FRANCHISING & PARTNERSHIP SETTEMBRE - OTTOBRE

FOR THE GROWTH OF YOUR BUSINESS

L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE CAMBIA IL RETAIL L’AI ENTRA NELLE RETI, TRASFORMA I MODELLI DI BUSINESS E APRE UNA NUOVA ERA PER FRANCHISING, DISTRIBUZIONE E CUSTOMER EXPERIENCE.

Made in Italy:

L’EFFICIENZA È DIGITALE, L’INTUIZIONE RESTA UMANA.

Franchising del futuro:

LA LUISS BUSINESS SCHOOL LANCIA LE NUOVE COMPETENZE STRATEGICHE.

Lusso

TECNOLOGIA E SENSIBILITÀ PER CONQUISTARE L’ALTA GAMMA.

ESG

LA TRANSIZIONE ECOLOGICA DIVENTA UN FATTORE DI COMPETITIVITÀ.

Identità di marca

LA CULTURA DEL BRAND È L’UNICO VERO ELEMENTO DISTINTIVO. 10.00 CHF

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N .03

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ANNO V

EDITORIALE “The best way to predict the future is to create it.” PETER DRUCKER

Ci sono momenti nei quali un’innovazione migliora ciò che già facciamo e altri nei quali ci costringe a ripensare il modo stesso in cui lo facciamo. L’intelligenza artificiale appartiene, senza dubbio, alla seconda categoria. Per questo abbiamo deciso di dedicare quasi interamente questo numero di Franchising & Partnership all’AI applicata al retail, al franchising e, più in generale, alle organizzazioni. Non per inseguire l’ennesimo trend tecnologico, ma perché siamo convinti che ciò che sta accadendo sia destinato a modificare profondamente i modelli di business. Siamo partiti dai chatbot e dalla possibilità di rendere più semplice e immediato il dialogo con il cliente. In pochissimo tempo siamo passati alla generazione di contenuti, all’analisi dei dati, all’automazione dei processi. Oggi parliamo di agenti AI capaci di svolgere attività sempre più complesse, di sistemi che affiancano le persone nel lavoro quotidiano e persino di intelligenza artificiale utilizzata per progettare software, sviluppare nuovi prodotti e accelerare ricerca e innovazione. E probabilmente siamo soltanto all’inizio. Per chi oggi crea una nuova impresa, tutto questo rappresenta un vantaggio straordinario: può partire da una pagina bianca e progettare fin dall’origine un’organizzazione nella quale persone, dati, software e intelligenza artificiale lavorano insieme. La sfida è più complessa per le aziende consolidate. Hanno strutture, processi, reti commerciali, sistemi informativi e abitudini costruiti negli anni. Ma proprio per questo non possono limitarsi ad aggiungere qualche strumento di AI a ciò che già esiste. Devono avere il coraggio di chiedersi: se dovessimo costruire oggi questa azienda, la costruiremmo ancora nello stesso modo? Credo che questa sia la domanda da cui partire. In oltre trent’anni di lavoro ho avuto occasione di conoscere e seguire centinaia di format, reti e aziende. E c’è una convinzione che il tempo ha rafforzato: il segreto di un business raramente è soltanto cosa vendi. Molto più spesso è come lo vendi.

distribuzione, l’organizzazione e la capacità di creare valore. L’intelligenza artificiale rende oggi questo principio ancora più importante. Non cambierà soltanto il modo in cui comunichiamo con il cliente. Cambierà il modo in cui organizziamo le aziende, formiamo le persone, selezioniamo location, gestiamo una rete, analizziamo performance, costruiamo assortimenti, sviluppiamo prodotti e prendiamo decisioni. E cambierà anche il consumatore, le sue aspettative e il modo in cui cercherà, confronterà e acquisterà prodotti e servizi. Per il franchising questa trasformazione può rappresentare un’opportunità straordinaria. Una rete è, per sua natura, un sistema fatto di processi replicabili, conoscenza condivisa, dati, formazione e capacità di trasferire un modello. Esattamente i territori nei quali l’AI può produrre alcuni dei maggiori vantaggi competitivi. Ma occorre andare oltre la domanda: “Quale strumento di intelligenza artificiale possiamo utilizzare?” La domanda più interessante è: “Quale azienda possiamo diventare grazie all’intelligenza artificiale?” È con questo spirito che abbiamo costruito questo numero. Abbiamo scelto volutamente di togliere un po’ di spazio al racconto di ciò che le aziende del franchising sono oggi, per dedicarne di più a ciò che le aziende del franchising dovranno fare domani. Strumenti, esperienze, idee, organizzazione, nuovi modelli e anche nuove filosofie del lavoro. Perché ogni grande trasformazione porta con sé inevitabilmente incertezza. Ma porta anche una possibilità molto più interessante: rimettere in discussione ciò che davamo per acquisito e immaginare qualcosa di migliore. E questa volta non credo che qualcuno possa permettersi di restare semplicemente a guardare.

È il modello di business a fare la differenza. Un principio che vale persino quando il mercato sembra suggerire il contrario, quando si dividono i settori tra quelli che “vanno” e quelli che “non vanno”. Perché anche all’interno dello stesso settore vediamo aziende crescere e altre arretrare. Cambiano il modello, l’esperienza, la

Fabio Pasquali

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SOMMARIO F&P SETTEMBRE OTTOBRE 2026

18 SCENARIO / ECONOMIA

60 TECNOLOGIA & PROCESSI

26 RETAIL SUMMIT

66 RETAIL INNOVATION

30 RETAIL DESIGN

70 EXHIBITION DESIGN

34 SVILUPPO RETI

76 AREA PARTNER — APOGEO

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80 FORMAZIONE

L’IA è un partner digitale, ma l’intelligenza imprenditoriale resta umana

La resilienza del retail: piani di sviluppo confermati

Il retail contemporaneo cambia pelle

Da franchisee a MUMBO: la nuova frontiera del franchising

MODELLI DI BUSINESS Il franchising è un modello di business?

40 MARKETINGESTRATEGIE

Un modello sfaccettato al servizio di imprese e imprenditori

42 TECNOLOGIA E AI Il brand nell’era dell’AI

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NEW ENTRY Perché conviene uscire dall’Inventory Funnel

50 APPROFONDIMENTO

AI & Lusso: la tecnologia accelera, l’uomo ispira

52 AI ED ESG

Il nuovo paradigma della competitività sostenibile

56 MARKETING E STRATEGIE

La pubblicità specchio e guida della società

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Il grande bluff dell’autenticità

Dati e intelligenza artificiale: la leva strategica per far crescere il franchising

Quando lo spazio diventa racconto

L’evoluzione degli incentive: dalla gratificazione all’engagement strategico

La nuova frontiera del franchising è intelligente

82 CONTRATTI E GOVERNANCE

Image Clause: il dilemma del remodeling nel franchising

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News Italia News Estero News Comunicazione News News Entry Incipit Libri Business Card Appunti AI Schede Franchisor F&P in the World Agenda

La fiera dedicata all’export

Connettere le imprese italiane ai mercati internazionali Un mercato lontano, una lingua diversa, una normativa sconosciuta: sono ostacoli reali, finché non si trova chi li ha già superati. Go International® nasce per questo — per mettere in contatto chi vuole crescere oltre i propri confini con chi ha gli strumenti, l’esperienza e la rete per accompagnarlo in quel passaggio.

10–11 marzo 2027

Non un semplice evento fieristico, ma un punto d’incontro tra aziende, istituzioni e mercati, costruito attorno a un’idea semplice: l’internazionalizzazione non è un salto nel vuoto, è un percorso che si fa insieme.

Organizzato da: Le registrazioni apriranno presto. Iscriviti alla newsletter per non perdere il momento in cui i tuoi confini inizieranno ad allargarsi.

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News Italia

APERTO IL 30° LEGO® CERTIFIED STORE IN ITALIA Il gruppo LEGO e Percassi hanno inaugurato il nuovo LEGO Store, di 115 metri quadri, nel centro commerciale I Gigli di Campi Bisenzio (FI). Il 30° Certified Store in Italia, coincidente con il 10° anniversario della partnership tra le due realtà. L’apertura consolida una collaborazione iniziata nel 2016, che ha portato il brand LEGO nelle principali città italiane, con 18 milioni di ingressi annui. Rossana Mastrosimini (gruppo LEGO) sottolinea come questo traguardo rafforzi la missione di “ispirare i costruttori di domani”, mentre Vera Bortolato (Percassi Retail) evidenzia il ruolo strategico del centro commerciale I Gigli come destinazione retail ad alta attrattività.

ITALIA: L’IMPEGNO SOCIALE GUIDA LE SCELTE DI ACQUISTO Per il 52% degli italiani l’impegno di un’azienda sul territorio influenza in modo significativo le scelte di acquisto, mentre oltre il 60% migliorerebbe la propria opinione del brand in presenza di iniziative concrete e credibili a favore della comunità. Sono alcuni dei dati emersi dalla ricerca Ipsos Doxa presentata durante Brand on the Ground, l’evento promosso da OBE e Asseprim Confcommercio dedicato al rapporto tra imprese, territori e cittadini. La ricerca evidenzia un forte legame tra persone e contesti locali: l’88% degli intervistati dichiara di sentirsi legato al proprio territorio, ma il 70% chiede interventi di miglioramento. A fronte di questa domanda, solo il 30% considera oggi significativo il contributo delle aziende, delineando un evidente Territory Expectation Gap. Il coinvolgimento delle imprese è però ampiamente legittimato: il 97% del campione ritiene giusto che i brand intervengano nei territori, in modo coerente e in collaborazione con le istituzioni.

B&B HOTELS SUPERA I 2 MILIONI DI ISCRITTI Il programma fedeltà B&me di B&B HOTELS - rete alberghiera nel segmento mid-scale - continua a crescere. A questi tre anni dal lancio ha superato i 2 milioni di iscritti nel mondo, di cui 300mila in Italia, confermando la centralità della fidelizzazione nella strategia del Gruppo. Nel 2025 il 18% del Room Revenue è stato generato dai membri e il 37% degli ospiti iscritti ha scelto di tornare nel 2026. Da luglio debutta la nuova Tariffa Member, che offre fino al 10% di sconto sulle prenotazioni effettuate via sito o app, disponibile in tutti i Paesi in cui è attivo il programma e cumulabile con i codici promozionali.

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La diversità ci rende forti Ogni etnia, genere, orientamento, età ed esperienza è un valore. Valorizziamo tutte e tutti, e lasciamo che ogni talento possa esprimersi al meglio.

Opportunità senza barriere Accesso, strumenti, percorsi inclusivi. Nessuno resti indietro.

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Sicurezza e rispetto Zero molestie e zero discriminazioni.

Comunicare con inclusione Ogni parola conta. Equità, rispetto e libertà guidano le nostre parole.

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News Estero

Il franchising globale verso i 369 miliardi entro il 2035 Secondo Business Research Insights, il mercato globale dell’affiliazione commerciale raggiungerà 160,35 miliardi di dollari nel 2026 – circa 140mila miliardi di euro e crescerà fino a 369,84 miliardi entro il 2035, con un tasso annuo di crescita del 9,73%. A livello mondiale operano oltre 780mila punti vendita in franchising, con il food & beverage che rappresenta il 35% del totale. L’analisi predittiva e la business intelligence stanno diventando leve decisive per l’espansione internazionale delle reti.

Devyani International riduce le perdite grazie al franchising Devyani International, tra i principali operatori indiani in affiliazione commerciale per i marchi KFC e Pizza Hut di Yum Brands, ha registrato nel trimestre chiuso il 31 marzo 2026 una perdita più contenuta, sostenuta dalla crescita delle vendite comparabili. Il dato conferma la resilienza dei grandi network globali in franchising nei mercati emergenti.

Marriott rivede al ribasso le previsioni di ricavi 2025 La multinazionale statunitense Marriott International, che gestisce e concede in franchising migliaia di strutture alberghiere nel mondo, ha tagliato le previsioni di ricavi per il 2025. Secondo Teleborsa, il gruppo ha chiuso il primo trimestre 2025 con commissioni di gestione e franchising inferiori alle attese, segnalando un rallentamento del mercato hospitality USA e una pressione crescente sui margini delle reti in affiliazione.

Cambodia Franchise Show 2026: nuovo hub per l’espansione nel Sud-Est asiatico Il Cambodia Franchise Show 2026, previsto per ottobre, si prepara a diventare uno dei principali eventi del franchising nel Sud-Est asiatico. La Cambogia, grazie alla sua posizione strategica tra Thailandia, Vietnam e Laos, viene indicata come porta d’accesso per i marchi globali che vogliono espandersi nella regione. L’evento offrirà workshop, matchmaking con investitori locali e analisi del mercato, con forte attenzione ai settori retail, food & beverage, education e hospitality.

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International Business Expo è la fiera Internazionale Fiera Internazionale Certificata certificata dedicata ai servizi per le aziende. Gli espositori presenteranno i loro servizi B2B ad un pubblico qualificato di imprenditori, manager e Con il patrocinio di: Con il contributo di: decision maker aziendali e incontreranno visitatori Organizzato da: alla ricerca di soluzioni per la gestione, la crescita, l’innovazione e l’operatività aziendale. AI e Automazione

Marketing, Comunicazione e Branding

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News Comunicazione

CMTmotor: 14 spot TV durante la MotoGP per rafforzare il brand Il network in franchising del settore moto CMTmotor ha investito in una massiccia campagna televisiva. Si tratta di un blocco di 14 spot durante la MotoGP, con l’obiettivo di aumentare la visibilità del marchio e sostenere gli affiliati attraverso una comunicazione nazionale ad alto impatto.

Il ritorno alla relazione L’incontro, ospitato alla Casa del Pingone durante la Torino Future Week – tenutasi a fine maggio-, ha messo al centro una domanda cruciale per il franchising: chi guida davvero le persone nelle reti? Federfranchising ha scelto un format non convenzionale: niente relatori in cattedra, ma sei storie vere e tre sfide concrete per mostrare come la comunicazione interna, la fiducia e la gestione dei conflitti siano oggi leve decisive per la tenuta delle reti.

Pullman Hotels & Resorts: nuova piattaforma globale di brand Il gruppo dell’hotellerie Accor ha lanciato una nuova piattaforma di comunicazione globale per Pullman Hotels & Resorts, sviluppata con Publicis One. L’obiettivo è di rafforzare l’identità del brand e uniformare la comunicazione worldwide.

Google Italia debutta su Instagram Google Italia ha aperto il suo primo profilo Instagram, affidando il lancio ai creator The Jackal. La strategia punta a rafforzare la comunicazione con un pubblico più giovane e a rendere più “umana” la presenza del brand.

Conad lancia una nuova strategia di comunicazione Conad ha annunciato un piano triennale da 2,3 miliardi di euro, con una forte spinta sulla comunicazione e sul posizionamento dei nuovi format retail. La strategia include nuovi touchpoint e un rafforzamento della comunicazione del marchio.

L’Oréal misura i creator come media La multinazionale L’Oréal ha presentato un nuovo modello di misurazione dei creator, trattandoli come veri e propri media, con metriche validate insieme a Meta e Warc. Questa scelta segna un cambio di paradigma nella comunicazione: i creator diventano parte strutturale del media mix, con KPI comparabili a TV e digital advertising.

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IPSOS DOXA PER IL FRANCHISING Siamo tra le principali società di ricerche di mercato al mondo. Forniamo informazioni affidabili per una vera comprensione della Società, dei Mercati e delle Persone, con l’obiettivo di aiutare i nostri clienti a prendere decisioni migliori.

MARKET POTENTIAL & EXPANSION Potenzialità nuove aperture, analisi della competition

CUSTOMER EXPERIENCE EXCELLENCE NPS, Customer Satisfaction, Journey Mapping

FRANCHISE COMPLIANCE Mystery Shopping, Store Audit

PER APPROFONDIMENTI E CONTATTI

GROWTH & BRAND Brand image & positioning, new store concept test

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News

Il franchising italiano pesa 39 miliardi di euro Il franchising italiano chiude il 2025 con una crescita solida: fatturato a quota 39 miliardi di euro (+8%) e un tasso di occupazione in aumento del 12%, con oltre 327mila addetti. È quanto emerge dal Rapporto Assofranchising 2026 curato da Patrigest (Gruppo Gabetti) e presentato al Franchising Summit tenutosi recentemente. Nonostante la rete fisica si riduca leggermente (707 insegne e 62.449 punti vendita) ogni negozio diventa più strutturato, con 5,2 addetti medi contro i 4,5 del 2024. L’investimento medio per aprire un negozio resta stabile a 120.900 euro, con forti differenze tra format. Meno reti, ma più strutturate e più redditizie: il settore entra in una fase di consolidamento qualitativo, non di crescita quantitativa. La principale barriera all’ingresso non è economica: il 40% degli intervistati indica il disinteresse per la gestione in proprio come ostacolo principale, seguito dalla soddisfazione per la situazione attuale (22%). Sul fronte internazionale, il 41% dei brand italiani è già presente all’estero.

Il retail immobiliare corre: perché il 2026 è l’anno delle grandi superfici Il primo trimestre del 2026 segna una svolta per il mercato immobiliare italiano: gli investimenti raggiungono 2,99 miliardi di euro, con un +14% sull’anno precedente. Ma il vero protagonista è il retail, che accelera con forza: quasi 1 miliardo di euro investito, pari a un +76% anno su anno. A trainare il settore è il segmento Out-of-Town, ovvero le grandi superfici commerciali fuori dai centri urbani. Da solo rappresenta circa l’80% dei volumi, confermando l’interesse degli investitori per location accessibili, con bacini d’utenza solidi e spazi adatti a format moderni. Due operazioni Scalo Milano e il Waterfront Mall di Genova coprono il 45% dell’intero investimento retail del trimestre. Da notare anche il dato sugli asset alternativi (living, healthcare, leisure): +303% sul primo trimestre 2025, ora al 33% del totale investito. Per chi sviluppa reti in franchising, il messaggio è chiaro: più capitale nel comparto significa più spazi riqualificati e disponibili, soprattutto nei retail park e nelle grandi superfici. (Fonte: Wall Street Italia, dati Q1 2026).

Franchising: ampi margini di crescita per l’AI Solo un franchisor su cinque ha già integrato pienamente l’Intelligenza artificiale nei processi, ma la curva è in accelerazione: entro il 2028 l’adozione è destinata a raddoppiare, avvicinandosi al 50%. È quanto emerge da un’analisi di StartupItalia. Le prime applicazioni riguardano marketing e comunicazione, dove il 78% delle aziende ha già introdotto o sta per introdurre strumenti di AI generativa per newsletter, campagne social e customer service automatizzato. I colli di bottiglia più affrontati sono marketing locale e controllo delle performance, ambiti in cui l’IA permette una distribuzione scalabile e a costo marginale quasi nullo. Il principale ostacolo non è economico: è la mancanza di competenze interne, oggi vero fattore competitivo. Per i franchisor la logica è industriale: la tecnologia scala i contenuti e i processi ripetitivi, le persone presidiano qualità e relazioni. Il percorso più efficace non parte da un budget, ma dall’individuazione di un collo di bottiglia. E dal lancio di un pilota misurabile.

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È nato il consorzio per il marketing delle reti in franchising. Scopri i vantaggi

Il Primo Consorzio del Marketing Made in Italy italianconsultinggroup.it 11

News

I Love Poke: prosegue l’espansione I Love Poke - la prima catena italiana di fast-food hawaiani ha recentemente annunciato circa 15 aperture nel corso del 2026, tra Italia e mercati esteri. Inoltre, da poco ha inaugurato un flagship store premium nel centro di Milano. La rete conta già 150 punti vendita e accelera sul franchising come leva principale di business e di crescita.

Gruppo Teddy accelera l’espansione retail Il Gruppo Teddy, proprietario dei brand Terranova, Calliope e Rinascimento, prosegue la sua strategia di crescita, crescita con 75 nuove aperture nel corso del 2026. L’espansione riguarda sia il mercato italiano che quello internazionale, con un focus particolare su store di nuova generazione, format più flessibili e un rafforzamento delle location ad alto traffico. Le nuove aperture si concentrano soprattutto in centri commerciali e retail park, dove il gruppo sta registrando performance in crescita. Ma anche high street strategiche e mercati esteri in espansione, in particolare Europa orientale e Medio Oriente. L’operazione conferma la volontà del gruppo di consolidare la propria presenza nel fashion retail, puntando su modelli omnicanale, esperienza in-store evoluta e una rete distributiva più capillare.

Investimenti immobiliari in accelerazione Il mercato immobiliare italiano chiude il primo semestre 2026 con 7 miliardi di euro di investimenti, in crescita del 28% sul 2025 e del 62% rispetto alla media decennale. È quanto emerge dall’analisi del Team Research di Dils. A trainare il settore è il retail, che con 2,3 miliardi di euro si conferma l’asset class più dinamica e registra nel secondo trimestre la migliore performance di sempre (1,6 miliardi di euro). Il comparto beneficia di operazioni straordinarie su trophy asset, tra cui la share deal dell’immobile di Via Montenapoleone 8 e la cessione di un portafoglio paneuropeo di outlet, che include Serravalle Designer Outlet e Castel Romano Designer Outlet.

BeFed vuole diventare grande BeFed - catena italiana di brew pub (locali che producono birra artigianale e servono cibo) - prosegue il suo percorso di crescita nel 2026 con 9 nuove aperture, confermandosi – secondo Confimprese – tra i brand più dinamici della ristorazione italiana. Le nuove inaugurazioni saranno quasi tutte in franchising e si concentreranno soprattutto in centri commerciali e food court. La rete conta oggi circa 50 punti vendita tra diretti e affiliati, e ha annunciato un piano di sviluppo che include anche locali su strada nelle principali città. Il format resta fedele ai suoi elementi distintivi: galletto alla brace, birra artigianale e un’atmosfera informale che punta a rafforzare la customer experience. Sul fronte dello sviluppo, BeFed continua a cercare franchisee e master franchisee, proponendo due modelli: Original Pub e Easy Pub, pensati rispettivamente per high street e centri commerciali. BeFed supera oggi i 35 pub tra Italia ed estero.

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News

Hyatt: la leva dell’affiliazione commerciale per crescere Hyatt – brand di hotellerie di lusso - punta a 9 hotel e oltre 980 camere in Italia entro il 2027-28, partendo da tre aperture già in agenda: Hyatt Regency Roma Central (238 camere, Q3 2026, vicino Termini) e Thompson Roma (69 camere, Q4 2026), che segna il debutto italiano del brand lifestyle. Entrambe gestite dal gruppo italiano AG Group, che nel 2021 firmò il primo accordo di franchising alberghiero con Hyatt nel Paese. È quanto riportato dal Sole 24 Ore. Il dato interessante non è tanto il numero di camere, ma la leva scelta. Hyatt non costruisce ex novo e non affitta immobili: converte hotel già esistenti, affiliandoli ai propri brand, con formule di franchising e management. Il target dichiarato è oltre il 75% degli hotel indipendenti in transizione generazionale. L'affiliato non è un aspirante imprenditore, ma un proprietario già operativo che cerca un marchio internazionale, standard e canali di distribuzione. Il franchisor porta brand e sistema mentre il partner l'immobile e la conoscenza del territorio.

Trussardi accelera sull’espansione Il fashion brand Trussardi prepara una nuova fase di crescita con 10 aperture entro il 2026, equamente distribuite tra Italia ed estero. Il dato più rilevante per chi sviluppa reti commerciali è la struttura del piano: 7 dei 10 nuovi punti vendita nasceranno in franchising, confermando l’affiliazione come strumento chiave per scalare rapidamente, soprattutto fuori dai confini nazionali. In Italia il percorso è già avviato, con i primi monomarca inaugurati di Como e di Verona. All’estero, invece, il brand punta su mercati dove il posizionamento premium incontra una domanda in crescita: Turchia, Est Europa, Russia e Asia Centrale, con aperture previste in Uzbekistan, Montenegro e Armenia.

ZESpro: la proposta di Confesercenti per salvare il commercio di prossimità Il commercio di vicinato torna al centro del dibattito pubblico con la proposta di legge di iniziativa popolare depositata da Confesercenti in Cassazione. L’obiettivo è ambizioso: creare le ZESpro, ovvero Zone Economiche Speciali di Prossimità, aree urbane e peri-urbane dove attivare programmi dedicati alla rigenerazione dei negozi di quartiere. Le ZESpro prevedono agevolazioni fiscali, strumenti di sostegno finanziario e semplificazioni amministrative per le imprese che operano nel commercio locale, nel rispetto delle norme europee sugli aiuti di Stato. La logica è chiara: riconoscere i negozi di vicinato come una vera infrastruttura sociale e contrastare la desertificazione commerciale, che sta svuotando centri storici e quartieri. La proposta include anche un piano nazionale contro la desertificazione, un fondo dedicato e un osservatorio presso il Ministero delle Imprese e del Made in Italy.

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News Entry

Lush debutto in franchising nel Belpaese Il brand britannico Lush, noto per i cosmetici freschi e fatti a mano, ha da poco inaugurato il suo primo punto vendita in franchising in Italia, in provincia di Verona. L’apertura segna l’inizio di una nuova strategia di espansione nel mercato italiano, dove il marchio finora aveva operato solo con negozi a gestione diretta.

La Piadineria diventa “Express” La Piadineria, brand food dedicato alla tipica piadina romagnola, ha annunciato nel 2026 il lancio del nuovo format “La Piadineria Express”, pensato per accelerare l’espansione in franchising nelle aree ad alto traffico come stazioni, aeroporti, centri commerciali e poli universitari. Il nuovo modello riduce gli spazi operativi, semplifica la linea di produzione e permette un time-to-market più rapido per gli affiliati, con investimenti iniziali più contenuti rispetto ai punti vendita tradizionali.

KFC accelera l’espansione nel Sud Italia La catena KFC – fast food a stelle e strisce specializzato in pollo fritto - ha annunciato un piano di sviluppo nel Mezzogiorno attraverso il partner Spoon Brands, con nuove aperture previste nei prossimi mesi e un conseguente incremento dell’occupazione. L’iniziativa rientra nella strategia di espansione del brand in Italia, dove il franchising rappresenta il principale modello di crescita.

Brico OK punta su 7 nuove aperture nel 2026 La catena italiana Brico OK, specializzata in bricolage e fai da te, ha annunciato un piano di espansione della rete con sette nuove aperture previste nel 2026, di cui cinque punti vendita diretti e due in franchising. L’obiettivo è rafforzare la presenza sul territorio nazionale, puntando soprattutto sulle aree dove il marchio è ancora poco presente. L’espansione conferma il ruolo del franchising come leva strategica per la crescita del brand.

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Scenario / Economia

L’IA È UN PARTNER DIGITALE, MA L’INTELLIGENZA IMPRENDITORIALE RESTA UMANA Ne è profondamente convinto Romano Benini, esperto Pnrr per la Presidenza del Consiglio e del Ministero del Lavoro e Componente dell’Osservatorio IA del Ministero del Lavoro e del Comitato Scientifico di Inapp Fabio Pasquali “L’introduzione e la diffusione dell’intelligenza artificiale costituiscono non soltanto un salto evolutivo della tecnologia, un potenziamento dei sistemi digitali, quanto piuttosto un nuovo ambiente di apprendimento, che determina potenzialità inedite che incidono sia sull’organizzazione dei sistemi sociali ed economici che sulle trasformazioni che riguardano l’accesso alla conoscenza. Per comprenderne sia i rischi che le opportunità bisogna cogliere fino in fondo la portata di questo cambiamento, per poterlo gestire e governare, ma anche per 18

riconoscere il suo impatto. Oggi, l’IA è al tempo stesso pienamente attiva in alcune funzioni, basti pensare all’uso militare che se ne fa, mentre per altri fini, per esempio quelli che riguardano il miglioramento delle condizioni di vita e di lavoro, molte delle potenzialità sono ancora poco esplorate e diffuse. E non è un caso. Tutti i salti tecnologici sono stati innanzitutto promossi per finalità di uso militare e solo dopo si sono trasferite sui sistemi produttivi e sui bisogni sociali. In questo caso, tuttavia, la funzione degli strumenti dell’IA è talmente pervasiva da rendere

necessario un cambiamento di mentalità di natura diversa, nel senso che non sarà più possibile continuare a vivere, lavorare, produrre allo stesso modo e che per questo la conoscenza dell’IA, ossia di una realtà che resta virtuale, diventa paradossalmente un modo per poter affrontare e organizzare il mondo reale, nelle sue diverse espressioni”. Nei suoi studi ha posto al centro il concetto di un’Intelligenza artificiale “umanocentrica”. Come si traduce questo principio nella gestione quotidiana di una Pmi?

Scenario / Economia privacy.

E come si possono coniugare innovazione, produttività e centralità della persona senza che questi elementi entrino in conflitto? “La dimensione “umanocentrica” o antropocentrica dell’Intelligenza artificiale costituisce per quanto riguarda il rapporto tra uomo, tecnologia e lavoro un risultato italiano che pochi conoscono. Nel corso della Presidenza italiana del G7 è stato il Ministero del Lavoro italiano, con il ministro Marina Calderone, a stimolare non solo l’approvazione di un documento sulla centralità della tutela della condizione umana nell’uso dell’IA e delle sue applicazioni, ma a rendere questo principio un impegno condiviso e concreto delle nazioni del G7. Questa proposta ha portato all’adozione di un impegno comune e di un piano di intervento per la promozione dell’uso dell’Intelligenza artificiale e la sua diffusione in base a principi etici di riferimento. Questa attenzione alla regolamentazione dell’IA nel mondo del lavoro è stata fatta propria in questi anni

dalle decisioni e dai regolamenti della Commissione europea e dalle disposizioni di diversi organismi internazionali, dall’OCSE all’OIL, dall’Unesco al WEF. Il fatto di aver reso obbligatorio questo impegno non significa tuttavia che siano diffusi ovunque sistemi adatti a rendere esigibili ed effettive queste garanzie di tutela della persona di fronte ai rischi che derivano da questa tecnologia. Per rispondere alla domanda in breve i punti chiave penso debbano essere: • supervisione umana obbligatoria: le decisioni IA che influenzano la vita lavorativa devono essere validate da operatori umani. • non discriminazione e trasparenza: gli algoritmi devono essere progettati per garantire equità e accesso alle stesse opportunità. • protezione dei dati e della sicurezza: gli strumenti IA devono rispettare standard elevati di sicurezza informatica e tutela della

Queste non sono mere dichiarazioni di principio, ma ne derivano norme già presenti nell’ordinamento italiano. Il principale riferimento normativo italiano è costituito dalla Legge n. 132 del 23 settembre 2025. Questa legge introduce una serie di norme volte a regolamentare l’uso dell’IA in Italia, rafforzando sia la tutela dei cittadini sia la responsabilità nell’impiego di sistemi avanzati. Alla fine dello scorso anno il Ministero del Lavoro ha approvato e pubblicato un complesso e articolato documento di Linee Guida sull’utilizzo dell’intelligenza artificiale per il lavoro, istituendo anche un Osservatorio, che ha una funzione di vera e propria cabina di regia, con un ruolo non solo consultivo, ma anche operativo e di indirizzo strategico. Tra le indicazioni contenute nel testo abbiamo la condivisione di linee guida per la promozione e la gestione dell’IA nelle piccole e medie imprese, che vanno sostenute nell’introduzione di questa tecnologia anche per ridurre quel rischio di divario tecnologico, che le nostre piccole imprese hanno già subito prima con la rivoluzione informatica e poi con quella digitale. Io faccio parte proprio del Comitato che per l’Osservatorio si occupa dell’intelligenza artificiale nelle piccole imprese e uno dei punti prioritari è proprio quello di “alfabetizzare” i datori di lavoro alla valorizzazione nell’organizzazione aziendale dell’uso dell’IA, ma con attenzione al fatto che l’innovazione diventi un linguaggio e una modalità condivisa in azienda e non limitata ad alcune figure professionali”. Oggi molte imprese stanno adottando strumenti di AI con grande rapidità, ma spesso senza una visione strategica. Quali avsono gli errori più frequenti che sta osservando? E quale dovrebbe essere, a suo avviso, il ruolo dei governi e delle politiche pubbliche per accompagnare questa trasformazione, evitando che il cambiamento aumenti i divari economici e sociali?

L’Intelligenza artificiale non deve diventare il filtro attraverso cui selezioniamo, valutiamo, “Gli errori nascono soprattutto dalpromuoviamo o escludiamo le persone. la confusione di cui ho detto 19

Scenario / Economia all’inizio, ossia dal fatto che l’IA costituisca solo l’ampliamento di un sistema di servizi digitali destinato a efficientare l’organizzazione dell’attività. Può essere anche questo, ma in realtà i sistemi di IA sono soprattutto fornitori di soluzioni e modelli che agiscono in ragione di domande e esigenze che all’impresa devono essere chiare. Se l’esigenza manifestata non è chiara o è vaga, la risposta dell’IA può essere anche fuorviante, non solo approssimativa. Come segnalato dalla recente enciclica di Papa Leone e come ribadito dalle stesse Linee guida del Ministero del Lavoro l’errore di fondo che dobbiamo evitare è che l’Intelligenza artificiale diventi il filtro attraverso cui selezioniamo, valutiamo, promuoviamo o escludiamo le persone. Insomma, non può sostituire e nemmeno “efficientare” ciò che appartiene alla sfera delle relazioni umane. Il ruolo dei governi nell’accompagnare la gestione di questa grande trasformazione, evitando o riducendo i rischi evidenti di divari economici e sociali, tra le persone ma anche tra i territori è fondamentale, ma ha come ovvio presupposto il fatto di riconoscere l’importanza di queste politiche e misure pubbliche, aspetto

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È fondamentale costruire un sistema di IA che non sostituisca la funzione decisionale dell’imprenditore, ma ne potenzi le informazioni necessarie per decidere e diventi uno strumento di affiancamento allo sviluppo dell’azienda stessa. che non appare oggi condiviso allo stesso modo tra tutte le nazioni. Il rischio che queste misure devono scongiurare è quello che, in assenza di interventi, si scavi un solco profondo tra chi possiede il capitale formativo per cavalcare il cambiamento dell’IA e chi ne è privo, così come tra territori dotati di ecosistemi innovativi della conoscenza e aree che rischiano di restare indietro”. Se oggi incontrasse un imprenditore che desidera introdurre l’Intelligenza artificiale nella propria azienda, quali sarebbero le tre priorità che suggerirebbe di affrontare prima ancora di scegliere la tecnologia? “La prima considerazione è che conoscere l’IA significa considerarla come un abito su misura. Non c’è una IA utile per ogni situazione e ogni azienda, ma l’IA è necessariamente un sistema di servizi e informazioni che si

deve “costruire” sull’azienda, sulle sue esigenze, sulla sua evoluzione. Un bravo imprenditore deve per prima cosa sapere cosa vuole, capire dove deve andare e sulla base di queste valutazioni confrontarsi con il management, verificare i dati, le conferme e le informazioni necessarie per decidere. Successivamente, deve costruire un sistema di IA che non sostituisca la funzione decisionale dell’imprenditore, ma ne potenzi le informazioni necessarie per decidere e diventi uno strumento di affiancamento allo sviluppo dell’azienda, dall’organizzazione del lavoro all’implementazione della tecnologia e del marketing. In questo senso, l’IA è una sorta di partner digitale più che una mera tecnologia di supporto. Tuttavia, non possiamo pensare che questa tecnologia possa andare oltre una funzione meramente strumentale, in quanto molte delle intuizioni che fanno un imprenditore di

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Scenario / Economia successo, in primis il “fiuto” per gli affari, non saranno mai duplicate da sistemi digitali e di IA, ancorchè evoluti. L’intelligenza imprenditoriale è e resta istintiva e quindi profondamente umana e individuale ed è basata su una lettura dinamica delle informazioni complesse. Questa “sartorialità” del sistema di IA di cui l’azienda si deve dotare permette poi di costruire un sistema aziendale dinamico e condiviso e qui si colloca la seconda priorità: formare le competenze delle risorse umane e far evolvere la cultura aziendale, usando il modello di IA così definito non solo come un sistema organizzativo, ma anche come una vera e propria palestra in cui l’efficienza produttiva si collega al welfare aziendale e in cui tutti si mettono alla prova. Il terzo consiglio è che questa prospettiva non escluda nessuno in azienda, ma sia inclusiva e che il modello di IA che si costruisce sia in grado a sua volta di fare aggre-

modello piuttosto evidente perchè trasforma la rete da un sistema di pura replicazione a un ecosistema di apprendimento continuo. Nel sistema del franchising l’IA agisce come un ‘tessuto connettivo’, che apre l'accesso ai dati, fornendo alle singole piccole e medie imprese gli affiliati la stessa potenza analitica della casa madre. L’IA ridefinisce e rafforza le dinamiche all'interno della rete del franchising. Non si tratta di una mera rincorsa all’efficienza in quanto, automatizzando i processi ripetitivi e fornendo intelligenza decisionale, la tecnologia IA agisce come leva per liberare tempo. Questo permette all'affiliato di ricentrare il proprio lavoro sulla qualità della relazione umana e sul servizio al cliente, coniugando così la forza della standardizzazione con il valore insostituibile del fattore umano”. C’è chi ritiene che l’AI finirà per favorire soprattutto i grandi gruppi

che si combinano a una maggiore efficienza produttiva. L’IA è per le piccole imprese un contesto importante perché aiuta a intervenire sui limiti di produttività ed efficienza, determinati dalle minori dimensioni ed economie di scala. L’IA può agire come tecnologia di scala senza richiedere l’accumulo dimensionale: capacità di analisi di mercato, di internazionalizzazione, di posizionamento e di tracciabilità finora riservate alle grandi strutture diventano accessibili anche alla microimpresa. La tracciabilità digitale della filiera, in particolare, può trasformarsi nello strumento che certifica la densità di valore di un prodotto e ne difende l’origine, restituendo al consumatore globale la prova di ciò che paga”. La trasformazione in atto richiederà competenze completamente nuove. Quali conoscenze dovrebbero sviluppare imprenditori, manager e collaboratori nei prossimi anni? Ritiene inoltre che il sistema della formazione – dalle università agli ITS, fino alla formazione continua – debba essere ripensato per preparare le nuove generazioni e accompagnare chi è già nel mondo del lavoro?

È fondamentale costruire un sistema di IA che non sostituisca la funzione decisionale dell’imprenditore, ma ne potenzi le informazioni necessarie per decidere e diventi uno strumento di affiancamento allo sviluppo dell’azienda stessa. “Questa trasformazione richiederà gazione e connessione con il sistema degli stakeholder che ruotano intorno all’azienda, dai clienti ai fornitori, fino ai professionisti di riferimento”. Il franchising è un modello basato sulla diffusione del knowhow, sulla standardizzazione dei processi e sulla crescita condivisa. Oltre ai percorsi di formazione, in che modo l’Intelligenza artificiale può rafforzare la relazione tra franchisor, affiliati e cliente finale, generando maggiore efficienza, qualità del servizio e valore per l’intera rete? “L’integrazione dell’Intelligenza artificiale nel modello del franchising rappresenta un salto evolutivo del

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internazionali e chi, invece, vede una straordinaria occasione per le Pmi innovative. Così come Internet ha creato una nuova generazione di imprenditori e di grandi aziende all’inizio degli anni Duemila, pensa che questa tecnologia, insieme allo sviluppo della robotica e degli umanoidi, possa dare vita a nuovi leader industriali e a nuovi mercati oggi ancora difficili da immaginare? “L’IA costituisce senza dubbio uno dei principali investimenti delle aziende più grandi, ma può diventare un partner fondamentale per permettere alle piccole imprese di crescere e per dare all’artigianato e alle start up strumenti di valorizzazione della creatività,

soprattutto di ripristinare modelli formativi e anche educativi che negli ultimi decenni abbiamo in parte abbandonato per assecondare uno specialismo tecnico, che oggi l’accesso all’IA rende in parte obsoleto e comunque riproducibile. Serve già ora costruire un sistema di apprendimento in grado di intervenire su questi aspetti: apprendere l’uso dei sistemi digitali e di IA e la loro logica di funzionamento in età scolare, accompagnare ogni percorso di apprendimento permanente in modo da valorizzare la capacità di ragionamento, la multidisciplinarietà, il senso critico e le competenze trasversali. E ancora, recuperare insieme alle competenze progettuali e relazionali anche la funzione del saper fare e

Scenario / Economia il significato delle attività manuali non replicabili. Sappiamo bene che gli unici campi in cui l’IA non determina effetti sostitutivi sono quelli relazionali, creativi e manuali. Rispetto agli altri campi del sapere, l’effetto sostituzione dell’IA è direttamente collegato alla funzione che si svolge e le funzioni solo esecutive che non sono manuali sono oggi già a rischio di sostituzione”. Università, associazioni di categoria, corpi intermedi e istituzioni saranno chiamati a svolgere un ruolo decisivo. Come immagina una collaborazione efficace tra questi soggetti per sostenere la competitività del sistema produttivo italiano e rendere l’innovazione realmente accessibile anche alle piccole imprese? “La costruzione di un sistema di riferimento in grado di costruire le condizioni migliori per promuovere l’IA nella sua dimensione umanocentrica non è un qualcosa che si può calare dall’alto, ma necessariamente richiede la collaborazione tra Università, istituzioni, associazioni di categoria. Abbiamo bisogno di costruire in primo luogo le condizioni per una maggiore “sovranità digitale”, ossia finalizzare gli investimenti nazionali ed europei per costruire strumenti di IA a capitale europeo e italiano, anche attraverso una quota pubblica di capitale di investimento. Il ritardo dell’Europa nell’autonomia tecnologica e nell’IA va colmato. Questa maggiore autonomia è la precondizione per favorire l’accesso all’innovazione del sistema produttivo italiano e, in particolare, delle piccole imprese, altrimenti i costi diventano troppo

elevati. Si stanno creando oligopoli statunitensi e cinesi dell’IA e l’Europa non può essere terreno di conquista nell’innovazione altrui”. Guardando ai prossimi dieci anni, quale scenario immagina per il mercato del lavoro? L’Intelligenza artificiale sostituirà prevalentemente alcune professioni oppure assisteremo soprattutto a una profonda evoluzione dei ruoli, con la nascita di nuove competenze e nuove opportunità occupazionali? Quali figure professionali ritiene saranno più richieste? “Lo scenario del mercato del lavo-

È fondamentale costruire un sistema di IA che non sostituisca la funzione decisionale dell’imprenditore, ma ne potenzi le informazioni necessarie per decidere e diventi uno strumento di affiancamento allo sviluppo dell’azienda stessa.

ro dipenderà molto dalla capacità di intervenire sui sistemi formativi in modo adeguato e di realizzare programmi europei all’altezza della sfida e in grado di coinvolgere le organizzazioni delle imprese e dei lavoratori. I report che analizzano l’impatto dell’IA vanno tuttavia analizzati con cautela senza lasciarci andare a catastrofismi. Come in tutti i passaggi di fase ci sono funzioni e compiti che vengono sostituiti e che si stanno sostituendo, ma la capacità di far prevalere ciò che nasce grazie all’IA rispetto a ciò che muore, dipende dal rapporto tra domanda delle imprese e sistema formativo e universitario. Attenzione però perché il processo sostitutivo determinato dall’IA non riguarda le figure, ma le funzioni professionali. Sappiamo bene che c’è un aumento della domanda di funzioni professionali nei diversi settori in grado di progettare, creare, decidere, coordinare, innovare, mettere in relazione, interpreta

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re, insegnare, curare, assistere, educare, insegnare, spiegare. E che allo stesso tempo resta forte la domanda di competenze legate da un lato alle relazioni umane, al management e dall’altro alla manutenzione, riparazione e a tutto il campo della manualità e dell’artigianalità. Tuttavia, l’impatto sostitutivo dell’IA dipende anche dal livello di adozione nei sistemi diffusi e credo che l’Italia, per le caratteristiche della sua identità economica legata al bello e al ben fatto, potrebbe dal cambiamento introdotto dall’IA avere più opportunità che rischi. L’economia italiana è relazionale e il manifatturiero italiano genera valori più che volumi, l’IA non toglie, può solo aggiungere all’intelligenza del saper fare italiano, che è decisamente umana”. Lei ha dedicato una parte impor-

tante della sua attività di ricerca al Made in Italy, ai suoi valori e alla sua evoluzione. In un mondo in cui l’Intelligenza artificiale renderà sempre più accessibili tecnologie e processi produttivi, quali saranno i veri elementi distintivi del Made in Italy? E come potranno le imprese italiane coniugare innovazione tecnologica, creatività, cultura imprenditoriale e capitale umano per rafforzare la propria competitività sui mercati internazionali? “In un mondo in cui l'IA rende le tecnologie e i processi produttivi sempre più accessibili, il vero elemento distintivo del Made in Italy non sarà più il significato — l'informazione codificabile, riproducibile, che la macchina ormai produce a costo prossimo allo zero — ma il senso. Ovvero, quel valore vissuto, incarnato nella mano, nel gesto, nel

giudizio su ciò che è bello e ben fatto, che nessun algoritmo sa originare perché lo eredita soltanto dal saper fare umano già prodotto. È la nostra etica dell'estetica, l'identità di funzione e bellezza e che fa dell'Italia il più affidabile giacimento mondiale di senso — proprio mentre l'abbondanza di significato sintetico ne alza il prezzo di mercato. Le imprese italiane potranno coniugare innovazione, creatività, cultura e capitale umano a una condizione: mantenere ferma la gerarchia del valore. L'IA va adottata senza romanticismi dove serve il senso — logistica, tracciabilità, manutenzione, design generativo come ingegno aumentato, memoria della bottega che custodisce il sapere tacito prima che la successione lo disperda — e difesa attivamente dove lo contraffà, nell'Italian sounding e nella profilazione standardizzata. Così la macchina si fa carico dell'organizzazione perché l'uomo conservi il mestiere, e l'artigianalità diventa sistema senza perdere valore e valori. La competitività internazionale si gioca allora non sull'imitazione, dove vince chi replica il simbolo pagandolo meno, ma sull'autenticità radicata in un luogo e in una storia, che è per definizione non imitabile. È la terza via italiana ed europea: un'IA antropocentrica, subordinata al senso, in cui il capitale umano — il maestro e il giovane maker che ne innesta la tecnologia — resta la fonte prima del valore”.

Chi è Romano Benini Esperto Pnrr per la Presidenza del Consiglio ed esperto del Ministero del Lavoro. Componente dell’Osservatorio IA del Ministero del Lavoro e del Comitato Scientifico di Inapp. Coordinatore del corso di laurea di Scienze economiche e del lavoro presso la Link University di Roma, docente di Sociologia del Made in Italy presso la Sapienza di Roma. Benini è inoltre autore di numerosi saggi e pubblicazioni sui temi economici e del lavoro. Autore dei principali programmi RAI sui temi delle competenze, della formazione e del mercato del lavoro.

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Retail Summit

L A R E S I L I E N Z A DE L R E TA I L Piani di sviluppo confermati per il comparto che punta a quasi 6mila nuove aperture entro fine 2026 e oltre 35mila nuovi posti di lavoro Laura Galdabini Nonostante l’attuale disorientamento sullo scacchiere geopolitico internazionale, secondo gli ultimi dati Confimprese, il retail si mostra resiliente e conferma i piani di sviluppo annunciati a inizio anno con quasi 6mila aperture. I nuovi posti di lavoro saranno oltre 35mila entro la fine del 2026. L’85% dei retailer annuncia piani di sviluppo anche oltre confine. Quanto ai fatturati previsti per la chiusura del 2026, le aspettative restano sostanzialmente stabili e segnalano una crescita del +0,5% per la fine dell’anno. È quanto è emerso durante l’annuale Retail Summit, evento di Confimprese, JAKALA e TIG – The Innovation Group sul futuro del retail, tenutosi a Baveno, sul Lago Maggiore. La lettura dei dati del centro studi Confimprese sull’anno in corso fotografa un mercato sostanzialmente stabile, che conferma le stime dei piani di

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sviluppo annunciate a inizio 2026. “In un contesto di incertezza – afferma Marco Di Dio Roccazzella, managing director & global retail & consumer leader JAKALA -, i dati e le nuove applicazioni di Intelligenza artificiale abilitate dalla tecnologia non si limitano a descrivere il mercato: orientano

le decisioni, consentendo una distinzione tra oscillazioni congiunturali e trend strutturali”. Secondo Emilio Mango, general manager The Innovation Group, “Il Retail Summit, giunto alla decima edizione, nasce per accompagnare le imprese in una trasformazione sempre più rapida e complessa, mettendo a confronto

Retail Summit

stima con 2.892 nuovi negozi.

Il retail conferma i piani di sviluppo annunciati a “Il fatto che i piani di sviluppo siaconfermati – chiosano gli operinizio anno con quasi 6mila aperture. Oltre 35mila no atori intervenuti al convegno - è di per sé un buon risultato. Certo, le nuovi posti di lavoro entro la fine del 2026. visioni, tecnologie e best practice. Mai come ora questo confronto è essenziale per crescere nel retail”. Dall’analisi semestrale condotta sulla base associativa ripartita in modo omogeneo tra ristorazione, abbigliamento-accessori e altro come casa-arredo, elettronica, telefonia e cura della persona, emerge che i retailer, nonostante le incertezze sullo scacchiere internazionale, gravato da conflitti e guerre commerciali, non hanno cambiato le strategie di sviluppo delle reti distributive nei tre macrosettori. La maggioranza continua a investire per rafforzare la presenza sul mercato. Le aziende pianificano le aperture con uno sguardo che va dai 3 ai 5 anni. Questo spiega la differenza tra l’andamento altalenante dei

consumi e le previsioni delle aperture sia in Italia sia all’estero. Può accadere che oggi i consumi siano deboli, ma che le imprese ritengano che il mercato italiano rimanga interessante nel medio periodo. INVESTIMENTI PIÙ SELETTIVI Nei settori merceologici, la ristorazione conferma i piani di sviluppo con 1.718 aperture, l’abbigliamento-accessori ne prevede 1.353. Il segmento altro retail, che, dopo la lunga flessione del 2025 dovuta al rimbalzo delle vendite negli anni del postCovid, sta ritrovando vigore e

aperture non crescono più ai ritmi degli anni pre-Covid. Ma concludere il 2026 con una riconferma delle stime tracciata a inizio anno in un momento storico in cui lo scenario geopolitico ed economico è stato messo in discussione, è un atto di fiducia nel futuro e nella stessa tenuta del retail”. Anche la debolezza dei consumi con cui si è aperto il I quadrimestre 2026 a - 0,5% lascia spazio a margini di miglioramento, con un mese di maggio a +3,7% che riporta il consuntivo annuo in territorio positivo. Sempre nel mese di maggio, il

La ristorazione conferma 1.718 aperture, l’abbigliamento-accessori ne prevede 1.353 27

Retail Summit

Performance positive per i centri commerciali, che registrano a maggio un +5,2%, i negozi di prossimità chiudono a +3,9%, mentre le high street sono a +0,8%

settore merceologico abbigliamento-accessori registra la migliore performance con un +6,2%. Segue la ristorazione a +4,5%. Altro retail segna una flessione dello 0,4%. Quanto ai canali di vendita – secondo i dati dell’Osservatorio permanente sui consumi Confimprese-JAKALA -, i centri commerciali registrano a maggio un +5,2%, i negozi di prossimità chiudono a +3,9%, mentre le high street, dopo un primo quadrimestre in negativo, sono a +0,8%. “Le aziende stanno investendo in modo mirato – chiarisce Mario Resca, presidente Confimprese –, privilegiando location ad alto potenziale, format più efficienti e una maggiore integrazione tra fisico e digitale. In una fase di incertezza, gli investimenti non si fermano, ma diventano più selettivi e orientati al medio-lungo periodo. I consumi, per loro natura, risentono delle dinamiche di breve termine.

La personalizzazione è oggi il vero terreno di competizione del retail moderno 28

Mentre le strategie delle imprese guardano a orizzonti più ampi, puntando su innovazione, prossimità e qualità dell’esperienza”. Sempre secondo Resca, le nuove aperture riflettono un retail che cambia pelle: negozi più vicini ai territori, più connessi ai canali digitali e sempre più centrati sui bisogni di un consumatore in trasformazione. “È in questa capacità di adattamento che il settore dimostra la propria resilienza. La sfida, oggi, è coniugare prudenza e visione: gestire l’incertezza del presente senza rinunciare a costruire le basi della crescita futura”. L’INTEGRAZIONE È LA CHIAVE DI VOLTA Quanto ai fatturati previsti per la chiusura del 2026, le aspettative restano sostanzialmente stabili e segnalano una crescita del +0,5% per la fine dell’anno. Le differenze tra i settori risultano contenute: da altro retail, che registra un +2,0%, all’abbigliamento-accessori, in flessione del 2% e alla ristorazione con un +0,3%. Buone notizie anche sul fronte dell’espansione internazionale, vissuta dai retailer come una leva

strutturale di crescita e diversificazione geografica. “L’elevata quota di aziende che conferma o incrementa le aperture pari all’85% precisa Resca - suggerisce che le opportunità di sviluppo nei mercati esteri continuano a superare i rischi percepiti legati all’instabilità geopolitica”. Secondo Marco Di Dio Roccazzella, “l’espansione internazionale e la conferma dei piani di apertura mostrano il volto di un settore che continua a crescere, ma con logiche profondamente diverse rispetto al passato. La vera leva competitiva non è più soltanto la capacità di aprire nuovi punti vendita, ma la precisione con cui le aziende riescono a integrare dati di mercato, comportamenti di consumo e performance dei singoli canali per prendere decisioni più rapide e sostenibili. È in questa trasformazione, che mette in gioco customer experience, Intelligenza artificiale e tecnologia, che si gioca oggi la capacità del retail di mantenere margini di crescita in uno scenario instabile”. Secondo Mango, in un mercato in cui i consumatori si aspettano esperienze sempre più rilevanti e su misura, la personalizzazione non è più un valore aggiunto ma il vero terreno di competizione del retail moderno. “Saper interpretare i dati per anticipare bisogni e costruire relazioni autentiche con il cliente è oggi la leva decisiva per generare fedeltà e crescita sostenibile”.

Contatti: Sarah Piruccio ufficio stampa JAKALA sarah.piruccio@JAKALA.com – cell.338/7122917 Francesca Di Raimondo ufficio stampa JAKALA francesca.diraimondo@JAKALA.com – cell. 342/6187369 Laura Galdabini ufficio stampa Confimprese

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Retail Design

I L R E TA I L C ON T E M P O R A N E O C A M B I A PE L L E

l’intelligenza artificiale democratizza il fare, ma il valore di un brand nasce dal sistema di significati che sa costruire Aldo Cingolani President and CEO of Bertone Design

Nel nuovo scenario del retail internazionale, dove esperienza, identità e innovazione definiscono la competitività dei brand, Bertone Design – tra i principali player attivi nella progettazione di spazi, vetrine, showroom e installazioni – scommette su una realtà che unisce visione creativa, ingegnerizzazione avanzata e una profonda cultura manifatturiera, eredità diretta della storica Bertone Cento. “Un’impresa guidata dall'intelligenza artigianale - afferma Aldo Cingolani, CEO del gruppo, come una bottega rinascimentale:

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custodiamo i valori del brand e il sapere del mestiere. Una filosofia - la nostra -, che si traduce in progetti retail capaci di fondere estetica, tecnologia e storytelling, dando vita a esperienze che amplificano il valore del brand. UN APPROCCIO ENDTO-END: DAL CONCEPT ALLA REALIZZAZIONE “La forza di Bertone Design – sottolinea Cingolani - risiede nella gestione integrata dell’intero processo progettuale. Si parte dal Concept Design, ovvero moodboard, schiz-

zi, render per definire l’identità visiva e si passa all’Engineering Design, cioè lo sviluppo esecutivo e costruttivo”. Successivamente Bertone Design si focalizza sulla fase di Prototipazione (test materiali, forme, illuminazione) e di Produzione, con officine interne e controllo qualità. “L’ultimo step riguarda il General Contracting, ovvero la gestione completa fino all’installazione. Un flusso strutturato che permette di affrontare progetti complessi, come quelli per i grandi brand del lusso, con precisione e coerenza”.

Retail Design Materia e luce assumono l’identità del brand: dal concept alla vetrina, un unico processo R E TA I L D I L U S S O — Q UA N D O L O S PA Z I O D I V E N TA I D E N T I TÀ

Prada Epicenter

Zilli

Los Angeles

Doha · Monaco · Mosca

Pareti come una spugna verde Prada: disegni, modelli, test di colori, materiali, illuminazione e stampi.

Materiali, finiture e volumi costruiscono un’immagine coerente, realizzata con cura sartoriale.

E S P E R I E N Z E I M M E R S I V E — I L R E TA I L C H E C O I N VO L G E I S E N S I

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Un labirinto di papaveri di seta stimola vista, olfatto e tatto: il percorso diventa viaggio multisensoriale.

Showroom minimalista: neon a soffitto richiamano il flusso dell’acqua, materiali naturali completano l’ambiente.

P O P- U P E I N S TA L L A Z I O N I — I L R E TA I L C O M E E V E N T O

The North Face × Gucci

IQOS

Pop-up

Salone del Mobile 2024

Prefabbricati e dettagli su misura, come i giunti luminosi dei geodi: il pop-up diventa architettura.

Padiglione gonfiabile e trasportabile: “struttura organica e trasparente, simbolo di metamorfosi”. 31

Retail Design V E T R I N E — L A S C E N O G R A F I A C H E R AC C O N TA I L B R A N D

2015

2016

Bottega Veneta

Zegna

Diwali Festival: la borsa si trasforma in lampada.

MTM: piccoli sarti scolpiti confezionano la giacca.

2024

2025

Etro

Gucci

Paisley Holidays: un lunapark di dettagli artigianali.

Endless Narratives: luci, specchi, libri, miniature.

Nel 2022, Bertone Design Group ha guidato la realizzazione di repliche fedeli delle componenti interne degli orologi Panerai, destinate a una serie di vetrine espositive. “Ogni dettaglio è stato curato con la massima precisione, con l’obiettivo di esaltare la complessità tecnica e l’eleganza dei segnatempo Panerai”, ha affermato Cingolani. In linea con i valori condivisi di eccellenza artigianale tra Panerai e Bertone, sono stati riprodotti elementi come la ripetizione minuti, il calendario e i meccanismi astronomici. “Questi pezzi sono stati pensati per il visual merchandising del brand e prodotti con una gestione attenta ed efficiente dell’intero processo”.

QUANDO SI PARLA DI CULTURA PROGETTUALE Dalla bottega di orologeria trasformata in boutique – ne sono esempi i progetti per Piretti, a Bologna -, ai temporary store nel deserto per Loro Piana, fino alle sculture architettoniche realizzate in tre

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settimane per Bottega Veneta a Shanghai, Bertone Design dimostra che il retail non è solo spazio: è cultura, tecnica, relazione, visione. “La nostra, – sottolinea Cingolani – è una realtà che custodisce l’eccellenza del Made in Italy e la porta nel mondo attraverso

progetti che uniscono artigianalità, tecnologia e storytelling. Oggi più che mai siamo convinti che il futuro del retail risieda nell’esperienzialità, nell’essere sostenibili e nel portare avanti uno stile narrativo coerente con la filosofia di ciascun brand”.

MEDIA & DIGITAL

TECHNOLOGY & INNOVATION

LEARNING

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Sviluppo Reti

DA F R A NC H I S E E A MU M BO: L A N UOVA F RON T I E R A DE L F R A NC H I S I NG Multi Unit, Multi Brand e Multi Sector: come stanno crescendo gli operatori capaci di gestire più punti vendita, più insegne e, in alcuni casi, più settori. Un fenomeno destinato a trasformare gli equilibri tra franchisee e franchisor Massimo Barbieri MUMBO. L’acronimo sta per Multi Unit Multi Business Operators. Si tratta di franchisee che hanno più negozi di più brand, talvolta anche di settori diversi tra loro. Ma che percorso segue chi diventa MUMBO? Si tratta di un percorso che normalmente richiede molti anni e non sono tutti i franchisee che hanno le capacità per farlo. Si incomincia con l‘essere single store franchisee, ovvero gli affiliati che hanno un solo punto vendita. Per alcuni può essere l’inizio di un cammino che porta a crescere, per altri, invece, è la dimensione ottimale, il cosiddetto “autoimpiego”, 34

modalità con la quale l’affiliato opera lavorando nel negozio. Ma i franchisor preferiscono affiliati piccoli o grandi? Non esiste il “franchisee universalmente ideale” e anche i piccoli possono essere utili nelle strategie di sviluppo delle reti. Spesso hanno una profonda conoscenza del business perché quotidianamente in prima linea, sono capaci di ottimizzare le loro limitate risorse economiche, con una grande attenzione al controllo dei costi, e talvolta permettono ai franchisor di svilupparsi in modo capillare presidiando il territorio in territori dove in MUMBO non arrivano.

Dal Multi Unit al Multi Brand: l’evoluzione dell’affiliato Tempi diversi e contesti diversi possono richiedere franchisee diversi. Forse non tutti sanno che McDonald’s, che oggi in Italia conta più di 800 ristoranti, nel corso dei 40 anni di presenza in Italia ha aperto con sei modalità diverse. Alcune, come la formula dei DL – Development Franchisee - avevano un senso strategico nei primi anni di sviluppo, oggi non si utilizza più. Flessibilità e velocità nel cambiare il modello organizzativo sono infatti due delle caratteristiche dei migliori sistemi di

Sviluppo Reti

franchising. Chi apre più negozi con lo stesso marchio diventa un Multi-Unit Franchisee. È il caso degli affiliati McDonald’s, che per contratto non possono avere altre attività in aggiunta. Si tratta di una tipologia di affiliati molto frequente e per una catena la loro presenza rappresenta un segnale positivo: se si passa da uno a più negozi dello stesso marchio significa che c’è soddisfazione reciproca. Alcuni franchisee crescono ulteriormente e, oltre ad avere più negozi dello stesso marchio, hanno anche altri negozi dello stesso settore: sono i Multi-Brand Franchisee. Questa tipologia di affiliati è molto frequente in comparti come la telefonia, l’abbigliamento, la ristorazione. La forza della diversificazione Figura ulteriormente complessa è

quella degli affiliati che gestiscono più negozi di settori diversi, i Multi Sector Franchisee. Questi MUMBO in Italia sono in crescita, il loro driver principale è la diversificazione del rischio. I MUMBO con più negozi hanno una struttura centrale che spesso è di notevoli dimensioni (ci sono MUMBO che hanno più punti vendita di molti franchisor!), con funzioni messe a fattor comune per i diversi brand come HR, finance, IT, marketing, real estate. Altre funzioni, come le operations, a seconda delle scelte del franchisee, possono vedere squadre interamente dedicate a un brand oppure, in alternativa, squadre che seguono più marchi. Questa seconda scelta spesso avviene allocando il lavoro su base territoriale.

pi noti qui in Italia sono quelli rappresentati dal Gruppo Percassi, che ha contratti di questo tipo con Nike e Lego, ad esempio. Per dare un esempio attuale di ADA firmato da un gruppo italiano all’estero: è la formula scelta da Alice Pizza per sviluppare a Hong Kong insieme a Bluebell Group. Nel meccanismo di master, invece, il franchisee locale ha acquisito i diritti per sviluppare il marchio sia con aperture dirette che come sub-franchising. In Italia uno dei casi più noti è quello di BKRI – Burger King Restaurants Italia. In ultimo, ci sono i grandi franchisee che diventano franchisor. L’importanza del MUMBO in Italia è destinata a crescere ulteriormente nei prossimi anni. E questo avrà conseguenze sia per gli affiliati più piccoli che per i franchisor. I primi, studiando le modalità operative dei più grandi, saranno in grado di trarne ispirazione; mentre i franchisor dovranno essere capaci di dialogare con soggetti via via più grandi e preparati e avere nelle loro squadre persone dotate di una marcata intelligenza emotiva e sempre più preparate nella gestione della relazione interpersonale.

Nuove formule di sviluppo Esistono tre modalità di sviluppo che sono una “evoluzione” di quanto visto finora: JV, accordi territoriali di esclusiva, master. La Joint Venture è una modalità di sviluppo in cui la casa madre individua un partner insieme al quale gestire lo sviluppo per determinate zone. Spesso la casa madre mette sul piatto la sua forza economica, il partner della JV la sua conoscenza del territorio e della gestione. ADA significa Area Development Agreement: è un tipo di contratto per cui la casa madre cede a un partner il diritto di sviluppare una determinata area mediante aperture tutte gestite dal partner locale stesso. Esem35

Modelli di Business

IL FRANCHISING E’ UN MODELLO DI BUSINESS?

Sul tema le opinioni in campo sono diverse e soggettive. spesso non tengono conto della dottrina economica e nemmeno della sostanza di tale definizione Mirco Comparini Possiamo definire il franchising come un “modello di business”? Si tratta di un tema vastissimo sul quale, solo per la definizione sono state scritte innumerevoli pagine di libri e tesi economiche e che, inserendo anche la tematica franchising, richiederebbe altrettante centinaia di pagine. Cerchiamo di fornire una esposizione che concili sintesi e utilità per una fondamentale comprensione. Sul tema sono maturate (e sono maturande), sostanzialmente, due tesi: - la prima che esprime contrarietà rispetto a tale (ab)uso del termine: “affermare che il franchising sia un modello di business è errato”; 36

- la seconda di segno completamente opposto e che non è raro trovare in moltissimi contesti, commenti, opinioni, ecc. e cioè: “il franchising è un modello di business”. In tale contesto, nonostante chi vi scrive sia sempre stato convinto della prima tesi, ho ritenuto opportuno effettuare approfondimenti tecnici per strutturare e documentare su cosa poggia tale prima tesi e quanto sia non perfettamente corretto esprimere, e continuare a esprimere, la seconda tesi, nonostante quanto risulti assolutamente ricorrente e diffuso l'uso della frase “il franchising è un modello di business”, uso ben presente e ricorrente anche fuori dai confini nazionali.

Il tema è tutt’altro che banale e non è neanche agevole esprimerlo in poche righe o in forma schematica con sintesi; farlo non trasferirebbe i necessari dettagli per una effettiva comprensione della tematica. Solo a meri fini introduttivi, la sintesi è possibile e opportuna per esprimere i contenuti essenziali della “tesi contraria” e “della tesi favorevole”, invitando a proseguire con i dovuti approfondimenti. L’elemento comune delle due tesi Possiamo affermare che entrambe le posizioni (non so se a loro insaputa) si basano, essenzialmente, su quella che sembrerebbe essere (condizionale d’obbligo) la defini-

Modelli di Business zione oggi più affermata: “Il modello di business descrive le logiche secondo le quali un'organizzazione crea, distribuisce e raccoglie il valore. In altre parole, è l'insieme delle soluzioni organizzative e strategiche attraverso le quali l'impresa acquisisce vantaggio competitivo”. (In “Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers”, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, ripreso da autori vari).

scita e di sviluppo, cioè, un sistema e uno strumento distributivo di quei beni/servizi per – e che consente di – replicare il modello di business oggetto di franchising a fini di espansione territoriale. La tesi considera e attribuisce quanto riportato nella definizione – di cui sopra – a quanto descritto al precedente punto (1) e il franchising diventa – “solo” – uno dei tanti strumenti aziendali per il raggiungimento (a) del valore e (b) del vantaggio competitivo. In sostanza, il franchising è strumentale al modello di business.

C’è chi dice di no…

… e chi sposa la tesi a favore

Tale tesi si snoda essenzialmente intorno al seguente ragionamento: (1) il modello di business corrisponde a “come” è (ed è stato) creato il “valore” dell’attività aziendale e “cosa” (prodotto/servizio) assume “valore” nell’offerta dell’azienda. Cioè, in sintesi: si tratta di ciò che è oggetto di attività settoriale (ristorazione, hotel, commercio, servizi, ecc.) e di ciò che è “posizionato” al centro di tale attività e, quindi, dell’offerta del franchising (tipologia prodotto/ servizio, cioè, panini, pizza, abbigliamento, intermediazione, ecc.); (2) il franchising è e costituisce uno strumento, un mezzo di cre-

Tale tesi si snoda essenzialmente intorno al seguente ragionamento: fermo restando che il modello di business principale rimane quello descritto al precedente punto (1) della tesi contraria, un’azienda che esercita una determinata attività e che opera – anche – in franchising attua due modalità diverse di fare impresa in quanto rispondono ognuna a logiche diverse pur avendo in comune alcuni elementi richiamati proprio dalla definizione sopra riportata. Quindi, mette a regime due modelli di business distinti. Infatti, dalla definizione sopra richiamata, la tesi favorevole prende in considerazione la pre-

senza (a) “di creazione, distribuzione e raccolta del valore” e (b) “dell’insieme delle soluzioni organizzative e strategiche per ottenere vantaggio competitivo”, ritenendoli elementi riconoscibili ed individuabili anche tra e nelle caratteristiche del franchising. Occorre dire che, sebbene alcuni autori evidenzino che il termine “business model” sia stato utilizzato per la prima volta in una pubblicazione accademica nel 1957 (Bellman, Clark e altri, 1957) e nel titolo di un paper nel 1960 (Jones, 1960), la diffusione di studi e di ricerche attinenti a questo tema è piuttosto recente (anni '90 avvento dell'e-commerce) e le definizioni che i tanti autori e studiosi hanno prodotto non (sempre) sono così omogenee e (non raramente) neanche coerenti. Per questo si parla di scuole diverse. Come riportato da altri autori, “possiamo considerare che cosa non è il business model: la strategia. Mentre il business model facilita l’analisi, la prova e la validazione delle scelte strategiche di un’impresa, non è di per sé una strategia” (Shafer, S.M., Smith, H.J. and Linder, J.C. (2005) “The Power of Business Models”, Business Horizons, pag.203). La prima considerazione da fare è che, come si

Un potenziale franchisor che esprime la volontà di adottare il franchising per ampliare la sua attività, deve essere consapevole che tale scelta consiste nel “fare un altro mestiere”, diverso da quello tipico che caratterizza la sua attività 37

Modelli di Business evince dalla citazione appena riportata, strategia e business model sono due concetti differenti, seppur talvolta possano essere utilizzati quasi come sinonimi e seppure siano strettamente interconnessi. Per comprendere la complessità della tematica, l’assenza di posizioni comuni tra i vari economisti e la necessità di non assumere posizioni radicali o blande sulla tematica, di seguito un estratto dall’opera appena citata e un prospetto riepilogativo alquanto esaustivo. Infatti, a pag.200 di tale opera, un apposito paragrafo riporta: «2. Desperately seeking definition: Identity crisis of the business model - To be sure, many authors have offered definitions of the term business model. Our own review of relevant literature uncovered 12 definitions in established publications during the years 1998—2002. None of these

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definitions, however, appears to have been accepted fully by the business community, and this may be due to emanation from so many different perspectives (i.e., e-business, strategy, technology, and information systems), with the viewpoint of each author driving term definition; by peering through different lenses, authors are seeing different things». Questo conferma anche quanto riportato nel libro “Franchising – Quello che professionisti e imprese devono veramente sapere” (Mirco Comparini, Maggioli Editore, 2023) ove sono richiamate le due teorie che influenzano il franchising: la “Teoria dell’agenzia” e la “Teoria della scarsità delle risorse” (non qui riportate integralmente, ma che, in sintesi, esprimono proprio tale concetto). Si ritiene, quindi, che la differenza di opinione su tale tematica sia, da un lato “ovvia”, nel sen-

so che già la definizione stessa di “modello di business” non riscontra una sua “solidità”, e, dall’altro “logica”, nel senso che l’assenza di tale “solidità” si incontra con (come noto) variabili definizioni di franchising prodotte anch’esse da vari studiosi e autori. Al riguardo, infatti, occorre ricordare che la normativa italiana L.129/2004 non prevede una definizione di franchising, ma descrive l’oggetto del contratto, dell’accordo tra le parti, mentre, ad esempio, il vecchio, lo storico e “mitico” Regolamento CEE/88 specificava che “per franchising si intende un insieme di diritti di proprietà industriale o intellettuale relativi a marchi, denominazioni commerciali, insegne, modelli di utilità, disegni, diritti di autore, know-how o brevetti da utilizzare per la rivendita di beni o per la prestazione di servizi ad utilizzatori finali”.

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Modelli di Business

IL FRANCHISING E’ UN MODELLO DI BUSINESS?

Riprendiamo il dibattito sul tema, approfondendo il ruolo dell’affiliazione commerciale tra strumento di sviluppo, modello organizzativo e sistema di creazione del valore Mirco Comparini Come riportato nella prima parte, sul tema sono maturate (e sono maturande), sostanzialmente, due tesi: - la prima, esprime contrarietà rispetto a tale (ab)uso del termine: “affermare che il franchising sia un modello di business è errato”; - la seconda, di segno completamente opposto, e che non è raro trovare in moltissimi contesti, commenti, opinioni, stabilisce che “il franchising è un modello di business”. Nella prima parte sono state illustrate le caratteristiche in comune e le differenze tra le due tesi e sono state poste a confronto con quanto la dottrina con autorevoli economisti ha, nel tempo, prodotto a chiarimento sulla tematica. UN MODELLO SFACETTATO AL SERVIZIO DI IMPRESE E IMPRENDITORI La trattazione di questo tema genera anche l’occasione di riportare alcuni passi presenti nel libro citato nella prima parte (“Franchising – Quello che professionisti e imprese devono veramente sapere”, Mirco Comparini, Maggioli Editore, 2023) nel quale, appunto, è descritto, definito e richiamato il franchising come uno “strumento per l’impresa”, anche in apposito paragrafo titolato “L’importanza e la delicatezza dello “strumento”. Di seguito una selezione di alcuni passi estratti dal libro: 40

- “Di certo non può e non deve essere considerato un fenomeno di moda, ma un volano che potenzialmente possa costituire un modello di sviluppo per un (nuovo o) diverso modo di fare impresa…”; - La sperimentazione è “… un vero e proprio test sul modello di impresa che si intende portare verso il franchising, verso la replica…”; - Non ritenendo fondata la tempistica minima per la sperimentazione divulgata nel settore (“minimo un anno”, un obbrobrio), riporto: “Quale mente sanamente pensante di un economista sanamente vivente” può arrivare a “dire a un terzo soggetto: “Attua e sfrutta il mio sistema di impresa, il mio modello di business di successo, il mio know-how frutto di prove ed esperienze, la mia sperimentata formula commerciale dotata di consolidato e sicuro vantaggio competitivo e, per farlo, ti insegnerò io come, ma intanto dammi i tuoi soldi dei diritti di entrata”; - “La metodologia alla base di alcune truffe o di vere e proprie bufale o reali sistemi di franchising completamente vuoti è semplice, spesso la solita e alquanto ricorrente: fingere o essere illusi di essere un’azienda esperta in un determinato settore e in grado di trasferire e replicare un modello di business di successo, vincente e di grandi prospettive”; - “Tutto questo determina una complessità generale che fa del fran-

chising un ottimo strumento di crescita e sviluppo aziendale da approcciare con la massima accortezza. Come precedentemente detto, infatti, il franchising può essere uno degli strumenti adottati dalle imprese per aumentare la loro crescita e la loro competitività” - “Il franchising ha assunto e sta assumendo sempre più un ruolo fondamentale, seppur non sia l’unico strumento, o meglio, l’unica tecnica per la creazione e la gestione di una rete commerciale”. Non solo, ma da varie parti del testo e dalla loro visione di insieme giunge un concetto fondamentale: un potenziale franchisor che esprime la volontà di adottare il franchising per ampliare la sua attività, deve essere consapevole che tale scelta consiste nel “fare un altro mestiere”, diverso da quello tipico che caratterizza (magari anche da anni) la sua attività. Un “mestiere” che non elimina quello esistente, non lo sostituisce, non lo modifica, ma lo affianca (“La cultura d’impresa necessaria per realizzare un sistema di franchising è molto diversa da quella, sia pur rilevante, che si crea gestendo una piccola o grande attività commerciale o di altro tipo imprenditoriale”). QUALI CONCLUSIONI Possiamo, quindi, sostenere che le due tesi hanno entrambe fondamento?

Modelli di Business crea, distribuisce e cattura valore della stessa impresa e anche a sé stante, pertanto, soddisfa pienamente le condizioni e le caratteristiche di un modello di business. A supporto tale tesi ritiene che:

Il franchising è un “modello di sviluppo del business” basato sulla riproduzione di un modello aziendale già consolidato e che, nello e per svolgere la sua funzione, descrive in modo più ampio il modo in cui un’organizzazione crea, distribuisce e cattura valore - il franchising definisca e interpreti Tendenzialmente la risposta potrebbe essere sì, ma la ricerca di un compromesso concettuale è, a mio parere, necessaria. Premettendo (in sintesi) che: - un modello di business descrive l'intera logica aziendale, includendo la proposta di valore, il segmento di clienti, i canali di distribuzione, le relazioni con i clienti e i flussi di ricavo; - un modello di business non equivale a strategia; - il franchising non può esistere se non c’è a monte un modello di business; - il franchising è uno strumento di espansione aziendale che risponde a logiche proprie, possiamo affermare quanto segue? Cioè, che: “il franchising è un “modello di sviluppo del business”, che si basa sulla riproduzione di un modello aziendale già consolidato e che, nello e per svolgere la sua funzione, descrive in modo più ampio il modo in cui un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore e, a sua volta, “necessita di avere un proprio modello di business” dedicato a un mercato, a una utenza, a una impostazione, a una gestione economico-finanziaria, ecc. a sé stante”. Quanto sopra matura a seguito di un confronto che tiene conto della distinzione tra le due analisi e che, a mio parere e per trarre una sintesi, ho ritenuto opportuno classificare in due categorie: - dal punto di vista strettamente “giuridico/contrattuale/organizzativo” (che non ritiene il franchising

un modello di business, tesi A); - dal punto di vista strettamente “economico/aziendale/strategico” (che ritiene il franchising un modello di business, tesi B): Una duplice identità Sulla base di quanto sopra, possiamo enunciare due tesi: Tesi A (il franchising non è un modello di business) – Il franchising non descrive un modo di creare valore, ma consiste in uno strumento giuridico e (anche) organizzativo per diffondere un modello già esistente ed attuare il modello giuridico che sta a monte. A supporto tale tesi ritiene che: - il franchising sia, appunto, solo una forma di collaborazione contrattuale, che non produce un modello di business autonomo, ma veicola con medesime regole giuridiche modelli di business differenti attraverso un’unica formula legale; - le reti in franchising differiscono moltissimo nei loro modelli gestionali e nei mercati, anche se operanti nei medesimi settori (esempio, fast food). È il contratto a essere il – quasi – medesimo, ma il business model concreto può differire notevolmente; - il franchisor sia solo un concedente di diritti e di assistenza. Non crea un nuovo modello, ma si limita a rendere disponibili strumenti operativi, conoscenze e know how di un modello già esistente. Tesi B, ovvero, il franchising è un modello di business in quanto costituisce anch’esso un sistema che descrive come un’impresa

una logica imprenditoriale replicabile (basata su suoi elementi caratteristici) e, dunque, è un modello imprenditoriale standardizzato che, considerato il concetto di rete, genera valore condiviso anche a favore di altre imprese; - le reti in franchising e la loro presenza sui mercati di riferimento dimostrano e rendono prova di come i modelli garantiscano coerenza e similitudine nel momento in cui definiscono e costruiscono specifici modelli di business appositamente dedicati alla crescita aziendale non solo tramite maggiori ricavi per prodotti, ma proprio per maggiore crescita da ampliamento della rete per mezzo di affiliazioni; - il franchisor non solo imposta l’attività oggetto di franchising, ma imposta anche un sistema (il sistema di franchising) che costituisce un a sé stante sistema economico predisponendolo per la replicabilità, rendendolo riproducibile e ciò solo se sarà possibile dopo averlo testato. Quindi, definisce un vero e proprio modello per il trasferimento e non trasferisce automaticamente le modalità di gestione della sua attività attuate prima della decisione di “fare franchising”. Sicuramente quanto sopra non sarà da considerare esaustivo e, visto che la dottrina e gli economisti stanno ancora dibattendo su quale definizione dare al “modello di business”, non potrà certo soddisfare le varie posizioni che nel settore dello studio e della consulenza al franchising vengono espresse, ma credo che sicuramente consenta riflessioni e considerazioni utili al dibattito.

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Tecnologia e AI

I L B R A N D N E L L’ E R A DE L L’A I l’intelligenza artificiale democratizza il fare, ma il valore di un brand nasce dal sistema di significati che sa costruire Ferdinando Bova Come i social media, qualche anno fa, hanno democratizzato i canali di visibilità, l'intelligenza artificiale sta facendo lo stesso con l'esecuzione di un numero crescente di attività aziendali. Tra il 2023 e il 2026 l'AI è passata da semplice strumento di sperimentazione a infrastruttura operativa per marketing, customer care, creatività e operations. Secondo l’ISTAT nel 2025 le imprese italiane che utilizzano l'AI sono raddoppiate in un solo anno, passando dall'8,2% al 16,4%, con applicazioni che spaziano dall'analisi dei dati alla generazione di contenuti fino all'automazione dei processi. Se però questa tecnologia rende sempre più accessibile il "fare", dove risiede oggi il vero vantaggio competitivo di un brand? La risposta non sta più nella capacità di produrre, automatizzare o raggiungere pubblico, ma nel significato che un'impresa sa attribuire a ciò che offre. 42

IL BRAND COME SISTEMA DI SIGNIFICATI, NON COME CONTENITORE

Oggi più che mai trova nuova centralità uno dei principi fondanti del marketing: in “Principles of Marketing”, Philip Kotler e Gary Armstrong definivano il brand come "tutto ciò che un prodotto o un servizio rappresenta per

i consumatori"; un concetto che l'avvento dell'intelligenza artificiale rende ancora più attuale. Un'azienda il cui valore si esaurisce in ciò che produce - e il cui brand è ridotto a semplice marchio - perde riconoscibilità. Se invece il brand rimane una promessa coerente, un'esperienza emblematica, una cultura condivisa e un tono

Tecnologia e AI

Tra il 2023 e il 2026 l’AI è diventata infrastruttura addestrare e supervisionare i operativa per marketing, customer care, propri sistemi di AI, a dimostrazione che anche gli algoritmi creatività e operations di voce distintivo, la tecnologia non lo sostituisce, ma ne amplifica la forza. Per un imprenditore, un franchisor o un'agenzia di comunicazione, la sfida non sarà più decidere se adottare l'intelligenza artificiale, ma come innestarla senza perdere la propria identità. QUANDO LA TECNOLOGIA PRETENDE DI SOSTITUIRE LE PERSONE Alcuni casi discussi di questi ultimi anni dimostrano che la tecnologia funziona quando migliora il lavoro delle persone, non quan-

do pretende di sostituirlo. Klarna, dopo aver celebrato l'automazione del suo customer care, ha riconosciuto che la ricerca dell'efficienza aveva compromesso la qualità della relazione con i clienti. McDonald's ha sospeso il progetto di ordinazione automatica ai drive-through dopo una serie di errori diventati virali. Ford, invece, ha richiamato 350 ingegneri per

hanno bisogno di competenze umane. Del resto, come osserva la neuroscienziata Molly Crockett su The Guardian, le macchine sono sì sempre più capaci di simulare empatia e capacità argomentativa, ma non possono costruire relazioni. Ne consegue che la comunicazione è davvero incisiva quando “incarnata”, ovvero fatta di fiducia, contesto, linguaggio non verbale, esperienza.

Domani la sfida non sarà più decidere se adottare l’intelligenza artificiale, ma come innestarla senza perdere la propria identità 43

Franchising World

Oggi le aziende devono chiedersi dove l’Intelligenza artificiale può creare valore e definire regole chiare di applicazione e formazione adeguata. SI PARTE DA STRATEGIA, GOVERNANCE E INTEGRAZIONE La direzione, quindi, è chiara: per gestire al meglio queste novità, servono strategia, governance e integrazione. Questo significa che prima ancora di scegliere un software, le aziende dovrebbero chiedersi dove l'Intelligenza artificiale può creare valore: ridurre i tempi, migliorare la qualità, automatizzare attività ripetitive o supportare decisioni basate sui dati. Il passo successivo è definire regole chiare di applicazione e formazione adeguata. Ed è la parte che nelle imprese italiane più spesso manca: quali strumenti sono ammessi - le versioni enterprise, non gli account personali dei singoli collaboratori, ad esempio. O chi approva l'introduzione di nuove soluzioni e, soprattutto, quali dati non possono mai uscire dal perimetro azien-

dale (contratti, database clienti, informazioni sensibili). Infine, l'AI va pensata come un ecosistema e non come una somma di abbonamenti: un unico assistente come punto d'ingresso per tutti, attorno al quale, se possibile, coordinare gli strumenti verticali quali creatività, analisi, gestione con linee guida comuni. Un solo punto d'accesso significa formazione più semplice, dati sotto controllo, un linguaggio che resta coerente e Un brand che mantiene la propria identità.

to Fraunhofer, per sviluppare il primo modello europeo open source di frontiera, addestrato in tutte le 24 lingue dell'Unione. Il progetto punta a garantire maggiore trasparenza, controllo dei dati e autonomia tecnologica per imprese e pubbliche amministrazioni. In questo contesto, un brand resterà riconoscibile non in base all'intelligenza artificiale utilizzata o alla quantità di asset prodotti, ma in base al sistema di significati che

Secondo l’ISTAT nel 2025 le imprese italiane che utilizzano l’intelligenza artificiale sono passate IL PATRIMONIO “UMANO” Fra qualche anno tutte le aziende dall’8,2% al 16,4%, con avranno accesso a software po- applicazioni che spaziatentissimi. Anche l'Europa sta cercando di costruire un'alternativa ai no dall’analisi dei dati alla grandi modelli americani e cinesi: a giugno 2026 la Commissione generazione di contenuti europea ha scelto il consor- fino all’automazione dei zio Europa, guidato dalla startup italiana Domyn insieme all'istitu- processi

Ferdinando Bova Ferdinando Bova è dottore in Relazioni Pubbliche e Pubblicità e da sempre lavora nel mondo della comunicazione strategica. Co-Founder di Agenzia Yes!Spa, realtà specializzata in marketing, creatività e progetti integrati. Ricopre il ruolo di amministratore delegato del Consorzio ICG Marketing Made in Italy, con cui promuove il valore delle eccellenze italiane.

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Schede Franchisor

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New Entry

PERCHE’ CONVIENE USCIRE DALL’ INVENTORY FUNNEL Per trasformare la crescita in scalabilità occorre costruire sistemi che mantengano qualità, conoscenza e performance anche quando le persone cambiano Federico Fiorentini

Il concetto di Human Debt™ nasce nell'ambito di un progetto internazionale dedicato all'evoluzione dei modelli organizzativi, del franchising, dell'execution management e dei modelli Fractional. Nel tempo, il framework è stato sviluppato e affinato grazie al confronto con un Advisory Board composto da imprenditori, executive e specialisti provenienti da settori complementari – dall'innovazione alla trasformazione digitale, dal franchising internazionale alla finanza, dall'Intelligenza artificiale al business development. QUANDO LA QUALITA’ ORGANIZZATIVA DIVENTA UNA METRICA STRATEGICA 46

Tra i professionisti che hanno contribuito al dibattito figurano, tra gli altri, Fabio Pasquali, insieme a un ecosistema di imprenditori, advisor, fractional executive e manager accomunati dall'obiettivo di costruire modelli organizzativi più resilienti, scalabili e orientati alla qualità. Il framework Human Debt™ è stato oggetto di confronto all'interno di un Advisory Board internazionale, con la partecipazione di executive provenienti dai settori franchising, innovazione, AI, modelli Fractional e trasformazione aziendale. Il valore del contributo non è stato quello di confermare un'idea, ma di metterla alla prova da prospettive diverse, rafforzandone solidità e applicabilità. Negli ul-

timi anni abbiamo imparato a misurare quasi tutto: Food Cost, ROI, EBITDA, Customer Satisfaction. Eppure, continuiamo a ignorare una variabile che, nel lungo periodo, pesa più di tutte: la perdita progressiva di qualità organizzativa. È ciò che abbiamo definito Human Debt™. La crescita produce, infatti, complessità, non solo fatturato. Nel franchising internazionale ogni nuova apertura porta con sé nuove persone, nuove culture, nuovi processi e nuove eccezioni. Per un certo periodo il sistema regge. Poi inizia ad accumulare piccoli ritardi, decisioni rinviate, onboarding frettolosi, formazione incompleta, standard applicati in

New Entry modo diverso. È qui che l'organizzazione entra nell'Inventory Funnel: continua ad aggiungere attività, ma smette di smaltire complessità. L’IMPORTANZA DI SAPER PROGETTARE Ogni persona che entra o esce modifica il sistema. Tuttavia, il turnover non è necessariamente il problema. Il fattore di rischio è determinato dal fatto che molte aziende

perdono conoscenza operativa ogni volta che una persona cambia ruolo o lascia l'organizzazione. Se il funzionamento dipende troppo dai singoli individui, ogni uscita genera una perdita di capitale invisibile. Nel tempo questo debito cresce e, come ben sappiamo, la qualità non si controlla. Si progetta. Molte reti, infatti, investono enormemente in audit, checklist e controlli. Tutti strumenti utili, ma che arrivano dopo. Il vero salto evolutivo con-

siste nel progettare sistemi che rendano naturale fare la cosa giusta. Non più organizzazioni che dipendono dalle persone giuste, ma organizzazioni che mantengono qualità anche quando le persone cambiano. QUALI CONCLUSIONI Intendiamoci, le aziende non falliscono perché assumono persone sbagliate. Falliscono quando costruiscono sistemi che dipendono troppo dalle persone giuste.

IL COSTO INVISIBILE CHE RALLENTA LA CRESCITA DELLE RETI Human Debt™ ovvero il debito organizzativo che si accumula quando competenze, decisioni e knowhow restano nelle persone invece di diventare patrimonio dell’organizzazione, è uno dei principali ostacoli alla scalabilità di una rete. Ogni nuova apertura porta entusiasmo, fatturato e opportunità. Ma anche nuovi manager, nuovi affiliati, nuovi team e eccezioni operative. Se la qualità dipende ancora dall’esperienza dei singoli anziché dal sistema, ogni apertura aumenta anche il rischio di perdere standard, velocità e coerenza. Le reti più solide non sono quelle che trovano sempre le persone giuste. Sono quelle che riescono a trasferire lo stesso livello di qualità in ogni nuovo punto vendita.

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New Entry IL TEST DELLA SCALABILITÀ Il tuo franchising è davvero pronto per crescere? Prima di aprire il prossimo punto vendita, prova a rispondere a queste domande. Un nuovo affiliato può raggiungere gli stessi standard senza dipendere da una sola persona chiave? L’onboarding trasferisce realmente il knowhow oppure solo procedure operative? Se domani cambiasse il responsabile di area, il franchise manager o il direttore operativo la rete continuerebbe a funzionare con la stessa qualità? Ogni nuova apertura rende il sistema più forte oppure aumenta la complessità da gestire? Se queste risposte non sono chiare, il rischio non è il turnover. È l’accumulo progressivo di Human Debt™. Nel franchising internazionale il vero vantaggio competitivo non sarà trovare più talenti. Ma sarà costruire organizzazioni capaci di preservare qualità, trasferire competenze e ridurre l'Human Debt™ mentre la rete cresce. È questa la differenza tra una rete che cresce e una rete che, invece, scala. #HumanDebt #FranchisingInternazionale #Fractional #ExecutionManagement #OrganizationalDesign #QualityVelocity #InventoryFunnel

INVENTORY FUNNEL, OVVERO QUANDO UNA RETE CRESCE MA NON SCALA L’Inventory Funnel è il punto in cui una rete continua ad aggiungere punti vendita, affiliati, Paesi, fornitori, procedure e eccezioni operative senza aumentare la propria capacità organizzativa. All’inizio tutto sembra funzionare. Poi iniziano a comparire piccoli segnali. Ovvero, • onboarding sempre più lunghi • standard applicati in modo diverso • decisioni che rallentano • qualità non uniforme tra i punti vendita • crescente dipendenza dalle persone chiave Non è un problema di mercato, ma di architettura organizzativa. La vera scalabilità non consiste nell’aprire più negozi. Consiste nel mantenere gli stessi standard quando i negozi diventano cento, in dieci Paesi diversi.

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Approfondimento

AI & LUSSO: LA TECNOLOGIA ACCELERA, L’UOMO ISPIRA L’intelligenza artificiale rivoluziona l’internazionalizzazione e la gestione dei brand, senza sostituire ciò che rende la moda unica: il gusto, la cultura e la capacità di creare emozioni Di Antonella Di Pietro *Chief executive officer & Chief brand officer, Vionnet con esperienza trentennale nel settore del fashion e del luxury Sono profondamente convinta che l’AI non tolga nulla all’essenza del lusso. Al contrario, ci restituisce la cosa più preziosa che avessimo perso, il tempo. E quel tempo è esattamente ciò che ci serve per organizzare le emozioni che dobbiamo generare, per costruire tutto quel non tangibile che il lusso ha il dovere di trasmettere. Perché la moda e il lusso sono, da sempre, il sogno. E il sogno resta umano. Noi abbiamo il compito, quasi la responsabilità, di far continuare a sognare i nostri consumatori — di fare in modo che la moda resti un messaggio importante, anche quando appare, in superficie, qualcosa di futile. Non lo è mai stato: dietro un desiderio apparentemente leggero c’è sempre un bisogno profondo

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di bellezza, di appartenenza, di identità. E l’intelligenza artificiale ci aiuta a gestire tutto il resto, così che noi possiamo dedicarci a questo. Come cambia la costruzione di un brand internazionale Ciò che cambia davvero è la capacità di capire cosa ogni Paese chiede: quali collezioni, quale marketing, quale comunicazione. Prima dell’AI tutto questo si faceva sul posto, con intuizione, viaggi e tempi drammatici. Spesso scoprivamo i gusti di un mercato

solo dopo esserci entrati, a volte sbagliando. Oggi possiamo conoscere in anticipo i desideri e le sensibilità dei Paesi che vogliamo considerare non semplici mercati, ma partner straordinari delle nostre storie. Questo cambia il ritmo e riduce il rischio, ma soprattutto ci permette di arrivare preparati, di rispettare ogni cultura e di parlarle la sua lingua. Un brand internazionale, oggi non si impone: si accorda. E l’AI ci dà lo spartito su cui costruire quell’armonia. Che cosa deve restare umano

La creatività, il gusto, la storia del brand devono essere gestiti da un’anima capace di trasmetterli e devono restare umani

Approfondimento

Oggi grazie all’AI possiamo conoscere in anticipo i desideri e le sensibilità dei Paesi che vogliamo considerare partner con cui far crescere il nostro business e permettere di arrivare preparati, di rispettare ogni cultura

e cosa può essere supportato dall’AI Su questo tema non ho dubbi. La creatività, il gusto, la storia del brand devono essere gestiti da un’anima capace di trasmetterli e da quell’esperienza che noi manager abbiamo costruito in tutta una vita trascorsa in questo mondo fantastico. Quell’esperienza è l’anello fondamentale che unisce tutte le cose necessarie al successo: non esiste nulla di più importante di ciò che abbiamo capito nel tempo e di ciò che siamo in grado di trasmettere. Questa innovativa tecnologia può gestire la complessità come lo sono i dati, i processi, la logistica, la personalizzazione, l’analisi dei trend. Ma l’uomo resta l’anima, e l’esperienza è ciò che crea la storia umana. La tecnologia esegue; la sensibilità decide. E in un settore dove tutto si può copiare tranne il gusto, quella sensibilità è il vero patrimonio inimitabile di un marchio.

telligenti, oggi un brand può crescere con una precisione che prima era impensabile: capire quale città, quale cliente, quale canale e quale momento sono quelli giusti. Si può entrare in un nuovo Paese in modo mirato e meno rischioso — con popup pensati per il pubblico locale, e-commerce costruito sulla cultura di quel mercato, community coltivate ancora prima di aprire un negozio fisico. Per i brand giovani è una vera democratizzazione: non serve più il capitale delle grandi maison per essere globali. Serve una visione chiara, e i dati giusti per portarla nel mondo con intelligenza. È un’opportunità enorme, a patto di non dimenticare mai che dietro ogni dato c’è una persona, e che ogni mercato è fatto di sogni, non di numeri. Dopo una vita passata in questo settore, credo che i marchi che

vinceranno saranno quelli capaci di tenere insieme due anime apparentemente opposte: la lucidità intelligente dei dati e il calore umano del desiderio. L’intelligenza artificiale è uno strumento straordinario — forse il più potente che la nostra industria abbia mai avuto — ma resta, appunto, uno strumento. Non genera sogni, non prova emozioni, non conosce quel brivido che senti quando un capo, una campagna o un’idea sono semplicemente “giusti”. Quella scintilla nasce dall’esperienza, dalla sensibilità, dagli errori e dalle intuizioni di chi ha vissuto la moda in ogni suo aspetto. Sappiamo bene che oggi il consumatore è più informato, più esigente e più veloce, ma cerca ancora esattamente ciò che ha sempre cercato: sentirsi parte di una storia autentica, sentirsi visto, sentirsi parte di un sogno. L’AI può aiutarci a raccontare quella storia meglio, più in fretta e più lontano di quanto abbiamo mai potuto. Ma la storia - ovvero l’anima, il gusto, l’emozione -, deve restare profondamente, orgogliosamente, umana. È questo il nostro dovere e, insieme, il nostro privilegio: continuare a far sognare.

I marchi che vinceranno saranno quelli capaci Nuove modalità di espansione di tenere insieme due anime apparentemente internazionale opposte: la lucidità intelligente dei dati e il calore Grazie ai dati e agli strumenti in- umano del desiderio. 51

AI ED ESG

INTELLIGENZA ARTIFICIALE ED ESG: IL NUOVO PARADIGMA DELLA COMPETITIVITÀ SOSTENIBILE Anna Lambiase Intelligenza Artificiale ed ESG: il nuovo paradigma della competitività sostenibile La convergenza tra Intelligenza Artificiale (AI) e criteri ESG (Environmental, Social e Governance) rappresenta oggi uno dei principali fattori di trasformazione del sistema economico globale. Non si tratta semplicemente dell'incontro tra innovazione tecnologica e sostenibilità, ma della nascita di un nuovo paradigma di sviluppo in cui capacità di elaborare dati, responsabilità sociale e competitività diventano elementi strettamente interconnessi. Negli ultimi anni il dibattito sulla sostenibilità è profondamente cambiato. Se in una prima fase l'attenzione era rivolta soprattutto 52

alla conformità normativa e alla riduzione dell'impatto ambientale, oggi la sostenibilità è diventata una leva strategica per creare valore, attrarre investimenti, rafforzare la reputazione aziendale e aumentare la resilienza delle organizzazioni. Parallelamente, l'Intelligenza Artificiale ha compiuto un'evoluzione rapidissima, passando da tecnologia sperimentale a infrastruttura trasversale destinata a modificare processi, modelli organizzativi e sistemi decisionali. Questi due fenomeni stanno convergendo “dando” origine a quella che viene definita Twin Transition, la doppia transizione digitale e sostenibile promossa anche dalle istituzioni europee come pilastro della competitività futura.

Dalla sostenibilità come obbligo alla sostenibilità come strategia L'evoluzione normativa degli ultimi anni ha certamente contribuito ad accelerare l'adozione dei criteri ESG, ma oggi le motivazioni vanno ben oltre gli adempimenti di legge. Investitori, istituti finanziari, clienti, lavoratori e consumatori chiedono alle imprese di dimostrare con dati concreti il proprio impatto ambientale, sociale e di governance. La sostenibilità è diventata un parametro attraverso cui valutare la solidità di un'organizzazione, la sua capacità di gestire i rischi e di generare valore nel lungo periodo. In questo contesto, la qualità delle informazioni assume un ruo-

AI ED ESG alle imprese di monitorare in tempo reale le emissioni Scope 1, 2 e 3, mentre soluzioni come BrainBox AI ottimizzano gli impianti HVAC negli edifici, riducendo consumi energetici, costi operativi ed emissioni di CO₂. L'Intelligenza Artificiale sta inoltre assumendo un ruolo sempre più importante nella tutela degli ecosistemi e della biodiversità. Tecnologie di computer vision, sensori acustici e analisi di immagini satellitari permettono di monitorare habitat naturali, identificare specie a rischio e contrastare fenomeni come il bracconaggio o la deforestazione. In Canada, modelli di AI vengono impiegati per seguire le popolazioni di balene attraverso immagini satellitari, mentre nelle riserve del Sichuan reti neurali, droni e fototrappole supportano il monitoraggio dei panda giganti e la salvaguardia del loro habitat. Sul piano sociale, l'AI può contribuire ad analizzare il clima organizzativo, monitorare il benessere dei dipendenti, individuare potenziali discriminazioni nei processi di selezione, migliorare la formazione e supportare politiche di inclusione più efficaci. lo decisivo. Misurare emissioni, consumi energetici, utilizzo delle risorse, benessere organizzativo, inclusione, sicurezza sul lavoro o trasparenza nella governance richiede una capacità di raccolta, integrazione e analisi dei dati senza precedenti. È proprio qui che entra in gioco l'Intelligenza Artificiale. L'Intelligenza Artificiale come abilitatore degli ESG L'AI rappresenta oggi uno degli strumenti più potenti per trasformare enormi quantità di dati in informazioni utili ai processi decisionali. Grazie a modelli predittivi, tecniche di machine learning e sistemi di analisi avanzata, è possibile

monitorare in tempo reale gli indicatori ESG, individuare inefficienze, simulare scenari futuri e supportare decisioni più rapide e consapevoli. Nel settore ambientale, gli algoritmi consentono di ottimizzare i consumi energetici, ridurre gli sprechi, prevedere la domanda di risorse e migliorare la gestione delle emissioni lungo l'intera catena del valore. Le applicazioni sono già numerose e producono risultati misurabili. Google DeepMind, ad esempio, ha utilizzato modelli di AI per ottimizzare il raffreddamento dei propri data center, riducendo fino al 40% l'energia necessaria per questa attività. Allo stesso modo, piattaforme come Microsoft Sustainability Cloud consentono

Per quanto riguarda la governance, le applicazioni spaziano dal controllo dei rischi alla compliance normativa, fino al monitoraggio continuo delle attività aziendali e alla prevenzione di frodi, conflitti di interesse e comportamenti non conformi. È probabilmente nella dimensione della governance che l'adozione dell'AI sta accelerando maggiormente. Soluzioni come IBM Supply Chain Intelligence integrano Intelligenza Artificiale e blockchain per individuare rischi ESG lungo la catena di fornitura, automatizzare audit e verificare la conformità dei fornitori. Parallelamente, piattaforme come IBM Envizi automatizzano la raccolta, la validazione e la rendicontazione dei dati ESG, facilitando l'ade-

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AI ED ESG guamento agli standard internazionali quali CSRD, ISSB e GRI. L'AI supporta inoltre i processi di double materiality, analizzando grandi quantità di dati strutturati e non strutturati in tempi significativamente inferiori rispetto ai metodi tradizionali. L'automazione della raccolta e della validazione dei dati consente inoltre di rendere la rendicontazione di sostenibilità più accurata, tempestiva e verificabile, migliorando la trasparenza verso tutti gli stakeholder. La sfida della governance dell'Intelligenza Artificiale L'integrazione tra AI ed ESG non

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è tuttavia priva di criticità. L'Intelligenza Artificiale, infatti, non è neutrale. Gli algoritmi riflettono la qualità dei dati con cui vengono addestrati e le scelte di chi li sviluppa. Bias, discriminazioni, opacità nei processi decisionali, problemi di privacy, cybersecurity e consumo energetico dei grandi modelli rappresentano sfide che non possono essere sottovalutate. Per questo motivo si parla sempre più spesso di AI responsabile, un approccio che mira a garantire trasparenza, equità, sicurezza, supervisione umana e responsabilità nell'utilizzo dei sistemi intelligenti. L'entrata in vigore dell'AI Act europeo segna un passaggio storico

in questa direzione, introducendo un quadro normativo che punta a favorire l'innovazione senza rinunciare alla tutela dei diritti fondamentali. Parallelamente, l'evoluzione della disciplina sulla rendicontazione di sostenibilità conferma come la qualità delle informazioni e la trasparenza rappresentino elementi sempre più centrali nella valutazione delle imprese. La vera sfida, quindi, non consiste semplicemente nell'adottare nuove tecnologie, ma nel governarle attraverso principi etici e modelli organizzativi capaci di coniugare innovazione e responsabilità. Dati, fiducia e competitività

AI ED ESG Nell'economia contemporanea il vantaggio competitivo si costruisce sempre meno sulla sola disponibilità di capitale e sempre più sulla capacità di trasformare i dati in conoscenza. Le organizzazioni che sapranno integrare Intelligenza Artificiale e strategie ESG avranno maggiori possibilità di anticipare i cambiamenti del mercato, ridurre i rischi, migliorare l'efficienza operativa, attrarre investimenti e rafforzare la fiducia di clienti e stakeholder. L'AI rende infatti possibile una gestione dinamica della sostenibilità, passando da un approccio descrittivo – basato sulla fotografia del passato – a un approccio predittivo, orientato alla prevenzione dei rischi e alla pianificazione strategica. Questo cambiamento interessa tutti i settori produttivi: manifattura, energia, finanza, agrifood, sanità, logistica, pubblica amministrazione e servizi stanno sperimentando modelli in cui la capacità di integrare dati, automazione e sostenibilità diventa un elemento distintivo della competitività. Su scala internazionale emergono già esempi di applicazioni sistemiche. In Cina, la piattaforma City

Brain di Hangzhou utilizza l'Intelligenza Artificiale per ottimizzare traffico urbano, mobilità e consumi energetici, mentre Shenzhen impiega sistemi di visione artificiale per migliorare la raccolta differenziata e la gestione dei rifiuti. Nel comparto manifatturiero, aziende come BYD e Haier applicano modelli predittivi per ridurre difetti produttivi, ottimizzare i consumi energetici e diminuire l'impiego di materiali critici, dimostrando come sostenibilità ed efficienza industriale possano procedere di pari passo. Ridurre il dibattito su AI ed ESG a una questione tecnologica sarebbe limitante. Ciò che sta cambiando è il modo stesso di concepire l'impresa: una trasformazione che riguarda l'intero sistema economico. Le aziende sono chiamate a evolvere da organizzazioni orientate esclusivamente alla performance economica a sistemi capaci di creare valore condiviso, misurando gli effetti delle proprie decisioni sull'ambiente, sulle persone e sulla società. In questo scenario, l'Intelligenza Artificiale rappresenta un acceleratore straordinario, ma non può sostituire la visione strategica, la cultura organizzativa e la respon-

sabilità umana. Saranno infatti le persone a definire gli obiettivi, i valori e le regole entro cui gli algoritmi dovranno operare. La sostenibilità del futuro non dipenderà soltanto dalla capacità di innovare, ma dalla capacità di farlo in modo responsabile. Il futuro è nella convergenza La sfida dei prossimi anni non sarà scegliere tra innovazione tecnologica e sostenibilità, ma riuscire a integrarle in un unico modello di sviluppo. L'Intelligenza Artificiale può rendere gli ESG più misurabili, dinamici ed efficaci. Allo stesso tempo, i principi ESG possono guidare lo sviluppo di tecnologie più affidabili, inclusive e orientate all'interesse collettivo. Questa convergenza rappresenta una delle grandi opportunità del nostro tempo. Le organizzazioni che sapranno interpretarla non solo saranno più efficienti e competitive, ma contribuiranno anche a costruire un'economia capace di coniugare crescita, innovazione e responsabilità, dimostrando che il progresso tecnologico acquista il suo valore più autentico quando è messo al servizio delle persone e dello sviluppo sostenibile.

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Marketing e Strategie

LA PUBBLICITÀ SPECCHIO E GUIDA DELLA SOCIETÀ Stefania Giuseppetti Nello scenario attuale, per rispondere alle aspettative di un pubblico sempre più sensibile e migliorare la propria immagine e reputazione, le imprese tendono a legare i propri prodotti a tematiche etiche e civili. La “voce” che il consumatore ascolta di più non è quella che strilla più forte, ma è quella che meglio parla a lui e che meglio corrisponde al suo modo di pensare. L'integrazione di messaggi etici e sociali nelle proposte di consumo é ormai diventata un elemento permanente della comunicazione moderna. Spostando l'attenzione dal prodotto al suo significato simbolico, la

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comunicazione può esercitare un impatto così significativo e potente, tanto da influenzare la cultura e trasformare i comportamenti. La pubblicità è lo specchio della società, perché se da un lato ha la capacità di assorbire i valori, i lin-

guaggi e le abitudini, dall’altro, proprio come una guida, ha il potere di orientare i comportamenti e costruire nuovi bisogni. Un caso eclatante è rappresentato dall'opera di Edward Bernays - pubblicitario statunitense

Marketing e Strategie quegli anni le sigarette erano La “voce” che il consumatore ascolta di più Inpercepite come simboli di potere non è quella che strilla più forte, ma è quella maschile: il fumo femminile in pubera considerato scandaloso che meglio parla a lui e corrisponde al suo blico e, spesso, associato a una morale discutibile. Ma quel giorno, lungo modo di pensare. la Quinta Strada, durante la paradagli anni ‘20 fino ai ‘60 del novecento, pioniere delle relazioni pubbliche e nipote di Sigmund Freud - che ha utilizzato la psicanalisi per manipolare i desideri inconsci della collettività, soddisfare un bisogno emotivo profondo e creare nuovi mercati. Attraverso il celebre evento-campagna delle "Torches of Freedom" del 1929, Bernays riuscì a scardinare il tabù del fumo femminile, associando la sigaretta a valori universali come l'emancipazione e la libertà. Bernays organizzò tut-

to nei minimi dettagli. Selezionò un gruppo di donne in cui ogni americana potesse identificarsi, le istruì e informò i giornalisti che, a New York, durante la Easter Parade - la tradizionale manifestazione che si svolge il giorno di Pasqua davanti alla cattedrale di San Patrizio - sarebbe successo qualcosa di epocale. E fu davvero così.

ta, quelle undici donne accesero contemporaneamente una sigaretta Lucky Strike davanti a fotografi e telecamere. Le fotografie fecero il giro del mondo e le sigarette divennero “Fiaccole di Libertà”. Un nome potente per un gesto che diventava una protesta contro la disuguaglianza di genere e un

In pochi anni parole come libertà, indipendenza, parità e progresso iniziarono a girare attorno a un pacchetto di sigarette.

Edward Bernays

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Marketing e Strategie

Un brand può appropriarsi di valori universali e piegarli a un obiettivo commerciale, cambiando abitudini, linguaggi e perfino identità collettive. simbolo di indipendenza e parità rispetto agli uomini. L'ampia copertura mediatica che seguì permise alle donne di sentirsi sicure e legittimate a fumare in pubblico, trasformando radicalmente la percezione sociale del prodotto. In pochi anni, grazie a questa azione di ‘ingegneria del consenso’ - come la chiamava Edward Bernays -, parole come libertà, indipendenza, parità e progresso iniziarono a girare attorno a un pacchetto di sigarette. Bene di consumo di massa, il fumo divenne socialmente accettato anche per le donne, ribaltando un paradigma culturale e aprendo un vasto nuovo mercato per l'industria

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del tabacco. Bernays dimostrò così che era possibile creare la domanda per un prodotto, trasformandolo in un simbolo di valori più ampi. Il suo approccio portò diverse aziende a creare pubblicità che invitavano le donne a credere in se stesse e a rivendicare spazi precedentemente riservati solo agli uomini. La pubblicità non stava più vendendo solo un prodotto, ma uno stile di vita, un valore e un'appartenenza sociale; la pubblicità stava influenzando l'opinione pubblica usando la psicologia e la propaganda di massa. Questo esempio resta tristemente illuminante: mostra come un brand può appropriarsi di valori univer-

sali e piegarli a un obiettivo commerciale, cambiando abitudini, linguaggi e perfino identità collettive. Preservare il valore simbolico nel tempo, però, è una sfida complessa che richiede molto più della semplice eccellenza del prodotto. Infatti, il passaggio dalle "Fiaccole di Libertà" alle campagne anti-fumo rappresenta la parabola completa del marketing del tabacco: dalla manipolazione psicologica di massa per associare il fumo all'emancipazione, alla presa di coscienza scientifica e sociale dei danni alla salute che ha capovolto la percezione della sigaretta. Il consumatore, attraverso le sue decisioni e i suoi comportamenti, partecipa attivamente a costruire quell'offerta di quei beni e servizi di cui, sul mercato, fa domanda e contribuisce alla loro promozione o bocciatura, attraverso scelte che implicano aspetti etici, politici e morali.

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Tecnologia & Processi Operativi

IL GRANDE BLUFF DELL’AUTENTICITÀ Perché ci scandalizziamo solo dell’intelligenza artificiale, dopo decenni di compromessi silenziosi nella musica, nel cinema, nell’editoria, nella grafica e soprattutto nel nostro piatto Gianni Bientinesi CEO di Business Intelligence Group, esperto in Studi e Ricerche di Mercato a livello internazionale

C’è una contraddizione che da mesi attraversa il dibattito pubblico e che, da chi si occupa di analisi dei comportamenti di consumo, non può passare inosservata. Da una parte, il consumatore contemporaneo dichiara di cercare autenticità: lo dicono le indagini, lo confermano i focus group, lo testimoniano i trend di acquisto verso il “naturale”, il “biologico”, “l’artigianale”, il “fatto a mano”. Dall’altra parte, lo stesso consumatore vive immerso in un ecosistema di prodotti, esperienze e contenuti che di autentico hanno conservato poco o nulla — e questa distanza tra il dichiarato e l’agito è diventata, oggi, il vero terreno di analisi. Il caso dell’intelli60

genza artificiale applicata ai settori creativi è, da questo punto di vista, paradigmatico. Per comprenderlo, però, occorre fare un passo indietro e osservare il fenomeno non come una rottura epocale, ma come l’ultimo stadio di un processo di lunga durata. LA MUSICA, LABORATORIO INVISIBILE Prendiamo il settore musicale, che ho seguito da vicino sia per passione personale che per ragioni di ricerca. Da almeno quattro decenni la produzione musicale è un processo industriale ad altissima intensità tecnologica. Le batterie

che ascoltiamo nei brani di successo sono nella maggior parte dei casi campioni digitali estratti da librerie come Superior Drummer o BFD. Bassi, archi, pianoforti e ottoni vengono riprodotti tramite virtual instrument — Kontakt, Spitfire, Native Instruments — che il produttore “suona” attraverso un mouse e una griglia visiva, il piano roll. La quantizzazione corregge ogni imperfezione ritmica, il pitch correction interviene su ogni stonatura vocale, e il missaggio si avvale di plugin, che emulano hardware vintage che la maggior parte degli operatori non ha mai materialmente toccato. Eppure, nessun consumatore percepisce questa filiera

Tecnologia & Processi Operativi

come “inautentica”. Anzi: l’industria discografica ha costruito intorno a questi prodotti tecnologici una narrazione di autenticità - l’artista, la voce, l’emozione, la verità - che il pubblico accoglie e amplifica. CHE COSA SUCCEDE PER EDITORIA, CINEMA E GRAFICA? La fotografia è identica negli altri settori creativi. Nell’editoria, la figura del ghostwriter è strutturale da

decenni: numerosi bestseller firmati da personaggi noti sono in realtà opere di scrittori professionisti, e gli editor non si limitano a correggere ma riscrivono intere sezioni dei manoscritti. Le traduzioni si avvalgono ormai sistematicamente di CAT tools e memorie di traduzione. Così, anche nel cinema, il “reale” è quasi sempre ricostruito. Pensiamo a Spielberg: da Jurassic Park in poi ha sostituito i dinosauri

reali con immagini generate in CGI, e nessuno ha gridato all’inautentic. Anzi, è diventato un classico e ha vinto degli Oscar. Eppure proprio Spielberg, al SXSW di Austin marzo 2026, ha dichiarato: “Non ho mai usato l’intelligenza artificiale in nessuno dei miei film. Tutte le sedie della writer’s room sono occupate. Non sono favorevole all’AI se sostituisce un individuo creativo”. Posizione comprensibile. Ma con

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Tecnologia & Processi Operativi

un’ironia involontaria che merita di essere ricordata: trent’anni prima, in Jurassic Park, era stato proprio Spielberg a far pronunciare a Ian Malcolm la frase più citata oggi nei dibattiti sull’intelligenza artificiale: “I vostri scienziati erano così presi dal sapere se potevano farlo, da non fermarsi a chiedersi se dovessero farlo”. Oggi, è Spielberg stesso a riprendere quella domanda e questa volta dall’altra parte della barricata. Lo stesso regista che ha diretto A.I. Intelligenza Artificiale, che con Minority Report ha immaginato il futuro della tecnologia predittiva, che ha portato la performance capture al cinema con Tintin, traccia oggi un confine netto sull’AI generativa. Non perché la tecnologia sia il problema, ma perché tocca il nervo scoperto dell’autorialità. Green screen al posto delle location, CGI per scene che un tempo richiedevano effetti pratici, de-aging digitale degli interpreti — Scorsese ha ringiovanito Robert De Niro per due ore intere in The Irishman, e abbiamo applaudito —, doppiaggio in post-produzione che sostituisce la presa diretta, color grading che ridefinisce completamente l’atmosfera, montaggi che costruiscono performance mai esistite sul set. Tutto questo viene celebrato come arte. Solo l’AI scatena la rivolta. Ultima ironia, perfettamente coerente. Alla fine di un altro film Spielberg dell’epoca — The Flintstones (1994), Amblin Entertainment, Spielberg accreditato come “Steven Spielrock” — nei titoli di 62

coda compare la dicitura diventata leggendaria: «No dinosaurs were harmed in the production of this motion picture.» Ovvero, “Nessun dinosauro è stato maltrattato durante le riprese”. Ovviamente: i dinosauri si sono estinti sessantacinque milioni di anni fa, ed erano tutti CGI e animatronica. La dicitura non scatenò alcun dibattito sull’autenticità ma fu accolta come geniale gag autoironica. Provate a immaginare la stessa dicitura, oggi, sotto un film realizzato con AI: “Nessun creativo è stato sostituito durante la produzione di questo film”. Basterebbe a scatenare titoli, polemiche, petizioni. Eppure la sostanza è identica. Nella grafica e nel design, Photoshop opera dal 1990. Le banche di stock photo, le piattaforme di template, i font scaricabili, i mockup generatori hanno trasformato la produzione visiva in un processo di assemblaggio e personalizzazione di asset preesistenti. Adobe ha integrato strumenti di AI generativa nei propri software prima ancora che il dibattito pubblico nominasse Midjourney. Nel giornalismo, gli articoli sportivi e finanziari sono prodotti da algoritmi da oltre un decennio, l’A/B testing decide quali titoli vedranno la luce, la fotografia di stock ha sostituito buona parte del reportage tradizionale. IL PARALLELO DECISIVO: L’ALIMENTARE Per comprendere fino in fondo il fenomeno occorre uscire dal peri-

metro dei settori creativi e guardare dove la stessa dinamica si è già consumata: l’industria alimentare. Da almeno quarant’anni il consumatore italiano — e non solo — mangia prodotti la cui relazione con la “naturalezza” dichiarata è quantomeno problematica. Il pane “artigianale” del banco caldo è frequentemente impasto surgelato industriale, scongelato e cotto in loco. L’aroma di vaniglia nei dolci confezionati è vanillina sintetica, derivata da lignina o petrolio. Quello di fragola è prodotto in laboratorio. L’aceto balsamico economico è caramello e aceto di vino aromatizzati. Il salmone “selvaggio” è spesso allevato con coloranti specifici nei mangimi per ottenere la tonalità rosa attesa. I sughi pronti contengono sciroppi di glucosio, amidi modificati, aromi e stabilizzanti. Le carni “ricomposte” sono industriali nella sostanza prima ancora che nel processo. E poi c’è il capitolo più sottile di tutti: il bluff degli “aromi naturali”. La parola “naturale” sull’etichetta evoca il prato, il frutto raccolto, la spezia. La realtà è un’altra, e arriva tutta dalla Svizzera. Il mercato globale degli aromi è in mano a quattro multinazionali, due delle quali svizzere — Givaudan, con laboratori a Vernier, e dsm-firmenich, con sede a Ginevra — che insieme generano oltre venti miliardi di franchi di fatturato l’anno e controllano circa il 30% del mercato mondiale. Quei pochi chilometri quadrati intorno a Ginevra sono stati definiti dalla stessa Confederazione elveti-

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ca “la Silicon Valley delle fragranze e degli aromi”. Non si limitano a estrarre sapori dalla natura: li progettano. Decidono che sapore deve avere uno yogurt alla fragola, una birra, un dentifricio, un cereale per la colazione, un hamburger vegetale. Si stima che quattro miliardi di persone al giorno consumino un prodotto contenente un aroma firmato da uno di questi laboratori svizzeri, senza saperlo né sospettarlo. È in Svizzera, in pochi chilometri quadrati, che viene di fatto scritto il gusto del mondo. E in quei laboratori svizzeri, da anni, l’intelligenza artificiale è già al lavoro. Il primo aroma di carne grigliata sviluppato con l’AI è uscito proprio da dsm-firmenich, a Ginevra. Insomma, l’AI era nel vostro piatto molto prima di arrivare nei vostri prompt. Il dato interessante, per chi osserva i comportamenti di consumo, è che tutto questo non ha mai prodotto una mobilitazione di massa paragonabile a quella che oggi si registra sul tema dell’AI creativa. Il consumatore ha negoziato silenziosamente con sé stesso la propria definizione di “autenticità”, e ha trovato un compromesso sostenibile tra aspettativa e realtà di mercato. 64

PERCHÉ L’INTELLIGENZA ARTIFICIALE MOBILITA DI PIÙ La domanda di ricerca, allora, diventa la seguente: per quale ragione una tecnologia che si inserisce in un ecosistema già ampiamente “tecnologizzato” produce una reazione emotiva tanto più forte rispetto alle precedenti? Le ipotesi interpretative sono almeno tre. La prima riguarda la visibilità del processo: l’AI generativa rende esplicito ciò che le altre tecnologie hanno sempre nascosto. Un ghostwriter scrive un intero libro al posto di un autore famoso e nessuno protesta; lo stesso autore, se dichiara di aver usato ChatGPT anche solo per una bozza, viene linciato. La delega non cambia, è la stessa. Cambia solo che oggi il delegato ha un nome riconoscibile, e quel nome fa paura. La seconda riguarda la velocità di sostituzione: le tecnologie precedenti hanno sostituito competenze nell’arco di una o due generazioni. L’AI sembra farlo nell’arco di pochi mesi. Il tempo di adattamento culturale e professionale viene percepito come insufficiente, e questo genera ansia identitaria. La terza, forse la più profonda, riguarda il mito dell’autorialità: l’industria creativa

ha venduto per decenni la storia dell’artista come fonte ultima e insostituibile del valore. L’AI mette in discussione non la tecnica, ma la narrazione. MA IN REALTÀ Chi oggi grida allo scandalo dell’intelligenza artificiale è spesso lo stesso consumatore che acquista yogurt “alla fragola” sapendo che la fragola non c’è, ascolta dischi prodotti interamente in digitale chiamandoli “autentici”, guarda film costruiti in post-produzione e li definisce “veri”. Non lo dico per polemica, ma per onestà analitica: il nostro rapporto con l’autenticità è da sempre più simile a un patto narrativo che a una verifica documentale. L’AI non sta uccidendo l’autenticità: sta solo costringendoci, finalmente, a guardare in faccia un compromesso che avevamo già accettato da tempo, in silenzio, davanti agli scaffali del supermercato e dentro le cuffie del nostro smartphone. E forse, da osservatori dei consumi, il vero compito non è schierarci. È raccontare questa transizione con la stessa cura con cui si racconta una storia: mettendo le persone al centro, oltre i numeri.

Tecnologia & Processi Operativi POSTILLA D’AUTORE

Onestà finale, quella che nessuno mette mai in fondo a un pezzo come questo. Questo articolo non è “autentico” nel senso ingenuo del termine. Non l’ho scritto con carta e penna — tantomeno con una penna di piuma intinta nell’inchiostro blu, come forse a qualcuno piacerebbe immaginare. L’ho pensato io, ma l’ho costruito con gli strumenti che oggi usa chiunque lavori seriamente — AI compresa. Come il vostro musicista preferito, il regista che applaudite, lo scrittore che condividete. Con una scomoda differenza: io ve lo sto dicendo. L’industria alimentare ci ha messo decenni e una legge per indicare gli ingredienti in etichetta. Oggi nessuno si scandalizza più: la trasparenza ha disarmato l’indignazione. La prossima battaglia non sarà bandire questa tecnologia. Bensì costringere tutti a dichiarare gli ingredienti del proprio lavoro. Io l’ho appena fatto.

DIECI INSIGHT PER LEGGERE IL FENOMENO

01 L’autenticità è un costrutto culturale, non

06 L’industria alimentare ha già percorso

una caratteristica oggettiva del prodotto.

questa strada: è un caso di studio prezioso per anticipare comportamenti.

02 Il consumatore tollera quantità di artificio molto superiori a quelle che dichiara di tollerare, purché la narrazione regga.

03 Il tema dell’AI è un tema di trasparenza prima che di tecnologia: il problema non è il “cosa”, è il “non detto”.

04 Ogni innovazione genera una resistenza

07 La domanda di “vero” cresce quando il “vero” diventa raro: è un effetto di scarsità, non di etica.

08 Le aziende che vinceranno saranno quelle che sapranno raccontare in modo onesto il proprio mix tra umano e tecnologico.

che, retrospettivamente, appare sproporzionata — Photoshop, autotune, ebook hanno conosciuto la stessa traiettoria.

09 Il dibattito etico sull’AI è legittimo e

05 Il valore percepito dipende più dal contes-

10 Il futuro non sarà umano contro macchi-

to narrativo che dalle proprietà materiali del prodotto.

necessario, ma va separato dal moralismo sull’autenticità.

na, ma una nuova grammatica del valore che integrerà entrambe le componenti.

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Retail Innovation

DATI E INTELLIGENZA ARTIFICIALE: LA LEVA STRATEGICA PER FAR CRESCERE IL FRANCHISING

Fabrizio Vigo, Ceo e co-founder di Sevendata, spiega come analytics, AI e analisi predittiva aiutano franchisor e affiliati a sviluppare la rete, ridurre i rischi e prendere decisioni più efficaci Fabrizio Vigo

Ceo e co-founder Sevendata Per Sevendata - datatech company italiana specializzata in soluzioni basate sull'intelligenza artificiale per l'analisi dei dati, il marketing B2B e la gestione del rischio di credito - la competitività delle reti passa da intelligenza artificiale, analisi predittiva e informazioni integrate per trasformare i dati in decisioni strategiche. I dati sono il vostro patrimonio. In che modo li gestite? “Sevendata è una data company italiana che sviluppa soluzioni basate su dati, intelligenza artificiale e tecnologia per aiutare le imprese a crescere, prevenire i rischi e digitalizzare i processi chiave. La nostra mission – afferma Fabrizio Vigo, Ceo e Co-founder di Sevendata - è supportare le

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aziende a prendere migliori decisioni grazie alla capacità di trasformare patrimoni informativi complessi in informazioni affidabili, semplici da consultare e immediatamente utilizzabili”. Quali servizi e soluzioni proponete alle imprese? “L’offerta di Sevendata risponde principalmente a tre esigenze: quella della crescita e sviluppo commerciale, con l’individuazione di mercati, territori e aziende in target, qualificazione dei prospect e arricchimento dei CRM. La seconda è la gestione dei rischi e compliance, in particolare in due ambiti. Il primo é quello del business information e analisi del rischi. Ovvero, facciamo

una valutazione di clienti, prospect, fornitori e partner attraverso dati su affidabilità, solidità economico-finanziaria, rating, pagamenti ed eventi negativi. Il secondo nell’ambito della AML & Compliance, che significa scoring reputazionali e analisi a supporto della conformità normativa e antiriciclaggio. Tutti questi servizi sono disponibili tramite piattaforme, flussi di dati o progetti personalizzati, con integrazione diretta nei sistemi e nei processi aziendali. E, infine, rispondiamo all’esigenza di una digitalizzazione dei processi. Partendo dal patrimonio informativo e dagli asset dell'azienda e integrando il Datalake Sevendata, ridefiniamo i processi chiave, semplificando e migliorando le attività dell’azienda”.

Retail Innovation

I dati permettono di costruire una visione completa e condivisa delle performance di un network. Le informazioni provenienti da gestionali, e-commerce e web analytics possono essere integrate con dati territoriali, economici e aziendali per analizzare vendite, conversioni ed efficacia delle iniziative commerciali

Fabrizio Vigo Ceo e co-founder Sevendata In che modo i vostri strumenti possono supportare lo sviluppo e la gestione di una rete franchising? “I nostri prodotti – come piattaforme, dati, progetti -, possono supportare attività chiave per una rete di franchising. Alcuni ambiti sui quali lavoriamo sono: 1. Sviluppo: il primo ambito di intervento riguarda lo sviluppo e l'ottimizzazione della rete esistente. Sevendata affianca i franchisor nel monitoraggio costante delle performance, fornendo strumenti di controllo, che permettono di identificare tempestivamente criticità e opportunità. Il supporto si estende anche ai singoli punti vendita, con iniziative mirate sia sul fronte digitale che territoriale, per massimizzare il potenziale di ogni affiliato.Parallelamente, Sevendata si occupa dell'identificazione e qualificazione di fornitori internazionali, supportando la rete con attività di benchmark dell'offerta per garantire competitività e qualità dei servizi. 2.Territorio: il secondo pilastro è l'analisi e la valorizzazione del territorio. Attraverso metodologie avanzate, analizziamo il poten-

ziale economico delle diverse aree geografiche, misurando la densità imprenditoriale, mappando la presenza dei competitor e studiando le caratteristiche economiche locali. Questo approccio data-driven permette di individuare con precisione le zone più promettenti per nuove aperture e di orientare efficacemente le attività di recruiting degli affiliati. 3. Selezione: il terzo ambito riguarda la selezione dei candidati affiliati, un passaggio cruciale per il successo di lungo periodo di una rete di franchising. Sevendata valuta in profondità esperienza professionale, affidabilità, solidità economico-finanziaria e relazioni societarie dei potenziali partner, verificandone la coerenza con il progetto imprenditoriale e stimando il livello di rischio associato. Piattaforme e dashboard integrano infine dati commerciali, economici, digitali e territoriali, offrendo al franchisor una visione complessiva della rete e agli affiliati indicazioni operative”.

Anna Lambiase

Come possono i dati migliorare il controllo delle performance della rete, dei punti ven-

dita e dei processi decisionali? “I dati permettono di costruire una visione completa e condivisa delle performance della rete. Le informazioni provenienti da gestionali, e-commerce e web analytics possono essere integrate con dati territoriali, economici e aziendali per analizzare vendite, conversioni ed efficacia delle iniziative commerciali. L’obiettivo non è classificare i punti vendita, ma comprendere le cause delle differenze, legate alla gestione, al territorio, alla concorrenza, alla stagionalità o alla fidelizzazione. È così possibile definire benchmark coerenti con il potenziale delle singole aree e rilevare tempestivamente anomalie, come cali delle vendite, riduzione degli acquisti, peggioramento della marginalità o aumento del rischio finanziario. Il franchisor può quindi intervenire prima che le criticità diventino strutturali”. Quali sono le principali esigenze che oggi riscontrate nelle reti commerciali e in franchising? “Direi quella di superare la frammentazione delle informazioni tra CRM, gestionali, software di cassa, strumenti di marketing,

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Retail Innovation

Il dato non deve essere percepito come uno strumento di controllo, ma come un supporto per aumentare le vendite, ridurre gli sprechi e comprendere meglio il mercato. fogli Excel e piattaforme degli affiliati. Il franchisor riceve spesso dati incompleti, non uniformi o tardivi, che limitano la capacità di intervento. È inoltre necessario conoscere meglio il territorio, valutandone il potenziale, la concorrenza e le caratteristiche di imprese e clienti. Cresce anche l’esigenza di personalizzare comunicazione, promozioni e iniziative locali, mantenendo un’identità coerente. Diventa infine fondamentale monitorare la solidità di affiliati, fornitori e partner per prevenire conseguenze operative, reputazionali e finanziarie”. Quali errori commettono più frequentemente le aziende nella gestione e valorizzazione dei dati? “Il primo errore è raccogliere dati senza stabilire quali decisioni debbano supportare, producen-

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do report dettagliati ma poco utili alle decisioni strategiche e operative aziandali. Un’altra criticità riguarda la qualità delle informazioni: duplicati, indirizzi non aggiornati, codifiche differenti e dati incompleti compromettono anche le analisi più evolute. Spesso mancano indicatori condivisi tra franchisor e affiliati, oppure i dati vengono utilizzati solo per descrivere il passato, senza prevedere scenari e anomalie. Il dato non deve essere percepito come uno strumento di controllo, ma come un supporto per aumentare le vendite, ridurre gli sprechi e comprendere meglio il mercato”. Quali sono i servizi che garantite rispettivamente a franchisor e franchisee? “Sevendata ha maturato un’esperienza consolidata nel franchising,

collaboriamo infatti attivamente con operatori dei settori GDO, GDS, logistica e ristorazione. Per i franchisor realizziamo analisi territoriali e di rete per individuare le aree a maggiore potenziale, confrontare i punti vendita, pianificare nuove aperture e qualificare gli affiliati sotto il profilo economico-finanziario. Per i franchisee supportiamo la scelta delle location, l’analisi del bacino commerciale e della concorrenza e l’individuazione di clienti e imprese in target. Abbiamo inoltre normalizzato e arricchito database clienti, integrando dati interni ed esterni per migliorare segmentazione e priorità commerciali. Sistemi di monitoraggio e alert consentono infine di rilevare variazioni di rating, eventi negativi e cambiamenti societari nella rete o tra clienti, fornitori e partner”. Quali innovazioni avranno il maggiore impatto nei prossimi anni, anche con riferimento all’intelligenza artificiale e all’analisi predittiva? “L’intelligenza artificiale sta ren-

Retail Innovation

dendo le piattaforme di business intelligence più semplici e accessibili. Un imprenditore può interrogare i dati in linguaggio naturale per individuare punti vendita con marginalità in calo, territori ad alto potenziale o affiliati che richiedono attenzione. Questa evoluzione rende le strategie data-driven accessibili anche alle Pmi, senza richiedere strutture altamente specializzate o investimenti complessi. L’analisi predittiva permetterà di prevedere la domanda, selezionare le aree di sviluppo, gestire le scorte, ottimizzare le campagne e anticipare i rischi, segnalando anomalie nelle vendite, nei comportamenti dei clienti o negli indicatori economici. La principale innovazione sarà però culturale: l’intelligenza artificiale non sostituirà l’imprenditore, ma lo aiuterà a decidere su basi informative più solide e tempestive”. Perché una rete in franchising dovrebbe dotarsi di strumenti evoluti di analisi e supporto decisionale?

“Con l’aumento degli affiliati cresce la complessità della rete e diventa più difficile controllare direttamente ogni punto vendita. Il franchisor rischia di intervenire quando il problema è già evidente, mentre l’affiliato può sentirsi poco supportato o valutato con parametri non coerenti con il proprio territorio. Gli strumenti evoluti consentono di passare da una gestione reattiva a una preventiva, riconoscendo i segnali deboli, individuando le migliori pratiche e trasferendole alla rete. Indicatori, obiettivi e criteri condivisi aumentano inoltre la trasparenza e rendono il rapporto più equilibrato. Il dato non sostituisce la relazione, ma permette di prendere decisioni basate su elementi misurabili”. Quali benefici concreti può ottenere il franchisor e quali, invece, l’affiliato? “Il franchisor può individuare le aree più promettenti, selezionare meglio i candidati, monitorare la solidità della rete, confrontare le performance e intervenire rapidamente nei punti vendita in diffi-

coltà. Può inoltre distribuire meglio gli investimenti di marketing, differenziare le strategie territoriali e rendere più oggettivi i confronti tra affiliati. L’affiliato riceve indicazioni concrete per conoscere il mercato locale, individuare opportunità, confrontare i risultati con benchmark coerenti e misurare l’efficacia delle iniziative commerciali. Può inoltre migliorare le promozioni, aumentare la fidelizzazione e rilevare tempestivamente eventuali criticità. Il franchisor ottiene così una rete più solida e scalabile, mentre l’affiliato dispone di strumenti che aumentano le probabilità di successo”.

Sevendata conta oggi 140 collaboratori, una crescita organica annua del 20% e più di 3mila clienti. 69

Exhibition Design

QUA N D O L O S PA Z I O DI V E N TA R AC C ON T O

il ruolo di Bertone design nelle nuove geografie di eventi e installazioni Aldo Cingolani President and CEO of Bertone Design Nel mondo delle mostre, degli eventi privati e delle installazioni temporanee, lo spazio non è più un semplice contenitore: è un linguaggio. Negli ultimi anni, Bertone Design Group — realtà italiana con sedi a New York, Londra, Monza e Shanghai specializzata nella progettazione di spazi, vetrine, showroom e installazioni — si è ritagliata un ruolo significativo proprio in questo campo, lavorando sul confine tra scenografia, architettura e narrazione visiva.

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La visione del gruppo è sintetizzata dalle parole di Aldo Cingolani, CEO del gruppo: “Un’impresa guidata dall’intelligenza artigianale, come una vera e propria bottega rinascimentale. Una affermazione che non suona come slogan, ma come chiave di lettura per comprendere un approccio che privilegia la manualità, la sperimentazione e la costruzione di ambienti capaci di evocare mondi”.

Dalle mostre museali agli eventi nel deserto, dalle installazioni urbane alle fiere internazionali, il lavoro di Bertone Design Group racconta una trasformazione più ampia: lo spazio come medium narrativo, l’effimero come forma di ricerca, la scenografia come linguaggio culturale. “Un settore in cui l’Italia continua a giocare un ruolo rilevante, grazie alla capacità di coniugare artigianalità, ingegneria e sensibilità estetica”.

Exhibition Design M O S T R E : L A S C E N O G R A F I A C O M E D I S P O S I T I VO C U LT U R A L E

Cassina – Echoes, 50 Years of I Maestri (Milano, 2024) La mostra firmata da Patricia Urquiola ha richiesto ambientazioni industriali e scenografiche che raccontassero mezzo secolo di design. “Bertone Design ha tradotto il concept curatoriale in spazi che non si limitano a esporre, ma ricostruiscono contesti, atmosfere, genealogie”. Un lavoro che mostra come la scenografia possa diventare strumento critico, non solo estetico.

La Loge, Pablo Picasso (Milano, 2024) “Qui la sfida era diversa: ricreare uno spazio teatrale reale, in stretta connessione con l’opera esposta”. L’opera di Picasso, nata come scenografia per un balletto, è stata riportata alla sua natura originaria. “Il risultato è un ambiente che non interpreta l’opera, ma la restituisce al suo habitat”.

471 Days – Triennale Milano (2025) L’installazione dedicata al conflitto israelo-palestinese è forse il progetto più politico del gruppo. Si tratta di 471 strisce di tessuto rosso, una per ogni giorno tra il 7 ottobre 2023 e il 19 gennaio 2024, con lunghezze proporzionali alle vittime. Un dispositivo visivo che usa la ripetizione, la verticalità e il colore per trasformare i dati in esperienza emotiva. Qui la scenografia diventa linguaggio civile, capace di raccontare la guerra senza retorica. 71

Exhibition Design E V E N T I PR I VAT I : L’ I N T I M I TÀ C OM E C O S T RU Z I ON E N A R R AT I VA

Chanel Nº5 – Milano (2024) Per il lancio della collezione di alta gioielleria ispirata al celebre profumo, il gruppo Bertone ha progettato un ambiente raccolto, quasi sospeso. “La scenografia e l’aura dell’iconica fragranza Chanel aprono un nuovo percorso alla scoperta del mistero. L’evento non punta sull’effetto spettacolare, ma sulla costruzione di un’atmosfera”. Un lavoro che mostra come il design degli eventi stia virando verso esperienze più intime e sensoriali.

Loro Piana – Alula Desert, UAE (2023) In questo caso, il paesaggio è parte integrante del progetto. Un temporary store, un’area meditativa, una zona attorno al fuoco: elementi che dialogano con il deserto e con la ritualità della collezione Ramadan. Un esempio di come gli eventi di lusso stiano cercando contesti non convenzionali, dove la natura diventa scenografia.

I N S TA L L A Z I O N I E S C U LT U R E : L’ E F F I M E RO C O M E F O R M A D I R I C E RC A

Bottega Veneta – Shanghai (2020) La scultura a forma di catena, realizzata in tre settimane durante la pandemia, è un caso emblematico. “Il digitale si è rivelato l’unico strumento davvero efficace per connettersi e lavorare insieme”. Il progetto racconta un momento storico: la necessità di collaborare a distanza, la fragilità delle filiere, la resilienza dei team. “La scultura diventa così testimonianza di un’epoca, oltre che installazione”. 72

THE WORLD’S WIDEST MIX OF RETAIL SPACES AND BRANDS 4,000 PARTICIPANTS 75 COUNTRIES 1,800 RETAILERS

3-4 NOV. 2026

NEW IN 2026 High Street takes center stage with a dedicated zone and conference programme

Networking event for new international retailers from Asia and the Americas to connect with property players

mapic.com 73

Exhibition Design

Alessi – Myth Makes Belief (Milano, 2024) Un uovo di drago alto sei metri, “zampillante” e resistente all’acqua. Un’opera che – per Bertone Design Group – ha voluto mettere in luce la complessità tecnica dietro le installazioni temporanee, spesso percepite come effimere ma costruite con logiche ingegneristiche rigorose.

O U T D O O R E R I G E N E R A Z I O N E U R BA N A : I L D E S I G N C O M E I N F R A S T RU T T U R A C O N T E M P O R A N E A

Fili – FNM Group (Milano, 2024) Container dismessi trasformati in un allestimento per raccontare “uno dei più grandi progetti di rigenerazione urbana in Europa. Un intervento che mostra come l’architettura temporanea possa diventare strumento di comunicazione pubblica”.

COIMA – Temporary Stores (Milano) Tre temporary store destinati a restare sul territorio per dieci anni. Una contraddizione apparente: il “temporaneo” che diventa quasi permanente. Un segno – secondo l’azienda – di come le città stiano sperimentando nuove forme di presenza commerciale e culturale. 74

Exhibition Design F I E R E : L A N A R R A Z I O N E D E I B R A N D AT T R AV E R S O L O S PA Z I O

Cartier – Watches & Wonders (Shanghai, 2021) Un booth che usa i pilastri come simboli dei modelli iconici del brand. Un ingresso con fluido che riproduce la Pantera ed espositori a forma di chiodo Cartier. Un esempio di come le fiere stiano diventando palcoscenici narrativi, dove ogni elemento è parte di un racconto identitario.

Sammi – Lineapelle (2019) 4.400 bottiglie di plastica trasformate in uno stand e poi in felpe di pile. Un progetto che - come da volontà dell’azienda - anticipa la crescente attenzione alla sostenibilità nelle fiere internazionali.

Alessi – Home & Ambiente (2025) Stand e arredi pensati per diventare format replicabile nei corner del brand. Un caso che mostra come le fiere siano sempre più laboratori di linguaggi espositivi. 75

Franchising & Partnership — Apogeo

L’EVOLUZIONE DEGLI INCENTIVE: DALLA GRATIFICAZIONE ALL’ENGAGEMENT STRATEGICO Premi e loyalty diventano strumenti strategici che rafforzano il coinvolgimento di clienti e reti di vendita, con un approccio integrato, sostenibile e orientato alla creazione di valore.

Nel panorama competitivo contemporaneo, caratterizzato da mercati sempre più dinamici e da un pubblico attento e consapevole, il mondo del retail e del franchising si trova di fronte a una sfida cruciale: trovare la chiave per ingaggiare in modo efficace sia il cliente finale che l'intera filiera di vendita. La risposta risiede nell'evoluzione delle operazioni di incentive e loyalty, passate negli anni dall'essere semplici strumenti promozionali di breve termine a veri e propri asset strategici aziendali. Per molto tempo le campagne a premio sono state considerate meri acceleratori di fatturato, oggi la prospettiva si è completamente ribaltata. Le aziende che operano nel retail or76

ganizzato, nel franchising e nella distribuzione moderna richiedono programmi capaci di costruire relazioni solide, basati su coinvolgimento emotivo, sull’attenzione all’impatto ambientale e forte personalizzazione. Un'iniziativa incentive ben concepita non si limita a premiare il raggiungimento di un volume d'affari, ma stimola la proattività della rete, incentiva la formazione sui prodotti, innalza lo standard di servizio al cliente e rafforza l'identità del brand. Allo stesso tempo, questo tipo di campagne persegue un obiettivo ancora più profondo: creare una vera e propria community attorno al marchio, stimolare un engagement autentico e raccogliere dati preziosi e profi-

lati sulla rete e sui consumatori, portando la relazione su un piano valoriale così alto in modo tale che il prezzo non sia più la variabile principale nella scelta d'acquisto. Il valore etico della ricompensa In quest'ottica, la scelta delle ricompense e dei cataloghi premi sta vivendo una profonda rivoluzione etica. Non si tratta più di distribuire oggetti generici o d'impatto superficiale, superando del tutto la logica del semplice swag – ovvero "stuff we all get" - per affidare all’oggetto il compito di rendere memorabile l’essenza stessa del brand. I consumatori e i partner commerciali premiano sempre di più le imprese

Franchising & Partnership — Apogeo

che dimostrano una responsabilità concreta: per questo motivo, includere premi studiati secondo i principi dell'economia circolare in linea con le ultime direttive ISO 59010, realizzati con materiali riciclati o riutilizzabili, prodotti a filiera corta, soluzioni ad alta efficienza energetica ed esperienze a basso impatto ambientale, permette di trasformare la gratificazione in un messaggio di valore condiviso. La sostenibilità diventa così un pilastro d'ingaggio indispensabile per trasmettere l'etica del marchio e generare un senso di appartenenza autentico. Perché integrazione e persona-

lizzazione sono asset strategici Allo stesso tempo, le aziende non cercano più fornitori isolati, ma partner capaci di gestire ogni fase del processo e azzerare i rischi operativi, normativi e logistici. Le priorità espresse dal mercato retail spaziano dalla rigida conformità alle normative italiane sui concorsi a premio e alla tutela dei dati GDPR, fino alla sicurezza anticorruzione, all'efficienza energetica e alla protezione delle informazioni garantite da uno standard di certificazioni internazionali di massimo livello. E in questo contesto di profonda trasformazione si inserisce Apogeo, società benefit

e B Corp, che ha fatto dell'integrazione delle competenze il proprio nucleo operativo per sviluppare progetti di comunicazione guidati da utilità, cura ed etica. “Grazie a un'esperienza pluriennale nel settore – afferma Fabrizio Macchia, ceo dell’azienda – Apogeo affianca i brand del retail e del franchising nello sviluppo completo di campagne incentive per consumatori e reti di vendita, promozioni e concorsi a premio. Il valore aggiunto dell'azienda risiede in un metodo di lavoro strutturato, che parte dall'analisi preliminare dei bisogni del cliente e dalla traduzione degli obiettivi commerciali in meccani-

Apogeo mette a disposizione una suite di servizi interni: dallo studio grafico e la stampa sostenibile dei materiali promozionali o degli allestimenti per i pdv, allo sviluppo di piattaforme web e pannelli gestionali proprietari conformi alle direttive con le direttive europee, fino al disbrigo delle pratiche ministeriali 77

Franchising & Partnership — Apogeo

Fabrizio Macchia Ceo Apogeo

che di comunicazione ingaggianti”. A questo segue la definizione della strategia per i diversi target e l'attivazione di uno staff professionale dedicato che segue l'esecuzione del progetto in ogni suo momento.

beni etici, supportato da una gestione logistica centralizzata e attenta alla riduzione delle emissioni. “L'efficacia di questo approccio integrato – prosegue Macchia - si riflette nelle molteplici e articolate attività sviluppate trasversalmente in diversi settori merceologici. Nel canale B2B e nelle reti di vendita complesse, abbiamo realizzato progetti plurimensili dedicati ai clienti di oltre cento filiali sul territorio, basati su meccaniche di gioco digitali via SMS e portali web con formule istantanee ed estrazioni finali”. Nel settore dei servizi di prossimità, Apogeo ha strutturato iniziative per sostenere l'immagine di marca e ottimizzare la qualità del servizio al cliente finale con portali dedicati e cataloghi su misura. Nel canale della salute e del benessere, ha promosso campagne a sostegno delle vendite, che

hanno coinvolto oltre 20mila punti vendita fisici. Infine, per la GDO, Apogeo ha coordinato programmi ad ampio raggio ideati per sostenere il sell-in di primari brand internazionali attraverso piattaforme digitali personalizzate e selezioni premi altamente profilate. “La riflessione sul valore delle persone, dell'ambiente e delle reti affiliate – conclude Macchia – si conferma quanto mai d'attualità. Un network retail non cresce soltanto per la qualità del proprio concept o dei propri prodotti, ma grazie all'energia, alla motivazione e alla condivisione di valori. Affidarsi a modelli d'incentivazione strutturati e sostenibili significa trasformare ogni investimento promozionale in un valore tangibile e responsabile, capace di generare fedeltà, incremento delle vendite e coesione nella rete”.

Un ecosistema di servizi integrati A supporto di questa metodologia, Apogeo mette a disposizione una suite di servizi interni: dallo studio grafico e la stampa sostenibile dei materiali promozionali o degli allestimenti per i punti vendita, allo sviluppo di piattaforme web e pannelli gestionali proprietari compliant con le direttive europee, fino al disbrigo di tutte le pratiche ministeriali. L'offerta si completa con un catalogo rewards online che conta oltre 800 referenze e selezioni su misura focalizzate su

Apogeo è una Società Benefit e B Corp certificata che opera nel settore della comunicazione, dell’incentivazione e del retail attraverso modelli aziendali orientati alla sostenibilità, alla responsabilità sociale e alla trasparenza. L’azienda conta su un organico integrato di 50 professionisti tra creativi, strategist e tecnici della logistica e ha sedi a Roma, Milano, Madrid e Shenzhen. Con oltre 435 clienti serviti tra gruppi retail, GDO, multinazionali e istituzioni, Apogeo garantisce i più elevati standard qualitativi e di legalità, testimoniati dall’EcoVadis Gold Badge, dal Rating di Legalità con doppio ‘+’ e dalle certificazioni ISO in materia di qualità, ambiente, sicurezza, parità di genere ed economia circolare.

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INTELLIGENZA, BENESSERE, OGNI GIORNO.

VIVI MEGLIO. OGNI GIORNO. TECNOLOGIA CHE SI PRENDE CURA DI TE.

QUALCOSA DI INTELLIGENTE STA PER ARRIVARE. STAY TUNED.

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Formazione

LA NUOVA FRONTIERA DEL FRANCHISING È INTELLIGENTE L’AI entra nel cuore dell’affiliazione commerciale: il nuovo Executive Programme della Luiss Business School in partnership con VLV Capital prepara imprenditori e manager a governare reti più efficienti, digitali e orientate ai dati Dopo il successo della prima edizione, la Luiss Business School rilancia il proprio Executive Programme in Franchising Management - ancora un volta in partnership con VLV Capital e con Fabio Pasquali, Ceo & Founder VLV Capital Sagl e Director Franchising & Partnership in veste di referente scientifico - con un percorso profondamente rinnovato, in cui l’Intelligenza artificiale è parte integrante della strategia, dell’organizzazione e della crescita delle reti in franchising. L’impatto delle nuove tecnologie Per anni il vantaggio competitivo delle reti si è costruito sulla forza del marchio, sulla standardizzazione dei processi e sulla capacità di espandersi rapidamente sul territorio. Oggi le nuove tecnologie, l’evoluzione dei consumatori, la crescente disponibilità di dati e, soprattutto, l’Intelligenza artificiale stanno modificando profondamente il modo in cui una rete viene progettata, sviluppata e gestita. L’AI diventa strumento concreto capace di cambiare il lavoro di franchisor, franchisee e manager. Per questo, la seconda edizione dell’Executive Programme in Franchising Management della Luiss Business School nasce con un’impostazione completamente aggiornata, in cui l’AI è vista come leva strategica nel percorso formativo. L’obiettivo è formare professionisti 80

capaci di governare reti moderne, efficienti e orientate ai dati. Dall’idea di rete alla crescita internazionale L’AI diviene protagonista di tutte le principali fasi del ciclo di vita di un franchising. Il percorso accompagna i partecipanti nella progettazione della rete, nella costruzione del business plan, nella gestione delle performance, nel marketing, nella formazione e nelle strategie di internazionalizzazione. Nel primo modulo vengono analizzati gli strumenti della nuova tecnologia per la ricerca e la profilazione di potenziali franchisee, usando sistemi predittivi e modelli linguistici capaci di individuare prospect qualificati e migliorare l’efficacia dello sviluppo commerciale. Il programma affronta anche la costruzione del business plan attraverso dashboard intelligenti, analisi predittive e sistemi di monitoraggio real time delle performance economiche della rete. La tecnologia che trasforma il marketing L’AI consente di interpretare i comportamenti dei clienti, personalizzare la customer experience, ottimizzare le campagne locali e nazionali e sviluppare strategie di fidelizzazione più efficaci. Il programma approfondisce l’uso di piattaforme intelligenti, assistenti virtuali, sistemi di formazio-

ne e large language models applicati alla comunicazione interna, al trasferimento della cultura aziendale e al supporto operativo degli affiliati. Infine, particolare rilievo viene attribuito ai processi di crescita internazionale, attraverso chatbot multilingua, algoritmi di selezione dei partner, sistemi di onboarding automatico e strumenti capaci di mantenere un dialogo continuo con reti distribuite in mercati diversi. Dalla teoria al progetto imprenditoriale L’Executive Programme ha un forte orientamento applicativo. La metodologia didattica adottata dalla Luiss Business School si fonda sull’Experiential Learning: lezioni, business case, simulazioni, confronto diretto con imprenditori e manager e una business challenge finale nella quale i partecipanti sono chiamati a sviluppare soluzioni concrete su casi aziendali reali.

Formazione BOX 5 motivi per partecipare all’Executive Programme • L’AI è integrata in tutti i moduli del programma e applicata alle diverse funzioni della rete. • Ogni argomento é sviluppato attraverso casi concreti, simulazioni e strumenti immediatamente trasferibili in azienda. • La business challenge finale permette di lavorare su progetti reali confrontandosi con docenti e professionisti. • Il networking favorisce la nascita di relazioni professionali e opportunità di business tra manager, imprenditori e consulenti. • Una faculty composta da accademici, manager e professionisti con esperienza diretta nello sviluppo delle reti.

“ L’Executive Programme in Franchising Management è stato un percorso formativo di alto livello, capace di coniugare visione strategica e immediata applicabilità operativa. Grazie a una faculty di eccellenza, composta da accademici e professionisti con esperienza diretta nel settore, ogni modulo ha offerto contenuti concreti, best practice e strumenti utili per affrontare la crescente complessità dei modelli di franchising. Il programma ha contribuito ad ampliare le competenze manageriali, offrendo una visione completa e concreta delle dinamiche che guidano lo sviluppo e la gestione delle reti, con un’attenzione particolare all’innovazione digitale e al ruolo crescente dell’Intelligenza Artificiale nei processi decisionali e di crescita. Un’esperienza coinvolgente, che ha lasciato i partecipanti ispirati e pronti a trasformare conoscenza e competenze in risultati tangibili per il proprio business e la propria carriera.” Dott.ssa Chiara Felli Luiss Business School Partecipante all’Executive Programme in Franchising Management – I Edizione (novembre 2025 – marzo 2026).

“Le reti del futuro non saranno semplicemente digitali: saranno intelligenti. E saranno guidate da manager capaci di trasformare dati, tecnologia e Intelligenza artificiale in vantaggio competitivo.” Referenti Scientifici Prof. Enzo Peruffo Dean Luiss Graduate School – Professor of Strategy Fabio Pasquali CEO & Founder VLV Capital Sagl – Adjunct Faculty Luiss Business School – Referente Scientifico dell’Executive Programme in Franchising Management.

QUANDO: L’Executive Programme in Franchising Management ha inizio a ottobre 2027 Le lezioni si svolgeranno il venerdì pomeriggio dalle 15:00 alle 19:00 e il sabato dalle 09:00 alle 18:00, nella sede Luiss Business School di Roma: Villa Blanc, Via Nomentana 216, 00162 Modulo 1: Il Franchising: la costruzione della rete venerdì 22 ott. 2027 15:00 – 19:00 Modulo 1: Il Franchising: la costruzione della rete sabato 23 ott. 2027 09:00 – 18:00 Modulo 2: Business Plan e performance venerdì 19 nov. 2027 15:00 – 19:00 Modulo 2: Business Plan e performance sabato 20 nov. 2027 09:00 – 18:00 Modulo 3: Il marketing nelle reti di Franchising venerdì 17 dic. 2027 15:00 – 19:00 Modulo 3: Il marketing nelle reti di Franchising sabato 18 dic. 2027 09:00 – 18:00 Modulo 4: Franchisor, Franchisee & HR venerdì 21 gen. 2028 15:00 – 19:00 Modulo 4: Franchisor, Franchisee & HR sabato 22 gen. 2028 09:00 – 18:00 Modulo 5: Crescita e internazionalizzazione venerdì 18 feb. 2028 15:00 – 19:00 Modulo 5: Crescita e internazionalizzazione sabato 19 feb. 2028 09:00 – 18:00

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Contratti e Governance

IMAGE CLAUSE: IL DILEMMA DEL REMODELING NEL FRANCHISING Le clausole di rinnovo dell’immagine mettono alla prova la governance del network: il vero equilibrio si trova tra rigore contrattuale, dialogo e visione di lungo periodo Dario Villa Ogni franchisor si trova, prima o poi, davanti allo stesso bivio. Un punto vendita che ha smesso di rappresentare il brand perché ha un layout datato, insegna sbiadita, tecnologia obsoleta e un franchisee che, di fronte alla richiesta di investire in un remodeling, oppone resistenza. È un momento che mette alla prova la solidità del rapporto tra le parti, e il modo in cui viene gestito dice molto sulla maturità di un sistema in franchising. 82

Un tema più delicato di quanto sembri La tutela dell'immagine del brand è, per qualsiasi rete retail, un asset strategico. Ma nei sistemi in franchising questo principio si scontra con una realtà molto concreta: il punto vendita non è di proprietà del franchisor, e l'investimento nel remodeling ricade, quasi sempre, sulle spalle del franchisee. Da qui nasce il dilemma che dà il titolo a questo

articolo: quanto essere rigorosi nell'applicazione delle clausole di rinnovo dell'immagine (le cosiddette “image clause”), che nei contratti più strutturati prevedono penali e, nei casi estremi, la risoluzione del contratto stesso? E fino a che punto è legittimo chiedere a un imprenditore, che magari fatica già a chiudere l'anno in equilibrio, di investire ulteriori capitali in un rifacimento del punto vendita? Non esiste una risposta univoca e ogni situazione è

Contratti e Governance

La tutela dell’immagine del brand è, per qualsiasi rete retail, un asset strategico differente. Esiste però un principio retail che, con l'esperienza, è chiaro: il costo di non intervenire è quasi sempre più alto del costo di intervenire. Che cosa succede quando si cede Per un franchisor, è forte la tentazione di concedere proroghe e deroghe alle clausole di remodeling, soprattutto quando il franchisee in questione è un partner storico, magari tra i primi ad aver creduto nel brand. Ma cedere sistematicamente su questo fronte ha conseguenze che si manifestano, prima o poi, su tre livelli: Vendite: un punto vendita esteticamente e funzionalmente datato perde progressivamente attrattività, soprattutto in mercati dove la concorrenza rinnova frequentemente la propria immagine. Cash payback: un investimento in remodeling rimandato non scompare ma semplicemente si accumula, spesso peggiorando le condizioni di rientro quando infine viene realizzato. Percezione del network: anche solo pochi punti vendita fuori standard sono sufficienti per generare, agli occhi del cliente, un dubbio sulla forza e vitalità della marca e sulla coerenza dell'intera insegna. E sia la vitalità che la coerenza, nel retail e nel franchising, probabilmente sono i valori più difficili da ricostruire una volta persi. La ricerca dell'equilibrio Non si tratta quindi di scegliere tra rigidità assoluta e tolleranza

il remodeling richiede al franchisor una capacità di dialogo e negoziazione sofisticata

assoluta. Si tratta di costruire un sistema che tenga insieme due esigenze legittime: la sostenibilità economica del franchisee e la tutela del brand. Nella mia esperienza, alcuni elementi fanno la differenza: Pianificare il remodeling per tempo, non come emergenza contrattuale ma come parte del ciclo di vita naturale del punto vendita, con orizzonti chiari fin dalla firma del contratto e ribadendo per tempo che sarà mandatory. Allineare gli obblighi di remodeling ai cicli contrattuali e immobiliari, così che l'investimento coincida con il momento in cui il franchisee sta comunque rinnovando le proprie condizioni commerciali o il proprio contratto di locazione. Offrire supporto concreto: linee guida chiare, fornitori qualificati, evidenziare il jump tecnologico che spesso il remodeling si porta con sé, dove possibile, condizioni agevolate o co-investimento, specialmente per i partner più fedeli. Comunicare il "perché” prima del "come": un franchisee che comprende l'impatto del remodeling sulle proprie vendite è un alleato, non un soggetto da convincere con la minaccia della penale. Un punto di debolezza sistemico E’ interessante notare come, nella pratica di molte reti in franchi-

sing, la gestione del remodeling rimanga uno dei principali punti di debolezza dell'intero sistema e possa davvero condizionare negativamente le vendite e i risultati degli anni seguenti. Questo accade perché il remodeling arriva anni dopo la firma, quando l'entusiasmo iniziale ha lasciato spazio alla quotidianità operativa, e perché richiede al franchisor una capacità di dialogo e negoziazione sofisticata. Le reti che gestiscono bene questo passaggio sono quelle più solide e che hanno imparato a trattarlo non come un momento di scontro, ma come un investimento condiviso nel futuro del brand di entrambe le parti. Proprio perché l’immagine della marca è strategica e determinerà i risultati futuri dell’azienda, è importante trovare la via più consistente per mantenere scintillante il proprio brand. Nei contratti si possono inserire clausole più severe o più permissive ma difficilmente scioglieranno il dilemma del remodeling. Più facilmente è attraverso una relazione franchisor-franchisee costruita fin dal primo giorno su fiducia, trasparenza e obiettivi condivisi che si può risolvere. Quando questa relazione esiste, la conversazione sul remodeling smette di essere un terreno di scontro contrattuale e diventa ciò che dovrebbe sempre essere: una discussione su come far crescere insieme un brand in cui entrambe le parti hanno investito.

Per un franchisor, è forte la tentazione di concedere proroghe e deroghe alle clausole di remodeling, soprattutto quando il franchisee in questione è un partner storico, magari tra i primi ad aver creduto nel brand 83

Incipit Libri

AI Rigenerativa: quando la tecnologia torna a parlare dell’uomo Author: Gionata Tedeschi Publisher: Il Sole 24 Ore Publication: 2026 Cover price: ¤16.90 Pages: 208

Di intelligenza artificiale si scrive ormai moltissimo. Forse troppo. Ed è proprio per questo che AI Rigenerativa. Un’alleata per l’uomo, la cultura e le imprese del futuro di Gionata Tedeschi merita attenzione: perché sceglie di non aggiungere l’ennesima previsione su ciò che le macchine saranno capaci di fare, ma sposta la domanda su un terreno più interessante: che cosa saremo capaci di fare noi, grazie all’intelligenza artificiale? Tedeschi, manager con una consolidata esperienza nei mondi della tecnologia e dell’innovazione, non costruisce un manuale tecnico né un saggio predittivo. Il suo metodo è diverso: parte dalle persone e dal confronto. Il libro nasce infatti come un percorso dialogico articolato in dodici conversazioni, definite dall’autore “Chat GT”, con interlocutori provenienti da mondi differenti: scienza, impresa, educazione, creatività, tecnologia, cultura e spiritualità. Non interviste tradizionali, ma incontri aperti, nei quali l’autore cerca volutamente intuizioni, contraddizioni e punti di vista capaci di spostare il ragionamento. È proprio questa costruzione a dare valore al libro. Le dodici conversazioni non sono episodi separati, ma tappe di un percorso. Si parte dall’educazione digitale e dalla necessità di costruire un “manuale d’uso” collettivo dell’AI. Si passa attraverso il purpose e lo sviluppo umano, la serendipità, il benessere, la seconda parte della vita professionale, la creatività, l’etica, la formazione, il pluralismo della conoscenza, fino alla spiritualità, alla dimensione comunitaria e alla collaborazione tra uomo e macchina. L’autore organizza così una vera e propria mappa di temi, rischi e opportunità che converge su tre principi: valorizzare ciò che già esiste, ampliare le possibilità e mantenere la centralità dell’essere umano. Anche il metodo con cui ogni capitolo viene chiuso è significativo. Alla conversazione segue infatti la sezione delle “Scintille di AI Rigenerativa”, nella quale Tedeschi non si limita a riassumere quanto detto, ma rielabora il dialogo cercando di individuare rischi, opportunità, nodi centrali e possibili “direzioni rigenerative”. In questo modo, il libro passa continuamente dal confronto alla sintesi, dalla provocazione all’applicazione, cercando di trasformare una riflessione sull’AI in uno strumento di orientamento concreto. Questa impostazione multidisciplinare è uno dei punti di forza del volume. Gianmario Verona, nella prefazione, evidenzia proprio come la sfida dell’intelligenza artificiale richieda oggi di far dialogare mondi che troppo spesso procedono separatamente: il filosofo con il ricercatore, il manager con l’imprenditore, l’economista con il giurista e il tecnologo, generazioni differenti con sensibilità differenti. Ne emerge una visione dell’AI molto lontana dalla semplice automazione. Per Tedeschi, l’intelligenza artificiale può diventare “rigenerativa” quando rimette in circolo competenze, esperienza e capitale relazionale, democratizza l’accesso alle opportunità, libera tempo dalle attività ripetitive e restituisce valore alle capacità più autenticamente umane: giudizio, creatività, relazione, responsabilità e capacità di dare senso. È una riflessione particolarmente pertinente anche per il mondo del franchising. Un settore fondato sulla capacità di trasferire modelli, procedure e conoscenze può trovare nell’AI uno straordinario acceleratore. Ma proprio il percorso costruito da Tedeschi ricorda che replicabilità non deve significare omologazione. La tecnologia produce valore quando amplifica l’intelligenza dell’organizzazione e delle persone, non quando pretende semplicemente di sostituirle.

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Incipit Libri Il libro, infatti, non propone una fiducia ingenua nella tecnologia. Il filo conduttore è piuttosto la necessità di costruire persone “centrate”, capaci di utilizzare strumenti sempre più potenti senza delegare loro la propria responsabilità. L’AI può accelerare, moltiplicare e connettere, ma la direzione resta una scelta umana. Coerentemente con questo metodo aperto, Tedeschi non chiude il percorso con una conclusione definitiva. Negli ultimi capitoli introduce alcuni “post-it” di riflessione e lascia simbolicamente il decimo post-it vuoto, affidandolo al lettore. É quest’ultimo a dover continuare il percorso, formulare la propria domanda e decidere quale posizione assumere davanti alla trasformazione in corso. Ed è forse questo il valore più autenticamente rigenerativo del libro: non offrire una risposta definitiva sul futuro dell’intelligenza artificiale, ma costruire un metodo per continuare a interrogarlo. Un metodo fatto di confronto tra competenze diverse, capacità critica e centralità della persona. Perché il vero vantaggio competitivo dell’AI potrebbe non essere l’intelligenza artificiale in sé, ma la qualità dell’intelligenza umana che sapremo metterle accanto.

Franchising: come governare la rete Autore: Mirco Comparini Editore: Maggioli Editore Pagine: 232 / Prezzo: ¤ 25

In un contesto economico globale sempre più interconnesso e complesso, il successo di una rete in franchising non dipende più soltanto dai classici fattori da sempre noti, ma dalla qualità della sua governance. Parte da questa premessa questa la nuova opera dedicata al settore del franchising. Il libro si inserisce in un vuoto editoriale e sposta il focus dall’aspetto puramente tecnico-operativo a quello della gestione sistemica delle reti, affrontando il franchising non più come una semplice formula commerciale, ma come un ecosistema complesso che richiede strutture di controllo e di partecipazione evolute, analizzando anche l’evoluzione delle stesse reti, sempre più complesse. L'opera introduce per la prima volta in Italia il concetto del franchisor come "architetto istituzionale", un leader che non si limita a imporre standard, ma progetta un ecosistema capace di evolvere e consolidarsi nel tempo e da una analisi introduttiva delle principali teorie economiche di diretto interesse, illustra le tipologie di governance attuabili nelle reti, nonché gli effetti che ogni tipologia di governance produce. Grazie alla natura multidisciplinare e al taglio saggistico con forte ancoraggio alla realtà aziendale e unendo teorie economico-aziendali, diritto e prassi professionale, il volume si rivolge a un pubblico vasto: dai manager e imprenditori che devono scalare reti complesse, ai professionisti impegnati nella consulenza strategica, fino al mondo accademico interessato all'evoluzione dei modelli di impresa integrata. Il testo approfondisce la Franchise Governance come leva strategica per la gestione e l’evoluzione delle reti di franchising , analizza i principali modelli di governance: centralizzata, policentrica, collaborativa e adattiva. Inoltre, il libro illustra strumenti concreti per l’allocazione dei poteri decisionali, il monitoraggio, la gestione dei conflitti e il feedback strutturato e mette in relazione governance, performance della rete, scalabilità, innovazione, resilienza e stabilità degli affiliati. Un’opera che valorizza un approccio integrato tra teoria economico-aziendale, applicazione manageriale ed esperienza professionale maturata sul campo dall’autore Uno strumento per comprendere come progettare, governare e far evolvere una rete di franchising in modo più consapevole, solido ed efficace.

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Appunti AI L’intelligenza artificiale sta entrando nel lavoro quotidiano delle aziende. Non soltanto chatbot. Oggi esistono strumenti capaci di organizzare la conoscenza aziendale, creare presentazioni e proposte commerciali e trasformare ore di ricerca in pochi minuti. Ne abbiamo selezionati tre da provare.

L’AI CHE LAVORA CON IL TUO TEAM - NOTION AI Notion sta trasformando il tradizionale workspace aziendale in un vero ambiente di lavoro assistito dall’intelligenza artificiale. Notion AI può cercare informazioni nei documenti dell’azienda e nelle applicazioni collegate, riassumere riunioni, preparare report, creare database e gestire attività ripetitive attraverso agenti AI. La funzione Enterprise Search permette inoltre di cercare contemporaneamente tra Notion, Slack, Google Drive, GitHub e altre fonti. Una sorta di “memoria intelligente” dell’azienda, disponibile a tutto il team. 4.4 / 5.0

DALLE IDEE A UNA PRESENTAZIONE IN POCHI MINUTI - GAMMA Una proposta commerciale, un pitch, un report o una presentazione per un cliente possono nascere oggi partendo semplicemente da un testo o da un documento. Gamma utilizza l’AI per costruire struttura, contenuti, immagini e layout, mantenendo anche l’identità visiva dell’azienda. Può importare PDF, Word e PowerPoint ed esportare il risultato in PowerPoint, PDF o Google Slides. Particolarmente interessante per marketing e reti commerciali. Gamma ha appena introdotto anche Create with Agent, che permette di costruire il documento dialogando con un agente AI. 4.8 / 5.0

UN MOTORE DI RICERCA PENSATO PER L’AZIENDA PERPLEXITY Perplexity porta l’intelligenza artificiale nella ricerca professionale. Invece di aprire decine di risultati e confrontare manualmente siti e documenti, è possibile formulare una domanda e ottenere una risposta strutturata accompagnata dalle fonti utilizzate. La versione Enterprise Pro è pensata specificamente per le organizzazioni e permette anche di lavorare con file e informazioni aziendali, con strumenti dedicati alla gestione degli utenti e alla sicurezza. Utile per analisi di mercato, competitor, nuovi settori, preparazione di meeting e attività di business intelligence.

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Istruzioni per orientarsi tra le schede di Franchising Franchising & & Partnership, Partnership, elencate in �struzioni �ranchisin� � �artnership, Istruzioni ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fino a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese spese iniziali iniziali se se non non quelle quelle relative relative al al diritto diritto di di entrata*. entrata*. altre

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Abstract

F&P IN THE WORLD AI SPECIAL — HOW ARTIFICIAL INTELLIGENCE IS CHANGING FRANCHISING KFC, TACO BELL AND PIZZA HUT SCALE AI ACROSS THEIR NETWORKS Yum! Brands is accelerating the adoption of AI across KFC, Taco Bell and Pizza Hut through Byte by Yum!, its proprietary restaurant technology platform. AI is being applied to ordering, restaurant operations, inventory, labor management and customer experience, bringing new digital capabilities directly to thousands of franchise locations worldwide.

AI AGENTS ARE ENTERING THE DRIVE-THRU Yum! Brands and NVIDIA are developing conversational AI able to understand natural speech and complex orders. Combined with computer vision, AI can also analyze drive-thru operations, improve service speed and help restaurants optimize staffing. The drive-thru is becoming an increasingly intelligent and automated customer touchpoint.

THE NEW FRANCHISE MANUAL? JUST ASK THE AI Pizza Hut is experimenting with a new way of transferring know-how across its network. Byte Coach allows restaurant teams to ask questions about operational standards through a conversational AI interface instead of searching through manuals and intranets. Training and knowledge transfer could become one of AI’s most powerful applications in franchising.

FROM DATA TO THE INTELLIGENT FRANCHISE NETWORK Artificial intelligence can do more than automate individual tasks. New systems can analyze restaurant performance and turn network data into personalized recommendations for managers, using insights and best practices from top-performing locations. For franchisors, the real opportunity may be transforming the experience of an entire network into shared intelligence.

KFC: AI BECOMES A CUSTOMER SERVICE AGENT KFC India is already using AI agents to help customers check their order status, contact their local restaurant or delivery driver, review previous orders and send feedback through a conversational interface. A practical example of how AI can connect customers, individual stores and an international franchise network.

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F&P IN THE WORLD AI BEYOND FOOD CARREFOUR BRINGS COMPUTER VISION INTO THE STORE Carrefour Italy is using AI-powered computer vision to improve store operations. Employees can scan shelves with handheld devices and quickly identify out-of-stocks, pricing and promotional issues. AI then turns what it sees into prioritized actions for store teams, improving product availability, productivity and the customer experience.

HILTON USES AI TO FIGHT FOOD WASTE Hilton is bringing artificial intelligence behind the scenes of hotel operations. Working with Winnow, participating hotels use AI technology to identify and measure food waste in their kitchens. During Hilton’s 2025 Green Ramadan initiative, total food waste was reduced by 35%, showing how AI can improve both sustainability and operating efficiency.

GOLDFISH SWIM SCHOOL BUILDS ITS OWN AI STRATEGY Goldfish Swim School is taking a pragmatic approach to artificial intelligence. The franchise network is experimenting with different AI models according to each business need: from ready-made tools and specialized vendors to low-code solutions and custom development. The objective is not simply to “use AI”, but to identify where it can genuinely improve the performance of the franchise system.

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Agenda

AGENDA 2026

ITALIA Salone Franchising Milano

(1 - 3 Ottobre 2026, Allianz MiCo, Milano)

Giunto alla sua 39ª edizione, è l’evento leader in Italia per il comparto. Riunisce franchisor, franchisee e potenziali investitori con il supporto delle principali associazioni nazionali come Assofranchising e Confimprese. Intersections 2026

(28 - 29 Ottobre 2026, Milano)

Ospita il Retail Media Village, un focus verticale sulle strategie di retail media, intelligenza artificiale e gestione dei dati per i punti vendita. Forum Retail 2026

(11 - 12 Novembre 2026, Milano)

Appuntamento italiano per la tecnologia e l’innovazione applicata al commercio. Tratterà temi legati all’AI nel retail, customer experience e canali di vendita innovativi.

ESTERO NRF 2026: Retail’s Big Show Europe

Parigi Francia (15 - 17 Settembre 2026)

Organizzato dalla National Retail Federation, è uno dei più grandi raduni europei dedicati alle grandi sfide di mercato del retail e all’hi-tech applicato.

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BIMESTRALE - ANNO III --N.2 N.5 BIMESTRALE BIMESTRALE ANNOIV N.4 BIMESTRALE--ANNO ANNO VIII-N.3 NOVEMBRE -- DICEMBRE 2025 MAGGIO - GIUGNO 2026 2025 SETTEMBRE OTTOBRE SETTEMBRE OTTOBRE 2026

DIRETTORE DIRETTORE DIRETTORE Fabio Pasquali Fabio Pasquali

f.pasquali@vlvcapital.ch

info@franchisingpartnership.com

Adnan Ali Adnan Ali Parwez Parwez

Hanno Collaborato Massimo Barbieri · Romano Benini · Gianni Bientinesi Ferdinando Bova · Aldo Cingolani · Mirco Comparini Stefania Giuseppetti, Mirco Stefania Giuseppetti, MircoComparini, Comparini, Mattia Nicoletti, Stefania Giuseppetti, Mirco Comparini, Nicoletti, Antonella Di Pietro · Federico Fiorentini Mattia ·Mattia LauraNicoletti, Galdabini Fabrizio Gianni Bientinesi, Giovanni Adamo, Fabrizio Valente, Patricia deLambiase Masi, Taddei Taddei Vasoli, Gianni Fabrizio Patricia de Masi, Vasoli, Gianni StefaniaValente, Giuseppetti · Anna · Edoardo Moretti Luca Barontini, Francesca Paleari Bientinesi, Giovanni Adamo, Gabriele Ruggiero, Sandro Gionata Tedeschi · Fabrizio Vigo · DarioRuggiero, Villa Bientinesi, Giovanni Adamo, Gabriele Sandro Perini Perini, Enrico Pisani, Pierpaolo Coli, Nicola Passerini,

Gabriele Ruggiero, Sandro Perini, Edoardo Moretti

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Ottobre 2027 e S

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