FRANCHISING & PARTNERSHIP MAGGIO - GIUGNO

Mario Resca

Presidente Confimprese

C

La forza di crescere insieme

EDITORIALE

“Mettersi insieme è un inizio, rimanere insieme è un progresso, lavorare insieme un successo.”

HENRY FORD

Il nostro è un momento cruciale per l’evoluzione dei comportamenti di consumo, guidati da nuove priorità e da una crescente consapevolezza. I consumatori non cercano più solo prodotti e servizi, ma esperienze e soluzioni che rispecchino i loro valori e le loro esigenze quotidiane. Tecnologia, sostenibilità e consapevolezza sociale sono le parole d’ordine. Queste tendenze stanno ridefnendo il mercato e le aziende devono adattarsi per rispondere alle nuove esigenze dei consumatori. Un ruolo importante è giocato dall’AI che sta rivoluzionando il modo in cui i consumatori interagiscono con i brand e prendono decisioni di acquisto, tutto a portata di mano e subito. Non solo le aziende devono adeguarsi, ma tutta la catena produttiva, dalla realizzazione dei prodotti/servizi alla distribuzione così anche la GDO è chiamata a rispondere e anche i Centri Commerciali si trasformano e si evolvono passando da semplici contenitori di negozi a

veri e propri spazi multi-esperienziali: stanno investendo nella creazione di piattaforme e app per offrire un’esperienza di shopping più personalizzata e interattiva, stanno diventando spazi sociali e civici, con aree di co-working, biblioteche, asili, cinema, parchi giochi e aree di gioco virtuale e, non per ultimo, stanno includendo spazi per l’intrattenimento attraverso la creazione di eventi. Queste le chiavi del successo che ridefniscono il concetto di centro commerciale offrendo nuove opportunità per brand e consumatori. La nostra mission è creare cooperazione e partnership e in questo contesto si inserisce Dedem, nostra azienda partner, promotrice di un progetto studiato proprio per i Centri Commerciali, un format capace di connettere fashion, arte e intrattenimento, coinvolgendo direttamente il pubblico dei centri commerciali attraverso un’esperienza che combina acquisti, creatività e partecipa-

zione social. Siamo vicini all’evoluzione a chi crede nell’evoluzione e la interpreta e siamo vicini a Confmprese attenta a questa chiave di lettura. Associazione che abbiamo voluto con Noi alla prima edizione dell’Executive Programme in Franchising della Luiss Business School, e che mi vede personalmente impegnato come direttore scientifco e professore. Obiettivo del nostro lavoro: creare una vicinanza con le aziende, con l’intero tessuto produttivo, per costruire relazioni solide e durature, lavorare insieme per raggiungere obiettivi comuni e creare valore aggiunto.

Fabio Pasquali

150 punti vendita in europa

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3 brand di proprietà

SOMMARIO F&P

MAGGIO - GIUGNO 2026

L’ecosistema dei centri commerciali e delle reti franchising

Franchising: “autentico modello di collaborazione imprenditoriale”

Il ruolo di Confmprese nel tessuto produttivo e economico. Intervista al Presidente Mario Resca

SPORTELLO FINANZIARIO

Perché la governance conta nel franchising

L’importanze dell’audit e della compliance nella rete

Quale AI utilizzare nel franchising

Moda, creatività e retail experience: nasce “Fashion is Art and Pleasure”

Il successo di Expo Paris 2026

Si è concluso Shop! Le Aalon & C!Brand 2026

Mapic Italy prepara il debutto a Rho Fiera Milano per la 10° edizione

FINANZIAMENTI

Il piano integrato autoimpiego

FINANZA AGEVOLATA

Voucher cloud & cybersecurity

Geomarketing, customer lifetime value e marketing dell’ascolto nello sviluppo delle reti

La doppia comunicazione nel franchising

Guardare all’estero con il supporto di AICE

Multi Time: dal punto vendita al dato, un modello operativo che attraversa settori e mercati

Nasce un nuovo Carrefour: parola d’ordine inclusione

LUCA BUSATO NOMINATO NUOVO DIRETTORE VENDITE DI AMA CRAI EST

CRAI, storica insegna della distribuzione moderna che ha fatto della prossimità il suo tratto distintivo, prosegue il percorso di evoluzione del proprio modello organizzativo e sceglie Luca Busato per la Direzione Vendite di Ama Crai Est, con riporto diretto al Direttore Generale, Gianfranco Scola. Luca Busato porta in AMA una profonda e consolidata esperienza maturata nel mondo della distribuzione organizzata, con crescenti responsabilità. Con la nomina di Luca Busato alla guida della Direzione Vendite AMA, il Gruppo CRAI rafforza strategicamente la centralità della rete e degli store, rendendoli il fulcro delle proprie scelte commerciali, organizzative e di sviluppo. Questo passo ribadisce l’impegno dell’insegna verso un modello che valorizza imprenditori e negozi, consolidando il servizio e allineando l’organizzazione alle esigenze del territorio.

AL CENTRO COMMERCIALE ESP DI RAVENNA ARRIVA IKEA PLAN AND ORDER POINT

Immobiliare Grande Distribuzione SIIQ S.p.A., annuncia l’ampliamento dell’offerta del Centro Commerciale ESP di Ravenna con l’apertura di un IKEA plan and order point. Il nuovo store si sviluppa su una superfcie di 120 metri quadrati di GLA ed è il secondo IKEA plan and order point nella rete IGD dopo l’apertura del punto vendita analogo nel Centro Commerciale La Favorita a Mantova avvenuta nel febbraio 2025. Attraverso il plan and order point di IKEA, gli utenti di ESP avranno la possibilità di accedere a un servizio di consulenza personalizzata e, allo stesso tempo, potranno lasciarsi ispirare da una selezione di soluzioni d’arredo. Inoltre, sarà possibile effettuare acquisti online scegliendo tra l’intero assortimento IKEA e optare per la modalità di consegna più adatta alle proprie esigenze.

KFC ARRIVA NELLE MARCHE! APRE A CIVITANOVA IL PRIMO RISTORANTE DELLA REGIONE

Finalmente ci sono anche le Marche nello scacchiere regionale del gusto targato KFC. Il brand leader del pollo fritto nel mondo inaugura il suo primo ristorante della regione a Civitanova Marche, all’interno del Centro Commerciale “Il Cuore Adriatico” di via Costantino 98. La regione diventa così la 17esima raggiunta dal brand, che conta oggi 139 ristoranti in Italia. Il nuovo ristorante, gestito in franchising da DCNAM Marche srl, crea 20 nuovi posti di lavoro sul territorio. “Conquistare una nuova regione è sempre un traguardo importante e oggi siamo a 17, coprendo quasi tutto il territorio nazionale con ristoranti sia a gestione diretta sia in franchising, come nel caso del locale di Civitanova Marche – afferma Corrado Cagnola, AD di KFC in Italia – Il contributo degli imprenditori che diventano parte del sistema KFC attraverso il franchising è un asset fondamentale per lo sviluppo del brand nel nostro Paese”.

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PRIMO DISCOUNT MD A BORGOSESIA: ASSUNTI 25 GIOVANI

MD, la terza catena discount del Paese e seconda a capitale italiano, ha aperto il suo primo punto vendita a Borgosesia - in Corso Vercelli 137 - il terzo in provincia di Vercelli e 37° in Piemonte. I circa 1.700 metri quadrati di vendita suddivisi in 6 corsie e 5 casse del nuovo store a gestione diretta, è un’opportunità di lavoro e formazione per 25 giovani di età media di 31 anni tutti provenienti dal territorio o da zone limitrofe. Dopo un lavoro di riqualifcazione e bonifca, MD da oggi garantirà anche agli oltre 12mila abitanti di Borgosesia, ma non solo, la qualità della “buona spesa” a prezzi accessibili e tanti servizi.

ENRICO AMESSO, NUOVO DIRETTORE GENERALE FABBRI 1905

Enrico Amesso, bolognese, classe 1976, è il nuovo direttore generale di Fabbri 1905 S.p.A. Raccoglie il testimone da Michele Magli, Amministratore Delegato dell’azienda guidata da 5 generazioni dalla famiglia Fabbri, che affancherà nella defnizione della strategia di crescita e di sviluppo di lungo termine dell’azienda. Amesso approda in Fabbri dopo un percorso professionale che lo ha visto in oltre 20 anni maturare esperienze in ambiti apicali delle vendite e del marketing in realtà produttive diverse, B2C e B2B, ma accomunate dalla forte iconicità nel rappresentare nel mondo eccellenze italiane: Indesit Company, Piaggio, Carpigiani, Celli solo per citarne alcune.

ROSSOPOMODORO: NUOVA GOVERNANCE PER SOSTENERE LA CRESCITA

GLOBALE

Sebeto SpA, che possiede il marchio Rossopomodoro, annuncia un cambiamento importante nella struttura di governance: Nicola Saraceno assume il ruolo di Executive Chairman e Alessandro Lazzaroni si unisce all’organizzazione in qualità di Amministratore Delegato. Il nuovo assetto è pensato per dare un ulteriore impulso alla crescita e allo sviluppo del Gruppo avviata negli ultimi anni, sia in Italia sia sui mercati internazionali. In qualità di Executive Chairman, Nicola Saraceno continuerà a supportare attivamente la strategia di Gruppo Sebeto, la visione di lungo periodo e lo sviluppo complessivo dell’azienda, lavorando in stretta collaborazione con il Consiglio di Amministrazione. Il nuovo AD, Alessandro Lazzaroni, manager di comprovata esperienza che ha ricoperto ruoli di responsabilità in diverse aziende del food retail fra le quali Burger King, Domino’s Pizza e Crazy Pizza, guiderà l’azienda in una nuova fase di sviluppo, facendo leva su una struttura sempre più solida, su un team altamente professionalizzato e su un posizionamento internazionale in costante espansione.

IGD: CONTINUANO LE CESSIONI IN ROMANIA

IGD – Immobiliare Grande Distribuzione S.p.A. ha sottoscritto, tramite la controllata Win Magazin S.A., un contratto per la vendita a un investitore privato locale del centro commerciale “Winmarkt Diana”, situato a Tulcea in Romania, città di oltre 65.000 abitanti a circa 300 chilometri a est di Bucarest. Il centro, dominante nella propria catchment area, è completamente affttato e ospita 27 punti vendita, tra cui key tenants come Fraher Market, H&M, Flanco, Pepco, Orange, Lensa. Il controvalore complessivo della cessione è pari a circa 5,6 milioni di euro, in linea con il book value. A carico del venditore restano i costi relativi ad opere di adeguamento tecnico. IGD è stata assistita nell’operazione da CBRE Romania, in qualità di exclusive real-estate consultant, e da Dentons, come legal advisor.

FOOD E FITNESS: CRESCONO LE NOSTRE INSEGNE FRANCHISING ALL’ESTERO

Nel 2024-2026, il franchising estero in Italia è in forte espansione con marchi internazionali come Maisons du Monde e Wendy’s che aprono numerosi punti vendita, mentre marchi italiani come Costadoro si espandono all’estero. Il settore food & beverage domina, con una forte crescita nei servizi, nel ftness e nel commercio, trainato da catene come Anytime Fitness. Queste tendenze mostrano un mercato dinamico, caratterizzato da un forte scambio tra brand internazionali e italiani, specialmente nel settore food e ftness. Nel 2024 si sono contate oltre 400 acquisizioni estere in settori strategici italiani, evidenziando un alto interesse straniero. Nuovi brand in franchising propongono investimenti accessibili in vari settori (vape, ftness, digitale), con costi variabili, spesso tra 5.000 e 30.000 euro.

PIANO DI ESPANSIONE IN ITALIA PER WENDY’S

Il noto brand di fast food americano Wendy’s ha annunciato il suo ritorno in Italia attraverso un imponente piano di espansione in franchising, con l’obiettivo di aprire 170 nuovi ristoranti entro il 2035. Le prime aperture sono previste a Milano nel 2026. Il piano mira a posizionare Wendy’s come un attore di rilievo nel settore food & beverage italiano, sfdando catene già presenti come McDonald’s, Burger King e Five Guys con i suoi iconici hamburger quadrati (come il Baconator). Questo sviluppo fa parte di una strategia più ampia di Wendy’s per aumentare la propria presenza internazionale di 1.000 ristoranti entro la fne del 2028, con recente forte crescita anche in Messico.

Ti aspettiamo in presenza ai nostri eventi del 2025 per costruire nuove relazioni e riflettere insieme sul retail del futuro.

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2° RETAIL & PEOPLE

Milano, 10 aprile ore 9.00-16.00

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9° RETAIL SUMMIT

Baveno, 18-19 giugno

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In collaborazione con Jakala e TIG-The Innovation Group

5° RETAIL BAROMETER

Milano, 25 settembre ore 16.00-20.00

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7° RETAIL & FINANZA

Milano, 15 ottobre ore 14.00-20.00

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13° RETAIL & REAL ESTATE

Milano, 19 novembre ore 9.00-16.00

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REMAX: 74 NUOVI CONTRATTI DI FRANCHISING NEL 2025. IL PIANO AL 2028

PREVEDE 250 NUOVE APERTURE DI AGENZIE

REMAX Italia chiude il 2025 con risultati in forte crescita, superando i 3,4 miliardi di euro di volume transato e registrando un fatturato aggregato (GCI - Gross Commission Income) superiore ai 120 milioni di euro, in aumento del 15% rispetto all’anno precedente. In un contesto di nuovo equilibrio del mercato residenziale e di rinnovata dinamicità della domanda, il network ha performato al di sopra della media di settore, rafforzando la propria presenza sul territorio nazionale. La rete conta oggi oltre 400 agenzie e più di 4.000 consulenti immobiliari. Nel corso dell’anno sono stati siglati 74 nuovi contratti di franchising e inseriti 1.675 nuovi professionisti, a conferma dell’attrattività del modello basato su collaborazione, formazione continua e innovazione tecnologica.

NUOVO PIANO INDUSTRIALE PER NATUZZI

Natuzzi mette in rampa di lancio il suo piano industriale triennale di crescita al 2028, partendo da quest ‘ anno con l’apertura globale di 72 negozi. L ‘ obiettivo resta sempre quello di riportare in salute l’azienda nata a Taranto nel 1959, proiettando un tasso annuo di crescita composto (cagr , compound annual growth rate ) del 4% fno alla fne del piano industriale. Prossimamente, Natuzzi scommetterà sia su piazze internazionali come Londra e Singapore sia sulla ripresa degli ordini in Cina, oggi con un andamento dei consumi di fascia alta in affanno. Il gruppo Natuzzi coordina 1.055 punti vendita tra 568 store e 487 presenze presso gallerie commerciali , dislocati complessivamente in tutto il mondo.

MERCATINO: UNA FORMULA CHE PREMIA

Mercatino Srl opera a livello nazionale nel settore dell’intermediazione dell’usato con una rete in franchising di 186 punti vendita. La formula ideata è vantaggiosa sia per chi vende sia per chi acquista - nel 2025 le vendite hanno raggiunto i 117 milioni di euro - e innesca un circolo virtuoso in termini di economia e sostenibilità. Alla base del modello c’ è la pratica del riuso come sistema etico-sociale: nel 2024 l’attività ha consentito il risparmio di 75.858.257 kg di Co2. Il presidente Sebastiano Marinaccio parla delle ragioni del successo: «Abbiamo iniziato trent’anni fa a promuovere la cultura del riuso, la pratica più sostenibile in assoluto, abbiamo sempre creduto di dover dare nuove di chance agli oggetti che confermano il loro valore e la loro validità nel tempo. La selezione accurata dei prodotti, infatti, è alla base della nostra offerta, che si tratti di un paio di scarpe o di una lavatrice.

nato il consorzio per il marketing delle reti in franchising.

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IL B2B CAMBIA VOLTO

In Italia cresce l’interesse per soluzioni di fnanza operativa che consentono alle imprese di accedere a beni e tecnologie senza immobilizzare capitale. Nei primi nove mesi del 2025 il leasing è aumentato del +5,2%, sforando i 26 miliardi di euro, con un contributo rilevante del leasing operativo (fonte: Assilea). Parallelamente, il credito tradizionale mostra solo un recupero moderato: dopo mesi di contrazione, i prestiti alle imprese sono tornati appena positivi (+0,7% a luglio 2025), mentre l’accesso resta selettivo, soprattutto per le PMI. In questo scenario, sta emergendo una tendenza nel B2B: circa un quarto dei vendor più strutturati ha iniziato a proporre attivamente formule a canone ai propri clienti. È quanto rileva uno studio di Domorental, società specializzata in modelli asset-light e renting operativo.

OVS CRESCE MA FALLITA

L’ACQUISIZIONE DI KASANOVA

Il 2025 di Ovs si è chiuso con risultati attesi positivi. Le vendite sono cresciute del 7% sul 2024 a 1.740 milioni di euro (+3% senza considerare l’apporto di Goldenpoint), l’Ebitda dovrebbe attestarsi tra 216 e 218 milioni (+11%) e il free cash fow dovrebbe crescere del 20% tra 80 e 85 milioni (era a 69 milioni un anno prima). A ottobre è stato aperto il primo negozio diretto Ovs in India (in un importante shopping mall di Nuova Delhi) e «quasi quattro mesi dall’apertura stiamo riscontrando ottimi risultati, comparabili con le performance nei migliori centri commerciali italiani», spiegano gli amministratori. Intanto, nei sette mesi di consolidamento, le vendite di Goldenpoint sono cresciute del 10% circa. L’acquisto della società, che con una rete di 380 negozi, è stato completato a giugno 2025 rilevando in anticipo il rimanente 97% del capitale, fnanziato interamente ricorrendo all’attuale struttura fnanziaria di Ovs. «È saltata invece l’operazione di acquisizione di Kasanova in quanto non si sono verifcate le condizioni a cui la stessa era subordinata», spiegano dal Cda.

NEL 2025 I CENTRI COMMERCIALI CONFERMANO LA LORO SOLIDITÀ

I centri commerciali italiani hanno chiuso il 2025 in linea con i risultati di vendita del 2024, confermando un quadro di sostanziale stabilità. Nonostante la prudenza dei consumatori nelle scelte di spesa, i centri commerciali hanno saputo mantenere un ruolo centrale non solo negli acquisti, ma anche come spazi di aggregazione e di esperienza. Le vendite annuali si sono attestate su livelli pressoché invariati rispetto allo scorso anno; anche le affuenze per il 2025 hanno registrato un trend in linea con il 2024, confermando una certa stabilità nelle abitudini di consumo degli italiani. Il dettaglio per settori mette in evidenza alcuni comparti, che hanno avuto un andamento più vivace, come Cura persona e Salute, in crescita di oltre tre punti percentuali (+3,2%), e Attività di servizi (+1,4%). L’analisi si basa sui dati dell’Osservatorio CNCC.

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FOOD & BEVERAGE: NEL 2026 IL MERCATO M&A EUROPEO VERSO UNA NUOVA

FASE DI SLANCIO

Dopo un biennio di rallentamento, il settore europeo del Food & Beverage si prepara a una nuova fase di slancio sul fronte delle operazioni di M&A, trainata in particolare dal megatrend della salute e del benessere. È quanto emerge dall’ultimo European Food & Beverage Market Update di Clearwater , società indipendente di corporate fnance tra i leader in Europa focalizzata nel mid-market presente in 16 Paesi europei. Nel 2025, in Europa, l’attività M&A relativa a questo comparto ha registrato un calo del 14% rispetto all’anno precedente, risentendo delle persistenti incertezze macroeconomiche e di un contesto regolatorio più complesso. Il recente rallentamento dell’infazione, la stabilizzazione dei tassi di interesse e il miglioramento del sentiment dei consumatori – soprattutto tra le fasce più giovani – stanno creando le condizioni per una ripresa di attività M&A mirate.

EATALY APRE UN NUOVO STORE A MILANO LINATE

Attualmente Eataly conta circa 50 sedi a livello globale, suddivise tra negozi a gestione diretta e franchising. In Italia sono attive 18 sedi a cui si aggiungono i locali in Nord America (tra cui New York che rappresenta l’area di maggiore espansione), ma anche nel resto del mondo come Londra, Parigi, Monaco di Baviera, Stoccolma, Istanbul, oltre a una forte penetrazione in Giappone, Corea del Sud e Medio Oriente (Dubai, Riad, Doha). Tra le più recenti aperture, lo store di Philadelphia all’interno del quale è presente il ristorante La Pizza & La Pasta con un menu dedicato ai più iconici piatti italiani e una selezione di pizze dalle più tradizionali a quelle dedicate alle stagioni, pizza alla pala, caffetteria, pasticceria e gelateria. Aperto a Milano Linate il nuovo concept store.

TUTTIGIORNI AMPLIA I SERVIZI E APRE IL SUO PRIMO DISTRIBUTORE DI CARBURANTE NEL PUNTO VENDITA DI LANUSEI

Tuttigiorni, il format di Every Day Low Price del Gruppo CRAI che ha rivoluzionato la spesa quotidiana, compie un nuovo passo nell’evoluzione dei propri servizi e annuncia l’apertura del primo distributore di carburante a insegna Tuttigiorni, attivo presso il punto vendita di Lanusei, nel cuore dell’Ogliastra, a partire da giovedì 19 febbraio. Una novità signifcativa per il Gruppo che, per la prima volta, integra il servizio di rifornimento di carburante ampliando il concetto di prossimità e rafforzando l’idea di un unico luogo in grado di rispondere alle esigenze quotidiane delle persone.

I GIGLI AL FIANCO DELLA FONDAZIONE AMI

Formare il personale sanitario per salvare la vita di piccoli pazienti: è questo l’obiettivo della donazione da parte del Centro Commerciale I Gigli alla Fondazione AMI di Prato destinata all’Ospedale Pediatrico Santo Stefano di Prato per l’acquisto di un manichino neonatale. La consegna della donazione è avvenuta nei locali della Fondazione AMI Prato al primo piano del nuovo ospedale Santo Stefano di Prato. Alla consegna erano presenti: la direttrice del Centro Commerciale I Gigli Saviola Chesi, la vice direttrice Chiara Giovannini, il direttore del reparto di Pediatria/neonatologia/TIN, Pierluigi Vasarri, il vice direttore Paolo Dal Poggetto ed il Presidente della Fondazione AMI Claudio Sarti. La Fondazione AMI Prato svolge opera di supporto all’Area Materno Infantile dell’Azienda USL Toscana Centro, prevalentamente nell’ambito del territorio di Prato.

STARBUCKS® CELEBRA UN ANNO DI “WHERE COFFEE MEETS ART”

Starbucks celebra il primo anniversario dall’inaugurazione del suo iconico Flagship Store in Italia ispirato al concetto “Where Coffee Meets Art”, aperto il 16 novembre 2024 in partnership con Percassi, licenziatario esclusivo del brand in Italia. L’evento celebrativo si è svolto oggi alla presenza delle istituzioni locali, di Vincenzo Catrambone, General Manager di Starbucks Italy e di alcuni dei clienti più fedeli di Starbucks, nonché naturalmente di Lucamaleonte, l’eclettico artista romano che ha realizzato l’imponente murale che accoglie i visitatori al piano terra, ispirato al caffè, alla cultura romana e alla mitologia. Nel corso dell’evento, Lucamaleonte ha realizzato una performance di live painting ampliando il suo artwork come prosecuzione del racconto visivo iniziato un anno fa.

MONINI PER LA SOSTENIBILITÀ

Nell’anno scolastico in corso hanno aderito all’iniziativa didattica realizzata da Monini per le scuole primarie di tutto il territorio nazionale circa 1.000 classi in più di 800 istituti, per un totale di 25.000 studenti. Numeri importanti che portano il totale complessivo a circa 250.000 bambini e oltre 8.000 istituti coinvolti nei dieci anni consecutivi di impegno dell’Azienda. Ancora una volta saranno i simpatici Mo’ e Nini, i cartoon a forma di oliva tanto apprezzati da operatori e insegnanti, a guidare le classi in un percorso educativo istruttivo e divertente dedicato questa volta alla sostenibilità e alle buone pratiche agricole.

Le previsioni per il 2026 confermano una linea positiva

L’ECOSISTEMA DEI CENTRI COMMERCIALI E DELLE RETI FRANCHISING

Rappresenta una sinergia fondamentale nel retail moderno, dove i centri commerciali fungono da contenitori fsici ideali per format di vendita replicabili e di successo

I Centri Commerciali offrono spazi ad alta frequentazione che garantiscono visibilità e affuenza, trasformandosi sempre più in hub polifunzionali e i format di franchising (ristorazione, abbigliamento, servizi) necessitano di posizioni “prime” per garantire i volumi di vendita, trovando nei centri commerciali il partner ideale. L’integrazione tra la rete franchising e il centro commerciale è spesso strutturata tramite partnership, in cui il franchisor gestisce il brand e il franchisee operativo si inserisce nel contesto locale. La rivoluzione tecnologica ha reso possibile an-

che l’integrazione di servizi online, con il 100% dei principali attori ormai digitalizzati per una strategia integrata. Sempre più, oggi, la progettazione dei centri si sposta verso la co-costruzione con i cittadini e la creazione di esperienze, trasformando il negozio fsico da semplice punto vendita a luogo di interazione e le reti di franchising, per avere successo, richiedono un forte supporto formativo e un know-how consolidato, riducendo i rischi reputazionali legati a singole cattive gestioni. Questo ecosistema permette anche in tempi di crisi una maggiore tenuta dei

fatturati rispetto ai negozi singoli, grazie alla forza del marchio e alla gestione professionale del centro commerciale.

PRINCIPALI TREND E OPPORTUNITÀ DI ULTERIORE SVILUPPO NEL FRANCHISING

In uno scenario caratterizzato da tensioni geopolitiche e da molteplici fattori di incertezza, i consumi degli italiani, pur in lieve crescita, restano orientati a un ‘low profle’ e dettati dalle spese obbligate (spese per abitazione, utenze, spesa alimentare e trasporti), che

assorbono il 51% del totale delle spese delle famiglie. Secondo uno studio condotto da Nomisma, anche nell’immediato futuro i consumatori italiani continueranno ad essere guidati da un approccio all’acquisto sempre più pragmatico e consapevole, caratterizzato dalla ricerca di risparmio, benessere e sostenibilità. Ma i nostri connazionali lasciano spazio anche alla ricerca di gratifcazione: 25 milioni di italiani, infatti, fanno acquisti spinti da piacere e gratifcazione, mentre 5,2 milioni considerano il piacere come il driver principale dei propri acquisti.

In questo contesto, il franchising si conferma un settore in grado di creare valore e generare occupazione: le insegne operative in Italia sono 931, con 67.275 punti vendita in franchising (+2,2%), che occupano 293.791 addetti nelle reti (+2,1%) e generano un giro d’affari pari a 35,8 miliardi di euro (+5,4%).

Relativamente al giro d’affari, nel 2024 al primo posto si conferma la GDO (con una incidenza del 35% sul totale), seguita dall’abbigliamento (con il 21%), dai servizi (19%) e dalla ristorazione (+12%).

La crescita più consistente è stata registrata dai servizi (+13,5%) che

precede il beauty (+11%), e la ristorazione (+10%).

Relativamente alle previsioni per il prossimo futuro, l’indagine di Nomisma rileva una generalizzata aspettativa di crescita. La relazione presentata da Nomisma segnala, tra i fattori di possibile sviluppo del settore, la crescente diffusione dell’esperienza phygital, destinata a ridisegnare il retail trasformando i punti vendita in touchpoint ibridi, estensioni di un ecosistema. Del resto, il franchising non è un modello rigido per cui chi saprà equilibrare standard e personalizzazione, digitale e umano, globale e locale, avrà maggiori e migliori opportunità di crescere. Al contempo, il retail sta diventando un palcoscenico valoriale, legato anche alla responsabilità sociale: il 79% degli italiani considera la sostenibilità del packaging un fattore d’acquisto, oltre il 50% chiede materiali completamente riciclabili, mentre più del 20% preferisce prodotti con green pack, anche se non sono più economici. Inoltre, i consumatori italiani sono sempre più attenti a trasparenza, inclusività e tracciabilità.

I centri commerciali italiani nel 2025/2026 confermano solidità, con affuenze e vendite stabili, mostrando una crescita dei visitatori (+4,4% nei primi saldi 2026) e un forte dinamismo nel settore servizi e cura della persona. Il settore si concentra sulla rigenerazione, con una crescita del (+0,8%) nel primo semestre 2025 e trend positivo anche a inizio 2026. I dati ci provengono dalla partnership Continua tra CNCC ed EY con l’obiettivo di osservare e interpretare l’evoluzione del comparto dei Centri Commerciali in Italia. Anche quest’anno l’analisi si basa sui dati dell’Osservatorio CNCC, costruiti su un panel stabile, rappresentativo e omogeneo composto da 300 strutture, per un totale di circa 10.000 punti vendita distribuiti sull’intero territorio nazionale.

Ad arricchire e rendere ancora più preciso il quadro ha contribuito anche la seconda indagine tematica dell’Osservatorio EY-CNCC dedicata ai retailer, che ha analizzato il sentiment degli operatori delle categorie merceologiche Cura Persona e Salute, Cultura, Tempo Libero e Regali.

I centri commerciali italiani hanno chiuso il 2025 in linea con i risultati

di vendita del 2024, confermando un quadro di sostanziale stabilità. Nonostante la prudenza dei consumatori nelle scelte di spesa, i centri commerciali hanno saputo mantenere un ruolo centrale non solo negli acquisti, ma anche come spazi di aggregazione e di esperienza.

Le vendite annuali si sono attestate su livelli pressoché invariati rispetto allo scorso anno; anche le affuenze per il 2025 hanno registrato un trend in linea con il 2024, confermando una certa stabilità nelle abitudini di consumo degli italiani.

I dati relativi all’anno concluso confermano la solidità del settore in un contesto privo di spinte straordinarie, evidenziando una tenuta che riteniamo sempre più strutturale. La stabilità di vendite e ingressi dimostra che il commercio fsico ha saputo reagire con determinazione, investendo sulla qualità dell’esperienza, sulla relazione con i visitatori e su un utilizzo sempre più evoluto dei dati per comprenderne bisogni e comportamenti.

Commentando il perimetro più ampio del settore, parallelamente all’andamento delle vendite, la seconda indagine tematica dell’Osservatorio EY-CNCC dedicata ai retailer dei settori Cura persona e Salute, Cultura, Tempo libero e Regali restituisce un quadro di fducia moderata ma diffusa. Un retailer su tre segnala una sostanziale stabilità del fatturato negli ultimi 12 mesi, mentre quasi la metà registra una crescita misurata e una quota più ridotta evidenzia un incremento più sostenuto. Solo una minoranza riporta un arretramento contenuto.

Le previsioni per il 2026 confermano questa linea positiva: quasi la metà degli operatori prevede una crescita moderata, mentre la restante parte prevede di mantenere stabili i livelli di vendita, a testimonianza di una generale solidità del settore. Lo stesso orientamento emerge nelle prospettive di sviluppo della rete. Una larga maggioranza dei retailer intervistati prevede di ampliare la presenza fsica, con una netta preferenza per i centri commerciali – indica-

ti come canale di espansione da quasi 8 operatori su 10 – e per le vie del centro servite dal trasporto pubblico, considerate strategiche da quasi nove rispondenti su dieci.

Le strategie sulle superfci confermano un approccio prudente: quasi quattro retailer su cinque dichiarano l’intenzione di conservare le metrature esistenti, mentre solo una quota più contenuta prevede riduzioni. Sull’assortimento prevale una posizione di continuità, con poco più della metà del campione intenzionata a mantenere stabile l’offerta, mentre il resto si divide tra ampliamento, riduzione selettiva e diversifcazione del mix. Le priorità strategiche dei retailer si concentrano su tre assi principali: rafforzare l’offerta differenziante per rendere più attrattivo il punto vendita; investire sull’ingaggio digitale per dialogare con un consumatore sempre più multicanale; migliorare la customer experience in negozio, considerata fondamentale da oltre due terzi del campione. Tra i temi considerati cruciali spicca anche la capacità di attrarre e trattenere i

talenti, con percorsi di formazione volti a rafforzare il ruolo consulenziale del personale.

Le aspettative verso i centri commerciali delineano le aree su cui i gestori dovranno concentrarsi per rispondere alle esigenze dei tenant. La quasi totalità dei retailer ritiene molto importanti i servizi di accessibilità (viabilità, parcheggi e collegamenti con i mezzi pubblici). Anche i servizi legati alla salute sono particolarmente apprezzati dai retailer, che ne riconoscono l’importanza per il proprio business. Food court e aree ludiche ottengono valutazioni molto positive, in quanto contribuiscono a rendere i centri commerciali più attrattivi e a favorire la permanenza dei visitatori. La comunicazione digitale dei centri è considerata importante da circa due terzi dei retailer, confermando la necessità di mantenere un contatto effcace con i clienti anche al di fuori del punto vendita fsico.

Dalla survey emerge un settore che, pur operando con prudenza, continua a investire nel canale fsico e nella qualità dell’esperienza – L’integrazione tra format, servizi e digitale, unita alla capacità di dialogare con un consumatore più

informato e selettivo, rappresenta la leva su cui si giocherà la competitività dei prossimi anni”.

ANDAMENTO DELLE VENDITE PER CATEGORIA

MERCEOLOGICA NEI CENTRI COMMERCIALI

Nel 2024 e all’inizio del 2025, i centri commerciali in Italia hanno mostrato una sostanziale stabilità, con una leggera crescita delle vendite complessive (+0,7% nel 2024). Il settore ha evidenziato un dinamismo crescente, evolvendo verso un modello “ibrido” che intreccia commercio, servizi e intrattenimento.

Ecco l’andamento delle vendite per categoria merceologica, basato sui dati più recenti dell’Osservatorio CNCC-EY:

Servizi: Rappresentano uno dei principali driver di crescita, con una performance positiva del +2,7% nel primo semestre 2025.

Beni per la casa: Mostrano una buona tenuta, con un incremento del +1,7%, sebbene con alcuni rallentamenti registrati nel 2026.

Abbigliamento e Moda: Dopo un

periodo diffcile, il settore moda ha mostrato segnali di ripresa, con un aumento delle vendite dell’1,3% nel 2024.

Ristorazione (Food & Beverage): Il settore continua a mostrare dinamismo, posizionandosi come un elemento chiave per l’attrattività delle gallerie, registrando una crescita costante. I dati del 2024 indicano una crescita più lenta per questo settore, fermandosi a +0,8%.

Pet & Garden: Anche questo settore evidenzia un interessante dinamismo all’interno delle gallerie commerciali.

ROTAZIONI, PERFORMANCE DEI TENANT, DINAMICHE DI MIX MERCEOLOGICO

Nel 2025-2026, i centri commerciali in Italia si confermano asset protagonisti del mercato immobiliare, trainati da una intensa attività di asset management mirata alla riconfgurazione del mix merceologico e a una gestione attiva dei tenant. Nonostante un contesto economico complesso, il modello evolve verso l’integrazione di servizi, intrattenimento e sostenibilità, con performance in recupero. La

rotazione dei tenant è funzionale al riposizionamento degli asset, con l’inserimento di nuove categorie merceologiche e la riconfgurazione dei layout per rispondere ai nuovi trend di consumo. Si osserva un incremento dei fatturati dei tenant, con casi specifci (es. IGD) che mostrano aumenti signifcativi (fno a 7 punti), a testimonianza di una maggiore selettività e qualità dell’offerta. I proprietari degli immobili puntano a tenant con concept innovativi e sostenibili, capaci di attrarre visitatori e aumentare il tempo di permanenza (dwell time).

TREND, SETTORI IN CRESCITA, SETTORI IN CONTRAZIONE 2026 NEI CENTRI COMMERCIALI

Il panorama dei centri commerciali nel 2026 è caratterizzato da una profonda trasformazione, dove la sostenibilità, la tecnologia (AI) e l’esperienza fsica (“phygital”) diventano i pilastri fondamentali per attrarre i consumatori. I centri commerciali si evolvono da semplici luoghi di acquisto a destinazioni polifunzionali. I negozi fsici si trasformano in hub di esperienza,

non solo di vendita. L’obiettivo è offrire intrattenimento e coinvolgimento per giustifcare la visita fsica. La tecnologia gioca il suo importante ruolo e l’Intelligenza Artifciale viene usata per personalizzare l’offerta, gestire le scorte in tempo reale e ottimizzare i prezzi. Da non sottovalutare la “Green Economy” infatti i consumatori sono sempre più attenti a prodotti ecologici, circolari e a basso impatto ambientale. Anche il confne tra online e offine scompare. Servizi come “click and collect” (acquista online, ritira in negozio)

diventano la norma. Nonostante la ricerca di esperienze, i consumatori rimangono attenti al prezzo a causa del costo della vita, favorendo catene con un ottimo rapporto qualità-prezzo.

I CENTRI COMMERCIALI E IL RAPPORTO CON IL FRANCHISING

L’ecosistema dei centri commerciali in Italia sta vivendo una fase di profonda trasformazione tra il 2024 e il 2026, passando da una logica di pura espansione a una di rigenerazione, consolidamento e ibridazione. Il rapporto con le reti in franchising si evolve di conseguenza, trasformandosi da semplice relazione locatore-conduttore a una partnership strategica basata su esperienza, sostenibilità e digitalizzazione. Il rapporto centro commerciale-franchising sta diventando una sinergia simbiotica: il centro fornisce il “bacino d’utenza” e la struttura fsica rinnovata, mentre il franchising garantisce il format performante e la capacità di generare traffco attraverso un’offerta coerente e moderna.

PRINCIPALI RISULTATI DELL’ANALISI (OSSERVATORIO EY-CNCC)

•Stabilità e Crescita: Le affuenze e le vendite si mantengono stabili nel 2025, confermando la solidità del retail fsico.

Performance per Comparto (2025-2026):

•In crescita: Cura della persona/Salute (+3,2%), Attività di servizi (+1,4%).

•In calo/stabili: Elettronica di consumo (-1,7%), Beni per la casa (-1,3%). Abbigliamento e ristorazione stabili.

•Effetto Saldi 2026: Inizio positivo con un +4,4% di ingressi nei primi 9 giorni di sconti rispetto al 2025.

•Prospettive: Nonostante la prudenza dei consumatori, il 90% degli operatori prevede nuove aperture nei prossimi mesi, evidenziando il ruolo del centro commerciale non più solo come luogo di acquisto ma di esperienza.

•Tendenze future: Il mercato si sta spostando verso una fase di consolidamento e riqualifcazione delle strutture esistenti, con una riduzione delle nuove costruzioni previste tra il 2026 e il 2028.

E’ necessario superare i modelli di affliazione più tradizionali offrendo un percorso di sviluppo concreto e vantaggioso

FRANCHISING: “AUTENTICO MODELLO DI COLLABORAZIONE IMPRENDITORIALE”

Intervista a Davide Bennici, Responsabile della Direzione Franchising del Gruppo Finiper Canova: “Cruciale è anche la fessibilità del format, come quello di Unes che si adatta a diverse metrature e contesti, permettendo un’ampia difusione del successo”

Antonella Pasquali

Ricopre l’incarico di Responsabile della Direzione Franchising all’interno del Gruppo Finiper Canova, azienda italiana leader nella grande distribuzione e nell’innovazione retail. Con una visione strategica e una forte propensione allo sviluppo dei modelli d’affliazione guida la crescita dei format e la formazione della rete di partner imprenditoriali. In particolare è responsabile della

progettazione e dell’implementazione dei modelli di affliazione per marchi come Unes (supermercati di prossimità) e Rom’antica (catena di pizzerie alla romana). Sotto la sua direzione, il Gruppo Finiper ha scelto di puntare con decisione sul franchising: “con il marchio Unes contiamo oggi 88 punti vendita in franchising su 147 totali, e puntiamo a raddoppiare la rete nel

prossimo anno”. A parlare è Davide Bennici.

Nel suo ruolo attuale e in base alla sua esperienza professionale il franchising può essere considerato non solo come sistema distributivo, ma come modello di collaborazione imprenditoriale?

“Per il Gruppo Finiper Canova, il

franchising è un autentico modello di collaborazione imprenditoriale, non un semplice sistema distributivo. La visione è creare un ecosistema dove il franchisee sia supportato dal Gruppo, per generare benefci congiunti. Questo si basa su partnership strategiche di lungo periodo e un progetto comune con gli imprenditori, dove il Gruppo si impegna attivamente a condividere investimenti in sviluppi di negozi, centri di distribuzione e altre opportunità. Si tratta di superare i modelli di affliazione più tradizionali, ritenuti migliorabili, offrendo un percorso di sviluppo concreto e reciprocamente vantaggioso”.

Quali sono le caratteristiche principali per progettare modelli di affliazione vincenti?

“Per progettare modelli di affliazione realmente vincenti, il Gruppo Finiper Canova enfatizza la costruzione di un quadro strutturato che favorisca la piena integrazione del franchisee e il mutuo vantaggio. Ciò si realizza attraverso partnership strategiche a lungo termine, che superano il puro accordo commerciale. Il franchisor garantisce un supporto costante e completo, che include assistenza fnanziaria, affancamento operativo continuo da team dedicati e percorsi forma-

tivi strutturati. Un elemento distintivo è l’apertura alla condivisione degli investimenti per lo sviluppo di punti vendita e infrastrutture. Cruciale è anche la fessibilità del format, come quello di Unes che si adatta a diverse metrature e contesti, permettendo un’ampia diffusione del successo”.

Quanto sono importanti le persone, la formazione e la condivisione dei valori con il partner?

“Le persone, la formazione e la comunione di intenti sono fondamentali per il Gruppo Finiper Canova nel suo approccio al business in generale e naturalmente in questo frangente al franchising. Si cercano imprenditori di qualità per

instaurare collaborazioni solide e durature, in cui il partner sia pienamente coinvolto in un progetto condiviso. Per il format Rom’antica, ad esempio, pur senza richiedere esperienza pregressa nel settore, si valorizzano fortemente le capacità gestionali e imprenditoriali. La formazione è un pilastro strategico, essenziale per mantenere standard qualitativi elevati ed effcienza operativa. Questo modello, basato su una collaborazione strategica di lungo periodo e su una crescita reciproca, implica un profondo allineamento di obiettivi e una visione comune, che veicola valori come eccellenza, innovazione e qualità attraverso i partner”.

Quali sono i valori che identifcano questo brand?

“Il brand Unes è caratterizzato da valori distintivi che negli anni ne hanno costruito identità e distintività. Al centro vi sono l’eccellenza, e la convenienza che si esprimono al meglio nei marchi privati il Viaggiator Goloso e U!. A questa si lega la qualità e la freschezza, supportate da un know-how unico nella gestione dei prodotti freschissimi, contaminazione dell’esperienza di Iper La grande i. Un altro valore cruciale è la fessibilità, poiché il format Unes è progettato per adattarsi con successo a contesti diversi, dai negozi di prossimità urbana a metrature più ampie, servendo effcacemente varie tipologie di clientela e posizionamento. Ad arricchire la proposta Unes, in alcuni punti vendita selezionati, è la presenza del “Caffè Unes”, un’area accogliente e informale dove i clienti possono concedersi una pausa in ogni momento della giornata grazie ad un’offerta completa e versatile”.

Perché si è scelta la formula del franchising per lo sviluppo del brand?

“Il Gruppo Finiper Canova ha optato per il franchising nello sviluppo della rete Unes partendo dalla convinzione che i modelli di affliazione tradizionali siano superati e migliorabili. L’obiettivo primario è accelerare l’espansione della rete, affancando alla crescita diretta un approccio innovativo capace di coprire nuove aree geografche con maggiore rapidità. Questa strategia mira a uno sviluppo signifcativo, sia quantitativo che qualitativo, con il traguardo ambizioso di decuplicare il valore attuale del franchising. In sintesi, il franchising è stato individuato come lo strumento più effcace per una crescita rapida, capillare e sostenibile, consentendo al Gruppo di raggiungere nuovi pubblici e consolidare la propria presenza territoriale con un modello evoluto”.

In che modo è organizzata la campagna di reclutamento degli affliati?

“Il reclutamento degli affliati si delinea come un processo di selezione. Si ricercano profli imprenditoriali in grado di contribuire attivamente alla sua visione di lungo periodo e al modello di ecosi-

stema integrato. Questo processo include ricerca della location con analisi di mercato, fornendo una consulenza esperta nella fase pre-affliazione per garantire la scelta più strategica e funzionale al successo dell’attività”.

Cosa chiedete agli affliati e cosa offrite?

“Agli affliati, il Gruppo Finiper Canova chiede principalmente forti capacità gestionali e imprenditoriali, essenziali per la gestione del punto vendita, e la disponibilità a instaurare una partnership strategica di lungo periodo, che implichi un reale coinvolgimento e, se del caso, la condivisione di investimenti per un progetto comune”.

Come si fa a costruire partnership imprenditoriali solide e condivise, come Unes, puntando su qualità e innovazione del franchising?

“Costruire partnership imprenditoriali solide e condivise, come quelle per Unes, si realizza attraverso un approccio che supera i modelli classici di franchising, considerati migliorabili. La chiave è creare un ecosistema di piena integrazione

tra franchisee e funzioni aziendali per ottenere benefci reciproci, promuovendo un progetto innovativo che assicuri un reale percorso di sviluppo. Ciò implica partnership strategiche di lungo periodo, con il Gruppo attivamente coinvolto e disposto a condividere investimenti in sviluppi di negozi, centri di distribuzione e altre opportunità. La differenziazione del format – puntando sull’eccellenza dei marchi privati e sulla fessibilità di adattamento al territorio – contribuisce a creare un’offerta di valore. La base rimane una crescita reciprocamente vantaggiosa, fondata su accompagnamento strategico e sostenibilità”.

Quanto, oggi, infuiscono le nuove tecnologie?

“Attualmente, l’infuenza delle nuove tecnologie non è un elemento esplicitamente evidenziato nella strategia del Gruppo Finiper Canova o nel modello di franchising di Unes. L’innovazione a cui si fa riferimento è prevalentemente legata all’approccio al modello di business del franchising stesso”.

Quali sono i punti di forza del brand?

“I punti di forza dell’offerta di franchising del Gruppo Finiper Canova sono molteplici. Per Unes spicca la fessibilità del format, adatto a diversi posizionamenti (dalla prossimità urbana a supermercati). Elementi distintivi, pensati per

soddisfare ogni necessità sono l’eccellenza enogastronomica (il Viaggiator Goloso), un eccellente rapporto qualità-prezzo (U!) e la conoscenza dei prodotti freschissimi. Il Gruppo offre un supporto completo e continuativo agli affliati, su aspetti fnanziari, operativi, formativi e consulenziali (es. ricerca location). Infne, la visione di partnership strategica e di lungo periodo, che si propone come ecosistema di mutuo benefcio, e l’appartenenza a un Gruppo solido e storico come Finiper Canova, fondato nel 1974 con un’ampia rete di attività, rappresentano ulteriori e signifcativi punti di forza”.

Che valore ha all’interno dell’intero progetto la scelta del territorio e il posizionamento strategico dell’attività?

“La scelta del territorio e il posizionamento strategico dell’attività sono fondamentali per il progetto di franchising del Gruppo Finiper Canova. Questi elementi sono cruciali per l’espansione capillare della rete, consentendo di coprire nuove aree geografche più rapidamente e realizzare lo sviluppo nazionale e internazionale, come dimostra l’imminente apertura di Rom’antica a Nizza. Sebbene il format Unes sia adattabile, è il posizionamento strategico che massimizza tale fessibilità. L’assistenza offerta dal Gruppo nella ricerca della location, con analisi di mercato, sottolinea l’importanza primaria di una scelta accurata

del sito per il successo e la sostenibilità a lungo termine dell’attività affliata”.

Fa differenza ad esempio essere posizionati in centro città, in periferie oppure in un centro commerciale?

“Sì, la location comporta una differenza signifcativa, ma il grande vantaggio del format Unes risiede nella sua fessibilità intrinseca, che gli consente di svilupparsi sia come negozi di prossimità urbana sia in metrature più ampie. Il successo in ciascun contesto dipende dalla capacità del format di adattarsi alla specifca clientela e alle dinamiche del bacino d’utenza. Per questo, il Gruppo Finiper Canova supporta attivamente gli affliati nella valutazione e scelta del posizionamento più opportuno, fornendo analisi di mercato per ottimizzare il potenziale di ciascun punto vendita”.

Progetti e obiettivi futuri del brand?

“Contribuire allo sviluppo del Brand Unes rafforzandone la presenza nelle regioni dove siamo presenti anche con la rete diretta ed iniziare uno sviluppo concreto nelle regioni del nord est e del centro Italia dove non siamo ancora conosciuti. Questo sviluppo potrà avvenire solo grazie alla collaborazione con imprenditori selezionati che condividano i nostri valori e la voglia di crescere insieme”.

Un punto di orientamento per le imprese: leggere i cambiamenti, anticipare i trend e creare occasioni di confronto

IL RUOLO DI CONFIMPRESE NEL TESSUTO PRODUTTIVO E ECONOMICO

Intervista a Mario Resca, Presidente di Confmprese: “essere alla guida di Confmprese signifca rappresentare un comparto strategico per l’economia italiana, quello del retail moderno, che è insieme motore di occupazione, innovazione e relazione con il consumatore

Fabio Pasquali

Nasce a Ferrara in un contesto familiare che mi gli ha trasmesso fn da giovane il valore dell’impegno e della disciplina. Il percorso formativo intrapreso è solido e internazionale: dopo gli studi in Italia e la laurea in Bocconi, si è trasferito negli Stati Uniti dove ha conseguito un Mba presso la Columbia Business School. Questa espe-

rienza rappresenta un passaggio fondamentale, perché gli ha consentito di acquisire una visione manageriale moderna e globale, parte fondamentale per la sua carriera. A parlare è Mario Resca, Presidente Confmprese.

Quali sono e quali sono stati i luoghi della sua vita?

“La mia vita è profondamente segnata da un continuo dialogo tra Italia e Stati Uniti. New York, in particolare, è stata una tappa decisiva per la mia formazione e crescita professionale, mentre l’Italia è sempre rimasta il punto di riferimento personale e il luogo in cui ho sviluppato gran parte della carriera. Milano rappresenta uno dei cen-

tri principali per la mia attività, cuore del mondo economico e fnanziario italiano, mentre Ferrara resta il luogo delle radici. Questa doppia dimensione –internazionale e profondamente italiana – mi ha dato molta forza nel corso degli anni”.

Qual è stata la più grande soddisfazione nella vita personale e nella vita lavorativa?

“Sul piano personale, la soddisfazione più grande è legata alla capacità di mantenere un equilibrio tra una carriera molto impegnativa e la sfera privata,

coltivando relazioni autentiche e durature.

Dal punto di vista professionale, ho avuto il privilegio di guidare e trasformare realtà complesse, contribuendo alla crescita di importanti organizzazioni. Tra le esperienze più signifcative lo sviluppo di McDonald’s in Italia, dove sono partito da zero e ho accompagnato l’azienda in una fase di espansione e consolidamento del brand nel Paese”.

Parliamo della sua storia professionale prima di Confmprese…

“Gli inizi della carriera, dopo la laurea in Bocconi, sono nel giornalismo per poi passare in Chase Manhattan Bank a Londra e a New York e diventarne second vice president. Nel 1976 sono entrato in Egon Zehnder come country manager. Nel 1992 mi ha chiamato McDonalds’ Italia per guidare lo sbarco del brand americano nel nostro Paese. McDonald’s è stata una grande soddisfazione per me perché, grazie anche a una squadra di prim’ordine, siamo passati da zero a 350 ristoranti con un’occupazione di

oltre 15mila dipendenti. Ho lasciato il gruppo nel 2007. Tra gli incarichi che mi sono stati assegnati ne cito qualcuno: commissario straordinario del gruppo Cirio-Del Monte, presidente del Casinò di Campione, consigliere di amministrazione di Eni e di Mondadori, presidente di Mondadori Retail, presidente di Italia Zuccheri, Bioenergy CG, di IWB - Italian Wine Brands, di CBI.

Dal 2009 al 2012 ho prestato il mio servizio al Paese come direttore generale per la valorizzazione al Ministero per i beni culturali. Nel 2019, per onorare l’affetto e il ricordo delle mie origini, ho accettato la presidenza della Fondazione Teatro Comunale di Ferrara. Quest’anno sono entrato a far parte del consiglio di amministrazione di

Fondazione Niguarda, un onore e un impegno per me occuparmi di temi sociali al servizio della comunità sanitaria”.

E arriviamo a Confmprese… Cosa signifca oggi essere a capo di una Associazione così autorevole nel mondo produttivo ed economico?

“Essere alla guida di Confmprese signifca rappresentare un comparto strategico per l’economia italiana, quello del retail moderno, che è insieme motore di occupazione, innovazione e relazione con il consumatore. È una responsabilità importante, soprattutto in una fase di cambiamento profondo: oggi più che mai il ruolo dell’associazione è fare sintesi tra le esigenze delle imprese, dialogare con le istituzioni e antici-

pare le trasformazioni del mercato”.

Quali sono state le motivazioni che hanno portato alla nascita di Confmprese?

“Confmprese nasce dall’esigenza di dare voce a un settore in forte evoluzione, caratterizzato dalla crescita delle reti distributive e dei brand organizzati. L’obiettivo era – ed è tuttora – quello di creare un punto di riferimento per le imprese del retail, capace di favorire lo sviluppo delle reti, sostenere il confronto tra operatori e promuovere modelli innovativi di business, come il franchising e le catene dirette”.

Alla luce del diffcile scenario globale, come vede l’evoluzione dei consumi?

“I consumi stanno attraversando una fase di trasformazione strutturale. L’incertezza economica, i cambiamenti geopolitici e le nuove sensibilità dei consumatori stanno ridefnendo le priorità.

Si osserva una maggiore attenzione al valore, non solo in termini di prezzo ma anche di qualità, sostenibilità e identità del brand. Allo stesso tempo, cresce l’integrazione tra fsico e digitale: il consumatore è sempre più informato, esigente e omnicanale”.

Quali sono le principali priorità nell’agenda di Confmprese per tutelare i retailer italiani e internazionali?

“Tra le priorità principali ci sono il sostegno alla competitività delle imprese, la semplifcazione normativa e la riduzione dei costi operativi, a partire da energia e lavoro. Un altro tema centrale è il supporto allo sviluppo delle reti, sia in Italia sia

all’estero, oltre al rafforzamento del dialogo con le istituzioni per garantire condizioni favorevoli alla crescita del settore”.

Come sta evolvendo il rapporto tra reti dirette e franchising in Italia?

“Il rapporto tra reti dirette e franchising è sempre più integrato. Le aziende tendono a sviluppare modelli ibridi, in cui i due canali convivono e si rafforzano reciprocamente. Il franchising continua a essere uno strumento fondamentale per l’espansione, soprattutto per la sua capacità di valorizzare l’imprenditorialità locale, mentre le reti dirette garantiscono maggiore controllo e uniformità. L’equilibrio tra questi modelli rappresenta oggi un fattore chiave di successo”.

Come state supportando le imprese nel processo di internazionalizzazione dei loro marchi?

“Confmprese accompagna le aziende nei percorsi di internazionalizzazione attraverso attività di networking, condivisione di best practice e creazione di relazioni con partner locali. L’associazione favorisce inoltre momenti di confronto tra imprese che hanno già intrapreso percorsi all’estero e quelle che si affacciano per la prima volta ai mercati internazionali, facilitando così un processo più consapevole e strutturato”.

Quanto è urgente la trasformazione digitale per i negozi fsici e come Confmprese supporta questo passaggio?

“La trasformazione digitale non è più un’opzione, ma una necessità. Il punto vendita fsico sta evolvendo in uno spazio sempre più esperienziale e connesso. Confmprese supporta questo passaggio promuovendo cultura digitale, formazione e confronto tra operatori, con l’obiettivo di aiutare le imprese

Storia di copertina

a integrare tecnologie, dati e relazione con il cliente in modo effcace”.

Quali azioni concrete state promuovendo per rendere il retail più sostenibile?

“La sostenibilità è entrata stabilmente nell’agenda del retail. Confmprese promuove iniziative volte a diffondere pratiche responsabili lungo tutta la fliera: dall’effcienza energetica alla riduzione degli sprechi, fno alla scelta di materiali e processi più sostenibili. L’obiettivo è accompagnare le imprese in un percorso che non sia solo etico, ma anche competitivo. Accanto alla sostenibilità in senso

stretto, siamo molto attenti alla sostenibilità sociale. Confmprese è la prima associazione di settore che ha avviato un progetto con il carcere di Bollate, istituto penitenziario considerato un’eccellenza a livello nazionale per i percorsi di lavoro e reinserimento dei detenuti, per valutare l’assunzione di detenuti in art. 21. Il lavoro è uno degli strumenti più effcaci di reinserimento sociale e di riduzione della recidiva. Per le imprese retail rappresenta al tempo stesso un’opportunità per rispondere alla carenza di personale con lavoratori motivati, accompagnati da percorsi di formazione e responsabiliz-

zazione. L’inserimento lavorativo dei detenuti in art. 21 non è solo una scelta etica, ma una soluzione organizzativa sostenibile: contratti regolari, formazione, accompagnamento e un impatto positivo anche in termini di riduzione della recidiva. L’iniziativa nasce in un contesto di forte diffcoltà per il settore del retail e del commercio moderno, che oggi registra una mancanza stimata di circa 10mila fgure professionali tra addetti alla vendita, commessi, camerieri e personale di sala. Una carenza strutturale che rischia di frenare la crescita delle imprese e la qualità del servizio, soprattutto nelle grandi

aree urbane. Inoltre, siano diventati partner uffciali di UNHCR-Agenzia Onu per i rifugiati per favorire l’inclusione nel mercato del lavoro dei richiedenti asilo e benefciari di protezione internazionale attraverso il programma Welcome- Working for Refugee Integration. Parallelamente stiamo lavorando con Fondazione Niguarda per raccogliere fondi per la ricerca e con San Patrignano”.

Qual è il ruolo dell’associazione in uno scenario in continua evoluzione e quali progetti imminenti?

“In un contesto così dinamico, il ruolo di Confmprese è quello di essere un punto di orientamento per le imprese: leggere i cambiamenti, anticipare i trend e creare occasioni di confronto. Tra i progetti più rilevanti vi sono iniziative dedicate all’innovazione, alla formazione manageriale e allo sviluppo delle reti in Italia e all’estero grazie a contatti con ambasciate straniere di prim’ordine e alla collaborazione decennale con Ice, oltre a momenti di incontro tra imprese, istituzioni e stakeholder del settore”.

Per concludere: qual è la

lezione più importante che la vita le ha insegnato?

“La lezione più importante è probabilmente il valore della concretezza: trasformare le idee in azioni, mantenendo sempre chiarezza sugli obiettivi. Accanto a questo, la capacità di adattarsi al cambiamento senza perdere coerenza e l’importanza delle persone: nessun risultato si costruisce da soli, ma sempre attraverso il contributo di team motivati e competenti”.

La gestione dei rapporti interni in una rete è una delle più importanti leve strategiche

PERCHÉ LA GOVERNANCE CONTA NEL FRANCHISING

La Franchise Governance: un paradigma decisionale per la competitività delle reti in afliazione. E’ Sempre più importante “governare” le reti nell’attuale contesto economico

Mirco Comparini

Ragioniere Commercialista – Revisore Legale – Consulente al franchising (Studio Comparini & Russo –Professional Group SRL-Franchising Analysis)

Nel dibattito sul franchising, l’attenzione storica di operatori, giuristi e consulenti si è concentrata essenzialmente su due leve: la contrattualistica e la standardizzazione operativa del format. Sebbene questi elementi restino cruciali, non bastano a garantire la qualità e la robustezza delle reti. Competenze, processi decisionali e

capacità di adattamento delle reti ai cambiamenti ambientali sono infuenzate, in misura decisiva, dalle regole non scritte che regolano le relazioni interne alla rete stessa. Queste regole – e i meccanismi che le rendono operative – costituiscono ciò che si defnisce franchise governance: l’insieme organico di strumenti formali e informali

attraverso i quali franchisor e franchisee prendono decisioni, risolvono confitti, gestiscono le informazioni e promuovono innovazione e apprendimento collettivo.

Il contratto di affliazione commerciale, pur essendo l’ossatura giuridica del rapporto, è per sua natura incompleto e incapace di prevedere tutte le variabili

future in contesti dinamici dove crescono complessità e dimensione della rete. La governance supera questa incompiutezza: non è solo giuridica ma soprattutto organizzativa, culturale e tecnologica. Essa richiede la strutturazione di ruoli, processi e fussi informativi coerenti con gli obiettivi strategici della rete.

COMPONENTI DELLA GOVERNANCE NELLE RETI

Elementi formali e informali

La governance si articola in due ordini di strumenti:

Governance formale: comprende gli strumenti codifcati nei contratti, nei manuali operativi, nelle procedure di audit, nelle architetture decisionali defnite (quale livello decide cosa), e nei comitati o organismi di controllo/consultazione previsti. Queste strutture delineano i limiti e i percorsi delle decisioni.

Governance informale: raggruppa le norme non scritte che integrano le regole formali: cultura condivisa, reputazione, fducia reciproca e relazioni

interpersonali all’interno della rete. Queste dimensioni informali sono spesso decisive per l’effcacia delle regole formali, perché infuenzano il modo in cui esse vengono interpretate e applicate.

Una rete può disporre di contratti dettagliati e procedure avanzate, ma senza una cultura di cooperazione e fducia diffusa tali strumenti rischiano di rimanere lettera morta.

ASIMMETRIA INFORMATIVA

E FLUSSI DECISIONALI

Un franchising è caratterizza-

to da un’intrinseca asimmetria informativa: il franchisor detiene conoscenze sistemiche –brand equity, strategie di marketing, standard operativi, dati aggregati – mentre i franchisee possiedono conoscenze contestuali e micro-ambientali relative ai loro mercati locali. Se

queste informazioni non confuiscono in un fusso coerente, la rete subisce ineffcienze nelle decisioni strategiche e operative. La governance deve sviluppare strumenti di trasparenza e canali comunicativi strutturati in grado di ridurre l’asimmetria, migliorando così l’apprendi-

mento di sistema e l’adattamento competitivo.

MECCANISMI OPERATIVI DI GOVERNANCE

Defnizione di ruoli e poteri La distribuzione di potere decisionale deve essere esplicita:

quali decisioni sono prerogativa del franchisor e quali coinvolgono i franchisee? Un’eccessiva concentrazione decisionale può rallentare innovazioni locali, mentre l’assenza di linee guida centrali può generare incoerenze di brand o confitti operativi. Un buon sistema di governance stabilisce, attraverso regole e consuetudini, processi decisionali chiari e reciprocamente legittimati.

COMUNICAZIONE E REPORTING

Una governance effcace prevede fussi di comunicazione strutturati: dalla raccolta dati locale alla reportistica sistemica, utilizzando piattaforme tecnologiche che standardizzino informazioni qualitative e quantitative. Ciò consente aggiornamenti in tempo reale o quasi, supportando decisioni tempestive e condivise.

MECCANISMI DI CONTROLLO E AUDIT

Procedure di audit interne, revisioni periodiche e indicatori di performance condivisi costituiscono strumenti chiave per verifcare l’aderenza alle regole formali e individuare segnali di deviazione precoce. Un approccio dinamico all’audit consente di prevenire derive operative e di rafforzare misure correttive prima che un problema si tra-

S

fnanziario

duca in un rischio sistemico.

SOLUZIONI

COLLABORATIVE PER CONFLITTI E INNOVAZIONE

Confitti inevitabili in reti complesse richiedono spazi di dialogo e procedure di risoluzione che non generino attriti prolungati. Organismi consultivi, tavoli di confronto tra affliati, comitati di innovazione e meccanismi di feedback strutturati facilitano l’allineamento degli interessi e la diffusione di buone pratiche.

GOVERNANCE COME VALORE STRATEGICO

Una governance ben strutturata non serve solo a mitigare rischi

organizzativi: diventa un fattore di vantaggio competitivo. Riduce costi di coordinamento, aumenta la capacità di apprendere dal mercato locale, accelera l’innovazione e potenzia la reputazione del brand. Studi accademici evidenziano come una forte brand equity incida sul coordinamento dei canali senza necessità di integrazioni verticali costose, suggerendo come la governance e la brand equity siano leve strategiche sinergiche per la performance di rete.

CONCLUSIONE: REGOLE, CULTURA E APPRENDIMENTO CONTINUO

In un contesto economico e competitivo in continua evoluzione, le reti di franchising che emergono come più resilienti e performanti non sono quelle con contratti più lunghi o regolamenti più dettagliati, ma quelle che investono nella governance: nell’organizzazione dei processi decisionali, nella qualità dei fussi informativi, nella cultura condivisa e nella capacità di apprendere come sistema. La governance non è un elemento accessorio: è il tessuto connettivo che consente alla visione strategica di tradursi in risultati operativi sostenibili.

Sono uno strumento per far crescere il sistema: a cosa servono e perché

L’IMPORTANZE DELL’AUDIT E DELLA COMPLIANCE NELLA RETE

La rete cresce quando la standardizzazione è accompagnata da una manutenzione legale costante. Tutte le novità giurisprudenziali e clausole “sensibili” per l’aggiornamento e la difesa del brand

Giovanni Adamo

Avvocato – Cultore della Materia di Diritto Privato nell’Università di Bologna www.studiolegaleadamo.it

Nel franchising il “modello” non è solo un’idea commerciale replicabile: è un sistema di regole, documenti, procedure e comportamenti che deve restare coerente nel tempo. Quando quella coerenza si incrina, la rete smette di essere una leva di crescita e diventa un moltiplicatore di rischio, perché lo stesso errore si ripete in decine di punti vendita, negli stessi contratti, nelle stesse brochure, nelle

stesse clausole di non concorrenza, nelle stesse informative consegnate (o non consegnate) agli aspiranti affliati.

L’attività di revisione e compliance della rete, intesa come controllo strutturato e continuo su contratti, manuali, modulistica, prassi operative e comunicazione commerciale, è quindi un presidio legale prima ancora che gestionale. È

la differenza tra una rete che “si difende” quando arriva il contenzioso e una rete che “si prepara” per evitarlo o, quantomeno, per affrontarlo con evidenze solide e documenti aggiornati. Questo vale a maggior ragione in un contesto nel quale le novità normative e giurisprudenziali incidono su aree sensibili del franchising, dalla disclosure precontrattuale alle clausole di non concorrenza, dall’e-com-

merce ai vincoli antitrust, fno alle responsabilità connesse ai claim pubblicitari.

LA

COMPLIANCE COME “MANUTENZIONE” DEL

SISTEMA DI FRANCHISING

Parlare di compliance nel franchising signifca riconoscere che la rete è un organismo dinamico: cambia il mercato, cambiano le modalità di vendita, cambiano i canali di acquisizione clienti, cambiano le aspettative dei consumatori e, soprattutto, cambiano gli orientamenti giurisprudenziali e le

prassi commerciali.

Il diritto del franchising, in Italia, non vive solo nella legge speciale sull’affliazione commerciale, ma anche nelle regole generali del codice civile, nella disciplina della concorrenza, nella proprietà industriale, nella protezione dei dati, nel consumer law e nella normativa pubblicitaria. La compliance di rete serve a tenere insieme questi piani, evitando la frattura tipica delle reti cresciute velocemente: contratto “vecchio”, manuale operativo “nuovo”, prassi sul campo “diverse da entrambe”, marketing “più aggressivo” di quanto il con-

tratto possa sostenere in giudizio.

È utile, in questa prospettiva, cambiare angolo visuale: l’audit non è solo il controllo dell’affliato; è anche il controllo dell’affliante su sé stesso e sulla coerenza del proprio franchising package, inteso come insieme integrato di contratto, allegati, manuali, training, moduli, policy e materiali di comunicazione.

AUDIT DI RETE SOTTO IL PROFILO LEGALE: OGGETTO, CONFINI E VALORE PROBATORIO

Un audit di rete effcace, sotto il

proflo legale, ha tre obiettivi diversi, che si intersecano tra loro.

Il primo è prevenire l’insorgere di contestazioni, riducendo le aree di ambiguità contrattuale e le difformità operative che spesso sono la miccia del contenzioso. Nel franchising, la litigiosità nasce raramente da un inadempimento singolo, a sé stante; più spesso nasce da aspettative divergenti, alimentate da promesse commerciali, proiezioni economiche, interpretazioni elastiche del manuale operativo, o da clausole scritte in modo troppo ampio e quindi “vulnerabili”.

Il secondo è mantenere la rete “entro i binari” della disciplina applicabile. Pensiamo alle clausole di non concorrenza post-contrattuale, o alle regole antitrust sulle restrizioni verticali: ciò che ieri era prassi accettata può oggi richiedere un adeguamento, pena l’esposizione a rischi di “falcidia” giuridica (come pronunce di nullità o similari).

Il terzo, spesso sottovalutato, è costruire un patrimonio di evidenze. Nel contenzioso in materia di franchising, la prova documentale fa la differenza, da un lato e dall’altro: dimostrare la consegna dei documenti precontrattuali nei tempi di legge, dimostrare la versione del manuale applicabile in un certo periodo, dimostrare la formazione erogata e la ricezio-

ne delle policy, dimostrare che un claim pubblicitario è stato autorizzato e in che termini. Senza tracciabilità, la difesa si trasforma in un racconto, e un racconto senza “pezzi di carta” a sostegno è un racconto assai fragile.

DISCLOSURE PRECONTRATTUALE E DOCUMENTAZIONE

Se c’è un’area dove la compliance non può essere improvvisata, è la fase precontrattuale. La legge n. 129/2004 impone, almeno trenta giorni prima della sottoscrizione, la consegna all’aspirante affliato della copia completa del contratto e di una serie di allegati informativi, tra cui dati sull’affliante, indicazione dei marchi, descrizione dell’attività, lista degli affliati e dei punti diretti, andamento della rete e informazioni su procedimenti giudiziari o arbitrali conclusi negli ultimi tre anni relativi al sistema.

A questo si affanca l’obbligo di comportamento precontrattuale ispirato a lealtà, correttezza e buona fede, con dovere di fornire tempestivamente dati e informazioni utili alla stipula, salvo limiti di riservatezza o diritti di terzi.

Sul piano rimediale, la stessa legge prevede la possibilità per l’affliato di chiedere l’annullamento del contratto e il risarcimento del danno in caso di false informazioni, richiamando l’art. 1439 c.c. in tema di dolo.

In quest’area, l’audit legale non si limita a controllare “se” la documentazione viene consegnata, ma “come” viene consegnata e “come” viene conservata la prova della consegna. La giurisprudenza di merito ha spesso mostrato quanto l’esito di una contestazione possa dipendere da un elemento apparentemente banale, come la sottoscrizione del documento informativo e la sua siglatura pagina per pagina, che può rendere infondata un’eccezione di nullità basata sulla mancata consegna della documentazione ex art. 4.

Un audit maturo, qui, prevede un controllo sistematico della “catena informativa” che arriva all’aspirante affliato: brochure, presentazioni, pagine web, business plan, conto economico previsionale, email commerciali. La domanda giusta non è se questi materiali “sono belli”, ma se sono coerenti, giuridicamente corretti e “tracciati” nel senso anzidetto.

IL FRANCHISING PACKAGE COME INSIEME INTEGRATO: NON BASTA AGGIORNARE SOLO IL CONTRATTO

Nella pratica, l’errore più costoso è trattare l’aggiornamento contrattuale come un intervento isolato. Il franchising package è un ecosistema documentale: il contratto rinvia al manuale operativo; il manuale rinvia a procedure e standard; le procedure rinviano a moduli; i mo-

duli rinviano a informative privacy; i materiali marketing incidono sulle aspettative e sulla reputazione; la formazione rende effettive le regole e, allo stesso tempo, produce evidenze utili in giudizio.

Un aggiornamento “a compartimenti stagni” crea inevitabilmente contraddizioni. Un esempio tipico è la clausola contrattuale sull’e-commerce, ferma a un paradigma pre-digitale, mentre la rete vende tramite marketplace, social commerce e campagne sponsorizzate gestite localmente. Un altro esempio è il manuale operativo aggiornato con standard molto dettagliati, ma senza una corrispondente clausola contrattuale che disciplini in modo chiaro l’obbligo di conformità, i poteri di audit, le conseguenze dell’inadempimento e la gestione delle varie versioni.

La compliance documentale, quindi, richiede un approccio complessivo: ogni modifca deve essere testata per coerenza interna, per impatto operativo e per sostenibilità probatoria. Il punto non è solo scrivere bene, ma scrivere in modo che ciò che si scrive possa essere applicato e dimostrato.

Un modo semplice per rendere “visibile” questa coerenza è lavorare con una matrice che colleghi area di rischio, documento, evidenza richiesta e impatto potenziale.

NOVITÀ GIURISPRUDENZIALI E CLAUSOLE “SENSIBILI”: PERCHÉ L’AGGIORNAMENTO È PARTE DELLA DIFESA

Nel franchising, alcune clausole sono strutturalmente più esposte perché incidono su libertà economiche, su equilibri di potere e su aspettative economiche. La compliance serve a intercettare le evoluzioni giurisprudenziali e a tradurle in testi più robusti e in prassi più coerenti.

Un caso emblematico è la disclosure relativa ai contenziosi. La legge chiede di descrivere sintetica-

mente gli eventuali procedimenti giudiziari o arbitrali conclusi negli ultimi tre anni relativamente al sistema di affliazione commerciale. In parallelo, la giurisprudenza di merito ha affermato che l’omissione dell’esistenza di un procedimento pendente non costituisce, di per sé, motivo di annullamento del contratto, richiedendo comunque la prova del carattere determinante dell’inganno. Il punto, per la compliance, non è sfruttare “zone grigie” ma governarle: predisporre un template di disclosure che rispetti la lettera della legge, che sia aggiornato e che non esponga il franchisor all’accusa di opacità nelle trattative, soprattutto quando la controversia pendente potrebbe, per contenuto o dimensione, incidere sulla percezione del rischio della rete.

Altro tema ad alto contenzioso è la non concorrenza post-contrattuale. Qui la compliance non può limitarsi a “copiare” clausole standard. La giurisprudenza può oscillare su aspetti cruciali, come l’interpretazione dei limiti territoriali. In una decisione del Tribunale di Milano del 30 dicembre 2024, si è affermato che la mancata indicazione espressa dell’ambito territoriale può comportare nullità parziale della clausola, senza travolgere automaticamente l’intero contratto, e che l’ambito potrebbe essere desumibile coordinando la clausola con altre previsioni negoziali, come un’esclusiva territoriale. In un’ordinanza successiva del Tribunale di Milano del 25 marzo 2025, richiamata in commento, si è invece sottolineata la diffcoltà di ricostruire in via interpretativa l’ambito territoriale del divieto per relationem, richiedendo una delimitazione più autonoma e coerente con i requisiti applicabili.

Due indicazioni emergono con forza per chi gestisce la rete. La prima è redazionale: le clausole devono essere specifche, proporzionate e “autosuffcienti”, senza affdare la propria tenuta alla benevolenza interpretativa. La seconda

è organizzativa: se una clausola è davvero strategica per proteggere know-how e identità di rete, deve essere accompagnata da processi che ne rendano credibile l’esigenza, come politiche di tutela del know-how, controlli sull’uso dei materiali, procedure di restituzione e, soprattutto, formazione degli affliati sulle conseguenze e sul perimetro del divieto.

ANTITRUST E RESTRIZIONI

VERTICALI: L’AUDIT COME SCUDO CONTRO RISCHI NON INTUITIVI

Negli ultimi anni la compliance antitrust è diventata una componente imprescindibile del franchising package, perché molte clausole tipiche della rete sono, tecnicamente, “restrizioni verticali”. Dal 1° giugno 2022 è in vigore il Regolamento (UE) 2022/720 (il nuovo VBER) e la Commissione ha pubblicato le nuove linee guida sulle restrizioni verticali (2022/C 248/01), che accompagnano il regolamento e sostituiscono gli orientamenti precedenti.

Il VBER contiene disposizioni di impatto molto pratico per il franchising. Basti pensare alle clausole di non concorrenza. L’art. 5 qualifca come “restrizioni escluse” dall’esenzione, tra l’altro, gli obblighi di non concorrenza superiori a cinque anni e gli obblighi che, alla scadenza dell’accordo, impongano all’acquirente di non produrre, acquistare, vendere o rivendere beni o servizi. Tuttavia, la stessa norma prevede condizioni specifche affnché un obbligo post-contrattuale possa benefciare dell’esenzione: deve riguardare beni o servizi in concorrenza, essere limitato ai locali e terreni in cui l’acquirente ha operato durante il periodo contrattuale, essere indispensabile a proteggere il know-how trasferito, e avere durata massima di un anno dalla scadenza.

Questi requisiti non sono teoria: incidono sulla scrittura dei contratti e sulla strategia di enforcement.

Se la rete vuole far valere una non concorrenza in sede cautelare o contenziosa, trovarsi con una clausola troppo ampia signifca esporsi a eccezioni di ineffcacia o a dubbi di compatibilità, con un effetto pratico immediato: diffcoltà a ottenere provvedimenti rapidi, perdita di deterrenza, incremento del rischio che l’ex affliato continui l’attività sfruttando know-how e clientela.

La compliance, inoltre, deve considerare le regole transitorie. Il Regolamento (UE) 2022/720 ha previsto un periodo transitorio tra il 1° giugno 2022 e il 31 maggio 2023 per gli accordi già in vigore al 31 maggio 2022 che rispettavano il precedente VBER ma non le nuove condizioni. Questa previsione è un promemoria metodologico: i cambiamenti antitrust richiedono un progetto di adeguamento, non una patch occasionale.

In questa materia, l’audit di rete dovrebbe includere una revisione periodica delle clausole “di cana-

le”, cioè quelle che regolano vendite online, utilizzo di piattaforme, restrizioni di territorio o clientela, sistemi di distribuzione, politiche promozionali. Non serve trasformare il franchisor in un’autorità antitrust; serve evitare che la rete si avvicini inconsapevolmente a restrizioni fondamentali o a assetti non coperti dall’esenzione.

MANUALE OPERATIVO, MODULISTICA E PRASSI: LA ZONA DOVE IL CONTENZIOSO SPESSO SI DECIDE

C’è un punto che l’esperienza insegna con una certa costanza: molte cause di franchising non si vincono o perdono sulla clausola “madre”, ma sulla coerenza tra ciò che la rete dice, ciò che fa e ciò che può provare.

Il manuale operativo è il luogo naturale degli standard, ma è anche un documento rischioso se non governato. Se il manuale cresce nel tempo con integrazioni “a stra-

ti”, senza un sistema di versioning e senza un meccanismo formale di comunicazione e accettazione, in giudizio diventa diffcile dimostrare quali regole fossero effettivamente vincolanti in un certo momento. L’audit deve quindi lavorare su due piani: la sostanza, cioè la conformità delle prassi agli standard, e la forma, cioè la tracciabilità della versione e della sua conoscibilità.

La modulistica, spesso considerata “burocrazia”, è invece il nervo probatorio del sistema. Moduli di consegna documenti, ricevute, verbali di audit, piani di azione correttiva, liberatorie, autorizzazioni marketing, checklist di apertura punto vendita, registri formazione: sono questi documenti che, se ben costruiti, trasformano un modello astratto in un modello dimostrabile. In assenza di modulistica coerente, l’audit rischia di produrre solo report interni diffcili da spendere.

Un’area particolarmente delicata

è la comunicazione commerciale. La Cassazione, come visto, ha richiamato l’idea che il contratto scritto dettagliato resta il perno del rapporto e che le promesse precedenti non sono automaticamente vincolanti. Tuttavia, la stessa impostazione rende ancora più importante, lato franchisor, non creare un “doppio binario” tra marketing e contratto. In termini di compliance, questo signifca introdurre procedure interne di approvazione dei claim, regole sui contenuti locali gestiti dagli affliati e controlli periodici sui canali digitali, perché ciò che viene pubblicato da un affliato è spesso percepito dal pubblico come comunicazione del brand.

UN MODELLO DI GOVERNANCE DELLA REVISIONE: DAL CONTROLLO EPISODICO AL CICLO CONTINUO

La compliance effcace non coincide con una revisione contrattuale ogni cinque anni “quando serve”. È, piuttosto, un ciclo continuo con responsabilità chiare, ritmo defnito e strumenti di change management.

Sul piano organizzativo, è utile pensare alla revisione del franchising package come a un processo con “input” e “output” defniti. Gli input arrivano da quattro direttrici: evoluzioni normative, evoluzioni giurisprudenziali, segnali di rete (non conformità ricorrenti, reclami, contenziosi), evoluzioni strategi-

che (nuovi format, nuovi canali, internazionalizzazione). Gli output sono aggiornamenti documentali, training, audit mirati e, soprattutto, una tracciabilità che consenta al franchisor di dimostrare di avere governato la rete con diligenza.

Un punto cruciale è la gestione delle versioni. Ogni documento del package che incide sugli obblighi degli affliati dovrebbe avere una data, una versione, un registro di modifche e una modalità di comunicazione formalizzata, così da poter ricostruire chi ha ricevuto cosa e quando. Senza questo, il franchisor rischia di trovarsi nella situazione paradossale di invocare regole “di rete” che non riesce a dimostrare essere state portate a conoscenza dell’affliato, o di vedersi contestare l’applicazione retroattiva di standard introdotti dopo.

Altro elemento decisivo è la remediation. Un audit che fotografa la non conformità, ma non produce un percorso di rientro con tempi, responsabilità e verifche, è un audit che fallisce la sua funzione legale. Nel contenzioso, l’affliato potrà facilmente sostenere che certe difformità erano tollerate o addirittura indotte dalla prassi. Al contrario, un sistema che identifca la deviazione, la contesta in modo documentato e offre un percorso di adeguamento, costruisce un quadro di buona fede e di gestione diligente del rapporto, che spesso è determinante.

IN EVIDENZA…

CONCLUSIONE:

LA COMPLIANCE NON È UN COSTO, È UNA COPERTURA LEGALE DEL MODELLO

In un franchising maturo, la rete cresce quando la standardizzazione è accompagnata da una manutenzione legale costante. La legge impone trasparenza nella fase precontrattuale e prevede rimedi incisivi in caso di informazioni false. (Gazzetta Uffciale) Il diritto della concorrenza impone di riscrivere e verifcare periodicamente clausole “storiche” alla luce del VBER e delle sue condizioni, soprattutto quando si tratta di non concorrenza post-contrattuale e disciplina dei canali di vendita. (Eur-Lex) La giurisprudenza, infne, ricorda che la tenuta di un contratto e delle sue clausole dipende spesso più dalla qualità delle prove e dalla coerenza del sistema che dalla singola formulazione.

La revisione/compliance della rete, in questa prospettiva, è un investimento che produce un doppio risultato: riduce la probabilità di contenziosi “seriali” e aumenta la capacità difensiva del franchisor quando la lite diventa inevitabile. In altre parole, non si tratta di aggiungere burocrazia alla rete, ma di proteggere il valore del brand e la replicabilità del format con la stessa cura con cui si proteggono margini e standard operativi.

La compliance di rete serve a tenere insieme questi piani, evitando la frattura tipica delle reti cresciute velocemente: contratto “vecchio”, manuale operativo “nuovo”, prassi sul campo “diverse da entrambe”, marketing “più aggressivo” di quanto il contratto possa sostenere in giudizio.

È utile, in questa prospettiva, cambiare angolo visuale: l’audit non è solo il controllo dell’affliato; è anche il controllo dell’affliante su sé stesso e sulla coerenza del proprio franchising package, inteso come insieme integrato di contratto, allegati, manuali, training, moduli, policy e materiali di comunicazione.

QUALE AI UTILIZZARE NEL FRANCHISING

La scelta tra i due modelli non deve essere esclusiva, ma basata sull’architettura digitale già presente nel punto vendita

Mattia

Nicoletti

Creative marketing strategist and producer – Dreamcatchers Entertainment

Nel panorama distributivo attuale, l’Intelligenza Artifciale ha superato la fase della sperimentazione pionieristica per entrare in quella dell’integrazione strutturale. Per l’operatore in franchising, il dilemma non risiede più nell’adozione della tecnologia, quanto nell’individua -

zione dello strumento capace di garantire il miglior ritorno sull’investimento in termini di tempo e precisione operativa. In questa sede analizzeremo gli ultimi aggiornamenti di ChatGPT di OpenAI e Gemini di Google e come offrono oggi risposte divergenti a seconda

delle priorità gestionali del punto vendita.

L’APPROCCIO ANALITICO ALLA GESTIONE DEI PROCESSI

ChatGPT si conferma il punto di riferimento per le attività che richiedono un alto grado di logica

sequenziale e problem solving procedurale. Grazie alle sue avanzate capacità di reasoning, il modello di OpenAI eccelle nella strutturazione di compiti complessi che spesso gravano sul titolare.

In un contesto di affliazione, questo si traduce nella capacità di analizzare i manuali operativi della casa madre per estrapolare protocolli d’emergenza o per ottimizzare i turni del personale in base a variabili incrociate (fussi storici di vendita, competenze specifiche e vincoli contrattuali). La sua forza risiede nella generazione di output ad alta densità logica: laddove serva una pianifcazione strategica o la stesura di comunicazioni interne che richiedano un tono istituzionale e preciso, il modello di OpenAI offre una coerenza testuale diffcilmente superabile.

L’INTEGRAZIONE E IL MONITO-

RAGGIO DEI DATI

Al contrario, l’ecosistema di Google

con Gemini punta tutto sulla fuidità informativa e sulla connessione nativa con gli strumenti di produttività. Per il franchisee che gestisce quotidianamente volumi elevati di dati attraverso la suite Google (Workspace, Drive, Calendar), Gemini non agisce come un software esterno, ma come un elemento integrato.

La sua utilità strategica emerge nel monitoraggio della reputazione locale e nell’analisi dei dati in tempo reale. Gemini è in grado di processare istantaneamente le recensioni su Google Maps o analizzare i trend di ricerca locali, offrendo al negoziante indicazioni immediate su quali referenze mettere in risalto o quali criticità gestire nel customer service. La capacità di sintesi multimodale permette a Gemini di riassumere ore di riunioni video o lunghi thread di comunicazioni con il franchisor, trasformando il rumore informativo in una lista di azioni concrete e scadenze già sincroniz-

zate sul calendario aziendale.

APPLICAZIONI PRATICHE: EFFICIENZA COMUNICATIVA E OPERATIVA

Se consideriamo la gestione del cliente, le differenze diventano sostanziali. ChatGPT risulta superiore nella creazione di contenuti di marketing indiretto, aiutando a formulare narrazioni di prodotto che elevino il valore percepito del brand senza ricorrere a messaggi puramente commerciali. È lo strumento ideale per la redazione di newsletter o per la gestione di risposte empatiche e articolate a reclami complessi, dove la sfumatura linguistica è fondamentale.

Gemini, invece, domina il campo della logistica informativa. La sua abilità nel reperire informazioni all’interno della documentazione aziendale archiviata nel cloud permette di ridurre drasticamente i tempi di ricerca. Se un collaboratore necessita di recuperare velocemente una specifca tecnica di un prodotto o una circolare inviata mesi prima, l’integrazione di Gemini con i fle aziendali garantisce una risposta immediata, riducendo la frammentazione del lavoro e i tempi morti.

La scelta tra i due modelli non deve essere esclusiva, ma basata sull’architettura digitale già presente nel punto vendita. Per un franchising che punta sulla profondità della relazione e sulla precisione dei protocolli, ChatGPT offre una solidità concettuale superiore. Per una rete che necessita di rapidità, gestione dei flussi di dati e integrazione costante con il territorio, Gemini rappresenta l’estensione naturale delle competenze del negoziante. L’adozione di questi strumenti richiede comunque un approccio modulare: defnire blocchi di tempo specifci per l’interazione con l’AI evita il rischio di sovraccarico informativo, permettendo al professionista di mantenere il controllo sulla coerenza e sull’autenticità del punto vendita.

Tecnologia e processi operativi

Il franchising dei prossimi anni sarà sempre più caratterizzato da un utilizzo intensivo dei dati

GEOMARKETING, CUSTOMER LIFETIME VALUE E MARKETING

DELL’ASCOLTO

NELLO SVILUPPO DELLE RETI

In un contesto competitivo sempre più complesso, il vero vantaggio non sarà soltanto la forza del brand o la qualità del format commerciale, ma la capacità di trasformare i dati in conoscenza e la conos

cenza in decisioni strategiche

Gianni Bientinesi

CEO di Business Intelligence Group, esperto in Studi e Ricerche di Mercato a livello internazionale

Nel franchising contemporaneo la crescita di una rete non può più basarsi esclusivamente sull’intuito imprenditoriale o sull’esperienza accumulata nel tempo.

L’evoluzione dei mercati, la complessità dei comportamenti di consumo e l’impatto delle tecnologie digitali hanno reso necessario un cambiamento metodologico: le decisioni strategiche devono essere

sempre più fondate sull’analisi dei dati.

In questo contesto assumono un ruolo centrale tre strumenti analitici: il geomarketing, il Customer Lifetime Value (CLV) e il marketing dell’ascolto.

Il primo consente di comprendere dove conviene sviluppare la rete; il secondo permette di stimare il valore economico di un cliente nel

-

tempo; il terzo aiuta a interpretare le percezioni, le aspettative e le motivazioni profonde dei consumatori.

L’integrazione di questi tre approcci rappresenta oggi una delle condizioni fondamentali per costruire strategie di crescita sostenibili nel franchising.

DALLE RICERCHE TRADIZIONALI AI BIG DATA

Per gran parte del Novecento le ricerche di mercato si basavano su strumenti relativamente semplici: interviste faccia a faccia, questionari cartacei, focus group e osservazioni dirette. Questi metodi hanno costituito per decenni il fondamento delle decisioni di marketing, ma presentavano limiti evidenti: tempi lunghi di raccolta dei dati, costi elevati e diffcoltà nel rappresentare la complessità dei mercati contemporanei.

Con l’avvento delle tecnologie digitali, e in particolare con la diffusione di Internet, CRM, web analytics e social media, le aziende hanno iniziato a raccogliere dati su larga scala. L’ulteriore evoluzione verso i Big Data e l’Intelligenza Artifciale ha trasformato radicalmente il processo decisionale: oggi le imprese possono analizzare milioni di interazioni, individuare pattern comportamentali e sviluppare modelli predittivi capaci di anticipare i trend di mercato.

IL GEOMARKETING COME STRUMENTO STRATEGICO

Nel corso che ho avuto l’opportunità di tenere presso la LUISS Business

School nell’ambito dell’Executive Programme in Franchising Management, ho sottolineato come il geomarketing rappresenti uno degli strumenti più importanti per lo sviluppo delle reti retail.

Il geomarketing non è soltanto

una rappresentazione cartografca dei dati, ma una metodologia che integra informazioni territoriali, socio-demografche e commerciali per supportare le decisioni strategiche delle imprese. Attraverso l’utilizzo di sistemi informativi geografci (GIS) è possibile analizzare variabili come

Tecnologia e processi operativi

densità abitativa, reddito medio, fussi di traffco, accessibilità urbana e presenza di competitor.

Queste informazioni consentono di stimare il potenziale economico di un territorio e di individuare le aree più promettenti per l’apertura di nuovi punti vendita.

LA LOCATION COME VARIABILE STRATEGICA

Nel settore retail esiste una regola empirica spesso citata dagli operatori: una quota molto rilevante del fatturato di un punto vendita dipende dalla scelta della location.

Scegliere una location non significa semplicemente individuare una strada prestigiosa o una zona

ad alto traffco. Signifca piuttosto individuare contesti urbani in cui esista una coerenza tra il posizionamento del brand, le caratteristiche socio-economiche del territorio e le modalità di fruizione del punto vendita.

Attraverso il geomarketing è possibile analizzare il bacino d’utenza, la distribuzione dei competitor e la presenza di infrastrutture di mobilità, trasformando una semplice intuizione imprenditoriale in un’ipotesi verifcabile.

CUSTOMER LIFETIME VALUE: IL VALORE REALE DEL CLIENTE

Il Customer Lifetime Value rappresenta uno degli indicatori più importanti per valutare la soste -

nibilità economica di un’attività commerciale.

Molte aziende tendono a valutare il cliente in base al valore dello scontrino medio. In realtà il valore reale del cliente è rappresentato dal fatturato che egli genera nel corso dell’intera relazione con l’impresa.

Se un cliente spende mediamente 60 euro per visita, effettua 25 visite all’anno e rimane cliente per sette anni, il valore economico complessivo generato sarà pari a 10.500 euro.

Questo dato cambia radicalmente la prospettiva strategica delle imprese, perché consente di stabilire quanto investire nell’acquisizione dei clienti e quanto nelle attività di

fdelizzazione.

DALLA GEOGRAFIA DEL PASSAGGIO ALLA GEOGRAFIA DEL VALORE

L’integrazione tra geomarketing e Customer Lifetime Value consente di compiere un passaggio concettuale molto importante.

Se il geomarketing permette di comprendere dove si trovano i clienti, il CLV permette di comprendere quanto valore generano nel tempo. Due location con fussi di traffco simili possono produrre risultati economici molto diversi se attraggono clienti con frequenze di acquisto,livelli di fdelizzazione e capacità di spesa differenti.

In questo senso il geomarketing consente di passare dalla geografa del passaggio alla geografia del valore.

IL MARKETING DELL’ASCOLTO

Accanto all’analisi territoriale e alla

valutazione economica del cliente, un ruolo sempre più importante è svolto dal marketing dell’ascolto.

Attraverso strumenti come Voice of the Customer, Net Promoter Score, sentiment analysis e social listening, le imprese possono raccogliere informazioni sulle percezioni, le aspettative e le emozioni dei consumatori.

L’obiettivo è comprendere non soltanto cosa fanno i clienti, ma perché lo fanno, trasformando i dati comportamentali in insight strategici.

LE SFIDE DELL’INTELLIGENZA

ARTIFICIALE NEL MARKETING

L’introduzione dell’Intelligenza Artifciale nelle attività di marketing apre opportunità straordinarie ma solleva anche nuove questioni.

Tra le principali criticità emergono il rischio di bias negli algoritmi, la qualità dei dati utilizzati per l’addestramento dei modelli e la necessità

di garantire trasparenza nelle decisioni automatizzate.

Per questo motivo diventa sempre più importante sviluppare modelli di IA responsabile, capaci di bilanciare innovazione tecnologica e responsabilità sociale.

CONCLUSIONI

Il franchising dei prossimi anni sarà sempre più caratterizzato da un utilizzo intensivo dei dati.

Le reti che sapranno integrare geomarketing, Customer Lifetime Value e marketing dell’ascolto potranno svilupparsi in modo più intelligente e sostenibile.

In un contesto competitivo sempre più complesso, il vero vantaggio competitivo non sarà soltanto la forza del brand o la qualità del format commerciale, ma la capacità di trasformare i dati in conoscenza e la conoscenza in decisioni strategiche.

Sell-In e Sell-out: questi due fussi devono essere sinergici e coerenti per garantire il successo della rete

LA DOPPIA COMUNICAZIONE NEL FRANCHISING

Bilanciare e integrare queste due strategie è di primaria importanza per massimizzare le vendite e la soddisfazione del cliente lungo tutta la catena di distribuzione

Stefania Giuseppetti

La sfda della comunicazione nel settore del franchising è caratterizzata dalla necessità di gestire un duplice fusso informativo: uno interno, rivolto agli affliati (Sell-In), e uno esterno, rivolto ai consumatori fnali (Sell-Out). Sebbene distinti per target e obiettivi, questi due fussi devono essere sinergici e coerenti per garantire il successo della rete. La soluzione strategica a questa dicotomia risiede nell’adozione di una potente narrazione di marca condivisa (storytelling), che agisce come elemento unifcante. Lo storytelling trascende il marketing tradizionale per creare connessioni emotive, allineare la visione del franchisor con le azioni

dei franchisee e rafforzare la fedeltà dei clienti.

L’efficacia di questa narrazione viene esponenzialmente amplifca-

ta dai canali digitali, in particolare i social media, che trasformano la comunicazione da statica a un ecosistema dinamico e interattivo. La strategia si evolve ulteriormente dallo storytelling allo storydoing,

dove l’azienda non si limita a raccontare storie, ma crea attivamente esperienze memorabili che coinvolgono consumatori e affliati, trasformandoli in promotori del brand. Per garantire il successo di questo approccio decentralizzato, è imperativo un solido sistema di governance, defnito da chiare linee guida contrattuali, che protegga l’integrità del marchio abilitando al contempo l’effcacia comunicativa della rete.

1. La sfida comunicativa nel franchising

Ogni azienda, per il solo fatto di esistere, comunica inevitabilmente un messaggio. Nel mondo del franchising, la comunicazione assume un’importanza cruciale, diventando un fattore decisivo nel processo di scelta di un potenziale franchisee. La costruzione e il mantenimento di un’immagine di marca positiva e di una solida reputazione sono investimenti strategici che non solo attraggono affliati di qualità, ma contribuiscono al successo dell’intera rete.

La comunicazione in un sistema di franchising si articola su tre canali principali e interconnessi:

• Franchisor – Franchisee: Comunicazione interna volta a rafforzare la partnership.

• Franchisor – Clienti finali :

Comunicazione di brand a livello nazionale o globale.

• Franchisee – Clienti fnali: Comunicazione locale e interazione diretta con il mercato.

In ogni caso, la comunicazione è bilaterale: verso l’interno (per aumentare il valore percepito da dipendenti e collaboratori) e verso l’esterno (per accrescere l’apprezzamento di affliati e clienti). La sfda principale consiste nel garantire coerenza e uniformità su tutti i canali e touchpoint, sia fsici che digitali. È fondamentale mantenere un’identità di marca forte e riconoscibile (logo, valori, tono di voce, design) attraverso strategie condivise e una formazione continua, con l’obiettivo di trasformare ogni affliato e cliente in un autentico ambasciatore del brand.

2. La dicotomia strategica: Sell-In e Sell-Out

Per defnire una strategia digitale ed operativa effcace, è essenziale comprendere le due fasi commerciali fondamentali del franchising: il Sell-In e il Sell-Out. Sebbene interconnessi, richiedono approcci comunicativi distinti ma sinergici.

Strategia di Sell-In - attività di vendita che l’azienda realizza verso un intermediario commerciale (il franchisee):

obiettivo principale: rifornire la rete, rafforzare la partnership con gli affliati, informarli e motivarli a vendere target di riferimento: franchisee e responsabili degli acquisti all’interno della rete azioni chiave:

• costruzione del rapporto: convincere i franchisee del valore dei prodotti e del supporto strategico

• gestione delle scorte: assicurare un inventario ottimale per soddisfare la domanda

• formazione: fornire agli affliati conoscenze e strumenti per promuovere l’offerta.

Strategia di Sell-Out – attività di vendita della merce dai franchisee ai consumatori fnali: obiettivo principale: stimolare la domanda, orchestrare la vendita al cliente finale, incrementare il fatturato e la quota di mercato target di riferimento: consumatori fnali e il pubblico generale azioni chiave:

• promozione al consumatore : attrarre i clienti nei punti vendita con campagne di marketing mirate

• esperienza del cliente: garantire un’esperienza d’acquisto positiva e memorabile

• feedback di mercato: raccogliere insight dai consumatori per migliorare l’intera catena del valore.

Bilanciare e integrare queste due strategie è di primaria importanza per massimizzare le vendite e la soddisfazione del cliente lungo tutta la catena di distribuzione.

3. Lo storytelling come leva di unifcazione strategica

Lo storytelling non è una semplice tecnica di marketing, ma il pilastro strategico su cui si fonda la risoluzione della dicotomia tra sell-in e sell-out. Una narrazione di marca forte e coerente agisce come un ponte, allineando la visione del franchisor, le azioni dei franchisee e le percezioni dei consumatori. Come afferma un principio chiave del marketing moderno, “Le persone non acquistano solo prodotti ma storie.” Questa narrazione permette di trascendere le caratteristiche funzionali di un prodotto per creare connessioni emotive profonde e durature.

Thierry Libaert, specialista francese di comunicazione organizzativa, sottolinea la natura intrinseca della narrazione nelle aziende: “prima di essere una tecnica di comunicazione, i racconti sono parte integrante della vita quotidiana di ogni impresa, che si tratti di grandi miti fondatori, (…) di racconti quotidiani che costituiscono la vita sociale dei lavoratori, o dei racconti di fnzione in cui l’impresa si mette in scena”.

Una storia di marca ben articolata genera benefci strategici concreti:

• Allineare le comunicazion i: Garantisce armonia tra i messaggi rivolti ai franchisee (sell-in) e quelli destinati ai consumatori (sell-out), assicurando che siano complementari.

• Ispirare e motivare i franchisee: Il racconto delle origini del brand e della sua missione è un potente strumento di engagement interno che si traduce in performance di vendita superiori.

• Facilitare la formazione : Le storie sono veicoli eccezionali per trasmettere la filosofia del marchio e le best practice, illustrando esempi di successo e accelerando l’apprendimento.

• Creare un vantaggio competitivo: In un mercato saturo, una storia unica distingue il brand, costruendo un legame emotivo che va oltre il prezzo e genera una fedeltà più profonda.

4. I social media come amplifcatori narrativi

I social media rappresentano il veicolo operativo ideale per implementare ed espandere la strategia di storytelling. Non sono semplici canali di vendita, ma ecosistemi dinamici in cui la narrazione del brand viene costruita, diffusa e arricchita, raggiungendo un pubblico vasto e diversifcato.

Le piattaforme social potenziano lo storytelling per raggiungere obiettivi strategici chiave:

• Contenuti Coinvolgenti: Format nativi come video, dirette streaming e stories permettono di raccontare la storia del brand in modi visivamente accattivanti, aumentando la memorabilità del messaggio.

• Connessione Emotiva e Autenticità: Facilitano una connessione più profonda mostrando il “lato umano” del marchio attraverso la condivisione di testimonianze di successo dei franchisee, dietro le quinte e storie dei collaboratori.

• Coinvolgimento della Community: L’interazione trasforma il pubblico da spettatore passivo a partecipante attivo della narrazione, commentando e condividendo le storie.

• Feedback e Ottimizzazione : Offrono strumenti di analisi potenti e feedback in tempo reale, permettendo di monitorare l’effcacia delle campagne e di adattare i messaggi in modo agile e tempestivo.

5. Dallo storytelling allo storydoing: l’evoluzione verso l’azione

Una strategia di comunicazione matura evolve dal semplice raccontare una storia (storytelling) al creare attivamente storie attraverso azioni concrete che coinvolgono

sia i franchisee che i consumatori (storydoing)

• Lo storytelling racconta i valori e la missione dell’azienda.

• Lo storydoing crea le storie che si fanno, basandole su fatti reali, esperienze concrete e interazioni signifcative.

Questo approccio ha un impatto straordinario sulla costruzione di legami di fedeltà solidi e duraturi. L’esperienza del consumatore diventa un mezzo di promozione diretto: quando un cliente vive un’esperienza memorabile e la condivide, contribuisce a fare la storia dell’impresa. I social network, sfruttando il desiderio innato degli utenti di auto-narrarsi, sono i catalizzatori ideali per coinvolgere le community in queste esperienze partecipative. Applicazioni Pratiche: Lo Storydoing nel Sell-In Nel contesto B2B (Sell-In), questo framework si traduce in un uso strategico dei social media per costruire un ecosistema di fducia e supporto per i franchisee:

• Costruire relazioni solide: Utilizzare piattaforme professionali come LinkedIn per condividere contenuti educativi di alto valore (webinar,

articoli) che illustrino i vantaggi del modello di franchising.

• Rafforzare la fducia: Mostrare casi di successo reali. Le storie dei franchisee che hanno raggiunto i loro obiettivi sono la prova sociale più potente per attrarre nuovi partner.

• Offrire supporto e trasparenza: Creare canali di comunicazione aperti (es. gruppi dedicati) per rispondere alle domande e creare un senso di partnership affdabile.

6. Governance e linee guida per la rete

L’effcacia di una strategia di comunicazione decentralizzata dipende da un presupposto non negoziabile: un solido sistema di governance che protegga l’integrità del marchio. La libertà creativa degli affliati deve operare all’interno di un perimetro strategico chiaro defnito dal franchisor.

Il franchisor ha il diritto e il dovere di stabilire regole contrattuali precise sull’uso dei canali online. È quindi indispensabile inserire nel contratto di franchising clausole specifche che regolamentino l’uso dei social media. L’obiettivo di queste linee

guida non è limitare, ma abilitare. Fornire ai franchisee un manuale operativo chiaro, esempi pratici e asset di comunicazione pre-approvati signifca dar loro gli strumenti per comunicare più effcacemente, massimizzando l’impatto delle attività locali in modo coeso con la strategia globale del brand.

7. L’importanza del ringraziamento

In linea con il principio della prima impressione, ogni interazione positiva con il brand deve essere riconosciuta. Gli utenti che rispondono a una call to action (iscrizione a una newsletter, acquisto, download di una guida) meritano un ringraziamento immediato. Una pagina di ringraziamento dedicata non solo conferma che l’azione è andata a buon fne, ma è la prima, fondamentale dimostrazione di riconoscenza e apprezzamento verso il cliente, ponendo le basi per un rapporto di fducia. Grazie.

Offre un’assistenza specialistica alle imprese su tutti gli aspetti legati agli scambi internazionali

GUARDARE ALL’ESTERO

CON IL SUPPORTO DI AICE

Intervista a David Doninotti, Segretario Generale Aice: “Siamo un punto di riferimento per le aziende che vogliono internazionalizzarsi.

Aderendo

ad Aice le imprese entrano a far parte di un network con cui sviluppare sinergie e collaborazioni

Il commercio internazionale è sicuramente una delle principali leve di sviluppo, di crescita e di benessere per le economie di tutto il mondo. AICE (Associazione Italiana Commercio Estero), non solo offre supporto tecnico, ma crea opportunità di business per le imprese sui mercati internazionali.

“Individuiamo soluzioni effcaci per affrontare, insieme all’azienda, tutti gli aspetti legati alle operazioni di import-export e tutte le fasi del processo di internazionalizzazione”. A parlare è David Doninotti, Segretario Generale Aice, esperto di mercati esteri e di processi di

internazionalizzazione e autore di diverse pubblicazioni sul tema.

Quali sono le tendenze attuali e quindi i settori che offrono maggiore possibilità nel mercato estero per le aziende italiane?

“In un contesto internazionale complesso e dominato dall’incertezza è diffcile, se non impossibile, indicare i settori con maggiori prospettive sui mercati esteri. Siamo davanti ad uno scenario a “macchia di leopardo”; aziende che innovano e digitalizzano i propri processi hanno certamente più possibilità di successo rispetto alle aziende

“tradizionali”, indipendentemente dal prodotto trattato. E’ necessario procedere con una analisi a matrice che tenga conto del settore/prodotto e allo stesso tempo del mercato di destinazione. Incrociando questi elementi è possibile individuare i settori con maggiori margini di crescita. Comunque, i dati 2025 indicano nei settori farmaceutico e meccanico quelli che hanno meglio performato. I settori più tipici del made in Italy, come tessile/abbigliamento e agroalimentare hanno sofferto maggiormente l’ambiente incerto e il crescere delle barriere al commercio”.

Esistono barriere tariffarie o non tariffarie specifche che potrebbero ostacolare l’importazione dei nostri prodotti?

“Certamente sì, ma ogni Paese/ mercato fa storia a sé, così come la situazione è diversa in base al prodotto trattato. Importante ricordare che di norma sono le barriere non tariffarie a creare maggiori problemi alle imprese. I mercati più grandi sono anche quelli più chiusi

e protezionistici. Secondo i dati forniti dalla Commissione Europea nel report annuale sull’implementazione degli accordi commerciali, i Paesi con maggiori barriere sono: Russia, Cina, India, Usa e Brasile. Le barriere non tariffarie (misure sanitarie e ftosanitarie e ostacoli tecnici) sono superiori a quelle tariffarie (dazi). La migliore risposta per facilitare l’attività delle nostre imprese sui mercati esteri sono gli

accordi commerciali che l’Unione europea negozia con i Paesi terzi. Gli accordi di libero scambio di nuova generazione non vanno solo ad abbattere i dazi, ma agiscono anche nell’armonizzazione delle norme, delle certificazioni ecc., facilitando enormemente i flussi di export e di import. In tal senso la ratifca dell’accordo EU-Mercosur, così come l’auspicata entrata in vigore dell’accordo Ue -India

sono puro ossigeno per le nostre imprese”.

Quali sono le modalità di ingresso di un’impresa sui mercati esteri?

“Non esiste una sola risposta a questa domanda. Il processo di internazionalizzazione è una decisione strategica dell’impresa che deve tenere conto di molti aspetti. I principali sono: il prodotto, il mercato obiettivo, il canale di ingresso (il partner locale).

Fondamentale è conoscere il proprio prodotto e le normative che ne regolano la circolazione nel mercato obiettivo. Un contro è vendere in Unione Europea, che è un mercato domestico, altro è vendere in un Paese extra UE”.

Quali gli obblighi fscali e quale certifcazione necessita?

“Tutto dipende dal mercato/Paese di destinazione. Ogni mercato applica le proprie norme, ha la propria politica fscale. Banalmente

le aliquote IVA non sono uguali in tutto il mondo, in alcuni Paesi esistono imposte su prodotti ritenuti di lusso, in altri esistono altri generi di imposte. A questo vanno aggiunti eventuali dazi e/o altre misure restrittive. Deve essere fatta una analisi puntuale, caso per caso”.

Aice può supportare nella ricerca e selezione di partner commerciali qualifcati?

“Certamente, ma prima di tutto Aice può affancare l’azienda nell’impostare in modo corretto l’operazione di esportazione, proprio per quanto detto prima: ogni azienda è un caso a sé in base al prodotto trattato, al mercato obiettivo, al canale di sbocco.

Detto questo, Aice mette a disposizione un servizio personalizzato di ricerca e selezione di potenziali partner verifcati in anagrafca e attività. Il servizio è disponibile esclusivamente per le aziende associate”.

Durante la fase contrattuale che

tipo di assistenza fornite?

“Supportiamo l’azienda nel defnire gli aspetti contrattuali con il potenziale partner, siano essi relativi a contratti di compravendita, agenzia, distribuzione, joint-venture ecc.. Ci occupiamo di fornire assistenza su tutti gli aspetti legati all’operazione di export: fatturazione, dogane, trasporti, incoterms, forme di pagamento ecc..”.

Aice offre una formazione specializzata e workshop per approfondire le dinamiche dei mercati esteri? Come avviene la ricerca del giusto partner?

“Sì, Aice mette a disposizione delle imprese un programma di formazione e aggiornamento sulle materie del commercio estero molto ftto e dettagliato con l’obiettivo di fornire alle imprese le conoscenze necessarie per operare all’estero in tranquillità. La ricerca del giusto partner è altra cosa e si basa su una analisi di mercato preliminare che ha l’obiettivo di verifcare se il

mercato individuato è effettivamente quello ideale per l’impresa”.

È possibile ottenere informazioni riservate o report di solvibilità su un potenziale partner estero?

“E’ possibile ottenere informazioni e report di solvibilità su aziende estere basandosi sui dati pubblici di bilancio, ove disponibili (non in tutti i Paesi del mondo è “obbligatorio” rendere pubblici i propri bilanci). A

AICE - ASSOCIAZIONE ITALIANA COMMERCIO ESTERO

Il partner ideale per le aziende che guardano oltre i confni

questo Aice è in grado di aggiungere un lavoro di indagine qualitativa di verifca dell’affdabilità dei partner esteri attraverso una rete di punti di riferimento e collaboratori nei principali mercati internazionali”.

Aice è un’Associazione imprenditoriale senza scopo di lucro che da 80 anni rappresenta, unica in Italia, gli interessi delle aziende italiane che svolgono attività di commercio con l’estero, sia in import che in export, oppure che intendono sviluppare la propria attività sui mercati esteri.

Grazie all’esperienza maturata ed alle sue strutture organizzative costantemente aggiornate, Aice offre alle aziende associate un’assistenza competente e completa su tutte le problematiche del settore, mantenendo, allo stesso tempo, un rapporto istituzionale con le massime autorità nazionali e internazionali. In un contesto mondiale in cui i mercati si aprono e le logiche dell’interscambio si diffondono, Aice mette a disposizione degli operatori italiani un patrimonio consolidato di professionalità, contatti e conoscenze.

L’obiettivo di Aice è di tutelare gli interessi degli associati e contribuire al loro sviluppo, offrendo una gamma di servizi che permettano di migliorare il loro posizionamento e la loro immagine sui mercati internazionali.

PER INFORMAZIONI:

AICE - C.so Venezia 47 - 20121 Milano

Telefono: 02 7750320 | 1

E-mail: aice@unione.milano.it

Ordine espositivo, rapidità di intervento e capacità di lettura veloce

MULTI TIME: DAL PUNTO VENDITA AL DATO, UN MODELLO OPERATIVO

CHE ATTRAVERSA SETTORI E MERCATI

Il giocattolo rappresenta oggi circa il 50% del business, ma è solo una parte di un ecosistema molto più ampio, che consente all’azienda di trasferire competenze, modelli operativi e best practice da un settore all’altro

Da oltre trent’anni Multi Time opera nel mondo del retail come partner operativo per le aziende che vogliono trasformare le proprie strategie commerciali in risultati concreti sul punto vendita. Nata a metà degli anni ’90 e cresciuta inizialmente nei comparti dell’informatica e dell’elettronica di consumo, l’azienda ha progressivamente ampliato il proprio raggio d’azione fino a

presidiare oggi molteplici settori: dal giocattolo al parafarmaco, dal food al beverage, dall’elettronica di consumo al farmaceutico, fno al beauty.

Un percorso evolutivo che rifette un cambiamento più ampio del mercato: oggi, infatti, non è più suffciente avere un buon prodotto o una strategia di marketing effcace.

La vera differenza si gioca sempre di più nella capacità di eseguire correttamente, rapidamente e in modo continuativo ciò che è stato pianificato, direttamente davanti allo scaffale.

È proprio in questo spazio operativo che Multi Time ha costruito il proprio posizionamento, sviluppando un modello basato su tre pilastri: ordi-

ne espositivo, rapidità di intervento e capacità di lettura del dato.

UN MODELLO NATO SUL CAMPO E CRESCIUTO ATTRAVERSANDO I SETTORI

Le radici di Multi Time affondano in un contesto molto diverso da quello attuale. L’azienda nasce infatti in un momento in cui le attività in store erano fortemente legate a promozioni e presenza di personale come promoter e hostess. Nel tempo, però, l’esperienza maturata sul campo ha portato a una consapevolezza diversa: il vero valore non era solo nella presenza, ma nella gestione strutturata del punto vendita. Da qui il passaggio progressivo verso il merchandising, oggi cuore dell’offerta aziendale, che rappresenta circa il 60% dei servizi erogati. Il restante si distribuisce tra attività promozionali, allestimenti e progetti speciali come temporary shop.

Questa evoluzione non è avvenuta all’interno di un solo settore, ma attraverso un percorso trasversale che ha visto Multi Time operare in ambiti molto diversi tra loro. Dall’e-

lettronica di consumo — dove tutto è iniziato — al food e beverage, fno al farmaceutico, al parafarmaco e al beauty, ogni comparto ha contribuito a costruire un know-how adattabile e fessibile.

Il giocattolo rappresenta oggi circa il 50% del business, ma è solo una parte di un ecosistema molto più ampio, che consente all’azienda di trasferire competenze, modelli operativi e best practice da un settore all’altro.

DAL PRODOTTO ALLO SCAFFALE: DOVE SI GIOCA DAVVERO IL RISULTATO

In tutti i settori in cui opera Multi Time emerge un elemento comune: il punto vendita resta il luogo decisivo in cui si concretizza — o si perde — il lavoro fatto a monte.

Non basta pianifcare campagne, investire in comunicazione o sviluppare packaging accattivanti. Se il prodotto non è presente, non è esposto correttamente o non è supportato da una gestione puntuale dello scaffale, il rischio è quello di vanifcare gran parte dello sforzo.

Gli errori più frequenti sono spesso operativi: materiali promozionali non installati nei tempi corretti, espositori incompleti, rotture di stock non gestite, cambi prezzo in ritardo.

UNA MACCHINA ORGANIZZATIVA CAPILLARE

Per sostenere questo livello di esecuzione, Multi Time ha sviluppato una struttura articolata e altamente scalabile. Oggi può contare su un team interno e su una rete di migliaia di professionisti attivi sul territorio.

Questa organizzazione consente di attivare rapidamente progetti anche molto estesi, garantendo copertura nazionale e tempi di intervento ridotti. Allo stesso tempo, rappresenta una sfda gestionale signifcativa: coordinare ogni giorno centinaia di persone sul campo richiede controllo costante, capacità organizzativa e rapidità decisionale.

IL RUOLO CHIAVE DELLA TECNOLOGIA E DEL DATO

Accanto alla componente umana,

Multi Time ha investito in modo signifcativo nello sviluppo tecnologico, introducendo una piattaforma proprietaria che consente di monitorare in tempo reale tutte le attività sul campo. Visite, check-in geolocalizzati, fotografe, report e analisi numeriche vengono raccolti e restituiti al cliente in forma sintetica e immediatamente leggibile. Il vero valore del dato emerge soprattutto nella capacità di interpretare le criticità e intervenire tempestivamente.

FLESSIBILITÀ COME VANTAGGIO COMPETITIVO

Uno degli aspetti che caratterizza l’approccio di Multi Time è la capacità di adattarsi a interlocutori molto diversi tra loro. Il modello non è standardizzato, ma modulabile, permettendo di mantenere sempre un elevato standard qualitativo.

OLTRE IL GIOCATTOLO: UNA VISIONE TRASVERSALE DEL RETAIL

Se il toy rappresenta oggi una componente importante del business, l’identità di Multi Time non si esaurisce in un singolo comparto. È

proprio la contaminazione tra settori a costituire uno dei principali punti di forza.

IL FUTURO DEL PUNTO VENDITA PASSA DALL’ESECUZIONE

Guardando avanti, il ruolo del punto vendita continuerà a essere centrale. La differenza sarà sempre più legata alla qualità dell’esecuzione e alla capacità di integrare persone, processi e dati. Perché il momento della verità avviene sempre davanti allo scaffale.

Il progetto nazionale promosso da Dedem dedicato ai Centri Commerciali

MODA, CREATIVITÀ E RETAIL EXPERIENCE:

NASCE “FASHION IS ART AND PLEASURE”

Espressività artistica e coinvolgimento del consumatore attraverso la connessione fra fashion, arte, intrattenimento e un concorso nazionale

Portare nei Centri Commerciali

l’energia delle grandi capitali della moda e trasformare lo shopping in un’esperienza creativa e partecipativa. Con questo obiettivo nasce “Fashion is Art and Pleasure”, il nuovo progetto promosso da Dedem e rivolto ai mall italiani, che unisce concorso nazionale, attività creative ed eventi ispirati allo spirito delle grandi Fashion Week internazionali.

L’iniziativa si sviluppa intorno a un format capace di connettere fashion, arte e intrattenimento, coinvolgendo direttamente il pub-

blico dei centri commerciali attraverso un’esperienza che combina acquisti, creatività e partecipazione social.

Il contesto è quello di un settore in continua evoluzione, in cui il fashion continua a rappresentare uno dei principali driver del retail e del franchising - secondo comparto per giro d’affari con oltre 7 miliardi di euro - mentre i centri commerciali mantengono performance più dinamiche rispetto alle high street in termini di affuenza e vendite. In questo scenario, iniziative capaci di generare engagement e raffor-

zare la relazione con il pubblico diventano sempre più centrali nelle strategie dei mall.

“Fashion is Art and Pleasure” nasce proprio per intercettare questa esigenza: valorizzare i Centri Commerciali come luoghi di esperienza, in cui lo shopping si intreccia con la creatività e con un racconto ispirato alle quattro capitali globali della moda: Milano, Parigi, Londra e New York.

Il cuore del progetto è un concorso nazionale che coinvolge i visitatori attraverso diverse modalità di

partecipazione: dagli acquisti nei negozi e nei punti food alle attività creative dedicate al mondo della moda. I partecipanti potranno infatti interpretare il tema del progetto attraverso un momento creativo personale, accompagnato da una componente fotografca ispirata a un’estetica vintage.

In questo percorso entra in gioco anche il circuito delle Cabine Fototessera Dedem, che diventeranno uno degli elementi distintivi dell’esperienza. Gli scatti (FotoVintage) realizzati nelle Cabine potranno essere utilizzati dai partecipanti come parte del progetto creativo,

trasformando un gesto semplice e familiare in un momento di partecipazione legato all’iniziativa.

Il format prevede inoltre la possibilità per i Centri aderenti di sviluppare eventi e iniziative collaterali pensati per amplifcare l’appeal del progetto: installazioni artistiche, live art su capi di abbigliamento, workshop creativi, performance di body painting e altri format esperienziali capaci di rafforzare il dialogo tra moda, arte e retail. Last but not least, una serata di Gala, che avrà per madrina Elena Bruni, Legale Rappresentante di Leisure Group Italia, per l’affetto che aveva verso la persona nel cui ricordo il progetto si ispira.

A supporto dell’iniziativa è previsto inoltre un articolato piano di comunicazione nazionale, curato dai media di Franchising & Partnership, che accompagnerà il progetto per l’intero arco dell’anno con contenuti editoriali, campagne social, attività digital e comunicazione diretta verso operatori del retail e del franchising.

Per i visitatori sono previsti premi di forte richiamo, tra cui viaggi per due persone alle principali Fashion Week internazionali, mentre i centri commerciali aderenti entreranno a far parte di un circuito nazionale che valorizzerà le realtà parteci-

panti attraverso visibilità dedicata e riconoscimenti fnali.

Con un numero di partecipanti previsto tra 30 e 50 Centri Commerciali, “Fashion is Art and Pleasure” si propone come un progetto capace di unire dimensione culturale, attivazione commerciale e storytelling del retail, offrendo ai mall un nuovo strumento per rafforzare la propria attrattività e coinvolgere pubblico e tenant in un’esperienza condivisa.

Aspiranti affliati, imprenditori ed esperti si sono riuniti per concretizzare i propri progetti

IL SUCCESSO DI EXPO PARIS 2026

Con quasi 32.000 partecipanti e 550 espositori, oltre a 465 marchi partecipanti, questa edizione conferma l’attrattiva del modello di franchising

La fera del franchising Franchise Expo Paris 2026 ha confermato ancora una volta il suo status di evento imprescindibile per chiunque desideri avviare un’attività.

UNA FIERA DEL FRANCHISING SEMPRE PIÙ ATTRAENTE

Con quasi 32.000 partecipanti e 550 espositori, oltre a 465 marchi partecipanti, questa edizione conferma l’attrattiva del modello di franchising. La fera del franchising si sta affermando più che mai come punto d’incontro strategico per i responsabili di progetto e le reti di contatti.

I profli qui presentati testimoniano questo entusiasmo:

Il 48% dei visitatori erano dipendenti o manager; Il 26% erano già commercianti; Il 65% pronti ad avviare un’attività entro l’anno.

Questi dati illustrano una realtà concreta: il franchising è attraente

grazie alla sua struttura ben defnita e rassicurante, soprattutto per chi desidera iniziare senza partire da zero.

UNA DIMENSIONE INTERNAZIONALE RAFFORZATA

La fera del franchising continua ad ampliare il suo raggio d’azione. Quest’anno, 83 espositori internazionali, rappresentanti di 23 nazionalità, erano presenti insieme a 1.600 visitatori provenienti da 77 paesi.

Tra i momenti salienti, il Franchise Invest Club ha lasciato un segno indelebile. Questo nuovo format dedicato ai multi e master franchisee ha permesso la creazione di connessioni di alto valore attraverso esclusive opportunità di networking e conferenze specializzate.

Oltre a questo evento speciale a porte chiuse, più di 130 marchi espositori si sono dichiarati aperti al master franchising e 338 marchi erano alla ricerca di multi franchisee, rendendo queste forme di sviluppo leve essenziali per la loro crescita. La fera è stata inoltre arricchita da 178 conferenze e interventi che hanno riunito quasi 7.000 ascoltatori. Imprenditori, esperti e leader di rete si sono riuniti per condividere le proprie esperienze

e consigli pratici. La prossima edizione di Franchise Expo Paris 2027 si terrà dal 13 al 15 marzo 2027.

Il più grande evento dedicato alle soluzioni di marketing per il retail in francia

SI È CONCLUSO SHOP! LE SALON & C!BRAND 2026

Un’opportunità concreta per brand, retailer, agenzie e designer di creare partnership strategiche e accelerare nuovi progetti in un mercato in rapida evoluzione

Il 1 e 2 aprile 2026, Parigi ha ospitato SHOP! Le Salon & C!Brand 2026 presso Paris Expo Porte de Versailles, trasformandosi nel cuore pulsante dell’innovazione retail e dell’universo brand.

In un contesto in cui i negozi fsici sono più che mai alla ricerca di un rinnovamento, l’evento è stato un vero e proprio laboratorio di idee, soluzioni e ispirazione.

Due fere complementari, un’unica visione strategica: SHOP! Le Salon, punto di riferimento per il marketing nel punto vendita, ha riunito circa 100 espositori specializzati in POP, allestimenti, segnaletica, merchandising, arredi e soluzioni digitali per lo store. Una rappresentazione del negozio del futuro, con focus su sostenibilità, tecnologie immersive e layout fessibili per migliorare l’esperienza cliente.

Con quasi 30 conferenze su retail design, customer experience, di-

gitalizzazione, AI, luxury e brand territory, l’evento ha offerto una panoramica completa della value chain, dalla creazione dell’universo di marca alla sua presentazione nel punto vendita.

Un’opportunità concreta per brand, retailer, agenzie e designer di creare partnership strategiche e accelerare nuovi progetti in un mercato in rapida evoluzione.

UNA FIERA RADICATA NELLE SFIDE DI OGGI

Ciò che rende Shop! un evento di successo è la sua capacità di rimanere ancorato alle problematiche reali e concrete. Qui non non concetti astratti, ma risposte tangibili alle domande che tutti i retailer e i brand si pongono oggi: come riattivare il traffco? Come ridare valore al punto vendita? Come connettere effcacemente il mondo fsico e quello digitale? Merchandising, design del retail, materiali per il punto vendita, digitalizzazio-

ne, dati, customer experience… tutte le leve vengono attivate per aiutare i professionisti a ripensare i propri spazi e percorsi.

Naturalmente, ha ospitato anche numerosi eventi collaterali e soprattutto un programma di conferenze molto interessante e aggiornato.

Shop! non è solo conferenze. È anche – e soprattutto – un luogo di networking. Tra retailer, brand, agenzie… gli scambi sono diretti, concreti, spesso senza fltri. È anche il luogo ideale per cogliere segnali deboli, scoprire innovazioni a volte discrete ma di grande impatto e tornare a casa con idee da poter mettere subito in pratica.. In un momento in cui il settore sta attraversando una profonda trasformazione, questo evento è fondamentale. Non per seguire le tendenze, ma per capire come trasformarle in opportunità concrete.

Mapic Italy prepara il debutto a Rho Fiera Milano per la 10° edizione

Attesi 2.200 partecipanti. Selettività, diferenziazione e infuenza: i driver del retail real estate.

Si avvicina la 10° edizione di Mapic Italy che, il 27 e 28 maggio, debutta a Rho Fiera Milano. Obiettivo: anticipare le evoluzione del retail real estate. Durante la due giorni è confermata anche la seconda edizione dell’International Networking Event, con il nuovo Outlet Summit, entrambi progettati per favorire l’ingresso e l’espansione in Italia di brand e investitori internazionali. A Mapic Italy 2026 attesi 2.200 partecipanti. Selettività, diferenziazione e infuenza: i driver del retail real estate.

LE NOVITÀ DI MAPIC ITALY

2026: SPAZIO A NETWORKING, OUTLET E HIGH STREET

La piattaforma dedicata al mercato dei centri commerciali e non solo punta ad accogliere 2.200 partecipanti, tra cui 750 retailer,

brand food & beverage e operatori leisure, e 90 espositori. Il tutto all’interno di una venue più ampia che risponde alla forte domanda del mercato e conferma il ruolo di Mapic Italy come hub strategico per lo sviluppo del commercio al dettaglio in Italia. “La nuova edi-

zione rappresenta un’occasione unica per comprendere come il mercato del retail italiano stia ridefnendo le proprie priorità - ha affermato Francesco Pupillo, direttore Mapic - Non si tratta più solo di espandere spazi o moltiplicare presenze, ma di costruire ecosi-

stemi coerenti, in cui i luoghi siano il rifesso dei valori delle community a cui sono destinati. La creazione di luoghi unici, differenti, autentici, passa dalla creazione di mix retail, leisure rilevanti, e fornisce un equilibrio attentamente costruito tra convenienza ed esperienza, attraverso fessibilità dei format e innovazione, usando codici di comunicazione nuovi e propri alle comunità cui tali luoghi sono destinati”.

SELETTIVITÀ, DIFFERENZIAZIONE E INFLUENZA: I DRIVER DEL RETAIL REAL ESTATE

Il tema principale di Mapic Italy 2026 riguarda “Selettività, differenziazione, infuenza: le nuove chiavi delle strategie di crescita”. L’idea è quella di proporre una lettura chiara e concreta dell’evoluzione in atto nel settore immobiliare. In un’era caratterizzata da incertezza geopolitica, trasformazione dei comportamenti di consumo, accelerazione tecnologica e crescente infuenza dei social media, il successo delle strategie di sviluppo immobiliare e retail dipende non più necessariamente dal fattore dimensionale delle operazioni ma sempre più dalla qualità e dalla selettività delle scelte. Il consumatore odierno, infatti, è sempre più connesso ed esigen-

te nelle sue scelte di allocazione di spesa e di tempo. L’unicità dei luoghi e delle esperienze proposte diventano quindi un elemento chiave nelle prospettive di crescita di una destinazione retail. Parallelamente, le strategie di infuenza assumono un ruolo determinante nel rafforzare la relazione con le community di riferimento e nella generazione di traffco e vendite.

La decima edizione di Mapic Italy presenterà diversi focus specifci e novità di rilievo. La seconda edizione dell’International Retail Networking Event metterà in connessione

i principali player del real estate italiano con i retailer internazionali interessati a entrare o a espandersi nel mercato italiano. L’evento fa seguito al grande successo riscontrato dal format l’anno precedente, che aveva visto la partecipazione di diversi brand internazionali in forte espansione nel nostro Paese. Il 27 e il 28 maggio si svolgeranno due sessioni di networking dedicate alle high street italiane, con momenti di incontro e pranzi tematici pensati per favorire il dialogo tra i brand e i principali player del retail in centro-città che proporranno nuove opportunità di sviluppo in

alcune delle location più strategiche delle città italiane. Altra novità di rilievo sarà il lancio della prima edizione dell’Outlet Summit Italy, il nuovo evento esclusivo che riunirà sviluppatori, retailer e alcuni dei più importanti investitori ed operatori internazionali del settore per approfondire le opportunità di un comparto in forte crescita in Italia. Infne, per celebrare il primo decennale della manifestazione, una speciale cerimonia di premiazione incoronerà i “Brand del Decennio nei settori Retail, Leisure e Food&Beverage”.

Schede Franchisor

Schede Franchisor

Schede Franchisor

Istruzioni per orientarsi tra le schede di Franchising & Partnership, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fno a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

Istruzioni per orientarsi tra le schede di Franchising Partnership, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fno a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

Istruzioni per orientarsi tra le schede di Franchising & Partnership, elencate in ordine alfabetico e indicando l’investimento iniziale minimo. Nella prima fascia (fno a 20mila euro) abbiamo incluso anche anche i marchi che non prevedono altre spese iniziali se non quelle relative al diritto di entrata*.

IL PIANO INTEGRATO AUTOIMPIEGO

La domanda può essere presentata esclusivamente online dal titolare/legale rappresentante dell’iniziativa attraverso la piattaforma disponibile sul sito di Invitalia. Tutte le indicazioni e le modalità di partecipazione

Francesca Paleari Founder & General Manager Obiettivo Sviluppo

Analizziamo in questo numero una nuova misura gestita da Invitalia e promossa dal Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali: il c.d. Decreto Coesione. Di cosa si tratta? Il Piano Integrato Autoimpiego è nato per favorire l’avvio di iniziative di lavoro autonomo, imprenditoriali e libero-professionali, rivolte ai giovani under 35 in tutta Italia, attraverso due incentivi principali: Autoimpiego Centro-Nord (con una dotazione fnanziaria di 219,6 milioni di euro) e Resto al Sud 2.0 (con dotazione

fnanziaria superiore, pari a 356,4 milioni di euro).

L’incentivo Autoimpiego Centro-Nord promuove la nascita di nuove iniziative imprenditoriali, libero-professionali e di lavoro autonomo in Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Lombardia, Veneto, Friuli-Venezia Giulia, Trentino-Alto Adige, Emilia-Romagna, Toscana, Lazio, Umbria e Marche. Questa misura è rivolta a giovani tra i 18 anni compiuti e i 35 anni non ancora

compiuti che sono in una condizione di inattività (inoccupazione o disoccupazione, inclusi i disoccupati del Programma GOL - Garanzia di occupabilità dei lavoratori) e ai cosiddetti working poor.

Ma nello specifco, cosa di puo’ fare? È possibile anzitutto avviare nuove iniziative di autoimpiego in tutti i settori economici, ad eccezione del comparto agricolo, della pesca e dell’acquacoltura usufruendo di importanti agevolazioni:

• voucher a fondo perduto fno a un importo di 30.000 euro (elevabile a 40.000 euro);

• contributo del 65% a fondo perduto per programmi di investimento che hanno un importo massimo di 120.000 euro;

• contributo del 60% a fondo perduto per programmi di investimento che hanno un importo compreso tra

120.000 euro e 200.000 euro.

La domanda può essere presentata esclusivamente online dal titolare/ legale rappresentante dell’iniziativa attraverso la piattaforma disponibile sul sito di Invitalia.

La procedura di verifica ed approvazione avviene in 90 giorni, durante i quali le domande vengono esaminate in base all’ordine crono-

logico di presentazione e nei limiti delle risorse fnanziarie disponibili.

Resto al Sud 2.0, invece, è rivolto ai giovani tra i 18 anni compiuti e i 35 anni non ancora compiuti del Mezzogiorno (Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia, Sardegna e Sicilia) e promuove anch’essa la nascita di nuove iniziative imprenditoriali, libero-professionali e di lavoro autonomo.

Caratteristica determinante, anche in questo caso, è il trovarsi in una condizione di inattività, inoccupazione o disoccupazione (sempre inclusi i disoccupati del Programma GOL - Garanzia di occupabilità dei lavoratori) e ai cosiddetti working poor.

Nello specifco, anche attraverso questa misura è possibile avviare nuove iniziative di autoimpiego in tutti i settori economici, ad eccezione del comparto agricolo, della pe-

sca e dell’acquacoltura, usufruendo delle seguenti agevolazioni:

• voucher a fondo perduto fno a un importo di 40.000 euro (elevabile a 50.000 euro);

• contributo del 75% a fondo perduto per programmi di investimento che hanno un importo massimo di 120.000 euro;

• contributo del 70% a fondo perduto per programmi di investimento che hanno un importo compreso tra 120.000 euro e 200.000 euro .

Come per Autoimpiego Centro Nord, anche per Resto al Sud 2.0 la domanda deve essere presentata esclusivamente online attraverso la piattaforma disponibile sul sito di Invitalia.

La procedura di verifica ed approvazione avviene sempre in 90 giorni, durante i quali le domande vengono esaminate in base all’ordine cronologico di presentazione e nei limiti delle risorse fnanziarie disponibili.

IN EVIDENZA…

• L’incentivo Autoimpiego Centro-Nord promuove la nascita di nuove iniziative imprenditoriali, libero-professionali e di lavoro autonomo in Piemonte, Valle d’Aosta, Liguria, Lombardia, Veneto, Friuli-Venezia Giulia, Trentino-Alto Adige, Emilia-Romagna, Toscana, Lazio, Umbria e Marche. Questa misura è rivolta a giovani tra i 18 anni compiuti e i 35 anni non ancora compiuti che sono in una condizione di inattività.

•Resto al Sud 2.0, invece, è rivolto ai giovani tra i 18 anni compiuti e i 35 anni non ancora compiuti del Mezzogiorno (Abruzzo, Basilicata, Calabria, Campania, Molise, Puglia, Sardegna e Sicilia) e promuove anch’essa la nascita di nuove iniziative imprenditoriali, libero-professionali e di lavoro autonomo.

CARTA D’IDENTITÀ

FINANZA AGEVOLATA, INTERNAZIONALIZZAZIONE, NETWORKING

Obiettivo Sviluppo nasce per dare una risposta concreta alle esigenze degli imprenditori italiani che negli anni si sono sempre avvicinati al mondo delle agevolazioni pubbliche, dei mercati globali, delle partnership, senza riuscire a fare il next step: dall’idea all’execution. Con il progetto UP, il team entra nel vivo di questi argomenti, liberando imprenditori e manager dall’operatività di queste azioni, lasciandoli liberi di fare il loro lavoro e sviluppare il loro core business. I campi di azioni sono: fnanza agevolata, internazionalizzazione, networking. Settori di intervento: agricoltura, agroindustria/agroalimentare, artigianato, commercio, cultura, industria, pubblico, servizi/No Proft, turismo.

Per informazioni: francesca@obiettivosviluppo.com - Tel. +39 349.5603388

Finanza Agevolata

150 milioni per la sicurezza digitale delle PMI e dei franchising italiani

VOUCHER CLOUD & CYBER SECURITY

Il nuovo bando MIMIT apre le porte a contributi a fondo perduto del 50% per servizi cloud, cybersecurity e soluzioni digitali avanzate. Sportello attivo dal 4 marzo 2026: un’opportunità strategica per retail, franchising e reti distributive che vogliono proteggere i propri dati e accelerare la trasformazione digitale.

Dott. Luca Barontini

Direzione Centro Studi Area 12

Nel marzo 2026, mentre l’economia digitale europea registra una crescita esponenziale e gli attacchi informatici alle PMI aumentano del 300% rispetto al 2020, il Ministero delle Imprese e del Made in Italy lancia Voucher Cloud & Cybersecurity: un intervento agevolativo da 150 milioni di euro destinato a sostenere PMI e lavoratori autonomi nell’acquisizione di servizi cloud avanzati, soluzioni di sicurezza informatica e strumenti digitali strategici.

Il dispositivo, disciplinato dal Decreto Ministeriale 18 luglio 2025 e dal Decreto Direttoriale 21 novembre 2025, rappresenta la risposta concreta del Governo italiano a una duplice urgenza: proteggere le imprese dalle crescenti minacce cyber (ransomware, data breach, phishing evoluto) e accelerare l’adozione di tecnologie cloud che garantiscono scalabilità, fessibilità e continuità operativa — elementi cruciali per reti in franchising, catene retail e

sistemi distributivi complessi. La strategia del MIMIT: sicurezza digitale come priorità nazionale

Il Ministero delle Imprese e del Made in Italy ha fortemente voluto questo intervento alla luce di dati allarmanti: oltre il 60% delle PMI italiane non dispone di soluzioni di cybersecurity adeguate, esponendosi a rischi signifcativi di perdita di dati, interruzione del business e danni reputazionali.

Come dichiarato nelle linee strategiche ministeriali, l’obiettivo è “sostenere la domanda di servizi e prodotti di cloud computing e cyber security da parte di PMI e lavoratori autonomi, favorendo la transizione digitale attraverso l’adozione di soluzioni tecnologiche nuove, aggiuntive e più avanzate rispetto a quelle attualmente in uso”.

Il MIMIT sottolinea l’importanza di creare un tessuto imprenditoriale digitalmente resiliente , dove la sicurezza informatica non è più un costo

opzionale ma un investimento strategico fondamentale per competere sui mercati nazionali e internazionali. Per i network in franchising, questo si traduce in protezione coordinata dei dati distribuiti su decine o centinaia di punti vendita, garantendo conformità normativa (GDPR) e sicurezza delle transazioni.

La scelta di fnanziare con risorse del Fondo Sviluppo e Coesione 2014-2020 evidenzia la valenza strategica nazionale dell’intervento: non un sempli-

ce incentivo settoriale, ma un pilastro della politica industriale italiana per il rafforzamento della competitività digitale del sistema-Paese.

Come funziona: agevolazioni concrete, procedura semplifcata

Il Voucher Cloud & Cybersecurity mette a disposizione 150 milioni di euro attraverso una formula agevolativa chiara ed effcace:

Finanza Agevolata

AGEVOLAZIONE:

• Contributo a fondo perduto del 50% delle spese ammissibili (fno a un massimo di € 20.000 per benefciario)

• Piano di spesa minimo: ¤ 4.000

• Regime aiuti: De Minimis (verifcare capienza triennio) In termini pratici: un’impresa che investe ¤ 40.000 in soluzioni cloud e cybersecurity riceve un contributo di € 20.000, abbattendo del 50% il costo dell’inve-

stimento digitale.

CARATTERISTICHE PIANI DI SPESA:

• Importo minimo del piano: € 4.000

• Durata: max 12 mesi per acquisti diretti | min 24 mesi per abbonamenti

• Soluzioni NUOVE e AGGIUNTIVE rispetto a quelle già in uso (no upgrade di prestazioni analoghe)

• Servizi erogati da fornitori

iscritti all’elenco MIMIT (iscrizione dal 4 marzo al 23 aprile 2026)

• Possibilità di acquisto diretto, abbonamento o combinazione dei due

Le soluzioni fnanziabili: dalla cybersecurity al cloud avanzato

Il bando copre un ampio spettro di tecnologie e servizi, suddivisi in cinque categorie principali: (vedi tabella)

Applicazioni strategiche per franchising e retail

Per i network in franchising e le catene retail, il Voucher Cloud & Cybersecurity rappresenta un’opportunità per implementare infrastrutture digitali scalabili e sicure:

ESEMPI CONCRETI DI UTILIZZO:

• Sistema ERP cloud centralizzato per gestione multi-punto vendita (inventario, ordini, contabilità sincronizzati in tempo reale)

• Piattaforma e-commerce SaaS integrata con AI per recommendation engine e pricing dinamico

• Firewall di nuova generazione e sistemi anti-DDoS per proteggere transazioni e dati clienti

• CRM cloud con centralino virtuale (PABX) per gestione unifcata customer care su tutta la rete

• Backup cloud automatizzati con disaster recovery per continuità operativa garantita

• Crittografa dati e conformità GDPR per trattamento sicuro informazioni personali

• Dashboard analytics cloud per monitoraggio KPI performance punti vendita in tempo reale

• Soluzioni HRM cloud con AI per gestione turni, presenze, formazione personale affliati

• Sistemi SIEM per rilevamento anomalie e prevenzione attacchi

informatici coordinati

• Storage cloud per documentazione franchising, manuali operativi, materiali marketing

Perché questo dispositivo è strategico: tre vantaggi competitivi

1. Protezione da minacce cyber in crescita esponenziale Gli attacchi ransomware colpiscono sempre più frequentemente le PMI italiane: il riscatto medio richiesto è di ¤ 80.000, ma il danno reale (fermo operativo, perdita dati, danno reputazionale) supera spesso i ¤ 500.000. Investire in frewall NGFW, sistemi IPS, antimalware avanzati e SIEM con un

contributo del 50% significa proteggere l’azienda a metà prezzo . Per i franchising, un attacco a un punto vendita può propagarsi all’intera rete se non esistono barriere di sicurezza adeguate.

2. Scalabilità e flessibilità operativa

Le soluzioni cloud SaaS (ERP,

CRM, HRM) eliminano i vincoli infrastrutturali: nessun server fsico da acquistare, nessun data center da gestire, nessun IT interno dedicato. Un franchisor che apre 10 nuovi punti vendita non deve replicare infrastrutture hardware: basta attivare nuovi account cloud e i sistemi sono operativi in poche

Finanza Agevolata

ore. La riduzione del TCO (Total Cost of Ownership) è superiore al 40% rispetto a soluzioni on-premise tradizionali.

3. Vantaggio competitivo immediato

Un network che adotta sistemi cloud avanzati con AI integrata (per demand forecasting, pricing dinamico, customer

Finanza Agevolata

analytics) supera competitor tecnologicamente arretrati su metriche chiave: tasso di conversione, retention clienti, marginalità, effcienza operativa. Il contributo del 50% consente di anticipare l’adozione di tecnologie che altrimenti richiederebbero budget pluriennali, accelerando il time-to-market del vantaggio competitivo.

Chi può accedere e requisiti di ammissibilità

Il Voucher Cloud & Cybersecurity è rivolto a:

• Micro, piccole e medie imprese (PMI) secondo defnizione UE

• Lavoratori autonomi titolari di partita IVA

• Operanti su tutto il territorio nazionale (non limitazioni geografche)

• Iscritte al Registro delle Im-

prese (per le imprese)

• In possesso di connettività con velocità minima in download di 30 Mbps

REQUISITO CHIAVE: Alla data di presentazione della domanda, il benefciario deve disporre di un contratto attivo per servizi di connettività con velocità minima in download di 30 Mbps. Questo requisito garantisce che l’infrastruttura di base sia adeguata per sfruttare appieno i servizi cloud agevolabili.

NOTA IMPORTANTE: I servizi e prodotti devono essere forniti da fornitori iscritti all’elenco MIMIT.

Tempistiche e procedura: cosa fare adesso

FASE ATTUALE (MARZO 2026):

I fornitori di servizi cloud e cybersecurity devono iscriversi all’elenco MIMIT attraverso la piattaforma Invitalia, dichiarando i prodotti/servizi che intendono erogare e attestando il possesso dei requisiti previsti dal Decreto Direttoriale 21 novembre 2025.

Sportello domande PMI: modalità e termini saranno defniti con successivo provvedimento direttoriale , in esito alla formazione dell’elenco fornitori.

COSA

FARE ADESSO

1. Verificare la velocità della connettività aziendale (requisito minimo 30 Mbps download)

2. Mappare le esigenze digitali: quali soluzioni cloud/cyberse-

curity servono alla tua impresa?

3. Identifcare i fornitori di riferimento e verifcare la loro iscrizione all’elenco MIMIT

4. Richiedere preventivi dettagliati per soluzioni conformi al bando

5. Preparare la documentazione aziendale (visure, bilanci, dichiarazioni)

6. Verifcare la capienza De Minimis (aiuti ricevuti negli ultimi 3 esercizi fnanziari)

7. Monitorare il sito MIMIT/Invitalia per l’apertura uffciale dello sportello domande

8. Pianifcare il piano di spesa (min € 4.000, agevolazione max € 20.000)

Conclusioni: un’opportunità da cogliere subito

Il Voucher Cloud & Cybersecurity rappresenta la più signifcativa opportunità di fnanza agevolata attualmente attiva per le PMI italiane che vogliono investire in sicurezza digitale e infrastrutture cloud. Con 150 milioni di euro disponibili e un contributo del 50% delle spese, il dispositivo riduce dras-

ticamente la barriera all’ingresso per tecnologie che fino a ieri erano appannaggio solo delle grandi aziende.

Per i network in franchising, le catene retail e le reti distributive, questo bando offre l’occasione di costruire un’infrastruttura digitale moderna, sicura e scalabile : firewall avanzati per proteggere le transazioni, sistemi cloud centralizzati per gestire decine di punti vendita, piattaforme e-commerce integrate con AI, CRM omnicanale, backup automatizzati, conformità GDPR garantita. Come sottolineato dal MIMIT, la sicurezza digitale non è più opzionale: le imprese che non investono in cybersecurity e cloud rischiano non solo attacchi informatici devastanti, ma anche l’esclusione dai mercati più competitivi, dove clienti e partner richiedono standard di sicurezza elevati e certifcati.

La fase attuale è il momento ideale per prepararsi: mentre

i fornitori si iscrivono all’elenco MIMIT, le imprese possono mappare le proprie esigenze, richiedere preventivi, pianificare i piani di spesa. Quando lo sportello aprirà (maggio-giugno 2026), chi avrà già preparato la documentazione e identifcato le soluzioni potrà presentare domanda immediatamente , massimizzando le probabilità di accesso ai fondi prima del loro esaurimento.

La trasformazione digitale e la sicurezza cyber non sono più rinviabili. Il MIMIT ha messo a disposizione le risorse. Ora tocca alle imprese trasformare questa opportunità in vantaggiocompetitivo concreto.

INFORMAZIONI E ASSISTENZA

Per informazioni tecniche sul bando:

Per consulenza specializzata sulla preparazione delle domande, sull’analisi delle esigenze

digitali e sull’individuazione delle opportunità di fnanza agevolata per il vostro business:

Centro Studi Area 12 srl

Consulenza in Finanza Agevolata e Contributi a Fondo Perduto

030 535 6708 | info@helpimpresa.eu | www.helpimpresa.eu

NASCE UN NUOVO

CARREFOUR: PAROLA D’ORDINE INCLUSIONE

Il caso Carrefour Ipermercato Inclusivo, Villeneuve-la-Garenne, a

Parigi in Francia rappresenta un esempio di come si può trasformare il negozio in uno spazio di uguaglianza e dignità, conquistando il riconoscimento e la fducia di molti clienti sia normo che diversamente dotati

Fabrizio Valente

Fondatore e Amministratore di Kiki Lab – Gruppo Promotica

Carrefour, leader francese diventato a livello mondiale uno dei primissimi player della GDO, è da tempo impegnato a svolgere le proprie attività in modo coerente con i propri valori, la sostenibilità, sia sociale che ambientale, che è ormai parte della strategia del gruppo. Dal 2018 è iniziato il progetto Act for Food, il ‘manifesto’ del mangiare fresco e sano a prezzi accessibili, sostenuto con varie iniziative, come ad esempio il sostegno ai produttori partner

nel processo di conversione a colture bio. Carrefour supporta anche iniziative di sostenibilità sociale e di benessere aziendale a livello dei singoli Paesi, come il progetto realizzato in Italia e selezionato in questa ricerca, con i generosi congedi per l’endometriosi femminile.

60 anni dopo il lancio del primo ipermercato al mondo, l’azienda nel 2023, ha ristrutturato un suo iper nella periferia di Parigi in chiave

totalmente inclusiva. Il concept è nato con il coinvolgimento di varie associazioni che si occupano di disabilità e donne e uomini che in prima persona vivono queste problematiche, per fare in modo che la progettazione tenesse conto in modo adeguato delle varie esigenze. Inoltre, il progetto ha voluto coprire tutte le tipologie di disabilità, da quelle più evidenti e visibili, come quelle di persone non-vedenti o che si muovono su sedia

a rotelle, a quelle invisibili o poco riconoscibili, come le persone con sindromi legate alla neurodivergenza. L’obiettivo è quello di consentire a tutti di poter fare la spesa, il più possibile in autonomia, potendo comunque contare sul supporto del personale, tutto formato ad hoc per dare indicazioni e aiutare questo tipo di clienti.

All’ingresso dell’iper è possibile chiedere un “compagno di spesa” per essere assistiti durante gli acquisti. I carrelli della spesa sono stati adattati per i clienti con mobilità ridotta, mentre sul pavimento sono state posizionate delle barre tattili per aiutare a orientarsi nel negozio, obiettivo facilitato anche dai pittogrammi presenti all’inizio di ogni corsia. Nella sezione dei prodotti sfusi è stato aggiunto un pulsante di chiamata da premere in caso di necessità e i banchi assistiti sono dotati di un pulsante che i clienti possono premere per avvisare della propria presenza, in modo che gli addetti escano da dietro al banco per servirli, dando loro la precedenza.

Sono state sviluppate anche due applicazioni: una per aiutare gli ipovedenti a muoversi nel negozio e un’altra per il check-out prioritario. La tecnologia permette anche di leggere ad alta voce la composizione dei prodotti. Nell’assortimento non alimentare sono state introdotte varie referenze inclusive, ad esempio, capi di abbigliamento e

mobili adattati per neonati affetti da patologie fsiche.

Carrefour ha dichiarato che intende progressivamente estendere questo concept ad altri punti vendita in Francia, poiché il gruppo desidera diventare sempre più etico e inclusivo.

Chiavi dell’innovazione

• Progetto realizzato con associazioni e persone diversamente abili

• Shopping accessibile per disabilità visibili e invisibili

• App realizzate ad hoc per orientare e facilitare Retail is Detail

• Prodotti speciali per persone con disabilità

Commento Kiki Lab

Il tema dell’inclusività, del rispetto e del sostegno alle persone diversamente abili è sempre più sentito nella società, anche perché si è sviluppata una maggiore capacità diagnostica di forme poco visibili di defcit cognitivi e psicologici, e la percentuale di persone uffcialmente affette da una qualche forma di disabilità è diventata considerevole. Inoltre, la cultura dell’inclusività coinvolge sempre più i normodotati, sensibili ai valori di rispetto e di sostegno per ogni tipo di persona che ne abbia bisogno.

La maggior parte delle iniziative di negozi di alimentari inclusivi si sono soffermate solamente su alcune forme di disabilità, prevedendo ad esempio fasce di orario con un

ambiente sonoro più tranquillo per facilitare l’esperienza di acquisto per le persone neurodivergenti. Con questo progetto Carrefour, coerente con i valori che sta portando sempre più avanti, ha sviluppato l’approccio a 360°, rimodellando l’esperienza di acquisto per soddisfare le esigenze di tutti i tipi di

disabilità e diventando un nuovo punto di riferimento per l’inclusività della vendita al dettaglio. Questo concetto va oltre la semplice accessibilità: crea un ambiente in cui tutti si sentono accolti e legittimati a fare la spesa in modo indipendente, destigmatizzando l’autonomia delle persone diversamente abili. Integrando ausili di orientamento più tradizionali, ma anche tecnologicamente avanzati, personale formato e design inclusivo, Carrefour ha trasformato il negozio in uno spazio di uguaglianza e dignità, conquistando il riconoscimento e la fducia di molti clienti sia normo che diversamente dotati.

Caso tratto dalla ricerca internazionale Retail Innovation

Carrefour Ipermercato Inclusivo -

Un ipermercato inclusivo, progettato con le associazioni e le persone che soffrono di disabilità sia visibili che invisibili, per consentire a tutti di poter fare la spesa in autonomia, anche con il supporto di tecnologie avanzate

Area Chiave

• Sustain

Info chiave

• Ipermercato inclusivo

• 2023: ristrutturazione dell’iper

• 11.000 mq

CARREFOUR

• 14.000+ negozi

• 40 Paesi

• 500.000 dipendenti

EMOTION | BODY | MIND | STYLE | TALENT

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ECONOMIA E MANAGEMENT DELLE IMPRESE

Oggi più che mai le imprese devono affrontare continui cambiamenti dei loro contesti di business, per effetto innanzitutto dell’innovazione tecnologica, sempre più rapida, rivoluzionaria e pervasiva, delle esigenze poste dalle strategie ESG e della cosiddetta nuova globalizzazione. Le nuove sfde e opportunità che si propongono a manager e imprenditori richiedono una revisione costante dei manuali di Economia e gestione delle imprese. La terza edizione di questo volume fornisce i modelli analitici e gli strumenti interpretativi e operativi per guidare nei nuovi scenari di mercato l’azione strategica dell’impresa, sia essa una grande multinazionale, una PMI o anche una start-up. Articolata in 5 parti e 18 capitoli, la trattazione associa ai temi tradizionali e fondamentali per la disciplina approfondimenti legati ai nuovi mutamenti tecnologici ed economici, ponendo particolare attenzione alla varietà delle imprese e dei modelli di business, al ruolo delle nuove tecnologie e alle strategie orientate alla crescita aziendale. Progettato come manuale universitario di Economia e gestione delle imprese, il volume è adatto anche per corsi post-universitari, master e corsi di formazione manageriale.

Autore: Annalisa Tunisini/Luca Ferrucci/Tonino Pencarelli

Editore: Hoepli

Pagine: 498 / Prezzo: ¤ 49.90

AI ECONOMY

Cosa diventa l’economia nel momento in cui le decisioni vengono prese dagli umani affancati da agenti che operano sui dati? Come diventa il consumo nel momento in cui i prodotti vengono proposti sulla base di desideri statistici? L’intelligenza artifciale sta diventando ciò che l’elettricità fu per il capitalismo industriale: un’infrastruttura invisibile che riorganizza tutto ciò che tocca. L’IA non è solo una tecnologia, ma una nuova condizione di realtà: una forza strutturale che sta riscrivendo (sempre più in profondità) gli stessi fondamenti dell’economia, dell’impresa, del consumo e dell’umano. Questo libro vuole essere la guida essenziale per provare ad esplorare questo passaggio epocale, con uno sguardo ampio, equilibrato e interrogativo e privo di paura verso il domani. L’autore ci accompagna in una rifessione interdisciplinare su come l’IA stia trasformando, oltre il ruolo dell’umano, anche i processi macro e micro economici nelle varie industries e nelle loro funzioni interne.

Autore: Jacopo Paoletti

Editore: FrancoAngeli

Pagine: 364 / Prezzo: ¤ 36.00

Uno strumento di rifessione e azione per imprenditori, manager, investitori, Pubblica Amministrazione e accademici

STRATEGIE E OPPORTUNITÀ

PER STARTUP E PMI: CAPITALI, CRESCITA E MERCATI

FINANZIARI

Il libro è anche il frutto di un confronto continuo tra accademia, istituzioni, fnanza e impresa. Ogni capitolo è stato pensato per integrare prospettive diverse – teoriche e pratiche, normative e strategiche – con l’ambizione di costruire una narrazione utile, solida e immediatamente applicabile

Il panorama imprenditoriale attuale è caratterizzato da rapidi cambiamenti, infuenzati da megatrend globali che trasformano mercati e strategie di crescita. Le startup e le PMI innovative affrontano sfde uniche ma anche opportunità signifcative per espandersi e competere a livello internazionale. In questo contesto, l’accesso a fonti di fnanziamento adeguate diventa fondamentale per realizzare progetti ambiziosi e sostenere la crescita. Il volume in questione offre una panoramica aggiornata sulle fonti di fnanza alternativa disponibili per queste imprese, analizzando l’evoluzione normativa e le tendenze emergenti. Viene sottolineato il ruolo dell’EGM (Euronext Growth Milan) come piattaforma chiave per le imprese ad alto potenziale. Un capitolo approfondisce l’impatto dello ScaleUp Act sulla competitività del mercato fnanziario italiano, evidenziando le riforme recenti a favore delle imprese innovative. Vengono inoltre presentati casi studio di PMI e startup che hanno utilizzato i mercati fnanziari per accelerare il loro sviluppo.

Un’aggiunta rilevante al panorama della fnanza alternativa è rappresentata dal fondo di fondi, previsto in avvio entro maggio 2025. Questo strumento mira a rafforzare il supporto fnanziario alle PMI e alle startup innovative, offrendo nuove opportunità di crescita e sviluppo.

Con un linguaggio accessibile ma approfondito, il libro si propone come risorsa essenziale per imprenditori, manager, investitori e professionisti che desiderano comprendere e sfruttare le opportunità offerte dal mercato dei capitali. In un contesto economico in continua evoluzione, adottare le giuste strategie fnanziarie può determinare il successo nel panorama imprenditoriale moderno.

IL LIBRO

Titolo: STRATEGIE E OPPORTUNITÀ PER STARTUP E PMI: CAPITALI, CRESCITA E MERCATI FINANZIARI

EDITORE: MAGGIOLI

AUTORI: Anna Lambiase e Enzo Peruffo

PREFAZIONE DI: Paolo Boccardelli - Rettore Luiss Guido Carli

PREFAZIONE DI: Fabrizio Testa – Ceo Borsa Italiana

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THE ECOSYSTEM OF SHOPPING CENTERS AND FRANCHISE NETWORKS

Forecasts for 2026 confrm a positive trend. This represents a fundamental synergy in modern retail, where shopping centers serve as ideal physical containers for replicable and successful sales formats.

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A guide for businesses: reading changes, anticipating trends, and creating opportunities for discussion. Interview with Mario Resca, President of Confmprese: “Being at the helm of Confmprese means representing a strategic sector for the Italian economy: modern retail, which is both a driver of employment, innovation, and consumer relations.

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Managing internal relationships within a network is one of the most important strategic levers. Franchise Governance: a decision-making paradigm for the competitiveness of affliate networks. It is increasingly important to “govern” networks in the current economic climate.

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The Carrefour Inclusive Hypermarket in Villeneuve-la-Garenne, Paris, France, is an example of how a store can be transformed into a space of equality and dignity, earning the recognition and trust of many customers, both able-bodied and disabled.

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AGENDA 2026

MAGGIO 2026

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16/17 maggio

Il Grande American Franchise Expo

Cobb Galleria Centre, Georgia - USA

27/28 maggio

Mapic Italy

Rho Fiera Milano - Italia

29/30 maggio

International Franchise Expo New York city - USA

GIUGNO 2026

19/20 giugno

Franchise Messe Wien Vienna – Austria

24/27 giugno

ABF Franchising Expo San Paolo – Brasile

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FRANCHISING | STRATEGIA D’IMPRESA | AFFIANCAMENTO DEL BOARD

MATCHING CON PARTNER DI VALORE | INVESTIMENTI STRATEGICI

BIMESTRALE - ANNO III - N.5 NOVEMBRE - DICEMBRE 2025

BIMESTRALE - ANNO IV - N.2 MAGGIO - GIUGNO 2026

BIMESTRALE - ANNO III - N.4 SETTEMBRE - OTTOBRE 2025

DIRETTORE

DIRETTORE

Fabio Pasquali

Fabio Pasquali

info@franchisingpartnership.com f.pasquali@vlvcapital.ch

Adnan Ali Parwez

Stefania Giuseppetti, Mirco Comparini, Mattia Nicoletti, Fabrizio Valente, Gianni Bientinesi, Giovanni Adamo, Luca Barontini, Francesca Paleari

Stefania Giuseppetti, Mirco Comparini, Mattia Nicoletti, Fabrizio Valente, Patricia de Masi, Taddei Vasoli, Gianni Bientinesi, Giovanni Adamo, Gabriele Ruggiero, Sandro Perini

Stefania Giuseppetti, Mirco Comparini, Mattia Nicoletti, Fabrizio Valente, Patricia de Masi, Taddei Vasoli, Gianni Bientinesi, Giovanni Adamo, Gabriele Ruggiero, Sandro Perini, Enrico Pisani, Pierpaolo Coli, Nicola Passerini, Gabriele Ruggiero, Sandro Perini, Edoardo Moretti