MANUEL ANTELO, EL BILLONARIO ARGENTINO QUE PLANEA TRIPLICAR SU OPERACIÓN EN PARAGUAY
De guitarrista hippie en Europa a liderar un imperio de US$ 3.000 millones, Manuel Antelo revela en exclusiva para Forbes Paraguay cómo su apuesta por el país ya factura US$ 100 millones anuales. En una charla íntima, el empresario analiza el mercado motor, su plan para triplicar la operación local y por qué la ejecución es la verdadera clave del éxito.
DDe su etapa de “guitarrista hippie” en Europa —donde aprendió que la comunicación y las personas son el eje de todo— a liderar un imperio global con 9.000 empleados y una facturación anual de US$ 3.000 millones: el empresario Manuel Antelo (Grupo Santa Rosa) analiza, en una charla íntima con Forbes Paraguay, las lecciones de supervivencia que transformó en estrategias de mercado.
En un recorrido por su visión estratégica, Antelo desglosa la fórmula que combina intuición y datos para desembarcar en nuevos territorios. Además, revisita su fuerte apuesta en Paraguay, un país donde, a pesar de llevar operando pocos años, ya alcanza una facturación de US$ 100 millones anuales con marcas como GWM, Zeekr y Decathlon. Con la mira puesta en el futuro, el empresario revela su plan para triplicar ese monto, con su perspectiva sobre la transición hacia la movilidad eléctrica.
¿Qué aprendiste de tu etapa hippie que te sirvió para el mundo de los
negocios?
Esa época fue fundamental para lo que hice después. Me fui a vivir a Europa; lo único que hablaba era castellano, entendía algo de inglés y el resto tuve que aprender. Cuando volví ya hablaba inglés, francés y un poco de italiano. Lo que aprendí estando en diferentes lugares delmundo es ver que todo está relacionado con las personas; lo mismo en los negocios, uno no lo hace solo, se hace con las personas. En Europa salía a una ciudad y no conocía a nadie, tenía que organizarme, tocar puertas y ver dónde iba a dormir, y lo mismo aplico en los negocios: hablo con las personas y me entero de todo lo que pasa, la comunicación es algo básico.
¿Cómo haces para manejar tantos negocios diferentes en tantos países? Lo que es muy importante es el management. Tengo 9.000 funcionarios, pero 2 personas son claves. Uno maneja todas las operaciones en Europa y otro todo lo que es la operación en Latinoamérica; después tengo una persona con la que trabajo en
todo lo que es la parte financiera, con quien veo mis inversiones.
Lo que hago es participar mucho en las reuniones con los equipos, donde ponemos los objetivos, que deben ser difíciles pero cumplibles. Es importante seleccionar gente que empuje; prefiero una persona a la que tengo que frenar que a una a la que tengo que empujar. Entre todos los negocios, ¿cuál es la cifra que tenés que ver para arrancar el día?
La verdad es que trato de concentrarme en el lugar donde estoy y en el negocio en el que estoy. Ahora llevo 3 días en Paraguay y solo hablo de Paraguay, no me desconcentro; me dedico 100% a lo que hacemos y a poder conocer a las personas.
¿Tomas decisiones en torno a la intuición o a los datos?
Hay mucha intuición. Miro los datos, pero a veces son fríos y no dicen todo lo que hay alrededor. Si tomas las decisiones solo con números te podés equivocar, porque debe haber una mezcla de los datos con lo que vas sintiendo. Por ejemplo, hablando de Paraguay, acá los datos son muy buenos, es un país que crece, pero además tiene un potencial enorme y veo que la gente está entusiasmada; veo cambios, veo progreso, cada vez que vengo veo nuevas cosas, nuevas obras, entonces yo sé que es el momento de estar acá.
Mi primer contacto con este país no fue hace mucho; en 2019, antes no teníamos nada. Empezamos con dos marcas y después nos entusiasmamos. Hace cuatro o cinco años atrás teníamos dos
empleados, hoy tenemos 180 y vamos a estar cerca de facturar US$ 100 millones acá. Y además hemos abierto Decathlon y tenemos otras marcas de retail que nos gustaría abrir y estamos buscando el lugar ideal.
¿Cómo es tu relación con los grupos económicos locales?
Nosotros tenemos que ser muy prudentes cuando llegamos a un país; no venimos a romper nada ni a chocar contra nadie, más bien venimos a apoyar y llevarnos bien. Hay que ser muy respetuosos, porque al final siempre terminamos haciendo cosas con ellos. Venimos a sumar, a traer nuevas marcas.
¿Cuánto significa hoy su operación en Paraguay dentro de su portafolio?
Hoy Paraguay significa unos US$ 100 millones, el 3% de la operación. Yo creo que podemos hacer bastante más acá; podemos llegar a los US$ 300 millones entre todas las marcas que tenemos y las que queremos traer.
¿Cómo ve el negocio motor en Paraguay?
Hay varios grupos acá, importadores de autos que son muy fuertes. Nosotros aspiramos a ser uno de los más grandes; ahora somos el quinto y tenemos solo 4 años.
¿Qué tenemos que aprender aún?
Si tengo que hacer una crítica a lo que veo acá en Paraguay, es el hecho de que se permita la importación de autos usados. Eso me parece que no juega como
concepto de modernidad, porque no hay ningún país que te traiga autos viejos de Japón, que les cambian el volante en Chile y los traen para acá. Ojalá que se vaya achicando este mercado, se podría ver de ponerle un cupo; hoy los autos nuevos representan prácticamente el 40% del mercado, en el resto del mundo no es así.
¿Qué ventaja tenemos?
Es que los autos son más baratos acá que en toda la región y eso es muy bueno; las personas pueden comprar autos nuevos a precios mucho más bajos que en los otros países, así que, en ese aspecto, Paraguay está muy bien.
¿Un consejo millonario que le regalarías a un emprendedor?
Emprender es muy difícil, porque el emprendedor tiene que saber medir los riesgos, tener capacidad financiera y tener ejecución para llevar adelante las ideas. Vi mucha gente con ideas buenas que fracasan por no saber ejecutar. Otras veces una muy buena idea fracasa porque no consigue el financiamiento; después lo hace otro que tiene la plata para hacerlo. Entonces el emprendedor tiene que encontrar cómo juntar la capacidad financiera, la capacidad de management y la idea. Son tres cosas que hay que llevar adelante para que el proyecto funcione. Ese para mí es el punto principal para que un emprendedor pueda tener éxito: juntar las tres cosas.
