FORBES WEEKLY
CONSTRUIR RELACIONES DE LARGO PLAZO Y UNA MARCA PROPIA:
LAS CLAVES DE UNA NUEVA ERA A pocos meses de cumplir 19 años, Electroban encara una nueva etapa marcada por la expansión de su red de sucursales, el crecimiento de su marca propia HD PLAY, la incorporación de tecnología y la incursión en nuevas categorías de consumo. Hamza Damani, Presidente del Directorio, sostiene que la combinación entre conocimiento local, gestión del riesgo y profesionalización será clave para sostener el crecimiento.
“En un mercado saturado de oferta, la reputación no se construye con una campaña, se construye sucursal por sucursal, transacción por transacción” Hamza Damani Presidente del Directorio de Electroban
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EDICIÓN 14, AGOSTO 2026
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on 34 sucursales y más de 600 colaboradores, Electroban pasó de ser un proyecto orientado a facilitar el acceso al crédito a familias que no eran atendidas por la banca tradicional a consolidar una estructura de mayor escala y sofisticación financiera. Para Hamza Damani, Presidente del Directorio, buena parte de esta evolución se explica por la capacidad de la compañía para construir una relación de largo plazo con sus clientes y desarrollar activos difíciles de replicar. Damani analiza la evolución del negocio, el valor estratégico de la capilaridad, el desarrollo de HD PLAY, la gestión del riesgo crediticio y los próximos pasos de la compañía, que también apunta a ingresar en nuevas categorías vinculadas al cuidado personal, la belleza y el cuidado de la familia. Electroban está cerca de su 19° aniversario. ¿Cómo ha evolucionado la empresa en este tiempo? Cuando se empezó a construir este proyecto, la idea era simple: darle acceso al crédito a familias paraguayas que la banca tradicional no atendía. Hoy, 19 años después, esa idea se convirtió en una compañía con más de 34 sucursales y más de 600 colaboradores, con marca propia —HD PLAY— y con una estructura financiera mucho más sólida y profesionalizada. Como inversionista, lo que más valoro es que la esencia no cambió: seguimos siendo una empresa que democratiza el consumo a través del crédito responsable, solo que hoy lo hacemos con muchísima más escala y sofisticación financiera. ¿Qué lo atrajo de un rubro con tantos competidores como el de venta de electrodomésticos? El crédito de consumo como negocio financiero más el alcance del retail, con barreras de entrada reales —capilaridad, cobranza, conocimiento del cliente— que no cualquier competidor puede replicar fácilmente, y pueden reafirmar este punto, grandes competidores del rubro mayorista, donde sostienen que mantener el negocio retail de electrodomésticos no es tarea fácil. ¿Qué tan importante es la capilaridad de puntos de venta en el negocio? Es, para mí, el activo más difícil de repli-
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car que tiene Electroban. No es solo un tema comercial: la cercanía física con el cliente es parte del control de riesgo crediticio. Como inversionista, esa red de sucursales es lo que me da confianza en que el crecimiento de cartera no es un salto al vacío, sino algo respaldado por conocimiento local, sucursal por sucursal. ¿Cómo se trabaja la fidelización de la clientela? Se trabaja construyendo una relación de largo plazo, no una venta puntual. Un cliente que paga bien se convierte en un cliente al que después le podemos ofrecer mejores condiciones, y eso genera un círculo virtuoso. La marca propia HD PLAY también ayuda: nos da control sobre precio y calidad, lo cual fortalece esa relación de confianza en el tiempo. La construcción de una marca propia como HD Play. ¿Qué tan importante ha sido para la transformación de la compañía? Fue una decisión estratégica clave y, como inversionista, una de las que más valor generó. Pasar de vender marcas de terceros a tener marca propia cambia la ecuación de márgenes y nos da control sobre el desarrollo de producto. Hoy seguimos invirtiendo en expandir ese catálogo, y es una de las palancas de crecimiento en las que más confío hacia adelante. ¿Cómo se construye la reputación de una marca en un mercado con tantas marcas? Con consistencia sostenida en el tiempo entre lo que se promete y lo que se entrega. En un mercado saturado de oferta, la reputación no se construye con una campaña, se construye sucursal por sucursal, transacción por transacción. Esa disciplina es algo que como Directorio exigimos de manera constante. Con respecto al factor humano. ¿Cómo se construye el equipo? Apostando al desarrollo interno. Buena parte del liderazgo actual de Electroban creció dentro de la propia compañía, lo cual da continuidad y un conocimiento del negocio que no se improvisa. A eso le sumamos estructura: organigrama claro, manual de funciones, y la incorporación de nuevos perfiles cuando la estrategia lo requiere. ¿Cuál es la clave para gestionar correctamente el riesgo crediticio en un entorno donde la banca no suele llegar? Combinar tecnología con conocimien-
to local. Los modelos de score son necesarios, pero en el segmento que atendemos el conocimiento de sucursal y una gestión de cobranza activa desde el primer día de atraso son igual de determinantes. Como inversionista, ese balance entre dato y cercanía es lo que me da tranquilidad sobre la calidad de la cartera que estoy construyendo con el equipo. ¿Por dónde pasará el crecimiento de la empresa en los próximos años? Por expansión geográfica de la red de sucursales, por profundización de HD PLAY en más categorías de producto, y por una inversión más fuerte en tecnología y automatización que nos permita crecer sin resignar control de riesgo. ¿En qué nuevos rubros planea invertir en los próximos años? Estoy incursionando en una nueva línea dedicada al cuidado personal, belleza y cuidado de la familia que no solo estarán disponibles en las tiendas de Electroban si no en las otras empresas del grupo y esperamos permear en grandes cadenas de distribución a nivel local y regional. ¿Qué errores o aprendizajes marcaron su evolución como líder empresarial? En este lapso al frente del equipo, entendí que, para seguir creciendo, el liderazgo de cada departamento debe profesionalizarse, innovar, trabajar con nuevos talentos, la mentalidad fresca y dinámica que requiere hoy el aceleramiento del mercado y tomar las decisiones adecuadas y ágiles en la gestión de las personas, modelo de negocio y perspectivas de crecimiento y todo debe estar en una misma línea de criterio, valores y principios unificados. ¿Cuál fue la decisión más difícil en estos años? La decisión más difícil siempre fue reestructurar áreas claves de la compañía cuando la estrategia lo exigió, y cada día que pasa considero que realice los cambios correctos a fin de renovar la compañía y por supuesto incursionar en nuevos rubros que el proyecto Electroban no desarrollaba, pero todo resultó un éxito. ¿Qué valores son innegociables en su forma de conducir la empresa? Transparencia con los inversores y con el mercado, disciplina financiera, y trato justo al cliente incluso cuando el crédito no se está pagando en tiempo. Ser una empresa con el nivel de exposición pública que tiene Electroban nos obliga a eso, y no está en discusión. FORBES.COM.PY
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HAMZA DAMANI