Puntoacapo

PIONTOACAPO

GIORNALE DEI LAVORATORI DELLA HONEYWELL Information Systems Italia

A CURA

DEL CONSIGLIO DI FABBRICA

Questo giornale è lo strumento per mettere a disposizione, di tutti i lavoratori, il lavoro di analisi e ricerca, effettuato dal Coordinamento Nazionale HISI.

Deve essere un impegno di tutti il verificare la giustezza dell'analisi, discutere nelle assemblee le ten-

ottobre 1976

denze dell'azienda, contrastare decisamente nei reparti le conseguenze negative delle scelte aziendali.

Questa è la condizione perchè il confronto con la azienda avvenga in una situazione di forza dei lavoratori.

L'amico del popolo

Il giorno 11 ottobre 1976 il dott. Fabrizio Pantè, a nome e per conto della direzione HISI ha scritto un proclama ai dipendenti perchè a suo giudizio il sindacato si perde a discutere di quisquilie e fanfaluche e trascura il problema centrale: il mantenimento dei livelli occupazionali a Caluso; gli ORS poi, su questi temi sono poco disponibili al dialogo.

Il povero dott. Pantè è solo a lottare per difendere Caluso anche a dispetto di sindacato e ORS!

E' così semplice per il nostro difendere una fabbrica!

Basta aumentare la produzione e diminuire contemporaneamente gli occupati.

Basta aumentare gli appalti e dare fuori il lavoro più qualificato.

Basta far passare i lavoratori da un reparto all'altro (mobilità), fare più turni, più straordinari. Nocività e ambiente di lavoro, piccoli dettagli.

L'organizzazione del gruppo montaggio pia trine e le relative qualifiche: si sa i sacrifici dei lavoratori sono indispensabili.

Visto che bontà nostra vi diamo lavoro, pensa il Pantè, non chiedeteci troppo, ingordi!

Chi avrà la pazienza di leggere questo giornale si renderà conto che il problema centrale è imporre all'azienda la riapertura delle assunzioni, forti investimenti in tutti i settori, nuove produzioni, grossi progetti di lungo respiro per Pregnana che viene lasciata vivacchiare stancamente.

Se il piano dell'azienda è di sfruttare fino in fondo il momento favorevole, per accrescere i suoi profitti sulla pelle dei lavoratori per poi di qui a un anno parlare di nuovo di crisi e nel frattempo, farsi dare anche qualche finanziamento pubblico, allora il dott. Pantè può star sicuro: da questo orecchio i lavoratori e il sindacato non ci sentono.

luppo del software transazionale, data base, la possibilità di inserimento del sistema in una rete di elaborazione.

Naturalmente solo un notevole ampliamento del mercato, potrà bilanciare in fabbrica il forte calo delle ore lavorative del sistema, causato dall'introduzione delle nuove tecnologie.

2) Progetto SP: livello di produzione 10.000 all'anno. L'obiettivo di questo progetto è di allargare la base delle applicazioni, migliorare il rapporto costo prestazioni, il che vuol dire per l'azienda unicamente ridurre le ore lavorative necessarie. Per la riduzione deí costi si conta di effettuare: a) attività di ricerca tecnologica sui materiali della 'testina di stampa; b) sostituzione dell'elettronica attuale con una altamente integrata.

Questi progetti da soli non sono in grado di garantire nuovi sviluppi occupazionali e nemmeno di saturare le attuali potenzialità di Pregnana.

Sulla base delle nostre valutazioni possiamo affermare che è un dato costante della politica HISI e lo sarà per i prossimi anni la richiesta di finanziamenti pubblici a fronte della ventilata minaccia di chiusura di Caluso e Pregnana.

La gestione dell' Accordo aziendale a Pregnana

Ristrutturazione e modifiche organizzative

La linea adottata dal C.d.F. è stata quella di puntare ad una discussione preventiva non solo sulle modifiche, ma anche sui riflessi che mobilità, seppure limitata, riorganizzazione di reparti, ecc. possono avere su tutto il laboratorio.

Questa impostazione si è scontrata con il rifiuto costante dell'azienda di comunicare preventivamente le eventuali modifiche alle singole unità di progetto e la relativa mobilità. Attualmente il C.d.F. viene infermato contestualmente ai Capi Unit, a cose avvenute_

E' chiaro quindi che la mancanza di un forte intervento sindacale, il rinchiudersi in una gestione che può essere solo notarile dell'accordo '75 lasciando passare le tendenze alla commercializzazione esasperata, l'utilizzo fino alla saturazione delle capacità di produzione, il mancato potenziamento di progettazione e marketing così come la mobilità imposta dall'azienda, i turni, significherebbe rifiutarsi di intervenire per modificare una realtà che non va nella direzione voluta dai lavoratori.

La verifica di quanto detto e il confronto sui piani produttivi aziendali e sulla organizzazione del lavoro HISI (turni, appalti, mobilità, nuove assunzioni) devono servire a rompere una prassi che già molte aziende cercano di instaurare, trasformando diritti di informazione, di intervento e di esame congiunto in momenti esclusivamente informativi, attraverso generiche comunicazioni che non entrano nel merito dei problemi.

I lavoratori e il movimento sindacale non possono permettersi di affrontare questi problemi con lentezza; lasciar passare oggi le scelte dell'azienda vorrebbe dire trovarsi di qui a breve tempo (poco più di un anno) in una situazione di grave debolezza e senza alternative.

DATA LA tWEWENZA

Introduzione del Sistema CALMA

L'introduzione del Sistema CALMA per la generazione dei tracciati per i Supporti Stampati ha determinato la cessazione di funzioni lavorative all'interno del reparto di tracciamento piastre.

Il C.d.F. ha affrontato il problema puntando: ad acquisire strumenti di riqualificazione (corsi) ed accrescimento professionale per i lavoratori interessati;

ad introdurre il principio della rotazione all'interno del gruppo per dar modo al maggior numero possibile di lavoratori del vecchio reparto di tracciamento piastre di riqualificarsi sul Sistema CALMA.

L'azienda ha accettato il principio della rotazione all'interno del gruppo, mentre i corsi sono stati effettuati solamente per i responsabili del Sistema; le lavoratrici hanno invece acquisito le capacità di operare, direttamente sul Sistema CALMA.

A distanza di alcuni mesi occorre oggi una verifica all'interno del gruppo, dove ci pare di notare un certo ristagno per quanto riguarda l'integrazione del CALMA con gli altri gruppi di progetto.

Una verifica è altresì necessaria per l'Ufficio Qualità, dove il trasferimento di una lavoratrice dal vecchio reparto di tracciamento piastre, aveva permesso al C.d.F. di avviare un discorso sulla riqualificazione 4 di tutto l'Ufficio.

Valutazione sullo stato dei progetti a Pregnana

L'attuale rappresenta, per il Laboratorio di Pregnana, il classico periodo di transizione tra la fine di un progetto e l'inizio dí un altro. I tecnici sono infatti impegnati in valutazioni su quello che viene chiamato tecnicamente CR 2. Il personale occupato da queste valutazioni rappresenta, per quanto riguarda l'hardware, circa il 25% dell'organico addetto alla progettazione, con massima concentrazione negli Uffici Unità Centrale e Sistemi.

Appare comunque assodato che, data la particolare caratteristica di Pregnana, ove la progettazione si è ridotta essenzialmente ad una periferica (LCSP a MOS) ed all'Unità Centrale dei Sistemi, le sorti del Laboratorio, almeno per quanto riguarda la sua collocazione nel gruppo Honeywell, dipendono da questo progetto.

Le valutazioni tecnologiche interessano sostanzialmente:

tecnologie da adottare per i circuiti; tecnologie da adottare per le piastre.

Tralasciando gli aspetti tecnici, che pure sarebbe interessante analizzare (si pensi ad esempio allo spreco a cui ci ha portato la mancanza di conoscenze tecnologiche e di forze qualificate, tanto da costruire l'attuale Calcolatore utilizzando circuiti » superati » e pagandoli il 30% in più, in quanto i costruttori li producono praticamente solo per noi), si può senz'altro affermare che tali scelte sono di vitale importanza e non devono essere sottovalutate.

In pratica avviene che la scelta della circuiteria impatta su quella delle piastre e questa ha riflessi molto più vasti (ad es. sulla produzione e la qualità del lavoro della manutenzione).

Un eventuale orientamento verso la soluzione NML (New Mini Line), comporterebbe grossi problemi di producibilità e richiederebbe notevoli investimenti a Caluso con conseguenti ristrutturazioni.

In ogni caso le scelte attuate a Pregnana e Caluso qualche anno fa condizioneranno quelle attuali. Infatti gli investimenti fatti a Caluso, ed a quanto pare non ancora conclusi (macchine per WW automatico e semi automatico, inseritrice di componenti, apparecchiature di collaudo), sono in funzione dell'attuale Standard (SP 10) utilizzato sul Sistema L 62.

Non intendiamo, dicendo quanto sopra, stabilire quali indirizzi tecnologici si debbano adottare, ma poniamo il tema all'attenzione dei lavoratori come problematica, attorno alla quale sviluppare un dibattito. Non possiamo ritrovarci impreparati ad affrontare i problemi che inevitabilmente ricadranno sui lavoratori (Costi, Producibilità, Organizzazione del lavoro).

Abbiamo già accennato alla scarsezza di conoscenze tecnologiche sui circuiti, in particolare su quelli da adottarsi eventualmente su CR2. Tale situazione è la conseguenza di una logica che ha visto, negli ultimi anni, il graduale disimpegno, non solo nella ricerca (ciò avviene da almeno 10 anni), ma anche dall'ag-

giornamento tecnologico.

Lo studio di nuovi dispositivi, o in genere di nuove tecnologie, è stato lasciato sostanzialmente alla libera iniziativa di ciascun gruppo, al limite di ciascun progettista (il che non costituisce di per sé un aspetto negativo), ma scollegavo da un'organica programmazione in tal senso.

Pertanto ci si trova a dover fare una valutazione tecnologica seriamente impegnativa, nel momento in cui Pregnana è al minimo del patrimonio di conoscenze che fino ad un certo periodo era stato acquisito.

Ma al di là di tutte le analisi tecniche della situazione, particolare accento deve essere posto sul fatto che le decisioni sembrano dipendere, in maggior misura, da considerazioni di carattere politico e di mercato, riferite soprattutto ai processi di ristrutturazione portati avanti dalla Honeywell a livello mondiale, relegando a fattore marginale le nostre capacità di portare a termine un progetto valido. Senza contare il ruolo che sta giocando il progressivo slittamento del!Italia verso i livelli inferiori della Divisione Internazionale del Lavoro.

Altro problema che riguarda da vicino Pregnana (ma anche Caluso) è quello delle periferiche

Attualmente, dopo uno sforzo notevole, forse il più consistente nell'ultimo anno e mezzo, è in avvio di produzione la Stampante Seriale a Basso Costo. Il progetto pare abbia riscontrato successo; le previsioni di collocazione sul mercato, e quindi produttive, sono buone. Ma anche qui occorre rilevare una contraddizione.

E' noto oramai che la scelta, voluta o procurata che sia, è stata, negli ultimi anni di disimpegno nel settore delle periferiche.

Già avevamo evidenziato, nel corso delle trattative per il contratto integrativo 1975, come il progetto della LCSP non fosse stato immediatamente supportato da fiducia di mezzi, soprattutto di uomini. Ebber.3, pure in clima di disimpegno, il progetto è stato portato avanti, rivelando concrete possibilità di una nostra presenza sul mercato. Per cui la valutazione fatta allora, la richiesta espressa con forza per un mantenimento del potenziale umano e tecnico e per un ulteriore impegno nel settore delle periferiche, ci pare oggi ancora più valida.

Analogo discorso vale anche per il software.

Dall'inchiesta condotta dal C.d.F. sulla situazione della sezione dal punto di vista dei progetti in corso e di quelli in via di impostazione è emerso quanto segue:

1) Esiste una esigenza di aggiunta di nuove funzionalità che migliorino la competitività del Livello 62. A fronte di tali esigenze, che si è manifestata da più parti, non appare ancora una decisione chiara di farvi fronte.

I progetti in corso e quelli previsti a breve termine 5 interessano solo una parte della potenzialità del soft-

ware in termini di capacità di progettazione. Esiste cioè un sottoutilizzo delle capacità professionali delle persone impiegate. Tale situazione, aggiunta alla mancanza di una organica attività di ricerca, incentiva spesso le dimissioni del personale più qualificato.

2) Un altro ordine di problemi riguarda i prodotti non Standard, cioè quella serie di applicazioni del software non ufficialmente distribuiti ma sviluppati in connessione con particolari esigenze del mercato. La scelta aziendale si è sempre finora orientata ad escludere un impegno del software di Pregnana in questo settore; tali lavori sono stati generalmente ap-

paltati a ditte di consulenza.

Riteniamo che tali lavori siano invece connessi strettamente con lo sviluppo del software di base e che quindi costituiscano un terreno su cui potrebbero essere ampliate le attività del software di Pregnana.

In definitiva: il quadro presentato può sembrare a tratti pessimistico, in realtà, ritardi, sottoutilizzo delle capacità professionali, due soli progetti in cantiere, sono problemi che non possono non essere presi attentamente in considerazione sia dai lavoratori che dal movimento sindacale.

IN FORZA A CALUSO

La fogna (disegno di Vannini)

Come si ristruttura l'azienda a Caluso

a) Riduce o annulla settori importanti per un certo tipo di produzione.

All'inizio del 1975 viene annullata l'officina prototipi meccanici; erano addetti 12 lavoratori.

Attrezzaggio: 35 lavoratori nel 1970, gradualmente ridotta l'importanza del reparto dando i lavori più qualificati all'esterno, quindi costante deterioramento delle capacità professionali e diventa oggettivo per l'azienda aumentare verso l'esterno il lavoro qualificato, e naturale lo spostamento degli attrezzisti in altre mansioni. Attualmente sono 15 lavoratori con la prospettiva che vengano utilizzati anche in mansioni non specifiche di attrezzaggio od inseriti all'interno della meccanica di produzione.

Ufficio tecnico di officina: ora ufficio periferiche, sta diventando, come in passato per l'ufficio tecnico elettromeccanico, un ufficio di collegamento con l'esterno che deve garantire la funzionalità di stampi ed attrezzature provenienti dall'esterno. Con questa tendenza sono poche le prospettive di qualificazione dell'ufficio.

Ingegneria di collaudo: nel 1974 erano presenti 55 lavoratori con elevate capacità professionali. Dal 1975 la linea dell'azienda è di acquistare dall'esterno ed in particolare all'estero le apparecchiature di collaudo; ha favorito quindi lo spostamento fuori dalla stabilimento di Caluso dei progettisti. Attualmente sono 40 lavoratori in prevalenza per manutenzione e servizi con pochi progettisti hardware e software. Questa tendenza non sembra diminuire; i progressisti che lasciano il reparto o la HISI non vengono rimpiazzati si predispone il reparto per gestire attrezzature di apparecchiature provenienti dall'esterno o per seguire a livelli di collaudi le standardizzazioni delle procedure, e determinare i tempi di collaudo e di ricerca guasto nella logica dei vecchi cronometristi.

Collaudo finale: eliminazione di alcune prova finora ritenute necessarie che in futuro verranno fatte a campione; si carica maggiori responsabilità al servizio tecnico che vedrà aumentare le « panne « dei clienti. Contemporaneamente sono in aumento nel collaudo le potenzialità di alcune macchine automatiche, l'evoluzione tecnologica del prodotto sposta il peso del collado finale verso i collaudi di linea, in particolare sulle piastre. Nel 1973 erano presenti circa 75 lavoratori, ora si sono ridotti a 55.

Ricostruzioni: Nel 1973 oltre 70 lavoratori presenti, all'inizio del '76 erano passati a 41, ora l'azienda chiede che 12 di questi vengano utilizzati per montaggi di produzione. Evidentemente le intenzioni dell'azienda sono quelle di mantenere per il futuro un gruppo per « ricostruire » molto parzialmente le linee 50, 100, P6, 6000, mentre gradualmente inserisce i lavoratori in eccesso nelle normali produzioni del cluster e della Low Cost. Questo significa che l'azienda privilegia il mercato estero, soprattutto in questa fase di accentuata svalutazione della lira. Questa tendenza segue la congiuntura economica o diventa strutturale e quin-

di il reparto ricostruzioni è destinato a sparire o comunque ad essere notevolmente ridotto.

— Officina schede: Il reparto che faceva la produzione di tutte le schede standard e fuori standard nel '70 occupava 26 lavoratori; dopo la richiesta del consiglio di fabbrica di modificare l'ambiente di lavoro, nel 1972, l'azienda trasferisce le richieste delle schede standard ai francesi e riduce drasticamente l'organico; nel 75 erano addetti 8 lavoratori e questo rendeva, secondo la direzione, il reparto antieconomico; a maggio del '76 comunica la sua decisione di vendere le macchine e quindi la produzione completa delle schede ad un privato che naturalmente farà tutte le schede che servono alla HISI.

Utilizza impiegati che preleva da altri uffici per inserirli in attività nuove per lo stabilimento di Caluso e che prima erano a Borgolombardo o Milano: contabilità fornitori e gestione note spese (nel '75), fatturazione clienti, gestione etto, ecc. (nel '76). Quando l'operazione sarà conclusa interesserà circa 50 lavoratori.

Aumenta l'automazione in produzione. Nel '78, già acquistate o di prossimo acquisto per un valore di almeno 300 milioni, le macchine automatiche o di controllo interessano il reparto testine, la meccanica, la carpenteria, le piastrine, il wire-wrape, i montaggi.

INDOTTO - LAVORI ALL'ESTERNO

Vengono dati all'esterno lavori specifici della produzione HISI, che interessano praticamente tutti i reparti.

Per la meccanica le aziende interessate sono di una certa consistenza e sono specializzate nel settore, anche se spesso la qualità dei lavori non è quella richiesta dalla HISI. I lavori interessati sono: attrezzaggio compresa la progettazione, carpenteria, meccanica, verniciatura. Il 40% dei particolari ed il 90% delle attrezzature.

Per l'elettronica le aziende interessate lavorano in prevalenza per la HISI e sono di piccole dimensioni. Sono interessati: 80% circuiti stampati, 20% saldatura piastre e cavi, 40% assemblaggi sottogruppi.

Come si attrezza r azienda per raggiungere i livelli produttivi previsti

Per raggiungere i livelli previsti nel '77 senza riaprire le assunzioni, l'azienda persegue contemporaneamente diverse strade:

La versione « sit-down » del P6 e la versione « due piastre » del Low Cost tendono ad avere un costo notevolmente ridotto pur aumentando le prestazioni; avranno meno ore di lavorazione e di collaudo per unità di prodotto.

Notevole incremento di lavori che vengono effettuati su macchine automatiche e utilizzo su tutte le macchine automatiche dei doppi turni. La richiesta di aumento dei turni è già stata fatta al Consiglio di Fabbrica con la precisazione che i turni in produzione dovranno interessare oltre 100 lavoratori a fronte dei 50 attuali (ai quali bisogna aggiungere gli operatori del Centro meccanografico, custodi, pompieri, manutenzione, calderisti); tale richiesta, con previsione per ora fino al luglio '77 secondo l'azienda dovrebbe diventare stabile anche dopo tale data. Anche in questo caso, come per il lavoro esterno, sono interessati quasi tutti i reparti: meccanica, montaggio piastre, wire-wrape, circuiti stampati, collaudi di linea, collaudi finali, controllo arrivi, verniciatura.

Utilizzo di lavoratori indiretti in produzione con relativo trasferimento nel centro diretti (per esempio dal laboratorio a tecnici di processo).

Elasticità della forza lavoro: l'introduzione di nuo-

ve macchine automatiche, l'accantonamento di alcune lavorazioni prototipali, la diminuzione dal marketing di macchine ricostruite, l'aumento della producibilità, la diminuzione delle piastre su nuovi prodotti, lo snellimento delle procedure di collaudo ed in fine la chiusura se necessario di alcuni reparti (schede) creano all'interno dello stabilimento una mobilità incontrollabile che va dalle 2, 3 persone delle testine alle 10, 12 della ricostruzione o montaggio piastre.

La mobilità avviene all'interno della meccanica e dell'elettronica e tra i due settori stessi senza esclusione di alcun reparto. E' impossibile dare una dimensione al fenomeno; ogni mese ci sono decine di spostamenti a piccoli gruppi, sovente iniziano come prestiti per poi diventare definitivi. Nelle ultime settimane gli spostamenti più vistosi avvengono verso la meccanica ed i montaggi finali per coprire il notevole aumento della produzione della Low-Cost raddoppiata da giugno a settembre. Pur di non assumere, l'ultima strada che la direzione dilaterà a dismisura, sarà quella del lavoro all'esterno, naturalmente anche e forse soprattutto lavoro qualificato sia di produzione meccanica che elettronica, mentre tenderà a mantenere all'interno quello dequalificato per sfruttare al massimo le macchine automatiche comprate e da comprare (in prevalenza estere, forse le sole italiane sono le due per l'allineamento testine della microtecnica).

Montaggio piastrenuova organizzazione del lavoro

L'applicazione dell'accordo '75, per quanto riguarda questo capitolo, era iniziata con buone prospettive. A partire dal febbraio scorso nelle prime riunioni abbiamo concordato con la direzione diversi aspetti: il gruppo interessato, i posti di lavoro a turno e su banco, il numero delle lavoratrici, il flusso del lavoro, le funzioni e le responsabilità del gruppo, l'addestramento teorico-pratico e il suo periodo.

Mentre procedeva l'addestramento a piccoli gruppi, in successive riunioni si definivano problemi marginali e contemporaneamente l'azienda dichiarava che erano in aumento le esigenze produttive ed i posti di lavoro a turno all'interno del gruppo.

Con motivazioni tecniche venivano dilazionate dall'azienda alcune riunioni per arrivare a settembre con questa situazione:

gli obiettivi dell'azienda sono pressochè raggiunti (300 piastre al mese prima, 700 adesso - qualità in rrglioramento).

Gli obiettivi dei lavoratori sono ancora da raggiun-

gere (le lavoratrici hanno aumentato la loro professionalità, ruotano sui posti di lavoro, sono autonome in tutto il flusso produttivo interessato, si fanno carico di eventuali assenze sui posti a turno, hanno ancora il livello categoriale precedente).

La posizione del C.d.F. è chiara: la responsabilità e la professionalità è di gruppo, la qualificazione necessaria è già maturata quindi la categoria deve essere essegnata contemporaneamente e con retroattività.

La nostra posizione è dettata anche dall'esigenza di derivare da questa prima attuazione i criteri generali per estendere la nuova organizzazione del lavoro agli altri reparti di produzione.

Deve essere chiaro a tutti che l'azienda inizierà il confronto con il C.d.F., per attuare tale organizzazione in altri reparti solo dopo aver definito tutto sulle piastrine.

Nel frattempo le lavoratrici degli altri reparti aspettano e la loro professionalità verrà misurata dalla va8 lutazione attenta ed imparziale del caporeparto.

Situazione occupazionale nel canavese

In una zona dove il maggior numero di occupati sono inseriti in aziende di un settore produttivo in continua espansione su tutti i mercati internazionali (Olivetti, HISI, indotto) dobbiamo registrare nel settore industriale un pesante calo della manodopera occupata.

Olivetti:

2.600 occupati in meno a partire dal '71.

Ora l'azienda ha comunicato lo spostamento del controllo numerico da Ivrea a Napoli, 900 lavoratori interessati devono essere inseriti in altri stabilimenti.

L'esuberanza di 1.500 lavoratori nei suoi stabilimenti nel canavese quindi chiusura delle assunzioni fino al 1980.

Montefibre:

Da anni ristruttura e mette a cassa integrazione e riduce il personale. A fine ristrutturazione risulteranno 1.000 lavoratori in meno rispetto al 1972.

Honeywell:

Le assunzioni sono chiuse dal 7/1973.

Tra pensionamenti, prepensionamenti, dimissioni e spostamenti al servizio tecnico, al marketing o a Pregnana sono circa 120 i lavoratori in meno a Caluso.

Piccole aziende:

Dal 1973 al minimo 800 lavoratori in meno.

LA 5rRATEMA DEL GOVERNO PER IL RILANCIO DELL'ECO NOMIA PUNTA MOLI-1551M° SULLE E5PORíAZIONI , QUIN51 LA PAROLA D'ORDINE, IMPERATIVA E CATEG-ORICA: ESPORWEI

Come si ristruttura I' azienda a Milano e Filiali

Assistenza Tecnica

L'obiettivo dell'azienda è quello di rendere sempre più profittevole questo settore, l'aumento dei canoni di manutenzione e la diretta responsabilità della Direzione Tecnica nei budget di manutenzione hanno questo significato. Il numero dei lavoratori occupati aumenta nel tempo molto più lentamente dell'aumento del parco.

La riorganizzazione effettuata ha portato al passaggio di numerose funzioni al cliente (initiation of cali, riconoscere i primi guasti, fare la pre-diagnosi ed informare il gestore).

La manutenzione del software standard su tutte le

linee è ora all'interno dell'assistenza tecnica.

La standardizzazione della produzione ha permesso di semplificare e procedurizzare ulteriormente gli interventi, si rileva un aumento dei carichi di lavoro.

Le percorrenze chilometriche restano molto alte in particolare nel centro-sud e nel veneto. Alcuni vantaggi, a questo proposito, si sono ottenuti (particolarmente in Toscana) con la nuova sperimentazione.

Filiali

L'organico dei commerciali è diminuito specie in rapporto all'aumento del parco (la situazione di Milano è sintomatica).

Aumento dei clienti da seguire con ridotti investimenti nel mercato aperto e nella concorrenza. E' da notare che agire sul mercato aperto e sulla concorrenza richiede maggiori livelli di professionalità (conoscenza di prodotti di altre case costruttrici, di problemi e soluzioni applicative).

L'introduzione del prezzo separato è stato lo strumento attraverso il quale l'azienda ha provveduto a ridurre l'assistenza sistemistica, con l'uso spregiudicato dell'appalto. In pratica, con la falsa motivazione dei costi di mercato, si utilizzano società di consulenza per tutte le attività sistemistiche, dalla conversione di programmi - alla programmazione - all'analisi. Il caso più clamoroso è quello del gruppo Pesenti.

Questo ha permesso una grande elasticità di utilizzo dei lavoratori il cui numero è andato via via diminuendo attraverso i vari spostamenti e riorganizzazioni.

Direzione Servizi Marketing

Separazione delle scuole dalla D.S.M. in coincidenza con la fatturazione generalizzata dei corsi.

Nel '75 viene assorbito dalle scuole il Marketing Communications, gran parte delle funzioni svolte scompaiono nel passaggio.

Le funzioni del Marketing Support vengono trasferite alle scuole, mentre la maggioranza dei lavoratori viene dispersa nel Field. Anche queste attività si sono perdute nel passaggio e così sono venute a mancare conoscenze tecniche specializzate e persone tecnicamente competenti in grado di operare a livello centrale.

L'attività del livello 62 è stata scorporata dalla D.S.M.

Distacco dalla produzione e gestione di packages (esempio clamoroso: l'appalto dei packages scientifici del 62 ad una Società Giapponese).

Tre anni fa si avevano contemporaneamente: lo sviluppo dei packages la prevendita

la conoscenza di diversi settori e soluzioni la consulenza nel settore applicativo.

Oggi si fa in particolare: documentazione

gestione di prodotti per lo più sviluppati da altri íclienti e consulenti)

è sparita completamente l'attività nel settore ospedaliero.

L'Industry Marketing è ora un gruppo di staff alla Direzione Commercia!e. A settembre '76 con il conglobamento del Product Marketing nell'assistenza Tecnica è definitivamente scomparsa la Direzione Servizi Marketing.

Il Product Marketing era già ridottissimo e con quest'ultima ristrutturazione si perdono comunque posti di lavoro, persone che si dimettono e parte della già scarsa capacità di promuovere diversi prodotti.

Direzione Progetti Speciali

L'azienda ha creato questa direzione a cui non fa corrispondere la volontà di attuare gli eventuali progetti a Caluso e Pregnana che pure hanno ancora le capacità di attuarli, capacità che vengono anzi progressivamente deteriorate non utilizzate (vedi la parte sulla ristrutturazione a Caluso e Pregnana).

E' pratica costante alla richiesta di Prodotti non Standard rispondere con tempi di realizzo enormi o con costi proibitivi, anche per realizzazioni relativamente semplici.

A cosa può servire allora questa direzione se non ad appaltare all'esterno ulteriori progetti?

Direzione Centrale Amministrativa

In questo ultimo anno le ristrutturazioni effettuate nell'ambito dell'amministrazione hanno coinvolto circa un centinaio di lavoratori sia come cambiamento di sedi sia di mansioni.

Le funzioni della fatturazione Export sono passate a Caluso.

Le funzioni della fatturazione Pezzi di ricambio in Via Nuvolone.

Le funzioni della fatturazione Time-Sharing in Via M. Gioia.

Alcune attività (sede Via Pirelli) sono state trasferite in Via Tazzoli per unificarsi con la fatturazione Italia che in futuro sarà chiamata Gestione Clienti.

E' in fase di sviluppo un ciclo meccanizzato ma non è ancora possibile dare una valutazione sull'influenza di questa organizzazione.

E' da rilevare lo spostamento di molti lavoratori (a vari livelli) del Marketing alla D.C.A., fenomeno nuovo nella HISI.

Contemporaneamente aumenta il controllo della D.C.A. sulle attività di Marketing.