Battaglie sindacali unitarie4

Battaglie Sindacali FI M

Unitarie

Bollettino del Coordinamento Nazionale dei C. di F. gruppo G.T.E

Incontro tra Direzione e Coordinamento Nazionale sindacale GTE sulla situazione produttiva del gruppo:

BILANCIO '77 - PREVISIONI '78

Nei giorni 20/21/22 marzo ai è riunito a Cologno il Coordinamento Nazionali, Sindacale della GTE, in occasione dell'incontro con l'Amministratore Delegato Ing. Trovo% per il previsto confronto sulla situazione produttiva del Gruppo GTE.

Prima dell'inoontro il Coordinamento ha espresso con un comunicato la condanna più dura per i due nuovi gravi episodi della strategia della tensione, il rapimento di Aldo Moro con la Strage della sua aoorta a Roma, e iasaseinio dei due giovani Jannuoci e Tinelli a Milano.

Il 21/3 è iniziato il oonfronto con l'Ing. Treves, ohe ooel descrive la situazione GTE:

COSA DICE L'ING. TREVES

Per il gruppo GTE il '77 è stato don 1,4» un anno di rsouperor

Il fatturato è stato di 135 miliardi, 0011 un incremento dal 30% sul '76 (103 sii.).

Di questo il 36% è estero.

I 135 miliardi sono così suddivisi:

66 Commutazione

61 Trasmissioni (e Comelit 1,4 mil.)

8 Sylvania

L'incremento di fatturato è dovuto a: miglior programmazione, con ohiusura in tempi utili dei contratti effetto dell'inflazione che ha portato ad un aumento dei prezzi

IL RILANCIO '77 ha ohiuso con un utile di 1,5 miliardi: vi è un netto miglioramento sul '76, ma "non si mmoora in una situaziona sana".

Il miglioramento è attribuito a:

- recupero sui prezzi (trasferimento nei prezzi dei maggiori oosti)

be*efioi della rivalutazione del dollaro (superiore al previsto) diminuzione del costo di avvio del le nuove lavorazioni

- minor incremento del ooato del lavoro, grazie a fiscalizzazione degli oneri sociali • al congelamento

contingenza pregressa non aumento dell'inventario (cioè il lavoro fatto e messo a magazzino in attesa del cliente) che però non è nemmeno diminuito le spese generali, "ancora alte" sono 17 mi], con un aumento del 17% sul '76 (l'incremento '76 sul '75 era stato del 30%)

DIVESTDLENTI

4 miliardi nel '77 di cui:

32% al Sud

68% al Nord

Il 21% dei 4 mil. destinato a impegni Legali e Sociali (tra cui la sicurezza dell'ambiente di lavoro).

54% alla Commutazione

43% alla Trasàissione.

RICERCA E SVILUPPO

In uomini e mazzi 10% del fatturato, esclusi i servizi teonioi di ingegnarizzazione (2-3%).

In tutto 685 persone nell'ingegneria e nei laboratori.

Ancora incertezza sul sistema di oommu tazione che la SIP adotterà.

La GTE comunque ha proseguito nello sviluppo delle centrali digitali W.

EARKU,ING

Difficoltà nell'acqpisire ordini all'estero per concorrenza di Giappone, /l'arancia (che ha crediti agevolati) e anche Germania.

lel '77 acquisiti per la trasmissio'le 27 miliardi all'estero contro i 34 del '76.

Il calo è stato in parte recuperato da un incremento del mercato domestico.

PREVISIONI PER IL 1978

L'Ing. Treves ha esposto le prospetti, .re come segue:

- Trasmissioni: previsto un incremento del fatturato del 5% (64 miliardi) incremento troppo basso in rapporto all'inflazione. Ciò determinerà un eooesso di capacità produttiva; le soluzioni saranno legate aillandamen to dell'aoquisizione di ordini per il tic

Commutazione: previsto un fatturato di 70 miliardi basato sul programma indicato dalla SIP (ma con riserva: è legato ad un aumento delle tariffe) Di tale fatturato, il 40% riguarda lo SiS, 60% lo XP.

Tali previsioni denunciano un cooesseo di ore produttive, a fronte di cui l'Ing. Treves ha annunciato la necessità di:

- ridurre le lavorazioni per inventario (cioè destinate a magazzeno) ridurre le lavorazioni all'esterno

- potenziare l'azione di marketing per migliorare le previsione 1979

- incrementare gli ordini (soprattutto all'estero) anche in previsione del minor oontenuto di manodopera nelle nuove lavorazioni.

- avere una maggiore flessibilità del-' la forza lavoro (mobilità interna) conoscere approfonditamente i costi, anche quelli specifici, non solo i globali conoscere i tempi reali di produzione, ohe sono diversi da quelli stima ti a tavolino rispettare i tempi di consegna

- rioorrere a misure speciali quali l'effettuazione della chiusura Pasquale (già avvenuta) o il rioorso a ferie anticipate del '79 (da usare a fine '78) o addirittura alla cassa integrazione.

La realizzazione di quest'ultima misura è da verificare con le future posai bilità di riuscita dello sforzo di acquisizione ordini: tale verifica è PREVISTA PER IL MESE DI GIUGNO.

Alla lune di quanto sopra, l'Ing.Treves diohiara che la data di garanzia dell'orario di lavoro rimane fissata al 30 settembre '78.

PREVISIONI DI INVESTIMENTO PER IL 1978;

4,3 miliardi di cui il 53% per l'ingegneria della commutazione (EAX) ed il 43% nelle trasmissioni (per ridurre i costi di produzione).

L'investimento al SUD sarà limitato,

essendo appena finito l'impegno per 11,2 ed ancora lontana la produzione EAX.

INGEGNERIA:

La maggior parte delle risorse sarà per lo sviluppo del sistema digitale di tecnica europea.

Il problema maggiore sarà rappresentato dallo sviluppo del sOft-avare (programmazione).

La SIP propone l'impiego in Italia di sistemi diversi: la GTE dà per accettata tale ipotesi, e sostiene la pluralità e la compatibilità dei sistemi, anche per un discorso di esportazione che non potrebbe avvenire con l'adozio ne di un unico sistema italiano. Proseguirà la produzione di tecnologie avanzate, di sistemi per satelliti, lo studio delle libbre ottiche e di un ponte radio single side-band.

Riunione tra Coordinamento sindacale Nazionale e Direzione

Generale del Personale

Nell'ultimo giorno dei lavori si sono affrontati i problemi di carattere politico-sindacale e di rapporti aziendali tra la Direzione del Personal• ed il Coordinamento Nazionale GTE.

Nella sua relazione il.Dr. SORESINA ha espresso l'esigenza di un rapporto organico con il Coordinamento perohè esso si esprima univocamente nell'affron tare e ricercare soluzioni ai problemi aziendali.

Ha dichiarato inoltre la non disponibilità da parte aziendale di affrontare a livello di Stabilimento problemi che esulano da un discorso più generale affrontato a livello di Coordinamento.

L'Azienda ha proposto al Coordinamento Nazionale GTE una riunione con la Sagre teria del Coordinamento (da tenersi pos sibilmente nel mese di Aprile) per stabilire un calendario con date e problemi aperti da risolvere.

No anche prospettato l'ipotesi di un ri corso in sede •sterna (A.I.L.) per la soluzione di uno stesso problema posto in termini diversi dai singoli C.d.F.

La Prima immediata valutazione del Coordinamento è che:

- ai riconferma la nostra politioa di

omogeneità nelle rivendicazioni di miglioramento e di perequazione nel gruppo.

- si respinge la logica pregiudiziale di dare garanzia alla Direzione di soluzione univoca per ogni problema che si presenta nelle varie realtà del gruppo

- riconfermiamo la validità della volontà unitaria espressa dal nostro Statuto

- riohiediamo che anche da parte della Direzione del Personale ci sia un atteggiamento ooerente ed omogeneo nei vari stabilimenti.

Il Coordinamento ha l'impegno di preparare l'incontro di giugno affinohè esso non sia un semplice confronto for male, ma si vada a tale incontro con 'una nostra preoisa richiesta di ulteriori garanzie sull'orario di lavoro sull'occupazione per il 1979.

In tale prospettiva sarà oonvooata l'ASSEKBLEA NAZIONALE DEI DELEGATI GTE si svilupperà il lavoro del Coordinamento per elaborare nostre proposte rivendicazioni.

Difesa della democrazia e misure d governo contro il terrorismo

Comunicato della Seg. Naz. CGIL - CISL - UIL

23 marzo '78 - La segreterie della Federazione unitaria ha riaffermato l'esigenza di sviluppare iniziative di dibattito, di confronto, di Wcbilitazione volte a portare a un livello più alto di coscienza e di"impegno la lotta di massa dei lavoratori contro il terrorismo e per la difesa dello stato democratico.

A tale lotta si collega strettamente, come condizione della sua efficacia e della sua capacità di aggregazione, il rilancio immediato dell'iniziativa del sindacato, a partire dalla piattaforma dell'assemblea dell'Eur, sui grandi temi dell'occupazione, dell'emargina zione sociale, del Mezzogiorno, rispetto ai quali si propone con LOgenza la ripresa di un confronto con il governo sugli indirizzi della_poli_ tice .economica.

La segreteria della Federazioriadi fronte alle misure adottate dal governo contro il terrorismo ne considera con responsabile attenzione e ne apprezza le motivazioni.e gli intendimenti.

Ritiene, tuttavia, essenziale che il ParlaMento in sede di àonversione in legge, ne espliciti in modo vincolante i limiti tempora li di operatività in correlazione delle misure medesime, alcune delle quali non possono considerarsi omogenee.al normale funzionamento dei meccanismi.istituzionali dello stato di diritto e alle garanzie di li bertà dei cittadini.

La segreteria della Federazione richiama in ogni caso l'esi genga che la adozione di tali misure si accompagni tempestivamente ad interventi organici di riforma e di organizzazione che restituiscano efficienza e capacità operativa agli apparati della giustizia, dei servizi informativi, dei servizi preposti alla sicurezza dello stato exlei cittadini.

La segreteria ha ideciso di convocare il direttivo della Fede raz►,one nei glorai 1112 aprile ed ha fissato definitivamente la data di convocazione dbl seminario nazionale per il diritto allo studio che si terrà nei giorni 17-18-19 aprile e di quello sulla struttura del:sa largo. che si terrà nei giorni 27-28 aprile.

ANALISI DEI LAVORATORI DELLA GUTTER SULLA SITUAZIONE AZIENDALE DELLA GUTTER S.p.A.

La Società GUTTER S.p.A. e sua evoluzione

2 Tipo di produzione e organizzazione del lavoro

3 Analisi situazione aziendale

4 Proposte di migliorie organizzative

5 Conclusione

La Società GUTTER S.p.A. e sua evoluzione

La Società venne fondata nel 1901 da MARCO GUTTER, nonno del l'attuale Amministratore Delegato.

Produce su commessa apparecchiature per il sollevamento e trasporto (paranchi elettrici a fune e gru); dato il tipo di prodotto, necessario nella fase di ricostruzione e di indu strializzazione del Paese ha potuto svilupparsi notevolmente negli ultimi anni. Attualmente conta oirca 230 dipendenti. Per questi motivi non si può disconoscere alla Società una effettiva importanza nel tessuto sociale della zona Greco.

Fatta questa premessa si rileva che nel 1973 la GUTTER si trasforma da S.r.l. in S.p.A. con l'apporto di capitali da parte dell'industriale Orfeo Pianelli di Torino.

Capitali resisi necessari per nuovi programmi di sviluppo e di espansione; non a caso sono di quegli anni le notizie co municate anche al C.d.F., riguardanti la costruzione di uno stabilimento a Frosinone denominato GUTTER SUD usufruendo an che di un prestito da parte dell'ISVEIMER (Istituto per lo Sviluppo Industriale del Mezzogiorno).

Non siamo a conoscenza dei motivi che hanno determinato lo abbandono di questo progetto.

Dopo pochi anni si riprese a parlare della costruzione di un nuovo stabilimento questa volta situato a Cambiago, per cui si era già proceduto all'acquisto del relativo terreno. Il progetto doveva essere attuato con finanziamenti a tasso agevolato da parte e prevedeva l'assunzione di oirca 50 lavoratori.

A questo proposito il C.d.F. venne convocato presso l'Uffi cio Regionale del Lavoro nel 197► dove venne informato di nuanto sopra.

Questo progetto ci risulta anch'esso abbandonato quando, pa re, su richiesta dell'I.K.I., la Società si rifiutò di au mentare il capitale sociale.

E" da notare che, successivamente, alla richiesta del pre stito la Società dà avvio ad una serie di contatti con

la & BRIGHI di Arluno, azienda attualmente in ammi nistrazione oontrollata, con una produzione di impianti di grosse dimensioni. I oontatti sono avvenuti oltre a contatto di Direzione, anche con scambio di visite dei due C.d.f. Ora ci troviamo a discutere non con quale mezzo andare a la vera?* a Cambiago o ad Arluno ma di C.I.G. e licenziamenti.

Infatti dal 23.1.1978 sosto stati messi in C.I.G. 27 operai e 18 impiegati sono stati invitati, in un primo tempo a dare le dimissioni e per i quali si è dato avvio alla procedura per i lioenziamenti collettivi.

Risulta da valutazioni e calooli fatti dai lavoratori una irri oria riduzione del costo del lavoro licenziando i 18 impiega= «t4 tanto più che il licenziamento degli inmpiegati non risolve nessun problema.

1.2 Rapporti lavoratori azienda

La comunicazione da parte della Direzione della messa in C.I.G. dei licenziamenti è giunta inaspettata in quanté non esiste vano, e noia esistono, motivi o situazioni che la potevano de terminare.

L'azienda, comunque, non ha ritenuto opportuno verificare con i lavoratori la reale situazione. Questo dimostra in quale modo la Direzione ha sempre improntato i propri rapporti con le mae etranze.

Le lotte ohe la olasse operaia ha fatto dal 1969 ad oggi non hanno m.-lificato l'atteggiamento paternalistico e conservatore della Direzione rappresentata dal solo Amministratore Delegato ohe non ha reoepito le nuove esigenze, i nuovi rapporti tra le forse sociali oreat*ei.nel Paese.

Se qualche trasformazione nelle relazioni fra le parti c'è sta ta, questa è dovuta esclusivamente alle sollecitazioni ed alle iniziative dei lavoratori.

2 Tipo di produzione ed organizzazione del lavoro

2.1 Tipo di produzione.

L'attività della OUTTER S.p.A. è imperniata su due settori : produzione commercializzazione

La produzione è rappresentata dai paranohi a fune e da gru. La commeroializzazione è realitva a paranohi a catena ed im pianti su rotaie tipo CLITELAND. Di questi ultimi si esegue so lo l'operazione di assiemaggio.

Fatto cento il fatturato del 1977 questo si compone nel seguente modo s produzione er oommeroializzazione 17 diversi 16

Dal punto di vista quantitativo la sola commercializzazione di paranohi a oatena ha subito un incremento di circa il 20% nei 2.

mesi di gennaio e febbraio 1978 rispetto alla media mensile del 1977.

La tendenza è quindi quella di incrementare il settore del. la commercializzazione considerando anche l'elevato valore ag• giunto che il prodotto consente.

La produzione è imperniata essenzialmente sui paranchi a fune che rappresentano circa il 50% del fatturato.

Questi amo rappresentati da 13 modelli base che pur dovendo sod disfare ad una esigenza identica, sollevare e trasportare, non sono assolutamente omogenei a livello di macchine finite; sono cioè sostanzialmente diversi uno dall'altro. Ogni modello base consente oltre 100 combinazioni differenti (misura, versione, ve locità, ecc.).

Queste macchine sono rimaste pressochè uguali da parecchi anni* hanno subito poche modifiche e miglioramenti tecnologici.

Anni di progresso non hanno toccato il prodotto OUTTER. »siete nell'azienda, ai livelli superiori, un conservatorismo teso fico che supera l'immaginabile ed un timore quasi fisico di cose nuove.

Ed oggi si viene a parlare di non competitività sui meroati!!!!

Qualsiand studente oggi sà che miglioramenti tecnici ed investimen ti sono indispensabili per un aumento della produttività e quindi della riduzione del costo del lavoro!!!

Organizzazione della produzione

I reparti produttivi sono 3 reparto carpenteria repartoneocanica reparto montaggio

Esaminiamo ora la situazione tecnica ed ambientale in cui opera no i vari reparti.

Reparto oarpenteria

E' il reparto attualmente più carico di lavoro. Opera in conditio ni ambientali da anteguerra con i lavoratoriesposti al rischio oon tirano di infortuni e di malattie. Innovazioni tecniche relative al processo produttivo non sono state studiate e tutto il lavoro è lasciato alla buona volontà ed iniziativa del lavoratore.

Da oltre 10 anni gli unici investimenti attuati sono rappresentati da una saldatrice per un valore di circa 7 milioni. Nonostante que sto la produttività del reparto è aumentata del 10% nel 1977.

Reparto meccanica

Operakn condizioni ambientali poco più che accettabili. E' il re parto in cui sono stati fatti alcuni investimenti ripartiti nell'ul timo decennio. Sono relativi a macchine utensili per un ammontare di droa 250 milioni dei quali, circa la metà, usufruendo della LeL ge Sabatini.

Nonostante cdh2) l'età media delle macchine utensili è molto eleva ta, tale da determinare un aumento insignificante della produttività e della qualità delle lavorazioni.

Reparto montaggio

In questo reparto le condizioni ambientali sono accettabili se non fosse per la verniciatura che si trova a ridosso degli operai. Gli investimenti fatti ammontano a circa 5 milioni.

E' il reparto a più bassa produttività perchè qui si scaricano tutt te le carenze produttive degli altri reparti, qui è più evidente la irrazionale organizzazione del lavoro imposto dalla Direzione. La percentuale maggiore dei lavoratori messi in C.I.G. è concen= trata in questo reparto.

E' da sottolineare che sono stati colpiti ben 3 Operai su 6 addet ti all'assiemaggio dei paranchi a catena, settore come già detto in crescente espansione. Questo a testimonanzia della politica re pressiva e discriminatoria portata avanti dalla Direzione decisa a punire determinati gruppi.

3 Analisi situazione aziendale

3.1 Bilanci aziendali

Nel 1973 l'azienda chiude il bilancio con un passivo di L.27.254.000coperto

Nel 1974 bilancio in attivo per L. 30.901.000.= f-,Aturato L. 4.559,2 milioni

Nel 1975 bilancio in passivo per L. 131.032.464.•

copertura : L. 118.378.989.= con utilizzo saldi di rivalutazione mo= netaria e L. 12.653=475 con utilizzo fondo riserva straordinaria.

Fatturato : L. 3.796,2 milioni.

Nel 1976 il bilancio in passivo di L. 92.674.000.= copertura : L. 53.900.000.= con riserva straordinaria

L. 27.500.000.8 riserva ordianaria

L. 11.274.000.= scoperto

fatturato : L. 5.600,9 milioni

Nel 1977 l'azienda ha fatturato L. 5.513 milioni

Nel 1977 : 2.240 macchine - media mensile : 222 macchine

Produzione paranchi a catena gennaio-febbraio 1978 : 532 macchine media mensile t 266; macchine

Si riscontra pertanto un toremento del 20%

Reparto carpenteria

L'azienda ha fatto costruire all'esterno oirca 108.000 kg. di manu= fatti di carpenteria (equivalenti a 3 operai a tempo pieno).

Reparto meocanica

Risultann carico di lavoro di meccanica dato all'esterno di circa 18.000 ore.

Operai : 153 -:equiparati : 8 - Impiegati : 69 - Totale : 230 =

3.5 Utilizzo effettivo impianti macchine ed attrezzi

Maggiore all'80% contro il 70,4% che è la media delle industrie si milari come da indagine dell'ISTAT.

3.6 Costo orario industriale

Per tutti i reparti L. 11.000.= Coefficente di maggiorazione : 1,5

Costo orario di preventivo : 11.000.= x 1,5 = L. 16.500.

Ufficio tecnico L. 90.000.=/giorno = L. 11.250../ora

Materiali finiti comperati dal commercio : coeff. 1,5

Materiali grezzi dal commercio : coeff. 1,6

3.7 Nuovo paranco

Da circa 6 anni è in gestazione il nuovo paranco. Ne sono stati prodotti 12 prototipi nelle varie versioni.

Sostanzialmente il nuovo prodotto va bene salvo per le grandezze E ed F per le quali occorre una messa a punto del freno.

La Direzione afferma che il nuovo paranco non è concorrenziale ed i lavoratori non intravedono la volontà della Direzione di prendere gli opportuni provvedimenti che il problema richiede.

3.8 Procedure

L'azienda è priva di procedure, pertanto ogni ufficio lavora a compartimenti stagni senza delle direttive alle quali attener= si creando disguidi e perdite di tempo nel comunicare i dati da ufficio ad ufficio obbligando buona parte degli impiegati ad a= vere un piccolo archivio personale di documenti, comunicazioni, cataloghi, ecc.

Normalizzazione

Manca una normalizzazione aziendale sia per quanto riguarda gli utensili in generale obbligando l'officina il più delle volte a improvvisare 1a scelta dell'utensile più idoneo al caso, sia per quanto riguarda il materiale reperibile normalmente dal coni mercio, con l'inconveniente più volte verificatosi che il pro gettista prevede un componente speciale.

Ricambio materiale umano ,

L'azienda soffre cronicamente di un ricambio eccessivo di diri genti e di impiegati ad alto livello.

Questo fatto comporta che il nuovo assunto impartisce delle nuo ve direttive, che quasi sempre contrastano con le precedenti, sta bilisce dei nuovi rapporti di informazione tra gli uffici, salvo poi lasciare la Società proprio quando si dovrebbero raccogliere i frutti di queste nuove direttive.

;Ef evidente che questo stato di cose non fa altro che aumentare

la confusione tra i lavoratori accrescendo la disorganizzazione aziendale.

A titolo informativo il TURN-OVER riferito a dirigenti ed impie gati ad alto livello è pari a circa il 10% annuo dal 1971.

3.11 Situazione dell'officina

Mancano direttive precise per l'operaio (attraverso il metodo, attraverso il capo-reparto perchè manca un collegamento preci so diretto tra uffici ed officina).

Molti modelli per fusione essendo vecchi non rispettono le di mensioni del disegno presentando nella maggioranza dei casi so vrametalli eccessivi che dovendo essere asportati aumentano il tempo di lavorazione e quindi il costo e sono causa anche di un'usura precoce degli utensili. Il controllo all'entrata merci grezze è affidato alla discre= zione degli operai addetti, in quanto manca un capitolato di fornitura.

Nel 1975 si è immagazzinato un numero eccessivo di paranchi (600? - 800?) che per essere poi venduti nel 1976 e 1977 han no dovuto subire delle trasftormazioni con un aggravio nktevo le di insti

Per la mancata sistemazione dei modelli, di buona parte dei disegni di pardcolari compontenti il prodotto, per non aver voluto costruire una parte di attrezzature, si rincontra.al reparto montaggio una perdita notevole di ore per aggiustaggi ed adattamenti vari chi pezzi che devono essere accoppiati.

3.12 Considerazioni dei lavoratori riguardante i licenziam.-nti che la Direzione vuole operare

Il 23.2.1978 la Direzione ha invitato 18 impiegati a dare le di missioni.

Il 2.3.1978 la Direzione comunica al C.d.F. di aver avviato la procedura di licenziamento dei 18 impiegati invitati il 23.2.78 a dare le dimissioni.

Dall'esame delle mansioni dei lavoratori che la Direzione inten d'íicenziare si possono trarre le seguenti considerazioni : l'azienda rinuncia ad affrontare e risolvere i gravi problemi di gestione. Infatti è solo con una gestione saggia e con una eleva ta produttività che le aziende possono far fronte alla concorren zar questo significa un impiego efficiente delle strutture ed in formazioni aziendali. La Direzione ha bisogno di situazioni at tendibili e tempestive per prendere decisioni e con un sistemati co controllo deicrsti può migliorare la produttività grazie alla analisi delle risorse non bene utilizzate. Tutto ciò non può essere ~Rizzato con la riduzione del personale tecnico ed animi nistrativo che la Direzione sta portando avanti.

Infatti

l) Con lo smantellamento dell'ufficio tempi e metodi (rimane un solo lavoratore su cinque) l'azienda rinuncia a rivolvere quei

problemi riguardanti lo studio dei metodi di lavoro, il rim

spettoffii cicli di lavoro da parte dell'officina per mancato collegamento preciso e diretto fra ufficio tempi e metodi, uf ficio programmazione ed officina.

Infatti :

I lotti segnalati sui cicli sono spesso dei numeri dati a caso in quanto non è chiaro a chi spetta tale competenza La materia prima e qualità del materiale che prevede il ciclo spesso non corrisponde alla realtà produttiva data la mancata programmazione dei fabbisogni

Non è prevista la comunicazione a tutti gli uffici interessa= ti delle modifiche e variazioni avvenute ai cicli ed ai disegni dei particolari oostituPnti il prodotto aziendale

d.) Oggi esiste grande confusione nella valutazione del costo dei componenti tra materiale costruito internamente o esternamente o d'acquisto

Tutti gli interventi suggeriti dai lavoratori per migliorare la situazione aziendale sono caduti nel nulla L'ammovdenamento delle attrezzature esistenti e la realizzazio ne di nuove attrezzature che comportano una riduzione dei teme. pi di lavoro migliorando la qualità del prodotto

Con la riduzione del 50% del personale dell'ufficio impianti elettrici (uno su due) non si possono eseguire tutti quei lavori per mettere in condizioni ideali l'officina per realiz zare gli impianti elettrici sulle gru e carrelli4paranchi.

Bisgona considerare che, attualmente, questo ufficio risulta sovraccarico di lavoro dato l'orientamento attuale della pro duzione da macchine standard a macchine speciali

Con la riduzione del 5O', dell'ufficio studi (uno su due) ol tre che non essere in grado codesto ufficio di espletare la normale mole di lavoro non è possibile mettere in produzio= ne il nuovo paranco attraverso quei disegni digruppi e sot= togruppi e distinte baài perpoter mettere in condizioni il Centro elaborazione dati di poter funzionare.

L'ufficio tecnico gru ed impianti ha già subito recentemen= te una riduzione di due lavoratori. Pertanto il lavoro svol to da questi due lavoratori è stato scaricato sugli attuali lavoratori dell'ufficio.

Riducendo il personale addetto ai preventivi si peggiàra la già precaria situazione dell'ufficio rischiando di perdere commesse e di avere amare sorprese economiche dal consiivo.

Con l'allontamento del capo—centro e di personale impiegato in altri uffici che servirebbe al centro elaborazione dati, l'azienda rinuncia a porre ordine al caos organizzativo esi stente

Con l'allontamento dell'unica impiegata dell'ufficio assi= stenza si mette in grave difficoltà l'efficienza e la fun zionalità dell'ufficio privando i montatori esterni di quei collegamenti fra azienda e clienti.

L'allontamento di una impiegata dell'ufficio impianti pro= voca una squilibrio in tutti i lavori di routin dell'ufficio

Lo stesso discorso del punto 8 vale per gli uffici marketing e commerciale

Con l'allontamento di un lavoratore dell'ufficio acquisti si rinuncia *5otenziaXe la ricerca di mercato, oggi suasi inesistente, e la verifica della validit dei prezzi di acquisto ed inoltre si crea uno scompenso alle normAli pra tiche di approvvigionamenti dei materiali

L'allontamento dell'addetto alla gestione dei paranchi a ca tesa causa uno squilibrio di coordinamento tra le vendite e l'avanzamento commesse considerando che il settore è in for te sviluppo.

4 Proposte dei lavoratori e del C.d.F. per il reimniego dei 18 impiegati

La Direzione lamenta che, in sede di preventivo, riscontra un maggior costo rispetto alla concorrenza.

Secondo i lavoratori esiste un errore nella valutazione dei prez zi dovui- a A. una inesatta applicazione dei costi reali dell'a= zienda.

In effetti l'azienda in sede di preventivo applica un unico co sto orario indipendentemente dalla reale incidenza dei reparti sul prodotto.

Nel caso nostro è scontato che il reparto meccanica ha un costo orario maggiore degli altri reparti.

Tutto questo comporta che in sede di preventivo si possano per dere acquisizioni di ordini per l'ecce sivo aggravio del co= sto della mano d'opera e dei materiali

SI PROPONE DI RIVEDERE IL COSTO ORARIO INDUSTRIALE ATTENEN= DOSI ALLA REALTA' AZIENDALE

Al fine di snellire il lavoro negli uffici e renderlo più agile e quindi meno gravoso per l'azienda e per una maggiore chiarezza di competenze e di compiti

SI PROPONE DI ISTITUIRE LE PROCEDURE

Per una progettazione più economica sia in termine di tempi di progettazione sia di °ostruzione del prodotto

e) SI PROPONE LA NORMALIZZAZIONE DEI COMPOW-NTI LA PRODUZIONE

AZIENDALE

Si rammenta in proposito che uno studio è rià stato portato avanti a suo tempo dal Sig. Moscardelli

Gon la istituzione delle procedure e la normalizzazione aziendale si evitano senza ombra di dubbio tutti quegli inconvenienti elen= cati nella parte 3 punto 1 snellendo in modo notevole i collega= menti tra i vari uffici e fra gli uffici e l'officina evitando quegli aggravi di costi di produzione che apparentemente non si vedono ma che esistono in modo ignopugnabile anche se risulta com plesso qnantificarli

d) ST PROPONE LA MODIFICA DI TUTTI QUEI MODELLI CHE COMPORTANO MAGGIORI COSTI DI PRODUZIONE ED IL DISEGNO DEL GREZZO 2 Anche se non facilmente quantificabile, tato il numero rilevante

di modelli da sistemare, il risparmio nei tempi di produzione è facilmente intuibile sia per quanto rimorda la lavorazione sia per il risparmio sugli utensili, energia elettrica, ecc.,

e) SI PROPONE LA PROGETTAZIONE DI ATTREZZATURE PER QUEI PARTICOLARI CHE AL MONTAGGIO COMPORTANO UN ECCESSIVO TEMPO DI AGGIUSTAGGIO PERCHE' ESEGUITI SU TRACCIATURA

f) SI PROPONE LA PROGETTAZIONE DI MONTAGGIO

Le proposteialed f sono intese montaggio che come detto nella ha il peggior rendimento

ATTREZZATURE PER IL REPARTO

a migliorare la produttività del parte prima 2.2 è il reparto che

SI PROPONE L'INTRODUZIONE DI UN CAPITOLATO DI FORNITURA PER IL REPARTO CONTROLLO

Lo scopo è di migliorare il reparto controllo per ottenere una migliore qualità del grezzo in arrivo e quindi un minor costo di esecuzione

SI PROPONE DI POTENZIARE LA RICERCA DI MERCATO ALL'UFFICIO ACQUISTI

Attualmente la ricerca dei prodotti di mercato è quasi inesisten te si propone inoltre di razionalizzare il lavoro di trattativa con il fornitore, oggi svolto in stato confusionale per la manca ta normalizzazione delle procedure dei metodi e tempo di approvvigionamento, per rendere ottimale l'acquisto. Dato i brevi ter. mini di consegna dei materiali imposti dall'orientamento della produzione sulle commesse speciali e la politica aziendale di tenere le scorte di magazzino al minimo.

SI PROPONE UN GRUPPO DI TECNICI PER RENDRE PIU' COMPETITIVO IL PRODOTTO AZIENDALE

l) SI PROPONE DI RIVEDERE IL PROGETTO DEL NUOVO PARANCO, I METODI, I CICLI DI LAVORAZIONE E LE ATTREZZATURE TMERENTI AL FINE DI REN DERLO ECONOMICAMENTE PIU' COMPETITIVO

SI PROPONE L'ISTITUZIONE DEL CENTRO ELABORAZIONE DATI

L'introduzione del C.E.D. impone innanzitutto di mettere ordine, di impostare un sistema informativo aziendale valido, avere si= tuazioni chiare, tempestive, univoche e precise, tutto quello in somma che oggi non esiste all'interno dell'azienda

SI PROPONE DI ISTITUIRE L'ARCHIVIO COPIE DISEGNI E LA MESSA IN FUNZIONE DELL'INGRANDITORE DI MICROFILMS

Questa proposta è intesa a migliorare la distribuzione delle oopie disegni con un minor dispendio di risorse aziendale. Ogni azienda infatti sente la necessità di avere l'archivio co pie dei disegni

o) RIORGANIZZAZIONE DEL LAVORO IN OFFICINA OTTIMIZZANDOLO ATTRAVERSO NUOVI NETODI ED ATTREZZI

1) In particolare :

Reparto mecoanioa

Revisione lotti, modelli, attrezzature obsolete, nuove attrez sature, eliminare le spezzettature dei lotti tn lavorazione, eliminare i fermi macchina per attesa pezzi, ecc. Questa proposta può aumentare considerevolmente la produttività del reparto.

Reparto montaggio :

Qui si scaricano tutte le disfunzioni degli altri reparti aumen tando così i lavori di aggiustaggio, inoltre con la resone dei modelli, sistemazione dei disegni, nuove attrezzature, metodi di montaggio rilevandoli direttamente dal reparto in modo da evidenziare le disfunzioni produttive esistenti. Si ritiene anche in questo reparto di aumentare considerevol mente la produttività

Reparto c arpenteria

I tecnici dell'azienda hanno più volte fatto pressione sulla Direzione, documentandone la convenienza, la necessità per questo reparto di avere una cesoia a ghigliottina e per ben tre volte quando l'ordinazione della macchina stava per par tire, veniva a mancare la firma del Sig. Cutter. Con questa macchina si eliminano una serie di lavori all'os sitaglio che è meno economico, si eliminano sbavature, si ri dumono gli sfridi dei materiali e si aumentano quindi le ore produttive del reparto.

Dal b• Gennaio 1978 al 28.2.1978 l'azienda ha aoquisito oom messe pari a circa 1/3 del fatturato dello scorso anno. Questo dato ci fa ritenere ingiustificato il motivo di man= causa di lavoro fin'ora dichiarato dalla Direzione al C.d.F. per motivare la Cassa Integrazione per gli operai ed il li= cenziamento per gli impiegati.

CONCLUSIONI

I punti si possono riassumere così

l) Situazione attuale caotica

2) 4)

Mancanza assoluta di organizzazione e coordinamento tra i vari settori itendali

3) Date le gravi lacune esistenti ne consdgue l'impossibillità di calcolare validi preventivi e quindi perdite di commesse o sor prese nei consuntivi

Mancanza di una analisi seria per affrontare e risolvere i pro blemi lo dimostra il fatto che l'azione intrapresa dalla Di rezione (dopo la Quale i soci sono disposti a finanziare l'azierl non è assolutamente valida : infatti non è riducendo i co fissi che si affronta la concorrenza, bensì riducendo i 02 variabili e quindi potenziando o rendere efficienti gli ug... preposti a questi compiti non certo smantellandoli senso ha avuto l'avvento del Sig. Pianelli quale azionista?

X che senso ha rifinanziare l'azienda dopo sibilità di fare qualche cosa di serio?

aver abbattuto la pos

L'attuale situazione di incertezza è anche di maestranze valide

Per migliorare la situazione del bilancio non si può ricorrere alla eliminazione di impiegati (che sono spese fisse generali e i cui lavori dovranno essere eseguiti comunque magari all'e sterno) bensì cercando altre soluzioni come ad esempio : aumentare il fatturato clienti : potenziare marketing; mi= glior servizio coi rapporti col cliente, procedure precise per determinare i costi delle commesse, eoc. diminuzione fatturato fornitori : rientra nell'analisi di normalizzazione, nello studio di migliorie del prodotto nella valutazione seria per la lavorazione interna o esterna, Programmazione acquisti, ecc.

causa di dimissioni c)

Diminuzione costo mano d'opera in rapporto al volume di pro duzione studio attrezzature, normalizzazione e standartiz zazione, investimenti nei reparti produttivi

Dalla sommaria analisi fatta sull'azienda, sulla sua evoluzione, sulla situazione attuale, i lavoratori ritengono che non , sussiste una situazione così pesante da giustificare una che pro babilmente diventerà sussistenza ed il licenziamento di 18 impiegati. Xsprimiamo il dubbio che la volontà dell'azienda sia quella di non fare rientrare tutti i lavoratori messi in C.I.G. non volendo assu mere nessun impegno concreto in questo senso.

Cosa sottointende lo smantellamento di alcuni uffici della GUTTER e lo scadere della gestione in Ammtistrazione controllata della GENTILE & BRIGHI ? Che si voglia centralizzare il tutto da qualche altra parte?

I lavoratori consci della reale situazione aziendale respingono nel modo più fermo la posizione assunta dalla Direzione e rigettano la

forma "brutale" della messa in C.I.G. e dei licenziamenti. Invitano ancora una volta ad abbandonare il terreno del terrorismo psicologico e della violenza morale.

I principi del dialogo e del confronto democratico che han no sempre carateriszato i lavoratori e più in generale il mo vimento sindacale ci autorizzano a chiedere un incontro con la Direzione con cui discutere su basi reali e senza pregiu diti.

Milano, 5 Marzo 1978