bollettino d'informazione del C. di F. dell' alfa romeo
novembre-1979
Documento di orientamento per il dibattito sulla organizzazione dei lavoro nel settore impiegatizio
Carattere dinamico dell'organizzazione del lavoro
Affrontare una questione di tale importanza non è cosa semplice, né si può sintetizzare in poche parole. Innanzi Autto perché ci troviamo di fronte ad una realtà non solo complessa, ma anche in movimento ed in continua trasformazione.
Diciamo ciò anche se i tempi di questa trasformazione sono spesso assai lunghi ed i mutamenti introdotti dalla direzione aziendale quasi sempre sono di spinte e sollecitazioni prodotte dalle lotte dei lavoratori o comunque dettati dall'esigenza di risolvere situazioni di conflittualità. Più raramente sono invece espressioni di una reale volontà della direzione di superare un modello organizzativo che sempre di più si rivela incapace di rispondere, non solo alle legittime esigenze dei lavoratori (professionalità, rapporti umani, potere decisionale, autonomia ecc.) ma alle stesse necessità di efficienza e razionalità del si*tema produttivo.
Opposte concezioni del risanamento
La direzione Alfa ha semprehmepité il risanamento come un insieme di provvedimenti tendenti ad intensificare i carichi di lavoro, piuttosto che a rimuovere le di sfunzioni dell'organizzazione aziendale.
Affrontare la tematica dell'organizzazione del lavoro significa per noi anche assegnare ai lavoratori un ruolo estremamente più importante nel processo di cambia mento, significa elevarli da una condizione di passività, di assenza di prospetti ve, di inutilizzazione delle proprie capacità e conoscenze, per consentire loro di eseguire ma anche di proporre e di scegliere.
Gli obiettivi generali del cabiamento
Sappiamo che tutto ciò implica un mutamento radicale del sistema organizzativo che mette in discussione la distribuzione del potere nell'azienda e sappiamo an— che che tali trasformazioni sono maggiormente possibili se nell'intera organizza zione sociale tendono a pretalere i medesimi elementi e la medesima volontà di 'cambiamento. Ma sappiamo anche che il grande cambiamento è esso stesso conseguen za di cambiamenti partiali.
Proporre nuovi modelli di organizzatione del lavoro significa quindi proporre modelli finalizzati al cambiamento: al cambiamento della condizione di lavoro, dei rapporti fra gli uomini nel processo produttivo, del rapporto fra fabbrica e società, fra la singola unità produttiva ed...il sistema economico nel suo com plesso.
L'ideologia padronale sull'organizzazione del lavoro
Il mondo imprenditoriale riconosce la crisi dell'organizzazione tradizionale per ché ne verifica l'incapacità di risolvere le contraddizioni presenti in tali rsp porti ma è confuso ed in difficoltà nella ricerca dei rimedi e comunque forte— mente preoccupato di non perdere potere nel processo di cambiamento. La classe di rigente riserva solo a se stessa la direzione del cambiamento, essa ne vuolo sce— gliere i tempi e le modalità, esportentare e verificare i risultati. Spesso i la— voratori sono solo oggetto di studio: se ne analizzano i comportamenti sotto il profilo psicologico, si applicano rimedi temporanei (incentivi materiali, mobili— tà), si adattano quindi gli uomini all'esistente, evitando di analizzare le cause strutturali della cosidetta "disaffezione al lavoro". Nel processo d4 cambiamento ai lavoratori è riservato solo un ruolo di stimolo, o tutt'al più di espm*imenta— tori di quanto deciso dall'alto. Il decentramento non riguarda il potere decisio— nale ma le fasi operative e la responsabilizzazione del profitto.
Carattere dei mutamenti dell'organizzazione del lavoro
Le trasformazioni, le riorganizzazioni produttive, le ristrutturazioni non sono quindi solamente innovazioni tecnologiche o mutamento delle fasi e del metodo di lavoro ma possono anche e soprattutto comportare un mutamento nei rapporti fra i lavoratori dell'azienda.
A iteoondo.dei rapporti che si stabiliscono si ha un dato tipo di distribuzione dei compiti, delle conoscenze, del potere di controllo e di intervento sul pro— cesso.
ALCUNI ESEMPI DI RICOMPOSIZIONE E DI MODIFICA DEL
LAVORO IMPIEGATIZIO
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Organizzazione formale ed informale
Un'organizzazione fortemente gerarchizzata e basata sul modello tayloristico vede concentrarsi le conoscenze verso l'alto (e quindi espropria la grande mas sa dei lavoratori di professionalità). A questo modello corrisponde un'organizzazione formale espressa da norme, procedure, standard ecc. fortemente inadegua ta a rispondere agli imprevisti ed ai fatti nuovi che si presentano nella vita aziendale. Per cui un'organizzazione ha bisogno di sistemi e regole "non formali" senza i quali non potrebbe operare. Non formali significa non scritte, non stabilite ufficialmente. Un'infinità di-azioni non formali vengono compiute dai lavoratori nella normale attività aziendale, azioni che richiedono conoscenze ed esperienze e che quindi rivelano un particolare tipo di professionalità, un complesso di conoscenze utilizzate realmente per far funzionare la fabbrica, una testimonianza di iniziativa autonoma dei lavoratori che dimostra l'assurdità di un modello di divisione rigida fra chi dirige e chi esegue, chi pensa e chi lavora.
Crisi del taylor;smo
L'esistenza di questa professionalità "informale" collettiva, assieme alle capacità potenziali inutilizzate, rappresenta forse l'elemento più importante di crt si del modello tayloristico tradizionale, basato sulla standardizzazione burosra, tica, che costringe il lavoratore nell'unico modo consentito dalle regole formali, che altri hanno pensato per lui e che ad altri spetta modificare.
La spinta dei lavoratori all'autonomia. a decidere da sé come lavorare e che metodo usare, non è un rifiuto dell'ordine del processo produttivo ma la ricerca di un nuovo ordine più a misura d'uomo e più adeguato alle esigenze di funzionalità ed efficienza: è una spinta al superamento dell'attuale divisione del lavoro_
Il caso specifico degli impiegati
Il ruolo dell'impiegato nella lotta per il cambiamento
Gli elementi di analisi e le valutazioni di carattere generale che abbiamo indicato pur rappresentando solamente una prima base di discussione e non pretendendo di esprimere tutta la complessità del tema, ci consentono di entrare nel meri to dell'organizzazione del lavoro impiegatizio con una visione, per *osi dire, me no settoriale, meno vincolata alla figura dell'impiegato in quanti> tale, ma inserita in un contesto più ampio di lotta e di trasformazione in cui l'impiegato modifica la realtà lottando al tempo stesso contro un sistema organizzato che nel passato (e, pur se in modo limitato, anche nel presente) aveva legittimato condizioni di privilegio per lo stesso impiegato. 3
Le difficolta della ricerca e dell« indagine
la per capire la realtà impiegatizia bisogna affrontare ancora maggiori difficol tà ohe per un'analisi sui reparti operai. Mentre per questi ultimi infatti (o per le meno per quelli di produzione) pliò risultare meno difficile schematizzare il processo produttivo in quanto le operazioni sono abbastanza lineari e ben vi— sibili e si avvalgono di impianti tecnologici ben definiti ed utilizzano proce— dure documentate e standardizzate, per il lavoro impiegatizio, dove il prodotto è la carta scritta o addirittura l'informazione, il dato verbale, ciò è molto più difficile. E' una difficoltà oggettiva della ricerca che però deve essere as volutamente condotta per costruire un quadro che riproduca nel miglior modo possi bile la realtà impiegatizia attuale, e consenta di superare le carenze ed i ritar di.
Una conoscenza globale
Dobbiamo infatti fare i conti con una scarsità di strumenti conoscitivi della realtà aziendale, nel senso che le nostre conoscenze sono spesso frammentarie, per cui risulta difficile cogliere i legami fra i vari segmenti dell'attività impiegatizia ed essere poi in grado di acquisire una visione complessiva del pro— cesso e quindi anche la capacità di controllare ed intervenire su una realtà in movimento ed in continCa trasformazione.
E L attuale organizzazione del lavoro negli uffici
Il senso di insoddisfazione e di malessere esistente negli uffici, la stanchez— zii e la mancanza di stimolo all'impegno richiedono un'analisi attenta del model lo organizzativo su cui essi crescono e si dilatano.
E' il modello tradizionale burocratico, caratterizzato dalla prevalenza delle strutture gerarchiche, dalla rigida definizione dei compiti, dalla formalizzazio ne dei flussi di comunicazione.
Come si presenta la divisione del lavoro impiegatizio?
In due direzioni principali:
1) in orizzontale: divisione funzionale (secondo le funzioni svolte dalle singole sotto—unità — es. amministrazione, finanza, produ— zione, progettazione ecc.)
in verticale : divisione gerarchica (secondo il rapporto di dipendenza, i confini delle decisioni che possono essere prese e l'a— rea di responsabilità attribuita)
LA COMBINAZIONE FUNZIONALE-GERARCHICA può essere rappresentata da una piramide, in cui il livello di potere aumenta man mano che si procede verso l'alto e in cui i confini delle decisioni che i livelli più bassi possono prendere, sono rigorosamente segnati e coprono un'area ristretta. 4
I ruoli sono bassamente differenziati fra loro, in termini di operazioni tecniche da compiere, stile e modo di lavoro, valori, tempi di esecuzione, norme (standardizzazione burocratica).
I singoli compiti sono concepiti secondo una logica specialistica e senza visione di insieme. Esiste una netta divisione fra attività esecutiva ed attività di studio, pianificazione, controllo fra attività operative ed innovative.
Uffici tecnici ed amministrativi
Queste caratteristiche sono molto più accentuate negli uffici amministrativi, dove nella maggior parte dei casi il lavoro è solo esecutivo,parcellare, scarsamente professionalizzato, basato sull'esecuzione di un ciclo e non sul raggiungimento di un risultato. Ma anche negli uffici tecnici il processo di dequalificazione ha raggiunto livelli elevati e spesso prevale quali del tu1 il lavoro di routine, specialistico e con scarsa autonomia operativa. Anche quando è caratterizzato da una certa discrezionalità o è relatitamente innovativo e di una certa complessità, si presenta però isolato nel contesto aziendale e scarsamente responsabilizzato sull'integrazione con gli altri lavori.
Le tendenze al cambiamento
Questo breve cenno alle caratteristiche dell'organizzazione attuale richiede un approfondimento ed una verifica che condurremo nella ricerca, anche perché, come affermavamo prima, bisogna pure sapere individuare le tendenze ai mutamenti ed alle trasformazioni, sia quelle in atto che quelle previste dai piani del la direzione.
L' iniziativa aziendale
Pur se ancora ci è oscura la cosiddetta terza fase, possiamo comunque cogliere lo stato di difficoltà in cui la controparte si trova nel ricercare modelli veramente alternativi all'organizzazione tradizionale. Più ohe altro essa promuove esperimenti a livello dirigenziale (comitati) o dei quadri intermedi (assistenti junior), espedienti limitati che si muovo nell'ottica o di affiancare con nuove figure la struttura gerarchica tradizionale o di favorire una direzione collegiale piuttosto che individualistica. Per il resto, più che di modifiche al modello organizzativo, si tratta di razionalizzazione dei metodi di lavoro attraverso l'introduzione di nuove tecnologie e di sistemi informativi avanzati.
A questo riguardo si sviluppa l'uso dell'informativa nell'organizzazione *sten dale.
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Prospettive dell'informatica
L'obiettivo è di passare (negli scambi informativi rappresentati dalle comunica zioni aziendali) dai metodi "primitivi" (masse di documenti scritti a mano) a sciatemi basati sulla costituzione di Banche di Dati, cioé da memorie di calcola tori che immagazzinano i dati trasmessi attraverso terminali e li restituiscono su richiesta. In prospettiva ciò può significare l'eliminazione in gran parte del pezzo di carta. Non conosciamo quanto di ciò sia ancora allo stadio di pro— getto o di ipotesi e quanto sia a breve tempo realizzabile, ma è chiaro che ciò rappresenta l'aspettoAi una tendenza che può in futuro rivoluzionare l'organiz— zazione aziendale in fatto di scambi informativi e di traffico dei dati, con ri— flessi oltre che sui livelli occupazionali anche sulla professionalità e sulla definizione dei ruoli. E comunque, anche se noi rifiutiamo atteggiamenti luddisti— ci al riguardo, non possiamo non intervenire per orientare i mutamenti a favore dei lavoratori e soprattutto perché i lavoratori nel loro complesso possano ac— cedere alle conoscenze e non essere espropriati a favore di una élite di tecnici o di dirigenti accentratori. In tal senso occorre riflettere su cosa significhi riservare mezzi e banche di dati sofisticate agli alti livelli della piramide gerarchica, mentre ai bassi livelli resterebbe solo l'accesso ad informazioni di secondaria importanza, o comunque finalizzate ad un puro compito esecutivo.
Gli sviluppi dell'applicazione dell'informatica potrebbero significare concentra re la professionalità su poche figure addette all'impostazione o gestione del si— stema informativo, mentre a molte altre verrebbe attribuito un ruolo di importan— za marginale. In questo senso attendiamo con preoccupazione, per fare un esempio, l'imminente riorganizzazione degli archivi decisa dall'azienda.
Aspetti positivi
Noi dobbiamo saper cogliere l'aspetto positivo di tali mutamenti, cioé il fatto che operazioni ripetitive e prive di contenuto professionale vengano sostituite da processi automatici, manslio stesso tempo stare ben attenti a non perdere l'en— nesima occasione per adattare la macchina all'uomo e non viceversa
La nostra azione
Nello stesso tempo va aperta una grossa battaglia per indirizzare l'azione del— la controparte non solo in direzione dell'introduzione di nuovi sistemi informa— tivi ma anche di nuovi modelli organizzativi basati sull'arricchimento professio— nale, il lavoro di gruppo, anche se ciò può mettere in discussione ruoli e figure gerarchiche.
