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TRANSICIÓN GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE REPÚBLICA DOMINICANA Análisis del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte 1

“…las empresas, las personas, se ponen viejas cuando dejan de aprender, mientras te mantienes activo, abierto a aprender, el cuerpo se puede poner viejo, pero la mente se vuelve sabia” -Gabriel José García Segunda generación y Gerente General Centro Médico San Rafael, Tenares, Salcedo.

“El proceso de transición no es fácil, pero cuando se planifica es más fácil que cuando se deja al azar, para cuando el viejo se encuentre en la caja, y así entonces salen muchos problemas que generan confrontación…” -Yanill Espejo Segunda generación y Relacionista Pública de Electromecánica Espejo, Moca.

Presentación

1. Introducción 2. Para cruzar el puente: el papel de los consultores Impacto del Proyecto 3. Un tejido empresarial diverso 4. Un hecho y muchos caminos: la transición generacional 4.1 Empresa y familia: dos dimensiones en tensión 4.2 Ustedes y nosotros 4.2.1 El rol de la futura 4.2.2 El rol de la generación gobernante 4.3 La transición generacional según los protocolos firmados 4.3.1 Cantera de sucesores 4.3.2 La selección del sucesor/a 4.3.3 Sucesión y entrada en vigencia 4.4 Nueve claves del éxito en la transición generacional 4.5 Ocho aspectos o temas que dificultan la transición generacional 4.6 Lecciones aprendidas en el Proyecto 4.6.1 Generales 4.6.2. Para las empresas familiares involucradas

Bibliografía

Anexo: Listado de actores consultados mediante entrevistas, grupos de discusión y panel.

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Distribución de las empresas Proyecto BID/FOMIN-AIREN Por rango de facturación reportada Gráfico 2: Distribución porcentual de las empresas de acuerdo a su tamaño por número de empleados Gráfico 3: Distribución porcentual por sector de las empresas beneficiadas en el proyecto BID/FOMIN-AIREN Gráfico 4: Duración del proceso de transición en familias empresarias del Proyecto BID/FOMIN-AIREN

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Componentes del Proyecto Cuadro 2: Cantidad de empleos por número de empresas y provincias Cuadro 3: Cantidad de empleos formales generados por sector empresarial Cuadro 4: Énfasis sistemas empresa y familia Cuadro 5: 20 Elementos del proceso de protocolo de empresa familiar Cuadro 6: Responsabilidad de selección del sucesor en las empresas familiares del Proyecto

BID/FOMIN-AIREN

Cuadro 7: Algunos aportes enumerados por los participantes atribuidos al proyecto BID/FOMIN-AIREN

Graduado de Filosofía y Ciencias Religiosas del Pontificio Seminario Santo Tomás de Aquino. Diplomado en Comunicación Estratégica por el Tecnológico de Monterrey, y en Habilidades Gerenciales por el IRG. Asesor de comunicaciones de diversas instituciones empresariales (BARNA, Asociación de Industrias). Como consultor independiente figuran entre sus trabajos los siguientes: Estrategia de Comunicación del DR-CAFTA (Ministerio de Industria y Comercio); Estudio comparativo de publicidad legal en medios escritos dominicanos; Sistematización de la experiencia de trabajo educativo del CEPAE; Evaluación-sistematización de la experiencia educativa del GRIPAC; Violencia Familiar y Drogas en La Zurza, para el IDDI; Diagnóstico de la Realidad Socio-Económica Dominicana, para OXFAM-Inglaterra; Condición de la Mujer Haitiana en Batey Palmarejo, para MUDHA; “Impacto socio-económico de las Asociaciones sin Fines de Lucro en República Dominicana” (Alianza ONG); “Estudio exploratorio sobre el aporte y características del voluntariado en la sociedad dominicana” (Alianza ONG); “Estudio de caso implementación modelo de franquicia en 40 empresas de República Dominicana” (Cámara de Comercio y Producción de Santiago), entre otras. Actualmente es director ejecutivo del Grupo de Consultoría Pareto, institución en la cual ha participado en diversos estudios entre ellos: “Necesidades de Capacitación del sector exportador” (ISPRI-CEI-RD); Planificación Estratégica FUNDAPEC (incluyendo satisfacción de usuarios); “Cultura de cocción en comunidades del Sur de República Dominicana” (Sur Futuro); “Definición Línea Base Distrito Escolar 03-02 – Padre Las Casas, Azua” (Sur Futuro), entre otros.

as empresas familiares constituyen la mayor parte del tejido empresarial de la Región Norte de República Dominicana. Al igual que otras empresas, no están exentas de las dificultades propias del entorno económico y social en que se desarrollan y asumen, como las demás, el aprovechar las oportunidades de un mercado cada vez más abierto y competitivo. Sin embargo, por su naturaleza, las empresas familiares tienen riesgos y virtudes que le son propias. Su continuidad no es un tema de simple transición de la propiedad de un accionista a otro, sino que implica elementos de sucesión generacional en la dirección de algunos de sus órganos de gobierno que le imprimen una mayor vulnerabilidad. Además, al ser “construcción” de uno o varios emprendedores, estos imprimen estilos que no siempre se ajustan a los cambios constantes que sufre el marco de negocio e incluso expresan bajo desarrollo institucional. Entre sus virtudes podemos afirmar que las mismas han mostrado mayores probabilidades de sobrevivir en tiempos de crisis, la familia y/o el fundador suele imprimirle un conjunto de valores que la distinguen, se constituyen en espacio de desarrollo profesional para los descendientes de los fundadores y crean vínculos sólidos con las comunidades en las que se encuentran ubicadas que son, generalmente, las comunidades de sus fundadores. Su permanencia, por lo tanto, tiene dos puntos neurálgicos que se requiere trabajar: la organización oportuna de la transición generacional y el incremento de sus niveles de profesionalización (incluyendo el diseño y desarrollo de sus órganos de gobierno).

Ante estos elementos, la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) solicitó y recibió financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la implementación del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, con el convencimiento de que fortalecer el tejido de estas empresas significa incrementar su profesionalización (especialmente sus órganos de gobierno, pero no exclusivamente) y afrontar el tema de la sucesión de un modo planificado y oportuno. Ha sido un rico proceso que generó una participación entusiasta de más de 114 familias involucradas en la propiedad de 114 empresas. Sentó a generaciones diferentes en la mesa del diálogo, permitió trabajar intensamente elementos organizativos al interior de cada una de las empresas, facultó a fundadores y sucesores en el manejo de los órganos de gobierno y generó una corriente de optimismo entre las generaciones sucesoras en cuanto a la sostenibilidad de las empresas, el sentido de pertenencia y de compromiso, que es inapreciable como garantía de que es posible que sus unidades productivas permanezcan. En esta publicación se recogen los elementos claves – en términos de concepto, más que de proceso- del eje de la transición generacional. En el proceso de su elaboración, la consultoría contratada abordó 59 actores, especialmente fundadores y potenciales sucesores de las empresas beneficiarias (ver Anexo), mediante entrevistas a profundidad (colectivas e individuales), grupos de discusión y la realización de un panel en el que participaron tres fundadores y tres potenciales sucesores en un cara a cara sobre diversas cuestiones con el título de “Encuentro de Generaciones” (con presencia de más de cien invitados).

En nombre de la AIREN, deseamos agradecer profundamente la confianza depositada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la ejecución de este Proyecto. El aprendizaje obtenido es un legado que permanece en las familias empresarias, en los consultores que participaron con sus servicios a las empresas y en la propia Asociación de Industriales, y tiene un valor que trasciende el Proyecto, abriendo puertas a continuar este proceso con otras empresas de la región y del país. Agradecemos a las empresas participantes que confiaron en un servicio novedoso. Se comprometieron intensamente, a pesar de las exigencias de una cotidianidad que por momento les hacía difícil mantener el ritmo a muchas de ellas. Aportaron económicamente, aportando parte del valor de la consultoría que se les brindaba y, sobre todo, lograron involucrar a las familias empresarias dándoles un mayor sentido de unidad y de pertenencia a las mismas. Finalmente, queremos agradecer al equipo de consultores y a al personal de la AIREN. Los primeros recibieron un entrenamiento que constituye un valor a su desarrollo profesional, pero también mostraron esa capacidad de dar “la milla extra” propia del compromiso con causas que bien valen la pena. Los segundos, han hecho de este proyecto una causa de todos los días. Las empresas familiares son el futuro del tejido empresarial en la región. Apostamos a esto.

Introducci贸n

Micro, pequeñas, medianas y grandes; de producción de bienes y servicios; en todas las regiones; algunas en su primera generación, otras presentes por varias generaciones. Se trata de las empresas familiares, las cuales en República Dominicana constituyen el tejido económico básico –exceptuando aquellas grandes empresas que provienen, en su mayoría, de la inversión extranjera-. En ellas confluyen dos dimensiones: la familiar y la empresarial. En lo empresarial, como toda empresa, han de enfrentar temas del entorno, adaptaciones, problemas de competitividad, dificultades jurídicas, aprovechamiento de oportunidades, entre otros aspectos que pueden amenazar su sobrevivencia. Otros elementos son propios de la dinámica interna de las empresas, entre ellas se destaca la necesidad de organización de sus instancias de gobierno corporativo. Una empresa familiar es aquella en que: • Una o más familias tienen el control de la propiedad. • Uno o más de los integrantes de la(s) familia(s) propietarias(s) tienen una relación laboral con la empresa, con responsabilidades directivas, generalmente en la alta gerencia. • Existe el claro deseo de transmitir la propiedad y/o la dirección a un miembro de la siguiente generación 1. Sin embargo, la permanencia de la dimensión empresarial también está supeditada, en muchos casos, a la incorporación de la familia –especialmente los descendientes- como ente continuador del esfuerzo original de los fundadores. Ahí fracasan muchas, se estancan otras, se fragmentan, gran parte de ellas perece en el tránsito de una generación a otra. Pocas logran sobrevivir. Se trata, por lo tanto, del problema de la sucesión. Para República Dominicana no existen estadísticas confiables sobre la vida y muerte de las empresas familiares. Las cifras dadas –tanto a nivel global como para determinados paísespueden considerarse alarmantes. Un reciente reporte de prensa afirmaba que “en el mundo entre el 60% y el 90% de las empresas son familiares, sin embargo, hay una gran cantidad que desaparecen en el camino. En promedio, solamente el 30% de las empresas superan el traspaso de la primera a la segunda generación, y solo el 5% supera la tercera 2” . No hay ninguna razón para sospechar o asumir que la realidad dominicana sea distinta.

1 Para algunos, no es imprescindible el segundo elemento de la relación laboral. En el caso del proyecto BID/FOMIN-AIREN, prácticamente en todos los casos esta relación existía y, además, en muchos casos se establecía en el protocolo en la parte de transición generacional la necesidad de que el sucesor laborara. 2 Tomado de “Gestión exitosa de empresas familiares será analizado en RD”, artículo publicado en: http://www.listin.com.do/economia-and-negocios/2014/4/13/318234/ Gestion-exitosa-de-empresas-familiares-sera-analizado-en-RD.

Ante esta realidad, la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) solicitó y recibió financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la implementación del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, con el convencimiento de que fortalecer el tejido de estas empresas implicaba establecer órganos de gobierno corporativo, los cuales responden a los tres subsistemas que forman una empresa familiar: familia, empresa y propiedad, y de que es también fundamental para su permanencia en el tiempo afrontar el tema de la sucesión de un modo planificado y oportuno. Para las empresas familiares, el gobierno corporativo constituye un sistema que permite que el negocio o negocios de la familia sea dirigido y controlado por ella, estableciendo obligaciones y derechos entre todos los involucrados: propietarios, consejeros, accionistas, administradores, y estableciendo también los procesos (reglas y procedimientos) para la toma de decisiones. Se establecen, como ya se ha señalado, tres subsistemas interconectados, pero con objetivos y formas de proceder distintas: órgano de familia, órgano de propiedad y órgano de gestión de la empresa. Este ha sido una contribución fundamental del Proyecto (sea que consolide dichos órganos o que los cree), permitiendo entre otros los siguientes beneficios: • Que fundadores, sucesores y otros familiares conozcan los derechos y deberes por ser parte de una familia empresaria. • Que puedan diferenciar los roles empresariales de los roles familiares. • Que haya una estructura que ayude a mantener la empresa como familiar a lo largo de siguientes generaciones. Además, un punto culmen del proceso lo constituye la redacción de un protocolo de empresa familiar el cual es un documento en el que la familia o familias fijan por escrito, luego de procesos de consenso, diversos temas sobre los cuales se estima conveniente llegar a acuerdos. Podría afirmarse que es el establecimiento de un “código de conducta” que permitirá mayor certidumbre en la conducción de la empresa y en la relación familia-empresa. Esta es la razón por la cual en su elaboración participan todos los miembros de la familia que se encuentran implicados. Su existencia no evita que aparezcan conflictos, pero reduce su aparición y, además, contribuye a establecer pautas de solución 3.

3 No se debe confundir un protocolo familiar con los estatutos sociales de una empresa (estos son un requisito legal indispensable).

1. SENSIBILIZACIÓN. El propósito de este componente es sensibilizar a las Pymes sobre la importancia del Protocolo Familiar y Ámbitos de Gobierno para la comprensión de la problemática. 2. CAPACITACIÓN DE CONSULTORES Y FORMACIÓN DE EMPRESARIOS: El objetivo de este componente es capacitar consultores para el asesoramiento a las Pymes.

Componentes del proyecto

3. IMPLANTACIÓN DE PROTOCOLOS y herramientas de Gobierno Corporativo: El objetivo de este componente es implantar en las Pymes seleccionadas, protocolos y herramientas de Gobierno Corporativo en base a su tipología. 4. SISTEMATIZACIÓN, evaluación, difusión de lecciones aprendidas y difusión de resultados. El objetivo de este componente es capturar y difundir las actividades y resultados del Proyecto para lograr un mayor conocimiento de cómo promover el crecimiento y desarrollo corporativo de las Pymes familiares.

En el proceso de promoción del servicio de protocolización 1 y de selección de las empresas se establecieron algunos criterios fundamentales que debían reunir las empresas familiares interesadas: 1. Estar legalmente constituidas. 2. 10 años o más de operación. 3. Menos de 100 empleados 2. 4. Facturación anual de US$5 millones o menos. 5. Certificación pago al día con Tesorería de la Seguridad Social y la Dirección General de Impuestos Internos. 6. Estatutos y Documentos Constitutivos. Este análisis se enfoca en elementos relevantes del proceso de transición generacional, para lo cual se revisó la documentación disponible del Proyecto y, además, se abordaron 59 actores del proceso, especialmente fundadores y potenciales sucesores de las empresas beneficiarias (ver Anexo), mediante entrevistas a profundidad (colectivas e individuales), grupos de discusión y la realización de un panel en el que participaron tres fundadores y tres potenciales sucesores en un cara a cara sobre diversas cuestiones con el título de “Encuentro de Generaciones” (con presencia de más de cien invitados). En definitiva, la organización e implementación de la transición generacional es un proceso en que los fundadores o generación gobernante se hace consciente de que serán sucedidos y en que la generación futura aprende a ser dueña.

La sucesión es un proceso complejo que implica la transferencia formal de la dirección y la propiedad de una empresa.

1 Una definición de “protocolo familiar”: un documento que establece la conformación de los órganos de gobierno corporativo (familia, empresa y patrimonio o propiedad) de una empresa familiar, así como un conjunto de normas, reglas y disposiciones aceptadas por los miembros de la familia empresaria y las pautas para regular la sucesión en la empresa a nivel de gestión y de propiedad. El protocolo tiene carácter confidencial. En él generalmente se establece en qué circunstancias o cómo podría darse a conocer. 2 Algunas empresas entrevistadas reportaron más de 100 empleados, pero se trata de casos en que trabajan por proyecto (p.e., empresas de servicios de ingeniería) o que de algún modo lograron crecer en el proceso, ampliando sus operaciones.

Un puente sirve para unir, pero también un puente sirve para separar. En ese sentido, la transición generacional en una empresa familiar es semejante a un puente en cuanto une a una generación con otra en una empresa, pero también implica cambios, relevos de liderazgos, procesos que pueden llamarse culturales y que expresan que hay una etapa que se deja atrás y otra que se inicia. El Proyecto BID/FOMIN-AIREN asumió una metodología que se basó en capacitar estos “constructores de puentes” o consultores locales. Dos diplomados sobre gobierno corporativo e implantación de protocolo familiar fueron impartidos en coordinación con la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra de Santiago de los Caballeros 1 y con el apoyo del Instituto de Formación Técnico-Profesional (INFOTEP) 2 , preparando un total de 51 consultores, de los cuales se encuentran activos 32 consultores 3 . Los requisitos establecidos por parte del Proyecto para calificar como consultor fueron: • Profesional universitario con post grado en áreas de Negocio, Administración, Recursos Humanos, Economía, Leyes, Ingeniería. • Diez años de experiencia laboral, y al menos tres años vinculados a asistencia técnica a Pymes. • Deseable experiencia docente. La mayor cantera para la atracción de consultores la constituyen profesionales que se dedican a la docencia en educación superior (universitaria). Del total de consultores, 15 son docentes en la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra; 8 en la Universidad Tecnológica del Cibao (cuya sede está en La Vega, Provincia de La Vega); tres en la Universidad Abierta para Adultos (UAPA), y uno en la Universidad Autónoma de Santo Domingo . Fue relevante, además, que se conjugaron muchos saberes y profesiones lo que permitió a las empresas familiares participantes contar con herramientas provenientes de diversas disciplinas. Se destaca que, como parte de la metodología de capacitación, cada uno de los consultores formados debía protocolizar una empresa familiar, bajo el seguimiento de un equipo técnico (un “aprender haciendo”). Este proceso permitió también reducir los costos de acceso a este servicio para las pequeñas empresas familiares.

1 Con la Pontificia Universidad Católica Madre y Maestra se ha trabajado, además, un diplomado bajo la modalidad de formación contínua. 2 El INFOTEP es la institución encargada de organizar y regir el Sistema Nacional de Formación Técnico Profesional de República Dominicana, con el fin de brindar capacitación a la mano de obra en todos los sectores de la actividad económica. Es un organismo autónomo, de carácter no lucrativo, dirigido y financiado conjuntamente por el Estado, los empleadores y trabajadores. El Proyecto también propició alianzas con el Consejo Nacional de Competitividad (CNC), la Federación Dominicana de Cámaras de Comercio (FEDOCAMARAS) y un medio de comunicación local, el periódico El Jaya. En el plano internacional, se establecieron alianzas con la Universidad Nacional de Ingeniería de Nicaragua que facilitó la transferencia de experiencia, así como con la Universidad Siglo 21 de Córdoba, Argentina, que contribuyó también con la transferencia de sus experiencias y la formalización del instituto, entre otros aportes. (No me queda claro a qué instituto se refiere, al Centro? 3 En principio se incorporaron 77 profesionales, pero sólo estos concluyeron todos sus requisitos.

Los consultores contaron con un “Caja de herramientas para la implementación de consultoría en la empresa familiar”, elaborada por el consultor argentino Santiago Antognolli 4 que tiene por objetivo servir a los consultores para acompañar la empresa familiar en la implementación de los órganos de gobierno corporativo (órgano de propiedad, de gestión y de familia) y en la redacción de un protocolo que señala la composición de estos órganos de gobierno y la forma en que ha de hacerse la transición generacional. 5 Esta “caja” es un instrumento en donde su autor no sólo trata de dotar de conocimientos al consultor, sino que le va indicando las actitudes correctas que ha de asumir durante todo el proceso, consciente de que está involucrado en un sistema altamente emocional como es la familia y porque se trata también de un proceso de cambio. El esquema propuesto por Antognolli y seguido por los consultores de la AIREN es simple, pero requiere un esfuerzo intensivo, sobre todo si se toma en cuenta que ha de agotarse en un plazo no mayor de seis meses. Es decir, que requirió mucho compromiso y esfuerzo tanto por parte de los consultores como por parte de las empresas. Otro elemento que todos los consultores destacaron es su papel de mediadores, lo cual implica que deben abstenerse de tomar posición y que deben ser fuertes en su papel de facilitar la comunicación para que se logre el consenso.

“Creo que la empresa familiar hay que disfrutarla, no sufrirla Antognolli. Santiago… et al (2012), presentación

4 El Ingeniero Santiago Antognolli es autor de varios artículos sobre Empresas Familiares: Formas de gobierno, Etapas de crecimiento, La sucesión, Gestión sin conflictos, Pensamiento estratégico, El espíritu de Navidad, Hemos encontrado al enemigo, Primer paso FODA, Sus mejores amigos, Por dónde empezar, De emprendedor a empresario, entre otros, publicados en la Red. También es autor del libro: Cómo diseñar la estructura y las formas de gobierno – Empresas Familiares – Pymes de Clarín, Universidad Siglo XXI – noviembre 2012. Ha conducido el proceso de capacitación y diseño de herramientas para la protocolización de empresas familiares en varios países de Centroamérica y en República Dominicana. 5 Los consultores valoraron como muy positivos tanto la caja de herramienta como la designación de consultores con mayor experiencia como apoyo o especie de tutores (especialmente los de la segunda generación).

El siguiente es el esquema de este proceso, según la “Caja de Herramientas” (no se trata de un esquema rígido, pues en algunos casos requiere adaptarse a circunstancias particulares de las empresas):

Etapas y pasos de la protocolización

de empresas familiares Desarrollar la consultoría

Redactar el protocolo familiar

• Elaborar test de Estado de Situación • Concretar entrevista inicial • Redactar informe de diagnóstico de la empresa • Redactar plan de trabajo Definir Misión/visión Analizar situación competitiva Definir responsabilidades Definir órganos de gobierno Establecer régimen de reuniones de los órganos

Situación legal de la propiedad (definir, y proponer alternativas) Definir los flujos de dinero Definir herramientas de control del negocio Llevar a cabo las reuniones de los órganos de gobierno por tres meses Programar la sucesión.

Test de situación generacional Concientización de la familia Elaboración de la propuesta Entrevistas individuales

Reunión general Reuniones especiales Presentar proyecto de proto-

Monitoreo de resultados

Presentar informe

Al decir de una de las consultoras entrevistadas:

“Ya se sentía la necesidad de la transición generacional, pero no sabían cómo…

el Proyecto dota a las familias empresarias del cómo” 1 . Y esta “Caja de Herramienta” es la utilizada por los consultores para enseñar a los empresarios ese cómo. En cierto sentido, el Proyecto impulsado por el BID/ FOMIN-AIREN en República Dominicana para protocolizar empresas familiares se convierte en un referente de cambio de la cultura empresarial. Una de las consultoras entrevistadas indicó que se trató de un proceso en que los fundadores o las generaciones gobernantes tomaron conciencia de la necesidad de cambios: en el estilo de liderazgo, en los órganos de 1 Entrevista a Cándida Paulino, consultora.

gobierno de las empresas, en las respuestas al mercado, en la organización interna de las empresas y, sobre todo, en la posibilidad de continuidad y fortalecimiento de la empresa.

Puntos claves de la consultoría • El proceso con las empresas empieza con actividades de sensibilización, las cuales ejecuta la coordinación del Proyecto. • Un diagnóstico permite determinar la estructura de la familia empresaria, de la empresa, así como un FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas). • Un elemento clave del Plan de Acción es el establecimiento o la creación de los órganos de gobierno (propiedad, empresa y familia). • Cuando el consultor considera que los órganos de gobierno funcionan correctamente, entonces plantea el proceso del protocolo. • Se visualiza el tema de la sucesión (que difiere de una empresa a otra). En todos los casos se consideró que no era suficiente la consanguineidad para ser un sucesor y que debía contarse con un conjunto de competencias profesionales (académicas y/o aprendidas) para ser designado como tal . “Debe tener las competencias de lugar para ser designado”, expresó un consultor. 1

• Cuando los órganos de gobierno se encuentran relativamente desarrollado s, entonces el consultor se concentra en otros aspectos organizativos de la dinámica interna (recursos humanos, p.e.) y en el planteamiento de la sucesión generacional. 1

Fueron revisados 114 protocolos, la mayor parte de ellos apuntan a la necesidad de evaluación laboral del potencial o potenciales sucesores

Elementos clave, según los consultores, son la determinación del estado inicial de las empresas, la definición de la “cultura” de la familia, el conocimiento de las prácticas empresariales implementadas y verificar la flexibilidad que muestran o no ante el cambio. También resulta clave la interacción de los tres sistemas que se hacen presentes en la empresa familiar. A continuación se presenta una diagramación del conjunto de actores que inciden en estas unidades productivas: Propiedad Familia

7 6

5 3

1. Familiar que no trabaja en la empresa 2. Accionista que no pertenece a la familia 3. Empleados de la empresa que no son familiares ni accionistas 4. Familiar accionista que no trabaja en la empresa. 5. Accionista que trabaja en empresas sin ser familiar. 6. Familiar que trabaja en la empresa y no es accionista. 7. Familiar, accionista y empleado de la empresa.

Empresa

“El promedio de satisfacción de los empresarios de las Pymes Familiares que participaron en el Proyecto fue de 96.1%; mientras que el índice de insatisfacción fue de 3.6% y una minoría 0.3% se manifestaron neutros”, expresa el “Estudio de Satisfacción de las empresas familiares con el proyecto implantación protocolo de familia y ámbitos de gobierno en las PYMES Dominicana”, realizado por el Departamento de Investigación y Estadística de Mercados Laborales de la Gerencia de Planificación Estratégica e Inteligencia Institucional del Instituto de Formación TécnicoProfesional (INFOTEP) en marzo del 2014.

97.60%

ROLES PRINCIPALES DE LA AIREN

90.50%

PROCESO DE CONSULTORÍA

El Proyecto logró satisfacer las expectativas de los empresarios involucrados, puesto que el grado de satisfacción en cada uno de los procesos ejecutados superó el 90% de aceptación. 1. Roles principales de la AIREN: 97.6% de satisfacción. 2. Proceso de consultoría: 90.5% de satisfacción. 3. Evaluación del consultor: 98.8% de satisfacción. 4. Impacto en las Pymes a raíz de la implantación del Proyecto: 97.6% de satisfacción.

98.80%

EVALUACIÓN DEL CONSULTOR

97.60%

IMPACTO EN LAS PYMES CON LA IMPLANTACIÓN DEL PROYECTO

En relación a los roles principales de la AIREN, los empresarios afirmaron estar entre Muy Satisfechos y Satisfechos, en gran proporción, con el diseño del modelo de la consultoría, el seguimiento durante el desarrollo del proceso y las actividades de apoyo que se efectuaron, obteniendo un 100%, 96.4% y 95.3% de valoración respectivamente. Este resultado refleja que la AIREN realizó una buena planificación y ejecución de sus principales roles, de cara a las empresas. Más del 85% de los empresarios de las Pymes familiares revelaron que en sus empresas, la consultoría

contribuyó a profesionalizar la gestión del negocio, mejorar el clima laboral, aumentar las ventas, fortalecer los valores familiares, elaborar un plan de sucesión definido y aumentar la satisfacción de los clientes.

En el proceso de consultoría, el trabajo realizado en los órganos Empresa, Familia, Propiedad y Protocolo de Familia, obtuvo los niveles de satisfacción que se requerían. Si se especifica el órgano Empresa, el 97.6% dijo sentirse “satisfecho” o “muy satisfecho” con los aportes de la consultoría a la gestión operativa de la empresa. El 95.3% dijo sentirse “muy satisfecho” o “satisfecho” en cuanto a la profesionalización de las empresas, pudiendo implementar mejoras en relación a controles administrativos, definición de roles, ejecución de las estrategias y otras acciones.

Protocolo de familia

El nivel de satisfacción en los empresarios de las Pymes referente al ejercicio de redacción del protocolo es del 97.7%, debido a que el 56.0% se mostró Muy Satisfecho y el 41.7% Satisfecho. La satisfacción de los empresarios de las Pymes familiares en relación a la claridad en los acuerdos escritos en el protocolo fue de un 97.7%, de los cuales el 66.7% declaró sentirse Muy Satisfecho y el 31.0% Satisfecho. El alto nivel de satisfacción resalta la armonía que hubo en la familia empresarial durante la elaboración del protocolo producto de la consultoría. En términos generales, el nivel de satisfacción de los empresarios de las Pymes, con respecto al proceso completo del protocolo, ha sido un 98.8%.

El Proyecto permitió en un 95.2% que los empleados pudieran cohesionarse más con la empresa y aportarle conocimientos y experiencias. Si se hace énfasis en el órgano Familia, un 97.6% dijo sentirse “muy satisfecho” o “satisfecho”, lo que significa que el Proyecto ayudó a los empresarios a definir mejor los roles de los miembros de la familia en la empresa, disminuyeron los conflictos familiares -en gran medida-, y lograron integrar más a los miembros de la familia a la empresa. En cuanto al órgano Propiedad, el 96.4% de los empresarios manifestó sentirse “muy satisfecho” o “satisfecho”, lo que indica que la asesoría les permitió conocer más claramente los datos financieros de la empresa, la revisión periódica de estas informaciones y el análisis de la gestión financiera para la toma de decisiones (tres elementos que fueron evaluados en las preguntas realizadas).

Impacto del proyecto

Al evaluar el impacto tomando en cuenta las respuestas “muy satisfechos” y “satisfechos” se evidencia que: • El 98.8% de los empresarios consideran que la consultoría ha contribuido a profesionalizar la gestión de la empresa. • El 92.9% manifestó que la consultoría ha permitido tener un mejor conocimiento de la realidad financiera en la toma de decisiones de las empresas Pymes. • El 76.2% de los empresarios de las Pymes familiares manifestó que las ventas se han incrementado desde que se inició el proceso de la consultoría. • El 92.9% de los empresarios afirmaron que perciben una mejora en el clima laboral y en la satisfacción de los empleados de la empresa luego de la consultoría. • El 42.9% de los empresarios afirmó que ha incrementado el número de empleados después de la consultoría. • El 96.4% de los empresarios manifestó que se han reflejado mejoras en el fortalecimiento de los valores y la relación familiar después de que inició el proceso de consultoría con la AIREN. Los datos evidencian que el 84.5% de los empresarios tiene plan de sucesión definido, se refiere que ya tienen previsto cual es el miembro de la familia que va a reemplazar la posición ejecutiva de la empresa, en tanto, que el 15.5% al momento de aplicar la encuesta, no había definido dicho plan de sucesión. Esto no significa que lo tengan plasmado en un documento. 1

1 Elaborado a partir de: “Estudio de Satisfacción de las empresas familiares con el proyecto implantación protocolo de familia y ámbitos de gobierno en las PYMES Dominicana”, realizado a solicitud de la AIREN por el Instituto de Formación Técnico-Profesional (INFOTEP) en marzo del 2014.

3. Un tejido empresarial diverso

Ciento catorce empresas en total, de las cuales 109 se encuentran ubicadas en ocho provincias de la Región Norte: Hermanas Mirabal, La Vega, Espaillat, Monte Cristi, Puerto Plata, Duarte, Santiago de los Caballeros y Valverde, y cinco en Santo Domingo y el Distrito Nacional, se beneficiaron del proyecto del Programa de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMEs. Esto significa que, porcentualmente, el 68.4% de las empresas se localizan en Santiago de los Caballeros, seguido de 9.6% en la provincia Espaillat. Fuera de la Región Norte apenas se ubicó el 4.4% (en Santo Domingo, específicamente).

Distribución porcentual de la empresa de acuerdo a su tamaño por número de empleados

Estas empresas generan más de 3,700 empleos y cuentan con una facturación anual conjunta superior a los 113 millones de dólares (el rango total indicado es de 113 a 193 millones de dólares). El Gráfico Nº 1 indica la distribución de las empresas por rango de facturación reportado:

Distribución de las empresas participantes en el Proyecto BID/ FOMIN-AIREN por rango de facturación reportado

Al establecer la cantidad de empresas beneficiadas por localidad y cantidad de empleos que generan, se puede verificar un promedio de 32.58 empleados por empresa (para el conjunto). En el siguiente cuadro se detalla:

Cantidad de empleos por número de empresas y provincias

RANGO DE FACTURACIÓN

Espaillat

325

29.55

Hermanas Mirabal

60.00

La Vega

31.50

Monte Cristi

45.50

208

41.60

2419

31.01

129

25.80

222

44.40

114

3714

32.58

Puerto Plata Santiago

Si tomamos en cuenta la Ley 488-08 1 que clasifica las empresas en micro, pequeñas y medianas de acuerdo a la cantidad de trabajadores, entonces en el universo de empresas beneficiadas por el Proyecto el 28.07% es microempresa; el 61.40% es pequeña empresa y el 10.53% es mediana empresa, como puede verse en el siguiente gráfico:

DE EMPLEOS 197

Duarte

Santo Domingo Valverde Totales

39.40

1 La Ley 488-08 se refiere al régimen regulatorio para el Desarrollo y Competitividad de las Micros, Pequeñas y Medianas Empresas (MIPYMES), clasifica el tamaño de las empresas de acuerdo a la cantidad de empleados, por los activos y por la facturación mensual. Para el Proyecto, se pidió de entrada el número de empleados y la facturación anual. Aquí se asume sólo el número de empleados. La Ley establece que de 1-15 se trata de microempresas; de 1660 de pequeñas empresas y de 61 a 200 de medianas empresas. El Proyecto partió de pequeñas y medianas empresas, para lo cual predominó el criterio de facturación.

En cuanto a los sectores económicos en que se ubican, la distribución absoluta es la siguiente: • 44 del sector comercio; • 36 del sector industrial; • 33 del sector servicios; • 1 del sector agrícola. El siguiente gráfico muestra la distribución porcentual:

Distribución porcentual por sector de las empresas beneficiadas en el Proyecto BID/FOMIN-AIREN

Es decir, en términos de cantidad de empresas por sector, el más beneficiado con el Proyecto fue el comercial, seguido del industrial y el de servicios. Sin embargo, cuando tomamos como elemento clave la cantidad de empleos formales que genera cada uno de los sectores representados en el Proyecto, entonces el sector más representativo es el industrial, con el 41.21% de empleos formales generados, seguido del comercial, el de servicios y, finalmente, el agrícola, según muestra el siguiente cuadro:

Cantidad de empleos formales generados por sector empresarial

4. Un hecho y muchos caminos: la transici贸n generacional

La transición generacional puede afectar cualquiera de los órganos de gobierno de la empresa familiar. Sin embargo, en la mayor parte de los casos se trata del órgano de empresa, implicando generalmente la asunción de liderazgo en los otros dos órganos (familia y propiedad). También el análisis indicó que el 76.52% de las empresas que participaron en el Proyecto fueron fundadas por hombres, mientras que el 23.48% lo fue por mujeres (como iniciativa o emprendimiento). Sin embargo, en el gobierno de la empresa el porcentaje de mujeres es todavía mayor si se toma en cuenta que, en muchos casos de empresas fundadas por hombres, transcurrido un tiempo se incluyó como parte del equipo fundador a la esposa o a alguna de las hijas).

del fundador o de uno de ellos (p.e., un laboratorio de análisis molecular o una empresa de ingeniería). Puede ser un área en que ninguno de los sucesores tiene interés o ha tenido preparación académica, entonces se hace evidente la necesidad de separar el serv icio profesional brindado de la gestión del negocio (o área administrativa). En casos como estos, suele ocurrir que la gestión técnica u operativa de la empresa recaiga en alguien fuera de la familia empresaria, empleado o quizás socio minoritario y empleado, y la gestión se concentra en la familia.

Además, en una de cada diez empresas la sucesión descansa en una mujer. La presencia de la mujer en las empresas familiares, en su parte de dirección, es un tema que requiere mayor investigación. En algunos casos, los servicios de una empresa descansan en la preparación y experiencia profesional

Empresa y familia: dos dimensiones en tensión

4.1

Navarrete Jiménez expresa que “no existe un modelo único de empresa familiar pero se comprueba que las más longevas gestionan intencionada y adecuadamente la interacción de las dimensiones familiares y empresariales” . Lo contrario parece ser también verdad: cuando las tensiones entre familia y empresa se convierten en motivos de ruptura, las empresas suelen perecer más rápidamente que cuando estas dimensiones avanzan en relativo equilibrio o armonía.

Enfasis sistemas de empresas y familias LA EMPRESA

LA FAMILIA

• Productividad.

• Preservación de la vida.

• Ganancia económica.

• Reproducción de la especie.

• Integración de elementos.

• Crecimiento de los hijos.

humanos, técnicos y materiales. • Coordinación por un administrador.

• Cuidado de la salud. • Elaboración de la identidad. • Apoyo en crisis vitales.

Otro elemento clave para entender las características

de las empresas familiares es el vínculo existente entre el sistema familiar y la empresa en términos de valores, pautas de productividad, estilos. En ese sentido, el

sistema familiar es reconocido como fundamental para la formación de los individuos. En él se cultivan

valores, hábitos y costumbres y se define en mucho el carácter de las personas. También ahí se forjan sueños, deseos de realización personal, familiar y profesional, así como frustraciones y “deudas” en el sentido emocional de la palabra. Indudablemente esto marca las expectativas sobre la sucesión en la empresa.

Sin embargo, sería importante saber cómo percibe la familia a la empresa. En algunos casos, según el testimonio de los consultores, al principio del proceso de protocolización la empresa era marginal a la dinámica familiar (“es el negocio de papá, no sé mucho de eso”). Se detectaron dos dinámicas inclusivas interesantes: • La empresa pasó a ser “empresa familiar” al ser empoderada la familia de muchos aspectos de la marcha de la empresa, en la medida en que los fundadores suministraron información a los miembros de este sistema y crearon los órganos de gobierno familiar y de propiedad correspondientes.

del fundador o de uno de ellos (p.e., un laboratorio de análisis molecular o una empresa de ingeniería). Puede ser un área en que ninguno de los sucesores tiene interés o ha tenido preparación académica, entonces se hace evidente la necesidad de separar el servicio profesional brindado de la gestión del negocio (o área administrativa). En casos como estos, suele ocurrir que la gestión técnica u operativa de la empresa recaiga en alguien fuera de la familia empresaria, empleado o quizás socio minoritario y empleado, y la gestión se concentra en la familia.

Una empresa familiar sin un plan de transición es como un barco a la deriva en peligro constante de naufragar.

Un elemento clave para las familias empresarias es el éxito. Sin embargo, como bien indica Antognolli, “el parámetro de éxito de las empresas no familiares es la rentabilidad, mientras que en las familiares el parámetro de éxito es RENTABILIDAD+ARMONÍA FAMILIAR 1” y a esto, indudablemente, el proceso de instaurar los órganos de gobierno y elaborar un protocolo es una contribución fundamental. En cuanto al protocolo en el que se plasman las pautas de esta transición generacional, algunos elementos generales que se contemplan o que constituyen parte del proceso de consultoría figuran en el recuadro siguiente:

• La familia pasó a ser “familia empresaria propietaria de una empresa familiar”, lo que implica

un paso más con relación a la dinámica anterior, ya que los miembros de estos núcleos familiares se visualizan a si mismos como entes responsables de la marcha del negocio, pero también como núcleos con capacidad emprendedora para desarrollar otras iniciativas de negocios.

1 Antognolli, Santiago… et al (2012), pg. 34.

20 Elementos del proceso de protocolo de la empresa familiar 1. Consideraciones sobre el fundador y el origen de la empresa. 2. Filosofía, actividades y arraigo de la empresa a un determinado lugar. 3. Misión y valores de la familia y su transmisión a través de la empresa familiar. 4. Objetivos y filosofía del protocolo familiar. 5. Vigencia y condiciones para la modificación del protocolo. 6. Definición del código ético y de comportamiento para los miembros de la familia y para la empresa. 7. Canales de comunicación entre la familia y la empresa. 8. Objetivos, funciones, composición y normas de funcionamiento de los órganos de gobierno de propiedad, familia y empresa. 9. Mecanismos para la gestión de conflictos y toma de decisiones. 10. Preparación y plan de formación de nuevas generaciones. 11. Procesos de selección y evaluación de directivos familiares que quieren incorporarse a la empresa. Apertura o restricciones sobre ingresos de nuevos miembros de la familia. 12. Políticas de elección y jubilación de los líderes familiares. 13. Cualificación exigible a los familiares que trabajan en la empresa. 14. Participación de la familia en la dirección y control de la empresa. Criterios para la incorporación de familiares a los órganos de gobierno. 15. Procesos de apoyo y acompañamiento a los miembros de la familia para la identificación y alcance de sus metas personales y profesionales. 16. Política de ayuda a familiares y a empleados no familiares. 17. Acceso y restricción de los parientes políticos a la empresa. 18. Intención sobre la propiedad del capital y su transmisión. 19. Creación de fondos de liquidez en beneficio de la familia y de la empresa; reglamentación de la administración y funcionamiento del fondo. 20. Compromiso explícito de los miembros firmantes con respecto al funcionamiento, supervivencia y crecimiento de la empresa, así como su disposición para vigilar y controlar los activos. Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de los protocolos familiares firmados y entrevista con los consultores del Proyecto.

4.2

Empresa y familia: dos dimensiones en tensión

IMAGEN DE LA GENERACIÓN FUTURA

IMAGEN DE FUNDADORES O GENERACIÓN GOBERNANTE

¿Cómo nos vemos?

¿Cómo los vemos?

FUNDADORES O GOBERNANTES

GENERACIÓN FUTURA

Para una transición generacional exitosa es importante el rol asignado o autoasignado tanto por la generación gobernante como por la generación futura. Ayuda a dilucidar esta cuestión entender cuál es el papel que ha de jugar cada una de las generaciones según ella misma y según la otra generación. Es un tema de información, pero también de percepción. Aunque es sumamente difícil establecer una descripción que se ajuste a todas las empresas, se destacan aquí algunos de los elementos más relevantes reiterados por los diversos actores expresados en los protocolos, en las entrevistas a profundidad, en los grupos de discusión y en el panel de discusión “Encuentro de Generaciones”, organizado por la AIREN. Se organizó la información de acuerdo al siguiente esquema:

El rol de la generación futura ¿Cómo se visualiza a sí misma la generación futura? A partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más relevantes. 1. Para la generación futura, la empresa es una oportunidad de realizar carrera, de desarrollarse profesionalmente, pero les asiste el derecho de decidir si desean o no hacer carrera dentro de la empresa de sus padres. Sin embargo, no se trata de una decisión “en frío”, con pros y contras establecidos al momento de tomarla, sino que contribuye mucho a inclinarles un adecuado involucramiento temprano. Como señaló Gissell González 1 : “Nos llega a la mano una oportunidad. Si pretendo que alguno de mis hijos formen parte de la empresa, deben crecer conociendo la empresa”.

1 la empresa es una oportunidad de realizar carrera, de desarrollarse profesionalmente, pero les asiste el derecho de decidir si desean o no hacer carrera dentro de la empresa de sus padres.

IMAGEN DE LA GENERACIÓN FUTURA

IMAGEN DE FUNDADORES O GENERACIÓN GOBERNANTE

¿Cómo los vemos?

¿Cómo nos vemos?

4.2.1

2. En el Proyecto se hizo evidente que existen múltiples maneras de involucrar a la generación de posibles sucesores, así como también se hizo evidente que las tensiones de la transición generacional se hacen menos fuertes cuando esta integración es un acto consciente, deliberado y real de transmisión de mando que empieza desde la niñez. A fin de cuentas, se trata de una dinámica en la que la generación gobernante cede espacio, pero en la que la generación futura muestra compromiso con la empresa. Cuando cesa la vida productiva de los fundadores o de la generación gobernante, este proceso permite una transición con muy pocos traumas. Gabriel José García, participante en el Panel de Discusión, lo dijo de esta manera: “Que se le vayan delegando responsabilidades mínimas, así va aprendiendo la idiosincrasia de la empresa, aquellos truquitos que mencionaron hace un momento… que a ese joven se le preste atención, se le escuche, se le valore… 2” .

2 Gabriel José García , participación en Panel de Discusión “Encuentro de Generaciones”. García es sucesor en la empresa Centro Médico San Rafael (Tenares/ Prov. Hermanas Mirabal).

Los jóvenes aprecian un adecuado involucramiento en la empresa desde niños. Uno de los participantes en un grupo de discusión indicaba que “desde que tengo uso de razón recuerdo que me llevaban a la fábrica, a cortar, hilar, girar pantalones, tareas sencillas, me imagino que fue con la visión de que tuviera contacto y apreciara lo que era la empresa” . 3. La generación futura se visualiza con un papel innovador. “Nuestro papel dentro de la empresa es trabajar por la profesionalización de la empresa, entender la empresa como un sistema, como un órgano que funciona, que debe tener políticas, procedimientos, en que se definen roles de los participantes en ella, sean familiares o no”. Para los jóvenes ese papel innovador se expresa, sobre todo, en la “profesionalización” de las empresas que es una forma de denominar la institucionalización, la formalización de todas sus áreas, especialmente en aquella en donde consideran que son más valiosos sus aportes. González, en el panel ya citado, indicó que “… la compañía va creciendo y el empuje inicial se va segregando en varias personas, y debe mantenerse una cultura, pero de la mano de la profesionalización, para que la empresa no dependa de una sola persona, de un ejecutivo, que las cosas funcionen independientemente de que el fundador esté o no esté”. El Proyecto BID/FOMIN-AIREN hizo múltiples aportes en esta dirección al contribuir a la organización de múltiples procesos y áreas en las Pymes participantes: recursos humanos, órganos de gobierno, áreas financieras, aspectos legales, etc. En ese aportar por la innovación y profesionalización en las empresas, tanto fundadores como potenciales sucesores dan un valor muy grande a la capacitación, tanto inicial (académica, grado profesional, maestría) como continua. Este aspecto forma parte del capítulo de organización de la sucesión en el protocolo que firmaron las familias empresarias en el que se describe lo mínimo que se espera como punto de entrada, pero también se hace énfasis en la necesidad de obtener nuevas competencias para el éxito en las nuevas funciones que asuma el sucesor. “Si uno no se capacita, si uno no va al ritmo de la vida que llevamos hoy en día, no creo que tendremos una empresa tan exitosa como quisiéramos…”, expresó Rodríguez . Un elemento que forma parte de este proceso de capacitación es si el joven sucesor ha de integrarse a la empresa de sus padres inmediatamente termine los estudios universitarios o no. En este aspecto hay discrepancias y no hay fórmulas, pero queda claro que predominarán las preferencias de los jóvenes en cuanto a la decisión final (independientemente del deseo de los padres o fundadores). 4. Para los jóvenes es frustrante estar ubicados en una empresa en donde “no crecen” y no se les confían áreas y tareas cada vez de mayor importancia. Los jóvenes esperan que la generación gobernante asuma un tipo de liderazgo que incluya la “capacidad de delegar” y que permita la expansión de la empresa. En ese sentido, los jóvenes asumen que la transición generacional sólo será exitosa si el líder realmente delega, empodera al sucesor o sucesores de modo gradual (no hay un deseo o aspiración de transición rápida, violenta). Incluso, este proceso es vinculado con las posibilidades de expansión y competitividad de las empresas. “Para expandir es importante aprender a delegar”, expresó Marleny Rodríguez . “Nunca me ha interesado trabajar en la empresa de mi padre, porque él es absorbente, no deja que el otro crezca, se independice, le cuesta mucho confiar, delegar”, se quejó una potencial sucesora, indicando con esto el valor que, como joven, da a que se confíe en ella. En cambio, Arnaldo Fernández (Domap Textil – Santiago) indicó que su padre

“fue depositando mucha confianza en mí y me fue enseñando de manera sana todo lo que tiene que ver con la empresa y su entorno”. Como indica Antognolli en el artículo citado: “el liderazgo de la empresa familiar consiste en lograr que rentabilidad y armonía marchen en un mismo sentido, y en conseguir la sinergia de ambos, es decir, que en la medida en que la empresa va incrementando su ganancia, la relación entre los miembros de la familia se fortalezca” . 5. Ese liderazgo también ha de visualizarse ocupando tareas estratégicas. Por lo general, el joven empresario no se ve a sí mismo como prisionero de la cotidianidad. “Cuando tú formas una empresa, al principio tú te metes de lleno, pero llega un momento en que tú debes lograr que la gente trabaje para ti y tú asumir que los empresarios son aquellos que hacen dinero y que no necesariamente están en las empresas (planta)” . 6. Los jóvenes aspiran a ser parte de empresas formales. La formalidad/ institucionalidad de las empresas es uno de los valores que aprecian los jóvenes, aunque reconocen todas las limitaciones que el contexto jurídico-fiscal impone a las Pymes formales en comparación con las informales y que esto implica “competencia desleal”. Para una de las posibles sucesoras, la informalidad tiene muchas explicaciones, entre ellas el pensar que la empresa “siempre será chiquita”, “un negocito”. “Si papá y mamá creen en el negocio, y piensan y sueñan la empresa como grande, se convertirá en grande por muy informal que al principio parezca”, explicó una de las participantes en los grupos de discusión. Es interesante la interrelación que establece González entre creer en la empresa y formalizar la empresa. “Hay empresas familiares que se quedan en la informalidad y no crecen más porque la misma familia no cree en la empresa”, dice. 7. Los jóvenes creen en valores y tienen sensibilidad ante temas de responsabilidad social. “Si no tenemos valores, no hay eficiencia. Si no hay valores, por más dinero que haya, por más capacidad intelectual que se posea, no creo que la empresa se mantenga en el tiempo”, expresó Rodríguez en el Panel de Discusión, y consideró que los valores familiares que “se transportan” hacia la empresa constituyen uno de los pilares del negocio . García, en el mismo panel, indicó que las empresas tienen que ser socialmente responsables. “No ganamos nada con empresas exitosas, si fuera tenemos exclusión, cordones de miseria. Tenemos que tener más participación en trabajar en la inclusión social. No es un asunto de políticos, de gobiernos, es un asunto de todos…. Hay que ver de qué manera las empresas podemos aportar para que las sociedades sean más estables, más inclusivas” . 8. Los jóvenes buscan diferenciar roles entre empresa y familia. Se asumen como parte de una familia empresaria, pero tanto el respeto a las decisiones profesionales de sus miembros, como el espacio para gozar de la relación familiar al margen del trabajo son defendidos por ellos. Incluso llegan a establecer diferenciación en el trato que dan a sus padres al interior de sus hogares y el trato que le dan en la empresa. Por ejemplo, uno de ellos expresó que “hemos sabido diferenciar lo que es trabajo de lo que es familia. En el trabajo yo le digo Señor Gonzalo, en la familia es otra cosa…”.

¿Cómo es visualizada la generación futura por parte de la generación gobernante o fundadores? Aunque con menos detalles, elementos relevantes de la percepción externada por la generación gobernante en torno a la generación futura fueron los siguientes: 1. Es un elemento clave que asuman compromiso. La generación gobernante espera que si hay interés en ser sucesor en la empresa, este se muestre en un compromiso cotidiano con la misma. En ese sentido, valoran la inclusión desde pequeños como forma de conducirles a desarrollar este compromiso. 2. Que valoren las posibilidades de desarrollo profesional en la empresa y tengan conciencia de que se trata de un esfuerzo de muchos años y que deben apreciar el poder aprovecharlo dándose cuenta que es mucho más difícil iniciar un nuevo negocio que desarrollar el que ya se tiene. Las generaciones gobernantes también reconocen como aportes de las generaciones futuras su capacidad de profesionalizar la empresa y de innovar al interior de la misma o en su relación con los mercados. “Nosotros somos más empíricos, ellos son más técnicos. Hemos diversificado la empresa, se ha desarrollado, menos sentimentalismos”, expresó Pedro Peralta, de Industrias Santiago. 3. Esperan que sean capaces de mantener los valores familiares dentro de la empresa. Eric Mercedes, al participar en el Panel de Discusión, dijo esperar que los jóvenes fueran capaces de “propugnar por los valores familiares dentro del negocio: honestidad, responsabilidad, servicio, fe cristiana, fraternidad, respeto y humildad. Valores con los que soportamos a nuestra familia…” . 4. Que valoren que el liderazgo es una construcción, no una herencia. En ese sentido, Luis Campo, uno de los fundadores indicó que algunos potenciales sucesores asumen que “si papá es presidente, yo, su hijo, soy vicepresidente. Deben ser aleccionados de que una posición no es lo mismo que un liderazgo y que es mejor no apresurarse para que ambas cosas fluyan”. 5. Que los hijos asuman que una empresa no es un cuerpo estático. “Por el hecho de que vendemos orquídeas en Estados Unidos no significa que tenemos que permanecer vendiendo orquídeas… (mantenerse) abiertos a nuevos negocios, nuevas propuestas” , nuevas oportunidades. 6. Qué entiendan que la capacitación es un tema permanente, sea en las áreas gerenciales o en áreas técnicas propias de las empresas. El cambio es tan vertiginoso que se requiere mucha flexibilidad y ajustar constantemente conocimientos de procesos, de mercados, de estilos de dirección, etc. 7. Que aprendan a tener sus ojos sobre las ganancias, la productividad, la rentabilidad. Algunos fundadores parecen asumir que los jóvenes prestan poca atención a estos aspectos. Sin embargo, el Proyecto reveló que en muchas ocasiones se trataba simplemente de que carecían de información suficiente y oportuna. La información les ayuda a empoderarse de estos aspectos en relación a la empresa y los lleva a interesarse.

El rol de la generación gobernante ¿Cómo se visualiza a sí misma la generación gobernante? A partir de los grupos de discusión de potenciales sucesores y del panel en que participaron tres de ellos, se exponen aquí algunos de los elementos más destacados. 1. Como guía de los hijos, no sólo en lo familiar, sino también en lo empresarial. En ese sentido, uno de los panelistas indicaba “vivimos una época en que creemos que los hijos van a criar a los padres, y no es así, hay que guiarlos por su propio bien. No es lo mismo comenzar de cero, que de cincuenta en adelante” . 2. Llamada a “soltar las riendas”:“Es lo más difícil de todo empresario. Soltar las riendas. Esa cultura de no dejarse llevar, de no soltar… es una idiosincrasia, es un error. Soy testigo de que cuando delegas, cuando te asesoras, cuando entiendes que no lo sabes todo, ganas…” , indicó un fundador. En esa misma dirección opinó José Casimiro Molina, fundador de la Farmacia Tatiana (Guayubín, Mao) al indicar que ya había iniciado el proceso de transición. “Yo siempre he creído que nosotros tenemos ciclos en la vida. Nacemos, crecemos, nos reproducimos y lo último que nos queda es morir… entonces he creído que las cosas no se deben terminar, sino seguir hacia adelante”, expresó. 3. Esforzarse por una transición organizada, sistemática. Para muchos de los empresarios participantes en el Proyecto, esa transición empieza por integrar a los descendientes desde pequeños. Sin embargo, no es suficiente que participen en la empresa, vayan, hagan algo… sino que ha de plantearse como un acto deliberado, intencional. En ese sentido, el Proyecto BID/FOMIN-AIREN contribuyó a subsanar las deficiencias de la integración al establecer espacios de diálogo entre las generaciones que confluyen en una determinada empresa, verificar el interés de la generación futura y definir un plan de sucesión, pero nada de esto es posible sin la voluntad explícita de los fundadores o generación gobernante.

4.2.2

¿Cómo es visualizada la generación gobernante o fundadores por parte de la generación futura? 1. En algunos casos los sucesores perciben una fuerte resistencia al cambio. “Lo que pasa es que a veces los padres se hacen un prejuicio sobre las cosas, creen que nada puede correr solo, pero todo corre solo… porque cuando él tiene que irse de viaje, la empresa sigue corriendo”, indicó una potencial sucesora. Sin embargo, el proyecto BID/FOMIN-AIREN ha creado conciencia de esta barrera y también ha evidenciado que en múltiples ocasiones la generación gobernante está deseosa del relevo y abierta a los cambios. 2. En roles complementarios. Es la situación de diversas empresas familiares en las que hay una pareja de esposo como generación gobernante (o también se da con hermanos) y se ven como roles complementarios y a veces hasta relativamente contrapuestos. En una de las empresas, por ejemplo, los dos hermanos son percibidos como complementarios: “Uno se encarga de las ventas, de la calle, el otro se encarga de la planta, de la producción, se complementan” (un potencial sucesor de Industrias Santiago). 3. En una fuerte dinámica de confianza-reserva. Las jóvenes generaciones admiten, reconocen, que en muchos casos sus padres han mostrado confianza hacia ellos, han delegado. Esto genera relaciones productivas satisfactorias. En otros casos, sin embargo, la generación futura no acaba de visualizar que se confía en ella, considera que hay reservas y que la delegación se hace a medias. Esto indica que la construcción de relaciones de confianza en una empresa familiar pasa por factores emocionales que no pueden ser dejados de lado para establecer una sucesión exitosa. 4. Con la posibilidad de organizar equipos de trabajo. “Más que una persona que baja línea, es alguien que está en el equipo, que te escucha, que pide tu opinión…”, expresó uno de los potenciales sucesores entrevistados.

5. Con una rica experiencia que aportar.“Por la experiencia que tienen, mi papá y mi tío tienen puestos de asesores, los escuchamos, los consultamos”, expresó Pedro Peralta, hijo, de Industrias Santiago. En muchos de los protocolos –firmados también por los sucesores o potenciales sucesores- se visualiza un papel de consultor, de asesor de muchos de los fundadores. 6. Con dificultades para ceder la propiedad en vida, al visualizar la transición generacional de la propiedad como consecuencia de una herencia después de la muerte. No es una dificultad que se compruebe como generalizada. Se trata de un tema cultural el cual también dificulta dar cuentas de modo transparente y oportuno. “Lo que tengo no es mío porque cuando muera pasa a ellos, sí tengo la posibilidad de enseñarles a administrar”, indicó un fundador . El protocolo contribuye a que los fundadores (padres) puedan pensar en organizar la transición de la propiedad.

La transición generacional según los protocolos firmados

4.3

En este apartado se procedió a una revisión del capítulo referido a la sucesión en los 114 protocolos firmados, centrando la atención en tres aspectos: cantera de sucesores; selección y entrada en vigencia.

La transición generacional según los protocolos firmados

Una primera constatación es que la sucesión se visualiza en dos dimensiones: en cuanto a lo administrativo-gerencial y en cuanto a la propiedad. Sin embargo, la mayor parte de los protocolos en este capítulo tratan la sucesión en la dirección de la empresa (gerencia, presidencia, dirección).

4.3.1

El siguiente gráfico muestra el flujo de la decisión en cuanto a este tema 1:

Además, en muchos de ellos –especialmente aquellos en donde la transición es todavía tarea pendiente- no se cierran del todo a la posibilidad de que la sucesión en lo administrativo-gerencial pueda ser asumida por alguien ajeno a la familia. Incluso, en algunos casos se trata de empresas cuyos servicios requieren experticios profesionales de los que carecen los sucesores y tampoco les interesa (aunque cuenten con capacidad gerencial o administrativa). Esta es una razón para “preparar” a alguien de fuera. La cantera tiene tres categorías principales: descendientes directos de acuerdo a parámetros (no designado todavía); descendiente directo ya designado, y posibilidad de un sucesor/a externo (en un caso se ve como una necesidad). Cuando todavía no ha sido establecido el sucesor (elegido), los miembros de la cantera podrían laborar o no en la empresa. En la mayor parte de los casos se indica como condición el que laboren o que, por lo menos, hayan tenido un tiempo de experiencia laboral importante en la empresa. Es importante saber quién determina cuál o cuáles son los miembros de la cantera. Al parecer hay respuestas homogéneas, pero que se denominan de modos distintos. Esta responsabilidad, según los protocolos, recae en: Consejo de Familia, la Familia Empresaria, Asamblea Familiar, Junta de Socios, Junta de Directores, Alta Gerencia, Junta de Accionistas, el Fundador, y el Consejo de Administración.

1 Fuente: Elaboración propia a partir de la revisión de los protocolos de las empresas participantes en el Proyecto.

4.3.2

La transición generacional según los protocolos firmados Un doble proceso: evaluar la cantera y seleccionar a la persona más idónea. Además, en la mayor parte de los casos se indica quién o quiénes son los responsables de estos procesos.

También se indica la obligación de la generación gobernante de transmitir el “know how”, la experiencia, de hacer de “tutores” por determinado tiempo de los nuevos líderes.

La evaluación de los potenciales sucesores toma en cuenta parámetros propios del desempeño laboral en aquellos casos en que se estipula que es una condición que labore o haya laborado en la empresa (o “colaboradores”), previo a su posible selección (incluso algunos protocolos establecen un período en donde el nuevo líder es evaluado periódicamente en estos aspectos). Esta evaluación es un insumo a suministrar a quiénes deben tomar la decisión al respecto.

En cuanto al órgano que ha de tomar la decisión, fueron tomados 64 protocolos en los que el proceso de sucesión o no se había iniciado o no se había completado. La mayor parte de los casos descansa en el órgano de familia (la familia, asamblea familiar, consejo de familia) con un 37.5%, seguido del órgano de propiedad con un 32.8%, y finalmente relativo al órgano de empresa con 29.7%.

En algunos casos, “algunas condiciones aplican”. Por ejemplo: deberán mostrar interés y liderazgo, seguir los lineamientos de personal establecidos en la empresa, preparación formal (a veces bien determinada), características o cualidades humanas relevantes (humildad, don de mando, disciplina, etc).

Es bueno precisar, sin embargo, que en múltiples casos el órgano responsable es asistido por alguno de los otros órganos.

RESPONSABILIDAD DE SELECCIÓN DEL SUCESOR EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DEL PROYECTO BID/FOMIN-AIREN

Órgano de propiedad (Socios, Accionistas)

32.8

Órgano de familia (Asamblea, Junta)

37.5

Órgano de empresa (Administración, Junta Directiva)

29.7

64 100.0

Sucesión y entrada en vigencia Este es uno de los aspectos en que suelen manifestarse más ambigüedades, algunas propias de la situación familiaempresa que se vive en un momento determinado, otras porque simplemente la sucesión no es un tema que está a la puerta en el corto o mediano plazo dada la juventud de los fundadores y la poca edad de los potenciales sucesores. En múltiples casos los protocolos refirieron al “Plan de Sucesión” el cual es responsabilidad o del órgano de familia o del órgano de propiedad (y no presente como tal en el mismo protocolo), sin entrar en detalles en cuanto a tiempos de la sucesión.

4.3.3

En cuanto al tiempo, en muchos casos se establecen tres elementos claves: • Fecha de inicio; • tiempo de duración del proceso (y actividades); • fecha de formalización o conclusión de la transición generacional. Un total de 43 empresas establecieron en sus protocolos cuando empezaba el proceso y cuando terminaba. Otras establecían el inicio, pero no el final y gran parte dejó esto para ser determinado en el Plan de Sucesión. A partir de esta información, el resultado es el siguiente:

11.6% 27.9%

1 a 2 años 18.6%

3 a 4 años 5 a 6 años 7 a 8 años

9.3%

9 a 10 años 32.6%

También son múltiples los protocolos que establecen como criterio la edad de retiro del fundador o fundadores (a veces la legal, otras veces no).

Nueve claves del éxito en la transición generacional Un primer elemento o clave de éxito de la transición generacional y que aportó el Proyecto fue la constitución y marcha eficiente de los órganos de gobierno, fortaleciendo o abriendo la posibilidad de armonía entre familia y empresa . Una segunda clave del éxito, esbozada por las empresas participantes en este Proyecto, es el hecho de que la organización de la transición generacional implica la organización del retiro del fundador o del líder

4.4

de la generación gobernante. En este sentido, en la elaboración de los protocolos se previó una cláusula que implicaba tanto las condiciones económicas del retiro, como el vínculo que seguiría sosteniendo con la empresa la persona que se retira. A modo de ejemplos, se citan algunas previsiones económicas y roles :

En cuanto a previsión económica:

• “Dentro de los beneficios que obtendrá el fundador una vez se retire, está la pensión con el sueldo que esté percibiendo al momento de su retiro y el 50% de las utilidades al final del año fiscal”. •“Una vez retirado de la gestión empresarial, los fundadores recibirán una retribución económica mensual, financiada con fondos de la compañía y que garantice mantener su calidad de vida, independiente de su derecho a recibir dividendos como accionista”. • “La Junta de Accionistas evaluará, luego del retiro, la remuneración de los mismos…”. • “… se creará un fondo familiar destinado a financiar el retiro de los socios fundadores, con fondos de la empresa, depositando cada mes un dos por ciento (2%) de los ingresos brutos de la empresa”. • “Se ha decidido crear un fondo, con el 7% de los ingresos mensuales netos de la empresa, cuyo objetivo será financiar económicamente el retiro de los socios fundadores de la gestión de la empresa”.

• “El fundador se quedará como asesor y se dedicará al desarrollo y fortalecimiento de otras actividades empresariales y sociales”. • “El fundador nunca se retirará completamente, pues sus conocimientos del negocio serán clave para la toma de decisiones críticas... fungirá como consultor asesor”. • “… continuaremos aportando nuestra experiencia desde la condición de accionistas”. • “La sucedida permanecerá con su función de presidente de la empresa, participará de las juntas de consejo administrativo con voz y voto”. •“Tendrá la oportunidad de ocupar su tiempo libre en trabajos de servicio social u otros que se correspondan a su nivel intelectual y cultural y en el disfrute de la familia…”.

La preocupación por la calidad de vida una vez se hayan retirado es fundamental, es por eso que se llega a afirmar que “para que haya una transición exitosa debe producirse un retiro exitoso”. Una tercera clave tiene que ver con la visualización de quién será el sucesor o, por lo menos, de las condiciones y pautas a seguir para designar a este sucesor o sucesora. Este punto es tratado en el protocolo que firmaron las familias empresarias. En muchos casos, al momento de la firma todavía no se visualizaba una decisión. Un cuarto aspecto clave de éxito es la confianza mostrada por los fundadores en la generación futura. Aunque no es una pauta general, es la tendencia y el Proyecto contribuyó a reforzarla. Como es de esperarse, en casos en donde hay dificultades en torno a este elemento, la creación de la confianza tiene tropiezos y logros, de modo que se requiere tiempo para consolidarla y hacer de la misma parte de la dinámica comunicacional de la empresa y la familia. En ese sentido, una de las consultoras indicaba: “es necesaria una mayor apertura, dar más oportunidades, confiar en los hijos, no continuar viéndolos como niños cuando ya no lo son”. La otra “cara de la moneda” lo constituye el compromiso manifestado por la generación futura con la empresa. Sin esta quinta clave el riesgo de que desaparezca la empresa como entidad bajo la conducción familiar se incrementa. La firma de un protocolo constituyó un espacio en donde se transparentó el interés por hacer carrera profesional en la empresa familiar o, por el contrario, por desarrollarse en ámbitos lejos de la misma.

Confianza mostrada por los fundadores y compromiso de la generación futura son dos caras de la misma moneda, se implican y refuerzan mutuamente. Una sexta clave es la conciencia y aceptación de que la transición implica una etapa de “ya sí, pero todavía no…” en que la generación gobernante está cada vez más llamada a soltar y la generación futura a empoderarse, con mucha flexibilidad de ambas. Ayuda el hecho de establecer explícitamente el proceso y de respetar los roles que se van definiendo, constituyéndose en reales. Eric Mercedes lo indicó de este modo: “Ellos deben atreverse y nosotros arriesgarnos en entregarle la antorcha, para que sigan adelante, para que sean competitivos para el medio exterior que se les presente” . Una séptima clave es el hecho de que las empresas asuman la protocolización y creación de órganos de gobierno como un proceso que permite tanto una mayor profesionalización de la empresa como la creación de un ambiente de comunicación que facilita la transición generacional. “Después del protocolo papi nos dice lo que pasa en la empresa y nos involucran, nos preguntan, es algo que nunca pasaba antes, nunca… nos ha unido más, con más confianza”, expresó una potencial sucesora . Tanto la generación gobernante como la generación futura le atribuyen múltiples logros en términos de profesionalización al Proyecto. En el Cuadro Nº 7 se enumeran algunos de esos aportes.

Algunos aportes enumerados por los participantes atribuidos al Proyecto BID/FOMIN-AIREN

• La integración de toda la familia propietaria.

• Propició la mejora de la comunicación interna.

• La organización de horarios.

• Desarrolló una gestión por objetivos.

• La definición de un marco filosófico.

• Obligó al análisis financiero.

• La posibilidad de decidir en equipos.

• Organizó mejor el área de cobros.

• Las reuniones regulares. • Organizó la estructura salarial.

• Produjo una separación familia-empresa favorable al logro de mayor eficiencia en ambos sistemas.

• Organizó la definición de puestos.

• Realizó un FODA del sistema familiar.

• Facilitó contar con un Plan Estratégico.

• Organizó los órganos de gobierno de propiedad, empresa y familia.

La profesionalización es, también, el resultado de la intervención multidisciplinaria de los consultores. En octavo lugar, la transición exitosa sólo es posible en un clima de respeto entre la generación gobernante y la generación futura. Esto implica que los primeros, sean fundadores o generación gobernantes, dan un voto de confianza y asumen la capacidad de los segundos, la generación futura, para sucederlos, pero también implica que la generación futura es capaz de valorar y respetar los aportes de sus antecesores, de garantizarles el cuidado extremo de lo que construyeron, de tomar en

cuenta sus aportes en la posición en que hayan quedado (como consejeros, presidentes de la asamblea familiar, accionistas, etc.). Una novena clave es garantizar que el protocolo firmado tenga sostenibilidad, permanencia para la familia empresaria. No se trata de asumir que es un documento inalterable. Al contrario, debe ser adaptado a los cambios tanto de la familia como de la empresa que se produzcan a lo largo de los años, incluso es conveniente revisarlo periódicamente, pero como punto de partida debe contar con el aprecio de ser un instrumento a respetar por el colectivo familiar.

Ocho aspectos o temas que dificultan la transición generacional Múltiples factores pueden dificultar la transición generacional en las empresas familiares. A partir de la experiencia de los entrevistados y de los grupos de discusión, se indicaron como las principales los siguientes: 1. Resistencia al cambio por parte del propietario/fundador. “Ellos nunca quieren soltar la batuta” , señaló uno de los consultores, mientras que una potencial sucesora afirmó que la sucesión se dará “sólo cuando papá esté en la caja” (aludiendo a la muerte de su progenitor). Son expresiones de una situación que parece extrema y que, sin embargo, suele darse creando un ambiente poco propicio a la transición generacional. 2. La falta de interés en cuestiones estratégicas de la empresa. La asunción de “siempre lo he hecho así y me ha dado resultado” constituye un límite para procesos de institucionalización interna y para lograr que las generaciones futuras se interesen en desarrollar vida profesional en la empresa. 3. Limitada tolerancia por parte de la generación futura. Generalmente la impaciencia conduce a no tolerar la resistencia al cambio que pueda tener un fundador, a no visualizar estrategias para favorecer el propósito de avanzar en la consolidación de la empresa. Una de las participantes en el Panel, Marleny Rodríguez, pedía a los sucesores “tener mucha paciencia, ser muy tolerante, dejarse llevar de los fundadores, verlos como expertos. A veces vienen los choques de ideas, los choques de generaciones, pero ellos quieren lo mejor…”. 4. La no planificación del proceso de transición. La asunción de que el relevo generacional se dará “en su momento” y que no es necesario prepararlo ya que vendrá por la muerte del fundador o porque él decida retirarse y el sucesor o sucesora lo asumirá entonces. Es decir, plantear que “le llegará su momento” como consecuencia de la biología o de la voluntad del fundador (tanto en términos de propiedad como de gestión de la empresa).

4.5

5. La dicotomía que a veces se produce entre el nexo familiar que presiona por obtener beneficios o posiciones de la empresa y la capacidad de gestión del negocio. Esta dicotomía también suele ocultar conflictos vigentes a veces por muchos años. Esto repercute tanto en la familia como en el desenvolvimiento de la empresa. 6. La adopción de un compromiso por el cambio que no pasa de ser una formalidad a no cumplir. Consecuencia de la resistencia al cambio, en muchas ocasiones se enarbola un discurso de compromiso con la transición generacional, con la profesionalización de la empresa o con hacer más transparente y democrática la relación familia-empresa, pero en la práctica se boicotea y se dificulta que se implementen los acuerdos. 7. La dificultad para organizar el proceso de la consultoría, dada la tendencia de muchos de estos empresarios a estar tan inmersos en la cotidianidad de sus empresas de modo tal que “hacer espacio en la agenda” se hace difícil. No facilita abordar temas estratégicos, concentrarse en procesos de comunicación, sostener reuniones, etc. “Son trabajadores, pero desorganizados. El proceso lleva a un cambio hacia una cultura de mayor organización”, expresó una consultora entrevistada. Es decir, el día a día los absorbe. 8. Órganos de gobierno que no funcionen regularmente. Las reuniones de estos órganos es un hábito que estos empresarios no siempre incorporan con facilidad, sobre todo porque crea una tensión entre determinadas formas verticales de liderazgo y la transición hacia decisiones colegiadas (colectivas). En ese sentido, el papel de los consultores es contribuir a fortalecer estos órganos y necesita un claro compromiso de la generación gobernante. La reflexión apunta a que, para algunas empresas, se trata de un cambio cultural que requiere cierto tiempo para ser asimilado, incorporado.

Ocho aspectos o temas que dificultan la transición generacional

4.5

Múltiples factores pueden dificultar la transición generacional en las empresas familiares. A partir de la experiencia de los entrevistados y de los grupos de discusión, se indicaron como las principales los siguientes:

1. 2.

Resistencia al cambio por parte del propietario/fundador.“Ellos nunca quieren soltar la batuta” , señaló uno de los consultores, mientras que una potencial sucesora afirmó que la sucesión se dará “sólo cuando papá esté en la caja” (aludiendo a la muerte de su progenitor). Son expresiones de una situación que parece extrema y que, sin embargo, suele darse creando un ambiente poco propicio a la transición generacional. La falta de interés en cuestiones estratégicas de la empresa. La asunción de “siempre lo he hecho así y me ha dado resultado” constituye un límite para procesos de institucionalización interna y para lograr que las generaciones futuras se interesen en desarrollar vida profesional en la empresa.

Limitada tolerancia por parte de la generación futura. Generalmente la impaciencia conduce a no tolerar la resistencia al cambio que pueda tener un fundador, a no visualizar estrategias para favorecer el propósito de avanzar en la consolidación de la empresa. Una de las participantes en el Panel, Marleny Rodríguez, pedía a los sucesores “tener mucha paciencia, ser muy tolerante, dejarse llevar de los fundadores, verlos como expertos. A veces vienen los choques de ideas, los choques de generaciones, pero ellos quieren lo mejor…”.

La no planificación del proceso de transición. La asunción de que el relevo generacional se dará “en su momento” y que no es necesario prepararlo ya que vendrá por la muerte del fundador o porque él decida retirarse y el sucesor o sucesora lo asumirá entonces. Es decir, plantear que “le llegará su momento” como consecuencia de la biología o de la voluntad del fundador (tanto en términos de propiedad como de gestión de la empresa).

La dicotomía que a veces se produce entre el nexo familiar que presiona por obtener beneficios o posiciones de la empresa y la capacidad de gestión del negocio. Esta dicotomía también suele ocultar conflictos vigentes a veces por muchos años. Esto repercute tanto en la familia como en el desenvolvimiento de la empresa.

La adopción de un compromiso por el cambio que no pasa de ser una formalidad a no cumplir. Consecuencia de la resistencia al cambio, en muchas ocasiones se enarbola un discurso de compromiso con la transición generacional, con la profesionalización de la empresa o con hacer más transparente y democrática la relación familia-empresa, pero en la práctica se boicotea y se dificulta que se implementen los acuerdos.

La dificultad para organizar el proceso de la consultoría, dada la tendencia de muchos de estos empresarios a estar tan inmersos en la cotidianidad de sus empresas de modo tal que “hacer espacio en la agenda” se hace difícil. No facilita abordar temas estratégicos, concentrarse en procesos de comunicación, sostener reuniones, etc. “Son trabajadores, pero desorganizados. El proceso lleva a un cambio hacia una cultura de mayor organización”, expresó una consultora entrevistada. Es decir, el día a día los absorbe.

Órganos de gobierno que no funcionen regularmente. Las reuniones de estos órganos es un hábito que estos empresarios no siempre incorporan con facilidad, sobre todo porque crea una tensión entre determinadas formas verticales de liderazgo y la transición hacia decisiones colegiadas (colectivas). En ese sentido, el papel de los consultores es contribuir a fortalecer estos órganos y necesita un claro compromiso de la generación gobernante. La reflexión apunta a que, para algunas empresas, se trata de un cambio cultural que requiere cierto tiempo para ser asimilado, incorporado.