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DALLE TENSIONI ENERGETICHE ALLE OSCILLAZIONI DEL DIESEL, IL COSTO DEL CARBURANTE TORNA A RIDEFINIRE EQUILIBRI E STRATEGIE NELLA FILIERA BEVERAGE. NON CONTA SOLO IL PREZZO ALLA POMPA, MA L’IMPATTO CHE LOGISTICA, LISTINI E APPROVVIGIONAMENTI SUBISCONO IN UNO SCENARIO SEMPRE MENO PREVEDIBILE D I M A R I A E L E N A D I PAC E
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è un elemento che negli ultimi mesi è tornato a incidere in modo diretto sull’organizzazione della filiera be-
verage: il carburante. Non tanto per il livello assoluto del prezzo, quanto per la sua instabilità. In un sistema costruito su consegne frequenti e su una forte capillarità nel canale Horeca, anche oscillazioni contenute si traducono in effetti immediati sui conti operativi. Il mercato energetico ha assunto una dinamica sempre più reattiva. Tensioni geopolitiche, cambiamenti negli equilibri internazionali e incertezze sulle rotte energetiche mostrano quanto rapidamente fattori esterni possano riflettersi sui costi di approvvigionamento e trasporto. Anche senza interruzioni effettive delle forniture, è sufficiente un aumento del rischio percepito per generare variazioni significative. Nel giro di poche settimane, queste dinamiche possono produrre oscillazioni rilevanti del petrolio e incrementi dei costi di trasporto, trasferendo instabilità sul costo dei carburanti e rendendo sempre più difficile costruire previsioni attendibili. Se il dibattito pubblico tende spesso a concentrarsi sulla benzina, per la logistica il riferimento resta il gasolio. Il trasporto su gomma continua infatti a rappresentare la modalità prevalente di movimentazione delle merci e si basa ancora in larga misura su veicoli diesel. Per questo motivo il costo del carburante incide direttamente sull’efficienza delle consegne, sulla sostenibilità dei giri e sulla
marginalità complessiva del servizio. Per i distributori beverage il tema non riguarda soltanto il prezzo alla pompa, ma la capacità di programmare l’attività in un contesto caratterizzato da costi variabili e da un quadro operativo in continua evoluzione. In uno scenario in cui frequenza delle consegne, rapidità del servizio e copertura territoriale rappresentano fattori competitivi fondamentali, la gestione del trasporto assume un ruolo sempre più strategico. Il risultato è che il carburante continua a essere una delle principali variabili da monitorare per preservare efficienza operativa, qualità del servizio e sostenibilità economica della distribuzione. In questa prospettiva, il gasolio non è più soltanto una voce da registrare a consuntivo, ma un indicatore da integrare nella costruzione del servizio. Incide sulle politiche commerciali, sui minimi d’ordine, sulla frequenza dei passaggi e sulla scelta delle referenze da movimentare. Più il cliente è frammentato e meno programmabile, maggiore diventa il peso della logistica sul margine. Per questo la capacità di trasformare la consegna da costo inevitabile a processo governato diventa una delle condizioni per difendere redditività e continuità operativa.
QUANTO PESA UNA CONSEGNA Per comprendere l’impatto reale, bisogna entrare nel dettaglio dei costi operativi. Il carburante rappresenta oggi tra il 25% e il 35% dei costi di esercizio di un mezzo commerciale, una quota che può salire oltre il 40% nei momenti di maggiore pressione.
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In ambito urbano, una consegna nel canale Horeca può avere un costo medio compreso tra i 12 e i 25 euro, che può superare i 30 euro nelle tratte più complesse. Considerando che un mezzo può effettuare tra le 15 e le 25 consegne giornaliere, anche variazioni minime incidono in modo significativo sul conto economico. Ed è qui che emerge la domanda chiave: come si difende oggi un distributore? La pressione sui costi riguarda l’intero sistema dei trasporti. Non a caso il comparto ha chiesto negli ultimi anni interventi strutturali e strumenti di compensazione per fronteggiare l’aumento dei costi energetici, confermando quanto il tema non riguardi soltanto il singolo operatore ma l’equilibrio dell’intera filiera. La risposta passa prima di tutto dall’organizzazione del servizio. La logica della consegna “a richiesta”, costruita negli anni su flessibilità e rapidità, tende progressivamente a lasciare spazio a una pianificazione più strutturata. In uno scenario in cui il carburante può rappresentare fino al 30-40% del costo operativo del mezzo, ogni chilometro deve essere giustificato. La saturazione dei carichi diventa prioritaria e questo porta a ripensare frequenze, percorsi e modalità di servizio. La cadenza delle consegne non scompare, ma viene razionalizzata: si lavora per concentrare gli ordini, ridurre i passaggi a vuoto e spingere il cliente a programmare con maggiore anticipo. Questo processo si riflette inevitabilmente sul valore degli ordini. Le consegne troppo piccole rischiano di diventare strutturalmente in perdita e il
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MATERIE PRIME, IMPORT E RISCHIO ESTATE Se il carburante incide sulla logistica, una delle pressioni meno visibili ma più rilevanti riguarda il packaging. Negli ultimi anni vetro, alluminio e materiali per l’imballaggio hanno registrato aumenti significativi dei costi produttivi, spinti soprattutto dall’energia necessaria ai processi industriali. Il vetro resta uno dei comparti più esposti: la produzione richiede forni che superano i 1.500 °C e consumi energetici continui, elementi che rendono bottiglie e contenitori particolarmente sensibili alle oscillazioni di gas ed elettricità. Anche l’alluminio, utilizzato per lattine e confezioni, dipende da lavorazioni ad alta intensità energetica, con effetti diretti sul costo finale del packaging. Per il beverage questo significa che l’aumento dei costi non si riflette solo sul trasporto, ma sull’intera
modello commerciale cambia, non tanto attraverso aumenti dichiarati, quanto attraverso una ridefinizione delle condizioni. In molti casi si introducono minimi d’ordine più elevati o meccanismi che incentivano la pianificazione. Ma il vero cambiamento è più profondo. Il distributore smette progressivamente di essere solo un esecutore e diventa un soggetto che orienta il comportamento del cliente: suggerisce assortimenti, lavora sulla rotazione e riduce le inefficienze generate da referenze marginali oppure da ordini frammentati. L’impatto del carburante si propaga lungo tutta la filiera. Non riguarda solo il trasporto finale, ma entra nella costruzione del prezzo in più passaggi. Le oscillazioni del diesel e l’aumento dei costi logistici continuano a riflettersi sui listini con frequenza crescente. In questo contesto cambia anche il modo di costruire l’offerta, la profondità di gamma diventa un costo. Referenze lente o marginali assorbono spazio, logistica e capitale.
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costruzione del prodotto. Birre in bottiglia, soft drink, acqua minerale e spirits possono subire pressioni legate non solo alle materie prime, ma anche alla disponibilità di vetro, lattine, tappi e imballaggi secondari. Nei momenti di maggiore domanda, come il periodo estivo, queste dinamiche possono tradursi in tempi di approvvigionamento più lunghi, minore disponibilità di alcuni formati e maggiore selettività nelle referenze. Per questo programmazione degli acquisti, gestione delle scorte e attenzione ai prodotti ad alta rotazione diventano strumenti sempre più strategici. In estate il rischio non riguarda soltanto il prodotto, ma la capacità di garantirne continuità, confezionamento e disponibilità nel momento in cui serve.
Il risultato è una selezione più netta, che privilegia prodotti ad alta rotazione. Un elemento spesso sottovalutato riguarda l’importazione. Non solo spirits e soft drink, ma anche una parte significativa della birra consumata nel canale Horeca è di origine estera. Questo significa che una quota rilevante del mercato resta direttamente esposta alle dinamiche dei trasporti internazionali.
SCENARI IN EVOLUZIONE Nel complesso, non si tratta più di gestire una crisi temporanea, ma di adattarsi a una nuova normalità fatta di instabilità. Il mercato continua a reagire rapidamente a tensioni energetiche, cambiamenti fiscali e dinamiche geopolitiche, rendendo più difficile pianificare costi e approvvigionamenti. Anche in assenza di interruzioni delle forniture, il sistema resta esposto a una variabilità che rende complessa la gestione del business. In questo contesto il carburante smette di essere una semplice voce di costo e diventa
una variabile strategica. Cresce così il peso della capacità di pianificare: disporre di maggiore visibilità su costi, approvvigionamenti e flussi operativi diventa un fattore competitivo tanto quanto la capacità di negoziare il prezzo d’acquisto. Parallelamente aumenta l’attenzione istituzionale verso autotrasporto e logistica, comparti considerati sempre più strategici per garantire continuità alle filiere produttive e distributive. Un segnale che conferma come il tema non sia temporaneo, ma destinato a incidere nel lungo periodo. Un altro elemento destinato a pesare riguarda le filiere internazionali. Una parte significativa dell’offerta beverage, dalla birra agli spirits, dipende dalle importazioni. Questo significa tempi più lunghi, maggiore esposizione ai costi e una variabilità crescente nella disponibilità delle referenze. All’interno di questo quadro si inserisce anche il tema delle flotte. Le alternative al diesel restano ancora limitate, ma iniziano a trovare spazio nelle tratte urbane. Non sostituiscono il diesel, ma introducono una leva per ridurre la dipendenza e stabilizzare una parte dei costi. Nel complesso, non si tratta più di gestire una crisi temporanea, ma di adattarsi a una nuova normalità fatta di instabilità. In una fase di forte pressione sui costi energetici, fiscalità e costi di trasporto continuano a ridefinire il mercato, il vantaggio competitivo sembra spostarsi dalla capacità di reagire alla capacità di prevedere. Perché nella distribuzione beverage la continuità del servizio rischia di valere quanto il prodotto consegnato.
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