GBI_217_low (1)

Antonio Portaccio presidente Italgrob

NaViGarE il PrESENtE PEr CoStrUirE il FUtUro

Il mercato del food & beverage attraversa una fase complessa, segnata da un intreccio di fattori che stanno ridefinendo equilibri, priorità e prospettive. Il caro vita continua a comprimere i consumi, l’inflazione incide sui costi lungo tutta la filiera e le tensioni geopolitiche, ancora lontane da una stabilizzazione, alimentano incertezza e volatilità. In questo contesto, il settore beverage – cuore pulsante del Fuori Casa – si trova a operare in uno scenario che richiede lucidità, capacità di adattamento e una visione condivisa. I distributori, anello strategico tra industria e luoghi di consumo, vivono quotidianamente queste dinamiche sul territorio.

A loro è chiesto uno sforzo ulteriore: garantire continuità, servizio e valore in un mercato che cambia rapidamente, dove i margini si assottigliano e le scelte diventano sempre più complesse. È proprio da questa consapevolezza che nasce, anche quest’anno, il percorso di confronto e analisi promosso da Italgrob. Il consueto appuntamento con l’International Horeca Meeting prende forma all’interno di Beer&Food Attraction di Rimini come risposta

concreta a un’esigenza collettiva: leggere il presente per orientare il futuro. In questi giorni la fiera diventa il luogo in cui il settore si ritrova per fare il punto, mettere a sistema dati, esperienze e visioni, e affrontare senza retorica le nuove sfide che attendono il Fuori Casa. Lunedì 16 febbraio rappresenta il momento centrale di questo percorso.

I contributi delle principali società di ricerca - Circana, TradeLab e Formind - offrono strumenti di analisi fondamentali per comprendere l’evoluzione dei consumi, le trasformazioni dei canali e le prospettive del beverage nel medio periodo. I talk e il confronto tra operatori completano un quadro che non si limita alla fotografia del mercato, ma punta a costruire consapevolezza e direzione.

In una fase storica che non concede scorciatoie, Italgrob continua a credere nel valore dell’incontro, del dialogo e della conoscenza. Perché solo partendo da una lettura condivisa della realtà è possibile rafforzare la filiera e dare al Fuori Casa, e al beverage in particolare, un ruolo centrale anche nel futuro che stiamo già vivendo.

Dino Di Marino direttore Italgrob

LA FORMAZIONE

CHE GUIDA IL CAMBIAMENTO

Guardare oltre le cose significa andare oltre l’operatività quotidiana, oltre l’urgenza del momento, oltre una visione della distribuzione ridotta alla sola funzione logistica. È questo il filo conduttore che guida oggi il pensiero di Italgrob e che anima il dibattito dell’International Horeca Meeting di Rimini: la consapevolezza che il futuro della distribuzione beverage si costruisce prima di tutto attraverso la formazione.

In uno scenario di mercato segnato da instabilità economica, pressione sui margini e trasformazioni profonde dei modelli di consumo, ai distributori non è più richiesto soltanto di reagire. È tempo, invece, di assumere pienamente un ruolo manageriale all’interno della filiera food & beverage, diventando interpreti del cambiamento e non semplici esecutori. Per farlo servono competenze, visione, metodo. Serve una cultura nuova del fare impresa. È da questa convinzione che nasce e si rafforza il progetto AFDB, Alta Formazione Distributori Beverage. Non un’iniziativa simbolica, ma un investimento strutturale sul capitale umano della distribuzione italiana. Attraverso l’Executive Program Horeca, sviluppato in collaborazione con AFDB, Italgrob ha scelto di accompagnare i distributori

in un percorso serio e qualificato di crescita professionale, costruito insieme alla Luiss Business School, per formare i distributori del futuro. Parliamo di un futuro che è già presente: aziende sempre più complesse, organizzazioni articolate, relazioni con l’industria e con i clienti che richiedono capacità di analisi, leadership, gestione economico-finanziaria e visione strategica. Il distributore moderno è un manager di filiera, chiamato a governare processi, persone, dati e sostenibilità. Una responsabilità che non si improvvisa.

Guardare oltre le cose significa, dunque, dare dignità e prospettiva a una professione centrale per il Fuori Casa.

Significa riconoscere che la competitività del settore passa dalla qualità delle persone che lo guidano. L’executive va esattamente in questa direzione: trasformare l’esperienza in competenza, il mestiere in cultura manageriale, il presente in futuro.

Come Italgrob crediamo che solo investendo nella formazione sia possibile rendere il cambiamento sostenibile e affrontare con credibilità le nuove sfide del mercato. È una scelta di visione, ma anche di responsabilità verso l’intera filiera. Perché il vero valore, oggi, sta nella capacità di guardare oltre.

20

6

24

54

58

82

SCENARI

6/ eCoNomIa

Bilancio 2025, una leva per crescere

12/ raPPorTo amBroSeTTI

Un patrimonio italiano

16/ DISTrIBUzIoNe

La filiera tra assestamento e nuove sfide

20/ NormaTIVe

Regole in movimento per il vetro

MERCATO

24/ BIrra

È tempo di nuove occasioni

28/ No-LoW

Una categoria da costruire

38/ TreND

Il futuro prende forma

GESTIONE

54/ LoGISTICa

Personalizzazione real time per i distributori

58/ SoSTeNIBILITÀ

Quando il valore passa dalla logistica

62/ INTeLLIGeNza arTIfICIaLe

Nuove strategie e alleanze all’orizzonte

1/ eDITorIaLe

Navigare il presente per costruire il futuro

3/ IL PUNTo

La formazione che guida il cambiamento

roaD To marKeT

34/ Il no alcol diventa leva di valore

36/ Ampliare le occasioni di consumo

TraDe SeLeCTIoN

44/

Le principali novità di prodotto presenti a Beer&Food Attraction

PROTAGONISTI

68/ IL maNaGer

Quando la birra evolve

72/ IL ProDUTTore

Identità, valore e nuove traiettorie

78/ IL DISTrIBUTore

Navigare in un mercato in evoluzione

82/ IL CoNSorzIo

Fare sistema per crescere

BILANCIO 2025, UNA LEVA PER CRESCERE

EFFICIENZA, INVESTIMENTI E GESTIONE

DEI COSTI TORNANO AL CENTRO

DELLE SCELTE AZIENDALI. IL NUOVO

QUADRO DI INCENTIVI SPINGE

LE IMPRESE A PIANIFICARE

CON MAGGIORE PRECISIONE, PREMIANDO INTERVENTI STRUTTURALI

SU LOGISTICA, IMPIANTI ED ENERGIA

DI MARIA ELENA DIPACE

Per i distributori di bevande il 2026 si apre con uno scenario meno incerto di quanto possa apparire a prima vista. La nuova Legge di Bilancio non introduce una rivoluzione, ma riorganizza in modo significativo gli strumenti a disposizione delle imprese che investono in efficienza, digitalizzazione e strutture operative. Per un settore che lavora su margini

compressi, costi energetici rilevanti e logistiche sempre più complesse, il tema non è tanto l’incentivo in sé, quanto la possibilità di usarlo in modo concreto per migliorare la gestione quotidiana.

Negli ultimi anni molte aziende della distribuzione hanno già avviato percorsi di ammodernamento, intervenendo su magazzini, sistemi informativi, flotte di consegna e consumi energetici.

DOVE CONVIENE

AGIRE E GLI ERRORI

DA EVITARE

Il primo ambito su cui concentrare l’attenzione è quello dei magazzini e della logistica interna. Interventi su stoccaggio, movimentazione e gestione dei flussi permettono di migliorare l’efficienza operativa e, allo stesso tempo, di accedere agli incentivi legati ai beni materiali. Subito dopo viene il fronte energetico, in particolare per celle frigorifere, impianti di refrigerazione e strutture ad alto consumo, dove la sostituzione di attrezzature ormai ammortizzate consente di ridurre i costi senza affrontare iter complessi. Anche la flotta dei mezzi rappresenta un’area su cui intervenire, perché veicoli più efficienti incidono direttamente su spesa, affidabilità del servizio e continuità delle consegne. La digitalizzazione, infine, dà risultati concreti quando è integrata nei processi di magazzino e distribuzione, supportando la gestione degli ordini e il controllo operativo, e non quando resta un investimento isolato. Gli errori più comuni nascono invece da una lettura superficiale delle opportunità. Pensare all’incentivo come a un rimborso automatico, senza una pianificazione preventiva, rischia di portare a decisioni affrettate o non coerenti con le reali esigenze aziendali. Un altro limite è concentrarsi solo sul software, trascurando l’impatto dei beni fisici sui costi e sull’efficienza. Anche muoversi in ritardo può rivelarsi penalizzante, perché le risorse disponibili sono contingentate e assegnate in base all’ordine di accesso. Infine, sottovalutare documentazione e tempistiche può rallentare o compromettere l’utilizzo dei benefici, trasformando una leva operativa in un’occasione mancata.

La Legge di Bilancio 2025 si inserisce in questa traiettoria, con alcune conferme e alcune correzioni che rendono ancora più centrale la capacità di programmare gli investimenti e di scegliere con attenzione dove intervenire.

INVESTIRE IN BENI MATERIALI

RESTA CENTRALE

Uno dei messaggi più chiari che arriva dalla manovra è che l’attenzione dello Stato si concentra sugli investimenti fisici, quelli che incidono direttamente sull’operatività delle imprese.

Per i grossisti questo significa magazzini automatizzati, impianti di movimentazione, attrezzature per lo stoccaggio, linee di confezionamento, ma anche mezzi di trasporto più efficienti e meno energivori. Il credito d’imposta per i beni materiali resta operativo, pur all’interno di un sistema più controllato e con risorse contingentate. Il nuovo impianto normativo spinge le imprese a pianificare per tempo, evitando interventi estemporanei. L’accesso agli incentivi non è più automatico, ma legato a una gestione ordinata delle comunicazioni e delle tempistiche. Per chi opera nella

PeR i DiSTRiBUToRi iL 2026 È L’anno DeLL a PianiFicaZione. L a LeGGe Di BiL ancio PRemia cHi IN VESTE in L EVE concReTe PeR miGLioRaRe L a GeSTione

distribuzione, questo si traduce nella necessità di allineare le decisioni di investimento con una visione industriale di medio periodo, privilegiando interventi strutturali piuttosto che acquisti frammentati.

ENERGIA E LOGISTICA:

IL NODO DELL’EFFICIENZA

Il capitolo energetico è quello che più direttamente tocca il settore. Magazzini refrigerati, celle di conservazione, impianti di movimentazione e flotte di consegna incidono in modo rilevante sui costi operativi. La Legge di Bilancio rafforza gli strumenti legati alla riduzione dei consumi e all’autoproduzione di energia, rendendo più conveniente l’aggiornamento di impianti obsoleti. Per il settore, il vantaggio principale sta nella

Bevi

CIN CIN... CINZANO!

Con il suo gusto fresco, frizzante e fruttato, il suo profumo dolce e la sua morbidezza al palato, che sia il momento di festeggiare un’occasione o di accompagnare un pasto, condividere un Cinzano Prosecco D.O.C. italiano rappresenterà sempre il modo perfetto per brindare alle gioie della vita.

QUANTO PUÒ VALERE LA MANOVRA

PER UN DISTRIBUTORE

Sugli investimenti in beni materiali 4.0 il recupero fiscale può arrivare fino al 20% del valore investito per acquisti entro i primi scaglioni, con un ritorno che, su un investimento da 500 mila euro in magazzini o impianti, può tradursi in decine di migliaia di euro di credito utilizzabile in compensazione.

Gli interventi di efficientamento energetico consentono riduzioni dei consumi che, nei magazzini refrigerati e nelle strutture logistiche, possono oscillare tra il 10% e il 30% della spesa energetica annua, a seconda del tipo di impianto sostituito e delle condizioni di partenza.

La sostituzione di macchinari obsoleti permette di accedere a incentivi senza dover dimostrare analiticamente il risparmio energetico, riducendo tempi e costi amministrativi e accelerando il rientro dell’investimento, che in molti casi può scendere sotto i 3–4 anni.

L’autoproduzione di energia da fonti rinnovabili, integrata con sistemi di accumulo, può coprire fino al 40–50% del fabbisogno elettrico di una struttura logistica ben dimensionata, riducendo l’esposizione alle oscillazioni dei prezzi dell’energia.

semplificazione dei requisiti per dimostrare il miglioramento dell’efficienza. In presenza di sostituzioni di attrezzature ormai ammortizzate, il beneficio viene riconosciuto senza richiedere calcoli complessi o perizie articolate, a condizione di accettare aliquote standard.

Questo approccio favorisce interventi rapidi su impianti energivori, come sistemi di refrigerazione o macchinari di magazzino, riducendo i tempi tra decisione e realizzazione. Anche il ricorso a partner esterni specializzati nella gestione energetica viene incentivato, aprendo la strada a modelli contrattuali che permettono di migliorare le prestazioni senza immobilizzare capitali eccessivi.

Il reinvestimento degli utili in beni strumentali consente un risparmio fiscale diretto sull’IRES, migliorando il flusso di cassa e liberando risorse da destinare a crescita, mezzi e personale.

Il rifinanziamento delle misure a sostegno degli investimenti garantisce una copertura pluriennale, permettendo ai distributori di programmare interventi anche superiori al milione di euro senza concentrare tutto in un solo esercizio.

Il vantaggio è una maggiore coerenza tra tecnologia e operatività. Gli incentivi premiano i progetti che migliorano realmente l’efficienza dei processi, riducendo errori, tempi di preparazione degli ordini e costi di gestione. In un settore dove il servizio è un fattore competitivo decisivo, la digitalizzazione smette di essere un obiettivo astratto e diventa uno strumento operativo.

UNA FISCALITÀ CHE PREMIA CHI REINVESTE

Un ulteriore elemento di interesse per la distribuzione è il meccanismo che favorisce il reinvestimento degli utili. La riduzione dell’aliquota fiscale per le imprese che scelgono di destinare una quota significativa dei profitti a nuovi investimenti e al rafforzamento dell’organico, introduce una logica premiale che guarda alla solidità nel tempo.

Un aspetto particolarmente rilevante per le realtà distributive di dimensione media.

DIGITALIZZAZIONE

PIÙ SELETTIVA, MA INTEGRATA

Sul fronte digitale il quadro cambia. La Legge di Bilancio riduce il perimetro degli incentivi dedicati esclusivamente al software, spingendo le imprese a integrare la digitalizzazione all’interno di progetti più ampi. Per i grossisti di bevande questo significa che sistemi gestionali, tracciabilità delle consegne, automazione dei flussi di magazzino e integrazione con i clienti devono essere pensati come parte di un investimento complessivo, e non come interventi isolati.

Per i grossisti, spesso radicati sul territorio e con strutture organizzative consolidate, questa misura rappresenta un incentivo a rafforzare il capitale produttivo e a sostenere l’occupazione stabile.

L’attenzione alla continuità aziendale e alla crescita ordinata viene così riconosciuta anche sul piano fiscale.

Nel complesso, la Legge di Bilancio 2025 non offre scorciatoie, ma strumenti. Per la distribuzione di bevande il vero vantaggio sta nella possibilità di utilizzare questi strumenti per rendere più efficienti magazzini, logistica ed energia, rafforzando la competitività in un contesto di mercato che richiede sempre più affidabilità, velocità e controllo dei costi.

È DAL PALCOSCENICO

DEL FUORI CASA

CHE LA CUCINA DEL BEL PAESE SI È FATTA CONOSCERE IN TUTTO IL MONDO. MERITO DI UNA FILIERA AGROALIMENTARE DI QUALITÀ, IN CUI I DISTRIBUTORI HORECA

SONO L’ANELLO DI CONGIUNZIONE TRA PRODUTTORI E PUNTI DI CONSUMO

DI GUIDO CHIUSANO

UN PATRIMONIO ITALIANO

Èstata una vittoria per l’Italia intera e sotto molti aspetti anche per il fuori casa. Il riconoscimento assegnato alla Cucina Italiana, iscritta dallo scorso 10 dicembre nella Lista Rappresentativa del Patrimonio Culturale Immateriale dell’Umanità dell’Unesco, attesta l’unicità di un insieme di saperi, tradizioni, pratiche sociali, prodotti, biodiversità e convivialità. Un sistema complesso, che proprio nel fuori casa trova lo spazio di massima espressione. Nei luoghi di consumo extra domestici emerge infatti tutta la modernità della cucina italiana, capace di

coniugare l’identità, la memoria, le antichi consuetudini e la straordinaria ricchezza di localismi con l’innovazione, la contemporaneità e lo slancio internazionale.

E d’altra parte, dove se non nel fuori casa gli stranieri fanno esperienza del valore non solo alimentare, ma anche sociale della nostra gastronomia? E non sono forse i ristoranti italiani - quelli autentici, ovviamente - gli ambasciatori che diffondono e mettono in pratica in tutto il mondo il nostro modo di intendere e vivere il cibo?

A mettere bene in luce questi elementi è il Rapporto Strategico 2025 “Nutrire il Paese,

connettere le persone. L’Horeca come Ecosistema”, realizzato da The European House Ambrosetti (THEA Group) e AFDB, l’Associazione per la formazione e lo sviluppo della Distribuzione Horeca, con il patrocinio di Italgrob. GBI ha pubblicato nei numeri scorsi ampi brani di questo studio, che fa un’analisi dettagliata e multidimensionale della filiera del fuori casa, richiamando l’attenzione su aspetti che a volte si rischia di dare per scontati. Per esempio, il contributo che il turismo enogastronomico e la ristorazione - così come chi, a monte, ne supporta l’operatività

- danno all’immagine dell’Italia e alla fondamentale dinamica dei consumi. Basti dire che nel 2024 il nostro Paese si è posizionato al secondo posto al mondo per la presenza di ristoranti iconici, contandone ben 10, superato solo dagli Stati Uniti (13) e davanti a Spagna (9), India (5), Messico (5), Turchia (5) e Francia (4). Gli autori della ricerca ricordano inoltre che l’Italia è seconda in Europa per presenze turistiche arrivando a quota 460 milioni, dietro alla Spagna, che ne vanta circa 500 milioni, ma davanti per la prima volta alla Francia, che si ferma a 451 milioni. Un risultato di rilievo che segna una svolta storica per il turismo, testimoniando la crescente attrattività dell’offerta nazionale e la capacità del Bel Paese di valorizzare il proprio patrimonio culturale, naturale ed anche enogastronomico.

IL FASCINO

DELLA BUONA TAVOLA

L’eccellenza della filiera food & beverage rappresenta infatti il principale volano di attrattività turistica per l’Italia, considerata la prima destinazione enogastronomica al mondo. Secondo una survey realizzata da TEHA in Austria, Belgio, Germania, Paesi Bassi, Regno Unito e Stati Uniti, le produzioni agroalimentari e la tradizione culinaria si posizionano al primo posto tra i fattori di attrazione per i turisti stranieri che vengono in Italia con il 29,3% delle preferenze, precedendo architettura e storia (24,4%), paesaggi e ambiente (24%). È interessante notare che il 75% dei turisti in Italia vorrebbe sapere di

ITALIA SUL PODIO DELL’ECCELLENZA NELLA RISTORAZIONE

Top 10 Paesi nella classifica dei 100 ristoranti più iconici al mondo

Valori

più della cultura enogastronomica del luogo visitato. E a poter dare la migliore risposta a questa attesa sembra essere proprio il fuori casa, visto che il 69% degli intervistati afferma di desiderare spazi ristorativi appositi per scoprire e degustare le specialità locali, mentre solo il 35% vuole scoprire le piccole botteghe artigiane del gusto. Insomma, l’agroalimentare formato fuori casa è uno straordinario biglietto da visita dell’Italia. Un motore economico che gira grazie anche ai distributori horeca. Sono loro, infatti, a svolgere la delicata funzione di anello di congiunzione tra l’industria alimentare

CHE IMPATTO

AVREBBE

PASSARE A UN PARCO MEZZI EURO 6?

Emissioni di CO2 della flotta di veicoli commerciali dei distributori horeca

Valori in milioni di tonnellate e %

Fonte: elaborazione TEHA Group su dati ACI, Environment Protection Agency e altre fonti, 2025

e l’universo di punti di consumo, garantendo qualità, continuità ed efficienza nella fornitura di prodotti alimentari e bevande. La distribuzione horeca dà un supporto costante all’attività quotidiana di hotel, ristoranti e servizi di catering combinando competenze logistiche, commerciali e di servizio al cliente per soddisfare le esigenze di un mercato dinamico e competitivo.

SALVAGUARDARE LA COMPETITIVITÀ

Proprio nella consapevolezza del ruolo chiave di questa fascia di operatori economici e della necessità di salvaguardarne la competitività, il Rapporto Strategico propone alcune linee guida di indirizzo per le istituzioni e i decisori politici. Tra queste, va menzionata la transizione sostenibile: le imprese della distribuzione sono chiamate ad affrontare con urgenza il tema della riduzione delle emissioni climalteranti e dell’incremento dell’efficienza ambientale dei propri processi operativi, a partire dalla logistica.

L’ENOGASTRONOMIA

TRAINA IL TURISMO

“Quali considera essere i fattori di maggior attrattività dell’Italia?”

Valori in % 29,3

Produzioni agroalimentari e tradizione culinaria

Architettura e storia

Paesaggi e ambiente

Arte, musica e cultura

Attività sportive

Altro

Fonte: THEA Group 2022, possibilità di risposta multipla, survey condotta in Austria, Belgio, Germania, Paesi Bassi, UK e USA

Un’analisi di scenario “what if” elaborato da TEHA Group mostra chiaramente l’impatto potenziale di una riconversione della flotta di veicoli commerciali dei distributori horeca in chiave sostenibile: se l’intero parco mezzi fosse composto da veicoli Euro 6, si otterrebbe una riduzione annua delle emissioni pari a 22,6 milioni di tonnellate di CO2, corrispondenti a un taglio di circa l’11% rispetto allo scenario attuale. Il valore appena citato equivale a tre volte le emissioni annuali dell’intero Comune di Roma, rendendo evidente il ruolo strategico della logistica sostenibile per il comparto.

COME PROMUOVERE

LA TRANSIZIONE SOSTENIBILE

In questo quadro, sono due le azioni prioritarie proposte dagli autori del Rapporto Strategico 2025 per favorire la transizione sostenibile del settore rafforzandone al contempo la competitività. La prima è la promozione del rinnovamento sostenibile della flotta di veicoli commerciali impiegati dai distributori del canale horeca, attraverso incentivi dedicati alla transizione verso soluzioni a basse o zero emissioni. La seconda ipotesi avanzata sempre nella ricerca è l’introduzione di un sistema di restituzione controllata per gli imballaggi in plastica, ispirato al modello “vuoto a pieno”, che assicuri - dettaglio molto importante - ai produttori e ai distributori la disponibilità e la titolarità del materiale riciclato.

Altrettanta rilevanza ha la transizione digitale, perché le trasformazioni in atto

impongono una rapida evoluzione delle skill operative, tecniche e gestionali degli operatori della filiera. Parallelamente, l’assenza di standard digitali condivisi costituisce un ostacolo alla semplificazione dei processi e alla trasparenza nei rapporti tra imprese. Anche in questo caso il Rapporto Strategico redatto THEA Group e AFDB non si limita alla diagnosi dei problemi, ma indica le possibili soluzioni, suggerendo innanzitutto di mettere in atto un insieme di interventi che potenzino la digitalizzazione del settore intervenendo sulle competenze. La prima misura da adottare è perciò l’attivazione di programmi formativi specifici rivolti agli operatori del tessuto distributivo horeca per potenziare le competenze digitali, con particolare attenzione a soluzioni di e-logistics, gestione dati e strumenti di tracciabilità.

In secondo luogo, è necessaria la definizione e la promozione di standard digitali comuni per la tracciabilità dei prodotti e la gestione documentale lungo la filiera, al fine di garantire interoperabilità, trasparenza e semplificazione amministrativa.

Infine, occorre lavorare per agevolare l’accesso delle giovani generazioni alle professioni della distribuzione horeca attraverso iniziative di orientamento, valorizzazione e comunicazione del comparto, anche in chiave digitale, al fine di attrarre nuovi talenti e favorire così l’indispensabile ricambio generazionale. In pratica, adottare la stessa ricetta che ha reso la Cucina Italiana Patrimonio dell’Umanità: preservare la propria identità, ma coniugandola al futuro.

L a FILI er a T ra asses Ta M en T O e n UOV e

s FID e

DOPO IL rIMBaLZO POsT-PanDeMIa, IL MercaTO DeL FUOrI casa enTra

In Una Fase DI assesTaMenTO. IL 2025 cHIUDe In LIeVe crescITa a VaLOre, Ma cOn cOnsUMI PIÙ seLeTTIVI e VIsITe In caLO. L a sFIDa Per IL 2026 sarÀ rassIcUrare I cOnsUMaTOrI PUnTanDO sU esPerIenZe DI VaLOre

DI an G e L a BO r GHI

Nel 2025 il fuori casa continua a essere un luogo di equilibrio instabile tra desiderio e rinuncia. Da un lato resta uno spazio imprescindibile di socialità, relazione ed esperienza; dall’altro è sempre più attraversato da scelte ponderate, rinvii e selettività.

I consumatori entrano nei locali con aspettative alte, ma con una maggiore attenzione a quanto e come spendono, valutando con più attenzione ogni occasione di consumo. Il settore Away From Home cambia forma, ritmo, linguaggio e frequenza chiedendo alla filiera una capacità nuova di interpretare bisogni che non sono più solo economici, ma anche emotivi e valoriali.

Per comprendere meglio come queste dinamiche si stiano traducendo nei comportamenti reali di consumo, è utile guardare con continuità all’evoluzione della domanda. L’osservazione del mercato dei consumi fuori casa, realizzata attraverso il servizio di monitoraggio continuativo “AFH Consumer Tracking” di TradeLab - basato su circa 7.000 interviste mensili a consumatori italiani, oltre 200 al giorno - ha evidenziato nel 2025 un

andamento altalenante e, a tratti, imprevedibile della domanda interna, con mesi di crescita alternati a fasi di rallentamento, anche se il mercato ha complessivamente tenuto a valore (+1,1% vs 2024 - Forecast TradeLab). A compensare le debolezze della domanda interna è stato il contributo del turismo internazionale, in crescita nel nostro Paese sia in termini di presenze sia di fatturato. Nell’anno appena concluso questi flussi avrebbero generato circa 11 miliardi di euro di valore a sell-out nei consumi food & beverage fuori casa, con un impatto decisivo soprattutto nel periodo estivo e nei 184 comuni con oltre 500.000 presenze, dove si concentra circa il 70% dei flussi. Nel complesso, le stime di fine 2025 indicano per il mercato dei consumi fuori casa una chiusura d’anno pari a circa 102 miliardi di euro di valore a sell-out, confermando una tenuta complessiva del comparto nonostante un contesto ancora complesso. Guardando al 2026, il comparto dei consumi food & beverage fuori casa si prepara ad affrontare ancora un quadro complesso. Il settore è stretto tra dinamiche endogene, come l’incremento dei costi delle materie

prime e la ricerca del personale, e pressioni esogene, quali l’instabilità geopolitica globale e l’impatto dei cambiamenti climatici. Nonostante ciò, il mercato Away From Home resta centrale per la vita sociale degli italiani, che - pur avendone rallentato la frequentazione e attuato comportamenti più selettivi anche rispetto al mix delle consumazioni all’interno dei pubblici esercizi - continuano a far rilevare la resilienza di questo comparto di spesa.

Sempre più che in passato, va promossa un’esperienza di consumo soddisfacente, capace di convincere i consumatori a continuare a scegliere i locali e, soprattutto, a riconoscere il valore nella spesa.

Un’experience AFH davvero appagante oggi si costruisce su più livelli: conta la qualità dei prodotti, ma altrettanto incidono il servizio - rapido, accurato, accogliente -, la presentazione di piatti e bevande, l’atmosfera del locale e la coerenza con i valori e le nuove sensibilità alimentari dei consumatori.

È un equilibrio delicato: quando anche uno solo di questi elementi viene meno, la percezione complessiva dell’esperienza rischia di risultare insoddisfacente. La sfida principale diventa quindi rassicurare il consumatore. Da un lato, riavvicinare chi fatica a concedersi un momento di consumo fuori casa; dall’altro, evitare l’allontanamento di chi, pur potendoselo permettere, sceglie di rinunciare quando la qualità dell’offerta non è all’altezza delle aspettative. In entrambi i casi, è il valore complessivo dell’esperienza a fare la differenza.

Evoluzione visite e valore 2024 vs 2025

PROFILO DEI GROSSISTI

Numerica operatori per fascia di fatturato

DIMENSIONE PER AREA

Fatturato medio per operatore per area geografica

Dati in mln di euro

GrOssIsTI: ParTner

DeL caMBIaMenTO HOreca

All’interno di un contesto di mercato complesso e polarizzato, emerge con chiarezza la crescente centralità dei grossisti, che si confermano primi intermediari nel canale AFH in Italia, sia per percentuale di utilizzo - pari al 99% dei locali - sia per quota a sell-in sul totale degli acquisti food & beverage, con un peso stimato intorno al 60%.

Un ruolo che li pone come ponte strategico tra le aziende a monte della filiera, vero motore di innovazione, e i punti di consumo finali, talvolta meno reattivi e più concentrati sulla gestione del breve periodo che sulla costruzione di una proposta di valore realmente vincente.

Efficienti e puntuali intermediari logistici, i grossisti stanno evolvendo da semplici

venditori di prodotto a partner strategici per le imprese e consulenti specializzati per i gestori del canale - bar, ristoranti, pizzerie e hotel. Ma quanti sono oggi i grossisti operativi sul territorio italiano e nel canale AFH?

E quale dimensione ha, in termini di valore, questo comparto della distribuzione?

A fornire una risposta è la nuova analisi “Linea Gross - 9ª Edizione 2025/2026”, dedicata al censimento dei distributori e all’evoluzione del comparto ingrosso in Italia parla di circa 12 miliardi di euro di acquisti food & beverage - generati da bar, ristoranti, pizzerie, hotel e pasticcerie - intermediati da oltre 2.000 grossisti specializzati AFH. Più in generale, il comparto conta oggi circa 3.400 operatori attivi in Italia: una platea ancora numerosa, ma composta in larga parte da realtà di piccole dimensioni, con oltre un terzo degli operatori che fattura meno di un milione di euro.

In particolare, al sud e isole, si riduce il giro d’affari medio per operatore (rispetto alle altre aree geografiche), ed è qui che ancora si conta la più elevata presenza di operatori. Tuttavia, è in corso una concentrazione del settore: nel giro di 10 anni, fra il 2015 e il 2025, il comparto ha perso quasi 1.500 operatori.

A chiudere sono stati maggiormente proprio i grossisti più piccoli, con il risultato di un innalzamento del fatturato medio per operatore (totale Italia), che è passato da 3 a 6 milioni di euro.

Un ulteriore elemento di criticità è rappresentato dalla focalizzazione territoriale, diretta conseguenza dell’elevata frammentazione che caratterizza il comparto.

Le stime indicano che circa 8 grossisti su 10 non hanno una copertura regionale, concentrando il proprio presidio sulla provincia del deposito e sulle zone limitrofe.

È sul piano micro-territoriale che oggi si gioca la competizione tra i distributori Horeca. Qui il confronto non è più solo relazionale, ma passa sempre di più - soprattutto per le realtà più evolute - dalla capacità di ottimizzare logistica e processi: velocità di consegna, sistemi di vendita online tramite e-commerce e canali digitali, automazione dei magazzini.

Efficienza e flessibilità diventano così leve imprescindibili, insieme a partnership solide, consulenza qualificata, prezzi competitivi e assortimenti vincenti.

È su questo equilibrio che la distribuzione all’ingrosso può costruire crescita e affrontare con successo le sfide dei prossimi anni.

REGOLE IN MOVIMENTO PER IL VETRO

È L’IMBALLAGGIO CARDINE PER IL BEVERAGE

MA IL CONTESTO NORMATIVO EUROPEO

STA ENTRANDO IN UNA FASE DI PROFONDA

TRASFORMAZIONE. TRA ANNUNCI

DI SEMPLIFICAZIONE E NUOVI CRITERI TECNICI

ANCORA IN DISCUSSIONE, IL QUADRO

SI FA PIÙ ARTICOLATO. UN PASSAGGIO CHE INTERESSA

DA VICINO ANCHE LA DISTRIBUZIONE

DI MARIA ELENA DIPACE

COSA È GIÀ DECISO E COSA NO

Nel quadro normativo europeo sul packaging alcune linee sono già tracciate mentre altre restano oggetto di confronto. È ormai definito il principio per cui il vetro continua a essere considerato un materiale pienamente coerente con gli obiettivi dell’economia circolare, grazie alla sua riciclabilità e alla capacità di rientrare più volte nel ciclo produttivo. Allo stesso tempo, sono già approvati obiettivi generali di riduzione dei rifiuti e di maggiore efficienza dei sistemi di raccolta. Restano invece in discussione diversi criteri tecnici che dovranno tradurre questi principi in regole operative, tra cui quelli legati alla definizione di imballaggio riciclabile. È su questo terreno che potrebbero emergere modifiche rilevanti tra il 2026 e il 2027, quando le nuove norme entreranno pienamente a regime e le linee guida applicative saranno chiarite, con possibili effetti sulle caratteristiche dei contenitori oggi utilizzati dal mercato.

Per il mondo del beverage il vetro è sempre stato una certezza. Non solo per ragioni ambientali, ma perché rappresenta stabilità, protezione del prodotto, riconoscibilità di marca e continuità commerciale.

È il materiale che accompagna le filiere del vino, degli spirits e delle bevande da decenni, spesso senza essere messo in discussione. Proprio questa centralità, però, ha reso il vetro uno dei materiali più osservati e regolati a livello europeo.

Oggi il settore si trova davanti a una fase di transizione in cui convivono due spinte apparentemente opposte: da un lato la volontà dell’Unione Europea di semplificare il quadro normativo per sostenere la competitività industriale, dall’altro l’introduzione di criteri tecnici più stringenti che potrebbero

incidere in modo concreto sulle caratteristiche degli imballaggi.

Il tema non riguarda solo i produttori di contenitori, ma l’intera filiera del beverage. Per i distributori, che lavorano prevalentemente con bottiglie in vetro, comprendere cosa sta succedendo significa anticipare possibili effetti su disponibilità di prodotto, continuità delle referenze, costi e scelte industriali dei fornitori. In un mercato già segnato da forti pressioni energetiche e logistiche, anche il fronte normativo diventa un elemento strategico.

LA STAGIONE DELLE SEMPLIFICAZIONI

Negli ultimi mesi la Commissione Europea ha avviato una serie di iniziative finalizzate a ridurre la complessità normativa che grava sui settori industriali più esposti alla transizione

iL vetro È aL Centro

Di Una tranSiZione

reGoL atoria

CHe UniSCe

SemPLiFiCaZione

e nUovi vinCoLi

teCniCi ComPrenDerne

L’EVOLUZIONE Serve

aD antiCiPare eFFetti

SU COS TI , DiSPoniBiLitÀ

DeLLe reFerenZe

e ContinUitÀ

DeLL’oFFerta

energetica. I cosiddetti pacchetti “omnibus” puntano a snellire procedure autorizzative, obblighi amministrativi e tempi di approvazione, con l’obiettivo di facilitare gli investimenti in tecnologie meno energivore e accelerare la decarbonizzazione.

L’industria del vetro rientra pienamente in questo perimetro. I forni di fusione sono tra gli impianti più energivori dell’industria manifatturiera europea e richiedono investimenti ingenti per essere ammodernati. In questo contesto, la semplificazione promessa da Bruxelles viene letta dal settore come un segnale incoraggiante, soprattutto perché non riguarda i target ambientali, ma il modo in cui le imprese sono chiamate a raggiungerli.

Le iniziative avviate dalla Commissione Europea puntano infatti a ridurre la frammentazione normativa, accorciare i tempi delle autorizzazioni ambientali e rendere più lineari gli obblighi di rendicontazione legati a energia, emissioni e investimenti industriali. Per un comparto come quello del vetro, caratterizzato da impianti complessi e cicli di investimento di lungo periodo, la possibilità di operare in un quadro più prevedibile rappresenta un fattore decisivo per programmare il rinnovamento dei forni e l’adozione di tecnologie a minore impatto.

È in questa cornice che si colloca la posizione della FEVE, la federazione europea che rappresenta i produttori di contenitori in vetro e ne tutela gli interessi a livello istituzionale. Quest’ultima, ha accolto positivamente l’approccio della Commissione, sottolineando come la semplificazione delle procedure e una maggiore coerenza tra le diverse normative europee possano sostenere la competitività del settore senza indebolire gli obiettivi ambientali.

Per l’industria del vetro, la chiarezza regolatoria è una condizione essenziale per continuare a investire in efficienza energetica e riciclo.

La posizione della federazione, tuttavia, non è priva di cautele. Il messaggio che arriva dal settore è netto: semplificare non significa abbassare l’asticella ambientale, ma evitare sovrapposizioni, interpretazioni divergenti e incertezze applicative che finiscono per rallentare le decisioni industriali e aumentare i costi.

PERCHÉ ALCUNE

BOTTIGLIE SONO SCURE

La colorazione scura delle bottiglie in vetro non è una scelta puramente estetica, ma risponde a esigenze tecniche consolidate nel tempo. La funzione principale è la protezione del prodotto dalla luce, che può alterare le caratteristiche organolettiche di vino, spumanti e distillati, compromettendone stabilità e qualità. A questa funzione si affianca un valore identitario: molte bottiglie iconiche sono parte integrante del posizionamento del brand e della riconoscibilità della referenza sullo scaffale e nel fuori casa. Inoltre, nel mondo enologico e della distillazione esistono standard produttivi e consuetudini tecniche che prevedono l’utilizzo di vetri a bassa trasmittanza luminosa come garanzia di conservazione. Intervenire su questo equilibrio significa toccare non solo l’imballaggio, ma anche il modo in cui viene percepito dal mercato.

È su questo equilibrio, tra ambizione ambientale e sostenibilità economica, che si gioca la credibilità della strategia europea, soprattutto in una fase in cui il vetro è chiamato a confermare il proprio ruolo centrale all’interno dell’economia circolare del beverage.

IL PPWR E IL RITORNO

DELLE SOGLIE TECNICHE

Accanto alla promessa di semplificazione, il settore del vetro si confronta con un altro

dossier destinato ad avere un impatto significativo: il nuovo regolamento europeo sugli imballaggi e i rifiuti di imballaggio, il PPWR. A differenza delle direttive del passato, il regolamento introduce criteri uniformi e direttamente applicabili in tutti gli Stati membri, con l’obiettivo di rendere più omogeneo il sistema europeo del packaging.

Nel dibattito pubblico il vetro continua a essere considerato un materiale virtuoso. Tuttavia, il PPWR non si limita a valutare i materiali in astratto, ma entra nel merito delle loro caratteristiche tecniche.

È qui che emergono le principali criticità. Tra i parametri in discussione c’è quello della trasmittanza luminosa, ovvero la quantità di luce che attraversa il contenitore.

Secondo alcune proposte allo studio, le bottiglie con una trasmittanza inferiore al 10% potrebbero essere considerate non riciclabili ai fini del regolamento.

Una soglia che, se applicata rigidamente, rischierebbe di coinvolgere molte bottiglie scure utilizzate per vini, spumanti e distillati. Si tratta di contenitori progettati per proteggere il prodotto dalla luce, preservarne la qualità e garantire stabilità nel tempo.

La colorazione del vetro, in questi casi, non è una scelta estetica, ma una soluzione tecnica funzionale.

Il punto critico è che un criterio pensato per migliorare la qualità del riciclo potrebbe entrare in conflitto con pratiche industriali consolidate, senza tenere conto delle reali dinamiche di raccolta e rifusione del vetro.

COSA CAMBIA PER I DISTRIBUTORI

Le perplessità del settore sono state espresse con chiarezza anche in Italia. La Coreve ha segnalato il rischio di una classificazione che non riflette il funzionamento effettivo della filiera del riciclo, dove anche il vetro scuro viene normalmente recuperato e reimmesso nel ciclo produttivo.

Il tema è arrivato al centro del dibattito economico, evidenziando le possibili ricadute su produzioni simbolo e denominazioni storiche.

Per i distributori di bevande, il rischio non è tanto normativo quanto operativo.

Una diversa classificazione degli imballaggi potrebbe tradursi in maggiori costi ambientali per i produttori, in scelte di razionalizzazione delle gamme o in modifiche forzate dei contenitori.

Tutti elementi che, a cascata, incidono sull’offerta disponibile, sui listini e sulla stabilità delle forniture.

Il quadro che si sta delineando è quindi complesso. L’Europa punta a semplificare e a sostenere la transizione industriale, ma allo stesso tempo introduce criteri tecnici che richiedono attenzione e monitoraggio.

Per il vetro, materiale chiave del beverage europeo, la partita si gioca nei prossimi mesi.

Per chi distribuisce, comprendere in anticipo queste dinamiche significa essere preparati a un mercato che, anche sul fronte degli imballaggi, sta entrando in una nuova fase di trasformazione.

È tem P o DI NU oV e occa SI o NI

I VoLUmI reStaNo

Sotto I LIVeLLI

DI rIFerImeNto

DeL PaSSato, ma IL Settore

NoN PerDe IL SUo

SPIrIto INNoVatIVo.

aUmeNtaNo

Le ProPoSte LoW aLcoL

coN UN rINNoVato

INtereSSe Per Le BIrre artIGIaNaLI

Quello della birra è sempre stato un comparto in fermento. Eppure, negli ultimi anni qualcosa è cambiato. Non tanto sul fronte dell’innovazione, quanto dei consumi. Come riporta l’edizione 2025 dell’European Beer Trends Report di The Brewers of Europe, “i produttori di birra europei si trovano oggi ad affrontare una realtà preoccupante. Nonostante la notevole resilienza dimostrata durante la pandemia, gli shock inflazionistici e l’instabilità geopolitica, il mercato della birra nel continente è in difficoltà”. I dati contenuti nel rapporto European Beer Trends disegnano un quadro preciso: il mercato della birra non è tornato ai livelli pre-pandemia, il consumo nei locali è in calo e i primi dati relativi al 2025 mostrano una situazione ancora peggiore rispetto al 2024.

Nello specifico, la produzione di birra in Ue è passata dai circa 367 milioni di ettolitri del 2019 ai 345 milioni nel 2024 (-6%).

Il consumo sembra essersi leggermente stabilizzato nel 2024 rispetto all’anno precedente, ma è continuato a diminuire nel 2025, rimanendo al di sotto del livello pre-pandemia di 320 milioni di ettolitri nel 2019. Inoltre, pure le esportazioni, un tempo pilastro della crescita e principale fattore di compensazione del calo dei consumi all’interno dell’Ue, hanno subito un rallentamento per il secondo anno consecutivo. Le cause sono diverse: da un lato il calo della fiducia dei consumatori che ha interessato tutto il continente, dall’altro l’aumento dei prezzi per l’incremento dei costi lungo la catena del valore. Inoltre, i consumatori tendono a spendere meno a causa dell’incertezza sul futuro. Nonostante i numeri in calo e le sfide che attendono il comparto, il settore continua però a innovarsi.

100 mILIoNI

aLL’aNN

o Per L’INNoVaZIoNe La conferma di consumi in calo, ma di una spinta all’innovazione arriva anche dall’Italia, come spiega il presidente di Assobirra Federico Sannella: «La filiera birraria italiana genera oggi oltre 10,4 miliardi di euro di valore condiviso e occupa circa 112.000 addetti, considerando

Assobirra,

l’intera catena, che va dall’agricoltura alla distribuzione e al fuori casa. Negli ultimi dieci anni il settore ha attraversato una fase di crescita strutturale, con un incremento dei consumi superiore al 20%, seguita da un naturale assestamento negli ultimi due anni. Nel 2024 i consumi si attestano a 21,5 milioni di ettolitri, con una lieve flessione rispetto al 2023, in un contesto economico complesso segnato da inflazione e riduzione del potere d’acquisto. Nonostante questo, il comparto continua a investire circa 100 milioni di euro l’anno in innovazione, sostenibilità e qualità, dimostrando solidità e visione di lungo periodo».

SINoNImo DI coNVIVIaLItÀ

Secondo il report realizzato da Bva Doxa sul finire del 2025 per il CIB-Centro Informazione Birra di Assobirra, per un consumatore su due (49%) la birra è ormai parte della quotidianità: il 55% degli italiani dichiara che è passata dall’essere una bevanda occasionale a un prodotto gustato in situazioni diverse - dal relax in casa alle serate tra amici - con un picco tra la Gen X (57%), seguita dai Millennials (55%) e dalla Gen Z (49%).

Per il 59% degli intervistati, rappresenta un simbolo di convivialità e condivisione, mentre il 46% la associa al piacere di un momento di relax e benessere, con un entusiasmo più marcato tra i Millennials (53%).

La birra, poi, è la protagonista indiscussa dei ritrovi tra amici (73%), ma anche delle feste tradizionali (58%) e degli eventi sportivi (39%), con una presenza costante nei ritrovi familiari (33%) e nelle celebrazioni collettive (32%).

LoW e No aLcoL IN aSceSa

Uno dei fenomeni in ascesa nel mondo della birra è indubbiamente quello del low o zero alcol, così come sta accadendo nel mondo del vino. Secondo The Brewers of Europe, le birre analcoliche rimangono il segmento in più rapida crescita, con un’espansione del 25% in cinque anni e rappresentano ora il 7,5% del consumo di birra nell’Ue.

Un trend che si sta affermando anche in Italia, tanto che anche nel Belpaese le birre analcoliche e a basso contenuto alcolico rappresentano uno dei segmenti più dinamici

del mercato. «Nel 2024 hanno raggiunto il 2,11% dei consumi totali, con una crescita del 13,4% rispetto all’anno precedente, confermando un trend positivo avviato già dal 2020 - fa sapere Sannella -. Questo segmento intercetta nuove sensibilità, soprattutto tra i giovani, legate a benessere, equilibrio e responsabilità. Per operatori e distributori significa ampliare le occasioni di consumo, presidiare nuovi momenti della giornata e rafforzare una proposta coerente con il modello italiano di moderazione. È una crescita che non sostituisce il consumo tradizionale, ma lo integra».

Benessere, equilibrio, responsabilità si riuniscono sotto un unico cappello, quello della moderazione, che si conferma un tratto comune a tutte le generazioni. Secondo l’indagine di Bva Doxa, la Gen Z la vive come espressione di benessere e sostenibilità, mentre la Gen X la considera una scelta di lucidità e controllo, motivata dal desiderio di “mantenere la chiarezza mentale” (oltre un italiano su tre, il 36%).

creSce L a rIcHIeSta DI QUaLItÀ

Nell’interesse degli italiani, però, non ci sono solo birre a zero o bassa gradazione alcolica. Emerge, infatti, un consumo più consapevole, orientato alla qualità del prodotto e dell’esperienza, che guarda al servizio, al locale e alla coerenza dell’offerta.

Si inserisce in questo contesto la predilezione verso le birre artigianali. Secondo Business Research Insights, il mercato globale della birra artigianale è destinato a crescere da

circa 102,67 miliardi di dollari nel 2026, fino a raggiungere i 324,58 miliardi di dollari entro il 2035, con un tasso di crescita annuale composto (cagr) del 13,64% tra il 2026 e il 2035. Il Nord America e l’Europa sono in testa con una quota combinata del 68-72% grazie a un panorama artigianale consolidato; l’Asia-Pacifico detiene circa il 20-25%.

A trainare questa tendenza sarebbe proprio la crescente domanda da parte dei consumatori di birre uniche e saporite.

Anche in Italia oggi la birra viene percepita sempre più come una bevanda di qualità: per un italiano su tre (35%) rappresenta autenticità e artigianalità (con un picco del 37% tra la Gen X, fonte: indagine di Bva Doxa per Assobirra).

«La birra viene scelta come bevanda di socialità positiva, spesso a pasto, in linea con il modello italiano di consumo moderatosottolinea Sannella -. È un cambiamento che coinvolge tutte le generazioni e che premia le proposte chiare, riconoscibili e ben inserite nei diversi momenti di consumo. Il pubblico oggi chiede selezioni più curate e identitarie, e i birrifici artigianali stanno rispondendo puntando su qualità costante, specializzazione e legame con il territorio. Dopo una fase di forte espansione numerica, il comparto sta vivendo una maturazione, in cui diventano centrali affidabilità produttiva e chiarezza di posizionamento». Una tendenza che rappresenta un’opportunità per il canale distributivo, che può quindi accompagnare i locali nella costruzione di offerte sostenibili nel tempo, valorizzando

Tra CONSUMi iN CaLO

E iNNOVaZiONE, iL MErCaTO birrariO

CaMbia VOLTO: CRESCONO

LOW E NO aLCOL, QUaLiTÀ E

MODEraZiONE, MENTrE iNVESTiMENTi

E FOR MAZIONE SONO

LE LEVE CHiaVE PEr L a FiLiEra

le realtà artigianali capaci di garantire continuità, servizio e coerenza. In questo contesto assume un ruolo chiave la formazione - «uno degli strumenti più efficaci per valorizzare la birra nel fuori casa - puntualizza Sannella -. Conoscere il prodotto, saperlo servire correttamente e raccontarlo in modo semplice migliora l’esperienza del consumatore e rafforza la percezione di qualità. Investire in competenze significa ridurre sprechi, aumentare la soddisfazione del cliente e costruire una relazione più solida tra locale e consumatore. Un investimento che genera valore lungo tutta la filiera».

accISe: UNa BattaGLIa VINta

Altro tema caldo delle ultime settimane è stato quello legato alle accise, che incidevano fino al 40% del prezzo finale nei formati più diffusi, generando, nel 2024, secondo Assobirra, un gettito pari a 689 milioni di euro, a cui si aggiungono IVA e altre imposte lungo la filiera.

L’Associazione ha chiesto una riduzione strutturale e stabile dell’imposizione fiscale sulla birra, nella convinzione che una fiscalità

più equilibrata sia una leva fondamentale per rilanciare competitività, investimenti e occupazione.

L’obiettivo è stato raggiunto con la Legge di Bilancio 2026. Un comma, infatti, prevede la riduzione delle accise sulla birra per gli anni 2026 e 2027. L’aliquota di accisa sulla birra scenderà a 2,98 euro per ettolitro e per grado-Plato, rispetto agli attuali 2,99 euro, per gli anni 2026 e 2027. Un intervento che per Assobirra alleggerisce il carico fiscale e sostiene la competitività delle imprese.

«È una misura che rafforza la capacità del settore di affrontare le sfide della transizione sostenibile e di continuare a contribuire allo sviluppo del Paese e dell’intero sistema economico nazionale», puntualizza Sannella. Le sfide per il comparto, infatti, non mancano: dall’evoluzione delle normative ambientali europee, a un contesto internazionale sempre più restrittivo sul tema del consumo di alcol, passando per i rincari lungo la filiera e il minor potere di acquisto dei consumatori.

«La risposta del settore passa da una visione di sistema, capace di coniugare competitività industriale, sostenibilità e responsabilità sociale». L’obiettivo di Assobirra, infatti, è consolidare il ruolo della birra come simbolo di convivialità equilibrata e parte integrante del sistema agroalimentare italiano, in un contesto in cui il mercato continuerà a evolvere verso una crescita di valore più che di volumi e in cui qualità, sostenibilità, consumo responsabile e sviluppo del segmento low/no alcol resteranno driver centrali.

UNA CATEGORIA DA COSTRUIRE

I DISTILLATI NON ALCOLICI HANNO UN’INCIDENZA ANCORA LIMITATA

SUL TOTALE DELLE VENDITE DI SPIRITS E APERITIVI, MA LO SPAZIO PER CRESCERE C’È.

SOPRATTUTTO CON PROPOSTE INNOVATIVE NEL SEGNO DEL BENESSERE

DI DOMENICO APICELLA

La tendenza c’è, ma il punto è come tradurla in consumi. Anche perché a una stessa domanda - bere meno alcol - si possono dare risposte diverse, attraverso prodotti (e non solo, come vedremo) molto differenti tra loro. Una sfida importante, in particolare per i distillati non alcolici, ancora un po’ in ombra nel mercato italiano. A dirlo sono i numeri di Circana, che fotografano le vendite effettuate dai distributori horeca. Ma mai come in questo caso è necessario allargare l’orizzonte e guardare cosa accade oltreconfine, in contesti dove le alternative senza alcol hanno già conquistato un livello di penetrazione superiore nelle abitudini di consumo.

«Il valore del mercato no-low alcol in Europa è di 1,7 miliardi di euro - spiega Ananda Roy, SVP Global Thought Leadership e Consumer Goods Industry Advisor Europe di Circana - e nell’anno terminante a ottobre 2025 ha registrato una crescita del 10% rispetto ai 12 mesi

precedenti. A fare da traino sono state principalmente le performance elevate nei mercati più grandi per questa categoria: Germania, Regno Unito e Francia. Il segmento no-low alcol rappresenta ancora una quota ridotta, pari all’1% del mercato totale del beverage in Europa. L’incremento di quota è stato dello 0,1% rispetto all’anno precedente in Germania, Regno Unito e Francia, mentre è rimasta stabile in Italia e Spagna».

I GIOVANI GUIDANO IL CAMBIAMENTO

Ma qual è il target di consumatori potenzialmente più interessato a questa tipologia di referenze? «Sebbene si osservi una tendenza generale alla riduzione del consumo di alcol, il cosiddetto “sober socializing” - premette Roy -, questo fenomeno è particolarmente evidente tra le fasce d’età più giovani. In una nostra recente ricerca sui consumi nell’area Emea, il 43% dei consumatori ha dichiarato di aver

LA BELLEZZA RENDE

la bellezza nelle tavole dei tuoi clienti con le esclusive bottiglie in vetro di acqua minerale del gruppo Maniva SPA, ciascuna studiata per mantenere la propria integrità estetica anche dopo molti cicli d’uso , in perfetta coerenza con l’anima green Maniva.

CATEGORIE A CONFRONTO

Distillati non alcolici vs aperitivi e gin

MEDIO €/LT A.T. 11.2025

Aperitivi alcolici

Distillati non alcolici

Fonte: Circana Beverage Wholesalers

smesso di acquistare bevande alcoliche, di acquistarne meno o di averne rimandato l’acquisto. Nella fascia 25-35 anni, il sentimento è molto più marcato, raggiungendo il 50%. Poiché questi consumatori rappresentano il target di riferimento dei prossimi anni, i loro atteggiamenti daranno forma alla direzione futura dell’industria del beverage». Le tendenze internazionali vanno poi calate nel momento storico del fuori casa e del mercato beverage italiano. E ancora una volta sono i dati a fare da guida. «Le vendite di spirits e aperitivi alcolici effettuate dai distributori horeca - afferma Paolo Antonini, Account Director di Circana - hanno registrato una leggera flessione nell’anno terminante a novembre 2025, pari a -1,4% a volume e -1,8% a valore. Questo calo, peraltro contenuto, si spiega anche con uno spostamento di volumi dal canale fuori casa a quello domestico. Si tratta di una tendenza abbastanza generalizzata, tanto è vero che nel 2025 le vendite di tutto il largo consumo confezionato sono salite di circa l’1,8% a volume in Gdo. Appare difficile immaginare che nel contesto economico e geopolitico attuale i consumi possano crescere così tanto in un solo anno. Più probabile che il canale domestico abbia eroso volumi alle occasioni d’acquisto extradomestiche».

L’analisi appena formulata trova una conferma guardando all’indiscusso campione degli spirits: nell’ambito delle vendite dei distributori horeca, il gin ha perso il 5,5% a volume e il 6,2% a valore nell’anno terminante lo scorso novembre, per effetto anche di una

riduzione dello 0,8% del prezzo medio, sceso a 19,24 euro al litro al netto dell’Iva. Una frenata evidente, che però Antonini legge più come un segnale di maturità: «Innanzitutto, la diminuzione del prezzo medio è legata a un leggero guadagno di quota delle marche mainstream a danno di quelle dal posizionamento premium. Quanto al trend a volume, la somma dei dati del fuori casa con quelli del consumo domestico ci restituirebbe un’immagine diversa, perché le vendite di gin in Gdo sono cresciute, così come quelle di aperitivi alcolici, vodka e tequila. Dunque, lo scenario d’insieme non va letto in maniera eccessivamente negativa, ferme restando le premesse da cui siamo partiti, cioè un momento non brillantissimo del fuori casa».

GRANDE CRESCITA, PICCOLA QUOTA

Il consiglio di guardare ai numeri inserendoli in un quadro più ampio si rivela assai utile proprio con riferimento ai distillati non alcolici, che mostrano variazioni clamorose, pari a +65,2% a volume e +70,3% a volume, sempre nell’anno terminante a ottobre 2025. «Le crescite vanno commisurate alle dimensioni del segmento - fa però notare Antonini - che nel caso dei distillati non alcolici sono molto contenute. In contesti così piccoli, basta davvero poco per far segnare incrementi a doppia cifra. I distillati non alcolici si aggiudicano, infatti, una quota dello 0,2% a volume sul totale del mondo spirits e aperitivi alcolici. L’incidenza sale allo 0,3% se calcolata sulle vendite a valore. Altro elemento da tenere in

conto è la forte concentrazione su pochissimi prodotti: in base alle nostre rilevazioni, i distributori horeca in media trattano mensilmente appena 5,5 referenze di distillati non alcolici». Insomma, il segmento sta muovendo ancora i primi passi e appare distante dai risultati raggiunti dalla birra analcolica, che ha uno “storico” molto più lungo e può vantare un’offerta nettamente più ampia. Tutte le grandi marche del settore brassicolo hanno infatti in catalogo referenze con queste caratteristiche e non a caso, in base all’Annual Report di AssoBirra, la birra no-low alcol è arrivata al 2,11% di quota sui consumi complessivi di birra registrati nel 2024.

IL RUOLO DELLA MIXOLOGY

Ma se la domanda c’è - come dimostrano anche le analisi condotte su scala continentale da Circana - perché i distillati non alcolici non sono ancora decollati nel mercato italiano?

«Una prima risposta è strettamente merceologica - dice Antonini - e consiste nel fatto che questi prodotti devono confrontarsi con segmenti già esistenti e ben consolidati, come gli aperitivi analcolici. Allo stesso modo,

se guardiamo alla quotidianità del fuori casa, i cocktail analcolici esistevano già e rispondono proprio alle attese della clientela che vuole ridurre o eliminare il consumo di alcool. Partendo dalla considerazione che a performare meglio sono le categorie da miscelare, la mia ipotesi è che si utilizzi appunto la mixology per abbassare la gradazione alcolica, senza bisogno di ricorrere a distillati non alcolici. Detto in altri termini, mi pare più probabile che un cliente chieda al bartender un Gin Tonic leggero, piuttosto che uno realizzato con gin dealcolato. Si tratta, ripeto, di una mia ipotesi e non di uno studio sugli shopper, ma guardando le tendenze del mercato mi sembra la più probabile».

L’analisi del presente non implica che il futuro non possa essere più gratificante anche in Italia per i distillati non alcolici, sull’esempio di quanto è accaduto nella birra. Di sicuro un ruolo lo avrà la capacità di innovare, che già oggi su scala internazionale si è rivelata determinante: «Una delle ragioni principali dell’orientamento verso il “mindful drinking”, cioè il consumo consapevole, è la presenza sul mercato di numerosi prodotti innovativi analcolici - sostiene Ananda Roy - che offrono aromi, gusti ed esperienze simili alle versioni alcoliche, senza che il consumatore lo percepisca come un compromesso. Molte bevande analcoliche ricreano l’esperienza del bere alcol: ad esempio, nel Regno Unito, Mother Root è un aperitivo analcolico progettato per essere consumato in miscelazione, proprio come un drink alcolico. Assistiamo inoltre a uno spostamento verso

il benessere funzionale e i prodotti betterfor-you, che apre molte opportunità per innovazioni salutari nel no-low alcol. Ad esempio, le bevande a base lattiero-casearia sono ricche di proteine e gli yogurt da bere sono benefici per la salute intestinale. Anche i “pasti liquidi” o i sostitutivi del pasto stanno diventando popolari tra i consumatori che cercano opzioni nutrienti e pratiche».

COMPETIZIONE SENZA CONFINI

Insomma, per cogliere le opportunità aperte dall’evoluzione dei consumi è necessario uno sforzo di fantasia, di certo non semplice, e la consapevolezza che lo scenario sta mutando: «Oggi si contano meno lanci di nuovi prodotti rispetto a un anno fa - osserva Roy - e le novità tendono a essere meno premium rispetto al passato. È fondamentale che i produttori comprendano che il panorama competitivo si è ampliato: i confini tra le categorie stanno sfumando e l’innovazione attraversa l’intero settore beverage e del food & drink in generale. Se guardiamo ai punti vendita, attualmente molte alternative no-low alcol sono posizionate accanto ai prodotti alcolici “regolari”, poiché spesso si tratta di varianti 0.0% di brand già noti. In realtà, la competizione riguarda l’intero mondo delle bevande, comprese le categorie analcoliche, dato che i consumatori si stanno spostando verso scelte più salutari. Esistono quindi grandi opportunità per innovazioni più dirompenti, quelle che vengono definite “disruptive”, focalizzate sulla nutrizione positiva e sul benessere».

IL N o a LC o L d IV e N ta L e Va d I Va Lo R e

BeVaNde FUtURISte

ILLUStRa IL PeRCoRSo dI SVILUPPo, tRa StRateGIe dI maRketING, SUPPoRto

aLL a dIStRIBUZIoNe e StRUmeNtI

CHe GaRaNtISCoNo RotaZIoNe e VaLoRe deI PRodottI

NeI PUNtI dI CoNSUmo

d I ma RI a e L e N a d IP a C e

Nel fuori casa il consumo analcolico sta cambiando pelle. Non è più una scelta di ripiego, ma una proposta che richiede qualità, racconto e visibilità. Per i brand significa rendere il no alcol desiderabile; per distributori e grossisti, trasformarlo in una categoria capace di generare rotazione.

«Negli ultimi anni abbiamo osservato un cambiamento significativo nelle abitudini di consumo: sempre più persone cercano esperienze gustative autentiche, ma senza alcol», spiega Daria De Muro, responsabile marketing e comunicazione di Bevande Futuriste.

Come avete intercettato il trend no alcol e mocktail?

Fin dalla nascita abbiamo puntato su qualità, naturalità e identità del prodotto. Con le linee Cortese e DiFrutta abbiamo sviluppato bevande premium, biologiche e a ridotto contenuto di zuccheri, pensate non come alternative all’alcol ma come protagoniste del

NeL FUorI caSa

IL No aLCoL

NoN È PIÙ UN rIPIeGo

ma cateGorIa

StRateGICa caPace

Per BraND

e DIStrIBUtorI

DI GeNerare NUoVe

occaSIoNI

DI coNSUmo

momento di consumo. Questo approccio ci ha permesso di lavorare con bar, ristoranti e hotel su percorsi strutturati di food pairing e mocktail, trasformando il trend in crescita commerciale.

Quali sono i pilastri della vostra strategia di marketing a supporto dei distributori?

La strategia si basa su educazione, esperienza e visibilità. Organizziamo tasting, workshop e percorsi di food pairing per operatori Horeca, mostrando come le nostre bevande

possano accompagnare il cibo o diventare ingredienti per cocktail analcolici. A questo affianchiamo materiali promozionali, menu dedicati e attività digitali a supporto della distribuzione.

Che tipo di relazione costruite con i distributori?

Lavoriamo in logica di partnership. Offriamo formazione sul prodotto, masterclass sulla miscelazione analcolica premium e strumenti di vendita per facilitare presentazione,

inserimento e rotazione della gamma. L’obiettivo è crescere insieme, con strategie condivise di posizionamento.

Quali iniziative attivate per sostenere il sell-out?

Proponiamo condizioni commerciali dedicate, materiali per il punto di consumo e supporto a eventi e attivazioni. Sviluppiamo inoltre campagne digital e offline coordinate con i distributori per stimolare la domanda e aumentare la velocità di rotazione.

Quali opportunità apre il no alcol per i distributori?

No alcol e mocktail rappresentano un cambiamento strutturale.

Per i distributori significa intercettare nuovi consumatori, aumentare il valore medio dello scontrino e fidelizzare.

Offrire bevande analcoliche premium significa proporre valore aggiunto e nuove occasioni di consumo, non una semplice sostituzione dell’offerta tradizionale, ma un’estensione capace di arricchire l’esperienza nel punto di consumo.

CON UN PORtAFOGLIO INNOVAtIVO

E UNA StRAtEGIA ORIENtAtA ALL’INCLUSIVItÀ, CARLSBERG ItALIA INtEGRA IL NO/LOW

ALCOL COME LEVA DI SVILUPPO NEL CANALE

HORECA. INNOVAZIONE DI PRODOttO, MARKEtING INtEGRAtO E COLLABORAZIONE

CON I DIStRIBUtORI SOStENGONO ROtAZIONE

E VALORE NEL PUNtO DI CONSUMO

DI MARIA ELENA DIPACE

Nel mondo della birra il no/ low alcol è diventato una leva strutturale per ampliare le occasioni di consumo nel fuori casa. Non un’alternativa all’offerta tradizionale, ma una componente sempre più integrata del portafoglio, che richiede coerenza, qualità e riconoscibilità.

Su questa visione si muove Carlsberg Italia, che affianca alle referenze storiche proposte innovative pensate per supportare il lavoro di distributori ed esercenti. A raccontarne l’approccio è Andrea Signorini, National Sales Manager di Carlsberg Italia.

Il fuori casa sta cambiando nei comportamenti e nelle modalità di consumo. Qual è l’approccio di Carlsberg nel rispondere a questa evoluzione? I consumi stanno evolvendo verso una maggiore attenzione al benessere e a una socialità più consapevole. Sempre più consumatori, soprattutto giovani, alternano sempre più spesso birre alcoliche e analcoliche nella stessa occasione: è il cosiddetto “zebra striping”. Questo dimostra che il no alcol non sostituisce il consumo tradizionale, ma ne amplia le occasioni.

In un portafoglio ampio, come lavorate sul piano del marketing per dare visibilità alle referenze no/low e supportare i distributori?

Il segmento cresce in modo solido, anche se la penetrazione è ancora contenuta. Investiamo quindi su brand dall’identità chiara e su uno storytelling coerente per target e occasioni di consumo. Il marketing lavora su ascolto dei consumatori, comunicazione integrata tra media, territorio e punto di consumo e su un forte presidio di trade marketing, con visibilità dedicata, sampling mirato e strumenti concreti a supporto dei partner.

Che tipo di approccio adottate con i partner distributivi per sviluppare la categoria?

Il rapporto con i distributori si basa su una collaborazione continua. Partiamo dalla conoscenza del territorio per costruire piani di sviluppo condivisi, affiancando formazione sul prodotto e sulla spillatura, attività di trade marketing e programmi di incentivazione. L’obiettivo è facilitare inserimento e rotazione delle referenze in un contesto di domanda sempre più variegata.

Quali leve attivate per sostenere la rotazione nel punto di consumo?

Lavoriamo su leve integrate che uniscono innovazione, servizio e portafoglio. Il sistema di spillatura DraughtMaster garantisce qualità costante, maggiore durata del prodotto e riduzione degli sprechi, permettendo ai locali di ampliare la varietà alla spina in modo sostenibile. A questo si affiancano innovazione di gamma, materiali dedicati e visibilità nei menù e nelle frigovetrine, il tutto garantendo un presidio sempre più capillare dei punti vendita sia da parte nostra che congiuntamente con il distributore.

Guardando al futuro, che ruolo avrà il no/ low alcol per distributori ed esercenti?

Le prospettive sono molto positive. Il cambiamento culturale legato al benessere continuerà a guidare le scelte, soprattutto delle nuove generazioni. Il no/low alcol amplia le occasioni di consumo e rappresenta una leva concreta di sviluppo per la filiera, capace di intercettare nuovi target e rafforzare il valore dell’offerta attraverso assortimenti più ampi e ben attivati.

IL FUTURO PRENDE FORMA

TRA CONSUMI POLARIZZATI, CATEGORIE CHE EVOLVONO IN MODO DISOMOGENEO E UN CONSUMATORE SEMPRE PIÙ SELETTIVO, IL BEVERAGE HORECA SI CONFRONTA CON UN NUOVO EQUILIBRIO, DA CUI POSSONO PRENDERE FORMA NUOVE TRAIETTORIE DI SVILUPPO

I NUMERI CHIAVE DEL FUORI CASA

MERCATO HORECA COMPLESSIVO

–0,30% a volumi (sell out da punto vendita)

+2,4% a valore (acquisti esercenti)

MERCATO AL NETTO DELL’ACQUA MINERALE

–1,59% a volumi (sell out)

+2,29% a valore (acquisti esercenti)

ATTI DI CONSUMO

–0,75% su base annua

NUMERO DI CONSUMATORI

–1,12% nel progressivo anno

VALORE DEL MERCATO AL CONSUMO

+0,86%

SCONTRINO MEDIO

+1,8%, principale driver della crescita di valore

CATEGORIE IN SOFFERENZA

aperitivi, birra, spirits, vino (in recupero rispetto a inizio anno ma sotto i livelli di riferimento)

CATEGORIE IN TENUTA O CRESCITA

tè, succhi (stabili), acqua minerale, bibite ed energy drink (in positivo)

Il fuori casa continua a rappresentare uno dei principali ambiti di osservazione per comprendere lo stato di salute del sistema beverage.

Un comparto che, pur attraversando una fase di trasformazione strutturale, resta centrale per valore generato, per ruolo sociale e per capacità di attivare dinamiche lungo l’intera filiera.

A distanza di sei anni dal 2019, il mercato non ha ancora recuperato i volumi di riferimento del periodo pre-pandemia, ma ha dimostrato una resilienza superiore a quella di molti altri settori, confermandosi come uno dei settori con la reazione più positiva in termini relativi. Chiuso il 2025, è quindi tempo di bilanci. Un esercizio che, come ormai accade da diversi anni, restituisce un quadro complesso, fatto di segnali contrastanti, di andamenti non lineari e di dinamiche che richiedono una lettura sempre più articolata. Il mese di dicembre, in particolare, ha confermato un andamento estremamente altalenante, un vero tracciato da montagne russe che ben sintetizza l’intero anno.

UN EQUILIBRIO FRAGILE

TRA VOLUMI E VALORE

La chiusura progressiva del 2025 mostra, sul perimetro Horeca, un settore complessivamente in leggera flessione a volumi, pari a -0,30% nel sell out da punto vendita, a fronte di una crescita a valore del +2,4% sugli acquisti degli esercenti. Un dato che, preso isolatamente, potrebbe suggerire una tenuta del comparto, ma che richiede una lettura più approfondita per essere interpretato correttamente. Se si considera infatti il mercato a perimetro omogeneo al netto della categoria acqua minerale, che nel corso dell’anno ha beneficiato di una serie di fattori positivi in parte atipici, il quadro cambia. In questo caso, la chiusura evidenzia una flessione a volumi del -1,59% nel sell out da punto vendita e una crescita a valore del +2,29% sugli acquisti degli esercenti. Un andamento che conferma come la dinamica dei prezzi resti la principale leva di sostegno del fatturato.

Nel progressivo annuo, anche gli atti di

consumo risultano in flessione (-0,75%), così come il numero dei consumatori (-1,12%).

Il valore del comparto al consumo cresce invece dello +0,86%, segnalando ancora una volta una crescita guidata più dall’inflazione di canale che da una reale espansione della domanda.

CATEGORIE

A VELOCITÀ DIVERSE

L’analisi dei comparti restituisce un quadro fortemente disomogeneo. Aperitivi, birra, spirits e vino risultano ancora in sofferenza e, pur mostrando segnali di recupero rispetto alla prima parte dell’anno, non riescono a colmare completamente il divario accumulato.

Una fragilità che resta legata sia alla riduzione delle occasioni di consumo sia a una crescente selettività del consumatore. Diversa la situazione per altri segmenti. Tè e succhi confermano sostanzialmente i volumi storici, mentre risultano in territorio positivo acqua minerale e bibite. A spiccare in modo particolare è il segmento degli energy drink, che continua a registrare una dinamica espansiva, intercettando nuove occasioni di consumo e un pubblico più trasversale.

Questa polarizzazione evidenzia come il mercato non si muova più in modo uniforme. Le categorie reagiscono in maniera diversa a seconda della loro capacità di adattarsi ai nuovi stili di consumo, ai momenti della giornata e alle esigenze emergenti di benessere, funzionalità ed esperienza.

MENO VISITE, CONSUMI PIÙ CONCENTRATI

Calo di atti e consumatori e maggiore polarizzazione delle occasioni

Valori in % - dicembre 2025 progressivo

CATEGORIE

A VELOCITÀ DIVERSE

Andamenti disomogenei tra comparti in recupero e segmenti in crescita

Valori in % - dicembre 2025 progressivo

Fonte: Formind Observatory Consumer AFH Channel - Synthetic Dashboard

DESTAGIONALIZZAZIONE E INFLAZIONE DI CANALE

Tra i principali fattori che hanno inciso sull’andamento del 2025, il buon andamento del turismo straniero non è stato sufficiente a compensare il calo della domanda del consumatore residente.

Un elemento che contribuisce a spiegare la difficoltà del comparto nel recuperare i volumi.

A questo si aggiunge una destagionalizzazione sempre più marcata.

I mesi tradizionalmente estivi risultano

penalizzati dalla perdita di concentrazione dei consumi, mentre la stagione si allunga fino a ottobre inoltrato.

Allo stesso tempo, i consumi primaverili risultano compressi, al netto delle ricorrenze.

La ponderata dei consumi si conferma inoltre più elevata nei fine settimana, con una contrazione diffusa nei giorni feriali.

Sul fronte del valore, l’unico vero motore di crescita resta l’inflazione di canale, superiore a quella rilevata a livello generale e trainata da un aumento dello scontrino medio di circa il +1,8%.

Un fenomeno che consente al mercato di tenere sul piano del fatturato, ma che pone interrogativi sulla sostenibilità nel medio periodo.

IL CONSUMATORE AL CENTRO DI UN NUOVO STILE

Il quadro complessivo del 2025 conferma l’assunto già condiviso da Formind con i propri clienti nell’ottobre 2024 in occasione del consueto appuntamento con il MOM (appuntamento periodico di analisi e confronto sul mercato): le scelte di consumo

FUORI CASA: UN EQUILIBRIO ANCORA IN COSTRUZIONE

Volumi in flessione e valore sostenuto dalla dinamica dei prezzi

Valori in % - dicembre 2025 progressivo (dati a volume)

Gennaio

Febbraio

Marzo

Aprile

Maggio

Giugno

Luglio

Agosto

Settembre

Ottobre

Novembre

Dicembre

si concentrano sempre più su equilibrio tra valore percepito, controllo della spesa e ricerca di gratificazione, delineando un consumatore in una fase fortemente centrica. Una condizione che rende il mercato complesso da interpretare e difficile da sintetizzare in poche righe. L’atteggiamento centrico si fonde con una ricerca crescente di benessere e sostenibilità, affiancata da una dimensione esperienziale sempre più concentrata nei fine settimana. I social assumono un ruolo sempre più rilevante come mezzo di connessione tra generi e cluster diversi, amplificando comportamenti e tendenze. Ne deriva uno stile di consumo variabile, differenziato per genere e per cluster, che si traduce in meno visite per molti segmenti, ma in una maggiore attenzione alla scelta dei luoghi e delle occasioni di consumo.

La frequentazione diventa più selettiva, così come la spesa. Dal 2023 a oggi, il percorso del consumatore ha attraversato una fase di rimodulazione che può considerarsi conclusa. La fase di “Soaltà”, intesa come condizione sospesa tra sogno e realtà che ha caratterizzato il comportamento del consumatore negli ultimi anni, può dirsi conclusa. Oggi il mercato è chiamato a confrontarsi con la realtà di un nuovo stile di consumo e a ripartire da qui.

UNO SCENARIO

CHE APRE AL FUTURO

Fonte: MindForHoreca

A distanza di sei anni dal 2019, il mercato fuori casa non ha ancora recuperato i volumi storici, ma ha comunque espresso crescite di

valore rilevanti, in diversi casi superiori al 10%. Una dinamica che rende evidente la difficile sostenibilità dei consumi, soprattutto in un contesto di pressione sul potere d’acquisto. Nonostante questo, il fuori casa, nel confronto con altri mercati, si conferma come uno dei comparti con la reazione più positiva. Un elemento che consente di guardare al futuro con un cauto ottimismo.

La filiera dovrà però confrontarsi con la realtà espressa dal consumatore e colmare il gap attraverso una rapida rimodulazione delle strategie di pricing e dell’offerta.

Sarà necessario tenere insieme le esigenze del consumatore residente e quelle del turista, sempre più centrale per il canale ma portatore di dinamiche di consumo profondamente diverse.

Attenzione dovrà essere posta anche alla multicanalità, alla concentrazione dei consumi nei fine settimana e nelle ricorrenze, così come alla completa ridefinizione della stagione estiva.

Il clima sempre più favorevole estende infatti le opportunità di consumo ad almeno cinque mesi, se non di più.

Questa opportunità non è stata ancora colta appieno, anche a causa dell’attuale contesto economico.

Tuttavia, la ripresa del potere d’acquisto, già in atto, potrebbe consentire di intercettare scenari più favorevoli nel prossimo futuro. È su questa base che il mercato del fuori casa può guardare al 2026 con fiducia, consapevole delle difficoltà ma anche delle opportunità che si stanno aprendo.

N o VI t À B&F attract I o N

ACQUA DI NEPI

Acqua di Nepi dedica al mondo della ristorazione la linea Tower, dal design elegante e contemporaneo, disponibile nel formato 1 litro e nel nuovo formato da 0,5 litro, in plastica 100% riciclabile. La gamma Tower unisce la praticità all’effervescenza naturale di Acqua di Nepi, per rispondere alle esigenze di contesti più dinamici. www.acquadinepi.it

AMARCORD

Pilsner Amarcord è una rilettura contemporanea di uno stile classico tornato centrale nel mercato. Ricetta essenziale con malto Pilsner e luppoli in fiore, lunga fermentazione e dry hopping con Spalter Select. Il profilo è fine e rinfrescante, con equilibrio tra dolcezza e amaro. Al 4,5% vol., è disponibile in bottiglia 500 ml, 33 cl e fusto Polykeg da 30 litri. www.birraamarcord.it

CANTINE RIUNITE & CIV

Il lancio della nuova linea Prosecco segna un passaggio chiave nel riposizionamento di Dei Cavalieri, che punta su qualità, stile e distintività. Un restyling strategico valorizza l’anima più elegante del Prosecco attraverso una bottiglia dalla forma iconica e una grafica essenziale e contemporanea. Una gamma pensata per rafforzare la credibilità del brand nel segmento premium, parlando a un consumatore attento e consapevole. www.cantineriuniteciv.it

COCA-COLA HBC

Coca-Cola Zero Caffeina Zero Zuccheri è pensata per chi vive la serata come un momento di relax, quando lasciarsi alle spalle la giornata e concedersi una pausa. Perfetta in ogni occasione in cui si desidera una bevanda fresca e frizzante, unisce leggerezza e piacere di consumo. Da oggi si presenta con un look elegante e accattivante, pensato per valorizzare l’esperienza in ogni contesto. www.coca-colahellenic.com/it

DEL MONTE

Del Monte Juice Drink in lattina slim 240 ml è una gamma dedicata ai gusti esotici: Pineapple Crush senza zuccheri aggiunti, Tropical, 100% Pineapple e Mango. Alta qualità, gusti intensi, nessun zucchero aggiunto e packaging moderno e accattivante. Pensata per la Gen Z, unisce distintività ed ecosostenibilità. Ideale in ogni momento della giornata e come base per la mixology. www.it.freshdelmonte.com

DISTILLERIA BONAVENTURA MASCHIO

Invecchiato in botti di Sherry, Ron Botran N°8 è un rum da miel virgen, ottenuto da succo fresco di canna da zucchero, distillato e invecchiato a 2.300 metri di altitudine. Prodotto in Guatemala con metodo Solera, unisce affinamenti tra cinque e otto anni, fondendo tradizione spagnola e materia prima d’eccellenza. Il profilo amabile e sincero lo rende ideale per mixology e food pairing. www.bonaventuramaschio.it

DISTILLERIA BOTTEGA

Bottega 0 White è una bevanda effervescente analcolica che richiama la tradizione degli spumanti. Da mosto d’uva selezionato, risponde a esigenze salutistiche o religiose ed è apprezzata anche da chi ama il vino. Servita fredda a 4-5 °C, è ideale in ogni momento, per cocktail alla frutta e con formaggi freschi, pasticceria e frutta. www.bottegaspa.com

N oVI tÀ B&F attract o N

DISTILLERIA CASTAGNER

9 è il numero perfetto del “bere smart”: in 9 gradi si concentrano gusto e persistenza di Negroni Casta, il cocktail low alcol ready to drink di Distilleria Castagner. Una ricetta sofisticata che unisce Bitter, Vermouth e Grappa Castagner a un’infusione analcolica di botaniche, con un equilibrio tra amaro erbaceo, freschezza di bergamotto e nota dolce-amara di radicchio di Treviso. www.castagner.it

DISTILLERIA MARZADRO

La linea Altolago racconta l’equilibrio tra natura alpina e atmosfera del Garda con tre specialità: Vermut, Bitter e Sambuco. Il Vermut unisce vini trentini ed erbe aromatiche in un profilo elegante e fresco. Il Bitter offre note agrumate e botaniche equilibrate per la miscelazione moderna. Il Sambuco esprime la fragranza dei fiori di sambuco in una versione fine e autentica. www.marzadro.it

FONTE PLOSE

Aqua Plose, dedicata alla ristorazione di qualità, si presenta in una bottiglia personalizzata in rilievo, con un’etichetta pensata per una presenza importante in tavola. All’interno, un’acqua tra le più leggere al mondo, che nasce a 1.870 metri, con residuo fisso molto basso, durezza minima e un contenuto di sodio particolarmente ridotto. La nuova etichetta veste i formati Gourmet vetro a rendere da 25 cl, 50 cl e 75 cl. www.acquaplose.com

FORST

Citrus&Herbs 0,0% è una birra 100% Forst a 0,0% alcol, pensata per chi sceglie uno stile di vita sano e responsabile. Il gusto è fresco e sorprendente: aromi agrumati naturali e un delicato estratto di erbe si uniscono in un sorso leggero, rigenerante e armonioso, ideale per una pausa di piacere in ogni momento della giornata. www.forst.it

GAMONDI

Pink Citrus di Gamondi è un aperitivo dal colore rosa intenso, dal profumo esotico e agrumato. Originale, fruttato e sorprendente, è una ventata tropicale che reinventa i cocktail grazie a un mix vivace di agrumi e frutti esotici come arancia rossa, limone, pompelmo, mango e frutto della passione. Perfetto per chi predilige drink freschi, aromatici e bilanciati, senza un’eccessiva percezione alcolica. www.gamondi.it

GRUPPO CAFFO 1915

Vermouth Rosso Cinzano, icona dell’aperitivo italiano, apre una nuova fase entrando nel Gruppo Caffo 1915. Con una gradazione alcolica del 15% vol., nasce dall’antica ricetta di Casa Cinzano: note di vaniglia e amarena, accenti di caramello, gusto morbido ed equilibrato, finale botanico. Prodotto chiave per Horeca e miscelazione classica. www.caffo.com

KÜHBACHER

Brauerei Maisach è una nuova avventura che affonda le radici nel 1556, alle origini della tradizione brassicola bavarese. Nel giugno 2024 è stata raccolta l’eredità storica del birrificio, avviando una partnership di lungo periodo per custodire un luogo simbolo e riportare solidità a un’azienda iconica. La gamma alla spina comprende Perle, Kellerbier, Räuber Kneißl Dunkel e Freibier analcolica. www.kuhbacher.de

KULMBACHER

Kapuziner Hefe Weissbier esprime una sperimentazione naturale, fedele all’antica tradizione birraria Kapuziner e realizzata con materie prime selezionate. Si distingue per la schiuma abbondante, i profumi di frutta esotica matura e una piacevole astringenza. Legata alla cultura brassicola della Franconia, ha una gradazione alcolica del 5,4%, 14 B.U. e un’attenuazione dell’82%. www.kulmbacher.de

N oVI tÀ B&F attract o

MENABREA

Menabrea, il birrificio italiano attivo più antico d’Italia, celebra nel 2026 i 180 anni di storia, iniziata nel 1846 a Biella e portata avanti da cinque generazioni all’insegna della qualità. Tra le ultime novità, la Birra & Gazzosa alla Genziana: una panachè da 2,5% vol. che unisce freschezza, gusto birrario e una delicata nota amaricante, pensata per il canale out of home. www.birramenabrea.com

MONTELVINI

Montelvini 0% Alcohol Free Sparkling è la nuova bollicina dealcolata con cui la cantina veneta interpreta i nuovi trend di consumo. Da un blend di uve bianche con Riesling come base, offre freschezza, profilo floreale e perlage fine. Senza zuccheri aggiunti, vegan e gluten free, è uno sparkling leggero e versatile, ideale per aperitivo e convivialità, pensato per ampliare i momenti di consumo. www.montelvini.it

PARTESA

Bulldog Strong Lager è una birra doppio malto dal carattere forte e autentico. Corposa e strutturata, a bassa fermentazione, si presenta con un colore dorato brillante. Il grado alcolico dell’8,7% vol. esalta le note di malto e luppolo, offrendo un aroma intenso e un gusto rotondo, con un’amarezza decisa ma elegante. Proprio come l’iconico cane che la rappresenta, è una birra fiera, che non teme di farsi riconoscere. www.bulldog.beer

PAULANER

Paulaner Münchner Hell è una classica lager di Monaco di Baviera a indicazione geografica protetta, simbolo autentico della tradizione cittadina. Nel bicchiere si presenta di colore oro brillante, con schiuma opalescente. È una birra delicata e finemente maltata, dalla bevuta scorrevole, con una lieve nota dolce e un leggero sentore di luppolo che ne completano il profilo.

www.paulaner.de

SAN BENEDETTO

San Benedetto firma una gamma esclusiva di bevande pensata per rispondere alle esigenze di un consumatore sempre più attento, desideroso di un’esperienza di gusto autentica senza rinunciare alla leggerezza. San Benedetto Succoso Zero e Thè Bar Specialist uniscono qualità, innovazione e gusto in una proposta dedicata al canale bar. www.sanbenedetto.it

SAN MARTINO VINI

Sanspritz è il cocktail pronto da servire firmato San Martino Vini, ispirato al classico dell’aperitivo italiano. Un mix aromatizzato a base di prodotti vitivinicoli, con note fresche di agrumi e una piacevole effervescenza che lo rendono immediato e contemporaneo. Nato per il servizio alla spina, è oggi disponibile anche in bottiglia da 0,75 l, con gradazione alcolica dell’8% vol e chiusura BVS, pensato per un consumo informale e versatile. www.sanmartinovini.it

SCHWEPPES

Schweppes Tonic Basil & Sicilian Lemon nasce dall’incontro tra le note fresche e dolci del basilico e il carattere vivace dei limoni siciliani, selezionati per l’intensità aromatica e la brillantezza agrumata. La ricetta, co-creata con Marc Alvarez e sviluppata attraverso un processo di doppia macerazione, è pensata per esaltare gin e aperitivi di alta qualità, regalando un tocco mediterraneo raffinato e sofisticato. www.schweppes.it

SERENA WINES

Soè, la Cuvée Brut Blanc de Blancs millesimata della linea Serena 1881, che unisce la freschezza della Ribolla Gialla alla raffinatezza dello Chardonnay, si presenta con un nuovo packaging pop, moderno e distintivo. Un look completamente rinnovato, pensato per valorizzare un prodotto originale ed esclusivo, attrattivo per i professionisti e per il consumatore finale. Ideale per la miscelazione, ma perfetta anche da degustare al calice. www.serenawines.it

N oVI tÀ B&F attract o N

SIBILLA

Debutta Sibilla, una sorgente di Acqua Oligominerale che nasce nel Parco Nazionale dei Monti Sibillini. Accanto all’acqua, una proposta completa che comprende Bibite Bio e Bio Zero, toniche per la mixology, tè freddi bio ad infusione e succhi 100% frutta e vegetali, tutti biologici e senza zuccheri aggiunti. www.acquasibilla.it

SWINKELS ITALIA

Nuove proposte per il brand trappista La Trappe, con Epos e Nillis, due birre trappiste analcoliche pensate per rispondere alle nuove abitudini di consumo. Un equilibrio armonioso tra autenticità, qualità, tradizione e modernità, per un’esperienza di gusto piena e appagante anche in versione zero alcol, senza rinunciare al carattere distintivo di La Trappe. www.swinkelsfamilybrewers. com

TASSONI

La Tonica Zero Tassoni interpreta l’eleganza della Tonica Superfine in una versione senza zuccheri e senza calorie. Il retrogusto di alloro si unisce alla classica amarezza del chinino, definendo un profilo aromatico pulito ed equilibrato. La frizzantezza persistente e la grande pulizia al palato la rendono ideale per valorizzare distillati pregiati e cocktail di alta miscelazione. www.tassoni.it

WARSTEINER

Warsteiner 0,0% alcol esprime con forza il suo messaggio: 0,0% alcol, 100% ‘puoi’. In un’epoca in cui il benessere è una scelta consapevole, rappresenta un nuovo modo di vivere la birra, senza rinunce. Dall’aperitivo leggero fino alla sera, mantiene lo stesso gusto inconfondibile, con zero alcol e massima libertà di scelta. www.warsteiner.com

a P erol SP r IT z

QUal ITÀ e S erVI z I o C ome mo T or I d I C re SCITa

A Beer & Food Attraction Campari Group rafforza il dialogo con il canale grossista, portando al centro un tema chiave per tutta la filiera: lo Spritz come motore di valore, a condizione che venga gestito correttamente. A Rimini prende forma l’Aperol Village, fulcro della presenza del Gruppo in fiera. Ne parliamo con Ivan Urbinati, Senior Commercial Director Italy di Campari Group.

A Beer & Food Attraction Campari Group ha scelto una presenza molto forte. Qual è il valore che volete trasferire ai partner della distribuzione?

A Rimini presentiamo Aperol Village, un progetto pensato per raccontare il valore di Aperol lungo tutta la filiera. È uno spazio immersivo che mostra come Aperol sia protagonista dell’aperitivo italiano in ogni momento e in ogni contesto: estate e inverno, bar e ristorazione, eventi musicali e sportivi. Qui trovano posto le principali novità: la nuova bottiglia di Aperol, Aperol Spritz On Tap e il progetto “L’Originale”, dedicato alla tutela della qualità dell’esperienza di consumo. Accanto ad Aperol presentiamo anche la Carta degli Spritz, costruita sul portafoglio Campari Group, per offrire ai punti vendita e ai partner della distribuzione una proposta strutturata, chiara e facilmente valorizzabile.

Il tema della banalizzazione dello Spritz è centrale. Perché riguarda anche la filiera distributiva?

La banalizzazione della bevuta “spritz” è oggi una delle principali sfide per tutta la filiera. In molti casi, la scelta di ingredienti più economici compromette la qualità del prodotto finale e riduce il

valore complessivo generato lungo la catena, dal produttore al punto vendita. Come accade a tutti i brand leader, anche Aperol è oggetto di imitazioni e pratiche scorrette. Negli ultimi anni, complice l’inflazione e un contesto economico più complesso, questo fenomeno ha registrato un incremento significativo. L’impatto ricade direttamente sul consumatore, che anche nei bar può trovarsi a vivere un’esperienza non coerente con le proprie aspettative. I contesti turistici e ad alta affluenza risultano particolarmente esposti. In questi casi, il rischio non è solo commerciale, ma reputazionale per l’intera filiera.

Quali azioni concrete avete messo in campo per contrastare questo fenomeno?

Abbiamo scelto di intervenire in modo strutturato e coordinato. Da un lato, con una campagna rivolta ai consumatori, che li invita a ordinare esplicitamente l’Aperol Spritz Originale. Dall’altro, con la creazione di un circuito di bar certificati Aperol Spritz, riconoscibili attraverso un badge dedicato e una mappa online. A questo affiancheremo un programma di loyalty, con vantaggi ed esperienze esclusive per i locali aderenti. È un progetto che tutela il consumatore, valorizza i punti vendita virtuosi e crea valore concreto anche per i partner della distribuzione, che giocano un ruolo chiave nella corretta implementazione sul territorio.

Quali sono gli obiettivi commerciali per il 2025 con il canale grossista?

Oggi l’aperitivo è sempre più sinonimo di Spritz e Campari Group si presenta al mercato con la

gamma più completa, pensata per intercettare i bisogni e i gusti di un consumatore in cerca di autenticità, leggerezza e novità.

Esiste uno Spritz per ogni gusto e personalità:

dall’Aperol Spritz, campione della categoria e cocktail italiano più consumato, al Campari Spritz e al Cynar Spritz, fino alle proposte più recenti come Sarti Rosa Spritz e Mondoro Hugo Spritz.

A completare l’offerta c’è anche il Crodino XL, alternativa analcolica. L’obiettivo è sviluppare insieme la categoria degli aperitivi, lavorando sulla gamma Spritz e sull’espansione di Aperol Spritz

On Tap, così da creare valore lungo tutta la filiera. Il canale grossista, per noi strategico da sempre, è parte integrante di questa visione. Operiamo con un team dedicato al sell-out e all’attivazione dei punti vendita, in stretta sinergia con i nostri partner distributivi, e anche nel 2026 continueremo a investire nel fuori casa con iniziative dedicate, investimenti mirati e una struttura di sell-out ulteriormente rafforzata. Un impegno che si traduce anche nell’introduzione di un nuovo team dedicato alle nuove occasioni di consumo e allo sviluppo della spina, a supporto diretto della distribuzione sul territorio.

Che tipo di cliente è il target primario per Aperol Spritz On Tap? Chi può performare meglio fin dal primo anno?

Aperol Spritz On Tap è pensato per contesti ad alto volume e alta rotazione. Parliamo di beach bar durante la stagione estiva, rifugi di montagna, ma anche pizzerie e ristoranti in zone turistiche, dove l’abbinamento tra cibo e Spritz è ormai consolidato. In questi contesti, la spina consente di garantire qualità costante, riconoscibilità del prodotto e velocità di servizio.

Ci sono bundle commerciali dedicati?

Mettiamo a disposizione dei punti vendita materiali dedicati, modulabili in base alla tipologia del locale: materiali di servizio, bicchieri brandizzati, colonnine e maniglie personalizzate. Attraverso i grossisti partner garantiamo anche formazione e manutenzione degli impianti, per assicurare un’erogazione sempre corretta, coerente con la ricetta e veloce nel servizio, a tutela della qualità dell’esperienza finale.

Come cambia la supply chain con l’introduzione dei fusti di Aperol Spritz?

La shelf life ha raggiunto i 9 mesi, con un mese

garantito a fusto aperto, in linea con quella di una birra alla spina. Il formato resta Polykeg a perdere, con vantaggi evidenti in termini di stoccaggio, trasporto e smaltimento. La gestione dei resi sarà eventualmente concordata con il grossista di riferimento, ma confidiamo che il corretto posizionamento del prodotto in punti vendita ad alta rotazione riduca al minimo questa esigenza.

Che ruolo ha la spina nel progetto on-premise di Campari Group?

La nostra strategia guarda a un ampliamento dei momenti di consumo, con una visione che va dalle 11 del mattino fino a fine giornata, in tutti i punti vendita che servono aperitivo in Italia. Aperol Spritz On Tap si affianca alle bottiglie e completa un portafoglio Spritz completo, pensato per rispondere a ogni profilo di gusto e a ogni esigenza operativa, senza rinunciare alla qualità attesa dal consumatore.

www.camparigroup.com/it |www.aperol.com/it

Siamo a Beer & Food Attraction Pad. B6/007

PERSONALIZZAZIONE REAL TIME PER I DISTRIBUTORI

LA CAPACITÀ DI AGIRE IN TEMPO REALE SUI SEGNALI DEI CLIENTI HORECA RENDE PIÙ EFFICACE IL LAVORO COMMERCIALE NELLA DISTRIBUZIONE BEVERAGE.

INTERCETTARE COMPORTAMENTI E CAMBIAMENTI MENTRE ACCADONO CONSENTE DI ATTIVARE AZIONI RAPIDE, COERENTI E MISURABILI LUNGO TUTTA LA FILIERA

DI ROMEO SCACCABAROZZI

In un mercato in cui i clienti si aspettano esperienze immediate, personalizzate e coerenti su ogni canale, la personalizzazione in real time sta diventando una leva strategica sempre più decisiva per le aziende.

Per un distributore di bevande questo tema non riguarda soltanto la comunicazione: influenza il modo in cui si costruiscono le relazioni con i clienti del Fuori Casa, si supporta la rete vendita, si garantisce continuità di servizio e si rende più efficace ogni scelta che impatta su assortimento, rotazioni e marginalità.

Nelle strategie tradizionali si lavora soprattutto con campagne e messaggi pensati per segmenti di clienti molto ampi, quindi caratterizzati da elementi generici. Nel b2b questo limite è ancora più evidente: locali diversi per formato, scontrino medio, flussi, stagionalità e proposta finiscono spesso nella stessa categoria, ricevendo comunicazioni poco contestuali.

Il risultato è un messaggio percepito come standard e una dispersione di tempo commerciale su azioni non realmente rilevanti. Con la personalizzazione in tempo reale, invece, le aziende possono rispondere non solo al cliente giusto, ma anche nel momento esatto in cui accade qualcosa: quando compie un’azione, quando emerge un evento o quando mostra un determinato comportamento.

Nel lavoro del distributore questa differenza è concreta: un ordine che si interrompe su una referenza chiave, una rotazione che rallenta, un carrello che cambia mix, un picco di richieste su un formato, una consegna fuori abitudine, un interesse improvviso verso una categoria o un aumento anomalo dei resi sono segnali operativi prima ancora che commerciali.

Se le strategie tradizionali si basano su segmentazioni statiche e contenuti pianificati in anticipo, identici per tutti i clienti di un gruppo, con la personalizzazione in real time ogni interazione viene invece modellata sul comportamento specifico che il cliente sta mostrando in quell’istante. È un passaggio che incide direttamente sul lavoro quotidiano: invece di rincorrere il cliente quando il problema è già evidente, si interviene mentre la situazione si sta formando, con un’azione coerente e misurabile. Questo cambiamento porta da una comunicazione unidirezionale, in cui l’azienda parla e il cliente ascolta, a un dialogo bidirezionale in cui il grossista ascolta e attiva risposte contestuali, mirate sull’esigenza reale del cliente. Per un distributore significa non limitarsi a proporre un prodotto, ma offrire una soluzione: un riassortimento che evita una rottura di stock, un’alternativa di gamma coerente con il posizionamento del locale, un formato più adatto ai flussi, un supporto alla carta beverage o un’azione commerciale percepita

come servizio e non come pressione. Questo approccio consente all’azienda di distribuzione di essere presente quando il cliente ne ha bisogno e nel modo più appropriato: una notifica, un contatto del commerciale, un contenuto digitale, un reminder sul portale ordini o una proposta agganciata al riordino.

Il risultato è una relazione più naturale ed efficace, perché risponde alle aspettative del cliente di oggi, che chiede rapidità e coerenza su tutti i punti di contatto.

Nel Fuori Casa la coerenza è fondamentale: il cliente non distingue tra commerciale, ufficio acquisti e logistica. Il distributore è uno solo. Se riceve una proposta che non tiene conto di ciò che ordina, di cosa ha in frigo o dei tempi di consegna, la fiducia si indebolisce. Una gestione real time ben governata riduce questo scarto tra comunicazione e realtà operativa.

VANTAGGI OPERATIVI E COMMERCIALI

I plus di questo approccio sono molteplici. Il primo è l’aumento del tasso di conversione, perché i messaggi arrivano quando il cliente è più ricettivo.

Per l’operatore del Fuori Casa significa vendere meglio, non solo di più: trasformare segnali deboli in decisioni concrete. Una richiesta su una referenza premium può indicare un cambio di target del locale; un

ha un costo in termini di ore della rete vendita, gestione promozioni, logistica e follow-up. Investire solo quando esiste un potenziale concreto consente di ottenere un ritorno maggiore e di allocare meglio tempo, energie e condizioni commerciali. Nel tempo questo approccio rafforza anche la fidelizzazione, che per il distributore significa stabilità di volumi, continuità di assortimento e maggiore prevedibilità della domanda. Il grossista diventa meno sostituibile: non è solo chi consegna, ma chi interpreta.

segnali e comportamenti; un orchestratore omnicanale che garantisca coerenza tra tutti i punti di contatto.

Questo significa costruire una vista integrata che unisca ordini, frequenze, rotazioni, resi, scontistiche, puntualità di consegna e vincoli operativi.

Dal punto di vista organizzativo è necessaria una governance del dato chiara e un modello operativo che favorisca la collaborazione tra marketing, vendite, IT, customer care e logistica.

interesse crescente per analcolici e low alcol può anticipare una revisione della drink list; un calo su una categoria storica può segnalare un cambiamento nei consumi finali. Rispondere nel momento giusto significa proporre ciò che è coerente con ciò che sta già accadendo nel locale.

C’è poi un impatto diretto sulla customer satisfaction: il cliente si sente ascoltato e supportato senza percepire azioni invasive. Nel lavoro quotidiano questo si traduce in meno frizioni, meno incomprensioni tra commerciale e back office e meno interventi in emergenza. Inoltre, una comunicazione contestuale protegge la percezione del servizio: il cliente non riceve proposte fuori contesto e percepisce un distributore che conosce il suo business.

Un altro beneficio è il risparmio economico. Le attività tradizionali richiedono risorse su target ampi e tempi lunghi, spesso senza ritorni misurabili. Nella distribuzione ogni azione

COME METTERE A TERRA L’APPROCCIO

Accanto ai vantaggi emergono alcune difficoltà. La principale è la frammentazione dei dati: ERP, CRM, portali ordini, logistica, gestione credito e analytics spesso non dialogano tra loro. Senza integrazione e qualità del dato qualsiasi azione in tempo reale rischia di essere inefficace o controproducente.

Un altro tema riguarda i processi operativi, spesso poco orientati alla rapidità e alla collaborazione.

Per un grossista Horeca questo è cruciale: un’azione attivata nel momento giusto deve poter essere sostenuta da disponibilità del prodotto, tempi di consegna coerenti e follow-up efficaci. Anche la privacy va gestita con trasparenza, perché nel b2b la fiducia resta un asset centrale.

Dal punto di vista tecnologico, servono tre elementi: una piattaforma dati che unifichi tutte le informazioni sul cliente; un motore di intelligenza artificiale capace di interpretare

La tecnologia supporta, ma è la strategia a stabilire dove e quando intervenire. Non tutto va fatto subito: spesso si parte dai clienti più fedeli e ad alto valore, proteggendo continuità e pianificazione.

Avere una vista unificata del cliente è fondamentale. Senza, il rischio è comunicare in modo incoerente, trattando come nuovo un cliente fidelizzato o proponendo offerte scollegate dagli ordini recenti.

Una customer view completa è la base di una relazione solida e credibile.

Axiante supporta le aziende in questo percorso con un approccio end-to-end, dall’integrazione dei dati fino alla loro attivazione, con l’obiettivo di rendere le informazioni realmente utili al lavoro commerciale.

Per un distributore beverage, in prospettiva, questo significa dotarsi di un modello capace di sostenere la crescente complessità del canale: più occasioni di consumo, più segmenti, più prodotti e aspettative sempre più elevate in termini di coerenza e tempestività del servizio.

QUA n D o

IL VALo R e PA ss A DALL A Lo GI s t ICA

L’IMPAtto DeLLe sCeLte non RIGUARDA PIÙ soLo CIÒ CHe VIene CoMMeRCIALIZZAto, MA IL MoDo In CUI PRoDottI, FLUssI e ConseGne VenGono GestItI LUnGo L A FILIeRA. IL DIstRIBUtoRe AssUMe Un RUoLo CentRALe neL tRAsFoRMARe LoGIstICA, DAtI e seRVIZIo In LeVe DIstIntIVe, ConCRete e VeRIFICABILI

Per anni la sostenibilità nel mondo Horeca è stata raccontata quasi esclusivamente attraverso il prodotto: bottiglie più leggere, materiali riciclati, imballaggi alternativi, certificazioni ambientali in etichetta. Un racconto necessario, che ha contribuito a sensibilizzare il mercato, ma che oggi mostra tutti i suoi limiti. Nel quotidiano operativo del fuori casa, infatti, l’impatto ambientale non si concentra tanto in ciò che viene venduto, quanto nel modo in cui quel prodotto viene movimentato, stoccato, refrigerato e consegnato ogni giorno.

È qui che la sostenibilità smette di essere un concetto astratto e diventa una variabile industriale concreta.

Una variabile che incide sui costi, sull’organizzazione, sulla reputazione e, sempre più spesso, sulla capacità di competere nel medio periodo.

In questo scenario il distributore assume un ruolo nuovo e centrale: non più semplice intermediario logistico, ma snodo strategico della filiera e regista della sostenibilità operativa del canale Horeca.

Chi saprà evolvere da “venditore di prodotti” a distributore responsabile potrà costruire

un posizionamento solido, credibile e difficilmente replicabile, andando oltre una competizione basata esclusivamente sul prezzo e sulla leva promozionale.

oLtRe IL PRoDotto GReen

Un prodotto sostenibile che viaggia su un mezzo diesel inefficiente, percorre chilometri inutili e viene consegnato senza logiche di ottimizzazione perde gran parte del proprio valore ambientale. Questo paradosso è ancora molto diffuso nel canale Horeca, dove spesso convivono fornitori che investono sulla sostenibilità di prodotto e distributori che operano con modelli logistici invariati da anni.

Il risultato è una sostenibilità frammentata, poco misurabile e difficilmente comunicabile in modo credibile. Un approccio che rischia di trasformare la sostenibilità in un elemento cosmetico, più utile al marketing che alla reale riduzione dell’impatto ambientale. È proprio in questo spazio che il distributore può fare la differenza, intervenendo dove l’impatto è maggiore: trasporto, magazzino, refrigerazione, frequenza delle consegne e gestione dei flussi.

Il distributore è infatti l’unico attore della filiera Horeca ad avere una visione trasversale

QUA n D o LA sosten IBILI tÀ

DIV entA o P e R At IVA

Il primo passo è misurare. Senza dati non esiste sostenibilità credibile. Calcolare le emissioni legate alle consegne, ai magazzini e ai mezzi consente di capire dove intervenire e con quali priorità.

Il secondo è razionalizzare la logistica. Ridurre le frequenze non necessarie, ottimizzare i carichi, integrare food e beverage e ripensare i giri di consegna permette di abbattere costi ed emissioni contemporaneamente.

Terzo: trasformare il servizio in valore. La sostenibilità deve diventare parte dell’offerta commerciale, non un costo accessorio. Report ambientali, dati di filiera e modelli logistici efficienti rafforzano il posizionamento verso clienti e brand.

Infine, comunicare in modo corretto. Evitare dichiarazioni generiche e puntare su dati verificabili protegge dal rischio di greenwashing e rende la sostenibilità uno strumento competitivo concreto.

sull’intero ecosistema locale. Gestisce volumi aggregati, serve centinaia di clienti, interagisce con decine di produttori e opera quotidianamente sul territorio. Questa posizione gli consente non solo di ridurre le emissioni per unità consegnata, ma anche di orientare le scelte dei clienti Horeca, influenzandone comportamenti, abitudini operative e modelli di servizio. In questa prospettiva, la sostenibilità non è più solo ciò che si vende, ma soprattutto come lo si distribuisce.

DoVe nAsCe IL VeRo IMPAtto

La maggior parte delle emissioni del canale Horeca è legata alla logistica: carburante, mezzi di consegna, impianti di refrigerazione, magazzini e una frammentazione delle consegne che spesso risponde più a logiche storiche che a reali esigenze operative. Agire su questi elementi significa ottenere benefici immediati, sia sul piano ambientale sia su quello economico. Razionalizzare i

giri di consegna, aumentare il coefficiente di carico, ripensare le frequenze e integrare meglio food e beverage consente di ridurre i costi operativi, migliorare l’efficienza del servizio e aumentare la resilienza dell’azienda rispetto a future restrizioni normative. Allo stesso tempo, rafforza la reputazione del distributore nei confronti dei clienti e dei brand, sempre più attenti a partner capaci di dimostrare coerenza tra dichiarazioni e pratiche operative. Il vero salto di qualità, però, passa dalla misurabilità. Finché la sostenibilità resta una dichiarazione generica, il suo valore competitivo è limitato. Quando invece diventa misurabile, confrontabile e verificabile, si trasforma in uno strumento strategico. Nei prossimi anni i distributori più evoluti saranno in grado di calcolare le emissioni per consegna, produrre report ambientali strutturati, supportare la comunicazione ESG dei clienti Horeca e differenziarsi in gare, accordi

quadro e partnership con i brand. In questo senso, la sostenibilità diventa una nuova forma di qualità del servizio, al pari della puntualità, della completezza dell’assortimento e dell’affidabilità operativa.

IL DIstRIBUtoRe È CentRALe

Sempre più ristoranti, bar e hotel sono chiamati a dimostrare attenzione ai temi ambientali, anche in assenza di obblighi normativi diretti. Catene, gruppi strutturati e operatori del turismo internazionale iniziano a richiedere dati, trasparenza e coerenza lungo tutta la filiera. In questo contesto, il distributore può assumere un ruolo di vero abilitatore, offrendo non solo prodotti ma soluzioni concrete.

Dati sulle emissioni legate alle forniture, modelli logistici a minor impatto, supporto alla rendicontazione ambientale e alla comunicazione verso il cliente finale diventano elementi di valore aggiunto che rafforzano la relazione commerciale e aumentano la fidelizzazione. Il passaggio culturale più importante è comprendere che la sostenibilità non si costruisce per compartimenti stagni: produttori, distributori e punti vendita sono parte di un unico sistema.

Il distributore responsabile è colui che connette questi attori, creando coerenza tra prodotto, logistica, servizio e comunicazione. In questa direzione si inserisce il contributo di Fourgreen, società climate tech che supporta i distributori Horeca nel rendere la filiera misurabile e credibile attraverso una piattaforma certificata ISO, capace di

trasformare i dati ambientali in valore commerciale e competitivo.

Nel canale Horeca del futuro, la qualità non sarà definita solo dal prodotto consegnato, ma da come quel prodotto arriva al cliente. Il vero vantaggio competitivo non sarà avere il catalogo più “green”, ma offrire un servizio di distribuzione efficiente, trasparente e responsabile. Chi inizierà oggi questo percorso non starà seguendo un trend, ma ridisegnando il proprio ruolo nella filiera.

MIGLIoRARe L’eFFICIenZA

Per i brand beverage, la sostenibilità non può più fermarsi al prodotto o allo stabilimento produttivo. Nel canale Horeca, una quota rilevante dell’impatto ambientale si genera a valle, nella fase di distribuzione: trasporti frammentati, consegne frequenti, logistiche ridondanti e magazzini energivori. È qui che entra in gioco il distributore come moltiplicatore di impatto.

Lavorare con partner distributivi in grado di misurare e ottimizzare le proprie performance ambientali consente ai brand di estendere concretamente la propria strategia ESG lungo tutta la filiera, superando il limite della sostenibilità “dichiarata”.

Un servizio di distribuzione più efficiente significa minori emissioni per bottiglia, maggiore coerenza tra posizionamento del brand e pratiche operative, e una narrazione ambientale più solida anche verso il consumatore finale.

Inoltre, i distributori strutturati possono diventare alleati strategici nella selezione dei

clienti, nella razionalizzazione delle referenze e nella gestione delle frequenze di consegna, contribuendo a ridurre dispersioni e inefficienze che oggi pesano sia sui costi sia sulla reputazione ambientale dei marchi.

Per i brand, la sostenibilità distributiva non è quindi un tema “terzo”, ma una leva sempre più centrale per garantire credibilità, continuità e valore nel canale Horeca.

BIsoGnA FARe sIsteMA

Nel nuovo scenario regolatorio e di mercato, la sostenibilità tende a diventare un linguaggio condiviso tra industria e distribuzione. I brand che scelgono di lavorare con distributori evoluti possono sviluppare progetti congiunti capaci di generare benefici concreti per entrambe le parti.

Dal punto di vista operativo, questo significa poter contare su dati misurabili relativi a emissioni, ottimizzazione dei giri di consegna, carichi medi e impatto per punto vendita. Informazioni che possono essere integrate nei report ESG, nei bilanci di sostenibilità e nei dialoghi con stakeholder istituzionali e finanziari.

Dal punto di vista commerciale, una distribuzione più sostenibile permette di costruire offerte più coerenti, ridurre le sovrapposizioni di gamma, migliorare la qualità del servizio e rafforzare il posizionamento del brand presso i locali più strutturati e sensibili ai temi ambientali.

Infine, il distributore può diventare un abilitatore di sostenibilità anche per il cliente finale, aiutando bar, ristoranti e hotel a

Fourgreen è una società climate tech specializzata in soluzioni per la sostenibilità aziendale. Attraverso una piattaforma proprietaria certificata ISO, supporta le imprese nel misurare, ridurre e comunicare le emissioni di CO₂ in modo conforme agli standard internazionali, accompagnando PMI e grandi operatori lungo il percorso verso un servizio di distribuzione sempre più responsabile.

comunicare scelte più responsabili. Un vantaggio indiretto per i brand, che vedono rafforzata la propria presenza in contesti dove sostenibilità, qualità del servizio e valore percepito sono sempre più intrecciati. In questo quadro, la collaborazione tra brand e distributori non è più solo commerciale, ma strategica: un passaggio chiave per trasformare la sostenibilità in un asset competitivo condiviso.

n U oV e s t R Ate GI e e ALL e A n Z e ALL’ o RIZ Z onte

DIstRIBUZIone e InDUstRIA sono CHIAMAte A ConsIDeRARe L’InteLLIGenZA ARtIFICIALe CoMe Un ALLeAto stRAteGICo

CHe PeRMette DI VALIDARe DeCIsIonI, sIMUL ARe sCenARI e RIDURRe IL RIsCHIo, ACCeLeRAnDo IL PAssAGGIo

DALL A stRAteGIA ALL’AZIone

DI MA tteo s A sse LLI

C’è un racconto sull’AI che conosciamo fin troppo bene: l’ennesima promessa di efficienza confezionata da chi vende software, tra automazioni, cruscotti e ottimizzazioni di processo.

E poi c’è l’Intelligenza Artificiale che può davvero cambiare il gioco per i Distributori e per l’Industria del Fuori Casa: un nuovo motore legato alla validazione strategica e alla scelta della migliore opzione, capace di testare e verificare in pochi giorni ciò che ieri richiedeva mesi, prima che diventi una scelta errata o un investimento sbagliato. Nel Fuori Casa un errore non è mai teorico. È un bancale che entra e non gira, un catalogo che si appesantisce, una novità che assorbe spazio e attenzione senza creare rotazione, una trattativa che si chiude male perché non si è saputo dimostrare il valore di una scelta. Soprattutto, è perdita di tempo: decidere tardi significa inseguire un mercato che cambia mentre lo si sta ancora descrivendo. Qui l’AI diventa potente perché è veloce e precisa: riduce il costo delle mancate scelte, intercetta e guida le decisioni dentro e fuori l’azienda.

La logica è semplice e, proprio per questo, efficace. Alimentata con dati interni e insight esterni, l’AI consente di simulare scenari e mettere sotto stress le ipotesi prima di trasformarle in decisioni operative. Il

distributore possiede già informazioni su rotazioni, frequenze degli ordini, marginalità, resi, scontistiche, tempi e vincoli di consegna. L’industria conosce costi, varianti, performance per canale, criticità di produzione. Il punto non è “avere più dati”, ma usarli intrecciandoli con trend di mercato, locali target e profili dei consumatori, per arrivare a risposte rapide e coerenti, riducendo il gap tra teoria e pratica. Prendiamo l’assortimento, ad esempio, una delle leve principali della distribuzione. Razionalizzare non significa tagliare referenze: significa scegliere cosa sostiene davvero rotazioni e redditività, e cosa invece genera complessità senza creare valore. Grazie all’AI, invece di passare settimane tra riunioni, compromessi e “sensazioni”, si possono costruire rapidamente strategie di portafoglio e valutarle con criteri ampi e profondi, evidenziando dove si crea valore e dove invece si rischierebbe di perdere tempo e denaro in un mercato che cambia e, con esso, i consumatori.

È qui che l’AI mostra un altro talento. Nel Fuori Casa le decisioni sono spesso deformate da abitudini, pressioni commerciali, interessi di breve periodo dei venditori, richieste episodiche di clienti importanti o capricci di mercato letti troppo in fretta. Un sistema che aggrega e interpreta dati e segnali non elimina il giudizio umano, ma gli dà una direzione precisa: l’AI sposta la conversazione

dal “secondo me” al “cosa rappresentano evidenze e sfumature impercettibili”, rendendo più facile prendere decisioni, magari impopolari ma necessarie, e soprattutto strategicamente sostenibili per quel produttore o quel distributore.

CAPIRe IL MeRCAto PRIMA DI AGIRe

Un ulteriore passaggio è la simulazione della risposta del mercato attraverso l’interrogazione di “consumatori e buyer virtuali”.

Sono modelli costruiti e arricchiti per replicare preferenze e frizioni di target diversi tra loro, usando profili psico-sociologici, dati demografici e abitudini d’acquisto.

Ad esempio, si può testare in anteprima come reagirebbe un bistrot informale rispetto a un ristorante elegante davanti al marketing-mix di una nuova linea di spirits, oppure come cambierebbe l’attenzione dei diversi consumatori in una location d’impulso se il posizionamento di una linea di prodotti, il formato o il design venissero modificati.

In pratica, si “intervista” il mercato prima di mettere in atto un’idea, riducendo il ricorso a studi costosi e, soprattutto, accorciando sensibilmente i tempi di decisione.

La stessa logica di validazione rapida cambia il modo di lavorare su brand, packaging, design e comunicazione: campi in cui in Italia si decide spesso per gusto e poi si corregge sul mercato pagando il prezzo della correzione.

TABELLA 1 — DALL’EFFICIENZA ALLA GOVERNANCE STRATEGICA

PROBLEMA TIPICO NEL FUORI CASA

Decisioni lente e basate su opinioni

Errori costosi (es. assortimenti che non ruotano)

COME INTERVIENE L’AI

Simulazioni di scenario su dati interni + insight esterni

BENEFICIO CONCRETO

Scelte più rapide e coerenti con il mercato reale

Stress test delle ipotesi prima dell’esecuzioneRiduzione del costo delle mancate scelte

Pressioni commerciali e bias decisionaliEvidenze oggettive che spostano il confronto dal “secondo me” ai dati

Decisioni a volte impopolari ma sostenibili nel medio periodo

TABELLA 2 — VALIDAZIONE RAPIDA PRIMA DELL’INVESTIMENTO

Assortimento e portafoglio prodotti

Brand, packaging, design, claim

Marketing mix e proposta commerciale

Modelli di portfolio strategy su rotazioni, marginalità, complessità

Test con buyer e consumatori virtuali

Simulazione di reazioni per canale e tipologia di locale

Razionalizzazione che crea valore, non solo tagli

Riduzione revisioni, time-to-market più breve

Proposte già “validate”, meno sconti difensivi

TABELLA 3 — NUOVE ALLEANZE TRA INDUSTRIA E DISTRIBUTORI

RELAZIONE TRADIZIONALE

Confronto su sconti e condizioni

Produttore = brand / Distributore = volume

Private label come alternativa “cheap”

Nel Fuori Casa un prodotto non vive solo all’interno della frigo-vetrina, sugli scaffali o sul banco: vive anche in cucina, nel retrobanco, nella cella frigo e durante il servizio. Non è solo bello o brutto; è chiaro o confuso, gestibile o scomodo, coerente o stonato rispetto alla promessa che vuole dare e per cui è stato pensato.

Con l’AI si possono confrontare concept di prodotto, varianti di etichetta, claim e visual, generati internamente o da agenzie

Confronto su evidenze validate e scenari di crescita

Co-progettazione di assortimenti, linee e servizi

Marca del distributore come laboratorio strategico

esterne, e poi validarli con dati e simulazioni che portano alla scelta migliore, accelerando il confronto tra pensiero strategico e le possibili esecuzioni, riducendo le revisioni e arrivando al lancio di un nuovo brand, assortimento o prodotto che comunica meglio e si avvicina di più alle necessità del trade e alle aspettative dei consumatori. Quando questo accade, cambia anche il tono delle relazioni tra chi produce e chi vende: un distributore che porta a un’industria

Partnership più strategiche e durature

Riduzione rischio e maggiore differenziazione

Continuità, controllo del servizio, innovazione mirata

evidenze validate non sta più chiedendo solo uno sconto: sta alzando l’asticella e proponendo una strategia. La conversazione si sposta da “cosa mi dai” a “dove e come cresciamo insieme”. Allo stesso modo, davanti a un cliente Horeca (bar, hotel o ristorante che sia) la presentazione non è più un elenco di novità: diventa una proposta mirata, sostenuta da ragionamenti verificati, che giustifica le scelte effettuate senza farle passare per sperimentazioni. E il marketing

Matteo Sasselli matteo-sasselli

Un professionista con oltre 20 anni di esperienza nel settore del Marketing, della Consulenza e dell’Intelligenza Artificiale (A.I.), maturata in contesti prestigiosi come Nestlé. Dopo un percorso maturato in contesti multinazionali, oggi opera come advisor per aziende che vogliono rafforzare strategie di Sales & Marketing e crescere in nuovi canali e mercati, nazionali e internazionali.

Attraverso i brand HOORON e AmplifAI, supporta le imprese nell’utilizzo dell’AI come leva strategica per la validazione di nuovi scenari di business, prodotti, visual e design, e per la connessione strutturata tra clienti e fornitori. Il suo lavoro integra marketing, dati e tecnologia per facilitare decisioni più rapide, ridurre il rischio e costruire relazioni commerciali strategiche in oltre 60 Paesi.

industria e distribuzione che co-progettano valore, condividendo obiettivi e riducendo il rischio di investimenti fatti “al buio”.

diventa improvvisamente più semplice: non deve inventare una storia, deve raccontare risultati già misurati e già testati. È qui che nel 2026 possono nascere alleanze nuove e più realistiche di quanto sembri.

LA MARCA DeL DIstRIBUtoRe

L’AI rende praticabile un modello che fino a ieri era riservato a poche grandi realtà:

Oggi tutti i distributori possono strutturare programmi più solidi, ad esempio con produttori locali o artigianali, valorizzando autenticità e territorialità: brand, design, coerenza di gamma e servizio atteso diventano parametri strutturati e verificabili. Qui i distributori specializzati possono essere “serviti” da produttori altrettanto specializzati con offerte sinergiche, costruite su segmenti nuovi, reali e non su categorie generiche. In questo scenario si apre anche una novità destinata a pesare: non solo il brand del produttore, ma anche il brand del distributore. Non necessariamente in contrapposizione, ma come architettura complementare e comunicazione organica verso la clientela. Per categorie mainstream e consolidate, un marchio del distributore può rispondere a bisogni concreti di continuità, standard di servizio e posizionamento forte verso i clienti. Per categorie emergenti o premium, invece, può diventare un laboratorio capace di tradurre una tendenza in un’offerta coerente. L’AI aiuta a scegliere dove questo ha senso, perché mette alla prova prima la domanda potenziale e la sostenibilità del progetto, poi la percezione e il grado di accettazione del cliente e del consumatore target.

CReARe stRAteGIe

MIRAte

Nel 2026 e a seguire, la parola chiave sarà “governance”, cioè il governo delle decisioni: obiettivi chiari, dati curati, ma soprattutto

capacità “potenziate” di valutare e validare, di distinguere tra segnali e rumori. È anche una questione culturale: molte aziende e distributori non hanno un problema di dati, hanno un problema di fiducia nelle proprie potenzialità e di messa a terra delle strategie. Serve abituarsi a usare evidenze e incertezze come base di decisione, non come argomento a posteriori. E, quando l’organizzazione non è pronta o non vuole farsi carico della complessità dell’AI, l’adozione può essere supportata in outsourcing da partner specializzati che combinano marketing strategico e intelligenza artificiale: l’importante è non trasformare l’AI in un ulteriore elemento da gestire, ma in un alleato strategico. Se l’industria e la distribuzione italiana vogliono giocare bene la propria partita, oggi devono fare una cosa precisa: trasformare l’AI da tema di convegno a sistema strutturato per decidere e scegliere l’opzione migliore possibile. Significa creare cicli rapidi in cui si testano brand, assortimenti, packaging, visual, naming, posizionamenti e scenari prima di metterli sul mercato. Significa dare alla rete vendita argomenti basati su scelte validate e non solo su forniture e promozioni; significa costruire alleanze in cui le rispettive strategie non sono armi, ma un linguaggio comune tra chi produce e chi vende sul mercato. In un settore che vive di fiducia, servizio e velocità, la vera innovazione non sarà “usare l’AI”, ma usarla finché la finestra è ancora aperta, per sfruttare appieno i suoi tre super-poteri: strategia, velocità e certezza delle azioni.

QUan D o L a BI rr a EVo LVE

PLUraLItÀ DELL’oFFErta,

QUaLItÀ E CaPaCItÀ

DI IntErCEttarE stILI

DI ConsUMo DIVErsI

GUIDano L a stratEGIa

DI WarstEInEr

sUL MErCato ItaLIano.

DaLLE rEFErEnZE

storICHE aLLE ProPostE

LoW E no aLCoL,

IL BranD raFForZa

IL ProPrIo

PosIZIonaMEnto

nEL CanaLE HorECa

PUntanDo

sU CoErEnZa,

EsPErIEnZa

E CoLL aBoraZIonE

Con I DIstrIBUtorI

DI M ar I a ELE na DIP a CE

Il mercato birrario sta vivendo una trasformazione che va oltre la semplice lettura dei volumi. Dopo anni di crescita discontinua e forti accelerazioni, il fuori casa entra in una fase di maggiore prudenza, in cui cambiano le dinamiche di consumo e, soprattutto, il modo in cui la birra viene scelta e vissuta. Si esce meno, si consumano meno “seconde bevute” e il potere d’acquisto più fragile spinge il consumatore a essere più attento, più selettivo, meno disposto a bere per abitudine.

In questo scenario, la birra perde progressivamente il ruolo di scelta automatica e assume una funzione diversa: diventa parte dell’esperienza, legata al contesto, al momento della giornata, al tipo di socialità e alla

qualità percepita. Non è solo una questione di prodotto, ma di coerenza complessiva tra offerta, servizio e atmosfera del locale.

È qui che emergono con forza nuovi segmenti, come il low e no alcol, che smettono di essere nicchie e diventano risposte strutturali a bisogni di moderazione, benessere e flessibilità, senza rinuncia al gusto. Per produttori e distributori questo significa ripensare l’assortimento, accettare una maggiore frammentazione della domanda e lavorare su portafogli capaci di parlare a sensibilità diverse.

Non esiste più un solo consumatore, né un’unica occasione di consumo. Esiste invece un mercato più maturo, che chiede precisione, qualità e credibilità.

È all’interno di questo quadro che si colloca la strategia di Warsteiner, azienda storica della birra tedesca, attiva a livello internazionale e presente in Italia da oltre 50 anni. Un marchio che, negli ultimi anni, ha scelto di rafforzare il proprio posizionamento puntando sulla pluralità dell’offerta, affiancando alle referenze iconiche nuove proposte capaci di intercettare stili di consumo differenti, dal no alcol alle radler fino ai progetti craft. A raccontare come sta cambiando il mercato e quali sono le direttrici su cui si gioca oggi la crescita nel canale Horeca è Luca Giardiello, amministratore delegato di Warsteiner Italia, che analizza un settore in evoluzione, sempre più segmentato, e il ruolo che qualità, esperienza e ascolto del consumatore assumono nella costruzione di un’offerta solida e sostenibile.

Il mercato della birra sta vivendo una fase di assestamento. Che lettura date oggi del fuori casa?

Il mercato della birra sta attraversando una fase che va interpretata con attenzione, evitando letture semplificate. I dati del 2025 mostrano una contrazione del fuori casa, con meno visite e una riduzione delle seconde consumazioni. È l’effetto combinato di un potere d’acquisto più debole e di un consumatore diventato più selettivo, ma anche di una trasformazione nel modo in cui viene vissuta la socialità. In questo contesto, la birra cambia funzione e diventa sempre più una scelta legata all’esperienza, al momento e alla qualità percepita.

In questo scenario, come si sta evolvendo il posizionamento di Warsteiner sul mercato italiano?

Negli ultimi anni Warsteiner ha rafforzato un posizionamento fondato sulla pluralità dell’offerta. Accanto alle referenze storiche, che restano un punto fermo, il gruppo ha investito su proposte capaci di intercettare stili di consumo diversi, mantenendo qualità e coerenza come elementi comuni. Riteniamo importante focalizzarci in modo strutturato su assortimento, servizio ed esperienza complessiva.

Il consumatore beve meno, ma sceglie con maggiore attenzione. È un segnale di debolezza o di maturità? È un segnale di maturità. Oggi il consumatore beve meno, ma vuole bere meglio. Questo

cambia il modo di costruire l’offerta e richiede una maggiore precisione nel rispondere alle aspettative del fuori casa, dove la qualità percepita e il contesto di consumo diventano determinanti.

Che cosa significa, in concreto, per un produttore come Warsteiner?

Significa accettare che non esista un solo cliente e quindi non possa esistere una sola risposta. C’è chi sceglie una birra classica, chi una proposta più leggera, chi una zero alcol. Il nostro compito è offrire opzioni credibili, tutte basate sulla qualità, lasciando al consumatore la libertà di scegliere quando e come bere.

il merCaTO BirrariO enTra in Una FaSe PiÙ maTUra e SELETTIVA :

Si BeVe menO, ma COn maggiOre aTTenZiOne

al COnTeSTO, alla Q UALITÀ e all’eSPerienZa

nasce proprio con questo obiettivo, grazie a un processo di dealcolizzazione che preserva il profilo organolettico della Pilsner originale.

Accanto alle 0.0, quali altre novità state introducendo per ampliare le occasioni di consumo?

In un mercato sempre più segmentato, il ruolo dei distributori è centrale.

Si tratta di costruire insieme un’offerta coerente, capace di parlare a sensibilità diverse senza perdere identità.

Il segmento low e no alcol sta crescendo in modo strutturale. Che ruolo ha nella vostra strategia?

La crescita delle birre low e no alcol è uno degli indicatori più chiari del cambiamento in atto. Non si tratta più di una nicchia, ma di una risposta concreta a bisogni come benessere, moderazione e flessibilità nei momenti di consumo. Il consumatore non rinuncia al gusto, ma chiede di poter scegliere senza compromessi sulla qualità. Warsteiner 0.0

Tra i lanci in corso c’è Naturradler Lemon, che unisce la Pilsner Warsteiner a una limonata naturale. È una proposta pensata per rispondere a una domanda di freschezza e bevibilità, legata a una convivialità che può essere più lunga e trasversale. Parallelamente, l’attenzione verso il consumatore più esperto passa anche attraverso progetti dedicati al mondo craft, come la valorizzazione delle birre irlandesi Rye River, con soluzioni di spillatura studiate per rafforzare l’esperienza al bancone.

Che ruolo attribuite oggi ai distributori nello sviluppo del brand?

Il fuori casa richiede precisione su prodotto, servizio ed esperienza, e una collaborazione strutturata con i partner distributivi è fondamentale per rendere tutto questo sostenibile.

Guardando al 2026, che prospettive vedete per il canale Horeca?

Le prospettive indicano una ripresa graduale, più simile a un ritorno verso un equilibrio stabile che a un rimbalzo improvviso. Il fuori casa resta un pilastro della socialità italiana, ma oggi richiede maggiore attenzione all’esperienza complessiva. In questo contesto, la diversificazione dell’offerta non è una leva tattica, ma una necessità strategica per crescere in modo solido.

LA GRAPPA

SI RIDEFINISCE

TRA RUOLO E NUOVE

OCCASIONI

DI CONSUMO.

DISTILLERIA

MARZADRO RACCONTA

L’EVOLUZIONE

DELLA CATEGORIA, IL RUOLO

DEI DISTRIBUTORI

E IL DIALOGO

TRA SPECIALIZZAZIONE

E MISCELAZIONE

IDENTITÀ, VALORE E NUOVE TRAIETTORIE

Nel canale Horeca la grappa non è più una presenza scontata. Negli ultimi anni la categoria ha progressivamente perso centralità nelle occasioni di consumo più tradizionali, mentre il consumatore è diventato più selettivo, attento alla qualità e sempre meno disposto a riconoscere valore a proposte generiche o poco raccontate. In questo scenario, il tema non è tanto la tenuta della categoria in sé, quanto la capacità dell’intera filiera di ripensarne il ruolo,

semplificando l’offerta, rafforzando i brand e costruendo proposte coerenti con i nuovi linguaggi del fuori casa. È su questo terreno che si inserisce la strategia di Distilleria Marzadro, chiamata oggi a presidiare il valore della grappa senza rinunciare a una visione più ampia, capace di dialogare con momenti di consumo diversi e con un canale Horeca che chiede meno referenze, più chiarezza e maggiore servizio. Tra riposizionamento della categoria e sviluppo di nuove gamme dedicate alla miscelazione, Alessandro Marzadro, brand ambassador della Distilleria, riflette sull’evoluzione del mercato e sul ruolo di distributori e grossisti nel costruire un’offerta più efficace e sostenibile nel tempo.

La categoria grappa negli ultimi anni ha vissuto una fase di profonda evoluzione.

Le botti in legno accompagnano l’invecchiamento naturale

Qual è la vostra lettura dell’andamento attuale del mercato, tra contrazione dei volumi e crescente attenzione al valore? Negli ultimi anni la grappa ha registrato una contrazione dei volumi, ma parallelamente è cresciuta l’attenzione verso il valore e la qualità del prodotto. Oggi il mercato tende a premiare le grappe di eccellenza, con consumatori sempre più disposti a riconoscere un prezzo superiore per prodotti autentici e ben raccontati. La sfida principale è valorizzare la grappa come prodotto di nicchia, puntando sulla sua unicità e sulla capacità di esprimere identità e origine.

Dal vostro osservatorio, quali sono oggi le principali criticità del comparto nel canale Horeca, soprattutto quando la proposta non è sufficientemente ragionata o orientata alla qualità?

Una delle principali criticità riguarda una proposta spesso poco ragionata, talvolta costruita su criteri esclusivamente di prezzo. Questo approccio rischia di banalizzare il prodotto e di penalizzarne la percezione. È invece necessaria una selezione più attenta, orientata alla qualità e accompagnata da una maggiore preparazione del personale, per guidare il consumatore verso esperienze di consumo più consapevoli e gratificanti.

La distillazione prende forma tra alambicchi e attento controllo di tutte le fasi produttive rigorosamente artigianali

Quanto incide, secondo voi, il modo in cui la grappa viene proposta al consumatore finale nel determinare la disponibilità a spendere e la percezione del valore del prodotto?

Il modo in cui la grappa viene proposta è determinante. Una presentazione curata, supportata da una narrazione coerente e coinvolgente, può incidere in modo significativo sulla disponibilità a spendere e sulla percezione del valore. La valorizzazione

dell’esperienza di consumo, anche attraverso degustazioni guidate e suggerimenti di ser vizio, contribuisce a rafforzare l’immagine premium del prodotto.

In questo contesto, che ruolo possono giocare i distributori nel riposizionare la categoria, passando da una logica di molte referenze a una proposta più selettiva, basata su brand forti e riconoscibili?

I distributori possono giocare un ruolo chiave nel riposizionamento della categoria, favorendo il passaggio da un’offerta ampia e dispersiva a una proposta più selettiva, costruita attorno a brand forti e riconoscibili. Questo approccio aiuta i locali a semplificare le scelte, rafforza l’identità dell’offerta e contribuisce a creare valore lungo tutta la filiera.

Dal punto di vista del produttore, quali strumenti possono aiutare i grossisti a costruire un’offerta più semplice ma più efficace, capace di rispondere alle reali esigenze dei locali Horeca?

Dal punto di vista del produttore, strumenti come la formazione dedicata ai grossisti, materiali informativi chiari e il supporto nella costruzione di una proposta coerente sono fondamentali. L’obiettivo è semplificare l’offerta senza impoverirla, rendendola più efficace e più aderente alle esigenze reali dei locali Horeca.

Ritenete che oggi il nodo centrale non sia tanto la categoria grappa in sé, quanto la

La sede dell’azienda si inserisce tra i vigneti del territorio circostante. Un legame diretto con la filiera agricola

qualità complessiva della proposta e del racconto che la accompagna nel punto di consumo?

Riteniamo che il vero nodo sia proprio la qualità complessiva della proposta e la capacità di raccontare la grappa nel punto di consumo. Una narrazione efficace e una proposta curata possono fare la differenza, più della semplice appartenenza alla categoria.

Allargando lo sguardo alla vostra strategia complessiva, quanto è importante per un’azienda come Marzadro affiancare alla grappa una gamma capace di dialogare con momenti di consumo diversi?

Per Marzadro è fondamentale affiancare alla grappa una gamma in grado di dialogare con momenti di consumo differenti. Questo consente di intercettare nuovi target e nuove occasioni, ampliando la presenza del brand e rafforzandone la competitività nel canale Horeca.

In quest’ottica nasce la linea Altolago. Quali esigenze di mercato e di canale vi hanno spinto a sviluppare una gamma pensata per il mondo della miscelazione?

La linea Altolago nasce dall’esigenza di rispondere alle nuove tendenze del mercato e del canale Horeca, offrendo prodotti pensati per il mondo della miscelazione. L’obiettivo era proporre ingredienti di qualità, in grado di rispondere alle richieste dei locali che cercano soluzioni affidabili e coerenti con un linguaggio contemporaneo.

Vermouth, bitter e sambuco: come si articola la linea Altolago e quale ruolo strategico ha nel completare l’offerta Marzadro verso i locali Horeca?

La linea Altolago comprende vermouth, bitter e sambuco, prodotti che completano l’offerta Marzadro verso i locali Horeca. Dal punto di vista strategico, questa gamma consente di presidiare nuovi momenti di consumo e di rafforzare la presenza del brand nel mondo della miscelazione.

Dal punto di vista dei distributori, Altolago rappresenta più un’estensione di gamma o uno strumento per rafforzare il posizionamento del brand Marzadro anche in contesti di consumo diversi dal fine pasto?

Altolago rappresenta entrambe le cose. È un’estensione di gamma, ma anche uno strumento per rafforzare il posizionamento del brand Marzadro in contesti di consumo diversi dal fine pasto, ampliando le opportunità di presenza e di rotazione nel locale.

Che tipo di supporto offrite ai grossisti per facilitare l’inserimento e

la rotazione della linea Altolago, sia sul piano commerciale sia su quello della costruzione della proposta nel locale?

Marzadro offre ai grossisti un supporto completo che comprende formazione sul prodotto, materiali promozionali, attività di degustazione e consulenza nella costruzione della proposta commerciale per i locali. L’obiettivo è facilitare l’inserimento e sostenere una rotazione efficace della linea.

Guardando al futuro, quale equilibrio immaginate tra grappa e miscelazione all’interno della vostra strategia e quali opportunità possono cogliere distributori e grossisti che scelgono di lavorare su meno referenze, più brand e più servizio?

La strategia futura mira a trovare un equilibrio tra la tradizione della grappa e la spinta innovativa della miscelazione. Distributori e grossisti che sceglieranno di lavorare su meno referenze, puntando su brand forti e su un servizio qualificato, potranno cogliere opportunità di crescita offrendo al mercato proposte più chiare, distintive e orientate al valore.

naVIGar E I n U n ME rC ato I n EVo L UZI on E

Emanuele De Biasio, amministratore delegato di Eurobevande

DIGItaLIZZaZIonE, LoGIstICa

E spECIaLIZZaZIonE GUIDano IL pErCorso

DI EUroBEVanDE nEL FUorI Casa.

Un MoDELLo CHE pUnta sU sErVIZI, CoMpEtEnZE

E sUpporto opEratIVo pEr aFFIanCarE

I LoCaLI In Un ContEsto sEMprE pIÙ sELEttIVo

DI VE ron IC a FUM aro L a

Nel fuori casa che cambia, la differenza non la fa più solo l’ampiezza dell’assortimento, ma la capacità di interpretare i bisogni dei locali e trasformarli in soluzioni operative. Efficienza, competenze, strumenti digitali e lettura dei trend diventano leve centrali per chi opera nella distribuzione beverage e vuole restare competitivo in un contesto sempre più selettivo.

In questo scenario si inserisce Eurobevande, punto di riferimento per il fuori casa nel Nord-Est, con una struttura articolata su quattro depositi – Pordenone, Lignano (Ud), Aquileia (Ud) e Muggia (Ts) – e un catalogo

che supera le 3.000 referenze. Un modello costruito attorno a una mission chiara: semplificare la vita di chi gestisce un locale, offrendo strumenti concreti per lavorare con efficienza e affidabilità. Dietro numeri e logistica emerge un approccio proattivo, attento alle esigenze del mercato e orientato alla specializzazione, come sottolinea l’amministratore delegato Emanuele De Biasio.

Quali scelte strategiche hanno permesso a Eurobevande di evolvere e crescere nel tempo?

La consapevolezza che continuare a fare le stesse cose aspettandosi risultati diversi non porta da nessuna parte. Da qui è nata una riflessione profonda sul modello di business e, in particolare, sul tema del prezzo, inteso non semplicemente come leva competitiva al ribasso - una strada che non ci appartiene - ma come conseguenza del valore generato. I veri snodi decisivi nel percorso di Eurobevande sono stati quindi la scelta di puntare con decisione sulla specializzazione, la costruzione di un rapporto di reale condivisione degli obiettivi con i clienti e il riconoscimento di una corretta remunerazione dei servizi offerti. Tutto questo mantenendo prezzi equi, trasparenti e coerenti con la qualità delle referenze che proponiamo.

Su quali tipologie di punti vendita e canali state concentrando oggi la vostra strategia commerciale?

Oggi il nostro focus principale è sui punti vendita specializzati, indipendentemente

Distribuzione capillare e servizio quotidiano nella logistica di Eurobevande. Un presidio operativo che garantisce affidabilità ai clienti

dalla specifica segmentazione. Per noi è fondamentale individuare le realtà più qualificate, quelle in grado di valorizzare appieno il nostro assortimento e il nostro approccio, e attivarle come clienti.

Che caratteristiche ha oggi il vostro portafoglio clienti e quanto conta il radicamento territoriale nella vostra strategia?

Operando in un territorio come il FriuliVenezia Giulia, un mercato contenuto con circa 1,2 milioni di abitanti, i cambiamenti non sono sempre rapidi. Questo contesto ci garantisce una certa stabilità e ci consente

di conoscere in modo molto approfondito il tessuto locale. Possiamo così lavorare in continuità, costruendo e mantenendo nel tempo relazioni solide con una clientela fidelizzata.

Guardate anche ad altri territori o preferite consolidare ulteriormente la vostra presenza regionale?

Abbiamo recentemente investito in modo significativo nel potenziamento della nostra struttura logistica, con l’obiettivo di elevare ulteriormente la qualità del servizio offerto. Proprio per questo, oggi la nostra priorità è consolidare e valorizzare al massimo la presenza in Friuli-Venezia Giulia e nel Veneto orientale: territori che conosciamo a fondo e sui quali possiamo continuare a costruire valore, mettendo a disposizione competenze, efficienza operativa e un servizio sempre più qualificato.

Formazione continua e aggiornamento professionale per tutti i clienti e operatori del settore fuori casa

Sul vostro sito scrivete “non ci piace essere solo dei fornitori beverage, ci vediamo di più come dei partner nella gestione del locale”. In che modo supportate i vostri clienti?

Li supportiamo innanzitutto attraverso Palagurmé, la “casa” dei nostri clienti. È uno spazio pensato per andare oltre la semplice fornitura di beverage e affiancare i locali nella gestione quotidiana. All’interno di Palagurmé i clienti trovano risposte e strumenti concreti su tutti i temi chiave del loro lavoro: dalla gestione generale del locale all’organizzazione del personale, dalla costruzione del menu al controllo dei costi, fino alle attività di marketing e comunicazione, compresi i social. È così che interpretiamo il nostro ruolo di partner: offrendo competenze, supporto e visione, non solo prodotti. A fare la differenza sono gli specialist di Palagurmé: persone con esperienza sul campo e competenze solide, in grado di supportare i clienti in modo concreto ed efficace.

Come funziona e che valore aggiunto offre ai clienti Palagurmé Business Lab? Si tratta di un percorso pensato su misura:

ogni progetto è tailor made e costruito a partire dalle reali esigenze dei singoli clienti. In base alle criticità e agli obiettivi di ciascun locale, attiviamo percorsi formativi specifici che aiutano gli imprenditori a rafforzare le proprie competenze e ad affrontare le difficoltà quotidiane con soluzioni concrete e azioni efficaci. L’obiettivo è accompagnarli in un percorso di crescita a 360 gradi, migliorando la gestione, l’organizzazione e la capacità decisionale con un approccio pratico,

Com’è organizzato il sistema distributivo di Eurobevande e in che modo l’integrazione dei processi contribuisce a garantire efficienza e puntualità? Il nostro sistema distributivo si fonda su un’integrazione solida tra persone, processi e tecnologia. Manteniamo un rapporto diretto e costante con i clienti attraverso un team di venditori dedicati, mentre strumenti digitali come tablet e app permettono una raccolta ordini rapida e precisa. Il ciclo operativo è strutturato in modo coordinato e puntuale, supportato da una logistica esterna efficiente. Si tratta di un modello collaudato che assicura affidabilità e continuità nel servizio.

Che ruolo occupa oggi la digitalizzazione nei processi aziendali?

Investiamo in modo significativo nella digitalizzazione dei processi. Grazie a strumenti avanzati, possiamo monitorare costantemente indicatori di performance fondamentali per garantire efficienza e puntualità. I processi di gestione degli ordini verso i fornitori sono automatizzati, così come il tracciamento dei lotti, permettendoci di avere sempre sotto controllo la provenienza e lo stato dei prodotti. Anche la registrazione degli imballi a rendere è completamente automatizzata, riducendo errori e tempi di gestione. Inoltre, grazie a soluzioni digitali dedicate, siamo in grado di valutare in tempo reale le consegne effettuate, assicurando un servizio affidabile e trasparente per i nostri clienti.

Che ruolo ha l’AI?

L’intelligenza artificiale è stata appena introdotta all’interno della nostra organizzazione, e ci attendiamo risultati significativi in diversi ambiti. Abbiamo scelto un approccio diverso rispetto a soluzioni preconfezionate, puntando sullo studio e sulla realizzazione interna di strumenti basati sull’AI, pensati

IL PROFILO DI EUROBEVANDE

Referenze

per portare vantaggi concreti alle diverse aree aziendali. In questo modo possiamo modellare le applicazioni secondo le nostre esigenze specifiche, ottimizzando processi, supportando decisioni e migliorando l’efficienza complessiva.

In un mercato in continua evoluzione, come selezionate i brand e le referenze da inserire nel vostro assortimento?

Selezioniamo prodotti che suscitano innanzitutto interesse all’interno del nostro team, che valuta con attenzione ogni possibile inserimento.

Successivamente, consideriamo se rispondono a bisogni concreti dei nostri clienti. In un contesto competitivo come quello attuale, la presenza di referenze ridondanti o “doppioni” non ha più senso: puntiamo quindi a un assortimento coerente, mirato e in grado di generare valore sia per noi sia per chi ci sceglie.

Che importanza ha la sostenibilità nelle vostre strategie?

Il 2024 è stato un anno importante per noi, con l’elaborazione del nostro primo bilancio di sostenibilità, un traguardo di cui siamo molto soddisfatti.

Lavorare sui dati relativi alle emissioni e all’impatto ambientale ci ha reso ancora più consapevoli della necessità di mettere il miglioramento continuo al centro delle nostre azioni. La sostenibilità, in tutte le sue declinazioni, non è più un obiettivo secondario, ma una priorità strategica che guida le nostre decisioni e il nostro impegno quotidiano.

Il consumatore finale è cambiato, così come le abitudini di consumo nel fuori casa: come vi state adattando ai nuovi trend?

Ci affidiamo a una ricerca continua, portata avanti da un team dedicato a questo scopo. Il gruppo è composto da specialisti altamente competenti e con consolidata esperienza nel settore, capaci di monitorare i trend e proporre soluzioni coerenti con le esigenze dei consumatori e del mercato. Questo approccio ci permette di rispondere rapidamente ai cambiamenti nelle abitudini di consumo e di anticipare le nuove tendenze.

Quali tendenze state rilevando?

Nella nostra regione le novità e i trend spesso arrivano con un certo ritardo, ma osservando i progetti che stiamo sviluppando in azienda emergono alcune priorità chiare. Dal punto di vista tecnologico, stiamo puntando molto sulla digitalizzazione e sull’introduzione dell’AI a supporto dei nostri clienti, per ottimizzare processi e servizi. Sul fronte dei prodotti, invece, il segmento no/low alcol rappresenta una tendenza di

grande attualità, in linea con i cambiamenti dei consumatori e con le esigenze emergenti del mercato Horeca.

Quali sono le principali sfide che il settore dovrà affrontare nel breve periodo?

Il mercato tenderà sempre più a segmentarsi in base alle competenze che i clienti richiedono. Agire unicamente sul prezzo non basta: la differenziazione e il valore aggiunto saranno determinanti. Inoltre, il rispetto delle normative, come quelle sui pagamenti, rappresenta un’opportunità che non va trascurata; ignorarle o aggirarle non porta benefici. Il fatto che l’Italia abbia il maggior numero di pubblici esercizi pro-capite comporta una dispersione di economie significative, e perpetuare malcostumi o pratiche inefficienti non sarà certo la strada per ottenere risultati migliori nel futuro. Al contrario, occorre puntare su correttezza, professionalità e innovazione per affrontare le sfide del mercato.

Obiettivi e investimenti per il futuro?

I nostri obiettivi principali riguardano l’ottimizzazione dei processi aziendali, soprattutto alla luce dei significativi investimenti effettuati negli ultimi due anni nell’automazione del magazzino principale. Parallelamente, continueremo a puntare sulla digitalizzazione, con l’intento di rendere i processi sempre più efficienti, rapidi e integrati, garantendo valore aggiunto sia all’azienda sia ai nostri clienti.

In Uno sCEnarIo

sEMprE pIÙ CoMpLEsso, HorECa ItaLIana raCConta

Un pErCorso FonDato

sU CULtUra CoMUnE,

DatI, InnoVaZIonE

E ConDIVIsIonE

DEI MoDELLI.

L’approCCIo pUnta

a raFForZarE

LE IMprEsE ConsorZIatE

E a rIDIsEGnarE

IL rUoLo

DEL DIstrIBUtorE

DI M ar I a ELE na DI pa CE

Nel canale Horeca, la crescente complessità del mercato rende sempre più difficile affrontare le sfide in modo individuale.

Pressioni sui margini, necessità di investimenti continui, cambiamento dei comportamenti di consumo e ridefinizione dei modelli di servizio impongono una riflessione strutturata.

In questo contesto, i consorzi tra distributori assumono un ruolo sempre più centrale: aggregare competenze, condividere strumenti, creare massa critica e sviluppare una visione

Far E s I s t EM a p E r C r E s CE r E

comune diventa un fattore determinante per la tenuta e l’evoluzione delle imprese. È su queste basi che opera Horeca Italiana, insegna che negli anni ha lavorato per rafforzare la cultura di gruppo, sviluppare modelli condivisi e accompagnare i distributori in un percorso di evoluzione organizzativa, tecnologica e strategica.

Un percorso che ha confermato una sintesi chiara durante l’ultima convention del Consorzio, andata in scena nel 2025, e che ha rappresentato un momento di confronto approfondito sul presente e sul futuro del fuori casa.

I temi emersi in quell’occasione – dalla trasformazione dei modelli di business alla crescente complessità del canale, dal ruolo dei dati all’impatto dell’intercanalità – vengono ripercorsi dal presidente di Horeca Italiana, Donato Alonzo, che offre una lettura lucida delle dinamiche in atto e delle direttrici su cui costruire i modelli distributivi del futuro.

Quali messaggi chiave sono emersi dall’ultima convention e quale direzione avete indicato ai consorziati?

La convention 2025 si è posta in continuità con le tematiche già affrontate nel 2024; non

Da sinistra, Donato Alonzo, Antonio Faralla e l’AD di San Benedetto Enrico Zoppas

Donato Alonzo, presidente di Horeca Italiana, presenta i risultati del Consorzio

a caso il titolo, “Il viaggio nel labirinto del fuori casa continua”, ne sintetizza il senso. Attraverso una ricerca commissionata alla società Formind, abbiamo voluto approfondire il punto di vista del consumatore nello scenario attuale, ma anche quello del trade e dei distributori, andando oltre il perimetro consortile. Il quadro che emerge è quello di uno scenario in piena evoluzione, in cui i diversi modelli di business del trade, dell’industria e soprattutto della distribuzione non risultano allineati. L’intercanalità, ormai divenuta insostenibile, sta ridisegnando in modo profondo l’intero perimetro competitivo.

Quali sono oggi le principali preoccupazioni dei distributori rispetto al contesto competitivo e ai cambiamenti del consumatore fuori casa?

Le principali preoccupazioni riguardano il modello di business, che va riorganizzato alla luce delle difficoltà riscontrate nei processi di acquisto e degli investimenti che, come distributori, siamo chiamati a sostenere quotidianamente. In un mercato che non cresce, l’unica possibilità è conquistare quote ai competitor. Questo richiede non solo un miglioramento dell’offerta assortimentale e dei modelli di servizio, ma anche la capacità di tarare insieme ai partner industriali gli investimenti necessari.

Intelligenza artificiale e digitalizzazione sono ormai asset imprescindibili: come il Consorzio li sta integrando?

Horeca Italiana da anni si è dotata di strumenti che permettono di monitorare le performance e gestire le attività di sell-in e sellout. Il prossimo obiettivo è comprendere come, attraverso il supporto dell’intelligenza artificiale, sia possibile aumentare il valore aziendale sia in termini di visione predittiva sia di miglioramento delle efficienze interne.

Su quali ambiti l’AI può offrire benefici più immediati?

Negli ultimi due anni abbiamo osservato come, nel fuori casa, la domanda sia diventata fortemente volitiva. Le leve promozionali, a differenza di quanto accade nel retail dove esiste un dialogo diretto con il consumatore, risultano molto complesse a causa del filtro del trade. Anche all’interno di cluster omogenei le risposte sono estremamente diverse e dipendono da molteplici fattori,

come la localizzazione territoriale o la politica commerciale dell’esercente. In questo ambito l’uso dell’AI appare complesso. Diverso il discorso per il recupero di efficienza sui modelli organizzativi, dove l’intelligenza artificiale può risultare particolarmente utile, soprattutto in ambito logistico.

Il rapporto tra industria e distribuzione sta cambiando: quali criticità emergono? Industria e distribuzione hanno ruoli differenti e non possono essere semplificati. L’una non esiste senza l’altra. È naturale che visioni diverse portino ad approcci differenti. L’errore che oggi il sistema commette è non comprendere queste differenze, muovendosi spesso in direzioni divergenti. Horeca Italiana lavora da sempre per rafforzare le aziende consorziate, promuovendo obiettivi e iniziative comuni, come lo sviluppo di prodotti a marchio, la centralizzazione degli acquisti e assortimenti condivisi, con l’obiettivo di rafforzare una cultura comune.

Prezzi, marginalità e approcci sempre più “retail oriented”: come si può ricostruire un dialogo sostenibile?

Da due anni l’insegna ha promosso un dialogo aperto con i partner, sia nei “Salotti dell’Horeca” sia durante le convention e gli incontri operativi. Il fenomeno dell’intercanalità è stato affrontato senza tabù, ma ad oggi senza soluzioni concrete. Anzi, il problema è diventato ancora più evidente, con il rischio di mettere seriamente sotto pressione margini e aziende della distribuzione.

I modelli diretti e l’e-commerce B2B riducono il ruolo del distributore?

La storia insegna che, ogni volta che l’industria ha tentato di assumere il ruolo del distributore, si è scontrata con una complessità che non le appartiene. Paradossalmente è più semplice che un distributore diventi produttore con successo, piuttosto che il contrario. Non si tratta quindi di contromisure, ma di cogliere le opportunità offerte da e-commerce B2B e modelli ibridi. In questo ambito Horeca Italiana è molto avanti, anche grazie a un assortimento in cui il food pesa il 43% del business. Le esperienze più evolute vengono condivise tra i consorziati, senza gelosie, per favorire l’evoluzione dei modelli distributivi.

Come aiutate i distributori a interpretare i nuovi comportamenti del consumatore?

Il Consorzio organizza almeno due momenti annui di confronto, durante i quali vengono presentati studi specifici sviluppati insieme a Formind, utili per comprendere gli scenari evolutivi e calibrare il percorso strategico.

La platea della convention riunita per discutere su scenari, modelli e sfide del fuori casa

Quali strumenti possono offrire oggi i consorziati a bar e ristoranti in difficoltà?

L’obiettivo è far evolvere le reti vendita da semplici venditori a consulenti in grado di dialogare su temi come food cost, servizio e comunicazione. Il limite principale è la disponibilità di risorse per la formazione. Da due anni il Consorzio lavora con alcuni partner su percorsi dedicati, ma l’ambizione è creare una vera e propria Accademia per supportare in modo strutturato le reti commerciali.

Quali competenze diventano decisive per mantenere la leadership sul territorio?

Oltre all’evoluzione già in atto, emerge con forza il tema del ricambio generazionale, spesso assente o complesso da gestire. Il Consorzio sta valutando come supportare questo passaggio per evitare la dispersione di un patrimonio familiare essenziale per il tessuto distributivo.

Quanto è difficile mantenere coesione tra aziende diverse?

È la sfida più grande. Occorre rinunciare a parte dell’individualismo a favore di una coscienza di gruppo. Solo così è possibile sviluppare nuovi modelli di business. L’esperienza della grande distribuzione lo dimostra chiaramente.

In che modo i dati guidano le scelte assortimentali?

Il data warehouse AFH è un asset strategico. I dati vengono utilizzati per razionalizzare performance e assortimenti, guidando le

scelte di investimento e i piani promozionali di gruppo, sia sul food sia sul beverage.

Come bilanciare ampiezza dell’offerta ed efficienza logistica?

L’evoluzione verso il food avviene per step. Le esperienze più avanzate vengono condivise per evitare errori già commessi. La razionalizzazione degli assortimenti non è sempre omogenea, perché esistono differenze territoriali, ma il know-how logistico consente di supportare efficacemente i consorziati.

La redditività è una delle fragilità del canale: come la affrontate?

Nel Consorzio vige una regola chiara: non siamo un’unità di business, ma un generatore di opportunità strategiche ed economiche per i consorziati. Tutte le risorse vengono messe a disposizione per sostenere il loro business, mantenendo costi sotto controllo e standard di servizio elevati, anche grazie a un comitato direttivo molto operativo.

Guardando al 2026, quali saranno le priorità strategiche?

La relazione con l’industria, nel rispetto dei ruoli, e lo sviluppo del know-how delle reti commerciali restano al primo posto, senza trascurare innovazione e digitalizzazione. L’obiettivo è rafforzare la capacità delle aziende consorziate di affrontare un contesto sempre più complesso, costruendo modelli sostenibili nel tempo e una cultura condivisa in grado di generare valore lungo tutta la filiera.

creare valore e crescere nel mercato Fuori Casa?

Supportiamo Industria e Distribuzione del mondo F&B con:

Power Up your Tools

Monitoraggio dei

consumi Fuori Casa con insight su mercato, canali, occasioni e categorie

Modello predittivo su trend di visite e valore del mercato

AFH e consumazioni delle principali categorie

Food&Beverage

Measure your Market

Away From Home Outlook

Report annuale su struttura, numeri e trend del mercato

Fuori Casa

Distribuzione F&B

nell’Away From Home

Censimento grossisti e analisi degli intermediari per scegliere i partner giusti

Unlock your Potential

Strumento di Pianificazione Strategica attraverso l’analisi dei mercati e dei potenziali provinciali

Piattaforma di Geomarketing con database qualificati dei punti di consumo Fuori Casa

Ristorazione in catena Osservatorio su caratteristiche e trend della ristorazione in catena e mappatura dei format

Canali indipendenti Insight su bisogni e performance dei canali indipendenti (bar, ristoranti/pizzerie, ...) del Fuori Casa

Supporto consulenziale a vendite, marketing e trade marketing con analisi, strategie e piani operativi su misura.

YOUR PERFECT MIXER

ORGANIGRAMMA

ANTONIO PORTACCIO PRESIDENTE

ANDREA MENICI PAST PRESIDENT

DINO DI MARINO DIRETTORE GENERALE

GIORGIA GIUSTRA SEGRETERIA ITALGROB

CONSIGLIO GENERALE

N. 217 FEBBRAIO - MARZO 2026 WWW.GBINEWS.IT

REDAZIONE

Giorgio Albonetti • Direttore responsabile

Maria Elena Dipace • Coordinamento editoriale m.dipace@lswr.it | tel. 345 0316665

Domenico Apicella • redazione d.apicella@lswr.it | tel. 349 3100181

Progetto grafico Elisabetta Delfini

Grafica e impaginazione LSWR Immagini Shutterstock

COLLABORATORI

Angela Borghi, Guido Chiusano, Dino Di Marino, Antonio Faralla, Veronica Fumarola, Umberto Napoli, Antonio Portaccio, Matteo Sasselli, Romeo Scaccabarozzi

DIREZIONE COMMERCIALE dircom.quine@lswr.it

PUBBLICITÀ

Giorgio Lomuoio • Sales Manager Area Horeca g.lomuoio @lswr.it | tel. 335 7884503

Elena Cotos • Ufficio Traffico e.cotos@lswr.it | tel. 340 1367901

SERVIZIO ABBONAMENTI abbonamenti.quine@lswr.it | Tel. 02 864105 Abbonamento annuale 30 euro (6 numeri e annuario)

PRODUZIONE

Antonio Iovene | a.iovene@lswr.it Stampa New Press - Lomazzo (CO)

EDITORE

Edra Edizioni Sede legale

Viale E. Forlanini 21 - 20134 Milano www.quine.it - info@quine.it - tel. 02 864105

Quine è iscritta al Registro Operatori della Comunicazione n° 12191 del 29/10/2005. Registrazione del Tribunale di Milano n°437 del 16/12/78 in corso di variazione. Tutti i diritti di riproduzione degli articoli pubblicati sono riservati. Manoscritti, disegni e fotografie non si restituiscono.

RED HOT EDITION.