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SCENARI MERCATO AFH È TEMPO DI DECISIONI

INNOVAZIONE

L’AI CAMBIA IL MESTIERE

DEL DISTRIBUTORE

SOFT DRINK PROTAGONISTI

Antonio Portaccio presidente Italgrob

RIPARTIRE CON LUCIDITÀ

Si chiude un anno complesso, segnato da una dinamica dei consumi che nel 2025 non ha mostrato segnali di crescita.

Eppure, in questo scenario rallentato, la distribuzione Horeca ha confermato la propria solidità e il ruolo centrale dei quasi 3.400 distributori attivi nel Paese.

La fine dell’anno rappresenta il momento per una riflessione concreta su come ripartire con maggiore forza nel 2026.

La nostra filiera resta frammentata, ma strategica. Sostiene quotidianamente il Fuori Casa italiano e, per continuare a essere competitiva, deve puntare su leve oggi decisive: assortimenti più mirati, attenzione alle categorie premium, uso intelligente delle tecnologie e una gestione orientata alla sostenibilità economica, operativa e ambientale. Non si tratta di principi astratti, ma di strumenti necessari per muoversi in un mercato che evolve verso modelli sempre più strutturati. Serve lucidità. Occorre leggere lo scenario senza semplificazioni, investendo su ciò che rende ogni azienda unica ed evitando modelli standardizzati che non riflettono la complessità dell’Horeca.

E cienza, servizio, relazione con il cliente e capacità di generare valore saranno gli elementi decisivi dei prossimi mesi.

In questo percorso, la Federazione continuerà a essere al fianco delle imprese, con un’attività costante di supporto, ascolto e indirizzo. Stiamo lavorando alla realizzazione del Congresso annuale dell’Horeca, che si terrà a Rimini durante la Fiera Beer&Food Attraction: un appuntamento che metterà al centro proprio questi temi, arricchito da interventi autorevoli, nuove analisi e ricerche mirate a fornire strumenti concreti ai distributori.

Ripartiamo da qui: dalla consapevolezza del nostro valore, dalla forza della rete e dall’impegno condiviso nel costruire una distribuzione pronta, competitiva e protagonista del futuro del settore.

A questo si aggiunge un fattore cruciale: la capacità di dialogare in modo sempre più e cace con l’intera filiera. Il 2026 richiederà uno sforzo collettivo nel condividere informazioni, leggere i trend con maggiore tempestività e sviluppare alleanze che ra orzino la posizione del canale distributivo.

Solo attraverso una visione integrata, in cui industria, distribuzione e operatori del fuori casa lavorano in sinergia, sarà possibile trasformare le sfide in opportunità concrete e consolidare un modello di crescita duraturo.

Dino Di Marino direttore Italgrob

L’IMPEGNO CHE NON SI FERMA

Il 2025 è stato per Italgrob un anno di lavoro intenso, fatto di impegno quotidiano, presenza costante sui tavoli che contano e una dedizione che ha permesso alla Distribuzione Horeca di compiere passi avanti attesi da tempo.

Abbiamo scelto la concretezza come metodo e la continuità come strategia, consapevoli che solo un’azione determinata può dare alla categoria il riconoscimento e gli strumenti operativi necessari per crescere.

Il percorso istituzionale avviato negli ultimi mesi rappresenta uno dei risultati più significativi: per la prima volta il nostro settore entra in un quadro normativo definito, grazie a un lavoro fatto di audizioni, confronti tecnici e un presidio costante delle sedi ministeriali. Un risultato tutt’altro che scontato, frutto di un impegno collettivo e della volontà di non arretrare fino a ottenere un cambio di scenario reale. Tra i fronti più rilevanti di quest’anno c’è stata la battaglia sulla Sugar Tax, condotta insieme ad Assobibe. Una misura nata senza una reale valutazione d’impatto avrebbe colpito una filiera già sotto pressione. Il nuovo rinvio del Governo è un passo importante, ottenuto grazie a un’azione continua, documentata e condivisa. Ma non

ci accontentiamo: continuiamo a chiedere stabilità normativa, visione e politiche che sostengano davvero l’evoluzione della Distribuzione.

In parallelo, abbiamo ra orzato la formazione della filiera attraverso AFDB (Associazione per la formazione e lo sviluppo della Distribuzione Horeca).

Il Master in Sales & Account Management con la Luiss Business School rimane un riferimento per la crescita delle competenze, al quale si aggiungono percorsi rivolti anche a operatori già attivi.

Formare significa dare futuro: costruire una classe manageriale capace di a rontare trasformazione digitale, nuovi modelli commerciali e una gestione più consapevole degli assortimenti.

Italgrob è una Federazione che non sta mai ferma e non si accontenta dei risultati raggiunti.

Nel 2026, nuovo anno di lavoro e responsabilità, continueremo con impegno, ascolto e presenza costante, ra orzando il dialogo con le imprese, portando le istanze della categoria nelle sedi decisionali e costruendo strumenti utili per a rontare le sfide che ci attendono. È così che la Distribuzione Horeca potrà crescere, ed è così che continueremo a sostenerla: con un impegno vero, continuo e condiviso.

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SOMMARIO

SCENARI

6/ ANALISI

Le trasformazioni che ridisegnano il mercato

10/ BEER&FOODATTRACTION

L’appuntamento che guida la filiera

14/ GESTIONENORMATIVE

Sugar tax e Plastic tax: approvato il nuovo rinvio al 2027

18/ RAPPORTOAMBROSETTI

Doppia sfida per l’horeca

22/ FORMAZIONE

La crescita manageriale trasforma la distribuzione

MERCATO

26/BIBITE PER LAMISCELAZIONE

Gli ingredienti che fanno muovere il settore

GESTIONE

36/ASSORTIMENTI

Un nuovo modello oltre il catalogo

1/ EDITORIALE

Ripartire con lucidità

3/ IL PUNTO

L’impegno che non si ferma

TRADE SELECTION

30/BIBITE DA MISCELAZIONE

I prodotti immancabili per i locali che puntano sul bere mix

40/ SOSTENIBILITÀ

La tecnologia ridisegna la filiera

44/ INNOVAZIONE

Assortimenti più intelligenti

PROTAGONISTI

48/ IL MANAGER

Quando la tradizione accelera

52/ IL PRODOTTO

Acqua, innovazione e nuovi consumi

54/ IL PRODUTTORE

Il gusto bavarese che parla italiano

58/ IL DISTRIBUTORE

Dalla tradizione al modello manageriale

IL 2025 MOSTRA CONSUMI AFH STABILI

NELLE VISITEE IN LIEVE CRESCITA

A VALORE, FRENATI DAL CARO-VITA

E DALL’INCERTEZZA GEOPOLITICA.

LESTIME PER IL 2026 INDICANO

VOLUMI FERMI MA UNA MODERATA

RIPRESA DELL ASPESA

DI AN GELA BO R GHI

IL MERCATO

TREND VISITE PER GENERAZIONE

Confronto percentuale anno su anno

Valori in %

Z

(Millennials)

X BB (Baby Boomers)

TREND VISITE PER TARGET

Confronto anno su anno donne vs uomini. Valori in %

Nel corso degli ultimi anni, il mercato dei consumi Fuori Casa ha attraversato una fase caratterizzata da oscillazioni, incertezze e nuove abitudini di spesa che hanno modificato in profondità il comportamento degli italiani.

Dopo la pandemia, il settore si è trovato a convivere con un contesto economico complesso, segnato da inflazione persistente, evoluzione dei modelli di vita quotidiana, trasformazioni demografiche e una crescente attenzione dei consumatori al valore percepito dell’esperienza. È in questo scenario articolato che si inserisce l’analisi dei trend AFH 2025, utili per comprendere lo stato attuale del mercato e le dinamiche che orienteranno il 2026.

Proprio alla luce di questo quadro complesso, l’osservazione dei dati consente di individuare alcuni elementi di tenuta ma anche diversi segnali di fragilità, che descrivono con chiarezza l’andamento dell’anno appena concluso.

Nonostante le incertezze e un quadro complessivo non semplice, l’osservazione del mercato AFH nel 2025 – attraverso il servizio di rilevazione “AFH Consumer Tracking” di TradeLab – ha evidenziato una tenuta dell’Away From Home pari al +2% a valore.

Questa stabilità è stata sostenuta dall’inflazione, ancora presente nel canale Fuori Casa, e da scelte specifiche dei consumatori che, pur sotto pressione per il caro-vita, hanno preferito preservare i consumi più leisure, come pranzi e cene del weekend, caratterizzati da uno scontrino medio più elevato.

Fonte: AFH Consumer Tracking - TradeLab

ANDAMENTO DEL MERCATO AFH NEL 2025

Accanto a questo elemento positivo, emergono tuttavia segnali di fragilità. Nei primi otto mesi del 2025, i consumi Fuori Casa hanno mostrato un andamento altalenante: il primo trimestre ha registrato un rallentamento significativo sia nelle visite (-4,3%) sia nel valore (1,0%), in continuità con quanto avvenuto nel 2024; il secondo trimestre ha visto una ripresa, con una crescita delle visite del +1,7% rispetto al periodo omologo, grazie a un aprile molto positivo (per via della concomitanza tra Pasqua e ponti) e a un maggio e giugno favoriti dal bel tempo. Il bimestre luglio-agosto ha segnato un nuovo rallentamento delle visite (-1,5%), influenzato da un contesto economico

sfidante che ha portato gli italiani a selezionare maggiormente le uscite e da una minore spinta delle vacanze, durante le quali nel 2025 la spesa AFH è stata più contenuta. Il terzo trimestre ha mostrato una lieve decrescita delle visite (-1,8%), mentre ottobre ha registrato una sostanziale stabilità (-0,3%). Dal post-Covid, infatti, il mercato ha subito pressioni sia endogene – di coltà di reperimento del personale, costi operativi in aumento – sia esogene, dettate da instabilità macro-politica, cambiamenti climatici e mutamenti demografici. Un altro elemento rilevante è la trasversalità delle di coltà: quasi tutti i cluster generazionali hanno ridotto la propria frequenza di consumo. Gen Z, Millennials e Gen X hanno diminuito le visite, mentre i Baby Boomer rappresentano l’unico segmento che mostra una certa capacità di mantenimento della spesa. Inoltre, nel 2025 le donne hanno rinunciato al Fuori Casa in misura maggiore rispetto agli uomini, confermando come le dinamiche socio-economiche impattino in modo di erenziato sui target. La conseguenza più evidente è una riduzione delle uscite estemporanee: la vita sociale e lavorativa si orienta sempre più su momenti programmati e calibrati sul budget familiare, riducendo gli spazi di spontaneità. Le previsioni “AFH Future Tracking” di TradeLab per il 2026 indicano un mercato sostanzialmente fermo in termini di visite (+0,6%) ma con una crescita a valore del +2,5% rispetto al 2025, portando il mercato Fuori Casa a quota 106 miliardi.

LENUOVE DIRETTRICI DEL CONSUMO

Tra i fattori che orienteranno il 2026, TradeLab individua tre campi di attenzione. Il primo riguarda i cambiamenti nel life-style: a frenare i consumi non è solo il caro-vita in senso stretto, ma una razionalizzazione delle scelte alimentari. Nel 2025, uno stile di vita più orientato al benessere ha portato un italiano su cinque a rinunciare a una portata food durante l’esperienza AFH, privilegiando proposte più leggere, meno processate e vicine ai propri bisogni dietetici, incluse opzioni free-from o vegane spesso risultate insu cienti nell’o erta. Il secondo elemento è la crescente polarizzazione della domanda Away From Home. La forbice della capacità di spesa degli italiani si amplia, e questo è evidente anche nel settore della ristorazione: la performance apparentemente stabile dei ristoranti è in realtà la somma di una dinamica positiva per i locali di fascia medio/alta e di una contrazione marcata per quelli di fascia più bassa.

LA SATURAZIONE DELL’OFFERTA HORECA

Il terzo ambito riguarda la saturazione dell’o erta. L’Italia presenta

una densità di punti di consumo tra le più alte in Europa. I bar, quasi 150.000, sono in decrescita già da alcuni anni: fino a settembre 2025 se ne contano quasi 8.000 in meno rispetto al 2024.

I ristoranti, oggi oltre 140.000, segnano per la prima volta una riduzione dopo decenni di crescita (-4.000 nel 2025). La rete Horeca si trova ora nella necessità di consolidarsi, innalzando il livello di imprenditorialità e migliorando la gestione dei margini.

La reputazione online gioca un ruolo sempre più determinante: basti pensare che oltre il 70% delle chiusure registrate nel 2024 ha riguardato ristoranti con un numero basso di recensioni, segnale che la web reputation è ormai un elemento strutturale della competitività.

Le catene della ristorazione – 12.500 punti di consumo, pari al 4% della rete AFH ma al 10,6% del valore totale del mercato Horeca –continuano a performare meglio degli indipendenti, pur mostrando un rallentamento dello sviluppo nell’ultimo anno.

Il comparto è inoltre chiamato a confrontarsi non solo internamente, ma anche con i format della GDO, dal risto-retail al retail di prossimità, sempre più attivi sia nelle food-court sia nei contesti urbani. Le piazze storiche, da tempo motore dei consumi, appaiono oggi mature e meno in grado di o rire nuovi spazi di crescita. Occorre trovare nuovi mercati se si vuole accelerare lo sviluppo.

In un contesto in cui i consumi Fuori Casa mostrano segnali di tenuta ma anche fragilità strutturali, la capacità del settore di intercettare nuove occasioni di consumo, ampliare i propri perimetri competitivi e innovare l’o erta diventa la leva determinante per il rilancio. Il 2026 si apre quindi come un anno in cui il comparto dovrà combinare crescita selettiva, qualità del servizio, revisione dei modelli imprenditoriali e un utilizzo più strategico dei dati per comprendere meglio le esigenze dei diversi target. Sarà fondamentale, inoltre, saper leggere con attenzione i cambiamenti del life-style, la polarizzazione della spesa e la crescente saturazione dell’o erta Horeca, trasformando queste criticità in opportunità di ripensamento e riposizionamento. Il mercato italiano ha dimostrato resilienza, ma oggi è chiamato a un passo ulteriore: superare la maturità delle piazze tradizionali, valorizzare l’innovazione, costruire format più sostenibili e capaci di generare valore nel lungo periodo. Solo attraverso questa evoluzione integrata – culturale, imprenditoriale e di sistema – il Fuori Casa potrà tornare a crescere, interpretando in modo più e cace le aspettative dei consumatori e configurandosi come uno dei motori strategici dell’economia dei servizi in Italia, capace di generare valore lungo l’intera filiera..

STA PER APRIRSI IL SIPARIO SULL’UNDICESIMAEDIZIONE

DELL A MANIFESTAZIONE CHERIUNISCE

LACOMMUNITY DEL FUORI CASA, CONFERMANDO I SUOI PUNTI DI FORZA

E INTRODUCENDO NUOVE AREE

ECONTENUTI IN UN MERCATO

SEMPRE PIÙ COMPLESSO

L’ A PPU NTAM EN TO CHE GUIDA L A FILI ERA

Ci sono appuntamenti che ogni anno si attendono con lo stesso entusiasmo: per scoprire novità, trend e dinamiche di mercato, ma anche per ritrovare colleghi, clienti e nuovi contatti. Perché le fiere sono proprio questo: un luogo di incontro per costruire e ra orzare relazioni, prima ancora che una vetrina.

Dal 15 al 17 febbraio torna, infatti, Beer&Food Attraction, punto di riferimento europeo

per il mondo del beverage e della bar industry, che taglia il traguardo dell’undicesima edizione.

La manifestazione nel 2026 si rinnova nel segno di alcune certezze. Dalla centralità della birra alla crescita della mixology, fino all’avanzata del low alcol e ai tradizionali premi. Un mix che unisce contenuti, networking e innovazione, come racconta Maria Carmela Zeolla, Exhibition manager di Beer&Food Attraction.

La collaborazione con Italgrob rappresenta da tempo un pilastro della manifestazione. Qual è oggi il ruolo di questa partnership all’interno di Beer&Food Attraction?

Anche per questa undicesima edizione siamo felici di ospitare in contemporanea la quindicesima edizione dell’International Horeca Meeting. La collaborazione tra Italian Exhibition Group e Italgrob rappresenta un asse strategico per la manifestazione: una

BEER&FOOD ATTRACTION

RAFFORZA IL RUOLO

DELL’HORECA, UNENDO

BIRRA, MIXOLOGY E FOOD IN UNA PIATTAFORMA

CHE VALORIZZA

LE RELAZIONI E APRE NUOVE OPPORTUNITÀ DICRESCITA

partnership solida, costruita negli anni, che contribuisce in modo determinante alla qualità e alla rilevanza dell’evento. Il mondo del fuori casa è un pilastro per l’intera industry e la sinergia con Italgrob ci permette di integrare competenze, visioni e network, offrendo agli oltre 600 espositori una panoramica completa sulle dinamiche del mercato. Unire due eventi così a ni e complementari, significa valorizzare a pieno una community professionale fondamentale per la crescita e l’innovazione del settore.

In che modo la sinergia con Italgrob contribuisce, in concreto, al successo e alla crescita dell’evento?

Con oltre il 70% dell’area espositiva dedicata al mondo beverage e con una crescita costante di espositori e operatori internazionali, Beer&Food Attraction si conferma come piattaforma privilegiata per scoprire innovazioni e tecnologie all’avanguardia per l’Horeca. In questo contesto, l’International Horeca Meeting rappresenta il cuore del dibattito sul futuro del Fuori Casa: un luogo dove industria e distribuzione si incontrano, si confrontano e analizzano tendenze, scenari e nuove sfide. Una sinergia che genera contenuti, relazioni e opportunità concrete per tutti gli attori della filiera.

Quali saranno i principali settori presenti quest’anno e come sarà articolata la fiera in termini di spazi, percorsi e format di esposizione?

Questa edizione conferma il ruolo della manifestazione come punto di riferimento per l’intera community brassicola. Dai microbirrifici artigianali ai grandi gruppi internazionali, proporremo la più ampia esposizione di birre oggi presente in Italia, in un comparto che, secondo Assobirra, vale 10,2 miliardi di euro. Accanto al mondo birrario, sarà valorizzata anche l’anima food, con un’o erta selezionata di proposte pensate per il consumo Fuori Casa e per il casual dining: un elemento sempre più strategico per completare un portafoglio prodotti coerente e competitivo per i distributori food&beverage. La grande novità dell’edizione 2026 sarà Mixology Attraction, con una proposta

espositiva dedicata a distillati, spirits e prodotti per la miscelazione, passando anche per il mondo delle acque e dei succhi per rispondere alla crescente esigenza della distribuzione di ampliare e di erenziare l’o erta beverage con referenze premium e di alta rotazione. Tutte le anime della fiera – birra, mixology e food – saranno integrate in un nuovo layout pensato per rendere il percorso di visita più chiaro, fluido e funzionale, valorizzando ogni community professionale e facilitando incontri di business e networking internazionale.

Perché avete introdotto la Mixology Attraction?

Secondo i dati Crest di Circana, l’interesse per il mondo beverage e mixology è in grande crescita. Per fare un esempio, rispetto al pre-Covid, gli atti di acquisto di bevande alcoliche e analcoliche sono cresciuti principalmente nel settore dei cocktail alcolici con un +32%, passando dai 69 milioni del 2019 agli attuali 91, oltre a liquori e superalcolici, che dai 58 milioni di sei anni fa sono arrivati ai 76 dello scorso agosto con un +30%, in grande crescita anche nell’ultimo anno (+23% sul 2024). Ecco perché il lancio del brand Mixology Attraction darà sempre più risalto al mondo beverage, miscelazione e spirits, in perfetta sinergia con l’o erta birraria.

Oltre alla Mixology Attraction, quali altre novità o aree tematiche caratterizzeranno l’edizione di quest’anno?

L’edizione 2026 sarà arricchita da nuove aree speciali pensate per favorire l’incontro tra domanda e o erta e per rispondere

in modo mirato alle esigenze del mercato Horeca. Tra queste, Aperitivo Land, uno spazio dedicato all’abbinamento tra beverage e proposte food per il casual dining, un segmento in forte crescita e sempre più strategico per distributori e operatori del settore. Troveranno inoltre spazio tre focus espositivi chiave pensati per valorizzare la miscelazione: Mixology Circus, che ospiterà bartender di fama internazionale, masterclass e talk dedicati alle nuove tendenze del bere miscelato; Mixology Village, un’area espositiva che riunirà le migliori etichette di distillati e spirits; Sparkling&Mix, che mette al centro spumanti, prosecco e vini frizzanti. Accanto all’esposizione, la fiera o rirà contenuti e appuntamenti di grande rilievo, come il già citato International Horeca Meeting di Italgrob e l’Italian Craft Beer Conference di Unionbirrai. Completano il programma le competizioni più attese: il Premio Birra dell’Anno sempre di Unionbirrai e i Campionati di Cucina Italiana della Federazione Italiana Cuochi.

Gli ultimi anni sono stati segnati da conflitti internazionali, dazi e rincari. Come stanno incidendo sull’organizzazione e sulla partecipazione alle fiere di settore?

Più che incidere sull’organizzazione delle fiere, hanno sicuramente un impatto sui contenuti dei convegni e delle agende delle manifestazioni diventando dei macrotemi su cui è necessario confrontarsi. Le manifestazioni di settore, come Beer&Food Attraction – e il discorso vale per tutte le fiere b2b organizzate da Italian Exhibition Group – sono luoghi dove si scatta una fotografia aggiornata dei settori economici e si delineano le prospettive future. È qui che associazioni, aziende e decision maker analizzano l’impatto di questi macrotrend e individuano strumenti e strategie per a rontarli.

In un mercato ancora segnato da una certa stagnazione dei consumi, in che modo Beer&Food Attraction può stimolare la ripartenza e o rire opportunità all’industria?

Secondo Circana, il Fuori Casa in Italia è tornato ai livelli pre-Covid: ad agosto 2025 si contano 9,7 miliardi di visite, ormai vicine ai 10,2 miliardi del 2019. La nostra forza è l’aver mantenuto la più ampia esposizione di birre in Italia, ampliando al tempo stesso le opportunità di business grazie a un progetto innovativo come Mixology Attraction. Questa combinazione favorisce incontri più mirati, relazioni nuove e una fruizione più coinvolgente e funzionale della fiera, generando valore e reali opportunità sia per l’industria sia per i buyer. Inoltre, Beer&Food Attraction mette in evidenza i macrotrend globali dei nuovi stili di consumo, o rendo alle aziende una bussola per orientare la propria o erta. È anche questo il ruolo delle fiere: anticipare i cambiamenti, rendere visibili le evoluzioni del mercato e aiutare la filiera a interpretare il futuro.

Con il digitale che avanza, quale ruolo mantengono gli eventi fisici nella costruzione di relazioni commerciali e nella presentazione dei prodotti?

Gli eventi fisici continuano a svolgere un ruolo cruciale nella costruzione di relazioni commerciali e nella presentazione dei prodotti. Dopo gli anni di isolamento imposti dalla pandemia, abbiamo visto un rinnovato valore delle interazioni faccia a faccia. Questi eventi non solo o rono un’opportunità per il networking, ma consentono anche di toccare con mano i prodotti e di vivere un’esperienza sensoriale diretta, fondamentale per le decisioni d’acquisto. In questo contesto, Beer&Food Attraction non è solo una vetrina espositiva, ma un vero hub

di relazioni, formazione e contenuti, dove industria, distribuzione e professionisti del Fuori Casa possono confrontarsi, aggiornarsi e sviluppare nuove opportunità di business.

Ci sono trend emergenti che caratterizzeranno l’edizione 2026?

Beer&Food Attraction monitora costantemente le novità e le tendenze del mercato per o rire un’esposizione aggiornata e completa. Il lancio di Mixology Attraction va proprio in questa direzione, valorizzando il mondo della miscelazione e degli spirits. Un aspetto sempre più rilevante è l’o erta dedicata al low&no-alcol, presente trasversalmente in tutta la proposta beverage, dalle birre artigianali alle birre speciali e mainstream, ma anche agli spirits e distillati.

Questa scelta rispecchia i nuovi stili di consumo e le preferenze dei consumatori moderni, mostrando come la fiera non si limiti a presentare prodotti, ma interpreti i macrotrend del mercato per supportare l’industria nel definire e orientare la propria o erta.

Guardando al futuro, come immagina l’evoluzione della fiera nei prossimi anni? Immaginiamo la fiera sempre più ibrida e integrata, con strumenti digitali a supporto del networking e della fruizione dei contenuti, ma senza mai sostituire l’esperienza fisica che resta il cuore dell’evento.

L’obiettivo è continuare a o rire percorsi tematici chiari, esperienze immersive e aree speciali che raccontino le tendenze globali e i macrotrend di consumo, così da anticipare le evoluzioni del mercato e permettere alle aziende di orientare la propria o erta in modo strategico. In altre parole, Beer&Food Attraction si consolida come piattaforma completa per business, innovazione e confronto, evolvendo in parallelo alle dinamiche del settore.

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SUGAR TAX E PLASTIC TAX

APPROVATO IL NUOVO

RINVIO AL 2027

LA LEGGE DI BILANCIO HA CONFERMATO

LOSLITTAMENTO DI ENTRAMBE LE IMPOSTE

CHE GRAVANO SUL SETTORE. PER ASSOBIBE

È IL MOMENTO DI CANCELLARE LA SUGAR TAX, CONSIDERATA INEFFICACE PER LA SALUTE

E DANNOSA PER L’ECONOMIA

DI MARIA EL ENA DIPAC E

ottavo rinvio è stato confermato. La Legge di Bilancio 2026 ha approvato lo slittamento della Sugar tax e della Plastic tax a gennaio 2027, rimandando ancora una volta l’entrata in vigore di due imposte che da anni tengono sotto scacco l’industria delle bevande analcoliche. Ma per Assobibe - l’associazione di Confindustria che rappresenta le imprese del Settore - non basta più posticipare: occorre tutelar il comparto, eliminando il pericolo di due imposte dannose per economia e filiera.

UN SETTO RE ESPRESS I ONE DE L MAD E I N I TALY

Il comparto delle bevande analcoliche rappresenta un’eccellenza del Made in Italy, con prodotti che incarnano la tradizione italiana apprezzata in tutto il mondo: aranciate, chinotti, cedrate, gazzose, spume, limonate, thè freddi, aperitivi analcolici. Prodotti realizzati con ingredienti del territorio: anice, estratti di rosmarino e sambuco, alloro lucano, agrumi calabresi e siciliani, peperoncino calabrese, chinotti liguri o genziana delle Alpi.

«Siamo grati al Governo per l’ascolto dimostrato con questo ulteriore rinvio - a erma Giangiacomo Pierini, Presidente di Assobibe - ma l’incertezza continua a minacciare competitività e occupazione.

Nei prossimi 12 mesi auspichiamo si instauri un dialogo che ci porti alla definitiva cancellazione di imposte che ogni governo ha posticipato».

In merito alla Sugar tax, la peculiarità della norma italiana è evidente sin dalla sua formulazione.

A di erenza di quanto il nome suggerirebbe, la soda tax nostrana non tassa lo zucchero

né le quantità di zucchero presenti nei prodotti, ma il “gusto dolce”.

Sottolinea Pierini: «Questa imposta non fa distinzione sulla quantità di zucchero o calorie, colpendo allo stesso modo bevande con profili nutrizionali completamente diversi. Per come pensata, non è possibile per le imprese riformulare prodotti che siano esclusi dalla tassazione: pochi o tanti grammi, presenza o assenza di zucchero, non cambiano nulla.

Inoltre, è una norma che non serve in Italia, dove abbiamo ridotto negli ultimi anni oltre il 41% di zucchero immesso in consumo

tramite soft drink, in coerenza con i protocolli siglati con il Ministero della Salute».

I NUMERI SMENTISCONO

LA SUGAR TAX

I dati parlano chiaro: in Italia mancano i presupposti per una tassa sulle bevande analcoliche.

Secondo le più recenti rilevazioni, l’84% degli italiani non consuma bevande gassate zuccherate.

Il restante 16% ne fa un consumo esiguo, pari a un quarto di bicchiere al giorno. L’impatto calorico delle bevande analcoliche è minimo: solo lo 0,9% delle calorie giornaliere negli adulti (18 calorie al giorno) e lo 0,6%

nei bambini (13 calorie al giorno).

Non solo: i consumi di bevande zuccherate sono in costante diminuzione. Negli ultimi dieci anni si è registrato un calo del 27%, mentre lo zucchero immesso in consumo dalle imprese del settore è stato ridotto del 41% negli ultimi 15 anni, pari a oltre 468 milioni di calorie risparmiate e 260 mila tonnellate di zucchero in meno.

Un risultato ottenuto senza bisogno di imposte, grazie alla responsabilità sociale delle imprese e agli accordi siglati con il Ministero della Salute nel 2015 e nel 2021.

Le varianti senza zucchero sono aumentate del 65% nell’ultimo biennio, quelle a ridotto o nullo contenuto calorico del 41%.

I NUMERI DEL SETTORE

VALORE ECONOMICO

4,9 miliardi di euro generati direttamente. Per ogni euro di valore aggiunto se ne generano 5,4 lungo la filiera.

OCCUPAZIONE

oltre 84.000 posti di lavoro (6.000 diretti, 16.500 a monte, 62.000 a valle)

EXPORT

come ambasciatori del Made in Italy, la tradizione italiana delle bevande analcoliche è particolarmente apprezzata all’estero, in mercati quali USA, Canada, UK, Francia. Rappresenta un mercato in crescita sensibile: +117% negli ultimi 10 anni e +20% nell’ultimo biennio

DATI DI MERCATO: CALANO I VOLUMI E LE VENDITE

Il settore delle bevande analcoliche, seppur con qualche eccezione, si trova a fronteggiare preoccupazione per l’andamento negativo registrato durante i mesi estivi, di picco stagionale, e un contesto estremamente instabile.

Dopo un inizio di stagione positiva nel mese di giugno, si è successivamente registrato un graduale peggioramento, con luglio che ha segnato un -4,7% e agosto -11,3%.

Nel canale grossisti bevande, durante il periodo estivo, si è delineato un calo delle vendite che ha interessato la maggior parte dei segmenti simbolo del Made in Italy come:

gazzosa -3,2%; limonata -6,9%, tonica -8,7% e chinotto -5,6%. Un quadro che mostra un mercato già in fase di rallentamento e che rende ancora più evidente la fragilità con cui alcune categorie stanno a rontando questo momento.

In continuità con questo scenario, si inserisce un ulteriore elemento di criticità che riguarda l’intero sistema beverage: gli e etti economici della Sugar tax sarebbero devastanti per il comparto che produce e distribuisce bevande analcoliche in Italia, che genera un valore economico complessivo di 4,9 miliardi di euro.

Per ogni euro di valore aggiunto generato dal comparto lungo la filiera, se ne producono 5,4, segno di un forte radicamento territoriale e di un impatto che va ben oltre il singolo passaggio produttivo. Secondo le stime elaborate da Nomisma, l’entrata in vigore della Sugar tax determinerebbe un incremento del 28% della fiscalità su ogni litro prodotto, con conseguente aumento dei prezzi al consumatore finale.

Le imprese sarebbero costrette a ridurre gli acquisti di materie prime di oltre 400 milioni di euro.

Il risultato? Un taglio del 10% del fatturato e la contrazione di attività e investimenti in Italia del 12%.

Le conseguenze occupazionali sarebbero drammatiche: la filiera impiega

complessivamente oltre 84.000 persone, con un rapporto di 14 posti di lavoro indiretti per ogni occupato diretto (3 a monte, 11 a valle).

Le stime Nomisma indicano un rischio concreto di perdita di oltre 5.000 posti di lavoro.

PLASTIC TAX: UN’ALTRA SPADA DI DAMOCLESULLA FILIERA

A complicare ulteriormente il quadro c’è la Plastic tax, anch’essa rinviata a gennaio 2027. Il settore delle bevande analcoliche si troverebbe così ad essere l’unico comparto italiano colpito da questa doppia tassazione. Un’anomalia che penalizza ulteriormente le imprese, già danneggiate dagli aumenti imposti dalle normative europee sulla plastica monouso.

«Due imposte sullo stesso settore rappresentano un accanimento inspiegabile - commenta il Presidente di Assobibe -. Mentre altri Paesi europei semplificano la fiscalità per attrarre investimenti, l’Italia rischia di allontanarli con dazi interni che colpiscono eccellenze del Made in Italy apprezzate in tutto il mondo».

L’industria delle bevande analcoliche ha già dimostrato il proprio impegno ambientale: tutto il materiale utilizzato è riciclabile al 100% (vetro, alluminio e plastica), con investimenti costanti nella riduzione del peso degli imballaggi e nell’e cientamento dei processi produttivi.

Giangiacomo Pierini presidente di Assobibe

L’APPELLO: SERVE UNA CANCELLAZIONE DEFINITIVA DELLA SUGAR TAX

«Non basta un ulteriore rinvio - è l’appello di Assobibe alle istituzioni -; serve una cancellazione definitiva di questa imposta che ha già dimostrato di essere ine cace dove introdotta».

«È indispensabile aprire un tavolo di confronto strutturato con il Governo che coinvolga non solo le imprese produttrici, ma l’intera filiera agroalimentare: dai fornitori di materie prime ai distributori, dal canale Horeca alla grande distribuzione - dichiara Pierini -. Le imprese non possono continuare a operare nell’incertezza: servono risposte definitive, non palliativi temporanei. Ogni rinvio frena innovazione e scoraggia chi vorrebbe scommettere sul nostro Paese. Il nostro è un comparto che merita maggiore sostegno e più certezze per continuare a crescere e a creare occupazione».

DOPPIA SFIDA PER L’HORECA

SOSTENIBILITÀ E DIGITALIZZAZIONE

SONO DUE ASPETTI DI UNA STESSA TRANSIZIONE, CHE COINVOLGE

L’INTERO MONDO DEL FUORI CASA.

COMPRESI I DISTRIBUTORI DI BEVANDE, CHE DEVONO RIPENSARE OFFERTA, SOLUZIONI E MODELLI OPERATIVI

DI GUIDO CHIUSANO

Per alcuni versi sono due facce della stessa medaglia. O due momenti di una sola partita, da giocare per restare al passo con il futuro come settore e come singole aziende. Sostenibilità e digitalizzazione sono sfide fondamentali per il fuori casa e la distribuzione horeca. Talmente contigue da potere essere viste come parti di una stessa transizione – ecologica e tecnologica – che segnerà i prossimi anni e che però va impostata da subito. Altrimenti, il rischio è quello di essere tagliati fuori da un’evoluzione che muove dall’alto – i decisori politici e istituzionali – e dal basso, cioè dai consumatori.

Una doppia dinamica messa bene in luce dal Rapporto Strategico 2025 “Nutrire il Paese, connettere le persone. L’Horeca come Ecosistema”, realizzato da The European House Ambrosetti (THEA Group) e AFDB, l’Associazione per la formazione e lo sviluppo della Distribuzione Horeca, con il patrocinio di Italgrob. Uno studio di cui anche in questo numero GBI propone ampi stralci, dopo averne presentato le analisi dedicate ad altri fenomeni di grande rilevanza per il mercato, come l’inverno demografico, l’erosione dei redditi reali e la polarizzazione economica (si veda GBI n.215, pag. 12).

L’IMPATTO DEL GREEN DEAL

L’attenzione alla sostenibilità è in forte crescita negli ultimi anni, diventando sempre

«Quanto è importante per lei la sostenibilità nelle scelte di consumo?»

Valori in %

Molto/abbastanza importante GLI ITALIANI GIUDICANO LA SOSTENIBILITÀ FONDAMENTALE…

… E CI FANNO SEMPRE PIÙ ATTENZIONE

«Lei personalmente pone maggiore o minore attenzione al comportamento sostenibile delle aziende rispetto a 2-3 anni fa?»

Valori in %

Minore

I DISTRIBUTORI DANNO PRIORITÀ ALLA LOGISTICA

«Come viene declinato maggiormente il tema della sostenibilità nel suo settore?» massimo 3 risposte

E icientamento della logistica

Attenzione all’impatto dei prodotti sulla salute dei consumatori

Ripensamento del packaging

Equa ripartizione del valore lungo la catena di fornitura

Controlli di filiera per garantire qualità

Fonte: elaborazione TEHA Group su dati Ipsos e Banca Intesa Sanpaolo, 2025

Fonte: survey di TEHA Group agli associati di Italgrob, dicembre 2024

più centrale nelle politiche pubbliche. Gli autori del Rapporto fanno notare come, con l’approvazione del Green Deal europeo nel dicembre 2019, per la prima volta la transizione sostenibile sia stata integrata in modo strutturale in tutte le aree di azione comunitaria. Con una strategia a lungo termine, articolata in quattro obiettivi principali: neutralità climatica entro il 2050; riduzione dell’inquinamento; sostegno alle imprese nella produzione e adozione di tecnologie sostenibili; una transizione giusta e inclusiva. Il maggior impatto diretto sui distributori horeca viene dalla Direttiva UE 2019/904, relativa alla plastica monouso, e dalla Direttiva UE 2019/1242, che impone riduzioni progressive delle emissioni di CO2 per i veicoli pesanti. La prima richiede che dal 2025 le bottiglie in Pet contengano almeno il 25% di plastica riciclata, quota da aumentare al 30% entro il 2030. Per quanto riguarda i mezzi pesanti, invece, entro il 2025 i nuovi camion devono aver tagliato le emissioni di CO2 in media del -15% rispetto ai livelli 2019-2020; l’obiettivo di riduzione sale al -30% entro il 2030.

GIOVANI PIÙ SENSIBILI ALLE TEMATICHE GREEN

Quota di cittadini per cui la sostenibilità dei prodotti alimentari è «molto importante» per generazione

Valori in %

Generazione Y 28-36 anni

Generazione Z

Baby Boomers

Media nazionale

Generazione X

Generazione Y 37-43 anni

Fonte: survey della Community Food&Beverage di TEHA ai consumatori italiani, 2024

Per i distributori horeca la sostenibilità si declina principalmente nell’e cientamento della logistica (secondo il 47,5% degli associati di Italgrob intervistati tramite un’indagine online condotta da TEHA Group) e secondariamente come attenzione all’impatto dei prodotti sulla salute dei consumatori (20,3% degli intervistati). Un aspetto rilevante è costituito anche dai controlli sulla filiera per garantire la qualità del prodotto, risposta scelta dal 28,6% delle aziende con oltre 20 milioni di fatturato.

C’è da dire, però, che nonostante

l’attenzione alla sostenibilità crescente nel contesto di riferimento e le normative progressivamente più stringenti, al 2024 meno del 24% delle aziende della distribuzione horeca intervistate inserisce clausole green nei contratti con i propri stakeholder di riferimento.

LE ATTESE DEGLI ITALIANI

Come già anticipato, l’evoluzione del comportamento dei consumatori è un altro vettore di cambiamento. Per otto italiani su 10, la sostenibilità è un fattore importante e tre

LA STRATEGIA VINCENTE? PUNTARE SUL SALUTISMO

«Quali cambiamenti nell’o erta potrebbero rispondere alle nuove dinamiche demografiche e abitudini di consumo?», massimo 3 risposte

Valori in %

Prodotti salutistici e naturali

Prodotti sostenibili ed eco-friendly

Bevande alternative all’alcol

Bevande locali e artigianali

Fonte: survey di TEHA Group agli associati di Italgrob, dicembre 2024

su quattro ritengono che l’attenzione verso il comportamento sostenibile delle aziende sia in costante crescita. Ancora: secondo i dati TEHA, oltre il 69% degli italiani considera la sostenibilità dei prodotti alimentari come un elemento molto importante nelle proprie scelte di acquisto, percentuale che sale oltre il 75% tra i giovani sotto i 36 anni. La sostenibilità viene identificata soprattutto attraverso indicatori visibili e tangibili come il packaging, le certificazioni ambientali e la qualità percepita delle materie prime. Inoltre, quasi sette consumatori su 10 sarebbero disposti a spendere fino al 20% in più per l’acquisto di un prodotto sostenibile, sebbene a dichiarare questa intenzione siano soprattutto le giovani generazioni, ovvero quelle con la minore capacità di spesa. Nel canale horeca la sostenibilità per il consumatore si traduce nell’ampliamento dell’offerta con prodotti di origine biologica, “free from” (+8% nel 2024) e“rich in”, a ridotto contenuto di zuccheri, locali e di stagione. Di contro, i consumi globali di alcol sono diminuiti del 20% rispetto al 2000. In Italia, il 36% dei Millennials e della Gen Z dichiara di preferire bevande analcoliche o a basso contenuto di alcol, mentre il 20% degli adulti sopra i 40 anni intende ridurre il consumo di alcolici. Non a caso, il valore del mercato globale del vino analcolico è previsto in crescita del +10,4% annuo (Cagr) tra il 2024 e il 2034. Alla luce di questi dati, non sorprende che i distributori horeca vedano la maggiore focalizzazione dell’o erta verso prodotti più salutistici e naturali come la principale strategia per rispondere all’evoluzione degli stili di consumo (66,1% dei rispondenti). Seguono soluzioni come la produzione di prodotti più sostenibili ed eco-friendly (52,5%) e di bevande alternative all’alcol (49,2%).

In questo contesto, l’innovazione di prodotto rappresenta un fattore chiave per la competitività, in quanto costituisce un’opportunità di personalizzazione dell’o erta e fidelizzazione del cliente, come riconosciuto da circa il 70% degli associati di Italgrob intervistati. La spinta all’innovazione è alimentata dalle nuove generazioni, che mostrano una maggiore propensione a sperimentare e una minore fedeltà ai prodotti tradizionali. Tuttavia, il processo di innovazione non è esente da criticità. Le principali sfide identificate dagli associati di Italgrob sono la necessità di un costante aggiornamento delle competenze interne (68%) e l’incertezza legata all’e ettiva accettazione delle nuove referenze (59%).

L’IA ACCELERA IL CAMBIAMENTO

Alla domanda di sostenibilità si può rispondere anche con la tecnologia. A cominciare dall’intelligenza artificiale (IA) che – secondo il Rapporto redatto da Ambrosetti e AFDB – ha assunto un ruolo centrale nella trasformazione dei modelli operativi del settore horeca. La sua velocità di di usione è senza precedenti: ChatGPT ha impiegato soltanto due mesi per raggiungere 100 milioni di utenti mensili globali, ovvero 1/80 del tempo necessario al telefono cellulare.

Entro il 2030, il mercato globale dell’IA è atteso crescere di 20 volte rispetto al 2021, con +39% di tasso annuo composto. Tuttavia, l’Europa mostra un forte ritardo in termini di investimenti, contribuendo solo al 7% della spesa globale, contro l’80% cumulato di Usa e Cina, nonostante l’elevata qualità della sua produzione scientifica.

Nel Rapporto si legge che l’impatto potenziale dell’intelligenza artificiale generativa in Italia è stato stimato in +312 miliardi di euro

OTTO SU DIECI PRONTI A PAGARE DI PIÙ PER LA SOSTENIBILITÀ

«Quanto è disposto a spendere in più per un prodotto sostenibile?»

Valori in %

Meno del +10%

Tra il +10% e il +20%

Tra il +20% e il +30%

Oltre il +30%

Non sono disposto/a a spendere di più

Fonte: survey della Community Food&Beverage di TEHA ai consumatori italiani, 2024 di valore aggiunto annuo entro il 2040, pari a +18,2% del prodotto interno lordo nazionale, a parità di ore lavorate. In alternativa, a parità di valore aggiunto, si stima che potranno essere liberate fino a 5,7 miliardi di ore di lavoro annue, equivalenti alle ore lavorate ogni anno da oltre 3,2 milioni di persone o 13,5 volte le ore di cassa integrazione del 2023.

Analizzando nel dettaglio i settori maggiormente coinvolti nella filiera estesa

dell’horeca, a parità di valore aggiunto si potrebbero registrare nel commercio fino a 1.003 milioni di ore annue di lavoro liberate grazie all’introduzione di sistemi di IA generativa, che diventano 361 milioni di ore annue nell’accoglienza e 280 milioni nella logistica. Risorse che, se opportunamente reinvestite, possono secondo gli autori dello studio generare opportunità di crescita.

NON SOLO LOGISTICA

Quanto alla distribuzione horeca, oltre il 50% delle aziende dichiara di aver già adottato strumenti digitali o soluzioni basate sull’intelligenza artificiale per ottimizzare i propri processi. La penetrazione risulta elevata tra quelle di maggiore dimensione: l’86% delle imprese con fatturato compreso tra 20 e 30 milioni di euro afferma di fare uso di tecnologie digitali. L’ambito di applicazione principale è l’e cientamento della logistica, intesa come ottimizzazione dei tempi, dei costi e dell’a dabilità delle consegne (71% dei rispondenti), ma anche l’ottimizzazione del magazzino (69%) e la personalizzazione dell’o erta ai singoli clienti (61%). Emergono anche casi di utilizzo avanzato delle tecnologie predittive. Come i “buyer personas” virtuali: algoritmi evoluti in grado di simulare i comportamenti d’acquisto di specifici profili di clientela (chef, baristi, clienti finali) e che consentono di testare in anteprima il potenziale successo di nuove referenze o modifiche all’assortimento. Tali strumenti rappresentano un salto qualitativo nelle capacità di analisi e pianificazione delle imprese distributive, permettendo loro di ridurre l’incertezza legata all’innovazione e di costruire un’o erta sempre più aderente alle dinamiche della domanda. Per rispondere nel modo più e cace possibile a un mercato che cambia, nel segno della sostenibilità e della digitalizzazione.

LA CRESCITA

M ANAG ER IALE T RAS FO RMA

PROMOSSO DA ITALGROB CON

LACOLL ABORAZIONE DELL A LUISS BUSINESS

SCHOOL, IL PROGETTO AFDB ENTRA

IN UNA NUOVA FASE: UN PERCORSO DI ALTA

FORMAZIONE RIVOLTO A DIPLOMATI E L AUREATI

GIÀ ATTIVI NEL SETTORE BEVERAGE PER SOSTENERE

L’EVOLUZIONE DEL COMPARTO DISTRIBUTIVO

DI MAR IAEL ENA DIP ACE

Nel mondo della distribuzione beverage la formazione non è più un’opzione ma una leva strategica.

Le imprese si trovano oggi a gestire trasformazioni profonde, dalla digitalizzazione ai nuovi modelli di consumo, e la capacità di anticipare i cambiamenti diventa un fattore competitivo decisivo.

È in questo scenario che si inserisce

l’evoluzione di AFDB - Alta Formazione Distributori Beverage - il progetto voluto da Italgrob per costruire un percorso stabile di crescita culturale e professionale nel comparto.

Negli anni AFDB si è trasformato da piattaforma di orientamento a vera e propria scuola manageriale per chi opera nel fuori casa, grazie alla collaborazione e alla sinergia con la Luiss Business School che ha portato

nel programma la visione accademica e gli strumenti dell’alta formazione.

Il cambio di passo è evidente: oggi AFDB si rivolge non più soltanto a giovani in ingresso, ma soprattutto a diplomati e laureati già attivi nella distribuzione, professionisti che conoscono il mercato e hanno bisogno di consolidare le proprie competenze gestionali, relazionali e strategiche.

Ne sa qualcosa Febo Leondini, presidente

Antonio Portaccio, Dino Di Marino e Febo Leondini durante la consegna dei Diplomi a settembre 2025

AFDB, che sottolinea come «oggi la sfida sia formare chi vive ogni giorno il mercato, offrendo strumenti per leggere il cambiamento e governarlo, non solo per adattarsi ad esso».

DALL A TEORIAAL LABORATORIO MANAGERIALE

AFDB nasce con una logica chiara: fornire ai distributori strumenti concreti per interpretare i nuovi scenari.

Non un corso teorico, ma un laboratorio che unisce analisi economica e pragmatismo operativo, con moduli dedicati alla leadership, all’organizzazione aziendale, alla gestione economico-finanziaria, al marketing e alla sostenibilità.

«Abbiamo voluto un percorso costruito sui bisogni reali delle imprese - spiega Leondini - perché la distribuzione beverage richiede oggi competenze trasversali: bisogna saper gestire persone, clienti, dati e processi».

Grazie al contributo dei docenti della Luiss Business School la metodologia didattica ha unito analisi, confronto e applicazione diretta.

Le lezioni si alternano a casi studio, testimonianze e momenti di networking, con la possibilità di seguire i moduli sia in presenza sia online, così da favorire la partecipazione di manager e collaboratori da tutta Italia.

L’IMPEGNO STRATEGICO DI ITALGROB

L’evoluzione di AFDB riflette anche la visione di Italgrob che da anni investe nella crescita del comparto non solo in termini

Le lezioni AFDB sono sviluppate per ra orzare le competenze manageriali dei professionisti della distribuzione beverage

di rappresentanza, ma anche di conoscenza. Per la Federazione, AFDB rappresenta oggi un asset di sistema, capace di elevare il livello professionale del canale distributivo e di rafforzarne il ruolo nell’economia del beverage. Lo ribadisce Leondini, convinto che «il distributore moderno sia un vero e proprio manager del territorio: non si limita a consegnare prodotti, ma gestisce relazioni, margini, sostenibilità e innovazione, ed è proprio per sostenere questa evoluzione che AFDB è nato».

UNA FORMAZIONE COSTRUITA PER CHI GIÀ L AVORA

Il nuovo corso AFDB si rivolge a chi è già parte della filiera: responsabili commerciali, area manager, figure amministrative e logistiche, professionisti che desiderano migliorare la propria capacità di pianificazione e di leadership.

È una formazione immersiva e immediatamente applicabile, che mette in relazione esperienza e visione strategica.

«Abbiamo voluto unire il sapere accademico alla concretezza del lavoro quotidiano del distributore - aggiunge Leondini - con docenti e professionisti che conoscono il settore e parlano la lingua delle imprese».

L’edizione 2025 ha segnato un salto di qualità. Grazie al lavoro studiato con Luiss Business School, è stata ampliata la prospettiva formativa introducendo moduli su innovazione organizzativa, analisi dei dati, business planning e sostenibilità.

L’obiettivo è formare manager capaci di

AFDB È L A LEVA STRATEGICA

CHE TRASFORMA

I PROFESSIONISTI

DEL BEVERAGE IN MANAGER

CAPACI DI LEGGERE

IL CAMBIAMENTO

E GUIDARLO

CON COMPETENZA

IN TUTTOIL PAESE

anticipare le tendenze e guidare il cambiamento, non di subirlo. AFDB non si limita a fornire nozioni, ma costruisce una comunità professionale che unisce distributori, formatori e partner istituzionali.

È una palestra di competenze, ma anche un luogo di confronto, dove le esperienze si intrecciano e nascono nuove visioni. Il valore aggiunto è la capacità di unire formazione, impresa e visione di filiera, con un

linguaggio comune che collega territori e imprese.

«La distribuzione è un comparto centrale dell’economia del fuori casa - osserva Leondini - e chi la guida deve saper interpretare i dati, motivare i team, valorizzare i brand e costruire relazioni di fiducia: è questo il capitale umano su cui vogliamo investire».

UNA CULTURA DELL ACOMPETENZA

Con il nuovo corso AFDB consolida il suo ruolo di motore culturale della distribuzione beverage.

È il segno di una maturità raggiunta e di una consapevolezza condivisa: la competitività del settore passa dalla qualità delle persone che lo compongono.

Lo sintetizza bene Leondini, per il quale «formare significa rendere il cambiamento sostenibile: la nostra ambizione è costruire una classe dirigente capace di pensare in grande e di agire con concretezza, perché il futuro della distribuzione italiana si gioca, prima di tutto, sulla competenza».

GLI INGREDI ENTI

CHE FA NN O MUOV ERE IL SETTORE

C’è un tratto distintivo che accompagna da decenni l’hospitality italiana: la capacità dei locali di trasformare un semplice gesto - ordinare una bevanda, sedersi a un tavolino, aspettare un drink - in un’esperienza di relazione, identità e ritmo sociale. Dentro questo perimetro così peculiare, si muovono categorie che spesso passano inosservate al grande pubblico ma rappresentano un vero pilastro per i professionisti del fuori casa: succhi, bibite gassate, bibite piatte e sciroppi.

Ingredienti fondamentali perché sono ciò che permette alla miscelazione di esprimersi, ai bartender di costruire un racconto gustativo e ai locali di orchestrare un’o erta coerente con il proprio posizionamento. Ed è proprio da qui, da questo intreccio tra socialità e funzione, che si comprende la vera natura del comparto. Perché, se questi ingredienti “soft” sono sempre stati presenti nei bar, oggi rappresentano qualcosa di più: sono il segmento che meglio intercetta la trasformazione dei consumi.

La richiesta di bevande più fresche, più leggere, più immediate e più versatili ha riportato al centro succhi, bibite e sciroppi, che si inseriscono perfettamente nei nuovi ritmi del fuori casa e si integrano con naturalezza nella miscelazione.

TRA OPPORTUNITÀ E CONTINUITÀ

Nonostante una stagione caratterizzata da prudenza, questa famiglia di prodotti mostra una tenuta superiore alla media del beverage. A sostenerla è proprio la mixability, la capacità cioè di questi ingredienti di essere utilizzati in più momenti di consumo, con

2,8

EVOLUZIONE DEL MERCATO HORECA

Trend novembre 2025 progressivo

Valori in %

2,5 1,7

1,5

2,1

TOTALE

funzioni diverse e in locali con identità tra loro anche molto lontane.

Il loro impiego va dalla preparazione dei cocktail più strutturati fino ai soft drink da banco, dal servizio veloce dei bar diurni alle proposte più tecniche dei locali notturni, passando per la ristorazione informale e i format ibridi che oggi occupano una parte crescente del mercato.

Per il distributore questo rappresenta un fattore decisivo: significa operare su categorie che non risentono in modo rigido della stagionalità, che accompagnano i picchi dell’aperitivo così come i consumi diurni, che funzionano su un target ampio e che permettono di dialogare in modo continuo con il bar. Significa soprattutto muoversi su un comparto che cresce perché intercetta la domanda reale dei consumatori, quella che si manifesta nei drink leggeri, nei momenti veloci, nei prodotti che raccontano freschezza e attenzione ai dettagli.

La mixability è quindi la chiave che sostiene

il comparto: non un concetto astratto, ma una dinamica economica concreta.

Più un locale lavora con intelligenza sulla miscelazione, più aumenta il consumo di prodotti soft che servono a costruirla. E più questi prodotti entrano nelle ricette del bar, più diventano indispensabili e fidelizzanti per il professionista.

ANDAMENTO DEI CANALI

In un periodo di rallentamento, segnato da un consumatore sempre più consapevole e attento alla spesa, gli ultimi mesi dell’anno hanno mostrato segnali di ripresa rispetto al mese di settembre.

Le performance dell’ultimo trimestre 2025, tuttavia, non hanno inciso in modo significativo sul progressivo annuo, rappresentando una continuità in volumi rispetto al 2024 con un aumento di valore di circa il 2%.

Dal punto di vista dei canali di consumo, in chiusura d’anno lo scenario resta pressoché invariato: il bar diurno mantiene la leadership

seguito dalla pizzeria e dall’intrattenimento; a seguire, con dinamiche più moderate, troviamo i canali di bar notturno e ristorante.

In questo contesto, la mixology ha mantenuto salde le proprie radici, senza perdere la sua identità.

Oggi non è più considerata come la semplice arte del preparare cocktail, ma una vera e propria disciplina che unisce professionalità, creatività e profonda cultura del gusto. E in questo dialogo tra componenti, i soft drink assumono un ruolo strutturale: sono loro a integrarsi con la parte alcolica, miscelandosi ai distillati per modularne intensità, freschezza e profondità aromatica.

Senza questi ingredienti, il racconto gustativo del cocktail sarebbe incompleto.

CERTEZZA DI ROTAZIONE CON ASSORTIMENTI MIRATI

I succhi di frutta, che nel progressivo annuo registrano un trend a volumi di +0,5%, rappresentano l’elemento che dona dinamismo al cocktail, modificandone la struttura a seconda del gusto impiegato.

Oggi la domanda di succhi nel fuori casa mostra una stabilità superiore alla media del beverage. È una categoria presente nei consumi diurni, nei cocktail classici e nelle proposte più moderne.

Per il distributore rappresenta una certezza di rotazione e un assortimento di base irrinunciabile.

Le bibite gassate chiudono invece l’anno con un trend a volumi del +1,1% rispetto all’anno precedente.

Tutte le tipologie – dalle cola alle varianti no cola fino alle toniche - svolgono un ruolo fondamentale nella miscelazione, apportando e ervescenza e vivacità al cocktail.

Le bollicine bilanciano perfettamente le sfumature dolci e quelle amare, rendendo il

EVIDENZE E DINAMICHE DEI CANALI DI CONSUMO

Quota ponderata dei canali a volume Valori in %

INCIDENZA A VALORE DEI PUNTI DI VENDITA

Quota ponderata dei canali per fatturato. Valori in %

IL RUOLO STRATEGICO DEGLI SCIROPPI

Una categoria che nel progressivo annuo performa con un trend a volumi di -15% verso il 2024, tuttavia gli sciroppi rappresentano una componente essenziale nella mixology, assumendo un ruolo strategico non solo nell’apportare dolcezza ai cocktail, ma anche nel definirne la texture.

Costituiti da acqua e zucchero – saccarosio, zucchero di canna, miele o acero – influiscono su colore, gusto e corpo.

Gli sciroppi aromatizzati, arricchiti con estratti naturali di frutta, erbe o spezie, introducono una dimensione fresca e creativa. Uno sciroppo vanigliato dona morbidezza; uno alle erbe aggiunge luminosità aromatica; uno speziato costruisce profondità gustativa. La loro versatilità consente ai bartender di creare varianti, signature drink e nuove narrazioni nel bicchiere generando margini.

Fonte: MindforHoreca FORMIND

drink più fresco e armonioso. Le bibite cola si distinguono per le loro note aromatiche di vaniglia, cannella e caramello, creando un gusto dolce e rotondo: perfette per bilanciare distillati corposi come whisky e rum, senza sovrastare l’alcol di base.

Le bibite no cola, invece, comprendono una gamma ampia, dalle versioni agrumate (aranciata, limonata, cedrata) a quelle speziate (ginger ale, ginger beer).

O rono profili più erbacei e fruttati, con una dolcezza meno pronunciata, motivo per cui si sposano con gin, vodka e tequila in cocktail leggeri e dissetanti. Le bibite toniche, infine, presentano una nota amara dovuta al chinino e spesso una sfumatura agrumata o botanica. Il gin è il loro compagno naturale, ma si combinano perfettamente anche con vodka, tequila e cognac. Per il distributore, questo è uno dei segmenti più rivelatori dell’umore del fuori casa:

cresce quando cresce l’aperitivo, quando la socialità è frequente, quando la rotazione dei locali accelera.

LA TENDENZACHE GENERA FATTURATO

Un numero crescente di bartender sta esplorando le bibite piatte come componenti nella mixology.

Il dato progressivo mostra che i tè registrano un trend a volumi di +0,3% comparato all’anno precedente.

I tè - dal bianco al nero, fino al verde - o rono una varietà aromatica ampia e ricca. Non aggiungono e ervescenza, ma delicatezza e fluidità alla bevuta. Quelli non zuccherati rappresentano un’opzione ideale per chi desidera bilanciare cocktail più puliti, senza introdurre dolcezza eccessiva. Perfetti con gin, vodka e rum bianchi, stanno diventando una scelta moderna in molte carte.

UN ASSET SOLIDO PER LOCALI E DISTRIBUTORI

Il mondo della mixology continua a dimostrare capacità di adattamento anche in un contesto di consumo più attento e meticoloso.

Succhi, bibite gassate, bibite piatte e sciroppi non sono più quindi semplici componenti, ma ingredienti chiave che guidano l’esperienza di consumo. La loro versatilità, la loro presenza in molteplici momenti del fuori casa e la loro funzione tecnica nella costruzione dei drink, li rendono un asset solido per i locali e, soprattutto, per i distributori che intendono presidiare un mercato dinamico. La capacità di reinventarsi resta il motore principale della mixology.

In un panorama che si muove con cautela ma non si ferma, sono proprio loro - i prodotti soft - a garantire continuità operativa e capacità di risposta. Ingredienti discreti, sì, ma decisivi per capire dove si muove davvero il mercato.

Intelligence of data, the power of strategy.

D A MISCE LA ZI ONE

COCA-COLA HBC

Il prodotto dal gusto più conosciuto al mondo nacque ad Atlanta nel 1886, quando il farmacista

BIBITE

John S. Pemberton produsse uno sciroppo che sarebbe poi diventato Coca Cola. 25 anni dopo, nel 1927, Coca Cola arrivò in Italia e conquistò subito un posto nel cuore della gente. Oltre a essere amata come bevanda iconica, COCA COLA Original Taste è oggi uno degli ingredienti più utilizzati nella miscelazione internazionale: la sua e ervescenza e il suo profilo aromatico la rendono ideale per numerosi cocktail classici e contemporanei apprezzati in tutto il mondo. www.coca-colahellenic.com

CONSERVE ITALIA

Un mix dal gusto deciso e irresistibile, che sprigiona tutta la vivacità del cranberry. Colore profondo, profumo fruttato e sapore pieno lo rendono una base ideale per cocktail, aperitivi e long drink. Senza glutine e ottenuto da frutti salubri e maturi, il Cranberry Derby Blue fa parte della gamma Mixability e, grazie alla bottiglia leggera e infrangibile dal design ergonomico, garantisce qualità e versatilità al banco. Il formato è la PET da 1000 ml e la linea comprende anche Ananas 100%, Arancia 100%, Mela Apfel 100%, Pompelmo 100% e Cranberry. www.derbyblue.it

DEL MONTE

La gamma in lattina da 240 ml rappresenta la risposta al consumatore giovane e moderno: gusti intensi e dall’anima esotica perfetti anche come ingredienti per la mixology. La linea Del Monte® comprende quattro referenze: 100% Pineapple senza zuccheri aggiunti, Pineapple Crush senza zuccheri aggiunti, Mango e Tropical, tutte disponibili nel formato Slim 240 ml. Il packaging è riciclabile al 100%, per una scelta responsabile e sostenibile. www.it.freshdelmonte.com

GRUPPO CAFFO

Acqua Tonica Mediterranean con China Bisleri esprime l’essenza del Mediterraneo grazie a una miscela di salvia, assenzio, sambuco e coriandolo. Il carattere amaricante del chinino è calibrato con attenzione, integrandosi con note citriche ed erbacee tipiche delle botaniche utilizzate. La presenza di acqua di mare aggiunge una sfumatura sapida che ne amplifica la struttura, posizionando la Mediterranean come un soft drink premium pensato per valorizzare la miscelazione professionale. www.ca o.com

MANIVA

Mineral Seltz Maniva è un prodotto ideato per tutto il settore della miscelazione. È la prima acqua di seltz realizzata con acqua minerale naturale Maniva e confezionata in fusti d’acciaio da 20 litri a rendere, antiscivolo, impilabili, personalizzati e dotati di tag Rfid integrato. Mineral Seltz Maniva vanta un equilibrio minerale ottimale ed è un prodotto di alta qualità, capace di non alterare le proprietà organolettiche dei cocktail. Un vero mix di purezza e frizzantezza fino all’ultima goccia. www.maniva.com

ORSA DRINKS

La linea ODK Fruit Puree comprende puree 100% da frutta, ottenute esclusivamente da frutta di prima qualità e dagli zuccheri naturalmente presenti nei frutti, per garantire un gusto intenso e autentico. Ogni referenza nasce da frutta attentamente selezionata e lavorata in tempi rapidi, così da preservarne al meglio le caratteristiche organolettiche. Le puree sono addolcite unicamente con zuccheri della frutta, per o rire una dolcezza equilibrata che valorizza il profilo aromatico naturale di ogni ingrediente. La gamma, disponibile in undici gusti, si presta a un’ampia varietà di utilizzi: cocktail, frullati, dessert e molte altre preparazioni creative. www.orsadrinks.com

FONTE PLOSE

ALPEX contraddistingue la presenza di Fonte Plose nel mondo della mixology con una linea di toniche e altre sodate premium - Tonica Indian Dry, Tonica Italian Taste, Ginger Beer, Pink Grapefruit, Ginger Ale, Bitter Lemon, Soda Water - ideate per o rire ai barman un prodotto esclusivo italiano e di alta qualità, ognuna con caratteristiche proprie originali. Ideali per chi vuole o rire un prodotto alternativo non banale, da utilizzare in miscelazione come base ottima e versatile per stimolare la creatività dietro al bancone, ma perfette anche per la bevuta semplice. www.alpexdrinks.it

D A MISCE LA ZI ONE

RED BULL

REFRESCO

SAN BENEDETTO

BIBITE

Dal brand che ha creato la categoria degli energy drink nasce The ORGANICS by Red Bull, una linea di soft drink biologici pensata per intercettare il trend del biologico e rispondere alle esigenze dei mixologist più evoluti. Disponibili nel formato da 250 ml, le cinque referenze –Tonic Water, Bitter Lemon, Black Orange, Ginger Beer e Fizzy Peach – o rono profili aromatici unici, equilibrati e totalmente privi di ca eina, sono particolarmente ideali per una miscelazione moderna che cerca qualità, naturalità e carattere distintivo. www.redbull.com

Da oltre un secolo le bibite gassate Spumador di Refresco Italia sono simbolo di artigianalità e italianità. Realizzate con ingredienti di qualità e disponibili in tanti gusti iconici, sono perfette da gustare da sole o come base per cocktail creativi. Gazzosa, Ginger, Spuma Nera 1938, Spuma Bianca, Limonata, Cedrata, Pompelmo, Aranciata, Sanguinella, Chinotto e Tonica compongono una gamma ampia e trasversale, capace di arricchire l’assortimento del distributore con referenze riconosciute, versatili e molto apprezzate dal mercato. www.refresco.it

Succoso Zero & Thè è la gamma in esclusiva per il canale bar che si articola in due linee: Succoso Zero, un’attenta selezione di mix di frutta senza zuccheri aggiunti e con pochissime calorie, disponibile in cinque irresistibili gusti: ACE; Pera Banana e Ananas; Frutti Rossi; Pesca Banana e Albicocca Banana. Completa la gamma Thè San Benedetto Bar Specialist: un’equilibrata selezione di tre delicati infusi in acqua minerale naturale, i classici intramontabili Pesca e Limone e il nuovo Thè Verde Matcha. www.sanbenedetto.it

D A MISCE LA ZI ONE

SCHWEPPES

BIBITE

Il nuovo gusto Tonic Basil & Sicilian Lemon è un connubio unico tra le note fresche del basilico e il carattere vivace dei limoni siciliani, selezionati per il loro aroma intenso e la brillantezza agrumata. La ricetta, co-creata insieme a Marc Alvarez, grazie agli ingredienti selezionati e al processo di doppia macerazione, è perfetta per esaltare gin e aperitivi di alta qualità, o rendo un tocco mediterraneo ra inato e sofisticato. Un’esperienza di gusto che richiama l’essenza delle coste italiane, tra note agrumate e profumi intensi. www.schweppes.it

TASSONI

La linea mixer Tassoni celebra la naturalità e l’eccellenza delle botaniche in ricette sofisticate. Dalla Tonica Superfine, perfetta per esaltare gin aromatici, alla Tonica Agrumi Mediterranei, ogni referenza è pensata per valorizzare la mixology contemporanea. La Soda Water, pura e intensa, esalta la struttura di ogni distillato. Limonata, Ginger Ale, Ginger Beer e Pompelmo Rosa, tutte biologiche, aggiungono freschezza e note agrumate, creando combinazioni premium e conferendo ai cocktail equilibrio, eleganza e un’autentica identità italiana. www.tassoni.it

VELIER

Una deliziosa soda realizzata con vero succo di pompelmi rosa e rossi raccolti a mano. Fever-Tree Pink Grapefruit esprime il massimo della qualità grazie a un perfetto livello di gassatura e all’aggiunta di vero succo di pompelmo. La nuova ricetta contiene il 25% in meno di zuccheri, ottenuti esclusivamente dalla frutta, e un quantitativo maggiore di succo, per un profilo più fresco e naturale. L’impiego di ingredienti di origine naturale consente di ottenere un gusto equilibrato, amaricante ma al tempo stesso delicatamente dolce. www.velier.it

DALL’AGENTE CON IL LISTINO IN MANO ALLE PIATTAFORME INTEGRATE, LA DIGITALIZZAZIONE RIDISEGNA

TEMPI, RUOLI E ASPETTATIVE. IL FUTURO DELLA DISTRIBUZIONE PASSA

DA NUOVI MODELLI DI SERVIZIO, DOVE EFFICIENZA, AUTONOMIA E RELAZIONE

CONVIVONO INEQUILIBRIO

UNNUOVO MODE LLO OLTRE IL CATALOGO

Per decenni, la relazione tra distributore e cliente nel settore Horeca si è basata su un modello lineare e prevedibile: l’agente visitava il locale, presentava il catalogo, raccoglieva l’ordine e programmava la consegna secondo ritmi consolidati.

Era un sistema fondato su fiducia, esperienza e rapporti personali, ma costruito su tempi e procedure oggi non più sostenibili.

Il mercato ha accelerato. L’o erta e la domanda sono diventate molto più dinamiche: le aziende modificano frequentemente i propri assortimenti seguendo stagionalità, disponibilità delle materie prime o tendenze di consumo, mentre le preferenze dei clienti finali cambiano con una rapidità impensabile solo pochi anni fa. In questo contesto, gli imprenditori del fuori casa non possono più permettersi tempi morti. Hanno bisogno di rifornimenti rapidi, di poter ordinare in qualsiasi momento e di sapere in tempo reale se un prodotto è disponibile e quando arriverà. Quello che fino a ieri era considerato un servizio eccellente oggi è semplicemente la norma. E chi non riesce a garantire questa immediatezza rischia di perdere competitività.

IL CLIENTE È CAMBIATO

Il gestore di bar, ristorante o hotel non pianifica più gli approvvigionamenti una volta alla settimana, ma li ottimizza in modo continuo, spesso la sera o nel weekend, quando controlla le giacenze e decide cosa riordinare. Vuole verificare subito disponibilità e prezzi, consultare informazioni tecniche e confrontare referenze alternative. Vuole poter sapere con precisione se un prodotto arriverà il giorno dopo o fra tre. Cerca velocità decisionale e libertà di gestione,

LA NUOVA IDENT ITÀ

DE LL’AG ENTE H ORE CA

La digitalizzazione non sta solo cambiando la velocità dei processi: sta ridisegnando il ruolo dell’agente, figura che per anni ha incarnato il legame più diretto tra distributore e cliente. Nel nuovo scenario, segnato da ordini digitali, disponibilità in tempo reale e consegne tracciate minuto per minuto, l’agente non è più il semplice raccoglitore delle esigenze del locale. Diventa invece il punto di interpretazione strategica di un flusso crescente di informazioni. Il gestore si aspetta oggi un interlocutore capace di leggere i dati, collegarli al contesto competitivo e tradurli in suggerimenti pratici: quali referenze introdurre, quali eliminare, come ottimizzare gli acquisti per ridurre sprechi e margini erosi, quali opportunità intercettare in base ai comportamenti dei clienti finali. In altri termini, il valore non risiede più nell’atto dell’ordine, ma nella capacità di orientare decisioni sempre più rapide e basate sulle evidenze. Questa evoluzione ha un impatto diretto sull’organizzazione dei distributori. Formare la rete vendita significa trasferire competenze che vanno oltre il prodotto: analisi, pianificazione, capacità di lettura economica del locale e ascolto strutturato delle esigenze. L’agente diventa così il ponte tra tecnologia e relazione, l’unico in grado di dare senso a dashboard, notifiche e indicatori di consumo. In un mercato in cui il cliente è abituato a trovare tutto online, il fattore umano non scompare: si sposta più a monte, nella capacità di proporre soluzioni e visioni. Ed è proprio in questo equilibrio tra strumenti digitali e consulenza personalizzata che si gioca la competitività dei distributori nei prossimi anni.

senza vincoli di orario o di mediazione. L’esperienza d’acquisto nel mondo consumer ha ridefinito anche le aspettative del B2B: il gestore che acquista ogni giorno online pretende la stessa immediatezza, lo stesso livello di tracciabilità e la stessa chiarezza anche dal suo fornitore professionale. Le imprese distributive devono quindi ripensare il proprio modello operativo. Non basta più essere fornitori a dabili: serve essere partner digitali, capaci di o rire strumenti che rendano il cliente autonomo ma anche più vicino. L’obiettivo non è togliere valore alla relazione umana, bensì trasferirlo in un contesto nuovo, in cui la rapidità è parte integrante del servizio.

DALLE APP AI SISTEMI INTEGRATI

Per rispondere a queste nuove esigenze, i primi distributori hanno introdotto app per gli ordini digitali, inizialmente poco più che cataloghi sfogliabili su tablet. Ma il mercato si è spinto oltre, verso soluzioni digitali integrate che o rono al cliente non solo velocità, ma anche controllo e autonomia.

Oggi i portali self-service permettono di gestire in autonomia l’intero ciclo operativo: consultare lo storico, scaricare fatture, controllare il fido disponibile e ricevere notifiche automatiche.

Le app mobili consentono di ordinare in qualsiasi momento - anche alle 23 di domenica sera - con suggerimenti personalizzati basati sugli acquisti precedenti, promozioni mirate e confronti automatici tra prodotti equivalenti.

Per i gruppi d’acquisto e le catene, l’integrazione gestionale tramite EDI (Electronic Data Interchange) automatizza il ciclo ordine-fattura-pagamento, riducendo errori e tempi amministrativi.

Sempre più spesso, i distributori

IL MERCATO CAMBIA VELOCEMENTE

EIL FUORI CASA NON PUÒ

PIÙ PERMETTERSI TEMPI LENTI: DISPONIBILITÀ IMMEDIATA,

ORDINI DIGITALI E INFORMAZIONIINTEMPO

REALE SONOORMAI

CONDIZIONIINDISPENSABILI

implementano notifiche proattive e predittive: il sistema avvisa il cliente su consegne, ritardi o prodotti in esaurimento, anticipando i suoi bisogni e costruendo un rapporto di fiducia tecnologica.

L’evoluzione digitale non si ferma però all’ordine. Sta trasformando anche la logistica e il servizio post-vendita: tracking in tempo reale dei mezzi, aggiornamenti automatici sulle consegne, conferme di scarico e gestione dei resi digitalizzata. Tutto concorre a rendere l’esperienza del cliente più fluida, prevedibile e trasparente. In un mercato in cui la puntualità è parte della reputazione, la tecnologia è oggi il principale alleato dell’e cienza.

IL DIGITALE AFFIANCA, NON SOSTITUISCE

È importante chiarire che la tecnologia non sostituisce il rapporto umano: lo potenzia. L’agente e gli sta commerciali restano figure centrali. Sono loro a conoscere il territorio, interpretare le esigenze, costruire fiducia. La tecnologia libera il personale dalle attività ripetitive - come la trascrizione ordini o il controllo della disponibilità - permettendo di concentrarsi su consulenza, analisi e sviluppo del business.

In questa transizione, la figura dell’agente evolve da semplice intermediario a consulente strategico, capace di proporre soluzioni per ottimizzare assortimenti, ridurre sprechi e migliorare la marginalità del cliente.

L’incontro non serve più solo a raccogliere ordini, ma diventa un momento di confronto e pianificazione.

Anche il post-vendita si trasforma: il servizio non finisce con la consegna, ma prosegue con monitoraggi, suggerimenti e analisi di performance. Il distributore entra così nel ciclo gestionale del cliente, diventando parte attiva della sua organizzazione. Una relazione che unisce competenza, tecnologia e ascolto. La sfida, però, è prima di tutto culturale. Dotare la rete vendita di strumenti digitali è inutile se non viene coinvolta e formata. Il digitale deve essere percepito come alleato, non come minaccia.

Solo così la transizione si trasforma in opportunità e il personale diventa protagonista del cambiamento.

EFFICIENZA E VALORE STRATEGICO

I vantaggi della digitalizzazione sono evidenti. Da un lato, la riduzione dei costi operativi: meno chiamate, meno errori, processi amministrativi più snelli. Dall’altro, benefici più profondi: la possibilità di conoscere meglio il cliente, di analizzare i suoi comportamenti e anticiparne i bisogni.

Ogni interazione digitale genera dati preziosi: prodotti cercati, frequenza d’acquisto, tempi di riordino, combinazioni ricorrenti, reazioni alle promozioni. Dati che, se interpretati, consentono di costruire una distribuzione predittiva, capace di suggerire riordini automatici o promuovere prodotti complementari. I dati diventano così un asset competitivo. Permettono di ottimizzare magazzini

e flussi logistici, di misurare la soddisfazione del cliente e di sviluppare strategie di fidelizzazione basate su evidenze reali.

Un cliente che trova tutto in un unico ecosistema digitale - con assistenza immediata, storico aggiornato e comunicazione trasparente - ha meno motivi per cambiare fornitore.

La fedeltà nasce anche dall’e cienza. E questa conoscenza, se condivisa con la rete vendita, può tradursi in azioni mirate: nuove linee di prodotto, proposte di cross selling, promozioni dedicate. Il distributore diventa così un “interprete dei dati”, capace di unire analisi e relazione per generare valore.

LA NUOVA RELAZIONE NASCE OLTRE L’EFFICIENZA

Guardare “oltre il catalogo” significa spostare il valore dalla disponibilità del prodotto alla qualità della relazione.

Il distributore del futuro non è solo chi consegna rapidamente, ma chi sa costruire un sistema in cui ogni interazione - digitale o fisica - diventa un’occasione per ra orzare la fiducia. La tecnologia amplifica la dimensione umana: consente di essere più tempestivi, di comunicare in modo coerente, di misurare la soddisfazione in tempo reale. E permette di intervenire dove serve, prima che il problema diventi criticità.

In un mercato saturo di o erta, sarà questa capacità di relazione continua, flessibile e intelligente a fare la di erenza.

Chi saprà cogliere questa opportunità potrà trasformare il proprio modello di business, passando da semplice fornitore a partner strategico del cliente. Il futuro del beverage non appartiene a chi ha il catalogo più ampio, ma a chi o re il servizio più personalizzato e reattivo, fondendo competenza umana e precisione digitale.

LA TE C NO LO GIA RIDISE GNA LA FILI E RA

UNA NUOVA ERA PER LA DISTRIBUZIONE HORECA: EFFICIENZA, SOSTENIBILITÀ E CONNESSIONE DIVENTANO I PILASTRI CHE, ATTRAVERSO

ENERGIA RINNOVABILE, DATI AMBIENTALI E SOLUZIONI DIGITALI,

DI UMB ER TO N AP O LI

Oggi molti distributori condividono le stesse sfide: flotte alimentate principalmente a gasolio, magazzini energivori, assenza di dati ambientali e una gestione dei vuoti ancora poco ottimizzata.

Ma nei prossimi dieci anni questo scenario cambierà in modo radicale, perché la tecnologia rappresenta già la leva che permetterà di trasformare il modello distributivo tradizionale in un ecosistema più economico, green e competitivo.

Chi saprà integrare innovazione e sostenibilità nel proprio servizio di consegna potrà costruire una posizione di mercato distintiva, indipendente dalle solite dinamiche di prezzo.

I distributori che avranno intrapreso un percorso di modernizzazione potranno vantare una flotta più pulita, magazzini autosu cienti dal punto di vista energetico, processi digitalizzati e una gestione del servizio basata su dati verificabili.

In altre parole, un modello più competitivo, trasparente e resiliente.

Questo cambiamento coinvolgerà innanzitutto la flotta, perché oggi la maggior parte dei mezzi che riforniscono bar, ristoranti e hotel è ancora alimentata a gasolio. Entro il 2035, però, prevediamo un cambio strutturale in linea con quello che sta accadendo in Europa: l’utilizzo di uso di biocarburanti diesel compatibili con motorizzazioni Euro 6 e l’inserimento di mezzi elettrici fino a coprire oltre il 50% della flotta. Questo passaggio non sarà solo un

adeguamento normativo, ma una leva strategica: riduzione immediata delle emissioni, miglioramento dell’e cienza, minor rumore nei centri urbani e accesso facilitato alle zone a tra co limitato.

La combinazione tra biocarburante ed elettrico permetterà ai distributori di ottenere benefici operativi senza stravolgere l’assetto logistico, accompagnando la transizione in modo economicamente sostenibile, graduale e pragmatico.

Parallelamente, anche il ruolo dei magazzini si evolverà, perché le strutture attuali sono alimentate quasi totalmente dalla rete, spesso senza impianti fotovoltaici o sistemi di accumulo.

Nel futuro prossimo sarà esattamente il contrario: i lastrici solari diventeranno superfici produttive, capaci di alimentare interamente il magazzino e sostenere la ricarica dei mezzi elettrici oltre a costituire una fonte di reddito accessoria per l’energia eccedente ceduta alla rete. L’autoproduzione energetica con fotovoltaico e batterie, consentirà ai distributori di ridurre drasticamente i costi operativi, stabilizzare la propria operatività e incrementare l’indipendenza dalle oscillazioni dei prezzi dell’energia e del carburante. L’energia pulita diventerà non solo un vantaggio economico, ma parte integrante del servizio di consegna.

CICLO VIRTUOSO: MEZZI ELETTRICI RICARICATI DAL SOLE

I mezzi elettrici inseriti in flotta nel prossimo decennio saranno ricaricati con energia solare autoprodotta, creando un ciclo

WH O’S WH O

Umberto Napoli

COO & CoFounder Fourgreen

Fourgreen è una società climate tech specializzata in soluzioni per la sostenibilità aziendale. Attraverso una piattaforma proprietaria certificata ISO, supporta le imprese nel misurare, ridurre e comunicare le proprie emissioni di CO2 in modo semplice, trasparente e conforme agli standard internazionali. Offre tecnologie, consulenza e formazione per accompagnare PMI e grandi operatori lungo l’intero percorso verso la sostenibilità aziendale, fino a rendere il servizio di consegna carbon neutral.

energetico quasi perfetto: pulito, rinnovabile e disponibile ogni giorno.

Questo passaggio porterà un impatto immediato sulle emissioni operative, con riduzioni fino all’80% rispetto ai mezzi tradizionali, e aumenterà la prevedibilità dei costi di rifornimento.

Tutto questo non è fantascienza, ma realtà già operativa.

Un esempio concreto arriva da Feldschlösschen, birrificio svizzero del gruppo Carlsberg, che ha convertito la propria distribuzione introducendo una flotta di 20 camion elettrici da 26 tonnellate ricaricati con energia autoprodotta grazie a un grande impianto fotovoltaico installato direttamente sul sito.

Un modello che dimostra come la transizione verso una logistica pulita sia possibile, scalabile e già competitiva.

Se oggi l’impatto ambientale della distribuzione è di cilmente tracciato, nel giro di pochi anni sarà l’esatto opposto: ogni singola consegna avrà un dato verificabile di CO2 associato.

Come Fourgreen prevediamo che i distributori più evoluti forniranno ai punti vendita report settimanali, mensili o annuali sulle emissioni legate alle forniture, trasformando un gesto quotidiano - consegnare una cassa o un fusto - in un dato strategico a supporto della comunicazione ESG dei clienti Horeca. La trasparenza diventerà una nuova forma di qualità percepita.

IL NUOVO RUOLO SOCIALE DEI DISTRIBUTORI

La distribuzione sarà anche un attore territoriale più responsabile che dialoga con le istituzioni locali ed o re servizio anche verso la propria comunità. Diverse aziende destinano già una quota dei ricavi a progetti ambientali e sociali locali: rigenerazione urbana, iniziative educative, sostegno alle comunità. Un modo concreto per restituire valore al territorio e ra orzare l’identità del distributore come partner attivo nella comunità locale, che contribuisce a tutelare, e non meramente un partner logistico. In questa stessa direzione si inserisce un

altro fronte decisivo della trasformazione: la gestione dei vuoti, che diventerà uno dei pilastri dell’e cienza futura.

Oggi ancora poco strutturata, se sarà digitalizzata, di usa e intelligente, potrà ridurre drasticamente l’uso del “consumo a perdere” promuovendo la circolarità di prodotti come birra, soft drink e acqua.

Questo porterà non solo benefici ambientali, ma anche una riduzione dei costi operativi e una maggiore fidelizzazione dei clienti.

A sostenere questo percorso interviene il contributo di Fourgreen: tecnologia, dati e soluzioni integrate.

La nostra missione è accompagnare i distributori in questa trasformazione attraverso una piattaforma ISO certificata che consente di misurare la CO2 per consegna, ridurre l’impatto logistico grazie a biocarburanti e mezzi elettrici, ottimizzare i processi operativi e comunicare ai clienti finali dati chiari e verificabili.

Un approccio graduale ma strutturato che permette di anticipare norme, ridurre i costi e creare un valore commerciale reale, trasformando la distribuzione in un servizio evoluto, moderno e competitivo.

Nel canale Horeca la qualità del servizio non sarà più solo puntualità e disponibilità del prodotto, ma anche la capacità di dimostrare un impegno concreto verso sostenibilità, e cienza ed energia pulita.

Il distributore evoluto non sarà semplicemente chi consegna più velocemente, ma chi consegna meglio: con mezzi moderni e puliti, dati trasparenti, energia rinnovabile e un ruolo attivo sul territorio.

Investire oggi in questa trasformazione significa costruire un vantaggio competitivo duraturo avviando un processo di trasformazione aziendale senza precedenti nella storia recente.

RED HOT EDITION. Piacevolmente

A SSO RT IMENT I PIÙ INTELLIGENT I

L’AI ACCELERA L’EVOLUZIONENEL BEVERAGE.

I CASI INTERNAZIONALI MOSTRANO COME DATI

E TEST VIRTUALI POSSANO GENERARE IDEE, ANTICIPARE TREND EORIENTARESCELTE RAPIDESU ASSORTIMENTI, FORMATI E PROGETTI SPECIALI

DI MATTEO SA SSELLI

Nel 2026 la distribuzione

Horeca italiana si troverà a un punto di svolta: i costi operativi resteranno alti, i consumi oscilleranno tra ricerca di prodotti a buon mercato e voglia di esperienze diverse dal solito, la concorrenza correrà su nuovi canali digitali.

I distributori dovranno garantire continuità di servizio e allo stesso tempo portare novità interessanti ai propri clienti.

In questo scenario l’Intelligenza Artificiale non sarà più solo un tema da convegno, ma uno strumento concreto per decidere cosa mettere a listino (magari con prodotti a proprio marchio), quali formati proporre, come raccontarli e come ridurre al minimo gli errori lungo la filiera.

Il caso Beck’s Autonomous, la “birra che si è fatta da sola”, puo´ essere preso come esempio di questo cambiamento: per celebrare i 150 anni del marchio, il gruppo AB InBev ha usato sistemi di AI generativa per definire concept, ricetta, nome, packaging e campagna di un nuovo prodotto: un flusso di prompt collegati fra loro che dalla storia del brand è arrivato fino alla lattina sullo sca ale. Partendo dall´analisi dei social, l’algoritmo non si è limitato a prevedere quali stili sarebbero piaciuti al pubblico: ha prodotto indicazioni su lieviti, malti, luppoli, tono di voce e visual.

I birrai e le agenzie hanno eseguito più che ideato.

È la prova che tra il dato digitale e il prodotto fisico oggi il salto è molto più corto di qualche anno fa, e non è un caso isolato.

In Europa Diageo utilizza piattaforme come Ai Palette per analizzare conversazioni, ricette e menù e individuare trend in crescita, che poi diventano nuove linee e drink list dedicate.

In UK Waitrose, grazie all’intelligenza artificiale di Tastewise, ha intercettato l’accelerazione della cucina giapponese sui social e nei ristoranti e l’ha convertita in una gamma a sca ale sviluppata più rapidamente del solito.

In Finlandia, Valio ha analizzato un grande numero di conversazioni online sul cioccolato per capire non solo che cosa piace, ma quando e perché: impulso, fame, relax. Ne è nata una tavoletta con meno zuccheri e con cinque livelli di forma e texture per diversi momenti di consumo.

Se si guarda alle Americhe, lo scenario è ancora più avanzato.

Coca-Cola, con il progetto Y3000, ha chiesto alla propria community “che sapore ha il futuro?”, ha analizzato le risposte con l’AI e ne ha ricavato il profilo aromatico di una nuova bevanda e l’estetica della lattina, collegata a esperienze digitali in realtà aumentata.

In Asia Kirin usa la “Brewing Takumi AI” per

NUOVO RUOLO STRATEGICO DEL DISTRIBUTORE

SFIDA ATTUALECOME INTERVIENE L’A.I.VALORE GENERATO

Mercato frammentato, gusti in rapido mutamento

Limitata capacità di innovazione prodotto

Tempi lunghi di sviluppo e approvazione

Analisi semantica di social, ricette, menu e ordini per individuare trend locali

Generazione automatica di concept, naming, packaging e storytelling

Simulazioni e test su buyer-personas virtuali prima del lancio

Visione anticipata della domanda, assortimenti più mirati

Nuove referenze, formati e MDD (marca distributore) testabili in micro-lotti

Riduzione time-to-market e rischio invenduto

DATI → INSIGHT → SOLUZIONI CREATIVE

/ INSIGHTELABORAZIONE A.I.OUTPUT OPERATIVO

Storico vendite, listini, feedback forza vendita

Social listening, recensioni, ricette online

Buyer-personas virtuali (chef, bartender, clienti finali)

Pattern recognition + analisi stagionalità

NLP + clustering semantico

Generative design e simulazione reazioni

Identificazione gusti/formati emergenti

Mappe trend e idee di prodotto (es. bitter ca è-agrumi, dessert regionali)

Bozze di packaging, naming e storytelling per validazione rapida

distributore sarà seduto su un patrimonio spesso inutilizzato: anni di righe d’ordine, listini, livelli servizio, menù dei clienti, feedback raccolti dalla forza vendita. Unendo queste base dati con le nuove fonti digitali – social, recensioni, menù online – l’Intelligenza Artificiale potrà suggerire quali gusti, formati e occasioni di consumo stanno crescendo davvero nel territorio e nei locali serviti, oppure su base nazionale.

Immaginiamo, ad esempio, il mondo dei cocktail analcolici, cresciuto causa trend salutistici e direttive sulla guida sicura.

Un distributore potrà usare l’AI per analizzare il mix di vendite di soft drink, sciroppi, succhi e toniche per fasce orarie e tipologia di locale e incrociare questi dati con ciò che si legge sui social: bevande di moda, riferimenti ai long-drink, ricerca di nuovi sapori come spezie e agrumati.

Data & base culturale

Pilota verticale

Scalabilità & integrazione

Pulizia anagrafiche e codici; formazione team su prompt e AI generativa

Scelta categoria (es. soft drink o dessert), micro-lotto test con 100–200 SKU e concept AI-generated

Estensione a marketing e vendite; creazione asset visivi/testuali via AI

generare ricette di birra a partire da obiettivi sensoriali, accorciando drasticamente i tempi di sviluppo e adattando più in fretta l’o erta ai gusti dei consumatori.

Che cosa c’entra tutto questo con un distributore italiano di bevande, surgelati o non food? Più di quanto sembri.

Dataset coerente, prompt library condivisa

Rotazione +X%, margine incrementale, adozione concept >X%

Riduzione tempi go-to-market, coerenza brand, engagement clienti

DOVE L’AI RIDISEGNA IL PRODOTTO

I casi internazionali mostrano che l’AI può veicolare tre passaggi chiave: la lettura della domanda, la generazione di soluzioni e la velocità di test.

Ed è proprio su questi tre fronti che il

Da questo lavoro emergeranno cluster di bisogni concreti – i “rooftop bar” che vivono di aperitivi instagrammabili, pizzerie attente alle famiglie, cocktail-bar che sperimentano e fanno show – e per ognuno di questi gruppi l’algoritmo potrà generare proposte di kit dedicati, ricette, garnish e naming coerenti come base di dialogo per una proposta più mirata.

Lo stesso varrà per i prodotti stagionali, dove ogni anno il timore dell’invenduto frenerà le iniziative e l´innovazione.

Gli esempi di Beck’s, Valio e Coca-Cola indicano che sarà possibile partire da temi forti (anniversari, ricorrenze, storytelling) e, con il supporto dell’AI, sviluppare sia la ricetta di una referenza (magari in edizione limitata) sia il suo packaging, testando varianti su buyer-personas virtuali che simulano le reazioni di ristoratori, bartender e consumatori finali.

Per un distributore italiano questo significherà poter valutare, prima di coinvolgere il fornitore, se una linea di bitter “ca è e agrumi”, un panettone con aromi ispirati a un territorio o una gift box di analcolici premium, hanno basi oggettive per essere testati su un piccolo gruppo di clienti, magari con micro-lotti da poche centinaia di pezzi.

LA CREATIVITÀ

ENTRA NELL’ALGORITMO

Un altro ambito in cui l’AI potrà fare la differenza sarà la componente creativa che sta attorno all’assortimento: etichette, astucci, locandine, mini-cataloghi tematici, messaggi WhatsApp e newsletter.

Operazioni come Nutella Unica, che ha portato sugli sca ali milioni di vasetti tutti diversi grazie a un algoritmo grafico, o le fragranze su misura “stampate” da sistemi di profumeria algoritmica, raccontano quanto il confine tra prodotti “standardizzati” e “personalizzati” si stia assottigliando.

Per un grossista questo non significherà improvvisarsi agenzia creativa, ma mettere l’AI al servizio di vendite e marketing per produrre in modo rapido proposte visive e testuali partendo da brief semplici. Le versioni migliori verranno rifinite da grafici e u cio marketing, riducendo tempi e costi rispetto ai cicli tradizionali.

LE BASI PER PARTIRE DAVVERO

Naturalmente tutto questo richiederà alcune condizioni di base.

La prima sarà la qualità dei dati: anagrafiche clienti e prodotti pulite, codici coerenti tra gestionale, e-commerce e CRM, storico ordini strutturato.

È lo stesso prerequisito che permette oggi di fare forecast a dabili e ottimizzare i

giri di consegna; senza, qualsiasi progetto di innovazione rischierà di essere costruito sulla sabbia.

La seconda sarà una scelta chiara di perimetro: non servirà partire reinventando tutto il catalogo, sarà su ciente individuare una o due categorie o prodotti prioritari – ad esempio bitters, soft drink o dessert – e progettare un pilota con pochi SKU, pochi clienti e obiettivi misurabili in termini di rotazione, margine e riordini.

Il terzo elemento, forse il più delicato, sarà culturale. Nelle esperienze che funzionano l’AI non sostituisce le persone, ma le metterà in condizione di usare meglio il proprio tempo. Il venditore smetterà di girare “alla cieca” e arriverà dal cliente con scenari e idee già preparate; il category manager discuterà di assortimenti sulla base di dati e simulazioni, non solo di sensazioni; il responsabile acquisti potrà negoziare con produttori e copacker supportandosi a concept già testati, invece di a darsi a tentativi isolati.

In questo senso l’Intelligenza Artificiale non sarà un concorrente dell’intuito commerciale, ma un alleato che lo renderà più veloce e meno esposto a errori.

Guardando al 2026, le opportunità per i distributori italiani staranno nell’integrazione tra ciò che già hanno – dati, relazioni, capacità logistiche – e ciò che le nuove tecnologie metteranno a disposizione in termini di ascolto, generazione e test.

I casi di Beck’s Autonomous, di Valio, di Coca-Cola Y3000 o delle aziende asiatiche che convertono in poche settimane un trend social in un prodotto sugli sca ali, indicheranno la direzione.

Chi saprà adattare queste logiche al proprio territorio, partendo in piccolo e misurando i risultati, potrà spostarsi da semplice

O’S WH O

Matteo Sasselli matteo-sasselli

È un esperto di Marketing, Consulenza e Intelligenza Artificiale (AI) con oltre 20 anni di esperienza, maturata in contesti prestigiosi come Nestlé. Attraverso il brand HOORON, o re soluzioni avanzate per ottimizzare le strategie di Sales & Marketing, aiutando le aziende a distinguersi dalla concorrenza ed espandersi in nuovi Canali e Mercati, Nazionali ed Internazionali. Grazie all’AI, Matteo supporta Marketing e Vendite in due fasi strategiche: validazione e test di nuovi scenari di business, nuovi prodotti, visual e design; connessione tra clienti e fornitori, facilitando relazioni commerciali strategiche in oltre 60 Paesi nel mondo.

fornitore di pallet a partner che aiuta i locali a leggere il futuro e a tradurlo in o erte concrete. E in un mercato in cui ogni mese passato a lavorare “come si è sempre fatto” significa perdere clienti e opportunità, usare l’AI per accelerare le decisioni non sarà più una scelta tecnologica, ma una necessità competitiva.

QUAN DO LA TRA DIZION E ACCELE RA

AL VERTICE DEL MERCATO CON VECCHIOAMARO

DEL CAPO, IL GRUPPO CAFFOAMPLIA L’OFFERTA CON L’ACQUISIZIONE DI CINZANO E IL LANCIO

DEL NUOVO LEMONIER RAFFORZANDO

LA CRESCITA NEL FUORI CASA

DI MAR IA ELENA DI PA CE

DAL 1915 A OGGI

IL GRUPPO CAFFO

HA TRASFORMATO

UNA DISTILLERIA ARTIGIANALE

IN UN PLAYER

INTERNAZIONALE, COMBINANDO

ACQUISIZIONI STRATEGICHE

E INVESTIMENTI INDUSTRIALI

Ci sono date che sembrano scritte nel destino. Il 24 giugno, giorno dedicato a San Giovanni Battista, è anche la notte delle erbe e dei riti antichi, simbolo di rinascita e alchimia.

Non a caso è la data di nascita di più generazioni della famiglia Ca o: un segno che unisce la storia personale a quella di un mestiere tramandato nel tempo.

Tutto comincia con Giuseppe Ca o, che nel 1915 rileva una distilleria a Santa Venerina, in Sicilia, e dà forma a un sogno: trasformare le vinacce in acquavite.

Negli anni Cinquanta la famiglia si sposta in Calabria, a Limbadi, dove la distillazione diventa una vocazione e il legame con la terra si fa identità. Da allora la crescita è continua: dalla distilleria artigianale al Gruppo che oggi porta il profumo della Calabria in oltre settanta Paesi.

Oggi Vecchio Amaro del Capo è il cuore di un sistema che unisce ricerca, export e filiera corta. Con Lemonier, il nuovo aperitivo al limone ed erbe mediterranee perfetto per lo spritz lanciato a Vinitaly 2025, e con l’acquisizione del marchio Cinzano, Gruppo Ca o 1915 apre una nuova stagione di crescita: più ampia, più strutturata, ma sempre fedele alle proprie radici. Ne parliamo con Nuccio Ca o, amministratore delegato del Gruppo, che cavalca una stagione di grande espansione tra radici, visione e nuovi traguardi.

Vecchio Amaro del Capo è il vostro riferimento principale. Qual è la sua forza sul mercato italiano?

Le radici, la ricetta, il consumo ghiacciato sono gli ingredienti della forza di Amaro del Capo. Nasce in Calabria e continua a raccontare la nostra terra in ogni bottiglia, con uno stile produttivo rimasto fedele alle origini

ma sostenuto oggi da ricerca, tecnologia e un controllo totale della filiera. È un amaro autentico, simbolo del Sud e del Made in Italy, con una quota di mercato ormai prossima al 38% e una distribuzione capillare in tutta Italia. Il tema del consumo ghiacciato è parte della nostra identità: siamo stati i primi a proporre un amaro servito a -20°, un’intuizione di mio padre negli anni Settanta che ancora oggi fa la di erenza, perché esalta le botaniche e rende il gusto più pieno e armonico. Per sostenere questa leadership stiamo investendo molto in comunicazione, con campagne TV e digital che mantengono alta la rotazione del prodotto e che accompagnano i consumi stagionali. È una presenza costante, che ci permette di dialogare con pubblici diversi: dalla Rai a Mediaset, da Sky ai grandi formati digitali e all’outdoor nelle principali città. E per il 2026 presenteremo altre attività.

Che ruolo giocano i distributori in questo percorso di crescita?

I distributori per noi hanno un ruolo fondamentale, ma prima ancora viene il lavoro che abbiamo fatto sul campo per decenni. Il mercato dell’Horeca lo abbiamo costruito passo dopo passo con la nostra rete vendita interna, formata, motivata e cresciuta insieme all’azienda. Siamo entrati nei locali -uno ad uno - raccontando i prodotti, spiegando il ghiacciato, facendo assaggiare e creando fiducia. Questa presenza diretta è stata la base che ci ha permesso, negli anni, di instaurare partnership solide con i distributori. Il

grossista oggi per noi è un alleato strategico: conosce il territorio, presidia i locali e ci aiuta a portare i nostri marchi dove devono essere, mantenendo coerenza nel posizionamento e continuità nella presenza.

Negli ultimi mesi avete presentato Lemonier, una novità che ha suscitato molto interesse al Vinitaly. Di cosa si tratta?

Lemonier è il nuovo aperitivo al limone ed erbe mediterranee perfetto per lo spritz. Scorze di limoni di Calabria, menta, salvia, basilico e una gradazione alcolica di 14,9

gradi, sono alla base della sua ricetta, un mix perfetto che regala freschezza e vivacità. L’ora dell’aperitivo cambia gusto con Lemonier. Si può usare per preparare uno Spritz fresco e moderno, magari miscelato con un buon Prosecco Cinzano. Lo abbiamo voluto elegante, luminoso, con una bottiglia iconica e un nome che richiama la profumeria francese. Il mercato lo sta accogliendo molto bene perché è una nuova proposta che si inserisce perfettamente nella mixology contemporanea del pre-dinner.

Negli ultimi anni avete ampliato molto l’o erta. Come riuscite a mantenere coerenza e qualità tra marchi diversi?

Il segreto è avere una visione chiara e una filiera controllata. Ogni etichetta nasce all’interno di un sistema produttivo unico, che ci permette di garantire la stessa qualità, indipendentemente dal prodotto o dal mercato di destinazione.

Non puntiamo a fare di tutto, ma a fare bene ciò che rispecchia il nostro DNA: distillati, amari e liquori italiani con un’identità riconoscibile. Questo approccio è ciò che ci ha permesso di conquistare la fiducia dei distributori e dei consumatori.

Cinzano è da pochissimo entrato u cialmente nel Gruppo. Cosa significa per Ca o questa acquisizione?

È un passaggio storico. Cinzano è un marchio nato nel 1757, con una reputazione mondiale e una gamma che comprende vermouth e spumanti.

Con questa acquisizione entriamo in nuovi segmenti di mercato e ra orziamo la nostra

presenza internazionale. Abbiamo costituito una nuova società, che ha ripreso lo storico nome Francesco Cinzano & Cia., con l’obiettivo di gestire al meglio il rilancio del brand, preservandone la storia e al tempo stesso integrandolo nella nostra rete commerciale. Per i distributori italiani sarà un’occasione importante, perché Cinzano tornerà protagonista nei locali con un posizionamento forte e una comunicazione moderna.

Quali sono i piani di rilancio del marchio Cinzano?

Il progetto punta a rinnovare la linea Vermouth di Torino e a riportare l’attenzione sugli spumanti metodo classico, di cui Cinzano è stato un precursore, attesi sul mercato dal 2026.

L’obiettivo è riportare Cinzano ai livelli che merita, lavorando su qualità, storytelling e presenza nei canali Horeca.

L’integrazione con la nostra struttura distributiva permetterà di ampliare l’o erta per i professionisti del Fuori Casa o rendo più occasioni di vendita e nuovi formati.

A questo quadro si aggiungono i nuovi progetti per Cinzano, che includono un tassello dal forte valore simbolico: la nascita della nuova Casa del Vermouth e dello Spumante Cinzano a Valle Talloria di Diano d’Alba, nel cuore delle Langhe, terra di tradizioni antiche e riconosciuta come patrimonio Unesco. Proprio qui verranno trasferite le produzioni e l’archivio storico del brand, un gesto che sottolinea la volontà di a ondare nuovamente le radici del marchio nel suo territorio d’origine, creando un polo culturale dedicato alla storia e al futuro di Cinzano.

INVESTIMENTI PRODUTTIVI, PRESIDIO DELL’HORECA, SPINTA SULL’EXPORT

E DIVERSIFICAZIONE

DI PORTAFOGLIO GUIDANO

LA NUOVA FASE DELGRUPPO, CHEAMPLIA I RICAVI SENZA

SNATURARE MARGINALITÀ

EGOVERNANCE FAMILIARE

La vostra crescita passa anche da una forte attenzione alla filiera e al territorio. Come la gestite?

Il legame con la Calabria resta il nostro motore. Lavoriamo con produttori locali di erbe e agrumi, valorizzando la biodiversità e sostenendo l’economia delle comunità. Con il nostro laboratorio Ca o Research, collaboriamo con università e centri di ricerca per sviluppare processi più sostenibili e tracciabili. La qualità nasce dal territorio e si consolida nel tempo grazie alla filiera corta.

In Calabria e negli altri territori dove il Gruppo opera, come state a rontando l’aumento dei costi energetici e delle materie prime?

A riguardo, Gruppo Ca o ha fatto forti investimenti nei propri stabilimenti in energia pulita puntando sul fotovoltaico. Ad oggi la potenza installata è di oltre 1 megawatt. Abbiamo cercato di contenere gli aumenti, mantenendo invariata la qualità. È stato necessario adeguare i listini, ma grazie al controllo interno della produzione siamo riusciti

a garantire equilibrio e continuità. Per noi la credibilità verso i distributori passa anche da questo: o rire stabilità, non rincorrere il mercato.

Che segnali arrivano oggi dal canale Horeca?

Il canale è in forte ripresa, con consumi più selettivi. Si cercano prodotti riconoscibili, premium e legati al territorio. Il nostro compito è dare risposte concrete: da Vecchio Amaro del Capo a Lemonier, da Borsci a Cinzano vogliamo essere un partner unico per i distributori che desiderano proporre qualità e italianità.

Quale visione guida oggi il Gruppo nel suo percorso di crescita?

Crescere restando fedeli alle origini. La distilleria è nata per trasformare materie prime locali in prodotti d’eccellenza, e questo spirito è ancora il cuore di tutto. L’Italia rimane il centro strategico della nostra attività, ma la proiezione internazionale è sempre più forte. Ci muoviamo su due direttrici: consolidare il mercato interno e costruire, passo dopo passo, una presenza globale.

E per i vostri partner distributivi, cosa significa tutto questo?

Significa poter contare su un Gruppo solido, coerente e in continua evoluzione. Ogni nuovo marchio e ogni nuova etichetta - da Lemonier a Cinzano - rappresentano un’opportunità di business per tutta la rete. Il futuro si costruisce insieme, con la stessa passione di chi crede nel valore del prodotto e nel rapporto diretto con le persone.

MANIVA CONSOLIDA

LASUA PRESENZA

NELL’HORECA CON PROGETTI

DEDICATI ALL A MISCEL AZIONE,

AL CONSUMORESPONSABILE

E AL RITORNO DEL VETRO ARENDERE

DI MAR IA ELENA DI PA CE

ACQUA I NNOVA ZIONE E NUOVI CONSUMI

Nel Fuori Casa la richiesta di prodotti più funzionali, sostenibili e coerenti con i nuovi stili di consumo sta ridisegnando le scelte di bar, ristoranti e hotel. Dalla miscelazione professionale al ritorno del vetro a rendere, fino ai formati pensati per un uso responsabile, la qualità dell’acqua e la praticità d’impiego stanno diventando elementi centrali per gli operatori. In questo scenario Maniva sta accelerando con progetti mirati, capaci di unire innovazione e attenzione all’ambiente. Ne parliamo con Michele Foglio, amministratore delegato del Gruppo.

Negli ultimi mesi si parla di una crescente richiesta di seltz “di qualità”. Quali segnali state registrando con Mineral Seltz Maniva?

Il nostro prodotto nasce dalla capacità di comprendere le esigenze di baristi e bartender e di o rire loro un’acqua seltz capace di mantenere invariata la gassatura fino all’ultima goccia, avvalendosi delle qualità organolettiche delle fonti alpine Maniva.

È pratico grazie ai fusti da 20 litri di ultima generazione, antiscivolo e impilabili, con tag Rfid. I volumi sono cresciuti del 48% nel 2024 rispetto all’anno precedente.

Lo Smile-Box Maniva pH8 è uno dei vostri progetti più riconoscibili. Che riscontro sta ottenendo?

Smile-Box Maniva pH8 è frutto dell’attenzione verso il consumatore attento alla qualità dell’acqua e ai principi della responsabilità sociale. Lanciato nel 2022, continua ad avere un ottimo riscontro nelle vendite sia nella Gdo che nell’Horeca, con un incremento del 70% nei volumi nel 2024 rispetto al 2023. È prodotto nei formati da 50 cl e 100 cl e permette di preservare le caratteristiche organolettiche e i benefici alcalini di Maniva pH8. Il brick, ergonomico e richiudibile, è composto da materiali totalmente riciclabili e di prevalente origine vegetale.

Il vetro a rendere sta vivendo una nuova centralità. Che ruolo ha la linea Vintage Maniva?

La nuova bottiglia Vintage Maniva rappresenta l’integrazione fra eleganza e funzionalità. È una delle pochissime bottiglie personalizzate da 1 litro progettata per o rire una soluzione distintiva per ristoranti, bar e hotel. Disponibile nelle versioni naturale, frizzante e leggermente frizzante, farà crescere ulteriormente la proposta: a febbraio 2026 arriverà anche il formato da 0,5 L, molto atteso dal mercato.

GBI

G B I

RIFERIMENTO PER I DISTRIBUTORI

DALLE ORIGINI

DELL AREICHELBRÄU

ALL A KULMBACHER

BRAUEREI AG, UNPERCORSO

CHE GUARDAALL’ITALIA

COME MERCATO CHIAVE.

CON MARCHI STORICI

COME MÖNCHSHOF,

EKU E KAPUZINER,

LA BIRRA DI KULMBACH

PUNTA SUL RAPPORTO

DIRETTO CON I PARTNER

DEL FUORI CASA

IL GU STO B AVAR ESE CHE PAR LA I TA LIANO

Nel cuore dell’Alta Franconia, dove la birra è parte del paesaggio culturale, nasce nel 1846 la Reichelbräu, fondata da tre birrai di Kulmbach. È l’inizio di una storia che unisce mestiere, passione e spirito imprenditoriale. Da quel piccolo laboratorio artigiano alle soglie della modernità industriale, la produzione cresce fino alla costruzione di un nuovo birrificio tra il 1878 e il 1892. Nel 1895 la Reichelbräu diventa società per azioni e si consolida come punto di riferimento del territorio.

Negli anni Ottanta la fusione con la Mönchshof Bräu e, nel 1996, quella con la EKU Brauerei, danno vita alla Kulmbacher Brauerei AG, che oggi custodisce l’eredità di tre marchi storici e della linea Kapuziner, simbolo del Weissbier bavarese.

Dalla sua sede di Kulmbach, la birra continua a raccontare il legame con la Baviera ma parla anche la lingua dei suoi mercati più a ezionati. Tra questi, l’Italia occupa un posto speciale: il primo mercato export, con una relazione che dura da oltre sessant’anni. Ne parliamo con Thomas Wölfel, responsabile per l’Export del Gruppo e punto di riferimento per il mercato italiano.

Da sinistra, Thomas Wölfel con un buyer cinese durante l’ultima edizione di Beer&Food Attraction

La Kulmbacher Brauerei nasce da una lunga storia. In che modo questa eredità si riflette oggi nella vostra identità di marca?

La nostra storia inizia nel 1846 con la fondazione della Reichelbräu. Da allora la birra è sempre stata parte integrante della vita di Kulmbach. Oggi produciamo nello stesso sito le birre storiche di questi marchi e la nostra gamma Weissbier Kapuziner, mantenendo vivo lo spirito delle origini. Rispettiamo le ricette classiche, ma con uno sguardo attento alla qualità, alla filiera e ai gusti di chi ci sceglie ogni giorno.

L’Italia rappresenta per voi un mercato storico. Come si è evoluto il vostro approccio all’export nel tempo?

L’Italia è il nostro mercato di esportazione più tradizionale, con una collaborazione che dura da oltre sessant’anni. Negli anni Sessanta i primi fusti di Kulmbacher arrivavano nei locali di montagna e in alcune birrerie del nord, oggi la presenza è capillare in tutta la penisola. Il merito è dei nostri distributori italiani, con cui abbiamo costruito rapporti di fiducia e continuità. Sono partner che condividono la nostra attenzione per la qualità, dal trasporto al servizio in bicchiere. Devo dire che spesso in Italia trovo birre spillate con una cura e una presentazione straordinaria, che persino in Germania non è sempre così scontata.

L’ITALIA È PER KULMBACHER

IL MERCATO ESTERO

PIÙ RADICATO, DOVE

QUALITÀ, CONTINUITÀ

E CURA NEL SERVIZIO

HANNO COSTRUITO IN OLTRE

SESSANT’ANNI UN RAPPORTO

DI FIDUCIA RICONOSCIUTO

DA TUTTA L A FILIERA

Il vostro export copre anche mercati molto diversi, come la Cina. Qual è la di erenza principale rispetto all’Italia? Sono due mondi opposti. L’Italia è un mercato stabile e coerente, con una cultura birraria consolidata. La Cina, invece, è in piena evoluzione: dopo la pandemia è cresciuto l’interesse verso i microbirrifici locali e i consumatori giovani sperimentano volentieri nuovi stili. In Italia, la costanza e la qualità restano la chiave del successo; in Cina, invece, bisogna dialogare con un pubblico più dinamico e curioso. Per noi, però, il focus rimane l’Italia, soprattutto la ristorazione e il canale Horeca, dove le birre di Kulmbach

IDENT ITÀ BIRRAR IE A CON F RONTO

L’esperienza della Kulmbacher

Brauerei mostra quanto i mercati esteri rispondano in modo diverso alla cultura birraria tedesca.

• ITALIA. È il primo mercato export da oltre sessant’anni. La domanda è stabile e matura, guidata da qualità, continuità e servizio. Nel canale Horeca le birre di Kulmbach sono apprezzate per autenticità e cura nella spillatura, spesso superiore agli standard tedeschi.

• GERMANIA. È il mercato domestico, competitivo e profondamente radicato nella tradizione. Qui la fedeltà ai marchi locali è forte, ma l’Italia si conferma più ricettiva e a ezionata alle specialità di Kulmbach. In Germania emerge un contesto dove distinguersi per autenticità e qualità è indispensabile per competere con produttori storici che presidiano il territorio da generazioni.

anima la città. È un momento di condivisione e orgoglio, dove si respira la passione che c’è dietro ogni etichetta. Durante queste visite organizziamo degustazioni guidate nei nostri storici bierkeller, creando esperienze che uniscono emozione e conoscenza del prodotto. È questo che vogliamo trasmettere: la nostra birra non è solo da bere, ma da vivere.

dove assaggiare le nostre specialità. È un modo per unire formazione ed emozione, due elementi fondamentali per noi.

Il portafoglio Kulmbacher è molto ampio. Come scegliete i prodotti da promuovere in Italia?

sono riconosciute come sinonimo di autenticità tedesca.

Negli ultimi anni si parla molto di storytelling. Come raccontate la vostra storia al pubblico italiano?

Lo storytelling per noi è parte integrante del marketing e delle vendite. La nostra forza è la connessione con la città di Kulmbach e la sua cultura birraria, che risale a secoli di tradizione. Invitiamo spesso i nostri distributori e clienti italiani a visitare la birreria, soprattutto in occasione della Kulmbacher Bierwoche, la festa della birra che ogni anno

Partecipate regolarmente alla Beer&Food Attraction di Rimini. Che ruolo hanno fiere ed eventi nella vostra strategia?

La fiera di Rimini è diventata un appuntamento importante, soprattutto perché consente di incontrare un pubblico selezionato di professionisti. Gli obiettivi sono due: rafforzare i rapporti con i distributori e generare nuovi contatti nel canale Horeca. Ma il nostro approccio è sempre esperienziale; nello stand ricreiamo l’atmosfera della Mönchshof Braumeisterei, dove i visitatori possono partecipare simbolicamente al processo di produzione, e della Mönchshof Brauschänke,

Produciamo a Kulmbach quasi trenta diverse tipologie di birra, e questo ci permette di rispondere alle esigenze di ogni mercato. In passato, in Italia si preferivano birre più corpose, come le classiche Export o Märzen, con gradazioni più alte. Oggi assistiamo anche qui a un cambiamento: i consumatori si orientano verso stili più leggeri e meno luppolati, come le Helles, e cresce l’interesse per i beer mix e per le versioni analcoliche. Con i nostri marchi, soprattutto con Mönchshof, o riamo una varietà di specialità in grado di soddisfare ogni gusto, sempre mantenendo una chiara identità tedesca e artigianale.

Il canale Horeca è fondamentale per la vostra distribuzione. Come costruite il rapporto con i partner italiani?

Attraverso la presenza diretta e la condivisione di esperienze. Partecipiamo a eventi, ma soprattutto invitiamo regolarmente i nostri verleger – i distributori italiani – e i loro clienti a Kulmbach. È il nostro “campo di casa”: li accogliamo con visite guidate, degustazioni, momenti di formazione e convivialità.

Ogni visita crea un legame più forte, perché i nostri ospiti vedono e toccano con mano la passione con cui lavoriamo. Il valore delle relazioni personali è una parte integrante della nostra filosofia commerciale.

Il mercato della birra è sempre più competitivo. In che modo Kulmbacher si di erenzia dalle altre birrerie internazionali presenti in Italia? Kulmbach è diversa per storia e per approccio. Le persone che lavorano con noi hanno una motivazione autentica, e questo i clienti

lo percepiscono. In Italia siamo rappresentati da un team solido e appassionato, che conosce bene la cultura locale.

Un esempio concreto del nostro legame con l’Italia sono i Kapuziner Bierlokale, locali uciali del marchio Kapuziner, che quest’anno festeggiano il trentennale. Sono veri ambasciatori della nostra filosofia: luoghi dove si può vivere un’esperienza bavarese autentica, ma con un’anima accogliente e italiana.

Parliamo di sostenibilità: quali azioni concrete avete intrapreso in questo ambito?

È un tema centrale per noi. In Germania raggiungiamo il 95% di quota di bottiglie a rendere, mentre in Italia il sistema del vuoto a rendere incontra ancora di coltà logistiche, soprattutto nel sud. Ma stiamo lavorando per aumentare progressivamente il riuso, coinvolgendo i partner distributivi.

La sostenibilità inizia però già a monte: scegliamo fornitori locali per materie prime

I marchi storici della Kulmbacher Brauerei, simbolo cdella tradizione bavarese e della lunga cultura birraria

come malto e luppolo, ottimizziamo il consumo di acqua ed energia e pianifichiamo i trasporti in modo e ciente. È un approccio che unisce etica e competitività, e che oggi rappresenta un valore riconosciuto anche dai nostri clienti italiani.

Collaborate anche con chef ed eventi locali. Quanto contano queste sinergie nella vostra strategia?

Molto. Amiamo creare esperienze condivise: cucinare con la birra, realizzare eventi o degustazioni in collaborazione con produttori locali e ristoratori. Come dice un antico proverbio cinese: “Ciò che mi dici, lo dimentico; ciò che mi mostri, lo ricordo; ciò che mi fai fare, lo comprendo.” È la filosofia che applichiamo ai nostri eventi. Coinvolgere i partner in attività pratiche genera fiducia e continuità. Molti dei nostri distributori italiani sono aziende familiari che stanno vivendo passaggi generazionali: accompagnarli in questo percorso è per noi un investimento di lungo termine.

Quali sono gli obiettivi di Kulmbacher in Italia nei prossimi anni?

Vogliamo ra orzare la distribuzione nel canale Horeca e continuare a crescere insieme ai nostri partner storici. Nonostante le incertezze globali, restiamo concentrati sulla qualità e sulla relazione personale.

Il nostro obiettivo non è solo vendere birra, ma trasmettere emozioni: portare in Italia il gusto autentico della Baviera, con prodotti che raccontano una storia e un territorio.

SPECIALISTI

DI PRODOTTO, LOGISTICA

E INVESTIMENTI DIGITALI

GUIDANO LA CRESCITA

DI TRUSSONI BEVERAGE

CHE CONSOLIDA

LA PRESENZA IN LOMBARDIA

DI VERONICA FUMAROLA

DALLA TRADIZIONE AL MODELLO MANAGERIALE

Da una piccola attività di produzione di grappe e liquori a Dubino – piccolo centro urbano tra la Valtellina e la Valchiavenna in provincia di Sondrio – a distributore Horeca.

I 65 anni di storia di Trussoni, si possono sintetizzare in questa breve evoluzione, che negli anni ha visto a ancare alla vendita di grappe quella di acque e birre nel territorio della bassa Valtellina e dell’alto lago di Como. Fino agli anni Settanta e Ottanta l’azienda vede crescere il numero di clienti serviti, l’area commerciale coperta e la gamma di prodotti distribuiti. Questo percorso di sviluppo prosegue spedito anche negli anni Novanta mentre nei primi anni Duemila entra in azienda l’attuale amministratore Matteo Trussoni che, dopo la laurea in Economia e Commercio, intraprende la sua avventura nella realtà di famiglia. Una realtà che oggi

conta oltre 3.600 referenze a catalogo e serve circa 3.500 punti vendita nell’area tra Sondrio, Lecco, Como, Varese, Bergamo, Monza-Brianza e Milano. Della crescita, delle innovazioni, del presente e del futuro, abbiamo parlato con l’amministratore Trussoni.

Dal suo ingresso in azienda, quale ruolo ha avuto nella crescita della realtà di famiglia?

Ho dedicato i primi anni ad approfondire le dinamiche, le caratteristiche e i meccanismi del settore, per comprenderne a fondo le logiche interne, i suoi punti di forza e le sue criticità grazie a costanti a ancamenti nei diversi u ci e aree operative. Questa esperienza ha rappresentato un’opportunità preziosa che ha contribuito ulteriormente all’espansione dell’azienda attraverso l’ottimizzazione delle procedure, l’adozione di nuovi servizi a valore aggiunto, ampliando al

contempo la clientela e la gamma dei prodotti. Negli anni successivi abbiamo intrapreso il cammino verso il passaggio generazionale, che ha accompagnato la trasformazione dell’azienda da realtà a conduzione familiare a struttura più organizzata e manageriale. Questo percorso ha previsto l’inserimento di nuove figure esterne in ruoli chiave, indispensabili per sostenere e accompagnare la crescita. In pochi anni sono stati inseriti un responsabile marketing e trade marketing, un responsabile amministrativo, un responsabile del credito e un responsabile acquisti; nell’area commerciale, abbiamo introdotto tre specialisti di prodotto per le categorie vino, birra e spirits, tre capi-area e uno sviluppatore commerciale per coordinare la forza vendita, oggi composta da circa 30 agenti. Attualmente l’azienda può contare su oltre 130 collaboratori tra sta , magazzino, autisti, consegnatari e commerciali. Grazie

Logistica e ciente e formazione continua sono le leve chiave per la qualità del servizio e la crescita aziendale

a questa evoluzione organizzativa, Trussoni ha consolidato e proseguito il suo percorso di crescita, ra orzando la professionalità interna e la capacità di sviluppare nuove opportunità di mercato.

A proposito delle figure specialist, quale valore aggiunto portano ai clienti del canale Horeca?

La presenza di specialisti di prodotto nelle tre categorie più strategiche del nostro portafoglio ci ha permesso di elevare il livello di competenze, così come di ottimizzare la gamma prodotti consentendoci, parallelamente, di o rire alla nostra clientela un servizio sempre più professionale e

personalizzato sulle specifiche esigenze. Gli specialist, oltre alla gestione del portafoglio prodotti, a ancano attivamente la forza vendita e coordinano le attività di formazione sia internamente sia nei confronti di una clientela sempre più attenta ed esigente organizzando masterclass, degustazione di prodotti, incontri con partner ed esperti del settore. Questi profili hanno consentito di aumentare sensibilmente la distribuzione di prodotti premium ed esclusivi all’interno del nostro mix di vendita.

La Lombardia rappresenta il vostro mercato principale, con un presidio capillare consolidato su diverse province. State valutando l’ingresso in nuove aree o preferite ra orzare ulteriormente la vostra presenza nella regione?

In questo momento preferiamo consolidare la nostra presenza regionale: siamo entrati da pochi anni nella città di Milano, un mercato molto esteso che vogliamo sviluppare ulteriormente, senza dimenticare le altre province del nord della Lombardia che rappresentano il nostro territorio storico.

La logistica è da sempre un vostro punto di forza. Come è organizzato il sistema distributivo e in che modo l’integrazione dei processi vi consente di garantire e cienza e puntualità?

Per gestire in modo ottimale la logistica disponiamo di un magazzino centrale presso la nostra sede di Dubino e di un magazzino secondario a Bormio. Oltre a questi contiamo su quattro transit-point: Milano, Livigno, Sondrio e Como per presidiare in modo più capillare un territorio geograficamente

molto vasto. Dal 2020 abbiamo implementato un software WMS per la gestione informatizzata dei magazzini con l’obiettivo di ottimizzare tutte le fasi del transito dei prodotti: dall’approvvigionamento, allo stoccaggio fino alla preparazione e alla consegna. Negli ultimi anni, infatti, la logistica rappresenta una funzione tanto cruciale quanto sfidante per garantire e accrescere il livello e la qualità del servizio. In questo momento, inoltre, stiamo implementando un secondo software per la gestione informatizzata del servizio di delivery, al fine di gestire al meglio il parco di circa 45 automezzi che quotidianamente servono i nostri clienti. Un’altra importante evoluzione già intrapresa è il raddoppio del magazzino principale di Dubino, che passerà dagli attuali 4.500 mq coperti a circa 9.000 mq che contiamo di completare entro la metà del 2026. La nuova superficie consentirà un ulteriore sviluppo e miglioramento della funzione logistica.

Che ruolo occupano oggi la digitalizzazione e l’AI nei vostri processi aziendali?

L’esponenziale accelerazione delle attività digitali, che coinvolge ogni aspetto della filiera, ci ha spinto ad a rontare questa nuova e imprescindibile sfida. Attualmente l’attenzione è rivolta verso l’analisi delle opportunità tecnologiche o erte da un mercato in continua evoluzione con l’obiettivo di individuare le soluzioni più adatte al nostro settore e alla nostra azienda in particolare. Anche l’AI è un aspetto che stiamo considerando con grande attenzione in quanto il potenziale è davvero enorme: dall’analisi comparata dei dati al marketing, dall’ottimizzazione degli

acquisti e della logistica fino all’area commerciale. Una sconfinata serie di nuovi strumenti che valutiamo da un lato, per minimizzare le attività operative e i margini di errore e, dall’altro, per massimizzare il supporto di quelle strategiche.

La formazione è un altro pilastro di Trussoni. Come la declinate, sia internamente sia verso i clienti?

Siamo convinti che le performance migliori dipendono da una formazione migliore. Per noi, infatti, l’aggiornamento continuo ha da sempre rappresentato un aspetto fondamentale per la crescita aziendale a tutti i livelli. O riamo costantemente attività formative a tutto lo sta aziendale e puntiamo moltissimo sulla crescita delle competenze della nostra forza vendita perché riteniamo cruciale trasformare i nostri agenti in veri e propri consulenti dei nostri clienti. Organizziamo periodicamente masterclass in collaborazione con i nostri partner, degustazioni prodotto, visite a cantine, birrifici e distillerie, attività di team building. Nel corso del 2025 ci siamo concentrati in particolare nello sviluppo di molteplici attività formative

rivolte alla clientela grazie all’apertura di uno show room a Cinisello Balsamo, nel milanese: il Trussoni Hub.

Di cosa si tratta esattamente?

Trussoni Hub è un progetto nato da un’idea semplice: essere sempre più vicini ai clienti, non solo come distributori, ma come veri partner strategici per bar, ristoranti e locali. Il nostro Hub è molto più di una sala corsi. È un luogo dove agenti, clienti e professionisti dell’Horeca possono incontrarsi, confrontarsi e crescere. Uno spazio dinamico, attrezzato e pensato per ospitare masterclass, workshop tecnici, degustazioni e presentazioni di prodotto che organizziamo in collaborazione con i nostri partner.

In un mercato in continua evoluzione, come selezionate i brand e le referenze da inserire nel vostro assortimento?

Cerchiamo di avere una gamma prodotti molto ampia e variegata per poter soddisfare le molteplici esigenze dei nostri clienti. Gli specialist ci consentono di essere sempre al passo con le nuove tendenze di mercato e, quando possibile, di anticiparle. Il denominatore comune sulla scelta dei prodotti da inserire resta sempre la qualità: vogliamo essere percepiti e conosciuti come un’azienda professionale e autorevole, guidati dall’ambizione insita nel nostro stesso claim, ovvero essere per i clienti il loro “Horeca premium partner”.

Guardando all’evoluzione del mercato, quali dinamiche vi sembrano più rilevanti in questa fase?

Gli ultimi anni, dal post-covid a oggi, sono stati caratterizzati da un mercato e da comportamenti di consumo molto altalenati e

TRUSSONI BEVERAGE

FATTURATO 2025: 49,6 milioni di euro

MAGAZZINO: 12.000 mq (di cui 4.500 mq coperti nella sede principale e 4 transit point)

CLIENTI SERVITI: 3.500

REFERENZE: 3.600

www.trussoni.it

SOCIAL (INSTAGRAM & FACEBOOK): trussoni.beverage

poco prevedibili, quindi, è di cile definire delle tendenze precise. Le evidenze più recenti sono quelle di una contrazione dei consumi dovuta a un evidente aumento dei costi del Fuori Casa e una crescita dei prodotti analcolici a discapito di quelli alcolici. Dobbiamo avere più tempo per capire se è un e etto temporaneo oppure una tendenza più strutturata e continua nei comportamenti dei nuovi consumatori. La sfida per noi distributori di bevande è intercettare queste evoluzioni nei consumi ed essere pronti ad approcciare il mercato con una gamma di prodotti e, soprattutto, di servizi al passo con i tempi e con i nuovi modelli di consumo.

Quali sono i prossimi prossimi obiettivi?

L’evoluzione fa parte del nostro Dna e vogliamo continuare a perseguirla nei prossimi anni. Quello che vorremmo riuscire a fare è accompagnare la crescita dimensionale dell’azienda a una crescita qualitativa e professionale di tutte le risorse che fanno parte della nostra impresa, attraverso nuovi investimenti in formazione, reclutamento e tecnologia applicata ai servizi.

IL SALONE DELL’ACCOGLIENZA

MIXOLOGY, VINO E TENDENZE BEVERAGE IN PRIMO PIANO ALLA 50ª EDIZIONE DELL’ORMAI STORICO

EVENTO DI RIVA DEL GARDA

DI GIULIA DI CAMILLO

L’Horeca rappresenta oggi uno dei pilastri dell’economia italiana, un settore che nel 2024 ha contato 382mila imprese, generato oltre 107 miliardi di euro di valore e impiegato 1,5 milioni di addetti (Rapporto Teha Group 2025). Un comparto che sostiene la vita sociale, il turismo e la ristorazione del Paese, e che continua a evolvere per rispondere a nuove esigenze di consumo, sostenibilità e qualità dell’esperienza.

In questo scenario dinamico si inserisce un appuntamento che interpreta il mercato e ne accompagna l’evoluzione: Hospitality, il salone dell’accoglienza dedicato al Fuori Casa con un’edizione che celebra i suoi cinquant’anni di storia.

Organizzata da Riva del Garda Fierecongressi, dal 2 al 5 febbraio prossimi, la manifestazione, ospitata in uno dei principali distretti turistici italiani, è un riferimento strategico per il settore, capace di intercettare tendenze e proporre soluzioni per il business.

Lo scorso anno il quartiere fieristico ha registrato 20mila visitatori e oltre 100 eventi formativi.

UN’EDIZIONE SIMBOLICA

TRA TRADIZIONE E NUOVE

ISPIRAZIONI

Hospitality riflette la vitalità del settore, unendo contenuti e concretezza. «I numeri confermano come l’accoglienza rappresenti una delle principali leve di crescita per il nostro Paese», osserva Alessandra Albarelli, Direttrice Generale di Riva del Garda Fierecongressi.

Con più di 750 espositori tra food, contract, soluzioni digitali e turismo outdoor, l’ampia proposta beverage trova spazio nel padiglione B3 e nelle aree speciali RPM – Riva Pianeta Mixology –, Spazio Vignaiolo e Solobirra, che animeranno il padiglione B4. Una vetrina per produttori, fornitori, grossisti, ristoratori e bartender alla ricerca di nuove idee e tendenze. Riva Pianeta Mixology ospiterà The Spirits

Escape, un percorso dedicato alla sperimentazione di cocktail innovativi, mentre nella Mixology Arena un fitto programma vedrà protagonisti professionisti del settore.

Torna poi lo Spazio Vignaiolo, con circa 80 cantine aderenti a FIVI.

La Wine Arena proporrà degustazioni e incontri dedicati alla figura del vignaiolo indipendente e ospiterà la premiazione del Best Wine Hospitality Manager.

Per celebrare la 50ª edizione, Hospitality esce dai padiglioni con Out&About, un programma di eventi di usi che coinvolge la città e il territorio.

Il programma completo è disponibile su hospitalityriva.it e sull’app Hospitality Digital Space.

IDENTITY

Italgrob, è l’associazione nazionale di riferimento che raggruppa tutti i Distributori e le associazioni consortili che operano nel fuori casa Italiano. A seguito dell’evoluzione del mercato e della stessa categoria, la sua identità si è meglio esplicitata con la dizione: Federazione Italiana Distributori Horeca.

VISION

Gli obiettivi di Italgrob, e nello specifico per quanto concerne il piano quadriennale, sono quelli di misurarsi in tre distinte aree di azione, contestuali alla propria mission.

• POLITICO ECONOMICO SOCIALE

• SINDACALE

• ATTIVITÀ DI SERVIZI A SUPPORTO DELLA

DISTRIBUZIONE FOOD & BEVERAGE CHE OPERA

SUL MERCATO HORECA

MISSION

La sua mission principale è quella di rappresentare i distributori del settore Horeca, tutti accumunati dallo svolgere lo stesso servizio di fornitura e supporto specialistico/informativo al punto vendita.

PER ULTERIORI INFORMAZIONI NON ESITATE A CONTATTARCI: 06.5913090 segreteria@italgrob.it www.italgrob.it

ORGANIGRAMMA

ANTONIO PORTACCIO PRESIDENTE

ANDREA MENICI PAST PRESIDENT

VINCENZO CASO PAST PRESIDENT

DINO DI MARINO DIRETTORE GENERALE

GIORGIA GIUSTRA SEGRETERIA ITALGROB

CONSIGLIO GENERALE

REDAZIONE

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Grafica e impaginazione LSWR Immagini Shutterstock

COLLABORATORI

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PUBBLICITÀ

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