Issuu

erfaringer der helse og liv står på spill. Boken Operativ psykologi 3: Personellomsorg

OLAV KJELLEVOLD OLSEN BJØRN HELGE JOHNSEN JARLE EID (RED.)

Mange organisasjoner og deres ansatte opplever å bli utsatt for ulykker og krevende og ivaretakelse tar som utgangspunkt at til tross for gode intensjoner, er mye av den ivaretakelsen og omsorgen som arbeidsgivere tilbyr i slike belastende situasjoner,

OPERATIV PSYKOLOGI

tilfeldig og lite kunnskapsbasert. Denne boken har derfor som mål å presentere relevant teori og konkrete råd om hvordan en organisasjon og dens ansatte best kan planlegge og utøve profesjonell omsorg på en systematisk og god måte i slike situasjoner, slik at faren

P E R S O N E L L O M S O R G O G I VA R E TA K E L S E

for mental uhelse og problemer reduseres, og sjansen for personlig vekst og læring økes.

mentalt krevende belastninger, og som fagbok for studier innenfor operativ psykologi og organisasjon og ledelse. Boken er særlig relevant for arbeidsgivere og ledere, som har en lovpålagt omsorgsplikt for sine ansatte, men også personell knyttet til vernetjenesten, HSEQ-ansvarlige samt kolleger på alle nivåer som kan komme i en situasjon der en må motta eller gi omsorg. Dette er den tredje boken i rekken av fagbøker innen feltet operativ psykologi. Den første boken, Operativ psykologi, er en grunnbok og sentral i utvikling av fagfeltet. Den andre boken, Operativ psykologi 2: Anvendte aspekter, omhandler temaer som psykologisk forståelse, hvilke egenskaper en operatør bør ha, hvordan velge ut personell med de rette egenskapene og hvordan forberede og gjennomføre operasjoner. Boken er redigert av professor Olav Kjellevold Olsen, professor Bjørn Helge Johnsen og professor Jarle Eid ved Universitetet i Bergen. Alle har lang erfaring fra forskning, kriseberedskap og innsats i operative sammenhenger.

ISBN 978-82-450-3719-7

OPERATIV PSYKOLOGI

Boken er relevant for alle organisasjoner med ansatte som kan utsettes for ulykker og

OL AV KJELLEVOLD OLSEN BJØRN HELGE JOHNSEN JARLE EID (RED.)

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 2

13.01.2022 11:05:14

Olav Kjellevold Olsen, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid (red.)

Operativ psykologi 3 Personellomsorg og ivaretakelse

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 3

13.01.2022 11:05:14

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 4

13.01.2022 11:05:14

Personellomsorg og ivaretakelse

Å håndtere og lede mennesker under kriser er noe av det vanskeligste, men også det viktigste du kan oppleve. En krise påvirker deg og de rundt deg på så mange måter. Hva krisen er og hvordan den påvirker deg, er like forskjellig som vi er forskjellige og så forskjellige som krisen kan være. Du kan være utsatt for fysisk fare, frykt, enormt tidspress, du kan føle skyld og du påvirkes av og påvirker de rundt deg på så mange måter. Det betyr at utfallet kan være svært forskjellig, alt fra at du og de rundt deg kommer styrket ut av det til at du ikke lenger mestrer livet. Derfor er denne boken så utrolig viktig. Hvis du som leder, personellmedarbeider, medarbeider eller enkeltperson kan opptre klokt basert på kunnskap, så er mulighetene for at du og de rundt deg kommer ut av krisen på en god måte så utrolig mye større. Er du leder, så er det krisen som klarest viser hva som bor i deg. Da har du to jobber; å sørge for at konsekvensene for organisasjonen din er minst mulig og å ta vare på dine kvinner og menn. Disse to funksjonene er gjensidig forsterkende både i positiv og negativ forstand. Skal du lykkes, må du være kunnskapsrik, empatisk og ha målet klart for deg, men viktigst av alt er at vi fungerer best i grupper, også i krise. Det er derfor så viktig å ha et støtteapparat med medarbeidere som er tilsvarende kunnskapsrike, empatiske og målrettede. Forfatterne av denne boken har vært dette støtteapparatet i mange kriser og de har forsket og skrevet doktorgradsavhandlinger rundt temaet. Noen av dem hadde jeg gleden av å ha med da vi håndterte krisen rundt KNM «Helge Ingstad»s kollisjon og forlis. En opplevelse jeg ikke unner noen, men som ble så veldig mye bedre på grunn av forfatternes kunnskap og støtte. Boken heter altså Operativ psykologi 3: Personellomsorg og ivaretakelse, og jeg kan ikke få sagt sterkt nok hvor viktig den er. Personellhåndtering etter kriser handler mye om gode forberedelser, alt før krisen oppstår. Dette begynner når du leser boken, og fortsetter under og etter krisen. Du og dine vil komme ut av krisen på en bedre måte med denne ballasten. Nils Andreas Stensønes Viseadmiral Sjef Etterretningstjenesten

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 5

13.01.2022 11:05:14

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 6

13.01.2022 11:05:14

Innhold

Kapittel 1

Personellomsorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Olav Kjellevold Olsen, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid

Kapittel 2

Kva skal til for å utøve profesjonell og klok omsorg? . . . . . . . . . . . . . . .

Ein 3*3-modell for organisatorisk omsorgskompetanse Olav Kjellevold Olsen

Innleiing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kvifor lukkast ikkje ein arbeidsgjevar med klok omsorg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Profesjonell klok omsorg – kva er det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kvifor er omsorg viktig – i tillegg til vanskeleg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kva skal til for å vareta godt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referansar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

19 21 23 24 26 35

Kapittel 3

Kriser og kritiske hendelser

................................................

Hva en må unngå og hva bør en oppnå? Bjørn Helge Johnsen

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan kan en forstå psykologiske traumer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva vil en unngå? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målsetting med personelloppfølging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 7

37 38 40 44 46 46

13.01.2022 11:05:14

OPERATIV PSYKOLOGI 3

Kapittel 4

Forberedelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

«Til venstre for smellen» Natalia Andreassen og Bjørn Helge Johnsen

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikovurdering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beredskapsplaner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Trening og øving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva skjer under trening og øving? Psykologisk forklaring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

49 49 50 54 57 58 58

Kapittel 5

Traumereduserande «in extremis» leiarskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Omsorg i «kampens hete» Olav Kjellevold Olsen

Innleiing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Piper Alpha-ulykka – då det meste gjekk gale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operativt traumereduserande «in extremis» leiarskap: ein definisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hurtig tilpassingsevne og initiativ som mål for eit effektivt «in extremis» operativt leiarskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Desentralisert oppdragsbasert leiing: Den som står med skoa på, må leie – om ein skal henge med i svingane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «In extremis» leiarskap som evna ei gruppe har til å leie seg sjølv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Korleis hjelpe den som er overvelda av frykt og akutte stressreaksjonar – i situasjonen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kognitive intervensjonar for å redusere akutte stressreaksjonar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . YaHaLOM-prosedyren: fem sekvensielle trinn for å redusere akutte stressreaksjonar . . . Eit seks timars muligheitsrom for å demme opp for mental uhelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traumereduserande «in extremis» leiarskap som moralsk åtferd under press . . . . . . . . . . Referansar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

59 60 62 63 63 65 66 68 70 72 73 74

Kapittel 6

Oppfølging av personer som er utsatt for potensielt traumatiserende hendelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bjørn Helge Johnsen, Sverre Sanden og Jarle Eid

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipper for støtte til organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prinsipper for psykososial ivaretakelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 8

77 78 79

13.01.2022 11:05:14

INNHOLD

Six Cs som metamodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sosial støtte / kollegastøtte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avlastningssamtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dødsfall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eksponeringstrening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisering av ivaretakelses- og oppfølgingsarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80 81 81 82 82 85 85 85

Kapittel 7

Moralsk skade som omsorgsutfordring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hvordan hjelpe den som tynges av skam og skyld etter alvorlige feilhandlinger? Olav Kjellevold Olsen

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er moralsk skade – og hvordan arter det seg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan oppdage en moralsk skade, og hva kjennetegner tilstanden? . . . . . . . . . . . . . . . . . Konsekvenser av moralsk skade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva kan en arbeidsgiver gjøre for å ivareta og hjelpe den som er moralsk skadd? . . . . . . Hvordan kan profesjonelle aktører hjelpe?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

87 89 90 91 91 94 95 96

Kapittel 8

Personelloppfølging ved plutselig død . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jarle Eid

Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dødsfall etter ulykker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dødsfall etter drap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Dødsfall etter selvmord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forekomst av selvmord hos politi og sjøfolk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Selvskading og selvmordsfare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forebygging av psykisk helse og selvmord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forebygging av selvmord en global helseutfordring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Når et selvmord har skjedd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Naturlige sorgprosesser og komplisert sorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 9

99 99 100 102 102 103 104 105 107 108 109 109

13.01.2022 11:05:14

OPERATIV PSYKOLOGI 3

Kapittel 9

Omsorg ved komplisert sorg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111

Pål Kristensen

Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Komplisert sorg som et samlebegrep . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forlenget sorglidelse – hvorfor en egen sorgdiagnose?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sorg er noe annet enn depresjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva kjennetegner normal sorg? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er forlenget sorglidelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Traumatisk sorg – kombinasjonen av forlenget sorglidelse og PTSD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjelp og støtte til sørgende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sorgbehandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

111 112 112 113 113 114 119 122 124 125 125

Kapittel 10

Sekundærtraumatisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Kriser rammer flere enn offeret Bjørn Helge Johnsen

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er sekundærtraumatisering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sekundærtraumatisering i operative yrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva påvirker utvikling av sekundærtraumatisering?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan forklare sekundærtraumatisering hos hjelpere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hvordan hindre sekundærtraumatisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

129 129 131 133 135 136 138 139

Kapittel 11

Når skal en søke hjelp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Behandling av PTSD Grethe E. Johnsen

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omfanget av alvorlige psykiske reaksjoner etter kritiske hendelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Når trenger en behandling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Virksomme behandlinger for PTSD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Cognitive processing therapy (CPT) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prolonged exposure (PE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eye movement desensitization and reprocessing (EMDR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 10

141 142 142 144 144 145 146

13.01.2022 11:05:14

INNHOLD

Hindringer for behandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjoners utfordring med å tilrettelegge for behandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

146 147 148 148

Kapittel 12

Psykologisk vekst etter traumatiske påkjenninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Andreas Espetvedt Nordstrand

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vekst etter motgang, en gammel idé? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Posttraumatisk vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personlig vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Relasjonell vekst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Eksistensiell vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utfordringer med posttraumatisk vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva påvirker posttraumatisk vekst? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

151 152 153 154 154 155 155 157 158 159

Forfatteromtaler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 11

13.01.2022 11:05:14

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 12

13.01.2022 11:05:14

K APIT TEL

Personellomsorg Olav Kjellevold Olsen, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid

Onsdag 30. desember 2020, rett før klokken fire om morgenen, gikk det et stort kvikkleireskred ved Ask i Gjerdrum kommune. Skredet førte til at elleve mennesker inkludert et ufødt barn omkom, evakuering av mer enn 1600 personer og store materielle ødeleggelser. Skredulykken i Gjerdrum fikk stor oppmerksomhet og førte til en omfattende og langvarig søke- og redningsoperasjon. En slik hendelse rammer både enkeltpersoner, familier og i dette tilfellet et helt lokalsamfunn. En slik hendelse vil også representere en mulig traumatisk hendelse for familie, pårørende og personer i nær relasjon til de rammede, samt for innsatspersonell og frivillige som kommer til for å hjelpe. En traumatisk hendelse vil kunne ramme flere enn de som blir direkte berørt, slik vi beskriver i kapittel 10 i denne boken. Slike traumatiske situasjoner som dette kommer gjerne plutselig, er ukontrollerte og vekker sterke følelser av hjelpeløshet og redsel, gjerne knyttet til en trussel mot liv og helse, og kan føre til alvorlig mental og fysisk skade i etterkant (se kapittel 3). Ifølge traumeforskningen er det imidlertid flere kloke grep en organisasjon og enkeltpersoner kan ta, både i forkant, under og i etterkant av slike situasjoner, som kan redusere faren for mental uhelse for de som er involvert. Dette er også vårt utgangspunkt for denne boken. Vi stiller og besvarer her to sentrale spørsmål: (1) Hva står på spill i form av mental skade og uhelse ved en traumatisk eller belastende opplevelse? Og; (2) Hva kan en arbeidsgiver og kolleger gjøre for å redusere faren for at slike situasjoner utvikler seg til langvarige helseplager og redusert jobbutførelse, både for de som er direkte rammet og for familiemedlemmer og venner som lever nær innpå den som sliter? Dette er spørsmål som etter vår erfaring er dels dårlig og tilfeldig besvart i mange organisasjoner. Vi har selv gjennom mange år som rådgivere for ulike organisasjoner i krise erfart at den omsorgen som blir vist overfor de ansatte, varierer dels stort i kvalitet og omfang, og ikke sjelden fremstår den som lite kunnskapsbasert og dårlig forberedt. Ofte helt avhengig av hvem som tilfeldigvis står i situasjonen. Da hjelper det lite at ønsket og viljen til å hjelpe og lindre er god. En nyttig form for hjelp og omsorg krever også kunnskap.

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 13

13.01.2022 11:05:14

OPERATIV PSYKOLOGI 3

Denne boken har derfor som målsetting å bidra med mer forskningsbasert og relevant kunnskap til organisasjoner som har ansvar for mennesker som er utsatt for risiko, og der evnen til å yte akutt omsorg derfor blir en særlig relevant kompetanse. Dette gjelder de typiske innsatsyrker, som politiet, militæret, akuttmedisin og brannvesenet, men også andre miljøer som sikkerhetspsykiatrien, skolesektoren, kommunalforvaltningen, NAV, maritime rederier, fiskeri, hjelpeorganisasjoner, butikker og utelivsbransjen. Det er vårt håp at boken vil være relevant for toppledere, så vel som HSEQ-ansvarlige, linjeledere, verneombud, tillitsvalgte og ikke minst «vanlige» ansatte på ulike nivåer i organisasjonen. Evne til omsorg er med andre ord en kompetanse som bør være godt fordelt i hele organisasjonen. Slik øker sjansen for at nødvendig og relevant omsorg blir gitt når behovet er der, der behovet er, og ikke etterpå og altfor sent, eksempelvis i form av en årelang bearbeiding i det offentlige behandlingsapparatet som kunne vært unngått om oppfølgingen hadde vært bedre i tidlig fase. Dess flere som har kunnskapsbasert omsorgskompetanse i en organisasjon, dess større er altså sjansen for at vi blir tatt klokt vare på om vi skulle komme ille ut å kjøre. Boken har to strukturelle utgangspunkt. Det ene handler om at en systematisk og kunnskapsbasert omsorg krever arbeid i tre tidsfaser. Noe handler om planlegging og forarbeider, noe handler om håndteringen av involvert personell under den kritiske situasjonen, og noe handler om oppfølging og etterarbeid – som beskrevet av Kjellevold Olsen i kapittel 2. Svikt i en eller flere av disse fasene indikerer da en redusert omsorgsevne og ivaretaking av egne tilsatte. Profesjonell omsorg handler med andre ord om kloke forberedelser, der omsorgen faktisk utspiller seg før en kritisk hendelse oppstår, og da gjerne i form av prosedyreutvikling, opplæring og trening og øving (se kapitlene 2, 3 og 4). Det handler også om klok håndtering av personellet under en pågående kritisk situasjon, og da særlig de som er rammet av akutte stressreaksjoner, gjerne i form av tiltak som reduserer følelsesmessig aktivering til fordel for mer rasjonell kognitiv prosessering (se kapittel 5). Hoveddelen av profesjonelt omsorgsarbeid handler likevel om en klok og god oppfølging i etterkant av en hendelse. Både like etter, mens det fremdeles er tid til å dempe og endre inntrykk, og lengre ut i tid i form av oppfølging knyttet til mer langvarige helseplager (se kapitlene 6, 7, 8, 9, 10, 11 og 12). Det andre strukturelle utgangspunktet handler om at omsorgsarbeidet bør involvere alle organisasjonsnivå, hele organisasjonen, og ikke kun den som tilfeldigvis står i situasjonen. Dette er viktig fordi det i en kritisk situasjon ofte vil være behov for støtte fra strategisk og taktisk nivå, ikke minst med hensyn til håndteringen av pårørende og presse, og forberedelse av oppfølgingen av personellet i etterkant av en hendelse. Viktig er det også å huske på at en arbeidsgiver har omsorgsplikt for sine tilsatte i henhold til den norske arbeidsmiljøloven. Dette innebærer et særlig ansvar for at organisasjonen er godt forberedt, og at organisasjonen faktisk yter en omsorg som er tilpasset de problemene og

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 14

13.01.2022 11:05:15

K APIT TEL 1: PERSONELLOMSORG

de utfordringene som oppstår. Dette er ansvar en leder hverken kan eller bør delegere bort til HSEQ-avdelingen ut fra effektivitets- eller bedagelighetshensyn (se mer om dette i kapittel 2). Det er her også verdt å merke seg at dette er situasjoner av stor symbolverdi, og situasjoner som ofte tiltrekker seg mye oppmerksomhet. Her kan ledelsen og organisasjonen med andre ord tydelig vise at de bryr seg på forbilledlig vis, og slik sett stimulere tillit og en omsorgskultur i organisasjonen, og et godt omdømme også eksternt. Mye står med andre ord på spill i situasjoner som dette. Denne boken er den foreløpig siste boken i serien om operativ psykologi. I første bind, utgitt i 2005 (revidert i fjerdeutgave i 2021), redigert av Jarle Eid og Bjørn Helge Johnsen, er fokuset å vise hvordan psykologien kan brukes til å forbedre operativ ytelse på ulike plan. Denne boken har hatt en veldig god mottakelse i mange operative miljøer og utdanningsinstitusjoner, og har til nå et opplag på 9000. I andre bind fra 2018, også redigert av Johnsen og Eid, ble nye anvendelsesområder lagt til, basert på en stadig bredere og omfattende forskning innen den operative psykologien. I denne nye boken går vi igjen tilbake til spørsmålet om hvordan vi kan bidra til at operativt personell kommer igjennom traumatiske og krevende erfaringer, helst med en opplevelse av mestring og personlig vekst, og ikke et liv preget av mental uhelse og redusert livskvalitet. Dette tredje bindet består av i alt tolv kapitler, strukturert ut fra hvilken fase de særlig retter seg inn mot. Dette betyr mer presist at kapitlene 2–4 handler om forberedelser, og kapittel 5 utgjør en egen del med sitt søkelys på omsorg og ivaretakelse under en kritisk hendelse, mens kapitlene 6–12 på ulikt vis omhandler omsorg i etterkant av en krevende erfaring. Mer spesifikt utvikler Olav Kjellevold Olsen i kapittel 2 en helhetsmodell for strukturert og profesjonell omsorg, der han kombinerer de tre tidsfasene før, under og etter med tre organisasjonsnivåer. Denne modellen utgjør en ramme som de øvrige kapitlene i boken kan leses innenfor. I kapittel 3 beskriver Bjørn Helge Johnsen målbildet for systematisk og profesjonell omsorg, og mer spesifikt en beskrivelse av relevante diagnoser og krevende tilstander som en slik type omsorg skal demme opp for. Her snur han også på flisa, og beskriver også mulige positive utfall, som mestring og personlig vekst, som kan følge av en slik støtte. I kapittel 4 stiller Natalia Andreassen og Bjørn Helge Johnsen videre spørsmålet: Hvordan kan vi forberede oss som organisasjon på traumatiske hendelser? Her beskriver de blant annet hvordan en god beredskapsplanlegging og risikovurdering kan gjennomføres, og ikke minst hvordan en plan kan bli relevant gjennom ulike former for trening og øving. I andre del av boken, som retter seg mot omsorg under en pågående kritisk situasjon, peker Olav Kjellevold Olsen i kapittel 5 først på betydningen av å lede effektivt, og løse selve oppdraget, for på den måten redusere unødig belastning og skade på personellet. Effektiv operativ ledelse er med andre ord forebyggende mot mental uhelse. Videre beskrives

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 15

13.01.2022 11:05:15

OPERATIV PSYKOLOGI 3

her blant annet en metode for psykologisk førstehjelp, YaHaLOM-prosedyren, som har til hensikt å dempe akutte stressreaksjoner, og slik sett også risikoen for mental uhelse i etterkant av en hendelse. Siste del av boken handler som nevnt om etterarbeid. I kapittel 6 beskriver og drøfter Bjørn Helge Johnsen, Sverre Sanden og Jarle Eid en systematisk tilnærming til oppfølging av personell som har vært utsatt for en potensielt traumatisk hendelse. I kapittel 7 følger Olav Kjellevold Olsen opp med spørsmålet: Hvordan kan en organisasjon ivareta og hjelpe personer som opplever å ha gjort alvorlige feil som har rammet andre på alvorlig vis? Her beskrives tilstanden moralsk skade, og ulike strategier for å hjelpe folk ut av tilstanden blir skissert. I kapittel 8 drøfter Jarle Eid oppfølging av personell ved brå død med spesielt søkelys på drap og selvmord. Noe av denne tematikken videreføres av Pål Kristensen i kapittel 9 om komplisert sorg. Dette er sorgreaksjoner som ikke slipper taket og som forringer mental helse og livskvalitet. Kristensen beskriver her tilstanden og peker på ulike strategier for å hjelpe folk ut av en krevende tapsopplevelse. I kapittel 10 følger Bjørn Helge Johnsen opp med temaet sekundærtraumatisering. Her er fokuset nærmeste familie og venner som lever tett på den som har opplevd traumatiske hendelser på jobben. Gjennom en form for overføring fra den som er direkte rammet, er også disse sårbare for å utvikle mental uhelse. Ulike strategier for å hjelpe de som er rammet indirekte, skisseres her. I kapittel 11 er utgangspunktet at en traumatisk erfaring har ført til mental sykdom i form av posttraumatisk stresslidelse (PTSD). Her beskriver Grete Johnsen hvordan en kan behandle og hjelpe mennesker ut av denne lidelsen – i hovedsak i regi av profesjonelle aktører som psykologer og psykiatrikere. Et viktig aspekt for lesere av boken vil være delen av kapittelet som omhandler når en skal søke hjelp fra profesjonelle hjelpere. Til slutt, i kapittel 12, snur Andreas Nordstrand dette perspektivet, og stiller spørsmålet: Kan en oppleve personlig vekst selv etter de mest grusomme og traumatiske opplevelser? Han svarer bekreftende på dette, og beskriver tilstanden posttraumatisk vekst (PTG) – og skisserer også ulike strategier for å stimulere til en slik utvikling. Denne boken er et resultat av støtte og oppmuntring fra en rekke enkeltpersoner og miljøer, som på ulikt vis har hjulpet oss og støttet oss i vårt foretak. Foruten den fantastiske og vedvarende støtten fra ektefeller og familie har samarbeidet med kolleger bidratt sterkt til den faglige utviklingen av fagfeltet operativ psykologi. Vi ønsker spesielt å nevne professor Jon C. Laberg, som med sitt milde vesen kombinert med sin enorme faglige kunnskap har gitt et uvurderlig bidrag til fagfeltet og inspirasjon til redaktørene. En kan heller ikke unngå å trekke frem sentrale arbeidsgivere som har bidratt til at redaktørene har fått høstet både praktisk erfaring og gjennomført relevant operativ forskning over flere år. Alle redaktørene har en bakgrunn som offiser i Sjøforsvaret. Ledelsen av Sjøforsvaret gjennom mange år og spesielt ledelsen av SANSJØ og gode kolleger fra Sjøkrigsskolen må trekkes frem og takkes. Her ønsker vi å rette en spesiell takk til viseadmiral Stensønes,

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 16

13.01.2022 11:05:15

K APIT TEL 1: PERSONELLOMSORG

kontreadmiralene Rune Andersen og Jan Sommerfelt Pettersen, og flaggkommandør Thomas Wedervang. Fra Sjøkrigsskolen bør særlig de tidligere marine- og sjøkrigsskoleprestene Terje Løvstad, Leif Tore Michelsen, Paul Otto Brunstad og Gudmund Waaler ha takk og anerkjennelse for sine bidrag med å sette etikk og personellomsorg høyt opp på agendaen til operativt lederskap, både med viktige faglige bidrag og gjennom en varm og forbilledlig omsorg for sine kolleger. Alle redaktørene er for tiden ansatt ved Universitetet i Bergen (UiB). Som forskningsinstitusjon har UiB støttet opprettelsen av forskningsgruppen i operativ psykologi og etablert flere studieprogram på bachelor- og masternivå samt innen etter- og videreutdanning der operativ psykologi er det sentrale tema. Denne viljen til å gi rom for og oppmuntre utviklingen av fagfeltet har hatt stor betydning for alle oss redaktørene, og slik vi erfarer det, også for en rekke operative miljøer i den «skarpe enden» i inn- og utland.

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 17

13.01.2022 11:05:15

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 18

13.01.2022 11:05:15

K APIT TEL

Kva skal til for å utøve profesjonell og klok omsorg? Ein 3*3-modell for organisatorisk omsorgskompetanse Olav Kjellevold Olsen

• • • • •

Mentale belastningar førekjem ofte og i mange variantar Leiarar og arbeidskollegaer kan utøve viktig og god omsorgskompetanse Leiarar har ei viktig omsorgsrolle – og mistar tillit dersom svikt Klok omsorg er viktig både før, under og etter alvorlege hendingar Effektiv omsorg bør involvere alle organisasjonsnivå

Innleiing I dette kapittelet prøver eg å svare på kva som skal til for at ein organisasjon skal evne å vareta tilsette som blir utsette for krevjande erfaringar eller periodar i livet sitt. Dette er eit tema eg kan relatere meg til personleg. Gjennom livet har eg frå tid om anna blitt treft av situasjonar og periodar som har gjort det vanskeleg å meistre både meg sjølv og jobben min. Brå oppoverbakkar som dødsfall, samlivsbrot, sjukdom og konfliktar har gjort kvardagen krevjande – og det har ikkje hjelpt at eg tidvis har hatt skuld i dette sjølv. Slike kneiker er ikkje særskilt for meg. Livet kan vere hardt for oss alle. Til dømes vil 15–25 prosent av alle kvinner og 7–12 prosent av oss menn bli ramma av behandlingstrengande depresjon i løpet av livet (NHI, 2019) – og i Noreg slit om lag 315 000 til kvar tid med slike plager. Drygt 40 000 av oss døyr årleg, og 500 000 blir lagde inn på sjukehus (SSB, 2021). I 2019 fekk 34 979 kreftdiagnosen (Kreftforeningen, 2021) og over 450 000 lever med hjarte- og karsjukdom (NTNU, 2021). På jobb skjer meir enn 22 000 ulykker årleg, og i 2019 førte 33 av desse til død (SSB, 2021). Ein del av desse ulykkene er igjen resultatet av at nokon gjer alvorlege feil i jobben som skadar eller drep kollegaer. Ei byrde som kan vere svært krevjande å leve med for den som har feila. 10 000 par skil seg – i tillegg til mange brotne sambuarskap. På arbeidsplassane opplever rundt fem prosent seg mobba, og rundt 15 prosent blir utsette for systematisk trakassering (Nilsen & Einarsen, 2018).

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 19

13.01.2022 11:05:15

OPERATIV PSYKOLOGI 3

Rundt 60 000 av oss er storkonsumentar av alkohol – og omtrent 1 prosent lid av patologisk speleavhengigheit. Eit fellestrekk med slike erfaringar er at dei kan bli svært mentalt belastande og sette oss ut av spel eller redusere arbeidsevna vår for kortare eller lengre tid og i større eller mindre grad, slik det er illustrert i modellen i figur 2.1 (basert på USMC, 2009). Korleis tøffe erfaringar påverkar den mentale statusen vår, vil med andre ord kunne variere – frå læring og meistring på eine sida, illustrert som grønt nivå i modellen, til i verste fall varig mental uhelse og raudt nivå der me ikkje fungerer og blir arbeidsuføre. Målet med profesjonelt omsorgsarbeid er grovt sett å halde folk i grøn sone under tøffe erfaringar, eller hjelpe kvar enkelt tilbake til grønt etter ein periode med meir eller mindre mental ubalanse. Klar (Grønt nivå)

Reagerer (Gult nivå)

Skade (Oransje nivå)

Sjuk (Raudt nivå)

• Frisk og klar • Godt trent • God form og mentalt robust • Sterkt fellesskap og godt familieliv

• Stress og oppleving av mental svekking • Milde og ﬂyktige symptom • Engsteleg og irritabel • Endring i åtferd

• Meir krevjande og vedvarande stress og svekking • Tydeleg og varig endring i tilstand og åtferd • Kjenslemessig plaga

• Stressrelatert skade som ikkje går over utan intervensjon • Diagnosetilstand – PTSD – Depresjon – Angst – Ulike former for avhengigheit – Moralsk skade – Problematisk sorg

Ansvaret til profesjonelle helsearbeidarar (psykolog, psykiater o.l.) Individuelt ansvar

Leiaransvar Figur .

Ulike stadium i mentale reaksjonar på vanskelege erfaringar – og ansvarsfordeling

i omsorgsarbeidet.

At eg sjølv har komme meg igjennom ulike prøvelsar, har noko med meg sjølv å gjere og mi eiga evne til å ta ansvar for eigen situasjon og kjempe meg igjennom ting. Men kanskje har i større grad gode leiarar, familie og kollegaer vore der for meg når eg har hatt bruk for dei. Dei har vore hjelparar som har trøysta eller løyst praktiske problem for meg – eller gjeve råd og spark bak som har verka skjerpande og spora til ny giv. Å komme seg ut av ting er med andre ord eit felles ansvar, som illustrert i figur 2.1: dess meir alvorleg

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 20

13.01.2022 11:05:15

K APIT TEL 2: KVA SK AL TIL FOR Å UTØVE PROFESJONELL OG KLOK OMSORG?

situasjon, dess meir kompliserte problem, dess større ansvar på arbeidsgjevar og dei rundt den som slit – og større behov for profesjonell omsorgskompetanse. Eit viktig poeng i dette kapittelet og i boka elles er at klok omsorg krev evne til å tilpasse den praktiske omsorga til det problema handlar om. Men dette kan variere, som illustrert i figur 2.2 (basert på USMC, 2009). Ein kollega som har opplevd å vere i livsfare eller har feila slik at andre døyr, kan med andre ord trenge noko anna enn ein som er utmatta eller slit med indre konfliktar eller sorg (Olsen, 2020). Omsorga må slik sett tilpassast problemet.

Akutt eller vedvarande stress og belastning

Livsfare

Tapsopplevingar

Indre konﬂiktar

Slitasje over tid

• Ein traumeskade • Erfaringar med intens frykt, hjelpeløyse, forferding og sjokk

• Ein sorgskade • Tap av kjære som du er svært knytt til

• Ein verdirelatert skade • Konﬂikt mellom eigne handlingar/ erfaringar og moralske verdiar

• Ein utmattingsskade • Akkumulert stress og belastning over tid

Figur . Fire kjelder til stress og liding – som kan krevje ulik type ivaretaking.

Med dette som utgangspunkt blir det sentrale spørsmålet i dette kapittelet altså: Kva skal til for at ein organisasjon skal evne å vareta tilsette som blir utsette for krevjande erfaringar eller periodar i livet sitt – slik at dei kjem vidare med ei oppleving av meistring og læring, og ikkje avspora liv? For å svare på dette vil eg først dvele med moglege forklaringar på kvifor klok omsorg tidvis sviktar frå ein arbeidsgjevar si side, anten ved at slik omsorg ikkje blir gjeven, eller at ein varetek på feil måte, slik at ein i verste fall gjer problema større, heller enn mindre. Eg vil også dvele litt ved ulike argument for kvifor klok omsorg er viktig – både sett frå eit organisasjonsperspektiv og eit leiarperspektiv. Til slutt fokuserer eg på kloke grep for å lukkast med praktisk omsorg på jobben – og beskriv i denne samanhengen ein heilskapleg modell for slik ivaretaking

Kvifor lukkast ikkje ein arbeidsgjevar med klok omsorg? I fleire år har eg fått jobbe med bedrifter og organisasjonar som driv med risikoutsett arbeid. Politiet, brannvesenet, AMK, ymse maritime reiarlag, oljeindustrien, ulike miljø i Forsvaret og sikringspsykiatrien har stått på «kundelista». I aukande grad har dette handla om rådgjeving og støtte i situasjonar der medarbeidarar har blitt ramma av traumatiske

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 21

13.01.2022 11:05:15

OPERATIV PSYKOLOGI 3

situasjonar – gjerne ei tid etter at situasjonen er avslutta og ting «burde ha ordna seg». Til dette biletet høyrer også menneske som på eige initiativ tek kontakt – utan at arbeidsgjevar, kollegaer og familie kjenner til problema, eller når dei som kan hjelpe, har snudd ryggen til situasjonen. Frå desse samtalane og dette arbeidet har eg gjort meg nokre tankar og erfaringar om kva som her står på spel for arbeidsgjevarar, og ikkje minst kvifor arbeidsgjevarar tidvis sviktar sitt omsorgsansvar (summert opp i innformasjonsboksen på side 6). Ei erfaring er at arbeidsgjevarar og leiarar ikkje er bevisste at manglande ivaretaking er til skade ikkje berre for den som slit og som treng omsorg – men også for dei sjølve og verksemda. Dei tek fort for lett på det. Omsorgssituasjonar kan nemleg sjåast som såkalla «høgintense moralske situasjonar» (Olsen, 2010), kjenneteikna av eit tydeleg moralsk imperativ (gjerne store og synlege behov for omsorg) og høg grad av dugleiksvurderingar av leiarane. Kollegaer og familiemedlemmer følgjer i slike situasjonar ekstra nøye med på korleis omsorgsbehovet blir skjøtta frå leiinga si side, og svikt fører svært fort til både frustrasjon, sinne og vedvarande svekt tillit. I slike situasjonar er altså organisasjonen oppe til eksamen i moral og leiing, med fare for å stryke. Ei anna erfaring er at leiarar har ein tendens til å skyve omsorgsoppgåver frå seg, særleg om det er mistanke om at den eller dei som treng omsorg, har gjort feil i situasjonen. Ei slik manglande omsorg kan handle om at leiaren finn dei personlege problema «på sin plass». Løn som fortent. Men det kan også handle om ei frykt for å bli oppfatta som ein leiar som tek lett på feil, er for mjuk der ein burde vore hard, gjerne kombinert med uro for å bli assosiert med ulykka. Eit døme på dette er Jørn (fiktivt namn), ein tidlegare kollega av meg, som i rolla som kompanisjef opplevde å miste ein av soldatane sine i ei ulykke under ei militærøving, og like i etterkant stå skulerett framfor riksmedia for å forklare – utan støtte frå nokon i leiinga. Ein syndebukk. Denne opplevinga av å bli svikta gjorde at han snart slutta i Forsvaret – og andre som observerte det heile, vurderte det same. Det er diverre også ei erfaring at den praktiske omsorga som blir vist frå arbeidsgjevarar si side, ofte er vilkårleg, uorganisert og lite kunnskapsbasert og for avhengig av kven som tilfeldigvis står i situasjonen. Det manglar med andre ord omsorgskompetanse slik at hjelpa anten ikkje blir gjeven eller gjeven på ein måte som kan vere meir til skade enn gagn. Dette skjer trass i at mange verksemder viser genuin vilje til å hjelpe. Svak omsorg kan med andre ord handle om mangel på kompetanse meir enn om mangel på empati og vilje til å hjelpe. Det synest også slik at organisasjonar ofte «set ut» omsorgsoppgåvene til eksterne aktørar – Til psykologar og prestar i første hand, før ansvaret blir overført til helsevesenet. Ulempa med dette er at praktisk omsorg og medmenneskelegheit ikkje blir integrert i verksemda, og at denne derfor fort mistar blikket på dei som slit – lenge før vanskane er overvunne for dei det gjeld. Det blir ei form for distansering med andre ord. Eit betre

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 22

13.01.2022 11:05:15

K APIT TEL 2: KVA SK AL TIL FOR Å UTØVE PROFESJONELL OG KLOK OMSORG?

alternativ er at omsorgskompetanse blir etablert (og utøvd) på alle nivå i organisasjonen, og at både toppleiinga, stabselement og dei som står i situasjonen, har oppgåver som gjensidig kan forsterke omsorgsevna. Særleg gjeld dette ved større ulykker. Ein fråverande toppleiar skaper til dømes fort eit inntrykk av ein organisasjon som ikkje bryr seg, noko som kan vere tøft å svelge for familie og kollegaer. Der er også ei erfaring at ivaretaking kjem for seint, slik at problema har eskalert, eller at utfordringane kjem bardust og uventa på organisasjonen, noko som fører til ei slags handlingslamming i enkelte høve. Eit grep for å unngå dette er å tenke omsorgsarbeidet i «tre-tidsfase» utstrekning. Noko bør planleggast og trenast på i forkant, medan noko må skje i situasjonen, som ei form for akutt omsorg – og noko som oppfølging i etterkant og gjerne over lang tid. Utan ei slik tenking om fasevis utstrekning står ein i fare for å miste på omsorgsbehovet – for problem har ein tendens til å dukke opp i ettertid. Meir om dette sidan.

Ulike årsaker til omsorgssvikt i organisasjonar 1 Undervurderer konsekvensen av svak omsorg – og kor negativt det påverkar omdømet. 2 Lite kunnskap om kva som skal til for å hjelpe folk. 3 Svake prosedyrar – og lite trening på god omsorgspraksis i organisasjonen. 4 Manglande involvering av organisasjonsnivåa (trenivåfordeling) i omsorgsoppgåvene, slik at hjelpa fort blir tilfeldig og utan støtte frå stabs- og leiingsnivået. 5 Manglande trefase tidsutstrekning på omsorgsarbeidet, gjennom svake førebuingar, tilfeldig etterarbeid og vilkårleg støtte i den akutte fasen.

Profesjonell klok omsorg – kva er det? Omsorg handlar her om å bry seg om sine kollegaer og det å gje den støtta og hjelpa dei treng for å meistre vanskar (Olsen & Espevik, 2009). Omsorg handlar med andre ord både om ei empatisk innstilling, eit sinnelag som ønsker å gjere vel og samtidig evne til faktisk å hjelpe. Omsorg skil seg slik sett frå rettferd ved at rettferd i stort handlar om å gje tilbake som fortent, noko ein person eller ei gruppe gjennom eigen innsats og posisjon har rett på. Omsorg på den andre sida stiller spørsmålet: Kva treng du for å få det betre? Slik sett representerer omsorg gjerne eit par hakk opp i vanskegrad, for her kan det handle om å gje folk ting dei ikkje har fortent. Ein må eksempelvis ta vare på folk som sjølvforskulda har hamna i problem – og kanskje også skada andre i situasjonen. Klokskap handlar på si side om ein særleg kunnskap og ei innsikt som blir tekne i bruk på rett tidspunkt, på rett måte og med rett intensitet (Brunstad, 2012). Klokskap handlar med andre ord ikkje berre om å kunne mykje, men også om ei evne til å lese folk og situasjonar, og om å by på handlemåtar som er nyttige. Når det gjeld omsorg, betyr dette ei evne til

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 23

13.01.2022 11:05:15

OPERATIV PSYKOLOGI 3

å lese ein situasjon godt og sette i verk tiltak som passar, om å tilføre det som trengst, der det trengst, når det trengst, eksempelvis ein avlastningssamtale på «rette dagen» og «på rette måten» eller eit skreddarsydd eksponeringsopplegg som treffer effektivt. Sist handlar profesjonell om at ein utøver omsorg innanfor ramma av å vere arbeidsgjevar – og kollega, altså til skilnad frå privatperson. Dette er relevant fordi det i norsk arbeidsliv ligg føre lover og reglar som stiller særlege krav til arbeidsgjevaren si evne til å vareta sine tilsette, ei omsorgsplikt, og tilsette si plikt til å bidra til å skape eit godt arbeidsmiljø (Einarsen & Pedersen, 2017). Dette er i kontrast til privatlivet som står utan slike reglar. I ein profesjonell samanheng blir det altså stilt særlege krav til korleis omsorg skal utøvast, til dømes gjennom tilrettelegging og utvikling av eit godt arbeidsmiljø eller med oppretting dersom nokon treng hjelp. Men er slik omsorg som dette så nøye – eigentleg? Kvifor er det klokt å vere god?

Kvifor er omsorg viktig – i tillegg til vanskeleg? For nokre år sidan hadde eg ein erfaren politimann på kurs. Han delte då ei erfaring som hadde levd i han i mange år. Ein psykotisk og væpna mann hadde teke eit barn som gissel og trua med å drepe det. Den dramatiske situasjonen vart først løyst då han og makkeren til slutt skaut fleire skot i den rusa gisseltakaren. Mange år etterpå reflekterte han over hendinga og korleis den i liten grad hadde påverka han sjølv, men hadde plaga makkeren lenge. «Vi fikk ingen oppfølging fra ledelsen», seier han. «Faktisk møtte jeg lederen min tilfeldig på politihuset dagen etter, ved kaffemaskinen, og da lot han som ingenting, og nevnte ikke hendelsen med ett ord selv om den var godt blåst opp i alle media. Ikke ett ord om hvordan det gikk. Han ville ikke forholde seg til det, virket det som, for det var igangsatt interngransking, og han var nok redd for å bli dradd inn i det. Dette var utrolig skuffende, vi sto nokså alene. Jeg glemmer det ikke.» Denne erfaringa illustrerer for det første at svikt i omsorg kan føre til at problem ikkje blir handterte og blir langvarige. Den illustrerer også at tillit er tett knytt til evna ein leiar har til å vise omsorg når det tel – medan svikt er noko som ikkje lett går i gløymeboka (Olsen, 2018). Situasjonen viser også at aktiv omsorg kan by på krevjande prioriteringar. Her må leiaren fort legge eigne behov og ambisjonar til side til fordel for den som har problem. Dette stiller store krav til eit omsorgsorientert leiarskap.

Utan omsorg sviktar leiarskapet og startar slutten på tilliten til leiaren og organisasjonen Første dag på befalskulen lærte me ei setning som eg trur dei fleste som har fått utdanning i Forsvaret, har fått innprenta i store bokstavar: Løys oppdrag og ta vare på dine menn (no kanskje meir kjønnsnøytralt som «folka dine»)! Dette er klokt formulert. Alt på

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 24

13.01.2022 11:05:15

K APIT TEL 2: KVA SK AL TIL FOR Å UTØVE PROFESJONELL OG KLOK OMSORG?

1950-talet viste dei kjende Michigan- og Ohio-studiane at effektive og gode leiarar i stor grad leier gjennom aktiv bruk av omsorg. Ei rekke studiar har seinare stadfesta dette og viser signifikante og sterke samanhengar mellom evna leiaren har til omsorg, og den indre motivasjonen, lojaliteten og ytinga hos medarbeidarane (Bass, 2008). Ein metaanalyse av Piccolo et al. (2012) publisert i det renommerte Leadership Quarterly understrekar denne relevansen. Faktisk viser denne studien at når ein ser på effekten av ulike leiarskapsteoriar, som transformasjons- og transaksjonsleiing, oppgåvefokusert og omsorgsbasert leiing, så dankar omsorg totalt sett ut dei andre når det gjeld å stimulere jobbtrivnad og effektivitet. Det å kunne lese behov hos medarbeidarane og stille opp om nødvendig er med andre ord kjenneteiknet på dei beste leiarane. Etter det Olsen og Eid (2018) skriv, viser slik omsorg seg i si finaste form når leiarar tek støyten for medarbeidarane sine i situasjonar der desse har feila på ein måte som truar deira ve og vel. Viser leiaren «self-sacrifice behavior» og tek ansvaret på seg på ein truverdig måte, blir det etablert nødvendige pusterom og i kjølvatnet også lojalitet og samhald med uvanleg slitestyrke. Dette var noko Jørn i liten grad opplevde i dømet ovanfor, men som oberst Arne Pran på førebiletleg vis demonstrerte etter snøskredet i Vassdalen i 1986. Her tok han ansvar for ting han i mindre grad hadde vore involvert i direkte, og verna slik sett mange som fort kunne komme i skotlinja. Gjennom å ta ting på seg sjølv hjelpte han altså andre vidare – og sikra omdømet sitt for generasjonar framover som ein sjeldan god leiar. Det er her verdt å merke seg studiane til Roy Baumeister og kollegaer (2001), som tydeleg viser at me menneske blir fem gonger så sterkt negativt aktiverte (sinne, raseri etc.) når me opplever noko negativt, som til dømes svikt i omsorg, enn positivt aktiverte når me erfarer noko me set pris på. Manglande omsorg vil med andre ord vekke betydeleg sterkare og meir langvarige negative reaksjonar enn det positive tiltak vil kunne skape motsett veg. Slik sett står omdømet til leiaren utsett til i omsorgssituasjonar.

Profesjonell og klok omsorg – også ei juridisk forplikting Omsorg handlar ikkje berre om godt leiarskap, det handlar også om juss. Den norske arbeidsmiljøloven slår fast at ein arbeidsgjevar har plikt til å vise omsorg for sine tilsette, med spesifikt krav til systematisk helse-, miljø- og sikkerheitsarbeid på alle plan i føretaket (aml § 3-1; Einarsen & Pedersen, 2017). Dette inneber mellom anna plikt til systematisk å gripe inn og forbetre situasjonar der tilsette blir utsette for uheldig psykisk belastning, får svekt integriteten sin og verdigheita si, blir trakasserte eller utsette for utilbørleg åtferd (aml § 4-3). Denne omsorgsplikta stiller også krav til førebygging. Mellom anna skal ein arbeidsgjevar sørge for at tilsette får fagleg og personleg utvikling, sjølvbestemming, variasjon i arbeidet og sosial kontakt på jobb (aml § 4-2). I dette ligg det også krav om at arbeidsgjevaren følgjer tett med på korleis arbeidsmiljøet fungerer, og ikkje minst korleis kvar tilsett har det på jobb. Bruk av arbeidsmiljøundersøkingar er

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 25

13.01.2022 11:05:15

OPERATIV PSYKOLOGI 3

sjølvsagt her eit klokt grep, men kanskje viktigare er det at leiarar på alle nivå i føretaket kjenner folka sine, har oppdatert kunnskap om korleis dei har det – og grip inn når det er behov for støtte og omsorg.

Omsorg for å unngå avspora liv og store kostnader Manglande omsorg kan altså handle om både leiarskap, motivasjon og juss. Men viktigare er det at dei største taparane ved manglande klok omsorg er dei som slit, dei som har vært utsette for belastningar som dei ikkje evnar å handtere på eiga hand – og i kjølvatnet av dette gjerne familiane deira. I boka Vietnam wives refererer Matsakis (1996, s. 19) ei fortvila kone som beskriv endringar i ektemannen etter heimkomst frå krig og traumatiske erfaringar: Ed went out there a warm, outgoing person. He came back angry, withdrawn, taking out all his anger om me and the kids. Why he has to turn on us – the ones he loves the most – I just don’t understand. The yelling, being called every name in the book; it hurts deep, very deep, even more than the physical abuse. He is angry at me, his own wife almost all the time. It’s like I’m another person to him, a stranger, not the wife who stood by him for 15 years.

Desse linjene minner oss om kva som står på spel ved omsorgsbehov: avspora liv. I tillegg er det også ei kostnadsside ved dette. Om lag 5,5 prosent av den norske arbeidsstyrken var til dømes sjukemeldt av lege i fjerde kvartal i 2020, noko som representerte om lag 8 million tapte dagsverk (nav.no, 2021). Kor mange av desse som kunne vore unngått med betre ivaretaking og omsorg på jobben, er det vanskeleg å seie. Men at omsorg aukar arbeidsevne – og dermed fører til mindre fråvær – tek me for svært sannsynleg.

Kva skal til for å vareta godt? Profesjonell og klok omsorg er altså både viktig og vanskeleg. Men kva skal til for å lukkast? Eg vil her peike på nokre forhold som kan ha noko å seie for om ein organisasjon gir den støtta som trengst, der det trengst, når det trengst. Dette vil eg igjen forsøke å strukturere og samanfatte i ein overordna modell. Det første steget handlar om å ha språk og omgrep om kva som står på spel, og om kva som skal til for å hjelpe godt.

A Felles språk og omgrep om kva som står på spel, og om kva som skal til Den tyske filosofen Jürgen Habermas (1974) peikar på kor viktig det er å ha omgrep og forståing om ting for å kunne kontrollere og eventuelt endre dei. Lite eller unyansert språk fører til liten kontroll og gjerne tilfeldig handtering av problem. Dette betyr igjen at om ein organisasjon skal lukkast med god ivaretaking, må ein ha eit språk og omgrep om kva

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 26

13.01.2022 11:05:16

K APIT TEL 2: KVA SK AL TIL FOR Å UTØVE PROFESJONELL OG KLOK OMSORG?

slik ivaretaking er – som er felles for alle tilsette på alle nivå i organisasjonen. Blir språket felleseige, blir omsorgsevna fort god, uavhengig av kor i organisasjonen problema oppstår, og kven som tilfeldigvis står tettast på som kollegaer. Dette er relevant ikkje minst fordi studiar viser at tilsette som slit mentalt, i størst grad pratar med sine næraste kollegaer i kom- Bilde . Operativ teneste kan by på krevjande inntrykk og belastning. Her kapittelforfattaren binasjon med ektefelle og næraste familie i Kosovo . om problema, og i betydeleg mindre grad psykologar og profesjonelle helsearbeidarar (Greenberg et al., 2003). Det betyr at også den næraste familien bør få opplæring i korleis ein best kan møte og hjelpe til i situasjonen. Men kva treng ein omgrep om? Det er nyttig å kunne sjå for seg kva som kan skje i kjølvatnet av krevjande situasjonar, og kva lidingar som kan følgje. Her vil psykologikompetanse og diagnosekriterium kunne vere eit nyttig utgangspunkt (APA, 2021). Dette gjeld då særleg omgrep om opphengde stressreaksjonar i form av posttraumatisk stressliding (PTSD) og moralsk skade (MI), men også kroniske sorgreaksjonar (PGD) og ulike former for patologisk avhengigheit, som alkoholisme og speleavhengigheit, som alle kan melde seg og utarme livet til dei som blir ramma. Kjennskap til depresjon, angst og teikn på sjølvmordsfare høyrer også med i denne «verktøykassen» (sjå meir om dette i kapittel 3, 9 og 11). Profesjonell omsorgskompetanse betyr også at ein har omgrep om risikofaktorar som aukar faren for alvorlege etterreaksjonar. Dette kan handle om trekk med situasjonen, eksempelvis grad av opplevd livsfare, grufulle inntrykk eller hjelpeløyse, eller forhold med dei involverte personane, som til dømes mental sjukehistorie, svak sosial støtte i familie og jobbsituasjon eller tidlegare erfaringar med traumatiske situasjonar, som gjer dei særleg sårbare for å utvikle problem (Hoge, 2010). Kunnskap og språk om slike risikofaktorar gjer at ein i omsorgsarbeidet vil kunne differensiere innsatsen og følgje tettare med på dei med høgare risiko over tid, og slik sett i større grad fange opp dei som treng hjelp (sjå meir i kapittel 3, 6 og 11). Det er sjølvsagt også sentralt at ein har omgrep om kva ein bør gjere for å hjelpe den som slit – effektivt. Her vil kunnskap om psykologisk førstehjelp og debrifing i etterkant av ei krevjande hending vere sentralt, kombinert med kunnskap om kva som skal til for å viske ut traumatiske minne i form av trinnvis tilbakeføring (Hoge, 2010; sjå òg meir i kapittel 6 om dette). Til dette høyrer også kunnskap om at problem kan melde seg fleire månader etter ei ulykke – såkalla forseinka innsetting (Hoge, 2010). Det er også her relevant med omgrep om grenseoppgangen mellom kollegastøtte og profesjonell støtte frå

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 27

13.01.2022 11:05:16

OPERATIV PSYKOLOGI 3

helsepersonell, når det er tid for å knyte profesjonell helsekompetanse, til dømes psykolog, inn i oppfølginga. Terapeutisk arbeid krev spesialkompetanse – så frå organisasjonen si side vil det viktige vere å få lagt til rette for slik hjelp i tide. Ein skal ikkje prøve å ta også desse tinga sjølv (sjå meir om dette i kapittel 11).

B Evne til å bruke hard lut om naudsynt – omsorg er meir enn «å vere snill og god» Eit selskap kontakta meg ein dag om råd som gjaldt ein leiar som for ei tid tilbake hadde hatt ansvar for ei ulykke som førte til miljøutslepp og store kostnader for selskapet. Leiaren vart prega av denne feilen og fort sjukemeld og borte frå jobb i fleire månader. Spørsmålet til meg var: Korleis få leiaren tilbake på jobb igjen, trygg og balansert? Sjølv ønskte den erfarne leiaren seg tilbake, men vegra seg samstundes sterkt. Ulykka hadde gjort han redd. Selskapet på si side var uroleg for om han ville meistre jobben igjen – om han var trygg nok. Dette er eit døme på ein velmeinande arbeidsgjevar som ønsker å vere snill og god med ein som slit og gje han ro og tid til å komme seg til hektene heime. Men her ville ei betre tilnærming truleg vore å kombinere empati med ei snarleg, men gradvis reeksponering, der leiaren blir plassert tilbake i arbeidssituasjonen etter kort tid, for igjen å viske ut minnet om den traumatiske opplevinga (Hoge, 2010; sjå også meir om dette i kapittel 6). Ei slik reeksponering kan vere mentalt krevjande i starten, men like fullt nødvendig. Sjukemelding blir her ugunstig og vil fort forverre opplevinga av å ha feila alvorleg og skape ei forsterka vegring mot å komme tilbake. Omsorg kan med andre ord handle om å utsette folk for ting som kjennest vondt, for å få dei normaliserte og velfungerande igjen. Dette betyr at profesjonell og klok omsorg fort kan innebere å stille krav til den som treng hjelp, og tidvis presse litt, samstundes som ein er støttande og nær. Slik sett handlar omsorg om å gje folk det dei treng, og ikkje nødvendigvis det dei vil ha. C Selekter inn personell med tilstrekkeleg mental robustheit For ei tid tilbake snakka eg med ein operativ leiar i eit av innsatsyrka våre. Eg hadde støtta han med seleksjon av operatørar sist år. Han var sjølvkritisk i samtalen og slo fast at den tvilen me hadde hatt når det gjaldt ein av kandidatane året før, burde ført til at kandidaten vart teken ut av kurset. Det viste seg seinare at han reagerte svært hardt på ein del kritiske hendingar, slik at han måtte ut av teneste i periodar. «Han er ein fin fyr, men dette passar ikkje for han. Dette er ikkje bra for han og ikkje bra for oss», konkluderte leiaren. Denne samtalen strekar under eit viktig poeng ved ivaretaking. Me bør ikkje sette folk til mentalt krevjande jobbar med mindre dei har mental robustheit til å tole slikt. Enkelte toler rett og slett meir enn andre, og det som blir starten på langvarige depresjonar og

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 28

13.01.2022 11:05:16

K APIT TEL 2: KVA SK AL TIL FOR Å UTØVE PROFESJONELL OG KLOK OMSORG?

angst for nokre, kan vere kjelde til læring og meistring for andre (Thomassen, 2021). Dette betyr igjen at personellomsorg mellom anna handlar om å selektere folk med dei rette føresetnadane, slik at faren for mental skade blir redusert i møte med krevjande situasjonar. Slike føresetnader kan operasjonaliserast som psykologisk hardførheit («psychological hardniness»; Hystad & Johnsen, 2019). Dette inkluderer dei tre gjensidig korrelerte trekka involvering («commitment»), kontroll («control») og utfordring («challenge») – som samla og kvar for seg er sette som kjenneteikn på hardføre personar. Meir konkret omfattar involveringsdimensjonen det å kunne involvere seg i alle slags oppgåver ein utfører, og sjå desse som meiningsfulle og interessante i seg sjølv. Kontroll handlar om ei tru på at ein sjølv kan påverke omgjevnadane og gjennom eigen innsats styre utfall av viktige forhold. Og utfordring dreier seg om ei erkjenning av og ein aksept for at endringar i miljøet er normalt, at «shit happens», og noko som er ei kjelde til utvikling snarare enn eit trugsmål som ein for all del må unngå. Dette er igjen stabile karaktertrekk som aukar evna til å meistre stress – både i ein akutt situasjon og i etterkant av hendinga. Til dømes viser studiar at mental hardførheit reduserer sjukefråvær og gir færre alvorlege mentale helseplager etter krevjande opplevingar i krig og fred (Thomassen et al., 2021; Hystad & Johnsen, 2019). Ei forklaring på dette kan vere at mental robustheit aukar sjansen for at ein faktisk går inn i problema og stiller seg konstruktivt til dei, med tru på at vanskane kan meistrast, og at jobben med å komme til hektene i seg sjølv er ei spanande utfordring. Denne koplinga blir synleggjord i ein studie av Delahaij et al. (2010) som finn at mentalt hardføre militære kadettar i større grad handterer stress og press ved å auke eigen innsats, prøve å få kontroll på situasjonen og fokusere på oppgåvene og moglege løysingar. Samla sett er dette kalla aktiv oppgåvefokusert meistring. Dette står i kontrast til mindre hardføre personar som viser meir unnvikande åtferd. Skal ein organisasjon lukkast med å selektere tilstrekkeleg hardføre tilsette, krev dette gode verktøy for kartlegging av mental robustheit og gode seleksjonsprosedyrar. Eit verktøy for mål av mental hardførheit er den såkalla Dispositional Resilience Scale (DRS‐15), som måler dei tre dimensjonane av mental robustheit som er omtalte ovanfor (sjå Thomassen, 2021). Fleire studiar viser at dette verktøyet fangar opp trekk som igjen predikerer operativ yteevne, mellom anna for militære spesialstyrkar og politi (Bartone et al., 2008; Soccorso et al., 2019). Eit nyttig prinsipp for sjølve seleksjonen kan vidare vere såkalla negativ seleksjon. Her legg ein særleg vekt på å avdekke for låg mental robustheit blant søkarane heller enn å fokusere på å finne dei beste (sjå meir om seleksjon i Johnsen, 2019). Ein svikt i denne negative seleksjonen, der for sårbare folk blir tilsette – kan ein sjå på som ein svikt i profesjonell omsorgsevne. Ein set då folk til jobbar dei ikkje er mentalt rusta til å klare dersom ei potensielt traumatisk hending skulle oppstå.

_OPERATIV PSYKOLOGI_3.indb 29

13.01.2022 11:05:16

erfaringer der helse og liv står på spill. Boken Operativ psykologi 3: Personellomsorg

OLAV KJELLEVOLD OLSEN BJØRN HELGE JOHNSEN JARLE EID (RED.)

OPERATIV PSYKOLOGI

P E R S O N E L L O M S O R G O G I VA R E TA K E L S E

for mental uhelse og problemer reduseres, og sjansen for personlig vekst og læring økes.

ISBN 978-82-450-3719-7

OPERATIV PSYKOLOGI

Boken er relevant for alle organisasjoner med ansatte som kan utsettes for ulykker og

OL AV KJELLEVOLD OLSEN BJØRN HELGE JOHNSEN JARLE EID (RED.)

Operativ psykologi 3 (9788245037197)