Nye tider- nye barnehageorganisasjoner (9788245033892)

NYE

2 . UTGAV E

TIDER

NYE BARNEHAGEORGANISASJONER Ann Kristin Larsen Mette Vaagan Slåtten

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2014 2. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-3389-2 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Ann Kristin Larsen er forfatter av kapitlene 2–3, 5–8, 11. Mette Vaagan Slåtten er forfatter av kapitlene 1, 4, 9–10, 12–13. Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Innhold

KapIttel 1 nye tIder – nye barnehageorganIsasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 KapIttel 2 barnehagen som organIsasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Organisasjonsteori og organisasjonsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Regulering av barnehagen som organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Fortolkningsrammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Hva er en organisasjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .25 Organisasjonsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29 Ledelse i barnehageorganisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .38

KapIttel 3 et hIstorIsK tIlbaKeblIKK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Webers byråkrati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40 Scientific Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45 Administrative Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47 Human Relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48 Human Resource . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Sosioteknisk teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 Systemteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Menneskesyn i ulike perspektiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Barnehagen og teoriene – ny forskning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55

5

KapIttel 4 barnehagestruKturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 Gruppering og deling av oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58 Nyere kommunal organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .62 Avdelinger, baser og soner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69 Barnegruppeorganisering og kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Store barnehager. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73

KapIttel 5 organIsasjonsKultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Definisjon og avklaring av begrepet organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Isfjellmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .81 Mennesker og kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Sammenhengen mellom samfunn og organisasjonskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Perspektiver på organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85 Kultur – noe organisasjonen er eller har? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88 Finnes det gode og dårlige kulturer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Sterke og svake – tette og løse – homogene og heterogene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Kulturinnhold og kulturuttrykk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .90 Subkulturer i barnehagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95

KapIttel 6 KulturarbeId . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .99 Kultur og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Å kartlegge organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Analyseskjema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Å utvikle og endre kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Å forsterke kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Lederstil, vi-kultur og jeg-kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Hva slags kultur er ønskelig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

KapIttel 7 sosIalIserIng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Definisjon av sosialisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

Mennesker og samfunn i interaksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Yrkessosialisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjonssosialisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjoners sosialiseringstaktikker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

122 124 129 132 136

KapIttel 8 mennesKer, emosjoner og Integrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mennesker og personlige egenskaper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emosjoner og atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emosjoner og organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emosjoner og kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Emosjonell intelligens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelse og emosjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mennesker og integrasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

139 140 141 142 143 147 148 150 152

KapIttel 9 KvalItet I en organIsatorIsK sammenheng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begrepet kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikasjon som gir kvalitet i organisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kompetanse og kvalitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bemanningsnorm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Målstyring og kvalitetsindikatorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ulike mål i en organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjonsstruktur og kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Flat struktur som organiserende prinsipp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

155 156 157 160 161 162 165 166 171 174

KapIttel 10 beslutnIngsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er en beslutning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rasjonalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begrenset rasjonalitet i beslutningsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beslutningsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Makt i beslutningsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Iverksettelse av beslutninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177 179 180 181 187 191 195 196

INNHOlD

7

Kapittel 11 endring i organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begrepet endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjonsmodellen og endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endringer initiert innenfra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endringers omfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Modeller for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vellykkede endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barnehagelærerprofesjonen og endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 12 organisasjonslæring

199 200 201 202 203 203 207 209 217 219

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Globaliseringens innvirkning på organisasjonslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementer i organisasjonslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Individuell læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bruksteori og uttrykt teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Enkel- og dobbelkretslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kunnskapsledelse og profesjonsfellesskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

221 222 223 225 230 233 235 237

Kapittel 13 Barnehagen i samfunnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Utadrettet ledelse og usikre omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Barnehagens nære omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ivaretakelse av barnehagens interesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Økt konkurranse blant barnehagene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rettsliggjøringens innvirkning på barnehageorganisasjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mediesamfunnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunen som barnehagemyndighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Private barnehager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

241 242 243 246 248 249 251 251 253 254

litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 stiKKord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

8

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

KapIttel 1

nye tIder – nye barnehageorganIsasjoner

Det har skjedd mye i samfunnet som påvirker barnehagenes organisering. Derfor valgte vi tittelen Nye tider – nye barnehageorganisasjoner. Tittelordene «nye tider» knyttes til generell samfunnsutvikling som har påvirket barnehageorganisasjonene de siste to tiårene. Organisasjonskunnskap er viktig for å forstå arbeidslivet og arbeidstakeres mange nye utfordringer og krav. Barnehagelærere som arbeidstakere inngår i organisatoriske sammenhenger, og et analytisk blikk vil styrke dem i egen lederrolle. Denne boka vil skille seg ut fra andre bøker innenfor feltet organisasjon og ledelse i barnehagelærerutdanningen ved at den i større grad tematiserer samfunnsendringer som påvirker barnehagen som organisasjon, og ved at den vektlegger nyere forskning på organisering og kvalitet. Barnehagesektoren har de senere tiårene fått større politisk oppmerksomhet, og kvalitet er et begrep som nevnes i mange barnehagesammenhenger, men hva innebærer det? Hvordan kan vi sørge for økt kvalitet i barnehagene? Det er et grunnleggende spørsmål bak all organisering, og det er et grunnleggende spørsmål også i denne boka. Ledelse og styring vil bli tatt opp der det er direkte relevant for temaet. Vår vektlegging vil derimot være hvordan endringer i barnehagens omgivelser påvirker barnehagen som organisasjon. Nye tider har medført mange endringer. Tiltagende urbanisering, globalisering, effektivisering og digitalisering preger barnehageorganisasjonene. Vitenskapeliggjøring og krav til rasjonalitet vil ha innflytelse på barnehagepolitikken, men også meningsutvekslinger i det offentlige rom om syn på barn/mennesker, familier, barndom og etikk. Forbrukersamfunnet og nyliberalismen gir også mål og virkemidler for den statlige barnehagepolitikken, og vi ser økt kontroll med barnehagenes indre liv, brukerstyring og mer oppmerksomhet om rettigheter. Samtidig stilles det spørsmål ved hvor bærekraftig denne utviklingen er. Etter

9

hvert stilles det større krav til at den enkelte barnehageorganisasjon også har en lokalt forankret pedagogikk med utgangspunkt i resultater av forskning på barnehagekvalitet. De senere tiårenes omorganiseringer av kommunale barnehager har påvirket forholdet mellom politikerne og virksomhetene. Hvordan forvaltningen er bygget opp, får betydning for hvor i organisasjonen beslutningsmyndighet er plassert. Det vil igjen påvirke måten barnehagene styres på. Siden 80-tallet og fram mot 2000-tallet var kommunene preget av sektor­ organisering. Sektororganisering ville si at politiske utvalg fikk hovedansvar, med vide fullmakter delegert av kommunestyret, for hele sektorer i den kommunale tjenesteproduksjonen. Én sektor var for eksempel barnehage, en annen var helse, en tredje var skole og så videre. Under disse politiske utvalgene ble forvaltningen organisert på samme vis, henholdsvis da i en barnehageetat, en helseetat og en skoleetat osv. Kommunen har også tradisjonelt vært preget av en samarbeidsog forvaltningskultur og har hatt en forholdsvis liten administrasjon, noe som har gjort politisk styring lettere og mer oversiktlig (Torsteinsen, 2012). En slik oversiktlighet finnes nok fremdeles i de aller minste kommunene, men etter hvert har det kommet større krav til dokumentasjon og flere reguleringer av offentlig sektor, noe som har medført flere administrativt ansatte i de fleste kommuner. Dessuten er vi inne i en samfunnsutvikling der kommuner slås sammen (Prop. 96 S (2016–2017)). Kommunen har således blitt en mer kompleks organisasjon totalt sett, og det har sannsynligvis blitt vanskeligere for kommunalt folkevalgte og ansatte å få den fulle oversikt. For de private barnehagene får kommunen dessuten en annen rolle, noe som kompliserer bildet. Her blir kommunen barnehagemyndighet, ikke eier. Det gir mindre rett til styring. Tradisjonelt har den kommunale barnehagen også vært organisert i ett hus: en barnehage = en bygning. En slik barnehage har en styrer og vanligvis en avdelingsstruktur. Det har også vært vanlig med tre administrative myndighetsnivå, med barnehagestyrer som laveste myndighetsnivå og rådmannen som det øverste. Mellom disse nivåene har det vært en form for administrativ barnehagemyndighet som i hovedsak har tatt ansvar for økonomistyring og saksbehandling vis-à-vis barnehagene. Etter en ny kommunelov i 1992 ble det åpnet for å kunne delegere mer myndighet fra politisk til administrativt nivå (kommuneloven, 1992). Tanken var at politikerne skulle være mer opptatt av de store linjene, mer ubundet av enkeltsektorer/-profesjoner og mer opptatt av helhetlige, langsiktige mål. Administrasjonen skulle ta seg av detaljene og til dels virkemidlene for å oppnå disse større målsettingene. Stortinget ønsket en politikerrolle som ikke var så sterkt

10

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

knyttet til én sektor, men som var mer upartisk når goder og byrder skulle fordeles (Kommunal- og moderniseringsdepartementet, 1992; Opedal mfl., 2002). Konsekvensene av dette er at man i dag har fått politikere som er mer frikoplet fra det operative (barnehage-)nivået (Aarseth, 2012). Stat og kommune har de senere tiårene gjennomført store endringer i organiseringen av offentlig forvaltning. Styringskjeden går fra regjeringen ved Kunnskapsdepartementet, via Utdanningsdirektoratet (som er et nytt forvaltningsnivå fra 1.1.2012) og Fylkesmannen, som er statens regionale representant, til kommunen. Også private barnehager styres gjennom lovgivning og økonomiske føringer. Nye tider har likevel medført en utvikling der private barnehager har betydelig større råderett over innhold, organisering og arbeidsformer enn det kommunale barnehager har. Nye tiders forvaltningspolitikk i kommunen henger sammen med en endring i det idémessige grunnlaget om hva som er god styring og god organisering av offentlig sektor. Det er en vanlig oppfatning at en ny type styringsideologi på alvor festet sitt grep om offentlig sektor fra tidlig på 90-tallet. Omorganisering til en flatere kommunestruktur og omorganisering av barnehager til resultatenheter (oftest kalt barnehageenheter) er tydelige svar på flere styringsideologier som vanligvis omtales som New Public Management (NPM) (Lie & Christensen, 2007; Torsteinsen, 2012; Øgård, 2014). Noe av bakgrunnen for at disse ideene festet seg, var at det på slutten av 1980-tallet og utover 1990-tallet var en politisk høyredreining i Norge som også medførte en ideologisk forskyvning av flere partiers ståsted, deriblant i synet på offentlig sektor. En kan si at det var en nyliberal påvirkning som slo inn i mange partier. Høyre-regjeringen i 1986 startet med «Program for modernisering av staten», og i 1987 fulgte Arbeiderpartiet opp med «Den nye staten» (Trygstad & Løken, 2006). Dette fikk betydning for offentlig sektor og forvaltningspolitikken, da ulike regjeringskonstellasjoner var pådrivere for tiltak som skulle endre offentlig sektor og gjøre den mer lik privat sektor. Holdningene om at offentlig sektor var tungrodd og ineffektiv, fikk oppslutning i Stortinget, og på 1990-tallet ble for eksempel målog resultatstyring vedtatt som styringsvirkemiddel i hele den statlige forvaltningen (Sørensen, 2009). Kommunene fulgte opp med mål- og resultatstyring også i sin sektor (Johnsen, 2007; Øgård, 2014). Internasjonale trender som hadde til hensikt å åpne opp offentlig sektor for mer markedsretting, ble inkorporert trinnvis i norsk offentlig sektor utover på 1990- og 2000-tallet (Johnsen, 2007; Torsteinsen, 2012; Aarseth, 2012). Kjennetegn på denne nyorienteringen er også kjennetegn ved nyere barnehageorganisering i kommune-Norge. Vi nevner noen eksempler på hvordan New Public Management (NPM) har virket inn på kommunale barnehager:

KApIT TEl 1

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

11

Delegering av oppgaver og fullmakter ned til virksomhetens øverste leder er mer vanlig. Dette er oppgaver som før lå på et administrativt mellomnivå, og som nå legges på selve virksomheten. Det vil si at omorganiseringen innebærer utvidet ansvar for leder av barnehagen for daglig drift og budsjettstyring. En sterk tro på ledelse ligger bak, da i betydning av et personlig lederansvar (Slåtten, 2019; Torsteinsen, 2012). Men en slik delegering av oppgaver vil også kunne endre organisatoriske trekk, slik som oppgave- og arbeidsfordeling i barnehagen. Resultatstyring av barnehager medfører kvantifiserte målformuleringer som blir satt i sammenheng med kvalitetsheving i organisasjoner. En vektlegging av resultater gjennom eksakt formulerte mål er kjennetegn ved resultatenhetsorganisering (enhetsorganisering) og innebærer kontroll av arbeidet gjennom rapporteringskrav. Dette vil endre innholdet i arbeidet og sannsynligvis også arbeidsdelingen i barnehagene, og det vil generere mer av enkelte typer oppgaver, for eksempel ulike typer kartlegginger og måling av resultater. Oppsplitting av den kommunale organisasjonen til enheter blir betraktet som et resultatfremmende virkemiddel, fordi det kan føre til økt konkurranse om best mulig resultatoppnåelse basert på kvantifiserte målformuleringer enhetene imellom (Eriksson mfl., 2015; Torsteinsen, 2012). Vi ser at mange kommuner har slått sammen mindre barnehager til færre og større barnehager. Det finnes også en antakelse om at en sammenslåing av flere barnehager vil gjøre det lettere å gi økt spesialisering, noe vi ser i større barnehager, der barnehagelærerstillinger er blitt mer spesialiserte enn hva som var tilfellet tidligere (Larsen & Slåtten, 2012; Kunnskapsdepartementet, 2018). Fleksibilitet, valgfrihet og brukerorientering er kjennetegn ved NPM. I Norge har «ny offentlig styring» av barndomspolitikken vært særlig tydelig fra midten av 1990-tallet. På 1990-tallet var det foreldrene som ble definert som brukere og de som skulle velge, for eksempel mellom kvarte, halve eller hele plasser, kalt fleksible plasstyper (Utviklingsprogrammet) (Barne- og familiedepartementet,1995), og det ble i liten grad snakket om barnets valgfrihet. Etter hvert ble barn betraktet som «kompetente brukere» med økt valgfrihet i barnehagene. Synet på barn gikk i retning av å betrakte barn som noen som har behov for å kunne velge, og enkelte mener dette har blitt brukt som et argument for å gå mer vekk fra tradisjonell avdelingsstruktur til barnehagestrukturer av mer fleksibel karakter, såkalte basebarnehager. De mener altså at barnehageeier, kommunen, har brukt det som påskudd for å kunne spare inn på bemanning ved å bruke den mer fleksibelt (Kjørholt & Seland, 2012; Seland, 2009). Fleksibilitet var fra midten av 1990-tallet omtalt som et verktøy for å oppnå andre politiske målsettinger med barnehagepolitikken. Når foreldrenes arbeidstid

12

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

ble mer fleksibel, burde barnehagene følge etter (Barne- og familiedepartementet, 1995). Etter hvert utviklet fleksibilitet seg fra å være et politisk instrument til å bli et mål i seg selv, en kvalitet ved struktur og innhold i organisasjonen, noe som skulle oppøve barnet til framtidige valg i et forbrukersamfunn og/eller i et demokrati (Rantalaiho, 2012). NPM har bidratt til mer resultatstyring, som mange mener fører til en avprofesjonalisering: I barnehagene har faglig-pedagogiske vurderinger fått mindre plass, mens standardiserte manualer og programmer har fått større plass (Pettersvold & Østrem, 2019). Et ønske om å nøytralisere innflytelsen av profesjonene er sentralt innenfor NPM (Lie & Christensen, 2007; Ramsdal & Skorstad, 2004; Torsteinsen, 2012), og det vi ser konturene av, er en ny form for profesjonalisme preget av økt byråkrati, ekstern kontroll, standardisering av praksis og ekstern vurdering gjennom mål- og resultatstyring (Evetts, 2009, 2011). Eksterne vurderingsverktøy er mer vanlig, så som brukerundersøkelser, som er sentralt innenfor resultatstyring. I forlengelsen av dette kan vi se at den mer tradisjonelle innrammingen av profesjonalitet taper terreng. Innenfor ny offentlig styring er det en målsetting å reformere kommunale barnehageorganisasjoner til å bli likere i mål og resultater, og det er en sterk tendens til at de kommunale barnehagene er blitt mer standardiserte (Kjørholt & Qvortrup, 2012, Kunnskapsdepartementet, 2018). Som vi var inne på da vi omtalte kommunelovgivningen, ønsket ikke de folkevalgte lenger politikere som var sterkt knyttet til én sektor eller bestemte profesjoner. Det har presset fram en ny politikerrolle mer frikoblet fra de ulike sektorer. Barnehagen har langt på vei mistet barnehagepolitiske talspersoner i kommunepolitikken, og det har blitt vanskeligere å slå igjennom med faglige argumenter innenfor de nye strukturelle rammene (Aarseth, 2012). Et annet utviklingstrekk, som ikke har direkte forbindelse med NPM som styringsideologi, er rettsliggjøring og økte dokumentasjonskrav de senere tiår. Mer rettsliggjøring samt en individuell rettighetstenkning i befolkningen påvirker også barnehagene. Utviklingen gjør at ulike barnehageaktører stiller høyere krav om kvalitet på tjenester henimot enkeltbarnet. Dette fordrer økte krav til dokumentasjonsarbeid i barnehagen, og dokumentasjon av barnehagens aktiviteter blir et svar på rettsliggjøringen og rettighetstenkningen i sektoren. Foreldres og barns utvidede rettigheter gir seg utslag i en organisering av barnehagearbeidet med mer tid brukt på administrative krav til generell dokumentasjon og dokumentasjon rundt enkeltbarn samt rapportering av resultater. Andre kjennetegn ved nye tider som har innvirket på barnehageorganisasjonene, er den høye andelen av private eiere. Private barnehager finansieres

KApIT TEl 1

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

13

hovedsakelig over offentlige budsjetter, tross betegnelsen private. Forskjellen er at de i motsetning til kommunale barnehager i mindre grad kan styres, at de ofte er enkeltstående, og at de derfor i mindre grad enn de kommunale er preget av omorganiseringer. Private barnehager vil likevel kunne være preget av nye tider ved at det er blitt større konkurranse mellom barnehager om søkere i de respektive kommuner. Innslaget av så mange private aktører på et velferdsområde er nytt i Norge og henger sammen med en storstilt utbygging for å oppnå full barnehagedekning, men også en vilje til privatisering av velferdsoppgaver. Tidligere måtte kommunen godkjenne opprettelsen av en barnehage så langt den oppfylte de gjeldende krav. Hvis en kommune ikke godkjente en barnehage som oppfylte de gjeldende krav, var det et brudd på den daværende barnehageloven (Barnehageloven, 1995). Slik ble også mange private barnehager opprettet. Det har også vært eksempler på at kommuner konkurranseutsetter kommunale barnehager og lar private overta driften. Per i dag er 53 prosent av barnehagene private (Utdanningsdirektoratet, 2018). Et annet kjennetegn ved nyere tider er et nytt språk. Barnehagens ulike styringsdokumenter preges av gode formål der positivt ladede ord står i kø: mangfold, likeverd, likestilling, kvalitet og så videre, samtidig som de har fått et markedsspråk som tidligere var forbeholdt det private næringsliv: besøkstall, inntjening, avkastning, utførere og så videre. Mengden av positivt ladede ord innenfor barnehagefeltet kan forklares som spor etter alle involverte i ulike utrednings- og høringsprosesser, og at politiske myndigheter ikke har klart å skille ut noe som mer essensielt enn noe annet. Disse ordene trekker ofte i ulike retninger, uten at det nødvendigvis kommer klart fram i de omtalte dokumentene. Et nytt markedsspråk i kommunens styringsdokumenter og betegnelser på barnehagene er også et tydelig utviklingstrekk (Klyve & Severud, 2013). Til sammen kan disse begrepene gi et vagt faglig fundament for dem som jobber i barnehagesektoren, når det gjelder prioriteringer mellom motsetningsfulle verdier. Vi vil bruke en del av betegnelsene i dette nye markedsspråket i denne boka, eksempelvis resultat og enheter, fordi slike betegnelser også er faktisk begrepsbruk om faktiske forhold. Vi har fått større barnehager enn tidligere, og disse har gitt en tydeligere hierarkisk struktur med flere ledernivåer (Kunnskapsdepartementet, 2018; Vassenden mfl., 2011), eksempelvis fagledere og enhetsleder over pedagogisk leder. Nye lederstrukturer vil medføre en annen oppgave- og arbeidsfordeling og en sterkere spesialisering av ulike lederes oppgaver. Store barnehageenheter bidrar til at barnehagelærernes autoritetsgrunnlag i større grad baseres på formell stilling, posisjon og utdanning enn i mindre barnehager (Kunnskapsdepartementet, 2018). Dessuten krever større barnehager en fastere logistikk, noe som også er et lederansvar (Bråten mfl., 2015). Store barnehager har også

14

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

mer systematiske opplæringstiltak enn de mindre barnehagene (Utdanningsdirektoratet, 2015; Fagerholt mfl., 2018). Barnehager i Norge er organisert veldig forskjellig, vi ser større variasjon i dag enn tidligere. Foreldre vil etter hvert kunne velge mellom ulike organisasjonstypologier. Dette kan tolkes som uttrykk for mangfold eller som uttrykk for ulikhet i barnehagetilbudet. De årene barnet tilbringer i barnehagen, vil uansett være preget av barnehagens organisasjonstypologi: om det er base-, sone- eller avdelingsbarnehage barnet går i, om det er en liten barnehage med kun to avdelinger og få ansatte, eller om det er en meget stor barnehage med flere hundre barn og et stort antall voksne. Organisasjonstypologien vil innvirke på hvordan barnet blir kjent med de ansatte og med de andre barna, fordi organisasjonstypologien tilrettelegger for om barnet skal være på en bestemt barnegruppe, eller om dette veksler. Organisasjonstypologien vil også innvirke på om barnet grupperes sammen med barn i samme alder, eller blir del av en aldersblandet gruppe. Et kjennetegn på nye tider er at barnehagens samfunnsmandat er blitt mer omfattende, med en mer detaljert formålsbestemmelse (jf. barnehageloven § 1). Innholdet i barnehagen er også blitt tydeligere definert enn det var tidligere: Blant annet skal barnehagen ha en helsefremmende og en forebyggende funksjon og bidra til å utjevne sosiale forskjeller (jf. barnehageloven § 2). En større vektlegging av kunnskap og av læring i samfunnets arbeidsliv har de senere årene preget barnehagen. Vi ser gjennom barnehageloven (2005) og rammeplanen for barnehagens innhold og oppgaver (Kunnskapsdepartementet, 2017c) at barnehagen har fått flere oppgaver som setter større krav til pedagogisk kompetanse hos de som jobber der. På landsbasis er det fremdeles et mindretall av barnehagens ansatte som har barnehagelærerutdanning (Utdanningsdirektoratet, 2018), og derfor er kompetanseutvikling og opplæring av alle ansatte i barnehagen en sentral dimensjon ved barnehagens kvalitetsarbeid. Myndighetene har satset en del på etterutdanning, og sannsynligvis vil satsning på heving av kompetanse blant ansatte i barnehagene fortsette. Myndighetenes satsning kalt «Kompetanse for framtidens barnehage» tilbyr ulike videreutdanninger som skal støtte implementering av rammeplanen for barnehagens innhold og oppgaver (Kunnskapsdepartementet, 2017b). Strategien er blitt revidert og gjelder nå for perioden 2018–2022. Fra august 2017 har det kommet nye bestemmelser om pedagogisk bemanning i barnehagene. Det innebærer at barnehagen skal ha minst én pedagogisk leder per syv barn under tre år og én pedagogisk leder per 14 barn over tre år. Det mangler om lag 1 850 pedagogiske ledere for å oppfylle pedagognormen i alle norske barnehager (Utdanningsdirektoratet, 2018).

KApIT TEl 1

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

15

Dette er en lærebok for studenter i barnehagelærerutdanningen og for videreutdanninger og masterutdanninger innenfor barnehageledelse og utdanningsledelse. Særlig studenter med en viss arbeidserfaring fra barnehage vil kunne ha utbytte av boka: De kan gjenkjenne beskrivelser hentet fra barnehagehverdagen og forstå hva som skjer gjennom møtet med oppdatert organisasjonsteori og forskning på organisasjoner. Slik vil egne arbeidslivserfaringer lettere ses på nye måter og i en større sammenheng. En kort gjennomgang av bokas ulike kapitler: I kapittel 2 redegjør vi for begrepet organisasjon og hvordan barnehagen kan forstås som organisasjon. Her presenteres også en modell som illustrerer barnehagen som organisasjon. Kapittel 3 gir et historisk tilbakeblikk på klassisk organisasjonsteori. Disse teoriene sier oss noe om ulike sider ved organisasjoner, for eksempel struktur, arbeidsdeling og menneskesyn. Teoriene kan hjelpe oss til å forstå barnehagen som organisasjon og dermed være gode analyseredskaper. Dessuten kan de brukes i arbeidet med å endre og utvikle barnehagen. Kapittel 4 tar opp de strukturelle sidene ved barnehageorganisasjonen. Vi ser på ulike prinsipper for oppgavegruppering, arbeidsdeling og fordeling av myndighet i organisasjonen. Vi ser på forskjellige måter å organisere barnegruppene på og bruk av fellesareal, og vi kommer inn på hva størrelsen på organisasjonen kan ha å si. De fysiske strukturene gir blant annet ulike rammevilkår for lek og for læring, for barn og for ansatte. Kapittel 5 tar opp temaet organisasjonskultur. Å forstå egen organisasjonskultur er grunnleggende for å utvikle en god kultur. I kapitlet vil vi definere og diskutere begrepet organisasjonskultur og se det i sammenheng med kultur for øvrig. Alle ledere i barnehagen – på alle nivåer – har et ansvar for organisasjonskulturen, og vi prøver her å klargjøre hvordan kultur kan forstås, og hvilken betydning den har for organisasjonen. Kapittel 6 tar for seg hvordan en bevisst kan utvikle og endre organisasjonskultur, eller forsterke den. I dette kapitlet viser vi til en av Scheins modeller. Endring av kultur handler om å endre organisasjonen, og slik kulturendring er viktig å arbeide med også i endringsprosesser knyttet til andre sider ved organisasjonen. Kapitlet har et klart ledelsesperspektiv. I kapittel 7 har vi valgt å presentere en grundig gjennomgang og diskusjon av sosialiseringsbegrepet. Målet er å vise at sosialisering har stor betydning for arbeidet i barnehagen, gjennom sosialisering både i utdanning og i arbeid. Sosialisering er nært knyttet til læring, og vi kommer derfor også noe inn på

16

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

læringsbegrepet her. Vi vil si noe om sosialiseringstaktikker, som handler om bevisst sosialisering av mennesker i organisasjoner. Kapittel 8 heter «Mennesker, emosjoner og integrasjon». Kapitlet tar opp menneskene i organisasjonen, nærmere bestemt deres emosjoner. Vi vil si noe om hvordan menneskers emosjoner påvirker deres atferd i organisasjonen. Til slutt vil vi si noe om integrasjon, som er nært knyttet til kultur og sosialisering. Kapittel 9 tar opp kvalitet i en organisatorisk sammenheng. Sentrale områder for kvalitetsforbedring i en organisasjon vil være kommunikasjon, utdanningsnivå og intern kunnskapsutvikling. Organisasjonens struktur vil ha ulike kvaliteter, og vi ser blant annet på egenskaper som fleksibilitet og stabilitet i grupper og aktiviteter. Kvalitet i en organisasjon handler også om å oppnå sentrale mål. Kapitlet tar derfor opp temaene målstyring, målkonflikter og målforskyvning. Kapittel 10 omhandler det å ta beslutninger i barnehagen, både de mindre og de større. Vi ser på normative og deskriptive, rasjonelle og ikke-rasjonelle beslutningsmodeller. Kapitlet tar også opp hvem som har beslutningsmyndighet i barnehagen, som et utgangspunkt for å forstå ledelse, makt og innflytelse. Til slutt ser vi nærmere på hva som må til for at en beslutning iverksettes. Kapittel 11 peker på at nye tider blant annet krever at organisasjoner må endres og utvikles. Endringer i omgivelsene forutsetter at barnehagen endres, og et trekk ved det nye er nettopp at den er i en konstant endrings- og utviklingsprosess. I dette kapitlet skal vi blant annet se på endringsmodeller, forutsetninger for gode endringsprosesser og motstand mot endringer. Som vi skal se, er endring nært knyttet til kultur, beslutningsprosesser og kvalitet. Kapittel 12 tar for seg organisasjonslæring og kvaliteten av denne. Nye tider har medført endrede betingelser og endrede syn på læring i organisasjoner, og vi drøfter hvordan dette får betydning for barnehagen. Kapitlet tematiserer læringsprosesser og sammenhenger mellom individuell læring og organisasjonslæring samt betydningen av struktur og kultur. Kapittel 13 tar opp barnehagens omgivelser, altså hvordan samfunnet rundt barnehagen virker inn på organisasjonen. Barnehagen er en del av en større helhet, og vi viser hvorfor dette er viktig å ta inn over seg som leder av barnehagen. Omgivelsene til barnehagen medfører en viss usikkerhet, blant annet fordi organisasjonen er avhengig av ressurser utenifra, slik som penger, søkere, myndighet, ekstern fagkompetanse og så videre. Rettsliggjøringen og den økte konkurransen om søkerne er noe som preger utviklingen de senere årene.

KApIT TEl 1

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

17

KapIttel 2

barnehagen som organIsasjon

Innledning I denne boka skal vi gjennom ulike teorier, modeller og forskning studere barnehagen i et organisasjonsperspektiv. Det innebærer at vi skal se på hvordan barnehagen er bygget opp, hvordan den fungerer som organisasjon, og hvordan den som organisasjon er en del av samfunnet. I forrige kapittel var vi inne på flere samfunnsendringer som har betydning for barnehagen som organisasjon. Disse endringene omhandler blant annet endringer i arbeidsdeling (struktur) og endringer som omfatter barnehagens oppgaver og mål. Når vi viser til nye tider, tenker vi her nettopp på at barnehagen som organisasjon er i endring – og at samfunnsendringene påvirker barnehagen som organisasjon. En organisasjon består blant annet av mennesker, struktur, kultur og prosesser. Som vi skal se, omhandler barnehagens struktur blant annet organisering og arbeidsdeling. Organisasjoners kultur (verdier og normer) skal vi også komme nokså grundig inn på i denne boka. Når det gjelder teorier om prosesser, skal vi se nærmere på dette blant annet i kapitlene om beslutninger og endringer. Menneskelige relasjoner og menneskelig atferd er tema for kapittel 8. I dette kapitlet skal vi se på hva organisasjonsteori er, hva en organisasjon er, hva det betyr å studere barnehagen i et organisasjonsperspektiv, og vi skal presentere en modell som illustrerer barnehagen som organisasjon.

Organisasjonsteori og organisasjonsmodeller Organisasjonsteori omhandler begreper, hypoteser og modeller som sier noe om organisasjoner på en forholdsvis enhetlig og sammenhengende måte. Vi kan

19

si at teorier er påstander om virkeligheten. Eksempler på teorier er Scientific Management (vitenskapelig ledelse) og situasjonsbetinget ledelse. Modeller er forenklinger av virkeligheten: «En modell er en idealisert fremstilling av et fenomen eller objekt, der enkelte vesentlige trekk ved virkeligheten blir isolert og fremhevet, mens de øvrige egenskaper utelates» (Andersen, 2009, s. 24). Når vi i dette kapitlet presenterer en modell av barnehagen som organisasjon, er det altså en forenkling av barnehageorganisasjonen vi viser. Organisasjonsteori kan brukes på følgende måter: For det første kan teorier hjelpe oss til å beskrive organisasjonen. Det vil si at vi bruker begreper, hypoteser og modeller til å beskrive barnehagen. Modellen vi presenterer i dette kapitlet, er eksempel på det. For det andre kan organisasjonsteori hjelpe oss til å forstå hvordan barnehagen fungerer som organisasjon. Å forstå en organisasjon handler for eksempel om at vi får kunnskap om hvordan beslutningsprosesser skjer, hva medarbeidere blir motivert av, eller hvordan ansvar og myndighet fordeles mellom barnehageleder og barnehageeier. For det tredje kan teori bidra til at vi kan forklare det som skjer i organisasjonene. Altså hjelper det oss med å forklare hvorfor ting skjer, altså hva som er årsaken til det som skjer. For eksempel kan vi forklare hvorfor mange ansatte mistrives på jobb, hvorfor en barnehage skårer høyere på brukerundersøkelser enn andre i samme kommune, eller hvorfor det er forskjell på de ansattes vilje til endring mellom barnehager. For det fjerde bruker vi teori til å endre, utvikle og forbedre. Det er et mål at barnehageorganisasjonen hele tiden skal være i utvikling. Barnehagen skal drive organisasjonslæring, som også handler om endring. Det forventes at barnehageledere skal arbeide med kultur, og at de skal arbeide med å stadig forbedre kvaliteten i barnehagen. Av og til inngår barnehagen i større omstillinger, for eksempel ved sammenslåing av barnehager, ved at barnehagen får nye eiere, eller ved at resultatenhetsorganisering innføres i kommunale barnehager. I alle prosesser som handler om å utvikle og forbedre, kan en bruke organisasjonsteorien. Modeller kan være utgangspunkt for hvordan en skal gå fram, begreper kan brukes til å utvikle felles forståelse av arbeidet, og teorier kan brukes som grunnlag for beslutninger om hva en vil gjøre, og hvordan. Organisasjonsteorien omhandler alle forhold i en organisasjon. Det kan for eksempel være kultur, struktur, makt og konflikter, beslutningsprosesser, målsettingsprosesser, sosiologiske forhold, psykologiske forhold, ledelse, motivasjon, endring, strategisk arbeid, organisasjon og omgivelser, læring og kommunikasjon.

20

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

En viktig oppgave for ledere i barnehagen er å arbeide med organisasjonsbygging (Kunnskapsdepartementet, 2018). For å kunne bygge organisasjonen trengs kunnskap om organisasjonsteori. I denne boka er organisasjonsteori satt inn i et ledelsesperspektiv. Organisasjon og ledelse henger altså nøye sammen. Organisasjoner dammer rammer for ledelse, og kunnskap om disse kan bidra til å svare på spørsmål om sammenhengen. Dette kan illustreres i figur 2.1.

LEDELSE Å UTØVE LEDELSE Å TILEGNE SEG KUNNSKAP OM LEDELSE Å UTVIKLE SEG SOM LEDER

Figur 2.1.

ORGANISASJON Å BYGGE STRUKTUR Å UTVIKLE KULTUR Å ENDRE OG UTVIKLE ORGANISASJONEN Å ARBEIDE MED PROSESSER

Sammenheng mellom organisasjon og ledelse

Figuren illustrerer at en leders oppgave blant annet er å bygge en organisasjon, og denne organisasjonen gir rammer og muligheter for å utøve ledelse. Ved hjelp av kunnskap om ledelse og organisasjonsbygging kan leder stille spørsmål som bidrar til at en nettopp utvikler seg som leder og utvikler organisasjonen.

Regulering av barnehagen som organisasjon Alle organisasjoner reguleres på et vis. Vi kan si at dette i hovedsak foregår gjennom to prosesser. For det første reguleres organisasjonen og organisasjonsmedlemmene gjennom de formelle reglene og rutinene som finnes, altså gjennom struktur. De ansatte forholder seg til regler og rutiner, og arbeidet deres reguleres gjennom at disse følges. For det andre reguleres organisasjonen og medlemmenes arbeid gjennom kultur, altså de normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene som finnes i organisasjonen. Struktur og kultur er altså to viktige reguleringsmekanismer, og alle organisasjoner har begge typer mekanismer. Det varierer mellom organisasjoner i hvor stor grad de har de ulike mekanismene, derfor

KApIT TEl 2

BARNEHAGEN SOm ORGANISASJON

21

kan vi se at organisasjonene befinner seg på et kontinuum (skala) hvor de kan plasseres ut fra hva de har mye eller lite av. Et kontinuum Regulering gjennom formelle regler og rutiner

Regulering gjennom kultur

■ Formalisert hierarki

■ Uformelt hierarki

■ Formaliserte regler og rutiner

■ Normer og verdier

■ Nedskrevne

■ Uskrevne

Figur 2.2.

Regulering av barnehagen

Om organisasjonen først og fremst reguleres gjennom strukturer eller først og fremst gjennom kultur, kan få nokså store konsekvenser. Norske barnehager har hatt tradisjon for regulering gjennom kultur, og vi kan si at det generelt sett fremdeles er sterke kulturer som regulerer barnehageansattes atferd. Samtidig ser vi en utvikling mot flere svært store barnehager, og disse har et mer formalisert hierarki og større grad av formaliserte regler og rutiner (Kunnskapsdepartementet, 2018). I disse barnehagene vil derfor strukturer styre innhold i større grad. En kan anta at utviklingen mot større barnehager, større krav om dokumentasjon og tydeligere arbeidsdeling kan føre til at de kulturelle reguleringene bli svakere på sikt. Samtidig kan nettopp sterkere strukturelle føringer føre til kulturelle endringer. Struktur og kultur og forholdet mellom disse kommer vi tilbake til flere steder i boka.

Fortolkningsrammer Fortolkningsrammer, eller perspektiver, kan forklares som ulike måter å se verden på. Vi kan studere organisasjoner med utgangspunkt i ulike fortolkningsrammer. En barnehageleder kan lære seg å bruke flere fortolkningsrammer for å få en dypere og bredere forståelse av sin egen organisasjon. Bolman og Deal (2018) har utviklet fire fortolkningsrammer som en kan variere mellom når organisasjoner skal studeres.

22

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

Strukturell

Human Resource

Politisk

Symbolsk

Metafor for organisasjonen

Fabrikk eller maskin

Familie

Jungel

Karneval, tempel, teater

Sentrale begreper

Regler, roller, mål, politikk, teknologi, omgivelser

Behov, ferdigheter, relasjoner

Makt, konflikt, konkurranse, politikk

Kultur, mening, metaforer, ritual, seremoni, historier, helter

Bilde av ledelse

Sosial arkitektur

Myndiggjøring

Å være frontfigur; å ha politisk teft

Inspirasjon

Grunnleggende ledelsesutfordringer

Å forme strukturen etter oppgaver, teknologi og omgivelser

Å tilpasse organisasjonens og medlemmenes behov til hverandre

Å utvikle et Å skape tro, maktgrunnlag skjønnhet og og bestemme mening hva som må gjøres

Figur 2.3.

De fire fortolkningsrammene (Bolman & Deal, 2018, s. 47)

Denne figuren viser at organisasjoner kan studeres gjennom fire fortolkningsrammer, som kalles strukturell, Human Resource (HR-ledelse), politisk og symbolsk ramme. I en strukturell fortolkningsramme vil en se på organisasjonens strukturer, for eksempel arbeidsdeling og hierarki. I en Human Resource-ramme vil medarbeidernes behov og relasjoner heller være i fokus. En politisk fortolkningsramme innebærer å studere organisasjoner som politiske arenaer med konflikter og maktutøvelse og konkurranse. En symbolsk fortolkningsramme retter søkelyset mot organisasjonens kultur. Fortolkningsrammene har ulike metaforer – eller bilder – på organisasjoner. De kan ses som en maskin, familie, jungel eller et karneval. Videre kan ulike begreper beskrive det vi studerer. I en strukturell ramme vil vi se på prosedyrer, regler, roller, funksjoner, mål og så videre. I en Human Resource-ramme vil vi heller være opptatt av å beskrive medarbeidernes behov, deres ferdigheter, og

KApIT TEl 2

BARNEHAGEN SOm ORGANISASJON

23

relasjoner mellom mennesker i organisasjonen. I en politisk ramme er vi interessert i å studere hvordan makt, konflikter, konkurranse og koalisjoner utspiller seg, og betydningen dette har for ulike sider i organisasjonen. I en symbolsk ramme ser vi nærmere på hvordan folk skaper mening, hvordan de forstår og utvikler symboler, hvilke metaforer, ritualer og så videre som finnes, altså forhold som knytter seg til kulturen i barnehagen. De ulike fortolkningsrammene har også ulike bilder av ledelse. Ledelse kan betraktes som arkitektur, myndiggjøring, politisk teft eller inspirasjon, altså vil lederrollen variere ut fra hvilket perspektiv en ser organisasjonen i lys av. Hvis leder ser behovet for å studere organisasjonen i en strukturell fortolkningsramme, er det sannsynligvis for å studere om en har en hensiktsmessig struktur i barnehagen. Da vil det være en viktig lederoppgave å bygge strukturer som bidrar til at barnehagen fungerer slik en ønsker. Utfordringen er å utvikle strukturer som fungerer godt ‒ for eksempel er det en utfordring å fordele ansvar, myndighet og oppgaver mellom flere barnehageledere på en avdeling. Mange vil nok kjenne igjen fortolkningsrammen barnehage som familie, og det kan være behov for at leder studerer barnehagen i denne rammen. Hvilke relasjoner er det mellom de voksne, hvilke ferdigheter har den enkelte, hvilke behov for kompetanseutvikling har de? Lederoppgavene handler om å se den enkelte og utøve situasjonsbetinget ledelse. Utfordringene kan blant annet handle om å ha nok tid til å være til stede for å kjenne alles behov: Vi vet at ledere har mange oppgaver som gjør at de er på kontoret eller i møter i og utenfor barnehagen. I alle organisasjoner utøves makt, det oppstår konflikter og kanskje konkurranse. En barnehageleder kan derfor bruke en politisk fortolkningsramme for å forstå hvordan dette utspiller seg i egen barnehage. Leder i en politisk ramme har viktige oppgaver i å forstå hvordan makt, konflikter og konkurranse utspiller seg, og håndtere dette. Utfordringer er å være en tydelig leder som tar tak i konflikter, og som er seg bevisst og kan bruke sin makt på en god måte. I denne fortolkningsrammen kan en også se barnehagen i en større organisasjonsramme, altså inkludere barnehagemyndighet og barnehageeier. Pålegg fra myndighet og eier kan ses som politikk og maktutøvelse, og det kan føre til konflikter. Ikke minst i denne sammenheng er det utfordringer, og leder må utvikle et maktgrunnlag innenfor en organisasjon hvor en kanskje har begrenset autonomi. I en symbolsk fortolkningsramme er leders oppgave å forstå hvilke verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som finnes i barnehagen, og hvordan dette preger menneskene og det arbeidet som gjøres. Å arbeide for at alle ansatte skal se mening i arbeidet de gjør, er viktig, og dessuten å utvikle kulturen. Det kan være utfordrende, da vi vet hvor vanskelig det er å endre kultur. Det kommer vi tilbake til.

24

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

I neste kapittel skal vi se på en historisk utvikling av organisasjonsteorier. Som vi skal se, var den strukturelle fortolkningsrammen vanlig i klassisk organisasjonsteori. Human Resource ble utviklet noen tiår senere. De ulike fortolkningsrammene kan vi dessuten koble til beslutningsmodeller og endringsmodeller ‒ det kommer vi inn på senere i boka.

Hva er en organisasjon? Innenfor organisasjonsteorien finner vi utallige definisjoner av organisasjonsbegrepet. Noen er knyttet opp mot perspektiver på organisasjoner, for eksempel organisasjoner som rasjonelle systemer. Hvilket perspektiv en legger til grunn, kan altså ha betydning for den definisjonen som utvikles/benyttes. Når vi konsentrerer oss om klassiske definisjoner på en organisasjon, ser vi at de samme ordene ofte går igjen i definisjonene: mennesker, sammenslutning av mennesker, bevisst, oppgaver, mål og system. Vi har valgt å formulere følgende definisjon, som bygger på de mest vanlige ordene som går igjen: En organisasjon er et sosialt system hvor mennesker arbeider bevisst for å løse oppgaver og nå mål.

Et grunnleggende kjennetegn ved en organisasjon er at den er et sosialt system. At det er sosialt, innebærer at mennesker samhandler for å utføre oppgavene og nå målene. Med system tenker vi på at organisasjonen er avgrenset mot omgivelsene, samtidig som den er avhengig av omgivelsene. Mennesker er også et sentralt ord for å definere en organisasjon: En organisasjon kan ikke bestå uten mennesker. Et annet kjennetegn er at arbeidet er bevisst, altså at det er mennesker som har et bevisst forhold til hvorfor de er medlemmer i organisasjonen, og hvorfor de er der. Disse setter seg mål, har rutiner og ritualer, strategier, ledelsesstrukturer og prosesser. Også uformelle normer og regler er nedfelt i organisasjonen, som delte oppfatninger av hvordan en oppfører seg når en er på jobb. Organisasjonen har bestemte strukturer, arbeidsdeling, rutiner og prosesser som er innført fordi disse anses som de beste for at organisasjonen skal fungere best mulig. En organisasjon består fordi den har oppgaver som skal løses, det er et fjerde sentralt kjennetegn. Oppgavene beskriver innholdet i det som skjer i en organisasjon. For eksempel er det en viktig oppgave i barnehagen at barn utvikler vennskap med andre barn.

KApIT TEl 2

BARNEHAGEN SOm ORGANISASJON

25

Vi får mer delegering av arbeidsoppgaver, økt kontroll med arbeidsoppgaver, mer brukerorientering og valgfrihet, men også mer standardisering, rettsliggjøring og økte dokumentasjonskrav.

Andre utgave av boka er revidert på bakgrunn av nyere forskning, oppdatert statistikk, endringer i lovverk samt ny rammeplan for barnehagen (forskrift om rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver).

Ann Kristin Larsen og Mette Vaagan Slåtten er begge dosenter i organisasjon og ledelse ved Institutt for barnehagelærerutdanning ved OsloMet. De har publisert en rekke artikler og bøker.

ISBN 978-82-450-3389-2

,!7II2E5-addijc!

NYE

2. UTGAVE

TIDER

NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

NYE TIDER – NYE BARNEHAGEORGANISASJONER

Dette er en lærebok som tematiserer samfunnsendringer som påvirker barnehagens struktur og kultur, sosialisering, emosjoner, integrasjon, menneskesyn, beslutninger, organisasjonslæring og endringsarbeid. Endringene sees i sammenheng med kvalitet i barnehagen.

Ann Kristin Larsen og Mette Vaagan Slåtten

Nye tider har endret barnehagene, også når det gjelder barnehagen som organisasjon. Barnehager blir organisert forskjellig, det gir ulike ledelsesstrukturer og ulike typer gruppesammensetninger for barn.

Ann Kristin Larsen Mette Vaagan Slåtten