LEDERE LEDELSE UTVIKLING
REFLEKSJON FOR PROBLEMLØSNING, INNSIKT OG NYTENKNING
SUSANN GJERDE
LEDERE LEDELSE UTVIKLING
REFLEKSJON FOR PROBLEMLØSNING, INNSIKT OG
NYTENKNING
Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2022 / 1. opplag 2022
ISBN: 978-82-450-2510-1
Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond
Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: Tobias Gjerde
Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget
Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no
Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.
Forord
En utviklingsferd
Hvem er jeg, og hvem burde jeg være?
På sett og vis vil jeg si at arbeidet med denne boken startet under mine mange coachingsamtaler med folk i formelle lederroller. Disse samtalene gjorde meg fascinert over hvor mye tid som går med på å forstå hvem vi er og «burde» være i ulike roller, hvor hardt vi kan sitte fast i våre antagelser, teorier og verdier, og hvor befriende og utviklende det kan være å reflektere over dette med en som lytter aktivt og oppfordrer til å eksperimentere med nye. Jeg ønsket å fordype meg skikkelig i flere av disse temaene og gikk fra en karriere som lederutviklingskonsulent til å ta fatt på en PhD i ledelse. Mye av grunnlaget for boken ligger i de mange artiklene og bøkene jeg leste om ledelse, rolle, identitet, verdier, refleksjon og utvikling i forbindelse med min doktorgrad.
Bare teori
«Husk at det bare er teori, det er ikke virkeligheten», minnes jeg at Gro Ladegård, min PhD-veileder, sa tidlig i mitt doktorgradsprogram. Jeg trodde jeg forsto hva hun mente og tenkte at hun viste til hvordan forholdet mellom ledelsesteori og praksis er omtrent som forholdet mellom kart og terreng. Jeg var naturlig nok klar over at et kart ikke er terrenget. Samtidig må jeg innrømme at jeg så på disse ledelsesteoriene som en forenklet, men forholdsvis presis beskrivelse av virkeligheten og var selv på jakt etter noen egenoppdagede sannheter om ledelse. Jeg skulle etter hvert lære at det finnes veldig mange ulike sannheter om ledelse. Dette var i og for seg ikke veldig overraskende. Ledelse er et komplekst fenomen som utspiller seg i svært ulike kontekster, så det skulle bare mangle at forskerne
var uenige i måten de beskrev ledelse på. Det som derimot overrasket meg, var perspektivene som den fortolkende og kritiske ledelseslitteraturen brakte med seg og som på sett og vis snudde mye av min tidligere ledelsesforståelse og -kunnskap på hodet. Tidligere hadde jeg stort sett bare lest ledelseslitteratur som var for ledere og der målet var å skape mer effektivitet, avkastning, engasjement eller trivsel. Sjelden hadde jeg lest ledelsesforskning på ledelse eller ledere, der målet var ny forståelse, innsikt eller frigjøring fra dagens tenkning om disse fenomenene. Disse for meg ukjente perspektivene inspirerte og irriterte meg.
Etter å ha lest artikkelen om «det store forsvinningsnummeret» («the great disappearing act») som provoserende argumenterte for at ledelse ikke «finnes» som noe annet enn en diskurs som løfter dagligdagse gjøremål som å sitte i møter og å utøve administrative oppgaver opp til noe mer grandiost gjennom å kalle det «ledelse» (Alvesson & Sveningsson, 2003), kjente jeg på irritasjon over det jeg opplevde som forskerarroganse og manglende kjennskap til ledelsespraksis. Det er klart ledelse finnes, tenkte jeg. Jeg har da sett ledelse og ikke minst eksempler på fravær av god ledelse. Jeg har siden lært at Mats Alvesson veldig ofte har rett i sine provoserende perspektiver, at han har vært tett på praksis over lang tid, og at når han utfordrer vår tenkning, gjør han det med et stort hjerte og klokt hode for å gjøre verden litt bedre.
Da jeg leste Meindl med kollegaer (1985) sin artikkel om «romantisering av ledelse» der de forklarte at ledelse ikke nødvendigvis kommer av noe som ledere er, deres iboende trekk, eller gjør, deres lederatferd og stil, men kan forklares som en attribusjonsprosess, en kausal årsaksforklaring, der vi «ser» ledelse eller fravær av ledelse når vi blir forelagt veldig positive eller negative resultater, følte jeg meg litt dum. Jeg begynte å undre meg over om det virkelig var ledelse jeg hadde sett eller savnet tidligere, eller om min opplevelse kanskje heller var uttrykk for en romantisering av ledelse.
Og da jeg leste Amanda Sinclair (2007) sin bok om «ledelse for de desillusjonerte», ble jeg både oppløftet og skamfull. Jeg så hvordan jeg nå lettere kunne utfordre en rekke ledelsesidealer jeg tidligere hadde tenkt på som sanne. Samtidig ble jeg litt flau over å oppdage hvordan jeg selv gjennom mye av min undervisning og coaching hadde bidratt til å bygge plattformer og lederidentiteter som muligens hadde trigget mer identitetsarbeid enn det hadde løst. Min ledelsesvirkelighet endret seg.
Ledelse – en sosial konstruksjon
Med oppdagelsen av stadig flere slike fortolkende og kritiske studier på ledelse, og PhD-veileder Gro Ladegård sin introduksjon til Berger og Luckman (1966)
sin klassiske bok om hvordan vi konstruerer vår sosiale virkelighet, fulgte det en snikende erkjennelse av at ledelse kanskje ikke finnes der ute som et naturgitt fenomen som lar seg oppdage og nedtegne i teorier på lik linje med geografiske kart, men er en sosial konstruksjon som må tolkes. Det var dette hun hadde ment om at det «bare var teori»: at ledelsesteori, -begreper og -metaforer ikke gjenspeiler en gitt naturvitenskapelig virkelighet, men en menneskeskapt en som også kan endre seg gjennom våre teorier. Og det var dette Mats Alvesson, Amanda Sinclair og Ann Cunliffe mente når de skrev at våre ledelsesteorier, som andre teorier om sosiale fenomener, er «performative». Dette innebærer at de er med på å lage en virkelighet idet vi begynner å handle i tråd med og tolke vår virkelighet gjennom dem.
Sammen med erkjennelsen av at ledelse ikke finnes ferdig, objektivt eller uavhengig av kontekst eller tolkning, fulgte det en gryende opplevelse av frihet. For om ledelse er et resultat av historiske hendelser, sosiale krefter, ideologi, språk, samhandling og tolkning, betyr det samtidig at det er mer åpent for utvikling enn jeg tidvis hadde fryktet. Dermed står vi friere til å utvikle nye og mer bærekraftige former for innflytelse og organisering. For som du vil se gjennom boken, er mye av dagens ledelseslitteratur medskyldig i å ha sendt ledere ut på en uoppnåelig, angstfull og delvis narsissistisk utviklingsreise der storparten av ansvar, ære og skyld puttes på lederen som individ, som tross alt bare er én av flere parter som inngår i den sosiale innflytelsesprosessen ledelse. Jeg funderte mye over hva som kunne være alternativet.
Hva nå?
Utviklingen av boken startet nok derfor på alvor først da jeg kom ut av min doktorgrad på mange måter mer forvirret enn jeg var på vei inn. Etter å ha lest hundrevis av «funksjonalistiske» forskningsartikler og bøker, og gjennomført noen egne forskningsprosjekter, trodde jeg at jeg forsto litt mer. Men så begynte jeg virkelig å fordype meg i den fortolkende og kritiske litteraturen og forsto plutselig mye mindre. Nitid lesning av forskningsartikler av blant annet Alvesson, Sinclair, Cunliffe, og etter hvert Larsson og Iszatt-White, som alle presenterte hvordan de selv hadde anvendt kritiske ledelsesperspektiver og refleksivitet i deres forskning og undervisning, var til stor inspirasjon. Gjennom disse tekstene oppdaget jeg hvor lite forskning det fantes av kritiske og fortolkende ledelsesperspektiver innen leder-/ledelsesutviklingslitteraturen, og jeg bestemte meg for å skrive en bok som kunne samle flere av disse for å bidra til forskningsfeltet. Jeg var samtidig utålmodig etter å få spredd denne delen av ledelsesforskningen til folk som kunne gjøre reelle endringer på dagens ledelses- og utviklingspraksis.
Høsten 2019 inviterte jeg derfor de tre internasjonalt anerkjente ledelsesforskerne
Mats Alvesson, Ann Cunliffe og Magnus Larsson til Oslo for å dele sin kunnskap med en rekke svært erfarne leder-/ledelsesutviklere (HR-direktører og leder-/ ledelsesutviklere). Jeg hentet også inn fem erfarne fasilitatorer for å bistå deltagerne i deres refleksjoner ettersom jeg antok at det ville være vanskelig å anvende forskerne sitt budskap til å tenke nytt omkring egen praksis med mindre det ble satt av nok tid og hjelp til å reflektere sammen. Jeg var nysgjerrig på hva slags ny kunnskap workshopen ville kunne generere, så jeg organiserte dette samtidig som et forskningsprosjekt der jeg fulgte deltagerne opp i form av to intervjuer i tillegg til en fokusgruppe med fasilitatorene og forskerne som var involvert.
En workshopsuksess
Workshopen ble en suksess i den forstand at vi alle gikk derfra med en rekke nye spørsmål, en gryende kritisk nysgjerrighet til det vi tidligere hadde gjort, og vi så muligheter for å gjøre noe annerledes. Gjennom analyser av intervjuene og fokusgruppen i etterkant fant jeg blant annet at det å tenke på nytt omkring ledelse, ledere og ledelsesutvikling hadde vært mye vanskeligere enn jeg hadde trodd – selv med profesjonell fasilitatorhjelp. Ikke bare var det kognitivt utfordrende, det var også emosjonelt vanskelig å tenke kritisk om noe som alle deltagerne og fasilitatorene hadde investert mye tid og krefter for å forstå, samt anseelse i.
Like fullt ga deltagerne uttrykk for at det hadde skjedd noen mikroendringer i deres tankesett i etterkant av workshopen. For eksempel nevnte flere at de hadde begynt å tenke litt annerledes om deres standardprogrammer med ferdighetsopplæring. De snakket litt mindre helteaktig om ledere og ledelse. De ønsket litt mer fokus på hva ledelse kunne bety i deres kontekst. Og de forsøkte å love litt mindre til sine deltagere.
Men selv om deltagerne håpet at det kanskje ville skje større endringer på lengre sikt, trodde flere at dette ville kunne bli vanskelig. De regnet med å møte motstand i sine respektive organisasjoner om de prøvde å levere noe annet enn vanlige programmer som deres bestillere selv hadde deltatt på. For som en av deltagerne sa: «Disse lederne ønsker å bli wowet. De vil lære om noe som kan løfte dem til nye høyder.» Og mye av den kritiske ledelseslitteraturen går jo motsatt vei idet den forsøker å løfte ledere ned fra pidestallen.
Analysen av intervjuene viste også at det hadde vært vanskelig for deltagerne å forstå forskjellen på refleksjon, kritisk refleksjon og kritikk. Og mens noen så det som svært nyttig og oppfriskende å bli provosert til å tenke nytt, fant andre det lite konstruktivt og visste ikke helt hva de nå skulle gjøre med disse for dem nye perspektivene. Det var utstrakt enighet blant deltagerne om at de trengte
flere oppfølgings-workshoper utover våren for å jobbe videre med dette. Dette ble planlagt. Og avlyst. For så kom covid-19.
Tiden for kritisk tenkning?
Under pandemien var det mange etablerte ledelses- og utviklingspraksiser som ble utfordret. Deltagerne fra workshopen hadde nå mer enn nok med å gå digitalt over natten og med å bistå og trygge sine ledere som best de kunne, uten ekstra problematisering av ledelsesforståelse eller utvikling. Ledelsesforskning som ble publisert under pandemien, viste dessuten at folk i usikre tider lettere søker seg mot forenklede, populistiske ideer og autokratiske ledere for å redusere opplevelsen av tvetydighet og usikkerhet (Abrams mfl., 2021; Hogg, 2021). Så selv om man virkelig kunne trenge mer kompleks forståelse, er det ofte enkle sannheter man søker seg mot når man er usikker på seg selv eller omgivelsene. Jeg var derfor litt i tvil om dette egentlig var den beste tiden å forsøke å gjøre folks forståelse for ledelse enda mer kompleks.
Dersom forskningen utfordrer for mange grunnleggende antagelser på en gang, risikerer den at folks respons blir: «Det er absurd!» (Davis, 1971, s. 327).
Men dersom færre antagelser utfordres av gangen, derimot, vil det kunne oppfattes interessant, skrev en gang Davis. Jeg konkluderte derfor med at kompleksifisering fortsatt var nyttig, men snevret bokens ledelsesrelaterte fokus inn til fire hovedtemaer: lederrolle, lederidentitet, transformasjonsledelse og verdier i ledelse (se del tre) som ble problematisert og utforsket fra ulike vinkler. Og så bygget jeg mer konkret på funnene fra workshopen om hva det hadde vært interesse for å utvikle og hva som hadde vært vanskelig å få taket på, slik som kritisk refleksjon. Slik er bokens hovedbidrag til leder-/ledelsesutviklingsfeltet blitt en metode for refleksjon og kritisk refleksjon på ledelsesrelaterte fenomener.
Og her er vi kommet til der vi er i dag: Med en ferdig bok som jeg håper vil kunne inspirere og bistå deg med å se nærmere på dine begreper, antagelser og teorier om ledere og ledelse, samt etablerte praksis slik at du kan utvide, utvikle og avvikle noen av disse – når det trengs.
Felles prosjekt
Gjennom forskning på og min egne erfaring med kritisk refleksjon har jeg lært at slik tenkning er vanskelig og at vi blir bedre på det med øving. Jeg har også lært at det hjelper å være flere som reflekterer kritisk sammen. Hvis ikke vil vi raskt kunne falle tilbake på forenklede forståelser, løsninger og standardprogrammer i leder-/ledelsesutvikling. For det er så mye enklere å gå minste motstands vei
enn det er for eksempel å slåss mot heroiske og individorienterte perspektiver på komplekse problemer og fenomener. Jeg håper derfor at boken kan bidra til å bygge et større fellesskap av forskere og praktikere som utforsker og utfordrer utbredt tenkning og tingenes tilstand.
Takk for følget
Jeg vil takke alle som har bidratt med sine kloke tanker, gode ører, innspill og tålmodighet i denne lange prosessen fram mot endelig bok. Jeg vil rette en spesielt stor takk til Gro, Mats, Magnus, Marian, André, Ann og Amanda som har gått foran og banet vei for nye tanker, og for våre inspirerende samtaler og samarbeid som har gitt meg ekstra motivasjon og læring på veien. Og tusen takk til alle dere andre som jeg har hatt mange og utviklende samtaler med. Listen er lang. Dere vet hvem dere er.
God lesning!
Susann
Kapittel 4
Eksplisitte ledelsesteorier
Kapittel 10 Utfordringer
Ledere og ledelse i utvikling inviterer til kritisk refleksjon om ledere og ledelse. Boken er ikke kritisk til ledere, ledelse eller lederutvikling i seg selv. Den er kritisk til en forenklet og ensidig forståelse av ledelse og et ubevisst forhold til idealer, verdier og antagelser som ligger under og påvirker vår forståelse.
Boken gir innblikk i hvordan en forenklet, verktøyaktig forståelse for ledelse kan gjøre oss blinde for mye av kompleksiteten vi står overfor, og dermed gjøre oss dårligere i stand til å løse problemer og utfordringer. Den viser blant annet hvordan romantiske ideer om ledelse har bidratt til skyhøye forventninger som få ledere fra den virkelige verden kan møte. Slik fortsetter vi med å være misfornøyde med våre ledere til tross for all deres utdanning og utvikling, og individer i lederroller kjenner stadig vekk på følelsen av å komme til kort.
Målet med boken er å bidra til en mer bevisst og nysgjerrig tilnærming til noe vi kanskje har sett på som sant eller godt, eller tatt for gitt. Gjennom dypere refleksjon blir leseren satt i gang med å utvide og eventuelt endre sin forståelse med å bygge en mer refleksiv ledelsespraksis. Slik vil leseren kunne være bedre rustet til å hanskes med flere av vår tids komplekse problemer – fra bærekraft og pandemi, til typiske organisasjonsutfordringer som endring, trivsel og prestasjon.
Boken vil være av interesse for akademikere, ledere og lederutviklere som ønsker å utfordre sin tenkning og utvikle ny ledelsesforskning og ledelsespraksis. Den er også relevant for studenter i en undervisningssituasjon.
ISBN 978-82-450-2510-1