Issuu

Forfatterne utvikler et rammeverk som kombinerer teorier og modeller fra et læringsperspektiv på endring, med en overordnet forståelse hentet fra aksjonsforskning. Forfatterne legger vekt på nødvendigheten av å velge utviklingsstrategi og arbeidsformer som er tilpasset de aktuelle organisatoriske utfordringene. Forandring som praksis er utformet i to deler, der del I introduserer den faglige posisjoneringen av endringsledelse. I andre del av boken presenteres et utvalg arbeidsformer. Her er ulike bidragsytere invitert til å vise et spekter av praktiske tilnærminger som kan utgjøre en del av repertoaret til gode praktikere innen feltet. Boken passer for akademia i ulike kurs innenfor organisasjonsfag og for praktikere som arbeider med endringsledelse og organisasjonsutvikling.

Roger Klev er professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøgskolen, Nord universitet.

3. UTGAVE

Morten Levin er professor emeritus ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.

FORANDRING SOM PRAKSIS

Denne boken argumenterer for at organisering i stor grad formes av mennesker som hver dag handler og samhandler om å levere, produsere, løse problemer og skape muligheter. Hverdagens organisering er altså et produkt av læringsprosesser over tid, og å lede for endring og utvikling av organisasjoner kan på samme måte forstås som å lede læringsprosesser.

Roger Klev Morten Levin

De aller fleste organisasjoner i dag, både i næringslivet og i offentlig sektor, gjennomfører små og store endringsprosesser nær sagt kontinuerlig. Ledere må ta stilling til hvordan hun eller han skal jobbe med endringsprosesser, og medarbeidere opplever at endringsprosesser er noe som påvirker egen arbeidshverdag.

ISBN 978-82-450-3522-3

,!7II2E5-adfccd!

Roger Klev Morten Levin

FORANDRING SOM PRAKSIS Endring og utvikling som samskapt læring

3. UTGAVE

Roger Klev og Morten Levin

Forandring som praksis

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 3. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-3522-3 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Innhold Forord .............................................................................................

Introduksjon – forandring som praksis ..........................................

Oppbygging av boken ..........................................................................

Organisasjoner og organisasjonsteori i endring............................

Klassisk strukturell organisasjonstenkning ...............................................

Humanistisk kritikk og «menneskelige ressurser»......................................

Den sosiotekniske skolen ......................................................................

Perspektiver, «briller» og metaforer ........................................................

Management som bestselger .................................................................

Innflytelse fra japanske produksjonskonsepter..........................................

Organisasjonslæring og lærende organisasjoner .......................................

Organisasjonsteoriens nye landskap – organisering som praksis ..................

Fra stabil organisasjon til evig organisering ..............................................

Forandring som praksis – faglig arv og aktuell posisjon ................

Innledning..........................................................................................

Et faglig fundament .............................................................................

Organisasjonsutviklingens faglige stamtre ............................................... T-grupper ....................................................................................... Aksjonsforskningen .......................................................................... Sosioteknisk teori og endringsstrategier ................................................ Survey-feedback.............................................................................. Systemteori og læring .......................................................................

37 39 42 43 44 45

Ekspertdrevne endringsprosesser og change management ........................

Medvirkning som verdigrunnlag ............................................................

Samskapt læring .................................................................................

forandring som praksis

«Den norske modellen», sosioteknikk og demokratiske verdier ...

Innledning..........................................................................................

Den norske samarbeidsmodellen ...........................................................

Det sosiotekniske perspektivet...............................................................

Medvirkningsbasert utvikling ................................................................

Samskapt læring – ledelse av utviklingsprosesser ........................

Innledning..........................................................................................

Organisasjonsutvikling i tre faser ............................................................

Den samskapte læringsmodellen............................................................ Problemavklaring ............................................................................ Planlegging og forming av arenaer for felles refleksjon og læring ................. Problemløsning og refleksjon .............................................................. Selvstendige refleksjonsprosesser hos innbyggere og utenforstående ........... Den eksterne som endringsleder ..........................................................

71 74 76 77 78 78

Samskapt læring og den filosofiske og teoretiske arven .............................. Pragmatisk filosofi ........................................................................... Kunnskap i den samskapte læringen ..................................................... Medvirkning i et deltakerdemokratisk perspektiv ..................................... Samskapt læring, forskningsmetode og arbeidsformer ............................. Troverdig kunnskap – når er det blitt skapt gode løsninger? ........................ Hvorfor medvirkningsbaserte prosesser er viktige ....................................

79 80 81 82 83 84 84

Læring, meningsdanning og kunnskap i organisasjoner ..............

Innledning..........................................................................................

Handlingsteorier .................................................................................

Individuell læring versus organisasjonslæring ..........................................

Forsvarsmekanismer, modell I og II .........................................................

Enkelt- og dobbeltløkket læring .............................................................

Fra organisasjonslæring til lærende organisasjoner ...................................

Kunnskapsledelse som nytt fagfelt ..........................................................

Kunnskapsressurser og strategisk utvikling ..............................................

innhold 7

Spredning av kunnskap ........................................................................

Arenaer for læring ................................................................................

Fødsel og spredning av «den lærende organisasjonen» ..............................

Hva er kunnskap? ................................................................................ 101 Boklig lærdom (eksplisitt kunnskap) ....................................................... 102 Taus kunnskap («tacit knowledge»)......................................................... 103 Praksiskunnskap ................................................................................. 104 Kunnskapsledelse i dag og i morgen ....................................................... 106

Makt, medvirkning og motstand.................................................... 109 Innledning.......................................................................................... 109 Maktens tilstedeværelse ....................................................................... 109 Konfliktperspektiv på makt .................................................................... 111 Makt som formende og konstituerende ................................................... 114 Makt og medvirkning ........................................................................... 116 Tre argumenter for medvirkning ............................................................. Medvirkning for menneskelig utvikling .................................................. Medvirkning som et demokratisk ideal .................................................. Medvirkning som sikrer god praktisk problemløsning og mobilisering av kompetanse ...............................................................

118 119 120

Motstand mot endring .......................................................................... Innlært passivitet og motstand ............................................................ Motstand fordi man opplever at egne interesser ikke ivaretas...................... Motstand mot dårlige løsninger...........................................................

122 122 123 123

121

Ledelse av medvirkningsbaserte endringsprosesser .................... 125 Innledning ......................................................................................... 125 Transformasjonsledelse ........................................................................ 127 Ledelse av kollektive læringsprosesser .................................................... 128 Ledelse av endringsprosesser – kunst eller fag? ......................................... 131

Endringsledelse i praksis ................................................................ 135

forandring som praksis

Organisasjonsanalyse .................................................................... 137 Av Morten Levin Innledning.......................................................................................... 137 Hva er en organisasjonsanalyse? ............................................................ 138 Organisasjonsanalysens metodiske grep ................................................. 140 Fase 1: Lytt til ansatte ........................................................................... 141 Fase 2: Kreativ og konstruktiv analyse...................................................... 142 Fase 3: Involvering av ansatte i analysen .................................................. 142 Bruk av konseptuelle plattformer ............................................................ 143 Avslutning .......................................................................................... 145

Søkekonferanser ............................................................................. 147 Av Morten Levin Innledning.......................................................................................... 147 Den overordnede strukturen.................................................................. 148 Valg av deltakere ................................................................................. 149 Scenen settes...................................................................................... 150 Hvordan oppleves «problemet»? ............................................................ 150 Problemformulering og ønskverdig fremtid .............................................. 151 Stabens organisering ........................................................................... 151 Prioritering av sentrale utfordringer ........................................................ 152 Utvikling av handlingsalternativer .......................................................... 152 Oppfølgingsmøter ............................................................................... 153

Løsning av konflikter på arbeidsplassen ved hjelp av interessebaserte prosesser ............................................................ 155 Av Ann Martin Mulige steg i problemløsningen ............................................................. 160

innhold 9

Læringshistorier ............................................................................. 165 Av Emil Røyrvik Innledning.......................................................................................... 165 Hva er en læringshistorie? ..................................................................... 165 Teknisk leseveiledning .......................................................................... 167 Karakteristika ved læringshistorier ......................................................... 168 Hvorfor skrive læringshistorier? ............................................................. 169 Progresjonen i et læringshistorieprosjekt ................................................. 170 Oppsummering ................................................................................... 171

360° tilbakemelding som praksis for forandring ........................... 173 Av Tord Mortensen Innledning.......................................................................................... 173 Strukturert tilbakemelding som utgangspunkt for refleksjon og læring ......... 175 Årsaksforhold til scoren er relasjonelt og kontekstuelt situert....................... 175 Prosess .............................................................................................. 1. Forberedelse .............................................................................. 2. Tolkning av rapport ..................................................................... 3. Utvikling av lederskap ..................................................................

176 177 178 179

Coaching som lærende praksis ...................................................... 183 Av Tord Mortensen Innledning.......................................................................................... 183 Opprinnelsen ...................................................................................... 185 Hvordan begrepet virker på sansene – hva er det vi ser og hører i coaching? ... 185 Hva er coachingens funksjon eller kjøpekraft?........................................... 1. Gjentatte uforstyrrede samtaler med en viss varighet........................... 2. Utvikling eller endring av organisasjoner .......................................... 3. En reise fra start til mål ................................................................. 4. Omforme og håndtere utfordringer på reisen frem til målet ................... 5. En læringsprosess .......................................................................

186 186 188 189 189 191

forandring som praksis

Verdenskafeen ................................................................................ 195 – aktiv involvering gjennom meningsfulle konversasjoner Av Mara Senese Innledning.......................................................................................... 195 Én erfaring med verdenskafeen .............................................................. 197 Sluttkommentar .................................................................................. 199

Open Space ..................................................................................... 201 Av Roger Klev Innledning.......................................................................................... 201 Hva er Open Space – og når er det en god idé? .......................................... 201 Mål for eller innramming av samlingen .................................................... 202 Hvem bør inviteres til å delta? ................................................................ 203 Fire prinsipper og en lov........................................................................ 203 Praktisk gjennomføring ........................................................................ 204 Fra mange planer til prioritering og gjennomføring .................................... 205 Litteraturliste ...................................................................................... 207 Stikkordregister .................................................................................. 213

Forord

Det var vært en glede å få muligheten til å bearbeide andreutgaven av Forandring som praksis i en ny og tredje runde. Vi har fått mange positive tilbakemeldinger på den forrige utgaven, spesielt fra lesere som er i jobb og samtidig i en studiesituasjon, og som opplever at boken behandler temaer som er viktig og relevant for deres praksis, og at bokens form gjør fagstoffet tilgjengelig. Bokens svakheter er de gjerne for høflige til å formidle. De positive tilbakemeldingene fra denne gruppen er en vesentlig motivasjon for å bearbeide stoffet til en tredje utgivelse. En stor takk til forlagsredaktør Andreas Nybø i Fagbokforlaget som initierte arbeidet. Boken er et godt samarbeidsprosjekt mellom forfatterne. Vi har i fellesskap utviklet både ideer og tekster, og boken slik den fremstår, er et felles produkt hvor vi deler ansvaret.

Trondheim 2. oktober 2020 Roger Klev og Morten Levin

Introduksjon – forandring som praksis

Trenger verden enda en bok om organisasjonsendring? Det er et stort antall titler tilgjengelig for den som søker, så hvorfor har vi likevel ambisjoner om å bidra? Fra vårt perspektiv er det to hovedgrunner. Den første er en kritikk av fagfeltet. Det er et gap mellom den akademiske diskursen på den ene siden, og selvhjelpsrådene i «managementlitteraturen» på den andre. Den forskningsbaserte litteraturen er sterk på teoretiske diskusjoner og rigide empiriske analyser, men oppleves gjerne både utilgjengelig og vanskelig å hente noe anvendbart i for de som jobber i og med de utfordringene forskningen handler om. Managementlitteraturen er på sin side ofte god til å formidle konkrete erfaringer og suksesshistorier, men mangler den strukturerte og systematiske refleksjonen som følger av å være koblet på den akademiske forskningen. En grundig og elegant diskusjon av disse temaene finnes i Pfeffer og Suttons (2006) bok Hard Facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense. Vår ambisjon er å forsøke å skrive en bok som oppleves relevant og tilgjengelig for praktikere, inkludert konkrete innspill til arbeidsformer, men vi ønsker samtidig å være eksplisitt på hvordan bokens argumenter er koblet til en faglig plattform og til ulike faglige diskurser. Kurt Lewins slående utsagn «Ingenting er så praktisk som en god teori» er en viktig rettesnor for perspektivet i denne boken. Vi ønsker å bygge forståelsen av endringsprosesser på forskningsbasert kunnskap, samtidig som vår hensikt er å skape en forståelse som er praktisk nyttig. Vår tilnærming med praktisk anvendbar kunnskapsutvikling som er forskningsbasert, er faglig begrunnet i aksjonsforskningens vitenskapelige tradisjon (Greenwood & Levin, 2007; Reason & Bradbury, 2007).

forandring som praksis

Den andre grunnen til å skrive denne boken er å bidra til en klarere forståelse av hvorfor og hvordan medvirkning er sentralt i design og ledelse av endringsprosesser. Boken viser hvordan organisering og organisasjonsendringer formes i og av de menneskene som jobber i organisasjonen, og argumenterer for at de som er nøkkelen til å realisere en vellykket organisasjonsendring, også bør involveres i å forme den. Argumentet har også en verdimessig side, gjennom at det kan ses som en demokratisk rettighet å kunne påvirke fremtiden til sin egen arbeidsplass, på samme måte som borgere i et demokratisk samfunn er involvert i og kan påvirke utviklingen av det samfunnet de er en del av.

Oppbygging av boken Forandring som praksis er todelt. I del I introduseres en første faglig posisjonering av endringsledelse. Utgangspunktet (kapittel 1) er en kritisk påpekning av at organisasjoner alltid er i endring, og at det er grunnleggende viktig i endringsledelse å ha etablert et mentalt bilde av det dynamiske og foranderlige i organisasjoner. Med dette utgangspunktet formidles i kapittel 2 hva som kan forstås som endringsledelse, og hvordan denne posisjonen gir et grunnlag for en faglig begrunnet rolle. I kapittel 3 vies den norske arbeidslivstradisjonen spesiell oppmerksomhet, inkludert det sosiotekniske perspektivet som gjennomgås som et faglig grunnlag i de utviklingsprosessene som er referanse for mye av det vi i dag omtaler som den norske modellen. Kapittel 4 går gjennom en grunnleggende drøfting av den samskapte læringsmodellen. Denne modellen bygger på læring, meningsdanning og kunnskaping som grunnleggende prosesser (kapittel 5). I kapittel 6 beskrives ulike perspektiver på makt, medvirkning og motstand mot endring, og endelig i kapittel 7 gjør vi en diskusjon av lederrollen slik den fremstår i det perspektivet av utvikling og endring som er kjernen i boken. I del II presenteres åtte forskjellige arbeidsformer som kan benyttes som verktøy i endringsledelse. Her har vi lagt vekt på å vise hvordan en konkret kan benytte slike tiltak i eget arbeid. Hensikten er å gi faglig grunnlag for å kunne velge de mest hensiktsmessige arbeidsformene avhengig av problemstilling og kontekst.

introduksjon – forandring som praksis 15

Disse arbeidsformene vi har inkludert, er: • • • • • • • •

Organisasjonsanalyse (kapittel 8) Søkekonferanser (kapittel 9) Vinn–vinn-forhandlinger (kapittel 10) Læringshistorier (kapittel 11) 360º evaluering (kapittel 12) Coaching (kapittel 13) Verdenskafeen (kapittel 14) Open Space (kapittel 15)

Lykke til med en kritisk og konstruktiv lesning.

Organisasjoner og organisasjonsteori i endring

«Hver morgen ca. kl. 8.00 går Hege av bussen og bort til et stort kontorbygg der hun og ca. 100 andre ingeniører arbeider. Hun bruker adgangskortet sitt, går inn, og finner sin plass i et åpent kontorlandskap. Hege er avdelingsleder for 40 ingeniører som utgjør firmaets fagmiljø for prosjektering av bygg. Å prosjektere et bygg betyr å ta utgangspunkt i arkitektens tegninger og lage løsninger og detaljerte tegninger med riktige strukturer og dimensjoner, med gode energiløsninger, strøm og belysning, brannsikring, tekniske rom, varme, ventilasjon og sanitær. Ingeniørene lager løsninger og beregninger og produserer det detaljerte tegningsunderlaget som gjør at entreprenøren kan gjøre sine innkjøp og gjennomføre byggearbeidet. Hege leder avdelingen, sammen med gruppeledere for de enkelte faggrupper. Hun tar ansvar for tilbudsarbeid på de store prosjektene, bestemmer hvem som er prosjekteringsleder på det enkelte prosjekt, og hun sikrer, sammen med gruppeledere, at medarbeidere fordeles på prosjekter på en hensiktsmessig måte. I et hjørnekontor i samme etasje sitter toppleder for firmaet, og fordelt rundt på andre arealer i kontorbygget sitter ledere og medarbeidere for andre områder, som samferdselsavdelingen, gruppen for prosjektadministrativ støtte, samt de som jobber med HMS og HR og lønn/regnskap. Denne morgenen starter Hege med tilbudsarbeidet. De skal levere tilbud på å bygge en skole sammen med et arkitektkontor og et entreprenørfirma. Entreprenøren skal ha kontrakten med kunden, og arkitekten og Hege sin avdeling skal være underleverandører. Kunden vil ha et tilbud i form av en skisse av skolen, samt en pris for hele skolen ferdig

forandring som praksis

levert. Nå skal Hege, sammen med arkitekten og entreprenøren, starte prosessen med å bestemme hvilke løsninger de skal tilby og hvilken pris de skal sette på skolen i dette tilbudet. Konkurransen med andre leverandører er tøff. I noen perioder jobber hver ingeniør i ett stort prosjekt om gangen, i andre perioder kan han eller hun jobbe i flere prosjekter parallelt. Det avhenger av hvilke oppdrag de har og hvilken kompetanse og kapasitet det er behov for. Hege og gruppelederne samarbeider med å plassere medarbeidere i prosjekter og for å følge de opp. I tillegg hjelper prosjektøkonomer med å holde oversikt over økonomien i prosjektene. En økonom hjelper Hege med avdelingsregnskapet som utgjør en del av den månedlige rapporteringsrunden i ledergruppa. Regnskapet viser både hvilke prosjekter som går bra og dårlig, hvor stor prosentandel av timene den enkelte medarbeider og gruppe og avdelingen samlet får betalt for gjennom prosjektene, og hvor høy gjennomsnittlig timepris de oppnår i markedet. I løpet av dagen passer hun på å gå rundt og snakke med medarbeidere om de prosjektene de jobber på. Noen steder har hun noe faglig å bidra med, men oftest handler samtalene om å være oppdatert på samarbeid, kommunikasjon og relasjoner i prosjektene, slik at hun kan se om det er noe hun kan eller bør ta tak i som leder. I løpet av dagen prøver hun å finne muligheter til å få noen ord med sjefen dersom han blir ledig, for å diskutere noen ideer hun selv har og for å fange opp eventuelle ting som skjer som hun burde få vite, uten å vente til et formelt møte. Hun erfarer at det er mye diskusjon og mange beslutninger som tas utenfor de formelle ledermøtene, så det gjelder å følge med.»

Denne korte historien er en tenkt, men realistisk beskrivelse av hverdagen til en mellomleder i en ingeniørbedrift. En tilsvarende beskrivelse fra en annen type virksomhet ville vært veldig forskjellig, men samtidig noe av det samme i den forstand at det ville vært historien om en organisering som både blir formet av folk som gjør jobben sin, og som samtidig påvirker hvordan de gjør den. Avdelingsleder Hege og de hun samhandler med, utfører sine ulike oppgaver gjennom innarbeidede måter å tenke og handle på, og de kollektive samhandlingene former det de og vi opplever som organisasjonen. De skaper

1: organisasjoner og organisasjonsteori i endring 19

og gjenskaper organiseringen gjennom at de utøver den. Samtidig danner den formelle organisasjonen med sine beslutningslinjer, roller, stillingsbeskrivelser og prosedyrer rammer for hvordan arbeid og samarbeid utføres. Det første grunnleggende poenget i denne boken er at når vi skal jobbe med utvikling eller endring av organisering, så er det den organisasjonen som skapes gjennom hverdagslig praksis som er utgangspunktet, og endring og utvikling må ta utgangspunkt i det som er den faktiske organiseringen og arbeidshverdagen. Det andre poenget er å se det å lede endring og utvikling som en praksis i seg selv. Det er ikke et sett av enkle oppskrifter, men en praksis basert på en kombinasjon av kunnskap, normer og verdier som både brukes og utfordres, og et spekter av fleksible arbeidsformer som kan tilpasses og danne grunnlag for kollektiv samhandling og læring. Forståelsen av sammenhengen mellom organisering, utvikling og praksis står sentralt i denne boken, men den faglige arven til organisasjonsteori og organisasjonsendringer kommer delvis fra et annet sted. Spesielt er det slik at store deler av den faglige arven forutsetter et skille mellom noen som analyserer og beslutter, og andre som utfører det som besluttes. Bildet er at organisasjoner skapes av noen få, for så å fylles opp av mennesker som jobber i den. Det er først i de senere 10–20 år at organisasjoner ikke forstås primært som et produkt av design, men skapt av organisatoriske praksiser (Tsoukas & Chia, 2002), og der organisasjoner er dynamiske enheter som skapes, utfordres og endres gjennom hverdagslige menneskelige handlinger. Det er viktig å kjenne den klassiske organisasjonsteoretiske arven, for den er sterkt til stede og preger mye innarbeidet tenkning om organisasjonsendringer. Kort sagt danner den rådende forståelsen av hva organisasjoner og organisering er, også grunnlaget for hvordan man tenker rundt organisasjonsendring eller organisasjonsutvikling. Det er derfor viktig å kjenne til og reflektere over ulike former for tankegods som utgjør en faglig arv som påvirker hvordan ledelse av endringsprosesser tenkes og praktiseres i dag. I første del videre i dette kapittelet tar vi en reise gjennom den klassiske organisasjonsteorien og presenterer kort noe av det fagstoff som fortsatt finnes i standard lærebøker i organisasjonsteori. I denne bolken finner vi de tidlige strukturelle tilnærmingene og den humanistiske «menneskelig ressurs»tenkningen. Vi legger også vekt på å vise den sosiotekniske retningens kritikk

forandring som praksis

av den hierarkiske tenkningen, før vi beskriver noen av de senere tiårenes trender i organisasjonslitteraturen.

Klassisk strukturell organisasjonstenkning Ved inngangen til 1900-tallet ble det formet organisasjonsteoretisk tankegods som siden har preget både fagfelt og praksis. Det omtales ofte som den klassisk strukturelle tenkningen innenfor organisasjonsteorien, med byråkratisk hierarki, klare organisatoriske linjer og arbeidsdeling/spesialisering som hovedtrekk. Den klassiske organisasjonsteorien ble skapt i og av en sosial og teknologisk epoke med sterk industrialisering og med fremvekst av det vi i dag kjenner som «det moderne», forstått som en grunnleggende tro på fremskritt, fornuft og vitenskap. Verken Gud eller skjebnen var lenger den viktigste forklaringen på hvorfor noe var som det var. Mennesket hadde kraft og innsikt nok til å ta fremtiden i egne hender. Den vitenskapelige tilnærmingen hadde allerede vist sitt potensial på mange områder og var klar til å bli utviklet for nye felt. Den vestlige industristrukturen på midten av 1800-tallet besto av mindre, stort sett håndverksbaserte produksjonsbedrifter. Mot slutten av århundret førte den industrielle revolusjon til at det vokste frem vesentlig større produksjonsbedrifter. Et samspill mellom ny teknologi, masseproduksjon, kapitalisme og sterke monopoler skapte en voksende arbeiderklasse og ny industriell virkelighet. På samme tid fikk forskning og vitenskap en klart større betydning – ikke bare innen naturvitenskap og teknologi, men fremveksten av nye fag gjorde mennesket og sosial samhandling til objekt for vitenskapen. Produksjon i stor skala ga helt andre organisatoriske utfordringer og muligheter som sammen med oppbygging av nasjonalstater med behov for rasjonell statsforvaltning formet grunnlaget for det vi i dag kjenner som klassisk organisasjonsteori. Den fagmannen som ble noe nær symbolet på maskinmessig organisering av menneskelig virke, er Frederick Taylor. I en kort og relativt prosaisk bok, Principles of Scientific Management (1911), lanserer Taylor argumenter for potensialet med hensyn til forbedring av bedrifters effektivitet og fortjeneste, og derved også arbeidernes lønn og helse, bygget på vitenskapelige metoder i

1: organisasjoner og organisasjonsteori i endring 21

utformingen av jobber. Arbeidsoperasjoner skulle utføres etter forutbestemte kriterier og regler. Vitenskapeligheten i scientific management kan diskuteres, men det var en betegnelse som hadde betydelig gjennomslagskraft i sin tid. Taylor beskrev et system der første steg var å studere jobbene i hver minste detalj. Tids- og bevegelsesstudier som metode fikk sin storhetstid. Hver eneste lille arbeidsoperasjon ble underkastet kritiske studier slik at den mest effektive utførelsen kunne defineres. Deretter kunne de rette arbeiderne velges ut, trenes opp, gis akkordlønn og følges opp i minste detalj av en arbeidsformann. Spesielt sammen med samlebåndsteknologien og masseproduksjonen (som gjerne kalles fordismen, etter Henry Ford) ga denne tilnærmingen store økonomiske gevinster. Resultatet var produksjonsorganisasjoner der menneskene ble utskiftbare brikker i et ferdig detaljdefinert produksjonssystem. En annen av de organisasjonsteoretiske hovedpilarene er byråkratiet. For mange er dette i dag synonymt med treghet og manglende effektivitet. Det er vel knapt noe som i folks bevissthet står som en sterkere motsetning til endring og endringsprosesser enn nettopp det byråkratiske. Da Max Weber beskrev det mot slutten av 1800-tallet, var dette organisasjonsprinsipper som, spesielt innen statsforvaltning, var et klart skritt fremover sammenliknet med den ellers rådende praksis preget av nepotisme, korrupsjon, tilfeldig skjønn og direkte inkompetanse. Byråkratiets rasjonelle fundament er å sikre at alle skal få lik behandling ut fra det saklige innholdet i ønsker, behov og problem. I byråkratiet skal saker behandles etter regelverk og ikke etter personlige innfall. Posisjoner skal bekles basert på objektive og synlige kriterier, som formell kompetanse og erfaring (ansiennitet), og ikke etter makthaveres subjektive preferanser. Byråkratiet er i bunn og grunn ment å være det fullstendig upartiske og rasjonelle saksbehandlings- og beslutningssystem. Den relative treghet i byråkratiet er ikke nødvendigvis et dysfunksjonelt fenomen, men snarere et utslag av dets mest tilsiktede egenskap, nemlig forutsigbarheten. I det store og hele fremstår det weberske byråkratiet som en idealtypisk konseptualisering av et system hvor endring og utvikling ikke har noen plass. Mye senere reises debatten om de dysfunksjonelle sidene ved byråkratiske organisasjoner, for eksempel i et arbeid av Croizier (1964) som introduserer begrepet «vicious circles» for å beskrive hvordan gjensidig uheldig og selvforsterkende påvirkning skaper anomalier i et byråkratisk system.

Roger Klev er professor i organisasjon og ledelse ved Handelshøgskolen, Nord universitet.

3. UTGAVE

Morten Levin er professor emeritus ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.

FORANDRING SOM PRAKSIS

Roger Klev Morten Levin

ISBN 978-82-450-3522-3

,!7II2E5-adfccd!

Roger Klev Morten Levin

FORANDRING SOM PRAKSIS Endring og utvikling som samskapt læring

3. UTGAVE

Forandring som praksis, 3. utgave (9788245035223)