Issuu

Boken presenterer forskningsfunn fra de første fem årene med FOCUS-programmet ved Norges Handelshøyskole.

Forfatterne viser hvordan norske foretak har møtt dette ved å innføre komplekse foretaksløsninger for økt konkurransekraft. Boken sier samtidig noe om implikasjonene for ledere og ansatte. Den viser også til nye, interessante forskningsområder som vokser frem. Forfatterne har alle deltatt i FOCUS-programmet ved NHH og er blant de fremste forskere og formidlere på sitt felt. Boken vil være interessant for norske ledere for å reflektere over egen praksis og strategi, og for forskere på områdene. Boken kan med fordel også leses av studenter innen områdene boken behandler.

ISBN 978-82-450-2127-1

,!7II2E5-acbchb!

(red.)

FOCUS ble lansert som et satsningsområde i 2012 i samarbeid med norske bedrifter. I programmet konsentrerte den tverrfaglige forskningsgruppen seg om internasjonalisering og integrering, ledelse av kunnskapsarbeidere, dynamiske kontrollsystemer og utvikling av endringskapasitet.

Denne boken setter fokus på områder norske foretak må ta et aktivt standpunkt til i omskiftelige tider. Næringslivets endringstakt og behov for nye foretaksløsninger har basis i økende grad av internasjonalisering, intensivert konkurranse fra land med lavt kostnadsnivå samt krav om endringskapasitet. Dette skaper behov for fleksible løsninger.

Bokens forfattere TROND BJØRNENAK ERIK DØVING

FOKUS PÅ FREMTIDENS FORETAKSLØSNINGER

FOCUS-programmet ved NHH undersøker hvordan nye måter å organisere bedrifter på kan bidra til økt konkurransekraft.

TORSTEIN NESHEIM INGER STENSAKER (red.)

FOCUS ved Norges Handelshøyskole

TORSTEIN NESHEIM INGER STENSAKER

FRANK ELTER PAUL GOODERHAM DANIEL JOHANSON KATARINA KAARBØE DAG ØIVIND MADSEN ANITA MEIDELL TORSTEIN NESHEIM KAREN M. OLSEN MONICA RYDLAND VIDAR SCHEI INGER STENSAKER THERESE E. SVERDRUP SVEIN ULSET

Copyright © 2017 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-2127-1 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © shutterstock / SnvvSnvvSnvv, © shutterstock / Sergey Nivens Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

FORORD Dette er en bok fra programmet Fremtidsrettede foretaksløsninger (FOCUS) i NHH-miljøet. Programmet ble gjennomført i perioden 2012–2016 og er finansiert av ti norske virksomheter: Deloitte, DNB, Gjensidige, Regnskap Norge, Statoil, Telenor, Lærdal Medical, Miles, TTS og Norske Finansanalytikeres Forening (NFF). Vi presenterer her utvalgte forskningsresultater fra programmet. En rekke personer har vært involvert i arbeidet med denne boken. Grunnlaget ligger i møtene med de enkelte virksomhetene. En stor takk til våre samarbeidspartnere og spesielt til kontaktpersonene i hver bedrift. Vi har satt stor pris på engasjement og utfordrende diskusjoner, både i kontakten med den enkelte bedrift og i dialogen på våre fellessamlinger med bedriftene. En særlig takk til Anne Cathrin Haueng i Deloitte, som har bidratt til å legge til rette for møtearenaer mellom forskere og «praktikere». Vi vil takke våre forskerkolleger i FOCUS, og spesielt de som har bidratt med kapitlene i denne boken, Knut Ebeltoft i Fagbokforlaget, en anonym fagfelle som har vurdert alle kapitlene i boken samt Kellis Akselsen ved Samfunns- og næringslivsforskning. Bergen, mars 2017 Torstein Nesheim

Inger Stensaker

INNHOLD Kapittel 1 FOKUS PÅ FREMTIDSRETTEDE FORETAKSLØSNINGER ............................................ 11 Innledning..................................................................................................................................................................................11 Tre viktige utviklingstrekk i omgivelsene har dannet bakteppe for våre forskningstemaer.................................................................................12 Våre samarbeidspartnere...........................................................................................................................................14 Åtte kapitler som skisserer ulike fremtidsrettede løsninger......................................................17

DEL I

FORSKNINGSTEMA: LEDELSE AV MENNESKELIGE RESSURSER (HRM) .................................................. 23 Kapittel 2 LEDELSE AV MENNESKELIGE RESSURSER – UTVIKLING 1995–2015 ................. 25 HR-praksiser og produktivitet ................................................................................................................................27 Organisering av HR-avdelingen i norske virksomheter ..................................................................29 HR-praksiser i private virksomheter ................................................................................................................31 Fremtidens HR-løsninger ............................................................................................................................................39 Kapittel 3 UTFORDRINGER I FLERDIMENSJONALE ORGANISASJONER .................................. 45 Matriser og flerdimensjonale organisasjoner ..........................................................................................48 Bedrift X: Prosjektmatrise ..........................................................................................................................................51 Havforskningsinstituttet: Prosjektmatrise .................................................................................................53 Statoil: Fellesfunksjoner og produksjonsenheter ................................................................................56 Bedrift Y: Innføring av internt marked .............................................................................................................59 Departementene: Supplement til linjeorganisasjonen .....................................................................61 Sammenfatning....................................................................................................................................................................65 Konklusjon ................................................................................................................................................................................69

DEL II

FORSKNINGSTEMA: DYNAMISKE STYRINGSSYSTEMER ....................................................... 73 Kapittel 4 SEKS LÆRDOMMER – MOT EN MER DYNAMISK VIRKSOMHETSSTYRING ..... 75 Mer dynamiske styringsprinsipper....................................................................................................................77 Mer dynamisk bruk av verktøy i styringsprosessene......................................................................83 Mot en mer dynamisk virksomhetsstyring ................................................................................................87 Kapittel 5 BALANSERT MÅLSTYRING – ET DYNAMISK STYRINGSVERKTØY? UTVIKLINGEN I PRAKSIS OG FREMTIDIG POTENSIAL................................................ 91 Styringsverktøyet balansert målstyring ......................................................................................................91 BMS: Bakgrunn, formål og bruk i praksis......................................................................................................92 Balansert målstyring i norske bedrifter.........................................................................................................95 Anbefalinger og suksessfaktorer .......................................................................................................................102 Et ubenyttet potensial i BMS ..................................................................................................................................104

DEL III

FORSKNINGSTEMA: INTERNASJONALISERING OG INTEGRERING ............................. 109 Kapittel 6 FRA LOKALE INNKJØPSFUNKSJONER TIL EN GLOBALT INTEGRERT INNKJØPSFUNKSJON ............................................................ 111 Innkjøpsintegrering i multinasjonale selskaper ......................................................................................113 Case: Rieber & Søn ............................................................................................................................................................113 Case: Telenor ..........................................................................................................................................................................119 Oppsummering av funn................................................................................................................................................124 Hva vet vi? ................................................................................................................................................................................124 Kapittel 7 TELENORS LÆRING PÅ «BUNNEN AV PYRAMIDEN»................................................... 127 Lokal respons og BAP-utfordringen .................................................................................................................129 Case: Telenor ..........................................................................................................................................................................130 Global replikasjon av BAP-innovasjoner........................................................................................................138 Hva vet vi? ................................................................................................................................................................................141

DEL IV

FORSKNINGSTEMA: ENDRINGSLEDELSE OG ENDRINGSKAPASITET ...................... 145 Kapittel 8 ENDRINGSKAPASITET I 3D. VI TROR DET IKKE FØR VI FÅR SE DET! ............... 147 Eksisterende kunnskap om endringskapasitet......................................................................................149 Case: Telenors industrialiseringsprosess ....................................................................................................154 Case: Regnskap Norge...................................................................................................................................................159 Hvordan endring langs tre akser bidrar til endringskapasitet .................................................163 Hodene, hendene og skjelettet må være med! .......................................................................................166 Kapittel 9 HVILKEN ROLLE SPILLER MELLOMLEDEREN? ................................................................ 169 Mellomlederens rolle som endringsagent ...................................................................................................170 Moderne organisasjoner: Multiple endringer i møte med mellomledere på ulike nivåer .....................................................................................................173 Iverksetting av ny strategi i CreditCom ..........................................................................................................175 Mellomlederens rolle som endringsagent i CreditCom .....................................................................176 Mellomlederens rolle som strategisk endringsagent ........................................................................182 Konklusjon ................................................................................................................................................................................185 Kapittel 10 NYE UTFORDRINGER ....................................................................................................................... 189 Åpne og «grenseløse» organisasjoner ..........................................................................................................189 Global integrering vs. økt proteksjonisme...................................................................................................191 Disruptive endringer og løst koblete systemer .....................................................................................193 Forskning for fremtiden ...............................................................................................................................................195 Appendix PROBLEMSTILLINGER TIL REFLEKSJON ............................................................................. 197 FORFATTEROMTALER ..................................................................................................................... 201 STIKKORD ............................................................................................................................................... 205

Kapittel 1

FOKUS PÅ FREMTIDSRETTEDE FORETAKSLØSNINGER Torstein Nesheim og Inger Stensaker

Innledning I denne boken presenterer vi rykende ferske forskningsfunn om hvordan norske virksomheter kan organisere seg for å være best mulig rustet mot fremtidige utfordringer. Boken vil være aktuell og interessant for ledere i omskiftelige tider. Forskere på feltet vil ha nytte av bokens resultater og implikasjoner for videre forskning. Boken kan med fordel også leses av studenter innen emnet. Gjennom forskningsprogrammet FOCUS (Fremtidsrettede foretaksløsninger) har en gruppe NHH-forskere siden 2012 samarbeidet tett med ti norske virksomheter: Deloitte, DNB, Gjensidige, Regnskap Norge, Statoil, Telenor, Lærdal Medical, Miles, TTS og Norske Finansanalytikeres Forening (NFF). Vår felles målsetning har vært å utvikle ny kunnskap om fremtidsrettede foretaksløsninger. Med det mener vi ulike måter norske virksomheter kan organisere seg på for å møte sentrale utfordringer i omgivelsene. Vi er ikke på jakt etter én løsning, men ønsker å beskrive, analysere og vurdere ulike organisatoriske løsninger som vi har observert i norske virksomheter. Hensikten er å si noe om hvilke typer utfordringer løsningene bidrar til å håndtere og på hvilken måte dette gjøres. Vårt utgangspunkt er observasjoner om bedrifters forsøk på å møte nye utfordringer ved å innføre komplekse organisasjonsløsninger. Dette medfører at mange norske virksomheter ser ganske annerledes ut enn det som beskrives i lærebøkene vi bruker om organisering, ledelse og styring. Det er løsninger knyttet til valg av organisering, ledelsesform og styringsmodeller vi er spesielt opptatt av. 11

Tre viktige utviklingstrekk i omgivelsene har dannet bakteppe for våre forskningstemaer Vi har tatt utgangspunkt i tre viktige utviklingstrekk i norske bedrifters omgivelser som skaper et behov for mer fremtidsrettede foretaksløsninger:

F O K U S PÅ F R E M T I D E N S F O R E TA K S L Ø S N I N G E R

1) Økende grad av internasjonalisering av norsk næringsliv 2) Intensivert konkurranse fra land med betydelig lavere lønnsnivå 3) Høy endringstakt skaper behov for mer fleksible løsninger

I løpet av de siste tretti årene er norsk næringsliv i økende grad blitt internasjonalisert. Ser vi på de ti største norske produksjonsbedriftene, har de siden 1975 økt andelen av sitt salg til utlandet fra 48 til 76 prosent. Antall ansatte i utlandet har i samme periode økt fra 6 til 61 prosent (Heum, 2013). Mens internasjonalisering tradisjonelt er blitt målt gjennom andel salg til utlandet og antall ansatte i utlandet, ser vi nå at nye former for internasjonalisering gjør seg gjeldende. Mens norskbaserte multinasjonale selskaper tradisjonelt har organisert sin internasjonale virksomhet på en desentralisert måte med datterselskaper som i stor grad har full kontroll på verdikjeden, ser vi at funksjoner som innkjøp og fellestjenester nå integreres på tvers av landegrenser og i noen tilfeller sentraliseres til internasjonale avdelinger (offshoring) og/eller settes ut til andre selskaper (outsourcing). Komplekse organisasjonsstrukturer med flere ulike grensesnitt vokser frem. I FOCUS-forskningen har vi sett nærmere på hva som driver nye former for internasjonale organisasjonsløsninger og hvordan man kan få mer komplekse strukturer til å fungere. Spesielt har vi sett på hvordan global integrering av enkelte funksjoner kan implementeres og hvilke muligheter og utfordringer slike løsninger bringer. Mens kostnadsreduksjon er en sentral drivkraft, ser vi også et ønske om økt kunnskapsdeling på tvers av landegrenser. Dette gjelder ikke bare for deling av funksjoner, men også eksperimentering med nye forretningsmodeller. Noe av forskningen vår illustrerer hvordan nye forretningsmodeller vokser frem i nye markeder og så overføres til andre markeder, mens mer etablerte forretningsmodeller vedvarer i andre deler av multinasjonale konserner. I tillegg til å se på nye måter å organisere multinasjonale selskaper, vil økt internasjonalisering intensivere konkurransen om kompetent og kostnadseffektiv arbeidskraft. Siden Norge har relativt høyt utdannet arbeidskraft og

Kapittel 1: Fokus på fremtidsrettede foretaksløsninger

høyt kostnadsnivå, vil vi i konkurranse med lavkostnadsland måtte basere våre konkurransefortrinn på kunnskapsmedarbeidere. Noen mener at den nordiske modellen med stor grad av medbestemmelse er fremtidsrettet og vel egnet for kompetansemedarbeidere, men med økt internasjonalisering vil den nordiske modellen også kunne bli utfordret. Utforming og utøvelse av HRM må fungere godt på tvers av landegrenser. Også virksomheter som primært driver i Norge, vil bli berørt av og må tilpasse seg økt internasjonal konkurranse. Dette vil stille krav til personal- og ledelsesmessige løsninger som legger til rette for en mer multikulturell arbeidsstokk, som evner å rekruttere, videreutvikle, motivere og beholde høyt kompetente medarbeidere og som bidrar til at kunnskapsarbeidere presterer og fungerer godt innenfor nye arbeidsformer og komplekse organisasjonsformer. I FOCUS-forskningen har vi sett nærmere på ledelse av menneskelige ressurser (HRM) i vid forstand og utforming av organisasjonens struktur. Her har man tatt for seg en rekke temaer; inkludert utvikling i bruken av ulike HR-praksiser over tid, bedriftenes bruk av alternative tilknytningsformer for arbeid, utfordringer i komplekse organisasjonsformer, kilder til forpliktelse i profesjonelle tjenestebedrifter, psykologiske kontrakter, «gamification», verdibaserte organisasjoner og kommunikasjon i organisasjoner. Et viktig utviklingstrekk er at ledere opplever stor grad av usikkerhet som følge av høy endringstakt. Noe av usikkerheten er knyttet til ny teknologi og mulighetene og konsekvensene ved nye former for digitalisering. Høy endringstakt tilsier at bedrifter bør bygge inn fleksibilitet i sine organisatoriske løsninger slik at de raskt kan tilpasses endrede omgivelser. Vi har studert to ulike tilnærminger til fleksibilitet og omstillingsevne: mer dynamiske styringssystemer og utvikling av endringskapasitet. Virksomhetsstyring dreier seg om hvordan selskaper lykkes med å styre virksomheten i en gitt strategisk retning samtidig som fleksibilitet til endring og innovasjon i selskapet ivaretas og ansattes (og avdelingers) behov for autonomi og lokale tilpasninger sikres. Denne utfordringen gjør seg enda mer gjeldende når det er snakk om høyt utdannede medarbeidere og virksomheter med spredte verdikjeder som opererer på tvers av landegrenser. I FOCUSforskningen har vi sett nærmere på hvordan organisasjoner utvikler mer dynamiske styringssystemer og spesielt hvordan man benytter verktøy som Balansert målstyring og Beyond budgeting. Balansert målstyring er et populært og etter hvert velkjent verktøy som ideelt sett bør knytte virksomhetsstyring

tett opp mot strategi og inkludere et element av fleksibilitet, mens Beyond budgeting søker å ivareta balansegangen mellom styring og fleksibilitet blant annet ved eksplisitt å koble regnskaps- og økonomirapportering med HR-systemer. Slike styringssystemer brukes imidlertid på svært forskjellige måter – noe vi dokumenterer og drøfter konsekvensene av. Den andre tilnærmingen til omstillingsevne handler om hvordan organisasjoner kan utvikle en kapasitet for å håndtere økt endringstakt. Endringskapasitet defineres som evnen til å gjennomføre store organisatoriske endringer samtidig som man holder fokus på daglig drift og kunder. Tidligere forskning tilsier at for å utvikle endringskapasitet må ledelsen tenke langsiktig og investere i å bygge opp endringsressurser samtidig som store omstillinger gjennomføres. I FOCUS-forskningen har vi undersøkt hvordan organisasjoner omstiller seg fra noe de har sett på som kjernen i «hvem de er», til noe nytt og annerledes – enten det handler om å integrere en desentralisert virksomhet eller å få regnskapsførere til å utvikle sin rolle og identitet i retning av å bli rådgivere i en bredere forstand.

F O K U S PÅ F R E M T I D E N S F O R E TA K S L Ø S N I N G E R

Våre samarbeidspartnere For å sikre at vår forskning har praktisk interesse og relevans har vi arbeidet tett med norsk næringsliv. Våre samarbeidspartnere er nøye utvalgt fordi de på ulike måter belyser de problemstillingene og temaene vi har reist ovenfor. Nedenfor oppsummerer vi kort noen av de trekkene som gjorde dem spesielt interessante for oss i FOCUS-forskningen:

Deloitte Norge er et av de fire store revisjonsfirmaene i Norge og består av høyt utdannede mennesker – advokater, revisorer, økonomer og konsulenter. Deloittes virksomhet spenner over hele verden. Vi har samarbeidet med den norske delen av organisasjonen, som hittil primært har vært drevet ut fra lokale markedsforhold, norsk lovgivning og den forretningsmessige kulturen i Norge. Samtidig betjener Deloitte klienter som opererer globalt. Deloitte har lenge vært opptatt av å utvikle ny kunnskap om hva som motiverer og engasjerer kunnskapsmedarbeidere, og slik sett hadde vi felles interesser både med hensyn til vår forskning på kunnskapsmedarbeidere og internasjonalisering. Telenor har utviklet seg fra å være en nasjonal monopolbedrift innenfor telekommunikasjon til et av Norges største og viktigste multinasjonale selskaper

med 13 datterselskaper, i hovedsak i Europa og Sørøst-Asia. Den internasjonale virksomheten ble i sin tid bygget opp i form av en desentralisert organisasjonsmodell, men de siste 15 årene har man arbeidet systematisk med å integrere deler av den globale virksomheten. I 2012 presenterte konsernledelsen sin industrialiseringsstrategi, som blant annet besto av etablering av en ny konsernomfattende enhet (Group Industrial Development) med mandat til å gjennomføre en slik integrering. FOCUS-forskerne fikk anledning til å følge dette arbeidet tett over fem år og har sett både på løsningene som ble valgt og på prosessen med å implementere nye løsninger. Forskningen i Telenor inkluderer også utvikling og implementering av nye forretningsmodeller i deler av det asiatiske markedet.

Gjensidige er et av Nordens største skadeforsikringsselskap med aktivitet i Norge, Sverige, Danmark og Baltikum. I Norge driver de også innen bank, sparing og pensjon. Selskapet har over lengre tid utviklet et omfattende styringssystem basert på finansielle og ikke-finansielle målinger langs en rekke dimensjoner, og arbeidet for å integrere økonomi- og HR-funksjon i så vel utforming som bruk av systemene. De har også arbeidet med integrering av langsiktig planlegging, budsjettprosesser og prestasjonsmåling. Statoil representerer olje- og energinæringen. Her finner vi en stor og viktig virksomhet på norsk sokkel med en stadig større internasjonal tilstedeværelse. Over tid har selskapet utviklet en kompleks matrisestruktur i organisasjonen, med prosesseiere på tvers av forretningsområder og geografiske enheter, og noe av forskningen vår har dreid seg om bedre å forstå hvordan

Kapittel 1: Fokus på fremtidsrettede foretaksløsninger

DNB representerer en av de største aktørene i finansnæringen i Norge. Selv om virksomheten primært er konsentrert i Norge, er finansnæringen global i sin natur. Den internasjonale konkurransen påvirker driften i Norge, og DNB har satt ut funksjoner både til samarbeidspartnere i India og til egne avdelinger i Baltikum. DNB har vært gjennom store organisatoriske endringer. I løpet av de siste 15–20 årene har selskapet opplevd en serie av fusjoner og oppkjøp, nedbemanninger, nedleggelse av filialer og digitalisering av tjenester. I tidligere studier av finansbransjen har vi dokumentert hvordan DNB har utviklet kapasitet til å integrere og slå sammen selskaper. I FOCUS har vi videreført forskningen om endringskapasitet.

man kan få slike komplekse strukturer til å fungere godt. I tillegg er Statoil en foregangsbedrift med tanke på innføring av Beyond budgeting og mer dynamisk tenkning rundt styringssystemer. Regnskap Norge (RN) er en bransjeorganisasjon for regnskapsbyråer. Fordi RN består av en rekke små og mellomstore regnskapsbedrifter, representerer denne virksomheten SMB. Regnskapsbransjen står overfor store omstillinger, og Regnskap Norge har i flere år arbeidet systematisk for å omstille bransjen. Et eksempel på en slik omstilling handler om å få regnskapsførere til å påta seg en rådgivende rolle overfor sine klienter. Noe av det som er interessant med Regnskap Norge, er at de prøver å påvirke sine medlemsbedrifter til å gjøre endringer uten å kunne benytte noen maktmidler, slik at de må bruke helt andre virkemidler enn det som er mulig innenfor en virksomhet eller en organisasjon.

F O K U S PÅ F R E M T I D E N S F O R E TA K S L Ø S N I N G E R

Lærdal Medical er en mellomstor bedrift innenfor livredningsutstyr med hovedkontor i Stavanger som både selger og produserer sine varer internasjonalt. Selskapet er bygget opp på et verdigrunnlag som man ønsker skal gjennomsyre alle deler av virksomheten, nasjonalt så vel som globalt. I den norske delen av virksomheten har man systematisk rekruttert høyt kompetente internasjonale medarbeidere – noe det har vært god tilgang på i oljebyen Stavanger. Den verdibaserte og internasjonale tilnærmingen til ledelse og HRM var noe av det som gjorde oss spesielt interessert i Lærdal Medical.

Miles er et bergensbasert IT-konsulentfirma som er bygget opp med en tydelig ledelsesfilosofi. Daglig leder omtaler seg selv som daglig tjener og rekrutterer bevisst IT-konsulenter som ikke bare er faglig sterke, men som også har relasjonell kompetanse som gjør at de kan utvikle gode relasjoner til klientene. Vi har studert ledelsesformen og de psykologiske kontraktene som skapes mellom ansatte og ledelse. I løpet av FOCUS-programmet har Miles etablert seg i India, slik at vi i forskningen ikke bare har studert hvordan denne måten å lede kunnskapsmedarbeidere har fungert i Norge, men også om og hvordan den lar seg «eksportere» til India. TTS representerer mellomstore bedrifter med utstrakt internasjonal virksomhet. TTS leverer utstyr, lastehåndterings- og tilkomstsystemer samt tilknyttede servicetjenester til marin- og offshoreindustri. TTS har hovedkontor

i Bergen og virksomheter i over 15 land. I 2011 beskrev TTS-ledelsen seg som en kulturbevisst organisasjon, og var spesielt opptatt av samarbeid med Kina. Vi har studert utfordringene relatert til kultur- og kommunikasjonsforskjeller både på strategisk nivå (analyse av verdigrunnlaget) og operasjonelt nivå (epostkommunikasjon).

Åtte kapitler som skisserer ulike fremtidsrettede løsninger Vi har delt boken inn i fire hovedbolker som tilsvarer de forskningstemaene vi har jobbet innenfor i løpet av disse fem årene. Temaene tar på ulike måter for seg utfordringene vi skisserte innledningsvis, og de er: » » » »

Ledelse av menneskelige ressurser Dynamiske styringssystemer Internasjonalisering og integrering Endringsledelse og endringskapasitet

Kapittel 1: Fokus på fremtidsrettede foretaksløsninger

Norske Finansanalytikeres Forening (NFF) har også vært en viktig samarbeidspartner for FOCUS, men med spesiell tilknytning til forskning innenfor finansfaget. Denne forskningen er først og fremst rapportert gjennom forskningsartikler som er presentert på vitenskapelige konferanser og i tidsskrifter. FOCUS’ samarbeidspartnere har bidratt på ulike måter. Noen av våre samarbeidspartnere har vært med på å finansiere forskningen, mens andre primært har bidratt ved å slippe oss forskere tett på og gitt oss anledning til å studere hvordan ulike organisatoriske og ledelsesmessige løsninger fungerer i praksis. Vi vil benytte anledningen til å takke våre partnere for et uvurderlig samarbeid med konstruktive, ærlige – og til tider litt frustrerende – tilbakemeldinger og diskusjoner underveis. Innsikten og kunnskapen vi har generert ved samarbeidet, brukes i tillegg til forskningsaktiviteter inn i undervisningen på NHH gjennom formidling, utvikling av caseoppgaver og gjesteforelesninger fra partnerne. FOCUS-samarbeidet har også gitt oss mulighet til å bringe studentene tett på forskningen og næringslivet. Mer enn 200 NHH-studenter har produsert over 70 masteroppgaver innenfor rammen av FOCUS (for mer informasjon se gjerne FOCUS-bloggen: https://www.nhh.no/en/research-centres/focus).

F O K U S PÅ F R E M T I D E N S F O R E TA K S L Ø S N I N G E R

Innenfor hvert av disse temaene er det skrevet en rekke artikler og forskningsbidrag. Vi har valgt ut to sentrale bidrag innenfor hvert tema. Kapitlene belyser utvalgte sider ved fremtidsrettede foretaksløsninger, og de tar ikke mål av seg å presentere en helhetlig og sammenstilt «løsning» som gjelder på tvers av virksomheter. Samtlige kapitler tar utgangspunkt i organisatoriske utfordringer som vi har erfart at norskbaserte virksomheter står overfor, og belyser disse fra et faglig perspektiv. Siktemålet er å bringe ny innsikt til dem som praktiserer fagene våre, samtidig som de enkelte kapitlene representerer bidrag til faglitteraturen. Hvert kapittel er bygget opp på en likeartet måte. De tar utgangspunkt i en aktuell problemstilling vi har observert i norsk næringsliv, trekker på faglitteratur for å beskrive utfordringer og løsninger knyttet til problemet og drøfter praktiske implikasjoner. Selv om vi er opptatt av noen felles utviklingstrekk, benytter vi ulike faglige tilnærminger og ulike forskningsmessige metoder. Vi ser dette som en klar styrke ved FOCUS-programmet. Å jobbe på tvers av ulike fagområder (som strategi, styring, ledelse, internasjonal ledelse, interkulturell kommunikasjon og språk) utfordrer oss forskere til å se mer helhetlig på ulike løsninger. Ulike forskningsmetoder har sine iboende styrker og svakheter. Mens noen metoder (spørreundersøkelse, survey) gir god bredde, gir andre metoder (casestudier, intervjuer) nødvendig dybde. To av åtte kapitler bygger på surveyer av bedrifter. Dette muliggjør oversikt og beskrivelse av utvikling over tid. De andre kapitlene trekker i hovedsak på casestudier hvor fenomener studeres i sin naturlige kontekst, noe som gir rike data og muligheter for dybdeinnsikt. I fire av kapitlene trekkes det på flere casestudier, noe som muliggjør sammenlikning, mens to av kapitlene er basert på studier av én organisasjon, noe som gir anledning til å gå enda mer i dybden. Nedenfor forteller vi kort hva de åtte kapitlene handler om. Forskningstema: Ledelse av menneskelige ressurser (HRM)

I kapittel 2 gir Olsen, Gooderham og Døving en oversikt over utviklingen innen HR (human resources) i perioden 1995–2015. Hensikten er å fange opp endringer i HR-avdelingens rolle og HR-praksiser. Utviklingen i sentrale HR-aktiviteter som rekruttering, belønning, opplæring og informasjonsdeling kartlegges for å vurdere om det skjer en dreining mot «hard» HR og «amerikanisering» av norsk arbeidsliv, og om det er tegn på at «den norske arbeidslivsmodellen» utfordres. Myk HR bygger på en forståelse av ledelse

Kapittel 1: Fokus på fremtidsrettede foretaksløsninger

hvor effektivitet oppnås gjennom gode relasjoner mellom medarbeidere og ledere, mens hard HR har en mer instrumentell tilnærming til ledelse og vektlegger kontroll og insentiver. Analysene tyder på at det har skjedd en dreining mot hard HR på noen områder, mens myk HR fremdeles står sterkt i norsk næringsliv. Mer konkret vises det til tre viktige funn: 1) HR-avdelingene har fått en noe mer strategisk posisjon ved at HR-leder oftere er med i toppledergruppen i privat sektor, mens dette er blitt mindre vanlig i offentlig sektor. Det er altså tegn på en økende forskjell mellom offentlig og privat sektor på dette området. 2) Det er en økning i andel private virksomheter som bruker systemer for prestasjonsvurdering, individuell prestasjonslønn og aksjer som del av kompensasjonen til de ansatte i privat sektor. Denne utviklingen kan ses som følge av økt oppmerksomhet på prestasjoner og er i tråd med «hard» HR. Dette kan være en utfordring for kollektive elementer i arbeidslivet. 3) Omfanget av opplæring, kompetanseutvikling og deling av informasjon er hovedsakelig stabilt. Dette er praksiser som bygger på myk HR og som ser ut til å ha en stabil rolle i arbeidslivet. I kapittel 3 tar Nesheim opp utfordringer som kompetansemedarbeidere møter i flerdimensjonale organisasjoner, hvor det er viktige samordningsdimensjoner knyttet til f.eks. fag, funksjon, marked, geografi og produkt. Han undersøker hvordan man kan få matriser (og andre komplekse organisasjonsformer) til å fungere godt. Dette er et relevant tema av to grunner. For det første er innslag av matriseorganisering og avveining mellom flere prinsipper for gruppering aktuelt for de fleste store organisasjoner. For det andre har teorier innen ledelse, HRM og andre fagområder en tendens til å neglisjere disse sidene ved organisasjoner. I kapittelet er det lagt vekt på å få frem mangfoldet i og mulighetene i flerdimensjonale organisasjoner. Basert på fem caser (som opprinnelig er masteroppgaver i FOCUS-programmet) går forfatteren inn på tre «typer» av flerdimensjonale strukturer: a) prosjektmatriser, b) interne kunde–leverandør-relasjoner og c) en linjeorganisasjon som selektivt bygger inn team- og prosjektorganisering. Hensynet til fleksibel bruk av de ansattes kompetanse er et viktig rasjonale bak samtlige av disse strukturene. For hver av de fem casene beskrives hovedtrekk ved organisasjonsstrukturen samt utfordringer, spenninger og avveininger knyttet til organisasjonenes flerdimensjonale karakter. Dette er spenninger som først og fremst treffer mellomlederne.

F O K U S PÅ F R E M T I D E N S F O R E TA K S L Ø S N I N G E R

Forskningstema: Dynamiske styringssystemer

I kapittel 4 presenterer Bjørnenak, Kaarbøe og Meidell seks lærdommer om hvordan man kan bygge dynamikk og endringsevne inn i styringsmodeller. Den første lærdommen handler om at det er viktig at beslutningstakere beveger seg fra en komfortsone preget av «tilbakelent» informasjonssøking til en strekksone hvor man må tenke nytt og ikke bare handle ut fra tidligere erfaringer. For det andre bør man som tillegg til prognoser jobbe med scenarier – ikke bare på det strategiske nivået, men også på det operative nivået. For det tredje bør man endre holdningen til risiko, og i større grad vektlegge risikoappetitt, eller «oppsiden» av risiko. Den fjerde lærdommen viser til at selv om mange ledere er fornøyd med styringssystemene de bruker, er det ikke nødvendigvis det man er mest fornøyd med som virker best. Det femte poenget er at lokale (heller enn sentrale) budsjettsystemer vil gi større handlingsrom og være bedre tilpasset enhetens oppgaver og utfordringer. Sist, men ikke minst kan det være fordelaktig å benytte temporære heller enn kontinuerlige systemer. Fordelen med førstnevnte er at de er utviklet for et spesifikt formål og kan opphøre når formålet er nådd. I kapittel 5 setter Johanson og Madsen søkelyset på balansert målstyring (BMS). Forfatterne presenterer resultater fra en spørreundersøkelse om bruken av balansert målstyring i store norske bedrifter i 2015. Undersøkelsen viser at 30 prosent av bedriftene benytter ulike varianter av balansert målstyring. BMS anvendes først og fremst som et flerdimensjonalt målesystem og i begrenset grad som et strategisk ledelsessystem. Forfatterne peker på et ubenyttet potensial ved at BMS kan brukes som et mer dynamisk og strategisk verktøy. Basert på resultatene og annen forskning identifiserer de noen kritiske suksessfaktorer. I innføringsfasen er det viktig at man gjør en grundig vurdering av formålet med BMS og hvilket problem systemet er ment å løse. Dersom man velger å gå videre med implementering av BMS, er det viktig å sikre engasjement fra toppledelsen og å ha en sterk pådriver med overordnet ansvar, samt deltakelse fra ulike deler av organisasjonen. BMS bør også vurderes i forhold til øvrige deler av bedriftens styringsverktøy, f.eks. ved å se det i sammenheng med budsjettstyring og organisasjonskultur. En helhetlig vurdering av disse faktorene vil bidra til bedre resultater fra BMS.

I kapittel 6 ser Elter, Gooderham og Ulset på global integrering av innkjøpsfunksjonen. De tar for seg to norske selskaper med betydelig internasjonal virksomhet: Rieber & Søn (fusjonert med Orkla i 2012) og Telenor. Begge har beveget seg fra en modell med autonome datterselskaper til global integrering av innkjøp for å hente ut synergier på tvers i konsernet. De to casene indikerer at multinasjonale selskaper på funksjonsnivå kan oppnå lokal respons, global integrasjon og konsernovergripende læring samtidig. Dette er de tre viktigste kjennetegnene ved den transnasjonale modellen for internasjonal virksomhet. For å bevege seg i retning av global integrering la begge selskapene først til grunn «frivillighet», hvilket resulterte i innledende fiasko. I stedet var endringen i innkjøpsorganisering avhengig av hierarkiske tiltak som genererte målbare økonomiske resultater og som appellerte til egeninteressen til lederne av datterselskapene. Kapittelet gir ny innsikt både i selve løsningen med en global innkjøpsfunksjon og hvordan virksomheter kan lykkes med å innføre en slik løsning. I kapittel 7 viser Elter, Gooderham og Ulset hvordan Telenor utviklet en forretningsmodell som var tilpasset ekstremt prissensitive kunder på «bunnen av pyramiden». Man kan forstå dette som en «utilsiktet» forretningsmessig innovasjon, da den ble utviklet som et svar på dårlige resultater i den første fasen Telenor opererte i det indiske markedet. Teorien om «Bunnen av pyramiden» (BAP) tilsier at dersom internasjonale bedrifter skal lykkes, må den lokale organisasjonen få betydelig grad av frihet til å utvikle forretningsmodellen sammen med lokale partnere slik at de grunnleggende behovene blant de aktuelle kundene kan håndteres. Etter å ha presentert BAP-modellene drøfter forfatterne hvordan man kan bruke elementer av BAP på tvers av internasjonale operasjoner, inkludert i avanserte markeder, for å redusere kostnader. I Telenor spilte en ny sentral enhet i konsernet en viktig rolle for å få til læring på tvers av enhetene og drive frem spredning av beste praksis på ulike områder. Forskningstema: Endringsledelse og endringskapasitet

I kapittel 8 drøfter Stensaker, Sverdrup og Schei hvordan organisasjoner kan utvikle endringskapasitet. De utvikler en modell basert på separate studier av to svært forskjellige virksomheter: Telenor og Regnskap Norge. Felles for de to casene er at de jobber proaktivt med endring og at de er desentraliserte

Kapittel 1: Fokus på fremtidsrettede foretaksløsninger

Forskningstema: Internasjonalisering og integrering

F O K U S PÅ F R E M T I D E N S F O R E TA K S L Ø S N I N G E R

organisasjoner hvor makten er spredt slik at ren toppstyring av endring vil være utfordrende. Forskerne finner noen fellestrekk i måten disse to virksomhetene arbeider for å implementere endring. Man utvikler basert på dette en tredimensjonal modell for hvordan organisasjoner som kjennetegnes av proaktiv endring og spredt makt, kan utvikle endringskapasitet. Modellen tilsier at man i slike organisasjoner må jobbe parallelt langs tre akser: den kognitive, den aktivitetsbaserte og den strukturelle aksen. Mens tidligere forskning har vektlagt behovet for å sikre en felles forståelse, viser studien at aktiviteter og handling utløser forståelse som i sin tur skaper kapasitet og gjennomføringskraft. En implikasjon er at organisasjoner raskere bør initiere aktiviteter knyttet til å implementere endring. Det argumenteres for at: Enkelte tror det ikke før de får se det! I kapittel 9 presenterer Rydland en studie av mellomlederen som endringsagent. Mellomlederen har en viktig rolle i implementering av endring, men også en utfordrende rolle fordi toppledelsen ofte forventer at mellomlederne lojalt skal implementere beslutninger som er tatt av andre. Rydland har fulgt mellomledere på ulike nivåer over tid og funnet at innenfor samme virksomhet tar mellomlederne fire ulike tilnærminger til rollen som strategisk endringsagent: 1) markedsbeskytteren som bygger endringskapasitet gjennom fokus på nåværende kunder, 2) tilretteleggeren som bygger endringskapasitet gjennom adferdsendring i eget team, 3) fornyeren som skaper endringskapasitet gjennom kontinuerlig fokus på fornyelse, og 4) samskaperen som bygger endringskapasitet gjennom interne og eksterne relasjoner. De fire tilnærmingene bidrar på ulike måter til endringskapasitet og kan være nyttige verktøy for toppledelsen i rekruttering og sammensetningen av endringsagenter og for mellomledernes forståelse av egen og andres rolle. Lærdommer

I denne boken har vi synliggjort relevansen av våre forskningsresultater for praksis. Bidragene er dels å presentere nye organisatoriske løsninger, dels dokumentere etablerte praksiser, og dels bidra med et felles språk som beskriver og forklarer noen av de mer fremtidsrettede løsningene vi ser i norskbaserte virksomheter i dag.

Referanse Heum, P. (2013). Vekst og internasjonalisering i norske storforetak. SNF Arbeidsnotat nr. 39/13. Bergen: SNF.

Boken presenterer forskningsfunn fra de første fem årene med FOCUS-programmet ved Norges Handelshøyskole.

ISBN 978-82-450-2127-1

,!7II2E5-acbchb!

(red.)

Bokens forfattere TROND BJØRNENAK ERIK DØVING

FOKUS PÅ FREMTIDENS FORETAKSLØSNINGER

FOCUS-programmet ved NHH undersøker hvordan nye måter å organisere bedrifter på kan bidra til økt konkurransekraft.

TORSTEIN NESHEIM INGER STENSAKER (red.)

FOCUS ved Norges Handelshøyskole

TORSTEIN NESHEIM INGER STENSAKER