“ESTAMOS CONTRATANDO MÁS DE 100 INGENIEROS EN MÉXICO PARA TENER UN CENTRO DE EXCELENCIA, QUE ESTÁN DESARROLLANDO HERRAMIENTAS QUE SE VAN A APLICAR EN TODO EL MUNDO”.
Sebastián Valverde, director general de Google México.
CONTENIDO
01—MAYO—2026
GAME CHANGERS
CASA ARMANDO PRESERVAR EL AGAVE
Con investigación y reforestación, la mezcalera impacta comunidades.
PULSO
LA ENCRUCIJADA DEL EMPLEO NORTEAMÉRICA ENVEJECE
Jubilaciones y una tasa de reemplazo poblacional baja, los retos.
TAIWÁN, EL IMPLACABLE
En la búsqueda de sustituir a China, la isla emerge como proveedor.
POLÍTICA
UNIVERSALIZACIÓN
LA ETERNA PROMESA EN SALUD
Inician ocho servicios compartidos entre instituciones de gobierno.
NEGOCIO
ESTUDIO F ENAMORAR A MÉXICO
Su VP, Eduardo Martín, lidera la transformación de la tienda de ropa.
ACELERAR EN HIDRÓGENO
Su producción aún no es verde, pero hay proyectos que lo pueden lograr.
EL COMERCIO SE ACHICA
Los locales son pequeños, caros y rentados por tiempos más cortos.
VALOR
EN MANUFACTURA
METAVERSO PARA RATO
Las empresas que lo dirigen a este sector viven un buen momento.
LATINOAMÉRICA ESTÁ DE VUELTA
La estabilidad de la región atrae a los inversionistas internacionales.
FUTURO
BUSCAR MÁS INGRESOS
NUEVOS MODELOS TECNO
Las empresas cobran ahora por servicios que antes eran gratuitos.
LA IA SALE A BOLSA
Anthropic, OpenAI y Databricks preparan sus ofertas.
IDEAS
NUEVAS EXIGENCIAS LO QUE QUIEREN LOS JÓVENES
EN PORTADA: GRUPO OMNILIFE-CHIVAS APROVECHAR LA OPORTUNIDAD
Su presidente y CEO, Amaury Vergara, es anfitrión de la Copa Mundial de la FIFA 2026 y nos habla de este momento clave para la compañía.
FOTOS: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA, EMILIANO MORALES /
Las nuevas generaciones ya no aceptan cualquier empleo.
ENTREVISTA A ANTONIO DÍAZ-CANEJA
¿Cómo gestionar a más de 93,000 personas en varios países?
84
EVOLUCIÓN CORPORATIVA
20 AÑOS DE SÚPER EMPRESAS
El ranking continúa a la vanguardia evaluando a las compañías.
102
UNA IA MEXA
Sebastián Valverde, su nuevo CEO en México, tiene claros sus objetivos.
112
DIRECTIVOS FUTBOLEROS
LA QUINIELA DE EXPANSIÓN
Las personas al frente de las compañías también ven el fut y nos cuentan sus pronósticos para la Copa de este año.
116
TEPOTZOTLÁN
DE PUEBLO MÁGICO A BODEGA
Las exigencias en infraestructura cambian la vida y el entorno en el valle de México.
126
VISITAMOS LA PLANTA DE BMW ENTRE MÁQUINAS Y HUMANOS
Su presidente y CEO, Klaus von Moltke, nos habla de electrificación y la producción de la Neue Klasse.
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ué hace exitosa a una empresa?
¿Cuál es la diferencia entre una idea que no sale adelante y otra que da como resultado una compañía de más de 11,000 millones de pesos?
LA VOZ DE GOL DE CHILENA
En noviembre de 2010, entrevistamos para nuestro reportaje de portada a Jorge Vergara, fundador y entonces presidente de Grupo Omnilife-Chivas. En el editorial de aquella edición, el equipo de Expansión planteaba una cuestión: la clave del éxito de la empresa tapatía parecía estar en su fundador. Su personalidad inundaba todos los espacios, daba su número de celular a distribuidores y colaboradores. Estaba siempre disponible. Solo se quitaba el micrófono de diadema para dormir, decían nuestros compañeros antes de poner sobre la mesa esto: cómo sería la transición cuando Vergara diera un paso al lado y la compañía dejara de girar en torno a su persona.
Eso ocurrió pocos años después. En 2018, su hijo, Amaury Vergara, se convirtió en el vicepresidente ejecutivo y director general de Grupo Omnilife. En junio de 2019 tomó el relevo como presidente del Club Deportivo Guadalajara, las Chivas. Y, tras el fallecimiento de su padre, se convirtió en el presidente del grupo. La empresa ha mantenido el ritmo de crecimiento, recuperado después de la caída registrada en 2016, tras la disputa que supuso el divorcio entre Jorge Vergara y Angélica Fuentes.
Su fundador fue una pieza clave en el posicionamiento de Grupo Omnilife. El storytelling alrededor de su figura era fascinante y eso le permitió sumar miles de distribuidores que confiaban en la compañía. Pero una vez que él la dejó, se mantuvo en pie. Y, tras casi una década de sequía en cuanto a éxitos deportivos, al cierre de esta edición, las Chivas concluyen la Liga MX como superlíder del torneo regular
y se perfilan como favoritos en la liguilla para el ansiado título.
Vergara es, además, uno de los anfitriones del Mundial, que tiene como sede el estadio Akron de Guadalajara, propiedad del equipo deportivo, donde se jugarán partidos como el México vs Corea del Sur o el Uruguay vs España. Los ojos de medio mundo estarán fijos ahí.
Amaury Vergara no es su padre. Los editores de aquel 2010 tienen hoy la respuesta a su pregunta.
Y, como el éxito de una compañía no reside solo en el liderazgo, sino, sobre todo, en sus colaboradores, un año más –y ya son 20 en Expansión, en colaboración con TOP Companies– medimos, a través de nuestro especial Súper Empresas, la cultura y el clima laboral de las compañías del país para visibilizar aquellas con las mejores prácticas. Hoy en día, con el talento resignificando el concepto del trabajo, la marca empleadora es un activo valiosísimo para atraer y retener a los equipos adecuados para crecer.
En esta edición, además, hablamos en exclusiva con Sebastián Valverde, director general de Google México, sobre el otro concepto que parece que va a redefinir el éxito de una empresa a través de su productividad: la inteligencia artificial. Esta tecnología entra en un momento crucial, el de demostrar resultados y convencer a compañías que aún tienen dudas sobre cómo implementarla. Y la tecnológica de Montain View parece tenerlo claro.
Una gran idea no es nada sin una buena ejecución. Un gran storytelling o la figura de un fundador carismático deben sobrevivir en el tiempo. La mejor empresa necesita cuidar al mejor talento y contar con la tecnología adecuada. No podemos dar aquí la clave del éxito de una organización, pero en las siguientes páginas tratamos de esbozar la alineación para obtener la victoria. Esperamos que disfruten su lectura.
PRESERVAR EL AGAVE
El boom del mezcal tensionó la oferta de agaves y los precios; Casa Armando respondió con investigación, reforestación y apuesta de largo plazo.
POR: Mara Echeverría / Oaxaca
FOTO: CORTES ÍA
l auge del mezcal ha traído más que brindis. Este boom del destilado mexicano ha llevado a la explotación excesiva de algunas especies de agave silvestre y la pérdida de biodiversidad, que ha incidido incluso en una debacle de los precios. En medio del desafío, Gabriela Martínez dice que la apuesta de Mezcales Casa Armando fue fortalecer la cadena productiva de la planta desde el campo.
La directora de Marketing de las tres marcas de la casa mezcalera –Zignum, Señorío y El Recuerdo– comenta que el punto de partida fue en 2008 con la construcción de la destilería de la empresa, en Tlacolula de Matamoros, Oaxaca, que desde su concepción consideró una planta de tratamiento de aguas y el uso de paneles solares. Dos años más tarde, diseñaron el plan para la reutilización del bagazo y la instalación de invernaderos para el estudio de los tipos de agave, aunque solo utilizan espadín en su producción.
“Cuando comenzamos a ver que el rendimiento de nuestros productores no era muy alto, empezamos a evaluar la probabilidad de germinación por semilla para mejorar el rendimiento. Sembramos semillas en tierra en el invernadero y así fuimos generando estudios e investigaciones y determinamos ya una combinación de tierra con bagazo y sustrato”, explica.
A la par, se implementaron nuevas formas de siembra, como las medidas de separación, para que, además de la poca agua que se emplea para su desarrollo, se generen métodos para atraer polinizadores, como los murciélagos, y evitar plagas de picudo y gusanos.
La investigación rendirá sus primeros frutos en esta cosecha, ya que el agave espadín tarda en promedio entre seis y 10 años en alcanzar la madurez requerida para su recolección, que se realiza entre enero y junio. Este año, son las primeras piñas obtenidas bajo los nuevos procesos, pero el trabajo detrás ya se hizo en el campo.
Casa Armando realiza trabajo con ingenieros capacitados en destilerías internacionales para que, mano a mano con cerca de 30 productores, mejoren sus prácticas y el rendimiento. El trabajo no ha sido fácil, porque este oficio tienen una carga importante de herencia y tradición familiar, y eso causa un poco de resistencia al cambio.
“Lo que buscamos es que esta información se pase a las siguientes generaciones, que se genere un hábito para producir de forma sustentable”, dice Martínez.
Además, la idea es preservar y mejorar el rendimiento del agave espadín con el que la destilería produce, obedeciendo a sus principios de sustentabilidad, ya que es una especie domesticable que se puede reproducir por hijuelos, bulbillos y la siembra por semillas.
Las evaluaciones, el análisis y las pruebas de siembra se extienden a otras variedades de mezcal que crecen de forma silvestre, como el tobalá y el cuishe. El objetivo es reforestar montes y cerros y que sean utilizados por los lugareños y que algunos productores las desarrollen en el futuro, dado que no tienen exclusividad.
Para evitar erosionar la tierra, la destilería realiza evaluaciones de suelo con agricultores que buscan mejorar sus
plantaciones fuera del agave. Tras el análisis, los ingenieros recomiendan las variedades con mejor rendimiento.
La inversión que la empresa ha realizado desde la construcción de la destilería hasta el desarrollo de los programas de mejora del agave es de 200 millones de dólares.
PARA TODO MAL, MEZCAL
El dicho popular reza: “Para todo mal, mezcal, y para todo bien, también”. Es una invitación a beber en las buenas y en las malas. Pero esta demanda para brindar en todas las ocasiones ha derivado en la cosecha de agaves silvestres sin replantación, lo que pone en riesgo de extinción algunas especies.
La situación ya es visible. Después de un fuerte incremento en 2022, que casi duplicó la producción de mezcal, 2024 supuso el segundo año de caída, al rozar la producción los 11.4 millones de litros, de acuerdo con el Informe 2025 del Consejo Regulador del Mezcal (Comercam). Fue una baja de 7.17% frente al año anterior. La tendencia también se extiende al número de agaves registrados, que sumaron casi 63 millones, 2.77% menos que en 2023.
Esta excesiva demanda de agaves también incide en el precio. El gobierno federal especifica que, entre 2015 y 2022, el precio del agave mezcalero tocó un techo de 18 pesos por kilo de piña a pie de parcela, mientras que en 2025 se ubicó entre 1 y 3 pesos.
Debido al tiempo que requieren los agaves para madurar y dar piñas que se convierten en mezcal, el impacto de las acciones de Mezcales Casa Armando no es inmediato. “Buscamos que esto sea a largo plazo, que no sea solo ahorita. Es educar para el futuro”, asegura Martínez.
LO QUE BUSCAMOS ES UN HÁBITO DE PRODUCCIÓN
Gabriela Martínez, directora de Marketing de Mezcales Casa Armando.
INVERSIÓN. Entre la construcción de la destilería y los programas de mejoras del agave, la empresa ha destinado 200 millones de dólares.
EL GIGANTE ENVEJECE
El bloque de América del Norte enfrenta similitudes que pueden dejarlo con cada vez menos trabajadores en diferentes sectores.
POR: Octavio Torres
E PULSO
n un mundo fragmentado entre aranceles, bloques comerciales y tensiones geopolíticas, América del Norte enfrenta la escasez de trabajadores mientras busca reindustrializarse y relocalizar cadenas de valor. De hecho, BlackRock considera en un análisis que la región se encamina hacia una “encrucijada demográfica” que amenaza su capacidad operativa en sectores estratégicos, justo cuando el nearshoring eleva la demanda de infraestructura y capital humano.
En Estados Unidos, cerca de una quinta parte de la fuerza laboral de la construcción supera los 55 años. Con base en la Current Population Survey del Buró de Estadísticas Laborales (BLS, por sus siglas en inglés), eso equivale a alrededor de 2.7 millones de trabajadores de un universo de 12.1 millones en 2025.
Al mismo tiempo, McKinsey sostiene que el 70% de los supervisores en la industria eléctrica pertenece a la generación de los baby boomers. Solo entre los contratistas eléctricos y de cableado, el BLS registró 71,850 supervisores en 2023, lo que se traduce en que, si se aplicara la misma proporción, sería del orden de 50,000 mandos experimentados acercándose al retiro.
La ola de jubilaciones no solo reducirá el número de trabajadores, sino que pondrá en riesgo la transferencia de conocimiento técnico. “Si no se modernizan los programas de capacitación, el factor humano –y no el capital– se convertirá en la principal limitante para el crecimiento”, advierte el informe de BlackRock.
El fenómeno debe entenderse como parte de una tendencia global, de acuerdo con Héctor Villarreal, investigador
del Tecnológico de Monterrey y fundador del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP). “No se puede revisar el fenómeno aislado”, advierte, al subrayar la caída generalizada de la fecundidad.
En México, la fecundidad ha caído, de alrededor de seis a siete hijos por mujer en los años 60, a 1.6 en 2023, incluyendo una caída acelerada de 2.7 a 1.6 entre 2018 y 2023, según los últimos datos disponibles, lo que confirma una tendencia sostenida de envejecimiento demográfico, según la Conapo y el INEGI.
Estados Unidos también vive esta caída, de alrededor de 3.5 hijos por mujer en los años 60 a 1.6 en 2023, tras haber tocado brevemente el nivel de reemplazo poblacional de 2.1 en 2007; lo que confirma una tendencia descendente acentuada en las últimas dos décadas, estima el Centers for Disease Control and Prevention y el Banco Mundial.
“Estados Unidos fue un caso muy extraño”, explica Villarreal. “Prácticamente, volvió a tasa de reemplazo a finales de los 70 y principios de los 80, en buena medida, por el repunte de la fecundidad y por una fuerte entrada de migrantes”. Esa condición permitió sostener durante décadas una base amplia de población en edad laboral, usualmente, la comprendida entre los 15 y los 64 años, pero comenzó a revertirse tras la crisis financiera de 2008-2009 y ahora se ve agravada por restricciones migratorias.
Bajo escenarios adversos, centros de análisis, como Brookings y el American Enterprise Institute, advierten que Estados Unidos podría enfrentar en 2026 una contracción poblacional superior a 400,000 personas, algo no observado en registros modernos. El país tenía 341.8 millones de habitantes al 1 de julio de 2025, según el Census Bureau, y distintos recuentos basados en esa misma oficina ubican a la población migrante entre el 15 y el 16% del total.
“Si cierras todas estas puertas, tienes unas proyecciones demográfico-laborales bien complejas. El efecto es que las empresas que tienen proyectos a 20 años dicen ‘no tengo gente’”, dice Villarreal, lo que puede traducirse en menor inversión o en una reconfiguración productiva.
La reducción de los flujos migratorios restó entre 0.2 y 0.3 puntos porcentuales al crecimiento del PIB estadounidense en 2025 y podría restar hasta 0.3 puntos en 2026, según Brookings. El Fondo Monetario Internacional estima que estas tendencias podrían recortar el PIB en alrededor del 0.4% hacia 2027
LA DÉCADA DE MENOR ALZA DE LA FUERZA DE TRABAJO EN EU
A medida que se abre la brecha, habrá una disminución en la tasa de participación en la fuerza laboral, del 62.6% en 2023 a un 61.2% proyectado para 2033.
HIJOS POR MUJER ES LA TASA DE REEMPLAZO POBLACIONAL TANTO EN MÉXICO COMO EN ESTADOS UNIDOS.
y reducir el crecimiento potencial en 0.25 puntos porcentuales. Para una economía que ya rebasa los 29 billones de dólares, se trata de un golpe importante. Además, según el Census Bureau, la proporción de trabajadores de 55 años o más pasó del 10% en 1994 al 24% en 2022, reflejando el envejecimiento de la base productiva.
EL CASO NACIONAL
En México, el desafío es un envejecimiento acelerado que comienza a erosionar el bono demográfico. La
OCDE advierte, en su Economic Surveys 2026, que el país enfrenta una transición hacia una mayor proporción de adultos mayores y una reducción de la población en edad de trabajar, lo que limitará la expansión del PIB en el largo plazo.
Durante años, el crecimiento de México “se ha apoyado en la expansión de la fuerza laboral más que en ganancias de productividad”, advierte la organización. En un contexto de baja participación laboral, cercana al 60%, alta informalidad y un bono demográfico que comienza a agotarse, organismos como el Banco de México, el FMI y la propia OCDE estiman que el crecimiento potencial de la economía mexicana se ubica apenas entre el 1 y el 2%.
El gasto en pensiones supera ya el 6% del PIB. A eso se suma que, según Villarreal, la proporción de adultos mayores podría duplicarse en dos décadas.
“El gran reto de los siguientes 20 años es el envejecimiento”, resume. El impacto será fiscal, sanitario y laboral; además, va a implicar más recursos para pensiones, salud y cuidados, en un sistema que ya enfrenta limitaciones estructurales. “El reto de adaptar nuestras finanzas públi-
Fuente: U.S Bureau of Labor Statistics.
*Proyección.
cas a esta nueva realidad poblacional es gigantesco”, advierte.
Sobre los niveles de desocupación, Villarreal opina que más que un problema de desempleo, “tenemos un problema de empleo precario”, lo que limita la productividad y el crecimiento. En México, la presión también proviene de un sistema insuficiente de cuidados. Solo el 29% de los adultos mayores recibe atención formal, de modo que millones de personas dependen, principalmente, de cuidados no remunerados en los hogares, una carga que recae de manera desproporcionada sobre las mujeres y restringe su participación económica.
EL RETO DE LA PRODUCTIVIDAD
México transita de ser una población mayoritariamente joven a una con más adultos mayores, justo en el momento en que el mundo se fragmenta en bloques comerciales y el país tiene la oportunidad de aprovechar el reacomodo. No obstante, Gerónimo Ugarte Bedwell, economista en jefe de Valmex, matiza el hecho de que el nearshoring probablemente no replicará los ci-
clos industriales intensivos en empleo del pasado.
“La relocalización productiva podría materializarse con mayores niveles de capital tecnológico en las economías más avanzadas del bloque”, señala Ugarte. “Mientras que México seguirá siendo relevante no solo por su disponibilidad relativa de trabajo, sino por su capacidad de absorber actividades donde la automatización aún no es económicamente óptima”. En otras palabras, el crecimiento del bloque dependerá cada vez más de la productividad que de la expansión del empleo.
Luis Fernando Haro, director general del Consejo Nacional Agropecuario, ejemplifica que la región vive una escasez de mano de obra agrícola, tanto por envejecimiento y crecimiento de las ciudades como por inseguridad. En en el marco de la revisión del T-MEC, el CNA plantea establecer un corredor laboral, con visas incluidas, para trabajadores agrícolas que puedan transitar entre los tres países según la demanda. La propuesta sigue en revisión, pero retrata con claridad la urgencia de mano de obra en el sector primario.
EN MÉXICO, CRECE LA MANO DE OBRA, NO LA PRODUCTIVIDAD
Incluso en años en los que la productividad cayó, el PIB subió gracias a más empleo. Es un modelo que depende de “más manos” que de “mejores procesos”.
ES LA TASA DE PARTICIPACIÓN LABORAL
MÉXICO, QUE MIDE EL PORCENTAJE DE PERSONAS EN EDAD
Fuente: OCDE Surveys 2026.
La Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) coincide en que el envejecimiento podría erosionar el dinamismo económico del bloque si no se incrementa la participación laboral, especialmente, femenina, y no se invierte en sistemas de cuidados. En ese sentido, América del Norte enfrentará una combinación de menor crecimiento, mayor presión fiscal y pérdida de competitividad frente a regiones más jóvenes.
Sobre una economía de cuidados cada vez más necesaria y en relación con la migración, Villarreal advierte que Estados Unidos podría implementar esquemas más agresivos de atracción de talento. “México pudiera perder un 20 o 25% de sus enfermeros”, ejemplifica, y esto abriría desequilibrios internos. Ante este escenario, propone integrar el tema en la próxima revisión del T-MEC. “Mercados laborales más flexibles, buenos programas de visas… puede ser un ganar-ganar”.
A diferencia de Estados Unidos o México, la economía canadiense enfrenta una desaceleración casi total de su crecimiento poblacional. Datos de Statistics Canada muestran que, a inicios de 2026, el empleo y la participación laboral comenzaron a debilitarse por una menor entrada y permanencia en la fuerza laboral. En marzo, la tasa de participación se ubicó en 65.3%, por debajo del 65.4% observado en diciembre de 2025, en un contexto de menores contrataciones y restricciones migratorias. La OCDE advierte que esa desaceleración llega en el peor momento posible, ante una ola histórica de jubilaciones y una natalidad persistentemente baja.
PorCentaje de CreCImIento
SI NO ES CHINA, ES TAIWÁN
El país emerge como uno de los grandes beneficiarios de la reconfiguración de las cadenas globales, más allá de China.
POR: Patricia Tapia
a estrategia de Norteamérica para reducir la dependencia de Asia muestra un matiz inesperado. Mientras que México y Estados Unidos intentan restar peso a China en su cadena de suministro, otro actor de la misma región gana terreno. Es la otra China: Taiwán.
Las cifras del comercio exterior muestran esa reconfiguración. En 2025, las importaciones mexicanas desde China crecieron 2.96%, un avance moderado frente a años previos. Aun con ese freno, el flujo alcanzó un nuevo máximo histórico, según datos del Banco de México.
Si bien ese crecimiento pierde velocidad, Taiwán gana espacio. Las compras mexicanas desde la isla registraron un salto del 163%. El cambio no señala una ruptura con Asia, indica un reacomodo dentro de la región.
La manufactura mexicana depende de componentes electrónicos, maquinaria avanzada y partes que el país no produce a gran escala. Esos insumos sostienen el ritmo de exportaciones hacia Estados Unidos. En ese contexto, Taiwán emerge como proveedor clave.
ACELERAN COMPRAS A TAIWÁN
En el último año, las importaciones de México desde la isla asiática se multiplicaron por 2.6, mientras que las de EU aumentaron 1.7 veces.
millones de dólares
FRENAN IMPORTACIONES DE CHINA
México desacelera sus compras al gigante asiático y Estados Unidos registra un retroceso.
FuenteS: Banxico y Departamento de Comercio de EU.
FuenteS: Banxico y Departamento de Comercio de EU.
El fenómeno nace de la política comercial estadounidense contra China. Las importaciones estadounidenses de bienes procedentes del gigante asiático cayeron 29.7% en 2025, mientras que las compras a Taiwán aumentaron 73.3%, según datos del Departamento de Comercio.
Detrás de ese cambio aparece una tensión geopolítica creciente, pues China considera a Taiwán una provincia que debe reincorporarse al territorio continental. El gobierno taiwanés defiende su autonomía política y mantiene vínculos económicos y estratégicos con Occidente.
China intensificó la presión militar y diplomática sobre la isla en años recientes con ejercicios militares y advertencias contra cualquier paso hacia la independencia. Analistas del Council on Fo-
LA OLA DE LA IA DISPARA LAS IMPORTACIONES
Taiwán ha fortalecido sus vínculos con México y con Estados Unidos, sobre todo, en tecnología.
PRODUCTOS DESTACADOS
MÉXICO
COmPOnEnTES PARA EqUiPOS DE PROCESAmiEnTO DE DATOS
EqUiPOS DE CómPUTO
CiRCUiTOS ElECTRóniCOS inTEgRADOS
TEléfOnOS móvilES, smartphones y DiSPOSiTivOS DE COmUniCACión En RED
mEDiOS DE AlmACEnAmiEnTO DigiTAl
EU
reign Relations consideran que esta disputa constituye uno de los principales focos de riesgo global.
Estados Unidos intenta respaldar a Taiwán sin provocar un choque directo con China, en medio de una rivalidad tecnológica cada vez más intensa. En ese contexto, el gobierno de Donald Trump impulsa acuerdos comerciales con Taiwán y respalda sus inversiones en semiconductores dentro de Estados Unidos.
Ese giro tecnológico refuerza también el papel de empresas taiwanesas en América del Norte. Un análisis de la Reserva Federal de Dallas señala que estas compañías participan en la producción de hardware para centros de datos y equipos tecnológicos que abastecen el mercado estadounidense. Solo en 2025, las exportaciones desde México hacia Estados Unidos de equipos de cómputo y productos electrónicos superaron los 140,000 millones de dólares.
La presencia taiwanesa en México surge desde finales de los 90. Empresas como Acer, Foxconn, Asus, Tatung y Wistron instalaron operaciones tras la entrada en vigor del TLCAN. El nearshoring reforzó ese papel.
La inversión taiwanesa en México ronda los 2,000 millones de dólares, según la Secretaría de Economía. En la manufactura de computadoras y electrónicos, cerca de una cuarta parte del capital proviene de empresas de la isla.
EqUiPOS DE CómPUTO y ElECTRóniCOS
mAqUinARiA, ExCEPTO EléCTRiCA
EqUiPOS DE TRAnSPORTE PRODUCTOS mETáliCOS fAbRiCADOS
EqUiPOS, APARATOS y COmPOnEnTES EléCTRiCOS
El mapa del comercio global cambia de forma silenciosa. China pierde parte del protagonismo, pero Asia conserva su peso. Para México y Estados Unidos, el desacoplamiento de la región no aparece en el horizonte. El ajuste avanza con otro nombre en la etiqueta del proveedor: Taiwán.
Fuente: Banxico y Departamento de Comercio de EU.
FLORIDA CONTRA
EL AGRO MEXICANO
México gana el juego en EU y deja al estado con pérdidas millonarias y menor participación.
POR: Patricia Tapia
El campo de Estados Unidos salió a defender el T-MEC con una simple intención: sin México y Canadá, su agro no entiende el presente. Decenas de organizaciones formaron la Agricultural Coalition for USMCA para blindar un comercio que aporta más de 64,000 millones de dólares al PIB del país. En el papel, América del Norte funciona como una maquinaria afinada, con reglas claras, cadenas integradas y beneficios compartidos. Para ese bloque, el acuerdo no solo abre mercado, también da estabilidad en un entorno global cada vez más incierto.
Pero en los campos de Florida esa historia se cuenta distinto, porque ahí el invierno dejó de ser una estación de certeza. Durante décadas, marcó el mejor momento para cosechar, colocar producto y sostener el campo. Ahora también señala la llegada de su mayor competidor: México. Lo que para buena parte del agro estadounidense es una alianza estratégica, para Florida, se parece cada vez más a una competencia frontal.
GOLPE EN EL CAMPO
En poco más de dos décadas, las exportaciones agrícolas mexicanas hacia Estados Unidos crecieron más del 500% hasta superar los 40,000 mdd. Ese avance no solo amplió la oferta, también transformó la estructura del mercado, ya que existe una brecha de 37,600 mdd entre lo que exporta México y el valor de producción de Florida en los mismos productos, de acuerdo con el Departamento de Agricultura y Servicios al Consumidor del estado.
Cada año, Florida deja de captar entre 570 y 1,140 mdd en ventas por la competencia mexicana. Esa pérdida arrastra entre 7,072 y 14,144 empleos. A esto, se suman pérdidas fiscales indirectas de entre 21 y 42 mdd.
Los datos muestran un desplazamiento, por ejemplo, en pimientos, Florida perdió el
UN COMERCIO PROFUNDAMENTE
DESIGUAL
Florida adquiere de México muchos más productos agrícolas de los que le vende.
en mIllones de dólares
Fuente: Departamento de Comercio de EU.
73.4% de su participación de mercado en dos décadas, mientras que México ganó 110.4%. En tomate, la caída supera el 54%, con un avance del 74.7% para el competidor nacional. Incluso en cultivos en los que ambos crecen, como la fresa, México aumenta su participación más del 169%, y en arándanos lo hizo 360% en una década. El desequilibrio también se mide en volumen físico, pues México envía cerca de 13,200 millones de libras de productos agrícolas al mercado estadounidense, mientras que Florida produjo 4,700 millones. El estado enfrenta una pérdida de tierra agrícola que limita su capacidad para responder a su propia demanda. Aunque cuenta con 232,000 acres sembrados, necesita entre 42,000 y 83,000 adicionales para cubrir un crecimiento de su demanda de entre el 10 y el 20%. Sin embargo, esas tierras no se están incorporando o ya se perdieron, lo que reduce su producción potencial, afecta ingresos locales y deja espacio para otros países, como México.
LA BATALLA POR LA TEMPORADA
El punto más sensible aparece en el calendario, porque es entre noviembre y abril cuando Florida concentra hasta el 85% de su mercado en varios cultivos. Esa coincidencia elimina la ventaja estacional que durante años protegió a los productores locales y convierte la competencia en un enfrentamiento directo por precio, volumen y oportunidad. México ajustó su producción para llegar en el momento preciso. Desde Sinaloa hasta Baja California, las cosechas
TOP 5 DE LAS MAYORES
IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
En la relación con México, Florida importa muchos productos agrícolas pero exporta poco.
en mIllones de dólares
Importaciones Exportaciones
Equipos de transporte 2,180 Equipos de transporte 1,114
Productos informáticos y electrónicos 1,527
Productos agrícolas 1,109
Equipos, electrodomésticos y componentes eléctricos 883
Bebidas y productos de tabaco 473
Productos informáticos y electrónicos 881
Maquinaria, excepto eléctrica 612
Productos químicos 551
Equipos, aparatos y componentes eléctricos 466
Fuente: Departamento de Comercio de EU.
cubren ventanas clave del mercado estadounidense. Su capacidad para mantener un flujo constante de productos frescos durante la temporada alta de Florida cambia la dinámica de la competencia. El estado, en cambio, enfrenta límites de expansión, mayores costos laborales, presión sobre el uso de suelo y una dependencia marcada de su temporalidad.
La tensión ya escaló a decisiones políticas. En julio, Estados Unidos impuso un arancel del 17% al jitomate mexicano. La medida pretendía contener la competencia, pero abrió otro frente. Las exportaciones mexicanas de este producto cayeron 26% ese año y surgió el riesgo de mayores precios para el consumidor. La fresa también enfrenta una investigación que puede derivar en cuotas antidumping sobre un mercado cercano a 1,000 mdd.
EL FACTOR TRUMP
Florida no es solo un actor agrícola clave, también es un territorio profundamente alineado con Donald Trump. Se ha consolidado como uno de los bastiones más sólidos del movimiento Make America Great Again (MAGA) tanto en lo político como en lo simbólico. Trump compró Mar-a-Lago en 1985, en Palm Beach, pero no fue hasta 2019 cuando trasladó ahí su residencia oficial y lo convirtió en su principal centro de operación política, una especie de Casa Blanca de invierno. Esa cercanía se refleja en decisiones institucionales, pues el gobernador Ron DeSantis ha impulsado iniciativas para reforzar su legado, como renombrar el Aeropuerto Internacional de Palm Beach en su honor.
Mientras tanto, el agro se mantiene como un pilar económico. El sistema agrícola y alimentario del estado sostiene cerca de 2.5 millones de empleos y alcanza un impacto económico total de 387,400 mdd en ventas, según datos de la Universidad de Florida.
Ahí está el contraste. Para el agro estadounidense en su conjunto, el T-MEC es una red de estabilidad, expansión y certidumbre. Para Florida, ese mismo acuerdo abre la puerta a un competidor que gana terreno en su propia temporada alta y en sus cultivos más representativos.
El agro mexicano compite en el centro del mercado, en el momento clave y en el espacio más rentable. En ese terreno dejó de ser un socio conveniente y se convirtió en el rival que incomoda a Florida.
UNIVERSALIZACIÓN: LA PROMESA FRENTE A LA CRISIS DE SALUD
En 2027 dará inicio el Servicio Universal de Salud, una estrategia que enfrenta desafíos financieros, de recursos humanos y de infraestructura.
POR: Dulce Soto
María Elsa Rodríguez fue una de las primeras adultas mayores en tramitar la credencial para el Servicio Universal de Salud, programado por el gobierno federal para iniciar en enero de 2027. Encontró el módulo de registro por casualidad mientras caminaba al banco, y no dudó en apuntarse en cuanto le explicaron el objetivo: “Es un nuevo intento sexenal para garantizar atención médica sin importar la derechohabiencia”, escuchó.
Aunque no estaba informada sobre la estrategia, a Rodríguez la convenció la promesa de que esa credencial le permitirá acceder a algunos servicios médicos del IMSS o del ISSSTE, aunque no esté afiliada. Incluso empadronó a su madre, de 85 años, y ella también se anotó con la esperanza de que el próximo año, ahora sí, se concrete una cobertura médica universal, que varias veces se ha intentado en México sin pasar del discurso.
“Antes se batallaba mucho con los servicios de salud, sobre todo, por la situación de los adultos mayores, que hace muy difícil traerlos como para que te nieguen la atención”, explica Rodríguez tras su registro en el módulo del Centro Médico Nacional Siglo XXI, en la alcaldía Cuauhtémoc de la Ciudad de México.
Habla con conocimiento de causa. Su familia pugnó, en años pasados, por acceso a estudios clínicos y medicamentos. Padeció en centros de salud en mal estado. “Sin salud no se puede, a veces ni dan ganas de salir. Es importante, sobre todo, para la gente mayor”, comenta. “Porque deprime mucho si no tienes servicios de salud y más, si no tienes cómo pagarlos”.
Esta es la situación que viven al menos 63 millones de mexicanos según el dato oficial más reciente proporcionado por el INEGI hasta 2024, personas que no tienen afiliación a la seguridad social gratuita a través de un empleo formal.
Actualmente, los hospitales que se adhirieron al IMSS Bienestar se encargan de la cobertura médica de esta población, pero muchas de sus unidades no cuentan con los equipos y servicios de alta especialidad. El IMSS y el ISSSTE, las dos instituciones más grandes de seguridad social, no suelen dar atención o tratamientos completos a población abierta sin cobrar cuotas.
“Eso ya no va a ocurrir”, sentencia Eduardo Clark, subsecretario de Integración Sectorial y Desarrollo de la Secretaría de Salud, al presentar el Servicio Universal de Salud, que busca evitar que más mexicanos se enfrenten a esa desigualdad.
EL NUEVO INTENTO
Según los planes de las autoridades, el Servicio Universal funcionará a través de una Red Integrada de
ARRANQUE. El plan consiste en que, al menos en ocho intervenciones médicas, se brinde atención compartida.
Servicios, conformada por los recursos del IMSS, el ISSSTE, el IMSS Bienestar y los Servicios de Salud de Pemex, organismos que intercambiarán servicios entre sí para atender a la población sin importar si tiene derechohabiencia o no, pero solo para ciertas enfermedades, procedimientos y tratamientos médicos.
Y, además, bajo algunas condiciones: que cuando acudas a un hospital que no es de tu afiliación sea porque se ubica más cerca de tu domicilio o porque el equipo o el servicio requerido no está disponible en la clínica asignada. Son ocho estrategias de atención las que primero se insertarán en el servicio universal: urgencias médicas, embarazos de alto riesgo o partos de emergencia, infartos, accidentes cerebrovasculares y cáncer de mama. También las vacunas, consultas de atención primaria y la continuidad de tratamientos para insuficiencia renal, cáncer y trasplantes. Esto último significa que si alguien cambia de hospital o
queda sin afiliación al IMSS porque perdió su empleo, podrá seguir con su tratamiento en caso de requerir atención de esos padecimientos.
Aunque podría parecer que es un número limitado, los servicios elegidos ahora cubren las enfermedades que más muertes causan en el país, así como las consultas o procedimientos sanitarios con mayor demanda.
Con la atención a los partos de riesgo, por ejemplo, buscan prevenir las muertes maternas, un grave problema de salud a nivel global que condiciona el desarrollo de los países. En México murieron 470 mujeres en el parto, la gestación o el puerperio durante 2025. Adicionalmente, hubo 30,767 casos de embarazadas con complicaciones extremadamente graves que pusieron en riesgo su vida.
En continuidad con el programa universal, a partir del segundo semestre de 2027 se incluirá también el intercambio de servicios especializados de laboratorio, imagenología y radioterapia. Otras intervenciones serán incluidas de manera paulatina en 2028, entre ellas, el surtimiento universal de recetas médicas, para cambiarlas en el centro de salud más cercano, y las consultas externas de especialidad.
LA NUEVA SALUD UNIVERSAL
El plan sigue una ruta clara, pero enfrenta desafíos importantes de recursos humanos, infraestructura y presupuesto. Antes de esta estrategia se implementó el Seguro Popular, de 2004 a 2019,
ENFERMEDADES QUE CUBRIRÁ EL SERVICIO UNIVERSAL DE SALUD
Estos son algunos de los padecimientos que más mortalidad generan en México y que serán los primeros que cubrirá el Servicio Universal de Salud a partir de enero de 2027.
Primera causa de muerte
Segunda causa de muerte
Tercera causa de muerte
Fuente: Defunciones registradas, INEGI, 2024.
SI SE DAN LAS CONDICIONES CORRECTAS, ALGÚN DÍA ALCANZAREMOS LA UNIFICACIÓN.
César Cruz, director del Área de Sistemas de Salud del Centro de Excelencia en Economía de la Salud (Ceesam).
DESAFÍO. Los recursos humanos, de infraestructura, presupuestarios y hasta tecnológicos son los primeros retos por afrontar.
Séptima causa de muerte
muertes
Décima causa de muerte
con intenciones similares, pero aplicaba solo para las personas sin seguridad social y cubría 280 procedimientos o intervenciones médicas. Desapareció en 2020. Ahora, el nuevo Servicio Universal de Salud planea cubrir a toda la población, incluidos los usuarios de los hospitales estatales y los que pertenecían a la Secretaría de Salud, que ahora administra IMSS Bienestar.
“Es un proceso histórico, nunca había ocurrido esta propuesta de poner toda la infraestructura del sistema público al servicio de todas y todos los mexicanos”, aseguró Clark en una conferencia mañanera.
El primer paso es entregar una credencial a toda la población que especifique su afiliación y sea el pase de entrada al Servicio Universal. Desde el 13 de abril, la Secretaría de Bienestar habilitó 2,000 módulos en 24 estados para la credencialización, que será gradual y por grupos de edad. Seis semanas después del registro de cada persona, se emitirá la credencial física y digital.
Después, en teoría, si un paciente tiene una emergencia médica, por ejemplo, tendrá derecho a recibir atención en la clínica más cercana a su domicilio o en el hospital con el equipamiento necesario. Podría ir, incluso, al ISSSTE, aunque tenga IMSS, siempre y cuando
FOTOS: MARIO JASSO, IMSS/CUARTOSCURO
sea para atender una de las enfermedades o servicios médicos incluidos en la universalización.
Otro ejemplo: si una mujer usa los servicios de IMSS Bienestar porque no está afiliada a la seguridad social, pero su clínica no tiene equipo para un parto de emergencia, podrá acceder a un hospital del IMSS o del ISSSTE con los dispositivos necesarios.
LOS DESAFÍOS
Universalizar la salud a nivel nacional es complicado. Existen retos administrativos, laborales, de recursos y presupuestales que han impedido la creación de ese sistema, señala César Cruz, exsecretario técnico de la Comisión Interinstitucional del Consejo de Salubridad General. “Llevamos muchos sexenios tratando de unificar los servicios”, agrega el también director del Área de Sistemas de Salud del Centro de Excelencia en Economía de la Salud (Ceesam).
Opina que lograrlo sí es posible, aunque considera que se debe implementar por etapas, a través de un plan maestro y después dar seguimiento a cada paso, evaluar si funciona. Pero, advierte, esto requerirá varios años. “Uno de los grandes problemas es que quieren que la unificación se dé de hoy a mañana y eso es lo que no se puede”, subraya.
Judith Méndez, directora adjunta de investigación del Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP), explica que para lograr una cobertura universal se necesitan tres dimensiones: acceso efectivo a los servicios, afiliación y financiamiento. Con el plan actual se delinean las intenciones de esta administración por resolver las primeras dos, como el acceso a servicios porque el gobierno ya especificó las enfermedades e intervenciones médicas con las que iniciará el Servicio Universal. Y para mejorar la afiliación, se lleva a cabo la credencialización de la población.
A decir de la especialista, esta estrategia busca, sobre todo, mejorar el indicador de acceso a los servicios de salud, que fue el que más retrocedió en el sexe-
GASTO DE MÉXICO PARA EL SECTOR SALUD
En relación al PIB, el presupuesto destinado a salud se ha mantenido constante en los últimos ocho años.
México Evalúa, SHCP. Pesos de 2026.
nio pasado. Según datos del INEGI y del Coneval, la población con esta carencia se duplicó, al pasar del 16.2% en 2018 al 34.2% en 2024.
Con la credencialización será más fácil que la población reconozca que está asegurada por alguna institución pública. “Es la dimensión que sufrió la principal caída, pero no solo por garantizar la afiliación puedes garantizar la atención”, explica Méndez.
EL RETO DEL FINANCIAMIENTO
Cómo financiar la atención médica siempre es el punto clave. Lo mismo para el bolsillo de las familias que para el sector público. Sin embargo, no hay información completa del presupuesto que se destinará a la operación del Servicio Universal de Salud. Las autoridades dijeron que funcionará con una “caja de compensación entre instituciones”. De tal manera que si el IMSS atiende a un derechohabiente del ISSSTE, el ISSSTE le pagará directamente al IMSS por esos servicios. Y así con las instituciones participantes. El CIEP estima que costear una cobertura universal con servicios esenciales para toda la población necesitaría una inversión equivalente al 4.6% del producto interno bruto. Pero el gasto público en
salud apenas alcanzaría un 2.6% del PIB en 2026.
Méndez destaca que el plan opta por la universalidad gradual con el fin de no afectar la operación y las finanzas de las instituciones. Pero ve difícil que se pueda concretar sin una ampliación presupuestal. “Lo que falta es que le pongan seriedad a esa tercera variable, que es el presupuesto, lo que es complicado ahora, porque estamos en un panorama de espacio fiscal y de finanzas públicas complicado”.
INFRAESTRUCTURA Y PERSONAL
Aunque ya se conocen las intervenciones que tendrán cobertura universal, los especialistas consideran que todavía faltan datos sobre cómo funcionarán en la realidad. Es decir, que exista un catálogo detallado de servicios. “Que explique: en urgencias nos referimos a esto, en cáncer de mama nos referimos a estos tratamientos y a estos medicamentos”, enfatiza Méndez.
Sobre todo porque cada institución de salud maneja un costo distinto por intervención médica y destina un presupuesto diferente por paciente, lo que puede complicar la homologación para la cobertura universal.
RECURSOS FÍSICOS Y HUMANOS POR INSTITUCIÓN DE SALUD
México está muy por debajo del promedio de los países de la OCDE en cuanto a camas y personal médico.
Institución / Programa
FUENTE: CIEP. Camas, médicos y enfermeras disponibles por cada 1,000 usuarios o derechohabientes.
FUENTE:
Por ejemplo, el IMSS destinó en 2024 un gasto per cápita de 7,546 pesos y el del ISSSTE fue de 6,669 pesos. El gasto por paciente en los Servicios de Salud de Pemex alcanzó los 30,138 pesos, mientras que IMSS Bienestar, que ofrece atención médica a la población sin seguridad social, invirtió 6,756 pesos por persona.
Una propuesta de la Secretaría de Salud ante ese reto es la creación de los Protocolos Nacionales de Atención Médica (Pronam), las guías que establecen los criterios de atención para cada enfermedad y los medicamentos e insumos que deben utilizarse. “Los protocolos son muy importantes porque van a permitir que se disminuyan las inequidades en los tratamientos”, asegura César Cruz. Otro aspecto es la infraestructura. Mientras Pemex tiene cinco camas por cada 1,000 usuarios, IMSS Bienestar solo tiene una. El ISSSTE tiene casi cuatro médicos por 1,000 derechohabientes, pero IMSS Bienestar llega a dos. Todos los indicadores, además, están por debajo del promedio de los países de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE).
Esto preocupa a Éctor Jaime Ramírez Barba, integrante de la Comisión de Salud de la Cámara de Diputados, quien considera que las diferencias en la infraestructura podrían contribuir a saturar los hospitales mejor equipados. Porque si los usuarios pueden elegir dónde atenderse sin importar la afiliación, explica, preferirán el IMSS o el ISSSTE. “El resultado será trasladar la presión hacia las instituciones que hoy concentran la mayor capacidad de atención. Hospitales y clínicas que enfrentan carencias y alta demanda se verán obligados a atender a más personas con los mismos recursos”, analiza.
Las instituciones también contratan al personal médico bajo diferentes prestaciones y percepciones, un aspecto que ha dificultado la universalización en otros momentos. Los profesionales de la salud con las mejores condiciones laborales se
GASTO PÚBLICO EN SALUD POR PACIENTE
El gasto per cápita que Pemex destina a cada derechohabiente es 4.5 mayor que el del ISSSTE.
LA DERECHOHABIENCIA DE LOS MEXICANOS
La seguridad social y sanitaria está ligada a la institución. El IMSS actualmente tiene el mayor número de derechohabientes.
POBLACIÓN CON SEGURIDAD SOCIAL
POBLACIÓN SIN SEGURIDAD
FUENTE: CIEP. Los datos recabados son por reportes ciudadanos de derechohabiencia y difieren de los del INEGI y el Coneval.
niegan a perder estos derechos, en aras de una homologación.
En el IMSS, por ejemplo, la jornada laboral es de 6.5 horas e incluye 1.5 horas para capacitación. Pero en otros hospitales no ceden tiempo para la formación del personal. “Algunos de estos detalles finos lo han dificultado, no solo en los médicos, también en las enfermeras, en las trabajadoras sociales, etcétera”, agrega Cruz. Por ello, se debe considerar un plan escalonado de homologación de prestaciones laborales, a fin de que mejoren en todo el sector.
Una fuente del sector salud público cercana al proyecto asegura que la universalización propuesta sí es viable siempre y cuando cuente con un mecanismo presupuestal claro. “Si nosotros, a nivel sectorial, logramos crear el mecanismo de financiamiento para que, independientemente de si el dinero lo puso el IMSS Ordinario, el ISSSTE o se financió de impuestos generales, yo me pueda atender donde sea, eso es lo que realmente va a hacer efectiva la universalización”, subraya. Agrega que, con la última reforma a la Ley General de Salud, vigente desde este año, ahora es obligatorio que la Secretaría de Salud coordine toda la infraestructura a nivel nacional. La enmienda también reconoce y busca impulsar la telemedicina y el expediente clínico electrónico. Esto permitirá ubicar dónde hay equipos insuficientes o subutilizados para referir ahí a más pacientes y llegar a zonas remotas.
“Es una buena oportunidad para los que no tienen atención médica ahorita, pero ojalá que realmente sí les vayan a dar atención”, opina Yanet Medina, otra ciudadana que acudió al registro para la credencialización del Servicio Universal de Salud en abril. Será en 2027 cuando se compruebe si, por fin, la cobertura universal en México es una realidad.
FUENTE: CIEP.
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VISIÓN. Eduardo
Martín llegó este año a la vicepresidencia corporativa con la meta de cambiar la percepción y la experiencia de los clientes.
NEGOCIO
UN CAMBIO DE ARMARIO
Studio F invierte 3.5 mdd en México y prioriza experiencia y omnicanalidad para competir en un mercado fragmentado.
POR: Mara Echeverría
S
tudio F acelera su estrategia. La cadena de retail del conglomerado colombiano STF Group marca una nueva etapa para aumentar su posicionamiento en México, para lo que la empresa intensificará la remodelación de sus tiendas en el país.
Este plan considera los 11 mercados en la región donde la compañía tiene presencia –entre ellos, Colombia, Chile, Panamá, Ecuador, Perú y Puerto Rico–, con una inversión de 10 millones de dólares a ejecutarse en tres años. El 35% de los recursos, 3.5 mdd, se destinará a la operación en México.
Esta inversión incluye la remodelación de 20 tiendas de las 45 que opera en el país hacia el cierre de este año. Para desarrollar y dirigir este proceso de reingeniería, STF Group fichó a un ex Grupo Inditex, el español Eduardo Martín, quien asumió como vicepresidente corporativo a inicios de año y presume haber liderado la apertura de 3,000 tiendas de ropa.
Entre los primeros movimientos del ejecutivo, quien dirigió Zara España e impulsó el desarrollo de otras marcas del grupo, como Pull & Bear, Lefties y Zara Home, además de ocupar posiciones en otras cadenas de retail, como MediaMarkt, está el ajuste estratégico en el país. “En México, vamos a volar, este año es de consolidación”, dice. Este ‘nuevo capítulo’ considera también una transformación operativa hacia la omnicanalidad para competir en un mercado saturado y altamente competitivo, que, según la consultora IMARC Group, alcanzará un valor de 25,900 mdd en 2034, desde los 20,100 mdd actuales.
“El mercado está en auge, impulsado por el aumento de los ingresos de los consumidores, la creciente utilización de internet, la influencia mayor de las redes sociales, la expansión del sector minorista y el mayor interés en integrar diseños tradicionales con estilos modernos”, señala la firma en un análisis del sector.
Martín sabe que este crecimiento está impulsado por la venta a la clase media, y por ello, la nueva etapa de Studio F parte de catapultar sus tiendas desde los códigos del lujo accesible, bajo un concepto más minimalista, luminoso y con paredes en colores neutros, como el que ya se aplicó en Cali, sede del grupo.
La lista de remodelaciones considera unidades dentro de centros comerciales con mayor tráfico. En conjunto, México representa el 17% de las ventas del grupo. La transformación de Studio F también considera los 103 corners con los que tiene presencia en tiendas Liverpool.
Silvana Dakduk, directora de la maestría en Mercadotecnia en la EGADE Business School del Tecnológico de Monterrey, considera que, con dos décadas en México, Studio F es una marca madura pero sin un espacio claro, porque hasta ahora no ha respondido a las particularidades del mercado, como la influencia que genera la cercanía con EU.
“En Colombia, valoran la calidad de la ropa, que, en general, es muy buena, por eso valoran más
las marcas nacionales frente a competidores, como Inditex. Pero, en México, no pueden competir contra Shein o Temu, pero tampoco en alcance con Inditex”, opina. “La clave es apostar por un concepto propio y encontrar una audiencia muy definida”.
DE VOLUMEN A VALOR
Detrás del nuevo concepto hay una estrategia de manejo de inventario orientada a registrar ventas más eficientes en las colecciones de cada temporada. En este modelo, para Martín, la clave es optar por la escasez deliberada en lugar de ofrecer disponibilidad infinita, lo que implica pequeñas colecciones, rotación constante y disponibilidad limitada para generar una sensación de urgencia. “Si no lo compras hoy, mañana ya no estará. Cuanto más producto tienes, menos vendes. La escasez genera deseo”, afirma.
El manejo de temporalidades e inventarios apunta a no competir por precio y volumen, sino en valor, experiencia y diferenciación. Este es uno de los cambios con los que la compañía busca imprimir una lógica más cercana al fast fashion europeo, donde la velocidad es clave. “En Europa, todo es para ayer. Esa cultura de velocidad es lo que queremos implementar”, agrega Martín.
Este ajuste en la planeación de colecciones, especialmente, en mercados como México, donde las estaciones no están tan marcadas, representa un reto. A diferencia de Europa, donde las prendas tienen una fecha clara de caducidad, en América Latina, la rotación suele ser más flexible. El reto, señala el directivo, es imponer disciplina. Otro de los cambios es el storytelling. Para Martín, este componente es una ventaja de la marca, que tiene 60 años en el mercado colombiano y está dirigida por cuatro generaciones familiares, además de ser reconocida por la calidad
de su mezclilla. “No podemos competir por precio, entonces, lo haremos con historia, valor agregado, atención al cliente y nuevas tecnologías”, asegura.
Natalia Scalia, cofundadora y directora de Estrategia de la consultora de negocios Acenza, explica que, en América Latina, las marcas de moda construyen relevancia a partir de la relación con sus consumidores, en la que la historia juega un papel clave.
“Ocupar un espacio con storytelling es esencial. Está el producto, la calidad y el precio, pero en un mapa tan complejo deben generar atributos claros de campaña y encontrar el espacio que quieren ocupar”, dice.
No se trata solo de la historia de una empresa colombiana. Dakduk considera que Studio F no ha explotado en el mercado mexicano su identidad latina.
CON TECNOLOGÍA
DE LAS VENTAS DE STF GROUP REPRESENTA EL MERCADO MEXICANO.
La estrategia omnicanal conectará tiendas físicas, plataformas digitales, logística y experiencia del cliente. El plan es fortalecer el canal digital, que hoy tiene una participación marginal. La meta es llevarlo al 20% de las ventas. La empresa ya está robusteciendo su logística e integrando tecnologías como IA, desde el diseño de producto hasta la experiencia del cliente.
Uno de los principales aprendizajes de la compañía ha sido entender la complejidad del mercado mexicano. “No es un solo país, son varios mercados dentro de uno”, señala Martín. La estrategia se centra en analizar el desempeño por región, optimizar la red y reforzar los puntos de venta con mayor potencial. En ese proceso, el grupo reporta un inicio de año con crecimiento a doble dígito en tiendas comparables, lo que refuerza la decisión de priorizar eficiencia sobre expansión. “No se trata de abrir más tiendas, sino de entender el país”, dice Martín.
EL ANTÍDOTO ES MÉXICO
Panduit pone al país como la solución para blindar a sus socios de los aranceles de Trump.
POR: Ana Luisa Gutiérrez
Las compañías fabricantes de componentes tecnológicos para infraestructuras críticas viven una tormenta perfecta entre la política arancelaria del presidente estadounidense, Donald Trump, y la ola de incrementos en la demanda de soluciones para centros de datos y la IA. El reto, reconoce Holly García, desde su nueva posición como directora comercial global de Panduit, es evitar que el sobrecosto llegue a sus clientes.
Dentro de su plan de trabajo para la empresa de manufactura de soluciones en infraestructura física, eléctrica y de telecomunicaciones, se encuentra alinear la visión global a mercados más regionales y con una mayor integración vertical. Es, reconoce, la única opción para blindar a sus socios de las circunstancias actuales: fabricar en países libres de aranceles y con destinos cercanos al mercado de Estados Unidos.
“Necesitamos ajustarnos a las necesidades que tiene cada sitio, anteriormente, todo se hacía en América, y ahora pensamos en una integración de modelos de producción en las regiones”, explica.
En este plan, México se erige como epicentro. Panduit construirá una tercera planta de manufactura en Apodaca, Nuevo León, para convertir el sitio en su centro de producción más grande e importante a nivel global, sin que hasta ahora se haya revelado la inversión. El complejo tendrá una superficie de 27,432 m2, casi el doble que el de Costa Rica, que hasta hace poco se colocaba como la planta más grande de la compañía y donde se produce el 80% de las soluciones eléctricas para centros de datos y organizadores de cableado, además de componentes mecánicos.
La nueva fábrica ahora concentrará la producción de componentes energéticos
INVERSIÓN. Holly García asumió en enero como directora comercial global de Panduit, empresa que construirá en México una nueva planta.
para abastecer las necesidades globales de los centros de datos de hiperescala para IA, así como para industrias como la automotriz por el desarrollo de vehículos eléctricos e híbridos. Además, la compañía trasladará a la nueva instalación la producción eléctrica que tiene en su primera fábrica para expandir hasta seis veces su manufactura. El espacio liberado se utilizará para ampliar la producción mecánica.
Hacia 2030, la demanda energética de los centros de datos por IA acelerará hasta 175%, según estimaciones de Goldman Sachs Research. Por ello, las soluciones tecnológicas son esenciales para que las infraestructuras críticas garanticen operaciones más eficientes en el uso de la energía.
“La planta de Monterrey será la más grande y, sin duda, se llevará la inversión más importante para este año, pero también se seguirá invirtiendo en las plantas de Costa Rica y Rumania, que produce cables de fibra para mejorar la conectividad”, asegura Holly.
El nuevo complejo aumentará en 40% el número de colaboradores, lo que se traduce en 1,200 trabajadores adicionales a los 3,000 con los que Panduit cuenta ahora. Además de México, la compañía tiene plantas en Estados Unidos, Costa Rica, Rumania, China, Países Bajos y Singapur.
Ignacio Martínez Cortés, coordinador del Laboratorio de Análisis en Comercio, Economía y Negocio de la UNAM, señala que el movimiento de Panduit refleja parte del efecto positivo que tienen los aranceles de Trump a nivel global. Las empresas que ya estaban en México, principalmente, de manufactura automotriz, eléctrica y telecomunicaciones, ahora optan por reinvertir, ya sea mediante la apertura de nuevas plantas o la ampliación de la producción. Este efecto se está concentrando en Baja California, Chihuahua, Sonora, Coahuila, Nuevo León y Tamaulipas, apunta el académico.
“México, paradójicamente, ha podido beneficiarse de la política arancelaria de Trump. Por ahora, solo se tiene gravado el acero y el aluminio, y esto hace que se mire el territorio nacional como tierra fértil para invertir sin temor a tarifas extras”, sostiene.
FOTO: CORTESÍA
Universidad Europea
LA EXCELENCIA INTERNACIONAL IMPULSA
EL TALENTO MULTICULTURAL
Cerca de 1,200 mexicanos han elegido a la red universitaria número uno de España por volumen de estudiantes, reconocida por el QS World University Rankings.
La educación de clase mundial se ha convertido en un puente hacia nuevas oportunidades. En este escenario, la Universidad Europea (UEM) se consolida como un referente a nivel internacional, avalado por prestigiosos rankings académicos.
Con casi tres décadas de trayectoria, es la red universitaria líder por volumen de estudiantes, con una comunidad de más de 127,000 alumnos. Entre ellos destacan cerca de 1,200 mexicanos que se forman en sus campus de Madrid, Valencia, Canarias y Málaga, o a través de su modalidad online.
ESTÁNDARES
DE CALIDAD GLOBALES
La excelencia académica de la institución se refleja en distinciones internacionales como el QS Stars o el ranking de Shanghái, que reconocen a la Facultad de Medicina, Salud y Deportes de la UEM entre las 30 mejores del mundo. También es la segunda universidad privada con mayor producción científica en España, el resultado de un enfoque basado en la investigación aplicada, rigurosa e innovadora.
Con certeza, el sello distintivo de la Universidad Europea radica en su visión educativa. Con más de 46,000 estudiantes, impulsa el aprendizaje experiencial que sitúa al alumno en el centro, combinando teoría y práctica desde el inicio.
En este ecosistema, la tecnología (incluida la inteligencia artificial) es una herramienta al servicio del aprendizaje y la empleabilidad.
DESAFÍOS REALES
Su enfoque práctico conecta a los estudiantes directamente con el mundo profesional, mediante más de 30,000 acuerdos con empresas e instituciones. Cada programa está respaldado por un modelo académico innovador, que fomenta la participación activa, el pensamiento crítico y el desarrollo de competencias laborales. No es casualidad que su tasa de empleabilidad supere el 91%.
Además, su red de docentes y expertos incluye profesionales en ejercicio, doctores con experiencia internacional y líderes en sus campos, que brindan una enseñanza cercana, personalizada y de excelencia.
COMPROMISO EN AMÉRICA LATINA
Estudiantes de 110 países conviven en un entorno diverso y de creciente presencia en América Latina. Con la apertura de oficinas en Bogotá, Quito y Lima, la Universidad Europea les proporciona un acompañamiento cercano; mientras que en México fortalece su propuesta con alianzas estratégicas con los sectores público y privado.
De este modo, la institución ha cerrado acuerdos con la Organización de los Estados Americanos (OEA) y la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), para que los alumnos mexicanos puedan obtener becas del 50% en maestrías oficiales en línea, durante 2026.
Es así como la Universidad Europea trasciende la formación académica para convertirse en un puente hacia el futuro, entre países, culturas y oportunidades.
PRESENTADO POR:
FOTOS: CORTESÍA
CAMPUS DE VILLAVICIOSA DE ODÓN EN MADRID.
LA FACULTAD DE MEDICINA, SALUD Y DEPORTES, ENTRE LAS 30 MEJORES DEL MUNDO
OFICINA DE LA UNIVERSIDAD EUROPEA EN LIMA, PERÚ.
MÁS ALLÁ DEL HIDRÓGENO VERDE
El crecimiento de la energía limpia apuesta por nuevos conceptos y tecnologías. Varios proyectos ya están en marcha.
POR: Diana Gante
LOS CONCEPTOS
Hidrógeno verde: se obtiene a través de electrólisis, un proceso con el que se logra la separación del hidrógeno y del oxígeno presentes en el agua a través de energías renovables, por lo que no se emiten gases de efecto invernadero.
Hidrógeno turquesa: proviene del gas natural, se obtiene por pirólisis, que utiliza altas temperaturas para la separación del hidrógeno. Se considera limpio pero no es verde. “Es una alternativa considerable por la participación del gas natural en la matriz energética”, dice Hurtado. La acerera Ternium desarrolla un proyecto que iniciaría producción en 2027.
ndustrias como la petrolera, la farmacéutica o la acerera ya utilizan el hidrógeno en México. El detalle es que su producción se realiza a través de la quema de combustóleo, diésel o gas natural, lo que genera emisiones contaminantes. La meta ahora es incrementar no solo el uso de hidrógeno verde, también impulsar el concepto Power-To-X, es decir, convertir electricidad renovable en nuevos vectores energéticos que van desde el hidrógeno, el amoníaco o el metanol, sumado al almacenamiento de energía y el uso de redes inteligentes y el desarrollo de biocombustibles. Todos como componentes de una matriz energética robusta.
Actualmente, hay contemplados 29 proyectos, en 15 estados, para el desarrollo de diferentes soluciones, cuya producción será utilizada por compañías privadas y por Pemex y la CFE. Dos de los proyectos de hidrógeno verde que ya operan son de la empresa Infra, en Querétaro y San Luis Potosí. El tercero es propiedad de la CFE, que produce hidrógeno verde derivado de amoníaco líquido.
Israel Hurtado, presidente de la Asociación Mexicana de Hidrógeno y Transformación Energética (H2México, antes Asociación Mexicana de Hidrógeno), afirma que si bien le gustaría que ya hubiera más proyectos en operación, el país ha atravesado unos años complejos en la industria energética. “Espero que, del total, la mitad esté en operación para 2030”, apunta.
Estos proyectos supondrán la producción de 196,707 toneladas de hidrógeno verde, 970,000 de amoníaco verde, 2.1 millones de metanol verde y azul, 8,760 millones de toneladas de hidrógeno turquesa y la instalación de capacidad de generación renovable por 4,174 MW. Además, prevé la creación de hasta tres millones de nuevos empleos y
Amoníaco verde: es un compuesto que utiliza hidrógeno verde y nitrógeno atmosférico para su producción; es más seguro y fácil de transportar que el hidrógeno. Se utiliza en sectores como el de producción de fertilizantes, como combustible marítimo y en diversas aplicaciones industriales.
Metanol verde: proviene del hidrógeno verde y del CO2 capturado o de la biomasa, es un componente líquido que también es más seguro de transportar que el hidrógeno verde, gaseoso. Tiene aplicación en procesos industriales, como disolvente o anticongelante, entre otros usos, como la propulsión de motores y puede sustituir directamente al metanol.
la reducción de emisiones por 53 millones de toneladas de CO2 entre 2030 y 2050. En 2024, el gobierno mostró indicios de cambio en su posición hacia la indutria energética y emitió lineamientos en materia de hidrógeno. Pemex también introdujo el concepto en su Plan de Sostenibilidad 2024. La Secretaría de Energía contempla la mezcla de hidrógeno verde con gas natural en una proporción del 30%, que se podría materializar hacia 2035 en algunas centrales de ciclo combinado. Pemex incluso habla de la posibilidad de producción de hidrógeno blanco o
NUEVOS PROYECTOS
Las iniciativas que ya están en planeación o en marcha suman inversiones por más de 22,000 mdd.
Hidrógeno verde La Rumorosa
288 toneladas al año. Instalación de 3 MW con energía solar y eólica
Baja CaliFornia Sur
Power to Power ELC l ELC ll LAP l
152 MW de solarenergía
Proyecto planeaciónen
Amoníaco verde
600,000 toneladas
Proyecto planeaciónen
Hidrógeno verde Metanol verde y azul
41,485 toneladas al año. Instalación de 921 MW de capacidad solar
300,000 toneladas deverde y 1,800 de azul
Amoníaco verde
200,000 toneladas al año
Hidrógeno turquesa
No definido
geológico en yacimientos de petróleo, es decir, la posibilidad de capturar y aprovecharlo como un gas asociado a la extracción de hidrocarburos y adaptar parte de la infraestructura de gas natural para su transporte.
“El avance de la industria del hidrógeno limpio y de las tecnologías Power-To-X en México confirma que el país ha iniciado un proceso tangible de transformación energética, superando la etapa conceptual y avanzando hacia la implementación de proyectos con impacto económico, industrial y ambiental significativo”, asegura Hurtado.
Hidrógeno verde
Proyecto cementera
124,071 toneladas al año y 2,863 MW solares Uso de hidrógeno verde en cementeras
Tamaulipas San Luis Potosí
Tratamiento de aguas residuales en Reynosa
Producción de hidrógeno verde
Hidrógeno verde
18,263 toneladas y 165 MW solares
Hidrógeno verde
500 m3 al día
Yucatán
Hidrógeno verde
Peninsular l, ll y lll
12,600 toneladas de verdehidrógeno al año
Michoacán
Hidrógeno verde
No definido
proyecto
capacidad inversión
Celdas combustible CFE Y Gencell
No definido
nd: No disponible. nota: El blending es una mezcla con gas natural. Fuente: Asociación Mexicana de Hidrógeno.
Hidrógeno verde
500 m3 al día
5.3 mdd Querétaro
Hidrógeno verde
No definido
Producción de hidrógeno verde, el proyecto está en planeación 5 MW hidrógeno y 60 MW solares
Amoníaco verde
Proyecto planeaciónen
Hidrógeno verde Istmo
1,100 mdd
170,000 toneladas al año nd
Amoníaco verde
Hidrógeno verde / Blending CFE Proyecto cementera
Proyecto planeaciónen
No definido / Uso en hornos cementeros
Hidrógeno blanco Pemex
Proyecto planeaciónen
170,000 toneladas al año nd nd
10 MW de hidrógeno verde y 10 MW solares
Baja CaliFornia Sonora Durango Nuevo León
Sinaloa
TENDENCIA. Con el encarecimiento del espacio, los locales pequeños permiten reducir riesgos y acortar el tiempo de retorno de inversión.
EL NEGOCIO SE EMPEQUEÑECE
El encarecimiento de los inmuebles comerciales y la estrategia de viralización en redes cambia la dinámica del mercado.
POR: Diana Zavala
n local de 25 metros cuadrados en la colonia Roma, en la Ciudad de México. Una fila en la banqueta. Un café de especialidad que alguien fotografió, subió a redes y se convirtió en destino imprescindible. En cuestión de semanas, el lugar, que antes hubiera tardado meses en llenar sus mesas, opera a su límite. La escena se repite cada vez más y detrás hay una tendencia que se convierte en la realidad del mercado. Datos de Spot2.mx, plataforma especializada en renta de inmuebles comerciales, corporativos e industriales, muestran que
los locales se rentan con metrajes cada vez más reducidos y por periodos más cortos. Si antes el primer contrato estándar en corredores de alta absorción era de entre tres y cinco años, con el poder de negociación del lado del arrendador, en la pandemia ese plazo se acortó a uno o dos años. La cantidad de negocios que sobrevive los primeros años es pequeño. De acuerdo con datos del INEGI, calculados de 1989 a 2019, de cada 100 establecimientos que inician operaciones, 52 no alcanzan los dos años y 31 cierran antes de cumplir el primero.
FOTO: CORTESÍA
La dificultad de sobrevivir se cruza con el encarecimiento de las zonas más demandadas, con el auge de las redes sociales como herramienta y estrategia de negocio, y con un cambio de mentalidad entre quienes abren empresas, cada vez más enfocados en el retorno de corto plazo.
DE LA PANDEMIA AL EFECTO MUNDIAL
El mercado reciente se puede leer en tres etapas. Antes de la pandemia, los contratos eran largos y el arrendador tenía mayor poder. Durante ese periodo, los precios cayeron hasta 30% y los plazos se flexibilizaron.
Con la recuperación, la demanda regresó y el control volvió al propietario, aunque con un auge de espacios y contratos menores debido a metros más caros y a la necesidad de un retorno rápido. Esto, sumado a la expectativa de la Copa del Mundo, introduce un nuevo incentivo para elevar las rentas. Las renovaciones en corredores turísticos proyectan alzas de hasta el 50%.
Este encarecimiento impacta directamente en la operación. El precio por metro cuadrado aumenta, y también los costos de adecuación para competir visualmente. Según César Enríquez, profesor de la EGADE, la escuela de negocios del Tecnológico de Monterrey, la renta puede representar entre el 30 y el 40% de los ingresos de un local. Ante ese escenario, los propietarios dividen espacios para aumentar la rentabilidad y reducir riesgos.
Phillip Hendrix, director general de la empresa inmobiliaria Coldwell Banker México, respalda esta visión. “El arrendatario paga en función del metro cuadrado. A mayor superficie, mayor inversión total, mayor costo fijo y riesgo operativo. Por lo tanto, la demanda evoluciona a espacios más pequeños, menor exposición financiera y mayor productividad por metro cuadrado”, explica.
EL MAPA DE LA DEMANDA
En la capital del país, uno de los mercados comerciales más dinámicos, el 55% de los locales buscados en Spot2.mx tienen menos de 150 m2. Y la demanda no solo se reduce, también se concentra en zonas específicas.
En el promedio nacional, la escena se repite. El año pasado, el rango más solicitado fue el de 150 m2, con el 36% de las visitas a locales agendadas, seguido de espacios de 21 a 60 m2, con el 29%, y los locales en general de menos de 60 m2, incluidos los de menos de 21 m², con 23% del interés. “La demanda está buscando espacios muy chicos. No hay suficiente oferta, aunque hay rotación”, señala Pablo Gadsden, cofundador y director de Crecimiento de Spot2.mx.
La concentración en zonas no es casual. Estos territorios funcionan como marca, la presencia en colonias famosas comuni-
MENOS METROS, VALOR MÁS ALTO
La demanda en las grandes ciudades se concentra en los locales de entre 21 y 60 m2
ca algo sobre quién está ahí, ya sea como negocio o como consumidor. Esa percepción eleva la demanda y, con ella, el precio.
ESTRATEGIAS
EN CONSECUENCIA
En calles como Madero y corredores como Masaryk, ya opera con regularidad el llamado ‘guante’, un pago inicial no reembolsable que los nuevos inquilinos realizan al entrar a un local. Según el análisis de Spot2, esa cuota puede equivaler a entre 18 y 24 meses de renta, lo que filtra a cualquier negocio sin respaldo corporativo. “Es un invento mexicano. En ningún lado se ve este fenómeno tan agresivo, pero se paga. Y si se paga, el dueño dice ‘hoy puedo ganar más’”, comenta Vianey Macías, jefa de Investigación de Mercado de Spot2.mx
En zonas revalorizadas, arrendadores con contratos a precio de inflación enfrentan la brecha entre lo que cobran y lo que el mercado pagaría, que en algunas zonas puede ser mayor al 200% del valor original. Los locales que no pueden absorber esos incrementos dejan la zona.
Y el cambio no es solo inmobiliario. También responde a un nuevo modelo. “Hoy, los negocios buscan ser ‘instagrameables’. Se les está olvidando el cliente”, señala Enríquez. La lógica es priorizar visibilidad inmediata sobre estabilidad. Pero ese enfoque tiene límites. “La viralidad genera picos de ingresos, no sostenibilidad”, advierte. Elizabeth Prudencio, estratega de marca, coincide en el diagnóstico: la viralidad y la construcción de marca siguen rutas distintas. Una depende del momento, la otra requiere consistencia. A esto se suma un componente cultural, ya que consumir en ciertos lugares también implica comunicar identidad. En este entorno, cada vez más negocios buscan recuperar su inversión en un plazo acotado y después, salir. Los contratos cortos permiten ajustar rentas en cada renovación, mientras que los largos ofrecen estabilidad a cambio de menor flexibilidad.
ZM Valle de México
ZM Monterrey
ZM Querétaro
ZM Guadalajara
Fuente: Spot2.mx
De la innovación china a la calidez mexicana: EL CASO DE ÉXITO DE DREAME
TECHNOLOGY
Para Claudio Ibarrola, Country Manager de la compañía, el factor diferenciador entre incursionar en un mercado y transformarlo reside en la ejecución.
Al llegar a México en 2025, el desafío para Dreame Technology consistió en posicionar soluciones inteligentes para el hogar en un ecosistema competitivo y el liderazgo de Claudio Ibarrola ha destacado por la capacidad de aterrizar visiones globales en realidades propias del mercado.
Su visión, basada en la trayectoria en empresas como Walmart, Samsung y Xiaomi, se traduce en lograr que la tecnología sea útil y cercana, para que aspiradoras robot de alta precisión, aspiradoras inalámbricas y dispositivos de cuidado personal realmente transformen las tareas en un entorno conectado.
Así, ha tendido un puente entre la innovación tecnológica de origen chino y la calidez del consumidor mexicano. Aunque enfatiza que el éxito proviene del trabajo en equipo, para asegurar que la promesa de valor se cumpla y demostrar que la mejor estrategia es la operación con enfoque humano.
EXPANSIÓN: ¿QUÉ LECCIONES DEFINEN HOY TU ESTILO DE LIDERAZGO?
CLAUDIO IBARROLA: Cuestionar constantemente la idea de que “esto no funciona aquí”. Muchas veces descartamos prácticas, procesos o incluso productos porque no encajan inmediatamente con el mercado local y, en mi experiencia, lo que no funciona es la forma en la que se implementan. Cuando se adapta con empatía cultural y entendimiento del consumidor, lo que parecía inviable puede convertirse en una oportunidad.
También he aprendido que el verdadero diferenciador está en las personas. Trabajar en entornos multiculturales requiere un alto nivel de inteligencia emocional: entender motivaciones, gestionar expectativas y crear confianza. Todos buscamos resultados, pero la manera de llegar a ellos cambia dependiendo del contexto. Ahí es donde el liderazgo se vuelve relevante.
E: ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS CONDUCEN AL CRECIMIENTO DE DREAME EN EL PAÍS?
CI: Una de las decisiones clave fue partir de la premisa de que el consumidor no co-
noce bien nuestra categoría. Yo no creo en vender productos, creo en generar entendimiento. Esto implica diseñar una experiencia para explicar cómo funciona, qué problema resuelve y cómo se integra en su vida diaria. Es un proceso que requiere tiempo, consistencia y presencia en el punto de venta, a través de la interacción con los dispositivos.
No dependemos únicamente de promociones o de picos de demanda, sino de un posicionamiento más profundo de marca y categoría. Para lograrlo, colaboro con Carlo Dubon, en Marketing, y Laura Hori, en Retail; operamos como un solo frente.
E: ¿CÓMO APROVECHAN LA MEZCLA DE CULTURAS ENTRE CHINA Y MÉXICO PARA CONSTRUIR LA MARCA?
CI: La multiculturalidad es uno de los elementos más interesantes de una marca global en un mercado local y, cuando se gestiona correctamente, se convierte en una ventaja muy clara.
China tiene una mentalidad enfocada en la velocidad, innovación y ejecución. Es un entorno donde las decisiones se toman rápido y con gran orientación a resultados. México, por otro lado, aporta cercanía, creatividad y capacidad de adaptación. La clave no está en elegir una sobre la otra, sino en integrarlas.
El metaverso emergió como una tecnología para vivir una vida paralela en el mundo virtual. Un lustro después, cada vez se oye hablar menos del metaverso y más de inteligencia artificial; pero el metaverso no está muerto, su potencial de uso y desarrollo migró del entretenimiento al sector industrial, lo que abre oportunidades de inversión para las firmas que desarrollan esta tecnología.
“No explotó como se esperaba en cuanto al uso de las personas, debido a la falta de hardware adecuado; los lentes eran muy pesados o no eran muy cómodos”, comenta Jesús Medel, presidente de Red Pro Blockchain. “A esto se sumaron los altos costos de desarrollo y la escasez de talento especializado”.
FOTOARTE: EDUARDO MARTÍNEZ FOTO: SHUTTERSTOCK
Pero, como suele ocurrir en los mercados, esto eliminó el exceso especulativo de su uso y comenzó el desarrollo de casos más sólidos. Hoy, en el metaverso se conjugan diversas tecnologías, como la inteligencia artificial, la blockchain, la realidad aumentada y la computación en la nube, para redefinir procesos industriales. De hecho, MarketsandMarkets Research sostiene que este ecosistema puede alcanzar, en 2030, un valor de 1.3 billones de dólares, equivalente al PIB de Arabia Saudita, desde los 83,900 mdd que registró en 2023.
El sector industrial es uno de los principales impulsos. A diferencia del consumidor promedio, que aún no encuentra un valor claro en interactuar en mundos virtuales, las empresas identifican beneficios. Un ejemplo son los gemelos digitales, que son representaciones virtuales
Rosalía Lara
de activos físicos para simular operaciones, optimizar procesos y reducir riesgos.
En manufactura, se puede replicar digitalmente una planta industrial o una línea de producción y experimentar con ella sin afectar la operación. En salud, se entrenan personas en procedimientos complejos. O en logística, se visualizan cadenas de suministro en tiempo real.
Y es en esa capacidad de integrarse en la economía real en la que radica el atractivo bursátil del metaverso. Especialistas de Franklin Templeton identifican tres pilares de crecimiento. Primero, la capacidad de cómputo y hardware, indispensable para procesar entornos 3D complejos e IA generativa. Segundo, la economía del creador, donde el valor se desplaza de las plataformas centralizadas hacia los usuarios y desarrolladores independientes. Y, por último, la convergencia tecnológica, donde el blockchain aporta la capa de seguridad y propiedad para que el metaverso y la IA operen de manera confiable.
Estos factores reflejan cómo el desarrollo del metaverso se sostiene en una mayor demanda de infraestructura tecnológica, que impulsa a fabricantes de chips y centros de datos, en nuevos modelos de negocio donde los usuarios pueden crear y monetizar activos digitales, y en blockchain, que permite que estos entornos funcionen como una economía digital estructurada.
Por eso, en Franklin Templeton señalan que no se trata de apostar por plataformas virtuales con millones de usuarios, como en la primera ola, sino por firmas que desarrollan la infraestructura que lo hace posible.
En este grupo destacan empresas como Unity Software, que proporciona motores gráficos utilizados para construir entornos virtuales; Qualcomm, que desarrolla procesadores para dispositivos de realidad extendida; Himax
1.3 BDD
SERÁ EL VALOR DE MERCADO DEL METAVERSO Y OTRAS
Technologies y Kopin Corporation, compañías de microdisplays y componentes ópticos para visores, y PTC y Autodesk, que impulsan gemelos digitales en manufactura e ingeniería. En el mercado global existen ETF que permiten a los inversionistas exponerse al metaverso desde una perspectiva diversificada, abarcando desde infraestructura tecnológica hasta plataformas digitales.
Uno de los más representativos es el Roundhill Ball Metaverse (METV), pionero en esta temática, el Fidelity Metaverse (FMET) y el ProShares Metaverse (VERS), que ofrecen exposición global a compañías vinculadas con realidad virtual, inteligencia artificial y plataformas digitales. También el iShares Future Metaverse Tech and Communications (IVRS) de BlackRock, que invierte en empresas relacionadas con tecnologías clave, como GPUs, blockchain y modelado 3D. Otros vehículos incluyen el First Trust Indxx Metaverse (ARVR) y el Horizons Global Metaverse Index (MTAV), que amplían la exposición hacia mercados internacionales y sectores como fintech, cloud y pagos digitales.
En México, está el IVRS y el METE, que recientemente fue lanzado por Franklin Templeton y que busca capturar valor en la intersección del metaverso, la IA y el blockchain. El fondo incluye grandes corporaciones y empresas de menor capitalización.
“El mercado se ha movido hacia una implementación real con modelos de negocio más tangibles”, dice el análisis de Franklin Templeton, lo que reduce el riesgo de una burbuja especulativa, pero también exige un análisis más profundo. Ya no basta con que una empresa se autodenomine ‘del meta-
verso’, sino que es necesario entender su rol dentro de la cadena de valor.
Además, fuera del mercado bursátil, el metaverso también enfrenta desafíos, como la incertidumbre regulatoria, la ciberseguridad y los tiempos de adopción masiva, que podrían ser prolongados.
Por eso, para evaluar la madurez del metaverso, los especialistas sugieren observar ciertos indicadores. El primero es el crecimiento sostenido de usuarios activos mensuales (MAU) en plataformas virtuales líderes. El segundo es el incremento en el gasto de capital (CAPEX) de las empresas de infraestructura en centros de datos e IA. Y, un tercero, la adopción de casos de uso empresarial, como el uso de ‘gemelos digitales’ en la manufactura o la realidad aumentada en la medicina profesional.
Sin embargo, coinciden en que el metaverso no solo sigue vigente, sino que comienza a consolidarse como uno de los ejes de la próxima etapa de la economía digital y que el crecimiento seguirá concentrado en el ámbito empresarial, en el que los beneficios son más evidentes y cuantificables.
CRECIMIENTO SOSTENIDO
En el último año, los fondos cotizados (ETFs) relacionados con el metaverso registran un alza de más de 30%.
Rendimiento de los ETFs en los últimos 12 meses
Datos al 17 de abril de 2026. Fuente: investing.com
Nuvei habilita la adquirencia local PARA POTENCIAR
EL COMERCIO
EN
MÉXICO
La integración de los servicios de Nuvei en el territorio mexicano forma parte de su enfoque de operar con infraestructura propia en regiones clave.
El comercio electrónico sigue ganando terreno y continúa la evolución de los pagos en efectivo hacia las transacciones en línea. Sin embargo, todavía se presentan desafíos operativos.
En este contexto, Nuvei, la plataforma global de pagos para empresas, anuncia la habilitación de la adquirencia local en México. Es así que, mediante su propia infraestructura y licencia, Nuvei optimiza la gestión de pagos de los negocios en el país, sin depender de múltiples intermediarios.
“Hoy, el comercio opera a escala global, pero el desempeño de los pagos sigue determinado por factores locales”, señala Juan Jorge Soto, director general de Nuvei para Latinoamérica.
Sin embargo, gracias a la activación de sus servicios para el sector financiero en el territorio mexicano, las compañías que utilizan la plataforma de Nuvei están en condiciones de operar como un actor local.
Actualmente, la firma cuenta con licencias de adquirencia en 52 países y conecta a las organizaciones con sus clientes en más de 200 mercados, a través de una sola integración.
ADQUIRENCIA LOCAL:
UNA VENTAJA PARA LAS EMPRESAS México es uno de los nichos de comercio digital más relevantes de América Latina, con un volumen de pagos que supera los 676,000 millones de dólares y cerca de 97,000 millones en el segmento de comercio electrónico.
Además, el ecosistema de pagos es diverso: se incluyen transacciones con tarjetas, transferencias electrónicas y en efectivo. Aunque estos métodos permiten un mayor alcance hacia distintos perfiles de usuarios, el procesamiento de tarjetas mediante adquirencia local resulta la base sobre la que se construye la cobertura.
Asimismo, el procesamiento interno impacta directamente en variables clave del negocio, como tasas de autorización,
niveles de rechazo, lectura de riesgo y experiencia de pago.
Al operar sus procesos con adquirencia local, las empresas pueden acceder a información más completa en tiempo real y tomar decisiones más precisas durante la transacción.
La ventaja para las corporaciones internacionales es que, con infraestructura directa, se integran al mercado mexicano sin requerir múltiples relaciones; mientras que las compañías nacionales pueden incursionar en otros segmentos comerciales.
Al final, la adquirencia local ayuda a las empresas a mejorar su operatividad y ampliar su proyección en el mercado global.
“Esta expansión permite a nuestros clientes operar en México con condiciones equivalentes a las de un actor local”.
JUAN JORGE SOTO, director general de Nuvei para Latinoamérica.
EL REGRESO
América Latina se posiciona por su estabilidad y retornos competitivos en un mercado volátil.
POR: Rosalía Lara
mérica Latina está de moda entre los inversionistas. En medio de episodios de alta volatilidad en los mercados desarrollados, como los derivados de las tensiones geopolíticas o por el ajuste de políticas monetarias, los inversionistas han vuelto a mirar hacia los mercados emergentes. Y Latinoamérica destaca por una mezcla de estabilidad relativa, retornos competitivos y oportunidades estructurales de crecimiento.
AEsta combinación de factores llevó a que la región tuviera entrada neta de capital en inversión de cartera por 24,000 millones de dólares, la segunda cifra más alta de los últimos nueve años, de acuerdo con los datos disponibles del Fondo Monetario Internacional. Si bien en la región siempre ha sido más atractiva la renta fija (bonos), la renta variable también tuvo un año excepcional. El índice MSCI EM Latin America subió 43%, su mayor alza, al menos desde 2012, los datos más antiguos disponibles, según investing.com.
Este comportamiento no solo impulsó los rendimientos, sino que también detonó una mayor entrada de capitales hacia la región. “El año 2025 generó un buen apetito para inversión en emergentes y, lógicamente, Latinoamérica tuvo una buena recepción”, dice Ignacio Calle, presidente de Sura Asset Management. El ejecutivo señala que hay varios factores que explican este apetito por la región. Uno de ellos es la estabilidad relativa de la política monetaria. Y es que luego de que enfrentó episodios inflacionarios severos por décadas, cuando después del covid con todos los estímulos para repuntar la economía, la inflación comenzó a subir, los bancos centrales de la región actuaron con rapidez y anticipación, elevando tasas de interés antes que sus pares en economías avanzadas.
ÉXITO REGIONAL. Ignacio Calle comenta que, para el inversionista internacional, resultan clave los rendimientos y la estabilidad en la política monetaria.
“Es destacable la ortodoxia que manejan los bancos centrales, que ha sido bastante importante, así como su independencia. Han manejado una muy buena política monetaria”, asegura Calle. Países como México, Brasil, Chile y Colombia consolidaron credibilidad en sus instituciones monetarias, lo que hoy se traduce en menores presiones inflacionarias y en un entorno más predecible para la inversión.
A este factor se le suma el diferencial de tasas, un elemento clave en el apetito de los inversionistas. Y es que en un mun-
do en el que los rendimientos en economías desarrolladas han comenzado a moderarse, los instrumentos de renta fija latinoamericanos siguen ofreciendo retornos atractivos. Chile, Brasil o México tienen tasas reales (es decir, descontando la inflación) de entre el 3 y el 7%. Mientras que en Estados Unidos y la zona euro están cercanas al 0%, de acuerdo con datos del Banco Mundial.
Otro elemento clave para Calle es el potencial de crecimiento. A diferencia de economías desarrolladas que enfrentan desaceleración y envejecimiento
LES LLEVA VENTAJA
Las acciones de Latinoamérica han tenido un mejor desempeño que las de mercados desarrollados y otros emergentes.
Rendimiento en los últimos 12 meses
datos al 30 de marzo.
Fuente: investing.com
poblacional, América Latina mantiene una base demográfica relativamente joven y un margen para expandir su infraestructura y su productividad, explica el especialista.
Además, en estos países, el desarrollo de infraestructura se perfila como uno de los principales motores de inversión. Gobiernos y sector privado han impulsado proyectos en transporte, energía y telecomunicaciones que requieren financiamiento de largo plazo, lo que también atrae capital.
México ocupa un lugar central en esta dinámica. El nearshoring coloca al país como un destino atractivo para la inversión extranjera. A esto se suma el plan de desarrollo de infraestructura que busca fortalecer la competitividad del país. Chile y Colombia también destacan en el radar de los inversionistas. El primero, por el tamaño y la sofisticación de su mercado financiero; el segundo, por el potencial de crecimiento en pensiones y gestión patrimonial.
Para gestores de activos como Sura, estos proyectos representan una oportunidad para canalizar capital. “Participamos en los proyectos que sacan los gobiernos. Entonces, ahí pueden haber proyectos público-privados o proyectos donde se constituyan fondos de inversión para participar en la infraestructura del desarrollo de los países”, explica Calle. Pese a todas estas bondades, el atractivo de la región no está exento de riesgos. La seguridad, la estabilidad legal y la liquidez de los mercados siguen siendo desafíos para los inversionistas, advierte el directivo. Estos factores pueden influir en la decisión de los inversionistas, especialmente, aquellos con horizontes de largo plazo. La liquidez, en particular, es un tema crítico. A diferencia de mercados desarrollados, donde la profundidad y la facilidad de transacción son mayores, en América Latina persisten limitaciones en el volumen de operaciones bursátiles. Este fenómeno no es exclusivo de la región, pero sí más pronunciado.
“Tener activos listados en bolsa, que yo entre y pueda salir fácilmente, es muy importante para un inversionista internacional”, señala Calle.
En parte por eso, los activos alternativos han ganado protagonismo. Private equity, deuda privada, infraestructura y bienes raíces se han convertido en componentes clave de los portafolios, ofreciendo una mayor diversificación y rendimientos potencialmente superiores, sobre todo, en estrategias a largo plazo.
Sura está capitalizando no solo el mercado de activos alternativos, sino de todo su negocio de asset management. La firma cerró 2025 con 218,000 millones de dólares en activos bajo gestión, un alza de alrededor del 17%. También registró un aumento en la utilidad neta del 24% con una rentabilidad, medida como ROE (retorno sobre capital) histórico, del 10.9%, de acuerdo con su informe anual.
“El crecimiento se debió, principalmente, a dos factores: la rentabilidad que le dimos a nuestros clientes, que fue muy buena, y el flujo neto, que es un mayor flujo in versus el flujo out que nosotros entregamos en pensiones o salidas de fondos que retiran nuestros clientes”, explica Calle.
A pesar del optimismo, el ejecutivo subraya que los flujos hacia América Latina no seguirán una trayectoria lineal. “Va a ser cíclico, se van a tener en cuenta las inversiones de acuerdo a diferenciales de tasa de cambio”, dice Calle, quien pese a esto se mantiene optimista sobre el rumbo del negocio y las inversiones en la región.
Por lo pronto, a futuro, factores como el comportamiento del dólar, las decisiones de la Reserva Federal y la evolución de las divisas latinoamericanas seguirán influyendo en el apetito por la región. Aunque la combinación de fundamentos macroeconómicos más sólidos, oportunidades de inversión y una mayor integración en la economía global posiciona a América Latina en los portafolios internacionales.
AÑO EXCEPCIONAL
El índice de mercados latinoamericanos tuvo en 2025 su mejor año desde, al menos, 2013.
Rendimiento anual del índice MSCI Latinoamérica
Fuente: investing.com
JUEGO FINANCIERO
El capital privado ve en los equipos deportivos una oportunidad de inversión.
POR: Rafael Mejía os equipos deportivos han dejado de ser solo símbolos de identidad local para convertirse en activos estratégicos dentro de portafolios de inversión global. Cada vez más inversionistas buscan exposición a un mercado que tuvo una valuación de 2.3 billones de dólares en 2025, pero que se prevé se expanda hasta los 8.8 billones hacia 2050, un crecimiento del 283%, según el Foro Económico Mundial.
LFondos como CVC Capital Partners, Ares Management, Apollo Global Management y Arctos Partners han diversificado sus portafolios en franquicias internacionales de futbol, beisbol, basquetbol, tenis y la Fórmula 1, impulsados por perspectivas de crecimiento de largo plazo. Este dinamismo se sustenta en contratos cada vez más lucrativos con cadenas de televisión y plataformas digitales, que garantizan ingresos estables y audiencias globales fieles.
De acuerdo con PitchBook, los rendimientos de las inversiones en ligas deportivas de Estados Unidos incluso han superado el índice S&P 500 en la última década. La NBA registró un crecimiento de 1,988.9%, seguida por la MLB, con 1,120%, y la NFL, con 807%, frente al 587.3% del índice bursátil.
FOTOARTE: EDUARDO MARTÍNEZ
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Estas inversiones poseen características particulares que atraen capital, como la escasez, pues las ligas limitan el número de equipos, lo que crea un mercado cerrado con oferta reducida, explica Jacobo Rodríguez, analista financiero y profesor de la Facultad de Economía de la UNAM. Además de la lealtad de las aficiones, que se mantiene incluso en contextos económicos adversos.
“El deporte profesional se ha convertido en un activo escaso con características de crecimiento estructural. Las ligas limitan el número de franquicias y la demanda global por contenidos deportivos continúa en aumento”, señala en un análisis Marc Ganis, presidente de la consultora Sportscorp.
Según Deloitte, las grandes ligas han multiplicado sus ingresos gracias a acuerdos cada vez más lucrativos con medios y plataformas digitales. La NFL generó más de 23,000 millones de dólares en la temporada 2024-2025, mientras que la NBA superó los 12,250 mdd, impulsada por derechos de transmisión y patrocinios globales.
La reciente adquisición de una participación en Arctos Partners por parte de KKR, por alrededor de 1,500 mdd, refleja ese creciente interés. La operación incluye participaciones indirectas en equipos de la NBA, como Golden State Warriors y Utah Jazz; de la MLB, como Los Ángeles Dodgers y Houston Astros; y de la NFL, como Los Ángeles Chargers.
Fondos como CVC Capital Partners gestionan activos por 205,000 millones de euros y poseen derechos de transmisión de LALIGA y participación en la filial comercial de la liga francesa. Ares Management, con activos por 545,900 mdd, mantiene inversiones en equipos como Miami Dolphins, Inter Miami CF, además de participaciones en Fórmula 1 y una minoritaria en el Atlético de Madrid, tras la entrada de Apollo como socio mayoritario.
Guillermo Goñi, socio de Asesoría en Integraciones y Separaciones de KPMG México, señala que la entrada de capital privado ha transformado la gestión de los equipos. “Antes eran propiedad de magnates o aficionados con modelos tradicionales; hoy, las firmas especializadas operan con talento altamente calificado y estándares profesionales para maximizar el valor del activo”, explica.
No obstante, estos inversionistas priorizan la rentabilidad y buscan explotar a los equipos como productos económicos más que deportivos, advierte el especialista.
En América Latina, la tendencia avanza con matices propios. En México, algunos clubes han adoptado modelos empresariales que integran infraestructura, formación y estrategias comerciales. Grupo Pachuca, por ejemplo, ha desarrollado proyectos que combinan deporte, entretenimiento e inversión inmobiliaria, además de expandirse al futbol europeo.
Rodríguez también destaca el caso del Club América, que cotiza en
LA NFL SUPERA EL S&P 500
El valor de las franquicias deportivas en Estados Unidos ha crecido mucho más rápido que el principal índice bursátil de la bolsa de Nueva York..
Porcentaje de rentabilidad de los últimos 10 años (al cierre de 2024)
bolsa y que, en un año, su acción ha subido 86%, impulsado por la venta de jugadores y proyectos como la remodelación del estadio Banorte rumbo al Mundial, lo que llevó a que fondos como General Atlantic, que gestiona activos en diferentes sectores económicos, adquiriera el 49% de la empresa.
Los analistas coinciden en que invertir en equipos deportivos también implica riesgos. El desempeño en el campo, los cambios en el consumo de medios y la volatilidad de los contratos de transmisión pueden afectar ingresos y valuaciones. Además, el alza acelerada en el valor de las franquicias exige cautela. A ello se suma el riesgo reputacional, ya que estos clubes tienen un fuerte arraigo social y una mala gestión o un bajo desempeño deportivo pueden impactar su imagen, señala Guillermo Goñi.
Sin embargo, las franquicias deportivas representan una combinación única de entretenimiento, contenido y marca global. En un entorno en el que el contenido en vivo es cada vez más escaso y valioso, los equipos han pasado de ser un símbolo de prestigio a consolidarse como activos clave en los portafolios globales, destaca el especialista de KPMG.
Fuente: PitchBook.
Asociación Nacional de Baloncesto (NBA)
**Reproducción Autorizada por el Instituto Nacional de Antropología e Historia, “REP.AUT.INAH”
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NADA NOS
SUSCRITOS A LA VIDA DIGITAL
Las tecnológicas rentabilizan el uso e interacción con aplicaciones, dispositivos y servicios en línea.
POR: Eréndira Reyes
La economía digital dejó de girar solo alrededor de la compra de un dispositivo o de la exposición a la publicidad. Las grandes plataformas descubrieron que podían cobrar todos los meses por almacenamiento, entretenimiento, productividad y, ahora, por inteligencia artificial. La suscripción se convirtió en un nuevo negocio.
ILUSTRACIONES: EDUARDO MARTÍNEZ
FUTURO
La razón no es solo comercial, sino financiera, ya que hay una competencia cada vez más dura por la publicidad, por lo que los cobros recurrentes ofrecen ingresos previsibles, mayor retención y una relación más directa con el usuario. La IA aceleró ese giro porque dio a las compañías una nueva forma de segmentar funciones, reservar capacidades avanzadas para quienes pagan y justificar niveles más altos de precio.
“Para las corporaciones, tener acceso a herramientas de IA es una necesidad que piden más los colaboradores, pues se requiere desbloquear funciones avanzadas, analizar entrenamientos, proteger cuentas. La vieja lógica de la licencia o de la compra única empezó a ceder frente a una nueva economía de las empresas”, señala José Luis Guasco, director de EY GDS México.
FUTURO
El cambio empezó en servicios que parecían fáciles de monetizar, como el almacenamiento en la nube y el video, pero terminó por expandirse a casi todo. Google One rebasó los 100 millones de suscriptores de pago en 2024 y Alphabet reportó en febrero de 2026 más de 325 millones de suscripciones pagadas en sus servicios de consumo, impulsadas por Google One y YouTube.
Ese total no representa toda la compañía, sino su negocio de suscripciones para usuarios finales, o sea, por separado. La empresa dijo haber vendido más de ocho millones de suscripciones pagadas de Gemini para clientes corporativos, mientras que las “suscripciones, plataformas y dispositivos” pasaron de 21,711 millones de dólares en 2020 a 48,030 mdd en 2025, un crecimiento del 121%, de acuerdo a su último reporte trimestral.
Apple siguió una lógica parecida y Apple One se convirtió en un caso de éxito. Lanzado en 2020, juntó con iCloud, Music, TV+, Arcade, News+ y Fitness+ en una sola cuota, dicha vertical pasó de 53,768 mdd en 2020 a 109,158 mdd en 2025, un 103% más.
Esto significa que el iPhone dejó de ser la única caja registradora. Alrededor del dispositivo crecieron capas de suscripción que monetizan almacenamiento, entretenimiento, ejercicio, respaldo y productividad.
Deloitte, en su Connected Consumer Survey 2025, reportó que los hogares encuestados en Estados Unidos gastan, en promedio, 183 dólares al mes en servicios digitales, ligeramente por encima de los 175 dólares de 2024. La consultora aclara que se trata de una canasta amplia de gasto recurrente en tecnología y software, en la que entran rubros como conectividad a internet, planes móviles, almacenamiento en la nube y antivirus.
Ese crecimiento se ve en la cantidad de servicios disponibles y en el número de cargos que una persona acumula. Bango reportó en 2025 que el suscriptor promedio en Estados Unidos paga 5.4 suscripciones, de las cuales dos
ya se adquieren indirectamente mediante bundles o terceros.
Otra de las suscripciones que no existían es Uber One, que ya no se limita a contenido o software, sino que entra a servicios cotidianos, como transporte y delivery. Uber reportó en febrero de 2025 que Uber One alcanzó 30 millones de miembros, con crecimiento de alrededor del 60% con respecto a 2024.
“La suscripción funciona como una herramienta de retención y frecuencia, no solo como una línea adicional de ingresos, además de que brinda una sensación de estatus que funciona muy bien para que los usuarios mantengan gastos recurrentes”, señala Rodrigo Cardoso, especialista en cultura digital de la UNAM.
Ese patrón también empieza a verse en México, aunque con cifras públicas más claras en entretenimiento que en el
universo de servicios digitales. The CIU calcula que el gasto promedio mensual en plataformas de streaming es de 316 pesos y que el acceso promedio es a dos servicios, mientras que al cierre de 2024 había 14.3 millones de suscripciones activas.
Por el lado de las redes sociales, Meta lanzó Meta Verified y reforzó el negocio de mensajería pagada en WhatsApp. El resultado: su rubro de other revenue, en el que agrupa ingresos de WhatsApp de paga, Meta Verified y otros, pasó de 1,722 mdd en 2024 a 2,584 mdd en 2025, un 50% más. En el cuarto trimestre de 2025 esa línea subió 54%, hasta 801 mdd, y la propia empresa dijo que la mensajería pagada dentro de WhatsApp ya había rebasado una tasa anual de 2,000 mdd.
Las plataformas de streaming de video y audio muestran que el modelo aún tiene recorrido por hacer, incluso en categorías maduras. Netflix rebasó, en 2025, el umbral de 325 millones de suscriptores y elevó sus ingresos a 45,200 mdd, 16% más que un año antes.
Spotify, por su parte, pasó de 263 millones de suscriptores premium al cierre de 2024 a 290 millones en 2025, un aumento del 10.3%. Son cifras que muestran que, aun con mercados saturados y consumidores más selectivos, la recurrencia sigue siendo una apuesta ganadora.
Mientras los objetos desaparecen de la vida cotidiana, las mensualidades ocupan su lugar. La música, los archivos, el ejercicio, la movilidad, la productividad y ahora incluso parte de la identidad digital dejan de ser cosas que se poseen físicamente para convertirse en servicios a los que se entra mientras se siga pagando. PESOS
LA IA SALE A BOLSA
Las próximas OPI de OpenAI, Anthropic y Databricks pondrán a prueba si el negocio de la IA va más allá de las expectativas.
POR: Fernando Guarneros
a industria de la inteligencia artificial se acerca a un momento crucial. Se espera que OpenAI, Anthropic y Databricks, tres de sus compañías más influyentes, hagan su oferta pública inicial (OPI) este año o a inicios del siguiente, un movimiento que demuestra la necesidad de recaudar más dinero para mantener el avance tecnológico, pero también pondrá a prueba la realidad financiera de la IA.
LLas compañías se plantean una salida a bolsa, principalmente, por la insostenibilidad financiera de sus modelos actuales de negocio y la necesidad
de captar capital para seguir operando. Amin Vera, director de Inversiones de Invala Family Office, explica que el desarrollo de IA es muy costoso debido al gasto en chips, centros de datos y energía, además de que las estrategias actuales de monetización, como suscripciones o publicidad, son insuficientes. Aunque parezca una estrategia de supervivencia, Andrés Olea, director de Ventas de Productos Financieros de GBM, señala que la situación aún no está al límite para estas firmas. “No lo veo como un asunto de vida o muerte. Hay suficiente liquidez en los mercados privados como para que puedan subsistir”, dice. Y señala que empresas como Anthropic cuentan con el respaldo de gigantes, como Google o Amazon. En febrero, OpenAI obtuvo una ronda de financiación de 110,000 millones de dólares por parte de Amazon, Nvidia y SoftBank. Un mes después, firmas como Andreessen Horowitz y DE Shaw Ventures aumentaron la cifra hasta 122,000 mdd, lo que la situó con una valoración de 852,000 mdd y una OPI que podría aspirar a cerca de 1 billón. Sus ingresos entre 2025 y hasta febrero de 2026 fueron de 25,000 mdd, de acuerdo con cifras de la propia start-up. Vera es crítico al respecto. “Las valoraciones actuales de empresas como OpenAI o Anthropic no se basan en fundamentos financieros sólidos, sino en
ILUSTRACIÓN: SHUTTERSTOCK
BIEN VALORADAS
La valuación de las start-ups de IA está muy por encima de sus ingresos, algo que crea preocupación ante una eventual salida a bolsa.
Cifras en mdd
Fuente: Reportes de las empresas.
narrativas sobre su futuro. Buscan salir a bolsa mientras el mercado sea alcista y la percepción del potencial de la IA esté en su punto más alto”, explica, y agrega que los fondos de capital de riesgo también están a la espera de este movimiento para realizar sus ganancias antes de que la euforia del mercado disminuya.
Anthropic, por su parte, también cerró una ronda de financiamiento de 30,000 millones de dólares el pasado febrero, lo que elevó su valoración a 380,000 millones de dólares, con un crecimiento impulsado por acuerdos con Amazon y Google, mientras que Databricks, la empresa de data y analítica que alimenta el boom de la IA, alcanzó una valoración de 134,000 mdd tras una ronda de 5,000 mdd.
LA TECNOLOGÍA PONDRÁ A PRUEBA LA RENTABILIDAD
Uno de los principales cuestionamientos alrededor de estas empresas es su capacidad para traducir el crecimiento en rentabilidad. Aunque presentan ingresos relevantes y la expansión de usuarios, sus negocios tienen presiones estructurales.
De acuerdo con Vera, las valoraciones basadas en expectativas generan un desajuste entre el valor de mercado y la rentabilidad real; mientras que Francisco Jiménez, socio de Bain & Company México y líder del área de Transformación Digital y Prácticas Ágiles, prevé que tras su salida a bolsa, las valuaciones no se van a mantener, pues habrá una recalibración en la que el foco pase de las expectativas a la ejecución y, en ese punto, el factor tecnológico es crucial.
“El avance rápido y a veces no lineal de los modelos puede cambiar la frontera de valor o volver menos competitivas ciertas soluciones, introduciendo volatilidad en las valuaciones”, menciona Jiménez. A su vez, Olea cuestiona que las inversiones actuales se materialicen en una monetización segura y acelerada.
El horizonte de la rentabilidad no es inmediato. OpenAI, la única empresa que ha sido vocal al respec-
to, proyecta alcanzar este punto hacia 2030, algo que no preocupa al mercado, siempre y cuando demuestre una trayectoria clara hacia ella. Tras su eventual OPI, coinciden los especialistas, tiene que verse una tendencia clara de márgenes, escala y crecimiento. “Los mercados exigirán señales claras, adopción sostenida, mejora en unit economics y una trayectoria creíble hacia la rentabilidad, más que el cumplimiento de una fecha específica”, afirma Jiménez.
RIESGOS EN LAS PROMESAS DE LA IA
La salida a bolsa conlleva riesgos. En la actualidad, advierte Vera, hay una alta concentración de capital en las empresas de tecnología, con un 46% del índice S&P 500 en las 7 Magníficas (Apple, Microsoft, Alphabet, Amazon, Nvidia, Meta y Tesla), por lo que el desempeño de estas nuevas OPI no afectaría solo al sector de la IA, sino que podría determinar la estabilidad de toda la economía.
“Un reporte trimestral decepcionante podría provocar una caída masiva en un solo día, desatando un pánico bursátil estructural”, señala Olea, aunque, para Jiménez, el colapso requiere una combinación de factores, como una adopción menor a la esperada, rápida ‘commoditización’ de modelos, falta de reducción en costos o fricciones regulatorias.
Eso sí, el panorama no es completamente negativo. Si estas empresas logran salir a bolsa con éxito, los fondos de venture capital obtendrían liquidez y podrían reinvertir en nuevas start-ups de IA, impulsando el ecosistema. “Una IPO exitosa les compra tiempo para ejecutar su visión”, explica Olea.
Las eventuales OPI marcarán el cambio entre narrativa y resultados. Si las cifras acompañan, estas empresas podrían consolidar la IA como el pilar económico de la próxima década. Pero si no cumplen, el ajuste será inmediato y visible. Como advierte Vera, será “el fin de la era de las promesas”.
EN QUÉ SE VA EL INGRESO
Financiar la IA no es una tarea sencilla, ya que no solo se debe tomar en cuenta el desarrollo de productos, sino toda la infraestructura a su alrededor.
Fuente: McKinsey.
ECOBICI: 16 AÑOS DE MOVILIDAD COMPARTIDA
La red de bicicletas públicas sigue creciendo en la Ciudad de México. Con más de década y media de operación, su infraestructura está presente en zonas clave, superando en cobertura a cualquier otro sistema en la región. Estas son las cifras que definen su alcance.
DISTANCIA ACUMULADA DE 2010 A 2016
195,554,942 kilómetros (casi 4,900 vueltas completas a la Tierra).
EN EL MAPA DE LA CDMX
689 cicloestaciones cubren más de 70 km2 en seis alcaldías: Álvaro Obregón, Azcapotzalco, Benito Juárez, Coyoacán, Cuauhtémoc y Miguel Hidalgo.
ORIGEN Y DESTINO DE LOS TRASLADOS
Donde comienzan: Chapultepec, Sevilla, Insurgentes y Juárez.
Donde terminan: Buenavista, San Cosme, Patriotismo y Tlatelolco.
TIEMPO PROMEDIO POR RECORRIDO
De 20 a 25 minutos. Martes y jueves son los días de mayor demanda.
BENEFICIOS PARA LA COMUNIDAD
• Reducción de emisiones
• contaminantes.
• Fortalecimiento de la cultura ciclista.
• Fomento de la actividad física.
VIAJES DIARIOS 67%
+25,000 (EN HORAS PICO).
DE LAS PERSONAS UTILIZAN ECOBICI PARA LLEGAR A SU TRABAJO O ESCUELA.
+180,000
TARIFA EQUIVALENTE A USUARIOS ACTIVOS AL MES.
2.60 PESOS AL DÍA CON LA MEMBRESÍA ECOBICI HSBC.
FUENTES: ECOBICI Y SECRETARÍA DE MOVILIDAD (SEMOVI) | FOTOS: EXPANSIÓN STUDIOS
ECOBICI ha transformado la movilidad en la CDMX, al conectar a millones de personas con un transporte limpio, e ciente y accesible que rede ne el uso del espacio público. Este impulso se consolida con el respaldo de HSBC México como patrocinador, desde 2022.
LO QUE QUIEREN LOS JÓVENES
Demandas que eran excepcionales, hoy revelan un cambio en el lugar que ocupa el trabajo en nuestras vidas.
POR: Nancy Malacara
IDEAS
Tres momentos libres al día es lo que pidió. A Flavio Rivera no le interesaba un seguro dental ni un bono mensual, lo que necesitaba era tiempo para sacar a pasear a Carmelo, un labrador de 10 años, y a K’iin, una pastor belga de tres; dos perros que ocupan un lugar central en su rutina.
“¿Qué sentirías si solo puedes ir al baño tres veces al día? Sabiendo eso, es poco pedir solo tres momentos al día. Sería muy inhumano que un empleador no te lo dé”, dice el asociado en una agencia de comunicación.
Rivera trabaja en remoto y, aunque no tiene un horario fijo, su jornada se ha adaptado para iniciar alrededor de las 10 de la mañana y terminar a las siete de la tarde. Así, puede salir con Carmelo y K’iin. Después de las siete, ya no suele responder mensajes del trabajo. “Ese es otro de mis no negociables”, apunta.
La solicitud parece inusual, pero las condiciones laborales que durante años se asumieron como estándar hoy se negocian desde otros frentes. Siete de cada 10 hogares tienen al menos un animal de compañía, de acuerdo con el INEGI, un dato que ayuda a entender por qué su cuidado ya forma parte de la conversación laboral, sobre todo, entre los más jóvenes.
Tania Arita, directora de Reclutamiento de Talent Solutions de ManpowerGroup México, recuerda un caso que la
PRIORIDAD
obligó a replantear lo que antes se consideraba una petición atípica. Un candidato rechazó una oferta porque necesitaba trabajar desde casa para cuidar a su gato. No había margen de negociación, la decisión estaba tomada antes de hablar de salario o de crecimiento. “Hoy, los candidatos llegan con una idea mucho más clara de lo que están dispuestos a aceptar. La flexibilidad dejó de ser algo adicional”, explica.
El Reporte Gen Z, de la consultora Daucon, identifica que la flexibilidad y el bienestar emocional figuran entre los factores que más pesan al elegir empleo, incluso por encima de incentivos económicos en ciertos perfiles, ya que detrás de esa elección hay una forma distinta de organizar la vida y de decidir qué lugar ocupa el trabajo dentro de ella.
Las áreas de recursos humanos han tenido que ajustar la forma en que diseñan los beneficios. Annel Lozano Acosta, subdirectora de Estrategia de Salud y Bienestar de Lockton México, señala que la conversación ya no gira únicamente en torno a la compensación. “Las estrategias de bienestar pasaron a ser un elemento decisivo en la permanencia. No es solo qué ofreces, es cómo se conecta con la vida de las personas”, comenta.
La Encuesta de Beneficios 2025 de la compañía confirma ese cambio. El 68% de las empresas ya opera con esquemas de teletrabajo y el 61% ofrece horarios flexibles, aunque solo el 23% ha avanzado hacia modelos de compensación realmente flexibles. Al mismo tiempo, el bienestar ya no es un complemento en la propuesta de valor. El 87% impulsa iniciativas de salud física, el 49%, financiera, y el 42%, emocional, mientras que el 56% ya trabaja en fases avanzadas de la NOM-035 con foco en la salud mental. La estructura tradicional uniforme empieza a fragmentarse frente a esquemas que buscan ajustarse a distintas formas de vivir el trabajo.
En las empresas, ese ajuste ya se traduce en solicitudes concretas. Melhina Magaña, cofundadora y directora general de Daucon, lo ve en lo que piden los colaboradores y en lo que le reportan sus propios clientes. Algunas peticiones pasan por beneficios, otras, por la forma misma
de trabajar. “Hemos visto casos donde las personas piden cambiar seguros médicos por seguros veterinarios. Puede sonar extraño, pero cuando entiendes el contexto personal, deja de serlo”, explica.
A esa lista se suman otras solicitudes que rompen con el modelo tradicional, como buscar formatos de colaboración como freelance para tener control total sobre su tiempo. No buscan escalar dentro de una estructura, sino ajustar el trabajo a su vida.
También hay casos en los que la respuesta de las empresas no genera el efecto esperado. Magaña cita que una compañía con la que trabaja detectó que sus colaboradores más jóvenes se sentían aislados, por lo que decidió reducir el home office para fortalecer la convivencia. El resultado fue el contrario. “Se sienten solos, los traemos, no quieren estar con nosotros”, le dijeron. La razón, explica, es que esa necesidad de conexión no siempre se dirige al entorno laboral, sino con su propia comunidad. El impacto también se percibe en la permanencia y hay que asumir que las trayectorias largas ya no son la norma.
TRAJES A LA MEDIDA
Del lado de los empleadores, esa dinámica obliga a reconfigurar la operación. Los beneficios tradicionales siguen, aunque ya no alcanzan para mantener el interés. En ese terreno, las empresas empiezan a ceder parte del control del paquete de beneficios para abrir espacio a la elección individual. Milagros Nadal, General Manager de Benefits & Engagement Products de Edenred México, lo identifica en la forma en que se usan las prestaciones. “Cada vez vemos más interés en solucio-
nes que se puedan adaptar. Las personas quieren decidir en qué y cómo usar sus beneficios”, señala. Este cambio añade un nivel de complejidad y la tensión se hace visible cuando esas expectativas se cruzan con operaciones que no siempre pueden moverse al mismo ritmo. Sectores con alta presencia física o con procesos definidos enfrentan un margen más acotado para flexibilizar. Aun con esas limitaciones, la búsqueda de equilibrio no se detiene. Las organizaciones que logran sostenerlo suelen delimitar con claridad qué aspectos son inamovibles y en cuáles hay margen. Nadal considera que esa definición ayuda a mantener en pie la operación sin cerrar la puerta a nuevas demandas. No todas las solicitudes se convierten en políticas, aunque sí marcan una dirección e ignorarlas implica perder conexión con el talento.
“No todas las demandas se pueden atender, pero sí se pueden entender. Cuando comprendes el origen, puedes encontrar formas de responder sin romper la estructura”, aconseja Lozano.
El caso de Rivera vuelve a aparecer como referencia y, en realidad, va más allá de tres pausas al día, ya que apunta a la posibilidad de integrar la vida personal en la jornada laboral, una expectativa que, de hecho, se repite en distintos perfiles, sobre todo, de la generación Z.
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Una publicación exclusiva de Aeroméxico
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TODO IGUAL, PAÍSES DISTINTOS
Operar de manera multinacional requiere procesos claros, medición constante y una cultura definida.
POR: Nancy Malacara
n camión sale a ruta en la Ciudad de México, mientras otro lo hace en São Paulo y uno más en Bogotá. Las calles, el ritmo e, incluso, la forma de trabajar cambian; lo que no puede modificarse es el resultado. Las botellas tienen que llegar, el anaquel debe estar lleno y la operación, seguir en marcha. En Coca-Cola FEMSA, esa consistencia es la clave del negocio.
Lograrlo, sin embargo, implica coordinar una operación de más de 93,000 colaboradores en países de América Latina que no comparten legislación, cultura laboral ni dinámicas de mercado, lo que abre una pregunta central sobre cómo mantener estándares homogéneos sin ‘aplastar’ lo local.
La respuesta pasa por decidir con precisión qué debe ser idéntico y qué puede adaptarse. Hay una base que no se negocia, explica Antonio Díaz-Caneja Guillen, director de Recursos Humanos
de la compañía, y sobre ella se construye el resto de la operación.
“Los procesos, protocolos y formas de operar tienen que replicarse sin importar el país. Una línea de producción en México funciona bajo los mismos criterios que una en Guatemala. La seguridad, la evaluación de desempeño y los sistemas de operación siguen la misma lógica. Lo que cambia es el marco, las leyes, los contratos y las condiciones específicas de cada mercado”.
Bajo ese enfoque, las prácticas y procesos se estandarizan en toda la operación, mientras que la legislación introduce ajustes locales. Ahí está una de las claves del modelo, ya que la prioridad no es uniformar todo, sino asegurar que lo esencial funcione de manera consistente, con margen para adaptarse a cada mercado.
El verdadero ajuste ocurre en la forma de entender la operación y gestionar al talento. Durante años, muchos procesos ya estaban en marcha, aunque el
problema era estructural. La empresa hacía pero no siempre medía con el mismo criterio, lo que impedía tener una lectura homogénea. Datos como planes de desarrollo, horas de capacitación o nivel de involucramiento de los líderes existían, aunque no se capturaban igual.
MEJORAS CLARAS
Ese cambio fue especialmente visible en México. El país pasó de un nivel de madurez de procesos de 68.8 a 77.77 puntos en un año en una escala de medición interna de la propia empresa. No hubo un giro de estrategia, hubo mayor disciplina en la ejecución, con procesos documentados, medidos y seguidos de forma consistente. Díaz-Caneja explica que una de las tareas fue volver más cuantitativo lo que antes se explicaba de forma general. “Empezamos a poner más indicadores a lo que estábamos haciendo para tratar de traducir de una forma cualitativa a un entorno más cuantitativo”.
Colombia avanzó con otro ritmo. El paso de 81.6 a 83.60 puntos respondió a un trabajo fino de ajuste, centrado en aprendizaje, bienestar y experiencia del colaborador, lo que derivó en una mejora
CULTURA. Antonio Díaz-Caneja Guillen explica que la empresa no mide solo resultados, también comportamientos.
más estable. Son trayectorias distintas que muestran momentos diferentes dentro de la misma organización.
En paralelo, Brasil y Guatemala reforzaron la base cultural. En Brasil, ética e integridad alcanzó el 100%, valores superó el 92% y diversidad e inclusión se ubicó cerca del 90%. Guatemala replicó ese patrón con ética e integridad y desempeño en 100% y valores, cerca del 98%. Estos indicadores no impactan de forma directa en la productividad, aunque sostienen la operación cuando los procesos no alcanzan a cubrir todos los escenarios.
El equilibrio entre proceso y cultura evita que la operación dependa de una sola variable, ya que no todo puede estandarizarse y el exceso de control suele romper la flexibilidad. En este esquema se define con claridad lo esencial y se deja espacio para lo contextual, lo que da margen de adaptación sin perder consistencia.
La empresa, además, empezó a medir con más intención los comportamientos y no solo los resultados. “Nos gusta ganar, pero no a cualquier costo”, dice Díaz-Caneja. “Hay temas que son no negociables dentro de la organización”.
A esto se suma un reto menos visible, escuchar una operación que no está frente a una pantalla. Gran parte de la plantilla trabaja en campo, en rutas o en plantas, lejos de escritorios y sin acceso constante al correo institucional, aunque la información tiene que fluir con la misma velocidad.
Para resolverlo, la compañía desarrolló un sistema de medición que alcanza a toda la organización mediante encuestas de clima, evaluaciones de seguridad psicológica y mecanismos de retroalimentación directa.
La seguridad psicológica, de hecho, aparece como uno de los principios culturales que la empresa decidió reforzar. En palabras del directivo, se busca que la gente “se sienta con la suficiente seguridad psicológica para poder hablar y decir lo que piensan sin temor a que alguien los vaya a castigar”. Esa escucha se volvió una herramienta para entender qué pasa en cada centro de trabajo y dirigir mejor los planes de acción.
El último ejercicio superó el 90% de participación y registró un nivel de compromiso de 89 puntos. Díaz-Caneja enfatiza que pocas compañías de ese tamaño logran ese nivel de participación, lo que le da más valor a la fotografía interna que obtiene la empresa sobre el ánimo y las condiciones de trabajo en sus distintas operaciones.
ALINEADOS
La estandarización también se entrena. El onboarding se volvió un punto crítico. Antes de entrar a la operación, las personas pasan por simulaciones que replican el entorno real, desde una línea de producción hasta una ruta de reparto, con el objetivo de reducir errores desde el inicio.
La empresa generó esos entrenamientos con herramientas digitales y simuladores internos. “Hemos desarrollado planes de capacitación en el metaverso”, explica el directivo al describir cómo una persona recién llegada puede recorrer de forma virtual una planta, una línea de producción o, incluso, un proceso de reparto antes de enfrentarlo en campo.
Ese proceso toma entre tres y cuatro semanas y forma parte de la estrategia en una operación en la que cada falla impacta en cadena. La eficiencia no depende solo de la experiencia acumulada, también de la velocidad con la que ese conocimiento puede transferirse y convertirse en práctica cotidiana.
La rotación añade otra capa de complejidad. Díaz-Caneja reconoce que reemplazar a una persona ya entrenada implica una curva de aprendizaje que puede tomar hasta tres meses.
A nivel regional, la rotación de la compañía se mueve entre el 20 y el 22%, lo que obliga a repetir el ciclo de entrenamiento, integración y alineación de forma constante. Bajo ese contexto, los estándares no pueden depender de individuos, tienen que estar integrados en el sistema.
Al final, la consistencia no implica que todo sea igual, sino que lo importante no cambie. Y aunque el consumidor no lo note, sí percibe el resultado. Coca-Cola FEMSA apuesta a que esa sea la prueba más visible de una operación que, pese a moverse entre países distintos, busca sostener el mismo estándar todos los días.
FOTO: AWOLFFER
PARA CONOCER Y APRENDER. Norma Bautista desgrana qué, por qué y para qué leen los directores creativos.
LOS LIBROS QUE LEEN LOS CMO
Estrategia, liderazgo y hábitos son las lecturas que influyen en cómo toman decisiones los directores de marketing.
POR: Nancy Malacara
uando Norma Bautista tenía 14 años, no pretendía convertirse en lectora ni imaginaba una vida dentro de la industria editorial. Pero tenía un profesor de Historia al que llegó a declararse por carta. En respuesta, él la llamó para darle el libro de Gabriel García Márquez La increíble y triste historia de la cándida Eréndira y su abuela desalmada.
Convencida de que ahí encontraría una pista de fuga, la joven se escondía en el clóset de su casa para avanzar rápido. En su cabeza no había una obra de realismo mágico, sino una historia de dos jóvenes que escapaban para vivir su amor. Al terminar el libro, volvió a la clase con esa expectativa, pero el maestro le entregó otro título. Y luego,
otro. Y otro más. “Cuando iba en el quinto libro entendí que ese hombre no se iba a fugar conmigo”, cuenta, divertida.
Con los años, el hábito de la lectura adquirido terminó por cruzarse con su vida profesional. Hoy, como directora de Marketing y Comunicación para México y Centroamérica de Grupo Planeta, no solo lee a diario, también observa qué están leyendo otros profesionales como ella.
Los libros que eligen los directores de marketing, dice, no son una coincidencia ni responden solo a gustos. Esas elecciones funcionan como una pista bastante nítida de lo que están tratando de resolver en su día a día. “Cuando compran un libro, están buscando resolver un problema que rara vez es técnico y que, más bien, está relacionado con decisio-
nes, con equipos, con presión y con la necesidad de ordenar lo que afuera cambia demasiado rápido”, explica.
Los libros que caen en el terreno de la estrategia permanecen como una base constante. Buena estrategia, mala estrategia, de Richard Rumelt, sigue circulando porque ayuda a ordenar decisiones en momentos en los que todo parece moverse al mismo tiempo. “Su vigencia se debe a la claridad con la que plantea cómo pensar antes de ejecutar”.
Los enfocados en liderazgo ocupan otra parte importante de la conversación. Atrévete a liderar y Los dones de la imperfección, de Brené Brown, se volvieron un punto de referencia porque introducen una mirada distinta sobre cómo dirigir equipos. “No te habla desde el éxito, te habla desde
la vulnerabilidad”, dice Bautista, y esa diferencia termina por modificar la forma en que muchos entienden su rol dentro de la organización.
Los libros de marketing también siguen presentes, aunque ya no ocupan el lugar central ni se consumen como manuales cerrados. Durante años, autores como Philip Kotler marcaron la base de la disciplina y se convirtieron en referencia obligada para varias generaciones. Hoy en día, su legado sigue ahí con obras como Los 10 pecados capitales del marketing, pero no necesariamente es lo más leído.
En su lugar, títulos como El acto de crear, de Rick Rubin; Cómo crecen las marcas, de Byron Sharp, y Cómo construir una StoryBrand, de Donald Miller, han ganado terreno porque abren líneas de pensa-
miento que cada equipo adapta a su propio contexto.
Junto a esos libros conviven otros que, en apariencia, no pertenecen al marketing, pero forman parte de la conversación diaria entre los CMO. Hábitos atómicos, de James Clear, El club de las 5 de la mañana, de Robin Sharma, e Invencible, de Jaime Kern, giran alrededor de la disciplina personal, la productividad y la gestión del tiempo.
En Grupo Planeta, los contenidos orientados al desarrollo humano suponen más del 30% de su producción. “A los mexicanos no nos gusta que nos estén cuenteando, nos gusta que nos digan cómo resolver problemas”, dice.
La preferencia explica por qué estos libros tienen cada vez más presencia entre profesionales que necesitan sostener resultados de forma constante, mientras que la producción de libros de marketing más técnico ha ido perdiendo peso frente a contenidos que cruzan otras disciplinas y responden a problemas más amplios.
NO PERDERSE EN LA PRESIÓN
Para Bautista, entender qué leen los CMO permite ver cómo están enfrentando su día a día, ya que esa búsqueda va más allá de la estrategia o del negocio y se conecta con la necesidad de sostener el ritmo, de tomar decisiones con mayor claridad y de no perderse en medio de la presión.
En la mezcla, la literatura ocupa un lugar que no siempre se menciona y que resulta determinante, porque la ficción, la historia o el ensayo permiten acercarse a las personas desde otro ángulo, sin reducirlas a datos o segmentos, y amplía la mirada al mismo tiempo que influye en la forma en que se construyen campañas y se entienden audiencias.
La IA también forma parte de las conversaciones cotidianas, aunque Bautista no encuentra en los libros su
principal espacio de aprendizaje, pues la velocidad con la que evoluciona hace que cualquier título quede rebasado en poco tiempo. “Los libros que van a perdurar sobre inteligencia artificial todavía no se escriben porque es un campo que cambia a una velocidad que no permite la profundidad que ofrece un libro”, asegura.
Sobre los formatos de lectura, el audiolibro se volvió una extensión del tiempo disponible en trayectos largos, una forma de aprovechar horas que antes se perdían entre el tráfico. De acuerdo con la firma de edición digital Bookwire, en 2023, el mercado del audiolibro creció 45.7% en ingresos en el mundo hispanohablante.
El eBook responde a la inmediatez, en la que el acceso pesa más que el objeto, mientras que el libro físico conserva su lugar como experiencia, como ese espacio en el que la lectura se desacelera y ayuda a pensar sin interrupciones. Más que sustituirse, los formatos conviven.
En el caso de los directores de marketing, la elección de lecturas es una forma de ordenar lo que no siempre se puede resolver en la operación diaria. Cada libro aparece en un momento específico, cuando hay que tomar una decisión, ajustar un equipo o entender un mercado que cambia rápido. Ahí es donde la lectura adquiere otro sentido, ya que no funciona como actualización inmediata, para eso está internet.
Bautista no encontró en aquel primer libro lo que estaba buscando, no hubo fuga ni respuesta a su carta, pero sí halló algo que se quedó con ella y es la posibilidad de detenerse en una pregunta el tiempo suficiente para entenderla y resolver un problema. Eso es, en el fondo, lo que siguen buscando muchos directores de marketing cada vez que eligen qué leer.
BOMBAY SUMA
DOS DIRECTORAS
CREATIVAS
La agencia incorporó a Fabiola Salazar y Pamela España para fortalecer su liderazgo creativo y estratégico en cuentas claves.
NOMBRAMIENTOS GALARDONES
ISLA: LATINOAMÉRICA GLOBAL
La firma independiente fue reconocida en la A-List 2026 de Ad Age por su capacidad de exportar creatividad latinoamericana.
NEGOCIOS
PUBLICIS GROUPE
ADQUIERE ADGEAI
El grupo sumó la plataforma de medición de contenido basada en IA para optimizar el rendimiento creativo y ofrecer análisis en tiempo real.
40%
de los consumidores se mantiene cauteloso con su gasto, según el Consumer Outlook 2026 de NielsenIQ.
CÓMO DISCERNIR LA INFORMACIÓN VALIOSA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN UN ENTORNO DE SOBREINFORMACIÓN
ESTO NOS CONTESTARON:
POR: Puri Lucena
ANA MARÍA PONCE DE LEÓN
CFO Y COUNTRY MANAGER DE MENDEL
Algo que he aprendido con los años es que la información ya no es el recurso escaso. La atención sí.
En una semana normal me llegan señales de ventas, producto, clientes, equipo en campo, del mercado y de nanzas. Si le diera el mismo peso a todo, me pasaría el día reaccionando en lugar de decidiendo, y ese es, creo, uno de los errores más comunes en roles como el mío.
Con el tiempo desarrollé un ltro que hoy uso casi en automático. Son tres preguntas. La primera: ¿esto va a cambiar algo que voy a hacer? La segunda: ¿con o en la fuente lo su ciente como para sostener esto frente a mi equipo o frente al board? Y la tercera, que me tomó más tiempo aprender: ¿es momento de actuar o estoy reaccionando a ruido? Si una información no pasa estos ltros, no la descarto, la dejo en espera.
También hay algo particular de operar en México: aprender a con ar en quienes están más cerca del problema. Una conversación con un cliente en Monterrey o lo que escucha el equipo en Guadalajara, muchas veces, vale más que cualquier dashboard. Los datos cuentan una parte de la historia; el resto vive en las conversaciones, en las relaciones, en leer la sala.
Al nal, no se trata de tener más información, sino de tener el criterio para actuar con la que sí importa”.
MIGUEL CÁRDENAS
COUNTRY MANAGER DE WARNER BROS. DISCOVERY MÉXICO & CENTROAMÉRICA Y SVP DE AD SALES EN LATINOAMÉRICA Y US HISPANIC
En Warner Bros. Discovery operamos en un entorno donde la información es constante y abundante, pero eso no necesariamente se traduce en mejores decisiones. Hoy, uno de los mayores retos no es acceder a datos, sino tener la claridad para distinguir cuáles realmente importan y cuáles solo generan ruido. En ese sentido, más
información no es una ventaja competitiva; el criterio sí lo es.
A partir de ahí, la clave está en combinar curaduría, para priorizar fuentes con ables y entender el contexto de los datos, y criterio para interpretarlos y convertirlos en decisiones oportunas. En una industria donde conviven analítica y creatividad, como la nuestra, no todo se resuelve con métricas; también es necesario tomar decisiones con juicio y asumir riesgos informados”.
FOTOS: CORTESÍA, CHINO LEMUS
EDUARDO REYES
SOCIO LÍDER DE CONSULTORÍA Y GERENTE GENERAL DEL ACCELERATION CENTER DE PWC MÉXICO
Hoy todo se mueve muy rápido, la tecnología está transformando negocios y procesos, y la cantidad de información disponible puede resultarnos abrumadora. Por eso, identi car cuáles datos realmente valen la pena puede hacer la diferencia en la toma de decisiones, tanto a nivel
personal como en los negocios. Este reto aplica en muchas áreas de nuestra vida.
Por ejemplo, piensa cuando buscas información sobre una ciudad a la que quieres ir de vacaciones, vas a internet o redes sociales y te encuentras con un montón de noticias, ofertas, itinerarios, opiniones encontradas de personas que conoces y de otras que no, puede
ser abrumador. Lo mismo pasa en las empresas: tener muchos datos de diferentes áreas, proyectos, tiempos, no signi ca que todos sean relevantes, se trata de identi car la información realmente valiosa.
Considero que la clave está en tener claro qué quieres lograr. Eso te ayuda a descartar lo irrelevante y concentrarte en lo que realmente importa. En el caso del viaje, por ejemplo, si tienes claro el objetivo de la visita, duración, presupuesto, será más fácil discernir la información que encuentras o pedir recomendaciones. En temas de negocios, no se trata de revisar todos los datos, porque no terminaríamos nunca, sino de enfocarnos en la información alineada con el objetivo que tenemos, así que la claridad es importante.
Cuando se trata de información, algo de valor es mirar hacia adelante y detectar los datos, tendencias o señales que anticipan lo que viene, en lugar de enfocarse solo en información de lo que ya pasó, como suelen hacer muchas empresas.
Para eso, la tecnología, como la inteligencia arti cial, puede ser de gran ayuda para ltrar el ruido y quedarnos con los insights más valiosos. Pero ojo, la tecnología no debe actuar sola, es clave que haya personas que interpreten esos datos con experiencia, juicio, responsabilidad y sentido común, para entender qué signi ca la información para el negocio y veri car que sume al objetivo.
Y algo que veo mucho en líderes y empresas: no alcanza con tener información buena, hay que actuar. La información suma valor de la mano de la acción, especialmente, en este mundo tan cambiante. He visto empresas que, por analizar tanta información, sufren parálisis por análisis y cuando nalmente deciden, el entorno ya cambió.
En resumen, pienso que para discernir la información valiosa necesitamos tener un objetivo claro, ltrar con inteligencia, combinar tecnología con buen juicio y estar listos para actuar. Tener información, bien utilizada, nos ayudará a avanzar, en la vida personal y en los negocios”.
SAMANTHA GUZMÁN
VICEPRESIDENTA, MANAGING DIRECTOR DE CHOBANI MÉXICO Y LATINOAMÉRICA
En un entorno saturado de información, discernir lo valioso no es un ejercicio pasivo, es una disciplina activa. Para mí, empieza con tener absoluta claridad de hacia dónde vamos: cuando el objetivo está bien de nido, el ltro se vuelve más preciso. No se trata de consumir más datos, sino de saber cuáles realmente nos acercan a tomar mejores decisiones. La información deja de ser ruido cuando está alineada a una intención clara. También creo profundamente que la información no es democrática, es jerárquica. No todo tiene el mismo peso ni merece el mismo nivel de atención. La fuente importa, pero también su consistencia, su contexto y su capacidad de sostenerse en el tiempo. En un ecosistema donde las narrativas pueden ser tan poderosas como los hechos, es clave cuestionar, contrastar y entender qué hay detrás de cada dato.
Priorizar bien es, en muchos sentidos, una forma de liderazgo.
Ahora, hay algo igual de importante que los datos: el criterio. Y ese criterio se construye con experiencia, cercanía al negocio y, sí, también con intuición. El gut feeling no es improvisación; es la suma de aprendizajes, de escuchar al consumidor, de entender al equipo y de haber estado en el terreno. Las mejores decisiones no vienen solo de dashboards, vienen de saber leer entre líneas y con ar en ese balance entre evidencia e instinto.
Al nal, la verdadera ventaja no está en tener más información, sino en traducirla en acciones claras y oportunas. Y en tener la exibilidad de ajustar el rumbo cuando aparecen nuevos datos que retan lo que creíamos cierto. En un mundo sobreinformado, decidir bien es un acto de enfoque, de criterio y de valentía para elegir en qué sí y en qué no decidimos poner nuestra atención”.
Grupo Helvex APUESTA POR LA PRODUCCIÓN Y EL DESARROLLO NACIONAL
Como un motor de la manufactura en el Bajío, la Planta de Materiales de Alta Tecnología, en Guanajuato, impulsará la innovación y será el pilar para la sustitución de importaciones.
Grupo Helvex, referente mexicano en la fabricación de grifería y mobiliario sanitario, ha dado un paso estratégico con la puesta en marcha de su Planta de Materiales de Alta Tecnología (MAT), en el Complejo Industrial de Apaseo el Grande, en Guanajuato.
Tras el recorrido inaugural, Jorge Barbará Morfín, presidente y director general de la compañía, destacó que MAT robustecerá la producción local y nacional para priorizar lo hecho en México y reducir los costos asociados con las importaciones.
Por tal motivo, el directivo confía en que el Complejo Industrial en Apaseo el Grande será un punto clave que posicione la manufactura mexicana como una ventaja competitiva sostenible, a la par de que se alinea con los objetivos del Plan México, iniciativa crucial del Gobierno Federal.
Asimismo, Libia Dennise García Muñoz Ledo, gobernadora de Guanajuato, subraya que esta inversión de más de 400 millones de pesos en infraestructura representa un voto de confianza hacia la entidad.
Sin duda, la nueva planta será el eslabón para fortalecer la cadena de suministro de Grupo Helvex y abastecer a los 22 mercados donde opera, abarcando regiones clave como América Latina, el Caribe y Estados Unidos.
Actualmente, su catálogo lo integran más de 1,000 productos en diversos acabados y, para 2026, ha proyectado una línea de diseños atemporales y minimalistas de alta calidad. Al alcanzar su máxima capacidad operativa, MAT podrá fabricar 650,000 piezas al mes, destinadas a cuatro líneas: Leaf, Spiga, Potenza y Quadratta.
MEDIO SIGLO DE INNOVACIÓN HÍDRICA
Desde su origen, Grupo Helvex ha dado prioridad a la eficiencia, innovando constantemente en el desarrollo de soluciones ahorradoras para los sectores industrial y residencial.
Uno de sus mayores diferenciadores es que el 96% de su oferta comercial es de fabricación propia, incorporando tecnología avanzada para el consumo responsable del agua.
En consecuencia, de 2010 a la fecha, sus productos han ahorrado hasta 529,000 millones de litros de agua. Esto equivale a más de un año de bombeo del Sistema Cutzamala o 42 días de agua para cada habitante en México.
Su pieza insignia es la llave economizadora (TV-105), cuya patente desde hace 50 años constituye el primer registro mundial de un producto de este tipo. Su máximo logro es la reducción del consumo hídrico hasta en un 85%, frente a las opciones convencionales.
+400 millones de pesos de inversión.
7,200m² de capacidad instalada.
Hoy en día, su portafolio ecológico incluye más de 100 artículos, entre grifería y muebles cerámicos, que superan los estándares de ahorro establecidos por la normativa mexicana.
LIDERAZGO SOSTENIBLE CON SELLO INTERNACIONAL
Grupo Helvex se consolida mediante hitos y reconocimientos que avalan su compromiso ambiental. Un eje de este éxito es el WC Sustenta, cuya innovación y eficiencia fueron destacadas con el Premio ONU Medio Ambiente.
Este sanitario también recibió el distintivo de Empresas Excepcionales, otorgado por el Consejo Coordinador Empresarial y “Voz de las Empresas” (iniciativa del Consejo de la Comunicación), en colaboración con el Instituto para el Fomento a la Calidad.
“La Planta de Materiales de Alta Tecnología nos mantendrá competitivos en un entorno global cada vez más dinámico, sin perder nuestra identidad como empresa orgullosamente mexicana, ni los más altos estándares de calidad que nos distinguen”.
Tal acreditación respalda las prácticas corporativas que contribuyen a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones Unidas. Asimismo, la excelencia de la firma trascendió fronteras al obtener el galardón internacional A’GREEN GOOD DESIGN AWARD en la categoría de Sustainable Products, Projects & Green Design.
Y sumado a la innovación, la visión de la compañía se manifiesta en una cultura organizacional consistente que le ha permitido ostentar el distintivo de Empresa Socialmente Responsable (ESR) durante 17 años consecutivos.
Este logro ratifica la solidez de su gestión en los pilares Ambiental, Social y de Gobernanza (ASG), como punta de lanza de integridad en la industria.
500 empleos directos e indirectos creados.
650,000 piezas al mes es lo que producirá operando al 100% de su capacidad.
JORGE BARBARÁ MORFÍN, PRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL DE GRUPO HELVEX.
EL AÑO DEL TRIPLETE
AMAURY VERGARA
Grupo OMNILIFE-Chivas, la compañía que lidera, encara un 2026 histórico: es anfitrión del Mundial, inaugurará una planta en Estados Unidos y, por qué no, Chivas tiene su mejor oportunidad en casi una década de convertirse en campeón.
POR: Roberto Trejo y Puri Lucena / Zapopan, Jal.
lega unos minutos tarde y se disculpa: antes de la entrevista, tenía una sesión de deliberación del Festival Internacional de Cine en Guadalajara, donde participó como jurado para el Premio de Cine Ambiental. La discusión estuvo compleja, aunque muy interesante, explica, y eso hizo que tomara más tiempo de lo programado. Aprovecha los minutos antes de iniciar para recomendar un par de documentales que ha visto. Todo está listo para la sesión de fotos en el campo del estadio Akron. El primer spot será en la banca. “Pero, si no tienes inconveniente, hagámosla en la local”, indica al ver que nos dirigimos a la de visitante. Comienza el juego, y el de Amaury Vergara es a varias bandas.
El presidente y director general de Grupo OMNILIFE-Chivas vive un periodo intenso y tiene ante sí los meses en los que el trabajo realizado debe rendir frutos. No se trata solo de la Copa Mundial de la FIFA 2026, que tendrá el estadio Akron como anfitrión de cuatro
de los partidos que se jugarán en México, entre ellos, el México-Corea del Sur y el Uruguay-España. En agosto, y tras una inversión de alrededor de 61 millones de dólares, la compañía inaugurará su tercera planta de manufactura en Allen, Texas, que se suma a las que tiene en México y Colombia.
El grupo mantiene el ritmo. El año pasado, cerró con un incremento en sus ventas del 8.4%, de acuerdo con las cifras proporcionadas por la empresa, y con un alza del 27% en la utilidad de operación. De hecho, desde que tomó las riendas, primero como director general en 2018 y como presidente en 2020, ha mantenido en un crecimiento estable la compañía que fundaron sus padres, Jorge Vergara y Maricruz Zataraín, en 1991, tras la fuerte caída derivada de la crisis que supuso para la compañía el divorcio y la disputa legal del fundador con Angélica Fuentes.
De aquello hace ya una década y hoy el grupo vive un año que podría coronar
si el Club Deportivo Guadalajara, las Chivas, logran el título de campeones del Torneo de Clausura 2026. Su último trofeo fue en 2017. De conseguirlo, lo hará con una dificultad añadida. Al cierre de esta edición, el equipo que dirige el argentino Gabriel Milito se enfila a disputar la liguilla sin varias de sus figuras, que, a falta de la lista definitiva, se prevé que puedan ser cinco convocados por Javier Aguirre para jugar con la selección mexicana. Estarán concentrados desde principios de mayo, una medida que forma parte del acuerdo alcanzado entre los empresarios del futbol para fortalecer la preparación del Tri.
Con todo, Vergara descarta cualquier pretexto. “Cuando estás en el deporte tienes que ir por todas siempre”, asegura. En Chivas, afirma, “no puede haber excusas” ni “peros”: el equipo debe aspirar al campeonato con quienes estén disponibles,
ya sean titulares, suplentes o jóvenes de fuerzas básicas que reciban una oportunidad. “Una de las cosas que más me emociona de Chivas es cuando debuta un joven, porque eso quiere decir que estamos haciendo un buen trabajo”, asegura.
Para el directivo, además, la prioridad debe ser el sueño de los futbolistas. Dice que representar a México en un Mundial es una de las aspiraciones más grandes para cualquier jugador, por lo que no puede oponerse a ello, sobre todo, cuando uno de los principios del club ha sido históricamente nutrir a la selección nacional. Un reto que, al final, también refuerza la identidad del club. Chivas ha convertido su histórica regla de jugar únicamente con mexicanos en una promesa de marca: demostrar que lo hecho en México puede competir al más alto nivel. En una liga en la que muchos equipos recurren a extranjeros, cada triunfo del ‘Rebaño Sagrado’ adquiere un significado adicional, sostiene el empresario: cuando Chivas gana, gana México.
EL JUEGO DE ESTADOS UNIDOS
Este año, es el de la región de Norteamérica. Será la anfitriona del Mundial y, también, se enfrentará a la revisión de su tratado comercial, el T-MEC. A la vez que se prevé que ocurran estas negociaciones, Grupo OMNILIFE-Chivas inaugurará su planta en Texas. El proyecto comenzó cinco años antes, después de que la fábrica de San Martín de las Flores, en Tlaquepaque, Jalisco, llegara a su máxima capacidad y se hiciera evidente que era necesario ampliar la infraestructura. El complejo tendrá una capacidad inicial de producción de 1.3 millones de piezas anuales.
“Para nosotros, significa muchas cosas. Es un pie sólido en el mercado, uno de los más importantes que tene-
Fuente: Histórico de ‘Las 500 empresas más importantes de México’.
EN PORTADA
mos en ventas”, señala Vergara. “Este proyecto lleva más de cinco años desde que lo tenemos en planos y ha sido fortuito que haya esta amenaza de aranceles. Tener la planta nos puede ayudar a evitar ese conflicto que, realmente, no se ha puesto en ejecución, han sido todo amenazas. Pero si llegase a pasar, nos va a permitir reducir un impacto importante financiero para el grupo”.
OMNILIFE ha ido abriendo mercados más allá de las fronteras nacionales desde que, hace 35 años, Jorge Vergara iniciara con 10,000 dólares, tres empleados, seis distribuidores independientes y un solo producto, lo que luego se convirtió en un imperio con presencia en 20 países. El año pasado, el 78% de las ventas se generaron fuera de México; en 2024, el porcentaje rozó el 75%.
grupo, sí que lo hace la migratoria. Alrededor del 90% de los distribuidores (o empresarios, como los denomina Vergara) en el país vecino son hispanos, muchos de ellos, indocumentados que temen salir a la calle o viajar entre ciudades debido a las redadas migratorias del Servicio de Inmigración y Control de Aduanas, el ICE. En un negocio tan de persona a persona como el de las ventas directas multinivel, este temor limita las actividades.
“Imagínate ser alguien que ya tiene 50 años en Estados Unidos, que tu vida en México es ya otra vida, algo muy lejano a ti. Que tienes hijos, nietos, a lo mejor, incluso, bisnietos, y que ellos ya nacieron en Estados Unidos. Toda tu vida está en una ciudad de Estados Unidos, y que un día, te pueden regresar a tu país de origen, donde naciste. Entiendo ese miedo”, explica.
Pero si la política comercial del presidente estadounidense Donald Trump no ha afectado al 78% 61MDD DE LAS VENTAS DEL GRUPO SE GENERARON EN EL EXTRANJERO EN 2025. APROXIMADAMENTE INVIRTIÓ LA EMPRESA EN SU TERCERA PLANTA, EN ALLEN, TEXAS.
El grupo ha empujado el uso de herramientas digitales, des-
EN CHIVAS NO
PUEDE HABER EXCUSAS. CUANDO ESTÁS EN EL DEPORTE, TIENES QUE IR POR TODAS SIEMPRE, BUSCAR
EL MÁS ALTÍSIMO NIVEL DE EXCELENCIA, DE
NO
PONER PEROS DE POR QUÉ NO LO VAS A LOGRAR.
de videollamadas o el “buen uso del WhatsApp” hasta campañas en Google Ads o posteos en redes sociales, para no perder el contacto. Con todo, Vergara señala que las ventas no se han visto afectadas hasta ahora y que, de hecho, crecen debido al empuje de esta digitalización que, si bien provoca un miedo inicial a nuevas tecnologías, también ayuda a la compañía a trabajar en áreas que anteriormente no tenían bien desarrolladas.
Para una empresa que nació del boca en boca y que, reconoce el empresario, lo sigue siendo, la digitalización e, incluso, la alfabetización digital de sus distribuidores, es un reto. La industria de ventas directas creció 1.2% en 2024, las últimas cifras disponibles de la Asociación Mexicana de Ventas Directas (AMVD), al generar 88,574 millones de pesos en ingresos. De ellos, el 33% corresponde a la categoría de nutrición, que se mantiene estable en ese porcentaje tras una leve alza, al 35%, durante los años pospandemia. La de belleza, donde la empresa tiene participación a través de Seytú, supone el 44%
de las ventas totales, según la AMVD. Y, si bien antes de la pandemia las reuniones en grupo generaban el 20% de las ventas, hoy esta modalidad ha bajado al 17%.
“Hay un proceso de educación de cómo podemos utilizar las herramientas digitales para crecer nuestro negocio, pero, al mismo tiempo, conservar los valores que siempre nos han caracterizado, como ser ‘Gente que cuida a la gente’ (el lema de la compañía)”, dice Vergara, quien agrega que, si con su experiencia de 35 años la empresa logra dominar buena parte de las ventas de forma digital sin perder su característica de contacto humano, tendrá una ventaja frente a otras compañías que hoy surgen, sobre todo, impulsadas por las redes sociales.
Para Vergara, un factor que los diferencia en esta vorágine de nuevas tecnologías y cambios en el consumo es que OMNILIFE fue pionera en la cultura de la suplementación alimenticia. Y es una
fortaleza frente a nuevos competidores, incluidos influencers que lanzan sus propias líneas de productos. Las redes sociales, dice, han hecho una labor de información sobre nutrición y suplementación. “Ahora, el gran problema es qué información es real o cuál es adecuada, qué tanto es ruido. Y nosotros, con nuestra experiencia, nos posicionamos como una empresa que hacemos las cosas bien, que tenemos certificaciones. Durante 35 años lo hemos hecho bien”.
JUGAR EN FAMILIA
Grupo OMNILIFE-Chivas es una compañía familiar. Vergara señala que las condiciones en las que su padre cedió la estafeta a él y a sus hermanas hicieron que se involucraran completamente en la operación. “Somos una familia que sí está operando y que sí se está involucrando en la operación día a día de la empresa”, sostiene. Por eso, ante la posibilidad de que la compañía quiera jugar en las ligas públicas, a través de una salida a bolsa, una posibilidad que su padre exploró en alguna ocasión, señala que la respuesta no puede ser un sí o un no sin explicación.
“Como todo presidente de una compañía, creo que siempre hay que estar pensando en el crecimiento, en la expansión de la empresa. Y, obviamente, una salida a bolsa puede significar un brinco cuántico, si está bien hecho, si es el momento adecuado”, afirma.
Vergara reconoce que es algo que “están constantemente evaluando y pensando”, pero no hay un plan específico para llegar a una meta en un tiempo determinado. Es consciente de que para ser pública, la familia tiene primero que consolidar un gobierno corporativo. “Tenemos todavía que trabajar en muchas cosas que aún están muy configuradas al estilo de una empresa familiar”.
LO BONITO DE MI HISTORIA AL FRENTE DEL GRUPO ES
TENGO UNOS VALORES
También está convencido, como segunda generación, de que una de sus misiones es preparar a la organización para que pueda estar lista para “algo tan ambicioso como eso” y tomar la decisión “si es lo mejor para el grupo”.
EN EL TERRENO DE JUEGO
Entre sacar adelante una película, dirigir una empresa del tamaño de OMNILIFE o un club de futbol como Chivas, Vergara no duda al responder que la deportiva es la faceta más compleja. Mientras mantiene su atención en el Rebaño Sagrado, el empresario también enfrenta otra responsabilidad de gran escala: recibir en el estadio Akron, inaugurado en 2010, fruto de la visión de su padre, cuatro partidos del Mundial. Para Vergara, el torneo representa algo más que un evento deportivo: es una oportunidad para proyectar a
Chivas, el estadio y al propio grupo ante una audiencia global. El plan, explica, es aprovechar la vitrina internacional para ofrecer a los visitantes una experiencia que combine futbol, cultura y hospitalidad, de modo que quienes lleguen a Guadalajara se lleven una imagen positiva del club y de la ciudad.
La justa deportiva, la más vista del mundo, con una audiencia acumulada que superó los 5,000 millones de espectadores en su última edición, también funciona como catalizador de inversión y mejoras operativas. La organización de la Copa exige elevar estándares en aspectos como la cancha, la logística del estadio y la atención al público, cambios que, según Vergara, permanecerán como legado para los aficionados rojiblancos una vez que termine la competición. “Va a ser un game changer
para la experiencia de nuestros aficionados”, asegura.
La exposición internacional del evento también abre una ventana para fortalecer la marca Chivas y, de paso, el ecosistema empresarial que gira alrededor del club. La meta es que el impulso no se limite a los días de partido, sino que sirva para reafirmar la presencia internacional del equipo y del estadio Akron, así como su papel como uno de los referentes del futbol mexicano ante una audiencia global.
Algo clave en una industria en constante evolución y a la que Chivas ha tenido que adaptarse. Un ejemplo es su incursión en el streaming, con la alianza que mantiene con Amazon Prime Video desde agosto de 2024, para transmitir en exclusiva los partidos del equipo como local, en un acuerdo inicial de cuatro años que lo aleja de la televisión tradicional.
La apuesta por el streaming del club no empezó con las grandes plataformas. El 10 de julio de 2016, Chivas rompió con las cadenas de televisión y lanzó Chivas TV, su propia plataforma para transmitir los partidos como local. Aunque aquella primera experiencia enfrentó problemas técnicos y operativos, marcó un precedente en el futbol mexicano. Ahora, la alianza con Prime Video representa una nueva etapa en esa estrategia. El acuerdo, asegura el directivo, permite al club mantener un mayor control sobre su mensaje y su relación con los aficionados, evitando que la comunicación pase por intermediarios que no necesariamente comparten los valores de la institución.
Para Vergara, uno de los grandes valores del streaming está en la información que genera. “Hoy, vivimos en la era de la data”, afirma. Con los datos de sus plataformas digitales, el club puede entender mejor a su afición y diseñar productos más cercanos a sus intereses. A diferencia de la televisión tradicional, donde las audiencias se estiman, el streaming permite saber en tiempo real cómo, cuándo y desde dónde se conecta la audiencia, una información que es clave para
LAS PREGUNTAS COMPLICADAS
Desde enero, hemos preguntado a varios directivos sus proyecciones para el Mundial. No podíamos fallar en esta cita con Amaury Vergara.
EXPANSIÓN: ¿Quién crees que va a ganar el Mundial?
AMAURY VERGARA: [Risas] Ay, híjoles. Esa es una pregunta con mucha jiribilla, porque soy un amante de mi país y siempre voy a creer que debemos aspirar a ser campeones del mundo. Y, obviamente que si yo digo que México va a ser campeón, va a haber gente purista, futbolística, que va a decir que estoy loco. Pero prefiero que me llamen loco que traidor.
Entonces, yo siempre voy a decir que México es un país con muchísimo talento y con todavía muchísimo potencial. También soy realista y creo que tenemos que trabajar muy duro para poder ser candidatos a un campeonato mundial. Pero yo siempre en el Mundial voy a apoyar a México hasta el final.
E: ¿Quién crees que va a ser el jugador más valioso del Mundial?
AV: Es que sería especular porque todavía no está la lista definitiva. Pero siendo muy conservador, lo que sí estoy seguro es que va a ser un jugador de las Chivas.
E: ¿A qué fase va a llegar México?
AV: No, me rehúso a responder esa pregunta. Llámame loco, pero prefiero pensar que vamos a llegar a la final y luego, ya Dios proveerá y Dios dirá qué va a pasar.
fortalecer la relación entre Chivas y sus seguidores.
Pero hay otra tendencia en el futbol mundial que observa con mayor cautela: la creciente entrada de fondos de inversión y capital extranjero en los clubes. Aunque reconoce que genera dudas y preocupaciones, también admite que es un proceso prácticamente inevitable y que ya comienza a verse en México, aunque a distintas escalas.
Los ejemplos están ahí, con la reciente alianza del Club América –el archirrival de Chivas– con el fondo estadounidense General Atlantic, o la inversión que encabeza la empresaria y actriz Eva Longoria en el Necaxa, junto con otros socios internacionales. Para Vergara, estos movimientos reflejan cómo el futbol mexicano empieza a integrarse a una dinámica que desde hace tiempo domina en Europa y otras ligas del mundo.
Y es consciente de los beneficios que puede traer la llegada del capital global, como las mejoras en el gobierno corporativo, la trazabilidad y la transparencia, áreas donde los grandes fondos suelen imponer estándares más rigurosos. Adoptar esas prácticas, considera, podría ayudar a modernizar la liga mexicana y fortalecer la confianza de los aficionados.
La otra cara son los riesgos, especialmente, si no se cuida la identidad de los clubes. Pone como ejemplo al futbol italiano, donde un número importante de equipos ha sido adquirido por inversionistas extranjeros, un proceso que, a su juicio, en algunos casos ha debilitado la conexión con sus raíces. Como señal de alerta, advierte que Italia, cuatro veces campeona del mundo, no ha vuelto a clasificar a una Copa del Mundo desde Brasil 2014. “Son muchas aristas, pero sí creo que tiene que ver el hecho de que muchos clubes ya no están en manos italianas y que eso puede perder la cone-
EN PORTADA
xión con las raíces, la identidad. Y si algo tiene Chivas, es identidad de sobra. Y eso siempre lo tenemos que defender”.
Por eso insiste en que el éxito estará en encontrar un equilibrio: aprovechar las mejores prácticas de gestión que pueden aportar los nuevos inversionistas, sin renunciar a la esencia que da identidad a los clubes y mantiene viva la conexión con su afición.
Con esa visión, Vergara deja claro que la misma lógica guía tanto a OMNILIFE como a Chivas: avanzar sin renunciar a lo que los hace únicos, la esencia
CRECIÓ LA UTILIDAD DE OPERACIÓN DEL GRUPO EL AÑO PASADO.
27% 1.3 MILLONES
DE PIEZAS ANUALES PODRÁ PRODUCIR LA PLANTA DE ESTADOS UNIDOS.
LEGADO. La empresa familiar conserva los valores de sus fundadores y busca fortalecer su gobierno corporativo, dice Vergara.
que les permite conectar con la gente y le da sentido al proyecto puede ser también la mayor ventaja para competir en el futbol y en los negocios.
Vergara asegura que no está particularmente pensando o buscando constantemente establecer un estilo de liderazgo que lo diferencia. Sí señala que es una gestión humanista y que tiene que ver con los valores fundacionales. “Lo bonito de mi historia al frente del Grupo OMNILIFE-Chivas es que tengo unos valores que preservar y honrar. Y eso hace que, para mí, más que un trabajo, sea parte de mi vida”. El reto será cómo evolucionar la empresa y Vergara es consciente de ello. Habrá que esperar a la siguiente jugada.
El mejor ERP del mercado ES DE ORIGEN MEXICANO
Evidence ERP es una plataforma tecnológica diseñada para empresas que necesitan escalar sin perder control.
La premisa de Evidence ERP no es solo digitalizar procesos, sino construir una infraestructura operativa de origen mexicano que permita dirigir con claridad y tomar decisiones con total agilidad.
Esta solución de Evidence Technology surgió como respuesta a una problemática común: negocios que crecen rápidamente, pero trabajan con sistemas fragmentados, donde la información llega tarde, los datos no coinciden y cada nueva unidad o canal complica la gestión diaria.
A diferencia de los ERPs tradicionales, frecuentemente costosos, rígidos y poco adaptados al contexto del país, Evidence Technology incorpora todas las funciones clave en un solo sistema basado en cuatro pilares:
1. Control financiero total. Ofrece visibilidad en tiempo real de ventas, costos, márgenes, flujo de caja y rentabilidad por producto, cliente o sucursal. Esto deja atrás los reportes tardíos y ajustes manuales.
2. Control operativo integral. Centraliza compras, inventarios (por lote, serie y caducidad), producción, almacenes y logística. Es decir, todo lo que sucede en la operación se refleja al instante a nivel directivo.
3. Cumplimiento fiscal automatizado. De forma nativa, incluye los requerimientos del Servicio de Administración Tributaria (SAT), como Factura 4.0, complementos de pago y Carta Porte. Al ser un desarrollo mexicano, las actualizaciones fiscales se reflejan automáticamente, eliminando riesgos y dependencias externas.
4. Inteligencia de negocio en tiempo real. Procesa enormes volúmenes de datos para generar tableros y reportes orientados a anticipar problemas, detectar oportunidades y optimizar decisiones estratégicas.
Una de las principales ventajas del ERP de Evidence Technology es que dichas funcionalidades constituyen el núcleo del sistema,
EL PERFIL DEL EMPRESARIO
Hay un perfil que conocemos bien en México: el que construyó su negocio con visión, esfuerzo y velocidad, pero hoy siente que su propia operación le queda chica. La información llega tarde. Los números no cuadran hasta que alguien los cuadra manualmente. Ha probado sistemas, ha pagado implementaciones costosas de ERPs globales que prometían orden y entregaron rigidez. Sigue operando con parches: una herramienta para facturar, otra para inventarios, otra para ventas y hojas de cálculo, sosteniendo lo que el sistema debería resolver solo.
LIBRO DEL FUNDADOR
“Digitalmente Imparable”
Jorge Gidi, CEO de Evidence Technology, desarrolla la metodología operativa detrás del sistema: cómo una empresa puede profesionalizarse sin perder velocidad.
La propuesta de Evidence ERP se resume en una idea: permitir que las organizaciones crezcan de forma ordenada, eficiente y sostenible, volviéndose “digitalmente imparables”.
en vez de que se agreguen como módulos. Esto facilita la consolidación de más de 30 herramientas en una sola plataforma, disminuyendo la duplicidad de procesos y los errores administrativos hasta en un 99.99%.
Además, rompe con el modelo convencional de implementación. Mientras otros ERPs llegan a tardar meses y generar costos ocultos, Evidence promete una transición funcional en solo cinco días, acompañada de soporte continuo, capacitación y atención directa, incluso vía canales inmediatos como WhatsApp.
A nivel tecnológico, Evidence está preparado para la nueva era de la inteligencia artificial. Su arquitectura dispone los datos de manera estructurada, haciendo posible que agentes de IA ejecuten labores administrativas como la generación de reportes, conciliaciones y seguimiento de procesos.
Lo anterior aminora la dependencia de personal operativo y mantiene la actividad de forma continua, sin errores ni interrupciones. Otro diferenciador esencial es su capacidad de integración con terceros, al conectar a proveedores, distribuidores y puntos de venta dentro de un mismo sistema.
Como resultado, los proveedores pueden recibir órdenes, confirmar entregas y facturar en tiempo real, mientras que los distribuidores y clientes consultan catálogos, precios e inventarios actualizados.
De acuerdo con Evidence Technology, esto crea un ecosistema completamente unificado que mejora la eficiencia comercial, reduce fricciones y aumenta la velocidad de ejecución. Herramientas que antes solo estaban al alcance de grandes corporaciones ahora se vuelven accesibles para negocios en crecimiento.
Asimismo, Evidence destaca por su adaptabilidad. Al ser desarrollado por su propio equipo, el sistema puede personalizarse según requerimientos específicos, resolviendo las limitaciones típicas de los ERPs tradicionales.
Respaldada por reconocimientos nacionales, premios de innovación y un caso de estudio con AWS, la plataforma muestra resultados concretos en velocidad, seguridad y escalabilidad. Jorge Gidi, fundador de Evidence Technology, afirma que se busca atender una necesidad estructural: dotar a las compañías mexicanas de tecnología de clase mundial sin depender de soluciones extranjeras.
En esencia, Evidence ERP no se posiciona solo como un software, sino como la columna vertebral de la empresa. Reemplaza la improvisación por una operación impecable y una expansión con control, transformando los datos en decisiones y la complejidad en claridad.
FOTOS: CORTESÍA
RESULTADOS DOCUMENTADOS
9x más rápida la implementación
5 días de implementación vs 200 del mercado
99.99% menos errores administrativos
100% aislamiento de datos por empresa
TRAYECTORIA RECONOCIDA
PREMIO NACIONAL DE CIBERSEGURIDAD CANIETI Itzamná 2022.
FINALISTA-COMET COMPETITION
Ingram Micro + Microsoft (2019). 240 ISVs en México.
2º LUGAR NACIONAL-COPARMEX 2024 Premio al Emprendimiento, FIIE 2024.
CASO DE ESTUDIO -AWS Amazon Web Services, documentado oficialmente.
Fuente: Amazon Web Services
UNA LABO CULT
NUEVA
AL URA
Este año, 293 compañías lograron entrar al ranking, de 1,026 evaluadas, en una edición en la que la retención se vuelve un factor crítico, sobre todo, en las generaciones jóvenes.
EMPRESAS CON MÁS DE 3,000 COLABORADORES
3
6
7
CULTURA CLIMA
RANKING
EMPRESAS DE 500 A 3,000 COLABORADORES
3
CULTURA
CLIMA
EMPRESAS DE 500 A 3,000 COLABORADORES
EMPRESAS
RANKING
EMPRESAS CON MENOS DE 500 COLABORADORES
1
CULTURA
CLIMA
EMPRESAS
RANKING
EMPRESAS CON MENOS DE 500 COLABORADORES
CULTURA CLIMA
RANKING
EMPRESAS CON MENOS DE 500 COLABORADORES
Número de colaboradores Liderazgo Dinámica organizacional Resiliencia Identi cación con la empresa Crecimiento laboral FormaciónRole model Motivación organizacional Relación laboral
y
138 Café La Flor
*Hotel El Ejecutivo, Isaaya Hotel Boutique y Hotel Valle de México.
METODOLOGÍA
SÚPER EMPRESAS
‘Los lugares en donde todos quieren trabajar’ llega a su edición 2026, sustentado en las bases de la metodología TOP Companies, rma líder en medición y consultoría de cultura y clima organizacional.
Año con año, reunimos a todas aquellas organizaciones que reconocen la premisa “lo que no es medible, no es mejorable”, que apuestan por un proceso con able y sostenible que les permite fortalecer, vivir y transmitir su cultura. La metodología para la evaluación consta de dos instrumentos:
Cuestionario de colaboradores: 102 reactivos que miden 12 factores de cultura organizacional y cinco de clima organizacional a través de las conductas instaladas de quienes viven, día con día, la cultura. Este cuestionario aporta el 80% de la cali cación de las Súper Empresas.
Inventario de Políticas, Prácticas y Programas (IPPP): Check list que mide el grado de formalización de la compañía y aporta el 20% de la cali cación restante.
Esta información es procesada y se obtienen cali caciones que permiten posicionar a las empresas en este listado, que está dividido en tres categorías: -500 colaboradores, 500 a 3,000 colaboradores y +de 3,000 colaboradores.
CULTURA CLIMA
PALANCAS DE RETENCIÓN
Las empresas conviven con un talento que cuestiona, compara y decide si quiere quedarse o no.
POR: Nancy Malacara
Hay algo que empezó a pasar en las oficinas y que no siempre se dice en voz alta. La gente sí se suma a las filas de las empresas, pero no se queda el mismo tiempo que antes. El tema no pasa por la falta de talento ni por vacantes sin cubrir, sino por la duración de esa relación laboral y por lo vulnerable que se volvió en ciertos momentos.
En muchas organizaciones, sobre todo, en las posiciones que ocupan las personas más jóvenes, la permanencia perdió estabilidad y se volvió más corta, más incierta y más difícil de anticipar, por lo que la rotación comenzó a leerse de otra manera.
En el ranking Súper Empresas de Expansión, elaborado por TOP Companies, el 38% de las compañías con más de 3,000 empleados reporta niveles de rotación voluntaria anual superiores al 15%, proporción que se ubica en 28% en empresas de entre 500 y 3,000 colaboradores y en 14% en organizaciones de menos de 500 personas.
El índice de rotación, más que verse como un dato operativo, empezó a entenderse como una señal de desconexión, sobre todo, en equipos en los que el talento tiene más opciones para moverse y menos disposición a esperar.
Hoy en día, un buen sueldo, prestaciones competitivas y una ruta de crecimiento siguen siendo relevantes, pero ya no alcanzan para asegurar que alguien decida quedarse. En ese punto, las razones para permanecer se construyen en varios frentes: en la carga de trabajo que se acumula, en la claridad sobre lo que sigue profesionalmente o en decisiones que parecen menores, como la forma en que se organiza la presencia en la oficina.
“Hay generaciones que no entienden por qué tienen que regresar a la oficina si ya demostraron que el trabajo funciona de manera remota”, dice Alejandra Allard, directora de Recursos Humanos para México, Colombia y Perú de Bristol Myers Squibb.
De ahí que el modelo híbrido empiece a generar tensiones, ya que lo que en un inicio se entendía como un beneficio también abre nuevas expectativas, sobre todo, en perfiles que priorizan la flexibilidad y que ya probaron que pueden sostener su trabajo sin estar físicamente en un mismo espacio.
FUNDAMENTAL. Para
Perla Aceves, el fortalecimiento del liderazgo resulta clave para la operación y la gestión de los empleados.
ELI LILLY Y COMPAÑÍA DE MÉXICO
LA GENTE DECIDE CON MUCHA MÁS INFORMACIÓN. NO SE QUEDA POR INERCIA, EVALÚA SI LO QUE VIVE TIENE SENTIDO.
Perla Aceves, directora de Compensación, Beneficios y Operaciones de Recursos Humanos de Eli Lilly México.
EMPRESAS
DE 500 A 3,000 COLABORADORES
En la práctica, esto coloca a las empresas frente a una discusión más amplia, porque el modelo no solo impacta la operación, también influye en la experiencia del colaborador y en la forma en que se construye la conexión dentro de los equipos.
A la par, el debate ya no gira solo en torno a si el negocio funciona, también incorpora lo que se pierde cuando la gente no coincide en un mismo espacio, la forma en que se construyen las relaciones y esos momentos informales en los que muchas decisiones se destraban sin agenda. La empresa entonces empieza a lidiar con algo más complejo que la organización del tiempo, pues entra en juego la expectativa del empleado, que cuestiona con mayor claridad lo que recibe y el tipo de experiencia que está dispuesto a sostener.
“La gente hoy compara, pregunta y decide con mucha más información. No espera quedarse por inercia, evalúa si lo que vive en la empresa realmente tiene sentido”, señala Perla Aceves, directora de Compensación, Beneficios y Operaciones de Recursos Humanos de Eli Lilly y Compañía de México.
La postura se acentúa en perfiles de entre 25 y 35 años, para quienes cambiar de trabajo resulta más accesible y la permanencia se revisa con mayor frecuencia, lo cual acelera decisiones de salida que antes tomaban más tiempo. Aceves incluso señala que la permanencia empieza a definirse en otros espacios, ya que pesa más la relación con el líder inmediato, la posibilidad de desarrollarse sin frenar otros aspectos de la vida y la consistencia entre la promesa de la empresa y la experiencia diaria.
LA CHAMBA DE CONVENCER TODOS LOS DÍAS
Adaptarse a las expectativas de las nuevas generaciones se ha convertido en uno de los principales retos de retención. En el ranking, el 18% de las empresas grandes lo señala como un desafío, cifra que sube al 22% en las organizaciones más pequeñas, con mayor exigencia para responder a este talento.
Varias compañías ya empezaron a acomodar sus prácticas, con ajustes que no siempre son visibles desde fuera pero que sí impactan la experiencia interna. El modelo de trabajo es uno de los pri-
meros espacios en los que ese cambio se vuelve evidente.
En Bristol Myers Squibb, ganadora del ranking Súper Empresas 2026 en la categoría de menos de 500 colaboradores, el esquema híbrido se definió con una proporción de cinco días en casa por 10 laborales, distribuidos en semanas que combinan presencia y trabajo remoto. Esto es, que una semana asisten lunes, miércoles y viernes, y para la siguiente, martes y jueves. El modelo es obligatorio, aunque permite cierto margen de ajuste según la carga de trabajo y las necesidades del equipo.
“Buscamos asegurar que las personas tengan un balance entre vida y carrera y que la flexibilidad también sea uno de los pilares”, dice Allard. En lugar de estandarizar el espacio de trabajo en casa, la empresa optó por dar un bono de 2,000 pesos para que cada colaborador adecuara su entorno según sus necesidades, sobre todo, con sillas ergonómicas, considerando que las condiciones personales no son iguales para todos.
En Eli Lilly, que ganó Súper Empresas 2026 en la categoría de entre 500 y 3,000 colaboradores, la estrategia toma otra forma. La compañía apostó por un esquema híbrido fijo, con lunes y viernes desde casa, mientras que martes, miércoles y jueves se concentran en la oficina. La decisión partió de encuestas internas para entender qué valoraban los colaboradores y cómo acomodar esas preferencias sin perder de vista las necesidades del negocio. Y también proporcionó sillas.
La diferencia para las Súper Empresas, sin embargo, está en la ejecución, pues los programas y beneficios pueden estar definidos, pero la experiencia depende de cómo cada líder los lleve a diario. El seguimiento, además, debe centrarse en los resultados, con mayor margen para que cada persona organice su tiempo y su forma de trabajar.
Y a esto se suma un abanico de beneficios que combina una base común con opciones más flexibles, pensado para atender necesidades que no son iguales para todos. “La intención es que las personas puedan tomar lo que les haga sentido de ese abanico, de modo que cada quien encuentre cómo equilibrar su vida personal y profesional”, puntualiza Allard.
BUSCAMOS QUE LAS PERSONAS TENGAN UN BALANCE ENTRE VIDA Y CARRERA, QUE LA FLEXIBILIDAD SEA UN PILAR.
EMPRESAS DE MENOS DE 500 COLABORADORES
BRISTOL MYERS SQUIBB
Alejandra Allard, directora de RH de Bristol Myers Squibb para México, Colombia y Perú.
Bajo esa misma línea, entran apoyos para adaptar el trabajo a la vida personal, programas de bienestar y desarrollo, así como decisiones más cotidianas, como flexibilizar la vestimenta para que cada quien pueda presentarse de forma más auténtica, en una experiencia que también se construye desde esos detalles que no se ponían sobre la mesa.
CULTURA Y PROPÓSITO
En el día a día, el colaborador empieza a medir su experiencia con otra vara. No solo pasa por el sueldo ni por el número de días en casa, sino porque entienda para qué hace su trabajo y si ese propósito se siente en la operación y no únicamente en el discurso. Para las directivas, definir un propósito no implica mayor complejidad, el desafío aparece cuando ese mensaje tiene que vivirse en
INCENTIVO. Alejandra Allard cuenta que el ‘martes godín’ crea espacios no solo de trabajo, sino de convivencia entre los colaboradores.
la operación diaria y no quedarse como una frase en la pared.
Allard plantea que parte del trabajo consiste en que justo cada una de las personas entienda el valor de lo que hace y cómo su rol impacta en la organización y en los pacientes, al ser una empresa relacionada con la salud; de ahí que hayan tenido que abrir espacios que antes no eran necesarios.
En Bristol Myers Squibb, uno de esos espacios es el ‘martes godín’, una dinámica interna pensada para reunir a los equipos, propiciar encuentros entre áreas y abrir conversaciones que no surgen en la rutina, y que además incorpora elementos más relajados, como sesiones de masaje o manicure, con la intención de que el personal no solo asista, sino que disfrute ir y se genere una conexión distinta con la empresa. “Cuando la gente entiende para qué hace su trabajo y con quién lo construye, la permanencia encuentra otro tipo de engagement y deja de depender de factores externos”, dice Allard.
Pero ese vínculo también se construye fuera de las oficinas. En Eli Lilly México, parte de la estrategia ha sido acercar a los colaboradores al impacto real de su trabajo, a través de visitas a hospitales y actividades de voluntariado que les permiten ver, de primera mano, cómo inciden en la vida de los pacientes, pues también es una firma relacionada con el cuidado de la salud.
Y, nuevamente, el liderazgo entra en ese campo, porque coordinar tareas o dar seguimiento a objetivos ya no alcanza, ahora se vuelve necesario dar contexto, explicar decisiones y acompañar procesos en equipos que no siempre coinciden en un mismo lugar, señalan las directivas.
Desde la perspectiva de Aceves, los colaboradores valoran a los líderes que los entienden, que dan dirección sin perder la flexibilidad y que mantienen, además, cercanía, incluso cuando el trabajo no es presencial.
Cuando esa base falla, advierte, la desconexión aparece rápido, mientras que cuando se sostiene, se convierte en una de las razones más fuertes para quedarse. Es ahí donde se empieza a definir la permanencia, en la experiencia de pertenecer a un equipo donde el trabajo tiene sentido y se vive cada día.
INVERSIÓN EN EL TALENTO
La retención de los colaboradores se ha convertido en uno de los retos para las empresas. Los trabajadores quieren más de su empleo y eso implica que las organizaciones tienen que fortalecer su oferta de valor.
FUENTE:
Sondeo elaborado por TOP Companies a las Súper Empresas 2026.
EN UN PROCESO DE SELECCIÓN DE PUNTA A PUNTA, ¿QUÉ COSTO PROMEDIO TIENE LA CONTRATACIÓN DE UN COLABORADOR EN TU EMPRESA?
¿CONSIDERAS QUE EN LA ACTUALIDAD TU EMPRESA TIENE CLARAMENTE DEFINIDO EL PERFIL IDEAL DE COLABORADOR?
empresas con más de 3,000 colaboradores empresas con más de 3,000 colaboradores empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
DE LAS COMPAÑÍAS QUE DIJERON ESTAR EN PROCESO:
¿HACE CUÁNTO TIEMPO SE ACTUALIZARON LOS PERFILES POR ÚLTIMA VEZ?
empresas con más de 3,000 colaboradores
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores empresas con menos de 500 colaboradores
DIJERON ESTAR EN REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LAS DESCRIPCIONES DE PUESTO VIGENTES.
de las de entre 500 y 3,000 colaboradores
de las empresas con menos de 500 colaboradores
En los últimos 6 meses
Entre 6 meses y 1 año
Entre 1 y 2 años
Entre 2 y 3 años
Hace más de 3 años
No se ha actualizado de las de más de 3,000 colaboradores
Nota: cuando un rango no presenta alguna barra, es porque el porcentaje es 0.
de las empresas, independientemente de su tamaño, dijeron que en los últimos tres años ha cambiado, de una u otra forma, el perfil de sus colaboradores. El resto respondió que no.
de las empresas con más de 3,000 colaboradores reportaron una disminución en su rotación, al igual que el 67%
de las compañías con entre 500 y 3,000 colaboradores, mientras que el 44%
de las de menos de 500 colaboradores afirmaron que la rotación se ha mantenido estable. 44%
¿EN QUÉ TIPO DE HABILIDADES HA CONSISTIDO ESTE CAMBIO?
empresas con más de 3,000 colaboradores
Adaptabilidad al cambio
Competencias digitales básicas o especializadas, según el rol
porcentaje
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
Competencias técnicas
Habilidades socioemocionales
y visión estratégica
EN EL PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL, ¿QUÉ PORCENTAJE
ESTIMADO INVOLUCRA EL USO DE HERRAMIENTAS DE IA?
empresas con más de 3,000 colaboradores
Menos del 5
Entre 5 y 10
Entre 10.1 y 15
Entre 15.1 y 20
Entre 20.1 y 30 Más del 30
empresas con más de 3,000 colaboradores
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
¿CUÁL FUE LA ROTACIÓN TOTAL ANUAL DE TU EMPRESA EN EL ÚLTIMO AÑO?
porcentaje
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
¿CUÁL FUE LA ROTACIÓN INVOLUNTARIA ANUAL DE TU EMPRESA EN EL ÚLTIMO AÑO?
Menos del 3
Entre 3 y 6
Entre 6.1 y 10
Entre 10.1 y 15 Más del 15
porcentaje porcentaje
empresas con más de 3,000 colaboradores entre 10 y 29 entre 30 y 59
SOLO EL 2% DE LAS COMPAÑÍAS DE ENTRE 500 Y 3,000, Y DE LAS DE MENOS DE 500 COLABORADORES RESPONDIERON QUE NO TIENEN MEDIDA ESTA ROTACIÓN.
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
¿TU EMPRESA MIDE O ESTIMA EL COSTO POR PUNTO
DE ROTACIÓN?
porcentaje
empresas con más de 3,000 colaboradores
Sí, se mide de forma estructurada
Sí, se estima
No se mide
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores empresas con menos de 500 colaboradores
DE LAS EMPRESAS DE LOS TRES NIVELES, EN PROMEDIO, PREFIRIERON NO RESPONDER CUÁL ES EL COSTO ESTIMADO POR CADA PUNTO PORCENTUAL DE LA ROTACIÓN ANUAL, PERO EL
¿CUÁL HA SIDO EL PRINCIPAL RETO DE TU EMPRESA EN MATERIA DE RETENCIÓN DE TALENTO?
empresas con más de 3,000 colaboradores
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
Adaptarnos a las expectativas y dinámicas de las nuevas generaciones
Compensación integral
Contar con un sueldo competitivo vs el mercado
Desarrollar y mantener líderes y posiciones claves
Desarrollo de plan de carrera
Incremento de plantillas por nuevos proyectos
La consolidación de la cultura organizacional
La flexibilidad de horarios, home office, jornadas laborales
EN POSICIONES DE MANDOS MEDIOS HACIA ABAJO, ¿QUÉ TIPO DE HERRAMIENTAS DE LIDERAZGO PROPORCIONA TU EMPRESA?
empresas con más de 3,000 colaboradores
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
EN PROMEDIO DIJO QUE EL COSTO ES DE MENOS DE 20,000 PESOS.
¿QUÉ ACCIONES O ESTRATEGIAS HAS IMPLEMENTADO PARA ATENDERLO?
empresas con más de 3,000 colaboradores
Actualización de perfiles de puesto Capacitaciones para todos los colaboradores Flexibilidad de esquemas de trabajo Integración del pilar estratégico Wellness
Mejora en la estrategia de compensación
Planes de acción derivados de la encuesta de engagement
Planes de carrera
Programas de liderazgo
Sueldos competitivos
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
empresas con menos de 500 colaboradores
Programas formales de capacitación en liderazgo
Coaching individual o grupal
Mentoría interna Acompañamiento directo del líder inmediato
Programas de role model / shadowing
Evaluaciones de liderazgo (ej. feedback 360°, assessments)
Programas de desarrollo de habilidades socioemocionales
No se cuenta con herramientas formales de liderazgo
LA SALUD MENTAL EN LAS SÚPER EMPRESAS
La pandemia mostró la importancia de cuidar la salud mental de los colaboradores. Expansión y TOP Companies han realizado un ejercicio sistematizado en los últimos años para medir la situación en las compañías que forman parte del ranking.
¿CONSIDERAS QUE LA SALUD MENTAL DE TUS COLABORADORES ES UN RETO EN LA ACTUALIDAD?
porcentaje de empresas que respondieron que sí por año.
¿HAN AUMENTADO LOS CASOS DE COLABORADORES QUE HAN DESARROLLADO ALGÚN PROBLEMA DE SALUD MENTAL EN LOS ÚLTIMOS DOS AÑOS?
porcentaje de empresas que respondieron que sí por año.
Empresas con
3,000
Empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
¿EN LOS ÚLTIMOS DOS AÑOS TU EMPRESA HA DETECTADO TEMAS DE SALUD MENTAL EN SUS COLABORADORES?
porcentaje de empresas que respondieron que sí por año.
¿EN QUÉ RANGOS DE EDAD SE HAN PRESENTADO LOS NUEVOS CASOS IDENTIFICADOS?
porcentaje
empresas con más de 3,000 colaboradores
empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
Empresas con menos de 500 colaboradores
Empresas con más de 3,000
Empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
Empresas con menos de 500 colaboradores
Nota: en promedio, el 13% de las empresas señala desconocer si han aumentado los problemas de salud mental entre sus colaboradores, aunque este porcentaje ha bajado desde 2024.
de las empresas participantes, en promedio, no han identificado diferencias relevantes entre hombres y mujeres en la incidencia en temas de salud mental.
¿CUÁLES HAN SIDO LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE SALUD MENTAL IDENTIFICADOS ENTRE LOS COLABORADORES DE TU EMPRESA?
Empresas con entre 500 y 3,000 colaboradores
Empresas con menos de 500 colaboradores
a 30 años 30 a 40 años
empresas con menos de 500 colaboradores 18 a 20 años
de 60 años
Nota: cuando un rango no presenta alguna barra, es porque el porcentaje es 0.
FUENTE: Sondeo elaborado por TOP Companies a las Súper Empresas 2026. En la encuesta participaron 293 compañías, de las cuales 38 tienen más de 3,000 colaboradores; 117 son de entre 500 a 3,000 y 138 tienen menos de 500 trabajadores.
Trastornos del sueño
7 ordénalos de acuerdo con su nivel de incidencia.
Adicciones (alcohol y otras sustancias)
TALENTO, EVOLUCIÓN Y ASUMIR NUESTRO LUGAR
LAILA CHARTUNI, PRESIDENTA DE TOP COMPANIES
A20 años de publicar el ranking Súper Empresas, hay algo evidente: no solo hemos observado la transformación de las organizaciones, hemos sido parte activa de ellas. En TOP Companies hemos acompañado procesos, medido culturas y, sobre todo, escuchado a millones de colaboradores en México y en Latinoamérica. Detrás de cada resultado hay historias reales; evolución, decisiones difíciles y cambios que impactan la vida laboral de las personas.
Si volteamos atrás, el cambio más profundo no está en las herramientas, sino en el rol que juegan las áreas de Recursos Humanos. Pasaron de operar procesos a diseñar cultura. Y en ese tránsito, la comunicación interna dejó de ser informativa para convertirse en un vehículo de conexión. Hoy no se trata de decir, se trata de generar sentido.
La tecnología aceleró todo. Digitalización, plataformas colaborativas, inteligencia artificial. Sin embargo, hay una constante que no cambia: el centro sigue siendo la persona. Podemos sofisticar los sistemas, pero la empatía no se automatiza y el liderazgo no se le delega a un algoritmo.
Las organizaciones más sólidas no son las que más invierten en tecnología, sino las que mejor entienden a su gente.
Y es que el talento también cambió, hoy en día, no busca únicamente estabilidad; busca propósito, flexibilidad y coherencia. Esto obliga a las empresas a algo más complejo que definir valores: vivirlos. Porque cuando la cultura no se experimenta, se vuelve discurso.
La pandemia marcó un punto de quiebre. Aceleró tendencias, pero, sobre todo, redefinió prioridades. El bienestar emocional, la confianza y el balance de vida dejaron de ser aspiracionales para convertirse en condiciones básicas. Cambió el contrato no escrito entre empresa y colaborador.
Aun así, muchas organizaciones siguen operando con lógicas del pasado, diseñan roles para contextos que ya no existen. El reto dejó de ser atraer talento; ahora, es entenderlo, desarrollarlo y lograr que permanezca. El talento dejó de ser un recurso para convertirse en el eje estratégico.
Hoy en día, desde TOP Companies vemos más participación, más liderazgo, más presencia. Pero el crecimiento no siempre llega con la misma fuerza a los niveles de decisión. Los obstáculos siguen ahí, aunque más sutiles. Y justo aquí aparece una dimensión incómoda pero necesaria: la responsabilidad individual.
El desarrollo profesional no ocurre por inercia. Tenemos más herramientas que antes, más acceso y más visibilidad que nunca; la diferencia radica en cómo se aprovechan.
Las organizaciones deben generar condiciones más equitativas, sin duda, pero también necesitan personas dispuestas a asumir un rol activo, a cuestionar, a elevar el estándar. El desarrollo del talento, masculino y femenino, no es solo un tema de equidad, es un factor de competitividad.
Después de 20 años de medir a las compañías más importantes del país, podemos concluir que el futuro del trabajo no se define en los discursos, sino en las decisiones. Decisiones de las empresas: a quién contratan, a quién desarrollan, a quién promueven. Y decisiones individuales: hasta dónde se quiere llegar y qué se está dispuesto a hacer para lograrlo.
El contexto nunca ha sido perfecto. Y no lo será. Por eso, la pregunta ya no es qué falta ni qué condiciones deberían mejorar. La pregunta es aún más directa y más incómoda: ¿qué estás evitando decidir?
Porque mientras el entorno cambia, el mercado avanza y el talento se mueve. Quedarse inmóvil también es una decisión. Una que, tarde o temprano, pasa factura.
POR: ERÉNDIRA REYES
IA
A LA MEXICANA
La llegada de Sebastián Valverde a la dirección general de Google México coincide con una etapa en la que la compañía reenfoca su papel en el país.
FOTO: DIEGO ALVAREZ ESQUIVEL
Los cambios en la dirección traen un guiño a la perspectiva de futuro de las empresas y, en el caso de Google, el relevo en México coincide con una etapa en la que la compañía quiere acelerar en inteligencia artificial, infraestructura, publicidad y formación de talento. Sebastián Valverde, director general de la firma, llega a una operación que ya no busca solo consolidar su negocio publicitario, sino ampliar el peso del país dentro de una estrategia más ambiciosa de nube, desarrollo tecnológico y adopción empresarial.
La empresa cumplió 20 años en México en 2025 y llega a esta nueva etapa con una base que antes no tenía o no podía mostrar con la misma claridad: un Centro de Excelencia en Ingeniería, una región de nube en Querétaro, presentada cuando abrió como la 41ª región global de Google Cloud y la tercera en América Latina, además de una expansión de talento en distintas áreas.
Y cuando Valverde explica qué lo atrajo del puesto y qué quiere impulsar, habla como alguien obsesionado con el rendimiento colectivo. “Me encantaría dejar un equipo, estoy convencido de que armar equipos de alta competitividad es la única forma de poder ganar grandes logros”, asegura el directivo, quien comenzó en Google en 2010, en su Argentina natal, como director comercial, antes de escalar tres años después a puestos regionales y mudarse a Miami.
La narrativa coincide con el enfoque que la empresa tiene en los últimos meses, tanto en el crecimiento de su equipo en el país como en la manera de sumar este talento a los planes de Google a nivel global. Valverde aterriza cuando la empresa ya sembró infraestructura, productos y presencia institucional. Lo que necesita ahora es convertir esa base en una ventaja más amplia y más visible, una que le permita vender más servicios y reforzar su papel en la conversación sobre IA.
Por eso importa tanto la forma en que responde a la pregunta de por qué Google está apostando por México y qué quiere capturar aquí. No se queda en la fórmula del mercado estratégico, dibuja la tesis de un semillero de IA. “En México están pasando algunas cosas que me parecen espectaculares, tenemos la mayor cantidad de habitantes de todos los mercados hispanos en Latinoamérica, una población joven que no solamente conoce la tecnología, sino que la domina completamente, lo que hace al país un lugar perfecto para poder innovar”.
SEMILLERO, NO SOLO MERCADO
Ese diagnóstico encaja con lo que muestran los números del mercado. El CIO Playbook 2025, elaborado por Lenovo e IDC, apunta que el mercado de aplicaciones de IA en México alcanzó 450 millones de dólares en 2025, frente a los 98 mdd del año anterior, impulsado por un incremento de 2.4 veces en la inversión empresarial. El mismo reporte señala que finanzas y manufactura lideran la adopción y que muchas empresas mexicanas optan por modelos híbridos, combinando nube con infraestructura local. “Un 66% de los mexicanos diariamente ya interactúa con IA”, apunta Valverde, y agrega que buena parte la usa para ganar conocimiento. IDC señaló en 2024 que la inversión empresarial en tecnologías de la información en México crecería 8% ese año y que el alza del sector privado entre 2025 y 2027 podría sostenerse en torno al 11% anual, impulsada por la integración regional y la modernización tecnológica.
Valverde parece entender que esa carrera ya no se gana con un discurso único de producto, pues habla de una estructura full stack, que va desde infraestructura propia hasta modelos y aplicaciones, pero, sobre todo, trata de presentar a Google como una compañía capaz de conectar esa base con necesidades empresariales concretas, sobre todo, hacia pymes.
Esto significa resolver problemas de nube para empresas que ya operan con modelos híbridos, herramientas de IA para productividad y atención al cliente, automatización publicitaria para capturar mejor la intención del consumidor y programas de capacitación para ampliar la base de usuarios, socios y desarrolladores. No busca vender un producto aislado, sino varias capas de la transformación digital al mismo tiempo.
Gartner proyecta que el gasto mundial en TI alcanzará 6.15 billones de dólares en 2026, un alza de casi el 11% respecto al año anterior, con crecimientos particularmente acelerados en centros de datos, software y modelos de IA generativa.
Pero hacer crecer la IA en México no significa únicamente sumar usuarios de Gemini o automatizar campañas, lo que Google parece estar leyendo es que el mercado ya está entrando en una etapa en la que la IA dejó de ser demo y empieza a ser productiva.
Una economía de IA asistida es aquella en la que la inteligencia artificial ayuda a descubrir, comparar, responder, optimizar y orientar decisiones, mientras que una economía agéntica da un paso más allá, pues ejecuta tareas y, en ciertos casos, puede concretar compras o resolver incidencias con mínima intervención humana, de acuerdo con el directivo.
Ese punto toca el corazón del mercado publicitario, que es el gran músculo financiero de Google aunque la empresa prefiera presentarse hoy como una plataforma de productividad. En 2025, la publicidad aportó alrededor del 73% de los ingresos de Alphabet, un recordatorio de que la discusión sobre IA también es, para la compañía, una discusión sobre cómo proteger y ampliar su negocio histórico.
El Estudio Valor Total Media 2025, de AVE, CiM e IAB México, apunta que la evolución de la inversión publicitaria de 2019 a 2024
DEJAR DE SER PROMESA
Para Adriana Noreña, vicepresidenta de Google para Hispanoamérica, México ya no es solo un gran mercado digital, se trata de un país donde los usuarios incorporan IA a su trabajo, a sus decisiones y a su aprendizaje. Noreña sostiene que el 66% de los mexicanos ya usa esta herramienta y que la percepción es mayoritariamente positiva.
Además, el más reciente estudio global de Google e Ipsos encontró que, en 21 países, la IA dejó de usarse principalmente para entretener y empezó a servir sobre todo para aprender, entender temas complejos y ahorrar tiempo.
Noreña insiste en que la IA generativa alteró una vieja jerarquía del mercado, ya que “estas tecnologías están disponibles al mismo costo tanto para una empresa muy grande, una multinacional, como para una empresa chica”.
Eso significa que hoy una pyme accede a herramientas que hace poco parecían reservadas para corporativos con equipos enormes de producción, análisis o marketing. La promesa, dice, es que la tecnología ya no solo acelera procesos, sino que también reduce barreras de entrada.
Deloitte describe una tensión parecida a escala empresarial, pues casi el 60% de los trabajadores ya tiene acceso a herramientas aprobadas, pero solo el 34% de las compañías realmente está reinventando su negocio.
Si antes la innovación tecnológica se asociaba con grandes presupuestos, ahora, la empresa insiste tanto en capacitación, becas y herramientas accesibles para que más negocios puedan convertirla en una ventaja real.
“Es un imperativo para tener competitividad, pues si el competidor entiende estas herramientas, las usa y las asume en su día a día, hará mejor su trabajo”, apunta la directiva.
Sin embargo, también pone el acento en lo que la tecnología no debería sustituir. Frente a la rapidez con que se expande la IA, insiste en que la habilidad decisiva seguirá siendo humana. “Estamos en la era de aprender a aprender, a cuestionarse”.
El riesgo, advierte, es que la herramienta entregue respuestas tan rápido que el usuario termine renunciando al proceso de comprensión. Por eso, cuando Google habla de innovación en México, no apunta solo a la adopción, sino también al criterio, al contexto y al pensamiento crítico.
México aparece en el discurso de Google menos como una plaza donde colocar productos y más como un foco de innovación, ya que Noreña insiste en que la ventaja humana no desaparecerá con los modelos.
En el último Informe de impacto económico para México, de 2023, la tecnológica indicó que sus productos y plataformas aportaron más de 278,000 mdp a la economía mexicana y que el ecosistema Android respaldó 170,800 empleos.
Después, en marzo de 2025, Google anunció, en alianza con la SEP, 30,000 becas para Certificados de Carrera y Fundamentos de IA, además de acompañamiento para 60,000 estudiantes de secundarias públicas técnicas entre 2024 y 2026.
México aparece así no solo como un mercado en expansión, sino como un lugar donde la IA puede probar si realmente cumple lo que promete. Porque una cosa es lanzar herramientas y otra muy distinta es demostrar que pueden cambiar la forma en que un país aprende, compite y trabaja. Y esa prueba, al menos para Google, ya empezó aquí.
FOTO: VIVIAN KOBLINSKY
TECNOLOGÍA
llegó a 140,306 millones de pesos y que la publicidad digital representó el 58.2%.
“Los canales digitales ya absorben 61.1% del gasto total de marketing y paid search sigue siendo el principal canal digital”, indica Alan Lopez, analista director senior enfocado en transformación de marketing B2B e IA de Gartner.
En ese cruce entre dos tendencias, Google tiene casi todas las cartas que le interesa jugar, pues domina búsqueda, video, automatización, medición, IA y nube.
La forma en que Valverde explica el segmento de publicidad también revela lo que puede esperar la industria. Search ya no es un buscador mejorado, sino un sistema al que la IA le dio ‘superpoderes’, mientras que las campañas se optimizan con modelos que entienden la intención del consumidor. “Le estamos poniendo un estudio de Hollywood en la mano a los usuarios, a un costo muy bajo y con un tiempo de producción superrápido”, apunta el directivo al hablar sobre aplicaciones como Gemini.
Números de Google refieren que las campañas que antes eran tradicionales ahora se vuelven ‘inteligentes’ y pueden dar hasta 37% más de resultados con el mismo presupuesto.
Eso reordena el mercado. Las agencias de publicidad tendrán que defender cada vez más su valor en estrategia, contexto, criterio creativo y conocimiento cultural, porque la parte operativa y mecánica del trabajo es justamente la que Google quiere absorber con IA.
“La incorporación avanza rápido y ya genera eficiencias relevantes, pero persisten retos serios en talento, capacitación, procesos y modelos de negocio”, apunta Lopez, de Gartner.
La apuesta, sin embargo, no se agota en publicidad, ya que el punto más novedoso de la estrategia de Valverde es cuando empieza a hablar de ingeniería. “Estamos contratando más de 100 ingenieros en México para tener un centro de excelencia, que están desarrollando herramientas internas que después se van a aplicar en todos los lugares del mundo”, afirma. La idea es que en el país no solo se usen las herramientas de IA sino que se desarrollen.
En su balance de los 20 años en México, la compañía destacó que capacitó a más de 29,500 personas desde 2019 a través de certificados de carrera y cursos en marketing digital, ciberseguridad y análisis de datos, y que otorgará 89,000 becas adicionales en educación media superior junto con la SEP, la International Youth Foundation y ActivA.
DISTRIBUCIÓN DE LOS INGRESOS DE ALPHABET
La publicidad (Search, YouTube Ads y Network) concentró el 73.1% de los ingresos de la compañía el año pasado.
% del total de ingresos por línea de negocio
La empresa también presentó programas para acercar herramientas de IA a estudiantes, docentes y pymes, cuyo fin será educar pero también tener talento que después use, recomiende, integre e, incluso, construya nuevas empresas con lo que aprendieron.
“Las herramientas de IA deben funcionar como motor de la economía, la idea es elevar el conocimiento de los mexicanos mediante capacitación y certificaciones para luego, desarrollar en México herramientas con impacto global”, apunta Valverde.
Esto da una pista de que la dirección local ya no será evaluada solo por ventas o cuota publicitaria, sino por qué tanto logra articular usuarios, empresas, desarrolladores, gobierno y talento alrededor de la narrativa de Google como socio de modernización. El reto para Valverde será hacer que esos cuatro frentes avancen al mismo tiempo y se refuercen entre sí.
DEL COMPRADOR DIGITAL
AL CONSUMIDOR ASISTIDO
El contexto del comercio digital también le da sentido a esa estrategia. Datos de la Asociación Mexicana de Venta Online en su Estudio de Venta Online 2026 señalan que el e-commerce en el país alcanzó 941,000 mdp y que hay 77.2 millones de compradores. El mismo documento subraya que la IA ya aparece como una ventaja competitiva clave para las marcas.
Nota: el gráfico excluye pérdidas por coberturas (-127 mdd) para que las líneas de negocio sumen 100%.
FUENTE: Reporte 2025 de Alphabet.
Para una empresa como Google, eso significa que la oportunidad ya no está únicamente en capturar inversión publicitaria, sino en convertirse en la capa que ayuda al descubrimiento de productos y una nueva forma de interactuar con la comparación de precios y compras.
Valverde imagina un mundo agéntico, en el que una persona puede pedirle a un agente que espere cierto precio y compre por ella. Un ejemplo que esboza el tipo de ecosistema comercial donde Google quiere ser indispensable.
La tecnológica anunció en enero, durante la NRF 2026, el evento de comercio minorista más grande del mundo, el Universal Commerce Protocol, un estándar abierto para que agentes y sistemas puedan interactuar durante el recorrido de compra. Además, lanzó Business Agent, un vendedor virtual dentro de su buscador que añadió nuevos atributos para mejorar el descubrimiento en experiencias conversacionales. Y el Direct Offers para mostrar descuentos en AI Mode a consumidores con alta intención de compra. A la vez, Google Cloud presentó Gemini Enterprise for Customer Experience,
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una plataforma agéntica para unir compra y servicio al cliente en una interfaz.
El punto es que una cosa es impulsar una economía de IA asistida y otra conseguir que el mercado acepte un comercio realmente agéntico. La firma de investigación de mercado eMarketer proyecta que las ventas de e-commerce impulsadas por plataformas de IA superarán los 20,000 mdd en 2026 y los 144,000 mdd en 2029. Pero también subraya que la mayoría de las transacciones todavía se cierra en los sitios de los retailers y que el crecimiento puede acelerarse o frenarse según la experiencia del consumidor y las decisiones de las grandes plataformas.
Eso vuelve especialmente interesante el caso mexicano, pues el país parece listo para una economía de IA asistida porque ya tiene una masa crítica digital, consumidores acostumbrados a comparar y pagar en línea y un comercio digital que crece mucho más rápido que la economía general. Pero no está claro que esté listo para una compra plenamente autónoma.
LA PISTA REGULATORIA
Desde luego, ninguna carrera se corre sin riesgo. La parte más delicada de su mensaje aparece cuando entra el tema regulatorio. “No estamos en contra de la regulación bajo ningún punto de vista”, dice Valverde, pero advierte que una demasiado fragmentada o restrictiva puede “limitar abiertamente la velocidad y la innovación” y complicar inversiones en plataformas globales.
México tiene un piso legal para el comercio digital, pero fue pensado para una economía electrónica más lineal. La Ley Federal de Protección al Consumidor ya establece reglas específicas para operaciones hechas por medios electrónicos y obliga a transparentar información, costos, condiciones y mecanismos de contacto, mientras que la Ley Federal de Protección de Datos Personales en Posesión de los Particulares protege el tratamiento legítimo e informado de datos.
El problema es que ese andamiaje alcanza para un e-commerce de checkout tradicional, no necesariamente para uno en el que agentes con distintos grados de autonomía recomienden, comparen o, incluso, ejecuten acciones por el usuario. A eso se suma que en marzo se presentaron iniciativas en la Cámara de Diputados para dar al Congreso facultades para legislar en materia de IA, señal de que el país reconoce que todavía está construyendo el marco del nuevo entorno.
El debate no es solo mexicano, eMarketer advierte que los grandes retailers y las
LAS HERRAMIENTAS DE
IA
DEBEN
FUNCIONAR COMO MOTOR
DE LA ECONOMÍA, LA IDEA ES ELEVAR EL CONOCIMIENTO DE LOS MEXICANOS MEDIANTE CAPACITACIÓN Y CERTIFICACIONES PARA LUEGO, DESARROLLAR AQUÍ HERRAMIENTAS CON IMPACTO GLOBAL.
Sebastián Valverde, director general de Google México.
plataformas enfrentan un dilema global, donde se benefician de la demanda que generan los agentes, pero también arriesgan control sobre la transacción, los datos y el negocio publicitario que depende de ellos. Google quiere más talento, más infraestructura, más adopción y más peso económico en México, pero también necesita que las reglas del juego no se vuelvan demasiado locales para un sistema que opera a escala mundial. Valverde tendrá que vender a Google como aliado del desarrollo sin que la discusión sobre poder de mercado, contenidos, datos y competencia arruine la narrativa.
La pregunta, al final, no es si Google va a acelerar en México, pues todo indica que ya pisa el acelerador. La pregunta es si esa velocidad alcanzará para algo más que consolidar su dominio comercial y si el país logrará convertir esa apuesta en capacidades propias, no solo en una mayor dependencia de la plataforma.
LA QUINIELA DEL MUNDIAL
A unas semanas del silbatazo inicial, reunimos a líderes empresariales del país en nuestra quiniela mundialista para poner a prueba sus pronósticos sobre la selección mexicana y los protagonistas del torneo.
POR: Inteligencia Expansión
A MEDIAS
Alrededor del 65% de las personas que respondieron la encuesta considera que la selección no realizará un buen papel en esta justa mundialista.
MÉXICO 2026
LO HABITUAL EN FASES
La mayor parte de las personas participantes considera que la selección jugará un partido más en este Mundial, pero por el hecho de que el calendario considera una fase más. Eso sí, el optimismo en algunos no decae e, incluso, señalan que llegará a la final.
participación porcentual en las respuestas
QUIÉN ALZARÁ LA COPA
Tras ganar la Eurocopa en 2024, España se posiciona como favorita entre los líderes empresariales del país para alzarse con el trofeo el próximo 19 de julio en Nueva York. Fase de grupos
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ESTRELLAS AL ALZA
Los directivos y directivas participantes en la quiniela volvieron a colocar, como en 2022, a Mbappé como el probable máximo goleador del torneo. El joven español Lamine Yamal también se cuela en estos pronósticos.
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Valor en mdd
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Fuente: Inteligencia Expansión y Transfermarkt.
FOTOS: MICHAEL OWENS, JOSE SALGUEIRO, FRANCK FIFE, NIGEL KEENE, MADDIE MEYER, LUCA ROSSINI, RALF
EL BALÓN EN CASA
La mayor parte de los líderes participantes considera que México hará un buen papel en su tercer Mundial como anfitrión. La encuesta estuvo dirigida a personas en puestos de alta dirección.
LOS PARTICIPANTES EN LA QUINIELA
*supervisores, coordinadores, consultores, relaciones públicas, entre otros.
Fuente: Inteligencia Expansión. Para la elaboración de este sondeo, Expansión envió una invitación por correo electrónico a las empresas y personas líderes que participan en nuestros rankings, listados y comunidades, como ‘Las 100 mujeres más poderosas de los negocios’, ‘Mentoras Expansión’, ‘Las 30 promesas de los negocios’, ‘Las 500 empresas más importantes de México’, ‘Empresas Responsables’ y ‘Monstruos de la Mercadotecnia y Agencias Transformadoras’. Al cierre de la convocatoria, se recibieron 106 respuestas de personas que ocupan cargos como presidentes, socios o fundadores, directores generales, posiciones C-suite, gerencias y supervisión.
El país cumplirá
COMPRAR HOY EL COSTO DE
Y RECIBIR MAÑANA
Tepotzotlán se volvió estratégico para que millones de paquetes lleguen más rápido a los consumidores, sobre todo, del e-commerce. A cambio, se transformaron sus calles y la vida de sus habitantes.
POR: Eréndira Reyes
FOTOS: Amairany Linarez
Visitar distintos pueblos mágicos desde la Ciudad de México es una práctica común para los capitalinos, pero hay una salida particularmente complicada, la que lleva hacia Querétaro. La carretera tiene un contraste que se ha agudizado en los últimos años, pues el autotransporte de carga y el de reparto de última milla saturan el paso y, a menudo, causan accidentes viales.
La zona se ha convertido en la gran bodega del comercio en el centro del país, sobre todo, el electrónico. De hecho, el Estado de México ocupa el primer lugar en infraestructura logística a nivel nacional, con 389 centros de distribución (Cedis) que se concentran en 10 municipios cercanos, entre los que destacan Cuautitlán, Tultitlán y Tepotzotlán, que conforman el corredor logístico CTT.
El Museo Nacional del Virreinato, Xochitla o el acueducto de Tepotzotlán han tenido una dinámica diferente después de la pandemia. Si antes recibían turistas, hoy están rodeados de bodegas de todos los tamaños. Incluso, en una de las varias visitas que realizó Expansión a Tepotzotlán, en abril pasado, la movilidad fue más caótica debido a las obras en el Periférico Norte, una vialidad crucial para llegar al destino.
Los trabajos no serán eternos, pero, por ahora, se ven y se sienten. Obligan a tomar una autopista y hacen todavía más evidente que llegar a este punto del Estado de México es un ejercicio de negociación con el tráfico, con los desvíos y con una región cada vez más diseñada para mover mercancías antes que personas. Tan es así que, de acuerdo con el gobierno del estado, la restauración del Periférico impactará a 142 cedis y fortalecerá este corredor logístico-industrial responsable del 46.6% del PIB en la entidad.
A lo que sucede en la zona contribuimos muchos. La promesa de que un paquete llegue
al consumidor al día siguiente no empieza en la pantalla del celular ni en la interfaz de un marketplace, sino en lugares como este, donde el tiempo se traduce en parques industriales de tal magnitud que tienen caseta de peaje para los camiones y camionetas que buscan mover las mercancías en el valle de México y el Bajío; pero que también se tuvieron que allegar de los productos provenientes de plantas nacionales y extranjeras, de puertos, de aeropuertos o terminales intermodales de ferrocarril. Esa es la logística. Si bien no es la única razón para que esta zona esté llena de parques industriales, el
e-commerce es uno de los principales causantes, sobre todo, en Tepotzotlán. La Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO) reporta que, en 2025, el valor del comercio electrónico alcanzó 941,000 millones de pesos, un crecimiento anual del 19.2%, con 77.2 millones de compradores en línea y una participación del 17.7% sobre las ventas minoristas. Para las empresas, esto se traduce en que si quieren vender más, necesitan más naves industriales, propias o rentadas.
Amazon anunció en 2021 un centro logístico en Tepotzotlán, con el argumento de crear empleo y acortar tiempos de entrega; mientras que Liverpool inauguró en 2022 la primera nave de su Plataforma
EN AUGE. El crecimiento del comercio ha convertido Tepotzotlán y los municipios aledaños en grandes centros de distribución.
IMPARABLE
Luego de la pandemia, el comercio electrónico en México no ha hecho más que crecer en valor, lo que ha presionado la infraestructura logística destinada para ello.
Logística Arco Norte, en la intersección de la México-Querétaro con el Arco Norte, con 226,000 m2 y una inversión inicial de 8,400 mdp, aunque el retailer habló en ese momento de una inyección de 25,000 mdp para habilitar hasta nueve naves. En enero de este año, Mercado Libre abrió en Cuautitlán Izcalli su mayor centro logístico de América Latina, un cross dock de 80,000 m2 con capacidad inicial para procesar 550,000 paquetes diarios y un plan de automatización para acercarse al millón.
Vistas en conjunto, estas decisiones no solo describen una serie de expansiones aisladas, sino la consolidación de un corredor logístico en el que además operan empresas como Walmart, Soriana, Coppel, Costco y Oxxo; además de que predomina el comercio de abarrotes, tiendas de autoservicio y departamentales. Tepotzotlán dejó de ser entonces periferia para convertirse en infraestructura estratégica, pero cuyo beneficio poco se siente en el empleo y la actividad turística que le caracterizaban.
“Hace cinco años empecé a trabajar aquí, pero conforme abren un nuevo parque, hay menos vacantes disponibles, pues tienen más tecnología y, por lo mismo, necesitan menos gente”, sentencia Alejandra
Ruiz, empleada de uno de los Centros de Distribución que están en el Parque Industrial Cedros. “Yo soy de Tepotzotlán y antes trabajaba en un call center a la altura de Cuatro Caminos, ahora, no sé cuánto tiempo duraré en este empleo”.
LA FACTURA HUMANA DE LA VELOCIDAD
El paquete que se compra hoy y llega al día siguiente no depende únicamente de inversión y automatización de la infraestructura, también de trabajadores que deben cumplir con metas diarias, tanto al interior como en la entrega de última milla. Eso contaron a Expansión durante uno de los recorridos para este reportaje.
“Es un negocio bueno si logras las metas que te ponen las empresas. El problema es cuando hay mucho tráfico o la gente no contesta para saber si le puedo entregar un paquete, pero es otra forma que tengo de tener un ingreso”, sostiene Antonio Zúñiga, un repartidor que trabaja en la zona de Tultitlán. “También hago entregas de delivery en otras plataformas, como Lalamove, pero en Mercado Libre es más constante el trabajo”. Ante la necesidad de más entregas rápidas y apuestas
Fuente: AMVO.
por parte de las empresas de comercio electrónico, como Prime, Full o, incluso, competidores de última milla para hacer entregas de supermercado, se necesita de más suelo y capacidad logística.
“Esto provoca que haya menos gente para el turismo, que de por sí, con la crisis económica, es difícil que vengan y quieran consumir”, lamenta Javier Martínez, un restaurantero que lleva casi 30 años brindando servicio en Tepotzotlán. “A eso le agregas que para entrar al centro histórico deben pasar por un puente lleno de tráileres y baches, la experiencia del visitante cambia y prefiere evitar la zona”.
A escala global, la entrega rápida se consolidó como una de las grandes armas competitivas del comercio electrónico. Desde 2023, la consultora McKinsey señalaba que, aunque el despliegue del same day delivery no cumplió con las expectativas más agresivas de la década pasada, la velocidad seguía siendo un factor capaz de impulsar ventas y repetición de compra, incluso en un entorno en el que los consumidores empezaban a valorar también la confiabilidad.
Sin embargo, el Foro Económico Mundial advirtió en 2024 y 2025 que el crecimiento del e-commerce y de las entregas urbanas reconfiguró ciudades enteras, presionando infraestructura, calles y sistemas de distribución. La idea de recibir algo al día siguiente –o, incluso, el mismo día– dejó de ser un lujo y se volvió parte del estándar competitivo. En ese tablero, lugares como Tepotzotlán no están vendiendo únicamente bodegas o capacidad operativa, venden minutos ahorrados en la expectativa del consumidor, pero robados a los habitantes que padecen las consecuencias.
“Uno de los problemas con la cultura de la inmediatez es que perdemos el foco en torno a lo que es una línea de producción o lo que implica que llegue un producto a nuestras manos”, afirma Rodrigo Cardoso, sociólogo y experto en cultura digital de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). “Antes, se hacía un recorrido a un espacio, se podía tener retrasos porque el productor no logró enviar a tiempo y se dialogaba con los clientes, ahora, si no consigues un producto en una tienda lo buscas en otra o lo pides, donde además llegue más rápido”.
Tepotzotlán y sus alrededores representan un caso de éxito para los nego-
AL ALZA
México superó los 77 millones de compradores digitales en 2025, un ritmo que no ha parado en los últimos ocho años.
FUENTE: AMVO.
cios con la atracción de inversiones y la generación de empleos; pero la otra fotografía aparece cuando uno se aleja de las cifras y observa cómo se vive esa expansión. Mientras las naves se multiplican, el centro de Tepotzotlán sigue en pie con sus símbolos de siempre, el templo de San Francisco Javier y, a un costado, el Museo del Virreinato; los clásicos portales con algunos restaurantes y comercio o heladerías que ya no concentran la misma vitalidad.
Lo que en otro momento fue un punto de paseo de fin de semana, con familias, visitantes y consumo menos pausado, hoy en día, se siente más apagado. La comparación que surgió en algunas visitas separadas por meses lo vuelve más nítido, pues un fin de semana lluvioso de noviembre y un día entre semana de abril se parecen demasiado en su nivel de actividad.
Ese desplazamiento también se percibe en el acceso a los espacios que durante años ayudaron a definir la vocación del municipio. Xochitla, uno de los parques recreativos más emblemáticos de la zona, fue en 2025 un tema a discutir entre autoridades locales y vecinos, pues se busca evitar que sus 70 hectáreas termi-
nen absorbidas por la expansión de naves industriales. “El cambio en el municipio es evidente”, afirma Estefanía Márquez, habitante de este sitio y divulgadora cultural. “Antes, este punto de naturaleza y actividad concentraba actividades culturales y recreativas, pero ahora hay problemas de movilidad, contaminación e inclusión social”.
En una de las últimas visitas a este sitio, desde una colina aledaña, no nada más se alcanza a ver la emblemática iglesia jesuita construida en el siglo XVII, sino cómo alrededor del municipio hay una infraestructura grisácea que se extiende más allá del pueblo mágico y la mancha de centros de distribución llega hasta Cuautitlán Izcalli, a unos 11 kilómetros de distancia.
ESTO NO VA A PARAR
El apetito de las empresas por instalarse en esa zona no es solo por acercarse a los potenciales 22 millones de habitantes de la zona metropolitana del valle de México, también por la infraestructura logística que la rodea, con fácil acceso a la carretera número 57 que conecta con el norte
MÁS FASES DE EXPANSIÓN.
La infraestructura de las empresas y la hecha para rentar continúan en desarrollo, incluso con inversiones de largo plazo.
del país hacia Estados Unidos por Nuevo Laredo, así como las autopistas que bien lo conectan con los puertos marítimos de ambos litorales, los aeropuertos y terminales de ferrocarril, ambos con aduanas.
Las cifras respaldan la afirmación. En 2025, según reportes de CBRE Group, la confianza en el sector se reflejó en la comercialización de espacios, donde el 19% de la superficie fue adquirido por empresas estadounidenses que renovaron operaciones en corredores como Cuautitlán y Tepotzotlán; aunado a que se registró una absorción bruta histórica de 1.6 millones de metros cuadrados, concentrada en el CTT (Cuautitlán, Tepotzotlán y Tultitlán), con el 57% de la actividad.
Según la consultora, en 2026, los desarrolladores impulsan nuevos parques industriales en diversos corredores, donde el CTT destaca con 978,000 m2 En 2025 se incorporaron más de 700,000 m2 al inventario clase A de la Ciudad de México y su zona metropolitana, alcanzando los 12.29 millones de m2, un 6.2%
respecto a 2024, donde el CTT se mantiene como el mercado con mayor actividad, captando el 82% de la nueva oferta.
Pero la tierra es finita. Aunque ahora las autoridades municipales niegan que exista un cambio de uso de suelo aprobado para Tepotzotlán, el destino de este y sus municipios vecinos aún no está definido. Los famosos Arcos del Sitio siguen ahí como destino turístico, pero llegar hasta ellos es, según habitantes de la zona, una experiencia mucho más áspera debido a los baches, tránsito pesado y una sensación de peligro creciente en el trayecto.
La velocidad del comercio electrónico contrasta con la saturación vial, la erosión de la experiencia urbana, el desgaste del trayecto laboral y la percepción de que el empleo prometido puede encogerse justo cuando el territorio ya se modificó para recibirlo. Zúñiga ha visitado algunos
de estos centros y las filas para lograr recoger un lote de paquetes a veces puede ser de una hora, más el tiempo que toma entrar y salir de los parques industriales.
La tecnología suele narrarse como una fuerza que elimina barreras. En Tepotzotlán, más bien se ve cómo las reubica. La automatización acelera la clasificación, los algoritmos afinan rutas y se reducen los tiempos de entrega que los usuarios apenas y perciben. Pero fuera del dashboard y del discurso de eficiencia, la reestructura de este corredor ha consumido al pueblo mágico entre bodegas.
Aunque aún es posible ver entrar en estas casetas que dan acceso a los parques industriales a decenas de empleados en camiones de transporte de personal, el crecimiento y la automatización de este tipo de espacios crece.
CLAUDIA CÁNDANO EDITORA GENERAL
JORDI LINARES EDITOR DIGITAL
El primer podcast de moda en México
AUTOMOTRIZ
En la planta de la compañía en San Luis Potosí, los robots y las personas actúan de manera coordinada. Con la introducción de la NEUE KLASSE, KLAUS VON MOLTKE tiene el reto de continuar con esta sinergia.
ENTRE MÁQUINAS, HUMANOS Y
POR: Tzuara De Luna
FOTOS: Anylú Hinojosa-Peña
AUTOMOTRIZ
La palabra ‘automatización’ cobra sentido al entrar a la nave de carrocerías de la planta de BMW en San Luis Potosí. Los brazos robóticos cumplen funciones que van desde la instalación y la soldadura de partes hasta la medición milimétrica de la estructura que, posteriormente, será un vehículo terminado. En esta área, más de 1,000 robots permiten tener un 95% de automatización en los procesos. Pero el ser humano no queda atrás en esta escena. Hasta cuatro máquinas se accionan al mismo tiempo y para un mismo vehículo, pero los trabajadores per-
LA PRODUCCIÓN AUMENTA
El complejo de SLP, donde hoy se fabrica el Serie 3, Serie 2 Coupé y M2, todos con motores a combustión interna, casi ha duplicado su producción desde su primer año completo de operaciones. Vehículos fabricados por año
Fuente: INEGI.
TECNOLOGÍA. El complejo de la automotriz en México está altamente automatizado, pero la labor humana sigue siendo fundamental.
manecen con la vista atenta a cada paso y, en procesos específicos, pendientes a donde es necesario, quizá, poner más sello y la posición es tan complicada que se vuelve difícil para los brazos de metal. Robots y personas forman parte de un gran engranaje, es el panorama que enmarca el día a día en el complejo.
Klaus von Moltke, presidente y CEO de la planta de BMW Group en San Luis Potosí desde enero, sabe que su directriz en la fábrica debe seguir con la misma sinergia y exactitud que llevan los trabajadores junto con las máquinas. Más aún
al considerar el reto que se viene para el complejo, que se extiende en 300 hectáreas: la introducción de la Neue Klasse y su producción a gran escala a partir de 2027 para su exportación global.
La Nueva Clase marca una nueva etapa para la automotriz alemana, al representar su más reciente apuesta y el camino a seguir, con más tecnología, que casi convierte los vehículos en computadoras móviles, además de enfocarse en una motorización totalmente electrificada.
El nuevo rumbo se dictó en Alemania, pero resuena hoy en el complejo potosino y marca un cambio de 180 grados para la fábrica, que desde su inauguración en 2019 se había enfocado en autos a combustión interna con los modelos insignia de la planta, el Serie 3, Serie 2 Coupé y M2.
“Hay una transformación completa con respecto a lo que se conocía aquí hasta ahora. Sí, es un reto y por eso tenemos que prepararnos. Tenemos buen soporte de nuestro sistema de producción global. Sin embargo, por la ofensiva de lanzamientos que tenemos como grupo a nivel global, tenemos que enfocarnos en nosotros, es decir, que sí va a quedar una gran porción de la tarea en nuestras propias manos”, sostiene el directivo.
UN COMPLEJO FORTALECIDO
A inicios de 2023, BMW anunció una inversión de 800 millones de euros, enfocados en la puesta en marcha de la Neue Klasse y que llevó a un incremento en la superficie de la planta. La nave de carrocería, por ejemplo, pasó de contar con 600 robots a 1,100. En dos de las líneas de producción de esta área, la modificación fue profunda. Cuando antes se enfocaban entre ambas en fabricar el Serie 3, Serie 2 Coupé y el M2, hoy solo una se dedica a estos modelos, mientras que la otra se destinará exclusivamente a la Neue Klasse.
En la nave de pintura también se ven los cambios. El nuevo portafolio implicará el lanzamiento de una nueva paleta de colores que es necesario industrializar. Los solventes químicos tienen que procesarse lo suficiente para soportar su exposición en diferentes condiciones, desde ambientes cálidos o desérticos, con arena constante, hasta climas fríos en extremo o de nieve. El recubrimiento debe adaptarse a las diversas condiciones de los mercados a donde exporta BMW desde México, de tal manera que el
AUTOMOTRIZ
proceso de industrialización de un color tarda en promedio un año y medio.
En la nave de ensamble, el corazón del proceso de manufactura, las máquinas que se mueven a cada segundo, de arriba a abajo, de derecha a izquierda y en diagonal, han tenido que adaptarse a más de 3,000 nuevos pasos o procesos para la puesta en marcha de la Neue Klasse.
El reto que encara la alemana no es menor, pero al frente de la transición se encuentra una persona que sabe de aguas turbulentas y cambiantes.
Von Moltke, de padres alemanes y nacido en Venezuela, cuenta con cerca de 30 años de experiencia en el sector automotriz. En su currículum está la dirección de la planificación en producción de todas las plantas SKD y CKD de BMW Group con enfoque en optimización de sistemas, ingeniería y control.
A finales de 2022 fue nombrado vicepresidente senior para la producción global de motores de BMW, además de director de la planta de Steyr, Austria,
DINAMISMO. Los brazos y la maquinaria del complejo mueven los autos para llegar a las zonas más complejas de la unidad.
que impulsó hacia un modelo dual de producción, combinando motores de combustión interna con sistemas eléctricos y de hidrógeno.
El ingeniero industrial por la Universidad Simón Bolívar de Caracas sabe que, ante los ambientes revueltos, la clave del éxito está en la comunicación. Más aún cuando la apuesta implica escenarios de riesgo, como la desaceleración de la venta de vehículos eléctricos a nivel global, además de un entorno de mayor proteccionismo en materia comercial. El cambio ya de por sí genera incertidumbre, más aún en un ambiente volátil, pero el directivo, de dos metros de altura, sabe qué el acercamiento con el personal es el mejor blindaje.
“Independientemente de si es aquí, en Austria, Alemania o Sudáfrica, la situación es muy clara: las personas quieren saber la directriz, hacia dónde va el futuro de la empresa, y eso es un elemento muy importante. Por eso aplico rondas de conversación directa, de
preguntas y respuestas, donde se pueda comunicar acerca del futuro”, señala.
Para colaboradores como Lorena Vargas, gerente de Producción de la nave de ensamble, el acercamiento entre el directivo y los trabajadores es estrecho. Su primer idioma es el español, aunque también habla y domina el inglés y el alemán.
“Uno de los elementos más valiosos es, precisamente, la conexión que se está generando al hablar español. Harald Gottsche (anterior presidente de la planta) también tenía este acercamiento, pero es diferente hablar en el idioma que utilizamos en el día a día. Para nosotros, ha sido muy transparente la transición”, explica la gerente durante un recorrido dentro de la nave a su cargo.
UNA APUESTA A LA INNOVACIÓN, LA JUVENTUD Y EL FUTURO
La tecnología que BMW utiliza en la planta de San Luis Potosí no se ve solo en los movimientos rápidos de los brazos robo-
LA CERCANÍA DEL MERCADO DE EU
ES PRIMORDIAL, PERO MÉXICO
REPRESENTA
TAMBIÉN UNA
OPCIÓN PARA
OTROS MERCADOS
POR SUS BUENOS
TRATADOS
ECONÓMICOS.
tizados, sino también en los conveyors o transportadores industriales, donde los vehículos se mueven a las diferentes estaciones incluso en la parte alta del complejo, de alrededor de siete metros de altura. También hay plataformas que colocan los vehículos de lado o en diagonal, con el objetivo de facilitar procesos, como soldaduras en partes muy específicas o que son difíciles de alcanzar en una posición horizontal tradicional.
El escenario, que parece salido de una película de ciencia ficción, se mezcla con los rostros, en su mayoría jóvenes, de los 3,700 trabajadores totales de la planta, donde el promedio de edad oscila entre 33 y 34 años. Esto se debe a que la alemana cuenta con programas de educación dual en conjunto con estudiantes de instituciones educativas locales, como el Conalep y el CBTis, y el 95% de los graduados de estas iniciativas han sido contratados por BMW.
“Es una población muy joven, muy dedicada, con ganas de crecer y con mucho potencial”, sostiene Von Moltke.
PERO NO TODO ESTÁ EN EL NORTE
La planta destinó la mayor cantidad de vehículos a EU en su primer año de operaciones, el 93.3% del total de exportaciones. El porcentaje fue descendiendo paulatinamente.
CRECIMIENTO. La planta de San Luis Potosí ha ampliado su superficie, tras una inversión de 800 millones de euros, anunciada en 2023. 23,499
Y da resultados. En 2019, José Casas se convirtió en el primer mexicano en diseñar autos de la firma alemana. Entonces tenía 34 años. Más tarde, Casas fue el responsable del diseño del Serie 2 Coupé que se hace de manera exclusiva en San Luis Potosí, así como del M2.
Von Moltke explica que el grupo tiene confianza en el talento mexicano y las capacidades en manufactura del país, de tal manera que, para el corporativo, la apuesta por México cobra sentido, aun cuando el mercado de vehículos eléctricos en el mundo se está enfriando ante el poco despliegue que ha tenido su infraestructura de recarga.
En Estados Unidos, la venta de eléctricos descendió 2% el año pasado, la primera caída desde que marcas como Tesla comenzaron con el paulatino posicionamiento de este tipo de tecnologías hace una década. Pero el cese de incentivos para su adquisición en el país vecino, como parte del retorno de Donald Trump a la Casa Blanca, ha modificado el panorama.
El directivo confía en que este mercado encontrará su cauce y espera que los vehículos eléctricos vuelvan al sendero del crecimiento. “Nuestra tarea primordial es preparar la planta y mantenernos flexibles desde el punto de vista tecnológico. Nuestro gran interés y la meta es seguir siendo estables aquí durante muchos años”, comenta.
Para Von Moltke, contar con una planta de baterías, como la que se está terminando de equipar en 80,000 metros cuadrados de nueva construcción en el complejo potosino, también forma parte de esta flexibilización, principalmente, en proveeduría, así como la apuesta a largo plazo que conserva la firma en el territorio nacional.
MÁS ALLÁ DE ESTADOS UNIDOS
A lo largo de 2025, BMW destinó el 42% de su producción hecha en México al mercado estadounidense, una cifra relativamente baja en comparación con lo que envían otras armadoras al país, que llega a representar hasta el 90% de su fabricación.
Una de las principales razones del corporativo para instalar la planta en México fue el interés por llegar a ese mercado, por lo que Von Moltke espe-
EN LAS VOCES DE NUESTROS EDITORES
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ra que el T-MEC continúe, en miras de seguir con la integración regional de América del Norte. “En un mundo lleno de conflictos, es un acuerdo comercial, una alianza valiosa entre países que debería ser fortalecida en vez de bloqueada”, sostiene.
Con todo, el margen de maniobra de la alemana desde México es amplio, pues sabe que existen más puntos cardinales que solo el norte. “La cercanía del mercado estadounidense tiene para nosotros un elemento primordial, pero México representa también una opción para otros mercados del mundo por sus buenos tratados económicos con otras regiones”, resalta.
El complejo de manufactura, enmarcado por el clima árido de la región, ha demostrado a la compañía sus capacidades en cuanto a producción, con la fabricación de modelos exclusivos, como el Serie 2 Coupé y el M2. Al mismo tiempo, supone una buena carta desde la perspectiva del footprint global de BMW, al jugar de manera coordinada con su planta de Spartanburg, Carolina del Sur, y que se encarga principalmente de fabricar modelos de la serie X.
La Nueva Clase solo se ensamblará en Hungría, Alemania, México y China, pero en este último país será meramen-
CAMBIOS. La Nueva Clase implicará también el lanzamiento de una nueva paleta de pinturas, que es necesario industrializar.
te para su mercado local. “Ha demostrado ser una planta con la capacidad de lanzar productos de este tipo, no solamente desde el punto de vista productivo, sino también por su proveeduría. Con nuestra planta en Estados Unidos y aquí en México, conjuntamente, tenemos una buena base para abastecer a la región con diferentes tipos de productos”, explica el directivo. “Podemos estar orgullosos porque la planta de México ha demostrado en el pasado tener la capacidad de hacer lanzamientos importantes y, por eso, no fue una discusión muy larga determinar si estaban en la capacidad para la Neue Klasse”.
Von Moltke asegura sentirse feliz de “regresar a casa”, pues es la primera vez que asume un cargo en este lado del planeta en las filas de BMW. Su esposa y su familia también están contentas. El directivo sabe que el reto y las responsabilidades que hoy recaen sobre sus hombros son grandes, pero lo es aún más el gusto con el que hace las cosas y desempeña su día a día.
“He vivido en Europa, Sudáfrica y, ahora, en México. Si me haces la pregunta ahora sobre si puedo quedarme aquí mucho tiempo, lo haría con mucho gusto. Aquí hay mucho por hacer, hay mucho potencial”, asegura, confiado.
EL MUNDIAL
EN
EN ESTA ENTREGA:
• MINIGUÍA DE LAS SEDES MUNDIALISTAS
Monterrey / P. 138
• OBJETO DEL DESEO
Un smartphone de vanguardia / P. 140
• ANÁLISIS DEL CONSUMO
La canasta ganadora / P. 141
• LA ENTREVISTA
Antonio Hidalgo, director general de Hisense México / P. 142
Puro orgullo regio
Más allá de los límites del estadio Monterrey, la capital neoleonesa ofrece un sinfín de posibilidades a sus visitantes. Del fine al casual dining pasando por la riqueza cultural y artística y sus imponentes espacios públicos, esta sede del Mundial no se parece a ninguna otra.
POR: Pedro Aguilar Ricalde
DÓNDE COMER Y BEBER
KOLI
DÓNDE HOSPEDARSE
PRESIDENTE INTERCONTINENTAL MONTERREY
Localizado en el corazón de San Pedro Garza García, este hotel es una de las aperturas más recientes en la capital regiomontana. La comodidad y la amplitud de sus 293 habitaciones y suites están enmarcadas por las vistas panorámicas de la Sierra Madre y sus instalaciones –dos restaurantes, gimnasio, bar y club lounge– completan una atractiva oferta para quienes elijan visitar esta ciudad norteña. En los alrededores igual se pueden encontrar atractivos conceptos gastronómicos como una amplia variedad de establecimientos para los aficionados a las compras de lujo.
@intercontinentalmonterrey
A cargo de los hermanos Rodrigo (chef) y Patricio (sommelier) Rivera Río, este restaurante, reconocido con una estrella Michelin, tiene como principal objetivo enaltecer los ingredientes y sabores del noreste mexicano. El menú degustación cambia cada seis u ocho meses para adaptarse a los mejores productos que se tengan disponibles cada temporada. El comedor mezcla tonos negros y grises, y maderas con una estética minimalista que encaja a la perfección con el arte del emplatado y el servicio impecable. @koli.rest
CARA DE VACA
La propuesta desenfadada y casual del chef Chuy Villarreal ha conquistado el paladar de los regiomontanos y de todos cuantos prueban delicias como el ceviche de jurel, la empanada de lechón o el pollo asado. La mejor recomendación es ordenar platillos al centro y compartirlos, acompañándolos con alguno de los vinos naturales que ocupan un espacio especial en el menú. Algo importante de mencionar es que también ofrecen algunas opciones vegetarianas. @caradevacamexico
HEMINGWAY BAR
También ubicado en San Pedro Garza García, este bar ofrece coctelería de autor cuyas recetas están basadas en El viejo y el mar, de Ernest Hemingway. Desde luego, también se pueden ordenar tragos clásicos o cervezas que se disfrutan más al calor de una iluminación tenue y enigmática. Si se llega con hambre, el menú de alimentos incluye opciones como sándwiches, hamburguesas, baos y pollo frito. @hemingwaymx
QUÉ VISITAR
PARQUE FUNDIDORA
En lo que fueron los terrenos de la compañía Fundidora de Fierro y Acero de Monterrey se localiza hoy este parque que reúne a los amantes de la vida al aire libre. Se puede recorrer caminando o en bicicleta, haciendo paradas en el lago artificial, la cineteca, los museos y el área de juegos acuáticos. En este paseo queda claro cómo un espacio industrial del pasado ha evolucionado hasta convertirse en una zona pública y, sobre todo, cultural de una ciudad que está orgullosa de sus orígenes. @parquefundidora
MUSEO DE ARTE CONTEMPORÁNEO (MARCO)
El norte de México está conectado con el resto del mundo gracias al enfoque curatorial de este museo dedicado al arte contemporáneo. Durante las fechas del Mundial estará abierta la exhibición ‘Constelaciones y derivas: arte de América Latina desde la colección FEMSA’, que invita a pensar el arte latinoamericano más allá de fronteras nacionales y cronológicas. De igual manera, el recinto adelantará sus ‘Noches de verano’ para hacerlas coincidir con las fechas de los partidos jugados en la ciudad. @museomarco
DÓNDE COMPRAR
LAS DUNAS RECORD CAFÉ
La especialidad de esta tienda –también localizada en San Pedro Garza García– es la música. Los amantes de los vinilos y los libros tienen en este espacio un oasis donde pasar horas seleccionando los álbumes de sus artistas y géneros favoritos –pop, jazz, hip-hop y electrónica, entre otros– , así como obras de autores de todo el mundo. La propuesta se complementa con café de especialidad y un programa de eventos, desde conciertos hasta pláticas, que atraen a la comunidad creativa de la ciudad. @lasdunasrecords
ATLAS DESIGN SHOP
Las historias de las personas y los objetos convergen en este espacio dedicado a promover lo mejor de la creatividad humana. Su oferta es clara: piezas con significado curadas para habitar los espacios cotidianos producidos por las marcas que apasionan a sus propietarios. El café es otro de sus grandes atractivos, pues cuenta con una barra en la que se muelen granos seleccionados por su origen y principios para extraer cuidadosamente sus sabores y aromas. Otro punto a favor es que venden su propia merch y vaya que su diseño es irresistible. @atlasdesign.shop
OBJETO DEL DESEO
Ingeniería de vanguardia
El nuevo Phone (4a) Pro de la marca inglesa Nothing, fundada en 2020 por Carl Pei, ofrece una alternativa de aire retro para captar grandes momentos deportivos.
POR: Pedro Aguilar Ricalde
Charlie Smith, Chief Brand O cer de Nothing, está convencido de que el nuevo Phone (4a) Pro de la marca tiene todo para atraer a las nuevas generaciones de creativos alrededor del mundo. Una de las razones que apuntalan esta convicción es el creciente interés despertado por la estética retro, que recuerda los gadgets de los años 80, década en la que México fue por segunda vez sede de la Copa Mundial de Futbol. Este smartphone resalta por elementos funcionales, como la cámara Sony LYT700c con estabilización óptica y la glyph bar que puede personalizarse con animaciones, tonos y noti caciones. En colores como plata, negro y rosa metálico, su construcción apuesta por la durabilidad y la protección contra el agua y el polvo. Impulsado por el sistema operativo Nothing OS 4.1, ofrece una interfaz limpia e intuitiva que garantiza una experiencia más inteligente, rápida, personal, e ciente y sin distracciones para inmortalizar jugadas que pasarán a la historia.
ANÁLISIS
La canasta ganadora
Al final del Torneo de Apertura 2025 algunos productos se posicionaron en el consumo y se espera que, en el Mundial 2026, esto se replique. Hay canales que se consolidan y el comercio electrónico gana terreno.
POR: Luis Alberto Zanela
¿CÓMO SE CONFORMA LA CANASTA MUNDIALISTA?
Aderezos, aguas, aguardiente, mezcal, bebidas en polvo, energizantes e isotónicas; botanas, cacahuates, cervezas, chocolates, coñac, condimentos, coolers, cordiales, dulces, galletas, helados, jugos y néctares, bebidas de soya, mayonesa, mostaza, palomitas de micro, pan de caja, pan dulce, pastelitos, quesos, refrescos, ron y brandy, catsup, salsas botaneras, servilletas, servitoallas, sueros, té listo para beber, tequila, tortillas y tostadas, totopos, vinos de mesa, vodka, whisky, entre otros.
LAS MÁS VENDIDAS
Vino
Whisky
Platos desechables
Cerveza
Botanas
Cacahuates
Dulces
Cordial (otras bebidas y licores)
Pan dulce
LAS CATEGORÍAS CON LOS MAYORES CRECIMIENTOS EN VENTAS VALOR EN LA FINAL DE APERTURA 2025, CON RESPECTO AL PROMEDIO SEMANAL QUE SE VENDIÓ EN EL CUARTO TRIMESTRE DE 2025, FUERON BOTANAS Y BEBIDAS ALCOHÓLICAS. DE CARA AL MUNDIAL DE 2026, ESTAS MISMAS CATEGORÍAS PODRÍAN PRESENTAR IMPULSOS AL SER RELACIONADAS CON LOS EVENTOS DEPORTIVOS Y LA CANASTA MUNDIALISTA.
En el reporte ‘Mundial en seguimiento: una apuesta norteamericana’, Moody’s Analytics prevé que México sume
0.13 PUNTOS
A LA ECONOMÍA
NACIONAL derivado de la justa deportiva, por lo que el PIB en 2026 alcanzaría un crecimiento de hasta el 1.50%
IMPULSADO, PRINCIPALMENTE , POR EL CONSUMO, el turístico por hospedaje, alimentos, transporte y entretenimiento, y la venta de boletos para los partidos realizada por la FIFA.
EL E-COMMERCE ACELERA
EL 55% DE LOS MEXICANOS DICE UTILIZAR ESTE SERVICIO DE FORMA OCASIONAL O FRECUENTE Y SE ESPERA QUE CREZCA AÚN MÁS DURANTE EL MUNDIAL.
El canal tradicional,
ENTREVISTA
Emoción frente a un televisor
Antonio Hidalgo, de Hisense México, busca que la gente disfrute desde su sala como si estuviera en las gradas.
POR: Fernando Guarneros
OPORTUNIDAD. Antonio Hidalgo sostiene que, una vez que se acerque el inicio de la Copa, las ventas de sus categorías van a crecer.
El 22 de junio de 1986 fue un día especial para Antonio Hidalgo. Aunque estaba de vacaciones en Acapulco, salió de la alberca durante 90 minutos para ver los cuartos de final del Mundial México 1986, un juego entre Argentina e Inglaterra. “Me acuerdo perfecto de la emoción por los goles”, comenta el director general de Hisense México, y hace hincapié en el medio que le permitió ser testigo de ese encuentro. “Fue a través de un televisor”.
En el estadio Azteca, el ejecutivo vio tanto el partido inaugural entre Italia y Bulgaria como el México vs Bulgaria, en el que Manuel Negrete anotó el que es considerado el gol más bonito de la historia de las Copas del Mundo.
XXCON NIMAXIM SITA EXPED MA DOLUPTA DITATIS NONSE ET
FUGA. UT MODIA DIORE RE AUT
LA TELEVISIÓN ES ES EL VEHÍCULO MÁS GRANDE DE EMOCIONES EN EL PLANETA.
Por lo tanto, es consciente de que la pasión por el futbol se vive tanto en las gradas como en casa, debido al rol tan poderoso que tiene la televisión para este deporte.
“El futbol genera pasión, identidad”, comenta. Y dice que su principal compañera a lo largo de su historia ha sido la TV, y lo ejemplifica con la situación del torneo de este año. “Al Azteca le caben 87,000 personas. Más allá de lo que cuestan los boletos, que es una locura, ¿dónde va a ver los partidos el resto de millones de mexicanos? No tengo duda de que la televisión es el vehículo más grande de emociones que existe en nuestro planeta para este tipo de cosas”.
UN ALMA FUTBOLERA
Las oficinas de Hisense México están tapizadas con decoración del Mundial. Algunos empleados exhiben minibalones Trionda, el oficial del Mundial 2026, y la razón es obvia, la empresa de origen chino es patrocinadora oficial del torneo, igual que en Rusia 2018, Qatar 2022 y en la Eurocopa de 2024. Para Hidalgo, esto es como estar en familia. Desde niño practicó futbol, jugaba como defensa central, y aunque ha estado en grandes partidos, como la final de Qatar 2022 entre Argentina y Francia, para este Mundial prefiere ver los partidos desde casa.
El ritual de asistir al estadio, detalla, lo asocia con el ambiente y agrega que eso también se puede trasladar a casa. “Para el estadio, si consigues boletos, serán dos o tres. Pero si lo ves desde casa, puedes invitar a
tus amigos, a tu familia”, afirma. Y agrega que el ritual de la cancha, de alguna manera, se traslada a la experiencia de verlo en el hogar con todos los preparativos que implica.
A nivel de negocio, la relación es clara para el ejecutivo. “El futbol que genera emociones, ese deseo de ganarle al rival”, comenta, es una idea que traslada a la operación de Hisense, pues ya sea desde la cancha o en la industria tecnológica, la esencia es la misma: ser mejor que el otro, vender más, obtener más participación de mercado, señala.
Para esta edición del torneo, la estrategia comercial de la empresa se basará en tres pilares. Uno es tecnológico, pues el patrocinio va más allá de la publicidad y Hisense será la marca de pantallas que usarán los árbitros al momento de revisar jugadas polémicas en el VAR (Video Assistant Referee, en inglés). Respecto a las ventas de equipos, Hidalgo detalla que gran parte del hilo conductor en su planteamiento de marketing será la emoción y la pasión del deporte trasladadas a las salas de los usuarios y, relacionado con este punto, la tercera estrategia se basará en la idea de mejorar la vida de algunas familias con el pretexto de este evento, pues regalarán renovaciones de hogares con los electrodomésticos de la marca para disfrutar los partidos.
Hisense, luego de 16 años en México, ya es una marca reconocida como opción para actualizar los televisores. Hidalgo acepta que las lecciones del futbol fueron fundamentales, desde saber trabajar en equipo, pasando por tener la estrategia correcta para conjuntar el talento de todos los miembros, hasta saber cuándo y cómo implementarla para alcanzar las metas, porque “cada instante debe ser una competencia por ganar”. Para esta edición del Mundial, el ejecutivo se dice motivado por el hecho de que la gente no tendrá que salir de su país para ver a su selección y, por lo tanto, podrá aprovechar ese dinero en un producto más duradero, como un televisor o un refrigerador, los cuales estarán asociados a momentos especiales en familia. Sin embargo, también acepta algunas preocupaciones. “A nivel consumo, durante el arranque del año, mis categorías no han visto un crecimiento significativo”, señala. “Creemos que el consumidor todavía está esperando un poco para cuando llegue el torneo, pero no sabemos cuánto tiempo más va permanecer quieto. Estamos a dos meses de la justa mundialista; me preocupa que elementos macroeconómicos estén impactando al consumo”.
A pesar de ello, puntualiza que la preparación de Hisense ante el Mundial no depende solo de estos últimos meses. “Llevamos un año preparándonos en todos los aspectos. Desde qué producto queremos traer para que la gente viva mejor el Mundial, a qué costos, con quién hacemos promoción o cuánto volumen se necesita en cada tienda”, especifica. También espera que dicha planeación no termine cuando el árbitro dé el silbatazo final, el próximo 19 de julio, pues ese momento marca el potencial inicio de un nuevo patrocinio con la FIFA. “Todavía no lo podemos asegurar (el patrocinio). Pero volveremos a prepararnos para el siguiente. Lo menciono porque este es nuestro tercer Mundial, llevamos tres Eurocopas y un Mundial de Clubes”, concluye. “Seguramente, seguiremos atados al futbol”.
A TIEMPO. Hidalgo sostiene que Hisense lleva un año preparándose para los productos que van a vender y sus costos.
LA QUINIELA DE ANTONIO HIDALGO
Quién ganará el Mundial: Brasil.
A qué fase llegará México: Me gustaría que México [ganara], pero es una utopía.
Qué jugador será el más valioso: Lamine Yamal.
Masaryk 438. Tel: 52 (55) 9138 0500, 9138 2770 | Antara Polanco. Tel: 52 (55) 5280 7959 Paseo Interlomas. Tel: 52 (55) 5290 7543 | Vía Santa Fe. Tel: 52 (55) 2167 8035 Mitikah. Tel: 52 (55) 5542 9593