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06.25 21. Jahrgang November/Dezember 2025 Seiten 241–288

www.KSIdigital.de

KSI

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Krisenprävention Sanierungsberatung Insolvenzmanagement Wirtschaft · Recht · Steuern

HERAUSGEBER:

K R I S E N P R ÄV E N T I O N U N D R E S I L I E N Z

Peter Depré, Mannheim

Alles soll bleiben, wie es ist – Schockerfahrung Krise!

245

Prof. Dr. Markus W. Exler, Kufstein

Dr. Oliver Roth und Uta Frahm

Michael Hermanns, Wuppertal

Duale Restrukturierung gegen die Konjunktur

250

Persönliche Resilienz in Krisensituationen: Warum Selbstwirksamkeit der entscheidende Schlüssel für Transformation ist

257

Dr. Raoul Kreide, Heidelberg Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Dresden Eva Ringelspacher, München Jutta Rüdlin, Melsungen Prof. Dr. Jens Schmittmann, Essen Prof. Dr. Florian Stapper, Leipzig Dr. Thomas Stern, Triesen

Prof. Dr. Henning Werner, Heidelberg

978350310785

Georgiy Michailov

Andreas Kuffner

R E S T R U K T U R I E R U N G U N D F I N A N Z M A N AG E M E N T

Voraussetzungen der effektiven KI-Anwendung in Distressed-M&A-Prozessen

260

Regulatorik der Finanzinstitute und deren Folgen für Unternehmen in der Krise

266

Niklas Hummel und Prof. Dr. Henning Werner

Karen Oetken und Prof. Andreas Crone

S A N I E R U N G U N D I N S O LV E N Z

Umsatzsteuerliche Auswirkungen von Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen

270

Einsatz von Mitarbeiterbeteiligungssystemen in Unternehmenskrisen – Teil II

274

Martin Krebs und Melissa Henger-Cseh

Prof. Dr. Karl-Wilhelm Giersberg, Dr. Markus Sendel-Müller und Walter Vogt

69037

Burkhard Jung, Berlin

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Impressum KSI

Krisenprävention Sanierungsberatung Insolvenzmanagement Wirtschaft • Recht • Steuern Jahrgang: 21. (2025) · Erscheinungsweise: 6-mal jährlich · www.ksidigital.de Herausgeber: Peter Depré, Mannheim Prof. Dr. Markus W. Exler, Kufstein Michael Hermanns, Wuppertal Burkhard Jung, Berlin Dr. Raoul Kreide, Heidelberg Prof. Dr. Andreas Pinkwart, Dresden Eva Ringelspacher, München Jutta Rüdlin, Melsungen Prof. Dr. Jens Schmittmann, Essen Prof. Dr. Florian Stapper, Leipzig Dr. Thomas Stern, Vaduz Prof. Dr. Henning Werner, Heidelberg Gründungsherausgeber (u.a.): Dr. Lutz Mackebrandt, Berlin Gerald Schwamberger, Göttingen Redaktion: Dr. Hans-Jürgen Hillmer (Chefredakteur), Dr. Bianca Matzek (V. i. S. d. P.) Zuschriften bitte an: ERICH SCHMIDT VERLAG GmbH & Co. KG, Redaktion KSI, z. Hd. Herrn Dr. Hans-Jürgen Hillmer, Genthiner Straße 30 G, 10785 Berlin Telefon: (0 25 41) 92 63 30, E-Mail: hj.hillmer@web.de Vertrieb/Kundenservice: Erich Schmidt Verlag GmbH & Co. KG Genthiner Straße 30 G, 10785 Berlin Postfach 30 42 40, 10724 Berlin, Telefon: (030) 25 00 85-229, Telefax: (030) 25 00 85-275, E-Mail: Abo-Vertrieb@ESVmedien.de Bankverbindung: Deutsche Bank AG, IBAN: DE31 1007 0848 0512 2031 01, BIC(SWIFT): DEUTDEDB110 Bezugsbedingungen: Print-Digital-Bundle Jahresabonnement: 211,68 €; zzgl. Versandkosten; Jahresabonnement eJournal: https://www.ESV.info/ksi-ejournal. Alle Preise jeweils einschließlich gesetzlicher Umsatzsteuer; Printausgabe zzgl. Versandkosten. Die Bezugsgebühr wird jährlich im Voraus erhoben. Abbestellungen sind mit einer Frist von 2 Monaten zum 1. 1. eines jeden Jahres möglich.

EDITORIAL Unklare Aussichten erfordern Resilienz

241

Dr. Hans-Jürgen Hillmer

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KRISENPRÄVENTION UND RESILIENZ Alles soll bleiben, wie es ist – Schockerfahrung Krise!

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Auf das Rechnungswesen gestützte Erfahrungen zur Entstehung von Trägheit und zur Erzeugung von Veränderungsbereitschaft Dr. Oliver Roth und Uta Frahm

Duale Restrukturierung gegen die Konjunktur

250

Überleben dank strategischer Erneuerung parallel zur operativen Stabilisierung Georgiy Michailov

Persönliche Resilienz in Krisensituationen: Warum Selbstwirksamkeit der entscheidende Schlüssel für Transformation ist Andreas Kuffner

257

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Inhalt 06.25

RESTRUKTURIERUNG UND FINANZMANAGEMENT Voraussetzungen der effektiven KIAnwendung in Distressed-M&AProzessen

KSI-NACHRICHTEN

260

Erzeugung von Transparenz, Sicherstellung von Compliance und organisatorische Verankerung Niklas Hummel und Prof. Dr. Henning Werner

Regulatorik der Finanzinstitute und deren Folgen für Unternehmen in der Krise

Nachhaltigkeit: Warum Stillstand für den Mittelstand teurer ist als Transformation

244

Änderungen der Wachstumsstrategie

256

Wirkungen einer Kommunikationsstrategie

258

Geschäftsklimaindex der Consultingwirtschaft

258

Ausblick auf eine resiliente Zukunft

259

Aktuelles zum Insolvenzgeschehen

259

Anwendung des § 8c KStG

273

Startups setzen auf Mitarbeiterbeteiligung

279

266

RECHTSPRECHUNGSREPORT

Kreditaufnahme unter verschärften Bedingungen Karen Oetken und Prof. Andreas Crone

SANIERUNG UND INSOLVENZ Umsatzsteuerliche Auswirkungen von Restrukturierungs- und Sanierungsmaßnahmen

270

Aufdeckung und Vermeidung von Steuerrisiken Martin Krebs und Melissa Henger-Cseh

Einsatz von Mitarbeiterbeteiligungssystemen in Unternehmenskrisen Teil II: Besteuerung von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen – Möglichkeiten unter besonderer Berücksichtigung des Zukunftsfinanzierungsgesetzes (ZuFinG) Prof. Dr. Karl-Wilhelm Giersberg, Dr. Markus SendelMüller und Walter Vogt

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274

Pflicht des bereits abberufenen Geschäftsführers einer GmbH zur umfassenden Auskunftserteilung

280

Unentgeltlichkeit einer Leistung gem. § 134 InsO

281

Beschränkung der Nachhaftung des Insolvenzschuldners für Umsatzsteuerschulden

282

SERVICE Büchermarkt

284

Zeitschriftenspiegel

285

Veranstaltungen

286

ESV-News

287

Autoren-Informationen

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BEILAGE Jahresinhaltsverzeichnis 2025

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Editorial

KSI 06.25

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Unklare Aussichten erfordern Resilienz Sehr geehrte Leserinnen und Leser!

Unklarheiten verlangen insbesondere im Wirtschaftsleben nach Orientierung und Weitsicht trotz oder gerade wegen vielerorts eingetrübter Perspektiven. Umso mehr kommt es auf Resilienz an, um auch bei Widrigkeiten Kurs halten zu können – und vor allem auch, um neue Routen einsteuern zu können. Denn wer Resilienz nur als Widerstandsfähigkeit im Hinblick auf die Festigung des Status quo im Falle von Störungen versteht, beraubt sich wesentlich weiter reichender Potenziale der Resilienz. Dies wird in diesem KSI-Heft insbesondere im Rahmen des Interviewbeitrags mit dem Olympiasieger Andreas Kuffner deutlich (S. 257). Er gibt zu bedenken, dass Resilienz oft missverstanden wird als „Zähne zusammenbeißen und weiter machen“. Doch das greift viel zu kurz: Resilienz heißt eben nicht, in den alten Zustand zurückzukehren: Für ihn – und da schließt sich der Verfasser uneingeschränkt an – ist Resilienz die Fähigkeit, auf Herausforderungen und Krisen nicht nur zu reagieren, sondern sie als Entwicklungschance zu nutzen, ggf. trotz Erschütterung (so auch schon im letzten Heft auf S. 196 nachzulesen; dort ging es um die Resilienz als Schlüsselkompetenz moderner Finanzabteilungen). Die persönlichen, insbesondere im Rahmen des Rudersports gesammelten Erfahrungen gibt Kuffner mittlerweile als Coach und Organisationsberater an Unternehmen weiter, die – gefangen in betriebswirtschaftlichen Routinen – nicht selten den Einfluss der Persönlichkeitsmerkmale unterschätzen. Das kommt in der vorliegenden KSI-Ausgabe auch in einem weiteren Beitrag zum Ausdruck: Ab S. 245 beschreiben Roth/Frahm insbesondere auf das Rechnungswesen gestützte Verhaltensweisen, die einerseits zur Erzeugung von Trägheit geführt haben und andererseits (nach Umorientierung als Problemlösung) die Erzeugung von Veränderungsbereitschaft umfassen. Ihnen geht es in einer psychologisch-systemischen Denkhaltung um neue Verfahren und Standards, die sich sowohl auf das Überprüfen und Anpassen der Geschäftsmodelle als auch auf die Organisation und die Kultur in den Unternehmen beziehen müssen. Unternehmen müssen sich demnach in „lernende Systeme“ transformieren. Keinesfalls geht es Roth/Frahm darum, durch ihre psychologisch-systemische Perspektive Fehler und Versäumnisse zu entschuldigen. Vielmehr wird aufgezeigt, wie sich die Dynamik entwickeln kann, die sich sonst auch bedingt durch inadäquate psychologische Reaktionsschemata nicht entfalten kann. Damit sind wir ferner schon bei dem Beitrag von Michailov, der unter dem Titel „Duale Restrukturierung gegen die Konjunktur“ Wege für ein Überleben dank strategischer Erneuerung parallel zur operativen Stabilisierung aufzeigt. Es sei

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schon schwer genug, ein Unternehmen in Existenznöten zu stabilisieren und wieder auf Wachstumskurs zu bringen; wer dies dann in einer aktuellen Krise der Branche tun muss, steht vor einer noch größeren Herausforderung. Abhilfe schafft die von ihm sog. Duale Restrukturierung, bei der die strategische Erneuerung des Unternehmens schon in Angriff genommen wird, während die operative Restrukturierung noch im Gange ist. Lesen Sie ab S. 250, wie eine duale Restrukturierung aussehen und gelingen kann. Dass dabei der KI-Einsatz nicht nur Vorzüge bietet, sondern auch bremsen kann, ist vor dem Hintergrund des aktuellen KI-Hype ein zentraler Aspekt, der Beachtung verdient. Abschließend wird Michailov besonders deutlich: Gegen den Markt zu restrukturieren, ist für ihn die höchste Kunst des Restrukturierens; der permanente Wandel ist längst ein fester Teil des Wirtschaftslebens und nur wer ihn annimmt, ja forciert, sichert nachhaltig die Zukunftsfähigkeit seines Unternehmens. Das wird auch in 2026 so sein – wenigstens insoweit eine Konstante, mag mancher denken. Wir halten die Sichtweise, die von Michailov empfohlen wird, für so wichtig, dass wir seinen Ansatz im nächsten Heft 01/2026 noch vertiefen werden. Denn mit anderem Blickwinkel wird dann der Wieselhuber-Experte Emmrich zu ganz ähnlichen Ergebnissen kommen – was die Zweckmäßigkeit der hier schon von Michailov und im nächsten Heft dann von Emmrich mit anderem Wording empfohlenen Vorgehensweisen unterstreicht. Der Beitrag liegt der Redaktion unter dem Titel „Krisen strategisch richtig nutzen: Die gestaltende Sanierung“ schon vor; beschrieben wird ein Zweistufen-Modell zur Stabilisierung und Neuorientierung.

So gewappnet lässt sich mit den anfangs adressierten unklaren Aussichten, zu denen Sie Statistisches in den Nachrichten finden, besser umgehen. Einen insoweit besonders guten Wirkungsgrad noch in diesem Jahr sowie vor allem gute Aussichten für 2026 wünscht Ihnen Ihr

Dr. Hans-Jürgen Hillmer, Chefredakteur Zeitschrift KSI

Dipl.-Kfm. Dr. Hans-Jürgen Hillmer ist Wirtschaftsjournalist und Inhaber des BuSNetzwerks für Betriebswirtschaftliche und Steuerliche Fachinformationen. Für Anregungen, Fragen oder Kritik schreiben Sie uns gerne unter info@ksi.de!

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Krisenprävention und Resilienz

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Alles soll bleiben, wie es ist – Schockerfahrung Krise! Auf das Rechnungswesen gestützte Erfahrungen zur Entstehung von Trägheit und zur Erzeugung von Veränderungsbereitschaft Dr. Oliver Roth und Uta Frahm1

Was im Folgenden dargestellt wird, erscheint zunächst wie eine Sammlung elementarer Bilanzierungsfehler. Und tatsächlich sind es Erfahrungen aus der jüngeren Vergangenheit mit Jahresabschlüssen von Unternehmen in der Krise, die uns nachdenklich gemacht haben. Im Umfeld herausfordernder wirtschaftlicher Verhältnisse sind wir bei der Analyse von Unternehmen, die wir in Krisenprozessen beraten haben, immer wieder auf vergleichbare Sachverhalte gestoßen. Wenn es um Ausnahmen ginge, bräuchten wir uns mit ihnen nicht weiter zu befassen. In diesem Beitrag wollen wir aufzeigen, warum es sich u. E. nicht um eine zufällige Ansammlung von Ausnahmen handelt. Dazu werden wir die Darstellung der Probleme und ihrer einschlägigen betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen um Schlaglichter aus psychologisch-systemischer Perspektive erweitern.

1. Einführung Noch fristen Psychologie und Systemtheorie in der praktischen Unternehmensführung und im Management eher ein „Aschenputtel-Dasein“.2 Aber gerade mit Blick auf die sich aktuell drastisch verändernden Anforderungen3 an Unternehmen, die mit der umfassenden Generalisierung von Krisen und gleichzeitiger Beschleunigung von Disruptionen verbunden sind, soll aufgezeigt werden, dass dieses Wissen neue, konkrete und wirksame Handlungsoptionen eröffnet. Beispielsweise ist unser psychologisches System darauf ausgelegt, grundsätzlich und immer möglichst energieeffizient zu arbeiten. Diesem Grundprinzip unterliegen die meisten zentralen psychologischen Mechanismen und Reaktionsmuster. Es ist unabhängig davon, wie intelligent oder innovativ wir sind oder uns wähnen. Immer geht es um einen sinnvollen, möglichst sparsamen und gleichzeitig wirksamen Einsatz aller kognitiv-emotionalen und somatischen Ressourcen. Diese Signatur hat erhebliche Folgen für unser Wahrnehmen, Denken und damit auch Entscheiden und Handeln. Unser psychisches System, einschließlich unserer gesamten emotionalsomatischen Regulation präferiert Bequemlichkeit. Um diesem Modus bestmöglich zu entsprechen, bilden wir Routinen und Automatismen aus.4 Je unbewusster diese funktionieren, um

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so entlasteter ist die Psyche. Auch aus Energiespargründen meidet die Psyche die Auseinandersetzung mit komplexen Problemlagen und Veränderungsanforderungen. So entstehen die in der Forschung beschriebenen kognitiven Verzerrungen („Biases“5), bis hin zum völligen Ausblenden, Verdrängen und Vermeiden. Auch Kurzschlussreaktionen und das Ausbremsen von kritischer Selbstreflexion sind vielfach eine Folge dieses Prinzips. Dagegen wird alles, was vertraut, einfach und angenehm erscheint, bevorzugt. Und zwar auch dann, wenn es tatsächlich keinen Vorteil bringt, sondern möglicherweise sogar riskant ist. Alter und Oppenheimer greifen den von Kahnemann beschriebenen Mechanismus, „das Streben nach kognitiver Leichtigkeit – cognitive ease“6 auf und zeigen, wie unser psychisches System darüber bestimmt, was und wie wir Dinge wahrnehmen oder ausblenden. Peter F. Drucker: Die größte Gefahr in Zeiten des Umbruchs ist nicht der Umbruch selbst – es ist das Handeln mit der Logik von gestern (Zitat zugeschrieben aus seinem Buch „Managing in turbulent Times“).

Möglicherweise erklärt dieser Mechanismus auch die im Folgenden dargestellten Beobachtungen bei Unternehmen, die in Krisen geraten: Dass es moderne und antiquierte, funktional und unzweckmäßig organisierte Betriebe gibt, ist nicht nur eine Frage des Gründungsjahrs. Es ist immer auch eine Frage des Geschäftsmodells und der Unternehmensentwicklung. Neben Unternehmen mit funktionaler Struktur und positivem ersten Eindruck gibt es andere Unternehmen, bei denen es 1 Nähere Informationen zu den Autoren finden Sie auf S. 288 in diesem Heft. 2 Vgl. Achouri/Cyrus/Gabal, Wenn Sie wollen, nennen Sie es Führung, Systematisches Management im 21. Jahrhundert, Einführung, 2011. 3 Vgl. in diesem Zusammenhang nur die Akronyme VUCA (Volatility, Uncertainty, Compexity, Ambiguity) und BANI (Brittle, Anxious, Non-Linear, Incomprehensible), die in der aktuellen Diskussion zur Beschreibung des Unternehmensumfelds genutzt werden. 4 Vgl. Kahnemann, Schnelles Denken, langsames Denken, 2015. 5 Siehe auch Rau/Bromiley, A review of kognitive biases in strategic decisionmaking, s. u. www.sciencedirect.com. 6 Vgl. Alter/Oppenheimer, Proceedings of National Academy of Schiences 2006: Predicting short-term stock fluctuations by using processing fluency, s. u. https://www.pnas.org/doi/10.1073/pnas.0601071103, letzter Zugriff am 8. 7. 2025.

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schon auf den ersten Blick an einfachen Dingen mangelt: Ein ungefegter Hof, Löcher im Zaun, mangelnde oder fehlende Beleuchtung, ein undichtes Dach, defekte Fußböden und Glasscheiben, die kaum noch Licht durchlassen, dafür aber umso mehr Luft und Feuchtigkeit. Diese Befunde entstehen nicht von heute auf morgen, sondern sind regelmäßig das Ergebnis der oben beschriebenen ausgeblendeten Wahrnehmung und einer am Ende fatalen Priorisierung von Notwendigkeiten. Es ist ein schleichender Prozess. Viele kleine Unterbewertungen, Verdrängungen, Billigungen ergänzen sich am Ende zu einem negativen Bild. Bemerkenswert ist, dass sich nicht selten der erste äußere Eindruck und die durch den Jahresabschluss abgebildete Innenansicht in hohem Maße entsprechen. Dies zeigt sich regelmäßig bereits am Beginn von Beratungsprojekten am Rande oder schon in der akuten Krise.

2. Rechnungswesen im Krisenmodus

Alles soll bleiben, wie es ist – Schockerfahrung Krise!

che sind energiesparende, d. h. automatisch und unbewusst ablaufende Routinen. Es sind also nicht (nur) die sich verändernden Rahmenbedingungen ein wesentlicher Treiber von Krisenentwicklungen, sondern zu großen Anteilen auch unser psychisches System, das uns aus Energiespargründen dazu verleitet, relevante Informationen unterzubewerten, zu verdrängen oder ganz auszublenden, ■ Routinen und tradierte Verfahren beizubehalten, obwohl sie nicht mehr passen, ■ aus Entlastungsgründen potenzielle Risiken in Kauf zu nehmen. ■

Unser auf Energieeffizienz und Automatismen ausgerichteter psychologischer Grundmechanismus gerät also zunehmend in Konflikt mit den massiv instabilen, nur gering kalkulierbaren, in jedem Fall aber krisenpotenten Rahmenbedingungen und den sich daraus ergebenden Anforderungen an Unternehmensentwicklung, Management und Führung.

Die Gespräche mit Gesellschaftern und Geschäftsführern von Unternehmen in der Krise konzentrieren sich zu Beginn regelmäßig (auch) auf das Rechnungswesen. Dabei können, unabhängig von Unternehmensgröße und Branche, immer wieder folgende Beobachtungen gemacht werden: Erstens erfolgt die Aufstellung der Jahresabschlüsse nicht innerhalb der vorgegebenen, grundsätzlich aber sanktionslosen, gesetzlichen Drei- oder Sechs-Monatsfrist.7 ■ Zweitens entsprechen die Jahresabschlüsse vielfach nicht den im HGB vorgegebenen Bilanzierungsgrundsätzen.8 ■ Drittens fällt immer wieder auf, dass eine Abstimmung zwischen internem und externem Rechnungswesen entweder gar nicht vorliegt oder auftretende Differenzen nicht aufgeklärt werden. ■ Abschließend können dann auch die in Produktions- und Handelsbetrieben besonders relevanten Fragen – was liegt in welcher Menge und mit welchem Wert im Lager, was verdienen wir mit Produkt A, was mit der Kundenbeziehung B – gar nicht oder nicht befriedigend beantwortet werden.

Dieses vielfach übersehene Konfliktfeld betrifft nicht nur Unternehmer und Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeitenden. Unternehmen, die es verpassen, Routinen aufzubauen, die Anpassungs-, Veränderungs- und Weiterentwicklungsnotwendigkeiten, Mängel und Risiken einblenden, eine systematische Auseinandersetzung mit ihnen fordern und organisieren, werden erst dann darauf aufmerksam, wenn die schleichenden Risiken so zugenommen haben, dass sie bedrohlich werden. Das sind i. d. R. dann wirtschaftliche Krisen. Und sie werden als Schock erlebt.

■

Trägheit als Ergebnis: Die Unternehmen befinden sich maßgeblich in kritischen Vermeidungsreaktionen, die dazu führen, dass sie im besten Fall im Blindflug unterwegs sind. Dies drückt sich dann erklärend in dem Satz aus: „Das haben wir hier immer so gemacht.“

Eine zentrale Frage, die sich daraus ergibt, ist: Wie lässt sich dieser Konflikt lösen? Die Rahmenbedingungen für die Unternehmen entwickeln sich dynamisch und disruptiv und unser psychisches System ist evolutionär so organisiert, dass gerade solche Situationen vermieden werden. Also stellt sich als zweite Frage: Welche Routinen müssen hierfür und insbesondere zur Krisenprävention ganz neu gedacht, entwickelt und implementiert und etabliert werden?

4. Beobachtungen im Rechnungswesen von Krisenunternehmen I 4.1 Beispiele im Überblick Doch zunächst wieder ein Blick in die Praxis der betriebswirtschaftlichen Krisenberatung und die Jahresabschlüsse der Unternehmen: Im gesetzlich stark regulierten Rechnungswesen 7

3. Einfluss der Psyche in der Krise Kahnemann legt dar, dass die Psyche bei komplexeren und verunsichernden Problemlagen in einen langsamen, anstrengenderen und energieaufwendigeren Modus schaltet.9 Es ist offensichtlich, dass sie diesen möglichst meidet. Vereinfacht ausgedrückt kann man sagen, der „Lieblingszustand“ der Psy-

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§ 264 Abs. 1 HGB: „… Der Jahresabschluss und der Lagebericht sind von den gesetzlichen Vertretern in den ersten drei Monaten des Geschäftsjahres für das vergangene Geschäftsjahr aufzustellen. Kleine Kapitalgesellschaften (§ 267 Abs. 1) … dürfen den Jahresabschluss auch später aufstellen, …, jedoch innerhalb der ersten sechs Monate des Geschäftsjahres“. Vgl. in diesem Zusammenhang für den Bereich der steuerlichen Verpflichtungen die Sanktionsnorm § 152 AO Verspätungszuschlag. 8 § 243 HGB: „Der Jahresabschluss ist nach den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung aufzustellen.“ Wesentliche GoB sind Imparitätsprinzip, Niederstwertprinzip, Realisationsprinzip, Bilanzidentität und Bewertungsstetigkeit, Vollständigkeit, Verrechnungsverbot, Klarheit und Übersichtlichkeit. 9 Vgl. Kahnemann, Schnelles Denken, langsames Denken, 2015.

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der Unternehmen zeigen sich häufig vergleichbare Auffälligkeiten. Dies soll an drei einfachen, aber materiell bedeutsamen Beispielen deutlich gemacht werden: Ausweis unfertiger und fertiger Erzeugnisse (Abschn. 4.2), Bereich der Forderungen (Abschn. 6.1), ■ Ansatz und Bewertung von Rückstellungen (Abschn. 6.2). ■ ■

Wir vernachlässigen bei dieser Betrachtung das für die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen grundsätzliche Problem einer verfehlten, nicht mehr zeitgemäßen strategischen Ausrichtung.10 Es ist offensichtlich, dass ein geordnetes Rechnungswesen strategische Versäumnisse nicht heilen kann. Es kann in Krisensituationen aber mindestens einen entscheidenden Beitrag dazu leisten, dass das Bilanzbild eines Unternehmens in der Krise nicht noch krisenverschärfend korrigiert werden muss.

4.2 Inventurdurchführung, Inventurbewertung und Inventurverarbeitung

Auf der Aktivseite der Bilanz ist es regelmäßig der Ausweis unfertiger und fertiger Erzeugnisse gem. § 266 Abs. 2 HGB, der Anlass zu Diskussionen gibt. Inventurdurchführung, Inventurbewertung und auch die Inventurverarbeitung im EDV-System der Unternehmen stellen in diesem Bereich die größten Probleme dar.11 Nur Unternehmen, die nach der 25 %igen Anhebung der Schwellenwerte12 2024 noch der Pflichtprüfung (vgl. § 317 HGB) durch Wirtschaftsprüfer unterliegen, sind verpflichtet, den gesamten Inventurprozess durch den Abschlussprüfer (der zu einer kritischen Grundhaltung gesetzlich verpflichtet ist)13 prüfen zu lassen.14 Bei der Masse der mittelständischen Unternehmen,15 deren Jahresabschlüsse nun nicht (mehr) geprüft, sondern nur noch erstellt werden, gehört die Inventurbeobachtung vor Ort durch den Ersteller regelmäßig nicht mehr zum Auftragsumfang. Hier werden die von den Unternehmen bereitgestellten Werte ungeprüft in den Jahresabschluss übernommen.16 Warnung: Dass dieses Procedere – die fehlende unabhängige Prüfung mit kritischer Grundhaltung – folglich zu Kollateralschäden, nämlich Verlusten bei Stakeholdern des Unternehmens, führen kann,17 zeigen vielfältige Beispiele aus der Sanierungspraxis, in denen die in den Bilanzen ausgewiesenen Bestände sich bei einer kritischen Überprüfung in den Lagern der Unternehmen nicht (wieder-)finden lassen. Erhebliche und krisenverschärfende Wertkorrekturen sind die unausweichliche Folge.

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und Bewertung nicht zum Auftragsumfang.“19 Die Bandbreite unserer Befunde in diesem Bereich ist groß: Von den über mehrere Jahre unveränderten Werten für das Vorratsvermögen bis hin zu den Jahresabschlüssen, bei denen eine kritische Nachschau ergibt, dass die Bestände „irrtümlich“ doppelt erfasst worden sind, reichen die Befunde. Über die zweifelhafte Dokumentation der Inventurdurchführung und schwierige Fragen, die sich bei der Analyse der Inventurbewertungen ergeben, soll hier gar nicht gesprochen werden. Gemeinsam haben aber die Befunde, dass die festgestellten und nicht unwesentlichen20 Abweichungen regelmäßig zu einem ungerechtfertigt höheren Vermögensausweis führen. In eskalierenden Krisensituationen wirkt die Aufdeckung derartiger Bilanzierungspraktiken dann regelmäßig krisenverschärfend.

5. Krise als Schock Die Aufdeckung dieser Situationen wirkt vielfach – wie oben bereits beschrieben – wie ein Schock. Doch was passiert bei einem Schock? Nun könnte man meinen, ein Schock ist immer ein Weckruf. Das ist mit Sicherheit auch so. Allerdings ist das psychologische Reaktionsschema nicht so eindeutig, wie vielleicht zu vermuten wäre, denn wir reagieren in zwei bevorzugten Mustern (sog. „Fight- oder Flight-Impulse“): Hinweis: Schockreaktionen sind starke Aktivierungsmomente bei gleichzeitig hoher Belastung, die meist mit psychologischen Fokussierungen verbunden sind. In der Folge entsteht ein sog. 10 Vgl. hierzu Roth/Hagmann-Steinbach, Geschäftsmodellinnovation zur Krisenbewältigung nach § 1 StaRUG, KSI 2022 S. 253. 11 Vgl. grundsätzlich und mit Schwerpunkt auf der Inventurprüfung Quick, Grundsätze ordnungsmäßiger Inventurprüfung, 1990. 12 Art. 2 des Zweiten Gesetzes zur Änderung des DWD-Gesetzes sowie zur Änderung handelsrechtlicher Vorschriften vom 11. 4. 2024, BGBl. I Nr. 120/ 2024; § 267 HGB. 13 Vgl. § 43 Abs. 4 WPO: „Dazu gehört es … ungeachtet ihrer bisherigen Erfahrung … die Möglichkeit in Betracht zu ziehen, dass es aufgrund von Sachverhalten oder Verhaltensweisen … zu einer wesentlichen falschen Darstellung gekommen sein könnte“. 14 Vgl. Beck’scher Bilanzkommentar, 14. Aufl. 2024, § 317 Anm. 25b: „Hauptprüfung: …, die Überwachung einer zeitnah zum Bilanzstichtag durchgeführten Aufnahme des Vorratsvermögens …“. 15 Die WPK geht in ihrem Schreiben vom 5. 1. 2024 an das BMJ davon aus, dass durch die Anhebung der Schwellenwerte „rund 52.000 Unternehmen (Kapitalgesellschaften, haftungsbeschränkte Personengesellschaften und Genossenschaften) profitieren“. 16 Vgl. hierzu IDW, Grundsätze für die Erstellung von Jahresabschlüssen, IDW S 7 (03.2021), IDW-Life 06/2021 S. 565. Vgl. auch eine entsprechende Verlautbarung der BStBK aus April 2010/März 2022 (www.berufsrechthandbuch.de – Berufsfachlicher Teil II.3.11). 17 Vgl. IDW-Schreiben vom 5. 10. 2023 an die European Commission im Sinne amending directive 2013/34/EU, S. 2: „Unlike the cost of an audit, the benefits of an audit for the undertaking itself, but above all for its stakeholders, is extremely difficult to quantifying in monetary terms. However, the benefits of an audit should not be underestimated, and in many cases, are likely to exceed the costs“. 18 IDW, Grundsätze für die Erstellung von Jahresabschlüssen, IDW S 7 (03.2021), IDW-Life 06/2021 S. 565, Tz. 4.2.1, 4.2.2 und 4.2.3; BStBK aus April 2010/März 2022 (www.berufsrecht-handbuch.de – Berufsfachlicher Teil II.3.11). 19 Ebenda, Tz. 4.2.1, Rn. 34. 20 Hier ist zu unterscheiden zwischen dem Grundsatz der Wesentlichkeit in der Rechnungslegung und dem Grundsatz der Wesentlichkeit in der Abschlussprüfung. Hierzu Beck’sches Handbuch der Rechnungslegung, 2025, B 161 Rn. 45 (EL 69/01/2023) und ISA 320/IDW PS 250.

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Der IDW-Standard: Grundsätze für die Erstellung von Jahresabschlüssen unterscheidet zwischen der Erstellung ohne Beurteilungen, der Erstellung mit Plausibilitätsbeurteilungen und der Erstellung mit umfassenden Beurteilungen.18 Auf der untersten Stufe gibt das IDW ausdrücklich vor, dass sich der Auftrag „nicht auf die Beurteilung der Angemessenheit und Funktion interner Kontrollen sowie die Ordnungsmäßigkeit der Buchführung erstreckt. Insbesondere gehört die Beurteilung der Inventuren, der Periodenabgrenzung sowie von Ansatz

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Krisenprävention und Resilienz

Duale Restrukturierung gegen die Konjunktur Überleben dank strategischer Erneuerung parallel zur operativen Stabilisierung Georgiy Michailov1

Eine alte Weisheit unter Restrukturierungsexperten besagt: Gegen den Markt zu restrukturieren, ist besonders anspruchsvoll, ja fast unmöglich. Ein Unternehmen, dessen Existenz bedroht ist, zu stabilisieren und wieder auf Wachstumskurs zu bringen, ist schon schwer genug. Doch wer diese Aufgabe in einer akuten Krise der Branche (wie im Bau), einer Transformation (wie dem Wandel zur E-Mobilität in der Automobilindustrie) oder einem konjunkturell schlechten Umfeld (wie derzeit in Deutschland) angehen muss, steht vor einer gewaltigen Herausforderung. Klassische Rezepte wie „CostCutting“ reichen (spätestens) unter solch widrigen Umständen nicht mehr aus. Abhilfe bietet eine „duale Restrukturierung“, bei der die strategische Erneuerung des Unternehmens schon in Angriff genommen wird, während die operative Restrukturierung noch im vollen Gange ist. Im Zentrum stehen dabei ein systematisches Stakeholder-Management, ein differenzierender Mehrwert für die Kunden sowie ein wertorientiertes Redesign des Geschäftsmodells (anknüpfend an einen eigenen Beitrag in KSI 2/2022 S. 65 ff.).

Nur die Unternehmen, die sich dem Wandel stellen, überleben

Deutschlands Unternehmen agieren in einem schwierigen Umfeld. Nach zwei Jahren mit einer leicht schrumpfenden Wirtschaft ist auch 2025 höchstens mit einem minimalen Wachstum zu rechnen. Spürbare positive Auswirkungen des neuen fiskalischen Spielraums bei den Bundesausgaben für Verteidigung und Infrastruktur sowie ein Wachstum von mehr als einem Prozent erwarten die Experten erst für das kommende Jahr. Als wäre das nicht genug, geht es in der Welt so dynamisch zu wie seit Jahrzehnten nicht. Insbesondere die geopolitischen Spannungen rund um die Ukraine und den Nahen Osten, die Sorge um das transatlantische Verhältnis, der rasante Aufstieg von KI sowie der Klimawandel haben die Komplexität für die Restrukturierung und Sanierung von Unternehmen zuletzt enorm erhöht. Strategieund Performance-Zyklen werden kürzer, die Verantwortlichen müssen noch mehr als früher Liquidität sichern, Profitabilität gewährleisten und vieles neu denken. Zugleich sind die deutschen Unternehmen für diese Welt immer schlechter gerüstet:

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Im globalen IMD-Ranking der Wettbewerbsfähigkeit ist Deutschland über viele Jahre abgerutscht, von Platz 6 (2014)2 auf Platz 24 (2024)3. Im neuesten Ranking verbesserte es sich auf Platz 19, doch bei vielen einzelnen Kriterien steht es weiter schlecht da, so bei der Steuerpolitik (Platz 61 von 69 Ländern), Preisen (Platz 53), Einstellungen und Werten (Platz 48), Unternehmensführung (Platz 37) oder Arbeitsmarkt (Platz 36).4 ■ Auch im World-Digital-Competitiveness-Ranking lag Deutschland zuletzt nur auf Platz 23 (von 64 Ländern).5 ■ Die Energiekosten sind nach ihrem zwischenzeitlich massiven Anstieg zwar wieder gesunken, bleiben aber sehr hoch, gerade auch im internationalen Vergleich. ■ Der Fachkräftemangel ist zu einem allgegenwärtigen Problem geworden. Zugleich kämpfen viele Branchen mit stagnierenden oder rückläufigen Absatzmärkten. ■ Zu allem Überfluss plagt viele Unternehmen eine hohe Verschuldung. Hinzu kommen seit 2022 höhere Zinsen. Zusammen ergibt dies eine Last, die immer mehr Unternehmen Probleme bereitet. ■

Der Transformationsdruck steigt. Einfach nur zu überleben, wird für mehr und mehr Konzerne und Mittelständler zur Herausforderung. Ein Indiz dafür liefert der Deutsche Aktienindex: Von den 30 Unternehmen, die ihm bei Gründung Mitte 1988 angehörten, hatten bis Mitte 2023 insgesamt 13 aufgehört, als eigenständige Unternehmen zu existieren. Sie gingen bankrott, wurden übernommen, vom Wandel überrollt. Das sind 43 % in nur 35 Jahren. Ähnlich die Lage in den USA: Analysen zeigen, dass die Verweildauer von Unternehmen im Aktienindex S&P 500 im langfristigen Trend deutlich gesunken ist – und weiter sinken wird. Das Medianalter von Unternehmen im S&P 500 lag 2018 nur noch bei 33 Jahren (statt bei 85 Jahren wie im Jahr 2000). Der Wandel legt spürbar an Tempo zu, die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen sinkt, die Lebenszyklen von Unternehmen werden kürzer. Verkompliziert werden all diese Entwicklungen durch die Psychologie. Häufig unterlaufen Führungskräften in der Zeit, in 1 2 3 4 5

Nähere Informationen zum Autor finden Sie auf S. 288 in diesem Heft. Der Autor dankt Michael Oesterle, Senior Consultant bei SMP, für seinen wertvollen Input zum Einsatz von KI in dualen Restrukturierungen. Vgl. Bris, IMD releases its 2014 World Competitiveness Yearbook Ranking, 5/2014. Vgl. IMD World Competitiveness Booklet, 2024, S. 93. Vgl. IMD World Competitiveness Booklet, 2025, S. 88. Vgl. IMD World Digital Competitiveness Ranking, 2024, S. 104 f.

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Duale Restrukturierung gegen die Konjunktur

der ein Gegensteuern noch möglich gewesen wäre, klassische Denkfehler. Statt so rational zu handeln, wie sie es sich selbst, dem Aufsichtsrat und den Stakeholdern einreden, erliegen sie „kognitiven Verzerrungen“ („cognitive biases“): Der „confirmation bias“ (Bestätigungsfehler) lässt Menschen vor allem Informationen wahrnehmen, die ihre Sicht bestätigen (was dazu beiträgt, dass sie die Vergangenheit einfach in die Zukunft projizieren, gerade bei für sie günstigen Entwicklungen). ■ Beim „overconfidence bias“ überschätzen Führungskräfte ihr Können respektive ihren Einfluss auf das Geschehen; häufig führt dies zu einer „Kontrollillusion“. ■ Der Wunsch nach Konsistenz im Handeln, die Angst, Fehler einzuräumen, und die „sunk cost fallacy“ (bei der wir die Bedeutung früherer Investitionen überschätzen) führen dazu, dass Führungskräfte häufig viel zu lang an alten Entscheidungen festhalten und „gutes Geld dem schlechten Geld hinterherwerfen“. ■

Im schlimmsten Fall bedrohen derlei Denkfehler die Existenz des Unternehmens. Berühmt-berüchtigte Beispiele sind Nokia oder RIM (der Hersteller des Blackberrys), die beide die Wirkung des iPhone respektive das Aufkommen von Smartphones kolossal unterschätzten – und bis heute an den Folgen leiden. Sie sind eine Mahnung: Geschäftsmodelle sind schneller überholt als viele Vorstände, Geschäftsführer oder Restrukturierungsberater glauben.

Das Tückische ist: Gleiches gilt für Krisenrezepte. Wer betriebswirtschaftliche Probleme in einer komplexen Welt mit einfachen Lösungen meistern möchte, der geht fehl. Ansätze wie das klassische „Cost-Cutting“ oder ein rasches „Right-Sizing“ mögen früher in Krisen geholfen haben – im Jahr 2025 sind sie nurmehr eine gefährliche Näherung an die Realität. Stellt sich die Frage: Wie geht es besser?

Auf die innere Haltung der Führung und das Stakeholder-Management kommt es an

Gerät ein Unternehmen in Schwierigkeiten, stellen sich stets die gleichen Fragen: Was ist zu tun? Wie schnell? In welcher Reihenfolge? Je nachdem, wie weit die Krise fortgeschritten ist, ist die unternehmerische Freiheit des Managements eher hoch oder eher gering. Im Folgenden liegt der Schwerpunkt auf Fällen der außergerichtlichen Restrukturierung, in denen die Führung zwar Probleme angehen muss, sie aber noch weitgehend selbst entscheiden kann. In dieser Situation kommt es zunächst vor allem auf zwei Faktoren an: die innere Haltung und ein durchdachtes Stakeholder-Management.

2.1

Innere Haltung

Gerade wenn die Schwierigkeiten zunehmen, laufen Führungskräfte eines Unternehmens Gefahr, in Aktionismus zu verfallen und sich zu verzetteln. Es ist daher wichtig, dass sie ihre

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Aufmerksamkeit auf die Fragen richten, die für das Meistern der Krise zentral sind. Dabei geht es um das Einteilen der Kräfte und zugleich weit mehr. Jeden Tag filtert der Thalamus, ein Teil des Zwischenhirns, Milliarden Eindrücke. Er entscheidet, welche davon so wichtig sind, dass sie ans Großhirn weitergeleitet werden (weshalb er auch als „Tor zum Bewusstsein“ bezeichnet wird). Der Thalamus sorgt dafür, dass wir von den vielen Reizen, die wir Sekunde für Sekunde registrieren, nicht überwältigt werden, sondern die Realität zielgerichtet wahrnehmen. Eine wichtige Rolle spielt dabei, wie der englische Psychologe und Glücksforscher Richard Wiseman gezeigt hat, unsere innere Haltung.6 Sie bestimmt, wie wir die Welt wahrnehmen und damit insbesondere, was wir wahrnehmen, sprich ob wir z. B. Chancen erkennen – und damit im besten Fall, wie wir handeln und die Welt gestalten. Dies betrifft den privaten Alltag, aber natürlich auch das Geschäftsleben. Stets gilt daher der Leitsatz: „Energie folgt dem Fokus.“ Und in einer Krise sollte der Fokus des Managements strikt auf der Frage liegen, wie das Unternehmen künftig einen differenzierenden Mehrwert schaffen, Kunden überzeugen und Gewinn erwirtschaften will. Oder wie es Felix Oberholzer-Gee (Professor an der Harvard Business School) formuliert hat: „Think value, not profit, and profit will follow.“7 Nur wer in einer Restrukturierung stets den Mehrwert der Produkte und Dienstleistungen seines Unternehmens im Blick behält, wird erfolgreich sein. Zugleich wird nur, wer die Augen offenhält, Raum für das schaffen, was Christian Busch (Professor an der University of Southern California) „Serendipität“ nennt: unerwartete Ereignisse, überraschende Begegnungen, glückliche Zufälle.8 So sind viele Entdeckungen darauf zurückzuführen, dass jemand A suchte oder B plante – und C fand: das Porzellan in Europa, Viagra, Penicillin, Post-its, die Röntgenstrahlung, selbst die „Entdeckung“ Amerikas durch Kolumbus 1492. Im Kontext von Restrukturierungen kann das der „weiße Ritter“ sein, der plötzlich als Investor einsteigt, oder eine Patentanmeldung, die neue Perspektiven eröffnet. Solche „Zufälle“ lassen sich nicht erzwingen, aber wer z. B. viele Gespräche führt, sein Netzwerk aktiviert und die Stärken seines Unternehmens öffentlich vertritt, erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass ein „weißer Ritter“ aufmerksam wird. Es geht um Gelegenheiten, die es zu erkennen und zu ergreifen gilt, darum, ins Handeln zu kommen und dem Glück auf die Sprünge zu helfen.

2.2

Stakeholder-Management

Zweiter Erfolgsfaktor in Restrukturierungen, Turnarounds und Transformationen ist das Stakeholder-Management. Geht 6 Vgl. Wiseman, Be lucky – it’s an easy skill to learn, The Telegraph v. 9. 1. 2003; Wiseman, Paranormalität, Warum wir Dinge sehen, die es nicht gibt, 2012, S. 23. 7 Oberholzer-Gee, Better, Simpler Strategy: A Value-Based Guide to Exceptional Performance, 2021, S. 14. 8 Vgl. Busch, Erfolgsfaktor Zufall, Wie wir Ungewissheit und unerwartete Ereignisse für uns nutzen können, 2023.

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Duale Restrukturierung gegen die Konjunktur

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es um einen Turnaround, der eine akute Krise abwenden soll, kommen zu den klassischen internen Stakeholdern (wie Gesellschafter, Aufsichtsrat, Geschäftsführung, Belegschaft, Betriebsrat, Standorte) meist weitere externe Akteure hinzu, die das Vorhaben zusätzlich verkomplizieren können (wie Kunden, Lieferanten, Finanzierer, Gewerkschaften, Gemeinden, Politiker, Medien). Die Herausforderung dabei ist, dass die Partikularinteressen häufig sehr gegensätzlich sind. Ein klassisches Beispiel sind Kapazitätsanpassungen und ein damit einhergehender Stellenabbau, den Betriebsrat, Führung, Gesellschafter und Kreditgeber in aller Regel sehr unterschiedlich beurteilen. In der Krise kommt verschärfend hinzu: Der Zeitdruck steigt enorm. Das Interesse von Medien und Öffentlichkeit wächst. Machtverhältnisse verschieben sich.

Umso wichtiger ist es, die Interessen der Stakeholder zu erkennen, zu reflektieren – und dann zu respektieren. Nicht immer geht es um finanzielle Fragen oder strategische Differenzen, manchmal sind es auch alte Streitigkeiten, Sonderinteressen oder persönliche Befindlichkeiten, die bedacht sein wollen. Nur wer die „wahren“ Interessen der Beteiligten versteht, ist in der Lage, Gegensätze zu erkennen, zu moderieren und am Ende auch zu lösen. Eine strukturierte, systematische Kommunikation hilft, Anzeichen für Irritationen und entstehende Konflikte zeitig zu registrieren. Nach dem Aufbau der formellen Prozesse (wie Reportings) liegt hier der Fokus darauf, die Haltungen, Einschätzungen und Erwartungen früh zu erkennen, um sie erfolgreich bearbeiten zu können. Dabei kann es von Nutzen sein, Interessen und Positionierung der Stakeholder in einer Matrix zu visualisieren. Vor allem Stakeholder, die einen „hohen Einfluss“ und eine „kritische Einstellung“ haben, sollte das Management in den Blick nehmen. Ziel ist, die Partikularinteressen in Balance zu bringen, und zwar so, dass alle Parteien das Ergebnis als fair und akzeptabel betrachten. Nur so lässt sich eine Restrukturierung zum Erfolg führen und die Zukunft eines Unternehmens nachhaltig sichern. Hinweis: Drei Fehler kommen Todsünden gleich: nicht zu kommunizieren, asymmetrisch zu kommunizieren und inkonsistente oder unprofessionelle Unterlagen bereitzustellen.

Verbesserung der operativen Performance (systematisch und sorgfältig) sowie ■ Strategische Erneuerung (in die Zukunft gerichtet). ■

Für solch ein schrittweises, aufeinander aufbauendes Handeln fehlt dem Management heute in aller Regel die Zeit.

3.2

Strategische Erneuerung parallel zur operativen Restrukturierung

Abhilfe bietet eine duale Restrukturierung, bei der die strategische Erneuerung des Unternehmens (Schritt 4) schon in Angriff genommen wird, während die Restrukturierung des bestehenden Kerngeschäfts (Schritt 2) noch im vollen Gange ist. Das bedeutet, dass die Verantwortlichen schon sehr früh zweigleisig denken und die Transformation des Geschäftsmodells zeitlich vorziehen müssen: Welchen Mehrwert kann das Unternehmen schaffen, der es von der Konkurrenz differenziert und Kunden auch in Zukunft überzeugt? Welche Innovationen sind dafür nötig? Welche Investitionen sind zu tätigen? Anders gesagt: Die strategische Erneuerung wird schon vor der (oder parallel zur) Verbesserung der operativen Performance (Schritt 3) angegangen. Aus Schritt 4 wird Schritt 2,5. Die langfristig entscheidende Phase der strategischen Erneuerung, die früher nach 24 oder 30 Monaten – nach der Stabilisierung des Unternehmens – in Angriff genommen wurde, beginnt nun nach 8–12 Monaten. Die Frist dafür wird somit mehr als halbiert. Unternehmen, die die strategische Erneuerung erst später wagen, riskieren ein Sterben auf Raten, denn in diesem Fall geht es um eine Restrukturierung gegen die Substanz. Der permanente Wandel ist heute ein fester Teil des Lebens, auch des Geschäftslebens. Wer sich dem versperrt, wird früher oder später aus dem Markt ausscheiden.

3.3

Umsetzung der dualen Restrukturierung

Eine duale Restrukturierung stellt große Anforderungen an die Beteiligten und die finanzielle Substanz. So muss das Unternehmen in einer Situation, in der die Finanzen ohnehin noch knapp sind, schon Investitionen in die Zukunft tätigen. Zudem steigen die Ansprüche an das Management, quantitativ wie qualitativ. So müssen die Verantwortlichen parallel zu ihrem Bemühen, an allen möglichen Stellschrauben zu drehen und das laufende Geschäft zu stabilisieren, an neuen Produkten, Dienstleistungen, ja ganzen Geschäftsfeldern arbeiten. Das kann die verfügbaren Kapazitäten schlicht überfordern. Zudem verlangt die Rundumerneuerung des Geschäftsmodells konzeptionelle, kreative Fähigkeiten, die nicht jedem gegeben sind. Lässt sich diese Expertise nicht intern finden oder durch Schulungen und Trainings kultivieren, so muss ein Unternehmen sie über neue Führungskräfte, Experten oder Berater ins Haus holen.

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Wie eine duale Restrukturierung aussieht – und gelingt Werfen Sie gerne einen Blick

Typische sequenzielle Vorgehensweise

in die vollständige Ausgabe mit einem kostenlosen Testzugang „Stop the bleeding“ (Sicherung der Liquidität und des Überzum eJournal: lebens),

Bisher sah die typische Restrukturierung ein sequenzielles Vorgehen mit vier Schritten vor: ■

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Konsequente Restrukturierung (mit ersten, rasch wirksamen Maßnahmen z. B. bei Produkten, Standorten, Personal, Tochtergesellschaften oder Geschäftsfeldern),

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3.3.1 Strategie: vom Markt differenzieren Jeder erfolgreiche Turnaround beginnt mit einem lauten „Nein“. Zur Sicherung des Überlebens (dem „stop the blee-

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