collana
MANAGEMENT & EMPOWERMENT
© Copyright 2026 EIFIS Editore srl Back to Basics - Emmanuele Del Piano I Edizione Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte di questo libro può essere riprodotta in nessuna forma senza il permesso scritto dell’Editore. Testi: Emmanuele Del Piano Illustrazioni: ideate e realizzate dall’autore con l’ausilio di strumenti di intelligenza artificiale generativa. Editing: Paola Lorenzi Art Director: Davide Cortesi Impaginazione: Luciana Agirelli per Golden.Brand Communication Finito di stampare nel mese di Settembre da Rotomail Italia S.p.A. ISBN 978 88 7517 493 4 © 2026 Settembre - EIFIS Editore srl Viale Malva Nord, 28 48015 Cervia (RA) - Italia www.eifis.it - segreteria@eifis.it Fabbricante: EIFIS Editore S.r.l. Viale Malva Nord, 28 - 48015 Cervia - Italia L’Editore non si assume alcuna responsabilità per l’utilizzo delle informazioni contenute in questo libro. È importante rivolgersi ai professionisti adeguati per la gestione della propria salute fisica e mentale.
EMMANUELE DEL PIANO
BACK TO
BASICS I 4 PILASTRI + 1 PER UN’ORGANIZZAZIONE EFFICACE
OBIETTIVI, DELEGA, FEEDBACK, RIUNIONI E FIDUCIA IL METODO PRATICO PER COSTRUIRE UN MODELLO PERFORMANCE E BENESSERE CONCRETO STRUMENTI E CASI REALI
“Dedicato a tutte le persone che hanno voglia di cambiare il mondo, soprattutto quello del lavoro. Un ringraziamento speciale va a Viola Cini e a Laura Simioli per il supporto e lo scambio continuo, e senza le quali questo libro non sarebbe stato quello che è, o forse non sarebbe stato proprio.”
INDICE Prefazione.................................................................. 09 Presentazione........................................................... 19 Introduzione............................................................... 27 Obiettivi chiari........................................................... 39 Delega evolutiva...................................................... 79 Feedback costruttivo........................................... 109 Riunioni efficaci...................................................... 131 Fiducia e neuroscienze....................................... 149 Verso una trust driven organization............... 189 Chi è People 3.0..................................................... 232 Chi è Genera............................................................ 234 Risorse consigliate................................................ 236 Fonti di riferimento............................................... 238
PREFAZIONE
“Ma Viola...” mi disse un giorno Emmanuele, “...ciò che ancora non si percepisce non significa che non abbia valore”. Era primavera ed eravamo a Roma. Ricordo con precisione l’effetto che quella frase ebbe su di me: mi anticipò tutto quello che serviva sapere di lui, ancora prima che il suo progetto prendesse la forma che ha oggi. Emmanuele è un cantastorie: racconta di una storia costruita sulla fiducia, per ciò che è visibile e per ciò che ancora non lo è. Canta dell’impatto che un’idea può generare e della perseveranza nel seguire un ideale. Quando l’ho conosciuto, potevo solo immaginare il suo progetto; oggi posso toccarlo attraverso queste pagine, ed è successo perché ha creduto nella forza di quell’idea che ha sempre raccontato, fino a renderla visibile agli occhi di tutti.
Ho avuto la fortuna di ascoltare la sua storia e posso dire con certezza che la ricchezza di una persona è sempre la somma di tutte le persone che nutre e di tutte le esperienze che ha attraversato: la vita non gli ha di certo spianato la strada, ma lui non ha mai smesso di credere in quell’idea di prosperità e di benessere, dentro e al di fuori della vita lavorativa. È un tema, quello della fiducia, che mi accompagna fin dai tempi della mia ricerca accademica, quando era per me soprattutto un oggetto di studio, un fenomeno da osservare e misurare da una certa distanza. Con gli anni ho imparato che la fiducia non si osserva soltanto, ma la si allena, la si pratica giorno dopo giorno. È la rete invisibile che tiene insieme la creazione di un progetto, la realizzazione di un’impresa, il valore che due o più persone riescono a generare quando decidono di crederci davvero, insieme. È con questa lente, maturata in anni di lavoro con Genera nello studio di ciò che rende possibile una connessione autentica tra le persone, che ho avuto il privilegio di conoscere Emmanuele e di seguire da vicino il suo percorso. Ed è proprio da lui che ho imparato, e continuo a imparare, cosa significhi davvero esser ricchi: non è accumulare né perseguire uno status, ma essere entusiasti, è avere qualcosa che arde dentro e che si traduce nella capacità di generare valore ovunque ci si trovi, per le persone che si incontrano e per l’ambiente che si abita. Esser ricchi è una scelta consapevole. Ed è esattamente questo che Emmanuele fa con questo libro, portando 10 BACK TO BASICS
ricchezza attraverso una metodologia costruita sul campo, senza formalismi inutili e andando dritto al sodo. Back to Basics non è un manuale teorico, ma un invito a tornare a ciò che conta davvero: obiettivi chiari, delega vera, feedback onesto, riunioni che hanno un senso e fiducia come fondamento silenzioso di tutto il resto. Non una fiducia astratta, ma una fiducia che si costruisce, che si incrementa, che si sente e che si vede. Cara lettrice e caro lettore: lo stato emotivo è un veicolo, può portarti avanti oppure tenerti nello stesso posto per molto tempo, a volte più a lungo di quanto vorresti. Prenditene cura, dagli valore, ascoltalo, così come ti invito ad ascoltare le parole di Emmanuele in questo libro e, soprattutto, come lui stesso ti chiederà di fare, a metterle in pratica. Dopotutto, se ti concentri sulla realtà nota, crei la realtà nota. Se ti concentri sull’ignoto, crei una possibilità.
Viola Cini
Titolare e Vicepresidente, Genera
PREFAZIONE 11
PRESENTAZIONE
IL COSTO INVISIBILE DEL DISINGAGGIO Quante energie perdiamo ogni giorno in processi che non comunicano, in deleghe che non responsabilizzano, in obiettivi che non ispirano? Quante volte ti è capitato di uscire da una riunione chiedendoti: “Ma cosa abbiamo deciso, esattamente?” O di sentire di lavorare tanto, ma senza sapere bene verso cosa? E soprattutto: quanti risultati possiamo davvero ottenere da organizzazioni in cui le persone non si sentono parte del gioco? “Come possiamo pensare di essere produttivi se le persone che fanno funzionare le organizzazioni non ci credono più?”
In molte organizzazioni il problema di lavorare troppo si porta dietro un effetto peggiore, lavorare disconnessi. Secondo l’ultimo State of the Global Workplace, il rapporto Gallup 2025 aggiornato al 20261, il coinvolgimento dei dipendenti a livello globale è in calo per il secondo anno consecutivo, tornando ai livelli più bassi dal 2020. Dal suo picco raggiunto nel 2022-2023, la situazione non ha smesso di deteriorarsi - e nessuna regione del mondo ha registrato un miglioramento nell’ultimo anno. Questa disconnessione costa all’economia globale circa 10 trilioni di dollari all’anno - il 9% del PIL mondiale. E l’Italia? Il quadro non è più incoraggiante. Secondo Gallup, i lavoratori italiani engaged sono tra il 6% e il 10% - comunque ultimi o quasi in Europa, dove la media si attesta al 13%. La produttività del lavoro è calata del 2,7% nel 2023 e dell’1,9% nel 2024. Nel decennio 2014–2024 è cresciuta in media solo dello 0,3% annuo - un terzo della media europea (1,1%).2 Questi numeri raccontano una verità di chi lavora ogni giorno in azienda e che percepisce sulla pelle: il disingaggio è un costo invisibile ma devastante, che si misura in stress, inefficienza e frustrazione.
1 - Gallup – State of the Global Workplace 2025 (aggiornato all’8/04/2026) https://www.gallup.com/workplace/393497/world-trillion-workplace-problem.aspx 2 - Istat – Misure di produttività 1995–2024, 12 dicembre 2025: https://www.istat.it/wp-content/uploads/2025/12/REPORT_PRODUTTIVITA_2024.pdf
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IL PERCHÉ DI QUESTO LIBRO Questo libro nasce da una riflessione maturata in oltre venticinque anni di lavoro con aziende e team. Da una conversazione ricorrente con i miei colleghi emerge che noi facilitatori abbiamo sempre l’aspirazione di portare dei cambiamenti in azienda. Per questo studiamo strumenti e metodologie sempre più evolute, ma poi ci scontriamo con la realtà: in azienda spesso mancano le basi o, nelle situazioni peggiori, il problema è sopravvivere! Questo porta spesso a una verità: si lavora sempre di più (e male), ma le performance più alte non arrivano. Di contro c’è un’evidenza: le performance arrivano dove c’è buonsenso, organizzazione e fiducia. L’efficacia organizzativa non è solo una questione di processi o sistemi. È - prima di tutto - una questione umana.
LE PERSONE NON SONO INGRANAGGI: SONO L’INGRANAGGIO.
PRESENTAZIONE 21
OBIETTIVI CHIARI
DIFFERENZA TRA OBIETTIVO E DESIDERIO La parola “obiettivo” è onnipresente nelle organizzazioni, ma anche nella vita di ogni persona. Negli ultimi anni si sta assistendo all’invasione di life e business coach, e di conseguenza di modelli di coaching, dai più famosi e consolidati ai più fantasiosi e “markettari”. In tutti questi ambiti di lavoro quasi sempre l’obiettivo è il nodo centrale. Possiamo dire che il coaching è un processo in cui un coach lavora con il coachee per affiancarlo a raggiungere obiettivi specifici (sviluppare competenze, migliorare le
Secondo l’ICF: (International Coach Federation), “Il coaching è una partnership creativa con il cliente, che lo stimola a massimizzare il proprio potenziale personale e professionale. Attraverso un processo di riflessione guidato da domande e osservazioni, il coach aiuta il cliente a definire obiettivi, diventare più consapevole delle proprie risorse e sviluppare azioni concrete per raggiungere risultati significativi.” Secondo l’AICP: (Associazione Italiana Coach Professionisti) “Il coaching è prima di tutto una filosofia di vita basata sul rispetto della persona, sulla convinzione che le potenzialità di ognuno, così come la fiducia, la speranza, la determinazione, possono essere allenate. Nella pratica il Coaching è un metodo di sviluppo personale e organizzativo che si basa sulla relazione di fiducia tra Coach e Cliente (Coachee) al fine di valorizzare e allenare le potenzialità del Cliente o dell’organizzazione per il raggiungimento di obiettivi definiti.”
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prestazioni personali o professionali). Il processo si basa sulla comunicazione, l’ascolto attivo e la consulenza, ma il coach non fornisce risposte o soluzioni dirette. Il coaching, non essendo un contenuto ma un metodo, può essere applicato in molti contesti diversi: business coaching, life coaching, sport coaching, executive coaching. È anche vero, già guardando le due definizioni sopra, che molto dipende da come vuoi approcciarti alle relazioni. Un obiettivo, come avrò modo di approfondire nei paragrafi seguenti, deve andare oltre la chiara dichiarazione delle direzioni, ma fornire una sintesi che ha un potere di guida forte quanto più i vari livelli, personali e professionali sono integrati. Io e alcuni miei colleghi sull’affermazione “il coach non fornisce risposte o soluzioni dirette” abbiamo qualche perplessità, specie quando si lavora in azienda. Dare suggerimenti e soluzioni esula dal coaching puro, e si sposta su altri piani tra cui consulenza, formazione e facilitazione. Perché abbiamo queste perplessità? Perché il committente, seppur all’interno di un percorso di coaching, spesso ha bisogno ANCHE di risposte immediate. Queste a volte servono anche a dimostrare la validità di un cambiamento che sta affrontando, permettendo di superare resistenze personali. Per me il coaching in un’accezione più ampia è un percorso di supporto alla costruzione autonoma e a lungo termine del benessere del coachee, e se necessita di uscire dai confini del coaching puro, si fa avvisando che in quel momento non è più solo coaching. OBIETTIVI CHIARI 41
CHI È PEOPLE 3.0 Performance development. Cresciamo insieme in armonia. People 3.0 è un gruppo di professionisti che si unisce per favorire la crescita e l’evoluzione individuale e aziendale. Non è uno studio con un’unica firma, ma un’entità collettiva che riflette l’unicità di ciascun membro: persone uniche, in un’armonia collettiva di colori. La missione è una sola - far evolvere le persone e le organizzazioni a cui appartengono - e nasce dall’intelligenza collettiva del gruppo, che mette a fattor comune competenze diverse per offrire servizi innovativi. Il lavoro di People 3.0 si muove su tre fronti: aziende in evoluzione, persone in evoluzione, formatori in evoluzione. Tre direzioni, un solo principio: la trasformazione è sempre individuale prima che organizzativa. Le competenze del gruppo poggiano su metodologie certificate - tra cui LEGO® Serious Play®, S.F.E.R.A.
Coaching, Voice Dialogue e Intelligenza Emotiva declinate in percorsi di team ed executive coaching, facilitazione e sviluppo dei talenti. I miei soci sono professionisti di cui condivido la visione. Anna Piacentini, facilitatrice del cambiamento personale e di team, talent coach e counselor relazionale, dedicata anche all’empowerment femminile. Lucia Piacentini, che accompagna adolescenti in percorsi di consapevolezza e sostiene il superamento dei momenti di crisi e il rafforzamento dell’autostima. Susanna Baraldi, graphic designer strategica specializzata in brand identity e fondatrice della propria agenzia di comunicazione. È in questo gruppo, e da questo scambio continuo di sguardi diversi, che hanno preso forma i modelli e le riflessioni raccolti in questo libro. People 3.0 — Reggio Emilia · Modena — peopletrezero.com
CHI È GENERA Genera. Trust Data For Better Decision. Genera è una neurotech company che trasforma i dati in decisioni strategiche, mettendo le persone prima di tutto. Nasce da un’idea semplice e ambiziosa: unire scienza e tecnologia per aiutare le organizzazioni a prosperare, liberando il potenziale di chi le abita. L’obiettivo di Genera è la creazione di assessment mirati, capaci di agire su tematiche verticali e concrete che impattano i livelli organizzativi e la crescita aziendale. Il principio che la guida è netto: “ciò a cui miri determina ciò che vedi”. Se non sai dove guardare, rischi di perdere ciò che conta davvero. Per questo Genera sviluppa strumenti che aiutano le aziende a mirare nei punti che fanno la differenza, rendendo visibile ciò che spesso resta implicito. Il cuore del metodo è un modello psicometrico multimodale che lavora su due livelli complementari.
Da un lato i segnali intuitivi e le dinamiche profonde, spesso non pienamente consapevoli; dall’altro le opinioni e le preferenze dichiarate. Un approccio che unisce ciò che le persone pensano, sentono e dichiarano, andando oltre la sfera dell’esplicito. I suoi assessment si muovono in tre ambiti: Fiducia e Relazioni, Valori e Clima, Selezione del personale. Ho incontrato Genera proprio mentre sviluppavo e testavo i quattro pilastri. Tra i loro assessment, quello che ho integrato nel mio lavoro è OTIS ASSESSMENT, che tiene fede alla letteratura e agli studi di riferimento della neurobiologia della fiducia, in particolare al lavoro di Paul Zak, immessi nella metodologia proprietaria di Genera, che coniuga tratti espliciti e impliciti. L’ho integrato perché dava evidenza scientifica esattamente a ciò che i quattro pilastri riassumevano della mia esperienza e che io desideravo comunicare. Da quell’incontro sono nate connessioni così evidenti da spingermi a costruire un modello intero: attraverso uno scambio aperto, proficuo e collaborativo, abbiamo verificato come il tema della fiducia potesse essere reinterpretato e implementato operativamente, unendo il mio modello e quello di Genera.
RISORSE CONSIGLIATE Appelo, Jürgen, Management 3.0, Addison-Wesley. Doerr, John, Rivoluzione OKR, LSWR Edizioni. Fried, Jason, e David Heinemeier Hansson, It Doesn’t Have to Be Crazy at Work, HarperBusiness. (Una riflessione utile sul principio del “meno è meglio” e sulla possibilità di costruire organizzazioni efficaci senza trasformare il lavoro in una corsa continua.) Lencioni, Patrick, Death by Meeting, Jossey-Bass. (Una lettura particolarmente diretta e provocatoria sul perché tante riunioni diventano inefficaci.) Lencioni, Patrick, Le cinque disfunzioni del team, Rizzoli Rosenberg, Marshall B., Le parole sono finestre (oppure muri). Introduzione alla comunicazione nonviolenta, Esserci Edizioni.
Scott, Kim, Sincerità radicale, Franco Angeli. Sinek, Simon, Start With Why. How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Penguin; ed. it. Partire dal perché, FrancoAngeli. Stone, Douglas, e Sheila Heen, Thanks for the Feedback. The Science and Art of Receiving Feedback Well, Portfolio. Varanini, Francesco, e Walter Ginevri, Il Project Management emergente. Il progetto come sistema complesso, Guerini Next / Guerini e Associati. Zanolli, Sebastiano, Collaborare a ogni età. Dall’age management all’age integration, ROI Edizioni. Prove di futuro: le intuizioni di Adriano Olivetti, «Impresa Sociale», disponibile online: https://www.rivistaimpresasociale.it/rivista/articolo/ prove-di-futuro-le-intuizioni-di-adriano-olivetti
FONTI DI RIFERIMENTO Appelo, J. (2016). Managing for Happiness: Games, Tools, and Practices to Motivate Any Team. John Wiley & Sons. Appelo, J. (n.d.). Delegation Poker. Management 3.0. Aristotele. (n.d.). Etica Nicomachea. [Varie edizioni]. Barthes, R. (1978). Leçon. Éditions du Seuil. Covey, S. M. R., & Merrill, R. R. (2006). The Speed of Trust: The One Thing That Changes Everything. Free Press. D’Amato, A., & Herzfeldt, R. (2008). Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations: A study of European managers. Journal of Managerial Psychology, 23(8), 929–953. Deloitte. (2024). 2024 Gen Z and Millennial Survey: Living and Working with Purpose in a Transforming World. Deloitte. Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Brothers. Dweck, C. S. (2006). Mindset: The New Psychology of Success. Random House. Gallup. (2016). How Millennials Want to Work and Live. Gallup. Gallup. (2025). State of the Global Workplace: 2025 Report. Gallup. Google re.WORK (2016). Understand Team Effectiveness. Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. Farrar, Straus and Giroux.
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable. Jossey-Bass. Lencioni, P. (2004). Death by Meeting: A Leadership Fable About Solving the Most Painful Problem in Business. JosseyBass. Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002). Building a practically useful theory of goal setting and task motivation: A 35-year odyssey. American Psychologist, 57(9), 705–717. Parkinson, C. N. (1959). La legge di Parkinson ovvero 1 = 2. La satira geniale e amena sul problema del lavoro. Bompiani. Schein, E. H. (2013). Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling. Berrett-Koehler Publishers. Tapscott, D. (2009). Grown Up Digital: How the Net Generation Is Changing Your World. McGraw-Hill. Twenge, J. M. (2017). iGen: Why Today’s Super-Connected Kids Are Growing Up Less Rebellious, More Tolerant, Less Happy—and Completely Unprepared for Adulthood. Atria Books. Watzlawick, P., Beavin, J. H., & Jackson, D. D. (1971). Pragmatica della comunicazione umana: Studio dei modelli interattivi, delle patologie e dei paradossi. Astrolabio. Zak, P. J. (2012). The Moral Molecule: The Source of Love and Prosperity. Dutton. Zak, P. J. (2017). The neuroscience of trust. Harvard Business Review, 95(1), 84–90. Zak, P. J. (2017). Trust Factor: The Science of Creating HighPerformance Companies. AMACOM.
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