Ticino Management, Speciale Sostenibilità: Maggio 2026

Sostenibilità speciale

speciale Sostenibilità

A cura di Susanna

Cattaneo

Tra best practice, testimonianze e settori ‘guida’ come l’automotive, quest’edizione del focus dedicato da Ticino Management alla sostenibilità, indaga come integrarne i principi nella catena del valore, ridefinendo regole e priorità: il vero banco di prova per le strategie ESG, chiamate a tradursi in operatività quotidiana. Una trasformazione concreta che passa anche da dati, valutazioni e collaborazioni.

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Pierre-François Thaler, co-fondatore e co-Ceo di EcoVadis

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Jeannie Renné-Malone Vice President, Sustainability VF Corporation

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Olivier Bertoldi Head of Quality Oerlikon Luxury

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Andrin Dietziker Responsabile di progetto Assortimenti sostenibili Coop

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Nadia Stillhart Esperta di Sostenibilità presso FFS

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Robin Kolvenbach Co-CEO di Argor-Heraeus p. 59

LAUBE SA

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Simone Malnati Responsabile Progetti Speciali & Marketing Banca del Sempione

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Philippe Cauderay Head of Product Management di Toyota

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Dieter Jermann Brand Director Audi Svizzera

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Patrick von Bachellé Head of Leapmotor Switzerland

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Claudia Meyer Managing Director Renault Group Svizzera

Scalare lungo la supply chain per una reazione a catena

Fermarsi al proprio perimetro non basta: per un impatto sistemico, le aziende devono scalare la sostenibilità lungo le loro supply chain. Proprio il procurement continua a costituire la dimensione più critica da affrontare integrandola nei processi quotidiani per trasformare il proprio modello operativo. Le riflessioni di Pierre-François Thaler, co-fondatore e co-Ceo di EcoVadis, leader mondiale di rating di sostenibilità aziendale.

Misurare: per analizzare, valutare, migliorare e monitorare. Se la quantità non fa la qualità, può esserne il presupposto. Anche un ideale come la sostenibilità ha bisogno di framework, indicatori, assessment e rating per non ridursi a vaga aspirazione o, peggio, a operazione di facciata. Fra i primi a comprenderlo, Pierre-François Thaler e Frédéric Trinel, cofondatori di EcoVadis. Quando le loro strade si sono incrociate nel 2007, poche aziende si interrogavano sull’impatto ambientale, sociale ed etico delle proprie pratiche, ancor meno guardavano alla supply chain.

Nasce così l’idea di portare tecnologia e standardizzazione, creando una piattaforma per consentire alle imprese di accedere a informazioni affidabili e

comparabili sulle performance ESG dei fornitori, facilitando decisioni di acquisto responsabili e contribuendo a un cambiamento sistemico verso un’economia più equa e rigenerativa.

La svolta arriva dal 2019, sostenuta dall’inasprimento delle regolamentazioni CSR e dalla crescente attenzione di investitori, partner, clienti e cittadini. Una convergenza che accelera il mercato. Se per il primo round di serie A (30 milioni di euro, tanti per una start up francese) erano serviti quasi dieci anni, nel 2022 il round da 500 milioni di dollari - il più grande per una SaaS di dati sulla sostenibilità - porta EcoVadis a diventare il primo unicorno del settore.

Oggi oltre 95mila aziende, in 200 settori e 175 Paesi, utilizzano i suoi strumenti per monitorare e migliorare le

proprie performance e quelle dei partner commerciali, rendendola il principale fornitore globale di valutazioni di sostenibilità a livello mondiale.

All’indomani di Sustain, la conferenza annuale di EcoVadis che ha riunito a Parigi quasi 900 professionisti (e quasi 1400 online) da più di 50 Paesi, qualificandosi come l’evento globale di riferimento per i leader nel settore degli acquisti sostenibili, della conformità e della responsabilità d’impresa, facciamo il punto con il co-fondatore e co-Ceo Pierre-François Thaler su tendenze emergenti e strategie per rendere le supply chain più resilienti e sostenibili, in un contesto caratterizzato da migliaia di fornitori, milioni di transazioni, tensioni e vincoli crescenti, che stringono i margini e moltiplicano i rischi.

Sviluppo della sostenibilità

Nr. valutazioni e distribuzione nelle fasce di performance di EcoVadis: 2020 vs. 2024

Scala punteggio EcoVadis

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Pierre-François Thaler, a quasi venti anni dalla fondazione di EcoVadis, quanto avete visto maturare la sensibilità delle aziende verso la sostenibilità?

Negli ultimi anni abbiamo assistito a un passaggio netto: da tema reputazionale o di compliance, la sostenibilità è diventata parte integrante della gestione operativa e della resilienza della catena del valore. I nostri dati mostrano una crescita misurabile. Restano però differenze marcate per geografia, settore e dimensione d’impresa. Un segnale chiaro è che il Procurement sostenibile rimane la dimensione più debole rispetto agli altri tre assi della nostra valutazione (Ambiente, Lavoro & diritti umani, Etica) con criticità evidenti soprattutto tra le grandi aziende nordamericane. Al contrario, le imprese che reiterano il nostro percorso di rating tendono a colmare progressivamente i gap. Come spiega questa difficoltà nel trasferire i requisiti ESG nelle decisioni di acquisto e nella gestione dei fornitori? È un segnale importante: molte aziende hanno fatto progressi all’interno, ma faticano a scalare gli standard lungo l’intera catena del valore. La ragione di fondo è che questa area richiede trasformazioni organizzative più complesse: servono dati affidabili dai fornitori, integrazione nei processi procurement, incentivi interni coerenti e capacità di engagement continuo. In altre parole, non basta avere una policy ESG: bisogna cambiare il modo in cui si acquista, si qualifica un fornitore, se ne monitora la performance e si costruiscono piani di miglioramento. È proprio questo passaggio, da policy a modello operativo che il nostro evento annuale, Sustain 2026, ha messo al centro.

«Molte aziende hanno fatto progressi all’interno, ma faticano a scalare gli standard di sostenibilità lungo l’intera catena del valore, obiettivo che richiede trasformazioni organizzative più complesse. Avere una policy ESG non basta: bisogna infatti cambiare il modo in cui si acquista, si qualifica un fornitore, si monitora la performance e si costruiscono piani di miglioramento»

Co-fondatore & Co-CEO di EcoVadis

Mappa delle tendenze regionali

Medie di punteggio delle regioni con più di 30 rating EcoVadis nel 2024

Minor rischio maggior innovazione

Maggiori rischi di sostenibilità

Fonte: Ecovadis Index 2025

Settori a confronto nelle quattro macro-aree della sostenibilità

Punteggio medio EcoVadis Ratings per settore, 2024

Industria pesante

Food & Beverage

Finance, Legal & Consulting

Industria leggera

Costruzioni Advanced

Fonte: EcoVadis Ratings 2020-2024

Basato su 49mila rating condotti nel 2024 e 159mila rating dal 2020, il Global Supply Chain Sustainability Risk & Performance Index 2025 di EcoVadis offre una lettura molto ampia dei miglioramenti delle imprese nei loro percorsi di sostenibilità. Restano però marcate le differenze geografiche e settoriali, con il Procurement sostenibile che rimane la dimensione più debole.

Traiettorie di evoluzione

Tassi medi di adozione 2024 (2023)

Top 4 delle best practice adottate dalle aziende della rete di EcoVadis nel 2024 (49mila ratings) nelle quattro dimensioni chiave valutate.

Ambiente

Acquisto e/o produzione di energia rinnovabile

Formazione dei dipendenti su azioni energia e clima

Audit energetico / delle emissioni CO2

Upgrade tecnologico per efficienza energetica

Lavoro & Diritti umani

Valutazione dei rischi di salute e sicurezza dei dipendenti

Sensibilizzazione su diversità, discriminazione e molestie

Procedure di denuncia lavoro minorile, forzato, ecc.

Sensibiliz. su lavoro minorile,forzato e tratta esseri umani

Etica

Procedure di segnalazione casi di corruzione e concussione

Procedure di approvazione per transazioni sensibili

Misure in atto per la protezione dei dati di terzi

Valutazioni dei rischi di corruzione effettuate

(12%)

Procurement

Codice di condotta in vigore per sostenibilità dei fornitori

Valutazione periodica delle pratiche ambientali e sociali fornitori

Clausole sociali e ambientali nei contratti con i fornitori

Analisi dei rischi sostenibilità precedenti a valutazioni/ audit dei fornitori

Proprio durante Sustain avete insistito sull’evoluzione da una logica reattiva al rischio a una proattiva. Come possono realizzarla le aziende?

Dal nostro punto di vista, il salto si compie quando la sostenibilità viene integrata nelle leve decisionali quotidiane: procurement, product design, gestione fornitori, incentivi, finanziamento e risk management. Nel corso di Sustain 2026 abbiamo parlato proprio di passaggio “from ambition to operating model”, cioè dalla promessa all’architettura operativa, come elemento necessario per la sostenibilità del futuro prossimo. In concreto, questo significa tre cose: costruire dati affidabili per le decisioni, non solo per il reporting; tradurre la sostenibilità in criteri che incidano su selezione dei fornitori, negoziazioni e allocazione del capitale; passare dalla sola mitigazione del rischio a programmi che generino innovazione, efficienza e resilienza.

competitivo, efficienza operativa o accesso al capitale?

«L’integrazione nei processi quotidiani sarà il vero discrimine tra chi si limiterà a misurare la sostenibilità e chi riuscirà davvero a trasformare il proprio modello operativo»

Le Pmi rischiano però di essere schiacciate da regolamentazione e richieste CSR dei grandi gruppi di cui sono fornitrici. Come possono rendere “sostenibile la sostenibilità”?

Il punto chiave è ridurre la frammentazione delle richieste e sostituire i questionari multipli con standard comuni e riuso dei dati, così da rendere il reporting più pratico e scalabile per le piccole e medie imprese, aiutando a standardizzare le richieste provenienti dai partner commerciali.

Sul piano operativo, individuiamo due leve particolarmente efficaci: valutazioni standardizzate di terza parte per i fornitori meno critici e modelli collaborativi di network o iniziative settoriali, che permettono di condividere standard, benchmark e strumenti di miglioramento. Proprio per questo abbiamo lanciato a marzo di quest’anno la Sustainability Community, un ecosistema esclusivo dedicato alle aziende che hanno ricevuto una valutazione EcoVadis, progettato per trasformare i dati in azioni concrete attraverso lo scambio diretto di strategie e soluzioni pratiche.

In che misura una strategia ESG ben implementata si traduce in vantaggio

L’ESG è un insieme di leve che, se ben integrate nel business, si associano a performance migliori. Una ricerca che abbiamo condotto insieme a Bain&Company, indica una correlazione significativa tra performance avanzate su temi ESG chiave e risultati finanziari: maggiore redditività e tassi di crescita più elevati. Un altro nostro recente studio mostra che le organizzazioni leader stanno ottenendo ritorni crescenti non più solo dalla compliance, ma soprattutto dall’innovazione: tra il top 10% dei performer, l’80% indica l’innovazione come principale driver del Roi dei programmi di sustainable procurement, contro il 54% delle altre aziende. Questo conferma che sostenibilità, efficienza operativa, innovazione di prodotto e resilienza stanno convergendo.

Sul fronte ambientale: perché le emissioni Scope 3 restano così poco presidiate?

Nel Carbon Action Report 2025 realizzato insieme a BCG mostriamo che le emissioni Scope 3 sono 21 volte superiori a quelle combinate di Scope 1 e 2, ma solo il 24% delle aziende le monitora e appena l’8% fissa obiettivi di riduzione. Inoltre, unicamente una su tre coinvolge attivamente i fornitori, nonostante chi lo fa abbia probabilità nove volte maggiori di raggiungere i propri target Scope 3. Eppure il potenziale è elevato: intervenire oggi sulla supply chain può generare un Roi da tre a sei volte superiore e prevenire costi futuri legati al carbon pricing. Fino al 50% delle emissioni dei fornitori può essere ridotto a costo neutro. Questo indica che il nodo è soprattutto di governance, più che economico.

Per accelerare il cambiamento, la priorità è rendere l’azione più concreta: stabilire una baseline credibile, segmentare i fornitori per esposizione e rilevanza strategica, lavorare su engagement e piani comuni di riduzione.

Centrale per andare oltre le stime, è disporre di dati affidabili sul carbonio, da sempre però scarsi. Una lacuna a cui risponde la nostra Carbon Data Network, fornendo alle organizzazioni dati di alta qualità e specifici per i fornitori.

Qui entra in gioco anche l’intelligenza artificiale. Tradizionalmente, i team di approvvigionamento dedicavano molto tempo all’elaborazione manuale di grandi volumi di dati sulla sostenibilità dei fornitori. Da anni noi utilizziamo gli strumenti cloud e AI per migliorare l’intelligence sulla sostenibilità e per sviluppare una soluzione innovativa che semplifica la gestione delle relazioni con i fornitori e offre agli acquirenti informazioni utili sulla sostenibilità. Il principio guida è che l’AI deve supportare il giudizio umano, non sostituirlo. Abbiamo sviluppato un assistente AI multilingue che sintetizza le valutazioni dei fornitori, genera insight, propone raccomandazioni e risponde in tempo reale a domande complesse. L’obiettivo è integrare la sostenibilità nei flussi operativi quotidiani, aumentando efficienza e capacità decisionale dei team di procurement. Nel 2025 siamo stati premiati da Microsoft proprio per questo utilizzo su larga scala dell’AI. Retrospettivamente, quali sono stati i fattori chiave del vostro sviluppo?

Ne citerei quattro decisivi: una metodologia standardizzata ma adattata a ciascuna azienda in base alla dimensione e al settore; la scala globale; la possibilità di trasformare i dati in benchmark e piani di miglioramento; e una piattaforma collaborativa capace di ridurre la duplicazione delle richieste lungo la supply chain. Oggi EcoVadis è lo standard globale per supply chain resilienti e sostenibili con una rete di oltre 175mila aziende valutate, di cui ben 25mila nell’ultimo anno. Dati che più di 1.400 team procurement usano per misurare, confrontare e seguire i progressi dei fornitori.

Un altro elemento chiave è la credibilità del modello: le valutazioni sono basate su standard internazionali, su criteri differenziati per settore, dimensione e geografia, e su un sistema che combina documentazione aziendale, fonti esterne e controllo umano.

Condividete il timore di un rallentamento delle agende ESG nell’attuale contesto di tensioni e incertezze?

Il rischio esiste, ma riteniamo che la sostenibilità non stia uscendo dall’agenda: la responsabilità d’impresa sta cambiando linguaggio e sta entrando nella sua “fase esecutiva”. Accumulare ritardo oggi comporta costi finanziari, regolatori e ope-

Adozione delle principali pratiche di acquisto sostenibile

Confronto regionale, 2024

audit fornitori su questioni ambientali/ sociali

Sviluppo competenze fornitori su tematiche ambientali/sociali

Incentivi esclusivi per fornitori con le migliori performance

Le differenze regionali nell’adozione di best practices determinano gran parte della variabilità nei risultati relativi al procurement sostenibile. In generale occorrono maggiori investimenti a sostegno dell’impegno. Fra i principali ostacoli, le lacune nei dati dei fornitori e altre priorità concomitanti. Guardare oltre il perimetro aziendale è fondamentale anche in tema di decarbonizzazione: infatti benché siano 21 volte superiori alla somma di quelle di Scope 1 e 2, solo un’azienda su quattro monitora le emissioni di Scope 3 e solo l’8% si prefissa obiettivi di riduzione.

Emissioni della supply chain (Scope 3) predominanti

Misure di maggior impatto sulla riduzione delle emissioni Scope 3

Misurare le emissioni

Scegliere

Sviluppare

rativi. Al contempo, in alcuni mercati, soprattutto negli Stati Uniti, più che un arretramento si osserva spesso un fenomeno di “greenhushing”: meno comunicazione verso l’esterno, ma continuità negli investimenti.

Guardando avanti, le sfide principali sono tre: colmare il “reporting divide” in un contesto normativo frammentato; rendere la sostenibilità decisionale e non

solo dichiarativa; scalarla lungo la supply chain senza scaricare complessità insostenibile sui fornitori. In questo senso, da Sustain 2026 è emerso che l’integrazione nei processi quotidiani sarà il vero discrimine tra chi si limiterà a misurare e chi riuscirà davvero a trasformare il proprio modello operativo.

Susanna Cattaneo

Prospettive ESG

L’impegno di VF per la sostenibilità e responsabilità d’impresa poggia su obiettivi chiari, dati concreti e fruibili, nonché su un approccio di lungo termine nella collaborazione con fornitori e partner. Si tratta di un lavoro che riguarda principalmente la nostra catena del valore, perché è lì che, integrando la sostenibilità nell’attività di business, si genera il maggiore impatto.

Nel 2019, VF ha stabilito obiettivi di riduzione delle emissioni di gas a effetto serra (GHG) per orientare le azioni a favore della sostenibilità. Privilegiamo approcci collaborativi e iniziative misurabili e scalabili, per favorire soluzioni efficaci in ambito climatico e generare un miglioramento continuo. Ad esempio, per promuovere l’efficienza produttiva e la riduzione delle emissioni, VF utilizza il Cascale Higg Index per raccogliere dati che orientano i piani annuali di riduzione dei GHG e per monitorare i progressi verso i nostri obiettivi. I processi di estrazione, lavorazione e produzione di materie prime rappresentano il 79% delle emissioni di gas serra complessive di VF. Attraverso la nostra Sustainable Materials

Vision, poniamo l’attenzione sui materiali che contribuiscono maggiormente a queste emissioni, e stiamo effettuando una transizione verso fonti rigenerative, rinnovabili, riciclate e approvvigionate in modo responsabile. Un esempio concreto è l’impegno nella diffusione della gomma naturale di origine rigenerativa, attraverso il coinvolgimento di agricol-

tori e altri partner. Nell’anno fiscale 2024, ne sono state utilizzate 319 tonnellate metriche nei prodotti The North Face®, Timberland® e Vans® Il programma Worker & Community Development rappresenta invece l’iniziativa di riferimento per migliorare il benessere dei lavoratori e delle comunità in tutta la nostra supply chain globale. Dall’anno fiscale 2025, ha raggiunto oltre un milione di persone. Il programma promuove lavoro dignitoso, buona salute e contesti favorevoli, creando valore condiviso, da un lato riducendo turnover e assenteismo, e dall’altro migliorando le competenze, la produttività e il benessere della comunità.

VF è impegnata a operare in modo responsabile e a creare un impatto positivo sulle persone, sulle comunità e sugli ambienti che condividiamo. Una sfida certamente complessa, ma il lavoro svolto dimostra che quando supportiamo i fornitori, collaboriamo con esperti e progettiamo iniziative misurabili e scalabili, possiamo costruire resilienza nel lungo periodo e generare un impatto positivo duraturo.

“Quali iniziative ESG nella vostra supply chain hanno avuto maggior impatto e come vi impegnate a coinvolgere i fornitori?”

L’estensione dei principi ESG lungo la supply chain è per tutte le aziende di Oerlikon Riri e Oerlikon Fineparts una leva strategica concreta, non solo un obbligo normativo. Le iniziative che hanno generato il maggiore impatto riguardano soprattutto i materiali. Oggi tutti i nostri accessori in ottone contengono almeno l’80% di materiale riciclato, quelli in acciaio almeno il 50%, mentre oro e palladio utilizzati raggiungono rispettivamente il 95% e il 100% di contenuto riciclato.

Siamo stati inoltre pionieri nella filiera degli accessori nell’adozione del poliestere 100% riciclato certificato Global Recycled Standard (GRS) e del cotone organico certificato Global Organic Textile Standard (GOTS) su tutti i nastri delle nostre zip.

i nostri scarti metallici, plastici e

tessili vengono recuperati e riciclati, riducendo così l’uso di risorse vergini e le emissioni associate.

Per noi la principale sfida è stata attivare un coinvolgimento efficace e continuativo di fornitori e partner lungo una filiera articolata, tipica del settore del lusso, in cui qualità, tracciabilità e condivisione di valori sono elementi imprescindibili. Abbiamo affrontato questa complessità puntando su collaborazioni di lungo periodo, trasparenza e integrazione dei criteri ESG nei processi di qualifica e monitoraggio. Questo approccio ci ha permesso di rafforzare l’affidabilità e l’eccellenza dei nostri prodotti, trasformando la sostenibilità di filiera in vera e propria creazione di valore, un elemento apprezzato anche dai nostri clienti.

Lo sviluppo sostenibile lungo tutta a catena di approvvigionamento costituisce da lungo tempo un elemento integrante dell’attività di Coop. Un fondamento centrale è la nostra “Direttiva sugli approvvigionamenti sostenibili”, vincolante per i fornitori di marchi propri, che stabilisce requisiti chiari in materia ambientale, sociale e di benessere animale.

A nostro avviso, le iniziative particolarmente efficaci sono quelle integrate nell’approvvigionamento a lungo termine e che generano cambiamenti misurabili, come l’allevamento Naturaplan, l’impegno per il benessere animale con Naturafarm, nonché standard sociali quali Fairtrade Max Havelaar e amfori BSCI. Nei paesi a rischio, questi standard sono essenziali per garantire condizioni di lavoro eque.

Sul piano ambientale, ravvisiamo l’urgenza di agire per ottenere supply chain senza rischio di deforestazione né di alterazione degli ecosistemi per l’estrazione delle materie prime critiche.

La sostenibilità della supply chain rappresenta oggi per le FFS sia un obbligo che un’opportunità. In quanto fra i maggiori committenti della Svizzera, orientiamo le nostre decisioni d’acquisto in modo da mitigare i danni ambientali, proteggere i diritti umani e, al contempo, rafforzare la resilienza e la creazione di valore. Elementi decisivi a tal fine sono le strategie basate sul rischio: identifichiamo costantemente i rischi ecologici e sociali delle diverse categorie di merci e integriamo queste valutazioni nei nostri processi d’acquisto. In questo modo, concentriamo le risorse laddove possono avere il maggiore impatto, un approccio scalabile a tutte le aree del procurement.

Nelle procedure di appalto ancoriamo criteri di sostenibilità accanto a prezzo e qualità. Requisiti come un’elevata percentuale di riciclo, la circolarità, l’utilizzo di fonti energetiche rinnovabili o imballaggi riutilizzabili generano domanda di soluzioni sostenibili e lanciano un segnale al mercato. Inoltre, la trasparenza lungo la catena di fornitura è centrale: chiediamo sempre più spesso ai fornitori informazioni sui subfornitori e sui

In ambito climatico, Coop persegue obiettivi basati sulla scienza, validati dall’iniziativa SBTi. Una leva concreta è rappresentata anche dai trasporti: grazie alla propria gestione ferroviaria railCare, Coop sposta le merci su rotaia, riducendo le emissioni.

La sfida maggiore nell’integrazione di fornitori e partner rimane la complessità delle catene di approvvigionamento globali. Garantire trasparenza e tracciabilità fino all’origine agricola è impegnativo e può essere fatto solo congiuntamente. Coop punta quindi su partnership sostenibili, requisiti chiari e miglioramento continuo, nonché sulla collaborazione con organizzazioni come il WWF Svizzera e Bio Suisse. Con la sua “Conferenza dei partner commerciali verdi”, Coop riunisce i propri partner commerciali, li sensibilizza sulle questioni climatiche e di sostenibilità e incoraggia il perseguimento di obiettivi climatici basati sulla scienza. Sempre insieme ai propri partner, Coop investe inoltre attraverso il Fondo Coop per lo sviluppo sostenibile in progetti di innovazione, ricerca e protezione del clima lungo tutta la supply chain.

Requisiti chiari, collaborazione e impegno a lungo termine rafforzano le catene di approvvigionamento e creano un valore aggiunto sostenibile.

siti di produzione per minimizzare in modo mirato i rischi ambientali e sociali. Dal 2017 utilizziamo EcoVadis per valutare in modo standardizzato i nostri fornitori. I risultati, comparabili tra loro, consentono un miglioramento continuo. Parallelamente, puntiamo su cooperazioni settoriali come amfori BSCI e Railsponsible per migliorare le condizioni

di lavoro, gli audit sociali e gli standard comuni a livello di settore. Internamente, investiamo nella formazione degli addetti agli acquisti e ci confrontiamo con i fornitori affinché i requisiti siano attuabili nella pratica e non falliscano per mancanza di know-how.

Restano delle sfide: la complessità delle catene di fornitura globali ostacola la tracciabilità; molte PMI che operano come fornitori dispongono di risorse e qualità dei dati limitate; le considerazioni di costo a breve termine possono frenare gli investimenti sostenibili. Le affrontiamo con aspettative differenziate, supporto mirato, requisiti di trasparenza chiari e l’ancoraggio della sostenibilità come criterio di aggiudicazione. La combinazione di gestione orientata al rischio, criteri di appalto vincolanti, valutazioni standardizzate e collaborazione intersettoriale si è dimostrata concretamente efficace e scalabile. In questo modo, l’approvvigionamento sostenibile presso le FFS contribuisce in modo misurabile alla riduzione dei rischi, al rafforzamento della capacità di fornitura e alla creazione di valore a lungo termine.

Argor-Heraeus

Responsabilità aziendale in evoluzione continua

Fra progressi compiuti, sfide aperte e ambizioni future, Argor-Heraeus interpreta con dinamismo e costante impegno la responsabilità aziendale. Il punto con il Co-CEO Robin Kolvenbach.

Imetalli preziosi continuano a occupare un ruolo particolare nell’economia globale. In tempi di incertezza come quelli attuali, l’oro torna al centro dell’attenzione, percepito come bene rifugio e simbolo di stabilità. Le riserve estraibili sono limitate: nel corso della storia sono state estratte circa 216.265 tonnellate; oggi si stima che ne rimangano circa 54.000.

Argor-Heraeus è un’azienda storica del territorio ticinese: fondata nel 1951 a Chiasso, tra le prime raffinerie di metalli preziosi in Svizzera, compie quest’anno 75 anni. Oggi, parte del gruppo globale Heraeus Precious Metals, rappresenta una delle realtà di riferimento a livello mondiale nella raffinazione e trasformazione di metalli preziosi quali oro, argento, platino e palladio. La sede di Mendrisio, attualmente in fase di espansione, conta oltre 500 persone nella propria forza lavoro.

anni fa. Nell’arco del 2025 abbiamo anche lanciato due linee di prodotti ‘Origin Traced’, e ‘Small Craft’ che consentono agli acquirenti di verificare direttamente l’origine del metallo», prosegue.

metallo dal sito di estrazione fino al prodotto finale, offrendo un elevato livello di trasparenza ai clienti».

Gli sforzi dell’azienda in questo ambito riguardano anche la trasparenza del settore, come spiega Kolvenbach: «Abbiamo di recente collaborato con l’Associazione svizzera dei metalli preziosi allo sviluppo di una piattaforma che consente di comprendere l’origine dell’oro lavorato in Svizzera dai membri dell’Associazione. La piattaforma è accessibile pubblicamente e rappresenta un’innovazione a livello internazionale».

A due anni dalla pubblicazione del “Factbook sulla sostenibilità” dell’azienda, torniamo sull’argomento con il Co-CEO Dr. Robin Kolvenbach per comprendere cosa è cambiato nel frattempo, quali progressi siano stati compiuti e quali sfide rimangano aperte. Numerosi gli spunti interessanti.

Tracciabilità e trasparenza

La conversazione non può che iniziare dal tema della tracciabilità, fra i più centrali nel settore dei metalli preziosi. «Negli ultimi anni gli sviluppi sono stati significativi», esordisce Kolvenbach. «Oggi lavoriamo con tecnologie avanzate e partner specializzati per garantire un livello di tracciabilità impensabile fino a pochi

Le due linee di oro tracciabile Small Craft e Origin Traced, lanciate nel 2025, offrono agli investitori la possibilità di verificare in modo trasparente la composizione e l’origine del metallo.

In cosa si differenziano concretamente queste due linee?  «La linea ‘Origin Traced’ si basa su oro proveniente da miniere industriali selezionate secondo standard ambientali e di governance. ‘Small Craft’, invece, utilizza oro proveniente da miniere artigianali e di piccole dimensioni certificate (ASM), contribuendo concretamente al miglioramento delle condizioni di lavoro e allo sviluppo delle comunità locali attraverso il pagamento di un premio. In entrambi i casi, sistemi digitali avanzati permettono di tracciare il

Lavoro con le miniere  Argor-Heraeus non estrae direttamente i metalli preziosi che lavora. Questi provengono da miniere prevalentemente di natura industriale. Proprio a monte della catena del valore si concentra la maggior parte dell’impatto ambientale, in termini di consumo d’acqua ed emissioni di CO2. «Più del 99% del totale delle nostre emissioni, incluse dunque quelle lungo la catena del valore, proviene proprio dall’estrazione dei metalli preziosi. La collaborazione con i partner minerari risulta dunque imprescindibile. Adottiamo tutte le misure possibili per soddisfare o superare gli standard internazionali di settore. Ad esempio, ci stiamo concentrando sul raggiungimento della trasparenza nei dati e negli obiettivi relativi a emissioni di gas serra, acqua e biodiversità. Il nostro obiettivo è che il 100% dei nostri partner minerari adotti misure concrete e ne monitori i progressi», afferma il Co-CEO di Argor-Heraeus. Il lavoro con le miniere non si limita agli aspetti di monitoraggio. «In particolare, siamo attivi nel supporto alle miniere artigianali e di piccole dimensioni (ASM),

favorendone lo sviluppo e la formalizzazione. Ci riforniamo esclusivamente di oro proveniente da fonti ASM responsabili certificate da iniziative quali Swiss Better Gold, Fairmined o Fairtrade. Attraverso questi strumenti sosteniamo pratiche responsabili, migliorando le condizioni di lavoro e contribuendo allo sviluppo sociale delle comunità locali».

Tutela della biodiversità e riduzione delle emissioni  Abbiamo toccato il tema della biodiversità e delle emissioni delle miniere: pensando al vostro impatto più locale, come vi muovete in questo senso? «Tra il 2019 e il 2024, grazie a sforzi significativi, abbiamo ridotto le nostre emissioni complessive del 78% (emissioni Scope 1 e 2, ovvero emissioni dirette e derivanti dall’acquisto di energia) considerando il nostro quartiere generale di Mendrisio e le sedi internazionali in Italia, Germania e Hong Kong. Il sito di Mendrisio ha svolto un ruolo trainante: nello stesso periodo, abbiamo ridotto le emissioni dell’89%. Qui abbiamo eliminato le emissioni legate all’acquisto di energia già dal 2022, utilizzando elettricità proveniente al 100% da fonti rinnovabili e investendo nella produzione autonoma tramite impianti fotovoltaici».

Sul fronte della biodiversità, l’azienda ha avviato iniziative mirate. «Nel 2024 abbiamo pianificato la rigenerazione di un’area equivalente al 30% di quelledegradate del sito di Mendrisio entro il 2030, attraverso interventi volti a favorire la biodiversità e la piantumazione di specie autoctone. L’obiettivo è il ripristino completo delle superfici individuate, situate sia all’interno del sedime aziendale sia in aree esterne nel territorio della Città di Mendrisio. I primi interventi sono già stati realizzati nel corso del 2025».

Il rapporto con il territorio  Emerge dunque anche l’attenzione al territorio. «Sin dall’anno della nostra fondazione, il rapporto con il territorio che ci ospita è stato fondamentale. Stiamo espandendo ulteriormente la nostra sede di Mendrisio. Abbiamo ottimi rapporti con il Municipio, ad esempio sarà il nostro partner principale proprio per la rigenerazione della biodiversità locale appena citata. A inizio 2025, abbiamo avuto anche l’occasione di ospitare il Consiglio

«La sfida principale per diventare l’azienda più responsabile nel campo della raffinazione e della produzione di oro e argento è continuare a innovare il significato stesso di responsabilità nel nostro settore. Non si tratta solo di rispettare standard e normative, ma di contribuire attivamente a definirne l’evoluzione futura»

di stato ticinese in visita presso la nostra azienda, insieme a quello del Canton Zugo», ricorda Kolvenbach.

Non ci si ferma al rapporto con le autorità, naturalmente. Oltre al ruolo economico come datore di lavoro e contribuente, Argor-Heraeus promuove diverse iniziative a livello locale: «Fra queste, collaboriamo attivamente con realtà quali Conservatorio della Svizzera italiana, Provvida Madre e SUPSI. Ad esempio, lo scorso dicembre, abbiamo consegnato il premio di 3.000 franchi allo studente che ha redatto la migliore tesi del Master in engineering SUPSI».

Uno sguardo al futuro

Quali le sfide all’orizzonte in materia di responsabilità per un’azienda come ArgorHeraeus? «La nostra aspirazione è diventare l’azienda più responsabile nel campo della raffinazione e della produzione di oro e argento. Una visione che, per sua natura, è dinamica. È come inseguire un bersaglio in movimento». La sfida principale, conclude Kolvenbach, è proprio questa: «Continuare a innovare il significato stesso di responsabilità nel nostro settore. Non si tratta solo di rispettare standard e normative, ma di contribuire attivamente a definirne l’evoluzione futura».

Alla scoperta della biodiversità del territorio: lo staff di Argor-Heraeus visita il Parco Valle della Motta durante un’attività di team building organizzata in occasione della Giornata della Terra, il 22 aprile 2026. Per approfondire “ciò che è prezioso” per Argor-Heraeus, scansiona il Qr-Code a fianco.

Un tetto non offre solo protezione, ma è il punto di partenza di un modo nuovo di abitare, più consapevole e sostenibile. Laube SA lo ha compreso da tempo: fondata nel 1939 come impresa di carpenteria, oggi è leader della bioedilizia in Ticino, grazie a una filosofia che coniuga tradizione artigiana, tecnologie d’avanguardia e attenzione alla sostenibilità.

In particolare, anticipando un trend oggi tra i più richiesti, da oltre vent’anni Laube realizza case modulari in legno, un materiale dagli innumerevoli pregi come elemento costruttivo.

Non si tratta di una semplice variante architettonica, ma di una scelta responsabile, che unisce al rispetto per l’ambiente quello per la genuinità e l’armonia estetica dello spazio abitativo in cui le persone vivranno. Abitazioni più sane, in quanto prive di sostanze artificiali dannose, che riducono inoltre significativamente i consumi, garantendo un’ottima coibentazione termica e acustica, nel rispetto degli standard qualitativi Minergie. Pienamente soddisfatte anche le norme di sicurezza: il legno offre infatti sia un’elevata resistenza all’azione dell’acqua ma anche - diversamente da quanto alcuni potrebbero pensare - del fuoco, inoltre è antisismico grazie alla sua elasticità.

Abitare ecologico

Dal tetto al fotovoltaico, dalle case modulari in legno alle sopraelevazioni, grazie a Laube ogni progetto diventa un passo verso un abitare più responsabile, sano ed efficiente.

La produzione avviene nello stabilimento di Biasca, dove moderne tecnologie a controllo numerico digitale permettono di fabbricare i moduli con precisione e rapidità. Una volta in cantiere, l’assemblaggio molto più veloce rispetto all’edilizia tradizionale riduce tempi e disagi. A differenza delle soluzioni standardizzate di altri operatori, spesso provenienti dall’estero, Laube privilegia sempre la personalizzazione, accompagnando con il suo reparto interno di progettazione e sviluppo studi di architettura e ingegneria in ogni fase del processo, per consentire di esprimere al meglio la loro creatività, realizzando edifici contemporanei, funzionali e in linea con le esigenze del cliente.

Le strutture modulari offrono inoltre ampia flessibilità progettuale: adatte anche a terreni impervi e difficili, possono essere utilizzate per nuove abitazioni, ampliamenti o sopraelevazioni. Proprio nell’aggiunta di uno o più piani ad edifici esistenti, negli ultimi anni Laube ha sviluppato un’importante esperienza: intervento che, grazie a un migliore isolamento e senza necessità di nuove edificazioni, permette di valorizzare e rinnovare il patrimonio edilizio esistente, diminuendo i consumi energetici.

Un ulteriore passo avanti nella filosofia sostenibile dell’azienda è rappresentato

dalla proposta di innovativi sistemi che integrano pannelli fotovoltaici direttamente nella copertura, trasformandola in un impianto produttore di energia rinnovabile. Una scelta che unisce estetica e funzionalità, sfruttando la superficie del tetto per ridurre le emissioni e migliorare l’efficienza dei consumi preservando l’armonia architettonica.

Con sede principale a Biasca, due succursali a Losone e Melano e un ufficio vendite a Camorino, Laube conta oltre cento collaboratori e continua a crescere mettendo al centro qualità, rispetto per l’ambiente e vicinanza al territorio, confermata anche dalla rete di imprese partner coinvolte nei progetti, esclusivamente ticinesi, a beneficio anche della rapidità di intervento e di un servizio post-vendita affidabile. Forte di oltre ottant’anni di esperienza, Laube dimostra che costruire significa anche prendersi cura dell’ambiente e delle generazioni future.

Via Traversa 2, 6710 Biasca Tel. +41 91 873 95 95 laube-sa.ch

Sostenibilità

Responsabile Progetti Speciali & Marketing di Banca del Sempione

Negli ultimi anni il tema della sostenibilità ha vissuto una fase di forte esposizione.

Il termine ESG è entrato rapidamente nel linguaggio comune di imprese, investitori e istituzioni, accompagnato da una crescita significativa dell’attenzione mediatica e da un forte afflusso di capitali verso fondi e strategie sostenibili. Dopo il picco registrato tra il 2020 e il 2021, tuttavia, i flussi verso i fondi ESG hanno mostrato un progressivo rallentamento, in alcuni casi anche una contrazione, segnando il passaggio da una fase di entusiasmo diffuso a una maggiore selettività da parte degli investitori.

È il ciclo naturale di ogni grande trend: prima l’entusiasmo, poi la selezione. Oggi, superata la fase più ‘rumorosa’, la sostenibilità sta entrando in una dimensione più matura, dove si vedono meno slogan e ci si concentra più sulla sostanza.

Per il settore bancario nel suo complesso, questo passaggio rappresenta in realtà un ritorno alle origini. Al di là delle definizioni e delle etichette, molti dei principi oggi ricondotti all’ESG (visione di lungo periodo, attenzione al territorio, responsabilità verso clienti e stakeholder) sono sempre stati parte integrante del modo di fare di molte banche, soprattutto per gli istituti più radicati nel tessuto economico locale.

Il punto, tuttavia, non è rivendicare una tradizione, ma chiarire un principio: la

Oltre la performance, creare valore sociale

Per un istituto bancario è soprattutto nella dimensione sociale che la sostenibilità può esprimersi con iniziative concrete e allineate al business model, a beneficio del territorio e delle comunità.

Flussi trimestrali dei fondi sostenibili a livello globale

sostenibilità funziona solo quando è integrata con buon senso. E cosa significa, concretamente? Significa evitare di seguire le mode o le pressioni del mercato, concentrandosi invece su ciò che genera un impatto reale e coerente con il proprio modello di business. In altre parole, ogni impresa dovrebbe interrogarsi su quali siano i fattori ESG realmente ‘materiali’, e focalizzare lì le proprie risorse. Non tutto ha lo stesso peso, e non tutto è rilevante allo stesso modo per ogni settore. Prendiamo ad esempio il tema del cambiamento climatico. È senza dubbio centrale nel dibattito globale, ma l’impatto diretto causato dalle varie industrie varia significativamente. Se confrontiamo il settore finanziario con il settore dei trasporti, delle industrie pesanti o dei cementifici, è evidente come l’impronta di carbonio diretta rappresenti, per una banca, un aspetto più contenuto. Tuttavia, il ruolo di un istituto finanziario resta cruciale sul piano indiretto, attraverso ad esempio le scelte di investimento e finanziamento. Non si tratta quindi di ignorare il tema, ma di contestualizzarlo. Molto più rilevante, per una banca, è però la dimensione sociale della sostenibilità: il rapporto con il territorio, il

Dopo il picco tra 2020-2021, gli afflussi di capitali verso i fondi ESG mostrano un rallentamento, riflettendo la maggiore selettività degli investitori.

supporto alla comunità, la capacità di generare valore che vada oltre la performance finanziaria. È su questo fronte che si gioca la vera sfida.

Proprio da questa consapevolezza abbiamo dato vita alle soluzioni Private Green. Si tratta di conti gestiti secondo logiche ESG, ma con una caratteristica distintiva nel panorama svizzero: attraverso il meccanismo del “Voting Green”, organizzato all’inizio di ogni anno, una parte dei ricavi generati da questi conti viene destinata a sostenere organizzazioni locali attive in ambito ambientale e sociale. Non è la banca a decidere, ma direttamente i clienti, che scelgono quali realtà supportare. Il risultato è un modello che rende l’impatto tangibile, visibile e concreto sul territorio.

In un contesto nel quale il rischio di greenwashing è sempre presente, la vera sfida non è fare di più, ma fare meglio. Concentrarsi su poche iniziative, ma significative.

Accelerare la transizione

Mentre la sostenibilità entra in una fase più matura, passando da obiettivo programmatico a trasformazione concreta dei modelli industriali e dei comportamenti di consumo, l’automotive si trova al centro di una sfida epocale, che intreccia sviluppo tecnologico, adeguamento infrastrutturale e conversione culturale. Quattro costruttori raccontano come si costruisce il passaggio verso una mobilità sostenibile tra vincoli normativi, innovazione e pragmatismo.

La retromarcia dell’Unione europea sullo stop ai motori a combustione interna, che ne avrebbe decretato il divieto di vendita dal 2035, non può che insinuare qualche dubbio sul ritmo della transizione alle propulsioni alternative. Lo slancio industriale delle case automobilistiche verso gli obiettivi di sostenibilità è infatti in buona parte stato inizialmente incoraggiato - tranne qualche antesignanodalle agende della politica ambientale, nel tentativo di incidere su uno dei settori più inquinanti, quello dei trasporti, responsabile di circa un quarto delle emissioni di gas serra.

Se si guarda alle nuove immatricolazioni, lo scenario sembrerebbe evolvere nella direzione auspicata: il 2025 ha segnato un’accelerazione, con le motorizzazioni totalmente elettriche (BEV) al 17,4% del mercato europeo (+27,9% sul 2024), mentre le ibride elettriche costituiscono oltre un terzo delle registrazioni (34,5%), affiancate da un 9,4% di plug-in, in forte crescita. In parallelo, diesel e benzina risultano in netta contrazione.

Tuttavia, se rapportato al parco circolante, il quadro cambia radicalmente: le BEV rappresentano appena il 2,3% dei veicoli su strada in Europa, quota che sale all’8,7% includendo le ibride.

Più che nell’applicazione dei produttori, la causa sembra risiedere in un mercato non ancora maturo. La domanda resta esitante su autonomia e prezzi, l’infrastruttura di ricarica è disomogenea, così come la disponibilità di rinnovabili per alimentarla. Anche gli incentivi fiscali scarseggiano, mentre persistono nodi tecnologici e geopolitici, come la dipendenza dalle terre rare, anche se la corsa del prezzo del petrolio potrebbe aiutare.

La strada resta dunque lunga e gli obiettivi fissati per il 2030 non sarebbero stati realisticamente raggiungibili.

Immatricolazioni di propulsioni green con il vento in poppa

Selezione gennaio e febbraio 2026, in %

... ma ancora una solo frazione del parco circolante In

all’alimentazione, in %, 2024

Svizzera, immatricolazioni sempre più verdi

Ma la flessibilità sulle scadenze non basta: come sottolinea per prima l’industria, serve un approccio pragmatico che renda la transizione sostenibile per chi dovrà acquistare e utilizzare i nuovi veicoli, sostituendo progressivamente decine di milioni di auto obsolete. In quest’ottica le ibride possono giocare un ruolo strategico come “veicolo” della transizione, tecnologica ma indubbiamente anche culturale per un mercato che ancora deve maturare l’abitudine di rifornirsi alla spina e non alla pompa. Di fatto, proprio la revisione del bando Ue lascia una finestra alla loro

commercializzazione, salutata favorevolmente dai costruttori (un 10% di emissioni potrà essere compensato con crediti per l’impiego di acciaio a basse emissioni ‘made in Europe’ o con l’utilizzo di carburanti sostenibili). Percorsi e ritmo di marcia possono variare, tra pionieri che oggi si trovano in vantaggio competitivo, marchi storici chiamati a riconvertire interi modelli industriali, gruppi più agili in grado di proporre strategie innovative e nuovi entranti nativi elettrici, ma tutti puntano verso una comune destinazione. Quattro esempi nelle prossime pagine.

«Ogni ibrida è di fatto un’auto elettrica con la propria centrale a bordo. Il controllo dell’elettronica di potenza e il recupero dell’energia in frenata sono tecnologie che abbiamo perfezionato per decenni. Senza i milioni di chilometri percorsi dalle ibride, oggi non avremmo la maturità tecnologica e l’affidabilità delle propulsioni puramente elettriche»

Già negli anni Novanta, quando il dibattito sulla decarbonizzazione era ancora embrionale, Toyota individuava nella scarsità di risorse e nella relativamente alta inefficienza dei motori a combustione le principali sfide del XXI secolo. Il progetto “G21”, da cui sarebbe scaturita la Prius nel 1997, nasceva infatti con l’obiettivo di coniugare riduzione dei consumi e fruibilità quotidiana. «È stata una grande sfida: si trattava di un terreno tecnologico vergine, con l’ostacolo di controllare con precisione l’interazione tra il motore termico e il motore elet-

trico, oltre alla durabilità delle batterie in condizioni estreme. Oggi, nella quinta generazione del nostro sistema ibrido, i componenti sono molto più compatti, leggeri, potenti, efficienti ed economici. Tuttavia, la ricerca non si ferma», dichiara Philippe Cauderay, Head of Product Management di Toyota.

È proprio questo lungo percorso ad aver costituito la base per il trasferimento di competenze anche alle propulsioni puramente elettriche. «Un ibrido è già, di fatto, un veicolo elettrico dotato di una propria centrale a bordo, e tecnologie

alla

anni la Prius

generazione, dopo

l’auto

più

Toyota ha pionieristicamente sviluppato questa tecnologia e contribuito a renderla popolare Un know-how che continua a perfezionare, a beneficio anche delle pure elettriche.

Ne deriva un approccio multi-path, attento alle specificità dei mercati. In Svizzera, dove la domanda privilegia efficienza e trazione integrale, l’ibrido resta dominante, mentre l’offerta elettrica viene progressivamente ampliata.

Frattanto, la ricerca si concentra sull’ottimizzazione delle batterie agli ioni di litio, anche attraverso economie di scala, e sullo sviluppo delle batterie allo stato solido, ritenute decisive per ridurre i tempi di ricarica e aumentare l’autonomia.

In parallelo, Toyota continua a presidiare la tecnologia a idrogeno: se con la Mirai ha dimostrato che era pronta per la produzione in serie, il problema principale rimane l’assenza di una rete capillare di distribuzione. Ci si concentra dunque sul banco di prova del traffico pesante e degli autobus.

Sebbene con vendite limitate rispetto ai volumi mondiali del gruppo nipponico (11%), l’Europa riveste un’importanza strategica: «Rappresenta un laboratorio privilegiato come centro di innovazione più importante per la nostra strategia globale, a fronte delle sue severe normative sulle emissioni e dell’affinità con le nuove tecnologie. Conseguentemente qui ci siamo posti l’ambizioso obiettivo di raggiungere la neutralità climatica totale entro il 2040, dieci anni prima del nostro obiettivo globale», ricorda l’Head of Product Management della casa giapponese, che già oggi produce in stabilimenti europei circa il 70% dei veicoli venduti nel continente.

come l’elettronica di potenza o il recupero di energia, affinate nei milioni di chilometri percorsi dalle nostre ibride, ci hanno permesso di raggiungere l’attuale maturità tecnologica e l’affidabilità nei nostri veicoli Bev, come la bZ4X, e nei nostri modelli a cella a combustibile a idrogeno», prosegue Philippe Cauderay.

Più in generale, l’approccio alla sostenibilità di Toyota tende a estendersi all’intero ciclo di vita del veicolo, dall’energia verde nei suoi stabilimenti fino al riciclo: «In Europa raggiungiamo già un tasso di recupero quasi del 100% per le batterie ibride. Un moltiplicatore importante per il futuro è infatti l’economia circolare, in cui diamo loro una ‘seconda vita’ per l’accumulo stazionario o riutilizziamo direttamente i materiali dei vecchi veicoli per la produzione di nuovi modelli», conclude Philippe Cauderay. Il motto? “Let’s go Beyond”.

Audi

Per un brand che dell’automotive ha fatto la storia, la transizione verso l’elettrico rappresenta una sfida epocale: nuove tecnologie e piattaforme di sviluppo, riprogettazione dei flussi di produzione e della logistica, necessità di tradurre un heritage di prestazioni premium e lusso nel linguaggio alternativo della sostenibilità, preservando qualità dell’esperienza e identità di prodotto. La gamma attuale di Audi riflette un’integrazione progressiva: modelli BEV, ibridi ricaricabili con autonomia elettrica superiore a 100 km e motori termici moderni mild-hybrid. «Il mercato svizzero, da questo punto di vista, evidenzia alcune specificità: una marcata preferenza per la trazione integrale e una crescente propensione verso versioni ad alte prestazioni (R e RS), anche all’interno dell’elettrificazione. I veicoli completamente elettrici hanno raggiunto circa un quarto delle nostre vendite nel Paese, superando la media nazionale (22,7%)», evidenzia Dieter Jermann, Brand Director Audi Svizzera. Pur avendo posticipato l’abbandono totale del termico, inizialmente previsto nel 2033, Audi mantiene investimenti massicci in elettromobilità. La piattaforma PPE (Premium Platform Electric), sviluppata con Porsche, è il fulcro di questa strategia: «Introdotta nel 2024, coniuga design emozionale e autonomie oltre i 750 km (A6 e-tron), con ricarica fino a 270 kW grazie a una gestione termica molto efficiente e a una connettività a un livello inedito. La scalabilità permette di diversificare rapidamente l’offerta, mantenendo l’ibrido plug-in come soluzione ponte strategica, spesso proposta a parity price con i termici», osserva Dieter Jermann

Significativo il debutto in Formula 1 con l’acquisizione della scuderia svizzera Sauber. Per il campionato 2026 la casa di Ingolstadt ha già sviluppato la sua prima monoposto e relativa power unit. «Per Audi, la F1 rappresenta il laboratorio di prova più esigente al mondo. Proprio da questa stagione entra in vigore un regolamento che pone l’accento sull’efficienza del sistema nel

«Introdotta nel 2024, la nostra Premium Platform Electric, sviluppata con Porsche, coniuga design emozionale e autonomie oltre i 750 km, con ricarica fino a 270 kW grazie a una gestione termica molto efficiente. La scalabilità permette di diversificare rapidamente l’offerta, mantenendo l’ibrido plug-in come soluzione ponte, spesso proposta a parity price con i termici»

suo complesso e dell’interazione tra motore a combustione, elettrico e batteria, con l’utilizzo di carburanti sostenibili al 100%», sottolinea Dieter Jermann. Simmetricamente, lo sviluppo dei veicoli di serie potrà beneficiare delle conoscenze acquisite nell’ambito della costruzione leggera e di altre tecnologie di base. Sul fronte industriale, il programma “Mission:Zero” sintetizza l’impegno di Audi per una produzione sostenibile a 360 gradi. Il focus è sulle sfide ambientali: decarbonizzazione, efficienza delle risorse e biodiversità.

glia (70mila Cupra Terramar.) Alla luce di queste cifre, ancor più ragguardevole che lo stabilimento abbia raggiunto già dal 2020 la neutralità climatica attraverso un mix di fotovoltaico (il più grande impianto a tetto d’Europa), geotermia, certificati di biogas per compensare il consumo di gas naturale e crediti di carbonio certificati a livello internazionale per le emissioni di CO2 che non possono essere evitate (circa il 5%), ad esempio nei banchi prova motori. Un approccio che attesta la sostenibilità non solo del prodotto, ma nell’intera catena del valore.

Emblematico l’esempio del sito di Györ (sede di Audi Hungaria), che è il più grande stabilimento di propulsori al mondo (ne ha prodotti 1,58 milioni nel 2025 per marchi del Gruppo Volkswagen), a cui si aggiunge la produzione di modelli Audi (l’anno scorso, oltre 200mila Q3 e Q3 Sportback) e altri brand della fami-

Sopra, Audi Q6 e-tron e S6 Sportback e-tron, entrambe basate sulla avveniristica Premium Platform Electric (PPE). Questa stagione, la casa di Ingolstadt ha debuttato in Formula 1, in concomitanza con il nuovo regolamento tecnico che enfatizza sostenibilità ambientale ed efficienza energetica.

Leapmotor

«Nasciamo come pura elettrica, ma sul mercato svizzero abbiamo individuato nell’ibrido un ponte per specifici segmenti di clientela, ad esempio chi ha rare opportunità di ricarica o è impegnato in viaggi molto lunghi. Tuttavia, la strategia resta chiaramente orientata al BEV, più coerente con gli obiettivi di decarbonizzazione e con gli incentivi di mercato»

Radicalmente diversa la prospettiva di un costruttore nato nell’era dell’elettrico, privo del vincolo della riconversione industriale. Fondata nel 2015 dall’imprenditore Zhu Jiangming, ingegnere elettronico con oltre 30 anni di esperienza nel software, Leapmotor ha festeggiato il primo decennio, conquistando la leadership tra i marchi cinesi emergenti di veicoli elettrici di nuova generazione (Nev) con quasi 600mila veicoli consegnati (+103% su base annua) nel 2025 e ha raggiunto per la prima volta la redditività annuale. «In qualità di im-

presa tecnologica, Leapmotor sviluppa e produce internamente oltre il 65% della componentistica dei veicoli, inclusi sistemi elettrici e intelligenti, ottenendo così un maggiore controllo sui costi di produzione, migliori margini operativi e una maggiore competitività nei prezzi finali al consumatore. In Europa la casa cinese punta rendere accessibile la mobilità elettrica, a partire dai prezzi altamente competitivi e dall’approccio user-centric. L’ingresso sul mercato, primo a essere stato lanciato dopo quello interno, sta ricevendo un’accoglienza positiva, anche

La strategia di Leapmotor è un caso di studio su come un pure player elettrico stia affrontando con la propria agilità le complessità del mercato europeo.  L’offerta di versioni ibride è la mossa chiave, insieme a prezzi che sfidano i segmenti entry-level europei, offrendo prestazioni, tecnologia e autonomia.

ma comunque si tratta della seconda posizione nella classifica delle vendite di veicoli Ev a clienti privati (con una quota di mercato del 7,6%). «Anche in Svizzera la nostra strategia di ingresso nel mercato con una forte rete di concessionari, prodotti innovativi e di alta qualità e un team After Sales (ricambi, servizio e garanzia) già collaudato sta ricevendo riscontri positivi. Siamo partiti a gennaio 2025 con 16 concessionari, ora siamo a 30 e abbiamo già venduto oltre mille auto. Anche per l’anno in corso, iniziato molto bene, ci aspettiamo un’ulteriore crescita», prevede Patrick von Bachellé, Head of Leapmotor Switzerland.

Dopo l’esordio con la piccola city car elettrica T03 e la familiare C10, disponibile come elettrica e ibrida-EV, con la B10 (EV e con Range Extender) si è aggiunto un terzo modello all’offerta. Nei prossimi mesi ne arriveranno altri due e ulteriori highlight, come un modello a 7 posti, seguiranno nel 2027.

Il display HD da 14,6’’ riunisce connettività, intrattenimento e controlli

grazie al fatto che il brand si è presentato come complementare agli altri marchi di Stellantis. Complice l’ansia da petrolio, questo marzo ha addirittura superato le undicimila immatricolazioni: un incremento del 31% rispetto al mese precedente e addirittura del 754% rispetto a marzo 2025. Vero è che partiva dal basso,

«Il nostro posizionamento si fonda su un rapporto qualità-prezzo molto competitivo, con tutti gli optional, come tetto panoramico e sistemi Adas già inclusi, uniti alla particolare attenzione all’autonomia, alla dotazione tecnologica e all’esperienza dell’utente. Nasciamo come pura elettrica, ma sul mercato svizzero abbiamo individuato nell’ibrido un ponte di transizione per specifici segmenti di clientela, ad esempio per chi ha rare opportunità di ricaricare il veicolo o è impegnato in viaggi molto lunghi», osserva Patrick von Bachellé, concludendo: «La strategia resta tuttavia chiaramente orientata verso il veicolo elettrico puro, la soluzione più coerente con gli obiettivi di decarbonizzazione e con gli incentivi di mercato».

EV-native, il produttore cinese dovrà quindi capitalizzare il suo vantaggio, dimostrando di avere una marcia in più per affrontare le stesse tensioni a cui guardano anche i costruttori europei più consolidati: spinta verso un’elettrificazione accessibile e necessità di adattarsi a un contesto infrastrutturale e di domanda ancora frammentato.

Renault Group

Proseguendo nella sua offensiva di elettrificazione delle autovetture e dei veicoli commerciali leggeri, nel 2025 Renault Group ha venduto in Europa circa 400mila veicoli ibridi (+35,1%) e 194mila elettrici (+76,7%). Grazie ai suoi nuovi modelli E, il marchio Renault è leader nel settore dei veicoli elettrici, con una quota del 20,2% nel 2025 e già oltre il 30% in Svizzera, dove addirittura nel primo trimestre 2026 è stato raggiunto un mix di elettrificazione pari al 93% delle nuove auto vendute.

«Il nuovo piano strategico futuREady, presentato questo marzo, costituisce un passo decisivo per il futuro del Gruppo. Entro il 2030 vogliamo lanciare 36 nuovi modelli e innovare profondamente la customer experience lungo l’intero ciclo di vita dei nostri veicoli», esordisce Claudia Meyer, Managing Director Renault Group Svizzera. L’Europa resta al centro del programma, con 22 nuovi modelli, di cui 16 a trazione completamente elettrica, affiancati da veicoli full hybrid, secondo la collaudata strategia duale per assecondare le preferenze di ogni cliente esigenze.

Orgoglioso di sviluppare e produrre interamente in casa - in Europa per l’Europa - Renault Group dichiara l’obiettivo di eguagliare i costruttori cinesi in termini di innovazione, costi e velocità. Il che significa in primis cicli di sviluppo del prodotto molto più rapidi, 2 anni invece di 4-5. La nuova Twingo E-Tech electric è il primo modello sviluppato in meno di 100 settimane.

«Nella produzione disponiamo già oggi di un sistema tra i più efficienti al mondo. Monitoriamo tutti i passaggi e le possibili anomalie, a livello globale e in tempo reale. In futuro verranno utilizzati in media il 30% di componenti in meno per veicolo e saranno introdotti robot umanoidi di nuova generazione per attività pesanti o a basso valore aggiunto. Stiamo fortemente investendo in intelligenza artificiale per dimezzare le pause di produzione e ridurre il consumo energetico del 25%, abbassando così i costi di produzione del 20%», illustra Claudia Meyer.

«Stiamo lavorando a un motore elettrico da 275 CV, senza terre rare. In combinazione con un’elettronica di potenza innovativa e scalabile, oltre a essere più ecologico sarà il 20% più conveniente della generazione precedente: un vero game changer. E per noi altrettanto importante: sviluppiamo e produciamo interamente in casa, in Europa per l’Europa»

Se le partnership sono fondamentali per un gruppo che non dispone dei budget dei colossi globali (ad esempio, con Google e Qualcomm nel software o la joint venture con Geely per cambi e motori), la competenza ingegneristica interna svolge un ruolo chiave. Da oltre un decennio Renault ha industrializzato la tecnologia dei motori sincroni a rotore avvolto (EESM) che utilizzando bobine di rame invece di magneti permanenti basati su terre rare come il neodimio, permettendo di ridurre l’impatto ambientale della produzione del 30% e i costi delle materie prime. «At-

Il motore elettrico di terza generazione, in corso di prototipazione.

Prevalentemente in Francia sarà sviluppata anche la nuova piattaforma RGEV Medium 2.0, fulcro della prossima generazione di veicoli elettrici, con l’obiettivo di massimizzare il rapporto tra autonomia, tempi di ricarica e costi, ridotti del 40%. Oltre alle prestazioni - fino a 750 km di autonomia e architetture a 800 V per ricarica ultra-rapida - evolve il sistema operativo centralizzato, preparandosi in prospettiva all’upgrade ad “Artificial Intelligence Defined Vehicle”, capace di gestire infotainment, Adas e telaio, aprendo la strada all’auto intelligente.

tualmente stiamo lavorando a un motore elettrico di terza generazione da 275 Cv, di nuovo privo di terre rare. In combinazione con un’elettronica di potenza innovativa e scalabile, ridurrà i costi del 20% rispetto alla generazione precedente: un vero game changer», sottolinea la Managing Director Renault Group Svizzera.

Frutto di un’inedita organizzazione internazionale, Twingo E-Tech electric incarna la volontà di Renault di democratizzare l’elettrico. È il modello sviluppato più rapidamente nella sua storia: solo 100 settimane. Un forte segnale per chi ambisce a diventare il costruttore europeo di riferimento.