Ticino Management, Speciale Outsourcing: Marzo 2026

Outsourcing speciale

L’outsourcer evolve da fornitore di servizi a partner strategico, chiamato a condividere responsabilità e visione con le imprese che ricorrono all’esternalizzazione di processi o servizi, sostenendone lo sviluppo e la competitività in uno scenario sempre più complesso, in cui è fondamentale accedere a competenze specialistiche e innovazione.

I protagonisti del focus:

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Chris Darmon Outsourcing Advisory Leader di KPMG

Barbara Hodge Global Editor di SSON Research & Analytics

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Martin Zubler

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Martin Meyer VP Adecco Operations Switzerland

Managing Director ISS Nord/Sud

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Alen Arslanagic Cofondatore e Ceo di Visium

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Laurent Ashenden Fondatore di Voxia communication

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Piero Gasparini Fondatore e Ceo di iuXta

Simona Casarin Gasparini Partner di iuXta

Federico Fuochi

Managing Director di OLG International

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Sergio Morisoli

speciale Outsourcing

A cura di Susanna Cattaneo

Dalla delega operativa allo sviluppo sinergico

Dare in outsourcing oggi non significa più delegare un servizio a un fornitore chiamato a eseguirlo in autonomia. Significa invece individuare un partner di lungo periodo, capace di co-progettare soluzioni e contribuire alla creazione di valore, supportando obiettivi strategici e continuità operativa. Di conseguenza cambiano aspettative e responsabilità reciproche.

Np. 55

Massimo Baioni Head of Sales di Tinext Cloud

Regional Director Ticino di ISS Svizzera

ato come risposta all’esigenza delle imprese di alleggerire costi e strutture interne attraverso l’esternalizzazione di attività ripetitive e standardizzabili, l’outsourcing ha progressivamente cambiato natura. Una spinta determinante è arrivata dalla digitalizzazione prima e dalla diffusione dei modelli di servitization poi, che hanno visto tante aziende iniziare a fornire anche i servizi di supporto ai beni prodotti con l’obiettivo di creare maggior valore per il cliente. L’outsourcing ha così risalito la catena del valore fino a coinvolgere processi sempre più prossimi al core business, riconfigurandosi in chiave

sinergica. Da un lato, il ritmo dell’innovazione e la crescente domanda di competenze specialistiche impongono risposte tempestive che spesso è più efficiente reperire all’esterno. Dall’altro lato, proprio l’automazione dei processi, la diffusione di piattaforme cloud e l’ascesa dell’intelligenza artificiale stanno ampliando il perimetro dei servizi esternalizzabili e i modelli operativi, consentendo di gestire a distanza, in modo perfettamente integrato, anche attività complesse, sottraendosi al rischio di un approccio standardizzato, in precedenza a lungo imputato all’outsourcing. Non sorprende quindi che il settore continui a crescere. Nonostante negli

ultimi anni si stia osservando una spinta all’insourcing di competenze criticheo, nelle organizzazioni più internazionali, alla loro concentrazione in Global in-house center a servizio delle diverse unità aziendali - è altrettanto vero che l’outsourcing, sempre più supportato e sollecitato dall’intelligenza artificiale, registra un’ampia adesione in tutti i settori, regioni e funzioni, in particolare processi aziendali, Finanza e Contabilità, IT, HR e Vendite e Marketing. Stimato a 1,02 trilioni di dollari nel 2026, secondo Mordor Intelligence il mercato dovrebbe continuare a crescere con un Cagr del 5,77% fino al 2031, trainato soprattutto dai settori finanziario e assicurativo.

«Difficile dire cosa si muova più velocemente: le esigenze delle aziende o i modelli di outsourcing che le supportano. Quel che è certo è che il settore sta entrando in una nuova era, definita non solo dalla delocalizzazione e dalla manodopera a basso costo, ma anche da un’orchestrazione più mirata e strategica di tecnologia, talenti e modelli di delivery», osserva Chris Darmon, Outsourcing Advisory Leader di KPMG. Secondo un recente sondaggio della società di consulenza, l’81% delle aziende desidera che i propri fornitori siano “collaboratori strategici”, non semplici “vendor”. Soddisfare queste aspettative richiede però più della tradizionale competenza dell’outsourcer.

«Alle aziende non bastano più fornitori che semplicemente rispettino le prestazioni stabilite da contratto, ma necessitano di partner strategici che le aiutino a sviluppare il loro business. Oggi le migliori relazioni di outsourcing non sono gestite, ma guidate congiuntamente. I clienti cercano fornitori di servizi che non si limitino a eseguire gli ordini, desiderano collaboratori in grado di pensare insieme ai loro team, di risolvere problemi complessi e adattare i modelli di fornitura all’evolversi delle esigenze. Si afferma dunque una nuova mentalità che considera l’outsourcing come una capacità in continua progressione, piuttosto che una decisione presa una tantum», specifica l’esperto di KPMG.

Ne deriva un diverso modello relazionale, fondato su una maggiore trasparenza rispetto a obiettivi, sfide, piani industriali e cultura aziendale del cliente. Di pari

«Oggi le migliori relazioni di outsourcing non sono gestite, ma guidate congiuntamente. I clienti cercano fornitori di servizi che non si limitino a eseguire gli ordini, desiderano collaboratori in grado di pensare insieme ai loro team, di risolvere problemi complessi e di adattare i modelli di fornitura all’evolversi delle esigenze»

Paradigmi a confronto

Evoluzione dei modelli di outsourcing verso accordi che favoriscono la trasformazione

Vendor Accordi fondamentali ancora significativi e destinati a restarlo

Aumento del personale o co-sourcing Servizio transazionale

Outsourcing end-to-end

Innovazione

Un impatto trasformazionale

Ambiti in cui le aziende prevedono un forte impatto dell’outsourcing nei prossimi 2 anni

Risultati strategici che determinano un vantaggio competitivo

del business model

Fonte: KPMG 2025

Non più soltanto assicurarsi vantaggi in termini di costi e flessibilità: si esternalizza sempre più per accedere a nuove capacità di innovazione, sia tecnologiche che strategiche. Una nuova era per l’outsourcing, che diventa una leva di competitività, abilitando lo sviluppo e rafforzando la resilienza per chi esternalizza.

Shared services: valore condiviso e palestra di innovazione

«I Global Business Services sono diventati un hub di sperimentazione, dove nuove idee vengono testate, affinate e scalate. Un modello che di fronte a qualunque sfida - pandemia, politica, guerre - si è dimostrato resiliente e sempre più indispensabile per fornire alle imprese la stabilità necessaria per affrontare mercati in continua evoluzione»

Accanto all’outsourcing negli ultimi trent’anni si è affermato un modello complementare, anch’esso profondamente trasformato dagli stessi driver tecnologici e organizzativi: gli shared services. La logica, in questo caso, è centralizzare internamente le funzioni per mantenere il controllo, tipicamente in grandi organizzazioni. «L’idea di centralizzare le funzioni amministrative tramite un’unità condivisa risale a metà anni Ottanta, inizialmente negli Stati Uniti. La prima ondata era limitata e prevalentemente nazionale, focalizzata su funzioni ad alto volume (contabilità, payroll, ecc.). La transizione verso ciò che oggi chiamiamo “GBS” - i Global Business Services, centri globali, multifunzionali, condivisi tra diverse unità aziendali - è avvenuta fra la fine degli anni ’90 e inizio 2000, man mano che le aziende si globalizzavano e adottavano piattaforme It, integrate insieme alla standardizzazione dei processi. Da pochi early adopter, il modello si è diffuso rapidamente tra la maggior parte delle multinazionali», racconta Barbara Hodge, Global Editor di SSON Research & Analytics, principale piattaforma globale di ricerca e dati per professionisti del settore. «Mai avremmo immaginato, quando organizzammo il nostro primo convegno sugli shared service a Boston nel 1996, quanto lontano ci avrebbe portato questo percorso. L’iniziale focus su costi e struttura si è spostato verso un confronto più arricchente su valore, integrazione e abilitazione aziendale.

passo, anche i modelli di partnership sono chiamati a maturare: senza chiarezza su accessi, responsabilità ed esecuzione, anche i progetti più promettenti rischiano di fallire. Il che implica un cambiamento di mentalità su entrambi i fronti. Tra i fornitori molti restano però ancora frenati da contratti legacy e a modelli

Agli inizi la formula era semplice: consolidare, centralizzare, standardizzare. Oggi gli shared service - e ora i GBS- si trovano alla frontiera dell’innovazione tecnologica aziendale. Sono diventati un hub di sperimentazione, dove nuove idee vengono testate, affinate e scalate. Molte iniziative destinate a trasformare l’azienda nascono nella “palestra” dei GBS. Un modello che di fronte a qualunque sfida - pandemia, politica, guerre - si è dimostrato resiliente e sempre più indispensabile per fornire alle imprese la stabilità necessaria per soddisfare le esigenze più avanzate dei loro clienti e per affrontare mercati in continua evoluzione», sottolinea Barbara Hodge. Secondo il sondaggio svolto a fine 2024 da SSON R&A, il modello è ormai consolidato anche in Europa, dove il 70% degli shared services opera da uno a tre centri di proprietà dislocati a livello globale, e il 35% ne ha aumentato il numero negli ultimi due anni. Tra le destinazioni privilegiate figurano hub consolidati come India e Polonia. L’outsourcing resta comunque complementare: quasi il 40% combina team interni e partner esterni per integrare capacità, ampliare competenze e accedere a specializzazioni mirate. L’ascesa dell’AI generativa e degli agenti digitali autonomi segna ora l’inizio di una nuova fase. L’intelligenza artificiale si integra nei flussi di lavoro per anticipare e risolvere criticità, ma anche intere funzioni di lavoro cognitivo vengono automatizzate. «I ruoli si ridefiniscono, il talento si riequilibra e la delivery transazionale evolve in orchestrazione del valore. Più però avanziamo nelle operazioni digitali, più emerge una verità: si possono far correre transazioni automaticamente tramite bot, ma non si potrà mai raggiungere il pieno potenziale dei Global Business Services con le sole macchine. Servono conversazioni audaci e orientate al futuro, volontà di innovare e una leadership visionaria, capace di guardare oltre i limiti attuali. Non riesco a immaginare alcuno scenario in cui gli esseri umani non guidino questo processo», conclude Barbara Hodge. Talenti quindi da attirare e trattenere - e questa sarà una grande sfida, che richiederà di comprendere le priorità delle nuove generazioni umane, chiamate a interpretare questa trasformazione.

centrati su volumi ed efficienza invece che su innovazione e risultati. «Per decenni, i fornitori di servizi si sono differenziati su costi di scala ed efficienza nella consegna. Ma oggi i veri leader del settore hanno capito di dover andare oltre l’offerta di manodopera a basso costo per abbracciare la tecnologia come leva

principale di valore. Stanno investendo in automazione, analisi e sviluppo di AI che possono essere integrate direttamente nella delivery e, sempre più, nelle strutture contrattuali. L’approccio “Transformation-as-a-service” sta guadagnando terreno, con fornitori che offrono framework precostruiti, modelli basati sui

Principali difficoltà nell’outsourcing

Sondaggio internazionale su oltre 500 executives

Assenza monitoraggio dei vantaggi

Gestione inadeguata dei cambiamenti organizzativi

Scarsa integrazione nel

Scarsa performance durante la transizione

Gestione finanziaria inadeguata

Gestione inadeguata dei contratti

Gli obiettivi di chi esternalizza vanno ormai al di là di quelli tradizionali di costo e flessibilità. Per cogliere il potenziale di un outsourcing sempre più trasformazionale occorre però supportare il cambiamento di paradigma con contrattualistica, gestione organizzativa e monitoraggio dei risultati adeguati. Un’altra tendenza interessante, per i grandi gruppi internazionali è quella di centralizzare i servizi globali in centri interni condivisi fra le diverse unità aziendali, mantenendo così il controllo interno, ma con maggior efficienza.

risultati e soluzioni modulari. Sebbene la manodopera a basso costo continui a contare, l’attenzione si sta spostando sull’eliminazione del lavoro, non semplicemente sul suo svolgimento», prosegue Chris Darmon.

Accanto ai veterani del settore emergono nuovi attori, spesso AI-native o platform-based , che ridefiniscono le logiche competitive. Parallelamente, la crescente complessità degli ecosistemi di sourcing rende sempre più centrale il ruolo del procurement, chiamato a operare come regia della trasformazione. Non più soltanto una funzione negoziale, ma lo snodo strategico capace di coordinare IT, Finanza, HT e Operations, definendo governance, framework contrattuali e metriche di valore.

La maggiore complessità si riflette anche negli accordi, che diventano più dinamici. «Generalmente oggi diminuisce la loro durata, ma ne aumenta la portata. Quelli più avanzati includono clausole di innovazione, meccanismi di condivisione del valore e prezzi basati

Oltre il semplice miglioramento operativo e la riduzione dei costi Obiettivi principali delle azinde che ricorrono all’outsourcing

Maggiore rapidità di commercializzazione di nuovi prodotti e servizi

Riallocazione del personale interno in altre attività

Costi preventivabili

Migliorare l’esperienza degli stakeholder

“Quali

Accesso a talenti rari

Accesso a nuove tecnologie

Accelerare la capacità di innovazione

Accesso a best practices

Abilitazione della trasformazione del modello operativo o di business Risparmi ed efficienza

la fiducia degli stakeholder

Promuovere altre priorità strategiche

sono i vostri principali obiettivi strategici in materia di shared services e Global business center?”

Sondaggio Q4 2024 su oltre 350 executives, in %

sui risultati allineati agli indicatori di performance. Poiché l’AI sta diventando una componente centrale della delivery, sono necessarie nuove clausole sui diritti dei dati, trasparenza e validazione delle prestazioni. Al contempo i clienti chiedono anche un onboarding più rapido, scalabilità modulare e maggiore flessibilità per spostare linee di servizio man mano che le esigenze evolvono», osserva Chris Darmon.

La vera complessità, tuttavia, è spesso interna. I modelli di governance non sempre tengono il passo con l’evoluzione dell’outsourcing. «Procurement, IT, Finanza, Operations e Legal possono intervenire con obiettivi, soglie di rischio o scadenze diverse, rallentando il processo decisionale. Ancora troppo di frequente, le aziende si concentrano sulla negoziazione del contratto sottovalutando lo sforzo coordinato necessario per gestire la partnership dopo la firma. Chi saprà fin dall’inizio porre le regole per garantire il giusto allineamento sbloccherà più valore, gestirà meglio i rischi e sarà pronto

ValoreRiduzionedelrischioFocussulclienteApprofondimentiAnalisi

a supportare un’evoluzione costante», conclude l’Outsourcing Advisory Leader di KPMG.

Quella che un tempo era una relazione lineare e transazionale - definita da logiche di semplice “lift-and-shift” - evolve dunque verso una partnership orientata alla competitività e alla continuità operativa. In questo scenario, accanto ai grandi leader internazionali dei servizi in outsourcing, giocano un ruolo determinante anche realtà di medie e piccole dimensioni: Pmi altamente specializzate, aggiornate alle evoluzioni del proprio settore, capaci di garantire flessibilità e rapidità di risposta. Un tratto che caratterizza in modo particolare l’ecosistema svizzero, dove convivono colossi globali dell’outsourcing e una rete diffusa di fornitori ad alto valore aggiunto, precisi e discreti, riconosciuti per affidabilità, innovazione e attenti a coltivare relazioni di qualità. Una visione che riflette - e in parte anticipa - la traiettoria evolutiva dell’intero settore.

Susanna Cattaneo

Outsourcing

Per la gestione delle Risorse umane, l’outsourcing può rappresentare un elemento strategico, capace di generare numerosi benefici: dalla possibilità di concentrarsi sul proprio core business all’accesso a competenze specializzate, fino alla possibilità di adattare rapidamente la strategia HR in un contesto di mercato sempre più volatile.

Le soluzioni di outsourcing moderne offrono infatti un accesso semplice a strumenti digitali automatizzati e favoriscono così basi decisionali più chiare e data-driven. Le aziende possono gestire i processi HR in modo più mirato e, grazie all’analisi dei dati, individuare le competenze mancanti, elaborare previsioni e raccogliere informazioni sulla forza lavoro esistente per orientare la strategia fondandosi su evidenze.

Un altro aspetto da considerare è la mancanza di competenze rilevanti all’interno di un’organizzazione che può ral-

lentare significativamente l’agilità e la velocità lungo l’intera catena del valore. Attraverso processi di recruiting esternalizzati è possibile coprire più rapidamente profili di nicchia, riducendo il time-to-market e rafforzando le capacità dinamiche dell’impresa.

Un terzo aspetto riguarda la rilevanza strategica dell’outsourcing nel rafforzare i ruoli delle Risorse umane. Esternalizzando i processi standardizzati, i team HR possono concentrarsi su attività chiave quali lo sviluppo del personale o l’elaborazione di strategie relative alla forza lavoro, contribuendo al posizionamento dell’azienda e alla creazione di un vantaggio competitivo. Assicurando così maggior capacità per attività HR strategiche, l’outsourcing migliora la performance complessiva rappresentando un fattore per la creazione di valore. In sintesi, l’outsourcing genera valore strategico quando, oltre agli effetti sui costi, garantisce l’accesso a talenti critici, migliora i processi HR attraverso tecnologia e dati, nonché aumenta le risorse interne per le attività chiave. In questo modo, lo sgravio nell’operativo diventa una leva per velocità, qualità e sostenibilità futura - e così per la creazione di valore.

“A che condizioni l’outsourcing può creazione di valore - e non soltanto una

Per lungo tempo l’outsourcing è stato visto come uno strumento per aumentare l’efficienza. Oggi ci concentriamo su un’altra questione: in che modo l’outsourcing può contribuire attivamente alla creazione di valore? L’evoluzione nel settore del Facility Management dimostra le ragioni di questo cambiamento di prospettiva. In passato l’obiettivo principale era infatti l’alleggerimento organizzativo: esternalizzare attività, ridurre i costi, snellire i processi. Oggi gli edifici e gli ambienti di lavoro sono diventati fattori determinanti per il successo: incidono sulla produttività, sulla salute, sul consumo energetico e sulla sicurezza.

La pulizia, la tecnologia e i Workplace Services non operano in modo indipendente. Se gestiti separatamente, creano doppioni e mancanza di trasparenza. Una gestione integrale produce risultati: responsabilità chiare, processi fluidi e mag-

Martin Zubler

Managing Director ISS Nord/Sud

giore disponibilità di edifici e impianti. È così possibile ottimizzare i consumi energetici, ridurre le interruzioni e migliorare la qualità del servizio. I Facility Services assumono dunque un nuovo ruolo, diventando elemento di integra-

zione dell’intera gestione immobiliare. A fronte degli sviluppi tecnologici e dei requisiti normativi in aumento, l’outsourcing si configura come leva strategica per la flessibilità: i costi fissi si trasformano in variabili, si sfruttano le economie di scala e le capacità vengono adattate alle necessità. Le nuove tecnologie possono essere integrate e il know-how specializzato può essere impiegato, senza dover sviluppare strutture interne.

L’attenzione non è più concentrata sui singoli servizi, ma su obiettivi quali efficienza energetica, sicurezza operativa, disponibilità e sostenibilità. Il partner di Facility Management condivide la responsabilità e sfrutta il potenziale di ottimizzazione. Outsourcing non significa quindi delegare attività, bensì acquisire competenze. Diventa un investimento in resilienza e sostenibilità, oltre a essere un motore di qualità, efficienza e crescita duratura.

L’esternalizzazione dei servizi di comunicazione è tradizionalmente considerata sotto il profilo dell’efficienza organizzativa, in particolare per la riduzione dei costi fissi e la flessibilità. Tuttavia, se intesa come una scelta organizzativa strutturale, non si limita a generare risparmi, ma contribuisce direttamente ad accrescere il valore percepito dell’impresa da parte dei suoi stakeholder, rafforzandone il vantaggio competitivo.

L’outsourcing consente di accedere a competenze difficilmente attivabili internamente. Ad esempio, sviluppare una rete di relazioni con i diversi media e giornalisti, indispensabile in un panorama mediatico in costante evoluzione, oppure la gestione di situazioni di crisi.

L’esternalizzazione favorisce inoltre uno sguardo esterno e critico. Un decentramento che facilita l’individuazione di opportunità di riposizionamento, di miglioramento dell’immagine del mar-

chio o di conquista di nuovi segmenti di mercato. In tal senso, il fornitore esterno agisce come un partner strategico, partecipando alla definizione e all’attuazione della visione aziendale.

La comunicazione costituisce inoltre un asset immateriale centrale. L’agenzia

opera come un architetto della reputazione, contribuendo attivamente alla costruzione di un capitale simbolico generatore di valore economico. Se allineata agli obiettivi complessivi dell’organizzazione e integrata nei processi decisionali, una strategia di comunicazione esternalizzata e coerente rafforza la reputazione, l’employer branding e la relazione con il cliente, tutti elementi capaci di generare valore nel lungo periodo.

Infine, la flessibilità derivante dall’esternalizzazione permette di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato. Un’agilità strategica che, in un mercato incerto, rappresenta un fattore chiave di competitività.

Pertanto, l’esternalizzazione dei servizi di comunicazione costituisce una leva di creazione di valore solo se supera una logica puramente budgetaria per inserirsi in un approccio strategico integrato, orientato alla differenziazione, all’innovazione e alla performance sostenibile.

diventare uno strumento strategico di leva di efficienza e riduzione dei costi?”

Per decenni, l’outsourcing è stato un esercizio di efficienza: spostare lavoro dove costa meno e rendere l’organico più elastico. Con l’AI e i dati, la logica cambia. Il vincolo decisivo non è il budget, ma la capacità: competenze, velocità di esecuzione e una curva di apprendimento che i team interni, da soli, non riescono a sostenere.

Chi guida i settori data-intensive non domanda “Quanto risparmio?”. Chiede “Quanto anticipo?”. Vuole comprimere cicli che duravano anni in pochi trimestri: rendere AI-native i processi core, integrare automazione, e sfruttare quelle “capacità di leva” che l’intelligenza artificiale rende possibili - l’impiegato 10x, cioè produttività moltiplicata dall’AI. Il Roi, quindi, non è più una percentuale sul costo del lavoro: è un vantaggio di 12-18 mesi sul time-to-market.

Per questo l’outsourcing smette di essere delega e diventa acceleratore.

Quando un’azienda farmaceutica chiama specialisti esterni per portare in produzione modelli predittivi a supporto dei trial clinici, sta acquistando una funzione critica - dati, ingegneria, validazione, MLOps - che internamente richiede -

rebbe anni di assunzioni e capitale. È anche un’assicurazione competitiva: compra delivery e riduce l’incertezza in mercati dove la velocità è l’unico fossato difendibile.

Resta il tema dei rischi: proprietà intellettuale, trasparenza, dipendenza. Ma i migliori li “ingegnerizzano” nella relazione: co-sviluppo, responsabilità condivisa, milestone di trasferimento del know-how, diritti di portabilità e piani di uscita. L’obiettivo non è avere un fornitore: è avere un socio strategico e costruire competenze esistenziali mentre si corre.

La domanda strategica, oggi, non è più se esternalizzare, ma cosa comprare all’esterno per accelerare davvero - e quali partner AI & Data siano capaci di trasformare la velocità in vantaggio. In un’economia dove i cicli d’innovazione si comprimono, chi impara più in fretta tende a vincere.

Un partner di fiducia per la gestione del rischio

Con competenze specialistiche, soluzioni su misura e un rigoroso approccio strutturato, iuXta supporta gli intermediari finanziari e le imprese nella gestione del rischio - dalla compliance alla sicurezza digitale - trasformando i controlli interni e la governance in leva strategica.

Con il più che giustificato obiettivo di tutelare gli investitori e garantire la stabilità del mercato finanziario dopo la grande crisi finanziaria del 2008 e, a catena, del debito sovrano europeo, si è assistito al moltiplicarsi di normative sempre più stringenti a cui istituti bancari, gestori patrimoniali indipendenti e altri fornitori di servizi finanziari sono sottoposti. Vitale per una Piazza come quella elvetica, che fa della reputazione una sua leva competitiva, il nobile scopo pone però gli intermediari finanziari di fronte alla difficoltà di gestire la crescente complessità regolatoria e di fronteggiarne i costi, inclusi quelli delle rafforzate attività di controllo. Appoggiarsi a specialisti esterni che assicurino competenze specialistiche, un aggiornamento puntuale e applicativi informatici allo stato dell’arte diventa imprescindibile. La scelta del partner deve essere scrupolosa: il ricorso all’outsourcing nel settore finanziario è infatti disciplinato da severi requisiti prudenziali e la responsabilità della funzione esternalizzata resta in capo al committente, tenuto pertanto a integrarla nel proprio sistema di controllo interno. «Questo crea un legame molto particolare con gli intermediari finanziari che si rivolgono a noi, ponendoci in una posizione ibrida: tecnicamente, infatti, godiamo di piena autonomia nell’esercizio del compito che il cliente ci delega secondo i termini fissati dal contratto - e proprio questa libertà è fondamentale per esercitare la nostra funzione di controllo con la massima indipendenza. Al contempo, ci sentiamo parte integrante delle realtà che ci affidano mandati in outsourcing:

“sposiamo” i nostri clienti, condividendo problemi e soluzioni, lavorando a stretto contatto col management operativo e i vertici, dai quali l’orientamento a etica e controlli è destinato a irradiarsi all’intera organizzazione», osserva Piero Gasparini, fondatore e CEO di iuXta SA.

Alla sua esperienza trentennale in consulenza aziendale, prima in una grande società di revisione e, dagli anni Duemila, come indipendente, si affiancano le competenze di sei specialisti senior, offrendo soluzioni integrate per governance e gestione dei rischi. Fondata nel 2006 a Lugano, iuXta è oggi un punto di riferimento per istituti finanziari, gestori patrimoniali individuali e collettivi. Tre i pilastri nell’ambito del Sistema di Controllo Interno: la compliance - nata sulle normative Aml/Cft anti-riciclaggio e ampliatasi alla conformità legale in senso più generale; il risk management, pietra miliare di una governance efficace; e l’internal audit, che verifica l’efficacia dei processi e del sistema di controllo interno. Simona Casarin Gasparini, partner di vita e di lavoro di Piero, provenendo dall’industria ha portato competenze su processi, organizzazione e privacy, estendendo i servizi oltre il perimetro finanziario. «Nell’industria l’analisi del rischio è arrivata più tardi, ma sta ormai emergendo il valore aggiunto di dotarsi di una governance più stringente», osserva. «Spesso il cliente comprende di potersi avvalere di noi anche su altre tematiche dopo averci coinvolti per una problematica puntuale, ad esempio legata all’adeguamento normativo - come nel cambio di paradigma introdotto dalla nuova Legge sulla protezione dei dati (nLPD) -

o alla certificazione per accedere a grandi appalti, fino al supporto su criticità legate al personale che incidono su coesione e performance».

Sempre si parte da un’analisi personalizzata per capire le esigenze del cliente e se si possano portare soluzioni davvero utili: «L’etica è la bussola che orienta ogni decisione di iuXta: assumiamo mandati solo quando possiamo offrire un contributo concreto», concordano i due partner. Coerentemente, iuXta per prima ha voluto attestare la conformità delle sue metodologie e dei suoi processi ai più elevati standard, conseguendo le certificazioni ISO 9001, ISO 27001 e ISO 27701, rispettivamente per la gestione di qualità, sicurezza delle informazioni e privacy.

Innegabilmente, più si disciplina per ridurre i rischi, più si incorre in quello di ingessare l’operatività. iuXta risponde proponendo procedure chiare e snelle che permettano di gestire il rischio senza bloccare il business. «L’analisi a monte ci consente di monitorare le evoluzioni legislative, formarci e far comprendere al cliente la ratio delle nuove norme, cosa implicano e quali rischi comportano. Adottiamo una metodologia progettuale strutturata che offre una visione chiara su bisogni e soluzioni, senza perdere la giusta misura. Da questo punto di vista, la Svizzera è un paese pragmatico, penso ad esempio alla Legge sulla protezione dei dati che chiede di applicare le proprie misure di sicurezza in maniera che siano gestibili anche finanziariamente», osserva Simona Casarin.

Nell’ultimo periodo proprio la sicurezza delle informazioni e il concetto resilienza operativa hanno assunto crescente

importanza. «Lavoriamo sulla capacità dell’azienda di resistere a eventi esterni, come gli attacchi informatici: non sulla tecnologia, ma sulle procedure per prevenire e reagire. Molti hanno un tecnico informatico, ma in pochi dispongono di figure ponte tra IT e management: cresce la domanda di Chief Information Security Officer in outsourcing», nota il Ceo di iuXta. «Un ruolo che si intreccia con la protezione dei dati e delle informazioni industriali sensibili», spiega Simona Casarin Gasparini. Poiché anche chi è specializzato non può coprire ogni casistica in un mondo in cui ormai tutto è rischio, iuXta si appoggia a una rete consolidata di contatti influenti per costruire team eterogenei e rispondere a richieste molto specifiche, anche nell’ambito HR. Ma il cuore di iuXta è anche il team di professionisti senior dal contributo determinante, le cui competenze non operano in silos ma si integrano per trasformare la complessità normativa e organizzativa in soluzioni concrete. Aurelio Stefanoni, oltre a presidiare l’ICT e sicurezza, affianca la direzione nella strategia, contribuendo all’evoluzione del modello operativo e degli obiettivi di governance e resilienza. Federico Zanini apporta grande competenza tecnica e precisione analitica, fondamentali nell’interpretazione normativa e nella strutturazione dei processi di controllo. Elena Donegana garantisce il supporto

«Ci sentiamo parte integrante delle realtà che ci affidano mandati in outsourcing: “sposiamo” i nostri clienti, condividendo problemi, soluzioni e lavorando a stretto contatto con il management operativo e con i vertici, dai quali l’orientamento a etica e controlli è destinato a irradiarsi all’intera organizzazione»

legale e privacy, assicurando coerenza tra requisiti regolatori, contrattualistica e protezione dei dati. Gianluca Pea contribuisce con una consolidata esperienza negli investimenti e nella gestione dei loro rischi. Alessia Magnetti, oltre al ruolo amministrativo e HR, affianca nella consulenza in materia di certificazioni ISO. È l’integrazione di queste competenze, unite a una cultura comune orientata a rigore, indipendenza e responsabilità, a costituire il vero valore dell’azienda.

Un partner affidabile, dunque, e ben posizionato per rispondere all’evoluzione di normative, strumenti e anche del tessuto economico del territorio, dove altri settori stanno acquisendo rilevanza accanto a una Piazza finanziaria che non ha più il netto predominio del passato. «Se nel bancario si è assistito a una forte concentrazione, non è ancora avvenuta tra i gestori patrimoniali, nemmeno con l’ob-

bligo di autorizzazione Finma previsto dalla Legge sugli istituti finanziari (LIsFi). È una resistenza anche culturale, ma non so quanto sarà sostenibile, proprio a fronte del continuo aumento dei costi coniugato col passaggio generazionale di gestori e clienti. Concentrazione che non sarebbe di per sé negativa: talento ed esperienza del gestore restano centrali, ma per assorbire efficacemente le novità normative e offrire servizi scalabili serve massa critica», conclude il CEO di iuXta.

Che si tratti di intermediari finanziari, di Pmi o anche pubbliche amministrazioni, a loro volta confrontate alla necessità di appoggiarsi a partner esterni per ottemperare a un rigoroso controllo delle terze parti: a tutte le esigenze di controllo interno iuXta risponde con specializzazione, esperienza trasversale e costi proporzionati, traducendo la complessità in soluzioni personalizzate e sostenibili, garantendo processi conformi, efficaci e allineati agli obiettivi. Un outsourcing che supera la logica del fornitore per diventare partnership strategica.

iuXta SA

Via Lavizzari 3

6900 Lugano

Tel. +41 919240808

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iuxta.ch

Logistica premium per beni unici

Quando la logistica si specializza nella movimentazione e custodia di beni pregiati, oltre a un’esecuzione impeccabile serve un sistema coerente che ne protegga valore e reputazione, con soluzioni integrate per supportare strategie patrimoniali basate su asset fisici unici.

La logistica di beni pregiati rappresenta una nicchia ad alta complessità, con una clientela che oltre alla massima efficienza, cerca un partner fidato, capace di garantire sicurezza, riservatezza, personalizzazione e rigore procedurale. Esigenze a cui risponde OLG International mediante la piattaforma sviluppata dall’interno di Swiss Logistics Center, società controllata al 100% da OLG. Il Managing Director Federico Fuochi, ne illustra caratteristiche ed evoluzione.

Quali servizi offrite per beni pregiati?

Gestiamo trasporti internazionali specializzati, deposito ad alta sicurezza, procedure doganali, coordinamento assicurativo e servizi tecnici come imballaggi museali, condition report e movimentazioni dedicate. Il vero punto di forza risiede nell’integrazione: un unico referente, una catena di custodia documentata e responsabilità chiare in ogni fase. L’obiettivo è eliminare frammentazioni operative e garantire controllo completo del processo. Per beni unici o fragili non basta eseguire: serve un sistema coerente che protegga valore, integrità e reputazione. Insieme a una posizione strategica, quale valore aggiunto offrite ai vostri clienti? Lavoriamo con collezionisti privati, family office, musei, gallerie, case d’asta, brand del lusso e operatori del wealth management: clienti che gestiscono patrimoni, non semplici spedizioni. Il nostro valore aggiunto è dato dalla combinazione tra sicurezza, metodo operativo e personalizzazione. Offriamo processi rigorosi, riservatezza, continuità e capacità di adattarci alle esigenze specifiche di ogni bene. In questo settore la differenza non la fa il prezzo, ma l’affidabilità. Riduciamo rischi tecnici, documentali e reputazionali, offrendo una struttura solida e competente. Cosa significa per voi ‘white glove service’? Non si tratta di un’etichetta commerciale, ma di un preciso standard di disciplina operativa: personale formato, procedure

«Quando un’opera d'arte o un bene di lusso è trattato come asset patrimoniale, la logistica diventa parte della strategia di protezione e valorizzazione»

Federico Fuochi, Managing Director di OLG International

codificate, imballaggi su misura, controllo ambientale quando richiesto, tracciabilità e documentazione dettagliata prima e dopo ogni movimentazione. Ogni passaggio è pianificato: sopralluoghi, analisi dei rischi, scelta delle attrezzature, gestione controllata degli accessi. Quando si movimentano beni unici, l’errore non è un’opzione. La qualità sta nella ripetibilità delle procedure e nell’attenzione ai dettagli. Che tipo di relazione instaurate con la vostra clientela?

Partiamo sempre da un’esecuzione impeccabile, ma spesso il rapporto evolve in consulenza. Non trasportiamo soltanto: aiutiamo a prendere decisioni corrette. Questo richiede competenza tecnica, visione e capacità di anticipare criticità. Quali sono oggi i rischi più critici?

Oltre a rischi di danneggiamento, furto o manomissione, errori documentali e problematiche doganali, nel nostro settore pesa molto anche il rischio reputazionale. Il risk management comincia da un’analisi

preventiva dettagliata: natura del bene, percorso, punti sensibili. Implementiamo catene di custodia documentate, procedure di sicurezza, controlli sugli accessi e verifiche documentali rigorose. La due diligence include controllo delle istruzioni ricevute, coerenza dei documenti e conformità normativa. Prevenire è più efficace che gestire un’emergenza.

L’ingresso di arte e beni di lusso tra gli asset alternativi incide sulla domanda?

Sì, in modo evidente. Quando un bene diventa asset finanziario, aumenta la richiesta di conservazione professionale, tracciabilità e gestione strutturata. Non si parla più solo di spedizione, ma di custodia e valorizzazione nel tempo, dunque la richiesta di servizi continuativi e integrati con consulenti patrimoniali. La logistica entra nella governance dell’asset. Per noi significa maggiore responsabilità e attenzione alla qualità dei processi. Come vede evolvere il settore?

Si andrà verso maggiore integrazione, digitalizzazione e rafforzamento degli standard di sicurezza e compliance. In quest’ottica, la nostra piattaforma si arricchisce del know-how nella gestione di beni delicati e valori culturali e industriali di Zürcher SA, azienda fondata nel 1854 a Chiasso. Non è solo un’acquisizione, ma un’integrazione industriale: competenze dirette, persone e cultura operativa assimilate in un modello unico. Guardiamo a un mercato dove processi robusti, trasparenza e tecnologie digitali diventano requisiti di base e dove la capacità di offrire soluzioni integrate farà la differenza, non solo per eseguire, ma per guidare strategie patrimoniali basate su asset reali e unici.

OLG International SA Via Soldini 12, 6830 Chiasso +41 91 683 13 15

Il valore strategico dell’IT

as-a-service

Grazie ai managed services anche le Pmi possono accedere a competenze altamente specializzate, ottimizzando l’infrastruttura informatica, proteggendo i dati e abilitando nuovi modelli operativi.

Cloud

Con lo sviluppo esponenziale del digitale, il modello “as-a-service” sta ridefinendo il modo in cui le aziende gestiscono il proprio ecosistema IT. Se il la è stato dato dalla virtualizzazione dell’infrastruttura fisica (server, storage, reti), gli ambienti cloud hanno esteso il paradigma a software, applicazioni e piattaforme on-demand. Un’evoluzione in cui Tinext Cloud, società del Gruppo Tinext, accompagna imprese svizzere e internazionali. «Come suggerisce il nostro stesso nome, nasciamo come cloud service provider, dapprima per il Gruppo e poi verso il mercato. Un’offerta sempre più apprezzata dalle aziende, non solo per la possibilità di trasformare investimenti Capex in Opex, passando da spese anticipate per l’hardware alla fruizione delle stesse funzioni come servizio, ma anche perché permette di avere esattamente ciò che serve quando serve, scalando in base ai progetti. Dunque un’elasticità non solo economica ma operativa, che migliora il time to market. Il tutto senza doversi preoccupare di gestione e manutenzione, con il rischio di trascurarle a discapito dell’affidabilità dei sistemi e della performance aziendale», sottolinea Massimo Baioni, Head of Sales di Tinext Cloud.

Da qui l’estensione naturale verso la sicurezza, ambito sempre più critico e dinamico. «Difficile avere in casa tutte le competenze per affrontare minacce in continua evoluzione. Grazie alla nostra esperienza, possiamo offrire un supporto continuativo, configurandoci come un centro di comando 24/7 – il SOC as-aservice – che monitora server, endpoint, siti web e flussi dati, individuando attività sospette e rispondendo tempestivamente agli incidenti, prima che si trasformino in danni concreti alla continuità operativa», spiega Massimo Baioni.

Il vero salto di qualità arriva però con il CIO as-a-service: un modello consulenziale che permette anche ad aziende di medie e piccole dimensioni di assicurarsi le competenze di un Chief Information Officer esperto, su base on-demand o parziale, senza l’onere di un’assunzione a tempo pieno. «Il CIO as-a-service fornisce leadership IT, pianificazione strategica, gestione del budget, cybersicurezza e guida alla trasformazione digitale, pagando solo per i servizi utilizzati. Ormai la maggior parte delle aziende opta per una strategia ibrida multicloud, combinando più provider e servizi: diventa imprescindibile avere un quadro completo di dove sono distribuiti i dati, come sono gestiti e con quali livelli di riservatezza, sia in ottica di sicurezza sia di ottimizzazione delle risorse», prosegue l’esperto. Con un approccio super partes, che garantisce la scelta delle soluzioni più adatte alle specificità del singolo cliente senza preclusioni, Tinext Cloud diventa così un partner strategico, con la competenza di un player svizzero radicato sul territorio ma con esperienza su progetti internazionali.

Parallelamente, l’approccio as-a-service è stato esteso allo sviluppo di modern application tramite una piattaforma basata su Kubernetes, sistema open-source d’orchestrazione container. «Molte aziende sviluppano applicazioni internamente. Con Kubernetes as-a-service (KaaS) offriamo tutto ciò che serve: grazie a un ambiente preconfigurato e scalabile è possibile accelerare il ciclo di vita del software, dalla scrittura del codice al rilascio in produzione, senza preoccuparsi dell’infrastruttura sottostante», sottolinea Baioni.

A spingere la domanda anche i temi di compliance e sovranità digitale, messi in evidenza dalle tensioni geopolitiche, che favoriscono alternative locali agli hyperscaler d’oltreoceano.

Tra i servizi esternalizzabili rientrano anche Disaster Recovery e Intelligenza artificiale. «Senza un provider, l’adozione dell’AI è difficilmente sostenibile: i costi sono amplificati tra server, Gpu e cicli di vita brevi. Si tratta di sistemi energivori che richiedono data center adeguati, sistemi di raffreddamento specifici e competenze verticali. L’AI as-a-service consente di disporre di server sicuri e gestiti e di beneficiare della nostra consulenza per orientarsi tra specifiche tecniche, licensing e sostenibilità economica. C’è molta volontà di implementare sistemi di AI, ma anche tanta confusione: grazie al nostro costante dialogo con i protagonisti del settore riusciamo a essere sempre aggiornati suggerendo le soluzioni più adatte», evidenzia l’Head of Sales di Tinext Cloud. I managed services evolvono così verso una dimensione sempre più strategica. «Il vero valore emerge quando infrastruttura, sicurezza, modern applications e CIO asa-service lavorano insieme, guidati da una consulenza che aiuta a definire obiettivi, strutturare un percorso e misurare i risultati», conclude Massimo Baioni. Un approccio che trasforma l’outsourcing da leva di efficienza a motore di crescita, permettendo alle imprese di affrontare con consapevolezza le sfide tecnologiche e geopolitiche.

Viale Serfontana 7

6834 Morbio inferiore

Tel. +41 916122266

Gestione integrata degli edifici: efficienza, sicurezza e benessere

Il Facility Management rappresenta una leva strategica per efficienza, sicurezza e sostenibilità degli edifici. Luoghi chiamati a rendere più semplice, produttiva e godibile la vita di chi vi lavora. In Ticino, tra industria, multinazionali e settore pubblico, cresce la domanda di una gestione professionale in outsourcing. Intervista a Sergio Morisoli, Regional Director di ISS Svizzera.

Negli ultimi anni, il Facility Management è cambiato in modo significativo. Oggi gli edifici non sono solo infrastrutture, ma un fattore strategico per l’efficienza, la sicurezza, la sostenibilità e la soddisfazione degli utenti. In Ticino, territorio in cui convivono gruppi internazionali, industria regionale e istituzioni pubbliche, aumentano i requisiti per una gestione professionale degli immobili.

Sergio Morisoli, Regional Director Ticino di ISS Svizzera, illustra le ragioni della crescente rilevanza del Facility Management integrale e i benefici dell’outsourcing per le aziende.

Sergio Morisoli, come si posiziona ISS Svizzera in Ticino?

Siamo il fornitore leader di servizi integrali di Facility Management con 600 collaboratrici e collaboratori in Ticino, 24 ore su 24. Il nostro portafoglio di servizi comprende prestazioni tecniche, come la manutenzione e la riparazione di impianti

Rcvs ed elettrici, nonché servizi di reception, sicurezza e gestione energetica, fino alle attività di pulizia, smaltimento dei rifiuti, logistica e servizio di custodia. Il vero valore aggiunto risiede nell’integrazione: un unico referente, responsabilità ben definite, Service Level chiari e risultati misurabili. ISS Svizzera si distingue inoltre come datore di lavoro interessante, che offre opportunità di carriera in diversi settori e a tutti i livelli.

Perché sempre più aziende ticinesi scelgono l’outsourcing nel Facility Management? Ritengo che vi siano tre motivi principali: stabilità, trasparenza e scalabilità. La gestione degli edifici sta diventando sempre più complessa. Allo stesso tempo aumentano la pressione sui costi e quella sull’efficienza. L’outsourcing consente alle aziende di affidarsi a un partner specializzato e di concentrarsi sul proprio core business. I servizi possono inoltre essere modulati in modo flessibile, ad esempio in risposta a variazioni nell’utilizzo degli spazi o a necessità temporanee.

Quali settori beneficiano in modo particolare delle soluzioni di FM integrali?

I principali settori in cui operiamo comprendono l’industria, la sanità, le istituzioni pubbliche e gli immobili ad uso ufficio e commerciale. In contesti regolamentati sono fondamentali la verificabilità, l’igiene, la conformità tecnica e la sicurezza dei processi. Negli stabilimenti di produzione, la sicurezza operativa e la compliance rappresentano le principali priorità. Negli ambienti di ufficio e nei settori dei servizi, l’attenzione si sta concentrando sempre più sulla Workplace Experience, ovvero sui servizi che aumentano la produttività e la soddisfazione degli utenti.

Quale ruolo riveste la digitalizzazione nelle operazioni quotidiane?

Un ruolo molto importante. Le piattaforme digitali assicurano trasparenza in relazione a prestazioni, qualità e costi. I sistemi di Workforce Management garantiscono l’impiego delle competenze giuste nel momento e nel luogo adeguati.

L’utilizzo di sensori, applicazioni IoT e strumenti di analisi basati sull’AI consente una pulizia adeguata alle esigenze e una gestione energetica ottimizzata. Ne derivano una riduzione dei costi, un incremento della sicurezza operativa e un miglioramento della qualità del servizio. È fondamentale che la tecnologia apporti un chiaro vantaggio e non rappresenti un obiettivo fine a sé stesso.

Come affiancate le aziende nel percorso verso una maggiore sostenibilità?

La sostenibilità inizia dalle operazioni di ogni giorno. Ottimizziamo il consumo energetico, gestiamo in modo efficiente la tecnologia degli impianti, supportiamo programmi di sostituzione degli impianti di riscaldamento o progetti fotovoltaici e riduciamo il consumo di acqua e materiali. Allo stesso tempo, mettiamo a disposizione dati che permettono ai nostri clienti di misurare i progressi ottenuti.

Costi operativi inferiori e cicli di vita più lunghi degli impianti generano così vantaggi economici concreti.

Che importanza hanno le collaboratrici e i collaboratori per la qualità del servizio?

La tecnologia fornisce un supporto, ma la qualità del lavoro è determinata dal fattore umano. I nostri collaboratori sono legati al territorio e dispongono di una solida formazione. Il riconoscimento, la sicurezza sul lavoro e interessanti opportunità di sviluppo a tutti i livelli costituiscono elementi centrali della nostra cultura aziendale. Riteniamo che ciò influisca direttamente sulla stabilità, sull’affidabilità e sulla qualità dei nostri servizi, a beneficio dei clienti.

«La gestione degli edifici sta diventando sempre più complessa. Allo stesso tempo aumenta la pressione su costi ed efficienza. L’outsourcing consente alle aziende di affidare il Facility Management a un partner specializzato e di concentrarsi sul proprio core business. Inoltre i nostri servizi possono essere modulati in modo flessibile e integratato»

Leader di facility services integrali in Svizzera e in Ticino

ISS Svizzera occupa una posizione di leadership nel mercato svizzero del Facility Management e della Workplace Experience. Circa 14.200 collaboratrici e collaboratori progettano spazi abitativi in cui oltre un milione di persone si sentono a proprio agio e al sicuro ogni giorno, sono ispirate e possono realizzare il loro potenziale. Con il suo lavoro, ISS Svizzera crea così ogni giorno valore aggiunto per i clienti, i collaboratori e l’ambiente nel suo complesso. Con sedi a Bellinzona, Lugano e Manno, nel Canton Ticino ISS Facility Services è guidata da Sergio Morisoli, responsabile della gestione operativa e dello sviluppo del mercato del Facility Management integrale. Entrato in ISS nel 2013, da oltre un decennio è a capo dell’organizzazione ticinese, che impiega 600 dipendenti, e apporta il suo legame con il territorio e la sua pluriennale esperienza dirigenziale e manageriale nel settore.

Cosa contraddistingue, in particolare, ISS come partner in Ticino?

Coniughiamo la vicinanza locale con la solidità di un leader di mercato nazionale. I nostri team in Ticino conoscono il contesto regionale e garantiscono interventi tempestivi in loco. Allo stesso tempo, i nostri clienti beneficiano di standard e innovazioni applicati in tutta la Svizzera. Questa combinazione rappresenta un vantaggio concreto, in particolare per i settori più esigenti o regolamentati. Per concludere, un suo consiglio? Il Facility Management oggi è un fattore strategico di successo. Per una gestione professionale di operatività, costi e sostenibilità, è fondamentale scegliere un partner che assuma responsabilità sia nella gestione quotidiana sia nello sviluppo futuro. ISS Svizzera è sinonimo di servizi integrali, trasparenza e valore aggiunto misurabile per aziende e istituzioni.

ISS Facility Services SA Via Cantonale 18, CP 6928 Manno Tel.: +41 58 787 89 00 info@iss.ch