Ticino Management: Settembre 2026 by eidosswissmedia

Anno XXXVIII N. 9 – Settembre 2026

eidosmedia.ch

CHF 12 – EUR 10

Il Risiko riparte: dove osano gli strateghi AZIENDA

OROLOGI

Sfornare il futuro, ispirandosi al passato

L’eccellenza del tempo: l’arte è in movimento

FINANZA

ECONOMIA

Intelligenze inefficaci: qual è la vera domanda?

Turismo esperienziale, vino oltre la cantina

EUREKA

COMPLIANCE

Sinergie fantastiche, illustrare le visioni

Cambiano le regole, evolvono rischi ed equilibri

IL MENSILE SVIZZERO DI ECONOMIA E FINANZA

ISSN 1664-3798 EIDOS GRAY #8a8d8e C:0 M:0 Y:0 K:57 R:137 G:140 B:142 PANTONE 877

Società Editrice Eidos Swiss Media Sagl Via Lavizzari 4 - 6900 Lugano Tel. 091 735 70 00 EIDOS RED info@eidosmedia.ch #e4002b C:0 M:100 Y:80 K:0 R:228 G:0 B:43 www.eidosmedia.ch PANTONE 185 Sede della Redazione Via Lavizzari 4 6900 Lugano Tel. 091 735 70 00 redazione@eidosmedia.ch

Responsabile editoriale Federico Introzzi · fintrozzi@eidosmedia.ch Redazione Susanna Cattaneo · scattaneo@eidosmedia.ch Giulio De Biase · gdebiase@eidosmedia.ch Mirta Francesconi · mfrancesconi@eidosmedia.ch Andreas Grandi · agrandi@eidosmedia.ch Simona Manzione · smanzione@eidosmedia.ch Andrea Petrucci · apetrucci@eidosmedia.ch Emanuele Pizzatti · epizzatti@eidosmedia.ch Maria Antonietta Potsios · mapotsios@eidosmedia.ch Eleonora Valli · evalli@eidosmedia.ch Hanno collaborato a questo numero Ettore Accenti, Alessandro Beggio, Marco Betocchi, Ignazio Bonoli, Leonardo Corsaro, Emma Gritte, Stefano Guidotti, Marco Martino, Simone Morandi, Simone Oltolina, Frank Pagano, Alessandra Pantoni, Stelio Pesciallo, Martino Piccioli, Francesca Prospero Cerza, Marco Romano, Adriano A. Sala, Luca Trisconi, Samuele Valente, Andrea Ziswiler Progetto e coordinamento grafico Veronica Farruggio · grafica@eidosmedia.ch Coordinamento Produzione Roberto Musitano · rmusitano@eidosmedia.ch Pubblicità Coordinamento interno pubblicita@eidosmedia.ch · Tel. 091 735 70 00 Agenzia esterna Claus Winterhalter · winterhalter@ticino.com Abbonamenti abbonamenti@eidosmedia.ch Annuo franchi 100.- (9 numeri, 3 bimestrali) Estero: supplemento postale Tel. 0041 (0)91 735 70 00 Logistica e amministrazione amministrazione@eidosmedia.ch Chiusura redazionale: 25 agosto 2026

Editoriale

Il Risiko di Wagner Caro lettore, un’estate particolarmente torrida volge al termine. Si è parlato molto, e cosa di più democratico del meteo esiste? Quindi, ottimo: si sta per chiudere la stagione più calda degli ultimi 400 anni (come se durante la Guerra dei 30 Anni qualcuno si fosse preso davvero la briga di rilevare le temperature); tutti i Paesi mediterranei hanno capitalizzato il blocco dei viaggi fuori continente; il solito mantra dell’immigrazione è tornato; e si spalanca un autunno altrettanto caldo, all’insegna di promesse elettorali che non potranno essere mantenute (America), di campagne che scaldano i motori (Italia, Francia e Spagna), di consueti passaggi di consegne (Regno Unito), e di confronti politici chiaramente destinati a rimanere senza risultati (Germania). Le notizie che filtrano da Wolfsburg, al netto di qualche catastrofismo, non sono delle migliori, e il prezzo dei carburanti non aiuterà. Eppure il potente vicino teutonico è un Paese dalle insospettate risorse, semplicemente non abituato e abile a spendere. Non un dettaglio, ma non mancano illustri e indebitati maestri. Certo, se si celebrasse il Lohengrin bancario, perno di un nuovo sistema, tutto sarebbe più facile. Il neo Wagner sarà però acclamato con lo stesso entusiasmo di quel tempo, dal geloso e recalcitrante pubblico di oggi? Del resto, culla del Credito e del risparmio, l’Europa, come può pensare di affrontare le sfide di domani, con il capitale e gli strumenti che guardano a ieri? La chiamata canadese alle armi, frattanto giunta al II o III Atto, si accompagna alle previste e già annunciate complessità agricole, derivanti dal celeberrimo Hormuz, che come anche doviziosamente scritto in queste pagine, è tutto fuorché soltanto energia. Le difficoltà dei due granai del mondo, e la scarsità di fertilizzanti, qualche nuova ombra la allungano. Ma non era tutto sistemato già da marzo? Cambiali in bianco si susseguono, maliziosamente inscritte quali ‘prestiti’ (a uno Stato fallito), piani miliardari sono giornalmente sbandierati, oscure minacce sussurrate, ma di militi e volontari neanche l’ombra. Ergo?

OTTO HUTT designC Limited Edition Penna stilografica Una proposta di Samuel Naldi Writing Culture, Zug.

Qualche buona notizia: l’Ai non è poi così intelligente come si pensava, un grande classico; è molto più costosa del previsto, dicono i bilanci; gli investitori si stufano, e in fretta. La parabola Esg insegna. Tutto a posto? Forse, la rottamazione di molte persone si è allontanata, e altro tempo è stato guadagnato. Per fare... Federico Introzzi

Materiale di marketing. Il presente materiale di marketing è emesso da Pictet Asset Management. Ogni investimento comporta dei rischi, incluso quello di non recuperare il capitale di partenza.

Trent’anni di impegno. Il nostro approccio ai private assets.

Per ulteriori approfondimenti sui Private Asset, si prega di visitare il sito pictet.com/assetmanagement

sommario digitale / settembre 2026

Cover story Il sistema bancario europeo rimane poco integrato, e mancano i campioni. Arriveranno?

Eureka La sezione dedicata all’innovazione, alla tecnologia e al Venture Capital.

Cultura I protagonisti del grande mondo dell’arte, della cultura e del lifestyle.

Opinionisti Le voci degli esperti che accompagnano i lettori con costanza.

Finanza Riﬂettori accesi su indipendenti, banche e asset management.

Eventi La sezione web-only dedicata a pre e post eventi.

Economia Tutti gli articoli dedicati all’analisi di temi economici dalle aziende alla consulenza.

Osservatorio La rubrica di approfondimento ﬁnanziario si amplia.

Speciali La sezione dedicata a tutti gli Speciali degli ultimi mesi.

JAEGER-LECOULTRE Duomètre Heliotourbillon Perpetual Una nuova versione, soﬁsticata, in platino con calendario perpetuo, nuova cassa e bracciale abbinato, completati da un quadrante grigio. Un’edizione limitata e numerata di 20 esemplari.

La perfetta guida dell’internauta. Un vivace dialogo è iniziato, da un lato Ticino Management cartaceo dall’altro suo fratello minore digitale, l’obiettivo? Che siano sempre più connessi. Tra l’uscita di un’edizione e la successiva tutti gli articoli del cartaceo saranno pubblicati a cadenza regolare, insieme a contenuti studiati appositamente per essere nativamente digitali.

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sommario / settembre 2026 Cover Story

p. 28

Il Risiko bancario

Le banche dell'Eurozona dopo anni passati a rafforzarsi patrimonialmente sono finalmente tornate a guardarsi in torno, e valutare nuove possibili acquisizioni anche Crossborder. Sono operazioni rare, ma perchè? Con quali ostacoli?

Da sinistra, Ayowande McCunn, analista di Carmignac; Giovanni Miccoli, Cio di Colombo Wealth; Fabrizio Quirighetti, Cio di Decalia Group; Daniele Mallozzi, Ceo e Partner di Taurus Asset Management.

Opinioni

Osservatorio

12 Ettore Accenti. La più antica delle rinnovabili? L’idroelettrico, e la Svizzera. 14 Luca Trisconi. Quali effetti ha l’entrata in vigore della nuova Ltpg? 16 Stelio Pesciallo (in foto). La neutralità è armata, integrale e permanente? 18 Ignazio Bonoli. Dove si prendono i soldi quando serve? Le cause sono molte, la fonte la stessa: l’Iva. 20 Alessandra Pantoni. La formula del forfait fiscale svizzero è unica in Europa. Con quale durata? 22 Stefano Guidotti. Le clausole beneficiarie non sono un’oscura questione, quanto qualcosa da conoscere. 24 Samuele Valente. Telelavoro? Occhio, non sempre! 26 Andrea Ziswiler. La revisione della Lrd ha sensibili implicazioni per consulenti e legali. Meglio conoscerle.

90 Strategie. Diversificare le protezioni e guardare alle opzioni è una soluzione. 92 Macro. Il petrolio non preoccupa più gli Emergenti, e di shock non se ne vedono. 94 Settori. Le azioni svizzere: come leggerle alternativamente, e per cosa usarle. 96 Tematici. Il contributo dell’Ai al portafoglio dipende dalle modalità con cui si decide di esporsi al settore. 98 Mercati. Il titolo SpaceX nel post Ipo. È un inizio? 102 Strategie (in foto, Corrado Capacci). Rivedere la struttura del portafoglio e gli obiettivi dell’asset allocation. 104 Settori. Ottimo l’Ai, ma volano le spese... di ritorni non se ne sono ancora visti. Per quanto aspetteremo? 105 Commodity. Il prezzo di rame e alluminio ben rappresenta il ruolo ricoperto oggi dalle materie prime.

Economia 40

46 52

Aziende. Una storia di acquisizioni e imprenditorialità: anche il fiuto deve giocare un ruolo. Svizzera. È l’incertezza la barriera commerciale più costosa di tutte. Logistica. Nuove sfide per le navigate acque del Reno, strategiche anche per la Svizzera. Sanità. Pregi e pecche della LaMal a 30 anni dall’entrata in vigore.

8 · TM Settembre 2026

Territorio. Le persone vogliono ancora incontrare le persone: una banale verità, alla base del successo di un'azienda che continua a crescere. Aziende di famiglia. Imprenditori: candidarsi per contribuire anche politicamente al territorio.

Eureka 60

Imprenditore. Intuito, responsabilità, continua evoluzione e una perfetta intesa di coppia.

64 65 70 72

Start up. Inarrestabili droni indoor per rivoluzionare le ispezioni delle infrastrutture critiche. Studenti. La lotta al bracconaggio ispira un drone innovativo. Studenti. Più flessibilità per valorizzare la produzione da rinnovabili. Sport. Tra decolli e atterraggi, l’esperienza del Club Volo Libero Ticino. Progetti. Una piattaforma tra creatività e business, per scoprire talenti, e connettere cultura e impresa.

La ricetta vincente

p. 42

Massimo rigore, qualità genuina e capacità di rinnovarsi restando fedeli alla tradizione: gli ingredienti di un successo che da un secolo e mezzo sforna classici. A lato, Anna Hug, co-direttrice e quinta generazione dell’azienda Hug.

Orologi in movimento È tempo di scoprire, a Milano dal 2 al 18 ottobre, il mondo di Patek Philippe, l'ultima Manifattura ginevrina indipendente a conduzione familiare, che porta in Italia la sua 7ma mostra mondiale. A lato, Thierry Stern, Presidente di Patek Philippe.

Valore oltre la bottiglia

p. 47

Evoluzioni normative

Tour du Fantastique

p. 66

A lato, John Howe: tra i più celebri interpreti visivi dell’universo di Tolkien, è al centro di un progetto che dà casa al fantastico in un antico complesso carcerario della ‘sua’ Neuchâtel, facendo dialogare creatività e sviluppo territoriale.

75 76

Marketing. I giovani alla ricerca di spazi digitali più intimi dei social. Tecnologia. Lavoro: come investire il tempo risparmiato con l’Ai? Innovazione. Una costellazione di start up alla conquista dello spazio.

Compliance. Qual è il peso delle normative sul lavoro degli Eam? Compliance. L'outsourcing!

Non è la domanda!

p. 78

Il design degli strumenti Ai adottati dal Wealth Management nasce per tutt'altre funzioni, e non è stato adeguato a un ambiente completamente diverso. Dunque, quali risultati aspettarsi? A lato, Andrea Colosio, Principal & Founder di AlphaGlance. 100 Wealth Management. Il ruolo che un Family Office è chiamato oggi a svolgere è molto diverso da ieri.

Cultura&Lifestyle 112

Finanza 82

da p. 80

La Compliance è ormai una costante in qualunque ambito del business finanziario. Ma come stanno evolvendo le normative, e quali sono i nuovi rischi? A lato, Ralph Wyss, Partner Regulatory & Compliance di Deloitte Svizzera.

Con consumi e margini sotto pressione, le cantine guardano all’enoturismo per diversificare ricavi e pubblico. Occorrono però professionalizzazione, investimenti e strategia territoriale. A lato, Roberta Garibaldi, Presidente dell’Associazione Italiana Turismo Enogastronomico.

p. 108

114 116

Orologeria. Gli indipendenti: una storia di creatività, ostinazione e lucidità imprenditoriale. Orologeria. Il mercato indiano. Architettura. Biennale svizzera del territorio e Open House Ticino.

119 Mercato. La revisione della Lrd. 122 Auto. La Saab 900 Turbo. 124 Lifestyle. Un’inedita partnership guidata dalla passione per la bellezza. 126 Lifestyle. The Gstaad Guy.

Rubriche 10 Ceo Confidential 120 Appuntamenti 128 Auto Settembre 2026 TM · 9

ceo confidential / 10 notizie flash per essere connessi di Frank Pagano

Settembre

CEO Confidential

... in un LAMPO È stata un’estate calda. Le situazioni di guerra più complesse non si sono ancora risolte. Si sono registrati movimenti rapidi sul fronte dell’Intelligenza Artificiale, o almeno così sembra. Ecco la nostra selezione dei dieci fatti salienti del mese, che dovrebbero essere nell’agenda di ogni Ceo.

È crescita per tutti

Il Pil degli Usa è a +1,5% rispetto allo stesso trimestre del 2025 (+2,1% da inizio anno); il Pil Ue è a +1,8%, con tutti i mercati in positivo (leggermente negativo per il Canada). L’inflazione si colloca attorno al 3%, in linea con i trimestri precedenti. I mercati azionari continuano a salire, spinti dalla bonanza tech (Cina e Russia negative). I tassi d’interesse (bond a 10 anni) restano alti: 4,7% negli Usa, 3,2% nell’Ue, senza grandi variazioni rispetto al passato. Il sentimento complessivo rimane cautamente positivo. Il governo statunitense vuole chiudere la crisi iraniana, anche pagando Iran e Oman, se necessario. Questo aiuterà in relazione all’approvazione interna e alle elezioni di mid-term in arrivo a novembre.

Anthropic

10 · TM Settembre 2026

L’Ai è sempre sulla bocca di tutti. Anthropic ha comunicato ricavi preliminari superiori a 11,5 miliardi di dollari per l’ultimo trimestre, in aumento rispetto ai 787 milioni di dollari dell’anno scorso. Ha inoltre registrato un reddito operativo rettificato positivo (fanno soldi, finalmente). Sono buone notizie per l’Ipo del 2026, che dovrebbe regalare al mondo un’altra società da molti trilioni di dollari. Anthropic rilascia nuovi prodotti e aggiornamenti a settimane alterne e sembra destinata alla nobiltà del tech business mondiale.

Sai vendere oppure no?

Il 5 agosto Sir Demis Hassabis, Premio Nobel per la Chimica 2024, si è dimesso da Ceo di Google DeepMind, la macchina Ai di Alphabet, in un importante rimpasto della leadership. È divenuto Chairman e ha assunto un nuovo incarico come Chief Scientist del gruppo. I media vedono Google dietro OpenAi, Anthropic e la Cina nella corsa all’Ai, e Alphabet ha bisogno di una leadership disposta a fare ricerca e vendere, o forse solo a vendere. Hassabis farà ciò che ama di più: ricerca. Alphabet deve rassicurare gli investitori sul fatto di essere al top nella corsa sull’Ai.

Fatti gli affari tuoi

Un’organizzazione non profit tedesca ha presentato una denuncia penale contro gli occhiali smart di Meta, sostenendo che violano le norme sulla privacy e debbano essere vietati. Preoccupazioni anche in altri Paesi, come il Regno Unito, dove club e ristoranti li hanno vietati. Si moltiplicano le segnalazioni di persone filmate senza consenso o di registrazioni di filmati intimi senza sapere che possano essere esaminati da contractor di Meta. Gli occhiali aiutano le vendite di Meta ed EssilorLuxottica, ma l’uso dei dati è un tema caldo, che va regolamentato. Sarà un bello spettacolo!

Nvidia

Nvidia ha fatto notizia superando ampiamente la soglia dei 5,5 trilioni di dollari a metà del 2026. Sembrava impensabile - una valutazione da 5 trilioni di Usd -, ma è diventato la nuova normalità per l’azienda hardware e software guidata da Jensen Huang. Nvidia ha inoltre siglato un accordo preliminare di finanziamento da 500 miliardi di dollari (un memorandum d’intesa) con 6 grandi società di Wall Street (BlackRock, Blackstone, Goldman Sachs, Apollo, Brookfield e Kkr) per fornire capitali di terzi destinati alla costruzione di enormi data center e infrastrutture per l’Ai. Un nuovo trend: società tech che trovano persino il denaro per pagare la propria attrezzatura. Un one stop shop: ti vendo e ti pago.

La Tech Valley di Milano

Bending Spoons, con sede a Milano, ha completato la sua Ipo sul Nasdaq il 1 luglio. Quotata con il ticker Bsp, la società ha raccolto 1,7 miliardi di dollari, raggiungendo una valutazione iniziale di circa 18,4 miliardi di Usd. Il titolo sembra reggere. È una buona notizia per il panorama tecnologico europeo. È anche una benedizione per la strategia di acquistare marchi in declino ma noti, sperando di rilanciare il business e tornare ai loro pubblici con qualcosa di nuovo e attraente. L’azienda lo fa principalmente tramite debito. L’Europa deve essere conosciuta per la tecnologia, oltre che per il cibo, le industrie pesanti e il turismo.

Usdt

Tether, l’entità cripto dietro la più grande stablecoin al mondo (Usdt), ha concluso la sua prima revisione volontaria e completa da parte di Kpmg. I revisori hanno dichiarato di aver verificato fisicamente ogni lingotto d’oro nelle riserve e di aver testato l’intero stato patrimoniale, il conto economico e i flussi di cassa. Le riserve superano le passività di 6,8 miliardi di dollari. 650 milioni di utenti nel mondo fanno affidamento su Usdt, soprattutto nei mercati emergenti e tra le fasce non bancarizzate della popolazione globale. Sì, l’universo del denaro sta cambiando.

Game over

Social media, al capolinea?

Molti Paesi stanno approvando leggi per limitare l’accesso dei più giovani ai social media. La mossa sembra sensata, alla luce delle continue sanzioni giudiziarie inflitte a società come Meta. Il 6 agosto un giudice del New Mexico ha ordinato a Meta di pagare 567 milioni di Usd, portando le sanzioni complessive a 942 milioni di Usd in una causa storica su sicurezza dei minori e su salute mentale. I giudici chiedono a Meta di limitare ore e notifiche e di integrare strumenti di controllo parentale nel consumo dei social. Siamo dipendenti, perché i social media creano dipendenza. Questo è il punto essenziale.

La Coppa del Mondo Fifa 2026 si è conclusa con la vittoria della Spagna sull’Argentina. La Spagna conquista il suo secondo titolo. Lo spettacolo è stato, come previsto, una grande vetrina dell’influenza e della potenza commerciale americana, con la benedizione di Infantino, il capo della Fifa. Media e giocatori non hanno seguito il copione, tranne negli Stati Uniti. Il numero uno della Fifa ha condiviso l’idea di vendere quote della Coppa del Mondo, suscitando la reazione contraria della Uefa e delle federazioni nazionali. Il denaro a ogni costo non sembra essere un fair play, e giocatori e nazionali vogliono giocare senza le forti pressioni del private equity.

L’Odissea

Odyssey, di Christopher Nolan, con oltre un miliardo di dollari di ricavi, è il film di maggior successo del regista e il secondo più alto incasso del 2026 dopo Spider Man. È la storia di un uomo che impiega anni per tornare a casa, come raccontata da Omero, superando ostacoli e sfide e guidando i suoi in un viaggio fisico ed emotivo. Ritornato, Ulisse deve riconquistare l’amore della sua vita con la forza. Forse la tecnologia e l’Ai ci fanno desiderare una narrazione ruvida e un po’ vecchio stile. O forse ci ricordano le ore passate nel traffico per tornare a casa.

Settembre 2026 TM · 11

opinioni /l’esperto di tecnologia

La batteria d’Europa Si tende spesso a dimenticare il ruolo svolto dall’idroelettrico. La più importante delle rinnovabili esisteva già prima della loro discussa certificazione. Il mondo è evoluto, ma... la Svizzera?

L’elettricità da dove viene? Produzione annua di elettricità per fonte (in Twh e % totale) Produzione Ellettricità TWh

Produzione Idroelettrica TWh

Produzione Rinnovabili TWh

Mondo

28.466

4.578 (14%)

9.842 (35%)

Italia

265

42 (16%)

120 (50%)

Svizzera

37 (59,5%)

55 (68%)

Fonte: Aiea

ono ormai molti anni che scrivo in queste pagine, dedicando ampio spazio all’energia: rinnovabili moderne, nucleare da fissione e fusione, transizione ecologica. Paradossalmente, pochissimo ne è stato dedicato alla più antica di tutte, l’energia idroelettrica. E dire che mi sono laureato in ingegneria elettrotecnica proprio quando l’idroelettrico dominava la scena, in Italia e nel mondo. Ricordo ancora le parole del professore di Centrali, rivolte a noi studentelli del quarto anno: «Il vostro compito sarà progettare impianti che facciano costare sempre meno il chilowattora, perché l’energia elettrica entra in quasi ogni attività umana». All’epoca il costo alla fonte era di poche lire; sembra passato un secolo. A riportarmi ‘sui banchi di scuola’ non è stato un convegno o un documento tecnico, ma mia nipote Giulia, la settima di dieci. Un giorno mi chiede: «Nonno, devo fare un tema sulle energie. Ho scelto l’idroelettrico: mi aiuti?». 12 · TM Settembre 2026

«L’idroelettrico elvetico, forte delle sua unicità, ossia la geografia alpina e i bacini di pompaggio, si prepara a diventare in qualche decennio la più grande, e sicuramente più importante, batteria d’Europa, capace in prospettiva di offrire fino a diversi Twh annui di energia modulabile e di accumulo, un pilastro silenzioso ma decisivo della rete continentale di domani» In un mondo che parla solo di solare, eolico e nucleare, la sua scelta ha risvegliato in me una passione antica. Ho riaperto i miei vecchi appunti, consultato gli ultimi documenti del settore e, mentre preparavo per lei qualche spiegazione utile, ho capito che era il momento di tornare a scrivere anche per i miei lettori.

Ettore Accenti, esperto di tecnologia. Blog: http://bit.ly/1qZ9SeK Relativamente all’anno 2024, sono espressi in Twh i dati dell’energia elettrica prodotta; la quota di idroelettrico sul totale mondiale; e la quota di rinnovabili sull’energia totale prodotta al mondo.

Premessa. Dovendo trattare l’idroelettrico nel tempo come componente delle rinnovabili occorre capire da quando si è guadagnato la medaglietta di ‘rinnovabile’ e perché questo complica l’analisi. L’energia idroelettrica è considerata rinnovabile fin dagli anni Settanta, con le prime classificazioni internazionali. La sua inclusione formale nei bilanci energetici europei come fonte rinnovabile avviene con la Direttiva Res del 2001 e Direttiva 2009/28/Ce. Questo crea un problema enorme: l’idroelettrico è una fonte storica, già dominante da decenni, ma nel discorso pubblico, e troppo spesso anche in quello politico, la parola ‘rinnovabili’ viene usata come se significasse soltanto solare ed eolico. Questo distorce la lettura dei dati: la categoria delle rinnovabili appare gonfiata da una tecnologia che era già pienamente sviluppata e che nulla ha a che vedere con la crescita recente delle nuove fonti. Il boom post bellico. Nel secondo dopoguerra l’idroelettrico rappresentava la spina dorsale della produzione elettrica mondiale. Tra i Cinquanta e i Sessanta, la capacità installata era tra i 70-80 Gw, concentrata soprattutto in Nord America ed Europa (in Italia oltre il 70% nel ‘50). Con la crescita industriale e la necessità di fonti stabili e programmabili, nei

Le tre dighe a confronto: La Diga di Santa Giustina, Italia. È una diga ad arco gravità in calcestruzzo nella Val di Non. Invaso da 182 milioni m³, salto utile di circa 600 m, centrale di Taio con turbine Francis per 124 Mw complessivi. Produzione annua media: 0,38 Twh; La Grande Dixence, Svizzera, 285 m. Imponente diga di gravità nel Canton Vallese, alimentata da 35 ghiacciai tramite 100 km di gallerie. Le centrali di Fionnay, Nendaz e Bieudron utilizzano turbine Pelton ad altissima caduta (fino a 1.883 m). Potenza installata 2.069 Mw, produzione annua: circa 2,0 Twh; La Diga delle Tre Gole, Cina, 181 m. Gigantesca diga di gravità sul fiume Yangtze. Ospita 32 turbine Francis da 700 Mw e due unità ausiliarie, per una potenza totale di 22’500 Mw. È la più grande centrale idroelettrica del mondo, con una produzione annua di circa 95 Twh.

Settanta si superò i 150 Gw, mentre la produzione annuale si avvicinava ai 1.000 Twh: era la prima rinnovabile globale, prima che la categoria fosse formalizzata. Tra gli anni ’80 e 2000 l’espansione si sposta fuori dall’Occidente: Brasile, Canada, Russia, India e soprattutto Cina avviano programmi di costruzione massicci. La capacità globale passa da circa 350 Gw nel 1990 a oltre 650 nel 2005, con una produzione che superava i 2.500 Twh. È in questi anni che l’idroelettrico diventa la principale infrastruttura energetica della galassia dei Paesi emergenti. Il salto più grande avviene però negli anni 2000 ‑ 2020, trainato dalla Cina, che da sola installa oltre 300 Gw, culminando con la diga delle Tre Gole (22,5 Gw), il più grande impianto idroelettrico del mondo. Oggi la capacità idroelettrica globale supera i 1.300 Gw, con una produzione annua nell’ordine dei 4.300 – 4.500 Twh, pari a circa il 15–17% dell’elettricità mondiale e oltre il 50% di tutta la produzione da fonti rinnovabili. Nonostante questi numeri imponenti, la crescita attuale è più lenta: i nuovi progetti richiedono investimenti elevati e valutazioni ambientali complesse, ma l’idroelettrico resta la più grande fonte rinnovabile programmabile, essenziale per la stabilità delle reti.

≈ 0,38 TWh/anno

Diga di Santa Giustina - Italia 152 m

≈ 2,0 TWh/anno

Grande Dixence - Svizzera 285 m

Dal dopoguerra a oggi l’idroelettrico è passato da poche decine di gigawatt a oltre un terawatt (mille gigawatt) e solo separandolo dalle altre rinnovabili è possibile leggere correttamente questa traiettoria storica e comprendere il suo ruolo reale nella transizione energetica. In Italia. Era uno dei Paesi più idroelettrici al mondo. Nel 1950 la capacità installata era nell’ordine dei 3,5-4 Gw, con una produzione che superava i 20 Twh, pari a oltre il 70% dell’elettricità nazionale. Le grandi dighe alpine e prealpine costituivano la spina dorsale del sistema elettrico italiano. Tra i Cinquanta e i Settanta, l’idroelettrico cresce fino a circa 10 Gw di potenza installata e 45–50 Twh di produzione. Negli Ottanta e Novanta la produzione resta stabile (tra 40 e 50 Twh), mentre la quota percentuale cala per l’ingresso massiccio delle centrali termoelettriche. Dal 2000 in poi, con la liberalizzazione del mercato e l’arrivo delle rinnovabili moderne, l’idroelettrico rimane la prima rinnovabile e la potenza installata si stabilizza intorno ai 18–19 Gw. Oggi l’idroelettrico italiano produce mediamente 45–50 Twh/anno, pari a circa il 15–18% dell’elettricità nazionale e a oltre il 35% delle rinnovabili, preziosa per la regolazione della rete e soprattutto per la capacità di modulazione. In Svizzera. È uno dei Paesi più idroelettrici al mondo in rapporto alla popolazione e alla superficie. Nel dopoguerra disponeva di circa 2 Gw di potenza idroelettrica, concentrata nei grandi bacini alpini. Negli anni Cinquanta e Sessanta,

≈ 95 TWh/anno

Diga delle Tre Gole - Cina 181 m

la capacità installata cresce fino a 6–7 Gw, con una produzione che supera i 20 Twh, ossia l’80% del fabbisogno elettrico. Tra i Settanta e i Novanta la Svizzera completa la maggior parte delle sue grandi opere idrauliche, portando la potenza a 8–8,5 Gw. La produzione si stabilizza tra 32 e 36 Twh, variabile in base alle precipitazioni. L’ingresso del nucleare negli Ottanta riduce la quota dell’idroelettrico, ma non il suo ruolo strategico: resta la principale fonte rinnovabile e il pilastro della regolazione della rete. Dal 2000 in poi la crescita è minima: la potenza installata sale lentamente verso i 9 Gw, grazie a potenziamenti e ottimizzazioni, mentre la produzione resta nell’intervallo 35–38 Twh. Oggi copre circa il 55–60% del fabbisogno di elettricità nazionale e rappresenta la risorsa chiave per la stabilità del sistema, soprattutto per la capacità di pompaggio‑turbinaggio, in cui la Svizzera è leader mondiale. E dunque? Dalla ricostruzione del dopoguerra alla transizione energetica di oggi, l’idroelettrico resta il filo d’acqua che unisce il mondo, l’Italia e la Svizzera, una tecnologia antica che continua a sostenere il presente e a illuminare il futuro. In questo scenario, l’idroelettrico elvetico, forte delle sua unicità, ossia la geografia alpina e i bacini di pompaggio, si prepara a diventare in qualche decennio la più grande, e sicuramente più importante, batteria d’Europa, capace in prospettiva di offrire fino a diversi Twh annui di energia modulabile e di accumulo, un pilastro silenzioso ma decisivo della rete continentale di domani. Settembre 2026 TM · 13

opinioni / lo studio legale

Prepararsi alla trasparenza Con l’entrata in vigore della Ltpg per le imprese interessate si apre una nuova fase di adempimenti: identificare, verificare, documentare e notificare chi esercita in ultima istanza la proprietà o il controllo della società.

pprovata dalle Camere federali il 26 settembre 2025, la Legge federale sulla trasparenza delle persone giuridiche e sull’identificazione degli aventi economicamente diritto (Ltpg) introduce un registro centrale gestito dall’Ufficio federale di giustizia, destinato a raccogliere le informazioni sulle persone fisiche che controllano le imprese assoggettate. L’obiettivo è rafforzare il dispositivo svizzero contro il riciclaggio di denaro e il finanziamento del terrorismo e consentire alle autorità di individuare in modo più rapido ed efficace chi si trova effettivamente al vertice della catena proprietaria e di controllo. Per le imprese, il cambiamento non consiste soltanto nella comunicazione di un nominativo a una nuova autorità. La Ltpg introduce infatti un vero e proprio processo di identificazione, verifica, documentazione e aggiornamento delle informazioni relative agli aventi economicamente diritto, quindi delle persone fisiche che, in ultima istanza, possiedono o controllano l’impresa secondo i criteri stabiliti dalla legge. Quando una società è detenuta direttamente da un’unica persona fisica o quando i soci persone fisiche iscritti a registro corrispondono agli aventi economicamente diritto, l’identificazione non presenta particolari difficoltà. La situazione cambia se nella struttura societaria compaiono holding, partecipazioni indirette, società interposte, catene di controllo, accordi tra soci o altri meccanismi in grado di attribuire a una persona un’influenza determinante. Per molte Pmi sarà proprio questa la parte più delicata del nuovo adempimento. Per queste fattispecie occorre infatti ricostruire la ca-

14 · TM Settembre 2026

tena di partecipazioni e controllo fino ad arrivare alle persone fisiche che lo esercitano effettivamente.Tra gli elementi centrali figura la detenzione, diretta, di almeno il 25% del capitale o dei diritti di voto. In presenza di strutture indirette, la valutazione deve invece tener conto dell’intera catena partecipativa. Anche in assenza di una partecipazione superiore a detta soglia, il controllo può derivare da altri meccanismi. Il campo di applicazione della Ltpg è ampio. Tra le principali forme giuridiche interessate: società anonime, società a responsabilità limitata, società cooperative, società in accomandita per azioni, Sicav, Sicaf e società in accomandita per investimenti collettivi di capitale. Sono contemplate anche determinate persone giuridiche di diritto estero con un collegamento qualificato con la Svizzera. La società dovrà altresì documentare le informazioni richieste e mantenerle aggiornate. Questo aspetto è particolarmente rilevante per le imprese che effettuano regolarmente operazioni societarie: aumenti o trasferimenti di partecipazioni, riorganizzazioni, costituzione di holding o modifiche degli accordi tra soci dovranno essere valutati anche sotto il profilo della trasparenza. La responsabilità dell’annuncio, da effettuare tramite la piattaforma EasyGov, fa capo al membro superiore dell’organo direttivo, che può tuttavia delegare il compito a un’altra persona all’interno dell’impresa oppure a un terzo. Un elemento da sottolineare riguarda l’accessibilità dei dati personali degli aventi economicamente diritto. Il registro della trasparenza sarà riservato all’autorità di controllo, alle autorità previste dalla legge e, nell’ambito dei

Luca Trisconi, avvocato e notaio, partner dello Studio legale Barchi Partners, Lugano.

rispettivi obblighi di diligenza previsti dalla Legge sul riciclaggio di denaro, agli intermediari finanziari e ai consulenti assoggettati alla relativa normativa. La Legge federale sulla trasparenza delle persone giuridiche e sull’identificazione degli aventi economicamente diritto entrerà in vigore il prossimo primo ottobre. Per le società già esistenti il legislatore ha previsto un regime transitorio, con termini differenziati. In particolare, le persone giuridiche svizzere per le quali tutti gli aventi economicamente diritto risultano già iscritti nel registro di commercio in qualità di soci o organi beneficiano, a determinate condizioni, di un termine massimo di due anni. Per le altre persone giuridiche svizzere i termini variano da tre a sei mesi dall’entrata in vigore della forma societaria e dell’assoggettamento alla revisione ordinaria. Per le persone giuridiche di diritto estero è previsto un termine di sei mesi. Per le società di nuova costituzione, l’annuncio deve invece essere effettuato entro un mese dall’iscrizione nel registro di commercio. Per le persone giuridiche di diritto estero, a un mese dal momento in cui diventano assoggettate alla legge. Per consentire alle imprese di familiarizzare con il nuovo sistema, la Confederazione ha già avviato una fase pilota del registro che, dopo un primo collaudo, dal 17 agosto al 30 settembre 2026 sarà gratuitamente aperta, entro il limite massimo previsto dall’ordinanza, alle imprese che desiderano partecipare volontariamente.

opinioni / il consulente legale

In difesa della neutralità Con il nuovo articolo costituzionale messo in votazione, la neutralità viene definita permanente, armata e integrale, così come si è venuta consolidando nel corso del suo sviluppo storico.

l testo attuale della Costituzione federale svizzera menziona la neutralità in due articoli che dispongono che il Consiglio federale e l’Assemblea federale prendano provvedimenti a tutela della sicurezza esterna, dell’indipendenza e della neutralità della Svizzera. Questo testo non contiene però alcuna definizione della neutralità. Di conseguenza l’iniziativa alle urne in questo mese di settembre mette nero su bianco tre concetti fondamentali senza i quali la neutralità diverrebbe un concetto vacuo e non sarebbe più credibile. Da un lato la neutralità svizzera deve essere permanente, ovvero valere sempre e non caso per caso, al fine di risultare affidabili e credibili per tutti i paesi del mondo. Deve inoltre essere armata, vale a dire che la Svizzera deve disporre di un esercito forte, capace di difendersi e di dissuadere un eventuale avversario senza dovere fare capo ad alcuna alleanza militare. Infine deve essere integrale: la Svizzera non deve essere coinvolta in guerre o sanzioni, salvo quando queste ultime fossero decise dall’Onu. A questo punto ci si potrebbe chiedere perché si renda necessario inserire ora questi concetti in un testo costituzionale, quando nel passato la Svizzera ha sempre perseguito una politica neutrale. La risposta è molto semplice ed è resa evidente dalla via seguita negli ultimi anni dal nostro Governo e dalla maggioranza delle Camere, per i quali la neutralità deve essere flessibile e non deve impedire di adottare misure discriminatorie nei confronti di certi Stati decise da altri Stati o da istituzioni e alleanze internazionali. In tal modo le nostre autorità politiche, disallineandosi dalla definizione contenuta nel testo posto in votazione, si sono 16 · TM Settembre 2026

vistosamente allontanate dal concetto di neutralità perseguito in passato. Detto in altre parole, negli ultimi anni gran parte degli ambienti politici federali, dei mass media e dell’“intellighenzia” si sono stancati delle neutralità (neutralitätsmüde), volutamente dimenticando che da quando è stata adottata ha permesso di rimanere indipendenti, di perseguire uno sviluppo economico esemplare e di evitare di essere coinvolti nei sanguinosi conflitti che hanno devastato gli altri Stati. La validità della nostra neutralità può meglio essere valutata ripercorrendo le tappe che l’hanno preceduta e accompagnata e che ne hanno permesso il consolidamento. Se la sconfitta di Marignano del 1515 ha messo fine alla politica di interventi armati all’estero, divenendo il punto di svolta nella storiografia svizzera, come sottolinea lo storico Maurizio Binaghi nella sua recente opera La Svizzera è un paese neutrale (e felice), le tappe successive hanno marcato l’intenzione dei confederati di perseguire tenacemente una politica di non intromissione nei conflitti esterni. Dapprima con l’accordo della Dieta Federale nella Defensionale di Wil del 1647 che, al termine della Guerra dei Trent’anni che aveva devastato i paesi confinanti, sancisce “di non interferire da nessuna parte a tal punto di essere coinvolti nella guerra”, ricevendo il riconoscimento della propria neutralità dagli Stati belligeranti con la Pace di Westfalia, sempre del 1647. Concetto consolidato dalla Dieta federale nel 1674, a fronte della guerra franco-olandese, con la dichiarazione che la Confederazione sarebbe rimasta neutrale. Il momento decisivo per la legittimazione internazionale della neutralità svizzera viene però decretato dal Congresso di

Stelio Pesciallo, avvocato e notaio presso lo Studio 1896, Lugano.

Vienna del 1815, che pone fine al conflitto tra la Francia napoleonica e le altre grandi potenze continentali dell’Austria, della Russia, del Regno Unito e della Prussia con la dichiarazione che alla Confederazione Svizzera viene concesso il diritto di neutralità e riconosciuta formalmente e legalmente la neutralità perpetua del nostro paese. Su queste basi si è quindi consolidata e perpetuata la politica di neutralità. A questo proposito significativo è quanto avvenuto nel 1920, successivamente al primo conflitto mondiale, con l’adesione alla Società delle Nazioni che, nonostante il suo riconoscimento della neutralità perpetua della Confederazione “negli interessi della pace generale”, ha portato la Svizzera per solidarietà con gli altri Stati ad adottare nel 1935 sanzioni economiche nei confronti dell’Italia stabilite a seguito del suo intervento in Abissinia. Confrontata con il rischio di perdere il proprio statuto di Stato neutrale adottando una posizione conflittuale con uno Stato coinvolto in un conflitto esterno e a fronte della minaccia italiana di occupare il Canton Ticino, nel 1938 la Svizzera decise di rinunciare alle sanzioni economiche e di ritornare al rispetto della neutralità integrale. Ma a quel tempo il consigliere federale era Giuseppe Motta, figura che dovrebbe fungere da esempio all’altro ticinese che ha ora voltato le spalle alla nostra politica di neutralità adottando le sanzioni economiche contro la Russia, paese che fu in prima linea nel 1815 nel riconoscere lo statuto di neutralità elvetica permanente, armata e integrale.

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opinioni/ l’economista

L’inarrestabile corsa dell’Iva Situazione finanziaria tesa, disavanzo strutturale, e nuove necessità di spesa? Tranquilli, Berna guarda all’Iva, sia per l’Avs che per l’esercito. Del resto l’8,1% non preoccupa.

a Confederazione svizzera ha sempre cercato di tenere i propri conti in ordine. Ossia cercato di ridurre l’indebitamento al livello minimo possibile. Per raggiungere durevolmente questo obiettivo si è perfino dotata di un freno, praticamente automatico, alle spese. La Svizzera non a caso è uno dei Paesi al mondo con il minor debito pubblico pro-capite. Negli ultimi anni, tra il 2020 e il 2024, la realizzazione di questo obiettivo si è fatta più difficile e ha cominciato a richiedere interventi sempre più incisivi sulla spesa pubblica. Questo ha permesso di chiudere i conti del 2025 ancora in positivo. L’evoluzione della situazione finanziaria ha però indotto il Consiglio federale a elaborare un piano di risparmi già per il preventivo 2027, prolungabile anche per il piano finanziario 2028 – 2030. Tuttavia, il pacchetto di sgravi ’27, nonostante il miglioramento dei conti nel 2025 (circa 300 milioni), non è sufficiente per compensare i disavanzi previsti per i prossimi anni. Il deficit strutturale dovrebbe infatti aggirarsi attorno ai 600 milioni annui. Con il pacchetto di sgravi ’27 si vogliono quindi risparmiare circa 1,4 miliardi di franchi già nel 2027, per poi giungere a quasi 2 miliardi nel 2029. Non mancano però nemmeno le sorprese positive: i conti 2026 dovrebbero chiudersi con un’eccedenza di quasi 800 milioni, invece dei 700 di deficit previsto. Va precisato che, nel 2025, le uscite ordinarie della Confederazione hanno raggiunto gli 86 miliardi di franchi (+3,5%), cui si aggiungono 1,6 miliardi di uscite straordinarie. Come finanzia la Confederazione queste spese? L’entrata principale è data dall’imposta federale diretta (32,1 miliardi), seguita da quelle dell’Iva 18 · TM Settembre 2026

(imposta sui consumi per 27,6 miliardi) e da quelle di altre imposte (28,5 miliardi). La situazione finanziaria viene però considerata ‘tesa’, dal momento che, anche in prospettiva, le uscite aumentano più fortemente delle entrate. Gli aumenti più sensibili sono quelli dovuti alla sicurezza sociale e alla Difesa. Per l’Avs (previdenza per la vecchiaia), già il prossimo novembre, il Popolo sarà chiamato a votare sul finanziamento della 13esima mensilità (decisa in votazione popolare due anni fa e che dovrà entrare in vigore dal dicembre di quest’anno) con un aumento di 0,4 punti di Iva.

«Per il Consiglio federale il basso tasso dell’Iva attuale offre qualche possibilità di operare sul fronte delle entrate, oltre che delle spese, pur tenendo conto degli effetti sui consumi e sulla congiuntura, tanto più che verrebbe aumentato solo il tasso normale e non quelli speciali» A metà del prossimo anno si dovrà votare anche su un ulteriore aumento temporaneo sempre dell’Iva, di altri 0,5 punti, per finanziare l’esercito, le cui spese raggiungeranno un atteso 1% del Pil, con un costo stimabile tra i 4 e i 5 miliardi di franchi. Il ricorso alla tassa sui consumi sembra l’unico mezzo per far fronte alla situazione, nonostante il Governo sia sempre restio ad aumentare imposte e tasse. Quelle sui consumi hanno incidenze importanti sia sulla popolazione meno fortunata, sia sulla domanda di consumo, importante per la congiuntura.

Ignazio Bonoli, economista.

Ma l’Iva, in Svizzera, è una delle più basse al mondo. Prevede infatti un tasso normale dell’8,1%, un tasso speciale del 3,8 sui pernottamenti in alberghi, un tasso ridotto del 2,6 per i generi alimentari, libri e giornali, mentre esenta sanità, formazione, cultura e locazioni immobiliari. A titolo di confronto, il tasso normale è del 22% in Italia, del 20 in Francia, del 19 in Germania, del 25 in Svezia. Oltre ai citati aumenti dell’Iva, il Consiglio federale conta anche su un aumento del gettito dell’imposta sugli utili delle imprese, previsto in 1,8 miliardi di franchi. Se è così, ci si chiede, perché dunque aumentare l’Iva? Il Popolo, cui spetta la decisione finale, deve considerare che la 13esima Avs è una spesa straordinaria, che però si ripeterà nel tempo, mentre per l’esercito l’aumento, limitato a 12 anni, è dovuto da un lato all’inasprirsi della situazione politica internazionale e dall’altro ai necessari recuperi di quanto invece è stato trascurato in passato. Per il Consiglio federale anche il basso tasso dell’Iva attuale offre qualche possibilità di operare sul fronte delle entrate, pur tenendo conto degli effetti sui consumi e sulla congiuntura, tanto più che verrebbe aumentato solo il tasso normale e non quelli speciali, in particolare sui beni di consumo di prima necessità. L’aumento non influisce quindi né sugli investimenti delle imprese, né sui risparmi dei privati e non si pone in concorrenza con l’imposta federale diretta o le imposte di cantoni e comuni. Ancora una volta la decisione finale spetterà comunque al Popolo, e si vedrà presto il da farsi.

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opinioni/ il fiscalista

Un’eccezione in Europa Il forfait fiscale svizzero anche negli ultimi anni, ossia da quando diversi stati europei hanno introdotto soluzioni analoghe, rimane diverso per natura, e molto più credibile.

a concorrenza fiscale europea è tenore di vita del contribuente. in continua evoluzione. Negli Le autorità fiscali determinano una ultimi anni diversi Paesi, come base imponibile teorica attraverso criteri Portogallo, Italia e Regno Uni- oggettivi, attribuendo particolare rilievo to, hanno introdotto regimi destinati ad all’abitazione occupata in Svizzera e ad attrarre grandi patrimoni internazionali, altri elementi rappresentativi della capasuccessivamente modificati o ridimensio- cità contributiva. Non è quindi necessario nati. La Svizzera, invece, ha mantenuto e ricostruire l’intero patrimonio o i redditi consolidato il proprio sistema d’imposi- prodotti nel mondo, con evidenti vantaggi zione secondo il dispendio, comunemente in termini di semplicità amministrativa e noto come ‘forfait fiscale’. certezza giuridica. In un contesto internazionale caratterizzato da una crescente instabilità politica e normativa, il modello svizzero continua a distinguersi per la sua stabilità, semplicità e prevedibilità. Non si tratta di una scelta contingente, ma dell’espressione di una tradizione istituzionale consolidata che garantisce certezza del diritto e continuità nel tempo, confermata anche dalla votazione popolare federale del 2014. Il regime si fonda su un princi© Carlos Muza / Unsplash pio semplice e pragmatico: offrire ai cittadini stranieri che scelgono di stabilirsi in Svizzera un quadro Sotto il profilo della competitività infiscale giuridicamente sicuro e duraturo. ternazionale, il forfait svizzero conserva Il forfait fiscale è riservato ai cittadi- una posizione di rilievo. A seconda delle ni stranieri che trasferiscono la propria situazioni patrimoniali, gli oneri fiscali residenza in Svizzera senza esercitarvi possono risultare significativamente inun’attività lucrativa. Si tratta di un regi- feriori rispetto a quelli previsti da altri me opzionale subordinato a una specifica regimi europei, come quello italiano, che domanda all’autorità fiscale del Cantone oggi prevede un’imposta minima annua di domicilio. di 300mila euro per un contribuente sinLa sua originalità risiede nel metodo di golo e oltre 400mila per una famiglia, o a determinazione della base imponibile. Di- quello greco che raggiunge circa 160mila versamente da molti regimi esteri, fondati euro annui per nucleo familiare. sull’analisi dettagliata dei redditi mondiali Un ulteriore elemento distintivo è la o sulle rimesse provenienti dall’estero, il durata. Mentre i principali regimi concorforfait fiscale si basa principalmente sul renti sono limitati nel tempo, a 4 anni nel 20 · TM Settembre 2026

Alessandra Pantoni, Senior Wealth Planner e dottore commercialista di Edmond de Rothschild a Lugano.

Regno Unito, 6 in Spagna e 15 in Italia e Grecia, il forfait svizzero non prevede alcuna scadenza prefissata. Ciò consente una pianificazione patrimoniale di lungo periodo senza dipendere da continui cambiamenti legislativi o politici. Per il Ticino questo rappresenta un importante vantaggio competitivo. La vicinanza geografica e culturale con l’Italia, unita alla stabilità istituzionale svizzera, all’elevata qualità della vita e all’accessibilità internazionale, rende il Cantone una destinazione privilegiata per imprenditori, investitori e famiglie. Completa il quadro il diritto successorio. In linea di principio, e fatta salva la necessità di un’analisi del caso concreto, i trasferimenti patrimoniali all’interno della famiglia relativi ai beni soggetti alla sovranità fiscale svizzera sono esenti da imposizione, mentre altri ordinamenti che prevedono regimi fiscali analoghi continuano ad applicare imposte successorie, il 4% in Italia e il 10% in Grecia. In un’economia caratterizzata dalla mobilità internazionale di persone e capitali, la competitività fiscale non dipende soltanto dal livello dell’imposizione, ma dalla capacità di offrire un quadro giuridico stabile, prevedibile ed efficiente per il contribuente. È proprio questa combinazione di certezza del diritto e continuità a fare della Svizzera un’eccezione duratura nel panorama europeo.

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Il “concierge del cielo” Il lusso più autentico? È quello che non si vede. È un viaggio in cui tutto accade esattamente quando deve accadere: l’auto è già sotto casa, il jet è pronto al decollo, la suite attende gli ospiti, lo yacht è ormeggiato, il tavolo è riservato. Nessuna attesa, nessun imprevisto, nessuna decisione da prendere. Dietro questa apparente semplicità c’è un lavoro di regia che va ben oltre l’organizzazione di un volo privato. Perché il jet è solo l’inizio di un’esperienza costruita su misura.

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Lungo la strada del vino, Bordeaux e i suoi castelli

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ì, in passato il volo privato rappresentava il punto di arrivo del viaggio di lusso. Oggi, invece, è appena il punto di partenza. Chi sceglie un jet privato non acquista infatti semplicemente un modo diverso di spostarsi. Cerca tempo, privacy, libertà e la tranquillità di sapere che ogni momento è stato pensato in anticipo. È proprio qui che si misura il valore di un operatore specializzato, un valore che va oltre la semplice offerta di un volo, per dare forma a un’esperienza costruita intorno alle esigenze del cliente.

L’aereo diventa così il filo conduttore di un itinerario nel quale tutto è perfettamente sincronizzato. Dalla limousine che accompagna gli ospiti all’aeroporto all’accoglienza a destinazione, dai trasferimenti in elicottero agli hotel più esclusivi, fino a yacht privati, chef, guide dedicate e accessi riservati ai grandi eventi internazionali. Un unico interlocutore coordina ogni dettaglio, trasformando una complessa organizzazione in un viaggio che scorre con naturalezza. È questa l’essenza del ‘concierge del cielo’: una figura che si

occupa del volo, capace poi di creare un percorso senza interruzioni in cui il cliente deve solo godersi ogni momento. Le richieste della clientela raccontano un nuovo modo di interpretare il lusso. C’è chi desidera un safari esclusivo, con voli privati, collegamenti tra le riserve, soggiorni nei lodge più prestigiosi e attività personalizzate, senza mai doversi occupare della logistica. Chi sogna un weekend dedicato ai grandi appuntamenti dello sport internazionale, tra tornei di tennis e competizioni di golf, con accessi esclusivi, hospitality e trasferimenti organizzati in ogni dettaglio. E chi sceglie di vivere un’esperienza irripetibile affittando in esclusiva un castello a Bordeaux, dove il soggiorno si completa con degustazioni nelle migliori cantine della regione, percorsi enogastronomici, chef privati e servizi dedicati. Il lusso contemporaneo, infatti, si misura anche nella qualità del tempo vissuto. È sapere che, dal primo istante all’ultimo, qualcuno ha già pensato a tutto. È questa la più importante promessa di un concierge del cielo al suo cliente: trasformare il tempo del viaggio nel piacere del viaggio.

Per informazioni:

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Settembre 2026 TM · 21

opinioni / l’assicuratore

Non è solo una clausola! Nonostante siano spesso bellamente ignorate, e non troppo comprese, le clausole beneficiarie delle polizze vita possono fare la differenza. Vanno però comprese, e gestite.

e clausole beneficiarie in Svizzera... Una problematica ermetica? Per soli addetti ai lavori? Un cavillo a piè di pagina di un qualche documento oscuro? Certamente si tratta di una questione alquanto ostica, ma al contempo, contrariamente a quanto si potrebbe supporre, non di lana caprina. L’importanza di conoscere come sono strutturate le clausole beneficiarie (previdenziali ed assicurative) e come si possa agire su di esse, svolge un ruolo di cruciale importanza nella pianificazione finanziaria e successoria. Innanzitutto, cos’è una clausola beneficiaria? È una disposizione contrattuale (tipica di polizze vita o fondi pensione) che individua la persona o le persone che riceveranno il capitale o la rendita al verificarsi di un evento specifico, come il decesso dell’assicurato. Nella pratica quotidiana non di rado si verificano situazioni con esito indesiderato o catastrofico dal momento che tale tematica non è conosciuta o comunque non è stata gestita correttamente. Ecco quindi un esempio concreto. Il Signor X, già vedovo, decede lasciando come unico erede legale un figlio minorenne dal primo matrimonio oltre a una concubina, convivente con lui da oltre 5 anni. L’unico bene che possiede è una polizza di libero passaggio da 500mila franchi. Avrebbe voluto destinare, era la sua volontà, un 50% ciascuno di questa somma al figlio minorenne e alla concubina. Non ha però modificato la clausola beneficiaria e in questo caso l’ordine stabilito dall’ordinanza di applicazione (Olp) prevede il 100% per il figlio minorenne, escludendo del tutto la concubina. 22 · TM Settembre 2026

Le casistiche sono diverse e per una gestione corretta occorre analizzare in ogni singolo caso chi sono le persone coinvolte, in funzione dei ranghi prescritti per le diverse forme previdenziali. Nell’ambito della consulenza finanziaria in Svizzera, la destinazione degli averi previdenziali in caso di decesso prematuro rappresenta uno dei nodi più complessi e, spesso, meno compresi dal cliente.

«Innanzitutto, cos’è una clausola beneficiaria? È una disposizione contrattuale (tipica di polizze vita o fondi pensione) che individua la persona o le persone che riceveranno il capitale o la rendita al verificarsi di un evento specifico, come il decesso dell’assicurato» Un errore del resto abbastanza comune è considerare il patrimonio accumulato nel Secondo Pilastro (Lpp) e nel Pilastro 3a alla stregua del risparmio privato tradizionale. Al contrario, i capitali previdenziali seguono logiche proprie, governate dal diritto pubblico e dalle ordinanze federali, uscendo integralmente dall’asse ereditario ordinario. La separazione tra previdenza e diritto successorio. Occorre precisare quanto segue per quanto riguarda i beni del secondo pilastro, tutte le polizze e i conti della previdenza vincolata e le polizze della previdenza libera. Quando un assicurato decede prima del

Stefano Guidotti, Pianificatore finanziario di Zurich assicurazioni.

pensionamento, l’istituto di previdenza o la fondazione bancaria non liquidano il capitale secondo le disposizioni testamentarie o le quote di legittima del Codice Civile, ma applicano l’ordine di priorità stabilito dalla legge previdenziale. Questo meccanismo mira a soddisfare un bisogno assistenziale immediato dei superstiti, bypassando i tempi di apertura della successione. Tuttavia, ciò limita sensibilmente lo spazio di manovra del contraente. Per ovviare il possibile ostacolo è necessaria una pianificazione accurata. A questo proposito è molto importante infine riportare integralmente l’articolo 476 del codice civile svizzero, in vigore dal 1 gennaio 2023, che precisa in modo chiaro il rapporto tra le polizze vincolate e libere rispetto al diritto successorio: 1) Le polizze di assicurazione sulla vita del disponente, comprese quelle sottoscritte nell’ambito della previdenza individuale vincolata, costituite a favore di un terzo con atto tra i vivi o con disposizione a causa di morte, e quelle che vivendo il disponente furono trasferite a titolo gratuito ad un terzo, sono computate nella successione per il valore di riscatto al momento della morte del disponente stesso; 2) Sono computate nella successione anche le pretese dei beneficiari derivanti dalla previdenza individuale vincolata del defunto presso una fondazione bancaria. Pertanto, le categorie previdenziali non contemplate da questo articolo (Casse pensione, libero passaggio e polizze senza valore di riscatto), non solo sono distribuite indipendentemente dalla procedura

successoria, ma non sono nemmeno conteggiate nei beni della stessa (e non fanno parte della massa alla base del calcolo della quota legittima successoria). II pilastro. Nessuna prestazione erogata in questo ambito (Cassa pensione o libero passaggio) rientra nel conteggio del diritto successorio. Per le clausole beneficiarie si tratta però di distinguere tra Cassa pensione e libero passaggio. Per la Cassa la Lpp (art.1920a) definisce le prestazioni a favore del coniuge o del partner registrato superstite e degli orfani, rimandando poi allo specifico regolamento di Cassa pensione per altri possibili beneficiari. L’art. 15 dell’Olp stabilisce per i conti o polizze di libero passaggio una gerarchia rigida. La tutela prioritaria spetta al coniuge (o partner registrato) e ai figli minorenni o in formazione. I margini di personalizzazione emergono solo in assenza di queste figure o all’interno della stessa categoria. Le unioni di fatto (concubinato) meritano un’attenzione del tutto particolare. Sebbene la legge consenta di favorire il partner convivente (concubino), la maggior parte delle Casse subordina l’eroga-

zione del capitale a condizioni stringenti: una convivenza ininterrotta di almeno cinque anni o il sostentamento di figli comuni. L’aspetto critico è di natura procedurale: quasi la totalità dei regolamenti interni esige che la dichiarazione scritta di concubinato sia inoltrata e registrata dall’istituto prima del decesso dell’assicurato. In assenza di tale notifica preventiva, la Cassa è legittimata a trattenere gli averi o a destinarli alle categorie successive (genitori o fratelli), lasciando il partner superstite privo di tutele. Per quanto riguarda il libero passaggio, per favorire il concubino si tratta di modificare adeguatamente la clausola beneficiaria. III pilastro. Nelle sue diverse forme, dunque il Pilastro 3a (previdenza vincolata) e le novità normative. Nel Pilastro 3a l’ordine dei beneficiari è regolato dall’art. 2 dell’Opp 3. Qui la struttura si divide in categorie sequenziali. Sebbene il coniuge mantenga il diritto prioritario assoluto, la seconda categoria (discendenti diretti e partner conviventi) offre una moderata flessibilità. L’assicurato può definire liberamente le quote

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di ripartizione o designare il partner stabilmente convivente quale beneficiario unico, escludendo i discendenti diretti. Con l’entrata in vigore delle nuove disposizioni fissata per il 1 gennaio 2027 vi sarà una flessibilità ancora maggiore per gli intestatari nella modifica dell’ordine dei beneficiari, giacché è prevista una minore rigidità tra le diverse categorie. Diversa è la logica del Pilastro 3b, la previdenza libera, regolata dal Codice delle Obbligazioni. In questo caso vige la piena libertà di designazione nominativa, rendendo le polizze vita 3b strumenti ideali per la consulenza, fermo restando il rispetto delle quote legittime degli eredi (vedi articolo 476 Ccs, esposto sopra), ridotte con la riforma del diritto successorio entrata in vigore nel 2023. Il ruolo del pianificatore. Il controllo dei beneficiari previdenziali è un monitoraggio continuo, non un gesto fatto una tantum. Svolte personali come divorzi, nascite o nuove attività impongono l’adeguamento immediato delle clausole beneficiarie. Solo in questo modo si blinda il patrimonio di una vita, assicurando che vada a chi si desidera davvero.

opinioni / il consulente legale

Frontalieri anche da casa? Per i frontalieri, il telelavoro costituisce un’alternativa allettante agli spostamenti quotidiani fra Italia e Svizzera. Uno sguardo alle implicazioni pratiche dei due diversi tetti alle giornate da casa accordate dalla disciplina fiscale e previdenziale.

a diffusione del lavoro da remoto ha profondamente trasformato le dinamiche occupazionali nelle aree di confine, dove storicamente si concentra il fenomeno del lavoro frontaliero. La possibilità di svolgere parte della prestazione dal proprio domicilio - senza attraversare quotidianamente la frontiera - ha moltiplicato le situazioni ibride, in cui il lavoratore opera alternativamente nello Stato del datore di lavoro e nello Stato di residenza. Questo scenario, che interessa in modo particolare i corridoi Italia-Svizzera e, più di recente, altri confini nazionali, pone interrogativi complessi sul piano fiscale e previdenziale. La principale questione interpretativa da chiarire riguarda la coesistenza di due soglie apparentemente contraddittorie relative alla percentuale dell’orario annuo che è possibile svolgere dallo Stato di residenza senza perdere lo status di frontaliere: una del 25% e l’altra del 49,9%. In realtà afferiscono a due discipline che operano su piani e con obiettivi completamente diversi, da leggere in modo complementare. Il primo riguarda la ripartizione della potestà impositiva tra i due Stati; il secondo individua invece il sistema previdenziale competente. Confondere i due livelli significa attribuire alla medesima percentuale effetti che l’ordinamento non le riconosce. Per comprendere il quadro attuale va ricordato che l’Accordo tra Italia e Svizzera del 23 dicembre 2020, ratificato con la legge 13 giugno 2023, ha sostituito il precedente Accordo del 1974 ed è stato integrato nella Convenzione contro le doppie imposizioni del 1976. L’Accordo definisce “lavoratore frontaliere” il residente in un Comune situato entro 20 km dal confine che svolge attività di lavoro 24 · TM Settembre 2026

dipendente nell’area di frontiera dell’altro Stato rientrando, di regola, quotidianamente al proprio domicilio. L’introduzione del telelavoro ha imposto una revisione della disciplina costruita quando la prestazione era svolta quasi esclusivamente in presenza. Per evitare che il lavoro agile modificasse automaticamente il luogo di tassazione, Italia e Svizzera hanno dapprima concluso una dichiarazione di intenti e un’intesa amichevole nel 2023 e successivamente hanno sottoscritto il Protocollo del 2024, ratificato con la legge 29 dicembre 2025, n. 217, entrato in vigore il 20 gennaio 2026, stabilizzando definitivamente la possibilità di svolgere una parte dell’attività lavorativa in smartworking. Sotto il profilo fiscale il sistema è oggi chiaro. Il lavoratore frontaliere può svolgere fino al 25% dell’orario annuo in telelavoro. Entro tale soglia, le giornate di lavoro agile sono infatti considerate, ai soli fini tributari, come se fossero svolte presso il datore di lavoro situato nell’altro Stato. Questa disciplina si inserisce nel più ampio regime introdotto dall’Accordo del 2020, che distingue tra vecchi e nuovi frontalieri. Per i nuovi frontalieri opera un sistema di imposizione concorrente, con ritenuta alla fonte in Svizzera entro i limiti pattizi e tassazione in Italia mediante riconoscimento del credito d’imposta previsto dall’art. 165 del Tuir (Testo Unico delle Imposte sui Redditi). I vecchi frontalieri, invece, continuano a beneficiare del regime transitorio previsto dall’Accordo. Completamente diversa è la disciplina della sicurezza sociale. La legislazione previdenziale applicabile non discende dall’Accordo fiscale, bensì dagli art. 11, 13 e 16 del Regolamento (CE) n.883/2004 e dal Regolamento (CE) n.987/2009, appli-

Sopra, Samuele Valente, avvocato esperto di fiscalità internazionale e transfrontaliera tra Italia e Svizzera.

cabili anche nei rapporti con la Svizzera in forza dell’Accordo sulla libera circolazione delle persone. In questo contesto assume rilievo il Framework Agreement adottato ai sensi dell’art. 16 del Regolamento n.883/2004. Su richiesta dell’interessato e previo rilascio del documento portatile A1, consente di mantenere l’assoggettamento alla legislazione previdenziale dello Stato in cui ha sede il datore di lavoro anche quando il telelavoro svolto nello Stato di residenza raggiunge il 49,9% dell’attività lavorativa complessiva. Per datori di lavoro, consulenti del lavoro e professionisti fiscali, le ricadute operative sono significative, imponendo un monitoraggio puntuale e continuativo. In concreto: occorre tracciare i giorni di presenza fisica del lavoratore nei diversi Stati, distinguendo giornate dal domicilio e in sede; verificare la soglia del 25% per i frontalieri italo-svizzeri; ricalcolare le ritenute mensili alla luce del riparto di potestà impositiva; coordinare la posizione previdenziale con quella fiscale. Una gestione che richiede oggi competenze integrate - fiscali, previdenziali e giuslavoristiche - e procedure interne strutturate, pena l’esposizione a rischi di doppia imposizione o di irregolarità contributiva. In prospettiva, affinché la diffusione del lavoro agile continui a favorire la mobilità transfrontaliera senza compromettere la certezza del diritto, saranno pertanto determinanti il coordinamento tra le amministrazioni dei due Paesi e l’armonizzazione delle prassi applicative.

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opinioni / lo studio legale

Giro di vite sui consulenti Assoggettando anche i consulenti, la revisione della Lrd modifica profondamente il regime antiriciclaggio applicabile alle professioni legali, soprattutto per studi attivi in diritto societario, clientela privata, trust, pianificazione successoria e immobiliare.

l 26 settembre 2025, il Parlamento federale ha adottato due importanti atti legislativi che ridefiniscono la normativa svizzera antiriciclaggio: la nuova Legge federale sulla trasparenza delle persone giuridiche e sull’identificazione degli aventi economicamente diritto (Ltpg) e una revisione parziale della Legge federale relativa alla lotta contro il riciclaggio di denaro e il finanziamento del terrorismo (Lrd). Entrambe, con le relative ordinanze, entreranno in vigore il 1 ottobre 2026, salvo le disposizioni sui notai pubblici che richiedono adeguamenti legislativi cantonali. Mentre la Ltpg istituisce il primo registro federale centrale degli aventi economicamente diritto, la riforma della Lrd introduce una nuova categoria di persone soggette alla legge: i “consulenti”. Si tratta di persone fisiche o giuridiche che, a titolo professionale, assistono terzi - anche mediante consulenza legale. Rispetto al primo progetto del Consiglio federale, respinto dal Parlamento nel 2021 per timori relativi al segreto professionale e all’assenza di un approccio basato sul rischio, l’obbligo di diligenza è stato limitato ad attività a rischio accresciuto di riciclaggio, come sostenuto dalla Federazione Svizzera degli Avvocati, dalle associazioni di revisori e fiduciarie e dal settore immobiliare. Il regime si applica qualora vi sia un’attività professionale, ossia un’attività economica autonoma e orientata al guadagno durevole, che rientri nelle categorie di attività soggette a Lrd. Nello specifico, le attività a rischio, concentrate su enti giuridici non operativi e beni immobili, sono: (i) compravendita di fondi; (ii) costituzione di enti giuridici non operativi svizzeri o di enti giuridici esteri; (iii) gestione o amministrazione di enti 26 · TM Settembre 2026

giuridici non operativi; (iv) conferimenti in tali enti non operativi e distribuzioni dagli stessi; (v) compravendita di persone giuridiche tramite un ente giuridico non operativo. La Lrd si applica solo alla partecipazione a transazioni finanziarie, inclusa la raccolta di fondi, connesse a tali atti giuridici. La consulenza deve contribuire in modo causale a un’operazione finanziaria con un intervento di intensità determinante per la sua esecuzione; non basta un qualsiasi apporto alla strutturazione o all’esecuzione finanziaria. Sono consulenti anche coloro che, a titolo professionale, mettono a disposizione di un ente giuridico un indirizzo o locali quale sede o domicilio per oltre sei mesi, nonché i notai di diritto pubblico che partecipano alle operazioni indicate. A tutela dell’indipendenza forense e del segreto professionale, la principale esenzione riguarda avvocati e notai che agiscono in procedimenti giudiziari, penali, amministrativi o arbitrali, inclusa la consulenza relativa alla loro preparazione o esecuzione, all’accertamento dei fatti, alla valutazione del rischio processuale e alla prevenzione di procedimenti. Sono inoltre esclusi, in particolare: (i) trasferimenti immobiliari o di persone giuridiche con prezzo inferiore a 5 milioni di franchi, se il pagamento avviene tramite una banca o altro intermediario finanziario assoggettato alla Lrd; (ii) attività svolte per organi di enti giuridici operativi svizzeri; (iii) autenticazioni notarili senza consulenza accessoria; (iv) transazioni di diritto di famiglia, matrimoniale o successorio, nonché donazioni. I consulenti assoggettati devono: (i) identificare la controparte e l’avente economicamente diritto; (ii) chiarire conte-

Andrea Ziswiler, avvocato, LL.M., partner dello Studio Bär & Karrer (Lugano), autore di questo contributo insieme all’Avv. Rocco Rigozzi, LL.M., notaio, partner dello Studio Bär & Karrer (Zurigo e Lugano).

sto economico e scopo della transazione; (iii) conservare la documentazione; e (iv) segnalare i sospetti all’Ufficio di comunicazione in materia di riciclaggio di denaro (Mros). Per avvocati e notai, l’obbligo di segnalazione sorge solo se le informazioni non sono protette dal segreto professionale e se eseguono personalmente la transazione per il cliente. Le violazioni sono punite con multe fino a 500mila Chf se intenzionali e fino a 150mila se negligenti. I consulenti sono inoltre tenuti ad affiliarsi a un organismo di autodisciplina (Oad) riconosciuto dalla Finma. Chi è già attivo il 1 ottobre 2026 deve presentare domanda entro il 1 dicembre 2026, pena il divieto di proseguire l’attività rilevante. Fino alla decisione può operare solo nelle relazioni d’affari esistenti. A tutela del segreto professionale, gli audit di avvocati e notai per verificare il rispetto della normativa saranno svolti esclusivamente da colleghi. La riforma dovrebbe consentire alla Svizzera di soddisfare gli standard Gafi nella prossima valutazione, verosimilmente nel 2027 o 2028. Pur preservando le garanzie che avevano fatto fallire il precedente tentativo - esclusione del contenzioso dal campo di applicazione della normativa, audit unicamente da parte di colleghi e obbligo di segnalazione al Mros qualificato - segna un passaggio irreversibile verso maggiore trasparenza e responsabilità per i professionisti legali.

Advertorial

HR: visione sistemica e competenze diffuse Trasversale all’intera organizzazione aziendale e leva essenziale del suo successo, la gestione delle Risorse umane richiede una solida comprensione della strategia d’impresa e un approccio pragmatico per accompagnarla nelle sfide presenti e future.

imitare la gestione delle Risorse umane agli aspetti amministrativi o identificarla con la sfera motivazionale è ormai anacronistico. Dalla demografia alla tecnologia, la rapidità e la profondità dei cambiamenti che stanno ridisegnando il mondo del lavoro e la società ne fanno una funzione trasversale all’intera vita aziendale, esigendo da parte dei responsabili HR una lettura sistemica, che sappia mettere in relazione le persone agli obiettivi di business. «Il primo passo è saper leggere la propria organizzazione: storia, processi, mercato e, soprattutto, la cultura aziendale - quell’insieme di regole e prassi, spesso informali, che orientano i comportamenti. Esplicitarle e misurarne l’impatto è fondamentale per capire se sostengano oppure ostacolino l’operatività quotidiana e la strategia d’impresa», osserva Eliana Stefanoni, docente senior dell’Area management, risorse umane ed economia del Dipartimento economia aziendale, sanità e sociale (DEASS) della SUPSI. Affidarsi a sensazioni, intuizioni o buone pratiche non è dunque più sufficiente. Senza voler sacrificare la dimensione umana ai numeri, occorre basarsi su dati e indicatori per analizzare lo status quo e capire dove e come intervenire. «Che si tratti di accompagnamento al cambiamento, di un percorso di leadership o di formazione continua - per citare qualche esempio - ogni progetto HR deve poter essere spiegato in termini di impatto: l’imprenditore o il dirigente chiamato ad approvarlo ha necessità di quantificarne i costi e il ritorno atteso. Altrimenti anche l’idea più brillante rischia di sembrare un nice to have, anziché diventare un

investimento utile», avverte l’esperta. Intanto le sfide si intensificano: pensionamento dei baby boomer, lavoro ibrido, onboarding delle nuove generazioni, retention dei talenti, aggiornamento delle competenze, gestione dei conflitti… una complessità alla quale non si può solo rispondere rincorrendo mode ed emergenze, ma che richiede di essere anticipata con una strategia Risorse umane allineata agli obiettivi aziendali a lungo termine. Allo stesso tempo, competenze e strumenti HR diventano indispensabili non solo per chi è specializzato nel gestire il capitale umano. «Lo specialista continuerà a occuparsi del disegno strategico complessivo, ma motivare e valorizzare i collaboratori, gestire il cambiamento e affrontare i conflitti diventeranno competenze diffuse, dai vertici ai manager e ai team leader. Pretendere, in quanto “animali sociali”, di essere tutti abili nelle relazioni è un’illusione: chiunque coordini un team ha bisogno di acquisire strumenti di lettura e tecniche di intervento», sottolinea la docente della SUPSI. Una necessità già quotidiana in una realtà di piccole e medie imprese come quella ticinese, dove spesso la responsabilità della gestione dei collaboratori ricade direttamente su imprenditori, manager, CFO o responsabili amministrativi. Proprio alla luce di queste evoluzioni, la Formazione continua del DEASS della SUPSI ha ripensato l’ottava edizione del MAS in Human Capital Management (gennaio 2027-gennaio 2029). Il nuovo percorso prevede un primo anno che introduce i temi della gestione strategica e dello sviluppo delle persone. Su questa base comune si innestano i due CAS di specializzazione del secondo

Eliana Stefanoni, docente senior dell’Area management, risorse umane ed economia del DEASS della SUPSI, dove è responsabile del MAS Human Capital Management.

anno: HR Management & Governance, focalizzato sugli aspetti giuslavoristici e di governance, oppure HR Management & People Development, dedicato alla progettazione di contesti organizzativi capaci di valorizzare il personale, in particolare affrontando temi centrali per le aziende in trasformazione. Puntando a sviluppare spirito critico e metodo, il percorso adotta un approccio fortemente applicativo. «L’invito è a testare subito modelli e strumenti presentati nei moduli di teoria, adattandoli ai margini decisionali, ai budget e agli obiettivi strategici delle proprie organizzazioni», conclude Eliana Stefanoni, responsabile del MAS Human Capital Management. È così che l’HR assume il suo ruolo di “traghettatore”, chiamato a comprendere il contesto di business, a tradurlo in una strategia di gestione delle Risorse umane coerente e a costruire un’esperienza del collaboratore che la sostenga, creando un ponte tra ciò che l’organizzazione è oggi e gli obiettivi a cui aspira.

Per informazioni e iscrizioni all’ottava edizione del MAS Human Capital Management, inquadrare il Qr-Code Settembre 2026 TM · 27

cover/ finanza

a cura di Federico Introzzi

Lancia i dadi, il Risiko è iniziato

Al termine di 15 anni di duro lavoro, il sistema bancario europeo è oggi tra i più solidi, e ci si interroga su cosa fare del capitale in eccesso. Le idee non mancherebbero, anche guardando agli Stati vicini, ma la via delle M&A Cross-Border e la nascita di campioni paneuropei è lunga e molto complessa, in primis per ostacoli normativi e politici. Quanto sarebbe necessario avere veri Gruppi europei? Quale ruolo potrebbero giocare Londra e Zurigo in questa partita?

utto o quasi passa per di lì, da quegli uffici e da quelle coordinate, sono i crocevia dell’economia dei Paesi avanzati, ed entro certi limiti dell’intero globo. In alcune regioni più che in altre, e ovviamente il Vecchio Continente, per sua stessa natura, ne è culla ed emblema. Sono le banche, soprattutto piccole e medie, al netto del ruolo giocato dai grandi Gruppi. Finanziano famiglie e imprese, intermediano il credito, trasformano le scadenze, investono e supportano le comunità locali, praticano il mecenatismo, custodiscono il capitale, fanno utili, crescono e falliscono. Sono molte le cose che fanno, nel bene ma anche nel male, e soprattutto in Europa, dove sono nate, sono al centro di tutto, alimentando la fiducia degli agenti economici. Ma così è sempre stato? 28 · TM Settembre 2026

Prima dell’epoca della Roma repubblicana, ossia ante V secolo a.C., l’idea stessa di banca era viziata da un malinteso: un forziere, i cui tesori erano prelevati solitamente da ‘Stati’, e che molto difficilmente venivano restituiti. Sicuramente non era contemplata alcuna attività nei confronti dei privati, quindi delle famiglie, o delle imprese, che non esistevano nemmeno. Dunque, perché proprio a Roma sarebbe dovuta maturare questa idea, semplice ma rivoluzionaria, che il mondo greco aveva invece balzato? Come non così di rado accade, la necessità aguzza l’ingegno. La Grecia era una regione concentrata su guerre intestine, che ne assorbivano la quasi totalità di risorse ed energie, ma soprattutto era anche molto piccola. Un migliaio di Poleis si dividevano i circa 120mila Km² dell’at-

tuale Grecia, i circa 150mila della Magna Grecia (Italia), e gli altri 100mila della Ionia (Turchia), dunque pur esagerando si trattava di meno di 450mila Km², con 8 milioni di abitanti, tutti compresi: uomini, donne, bambini e schiavi (circa il 30%). Senza considerare il momento della sua massima espansione, il mondo romano nella prima epoca imperiale poteva invece vantare un’estensione di 4,5 milioni di Km², e circa 60 milioni di abitanti, distribuiti su distanze molto più generose, dalla Scozia all’Egitto, dal Portogallo alla Turchia. Ed è così che nasce prima il problema, e quindi la soluzione: le banche. Diversamente da quello greco, il mondo romano era un’area geograficamente molto estesa, ma soprattutto economicamente e legalmente unica e stabile, soggetta a un’unica incontestata autorità

centrale. Persone e imprese si spostavano dunque più facilmente, cercando opportunità anche molto lontano rispetto al luogo di origine; non era insolito che soprattutto le famiglie di mercanti fossero disperse su più regioni, e continenti, tipicamente Europa e Asia o Africa. Di pari passo ai successi delle legioni, era frequente che mercanti e imprenditori (patrizi e cavalieri) si spostassero in cerca di lucrosi affari e importanti commesse pubbliche, solitamente sotto l’egida della ‘romanizzazione’ delle nuove province. Un’area economica unica analoga per estensione, almeno nel Vecchio Continente, potrà essere ritrovata solo successivamente al formarsi dell’Unione europea e per l’appunto del ‘mercato unico’, senza che però quanto a uniformità, anche solo legale, ci si sia a tutt’oggi davvero avvicinati. Le differenze tra Stati europei sopravvivono, nonostante l’armonizzazione dei quadri normativi nazionali, i passi da compiere rimangono infatti sostanziali, e nello specifico anche a livello bancario. L’abitudine di spostarsi da parte di molti e di frequente, dunque senza le relative sicurezze che lo Stato poteva garantire a un senatore, e la rischiosità implicita nel viaggio stesso, poneva non pochi problemi in termini finanziari, e logistici. Movimentare somme importanti di argento (valore e volume), via mare, era un rischio molto elevato, e dunque non assicurabile. Se entro certi limiti famiglie ben disperse potevano in parte compensare il problema, non era certo la norma. Quindi l’idea: aprire ‘banche’ che avessero filiali estere, o potessero appoggiarsi a un mercato interbancario sufficientemente profondo da non creare crisi troppo frequenti, ma in grado di movimentare denaro su tre continenti a rischi modesti. Si trattava dunque di un problema sentito già da secoli, ma che solo in epoca romana trovò le necessarie premesse a che venisse risolto. Per molti versi, e sotto un’unica bandiera, si potrebbe tranquillamente concludere che il sistema bancario romano fosse molto più efficiente, e sicuramente meno balcanizzato, di quanto non sia oggi in Europa, e nel mondo. 20 secoli dopo. Con la caduta del mondo romano molte cose cambiarono, e le certezze di un tempo vennero rapidamente meno, in primis proprio l’idea di banca, e il suo funzionamento. Nell’era moderna sono tornati a emergere gli stessi problemi, ed ecco il ritorno della soluzione.

Armonizzazione cercasi disperatamente Requisiti di capitale regolamentato per tipologia di istituto nelle due regioni Banche dell’Eurozona: 7 livelli di buffer A discrezione Stati nazionali

Banche americane: 3 livelli di buffer

P2G G-Sib

CCyB

86 possibili buffer diversi tra Stati membri

SyRb Gsib/Osii

Scb/CCoB

CCoB P2R

■ Guidance ■ Requisiti combinati dei diversi bubber ■ Requisiti minimi

P1 Fonte: Oliver Wyman 2025

Ma oggi? «È sempre bene ricordare che le banche non sono semplici aziende, sono il sistema circolatorio dell’economia di qualunque Paese: finanziano le imprese, acquistano titoli di Stato, custodiscono i risparmi, decidono quali progetti vedranno la luce, meritandosi credito. Una fusione bancaria non è mai un’operazione industriale, come potrebbe invece sembrare, è una decisione di sistema anche se ritenuta inevitabile. Ridisegna infatti il credito, altera la concorrenza, sposta il baricentro tra Stato e mercato, e soprattutto riscrive la geografia del denaro», esordisce così Daniele Mallozzi, Ceo e Partner di Taurus Asset Management. Tali specificità giustificano dunque il diverso trattamento riservato agli istituti, con il buono e il cattivo tempo, in barba a molti demagoghi. «È un settore

In anticipo di ben 25 secoli, in epoca romana il mercato unico europeo era già perfettamente funzionante, e soprattutto sostenuto da un sistema interbancario efficiente, con istituti di un unico Stato. Nel 2026 le banche europee rispondono a normative nazionali non ancora armonizzate, neanche su aspetti fondamentali del business, e potenzialmente critici.

certamente più regolamentato e politicamente sensibile di molti altri, facendo raccolta erogano anche credito, ma in caso di problemi o fallimenti possono generare conseguenze sistemiche. Nel caso dell’Europa continuano a operare entro quadri normativi e di insolvenza nazionali tra loro diversi, mentre la responsabilità in Settembre 2026 TM · 29

«La combinazione di capitale in eccesso, maggiore redditività e cambiamenti normativi ha riportato in auge le M&A Cross-Border. Frammentate, entro i perimetri nazionali, e gravate dall’aumento dei costi tecnologici e di compliance, le banche europee stanno tornando a valutare se la ‘scala’ sia oggi una necessità» Elena Guglielmin, Cio di Ubs Wealth Management

Integrati sì, ma quanto? Indicatori compositi del livello di integrazione finanziaria (max: 1) dell’Eurozona Annuncio della Banking Union

Lehman Brothers 0,9 Arrivo 0,8 dell’Euro 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1995

Crisi dell’Euro

Pandemia

Annuncio del Mercato dei Capitali

Russia - Ukr

Subprime

1998 2001 2004 2007 Indicatore sull’indice dei prezzi Media di lungo periodo dell’indicatore

2010

2013 2015 2019 2022 2025 Indicatore quantitativo del livello di integrazione Media di lungo periodo dell’indicatore

Fonte: Bce 2026

L’Eurozona

In ottima salute

Struttura finanziaria dell’area

Indicatori bancari a confronto (in %) ■ Capitale su tot. asset pond. rischio ■ Npl sul tot. prestiti (dx)

25 20

4.0

3.0

15 2.0 10 1.0

5 0

a ia o le ia ti e a ni on Cin on ral ssic asi nd e n on o U roz ust Me Br I ati U app d i u E A In egn St G R sia

ito

0.0

Fonte: Imf 2025

Nonostante sia una regione economica e finanziaria molto giovane, il livello di integrazione raggiunto non è trascurabile, ma ancora decisamente migliorabile. Le peculiarità del sistema bancario, un suo consolidamento paneuropeo, e l’armonizzazione delle normative giocherebbero senza dubbio un ruolo fondamentale nel rilanciare tale processo, andato arenandosi. 30 · TM Settembre 2026

2024

2023

2024

Mld.

% Pil

Tot. ist. fin.

46,030

45,411

311.0

Banche

38,559

37,406

256.2

B. significat.

26,837

25,944

177.7

Fondi invest.

19,730

17,186

117.7

Altri

2,502

2,354

16.1

Assicuraz.

8,845

8,469

58.0

Fondi pens.

3,587

3,367

23.1

Totale

80,694

76,787

526.0

Eurosistema

6,357

6,891

47.2

Fonte: Bce 26

materia di capitale e gestione delle crisi è solo in parte nazionale. È per questo che solitamente un istituto preferisce muoversi all’interno dei propri confini nazionali, prima di guardare a potenziali opportunità estere. L’idea alla base è sempre la stessa: creare il valore più sostenibile rispetto alle alternative, tenendo conto di prezzo, capitale e rischio», nota Giovanni Miccoli, Cio di Colombo Wealth. Ed ecco che già emerge la prima con-

traddizione, di cui non mancano celebri esempi. «Potrebbe sembrare paradossale, ma non lo è: quando le cose vanno bene le banche sono percepite essere sempre più europee; quando il vento gira, e la situazione diventa seria, tornano nazionali. L’Europa ha lavorato per oltre 15 anni a rendere i suoi istituti più sicuri, oggi sono indiscutibilmente più solide per patrimonio, la qualità degli attivi è migliorata, e la redditività è tornata. La riprova? Hanno assorbito la pandemia, il successivo shock inflativo, e il ciclo di inasprimento monetario senza che si verificassero problemi. La domanda non è più quindi se siano sicure, ma se siano abbastanza europee», riflette Thomas Wille, Lecturer dell’Università di Lucerna (Hslu). Il grande silenzio. Sempre restando in ambito di paradossi, la cronaca recente non ne è certo parca, anche quella nominalmente specializzata. «È quanto meno curioso: se ne è parlato per anni, ora che hanno registrato una delle migliori performance borsistiche, sono scomparse dai radar. Il bancario europeo dal 2008 al 2019 era sottopesato e vituperato da chiunque, oggi che sovraperforma invece allegramente anche il Nasdaq, le Mag7, l’Ai… silenzio assordante. Nell’ultimo lustro le banche europee e giapponesi hanno registrato un total return annuo di oltre il 30% in franchi, rispetto a meno del 10% del Nasdaq. E dal 2024 la forbice si è ampliata, le europee sono cresciute del 53% annualizzato, del 23% il Tech. Eppure tutto tace», sottolinea Fabrizio Quirighetti, Cio di Decalia Group. Quando le cose vanno bene, si torna inevitabilmente a sognare un futuro roseo e prospero, salvo poi… scontrarsi con la realtà. «L’idea di creare colossi paneuropei è tornata sul tavolo, al pari di completare la necessaria unione bancaria, eliminando le barriere nazionali, e consentendo il consolidamento. Secondo la Bce a maggio circa l’80% dei prestiti era ancora all’interno dei Paesi di origine, mentre meno del 2% dei depositi era detenuto oltre confine. Pur disponendo di una vigilanza comune per gli istituti sistemici, il mercato non è ancora realmente integrato, e qui sorge spontanea una domanda: se l’integrazione richieda istituzioni più grandi, o semplicemente diverse e migliori», rileva Miccoli. Considerando le diverse crisi che si sono succedute e sovrapposte negli ultimi anni sembra legittimo chiedersi: perché proprio ora? «Non è un caso, ma il frutto

di molto lavoro. È la combinazione di capitale in eccesso, maggiore redditività e cambiamenti normativi che hanno riportato in auge le M&A Cross-Border, o l’interesse. Frammentate, concentrate nei perimetri nazionali, e gravate dal costante aumento dei costi tecnologici e di compliance, le banche europee stanno tornando a valutare se la ‘scala’ sia oggi una necessità. Un primo importante assist a tali valutazioni arriva dalla solidità patrimoniale raggiunta, con risorse spesso superiori agli obblighi. In quei Paesi maturi in cui la crescita organica del business è lenta, difficile e costosa, i manager più ambiziosi vedono nelle acquisizioni l’opportunità di convertire il capitale in eccesso in clienti, utili e maggiore competitività», chiosa Elena Guglielmin, Cio di Ubs Wealth Management. L’andazzo europeo. La regione delle contraddizioni, dell’incompiuto, quella dal maggiore potenziale, eppure anche il vaso di coccio tra quelli di ferro, in un mondo sempre più sfidante e complesso. È questa l’Europa? «Guardando all’Eurozona, gli elementi positivi non mancano: moneta unica, Banca Centrale, per certi versi vigilanza comune, oltre a norme prudenziali sempre più armonizzate. Gli istituti restano però nazionali, una banca tedesca rimane tedesca, come una italiana o una francese. Dinanzi alle sfide future questo rappresenta un limite. Difesa, infrastrutture, sicurezza energetica, digitalizzazione e politica industriale richiederanno capitali enormi, che l’attuale sistema molto difficilmente avrà le capacità di garantire, pur non scarseggiando il risparmio, anzi», enfatizza Wille. Se dunque l’area presenta una zavorra concorrenziale rispetto ad altre regioni, la situazione è molto dispersa tra singoli Paesi e all’interno degli stessi. Non senza motivo. «Le profonde differenze tra Stati affondano le radici nella raison d’être dei singoli sistemi bancari. In Austria, Italia e Germania, ad esempio, il sistema è nato per sostenere il tessuto sociale ed economico locale. Banche popolari, Casse rurali e Sparkassen avevano come mandato il finanziamento di famiglie e Pmi dei territori, dunque le filiali e la vicinanza al cliente erano ricchezza, il che è però inconciliabile con una logica di consolidamento nazionale e transfrontaliero, andata facendosi largo negli ultimi anni. Il Benelux è diverso, pochi grandi Gruppi controllano la maggior parte degli asset,

«L’Eurozona potrebbe ispirarsi anche al modello australiano, con pochi grandi istituti, vigilanza prudente, solidità patrimoniale ed elevata efficienza. Una maggior concentrazione non significherebbe solo più scala, ma anche maggiori investimenti in tecnologia, Ai e gestione del rischio» David Benamou, Cio di Axiom Alternative Investments

Il mercato europeo

Il peso delle branch estere

Profondità del mercato (Eu: 100) Asset fondi pensione

Eu: 100

Trading azionario

512

280

Venture capital Private Equity Profondità del mercato Mercato Corporate bond Retail investment Assets under Management Attività di M&A

Asset crossborder sul totale nazionale (%)

307

187

304

135

275 274 253

300 221

195

186 191

High-Yield bond

127

164

Emissione di Corporate bond

154

156

Mercato Investment grade

151

162

Nuove quotazioni (Ipo) Credito bancario alle aziende

401 356

126 136 58

Usa

Slovacchia Croazia 61 Estonia 57 Bulgaria 57 Lettonia 55 Slovenia 47 Lituania 45 Belgio 39 Lussemburgo 31 Portogallo 28 Cipro 21 Austria 13 Italia 8 Germania 7 Eurozona 7 Spagna 2 Irlanda 1 Francia 1 Paesi Bassi 0

Fonte: New Financial 2025

Fonte: Ecb 2025

Con molta calma

Con un po’ meno calma

N. giorni per una M&A in Eurozona

N. giorni per una M&A bancaria al mondo

Banche

285

Finanza (escl. banche)

203

Telecomm

189

Beni durevoli

176

Material

173

Energy

167

Beni discrezionali

153

Industrial

148

Information Tech.

132

Real Estate

127

Healthcare

125

Fonte: Dealogic 2025 (media 2022-24 per settore)

anche qui per ragioni storiche. Negli ultimi 20 anni se la Spagna ha favorito le aggregazioni, Austria e Germania hanno tutelato le specificità locali, frenando corse in avanti, in assenza di emergenze», precisa Stefano Endrizzi, Partner della divisione di Investment Banking & Strategic M&A Advisory di MergersCorp. A dipendenza della definizione, la necessità o l’emergenza può fare la differenza, anche in questo caso. «Nel post-

285

Eurozona Stati Uniti

219

Cina

187

Regno Unito

173

Giappone Svizzera

115 85

Fonte: Dealogic 2025 (media AuM >20 mln; 2022-24)

Per la sua struttura politica molto complessa e stratificata, il mercato finanziario e bancario europeo soffre di una lentezza decisionale notevole che rallenta ogni possibile corsa in avanti, anche solo a livello di autorizzazioni. I sistemi bancari restano essenzialmente nazionali, con il beneplacito di Stati europei, a parole, ma molto gelosi delle proprie banche, grandi, piccole e locali. Settembre 2026 TM · 31

«La migliore redditività delle banche americane è data da un mix più completo di attività, dunque mercati dei capitali più profondi e ricavi maggiori dal trading, dall’investment banking, dai pagamenti e dalla gestione patrimoniale. Una fusione in Europa non creerebbe automaticamente tali capacità» Giovanni Miccoli, Cio di Colombo Wealth

2008 la grave crisi delle banche spagnole ha imposto un consolidamento forzoso, supportato da Madrid. I cinque maggiori istituti hanno aumentato la loro quota di asset nazionali dal 42% nel 2008 al 66 nel 2020. La Germania non ha dovuto fronteggiare una crisi bancaria sistemica e un consolidamento paragonabile a quello spagnolo, il sistema è rimasto decentralizzato, e dei 1’368 istituti attivi nel Paese a fine 2024 solo tre erano classificati come ‘grandi’. La struttura tripartita tedesca continua a sostenere la concorrenza a livello locale, e il relationship banking, ‘lussi’ a cui invece la Spagna ha dovuto

rinunciare», nota il Cio di Colombo. Eppure vi sarebbe un notevole margine di rafforzamento, anche limitandosi a una sana divisione dei ruoli. «Londra e Zurigo sono due poli complementari a un terzo, nell’Europa continentale, che deve ancora formarsi. L’Eurozona ha risparmio, industria, moneta comune e grandi banche, ma non veri campioni federali. L’unione bancaria incompleta non ha eliminato le frontiere che più contano: capitale, liquidità, fiscalità, garanzie sui depositi… Si chiede alle banche europee di competere con i giganti globali, pur trattandole quali strumenti domestici. È

25 anni di lavoro Seppur non direttamente, la Grande Crisi, o meglio la sua derivata seconda, quella dell’Eurozona, ha prodotto una delle performance più inattese e straordinarie degli ultimi anni. Quale? «Per un decennio le banche italiane hanno subito un doppio sconto: uno Paese, per le debolezze del sistema Italia; uno settoriale, per frammentazione, scarsa capitalizzazione, e le eredità a bilancio del 2011. In 20 anni il gap si è chiuso su entrambi i fronti, e da fine 2022 l’indice settoriale italiano è cresciuto di oltre il 450%, rispetto al 300 delle banche europee, e al 180 della borsa di Milano. Le banche italiane non hanno quindi cavalcato né la performance delle colleghe europee, né la rivalutazione dei mercati per l’Italia, vi hanno contribuito in misura sostanziale», illustra il Cio di Decalia. Il risultato arriva però da molto più lontano, e come spesso accade il duro lavoro infine paga. «A fine anni Novanta l’Italia contava oltre 900 istituti di credito, oggi sono circa 400, con il ritmo di riduzione che è accelerato nel post 2011. Nello stesso arco temporale, segnala la Bce, il totale delle attività detenute dai primi 5 Gruppi è passato dal 25% nel ’99 al 50 del 2025. Il consolidamento, incoraggiato dalle autorità di vigilanza, ha dunque dimezzato il numero di operatori, e raddoppiato la dimensione dei più importanti, e se ne sono visti tutti gli effetti, infine apprezzati anche dagli investitori,

32 · TM Settembre 2026

importante la lezione spagnola: il consolidamento non è stato una scelta, ma una necessità per tutelare la stabilità finanziaria dell’Eurozona. Ogni crisi lascia in eredità una nuova mappa di potere, nessuno è immune: l’Eurozona post 2011, la Svizzera post 2023. La finanza, come altri, è una partita di influenza, controllo, e sopravvivenza», commenta Mallozzi. Le 4 stagioni. A dipendenza delle fasi storiche che hanno segnato gli ultimi decenni, anche il sistema bancario europeo è andato pragmaticamente evolvendo. «Si possono evidenziare lunghi cicli, e un processo ancora incompiuto. Tra i Novanta e i Duemila le fusioni domestiche non mancavano, ci si stava preparando all’euro, e in molti stavano cercando di raggiungere una dimensione nazionale critica. Diversamente dagli Stati Uniti, il risultato fu decine di banche di medie dimensioni. Il 2008 bloccò questo slancio, e nel decennio successivo la priorità fu risanare i bilanci, raggiungendo i nuovi requisiti patrimoniali e riducendo le attività ponderate per il rischio. A fronte di timori politici e del rischio contagio, le operazioni transfrontaliere divennero molto rare, e si entrò in una lunga fase di stallo», racconta Guglielmin. Il risanamento è stato un processo

Il confronto con le americane Performance degli istituti europei rispetto agli americani (2021: 100) 400 350 300

Banche degli Stati Uniti Banche dell’Eurozona

250 200 150 100 50 2021

2022

2023

2024

2025

2026

Fonte: EdR 2026

seppur molto discreti e taciturni», prosegue Quirighetti. Similmente anche in borsa. «A livello di Ftse Italia All-share, il peso delle banche è raddoppiato, passando dal 20% del 2022 al circa 40 di oggi. All’epoca cinque banche superavano l’1% dell’indice, e nessuna il 10, oggi Intesa e Unicredit lo fanno, ma non sono sole: Banco Bpm, Mps e Bper, sino a tre anni fa non pervenute, ora valgono l’8,5% dell’indice. Una prima fase di consolidamento ha creato un terzo polo, Mps – Mediobanca, la successiva lo sta già testando, con l’offerta di scambio da 30 miliardi di euro lanciata da Intesa. Il sistema Italia si sta dunque orientando verso un modello stile americano, per quanto la situazione sia ancora particolarmente in evoluzione», conclude l’esperto.

«Per un decennio le banche italiane hanno subito un doppio sconto: uno Paese, per le debolezze del sistema Italia; uno settoriale, per frammentazione, scarsa capitalizzazione, e le eredità del 2011. In 20 anni entrambi i gap si sono chiusi, e da fine 2022 l’indice settoriale italiano è cresciuto di oltre il 450%» Fabrizio Quirighetti, Cio di Decalia Group

Calma, e sangue freddo Tot. degli asset delle banche target coinvolte in operazioni di acquisizione (mld eur) 1,400

Pre 2008

Post 2008

1,200 1,000 800 600 400 200 0

99 00 01 22 23 24 06 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 19 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 ■ Operazioni cross-border ■ Operazioni domestiche Media Pre 2008 (1999-2007) Media Post 2008 (2008-2025)

Fonte: Bce 2026

Vicini, non troppo

Insieme, ma domani

Tot. banche europee e deal per anno 6’000

■ N. istituti di credito in Eurozona (sx) M&A sul totale degli istituti (dx)

5’000 4’000

N. di M&A tra istituti nella Banking Union % 1,4

120

1,2

100

1,0 0,8

3’000 0,6 2’000 1’000

■ Domestiche

■ Cross-border

80 60 40

0,4 20 0,2

0 0 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 Fonte: Eurostat, Dealogic 2025

recente qualche ricordo lo conserva, il che può determinare alcune conclusioni empiriche. «In genere le operazioni di maggior successo sono quelle a carattere locale, e basate su sinergie strategiche. Hanno consentito di creare Gruppi di dimensioni rilevanti, riducendo duplicazioni nella rete commerciale, generando quindi importanti sinergie di costo e di ricavo. Ad esempio Intesa-Ubi in Italia, o le Cajas in Spagna. Ovviamente non

19 95 19 97 19 9 20 9 0 20 1 03 20 0 20 5 0 20 7 09 20 11 20 13 20 1 20 5 1 20 7 19 20 2 20 1 23

lungo, e graduale, che in molti casi ha scongiurato aumenti di capitale ‘lacrime e sangue’, che avrebbero peggiorato ulteriormente i problemi, quando già non mancavano. «Se si guarda al 2008, i bilanci oggi sono solo più solidi, l’efficienza operativa è migliorata, e soprattutto la qualità creditizia del debito subordinato bancario è passato da sub-investing grade, a ‘investibile e rispettabile’. Questo elemento ha ridotto in misura sostanziale i costi di finanziamento, alimentando un circolo virtuoso di redditività e resilienza che spiega i risultati straordinari degli ultimi anni, e la crescente propensione al nuovo consolidamento», rileva Quirighetti. La gradualità è stata lunga, ma i risultati infine si vedono. Le giuste premesse per un nuovo slancio? «Nella seconda metà degli anni 2010 la redditività era ancora debole, e le M&A stagnavano. Solo dopo il 2020 il quadro è iniziato a cambiare: i costi tecnologici sono esplosi, la compliance alle nuove norme è diventata più complessa, e la necessità di scala più urgente. Tuttavia, vincoli patrimoniali e ripresa post-pandemica disomogenea hanno imposto prudenza, annacquata da miglioramento degli utili ed espansione delle riserve di capitale. Grazie a centinaia di miliardi di euro di capitale in eccesso, tassi d’interesse più elevati e strutture di costo più snelle, i board sono tornati a esplorare progetti strategici impensabili un decennio fa, e il 2026 si è aperto sotto i migliori auspici», prosegue il Cio di Ubs. La situazione rimane comunque complessa, nulla è scontato, ma il trend è confortante. «Crediti deteriorati in forte calo rispetto al passato, anche grazie a Basilea III, hanno consentito di superare quasi indenni gli ultimi shock. Qualcosa di impensabile sino a pochi anni fa. Il sistema rimane però fortemente frammentato, e ricco di ostacoli anche per i meglio intenzionati. I volumi di M&A transfrontaliero su target europei nel 2024 sono aumentati del 34%, nel 2025 sono state annunciate operazioni per 27 miliardi di dollari nella prima parte dell’anno, ma i campioni paneuropei continuano a scarseggiare. Per quanto alcuni Paesi si siano già consolidati, e altri lo stiano facendo a livello domestico», evidenzia David Benamou, Managing Partner e Cio di Axiom Alternative Investments. Cronache europee. Al netto delle difficoltà, e dalla scarsa frequenza di questo genere di operazioni, la storia più o meno

Fonte: Dealogic 2025

Prima del 2008 il consolidamento bancario Cross-Border non era una pura utopia, e qualche operazione veniva lanciata, tentata e andava anche a buon fine. Il 2008, e poi il 2011, hanno completamente congelato questa pulsione degli istituti a diventare più europei, e solo negli ultimi anni qualcosa ha finalmente iniziato a muoversi. I risultati? Arriveranno, forse. Settembre 2026 TM · 33

«Esiste un grosso problema di incentivi tra autorità di regolamentazione del Paese d’origine, e ospitante; l’affaire Unicredit è un importante test per valutare un eventuale rafforzato coordinamento tra Bce, Srb, autorità nazionali e Governi. Un ulteriore problema sono le normative prudenziali cui è soggetta la liquidità» Ayowande McCunn, Analista di Carmignac

La Banking Union europea Principali indicatori dei sistemi bancari nazionali degli Stati membri nel 2024 Integrazione Depositi cross-border (%tot nazionale)

Prestiti cross-border (% tot nazionale)

Austria Belgio Finlandia Francia Germania Irlanda Italia

8 4 15 10 5 6 1

13 16 2 6 14 50 2

13 39 0 1 7 1 8

Lussemburgo Paesi Bassi Spagna

48 16 4

60 23 5

31 0 2

Rischi

Pillar 1

Pillar 3

Regole Eu

Npl ratio

Asset in banche locali (% tot)

Garanzia sui depositi (% depositi)

Eccezioni al diritto europeo (% tot operazioni)

1 0 0 1 1 0 0

2 1 1 2 1 1 2

36 5 8 2 39 12 11

0.8 1.6 1.0 0.5 0.8 0.8 0.8

30 48 35 35 49 70 38

0 2 1

3 1 3

55 9 6

1.5 0.8 0.9

38 44 30

Asset da M&A branch estere cross-border cross-border (N.) (% asset tot)

Fonte: Bce, Eba, Esrb, Srb 2025

Prestiti alle aziende europee Volume dei prestiti (Trl. eur, sx) alle aziende per nazionalità di istituto 8

16%

7 6

15%

14%

4 3

13%

12%

1 0

03 /19 06 /19 09 /19 12 /19 03 /20 06 /20 09 /20 12 /20 03 /21 06 /21 09 /21 12 /21 03 /22 06 /22 09 /22 12 /22 03 /23 06 /23 09 /23 12 /23 03 /24 06 /24 09 /24 12 /24 03 /25 06 /25 09 /25 12 /25

11%

■ Domestici intra Eurozona ■ Cross-border extra Eurozona ■ Cross-border intra Eurozona Quota di prestiti intra Eurozona cross-border (% del totale, dx) Fonte: Bce 2026

A livello normativo, fondere o acquisire istituti di un altro Stato è un’operazione particolarmente impegnativa. Gli ostacoli non mancano, e ad essere sempre più necessaria è un’armonizzazione credibile delle regole, a partire dai requisiti patrimoniali per tutti gli istituti, e non solo dei più grandi. Le banche sono del resto le prime finanziatrici delle imprese... 34 · TM Settembre 2026

sono mancati i disastri, com’è il caso di Monte dei Paschi e Antonveneta: un deal condotto a prezzi fuori mercato, con un impiego esorbitante di liquidità, che ha innescato una crisi», rileva Endrizzi. Non sempre l’Italia è però il caso peggiore, come anche in questo ambito. «Nel 2007 un consorzio di banche capitanate da Rbs acquisì Abn Amro, il che contribuì in misura sostanziale al fallimento di Rbs, e a un investimento azionario di

45,5 miliardi di sterline da parte di Londra l’anno seguente. Tra le cause, pessima tempistica, due diligence carente, elevato indebitamento e un’integrazione complessa alla vigilia del 2008. Tra i successi non va dimenticata la Unicredit-Hvb o Caixa Bank-Bankia, dove le logiche erano invece più lineari. Guardando alla stretta attualità transfrontaliera sta procedendo bene Erste Bank-Santander Poland, con delle previsioni di sensibile creazione di valore per tutte le parti coinvolte, o anche Bawag-Ptsb che dovrebbe concludersi entro dicembre», nota Ayowande McCunn, analista di Carmignac. Sempre stando di attualità, ancora la Spagna ha qualcosa da insegnare. «Il 16 ottobre 2025 è definitivamente fallita l’acquisizione del Banco Sabadell da parte di Bbva, che aveva lanciato l’operazione il 9 maggio 2024. Oltre alla forte opposizione politica in Catalogna, anche Madrid il 24 giugno 2025 aveva imposto ai due istituti di rimanere separati per almeno tre anni, potenzialmente cinque, anche laddove l’operazione fosse andata a buon fine, come poi non è successo. Un caso regionale e domestico che ben spiega le difficoltà di questi deal, anche senza guardare alla Svizzera. Nonostante Ubs sia stata ‘persuasa’ il 19 marzo ad acquisire Credit Suisse, e abbia completato l’operazione il 12 giugno 2023, le prevedibili dimensioni che ha raggiunto hanno spinto la Bns nel 2026 a sostenere un inasprimento del quadro Too big to fail», ricorda Miccoli. Qualcosa è comunque andato in porto, con un certo profitto a livello sistemico. «Pur trattandosi di una portata modesta, la francese Bpce ha acquisito il Novo Banco portoghese, mentre Crédit Mutuel Alliance Fédérale la tedesca Olb. L’attenzione certamente la attirano le mosse domestiche, com’è il caso delle italiane Mps e Mediobanca, di Bper e Banca Popolare di Sondrio, o di Banco Bpm e Anima. Il salvataggio forzoso di Credit Suisse ha lasciato invece la Confederazione a interrogarsi sul rischio di concentrazione sistemica con cui ora sarà costretta a convivere», rileva il Cio di Decalia. Se le scoordinate strida che giungono da Berlino relativamente alla più eclatante un monito lo lasciano, è pur vero che è bene evitare gli eccessi. «Il principale rischio da cui ci si dovrebbe oggi guardare lo insegnano molti esempi passati: non è sufficiente l’attributo di ‘europea’ per sancire il successo di una fusione. Rbs

insegna in un senso, Santander-Abbey nell’altro. Le dimensioni non possono mai compensare un tempismo sbagliato, un prezzo eccessivo o una scarsa integrazione, il che suggerisce di diffidare dalla semplice argomentazione che anche l’Europa necessiterebbe di una sua Jp Morgan per risolvere tutti i suoi problemi», enfatizza il professore di Lucerna. Oltreoceano che si dice? Come di sovente, guardare agli Stati Uniti potrebbe essere interessante, oltre che suggerire alcuni realistici sviluppi. La storia è solita ripetersi. «Il risultato della crisi del 1929 fu il Glass-Steagall Act, ossia la divisione tra banca d’affari e banca commerciale. Negli Ottanta questa separazione era ormai percepita come antistorica, e un inutile vincolo, tant’è che nel ’97 Morgan Stanley si fuse con Dean Witter, e nel ’98 nacque Citigroup dalla fusione di Citicorp e Travelers. In entrambi i casi si inseguivano sinergie tra i due modelli di banca, e nel ’99 il Gramm-Leach-Bliley Act demolì parte dei limiti del Glass-Steagall, inseguendo la direzione presa dal mercato. Il 2008 riportò tutti con i piedi per terra, dimostrando il nodo alla base della ‘banca universale’: ciò che rende più efficienti, nel mezzo delle crisi può rendere molto più pericolosi. Ciononostante i campioni acquisirono i più fragili durante la Crisi, come Jp Morgan Chase con Bear Sterns e Washington Mutual, facendo diventare le grandi banche americane non più semplici intermediari, ma infrastrutture strategiche», riflette il Ceo di Taurus. Il confronto tra campioni americani ed europei del resto mostra alcune evidenze, non banali. «Visti dal Vecchio Continente può essere frustrante, ma non dovrebbe. Un ecosistema bancario può essere poliedrico e sano, come nel caso degli Stati Uniti, con una manciata di istituti con un patrimonio superiore al trilione di dollari, 25 banche tra i 100 e i 900 miliardi, 130 banche regionali tra i 10 e i 100 miliardi, e 4mila locali. L’Europa non ha ancora vissuto gli anni Novanta americani, dunque un consolidamento transfrontaliero non è avvenuto, e sarà graduale per la natura delle sue istituzioni, ma sarebbe sbagliato volere campioni a tutti i costi, solo quelli necessari per rispondere alla domanda di mercato. In questo percorso ci sono istituti più avanti di altri, che potrebbero rispondere ‘alla chiamata’ come Bnp Paribas o Unicredit, già consolidate e multiculturali», puntualizza Quirighetti.

«Le profonde differenze tra Stati affondano le radici nella raison d’être dei singoli sistemi bancari. In Austria, Italia e Germania, ad esempio, il sistema è nato per sostenere il tessuto sociale ed economico locale. Il Benelux è diverso, pochi grandi Gruppi controllano la maggior parte degli asset» Stefano Endrizzi, Partner di MergersCorp

Cosa comprano gli esteri? Esposizione di grandi branch estere ai debiti sovrani europei (mld eur, %) 1. Stato Cont. %Tot. De 39%

2. Stato Cont. %Tot. It 21%

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Home Eu

Total Euro

Ubs Europe

2,21

State Street Europe Hol. Germany

3,83

21%

58%

Morgan Stanley Europe Holding

4,21

34%

33%

BofA Securities Europe

10,46

26%

24%

50%

Citibank Holdings Ireland

16,42

64%

26%

J.P. Morgan Se

27,80

26%

19%

54%

Goldman Sachs Bank Europe

12,40

27%

19%

54%

Hsbc Continental Europe

5,97

71%

14%

15%

Bank of New York Mellon

1,74

52%

22%

27%

Branch nell’Eurozona

Tot Altri 40%

Fonte: Eba 2025

Un’Unione molto variegata Tot. degli asset bancari detenuti per nazionalità degli istituti (in % per Paese) 100% 90% 90% 70% 60% 50% 50% 30% 20% 10% 0%

ssi gio tria nda rgo dia allo ecia chia azia aria nia ipro nia nia alta nia cia nia lia na a C sto ve M s n g u a an rma Ita pag si Ba Bel tto Gr vac Cro ulg Litu Au Irl mb inla rto E Slo S ae e Le B F Po G Slo P sse Lu ■ Domestici ■ Eurozona ■ Europei ■ Resto del mondo ■ Banche locali

Fonte: Eba 2026

Si può affermare che gli istituti Oltreoceano siano migliori di quelli del Vecchio Continente? «Ovviamente dipende dalla definizione. In termini di rendimento del capitale proprio, ciò che dovrebbe interessare gli investitori, il gap si è ormai praticamente colmato, il 12% americano nel 2025 si contrappone all’11,6 europeo. A livello globale il margine d’interesse netto medio era dell’1,63% nel 2025. La migliore redditività delle banche americane

Il consolidamento dei sistemi bancari, a livello nazionale, dipende molto dai singoli casi. Negli Stati più piccoli sono già stati compiuti dei passi in avanti verso l’apertura ad acquisizioni di Stati, spesso vicini, ma è nelle principali economie che la situazione è in stallo, spesso anche per una strenua opposizione della Politica. Rimane spesso folto il sottobosco delle banche locali. Settembre 2026 TM · 35

«Non servono più fortezze bancarie, per 15 anni ci si è domandati come rendere più sicure le banche europee, con notevoli successi; per i prossimi 15 la domanda dovrà essere un’altra: come dotarsi del sistema bancario di cui si ha e avrà bisogno, in un nuovo contesto macro e politico» Thomas Wille, Lecturer dell’Università di Lucerna

La maratona delle europee Performance dell’indice tematico delle banche europee (2015: 100) 220

■ European Banking Index

200 180 160 140 120 100 80 60 40

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

Fonte: EdR 2026

Azionisti contenti Distribuzione di capitale delle banche europee (mld eur per anno) 150

■ Dividendi ■ Programmi di buyback

120 90 60 30 0 2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

Fonte: EdR 2026

La performance degli istituti europei negli ultimi anni, seppur ignorata dagli investitori, è stata delle più straordinarie. Il risanamento, durato 15 anni, sta infine portando risultati e soddisfazioni, anche per gli azionisti, che hanno beneficiato di elargizioni di capitale per centinaia di miliardi nell’ultimo lustro. Ora che il capitale è abbondante, tornano diverse idee sul che farne. 36 · TM Settembre 2026

è data da un mix più completo di attività, dunque mercati dei capitali più profondi e ricavi maggiori dal trading, dall’investment banking, dai pagamenti e dalla gestione patrimoniale. Una fusione in Europa non creerebbe automaticamente tali capacità. McKinsey qualche anno fa aveva evidenziato anche un altro elemento: le banche leader in termini di soddisfazione della clientela sono solitamente anche ottime in termini di rendimenti per gli

azionisti, crescita del business e costi. Uno non esclude l’altro, ma nemmeno lo crea per magia», enfatizza Miccoli. E non sempre è necessario guardare al Nord America, il mondo è bello perché vario. «L’Europa è dunque in ritardo in questo processo, ma non è una situazione senza precedenti, ed è normale che esistano barriere, come negli Stati Uniti prima del ’94. Dunque il ritardo può essere colmato. Nel lungo periodo l’Eurozona potrebbe però ispirarsi anche a un altro modello, quello australiano, con pochi grandi istituti, vigilanza prudente, solidità patrimoniale ed elevata efficienza. Una maggior concentrazione in Europa non significherebbe, a prescindere dal modello, solo più scala, ma anche maggiori investimenti in tecnologia, Ai e gestione del rischio, oltre a servizi più efficienti, ossia meno costosi», rileva Benamou. I freni a disco. Tralasciando però quale sarà la facie del sistema europeo, cos’è che al momento frena lo slancio? «La balcanizzazione del sistema bancario europeo non è una novità, ma a essere cambiato è il quadro globale. L’attività bancaria si sta spostando verso servizi ad alta intensità di dati e la clientela Corporate esige un supporto più fluido anche su diverse giurisdizioni. Per quanto la scala non sia risolutiva, sarebbe un buon punto d’inizio per guardare oltre l’Europa. Se da un lato queste fusioni possono ampliare la clientela, diversificandola, rafforzare la competitività e generare economie di scala, dall’altro integrare culture, sistemi e regimi normativi è complesso, con sinergie di costo trascurabili, e attriti politici. In una fase tecnologicamente delicata, e ricca di rischi, potrebbero inolte monopolizzare l’attenzione del Top management», mette in evidenza Guglielmin. Per quanto sia una componente del tutto esogena al settore, è senza dubbio un importante ostacolo, autoindotto dalla natura del modello europeo. «Agli ostacoli normativi e regolatori, si aggiunge la componente ‘Politica’. Differenze culturali, interessi politici nazionali e i timori legati alla perdita del controllo su istituti considerati strategici per il Paese certamente non aiutano, come mostra il recente caso Unicredit. La Bce sostiene il consolidamento, evidenziandone tutti i benefici per il sistema nel suo complesso, ma la Politica è molto spesso non ancora del tutto pronta a fare questo passo in avanti», chiarisce il Cio di Axiom.

Non è però soltanto un tema politico, probabilmente il più veloce da risolvere. «Esiste un grosso problema di incentivi tra autorità di regolamentazione del Paese d’origine, e ospitante; l’affaire Unicredit è un importante test per valutare un eventuale rafforzato coordinamento tra Bce, Srb, autorità nazionali e Governi. Un ulteriore problema sono le normative prudenziali cui è soggetta la liquidità, intrappolata entro i confini nazionali, che porta le banche a detenere 230 miliardi di euro in attività liquide di alta liquidità che potrebbero essere meglio impiegate. Ad aumentare ancora i costi ci sono poi i diversi diritti tributari, la tutela dei consumatori, l’attuazione delle norme antiriciclaggio e le norme sui dati, tutti su base nazionale», sintetizza McCunn. Ventuno dei 27 Paesi dell’Unione sono anche membri dell’Eurozona, e procedere in ordine sparso potrebbe fare più danni, che altro. Qui nasce il vero problema. «Non si dispone ancora di un quadro pienamente armonizzato, dunque per rendere efficace un sistema bancario europeo sarebbero necessari alcuni passi sincronizzati. Il primo è l’Edis: un’assicurazione europea sui depositi, capace di offrire una protezione equivalente a prescindere da banca e Paese. Per secondo si dovrebbe completare e rendere più uniforme il quadro di gestione delle crisi, incluse le insolvenze. Il terzo è garantire ‘libera circolazione’ anche a capitale e liquidità nei Gruppi, pur in presenza di ragionevoli salvaguardie. Oltre a fiscalità, diritto societario, procedure di acquisizione, tutela dei consumatori... Un quadro di questo tipo faciliterebbe il consolidamento, non perché le autorità dovrebbero favorirlo, ma per la semplice riduzione del costo dell’incertezza nazionale, il principale attuale freno. Tornerebbe a essere decisiva la logica industriale in ogni operazione, e non più la sua geografia normativa», prosegue il Cio di Ubs. Gli obiettivi. Appurati quali siano dunque gli ostacoli, e anche ammesso sia stato possibile superarli, quali sarebbero le conseguenze di un’operazione riuscita? «Storicamente le banche locali erano le uniche in grado di valutare il merito creditizio della clientela del territorio, potendo contare su dinamiche relazionali. Oggi questa necessità si contrappone a quanto i Gruppi hanno da offrire, dunque la strutturazione di operazioni finanziarie complesse, o la possibilità di emissioni

«Il ’29 impose la separazione, dai Novanta è ripresa l’integrazione, dal 2008 nuovi argini ma tenendo le megabanche, il prossimo passo saggerà il confine tra finanza, tecnologia e cyberspazio. Quindi non più solo capitale, ma anche chi controlla il codice, dove sono i dati, e chi risponde dell’algoritmo» Daniele Mallozzi, Ceo di Taurus Asset Management

Ma chi finanzia? Fonti di finanziamento dell’economia dell’Eurozona (in rapporto al Pil) 6 5 4 3 2 1 0

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

2013

2015

2017

2019

2021

2023

2025

■ Azioni quotate ■ Bank debt securities ■ Azioni non quotate ■ Non-financial corp. debt securities ■ Trade credits and advances ■ Prestiti ■ Government debt securities ■ Altro equity Fonte: Bce 2026

Solidità patrimoniale ritrovata Aggregati Cet 1 e Pillar 2 degli istituti europei (% di asset ponderati per il rischio) 12% 10% 8% 6%

11.2% 1.0%

11.3% 1.2% 0.7% 1.2%

11.2% 1.1% 0.8% 1.2%

2.5%

1.3%

1.9%

2.5%

2.00%

1.7%

1.0%

1.1%

1.2%

4.50%

4.5%

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2.50% 3.10%

10.4%

2.10%

1.3% 0.9%

1.50%

4% 2%

1.1%

11.2% 1.2% 0.7% 1.2%

10.9% 1.1% 1.1%

10.2%

10.1% 1.0% 1.0%

10.4% 1.2% 1.0%

10.8% 1.2%

2.5%

■ Requisiti Pillar 1 ■ Countercyclical capital buffer ■ Requisiti Pillar 2 ■ Pillar 2 Guidance ■ Capital conservation buffer ■ Overall capital requirements and guidance in Cet1 ■ Systemic risk buffers Fonte: Bce 2026

obbligazionarie e servizi di copertura sui mercati internazionali, inseriti in un ecosistema tecnologico avanzato. Il costo viene pagato in primis dalle Pmi che rischiano di vedere irrigidirsi l’accesso al credito, e più in generale i territori, in termini sociali. L’allontanarsi dei centri decisionali dalle periferie è un’altra conseguenza da non sottovalutare», enfatizza il Partner di MergersCorp. Ovviamente un contesto settoriale

Se da un lato molti istituti europei avrebbero da parte un surplus di capitale pari a centinaia di miliardi da giocare nel risiko bancario gli ostacoli non mancano, e l’attenzione delle autorità è massima. In Europa le banche continuano a essere le responsabili del finanziamento di quasi tutte le imprese, non potendo contare su altre soluzioni di mercato, se non solo marginalmente. Settembre 2026 TM · 37

Acquisire un altro istituto è spesso una mossa strategica in primis per diversificare il business model.

Ma dov’è la profittabilità? Composizione dei ricavi per segmento (in % di singolo istituto) Settore Bbva Erste Hsbc Lloyds UniCredit Santander Ing Ubs Abn Amro Standard Chartered Barclays Bnp SocGen Deutsche Bank 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

■ Interessi sui prestiti ■ Commissioni ■ Assicurazioni ■ Trading Fonte: EdR 2026

Ma dov’è la profittabilità? Composizione dei ricavi per singoli segmenti escluse le attività di prestito (in %) Bbva Lloyds UniCredit Santander Ing Ubs Barclays Bnp SocGen Deutsche Bank 0%

10%

20%

■ Brokerage e Asset Management

30%

40%

50%

■ Forex, pagamenti e carte

60%

80%

90%

■ Credito e Advisory

70%

■ Altro

100%

Fonte: EdR 2026

L’Asse: Londra - Zurigo Se dunque questo è lo stato dell’arte dell’Eurozona, nelle immediate vicinanze e alla finestra gli altri due protagonisti aspettano. «Londra rimane il principale ecosistema finanziario wholesale del Vecchio Continente, nonostante Brexit l’abbia indebolito, facendole perdere in influenza e causando il rimpatrio di alcune attività su Parigi e Francoforte. La Svizzera rimane una Piazza molto importante a livello mondiale per il Wealth Management, grazie a stabilità politica, competenze specialistiche, e una fitta rete globale di clienti. Le nuove regole per Ubs potrebbero però alterare il quadro, e ridurne la competitività», nota McCunn. Si tratta dunque di due Piazze leggermente diverse per compiti e caratteristiche. «Sono due poli complementari. La City organizza il rischio, essendo specializzata in investment banking, brokeraggio, fondi, diritto, clearing e mercati dei capitali. Nonostante Brexit, rimane una Piazza chiave in quanto ‘costruisce’ a tutti gli effetti il mercato. Zurigo invece custodisce i patrimoni, ed ha una reputazione eccellente in tutti i continenti. L’acquisizione di Credit Suisse ne ha però sì preservato la stabilità, ma anche fatto diventare il cavaliere parte dell’identità finanziaria elvetica», mette in evidenza il Ceo di Taurus. Dunque, complementarietà o concorrenza in un prossimo futuro? «A livello svizzero il Private Banking è già in evoluzione, come mostrano oltre alla più importante delle acquisizioni, anche operazioni minori come Gonet-One Swiss Bank, e Indosuez-Banque Thaler. Londra conserva un ruolo chiave nel wholesalebanking, ma anche nel FinTech. Potrebbero dunque completare un sistema bancario europeo più forte e integrato, o anche pensare di sfidarlo in determinati ambiti specialistici», conclude Benamou.

38 · TM Settembre 2026

favorevole e in espansione, come quello degli ultimi anni, è un ulteriore importante supporto. «Istituti in utile e dall’importante redditività, sia dal lato della domanda sia dell’offerta, facilitano la disamina di molte possibili operazioni, viste di buon occhio da board e azionisti. I margini per assorbire gli extra costi dell’integrazione vi sarebbero, e i deal potrebbero essere presentati come scelte strategiche tra istituti solidi. Un’acquisizione ben studiata può aprire un nuovo mercato, raggiungere clientela diversa, e maturare nuove competenze in segmenti con margini superiori, come la gestione patrimoniale. Cose che richiederebbero anni per essere sviluppate in autonomia. Se anche i risparmi immediati sono contenuti, le opportunità di crescita possono essere notevoli. I grandi Gruppi possono gestire meglio gli shock, macroeconomici e geopolitici, dunque il consolidamento può essere visto anche quale fonte di resilienza», evidenzia Guglielmin. Senza dimenticare i relativi inevitabili rischi. «Certo, un istituto più grande può essere più efficiente, ma anche più complesso da gestire. Riduce la concorrenza, può essere più resiliente rispetto a uno shock, ma anche più difficile da sostituire in caso di bisogno. È il paradosso della finanza moderna: rafforzare i singoli operatori aumenta la dipendenza del sistema da un numero decrescente di istituzioni. Al netto delle mirabolanti promesse fatte agli investitori, le integrazioni sono operazioni complesse e dai risultati incerti, in cui la creazione di valore non dipende dalla dimensione raggiunta, quanto da efficienza, innovazione e migliore allocazione del capitale», commenta Mallozzi. Ma chi compra e chi potrebbe essere invece comprato? «Chi lancia l’operazione dovrebbe essere ragionevolmente tranquillo delle reazioni politiche, avere fonamentali solidi con rendimenti elevati e sostenibili del capitale, e una logica strategica ferrea. Al netto delle valutazioni strategiche, non mancano gli istituti europei con tali caratteristiche: Julius Bär, Bbva, Bankinter, Caixabank, Aib, Nordea… il prezzo del target, l’altro elemento fondamentale, è invece influenzato dalla sua redditività, base di costi, ed Npl»,

analizza l’esperto di Carmignac. Effetto Unicredit? Se dunque gli ostacoli non mancano, anche i benefici non scarseggerebbero. «Le fusioni nazionali giocano facile, puntando alle sinergie di costo; quelle europee scommettono sulle sinergie di ricavo, più complesse. Eppure Germania e Italia restano i principali ‘terreni di caccia’ e una volta sbloccata la prima grande operazione di successo ne potrebbero seguire più facilmente di altri, per non perdere troppe quote di mercato», sottolinea Endrizzi. E qui emergono le solite contraddizioni europee. «Sulla carta sono tutti europeisti convinti, o quasi. L’entusiasmo dei Governi evapora però se qualcun altro acquista, o vorrebbe, una loro banca; leggasi Unicredit. La logica alla base dell’operazione è convincente, l’acquirente è redditizia, ben capitalizzata, e già radicata in Germania attraverso Hypo Vereinsbank. L’acquisizione di Commerzbank, oltre a sinergie ed efficienze, potrebbe dar vita a uno dei più importanti Gruppi paneuropei, eppure le resistenze non mancano. Dunque, se questa banca italiana viene ancora considerata ‘straniera’, quanto è integrato il sistema europeo? Commerz non è più una semplice banca, quanto un fondamentale banco di prova per l’Europa, una rompighiaccio», rileva Wille. La situazione rimane particolarmente fluida, ma non mancano gli elementi per ben sperare. «A luglio Unicredit aveva comunicato di avere raccolto il 47,59% del capitale di Commerz, e di avere diritti di voto pari al 49,65%. Le procedure di acquisizione erano però ancora in corso. L’acquirente è già attiva in Germania dal 2005, e stimava benefici annuali ante imposte dalla nuova operazione per almeno 1,2 miliardi di euro. Certo, l’operazione assorbe capitale, e ha già contribuito alla cancellazione di buyback per 4,75 miliardi, ma avendo le ‘spalle ben coperte’ questo è improbabile possa rappresentare un problema. Non quanto l’opposizione riscontrata sul campo», nota Miccoli. Eppure, quale dovrebbe essere l’obiettivo del Continente? «La voglia di concentrazione non dev’essere fine a se stessa. Sono necessari meno confini tra banche, non per forza meno istituti. Da un lato famiglie e Pmi hanno ancora bisogno delle vecchie banche locali, dall’altro l’Europa necessita di campioni che possano finanziarne il futuro. Non servono più fortezze bancarie, per 15 anni ci si è domandati

Questione di valutazioni Misurare la profittabilità: Price-to-book ratio (x) e Return on tangible equity (y) 24% Bbva

22% NatWest

20%

Erste

Hsbc

Santander

18%

Lloyds

16%

Raiffeisen

12% 0.5

0.7

Ing

Standard Chartered

Barclays

14%

10%

Unicredit

Ubs

SocGen Abn Amro Bnp Deutsche Bank 0.9

1.1

1.3

1.5

1.7

1.9

2.1

Fonte: EdR 2026

Perché anche no alle Cross-Border? Ostacoli regolamentari all’operazione secondo gli esperti del settore (sondaggio Eur) Antitrust

19%

29%

Standard contabili nazionali Tasse e imposte

10%

Normativa Corporate

10%

Legge sulla protezione dei dati

Fattori culturali (anche lingua)

48% 48%

48% 10%

43% 24%

38%

43%

33% 43% 29%

■ Non rilevante ■ Rilevante ■ Significativo

10% 10%

29% 43%

10% 10%

57%

19% 14%

10% 29%

52%

10%

5% 14%

52%

14%

5% 5%

38%

Integrazione dei sistemi informatici Accesso a Fmi

29%

48%

Normativa sul collaterale Leggi nazionali sul lavoro

19%

29% 38%

Normativa sull’insolvenza aziendale Leggi naz. a tutela del consumatore

33%

38%

10% 14%

■ Non sa

Fonte: Eba 2023

come renderle più sicure, con diversi successi; per i prossimi 15 la domanda dovrà essere un’altra: come dotarsi del sistema bancario di cui si ha e avrà bisogno, in un nuovo contesto macro e politico», prosegue il professore di Lucerna. Stagioni che si succedono, obiettivi che cambiano, e strumenti che evolvono. «Il ’29 impose la separazione, dai Novanta è ripresa l’integrazione, dal 2008 nuovi argini ma tenendo le megabanche, il prossimo passo saggerà il confine tra finanza, tecnologia e cyberspazio. Quindi non più solo capitale, ma anche chi controlla il codice, dove sono i dati, e chi risponde degli errori di un algoritmo. Il Too big to fail di oggi potrebbe diventare Too connected to fail. La chiave del successo risiederà nella capacità di coniugare efficienza, stabilità, concorrenza e innovazione. Il nuovo risiko vede al suo centro diversi modelli di potere: Wall Street è forza strategica, Londra è mercato, Zurigo è custode della fiducia, l’Europa dovrà decidere che fare e cosa essere», conclude Daniele Mallozzi, Ceo di Taurus Asset Management. Come spesso accade l’Europa rimane

In molti casi le valutazioni degli istituti europei sono a sconto, ma gli ostacoli ad operazioni cross-border non sono solo finanziari.

dunque il continente delle contraddizioni e dei paradossi ma, come sa qualunque giocatore di Risiko meglio prima che poi, bisogna decidere: o giocare per non far vincere gli altri, non potendo; o vincere, e dunque assecondare il proprio obiettivo. Al pari di molti altri ambiti l’Eurozona sta già tirando i dadi, e da diverso tempo si stanno raccogliendo le risorse e consolidando le posizioni, ma nessuno ha ancora distribuito le carte obiettivo. Quindi, un ritorno ai fasti dell’Impero, alle origini? Banche, a prescindere dalle dimensioni, sotto un’unica bandiera almeno finanziaria, alleate per fare l’interesse comune di tutti i suoi mercati unici, sia mai che nel frattempo o in seguito diventino uno. È del resto paradossale che nella culla del risparmio, manchi sempre o quasi il capitale per fare ‘cose’ che tutti reputano invece necessarie. ❏ Settembre 2026 TM · 39

economia /aziende

Industriali si diventa Leggere un bilancio e riconoscere un’opportunità sono due competenze distinte. Saperle integrare e decidere al momento giusto: questa la strategia che ha portato Angelo Mastrolia alla creazione di una multinazionale alimentare prossima ai 7 miliardi di euro.

ngelo Mastrolia ci riceve nel suo ufficio. Presidente di Princes Group e di Newlat Food, multinazionale alimentare con circa 6,5 miliardi di fatturato al 2025, 47 marchi, 33 stabilimenti in sette Paesi e 18mila dipendenti, è uno di quegli imprenditori che preferiscono che siano i risultati a descrivere il suo profilo. Origini campane, trent’anni in Ticino, centro strategico in Svizzera. Lo incontriamo per ripercorrere le tappe della progressiva espansione delle sue aziende. Quando gli chiediamo qual è il criterio che guida il suo lavoro, la risposta sintetizza vent’anni di esperienze. «A guidare il mio lavoro», spiega, «la capacità di coordinare le strategie e interpretare i bilanci. Sono due competenze in apparenza distinte, ma che in realtà coincidono: quando vedo un’opportunità, comprendo rapidamente se è adatta ai miei obiettivi e allo stato patrimoniale delle mie aziende. Altrettanto, quando intendo procedere a una acquisizione, riesco subito a valutare se è coerente con le mie strategie. Questi i presupposti che mi consentono di essere propositivo, specie nel dialogo con le multinazionali con cui lavoro, e quindi avviare una relazione efficace sin dal primo incontro». Un’affermazione che, considerando le sue acquisizioni, più che una dichiarazione di metodo permette di interpretare lo sviluppo della multinazionale che oggi presiede. Proveniente da una famiglia attiva da tre generazioni nel settore lattiero-caseario, Mastrolia è originario di Campagna, in provincia di Salerno, una regione del meridione italiano che in epoca medievale era al crocevia degli scambi commerciali

40 · TM Settembre 2026

fra il Sud Europa e l’Oriente bizantino. Completati gli studi in giurisprudenza, inizia la sua attività internazionale: anni Ottanta, direzione Lussemburgo, uno dei Paesi fondatori di quella Comunità Economica Europea, oggi Ue. Dopo avere avviato una sua attività finanziaria, arriva nella Svizzera italiana, dove consolida relazioni che daranno slancio al suo percorso industriale. Mastrolia esordisce nel settore alimentare con l’acquisizione nel 2004 dei pastifici italiani Pezzullo, Guacci e Corticella, avviando una sequenza di operazioni che, ancor prima di rivelare una strategia, rivelerà il suo stile imprenditoriale. Quattro anni dopo, mentre era impegnato a Milano nella sede di Mediobanca a negoziare l’acquisto di Buitoni, accetta di rilevare dal fallimento Parmalat la Newlat Food, al costo di un euro ma accollandosi il debito societario. Saranno i bilanci a confermare la sua decisione. Perché con queste due operazioni il fatturato del Gruppo balza da 30 a 200 milioni di euro. Nel 2014 arrivano i marchi tedeschi 3 Glocken e Birkel, nel 2019 Delverde. Nello stesso anno Newlat Food debutta a Euronext Milano, il segmento che la Borsa Italiana riserva alle aziende con prospettive di crescita. L’espansione prosegue: nel 2020 si aggiunge Centrale del Latte d’Italia, nel 2022 la francese Em Foods, oltre che le britanniche Napolina e in particolare Symington’s, su cui torneremo in chiusura. Ogni acquisizione replica una strategia vincente, anche se non esplicita: un marchio storico, una posizione di mercato consolidata, termini di acquisto che lasciano prevedere aspettative di rilancio.

Nel 2024 Newlat Food sottoscrive l’accordo per l’acquisizione del 100% di Princes Limited dalla Mitsubishi Corporation per 700 milioni di sterline (circa 822 milioni di euro): 650 milioni in contanti, 50 milioni in azioni Newlat Food cedute a Mitsubishi a 6,3 euro per azione. L’operazione si chiude il 30 luglio 2024 a un multiplo di 7 volte l’Ebitda consuntivo, che scende a 5,2 includendo le sinergie minime dichiarate. Il fatturato aggregato del Gruppo sale da 800 milioni a 2,8 miliardi di euro, con un margine operativo lordo rettificato di 188 milioni e un utile netto di 31,4 milioni. «In termini calcistici», ricorda Mastrolia, «con Princes Ltd siamo entrati in una categoria superiore.» Con 2,8 miliardi di fatturato aggregato, il gruppo aveva ormai raggiunto la dimensione necessaria per fare il suo ingresso anche nella distribuzione diretta. Nello stesso periodo, Newlat Food annunciava il rebranding in NewPrinces Group, creando il più grande Gruppo alimentare quotato su Euronext Milano. Il 9 luglio 2025 NewPrinces perfeziona con Kraft Heinz l’accordo definitivo per l’acquisizione delle attività italiane di alimenti per l’infanzia e nutrizione specializzata: i marchi Plasmon, Nipiol, BiAglut, Aproten e Dieterba, cui si aggiunge lo stabilimento di Latina con circa 300 addetti. Valore finale dell’operazione: 124,3 milioni di euro, interamente in contanti. Il 24 luglio 2025 arriva l’operazione più importante: NewPrinces Group sottoscrive l’accordo vincolante per il 100% di Carrefour Italia, sulla base di un’enterprise value di circa un miliardo di euro. La rete comprende oltre mille punti vendita in sei regioni italiane, con un

fatturato 2024 di circa 3,7 miliardi. Il closing avviene il 1 dicembre 2025, dopo l’approvazione della Commissione Europea. Carrefour inietta pre-closing oltre 775 milioni di euro in cash; NewPrinces Group si impegna a investire 200 milioni al closing. Attualmente il fatturato consolidato della società è di 2,96 miliardi di euro (dati al 2025), che sale a 6,5 miliardi su base proforma. Il marchio Carrefour resterà nei punti vendita sino al 2028. Poi tornerà l’insegna Gs. Questa acquisizione va oltre la crescita dimensionale. Perché NewPrinces Group, storico produttore industriale, d’ora in poi assume il ruolo di operatore integrato e capofila di una rinnovata filiera alimentare verticale, dal produttore al consumatore. Le premesse ci sono: ora è compito dei bilanci testimoniare in che misura le sinergie infragruppo sono riuscite a tradursi in risultati concreti. Al di là delle evoluzioni industriali, Mastrolia conferma una priorità: la sede in Svizzera. «Essere basato nel Canton Ticino», commenta, «è un valore aggiunto per le iniziative delle mie aziende. Della Svizzera apprezzo l’informalità e l’immediatezza nelle relazioni. I trent’anni di residenza in Ticino mi portano a condividere uno stile professionale semplice ma concreto. È per questo che il mio Gruppo ha concentrato nella Confederazione tutte le funzioni strategiche: legal, acquisizioni, finance, selezione dei dirigenti per gli uffici internazionali.» La holding di controllo, Newlat Group, ha sede a Paradiso. Non è una scelta di convenienza: è un modello di Governance. 47 marchi, 33 stabilimenti, 18mila dipendenti in sette Paesi: com’è possibile gestire una struttura di tale complessità e coordinare in tempo reale funzioni come produzione, logistica e distribuzione internazionale? «Ogni anno investiamo più di 30 milioni di euro in sistemi digitali e intelligenza artificiale», ricorda Mastrolia, «per presidiare le disponibilità nei nostri magazzini, specie in Italia e nel Regno Unito, Paesi dove sono localizzate le nostre principali funzioni operative.» Già, Italia e Gran Bretagna. Due nazioni lontane, ma unite dalle attività industriali di Mastrolia e da un collegamento che attraversa i secoli. Campagna, in provincia di Salerno, nel Medioevo era al crocevia degli scambi commerciali tra il Sud Europa e l’O-

«A guidare il mio lavoro è la capacità di coordinare le strategie e interpretare i bilanci. Quando vedo un’opportunità, so già se posso permettermela. Quando so che posso permettermela, so già se ne vale anche l’opportunità» Angelo Mastrolia, Presidente di Princes Group e di Newlat Food

Oltre 20 anni di acquisizioni Evoluzione dei ricavi del Gruppo (mln eur) ed acquisizioni effettuate per anno

Fonte: Princes Group 2026

riente bizantino. Liverpool, sull’estuario del Mersey, specie nel XVIII e XIX secolo, ricorda l’Unesco, era «l’esempio supremo di porto commerciale al momento della maggiore influenza globale della Gran Bretagna» dove, seguendo le rotte atlantiche, partivano le merci verso le colonie della Rule Britannia vittoriana. Proprio a Liverpool, nel 1880, iniziava le sue attività la Princes Limited, con il nome originario di Simpson, Roberts & Co., specializzata nell’importazione di prodotti alimentari. Nel 2025 il NewPrinces Group di Angelo Mastrolia, oltre ad acquisire la storica sede della controllata Symington’s, nei pressi di Leeds, diventa proprietario anche del Royal Liver Building di Liverpool: il monumento per eccellenza del fronte portuale cittadino e simbolo architettonico della città. «Con questa acquisizione», ha dichiarato ai media britannici come presidente di Princes Group e di Newlat Food S.p.A., «il Royal Liver Building diventa una piattaforma strategica per l’espansione,

Dal primo pastificio al 30esimo stabilimento: trent’anni di acquisizioni che hanno costruito un fatturato da 2,8 miliardi di euro, concentrato nel settore agroalimentare. La corsa non è ancora finita, le idee sono molte.

l’innovazione e l’impegno culturale del nostro gruppo industriale.» Chi ha seguito il percorso di Mastrolia, da Campagna dove è nato, nel Canton Ticino dove risiede, dai pastifici campani alla capogruppo svizzera, dai marchi tedeschi ai supermercati francesi, dall’acquisizione di Newlat per un euro alla proprietà di un Gruppo presente in Gran Bretagna che sfiora i 7 miliardi di ricavi, ormai avrà compreso come ogni sua iniziativa, più che il risultato di fortunate coincidenze, rappresenta la conferma di un principio. Imprenditori si nasce, ma industriali si diventa. Andreas Grandi Settembre 2026 TM · 41

economia / aziende

Sfornare i classici di oggi e domani Per restare rilevante, un classico deve parlare al presente. Per riuscirci, in un mercato sempre più competitivo, non bastano le ricette consolidate. Per il leader svizzero di biscotti e cracker - azienda di famiglia alla quinta generazione - la risposta passa da investimenti, innovazione e gestione dei marchi, continuando a privilegiare la Swissness coltivata nei suoi 150 anni di storia.

alla prima colazione all’ultimo spuntino della giornata, biscotti e cracker rappresentano per molti una gustosa tentazione. Un successo che ha portato la nicchia degli snack da forno ad assumere dimensioni tutt’altro che marginali: un mercato mondiale da oltre 115 miliardi di dollari, che sarebbe destinato a raddoppiare entro il 2034. A sostenerne la crescita sono i consumi on-the-go e una domanda sempre più salutista. Così, mentre l’urbanizzazione apre nuovi mercati, quelli maturi cercano di rendere sempre più sostenibile il piacere, riformulando prodotti e imballaggi. In Svizzera, il settore ha una sua particolare fisionomia. Molto elevata la quota di importazioni, soprattutto nei biscotti, con la presenza di multinazionali come Mondelez e Barilla, ma anche nel salato aumenta la pressione. Ad aggiungersi, la crescente potenza di fuoco del commercio al dettaglio nazionale, che da un lato promuove i marchi propri e dall’altro comprime i margini di quelli distribuiti. «Per le aziende di piccole e medie dimensioni svizzere, spesso ancora a conduzione

42 · TM Settembre 2026

familiare, che hanno scelto di produrre esclusivamente sul territorio, mantenersi competitive comporta quindi una notevole sfida, anche a fronte dei crescenti costi delle materie prime e operativi», osserva Anna Hug, quinta generazione alla guida dell’impresa lucernese che porta il cognome della sua famiglia. Mentre il settore va incontro a un inevitabile consolidamento, Hug si avvicina al 150esimo anniversario in crescita costante, confermata l’anno scorso dal fatturato record di 136 milioni di franchi (+4%). A contribuire, tutti e tre i principali segmenti: numero uno nei biscotti, anche grazie al riposizionamento di Wernli; in progressione a due cifre nei cracker con Dar-Vida; primeggia anche nel B2B con Hug Food Service. Proprio quest’ultimo segmento consente di conseguire una performance significativa anche oltre confine, in controtendenza rispetto alla contrazione che ha colpito le esportazioni di diversi concorrenti svizzeri del settore, diminuite anche del 20-30% per chi insiste solo nel retail. «Per noi, internazionalizzazione significa invece soprattutto le nostre tartelette semilavorate de-

stinate alla gastronomia e alberghi di fascia premium. Non abbiamo filiali all’estero, ma siamo presenti attraverso una rete di distributori, con partner che in alcuni casi ci accompagnano da quarant’anni. L’Europa rimane il nostro mercato estero principale, che ha beneficiato anche del reshoring seguito alla pandemia, portando nuovi clienti a scoprirci. Seguono gli Stati Uniti, che dopo la flessione legata ai dazi stanno riprendendo prima di quanto mi aspettassi. Ci auguriamo che sia transitoria anche la crisi del Vicino Oriente, un mercato che abbiamo sviluppato soprattutto a Dubai, in Arabia Saudita e nel Bahrain. In Asia vorremmo poi tornare a investire sulla Cina», illustra Anna Hug. Il valore dei marchi. Le radici risalgono al 1877, quando Joseph Hug-Meyer, emigrato dalla Foresta Nera, rilevò - un primo agosto - la panetteria di Lucerna dove aveva svolto l’apprendistato. Tra le sue intuizioni, quella di recuperare il pane invenduto tostandolo: nasceva lo Zwieback di Hug, la fetta biscottata diventata un must dell’assortimento. La produzione industriale inizia nel 1914, con la fabbrica fondata dal figlio a Malters.

Avviata nel 1877 come panetteria a «Grazie ai costanti investimenti Lucerna, Hug impiega 437 collaboratori in innovazione, alla sensibilità nei due siti di Malters e Willisau. Nel nella gestione dei marchi 2025, ha confermato la dinamica di e ai nostri valori abbiamo crescita con un fatturato record di continuato a crescere malgrado 136 milioni di Chf. Immutati i tre principi un mercato domestico saturo e fondanti: “Herzlich, Unternehmerisch la concorrenza internazionale. e Gewissenschaft” (con il cuore, con Stiamo finalizzando la strategia spirito imprenditoriale e responsabilità). del prossimo quadriennio e L’89% delle materie prime proviene sono convinta che ci sia spazio dalla Svizzera. Inaugurato nel 2022, il backhaus a Malters concentra nove linee per un’ulteriore crescita, sia in di produzione dedicate alle sue creazioni, Svizzera sia nell’export» come i biscotti Wernli, i cracker Dar-Vida Anna Hug, e le tartelette Hug per il Food service co-direttrice di HUG AG (sotto, alcune fasi).

La famiglia Hug e i suoi marchi in cifre

1877

Malters e Willisau (Canton Lucerna)

136 milioni Chf nel 2025 (+4%)

11.514 tonnellate di biscotti

Progetto backhaus: 63 mio Chf Ordinari: 5/6 mio Chf

437

89% delle materie prime dalla Svizzera

14% (53 milioni di ricavi nel 2025) Fonte: HUG AG

Da allora, generazione dopo generazione, si sono aggiunti altri classici, anche attraverso la politica di acquisizioni mirate che ha permesso di integrare competenze e marchi diversificando il business, pur sempre nell’alveo dei prodotti da forno. Così, nel 1963 Grieb Ag ha recato in dote Dar-Vida, il cracker nato nel 1937 come prodotto dietetico che, adottato dapprima da escursionisti e alpinisti, ha rapidamente conquistato il grande pubblico, diventando uno dei motori della crescita del gruppo. Un successo che ha prodotto anche numerose emulazioni, incluso il caratteristico packaging porzionato. «Al di là dei casi illegali in cui qualcuno cerchi di appropriarsi del nostro marchio, l’imitazione non la considero un danno. La vedo piuttosto come un complimento», osserva Anna Hug con un sorriso. Nel 2008 è stata la volta di Wernli, altra azienda protagonista della tradizione dolciaria svizzera, marchio sotto cui proprio dallo scorso anno sono state riunite tutte le gamme di biscotti della famiglia Hug, inclusi i suoi classici natalizi. Una scelta strategica che ha permesso di sfruttare un brand con una forte reputazione,

Evoluzione del fatturato

Evoluzione dell’organico

2018-2025, in mio Chf

2018-2025, numero di collaboratori

118,8 123,3

110,9 113,5

123

126

131

136

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Fonte: HUG

anziché sacrificarlo a favore di un unico brand aziendale. «Uno dei nostri punti di forza è proprio la capacità di gestire i singoli marchi sotto il nostro cappello. Al consumatore può non essere evidente che Wernli o Dar-Vida facciano capo alla famiglia Hug, benché il nostro logo sia presente sul packaging. L’anniversario del 2027 offrirà anche l’occasione per rendere più visibile questo legame, pur non essendo per noi un aspetto prioritario», ammette Anna Hug.

470 370 386

387

440 450

437

400

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Fonte: HUG

In tandem. La continuità familiare non impedisce di sperimentare una formula ancora poco diffusa ai vertici delle imprese svizzere: dal 2022 l’azienda è guidata da due co-direttrici. Anna Hug, dopo la laurea in Economia aziendale a San Gallo e un’esperienza professionale al di fuori dell’azienda di famiglia, ha fatto il suo ingresso nel 2010, cominciando dall’affiliata Wernli. Proprio in quel periodo è arrivata anche Marianne Wüthrich Gross, formazione in Scienze alimentari al Politecnico Settembre 2026 TM · 43

Diversificazione, dolce e salato

Segmentazione della clientela

Prodotti per tipologia, 2025, in %

Per canale e mercato, 2025, in %

Marchi distribuiti Apero + snack 3% 4%

Retail Food service Export Export 3% 11%

Tartelette da guarnire 23%

Biscotti 41%

Food service CH 27%

Retail CH 57%

Panetteria 29%

Fonte: HUG

Con i suoi quattro marchi l’azienda offre un’ampia gamma di prodotti: classici della panetteria svizzera come lo Zwieback Hug Original, le specialità di biscotti Wernli come il Choco Petit Beurre, i cracker Dar-Vida. Oltre ai prodotti per la vendita al dettaglio, Hug Food Service propone anche un assortimento completo per la gastronomia premium, come le sue tartelette semilavorate, molto apprezzare anche sui mercati esteri.

federale di Zurigo. La loro complementarietà si riflette oggi nella suddivisione delle responsabilità: Mercati e personale per l’una; Operations per l’altra. «Lavoriamo entrambe al 70% per conciliare responsabilità professionali e famiglia. Non è però solo una questione di equilibrio personale, ma anche di qualità delle decisioni e resilienza dell’organizzazione: confrontando i rispettivi punti di vista ed esperienze arricchiamo le riflessioni che precedono ogni decisione. Ciascuna porta inoltre la propria rete di contatti e possiamo partecipare contemporaneamente a impegni diversi», spiega la co-Ceo. Il modello era stato precedentemente rodato da Anna affiancando lo zio Andreas Hug, finché quando nel 2022 ha assunto la presidenza del CdA, si è voluta aprire la co-direzione a una persona esterna alla famiglia. La candidatura di Marianne appariva quasi naturale: nel suo precedente ruolo di direttrice di Wernli aveva appena portato a termine uno dei progetti industriali più importanti della storia del gruppo, il nuovo stabilimento produttivo “backhaus” (panificio), dove sono state trasferite da Trimbach anche le cinque 44 · TM Settembre 2026

linee produttive di Wernli. Solo la produzione dei celebri Willisauer Ringli, i croccantissimi biscotti ad anello, è rimasta a Willisau, potendo per legge essere prodotti unicamente nella città di origine, dove vengono inoltre realizzate le cialde per il gelato che Hug è tra i pochi produttori svizzeri a fornire al food service. «Il backhaus è stato un investimento notevole, 60 milioni di Chf circa, pressoché metà di un nostro fatturato annuale. Abbiamo così suggellato il passaggio di testimone dalla quarta alla quinta generazione, preparandoci ad affrontare i prossimi decenni allo stato dell’arte. Gestire due siti di dimensioni pressoché analoghe a soli 60 km di distanza impediva sinergie operative e logistiche. C’era inoltre una questione di coesione culturale. Il backhaus ha risolto entrambi i problemi e, in linea con i nostri obiettivi di sostenibilità, ha permesso di ridurre in modo significativo l’impronta ecologica», spiega Anna Hug. Il nuovo sistema di approvvigionamento energetico utilizza infatti principalmente l’acqua di falda e il calore residuo per riscaldare e climatizzare gli edifici e alimentare i processi produttivi, senza più necessità di fonti fossili. Obiettivo finale, raggiungere la neutralità carbonica entro il 2035, azzerando le emissioni operative (Scope 1 e 2).

Altrettanto importanti per mantenere competitività e qualità sono gli investimenti ordinari, in media 5-6 milioni Chf l’anno. «Ad esempio, stiamo lavorando all’ottimizzazione del confezionamento dei biscotti, una fase nella quale la disponibilità di personale è sempre più scarsa, ma l’automazione deve confrontarsi con la delicatezza necessaria per maneggiare prodotti fragili», osserva Anna Hug. Naturalmente buoni. Il 90% dei contratti legati al progetto del backhaus sono stati assegnati a imprese svizzere, in linea con il primato attribuito da Hug alla Swissness. Dotandosi di una severa carta delle materie prime già negli anni Novanta, ha precorso l’inasprimento della regolamentazione del 2017, arrivando ad acquistare localmente l’89% dei suoi ingredienti, a partire dai principali: burro e olio di colza, farina e zucchero. Una scelta che ne fa uno dei maggiori clienti dell’agricoltura svizzera. «Quando mio papà Werner ha introdotto la carta delle materie prime, rinunciare ai conservanti e dare priorità alla Swissness era molto innovativo. Per noi è innanzitutto una questione di responsabilità, non di marketing. Anche perché è un investimento che il consumatore non sempre è disposto a ripagare», sottolinea Anna Hug. Le eccezioni sono limitate agli ingredienti non disponibili in quantità sufficiente in Svizzera, come nocciole, cacao e caffè, provenienti però da coltivazioni certificate ed equosolidali. Quando possibile, Hug sostiene pratiche agricole più rispettose dell’ambiente e favorevoli alla biodiversità: ad esempio, da quest’anno è il primo grande produttore svizzero di biscotti a utilizzare esclusivamente zucchero IP-Suisse. Parallelamente si lavora sugli imballaggi, cercando di ridurre i materiali impiegati allo stretto necessario. L’ottimizzazione delle vaschette della gamma Wernli, per esempio, ha permesso di risparmiare quasi dieci tonnellate di materiale nel 2025. «Eliminare completamente la plastica non è però sempre la soluzione più sostenibile. Se un materiale alternativo riduce la durata di conservazione, può indirettamente aumentare lo spreco alimentare, i rifiuti domestici e i cicli produttivi necessari per compensarlo», avverte la co-Ceo. Alla ricerca dei prossimi classici. La sfida più delicata riguarda il prodotto. Come mantenersi al passo senza snaturarsi? «La vera arte consiste nel filtrare i

Un secolo e mezzo di storia in 10 date 1895 II gen

1877

1934 III gen

1913

1931

1974 IV gen

1963

Il 1 agosto, Suo figlio Joseph Costruzione a Acquisizione Joseph Hug-Meyer fonda la biscottiera Malters di una Grieb SA, rileva il panificio HUG AG moderna fabbrica produttrice Zumbühl, a Lucerna a Malters per biscotti dal 1937 di Dar-Vida

trend attraverso le esigenze dei consumatori, al contempo rispettando l’identità dei nostri marchi. Monitoriamo le tendenze, analizziamo i commenti e coinvolgiamo anche i nostri collaboratori tramite la nostra piattaforma interna», precisa Anna Hug. «Una volta individuata un’idea valida, realizziamo i primi campioni da testare. Ma vanno valutati anche gli investimenti per adattare le linee di produzione, il packaging più efficace e come comunicare il prodotto. Meno della metà dei progetti arriva sul mercato». Ancor più complessa è la riformulazione di prodotti già affermati. In particolare, si fa strada la richiesta di ridurre zuccheri e sale, il cui consumo medio giornaliero svizzero risulta circa il doppio delle dosi raccomandate dall’Oms. «Intervenendo su un prodotto amato dalla clientela dobbiamo trovare alternative rispettose di sapore e consistenza», sottolinea Anna Hug. Ad esempio, utilizzando estratto di radice di cicoria, ricco di fibre alimentari, è stato ridotto del 30% il tenore di zuccheri dell’amatissimo Choco Petit Beurre, creato da Wernli nel 1964. La variante ha un buon riscontro, ma affianca l’originale senza sostituirlo. Coltivare il futuro. Diventare rilevanti per le nuove generazioni senza perdere i consumatori affezionati è una vera sfida. Anche i canali per raggiungere i consumatori evolvono. A suo tempo Hug e Wernli sono state tra le prime aziende del settore a sfruttare la televisione, talvolta mettendo direttamente in scena i loro proprietari. Oggi può essere di supporto anche l’Ai, sperimentata lo scorso anno per la campagna promozionale di Dar-Vida Ovomaltine, frutto di un’operazione di co-branding tra le due icone rossocrociate. Un successo folgorante, che ne ha fatto il lancio più performante nella storia dell’azienda lucernese. Da maggio Hug è anche il nuovo sponsor principale del Movimento Scout Svizzero: oltre alla genuina condivisione dei

2010 V gen

1973

1995

2008

Creazione del Food Service per il B2B

Acquisizione Biscuits Willisau AG

Acquisizione di Wernli (1905, Trimbach)

2020

2022

2025

Produzione Introduzione Inaugurazione biscotti sotto co-direzione, “backhaus” con Andreas Hug Anna Hug e- Marianne il marchio Wernli e la nipote Anna Wüthrich Gross co-Ceo

Prossima ai 150 anni, Hug rimane un’azienda familiare, diretta dalla V generazione, rappresentata da Anna Hug (sotto, a sinistra), dapprima affiancando lo zio Andreas Hug, oggi presidente del CdA (al centro), e dal 2022 in tandem con Marianne Wüthrich Gross (a destra), che è stata responsabile del progetto del backhaus di Malters, nuovo stabilimento produttivo allo stato dell’arte anche in termini di sostenibilità (sullo sfondo).

valori di responsabilità ambientale e sociale, un’occasione per fidelizzare le nuove generazioni, raggiungendo la più grande associazione giovanile nazionale con i suoi 51mila membri. «Ma ancor prima, per me l’ispirazione comincia da mia figlia: imparo molto osservando i suoi bisogni e le sue aspettative di dodicenne. Inoltre possiamo contare sui giovani responsabili dei nostri marchi, che hanno un ottimo feeling con le nuove generazioni», rileva la co-direttrice. Non solo i consumatori vanno fidelizzati. Con circa 440 collaboratori, di cui quasi 300 in produzione, Hug deve investire anche nelle persone. L’automazione assume un ruolo crescente, ma non può sostituire l’“impasto” di competenze necessarie in questo lavoro. L’azienda continua quindi a formare nuove generazioni, con una ventina di apprendisti, e a rendere più attrattivo l’impiego con

flessibilità e formule part-time. La posizione a Lucerna e la reputazione fanno il resto, anche se la ricerca di personale qualificato rimane una delle sfide strutturali dell’industria alimentare. «È così che, grazie ai nostri costanti investimenti in innovazione, alla sensibilità nella gestione dei marchi e alla coerenza nella tutela dei nostri valori siamo riusciti a continuare a crescere malgrado un mercato domestico saturo e la concorrenza internazionale. Stiamo finalizzando la strategia per il prossimo quadriennio e sono convinta che ci sia spazio per un’ulteriore crescita, sia in Svizzera sia nell’export», conclude Anna Hug. La quintessenza della mentalità elvetica applicata all’arte bianca: rigore ingegneristico nelle forme e innovazione nei processi produttivi, nessun compromesso sulla qualità degli ingredienti e massima precisione nell’esecuzione, capacità di interpretare le risorse del territorio e rinnovarsi restando fedeli alla tradizione. Una ricetta che, a quasi 150 anni dalla prima panetteria di Joseph Hug-Meyer, continua a sfornare successi. Susanna Cattaneo Settembre 2026 TM · 45

economia/ svizzera

Pagare dazio all’incertezza L’imprevedibilità della politica commerciale statunitense pesa ancor più dei dazi su pianificazione, investimenti e competitività delle imprese svizzere, dipendenti dai mercati internazionali.

crivere oggi di politica commerciale americana è un esercizio quantomeno delicato. Con Donald Trump, i cambi di direzione non sono un’eccezione: sono parte integrante del metodo. L’innalzamento a fine luglio della tariffa doganale sulle importazioni svizzere al 12,5% ha rappresentato un ulteriore segnale in questa direzione. Al di là della percentuale in sé - che al momento della pubblicazione potrebbe essere diversa già - il problema principale è il messaggio che accompagna la misura: le regole del gioco possono cambiare in qualsiasi momento. Per un Paese esportatore come la Svizzera, che basa buona parte della propria prosperità sull’accesso ai mercati internazionali, questa imprevedibilità è forse ancora più dannosa del dazio stesso. Per le nostre imprese, l’incertezza non è una strategia politica, bensì un costo concreto e decisamente poco desiderato. Quando poi diventa permanente, si trasforma in una sorta di dazio invisibile che pesa sulla pianificazione, sugli investimenti e sulla competitività. Gli Stati Uniti restano uno dei nostri partner economici più importanti. Migliaia di imprese esportano oltreoceano beni ad alto valore aggiunto, dalla farmaceutica alla tecnologia del settore medicale, dalla meccanica di precisione all’industria manifatturiera specializzata. Sono imprese che competono grazie alla qualità, all’innovazione e all’affidabilità. Non giocano la partita del prezzo più basso. Eppure, anche per loro, nuovi ostacoli tariffari significano maggiori costi, margini ridotti e una posizione competitiva più fragile rispetto ai concorrenti internazionali. A preoccupare è soprattutto la motivazione avanzata dagli Usa. L’accusa secon46 · TM Settembre 2026

do cui la Svizzera non adotterebbe misure sufficienti contro l’importazione di beni prodotti con lavoro forzato appare, per usare un eufemismo, poco fondata. Il nostro Paese dispone già di una legislazione severa, ha ratificato le convenzioni internazionali pertinenti e si è da tempo impegnato nell’attuazione degli standard riconosciuti a livello globale in materia di diritti umani e responsabilità delle imprese. La Svizzera non rappresenta certo l’anello debole della catena. Le perplessità aumentano se si considera che Berna ha già dato seguito agli impegni assunti nei confronti di Washington. Negli ultimi mesi il Consiglio federale ha confermato l’attuazione degli elementi concordati nell’ambito della dichiarazione congiunta tra Svizzera e Stati Uniti, introducendo misure concrete volte a facilitare gli scambi e a rafforzare la cooperazione economica. In altre parole, la Svizzera ha mantenuto la parola data. Sarebbe quindi legittimo aspettarsi la stessa affidabilità dalla controparte americana. Dietro questa vicenda si intravede però una tendenza più ampia. Il commercio internazionale sta entrando in una nuova fase, nella quale le considerazioni geopolitiche pesano sempre di più sulle decisioni economiche. La logica dell’interdipendenza lascia spazio a quella della sicurezza nazionale, mentre strumenti un tempo eccezionali, come i dazi, diventano parte integrante dell’arsenale politico. In questo contesto, anche Paesi tradizionalmente vicini agli Stati Uniti possono ritrovarsi improvvisamente nel mirino di misure protezionistiche. Per l’economia svizzera il momento è particolarmente delicato. Le imprese devono già confrontarsi con un franco forte, costi di produzione elevati, una

Marco Martino, Responsabile economiesuisse per la Svizzera italiana.

crescente pressione normativa, difficoltà nel reperimento di personale qualificato e una concorrenza globale sempre più intensa. Rimanere competitivi richiede uno sforzo enorme. Se a queste sfide si aggiungono nuove barriere commerciali, il rischio è di ritrovarsi a correre con pesi alle caviglie mentre altri concorrenti partono avvantaggiati. Proprio per questo la risposta non può essere il ripiego. La Svizzera ha costruito il proprio successo su apertura, affidabilità e integrazione nei mercati mondiali. Oggi più che mai occorre difendere questi principi, continuando a lavorare per condizioni quadro favorevoli, accordi commerciali moderni e una politica economica che rafforzi la capacità competitiva delle nostre imprese. I negoziati con Washington dovranno quindi proseguire con determinazione e pragmatismo. L’obiettivo non è ottenere privilegi, ma condizioni eque. Non si chiedono trattamenti di favore, bensì il riconoscimento di una realtà evidente: la Svizzera è un partner affidabile, un investitore importante e un alleato economico che rispetta gli impegni assunti. La posta in gioco va ben oltre un dazio del 12,5%. Riguarda la capacità della Svizzera di continuare a competere in un mondo sempre più frammentato e imprevedibile. Perché le imprese sanno affrontare la concorrenza, l’innovazione e persino le crisi. Ciò che faticano a gestire è l’arbitrarietà. E in un’economia globale già attraversata da molte turbolenze, l’incertezza rischia di diventare la barriera commerciale più costosa di tutte.

economia/ settori

Enoturismo: esperienze di valore

Degustazioni, ospitalità, eventi, territorio: puntando su esperienze e servizi, l’offerta enoturistica permette alle cantine di fronteggiare il calo dei consumi di vino. Una leva di diversificazione e redditività che esige però professionalizzazione, investimenti e strategia di destinazione.

e tradizionalmente il successo del settore vitivinicolo si è giocato sulla qualità del prodotto e i volumi di vendita, oggi una parte crescente della redditività è generata invece dalla capacità di costruire valore attorno alla bottiglia. Mentre consumi in calo, rallentamento dell’export e cambiamento climatico comprimono i margini delle cantine, molte stanno progressivamente terziarizzando il proprio modello di business per diversificare i ricavi. «Le cantine più innovative sono andate oltre degustazioni e visite, proponendo attività enoturistiche orientate all’esperienza e all’intrattenimento. Sono così riuscite ad attrarre non solo appassionati di vino altamente coinvolti, ma anche visitatori con un ‘appetito’ più generale per il cibo, la cultura, la natura e le esperienze regionali», evidenzia Gergely Szolnoki, professore alla Hochschule Geisenheim University e coordinatore del Global Wine Tourism Report 2025, la più ampia indagine internazionale sul tema, basata

su 1.310 cantine in 47 Paesi, realizzata in collaborazione con Un Tourism, Oiv, Great Wine Capitals e WineTourism.com. Contraddizione apparente. La contrazione dei consumi di vino non sta frenando l’enoturismo, perché i due fenomeni rispondono a logiche economiche differenti. «Non si tratta di una contraddizione», osserva Roberta Garibaldi, presidente dell’Associazione Italiana Turismo Enogastronomico (Aite). «Consumo di vino ed enoturismo intercettano due dimensioni differenti della domanda. Il secondo remunera un insieme più amProduzione e consumo di vino

Redditività dell’enoturismo

Evoluzione mondiale 2000-2025, mhl

Aziende vinicole con enoturismo, n=1.149 1%

■ Produzione ■ Consumo

6% 11%

300 28%

54%

Valutazione ■ Molto redditizio ■ Redditizio ■ Break-even ■ Non redditizio ■ Fortemente non redditizio

250 226,7mhl (+0,6%) 208 mhl (-2,7%)

200

Puntando sulle esperienze enoturistiche, le cantine affrontano il calo dei consumi, generando in media un quarto dei ricavi.

pio di componenti: tempo trascorso in cantina, conoscenza, paesaggio, incontro con il produttore, ristorazione, ospitalità e accesso alla cultura del territorio». La divergenza riflette dunque il passaggio dalla logica del volume a quella del valore per relazione ed esperienza. In quest’ottica, il fatto che un consumatore riduca la quantità di alcol assunta, non toglie che sia disponibile a spendere di più per un’esperienza qualificata e consapevole. «Siamo ormai di fronte a un prodotto turistico dotato di un proprio prezzo e di una propria funzione economica. Per il settore vitivinicolo significa diversificare il rischio e ampliare le fonti di valore: ricavi da servizi, vendite dirette, conoscenza del cliente, fidelizzazione e rafforzamento del posizionamento», prosegue Roberta Garibaldi. I dati internazionali lo dimostrano: due cantine su tre considerano l’enoturismo redditizio o molto redditizio, mentre solo il 7,5% lo giudica poco o per nulla redditizio. «Mediamente l’enoturismo genera un quarto del fatturato: oltreoceano raggiunge il 32%, in Europa il 23%. La dimensione aziendale incide inver-

2000

‘05

‘10

‘15

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

‘20

‘25

32%

% del fatturato ■ Europa ■ Oltreoceano

28% 23%

■ Piccole ■ Medie ■ Grandi

25%

21% 17%

■ Media Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

Settembre 2026 TM · 47

«Proponendo attività enoturistiche orientate all’esperienza e all’intrattenimento, le cantine più innovative sono riuscite ad attrarre non solo appassionati di vino altamente coinvolti, ma anche visitatori con un ‘appetito’ più generale per il cibo, la cultura, la natura e le proposte regionali» Gergely Szolnoki, coordinatore del Global Wine Tourism Report 2025

Top 10 attività offerte

I trend dell’enoturismo

Aziende vinicole con enoturismo, n=1.149

79%

Degustazioni

68%

Visita cantina

61%

Visite ai vigneti Incontro con il produttore Abbinamenti cibo-vino

52% 49%

59% 50% 48% 41%

Uso social media

34%

Attività per famiglie con bambini Attività per non bevitori Laboratori didattici

63% 61%

Natura e biodiversità

46%

Eventi privati Eventi culturali

Esperienze locali e autentiche Esperienze personalizzate /di nicchia Esperienze gastronomiche Pratiche sostenibili ed ecocompatibili

Esperienze culturali

28%

Adozione sistemi prenotazione online Avventura e attività outdoor Approccio educativo

31% 26% 24%

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

27% 27% 22%

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

Aziende vinicole intenzionate a offrire attività enoturistiche

Ostacoli all’offerta di attività enoturistiche

Per origine e dimensione, n=160

Aziende vinicole senza enoturismo, n=160 ■ Europa ■ Oltreoceano

54% 56%

■ Europa ■ Oltreoceano

23%

Mancanza di interesse

23% 12%

Sì

Medie Grandi

Forse 29% 14% 50%

55%

13%

16% 27%

■ Sì ■ Forse ■ No

38%

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

Sempre più cantine terziarizzano il loro business model per diversificare i ricavi, la clientela e rafforzare il brand.

samente: il contributo è inferiore nelle grandi aziende (17%) rispetto alle piccole (28%), spesso di famiglia, che operano in modo meno formale, compensando con esperienze più personali e autentiche», illustra il Prof. Szolnoki. 48 · TM Settembre 2026

30% 8%

57%

17%

7% Concorrenza altre cantine 0%

59%

53%

24%

Personale insufficiente

32%

Piccole

Mancanza tempo

Domanda insufficiente

23% 18%

Non in linea filosofia/marchio

21% 14%

Non abbastanza redditizio Altro

19% 26% 17%

38%

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

Anche i dati presentati dal rapporto che fotografa l’enoturismo nella vicina penisola - Quando il vino incontra il turismo. Numeri e modelli delle cantine italiane a cura di Roberta Garibaldi in collaborazione con Srm - Centro Studi e Ricerche (Gruppo Intesa Sanpaolo) - confermano come per molte aziende del paese saldamente leader per volumi della produzione mondiale, il passaggio dell’enoturismo a una vera attività economica sia già avvenuto. «Poiché

produce ricavi propri non dovrebbe più essere contabilizzato soltanto come costo promozionale. Chiaramente mantiene una funzione di marketing importante: aumenta le vendite dirette, raccoglie dati sul cliente, rafforza il rapporto con il marchio e può generare acquisti successivi. Ma nelle aziende più mature necessita di budget, responsabile e indicatori: ricavo medio per visitatore, margine dell’esperienza, conversione in acquisti, costo del personale, tasso di riempimento, prenotazioni dirette e valore degli acquisti successivi. È dunque sia strumento di marketing che unità di business; la differenza sta nella capacità di misurarlo e gestirlo come tale», sottolinea la presidente dell’Aite. Un business da coltivare. Benché la professionalizzazione si confermi fra i driver della crescita, in Italia quasi due aziende su tre affidano ancora il coordinamento dell’enoturismo all’imprenditore o alla famiglia, soltanto il 12% dispone di una business unit, l’83% impiega meno di dieci addetti, il 55% stagionali. «Un modello che consente di adattare i costi ai flussi, ma può rendere più difficile garantire continuità, qualità del servizio e conservazione delle competenze. La professionalizzazione non riguarda tanto il numero degli addetti quanto responsabilità chiare, formazione, procedure di accoglienza, gestione digitale e controllo economico», avverte Roberta Garibaldi. Professionalizzazione significa anche selettività: moltiplicare indiscriminatamente le attività potrebbe essere controproducente. «Le cantine più redditizie si concentrano spesso su un’attenta combinazione di attività, costruendo un’esperienza coerente ed evitando l’effetto “Disneyland del vino”», spiega il professore della Hochschule Geisenheim University. Altrettanto essenziale è avere chiaro il target. Se gli over 50 restano la fascia principale, crescono le nuove generazioni che, pur bevendo meno vino, si riconoscono nei valori della sostenibilità e cercano esperienze a contatto con la natura. Si tratta inoltre di un turismo prevalentemente domestico, sebbene con forti differenze nazionali. «Il maggiore impatto economico deriva da un pubblico diversificato, la cui spesa dipende da qualità e varietà delle esperienze: gastronomia, ospitalità, eventi e degustazioni premium. Sorprendentemente, la quota di turisti enologi primari - gli appassionati puri è molto bassa (6%). Un dato da tenere

presente quando si progettano le esperienze: altrimenti si rischia di disorientare un pubblico non specialista parlandogli di “fermentazione malolattica” o “gestione dell’ossigenazione”. La formazione va integrata nello storytelling e nell’intrattenimento», osserva Gergely Szolnoki. Se il potenziale è evidente, non mancano le sfide, inclusa la stretta sull’alcol al volante o la carenza di risorse da parte delle aziende, già confrontate a costi crescenti. «Per le cantine che hanno appena iniziato a sviluppare il turismo enologico si aggiungono due sfide: comunicare efficacemente l’offerta ai clienti esistenti e potenziali e raggiungere il break-even nei primi anni, essenziale per consolidare l’attività», sottolinea il coordinatore del Global Wine Tourism Report 2025. Fare sistema. Sarebbe pertanto ingenuo considerare l’enoturismo una compensazione automatica alla diminuzione dei consumi. Per funzionare richiede qualità del vino, professionalità nell’accoglienza, capacità di interpretare il territorio e collaborazione: bisogna andare oltre le singole iniziative, costruendo un prodotto di destinazione. «Le cantine di successo tendono a costruire reti solide nella propria regione e a collaborare attivamente con organizzazioni turistiche, ristoranti, strutture ricettive, istituzioni culturali e altre cantine», evidenzia Szolnoki. È proprio il territorio, del resto, il principale beneficiario di questa evoluzione. L’enogastronomia attiva una filiera ampia e radicata: agricoltura, ristorazione, ricettività, commercio, trasporti, artigianato, servizi culturali e attività outdoor. «Non conta soltanto quanto il turista spende, ma dove e come la spesa si distribuisce. Un itinerario che collega cantina, ristorante, pernottamento, patrimonio culturale e produttori locali trattiene più valore nell’economia della destinazione», osserva Roberta Garibaldi. Per la cantina crea maggior valore chi acquista un’esperienza, compra vino direttamente e mantiene una relazione con l’azienda. Per il territorio è rilevante chi prolunga il soggiorno e utilizza ristorazione, trasporti, cultura e attività locali, distribuendo la spesa lungo una filiera più ampia. Anche il residente, pur con una spesa immediata inferiore, può generare valore nel tempo attraverso fedeltà e acquisti, mentre il visitatore trade può produrre un impatto commerciale oltre la singola visita.

«L’enoturismo è ormai un prodotto turistico dotato di un proprio prezzo e di una propria funzione economica. Per il settore vitivinicolo significa diversificare il rischio e ampliare le fonti di valore: ricavi da servizi, vendite dirette, conoscenza del cliente, fidelizzazione e rafforzamento del posizionamento» Roberta Garibaldi, Presidente dell’Associazione Italiana Turismo Enogastronomico

Un’offerta ampia e diversificata

Gestione dell’offerta enoturistica

Attività enoturistiche offerte dalle aziende vinicole italiane per tipologia, n= 200

Italia, campione 200 imprese vitivinicole

Visite, degustazioni e corsi

93%

Altre attività (outdoor, culturali, vendita) Ristorazione

59%

36%

Alloggio

30%

Organizzazione eventi

22%

Diretta (proprietà dell’azienda)

63%

Business Unit (manager + budget)

12%

Reparto commerciale

10%

Gestione altro reparto

10%

Reparto marketing

Gestione non diretta 37%

Addetti azienda dedicati all’offerta enoturistica 33%

50%

17%

■ 1-4 ■ 5-9 ■ >10 Fonte: Report 2025 Roberta Garibaldi e SRM

Fonte: Report 2025 Roberta Garibaldi e SRM

Visitatori: da dove e quanti

Contributo al profitto aziendale

Italia, campione 200 imprese vitivinicole

Italia, % sul totale intervistati, n=200

Provenienza dei visitatori, 2024 2% 4% 7% 32%

55%

49% 46% 38% 33% 27% 15%

Numero di visitatori, 2024 9%

31%

■ Tutte le aziende ■ < 5 mln € ■ ≥ 5 mln €

58%

■ Turisti italiani ■ Turisti stranieri ■ Residenti e visitatori locali ■ Trade ■ PR

37%

18%

16%

■ <100 ■ 100-500 ■ 501-2.000 ■ 2.000-5.000 ■ >5.001 Fonte: Report 2025 Roberta Garibaldi e SRM

Le ricadute non si esauriscono nell’indotto diretto. «Tra quelle ancora sottovalutate includerei: manutenzione del paesaggio rurale, tutela dei saperi produttivi, reputazione della destinazione, opportunità imprenditoriali nelle aree interne e maggiore domanda di servizi utilizzati anche dai residenti. Vi è poi un effetto meno visibile ma strategico: il visitatore può diventare acquirente diretto, ambasciatore del territorio e consumatore

0-30%

31-60%

>60%

Fonte: Report 2025 Roberta Garibaldi e SRM

Anche nel paese leader per produzione, l’enoturismo costituisce un’importante leva economica per molte cantine.

di altri prodotti locali. L’indotto prosegue quindi all’uscita dalla cantina attraverso vendite, relazioni e reputazione», conclude Roberta Garibaldi. Fondamentale è dunque combinare il presidio diretto della proprietà, imporSettembre 2026 TM · 49

«L’enoturismo è diventato una leva strategica. Più che degustare, si tratta di far scoprire un terroir, un savoir-faire e le persone che danno identità a ogni bottiglia. Un vantaggio che i vini importati non possono offrire e che favorisce le collaborazioni con gastronomia, turismo e cultura , rafforzando il radicamento regionale» Yann Stucki, Capoprogetto di Swiss Wine Tour

tante per l’autenticità, con competenze manageriali dedicate e reti territoriali dotate di obiettivi, risorse e responsabilità misurabili, per rendere acquistabile l’offerta all’estero e nei periodi di minore affluenza. La Francia, dove le collaborazioni fra imprese e istituzioni pubbliche raggiungono il 78%, quelle con operatori specializzati il 72% offre un esempio, anche con la certificazione nazionale Vignobles & Découvertes, che opera come marchio collettivo, standard di qualità e strumento di messa in rete, premiando destinazioni che integrano cantine, ospitalità, ristorazione, musei, patrimonio culturale, natura, eventi e operatori incoming. La sfida rossocrociata. Interessante anche la prospettiva svizzera. Un paese che, a differenza delle grandi nazioni vitivinicole europee, esporta soltanto l’1% del proprio vino, mentre sul mercato interno fa i conti con la forte concorrenza delle Tra autenticità, sostenibilità e digitale, l’enoturismo evolve offrendo esperienze uniche per vincere le sfide del settore.

importazioni. «Di conseguenza, l’enoturismo è diventato una leva strategica», conferma Yann Stucki, capoprogetto di Swiss Wine Tour e membro della Commissione nazionale dell’enoturismo di Swiss Wine Promotion. «Consente alle aziende di diversificare le attività e creare maggiore valore attorno al vino. Più che degustare, si tratta di far scoprire un terroir, un savoir-faire e le persone che danno identità a ogni bottiglia. Un vantaggio che i vini importati non possono offrire e che favorisce le collaborazioni con gastronomia, turismo e cultura , rafforzando il radicamento regionale». Si sta così strutturando una vera e propria economia dell’enoturismo. Formule come “Wine & Ride” nel Canton Vaud, “Bike & Wine” nel Mendrisiotto e, sempre in Ticino, “Le Agriesperienze”, vincitrici di un Global Best Of Wine Tourism nel 2025, illustrano questa evoluzione. La clientela rimane prevalentemente nazionale, tra i 35 e i 60 anni, con un potere d’acquisto medio-alto. «Registriamo però un interesse crescente da parte di turisti europei, in particolare francesi.

Le principali sfide

Strategie di innovazione

Aziende vinicole con enoturismo, n=1.149

Su cosa puntano le aziende vinicole per potenziare l’offerta enologica, n=1.149

Calo consumo

51%

Pressioni economiche

51%

Cambio preferenze giovani Trasporti e accessibilità Inasprimento politiche sanitarie e sull’alcol

40% 39% 38%

Sviluppo regionale

29%

Carenza personale

26%

Cambiamento climatico Calo numero turisti Concorrenza di altri settori turistici

24%

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

50 · TM Settembre 2026

25%

23%

Condivisione di storie autentiche e locali Maggior uso social media Esperienze enogastronomiche Sinergie con aziende o organizzazioni locali Esperienze personalizzate o di nicchia Opzioni di prenotazione online Pratiche sostenibili ed ecocompatibili Degustazioni didattiche e laboratori

65% 59% 58% 56% 51% 45% 42% 41%

Attività nel vigneto

35%

Eventi artistici, musicali e culturali locali

34%

Fonte: Global Wine Tourism Report 2025

Nella maggior parte dei casi, la scoperta del vigneto si inserisce in un soggiorno più ampio, ma l’ambizione è che diventi progressivamente un motivo del viaggio. L’ascesa del turismo esperienziale va in questa direzione», prosegue l’esperto di Swiss Wine Promotion. Resta necessaria una cornice normativa più favorevole. Spesso i progetti richiedono infrastrutture in zone non edificabili o nelle loro vicinanze, complicandone la realizzazione. «All’ostacolo principale della legislazione sulla pianificazione del territorio si aggiunge un onere amministrativo significativo, che mobilita risorse già limitate nelle aziende vitivinicole. Senza mettere in discussione i requisiti di protezione del territorio, sarebbe auspicabile semplificare alcune procedure per facilitare la ristrutturazione, la trasformazione o la creazione di infrastrutture adeguate», suggerisce Yann Stucki. A confermare il ruolo strategico dell’enoturismo anche in Svizzera è la sua inclusione tra le priorità della strategia 2026-29 di Swiss Wine Promotion, che da quest’anno coordina direttamente lo Swiss Wine Tour, piattaforma di scoperta e prenotazione pensata per rafforzare i legami tra le regioni vitivinicole e presentare la Svizzera come destinazione enoturistica. Ad affiancarla, iniziative come “Nel cuore della vendemmia” (quinta edizione il 12-13 e 19-20 settembre 2026), “Swiss Wine Gourmet” e i pernottamenti di “Grape Escapes”. «Il nostro obiettivo è duplice: promuovere la Svizzera come destinazione enoturistica e accompagnare gli attori verso un’offerta sempre più professionale e qualitativa. I primi risultati sono incoraggianti, specialmente in termini di strutturazione e visibilità dell’offerta. Il passo successivo consisterà nel rafforzarne la commercializzazione per attirare più visitatori. Di fronte ai grandi paesi vitivinicoli, la Svizzera non punta sulla dimensione, ma su autenticità, vicinanza con i produttori e qualità delle esperienze. È questa identità a costituire la sua forza», conclude Yann Stucki. Se la bottiglia resta il prodotto finale, l’esperienza è ormai diventata il vettore per costruire relazioni, differenziazione e redditività. Non sostituisce il vino, ma ne amplia l’impatto economico, trasformando il territorio da luogo di produzione a ingrediente di una nuova dimensione del valore. Susanna Cattaneo

BOTTEGA LUGANO

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economia / logistica

L’Europa scorre sul Reno

Tensioni geopolitiche e climatiche, transizione energetica e modernizzazione delle infrastrutture: nuove sfide per le navigate acque del Reno, che confermano la vitale importanza dell’arteria logistica che alimenta le catene del valore europee, da cui passa anche il 10% delle importazioni elvetiche. Sfide al centro dell’impegno della Svizzera, che questo biennio presiede la Commissione centrale per la navigazione del Reno, la più antica organizzazione internazionale ancora in attività.

impattare sulla logistica non è solo lo stallo di Hormuz, ma anche quello delle meno remote e più dolci acque renane. In una delle estati meno clementi dall’inizio delle rilevazioni - anche se nel secolo precedente non ne sono mancate - i livelli idrici ai minimi hanno costretto a carichi fortemente ridotti, di fatto interrompendo il transito dalla tratta centrale di Kaub, tra Coblenza e Magonza. Asse strategico di oltre 1.200 km fra i porti del Mare del Nord e la fucina dell’industria europea, in condizioni usuali il Reno vede transitare circa 285 milioni di tonnellate di merci l’anno, dai prodotti petroliferi e chimici a materiali da costruzione e cereali. Arduo individuare modalità di trasporto altrettanto efficienti per volumi, costi, tempi ed emissioni, quando per sostituire le navi dal pescaggio maggiore possono volerci oltre cento camion. Se la magra sta in particolare mettendo in ginocchio la già claudicante industria 52 · TM Settembre 2026

tedesca, sviluppatasi proprio attorno a questa via d’acqua che collega Rotterdam al distretto siderurgico della Ruhr, a quello del Meno e al complesso chimico di Ludwigshafen, anche la Svizzera si è trovata a fronteggiarne le ripercussioni: ogni anno nei porti di Basilea-Kleinhüningen, Birsfelden e Muttenz vengono trasbordati oltre 6 milioni di tonnellate di merci e 120mila container movimentati via Reno, ossia il 10% delle importazioni, che sale al 30% per i prodotti petroliferi. Proprio la Svizzera ha assunto a gennaio la presidenza biennale della Commissione centrale per la navigazione sul Reno (Ccnr), detenuta a rotazione con gli altri membri - Belgio, Francia, Germania e Paesi Bassi. Abbiamo colto l’occasione per approfondire con Roland Portmann, a capo della delegazione elvetica, l’importanza del Reno per la sicurezza dell’approvvigionamento e la competitività del nostro paese, insieme ai temi prioritari del suo mandato.

La Commissione centrale per la navigazione del Reno è considerata la più antica organizzazione internazionale ancora in attività. A due secoli dalla sua costituzione, cosa la rende ancora rilevante? Costituita nel 1815 durante il Congresso di Vienna, la Ccnr si basa sul diritto internazionale e trova il suo quadro giuridico di riferimento nella Convenzione di Mannheim, che disciplina la cooperazione tra gli Stati membri in materia di navigazione sul Reno. Il suo ruolo rimane essenziale in quanto questo fiume rappresenta tuttora un asse strategico per il trasporto e il commercio europeo, rendendo fondamentale garantirne una navigazione sicura e libera. Alla Svizzera, la Ccnr riconosce la libera navigazione da Basilea fino ai principali porti marittimi europei ed è cruciale per l’economia e l’approvvigionamento del Paese. Attraverso i suoi organismi la Ccnr contribuisce inoltre alla definizione di regolamenti comuni, che costituiscono un modello di riferimento per tutti i paesi

europei e altre organizzazioni fluviali. È anche l’unica organizzazione nel settore della navigazione interna in cui gli Stati membri decidono di delegare competenze a un organismo internazionale. Da quando ne fa parte la Svizzera? Nonostante il Reno nasca e attraversi il suo territorio, per oltre un secolo la Svizzera non ha aderito alla Ccnr. L’interesse istituzionale si è sviluppato solo all’inizio del XX secolo. Dopo la Prima guerra mondiale, il Reno è diventato strategico quale principale via d’accesso al mare, resa più sicura dai progressi tecnologici e infrastrutturali. Il Trattato di Versailles ha riconosciuto alla Svizzera lo status di membro a pieno titolo della Ccnr, concretizzato dal 1921, anche se la Convenzione di Mannheim è stata formalmente ratificata dalla Svizzera solo nel 1964, dopo un lungo processo di revisione. Ora, nel nostro biennio di presidenza, intendiamo concentrarci su quattro priorità: modernizzazione della Ccnr; sostenibilità ambientale; digitalizzazione e sicurezza; rafforzamento della cooperazione tra i diversi attori interessati in Europa nel settore della navigazione interna. Quale posto occupa oggi il trasporto fluviale negli scambi esteri della Svizzera? Circa il 10% delle merci importate passa attraverso il Reno. Nel 2025, i Porti renani svizzeri hanno movimentato circa 4,8 milioni di tonnellate di merci, soprattutto prodotti petroliferi (44,1%), materiali da costruzione (12,2%), materiali da riciclo e rifiuti (9,9%), prodotti alimentari e bevande (8,2%) e prodotti chimici (6,5%). Il traffico container ha raggiunto 112.620 Teu. Grazie alla sua capacità di trasporto e all’integrazione con ferrovia e strada il Reno è essenziale per la sicurezza dell’approvvigionamento e la competitività dell’economia svizzera. Un esempio è il settore del caffè: circa il 97% dei chicchi destinati alle torrefazioni Migros di Birsfelden arriva via Reno. Parte del caffè importato viene inoltre lavorata in Svizzera e successivamente esportata attraverso il Reno, creando valore aggiunto. Nel 2025 il trasporto di merci via Reno in Svizzera ha registrato un calo dei volumi dell’11,3%. Quali i principali fattori? La causa principale è stata la diminuzione delle importazioni di prodotti petroliferi ed energetici (-22%, circa 570mila tonnellate in meno). Una flessione riconducibile all’elevata produzione della raffineria di Cressier, che ha ridotto le importazioni

«Il Reno rimane un asse strategico del trasporto merci europeo con vantaggi importanti in termini di capacità, efficienza e sostenibilità rispetto ad altri mezzi. Per garantirne la competitività e l’affidabilità future sarà fondamentale continuare a investire nell’adattamento di flotta e infrastrutture» Roland Portmann, direttore supplente della Direzione del diritto internazionale pubblico (DDIP) e capo della delegazione svizzera alla CCNR

Prestazioni di trasporto sul Reno Traffico trimestrale, km

Volume di merci trasportate Per settori del Reno, in mio ton, 2024

20.000

42,2 234

15.000 459,1

15 016 017 18 2 2 20

19 20 21 22 23 024 025 2 20 20 20 20 20 2

Fonte: CCNR

136,4

■ Delta del Basso Reno (NL) ■ Basso Reno (D) ■ Medio Reno (D) ■ Alto Reno (F, D, CH) Fonte: CCNR

La flotta del Reno

Volume di trasporti sul Reno

Numero di imbarcazioni per Paese, carico secco e liquido, 2025

Per categoria di merci, in mio. ton, 2025

79 59

62,81

Sabbia, pietra, rocce Prodotti chimici

1.032 902

Prodotti petroliferi

3.854 1.775

■ Paesi Bassi ■ Germania (2024) ■ Francia ■ Belgio ■ Svizzera ■ Lussemburgo Fonte: CCNR

via Reno. Poiché i prodotti energetici rappresentano una quota rilevante del traffico fluviale, il loro calo ha generato oltre il 90% della diminuzione complessiva dei volumi movimentati. Al contrario, il traffico containerizzato è cresciuto del 12,6%, anche grazie al trasferimento della logistica del caffè verso trasporti combinati nave-ferrovia. Anche le importazioni di prodotti agricoli sono aumentate del 9,7% per garantire l’approvvigionamento dopo il debole raccolto del 2024, mentre

46,86 47,01

Container (peso carico) Prodotti agricoli e alimentari

28,85 28,81

Ferro

18,77

Carbone

18,96

Metalli

14,62

Fonte: CNNR

Il Reno si conferma corridoio logistico d’Europa, collegando i porti del Mare del Nord al cuore industriale del Continente.

le esportazioni di materiali riciclati sono cresciute dell’1%, sostenute dall’attività delle acciaierie svizzere. Come adattarsi alle sfide attuali? La navigazione renana non è nuova a situazioni di instabilità dovute a fattori geopolitici e a condizioni idrologiche estreme. Tuttavia, il loro intensificarsi Settembre 2026 TM · 53

Traffico merci nei Porti renani svizzeri Importazioni ed esportazioni merci 2025 (mio ton e % totale); variazione 2025/24 (%) Categoria merceologica Prodotti agricoli. silvicoltura Carbone. petrolio greggio e gas naturale Pietre, sabbia e argilla (materiali da scavo e inerti) Prodotti alimentari e voluttuari Tessili e abbigliamento Manufatti legno,sughero e paglia; carta e cartone Prodotti petroliferi raffinati Prodotti chimici; articoli in gomma e materie plastiche Prodotti lavoraz. minerali non metalliferi (vetro, cemento,..) Prodotti in metallo (tra cui ferro, acciaio) Veicoli, macchinari e altre merci Materiali da riciclo e rifiuti Attrezzature/materiali per il trasporto merci Beni collettame, traslochi e altre merci Totale

Mio. ton 2025 222,15 6,05 585,88 393,26 11,40 15,38 2.106,74 309,88

% 2025 4,64% 0,12% 12,25% 8,23% 0,24% 0,32% 44,05% 6,48%

∆25/24 11% -47,88% 1.3% -9.4% 1.6% -11.6% -20.3% -5.8%

16,81

0,35%

-21.2%

263,06 133,46 472,35 226,44 19,39 4.782,30

5,5% 2,79% 9,88% 4,74% 0,41% 100%

0.7% 16.7% -10.9% 11.8% -46.5% -11.3%

Fonte: Schweizerisce Rheinhäfen

richiede nuovi adattamenti. Le tensioni geopolitiche incidono ad esempio sulla carenza di personale e l’aumento dei costi energetici e di trasporto. La criticità principale resta però il cambiamento climatico: durante i periodi di magra le navi devono ridurre i carichi e i prezzi aumentano, mentre livelli d’acqua troppo elevati possono limitare la navigazione per via dell’altezza dei ponti. La Ccnr lavora da anni a misure di adattamento ai periodi di magra, che sono una priorità della presidenza svizzera. In particolare, servono investimenti nella flotta, come navi a minor pescaggio, sistemi di previsione più efficaci e logistica trimodale. Quali opportunità potrebbero nascere dalla transizione energetica e dallo sviluppo dell’economia circolare? I tradizionali mercati delle merci alla rinfusa, fondamentali per la navigazione Aumento dei costi e cambiamento climatico sfidano la navigazione sul Reno, confrontata a una logistica sempre più esigente e interconnessa.

interna, stanno subendo un graduale declino. Il mercato sta tuttavia iniziando ad adattarsi: il calo del trasporto di prodotti petroliferi potrebbe essere compensato da un aumento dei flussi di rifiuti, rottami metallici e materiali da costruzione. La transizione energetica inciderà inoltre sui sistemi di propulsione delle imbarcazioni. Questi cambiamenti aprono nuove opportunità, ma richiedono adattamenti: le navi dovranno essere più flessibili e modulari; i porti dovranno disporre dell’infrastruttura necessaria per lo stoccaggio e il rifornimento di carburanti alternativi. In questo contesto, la navigazione interna può rafforzare il proprio ruolo come modalità di trasporto sostenibile a supporto della transizione ecologica. Come potenziare il ruolo dei Porti renani svizzeri quali piattaforme logistiche multimodali? Un investimento fondamentale è rappresentato dal progetto Gateway Basel Nord che prevede la realizzazione di un terminal trimodale il quale, in combinazione con il “bacino portuale 3” (Hafenbecken

Costi di navigazione interna

Giorni di magra

2009-2025; 2008 = 100

Numero di giorni per anno, principali idrometri sul Reno

200

120

■ Basilea ■ Massau ■ Kaub ■ Oestrich ■ Colonia ■ Duisburg ■ Emmerich ■ Lobith ■ Nijmegen ■ IJsselkop ■ Tiel

150 90 100

30 ‘09

‘11

‘13

‘15

‘17

‘19

‘21

‘23

‘25

■ Costi carburante ■ Costi manodopera ■ Costi riparazione e manutenzione ■ Costi di investimento (assicurazioni, interessi...) Fonte: CNNR, Rijkswaterstaat, Panteia

54 · TM Settembre 2026

2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Fonte: CCNR

Anche per la Svizzera il Reno è una rotta commerciale essenziale per garantire sicurezza degli approvigionamenti e competitività.

3), consentirà di aumentare la capacità del porto di Kleinhüningen e di migliorare l’adeguamento delle infrastrutture ferroviarie e stradali, ottimizzando l’integrazione tra il Reno, la ferrovia e la strada. Ciò consentirà di gestire volumi maggiori di merci in modo più efficiente, favorendo il trasferimento del traffico dalla strada a modalità di trasporto più sostenibili e rafforzando il ruolo dei Porti renani svizzeri come piattaforma logistica trimodale sull’asse Rottedam-Genova. La Dichiarazione di Mannheim del 2018 invita la Ccnr a promuovere la digitalizzazione, l’automazione e altre tecnologie innovative per una navigazione interna più efficiente, sicura e sostenibile. Quali, a oggi, i progressi? Sono in corso diversi progetti pilota, soprattutto in Belgio e nei Paesi Bassi, dove la fitta rete di canali facilita i test di sistemi automatizzati. Alcune tecnologie sono già operative, come Tgain, un sistema di autopilota per la navigazione. Tuttavia, la tecnologia da sola non basta: il successo dipenderà anche dalla formazione del personale, dall’adeguamento di processi e infrastrutture e dalla collaborazione. Proiettandosi al 2035, è ottimista sulla capacità di rafforzare ulteriormente l’asse del Reno nel sistema logistico europeo? Cambiamenti climatici, digitalizzazione, transizione energetica e modernizzazione delle infrastrutture sono le principali sfide. In particolare, il Reno dovrà far fronte a periodi sempre più frequenti di magra e di piena, legati al passaggio da un fiume alimentato dai ghiacciai a uno maggiormente influenzato dalle precipitazioni. Ciononostante, sono convinto che la libera navigazione sul Reno resterà centrale per la Svizzera e gli altri Paesi interessati. Il Reno rimane uno degli assi strategici del trasporto merci europeo e offre vantaggi importanti in termini di capacità, efficienza e sostenibilità rispetto ad altri mezzi di trasporto. Sarà dunque fondamentale continuare a investire nell’adattamento di flotta e infrastrutture per garantire un Reno resiliente, affidabile e un’infrastruttura più indipendente e competitiva. Susanna Cattaneo

economia/ politica sanitaria

Un modello da tutelare Universalità, concorrenza regolata e solidarietà restano i pilastri della LAMal, che a 30 anni dall’entrata in vigore deve però affrontare le sfide dell’efficienza e della sostenibilità.

el 2026 ricorrono trent’anni dell’Assicurazione obbligatoria delle cure medico-sanitarie (Aoms). Dalla sua entrata in vigore il 1 gennaio 1996, la Legge federale sull’assicurazione malattie (LAMal) ha garantito a tutti gli assicurati lo stesso catalogo di prestazioni di base, indipendentemente dal reddito o dall’assicuratore scelto. Visite mediche, ricoveri, interventi chirurgici, un ventaglio di cure, medicamenti e prestazioni di maternità sono rimborsati nei limiti e alle condizioni stabiliti dalla legge. In quest’ottica, gli assicuratori sono tenuti a operare senza scopo di lucro e impiegano i premi per coprire i costi dell’Aoms. I premi sono approvati dall’Ufficio federale della sanità pubblica. Le differenze tra i premi non dipendono quindi dalle prestazioni sanitarie offerte, uguali per tutti, ma dai costi previsti, dal collettivo assicurato, dalla regione di domicilio, dalla franchigia e dal modello scelto, dalla solidità finanziaria. Il sistema svizzero combina regolamentazione pubblica e concorrenza privata: un equilibrio da difendere. Le alternative sarebbero una statalizzazione pesante e burocratica oppure una sanità a più velocità, secondo le possibilità economiche individuali. La solidarietà della LAMal resta però credibile solo se le risorse sono impiegate con efficacia, trasparenza e misura. Da tempo il Ticino registra costi Aoms e premi record. Nel 2025 la spesa lorda pro capite è stata la più alta della Svizzera: 6.057 franchi, contro i 4.324 dei Grigioni, dalla demografia comparabile. Poiché i premi riflettono i costi, in dieci anni il premio medio mensile è salito da 286 a 427 Chf nel 2024; per gli adulti, da 332

a 498. Nel 2025 il Ticino ha sfiorato il primato nazionale, con 473 Chf al mese, contro i 477 di Ginevra. Questa crescita pesa sempre più sui bilanci familiari. Nel 2023 Confederazione e Cantoni hanno ridotto i premi a quasi Ticino, costi sopra la media Costi lordi Aoms pro capite per diverse prestazioni in Ticino e scarto dalla media CH Costi lordi Aoms pro capite in TI

1.222 Chf

Medici Tarmed Ospedali Tarmed Ospedali stazionario Fisioterapia

20,4% 659 Chf 8,9% 926 Chf

3,3% 299 Chf

64% 721 Chf

Cure di lunga durata Medicamenti

Scarto % TI/CH

67,9% 1.231 Chf 11,7%

Fonte: SASIS - Datenpool, 2025

2,5 milioni di persone, il 28% degli assicurati, con un contributo medio di 2.421 franchi. In Ticino i beneficiari erano circa 110mila, più di uno su tre, per oltre 320 milioni di Chf. Con l’attuazione dell’iniziativa del 10%, approvata dalla popolazione ticinese nel settembre 2025, il loro numero è destinato ad aumentare. Sono interventi mirati e commisurati al reddito, che alleggeriscono il peso dei premi e rafforzano la solidarietà. Le misure compensatorie rischiano tuttavia di non bastare. È vero per la Svizzera e ancor più per il Ticino, dove nel 2024 le visite mediche hanno superato del 20% la media nazionale e la densità di specialisti del 18%. Pesano inoltre l’ambulatoriale ospedaliero, i doppioni strutturali e il 42% in più di letti acuti. Nel 2025, i costi delle cure di lunga durata in Ticino so-

Marco Romano, direttore aggiunto di prio.swiss, l’associazione degli assicuratori malattia svizzeri. Sotto, alcune delle categorie in cui il Ticino accusa uno scarto rilevante dei costi Aoms rispetto alla media nazionale.

no stati del 68% più alti della media del Paese, quelli della fisioterapia del 64% e per i medicamenti del 12%. In questo contesto, va ricordato il ruolo chiave degli assicuratori malattia. Essi riscuotono i premi su mandato del Consiglio federale, in conformità alle leggi, a beneficio di chi fornisce prestazioni ai pazienti. Promuovono cure coordinate, forniscono dati utili a formulare proposte e prendere decisioni consapevoli, verificano le fatture e contrastano abusi ed errori. I loro controlli evitano ogni anno almeno 4 miliardi di franchi di spesa ingiustificata. Nel 2025 le spese amministrative sono scese al 4,3% dei premi. Quasi il 96% delle entrate è quindi destinato alle prestazioni medico-terapeutiche e agli altri oneri dell’Aoms. Occorre dunque intervenire sulla crescita di prezzi e volumi di prestazioni, farmaci, apparecchiature e laddove strutture e processi sono inefficienti. Frenare l’aumento dei costi e dei premi richiede una responsabilità condivisa tra politica, Cantoni, fornitori di prestazioni, assicuratori e pazienti. Ogni posizione fatturata all’Aoms dovrebbe offrire un beneficio chiaro e proporzionato ai costi. Per prio.swiss, sostenibilità significa più salute per ogni franco speso: maggiore efficacia e appropriatezza, insieme a una maggiore responsabilità nell’uso delle risorse comuni. Preservare i punti di forza e l’accessibilità del modello svizzero impone anche di correggerne le distorsioni. Settembre 2026 TM · 55

economia/territorio

La Svizzera? Solo distanze culturali Nato in un anonimo showroom del Ticino, un nuovo modo di concepire eventi verticali e networking guarda a una dimensione sempre più nazionale. Il segreto? Persone e partner liberi di scegliere se e cosa fare. Il Real estate non basta più, la rete si sta allargando. L’edizione 2019 è stata anche la prima a essersi svolta al Palazzo dei Congressi di Lugano, il primo segnale di un certo successo.

utto cambia, eppure rimane uguale. Anni, decenni, secoli... la storia corre avanti, ma alcune certezze sopravvivono, sia che dòmini incontrastato il carbone, il ferro, l’acciaio o il silicio. È del resto curioso constatare di come anche nell’era dell’Ai e dei Social Media siano stati necessari tre anni di emergenza pandemica per capirlo: l’uomo rimane al centro di ogni cosa. Non c’è tecnologia che tenga, le persone vogliono vedere altre persone, stringersi la mano, e sedersi intorno a un tavolo. Almeno per le ‘cose’ più importanti. «Per quanto possa non suonare benissimo, e me ne rendo conto, la pandemia è stata senza dubbio il nostro secondo inizio. La nostra abilità è stata saper gestire la situazione, prenderci dei rischi, e organizzare la sesta edizione di Repeople (allora BiT) nel settembre 2020, ma soprattutto senza dar vita a focolai del virus. Quella scommessa, organizzare la sesta e

56 · TM Settembre 2026

la settima edizione in piena sicurezza, nei mesi bui del distanziamento, a distanza di anni è ancora parte del nostro vantaggio competitivo. Abbiamo anticipato il mercato di tre anni, siamo oggi l’evento più importante in Ticino, almeno di quel tipo, e stiamo crescendo bene anche a livello nazionale», esordisce così Paolo Caspani, Ceo e fondatore di Repeople Network. Come spesso accade, non tutto è sempre lineare, e il caso gioca un ruolo significativo anche nel dar vita a iniziative a distanza di anni di successo. «Nel 2011 lavoravo ancora nell’azienda di famiglia, quando decisi di trasferirmi in Ticino, insieme alla mia famiglia. Nei primi tempi mi occupavo principalmente di grafica e comunicazione in ambito immobiliare, quando nel 2013 ricevetti la richiesta di curare l’inaugurazione di uno showroom di arredamento a Mezzovico. Nei medesimi spazi sarebbe nata l’anno successivo la prima edizione della Borsa Immobiliare

Ticino, la manifestazione che evolvendo si chiama dal 2023 per l’appunto Repeople Network», prosegue il fondatore. Qualche ‘aggiustamento’ anche nella formula è normale avvenga, più insolito è un cambio radicale di nome, come successo invece nel 2023. «Solo a distanza di anni, si terrà presto la 12esima edizione del nostro evento più importante, ho capito l’importanza del gesto che si era consumato a Mezzovico. Il proprietario dello showroom mi aveva messo in mano tutto, nomi, contatti, conoscenze di una vita, affidandomi poi l’anno successivo la possibilità di andare avanti in quel percorso, che dal 2019 ci avrebbe portato nel Palazzo dei Congressi di Lugano, nel 2021 a Monte Carlo, dal 2023 anche a Zugo, dal 2025 anche a Ginevra, e presto anche a Zurigo. L’espansione fuori Cantone ci ha imposto una graduale rivisitazione del formato e un cambio di brand, da qui la nascita di Repeople prima, e di Repeople Network nel 2024», racconta Caspani. Del resto sono i semplici numeri a raccontare la crescita sperimentata dall’azienda nell’arco di soli pochi anni, rispetto a iniziative analoghe dall’importante storicità. «Se ripenso alle 50 aziende totali dei primi due anni, e alla diffidenza con cui ero stato accolto in Ticino ancora prima, posso affermare che qualcosa di buono siamo stati in grado di crearlo. Un primo salto di qualità fu spostare la location al Centro Porsche di Lugano, con spazi più grandi e in ‘campo neutro’, che

ha reso possibile una maggiore affluenza e una progressiva diversificazione del pubblico. Approdare poi al Palazzo dei Congressi è sembrato essere il seguito naturale del percorso iniziato. Le iniziali decine di astanti, poi divenute poche centinaia, hanno sfiorato i 1.400 nel 2023, e superato i 1.750 l’anno scorso, in una cittadina di dimensioni modeste, e soprattutto attirando un pubblico selezionato e solo su invito da fuori Cantone, come pochi altri. I numeri parlano, le persone vengono, quest’anno ancora più numerose», evidenzia il Ceo. Nonostante una crescente attenzione per quanto accade oltre Gottardo, sopravvive il rispetto delle proprie origini, e l’attenzione verso un territorio comunque molto complesso. «Contro ogni aspettativa quest’anno il nostro evento faro di Lugano abbraccerà digitalmente altre 6 città del Cantone quali patrocinanti, dimostrando che al netto di comprensibili campanilismi si possa fare squadra, e farlo bene. Più esci dal Ticino, e Zugo è stato un test fondamentale, più ti rendi conto che la Svizzera è incredibilmente piccola, e che spesso le distanze più importanti sono culturali, dunque con tempo e buona volontà colmabili. Il nostro network sta crescendo, e diversificandosi, reinterpretando con una certa originalità quello che rimane un verticale, il Real Estate. Intorno a un immobile di pregio e al suo proprietario vivono e prosperano molti altri settori, dall’Automotive, al design, alla finanza ai liberi professionisti… in questo senso non siamo più la BiT del decennio scorso», rileva Caspani. Un network che cresce, persone che tornano e cambiano, espositori che si rinnovano e ampliano. Ma qual è l’ingrediente alla base di tutto? «Sono convinto il segreto dietro alla crescita sia la volontà di non inseguirla. Non voglio che il nostro Network, e dunque l’azienda, cresca per il gusto di dirlo. Siamo sempre aperti a critiche e suggerimenti, alcuni vengono anche implementati; sapere ascoltare sicuramente aiuta. Ogni nostro evento, piccolo o grande che sia, vuole lasciare ‘qualcosa’ ai suoi partecipanti, che magari sono venuti da lontano. Sia esso un contatto, un’idea, un cliente, una suggestione… Il successo di un network sono le persone che decidono di parteciparvi, e nei limiti del possibile dedico tempo e attenzione a tutte, che non sono un +1 nel grafico delle presenze. Parimenti i

«Solo a distanza di anni, si terrà presto la 12esima edizione di Lugano, ho capito l’importanza del gesto che si era consumato a Mezzovico. Il proprietario dello showroom mi aveva messo in mano tutto, nomi, contatti, conoscenze di una vita, affidandomi poi la possibilità di andare avanti in quel percorso. E gliene sarò per sempre grato» Paolo Caspani, Ceo e fondatore di Repeople Network

Consolidare la Svizzera Evoluzione del N. di edizioni per località dei tre format nazionali 12 10 8 6 4 2 0 2023

2024 Lugano (2013-2026)

2025 Zugo (2023, ‘24, ’25)

2026 Ginevra (2025, ‘26)

Fonte: Repeople Network 2026

L’evento faro rimane ‘Lugano’ Evoluzione del numero dei partecipanti nelle ultime tre edizioni (per tipologia) 2’000

1’500 1’000

500 0 Edizione 2023

Edizione 2024

Edizione 2025

■ Architetti ■ Investitori ■ Real Estate Fonte: Repeople Network 2026

nostri partner: tutti possono seguirci in nuove iniziative, dunque Zugo e Ginevra, ma restano liberi di scegliere. Qualcuno decide di rimanere a Lugano, qualcuno viene a Ginevra, qualcuno scansa Zugo. Non ci sono imposizioni, e non ci sono mai state», prosegue il fondatore. L’esperienza maturata negli ultimi anni non ha però soltanto portato a un chiarimento in termini di comunicazione, dun-

Se l’evento di Lugano ha ormai raggiunto la sua 12esima edizione, le distanze con il resto del Paese non fanno più paura, a Zugo si è affiancata Ginevra già da due anni, e in cantiere c’è un salto nella capitale economica svizzera. Continua a crescere il pubblico partecipante, ma tutto ha un limite: il tempo che può essere dedicato a ognuno. Settembre 2026 TM · 57

La Community nel 2026 Composizione del Network a quest’anno (in % del totale)

8% 10%

■ Sviluppo Immobiliare, Promotori ed Edilizia ■ Investitori Privati, Istituzionali e Family Office 30%

■ Architettura, Urbanistica e Design ■ Luxury ed Alternative Asset

12%

■ Consulenza Professionale (Legale, Fiscale, Real Estate ed Esg) 18%

■ PropTech, Servizi e Forniture d'Elite 22%

Fonte: Repeople Network 2026

que il cambio di brand, ma anche di altro: il business model e le attività. «L’evoluzione è venuta da sé. Erano in parte attività che già svolgevo ma che negli ultimi anni sono andate definendosi maggiormente, e sono oggi facilmente inquadrabili. Nel corso dell’anno organizziamo tre grandi eventi, quindi Lugano, Zugo e Ginevra, pur con dimensioni molto diverse. Accanto a questi abbiamo iniziato a organizzare microeventi, una serata con 25 persone, scelte perché complementari, in ambito molto informale e conviviale, senza parlare di lavoro; seguono i ‘pranzi di lavoro’, ad esempio nella sede di qualcuno dei 5-6 ospiti, organizzati su richiesta degli stessi. A chiudere gli incontri diretti che ho nel corso dell’anno con i nostri partner, o potenziali tali. Il 75% del mio tempo e delle nostre attività è dunque dedicato alla creazione capillare del network, che poi in buona parte si scarica nei tre big event», sintetizza Caspani. Fermo restando un decisivo dettaglio, che non è una semplice nota a piè di pagina. «Tutti i nostri partner corrispondono una fee annuale per entrare a far parte del network, che sono liberi di rinnovare, o anche sospendere per qualche anno, chiarendo dal principio quali sono i desiderata. Ad esempio partecipare a uno o più dei tre eventi. E lì finiscono i nostri ricavi. Non vogliamo conflitti d’interesse nella maniera più assoluta, è tutto trasparente nei confronti di chiunque, dunque non riceviamo commissioni o retrocessioni rispetto agli eventuali affari o trattative portate a termine con successo, anche 58 · TM Settembre 2026

Sopra, la composizione del network di Repeople allo stato attuale. Sotto, da sinistra, Sheila De Lucia, marketing e comunicazione; Emanuele Gianola, Coo e membro di direzione, oltre che direttore nel Gruppo Capifid; e Paolo Caspani, il fondatore.

se abbiamo contributo magari in misura importante a che succedesse. I nostri partner sono liberi di scegliere, noi lo siamo altrettanto. Un patto onesto, tra persone oneste», precisa il Ceo. Se dunque le persone sono le indiscusse protagoniste dell’intero racconto, anche il team ha una certa rilevanza nel determinare i risultati raggiunti. «La nostra attività può contare su un team originario piccolo, affiatato, e molto performante. Sono il fondatore, l’unico proprietario, e il principale ambassador del brand. Sheila De Lucia, si occupa invece di tutta la comunicazione e promozione degli eventi, oltre che delle relazioni con la stampa

e più in generale del marketing. Emanuele Gianola è la terza figura chiave, è attivo nel settore immobiliare, è anche un esperto di valutazioni di immobili, ed è a lui che devo buona parte della conoscenza che ho maturato negli ultimi anni in questo ambito, oltre allo sviluppo che hanno assunto le nostre attività. Accanto a loro ci sono altre figure, di supporto e consulenziali, ad esempio che seguono Zugo, Ginevra, e che stanno lavorando su Zurigo», sottolinea Caspani. Ma quindi, al netto di organizzare i tre grandi eventi, di cosa si occupa l’azienda? «Per tanti anni cosa faccio è stato difficile da spiegare e far capire agli insegnanti di mio figlio, o anche soltanto a mia moglie, ai nostri amici. La natura del mio lavoro è mettere in relazione le persone, farle incontrare e porle nelle giuste condizioni per dialogare. In questo senso sono un facilitatore, cerco di far incontrare ogni giorno domanda e offerta, rimettendo poi alla volontà delle parti il fare qualcosa, andare avanti, o l’essersi conosciuti. Sono gli stessi elementi alla radice di Repeople, raffinati da 12 anni di esperienza in questo specifico ambito. Conosco centinaia di persone, che conoscendomi hanno una certa stima e fiducia nei miei confronti e di quello che faccio, e sulla base di questa fiducia il nostro network cresce», rileva il Ceo. E quindi la domanda: viene prima l’uovo o la gallina? «Faccio quello che mi è sempre piaciuto fare, conoscere persone, relazionarmi con loro, provocarle e stimolarle, senza ammuffire tutto il giorno in un ufficio da solo, che nel frattempo è diventato un lavoro. Allo stato attuale posso dire che l’idea stia funzionando, nonostante in pochi anni il contesto mondiale sia completamente cambiato. La principale difficoltà sarà dunque continuare a crescere, con lo stesso spirito, difendendo quanto siamo riusciti a creare, senza scendere a compromessi», conclude Paolo Caspani. Certo, a Mezzovico non è nata una rivoluzione, ma certamente un modo diverso di rispondere a un’esigenza delle persone, anche nell’era dell’Ai: comunicare e conoscersi. Il resto arriva sempre, o quasi. Federico Introzzi

economia/ imprese di famiglia

Attivi anche politicamente In un momento di fragilità istituzionale, il territorio ha bisogno di imprenditori che portino nelle stanze dei bottoni il loro pragmatismo e la capacità di assumersi responsabilità a lungo termine.

hi siederà domani nei nostri consigli comunali, nelle commissioni, in Gran Consiglio? La domanda non è retorica. In sempre più Comuni si fatica a comporre le liste, sempre più commissioni lavorano con organici incompleti, sempre più cittadini competenti declinano l’invito a candidarsi. Già nell’assemblea generale del 2022, la nostra Associazione aveva messo al centro questo tema, constatando che il legame fra attività imprenditoriale e impegno politico si era progressivamente affievolito. Quattro anni dopo, quel richiamo è ancora più necessario: l’erosione è proseguita, e nel frattempo il contesto istituzionale è diventato ancor più fragile. In Svizzera sono i cittadini a fare lo Stato: chi siede in Parlamento non è un politico di professione, ma qualcuno che parallelamente esercita un altro mestiere. È una condizione rara, quasi unica, che produce due effetti preziosi: decisioni più pragmatiche, perché prese da chi ne conoscerà le conseguenze concrete; ed equilibrio nella rappresentanza dei diversi interessi. Il rapporto fra impresa e politica funziona nei due sensi. La partecipazione diretta permette all’economia di portare all’attenzione le problematiche del proprio settore, nel tentativo di tradurle poi in condizioni quadro capaci di mantenere competitive le nostre aziende e di preservare i posti di lavoro. Ma vale anche il contrario: chi ha esercitato un mandato pubblico porta in azienda una comprensione più fine della complessità, dei tempi delle procedure, delle ragioni altrui e una visibilità sull’evoluzione delle condizioni quadro. Le due esperienze si alimentano a vicenda.

Ovviamente l’impegno di milizia comporta importanti sacrifici. Il lavoro in azienda e il mandato pubblico costituiscono un doppio impegno, oggi sempre più difficile da conciliare tra loro e con la vita privata. Chi accetta un incarico sa che sottrarrà ore all’azienda e alla famiglia, e che le sue prese di posizione saranno commentate in tempo reale e talvolta eccessivo. Che la disponibilità si sia assottigliata non sorprende, ma non possiamo rassegnarci davanti a queste oggettive difficoltà. Le istituzioni ticinesi stanno attraversando una delle fasi più delicate della loro storia recente. Conti pubblici sotto pressione, fiducia in calo, difficoltà crescente nell’identificare chi si assume responsabilità: proprio le circostanze in cui servirebbero persone dotate di competenze ed esperienze pratiche, capaci di entrare nel merito di temi complessi con spirito pragmatico e non idealista, concentrandosi su soluzioni di lungo termine e non polemiche di giornata, intervenendo solo dove necessario per il cantone, non dove opportuno per la propria visibilità. In questo senso, l’approccio delle imprese familiari può essere d’aiuto alla politica: sentiamo la responsabilità di quello che abbiamo ricevuto dalla generazione precedente e lavoriamo per lasciare alla prossima una situazione migliore. L’asse temporale generazionale è esattamente lo sguardo di cui c’è bisogno quando si discute di risanamento finanziario, previdenza, energia, pianificazione del territorio: materie in cui le scelte comode di oggi diventano i costi insostenibili sulle spalle dei nostri figli. L’impegno politico può essere svolto in diverse forme: nei gremi delle associazioni di categoria, in consigli ed esecutivi

Martino Piccioli, Presidente dell’Associazione delle Imprese Familiari (AIF) Ticino.

comunali, nei partiti, così come a livello cantonale e federale. È giusto che ognuno scelga a seconda della propria disponibilità di tempo e preferenza. Ma con l’avvicinarsi dell’anno elettorale, vorrei rivolgere un invito diretto alle imprenditrici e agli imprenditori: mettetevi a disposizione per contribuire anche politicamente alla costruzione del futuro del nostro territorio. Non perché serva una rappresentanza di categoria in più, ma perché chi fa impresa conosce il significato concreto dell’assunzione di responsabilità a lungo termine. Lo si vede quando si versano gli stipendi a fine mese. Lo si vede quando si mettono a rischio capitali per investimenti importanti per l’azienda. Lo si vede quando occorre comunicare una scelta difficile, guardando negli occhi chi ne subirà le conseguenze. È esattamente questa competenza che serve alle istituzioni: la volontà di decidere e rispondere di ciò che si è deciso. Non sarete soli in questo impegno. Le associazioni di categoria saranno al vostro fianco, ognuna con le proprie competenze. Vi aiuteremo a capire le procedure e il linguaggio istituzionale, a decifrare i dossier sempre più tecnici e complessi, a capirne l’impatto per tutti gli attori coinvolti. Lo faremo proattivamente per rendere il vostro impegno politico più efficiente e appassionante, supportandovi con argomenti chiari e solidi, per affrontare i dibattiti con la giusta consapevolezza. Chi siederà domani nelle stanze dei bottoni? Dipende, molto più di quanto si sia disposti ad ammettere, da ciascuno di noi. Settembre 2026 TM · 59

eureka / l’imprenditore

Fidarsi dell’istinto Ci sono occasioni che si presentano una sola volta, chiedendo di osare, anche quando la strada sembra insolita. Adelheid Bernasconi Seeger racconta l’incontro con il marito Edy e la loro filosofia imprenditoriale fatta di intuito, responsabilità e continua evoluzione.

pesso la prima intuizione è quella giusta. Dopo mille ragionamenti si finisce infatti quasi sempre per tornare lì, rischiando di aver perso solo tempo, che è il nostro capitale più prezioso. Riflettere è importante, ma a un certo punto bisogna agire. Solo quando un’idea diventa realtà, inizia a vivere. Dopo una formazione nel settore bancario, ho cambiato direzione orientandomi all’ingegneria del Fashion&Gioielli design e al costume design al Teatro Statale di Karlsruhe diplomandomi alla Fhsfg, l’attuale Università di Karlsruhe Pforzheim, per poi iniziare un’attività come designer e consulente indipendente in diversi Paesi europei, affiancando lo sviluppo di collezioni, colori e materiali per aziende internazionali e di linee unisex nell’industria dell’abbigliamento sportivo. Anni di viaggi, ricerca e curiosità. Finché, nel maggio 1986, una mattina come tante ha sconvolto i miei piani. Sento ancora il vento nei capelli mentre, con la mia Cabrio, guidavo da Monaco verso Como. Appena parcheggiato nel cortile della fabbrica mi viene incontro la mia amica Olga, straordinaria imprenditrice e creativa. “Cara Adelheid, che piacere ritrovarti! Ne approfitto per presentarti Edy Bernasconi”, disse introducendomi un signore sulla quarantina. Un imprenditore e commerciante ticinese specializzato in produzione e vendita di mobili cucine e arredamento nonché, come avrei ben scoperto, appassionato di rally, hockey e vela. Senza chiedere permesso il destino irruppe nella mia vita. Prima di fondare la nostra famiglia e che nascesse nostra figlia, sono stata invitata a fondare un’azienda con lui ed un altro socio. Eravamo perfettamente complementari: io portavo la creatività, insieme alla mia esperienza nel design e nella costruzione di un’identità di marca; lui la profonda conoscenza del settore, la sua formazione commerciale e la capacità di creare relazioni con una solida visione 60 · TM Settembre 2026

Da 40 anni Adelheid ed Edy Bernasconi condividono vita e lavoro, dedicandosi alla progettazione, produzione e vendita di arredamento e cucine d’alto standing per la Svizzera con Podium Industries, a Cadenazzo, finalista del Prix SVC Svizzera italiana 2024.

imprenditoriale. Non ci siamo limitati a produrre cucine e siamo entrati anche nel mondo del complemento d’arredo con la nostra talentuosa équipe. Abbiamo cercato di creare un’impronta inconfondibile fatta di stile, colori, materiali, emozioni e nuovi orizzonti. Nel 1990 è nata l’identità di Podiumlive, con collezioni e progetti che hanno portato una visione nuova nel mercato svizzero delle cucine di medio-alto standing, sostenuti da continui investimenti in produzione e tecnologia, con acquisizioni e collaborazioni che hanno consolidato il nostro percorso di crescita. Sempre con un obiettivo preciso: migliorare, non semplicemente diventare più grandi. Ogni investimento è stato una dichiarazione di qualità, ogni errore un’occasione per migliorarsi. In 40 anni non sono mancate difficoltà e decisioni complesse. Ma gli ostacoli appartengono all’imprenditoria tanto quanto i successi e sono anzi proprio loro a insegnarci di più e spingerci a evolverci. Chi guida deve essere pronto a portare

responsabilità sette giorni alla settimana, come ben sappiamo da quando, nel 2004, abbiamo scelto di diventare proprietari unici. Il nostro credo è sempre stato: andare avanti e perfezionarci. Dietro ogni obiettivo raggiunto ce n’è un altro, più velocemente realizzi un sogno, più nascono nuove idee e nuovi orizzonti. La stasi è un concetto estraneo alla creatività. Se ti limiti a ripetere ciò che altri hanno già fatto, non entusiasmerai mai nessuno. Le persone cercano emozioni, personalità, qualcosa che racconti la loro storia. Per questo non abbiamo voluto limitarci a produrre mobili: abbiamo cercato di creare spazi di vita, ambienti privati. Ogni progetto parte dall’ascolto. Prima viene la persona con i suoi desideri, le sue abitudini, il suo modo di vivere; dopo arrivano la progettazione, i materiali, i colori e il budget. Un prototipo vale più di cento spiegazioni: le idee devono poter essere viste, toccate, vissute. Il nostro compito non finisce con la consegna del prodotto: inizia lì dove nasce la fiducia. Ho investito tutta me stessa nello sviluppo del marchio e delle collezioni di colori e materiali, curando il design espositivo, la comunicazione, le campagne pubblicitarie, la consulenza e gli eventi dedicati ai clienti, fornitori e altre collaborazioni esterne. Edy, invece, si è concentrato nell’amministrazione, sull’ampliamento di clientela, vendite e sul coordinamento e sviluppo della tecnologia produttiva. Insieme, affiancati da collaboratori appassionati e esperti, abbiamo costruito un’azienda in cui creatività e imprenditorialità si sostengono a vicenda. Il desiderio è che questa nostra opera di una vita trovi un successore che mantenga intatti i valori che ci hanno guidati fin dall’inizio: particolarità, autenticità, responsabilità e la volontà di mettere in scena luoghi in cui le persone possano vivere, incontrarsi e sentirsi davvero a casa. In collaborazione con Swiss Venture Club (SVC)

La nostra gestione si distingue ancora!

Bonds Value vince il premio come miglior fondo in Europa e Svizzera nella sua categoria

Bonds Value ha ottenuto il premio come miglior fondo nella categoria Bond Global EUR su un orizzonte temporale sia di 3 anni che di 5 anni

Vieni a trovarci e unisciti a migliaia di altri investitori che da anni ci danno fiducia! bancasempione.ch Il presente documento è una comunicazione di marketing. BASE INVESTMENTS SICAV (la “SICAV”), con sede in Lussemburgo, è promossa e gestita da Banca del Sempione SA. Prima della sottoscrizione leggere il prospetto informativo, il quale contestualmente ai KID, allo statuto e alla relazione annuale a semestrale della SICAV, possono essere richiesti gratuitamente presso Banca del Sempione SA, Via Peri 5, Lugano, nominata Rappresentante della SICAV e Agente per i Pagamenti in Svizzera e sul sito www.basesicav.ch. RISCHI DELL’INVESTIMENTO: Ogni comparto della SICAV comporta specifici rischi, quali, a mero titolo esemplificativo, il rischio derivante dall’investimento in obbligazioni, in divise di Paesi Emergenti e dal ricorso a strumenti derivati. Per maggiori informazioni sui rischi siete pregati di consultare l’apposita sezione del prospetto e rivolgervi ai propri consulenti finanziari. Con riferimento alla commercializzazione del Comparto in Svizzera, il luogo di esecuzione è presso la sede legale del Rappresentante della SICAV in Svizzera. Il foro competente è presso la sede legale del Rappresentante della SICAV in Svizzera o presso la sede legale o il domicilio dell’investitore. Per informazioni: Banca del Sempione SA, Lugano – Chiasso – Bellinzona – Locarno - Zurigo / www.bancasempione.ch The LSEG Lipper Fund Awards are based on the Lipper Leader for Consistent Return rating, which is a risk-adjusted performance measure calculated over 36, 60 and 120 months. Lipper Leaders fund ratings do not constitute and are not intended to constitute investment advice or an offer to sell or the solicitation of an offer to buy any security of any entity in any jurisdiction. For more information, see lipperfundawards.com.

eureka/start up

Il drone che apre gli spazi indoor

embrava una meta irraggiungibile. Quando, nel marzo 2011, il terremoto e il successivo tsunami hanno colpito il Giappone provocando il disastro della centrale nucleare di Fukushima Daiichi, i soccorritori si sono trovati a fare i conti con i limiti della tecnologia dell’epoca. Le aree più critiche dell’impianto erano infatti inaccessibili ai rover, bloccati dalle macerie e dalle irregolarità del terreno, mentre i droni in commercio non erano progettati per muoversi in ambienti chiusi, angusti e privi di riferimenti. Nemmeno era possibile avvicinarsi abbastanza da valutare i rischi a cui sarebbero stati esposti gli operatori e come proteggerli. Seguendo gli sviluppi della crisi dai laboratori di robotica del Politecnico di Losanna, il Dott. Adrien Briod si è sentito chiamato a sfruttare le sue competenze per progettare un drone capace di operare in spazi confinati e pericolosi per l’uomo. Condiviso con il cugino Patrick Thévoz, anche lui ingegnere robotico dell’Epfl, il proposito si è concretizzato nella start up Flyability. L’intuizione iniziale doveva anzitutto tradursi in un prototipo validabile. I sistemi di rilevamento e prevenzione delle collisioni impiegati dai droni tradizio-

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Con i suoi droni in grado di volare in spazi interni estremi, Flyability ha rivoluzionato l’ispezione delle infrastrutture critiche, distinguendosi fra le DeepTech svizzere.

Sopra, Elios 3, il rivoluzionario drone indoor della start up vodese Flyability. Grazie alla capacità di orientarsi in spazi angusti e complessi assorbendo anche eventuali urti, all’accuratezza nei rilievi e alla modularità della sua piattaforma ha aperto una nuova frontiera nelle ispezioni di infrastrutture critiche, come centrali elettriche, miniere e siti dell’industria pesante, permettendo di tenere le persone lontane dagli ambienti pericolosi.

nali risultavano inadatti a spazi ristretti, bui e complessi. Dopo una lunga fase di sperimentazione, è stata l’osservazione del comportamento degli insetti e della loro capacità di assorbire gli urti in volo a suggerire la soluzione. «Ispirarsi alla natura ci ha aiutati a perfezionare il design dei nostri prototipi. Volevamo che Elios - nome con cui abbiamo battezzato il nostro drone indoor - potesse operare negli ambienti più estremi e sapevamo che per riuscirci avrebbe dovuto continuare a volare anche dopo un impatto. Dall’integrazione biomimetica ha preso forma un dispositivo radicalmente diverso da quelli in commercio, avvolto

da una gabbia protettiva e dotato di uno stabilizzatore che gli permette di riprendersi dalle collisioni senza precipitare», afferma Adrien Briod, co-fondatore e Cto di Flyability. È proprio questo l’elemento che distingue Elios dai droni convenzionali. Se quelli progettati per operare all’esterno devono mantenersi a distanza dagli ostacoli, qui l’obiettivo è l’opposto: poter toccare pareti, tubature o soffitti senza compromettere il volo. La gabbia protegge le eliche dagli urti, consentendo al drone di proseguire la missione anche dopo una collisione o un ribaltamento, mentre la struttura resiste a polvere e spruzzi d’acqua, condizioni comuni negli ambienti industriali. Equipaggiato con una telecamera per ispezioni, Elios ha attirato rapidamente l’attenzione dell’ecosistema svizzero dell’innovazione. Già nel 2014, suo primo anno di attività, la start up vodese ha vinto l’Imd Startup Competition e il Nccr Robotics Award, mentre l’anno successivo ha conquistato il prestigioso Uae Drones for Good Award, accompagnato da un premio di un milione di dollari. Il sostegno dell’Epfl e di organizzazioni

come Innosuisse, Venturelab, Fit Foundation e Scale-Up Vaud ha contribuito ad accelerarne lo sviluppo, fino al round di Serie C da 15 milioni di franchi annunciato nel 2022, che ha portato la raccolta complessiva a oltre 22 milioni. «È stato un avvio entusiasmante. Stavamo sviluppando e commercializzando il primo drone in assoluto per interni, progettato per arrivare dove le persone non possono. Ben presto abbiamo ricevuto richieste anche da miniere, centrali elettriche e aziende di depurazione delle acque, accomunate dalla ricerca di un mezzo di accesso remoto e sicuro», racconta Patrick Thévoz, Ceo di Flyability. La domanda ha alimentato un’evoluzione tecnologica che ha progressivamente ampliato il ventaglio delle applicazioni. Dopo una seconda generazione caratterizzata da maggiore stabilità di volo, illuminazione più potente e qualità d’immagine nettamente superiore, il salto di paradigma è arrivato nel 2022 con Elios 3, evoluto da semplice telecamera volante a piattaforma di raccolta dati. L’introduzione del sensore Lidar consente infatti di ricostruire in tempo reale una rappresentazione tridimensionale dell’ambiente circostante, indispensabile sia per stabilizzare il volo anche in assenza di segnale Gps, sia per localizzare con precisione i punti di interesse rilevati dalla telecamera. Ispettori, ingegneri e manutentori dispongono così di uno strumento condivisibile per monitorare lo stato delle infrastrutture, pianificare gli interventi e integrare le nuvole di punti in altre piattaforme di rilevamento, consentendo anche la realizzazione di gemelli digitali sempre più accurati. La terza generazione di Elios ha favorito una diffusione sempre più ampia nell’industria mineraria, marittima, dei carburanti e in numerose altre attività caratterizzate da ambienti complessi o ad alto rischio, come serbatoi, silos, gallerie, condotte o cunicoli. La possibilità di effettuare ispezioni senza installare impalcature, interrompere la produzione o esporre gli operatori a situazioni pericolose si traduce in una significativa riduzione di tempi, costi e rischi.

Accanto, da sinistra, i due cofondatori di Flyability. Da sinistra, Patrick Thévoz e Adrien Briod, rispettivamente Ceo e Cto della start up vodese.

Una delle scelte strategiche più rilevanti è stata progettare Elios 3 come una piattaforma modulare. Invece di sviluppare un sistema destinato a diventare rapidamente obsoleto, Flyability ha optato per un’architettura aperta all’integrazione di nuovi sensori, consentendo ai clienti di ampliare progressivamente le funzionalità del drone senza sostituire l’intera piattaforma. Una scelta che tutela l’investimento dei clienti e prolunga il ciclo di vita del prodotto.

Con oltre 130 collaboratori mantiene la sua produzione a Paudex, a pochi chilometri dall’Innovation Lab dove è nata, affiancando alla sede svizzera un ufficio a Denver e una rete commerciale che si estende dal Giappone all’Australia, da Singapore alla Cina e agli Emirati Arabi Uniti fino al Sudafrica supportata da una rete di oltre trenta partner. Dalla fondazione ha consegnato circa 2.750 droni e conta più di 1.450 clienti nel mondo. La crescita del mercato da lei stessa aperto non ha mancato di attirare nuovi competitor, sollecitando il team R&D a proseguire nell’implementazione di ulteriori funzionalità per mantenere la propria leadership. «Immaginiamo un futuro in cui potremo sfruttare l’automazione e l’intelligenza artificiale per sbloccare ulteriori capacità nei nostri droni. Abbiamo gettato le basi con funzionalità come Repeat Inspection, che permette di replicare autonomamente lo stesso volo a distanza di mesi, e Smart Return-toHome, grazie al quale Elios 3 seleziona la traiettoria di rientro utilizzando i sistemi di autonomia integrati. È il primo passo verso un livello di automazione sempre maggiore», anticipa Adrien Briod. Flyability ha così progressivamente trasformato la soluzione ispirata da uno dei più gravi incidenti nucleari della storia recente in una piattaforma capace di trovare applicazione in numerosi settori. La scelta di puntare su modularità, raccolta dati e automazione indica come il suo vantaggio competitivo non risieda più soltanto nell’hardware, ma nella capacità di far evolvere costantemente un sistema pensato per accompagnare la trasformazione digitale delle ispezioni industriali. Susanna Cattaneo

«Crediamo che i nostri droni diventeranno il punto d’incontro tra l’ingegno umano e il meglio dell’Ai. Non si tratta solo di raggiungere luoghi difficilmente accessibili: il nostro obiettivo è fornire ispettori autonomi, capaci di offrire tutti gli insight necessari per mantenere le infrastrutture critiche sicure ed efficienti» Patrick Thévoz, Ceo di Flyability

Da questa impostazione è nata una famiglia di payload sviluppati anche con partner specializzati. Ad esempio, il modulo Rad, realizzato con Mirion, misura le radiazioni negli impianti nucleari; il sensore a ultrasuoni sviluppato con Cygnus Instruments rileva lo spessore dell’acciaio nei controlli non distruttivi, particolarmente importanti nel settore marittimo; il sensore progettato con NevadaNano individua fino a 14 gas infiammabili, aumentando la sicurezza. Qualità che fanno di Flyability una delle DeepTech svizzere più interessanti.

Settembre 2026 TM · 63

eureka/ associazioni studentesche

Dove la ricerca prende il volo

Sviluppato dai futuri ingegneri dell’Eth di Zurigo per contrastare il bracconaggio, Noctua è un drone ad ala fissa a idrogeno, silenzioso e a lunga autonomia. Oggi punta al mercato con applicazioni dalla sicurezza al monitoraggio ambientale.

on tutte le start up nascono inseguendo un mercato. Alcune prendono invece forma da un progetto di ricerca che affronta problemi trascurati per le limitate prospettive di ritorno economico, compensando con l’ingegno e l’entusiasmo di chi vi lavora la scarsità di risorse, tanto da mettere a punto tecnologie dalle potenzialità ben più ampie. Così ha preso il volo Noctua, un drone ad ala fissa alimentato a idrogeno, progettato per missioni di lunga durata. Ho avuto modo di contribuire al suo sviluppo partecipando a un Focus Project del Politecnico di Zurigo, un’esperienza che, al terzo anno del Bachelor in Ingegneria meccanica, permette agli studenti di seguire l’intero ciclo di sviluppo di un prodotto, dalla progettazione alla realizzazione di un prototipo funzionante. All’origine del progetto c’è un problema molto concreto: il bracconaggio nelle riserve africane. I ranger devono sorvegliare territori immensi. I piccoli quadricotteri e i droni ad ala fissa disponibili sul mercato hanno però un’autonomia limitata e il loro rumore può allertare gli intrusi. Gli aerei con equipaggio garantiscono un raggio d’azione maggiore, ma hanno costi elevati e un impatto acustico altrettan64 · TM Settembre 2026

to problematico. Il nostro obiettivo era quindi sviluppare un velivolo autonomo, economico e silenzioso, in grado di volare per un’intera notte e di sorvegliare aree molto vaste. Per rispondere a queste sfide abbiamo pensato a una configurazione ad ala fissa. A differenza dei droni multicopter, che restano sospesi facendo girare in continuazione le eliche, Noctua si sostiene come un aeroplano e spende molta meno energia per restare in volo. L’apertura alare è di 5,6 metri, pesa 25 kg e per alimentarsi converte l’idrogeno in energia elettrica direttamente a bordo, con l’acqua come unico sottoprodotto. Questo gli permette di raddoppiare la durata dei voli rispetto ai classici droni a batteria, raggiungendo un’autonomia fino a 10 ore e 600 km. Dietro il progetto c’è un team affiatato: Felix segue il business, Nick l’elettronica, Dominik le operazioni e i test di volo, io la struttura. Nel corso degli anni ho tuttavia contribuito anche al software di navigazione. Ho utilizzato sensori inerziali e una telecamera per permettere al drone di navigare e orientarsi senza l’uso del Gps, metodo utile quando il segnale satellitare è assente o disturbato. L’alternanza dalla meccanica al software mi ha permesso di crescere molto a livello formativo.

Simone Morandi, autore di questo contributo emembro del team che ha sviluppato il drone Noctua (a sinistra) nell’ambito di un Focus Project dell’Eth, dove sta concludendo il Master in Robotics, Systems and Control.

Negli ultimi mesi stiamo lavorando alla seconda versione che punta, ad esempio, ad alleggerire la struttura, ridurre i costi di produzione e semplificare l’uso per chi lo guida. A questi si aggiunge l’integrazione di sistemi di sicurezza come il paracadute, un passo importante verso la certificazione Bvlos (Beyond Visual Line of Sight), che consente di volare oltre la portata visiva del pilota. A dicembre 2025, abbiamo dato al progetto una direzione imprenditoriale. L’obiettivo è ora arrivare a una piattaforma matura e affidabile, pronta a essere impiegata sul campo. Partiti dall’antibracconaggio, stiamo esplorando ambiti con più mercato e siamo in contatto per avviare presto i primi test pilota. Con il Paul Scherrer Institut stiamo valutando le misurazioni di radioattività nell’aria, oggi affidate agli elicotteri Super Puma dell’esercito. Con armasuisse guardiamo alla protezione di infrastrutture militari, e con il Dipartimento di scienze dei sistemi ambientali dell’Eth alle misurazioni forestali con sensori specializzati. Grazie all’interesse e al sostegno di investitori come Founderful, tra i principali fondi Venture Capital pre-seed in Svizzera, il nostro progetto si sta concretizzando e, concluse le tesi di Master di ognuno di noi, siamo pronti per dedicarci a Noctua a tempo pieno dal primo semestre del 2027. In collaborazione con Polytrick

eureka/ associazioni studentesche

Flessibilità energetica L’aumento della produzione di elettricità da fonti rinnovabili richiede lo sviluppo di un ecosistema sufficientemente flessibile per valorizzarne appieno il potenziale.

n alcuni momenti della giornata, produrre elettricità in Europa significa pagare qualcuno affinché la consumi. A prima vista sembrerebbe contraddire le più basilari logiche economiche. Eppure è sempre più frequente, soprattutto nelle ore centrali quando sole e vento sono abbondanti, che la produzione solare ed eolica aumentino rapidamente superando la domanda, invece relativamente rigida nel breve periodo. Se la rete elettrica non è in grado di assorbire il surplus oppure se la capacità di esportazione e di accumulo risulta insufficiente, il prezzo può diminuire fino a diventare negativo. In queste condizioni, alcuni operatori continuano comunque a produrre, poiché i ricavi garantiti da determinati incentivi o contratti, insieme ai costi di arresto e riavvio degli impianti, possono rendere economicamente preferibile accettare un prezzo negativo piuttosto che interrompere la produzione. Una volta realizzato un impianto fotovoltaico o eolico, il costo marginale di produzione di un ulteriore megawattora risulta infatti pressoché nullo. Il moltiplicarsi di episodi di questo tipo suggerisce una riflessione più ampia. Per oltre un secolo il valore economico del settore elettrico è stato strettamente legato alla capacità di generare energia per rispondere all’incremento della domanda, oggi trainata dall’elettrificazione dei consumi e dall’esponenziale digitalizzazione. In un sistema dominato da fonti rinnovabili, tale paradigma potrebbe progressivamente cambiare. Se produrre elettricità diventa relativamente semplice e a basso costo marginale, il punto non sarà più l’energia in sé, bensì la capacità di renderla disponibile nel momento e nel luogo in cui è realmente necessaria.

In un sistema caratterizzato da una produzione fortemente dipendente dalle condizioni meteorologiche, la capacità di separare temporalmente produzione e consumo potrebbe rappresentare uno dei principali fattori di creazione di valore. Processi industriali energivori, sistemi di climatizzazione, infrastrutture di ricarica per veicoli elettrici e numerose altre applicazioni potrebbero adattare i propri consumi ai segnali di prezzo, contribuendo a ridurre gli squilibri del sistema. In quest’ottica, la crescente volatilità dei prezzi potrebbe modificare anche il ruolo dei diversi strumenti di copertura del rischio. I contratti di lungo termine, come i Power Purchase Agreements (Ppa), continueranno con ogni probabilità a rappresentare uno strumento fondamentale per garantire stabilità agli investimenti. Al tempo stesso, potrebbe aumentare il valore strategico della capacità di combinarli con un’esposizione più dinamica ai mercati spot, soprattutto per quegli operatori in grado di sfruttare la flessibilità. Più che una sostituzione dei modelli contrattuali esistenti, potrebbe quindi emergere una loro evoluzione verso soluzioni sempre più ibride. La crescente dipendenza dalle condizioni meteorologiche rende inoltre il sistema elettrico inevitabilmente più dinamico. Variazioni che, in un contesto sempre più alimentato da fonti rinnovabili, non influenzano soltanto i consumi, ma anche il profilo di produzione e, di conseguenza, il funzionamento del mercato elettrico. Parallelamente, la disponibilità di grandi quantità di dati, unita allo sviluppo di algoritmi di previsione sempre più accurati, consentirà di anticipare la produzione rinnovabile, stimare la domanda e ot-

Leonardo Corsaro, studente di Business Administration all’Università di San Gallo. Durante il suo percorso formativo ha sviluppato un particolare interesse per sostenibilità e marketing.

timizzare il funzionamento dei sistemi di accumulo. La transizione energetica non sarà quindi soltanto una sfida ingegneristica, ma anche informatica: trasformare enormi quantità di dati in decisioni operative diventerà tanto importante quanto costruire nuovi impianti. I prezzi negativi assumono dunque un significato che va ben oltre la semplice dinamica di mercato, rappresentando un segnale economico che evidenzia come il sistema stia evolvendo più rapidamente delle infrastrutture e degli strumenti necessari per gestirlo. La sfida dei prossimi anni potrebbe quindi non consistere esclusivamente nell’installare una maggiore capacità rinnovabile, bensì nel costruire un ecosistema sufficientemente flessibile da valorizzarne appieno il potenziale. La transizione energetica non consiste soltanto nel passaggio dalle fonti fossili alle rinnovabili, ma nel passaggio da un’economia della produzione a un’economia della flessibilità. Il vero vantaggio competitivo potrebbe appartenere a chi sarà in grado di prevederla, immagazzinarla e utilizzarla nel momento di maggiore valore. Un megawattora prodotto alle 13 e consumato alle 20 sono energeticamente identici, ma economicamente possono rappresentare due beni completamente diversi. In collaborazione con l’Associazione ticinese San Gallenses Oeconomiae Comites (Sgoc) Settembre 2026 TM · 65

eureka/progetti

A Neuchâtel, un antico complesso carcerario torna a vivere come polo dedicato al fantastico, con l’ambizione di fare dell’immaginazione una risorsa concreta per generare sinergie, attrattività turistica e valore per il territorio. A dare una portata internazionale al progetto è John Howe, tra i principali illustratori di Tolkien e da 40 anni di casa in Svizzera. © Tour du Fantastique

Illustrare mondi, realizzare visioni

nche il fantastico ha bisogno di spazi reali. Raccontando l’eterna lotta fra il Bene e il Male, paure e desideri, conflitti interiori ed epici che muovono individui, regni e civiltà, le saghe che hanno contribuito a fare la storia di quella che si continua a etichettare come “letteratura di genere” sanno attraversare generazioni e culture, passando dalle parole alle illustrazioni, dai libri al cinema, dai videogiochi agli universi digitali. Ma per quanto irreali possano essere i mondi che raccontano, oltre che di pagine e pixel hanno bisogno di luoghi fisici. E allora, quale simbolo migliore di una torre carceraria medievale per celebrare la libertà dell’immaginazione? E quale padrino più adatto di John Howe, fra gli illustratori più influenti dell’opera di J.R.R. Tolkien? Inaugurata lo scorso dicembre nel centro storico di Neuchâtel, la Tour du Fantastique riporta a nuova vita le antiche prigioni della città, rimaste inutilizzate per quasi trent’anni, trasformandole in uno spazio espositivo e di mediazione 66 · TM Settembre 2026

culturale, un luogo di creazione e incontro e, soprattutto, un nuovo punto di attrazione per una città che del fantastico ha fatto una propria peculiarità grazie al Neuchâtel International Fantastic Film Festival (Nifff). Fulcro del progetto, John Howe. La sua carriera lo ha portato oltre le edizioni illustrate: è stato direttore artistico delle trilogie cinematografiche Il Signore degli Anelli e Lo Hobbit di Peter Jackson e ha lavorato al design della serie Gli Anelli del Potere. Canadese d’origine, vive a Neuchâtel ormai da quattro decenni. «Io e mia moglie eravamo stati chiamati a Losanna per un film di animazione e passando in treno ci siamo innamorarti della località. Anche nostro figlio è nato qui. Ed è sempre un piacevole punto d’approdo, quando per lavoro si è costretti a viaggiare nel mondo intero», racconta John Howe.

Dopo aver impresso nell’immaginario collettivo alcune delle più memorabili illustrazioni delle torri create da Tolkien (a sinistra, l’oscura Barad-dûr, 1990, inchiostro, acquerello e tempera su carta, 47,3 × 47,3 cm), oggi John Howe è fra i cofondatori della Tour du Fantastique (sopra, a colori), che ha ridato vita all’ex complesso carcerario nel centro storico di Neuchâtel.

Quando nel 2015 l’architetto cantonale Yves-Olivier Joseph l’ha contattato per proporgli di sviluppare un progetto che valorizzasse quegli spazi così speciali insieme alla sua opera, il grande illustratore si è subito appassionato all’idea, diventandone una figura chiave. Oggi lo si può osservare all’opera al primo piano della Tour du Fantastique, circondato da strumenti, cimeli e testimonianze di ol-

«Abbiamo tutti un lato pigro che vorrebbe arrivare al successo senza faticare e l’Ai promette esattamente questo. La conoscenza non va più conquistata: diventa questione di accesso. Ma, da artisti, l’interesse viene dal processo creativo stesso, dall’impegno nel realizzare qualcosa. Anche alla fantasia servono dei limiti per spingersi più lontano»

A destra, tre magistrali creazioni di John Howe (tutte inchiostro, acquerello e tempera su carta). In alto, una delle sue preferite, la Compagnia che si avvicina a Caradhras (1989, 43,3 x 64,5 cm), da cui emerge la sua frequentazione delle Alpi svizzere (e il viaggio giovanile di Tolkien). Sotto, un lavoro ispirato a La Spada nella tempesta di David Gemmel (2002, 40,6 x 59,8 cm) e l’illustrazione Elfi e Draghi per il mensile Cry Havoc!, dedicato al celebre wargame tridimensionale Confrontation della francese Rackham.

John Howe, illustratore e cofondatore della Tour du Fantastique

«All’epoca mi restarono impresse soprattutto le scene di battaglia. A farmi poi capire che quell’universo poteva essere illustrato, sono stati verso la fine del liceo i celebri calendari tolkeniani di metà anni ’70 dei fratelli Hildebrandt: mese dopo mese cominciai a rifarne a modo mio le illustrazioni», ricorda John Howe. Da allora il suo rapporto con Tolkien è diventato un esercizio di interpretazione costante, che non consiste semplicemente nel tradurre in immagini ciò che il testo descrive. «Con un autore come Tolkien, c’è tutta una serie di elementi intorno al testo con cui familiarizzare per illustrarlo: fonti, riferimenti, lettere, i suoi stessi dipinti», spiega. Il passaggio al cinema cambia ulteriormente la scala. Mentre nel caso dell’illustrazione il rapporto è essenzialmente fra artista, testo e tutt’al più editore, nel cinema la conversazione si gioca fra libro, sceneggiatura, regista e i vincoli della produzione. «Bisogna essere pronti a tornare costantemente su ciò che si è fatto, rielaborare le idee e trovarne di nuove. È un processo molto lungo, soprattutto quando si realizzano tre film di seguito, con persino migliaia di persone coinvolte nelle riprese», avverte John Howe. Complessivamente ha trascorso circa otto anni in Nuova Zelanda come consulente © Rackham Entertainment, Paris

tre quarant’anni di lavoro che ricreano un atelier ideale, trasformando il luogo di produzione dell’artista in parte dell’esperienza del pubblico. Il suo rapporto con la Svizzera si intreccia con quello, più remoto, del giovane Tolkien che nel 1911, in un’estate torrida quasi quanto l’attuale, attraversò le Alpi in viaggio da Interlaken attraverso la regione di Lauterbrunnen e Grindelwald fino al Vallese: «Bisogna immaginare la Svizzera di inizio Novecento, senza autostrade, linee ad alta tensione, dighe, stazioni sciistiche. Una montagna molto alpina. Per un ragazzo di diciotto anni doveva essere un’esperienza indimenticabile. Così, quando vent’anni più tardi ha iniziato a scrivere la storia di Bilbo, è riaffiorata nelle sue ambientazioni», sottolinea John Howe, che ne trae a sua volta ispirazione. «Le montagne svizzere, anche le piccole vette qui vicine del Giura, offrono moltissimi spunti per la Terra di Mezzo, a differenza delle Montagne Rocciose del Canada che ben conosco ma non si prestano altrettanto. Passo molto tempo a osservare attentamente il paesaggio, poi però, nel momento in cui mi metto all’opera, senza più riflettere, le immagini arrivano spontaneamente», confessa. Pensare che, dodicenne squattrinato, si era visto costretto a iniziare Il Signore degli Anelli dal secondo volume, non trovando in prestito in biblioteca il primo.

artistico per lungometraggi e serie. Ma il ritorno alla stessa materia narrativa non è mai ripetitivo. «Ogni volta è un universo allo stesso tempo familiare e diverso. Con un’opera così ampia si ha l’opportunità di esplorare altri luoghi, incontrare altri personaggi, altre trame, proprio come per la serie prodotta da Amazon, ambientata tremila anni prima de Il Signore degli Anelli», osserva. Proprio a John Howe è dedicata la mostra annuale inaugurale della Tour du Fantastique, in programma fino al 18 ottobre. I quattro piani espositivi ospitano su oltre 600 mq un percorso attraverso la sua intera avventura artistica. «Con John abbiamo voluto mettere in evidenza il suo sguardo e il suo lavoro artistico. Abbiamo selezionato oltre 250 fra schizzi, disegni, dipinti e progetti realizzati per diversi supporti e universi di Tolkien, ma anche per altre opere come il Beowulf, Lancillotto e lavori personali. Le opere dialogano per accostamenti tematici, ci sono anche oggetti e video di commento. Si entra così Settembre 2026 TM · 67

Jaquet Droz Imperial Dragon Automaton Sapphire - Opal

L’incontro di due universi creativi Fra le molteplici collaborazioni, John Howe è approdato anche al mondo dell’Alta orologeria. Da cinque anni unisce il suo talento all’audacia creativa di Jaquet Droz, contribuendo ai pezzi unici realizzati nei suoi Ateliers di La Chaux-deFonds secondo la filosofia distintiva della Maison. Per i Montres d’Art di Jaquet Droz, l’illustratore ha disegnato il suo animale-totem, il drago. «Ad affascinarmi è l’incontro tra la dimensione fluida dell’immaginazione e un oggetto estremamente concreto, con tutte le complessità meccaniche e di miniaturizzazione che comporta. Maîtres d’art e ingegneri fanno un lavoro impressionante: io disegno su formati grandi, mentre loro riescono a racchiudere tutto nelle dimensioni di un orologio. Lo trovo davvero straordinario», commenta John Howe. Con l’Imperial Dragon Automaton Sapphire, Jaquet Droz ha realizzato con ogni probabilità l’orologio-automa moderno più complesso. Grazie alle sue 16 animazioni, i movimenti del drago, che ghermisce una perla Akoya, seguono una sequenza casuale che ne preserva l’aura di magia e mistero. Ciascun componente è stato scolpito e cesellato a mano, nei materiali più preziosi voluti dal collezionista: una vera opera d’arte, che ha richiesto tutto il savoir-faire sviluppato da Jaquet Droz dal 1738. La sua partnership con la Tour du Fantastique conferma la passione per l’universo di John Howe e consolida il radicamento della Maison nella vita culturale neocastellana, presente anche al Museo d’arte e di storia di Neuchâtel, al Museo Internazionale di Orologeria e all’Accademia di Meuron.

davvero nei suoi Mondi», spiega Diane Launier, curatrice della mostra. È stato John, che già aveva avuto occasione di collaborare con lei per una precedente esposizione di grande successo in Bretagna, a invitarla nel Consiglio di Fondazione della Tour. Quando poi è stato indetto il concorso per assumere un direttore generale, si è imposta sull’ampia rosa di candidati con la sua solida esperienza nella creazione di ponti fra storia dell’arte e industrie creative. L’ampia retrospettiva neocastellana offre all’autore stesso un’occasione per tornare sulle opere che altrimenti costituiscono per lui il punto finale di un lungo processo. «Per il pubblico, invece, un’immagine è nuova anche quando la scopre decine o centinaia di anni dopo la sua realizzazione. Si crea quindi una speciale connessione che attraversa il tempo 68 · TM Settembre 2026

e, insieme gli sfugge», nota l’artista, che di frequente è possibile incrociare mentre passeggia per la mostra, apprezzando come le sue illustrazioni sappiano coinvolgere un pubblico trasversale, dai nonni ai genitori ai nipoti. «Le generazioni più mature sono invitate a riconnettersi al loro immaginario, per rivedere forse più chiaramente o diversamente ciò che hanno vissuto, mentre i bambini ascoltano i loro racconti fantasticando invece su quei mondi per loro nuovi…», osserva John Howe. Nei primi otto mesi la Tour du Fantastique ha già attirato 45mila visitatori. «Un bilancio estremamente positivo, quando l’obiettivo era di arrivare a circa 50mila all’anno. Arrivano dall’intera Svizzera, da Francia, Belgio e anche da molto più lontano. Molti vengono per la mostra di John Howe, ma poi visitano anche la città,

mangiano qualcosa in un ristorante e si fermano una notte. Un turismo molto interessante per il Cantone», sottolinea Diane Launier. Per Neuchâtel, la scommessa è dunque costruire attorno alla Tour un posizionamento internazionale. Il progetto di riconversione della torre del XIII secolo e dell’annesso complesso carcerario ottocentesco ha richiesto circa undici anni fra riflessioni, studi, progettazione e lavori, con un investimento complessivo di circa 6,5 milioni di franchi, di cui circa 5 destinati alla trasformazione delle antiche prigioni finanziata dal Cantone, mentre la Città ha contribuito alla realizzazione museografica e scenografica. Il potenziale economico dipenderà dalla capacità di mantenere il flusso di pubblico oltre l’effetto novità. «Per la gestione è stata costituita una fondazione privata, con l’obiettivo di sviluppare un modello economico capace di sostenerne nel tempo l’autonomia finanziaria attraverso biglietteria, boutique, partnership e attività», spiega la direttrice generale. Ogni anno una nuova esposizione sarà dedicata a un artista, un collettivo o uno studio capace di attirare un pubblico internazionale. Diane Launier sembra avere le carte in regola: lo testimoniano le oltre 220 esposizioni ideate, realizzate e non di rado portate in tournée, da quando nel 2003 ha creato con il marito a Parigi

Accanto, la corte interna fra la torre carceraria medievale e il complesso ottocentesco, sede della Tour du Fantastique, a Neuchâtel, inaugurata dalla mostra Viaggio nei Mondi di John Howe (fino al 18 ottobre).

«Il bilancio dei primi otto mesi della Tour du Fantastique è molto positivo, con 45mila visitatori. Arrivano numerosi anche dall’estero e di tutte le età. Molti vengono per la mostra di John Howe, poi visitano la città, mangiano in un ristorante e si fermano una notte. Una forma di turismo estremamente interessante per il Cantone»

la prima galleria al mondo - e dieci anni dopo il primo museo - dedicati all’arte contemporanea proveniente dalle industrie creative di videogiochi, animazione, manga, fumetto e cinema. Disney, Warner, Ghibli, DreamWorks, Guillermo del Toro e lo stesso John Howe sono alcuni fra i nomi con cui ha collaborato. Attorno alla mostra annuale, verranno organizzati incontri, conferenze, sessioni di autografi, laboratori, masterclass, attività di mediazione e sinergie con altre istituzioni del territorio. Fra queste il Nifff, cofondatore insieme a Città, Cantone e John Howe della Tour du Fantastique, al cui ultimo piano trova spazio la “Fabrique de l’imaginaire” destinata a ospitare residenze di artisti presentati al Festival. Ma come si spiega che il fantastico continui a esercitare una forza così grande sul pubblico? «Se si guardano i film più visti e i libri più venduti, il fantastico è sempre presente: Star Wars, Il Signore degli Anelli, Avatar, Harry Potter, … sono la nostra mitologia contemporanea e torna alla ribalta anche l’antica con l’Odissea di Nolan. La quête dell’eroe, il conflitto fra potere e libertà, il confronto con l’ignoto, la difesa della natura - pensiamo a Tolkien che apparteneva a una generazione che ha visto l’industrializzazione trasformare il paesaggio - parlano al nostro presente», evidenzia Diane Launier. «Credo che l’immaginazione sia una dimensione fon-

Diane Launier, direttrice generale della Tour du Fantastique

damentale dell’esistenza», concorda John Howe. «Questa capacità può tradursi in mille modi diversi, fra cui il fantastico. Ciò che trovo particolarmente affascinante è che non sia un genere di pura evasione, al contrario non di rado veicola un forte impegno etico. Nascosta nel racconto, c’è infatti spesso un’ipotesi: l’autore si chiede “Cosa succederebbe se…?”», sottolinea l’illustratore. In questa prospettiva, il successo del genere non dipende soltanto dalla spettacolarità dei suoi mondi immaginari, ma dalla capacità di renderli metafore del reale. La Tour du Fantastique nasce proprio nel momento in cui la produzione di immagini sta attraversando una tra-

sformazione radicale, ora che è possibile chiedere all’intelligenza artificiale di generarne in pochi secondi. Senza sentimentalismi, John Howe non nasconde le proprie riserve: «Abbiamo tutti un lato pigro che vorrebbe arrivare al successo senza faticare e l’Ai promette esattamente questo. Siamo passati da un mondo nel quale la conoscenza andava conquistata a un mondo nel quale diventa semplicemente una questione di accesso. Se però potessimo tutti correre i 100 metri in 9 secondi, non avrebbe più alcun valore. E se si è artisti, come accontentarsi di opere delle quali non si padroneggia il processo creativo? Delegando a una macchina mi sembra che si faccia un passo indietro. L’interesse viene dal lavoro stesso, dalle sfide che si affrontano per realizzare qualcosa. Sono in particolare preoccupato per le giovani generazioni esposte a questa tentazione», paventa l’illustratore, all’alba dei 70 anni con un’agenda artistica fitta di impegni, dalle produzioni per grande e piccolo schermo a mostre e incarichi speciali, oltre ai suoi progetti personali. In un’epoca nella quale la tecnologia sembra promettere l’eliminazione di ogni ostacolo, la Tour du Fantastique diventa allora un baluardo del valore di un’immaginazione che non risiede soltanto nella spettacolarità del risultato, ma nella disciplina necessaria per arrivarci. «A volte servono proprio dei limiti per spingersi ancora più lontano. Non si può far leva sul vuoto. Bisogna avere uno stimolo che esorti a superarsi», conclude John Howe. Un luogo non dedicato alla fuga dalla realtà, ma alla capacità di guardarla e comprenderla attraverso altre forme. Susanna Cattaneo Settembre 2026 TM · 69

eureka / sport

Volando liberi, a gonfie vele Con circa 450 soci e una comunità in costante crescita, il Club Volo Libero Ticino vive una fase di grande vitalità. Tra sicurezza, formazione continua, manutenzione dei siti di volo e iniziative per riunire i piloti, il club guarda al futuro con entusiasmo, pur consapevole delle sfide legate alla tutela degli spazi di decollo e atterraggio.

olare liberi significa molto più che affidarsi alle correnti e lasciarsi trasportare dal vento. Significa conoscere il territorio, leggere le condizioni, assumersi responsabilità e condividere esperienze. In Ticino questa filosofia trova una realtà particolarmente vivace nel Club Volo Libero Ticino che, caratterizzato da una comunità variegata, accanto alla passione per il volo, promuove formazione, sicurezza e rispetto per i luoghi che rendono possibile questa attività. Il Club Volo Libero Ticino gode oggi di ottima salute. Con circa quattrocentocinquanta soci e un numero in costante crescita, riunisce piloti di tutte le generazioni e con livelli di esperienza molto diversi. «È proprio questa varietà uno degli aspetti più affascinanti della nostra comunità», esordisce Mirko Bonacina, presidente del comitato direttivo del Club Volo Libero Ticino, «da una parte ci sono giovani ambiziosi, con grande voglia di conoscere, imparare e migliorarsi; dall’altra, piloti più esperti che conservano l’entusiasmo dei primi giorni e mettono volentieri la propria esperienza a disposizione di chi ha appena iniziato.Una comunità così 70 · TM Settembre 2026

eterogenea rappresenta una grande ricchezza, soprattutto perché il volo libero è un’attività nella quale la condivisione delle esperienze può fare davvero la differenza». La cultura della sicurezza è uno degli aspetti sui quali il club investe maggiormente. «Ai soci viene costantemente consigliato di seguire corsi specifici, come i corsi Siv (nei quali si impara e si pratica, sotto la supervisione di professionisti, la gestione delle situazioni più estreme in un contesto sicuro). Il club incentiva questa formazione anche con una partecipazione ai costi di un corso all’anno per ogni pilota socio del club», prosegue il presidente. Tuttavia, la formazione non si esaurisce con un corso, «Alcuni nostri soci, impegnati nelle competizioni di cross country a livello nazionale, organizzano serate informative aperte a tutti, affrontando diversi temi legati al volo. Sono occasioni preziose per mantenere viva una cultura della formazione continua e, soprattutto, per condividere esperienze. Perché nel volo libero imparare dagli altri è fondamentale. Il confronto tra piloti permette di crescere, migliorare la propria consapevolezza e affrontare le diverse situazioni con maggiore preparazione», fa notare Mirko Bonacina.

Tra gli errori che si osservano più frequentemente nei piloti meno esperti «c’è innanzitutto un’eccessiva fiducia nelle proprie capacità», evidenzia Bonacina. «Un atteggiamento che può portare, per esempio, a utilizzare troppo presto un’attrezzatura più impegnativa rispetto al proprio livello di esperienza. Un altro errore ricorrente, in presenza di poca esperienza da parte del pilota, è il non valutare correttamente la situazione nel suo complesso. Il passaggio dal volo sotto la supervisione di un istruttore, durante la scuola, al volo completamente autonomo rappresenta un passo importante: significa assumersi pienamente la responsabilità delle proprie decisioni. Per questo, soprattutto nei primi periodi dopo il conseguimento del brevetto, è consigliabile volare insieme a piloti più esperti e imparare il più pos-

È un fitto calendario, quello delle attività del Club Volo Libero Ticino, con alcuni appuntamenti fissi, come le due uscite principali (in autunno e in primavera, in Svizzera o in un Paese europeo) e la tradizionale Traversata del Lago Maggiore.

sibile da loro. In fondo, un buon pilota è quello che non commette imprudenze, che continua a imparare e sa riconoscere i propri limiti. E soprattutto è quello che, quando le condizioni non sono adatte, ha il coraggio di rinunciare al volo». Oppure di prevedere il volo in un contesto più adatto: «Il Ticino ha la fortuna di disporre di un territorio ricco di impianti di risalita, che permettono di praticare il volo libero in contesti molto diversi. Il mantenimento dei siti di volo richiede però un lavoro costante. Il club si occupa regolarmente della manutenzione dei decolli e degli atterraggi, intervenendo dove necessario anche con lo sfalcio e la pulizia delle aree. Un compito altrettanto importante, anche se meno visibile, è la gestione dei rapporti con i proprietari dei terreni e con i gestori degli impianti. La disponibilità e la collaborazione di queste persone sono fondamentali per poter continuare a volare e meritano quindi un ringraziamento particolare. La ricerca di nuovi spazi di decollo e, soprattutto, di atterraggio rimane inoltre una necessità costante», prosegue il presidente del comitato, ponendo l’accento

noverano senza dubbio le due uscite principali, quella primaverile e quella autunnale. Ogni volta viene scelta una località in Svizzera o in Europa, dove per alcuni giorni i soci possono volare insieme, scoprire nuovi luoghi e trascorrere del tempo in ottima compagnia. In Ticino, uno degli appuntamenti più ambiti è invece la tradizionale Traversata del Lago Maggiore, alla quale partecipano anche le scuole di volo. Non mancano poi momenti più conviviali, come l’assemblea annuale del Cvlt e l’immancabile aperitivo di Natale: occasioni che permettono alla comunità di ritrovarsi, conoscersi meglio e, naturalmente, parlare di volo. A questi appuntamenti si aggiungono competizioni e altri eventi più specifici, il cui calendario è disponibile sul sito del club». Qual è la vera sfida per il volo libero in Ticino, oggi? «Riuscire a rimanere attrattivi per tutti i piloti», risponde, senza pensarci su nemmeno un istante, Mirko Bonacina. «Può sembrare banale, ma il ruolo del club è fondamentale per il mantenimento dei vari decolli ed atterraggi. In un’epoca di condivisioni in

sul fitto calendario delle attività del club ticinese: «Un calendario fitto di appuntamenti che propone numerose occasioni per incontrarsi e condividere la passione per il volo. Tra gli eventi più attesi si an-

tempo reale, per esempio attraverso i social media, tanti credono erroneamente che un club non sia più necessario per organizzare le attività. Ma è una convinzione che non trova conferma nella

In foto, Mirko Bonacina, presidente del comitato direttivo del Club Volo Libero Ticino e pilota.

realtà. Una realtà che è invece messa alla prova dalla costante cementificazione del territorio con conseguente riduzione di potenziali atterraggi», afferma Mirko Bonacina che, concludendo invece con una nota positiva, pone l’accento sul continuo miglioramento del materiale di volo e sull’immediatezza delle informazioni: due aspetti che migliorano lo svolgimento delle attività e arginano alcuni rischi. «Le previsioni meteo, per esempio, sono sempre più precise e grazie a diverse applicazioni, che si sono enormemente sviluppate negli ultimi anni, le informazioni si possono avere in tempo reale anche durante il volo. Quanto allo spazio aereo, il Ticino presenta diverse zone regolamentate. Prima di ogni volo è pertanto fondamentale consultare il Dabs (Daily Airspace Bulletin), che riporta le restrizioni giornaliere dello spazio aereo, incluse attivazioni Tma, zone di tiro, manifestazioni aeree e voli militari speciali. Le ore sono in Utc (e dunque occorre aggiungere 1h in inverno, 2h in estate). Vanno considerate anche le zone di protezione della fauna (le cosiddette zone di tranquillità) con raccomandazione di sorvolo ad una distanza minima dal suolo di 200 metri e un’attenzione alle restrizioni stagionali: solo quando il quadro generale è chiaro e sono stati rispettati i vari passaggi nella preparazione si può, finalmente, volare liberi. E in sicurezza. Tutto il resto non può essere descritto, deve essere provato», conclude Bonacina. Simona Manzione Settembre 2026 TM · 71

eureka/ progetti

Un ponte tra creatività e impresa Dalla moda internazionale a un recente progetto che unisce talent management, consulenza, lusso, arte e fotografia. La visione di Luigi Junior Giuliani dietro la scelta del Ticino e la volontà di contribuire a un nuovo ecosistema creativo e imprenditoriale.

i sono storie imprenditoriali che nascono da un’ispirazione e altre che maturano all’interno della famiglia. Quella di Luigi Junior Giuliani sintetizza le due categorie. Cresciuto professionalmente nel mondo della moda costruito dal padre nella ‘Milano da bere’ degli anni Ottanta e Novanta tra scouting, agenzie, model management e rapporti internazionali, e dopo aver svolto vari ruoli in azienda, ha creato nel tempo alcune delle società oggi parte del Gruppo di famiglia. Un gruppo che conta circa cinquanta collaboratori impegnati nelle diverse attività che, con quartier generale in Ticino, si svolgono anche sul mercato europeo, con una presenza consolidata tra Milano, Parigi e Madrid. È con la creazione del suo marchio Wonderwall Management, nel 2016, che Luigi Junior Giuliani mette a frutto l’esperienza maturata negli anni della gavetta, e si concentra sullo scouting. 72 · TM Settembre 2026

Wonderwall, come la celebre canzone degli Oasis … Prima ancora della canzone, Wonderwall era il titolo dell’album solista di George Harrison e della relativa colonna sonora cinematografica. Nel film, il wonderwall è proprio un muro: qualcosa che separa, ma attraverso cui è ancora possibile osservare ciò che accade dall’altra parte. Mi aveva colpito questo richiamare qualcosa che sta al di là, qualcosa che devi riuscire a vedere prima degli altri. Un concetto che calza a pennello con il nostro lavoro: noi dobbiamo cercare persone, talenti e opportunità che magari non sono ancora evidenti. Per riuscire appieno e distinguerci dalla concorrenza, dobbiamo avere insomma la capacità di guardare oltre quello che è immediatamente visibile. E ancora oggi, che Wonderwall è un’azienda con una sua chiara identità professionale e una storia costruita nel tempo, il concetto originario è sempre valido: nel nostro mestiere bisogna saper guardare oltre il muro.

In che cosa si sostanzia l’attività di scouting? Un buon numero dei nostri collaboratori viaggia regolarmente per il mondo, per individuare modelle e modelli, direttamente, o tramite agenzie che svolgono in loco, nei vari Paesi e continenti, questa funzione di scouting e ci propongono di fatto una loro pre-selezione. Sta poi ai nostri collaboratori capire quali di questi talenti possono funzionare sui diversi mercati. Non basta che una persona sia bella. Occorre capire se ha le caratteristiche richieste da un determinato cliente, da una determinata stagione, da un determinato mercato. L’attività di scouting

Dalla moda all’arte e alla fotografia: una piattaforma tra creatività e business, nata per scoprire nuovi talenti, connettere mondi e dare forma a esperienze in cui cultura e impresa si incontrano.

non può prescindere, quindi, da una conoscenza e possibilmente da un rapporto continuativo con il cliente, oltre che dalla conoscenza di questo mondo a trecentosessanta gradi. Dove nascono i trend? A quali eventi mondiali non si può mancare? Avendo sempre in chiaro chi e che cosa influenza il mercato. Quanto conta quindi l’intuizione? Moltissimo. Ma non è soltanto pura intuizione. C’è una parte di esperienza, una parte di conoscenza del mercato e una parte di previsione. Noi dobbiamo cercare di capire che cosa succederà domani. Se oggi un grande brand sta utilizzando un certo tipo di immagine, noi dobbiamo già chiederci quale sarà il prossimo trend. Quindi il vostro lavoro è anche una scommessa sul futuro. Assolutamente. Bisogna avere sempre i radar accesi. Il mercato cambia continuamente. Ci sono state stagioni in cui erano molto richiesti i talenti asiatici, altre in cui la preferenza era per modelle e modelli provenienti dal continente africano. E non basta conoscere la moda in generale, bisogna conoscere il dna dei singoli brand: così da poter soddisfare, se non anche anticipare, le preferenze per le stagioni successive, sia in passerella sia nelle campagne fotografiche. Anche quando si tratta di marchi dello stesso livello, e in riferimento alla stessa stagione, Prada, Gucci, Armani o Dolce & Gabbana non cercano necessariamente lo stesso tipo di volto a cui affidare la presentazione delle loro novità. Per proporre i volti giusti, la storia del marchio è la principale ispirazione; è poi fondamentale conoscere l’immagine che ha costruito negli anni, osservando allo stesso tempo chi sta gestendo nel presente la sua comunicazione. Perché anche questo è cambiato molto. Un tempo l’immagine di un brand era molto più stabile, duratura. Oggi ci sono casting director, società di produzione, creativi e consulenti che possono modificare completamente il linguaggio di una maison. La moda non è più soltanto la sfilata. C’è l’e-commerce, c’è Instagram, c’è TikTok, ci sono le campagne, gli editoriali, i contenuti digitali. È tutto molto più complesso. Nel frattempo, è di quest’anno la creazione di Menouno… Dopo vent’anni nel mondo della moda ho deciso di mettere la mia esperienza a disposizione anche di altri progetti. Menouno si occupa di consulenza e svi-

luppo di business nei settori della moda, del lusso, dell’arte, della fotografia e della creatività. L’obiettivo è portare in Svizzera progetti che magari sono nati in Italia o altrove, ma che hanno un appeal anche fuori dai confini nazionali, e contribuire alla loro divulgazione. Un esempio è “Ricordi Stampati”. Esatto. È un progetto fotografico che ho contribuito ad implementare in Svizzera attraverso la mia attività di consulenza. Un’idea di ‘fotografia popolare’ del fotografo Settimio Benedusi che, grazie anche al coinvolgimento del fotografo Guido Stazzoni, prosegue ed è giunto ora anche in Ticino. L’idea è molto semplice: creare un ricordo fisico, stampato e incorniciato, di un momento importante. La prima sessione l’abbiamo realizzata a Lugano, in Via Nassa, presso Imago Art Gallery, dove sono stati realizzati dal fotografo Guido Stazzoni ritratti fotografici in bianco e nero e stampati ed incorniciati subito sul posto. Sono previste altre sessioni, secondo un calendario utile a quanti vorranno prenotare la loro partecipazione ad una di esse. Il progetto può anche essere itinerante: quindi delle sessioni possono essere organizzate nei luoghi e nelle circostanze che ci vengono richiesti, come nel caso, per esempio, di un’azienda che sceglie di dedicare nella propria sede una giornata fotografica ai propri dipendenti, in occasione di un evento o come regalo aziendale. Oltre la moda, quindi… Il Gruppo comprende due realtà principali nel management dei talenti, la già citata Wonderwall Management e anche Monster - che fa capo a mio fratello -, e mantiene una forte impronta familiare, con nostro padre nel ruolo di presidente. La moda rimane il mio mondo e il mio mestiere, ma ho molti anni di esperienza anche nel rapporto con fotografi, creativi, artisti, brand e aziende. Vorrei creare contaminazioni. Per esempio, mi piacerebbe organizzare una sfilata in cui le modelle interagiscano con opere d’arte, per esempio sculture. Sono progetti che mettono insieme mondi diversi e che possono funzionare molto bene in un contesto, come quello ticinese e svizzero, che ha la sensibilità giusta per apprezzarli. In Ticino e in Svizzera il mercato della moda ha invece una realtà diversa rispetto a Milano o Parigi. Seppur molto interessante, le dimensioni della realtà ticinese non la rendono

Luigi Junior Giuliani, imprenditore. Fondatore di Wonderwall Management, agenzia, basata a Lugano, che si occupa di scouting di modelle e modelli a livello internazionale. Con la neonata Menouno, da lui creata nel 2026, si occupa di consulenza e sviluppo di business nei settori della moda, del lusso, dell’arte, della fotografia e della creatività.

paragonabile a quella dell’Italia o della Francia. I grandi clienti internazionali sono pochi. Ciò detto, non va trascurato il ruolo dei tanti aziende, brand e realtà locali che potrebbero utilizzare questo tipo di servizio. La nostra presenza e il nostro impegno qui sicuramente non mancheranno di dare nuovi input al mercato. Tante aziende hanno bisogno di modelli e modelle per cataloghi, campagne, eventi, showroom e contenuti digitali: a queste realtà offriamo una professionalità e un network internazionali, oltre ad una lunga esperienza. Disponiamo inoltre delle necessarie licenze cantonali e federali per rappresentare professionalmente i talenti in Svizzera e all’estero. Guardare oltre il muro, dunque, non è soltanto il significato racchiuso nel nome Wonderwall. È una vera e propria filosofia imprenditoriale: osservare ciò che ancora non è evidente, anticipare i cambiamenti e trasformare intuizioni e competenze in nuove possibilità. È probabilmente questa la direzione che Luigi Junior Giuliani intende continuare a seguire: costruire ponti tra mondi diversi, con uno sguardo internazionale e radici ben salde in Ticino. Simona Manzione Settembre 2026 TM · 73

eureka/ marketing

Socializzare sui social? È la domanda: si può ancora fare? Quanto meno i più giovani non ne sembrano convinti, e il tempo di utilizzo ha iniziato a scendere, già dal 2022, a vantaggio di spazi più riservati.

social media nascono per unire le persone. Facebook, il decano delle piattaforme social, aveva come missione mettere in contatto gli studenti di Harvard e poi di altre università. Un nuovo tipo di Medium, meno orientato alla trasmissione di contenuti e alla loro fruizione passiva e più concentrato sull’avvicinare le persone. Questo prima della pubblicità, prima degli algoritmi, prima dei 280mila Gb di contenuti al minuto.. Di quella missione sociale, vera o dichiarata, oggi rimane ben poco. Il ruolo e la percezione dei social è cambiato ed è proprio di questi cambiamenti che il marketing dovrebbe tenere conto per restare al passo con i tempi. Il primo motivo è la pura quantità di persone iscritte. Viene in mente una celebre battuta de Il Grande Gatsby: “Adoro le grandi feste. Sono così intime”. Purtroppo il paradosso non regge, se trasposto sul digitale. Dialogare è impossibile se quanto pubblicato viene immediatamente sommerso da altri 1000 post. A complicare le cose si aggiunge l’algoritmo, che spezza il flusso cronologico e la cerchia degli ‘amici’, proponendo altri contenuti, a sua discrezione. E ancora, il fenomeno della ‘enshittification’ (il termine è di Cory Doctorow), che descrive come l’approccio rapace delle social media company rovini l’esperienza degli utenti, sommersi da pubblicità, contenuti sponsorizzati e post di mega-influencer. Da ultimo, gioca un ruolo il crescente senso di fatica verso l’aspetto performativo: l’ansia da prestazione che spinge a pubblicare solo contenuti che ti facciano apparire “di successo”. Il risultato? Per la prima volta, l’utilizzo dei social media si sta riducendo e il fenomeno riguarda soprattutto i giovani. 74 · TM Settembre 2026

Sembra che l’uso abbia raggiunto il picco nel 2022 e che da allora si osservi un lento ma incontrovertibile calo. I social si usano ancora moltissimo, ma più come ammazza-tempo. Si è tornati allo zapping televisivo. Un flusso di contenuti che ‘tiene compagnia’ ma raramente cattura l’interesse, con buona pace della manica di esperti impegnati a vendere trucchi su come costruire hook perfetti (il “gancio” con cui inizia un video). I social pubblici, feed e stories, assorbono ancora una parte significativa del nostro tempo ma hanno perso rilevanza

«Per la prima volta da che sono nati, i numeri mostrano che l’utilizzo dei social media si sta riducendo e il fenomeno riguarda soprattutto i più giovani. Sembra che il loro uso abbia raggiunto il picco nel 2022 e che da allora si stia invece osservando un lento ma incontrovertibile calo»

e interesse. Un fatto da tenere a mente perché ‘Medium is the message’ e una pubblicità piazzata in un luogo che gode di forte traffico ma scarsa credibilità non ha, probabilmente, grande efficacia. Lo scrivo a beneficio di chi pensa ancora che l’immagine di un marchio si costruisca con la pubblicità su Instagram o TikTok. Il bisogno di socialità però resta. Anzi, tra contenuti sponsorizzati, contenuti finti (Ai-generated) e altri imposti dall’algoritmo, diventa ancora più forte.

Simone Oltolina, Ceo di Merchants of Ideas, società di brand e communication consulting.

Dalle pubbliche piazze digitali ci si sposta su spazi più intimi: chat di gruppo su WhatsApp, server privati su Discord, subreddit su argomenti specifici. Instagram, inteso però come Dm (messaggi privati). Lo stesso Adam Mosseri, il capo di Instagram, ha dichiarato che oggi si pubblicano più contenuti nei Dm e nelle stories che nel feed pubblico. In questo senso, un brand è forte se viene condiviso nei Dm, non se ottiene millemila like su un post visto distrattamente e, sempre più spesso, da macchine. Moltissimi ragazzi hanno profili instagram con uno o due post. La vera attività si svolge nei Dm, lontano dall’algoritmo. Anche le dinamiche degli influencer cambiano. I profili con milioni di follower magari intrattengono ma per i consigli si cercano veri esperti, con un pubblico più piccolo ma una credibilità superiore. E forse la possibilità di un dialogo. E poi c’è il mondo degli eventi. O meglio, fuori dal linguaggio markettaro, gli incontri reali. È un bisogno atavico di cui le persone stanno collettivamente riprendendo coscienza: socializzare in ambienti reali, per avere scambi che vadano molto oltre la chat e la tastiera. A ben pensarci, tutti questi cambiamenti hanno una nota in comune: il passaggio dai grandi spazi ad ambienti più piccoli. Come gestire questo cambiamento, dal punto di vista di un brand, è argomento per un’altra conversazione ma il primo insegnamento che si può trarre è in fondo un principio classico: meglio pochi contatti, ma buoni.

eureka/ tecnologia

Dov’è andato il tempo? L’introduzione dell’Ai nel mondo del lavoro avrebbe dovuto far risparmiare molto tempo a tutti. Spesso è vero, ma come è stato investito, e come dovrebbe invece esserlo? L’impatto dell’Ai sul tempo Ore di lavoro risparmiate grazie all’introduzione di Ai per dimensione del team 9’000

8320

8’000

Francesca Prospero Cerza, fondatrice di coworkingbar.ch. A lato, le ore di lavoro risparmiate introducendo l’Ai varia a dipendenza della dimensione dei team. Ma a cosa destinarle?

7’000 Ore

6’000 5’000 4’000

3120

3’000

2080

2’000 1’000 0

1040 104 1

20 Membri del team

Fonte: Nber 2026

’Ai sta restituendo tempo alle persone. La domanda per un CxO è: quanto vale quel tempo e dove lo si sta investendo? Un esperimento sul campo condotto su 7.137 knowledge worker in 66 aziende offre una misura concreta. Nella seconda metà dei sei mesi di osservazione, l’80% dei partecipanti che ha utilizzato lo strumento di Ai generativa ha trascorso circa 2 ore in meno a settimana in email, riducendo il lavoro fuori dall’orario abituale. Facciamo allora un esercizio volutamente conservativo, e si prenda un team di 30 persone. Due ore recuperate ogni settimana equivalgono a 60 ore, che diventano 3.120 ore in un anno: dunque 390 giornate lavorative da otto ore. Attribuendo, per semplicità, un valore annuo prudenziale di 75k franchi per collaboratore, tali ore rappresentano circa 112k franchi l’anno di capacità lavorativa potenzialmente riallocabile. Non appaiono improvvisamente a bilancio. Sono forse qualcosa di più strategico: capacità organizzativa liberata. Più veloci ma verso dove? Microsoft

Work Trend Index fotografa intanto un lavoro vicino alla saturazione cognitiva: in media 117 email e 153 messaggi Teams al giorno, con un’interruzione ogni due minuti tra meeting, email e notifiche. Il 57% delle riunioni nasce ad hoc e il 52% dei leader descrive il proprio lavoro come caotico e frammentato. Se l’Ai permette di produrre più velocemente, ma ogni spazio recuperato viene immediatamente occupato da un’altra call, un’altra richiesta o un altro deliverable, non si è trasformato il lavoro. Si è accelerato un sistema già saturo. Il tema, quindi, non è soltanto quanto l’Ai faccia risparmiare. È cosa si decide di fare del dividendo di tempo che genera. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 cambierà il 39% delle competenze chiave richieste sul lavoro. Accanto ad Ai e big data restano centrali pensiero creativo, resilienza, leadership e collaborazione. Competenze che difficilmente crescono aggiungendo altre due ore di email alla settimana. Il Roi? Fuori dall’ufficio. E qui il ragionamento diventa manageriale. Se un team

di sole 30 persone può recuperare potenzialmente 3.120 ore all’anno, l’obiettivo non dovrebbe essere riempirle tutte. Una parte può essere reinvestita nelle attività in cui il capitale umano produce ancora un vantaggio difficilmente automatizzabile: strategia, confronto, creatività collettiva, responsabilità e relazioni. Un offsite day, un workshop fuori sede o un business retreat possono allora smettere di essere percepiti come benefit e diventare strumenti di management: spazi protetti dall’operatività in cui sviluppare senso di appartenenza, spirito d’intraprendenza e qualità delle relazioni. Non sono variabili marginali. La meta-analisi Gallup su oltre 180mila team rileva che le business unit nel quartile più alto di engagement registrano, rispetto a quelle del più basso: 78% meno di assenteismo, 14% di maggiore produttività e di 22% maggiore organizational citizenship, cioè partecipazione volontaria oltre quanto formalmente richiesto dal ruolo. Non significa che un business retreat produca automaticamente questi risultati. Significa che engagement, appartenenza e partecipazione hanno conseguenze aziendali misurabili. Forse il vero Roi dell’Ai non sarà quindi quante ore si riuscirà a eliminare. Sarà avere il coraggio manageriale di non riempirle tutte, e trasformare una parte dell’efficienza artificiale in tempo intenzionalmente dedicato a far crescere il proprio capitale umano. Settembre 2026 TM · 75

eureka/ innovazione

Corsa stellare, è già iniziata Lo spazio è sempre più vicino, ma soprattutto non solo per i grandi colossi. Un vivace sottobosco di start up sta prosperando, e scalda i motori per nuovi grandi sviluppi.

a corsa alla conquista dello spazio è ormai sotto i riflettori, soprattutto dopo che Elon Musk ha portato SpaceX a Wall Street. Ma oltre alla più famosa delle società spaziali, stanno nascendo e crescendo anche tante più interessanti e appetibili start up, sostenute dal drastico calo dei costi di lancio per mandare i satelliti in orbita. Tra queste c’è Mantis Space, che si inserisce nel segmento delle infrastrutture permanenti dell’economia spaziale. In particolare, la sua ambiziosa mission è costruire la prima rete elettrica ‘galattica’. La società statunitense ha le idee chiare: utilizzando fasci laser di precisione di livello militare, le sue costellazioni di veicoli spaziali raccoglieranno energia solare in orbita terrestre media, per poi trasmetterla direttamente ai pannelli solari dei satelliti clienti. In questo modo, viene eliminata la necessità di trasportare pesanti batterie o di dipendere esclusivamente dalla luce solare diretta. Un obiettivo perseguibile specialmente grazie alle innovazioni recenti, che hanno consentito alle start up di competere. Lo ha spiegato Eric Truitt, Ceo di Mantis Space, a Forbes: “Ciò che Falcon 9 di SpaceX ha realmente reso possibile è l’accesso allo spazio per chiunque”. Questo perché, grazie a tale tecnologia, “ora possiamo creare un’azienda con 5 o 15 milioni di dollari e costruire qualcosa che abbia reali capacità operative in orbita. Ancora più importante, esiste finalmente un vero mercato nello spazio, con domanda e valore già ben dimostrati”. Un salto di qualità enorme, se solo si considera che, fino a una decina di anni fa, lo spazio era quasi esclusivamente dominio dei Governi e delle grandi corporation miliardarie. 76 · TM Settembre 2026

A livello di mercato globale, l’economia spaziale è stata valutata a 439,1 miliardi di dollari nel 2025, secondo l’ultimo report pubblicato da Global Market Insights. E il settore dovrebbe crescere a 462,4 miliardi già nel 2026 per poi esplodere a 851,8 entro il 2035, ossia tra qualche mese. L’economia spaziale è ormai variopinta: è un’infrastruttura particolarmente ricca di sfumature, è infatti civile, militare, climatica e industriale. Ovvero convivono comunicazioni sicure, osservazione della Terra, navigazione, controllo marittimo,

«L’ecosistema presenta due modalità tipiche di fallimento. Ovvero la ‘valle della morte’, quel periodo in cui la tecnologia è stata validata ma non ha ancora ottenuto una sufficiente massa di clienti. Il secondo è il divario di maturità operativa: la difficoltà non è solo saper costruire una costellazione, ma anche saperla gestire quotidianamente» agricoltura di precisione, intelligence e monitoraggio ambientale, limitandosi a fare solo alcuni esempi. Dunque, le opportunità sono enormi, ma l’ecosistema delle start up spaziali è ancora altrettanto ricco di difficoltà e presenta due modalità tipiche di fallimento. Ovvero la cosiddetta ‘valle della morte’ tra il capitale iniziale e ricavi stabili, quel periodo in cui la tecnologia è stata sì validata ma non ha ancora ottenuto una massa di clienti che pagano per applicarla su larga scala. Il secondo è il salto richiesto dalla maturità operativa: in sostanza, la

Alessandro Beggio, Ceo e fondatore di Vector Wealth Management.

difficoltà non è solo saper costruire una costellazione, ma anche saperla gestire quotidianamente, in linea con gli standard richiesti dai clienti mission-critical. Mantis Space, per intanto, ha felicemente chiuso un round seed da 15 milioni di dollari e ottenuto circa 28 milioni di capitale non diluitivo (anche da canali statali). L’obiettivo ora è quello di iniziare nel 2028 a posizionare satelliti in orbita e dimostrare la capacità di trasmettere energia. Nel lungo termine, l’azienda punta a passare a una modalità di potenziamento energetico su larga scala. In futuro, non ci sarà da stupirsi se Mantis e altre start up spaziali raccogliessero un crescendo di capitali. Dopo la quotazione di SpaceX e Hawkeye360, gli investitori hanno fame di opportunità nell’economia spaziale. Maureen Haverty, responsabile investimenti presso Seraphim Space, ha spiegato a Forbes che “è diventato molto più semplice per le start up spaziali convincere gli investitori che ciò che stanno realizzando non è soltanto tecnicamente fattibile, ma anche commercialmente sostenibile nei tempi richiesti dal Venture Capital”. Persino megatrend come il directto-cell e l’in-space computing stanno alimentando gli investimenti. Il primo è la tecnologia che permette ai satelliti di collegarsi direttamente ai normali smartphone, senza bisogno di antenne terrestri nelle vicinanze. Mentre l’in-space computing punta a portare parte del cloud e dell’Intelligenza Artificiale nello spazio, spostando parte dell’elaborazione dei dati direttamente ‘tra le stelle’.

Advertorial

Un’oasi di gusto, tra arte e storia Un antico mulino dove cucina d’autore, creatività e natura dialogano in un’esperienza raffinata e contemporanea. E i sapori raccontano con autenticità il territorio lombardo.

mmerso nel verde dell’oasi del Cosia, a pochi minuti dal centro di Como, il Ristorante Navedano rappresenta un luogo dove storia, tradizione, arte e gastronomia convivono in perfetto equilibrio. Nato come antico mulino ad acqua nell’Ottocento, conserva ancora oggi il fascino autentico delle sue origini, trasformato nel corso di oltre 130 anni in una destinazione d’eccellenza per chi cerca un’esperienza di ospitalità raffinata e senza tempo. Il nome Navedano deriva da Navedan, ufficiale di Giuseppe Garibaldi che visse in quello che allora era un mulino con annessa taverna. Con il passare degli anni, gli abitanti della zona iniziarono a riferirsi a quel luogo con l’espressione “andiamo al Navedan”, dando origine a un nome che ancora oggi custodisce un frammento della storia del territorio. Dal 1896 il ristorante è stato guidato dalla famiglia Casartelli, che per cinque generazioni ne ha accompagnato l’evoluzione preservandone l’identità e il profondo legame con il territorio comasco. Dal 2025 il testimone è passato a Dario Micheli, imprenditore appassionato d’arte e di cucina, che ha intrapreso un nuovo percorso nel segno della continuità con la sua storia, nell’intento di valorizzare ulteriormente il Navedano come luogo d’incontro tra gusto, cultura e scoperta. Gli ambienti raccontano questa lunga storia attraverso spazi dal carattere unico. La raccolta Sala del Camino offre un’atmosfera intima e accogliente, mentre la Sala dell’Arazzo sorprende per la sua eleganza classica. Nei mesi dal clima mite, la grande Terrazza nel Bosco invita a rallentare il ritmo e a lasciarsi accompagnare dal canto degli uccelli, dal soffio della brezza e dal dolce mormorìo del ruscello che attraversa l’area verde circostante.

La proposta gastronomica dello chef Francesco Martignago interpreta la tradizione lombarda con sensibilità contemporanea, senza rinunciare alle proprie radici. Le materie prime vengono selezionate con attenzione privilegiando, ove possibile, produttori locali e ingredienti stagionali. Accanto alla cucina, l’arte rappresenta uno degli elementi distintivi dell’esperienza, con opere presenti all’interno e all’esterno. Qui, le monumentali sculture di Stefano Bombardieri, tra cui l’elefante, il gorilla e il rinoceronte, dialogano con gli spazi del ristorante creando un percorso espositivo sorprendente. Nel corso della sua lunga storia, il Navedano ha ospitato personalità della politica internazionale, dello sport e dello spettacolo, dai presidenti degli Stati Uniti e d’Italia a campioni come

Sopra, la Terrazza nel Bosco, per pranzi e cene in un contesto idilliaco. Il mormorìo del ruscello e il profumo dell’erba offrono un’esperienza multisensoriale. Michael Jordan. Una tradizione di eccellenza che continua ancora oggi, grazie ad un’accoglienza discreta, alla cucina autentica e ad un’atmosfera capace di trasformare ogni visita in un’esperienza memorabile.

Via Giuseppe Velzi, 4 22100 Como Tel.: +39 031308080 Whatsapp: +39 3313832964 prenotazioni@ristorantenavedano.it ristorantenavedano.it

Settembre 2026 TM · 77

eureka/tecnologia

La domanda errata Gli investimenti in Ai nell’industria del Wealth Management si sprecano, ma i risultati tardano ad arrivare. Perché? Di fondo il design della maggior parte degli strumenti, seppur costosi, risponde alle domande sbagliate. Per quanto potrà andare avanti questa storia? Agenti sì, ma...

L’Ai nel Wealth Management

Convinzioni, usi e sperimentazioni

Risposte di 100 senior manager

Ritengono gli agenti Ai fondamentali in futuro

77%

Usano l’Ai regolarmente sul lavoro

72%

Usano agenti Ai in modo sperimentale (pilot, PoC)

Hanno scalato la genAi su più use case

Nonostante l’adozione dell’Ai corra, quasi nessuno l’ha ancora integrata all’interno dei processi, ripensandoli. Il risultato? Costi, e niente benefici. 95%

Stanno esplorando l’Ai agentica

78%

56%

Hanno integrato gli agenti Ai nei flussi di lavoro

Riportano un impatto economico sostanziale

13% 0

75%

Fonte: Bcg 2025 (11k addetti in 11 Paesi)

a tecnologia promette tempo libero da quando viene venduta. Ogni nuova ondata arriva con lo stesso pitch: automatizza i compiti ridondanti; libera l’esperto per i compiti a maggior valore aggiunto... Eppure quasi nessuno è davvero libero. Il lavoro non si è ridotto. Si è spostato. L’Ai è la versione più recente di questa promessa, ed è anche la più rumorosa. Si sa già come sta andando. Bcg ha intervistato oltre 10mila persone in 11 Paesi. L’uso dell’Ai è diventato mainstream, il suo valore no. Circa tre quarti la usano regolarmente, eppure i benefici reali vanno a una piccola minoranza di aziende: quelle che ricostruiscono il lavoro attorno ad esso. Lo stesso studio ha rilevato che tre intervistati su quattro ritengono che gli agenti Ai saranno fondamentali. Solo il 13% li ha effettivamente integrati... Quel divario è tutta la storia, e non è nuovo. È sempre la stessa forma. Uno strumento arriva, sistema un anello di una catena lunga, e viene innestato su un processo che nessuno ha ricostruito. L’anello diventa più veloce. La catena no, quindi niente tempo libero, sarebbe potuto arrivare solo mettendo mano all’intero processo, non al solo anello. Ho visto questo schema in molti con-

78 · TM Settembre 2026

Fonte: Bcg 2025

27%

100%

testi. L’ho visto più chiaramente in uno, da molte posizioni, e da lati diversi del tavolo: il Wealth Management. Qualcuno che stimo ha avuto l’abilità di sintetizzare la questione: stesso problema, nuova tecnologia, ancora irrisolto. Quando un problema sopravvive a così tanti cambi, responsabile non è la tecnologia. L’errore. L’industria tratta il Wealth Management come un problema di previsione, mentre è di difendibilità. Un gestore di Hedge Fund può sbagliare quasi la metà delle volte e gestire comunque un portafoglio eccellente. Un gestore patrimoniale no. Il suo lavoro è prendere decisioni difendibili e credibili per tre interlocutori: cliente, investment committee, e autorità. Dunque, perché i soldi si trovano lì, quale processo ha portato a quella decisione, e se adeguatezza e mandato non siano stati pensati dopo. Nessuno accetta un ‘lo dice il modello’. Gli strumenti Ai sono stati però costruiti per il problema della previsione, il loro linguaggio arriva direttamente dai quant hedge fund, dove il compratore è pagato per trovare un vantaggio statistico e il pubblico per ogni singola operazione è, in ultima analisi, il profit and loss. In quel mondo si può rispondere ‘il modello dice che paga’, e questo basta davvero.

Nel Wealth Management tale risposta incrinerebbe la fiducia, si sfalderebbe ogni cosa. Il consulente non è più credibile. Questo è quello che chiamo una segreteria telefonica. Un numero senza un argomento dietro. L’Ai crea una raccomandazione, risolve per avere ragione, ma il lavoro è essere difendibili. È diverso. Non mostra il ragionamento passo per passo, non esplicita ipotesi, limiti e non lascia la possibilità di essere contestato su qualcosa. Tutto o niente. Non serve. Nella pratica. Una volta che si conosce la forma, la si vede ovunque, in tre varianti. La prima è l’ottimizzatore opaco. Prende un portafoglio, esegue un’ottimizzazione, e restituisce pesi target con un rendimento atteso e un rischio. Il ragionamento? Nella metodologia, forse. Dunque due opzioni con il cliente: difendere ciò che non si comprende, o non usare il software che si paga, e dire perchè. La seconda è il segnale di regime senza provenienza. Una dashboard diventa rossa, segnala un risk-off, bisogna agire in fretta. Come si è arrivati a quella conclusione? Perché il portafoglio del cliente è diventato difensivo? La risposta dovrebbe essere: lo schermo è diventato rosso. Si argomenta quindi una risposta più credibile, non sapendo ancora il perché. La terza è lo scenario senza audit trail. Si chiede cosa succede se i tassi salgono di 200 bp, lo strumento fornisce un numero. Quello che non restituisce sono le assunzioni sottostanti: quali correlazioni ha tenuto stabili, quali posizioni ha assunto liquide, a quali crisi del passato guardava... Se lo scenario si verifica davvero e il numero è sbagliato, non si riesce a capire quale assunzione è saltata. Nessuna

precisione, e non si è imparato nulla. Alla radice dei tre problemi? Nascono per consegnare conclusioni, non argomentazioni, il gestore deve consumare l’output, non partecipare al risultato. La prova del mandato. La versione più profonda del problema è quella che quasi nessun vendor dirà ad alta voce. Lo strumento non conosce davvero il portafoglio, non conosce vincoli e peculiarità che sfuggono ai manuali. Una posizione che ha dietro ragioni fiscali, un’allocazione strategica del comitato d’investimento, un’obbligazione che copre un flusso di cassa, un mandato che esclude il tabacco, vuole il 40% in franchi, e limita ogni emittente al 5%. Non è nel modello. Ha una lista di posizioni e prezzi, che ottimizza, fornisce al gestore, il quale sulla base dei ‘perché’ che conosce ritocca a matita. Questo è il fallimento alla luce del sole. Uno strumento che non conosce il mandato non può produrre una raccomandazione difendibile, perché la prima cosa che qualsiasi revisore serio chiede è se lo rispetta. Ma se il modello ‘applica il mandato dopo il gestore’ la raccomandazione non ha validità. L’industria ha imparato a chiamare questo un problema di workflow, qualcosa che il gestore sistema in un passaggio successivo. È un costoso compitino a casa, da verificare, allora l’adozione è morta. Il gestore è il responsabile? Deve verificare e correggere, dunque sta perdendo tempo. Gli strumenti che funzionano. Dove i gestori si fidano davvero dei loro strumenti, questi tendono a condividere alcune caratteristiche. Nessuna è esotica. Il ragionamento è il prodotto, non un effetto collaterale. Quando lo strumento prende una decisione, mostra l’argomento: osservazione, deduzione, assunzioni di partenza. Il gestore leggendo concorda, dissente, accetta o scarta. Lo strumento ha partecipato, non sostituito. Il mandato è un input, non un’aggiunta. Lo strumento lo riceve al pari dei prezzi, con tutte le limitazioni. L’output rispetta il mandato per costruzione, o segnala ciò che andrebbe allentato, e chiede. Ogni output è tracciabile. Ogni segnale mostra gli indicatori che lo hanno generato, ogni scenario le sue assunzioni, ogni allocazione i limiti che l’hanno modellata. Il gestore può risalire l’albero decisionale, se qualcosa va storto capisce il perché, impara e il comitato capisce le ragioni. Niente di tutto questo richiede una

«L’industria tratta il Wealth Management come un problema di previsione, mentre la questione cruciale è la difendibilità delle proprie decisioni innanzi a tre interlocutori: il cliente, l’investment committee, e l’autorità di vigilanza. Nessuno dei tre accetterebbe un ‘lo dice il modello’ quale risposta alle sue domande» Andrea Colosio, Principal & Founder di AlphaGlance

L’adozione e implementazione della GenAi Principali ostacoli e insegnamenti sviluppati sul campo tra 100 senior manager 84%

88% 66%

64%

32%

40% 30% 20% 2%

Ostacoli normativi e compliance

Inaccuratezze e ‘allucinazioni’

Model bias

Violazione della proprietà intellettuale

4% Altro

■ Wealth manager ■ Asset manager Fonte: Ey-Parthenon 2025

svolta tecnologica. È quello che un buon senior analyst già fa per un junior, reso sistematico e disponibile su scala. Perché sono pochi tali strumenti? L’industria ha preso in prestito il design dal quant asset management senza notare che lì il compratore fa un lavoro diverso. Il design andava bene per il vecchio mondo. Nessuno l’ha riadattato a questo. La chiave. L’asticella dell’Ai nel Wealth Management non è se sia intelligente, o se batta il benchmark, o se faccia bene un back-test. Quelle sono domande quant. L’asticella è se un gestore possa mettere la propria reputazione professionale su quello che lo strumento dice: se la raccomandazione regge davanti a un cliente, a un membro del comitato che legge il file, a un regolatore che 18 mesi dopo chiede. Se il ragionamento passa dallo schermo alla voce del gestore senza traduzione, invenzione, senza la silenziosa speranza che nessuno faccia la domanda successiva. Quasi nulla di quello che oggi è sul mercato supera questa asticella, perché quasi nulla è stato costruito per essa. È stato

I problemi riscontrati da Wm e Am nell’adozione di strumenti Ai sono sostanzialmente i medesimi.

costruito per un compratore diverso con un lavoro diverso, e nessuno ha davvero messo in discussione se il design avrebbe funzionato anche qui. Il risultato è una categoria piena di grandi demo e adozione debole. È esattamente quello che i numeri di Bcg mostrano dall’esterno. I dati hanno raggiunto quello che sentivo dire dall’interno da anni. La domanda non è se l’Ai servirà ai gestori, ma quanto a lungo l’industria continuerà a pagare per segreterie telefoniche prima di iniziare a chiedere strumenti veri, e chi avrà fatto il lavoro lento e poco glamour di ricostruire l’intera catena nel momento in cui questo accadrà. Il Wealth Management è sempre stato un mestiere in cui il giudizio è il prodotto. Qualsiasi strumento che non rispetti questo, per quanto sofisticato, sta rispondendo a una domanda che nessuno si poneva. Settembre 2026 TM · 79

finanza /compliance

Banche: regole in evoluzione Diversamente da come era nata, la regolamentazione bancaria deve oggi tenere conto di un quadro più ampio, concentrandosi sulla resilienza degli istituti: non conta più soltanto assorbire le perdite, ma continuare a operare quando le condizioni diventano difficili.

’attività bancaria si fonda sulla fiducia. Le imprese devono poter contare sul buon fine dei pagamenti, le famiglie sulla disponibilità dei propri depositi, e l’economia necessita di credito anche in contesti d’incertezza. La regolamentazione protegge la fiducia nel sistema e la sua stabilità. In Svizzera il fondamento è la legge sulle banche del 1934, che ha introdotto l’obbligo di autorizzazione, la supervisione e la protezione dei depositanti. Da allora non è cambiato l’obiettivo, ma l’interconnessione globale dei rischi che lo minacciano. Gli ampliamenti significativi della regolamentazione bancaria hanno quasi sempre fatto seguito a momenti in cui una turbolenza sui mercati ha esposto una debolezza normativa. Dalle regole nazionali agli standard internazionali. Per gran parte del 20esimo secolo la vigilanza bancaria è rimasta prevalentemente nazionale. Questo approccio ha funzionato finché bilanci, raccolta e controparti restavano entro i confini nazionali. Con l’internazionalizzazione dell’attività bancaria, la sede della vigilanza e del rischio hanno iniziato a divergere. I dissesti bancari del 1974 (per esempio Bankhaus Herstatt) hanno reso impossibile ignorare il problema: le controparti sono rimaste esposte in relazione a operazioni per le quali avevano già adempiuto la propria parte. La risposta è stata il coordinamento internazionale della supervisione: i governatori delle Banche Centrali del G10 hanno istituito il Comitato di Basilea per la supervisione bancaria. Il suo primo risultato di rilievo è stato l’Accordo di Basilea sui fondi propri del 1988 (Basilea I), 80 · TM Settembre 2026

uno standard minimo comune in materia di fondi propri, misurato sulle posizioni ponderate per il rischio di credito. Basilea II, pubblicato nel giugno del 2004, ha legato più strettamente le esigenze al rischio misurato delle singole posizioni, ha introdotto il controllo prudenziale della valutazione interna dei fondi propri della banca e ha fatto ricorso alla pubblicazione delle informazioni per rafforzare la disciplina di mercato. La sensibilità al rischio si è così affermata come principio ordinatore: le esi-

«La Svizzera è una delle economie di maggiore successo al mondo. La sua prosperità è legata a un’economia connessa a livello internazionale e a un settore finanziario con una presenza globale significativa. Mantenere questa posizione richiede un sistema economico e finanziario altamente efficace e interconnesso, e ciò incide in misura rilevante sul margine di manovra del legislatore» genze devono dipendere da ciò che una banca fa, non soltanto dalla dimensione del suo bilancio. Gli sviluppi normativi successivi hanno corretto l’attuazione iniziale di tale principio. E arrivò il 2008. Basilea II, adottato nel 2004, mirava a correggere uno dei principali punti deboli di Basilea I: esigenze di capitale troppo sommarie per rispecchiare i rischi effettivamente assunti dalle banche. La regolamentazione ha reso i

fondi propri più sensibili al rischio e ha consentito agli istituti più evoluti un ricorso maggiore ai modelli interni. La Crisi finanziaria globale ha esposto i limiti. Una banca poteva soddisfare le esigenze in materia di fondi propri ponderate in funzione del rischio ma rimanere pericolosamente fragile. Due punti deboli si sono rivelati particolarmente rilevanti. Il primo, la leva finanziaria. I requisiti di capitale ponderati per il rischio potevano mantenersi su livelli rassicuranti anche mentre le banche accumulavano esposizioni in bilancio e fuori bilancio considerevolmente ampie. Il secondo, la liquidità. Basilea II era essenzialmente un regime di fondi propri e non prevedeva alcuno standard quantitativo internazionale sulla liquidità. La Crisi ha dimostrato che i soli fondi propri prudenziali non bastavano ad assicurare la sopravvivenza una volta venuta meno la raccolta all’ingrosso. La Svizzera ha attuato Basilea II a partire dal 1 gennaio 2007. La sua risposta successiva alla crisi si è poi spinta oltre, in particolare con la regolamentazione Too big to fail entrata in vigore nel 2012. Basilea III è stato introdotto per tappe dal 2013. Le ultime fasi di Basilea III, concordate internazionalmente fra il 2017 e il 2019, sono entrate in vigore in Svizzera il 1 gennaio 2025. Tali riforme non hanno sostituito la sensibilità al rischio: l’hanno circoscritta, limitando il ricorso ai modelli interni per ridurre le posizioni ponderate in funzione del rischio e rendendo più comparabili i coefficienti patrimoniali comunicati. Con l’attuazione di Basilea III, il coefficiente di leva finanziaria non basato sul

rischio è stato integrato nel 2018 come presidio di salvaguardia rispetto al quadro basato sui requisiti ponderati per il rischio. Basilea III ha inoltre introdotto buffer patrimoniali e, per la prima volta, standard quantitativi internazionali in materia di liquidità. Il programma di riforme ha inoltre rafforzato la disciplina sulle grandi esposizioni e sul rischio di concentrazione e ha istituito nuovi regimi per il risanamento e la risoluzione delle banche di rilevanza sistemica. Dal rischio di bilancio alla resilienza operativa. Altri cambiamenti di rilievo provengono da una seconda direzione: esigenze relative alla Governance, ai dati, alla tecnologia e alla resilienza operativa. La circolare Finma sui rischi operativi e sulla resilienza, in vigore dal 1 gennaio 2024, impone agli istituti di individuare servizi e dati critici, di definire le tolleranze alle interruzioni e di adottare misure affinché tali servizi continuino a essere erogati in scenari di stress plausibili. Un approccio basato sul rischio a livello di istituto. La proporzionalità prevede che le esigenze normative siano calibrate su dimensioni, complessità e attività di un istituto. In Svizzera Finma classifica le banche nelle categorie da 1 a 5 e calibra di conseguenza l’intensità della vigilanza. Il regime per le piccole banche consente agli istituti delle categorie 4 e 5 particolarmente liquidi e ben capitalizzati di applicare esigenze semplificate in materia di fondi propri e liquidità. Proporzionalità non significa standard più bassi. Significa riconoscere che un quadro concepito per bilanci globali e portafogli di negoziazione complessi non va applicato tout court a un’attività regionale di deposito e di credito ipotecario. Ma cosa si prospetta? Il quadro svizzero è in ulteriore ampliamento. È all’esame del Parlamento una revisione della legge sulle banche che obbliga gli istituti di rilevanza sistemica a coprire le partecipazioni estere con fondi propri di massima qualità. Nell’agosto del 2026 il Consiglio federale ha avviato la procedura di consultazione su ulteriori modifiche della legge sulle banche e dell’ordinanza sulla liquidità riguardanti Governance, supervisione e preparazione alle crisi. L’obiettivo dichiarato riguarda un regime di responsabilità individuale per i dirigenti apicali delle banche con almeno 250 dipendenti, la remunerazione, gli strumenti e le competenze di Finma,

«Se la Svizzera vuole restare un’economia competitiva a livello globale, che ospita operatori internazionali di primo piano con sede nel Paese, la chiave sta nel fissare standard normativi che tutelino la stabilità finanziaria senza erodere la competitività degli istituti svizzeri» Ralph Wyss, Partner Banking and Regulation di Deloitte Svizzera

Si srotola una grande storia Evoluzione della regolamentazione bancaria in Svizzera

1934

1988

2007–09

2025

Legge Svizzera sulle banche

Basilea I

Crisi finanziaria globale

Basilea III finale in Svizzera

Autorizzazione, supervisione e protezione dei depositanti livello nazionale

Standard minimo comune in materia di fondi propri

I soli fondi propri si rivelano insufficienti

Uso dei modelli circoscritti e quote di fondi propri comunicate più comparabili

1974

2004

2010s

2026

Comitato di Basilea

Basilea II

Basiliea III +Tbtf Svizzero

Consultazione svizzera

Cooperazione transfrontaliera in materia di supervisione

Fondi propri sensibili al rischio, controllo prudenziale e pubblicazione

Leva finanziaria, liquidità, stabilizzazione e liquidazion

Governance, supervisione, preparazione alle crisi e liquidità

Misure di salvaguardia finanziaria

Resilienza dell’intero sistema

Governance e prontezza operativa

Fonte: Deloitte 2026

la pianificazione del risanamento e della risoluzione, nonché l’accesso alla liquidità della Banca Nazionale Svizzera. La consultazione si svolge fino al 19 novembre 2026; il Governo prevede di trasmettere il messaggio al Parlamento nel 2027 e la prima entrata in vigore è prevista per l’inizio del 2029. Il successo elvetico e la sfida. La Svizzera è una delle economie di maggiore successo al mondo. La sua prosperità è strettamente legata a un’economia connessa a livello internazionale e a un settore finanziario con una presenza globale significativa. Raggiungere e mantenere questa posizione da Paese piccolo richiede un sistema economico e finanziario altamente efficace e interconnesso, e ciò incide in misura rilevante sul margine di manovra del legislatore svizzero e delle autorità svizzere di regolamentazione. In particolare: a) La regolamentazione può limitare i rischi e attenuarne le possibili conseguenze, ma non può impedire che i rischi si concretizzino;

Le tappe dell’evoluzione normativa in ambito bancario in Svizzera, nel corso dell’ultimo secolo.

b) Anche se gli istituti con sede in Svizzera operano secondo gli standard più elevati, restano comunque esposti in misura sostanziale alle distorsioni dei mercati globali; c) Qualunque piano di crisi predispongano il Parlamento, il Governo e l’autorità di regolamentazione, la sua efficacia può comunque essere limitata dalle decisioni di altri Governi e degli operatori di mercato globali. Se la Svizzera vuole restare un’economia competitiva a livello globale, che ospita operatori internazionali di primo piano con sede nel Paese, la chiave sta nel fissare standard normativi che tutelino la stabilità finanziaria senza erodere la competitività degli istituti svizzeri. Le modifiche proposte alla regolamentazione Too big to fail mirano a ottimizzare ulteriormente questo duplice obiettivo. Settembre 2026 TM · 81

finanza/compliance

Dall’autoregolarsi alla vigilanza Lo sviluppo della compliance nell’industria della Gestione patrimoniale in Svizzera ha visto alcune importanti tappe nell’arco di un trentennio. Un importante valore da preservare è però la proporzionalità normativa, dunque l’equilibrio tra obblighi e risultati effettivamente ottenuti. Cos’è più importante? Top5 delle priorità in ambito compliance (sondaggio PwC 2025) Cybersecurity

51%

Data protection e privacy

51% 40%

Corporate Governance

38%

Corruzione, anti-riciclaggio, frodi

30%

Ambiente e sostenibilità Normative specifiche

30%

Gestione finanziaria e reporting

29% 28%

Third-party e supply chain management Artificial intelligence Product compliance

26% 24%

■ Business ■ Tech ■ Prodotti

Fonte: PwC 2025

uando si parla di compliance in ambito finanziario, il pensiero corre quasi inevitabilmente alla Finma, alla LIsFi, alla LSerFi e al crescente numero di obblighi che un gestore patrimoniale è chiamato a rispettare. Per comprenderne l’evoluzione occorre fare un passo indietro alla fine degli anni Novanta. Un primo passaggio fondamentale è rappresentato dalla Legge contro il riciclaggio di denaro (Lba), entrata in vigore nel 1998, e dall’introduzione degli Organismi di autodisciplina (Oad). Per i gestori patrimoniali si trattò di un cambiamento fondamentale con l’introduzione di procedure, controlli, documentazione e verifiche periodiche. In Ticino, la legge cantonale sui fiduciari introduceva una forma di regolamentazione professionale che anticipava, per certi versi, il successivo rafforzamento della vigilanza federale. Nello stesso periodo, il settore professionale sviluppava propri strumenti di autodisciplina. Nel 1999 l’Asg emanò una revisione completa del proprio Co-

82 · TM Settembre 2026

La pervasività delle nuove normative, trasversali a tutti i diversi ambiti di attività di un operatore finanziario solleva non pochi problemi in termini di risorse da dedicarvi, sia sul lato costi sia su quello del personale. Qual è la Top5 delle priorità di un campione rappresentativo del settore? I risultati non sorprendono, ma sono molto dispersi.

dice deontologico, rafforzando principi e regole destinati a definire gli standard professionali dei gestori patrimoniali. Una parte significativa dei principi elaborati dalla professione attraverso l’autoregolamentazione sarebbe stata in seguito ritrovata proprio nella legislazione federale. Regole relative alla relazione con il cliente, ai conflitti di interesse, alla trasparenza e alle modalità di esercizio dell’attività, già presenti nella disciplina professionale, sono state progressivamente recepite e sviluppate dal legislatore nell’ambito della LSerFi. La legislazione ha così trasformato in obblighi di legge principi che il settore aveva elaborato attraverso i propri standard. È significativo che il Codice di condotta dell’Asg sia stato abrogato alla fine del 2021. Con l’entrata in vigore della nuova legislazione, la maggior parte delle sue norme di comportamento era ormai confluita nel quadro normativo applicabile ai gestori patrimoniali. Il contesto internazionale stava però cambiando rapidamente. La Crisi finan-

ziaria del 2008, la pressione internazionale, Fatca, lo scambio automatico di informazioni e l’evoluzione degli standard internazionali ampliarono progressivamente le aspettative nei confronti degli intermediari finanziari. Con l’entrata in vigore di LIsFi e LSerFi nel 2020, per i gestori patrimoniali si è compiuto un vero cambio di paradigma. Si è passati da un sistema caratterizzato prevalentemente dall’autodisciplina ad un modello di autorizzazione e vigilanza prudenziale sotto Finma. Queste novità legislative hanno cambiato profondamente anche la natura stessa della compliance. Il gestore patrimoniale autorizzato deve dimostrare non solo di conoscere il proprio cliente, ma anche di conoscere e controllare la propria organizzazione. Governance, gestione dei rischi, conflitti di interesse, outsourcing, cybersecurity e continuità operativa sono diventati parte integrante della funzione di compliance. La compliance non si concentra più quindi unicamente sul rapporto con il cliente, ma si focalizza anche sul funzionamento stesso dell’intera azienda. L’outsourcing è un esempio emblematico. Un gestore può affidare a terzi una

parte importante dei propri processi, ma non può esternalizzare la propria responsabilità. Ad esempio, quando deve occuparsi della due diligence di un fornitore tecnologico deve saper comprendere tematiche quali le certificazioni di sicurezza, i controlli indipendenti, la gestione degli accessi, la localizzazione dei dati e la business continuity. Temi che alla fine degli anni Novanta sarebbero stati difficilmente associati alla parola compliance e di cui, probabilmente, non ci si preoccupava nemmeno. A volte viene da pensare che, per essere compliance officer nel 2026, servano dei superpoteri. Nel 2019 Malte Passarge aveva già ironizzato sul tema, titolando un suo articolo Compliance-Officer 2020: Stellenbeschreibung für Chuck-Norris. La provocazione è sempre attuale. Al compliance officer si chiede di essere contemporaneamente giurista, esperto di finanza, tecnologia, cybersecurity, organizzazione e risk management. Ma il compliance officer del futuro non dovrà essere Chuck Norris. Dovrà poter contare su organizzazioni, tecnologie e processi capaci di rendere governabile una complessità che nessuna singola persona potrebbe mai affrontare da sola. È quindi inevitabile chiedersi se il progressivo aumento degli obblighi abbia prodotto soltanto maggiori costi. Il discorso è molto più complesso. È evidente che la compliance rappresenti oggi una voce significativa, soprattutto per le strutture di dimensioni medio-piccole. Il tema dei costi, tuttavia, non riguarda soltanto la compliance in senso stretto. Per un gestore patrimoniale occorre considerare anche il costo complessivo della vigilanza, quindi autorizzazione, audit, organismi di vigilanza, consulenza specialistica e adempimenti regolamentari che rappresentano un onere crescente e particolarmente significativo per le strutture di minori dimensioni. Un ulteriore aspetto riguarda il coordinamento tra Finma e Organismi di vigilanza. Nella pratica possono verificarsi sovrapposizioni che generano oneri amministrativi supplementari per i gestori e per i compliance officer. È un tema che l’Asg segue con attenzione, nell’ottica di una vigilanza efficace e proporzionata. In questo ambito che diventa centrale il principio di proporzionalità. L’Asg ha recentemente richiamato l’attenzione sul rischio che l’estensione dei poteri di vigi-

«Diversamente da quanto si potrebbe credere guardando agli ultimi anni, la compliance non è nata per produrre documenti, o fiumi di carta. È nata per creare fiducia. E questa rimane, oggi come alla fine degli anni Novanta, la sua funzione più importante» Filippo Recalcati, Membro dell’Executive Management dell’Associazione Svizzera dei Gestori

Gestire le complessità Quanto ha impattato la complessità dei nuovi requisiti di compliance in tale area? ■ Minimamente ■ Mediamente ■ Decisamente Sistemi It e dati

12%

34%

55%

27%

55%

Attenzione del Senior management

18%

Business transformation

19%

59%

Gestione delle risorse umane

17%

61%

Adozione dell’Ai Lancio di nuovi servizi e prodotti Espansione di mercato e nuovi mercati

33% 27% 32%

23% 22% 46%

21%

54%

20% 17%

59%

Collaborazioni con terze parti

24%

Deal e operazioni corporate

28%

56%

Profittabilità

29%

58%

Disponibilità di liquidità e risorse

17%

50%

42%

16% 14% 47%

11%

Fonte: PwC 2025

lanza e l’introduzione di nuovi strumenti regolamentari producano ulteriori oneri anche per gli operatori non sistemici, senza necessariamente tenere conto delle loro dimensioni, della loro struttura e dei rischi effettivamente assunti. L’evoluzione normativa ha senz’altro contribuito alla professionalizzazione del settore. Vigilanza e compliance sono necessarie, ma devono essere proporzionate alle dimensioni e alla complessità degli operatori, così da rafforzare la Piazza finanziaria svizzera senza comprometterne però la competitività. In quest’ottica, il ruolo di Asg diventa sempre più importante. Aiutare i gestori a trasformare la complessità normativa in strumenti concreti, attraverso standard, best practice, competenze condivise, supporto operativo e un’attività di advocacy per una regolamentazione davvero efficace e soprattutto proporzionata. La sfida dei prossimi anni sarà integrare compliance, risk management e tecnologia. Qualità dei dati, automazione dei controlli, cybersecurity e intelligenza ar-

Implementare ed essere da quel momento compliant ai nuovi requisiti normativi pone non pochi ostacoli all’operativity day-by-day degli attori del settore, indipendentemente se grandi e molto strutturati, o piccoli. Anche in questo caso ad accusare il colpo sono le funzioni aziendali più disparate, in primis la tecnologia e tutto l’ambito dati e privacy.

tificiale entreranno sempre più nel perimetro della funzione di controllo. La compliance del futuro non dovrebbe essere misurata soltanto dal numero di pagine di regolamenti che un gestore deve conoscere. La vera sfida sarà trasformare la complessità normativa in organizzazioni più solide, processi più efficienti e maggiore fiducia. La compliance non è nata per produrre documenti, o fiumi di carta. È nata per creare fiducia. E questa rimane, oggi come alla fine degli anni Novanta, la sua funzione più importante. Settembre 2026 TM · 83

finanza/compliance

Sensibilità nell’esperienza Evolvono le normative, aumentano gli obblighi per l’industria finanziaria. L’individuazione del partner giusto a cui affidarsi diventa dunque sempre più delicata, e strategica. I tempi della ‘semplice spunta’ stanno finendo, e anche le autorità tornano a guardare nel dettaglio. La paletta di servizi in Compliance e Risk Management Consulenza

Outsourcing

LIsFi, LSerFi e autorizzaz. Finma

Esg e rischi climatici

Consulenza e supporto specifico

Esecuzione di entrambe le attività

Ottenimento autorizzaz. Finma

Definizione e implementazione del framework Esg

Risk M: definizione e revisione del framework

Revisione di processi e docum.

Documentazione e struttura governance aziend.

Esecuzione Risk M.

Implementazione nuove direttive

Revisione dei processi interni

Reportistica su stato ed esecuz. controlli

Revisione della reportistica interna

Reportistica attività

Gestione progetti

Interfaccia con regolatore e revisori

Defizione processi e sistema di controllo Preparazione autorizzaz. Finma Interfaccia con Finma e organo di vigilanza

Metriche e integrazione dei rischi climatici Reportistica Esg Formazione interna Supporto e formaz. a board e management

Fonte: 2Comply

el 2020, l’attesa dell’imminente implementazione da parte di Finma delle nuove regolamentazioni in ambito finanziario, promosse da Berna, quali ad esempio la Legge federale sugli istituti finanziari e la Legge federale sui servizi finanziari (LSerFi e LisFi) e la revisione della Legge per la lotta al riciclaggio di denaro (Lrd), portavano con loro promesse e preoccupazioni. Si riteneva che i cambiamenti avrebbero definito una svolta, un fondamentale spartiacque che avrebbe portato anche ad una concentrazione degli attori della Piazza finanziaria. «Le aspettative iniziali circa di una forte concentrazione degli istituti non si sono ancora concretizzate. Si stanno indiscutibilmente osservando delle fusioni e acquisizioni, il che è può anche essere positivo, ma non nelle tempistiche e nella dimensione che ci si poteva aspettare al momento dell’entrata in vigore della

84 · TM Settembre 2026

nuova legge », riflette Tiziano Calderari, founding partner di 2Comply, società ticinese fondata nel 2020 e specializzata nell’outsourcing di servizi di gestione del rischio e compliance. Come spesso accade le circostanze determinano risultati a volte inaspettati, e modificano le soluzioni, anche nel mondo della compliance. «Nell’arco di sei anni il mercato è evoluto sensibilmente. Inizialmente i gestori indipendenti che potevano permetterselo finanziariamente, assumevano o riqualificavano internamente una risorsa ritenuta idonea chiedendone l’approvazione del ruolo a Finma come risk manager o compliance officer interno. Oggi avviene più raramente, e allorquando venga meno il referente interno la soluzione è di appoggiarsi a servizi di risk management e compliance in outsourcing. La cornice normativa di riferimento è in continua evoluzione, è quindi determinante restare aggiornati.

Inoltre, lo specialista interno dev’essere occupato quotidianamente, e soprattutto rimanere motivato», evidenzia Paolo Tamburini, partner di 2Comply. Seppur intuitive, tali precondizioni non sono così banali da mantenere nel corso del tempo, il che spesso può anche spingere il più valido degli specialisti a ‘cambiare aria’. «È l’evidenza empirica a dimostrarlo, il che si somma a una seconda criticità di cui inizialmente non si era tenuto conto: l’offerta delle figure di risk manager e compliance officer non riesce a coprire la domanda. Questi specialisti sono figure molto ricercate e preziose, specie in Ticino a fronte di alcune contingenze degli ultimi anni, ma anche tra Zurigo e Ginevra la scarsità è percepita. Tutti questi elementi danno slancio alle società specializzate in outsourcing di questi servizi, capaci dunque di coniugare formazione, esperienza ed efficienza, nonché di una visione di insieme delle tematiche che garantisce un aggiornamento alle regolamentazioni e a strumenti più attuali. Salvo rare eccezioni la mole di lavoro non giustifica avere una figura interna dedicata, ma le normative parlano chiaro, e tali figure sono necessarie», prosegue Calderari. A stare cambiando è anche però l’importanza e la sensibilità degli operatori del settore dedicata a queste tematiche. «Aggiornare i processi e rivedere alcune procedure interne sta dando dei buoni risultati, già chiaramente percepibili nelle realtà più virtuose. Un banale esempio? Coinvolgere gli specialisti già nelle fasi iniziali del processo di onboarding e apertura della relazione, facendo una verifica preliminare, consente di velocizzare le procedure in ambito compliance e di evi-

tare di richiedere più volte la medesima documentazione ai clienti. Si investono risorse prima, e si evitano fastidiosi rallentamenti, ossia costi, poi», rileva Tamburini. Evidentemente non tutti i gestori sono uguali, al pari dei partner coinvolti. «In molti casi, oggetto delle ultime Comunicazioni Finma, il messaggio non è passato, le normative sono state scarsamente integrate nei processi, e le società si affidano a report e controlli eccessivamente standardizzati. La differenza la fa la relazione che si instaura tra gestore e outsourcer, come viene reputata dall’azienda, se una ‘spunta’ necessaria, o un tassello in grado di produrre valore aggiunto nella società. Nel primo caso Finma sembra manifestare un certo disappunto, e potrebbe non essere ancora a lungo privo di conseguenze», chiarisce il founding partner. E non tutte le regioni presentano le medesime peculiarità. «La Piazza ticinese presenta una struttura complessa, in cui a strutture dalla storicità importante, se ne affiancano di molto più giovani. Un outsourcer se vuole svolgere bene il proprio ruolo non può ignorare tali elementi, e soprattutto adottare il medesimo approccio con tutti. In questo la sensibilità accumulata grazie all’esperienza fa la differenza. Il nostro team, composto da tre compliance officer (Rosaria Martineghi-Valenti, Annalisa Bottazzi e Samantha Ragusa-Dellagiovanna) e tre risk manager (Tiziano Calderari, Paolo Tamburini ed Elio Moroni), con esperienze variegate e consolidate in realtà del territorio, che insieme annoverano oltre 100 anni di attività sul mercato in questi specifici ambiti, può dunque essere il referente presso Finma della funzione di compliance o risk management, il semplice sostituto, o entrambe le cose, garantendo la continuità del servizio. Una carta da non sottovalutare anche per quelle strutture già attrezzate internamente», prosegue Tamburini. Si tratta di funzioni dunque delicate, e che soprattutto sono chiamate a gestire informazioni molto sensibili presenti all’interno delle società in cui operano. La scelta dell’outsourcer deve quindi essere ben ponderata. «Il passaparola riveste un ruolo fondamentale. Avere un cliente soddisfatto che ti faccia da ambasciatore presso un’altra controparte è per noi un motivo di orgoglio e un biglietto da visita importante. Salvo poi dover comunque dimostrare le proprie competenze. Ci rivolgiamo chiaramente ai gestori indi-

La cultura della compliance in azienda Quali fattori hanno maggior efficacia nell’instillare una sana cultura? (Top3) Sostegno del Senior management

55%

Formazione e comunicazione

48% 37%

Coordinamento tra team diversi coinvolti Compliance policy e linee guida

33%

Governance e supervisione

30% 29%

Accountability e responsibility Incentivi e monitoraggio

25%

Risorse dedicate

19%

Coaching e networking Specialisti esterni e advisor

12% 6%

Fonte: Sondaggio di Pwc condotto a livello globale

pendenti, alle trustee e agli asset manager, ma abbiamo anche una fascia di clientela bancaria, che ci affida singoli progetti, o lavori specifici. La presenza, la reperibilità e il supporto continuativo presso i nostri clienti, sono peculiarità imprescindibili della società, per come è stata pensata al momento della costituzione e per come si è evoluta in questo quinquennio. La cura del cliente si traduce quindi in un lavoro molto time-intensive, e di conseguenza a parità di organico non possiamo assorbire clientela infinita. Un passaggio non banale, e molto delicato, in quanto le autorità medesime volgono l’attenzione in questa direzione, portando le verifiche necessarie non solo sui gestori ma anche sui loro fornitori in outsourcing, che a loro volta devono dimostrare di avere le risorse necessarie a fare quanto indicato nei mandati di servizio», precisa Calderari. Certo, anche in questo ambito automazione e tecnologia potranno dare una mano, e limitare il dispendio di tempo, ma senza aspettarsi miracoli. «Si parla molto di Intelligenza Artificiale, e senza

Sopra, da sinistra: Paolo Tamburini, partner e Tiziano Calderari, founding partner di 2Comply, società specializzata in servizi di Compliance e Risk Management. Come si instilla una sana cultura della compliance?

dubbio anche nel nostro lavoro assumerà velocemente un ruolo importante. Attività ripetitive si prestano a margini di ottimizzazione straordinari, il che contribuirà a contenere i costi, ma sarebbe sbagliato pensare che la tecnologia possa risolvere tutti i problemi. Può già oggi elaborare delle bozze di prospetti ben fatti, spostando dunque l’intervento dello specialista più a valle, ma ritenere di poterlo saltare oltre che sbagliato, potrebbe divenire anche molto pericoloso per le società, oltre che per la loro clientela. Il nostro primo compito è dunque sensibilizzare e consigliare i nostri clienti nell’utilizzo di tali tecnologie», conclude Tamburini. Giulio De Biase Settembre 2026 TM · 85

Advertorial

Sappiamo davvero con chi stiamo facendo business? Dal 1 ottobre cambia il quadro svizzero dell’antiriciclaggio. Ma identificare una controparte non significa ancora conoscerne il vero rischio. È il sostanziale passaggio dalla Compliance alla Compliance Intelligence.

appiamo davvero chi sono le nostre controparti? Sappiamo chi c’è dietro le società con cui facciamo business? Siamo in grado di individuare una red flag prima che diventi un problema regolamentare, economico o reputazionale? Se la risposta è ‘no’ potrebbe esserci un problema. Non oggi, domani. Dal 1 ottobre 2026 il quadro svizzero in materia di antiriciclaggio e trasparenza degli aventi economicamente diritto compirà un’ulteriore evoluzione. Ma il cambiamento più importante potrebbe non essere soltanto normativo. Per imprese e professionisti si pone una questione più profonda: eseguire un controllo significa davvero conoscere il rischio? Per anni la Compliance è stata imperniata su procedure, checklist, raccolta documentale, identificazione del cliente e screening. Sono strumenti indispensabili, ma eseguire un controllo non equivale necessariamente a comprendere davvero un rischio. Una controparte può infatti avere la documentazione societaria in ordine, non risultare direttamente sanzionata, non generare un match PEP immediato e superare positivamente i controlli tradizionali. Eppure presentare comunque un rischio. Dove? Nelle relazioni. In una società collegata, in un amministratore precedente, in una partecipazione indiretta, in un soggetto che ricorre in più strutture, in un contenzioso, in un’informazione reputazionale o in una piccola incongruenza. Considerati singolarmente possono sembrare elementi irrilevanti. Correlati tra loro possono invece modificare in misura sostanziale il profilo di rischio della controparte. Ed è qui che la Compliance tradizionale incontra l’Intelligence.

86 · TM Settembre 2026

La domanda non è quindi più: ‘Abbiamo effettuato i controlli?’, ma: Sappiamo realmente con chi stiamo facendo business? Un caso concreto. Una società europea deve valutare un potenziale partner commerciale attivo su scala internazionale. La società target risulta regolarmente costituita, ed è possibile identificare tutti gli amministratori. Fatto questo non risultano

«Prese singolarmente molte informazioni possono sembrare irrilevanti. Correlate tra loro possono invece modificare di molto il profilo di rischio della controparte. Ed è qui che la Compliance tradizionale incontra l’Intelligence. La vera domanda è quindi: Sappiamo davvero con chi stiamo facendo business?»

SALVATORE PICCINNI Managing Director & Head of Global Intelligence Operations

una seconda entità. Al che emerge un ulteriore soggetto. A questo livello emergono elementi reputazionali, controversie o altre informazioni particolarmente rilevanti ai fini della valutazione. La società iniziale non dev’essere automaticamente considerata illecita o inaffidabile, e dunque scartata quale potenziale controparte. Il punto non è più quindi se sia presente in una blacklist, ma se questa relazione modifichi il rischio che si è disposti ad assumere. Sottile differenza. Identificare non è conoscere. L’identificazione dell’avente economicamente diritto è l’aspetto fondamentale di qualunque analisi, eppure dal punto di vista dell’intelligence costituisce l’inizio dell’analisi, non la sua conclusione. Identificata la persona fisica, infatti, la lista degli elementi da valutare è molto lunga: quali partecipazioni possiede; quali altre società controlla o ha controllato in passato; quali incarichi ricopre o ricopriva; quali persone e organizzazioni sono nel suo network; esistono esposizioni PEP o sanzioni; esistono Adverse Media; esistono controversie giudiziarie o regolamentari significative; le informazioni disponibili sono coerenti; esistono collegamenti indiretti degni di essere approfonditi.

INTELLIGENCE INSIDE SA

Il concetto è semplice e molto lineare: identificare la persona significa conoscerne il nome; conoscerlo significa comprendere l’intero contesto in cui si inserisce.

essere soggetti a sanzioni, e la documentazione nel suo insieme è coerente. A un primo controllo dovrebbe essere a posto. Approfondendo l’attività di screening si scopre che in precedenza uno degli amministratori aveva ricoperto incarichi in altre società, e una di queste conduce a

I dettagli. In questa attività, esistono segnali molto forti, quelli facili da cogliere, come potrebbe esserlo una sanzione. Se il soggetto compare in una blacklist non c’è margine di ambiguità, e l’informazione è chiara. Un segnale più debole non è invece immediatamente captabile.

Un amministratore ricorrente, una società cessata, un indirizzo condiviso, un rapporto societario indiretto, una controversia in un Paese estero, un articolo di cronaca locale, una partnership del passato, una discrepanza… presi singolarmente sono elementi non significativi e insufficienti a giustificare una valutazione negativa. Se aggregati forniscono un contesto diverso. Il compito dell’intelligence è individuare le relazioni che meritano di essere approfondite. L’information overload. Rispetto a qualche anno fa la difficoltà non è più nella semplice raccolta delle informazioni. Ne esistono troppe, vanno dunque gestite. Le fonti sono potenzialmente infinite, spaziano dai registri societari ai database, dalle fonti giudiziarie ai Media, equamente distribuite in più giurisdizioni. La mole di dati che generano può quindi non troppo difficilmente risultare gestibile, almeno manualmente. Anche un professionista può disporre di centinaia di informazioni, ma continuare a non vedere la relazione che le collega tutte. Il semplice dato dice che i due elementi esistono, l’intelligence cerca di comprendere ciò li collega, o che potrebbe farlo. Il contributo dell’AI. La tecnologia non deve mai sostituirsi al giudizio delle persone, ma aumentarne le capacità. L’Intelligenza Artificiale in questo ambito può farlo. Può aiutare a elaborare le informazioni, riducendo il tempo necessario a farlo. Può accelerare l’analisi, renderla più fluida, ma è la valutazione della persona ad attribuire significato a tali risultati. La domanda non cambia: queste informazioni modificano realmente il rischio della controparte, o non lo fanno? DeepSearch. L’esperienza operativa maturata nell’intelligence e nella Due Diligence ha portato allo sviluppo di DeepSearch, una piattaforma tecnologica orientata all’analisi e alla correlazione delle informazioni a supporto di processi KYC, AML, UBO Intelligence, Counterparty Intelligence, PEP & Sanctions Screening, Adverse Media ed Enhanced Due Diligence. Il problema alla radice è concreto: le informazioni necessarie per comprendere una persona o una società esistono già, ma sono

FROM COMPLIANCE TO COMPLIANCE INTELLIGENCE Dal dato alla relazione. Dalla relazione al rischio. Dal rischio alla decisione.

Data

Connections

Red flags

Intelligence

Decision

Risk beyond the target

L'assenza di un alert diretto non esclude un'esposizione indiretta. Related company UBO

Related person Related person

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Related person Director Related company

Adverse media

estremamente frammentate. DeepSearch supporta l’analisi dei professionisti, aiutandoli a correlare informazioni e relazioni all’interno di un processo strutturato. Non sostuisce il Compliance Officer, ma lo aiuta a svolgere le sue funzioni, ottimizzando il consumo di risorse. Rispetto a un semplice database, la domanda diventa: Cosa significano queste informazioni se correlate? Da qui il principio: Data - Intelligence - Decision. Ossia: from Data to Intelligence. From Intelligence to Decisions.

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Settembre 2026 TM · 87

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Osservatorio

di Federico Introzzi, e Federica Liebi

Tempo volatile Nonostante la volatilità, la corsa dei mercati finanziari non conosce sosta. Nuovi record sono stati raggiunti, e se ne prevedono altri, nonostante una situazione mondiale... delicata.

l mercato svizzero dei fondi prosegue la sua corsa. Nell’arco di un semestre il progresso del gestito è stato prossimo a 130 miliardi di franchi, con 19,1 di net new money. Un netto supporto è arrivato dalle borse. Da giugno ad agosto quelle europee hanno corso verso l’alto, sfidando tassi in movimento, geopolitica incerta e persino la proverbiale cattiva sorte del mese più temuto dai mercati. Tutto comincia l’11 giugno, quando la Bce rompe la pausa e alza i tassi di 25 bp. Lo stesso mese, a Milano il Ftse Mib prosegue oltre quota 50mila punti, raggiungendo il 6 agosto il record di 54mila, sull’onda del clima disteso ad Hormuz. A luglio arriva la stagione delle trimestrali che sorprende in positivo, lo Stoxx 600 vede una crescita degli utili vicina al 21% annuo. Ad agosto il copione avrebbe dovuto ribaltarsi: dal 1970 il Dax perde in media l’1% nel mese. Non è andata così. L’11 agosto l’Euro Stoxx 50 chiude su un massimo storico oltre 6’560 punti, +13% da inizio anno; il Dax supera per la prima volta quota 26’450; il Cac 40 resta a un passo dal picco. A tenere insieme i tre mesi è sempre lo stesso filo: utili più solidi delle attese e rendimenti obbligazionari in calo. La Svizzera ha viaggiato sullo stesso binario. Lo Smi si è stabilizzato sopra 14’400 punti, trainato da ciclici come Abb e Holcim, mentre il franco ha continuato a fare quello che sa fare meglio: restare forte. L’Eur/Chf si è mosso in area 0,930,94, con la Bns che conferma il tasso guida invariato e la disponibilità a intervenire sul cambio se necessario. Per gli intermediari elvetici, tre mesi di borse in salita e franco solido si sono tradotti in un buon andamento dei fondi azionari europei e in un contributo positivo dell’obbligazionario; l’effetto cambio ha invece continuato a erodere il rendimento di chi non copre le posizioni in euro o dollari. Ma a settembre?

Il mercato svizzero dei fondi (Dati Morningstar in mln di franchi) Categoria fondi

Asset under Management VII-2026 II-2026 VII-2025

Net new money 6 mesi

Azionari

979.558

878.343

792.412

10,582.9

Obbligazionari

441.800

425.554

416.237

2,858.9

Capital Preservation

178.705

157.212

170.255

2,233.5

Allocation

167.615

167.963

164.678

1,645.9

Real Asset

98.860

109.786

73.223

623.1

Hybrid Securities

12.231

11.233

8.790

890.5

Alternative Strategies

6.877

6.813

6.935

222.5

Altri

5.319

5.243

7.091

-14.9

1.891,61

1.762,31

1.639,76

19,10

Totale mercato

Raccolta per Asset class (in milioni di franchi) 1 mese

6 mesi

1 anno

2 anni

Obbligazionari

1.977,2

10.582,9

21.407,9

36.852,6

Capital Preservation

1.895,7

2.858,9

-1.839,7

7.969,1

Real Asset

1.515,7

2.233,5

3.919,8

6.842,8

Azionari

481,7

1.645,9

12.964,6

39.357,6

Altri

270,0

623,1

1.000,8

1.229,9

Allocation

116,4

890,5

1.313,7

-2.393,9

Hybrid Securities

92,8

222,5

113,1

-585,2

Totale (mld)

6,32

19,10

38,81

89,18

Osservatorio 4.0 Caro lettore, L’Osservatorio sta infine sfondando la famosa terza dimensione, l’online, per essere sempre più completo e aderente all’evoluzione vorticosa dei mercati finanziari, tenendo il passo. Una parte dei contributi dei numerosi Partner che da anni contribuiscono alla sua ricchezza, e che molti apprezzano, inizieranno a essere web-only, specie per quelle tematiche molto più ‘liquide’. Buona meta-lettura

L’Angolo dell’investitore: (Financials, infrastructure, Materials; Isin): ▲ Banco Santander

▲ Vinci

▲ Anglo American

▲ Société Générale

▲ Siemens

▲ ConocoPhillips

▲ Barclays Plc

▲ Schneider Electric

▲ Constellat. Energy

(ES0113900J37)

(FR0000130809)

(GB0031348658)

(FR0000125486) (DE0000723610) (FR0000121972)

(GB00BTK05J60) (US20825C1045) (US21037T1097)

Settembre 2026 TM · 89

osservatorio/strategie

Diversificare le coperture Il mondo finanziario è sempre più erratico e complesso, fare affidamento sulle protezioni efficaci sino a ieri non basta più. È necessario diversificarle al pari degli investimenti. Luca Henzen, Derivatives Analyst Cio di Ubs Global Wealth Management. A lato, la protezione offerta dal portafoglio 60/40 è ormai risibile?

Quanto si scende? Andamento dell’indice e del portafoglio nelle fasi di correzione (var %) 0% -10% -20% -30% -40% -50% -60% 2001

2003

2005

2007

■ Fasi di correzione (>10%)

2009

2011

2013

2015

Msci World (Tr, in Usd)

2017

2019

2021

2023

2025

Portafoglio 60/40 (azioni/obb)

Fonte: Ubs 2026

er decenni, la costruzione di un portafoglio ben diversificato ha seguito principi relativamente semplici. Le azioni rappresentavano il motore della crescita, mentre le obbligazioni fungevano da stabilizzatore. Quando i mercati entravano in una fase di turbolenza, gli investitori potevano inoltre contare su alcuni tradizionali beni rifugio, come l’oro, il dollaro o il franco. Oggi, però, è tutto più complesso. Negli ultimi anni i mercati hanno continuato a registrare performance solide, sostenuti dalla crescita degli utili societari, dalla resilienza dell’economia globale e dal forte contributo del settore tecnologico. Parallelamente, tuttavia, gli investitori hanno dovuto confrontarsi con una serie di shock che hanno messo in discussione molte convinzioni consolidate. La conseguenza più evidente di questo cambiamento è stata la progressiva perdita di efficacia di molte strategie di copertura considerate quasi automatiche. Gli strumenti che avevano garantito una protezione relativamente affidabile hanno iniziato a comportarsi in modo meno 90 · TM Settembre 2026

prevedibile, proprio nei momenti in cui gli investitori ne avevano più bisogno. Il difficile momento dei beni rifugio. Le obbligazioni di alta qualità rappresentano probabilmente l’esempio più emblematico di questa trasformazione. Per lungo tempo sono state considerate il contrappeso naturale alle azioni. Quando la crescita rallentava e i mercati correggevano, i rendimenti obbligazionari tendevano a scendere, sostenendo i prezzi dei titoli governativi e compensando in parte le perdite registrate sull’azionario. Nel post-pandemia, tuttavia, questa relazione si è progressivamente indebolita. L’inflazione persistente e i timori sulle finanze pubbliche hanno spesso portato azioni e obbligazioni a muoversi nella stessa direzione, riducendo i benefici della diversificazione. In diversi episodi di volatilità, gli investitori hanno scoperto che le obbligazioni non offrivano più lo stesso livello di protezione garantito in passato. Anche il comportamento delle valute considerate difensive è cambiato. Il dollaro statunitense continua a beneficiare del proprio ruolo chiave, ma il dibattito sulla

progressiva diversificazione delle riserve valutarie internazionali e sulle prospettive fiscali degli Stati Uniti ha introdotto nuovi elementi di incertezza. Lo yen, storicamente utilizzato come copertura nelle fasi risk-off, ha mostrato una capacità più limitata di svolgere questo ruolo. Il franco svizzero rimane uno degli strumenti più affidabili, ma nemmeno la sua forza è stata sufficiente a compensare integralmente le oscillazioni osservate sui mercati globali. L’oro merita una riflessione separata. Ha registrato una straordinaria rivalutazione, sostenuto dalla domanda delle Banche Centrali, dalle tensioni geopolitiche e dalla ricerca di protezione contro i rischi sistemici. Tuttavia, proprio il successo dell’oro ha generato una crescente componente speculativa. Quando gli investitori hanno iniziato a prendere profitto, il metallo ha evidenziato una volatilità superiore a quella che normalmente si associa a un bene rifugio. Anche in questo caso emerge una lezione importante: nessun asset può essere considerato una copertura universale in ogni scenario. Come valutare una copertura efficace. In tale contesto, diventa sempre più importante adottare un approccio strutturato alla protezione del portafoglio. Ogni strategia di copertura dovrebbe infatti essere valutata secondo tre criteri fondamentali: la sua capacità di proteggere durante le fasi di ribasso, il costo necessario per mantenerla nel tempo e la sua affidabilità in differenti regimi di mercato. Una copertura molto efficace durante le crisi

può risultare troppo costosa nei periodi normali; viceversa, una soluzione poco onerosa potrebbe rivelarsi insufficiente proprio quando serve maggiormente. La vera sfida consiste quindi nel trovare un equilibrio tra efficacia e sostenibilità nel lungo termine, evitando sia il rischio di essere scarsamente protetti sia quello di sacrificare troppo rendimento. Perché ritornano le opzioni? È in questo contesto che le strategie basate su opzioni hanno assunto un ruolo sempre più rilevante. Le opzioni put, in particolare, hanno dimostrato di poter offrire una protezione relativamente efficace durante le recenti principali correzioni azionarie. A differenza dei tradizionali beni rifugio, il loro funzionamento è direttamente collegato al rischio che si desidera coprire: quando il mercato scende oltre una soglia fissata, il valore della protezione aumenta. Tuttavia, anche le opzioni non rappresentano una soluzione semplice. I mercati attuali sono caratterizzati da improvvise impennate della volatilità seguite da recuperi estremamente rapidi. Una copertura che genera valore durante una fase di panico può perdere gran parte dei propri guadagni nel giro di pochi giorni. Per questo la gestione attiva delle strategie in opzioni è diventata più importante che in passato. L’obiettivo non è prevedere i movimenti di mercato, bensì preservare il valore della protezione. La fine del paradigma 60/40? Un altro aspetto spesso trascurato riguarda il rapporto tra azioni e obbligazioni. Per decenni la correlazione negativa tra le due asset class ha rappresentato il fondamento dei portafogli bilanciati. Negli ultimi anni, tuttavia, questo meccanismo si è indebolito. In diverse occasioni hanno registrato ribassi simultanei, riducendo l’efficacia del classico portafoglio 60/40. Si tratta di un cambiamento potenzialmente strutturale che obbliga a ripensare alcuni paradigmi consolidati. Se la correlazione tra azioni e obbligazioni dovesse mantenersi più elevata rispetto al passato, la costruzione dei portafogli dovrà necessariamente incorporare nuove fonti di diversificazione e di protezione. Diversificare anche le coperture. Un aspetto fondamentale riguarda la natura stessa dei rischi che i mercati devono affrontare. Le recessioni tradizionali, gli shock inflazionistici, le crisi geopolitiche o le interruzioni degli approvvigionamenti producono conseguenze differenti sulle

E la diversificazione? Performance dei tradizionali strumenti di protezione durante i drawdown (%) ■ 4-I-2022 - 8-III-22 ■ 29-III-2022 - 17-VI-22 ■ 6-VIII-2022 - 12-X-22 ■ 31-VII-2023 - 27-X-23 ■ 18-II-2025 - 08-IV-25 ■ 25-II-2026 - 30-III-26

Msci World in Usd

Bbg Global Agg. in Usd

Oro in Usd

S&P 500 1Y Put -20

-15

-10

-5

10%

15%

Fonte: Ubs 2026

Esporsi e proteggersi Rendimento cum. di un 60/40 e azioni con opzioni put rolling 1y strike 95 (100: I-2022) 500 Portafoglio 60/40 (S&P 500 / Ust)

S&P 500 + 1Y 95 Put

400 300 200 100 0 2002

2004

2006

2008

2010

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

2026

Fonte: Ubs 2026

varie asset class. È quindi improbabile che una sola copertura sia in grado di rispondere efficacemente a tutte le minacce. La diversificazione delle coperture diventa importante quanto la diversificazione degli investimenti stessi. Combinare strumenti differenti significa aumentare la probabilità che almeno una parte del sistema di protezione funzioni quando necessario. Al tempo stesso, la strada maestra resta quella di una diversificazione ampia tra asset class, geografie e fonti di rendimento. È proprio questa capacità di non dipendere da un singolo scenario economico o da uno specifico fattore di rischio a costituire la base della resilienza. La conclusione è che si sta probabilmente entrando in una nuova fase della gestione del rischio. Le vecchie formule non sono necessariamente sbagliate, ma non possono più essere applicate in modo automatico. Obbligazioni di qualità, oro e franco continuano a svolgere un ruolo utile all’interno di un portafoglio ben costruito, ma da soli potrebbero non essere sufficienti per affrontare scenari caratterizzati da elevata volatilità e rapidi

Gli asset considerati quali protezione da eventuali correzioni di mercato non funzionano più così bene, dati alla mano. Il ricorso a strategie in opzioni potrebbe essere un’altra via?

cambiamenti di regime. Le strategie di opzioni possono integrare queste protezioni, offrendo una difesa più mirata contro eventi estremi e shock improvvisi. In definitiva, il tema centrale non è eliminare il rischio, obiettivo irrealistico per qualsiasi investitore, ma accettare che il mondo finanziario è diventato più complesso e che anche gli strumenti utilizzati per difendersi devono evolvere. In un’epoca in cui le correlazioni storiche sono meno stabili e le crisi assumono forme sempre diverse, la vera protezione nasce dalla capacità di combinare strumenti differenti, adattarsi ai cambiamenti e mantenere una visione di lungo periodo. È proprio questa flessibilità, più che la ricerca del rifugio perfetto, a rappresentare oggi la chiave per costruire portafogli realmente resilienti. Settembre 2026 TM · 91

osservatorio/macro

Oro nero non ti temo! L’aumento dei prezzi del petrolio non è più sinonimo di crisi per gli Emergenti. L’impatto è infatti controbilanciato da forze preponderanti, in primis la minor dipendenza dal dollaro. Patrick Zweifel, Capo economista di Pictet Asset Management.

a reazione dei mercati finanziari al recente aumento dei prezzi del petrolio è stata la stessa degli ultimi 50 anni, almeno nella fase iniziale. Le azioni sono scese, i rendimenti obbligazionari saliti, le valute degli importatori di energia si sono indebolite e gli asset emergenti sono stati venduti. Lo scenario standard da shock petrolifero si è dimostrato di breve durata. Il debito in valuta locale degli Emergenti era sceso di quasi il 6% (più del doppio rispetto a quello dei mercati sviluppati), ma è rimbalzato del 4,2%, terminando ampiamente in linea con le economie avanzate. Il debito emergente in valuta forte si è dimostrato più resiliente, con un calo iniziale inferiore e un rimbalzo più consistente, sovraperformando alla fine i mercati sviluppati di circa il 2%. Tale performance è particolarmente degna di nota in quanto solitamente i mercati emergenti sono molto sensibili a un aumento dell’avversione al rischio. Storicamente, l’aumento dei prezzi del petrolio peggiora le condizioni commerciali per i Paesi importatori, spinge al 92 · TM Settembre 2026

rialzo l’inflazione, erode il reddito reale delle famiglie e, infine, grava sulla crescita economica. Le Banche Centrali, a loro volta, diventano più aggressive, gli asset rischiosi ne risentono e, normalmente, gli

«Nonostante l’aumento dei prezzi del petrolio, lo scenario per gli asset dei mercati emergenti rimane uno dei più favorevoli dall’inizio degli anni Duemila. E sono molte le buone ragioni che ne spiegano il perché» emergenti sarebbero i primi a soffrirne. Questa volta, tuttavia, la situazione è molto diversa. La caratteristica distintiva fondamentale è che le maggiori economie mondiali non si stanno ridimensionando, ma stanno investendo. E in grandi volumi. Negli Stati Uniti, gli investimenti legati all’Ai crescono di quasi il 25% su base annua, mentre le importazioni di beni

strumentali sono in aumento di oltre il 20%, nonostante l’indebolimento dei consumi. La Cina, anch’essa profondamente impegnata nella corsa all’Ai, continua ad aumentare le sue importazioni. La Germania sta investendo in infrastrutture, Difesa e transizione energetica. Tutte queste spese generano una forte domanda per le esportazioni dalle economie dei mercati emergenti. Forte domanda di export dagli Emergenti. L’esempio della Corea è probabilmente il più esplicativo. Tradizionalmente, l’aumento del petrolio porta a un peggioramento significativo dei termini di scambio e della bilancia commerciale. Nel 2022, l’aumento dei prezzi causato dall’invasione dell’Ucraina portò a un deterioramento della bilancia commerciale coreana di quasi il 2,5% del Pil. Quest’anno, invece, è migliorata di oltre il 5% in soli due mesi. Il motivo è semplice: in questo momento, per la Corea il prezzo dei semiconduttori è più rilevante del prezzo del petrolio. La domanda di chip per alimentare i data center e le infrastrutture Ai ha più che compensato l’aumento dei costi energetici. Le condizioni commerciali della Corea sono migliorate di oltre il 17% a paragone del calo di quasi il 10% durante lo shock energetico legato all’Ucraina. Taiwan sta seguendo una traiettoria simile: il suo surplus commerciale è aumentato di oltre il 2% del Pil, a differenza del deterioramento osservato durante il di poco precedente shock petrolifero. Più in generale, 18 delle 22 economie emergenti che hanno già pubblicato i da-

Il caso Corea Evoluzioni delle ragioni di scambio negli ultimi anni (2015: 100) 110 105 100 95 90 85 80 2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Trend di 6 anni Pre-crisi

2021

2022

2023 2024

2025 2026

Ragioni di scambio

Fonte: Pictet Asset Management 2026

Questione inflativa Impatto di due guerre (Iran - Ukr) sui saggi d’inflazione degli Emergenti (var. % y/y) Impatto guerra Iran (% y/y, Apr-Feb 26)

ti commerciali di aprile fanno registrare performance migliori rispetto al 2022. E non è solo grazie ai semiconduttori. Lo sviluppo di infrastrutture digitali e l’elettrificazione dell’economia globale fanno aumentare la domanda di materiali estratti e raffinati dai Paesi emergenti. I prezzi dei metalli industriali sono aumentati di oltre il 40% nell’ultimo anno, un aumento assimilabile a quello del petrolio stesso. Questa è stata una manna per i mercati emergenti: Cile, Perù, Mongolia e Zambia beneficiano dell’aumento dei prezzi del rame; il Kazakistan dell’uranio; l’Indonesia del nichel. Senza scordare Brasile, Malaysia e India che approfittano a loro volta del vento a favore. Il declino del potere del dollaro. Non sono solo queste le dinamiche che si stanno spostando a favore dei mercati emergenti. Gli shock petroliferi del passato erano stati amplificati da un forte apprezzamento del dollaro americano, che ne aveva amplificato sensibilmente l’impatto negativo sulle economie con debito denominato in dollari. Ma pur restando la valuta di pagamento e intermediazione dominante, il dollaro sta gradualmente perdendo la sua centralità a livello globale. Tra febbraio e maggio l’apprezzamento del dollaro è stato solo dell’1,2% (quasi il 6 durante lo shock petrolifero del 2022). In particolare, le valute dei Paesi debitori dei mercati emergenti sono scese solo del 2,3: un deprezzamento pari a meno di un quarto di quello registrato nel 2022, durante l’ultimo picco dei prezzi del petrolio. Sembra che questa attitudine del dollaro ad amplificare gli shock vada gradualmente diminuendo di pari passo con la diversificazione delle riserve e lo sviluppo dei mercati finanziari locali. Anche la crescente importanza dell’Europa ha avuto un ruolo importante. Di solito, nel corso dei precedenti shock petroliferi, l’aumento dei prezzi dell’energia aveva rallentato la crescita europea, colpendo in particolare l’Europa centrale e orientale. Oggi, l’espansione fiscale tedesca, l’aumento della spesa per la Difesa e gli investimenti su larga scala nelle infrastrutture stanno creando un motore di crescita regionale che non si vedeva da anni. Lo zloty polacco, la corona ceca e il fiorino ungherese hanno quindi tenuto botta molto meglio rispetto al passato. La minore pressione sulle valute dei mercati emergenti ha contribuito a limi-

6.0 5.0

Pakistan

4.0

Thailandia

3.0

Sud Africa Perù Taiwan India Corea Brasile Ungheria Malesia Colombia Cina Messico

1.0 0.0 -1.0

0.0

Imp

or min

Cile

1.0 2.0 3.0 4.0 Impatto guerra in Ucraina (% y/y, Apr-Feb 22)

e 6 ch

nel

202

el 2

att

Vietnam

2.0

-1.0

Filippine

Egitto

Polonia

Repubblica Ceca

5.0

6.0

Fonte: Pictet Asset Management 2026

tare l’impatto inflazionistico dello shock. Tra le 23 economie emergenti che hanno già pubblicato i dati di maggio, l’aumento medio dell’inflazione è stato dell’1,2% nel 2026 (3,2 durante l’episodio del 2022), e anche per 16 di queste (circa il 70% del campione) l’aumento questa volta è stato ben più moderato. Fondamentali emergenti più solidi. Ad aver fatto la differenza, questa volta, sono i mercati emergenti stessi che sono progressivamente nel tempo cambiati. Negli anni Novanta e primi Duemila, molti mostravano deficit correnti notevoli, un debito denominato in dollari considerevole e riserve di valuta estera limitate. Uno shock petrolifero era spesso sufficiente a scatenare gravi crisi finanziarie. Oggi, le riserve sono maggiori, il debito estero inferiore, le posizioni in conto corrente sono più forti e le Banche Centrali più credibili. Le vulnerabilità non sono scomparse, ma si sono notevolmente mitigate rispetto al passato. Naturalmente, uno shock dei prezzi del petrolio resta negativo per l’andamento dell’inflazione e la crescita globale. Ora,

La resilienza dei Paesi emergenti agli shock macroeconomici degli ultimi anni dovrebbe mettere in guardia rispetto a molti pregiudizi del recente passato. Anche in ambito energy, dunque le ultime due guerre, gli effetti che ha avuto il petrolio sono andati molto moderandosi.

però, i suoi effetti sono filtrati da forze strutturali molto più potenti. L’Ai supporta gli esportatori di tecnologia. La transizione energetica sostiene i produttori di materie prime. La dedollarizzazione riduce in parte il meccanismo di amplificazione finanziaria. I programmi di investimento europei rafforzano regioni chiave. E le economie emergenti arrivano in questa fase di shock con fondamentali molto più solidi rispetto ai decenni precedenti. Insieme, queste forze spiegano perché, nonostante l’aumento dei prezzi del petrolio, lo scenario per gli asset dei mercati emergenti rimane uno dei più favorevoli dall’inizio degli anni Duemila. Settembre 2026 TM · 93

osservatorio/settori

Focus su quelle svizzere Dal potenziamento delle reti ai sistemi di raffreddamento, le imprese elvetiche offrono un’esposizione concreta ma diversificata al ciclo d’investimento nell’Intelligenza Artificiale. Eleanor Taylor Jolidon, Co-Head of Swiss & Global Equity di Ubp. Sotto, soprattutto rispetto alle azioni americane gli indici svizzeri trattano a sconto, ma conservano ottime prospettive, se non migliori, a dipendenza di come li si guardi.

Basse valutazioni Confronto del P/e a 12 mesi delle azioni svizzere rispetto ad altri indici 23

S&P 500

Msci Europe

Spi Msci World

19 17 15 13 11 9

Di c1 0 Au g 11 Ap r1 2 Di c1 2 Ag o 13 Ap r1 4 Di c1 4 Ag o 15 Ap r1 6 Di c1 6 Ag o 17 Ap r1 8 Di c1 8 Ag o 19 Ap r2 0 Di c2 0 Ag o 21 Ap r2 2 Di c2 2 Ag o 23 Ap r2 4 Di c2 4 Ag o 25 Ap r2 6

Fonte: Ubp 2026

’Intelligenza Artificiale non si limita a trasformare le capacità di calcolo, ma ridefinisce l’ingegneria delle infrastrutture. Man mano che i data center crescono di dimensioni, le sfide da affrontare si spostano dai microchip ai sistemi più complessi: alimentazione, raffreddamento, rete elettrica e precisione industriale. La Svizzera è posizionata particolarmente bene su questi anelli della catena 94 · TM Settembre 2026

diventati ormai critici. Dai trasformatori alla gestione termica, passando per le tecnologie del vuoto e l’edilizia High-Tech, le società elvetiche quotate in borsa coprono egregiamente ed abbastanza estensivamente la catena del valore dell’Ai e beneficiano anche di trend strutturali come la reindustrializzazione europea, l’Healthcare e l’ormai annosa questione della resilienza delle catene di approvvigionamento, al centro di molti dibattiti

sin dagli anni della pandemia. Ne scaturisce un mercato azionario diversificato, storicamente poco correlato agli indici statunitense e mondiale, con valutazioni sempre interessanti soprattutto rispetto a quelle negli Stati Uniti. Un ciclo strutturale di spese d’investimento. La costruzione dei data center privati sta accelerando, un po’ in tutte le regioni del mondo. Al di là dei semiconduttori e degli hyperscaler, ogni nuovo sito richiede sistemi energetici, un potenziamento delle reti, sistemi di raffreddamento di precisione e competenze edilizie specializzate, tutti ambiti nei quali le imprese elvetiche di varie capitalizzazioni di mercato possiedono competenze fondate e consolidate che si esplicano su scala mondiale. Oggi le azioni svizzere sono scambiate a sconto rispetto alle loro omologhe statunitensi. Inoltre, l’indice Spi è moderatamente correlato allo S&P 500 e all’Msci Ac World grazie alla sua composizione settoriale e al profilo internazionale delle imprese che ne fanno parte, un vantaggio quando la performance mondiale è trainata da un numero esiguo di megacap tecnologiche alle quali l’Spi è poco esposto. Ai: la catena del valore elvetica. Quali sono i segmenti in cui le imprese svizzere beneficiano di più di questa dinamica? Ottima notizia, non pochi! - Alimentazione elettrica e raffredda-

Bassa correlazione Correlazione tra azioni svizzere e altri indici (base mobile a 12m in Chf) 0.9 0.8 0.7 0.6 0.5 0.4 0.3

Correlazion con Msci Ac World

0.2

Correlazione con S&P 500

Ap r0 4 Gi ug 05 Ag o 06 Ot t0 7 Di c0 8 Fe b 10 Ap r1 1 Gi u 12 Ag o 13 Ot t1 4 Di c1 5 Fe b 17 Ap r1 8 Gi u 19 Ag o 20 Ot t2 1 Di c2 2 Fe b 24 Ap r2 5 Gi u 26

03 b

Di c0

0.1

mento: la gestione termica è diventata un obiettivo cruciale nella concezione dei data center. Le strutture dei blade server, ossia server ad alta densità, producono un calore notevole e il controllo preciso della temperatura influisce direttamente sulla loro affidabilità, oltre che sul loro consumo energetico. Le imprese svizzere specializzate nei sistemi di controllo Hvac (riscaldamento, ventilazione, condizionamento) e nel raffreddamento industriale registrano una crescita continua del proprio fatturato nelle applicazioni dedicate ai data center; - Infrastrutture della rete elettrica: per far fronte all’aumentata domanda di energia elettrica occorrono capacità di trasformatori, soluzioni di reti intelligenti ed elettronica di potenza a una scala senza precedenti. Le imprese svizzere focalizzate sui trasformatori e le infrastrutture elettriche realizzano una quota importante della loro cifra d’affari nella modernizzazione delle reti, un segmento che trae vantaggio dalla domanda legata ai data center e, più in generale, dalla transizione energetica; - Attrezzature per semiconduttori: la produzione di microchip per le applicazioni dell’Ai richiede attrezzature molto specializzate. Le imprese elvetiche attive nei settori della tecnologia del vuoto, dell’analisi dei gas nonché dei test e delle misurazioni forniscono componenti fondamentali agli stabilimenti di produzione di semiconduttori in tutto il mondo; - Materiali di costruzione: i progetti di data center su vasta scala richiedono competenze all’avanguardia nella gestione dei cantieri, nei sistemi di sigillatura e impermeabilizzazione nonché nelle canalizzazioni industriali. Le imprese svizzere occupano posizioni di primo piano in questi settori, mentre diversi gruppi edili nazionali hanno acquisito una solida esperienza nella realizzazione di tali progetti; - Efficienza energetica: è diventata un fattore chiave nell’equazione economica dei data center in quanto determina la capacità di calcolo effettivamente utilizzabile che una determinata potenza elettrica è in grado di sostenere. Le imprese svizzere esperte di controllo dei flussi, automazione industriale e gestione dell’energia sono ottimamente posizionate per cogliere questa domanda. Azioni svizzere: diversi motori di crescita per una maggiore resilienza. Le infrastrutture legate all’Ai sono un cata-

Fonte: Ubp 2026

Una lettura alternativa Esposizione a temi secolari in una strategia di sole azioni svizzere (in %) Resilienza della catena di approvigionamento Invecchiamento della popolazione mondiale Efficienza energetica

Spesa europea per le infrastrutture ■ Ubp Swiss Equity strategy

Sviluppo dell’Ai 0%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Fonte: Ubp 2026

lizzatore potente, ma al di là di questa rivoluzione si intrecciano diversi trend di crescita strutturale. Tale caratteristica è un’autentica fonte di resilienza poiché anche in caso di un calo della fiducia su un tema specifico è possibile compensarlo con l’esposizione ad altri trend. Le strategie attive in azioni svizzere riflettono questa diversificazione: l’esposizione all’Ai va di pari passo con posizioni in aziende che traggono vantaggio, in particolare, dai seguenti megatrend: - Investimenti europei in infrastrutture: ‘ReArm Europe’ e i programmi tedeschi danno avvio a un ciclo che si estenderà su diversi anni; - Invecchiamento della popolazione mondiale: le imprese svizzere dei settori farmaceutico e medtech beneficiano di una domanda duratura di terapie, strumenti diagnostici e dispositivi medici; - Resilienza delle catene di approvvigionamento: rilocalizzazione e automazione stimolano l’ingegneria di precisione e il controllo qualità, tutti settori in cui la Svizzera eccelle. La selezione attiva implica però un’a-

La bassa correlazione con gli indici americani rende le azioni svizzere interessanti anche in vista di una potenziale correzione. Attraverso gli indici domestici è possibile trovare esposizione a importanti megatrend, e non è un’eventualità da scartare, anche rispetto a una strategia tematica, interamente in franchi.

nalisi approfondita della composizione dei ricavi, del portafoglio ordini e del posizionamento rispetto alla concorrenza. In conclusione, il mercato svizzero offre un accesso mirato e diversificato al ciclo d’investimento delle infrastrutture dell’Ai senza dipendere da un ristretto numero di megacap americane né pagare le valutazioni dettate dai loro indicatori finanziari. Con una correlazione storicamente moderata rispetto agli indici globali e un’esposizione a diversi fattori di crescita di lungo periodo mediante le capitalizzazioni di mercato, le azioni svizzere meritano di essere riconsiderate come fonte di diversificazione e di crescita strutturale. Settembre 2026 TM · 95

osservatorio/alternativi

Ai: quanto e per quanto? Integrare un’esposizione Ai all’interno di una serie di portafogli d’investimento evidenzia notevoli benefici, ma bisogna stare accenti a scegliere la modalità più corretta. Non banale. Portafogli a confronto

Portafogli a confronto

Contributo di un 10% di esposizione Ai

Contributo con un 10% di due Etf tematici

Portafogli

Performance storica

Performance con Ai

Portafogli

Sharpe ratio Ai

Sharpe ratio Semicondutt.

Basso rischio

20.8%

29.1%

Basso rischio

0.45

0.60

Bilanciato

57.1%

67.4%

Bilanciato

0.68

0.80

Alto rischio

102.0%

115.1%

Alto rischio

0.80

0.92

100% Azioni

155.8%

172.3%

100% Azioni

0.85

0.98

Fonte: Alpian 2026

li investitori si confrontano regolarmente con l’emergere di nuove tematiche. Alcune diventano motori duraturi di creazione di valore, mentre altre si rivelano soltanto fenomeni temporanei. L’Intelligenza Artificiale solleva oggi lo stesso interrogativo: merita un posto in un’allocazione strategica di lungo termine? Dal lancio di ChatGpt a 2022, le aziende associate a questa rivoluzione hanno registrato performance borsistiche notevoli, contribuendo in larga misura alla corsa dell’azionario mondiale. Poche tecnologie suscitano oggi altrettante aspettative e l’impatto economico potenziale dell’Ai appare considerevole. Per l’investitore, tuttavia, la questione essenziale non è tanto sapere se trasformerà l’economia mondiale, ma se questa trasformazione possa tradursi in un miglioramento concreto del portafoglio. Se svizzero e diversificato. La domanda è tanto più pertinente in quanto i portafogli strategici sono generalmente costruiti attorno alle principali asset class, e regioni geografiche, non attorno a tematiche 96 · TM Settembre 2026

Fonte: Alpian 2026

d’investimento specifiche. Per valutarlo, è quindi utile analizzare diversi portafogli di riferimento in franchi svizzeri che coprono differenti profili di rischio, dal difensivo al 100% in azioni. In entrambi è stato integrato un 10% del WisdomTree Artificial Intelligence Ucits Etf, finanziata da una riduzione proporzionale delle esposizioni alle azioni svizzere e mondiali, mantenendo invariata l’allocazione obbligazionaria. L’obiettivo specifico è esaminare in quale misura un’esposizione a questa tematica avrebbe potuto migliorare l’efficienza del portafoglio nel periodo esaminato. I risultati mostrano che un’allocazione moderata all’Ai avrebbe storicamente migliorato i rendimenti corretti per il rischio su tutti i profili analizzati. Esporsi migliora le performance? La prima domanda è semplice: l’aggiunta di un’allocazione Ai ha permesso di migliorare i rendimenti storici dei portafogli esaminati? I risultati sono coerenti, e sì. L’effetto è particolarmente visibile sui profili più dinamici, che beneficiano maggiormente dell’esposizione ai titoli tech.

Amandine Soudeille, Portfolio Manager di Alpian. A lato, cosa cambia a livello di portafoglio se a essere integrati sono diversi Eft Ai? E come reagisce lo Sharpe ratio?

A prima vista, la conclusione appare evidente: sarebbe stata un potente motore di performance nel periodo esaminato. Ma tale miglioramento comporta un rischio eccessivo? Un aumento della performance è rilevante solo se non si accompagna a un deterioramento sproporzionato del profilo di rischio. Come previsto, l’introduzione di questo Etf aumenta la volatilità e la profondità delle correzioni. Tuttavia, l’entità di tale aumento rimane relativamente moderata rispetto alla sovra-performance ottenuta. Nel portafoglio azionario, per esempio, la volatilità passa dall’11,7 al 12,3%, mentre il drawdown massimo da -19,7% a -21,8. In compenso, la performance cumulata progredisce di oltre 16 punti. L’aumento del rischio esiste dunque effettivamente, ma appare limitato rispetto al supplemento di rendimento ottenuto. L’efficienza del portafoglio migliora? L’obiettivo non è solo massimizzare il rendimento, ma migliorare l’efficienza del portafoglio, ossia la remunerazione ottenuta per ogni unità di rischio assunta. E lo sharpe ratio fa proprio questo. L’aggiunta dell’Ai non ha semplicemente accresciuto la performance assoluta, ma ha anche migliorato l’efficienza. Ma da dove proviene questo miglioramento? Due meccanismi sembrano spiegare i risultati osservati. Il primo è la forte sovraperformance delle aziende esposte all’Ai durante il periodo. Il secondo è un effetto di diversificazione.

Con una correlazione di 0,50 con le azioni svizzere e di 0,80 con le azioni mondiali, l’Etf non costituisce un semplice sostituto delle azioni tradizionali. Apporta una fonte di rendimento parzialmente distinta, il che contribuisce al miglioramento dello Sharpe ratio osservato in tutti i portafogli analizzati. Il secondo è più interessante, e si tratta di un effetto di diversificazione. L’Etf presenta una correlazione di appena 0,50 con le azioni svizzere e di 0,80 con quelle mondiali. 0,80 è elevato, ma rimane significativamente inferiore a 1. L’Etf apporta inoltre una fonte di comportamento distinto in grado di migliorare la diversificazione. Questa correlazione imperfetta suggerisce che il miglioramento osservato non si spiega unicamente con le performance del settore. L’Ai apporta un certo grado di diversificazione. Tale correlazione imperfetta spiega in parte il miglioramento osservato del ratio. Una fonte di rendimento diversa dalle azioni tradizionali permette di rafforzare l’efficienza complessiva del portafoglio. Per uno fortemente esposto al mercato svizzero, dominato dai settori difensivi, l’esposizione alle tecnologie Ai introduce una fonte di rendimento diversa. Ai o infrastruttura? Si è inoltre valutato l’impatto di un’allocazione equivalente al VanEck Semiconductor Ucits Etf, al fine di misurare l’effetto di un’esposizione mirata alle infrastrutture tecnologiche indispensabili allo sviluppo dell’Ai. L’analisi rivela un punto ancora più decisivo: le infrastrutture Ai potrebbero essere un veicolo d’investimento più efficace della tematica stessa. Per verificarlo, va testata un’allocazione equivalente a un Etf di semiconduttori. I risultati sono particolarmente interessanti: in tutte le configurazioni analizzate, gli Sharpe ratio ottenuti sono superiori a quelli osservati con l’Etf Ai generalista. Questa osservazione suggerisce che i principali beneficiari della rivoluzione dell’Ai non sono necessariamente gli utilizzatori finali della tecnologia. Potrebbero essere piuttosto le aziende che forniscono le infrastrutture indispensabili al suo sviluppo: produttori di semiconduttori, fornitori di apparecchiature, data center e high-performance computing Come durante la corsa all’oro, i venditori di pale realizzano i profitti più grandi. Nvidia costituisce naturalmente l’esempio emblematico di questa dina-

mica, ma questa logica si estende a gran parte dell’ecosistema dei semiconduttori. Tuttavia, come ogni analisi storica, questo studio presenta diversi limiti. Innanzitutto, il periodo osservato corrisponde a un contesto eccezionalmente favorevole per la tematica Ai: - esplosione dell’Ai generativa; - investimenti monstre sopportati dagli hyperscaler; - forte crescita dei ricavi legati ai semiconduttori; - concentrazione delle performance su un numero limitato di titoli tecnologici. Occorre inoltre ricordare che gli Etf legati all’Intelligenza Artificiale restano fortemente concentrati su alcune grandi aziende tecnologiche americane. Una parte importante dei risultati osservati riflette dunque la performance eccezionale di un numero limitato di operatori dominanti piuttosto che quella dell’insieme dell’ecosistema Ai. Sarebbe pertanto eccessivo concludere che un’allocazione del 10% costituisca un livello ottimale per il futuro. I risultati dimostrano soltanto che una tale esposizione avrebbe storicamente migliorato le caratteristiche dei portafogli esaminati. Dunque, cosa si può concludere? L’Intelligenza Artificiale rappresenta probabilmente la tecnologia più trasformativa dall’ascesa di Internet. Tuttavia, dal punto di vista dell’investitore, il suo interesse risiede non tanto nel suo potenziale tecnologico quanto invece nella sua capacità di migliorare l’efficienza di un portafoglio diversificato. I risultati presentati suggeriscono quindi che un’allocazione moderata a questa tematica avrebbe storicamente permesso di migliorare i rendimenti corretti per il rischio degli investitori svizzeri. Indicano inoltre che le infrastrutture dedicate all’Ai, in particolare i semiconduttori, potrebbero costituire un veicolo di esposizione ancora più efficace. Per gli investitori di lungo termine, la questione non è dunque più determinare se l’Intelligenza Artificiale meriti un posto nei portafogli, ma sotto quale forma questa esposizione dovrebbe essere attuata e con quali risultati. Come spesso accade durante le grandi trasformazioni economiche, la creazione di valore potrebbe alla fine più facilmente intercettata dai costruttori della tecnologia e non tanto dai suoi utilizzatori.

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osservatorio/mercati

Lo spazio... si allontana La volatilità del titolo SpaceX non è l’eccezione, ma la regola, specie nel caso di Ipo nel bel mezzo di una bolla finanziaria. È questo il caso? Forse no, ma potrebbe darsi. Dipende! Renato Nogic, Senior Investment Advisor di Raiffeisen Svizzera. A lato, la performance del titolo SpaceX.

L’Ipo dell’anno? Andamento del titolo SpaceX dal 12 giugno al 20 agosto ‘26 (in usd) 225 SpaceX 200 175 150 125 100 75

2026

2026 Jul

Aug

Fonte: Bloomberg

uando tutto sale è tempo di vendere? Non per forza, dipende e da tanti fattori, difficile generalizzare, ma è certamente una finestra interessante per vendere azioni proprie per il tramite di una vera e propria Ipo. Solitamente così accade. Non sorprende dunque se negli ultimi mesi stia avvenendo proprio questo, sulle ali della corsa della galassia ‘Intelligenza Artificiale’. Al centro dei riflettori, e che ben rappresentano l’eterogeneità di questa galassia, due titoli: Cerebras, produttore di semiconduttori, e SpaceX, Gruppo tecnologico, con un peso specifico elevatissimo nella componente aerospazio. Solitamente le Ipo più importanti per dimensioni sono anche quelle che si concentrano nella parte finale del ciclo rialzista, quando l’euforia degli investitori è già scappata di mano, e valutazioni astronomiche sono considerate ‘accettabili’. Nota dell’autore: solo ex post è possibile individuare con certezza il culmine del fenomeno. E qui nascono i problemi. Il caso SpaceX. Il Gruppo fondato da 98 · TM Settembre 2026

Elon Musk, di cui rimane il principale azionista, ha saputo individuare una finestra temporale ottimale per mettere a segno la quotazione più importante della storia. A metà giugno la luna di miele dei mercati con l’Ai era ancora nel pieno fulgore, dunque un già ambizioso prezzo di emissione di 135 dollari per azione è stato ampiamente superato nell’immediato, consentendo all’azienda (e ai suoi azionisti) di raccogliere 75 miliardi di capitale fresco, con una valutazione implicita del Gruppo superiore agli 1,77 trilioni di dollari, nonostante non registri ancora utili. Un risultato certo? Il suo principale azionista è stato per qualche settimana il primo ‘trilionario’ della storia. Ottimo timing, comunicazione efficace, credibilità agli occhi dei mercati hanno contribuito molto a tale successo, unito a un minimo di cosmesi: subito prima dell’Ipo sono state integrate alle attività aerospaziali dell’azienda, di cui Starlink è la perla, quelle più legate all’Ai, dunque xAi, e il suo modello linguistico Grok, sino a quel momento esterne al perimetro. A fronte della scarsità di azioni rese

disponibili agli investitori (75 miliardi di 1’770), nei primi giorni di contrattazione il titolo ha sfondato soglia 225 dollari, spingendo la valutazione virtuale dell’azienda a oltre 3 trilioni. A distanza di poche settimane dai 135 iniziali dell’11 giugno, la situazione sarebbe cambiata, dopo i massimi di giugno, il titolo avrebbe aperto le contrattazioni a luglio a 171 dollari, chiudendole a 108, per poi tornare a crescere in agosto. La forte volatilità registrata in queste prime settimane dalla quotazione sono un significativo monito per le prossime importanti Ipo dei giganti della galassia Ai, dunque OpenAi e Anthropic, che dovrebbero fare il grande passo nei prossimi mesi. Tutto bene? Ma di base, l’andamento registrato da SpaceX quanto è strano? In realtà, non molto. Le Ipo si concentrano nella fasi di boom, per raccogliere il più possibile, e nei mesi successivi sistematicamente si sgonfiano, specie nel caso di una ‘bolla’, e se questa esplode. La DotCom dei primi Duemila è un interessante caso di studio. Nel 1999 delle 480 Ipo a Wall Street oltre 300 erano di società tech, che raccolsero in aggregato 62 miliardi. Il Nasdaq in 12 mesi macinò l’86% di crescita, toccando il suo apice il 10 marzo 2000. Nell’autunno del 2002 aveva però lasciato sul terreno il 78%. Le circostanze oggi sono diverse, le aziende anche, ma la prudenza con cui un investitore dovrebbe procedere rimane la medesima. Solitamente le migliori opportunità d’investimento di domani non si trovano mai dove oggi regna l’euforia.

osservatorio/emergenti

Le tendenze, oltre l’Ai Gli indici di borsa non dicono mai tutto, anzi. Nel caso dei mercati emergenti è ancora più vero, non catturano le aziende che stanno costruendo già oggi il futuro. Ecco alcuni casi.

d aver letto negli ultimi sei mesi qualche commento sui mercati emergenti, molto probabilmente si sarebbero incontrate sempre le stesse parole: Intelligenza Artificiale, semiconduttori, concentrazione. Un ristretto gruppo di società attive nell’hardware rappresenta ormai una quota sempre maggiore dell’indice Msci Emerging Markets. Tuttavia, come spesso accade quando una narrativa domina i mercati, è facile perdere di vista il quadro d’insieme. Secondo le proiezioni demografiche globali, entro il 2035 la popolazione mondiale aumenterà di un altro mezzo miliardo di persone, raggiungendo circa 9 miliardi e sfiorando i 10 entro il 2050. E sarà l’Asia a fornire la grande maggioranza del prossimo miliardo di classe media. L’indice presenta alcune delle prospettive di domanda più consistenti e durature del pianeta. Dunque, perché non riflettere sui cambiamenti strutturali già in atto o pronti a farlo, sui Paesi che stanno evolvendo, e soprattutto sulle aziende che stanno guidando tali trasformazioni? Da dove cominciare, se non da un’economia che punta a una crescita del Pil intorno al 10%, con vendite al dettaglio ben al di sopra della media degli Emergenti, e che sta attuando riforme radicali che non si vedevano da 40 anni? Il Vietnam: dove decine di milioni di vietnamiti stanno entrando in una nuova realtà quotidiana. Oggi il Vietnam conta circa 70 negozi di alimentari moderni ogni milione di abitanti, contro i 300 della Thailandia e i 500 di Singapore. Colmare il divario anche solo rispetto ai circa 300 implica un’espansione quadrupla del settore alimentare formale, finanziata da una popolazione che diventa ogni anno più ricca.

Avendo già conquistato la fiducia di una popolazione sempre più connessa, diventando il rivenditore di elettronica di riferimento nel Paese, Mobile World sta ora applicando gli stessi vantaggi costruiti nel tempo a un obiettivo ben più ambizioso: la spesa alimentare settimanale. Alcune tendenze, purtroppo, sono più difficili da digerire rispetto alla formalizzazione del commercio al dettaglio. Ogni anno, circa 1,2 milioni di persone perdono la vita in incidenti stradali e altri milio-

«La regione argentina di Vaca Muerta ospita alcuni dei giacimenti petroliferi più produttivi al mondo, con breakeven contenuto tra 36 e 45 dollari al barile. I pozzi di Vista Energy, principale operatore locale, producono circa il 20% in più rispetto alla media locale, con -90% di emissioni rispetto alla media globale» ni subiscono lesioni non mortali. Avere un’auto che non si stanca, non beve e non guarda il cellulare potrebbe ridurre alcuni di questi rischi. In Cina si stima che, entro il 2030, i robotaxi potrebbero gestire circa un decimo delle circa 70 milioni di corse giornaliere effettuate dai passeggeri. In questo contesto, la società di ride-hailing Didi parte da una posizione particolarmente solida. Circa sette corse di ride-hailing su dieci in Cina avvengono già sulla sua piattaforma e l’azienda ha dedicato gli ultimi dieci anni a sviluppare il proprio settore della guida autonoma. Allargando la prospettiva, un’Asia più ricca e più mobile, che vuole spostarsi di

Amy Leishman, investment specialist di Baillie Gifford.

più, non di meno, difficilmente appare compatibile con un mondo che necessita di meno energia. Lo scorso novembre, l’Agenzia internazionale per l’energia ha riproposto uno scenario secondo cui la domanda di petrolio continuerà a crescere fino al 2050. Si tratta di uno dei tanti scenari possibili, e per di più controverso, ma sembra sempre più probabile che l’energia tradizionale continui a svolgere un ruolo importante durante la transizione. La regione argentina di Vaca Muerta ospita alcuni dei giacimenti petroliferi più produttivi al mondo, con break-even tra 36 e 45 dollari al barile, inferiore a quelli di molti giacimenti di scisto statunitensi. Inoltre, i pozzi di Vista Energy, principale operatore indipendente locale, producono circa il 20% in più rispetto alla media locale, emettendo al contempo meno carbonio rispetto al 90% dei produttori di petrolio a livello mondiale. Se il mondo avrà bisogno di petrolio per un’altra generazione, è meglio possedere i barili che sono tra i più economici da produrre e quelli la cui estrazione comporta la minore intensità di carbonio. Quindi, cosa hanno in comune un rivenditore emergente, una piattaforma di ride-hailing e una compagnia petrolifera? Nessuno è rappresentato nell’indice Msci Emerging Markets. Oguno è completamente al di fuori del benchmark. Mentre l’indice continua a concentrarsi sulla domanda di Ai e semiconduttori, tralascia un gruppo di società che stanno sfruttando alcune delle tendenze strutturali a lungo termine più durature. Settembre 2026 TM · 99

osservatorio/wealth management

Da gestore a... regista! Aspettative e funzioni che un Family Office moderno deve dimostrare sono sempre più lontane da quelle per cui era nato. Il contesto è cambiato, ed è indispensabile un’evoluzione. Francesca Volpato, Advisor di Lagom Family Advisors. La distribuzione della ricchezza nelle diverse regioni del mondo è sempre meno uniforme, ma non per questo non è migliorata.

Ricchi quanto? Patrimonio medio disponibile per adulto in diversi Paesi (in usd) 700k

696,277 589,324

600k 500k 400k

337,083

300k 200k 85,301

100k 0

84,195

Australia e Europa Medio Oriente Stati Uniti Nuova Zelanda Occidentale e Africa

Cina

62,122 Europa Orientale

42,924

42,797

America Latina

Sud-est Asiatico

Fonte: Ubs 2026

er molti anni il Family Office è stato identificato principalmente come gestore di patrimoni finanziari, una sorta di centro di coordinamento per investimenti, fiscalità e amministrazione. Sempre di più, questa definizione appare riduttiva. Il contesto in cui operano le grandi famiglie imprenditoriali è diventato ben più complesso. La crescita della ricchezza globale, la maggiore mobilità dei patrimoni, la frammentazione geografica delle famiglie, il passaggio generazionale e l’aumento delle esigenze di Governance ne stanno trasformando il ruolo. I principali studi mostrano come i Family Office stiano evolvendo verso strutture sempre più professionali e multidisciplinari. Non sono più semplicemente ‘amministratori di ricchezza’, ma veri e propri sistemi di coordinamento di interessi familiari, imprenditoriali e patrimoniali. Secondo l’Ubs Global Wealth Report 2026, la ricchezza globale è cresciuta del 10,8% nel 2025. Parallelamente continua ad aumentare il numero di milionari, multimilionari e miliardari nel mondo. Knight 100 · TM Settembre 2026

Frank stima che nel 2026 gli individui con patrimoni superiori a 30 milioni di dollari abbiano superato quota 713mila, con una crescita particolarmente forte negli Stati Uniti, in India e in alcuni Emergenti. La crescita della ricchezza, tuttavia, porta con sé nuove problematiche. Il patrimonio non è più composto da soli strumenti finanziari tradizionali. Include partecipazioni societarie, investimenti privati, immobili, collezioni d’arte, fondazioni filantropiche, trust e holding distribuiti in diverse giurisdizioni. In parallelo, le famiglie diventano più internazionali: figli che studiano all’estero, eredi che risiedono in Paesi terzi, imprese in più mercati e patrimoni soggetti a normative fiscali sempre più articolate. La sfida non è più amministrare la ricchezza, ma governarne la complessità. Il Family Office tradizionale nasceva con l’obiettivo di preservare il patrimonio familiare e garantire una gestione efficiente degli investimenti. Oggi le famiglie richiedono molto di più. Il Family Office moderno deve coordinare consulenti legali, fiscali e finanziari,

supervisionare processi di Governance familiare, accompagnare i passaggi generazionali, supportare iniziative filantropiche e favorire l’educazione finanziaria delle nuove generazioni. Il Family Office Survey 2026 di Knight Frank evidenzia come molte strutture stiano assumendo figure specializzate in filantropia, Private Equity, real estate e Governance, trasformandosi progressivamente in piattaforme strategiche piuttosto che in semplici centri amministrativi. La sua visione moderna è quella di una struttura che integra diverse forme di capitale: finanziario, imprenditoriale e umano. La ricchezza economica rappresenta soltanto una componente dell’equazione. Le famiglie di maggior successo tendono a concentrarsi sulla capacità di proteggere e trasformare il patrimonio in opportunità per le generazioni future. Quando si parla di protezione patrimoniale, il pensiero corre quasi automaticamente ai mercati. Inflazione, crisi geopolitiche, recessioni e volatilità rappresentano le principali minacce alla ricchezza. Eppure, l’esperienza dimostra che molte grandi fortune non vengono distrutte dai mercati, bensì vengono compromesse da problemi interni alle famiglie. L’assenza di pianificazione, la mancanza di Governance, i conflitti generazionali e la scarsa preparazione degli eredi rappresentano spesso i rischi più rilevanti. Una delle differenze più evidenti tra le famiglie che preservano il proprio patrimonio nel lun-

Ma in quanti? Concentrazione di milionari per totale della popolazione adulta (in %) 15%

10%

em bu S rg H viz o on z g era K St ong at i Pa Un es iti D iB an as im si N arc or a v A egi us a tr a Sv lia ez i Be a lg i Irl o an d Re Fra a gn nc o ia U n Ta ito i G wa er n m an ia Su Isra d ele Co G ia rea pp o Sp ne Em ag ira na ti I A ra tali bi a U ni ti C Po ip rt ro og al lo

Lu ss

go periodo e quelle che lo disperdono risiede nella qualità della Governance. Non si tratta soltanto di regole e procedure; significa creare una visione condivisa, meccanismi decisionali efficaci e processi di comunicazione tra generazioni. In questo contesto il Family Office assume un ruolo di facilitatore. Non decide al posto della famiglia; costruisce però le condizioni affinché la famiglia possa prendere decisioni coerenti con i propri valori e obiettivi di lungo termine. Ubs identifica nel cosiddetto Great Wealth Transfer uno dei fenomeni più rilevanti dei prossimi anni. Una quota enorme della ricchezza mondiale passerà dalle generazioni senior agli eredi. Il vero rischio per la ricchezza non è il mercato: il trasferimento di patrimoni comporta trasferire responsabilità, valori, capacità decisionali e visione imprenditoriale. Il Family Office svolge qui una funzione essenziale: facilita il dialogo, costruisce processi decisionali, aiuta a definire una visione comune, riduce il rischio di conflitti. Paradossalmente, il successo di una famiglia può diventare un fattore di rischio. La prima generazione crea il patrimonio, la seconda lo consolida, la terza spesso non ha vissuto le difficoltà che ne hanno consentito l’accumulazione. Il rischio è che il capitale economico cresca mentre quello umano si indebolisce. Senza educazione finanziaria, cultura imprenditoriale e senso di responsabilità, il patrimonio perde progressivamente la propria funzione generativa. La vera protezione patrimoniale non consiste soltanto nella diversificazione degli investimenti ma di una famiglia preparata, che comunica, condivide valori e pianifica il futuro. Le crisi finanziarie passano, i conflitti familiari possono durare generazioni. Per questo motivo il rischio più importante da gestire non è la volatilità dei mercati, ma la capacità della famiglia di rimanere coesa e orientata verso obiettivi comuni. In questo nuovo scenario prende spazio anche l’Intelligenza Artificiale, uno dei temi centrali del dibattito globale. Per il mondo del Wealth Management e dei Family Office non rappresenta solo una nuova tecnologia, ma un cambiamento strutturale nel modo di raccogliere, interpretare e utilizzare le informazioni. I patrimoni complessi producono enormi quantità di dati. Portafogli finanziari, asset immobiliari, partecipazioni societarie, investimenti privati, trust e strutture

Fonte: Ubs 2026

Dove si concentra l’interesse? Principali tematiche da monitorare nei prossimi 12 mesi (in % totale sondaggiato) Ai Sicurezza e cyber Health e BioTech Trasformazione digitale Technologia Energia verde e rinnovabili Robotica Acqua FinTech Economia circolare Clima e ambiente Risorse naturali Agricoltura Cambiamenti sociali Mobilità Cambiamenti demografici Fonte: Ubs 2026

64 60 52 52 52 48 36

28 28

12 12 10%

20%

internazionali generano flussi informativi difficili da coordinare. L’Ai consente di aggregare dati provenienti da fonti differenti, identificare rischi nascosti, monitorare esposizioni, simulare scenari e migliorare il reporting. Knight Frank evidenzia come la crescente digitalizzazione stia accelerando la professionalizzazione dei Family Office e di tutte le strutture di Wealth Management. L’Ai non elimina l’incertezza ma migliora la qualità delle decisioni. Esiste tuttavia un confine che non può superare. Le decisioni patrimoniali non sono esclusivamente tecniche, sono anche emotive. Coinvolgono relazioni umane, aspettative personali, visioni del futuro e valori. Un algoritmo può analizzare il patrimonio, non può comprendere la psicologia della famiglia. La vera trasformazione non sarà la sostituzione del consulente ma l’emergere di professionisti supportati dall’Ai capaci di mantenere la centralità della relazione umana. Produrrà efficienza, il consulente continuerà a produrre fiducia. L’Ai rappresenta probabilmente lo strumento più potente oggi disponibile per la

24 24

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Svizzera e Lussemburgo restano in testa alle classifiche per numero di milionari sul totale della popolazione residente, ma a cambiare è anche come questa ricchezza viene percepita da chi la eredita, e quando.

consulenza patrimoniale, ma il suo successo dipenderà dalla capacità di coniugare innovazione e umanità. Nel Wealth Management di domani non vinceranno le macchine e o gli uomini da soli, ma la combinazione delle migliori capacità. Nel prossimo decennio il Family Office sarà chiamato a svolgere una funzione sempre più strategica. L’incremento della ricchezza, la mobilità internazionale dei patrimoni e il più grande trasferimento generazionale della storia richiederanno modelli di governo sempre più sofisticati. In questo scenario il Family Office non sarà valutato per le performance degli investimenti, ma per la sua capacità di preservare l’unità familiare, favorire la continuità imprenditoriale e trasformare la complessità in vantaggio competitivo. Settembre 2026 TM · 101

osservatorio/strategie

Non perdere per vincere In un mondo che cambia sempre più in fretta, non si tratta di costruire un portafoglio che ottimizzi i rendimenti, ma un’asset allocation robusta che si adatti a più scenari. Come? Corrado Capacci, Ceo e Cio di Kiss Asset Management. Il peso azionario degli avanzati corre, ma...

Tra indici e Paesi Rapporto tra capitalizzazione di mercato e Pil nei Paesi sviluppati ed emergenti 190 170 150 130 110 90 70 50 30

2000

2006 Market Cap/Pil Emergenti (%)

2010

2015 Market Cap/Pil Sviluppati (%)

2020

Fonte: Kiss Asset Management 2026

er decenni il dibattito sull’asset allocation è stato dominato dalla ricerca del portafoglio ‘ottimale’. La teoria moderna ha prodotto modelli sempre più sofisticati per identificare la combinazione ideale Ma esiste davvero un simile portafoglio? Le nostre analisi sviluppate negli ultimi mesi, basate su simulazioni Monte Carlo e sull’esame di molteplici scenari storici di mercato, suggeriscono una risposta diversa: il problema non è trovare il portafoglio perfetto, bensì costruirne uno sufficientemente robusto da affrontare futuri profondamente diversi tra loro. La parte più difficile? Costruire i dati. Quando si parla di simulazioni e analisi quantitative, l’attenzione si concentra spesso sugli algoritmi. Il lavoro più difficile, in realtà, comincia molto prima: nella costruzione di una base dati utilizzabile. Le serie finanziarie raramente sono pulite. Nel corso del tempo cambiano gli indici, vengono rivisti i criteri di costruzione dei benchmark, alcune classi di attivo scompaiono o vengono sostituite da nuovi strumenti. Nel 1995 l’euro non 102 · TM Settembre 2026

esisteva ancora, c’era però nel ‘99, e va considerato. Similmente il Libor. Andare molto indietro nel tempo si rivela un esercizio estremamente complesso e dallo scarso valore aggiunto. Sicuramente non ha senso ragionare di dati ante 1973, il Gold standard, ma anche negli Ottanta il mondo era diverso. Un investitore che utilizza dati non correttamente armonizzati rischia di arrivare a conclusioni apparentemente precise ma sostanzialmente sbagliate. Per questo una parte significativa del progetto Kiss è stata dedicata alla validazione e alla ricostruzione delle serie storiche. Dall’ottimale al robusto. Costruita una base dati affidabile, il passo successivo è stato abbandonare la logica dell’ottimizzazione. Attraverso simulazioni Monte Carlo, mantenendo vincoli realistici su asset class ed esposizioni valutarie, si sono creati migliaia di portafogli differenti, testati poi lungo l’intera storia disponibile con tutti i suoi shock di mercato. L’obiettivo era individuare le caratteristiche di quelli dimostratisi resilienti in contesti molto diversi tra loro. La logica

è intuitiva: poiché nessuno può sapere quale sarà il prossimo regime economico, conviene privilegiare portafogli capaci di sopravvivere a molti scenari. Tale approccio apre anche un ulteriore filone di ricerca: come classificare le fasi di mercato? L’obiettivo è puntuale: usare i portafogli più robusti per costruire un modello di transizione, ossia un modello che ne pesi l’allocazione in base alla probabilità di trovarsi in una fase specifica e alla matrice di transizione tra fasi. È un lavoro ancora in corso, questo. Gli indici globali. Uno degli aspetti più interessanti emersi dall’analisi riguarda la crescente concentrazione dell’azionario mondiale. Molti ritengono di essere ben diversificati acquistando un indice globale, ad esempio un Etf dell’Msci World. Peccato che oltre il 70% sia concentrato negli Stati Uniti, e su poche grandi società Tech; una concentrazione ben maggiore rispetto a 10 o 20 anni fa. Chi compra un indice mondiale non ottiene necessariamente una rappresentazione equilibrata dell’economia globale: sta di fatto comprando i vincenti di ieri, sperando che continuino a vincere domani. È un po’ come acquistare un ‘fondo immobiliare mondiale’ pensando di comprare case in tutti i continenti, per poi scoprire che la maggior parte del patrimonio è investita in un unico quartiere dell’unica città in cui tutti sono andati ad abitare di recente: finché quel quartiere prospera i risultati sono eccellenti, ma se... Questo non significa che i mercati americani siano destinati a performare male

L’effetto valutario Composizione % dell’Msci World per valuta (dati 1995 - 2025) 100 90 80 70 %

60 50 40 30 20 10 0

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2025

■ Altre valute ■ Aud ■ Chf ■ Eur ■ Cad ■ Gbp ■ Gpy ■ Usd Fonte: Kiss Asset Management 2026

Il peso dei Paesi sviluppati Ponderazione dei singoli Paesi nell’indice Msci World (dati 1995 - 2025) 100 90 80 70 60 %

in futuro. Significa che ‘globale’ non è più sinonimo di ‘equamente diversificato’, e che partecipare alla crescita del mondo nel suo complesso, una delle poche certezze di lungo periodo, richiede oggi un approccio alla diversificazione più consapevole e distaccato dagli indici. Perché la diversificazione valutaria. Storicamente molti investitori hanno considerato il rischio di cambio una variabile secondaria rispetto alle asset class. I risultati suggeriscono l’opposto, svolge infatti almeno due funzioni. La prima è la riduzione della volatilità complessiva del portafoglio: valute diverse tendono a reagire in modo diverso agli shock economici. La seconda, forse più importante, è la riduzione del cosiddetto tail risk, il rischio legato a eventi estremi: tensioni geopolitiche, crisi energetiche, conflitti militari o shock di politica economica tendono a produrre movimenti molto ampi sui tassi di cambio, e un portafoglio esposto a un’unica valuta può subirne conseguenze rilevanti. Perché il drawdown conta. Due investitori partono entrambi con un patrimonio di un milione di euro. Il primo ottiene una performance eccezionale, ma durante una crisi perde il 50% del capitale. Il secondo ottiene rendimenti leggermente inferiori, ma nelle fasi difficili perde il 20%. Quindi? Dopo una perdita del 50% occorre guadagnare il 100% solo per tornare al punto di partenza; dopo una perdita del 20 basta un recupero del 25. Soprattutto si sa quanto sia difficile avere la forza mentale di sostenere perdite elevate senza cambiare allocazione, o liquidare il portafoglio. Per questo nel lungo periodo spesso vince chi perde meno. Valutazioni. Molti risparmiatori ricordano titoli di Stato che rendevano il 5, il 6, persino il 10%. Quei livelli oggi appaiono lontani: nonostante il significativo aumento degli ultimi anni, molti mercati governativi restano ancora sotto le medie storiche di lungo periodo. Le obbligazioni offrono quindi prospettive migliori rispetto agli anni dei tassi zero, ma non tali da giustificare aspettative ottimistiche. Anche sul fronte azionario emergono elementi di cautela. Gli equity risk premium risultano oggi molto bassi in gran parte dei mercati sviluppati: gli investitori pagano prezzi elevati rispetto agli utili attesi, scommettendo che questi continuino a crescere a ritmi sostenuti, il che riduce il margine di rendimento potenziale fu-

50 40 30 20 10 0 1995

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2005

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2025

■ Altri Sviluppati ■ Francia ■ Canada ■ Regno Unito ■ Giappone ■ Stati Uniti Fonte: Kiss Asset Management 2026

turo. Non significa che i mercati siano destinati a scendere, ma che i rendimenti reali dei prossimi anni potrebbero essere inferiori a quelli eccezionali degli ultimi 15. E quando sia le obbligazioni sia le azioni offrono prospettive inferiori alle rispettive medie storiche, il controllo del rischio e la costruzione di portafogli resilienti diventano ancora più importanti. Distribuzioni, non previsioni. Che impatto avranno Ai e robotica sulle economie? Possono i Governi continuare a indebitarsi? I prossimi anni saranno dominati da inflazione, geopolitica o da una crescita superiore alle attese? Nessuno può saperlo con certezza. L’errore più comune è cercare di prevedere il futuro; l’approccio più efficace è prepararsi a più futuri possibili. Una simulazione Monte Carlo, in questo senso, non produce un portafoglio ottimale, ma una distribuzione di portafogli plausibili, ciascuno con una diversa probabilità di successo. L’asset allocation non va vista come un esercizio di previsione macroeconomica, ma come una disciplina di gestione dell’incertezza: la domanda giusta

Valute e Paesi sono sempre più concentrati negli indici mondiali, e se da un lato portano nuovi rischi poco considerati, dall’altro tradiscono molti assunti teorici tradizionali.

non è quale sarà lo scenario corretto, ma quale strategia di portafoglio possa funzionare in un numero ampio di scenari. In un mondo segnato da trasformazioni tecnologiche, tensioni geopolitiche, cambiamenti demografici e mercati sempre più concentrati, la robustezza è probabilmente il vero vantaggio competitivo. La buona asset allocation del futuro non sarà quella che massimizza il rendimento, ma quella capace di preservare e accrescere il capitale in scenari oggi inimmaginabili. Ps: le due certezze. La gestione avrà un costo, e andranno pagate le tasse sugli utili. Senza diventare ossessivi, occorre pretendere chiarezza dai propri intermediari, e assicurarsi che i prodotti d’investimento impiegati per implementare una qualsiasi asset allocation siano contemporaneamente efficienti su entrambi i fronti. Settembre 2026 TM · 103

osservatorio/settori

La corsa al test dei ritorni La cavalcata dei titoli Ai prosegue, la domanda è però se ricavi, margini e cash flow riusciranno a crescere altrettando rapidamente da remunerare il capitale impegnato. Alberto Conca, Cio di Lfg + Zest. A lato, alcuni dati sulla galassia Ai.

Problemi di velocità Crescita delle singole voci della galassia Ai (in %, tra 1Q2021 - 1Q2026) 250

+239%

200 +145%

150

+91%

100 50 0 Capex

Ebitda

Ricavi

Fonte: Zest 2026

er la prima fase del ciclo dell’intelligenza artificiale il mercato ha premiato soprattutto la capacità di costruire: più chip, più data center, più energia, più potenza di calcolo. Oggi la domanda sta cambiando. Non più solo quanto velocemente l’infrastruttura possa crescere, ma quanto rapidamente possa essere monetizzata. Nel nostro universo di 47 società legate all’Ai, tra il primo trimestre 2021 e il primo trimestre 2026 il capex aggregato è aumentato del 239%, da 190 a 645 miliardi di dollari. Nello stesso periodo i ricavi sono cresciuti del 91% e l’Ebitda del 145%; il rapporto tra ricavi e capex è sceso da 8,5 a 4,8 volte. Il dato non dimostra che gli investimenti siano improduttivi, ma fotografa la tensione centrale del ciclo: la capacità viene costruita molto più rapidamente dei ritorni. Questa dinamica è inoltre fortemente concentrata. Alphabet, Amazon, Meta, Microsoft e Oracle rappresentano circa il 30% del capex dell’intero mercato e quasi l’80% della sua crescita. A valle, un gruppo ristretto di produttori di se-

104 · TM Settembre 2026

miconduttori, memoria e infrastrutture trasforma questa spesa in ricavi e utili con elevata leva operativa. I beneficiari del capex Ai hanno contribuito a circa metà della crescita degli utili del mercato e al 42% del suo rendimento su 12 mesi. La forza del ciclo è quindi reale, ma anche la dipendenza da pochi decisori. È qui che emerge il paradosso. Per mantenere rendimenti soddisfacenti sul capitale investito, gli hyperscaler dovranno prima o poi rallentare il ritmo del capex. Ma quella stessa decelerazione toglierebbe parte del motore di crescita alle società che oggi vendono loro chip, server, memoria e componenti. Nel nostro lavoro sul Capex-Revenue Ledger, ponendo il 2023 uguale a 100, il capex raggiunge 504 nel 2027 contro 210 per i ricavi. Il riequilibrio previsto dipende però da due condizioni simultanee: rallentamento della spesa e accelerazione della monetizzazione. È quindi da verificare. Anche i mercati stanno mostrando i due lati della stessa storia. A fine giugno alcune società di semiconduttori si trovavano a circa tre deviazioni standard

sopra il proprio trend storico, oltre i livelli osservati al picco del 2000. Il segnale indica estensione e fragilità, non una data di correzione. Sul lato opposto, il software era sceso ai minimi relativi degli ultimi 25 anni rispetto ai semiconduttori: i multipli si sono compressi prima che le stime sugli utili mostrassero un deterioramento comparabile. È una configurazione da monitorare, perché il mercato può anticipare un cambio di regime. C’è infine un tema di portafoglio. Meta, Microsoft, Alphabet e Amazon presentano modelli di business diversi, ma una componente comune spiega circa il 71% della loro varianza nel periodo analizzato. La diversificazione nominale è quindi superiore a quella effettiva: il motore marginale della crescita rimane il ciclo Ai-cloud. Per questo una copertura non può consistere solo nel sostituire un titolo del cluster con un altro. Deve provenire da attività con utili più prevedibili, minore dipendenza dal capex, forte generazione di cassa e valutazioni meno legate alla prosecuzione del momentum Ai. La conclusione non è che l’Intelligenza Artificiale sia una bolla né che il ciclo debba interrompersi. È più sottile: l’Ai è entrata nella fase in cui la qualità della crescita conta quanto la sua velocità. Nei prossimi trimestri il vero test sarà capire se ricavi, penetrazione pagante, margini e riduzione dei costi per inferenza riusciranno a crescere abbastanza da chiudere il divario con il capitale investito. Il mercato ha già premiato la capacità di spendere. Ora l’onere della prova passa alla capacità di remunerare quella spesa.

osservatorio/commodity

I rischi rimangono L’andamento dei prezzi di rame e alluminio esprimono il ruolo strategico delle materie prime nell’attuale contesto d’incertezza geopolitica alla vigilia delle elezioni di Midterm americane. L’alluminio Evoluzione del prezzo del metallo (usd/T)

Usd 0 (3793.57)

3800.00

Andrea Guarneri, Head of Derivates Sales di Kommodities Partners. A lato, l’andamento del prezzo dell’alluminio negli ultimi mesi cosa mostra?

3600.00 3400.00 0.382 (3224.09) 3306.96 3166.50 0.5 (3048.18) 3000.00 0.618 (2872.27) 2800.00 2600.00

Mar

Mag

Lug

Set

Nov Aumento

2026

Mar

Mag

1 (2302.79) Lug Set

2400.00

Diminuzione

Fonte: Matherika 2026

el corso del 2026 l’alluminio è stato uno dei metalli non ferrosi maggiormente esposti alla volatilità generata dal conflitto tra Stati Uniti e Iran. Alla vigilia dello scontro, quindi il 27 febbraio, il metallo scambiava in area 3’150 usd/T. L’avvio delle ostilità ha rapidamente alimentato i timori per l’offerta proveniente dal Medio Oriente, una regione strategica per la produzione mondiale di alluminio primario. Le riduzioni produttive e le interruzioni che hanno interessato importanti impianti come Alba, Ega e Qatalum hanno quindi provocato un forte gap rialzista alla riapertura del mercato. La corsa dell’alluminio è proseguita fino al massimo del 1 giugno, quando le quotazioni hanno raggiunto 3’787 usd/T, livelli che non si osservavano dallo scoppio della guerra in Ucraina. In concomitanza con il massimo dei prezzi, anche la struttura della curva a termine ha evidenziato una situazione di estrema tensione. Il differenziale tra il prezzo cash e il contratto a tre mesi ha raggiunto una backwardation di 117

usd/T, il valore più elevato dal 2007. In altre parole, il metallo disponibile immediatamente veniva scambiato con un premio molto elevato rispetto alle consegne future, una forte tensione sul mercato fisico. L’arrivo del cessate il fuoco ha successivamente favorito un rapido ridimensionamento del premio geopolitico, riportando il metallo sui livelli precedenti al conflitto. Oggi scambia nuovamente in area 3’200 dollari per tonnellata, ma il ritorno dei prezzi al punto di partenza non significa che tutti i rischi siano scomparsi. Anche il Brent, dopo essere sceso ai 72 dollari il barile, è tornato in area 87 dollari, mostrando come le tensioni restino. Il posizionamento finanziario descrive un mercato meno euforico rispetto al picco, ma ancora fortemente partecipato. Allo stesso tempo, nell’area dei 3’000 dollari si osserva una crescente concentrazione di contratti, elemento che rafforza l’importanza di questa fascia come supporto. Anche il mercato delle opzioni segnala la costruzione di nuove posizioni rialziste, attraverso un call spread tra 3’300 e 3’500 dollari con scadenza a ottobre.

Questa strategia esprime l’aspettativa che l’alluminio possa tornare sopra 3’300 nei prossimi mesi, individuando nell’area dei 3’500 dollari un possibile obiettivo. I livelli attuali possono quindi rappresentare un’interessante area d’acquisto, specie per le imprese intenzionate a costruire gradualmente coperture in vista del secondo semestre. Il permanere dei rischi geopolitici, il posizionamento ancora elevato dei fondi e le nuove strategie rialziste sulle opzioni mantengono concreta la possibilità di nuovi rialzi entro fine anno. Rame. Anche questo continua a mostrare una notevole solidità. Le quotazioni si trovano in area 13’500 usd/T, circa il 7% al di sotto dei massimi storici registrati a fine gennaio. La forza del metallo deriva anche dall’andamento dell’azionario americano, con l’S&P 500 sui massimi, e dalla domanda legata ad Ai e semiconduttori. Un segnale molto significativo arriva dalla Corea del Sud, uno dei principali poli dell’industria Tech. Negli ultimi mesi l’export di semiconduttori ha continuato a registrare nuovi record, sostenuto dalla domanda di memorie, Dram e chip destinati alle applicazioni di Ai. Finché questi dati continueranno a mostrare forza, il rame dovrebbe quindi rimanere positivo. Verso fine anno, invece, potrebbe perdere parte della propria forza, soprattutto in relazione all’esito delle Midterm e alle possibili conseguenze sulle aspettative degli investitori, sull’azionario e sulle politiche economiche legate alla transizione energetica e allo sviluppo dell’Ai. Settembre 2026 TM · 105

osservatorio/macro

La fine del tutto a gratis La lunga era del denaro a costo zero è ormai conclusa, oggi il capitale deve essere remunerato, e questo avrà pesanti implicazioni sugli equilibri finanziari dei prossimi anni. Tra costi e valutazioni Andamento del costo del denaro (in %) e valutazioni dello S&P 500 (x)

Yield (%) / P/E (x)

Rafael Vicario, Head of investment advisory services Switzerland di Mora Capital Management. A lato, un confronto tra il rendimento dei Treasury e il P/E dello S&P 500.

20 15 10 5 0 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 Rendimento Us 10y Treasury (%)

S&P 500 P/E (x)

Fonte: Mora Capital Management

er oltre un decennio, investitori, imprese e Governi hanno operato in un contesto eccezionale. I tassi erano vicini allo zero, l’inflazione sembrava un problema del passato e il capitale era abbondante e poco costoso. Con il tempo, molti hanno finito per considerare tale scenario come fosse la normalità. Ma forse non lo era. Oggi il mondo appare diverso. I tassi sono più elevati, l’inflazione è tornata, le tensioni geopolitiche sono aumentate e l’incertezza è diventata una componente strutturale dei mercati. Eppure la crescita economica continua a sorprendere, le imprese mantengono una buona redditività e i mercati restano vicini ai massimi storici. Com’è possibile? Negli ultimi 15 anni quasi tutte le attività finanziarie hanno beneficiato della stessa forza: il denaro a basso costo. La liquidità abbondante ha sostenuto i prezzi degli asset e ha favorito investimenti e crescita. Ma molte delle forze che hanno caratterizzato quel periodo stanno cambiando. L’aumento del debito pubblico, i maggiori investimenti in Difesa e infrastruttu106 · TM Settembre 2026

re, la transizione energetica e la crescente frammentazione geopolitica richiedono enormi quantità di capitale. A ciò si aggiunge la rivoluzione dell’intelligenza artificiale, che sta dando vita a uno dei più importanti cicli d’investimento degli ultimi decenni. In altre parole, il capitale torna ad avere un prezzo. E questo non è necessariamente un segnale negativo. Storicamente, molte delle più grandi fasi di innovazione e prosperità si sono sviluppate in contesti in cui il denaro aveva un costo e il capitale veniva allocato con maggiore disciplina. Per le imprese, questo nuovo scenario significa che le decisioni d’investimento, le strategie di crescita e la gestione della liquidità richiedono oggi una maggiore attenzione rispetto al passato. In compenso, le aziende capaci di innovare, migliorare la produttività e creare valore continuano a trovare opportunità di crescita in un’economia che rimane dinamica. Anche l’Ai potrebbe rappresentare uno dei principali fattori di cambiamento. Sebbene richieda investimenti enormi,

il suo potenziale in termini di efficienza, automazione e aumento della produttività potrebbe compensare molte delle pressioni inflazionistiche che oggi preoccupano gli investitori. Nel tempo, questi benefici potrebbero tradursi in margini più elevati, flussi di cassa più solidi e una crescita economica più sostenibile. Anche per gli investitori il nuovo contesto comporta alcuni sensibili cambiamenti. Dopo anni in cui la liquidità sosteneva quasi ogni classe di attivo, tornano ad assumere importanza la qualità, la selezione e la diversificazione. Sebbene i rendimenti obbligazionari siano più elevati, un’inflazione più persistente e spread molto compressi limitano il loro appeal in termini reali. Allo stesso tempo, molti investitori continuano a privilegiare le azioni, convinti che innovazione, produttività e crescita degli utili possano continuare a generare rendimenti interessanti nel lungo periodo. Nessuno sa con certezza come sarà il prossimo decennio. Ma forse non si sta oggi assistendo alla fine della crescita, bensì alla fine di un periodo eccezionale che aveva fatto dimenticare che anche il capitale ha un costo. Il denaro non è più gratuito. Ma questo non significa che le opportunità siano finite. Significa semplicemente che tornano a premiare la qualità, la produttività e la capacità di creare valore nel lungo periodo, come è sempre stato in passato.

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cultura / alta orologeria

L’arte del tempo, in movimento Per la sua settima Grande Esposizione nel mondo, Patek Philippe ha scelto l’Italia, uno dei suoi principali mercati storici. Dal 2 al 18 ottobre 2026, il pubblico e gli appassionati potranno immergersi nell’universo dell’ultima Manifattura ginevrina indipendente a conduzione familiare.

na grande esposizione non è soltanto una celebrazione. È un atto di trasmissione. Portare nel mondo il patrimonio dell’arte orologiera significa rendere visibile una cultura fatta di gesti, conoscenze e savoir-faire tramandati nel tempo; significa permettere a generazioni e sensibilità diverse di incontrare un’idea di eccellenza che unisce precisione tecnica, ricerca, creatività e bellezza. In questo senso, una Grande Esposizione diventa un luogo d’incontro tra passato e futuro. E per Patek Philippe, il concetto è particolarmente interessante perché la sua natura di Manifattura indipendente e familiare rende la trasmissione del patrimonio quasi parte integrante della sua identità. Erede della grande tradizione ginevrina, la Maison ha sempre avuto a cuore la trasmissione della propria passione per la Haute Horlogerie, in particolare attraverso le esposizioni. Quattordici anni fa, Patek Philippe ha lanciato un nuovo concetto di ‘Grandi Esposizioni’, aperte al pubblico e gratu108 · TM Settembre 2026

ite, con l’obiettivo di far conoscere più da vicino le creazioni, il patrimonio, la filosofia e il savoir-faire del Marchio. Nel corso delle sei edizioni organizzate fino a oggi, questi eventi hanno assunto un’importanza crescente, attirando complessivamente quasi 165mila visitatori. Dopo Dubai nel 2012, Monaco di Baviera nel 2013, Londra nel 2015, New York nel 2017, Singapore nel 2019 e Tokyo nel 2023, Patek Philippe ha scelto Milano per la sua settima Grande Esposizione, dal 2 al 18 ottobre 2026. «Per Patek Philippe, le grandi esposizioni di oggi rappresentano la continuazione di un’epoca fondamentale nella storia della nostra Manifattura, iniziata con i fondatori della nostra Casa», esordisce Thierry Stern, presidente di Patek Philippe, «infatti, Patek Philippe partecipava già alle Esposizioni Universali del XIX e dell’inizio del XX secolo, una partecipazione essenziale per farsi conoscere, affermarsi ai massimi livelli e conquistare nuovi mercati. In qualità di azienda orologiera a conduzione familiare che porta avanti il savoir-faire dell’alta orologeria - come mio padre ha brillantemente dimostrato, nel corso della sua vita, con la Manifattura e con il Museo, e come mi ha insegnato - ritengo che sia nostra responsabilità condividere la nostra passione, il

In queste due pagine, i primi due straordinari segnatempo, appena svelati da Patek Philippe, che saranno esposti alla Watch Art Grand Exhibition Milano 2026. A sinistra, l’orologio da tasca Burano decorato con smalto cloisonné, flinqué, paillonné e incisione a mano, omaggio all’omonima isola veneziana.

A destra, Thierry Stern, presidente di Patek Philippe. Sotto, la pendoletta Dôme Oranges de Sicile, un esemplare unico in smalto Grand Feu cloisonné che ha raccolto la sfida tecnica di creare due distinti piani prospettici, conferendo così una straordinaria profondità della scena.

nostro mondo e la nostra storia con il pubblico, non solo per Patek Philippe, ma per l’intera arte dell’orologeria», sintetizza il presidente della Maison orologiera ginevrina che, quanto al proposito di questi eventi: «Con queste iniziative culturali di ampio respiro vorremmo anche ispirare le nuove generazioni; sembra che questo approccio stia raggiungendo il pubblico, poiché accogliamo numerosi giovani visitatori che apprezzano l’universo immersivo delle scenografie e i contenuti interattivi e variegati della Grande Esposizione», aggiunge Thierry Patek Philippe non abbiamo star: le vere star sono i nostri orologi. In occasione delle grandi esposizioni, però, sono proprio gli artigiani, gli orologiai, gli ingegneri e gli esperti della Maison a regalare a migliaia di visitatori esperienze uniche e arricchenti, che riscuotono ogni volta

Stern, che prosegue: «Con queste grandi mostre, mi sta particolarmente a cuore ringraziare i nostri clienti: per me è un’occasione per incontrarli di persona. Si tratta di eventi che, inoltre, rafforzano lo spirito di squadra con i nostri partner di mercato, siano essi i colleghi delle filiali o i rivenditori, che sono molto coinvolti, condividendo questa esperienza con noi. È un’occasione unica per approfondire le loro conoscenze grazie a questa immersione nel mondo della Manifattura». Watch Art Milano giunge alla sua settima edizione ed è la più grande in termini di superficie e di nuovi contenuti. «I vi-

sitatori possono scoprire tutto il mondo di Patek Philippe dall’interno, in un unico luogo: collezioni complete, grandi complicazioni e supercomplicazioni, gli aspetti tecnici con l’area R&S, ma anche una selezione di orologi del Museo e la nostra storia attraverso documenti d’archivio della Manifattura. Un’esperienza del genere è impossibile da vivere altrove, Ginevra inclusa. La presenza in loco dei team della Manifattura offre ai visitatori l’opportunità di incontrare direttamente i professionisti e di approfondire le proprie conoscenze attraverso il confronto con gli esperti. Come amo spesso ricordare, da Settembre 2026 TM · 109

Sopra, un rendering che si riferisce ad una delle sale espositive. L’esibizione milanese, articolata in quindici aree tematiche, si terrà nel Palazzo delle Scintille, ribattezzato recentemente CityOval. Sotto una cupola alta trenta metri, la mostra si svilupperà su quasi tremila metri quadrati.

un grande successo. Ed è proprio questo scambio con il pubblico, questa possibilità di condividere conoscenze, passione e savoir-faire, a darci la soddisfazione più grande; che sentiamo come un riconoscimento per la dedizione e l’impegno che la realizzazione di questi eventi richiede», conclude Thierry Stern. Per la settima Grande Esposizione nel mondo, Patek Philippe ha scelto l’Italia, uno dei suoi principali mercati storici. Qui, a Milano, l’esposizione si terrà in

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un luogo emblematico della città, il Palazzo delle Scintille, recentemente ribattezzato CityOval, situato nel cuore del nuovo quartiere esclusivo di CityLife. Una scenografia di quasi 2.900 metri quadrati accompagnerà i visitatori dietro le quinte di Patek Philippe e sarà la più spettacolare mai realizzata per una sua Grand Exibition. Articolata in quindici aree tematiche, l’esposizione presenterà le numerose novità della Maison e dell’universo Patek Philippe, conducendo i visitatori attraverso alcuni dei suoi luoghi più emblematici di Ginevra: la storica sede di Rue du Rhône, la Manifattura di Planles-Ouates e il Patek Philippe Museum. Saranno circa 500 pezzi, tra segnatempo e oggetti, a testimoniare la ricchezza del savoir-faire della Manifattura. Realizzata esclusivamente per l’evento, la collezione ‘Alto Artigianato’ comprende 27 esemplari eccezionali, orologi da tasca e oro-

logi da polso decorati con pittura miniata su smalto, smalto cloisonné, incisione a mano, microintarsio in legno, guillochage a mano e incastonatura. Tra questi esemplari spiccano due segnatempo unici. L’orologio da tasca Burano decorato con smalto cloisonné, flinqué, paillonné e incisione a mano, un esemplare assolutamente unico in oro giallo che rende omaggio all’isola veneziana di Burano. E la pendoletta Dôme Oranges de Sicile, un esemplare unico in smalto Grand Feu cloisonné che ha raccolto la sfida tecnica di creare due distinti piani prospettici, conferendo così una straordinaria profondità della scena. Sarà inoltre presentata una selezione di oltre 90 esemplari provenienti dal Patek Philippe Museum di Ginevra, tra cui alcuni dei più antichi orologi meccanici del mondo, insieme a numerosi capolavori di tecnica ed estetica che ripercorrono l’intera storia dell’orologeria. Tra i segnatempo appositamente selezionati per l’esibizione italiana figura l’orologio da tasca del re d’Italia Umberto I di Savoia, risalente al 1897, come pure il celebre Calibre 89, l’orologio portatile più complicato, con ben 33 complicazioni, realizzato in occasione del 150° anniversario della Manifattura; il Patek Philippe Grandmaster Chime Ref. 5175, l’orologio da polso più complicato con 20 complicazioni, creato per il 175° anniversario; e lo Star Caliber 2000. Un’ampia area, all’interno della sala denominata ‘Master of Sound’, sarà dedicata a una delle grandi specialità della Manifattura: gli orologi con suoneria. Pura meraviglia.

Cinquant’anni di Nautilus, icona (rivoluzionaria) dell’eleganza sportiva Nel 1976, a Ginevra, si verificava una piccola rivoluzione: il lancio di un orologio di lusso in acciaio. Il mondo dell’orologeria rimase perplesso e scettico. Gli orologi di lusso, allora, dovevano essere in oro, se possibile con bracciali metallici; nelle versioni più preziose, con diamanti che fungevano da indici delle ore o da lunette incastonate. I marchi orologieri facevano a gara in ingegnosità per sviluppare orologi da polso sempre più sottili. In questo scenario, non passò inosservata la comparsa del Nautilus, orologio in acciaio, non solo più costoso di molti orologi in oro dell’epoca, ma in grado di stravolgere anche tutte

sguardo con le due cerniere a sinistra e a destra della cassa. E poi le sue dimensioni imponenti – 42 mm di larghezza (cerniere incluse), 7,60 mm di spessore – che superavano di gran lunga le misure considerate moderne ed eleganti all’epoca. Altra sorpresa: era la venerabile manifattura Patek Philippe ad osare questa scommessa nel segmento del lusso. Eppure, l’iniziativa era stata ben ponderata dalla Maison. I dirigenti dell’epoca avevano capito che la società stava cambiando. Stava emergendo un nuovo tipo di clientela benestante, attiva tanto nel lavoro quanto nel tempo libero. Persone intraprendenti che tenevano

Con la referenza 5980/1A-001 (anno 2006), si sottolineava il 30mo anniversario.

Alla referenza 5711/1P-001 (anno 2016), il compito di celebrare il 40mo anniversario.

La storia del Nautilus è iniziata nel 1976. In foto, la referenza 3700/1A-001, di quell’anno.

le convenzioni con le sue dimensioni imponenti e la sua forma stravagante. Il design inedito si accompagnava alla struttura originale della cassa. Il Nautilus reinventava la geometria grazie alla lunetta né rotonda né quadrata, ma ottagonale, con angoli smussati. Colpiva lo

il timone delle loro barche a vela, praticavano lo skeleton sui canali ghiacciati o facevano jogging alle sei del mattino a Central Park per mantenersi in forma. Questa nuova generazione amava le sfide e prediligeva uno stile di vita dinamico. Gli orologi di lusso degli anni ’70, con le loro casse in oro facilmente graffiabili, il profilo il più piatto possibile e i movimenti delicati, non erano l’ideale per queste esigenze. Erano piuttosto oggetti preziosi da indossare in occasioni eleganti. Era diventato necessario inventare orologi in grado di accompagnare i manager dinamici in tutte le loro attività.

Patek Philippe fu pioniere, lanciando nel 1976 il Nautilus Ref. 3700. Un orologio all’avanguardia che doveva conquistare una nuova clientela, ma - anche - alimentare la passione per il Marchio convincendo i possessori di un Patek Philippe ad affiancare al proprio segnatempo in oro un orologio più robusto e sportivo in acciaio. Il doppio obiettivo fu coronato dal successo: nasceva un segnatempo da indossare in ogni occasione, ad ogni ora del giorno, con la muta da sub o lo smoking. Oggi come allora, seducente, sempre.

Nella pagina accanto, l’orologio da tasca del re d’Italia Umberto I, del 1897, e l’incredibile lavorazione del segnatempo che reca la Mappa del Nord Italia. In questa pagina, alcuni orologi celebrativi dell’iconico Nautilus.

La referenza 5810/1G-001 (anno 2026) celebra il 50mo anniversario del Nautilus.

Simona Manzione Settembre 2026 TM · 111

cultura/altra orologeria

‘Contro la grana’: l’altra orologeria Indipendenza, collezionismo, tecnologia e futuro di un settore in cui la scarsità più preziosa potrebbe essere, semplicemente, quella del talento umano. Storia dell’orologeria indipendente e dei suoi protagonisti che, scegliendo di percorrere una strada difficile, hanno trasformato la loro idea di orologeria in una vera e propria firma d’autore.

er oltre trent’anni, l’orologeria indipendente svizzera ha seguito una traiettoria diversa da quella dei grandi marchi: più appartata, più personale, spesso controcorrente. È un universo fatto di atelier, savoir-faire, intuizioni tecniche e visioni individuali, nel quale il nome del creatore può contare quanto, se non più, di quello della Maison. Nel nuovo volume, Against the Grain, Sergio Galanti ne ricostruisce le tappe salienti. Cosa ti ha spinto a dedicare un volume all’orologeria indipendente svizzera? Le vicende dei grandi marchi sono documentate, celebrate, ripetute. Quelle degli indipendenti, no. Le loro storie - fatte di visione ostinata, sfida creativa, lucidità imprenditoriale - restavano disperse fra archivi e pagine di riviste destinate a durare una stagione. Mi sembravano troppo importanti per rimanere frammentate. Non volevo un’enciclopedia, ma una storia leggibile: trentacinque anni di orologeria raccontati attraverso chi le ha dato spessore e significato. Volevo anche un titolo che dicesse già tutto. Lavorare against the grain, controvena, significa resistere alla direzione prevalente, scegliere 112 · TM Settembre 2026

L’altra Orologeria A partire dal numero di ottobre di Ticino Management, Sergio Galanti curerà la nuova rubrica mensile dedicata all’orologeria indipendente, dal titolo ‘L’Altra Orologeria’.

la strada più difficile perché porta dove vale la pena arrivare. Gli indipendenti hanno fatto esattamente questo, anche quando ogni incentivo economico suggeriva di vendere o di chiudere. Un libro sui grandi gruppi avrebbe raccontato il successo. Questo racconta la resistenza. Ritieni che oggi l’orologeria indipendente stia vivendo un’età dell’oro oppure una fase destinata a ridimensionarsi? Nessuna delle due. La correzione del mercato fra il 2022 e il 2024, dolorosa per molti, ha in realtà fatto chiarezza: ha separato la speculazione dal collezionismo. I marchi cresciuti sull’entusiasmo speculativo hanno sofferto; gli indipendenti no. La loro domanda è strutturale, radicata in una scarsità che non si può fabbricare. Il libro d’ordini di un vero atelier si misura

in anni. Quindi sì, è un’età dell’oro, ma la minaccia non è il ridimensionamento della domanda. È la finitudine. La generazione fondatrice si avvicina al ritiro, e con lei rischia di andarsene un intero ecosistema di mestieri: incisori, smaltatori, maestri del guilloché e della cassa. Jean-Pierre Hagmann, le cui casse hanno accompagnato le più celebri ripetizioni minuti dell’ultimo mezzo secolo, è morto nel marzo 2025 a ottantaquattro anni. Il sapere che portava con sé non esisteva su carta. La prova più severa non arriva dal mercato. Arriva dall’interno. C’è un filo conduttore tra gli indipendenti: qual è il valore che li accomuna? Innovazione, artigianalità, libertà creativa o altro? Nessuno di questi, se preso da solo. Innovazione, artigianalità, libertà creativa sono conseguenze, non la radice. Il filo conduttore è la visione individuale. Nell’orologeria industriale il marchio

In alto, Laurent Ferrier, Classic Tourbillon White Enamel Grand Feu e, accanto, una pagina del libro Against the Grain di Sergio Galanti.

trascende le persone: una borsa deve sembrare quella borsa chiunque la faccia. Nell’universo degli indipendenti accade l’inverso. Il creatore è il marchio: non come volto o testimonial, ma come origine e garante. Ho preso in prestito una parola dalla critica cinematografica degli anni Cinquanta: autore. Come certi registi imponevano una firma riconoscibile a ogni fotogramma pur lavorando dentro un sistema industriale, così questi orologiai costruiscono un’opera unificata dalla sensibilità, non dalle linee guida di un ufficio marketing. La tesi del libro sta in una frase: l’autore non fabbrica la scarsità. L’autore è la scarsità. Quanto contribuiscono i collezionisti al successo di un marchio indipendente? Sono decisivi, ma non nel senso commerciale che ci si aspetterebbe. Gli indipendenti non hanno consumatori: hanno collezionisti. Il consumatore confronta, calcola, cambia marchio. Il collezionista aderisce a un progetto, ne segue l’evoluzione negli anni, si sente coinvolto nel successo del creatore a prescindere dai propri acquisti. È una relazione che dà una stabilità sconosciuta al rapporto di consumo: si attende, si accettano gli aumenti, si resta fedeli attraverso i cicli di mercato. Ma c’è di più. Il collezionista partecipa alla creazione del significato. Ne conosce la storia, ne sa spiegare la filosofia costruttiva, è andato nella Manifattura a vedere nascere i componenti. L’oggetto è identico. Il significato no. Il dialogo diretto fra creatore e collezionista è diventato parte del valore. In che modo le nuove tecnologie, come Cad, Cnc e stampa 3D, stanno cambiando il concetto di alta orologeria artigianale? La tecnologia non è nemica dell’artigianato, gli strumenti sono sempre cambiati: il tornio, il rose engine del guilloché, il pantografo furono a loro tempo novità dirompenti. Cad e Cnc oggi fanno benissimo la geometria di base, e persino ciò che credevamo esclusivo della mano. L’angolo interno vivo, la punta acuta di un anglage, è stato per decenni la prova regina della finitura manuale. Non lo è più: le fresatrici a controllo numerico lo ottengono, con un velo di lucidatura sopra. Notizia scomoda, per chi paga cinque cifre un orologio venduto come ‘fatto a mano’. La stampa 3D, invece, non imita la mano: apre forme che nessuna macchina tradizionale potrebbe raggiungere. L’olandese Holthinrichs ha firmato la prima

cassa al mondo in acciaio stampato in 3D, oggi in titanio; Apiar è andata oltre, stampando cassa e quadrante in un’unica architettura generativa. Non artigianato imitato, ma un vocabolario estetico nuovo. La mano resta non nella geometria, ma nel giudizio. Perfino Philippe Dufour, il più tradizionalista, imparò da autodidatta Cad e Cnc, continuando a verificare ogni angolo a occhio. Lo strumento non è il punto: è la visione che lo dirige. Nel consigliare a un giovane collezionista il primo ‘orologio indipendente’ da acquistare, quali caratteristiche gli suggeriresti di cercare? Suggerirei intanto di comprare per convinzione, non per calcolo. Chi ha acquistato per convinzione, e non per rivendere, è uscito rafforzato da ogni correzione di mercato. E oggi il momento è propizio: dopo l’euforia speculativa, molti pezzi sono tornati alla portata di chi li ama davvero. Poi cercherei tre cose. Una scarsità autentica, che nasce dai limiti del lavoro e non da una leva di marketing: la lista d’attesa dev’essere una conseguenza, non uno strumento. La prova della mano: un anglage, una lucidatura, una superficie che porti il segno di una decisione umana e non la costanza di una macchina. E la coerenza di una visione: si compra l’autore, non il modello del momento. Un orologio che, preso in mano, si riconosca prima ancora di segnare l’ora. Il resto - la complicazione, il nome, il prezzo di rivendita - viene dopo. O non viene affatto. C’è un capitolo del libro a cui sei particolarmente legato perché racconta una storia personale o un incontro memorabile? Quelli costruiti sugli incontri che ho condotto di persona: Laurent Ferrier, De Bethune, Remi Maillat. Un conto è studiare un orologio; un altro è sentirne parlare da chi lo ha pensato. Per esempio, Laurent Ferrier mi disse che dedicava all’architettura del movimento la stessa attenzione che riservava all’estetica dell’orologio; esattamente come si faceva con gli orologi da tasca del secolo scorso, dove il fronte e il retro avevano pari dignità. È la linea che separa l’orologeria d’autore da tutto il resto: la parte che nessuno vedrà, una volta chiuso il fondello, curata come quella in vista. L’invisibile perfetto quanto il visibile, o il visibile non significa nulla. Sono queste conversazioni ad aver dato al libro ciò che gli archivi non potevano: la voce dei creatori, colta prima che diventasse leggenda.

Sopra, Sergio Galanti, nel suo ufficio di Zurigo. Specializzato nell’orologeria di lusso, è consulente di collezionisti privati e investitori. Giornalista, è direttore di WatchDossier (watchdossier.ch), pubblicazione che esplora le correnti profonde, culturali e filosofiche dell’orologeria. È autore di Against the Grain: A Cultural History of Swiss Independent Watchmaking, volume in inglese dedicato alla nascita e all’evoluzione dell’orologeria indipendente svizzera dagli anni Novanta a oggi.

L’orologeria indipendente sarà a tuo avviso sempre più orientata verso pezzi unici e produzioni su commissione? Più ci si avvicina al modello dell’autore, più la produzione tende all’unico e al commissionato, perché è lì che vive la scarsità autentica, nella finitudine di una sola persona. Il rapporto ravvicinato non è un servizio aggiuntivo: è la forma stessa del lavoro. Ma è un bivio, non una strada sola. Franck Muller e Richard Mille, partiti da origini artigianali, hanno scelto la scala: migliaia di pezzi l’anno, la firma dell’autore che cede il passo al linguaggio di una Casa. Legittimo, riuscito, ma un’altra fisica. Il libro si chiude volutamente in medias res: nulla è deciso. Dufour, però, ha dato la risposta più radicale. Ha rifiutato ogni struttura che gli sopravviva: quando le sue mani si fermeranno, l’opera finirà. Più il possibile è finito, più la domanda è infinita. Il futuro dei veri autori assomiglia a questo. Simona Manzione Settembre 2026 TM · 113

cultura/orologeria

Orologi svizzeri, nuove opportunità L’India si sta rapidamente trasformando in uno dei mercati più interessanti per il lusso internazionale. La combinazione di crescita economica, aumento del reddito disponibile e una popolazione tra le più giovani al mondo ha già delineato prospettive allettanti per i marchi elvetici, che beneficiano oltre tutto dell’accordo di libero scambio Svizzera-India.

entre la crescita nei mercati maturi tende a rallentare, l’India si profila come una delle aree più promettenti per l’industria globale del lusso. Le esportazioni svizzere verso l’India sono più che raddoppiate dal 2020, superando i 300 milioni di franchi. Il mercato è stimato oltre i 5 miliardi di dollari entro il 2030. Per i marchi orologieri svizzeri, il subcontinente non rappresenta soltanto un nuovo sbocco commerciale, ma un tassello strategico su cui costruire le prospettive di sviluppo dei prossimi anni. La crescita è sostenuta dall’accordo di libero scambio Svizzera-India, che riduce progressivamente i dazi sugli orologi. È in questo contesto che si inserisce la strategia di Helios Luxe, piattaforma re114 · TM Settembre 2026

tail di Titan Company Limited (Gruppo Tata) specializzata nell’orologeria di alta gamma, che punta a consolidare il collegamento tra l’eccellenza manifatturiera svizzera e una nuova generazione di consumatori indiani. Ad aprile, a Ginevra, a margine di Watches & Wonders - il principale appuntamento mondiale dedicato all’alta orologeria - Helios Luxe ha organizzato un incontro esclusivo per riunire esponenti dell’industria, partner internazionali e rappresentanti delle istituzioni in un confronto sul futuro dei marchi del lusso orologiero in India. Tra i partecipanti figuravano Rahul Srivastava, console generale e ministro della Missione permanente dell’India a Ginevra, Nik Gugger, membro del Consiglio nazionale

svizzero, Erwin Bollinger, ambasciatore presso l’Organizzazione mondiale del commercio, Aditya Yellepeddi della Camera di commercio svizzero-indiana, oltre ai vertici di Helios Luxe e dei principali brand partner. A rendere molto interessante il mercato indiano concorrono diversi fattori:

Nel futuro dell’orologeria svizzera, il mercato indiano sembra destinato a giocare un ruolo importante. Grazie ad una combinazione vincente di prerogative che ne stanno caratterizzando il rapido sviluppo. E al favore garantito da un accordo di libero scambio Svizzera-India al quale si è giunti dopo 16 anni di negoziati.

vamente dal prestigio del marchio o dalla sua valenza di status symbol. «I giovani consumatori cercano autenticità, identità e storie», osserva Shukla. «L’orologio non è più soltanto uno strumento per misurare il tempo, ma un’estensione della personalità di chi lo indossa». Un cambiamento che apre spazi interessanti soprattutto per numerose Maison svizzere indipendenti, forse meno note rispetto ai grandi nomi ma forti di una marcata identità e di un patrimonio storico distintivo.

Helios Luxe collabora già con quasi una ventina di marchi internazionali, tra cui realtà consolidate dell’orologeria svizzera come Rado, Tissot e Frederique Constant, affiancate da brand indipendenti e di nicchia che fanno leva sulla qualità artigianale e sulla propria storia. La strategia va ben oltre la semplice distribuzione. «Il nostro modello di business prevede infatti un intenso lavoro di costruzione del marchio attraverso eventi, attività di pubbliche relazioni, campagne digitali e iniziative territoriali pensate per valorizzare il Dna di ciascuna Maison. Non siamo semplici rivenditori», prosegue Shukla. «Il nostro compito è dare vita alla storia del marchio e creare un’esperienza che permetta al consumatore di entrare in relazione con esso». Le prospettive potrebbero ricevere un ulteriore impulso dal recente accordo di libero scambio tra l’India e i Paesi dell’Efta. La progressiva riduzione dei dazi sulle importazioni rappresenta infatti un fattore strategico per rafforzare la competitività dei marchi svizzeri sul mercato indiano. Minori barriere tariffarie consentiranno alle aziende di desti-

nare maggiori risorse agli investimenti commerciali, alle attività di marketing e allo sviluppo della rete distributiva. L’intesa segna un passaggio significativo nelle relazioni economiche tra Svizzera e India, già caratterizzate da una forte complementarità: da un lato il know-how manifatturiero e il prestigio del Made in Switzerland, dall’altro un mercato di oltre un miliardo di consumatori con una capacità di spesa in costante crescita. «La traiettoria di cre-

l’espansione della fascia di consumatori ad alto reddito, una popolazione tra le più giovani al mondo e una crescente propensione all’acquisto di beni premium. Helios Luxe è stata tra le prime realtà a cogliere appieno questa evoluzione. In soli due anni ha costruito una presenza significativa nel Paese, arrivando a gestire dieci boutique dedicate al lusso. «L’obiettivo è aprirne altre 25 entro la fine dell’anno, raggiungendo una rete compresa tra 35 e 40 punti vendita. Il piano industriale prevede inoltre l’espansione fino a 100 boutique entro il 2030, tutte concentrate sul territorio indiano», spiega Rahul Shukla, Vice President della Watches Division di Titan Company Limited. «Helios Luxe è nata per accompagnare i marchi svizzeri nella loro crescita in India», prosegue l’intervistato, «offrendo una rete distributiva capillare e una profonda conoscenza delle dinamiche locali». Il consumatore indiano del lusso presenta caratteristiche peculiari. Con circa il 65% della popolazione sotto i 35 anni, la struttura demografica, qui, è tra le più giovani al mondo. Una generazione che, secondo gli operatori del settore, non si lascia guidare esclusi-

Sopra, Rahul Shukla, Vice Presidente Divisione Orologi, Titan Company Limited (Gruppo Tata). La vendita al dettaglio degli orologi di lusso svizzeri in India fa capo a Helios Luxe, un circuito che ha oggi dieci boutique, con l’obiettivo di raggiungere le cento entro il 2030.

scita di Helios Luxe riflette l’evoluzione del mercato indiano del lusso», osserva Shukla, che prosegue: «Quando si riesce a combinare il giusto mix di marchi, una strategia di posizionamento efficace e una distribuzione ben strutturata, il mercato indiano è in grado di offrire ritmi di sviluppo particolarmente sostenuti. Dopo aver dedicato i primi due anni alla costruzione dell’infrastruttura operativa e della rete commerciale, siamo ora nelle condizioni di accelerare in modo significativo», conclude Rahul Shukla. Con circa seicento collaboratori e una presenza sempre più capillare sul territorio, Helios Luxe rappresenta oggi uno dei principali ponti commerciali tra l’orologeria svizzera e la nuova generazione di consumatori indiani. In un settore alla costante ricerca di nuovi bacini di crescita, l’India sembra destinata a occupare uno spazio sempre più centrale nelle strategie internazionali dell’orologeria svizzera. Una trasformazione che non riguarda soltanto la distribuzione, ma il modo stesso in cui i marchi costruiscono la propria presenza nei mercati del futuro. Simona Manzione Settembre 2026 TM · 115

cultura/architettura/eventi

Prendersi cura del territorio La qualità dell’ambiente costruito è il risultato di decisioni che incidono su identità, competitività e vivibilità di un territorio. Dalla tutela del patrimonio alle nuove realizzazioni, la sfida è promuovere una cultura della responsabilità collettiva, che unisca progettisti, istituzioni, promotori e cittadini. Un impegno al centro della biennale svizzera del territorio e di Open House Ticino.

iviamo del passato e costruiamo per il futuro. Edifici e monumenti, spazi pubblici, ambienti privati e infrastrutture che definiscono il presente che abitiamo - dagli spostamenti quotidiani alle relazioni sociali, dalla percezione individuale della realtà all’esperienza condivisa dei luoghi - sono frutto delle scelte di ieri e origine dei progetti per le prossime generazioni. «Costruire è sempre un atto politico: ogni intervento, anche privato, impone un senso di responsabilità verso la collettività. Non solo da parte di autorità, committenti, investitori, imprese, architetti e paesaggisti, che hanno un ruolo diretto nella pianificazione e realizzazione dell’ambiente costruito. Il territorio infatti è di tutti e i cittadini sono chiamati a partecipare alla sua tutela e alla sua crescita. Affinché maturi questa consapevolezza è dunque fondamentale informarli sugli strumenti a disposizione, mostrare esempi, discutere, educare fin da piccoli», 116 · TM Settembre 2026

sottolinea l’Arch. Ludovica Molo. Un’esigenza alla quale l’Istituto Internazionale di Architettura di cui è direttrice, risponde con la biennale svizzera del territorio, offrendo una delle rare occasioni per mettere in dialogo società civile, addetti ai lavori e istituzioni. Alla sesta edizione, la manifestazione fa ormai del Ticino un centro di riferimento oltre le frontiere nazionali per la riflessione sullo sviluppo territoriale in relazione alle trasformazioni sociali ed economiche che modellano la società contemporanea. «Dopo le prime due edizioni del 2016 e del 2018, abbiamo ampliato il raggio delle riflessioni oltre la dimensione locale. La terza edizione, dedicata al riuso di parti della città, complessi patrimoniali e aree dismesse, invitava a costruire nell’ottica di una continuità sostenibile; la quarta si interrogava su una cultura aperta dell’ambiente costruito, capace di adattare forme e funzioni; la scorsa guardava al passato per riappropriarsi del futuro. Questa volta, con l’esortazione “Handle

with care”, puntiamo sull’urgenza di un’architettura responsabile, incentrata sulla cura: un’architettura che ripara, mantiene e rigenera, attraverso l’ascolto dei luoghi, del preesistente e il coinvolgimento delle comunità. Un’alternativa alla via più facile del demolire e costruire, canone dell’architettura di consumo del territorio e delle risorse», spiega Ludovica Molo, curatrice della biennale. La rilevanza raggiunta dalla manifestazione è confermata dalla caratura dei relatori, provenienti da realtà d’eccellenza a livello svizzero e internazionale: oltre una trentina di professionisti del settore ed esperti di scienze, geografia, antropologia

Sede dell’Istituto Internazionale di Architettura, Villa Saroli accoglierà nel suo parco installazioni, performance e momenti conviviali della 6a biennale svizzera del territorio (1-3 ottobre), organizzata dall’Istituto, e sarà fra le destinazioni di Open House Ticino (24-25 ottobre), di cui è l’Istituto è co-curatore.

«Costruire è sempre un atto politico: ogni intervento, anche privato, impone un senso di responsabilità verso la collettività. Anche i cittadini stessi sono chiamati a partecipare alla tutela e allo sviluppo del territorio. È dunque fondamentale informarli sugli strumenti a disposizione, mostrare esempi, discutere, educare fin da piccoli»

e altri ambiti attinenti, coinvolti nell’ottica transdisciplinare che esige il tema. I loro interventi si suddivideranno nella tre giorni, a partire dalla tavola rotonda inaugurale del primo ottobre all’Accademia di architettura, Usi, a Mendrisio, seguita il pomeriggio successivo dal simposio all’Istituto di Ricerca in Biomedicina (Irb) aBellinzona e nella giornata di sabato da conferenze, case study e conversazioni presso il Consolato Generale d’Italia a Lugano. Il pubblico potrà inoltre approfittare di attività partecipative, momenti performativi e conviviali pensati per offrire uno scambio più informale tra cittadinanza e specialisti. «In particolare ricordo la passeggiata urbana di venerdì mattina, in collaborazione con il Dipartimento del territorio e la Città di Bellinzona, che porterà a esplorare i luoghi che più rappresentano la trasformazione della capitale ticinese: dalle frange industriali agli spazi pubblici, dalle aree di rinaturazione ai nuovi poli abitativi e scolastici. Un percorso in sette tappe, concepito insieme all’architetto paesaggista Federico De Molfetta, e raccontate da voci di diverse discipline in dialogo con il filo conduttore della biennale. Si partirà alle 9.30 dalla stazione di Giubiasco per chiudere idealmente il cerchio con un picnic nei pressi dell’Irb, dove nel pomeriggio si terrà il simposio incentrato sulla scala locale, che si interrogherà sulle vocazioni del Ticino, ponte tra le realtà estremamente dinamiche del Nord Italia e dell’Altipiano svizzero, con due tavole rotonde dedicate al futuro del territorio e alla dimensione del paesaggio», illustra Ludovica Molo. La sera, a Lugano, nel parco di Villa Saroli, sede dell’Istituto Internazionale di Architettura, saranno svelate le dieci

Arch. Ludovica Molo, direttrice dell’Istituto Internazionale di Architettura

installazioni selezionate dalla “Call for Action”. «Con questo bando aperto a studenti e professionisti da tutto il mondo coinvolgiamo anche le giovani generazioni di architetti e designer. Le candidature sono passate dalle 70 della prima “Call for Action” nel 2022 alle 240 di quest’anno, sempre più dall’estero. Un momento partecipativo sostenuto da Pro Helvetia, che ha selezionato questo nostro progetto di mediazione culturale fra i vincitori del concorso straordinario “Architecture Matters” indetto nel 2020, quando la pandemia aveva determinato il rinvio della Biennale Architettura di Venezia. I dieci progetti scelti quest’anno dalla nostra giuria interpratano il tema “Handle with care” spaziando dalla microscala delle due maniglie ideate dallo studio Marta Wiśniewska + Filip Pawłowski (Varsavia) per riflettere sulla cura fra comfort e controllo, alla macroscale del simbolico funerale di un edificio con cui il collettivo zattere (Milano) accende i riflettori su un contestato atto di demolizione e ricostruzione», anticipa la curatrice della biennale svizzera del territorio.

A dar spazio alle nuove generazioni sono inoltre le “Call for pecha kucha”, che ampliano il programma dei simposi dando la possibilità a sei giovani ricercatori e dottorandi di presentare il loro contributo, adottando il formato light di ispirazione nipponica “pecha kucha” (20 slide in 20 secondi di tempo ciascuna, ossia 6 minuti e 40 secondi). Minimo comune denominatore di tutte le attività proposte, la cura. La conferenza di apertura sarà ad esempio dedicata al social housing, pratica ancora poco diffusa in Ticino rispetto al successo di Oltregottardo, malgrado offra interessanti vantaggi finanziari, sociali e ambientali. Molteplici le prospettive del care affrontate poi negli interventi di sabato, dalle architetture domestiche inclusive alla cura del patrimonio di un paese in guerra. Ma tornando alla dimensione locale e al presente, quanta cura ha saputo prendersi finora il Ticino del suo territorio? «Il nostro è un Cantone con una grandissima tradizione architettonica, che tanta ne ha esportata nel mondo intero con le sue maestranze, arricchendo di Abbinando conferenze e testimonianze di specialisti a momenti di scambio più informale con il pubblico, la biennale svizzera del territorio ambisce a favorire la partecipazione della società civile a una visione progettuale per l’ambiente costruito. Accanto, due momenti della scorsa edizione: la passeggiata lungo le rive del Cassarate e il sabato di conferenze presso il Consolato generale d’Italia. Settembre 2026 TM · 117

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riflesso il proprio patrimonio con le esperienze portate a casa. Più di ogni altra cosa sono state, a mio avviso, le infrastrutture a marcarne lo sviluppo: pensiamo negli anni Sessanta alla scelta di chiamare Rino Tami quale “consulente in materia estetica” per l’autostrada, o a quanto abbiano cambiato la mobilità e il nostro stile di vita AlpTransit e, a livello regionale, la “metropolitana” del Tilo, che ha reso di fatto il Ticino una regione-città. Occorre invece dimostrare maggior rigore nel preservare l’architettura di qualità e, soprattutto, limitare la dispersione degli insediamenti. Si è spesso avuta la tendenza a pensare che il nostro fosse un paesaggio talmente forte da poter “reggere tutto”, ma ora bisogna cercare di rifare ordine a scala territoriale. Già ci sono leggi, piani direttori, istanze come la Commissione del paesaggio a livello cantonale. Vediamo anche come le ultime edificazioni tendano a concentrarsi attorno ai nuovi assi di percorrenza. Ma dobbiamo avere l’ambizione di costruire bene, lanciare più concorsi d’architettura, istituire più commissioni urbanistiche, affinché l’architettura torni a essere un fiore all’occhiello del Cantone, affrancandosi da una mentalità speculativa e costruendo con un senso del futuro», commenta la direttrice dell’Istituto Internazionale di Architettura. A indicare la strada sono le testimonianze del Secondo Novecento, con uno dei suoi fulcri nella scuola ticinese (la stagione di Snozzi, Vacchini, Galfetti, Mario Botta, ...), ma anche interventi recenti dimostrano la capacità di proporre soluzioni costruttive interessanti e di alta qualità. Una ricchezza che si può esplorare anche attraverso Open House Ticino, la cui seconda edizione si terrà nel fine settimana del 24 e 25 ottobre. Nato a Londra nel 1992, il format che apre gratuitamente le porte di edifici e luoghi solitamente non accessibili, conta una sessantina di

Il 24 e 25 ottobre, la II edizione di Open House Ticino porterà alla scoperta del patrimonio architettonico ticinese con visite guidate gratuite a edifici pubblici e privati. Accanto, dall’alto, due fra le destinazioni: a LocarnoMonti, il nuovo Padiglione Specola Solare MeteoSvizzera di Guscetti Pazzinetti Pedimina Architetti (committente e responsabile: Ufcl; ente utilizzatore: MeteoSvizzera) e, nel nucleo di Prosito, Ca’ dal Mantova (2018-19), progetto di trasformazione e ampliamento di due stalle in casa unifamiliare dell’Arch. Andrea Frapolli con gli Ing. Pedrazzini Guidotti.

città nella propria rete. In Svizzera, è oggi presente anche a Zurigo, Basilea, Berna, San Gallo, Lucerna e nella Valle del Reno. Più che una rassegna, un’opportunità per condividere il patrimonio architettonico e mostrarne l’influenza sulla qualità della vita.«Ci è sembrato che Open House rappresentasse un ottimo strumento per avvicinare la società civile alla Baukultur, la cultura dell’ambiente costruito. Anche in questo caso si tratta di un evento gratuito, aperto a tutti, con un formato particolarmente efficace. L’architettura non è solo una questione teorica né un disegno: è spazio, luce, materiali, atmosfere, … Per capirne la qualità dobbiamo vederla, entrarci, toccare con mano, viverla. Lo conferma il successo della prima edizione con oltre 2mila visitatori: tanti giovani architetti dall’estero, ma anche semplici curiosi della nostra regione», racconta la direttrice dell’Istituto, co-curatrice della selezione degli edifici insieme ai rappresentanti dei due partner, Nicola Regusci, co-direttore di Cities Connection Project, e Simona Zampa, presidente di Fai Swiss. Il Ticino rappresenta un’eccezione rispetto alla regola che per accreditarsi nella rete di Open House richiede di essere una città di almeno 400mila abitanti. La regione - che non raggiunge la soglia nemmeno complessivamente - si è presentata compatta, forte della densità policentrica di realizzazioni di alto livello. «Ci sembrava interessante poter mostrare come questa qualità si estenda

su un arco di tempo molto lungo, attraverso linguaggi, materiali e scale anche molto diversi. Come nell’edizione precedente, avremo edifici nelle principali città, a Lugano, Bellinzona, Locarno e Mendrisio, ma anche focus regionali, questa volta su Riva San Vitale, Ascona e Biasca», anticipa Ludovica Molo. Saranno circa una settantina i siti proposti tra abitazioni private, edifici pubblici, opere di ingegneria, spazi di lavoro e luoghi di interesse culturale - storici e contemporanei. Nelle prossime settimane verrà presentato il programma completo, con i dettagli per iscriversi alle visite che impongono posti limitati. La formula vincente rimane quella dei tour guidati da architetti, progettisti, storici dell’architettura e volontari. «Anche studenti o semplici cittadini possono candidarsi come guide. Imparare a divulgare e trasmettere un luogo è un’occasione unica per “appropriarsene”. Quest’anno inoltre, il venerdì prima proporremo visite per le scolaresche introducendo Open House School. Un’occasione per avvicinarsi al patrimonio architettonico facendone esperienza diretta», conclude la co-curatrice di Open House Ticino. Una perfetta sintonia con la biennale svizzera del territorio, nel comune intento di rendere più consapevole il rapporto fra cittadini e ambiente costruito. Perché prendersene cura richiede di conoscerne il valore, comprenderne le trasformazioni e partecipare alle decisioni che le orientano. Una forma concreta di responsabilità collettiva. Susanna Cattaneo

cultura/mercato dell’arte

Il perimetro del segreto Da ottobre, la stretta su riciclaggio di denaro e trasparenza cambia il mestiere anche per i consulenti che strutturano patrimoni e collezioni. Il segreto professionale resta, ma il suo nuovo perimetro va saputo leggere.

l 12 giugno il Consiglio federale ha fissato la data: primo ottobre 2026. Entrano in vigore la Legge sul riciclaggio di denaro riveduta (Lrd) e la nuova Legge sulla trasparenza delle persone giuridiche (Ltpg), adottate dalle Camere il 26 settembre 2025 e non contestate in referendum. Il termine originario era il primo luglio; le associazioni professionali hanno ottenuto tre mesi in più e termini transitori più larghi. Serviranno. La novità non è il registro dei titolari effettivi, che pure farà discutere. È la comparsa, nel diritto svizzero, di una figura nuova: il consulente. Fino a oggi la Lrd colpiva chi accetta, custodisce o dispone di valori patrimoniali altrui. Da ottobre tocca anche chi si limita a consigliare, strutturare, mettere in relazione, senza mai toccare un franco. Il perimetro è definito per attività, non per professione. Sono assoggettati quei consulenti che, a titolo professionale, nel caso in cui il loro contributo sia causale e indispensabile all’operazione, svolgono le seguenti attività: compravendita di immobili, comprese le operazioni economicamente equivalenti come gli share deal su società immobiliari; costituzione, gestione e amministrazione di enti non operativi, in primo luogo le società di sede, svizzere o estere; acquisto e vendita di enti giuridici da parte di enti non operativi; messa a disposizione di un domicilio o di una sede per più di sei mesi. Avvocati, notai, fiduciari e domiciliatari sono i destinatari tipici. Gli obblighi sono quelli dell’intermediario finanziario: identificazione della controparte, accertamento dell’avente economicamente diritto, chiarimento di sfondo e scopo dell’operazione, documentazione, comunicazione al Mros in caso di sospetto

fondato, misure organizzative interne - e adesione a un organismo di autodisciplina riconosciuto dalla Finma, da richiedere entro due mesi. Qui si apre il nodo che riguarda la professione legale. Nel 2019 un progetto analogo naufragò proprio perché non teneva conto del segreto professionale. Questa volta il legislatore ha lavorato di bisturi. L’attività forense - rappresentanza e consulenza in procedimenti giudiziari, penali, amministrativi e arbitrali, compresa la loro preparazione e l’esecuzione dei risultati - resta fuori dal campo di applicazione. Ne è esclusa anche la sola au-

«Per il mercato dell’arte la portata della revisione della Lrd è concreta. Titolare effettivo da accertare, origine dei fondi da chiarire, tutto documentato in modo comprensibile a un terzo esperto. Con il tema soggiacente e scottante della plausibilità dell’operazione, fra cui la congruità del prezzo» tenticazione notarile priva di consulenza accessoria. Restano fuori le operazioni di diritto di famiglia e successorio, le donazioni, gli enti operativi, le fondazioni di utilità pubblica, i trasferimenti inferiori a 5 milioni regolati tramite una banca. Avvocati e notai devono comunicare al Mros soltanto se eseguono transazioni finanziarie in nome o per conto del cliente e l’informazione non è coperta dal segreto. Perfino i controlli dell’organismo di autodisciplina presso gli studi legali saranno svolti da altri avvocati incaricati. Il confine, dunque, non separa più le professioni: separa i mandati. L’avvoca-

Adriano A. Sala, avvocato e socio dello Studio legale e notarile Olgiati Ghiringhelli Sala di Lugano, specializzato in diritto del mercato dell’arte.

to che difende in causa e, per lo stesso cliente, costituisce una holding esercita due attività di statuto diverso. La qualificazione va fatta mandato per mandato e documentata. Chi trascura l’affiliazione rischia, per esercizio non autorizzato, l’art. 44 LFinma: fino a tre anni. La violazione dell’obbligo di comunicazione è punita con multa fino a 500mila franchi. Per il mercato dell’arte la portata è concreta. La collezione detenuta da una società di sede estera, il veicolo che compra all’asta a Londra, la struttura che intesta un deposito: sono esattamente le fattispecie che il legislatore ha in mente. Chi assiste il collezionista nella costituzione o nell’amministrazione di quel veicolo diventa assoggettato anche se il prezzo non è mai passato dalle sue mani. Titolare effettivo da accertare, origine dei fondi da chiarire, tutto documentato in modo comprensibile a un terzo esperto. Con il tema soggiacente e scottante della plausibilità dell’operazione, fra cui la congruità del prezzo. Ne esistono una lettura difensiva e una offensiva. La prima conta i costi. La seconda osserva che la Svizzera arriva puntuale alla valutazione Gafi del 20272028, e che una piazza dove la struttura è verificata e il titolare effettivo è noto è una piazza in cui musei, assicuratori e case d’asta accettano di operare. Lugano ha depositi, competenze e prossimità al mercato italiano. Ciò che le è mancato non è la discrezione: è la certificazione. Da ottobre la avrà per legge. Settembre 2026 TM · 119

appuntamenti/da vedere MILANO

Kunstmuseum Bern & Museum Franz Gertsch

Franz Gertsch. Blow-Up

Arnaldo Pomodoro Una vita

A un anno dalla scomparsa di Arnaldo Pomodoro (1926-2025) e nel centenario della sua nascita, Gallerie d’Italia - Intesa Sanpaolo e Fondazione Arnaldo Pomodoro rendono omaggio a uno dei protagonisti dell’arte contemporanea italiana e internazionale del secondo Novecento. Grazie a un nucleo antologico di 45 opere provenienti dalle Collezioni della Banca e della Fondazione, il pubblico può ammirare i capisaldi della produzione del Maestro, così come scoprire opere meno note e un nucleo di materiali d’archivio, selezionati dai curatori per stimolare nuove chiavi di lettura e di visione. Un viaggio artistico durato oltre sessant’anni, dal fermento degli esordi a metà anni ’50 fino alle più recenti sperimentazioni degli anni Duemila. Fino al 18 ottobre 2026

Sopra, Arnaldo Pomodoro, Papiro, III, 1985-86, bronzo, 227×110×50 cm, Fondazione Arnaldo Pomodoro. Al centro, Franz Gertsch, Luciano I, 1976, acrilico su tela, 198×298 cm, Collezione privata. A destra, in alto, la mostra Costruire per il potere, al Pavillon Le Corbusier di Zurigo. Sotto, Johann Heinrich Glaser, Anamorfosi, donna con giullare, ca. 1650, olio su tavola, 39x40 cm, Historisches Museum Basel.

BERNA & BURGDORF Pioniere del fotorealismo e maestro della xilografia moderna, Franz Gertsch (1930–2022) è stato tra i più eminenti artisti svizzeri della sua epoca. Ancora oggi, i suoi lavori colpiscono per le dimensioni, la precisione fotografica e l’effetto immersivo. Ideata dal Louisiana Museum of Modern Art in stretta collaborazione con l’artista e la sua famiglia, la mostra approda in Svizzera, suddivisa fra il Kunstmuseum Bern (Part I) e il Museum Franz Gertsch (Part II), offrendo una panoramica su oltre 60 anni di creazione artistica: dipinti monumentali della scena giovanile e musicale degli anni ’70, iconici ritratti di donne degli anni ’80, quadri di famiglia e ritratti di amici artisti, paesaggi epici e vedute della natura. Part I: fino al 17.01.27 Part II: 19.09.26-28.02.27

ZURIGO Pavillon Le Corbusier

Costruire per il potere

Dalle piramidi egizie agli spettacolari quartieri generali delle multinazionali, passando per archi di trionfo ed edifici parlamentari: la monumentalità, la durevolezza e la scala diventano strumenti del potere politico, religioso ed economico. Alla ricerca di grandi contratti, anche Le Corbusier si è avvicinato al potere politico, spesso senza preoccuparsi dell’orientamento ideologico. Ha costruito per l’Unione Sovietica, corteggiato Mussolini e il maresciallo Pétain. La mostra porta alla luce queste ambivalenze e le reinserisce nel loro contesto storico, senza schematizzarle né edulcorarle. Planimetrie, fotografie e plastici illustrano i progetti controversi di Le Corbusier nel periodo tra le due guerre, invitando a rimettere in discussione queste interdipendenze. Fino al 29 novembre 2026

Museo Casa Rusca

L’occhio dinamico

Vedere non è mai un atto neutro. È la constatazione semplice ma fondamentale da cui nasce questa mostra collettiva, curata da Marco Franciolli. Attraverso 60 opere storiche e contemporanee di artisti provenienti dalla Svizzera e dalla scena internazionale, viene indagato il rapporto tra percezione, movimento, illusione ottica e costruzione dell’immagine. Un’esperienza immersiva che mette alla prova ciò che crediamo di vedere, offrendo una riflessione sulla costruzione dello sguardo in un’epoca caratterizzata dalla proliferazione delle immagini e dall’ambiguità crescente tra realtà, interpretazione e simulazione. Fino al 10 gennaio 2027 © Historisches Museum Basel. Foto Natascha Jansen

LOCARNO

«I quadri di Franz Gertsch sono dipinti in modo estremamente realistico, ma allo stesso tempo non lo sono. Da vicino, la trama si dissolve in sfumature surreali. Dettagli come i capelli sviluppano una vita propria quasi psichedelica e piena di energia, mentre da lontano l’immagine sprigiona un effetto d’insieme completamente diverso»

Gallerie d’Italia - Milano, Museo di Intesa Sanpaolo

120 · TM Settembre 2026

Photo: Umberto Romito & Ivan Šuta, Museum für Gestaltung Zürich/ZHdK

MEET THE EXPERT Costruire un clima di lavoro portatore di senso Cecilia Toscanelli

Ricercatrice post-dottorale, Dipartimento di Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni, Università di Berna

Mer 02.09.2026 12.30 - 13.30 Online, registrazione obbligatoria

TICINO

lifestyle/ curve iconiche

Un viaggio nella memoria Una Saab 900 Turbo e il ricordo di un’amicizia capace di attraversare una vita intera. Perché un’automobile, soprattutto allora, poteva raccontare molto su chi la guidava.

uesta non è una storia solo di automobili. È una storia che parla di amicizia e di due famiglie che si conoscono da generazioni. La storia di due giovani avvocati di provincia uniti da un’amicizia così forte come forse non ce ne sono più e che partiti dalle stesse radici negli anni

dia cilindrata e di gusto borghese, il suo amico ha sempre scelto modelli che facevano brillare i miei occhi e volare la mia fantasia. Nel suo bellissimo cortile d’epoca ho visto susseguirsi negli anni tanti modelli sportivi ma fu un giorno, quando per raggiungere la Riviera Ligure, salimmo a bordo della sua nuova Saab 900

Sopra, Saab 900 Turbo. Con il suo spirito sportivo, rappresentò un’alternativa seducente a Alfa Romeo e Bmw.

Turbo, che rimasi di stucco. Nera, lucida, con una carrozzeria che non somigliava a nessun’altra, coupé con un grande portellone posteriore. Gli interni lussuosi erano rifiniti in un velluto rosso che paragonato al panno beige della Citroen di papà mi facevano sognare viaggi interminabili. Il cockpit, ispirato a quello degli aerei militari, che la stessa Casa svedese costruiva, era un vero capolavoro con persino la funzione oscurante della luce come sui caccia da combattimento. Le prestazioni erano fulminanti grazie all’adozione del sistema di sovralimentazione a turbina Garret (e di nuovo si richiama l’aereonautica) che, applicata al quattro cilindri longitudinale, erogava la

del dopoguerra hanno vissuto vite diverse scandite da scelte quasi opposte, senza perdersi mai. Anche nella scelta delle loro automobili, particolare che una volta raccontava molto dell’uomo che eri. Uno di loro era mio padre, l’altro è Gianni, che ancora oggi ho la fortuna di poter abbracciare. Le automobili, dicevamo; mentre mio padre, pur essendo un ottimo guidatore, si orientava su vetture discrete, di me122 · TM Settembre 2026

bellezza di 145 cavalli, ben oltre la potenza espressa dai due litri aspirati della concorrenza italiana e tedesca. Il suo funzionamento poteva essere monitorato da un apposito indicatore sul cruscotto con la magica scritta “turbo”, oltre che dal caratteristico sibilo ben udibile dall’abitacolo. Gli standard di sicurezza erano all’avanguardia, nella pura tradizione scandinava condivisa con le cugine Volvo, con alcune dotazioni molto intelligenti come la chiave di accensione posizionata sul tunnel centrale che poteva essere estratta solo dopo aver inserito la retromarcia, per scongiurare il pericolo di movimenti della vettura lasciata in folle. Ma era lo spirito sportivo, ereditato dalla storia di successi nei rally internazionali degli anni Sessanta, che la rese un’alternativa seducente ad Alfa Romeo e Bmw. Comprare una Saab a fine anni Settanta era una scelta sportiva ma soprattutto originale e innovativa, una scelta che generava spesso fedeltà nella clientela. E così fu anche per Gianni, che a quella vettura Saab ne fece seguire altre nel corso degli anni. Sono passati decenni, ma di quel viaggio ho un ricordo nitido legato, soprattutto, all’eccitazione incontrollabile che davano le accelerazioni e alle occhiate che ci scambiavamo con il mio amico Carlo, pregando suo papà di andare più forte. Mentre il mio - di papà - ostentava disinteresse per il nuovo bolide del suo migliore amico, sorridendo sornione in quel loro complice gioco delle parti che li tenne legati, così diversi e così amici, fino all’ultimo. Di certe automobili, in fondo, restano non la velocità, non i cavalli, nemmeno il loro design, ma le persone e i viaggi che, molti anni dopo, continuiamo a percorrere con la memoria. Marco Betocchi

Astrofisica moderna e pensiero dell’universo Dalla fisica alla filosofia

Cosa sappiamo davvero dell’universo? Le conquiste dell’astrofisica moderna come hanno trasformato tale conoscenza e il modo di pensare il tempo, la materia, la vita e il posto dell’uomo nella realtà? Il libro accompagna il lettore in un ampio percorso che parte dai fondamenti dell’astrofisica contemporanea per arrivare alle grandi questioni che da sempre nascono dall’osservazione del cielo: l’origine del cosmo, la struttura della materia, il destino dell’universo... Tra scienza, filosofia e religione. Già disponibile su Amazon: Versione italiana

Ettore Accenti Astroﬁsica moderna

English edition

Ettore Accenti Modern Astrophysics

lifestyle/ collaborazioni

Un dialogo creativo che sfida il tempo Una partnership inedita e originale, quella tra Maserati e Bianchet, all’insegna della filosofia che da sempre le accomuna: la passione per la bellezza che non scende a compromessi, il rigore meccanico e la tradizione artigianale che si esprime attraverso equilibrio e precisione.

er ricordare i 100 anni dell’iconico simbolo del Tridente, ideato da Mario Maserati - ispirato alla Fontana del Nettuno di Bologna e apparso per la prima volta sulla Tipo 26 vincitrice della Targa Florio -, Maserati e Bianchet, hanno presentato UltraFino Maserati, l’orologio Flying Tourbillon proposto in una collezione limitata di 100 esemplari unici. La convergenza tra Maserati e Bianchet rappresenta la naturale, istintiva unione di due traiettorie che da sempre corrono parallele. Fondata a Bologna nel 1914, e da oltre 80 anni con sede a Modena, Maserati traduce la passione per le corse in vetture all’insegna della performance, del comfort e dello stile tipicamente italiano. Il motore Nettuno V6, sviluppato internamente e dotato di un rivoluzionario sistema di combustione a precamera con doppie candele, derivato direttamente dalle tecnologie della Formula 1, incarna alla perfezione la visione del Marchio: prestazioni estreme ed eleganza sofisticata. 124 · TM Settembre 2026

Bianchet, azienda con sede a Neuchâtel e con la sua manifattura a La Chaux-deFonds, culla dell’haute horlogerie svizzera, si connota per l’approccio altrettanto rigoroso, in cui ambizione tecnica e ricerca estetica sono due volti della stessa medaglia: ogni orologio è progettato secondo i principi del rapporto aureo affinché bellezza e proporzioni siano qualità strutturali e intrinseche dell’oggetto. UltraFino Maserati è il punto di incontro di queste due filosofie: un perfetto equilibrio tra forma e funzione. Il segnatempo trova la sua ispirazione in Maserati McPura: la più recente supersports car del brand. Dotata del motore Nettuno V6 biturbo da 3,0 litri e 630Cv e costruita attorno a una monoscocca in fibra di carbonio, Maserati McPura raggiunge i 100 km/h in meno di 2,9 secondi: una prestazione straordinaria che non è una dimostrazione di sola potenza, ma della perfetta padronanza di pesi, equilibrio e materiali. Grazie a una struttura leggera e alle minuziose finiture realizzate a mano

nello stabilimento di Modena, Maserati McPura esprime l’ingegneria elevata a forma d’arte. Emma Gritte, influencer e appassionata di motori, ha guidato l’auto e indossato l’orologio per Ticino Management. AL VOLANTE. È stata un’esperienza di guida molto interessante, estremamente fluida e gestibile, sia nel traffico in città, sia su strade ad alto scorrimento, sia nelle manovre. Lo specchietto retrovisore con telecamera integrata facilita moltissimo le manovre del parcheggio. Ho avuto un’ottima percezione di controllo sull’auto durante tutta l’experience; questo mi ha permesso di sperimentare l’assetto “Gt”, con una guida fluida, elegante, senza scatti bruschi nelle accelerate un po’ più energiche, ma in particolar

Maserati McPura dalla quale trae ispirazione il segnatempo UltraFino Maserati di Bianchet.

modo nell’assetto “Corsa” con una vibe più sportiva e soprattutto rumorosa. Pur essendo un’auto molto reattiva, non si abbandona a scatti bruschi, il che mi ha permesso un pieno godimento del viaggio. Anche le accelerate sono molto eleganti. La comodità del sedile e la percezione di un abitacolo avvolgente rendono la guida molto rilassata. I comandi sono tutti al volante e molto facili da gestire. Mi è piaciuto particolarmente il lifter anteriore, che consente di sollevare leggermente l’assetto dell’auto per evitare urti e graffi in caso di manovra o di dossi. Entusiasmante l’assetto Cabrio, molto ben strutturato per non far percepire il flusso dell’aria neanche ad alte velocità. Anche questo influisce in modo positivo sull’esperienza di guida. Parlando del tetto: è facile da rimuovere ed elettrocromico, ovvero con un pulsante può passare da trasparente ad opaco, per evitare il fastidio e il calore del sole quando è diretto (molto chic). Dal punto di vista del design, le linee sono eleganti e, pur essendo un’auto sportiva rimane comunque bella e sinuosa. I loghi meritano una nota: sono presenti, ma allo stesso tempo discreti: il tridente opaco sul deck posteriore quasi impercettibile se non in controluce; la scritta Cielo e il Tridente in rilievo nei colori a contrasto; il Tridente colorato all’interno dei cerchi. Per quanto riguarda il design interno, ho apprezzato il rivestimento in Alcantara, elemento lussuoso e che non diventa incandescente sotto il sole, e la finitura in carbonio dell’interno degli sportelli, con finishing effetto Camouflage che poi ho ritrovato come dettaglio importante della

Sopra, Emma Gritte, influencer, esperta di motori. In alto, Maserati McPura e, qui a sinistra, UltraFino Maserati di Bianchet.

collaborazione con Bianchet. In sintesi: una Supercar molto elegante, dalla guida fluida e intuitiva, perfetta anche per le donne. AL POLSO. Il quadrante scheletrato di UltraFino Maserati si ispira all’architettura dei cerchi con design birdcage di McPura, dove le tre razze sdoppiate si intrecciano a formare l’inconfondibile motivo a tridente. La finitura Ai Aqua Rainbow illumina il quadrante e scorre come un accento distintivo lungo la cornice in gomma della cassa, creando

al polso la stessa profondità prismatica e vibrante che l’auto sprigiona sulla strada. I ponti e la platina in titanio grado 5, insieme alla cassa e al bracciale integrato in carbonio ad alta densità, evocano la rigidità torsionale della fibra di carbonio e del telaio di McPura, mentre la gabbia del tourbillon, aperta, sospesa e completamente visibile, richiama il cuore pulsante del motore Nettuno. Soluzioni dedicate, integrate a livello di bilanciere e di struttura, consentono al tourbillon automatico ultrapiatto di resistere a forze fino a 5000 G: un risultato che richiama direttamente l’ingegneria delle sospensioni e la gestione elettronica della trazione di McPura. Cuore pulsante di UltraFino Maserati è il calibro Bianchet Ut01. Interamente rifinito a mano, sabbiato, satinato e lucidato, presenta un movimento frutto di scelte tecniche inedite, tutte mirate a realizzare un profilo ultrapiatto e ambizioso di soli 3,85 mm. Riserva di carica di 60 ore. Il movimento di 225 componenti è alloggiato in una cassa in fibra di carbonio ad alta densità con inserti in gomma vulcanizzata, di 9,9 mm di altezza. Impermeabile fino a 5 Atm, può avere un bracciale integrato in fibra di carbonio ad alta densità o un cinturino in caucciù naturale vulcanizzato con chiusura déployante in titanio. Con un peso di soli 36 g (senza cinturino), ogni dettaglio riflette il rigore che caratterizza quest’opera di haute horlogerie. Emma Gritte e Simona Manzione Settembre 2026 TM · 125

lifestyle/ collaborazioni

Chalet con vista!

oncepita come la perfetta compagna di viaggio sulle Alpi, la Bentayga Ewb Chalet Edition nasce da una partnership progettuale che unisce l’ineguagliabile maestria artigianale di Mulliner alla raffinata sensibilità estetica di The Gstaad Guy. Per la prima volta, la personalità dei social media ha collaborato con il marchio 126 · TM Settembre 2026

Dalla satira sui super-ricchi alla Bentley Bentayga Ewb Chalet Edition: una conversazione con The Gstaad Guy, il personaggio social più ironico del mondo del lusso, seguito da milioni di follower, che ha portato il suo universo fatto di chalet, cashmere, connoisseur e humour dentro una Bentley. Le sue considerazioni su lusso, discrezione, artigianalità. E sul ritrovato piacere di fermarsi. alla realizzazione di un’auto in edizione limitata. The Gstaad Guy ha conquistato un pubblico globale con una rappresentazione acuta e satirica della vita delle persone molto facoltose, con un mix di ironia verso i rituali dei più ricchi e autentica ammirazione per il quiet luxury, le esperienze eccezionali e l’arte del vivere bene.

Nelle due foto, Bentayga Ewb Chalet Edition, nata dalla collaborazione tra Mulliner, la divisione interna di Bentley specializzata nelle personalizzazioni su misura, e The Gstaad Guy (foto in apertura), celebre personalità dei social media.

Configurata sulla base della Bentayga Ewb Azure, la Chalet Edition trasferisce il tocco di The Gstad Guy nel mondo automobilistico, ponendo un’enfasi assoluta sul benessere, sul comfort avvolgente e su quel raffinato senso della misura che caratterizza l’apice del lusso alpino. Di lusso alpino (e non solo) abbiamo parlato con The Gstaad Guy: «Lo considero non una moda, ma qualcosa che resiste al tempo, proprio come la montagna. Le montagne sono costanti. Erano vere ieri, lo sono oggi e lo saranno domani». In un mondo ossessionato dalle novità, è forse questa la vera forza: la natura non segue le tendenze e, alla fine, è l’uomo a doversi adattare. È un concetto che descrive perfettamente anche la Chalet Edition. Il colore esterno Light Tudor Grey viene applicato a mano in un processo che richiede circa 60 ore;

e, soprattutto, come le cose si sentono al tatto. «Gli esseri umani sono diventati molto bravi a fare in modo che qualcosa sembri bello. Ma quando lo tocchi puoi capire se è fatto bene o male». Per questo crede ancora nell’artigianalità, nell’esperienza e nella qualità reale. E crede che il lusso stia progressivamente passando dal possesso all’esperienza. Forte di questa convinzione, crede che questa Bentley sia pensata non per essere tenuta in garage, ma per essere guidata. Non è fatta per il cosiddetto specullector, parola che usa ironicamente per indicare il collezionista interessato soprattutto alla speculazione, al contrario: «È una macchina per chi vuole godersi la strada». Magari verso Lugano, le montagne del Nord Italia, Portofino o Santa Margherita Ligure, racconta sorridendo ed evidenziando una predilezione per questi luoghi.

«Prima o poi, il bisogno di essere visti lascia spazio al desiderio di poter essere semplicemente sé stessi», nota l’intervistato, «Nel mondo contemporaneo, dove tutto viene fotografato, condiviso e trasformato in contenuto, la privacy è diventata una delle forme più rare di lusso. Alla domanda ‘voglio essere visto oppure voglio avere la libertà di non esserlo’, la risposta, naturalmente, non è uguale per tutti. Fa parte del viaggio personale attraverso il lusso. C’è stato un momento in cui tutto doveva essere una tendenza. Ora si torna verso la verità: meno tipologia, più qualità reale. Più understatement». Ed è probabilmente questa la chiave per capire la Chalet Edition. Rallentare in un mondo che corre. «Le persone vogliono muoversi al ritmo del mondo reale, non al ritmo della tecnologia. La montagna, in questo senso, offre una risposta.

all’interno, pelle Saddle, tweed, legno Liquid Amber e dettagli Fireglow costruiscono un ambiente caldo e avvolgente, senza ricorrere a effetti spettacolari. Con The Gstaad Guy non si parla solo di automobili, ma anche di stile di vita: «Conta stare insieme, muoversi nella natura, condividere esperienze», sottolinea il celebre interlocutore. La parola che usa è togetherness. In montagna, spiega, «la comunità non è mai stata soltanto una scelta: per secoli è stata una necessità. Oggi quello stesso spirito si traduce nel piacere di partire insieme, guidare, fermarsi, vivere un luogo». E il lusso? «Non è ciò che si ostenta. In realtà è piuttosto soft», sintetizza The Gstaad Guy: una filosofia che applica a tutto. Quando entra in un hotel, in una casa o in un’automobile, osserva i dettagli

In generale il vero lusso, indipendentemente dal prezzo, «dovrebbe far sorridere», sintetizza The Gstaad Guy che, per primo, non ama prendersi troppo sul serio. È probabilmente questa la sua qualità più interessante: riesce a parlare di lusso ironizzando, senza per questo smettere di apprezzarne la sostanza. Se dovesse riassumere in poche parole lo spirito della vettura nata dalla collaborazione con Bentley, sceglierebbe la sua formula più personale: «It’s all family». Un’espressione coerente con la sua idea di lusso: considerato come qualcosa non da mostrare agli altri, ma da vivere con le persone con cui si sta bene. E possibilmente in montagna, dove, almeno per un po’, è ancora la natura a decidere il ritmo. Anche la privacy, secondo lui, è destinata a diventare sempre più preziosa.

Nella pagina accanto, la carrozzeria in Light Tudor Grey, verniciata a mano. In questa pagina, texture, materiali e accenti cromatici danno vita a un abitacolo inconfondibilmente Bentley.

The Gstaad Guy ha iniziato osservando il lusso con ironia. Oggi lo osserva anche con una consapevolezzaa: il lusso vero non è quello che chiede di essere visto. È quello che si sente, si tocca, si vive. E, possibilmente, quello che ti permette di parcheggiare davanti a un panorama, aprire il portellone, sederti e semplicemente guardare la montagna. Un vero e proprio chalet con vista! Simona Manzione Settembre 2026 TM · 127

lifestyle/ motori

Specie dominante in evoluzione I Suv si confermano re indiscussi del mercato. Una formula vincente, perfezionata dalla nuove generazioni dei modelli storici, alzando l’asticella di efficienza, dinamica, connettività e spazio a bordo.

Audi Q3 Audi Q3 La nuova Audi Q3, lunga 453 cm, è un Suv bello da guidare, con un abitacolo ben fatto e pratico. Nel 2025 il suo predecessore era tra le auto preferite degli svizzeri e sicuramente anche questa terza generazione sarà molto apprezzata con le sue forme sportive, anche se ammorbidite rispetto al modello precedente. Il frontale si conferma aggressivo, grazie ai fari sottili e alla grande griglia (che sulla versione S-line è in nero lucido), ma le nervature delle lamiere sono meno marcate rispetto a prima. Sul retro si notano le maggiori differenze rispetto al passato, perché le luci su due livelli sono una novità per la casa, con quelle di stop in verticale. I rigonfiamenti dei passaruota rendono muscolosa la fiancata. Capitolo motori: oltre alle ibride, “leggera” (1.5 da 150 cavalli) e Plug-in con 204 o 272 Cv, e alla versione a benzina 204 Cv o, con trazione integrale, 265 Cv, 128 · TM Settembre 2026

e Tdi diesel 2.0 da 150 Cv. All’interno, la plancia, meno sporgente, rende più arioso l’abitacolo. Gradevole la fascia in tessuto che la riveste e che si ritrova anche, in alto, nei pannelli delle portiere. La plastica nera nel tunnel, nelle porte e nel volante si riempie però di impronte in pochi minuti. L’abitabilità? Più che buona, e i sedili anteriori sportivi supportano bene. Quanto ai posti posteriori, ai lati c’è tanto spazio per gambe e testa; in mezzo, il tunnel ne toglie invece un po’ ai piedi ma il divano è piatto e anche in tre non si viaggia così male. “Furbo” il selettore del cambio sul piantone dello sterzo, che ha permesso di liberare spazio nel tunnel fra i sedili, per portaoggetti, portabibite e per la base di ricarica induttiva per smartphone. A proposito di quest’ultima, refrigerata, funziona davvero bene: in 15 minuti restituisce circa il 15-20% della batteria, senza surriscaldarla. Non succede così spesso, anzi. Si

controlla comodamente con tasto fisico al volante. Notevoli progressi rispetto alla generazione precedente anche nella connettività: lo schermo centrale, curvo e orientato verso il guidatore, si basa su Android Automotive. Un sistema operativo svelto e personalizzabile, che permette di scaricare app di fornitori terzi, come YouTube, tramite l’application store della casa. Nella media il bagagliaio da 488 a 1.293 litri con schienale ribaltato. La nuova Audi Q3 TFSi 2.0 da 265 cavalli è in listino a partire da Chf 63.000.

Toyota RAV4 La nuova Toyota Rav4 è una crossover scattante, comoda e piacevole da guidare. Fresca di debutto, cambia parecchio rispetto alla versione precedente pur se base tecnica e dimensioni restano invariate. Più differenziata, la GR Sport, grazie alla nuova mascherina più ampia e nera, 5 cm di lunghezza in più (4,65 m) e con le carreggiate più larghe di circa 15-20 mm e passaruota anteriori più sporgenti ed estesi che le conferiscono un aspetto più massiccio e piantato a terra. Viene proposta con motore Full Hybrid o Plug-in con un 2.5 a benzina da 143 Cv, a trazione anteriore o integrale, che ora accetta anche ricariche alle colonnine in corrente continua, fino a 50 kW, permettendo in mezzora di passare dal 10 all’80%. Per ora c’è solo la 4x4 da 309 Cv, che, secondo

la casa, garantisce un’autonomia elettrica media di ben 133 km contro i 75 di prima. La plancia, lineare e moderna, è realizzata con plastiche rigide dall’aspetto piuttosto spartano, ma con un’ampia fascia in gradevole tessuto. Il cruscotto digitale di 12,3,” è ben leggibile e il display touch di 12,9” gestisce un infotainment reso più reattivo. In fatto di servizi connessi offre chiave digitale, dashcam e possibilità di bloccare il veicolo da remoto e localizzarlo in caso di furto. La lussuosa Premium può persino essere parcheggiata da remoto tramite smartphone. Progressi anche sul fronte sicurezza: frenata automatica più reattiva, monitoraggio dell’angolo cieco potenziato e mantenimento in corsia più dolce nell’intervento. Il divano accoglie tre adulti senza problemi; il bagagliaio è ampio, ma perde 66 litri: siamo a 514 litri sotto il tendalino. La Full Hybrid 4x4 del nostro test si è dimostrata vivace e le bastano 7,7 secondi per accelerare da 0 a 100 km/h. La GR Sport adotta anche ammortizzatori anteriori specifici, che la rendono più maneggevole in curva. Ha uno sterzo preciso, il rollio non è troppo marcato e le sospensioni filtrano bene le buche, anche con le grandi ruote di 20”. Il 2.5 è

Toyota RAV4 silenzioso nella guida tranquilla, mentre quando si chiede più sprint emerge un po’ di “effetto scooter”, con tendenza di salire di giri. Nella versione Hybrid a trazione integrale da 185 cavalli, la Toyota RAV4 2.5 è in listino a partire da Chf 47.900.

Volvo XC90 La Volvo ha un fascino particolare, costruito negli anni con modelli ben progettati, razionali ma allo stesso tempo capaci di soddisfare anche il cliente più esigente. L’attuale generazione della Volvo XC90 ne è una prova. Completamente rivista e più attuale che mai, sia in fatto di design che tecnologicamente, dimostra che un progetto ben studiato non solo è in grado di resistere alla grande al passare del tempo (la prima generazione è stata lanciata nel 2015), ma che può essere concepito con lungimiranza permettendo aggiornamenti profondi

che ne allunghino il ciclo di vita. Nonostante dimensioni enormi è elegantissima. A bordo il concetto di comfort è portato ai massimi livelli, un mix tra posizione di guida perfetta, comoda, rialzata, piena visibilità e sistema evoluto di telecamere e sensori. Ancora, l’insonorizzazione è da riferimento e l’assetto pneumatico è capace di regolarsi autonomamente controllando le condizioni stradali 500 volte al secondo. Comoda da caricare e capiente (addirittura esagerata abbattendo la seconda fila), con un vano ricco di soluzioni intelligenti, come il fondo che diventa divisorio dotato a sua volta di ganci o fascia elastica. Dentro, l’impostazione è completamente rinnovata, lo schermo verticale è più grande, cambia la sagoma del volante e anche l’organizzazione del tunnel. Optando per colori chiari, l’effetto relax tipico svedese è ancora più marcato, merito anche dei materiali di prima scelta tra gomme, legni, alluminio, imbottiture e moquette sul tunnel e le superfici in piano black che offrono davvero un bel look. La Volvo XC 90 B5 Awd Mild hybrid è in listino a partire da Chf 94.500, che per la stupenda Black Edition full option del nostro Testdrive diventano Chf 104.600. Claus Winterhalter

Volvo XC90 Settembre 2026 TM · 129

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fino a 1 000 km di autonomia(1) fino a 105 km in guida elettrica(2) 4Control advanced a 4 ruote sterzanti(3) telaio sviluppato da Alpine engineering(4) tetto panoramico in vetro opacizzante solarbay®(3) (1) con un pieno di benzina e batteria completamente carica secondo wltp (2) secondo wltp, a seconda del livello di carica della batteria e dello stile di guida (3) in opzione a seconda della versione (4) disponibile sulla versione atelier Alpine. Renault rafale esprit alpine hyper hybrid e-tech 4x4 300 cv plug-in, 2,1 l + 14,1 kwh /100 km, 44 g co2 /km, categoria di efficienza energetica d.

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