Issuu

Carlos Ruiz González

Alejandro Basterra

EJECUTAR EJECUTANDO

EL ARTE DE HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN

EJECUTAR EJECUTANDO

El arte de hacer que las cosas sucedan

Diseño de portada: Ivonne Murillo

Ilustraciones de interiores: Freepik.com

Fotografía de Carlos Ruiz González: Carlos Ruiz Manjarrez Fotografía de Alejandro Basterra: cortesía del autor

Primera edición: 2025

ISBN: 978-607-584-064-2

Todos los derechos reservados. Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita del editor, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de ella mediante alquiler o préstamo público. ¿Necesitas reproducir una parte de esta obra? Solicita el permiso en info@cempro.org.mx

Impreso en México / Printed in Mexico

ÍNDICE

Prólogo, 9

Introducción, 13

Capítulo I. Un antecedente: la formulación de la estrategia, 19

Capítulo II. El artículo original, 49

Capítulo III. Las cuatro disciplinas de la ejecución, 59

Capítulo IV. Cómo transitar de la estrategia a la ejecución, 71

Capítulo V. Las cinco disfunciones de los equipos, 83

Capítulo VI. Trifecta perfecta: tres pilares para ejecutar generando confianza, 99

Capítulo VII. Una vez más, la importancia del equipo, 119

Capítulo VIII. Modelo Shingo de alineamiento, 133

Capítulo IX. Gestión y evaluación del desempeño, 145

Capítulo X. El líder ejecutando, 159

Conclusiones, 197

Agradecimientos, 203

Notas, 207

Bibliografía, 211

CAPÍTULO I

UN ANTECEDENTE: LA FORMULACIÓN

DE LA ESTRATEGIA

El futuro no es lo que va a pasar, sino lo que vamos a hacer.

Jorge Luis Borges

1. Planeación: el proceso de formulación de la estrategia

La planeación estratégica no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro de decisiones presentes.

Peter Drucker

La estrategia consiste en estirar recursos limitados para adaptarse a aspiraciones ambiciosas.

C. K. Prahalad

La formulación de la estrategia o la definición ordenada de objetivos es un proceso sistemático y creativo que ayuda a las empresas y organizaciones (o incluso a cualquier proyecto) a definir su rumbo y alcanzar los resultados esperados. Es una tarea compleja que requiere de una comprensión profunda del entorno en el que opera la organización, de sus recursos y sus capacidades, de sus limitaciones, de las oportunidades y las amenazas que presenta el entorno, además de las metas y objetivos que puede y quiere alcanzar.

Planeación

Etapas del proceso de formulación de la estrategia

Variaciones

Propósito, misión, visión, ﬁlosofía y valores

Ejecución (y control)

Estrategia (plan estratégico) (objetivos, acciones concretas, recursos, plazos y responsabilidades

Opciones estratégicas

Modelo de negocio (propuesta de valor)

Objetivos (establecerlos: SMART)

Análisis interno (autodiagnóstico)

Fuerza (capacidades) y debilidades (limitaciones)

Análisis externo (diagnóstico del sector)

Oportunidades y amenazas

Opinión de los clientes

Variaciones

El producto del proceso: LA ESTRATEGIA Tiempo

Inicio

Planeación: proceso de formulación de la estrategia

El proceso de formulación de la estrategia puede variar en función de la organización y de su particular contexto, ya que abarca varias etapas interrelacionadas, aunque casi siempre incluye los siguientes pasos:

1. Definición de propósito, misión, visión, filosofía y valores. La organización debe tener claro su propósito, definir su misión, su visión (lo que aspira ser a largo plazo), su filosofía y sus valores (los principios y creencias que guían su comportamiento y toma de decisiones).

2. Diagnóstico del sector (entorno). En esta fase la organización debe analizar el entorno en el que opera, incluyendo el examen de las tendencias, la identificación de oportunidades y amenazas del mercado y el estudio de la competencia, los clientes, los proveedores, los posibles competidores a futuro y los reguladores.

3. Diagnóstico interno (autodiagnóstico). Aquí la empresa debe analizar sus propios recursos y capacidades (fuerzas o fortalezas), incluyendo su cultura organizacional, su estructura, su capital humano, sus sistemas y procesos. También habrá de identificar sus debilidades (limitaciones).

4. Opinión de los clientes. Aunque estrictamente hablando los clientes se encuentran en la zona del entorno, conocerlos bien y saber su opinión es tan importante que lo colocamos aparte. Existen varios tipos de clientes que debemos tomar en cuenta: los que tenemos en la actualidad, los que nos abandonaron (investigando por qué lo hicieron) y los que quisiéramos tener. Tendremos que identificar sus necesidades, la manera en la que las están resolviendo y cómo podríamos ayudarlos a resolverlas con más eficacia.

5. Modelo de negocio. Esto lo esbozaremos con base en las cuatro etapas anteriores; se trata de definir:

• Quiénes serán nuestros clientes, especificando qué perfil tienen y qué necesidades pretendemos satisfacer.

• Cuál será nuestra propuesta de valor para ellos, en términos de calidad, precio, atributos de servicio y cantidad.

• Cómo haremos para entregar esa propuesta de servicio o producto al cliente. Ésta es la parte de operaciones, lo que en inglés llamamos delivery.

• Dónde y cómo generaremos la utilidad.

6. Opciones estratégicas (identificación). Se deben identificar diferentes opciones estratégicas para que la empresa alcance sus objetivos. Éstas pueden incluir estrategias competitivas, de desarrollo o de nicho, entre otras, como por ejemplo: de crecimiento, de consolidación, de diversificación, de integración vertical u horizontal y hasta de retirada. Aquí tendremos que evaluar y seleccionar las estrategias más adecuadas en función de su viabilidad, factibilidad y sostenibilidad, pensando ya en posibles indicadores de rendimiento y planes de acción correspondientes.

7. Establecimiento de objetivos. La empresa debe establecer objetivos a corto, mediano y largo plazo que sean específicos, medibles, alcanzables, relevantes y temporales. Se puede utilizar, por ejemplo, la metodología smart.

8. Estrategia. Se desarrolla un plan estratégico detallado que incluye acciones concretas, asignación de recursos, plazos y responsabilidades.

9. Ejecución y control. Una vez que la estrategia se pone en marcha, es fundamental monitorear su ejecución y realizar ajustes según sea necesario. El control constante permite asegurar que la estrategia se esté implementando de manera eficaz y que se estén alcanzando los objetivos establecidos, algo crucial para su éxito (y el tema de este libro).

La formulación de la estrategia es un proceso continuo que requiere de una revisión y actualización periódica en función de los cambios en el entorno y las circunstancias internas de la empresa. Además, es muy importante involucrar a todos los miembros de la organización en el proceso de formulación de la estrategia para garantizar su compromiso y aportación en el logro de los objetivos.

2. Inicio No puedes volver atrás y cambiar el principio, pero puedes comenzar donde estás y cambiar el final.

C. S. Lewis

¿Cuál es el mejor momento para iniciar el proceso de planeación estratégica? Normalmente se hace antes de arrancar una empresa, o antes de iniciar (para evaluar) un proyecto importante, o al iniciar un año calendario, aunque también hay otros momentos muy importantes, por ejemplo, cuando la realidad “nos da una cachetada”. Pensemos, por ejemplo, en la pandemia de 2020, que hizo que muchas empresas tuvieran que replantearse, desde sus cimientos, la estrategia que venían manejando. Y esto es lógico: si cambian los supuestos con que se elaboró una estrategia (y ya no será viable), pues habrá que cambiar la estrategia.

Otro buen ejemplo es la misión Apolo XIII, llevada magistralmente a la pantalla. Al inicio de la película, luego de haber recorrido más del 99% de la distancia para llegar a la Luna y alunizar, un accidente provoca la explosión de uno de los tanques de oxígeno. Ante este repentino acontecimiento (sin duda una cachetada), tanto en Houston, como entre los tripulantes de la nave, la decisión es cambiar la estrategia: ya no será alunizar (no quedaban recursos para hacerlo), sino buscar ahora, como objetivo, regresar sanos y salvos a la Tierra.

Por lo tanto, el buen momento es precisamente cuando hay que diagnosticar la situación, sea porque se va a iniciar una empresa, porque se va a arrancar un nuevo e importante proyecto, porque empieza un nuevo año calendario o por cambios en la empresa o el entorno que nos indican que no será posible realizar la estrategia que se había planteado.

3. Propósito, misión, visión, filosofía y valores

La columna vertebral de la empresa es su filosofía.

Don Lorenzo Servitje , fundador de Grupo Bimbo

La vida nunca se vuelve insoportable por las circunstancias, se vuelve insoportable por la falta de significado y propósito.

Viktor Frankl

Propósito

¿Y qué es el propósito?

• El propósito es la razón de ser de una organización y va más allá de las ganancias. Es el why?, el ¿por qué?

• Una empresa impulsada por un propósito representa y actúa sobre algo más grande que sus productos y servicios (¿nosotros…?).

• Un buen propósito tiene que ver con servir a los demás, tratando de conquistar el corazón de los colaboradores.

• La creación de un propósito no tiene que ver con aspectos económicos. Tiene que ver con algo aspiracional. Las personas prefieren sumarse a una organización donde puedan hacer la diferencia y encontrar un sentido a lo que ellas aportan en su trabajo.

• La mayoría de las veces, las organizaciones conquistan la mente de sus colaboradores, pero no su corazón. Esto hace que perdamos lo esencial de las personas: su iniciativa, su creatividad y su compromiso.

Características de un buen propósito:

• Que sea auténtico.

• Que esté enraizado en el ethos (integrado en la ética de la organización).

• Que sea distintivo de nuestra marca.

• Que tenga significado para todos los involucrados.

• Que sea coherente con nuestros valores.

Lo importante no es decirlo o declararlo, lo importante es vivirlo. Es decir, integrarlo a la organización, para que:

• Aporte valor.

• Se vuelva una norma cultural vivida.

• Se vuelva memoria muscular, es decir acto reflejo.

• Se vuelva un legado que hemos recibido y tenemos que cuidar.

Más características…

• El propósito es de dentro hacia fuera; primero es interno, luego “sale”.

• Es difícil de lograr (y debe serlo), pues genera tensión entre idealismo y realidad.

• Lleva tiempo implementarlo y debería permanecer eternamente.

Quién puedes llegar a ser (de acuerdo con tus capacidades y tu actitud)

Misión y visión

Al hablar de una empresa todos pensamos en la estrategia, y al momento de definirla nos vienen a la mente diversos modelos de análisis estratégico, teorías y hasta nuevas modas (que si la estrategia del Océano Azul, o la de Ventajas Competitivas).

Por otro lado, hay quien afirma que la estrategia tiene su origen y apoyo en la misión y visión, entendiendo como misión a la propia razón de ser de la empresa. Sintetizando, podemos afirmar que la misión dice sucintamente “para qué estamos en este mundo”. Algunos ejemplos de misión pueden ser:

Cruz Roja Mexicana: “Ofrecer atención eficiente a la población en casos de emergencia y en situaciones de desastre e impulsar acciones tendientes a incrementar la capacidad de las personas y las comunidades con el impulso de la acción voluntaria”.

Sony: “Experimentar la alegría de poder evolucionar y hacer aplicable la tecnología para el beneficio del público”.

Nike: “Inspirar y llevar innovación a cada atleta en el mundo”. Y especifican: si tienes un cuerpo, eres un atleta.

La visión es otro factor a considerar. Normalmente es ese futuro que visualizamos como nuestro; es imaginar cómo quisiéramos ser, y no cómo somos.

FUTURO

Quién eres realmente PRESENTE

TENSIÓN