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¿De veras somos iguales?
L
orenzo, banquero de inversión durante más de veinte años, dirige una rentable sucursal en Dallas, Texas. Tiene un equipo excelente de empleados entregados, a quienes les gusta trabajar juntos. Judy, una de las dos mujeres de su equipo, siempre se ha sentido un poco incómoda con las ocasionales bromas, algo subidas de tono, de Lorenzo durante las reuniones de equipo, así como con sus cumplidos acerca de su atuendo, pero lo considera un buen jefe. Sin embargo, no sabe cómo retroalimentarlo. No sabe exactamente cómo decirle que su trato no le agrada, ni puede predecir cómo reaccionará. “Esto podría cambiar el curso de mi carrera”, piensa. Por correo electrónico, ella pide ayuda entonces al departamento de recursos humanos (rh), en Houston, y rh cumple su función presentando un informe sobre Lorenzo y poniéndose en contacto con el departamento legal. Ambos departamentos se reúnen con Judy, y en su empeño por llegar a una solución ortodoxa, la reubican en otra sucursal, resultado que ella no esperaba y que, por supuesto, tampoco Lorenzo quería, ya que Judy era una de sus colaboradoras más eficientes. El viaje de quince minutos al trabajo se convierte ahora para Judy en un trayecto de dos horas, tiempo diario de traslado más que suficiente para reflexionar en lo ocurrido y en la razón de que todo se haya desencadenado tan rápido. Ante la necesidad de desahogarse, Judy cuenta su caso a un amigo abogado. Él le sugiere que tiene excelentes argumentos contra Lorenzo y 27
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la anima a demandar a la compañía. Judy sigue su consejo, gana el pleito, acepta una suma no revelada y se retira. Todo esto confunde a Lorenzo. “No creí hacer nada malo. No era mi intención perjudicar a nadie.” La compañía afronta lo único que puede hacer y lo despide. La posibilidad de que él consiga otro empleo es nula ahora, con esa acusación de acoso sexual en su historial. ¡Su carrera está acabada! Él pregunta a su abogado personal si tiene argumentos a su favor y termina demandando a la compañía por no haberle ofrecido suficiente capacitación en acoso sexual. Lorenzo gana el juicio y se retira. Él ignoraba que sus palabras tuvieran tal efecto en Judy. No era su intención insultarla ni “cosificarla sexualmente”, tal como se afirmó en el tribunal. “¡Creí que la halagaba, que la hacía sentirse bien consigo misma!” Judy sabía que él no pretendía acosarla. Ella quería conservar la relación y su empleo, y no ofender a Lorenzo, pero se sentía incómoda y no sabía cómo decírselo. Su petición de apoyo a rh puso en marcha una maquinaria litigiosa que resultó en un costoso arreglo para la compañía, la salida de Lorenzo y el atascamiento de Judy en el tráfico.
¿Por qué esto debería importarnos? Considerando los costos, muchas compañías tienen razones de sobra para temer juicios por acoso sexual. Hoy los demandantes reciben en promedio doscientos cincuenta mil dólares si ganan el caso. Además, la compañía acusada tiene que pagar todas las costas legales. Un arreglo puede costar a una empresa decenas de miles de dólares, ¡pero un veredicto en contra puede significarle millones! La U.S. Equal Employment Opportunity Commission (Comisión Estadunidense de Igualdad de Oportunidades en el Empleo) ha recibido un promedio de doce mil demandas de acoso sexual cada año en los últimos diez. Tomando en cuenta la amplia extensión de los programas de capacitación en diversidad desde la década de 1990, sería de esperar que ese número hubiera disminuido. Cada año, la mitad de tales acusaciones 28
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se desechan por falta de “causa razonable”. Las que prosperan cuestan a los patrones aproximadamente cincuenta millones de dólares anuales.1 Luego están los costos personales. Las compañías adoptan políticas para impedir toda posibilidad de mala conducta, como prohibir a supervisores reuniones a puerta cerrada con subordinadas. A los hombres les incomoda viajar o tener incluso una comida de negocios con una colega. No quieren que sus intenciones, en cualquier conducta, sean malinterpretadas. La triste ironía es que la imposibilidad de reunirse en privado, o viajar con el jefe u otros colegas, puede limitar las oportunidades de desarrollo profesional de una mujer.
Por qué fracasó la equidad de género El caso de Lorenzo y Judy es real, aunque nombres y lugares fueron alterados para proteger la identidad de los involucrados. Pero señala lo ciegos que hombres y mujeres son ante las intenciones y expectativas de la otra parte en los centros de trabajo de hoy. Es indudable que existen conductas inapropiadas. Aun así, gran parte son involuntarias, resultado de malentendidos y comunicación anómala entre hombres y mujeres, que no tienen idea de por qué el otro género piensa y actúa como lo hace. En nuestros talleres de inteligencia de género y mediante encuestas a profundidad en los últimos veinticinco años de más de cien mil hombres y mujeres sobre cuestiones de género en el trabajo, hemos descubierto que no es que los hombres no quieran comprender, sino que simplemente no saben cómo interpretar los pensamientos y acciones de las mujeres. Lo mismo puede decirse de ellas. Tienden a malinterpretar las intenciones y actos de los hombres, pero creen saber qué causa que piensen y actúen como lo hacen. En realidad, hombres y mujeres no suelen saber cómo actuar con la otra parte y cómo reaccionar ante ella. Muchos hombres admiten no entender a las mujeres. El comportamiento masculino es más predecible, pero no entender o no hacer el esfuerzo de entender puede llevar a evitación, y 29
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a un trabajo insatisfactorio en común. Tanto hombres como mujeres dudan a menudo para decir lo que piensan o para actuar en formas que consideran auténticas.
DATOS DE GÉNERO2 • Nueve por ciento de los hombres dice “entender a las mujeres”. • Sesenta y ocho por ciento de las mujeres dice “entender a los hombres”.
En nuestros talleres, las mujeres suelen decir: • “Los hombres tienden a tomar decisiones rápidas. Yo preferiría que se hablara más del tema.” • “Él no puede dejar de ver su computadora cuando le hablo.” • “Me gusta hacer preguntas. Esto no significa que sea indecisa o poco comprometida.” Los hombres suelen decir: • “Por lo general estoy en mi elemento cuando puedo pensar y trabajar solo.” • “Las mujeres de mi equipo hacen muchas preguntas, lo que comúnmente entorpece el avance.” • “Tiendo a abstenerme de dar retroalimentación crítica a las mujeres.” Un problema grave es que nos empeñamos demasiado en ser “iguales”, lo que al correr de los años ha terminado por significar “actuar igual”. Desde el movimiento por la igualdad iniciado a principios de la década de 1970, se nos ha condicionado a creer que hombres y mujeres piensan y actúan 30
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igual; pero cuarenta y tantos años después, es evidente que esto no ha dado resultado. No nos sentimos valorados ni reconocidos por lo que somos. Nos cuesta trabajo hacernos entender. Nuestras intenciones pueden ser buenas, pero con frecuencia se nos malinterpreta. Estamos inhibiendo nuestra verdadera naturaleza y tratando de actuar igual en vez de actuar como nosotros mismos. Se nos alienta a competir, más que a buscar modos de complementarnos, y esto ha creado estrés innecesario e insatisfacción en nuestra vida laboral y personal. El hecho es que hombres y mujeres somos diferentes. Hacemos diferente casi todo. Nos comunicamos, resolvemos problemas, priorizamos, tomamos decisiones, resolvemos conflictos, manejamos emociones y lidiamos con el estrés en forma diferente. Una de las sesiones más reveladoras de nuestros talleres es cuando mujeres y hombres se dividen en grupos e identifican sus principales retos al trabajar con el otro género. Estando juntos, apenas si mencionan retos, pero sepáralos y la lista empezará de inmediato. Lo interesante es que, sea cual fuere el país, los retos que hombres y mujeres enfrentan al trabajar en común son prácticamente iguales. Hombres y mujeres del mundo entero comparten patrones similares de actitudes y comportamientos, pese a sus diferencias en formación, educación o cultura. La idea de la equidad de género no está funcionando en ninguna parte, ni siquiera en la progresista Escandinavia, sede de algunos de los países más avanzados del mundo en equidad de género. Noruega, por ejemplo, fue uno de los primeros en adoptar leyes para obligar a las compañías a reclutar mujeres en los niveles directivos. Desde la década de 1980, esos países han dado el ejemplo en el otorgamiento de más derechos a las mujeres, como la opción de los horarios de trabajo más flexibles entre todas las naciones desarrolladas. Aun así, los países nórdicos siguen estando por debajo del promedio global en porcentaje de mujeres en alta dirección.3 Es fácil proclamar que “todos somos iguales” y proceder a tratarnos igual; pero una vez pasada la fiebre, hombres y mujeres seguimos malinterpretando y siendo malinterpretados por la otra parte. No nos valoramos mutuamente, y aún estamos lejos de descubrir que nos complementamos. 31
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No somos iguales Desde la década de 1990, investigadores en neurociencias han hecho grandes avances en la identificación de diferencias de género en la anatomía, procesos químicos y funciones cerebrales humanos. Estudios del cerebro de más de un millón de participantes, en más de treinta países, han demostrado concluyentemente que diferencias fisiológicas en los cerebros masculino y femenino influyen en el lenguaje, la memoria, la emoción, la visión, la audición y la orientación espacial. Aunque somos biológicamente distintos, esto no quiere decir que un sexo sea superior o inferior al otro. Pero aun ante tantas evidencias científicas, muchos siguen creyendo firmemente que, aparte de la apariencia física y la capacidad reproductiva, hombres y mujeres son iguales. Sostienen que las diferencias de género en actitudes y conductas son mero resultado de la interacción en sociedades dominadas por hombres, y que esta dominación opresiva a lo largo de generaciones ha relegado a las mujeres a roles asistenciales específicos. Esto es como si ser biológicamente diferentes a los hombres sólo pudiera significar ser débiles o inferiores. La ciencia se utiliza de este modo para justificar la permanencia de las mujeres en roles de escaso valor, o “asistenciales”. Nosotros aceptamos que ha habido y sigue habiendo opresión en el mundo, de sutil a brutal. Considérese esto: en los últimos cincuenta años han muerto más mujeres por el simple hecho de serlo —en particular en China, la India y Pakistán— que todos los hombres caídos en las guerras del siglo xx.4 Sin embargo, creemos que gran parte de la subestimación de las mujeres en el mundo se debe a la falta de “inteligencia de género”. La inteligencia de género es una conciencia activa que ve las diferencias de género como fortalezas, no como debilidades. Es la comprensión de que tanto la naturaleza como la educación desempeñan un papel importante en la vida de una persona. La medida en que nuestras diferencias son moldeadas por la biología o por la familia, la educación y la cultura no es una pregunta que pueda responderse fácilmente, ya que no 32
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existe una fórmula general aplicable a todos. El equilibrio de la influencia biológica y social es exclusivo de cada individuo y situación. Continuar creyendo que las diferencias de género se deben total o aun predominantemente a la influencia social es negar nuestra naturaleza. Se nos ha condicionado a creer que hombres y mujeres somos iguales. Con frecuencia damos por sentado que el género opuesto piensa y actúa igual que el propio, y solemos subestimar las diferencias cuando aparecen.
Esperar semejanzas de más De los ocho puntos ciegos de género en este libro, la creencia en la “igualdad” es el mayor obstáculo a una mejor visión recíproca. Ésa es la suposición de fondo en la mayoría de las expectativas falsas que hombres y mujeres tienen unos de otros, y la fuente de casi todos nuestros malentendidos y comunicación anómala. Pese al hecho de que hoy las mujeres componen la mitad de los mandos medios en casi todas las industrias, el mundo laboral al que entran ha sido diseñado —en su mayor parte— por hombres para hombres. Considerados en conjunto, los hombres se sienten muy a gusto en ese entorno, y por lo general no perciben ninguna necesidad de cambio. Pero ese entorno suele ser incómodo para las mujeres, que prácticamente no tienen otra opción que adaptarse al estilo masculino de trabajar. Los hombres no planearon intencionalmente eso como una forma de excluir a la mujeres. Simplemente, cuando hace generaciones se desarrolló la estructura corporativa, la mayoría de la fuerza de trabajo constaba de hombres. Así, ellos escribieron las reglas básicas de la práctica de negocios, las cuales han vuelto más efectivas y eficientes a lo largo de los años, en la conducción de equipos, manejo de juntas, priorización de asuntos y toma de decisiones. Aun cómo y dónde socializar después del trabajo —desde salidas a jugar golf hasta clubes para caballeros— se basa en las preferencias de los hombres. 33
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En nuestros talleres tenemos por costumbre pedir a los hombres que reflexionen y hablen de sus reglas tácitas, las políticas y procedimientos en los que nunca pensarían si no se les pidiera hacerlo. He aquí una síntesis de lo que ellos tienden a identificar como sus códigos de conducta. Además, las reglas de participación en el trabajo son prácticamente las mismas, sea que los talleres se realicen en Denver, Dinamarca o Dubái. • “El esfuerzo de que todos trabajemos juntos es relevante, pero lo que más importa son los resultados.” • “Ofrecer apoyo a un hombre es sugerirle que es incapaz. Dejarlo resolver solo las cosas lo hace más fuerte. Si necesita ayuda, la pedirá.” • “Si un hombre no habla en una reunión, no hay que obligarlo a hacerlo preguntándole: ‘¿Tú qué piensas?’. Si tiene algo que decir, lo dirá.” • “No muestres tus emociones. Esto significa que eres débil. Conserva la calma y la seguridad en ti mismo.” • “Negocios son negocios. No los conviertas en algo personal ni te los tomes personalmente.” Es difícil que los hombres quieran mejorar sus reglas. ¿Por qué habrían de hacerlo? Se sienten auténticos y motivados en su entorno, lo que revela otra importante regla suya: “Si no se ha roto, no lo compongas”. Al entrar a trabajar, las mujeres tienen dificultades para adaptarse a ese entorno. Preferirían que éste se adaptara a ellas, para poder sentirse auténticas y motivadas: • “El viaje es tan importante como el destino. Si mejora el desem peño, se alcanzará la meta.” • “Ofrecer apoyo a una mujer la hace sentirse incluida, y le permite aportar algo a cambio.” • “A las mujeres les gusta que les pregunten: ‘¿Tú qué piensas?’. Esto las invita a compartir sus ideas.” 34
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• “Mostrar emociones no es mostrar debilidad. Las emociones son una fuente de fortaleza, y a menudo de pasión.” • “Las mujeres tienden a tomarse personalmente las cosas, y a interiorizarlas: ‘¿Qué pude haber hecho mejor?’.” Los hombres conocen las reglas, las cumplen todos los días y por lo general esperan que también las mujeres las cumplan. No son intencionalmente excluyentes o indiferentes, sólo que no saben que no saben. Durante demasiado tiempo, la solución “somos iguales” a esto ha sido que las mujeres adopten la conducta masculina para encajar y avanzar en la jerarquía masculina. La mayoría de los programas de capacitación, talleres, seminarios y libros de tema corporativo se dedican a enseñar a las mujeres a pensar y actuar como los hombres para poder triunfar. Ejemplos de tales actividades de capacitación en conducta masculina se darán en capítulos posteriores. En uno de ellos se describirá una serie de programas de capacitación en asertividad diseñados para ejecutivas de Silicon Valley, en California, a principios de 2000; esa capacitación sacaba a relucir su agresividad más que su asertividad.
“¡Aquí veo sólo un modelo de liderazgo!” Una candidata a la dirección general de una compañía de Fortune 100 asiste a un muy costoso curso de capacitación en liderazgo de cuatro días de duración, impartido por una prestigiada universidad del noreste de Estados Unidos. Ese mismo curso se ha ofrecido a ejecutivos y funcionarios durante más de treinta años, y ha sido objeto de algunas actualizaciones, con nuevos estudios de caso y desarrollo de rasgos de liderazgo. La candidata a la dirección general y el instructor conversan antes de que principie el primer día de clases y ella dice: “He notado que los hombres y mujeres de mi equipo practican su liderazgo de diferente manera. ¿Aquí se explorarán diferencias de género en liderazgo en los próximos cuatro días? Casi la mitad de los asistentes somos mujeres, y 35
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aquí sólo veo un modelo de liderazgo, así como más tareas individuales que grupales”. El instructor contesta: “Nos concentraremos en los principios del liderazgo formal, como tener una visión, mostrar integridad, asumir la responsabilidad, consolidar la confianza y perseguir metas. Estos principios son compartidos por hombres y mujeres por igual”. Ella piensa: “Yo muestro mi integridad y consolido la confianza de otra manera. Y perseguir metas no es mi único interés. Comparto mi liderazgo. Estos cuatro días no están diseñados para eso”. Y tiene razón. Una encuesta reciente de McKinsey & Company entre nueve mil líderes del mundo entero, para medir la frecuencia de uso de las nueve conductas de liderazgo que mejoran el desempeño organizacional, reveló que mujeres y hombres exhiben fortalezas de liderazgo diferentes pero complementarias:5 Tabla 1.1 los nueve rasgos fortaleza de género
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del liderazgo
Las mujeres aplican más que los hombres
• desarrollo humano • expectativas y recompensas • modelo a seguir
Las mujeres aplican ligeramente más que los hombres
• inspiración • toma participativa de decisiones
Mujeres y hombres aplican por igual
• estimulación intelectual • comunicación eficiente
Los hombres aplican más que las mujeres
• toma individual de decisiones • control y acción correctiva
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Las cinco conductas que las mujeres aplican más o ligeramente más que los hombres —desarrollo humano, expectativas y recompensas, modelo a seguir, inspiración y toma participativa de decisiones— son cada vez más críticas para atraer y retener talento y crear una modalidad conjunta de liderazgo con la cual triunfar en un mercado diverso y global. Setenta por ciento de los directores generales de las compañías encuestadas en este estudio de McKinsey admitieron que los altos ejecutivos de sus empresas carecían de esos cinco rasgos específicos. Es lógico, entonces, que sólo uno de cada cinco de esos ejecutivos hayan sido mujeres.
Subestimamos las diferencias Cuando en nuestros talleres presentamos investigaciones científicas sobre el cerebro y damos ejemplos de cómo y por qué la biología cerebral desempeña una parte importante en la creación de nuestros pensamientos y acciones, hombres y mujeres por igual sienten un gran alivio. Esto se debe a que al fin comprenden que no hay nada malo en su naturaleza. Los momentos de “¡ajá!” son asombrosos cuando ambos géneros se dan cuenta juntos —por primera vez— de que sus diferencias no son debilidades sino fortalezas, malinterpretadas, subestimadas y a menudo criticadas. Gran parte del estrés de la vida laboral y de la sensación de no realización se deben al intento de aplastar nuestras diferencias y actuar igual. Hoy la mayoría de la gente se siente insatisfecha en su trabajo, y un estudio internacional de Gallup brinda una ilustración elocuente de lo baja que es en realidad la moral de los empleados. En ese estudio se interrogó a 1.7 millones de trabajadores de ciento un compañías de sesenta y tres países. Se les preguntó si “creían tener la oportunidad de hacer su mejor esfuerzo cada día” en su empleo. Sólo veinte por ciento opinó que tenía la oportunidad de poner en juego sus fortalezas y talentos personales en el trabajo.6
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“Pasé quince años subiendo este escalafón” Sophia, nueva vicepresidenta ejecutiva de diversidad global de una de las compañías de software más grandes del mundo, y Prianka, su vicepresidenta, pasaron un mes preparando su presentación al consejo de administración sobre sus planes de diversidad de género para la organización. Están orgullosas de las ideas creativas y programas de su equipo de recursos humanos, que podrían colocar a la compañía como líder en diversidad de la industria de software en los próximos diez años. Les emociona la oportunidad de discutir con el consejo los detalles de sus iniciativas. Ambas vuelan a Europa desde la costa oeste de Estados Unidos para reunirse por primera vez con el jefe de Sophia, William, y presentarse ante el consejo. La mañana de la reunión, el jefe de Sophia le informa que él presentará los planes de diversidad. Durante su exposición, William pasa rápidamente por muchos de los matices y puntos importantes que ellas habían incorporado minuciosamente en el plan. Las dos mujeres, sentadas en la segunda fila junto a la pared y no en la mesa, escuchan mientras el consejo, integrado exclusivamente por hombres, destroza su presentación y aborda de inmediato la oportunidad y costo del plan. En el vuelo de regreso, ambas mujeres comparten su experiencia y lo que podrían haber hecho de otra forma para obtener un resultado distinto. Sophia comprende que todo se vino abajo cuando William dijo que él haría la presentación. “No tuvo fe en mí. Creyó que no sabría desenvolverme frente a un consejo integrado sólo por hombres.” Si Sophia hubiera sabido formular su conversación con William y hubiera insistido diciendo: “¡Dedicamos un mes, incluidos fines de semana, a armar esta presentación, y si nos permites darla haremos un trabajo notable!”, tal vez habría podido obtener una respuesta diferente de William. Por lo general, un hombre entiende un “no” como “¡todavía no!”, y una mujer como “es definitivo”. Quizá William supuso que si esas mujeres realmente creían en sí mismas, habrían insistido en presentar el plan. 38
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Ésta es una variante de una de las reglas masculinas ya mencionadas. Al no objetar ni imponerse, es probable que a William le haya dado la impresión de que ellas no estaban preparadas o no se sentían lo bastante seguras para presentarse ante el consejo. Los hombres no saben cómo van a entender sus acciones las mujeres, y ellas cómo serán interpretadas sus reacciones por los hombres. Un hombre supone que el efecto que tiene en una mujer es igual al que tendría en un hombre. Si quienes elaboraron ese informe hubieran sido hombres, muy probablemente William no habría insistido en presentarlo. Pero de haber querido hacerlo por razones de control, aquellos dos hombres, sabiendo que podían hacer un buen trabajo, habrían insistido en presentarlo, y no habrían tomado de modo personal sino competitivamente la insistencia de William. El punto ciego de William tuvo un impacto en esas dos mujeres. En el vuelo de regreso, Sophia dijo a Prianka que renunciaría a su nuevo puesto y dejaría la compañía. “Pasé quince años subiendo este escalafón, y sacrificando mi vida personal. Pasamos un mes trabajando en esa presentación, y quince horas de vuelo a cada destino, y ni siquiera se nos invitó a sentarnos a la mesa. No me siento valorada ni reconocida aquí.” Sin inteligencia de género, hombres y mujeres jamás entenderán ni reconocerán de verdad su auténtica y complementaria naturaleza. Así como ellos deben comprender cómo y por qué las mujeres piensan y actúan como lo hacen, ellas deben comprender lo mismo acerca de los hombres. Sólo mediante una introspección más profunda, y la revelación y eliminación de los puntos ciegos, hombres y mujeres podrán trabajar y triunfar juntos con seguridad en sí mismos y espíritu de cooperación. El modelo del pasado —equidad de género por medio de la igualdad en número y conductas— nos ha traído a la situación presente. La equidad de género en oportunidades y la valoración de nuestras diferencias nos harán realmente iguales.
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Números Desde la década de 1960, se ha alentado a más mujeres jóvenes a ingresar a las universidades y obtener licenciaturas, maestrías y doctorados. Algunos creían que si las universidades admitían y graduaban a más mujeres, la sociedad sería más equitativa. Las mujeres se graduarían, aplazarían el matrimonio, entrarían en muchos campos y avanzarían al liderazgo en equilibrio con los hombres. ¿Dónde nos encontramos ahora? Desde 1982, la mayoría de los egresados de universidades estadunidenses han sido mujeres, las que han recibido la mayor parte de los títulos de licenciatura y posgrado. El año 2009 fue la primera ocasión en que se doctoraron más mujeres que hombres, con base en décadas de cambio, desde la de 1960, en la condición femenina en la educación superior estadunidense.7 En América, Europa y Asia, hoy las mujeres tienen más años de escolaridad que los hombres, y en numerosos países el porcentaje de mujeres que asisten a escuelas técnicas y universidades es mayor que el de hombres. Desde los años ochenta, mujeres han ocupado más de la mitad de los puestos de mandos medios en las compañías de Fortune 500. Pero en ese mismo periodo, de treinta años, el porcentaje de mujeres ascendidas a altos puestos siguió siendo bajo, y apenas si registró cambio alguno.
“A este paso, ¡estaré cerca de retirarme!” Lois fue durante quince años gerenta de producto de una compañía de tecnología antes de que se le nombrara directora de desarrollo de productos de software. Había reclutado a universitarios en su departamento, y en menos de tres años se encargaba de que se les ascendiera por encima de ella, a direcciones y, de ahí, hasta altos puestos ejecutivos. Una noche después del trabajo, ella conversa con una amiga: –Invierto más tiempo y tengo más responsabilidades que casi todos en mi departamento. Dejé de lado mi vida personal y asumí la carga 40
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de trabajo de mi equipo. Cuando llegue a vicepresidenta, de ser el caso, estaré cerca de retirarme. –Lamentablemente, quizá tu única manera de ascender sea salirte —sugiere su amiga. –Me gusta trabajar con los ingenieros. Ellos me confían la representación de sus soluciones y la solicitud de recursos a la dirección. Prefieren resolver problemas que andar pidiendo presupuestos, y los entiendo. Para ellos sería una desgracia que yo me fuera. Hoy, menos de veinte por ciento de los altos ejecutivos estadunidenses son mujeres, cifra no muy diferente al catorce por ciento de 1996. Menos de tres por ciento de los directores generales son mujeres, lo que no ha cambiado desde 1996. Globalmente, sólo veinte por ciento de los puestos de alta dirección son ocupados por mujeres.8 Durante más de treinta años hemos jugado a los números, tratando de atacar el problema del desequilibrio de género mediante el hecho de imponer políticas de acción afirmativa y estándares numéricos en las organizaciones. Pero esos esfuerzos no suelen durar. Las cuotas tienden a causar resentimiento en los hombres, que ven el proceso como inmerecido e injusto, y frustración en las mujeres, que acaban por marcharse, o se quedan y se desentienden, por no sentirse valoradas ni reconocidas en entornos corporativos dominados por hombres. Muchas mujeres no experimentan satisfacción ni realización personal en su vida laboral, sensación que invade su vida privada y crea dese quilibrios de tiempo. Sus niveles de estrés son imposibles de cuantificar, con tantas cosas que hacer y muy poco tiempo para cualquiera de ellas. Aunque los hombres también sufren de escasez de tiempo, pueden aislar ideas en disputa más fácilmente que las mujeres, y concentrarse en sus necesidades una por una. El problema para ellos es que la presión de desempeño ha generado para muchos un desequilibrio perpetuo en su vida, una concentración casi exclusiva en el trabajo. La fuente de estrés para los hombres es tener que sacrificar su vida personal, trabajar mucho tiempo y ofrecer resultados.
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“El mouse es mi cadena” En un taller reciente, Kevin, que acaba de ser padre, empieza a describir la dicha de la paternidad, pero termina explicando lo difícil que le es hallar tiempo para su hija, ¡ya desde este momento! “No puedo menos que llevarme trabajo a casa. Compito por mi puesto cada día, y necesito el par de horas extra después de cenar para terminar el trabajo inconcluso. Lo que más me preocupa es no poder pasar nunca tiempo de calidad con mi hija y mi esposa, pero tengo que echar esa preocupación de mi mente y mantenerme concentrado en la meta. ”No entiendo. Mi papá dejaba su trabajo en la oficina todas las noches, y llegaba a casa y pasaba tiempo con la familia. Jugaba golf cada fin de semana. Yo no puedo reservar seis horas un solo fin de semana. Pero él no tenía smartphone ni laptop con WiFi. Mi computadora es mi grillete, y el mouse mi cadena. Tengo que dar resultados por mi familia. Ni modo. Es lo que se espera de mí.” En 1980, sólo veinticinco por ciento de los hogares de América del Norte eran de parejas de carrera dual. Esa cifra es superior ahora a ochenta por ciento, igual a la proporción de ocho de cada diez en todo el mundo. Dos dinámicas impulsan ese aumento sostenido e irreversible en el número de mujeres que se integran a la fuerza de trabajo: la necesidad económica y la ambición femenina.9
Una visión de posibilidades Imponer el cambio o idear planes de reclutamiento para “duplicar en cinco años el porcentaje de mujeres en la alta dirección” no garantizará mejores resultados sin más inteligencia de género. Las compañías que dirigen con inteligencia de género —enseñando a los hombres a entender el valor excepcional que aportan las mujeres y enseñando a las mujeres las razones de que ellos piensen y se comporten como lo hacen— tienen mucho más éxito en el ascenso al unísono de mujeres y hombres. Son 42
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más capaces de sostener el equilibrio de género en todos los niveles de la organización. Las compañías que no entienden eso se están quedando atrás. Hoy, las jóvenes se niegan a aceptar las barreras del pasado. Quieren vivir con todo su potencial, y perseguirán sus intereses pese a cualquier obstáculo. No tolerarán que se les excluya o ignore, y buscarán organizaciones que respeten, empleen, desafíen y promuevan su inteligencia, talentos y habilidades.
“Ni siquiera llegué a la lista corta” Antes de que Hannah se sentara siquiera en nuestra sesión de coaching privada, explicó, “en términos inequívocos”, que intentar convencerla de no renunciar a su puesto era tiempo perdido, así que ésta estaba destinada a ser una entrevista postsalida. Hannah acababa de renunciar a su puesto como vicepresidenta de tecnología de información de una de las diez compañías de desarrollo de software más importantes del mundo. Con su antigüedad y logros, se habría pensado que ella sería la nueva directora de información, dado que su jefe se retiraría para fin de año. “Yo fui quien dio el discurso de despedida en mi preparatoria, y luego terminé ciencias de la computación en Cal Tech”, recordó. “A fines de los ochenta, había apenas un puñado de mujeres en la industria, rodeadas por jóvenes muy concentrados y detallistas llegados de todas partes, en particular la India y China. Yo me sentía a gusto en el lenguaje y la cultura nerds. Me parecían reales. Pero la programación pura me interesaba menos que el diseño y propósito; lo mío era ponderar los esfuerzos, el valor social. ”En la universidad había mucha más colaboración con los hombres del grupo de la que hay en nuestros equipos de desarrollo en el trabajo. Aprovechábamos las ideas y esfuerzos de todos y dábamos con las mejores soluciones. Me sentía incluida. Todos teníamos el respaldo de los demás. ”Me siento culpable por dejar mi puesto, pero no veo ninguna carrera para mí en ese sitio. Ni siquiera llegué a la lista corta de candidatos para el puesto de director de información. En ese lugar, los hombres 43
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exceden a las mujeres en diez a uno, así que aun si me hubieran dado el puesto, habría sentido que lo gané por mi género, no por mis logros. Y te aseguro que muchos hombres de mi división habrían pensado lo mismo. ¡Sí, ésa habría sido una gran atmósfera de trabajo! ”Un grupo de amigos de la universidad me buscó en fecha reciente. Están formando una pequeña compañía, y esperan recibir capital de riesgo para la nueva aplicación que desarrollan. Quieren que yo sea la presidenta. Se trata de tecnología de punta en la que las tres principales empresas de software ya han mostrado gran interés. Ganaré mucho menos ahora, pero mucho más cuando consigamos esos contratos, ¡y los conseguiremos!” Vemos esta creciente impaciencia e intolerancia en mujeres de todos los continentes. Hoy, jóvenes indias sumamente instruidas y ambiciosas muestran poca lealtad a las compañías que se interponen en su desarrollo profesional. Las empresas indias tienen dificultades para retener a su talento femenino. Las jóvenes saltan de una compañía a otra, en busca de organizaciones que las valoren, les brinden el sueldo más alto posible y les ofrezcan las mejores oportunidades profesionales y de ascenso.
Una mejor medida de equidad de género La consecuencia imprevista de cuarenta años de igualdad impuesta de género no necesariamente ha allanado el camino a una mayor equidad entre hombres y mujeres. Hoy la mayoría de las mujeres en nuestros talleres, sin ceder en el frente de su carrera, tiende a definir la equidad de género y a evaluar la presencia de ésta en forma muy distinta. Aunque la igualdad de oportunidades y salarial sigue siendo muy valorada (como debe ser, puesto que no es universal todavía), las mujeres expresan la equidad de género como la posibilidad de llevar su ser auténtico al trabajo, y de ser igualmente valoradas por la diferencia de sus ideas, decisiones y liderazgo, no por la igualdad. La ceguera de género ha producido puntos ciegos de género, suposiciones completamente equivocadas de mujeres y hombres que persisten 44
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en ausencia de la verdad. Estos puntos ciegos son justo la causa de nuestra comunicación anómala, malentendidos, desconfianza, frustración y resentimiento. La única solución para lograr un cambio cultural de actitud y sostener cualquier cosa semejante al equilibrio de género y el carácter incluyente es entender qué ocurre en verdad en la mente de mujeres y hombres en el trabajo. Tal mentalidad de inclusión —la esencia de la “inteligencia de género”— consiste en admitir que hombres y mujeres no son iguales ni fueron hechos para serlo. La autenticidad personal es lo que aumenta y sostiene la equidad de género, no que las mujeres actúen como hombres y los hombres como mujeres. Nuestra mayor fortaleza —nuestra igualdad— reside en nuestras diferencias, y el verdadero camino a la felicidad y la realización personal está en comprender, apreciar, valorar y aceptar esas diferencias. Resulta fascinante que hoy existan tantos estudios sobre el éxito experimentado por hombres y mujeres en equipos mixtos. Estudios conductuales demuestran que los grupos mixtos, en los que todos se sienten a gusto y todas las opiniones son escuchadas, tienen más probabilidades de desafiar las normas establecidas y obtener las mejores ideas.10 Esto no se debe a que hombres y mujeres sean básicamente diferentes, o a que ellas sean más listas, empáticas o mejores que ellos. Se debe a que unas y otros aportan diferentes puntos de vista y experiencias, y, por lo mismo, ofrecen una serie de perspectivas y valores más rica al proceso de toma de decisiones. En los capítulos siguientes se explorará cada uno de los puntos ciegos de género que impiden a hombres y mujeres trabajar y tener éxito juntos. Se explorarán asimismo las investigaciones científicas del cerebro que influyen en cómo y por qué hombres y mujeres piensan y actúan como lo hacen. Y se expondrán casos de hombres y mujeres deseosos de entender mejor a sus compañeros de trabajo, amigos, pareja e hijos. Estos casos nos harán confluir, y nos ayudarán a darnos cuenta de que no estamos solos, sino de que somos totalmente normales en nuestra forma de pensar, sentir y actuar, en cómo decidimos trabajar y cómo queremos vivir. 45