PROFESOR ASOCIADO DE LA FUNDAÇÃO DOM CABRAL, BRASIL
Una forma habitual de entender el cambio es asimilar el proceso y la dinámica al caos. La resistencia al cambio nos lleva, en ocasiones, a no desear salir de nuestra zona de confort".
Será por la evolución de la tecnología? ¿O debido a los cambios en el comportamiento del consumidor?
¿O tal vez a la última reacción de nuestros competidores? ¿O por el marco legal, que ofrece una oportunidad inédita? ¿O el hecho de que nuestro mejor equipo técnico necesita motivación, nuevos desafíos?
Señales como estas, aisladas o combinadas, indican presión para el cambio. No son únicas, como trabajamos con nuestros participantes del PAEX de FDC. Las necesidades que tiene una organización de innovar, abrir nuevos mercados, conquistar nuevos clientes, cambiar sus formas de negociar, llevar un conocimiento generado internamente al mercado, entre otras, también nos permiten, presionan o nos hacen planear cambios.
¡SABER CAMBIAR ES NECESARIO!
Una forma habitual de entender el cambio es asimilar el proceso y la dinámica al caos. El conservadurismo y la resistencia al cambio nos llevan, en ocasiones, a no desear salir de nuestra zona de confort, generando así una situación totalmente indeseada. Defendemos, en nuestras interacciones con los participantes, la preparación para percibir las necesidades, conocer y controlar las dinámicas, y aprovechar los cambios organizacionales.
Un método conocido a tener en cuenta son los "Ocho pasos para liderar el cambio", creado por el autor e investigador John Kotter (https://www.kotterinc.com/ methodology/8-steps/). Nuestro trabajo
con socios y participantes del programa PAEX de FDC nos lleva a adaptar este método para facilitar el estudio de cómo la empresa en análisis podrá implementar la gestión del cambio de manera que cree un entorno receptivo y productivo en torno a las transformaciones organizacionales.
En este modelo, Kotter relaciona factores vinculados al liderazgo de personas en aspectos diferentes: Coalición de líderes; las dinámicas del proceso, como el sentido de urgencia, visión estratégica, mantener la energía e institucionalizar el cambio; y acciones fundamentales en la implementación del cambio, como crear un ambiente para generar rápidos beneficios y eliminar barreras. Este modelo, proveniente de una referencia clave en la gestión del cambio, es uno de los enfoques que elegimos para preparar a las organizaciones que nos buscan.
En un ejemplo reciente, recibimos el contacto de una Fintech, empresa creada hace cinco años que, en su etapa inicial, tuvo bastante éxito en el segmento de medios de pago. Gracias a su agilidad, estableció alianzas y asociaciones, tanto tecnológicas como comerciales, posicionándose bien en el mercado.
Sin embargo, con el paso del tiempo, estos mercados se volvieron extremadamente competitivos en Brasil, con la entrada de nuevos competidores, hábiles en la creación de productos y servicios, con dominio tecnológico que permite esta creación y la capacidad de seguir con mayor precisión los movimientos de los mercados, como la evolución de los perfiles de los clientes.
Tras un análisis detallado de la situación, optamos por, además de ayudar a la Fintech a realizar un cambio inmediato en su estructura y enfoque, posicionándola como una generadora de soluciones en lugar de ser una simple operadora de flujos financieros, prepararla para que la empresa esté lista para cambiar con frecuencia, dado que el mercado financiero es extremadamente dinámico.
Como resultado de esta acción del PAEX de FDC, nuestros socios empresarios de la Fintech están ahora desarrollando un sistema de inteligencia competitiva para monitorear el mercado, buscando señales de clientes, competidores, reguladores, mercados internacionales, entre otros. Este conocimiento se estructura en comunicaciones que mapean acciones sobre la estrategia que se está adoptando en el momento, distribuyendo a los grupos de liderazgo definidos por la empresa, el conocimiento y las acciones destinadas a evaluar y proponer cambios a implementar rápidamente.
Este sistema, sin duda, motivará a la empresa a hacer un mejor uso de la tecnología disponible, así como a preparar a colaboradores y gestores para, efectivamente, cambiar. Esperamos que, tras toda la preparación y las pruebas, la Fintech se vuelva capaz de cambiar siempre que sea necesario, configurando su estructura y métodos con dinamismo para no perder mercado ni posicionamiento de valor. El cambio se convierte en un tema estudiado en su planificación estratégica.
¿Y tú? ¿Cómo ves la capacidad organizacional para cambiar?
Paraguay ha alcanzado el grado de inversión , un hito que abre nuevas oportunidades en el sector del Real Estate.
21 DE OCTUBRE
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Impulsando el Crecimiento en un Nuevo Contexto Económico
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21 DE OCTUBRE
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Johéi es la primera lavandería de autoservicio en el país. Hoy cuenta con cuatro locales en puntos estratégicos de Asunción y Central. La intención es expandirse más y el próximo destino es Ciudad del Este.
Resaltan lo rápido del proceso de lavado y secado de la ropa, a diferencia de las lavanderías tradicionales. Apenas lanzaron el producto tres meses atrás la gente tenía sus dudas, pero una vez que conocieron las bondades del servicio los adoptaron, dijo Pablo Milessi, CEO de Johéi.
¿Qué es Johéi?
Johéi es una lavandería de autoservicio. Somos la primera lavandería de autoservicio en nuestro país. Aterrizamos, vamos a decir, con este servicio en nuestro país hace 3 meses. Quisimos hacer una investigación, pero era un poco difícil porque el flujo de personas que utilizan lavanderías era muy baja. Y tampoco sabían que era una lavandería de autoservicio. De repente decían, cuando vos le comparabas, le decían que son lavanderías de Estados Unidos o como las películas ahí asociaban. Entonces, en estos 3 meses fuimos viendo y la gente fue conociendo y fue experimentando y le gustó mucho.
¿Cuál es la principal ventaja del servicio?
Es una experiencia, la verdad, muy satisfactoria. Saber que tu ropa puede estar en 30 minutos lavada y centrifugada y 45 minutos más y ya está seca. En 1 hora y 15 tenés tu ropa lista. Y de repente, por eso mucha gente no llevaba otras lavanderías tradicionales por el tiempo, porque demora 24, 48 horas, entonces yo creo que más lo que queremos resaltar es el valor del tiempo. En realidad, los que hemos tenido la suerte de poder estar en algunos países donde este concepto es una cuestión ya tradicional, que es parte de tu vida, un día a la semana haces la tarea de limpiar la ropa. Pero el concepto que uno mismo lo haga en corto tiempo, pero también con una calidad industrial.
¿Cómo es el servicio? Bueno, nuestras lavadoras están preparadas para 10 kilogramos de ropa. Son lavadoras industriales. También el tipo de producto que utilizamos son de tipo lavandería, son de tipo profesional. Entonces
Pablo Milessi, CEO de Johéi
“Lo que más queremos resaltar con Johéi es el valor del tiempo”
Este año nosotros queremos potenciar estas cuatro sucursales que tenemos, que lleguen más con el tiempo y que todo el país sepa que en caso que llueva, o tenga alguna otra necesidad, que estamos ahí para poder ayudarle y servirle".
EL DATO
LOS CUATRO LOCALES DE LA EMPRESA SE ENCUENTRAN EN SHOPPINGS Y SUPERMERCADOS DE ASUNCIÓN Y CENTRAL. PRETENDEN LLEGAR A CIUDAD DEL ESTE.
el lavado es diferente. Es un lavado especial, por más que sea 30 mi nutos, esas lavadoras trabajan de una manera especial. Son tambores más grandes, tienen paletas más grandes. Entonces, a diferencia de una lavadora tradicional de una casa, tiene que girar mucho más tiempo para poder hacer el lavado correcto. Con las paletas y el tiempo y la velocidad y la fuerza que hace, hace que en 30 minutos la ropa esté bien lavada. De repente, por eso le llamamos express, pero eso no significa que no lave bien. Y lo mismo con la secadora. La secadora también hace un buen secado. Una vez que sale de la lavadora, porque la lavadora ya sale bien centrifugada, eso se va a la secadora y en 45 minutos más la ropa está súper seca, huele súper bien.
¿Van a agregar tres locales nuevos?
El primero fue hace tres meses. El 28 de junio hicimos la apertura de la primera sucursal en el supermercado Arete, que está en Primer Presidente. Luego, ahora, después de tres meses, hicimos la gran apertura de nuestro local más grande con diez máquinas, que es el Pinedo Shopping. Ahí tenemos cinco lavadoras y cinco secadoras. Es el mismo sistema, solo que es más amplio justamente por la zona. Porque es una zona donde nos pidieron mucho. Es una zona de apartamentos. Está la universidad, está el hospital de clínicas. Entonces, ese es nuestro lugar más grande y está preparado también para colocar otras máquinas de más capacidad como para que
se puedan hacer lavados más pesados. De repente, dos canastos, 20 kilos o edredones de tamaño King, que es lo que busca mucho la gente. Y luego tenemos también otras dos sucursales más, que es en Mariano Roque Alonso, en el Paseo Alameda. Está dirigido mucho también para esa zona y también para los extranjeros que están viviendo en la zona, ya que esas personas no están teniendo la posibilidad de tener lavadoras y todo eso. Entonces, va dirigido más también a esa cantidad de brasileros que se encuentran en la zona. Esa es la segunda. Y la última es en Estación Los Jardines, en Luque, estamos en una zona súper estratégica, estamos ahí sobre la avenida mismo. Así es. La idea es poder que esto pueda conocerse, que la
gente pueda experimentar lo que es el servicio de Johéi y darse cuenta cómo te facilita la vida, porque puedes hacer muchísimas cosas mientras lavás.
¿Cómo eligen los locales?
Siempre estamos en lugares de conveniencia y lugares seguros. Para que primero la gente pueda saber que su ropa no está en peligro de que se robe o cosas así. Siempre contamos con un sistema de seguridad propio de nuestro local y también de donde estamos arrendando. Siempre es en un paseo, en un shopping, en un supermercado. Por otro lado, que puedan hacer las actividades que quieran hacer. De repente irse al super, de repente irse a la peluquería, irse al spa, lo que quieran.
¿Los clientes entienden el sistema?
Tenemos un QR en donde tenemos videos para ayudar en YouTube. Tenemos un canal de YouTube. Entonces, no se pierden. Además, también tenemos un sistema de acompañamiento donde les hablamos, en caso de que tengan algún inconveniente. El usuario que se va puede irse tranquilamente, que no se va a perder, porque estamos siempre mirando y monitoreando. Se incluye ya jabón y suavizante. La ropa ya sale completamente limpia. Solamente tienes que llevar tu ropa sucia y ya. Eso es lo importante.
¿Trabajan con una aplicación?
Sí. En estos tres meses, ya veníamos pensando antes de traer esto. Era como un sueño poder llegar a completarnos con una app. Era el ideal, en los tres meses trabajamos, hicimos ese desarrollo. Hoy por hoy ya podemos decir que tenemos, ya lanzamos nuestra app. La app es súper intuitiva. Hace un registro inicial. Luego te salen las sucursales. Las sucursales que tenemos. Te salen las lavadoras que están disponibles. Ingresas, puedes ver por número de máquina, por número de secadora. En caso de que quieras utilizar, también lo puedes hacer a través de la app. Solamente tienes que selecc ionar el botón de escanear.
¿Qué se viene para el 2025?
Este año nosotros queremos potenciar estas cuatro sucursales, que lleguen más, que todo el país sepa, en caso cuando llueve, cuando tenga una necesidad que está ahí para poder ayudarle y servirle. En este caso, teniendo en cuenta también el horario, que es de 7 a 23, entonces no hay problema en eso. Y si el año que viene la idea es poder expandirnos ya más hacia el interior, de repente nuestra prioridad también está en Ciudad del Este, que es un lugar en donde nos piden muchísimo por la cantidad de extranjeros que hay, la cantidad de estudiantes que hay.
Pablo Milessi, CEO de Johéi
Agrofield es una empresa familiar que nació en 1980, dedicada exclusivamente al rubro de la agricultura. “Y sin embargo, hoy de la agricultura lo único que nos sobra es el nombre, que es Agro”, empezó comentando Fabio Codas, director de la empresa.
En charla con 5Días Tv, el directivo habló sobre los ajustes que tuvieron que hacer para poder permanecer en el mercado con más de cuatro décadas en él. “Hemos cambiado los rubros. Fuimos adaptándonos a las nuevas exigencias del mercado”, agregó.
Esta necesidad tiene que ver con las generaciones que a su paso llegan con modificaciones en la mayoría de los casos.
“Muy diferente a lo que se creía, no es que las generaciones van entrando, sino que, por el contrario, creo que vamos saliendo, a medida que vamos pasando, somos más. La torta siempre tiene el mismo tamaño. Entonces, los pedazos son cada vez más pequeños. Por eso, la obligación es la de crecer. Los crecimientos van produciéndose, pero todo viene acompañado de una crisis y hay que prepararse para todas esas crisis”, dijo.
¿Cómo fue esa transformación de la empresa para seguir siendo competitiva?
Fuimos ampliando rubros y fuimos migrando el sistema de comercialización. Uno de los grandes desafíos que hoy tenemos es justamente adaptar la empresa. Eso también muchas veces dicen, adaptar la empresa a las personas o las personas a las empresas. Hoy la realidad es que el comercio a través del internet está ganando cada vez más espacios. Las personas hoy en día que tienen la decisión de compra prácticamente lo hacen a través de internet. Entonces, las empresas tradicionales tienden a desaparecer.
¿Considera que la transformación debe ser total o no se debe dejar de lado lo humano?
A Dios gracias las personas hacemos la diferencia, creo que el capital humano es una de las partes más importantes en todas las empresas. Por sobre todas las cosas, yo siempre digo que el buen capital humano, el talento humano, jamás va a poder ser reemplazado por la máquina. Incluso esos procesos que se están
Fabio Codas, director de Agrofield
“Los crecimientos se producen en todo momento, pero también viene acompañado de
alguna que otra crisis y hay que prepararse”
Fabio Codas, director de Agrofield
dando con la inteligencia artificial, siempre deben estar siendo verificados por el talento humano.
¿Cuál es la característica que identifica a la empresa y la diferencia de otras en el mercado?
Una de las características que tenemos en Ag rofield es que el 100% de las personas que están detrás de un mostrador atendiendo a los clientes son profesionales, mayormente ingenieros agrónomos o veterinarios, que además de
vender un producto están haciéndole asistencia técnica y buscando siempre la mejor alternativa de acuerdo a las necesidades de nuestros clientes, que en estos casos son personas y también son nuestras mascotas que hoy en día
A Dios gracias las personas hacemos la diferencia, creo que el capital humano es una de las partes más importantes en todas las empresas. El buen capital humano, el talento, jamás va a poder ser reemplazado por la máquina".
EL DATO
EMPEZARON CON EL COMERCIO DE AGRÍCOLASPRODUCTOS Y LUEGO FUERON MIGRANDO A OTROS RUBROS POR NECESIDAD.
EL DATO
UNO DE LOS MAYORES DESAFÍOS FUE EL DE ADAPTAR LA EMPRESA Y LAS PERSONAS A LAS NUEVAS NECESIDADES DEL MERCADO.
ya no se limitan tampoco a perros y gatos, sino que estamos hablando de tortugas, peces, aves, reptiles, cerditos, cabra, erizos, etc. , vamos apoyándonos a lo que el público va demandando con el correr del tiempo.
¿Cuáles son los planes por parte de Agrofield a mediano y largo plazo? Uno de los que ahora mismo estamos llevando adelante es el de acercarnos más a la gente, la gente se está volviendo más cómoda, el tránsito se pone cada vez más caótico, entonces la gente quiere salir menos o si se desplaza, hacerlo a corta distancia. Entonces estamos trabajando en un crecimiento a nivel de tiendas para poder acercarnos más a la gente, poder estar más cerca, así como también el comercio online, la interacción necesariamente tiene que hacerse con personas y en nuestro caso con profesionales veterinarios. Actualmente tenemos 16 puntos de ventas, 14 entre Central y Asunción y una tienda física en Ciudad del Este y una en Encarnación. Tenemos próximamente dos más en el interior del país y cinco tiendas más dentro del departamento Central y luego operamos a todo el país también a través de distribuidores.
¿Qué compartieron en el congreso de empresas familiares?
Compartimos un poco parte de esa vivencia, de esa experiencia y que podamos ayudar a otras empresas que están en crecimiento, que estas herramientas puedan servirle para poder sortear alguna de las crisis que puedan encontrarse en este momento en algún punto de crecimiento. Y para las personas que dicen ‘qué difícil es tener una empresa familiar con todos los desafíos que uno tiene’, cuando se vienen los momentos de crisis, realmente siempre es importante un consejo de alguien que haya pasado por una situación similar. Estas son situaciones cotidianas que le ocurren a todas las empresas, desde la más chica hasta la más grande.
Diaconía empezó ayudando a 34 mujeres de escasos recursos a emprender y hoy atiende a más de 8.000 en todo el territorio nacional. El máximo referente de esta organización habla que el principal beneficio de capacitar e incluso darle oportunidades de crédito a estas mujeres, es que gran parte de sus ganancias las invierten en el desarrollo integral de sus hijos.
Estos menores acceden a un mejor estilo de vida que el de sus padres, se educan y de esta manera se puede romper ese ciclo de pobreza extrema al que muchos otros están condenados por la falta de oportunidades.
¿Cómo se da Diaconía?
Yo vine a Paraguay para trabajar con comunidades vulnerables, iniciamos con programas con niños, con la niñez, comedores comunitarios. Como tenía una formación en el emprendedurismo, fue en ese tiempo que estuve trabajando acá en el bañado y me di cuenta que muchas de las madres de los niños que estábamos apoyando en ese tiempo eran emprendedoras, querían arrancar negocios y realmente no querían caridad, querían poder proveer por sí mismos, tenían sueños, tenían oportunidades, no sabían administrar esas oportunidades. Entonces, en el 2012 dijimos, ¿cómo podemos crear un paso más allá del asistencialismo? ¿Cómo podemos realmente dar oportunidades laborales? En ese tiempo comenzamos con el programa de PRODAY, que es un programa que da capacitaciones vocacionales, talleres en oficios como peluquería, panadería, confección. Tenemos más de 30 diferentes tipos de talleres que damos. Entonces, las mujeres con quien estábamos trabajando muchas de las madres de los niños en ese tiempo se anotaron rápidamente. En el primer año tuvimos más de 500 mujeres que tomaron talleres.
¿Ofrecieron otras cosas aparte de la capacitación?
Entonces, dije, bueno, ¿para qué dar capacitación si no damos herramientas? Entonces, iniciamos con el programa de microcréditos con un sistema de trabajo con la banca comunal, nosotros le llamamos unidades de desarrollo, con grupos de 15 a 20 familias que se juntan, normalmente
ENTREVISTA
Judah Mooney, Presidente de Diaconía
“La siguiente generación de niños y niñas está siendo educada y con ello está teniendo sus necesidades básicas cubiertas”
mujeres, y bueno, cada uno trae su proyecto de inversión, nosotros asesoramos, damos las capacitaciones financieras, las capacitaciones en la metodología de financiamiento grupal, y les acompañamos durante todo ese proceso para que puedan crecer y emprender sus pequeños negocios.
¿Cuántas personas están apoyando esta iniciativa?
Sí, lo que comenzó con algo muy pequeño, con 34 mujeres en 3 grupos, realmente nació ahí en ese espacio, sin pensar que iba a ser algo que hoy se vuelve algo nacional y que está empoderando a miles de mujeres. Actualmente tenemos más de 8,000 mujeres en nuestro programa de microcrédito, y pasan más de 1,500 personas por nuestros cursos vocacionales durante el año. Este año pasado hemos salido del área central, donde nos habíamos enfocado los primeros 10 años, y hoy también trabajamos en las zonas de Guairá, Concepción, estamos en Caaguazú, entonces estamos expandiendo nuestros servicios ahora a nuevas áreas del país.
¿Cuántos programas están teniendo actualmente?
Actualmente en el área de empoderamiento económico tenemos tres programas, que es un programa de capacitación financiera, un programa de microcréditos, trabajamos con diferentes iglesias en el interior del país, ayudándole a sus comunidades de fe también a trabajar integralmente, y tenemos 250 voluntarios ayudando en la parte de consejería, paralelamente a las finanzas.
¿Con cuántas comunidades están trabajando actualmente?
Estamos cerca de 450 comunidades, hoy ya todos los asentamientos en gran
Judah
Presidente
Asunción hemos cubierto, y bueno, ya en el interior del país estamos expandiendo a nuevas zonas, y con propuestas de crecimiento. Si bien estamos muy orgullosos de los miles de familias que hemos podido atender, vemos que la necesidad es amplia, la necesidad de Paraguay y las familias que aún sufren de vulnerabilidad es inmenso, entonces soñamos que en los próximos cinco años vamos a alcanzar cerca de
25 mil familias con estos servicios financieros.
¿Cuáles son los servicios que más están siendo demandados?
Sabemos que una familia que trabaja i nformalmente, que no tiene acceso financiero formal, muchas veces su única oportunidad es trabajar con usureros, trabajar con tasas muy, muy altas, que son insostenibles, ¿verdad? Y que mantiene a la pobla-
ción en pobreza. Entonces hoy microcréditos con la banca comunal es nuestro producto más grande, y junto con eso, porque es una metodología. Son mujeres que vienen, son garantes, unos de los otros se reúnen, se saludan, tienen un tiempo de capacitación, un tiempo donde ellos trabajan en sus emprendimientos. No solamente están hablando de microcréditos y de prestarse dinero o de zafarse
de ciertas situaciones con la ayuda de la otra persona, sino que vemos que se crea una hermandad.
¿La importancia del ahorro en esta ecuación?
Promovemos bastante la capacitación de ahorro. Creemos que con cada crédito que damos necesitamos tener un plan de ahorro que se organizan como comunidad en sus metas, sus planes, que cómo van a usar esos ahorros para, no para consumo, sino que para el desarrollo de sus familias. Y también entendemos que cuando las mujeres con quien trabajamos tienen un poco más beneficio, una ganancia, la mayor parte de ese dinero se va a la educación de sus hijos, el bienestar de su hogar, y eso produce que se rompa el ciclo de pobreza. Ya vemos que la siguiente generación de niños está siendo educada, están teniendo sus necesidades básicas cubiertas, y eso promueve el desarrollo de la siguiente generación.
¿Cuál es el tiempo de duración de cada programa?
Desde el día que un grupo se junta y se compromete a trabajar juntos, realmente los ciclos de crédito pueden ser de 4 o 6 meses, pero acompañamos a ese cliente. Tenemos personas que comenzaron con nosotros hace 10 años atrás y no tenían nada más que un sueño. O quizás estaban vendiendo aceite o cosas así por las calles. Hoy ya van creando despensas, van creando diferentes actividades productivas, y están con nosotros todavía, 10 años después ya vemos como ese crédito que quizás comenzaron con 200 o 300 mil guaraníes, lo que podían en ese momento pagar, hoy ya están con 4, 5, 6 millones. Y van emprendiendo nuevos negocios y escalando.
Mooney,
de la Junta Directiva de Diaco.
Más allá del acceso a la educación
INVESTIGADOR DEL SISNI (CONACYT), NIVEL 3. LUIS ORTIZ
DOCTOR EN SOCIOLOGÍA PROFESOR DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE ASUNCIÓN
A pesar de las promesas de la reforma educativa, la vulnerabilidad de caer en la pobreza no varió. El problema es la estructura productiva y la capacidad de compensar las fragilidades de los hogares vulnerables".
El problema de base, en el desempeño institucional del sistema educativo es la retención. Un reciente informe de UNICEF (2023) expone que 456.000 niños y adolescentes están excluidos del proceso educativo y que los riesgos de que una generación entera se encuentre destinada a reproducirse en condiciones de insatisfacción de necesidades sociales y en la pobreza, son manifiestos con este inaceptable fenómeno.
Lo más llamativo es que la exclusión no se da antes del inicio de dicho proceso, es decir, no se trata de una población que no tuvo oportunidad de acceder a la escuela. Un tenue logro de la política educativa es que se aseguró un acceso universal en las edades tempranas, con tasas netas de matrícula en los inicios de la educación escolar básica, de cerca del 98%.
El problema es más bien que, por razones económicas principalmente, a partir de los 13 años de edad dichas tasas de escolarización caen a una media de 75% hasta los 14 años, lo cual está en su mayoría asociado a la necesidad de que los miembros más jóvenes de los hogares de las sectores sociales desfavorecidos (pobres y vulnerables) deben dejar de asistir a la escuela e insertarse en el mundo del trabajo. Realidad que, además de inaceptable en términos de derechos humanos, limita el potencial productivo del país.
A pesar de las promesas de la reforma educativa de los años noventa, la vulnerabilidad de caer en la pobreza no varió. El problema está instalado en la estructura
productiva y en la capacidad del Estado de compensar las fragilidades de los hogares vulnerables. Las políticas sociales no se universalizan ni tienen un carácter integral para otorgar suficiente apoyo a la población en su talón de Aquiles: la escasez de ingresos adecuados para una vida con bienestar que, a su vez, sostenga virtuosamente los procesos educativos de la población infantil y adolescente.
FACTORES DE EXCLUSIÓN
Según el informe de UNICEF, del año 2023, las barreras de inclusión educativa se sitúan, en su mayor parte, fuera de la escuela. A pesar de que en los procesos escolares haya algunos factores gravitantes para la deserción y exclusión definitiva -desfasaje curricular, incompetencia pedagógica, severidad institucional y repitencia escolar-, los factores predisponentes a la relegación guardan relación -además de las causas económicas ya referidas- con factores pedagógicos extrainstitucionales tales como el acompañamiento parental, la falta de ambiente adecuado de estudio, carencia de útiles para las tareas escolares del hogar, entre varios otros.
Sin mencionar que, a nivel institucional, las políticas educativas con su componente de “programas de apoyo a la gratuidad” son insuficientes, no tanto en la cobertura de la población demandante de alimentación, útiles, uniformes, entre otros (propiamente escolares), sino que escapa a sus fines misionales, sumado a la descoordinación de las políticas públicas promotoras de la inclusión educativa: salud pública integral, becas de matriculación y dedicación
exclusiva, infraestructura escolar para las colaciones, entre otros.
En suma, la política educativa, por definición, no podrá cubrir todas las necesidades de una escolarización integral, de reducir el riesgo de la exclusión y de atender a su vez las condiciones del desempeño cognitivo. Dicho en otras palabras: una problemática compleja y multidimensional no puede resultar atendida por la educación.
DESAFÍOS EN MATERIA DE INCLUSIÓN
Por lo expuesto, el problema de la retención en el sistema de la población escolar -de los sectores sociales desfavorecidos, específicamente- requiere atención y con urgencia. El problema de la exclusión educativa no es solamente de índole académico, sino antes que nada un problema social integral porque sienta las bases de la exclusión social, de las trayectorias marginales y delictivas, así como resta significativamente número al potencial productivo de la población paraguaya en lo que se popularizó como el “bono demográfico”.
Más preocupante aún, con la exclusión educativa y con las barreras no tratadas por la acción pública y por los sectores sociales más acomodados, la problemática educativa se vuelve una dificultad de la sociedad en su conjunto que arrastra tras de sí limitantes severos para consolidar una ciudadanía democrática, con capacidad de apuntalar las instituciones. Esto último es, más que nunca, un desafío de primer orden dado el grave deterioro político-institucional de la República.
NEGOCIOS
Consejo Mundial de Viajes y Turismo
El gasto en viajes de negocios alcanzará su récord en 2024, con US$ 1,5 billones
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Los viajes de negocios moverán 1,5 billones de dólares (1,39 billones de euros) globalmente en 2024, lo que supone superar los niveles prepandemia y un nuevo récord para el sector, según informó este lunes el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC, por sus siglas en inglés).
De acuerdo con las conclusiones del informe ‘Tendencias de Impacto Económico 2024’ elaborado por esa institución, se espera que este año los viajes por motivos de negocios superen en un 6,2% los registrados en 2019, último año antes de la pandemia del covid-19.
En 2023, los viajes corporativos todavía movieron una cifra inferior en un 5,4% a los de 2019, mientras que los desplazamientos por ocio se quedaron a un 2,9% del pico registrado ese año prepandémico, según un comunicado del WTTC.
El organismo considera que la pandemia tuvo un
fuerte efecto sobre los viajes de negocios, al generalizarse las reuniones virtuales en lugar de las presenciales, una tendencia que parece revertirse a tenor de las conclusiones del estudio.
GASTOS POR PAÍSES
ESTADOS UNIDOS
Especial fuerza tendrá la recuperación en Estados Unidos, que ya en 2019 representaba el 30% del total del gasto global en este campo y que este año alcanzará
los 472.000 millones de dólares (436.000 millones de euros), un 13,4% por encima de su propio récord.
CHINA
Según el WTTC, en China (segundo mercado mun-
dial) el gasto crecerá un 13,1% con respecto a 2019, hasta los 211.000 millones de dólares (195.000 millones de dólares), y en Alemania (tercer mercado) ascenderá a 87.500 millones de dólares (80.900 millones de euros), algo menos del 1% sobre el pico de 2019.
REINO UNIDO Y FRANCIA
En el Reino Unido y Francia el gasto llegará a 84.100 millones de dólares (77.700 millones de euros) y 42.100 millones de dólares (38.900 millones de euros) respectivamente.
RECUPERACIÓN
POST COVID
La recuperación global de la economía y la pujanza de modelos híbridos, en los que se combina el viaje corporativo con las vacaciones
personales, han impulsado al sector, ayudado también por el regreso de las conferencias y ferias.
“Después de años complejos, los viajes de negocios se están recuperando mucho más rápido de lo esperado, lo que destaca la importancia de los viajes internacionales para las empresas de todo el mundo”, dijo la presidenta del WTTC, Julia Simpson, en la cumbre del organismo celebrada recientemente en Australia, según la nota.
“Si bien las reuniones virtuales desempeñaron un papel crucial durante la pandemia, manteniendo a las personas y las empresas conectadas, el informe de hoy muestra que los negocios son mejores cara a cara”, añadió Simpson.
