Ristorando 05 2026

CRESCERE SENZA CRESCERE “

I dati e le considerazioni che emergono dal Rapporto Ristorazione 2026 di FIPE restituiscono un quadro chiaro: cento miliardi non bastano a raccontare la salute del settore. La ristorazione cresce nei valori, ma arretra nei volumi: più incassi, meno consumo reale. Un equilibrio apparente, sostenuto dall’aumento dei prezzi più che da una domanda solida. Il nodo è strutturale. Il lavoro, prima di tutto: quando un’impresa su due fatica a trovare personale – e spesso non trova proprio candidati – il problema non è più la formazione, ma l’attrattività del mestiere. Senza persone, il servizio si impoverisce e la crescita si ferma. Poi la produttività, il vero tallone d’Achille. Si lavora di più per generare lo stesso valore. In questo scenario, aumentare i listini è una rincorsa destinata a esaurirsi.

La leva è organizzativa: digitalizzazione, semplificazione dei processi, controllo dei costi.

Infine, il mercato, che seleziona. Meno imprese, più struttura. Crescono catene e modelli scalabili; arretrano i format più fragili. Anche i consumi cambiano: il cliente non rinuncia, ma sceglie, premia coerenza e valore percepito.

La ristorazione resta un’infrastruttura del Paese. Ma ha esaurito il margine delle correzioni tattiche. Il passaggio è industriale: meno ore, più efficienza. Non basta fare 100 miliardi. Serve capire come farli meglio.

“

MAGGIO 2026

01Editoriale - Crescere senza crescere

07 News - La notizia è servita

16 Tendenze e mercati - Le incognite di Hormuz

19 Aziende - CIRFOOD 2030: la collettiva si reinventa

Da servizio di prossimità a sistema cognitivo integrato: il Piano Strategico 2026–2030 del gruppo è ambizioso, con 810 milioni di euro di fatturato attesi e 160 milioni di investimenti. Ma la vera sfida è strutturale, non solo numerica

22 Ristorazione a tema - I mille volti di un piatto

Dal QSR al gourmet campano passando per FSR e impasti inediti, il mercato della pizza è vitale e in trasformazione, tra scalabilità, identità, format vecchi (che si reinventano) e nuovi (che puntano sui trend emergenti)

28 Ristorazione scolastica - Commissioni fuori controllo

Il Codice degli appalti e le linee guida ANAC sono chiari: i controlli sulla conformità del servizio spettano al DEC, non alle commissioni mensa. È ora di ridefinire i regolamenti

33 Fuoricasa - Il mondo (che) mangia ai raggi X

Il mercato globale del foodservice ha superato 2.797 miliardi di euro nel 2023. Crescita, nuovi format, cucina italiana protagonista nel mondo: i dati Deloitte ridisegnano la mappa della ristorazione

38 Cuochi d’Italia - il valore della professione

Dietro ogni piatto

Non è solo cucina: è lavoro di squadra, continuità e cura quotidiana. L’esperienza di Luca Faccioli racconta cosa significa nutrire le persone con responsabilità e visione

42 Food retail - Pronti al decollo

A Napoli Capodichino due inaugurazioni ravvicinate trasformano l’aeroporto in un palcoscenico del gusto campano: lo store Fattorie Garofalo e il rinnovato format Jamme raccontano (e portano) la filiera bufalina nel mondo

45 Trend & consumi - 100 miliardi ma non basta Secondo FIPE, la ristorazione cresce nei valori ma non nei volumi: pesano costi, carenza di personale e modelli operativi da ripensare

48 Il punto di vista del Consiglio dell’Ordine Nazionale dei Tecnologi Alimentari - Persistenza microbica, sfida reale Persistenza di microrganismi patogeni in ambiente di produzione alimentare: listeria la gestione del rischio

50 Foodservice equipment

Cucine professionali verso il futuro

Tra dati, trend e innovazioni, il settore delle attrezzature per la ristorazione evolve verso modelli più tecnologici, integrati e orientati ai servizi. Con nuove sfide per operatori e produttori

54 Ristorazione & nutrizione - Alimentazione, Elisir di Lunga Vita L’invecchiamento della popolazione richiede nuovi modelli nutrizionali e un ruolo crescente della ristorazione collettiva per prevenire patologie e sostenere la qualità della vita

59 Foodservice equipment

Il freddo come architettura produttiva

Dall’abbattimento ai dati: il freddo diventa piattaforma operativa che ridisegna qualità, costi, organizzazione e sostenibilità

63 La borsa delle imprese

74 Ristorando Equipment

76 Ristorando Club

80 Carta stampata

Anno 31 - numero 5 - Maggio 2026

Direttore responsabile: Antonio Savoia

Coordinamento editoriale: Alberto Anderloni

Redazione: redazione.ristorando@edifis.it

Massimo L. Andreis • Alberto Anderloni • Luigi Limonta

Collaboratori: Lorenzo Bonardi • Roberto Bramati • Luisa Cappellina • Eugenio Dalli Cardillo • Paolo Della Noce • Delli Carri • Antonio Duva • Corrado Giannone • Roberto Giannone • Emilia Guberti • Gabriella Iacono • Davide Moscuzza • Daniele Pisanello • Alberto Schiraldi

Grafica: Barbara Aprigliano

Servizi fotografici: Jonni Ricci • Massimo Viegi • Massimiliano Masala

Pubblicità: dircom@edifis.it • pubblicita@edifis.it

Traffico pubblicitario: Francesca Gerbino • francesca.gerbino@edifis.it

Amministrazione: amministrazione@edifis.it

Stampa: New Press Edizioni srl • Via della Traversa 22 - 22074 Lomazzo (CO)

Prezzo di una copia: €1,20 • Arretrati €4,00

Eventi e Convegni: convegni@edifis.it

Abbonamenti: Italia €50,00 • Europa €90,00 • Resto del mondo €110,00 abbonamenti@edifis.it • www.ristorando.eu

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Ristorando una rivista edita da: EDIFIS S.r.l.

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Dove tutto ha un altro sapore

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Antonio Giovanetti alla guida di CLAI

C’è una carriera costruita mattone su mattone nel mondo della filiera agroalimentare e della ristorazione collettiva, e poi c’è la coerenza di chi quella carriera l’ha vissuta con un filo conduttore preciso: fare crescere le organizzazioni che guida. Antonio Gio, nato a Limbiate (Monza e Brianza) nel 1963, è il nuovo direttore generale di CLAI, la Cooperativa agroalimentare di Imola protagonista nel mercato dei salumi, in carica dal 1° aprile 2026. Il curriculum di Giovanetti è un percorso lineare nel cuore

Dopo le prime esperienze nel comparto carni in Conad è passato alla direzione commerciale di Fileni. Poi è arrivato il capitolo , dove ha percorso una traiettoria di crescente responsabilità fino alla direzione generale: sotto la sua guida la cooperativa bolognese ha raggiunto 750 milioni di euro con espansione in Germania, Spagna e Danimarca. Più recente la direzione commerciale di Marr - società quotata

Romanengo 1780 fa il bis a Milano

Ci sono marchi che resistono ai secoli senza perdere identità. Romanengo 1780 è uno di questi: nata a Genova nel XVIII secolo come confetteria artigianale, ha attraversato rivoluzioni, guerre e mode mantenendo il rigore di una produzione senza conservanti, rispettosa della stagionalità, fedele alle ricette della confiserie europea. Ora, con l’apertura di La Corte Manzoni in via Manzoni 5 a Milano - a pochi passi dal Teatro alla Scala - il brand fa un ulteriore salto: il secondo indirizzo milanese dopo La Corte di Milano Caminadella. Il progetto architettonico, firmato dallo studio Hurlé & Martin, reinterpreta il salotto europeo ottocentesco con una sensibilità contemporanea e misurata. Lo spazio di oltre 100 mq - 40 posti a sedere - si articola in ambienti raccolti: archi e boiserie in marmo moresco, una grande library su misura in noce e rovere tinto, un bancone centrale scultoreo in marmo naturale dalle venature calde, sedute in velluti e tessuti jacquard a motivo botanico, dettagli in ottone brunito. Il soffitto rivestito da una carta da parati naturalistica crea un collegamento visivo con tutti gli spazi Romanengo, rafforzando l’idea di una famiglia coerente di luoghi. La CEO Violante Avogadro di Vigliano ha condensato la visione del progetto in modo nitido: con La Corte di via Manzoni si è voluto creare non soltanto un nuovo spazio, ma un luogo capace di raccontare la storia di Romanengo attraverso un linguaggio contemporaneo, portando a Milano la cultura della confetteria genovese e del tempo lento reinterpretata in una dimensione urbana, elegante e internazionale.

ANTONIO GIOVANETTI, direttore generale CLAI

nel segmento Star di Borsa italiana, con ricavi superiori ai 2 miliardi nel 2024 - dove ha coordinato circa mille persone. Prima di entrare in CLAI, ha guidato come direttore generale Authentica, gestendo tra l’altro la ristorazione nel Villaggio Olimpico di Milano Cortina 2026 e il Giubileo dei Giovani a Tor Vergata nel 2025. Giovanetti dichiara di voler conoscere a fondo la realtà aziendale, convinto che esistano tutte le condizioni per affrontare con determinazione le sfide del mercato dei salumi. CLAI le affronta con numeri solidi: ricavi a 387 milioni nel 2025 (+23 milioni sul 2024) e un utile di oltre 11 milioni di euro.

Da Michele: con Lecce e Sharm verso 100 locali

La famiglia Condurro avanza. Antica Pizzeria Da Michele si avvicina ai 100 punti vendita a livello globale - 80 quelli attivi, considerando anche la prossima apertura a San Paolo in Brasile - con due operazioni che confermano la capacità del brand di adattarsi a canali e contesti radicalmente diversi: dal centro storico di Lecce alla destinazione turistica di Sharm el-Sheikh.

In Puglia, il brand riapre il locale di via Francesco Rubichini a Lecce insieme ad Asset Food - già responsabile della gestione dei punti vendita di Bari e Taranto. La riapertura ha comportato una profonda rigenerazione della location, con uno spazio più grande e un layout più fedele all’anima del marchio, affidato allo studio dell’architetto Antonio Di Maro, firma di riferimento di tutti gli store Da Michele di Asset Food in Italia e Francia. L’AD Francesco De Luca ha sottolineato come questa riapertura non sia una replica ma un’affermazione: Lecce merita il meglio, e chi entra in questo locale deve sentire di trovarsi in un posto unico, dove la tradizione di Michele parla anche con l’anima del Salento.

Oltreoceano, anzi oltre il Mediterraneo: a Sharm el-Sheikh il brand raddoppia. A pochi mesi dall’inaugurazione del primo locale a Naama Bay, già apprezzato dal pubblico internazionale della resort egiziana, Alessandro Condurro, AD di Da Michele in the World, annuncia la seconda apertura in Old Sharm. Condurro ha spiegato come il progetto di espansione globale porti l’insegna in luoghi simbolo del turismo mondiale, con la missione di esportare l’autentica pizza napoletana mantenendo intatta la ricetta tramandata di generazione in generazione.

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RestaCoVe: 6 Paesi per mense europee più green

Mense scolastiche, universitarie, aziendali, ospedaliere: pilastri silenziosi del sistema agroalimentare europeo che sfamano ogni giorno milioni di persone, eppure raramente al centro dell’attenzione. Nella sola Italia circa 11 milioni di persone dipendono quotidianamente da questo settore, per un volume complessivo di circa 1,5 miliardi di pasti l’anno. Eppure la ristorazione collettiva resta spesso invisibile nei grandi dibattiti sulla sostenibilità alimentare.

A colmare questo vuoto arriva RestaCoVe - acronimo di VET Excellence Pathways for Sustainable Collective Catering and Restaurants - progetto europeo finanziato con 4 milioni di euro, che coinvolge 6 Paesi (Italia, Grecia, Slovacchia, Romania, Turchia e Malta) e una rete di 18 organizzazioni tra enti di formazione professionale, autorità regionali, imprese e associazioni di categoria. A fare da capofila è l’Università Cattolica del Sacro Cuore di Milano, nella persona di Michele Fontefrancesco, professore associato e Principal Investigator del progetto. Fontefrancesco indica con chiarezza la posta in gioco: il settore della ristorazione collettiva ha un ruolo fondamentale per la società, quasi sempre completamente invisibile, e per trainare la transizione green ha bisogno di formazione innovativa e di un pieno riconoscimento pubblico della propria centralità. I sistemi alimentari contribuiscono per il 15% alle emissioni di gas serra nell’Unione Europea, e le mense aggravano questo impatto attraverso consumo energetico, idrico e - soprattutto - ingenti sprechi alimentari. A questo si aggiunge una grave carenza di personale qualificato a tutti i livelli operativi. RestaCoVe, partito il 1° aprile 2026, punta alla creazione di Centri di Eccellenza Professionale dedicati alla ristorazione collettiva, dove chef, personale e management potranno apprendere modelli operativi più efficaci e sostenibili. Il progetto prevede percorsi didattici flessibili articolati in micro-credenziali, laboratori di ricerca applicata e un innovativo ambiente digitale in cui simulare la gestione sostenibile di una mensa. Un approccio multilivello che mira a generare un reale cambiamento sistemico, partendo dalla formazione professionale per arrivare all’intera filiera.

Il vino al ristorante vale

12 miliardi

Il vino che scorre nelle trattorie, nei ristoranti, nelle pizzerie e nei wine bar italiani vale 12 miliardi di euro l’anno e rappresenta il 21% del valore aggiunto di un segmento horeca che nel complesso supera i 59 miliardi. È la fotografia scattata dall’Osservatorio Fipe-Uiv - nato da un protocollo d’intesa tra la Federazione Italiana Pubblici Esercizi e l’Unione Italiana Vini - presentata durante Vinitaly 2026 a Verona. Un comparto che conta oltre 324.000 imprese, 1,5 milioni di addetti e 100 miliardi di consumi complessivi. L’indagine 2026, basata su 500 imprese campione, rivela dinamiche strutturali significative. Tre ristoranti su quattro hanno una carta vini; nel 72,3% dei casi la gestisce direttamente il titolare. Al sommelier interno va solo il 4,2% degli incarichi: un dato che la dice lunga sul livello di professionalizzazione del settore. Il 91,8% delle etichette proviene dalla stessa regione del ristorante - quota che sale al 97% nel Sud e Isole.

Il punto critico è l’aggiornamento: nel 54% dei casi le carte vengono rinnovate meno di una volta l’anno. In un terzo dei locali non si registra alcuna forma di aggiornamento professionale in ambito enologico (61% nelle pizzerie). Metà di chi si forma lo fa tramite il passaparola con agenti o distributori. Lamberto Frescobaldi, presidente di Uiv, chiede di trasferire meglio l’innovazione di prodotto ascoltando davvero i consumatori. Lino Enrico Stoppani, presidente di Fipe, insiste sulla necessità di investire in formazione e comunicazione.

I trend 2025 confermano la parola d’ordine: leggerezza. Spumanti e bianchi freschi crescono anche a doppia cifra, mentre calano i rossi strutturati. Il 43% dei ristoratori prevede stabilità, ma il 26% anticipa una riduzione generale dei consumi alcolici. In questo scenario, rafforzare la collaborazione tra ristoratori e produttori non è un’opzione, ma una necessità strategica.

Regione Calabria: menu gourmet, prezzi da mensa

Un piatto di pasta a 3,80 euro. Una bistecca a 5 euro. Un caffè a 90 centesimi. Le crudités di mare, invece, fanno un balzo: 15 euro. Sono i prezzi indicati nel capitolato del nuovo bando per l’affidamento del servizio mensa, buvette e bar di Palazzo Campanella - sede del Consiglio regionale della Calabria - pubblicato il 9 marzo 2026 con scadenza il 29 aprile. Base d’asta: 700.000 euro. Servizio riservato a consiglieri

regionali, membri della giunta, portaborse e autisti. Quello che colpisce non è solo il prezzo, ma l’altissimo standard qualitativo prescritto nell’allegato tecnico. La frutta deve essere turgida, senza abrasioni, non bagnata artificialmente. Le patate solo di origine italiana o francese. Il prosciutto magro, poco salato, senza conservanti, affettato al momento. Le uova devono superare i 55 grammi. La verdura

stagionale, raccolta al giusto grado di maturazione. Uno standard che molti ristoranti di fascia media faticano a garantire.

C’è di più: alla chiusura, le pietanze non vendute potranno essere acquistate in take away con uno sconto del 50% sul listino già scontato. Vista la base di partenza, l’operazione diventa quasi surreale. Trattandosi di un appalto con fino a 30 punti riservati all’offerta eco-

nomica, i prezzi potrebbero essere ulteriormente ribassati. Il contrasto con la realtà quotidiana dei calabresi è stridente. In una regione dove i consumatori cercano offerte nei supermercati, chi siede in Consiglio regionale gode di un servizio di ristorazione premium a prezzi simbolici. Un bando che offre l’immagine di un sistema che si autotutela con una cura che raramente riserva ai propri elettori.

Prendiamoci Gusto: Camst rilancia il f&b di Umbria Fiere

Uno spazio storico di 564 metri quadrati al piano terra del quartiere fieristico, chiuso da anni, torna a vivere. Si chiama Prendiamoci Gusto, il nuovo ristorante self-service e bar inaugurato all’interno di Umbria Fiere a Bastia Umbra: 220 posti a sedere, cucina interna attrezzata, caffetteria, un investimento di 200.000 euro sostenuto da Camst group per la riqualificazione degli spazi, il rinnovo delle attrezzature professionali e l’efficientamento energetico con pompe di calore.

Il vicepresidente di Camst Mattia Grillini ha inquadrato l’operazione come una scelta industriale chiara: creare occupazione stabile - 6-7 dipendenti - ampliare l’offerta per cittadini e imprese e consolidare una collaborazione istituzionale fondata su fiducia e visione di lungo periodo.

Da metà marzo il ristorante attiva anche un servizio di fornitura pasti per le aziende dell’area tramite app dedicata. Una logistica smart per un presidio di territorio.

Il presidente di Umbria Fiere Antonio Forini ha inquadrato le nuove partnership - oltre a Camst, Synergie Spa per le risorse umane e Banco Alimentare dell’Umbria per il recupero del cibo in eccesso - come tappe di un percorso di crescita che trasformerà Umbriafiere in una piattaforma moderna e competitiva. Il presidente del Banco Alimentare Valter Venturi ha evidenziato come il recupero giornaliero del cibo in buone condizioni, distribuito alle persone bisognose attraverso le associazioni del territorio, consenta di fare del

bene, evitare gli sprechi e ridurre le emissioni di CO2 mantenendo la filiera corta. Il progetto prevede anche un’iniziativa sociale per l’inclusione lavorativa di persone con disturbi psichici, in collaborazione con un’associazione del territorio. Un modello che integra business, sostenibilità e responsabilità sociale: esattamente ciò che ci si aspetta da una B-Corp certificata come Camst group.

X-FOLD PIZZA

Struttura resistente che mantiene il calore, protegge dall’umidità e garantisce stabilità ed igiene. Design pieghevole e salvaspazio!

Whim Group: i 4 format f&b di Nicolò

Caparra

C’è qualcosa di irresistibilmente brianzolo nel modo in cui Nicolò Caparra racconta il proprio lavoro: pragmatico, diretto, senza fronzoli, ma con quella scintilla di visione che separa chi costruisce davvero da chi si limita a gestire. Trentasette anni, nato a Mariano Comense, laurea in Economia all’Università Cattolica del Sacro Cuore, Caparra ha co-fondato con Marco Perego la Pokèria by NIMA, poi diventata NIMA Sushi & Uramakeria: 56 punti vendita nel mondo, 460 dipendenti e un fatturato proiettato verso i 40 milioni sotto l’ombrello di Goodeat Group Dal 2022 la bussola ha invertito la rotta: non il poke globale e cosmopolita, ma la tradizione italiana nelle sue forme più autentiche. Così è nato Whim Group - dal termine inglese per “capriccio, impulso creativo” - con quattro ristoranti aperti a Seregno in appena tre anni: Fine Pizza (2022), Sant’Andrea - Sapore di Mare (2023), La Baita Valtellinese (dicembre 2023) ed Emilia Trattoria Bolognese (maggio 2024). Un mosaico gastronomico dove ogni tessera ha identità distinta ma coerente.

La macchina organizzativa è oliata con cura: uno chef consulente ex Palazzo Parigi supervisiona a rotazione tre dei quattro locali, ognuno con il proprio pane, i propri vini e i propri fornitori. I numeri parlano chiaro: Fine Pizza supera i 1.000 clienti a settimana, Emilia Trattoria ne conta circa 920, Sant’Andrea si attesta su 470 coperti e La Baita tocca i 1.800 a dicembre. Il territorio brianzolo è un ingrediente attivo: esigente e fedele al tempo stesso.

La visione di Caparra va oltre Seregno: l’obiettivo è la replicabilità della tradizione italiana in altre città, senza tradire la dimensione artigianale che ne ha determinato il successo. Per un Millennial che ha già costruito due gruppi da zero - uno da 56 punti vendita globali e uno che ha trasformato una cittadina brianzola in destinazione gastronomica - il prossimo capitolo è già scritto nel modo in cui guarda il presente: con un blocco note in mano e la fame di capire tutto.

Doppio Malto approda a Loano

Dal palazzetto dello sport al mare: Doppio Malto continua la sua traiettoria di espansione in contesti sempre più diversificati e approda sulla riviera ligure, nella marina di Loano. Un punto vendita a gestione diretta di 400 mq - 200 di sala, 120 posti interni e 90 nel dehors - che si inserisce in una food court composta da 9 punti vendita affacciata sul porto. Circa venti assunzioni dirette, per un format che Giovanni Porcu, CEO di Doppio Malto, definisce perfetto per esprimere al meglio l’idea di convivialità del brand: un luogo dove qualità e divertimento si incontrano in un’esperienza autentica e accessibile a tutti.

Il cuore dell’offerta è la birra artigianale, interamente prodotta nel birrificio Doppio Malto di Iglesias in Sardegna: dalle IPA alle Stout, con le varianti analcoliche per chi preferisce. In carta un menu che fa della qualità al giusto prezzo la propria cifra: antipasti, pizze, burger e - grande classico della casa - la carne alla brace. Porcu ha sottolineato come i clienti riconoscano in Doppio Malto un posto felice, e che questa riconoscibilità consente al format di funzionare nei contesti più diversi: dallo stadio San Siro all’aeroporto di Fiumicino, passando per decine di ristoranti in Francia e in Italia.

Due novità rendono ancora più attrattiva l’esperienza. Il menu bimbi fino a 10 anni è gratuito ogni domenica a pranzo fino a fine giugno, per tutti i bambini accompagnati da un adulto. E con l’iscrizione al programma loyalty Doppio Malto si accumulano punti e si ottengono tutte le birre medie al prezzo di 3 euro fino al 30 giugno. Formula family, formula fedeltà, format replicabile: la marina di Loano è l’ennesima conferma di un modello che funziona.

Pietrasanta, il centro cottura raddoppia i pasti

Un incremento del 65% in tre anni, dai pasti contati con fatica a 285.000 l’anno: il centro cottura di Pietrasanta Sviluppo - la partecipata comunale che gestisce la cucina centralizzata della città toscana - è diventato un piccolo modello di efficienza pubblica nella ristorazione scolastica. Quarantuno persone impiegate, cinque mezzi di proprietà recentemente rinnovati e macchinari costantemente aggiornati: numeri che raccontano un’organizzazione strutturata. Il segreto della crescita sostenibile, spiega il presidente Pietro Bertagna, è l’ampliamento del raggio d’azione: servendo in partenariato anche i Comuni di

Massarosa, Luni e Santo Stefano, il centro ha potuto ammortizzare il forte aumento dei costi fissi degli ultimi anni senza gravare sul Comune e mantenendo standard qualitativi elevati. L’espansione ha generato tre nuove assunzioni e un’estensione dell’orario lavorativo: un dividendo sociale non trascurabile. Il sindaco Alberto Stefano Giovannetti ha elogiato Bertagna e il responsabile di produzione Paolo Bibolotti per la capacità di offrire buon cibo ai bambini garantendo una filiera moderna, trasparente e certificata. Un modello che certifica come la gestione pubblica diretta, se ben amministrata, possa compe-

tere in qualità e sostenibilità con l’outsourcing. L’attività parte ogni mattina alle 4 e non termina prima delle 15:30. Gli aggiornamenti sono continui: nuovo forno industriale, nuovi impianti per le celle

frigorifere, impianti di sollevamento delle acque e una lavastoviglie professionale. Efficienza produttiva e cura del territorio: la ricetta di Pietrasanta funziona perché mette insieme entrambe.

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Buoni pasto digitali: Poste Welfare fa da sé

Poste Italiane S.p.A. ridisegna il welfare alimentare dei propri dipendenti. Dal 1° luglio 2026, la gestione dei buoni pasto digitali per tutto il personale del Gruppo - che include realtà come PostePay, Poste Vita, SDA Express Courier e molte altre - passerà a Poste Welfare S.p.A., la società che già gestisce la piattaforma PosteMondoWelfare, il programma Fiocco Giallo e il Fondo Sanitario Poste Vita Fondo Salute. Un consolidamento coerente, che porta sotto un unico tetto la galassia dei servizi ai dipendenti.

Il cuore dell’innovazione è il passaggio a una modalità 100% digitale: i buoni pasto si attiveranno direttamente dall’app NoidiPoste, aggiornata per consentire il pagamento digitale alle casse di oltre 16.500 punti vendita convenzionati - supermerca-

Stop ai fritti nelle scuole inglesi

Nel Regno Unito il cibo a scuola torna al centro del dibattito politico. La proposta del governo di Keir Starmer punta a eliminare i cibi fritti dai menu scolastici in Inghilterra, affiancando misure severe su dolci, dessert e alimenti ad alto contenuto di grassi saturi. Un intervento che tocca salute pubblica, costo della vita e identità culturale. I dati sono difficili da ignorare: circa un bambino su tre lascia la scuola primaria in sovrappeso, mentre la carie resta la principale causa di ricovero ospedaliero per i bambini tra i cinque e i nove anni. Il Ministro dell’Istruzione Bridget Phillipson ha definito l’intervento la revisione più ambiziosa del cibo scolastico in una generazione: meno fritti, meno zuccheri, più frutta, più fibre. Sul piano operativo, la transizione non è banale. Le mense scolastiche britanniche sono ottimizzate per velocità e contenimento dei costi: il cibo fritto risponde perfettamente a queste esigenze. Sostituirlo richiede investimenti in formazione del personale, aggiornamento delle attrezzature e revisione delle filiere. Ingredienti freschi e metodi alternativi - forno, vapore, griglia - portano complessità gestionale e potenzialmente costi più elevati. La vera sfida è culturale. In Inghilterra il cibo fritto è un simbolo identitario radicato nella storia industriale e popolare del Paese. Per molte famiglie la domanda non è se sia giusto eliminare i fritti, ma se i figli mangeranno davvero i nuovi piatti. Il rischio di sprechi e ricorso a snack fuori dalla scuola è concreto. In più, le scuole nelle aree più svantaggiate rischiano difficoltà senza risorse adeguate: il dibattito si estende ai programmi di pasti gratuiti e al ruolo del NHS nel garantire che la riforma non accentui le differenze sociali.

ti, bar, pizzerie, tavole calde, fast food - con una copertura che supera del 30% quella attuale e si estende su tutto il territorio nazionale. La nuova release dell’app, disponibile da giugno 2026, includerà già in fase di pre-login la funzionalità “I tuoi buoni pasto”, con geo-localizzazione attivabile per trovare in tempo reale gli esercizi nelle vicinanze - senza alcuna attività di monitoraggio sul dipendente, precisa l’azienda. Le modalità di caricamento e i limiti di utilizzo rimangono invariati: massimo 8 buoni per transazione, non cedibili né convertibili in denaro.

Sodexo inaugura a Monza super cucina da 2.000 pasti

Quasi il 30% dei pasti distribuiti quotidianamente nelle mense scolastiche di Monza prenderà vita in un seminterrato di 500 metri quadrati in via Silva 36: è il nuovo centro di cottura comunale, inaugurato dal sindaco Paolo Pilotto insieme all’amministratore delegato di Sodexo Italia Enrico Bartoli. Un investimento da quasi 1,5 milioni di euro, realizzato in un anno, che servirà 16 istituti scolastici cittadini per circa 2.000 utenti ogni giorno. Bartoli ha espresso soddisfazione per il lavoro svolto, sottolineando come il centro sia dotato delle più moderne attrezzature presenti sul mercato e come la collaborazione con l’amministrazione comunale rappresenti un punto di forza nella promozione di un’alimentazione buona e sana. Tutta la produzione rimane all’interno del territorio comunale: un dettaglio non banale, che risponde sia a un’esigenza di tracciabilità sia a una scelta di prossimità.

La distribuzione avviene a bordo di otto mezzi coibentati 100% elettrici: percorsi ottimizzati per ridurre l’impatto ambientale senza compromettere la temperatura dei pasti.

La novità non è solo infrastrutturale. Il centro di cottura si apre alla comunità: a maggio 2026 è prevista un’apertura alle famiglie con visita guidata su prenotazione; da settembre partiranno laboratori per bambini e genitori. Un’idea semplice ma potente: mostrare alle famiglie dove e come viene preparato il cibo dei propri figli costruisce fiducia, trasparenza e cultura alimentare. La mensa come laboratorio educativo aperto alla città: Monza lo ha capito.

Quando il benessere conta, serviamo frutta di qualità da oltre 30 anni.

Bar Atlantic, Esselunga avanza nel risto-retail

Nel cuore di Milano, all’interno del supermercato Esselunga di Porta Vittoria, ha aperto il 131° Bar Atlantic: una sala da 81 posti a sedere, chioschi per il self-ordering, videowall per la comunicazione dell’offerta e 13 nuove assunzioni. Un’apertura che consolida il posizionamento di Esselunga come protagonista del risto-retail italiano: il fenomeno che smussa i confini tra la spesa e il consumo fuoricasa. L’offerta copre tutti i momenti della giornata, dalla colazione all’aperitivo. Attivi dal 2003 all’interno delle gallerie commerciali Esselunga e degli urban store laESSE in Lombardia, Piemonte, Veneto, Emilia-Romagna, Toscana, Liguria, Lazio e Trentino-Alto Adige, i Bar Atlantic occupano più di 1.300 persone e rappresentano una realtà consolidata nel panorama nazionale. Il format vanta una storia di design di qualità: disegnati originariamente da Vico Magistretti, i Bar Atlantic sono stati riletti negli ultimi anni dagli studi Ab Rogers Design e Landini Associates. Tra le innovazioni più significative: totem digitali per visualizzare i piatti e prenotarli con preparazione al momento e servizio a chiamata. Dopo le 6 aperture del 2025, altre 6 sono previste per il 2026, con in parallelo la ristrutturazione della rete esistente. L’obiettivo è completare la customer journey e differenziare il business per sostenere il ritorno verso livelli reddituali pre-Covid. Il risto-retail, nella visione di Esselunga, non è un accessorio: è una leva di fidelizzazione e di posizionamento.

Sarni

Popeyes: al Waterfront (GE) il 19° pdv in Italia

Il pollo fritto in stile Cajun arriva sul Mediterraneo. Popeyes, l’insegna americana che porta sulle tavole italiane i sapori della cucina della Louisiana, ha inaugurato il 31 marzo il suo 19° punto vendita italiano al Waterfront Mall di Genova: il primo in Liguria, all’interno del centro commerciale gestito da Multi Italia sorto nei pressi del Palasport del capoluogo ligure, con 70 negozi e 19 unità food retail su 15.000 mq di GLA.

Il locale si sviluppa su 205 mq (più 50 mq di dehors) per 90 posti a sedere complessivi (38 interni, 52 esterni), con un team di 25 persone formate per garantire la migliore esperienza possibile. L’offerta include consumazione sul posto, take away, chioschi digitali per l’ordine in autonomia e free refill delle bevande: standard di servizio che hanno caratterizzato l’espansione di Popeyes nei principali mall italiani.

Il piano di sviluppo 2026 di Popeyes punta a toccare presto nuove regioni italiane, ampliando una copertura nazionale che con Genova fa un ulteriore passo avanti. Dal travel retail ai centri commerciali, dall’aeroporto alla riviera: il pollo Cajun avanza.

Ristorazione fa doppietta sulla Teem

Sulla A 58-Teem , la tangenziale esterna est di Milano, la sosta porta la firma di Sarni Ristorazione : con l’inaugurazione di Muzza Est e Muzza Ovest - una per ogni senso di marcia, nel comune di Paullo - l’operatore del travel retail autostradale raggiunge circa 109 aree di servizio gestite. Due impianti da circa 25.000 metri quadrati ciascuno, con oltre 80 posti auto tra veicoli leggeri, mezzi pesanti e bus.

L’offerta food & beverage segue il modello del format Sarni Way - il più compatto dei tre concept aziendali insieme a Sarni Go e Sarni Max - con bar, pizzeria e market. Panini, pizze, focacce, pasticceria, rosticceria e primi piatti realizzati con materie prime selezionate: qualità al giusto prezzo per chi viaggia.

La componente green non è un accessorio: entrambe le aree montano pannelli fotovoltaici, illuminazione LED e colonnine di ricarica elettrica fino a 100 kW con doppio connettore. Ai servizi di ristorazione si affiancano carburanti tradizionali, docce, baby room e camper service.

AMORE Do Eat Better atterra a

Roma Fiumicino

Roma Fiumicino diventa la nuova tappa del concept AMORE Do Eat Better: Avolta, leader globale nel travel retail e nel food & beverage, attraverso Autogrill, ha inaugurato al Terminal 3 dello scalo romano il suo format proprietario che combina il servizio bar e snack per i passeggeri in transito con un’offerta di casual dining che include servizio al tavolo e self-ordering. Un modello pensato per rispondere alle diverse esigenze dei viaggiatori lungo tutta l’arco della giornata. Lanciato per la prima volta nel 2022 a Montepulciano Est, AMORE è già presente sulle autostrade italiane (Montepulciano Est, Badia al Pino Ovest, Po Brennero) e negli aeroporti di Bologna, Brindisi, Verona, Düsseldorf e Atene. Roma Fiumicino consolida e amplia questa rete. Il General Manager Italy F&B

Oristano: mensa scolastica a Serenissima per 5 anni

Un appalto da quasi 4 milioni di euro, un ribasso del 16,67% sulla base d’asta, cinque anni scolastici di servizio continuativo a partire dal settembre 2026. Il Comune di Oristano ha assegnato la ristorazione scolastica a Serenissima Ristorazione al termine di una procedura di gara pubblica. Al valore economico si affianca un capitolato fondato sui Criteri Ambientali Minimi (CAM) previsti dalla normativa vigente.

Il sindaco Massimiliano Sanna ha chiarito la filosofia dell’affidamento: la ristorazione scolastica è un vero investimento educativo e sociale, che deve garantire standard elevati, qualità degli alimenti e un’organizzazione efficiente. Una dichiarazione che il capitolato traduce in obblighi precisi e verificabili.

Tra gli elementi più qualificanti spicca la presenza obbligatoria di un nutrizionista a supporto della definizione dei menu e del monitoraggio nutrizionale, affiancata dal coinvolgimento diretto dei genitori nelle attività di verifica. L’assessore Simone Prevete ha sottolineato come la qualità del servizio passi anche dagli strumenti concreti di monitoraggio e confronto con scuole e famiglie.

Il capitolato fissa obiettivi chiari su sicurezza alimentare, filiere sostenibili, riduzione degli sprechi e sinergia con le istituzioni scolastiche. Trasparenza, partecipazione e miglioramento continuo sono le tre parole chiave di un affidamento che punta a fare della mensa scolastica un presidio di salute e comunità.

di Avolta Luca D’Alba ha sottolineato come Roma Fiumicino rappresenti una tappa fondamentale di uno sviluppo che punta ad ampliare ulteriormente la gamma di opzioni a disposizione dei viaggiatori, in stretta collaborazione con ADR – Aeroporti di Roma. La Chief Commercial Officer di ADR Marilena Blasi ha inquadrato l’apertura nella visione che identifica nella qualità dell’offerta gastronomica un elemento distintivo dell’esperienza aeroportuale. AMORE racconta e valorizza la tradizione della cucina italiana con prodotti e sapori locali e nazionali reinterpretati lungo tutta la giornata, trasformando il tempo in aeroporto nell’ultimo autentico ricordo enogastronomico del viaggio, soprattutto per i turisti internazionali.

Shake Shack: AI e Project Catalyst per 1.500 locali

Un piano tecnologico a 360 gradi, presentato il primo aprile, con un nome programmatico: Project Catalyst. Shake Shack, la catena di fast food americana quotata in Borsa, ha delineato una strategia digitale che punta a trasformare radicalmente l’operatività di ogni ristorante, con l’obiettivo di lungo periodo di arrivare a 1.500 location nel mondo - poco più che triplicare gli attuali 600, di cui oltre la metà negli Stati Uniti.

Il cuore del piano è il passaggio alla piattaforma cloud-native unificata di QU - società specializzata nel QSR già partner di Jack in the Box, Dave’s Hot Chicken e altri - che integrerà POS e KDS (Kitchen Display System) in un unico sistema. Lo spiega Justin Mennen, Chief Information and Technology Officer di Shake Shack: il nuovo sistema permetterà di sequenziare dinamicamente gli ordini attraverso i canali di vendita, migliorando accuratezza, aumentando la produttività e riducendo lo stress del personale. I nuovi locali apriranno già con le funzionalità di Project Catalyst, quelli esistenti verranno aggiornati nel corso dell’anno.

La vera ambizione, però, è sull’intelligenza artificiale predittiva. Non si tratta di sfruttare genericamente le innovazioni hi-tech, ma di arrivare a decisioni in tempo reale su ciò che accade nel ristorante - non report su ieri, ma comprensione di adesso. Come spiega Mennen, l’AI consentirà di risolvere proattivamente problemi operativi o di avvisare le persone giuste perché intervengano, per questioni che vanno da problemi tecnici a variabili meteorologiche.

C’è anche un gap strutturale da colmare: Shake Shack non ha ancora un programma fedeltà a punti, che costituisce uno stock di dati su cui lavorare intensamente sul cliente.

Project Catalyst lo prevede.

Le incognite di Hormuz

DDopo l’attacco Usa all’Iran per il mondo è cominciata una stagione di docce scozzesi. Il caldo della speranza si alterna al gelo della delusione con un ritmo frenetico che disorienta i governi e sconcerta le opinioni pubbliche.

Lo stretto di Hormuz, arteria strategica nel Golfo Persico, cruciale non solo per il trasporto di gas e petrolio ma per gli scambi commerciali internazionali, è diventato il luogo-simbolo di questa situazione e sembra, tra blocchi e controblocchi, un semaforo impazzito; i contatti fra i due contendenti - dopo il fallimento, il 12 aprile, del vertice di Islamabad in Pakistan - oscillano fra tentativi di ripresa e nuovi bruschi allontanamenti; i mercati hanno, sinora, una tenuta superiore alle aspettative. Intanto, però, sono costretti a un’altalena stressante che potrebbe finire nel peggiore dei modi. Fra molti osservatori si fa strada il pessimismo e c‘è chi ha rispolverato uno spettro: quello delle grandi crisi del petrolio del 1973 e del 1979. Un’ipotesi del genere appare, in realtà, eccessiva: l’economia mondiale è oggi molto meno dipendente dal petrolio e dal gas rispetto al passato. Prima di tutto – come ricorda autorevolmente Guido Tabellini (“la Repubblica”, 10 marzo) - c’è un livello medio di efficienza più elevato sia nel consumo dell’energia, sia per la sua produzione; inoltre, il peso dei settori energivori è diminuito rispetto al secolo scorso, mentre è cresciuto quello delle fonti alternative agli idrocarburi. Valutazioni che un po’ confortano ma, di sicuro, non spazzano via i pesanti pericoli che gravano sul contesto attuale. Lo shock energetico in corso sarà tanto più devastante quanto maggiore sarà la durata del conflitto, ha sottolineato, il 9 aprile, Kristalina Georgieva. La direttrice generale del Fondo monetario internazionale ha aggiunto: ”Il conflitto in Medio Oriente ha causato una ferita nei traffici marittimi che, qualunque sarà l’esito della questione di Hormuz, impiegherà molto tempo a rimarginarsi”. A gennaio il Fmi stimava per il 2026 un aumento del PIL globale del 3,3 per cento: risultato, identico a quello del 2025, sintomo di una economia mondiale stagnante. Ma ora dal rallentamento stiamo passando alla frenata. Non c’è da sorprendersi: il clima dominante nasce dall’incontro fra un livello della fiducia in calo e l’impennata di quello della incertezza.

L’aggiornamento del World Economic Outlook, diffuso dal Fmi il 14 aprile, afferma che l’economia mondiale è esposta: “Al rischio della più grave crisi energetica degli ultimi decenni”. Da qui consegue il taglio delle stime precedenti: il Fmi ha ipotizzato, per quest’anno, una crescita mondiale del 3.1% ma non ha escluso che questa previsione possa ridursi sino al 2 per cento.

Un analogo senso di preoccupazione si coglie nelle analisi più recenti della Banca d’Italia. Nel suo Bollettino economico del 17 aprile Via Nazionale rileva che: “L’imprevedibilità delle conseguenze del conflitto ha acuito i rischi di correzioni sui mercati, aggiungendosi a quelli derivanti da un possibile ridimensionamento delle attese di redditività del settore tecnologico”.

La conclusione è netta: ”Il rischio di un ripristino lento e parziale delle catene di approvvigionamento e l’incremento dei costi di trasporto marittimo rendono improbabile un rapido ritorno delle quotazioni dell’energia ai livelli precedenti il conflitto e gravano sulle prospettive per l’economia globale”.

Negli Stati Uniti il segnale più preoccupante viene da un’inflazione che rialza la testa: il tasso annuo è attualmente in crescita (3,3% in marzo contro il 2,4% di un anno prima e una previsione di toccare il 3,5 % alla fine del trimestre).

Per l’Europa – con spinte inflazionistiche meno pressanti - sono invece le prospettive di crescita e il futuro della produzione industriale a destare i maggiori timori. Come si rileva nell’ultimo Bollettino della Bce (aprile 2026) la previsione del Pil dell’area è stata infatti rivista al ribasso dello 0,3% punti per quest’anno e dello 0,1% per il successivo. Un altro segnale critico per la Ue viene dalla previsione che, su scala mondiale, le sue quote di mercato si ridurranno malgrado le esportazioni dell’eurozona siano in ripresa trainate da una domanda in aumento della Cina e di altri Paesi non euro.

Quanto all’Italia, lo scenario di base descritto nel Bollettino citato più sopra prevede una crescita del Pil dello 0,5 per cento sia per quest’anno sia per il prossimo. Si tratta però di proiezioni che, come avverte via Nazionale, hanno un grado di incertezza “eccezionalmente elevato”. Non si può escludere perciò che il protrarsi delle ostilità nell’area mediorientale si traduca in un freno della crescita per circa mezzo punto percentuale nell’anno in corso e per un punto nel prossimo: ci porti, cioè, in recessione.

È una prospettiva particolarmente inquietante per l’Italia che quest’anno è diventato, nella Ue, il paese con il più alto debito pubblico in valore assoluto mentre registra un indice di produttività cresciuto, nell’ultimo triennio, della metà rispetto a quello della Spagna. Anche il Pnrr (70 miliardi di sovvenzioni e 122 di prestiti agevolati dalla Ue) non sembra abbia prodotto l’impulso sperato, come osserva Maurizio Ferrera (“Corriere della Sera”, 18 aprile).

Di fronte alla crisi energetica che si è aperta è urgente perciò una risposta.

Purché – rileva l’economista Paolo Guerrieri – non si tratti di una risposta solo emergenziale. Sono certamente utili misure di protezione per le famiglie e le imprese più esposte, ma non bastano se non si interviene, finalmente, sui limiti strutturali del paese.

Andrebbero affrontati – avverte lo studioso, docente a Parigi presso SciencePo - i motivi profondi della stagnazione italiana, non solo a quelli relativi all’energia.

“Non ci si può limitare a questo campo”, sostiene Guerrieri (“il Mulino”, 2 aprile).

Egli fa riferimento a temi cruciali come la bassa crescita della produttività, la debolezza degli investimenti e la lentezza nell’ammodernamento industriale.

La peculiarità del problema italiano - questo il senso della sua analisi - sta nel rapporto tra uno shock esterno, qual è quello causato dallo scontro Usa-Iran, e una struttura economica del Paese troppo fragile per essere in grado di assorbire tale shock senza conseguenze gravi.

Un richiamo che andrebbe considerato con attenzione, prima che sia troppo tardi.

Antonio Duva

Omnibus per i Servizi Scolastici e la solidarietà con tutti i bambini del mondo

La gestione più facile della Ristorazione Scolastica? Sì, Omnibus.

Omnibus per i Servizi Scolastici offre al cittadino un’esperienza di navigazione semplice e intuitiva.

L’accesso con SPID e CIE è più rapido e sicuro, e grazie al principio mobile first il cittadino effettua qualunque attività da cellulare o tablet, per visualizzare le presenze a scuola dei propri figli, o i consumi, oppure i saldi o anche eseguire i pagamenti, perché la connessione a pagoPA è immediata.

Anche la connessione all’app IO è subito disponibile e le comunicazioni del Comune con il cittadino per saldi, pagamenti e solleciti sono chiare e rapide.

E poi c’è l’Assistente Virtuale Sibyl, un supporto importante per gli operatori di back office della Pubblica Amministrazione e per i gestori di servizi e un chatbot di aiuto per i cittadini perché risponde alle loro domande ogni giorno 24h.

Ed è questo che fa di Omnibus la soluzione per tutti.

*pagoPA e l’appIO sono marchi registrati di proprietà di PagoPA S.p.A.

A ziende CIRFOOD 2030: la collettiva si reinventa

Da servizio di prossimità a sistema cognitivo integrato: il Piano

Strategico 2026–2030 del gruppo è ambizioso, con 810 milioni di euro di fatturato attesi e 160 milioni di investimenti. Ma la vera sfida è strutturale, non solo numerica

di

A. Anderloni

CCi sono piani industriali che descrivono il futuro e piani che provano a costruirlo. Quello Strategico 2026–2030 di CIRFOOD appartiene alla seconda categoria. Il dato di partenza è chiaro: da un preconsuntivo 2025 di circa 644 milioni di euro, il gruppo reggiano punta a superare gli 810 milioni entro la fine del decennio, con un tasso annuo medio di crescita intorno al 5%. Una progressione del 25% in cinque anni che, in un settore storicamente caratterizzato da margini compressi e dinamiche competitive opache, non si improvvisa. Va detto subito: il 5% annuo, preso isolatamente, è una cifra prudente. Ma è il metodo a qualificare l’ambizione. La crescita prevista è interamente organica - nessun ricorso strutturale alla leva M&A - e sostenuta da un programma di investimenti di 160 milioni di euro nel quinquennio, pari a circa 32 milioni l’anno. In un comparto dove la redditività operativa è costantemente sotto pressione, decidere di investire a quella velocità è una scelta che rivela una lettura precisa dello scenario competitivo: chi non consolida oggi le proprie infrastrutture, rischia di essere ridimensionato domani.

Un’architettura a cinque pilastri

Il piano si regge su cinque assi strategici - crescita di valore, innovazione e diversificazione, efficienza produttiva, ottimizzazione dei costi, sostenibilità - che non vanno letti come direttrici parallele, ma come un ingranaggio in cui ogni leva attiva le altre. La coerenza interna del disegno è, di per sé, un segnale di maturità progettuale. Il primo asse conferma il primato del core business: la ristorazione

collettiva resterà l’asse portante del gruppo, con oltre 590 milioni di euro di ricavi attesi al 2030, su un totale che include anche la ristorazione commerciale di servizio e nel retail (oltre 130 milioni), la presenza internazionale in Belgio e Olanda (circa 73 milioni) e le attività complementari (19 milioni). È una scelta di identità prima che economica: CIRFOOD non si smaterializza nel foodservice generico, ma presidia il territorio che conosce meglio - scuole, ospedali, aziende - cercando di allargarne il perimetro

senza snaturarlo. La componente internazionale merita una lettura a sé. Con circa 73 milioni attesi dal mercato belga e olandese, il gruppo consolida una presenza che oggi è ancora relativamente contenuta rispetto al fatturato totale, ma che rappresenta un laboratorio strategico. I mercati nordeuropei hanno standard normativi e dinamiche di consumo differenti dall’Italia, e la capacità di operare in contesti regolatori diversi è, nel lungo periodo, una competenza difficilmente replicabile.

A ziende

Il perno invisibile: dati e intelligenza artificiale

Il passaggio più denso di implicazioni strategiche non riguarda i numeri, ma ciò che li rende possibili.

Il piano dichiara esplicitamente l’intenzione di costruire un’infrastruttura basata su raccolta dati, analytics avanzata e intelligenza artificiale.

Non come ornamento tecnologico, ma come motore operativo. Nella ristorazione collettiva, la capacità di anticipare i bisognivolumi di consumo, preferenze nutrizionali, flussi di approvvigionamento - ha un impatto diretto sulla struttura dei costi e sulla qualità del servizio. Un sistema in grado di prevedere quante porzioni di un determinato piatto verranno consumate il martedì in una specifica mensa scolastica di una città media non è un esercizio accademico: è un vantaggio competitivo misurabile in punti percentuali di margine.

In questo senso, la ristorazione collettiva smette di essere solo una macchina produttiva efficiente, ma reattiva, e diventa un sistema cognitivo capace di apprendere e ottimizzare in tempo reale.

A supporto di questa evoluzione, il CIRFOOD District - il centro di ricerca e innovazione del gruppo - introduce un elemento ulteriore: la misurazione sistematica dell’impatto, non solo economico ma anche sociale e ambientale. Una scelta che ha conseguenze concrete sull’allocazione delle risorse e sulla costruzione delle relazioni di filiera, e che allinea CIRFOOD alle traiettorie già percorse da altri settori industriali più avanzati nella rendicontazione integrata.

La deriva retail e l’ibridazione del modello

Accanto al presidio del core, il piano introduce una progressiva ibridazione del modello di business. La componente retail, attesa oltre i 130 milioni insieme alla

CRESCITA SENZA SCORCIATOIE

Nel disegno strategico al 2030, la scelta di una crescita prevalentemente organica rappresenta uno degli elementi più distintivi, e potenzialmente più controintuitivi, del modello CIRFOOD. Nasi riconduce questa decisione alla necessità di preservare coerenza industriale e controllo operativo in una fase di forte instabilità. “La competitività passa dalla capacità di crescere in modo solido”, osserva, chiarendo come la scala non sia un obiettivo autonomo ma il risultato di processi governati. Ne deriva un modello che privilegia la qualità della crescita rispetto alla velocità, riducendo le frizioni tipiche delle integrazioni post-acquisizione e mantenendo allineati cultura organizzativa, standard e processi. La rinuncia a un ricorso sistematico al M&A implica però un compromesso: tempi più lunghi e una minore capacità di presidiare rapidamente nuovi spazi competitivi. Il gruppo accetta questo limite per evitare una crescita disomogenea, riservando eventuali operazioni straordinarie a interventi selettivi, funzionali al rafforzamento industriale. Un approccio che assomiglia più a una costruzione modulare che a un’espansione per accumulo. Sul fronte tecnologico, la leva dei dati e dell’intelligenza artificiale viene declinata in modo pragmatico. Non come elemento di rottura visibile, ma come infrastruttura operativa che lavora sotto la superficie. Pianificazione dei fabbisogni, gestione delle produzioni, acquisti, supply chain, riduzione degli sprechi e gestione delle diete diventano ambiti di applicazione concreta, con effetti diretti sulla struttura dei costi. “L’innovazione agisce dentro il perimetro dei capitolati”, sottolinea Nasi. Il punto non è cambiare il servizio, ma renderlo più preciso, prevedibile e sostenibile. In termini operativi, significa

intervenire su ogni passaggio della catena produttiva per recuperare efficienza dove i margini sono compressi per definizione. La crescita nella ristorazione commerciale segue una logica altrettanto selettiva. Attraverso CIRFOOD Retail, il gruppo presidia contesti ad alta intensità di flussi, mobilità, hub organizzati, dove le competenze distintive restano trasferibili: gestione dei volumi, controllo della filiera, standardizzazione.

Vengono invece evitati segmenti guidati da dinamiche esperienziali pure, meno compatibili con un modello industriale strutturato. “Il criterio non è ampliare il perimetro, ma rafforzarlo”. La scelta riduce il rischio di dispersione del focus, ma comporta anche la rinuncia a porzioni di mercato dove la marginalità può essere più elevata ma meno stabile.

Tra le direttrici di sviluppo, la silver economy emerge come una delle più coerenti con la sto-

ria del gruppo, ma anche tra le più impegnative. Qui il servizio richiede un’integrazione stretta tra competenze nutrizionali, gestione operativa e dimensione relazionale.

Il pasto diventa un dispositivo complesso, che tiene insieme funzione alimentare e valore sociale. Lo sviluppo passa attraverso soluzioni dedicate e l’uso di tecnologie avanzate, con l’obiettivo di aumentare precisione e personalizzazione. “Valorizzare il pasto come momento nutrizionale e sociale” significa, in concreto, progettare modelli capaci di rispondere a bisogni fragili senza perdere efficienza. Nel complesso, le scelte delineate da Nasi mettono a fuoco il vero nodo del piano: non tanto la crescita in sé, quanto la sua qualità.

È lì che si misura la capacità di tradurre una visione in risultati operativi, in un settore dove i vincoli sono parte integrante del modello di business.

ristorazione commerciale, non va letta come una diversificazione opportunistica, ma come una risposta strutturale a un mutamento nei modelli di consumo alimentare.

I flussi di domanda si stanno ridistribuendo. Aeroporti, stazioni ferroviarie, autostrade, hub di mobilità urbana: sono questi i contesti in cui si concentra una quota crescente di occasioni di consumo fuori casa, spinta anche dall’accelerazione del lavoro ibrido e dalla contrazione dei pasti tradizionali in mensa. Il foodservice che non presidia questi punti di contatto rischia di perdere rilevanza non perché la qualità del servizio sia inadeguata, ma perché si trova nel posto sbagliato.

La metafora giusta è quella di un sistema nervoso che estende le proprie terminazioni dove si genera il movimento. Il pasto non è più un evento fisso in un luogo fisso: è una sequenza di momenti distribuiti lungo la giornata, che il foodservice deve saper intercettare con format adeguati - più veloci, più modulari, meno dipendenti dalla logica del casual dining.

La rigidità dei contratti pubblici

Nessun piano industriale può essere valutato senza considerare il contesto in cui opera. E il contesto della ristorazione collettiva italiana ha una criticità strutturale che il piano affronta ma non risolve perché non può: la rigidità dei contratti pubblici. Il meccanismo è noto agli operatori del settore. Le gare d’appalto che governano la quasi totalità dei contratti nel segmento scolastico e ospedaliero, prevedono prezzi fissi per tutta la

durata del contratto. L’adeguamento alle variazioni inflattive è, nella pratica, complesso o impossibile.

Il risultato è che ogni operatore che si aggiudica una commessa in un contesto di inflazione crescente, come quello sperimentato tra il 2022 e il 2024, si trova a erogare un servizio a costi reali crescenti contro ricavi nominalmente fermi.

È come guidare un’automobile di nuova generazione con il freno a mano parzialmente inserito: la potenza c’è, ma non può esprimersi pienamente. E l’efficienza operativa, per quanto migliorabile, non compensa indefinitamente la compressione strutturale dei margini indotta da un meccanismo contrattuale che non tiene il passo con la realtà economica.

In questo quadro, l’efficienza produttiva e l’ottimizzazione dei costi assumono per CIRFOOD non solo una funzione difensiva, ma un ruolo propositivo: liberare risorse interne da riallocare verso l’innovazione e lo sviluppo. La revisione dei processi, la valorizzazione della supply chain, l’aggiornamento dei modelli organizzativi sono tutte leve che possono produrre impatti significativi a patto che il disegno sia sufficientemente sistemico.

Cosa misura davvero un piano industriale

Il Piano Strategico 2026-2030 di CIRFOOD si configura come una piattaforma di trasformazione prima ancora che come un programma di crescita. L’ambizione non è solo quantitativa, 810 milioni di euro, ma qualitativa: ridefinire le coordinate industriali di un settore che, per

I NUMERI CHIAVE DEL PIANO STRATEGICO 2026–2030

Voce Valore

Fatturato target 2030 > 810 milioni €

Preconsuntivo 2025 ~ 644 milioni €

Crescita attesa nel periodo +25% circa

CAGR 2026–2030 ~ 5% annuo

Investimenti complessivi 160 milioni € (~32 mln/anno)

Ristorazione collettiva (2030) > 590 milioni €

Commerciale/retail (2030) > 130 milioni €

Estero - Belgio e Olanda (2030) ~ 73 milioni €

Attività complementari (2030) ~ 19 milioni €

Addetti nel Gruppo 12.000

Presenza territoriale 18 regioni italiane + Belgio e Olanda

Modello di crescita Interamente organico

troppo tempo, ha accettato di essere percepito come un comparto di servizio a bassa intensità strategica.

La sfida, ora, è la traduzione. Perché la qualità di un piano industriale non si misura nella coerenza interna del documento che, in questo caso, è elevata, ma nella capacità di produrre effetti reali su una struttura organizzativa di 12.000 persone, distribuita in 18 regioni italiane e in due mercati esteri, alle prese con contratti rigidi, volatilità delle materie prime e una tran-

sizione tecnologica che richiede investimenti prima ancora di produrre ritorni.

Il gruppo reggiano ha dichiarato la direzione. La prossima verifica sarà nei numeri intermedi, probabilmente già nel 2027, quando sarà possibile misurare non solo la crescita del fatturato, ma la qualità della marginalità e la concretezza dell’evoluzione digitale. È lì che la strategia incontra la realtà. Ed è lì che si capisce se un piano è una dichiarazione di intenti o un vero cambio di passo industriale.

I mille volti di un piatto

Dal QSR al gourmet campano passando per FSR e impasti inediti: il mercato della pizza è vitale e in trasformazione, tra scalabilità, identità, format vecchi (che si reinventano) e nuovi (che puntano sui trend emergenti)

di Massimo L. Andreis

CC’è un filo rosso - come il pomodoro San Marzano quando è maturo - che attraversa la ristorazione italiana da nord a sud, dai caselli autostradali agli angoli più ricercati dei quartieri di città e paesi: la pizza. Non semplice alimento, non mero prodotto di consumo, ma vero e proprio fenomeno culturale, economico e identitario. Un prodotto che sa declinare sé stesso in infinite variazioninapoletana, romana, al taglio, croccante, gourmet, in palarimanendo sempre riconoscibile, sempre amato, sempre richiesto. In un panorama del fuoricasa sempre più affollato, è la pizza il protagonista più longevo e resistente, capace di reggere la pressione della grande distribuzione organizzata, delle mode passeggere e delle incertezze economiche del momento.

I dati raccolti da Ristorando in occasione del Foodservice Award 2025 - qui presentati come istantanea utile a leggere i trend in atto, da assumere come indicatori di tendenza più che come fotografia statistica definitiva - restituiscono un quadro articolato e illuminante sulle dinamiche in corso nel mercato della pizza in Italia, tra format QSR e FSR, su-

perfici dei locali, scontrini medi e dimensionamento dei team. La prima evidenza è la polarizzazione strutturale del mercato. Da un lato, l’universo QSR (Quick Service Restaurant) presidia velocità e accessibilità: superfici sotto i 100 mq, team ridotti (5-7 addetti), scontrini tra i 9 e i 17 euro, rotazione altissima. Alice Pizza, con 223 location, ne è l’esempio più clamoroso: il modello scalabile per eccellenza, capace di generare fino a 0,23 euro per me-

tro quadro. Dall’altro lato del ring, i format FSR (Full Service Restaurant) abitano l’universo delle sedute e dell’esperienza: superfici spesso oltre i 300 mq, team da 10 a 25 addetti, scontrini tra i 18 e i 26 euro. Pizzium rappresenta la felice eccezione: FSR in spazi compatti sotto i 100 mq, scontrino di 26 euro, circa 0,26 euro/mq - ibrido intelligente tra qualità artigianale ed efficienza fast-casual, probabilmente il modello più moderno della categoria.

La resilienza è servita

Quello che emerge è che la pizza, più di qualsiasi altro prodotto della tradizione italiana, possiede una capacità di adattamento straordinaria: si presta al QSR come al gourmet, al travel retail come all’enoteca con cucina, alla catena con 200 punti vendita come alla singola pizzeria d’autore. Un prodotto proteiforme che si reinventa senza perdere la propria essenza, e su cui punta tutta

l’industria della ristorazione organizzata come vettore di posizionamento, identità e crescita.

Cinque

storie per capire un mercato

Per andare oltre i numeri, Ristorando ha incontrato i manager di cinque operatori emblematici: Spizzico, brand storico dell’ex Autogrill oggi gestito da Avolta nel canale travel retail; Pizzium e Crocca, due facce della stessa medaglia imprenditoriale nel segmento FSR urbano; Pizzikotto, format pizza del portfolio del colosso Cigierre; Glory Pop, piccola catena indipendente di nuova generazione; e il pizzaiolo campano Sasà Martucci, pronto a fare di Milano il trampolino verso i mercati internazionali.

Spizzico: quando il classico si reinventa (in pala)

C’è qualcosa di profondamente italiano nel mangiare una pizza in stazione, in aeroporto, sulla rete autostradale: è un rito di passaggio, un comfort familiare che accompagna ge-

nerazioni di viaggiatori. Spizzico - nato nel 1989 e a lungo cuore del portfolio Autogrill - è il simbolo più potente di questo legame tra pizza e mobilità. Oggi, sotto la guida di Avolta, quella storia si riscrive con un format nuovo, contemporaneo, capace di parlare a un pubblico che viaggia con aspettative più alte e un palato più educato.

Il 2026 segna per Spizzico una stagione di rinascita accelerata: dopo il lancio a gennaio sulla rete autostradale - location La Macchia Ovest sull’A1

- e l’apertura a marzo nell’area imbarchi dell’aeroporto Leonardo da Vinci di Roma Fiumicino, il brand ha inaugurato nello snodo ferroviario di Verona Porta Nuova. Tre aperture in tre mesi, tre canali di traffico diversi, un unico messaggio: la pizza di qualità non ha paura dei contesti di transito. Anzi, li sceglie. Il cuore dell’offerta è la pizza in pala con farina di Tipo 1 macinata a pietra 100% italiana; debutta la prima linea di birre private label “My World, My Beer”. La nuova identità visiva recupera l’arancione storico e il payoff “Solo Pizza Very Good”: tributo consapevole alle origini pop del brand, reinterpretato con la sensibilità estetica del presente.

A guidare questa trasformazione è Massimiliano Santoro,

CEO Italia di Avolta. “L’apertura a Verona Porta Nuova conferma il nostro impegno nel rinnovare brand storici rendendoli globali e contemporanei”, dichiara. “Stiamo portando Spizzico nei principali hub del Paese, dimostrando che anche in un contesto di viaggio la velocità può e deve fare rima con qualità”. Un obiettivo perseguito con la consapevolezza che il viaggiatore moderno non è disposto a compromessi: “Il nostro cliente si aspetta di trovare in stazione o in aeroporto la stessa cura che troverebbe in una pizzeria di quartiere. Spizzico è la risposta, con la velocità che il contesto richiede e la qualità che il mercato oggi pretende”. La pizza di Spizzico sa di casa, anche quando si è lontani da casa.

R istorazione a tema

Pizzium e Crocca: due anime, una strategia (in conduzione diretta)

Se c’è un operatore che ha saputo leggere meglio di altri l’evoluzione del gusto italiano è Stefano Saturnino, co-fondatore e CEO del Gruppo PIZZIUM S.p.A. Con 55 location Pizzium e 10 Crocca - tutte gestite in diretta, senza franchising - il gruppo presidia il mercato FSR con una coerenza di visione rara. Pizzium nasce dalla volontà di rivisitare la pizza napoletana valorizzando le eccellenze regionali italiane attraverso una filiera costruita su rapporti di fiducia: “Con la maggior parte dei nostri fornitori strategici abbiamo costruito una relazione basata sulla sostenibilità reciproca, incentrata sulla continua ricerca del miglior prodotto”, spiega Saturnino, “Penso alla farina, frutto di anni di test, o all’olio evo, essenziale per bilanciare ed esaltare tutti i nostri ingredienti”.

Crocca è l’altro polo: pizza bassa e croccante - stile romano reinterpretato in chiave contemporanea - in locali che evocano la “Vecchia Milano” degli anni ’60 e ’70. Il mercato risponde: lo scontrino medio di Crocca (20,55 euro) supera quello di Pizzium (19,94 euro), segno che la pizza croccante porta con sé una percezione di valore ag-

giunto. Per entrambi i brand il 2025 ha segnato un’importante evoluzione degli impasti: “In occasione del lancio dei nuovi menu abbiamo introdotto un miglioramento nel mix di farine, arricchendolo con grani antichi come farro, khorasan, segale e crusca”, racconta Saturnino, “aumentando l’apporto di fibre e riducendo sale e glutine, per un prodotto molto sano, digeribile e soprattutto buonissimo”. Una scelta che fotografa il zeitgeist: il consumatore del 2026 pretende che il piacere sia anche salutare. Sul fronte tecnologico il gruppo gioca da protagonista: “Gruppo PIZZIUM si fonda su due asset fondamentali, le persone e il prodotto”, sottolinea il CEO. “Riteniamo che lo sviluppo tecnologico e l’intelligenza artificiale rappresentino strumenti chiave per valorizzare entrambi questi pilastri”. In cantiere c’è un sistema di monitoraggio integrato della filiera e - novità quasi fantascientifica - “un sistema AI di verifica immediata della qualità del prodotto all’uscita dal forno”. Il piano 2026 prevede almeno cinque nuove aperture: “La nostra sfida è garantire un prodotto di altissima qualità in un ambiente capace di offrire un’esperienza trasversale, differenziandoci totalmente dalla GDO e da qualsiasi altro competitor”, conclude Saturnino.

Pizzikotto: la pizza nel portfolio di un colosso

Nel panorama della ristorazione organizzata italiana, pochi nomi evocano la solidità sistemica di Cigierre, che gestisce brand tematici come Old Wild West, Wiener Haus, America

Graffiti, Shi’s, Smashie. Nel format Pizzikotto il gruppo esprime la sua proposta pizza: trentacinque location in rete, scontrino medio di 18,50 euro, quattro aperture previste nel 2026 e un piano triennale che vale oltre sessanta milioni di euro.

A spiegare la filosofia è Stefano Taboga, Chief Sales & Marketing Officer di Cigierre: “La nostra identità nasce da una scelta precisa: mantenere un approccio autenticamente artigianale pur operando in un contesto di produzione su lar-

ga scala”, spiega, “disponiamo di un laboratorio interno specializzato dove produciamo le basi per le pizze e i nostri dolci, con una cura ai dettagli che non siamo disposti a sacrificare per alcun motivo”. Sul rapporto con i fornitori “dal 2020 in poi abbiamo imparato a competere in un mercato strutturalmente volatile, dove la permacrisi è diventata la nuova normalità”, riflette Taboga. “Non cerchiamo il fornitore più conveniente del momento, bensì il partner più affidabile nel lungo periodo. La fiducia

Chief Sales & Marketing Officer

reciproca è la nostra principale tutela contro la volatilità”. La sostenibilità non è retorica ma bilancio annuale con target ESG concreti; l’app proprietaria ha registrato un incremento degli ordini digitali superiore al 120% in un solo anno; e con l’AI Marketing Lab il gruppo applica l’intelligenza artificiale all’analisi dei trend e alla creazione di contenuti personalizzati. “Manteniamo un confine netto: la tecnologia non deve mai compromettere l’autenticità dell’esperienza e del rappor-

to umano, che rappresentano il cuore del format”, precisa Taboga. La prospettiva per il 2026 è quella di chi sa dove vuole andare: “Il presidio del rapporto qualità-prezzo è per Pizzikotto una promessa concreta ai clienti, la fidelizzazione il nostro secondo asset e la crescita tramite nuove aperture il terzo pilastro strategico”. Come una pizza ben riuscita: solida alla base, con i condimenti giusti sopra.

Glory Pop: la pizzeria che ha la musica nel sangue

A volte le rivoluzioni arrivano da tre ragazzi tra i 27 e i 34 anni con la voglia di spaccare il mondo. È questa la storia di Glory Pop, pizzeria milanese che in meno di tre anni è passata da una singola apertura in via Correggio 14 a tre locali attivi nel capoluogo lombardo - l’ultimo in via Fratelli Bronzetti 9 - dimostrando che nel mercato più competitivo d’Italia c’è ancora spazio per chi ha qualcosa

di genuino da dire. I fondatori sono Salvatore Venuto (1992), Gianmarco Michieletto (1994) e Samuele Cantisani (1997): un calabrese, un veneto e un lucano che si sono incontrati nell’universo milanese del food & beverage. Il nome è già un manifesto: “Glory” omaggia la canzone Gloria di Umberto Tozzi; “POP”, acronimo di “Place of Pizza”, è l’essenza di un’epoca irripetibile. Jukebox originali, vinili, luci al neon e colori sovraesposti creano un

viaggio negli anni ‘80 e ’90 che è tanto atmosfera quanto dichiarazione d’intenti. Al cuore del progetto due impasti tecnici: la “180 grammi di croccantezza”, ispirata alla tradizione romana, e la “Pop”, 250 grammi di napoletanità con cornicione pronunciato. Cuociono in forno elettrico a doppia camera - progettato con Moretti Forni - a temperature distinte: 380-390 gradi per la Croccante, 480-490 per la Pop. Se all’inizio la Pop dominava con il 60% delle preferenze, oggi il rapporto si è ribaltato: la Croccante conquista il 65% degli ordini, confermando che la pizza croccante è un trend consolidato. “Restituire alla pizza la sua essenza autentica attraverso materie prime d’eccellenza e impasti studiati nei minimi dettagli”, sintetizzano Michieletto e Cantisani. “Ogni sei mesi il menu si reinventa seguendo la stagionalità degli ingredienti, garantendo un prodotto sempre fresco che si traduce anche in un risparmio sul food cost”. Dietro la superficie vintage si cela una macchina tecnologica sorprendente: “Abbiamo sviluppato un software innovativo che monitora costantemente il food cost, riduce gli sprechi e garantisce un utilizzo ottimale delle materie prime”, spiegano i due giovani imprenditori, “è anche grazie a questa visione orientata all’innovazione

che Glory Pop è riconosciuta come una startup innovativa”. E l’impasto in eccesso? Non si butta mai: diventa pane fresco, regalato il giorno successivo ai clienti o ai passanti. Un gesto semplice che vale più di qualsiasi campagna di marketing.

Sasà Martucci: la pizza gourmet da Milano al mondo

C’è una storia che comincia con una candela - non per romanticismo, ma perché i soldi per pagare la bolletta scarseggiavano - e finisce, per ora, con un locale elegante a Milano, una carta dei vini da oltre cento etichette e una partnership con uno dei calciatori più noti del panorama internazionale. È la storia di Sasà Martucci , classe 1983, cresciuto a Caserta in una famiglia con grosse difficoltà economiche, che ha trasformato quella durezza in forza produttiva. Come un impasto ben lavorato: forte, elastico, capace di sopportare i carichi più pesanti e di lievitare comunque verso l’alto.

La sua Pizzeria I Masanielli a Caserta è un manifesto culturale: 700 coperti al giorno nei feriali, fino a 1.000 il sabato. I riconoscimenti parlano da soli: Pizzaiolo dell’anno 2023 per 50 Top Pizza Italia , Gran Maestro dell’Impasto 2023 per il Gambero Rosso, undicesimo posto nazionale e trentesimo mondiale nella guida 50 Top Pizza 2025 . Dal 2022, I Masanielli è certificata Carbon Neutral , con la pizza Mangiafoglia Rainbow che ha contribuito alla piantumazione di oltre tremila alberi nel mondo. “ Guardo l’impastatrice che gira e mi fermo a osservarla ”, confessa Martucci, quasi rapito al pensiero, “ come se vedessi panna che monta a poco a poco. È un lavoro che negli anni ho perfezionato fino all’osso”. Il suo impasto - alta idratazione (82-83%), lunga lievitazione, blend di farine

R istorazione a tema

dove “una ti dà la friabilità, una la scioglievolezza, una la fragranza ” - dà una pizza leggera, digeribile, capace di reggere condimenti complessi. Come un compositore che descrive una sinfonia: ogni elemento ha un ruolo preciso. La sfida milanese nasce da una consapevolezza serena: “ Caserta è consolidata, e questo mi permette di fare questo nuovo step ”, spiega Martucci. Non si tratta di franchising, categoria che rifiuta con decisione. Il locale in via Gessi - circa 90 coperti, maioliche verdi e bianche al bancone, ebano per arredi e boi -

serie - è un format a sé, con il suo nome come insegna e come promessa. A fianco di Martucci ci sono Andrea e Guido D’Agostino , imprenditori con lunga storia nella ristorazione e nello sport, tramite cui è nata anche la partnership con Marcelo Brzóvić , calciatore dell’ Al Nassr ed ex capitano dell’ Inter : un incrocio di mondi che in Italia suona quasi come destino. “ Facciamo scouting per sviluppare chi ha un potenziale enorme ”, spiega Guido D’Agostino. E aggiunge: “ Abbiamo scelto Sasà perché la sua pizza racconta un’Italia

autentica che il mondo vuole scoprire. Milano è la porta d’ingresso verso il mondo ”. E il figlio Andrea D’Agostino conferma: “ Il nostro obiettivo è portare il marchio Sasà Martucci nei mercati internazionali più esigenti - Svizzera, Arabia Saudita, Stati Uniti - entro tre anni, con la stessa cura e identità che hanno fatto grande I Masanielli ”. Sulla domanda delle stelle Michelin alle pizzerie, Martucci è lucido e appassionato: “ Benvenga! La pizzeria non è più la semplice pizzeria di una volta. Ad oggi la pizza è cucina nel senso più vero della parola, è sperimentazione.

La pizza è come una tela bianca: sta a te riempirla con farciture, ingredienti, tecniche, consistenze e cotture ”. In fondo, quella del ragazzo di Caserta che mangiava a lume di candela e oggi apre sotto le luci scintillanti della Milano olimpica è una storia che ha ancora molti capitoli da scrivere. E ogni capitolo, come ogni pizza, inizia con un impasto che si guarda girare con pazienza, con la certezza che - se fai le cose bene - la lievitazione arriva sempre.

Un impasto in continua lievitazione

Cinque storie, cinque modelli, cinque modi diversi di intendere la pizza come business. Con un ingrediente in comune: la convinzione che la pizza non sia mai soltanto cibo, ma racconto, identità, progetto. Un prodotto che si presta alla scala industriale senza perdere l’anima, che si reinventa nel gusto senza tradire le origini, che conquista il viaggiatore in transito come il commensale del sabato sera. Il mercato del fuoricasa vale oggi oltre 100 miliardi di euro in Italia, con un sistema pizza che ne rappresenta una fetta crescente e sofisticata. Pressioni sui costi, calo delle visite, concorrenza della GDO: tutto questo è reale, e nessuno degli operatori incontrati lo nega. Ma la risposta del settore è altrettanto reale: innovazione degli impasti, tecnologia al servizio della qualità, sostenibilità come valore e non come slogan, aperture internazionali come orizzonte. La pizza italiana è in ottima forma. E, come ogni buon impasto, ha ancora molta lievitazione davanti a sé.

Commissioni fuori controllo

Il Codice degli appalti e le linee guida ANAC sono chiari: i

controlli sulla conformità del servizio spettano al DEC, non alle commissioni mensa. È ora di ridefinire i regolamenti

di C. Giannone

CConoscete tutti cosa diceva Don Chisciotte della Mancia, rivolgendosi a Sancho Panza: “Combattiamo contro tre grandi giganti, mio caro Sancho: l’ingiustizia, la paura, l’ignoranza”. Nel caso della ristorazione, in particolare quella scolastica, i tre giganti contro i quali noi tecnici dobbiamo giornalmente combattere sono le commissioni mensa, le innumerevoli linee guida emanate dalle Regioni e da ogni singola azienda sanitaria, e alcune amministrazioni comunali. In questo articolo mi soffermerò sul ruolo delle commissioni mensa. Le commissioni mensa sono nate intorno agli anni Ottanta, quando la ristorazione è passata da servizio assistenziale a servizio pubblico. Le commissioni mensa scolastiche sono organismi di partecipazione che coinvolgono genitori, insegnanti e rappresentanti dell’amministrazione comunale e della scuola, con l’obiettivo di coadiuvare l’amministrazione. Il loro ruolo è soprattutto consultivo, non decisionale. L’unica norma legislativa che stabilisce il ruolo delle commissioni mensa è il DM 10 marzo 2020, pubblicato in Gazzetta Ufficiale il 4 aprile 2020, che si applica obbligatoriamente in tutta Italia e che ha istituito i criteri minimi ambientali per la ristorazione. Tale decreto prevede, nell’allegato 1: “Le

verifiche in situ sono eseguite dal direttore dell’esecuzione del contratto o da altro personale appositamente indicato dalla scuola o dal Comune, quali ad esempio i commissari mensa, anche secondo quanto previsto dai Regolamenti dei Comuni e degli enti gestori delle scuole non statali, senza preavviso e negli orari utili e nei locali rilevanti per la verifica della conformità di tutte le clausole previste nel contratto”.

Quando il controllo diventa ingerenza

Nel tempo il potere delle commissioni mensa si è esteso a compiti di controllo del servizio quali: qualità delle derrate, qualità sensoriale delle pietanze,

quantità delle porzioni somministrate, igiene degli ambienti e definizione dei menu; tutto questo senza averne le competenze. In alcuni casi le amministrazioni applicano persino le penali sulla base delle contestazioni effettuate da membri della commissione mensa. Questo inevitabilmente crea conflitti con le società di ristorazione. L’atteggiamento della maggior parte dei membri delle commissioni mensa è quello del sospetto: i loro giudizi sono soggettivi, generici e quasi mai contestualizzati. Le critiche più ricorrenti riguardano il menu, la qualità delle derrate e la qualità e la quantità dei cibi somministrati. A titolo di esempio riporto alcune osservazioni che rendono l’idea, avanzate da componenti

delle commissioni: evitare carni processate e prosciutto cotto; menu senza verdure; merende non nutrienti e non varie; troppi carboidrati e troppe proteine in un solo pasto; poca stagionalità di verdure e frutta; scarsa qualità del cibo; eccesso di carne in alcune settimane; gli hamburger avevano un sapore di omogeneizzati; il sugo di pomodoro era acido; sono presenti proteine animali e proteine vegetali; le polpette non erano cotte perché all’interno avevano un colore rosa. “Il menu che è stato deciso è assolutamente non equilibrato e la qualità non è ottimale, tanto che molti bambini, ma anche gli insegnanti stessi non mangiano quello che arriva nei loro piatti ogni giorno. La situazione è da monitorare e correggere al più presto e con estrema determinazione. È prioritario trovare una soluzione a questo tema fondamentale per i nostri figli, che sono la nuova generazione che merita di essere nutrita in modo sano, vario ed equilibrato”. Pizza immonda. Tonno? Ma come è possibile dare tonno, uovo e maionese in un pasto a scuola?

Un caso di diffamazione

Le critiche non corrispondono quasi mai alla realtà: gli esempi citati si riferiscono a casi che conosco bene. Si può arrivare

persino alla diffamazione. Come è accaduto di recente: durante una riunione della commissione mensa, un genitore ha presentato una relazione commissionata a una nutrizionista di fiducia di un gruppo di genitori, nella quale si criticava aspramente il menu in vigore perché, secondo lei, prevedeva cibi ultra-processati - quali bastoncini di pesce, prodotti impanati prefatti, troppa carne - e non teneva conto delle linee di indirizzo per la ristorazione scolastica. Le affermazioni contenute nella relazione sono risultate in netto contrasto con la situazione reale, poiché tutti i prodotti sono biologici, non sono previsti prodotti quali bastoncini di pesce o altri alimenti pre-impanati e fritti, e tutte le preparazioni vengono realizzate nel centro cottura del Comune e distribuite in giornata. Il contenuto della relazione è stato contestato duramente dalle insegnanti presenti, dal rappresentante della società che gestisce il servizio - che ha minacciato di ricorrere per vie legali qualora il documento fosse stato diffuso, trattandosi di evidente diffamazione - e dal Direttore dell’esecuzione, il quale ha spiegato la differenza tra alimenti processati e alimenti ultra-processati.

I cibi processati sono alimenti che hanno subito una trasformazione rispetto al loro stato naturale, come la cottura, la pastorizzazione, l’aggiunta di sale o zuccheri, per migliorarne la conservabilità o il sapore. Esempi includono pane, pasta, formaggi, legumi in scatola, latte pastorizzato e frutta secca salata. Si distinguono dagli alimenti ultra-processati, che subiscono lavorazioni industriali complesse e prolungate, spesso includendo ingredienti artificiali, additivi e aromi sintetici, e sono solitamente pronti per il consumo immediato (snack confezionati, bevande gassate, pasti precotti).

È facile immaginare il danno d’immagine che avrebbe subito l’amministrazione, la società di ristorazione e la società incaricata della direzione dell’esecuzione, se il documento fosse giunto a

qualche organo di stampa. Ma al peggio non c’è limite: in un altro Comune, alcuni membri della commissione mensa hanno spinto il rappresentante dell’opposizione in consiglio comunale a presentare un’interpellanza scritta al sindaco, nella quale si chiedevano spiegazioni sul perché non fossero seguite le linee guida dell’ATS nella formulazione del menu. Le linee guida richiamate, peraltro, contengono numerosi errori.

I compiti del DEC secondo le norme vigenti

In molti casi, come si vede, le commissioni mensa operano non per coadiuvare l’amministrazione, come sarebbe previsto, ma con un atteggiamento di contrapposizione ad essa - talvolta in chiave elettorale -, e le loro osservazioni sono spesso basate su fake news lette su internet. Tutti si sentono dietologi, nutrizionisti, tecnologi alimentari. Questa situazione purtroppo non è ancora del tutto superata e si fa fatica a far comprendere ai membri delle commissioni mensa che i controlli sulla conformità del servizio devono essere svolti dal Direttore dell’esecuzione del contratto, così come previsto dalle norme: Decreto 7 marzo 2018 n. 49 e articoli 114, allegato II.14, 115 e 116 del Codice degli appalti. I compiti delle commissioni mensa sono definiti dall’amministrazione attraverso un regolamento approvato dalla giunta. Dovrebbe risultare chiaro a chi predispone i regolamenti relativi alle mansioni delle commissioni mensa che non possono essere loro assegnati compiti che attengono al DEC, il quale - come raccomanda ANAC - deve possedere requisiti specifici, tra cui una formazione adeguata. Di seguito riporto i compiti più importanti attribuiti al DEC, che non possono in nessun caso essere svolti da altri organismiquali le commissioni mensa - e, nel caso dei contratti di ristorazione, nemmeno dal RUP. L’Autorità Nazionale Anticorruzione

(ANAC) precisa che, considerato che assumono particolare rilevanza i controlli della stazione appaltante che comportano, in caso di ritardato o inesatto adempimento delle prestazioni contrattuali, la comminazione delle penali e, nei casi di grave inadempimento, l’avvio del procedimento di risoluzione del contratto, è necessario, nella predisposizione della documentazione, provvedere alla delimitazione chiara dei ruoli e delle funzioni dei soggetti preposti a espletare i controlli nel caso concreto, nonché prevedere l’effettuazione di ispezioni a sorpresa con cadenza periodica, la predisposizione di check list di verifica con l’individuazione delle specifiche obbligazioni previste dai documenti contrattuali integrati dall’offerta tecnica dell’appaltatore, e la predisposizione di schemi tipo di processo verbale in contraddittorio con l’appaltatore. L’allegato II.14, Capo II, articolo 31, definisce in maniera chiara le attività e i compiti del Direttore dell’esecuzione e precisa che «il direttore dell’esecuzione opera in autonomia in ordine al coordinamento, alla direzione e al controllo tecnico-contabile nell’esclusivo interesse all’efficiente e sollecita esecuzione del contratto».

Sono attribuiti al Direttore dell’esecuzione i seguenti compiti: a) esercitare il coordinamento, la direzione e il controllo tecnico-contabile dell’esecuzione del contratto stipulato dalla stazione appaltante, in modo da assicurarne la regolare esecuzione nei tempi stabiliti e in conformità alle prescrizioni contenute nei documenti contrattuali e nelle condizioni offerte in sede di aggiudicazione o affidamento. Tali attività devono essere esercitate mediante l’utilizzo di criteri di misurabilità della qualità e devono risultare da apposito processo verbale; d) verificare la presenza negli ambienti di intervento delle imprese subappaltatrici autorizzate, nonché dei subcontraenti, accertando l’effettivo svolgimento della parte di prestazioni a essi affidata

nel rispetto della normativa vigente e del contratto stipulato, registrando le relative ed eventuali contestazioni dell’esecutore sulla regolarità delle prestazioni eseguite in subappalto e rilevando l’eventuale inosservanza da parte di quest’ultimo delle relative disposizioni, provvedendo, in tal caso, a darne segnalazione al RUP;

e) valutare la qualità e l’adeguatezza della fornitura o del servizio sulla base degli standard qualitativi, con particolare riferimento a quelli in materia ambientale, previsti dal contratto o dal capitolato e soggetti alle eventuali migliorie autorizzate dalla stazione appaltante;

f) redigere periodiche e sistematiche relazioni sull’andamento delle principali attività di esecuzione del contratto;

g) garantire il rispetto dei tempi e delle modalità di consegna;

h) curare la disponibilità della reportistica sulle prestazioni e le attività svolte dall’esecutore; i) segnalare tempestivamente al RUP eventuali ritardi, disfunzioni o inadempimenti rispetto alle prescrizioni contrattuali.

Ridefinire il ruolo: una necessità urgente

Da quanto descritto risulta chiaro che le commissioni mensa non possono esercitare gli stessi compiti del DEC. Purtroppo non sempre questa distinzione è chiara agli amministratori, i quali ancora oggi prevedono nei regolamenti delle commissioni mansioni contrarie alle norme.

Nel box n. 1 sono riportati alcuni suggerimenti che si ritengono utili per la predisposizione dei regolamenti che definiscono i compiti delle commissioni mensa; nel box 2 viene riportato un verbale ad uso dei membri delle commissioni mensa quando effettuano i sopralluoghi nei refettori. A mio parere, è necessario ridimensionare i compiti delle commissioni e ricondurli al ruolo di ausilio all’amministrazione, attenendosi rigorosamente al regolamento.

R istorazione scolastica

REGOLAMENTO

OGGETTO

Il presente Regolamento disciplina le modalità di funzionamento della commissione mensa ed il rapporto della stesso con gli altri organi Istituzionali quali l’Amministrazione Comunale, le Istituzioni Scolastiche

RUOLO

La commissione mensa è un organismo operativo che esercita un ruolo consultivo e propositivo esprimendo pareri che, seppur tenuti in considerazione, non risultano vincolanti in merito all’erogazione del servizio, il quale è gestito secondo norme di legge e nel rispetto delle esigenze dell’Amministrazione e degli utenti.

QUALIFICAZIONE DEI COMPONENTI

I genitori e gli insegnanti che desiderano far parte della commissione mensa devono seguire organizzato dall’amministrazione ,o da altro Ente qualificato, preventivamente concordato con l’amministrazione Sono esonerati i componenti in possesso di titoli di studio che contemplano materie attinenti alla tecnologia alimentare e alla nutrizione. L’eventuale mancanza del requisito relativo alla formazione non consente al componente di esprimere il proprio diritto di voto o di effettuare sopralluoghi nei refettori.

NOMINA E DURATA DEI COMPONENTI

1. La scelta dei Componenti di cui al precedente art. 3 comma 1 compete agli Istituti Scolastici, i quali devono comunicare per iscritto i relativi nominativi all’Ufficio comunale competente prima dell’inizio dell’anno scolastico e, comunque, entro e non oltre il 30 settembre di ogni anno.

2. Eventuali mancate comunicazioni nei termini previsti non comportano decadenza dal diritto di rappresentanza dell’Istituto che può essere esercitato anche incorso d’anno con invio a mezzo PEC del nominativo del componente interessato.

3. Non possono essere nominati Componenti del Circolo di Qualità i genitori che:

a) non hanno figli frequentanti le Scuole del Comune b) non sono in regola con il pagamento di tariffe o tributi comunali; c) non hanno figli frequentanti gli Istituti per i quali sono stati proposti; d) sono dipendenti o hanno incarichi o contratti di collaborazione con operatori economici concorrenti con la ditta aggiudicataria del servizio.

4. I Componenti durano in carica l’intero ciclo scolastico del bambino/a anche qualora lo stesso sia interessato dalla frequenza a diversi cicli all’interno dello stesso istituto (es. passaggio da infanzia a primaria).

5. La nomina è formalizzata con specifica determinazione del Responsabile del Settore comunale competente.

COMPITI

1. Il Circolo di Qualità svolge i seguenti compiti: a) funge da collegamento tra l’utenza e l’Amministrazione Comunale; b) verifica il gradimento dei menu da parte degli utenti, anche attraverso sopralluoghi nei refettori, con una rotazione nelle visite effettuate; c) collabora, anche con proprie proposte, alla definizione dei menu; a) valuta e segnala eventuali anomalie sui consumi dei pasti ; b) propone iniziative di educazione alimentare; c) segnala eventuali criticità rilevate nel servizio; d) propone soluzioni migliorative del servizio.

ART 9 - COMUNICAZIONE

1. La commissione mensa adotta una comunicazione positiva in grado di promuovere corretti stili alimentari evitando messaggi e giudizi in grado di generare allarmismi ingiustificati e/o sproporzionati.

2. Ogni informazione condivisa all’interno della commissione mensa ha carattere di riservatezza e spetta all’Amministrazione Comunale l’eventuale divulgazione.

3. Tutti i Componenti, in qualità di incaricati di pubblico servizio, sono tenuti al rispetto del segreto previsto dall’art. 326 c.p. non potendo, pertanto, divulgare in alcun modo e con qualsiasi mezzo notizie ed informazioni in loro possesso in ragione dell’ufficio esercitato.

4. È vietata, in particolare, la divulgazione d’immagini raccolte durante eventuali controlli.

ART 10 – sopralluoghi

1. I Componenti della commissione mensa sono autorizzati ad effettuare sopralluoghi in tutti i plessi dell’Istituto Scolastico di cui sono rappresentanti e su richiesta preventiva e successiva autorizzazione del DEC , presso le cucine .

2. Le visite nei refettori e nelle cucine possono essere effettuate in ogni momento senza preavviso con la presenza, di norma, di non più di due componenti .

Le stesse devono svolgersi con tempi e modalità tali da non interferire con il regolare svolgimento del servizio.

3. Durante i sopralluoghi i Componenti della commissione mensa devono indossare camice, cuffia e devono avere in evidenza un apposito tesserino di riconoscimento rilasciato dall’ufficio Comunale di competenza

4. Ai Componenti è consentito:

a) osservare le procedure di somministrazione dei pasti mantenendo una distanza minima dal cibo di 1 metro;

b) assaggiare le pietanze, solamente previa richiesta al personale addetto alla distribuzione) Gli assaggi non implicano la somministrazione di un pasto completo, né l’utilizzo dei tavoli della mensa destinati esclusivamente agli utenti.

c) Verificare la % di cibo avanzato nei piatti

5. Ai Componenti, invece, non è consentito:

a) toccare alimenti, stoviglie, tovaglioli o comunque interferire sul normale funzionamento delle attività;

b) utilizzare i servizi igienici riservati al personale di cucina;

c) muovere direttamente rilievi al personale preposto al servizio;

d) raccogliere immagini o video relative al servizio;

e) girare tra i tavoli;

f) porre domande agli alunni o al personale scolastico, docente e non;

g) svolgere l’attività di controllo in caso di malattia dell’apparato respiratorio (raffreddore, laringite, tosse, etc.), dell’apparato gastro-intestinale o comunque di ogni altra patologia facilmente trasmissibile.

6. Al termine del sopralluogo i Componenti del Circolo di Qualità devono compilare la check list elaborata dal Servizio Comunale di competenza e deve essere successivamente trasmessa al Responsabile Unico del Progetto (RUP) e al Direttore dell’Esecuzione del Contratto (DEC) del Servizio Ristorazione Scolastica e al Presidente della commissione mensa

Data: / / Ora:

Unità:

COMPONENTI DELLA COMMISSIONE MENSA

Responsabile dell’azienda

Tipo d’utenza:

DIPENDENTI COMUNALI INFANZIA CLASSE:

ELEMENTI OGGETTO DI VERIFICA

Orario di arrivo dei pasti in caso di pasti veicolati

L’orario di arrivo è conforme al CSO?

I bambini sono arrivati puntuali in refettorio?

Il personale indossa divise conformi alle norme?

PRIMARIA CLASSE:

SECONDARIA DI PRIMO GRADO CLASSE: NIDO

SI o NO o na o nv o

I pasti e le diete consegnati corrispondono alle richieste? SI o NO o na o nv

I pasti veicolati sono consegnati in contenitori idonei? SI o NO o

Le diete sono state conservate in contenitori idonei?

L’allestimento del refettorio è completo e adeguato?

È esposto il piatto campione?

Il personale addetto alla distribuzione utilizza le tabelle che riportano la quantità di preparazione gastronomica/ alimento da somministrare ad ogni bambino?

VALUTAZIONE DEL MENU’

• Il menù è conforme a quello previsto? SI o NO o na o nv o

VALUTAZIONE SENSORIALE

PREPARAZIONE GASTRONOMICA/ALIMENTO

Sapore

SI o NO o na o nv o

SI o NO o na o nv o

OTTIMO BUONO SUFFICIENTE NON SUFF.

• o o o o

• o o o o

• o o o o

• o o o o

• o o o o

Causa del giudizio di non sufficienza (valutazione sensoriale):

VALUTAZIONE DELLA % DEGLI AVANZI NEI PIATTI

PREPARAZIONE GASTRONIMICA/ALIMENTO % Non consumata

Segnalazioni:

Dichiarazioni responsabile azienda di ristorazione:

Suggerimenti per migliorare il servizio:

Firma responsabile dell’azienda

Firma dei componenti della commissione

Il mondo (che) mangia ai raggi X

Il mercato globale del foodservice ha superato 2.797 miliardi di euro nel 2023. Crescita, nuovi format, cucina italiana protagonista nel mondo: i

dati Deloitte ridisegnano la mappa della ristorazione

di MLA

IIl numero fa effetto: 2.797 miliardi di euro. È il valore che il mercato globale del foodservice ha raggiunto nel 2023, segnando un incremento del +6,5% rispetto all’anno precedente e confermando il ritorno su una traiettoria di crescita pienamente allineata ai livelli pre-pandemia. Lo certifica il Foodservice Market Monitor 2024 di Deloitte , studio che fotografa con precisione chirurgica l’evoluzione di un settore che, dopo gli anni bui del Covid-19, ha saputo reinventarsi con una vitalità sorprendente.

A guidare la ripresa è l’Asia-Pacifico (APAC), che con 1.168 miliardi di euro copre il 42% dell’intero mercato mondiale, pur risentendo ancora di alcune sacche di debolezza strutturale nel periodo 20192023.

L’Europa si conferma terza area per dimensione (20% del totale, pari a 550 miliardi), con una crescita anno su anno particolarmente vivace: +8,6%, la più alta tra i mercati maturi, che sopravanza il Nord America (+4,9%).

L’Italia contribuisce con 82 miliardi di euro, un valore che supera il picco pre-Covid del 2019 e rappresenta circa il 2,9% del mercato mondiale. La crescita italiana nel biennio 2022-2023 si attesta a +8,8%: un dato che premia la tenuta del modello ristorativo nostrano, ancora fortemente orientato al servizio completo e alla centralità dell’esperienza a tavola.

FSR e QSR: le due anime di un mercato

Se si guarda alla composizione per formato, il 2023 consegna un’istantanea precisa delle gerarchie nel foodservice mondiale. I ristoranti a servizio completo (FSR, Full Service Restaurant) dominano ancora con il 46% della torta globale, ma sono i Quick Service Restaurant (QSR), ovvero le catene di fast food e ristorazione rapida, a guadagnare terreno con una dinamica strutturalmente più solida nel lungo periodo: +5,1% di CAGR tra il 2019 e il 2023.

La vera sorpresa viene dai bar e caffetterie, che registrano il

F? uoricasa

Tendenza Indicatore chiave

Personalizzazione

Snacking come pasto

Settimana corta

Eatertainment

Delivery online

48% consumatori vuole servizi su misura

65% Gen Z europei: 2+ snack/giorno

22 paesi testano la settimana di 4 giorni

4x visite vs altri formati nel 2023

89% degli ordini delivery è online (+13% vs 2019)

Rilevanza per il settore

Programmi loyalty, app, ordini personalizzati

Revisione menu, formati più piccoli e frequenti

Il venerdì diventa 'terzo giorno weekend'

Bar sport, sale giochi, format esperienziali

Infrastruttura digitale e AI per la gestione ordini

Tab. 6 - Principali tendenze della domanda nel foodservice globale, 2023-2024. Fonte: Deloitte, elaborazione su dati Euromonitor e Statista.

balzo più spettacolare nell’ultimo anno: +15,7% YoY nel 2022-2023, sintomo di una riscoperta della convivialità informale dopo il lungo lockdown dei consumi. Lo street food, pur ancora minoritario a livello globale (6%), cresce a un ritmo sostenuto (+9,4% YoY) e si candida a diventare il formato con il tasso di espansione più elevato entro il 2028.

L’Italia, il colosso che non t’aspetti (?)

Pochi lo sanno, ma l’Italia è il quarto mercato mondiale per dimensione del segmento FSR, con 41 miliardi di euro e una crescita anno su anno 20222023 che raggiunge il +9,6%: quasi il doppio del dato globale (+4,6%). Un primato che vale tanto più se si considera la popolazione del Belpaese, 59 milioni di abitanti, a fronte di giganti demografici come Cina, USA e Giappone che occupano i podi precedenti. Il nostro paese è anche il primo mercato europeo per il segmento ristorativo a servizio completo, un riconoscimento che riflette la centralità culturale del “mangiare bene” nel tessuto sociale italiano. Il foodservice tricolore ha recuperato integralmente i livelli pre-pandemia, trainato in modo decisivo dai QSR (+3,1% CAGR 20192023) mentre l’FSR, dopo anni di stallo, mostra una ripresa

energica nel 2023. Un dato che invita alla riflessione è la struttura del mercato italiano delle catene. In Italia, le insegne organizzate rappresentano appena il 10% del totale, contro una media europea del 26% e un dato nordamericano del 60%.

Una polverizzazione che è al tempo stesso debolezza competitiva e straordinaria opportunità: chi saprà costruire format scalabili e replicabili ha davanti a sé un mercato vergine.

La cucina italiana vale 240 miliardi

Duecentoquaranta miliardi di euro. È il valore della cucina italiana nel mondo nel 2023, pari al 19% dell’intero mercato FSR globale. Un’ambasciata gastronomica diffusa su ogni latitudine, che cresce del +5,4% rispetto al 2022 e su-

pera i valori pre-Covid. A trainare questa espansione sono soprattutto USA e Cina, che insieme coprono oltre il 63% del valore totale della cucina italiana all’estero. Ma i numeri più eloquenti arrivano dalla Germania e dalla Francia, mercati tradizionalmente meno “italianizzati”: la cucina italiana cresce lì con CAGR 2019-2023 rispettivamente del +19,5% e del +12,3%, in controtendenza rispetto al calo complessivo dell’FSR locale. Un fenomeno che racconta la forza del brand Italia a tavola: dove l’FSR generalista soffre, la cucina italiana resiste e avanza. Sul fronte della fascia di prezzo, i ristoranti italiani nel mondo si posizionano prevalentemente nella fascia “value for money” (70-87% a seconda del paese), con una quota premium più alta in Asia

- dove l’Italian dining è percepito come prodotto di lussorispetto ai mercati occidentali. Un posizionamento che offre margini di valorizzazione considerevoli, a patto di investire in qualità, narrazione e filiera.

Il consumatore cambia, il mercato si adatta

Il Deloitte Foodservice Market Monitor 2024 non si limita a fotografare i numeri: li interpreta. E il ritratto del consumatore che ne emerge è quello di un individuo più esigente, più frammentato nei comportamenti alimentari, più aperto all’esperienza che alla semplice nutrizione. Quattro tendenze strutturali ridisegnano la domanda in tutto il mondo. La prima è la personalizzazione: il 48% dei consumatori globali si aspetta prodotti e servizi cuciti su misura, e il 40% è disposto a condividere i propri dati in cambio di un’esperienza davvero personalizzata. La seconda è lo snacking come sostituto del pasto tradizionale: il 65% della Gen Z europea consuma due o più snack al giorno al posto di pasti strutturati, con un numero medio europeo di 1,6 spuntini quotidiani. La terza tendenza è quella della settimana corta: 22 paesi nel mondo stanno sperimentando la settimana lavorativa di quattro giorni, e il venerdì sta diventando a tutti gli effetti un

terzo giorno del weekend, con ricavi doppi rispetto ai giorni feriali per i locali posizionati su formati leisure. La quarta è l’eatertainment: i locali che integrano intrattenimento (sport, giochi, eventi) registrano quattro volte più visite rispetto ai format tradizionali e generano un 80% in più di profitti grazie all’offerta di amusement. Sul fronte dell’offerta, gli operatori del foodservice si confrontano con tre sfide prioritarie. La prima è l’intelligenza artificiale applicata alla gestione degli ordini, delle prenotazioni e della logistica del delivery, con un 89% degli ordini di consegna che avviene già online. La seconda è la specializzazione dell’offerta: l’89% dei ristoratori italiani dichiara di promuovere una dieta equilibrata, e il 69% apprezza i buoni pasto digitali come leva di accesso a pasti di qualità. La terza - forse la più urgente - è la carenza di personale: il 26% delle posizioni aperte per cuochi e personale di sala rimane scoperto, soprattutto a causa di

condizioni lavorative percepite come difficili.

Catene: poche in Italia, ma in forte crescita

Se c’è un dato che sintetizza meglio di ogni altro il potenziale inespresso del foodservice italiano, è quello sulla penetrazione delle catene organizzate. In Italia le insegne strutturate rappresentano solo il 10% del mercato totale, fortemente al di sotto della media europea (26%) e globale (35%). Eppure il tasso di crescita delle catene italiane nel 2022-2023 è stato del +10,9%, in perfetta linea con la media mondiale (+9,9%) e superiore al dato nordamericano (+7,9%). A trainare la crescita sono soprattutto le catene QSR, che in Italia registrano un CAGR 2019-2023 del +14,6%: il dato più alto tra tutte le aree geografiche analizzate da Deloitte. Un segnale inequivocabile: il modello della ristorazione rapida strutturata e scalabile ha trovato finalmente terreno fertile anche in un pae-

se storicamente refrattario alla standardizzazione del pasto.

Il futuro: street food e APAC guidano la corsa

Guardando al quinquennio 2023-2028, il Deloitte Foodservice Market Monitor traccia un’evoluzione chiara: il mercato globale crescerà fino a 3.370 miliardi di euro con un CAGR del +3,8%, trainato dall’Asia-Pacifico (+4,7%) e dal Resto del mondo (+4,9%), mentre Europa e Nord America si assesteranno su una crescita più moderata (+2,6% entrambe). Sul piano dei format, lo street food sarà il grande protagonista della prossima fase: con un CAGR 2023-2028 del +5,5% è destinato a crescere più velocemente di FSR e QSR, che pure rappresenteranno insieme circa il 78% del mercato totale nel 2028. Una conferma che l’informalità, la velocità e l’accessibilità economica sono i valori guida del consumatore del futuro - anche in Italia, dove il segmento rimane ancora marginale ma con enormi spazi

di sviluppo. Le leve della crescita si concentrano su tre assi: innovazione di prodotto e di format, ottimizzazione della filiera e sostenibilità come valore competitivo strutturale. Il 60% delle aziende del largo consumo, secondo la ricerca Deloitte sui beni di consumo presentata nel maggio 2024, considera la sostenibilità un elemento essenziale per la competitività nel medio-lungo periodo. Una visione che sempre più si trasferisce anche alla ristorazione, dove la tracciabilità degli ingredienti, la riduzione degli sprechi e l’attenzione ambientale diventano differenziali percepiti - e cercati - dal consumatore. Il panorama che emerge da questa analisi è quello di un settore pienamente maturo nella sua architettura, ma ancora in piena trasformazione nelle sue dinamiche profonde. Chi saprà leggere i segnali - personalizzazione, tecnologia, internazionalizzazione della cucina italiana, crescita delle catene organizzate - avrà in mano una bussola preziosa per navigare i prossimi anni. Il conto, stavolta, lo paga il mercato.

Cuochi d’Italia - il valore della professione

Dietro ogni piatto

Non è solo cucina: è lavoro di squadra, continuità e cura quotidiana.

L’esperienza di Luca Faccioli racconta cosa significa nutrire le persone con responsabilità e visione

La giornata comincia quando fuori è ancora tutto fermo. Alle sette del mattino la cucina prende vita, e il primo gesto non è operativo ma relazionale: un confronto con lo chef resident e il team. È un momento necessario, quasi rituale, per dare equilibrio alla giornata.

“Arrivo in cucina alle sette del mattino e, prima che tutto accelleri, inizio con un momento fondamentale di confronto operativo con lo chef resident e il team di cucina per impostare al meglio il servizio. È un rituale quotidiano necessario, perché da lì nasce l’equilibrio dell’intera giornata lavorativa. Parliamo di lavoro, certo, ma soprattutto ci ascoltiamo: analizziamo cosa può essere migliorato, come guidare lo staff con più chiarezza, come affrontare il servizio con la giusta attitudine. In quei minuti sento forte il senso di responsabilità: non si tratta solo di organizzare, ma di dare una direzione, costruire insieme un clima che inciderà positivamente sulle ricette del giorno e arriverà ai commensali. Questo dialogo costante si trasforma in creatività, nascono idee, spunti, nuove proposte. Ci chiediamo come rendere la pausa pranzo qualcosa che vada oltre il momento di ristoro: un’esperienza di piacere per il palato, di sorpresa, di benessere. È in queste riflessioni che ritrovo il motivo per cui amo questo lavoro: la possibilità di dare valore anche alla semplicità, giorno dopo giorno”.

ORGANIZZAZIONE E CONTROLLO

Il lavoro prosegue su più livelli, dove operatività e visione si intrecciano.

“Una volta avviato e coordinato il servizio, il mio lavoro prosegue quotidianamente su più livelli: mi occupo di guidare le attività operative, garantire standard qualitativi elevati e supervisionare ogni fase, dalla pianificazione dei menu alla gestione delle materie prime. Parallelamente, lavoro su controllo dei costi, ottimizzazione dei processi e sviluppo costante di nuove proposte gastronomiche. Ogni giornata lavorativa è diversa, ma il filo conduttore resta lo stesso: lavorare insieme, con attenzione e passione, per offrire a chi si siede a tavola un servizio impeccabile fatto di organizzazione, ascolto e qualità senza compromessi”.

UN PERCORSO LUNGO E STRUTTURATO

Quarant’anni di esperienza costruiti attraversando contesti diversi e cucine complesse.

“Sono Luca Faccioli, Executive Chef Elior Italia, con 38 anni di esperienza maturata in contesti gastronomici diversificati e di alto livello. Dopo un lungo percorso nella ristorazione collettiva, dove ho rico-

perto ruoli differenti in numerose cucine, ho fatto il mio ingresso in Elior assumendo il ruolo di Executive Chef alla guida del Casinò di Sanremo, una realtà complessa che richiede elevati standard qualitativi e organizzativi. In qualità di Executive Chef, mi occupo di formare le risorse interne in ambito culinario, monitorare la qualità delle materie prime e assicurare eccellenza gastronomica all’interno dei ristoranti Elior, in collaborazione con le figure operative e gli esperti in nutrizione. Negli ultimi anni mi sono concentrato su uno degli aspetti più strategici del nostro lavoro: il controllo e l’ottimizzazione delle materie prime, elemento chiave per garantire qualità del servizio, sostenibilità economica e ambientale. Lavoro con attenzione sull’ottimizzazione dei costi, sulla riduzione dello spreco e sull’efficienza dei processi, senza compromettere la qualità del prodotto finale. Il mio vissuto professionale, ricco di sfide e soddisfazioni, mi ha permesso di sviluppare competenze solide e una visione ampia del settore, fondamentali per affrontare con determinazione e consapevolezza nuove opportunità. La mia cucina nasce da una ricerca continua dell’eccellenza e da una passione autentica per l’arte gastronomica. Coniugo tecnica, innovazione e tradizione nello sviluppo di ricette e menu sostenibili, con grande attenzione alla riduzione degli sprechi e alla qualità, anche nella gestione di servizi di ristorazione e banqueting su larga scala. Accanto alla creatività, considero fondamentali sicurezza, organizzazione ed efficienza: coordino team numerosi con un approccio pratico e collaborativo, puntando sempre a curare ogni dettaglio per garantire standard elevati e performance di alto livello, contribuendo al successo complessivo dell’attività culinaria”.

IL RAPPORTO CON CHI MANGIA

Il dialogo non è solo interno alla cucina, ma si estende a chi siede a tavola.

“Sì, mi capita molto frequentemente, sia durante il servizio sia in occasioni speciali come eventi e grandi catering, ed è una parte del mio lavoro a cui tengo molto. Raccontare un piatto o una tecnica di cottura significa condividere ciò che c’è dietro: la scelta degli ingredienti, il territorio, l’idea che lo ha generato. È un modo per creare un dialogo con chi mangia e dare valore all’esperienza.

Mi piace osservare la reazione di chi ascolta: a volte basta una spiegazione semplice, altre nasce una curiosità in più. In quei casi capisco che il piatto ha già iniziato a svolgere la sua funzione più profonda, ancora prima di essere assaggiato. Sono convinto che spiegare un piatto significhi anche educare senza essere didascalici, dare valore al cibo e al tempo necessario per crearlo. Quando una persona comprende ciò che ha nel piatto, lo vive con maggiore consapevolezza, rendendo il momento del pasto speciale. È un dialogo silenzioso ma potente: il piatto parla attraverso i sapori, io lo introduco con le parole, ma è quando vedo che chi mangia si sente coinvolto che capisco di aver fatto bene il mio lavoro”.

IL VALORE DELLA MEMORIA

A restare sono spesso episodi semplici, ma significativi.

“C’è un episodio semplice, ma che mi è rimasto impresso. Durante un servizio, una cliente, dopo aver pranzato, si è avvicinata con un sorriso sincero per dirmi: ‘Oggi mi sembrava di mangiare a casa. Grazie’. È una frase breve, ma racchiude tutto il senso del nostro lavoro.

In quel momento ho capito che tutto il lavoro svolto dietro le quinte, con cura e attenzione, è arrivato direttamente a chi si è seduto alla nostra tavola. Un altro gesto che porto con me è quello di un cliente che lasciava ogni giorno il piatto perfettamente pulito. Un giorno mi ha detto ridendo: ‘Non è fame, è che qui si mangia volentieri’.

Anche piccoli gesti, come un piatto pulito o un sorriso sincero, sono segnali forti che raccontano quanto il nostro lavoro arrivi davvero alle persone. Questo per me vale tutto”.

IL CONSIGLIO

Il mestiere si costruisce nel tempo, senza scorciatoie.

“Il primo consiglio che darei a un ragazzo o a una ragazza è avere pazienza e rispetto per il percorso intrapreso. La cucina è fatta di esperienza, dedizione e apprendimento continuo. All’inizio si lavora spesso dietro le quinte, ma è lì che si costruiscono le basi. Può sembrare faticoso e ripetitivo, ma ogni gesto ha valore se fatto con attenzione. È fondamentale mantenere la mente aperta, ascoltare chi ha più esperienza e non perdere la passione. E soprattutto ricordarsi che questo lavoro è fatto per gli altri: prendersi cura delle persone è importante quanto preparare un buon piatto. Se si lavora con attenzione e coinvolgimento, prima o poi qualcuno se ne accorgerà”.

LA COMPLESSITÀ INVISIBILE

Dietro ogni piatto c’è un lavoro continuo, spesso non percepito. “Spesso non si percepisce quanto lavoro, responsabilità e continuità ci sia dietro ogni piatto, anche quello più semplice. Non è solo cucina, ma organizzazione: gestione dei tempi, rispetto delle persone, garanzia dello stesso livello di qualità ogni giorno. È una cura costante per assicurare il benessere delle persone. Nella ristorazione collettiva, il nostro compito è nutrire quotidianamente con equilibrio e sicurezza. È una grande responsabilità, fatta di squadra, ritmi intensi e impegno umano. Mi piacerebbe che chi è all’esterno comprendesse che non è solo una professione operativa, ma un’attività fatta di presenza e dedizione, anche quando sembra tutto normale”.

PRENDERSI CURA

Alla base, ogni giorno, resta la stessa responsabilità.

“La cosa più importante è potermi prendere cura delle persone, generando benessere attraverso ciò che cucino. Cerco di immedesimarmi in chi ho davanti per offrire piatti equilibrati e piacevoli, pensati per accompagnare un vero momento di pausa. Non si tratta di stupire, ma di garantire qualità quotidiana. Se una persona si alza da tavola soddisfatta, ho raggiunto il mio obiettivo. In fondo, cucinare per le persone significa esserci, con attenzione e responsabilità, anche quando nessuno lo vede”.

IL PROFILO PROFESSIONALE

Nome e cognome: Luca Faccioli

Ruolo professionale: Executive Chef Elior Italia

Tipologia di utenza servita: prevalentemente ristorazione aziendale, catering & banqueting, coordinamento ristorazione scolastica e socio-sanitaria food test aziendali, R&D materia prima e consumi

Struttura di riferimento: Supervisione e coordinamento di tutte le principali strutture in gestione a Elior Italia

Anni di esperienza nel settore: 38

Azienda di appartenenza: Elior Italia

Una parola che descrive la tua cucina: Visione

SPONSOR

Pronti al decollo

A Napoli Capodichino due inaugurazioni ravvicinate trasformano

l’aeroporto in un palcoscenico del gusto campano: lo store

Fattorie Garofalo e il rinnovato format Jamme raccontano (e portano) la filiera bufalina nel mondo

di M.L.Andreis

AAll’Aeroporto Internazionale di Napoli Capodichino due tagli nastro ravvicinati, realizzati in stretta collaborazione con GESAC, la società di gestione dello scalo, hanno trasformato l’hub partenopeo in una vetrina internazionale della cultura gastronomica campana. Il protagonista è Fattorie Garofalo, big nel settore lattiero-caseario bufalino con sede a Capua, che nel giro di poche settimane ha rinnovato il proprio flagship store e lo storico locale Jamme (già I’AMME), format di street food napoletano pensato per i luoghi del viaggio.

Il gruppo Fattorie Garofalo è oggi una realtà di scala mondiale: alleva 12.700 bufale, produce ogni anno 16.000 tonnellate di latte nelle proprie fattorie, lavora 40 milioni di litri e realizza 9.700 tonnellate di prodotti caseari, esportando in oltre 40 Paesi. Una filiera completa che va dai foraggi alla mozzarella, presidiata da sette aziende agricole nell’area DOP, due stabilimenti produttivi e 13 punti vendita diretti in aeroporti, stazioni ferroviarie e principali centri commerciali italiani. Capodichino è la testa di ponte di questa strategia: il luogo dove

ogni anno milioni di passeggeri incontrano per la prima volta, o ritrovano con nostalgia, il sapore della Mozzarella di Bufala Campana DOP

La filiera in un’occhiata (e in un morso)

Il rinnovamento del flagship store punta su un concept ispirato all’immaginario dell’azienda agricola: preparazioni a vista, salumi affettati al momento, un’esposizione che valorizza la Mozzarella di Bufala Campana DOP e le diverse specialità della gamma. Al centro dello store,

una finestra digitale trasmette in tempo reale immagini dagli allevamenti di bufale di Fattorie Garofalo. Il rifacimento degli spazi interni si è accompagnato a un intervento di riqualificazione dell’area esterna nella principale rotonda di accesso allo scalo: una grande parete scenografica, elementi verdi e arredi urbani creano un ambiente capace di accompagnare l’arrivo e la partenza dei viaggiatori. La parete è verniciata con tecnologia Airlite, che contribuisce alla purificazione dell’aria, segnale concreto di attenzione ambientale in uno spazio ad alta densi-

tà di traffico. Circa il 60-65% del fatturato proviene dall’acquisto di prodotti da portare a casa, il cosiddetto souvenir alimentare. Lo conferma Ugo Anglisani, Retail Marketing Manager di Fattorie Garofalo: “Se valutiamo lo scontrino per importo, saliamo chiaramente. Diciamo che un 60, 65% è souvenir alimentare: mozzarella, salumi, formaggi”. Una dinamica che trasforma ogni partenza in un atto di promozione del territorio: la mozzarella di bufala che vola verso i quattro angoli del globo.

Lo street food mette le ali

Jamme è il nome scelto per lo storico format street food dell’aerostazione partenopea, rinnovato e ribrandizzato poche settimane dopo il rinnovo del flagship store. Una scelta che non è solo di marketing: è una dichiarazione d’identità che porta nel nome tutta la filosofia conviviale e dinamica della città. Come ha spiegato Alfio Schiatti, Chief Commercial Officer (nella foto, in seconda fila, il primo da sin): “L’obiettivo principale era migliorare ancora di più quello che era già un concept di successo. Con l’esperienza siamo riusciti a sviluppare qualcosa di ancora più interessante: aumentare lo spazio di vendita, avere una sala dedicata, una terrazza per chi ha bisogno di un momento di relax, di essere servito, senza snaturare quello che era prima il concetto di successo. Un posto accogliente dove ritrovare tutta la bontà della cucina napoletana in modo friendly, simpatico, caldo - mantenendo quello spirito ed evolvendolo verso un livello superiore”.

Lo spazio ospita 40 posti a sedere nell’area tavolo servita - la nuova Terrazza con affaccio virtuale sul Golfo di Napoli - ai quali si sommano circa 60 posti nell’area self-service, per un totale che supera i 100 coperti. Vi lavorano a rotazione circa una quarantina di persone, compresi

gli stagionali: un piccolo esercito di ambasciatori del gusto campano. Fiore all’occhiello del format è il laboratorio a vista dedicato alla lavorazione della Mozzarella di Bufala Campana DOP: i passeggeri possono assistere dal vivo alle fasi di produzione, trasformando l’attesa aeroportuale in un momento esperienziale e coinvolgente. A dare voce alla visione aziendale è direttamente Raffaele Garofalo, CEO dell’impresa di famiglia (nella foto in basso il primo da sin.): “La nostra presenza all’Aeroporto Internazionale di Napoli rappresenta molto più di un punto vendita: è una vetrina internazionale attraverso cui raccontare la qualità della Mozzarella di Bufala Campana DOP e la cultura gastronomica del nostro territorio. Il rinnovo dei nostri spazi a Capodichino e la riqualificazione dell’area esterna testimoniano la volontà di investire in progetti che uniscono accoglienza, sostenibilità e valorizzazione della filiera. Insieme a GESAC stiamo costruendo un percorso che rafforza il legame tra lo scalo e il territorio”.

La strategia degli hub

In un mercato dove tutti vogliono essere ovunque, Fattorie Garofalo ha scelto una strategia selettiva: pochi punti vendita, nei posti giusti, con la massima qualità dell’esperienza. Schiatti ha chiarito con nettezza la filo-

sofia che guida questa espansione: “Vogliamo avere punti vendita specializzati per riuscire a comunicare ai nostri consumatori i nostri valori: la sostenibilità, il controllo totale della filiera, direttamente dai foraggi fino alla mozzarella. Quando il cliente vede Fattorie Garofalo, deve pensare subito alla mozzarella di bufala campana e alla filiera controllata”.

La rete attuale conta 13 punti vendita di vario genere. Il format è presente nelle principali stazioni e aeroporti: Napoli (stazione e Capodichino), Milano (Malpensa e Bergamo Orio al Serio), Roma Fiumicino - che sarà oggetto di restyling a brevissimo - e Torino Caselle. A Genova, in un centro commerciale, è attivo un format con concept di ristorazione e pizzeria.

Per quanto riguarda l’apertura di punti vendita su strada, Schiatti ha precisato che l’azienda non ha fretta: prima viene la location giusta, poi il business. Gli aeroporti e le stazioni rimangono la priorità assoluta, per l’elevato numero di contatti e soprattutto per la qualità di quei contatti: viaggiatori curiosi, spesso internazionali, predisposti alla scoperta e disposti a spendere per qualcosa di autentico.

Se dovesse aprirsi un’opportunità interessante su strada, Napoli sarebbe naturalmente la prima città da considerare.

La bufala DOP come passaporto globale

Fattorie Garofalo porta avanti la propria missione con metodo industriale e visione internazionale, usando gli hub del travel retail come leva per un salto di scala che guarda ben oltre i confini nazionali. Schiatti ha confermato che la proiezione internazionale è un obiettivo concreto e non lontano: “Siamo assolutamente aperti all’estero. Stiamo valutando e abbiamo accordi ormai in via di conclusione con partner importanti. Per andare all’estero bisogna andare con i bravi e con i forti: questa è la nostra idea”. La sfida logistica esiste - gestire la filiera di un prodotto fresco come la mozzarella di bufala su scala globale non è cosa da poco - ma la direzione è tracciata. L’accordo in via di definizione, a quanto lascia intendere il manager, riguarda uno degli operatori più grandi del travel retail mondiale.

In questo scenario, la doppia inaugurazione di Capodichino assume un valore che va oltre il locale. Jamme e il rinnovato flagship store Fattorie Garofalo non sono soltanto due punti vendita: sono un laboratorio, un prototipo, un manifesto di quello che il brand vuole essere nel mondo.

NUTRIAMO IL FUTURO, INSIEME.

Il primo passo per realizzare il futuro è immaginarlo. Siamo una delle maggiori imprese italiane nella ristorazione collettiva, commerciale e nei servizi di welfare.

Il cibo è la nostra passione più vera. Ci impegniamo da sempre a nutrire tutte le comunità e i territori a cui ci rivolgiamo, con idee e soluzioni per garantire uno stile di vita sano e un futuro più sostenibile.

Continuiamo a farlo insieme. www.cirfood.com

& consumi

100 miliardi ma non basta

Secondo FIPE, la ristorazione cresce nei valori ma non nei

volumi: pesano costi, carenza di personale e modelli operativi da ripensare

di A.A.

LLa ristorazione italiana archivia il 2025 con un traguardo simbolico: 100 miliardi di euro di consumi. Un numero che pesa come una cifra tonda incisa nella pietra e conferma il fuori casa come infrastruttura sociale del Paese, non semplice segmento di spesa. Ma sotto la superficie liscia del dato nominale si apre una crepa: i volumi reali restano inferiori del 5,4% rispetto al 2019. È il paradosso di un settore che cresce nei prezzi ma non nelle quantità. Questa la sintesi estrema del rapporto ristorazione 2026 targato FIPE Il valore aggiunto dell’away from home si attesta a 59,3 miliardi di euro. La domanda tiene, ma è prudente. Il pasto fuori casa resta un rito quotidiano, ma sempre più selettivo. I consumi a prezzi correnti superano il pre-pandemia; quelli a prezzi costanti raccontano invece una “voragine” ancora aperta. Una cicatrice economica che non si è rimarginata. I numeri confermano questa doppia velocità. Nel 2025 la spesa delle famiglie cresce dell’1% in volume, rallentando rispetto agli anni precedenti. Il totale dei consumi alimentari tocca i 304 miliardi di euro: il 33% (100 miliardi) è fuori casa. Ma il ritmo è irregolare: -4% nel primo trimestre, +2% in pri-

mavera, -2% in estate. Il potere d’acquisto eroso agisce come un freno invisibile. Lo scontrino medio sale a 10,70 euro (+3%), segnale di un trasferimento parziale dei costi sui clienti. Per gli operatori, questo scenario è una morsa. La marginalità cresce appena dello 0,5% in termini reali sul 2024: troppo poco per compensare costi fissi in aumento. Il menu diventa leva strategica, orientato al “value for money”. Il cliente non rinuncia, ma sceglie. Più pranzo (+0,4% visite), meno cena (-1%).

La domanda si polarizza: cresce la fascia medio-alta (+2,5%) e la ristorazione in catena (+1%), mentre la fascia bassa perde il 3% dei volumi. Il mercato non cresce più per visite (-2% complessivo), ma per capacità di estrarre valore da ogni singolo scontrino. Una partita giocata centimetro per centimetro.

Meno imprese, più trasformazione

Il tessuto imprenditoriale si restringe e cambia forma. Le im-

prese attive sono 324.436 (-1%). Il dato più evidente è la crisi del bar tradizionale (-2,2%), con picchi in Valle d’Aosta (-3,8%) e Lombardia (-3,5%). Non è solo una riduzione numerica: è una mutazione genetica. Il bar smette di essere un luogo monofunzionale e si ibrida, cercando nel food una nuova sostenibilità. In parallelo cresce la ristorazione collettiva e il banqueting (+3,5%), segnale di uno spostamento verso modelli più strutturati. Il saldo tra aperture (10.062) e chiusure (25.239) è negativo

T rend & consumi

per 15.177 unità. Un turnover che racconta fragilità: quasi il 50% delle imprese non supera i cinque anni. La Lombardia resta il principale hub (14,4%), seguita da Lazio e Campania (10,5%). Le imprese a titolarità straniera rappresentano il 15% e crescono del 2,6%. È un ecosistema che assomiglia a una foresta dopo una tempesta: meno alberi, ma più selezione naturale. Le ditte individuali (46,5%) restano prevalenti, ma espongono il settore a vulnerabilità strutturali. Le società di capitale (29,1%) indicano la direzione: più struttura, più capacità di investimento, più resilienza.

Lavoro: il motore in affanno

Se il fatturato è la carrozzeria, il lavoro è il motore. E oggi gira a fatica. La ristorazione occupa il 78% degli addetti del turismo, ma perde oltre 114.000 dipendenti in un anno (-10,3%). Gli occupati medi sono 1.000.328, con 6,8 addetti per azienda. La forza lavoro è giovane (61,6% under 40), ma invecchia: crescono solo gli over 60. Un se-

QUADRO GENERALE: CONSUMI, VALORE E PERFORMANCE

Categoria Indicatore / Dato

/

Consumi Valore totale consumi 2025 (prezzi correnti) 100 miliardi di €

Consumi Variazione consumi 2025 vs 2024 (valore corrente) 3,7%

Consumi Divario volumi reali 2025 vs 2019 (pre-Covid) -5,4%

Valore Aggiunto Valore aggiunto totale del settore (2025) 59,3 miliardi di €

Valore Aggiunto Crescita reale valore aggiunto 2025 vs 2024 0,5%

Visite Numero di visite totali stimate (2025) 8 miliardi (9,7 mld mercato totale)

Visite Variazione volumi visite 2025 vs 2024 -2% (oppure -1,6% su italiani 18-74)

Scontrino Valore dello scontrino medio (2025) 10,70 €

Scontrino Incremento scontrino medio 2025 vs 2024 3%

Produttività Variazione produttività del lavoro 2025 vs 2024 -1,0%

gnale chiaro di mancato ricambio.

DEMOGRAFIA D’IMPRESA: NATI-MORTALITÀ E TRASFORMAZIONE

Imprese Attive Numero

Comparto Bar Numero imprese attive e variazione

Per la prima volta gli uomini superano le donne (50,2% contro 49,8%). Camerieri, cuochi e baristi restano le figure più richieste. Ma trovare un cuoco qualificato può richiedere fino a 5 mesi. Il mercato del lavoro è come un incastro che non combacia più: domanda e offerta non si incontrano. Le conseguenze sono operative. Un imprenditore su due lavora oltre 60 ore a settimana. Il tempo per pensare strategicamente si riduce. I menu si semplificano, i processi si accorciano, si ricorre a semilavorati di qualità. Il rischio è nella sala: il 66,1% delle imprese segnala una carenza totale di candidati. Non è più un problema di competenze, ma di disponibilità. Il settore deve competere sul piano del welfare e della qualità della vita. Il 59% dei contratti è part-time, ma non basta.

Comparto Ristoranti Numero imprese attive e variazione 194.899 (-0,4%)

Mense e Catering Numero imprese attive e variazione 3.984 (+3,5%)

Nuove iscrizioni

Sopravvivenza Imprese attive dopo 5 anni dall'iscrizione

Circa 50% (44%-54%)

Imprenditoria Incidenza imprese femminili 28,7% (92.961 imprese)

Imprenditoria Incidenza imprese straniere 15,0% (quasi 50mila)

Imprenditoria Incidenza imprese giovanili (under 35) 11,7% (37.861 imprese)

Produttività: il tallone scoperto

La vera fragilità resta la produttività. Nel 2025 cala di un punto percentuale. L’indice del valore aggiunto per ora lavorata scende a 93 (base 100 nel 2019). Il settore cresce “consumando” più lavoro di quanto riesca a trasformare in valore. Come un motore che brucia più carburante senza aumentare la velocità.

I prezzi aumentano del 3,2%, sopra l’inflazione generale (+1,5%). Nei bar l’incremento è del 3,7%, con caffetteria (+3,9%) e pasticceria (+4,2%) in testa. Ma l’adeguamento dei listini è una rincorsa, non una soluzione. I costi continuano a spingere. Il Brent a 117 dollari a marzo 2026 è un segnale di rischio concreto.

Le disparità territoriali incidono sulla percezione del valore: un caffè costa 1,48 euro a Bolzano e 1,06 euro a Messina. Il cliente confronta, valuta, decide. Solo il 28,4% delle imprese ha investito nel 2025. Troppo poco. La digitalizzazione, soprattutto nel back-office, diventa la leva per recuperare produttività e controllo dei costi.

Dove investire, dove osservare

Le traiettorie sono chiare. La digitalizzazione deve diventare integrale: non solo front-office, ma acquisti, magazzino, pricing. Il capitale umano va ricostruito con formazione e welfare. I format devono essere scalabili: è qui che si concentra l’interesse del private equity. Altri trend vanno monitorati. Lo smart working coinvolge il 18% dei lavoratori e ridisegna la pausa pranzo, spostando domanda verso centri minori e asporto. L’aperitivo tradizionale perde il 5% tra i Millennials: cambia linguaggio, cambia proposta.

Nel breve periodo (2026), la parola chiave è razionalizzazione. Meno ore, più valore. Più focus su pranzo turistico e cena conviviale. Menu più brevi, più stagionali. Il bar accelera la trasformazione in food&beverage bar.

Il settore resta centrale. Ma oggi è come una nave che ha ritrovato la rotta senza aver ancora riparato tutte le falle. Naviga, cresce, ma deve alleggerire il carico e rafforzare la struttura se vuole affrontare il mare aperto dei prossimi anni.

IL NODO LAVORO E CAPITALE UMANO

Occupazione Totale lavoratori dipendenti (media 2025) 1.000.328

Occupazione Perdita posti di lavoro dipendente vs 2024 -114.338 unità (-10,3%)

Occupazione Aziende con almeno un dipendente (2025) 148.159 (media 6,8 addetti/ azienda)

Reperimento Imprese con difficoltà nel reperire personale 1 su 2 (51%)

Reperimento Motivazione: mancanza totale di candidati 66,1% dei casi di difficoltà

Reperimento Tempi medi per trovare un cuoco qualificato Fino a 5 mesi (4,9)

Forza Lavoro Dipendenti under 40 sul totale 61,6%

Forza Lavoro Dipendenti over 60 sul totale 5,3% (unica fascia in tenuta)

Genere Dipendenti uomini vs donne (2025) 50,2% uomini / 49,8% donne

Tipologia Incidenza contratti a part-time 59,0%

PREZZI, INFLAZIONE E INVESTIMENTI

Prezzi Variazione listini ristorazione (media 2025) 3,2%

Prezzi Inflazione generale dell'economia (2025) 1,5%

Dettaglio Bar Variazione prezzi Gelateria/Pasticceria +4,2% / +3,9%

Dettaglio Food Variazione prezzi Food Delivery 4,5%

Dettaglio Rist. Variazione prezzi Pizzerie / Ristoranti Tradiz. +3,4% / +3,0%

Energia Picco prezzo Brent (marzo 2026) 117 US$ a barile

Investimenti Imprese che hanno investito nel 2025 28,4%

Investimenti Imprese con programmi di investimento 2026 25,8%

TREND DI CONSUMO: OCCASIONI E CANALI

/ Dato

Trend Visite Unica occasione in crescita: Pranzo 0,4%

Trend Visite Calo colazione / cena -2% / -1%

Trend Visite Calo Aperitivo serale -5%

Canali Visite in Ristoranti e Ristorazione in catena +1% (entrambi i canali)

Canali Visite Ristoranti fascia media 2,5%

Smart Working Lavoratori stabilmente in smart working 18%

Delivery Valore mercato Food Delivery (2025) 2,5 miliardi di €

Il punto di vista del Consiglio dell’Ordine Nazionale dei Tecnologi Alimentari

Persistenza microbica, sfida reale

Persistenza di microrganismi patogeni in ambiente di produzione alimentare: listeria la gestione del rischio

LLa “persistenza” microbica è stata definita (EFSA) come la capacità di un determinato organismo di stabilirsi in nicchie (o siti di rifugio) all’interno degli ambienti di produzione e trasformazione di alimenti per un lungo periodo, nonostante la frequente applicazione di pulizia e disinfezione. La persistenza richiede un’esistenza prolungata (che si estende per mesi o anni) di solito con moltiplicazione del microrganismo.

Listeria è stata identificata come uno dei pericoli microbiologici più rilevanti per la sicurezza alimentare associati al fenomeno della persistenza (complessivamente sono tre i microrganismi identificati dall’EFSA. Oltre a Listeria gli altri due sono Salmonella enterica e Cronobacter sakazakii).

La gestione di Listeria negli stabilimenti alimentari rimane una delle sfide più complesse per l’industria, non tanto per la difficoltà di identificarla, quanto per la sua capacità di persistere negli ambienti di lavoro e di sfuggire a un approccio basato esclusivamente sull’assenza analitica. L’esperienza operativa evidenzia come il vero nodo non sia “se” Listeria sia presente, ma dove, perché e con quale rischio reale per il prodotto. Dal punto di vista normativo e di sicurezza alimentare, Listeria monocytogenes rimane il microrganismo target, in quanto soggetta a criteri di assenza nel prodotto finito. Tuttavia, sempre più spesso Listeria spp. è utilizzata come criterio di processo e indicatore dello stato igienico-sanitario dello stabilimento. La presenza di Listeria spp. fornisce infatti informazioni preziose sull’efficacia della sanificazione, sulla gestione delle materie prime e sul controllo ambientale. La gestione sistematica di Listeria spp. può risultare addirittura più conservativa rispetto alla sola ricerca di L. monocytogenes. Garantire l’assenza di Listeria spp. nelle aree produttive aumenta significativamente la probabilità di controllo anche della specie patogena, pur senza un legame diretto e automatico tra le due poiché ogni stabilimento presenta una propria variabilità legata al tipo di prodotto e al processo produttivo.

Dove si annida davvero

Uno dei concetti chiave nella gestione di questo microrganismo negli ambienti di produzione riguarda il superamento dell’idea di un’assenza assoluta e generalizzata di Listeria in tutto lo stabilimento. In contesti complessi, l’obiettivo “zero Listeria” ovunque rischia di diventare un’utopia. La gestione efficace deve invece basarsi su una valutazione del rischio che consenta di allocare risorse e controlli nelle aree realmente critiche per la sicurezza del prodotto. Non tutte le zone hanno infatti lo stesso peso: aree a contatto diretto con l’alimento, zone di transizione e ambienti periferici devono essere valutati con criteri differenti.

La domanda centrale che guida ogni piano di controllo riguarda l’origine della contaminazione: Listeria è introdotta dall’esterno o è residente nell’ambiente? La natura ambientale del microrganismo rende questa distinzione tutt’altro che semplice. Materie prime, flussi di persone, materiali ausiliari, attrezzature mobili, condense e superfici difficilmente sanificabili rappresentano potenziali vettori. La persistenza può instaurarsi attraverso nicchie ambientali

o focolai difficili da individuare, spesso legati a criticità di progettazione igienica dei macchinari o a punti inaccessibili durante la pulizia ordinaria. Una volta che nicchie (o siti di rifugio) si sono create, la rimozione di una persistenza diventa estremamente complessa, soprattutto se non si è in grado di ricostruire il percorso che ha portato alla positività.

Monitorare per capire, non reagire

Il monitoraggio ambientale diventa quindi uno strumento essenziale, non solo per verificare l’efficacia delle misure adottate, ma anche per comprendere le dinamiche di contaminazione. L’estensione dei tamponi ad aree non direttamente a contatto con il prodotto permette spesso di individuare percorsi inattesi di diffusione, aprendo ad una identificazione dei fattori/siti più probabili all’interno delle strutture che contribuiscono al problema e definire gli interventi più appropriati per eliminare l’agente patogeno dai locali. Questo approccio richiede però rapidità di risposta analitica, metodi agili e sostenibili e un piano di contingenza chiaro e immediatamente attivabile.

Ogni riscontro positivo pone un interrogativo fondamentale: si tratta di una nuova contaminazione o di una persistenza? La distinzione guida tutte le azioni successive. La risposta passa innanzitutto attraverso una verifica in campo e un’analisi obiettiva delle condizioni operative, dei flussi e del comportamento del personale per individuare possibili percorsi di diffusione. La conferma della presenza di un ceppo persistente e l’identificazione della sua nicchia all’interno dell’impianto richiede la caratterizzazione dettagliata degli isolati del pericolo specifico o dei pericoli specifici recuperati da campioni positivi utilizzando metodi di sotto tipizzazione con risoluzione sufficiente, preferibilmente sequenziamento dell’intero genoma batterico WGS (Whole Genome Sequencing). Questi strumenti analitici avanzati sono indicati come una prospettiva promettente per distinguere tra ceppi ricorrenti e introduzioni sporadiche, pur riconoscendone i limiti economici e operativi attuali di tali tecniche.

In conclusione, la gestione di Listeria è prima di tutto un esercizio di consapevolezza e controllo del rischio, non una semplice verifica analitica di conformità. Accettare che il microrganismo possa essere presente in alcune aree, senza compromettere la sicurezza del prodotto, richiede competenze, consapevolezza e una comunicazione efficace con clienti e fornitori. Comprendere quanto Listeria provenga dall’esterno e quanto sia residente all’interno dello stabilimento rappresenta una delle principali sfide future. La capacità di rispondere a questa domanda rappresenta probabilmente la chiave per passare da una gestione reattiva della positività a una prevenzione strutturata e sostenibile.

Cucine professionali verso il futuro

Tra

dati,

trend e innovazioni, il settore delle attrezzature per la ristorazione evolve verso modelli più tecnologici, integrati e orientati ai servizi. Con nuove sfide per operatori e produttori

di C. Lovisatti

QQualcosa oltre i cento miliardi. Questo, secondo lo studio annuale realizzato da STUDIA.

BO per EFCEM Italia, è il giro d’affari a livello mondiale dei produttori di attrezzature per la ristorazione professionale. L’andamento della domanda ha segnato un nuovo massimo anche se con limitati tassi di crescita (tab. 1). L’andamento non si discosta da quello rilevato dall’ultima indagine di Deloitte (tab. 2 a pag. 53) sulle stime di turnover mondiale della ristorazione che è previsto toccherà nel 2025 i 3000 miliardi di euro.

Nella produzione di attrezzature viene confermata la leadership di quattro paesi: Cina, Germania, Stati Uniti ed Italia che da soli valgono nel 2025 oltre il 50% del mercato (54.5 per la precisione), seppur con dinamiche leggermente differenziate evidenziando in particolare una leggera flessione dei produttori statunitensi. Se

guardiamo agli altri Paesi, seguono con un peso intorno al 3% Messico, Francia, Paesi Bassi, Korea, Polonia e Turchia. Fin qui, storia e cronaca; guardando al futuro, l’instabilità del quadro economico e politico certamente non crea un ambiente favorevole agli investimenti in beni strumentali per cui dagli studi sopra citati Deloitte prevede una attesa di leggera flessione dei consumi finali in termini reali di alcuni punti percentuali per i prossimi anni cui peraltro farà riscontro una leggera crescita a medio termine della domanda di attrezzature legata principalmente alla scelta attuata dai produttori in questi ultimi anni di investire su innovazione e taglio dei costi di gestione delle macchine stimolando con questo una domanda che altrimenti risulterebbe sicuramente più debole.

Proprio in questa chiave propongo in queste righe una

EFCEM ITALIA

EFCEM Italia è l’Associazione Confindustriale che, in APPLiA Italia, riunisce le imprese del settore professionale per ristorazione e ospitalità rappresentando i comparti della cottura, lavaggio e refrigerazione per tutte le linee di prodotto che vanno dalla conservazione degli alimenti alla loro lavorazione, alla cottura ed alla loro distribuzione, al lavaggio delle stoviglie ed al lavaggio e trattamento della biancheria e delle Macchine Arredamenti Attrezzature per Gelato. Un comparto industriale per l’Ho.Re.Ca. che vede l’Italia leader mondiale con un fatturato che supera i 5 miliardi di euro l’anno. L’Associazione rappresenta il settore italiano nell’ambito di EFCEM - European Federation of Catering Equipment Manufacturers.

sintesi di quanto è stato presentato in occasione di Host 2025 e SIGEP 2026, due manifestazioni che, seppur nella diversa dimensione e con una certa complementarità, hanno dimostrato quanto sia centrale il ruolo dell’Italia per il settore della ristorazione in tutte le sue sfaccettature, dalla ristorazione al gelato, dal caffè alla panificazione al mondo della pizza. Queste tipologie di manifestazioni sono ancora una vetrina ineludibile per le aziende per presentarsi e presentare le proprie produzioni.

Una interessante opportunità quindi che consente di delineare le tendenze ed il prossimo futuro delle tecnologie del comparto.

Ne riporto una sintesi, con particolare riferimento alle attrezzature della cucina.

Tecnologie e nuovi modelli cucina

I forni si confermano tra le primedonne indiscusse con una offerta estremamente articolata che va dalle soluzioni più semplici e tradizionali sino a quelle più complesse.

Le prime sembrano comunque essere frutto non di ritardi tecnologici ma di strategie orientate a coprire una domanda di prestazioni di base sia sul piano funzionale che di posizionamento economico.

Sul fronte opposto continua la corsa verso prestazioni sempre più complesse, con uso ormai consolidato delle microonde anche sulle cavità di medie dimensioni ed un livello di approccio informatico che impone definitivamente una discontinuità culturale a livello degli addetti alla cucina. Si configura uno sdoppiamento della figura dello chef: da un lato la figura creativa ad alta professionalità destinata ad una presenza anche saltuaria nella cucina e dall’altro figure operative ma capaci di agire in stretta connessione con le potenzialità

concesse dalla tecnologia che diventerà pervasiva su tutte le attrezzature.

Semplificazione: forse ma tema certamente aperto anche in chiave di formazione.

Tutto questo implicherà un radicale cambiamento di ruolo anche dei produttori (e ovviamente il tema riguarderà in maniera più o meno marcata tutte le attrezzature) chiamati a riposizionarsi nel nuovo ruolo di fornitori di servizi.

Ma abbiamo visto anche non poche proposte di forni e griglie assolutamente very heavy duty pensate per una domanda tradizionale che pare mantenere comunque il suo appeal.

Continuando una rapida escursione sull’offerta forni, merita una nota l’importante presenza di forni compatti destinati alla rigenerazione ed alla cottura veloce: qui l’offerta tecnologica è vastissima: microonde, ventilazione, impinger, vapore, infrarosso e tutte le relative possibili combinazioni. Sta arrivando al consolidamento la trasformazione dell’abbattitore in macchina polifunzionale, semplificando: da -40 a +85 capace di gestire tutte le varianti dei processi di abbattimento, mantenimento, rinvenimento, decongelamento,

cottura a basse temperature, lievitazione con la possibilità di gestire in sequenza tutte le possibili varianti di questi processi.

Una terza macchina che sta sviluppando potenzialità di multifunzionalità oggi nell’ottica della cucina di alta qualità è la macchina per sottovuoto che sta uscendo dal suo ruolo ancillare e semplificato per offrire nuove prestazioni, in particolare nella integrazione con sistemi di etichettatura sempre più diffusa.

Rimanendo sul tema del trattamento delle carni, sembra uscito dalla fase sperimentale

l’utilizzo degli ultrasuoni. Tema interessante di cui seguiremo gli sviluppi.

E giusto per rimanere sugli aspetti qualitativi, da rilevare la presenza di una diffusa offerta di armadi derivati dalle strutture dei frigoriferi classici e destinati ai processi di maturazione/ frollatura delle carni ed a quelli di stagionatura ed affinatura di insaccati e formaggi. Tecnologie anche sofisticate con utilizzo di ossigeno attivo. Evidentemente stanno rispondendo ad una specifica domanda da parte dei ristoratori specializzati, di gestire autonomamente anche questa fase del processo.

WEBINAR IMPERDIBILE

TAVOLA ROTONDA:

FUNZIONI COMPETENZE E RESPONSABILITA’

DEL DIRETTORE DELL’ESECUZIONE DEL CONTRATTO DI RISTORAZIONE SECONDO LE NORMATIVE VIGENTI

LUNEDÌ, 18 MAGGIO 2026

ORE 14,30 - 18,00

PROGRAMMA

Partecipano:

Eugenio Dalli Cardillo

Studio legale

Dalli Cardillo

Corrado Giannone

Società Progetta

Collaboratore della rivista Ristorando

Enrico Pecoroni

Dirigente dei servizi finanziari e alla persona del Comune di Treviglio

Ornella Perronace

Direttore servizi ristorazione città di Corsico società Vivenda SPA

Modera:

Donatella Preatoni

Ordine dei Tecnologi Alimentare LombardiaLiguria

MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE

Gratuita fino ad esaurimento dei posti disponibili e previa iscrizione da e�fettuarsi tramite il seguente link:

https://us06web.zoom.us/webinar/register/WN_FXwMBvZcSuKDGJ3IUUhCIg

ATTESTATO DI PARTECIPAZIONE E CREDITI FORMATIVI

 Ai partecipanti tecnologi alimentari verranno riconosciuti n. 4 (quattro) crediti formativi.

INFORMAZIONI

Per ulteriori informazioni rivolgersi all’indirizzo e-mail: segreteria@otalombardialiguria.it

F oodservice equipment

La refrigerazione tradizionale, dopo la rivoluzione prestazionale dell’etichettatura energetica e quella tecnica dei gas compatibili con l’ambiente, non sta presentando particolari innovazioni seppur all’interno di una offerta la cui vastità mi pare seconda solo a quella delle cucine modulari.

Le cucine modulari stabilizzate definitivamente nelle dimensioni restano il cavallo di battaglia di tutti i produttori, probabilmente il prodotto più presentato e standardizzato. Poco si può dire di nuovo sul mondo del gas mentre sono evidenti sforzi di seppur limitata innovazione sulle versioni elettriche dove il mondo dell’induzione pare offrire le maggiori potenzialità. Un piacere per la vista le cucine monoblocco con almeno un paio di proposte a mio avviso di alta qualità estetica e tecnologica. Presentate alcune soluzioni completamente elettriche viste anche in chiave di connettività. Come noto uno dei problemi/ opportunità che stanno emergendo è quello della integrazione all’interno della cucina, di attrezzature di produttori diversi con diverse connettività. Potrà essere interessante lo sviluppo di una proposta di sistema integrato che consenta all’utente di gestire tutto con un’unica interfaccia. Certamente ne riparleremo. Comunque, abbastanza rarefatta l’offerta di sistemi gestionali che avevamo visto presenti in maniera molto più diffusa in altre manifestazioni.

Forse per la prima volta, presenti in maniera significativa produttori di componenti e sistemi di trattamento aria, pochi peraltro di produzione italiana. Più che una evoluzione tecnologica della parte hardware, vengono proposte soluzioni anche sofisticate di gestione, monitoraggio e controllo.

Lavaggio stoviglie: presenza importante di tutti i produttori italiani ed europei. Continua il

processo di perfezionamento sulle direttrici risparmio energetico - abbiamo visto recuperatori di calore installati anche su macchine sottotavolo - e prestazionale.

L’elettronica è cresciuta in maniera significativa con ovviamente un maggior sviluppo sulle macchine di media e grossa cilindrata, leggi macchine a traino ed a nastro.

Non mancano tuttavia alcune interessanti proposte di elettronica sofisticata e connessa anche su macchine di piccole

dimensioni a conferma di una tendenza tecnologica che pare irreversibile. Primo esempio proposto di telecamera incorporata in una macchina a nastro con capacità di controllo velocità e portata acqua in funzione della tipologia di utensili e piatti in lavaggio.

Una nota infine sulla presenza cinese, peraltro molto diffusa anche se proposta pare volutamente ad un basso profilo. La percezione è che lo standard qualitativo dei prodotti abbia avuto un significativo sviluppo

in questi ultimi due anni. I prodotti maggiormente presenti: refrigerazione (sempre accompagnata da etichetta energetica), preparazione dinamica, piccole attrezzature plug-in, cottura orizzontale e soprattutto componentistica.

Due parole sul mercato nazionale

È stato pubblicato il ventesimo rapporto congiunturale realizzato da Studia.BO sull’andamento del settore:

Il 2025 si chiude con una crescita in termini reali del fatturato delle Aziende del comparto associate ad EFCEM Italia vicino al 5% con una buona tenuta del vecchio continente che ha messo a segno una crescita del 7%.

Più debole il mercato interno con un +3%.

Risultati da valutare sicuramente molto positivi all’interno di un quadro quale lo abbiamo profilato all’inizio di queste note. Le attese per l’anno corrente sono di conseguenza connotate da un cauto ma significativo ottimismo, supportato anche da una situazione di portafoglio ordini in crescita rispetto al corrispondente periodo dello scorso anno.

Alimentazione, Elisir di Lunga Vita

L’invecchiamento della popolazione richiede nuovi modelli

nutrizionali e un ruolo crescente della ristorazione collettiva per prevenire patologie

di Emilia Guberti

LL’Italia si colloca fra i Paesi più longevi, la speranza di vita alla nascita in Italia continua a crescere, nel 2025 ha raggiunto una media di 83,7 anni (81,7 anni per gli uomini e 85,7 anni per le donne). Secondo l’Istat, sono oltre 14,5 milioni gli over 65 anni (24,7% della popolazione totale), con quasi 5 milioni di ultra 80enni (8% del totale).

In particolare gli scenari demografici prevedono un consistente aumento dei cosiddetti “grandi anziani”: nel 2041 la popolazione over 80 aumenterà del 35,2% rispetto al 2021, mentre quella degli ultranovantenni crescerà addirittura del 69,4%.

L’aumentata longevità ha, però, lo svantaggio di comportare anche dei progressivi problemi di salute, in gran parte dovuti ai cambiamenti metabolici legati all’età, che influenzano le funzionalità dell’organismo e/o a scorretti stili di vita, protratti nel tempo.

Tra i più ricorrenti vanno ricordati: la perdita di massa magra (sarcopenia) e conseguentemente di forza muscolare, l’osteoporosi, l’incremento di peso, l’aumento del rischio d’insorgenza di malattie croniche (patologie cardiovascolari, tumori, diabete di tipo 2, malattie neurologiche).

e sostenere la qualità della vita

Per rallentare e affrontare al meglio le problematiche associate al processo di invecchiamento, mantenendosi il più possibile in buona salute, è cruciale seguire uno stile di vita attivo e un’alimentazione adeguata. Quest’ultima, attraverso il corretto apporto di energia e nutrienti, può contribuire a un’evoluzione più lenta del processo di invecchiamento, tutelando le funzioni cognitive e permettendo di svolgere un opportuno livello di attività fisica, a sua volta utile nel contrasto alle malattie

croniche e ai loro effetti.

I recenti LARN V della SINU (Società Italiana di Nutrizione Umana), in sintonia con le raccomandazioni della Società Italiana di Gerontologia e Geriatria, hanno aggiornato i dati sul metabolismo dei diversi nutrienti anche in considerazione dell’età e delle problematiche ad essa correlate. In particolare durante l’invecchiamento, a parità di consumo proteico nella dieta, la formazione di proteine muscolari è meno attiva. Per contrastare la perdita di massa

magra e conservare la massa muscolare, oltre all’esercizio fisico, viene raccomandato agli over 65 di aumentare gli apporti proteici, da 0,9 g/kg al giorno, previsti per la popolazione generale, a 1,1 g/kg. È altresì importante l’assunzione di alimenti proteici di elevato valore biologico contenenti un’adeguata proporzione di “aminoacidi essenziali”, fondamentali per favorire la sintesi delle proteine e quindi l’accrescimento della massa muscolare, che devono essere necessariamente

assunti con la dieta. Fra questi non dovrebbe mancare nella dieta degli anziani la leucina che agisce sia come substrato per la sintesi proteica, sia come attivatore del transito degli aminoacidi verso i muscoli.

Gli alimenti di origine animale, come carne, pesce e uova, sono generalmente ricchi di amminoacidi essenziali e complete, mentre gli alimenti vegetali possono essere carenti di alcuni di essi. È importante combinare diversi tipi di alimenti per garantire un apporto adeguato di tutti gli amminoacidi essenziali. Ad ogni pasto principale dovrebbero essere presenti cibi proteici insieme a cereali, specie se integrali, frutta e verdura anche per assicurare il necessario apporto degli altri macro e micronutrienti.

Ottime fonti proteiche sono alimenti/associazioni alimentari quali:

• Legumi, da consumare almeno 3 volte a settimana, in associazione ai cereali, sia sotto forma di zuppe o creme che come piatti unici freschi o creme spalmabili (hummus di ceci).

• Pesce, in particolare quello azzurro di piccola taglia, come sgombro, alici e sarde, che può essere assunto fino a 3 volte a settimana.

• Uova, 2-4 volte a settimana.

• Latte e yogurt, 1-2 volte al giorno.

• Formaggi freschi e magri, fino a 2 volte a settimana.

• Carni magre 2-3 volte a settimana, con preferenza per le carni bianche come pollo, tacchino e coniglio. Le carni rosse, come il manzo, il maiale e l’agnello, andrebbero limitate a una volta a settimana. Alimenti ricchi in leucina, che possono accompagnare i pasti o rappresentare un ottimo spuntino, sono:

1. la frutta secca a guscio o sotto forma di crema spalmabile (100% nocciole o 100% mandorle);

2. i semi oleosi, in particolare il sesamo che può essere consu-

Indicatore

QUADRO DEMOGRAFICO ITALIA (ANZIANI)

Valore

Note

Over 65 14,5 milioni 24,7% popolazione

Ultra80enni ~5 milioni 8% popolazione

Speranza di vita media 83,7 anni

81,7 uomini / 85,7 donne

Trend demografico In crescita Invecchiamento strutturale

L’invecchiamento è ormai strutturale: un italiano su quattro ha più di 65 anni, con impatti diretti su domanda sanitaria, assistenziale e servizi di ristorazione dedicati.

mato anche come crema spalmabile (thain).

È preferibile, invece, limitare i salumi e le carni processate.

Si tratta di indicazioni coerenti con il modello alimentare della Dieta mediterranea (Dm), raccomandata dalle Prime linee guida sulla Dm per prevenire e trattare molte delle patologie di cui soffre la popolazione anziana:

• malattie cardiovascolari: infarto, arteriopatie, ictus;

• tumori al colon-retto, mammella, fegato, stomaco e polmone;

• diabete e patologie metaboliche: favorisce il controllo glicemico e migliora la resistenza all’insulina;

• obesità e sovrappeso: contribuisce al mantenimento di un peso corporeo sano;

• malattie neurodegenerative come l’Alzheimer e Parkinson, depressione;

• osteoporosi e fragilità ossea, sarcopenia;

• artrosi, un miglioramento del dolore e della funzionalità articolare.

Più ospiti nelle strutture assistenziali

Il ricorso alle strutture residenziali diventa quindi sempre più frequente, soprattutto per rispondere ai bisogni assistenziali degli anziani.

Secondo un recente rapporto dell’Istat, al 1° gennaio 2024 in Italia risultano attivi 12.987 presidi residenziali con un’offerta complessiva di circa 426mila

PROIEZIONI DEMOGRAFICHE

Fascia Variazione prevista Periodo

Ultra80enni 35,2% 2021–2041

Ultrannovantenni 69,4% 2021–2041

La crescita dei grandi anziani accelera: +69% over 90 entro il 2041. Un trend che ridefinisce fabbisogni, modelli di cura e organizzazione dei servizi.

PRINCIPALI CRITICITÀ

SANITARIE LEGATE ALL’INVECCHIAMENTO

Area Condizione

Muscolare Sarcopenia, perdita forza

Ossea Osteoporosi

Metabolica Aumento peso, diabete tipo 2

Cardiovascolare Malattie croniche

Neurologica Declino cognitivo

Sarcopenia, cronicità e declino cognitivo delineano un profilo clinico complesso, che richiede interventi nutrizionali mirati e continuità tra dieta, assistenza e prevenzione.

FABBISOGNI PROTEICI (LARN V)

Target Apporto proteico

Popolazione generale 0,9 g/kg/giorno

Over 65 1,1 g/kg/giorno

L’aumento del fabbisogno proteico negli over 65 impone una revisione dei menu: più qualità e distribuzione proteica per contrastare perdita muscolare e fragilità.

R istorazione & nutrizione

posti letto, pari a 7,2 ogni 1.000 persone residenti (+4,4% rispetto all’anno precedente). Un’offerta fortemente disomogenea sul territorio: nel Nord-Est si contano 10,5 posti letto ogni 1.000 residenti, nel Sud solo 3,4. Gli ospiti accolti sono 385.871, in aumento del 6% rispetto all’anno precedente; tre su quattro sono anziani, in gran parte ultraottantenni e donne. Nelle unità socio-sanitarie, nonostante si tratti di realtà che spesso accolgono anche minori o persone in difficoltà di qualsiasi età, il 77% dei posti letto è destinato ad anziani non autosufficienti. Un ulteriore 15% accoglie anziani autosufficienti e persone con disabilità, mentre solo l’8% restante è riservato a soggetti con patologie psichiatriche, persone con dipendenze patologiche e minori.

La ristorazione socio-assistenziale: un atto terapeutico

I dati Istat mostrano con chiarezza che la domanda di assistenza residenziale è destina-

FREQUENZE CONSIGLIATE GRUPPI ALIMENTARI

Alimento Frequenza

Legumi

≥ 3 volte/settimana

Pesce fino a 3 volte/settimana

Uova

2–4 volte/settimana

Latte/yogurt 1–2 volte/giorno

Formaggi fino a 2 volte/settimana

Carni magre

Carni rosse

2–3 volte/settimana

≤ 1 volta/settimana

Le indicazioni nutrizionali guidano la pianificazione dei menu: varietà, equilibrio e frequenze precise diventano leve operative per garantire adeguatezza nutrizionale.

STRUTTURE RESIDENZIALI IN ITALIA

ta a crescere ancora, trainata dall’invecchiamento della popolazione e dall’aumento delle situazioni di fragilità. Per questo motivo, il rafforzamento dell’offerta diventa giorno dopo giorno una necessità.

In tale offerta gioca un ruolo essenziale la ristorazione. Il momento del pasto in una struttura socio-assistenziale non è una semplice pausa logistica: è un atto medico, un momento di cura e, spesso, l’appuntamento più atteso della giornata. L’attenzione alla ristorazione in tali strutture rappresenta infatti, secondo il Consiglio d’Europa, il primo e più economico strumento per il trattamento della malnutrizione.

L’offerta cresce ma resta sotto pressione: quasi 13mila strutture e 426mila posti letto, ancora insufficienti rispetto alla dinamica demografica in atto.

Il divario territoriale è marcato: nel Nord-Est tripla disponibilità rispetto al Sud. Un gap che evidenzia criticità di accesso e opportunità di sviluppo. PROFILO OSPITI

La malnutrizione dell’anziano, conseguente a uno squilibrio tra i fabbisogni, gli introiti e l’utilizzo dei nutrienti, costituisce un problema diffuso anche se poco conosciuto e sottovalutato, spesso già presente al momento dell’ingresso del soggetto in struttura, e associato a costi sanitari elevati, sia diretti (inerenti la patologia), sia indiretti (riguardanti la qualità del-

Gli ospiti sono sempre più anziani e fragili: prevalgono donne ultraottantenni, con bisogni assistenziali complessi e continui.

La residenzialità è sempre più orientata alla non autosufficienza: oltre tre quarti dei posti letto sono dedicati a pazienti ad alta intensità assistenziale.

Malnutrizione e obesità coesistono: un doppio squilibrio che aumenta complessità clinica e richiede gestione nutrizionale altamente personalizzata.

la vita, gli aspetti di fragilità e vulnerabilità nei confronti delle malattie e quelli socio-psicologici).

Tale condizione raggiunge per l’anziano istituzionalizzato percentuali del 30% per la forma in difetto, soprattutto la malnutrizione proteico-energetica, e del 20-35% per il sovrappeso e l’obesità.

Ne consegue che la ristorazione nelle strutture socio-assistenziali costituisce un’occasione irrinunciabile per garantire apporti nutrizionali corretti e adeguati ai reali fabbisogni degli anziani nel rispetto delle abitudini alimentari, al fine di prevenire e contrastare la vulnerabilità dell’anziano e le sue complicanze, in termini di mortalità, morbilità, autonomia funzionale e insuccesso delle terapie. In questo quadro si inserisce il progetto “Alimentazione dell’anziano”, basato su specifiche azioni da mettere in atto su tutto il territorio dell’Emilia-Romagna a favore degli ospiti delle strutture socio-assistenziali, che prevede specifiche “Linee di Indirizzo regionali per la ristorazione dell’anziano in struttura residenziale” ed impegna i Servizi di Igiene degli Alimenti e della Nutrizione delle AUSL a verificarne il buon funzionamento e la coerenza con le linee di indirizzo.

Non si tratta certamente delle uniche linee guida della ristorazione collettiva per anziani. Lo evidenzia la rilevazione effettuata nell’ambito del WP 5 “Cultura del cibo e alimentazione” del progetto NUTRAGE a cura dell’Istituto di ricerca sulla crescita economica sostenibile (CNR IRCRES), che studia il funzionamento del servizio di ristorazione collettiva per anziani nelle diverse strutture socio-assistenziali e socio-sanitarie (RSA, case di riposo, reparti geriatrici ospedalieri ecc.).

Con un approccio multidisciplinare, Nutrage si pone l’obiettivo di sviluppare nuovi alimenti ad alto valore nutrizionale, nuo-

IMPATTO SANITARIO DELLA DIETA MEDITERRANEA

Area

Cardiovascolare

Oncologica

Metabolica

Peso

Neurologica

Osteo-articolare

Beneficio

Riduzione rischio

Prevenzione

Controllo glicemico

Stabilizzazione

Protezione cognitiva

Miglioramento funzionale

La Dieta Mediterranea resta il riferimento: modello efficace per prevenzione, gestione delle cronicità e mantenimento dello stato funzionale negli anziani.

DRIVER DI QUALITÀ NELLA

RISTORAZIONE SOCIO-ASSISTENZIALE

Ambito

Nutrizione

Organizzazione

Monitoraggio

Qualità percepita

Clinico

Formazione

Leva operativa

Adeguatezza fabbisogni

Flessibilità orari

Screening e controllo consumi

Gradimento e convivialità

Diete speciali personalizzate

Team nutrizionale integrato

La qualità del servizio dipende da integrazione tra nutrizione, organizzazione e monitoraggio: la ristorazione diventa parte attiva del percorso di cura.

CAUSE OPERATIVE DI MALNUTRIZIONE (FOODSERVICE)

Area critica Esempi

Qualità pasto

Menu

Organizzazione

Materie prime

Ambiente

Assistenza

Relazione

Poco appetibile, freddo

Ripetitività

Orari rigidi

Bassa qualità

Sale poco confortevoli

Supporto insufficiente

Scarsa conoscenza gusti

Le criticità sono spesso organizzative: qualità percepita, rigidità del servizio e scarsa personalizzazione incidono più dei soli aspetti nutrizionali.

vi regimi dietetici e programmi specifici di nutrizione personalizzata, e favorire nuovi percorsi a supporto della salute, benessere e sicurezza della popolazione più fragile. Gli studi effettuati hanno confermato la Dieta mediterranea come la dieta di elezione per promuovere l’invecchiamento in salute. La stessa che viene proposta dalle Linee di indirizzo nazionale per la ristorazione ospedaliera, assistenziale e scolastica (Decreto 28 ottobre 2021), nel sottolineare il ruolo sanitario della ristorazione collettiva che, pur dovendo rispettare i gusti e le aspettative degli utenti, ha come scopo primario il miglioramento dello stato di salute della popolazione. Delle linee di indirizzo nazionali restano attuali il richiamo all’attenzione per gli aspetti di sicurezza igienica e nutrizionale dei pasti serviti a un’utenza particolarmente sensibile, assicurare uno screening nutrizionale all’ingresso ed il periodico monitoraggio dello stato nutrizionale degli ospiti, limitare il più possibile i periodi di digiuno per indagini diagnostiche; garantire il più possibile una flessibilità negli orari dei pasti; verificare il gradimento e dell’effettivo consumo di alimenti e bevande (monitoraggio degli introiti alimentari e una valutazione degli scarti), ponendo la necessaria attenzione alla necessità di diete speciali per le diverse patologie, necessità metaboliche, problemi ad alimentarsi come la disfagia, la riduzione della capacità motoria, del visus, il deterioramento psichico. Per realizzare tutto questo è indispensabile assicurare la necessaria formazione del personale addetto alla formulazione dei menù, alla preparazione e alla somministrazione anche assistita agli utenti, la presenza di un team nutrizionale ed una regolare comunicazione fra operatori socio-assistenziali e personale della ristorazione.

F oodservice equipment Il freddo come architettura produttiva

Dall’abbattimento ai dati: il freddo diventa piattaforma operativa che ridisegna qualità, costi, organizzazione e sostenibilità

di A. A.

PPer lungo tempo relegato a funzione silenziosa e periferica, il freddo ha cambiato ruolo. Oggi non presidia più solo la conservazione: governa il processo. Nelle cucine professionali contemporanee – dalla collettiva alle catene organizzate, fino ai format fast casual più evoluti –la refrigerazione si è trasformata nella struttura portante attorno a cui si disegna l’intera architettura produttiva. Non è un passaggio semantico, ma operativo. Significa che progettazione, flussi e capacità non vengono più costruiti “attorno al caldo”, ma a partire dalla gestione del freddo. Il punto di svolta è stato tecnologico, ma soprattutto culturale. L’introduzione e la diffusione dell’abbattitore rapido di temperatura hanno reso possibile separare produzione e servizio, trasformando la cucina da sistema reattivo a sistema programmato. Attraversare rapidamente la zona di rischio microbiologico non è soltanto una garanzia sanitaria: è la condizione tecnica che abilita modelli produttivi scalabili, replicabili e distribuiti. Da qui nasce il consolidamento del cook&chill nella collettiva e la sua progressiva estensione ad altri segmenti della ristorazione.

Ma la vera discontinuità sta nel modo in cui il freddo entra nel progetto. Non più elemento accessorio inserito per migliorare le performance, ma infrastruttura integrata fin dall’origine. Spazi, sequenze operative e capacità vengono dimensionati in funzione della catena del freddo, che diventa il filo invisibile che tiene insieme preparazione, cottura, conservazione e rigenerazione. È un cambio di prospettiva che assomiglia più all’ingegneria che alla cucina: non si progettano più ambienti, ma sistemi.

La precisione che crea valore

In questo scenario, la precisione diventa determinante. Un abbattimento corretto non è percepibile nell’immediato, ma si manifesta nel tempo, in fase di rigenerazione. È lì che emergono le differenze tra un processo controllato e uno approssimativo: texture compromesse, perdita di struttura, decadimento organolettico. La qualità non si gioca solo in cottura, ma lungo la curva termica che segue. Il freddo, in altre parole, non conserva semplicemente il prodotto: ne custodisce il valore. Accanto alla dimensione fisica si afferma quella informativa. Le attrezzature di nuova generazione

trasformano ogni ciclo in un flusso di dati: temperature, tempi, consumi, aperture, conformità. Informazioni che alimentano sia la tracciabilità – sempre più centrale in ambito normativo – sia la gestione operativa. Il freddo si configura così come una piattaforma dati continua, capace di leggere il processo lungo tutta la giornata produttiva. Non è più solo un sistema che esegue, ma un sistema che misura e inizia a suggerire.

Foodservice equipment

Questa evoluzione estende i suoi effetti oltre la cucina. Nei modelli centralizzati, dove un unico centro produttivo alimenta più punti di distribuzione, la catena del freddo diventa una linea di continuità che attraversa produzione, logistica e servizio. Ogni interruzione si riflette sulla qualità finale, spesso in modo differito e difficile da tracciare. Garantire la tenuta di questa catena significa progettare in modo integrato tempi, trasporti, stoccaggi e packaging. Un passaggio che resta, in molte operazioni, il vero punto di fragilità.

L’impatto economico è diretto e multilivello. Da un lato, la gestione controllata della shelf life consente una riduzione significativa degli sprechi e un miglior presidio del food cost. Dall’altro, la possibilità di anticipare le lavorazioni ridisegna l’organizzazione del lavoro, attenuando i picchi e rendendo più lineari i carichi operativi. Il rovescio è noto: il freddo è energivoro, lavora in continuo e richiede una gestione attenta per non trasformarsi in un costo invisibile ma strutturale.

La traiettoria è ormai chiara. Il valore non risiede più nella singola macchina, ma nella capacità di integrarla in un sistema coerente. Freddo, caldo, dati e logistica convergono in un’unica architettura produttiva, dove la performance dipende dall’equilibrio complessivo più che dalla qualità del singolo elemento. È su questo terreno che si gioca oggi la competitività delle cucine professionali.

In questo contesto si inseriscono le riflessioni di Electrolux Professional e Irinox, che mettono a fuoco, da angolazioni diverse, lo stesso passaggio strutturale: dal freddo come funzione al freddo come infrastruttura strategica.

Andrea Grandi, Responsabile Cook&Chill Italia, Electrolux Professional

Nel percorso evolutivo delle cucine professionali, il freddo ha

smesso di essere un semplice “magazzino termico” per diventare una vera dorsale produttiva. Andrea Grandi colloca questo cambio di paradigma nei contesti più strutturati – ristorazione collettiva moderna, catene e artigianale organizzato – dove la gestione dei flussi ha assunto una logica industriale. Qui il freddo non conserva soltanto: orchestra tempi, stabilizza la qualità e rende replicabile il risultato. Non a caso, osserva, “non si parla più solo di conservazione, ma di gestione di tempi produttivi e processi, della qualità del risultato finale e dell’efficienza complessiva del servizio”.

Questa trasformazione si riflette direttamente nella progettazione degli spazi. La catena del freddo – intesa come cook&chill e refrigerazione evoluta – viene oggi concepita fin dall’origine insieme alle fasi di preparazione e cottura. Non più blocchi funzionali separati, ma un sistema continuo. È una logica progettuale che ribalta la prospettiva: non si progettano più cucine attorno alle macchine, ma attorno ai processi. In questo quadro si inseriscono piattaforme integrate come SkyLine ed ecostoreHPe, progettate per dialogare con il flusso produttivo.

Se la tecnologia ha raggiunto una piena maturità, il vero collo di bottiglia resta culturale. Persistono resistenze legate alla perce-

ANDREA GRANDI, Responsabile Cook&Chill Italia, Electrolux Professional

zione della qualità e al timore di perdere flessibilità creativa. Tuttavia, sottolinea Grandi, “Oggi i limiti non sono tecnologici, ma principalmente legati a fattori culturali e aspetti organizzativi”. Quando il sistema è progettato in modo coerente, accade l’opposto: il freddo diventa un moltiplicatore di libertà operativa. Gli abbattitori multifunzione –come SkyLine ChillS – integrano raffreddamento, lievitazione e gestione dei cicli, consentendo continuità produttiva e una gestione più elastica delle risorse. Il salto evolutivo, quindi, è prima di tutto mentale, oltre che tecnico: è il passaggio da una cucina reattiva a una cucina programmata.

Dal controllo al governo del processo

Sul fronte dei dati, il settore è ancora in una fase intermedia. Le informazioni più utilizzate restano quelle essenziali – temperature, tempi, cicli, sicurezza alimentare

– perché incidono direttamente su qualità e conformità. Tuttavia, quando le attrezzature dialogano – forno, abbattitore, refrigerazione – il dato cambia natura: da semplice strumento di controllo diventa leva decisionale, capace di orientare l’organizzazione del lavoro e l’utilizzo degli asset. L’impatto più tangibile si misura proprio nell’organizzazione. Il freddo introduce prevedibilità: separa produzione e servizio, attenua i picchi, consente di sfruttare le ore “vuote”. È come trasformare una cucina da traffico urbano a rete ferroviaria: meno improvvisazione, più pianificazione. Gli effetti economici sono diretti. Migliore controllo del food cost, porzionatura più precisa, riduzione degli sprechi. La refrigerazione continua diventa un presidio non solo operativo ma anche economico ed energetico, soprattutto in un contesto segnato da aumento dei costi e carenza di personale.

Guardando ai prossimi anni, la

direzione è netta: il valore si sposta dalla macchina al sistema. L’integrazione tra caldo e freddo, tra produzione e stoccaggio, tra dati e logistica diventa il vero terreno competitivo. Tecnologie come SkyDuo – che mettono in comunicazione forno e abbattitore eliminando i tempi morti – rappresentano un passaggio chiave verso cucine interconnesse. In questa prospettiva, conclude Grandi, “Il valore si giocherà sempre meno sulla singola soluzione e sempre più sulla logica di sistema”.

Luigino Granziera, Amministratore Delegato, IRINOX Spa

Nel percorso che ha trasformato il freddo in infrastruttura produttiva, Irinox rivendica un ruolo originario e, al tempo stesso, culturale. Luigino Granziera sottolinea come gli abbattitori rapidi – introdotti dall’azienda nel mercato – siano oggi una tecnologia cardine, non più accessoria ma strutturale. Il cambiamento è trasversale: dai piccoli laboratori alla ristorazione industriale, fino ai centri di cottura multi-sito, dove la gestione della catena del freddo entra fin dalla fase progettuale. Non è più un’aggiunta a valle, ma un elemento fondativo del layout e dei processi. In questo scenario, l’integrazione

tra attrezzature diventa la chiave: il freddo si comporta come una spina dorsale che connette produzione, sicurezza e organizzazione.

A differenza di altri ambiti tecnologici, il principale limite non è tecnico ma conoscitivo. Granziera individua un ritardo culturale ancora diffuso: molti operatori non hanno piena consapevolezza delle potenzialità del cook&chill e dell’impatto operativo degli abbattitori. Da qui la scelta strategica dell’azienda di affiancare i clienti in un percorso consulenziale e formativo. L’investimento non riguarda solo il mercato attuale, ma anche quello futuro: emblematico il progetto Irinoxperience, che ha coinvolto oltre 3.000 studenti di sette istituti alberghieri. Un dato rilevante, che fotografa un approccio di lungo periodo, quasi “seminativo”: formare oggi per costruire una nuova cultura del freddo.

Dalla macchina al sistema intelligente

Sul fronte dei dati, il quadro è più evoluto ma non ancora pienamente maturo. Granziera evidenzia come “Oggi i dati rappresentano un valore fondamentale e costituiscono un vero e proprio strumento di lavoro per i professionisti del settore”.

La piattaforma Fresh Cloud si inserisce in questa logica: monitoraggio remoto, controllo dei cicli, gestione HACCP e analisi dei consumi. Tuttavia, l’adozione non è ancora generalizzata. Persistono resistenze alla connessione delle macchine, segno che il passaggio da dato disponibile a dato utilizzato non è ancora completo. Oggi le funzioni più sfruttate restano quelle obbligatorie o immediatamente tangibili – reportistica HACCP ed energia –mentre il potenziale predittivo e organizzativo resta in parte sottoutilizzato.

L’impatto del freddo, però,

è già concreto e misurabile. Non solo in termini di qualità, ma soprattutto sul piano economico e organizzativo. Granziera lega questo tema alla sostenibilità, intesa in senso ampio e certificata dal recente conseguimento della B Corp. In questa prospettiva, il freddo diventa uno strumento di efficienza sistemica: riduce gli sprechi, ottimizza i consumi, migliora la gestione del lavoro. Gli abbattitori, garantendo la qualità degli alimenti nel tempo, agiscono come una “cassaforte dinamica” del valore alimentare, mentre tecnologie come Sanigen rafforzano il presidio igienico, migliorando sicurezza e conservazione. A ciò si aggiunge la possibilità di programmare e controllare i processi da remoto, elemento cruciale in un mercato segnato dalla carenza di personale

qualificato. Lo sguardo prospettico introduce un ulteriore salto di paradigma. Se oggi il tema è l’integrazione, nei prossimi anni sarà l’intelligenza del sistema a fare la differenza. Granziera è esplicito: “Il vero valore, nei prossimi anni, si giocherà però sull’utilizzo dell’intelligenza artificiale e sull’attenzione alla sostenibilità”. Il dato diventa materia prima da elaborare, non solo da raccogliere. In questa traiettoria, gli abbattitori evolvono da macchine a “assistenti operativi”, capaci di adattarsi alle esigenze specifiche del cliente e di supportare attivamente i processi decisionali. Il freddo, dunque, non è più solo infrastruttura. È un sistema intelligente in formazione, destinato a guidare – più che a seguire – l’evoluzione della cucina professionale.

La Borsa delle Imprese della Ristorazione Moderna

I contratti del mese in Italia pag. 62

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Crescita trasversale, settore in movimento

IIl monitor al 31 marzo 2026 registra un deciso incremento: i contratti salgono a 98, +39 rispetto ai 59 precedenti. A trainare è la ristorazione commerciale, che raggiunge 30 contratti (+17), grazie allo sviluppo sia negli esercizi urbani sia nelle concessioni. La ristorazione scolastica cresce a 16 contratti (+6), mentre la collettiva sociosanitaria segna un forte avanzamento arrivando a 15 contratti, spinta soprattutto dai servizi assistenziali. La ristorazione aziendale sale a 33 contratti complessivi, con un incremento contenuto nelle mense. Resta invariato il comparto delle forze armate a 26 contratti. Il vending cresce a 4 contratti (+1).

(Nella seconda rilevazione abbiamo censito 98 contratti e 56 imprese)

I NUOVI CONTRATTI DELLE IMPRESE ITALIANE

DELLA RISTORAZIONE MODERNA

Questa rilevazione riguarda i contratti acquisiti dalle imprese italiane della ristorazione collettiva, commerciale ed a catena, nonché dalle aziende emettitrici di buoni pasto viene aggiornata per ogni anno solare, e si sviluppa con cadenza mensile. Il censimento si basa su nostre indagini ed interviste e sulle segnalazioni che ci pervengono dalle imprese interessate. Esso costituisce un efficace mezzo per divulgare le proprie attività commerciali e di sviluppo, ed anche un valido strumento di conoscenza del mercato; è tuttavia importante, per chi consulti la rilevazione, ricordare che essa non indica l’entità di ogni singolo contratto, ma solo il numero complessivo dei contratti acquisiti. Ogni azienda può liberamente e periodicamente comunicarci, per e-mail o fax, le acquisizioni effettuate, in maniera da offrire un panorama aggiornato dell’andamento delle proprie acquisizioni.

Case di Cura, Cliniche, Ospedali

Ristorazione collettiva

Forze Armate e Corpi Militarizzati

MARKAS S.R.L.

♦ AZIENDA ZERO - SERVIZIO DI RISTORAZIONE A RIDOTTO

IMPATTO AMBIENTALE PER L’AZIENDA ULSS 1 DOLOMITI DELLA

REGIONE DEL VENETO E L’ AZIENDA

SPECIALE CONSORTILE AGORDINA – 5^ PROCEDURA

SERENISSIMA

♦ AZIENDA ZERO - SERVIZIO DI RISTORAZIONE A RIDOTTO

IMPATTO AMBIENTALE PER L’AZIENDA ULSS 1 DOLOMITI DELLA

REGIONE DEL VENETO E L’ AZIENDA

SPECIALE CONSORTILE AGORDINA – 5^ PROCEDURA

AZIENDA ULSS N05 POLESANA

♦

Mense Aziendali

SODEXO

Da 31 anni, Ristorando è la rivista di riferimento della ristorazione moderna organizzata e un formidabile strumento di aggiornamento per gli operatori del settore oltre che un punto di incontro strategico tra domanda e offerta di servizi di ristorazione

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Ristorazione collettiva

Scuole Pubbliche

AUTHENTICA SPA 1 contratto precedente

BIORISTORO ITALIA 1 contratto precedente

C.M.SERVICE SRL 1 contratto precedente

CIMAS SRL SOCIETÀ BENEFIT 2 contratti

♦ COMUNE DI FORMELLO

1 contratto precedente

COOPERATIVA SOCIALE ROSA DEI VENTI- SOCIETA'

COOPERATIVA ONLUS 1 contratto

♦ COMUNE DI VARZI

DUEFFEIMPIANTI S.N.C. DI FAVARATO AMEDEO E C.

1 contratto precedente

DUSSMANN SERVICE 1 contratto

♦ COMUNE DI BELLUNO

ELIOR RISTORAZIONE

♦ COMUNE DI LURATE CACCIVIO (CO)

1 contratto

ERREPI GRANDIMPIANTI SRL 1 contratto precedente

EURORISTORAZIONE SRL 2 contratti precedenti

LA MEDITERRANEA 1 contratto precedente

SODEXO 2 contratti

♦ COMUNE DI SOMAGLIA (LO) 1 contratto precedente

Ristorazione commerciale

Esercizi Urbani e Centri Commerciali

BONCI PIZZA IN TEGLIA 1 contratto precedente

CALAVERA RESTAURANT 1 contratto precedente

CROSTA 1 contratto precedente

DA MICHELE

♦ LECCE

DOPPIO MALTO

♦ LOANO (SV)

contratto

contratto

DRAGON KITCHEN 1 contratto precedente

GIOIA GROUP 1 contratto

♦ JB BURGER, FIORDALISO DI ROZZANO (MI)

HIROMI LA TERRAZZA 1 contratto precedente

JOE BASTIANICH

♦ JB BURGER, FIORDALISO DI ROZZANO (MI)

contratto

KFC 1 contratto precedente

NOMAD 1 contratto precedente

POPEYES

♦ WATERFRONT (GE)

contratto

ROADHOUSE RESTAURANT 2 contratti precedenti

ROMANENGO 1780

♦ MILANO

contratto

SFOGLIA PASTRY BAR 1 contratto precedente

SMASHIE 1 contratto

♦ CENTRO COMMERCIALE CURNO (BG)

SYNC BY APEROL 1 contratto

♦ MILANO

STREET SMASH BURGER 1 contratto precedente

VIA PASTERIA

contratto precedente

WINGSTOP 4 contratti

♦ FINE PIZZA SEREGNO (MB)

♦ SANT'ANDREA – SAPORE DI MARE SEREGNO (MB)

♦ LA BAITA VALTELLINESE SEREGNO (MB)

♦ EMILIA TRATTORIA BOLOGNESE SEREGNO (MB)

WINGSTOP 1 contratto precedente

www.ristorando.eu

www.orafoitaliano.it

www.retailfood.it www.artumagazine.it

www.industriagomma.it

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Ristorazione commerciale

Vending

DI.A. S.R.L.

♦ COMUNE DI BARI - RIPARTIZIONE STAZIONE UNICA APPALTANTE, CONTRATTI E GESTIONE LAVORI PUBBLICI

IVS ITALIA SPA

GRUPPO ILLIRIA SPA

Siti in Concessione

contratti precedenti

♦ UMBRIA JAZZ

RISTOSYSTEM

♦

♦

Contratti monitorati

Segmenti della

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Società monitorate al 31 marzo 2026

1. ALTHEA SRL

2. AMORE DO EAT BETTER

3. AUTHENTICA SPA

4. BAR ATLANTIC

5. BIORISTORO ITALIA

6. BONCI PIZZA IN TEGLIA

7. CALAVERA RESTAURANT

8. CAMST

9. CAMST SOC. COOP. AR.L.

10. C.M. SERVICE SRL

11. CIMAS SRL SOCIETÀ BENEFIT

12. CROSTA

13. DA MICHELE

14. DI.A. SRL

15. DOPPIO MALTO

16. DRAGON KITCHEN

17. DUEFFEIMPIANTI SNC

18. DUSSMANN

19. ELIOR RISTORAZIONE

20. ERREPI GRANDIMPIANTI SRL

21. ESSEBI FOOD&DELIVERY

22. EURORISTORAZIONE SRL

23. GEMOS

24. GIOIA GROUP

25. GRUPPO ILLIRIA SPA

26. HIROMI LA TERRAZZA

27. INTHEGRA 28. ITACA

29. IVS ITALIA SPA

JOE BASTIANICH

31. KFC

32. LADISA SRL

33. LA MEDITERRANEA

34. NOMAD

35. PAOLO ARDISSON

36. PASTORE SRL

37. PRENDIAMOCI GUSTO – CAMST 38. QUALITÀ E SERVIZI

REM

RISTOGEST 41. RISTOSYSTEM 42. ROADHOUSE RESTAURANT 43. ROMANENGO 1780 44. SCAMAR

45. SERENISSIMA RISTORAZIONE 46. SIRIO

47. SODEXO

48. SOTRAL

49. SARNI RISTORAZIONE

50. SFOGLIA PASTRY BAR

51. STREET SMASH BURGER

52. SYNC BY APEROL

53. VIA PASTERIA 54. VIVENDA 55. WHIM GROUP 56. WINGSTOP

Senza Brasiera produci. Con la Brasiera organizzi

Se vi fate queste domande: “Quante porzioni replico ogni giorno? Quante volte rifaccio le basi? Quanto personale dispongo? Dove ho più spreco?” La Brasiera, nelle cucine professionali, è la risposta. La Brasiera è il cuore produttivo nelle cucine organizzate, indispensabile quando si cercano contemporaneamente: volume, uniformità e ripetibilità. Lotus SpA fa della Brasiera la macchina che serve per farvi guadagnare meglio perché riduce il costo porzione, stabilizza il risultato e abbassa il rischio operativo. Molte le cotture possibili: brasature (spezzatini, gulasch, stufati, carni in umido); produzione di sughi (ragù, fondi, salse madri); rosolature (verdure, carne in cubetti, preparazioni); risotti (riso, orzo, farro, cous cous); riduzioni (salse dense, glasse, basi concentrate). Cotture che richiedono la gestione precisa di assorbimento dei liquidi, il controllo costante di evaporazione, l’uniformità di temperatura su tutta la massa per affrontare grandi volumi senza perdere qualità. Lotus SpA ha rinnovato le proprie Brasiere: da 50 litri, profondità 70cm, e da 80 e 120 litri profondità 90cm. Ha perfezionato la potenza, ampliata in tutti i tipi di modelli sia elettrici che gas. Ha cambiato le modalità di accensione ora molto più facile e immediata. Ha introdotto le versioni con comandi Touch per una gestione ottimale di cotture e di consumi di energia. Ha introdotto l’usabilità del coperchio convertibile in utile piano appoggio. Infine, ha aggiunto una doccetta estraibile frontale per agevolare la pulizia.

www.lotuscookers.it/

Il “Fior Fiore” dei contenitori

Eleganti, pratici e rispettosi dell’ambiente, i contenitori per alimenti a firma Medac rappresentano un irrinunciabile complemento nel mondo della ristorazione evoluta. Ciascuno racchiude un’idea progettuale innovativa che lo rende unico nel panorama mondiale dell’asporto. Flower, ad esempio, non ha bisogno di coperchio, si compone di quattro “petali” che si richiudono con un semplice gesto della mano mantenendo ben protetto il contenuto: alimenti congelati, refrigerati, a temperatura ambiente e caldi (fino a 70°C per un’ora). Viene proposto in due capacità da 200 e 570 ml e in sei varianti estetiche (pink, red, yellow, rose, sky, face), a cui si affianca quella neutra di colore bianco, personalizzabile su richiesta con la grafica desiderata. Flower è realizzato con cartoncino ottenuto da polpa di cellulosa vergine: una materia prima nobile, pronta a rinascere sotto forma di carta riciclabile per nuovi imballaggi, in un ciclo virtuoso di sostenibilità. Flower riflette così in tutto e per tutto i principi posti alla base della strategia eco-sostenibile di Medac, che dal 2006 è certificata UNI EN ISO 14001 “Sistemi di gestione ambientale” alla quale si sono aggiunte nel corso del tempo una serie di certificazioni di sistema e di prodotto conferite da organismi internazionali accreditati.

www.medac.it

L’equipment invisibile che fa funzionare il servizio

Nel settore della ristorazione collettiva si parla spesso di attrezzature fisiche, ma esiste un “equipment” meno visibile e altrettanto determinante: quello digitale. Sistemi gestionali evoluti rappresentano oggi il vero cuore operativo dei servizi. In questo scenario, Etica Soluzioni sviluppa piattaforme integrate che mettono in connessione dati, processi e attori in un unico ecosistema digitale, favorendo una gestione più efficiente e centralizzata della refezione scolastica. Grazie all’esperienza maturata con oltre 1000 comuni gestiti, i software di Etica Soluzioni integrano funzionalità in grado di rispondere a esigenze operative diverse. Un patrimonio costruito anche attraverso l’ascolto continuo dei clienti, per sviluppare soluzioni sempre più aderenti alle reali necessità del servizio. Questo approccio favorisce maggiore controllo, trasparenza e qualità del servizio, migliorando al contempo l’esperienza per le famiglie e supportando enti e gestori nelle attività quotidiane.

www.eticasoluzioni.com

Format Design Lab:

la leva operativa

Da oltre 10 anni, Silko supporta il mondo della ristorazione veloce con Format Design Lab, la divisione dedicata allo sviluppo dei format, pensata per accompagnare le catene nella loro crescita.

Il team FDL lavora a stretto contatto con i brand, analizzando i flussi operativi e contribuendo all’ottimizzazione delle attrezzature in funzione del layout cucina, con l’obiettivo di migliorare l’efficienza degli spazi e la funzionalità operativa. Elemento distintivo sono le stazioni modulari Silko, progettate in base al concept del cliente: soluzioni su misura che permettono di standardizzare i processi e garantire la stessa qualità in tutti i punti vendita. La personalizzazione riguarda sia la configurazione degli accessori sia l’estetica, con la possibilità di integrare colori e logo del brand anche in cucina.

Le attrezzature sono progettate per essere semplici e intuitive, facilitando il lavoro quotidiano e consentendo di ottenere risultati rapidi, anche in contesti caratterizzati da elevato turnover del personale.

Il servizio comprende logistica, installazione, formazione ed assistenza capillare in tutto il territorio nazionale e internazionale.

Dal 1980, Silko progetta cucine professionali unendo qualità, design e tecnologia ed è parte di Ali Group, leader globale nel food service equipment.

www.silko.it

Barometro delle Cucine 2026: i dati guidano le decisioni operative

La ristorazione professionale sta affrontando una fase di forte pressione: l’aumento dei costi operativi, la carenza di personale qualificato e le crescenti aspettative in tema di sostenibilità rendono sempre più complessa la gestione quotidiana delle cucine. In questo contesto, la capacità di prendere decisioni basate su dati affidabili diventa un elemento strategico. È questo lo scenario analizzato dal Barometro delle Cucine 2026, lo studio realizzato da Statista per conto di RATIONAL che ha coinvolto 250 operatori della ristorazione e dell’hotellerie in cinque mercati chiave. L’indagine evidenzia come il 64% delle cucine abbia registrato nell’ultimo anno forti criticità legate alla carenza di personale, con effetti diretti sull’organizzazione del lavoro e sulla continuità del servizio. Il Barometro segnala inoltre l’urgenza di ripensare i modelli operativi, puntando su efficienza, sostenibilità e digitalizzazione, per supportare il lavoro delle persone in cucina e garantire standard qualitativi costanti, anche nei contesti complessi come quelli della ristorazione collettiva.

È possibile scaricare gratuitamente Il Barometro delle Cucine 2026 su: https://www.rational-online.com/it_it/cmp/kitchen-barometer/

CresciAMO, l’innovazione digitale per la mensa scolastica

La mensa scolastica è un’esperienza formativa fondamentale che educa alla salute e alla cultura del cibo. Tuttavia, gestire menù bilanciati, allergeni e sostenibilità ambientale richiede grande competenza organizzativa. In questo scenario, l’app CresciAMO rappresenta la soluzione digitale ottimale per la ristorazione collettiva: “studiata per il Familiare, ma utile al Gestore”. L’applicazione semplifica la quotidianità delle famiglie, permettendo di gestire le notifiche dal servizio, segnalare le assenze, richiedere la dieta in bianco e ricaricare il credito residuo dei pasti in modo rapido e sicuro.

Il cuore innovativo di CresciAMO risiede nella trasparenza informativa e nell’educazione alimentare. I genitori possono consultare i menù giornalieri visualizzando con precisione ingredienti, allergeni, valori nutrizionali, stagionalità e persino l’impronta di CO2 dei piatti. Inoltre, l’app agisce come un vero e proprio prolungamento formativo a casa, suggerendo menù bilanciati per la cena ideati per completare l’apporto nutrizionale del pranzo scolastico. Adottare CresciAMO significa fornire uno strumento trasparente che rafforza il rapporto di fiducia tra istituzioni, aziende di ristorazione e genitori, valorizzando il pasto scolastico come un moderno laboratorio di sostenibilità e benessere quotidiano. www.ristocloudgroup.com

Ristorando Club

ABBIGLIAMENTO PROFESSIONALE

Spazio Futuro

Via Carlo Bazzi, 49 20141 Milano

Tel. +39 02 89540444/6050 www.spaziofuturo.it

ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA

Giblor’s

Via ValgRossini 1969 Spa

Via Pastrengo 7M/9 24068 Seriate (BG)

Tel: +39.059.654.602 infogiblors@rossini1969.it www.giblors.com

ARREDAMENTO E PROGETTAZIONE

Costa Group

Via Valgraveglia Z.A.I.

19020 Riccò del Golfo (SP) Tel. +39 0187 769309 info@costagroup.net www.costagroup.net

Ifi S.p.A.

Strada Selva Grossa, 28/30 61010 Tavullia (PU) Tel. 0721 20021 info@ifi.it – www.ifi.it

Imola Retail Solutions S.r.l.

Via Selice Provinciale 23/A 40026 Imola (BO)

Tel. +39 0542 654089 info@imolaretail.com www.imolaretail.com

AIGRIM-FIPE

Sede Operativa

Viale Coni Zugna, 71 - 20144 Milano

Tel. +39 02 38292046 - segreteria@aigrim.it

Sede Legale

Piazza G. G. Belli, 2 - 20153 Roma

Angem

Via Lazzaretto, 19 - 20124 Milano - Tel. +39 02 76281537 info@angem.it - www.angem.it

ANSEB

Piazza Belli, 2 - 00153 Roma Tel. +39 06 583921 info@anseb.com - www.anseb.it

CNCC

Via Orefici, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 83412120 info@cncc.it - www.cncc.it

Confimprese

Piazza Sant’Ambrogio 16 -20123 Milano Tel. +39 02 89013233 info@confimprese.it www.confimprese.it

Efcem Italia

Via Matteo Bandello, 5 - 20123 Milano

Tel. +39 02 43518826 efcemitalia@efcemitalia.it

FIPE

Piazza Belli, 200153 Roma Tel. +39 06 583921 info@fipe.it - www.fipe.it

Legacoop

Via G.A. Guattani, 9 - 00161 Roma Cell. + 39 329 0351621 - Tel. + 39 06 84439300/521 legacoop.produzione-servizi.coop

AUTOMAZIONE BEVANDE E ALIMENTI

General Beverage S.r.l.

Zona Industriale P.I.P. Loc. Novoleto - 54027 Pontremoli (MS) Tel. +39 0187 832305 numero verde: 800 850 900 info@iobevo.com - www.iobevo.com

AZIENDE DI RISTORAZIONE COLLETTIVA

Camst Group

Via Tosarelli, 318 - 40055 Villanova di Castenaso (BO) Tel. +39 051 2107411 www.camstgroup.com

CIRFOOD

Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 info@cirfood.com - www.cirfood.com

Dussmann Service S.r.l.

Via Papa Giovanni XXIII, 4 scala A 24042 Capriate S. Gervasio (BG) Tel. +39 02 91518 www.dussmann.it

Elior Ristorazione S.p.A.

Via Privata Venezia Giulia, 5/A - 20157 Milano Tel. +39 02 390391 info@elior.com www.elior.it

Gemos soc.coop.

Via della Punta 21 - 48018, Faenza (RA) Tel. + 39 0546 600711 gemos@gemos.it - www.gemos.it

I.F.M. Industrial Food Mense S.p.A.

Centro Direzionale Napoli - isola F4

Via G. Ponzio

80143 Napoli - Italia Tel. +39 081 7341271 ifm@ifmspa.com www.ifmspa.com

Markas S.r.l.

Via Macello, 61 - 39100 Bolzano Tel. +39 0471 307611 it@markas.com - www.markas.com

Pellegrini S.p.A.

Via Lorenteggio, 255 - 20152 Milano Tel. +39 02 89130.1 www.gruppopellegrini.it

Serenissima Ristorazione S.p.A.

Via della Scienza, 26/A - 36100 Vicenza Tel. +39 0444 348400 ufficioclienti@grupposerenissima.it www.grupposerenissima.it

Sodexo Italia S.p.A.

Viale Fulvio Testi 223 – 20162 Milano Tel. +39 02 69684.1 it.sodexo.com

Selezionati per voi

AZIENDE DI RISTORAZIONE COMMERCIALE E IN CONCESSIONE

Autogrill S.p.A.

Centro Direzionale Milanofiori Strada 5, Palazzo Z 20089 Rozzano (MI) - Tel. +39 02 48263250 www.autogrill.com

Burger King Restaurants Italia S.r.l.

Strada 1, Palazzo F4 - Milanofiori - 20090 Assago (MI)

Tel. +39 02 32061235 franchising@burgerking.it - www.burgerking.it

BUONI PASTO

Yes Ticket S.r.l.

Sede legale:

Via Quintino Sella, 3 - 20121 Milano

Sede operativa:

Via Ippolito Rosellini, 12 - 20124 Milano Tel. +39 02 87178975 clienti@yes-ticket.it www.yes-ticket.it

Chef Express S.p.A.

Sede Legale e Amministrativa:

Via Modena, 53 - 41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 754711

Sede di Roma:

Via Giolitti, 50 - 00185 Roma Tel. +39 06 477851 - 059 754711 info@chefexpress.it

CIRFOOD RETAIL

Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 info@cirfood.com - www.cirfood.com

MyChef - RISTORAZIONE COMMERCIALE S.p.A.

Centro Uffici San Siro

Via Caldera, 21 – Blu Building – Ala 3 – 2° floor 20153 Milano

Tel. +39 02 3909951 info.italia@areas.com - www.it.areas.com

Roadhouse Grill Italia S.r.l.

Via Modena, 53 - 41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 754811 info@roadhousegrill.it

Ticket Restaurant

Edenred Italia S.r.l.

Via Giovanni Battista Pirelli, 18 - 20124 Milano

Tel. +39 02 269041 www.ticketrestaurant.it

CARRELLI TERMICI

Rational Production S.r.l.

Via L. Galvani, 7/H - 24061 Albano S. Alessandro (BG)

Tel. +39 035 4521203 info@rationalproduction.com www.rationalproduction.com

CENTRALI D’ACQUISTO

CATTEL S.p.A.

Via Ettore Majorana, 11 - 30020 Noventa di Piave (VE) Tel.+39 0421 355311 www.cattel.it - info@cattel.it

Dac S.p.A.

Via G. Marconi, 15 - 25020 Flero (BS)

Tel. +39 030 2568211 info@gruppodac.eu - www.gruppodac.eu

METRO Italia Cash and Carry S.p.A.

Via XXV Aprile, 25 - 20097 San Donato Milanese (MI)

Tel. dall’Italia: 800.800.808

Tel. dall’estero: +39 091 9885422 servizio.clienti@metro.it - www.metro.it

Ristorando Club

CONSULENZE

Progetta sc

Via Lodovico il Moro, 159 20142 Milano

Tel. +39 02 89122357 progetta@progetta.mi.it www.progettasc.it

Rational Italia S.r.l.

Via Impastato, 22 - 30174 Mestre (VE) Tel. +39 041 8629050 info@rational-online.it www.rational-online.com

DETERGENZA E DISINFEZIONE

Allegrini S.p.A.

Vicolo Salvo D’Acquisto, 2 - 24050 Grassobbio (BG) Tel. + 39 035 4242111 info@allegrini.com - www.allegrini.com

Orogel Soc. Coop. Agricola

Via Dismano 2830 47522 Cesena (FC) Tel. +39 0547 3771 info@orogel.it - www.orogel.it

Salumifici GranTerre S.p.A.

Strada Gherbella, 320 41126 Modena (MO) Tel. +39 059 586111 info@granterre.it - www.granterre.it

Ali Group S.r.l.

Via Gobetti 2a - Villa Fiorita

20063 Cernusco sul Naviglio (MI) Tel. +39 02 921991 info@aligroup.it www.aligroup.it

Robot Coupe Italia S.r.l.

Via Stelloni Levante, 24/a - 40012 Calderara di Reno (BO) Tel. +39 051 726 810 www.robot-coupe.com/ita/it

Smeg S.p.A.

Electrolux Professional S.p.A.

V.le Treviso, 15 33170 Pordenone Tel. +39 0434 3801 www.electroluxprofessional.com/it

Irinox S.p.A.

Via Madonna di Loreto, 6/B 31020 Corbanese di Tarzo (TV) Tel. +39 0438 5844 irinox@irinox.com www.irinoxprofessional.com

Lotus S.p.A.

Food Catering Equipment

Via Calmaor, 46 31020 San Vendemiano (TV) Tel. +39 0438 778020 lotus@lotuscookers.it www.lotuscookers.it

LOTUS APP per iPhone e Android: Lotus S.p.A.

Via Leonardo Da Vinci, 4 - 42016 Guastalla (RE) Tel. +39 0522 8211 smeg@smeg.it

LAINOX Ali Group S.r.l.

Via Schiaparelli, 15 Z.I. S. Giacomo di Veglia 31029 Vittorio Veneto (TV) Italy Tel. +39 0438 9110 lainox@lainox.it - www.lainox.it

FORNITURE PER RISTORAZIONE

Five Services

Cupiello

Riviera di Chiaia, 215 - 80100 Napoli - Italy Tel. +39 081 400816 gestioneclienti@fresystem.com - www.cupiello.com

Via G. Amendola, 5 20037 Paderno Dugnano (MI) Tel. +39 02 91476767 info@fiveservices.com www.fiveservices.com

General Fruit S.r.l.

Via Torquato Tasso, 8/10 - 24060 Credaro (BG) Tel. + 39 035927030 - www.generalfruit.com

INALCA S.p.A.

Via Spilamberto, 30/c - 41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 755111 info@inalca.it

Hupfer Italia S.r.l. Via Settembrini 32-30/A 20045 Lainate (MI) Tel. +39 02 9373220 info@hupferitalia.com https://www.hupfer.com/it/

POLIBOX® S.r.l. a socio unico

Via della Filanda, 9 20004 Arluno (MI) Tel. +39 0277097629 polibox@polibox.com www.polibox.com

S.D.S. Società di Distribuzione & Servizi S.r.l.

Via Campo dei Fiori, 13 - 20014 Vittuone (MI) Tel. +39 02 37074200 sds@grupposds.it www.grupposds.it

VITO Italia S.r.l.

Via Gorizia 14 - 31025 S. Lucia di Piave (TV) Tel. +39 0438 460235 cell. 345 5515644 info@vitoitalia.it www.vitoitalia.it

SERVIZI INTEGRATI

Dussmann Service S.r.l.

Via Papa Giovanni XXIII, 4 scala A 24042 Capriate S. Gervasio (BG) Tel. +39 02 91518 www.dussmann.it

SERVIZI WELFARE

Valyouness S.r.l.

Via Nobel 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 www.valyouness.it - info@valyouness.it

Selezionati per voi

Mytec S.r.l.

Sede operativa Via Caravaggio 28/A 20832 Desio (MB) Italy Tel. +39 039 9466362 info@mytec.com www.mytec.com

Progetti e Soluzioni S.p.A. Direzione Generale Via Ugo La Malfa 1 20063 Cernusco s/N (MI) Centralino Tel. +39 02 45074323

Sede Legale Via Nicolai 8 - 70123 Bari Tel. 080 2149 474 www.progettiesoluzioni.it info@progettiesoluzioni.it

Comenda Ali Group S.r.l.

Via Galileo Galilei, 8 - 20060 Cassina de’ Pecchi (MI) Tel. +39 02 95228.1 www.comenda.eu

Meiko Italia S.r.l.

Via Emilio Gallo, 27 Z.I. Chind - 10034 Chivasso (TO) Tel. +39 011 91902 r.a. info@meikoitalia.it www.meiko.it

Winterhalter Italia srl

Via Taormina 10 - 21010 Cardano al Campo VA Tel. 0331 734 147 info@winterhalter.it - www.winterhalter.it

Clearkit

Via Giovanni Donghi, 8 - 20811 Cesano Maderno (MB) Tel. + 39 0362 687643 commerciale@clearkit.it - www.clearkit.it

Axios Informatica S.r.l.

Via Bach, 7 36061 Bassano del Grappa (VI) Tel. +39 0424 227546 commerciale@axios.it www.axiosinformatica.it

Etica Soluzioni S.r.l.

Sede legale: Via dei Solteri 76, Trento Sede operativa: Via Francesco Croce 65, Abbiategrasso (MI) P.IVA 02344210220 Tel. +39 0461/1862014 info@eticasoluzioni.com divisione.commerciale@eticasoluzioni.com www.eticasoluzioni.com

Gamba Bruno S.p.A. Via Gambirasio, 12 24126 Bergamo (BG) Tel. +39 035 274011 info@gambabruno.it www.gambabruno.it

Ristocloud Group S.r.l. Milano, Piazzale F. Martini, 3 - 20137 Peschiera del Garda (VR), Via Milano 20 - 37019 Tel. 0456402881 info@ristocloudgroup.com www.ristocloudgroup.com Zucchetti Via Solferino, 1 - 26900 Lodi Tel. +39 0371 594 2444 market@zucchetti.it - www.zucchetti.it

stampata

Monteverdi.

Un paese in Toscana

• Autori: Bernard Touillon, Cécile Vaiarelli

• Editore: IDEA BOOKS

• Prezzo: 49,00

Un viaggio che parte dal borgo medievale di Castiglioncello del Trinoro e arriva alla scoperta di un progetto di rinascita nel cuore della Val d'Orcia. Protagonista è la storia d'amore di Michael Cioffi con questo luogo, dichiarato Patrimonio dell'Umanità, che rischiava di scomparire per sempre dalle mappe. Il volume approfondisce il percorso di restauro e creazione, passando per la restituzione di un'autenticità storica che rinasce a nuova bellezza. Il libro spazia dalle scelte artigianali alle creazioni contemporanee, fino alla definizione di un'identità profondamente tipica del territorio. Arricchito dalle fotografie di Bernard Touillon e dai testi di Cécile Vaiarelli, indaga l'esperienza estetica di un villaggio dove il design di Ilaria Miani ha saputo reinterpretare forme semplici. Bernard Touillon ha messo la sua arte fotografica al servizio del racconto , mentre la giornalista Cécile Vaiarelli ha documentato l'intero progetto per trasmettere il senso di meraviglia di un luogo ancora incontaminato. Un libro per scoprire come la bellezza del paesaggio toscano possa diventare un'esperienza trasversale attraverso una "art de vivre" naturalmente sofisticata.

Cucina ambientale. Il cibo come atto di cura

• Autore: Chiara Pavan

• A cura di: Mondadori

• Prezzo: 19,00

Chiara Pavan arriva dagli studi di filosofia e si conquista l'autorevolezza in cucina trasformando l'isola di Mazzorbo in uno spazio di ricerca ed espressione. Cucina ambientale non è un classico libro di ricette, ma un'opera in cui la gastronomia racconta una visione precisa del mondo, tra l'amore per la laguna veneziana e la sfida climatica di un ecosistema fragile. Il cibo per Chiara è espressione di un rapporto creativo e curioso con la natura. Le riflessioni celebrano una cucina territoriale autentica, con particolare attenzione alle specie invasive come il granchio blu e alle piante alofite, rivisitate con una sensibilità contemporanea ed etica. Il volume racconta anche la maturazione di un'idea di cucina nata tra l'orto e il vigneto, dove lo scarto diventa risorsa fondamentale per il futuro dell'alimentazione. Chiara Pavan, oggi alla guida di un ristorante premiato con la Stella Verde Michelin, ha iniziato la sua carriera unendo il pensiero critico alla pratica culinaria. In questi anni ha consolidato la sua presenza nella ristorazione d'avanguardia, portando la sua «cucina ambientale» all'attenzione internazionale. È stata protagonista di un cambiamento che vede il paesaggio non come deposito da sfruttare, ma come sistema complesso con cui entrare in equilibrio.

Mangiare bene, vivere meglio

Servizi di Ristorazione collettiva

Socio-sanitaria | Scolastica | Aziendale | Commerciale | Vending

Da oltre 40 anni, Serenissima Ristorazione è un punto di riferimento nella ristorazione collettiva, con un impegno costante nell’offrire un servizio che unisce qualità e benessere nutrizionale. Grazie all’adozione di tecniche di cottura innovative, Serenissima garantisce piatti sani e sicuri, con un’attenzione particolare alla sicurezza alimentare e alla sostenibilità ambientale. Non solo esaltando i sapori autentici della tradizione, ma mettendo al centro le esigenze di una corretta e sana alimentazione, per offrire un’esperienza gastronomica completa e responsabile.

grupposerenissima.it

LA DIVERSITÀ È IL MIGLIOR PUNTO DI VISTA.

Vedere il mondo con occhi sempre nuovi ci migliora come professionisti e come persone. Sodexo considera le identità di tutti dei valori fondamentali per l’azienda. Per questo ha ambienti di lavoro inclusivi, che rispettano disabilità, differenze generazionali, etniche, religiose, di genere e di orientamento sessuale. Perché in Sodexo contano le competenze, e dare la possibilità di metterle in campo è il miglior modo per prendersene cura e farle crescere.