Ristorando 03 2026

LA DIVERSITÀ È IL MIGLIOR PUNTO DI VISTA.

Vedere il mondo con occhi sempre nuovi ci migliora come professionisti e come persone. Sodexo considera le identità di tutti dei valori fondamentali per l’azienda. Per questo ha ambienti di lavoro inclusivi, che rispettano disabilità, differenze generazionali, etniche, religiose, di genere e di orientamento sessuale. Perché in Sodexo contano le competenze, e dare la possibilità di metterle in campo è il miglior modo per prendersene cura e farle crescere.

STANDARD, COSTI, RESILIENZA “

Nel foodservice la crescita non basta più: conta la tenuta del sistema. E oggi il sistema è sotto pressione su più fronti convergenti.

Un esempio è lo spreco. Non solo questione etica, ma inefficienza industriale che consuma margini e capitale naturale. Ogni alimento non consumato incorpora acqua, energia, lavoro: una perdita nascosta che, su scala, pesa come una voce strutturale di costo.

Un secondo esempio è la domanda che si frammenta. Le diete speciali nella collettiva non sono più un’eccezione ma una componente stabile - circa un pasto su cinque - con effetti su organizzazione, responsabilità e risk management. È un cambio di mix che molti capitolati pubblici non hanno ancora metabolizzato, continuando a trattare come standard ciò che standard non è più. Eppure, proprio nelle fasi di maggiore complessità, il settore ha spesso dimostrato una sorprendente capacità di adattamento. Oggi questa capacità passa anche da un salto tecnologico. Le cucine connesse - ricette centralizzate, tracciabilità automatica, monitoraggio dei consumi - trasformano il forno da attrezzatura a infrastruttura operativa. Non sostituiscono la competenza, ma la rendono scalabile.

Nella ristorazione commerciale dove aprire nuove sedi è facile e farle funzionare tutte allo stesso modo molto meno, la differenza tra crescita e dispersione si gioca sempre più dentro le macchine. E nei dati che producono.

“

Consumo d’acqua su ciclo ECO, ciclo Tazze e piatti Express.

Pulizia profonda

AdaptWash

La pressione di lavaggio si adatta su tre livelli per garantire risultati ottimali.

1.8L +20%

Sistema di filtraggio brevettato a 5 stadi progettato per rimuovere le impurità, garantire lavaggi impeccabili e proteggere le stoviglie.

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di produttività aumentata.

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Tutti i parametri possono essere personalizzati per creare un lavaggio su misura.

Gestione efficiente dell’energia

I sistemi Steam Heat Recovery (SHR+) e Drain Heat Recovery (DHR) recuperano calore ad ogni ciclo, riducendo i consumi e assicurando un risparmio quotidiano.

Sistema HTR+ auto-adattivo

Controlla e regola il volume di risciacquo ad ogni lavaggio, assicurando una distribuzione costante di acqua e calore sulle stoviglie. Per risultati sempre uniformi.

fino al 25%

di risparmio energetico.

MARZO 2026

01Editoriale - Standard, costi, resilienza

06 News - La notizia è servita

16 Tendenze e mercati - Crescita lenta sovranità fragile

18 Ristorazione scolastica

Un pasto su cinque fuori standard

Dall’8% a oltre il 20% in pochi anni: le diete speciali sono diventate una componente strutturale della ristorazione scolastica. Ma i capitolati di gara non hanno ancora fatto lo stesso salto

26 Cuochi d’Italia - il valore della professione

La responsabilità quotidiana

Da 37 anni nella ristorazione scolastica, Alessandro Grassi racconta organizzazione, confronto con le famiglie e il valore di un mestiere spesso sottovalutato ma centrale per la comunità

30 Ristorando per Sanpellegrino

Sanpellegrino e il ruolo delle catene nello sviluppo del fuori casa

Marca, qualità e portafoglio completo per accompagnare l’evoluzione del comparto

33 Spreco alimentare - Un problema irrisolto

Dalla produzione al consumo domestico fino alle mense: ogni anno tonnellate di cibo vengono sprecate lungo la filiera, con pesanti conseguenze ambientali, economiche e sociali che le politiche pubbliche faticano a ridurre

39 Food & tech - Indovina chi cucina stasera

Robot umanoidi entrano in ristorazione, ospitalità e logistica, cambiando operatività e modelli di servizio. Dalla sala alla distribuzione, una rivoluzione silenziosa che coinvolge già anche l’Italia

45 Ristorazione a tema - Il panino che scala l’Italia Il segmento toast-piadine-panini si conferma il più scalabile della ristorazione italiana. Quattro brand - La Piadineria, Fattorie Garofalo, Wingstop e All’Antico Vinaio raccontano come

52 Nutrizione & alimentazione

L’allarme globale sugli ultraprocessati

Su The Lancet nuovi contributi scientifici collegano il loro consumo a patologie croniche e mortalità, sollecitando interventi strutturali per sistemi alimentari più sostenibili

59 Foodservice equipment

Cucine connesse catene competitive Standardizzazione multi-sede, spazi ridotti, personale discontinuo, efficienza energetica: quattro sfide strutturali, due produttori a confronto, una sola direzione di marcia

66 La borsa delle imprese

74 Ristorando Equipment

76 Ristorando Club

80 Carta stampata

Anno 31 - numero 3 - Marzo 2026

Direttore responsabile: Antonio Savoia

Coordinamento editoriale: Alberto Anderloni

Redazione: redazione.ristorando@edifis.it

Massimo L. Andreis • Alberto Anderloni • Luigi Limonta

Collaboratori: Lorenzo Bonardi • Roberto Bramati • Luisa Cappellina • Eugenio Dalli Cardillo • Paolo Della Noce • Delli Carri • Antonio Duva • Corrado Giannone • Roberto Giannone • Emilia Guberti • Gabriella Iacono • Davide Moscuzza • Daniele Pisanello • Alberto Schiraldi

Grafica: Barbara Aprigliano

Servizi fotografici: Jonni Ricci • Massimo Viegi • Massimiliano Masala

Pubblicità: dircom@edifis.it • pubblicita@edifis.it

Traffico pubblicitario: Francesca Gerbino • francesca.gerbino@edifis.it

Amministrazione: amministrazione@edifis.it

Stampa: New Press Edizioni srl • Via della Traversa 22 - 22074 Lomazzo (CO)

Prezzo di una copia: €1,20 • Arretrati €4,00

Eventi e Convegni: convegni@edifis.it

Abbonamenti: Italia €50,00 • Europa €90,00 • Resto del mondo €110,00 abbonamenti@edifis.it • www.ristorando.eu

Registrazione Tribunale di Milano N° 156 del 11/03/1996 Iscrizione Registro Operatori della Comunicazione N° 06090

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Ristorando una rivista edita da: EDIFIS S.r.l.

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ews La notizia è

Avolta sbarca al Catullo di Verona con 5 format f&b

C’è un nuovo protagonista all’aeroporto Valerio Catullo di Verona e porta con sé un’offerta gastronomica capace di trasformare l’attesa pre-imbarco in un’esperienza degna del territorio. Avolta, colosso del travel retail e food & beverage di cui Autogrill è parte, debutta nello scalo scaligero con cinque format: Amore, Costa Coffee, illy, Saporè Bakery e Venchi. Cinque indirizzi per circa 655 mq dedicati al gusto e oltre 50 nuovi posti di lavoro. Non un semplice ampliamento, ma un ingresso strategico in uno degli hub più rilevanti del Nord-Est. I format sono stati scelti per parlare a una platea internazionale e trasformare la sosta in aeroporto in un momento di piacere integrato nel viaggio, ha spiegato Massimiliano Santoro, CEO Italy del gruppo. Non solo punti ristoro, dunque, ma esperienze pensate per il viaggiatore contemporaneo.

Con questa apertura Avolta rafforza la presenza in Veneto, dove conta 36 punti vendita e oltre 700 addetti. Il legame con il territorio

Camst accelera su efficienza e no spreco

Per Camst Group, la sostenibilità è una strategia integrata che unisce innovazione tecnologica e cultura del risparmio. Nel triennio 2021-2024, la cooperativa ha ridotto del 24% il consumo di energia per pasto, grazie a un piano di efficientamento che nel 2025 ha coinvolto otto strutture tra centri di cottura e ristoranti Tavolamica. Tra installazioni fotovoltaiche e nuove centrali termiche, il risparmio stimato è di circa 400.000 kWp annui, con un abbattimento complessivo di 165 tonnellate di CO₂. L’impegno infrastrutturale cammina di pari passo con la formazione: il progetto Accendiamo il Risparmio Energetico coinvolge oltre 10.700 addetti in una sfida virtuosa tra cucine che premia i comportamenti più ecologici. Parallelamente all’efficienza termica, Camst affronta il fronte alimentare con la Sprecometro Challenge. Il progetto pilota, condotto presso il Collegio del Mondo Unito dell’Adriatico, ha permesso a cento studenti di monitorare le eccedenze tramite l’app Sprecometro, sviluppata da Last Minute Market e dall’Università di Bologna. Lo strumento non si limita a pesare gli avanzi, ma li traduce in indicatori ambientali: i 18,54 kg di cibo non consumato rilevati nella prima fase corrispondono a oltre 11.000 litri d’acqua e 0,125 ettari di suolo sprecati. Questo approccio scientifico è fondamentale per colpire il target 12.3 dell’Agenda ONU 2030.

Come sottolineato dal vicepresidente Mattia Grillini, l’obiettivo è educare le nuove generazioni per invertire la tendenza di un Paese in cui lo spreco vale oltre 13 miliardi di euro.

si traduce in collaborazioni con una decina di aziende locali e nella valorizzazione di eccellenze come il Prosecco DOC, l’Amarone DOCG, il Grana Padano DOP, l’Asiago DOP, la Sopressa veneta, le Esse di Burano e il Pandoro nel periodo natalizio. Ogni concept ha un’identità definita. Amore interpreta il Made in Italy con design ispirato alle atmosfere regionali e un menu dall’on the go al servizio al tavolo. Illy propone il rito del caffè con blend 100% Arabica e il know-how dell’Università del Caffè. Venchi celebra il cioccolato – dalla Nocciola Piemonte IGP al Pistacchio Verde di Bronte – accanto a un gelato artigianale. Saporè Bakery, firmata dal “Pizzaricercatore” Renato Bosco, punta su impasti ad alta digeribilità e ricerca su consistenze e texture. Costa Coffee completa l’offerta con bevande calde e fredde, opzioni plant-based e una bakery pensata per chi viaggia di fretta.

Costi energetici, margini sotto pressione

Confcommercio lancia l’allarme sui costi energetici che stanno mettendo a dura prova il settore della ristorazione. Dal 2019, le bollette di luce e gas hanno subito un’impennata drammatica: +28,8% per l’elettricità e addirittura +70,4% per il gas, secondo l’Osservatorio Confcommercio Energia (Ocen). Per i ristoranti, questo si traduce in una media di 2.000 euro mensili, una cifra che erode margini già compressi e mette a rischio la competitività delle imprese. L’analisi dell’Osservatorio scompone le voci di costo: la componente energetica rappresenta il 60% della bolletta, mentre gli oneri generali di sistema pesano per il 20% dopo la cessazione delle misure emergenziali governative. La classifica dei settori più colpiti vede gli alberghi medi in testa con 9.117 euro mensili, seguiti da negozi di grandi dimensioni (5.979 euro) e hotel piccoli (5.263 euro). I ristoranti occupano la quinta posizione con 2.083 euro, preceduti dai negozi alimentari (2.334 euro), mentre bar (1.009 euro) e negozi non alimentari (855 euro) chiudono la graduatoria. Il confronto europeo evidenzia il divario competitivo dell’Italia: nel 2025 il prezzo medio dell’elettricità all’ingrosso risulta superiore del 79,6% rispetto alla Francia, del 78,7% rispetto alla Spagna e del 27% rispetto alla Germania. Tra 2019 e 2025, l’energia elettrica italiana è cresciuta del 122%, quasi il doppio della Francia (+64%) e oltre tre volte la Spagna (+36%). L’impennata del quarto trimestre 2025 è imputabile al ripristino degli oneri di sistema per le utenze non domestiche con potenza superiore a 16,5 kW, azzerati nei due trimestri centrali dell’anno. Questo ha generato un incremento medio del 21%, con picchi del 22% per alberghi e grandi superfici commerciali.

Interfaccia intuitiva, programmi chiari e funzioni di pulizia semplificate. GourmeXpress è facile da usare e affidabile, anche nei momenti di maggiore pressione, contribuendo a rendere il lavoro più efficiente e controllato. GourmeXpress si adatta perfettamente alle esigenze di bar, panifici, hotel e ristorazione veloce

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Niko Romito “firma” le mense scolastiche d’Abruzzo

Non più “pappa” scolastica, ma alta cucina al servizio della crescita. La Regione Abruzzo, guidata dal presidente Marco Marsilio, ha arruolato lo chef tristellato Niko Romito per il progetto #iomangioascuola. L’obiettivo è ambizioso: trasformare la refezione in un atto educativo, portando nelle scuole il metodo di ricerca del ristorante Reale di Castel di Sangro. Attraverso il supporto del Campus di Ricerca e Alta Formazione Niko Romito e delle Asl locali, verranno applicate tecniche come la cottura in depressione e il vapore controllato per preservare i nutrienti.

Secondo lo chef Niko Romito, l’alta cucina deve uscire dai confini dei ristoranti d’élite per diventare un diritto universale, formando adulti consapevoli attraverso il gusto. Per Marco Marsilio, l’Abruzzo si candida così a standard nazionale, dimostrando che è possibile coniugare ricerca scientifica e grandi numeri. Il progetto prevede anche borse di studio e una stretta collaborazione con il Comitato Regionale delle Università Abruzzesi, rendendo la mensa un vero spazio di innovazione gastronomica.

Coldiretti e Anci: patto per il made in Italy in mensa

Un’alleanza strategica per blindare la qualità del cibo pubblico. Coldiretti e Anci hanno siglato a Roma un protocollo d’intesa volto a promuovere i prodotti locali e stagionali nelle mense scolastiche e comunali.

Secondo Enrico Nada , presidente di Coldiretti Cuneo , l’accordo è fondamentale per sostenere le aziende agricole e garantire ai cittadini trasparenza sull’origine delle materie prime, superando l’era dei cibi ultra-processati. Il direttore di Coldiretti Cuneo, Francesco Goffredo , ha evidenziato come l’intesa sosterrà i Comuni nella stesura di capitolati d’appalto più rigorosi, favorendo la filiera corta e l’educazione alimentare.

I dati Censis confermano l’urgenza: l’86% degli italiani chiede più prodotti freschi nella ristorazione collettiva. Il protocollo non si limita al piatto, ma affronta anche temi burocratici come la TARI per le imprese agricole, ribadendo la funzione sociale e paesaggistica dell’agricoltura italiana.

Como, ristorazione ospedaliera (7,4 mln) ai privati

Svolta gestionale per l’Asst Lariana. Le cucine degli ospedali di Cantù e Mariano Comense passano ufficialmente in mano privata. L’azienda sanitaria ha infatti aderito alla convenzione ARIA, affidando il servizio di ristorazione al CNS – Consorzio Nazionale Servizi di Bologna. Un’operazione da oltre 7,4 milioni di euro che coprirà i prossi-

mi cinque anni, con l’obiettivo di elevare gli standard di sicurezza alimentare e superare le criticità strutturali emerse negli ultimi mesi.

Le motivazioni del cambio di passo risiedono nella difficoltà di reperire personale qualificato e negli elevati costi di manutenzione delle attrezzature interne. L’Asst Lariana ha

comunque garantito la piena tutela occupazionale per i dipendenti storici, ricollocandoli in altri servizi aziendali. Per monitorare la qualità dei pasti destinati a pazienti e operatori, verrà istituita una Commissione Mensa dedicata, assicurando che l’efficienza del privato incontri le necessità del sistema sanitario regionale.

Bologna:

il

Comune contro Anac

Scontro aperto tra Palazzo d’Accursio e l’Autorità Nazionale

Anticorruzione sulla gestione del servizio Ribò. L’Anac ha contestato al Comune di Bologna la mancata suddivisione dell’appalto in lotti, mossa che limiterebbe la partecipazione delle piccole imprese. Tuttavia, l’assessore alla scuola Daniele Ara difende la scelta del bando unico, considerandola l’unica via per garantire standard qualitativi omogenei in tutti i quartieri e tutelare i 200 lavoratori del settore. he negli anni ha maturato un know how considerato essenziale per garantire qualità e continuità del servizio. Per il Comune la modalità di appalto adottata ha consentito di assicurare stabilità anche in caso di cambio di gestore, nel rispetto delle regole di concorrenza. Al contrario, la suddivisione in lotti porterebbe a garanzie più deboli sulla continuità e a possibili differenze significative nella qualità dei pasti, creando disparità tra scuole e quartieri. L’opposizione in Consiglio critica aspramente la giunta, sottolineando come altre grandi città riescano a gestire i lotti senza compromettere il servizio. Mentre la minoranza rivendica la segnalazione all’autorità, per decifrare il “flop” di adesioni al bando, il Comune valuta una consultazione di mercato. L’obiettivo? Un confronto trasparente per scovare criticità e innovazioni, garantendo massima partecipazione e sostenibilità nel pieno rispetto dell’Articolo 41 della Costituzione. La priorità resta l’interesse pubblico, con l’ente deciso a non frammentare un servizio considerato essenziale per la continuità educativa.

Birra&Brace: a

Tradate pdv da 250 posti e giochi

Il network Birra&Brace consolida la propria presenza nel Nord Italia con l’apertura dell’ottavo punto vendita a Tradate (VA). L’inaugurazione del 28 gennaio porta nel varesotto un format dedicato all’abbinamento birra-griglia che ha fatto della dimensione family friendly il proprio tratto distintivo sin dalla prima apertura del 2015 a Garbagnate Monastero. L’insegna punta su un processo produttivo centralizzato che garantisce standardizzazione e industrializzazione di referenze artigianali di alta qualità, permettendo di offrire un rapporto qualità-prezzo calibrato sulle aspettative contemporanee.

La location di Tradate si estende su 890 mq articolati in zone adattabili a diverse occasioni. I 250 posti a sedere al coperto sono affiancati da una veranda utilizzabile in tutte le stagioni, mentre l’elemento caratterizzante resta l’area giochi attrezzata di 190 mq pensata per accogliere le famiglie senza stress. Questo approccio riflette la filosofia del brand che interpreta l’uscita fuoricasa come momento di condivisione multigenerazionale, dove adulti e bambini trovano spazi e proposte dedicate.

L’apertura si inserisce nella strategia di sviluppo della parent company Openflame, che ha recentemente acquisito Pollicino, creando un polo di risto-family dal fatturato aggregato di circa 17 milioni di euro. I 16 locali attivi (compreso l’ultimo Pollicino aperto a Novara a fine 2025) coprono una superficie commerciale complessiva di 12mila mq, di cui 4.000 destinati alle aree gioco. Con quasi 300 dipendenti e 8,5 milioni di fatturato annuo per il solo Birra&Brace, l’obiettivo è consolidare la leadership nel segmento delle uscite informali per famiglie.

Goppion Caffè approda all’aeroporto di Treviso

La storica torrefazione Goppion

Caffè di Preganziol rafforza la propria presenza negli scali veneti con un nuovo punto vendita all’Aeroporto di Treviso, realizzato in collaborazione con Lagardère Travel Retail. Un’operazione “in casa” che unisce qualità e radicamento territoriale, sommando questa apertura alle sei caffetterie già attive negli aeroporti veneti, di cui quattro a Venezia. Il locale si trova al piano terra dello scalo “Antonio Canova”, nell’area arrivi, acces-

sibile sia ai passeggeri in arrivo sia alle persone in attesa. Paola Goppion, che insieme al presidente Sergio, Silvia e Mario Goppion guida la torrefazione, ha dichiarato che Treviso rappresenta casa per l’azienda, luogo dove l’avventura imprenditoriale è iniziata oltre 75 anni fa. Essere presenti nell’aeroporto cittadino con una caffetteria a marchio proprio significa offrire a chi atterra la possibilità di assaporare un caffè italiano tostato e preparato secondo i canoni dell’arte,

grazie alla formazione continua del personale seguita dal trainer certificato Sca – Specialty coffee association. Oltre al caffè, nel punto vendita è possibile fermarsi per uno snack o un piatto veloce e acquistare i prodotti della torrefazione. Alberto Niero, amministratore delegato di Lagardère Travel Retail Italia, ha affermato che portare l’eccellenza di Goppion in uno spazio dedicato rappresenta un modo di celebrare la passione per il caffè e l’accoglienza italiana.

Farinella, 6 nuove aperture nel 2026

Farinella chiude il 2025 con una tripletta di aperture e guarda al 2026 con un piano di espansione che prevede sei nuovi ristoranti tra mercato domestico e internazionale. Con 40 milioni di fatturato complessivo, l’insegna rafforza la propria identità attraverso un format rinnovato che amplifica il legame con l’atmosfera della Costiera Amalfitana, mantenendo fermi i principi di passione, tradizione e controllo della filiera che ne hanno guidato la crescita.

Le ultime tre operazioni del 2025 testimoniano questa evoluzione. Al Serravalle Designer Outlet, Farinella ha inaugurato un ristorante con 170 posti totali tra interno e dehors, affiancato da una bakery con 80 posti. La terza apertura ha interessato il Center Brenner Outlet nell’ambito della nuova food court altoatesina. In tutti i casi, il concept integra materiali naturali come cotto, piastrelle vietresi e bouganville, creando scenografie luminose e ariose che rafforzano il richiamo mediterraneo. L’introduzione di kiosk digitali per la comanda ottimizza i flussi operativi, velocizzando il servizio nei momenti di picco. L’innovazione di prodotto si concentra sulla pizza al tegamino, lanciata nell’ultimo trimestre 2025, anno che ha visto anche il potenziamento del laboratorio produttivo centralizzato, struttura oggi in grado di rifornire non solo i ristoranti diretti e in franchising, ma anche clienti terzi, ampliando il perimetro di business.

Immutata resta la filosofia operativa: oltre il 90% dei prodotti viene realizzato internamente, garantendo standard elevati, uniformità dell’offerta e ottimizzazione dei costi. Due dei sei nuovi progetti 2026 saranno sviluppati in franchising, consolidando un modello di partnership territoriali. Lo sguardo è rivolto all’Italia e all’Europa, testimoniando una strategia di crescita orientata all’internazionalizzazione.

La notizia è

Giannasi: terza “polleria” e lancio di Giannabar

Lo storico marchio meneghino Giannasi, celebre per il pollo allo spiedo, trova casa nel rinnovato Mercato Rombon con il terzo punto vendita della propria rete. L’apertura in zona Feltre-Lambrate si inserisce nel progetto di valorizzazione dei mercati cittadini promosso dal Comune di Milano e nella strategia di sviluppo dell’insegna avviata dopo l’acquisizione da parte del Gruppo Finiper Canova. Un’operazione che somma tradizione e innovazione, portando la rosticceria milanese in contesti urbani dinamici. Il nuovo locale si aggiunge alla sede storica di piazza Bruno Buozzi e al punto vendita nel Mercato Centrale Isola, confermando la volontà di Giannasi di presidiare luoghi frequentati da un pubblico giovane e attento alla tradizione gastronomica. Sotto la guida strategica della famiglia Giannasi – che aprì il primo negozio nel 1967 – prosegue un dialogo con la comunità locale che valorizza memoria e contemporaneità. La vera novità del locale è Giannabar: corner dinamico e conviviale pensato per accompagnare

Wingstop sbarca in Italia con Bastianich & Son

Joe Bastianich e il figlio Ethan, 24 anni, ex Boston College e CEO di Wingstop Italia, stanno portando nel nostro Paese il brand americano specializzato in ali di pollo texane. L’ingresso è avvenuto con un pop-up ai Navigli di Milano - con dj set, concerti, maxi schermo e serate di free food - mentre la prima apertura vera e propria si avvicina: circa 500 metri quadrati in pieno centro, a ridosso del Duomo. Il posizionamento è deliberatamente distante dal fast food tradizionale: Wingstop si propone come il primo brand aspirational e lifestyle-oriented nel panorama italiano, con musica, arte ed eventi sportivi trasmessi in loco. Scontrino medio atteso tra 8 e 12 euro. La struttura societaria italiana vede come partner strategico Tommaso Mazzanti, fondatore di All’Antico Vinaio, con cui i Bastianich già collaborano nello sviluppo della schiacciata toscana negli Stati Uniti. La società italiana è titolare di un accordo di master franchising con la casa madre americana e punta a raggiungere almeno 40 aperture nel lungo periodo, con Roma come seconda sede naturale dopo il flagship milanese. La strategia di sviluppo non si limita ai centri città. Joe Bastianich indica un interesse esplicito per i centri commerciali - con focus su strutture da almeno dieci milioni di ingressi annui, raggiungibili senza auto - e per il travel retail. Il riferimento è all’esperienza londinese di Wingstop nei due Westfield, considerata un modello replicabile.

ogni momento della giornata, dalle colazioni agli aperitivi, traducendo la tradizione del marchio in una proposta che risponde ai ritmi metropolitani. Con circa 4.000 polli allo spiedo venduti settimanalmente, Giannasi consolida la propria leadership nel segmento, ampliando l’offerta con menu stagionali, proposte vegetariane e ingredienti contemporanei che dialogano con un target diversificato. Dal punto di vista dello sviluppo retail, l’obiettivo è conquistare nuove location senza snaturare il DNA originario. A garanzia di questa continuità, Paola Giannasi, figlia del fondatore Dorando, resta attivamente coinvolta nella gestione.

La mensa inclusiva di Palladio Group e Riesco

Palladio Group, azienda vicentina leader nel packaging farmaceutico, ha inaugurato la propria nuova mensa aziendale nella sede di Dueville, frutto di una partnership strategica con Riesco, cooperativa sociale veneta attiva da vent’anni nella ristorazione collettiva e nell’inserimento lavorativo di persone con disabilità. Non un semplice servizio di refezione, ma un progetto culturale che trasforma il momento del pasto in un atto di responsabilità condivisa.

Fondata nel 2005, Riesco ha saputo costruire un modello replicabile e solido: oggi conta 200 lavoratori, serve migliaia di pasti in tutto il Veneto e può contare sul sostegno di oltre 150 aziende che ne condividono la missione. Cuore dell’impresa è l’integrazione reale: 70 persone con disabilità trovano qui uno spazio autentico di inclusione lavorativa e sociale.

Dalla cooperativa è nato anche Habile, un programma pensato per accompagnare le imprese nel percorso verso l’inclusione. Paolo Tognon, HR manager di Riesco e fondatore di Habile, spiega che con Palladio Group è stato costruito un ampio percorso formativo incentrato sul dialogo intorno al tema della disabilità e sulla crescita di una cultura aziendale basata su equità e responsabilità sociale. Tognon sottolinea come sia spesso il contesto a rendere una persona più o meno disabile, e come in Palladio Group abbiano trovato un partner che condivide questo principio fondante.

Il Mannarino oltre Atlantico: Miami prima tappa USA

Opening strategica a Midtown Miami, all’interno del complesso residenziale-commerciale The Standard Residences per Il Mannarino: grazie alla collaborazione con Rosso Development, Standard International e Midtown Development, l’insegna milanese di macellerie con cucina fondata da Filippo Sironi e Gianmarco Venuto porta dall’altra parte dell’Atlantico il format che l’ha resa protagonista nel panorama italiano con 23 punti vendita. Il modello esportato enfatizza il ruolo del macellaio e del negozio di vicinato, reinterpretando una tradizione europea in contesto americano. L’offerta ruota attorno alle iconiche bombette, ai tagli pregiati, spiedini, carpacci e tartare preparate con fassona piemontese proveniente dalla filiera controllata da Mannarino. I prodotti possono essere acquistati per il consumo domestico o preparati al momento dal team cucina e consumati al tavolo, accompagnati da contorni stagionali – verdure grigliate, patate arrosto – che completano l’esperienza.

L’estetica richiama le tradizionali macellerie di paese mentre la mise en place con brocche in terracotta e piatti di ceramica sottolinea l’autenticità dell’approccio. L’opening è previsto per l’autunno 2026.

Sironi ha commentato l’operazione su LinkedIn sottolineando come le aziende crescano quando hanno il coraggio di confrontarsi con sfide più grandi, misurando Il Mannarino dove il livello è più alto.

MARR acquisisce Bergel+

MARR S.p.A. ha perfezionato il closing per l’acquisizione di Bergel+ Srl, realtà lombarda con radici solide negli anni Novanta e oltre 25 milioni di euro di vendite realizzate nel 2025. L’operazione segna un passo strategico nell’espansione della società leader in Italia nella commercializzazione e distribuzione di prodotti alimentari e non-food al foodservice, nella principale regione italiana per i consumi alimentari fuori casa. Bergel+, ceduta da Ortofrutticola Srl - società specializzata nella distribuzione di beverage - serve oltre 1.500 clienti attraverso una rete commerciale di circa 20 venditori, operando quasi esclusivamente sul territorio lombardo. Il portafoglio prodotti include una quota rilevante di ittico e carne, ma il vero punto di forza è la specializzazione nel segmento della ristorazione commerciale non strutturatabar, street food e ristorazione veloce - che rappresenta oltre l’80% del fatturato aziendale, corrispondente al segmento Street Market nella classificazione interna di MARR. La Lombardia vale il 17% dei consumi alimentari fuori casa a livello

Ristorazione scolastica: accordo FIPE sul Fondo Est

Il 10 febbraio 2026 la ristorazione collettiva scolastica ha guadagnato un tassello normativo di rilievo: FIPE-Confcommercio e le parti stipulanti il CCNL del 5 giugno 2024 per i dipendenti da aziende dei settori pubblici esercizi, ristorazione collettiva e commerciale e turismo hanno sottoscritto un accordo in materia di assistenza sanitaria integrativa. Un’intesa costruita attorno alle specificità strutturali di un comparto che, per sua natura, sospende l’attività nei mesi estivi.

Il nodo centrale è il contributo al Fondo Est: 12 euro mensili per dipendente, a carico del datore di lavoro, da versare per 12 mensilità senza soluzione di continuità a favore di tutti i lavoratori assunti a tempo indeterminato, indipendentemente dal tipo di contratto - a tempo pieno, parziale verticale o misto. La continuità del contributo anche durante la pausa estiva risponde a un’esigenza di tutela reale dei lavoratori, che formalmente non prestano servizio ma rimangono legati all’azienda.

Per le sole aziende della ristorazione collettiva scolastica, i lavoratori con contratto a tempo parziale verticale e misto beneficiano di una deroga temporanea: l’aumento del contributo di 3 euro mensili, previsto dall’art. 186 del CCNL a decorrere dal 1° gennaio 2027, è congelato fino al 31 dicembre 2028. Una clausola che riconosce concretamente la natura ciclica del servizio e la minore capacità contributiva delle aziende nei mesi di stop. L’accordo vede tra i firmatari Legacoop Produzione e Servizi, Confcooperative Lavoro e Servizi, AGCI-Servizi e le organizzazioni sindacali FILCAMS CGIL, FISASCAT CISL e UILTUCS UIL. Alla sottoscrizione ha aderito, per adesione, anche ANGEM

nazionale (fonte: TradeLab, novembre 2025): un mercato che MARR presidia già con il proprio centro distributivo di Bottanuco (Bergamo), attivato nell’aprile 2024. L’integrazione di Bergel+ in questa struttura logistica consentirà di generare sinergie concrete e innalzare il livello di servizio ai clienti del territorio. Il corrispettivo dell’acquisizione è pari a circa 4,7 milioni di euro per il 100% delle quote societarie, articolato in tre rate.

Quando il benessere conta, serviamo frutta di qualità da oltre 30 anni.

Crescita lenta sovranità fragile

L“L’economia peggiora, è urgente intervenire”: Mario Draghi parlando al vertice dei 27 membri dell’Unione Europea- tenuto ad Alden Biesen (Belgio) il 13 febbraio - è stato, come al solito, molto chiaro. Ma nel suo discorso si coglieva anche un senso di urgenza e di allarme. Lo stesso tono che ha contraddistinto l’intervento, svolto nella medesima occasione, da Enrico Letta

L’intento dei due ex capi di Governo italiani era, del resto, proprio quello di dare uno scossone all’Europa e farla smuovere dalla linea del “decidere di non decidere” alla quale ricorre, da tempo, troppo spesso: un atteggiamento assai controproducente in una stagione nella quale il mondo si sta aprendo a profondi cambiamenti. La sferzata di Draghi e Letta ha ottenuto il suo scopo? È presto per dirlo.

Risultato senza dubbio positivo è che il vertice in Belgio ha messo a punto un’agenda aggiornata delle questioni più urgenti da affrontare. Spicca, in particolare, l’impegno di accelerare nel completamento del mercato unico, imperniata su: semplificazione normativa, unione dei mercati di capitale, consolidamento nel mercato delle telecomunicazioni, riduzione dei prezzi dell’energia e protezione dei settori più strategici.

Ma da Alden Bisen è venuto anche un segnale meno rassicurante. Come ricordano Marco Buti e Marcello Messori, due studiosi autorevoli sui temi europei (“Huffington Post”, 14 febbraio) – l’agenda definita in Belgio è quasi uguale a quella scaturita in un altro vertice informale che si riunì, a Versailles, nel 2022. Anche allora vi fu convergenza sugli obiettivi, che però - dopo quasi quattro anni- restano largamente inattuati.

“Meno burocrazia e più crescita in Europa”, chiede Valdis Dombrovskis, (“Il Sole-24 Ore”, 15 febbraio). Intanto il responsabile europeo per l’Economia e la produttività, avverte che la Commissione Ue, da sola, non è in grado di realizzare una effettiva semplificazione normativa

La sua conclusione è perentoria”: “Da tempo l’Europa ha registrato tassi di crescita più bassi di quanto avrebbe potuto e dovuto. Mentre altri crescono a ritmo più rapido, l’Europa perde peso economico e, in un mondo in cui le dimensioni contano, questo la rende più vulnerabile e ne limita la capacità di difendere i propri valori e interessi. In sostanza ne sminuisce la sovranità”.

La sovranità, evocata dal politico lettone, è il punto decisivo: mai come in questo periodo – basti pensare ai dazi – economia e geopolitica si influenzano reciprocamente. Nel nuovo contesto che si va delineando, con gli Usa più distanti e spesso aspramente critici nei confronti del Vecchio Continente, la Ue si è mossa con grande cautela e, nei casi più scottanti (la traumatica rimozione del leader venezuelano Nicolas Maduro; le pretese di Trump sulla Groenlandia; le sue iniziative per Gaza), anche con qualche ambiguità. Ma questa linea ormai appare impraticabile: l’Europa, infatti, si trova davanti a un bivio: o essa si afferma come attore politico, oppure rischia di scivolare ai margini della mappa strategica globale.

Probabilmente è per questo che Francia e Germania, tradizionali “motori” dell’unità europea, hanno puntato su una tribuna di vasta eco internazionale - la conferenza sulla sicurezza di Monaco (13 -15 febbraio) - per rilanciare, abbastanza in sintonia, una visio-

ne più ambiziosa dell’Unione europea. Il Cancelliere tedesco Friedrich Merz e il Presidente francese Emmanuel Macron hanno prospettato l’impegno per un’Europa più indipendente e militarmente forte, lasciando in sostanza intendere che il distacco strategico degli Stati Uniti comporta la necessità che l’Europa prenda in mano il proprio destino di sicurezza.

Merz ha parlato di “Europa sovrana”. Con un’alleanza atlantica che non è più scontata, il Cancelliere ha proposto di trasformare l’Europa in un “pilastro forte e autosufficiente della Nato”, destinando maggiori risorse al rafforzamento dell’industria della difesa europea. Macron, per parte sua, ha ribadito che l’Europa deve diventare una vera “potenza geopolitica” e non limitarsi a reagire alle mosse delle altre grandi potenze. Emergono, sullo sfondo, due indirizzi: più spazio al nucleare (anche in chiave militare) e più disponibilità verso progetti basati su un debito comune europeo. I prossimi appuntamenti, a cominciare dal Consiglio Europeo di marzo, potranno farci capire se tra i 27 membri dell’Unione prevale la volontà di rendere concreta una simile svolta o se, invece, siamo ancora una volta fermi agli slogan. In questo mare - che appare, va detto, più esposto alle tempeste (Ucraina, Iran, Gaza) che alla bonaccia - sta percorrendo la sua rotta anche il piccolo naviglio dell’Italia. Nel corso dell’ultimo anno esso è riuscito a tenere i conti in ordine: un dato di certo molto positivo ma, purtroppo, non sufficiente.

Il nostro Paese si trova, da tempo, in una fase di sostanziale stagnazione economica. Secondo la graduatoria della competitività mondiale stilata da un Istituto specializzato (l’Imd di Losanna) l’Italia oggi occupa il 43° posto; da tre anni, inoltre, la produzione industriale del Paese accusa un calo e, secondo le stime più aggiornate, le prospettive di ripresa per il 2026 sono limitate.

Oltre al turismo, punto di forza della nostra economia è l’export (il saldo commerciale largamente attivo ha assicurato all’Italia, lo scorso anno, la posizione di quarto paese esportatore del mondo). Ma le tensioni geopolitiche e la partita dei dazi, rappresentano un’incognita grave.

C’è poi un handicap che incide negativamente sia sul livello dei consumi sia sulla capacità dell’apparato produttivo: quello dei costi dell’energia. Un problema aperto da tempo che, peraltro, le asprezze del contesto attuale hanno reso più acuto.

I prezzi dell’elettricità industriale (in Italia tra 0,18 e 0,22 €/Kwh secondo dati di fonte Istat e Arera) sono al di sopra della media Ue e assai più elevati di quelli di Francia, Germania e Spagna. Questo crea un gap concorrenziale sempre più difficile da sostenere.

L’attuale esecutivo, come altri in passato, ha messo a punto degli interventi di emergenza per sostenere lo sforzo delle imprese: scelta positiva. Ma, secondo molti esperti, solo da un profondo ripensamento delle politiche energetica e industriale può venire una risposta adeguata alle sfide poste da un futuro che, si può dire, è già tra noi.

Antonio Duva

Un pasto su cinque fuori standard

Dall’8% a oltre il 20% in pochi anni: le diete speciali sono diventate una componente strutturale della ristorazione scolastica. Ma i capitolati di gara non hanno ancora fatto lo stesso salto

di Alberto Anderloni

CC’è un numero che dovrebbe far riflettere chi scrive i capitolati di gara: in media, un pasto scolastico su cinque è oggi una dieta speciale. Non un’eccezione da gestire ai margini del servizio, ma una componente strutturale che ridisegna processi, costi e responsabilità lungo tutta la filiera. Eppure, nella gran parte dei bandi pubblici, questa realtà fatica ancora a trovare un riconoscimento adeguato - né sul piano economico, né su quello organizzativo. Per misurare la distanza tra ciò che il mercato chiede e ciò che le stazioni appaltanti riconoscono, Ristorando ha interpellato cinque tra i principali operatori della ristorazione collettiva scolastica in Italia - CIRFOOD, Camst Group, Elior Italia, Sodexo e Dussmann Service - ponendo a ciascuno le stesse domande: incidenza e composizione delle diete speciali nel proprio perimetro di servizio, impatto sui costi operativi, adeguatezza degli strumenti contrattuali e peso crescente della dimensione comunicativa nel rapporto con scuole e famiglie. Ne emerge un quadro coerente e per certi versi al -

larmante. Le diete speciali crescono - per effetto combinato di una maggiore diversità culturale nelle scuole, di diagnosi cliniche più diffuse e di una sensibilità alimentare in evoluzione - e con esse cresce la complessità operativa che gli operatori sono chiamati ad assorbire, spesso senza adeguata contropartita. Dietro ogni vassoio personalizzato si nasconde un sistema articolato di competenze, procedure e relazioni

che i bandi di gara fotografano ancora in modo parziale. I contributi che seguono restituiscono, con dati e analisi, la voce di chi questo sistema lo gestisce ogni giorno.

Mattia Grillini, Responsabile Comunicazione e Marketing, Camst Group

La curva sale, lentamente ma senza pause. Mattia Grillini , responsabile comunicazione e marketing di Camst Group,

MATTIA GRILLINI, Responsabile Comunicazione e Marketing, Camst Group

descrive un fenomeno ormai strutturale: la quota di diete speciali nel perimetro scolastico dell’azienda è in progressivo aumento, in linea con quanto rilevato a livello nazionale dall’Osservatorio Oricon, che segnala una crescita significativa nell’ultimo quinquennio. Le tipologie più richieste riguardano allergie e intolleranze - glutine, latte, uova, frutta secca - alle quali si affiancano le diete sanitarie prescritte e, con dinamica crescente, le scelte motivate da valori etici

o religiosi, insieme alle diete vegetariane e vegane. Dietro ogni vassoio costruito su misura si nasconde una macchina organizzativa di tutt’altra complessità rispetto al pasto standard: selezione di materie prime dedicate, progettazione di menu personalizzati affidata a professionisti della nutrizione, procedure di preparazione separata, tracciabilità di ogni fase del processo e formazione specifica del personale. Un sistema che genera inevitabilmente costi aggiuntivi e che richiede un riconoscimento istituzionale adeguato. I capitolati hanno cominciato a introdurre requisiti più dettagliati, ma il passo non è ancora sufficiente: la gestione delle diete speciali travalica la preparazione del pasto e comprende raccolta di certificazioni, monitoraggio in cucina, aggiornamento delle anagrafiche, gestione delle urgenze. “ Per rendere il servizio realmente sostenibile servirebbe un approccio più uniforme, in grado di valorizzare pienamente la qualità dei processi oltre la sola esecuzione tecnica ”, afferma Grillini. La dimensione comunicativa è altrettanto centrale. In un contesto dove l’errore può avere conseguenze dirette sulla salute di un bambino, il dialogo con scuole e famiglie è diventato un requisito di servizio a tutti gli effetti. “ La qualità della comunicazione rappresenta oggi una componente essenziale della qualità complessiva del servizio ”, sottolinea Grillini. La tecnologia è solo l’infrastruttura: ciò che conta è la relazione che vi si costruisce sopra. “ La gestione delle diete speciali è diventata un vero ecosistema che unisce aspetti tecnici e aspetti relazionali ” un ecosistema in cui la fiducia si guadagna o si perde ogni giorno, un vassoio alla volta.

Sabrina Belloi, Responsabile Qualità e Sistemi Produttivi,

CIRFOOD

SABRINA

BELLOI, Responsabile Qualità e Sistemi Produttivi, CIRFOOD

I numeri, quando sono precisi, non lasciano spazio all’interpretazione. Sabrina Belloi , responsabile qualità e sistemi produttivi di CIRFOOD, entra nel merito con la precisione di chi governa processi complessi su scala industriale: nel 2024 le diete speciali rappresentavano il 18,5% dei pasti erogati; nel 2025 la quota ha già superato il 20%. Un punto e mezzo in dodici mesi. Non è un’oscillazione congiunturale, è una traiettoria.

La fotografia interna è altrettanto eloquente. Delle diete speciali gestite da CIRFOOD, l’8% ha natura sanitaria con un 1,7% classificato come a rischio vita, ovvero esposto al pericolo di shock anafilattico o altre gravi conseguenze. Il restante è composto da diete etiche. Tra le patologie più rappresentate: celiachia (27%), allergie o intolleranze al latte e derivati (17%), favismo (5%). Sul piano operativo, ogni pasto dietetico richiede ingredienti idonei, procedure rigorose e spesso contenitori monopor-

zione termosigillati. I dietisti e nutrizionisti aziendali, in alcuni centri pasti, gestiscono diverse centinaia di diete al giorno - un lavoro spesso invisibile, che include modulistica, tracciabilità, dialogo con famiglie e aggiornamento continuo dei menu. Un iceberg di cui i capitolati, nella maggior parte dei casi, vedono solo la punta. Ed è proprio sui capitolati che il giudizio di Belloi si fa più netto. “ Nei bandi di gara non viene praticamente mai previsto un riconoscimento economico specifico per la gestione delle diete speciali, né ci viene comunicato il numero di diete speciali, anche ipotetico, che dovremo andare a gestire ”. Gli operatori sono così costretti a basarsi su stime storiche poco affidabili, sostenendo in proprio i costi aggiuntivi. Quanto alla comunicazione con le famiglie, Belloi pone un punto fermo: “ È fondamentale che le famiglie comprendano come, per il servizio di ristorazione, la sicurezza alimentare rappresenti la priorità assoluta ”. E aggiunge un monito rivolto al mondo medico: “ È necessario che i certificati medici siano rilasciati con responsabilità, evitando prescrizioni non motivate che rischiano di distogliere l’attenzione dalle reali necessità dei più piccoli. ”

Francesco Garrubba, Direttore Filiale Sviluppo Ristorazione Scuole, Dussmann Service

I numeri di Dussmann Service parlano chiaro e senza margini di ambiguità. Francesco Garrubba , direttore filiale sviluppo ristorazione scuole, fotografa un perimetro in cui le diete speciali rappresentano il 20% del totale dei pasti erogati - con una composizione interna nettamen -

te sbilanciata verso le scelte etico-religiose: l’83% del totale delle diete speciali, contro il 17% di natura sanitaria. Un dato che racconta molto sulla composizione della popolazione scolastica servita e che orienta in modo preciso le priorità operative e organizzative dell’azienda.

Sul piano dei costi, la cifra è altrettanto precisa: una dieta speciale può costare fino al 30% in più rispetto al pasto standard, a seconda della tipologia. Ma Garrubba va oltre la semplice quantificazione e scompone il differenziale nei suoi elementi costitutivi: materie prime certificate e senza glutine, fornitori dedicati, linee di produzione separate o anticipate, etichettatura, confezionamento, sanificazioni, maggiore tempo di preparazione, formazione del personale. E poi un elemento che raramente compare nei calcoli di chi scrive i capitolati: il rischio civile e penale che l’operatore si assume a ogni pasto speciale erogato. Un peso invisibile nei bandi, ma reale nei bilanci e nelle responsabilità.

È proprio sui capitolati che l’analisi di Garrubba si fa più

R istorazione scolastica

strutturata e, per certi versi, più impietosa. Individua tre modelli ricorrenti negli appalti scolastici regolati dal Codice dei Contratti Pubblici: il Modello A, il più diffuso, con prezzo unico per pasto e nessuna remunerazione specifica per le diete speciali; il Modello B, più equilibrato ma ancora poco diffuso, che indica una percentuale stimata di diete nel capitolato; il Modello C, il più trasparente, con prezzo differenziato, ma anche il meno utilizzato per timore di maggiore complessità amministrativa. “L’approccio attuale è tendenzialmente inadeguato, se resta nel modello ‘tutto incluso’ senza correttivi”, afferma con nettezza. L’adeguatezza, secondo Garrubba, è possibile solo quando la stazione appaltante effettua una ricognizione storica seria dei numeri, inserisce clausole di revisione prezzi e distingue chiaramente tra diete sanitarie certificate, diete etico-religiose e richieste non riconosciute. Tre condizioni che, nella pratica quotidiana degli appalti, rimangono ancora l’eccezione.

La quarta dimensione del servizio - quella comunicativa e relazionale - è dove il contributo di Garrubba raggiunge la sua maggiore profondità analitica. La dieta speciale non è un fatto tecnico-produttivo isolato: è un processo continuo che coinvolge operatore, scuola, Comune e famiglia, con obblighi precisi in materia di raccolta e verifica delle certificazioni mediche, aggiornamento periodico delle informazioni, gestione delle variazioni e comunicazione tempestiva delle criticità. “L’operatore non è solo ‘esecutore’, ma snodo informativo”, sintetizza Garrubba - una definizione che vale come cambio di paradigma. Un operatore che gestisce bene il dialogo riduce il rischio clinico, abbassa l’esposizione al contenzioso, migliora la percezione del

servizio e rafforza la propria posizione in sede di rinnovo o nuova gara. Al contrario, “un operatore tecnicamente valido ma comunicativamente fragile è oggi più esposto”. Il modello produttivo-centrico sta lasciando il posto a un modello di servizio integrato relazionale in cui l’operatore diventa insieme garante della sicurezza alimentare, mediatore informativo e presidio di rassicurazione per le famiglie. Un salto di ruolo che i capitolati, nella maggior parte dei casi, non hanno ancora saputo riconoscere né remunerare.

Giulia Podestà, Responsabile Ufficio Nutrizione, Elior Italia

C’è una soglia oltre la quale un fenomeno smette di essere un’anomalia e diventa architettura. Elior Italia l’ha già superata. Giulia Podestà , responsabile dell’ufficio nutrizione, lo afferma con nettezza: “ Oggi quasi un pasto scolastico su cinque è una dieta speciale: non è più un’eccezione, ma una componente strutturale che richiede organizzazione, competenze dedicate e un dialogo costante con scuole e famiglie ”.

Una percentuale che varia tra scuole e territori, ma il cui trend è inequivocabile. A trainare la crescita sono tre filoni distinti: le diete etico-religiose, in parallelo con la crescente diversità culturale nelle scuole; le diete per celiachia, intolleranze e allergie, sospinte da diagnosi più diffuse; le diete sanitarie personalizzate, il segmento più complesso, che richiede piani nutrizionali mirati sul singolo bambino sulla base di certificazioni mediche dettagliate. Sul piano operativo, Podestà usa una metafora precisa: con le diete speciali si costruisce una sorta di sistema parallelo dentro la stessa cucina. La produzione non segue più la logica dei grandi volumi omogenei, ma quella di tanti piccoli lotti differenziati, ciascuno con la propria etichetta, il proprio contenitore, la propria storia tracciabile. Non è la ricetta a fare la differenza: è l’intero sistema organizzativo che ruota attorno a ogni singola dieta speciale. Nei capitolati, tuttavia, questo sistema stenta a trovare il riconoscimento economico che merita. Il prezzo del pasto resta unico e uniforme, come se produrre una dieta speciale richiedesse lo stesso sforzo di un pasto ordinario - uno squilibrio che si è aggravato con l’aumento in numero e complessità delle diete e con normative sempre più stringenti su sicurezza, privacy e materiali sostenibili. Il carico ricade sull’operatore. Sul fronte relazionale, Podestà pone la capacità di dialogo con scuole e famiglie su un piano di parità con la competenza tecnica: la qualità del servizio dipende dalla capacità di gestire relazioni, aspettative e responsabilità condivise. Un triangolo - operatore, scuola, famiglia - in cui ogni lato deve reggere il peso degli altri due.

Franco Bruschi, Direttore Segmento Scuole e Sanità, Sodexo Italia

L’incidenza delle diete speciali nel perimetro di Sodexo Italia si attesta oggi tra il 18% e il 20% del totale dei pasti erogati, rispetto all’8-10% di pochi anni fa. In alcune realtà operative, il rapporto è già di due diete speciali ogni dieci pasti standard. Una progressione che non lascia spazio a letture parziali: non si tratta di una variazione congiunturale, ma di un cambio strutturale nella composizione della domanda, afferma Franco Bruschi , direttore del segmento scuole e sanità.

A trainare la crescita sono principalmente le diete etico-religiose, che Bruschi legge anche attraverso la lente della sostenibilità: la riduzione del consumo di proteine animali contribuisce a un modello alimentare con minore impatto ambientale, andando ben oltre la risposta alle singole richieste. Parallelamente avanzano le patologie certificate - celiachia circa l’8%, intolleranza al lattosio - oltre ai “pasti bianchi” per indisposizione temporanea, la cui variabilità giornaliera compli -

Omnibus per i Servizi

Scolastici

e la solidarietà con tutti i bambini del mondo

La gestione più facile della Ristorazione Scolastica? Sì, Omnibus.

Omnibus per i Servizi Scolastici offre al cittadino un’esperienza di navigazione semplice e intuitiva.

L’accesso con SPID e CIE è più rapido e sicuro, e grazie al principio mobile first il cittadino effettua qualunque attività da cellulare o tablet, per visualizzare le presenze a scuola dei propri figli, o i consumi, oppure i saldi o anche eseguire i pagamenti, perché la connessione a pagoPA è immediata.

Anche la connessione all’app IO è subito disponibile e le comunicazioni del Comune con il cittadino per saldi, pagamenti e solleciti sono chiare e rapide.

E poi c’è l’Assistente Virtuale Sibyl, un supporto importante per gli operatori di back office della Pubblica Amministrazione e per i gestori di servizi e un chatbot di aiuto per i cittadini perché risponde alle loro domande ogni giorno 24h.

Ed è questo che fa di Omnibus la soluzione per tutti.

*pagoPA e l’appIO sono marchi registrati di proprietà di PagoPA S.p.A.

R istorazione scolastica

Analisi aggregata delle risposte di 5 operatori della ristorazione collettiva scolastica italiana.

I dati sono presentati in forma anonimizzata: nessun valore è attribuibile a un singolo operatore.

CAMPIONE: 5 operatori · Pasti annui aggregati: ~143,6 milioni · Rilevazione: febbraio 2026

Diete speciali nella ristorazione scolastica

ca la pianificazione. Sul piano dei costi, Sodexo quantifica con precisione: l’ufficio dietetico dedica mediamente cinque ore giornaliere alla gestione dei dati; l’incidenza sul personale operativo sale all’8-10% delle ore lavorative. Il costo delle materie prime per le diete senza glutine può arrivare fino al 150% in più rispetto al pasto standard. Un pasto su misura è una catena di montaggio in miniatura: precisa, costosa, invisibile

agli occhi di chi la consuma. Lo sforzo di armonizzazione tra pasto speciale e pasto standard - offrire lasagne gluten-free quando il menu prevede lasagne classiche - è per Sodexo il cuore del servizio, la condizione perché nessun bambino si senta escluso. Eppure, è esattamente questo aspetto che i capitolati raramente valorizzano economicamente. “ Crediamo che i capitolati futuri dovranno necessariamente evolversi per

tenere conto non solo della fornitura in sé, ma della qualità dell’esperienza che un operatore responsabile è in grado di garantire ”, afferma Bruschi.

Sul fronte comunicativo, Sodexo presidia il dialogo attraverso strumenti digitali e aperture fisiche delle cucine alle famiglie - gli Open Kitchen - perché “ vedere con i propri occhi come lavoriamo crea un livello di fiducia che nessuna comunicazione scrit -

ta potrebbe mai raggiungere .” Lo sportello con la dietista completa il sistema: un filo diretto che trasforma la preoccupazione del genitore in fiducia. “ Non riuscire ad accogliere e includere famiglie di culture diverse significa aggravare ulteriormente le criticità del settore ”, conclude Bruschi.

Le diete speciali, in questa visione, non sono un problema da gestire. Sono un’occasione da non sprecare.

SPONSOR

SPONSOR PLATINUM

SPONSOR SILVER

COFFEE BREAK

LUNCH BUFFET

GALA DINNER

(aggiornati al 2 marzo)

SPONSOR GOLD

SPONSOR TECNICO

Cuochi d’Italia - il valore della professione

La responsabilità quotidiana

Da 37 anni nella ristorazione scolastica, Alessandro Grassi racconta

organizzazione, confronto con le famiglie e il valore di un mestiere spesso sottovalutato ma centrale per la comunità

La giornata comincia quando la cucina è ancora silenziosa e tutto deve prendere forma.

“Arrivo la mattina presto e metto subito in moto la cucina, imposto il lavoro della giornata e mi dedico alle preparazioni con la mia squadra. Inoltre, supervisiono gli orari e l’uscita dei pasti verso le scuole, che devono essere rispettati. Appena i pasti sono usciti, penso subito al giorno dopo e mi confronto con la squadra per impostare il lavoro. Quindi, mi dedico alle attività più amministrative, come fare gli ordini e caricare le bolle”.

UN

PERCORSO

DENTRO LA COLLETTIVA

Dietro questa organizzazione quotidiana c’è un’esperienza costruita nel tempo, interamente nella ristorazione collettiva.

“Sono Alessandro Grassi e da 37 anni mi occupo di ristorazione collettiva. Ho cominciato a lavorare nel mondo della ristorazione appena finita la scuola, prima nel settore commerciale e dai 17 anni nella collettiva. In particolare, nella scolastica lavoro da quando avevo 18 anni.

Per quanto riguarda la mia storia in Dussmann, lavoro in azienda da 29 anni, dei quali 25 presso le scuole del Comune di Rescaldina (MI), e adesso a Lainate (MI)”.

SPIEGARE IL PROPRIO LAVORO

Nella ristorazione scolastica il confronto con le famiglie è parte integrante del mestiere.

“Mi capita molto spesso, soprattutto in occasione delle commissioni mensa quando bisogna spiegare ai genitori come facciamo da mangiare, quali piatti prepariamo, le fasi del processo e spesso facciamo anche assaggiare. La parte positiva di questo aspetto è che i genitori vedono come lavoriamo, si fidano e si affezionano”.

UN VALORE DA RICONOSCERE

È proprio da questo confronto che emerge un tema a cui tiene in modo particolare: il riconoscimento professionale.

“Sì, tornando al discorso di prima, vorrei che fosse maggiormente riconosciuto il valore degli chef che lavorano nella ristora-

zione collettiva e in particolare nella ristorazione scolastica, che troppo spesso sono considerati solo quelli che “fanno pasta asciutta e tagliano il formaggio”. È un mestiere faticoso, di responsabilità ma molto soddisfacente. Si dà troppo per scontato e secondo me non va bene”.

UN CONSIGLIO PER CHI INIZIA

Quando si parla di futuro e di giovani che si avvicinano alla cucina, il suo pensiero è diretto.

“Di non credere a chi dice che la ristorazione collettiva è una ristorazione di serie B. Oggi tutti vogliono fare gli chef stellati, dimenticando l’importanza del lavoro di chi ogni giorno mette nel piatto preparazioni buone, sane e sicure per le fasce più deboli della comunità, come i bambini nel mio caso. È una grande responsabilità. È un lavoro di cui andare fieri!”.

LA STIMA DEI COLLEGHI

Nel corso degli anni non c’è un singolo episodio che prevale, ma una sensazione che ritorna.

“Non vorrei ricordare un episodio in particolare ma pensare a tutte le volte in cui entro in una brigata nuova (e mi capita sovente perché Dussmann mi chiama a formare gli chef in occasione delle partenze di nuovi appalti) e inizialmente magari percepisci della diffidenza ma quando poi saluto il gruppo per tornare nella mia cucina, mi accorgo di avere la stima dei miei colleghi”.

PASSIONE E ATTENZIONE

Se dovesse riassumere la propria idea di cucina per le persone, sceglierebbe due parole.

“La mia idea di cucina per le persone si traduce in due parole: passione e attenzione. Ogni giorno tratto materie prima di eccellenza con il massimo rispetto per portare in tavola un piatto sano ma soprattutto buono, che piaccia ai bambini”.

Ogni giorno, nella ristorazione collettiva, migliaia di cuochi ga- rantiscono pasti sicuri ed equilibrati. Questa rubrica racconta la loro professione: competenza, organizzazione e attenzione alle persone, spesso lontano dai riflettori.

IL PROFILO PROFESSIONALE

Ruolo: Chef e responsabile di appalto

Tipologia di utenza servita: scolastica

Struttura di riferimento: Comune di Lainate (MI)

Numero medio di pasti giornalieri: 1800

Anni di esperienza nel settore: 37

Una parola che descrive la tua cucina: Passione

09.00 Apertura Registrazioni

09.30 Apertura lavori

Paolo Borgio, Ceo - Rexim

Andrea Aiello, Ceo - Edifis

09.40 KEYNOTE

Prof. Carlo Cottarelli, Economista

10.10 DATI, MERCATO, AURELYA

MATTINA

LOCATION EVENTO

Tommaso Nastasi, Head of Value Creation Service - Deloitte

10.30 CATENE & INDUSTRIE 2026, UNITI SI CRESCE

Stefania Criveller, General Manager - Cigierre

Luca D’Alba, General Manager Italy F&B - Avolta

Enrico Galasso, Ceo - Peroni

Marco Pesaresi, Direttore Generale - Ferrarelle

Moderatore: Fabrizio Patti, giornalista della redazione economicaRai Tgr Lombardia

11.00 Fine lavori - Coffee Break

11.00 - 13.00 MATCHMAKING (INCONTRI 1:1 STAND EXPO) 11.30 - 13.00 PALCHI CATENE E INDUSTRIA

13.00 Lunch

12 Marzo

14.00 - 14.30 MATCHMAKING (INCONTRI 1:1 STAND EXPO) 14.00 - 14.30 PALCHI CATENE E INDUSTRIA

14.30 KEYNOTE E INTERVISTA

15.00 KEYNOTE AIGRIM

POMERIGGIO

Oscar Vela, Ceo - Areas Worldwide

Riccardo Orlandi, Presidente - AIGRIM-FIPE

PLENARIA PLENARIA

Gianluca Monfrecola, Direttore Generale - AIGRIM-FIPE

15.20 RISTORAZIONE 2036: CANALI, FORMATI, OFFERTA

Sergio Castelli, Ceo - Areas Italia

Maria Tindara Niosi, Country Sales Director - Coca Cola HBC Italia

Giuseppe Prestia, Fondatore - Spoon Brands

Elena Sorlini, Ceo - Grandi Stazioni Retail

Moderatrice: Giulia Cimpanelli, giornalista - La Repubblica

16.00 - 18.00 MATCHMAKING (INCONTRI 1:1 STAND EXPO) 16.00 - 17.00 PALCHI CATENE E INDUSTRIA

18.00 Fine lavori

Venerdì 13 Marzo

MATTINA

9.00 - 10.00 MATCHMAKING (INCONTRI 1:1 STAND EXPO)

10.00 KEYNOTE E INTERVISTA

Vincenzo Cremonini, Ceo - Cremonini

PLENARIA

10.30 SEMPLIFICARE LA CUCINA, MIGLIORARE LE PERFORMACE

Andrea Cova, Ceo - Soul K

Roberto De Gennaro, Italy Sales Field Director - Barilla OOH

Alessandro Medi, Ceo - Dispensa Emilia

Luca Rimondini, Head of sales Ho.re.ca and Traditional Trade, Italy - Granarolo

Moderatore: Francesco Montuolo, Vice Presidente Esecutivo - Confimprese

11.00 CROSS MARKETING, PROMOZIONI, CREAZIONE DI VALORE IN CIRCLE

Alessandro Angelon, Ceo - Sammontana Italia

Claudio Baitelli, Ceo - Alice Pizza

GianMaria Brusini, Ceo - Investfood

Gabriele Ornaghi, Direttore Gerenale - Campari

Moderatrice: Giulia Cimpanelli, giornalista - La Repubblica

11.30 Fine lavori - Coffee Break

11.30 - 14.00 MATCHMAKING (INCONTRI 1:1 STAND EXPO) 11.30 - 13.00 PALCHI CATENE E INDUSTRIA

13.00 Lunch

14.30 Fine lavori

EAST END STUDIOS

Via Mecenate 84, Milano

ICC si svolgerà in una delle location più suggestive di Milano

6 min a piedi da parking auto riservato e gratuito

8 min di auto dall’aeroporto di Linate

11 min di tram dalla fermata M4 Repetti

PALAZZO PARIGI HOTEL E GRAND SPA

C.so di Porta Nuova 1, Milano

La Cena di Gala (su invito) e la premiazione degli ICC Awards si svolgeranno il 12 marzo 2026 presso l’hotel 5* Lusso Palazzo Parigi, frequentato abitualmente da celebrità e personalità nazionali e internazionali. Un contesto perfetto per una serata indimenticabile.

LOCATION GALA DINNER E AWARDS VOTA

L’INDUSTRIA

INCONTRA

LE CATENE DI RISTORAZIONE

L’élite dell’Industria e delle catene Food&Beverage

12-13 Marzo 2026

East End Studios - Milano

Sanpellegrino e il ruolo delle catene nello sviluppo del fuori casa

Marca,

qualità

e

portafoglio

completo per accompagnare l’evoluzione del comparto

NNegli ultimi anni il canale delle catene ha assunto un ruolo sempre più centrale nel panorama del fuori casa, affermandosi come uno dei motori principali di crescita del settore. Un’evoluzione sostenuta dalla capacità di interpretare con rapidità i cambiamenti nei consumi, rispondere a esigenze sempre più diversificate e offrire al cliente finale un’esperienza coerente, riconoscibile e accessibile.

Nel complesso contesto socio-economico attuale, dove i consumatori sono sempre più attenti al rapporto qualità-prezzo, le catene riescono

a coniugare efficienza operativa e valore percepito, grazie ad un modello che si fonda su elementi distintivi quali la standardizzazione dell’esperienza, con format replicabili, processi consolidati, un’offerta coerente, ed economie di scala, che consentono una gestione più efficiente dei costi e investimenti in innovazione, digitalizzazione e formazione.

La forza dell’identità di marca

Un ulteriore fattore chiave è rappresentato dalla forza dell’identità di marca, le ca-

tene costruiscono nel tempo un rapporto di fiducia con il consumatore, basato su valori chiari, posizionamento definito e riconoscibilità del brand. Questo patrimonio immateriale diventa un elemento competitivo fondamentale, soprattutto in un contesto in cui la scelta del locale è sempre più guidata da familiarità, affidabilità e coerenza dell’offerta. Infine, assume un ruolo centrale il tema del value for money, poiché in uno scenario di generale attenzione alla spesa, le catene sono in grado di offrire un equilibrio tra qualità dell’esperienza e accessibilità,

rispondendo alle aspettative di un consumatore che ricerca valore senza rinunciare al piacere del consumo fuori casa. È proprio questa capacità di coniugare standardizzazione, efficienza e percezione di qualità che rende il modello delle catene particolarmente attrattivo e competitivo.

Parallelamente, anche il consumatore fuori casa ha vissuto un’evoluzione significativa. Oggi le scelte di consumo sono sempre più guidate da consapevolezza, attenzione alla qualità e ricerca di esperienze coerenti con i propri valori e stili di vita. Il momento del pasto fuori casa non è più soltanto un’occasione di consumo, ma un’esperienza che deve rispondere a esigenze di-

verse, come piacere, socialità, benessere e affidabilità.

Lo scenario di mercato e le prospettive 2026

Guardando all’immediato futuro, il 2026 si preannuncia come un anno di crescita moderata ma solida, con fondamenta più stabili e un’inflazione sotto controllo. A sostenere il mercato dell’Ho.re.ca. saranno la socialità e l’abitudine ormai consolidata all’esperienza fuori casa, insieme a una preferenza crescente per prodotti percepiti come più salutari, senza rinunciare al gusto e, in questo scenario, le bevande analcoliche stanno assumendo un ruolo sempre più rilevante.

Le acque minerali si confermano così una categoria portante e trasversale, presente in tutte le occasioni di consumo. Oggi, tuttavia, il loro ruolo evolve ulteriormente, diventando un vero e proprio fattore di posizionamento, sempre più orientato alla qualità e alla valorizzazione dell’esperienza complessiva. La scelta dell’acqua contribuisce quindi a definire l’identità del format e a rafforzare la percezione di valore del brand agli occhi del consumatore.

In un canale che richiede standard elevati, riconoscibilità e coerenza dell’offerta, Sanpellegrino gioca un ruolo decisivo al fianco delle catene, mettendo a disposizione un portafoglio di marchi iconici, dalle acque minerali alle bibite, che coniugano tre elementi chiave, ovvero una qualità riconosciuta, un forte valore di marca e una naturale coerenza con il concetto di value for money. Le referenze del Gruppo Sanpellegrino sono vere e proprie icone di italianità, apprezzate per una premiumness distintiva ma accessibile, un mix particolarmente efficace in un contesto in cui il consumatore sceglie le catene proprio per

l’equilibrio che sanno offrire tra esperienza, tradizione e innovazione, qualità percepita e accessibilità di prezzo.

Un portafoglio completo per ogni occasione di consumo

Fra i marchi premium del Gruppo ci sono S.Pellegrino e Acqua Panna, divenuti sinonimo di eccellenza gastronomica e presenti sulle migliori tavole del mondo. Questa reputazione consolidata rappresenta un valore diretto per le catene che puntano a elevare la propria proposta, rafforzando il posizionamento del format e offrendo ai clienti un’esperienza riconoscibile e distintiva.

A questo si affianca un portafoglio ampio e complementare: Levissima, in particolare, è da sempre in prima linea nel suo impegno sui temi della sostenibilità e del benessere, intercettando una sensibilità crescente verso scelte più consapevoli. La gamma di bibite e aperitivi del Gruppo completa l’offerta, assicurando riconoscibilità, socialità e gusto, elementi fondamentali nell’esperienza fuori casa e nella costruzione di momenti di convivialità, con quel tocco di raffinatezza tipico dello stile di vita italiano.

Grazie a questa combinazione di eccellenza, completezza di gamma e forza dei marchi, Sanpellegrino può accompagnare la crescita delle catene, supportandole nella costruzione di un’offerta coerente, distintiva e in linea con le aspettative di un mercato in continua evoluzione.

In particolare, il Gruppo è oggi posizionato per presidiare due dei principali trend che stanno ridefinendo il futuro del fuori casa. Da un lato, la crescita del segmento premium nel mondo delle acque minerali, sempre più centrali nell’esperienza di consumo e sempre più spesso scelte anche come elemento

distintivo dell’offerta. Dall’altro, la ricerca crescente di alternative non alcoliche, guidata da una maggiore attenzione a benessere, salute e stili di consumo più consapevoli. Sono due ambiti nei quali Sanpellegrino può contare su credibilità, asset e visione: un posizionamento costruito nel tempo che consente di supportare la crescita delle catene con una proposta moderna e coerente, capace di coniugare aspirazionalità e accessibilità, e di rispondere alle nuove sensibilità dei consumatori, sempre più attenti alla differenziazione anche attraverso la marca. Le catene stanno infatti ridefinendo l’identità del fuori casa, spingendo il settore verso modelli più solidi, standardizzati e orientati al valore. La scelta dei partner diventa così un fattore strategico. Grazie alla forza dei suoi brand e a un

portafoglio perfettamente allineato alle esigenze del canale, Sanpellegrino può diventate un alleato strategico di sviluppo, capace di rafforzare l’offerta, elevare l’esperienza complessiva e contribuire alla costruzione di un’identità distintiva per le catene del futuro. Sanpellegrino, infatti, valorizza da sempre la collaborazione e il potenziale del canale catene come motore di innovazione e di crescita per l’intero comparto del fuori casa. Con un portafoglio di marchi iconici, un impegno costante verso la qualità e una visione orientata ai trend emergenti, il Gruppo è da sempre al fianco dei suoi partner come facilitatore di valore, pronto a costruire insieme esperienze in grado di rispondere alle nuove aspettative dei consumatori e di contribuire allo sviluppo sostenibile del settore.

Sanpellegrino Spa Via del Mulino 6 - 20057 Assago (MI) www.nestle.it/acque-minerali

S preco alimentare Un problema irrisolto

Dalla produzione al consumo domestico fino alle mense: ogni anno tonnellate di cibo vengono sprecate lungo la filiera, con pesanti conseguenze ambientali, economiche e sociali che le politiche pubbliche faticano a ridurre

di C. Giannone

PPoche settimane fa si è celebrata la Giornata nazionale contro lo spreco alimentare. I dati che emergono dai vari studi sono allarmanti. Per questa ragione l’ONU ha inserito tra gli Obiettivi di Sviluppo Sostenibile dell’Agenda 2030 il Goal 12.3, che prevede di “dimezzare lo spreco alimentare pro capite globale”.

Per centrare entro il 2030 l’Obiettivo 12.3 - ovvero ridurre del 50% i 737,4 grammi pro capite registrati al momento dell’adozione dell’Agenda - si fa riferimento allo spreco domestico, cioè quello legato al cibo acquistato dalle famiglie e non consumato.

Sprecare cibo ancora buono da mangiare pone una questione etica - basti pensare al numero crescente di persone che non hanno accesso a un’alimentazione sufficiente e all’impoverimento di una parte della popolazione - ma produce anche un impatto negativo sull’ambiente e sulla salute. Nel complesso, l’eliminazione degli sprechi rappresenta una importante strategia di mitigazione ambientale.

Se lo spreco alimentare fosse un Paese, sarebbe il terzo maggiore produttore di gas climalteranti dopo Stati Uniti e Cina. Lo spreco di cibo è responsabile del 20% del con-

sumo di acqua dolce e fertilizzanti e del 30% dell’uso globale dei terreni agricoli. Il valore economico del cibo sprecato a livello globale è stimato in circa 1.000 miliardi di dollari all’anno, ma sale a circa 2.600 miliardi se si considerano i costi “nascosti” legati all’acqua e all’impatto ambientale. Sebbene il cibo venga perso lungo tutta la catena di approvvigionamento, nei Paesi ad alto reddito le perdite si verificano soprattutto nella fase post-vendita e di consumo e

variano tra 124 e 154 kg pro capite all’anno, con un costo economico stimato tra il 10% e il 25% della spesa alimentare annua delle famiglie. Esiste un filo sottile che lega cibo, energia, natura e perdite economiche: lo spreco alimentare, una delle manifestazioni di un sistema alimentare globale sempre più insostenibile. Nonostante gli impegni per una transizione ecologica, circa un terzo della produzione alimentare mondiale - secondo la FAO - non arriva nei nostri piat-

ti. Si perde o si spreca lungo le filiere produttive, dalla raccolta alla trasformazione, dal trasporto alla conservazione, ma soprattutto all’interno delle nostre case. Se le tendenze attuali persisteranno, perdita e spreco di cibo potrebbero raddoppiare entro il 2050. Le perdite e gli sprechi non sono soltanto chilogrammi o tonnellate di alimenti, ma rappresentano anche uno “spreco di natura” e un enorme danno economico. Si tratta di costi “nascosti”, legati alla perdita

S preco alimentare

di capitale naturale: per l’Italia si stimano circa 140 miliardi di litri d’acqua sprecati ogni anno insieme al cibo che gettiamo.

Impronta idrica degli alimenti

Dal campo alla tavola, la carne è l’alimento maggiormente “idrovoro”. L’impronta idrica è legata soprattutto all’acqua necessaria per l’alimentazione del bestiame ed è influenzata dal sistema di produzione e dalla composizione del mangime. Mediamente, a livello globale, per produrre 1 kg di carne bovina servono 15.139 litri di acqua, contro i 10.412 litri per l’agnello, 6.299 per il maiale e 3.960 per il pollame.

Tra gli altri prodotti di origine animale, seguono - in ordine decrescente - il formaggio (5.253 litri/kg), le uova (2.562 litri) e il pesce (2.314 litri).

Anche per cereali e derivati come pane e pasta, l’impronta idrica varia in base alla prove-

nienza e alle modalità di coltivazione: circa 902 litri per produrre 1 kg di pane, 1.509 litri per la pasta e fino a 1.597 litri per il riso.

La produzione di frutta e verdura richiede generalmente meno acqua rispetto ai prodotti di origine animale: circa 336 litri per 1 kg di verdura e 748 litri per la frutta. Patate e tuberi sono tra gli alimenti con la minore impronta idrica (circa 287 litri/kg). Per produrre 1 kg di carote servono mediamente 130–195 litri, per i piselli freschi circa 1.782 litri, mentre per gli spinaci circa 300–322 litri.

Oltre al consumo di acqua, è significativo anche quello energetico: il settore alimentare rappresenta circa il 30% del consumo totale di energia ed è responsabile del 22% delle emissioni globali di gas serra.

A questi dati si aggiungono i costi di produzione lungo tutta la filiera - lavoro, fertilizzanti, trasporti, trasformazione, carburanti e macchinari - che

amplificano ulteriormente l’impatto economico dello spreco.

Lo spreco nella ristorazione collettiva

Anche la ristorazione collettiva contribuisce in maniera significativa allo spreco alimentare, soprattutto attraverso il cibo somministrato e non consumato. Lo spreco maggiore si registra nelle mense scolastiche, seguite da quelle ospedaliere e aziendali.

Negli ospedali lo scarto è spesso dovuto alla scarsa qualità sensoriale dei pasti, che risultano freddi, scotti o poco appetibili e vengono serviti in contenitori di plastica termosigillati.

Diversi studi hanno evidenziato livelli elevati di spreco nelle scuole, tra cui un’indagine conoscitiva della Regione Piemonte nell’ambito del Piano Regionale della Prevenzione PRP 2020-2025 (PL13 Alimenti e Salute, azione 13.6 Prevenzione della malnutrizione) e un monitoraggio degli sprechi nella ristorazione scolastica effettuato nelle scuole del Comune di Bologna (Seminari

IFEL, 25 ottobre 2021).

Anche chi scrive, per ragioni professionali, monitora con cadenza settimanale gli scarti in 15 Comuni italiani per circa 15.000 pasti giornalieri: un campione significativo che conferma i risultati delle indagini citate.

Alcuni alimenti registrano avanzi superiori al 70–90%: pesce gratinato (80%), pesce impanato tipo limanda (70%), pesce sotto forma di polpette, legumi serviti come seconda portata sia bolliti sia trasformati in crocchette. Tra le verdure, gli scarti più elevati riguardano spinaci e zucchine lessate (90%), verdure brasate (80%), carote cotte o crude (70%), insalata verde o mista (70%), pomodori (50%), finocchi crudi (40%) e fagiolini (40%). Tra i primi piatti, le minestre di legumi o di verdura (passati con pasta) registrano scarti intorno al 60%. Il pane integrale viene avanzato in misura analoga, mentre la frutta presenta generalmente avanzi inferiori al 10%, variabili in base al tipo. Il comportamento dei bambini è influenzato anche dalla merenda consumata prima del

pranzo, spesso composta da pizza, focacce o succhi. Quando invece la merenda scolastica è a base di frutta, gli avanzi diminuiscono sensibilmente. Anche l’adozione di porzioni differenziate per età nella scuola primaria contribuisce a ridurre gli scarti.

Linee guida, controlli e criticità

La formulazione dei menù dovrebbe mediare tra esigenze nutrizionali e gradimento reale. Tuttavia, in Italia esiste una molteplicità di linee guida regionali e aziendali - circa una cinquantina - spesso tra loro non coerenti.

L’articolo 130 del Codice degli Appalti (D.Lgs. 36/2023, comma 4) stabilisce che con decreti del Ministro della Salute, di concerto con i Ministeri competenti, siano definite le linee di indirizzo nazionali per la ristorazione ospedaliera, assistenziale e scolastica. Fino alla loro adozione, le stazioni appaltanti individuano nei documenti di gara le specifiche tecniche per garantire la qualità del servizio.

In alcune regioni le ATS impongono indicazioni dettagliate su menù, derrate e tabelle dietetiche. I controlli avvengono tramite sopralluoghi nelle cucine e verifica documentale dei menù. In caso di non conformità, viene richiesto alle amministrazioni di adeguarsi entro termini stabiliti.

Le amministrazioni reagiscono in modo diverso: alcune si attengono alle norme cogenti (CAM), altre preferiscono adeguarsi alle indicazioni locali per timore di contestazioni.

Continuare a somministrare alimenti sistematicamente rifiutati comporta un aumento degli sprechi senza migliorare la qualità nutrizionale del pasto. I menù dovrebbero quindi essere adattati nel tempo, conciliando accettabilità e requisiti nutrizionali.

Monitoraggio previsto dai CAM

I Criteri Ambientali Minimi prevedono che le eccedenze alimentari - distinguendo tra primi, secondi, contorni, frutta, piatto unico e tra cibo servito e non servito - siano monitorate e analizzate nelle cause.

Devono essere utilizzati questionari compilati periodicamente da docenti, personale specializzato e studenti (dai sette anni in su), nonché dall’utenza adulta.

Sulla base delle rilevazioni devono essere attuate azioni correttive, tra cui la revisione delle ricette non gradite mantenendo i requisiti nutrizionali e la promozione di progetti educativi sull’alimentazione sostenibile. Ridurre lo spreco alimentare richiede quindi interventi coordinati lungo tutta la filieradalla produzione al consumo - basati su dati reali, monitoraggio continuo e politiche coerenti.

Indovina chi cucina stasera

Robot

umanoidi entrano in ristorazione, ospitalità e logistica, cambiando operatività e modelli di servizio. Dalla sala alla distribuzione, una

rivoluzione silenziosa che coinvolge già anche l’Italia

di M.L. Andreis

CC’è un ristorante a Zagabria, il Bots&Pots , che propone 70 piatti diversi senza che una mano umana li abbia preparati o serviti. Non è un esperimento da laboratorio, non è un’installazione artistica: è un locale aperto al pubblico, con clienti che tornano. Nessuno si stupisce più di tanto, o almeno non abbastanza. Eppure, quello che sta accadendo nella ristorazione e nell’ospitalità mondiale è di una portata che fatica ancora a essere percepita nella sua vera dimensione: i robot stanno entrando nella sala da pranzo, nella cucina, nel bancone del bar, nel magazzino del supermercato. Ci entrano in silenzio, senza fare annunci, con la stessa discrezione con cui, qualche anno fa, le casse self-service hanno colonizzato i supermercati italiani senza che nessuno li abbia invitati.

Il cameriere (che) non si ammala mai

Il mercato globale dei robot umanoidi ha già superato i 2,7 miliardi di euro nel 2025,

e le proiezioni parlano di 70 miliardi entro il 2035, con un tasso di crescita annuo del 38%. Numeri che farebbero impallidire qualsiasi altro settore industriale. Ma dietro i numeri c’è qualcosa di più concreto e quotidiano: un robot che porta il piatto al tavolo 14, un umanoide che fa il check-in all’hotel, un si -

stema autonomo che alle tre di notte rifornisce gli scaffali di un hub logistico. Una rivoluzione che si misura in piatti serviti, errori evitati, turni notturni coperti senza mettere a rischio la salute di nessun lavoratore in carne e ossa. La geografia di questa rivoluzione è illuminante. I Paesi che hanno adottato robot

nella ristorazione e nell’hotellerie con maggiore velocità sono Giappone, Cina, Corea del Sud e, a sorpresa, alcune catene alberghiere degli Stati Uniti. Nel Paese del Sol Levante in particolare, robot camerieri circolano tra i tavoli di centinaia di ristoranti da quasi un decennio, con un’accettazione sociale che in

Europa sarebbe impensabileper ora. Negli Usa, catene di fast food come White Castle hanno sperimentato Flippy , il braccio robotico sviluppato da Miso Robotics , capace di friggere, grigliare e impiattare rispettando le specifiche di ogni ricetta con una precisione millimetrica e senza mai risentire della stanchezza da picco orario.

Nel settore alberghiero, robot come Pepper di Softbank sono stati adottati da strutture internazionali come il Courtyard Marriott di Anaheim e il Mandarin Oriental di Las Vegas per accogliere gli ospiti, assistere nel check-in e fornire informazioni multilingue. Non sostituti del personale, ma amplificatori dell’esperienza: qualcosa che cattura l’attenzione, genera stupore, abbassa i tempi di attesa nelle operazioni ripetitive e libera le persone per quello che le persone sanno fare meglio - relazionarsi, risolvere l’inatteso, creare l’atmosfera.

Italia, robot(ica) da podio

In Italia, il terreno è stato preparato con pazienza. Con 8.783 nuovi robot industriali installati nel 2024 e una densità di 228 robot ogni 10.000 dipendenti manifatturieri - secondo il World Robotics Re -

port 2025 della International Federation of Robotics - il Belaese si colloca al secondo posto in Europa per installazioni robotizzate. Una tradizione meccatronica senza eguali, una filiera manifatturiera che ha sempre saputo integrare tecnologia e artigianalità, e ora una nuova frontiera: quella dei robot che si muovono, interagiscono, imparano.

È in questo contesto che si inserisce l’operazione di SIR Robotics , system integrator modenese con 40 anni di storia alle spalle, fondato da Luciano Passoni nel 1984 e oggi guidato dal figlio Davide. Attraverso la partnership con Agibot - società cinese all’avanguardia nella produzione di umanoidi - l’azienda ha portato in Italia una gamma completa di robot operativi, lanciata ufficialmente a Milano. Non prototipi, non dimostrazioni: soluzioni immediatamente deployabili, configurate su misura per ogni settore.

F&b & dintorni: a ciascuno il suo

Il contesto food and beverage è forse quello in cui l’impatto dei robot umanoidi risulta più visibile - e più divisivo. La domanda che rimbalza nei convegni di settore è sempre la

stessa: il cliente accetta di essere servito da una macchina? La risposta, come sempre, dipende da cosa si intende per “servito” e da quale tipo di locale si sta parlando. Dal robot chef Flippy, che frigge patatine e hamburger, ai camerieri robotici in Giappone e Cina, passando per i sistemi autonomi di consegna di cibo, l’uso di robot nel settore della ristorazione è già una realtà impressionante. Ma è nelle strutture di fascia medio-alta, dove il volume è elevato e la componente esperienziale è forte, che gli umanoidi trovano la loro dimensione più interessante: non sostituiscono lo chef o il sommelier, ma si occupano delle operazioni ad alta frequenza e basso valore aggiunto - portare i piatti, rifornire il buffet, riordinare il carrello delle bevande, gestire le richieste standard degli ospiti.

Bracci robotici già oggi operativi in alcune strutture sono in grado di eseguire operazioni come friggere, cuocere alla griglia e persino preparare cocktail, permettendo ai ristoratori di concentrarsi sugli aspetti più creativi e personalizzati del servizio. Il bartender robotico non in -

venta il cocktail della stagione, ma prepara cinquanta Aperol Spritz in un’ora senza sbagliare le proporzioni, senza distrarsi, senza pause. In un hotel con 300 camere e un aperitivo affollato ogni sera, non è un dettaglio.

Nel mondo dell’accoglienza, l’ A2 Ultra - uno degli umanoidi presentati da SIR - incarna perfettamente questa logica. Alto 170 centimetri, progettato per l’hospitality, scatta foto con gli ospiti, serve bevande e snack, naviga ambienti affollati con una disinvoltura che, a vederla, genera ancora un misto di stupore e curiosità. Negli hotel, negli aeroporti, nei centri commerciali, non è un sostituto: è un elemento di fascino che trasforma ogni interazione in un momento memorabile, un punto di differenziazione in un mercato dove l’esperienza è ormai la vera moneta.

Le cucine robotiche rappresentano una delle innovazioni più dirompenti del 2025, con sistemi automatizzati capaci di preparare piatti complessi mantenendo standard qualitativi costanti e riducendo drasticamente gli errori umani. E la coerenza - quella che i grandi brand della ristorazione inseguono con maniacale

attenzione - è esattamente ciò che un robot sa garantire meglio di qualunque essere umano: lo stesso piatto, ogni volta, in ogni punto della rete.

L’umanoide che lavora di notte (senza extra…)

Se nella ristorazione e nell’hotellerie il robot umanoide è ancora in parte uno strumento di immagine, nella logistica è già una necessità operativa conclamata. I magazzini delle grandi catene della distribuzione alimentare funzionano su ritmi che il corpo umano fatica a sostenere: turni notturni, movimentazione continua, ambienti freddi o rumorosi, picchi stagionali imprevedibili. È esattamente qui che la robotica umanoide trova la sua applicazione più naturale e il suo ritorno sull’investimento più immediato.

OmniHand 2025 , la mano robotica avanzata di SIR, è capace di eseguire operazioni complesse come avvitamento, sollevamento e manipolazione di oggetti delicati. Integrabile su bracci meccanici esistenti, si adatta a qualsiasi esigenza produttiva - dal biomedicale all’automotive, ma anche alla gestione di confezioni alimentari, vassoi, casse di prodotto.

In un hub logistico che smista migliaia di referenze ogni notte, la flessibilità operativa di una mano robotica riconfigurabile vale molto più di un nastro trasportatore dedicato a un solo formato.

A sua volta, D1 Ultra , il robot quadrupede dalla silhouette che ricorda un cane, apre invece scenari inediti per la sicurezza dei magazzini e delle aree industriali: equipaggiato con sistemi di videosorveglianza intelligente e rilevamento anomalie in tempo reale, è capace di pattugliare ambienti vasti e discontinui - interni ed esterni - adattandosi a terreni irregolari e zone difficilmente accessibili. Per una piattaforma logistica che opera h24, la sorveglianza robotica notturna non è un lusso: è una risposta concreta a un problema reale di costi e continuità.

E non è tutto: la gestione intelligente degli inventari, che riduce gli sprechi alimentari fino al 20%, è già oggi una delle applicazioni più concrete dell’automazione nella filiera food. I robot non si limitano a movimentare le merci: le tracciano, ne verificano l’integrità, segnalano anomalie, aggiornano i sistemi in tempo reale. In una supply chain alimentare dove la scadenza è un parametro critico e lo spreco ha un costo economico e reputazionale enorme, avere un sistema che non dorme e non si distrae vale ogni investimento.

Un abito su misura: persone e macchine insieme

La narrazione dominante sulla robotica - quella che agita lo spettro della disoccupazione di massa - continua a fare meno i conti con i dati di quanto ci si aspetterebbe. La storia dell’automazione industriale è una storia di trasformazione del lavoro, non di sua eliminazione: ogni ondata tecnologica ha cancellato alcune mansioni e ne ha create altre, spesso più qualificate, spesso meglio remunerate.

I robot che servono nei ristoranti sono programmati per consegnare i piatti in sala con precisione millimetrica, aumentando la soddisfazione dei clienti e generando più recensioni positive, con conseguente aumento dei ricavi e maggiore possibilità di investire anche nell’assunzione di nuovo personale. Un ragionamento che ribalta la logica della sostituzione: il robot non toglie il lavoro al cameriere, ma genera le condizioni economiche per assumerne uno in più - o per

pagare meglio quello già presente. Questi sistemi non sostituiscono chef o camerieri, ma ottimizzano le operazioni di back-end e liberano risorse umane da dedicare a compiti di maggior valore e a contatto diretto con gli ospiti. È la stessa filosofia che Davide Passoni di SIR Robotics sintetizza con l’immagine della “paura del maniscalco”: quella resistenza ancestrale che ha sempre accompagnato ogni salto tecnologico e che la storia, sistematicamente, ha dimostrato essere infondata nelle sue premesse più catastrofiste. Il vero cambio di paradigma è nel concetto di intelligenza distribuita e personalizzata: robot configurati su misura per ogni contesto, capaci di apprendere micro-compiti specifici attraverso sistemi di data factory proprietari, addestrabili sulle esigenze del singolo cliente. Non una tecnologia importata e subita, ma adottata, compresa, fatta propria. Come un abito su misura - la metafora cara alla tradizione emiliana - che si plasma sulla forma di chi lo indossa.

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Il panino che scala l’Italia

Il segmento toast-piadine-panini si conferma il più scalabile della ristorazione italiana. Quattro brand - La Piadineria, Fattorie Garofalo, Wingstop

di Massimo Luigi Andreis

QQuando Ristorando ha pubblicato lo studio realizzato da Edifis sugli 89 format del Foodservice Award Italy 2025 , la tavola dedicata al mondo del pane farcito - panino, toast, sandwich, piadina, schiacciata - ha catalizzato immediatamente l’attenzione degli addetti ai lavori. Un universo apparentemente semplice che nasconde, dietro la sua disarmante quotidianità, una delle architetture di business più sofisticate e scalabili dell’intera ristorazione commerciale italiana.

Quell’analisi è il punto di partenza di un racconto attraverso quattro protagonisti: il co -

e All’Antico Vinaio raccontano come

losso La Piadineria , con i suoi 531 punti vendita, macchina che ha dimostrato come la standardizzazione possa diventare un vantaggio competitivo quasi inattaccabile. Fattorie Garofalo porta la logica opposta: tredici locali in conduzione diretta, scontrino doppio rispetto alla media, e la forza di una filiera produttiva che trasforma il fast food in un racconto di identità. Poi la sorpresa americana: Wingstop , sbarcato in Italia grazie a Joe Bastianich e suo figlio Ethan . E infine All’Antico Vinaio , 50 locali aperti e altri 20 in cantiere per il 2026, con la schiacciata fiorentina come

Note: Dati forniti dalle catene per il Foodservice Award Italy 2025 *Locali aperti al 09/25

R istorazione a tema

simbolo di uno street food toscano che ha conquistato il mondo.

L’efficienza fatta format

Se il mondo del pokè ha insegnato al foodservice italiano che si può costruire un business premium su superfici minuscole, il segmento toast-piadine-panini porta questo concetto su un piano ancora più radicale: qui non si parla solo di efficienza spaziale, ma di efficienza operativa pura, quasi chirurgica.

I dati sono eloquenti. La superficie media dei format analizzati si colloca sotto i 100 metri quadri nel 60% dei casi. Lo scontrino medio oscilla tra i 12 e i 22 euro, con una media intorno ai 12,80 euro. Gli addetti impiegati per punto vendita vanno da 4 a 12 unità. Tre parametri che raccontano una storia precisa: basso investimento fisso, alta rotazione, margine costruito sul volume e non sul valore unitario dello scontrino.

La Piadineria è la dimostrazione vivente di questa filosofia portata alla massima potenza: 531 locali, 8 addetti medi per unità, superficie prevalentemente sotto i 100 metri quadri, scontrino medio di 12,70 euro. Non servono chef di formazione pluriennale. Non servono

attrezzature sofisticate. Serve un prodotto universalmente riconosciuto, un processo replicabile e una formazione rapida da erogare.

All’estremo opposto si trova Capatoast , con una media di 3,8 addetti per punto vendita: il caso più estremo di questa corsa all’efficienza. Meno di 4 persone per servire un intero locale significa automazione dove possibile, processo semplificato all’osso, zero margine per l’improvvisazione.

Le anomalie che insegnano

Fattorie Garofalo è l’anomalia virtuosa: tredici locali in conduzione diretta, servizio full service, 10 addetti per punto vendita, scontrino medio di 22 euro, superficie tra i 100 e i 300 metri quadri. Numeri che non appartengono al codice genetico del fast food, eppure convivono con un’offerta che ha nel panino la sua spina dorsale. Il segreto è nella filiera: la mozzarella di bufala, i formaggi, i prodotti del territorio diventano ingredienti e al tempo stesso argomento di conversazione, giustificazione del posizionamento premium. Meno lineare il profilo di VIVA BuonoFrescoNaturale : 8 addetti per un format quick service, con uno scontrino a

12 euro identico a competitor che operano con la metà del personale. Un costo del lavoro che non trova immediata compensazione in un posizionamento di prezzo superiore. Non un giudizio, ma una domanda: dove sta il vantaggio competitivo che giustifica quel differenziale di costo?

Scalabilità: il vero asset nascosto

Il rapporto tra scontrino e superficie si attesta nell’ordine di 0,12/0,15 euro per metro quadro - non ai livelli del pokè premium, ma decisamente sopra la media della ristorazione tradizionale. La vera forza di questo segmento non è nemmeno questa: è la versatilità di location. Centri commerciali, stazioni ferroviarie, aeroporti, vie commerciali, food court: il panino non ha un habitat naturale esclusivo, si adatta a quasi ogni contesto di traffico pedonale. Questo lo rende uno degli asset più preziosi nell’ottica di una strategia di espansione. La scalabilità di questo format è probabilmente la più alta dell’intero dataset analizzato, seconda soltanto al pokè. Le barriere all’entrata sono basse - il che significa concorrenza intensa - ma per chi ha saputo arrivare per primo con un brand forte e riconoscibile, il vantaggio competitivo tende a consolidarsi e a diventare strutturale. La Piadineria lo ha dimostrato con la sua crescita pluridecennale. All’Antico Vinaio lo sta dimostrando ora, con una velocità di espansione che pochissimi format italiani hanno saputo eguagliare negli ultimi anni.

La Piadineria: la parola al colosso

Con 531 ristoranti attivi e quasi 4.000 collaboratori, La Piadineria si conferma uno dei

gruppi più strutturati della ristorazione organizzata italiana. Roberto Longo , CEO del Gruppo, descrive una rete articolata tra gestione diretta e franchising: “ Di 531 ristoranti complessivi, 487 sono diretti472 in Italia, 14 in Francia e 1 a New York - e 45 in franchising. L’intera rete impiega quasi 4.000 collaboratori, con 600 nuovi ingressi ogni anno ”. Garantire standard qualitativi uniformi su una rete così estesa è una sfida che il gruppo affronta con un sistema rigoroso: assortimento comune a tutti i ristoranti, selezione dei fornitori effettuata internamente, procedure rigorose di Food Safety e formazione continua degli Store Manager con corsi online e in presenza. La filiera è prevalentemente centralizzata: le palline di impasto vengono prodotte nello stabilimento di Montirone, che rifornisce tutti i punti vendita garantendo standard costanti e tracciabilità completa. La maggior parte delle materie prime è di origine italiana, in coerenza con il posizionamento del brand. Sul fronte tecnologico, il gruppo investe nel Real Time Inventory per il monitoraggio puntuale delle scorte, le non conformità di prodotto e gli scarti.

R istorazione a tema

L’intelligenza artificiale entra poi nel processo di selezione del personale: “ La nostra popolazione aziendale cresce di 600 nuove risorse ogni anno, il che comporta l’analisi di decine di migliaia di curriculum. L’IA ci consente di effettuare la prima scrematura in modo più rapido ed efficiente, concentrandoci poi sui candidati migliori ”, spiega Longo. La sostenibilità è strutturale nel format: ogni piadina viene preparata al momento, sotto gli occhi del cliente, riducendo lo spreco al minimo perché viene prodotto soltanto ciò che viene servito. Un sistema digitalizzato di tracciabilità del magazzino ottimizza gli ordini e garantisce la tracciabilità costante dei prodotti utilizzati. Sul fronte della customer experience, il programma loyalty Mondo Piada consente di sviluppare iniziative mirate: alcune ricette in limited edition vengono progettate coinvolgendo i clienti fidelizzati e raccogliendo le loro preferenze su ingredienti e abbinamenti.

Tra le novità già operative, l’introduzione di una formula menu combinata e il progetto Compleanni e Aree Gioco: spazi dedicati ai più piccoli in ristoranti selezionati, con la possibilità di organizzare feste di compleanno per attrarre il target famiglie anche nelle fasce orarie di minore affluenza. L’evoluzione del format è, nelle parole di Longo, un imperativo categorico: “ Versatile per natura, La Piadineria lavora quotidianamente su ottimizzazione e innovazione, dai piccoli chioschi nei centri commerciali ai locali di grande metratura che diventano vere destination nel fine settimana ”. Il piano di espansione per il 2026 prevede 80 nuove aperture, con focus strategico sul Sud Italia e sullo sviluppo internazionale in Francia e ne -

gli Stati Uniti. “ Lo sviluppo in Italia sarà prevalentemente in maniera diretta, ma prevediamo di riattivare anche il franchising in maniera più strutturata, per svilupparci in altri canali del food retail oppure per presidiare meglio territori più periferici ”, annuncia Longo. Sul fronte del delivery, il canale ha un peso variabile a seconda della collocazione del ristorante: il gruppo lavora per ottimizzarne il contributo, puntando sulla complementarità con l’order in e sullo sfruttamento della fascia serale.

Fattorie Garofalo: la filiera è servita

Nata nel 1962 con l’acquisto dei primi terreni a Capua, Fattorie Garofalo conta oggi sette aziende agro-zootecniche, due stabilimenti produttivi, oltre 12.500 bufale allevate e un fatturato di gruppo di 140 milioni di euro.

I tredici locali retail, tutti a gestione diretta e posizionati in centri commerciali e hub aeroportuali e ferroviari, hanno registrato 2 milioni di scontrini nel 2024.

Il nuovo concept, inaugurato al Maximall Pompeii e poi a Roma Termini e Milano Mal -

pensa, è una latteria italiana con laboratorio della mozzarella a vista.

Come spiega Alfio Schiatti , Chief Commercial Officer: “ Stiamo rinnovando e diventando tutti Fattorie Garofalo: da una catena che voleva maturare e vendere, stiamo diventando una catena che vuole comunicare i valori del brand ”.

Al cuore della trasformazione c’è un gigantesco lavoro di standardizzazione: da circa 1.500 articoli per punto vendita si è passati a 120, da circa 200 fornitori a soli 15.

L’obiettivo è una piattaforma logistica centralizzata entro il 2027-2028. Sul fronte energetico, l’85% del fabbisogno è coperto da cinque impianti fotovoltaici e due di biogas. Sull’intelligenza artificiale, Schiatti è onesto: “ Oggi stiamo standardizzando l’offerta, il pricing, il facing. Anche un’intelligenza artificiale non ci capirebbe niente senza questo lavoro di fondo. Ci credo moltissimo, ma è un obiettivo per il 2027 ”. Parallelamente si apre un nuovo capitolo con I’amme , il format di fast food napoletano a Capodichino, pensato come fotografia della gastro -

nomia napoletana e destinato a evolversi in qualcosa di ancora più rappresentativo. Fronte sviluppo, la priorità rimane il completamento del rebranding dell’intera rete, per poi valutare opportunità di espansione all’estero in franchising: “ Stiamo ragionando con grosse società per l’estero in franchising, senza escludere l’Italia. Riteniamo che il nostro concept all’interno di contesti a multi offerta abbia un’ottima identità e attrattività ”, spiega Schiatti, con un occhio particolare al canale travel e alle gare in autostrada.

La lettura del mercato è lucida: “ L’euforia post-COVID è finita. Le catene che vogliono rimanere sul mercato devono essere efficienti. La lista delle aziende saltate comincia a essere sempre più importante - e sono convinto che sia solo l’inizio. Per fare redditività nella ristorazione bisogna essere professionisti seri ”, conclude Schiatti.

Wingstop e All’Antico Vinaio: una partnership... atlantica

Due format apparentemente distanti - le ali di pollo texa -

ne e la schiacciata toscanasi trovano legati da una delle partnership più inattese della ristorazione italiana.

Da un lato Wingstop, brand americano presente in oltre 40 Paesi con più di 2.300 locali, che sbarca in Italia grazie a Joe Bastianich e al figlio Ethan (24 anni, ex Boston College, CEO di Wingstop Italia).

Dall’altro All’Antico Vinaio, la storica bottega fiorentina di Tommaso Mazzanti , quasi 50 locali nel mondo e un fatturato che nel 2025 ha superato gli 80 milioni di euro. Il posizionamento di Wingstop è deliberatamente lontano dal fast food tradizionale: brand aspirational e lifestyle-oriented, con musica, arte ed eventi sportivi trasmessi in loco, scontrino medio atteso tra 8 e 12 euro, target principale la Gen Z - generazione che conosce brand e tendenze attraverso i social anche senza frequentare i locali di persona.

L’ingresso in Italia è avvenuto con un pop-up ai Navigli di Milano con dj set e free food; la prima apertura stabile è attesa in pieno centro città, vicino al Duomo, in uno spazio di circa 500 metri quadrati. La strategia di sviluppo

ginalità EBITDA intorno al 25% - una redditività rara nel settore. Aperture nel 2025 a Bari, Palermo, Parigi, Londra e negli Stati Uniti. Per il 2026, Mazzanti punta ad altre 20 aperture per chiudere l’anno con 100 milioni di euro di fatturato.

La strategia rimane improntata alla gestione diretta; il franchising è considerato un’opzione per il futuro, con l’unica eccezione del canale travel - gli aeroporti di Roma Fiumicino e Dubai sono gestiti da Avolta-Autogrill

La partnership tra i Bastianich

non si limita ai centri città: i Bastianich hanno indicato un interesse esplicito per i centri commerciali di grandi dimensioni - con focus su strutture da almeno dieci milioni di ingressi annui, raggiungibili senza auto - e per il canale travel retail.

L’obiettivo dichiarato è raggiungere almeno 40 aperture nel lungo periodo, con Roma come seconda sede naturale dopo il flagship milanese.

All’Antico Vinaio corre già a ritmi sostenuti: fatturato di 62 milioni nel 2024, 80 milioni nel 2025, con una mar-

e Mazzanti non è una semplice operazione finanziaria: è la sintesi di un approccio comune alla costruzione di relazioni strategiche di lungo periodo. Due format, due geografie di origine, un unico metodo: costruire prima la struttura, poi scalare.

Il 2026 si apre con alcune delle scommesse più interessanti degli ultimi anni nella ristorazione organizzata italiana: chi saprà coniugare struttura, identità e redditività avrà la partita in mano. I nomi, comunque, sembrano quelli giusti.

L’allarme globale sugli ultraprocessati

Su

The Lancet nuovi contributi scientifici collegano il loro consumo a patologie croniche e mortalità, sollecitando interventi strutturali per sistemi

di Emilia Guberti

LLa prestigiosa rivista the Lancet ha recentemente pubblicato, a cura di scienziati di Università brasiliane, statunitensi, europee ed asiatiche, una serie di articoli dedicati agli alimenti ultraprocessati (UPF) che stanno rapidamente sostituendo i “cibi freschi” in tutto il mondo.

I cibi ultra-processati, il quarto gruppo nel sistema di classificazione alimentare Nova (Fig.1 a pag. 53), sono formulazioni commerciali e di marchio che utilizzano frequentemente fonti economiche di energia alimentare che subiscono una serie di processi atti a modellare, sottrarre o aggiungere sostanze, raffinare, modificare la struttura dei cibi fino a trasformali in un’ampia gamma di prodotti confezionati da consumare ovunque e in qualsiasi momento. Gli UPF contengono una lunga lista di ingredienti (da cinque in su) di cui molti sono additivi (coloranti, emulsionanti, edulcoranti o addensanti) usati allo scopo di esaltarne i sapori e renderne più gradevole la consistenza.

Un’elevata quota dietetica di UPF definisce il modello alimentare ultra-processato che sta sostituendo le diete tradizionali basate sugli altri tre gruppi Nova nella maggior parte delle regioni del mondo,

alimentari più sostenibili

e si prevede un’ulteriore diffusione dove il modello non è ancora diventato la norma.

Gli UPF costituiscono circa il 60% dell’apporto calorico giornaliero di Paesi ad alto reddito come Stati Uniti e Regno Unito.

Gli ultraprocessati secondo la classificazione NOVA

Per comprendere meglio cosa si intende per UPF, ci è di aiuto la classificazione NOVA intro-

dotta nel 2009 da un gruppo di ricercatori brasiliani (Monteiro ed altri) per classificare gli alimenti in base al loro grado di trasformazione (Fig.1 a pag. 53). Gli alimenti vengono distinti in alimenti freschi (da consumare come presenti in natura come carote, legumi o pollo crudo), ingredienti culinari trasformati (olio, burro, zucchero, sale), alimenti processati che si ottengono aggiungendo sale, olio, zucchero o altri ingredienti come burro o

miele ad alimenti freschi (vegetali in scatola, formaggi, pesce in scatola, bevande alcooliche come vino e birra). Da ultimo gli alimenti ultra-processati per numero e tipologia di ingredienti e grado di lavorazione industriale. Sono formulazioni industriali con almeno cinque ingredienti, tra cui zuccheri, oli, grassi, sale, additivi, oli idrogenati, proteine idrolizzate, maltodestrina e sciroppi di glucosio-fruttosio. Sono pronti al consumo e sostituiscono

alimenti minimamente lavorati. Sempre secondo Nova, gli UPF sono caratterizzati da iper-palatabilità, packaging attraente, marketing aggressivo e branding. Esempi includono bevande gassate, snack confezionati, gelati, dolciumi, pane industriale, margarine, biscotti, cereali zuccherati, piatti pronti e carni/pesci ricostituiti. Va ricordato che il concetto di UPF stabilito dalla classificazione NOVA non è universalmente accettato. Alcuni critici sostengono che raggruppare gli alimenti che potrebbero avere valore nutrizionale nella categoria UPF, inclusi cereali per la colazione fortificati e yogurt aromatizzati, insieme a prodotti come carni ricostituite o be-

vande zuccherate, non sia utile. Tuttavia, gli autori dell’articolo di Lancet sostengono che gli UPF raramente vengono consumati in isolamento. “È il modello alimentare complessivo dell’UPF, in cui gli alimenti integrali e minimamente processati vengono sostituiti da alternative processate, e l’interazione tra molteplici additivi dannosi, a causare effetti negativi sulla salute.”

I rischi per la salute

Studiati per avere lunga vita sugli scaffali dei supermercati così come nelle dispense domestiche sono gustosi, convenienti, appaganti. Hanno caratteristiche sensoriali specifiche:

sono molto dolci, molto salati, particolarmente croccanti o cremosi che ne fanno un confort food per i momenti di tristezza, stanchezza o stress. Invitanti per il palato sono però dannosi per la salute a causa di profili nutrizionali sbilanciati: sono tipicamente ricchi di zuccheri aggiunti, grassi (spesso saturi o trans) e sale, in concentrazioni significativamente superiori rispetto agli alimenti trasformati e scarsi di nutrienti come fibre e vitamine. Inoltre, la presentazione e il marketing ne favoriscono il consumo eccessivo. La svolta nella comprensione degli effetti dei cibi ultra-processati è arrivata grazie allo studio di Kevin Hall, pubblicato nel 2019, presso

il National Institutes of Health che ha messo in evidenza come la densità energetica dei cibi ultra-processati (2,15 kcal/g), quasi doppia rispetto agli alimenti non o minimamente trasformati (circa 1,15 kcal/g), sia un fattore chiave del loro impatto sull’aumento di peso e sulla salute. Lo stesso studio ha evidenziato una riduzione del peptide YY, un ormone che regola il senso di sazietà, come possibile meccanismo che ne aumenti il consumo. Una ricerca internazionale pubblicata sul British Medical Journal (Gearhardt AN e altri 2023) ha ipotizzato che “gli UPF siano in grado di creare dipendenza alla stregua di tabacco ed alcool.” Secondo gli autori “la combinazione di carboidrati raffinati e grassi, spesso contemporaneamente presenti negli UPF, sembra avere un effetto supra-additivo sui sistemi di ricompensa cerebrale, rispetto a entrambi i singoli macronutrienti, ed aumentare il potenziale di dipendenza da questi alimenti, facilitato dalla velocità con cui gli UPF rilasciano carboidrati e grassi all’intestino”. In attesa di ulteriori approfondimenti sul tema, auspicati dagli stessi autori, resta il fatto che esiste un’ampia letteratura scientifica sugli effetti dannosi dei UPF ben rappresentata nel primo articolo della serie pubblicata da Lancet.

N utrizione & alimentazione

Sono numerosi gli studi (metanalisi di studi prospettici) a sostegno dell’associazione tra il modello alimentare ultra-processato ed aumento del rischio di sovrappeso o obesità (inclusa obesità addominale), diabete di tipo 2, ipertensione, dislipidemie, malattie cardiovascolari o mortalità (inclusa malattia coronarica e cerebrovascolare), malattia renale cronica, morbo di Crohn, depressione e mortalità per tutte le cause. A questi si aggiungono diversi studi sperimentali a supporto dell’associazione tra il modello alimentare ultra-processato e l’obesità. I meccanismi plausibili di danno includono squilibri nutrizionali, eccesso di cibo, ridotto consumo di fitochimici protettivi per la salute, contaminanti tossici provenienti dalla lavorazione o dall’imballaggio, additivi e miscele nocive di additivi, e conseguenti infiammazioni, glicemia, dislipidemie, disbiosi del microbioma e disfunzione renale o epatica. La totalità delle evidenze, concludono gli autori, supporta la tesi secondo cui la sostituzione dei

modelli alimentari consolidati da alimenti ultra-processati sia un fattore chiave del crescente carico globale di molteplici malattie croniche legate alla dieta. Da qui la necessità di non ritardare le politiche e le azioni di salute pubblica a tutti i livelli volte a ripristinare, preservare, proteggere e promuovere diete basate su alimenti freschi e minimamente lavorati e prevenirne la sostituzione con alimenti ultra-processati.

Consumi in crescita anche in Italia

Anche in Italia il consumo di UPF, pur rimanendo inferiore rispetto ad altri Paesi occidentali, è in crescita costante. Lo ha evidenziato una ricerca dell’Istituto superiore di sanità (Iss), pubblicata dalla rivista Frontieres in Nutrition, che ha analizzato l’evoluzione dei consumi alimentari degli italiani negli ultimi 15 anni. Il consumo di UPF, sebbene in termini di peso rappresentino solo il 6% del totale del cibo consumato, contribuiscono al 23% dell’ap-

ESEMPI DI ALIMENTI ULTRAPROCESSATI

• patatine

• merendine confezionate

• caramelle gommose, cioccolatini industriali

• biscotti e dolci industriali

• bevande zuccherate

• bevande energetiche

• molti prodotti da fast food

• pesce e carne trasformati (es in polpette, wurstel, salsicce o bastoncini di pesce)

• salse e condimenti industriali (maionese, ketchup, salsa barbecue)

• pizze surgelate

• creme spalmabili (anche vegane) ed anche barrette ai cereali, barrette sostitutive dei pasti

• fiocchi di mais glassati e alcuni cereali zuccherati per la colazione

• pane in cassetta confezionato (anche se integrale)

• yogurt (anche magri) alla frutta zuccherati e aromatizzati

• purè di patate istantaneo, polenta istantanea

• sughi pronti

• crackers

• chips di legumi

• zuppe o minestre istantanee

• succhi di frutta industriali

• vegan burger o simili

• gallette di riso

• fette biscottate

• alcuni omogeneizzati

porto energetico giornaliero, valore quest’ultimo quasi raddoppiato rispetto al 2005-2006 (consumo 5%; energia 12%). Gli alimenti ultra-processati che troviamo più frequentemente sulle nostre tavole sono le bevande zuccherate, gli snack dolci come merendine o biscotti, e salati, quali per esempio patatine fritte, caramelle, cioccolatini, carne e pesce trasformati, piatti pronti. Laura Rossi, Direttrice del Reparto Alimentazione Nutrizione e Salute dell’Iss, che ha coordinato lo studio, invita a non limitarsi a demonizzare gli UFP in base al livello di trasformazione, ma a dare valore alla qualità nutrizionale e alla matrice alimentare. I dati mostrano infatti che alcuni sottogruppi di UPF, come i cereali integrali o le alternative vegetali alla carne, possono persino associarsi a un rischio inferiore per la salute rispetto ad altri come le bevande zuccherate o certi prodotti animali ultra-processati. Ne consegue la necessità di una strategia di sanità pubblica che consideri anche gli ingredienti, i pattern di consumo e i contesti culturali dell’alimentazione.

Le policy per contrastare l’ascesa degli UPF

In un secondo articolo dedicato agli UPF della recente serie Lancet, vengono proposte le policy tese a fermare e invertire la loro crescita a livello mondiale e la promozione di diete sane. La priorità attribuita a queste politiche dipenderà probabilmente dalla fase di transizione di ciascun paese verso diete ricche di UPF, e dai contesti culturali, politici e socioeconomici. Tuttavia, è necessaria ed urgente, sottolineano gli autori, un’azione globale per promuovere diete più sane. Finora, le politiche si sono concentrate principalmente sulla riduzione del consumo di alimenti ricchi di grassi aggiunti, zuccheri e sodio, molti dei quali sono UPF

ma non basta, occorre affrontare un insieme più ampio di fattori che influenzano la produzione, il marketing e il consumo degli UPF inclusi quelli relativi ai produttori e rivenditori aziendali di UPF, le aziende di fast food, la produzione agricola, il commercio internazionale e gli impatti ambientali. L’industria dell’UPF, dominata da un piccolo gruppo di produttori, ricordano gli autori, genera enormi entrate che sostengono la crescita continua e finanziano politiche aziendali per contrastare i tentativi di regolamentazione dell’UPF. È dunque necessario un approccio completo guidato dai governi per invertire l’aumento del consumo di UPF. Le politiche sui contesti alimentari dovrebbero ampliarsi dal focus sulla riformulazione alimentare

a regolamentazioni obbligatorie tese ad affrontare e limitare il marketing, la disponibilità e l’accessibilità economica degli UPF. Tali politiche includono la tassazione dei prodotti ed etichette di avvertimento sul fronte delle confezioni che avvertono i consumatori che il prodotto alimentare è ricco di grassi, zuccheri o sale (HFSS) o calorie (o combinazioni di essi). con restrizioni sul loro marketing incluso il divieto della pubblicità televisiva in determinate fasce orarie e il divieto di venderne o promuovere il consumo nelle scuole. Vanno, altresì, previste restrizioni all’impiego di prodotti HFSS e UPF nei pasti delle mense scolastiche. L’equità deve essere centrale nell’affrontare la sfida degli UPF in quanto il loro consumo

1) Il modello alimentare ultraprocessato ha soppiantato, e continua a soppiantare, modelli consolidati nel tempo basati su alimenti integrali e sulla loro preparazione come piatti e pasti.

Evidenze

• Aumento della quota di ultraprocessati nella dieta nel corso di diversi decenni in numerosi Paesi

• Incremento delle vendite annuali pro capite di ultraprocessati nella maggior parte delle regioni del mondo

2) L’esposizione al modello alimentare ultraprocessato peggiora diversi aspetti della qualità della dieta correlata alle malattie croniche, inclusi - ma non limitati a - i profili nutrizionali.

Evidenze

• Molteplici squilibri nutrizionali

• Eccesso di consumo dovuto a iper-palatabilità, alta densità energetica, consistenza morbida e strutture alimentari alterate

• Ridotto apporto di fitocomposti protettivi per la salute

• Maggiore assunzione di contaminanti tossici

• Maggiore assunzione di classi e miscele di additivi alimentari potenzialmente dannosi

• Incremento del peso corporeo e della massa grassa confermato da evidenze sperimentali tende ad essere più alto tra le persone in difficoltà economiche. Gli sforzi per abbandonare diete ricche di UPF non devono approfondire le disuguaglianze o l’insicurezza alimentare tra le persone che dipendono da opzioni economiche di UPF. Accanto alle politiche volte a ridurre gli UPF sono necessarie politiche complementari per supportare la produzione, la disponibilità e l’accessibilità economica di alimenti freschi e minimamente processati e la loro preparazione come piatti e pasti pronti, anche per affrontare le disuguaglianze socioeconomiche e di genere che alimentano la domanda di UPF. Si tratta di temi essenziali ma non ancora abbastanza presenti nelle agende delle policy nazionali ed internazionali.

3) L’esposizione al modello alimentare ultraprocessato aumenta il rischio di molteplici malattie croniche correlate alla dieta attraverso diversi meccanismi.

Evidenze

• Aumento del rischio di una o più malattie croniche in 92 su 104 studi prospettici, per lo più di alta qualità

• Aumento del rischio di obesità, diabete, malattie cardiovascolari, renali, gastrointestinali e mentali, supportato da meta-analisi di 4–20 studi

• Collegamenti plausibili con molteplici patologie attraverso un ampio deterioramento della qualità della dieta

Mangiare bene, vivere meglio

Servizi di Ristorazione collettiva

Socio-sanitaria | Scolastica | Aziendale | Commerciale | Vending

Da oltre 40 anni, Serenissima Ristorazione è un punto di riferimento nella ristorazione collettiva, con un impegno costante nell’offrire un servizio che unisce qualità e benessere nutrizionale. Grazie all’adozione di tecniche di cottura innovative, Serenissima garantisce piatti sani e sicuri, con un’attenzione particolare alla sicurezza alimentare e alla sostenibilità ambientale. Non solo esaltando i sapori autentici della tradizione, ma mettendo al centro le esigenze di una corretta e sana alimentazione, per offrire un’esperienza gastronomica completa e responsabile.

grupposerenissima.it

Cucine connesse catene competitive

Standardizzazione multi-sede, spazi ridotti, personale discontinuo, efficienza energetica: quattro sfide strutturali, due produttori a confronto, una sola direzione di marcia

di A. Anderloni

IIl forno combinato ha smesso da tempo di essere un’attrezzatura. È diventato un’infrastruttura. Come una centrale elettrica nascosta dietro le pareti di una città, non si vede ma determina tutto: continuità operativa, qualità del prodotto, costi energetici, capacità di replicare uno standard su scala geografica. Quando funziona bene, nessuno se ne accorge. Quando si ferma, si ferma l’intera cucina. Negli ultimi cinque anni l’evoluzione tecnica di questi sistemi ha seguito una traiettoria precisa, guidata da tre vettori: digitalizzazione, efficienza energetica e riduzione della dipendenza dalla manualità. Il risultato è una macchina che oggi assomiglia più a un terminale industriale intelligente che a un tradizionale strumento di cottura. La camera di cottura non è più uno spazio caldo: è un ambiente controllato, quasi un laboratorio, dove temperatura, umidità, ventilazione e carico effettivo vengono misurati in tempo reale e regolati da algoritmi. Quello che un tempo era affidato all’esperienza dello chef è oggi gestito da sensoristica distribuita. Se l’hardware ha costruito le

fondamenta, è il software ad aver cambiato il modo di lavorare. La gestione centralizzata delle ricette consente a reti multi-sede di aggiornare menu e standard con un clic. La tracciabilità HACCP integrata ha trasformato i registri di cottura da adempimento burocratico a strumento di governance. Gli aggiornamenti continui rendono il forno un dispositivo evolutivo, più simile a uno smartphone industriale che a un elettrodomestico acquistato una volta per tutte. In termini simbolici, il forno ha smesso di essere un prodotto. È diventato una piattaforma, un servizio che evolve nel tempo.

A questo si aggiunge una trasformazione meno visibile ma altrettanto profonda: la connettività. Il forno non lavora più come un’isola operativa, ma dialoga con l’ecosistema informativo dell’azienda. L’integrazione con ERP, piattaforme di pianificazione e registri qualità fa sì che il dato nasca in cucina e diventi patrimonio del management. Parallelamente si afferma il concetto di controllo flotte: un’unica interfaccia permette di monitorare decine o centinaia di forni distribuiti su più sedi,

Foodservice equipment

distribuire ricette in modo simultaneo, confrontare performance tra punti vendita e attivare la manutenzione preventiva prima che il guasto si manifesti.

Per un operatore indipendente è una comodità evoluta. Per una catena o un grande player della collettiva è uno strumento di governance industriale - la stessa logica con cui un’azienda monitora una flotta di veicoli tramite telemetria, applicata alla cucina professionale.

In questo scenario, l’efficienza energetica non è più solo una questione ambientale. È una variabile economica diretta: gestione intelligente dei cicli, adattamento automatico al carico, riduzione dei consumi nei momenti invisibili del processo. Su grandi volumi, la differenza tra energia installata ed energia realmente utilizzata diventa una voce di bilancio.

Per misurare quanto il settore abbia già percorso questa strada, Ristorando ha interpellato due protagonisti del mercato - Rational Italia e Lainox Ali - ponendo a ciascuno quattro domande identiche su altrettante sfide strutturali: la standardizzazione

multi-sede e la replicabilità del prodotto su reti in rapida espansione; la produttività in spazi sempre più compatti; la riduzione della dipendenza dall’esperienza del personale in un mercato ad alto turnover; il controllo dei consumi energetici e la manutenzione predittiva come leve dirette di marginalità. Due aziende, due approcci, un orizzonte comune. I contributi che seguono raccontano come.

Alessandro Girardi - Key Account Director, Rational Italia

C’è un momento preciso in cui una tecnologia smette di essere un vantaggio competitivo e diventa una condizione di sopravvivenza. Per le catene della ristorazione commerciale organizzata, quel momento riguarda la replicabilità: aprire il decimo punto vendita con la stessa qualità del primo, indipendentemente da chi sta ai fornelli.

Alessandro Girardi , Key Account Director di Rational Italia, descrive come l’azienda stia cercando di rispondere a questa esigenza in un mercato che accelera il ritmo delle aperture e alza l’asticella della complessità operativa.

La proposta per la standardizzazione multi-sede ruota attorno a ConnectedCooking, la piattaforma cloud che consente di gestire da remote ricette, programmi, impostazioni operative, aggiornamenti software e procedure HACCP per l’intera flotta di apparecchi. L’idea di fondo è quella di un sistema nervoso centrale per una cucina distribuita su più sedi: distribuzione dei menu in tempo reale, verifica della configurazione dei forni, riduzione dei tempi di startup per le nuove aperture. Quanto questo si traduca in vantaggi concreti dipende, come sempre, dalla qualità dell’implementazione e dalla capacità delle singole organizzazioni di adottare strumenti di questo tipo.

Sul fronte degli spazi, Rational punta su soluzioni che lavorano in verticale prima che in orizzontale.

iCombi Pro è presentato come capace di garantire fino al 50% in più di capacità produttiva rispetto ai sistemi tradizionali, grazie a una gestione automatica di umidità, energia e flussi d’aria. Affiancato a iVario - multi -

funzione che integra brasiera, bollitore e friggitrice - il sistema punta a consentire l’allestimento di una cucina operativa in soli due metri lineari. Una promessa ambiziosa che, secondo Girardi, permette ai format moderni di crescere “ mantenendo qualità costante, costi sotto controllo e massima flessibilità produttiva .”

Sul fronte del personale, l’approccio è quello di trasferire parte della competenza dalla persona alla macchina.

iCookingSuite gestisce automaticamente quantità, carichi misti e livelli di doratura, con l’obiettivo dichiarato di ridurre la variabilità tra un operatore e l’altro. “ L’operatore non deve intervenire né interpretare ”, spiega Girardi - un’affermazione che solleva anche qualche domanda sul ruolo residuo della professionalità in cucina, ma che risponde a un’esigenza reale in contesti ad alto turnover. A completare l’offerta formativa, Rational TV propone tutorial da 30 a 90 secondi fruibili da smartphone: un formato pensato per generazioni abituate all’apprendimento digitale, la cui efficacia sul lungo periodo resta da valutare caso per caso.

Il quarto livello riguarda il controllo economico. ConnectedCooking consente di monitorare i consumi per singolo forno o per flotta, di programmare la manutenzione preventiva e di integrare i dati nei sistemi gestionali tramite API. “ Oggi parlare di efficienza significa parlare direttamente di marginalità ”, afferma Girardi. Un’equazione che il mercato condivide, ma che richiede alle catene un investimento in infrastruttura digitale e competenze interne che non sempre è scontato.

Marco Ferroni - Managing Director, Lainox Ali Spa

Marco Ferroni , Managing Director di Lainox Ali, esordisce con una premessa che vale come dichiarazione di posizionamento: parlare solo di forno combinato, oggi, è un concetto che appartiene al passato. La ristorazione di catena ha esigenze che un solo apparecchio fatica a soddisfare, e Lainox ha strutturato la propria offerta attorno a tre prodotti complementari: Naboo per la produzione e il cook and serve; Oracle per la cottura accelerata e la rigenerazione rapida; NEO 24, il

combifreeze per il cook and chill. Un ecosistema che sulla carta copre i principali scenari operativi, e che in pratica richiede alle catene una scelta di posizionamento prima ancora che di acquisto. Sul tema della standardizzazione, Lainox lavora su tre livelli: operatore, executive chef e management. Per l’operatore, l’interfaccia è personalizzabile fino all’essenziale: ogni catena può mostrare solo le ricette in uso, eliminare le funzioni non necessarie, ridurre la complessità percepita. “ Se una catena cucina un solo prodotto, sul display sarà presente un’unica icona ”, spiega Ferroni - un esempio limite che illustra la logica, ma che nella pratica riguarda solo i contesti più standardizzati. Per l’executive chef, il cloud Nabook consente aggiornamenti da remoto a tutta la rete o a gruppi di forni. Per il management, gli stessi dati - cotture, lavaggi, consumi di energia, acqua e detergenti - diventano strumenti di controllo operativo. Un cliente con oltre 5.000 forni connessi avrebbe ottenuto un risparmio superiore al milione di euro l’anno: un dato significativo, che tuttavia dipende da scala, contesto e livello di integrazione difficilmente generalizzabili.

Sulla compattezza, Lainox

porta risultati concreti. La versione Compact presentata a Host Milano 2025 misura 51 centimetri di larghezza e mantiene le prestazioni di un forno di ultima generazione. I modelli da pavimento con due camere indipendenti consentono di lavorare con modalità diverse in simultanea - vapore e griglia, ad esempio - fino a 16 teglie GN 1/1 nello stesso ingombro. Numeri verificabili, che rispondono a un’esigenza reale del mercato.

La questione del personale viene affrontata con quello che Ferroni definisce un approccio ibrido: supporto umano e tecnologico in combinazione, non in sostituzione. Sul fronte umano, la formazione personalizzata all’installazione, le Naboo Experience sul territorio e il servizio Pronto Chef attivo 365 giorni l’anno costruiscono una rete di assistenza che va oltre il semplice after-sales. Sul fronte tecnologico, Naboo Coach affianca l’operatore con suggerimenti su cottura, lavaggio e manutenzione, mentre i QR code su ogni macchina collegano al video tutorial nel momento del bisogno. Un sistema che punta a ridurre la dipendenza dall’esperienza individuale, ma che - come ogni strumento digitale - funziona tanto meglio quanto più è integrato

nella cultura operativa dell’organizzazione.

Sul controllo energetico, il Smart Energy System regola l’erogazione in funzione del carico e riduce automaticamente la temperatura in caso di funzionamento a vuoto. L’Energy Monitor visualizza i consumi in tempo reale, per singola macchina o per flotta. “Su richiesta, i dati possono essere integrati nei sistemi gestionali del cliente ”, precisa Ferroni - una possibilità già adottata da alcune catene, che trasforma il forno in un elemento attivo della rete di controllo operativo. I forni Lainox sono certificati Energy Star ed ETL: certificazioni che offrono un riferimento oggettivo in un campo dove le promesse di risparmio si moltiplicano più velocemente dei dati verificati.

Guardare prima degli altri

Il forno combinato, dunque, non è più quello di vent’anni fa. Non lo è nella tecnologia, non lo è nel ruolo che occupa all’interno dell’organizzazione, non lo è nel linguaggio con cui i suoi produttori ne parlano. È diventato un sistema, una piattaforma, un asset gestibile a distanza. E la cucina professionale, di conseguenza, ha smesso di essere un luogo separato dal resto dell’azienda: è entrata nella rete, nei dati, nelle decisioni. Capire queste trasformazioni prima che diventino ovvie è esattamente ciò che Ristorando cerca di fare da sempre - con la stessa attenzione con cui i migliori operatori del settore guardano ai loro numeri: senza semplificazioni, senza entusiasmi facili, con la consapevolezza che nel foodservice professionale la differenza tra chi cresce e chi resta fermo si misura spesso in millimetri di comprensione anticipata.

Le scelte strategiche pesano.

I dati su cui

si basano, spesso

no.

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I contratti del mese in Italia pag. 66

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Tirando le somme: l’exploit è servito

NNella rilevazione relativa al 2025, i contratti complessivi salgono da 323 a 536 con un exploit di ben 213. In particolare, nella ristorazione collettiva la variazione è di +10 unità (da 29 a 39). La collettiva aziendale cresce di 23 (da 32 a 55), mentre la scolastica segna l'incremento maggiore con +185 contratti (da 90 a 275). In controtendenza la commerciale, che scende di 57 unità (da 156 a 99). I buoni pasto salgono di 47 (da 7 a 54) e il vending di 5 (da 9 a 14)

(Nella decima rilevazione abbiamo censito 536 contratti e 197 imprese)

I NUOVI CONTRATTI DELLE IMPRESE ITALIANE

DELLA RISTORAZIONE MODERNA

llNella nona rilevazione abbiamo censito 436 contratti e 180 impresee emettitrici di buoni pasto viene aggiornata per ogni anno solare, e si sviluppa con cadenza mensile. Il censimento si basa su nostre indagini ed interviste e sulle segnalazioni che ci pervengono dalle imprese interessate. Esso costituisce un efficace mezzo per divulgare le proprie attività commerciali e di sviluppo, ed anche un valido strumento di conoscenza del mercato; è tuttavia importante, per chi consulti la rilevazione, ricordare che essa non indica l’entità di ogni singolo contratto, ma solo il numero complessivo dei contratti acquisiti. Ogni azienda può liberamente e periodicamente comunicarci, per e-mail o fax, le acquisizioni effettuate, in maniera da offrire un panorama aggiornato dell’andamento delle proprie acquisizioni.

Ristorazione collettiva

Case di Cura, Cliniche, Ospedali

AUTHENTICA 1 contratto precedente

CIRFOOD 2 contratti precedenti

FAMILY BAR DI GRASSI LUCA & C. - S.N.C.

1 contratto precedenti

GRUPPO ILLIRIA SPA 1 contratto

♦ SERVIZI BAR-CAFFETTERIA PRESSO I PRESIDI OSPEDALIERI DI SAN

DONÀ DI PIAVE E PORTOGRUARO

PAOLO ARDISSON S.R.L. 2 contratti precedenti

SERENISSIMA RISTORAZIONE 1 contratto precedente

SIRIO S.P.A. 1 contratto precedente

Case di riposo, Case Protette, Servizi assistenziali

CAMST GROUP 4 contratti precedenti

CIRFOOD 2 contratti precedenti

DUSSMANN SERVICE 5 contratti precedenti

ELIOR RISTORAZIONE 2 contratti precedenti

EURORISTORAZIONE 1 contratto precedente

ITALIENISCHE PROVINZLEITUNG DER DEUTSCHORDENSSCHWESTERN 1 contratto precedente

RISTORANDO SOCIETÀ COOPERATIVA 1 contratto precedente

RISTORAZIONE OTTAVIAN

♦ SERVIZI ASSISTENZIALI COMUNE DI VAZZOLA (TV) 1 contratto precedente

SCAMAR

SLEM

SODEXO

2 contratti

SARCA-GMA S.R.L 1 contratto precedente

SATISFOOD SRL 1 contratto precedente

SER CAR RISTORAZIONE COLLETTIVA S.P.A 1 contratto precedente

SERENISSIMA RISTORAZIONE 6 contratti precedenti

SODEXO 1 contratto precedente

VIVENDA 1 contratto precedente

VOLPI PIETRO SRL 1 contratto precedente

Mense Aziendali

360WELFARE

ATLAS I.F.M. S.R.L.

AUTHENTICA SPA

BIORISTORO

CIRFOOD

COMPASS

DUSSMANN

precedente

Forze Armate e Corpi Militarizzati

ASSOCIAZIONE

contratto precedente

contratti precedenti

contratti precedenti

contratti precedenti

contratto precedente

contratto precedente

contratti precedenti EP

GAZZOLI SATISFOOD

♦ CONFSERVIZI CISPEL TOSCANA

INNOVA S.P.A. 2

contratto precedente

contratto

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Ristorazione collettiva

Scuole Private ed Università

CAMST 1 contratto precedente

CIRFOOD 1 contratto precedente

EDENRED 1 contratto precedente

ENVIRONMENT PARK SPA 1 contratto precedente

EP 1 contratto precedente

FDA COFFEE BREAK SRL 2 contratti precedenti

FERRARA SRL 1 contratto precedente

FILOGRANO PAMELA ELISA 2 contratti precedenti

GESTIONE SERVIZI INTEGRATI SRL 2 contratti precedenti

GMA SERVICES SRL 1 contratto precedente

LA QUERCIA SOCIETA' COOPERATIVA SOCIALE 2 contratti precedenti

LA ROMANA SOCIETÀ COOPERATIVA 1 contratto precedente

MARKAS 2 contratti

♦ EDISU PAVIA

1 contratto precedente

PANDA CATERING SRL 1 contratto precedente

SARDA SERVIZI SOC. COOP. A R.L. 1 contratto precedente

SERENISSIMA RISTORAZIONE 2 contratti precedenti

S.L.E.M. SRL 2 contratti precedenti

VIVENDA 1 contratto precedente

Scuole Pubbliche

A. GAZZOLI & SOCI SRL

ALTA SOCIETÀ COOPERATIVA

3 contratti precedenti

1 contratto precedente

ALTHEA SRL 9 contratti precedenti

AUTHENTICA 2 contratti

♦ COMUNE DI SETTIMO TORINESE (TO) 1 contratto precedente

BETADUE COOPERATIVA SOCIALE DI TIPO B 1 contratto precedente

BIORISTORO ITALIA S.R.L. 5 contratti precedenti

BRIN MENSE SRL 1 contratto precedente

C.S.R. CONSORZIO SOCIALE ROMAGNOLO COOP. SOC. 1 contratto precedente

CAMST GROUP 19 contratti

♦ COMUNE DI CREMONA, LOTTO 1 18 contratti precedenti

CE.RI.SA. S.R.L.

1 contratto precedente

CILENTO MENSE SRL 1 contratto precedente

CILIEGINO S.R.L.

1 contratto precedente

CIRFOOD 14 contratti

♦ CENTRALE UNICA DI COMMITTENZA DEI COMUNI DI VENTIMIGLIA E

CAMPOROSSO 13 contratti precedenti

CNS CONSORZIO

COOPERATIVA SANT'ANSELMO SOCIETA' COOPERATIVA SOCIALE ONLUS 1 contratto precedente

COT SOCIETÀ COOPERATIVA 1 contratto precedente

DIAPASON - SOCIETA' COOPERATIVA SOCIALE 1 contratto precedente

DIGMA SERVICE 1 contratto precedente

DUSSMANN SERVICE 18 contratti precedenti

ELIOR RISTORAZIONE 5 contratti precedenti

EP SPA 12 contratti precedenti

ESPERIENZE 84 SOCIETA COOPERATIVA 1 contratto precedente

ESSEBI SRL 1 contratto precedente

EUROMENSE SRL 3 contratti precedenti

EURORISTORAZIONE 13 contratti precedenti

FA.MA. DI FANTOZZI NELLA E C. S.A.S. 1 contratto precedente

FERRARA RISTORAZIONE S.R.L. 1 contratto precedente

FOOD AND DELIVERY 2 contratti precedenti

G.F.I. FOOD S.R.L 1 contratto precedente

G.L.M. RISTORAZIONE SRL 1 contratto precedente

GEMOS SOC. COOP 4 contratti precedenti

GESTFOOD SRL 1 contratto precedente IDEALFOOD SAS 1 contratto precedente

INNOVA S.P.A.

MARGHERITA+ SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE 2 contratti precedenti MARKAS 2 contratti precedenti

MEDITERRANEA 1 contratto precedente

MOB SRL 1 contratto precedente

NENÉ SERVICES SOCIETÀ COOP SOCIALE DI TIPO B 4 contratti precedenti

NEW FOOD SC ARL 1 contratto precedente

NUOVO FUTURO COOPERATIVA SOCIALE 1 contratto precedente

PASTORE SRL 2 contratti precedenti

PUNTO RISTORAZIONE 1 contratto precedente

RAMADA 1 SRL 1 contratto

♦ COMUNE DI OROSEI

REM SRL 1 contratto precedente

RICA SRL 1 contratto precedente

RISTONET SRL 1 contratto precedente

RISTOR PLUS 2 contratti precedenti

RISTORANTE LO SCOIATTOLO SOCIETA' COOP. A.R.L. 1 contratto

♦ COMUNE DI NORCIA

RISTORANTE LUCENTI DI ROSINI FABRIZIO 1 contratto precedente

RISTORAZIONE OTTAVIAN SPA 6 contratti precedenti

S. LUCIA SOCIETA’ COOP SOCIALE DI SOLIDARIETA’ ONLUS 2 contratti precedenti

S.L.EM. SRL 1 contratto precedente

SARCA-GMA S.R.L 1 contratto precedente

SCAMAR S.R.L 3 contratti precedenti

SER CAR RISTORAZIONE COLLETTIVA S.P.A 3 contratti precedenti

SERCOL SRL 1 contratto precedente

SERENISSIMA RISTORAZIONE S.P.A. 10 contratti precedenti

SH GESTIONI SRL 5 contratti precedenti

SIR SISTEMI ITALIANI RISTORAZIONE S.R.L 3 contratti precedenti

SIRIO SRL 6 contratti

♦ COMUNE DI CAIVANO (NA) 5 contratti precedenti

SIRISTORA 1 contratto precedente

SOC. SOPRA IL MURO SOCIETA' COOP. SOCIALE 1 contratto precedente

SOCIETA' COOP SOC SERVIZI E SOLIDARIETA' 1 contratto precedente

SOCIETA’ COOP PROGETTO H – SOC. COOP. SOC 1 contratto precedente

SOCIETÀ COOPERATIVA SOLARIA 1 contratto precedente

SODEXO 13 contratti

♦ COMUNE DI LENTATE SUL SEVESO (MB)

♦ COMUNE DI AROSIO 13 contratti precedenti

SPERANZA SOCIETÀ COOP SOCIALE ONLUS 1 contratto precedente

VIVENDA SPA 14 contratti precedenti

VOLPI PIETRO SRL 4 contratti precedenti

Ristorazione commerciale

Esercizi Urbani e Centri Commerciali

12 OZ 2 contratti precedenti

ALL'ANTICO VINAIO 1 contratto precedente AL RUOTINO 1 contratto precedente

ANTICA PIZZERIA DA MICHELE 1 contratto precedente ART CAFFÈ

contratto precedente AVOLTA

contratto precedente

BIRRA&BRACE 1 contratto

♦ TRADATE (NO)

BOTTEGHE DEL MARE

contratto precedente BURGER KING 3 contratti precedenti

CASCINA ROMANA

contratto precedente

CLARIS FIRENZE 1 contratto

♦ FIRENZE

DENIS-PIZZA DI MONTAGNA 1 contratto precedente

DINETTE 1 contratto precedente

DISPENSA EMILIA

contratto precedente

DITTA ARTIGIANALE 1 contratto precedente DON VINCÈ 1 contratto precedente

DOPPIO MALTO 3 contratti precedenti

ENDRIT RUSTEMI PIZZERIA

contratto precedente FARINELLA 3 contratti

♦ 2 PDV C/O SERRAVALLE DESIGNER OUTLET

♦ CENTER BRENNER OUTLET

FATTORIA TOCCAFERRO 1 contratto precedente

FEDEGROUP

FIVE GUYS

GIACOMO MILANO

contratto precedente

contratto pecedente

contratto precedente

GIANNASI 2 contratti

♦ MERCATO ROMBON, MILANO

♦ GIANNABAR, MILANO

GLORY POP 1 contratto precedente

GÒODURIE SORESINA 1 contratto precedente

KEBHOUZE 1 contratto precedente

KFC 1 contratto precedente

LA PECORA NERA 1 contratto precedente

LA YOGURTERIA 3 contratti

♦ ROMA EST

♦ PORTE DI NAPOLI 1 contratto precedente

LANGOSTERIA 1 contratto precedente

MCDONALD’S 1 contratto precedente

MEAT CREW 1 contratto precedente

MIGNON 1 contratto precedente

MILOS GREEK FOOD

NESPRESSO

contratto precedente

contratto precedente

OAKBERRY 3 contratti precedenti

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

Ristorazione commerciale

OSTERIA NANIN

PANFÈ

POLLICINO

contratto precedente

contratto precedente

contratto precedente

POPEYES 3 contratti precedenti

PORTICCIOLI 2 contratti precedenti

RIVOIRE VENEZIA

ROBERTA KAN

contratto precedente

contratto precedente

ROSSOPOMODORO 1 contratto precedente

SAPORÈ

SMASHIE

STENDHAL BISTROT

TAVERNA AMAZONICA

♦ MILANO

THAT’S PANARO

TOSCA ECCELLENZE TOSCANE

VIA PASTERIA

VINCENZO CAPUANO

contratto precedente

contratti precedenti

contratto precedente

contratto precedente

contratto precedente

contratto precedente

contratti precedenti

WINGSTOP 1 contratto

♦ MILANO

ZEM

Siti in Concessione

contratto precedente

BAR BANQUETING SRL 3 contratti

♦ GIUNTA REGIONALE LAZIO

2 contratti precedenti

COVA 1 contratto precedente

FIVE GUYS

GINO SORBILLO

GOPPION CAFFÈ

♦ AEROPORTO DI TREVISO

GRANDE RISTORAZIONE S.R.L.

♦ S.A.C. SOCIETÀ AEROPORTO CATANIA S.P.A.

GRANDI STAZIONI RETAIL

IGEA GROUP SRL

LAGARDÈRE TRAVEL RETAIL

♦ GOPPION CAFFÈ C/O AEROPORTO DI TREVISO

LE CAFFETTERIE DI PALOMBINI SRL

contratto precedente

contratto precedente

contratto

contratto

1 contratto precedente

1 contratto precedente

1 contratto

1 contratto precedente

OSTERIA D’OVIDIO (GRUPPO ALAJMO) 2 contratti precedenti

PAZZESCO SRL 1 contratto precedente

PRET A MANGER 1 contratto precedente

ROADHOUSE MEATERY 1 contratto precedente

VECCHIA MALGA 1 contratto precedente

VIVENDA 1 contratto precedente

WENDY'S 2 contratti precedenti

YOUR FOOD 2 contratti precedenti

Vending

BLUE LION FOOD 1 contratto precedente

CILIEGINO S.R.L. 1 contratto precedente

GENERAL BEVERAGE SRL 1 contratto precedente

GRUPPO ILLIRIA SPA 1 contratto

♦ ULSS N. 4 “VENETO ORIENTALE”

ITACA RISTORAZIONE E SERVIZI 1 contratto precedente

IVS ITALIA 2 contratti precedenti

MAIBA SRL 1 contratto precedente

RICA SRL 1 contratto precedente

SELECTA ITALIA 3 contratti precedenti

SIGMA

SOGEDAI SPA

♦ PROVINCIA DI PADOVA

contratto precedente

Buoni pasto elettronici e card

Contratti monitorati

L a borsa delle imprese - monitor commerciale

34 CILIEGINO S.R.L.S

35 CILENTO MENSE SRL

36 CIRFOOD

37 CLARIS FIRENZE

38 CNS CONSORZIO NAZIONALE SERVIZI SOC COOP

39 COMPASS GROUP

40 COOPERATIVA SANT'ANSELMO SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE ONLUS

41 COT SOCIETÀ COOPERATIVA

42 COVA

43 DAY RISTOSERVICE S.P.A. SOC BENEFIT

44 DENIS-PIZZA DI MONTAGNA

45 DIAPASON - SOCIETÀ COOP SOCIALE

46 DIGMA SERVICE

47 DINETTE

48 DISPENSA EMILIA

49 DITTA ARTIGIANALE

50 DON VINCÈ

51 DOPPIO MALTO

52 DUSSMANN SERVICE

53 EDENRED ITALIA S.R.L.

54 ELIOR RISTORAZIONE

55 ENDRIT RUSTEMI PIZZERIA

56 ENVIRONMENT PARK SPA

57 EP

58 ESPERIENZE 84 SOCIETÀ COOPERATIVA

59 ESSEBI SRL

60 EUROMENSE SRL

61 EURORISTORAZIONE

62 FA.MA. DI FANTOZZI NELLA E C. S.A.S.

63 FAMILY BAR DI GRASSI LUCA & C. - S.N.C.

64 FARINELLA

65 FATTORIA TOCCAFERRO

66 FDA COFFEE BREAK SRL

67 FEDEGROUP

68 FERRARA SRL

69 FERRARA RISTORAZIONE S.R.L.

70 FILOGRANO PAMELA ELISA

71 FIVE GUYS

72 FOOD AND DELIVERY

73 FRIGERIO VIAGGI S.R.L.

74 G.F.I. FOOD S.R.L.

75 G.L.M. RISTORAZIONE SRL

76 GAZZOLI SATISFOOD

77 GENERAL BEVERAGE SRL

78 GEMOS SOC. COOP.

79 GESTFOOD SRL

80 GESTIONE ORIZZONTI S.R.L.

81 GESTIONE SERVIZI INTEGRATI SRL

82 GIACOMO MILANO

83 GIANNABAR

84 GIANNASI

85 GINO SORBILLO

86 GLORY POP

87 GMA SERVICES SRL

88 GÒODURIE SORESINA

89 GOPPION CAFFÈ

90 GRANDE RISTORAZIONE S.R.L.

91 GRANDI STAZIONI RETAIL

92 GRUPPO ILLIRIA SPA

93 HOTEL VITTORIA DI RIZZO DOMENICO & C. S.A.S.

94 IDEALFOOD SAS

95 IGEA GROUP SRL

96 INNOVA S.P.A.

97 ITACA RISTORAZIONE E SERVIZI 98 ITACA SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE

ITALIA CHEF SRL

ITALIENISCHE PROVINZLEITUNG DER DEUTSCHORDENSSCHWESTERN

IVS ITALIA

KEBHOUZE

KFC

KLAS SERVICES SRL

LA PECORA NERA

LA QUERCIA SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE

LA ROMANA SOCIETÀ COOPERATIVA

LA YOGURTERIA

LABOR

LADISA

LAGARDÈRE TRAVEL RETAIL

LANGOSTERIA

LE CAFFETTERIE DI PALOMBINI SRL

MAIBA SRL

MARGHERITA+ SOCIETÀ COOP SOCIALE

121 MILOS GREEK FOOD

122 MOB SRL

123 MONTELAURO S.R.

124 NENÉ SERVICES SOC. COOP. SOCIALE

125 NESPRESSO

126 NEW FOOD SC ARL

127 NOI SOC. COOP. SOCIALE

128 NUOVO FUTURO COOPERATIVA SOCIALE

129 OAKBERRY

130 OSTERIA D'OVIDIO (GRUPPO ALAJMO)

131 OSTERIA NANIN

132 PANDA CATERING SRL

133 PANFÈ

134 PAOLO ARDISSON S.R.L.

135 PASTORE SRL

136 PAZZESCO SRL

137 PELLEGRINI SPA

138 PLUXEE ITALIA S.R.L.

139 POLLICINO

140 POPEYES

141 PORTICCIOLI

142 PRET A MANGER

143 PUNTO RISTORAZIONE SRL

144 RAMADA 1 SRL

145 REM SRL

146 RICA SRL

147 RIESCO

148 RISTORANTE LO SCOIATTOLO SOCIETÀ COOPERATIVA A.R.L.

149 RISTORANTE LUCENTI DI ROSINI FABRIZIO

150 RISTORANDO SOCIETÀ COOPERATIVA

151 RISTOR PLUS

152 RISTORAZIONE OTTAVIAN

153 RISTOSERVICE

154 RISTONET SRL

155 RIVOIRE VENEZIA

156 ROADHOUSE MEATERY

157 ROBERTA KAN

158 ROSSOPOMODORO

159 S. LUCIA SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE DI SOLIDARIETÀ ONLUS

160 S.E.R.C.O.L. SRL

161 S.H. GESTIONI SRL

162 SARCA-GMA S.R.L.

163 SAPORÈ

164 SARDA SERVIZI SOC. COOP. A R.L.

165 SCAMAR S.R.L

166 SELECTA ITALIA

167 SER CAR RISTORAZIONE COLLETTIVA S.P.A.

168 SERENISSIMA RISTORAZIONE

169 SIGMA

170 SIR SISTEMI ITALIANI RISTORAZIONE S.R.L.

171 SIRIO SRL

172 SIRISTORA

173 SLEM SRL

174 SMASHIE

175 SOGEDAI SPA

176 SOC. SOPRA IL MURO SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE

177 SOCIETÀ COOPERATIVA PROGETTO HSOC. COOP. SOCIALE

178 SOCIETÀ COOPERATIVA SOCIALE SERVIZI E SOLIDARIETÀ

179 SOCIETÀ COOPERATIVA SOLARIA

180 SODEXO

181 SOVANA GESTIONE S.R.L.

182 SPERANZA SOCIETÀ COOP SOCIALE ONLUS

183 STENDHAL BISTROT

184 TAVERNA AMAZONICA

185 THAT'S PANARO

186 TOSCA ECCELLENZE TOSCANE

187 VECCHIA MALGA

188 VIA PASTERIA

189 VINCENZO CAPUANO

190 VIVENDA SPA

191 VIVERACQUA SCARL

192 VOLPI PIETRO SRL

193 WENDY'S

194 WINGSTOP

195 XENIA HOTELLERIE SOLUTION S.P.A.

196 YOUR FOOD

197 ZEM

Tutta nuova la Pentola

Grazie a una nuova tecnica progettuale volta a valorizzare facilità d’uso e qualità prestazioni Lotus SpA ha migliorato in modo sostanziale le sue Pentole da 50 litri per serie profondità 70cm, e da 100 e 150 litri per serie profondità 90cm. Ha migliorato l’usabilità del coperchio con nuova maniglia a impugnatura ambidestra. La facile presa sporgente e la nuova geometria di apertura diventano un valore che agevola sicurezza di lavoro e ottimo utilizzo anche in ambienti stretti. Il nuovo progetto ha inoltre perfezionato la potenza, ampliata in tutti i tipi di modelli sia elettrici, gas e indiretti. Ha cambiato le modalità di accensione ora molto più facile e immediata. Ha dotato i modelli ad alimentazione a gas di una nuova tecnologia con accenditore elettrico che riduce i consumi. Per le versioni con riscaldamento indiretto ha aggiunto un pressostato con scaricatore automatico della condensa a freddo. A livello di struttura esterna l’intervento ha riqualificato i pannelli, ora tutti lisci, per facilitarne la pulizia. Infine, per qualificare la manutenzione internamente, ha reso i componenti e i vani accessibili e ispezionabili. Rimangono inalterate l’ergonomia del comando dello scarico frontale con leva facile, presa salda e apertura progressiva e la apprezzata compattezza delle dimensioni complessive per cucine serie 70 e 90.

www.lotuscookers.it/

ARC: efficienza, sicurezza e sostenibilità

ARC, brand del Gruppo Sabaf e punto di riferimento internazionale nella componentistica per cucine a gas professionali ha presentato tre grandi novità che coniugano efficienza, sicurezza e sostenibilità.

La Serie 115 introduce un’innovazione brevettata a livello internazionale: i bruciatori professionali da 10kW e 6kW con fiamma pilota completamente integrata. Questa soluzione elimina la necessità di montaggi aggiuntivi e fori sul piano, garantendo installazioni più rapide, maggiore igiene e protezione del pilota da fuoriuscite e residui di cibo. La Serie 120 High Pressure , anch’essa coperta da brevetto internazionale, è stata progettata per il mercato indiano, dove l’utilizzo di gas ad alta pressione è frequente. Grazie a una combustione ottimale e all’adozione del sistema termocoppia + fiamma pilota a basso consumo, questi bruciatori assicurano sicurezza e prestazioni elevate anche in contesti particolarmente complessi. Accanto alle nuove linee di prodotto, ARC lancia “Blue Flame ”, un progetto di comunicazione che diventa simbolo dei valori distintivi dell’azienda.

www.sabaf.it

Hupfer Italia: una storia di famiglia e un traguardo importante

Dal 1975, Hupfer Italia è un punto di riferimento per il mercato italiano, specializzandosi in attrezzature per la logistica del pasto all’interno delle grandi cucine e per la logistica dello strumentario nel settore ospedaliero. Quest’anno celebriamo con orgoglio 50 anni di attività, un traguardo che conferma il nostro impegno verso qualità, innovazione e servizio al cliente. Fondata da Luigi Quattrocchi e suo figlio Alessandro, la filiale italiana ha saputo evolversi costantemente, affrontando le sfide del mercato con soluzioni all’avanguardia. Oggi, sotto la guida di Fabio e Pamela Quattrocchi, continuiamo a crescere, portando avanti una tradizione di eccellenza. In questi 50 anni, abbiamo costruito solide relazioni con clienti e partner, garantendo un servizio rapido e personalizzato. Grazie all’esperienza maturata, unita all’attenzione verso la sostenibilità e all’innovazione tecnologica, guardiamo con entusiasmo alle sfide future, pronti a continuare a essere un punto di riferimento per il settore.

www.hupfer.com/it/

MultiFresh® Next XL e XXL di IRINOX

IRINOX lancia MultiFresh® Next XL e XXL, l’abbattitore a carrello multifunzione, sostenibile, potente e con unità refrigerante incorporata che ridefinisce gli standard del raffreddamento e della surgelazione.

MultiFresh® Next è il primo abbattitore a carrello alimentato da gas refrigerante R290, un’opzione ecologica che non danneggia lo strato di ozono e garantisce un’efficienza energetica senza precedenti. La capacità di abbattere e surgelare fino a 100 kg di prodotto da +90°C a -18°C, gestendo temperature operative da +85°C a -35°C, fa del MultiFresh® Next una scelta insuperabile per ogni professionista del settore.

Dotato di un display retroilluminato a 10 pollici con tecnologia capacitiva, questo abbattitore offre un’interfaccia utente intuitiva e personalizzabile, simile all’uso di un tablet. Che tu scelga la configurazione Essential per le funzioni classiche di raffreddamento e surgelazione, o l’Excellence che include opzioni calde e fredde, MultiFresh® Next si adatta perfettamente alle tue esigenze. Per prestazioni elevate c’è la versione Turbo del MultiFresh® Next che offre il massimo delle capacità, mentre il modello Turbo Silent combina potenza e silenziosità, garantendo un ambiente di lavoro più tranquillo e confortevole.

Omnibus

La soluzione per i servizi scolastici

Omnibus è un applicativo per la gestione dei servizi scolastici sviluppato e verificato in itinere con un gruppo di comuni affiancati, per realizzare un sistema di gestione dei servizi scolastici semplice ed efficace. Al di là dei molti vantaggi nella gestione costantemente monitorata dei servizi, Omnibus si connette alla piattaforma PDND in fase di iscrizione ai servizi scolastici per consentire ai genitori l’accesso rapido ai propri dati anagrafici, completando così rapidamente l’iscrizione. Inoltre il sistema facilita la comunicazione con il cittadino, inviando promemoria e scadenze in modalità multi-canale, con la scelta libera tra sms, mail e notifiche sull’appIO, anche per monitorare il livello di gradimento del servizio.

È un vantaggio per tutti anche il chatbot di Intelligenza Artificiale Sibyl che offre assistenza tutto il giorno ogni giorno, mentre il genitore accede a Omnibus con SPID e CIE, verificando in completa sicurezza i saldi, i consumi e i pagamenti.

Omnibus si connette a molti altri servizi di Progetti e Soluzioni tra cui il trasporto scolastico in sicurezza SmartMove, per un monitoraggio continuo durante il viaggio, la gestione dei menù Greenway con il controllo sugli alimenti e i suggerimenti per il pasto serale; e inoltre la gestione etica degli scarti per il controllo degli sprechi.

È tutto questo che fa di Omnibus la soluzione per tutti.

www.progettiesoluzioni.it

MultiFresh® Next è ideale per applicazioni in catering, pasticcerie, panetterie e produzioni alimentari di varie dimensioni. L’installazione è semplicissima, basta collegare l’abbattitore e iniziare i cicli desiderati.

www.irinox.com/ita/

Margini sottili, dati in tempo reale: la nuova sfida della ristorazione collettiva

Gestire la ristorazione collettiva oggi non significa più soltanto produrre pasti. Significa governare una complessità crescente: normative stringenti, requisiti nutrizionali, tracciabilità, sostenibilità ambientale e soprattutto sostenibilità economica di appalti che, non di rado, vengono remunerati con margini sempre più compressi. In questo contesto, la differenza la fa la capacità di avere controllo in tempo reale su dati e processi. Non basta più un controllo di gestione “a consuntivo”, che fotografa situazioni quando ormai gli scostamenti sono già diventati perdita. Serve invece una gestione proattiva, capace di intercettare criticità e marginalità prima che sia troppo tardi. Ristocloud nasce per rispondere a questa esigenza con una piattaforma cloud-native progettata per integrare in un unico ecosistema digitale tutte le fasi operative: dalla progettazione dei menù alla produzione, dal magazzino alla distribuzione, fino al controllo di gestione e alla rendicontazione verso l’ente. Un approccio che trasforma la complessità in governo, continuità operativa e valore reale.

www.ristocloudgroup.com

Ristorando Club

ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA

ARREDAMENTO E PROGETTAZIONE

Costa Group

Via Valgraveglia Z.A.I.

19020 Riccò del Golfo (SP) Tel. +39 0187 769309 info@costagroup.net www.costagroup.net

Ifi S.p.A.

Strada Selva Grossa, 28/30 61010 Tavullia (PU) Tel. 0721 20021 info@ifi.it – www.ifi.it

Imola Retail Solutions S.r.l.

Via Selice Provinciale 23/A 40026 Imola (BO) Tel. +39 0542 654089 info@imolaretail.com www.imolaretail.com

Spazio Futuro

Via Carlo Bazzi, 49 20141 Milano

Tel. +39 02 89540444/6050 www.spaziofuturo.it

AIGRIM-FIPE

Sede Operativa

Viale Coni Zugna, 71 - 20144 Milano Tel. +39 02 38292046 - segreteria@aigrim.it

Sede Legale

Piazza G. G. Belli, 2 - 20153 Roma

Angem

Via Lazzaretto, 19 - 20124 Milano - Tel. +39 02 76281537 info@angem.it - www.angem.it

ANSEB

Piazza Belli, 2 - 00153 Roma Tel. +39 06 583921 info@anseb.com - www.anseb.it

CNCC

Via Orefici, 2 - 20123 Milano Tel. +39 02 83412120 info@cncc.it - www.cncc.it

Confimprese

Piazza Sant’Ambrogio 16 -20123 Milano Tel. +39 02 89013233 info@confimprese.it www.confimprese.it

Efcem Italia

Via Matteo Bandello, 5 - 20123 Milano Tel. +39 02 43518826 efcemitalia@efcemitalia.it

FIPE

Piazza Belli, 200153 Roma Tel. +39 06 583921 info@fipe.it - www.fipe.it

Legacoop

Via G.A. Guattani, 9 - 00161 Roma Cell. + 39 329 0351621 - Tel. + 39 06 84439300/521 legacoop.produzione-servizi.coop

AUTOMAZIONE BEVANDE E ALIMENTI

General Beverage S.r.l.

Zona Industriale P.I.P. Loc. Novoleto - 54027 Pontremoli (MS) Tel. +39 0187 832305 numero verde: 800 850 900 info@iobevo.com - www.iobevo.com

AZIENDE DI RISTORAZIONE COLLETTIVA

Camst Group

Via Tosarelli, 318 - 40055 Villanova di Castenaso (BO) Tel. +39 051 2107411 www.camstgroup.com

CIRFOOD

Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 info@cirfood.com - www.cirfood.com

Dussmann Service S.r.l.

Via Papa Giovanni XXIII, 4 scala A 24042 Capriate S. Gervasio (BG) Tel. +39 02 91518 www.dussmann.it

Elior Ristorazione S.p.A.

Via Privata Venezia Giulia, 5/A - 20157 Milano Tel. +39 02 390391 info@elior.com www.elior.it

Euroristorazione S.r.l.

Via Savona, 144 - 36040 Torri di Quartesolo Tel. 0444 580699 - Fax 0444 588655 P.IVA 01998810244 www.euroristorazione.it - info@euroristorazione.it

Gemos soc.coop.

Via della Punta 21 - 48018, Faenza (RA) Tel. + 39 0546 600711 gemos@gemos.it - www.gemos.it

I.F.M. Industrial Food Mense S.p.A.

Centro Direzionale Napoli - isola F4 Via G. Ponzio 80143 Napoli - Italia Tel. +39 081 7341271 ifm@ifmspa.com www.ifmspa.com

Markas S.r.l.

Via Macello, 61 - 39100 Bolzano Tel. +39 0471 307611 it@markas.com - www.markas.com

Pellegrini S.p.A.

Via Lorenteggio, 255 - 20152 Milano Tel. +39 02 89130.1 www.gruppopellegrini.it

Serenissima Ristorazione S.p.A.

Via della Scienza, 26/A - 36100 Vicenza Tel. +39 0444 348400 ufficioclienti@grupposerenissima.it www.grupposerenissima.it

Sodexo Italia S.p.A.

Viale Fulvio Testi 223 – 20162 Milano Tel. +39 02 69684.1 it.sodexo.com

Selezionati per voi

AZIENDE DI RISTORAZIONE COMMERCIALE E IN CONCESSIONE

Autogrill S.p.A.

Centro Direzionale Milanofiori Strada 5, Palazzo Z 20089 Rozzano (MI) - Tel. +39 02 48263250 www.autogrill.com

Burger King Restaurants Italia S.r.l.

Strada 1, Palazzo F4 - Milanofiori - 20090 Assago (MI) Tel. +39 02 32061235 franchising@burgerking.it - www.burgerking.it

BUONI PASTO

Yes Ticket S.r.l.

Sede legale:

Via Quintino Sella, 3 - 20121 Milano

Sede operativa:

Via Ippolito Rosellini, 12 - 20124 Milano

Tel. +39 02 87178975 clienti@yes-ticket.it www.yes-ticket.it

Chef Express S.p.A.

Sede Legale e Amministrativa: Via Modena, 53 - 41014 Castelvetro di Modena (MO) Tel. +39 059 754711

Sede di Roma:

Via Giolitti, 50 - 00185 Roma Tel. +39 06 477851 - 059 754711 info@chefexpress.it

CIRFOOD RETAIL

Via Nobel, 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 info@cirfood.com - www.cirfood.com

MyChef - RISTORAZIONE COMMERCIALE S.p.A.

Centro Uffici San Siro

Via Caldera, 21 – Blu Building – Ala 3 – 2° floor 20153 Milano Tel. +39 02 3909951 info.italia@areas.com - www.it.areas.com

Roadhouse Grill Italia S.r.l.

Via Modena, 53 - 41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 754811 info@roadhousegrill.it

Ticket Restaurant

Edenred Italia S.r.l.

Via Giovanni Battista Pirelli, 18 - 20124 Milano

Tel. +39 02 269041 www.ticketrestaurant.it

CARRELLI TERMICI

Rational Production S.r.l.

Via L. Galvani, 7/H - 24061 Albano S. Alessandro (BG) Tel. +39 035 4521203 info@rationalproduction.com www.rationalproduction.com

CENTRALI D’ACQUISTO

CATTEL S.p.A.

Via Ettore Majorana, 11 - 30020 Noventa di Piave (VE) Tel.+39 0421 355311 www.cattel.it - info@cattel.it

Dac S.p.A.

Via G. Marconi, 15 - 25020 Flero (BS)

Tel. +39 030 2568211 info@gruppodac.eu - www.gruppodac.eu

METRO Italia Cash and Carry S.p.A.

Via XXV Aprile, 25 - 20097 San Donato Milanese (MI)

Tel. dall’Italia: 800.800.808

Tel. dall’estero: +39 091 9885422 servizio.clienti@metro.it - www.metro.it

Ristorando Club

CONSULENZE

Progetta sc

Via Lodovico il Moro, 159 20142 Milano

Tel. +39 02 89122357 progetta@progetta.mi.it www.progettasc.it

CUCINE PROFESSIONALI

Ali Group S.r.l.

Via Gobetti 2a - Villa Fiorita

20063 Cernusco sul Naviglio (MI) Tel. +39 02 921991 info@aligroup.it www.aligroup.it

DETERGENZA E DISINFEZIONE

Allegrini S.p.A.

Vicolo Salvo D’Acquisto, 2 24050 Grassobbio (BG) Tel. + 39 035 4242111 info@allegrini.com www.allegrini.com

EQUIPMENT

Robot Coupe Italia S.r.l.

Via Stelloni Levante, 24/a 40012 Calderara di Reno (BO) Tel. +39 051 726 810 www.robot-coupe.com/ita/it

Smeg S.p.A.

Via Leonardo Da Vinci, 4 42016 Guastalla (RE) Tel. +39 0522 8211 smeg@smeg.it

Orogel Soc. Coop. Agricola

Via Dismano 2830 - 47522 Cesena (FC) Tel. +39 0547 3771 info@orogel.it - www.orogel.it

Salumifici GranTerre S.p.A.

Strada Gherbella, 320 - 41126 Modena (MO) Tel. +39 059 586111 info@granterre.it - www.granterre.it

LAINOX Ali Group S.r.l.

Via Schiaparelli, 15 Z.I. S. Giacomo di Veglia 31029 Vittorio Veneto (TV) Italy Tel. +39 0438 9110 lainox@lainox.it - www.lainox.it

Rational Italia S.r.l.

Via Impastato, 22 - 30174 Mestre (VE)

Electrolux Professional S.p.A.

V.le Treviso, 15 33170 Pordenone Tel. +39 0434 3801 www.electroluxprofessional.com/it

Irinox S.p.A.

Via Madonna di Loreto, 6/B 31020 Corbanese di Tarzo (TV) Tel. +39 0438 5844 irinox@irinox.com www.irinoxprofessional.com

Lotus S.p.A.

Food Catering Equipment

Via Calmaor, 46 31020 San Vendemiano (TV) Tel. +39 0438 778020 lotus@lotuscookers.it www.lotuscookers.it

LOTUS APP per iPhone e Android: Lotus S.p.A.

FOOD & BEVERAGE

Cupiello

Riviera di Chiaia, 215 - 80100 Napoli - Italy Tel. +39 081 400816 gestioneclienti@fresystem.com - www.cupiello.com

Tel. +39 041 8629050 info@rational-online.it www.rational-online.com

FORNITURE PER RISTORAZIONE

Five Services

Via G. Amendola, 5 - 20037 Paderno Dugnano (MI) Tel. +39 02 91476767 info@fiveservices.com - www.fiveservices.com

General Fruit S.r.l.

Via Torquato Tasso, 8/10 24060 Credaro (BG) Tel. + 39 035927030 - www.generalfruit.com

INALCA S.p.A.

Via Spilamberto, 30/c

41014 Castelvetro di Modena (MO)

Tel. +39 059 755111 info@inalca.it

Hupfer Italia S.r.l.

Via Settembrini 32-30/A - 20045 Lainate (MI)

Tel. +39 02 9373220 info@hupferitalia.com https://www.hupfer.com/it/

POLIBOX® S.r.l. a socio unico

Via della Filanda, 9 - 20004 Arluno (MI)

Tel. +39 0277097629 polibox@polibox.com www.polibox.com

S.D.S. Società di Distribuzione & Servizi S.r.l.

Via Campo dei Fiori, 13 - 20014 Vittuone (MI) Tel. +39 02 37074200 sds@grupposds.it www.grupposds.it

VITO Italia S.r.l.

Via Gorizia 14 - 31025 S. Lucia di Piave (TV) Tel. +39 0438 460235 cell. 345 5515644 info@vitoitalia.it www.vitoitalia.it

SERVIZI INTEGRATI

Dussmann Service S.r.l.

Via Papa Giovanni XXIII, 4 scala A 24042 Capriate S. Gervasio (BG) Tel. +39 02 91518 www.dussmann.it

SERVIZI WELFARE

Valyouness S.r.l.

Via Nobel 19 - 42124 Reggio Emilia Tel. +39 0522 53011 www.valyouness.it - info@valyouness.it

Selezionati per voi

Mytec S.r.l.

Sede operativa Via Caravaggio 28/A 20832 Desio (MB) Italy Tel. +39 039 9466362 info@mytec.com www.mytec.com

Progetti e Soluzioni S.p.A. Direzione Generale Via Ugo La Malfa 1 20063 Cernusco s/N (MI) Centralino Tel. +39 02 45074323

Sede Legale Via Nicolai 8 - 70123 Bari Tel. 080 2149 474 www.progettiesoluzioni.it info@progettiesoluzioni.it

Comenda Ali Group S.r.l.

Via Galileo Galilei, 8 - 20060 Cassina de’ Pecchi (MI) Tel. +39 02 95228.1 www.comenda.eu

Meiko Italia S.r.l.

Via Emilio Gallo, 27 Z.I. Chind - 10034 Chivasso (TO) Tel. +39 011 91902 r.a. info@meikoitalia.it www.meiko.it

Winterhalter Italia srl

Via Taormina 10 - 21010 Cardano al Campo VA Tel. 0331 734 147 info@winterhalter.it - www.winterhalter.it

Clearkit

Via Giovanni Donghi, 8 - 20811 Cesano Maderno (MB) Tel. + 39 0362 687643 commerciale@clearkit.it - www.clearkit.it

Axios Informatica S.r.l.

Via Bach, 7 36061 Bassano del Grappa (VI) Tel. +39 0424 227546 commerciale@axios.it www.axiosinformatica.it

Etica Soluzioni S.r.l.

Sede legale: Via dei Solteri 76, Trento Sede operativa: Via Francesco Croce 65, Abbiategrasso (MI) P.IVA 02344210220 Tel. +39 0461/1862014 info@eticasoluzioni.com divisione.commerciale@eticasoluzioni.com www.eticasoluzioni.com

Gamba Bruno S.p.A. Via Gambirasio, 12 24126 Bergamo (BG) Tel. +39 035 274011 info@gambabruno.it www.gambabruno.it

Ristocloud Group S.r.l. Milano, Piazzale F. Martini, 3 - 20137 Peschiera del Garda (VR), Via Milano 20 - 37019 Tel. 0456402881 info@ristocloudgroup.com www.ristocloudgroup.com Zucchetti Via Solferino, 1 - 26900 Lodi Tel. +39 0371 594 2444 market@zucchetti.it - www.zucchetti.it

arta stampata

I numeri del ristorante di successo

• Autrici: Domenico Maura

• Editore: Franco Angeli

• Prezzo: 29,00 €

Nel settore della ristorazione contemporanea, dove la passione di chef e titolari è spesso contrapposta alla cruda realtà dei conti, il manuale I numeri del ristorante di successo si propone come una bussola pratica per orientarsi nella complessità gestionale. Domenico Maura, con esperienza decennale in strutture alberghiere di lusso e formazione specialistica, porta il lettore a confrontarsi con ciò che troppo spesso viene trascurato: la gestione economica e strategica dei dati. Partendo dai numeri – food cost, pricing, coefficienti di redditività – il libro traduce concetti manageriali in strumenti operativi e immediatamente applicabili. Ampio spazio è dedicato al menu engineering, analizzato non come esercizio teorico, ma come leva per bilanciare marginalità e attrattività dell’offerta. Accanto a questo, il testo entra nel vivo del restaurant revenue management, per ottimizzare ricavi, capacità produttiva e organizzazione della sala. La standardizzazione delle ricette, la definizione dei prezzi e la gestione delle prenotazioni non sono argomenti astratti, ma variabili da misurare e controllare con rigore.

Permettersi la sostenibilità. Come governare il cambiamento

• Autrice: Deborah Zani e Maria Chiara Voci

• Editore: Interlinea

• Prezzo: 28,00 €

Il dibattito sulla sostenibilità rischia spesso di fermarsi alla retorica del greenwashing o alle checklist normative. Permettersi la sostenibilità. Il tema è centrale: quanto costa davvero rendere sostenibile il cibo che produciamo e consumiamo?

Il libro nasce dalla consapevolezza che la sostenibilità non è un vezzo etico, ma una componente strategica della governance aziendale – eppure rimane lontana da realtà familiari e produttive che la percepiscono come un costo. Con un approccio solido e pragmatico, le autrici articolano un percorso che parte dai driver che spingono le imprese alla sostenibilità e arriva a un modello di “Governance Generativa”, capace di trasformare la pressione normativa e di mercato in vantaggio competitivo.

Il volume è arricchito da 14 interviste a figure di spicco del mondo imprenditoriale, accademico e istituzionale, con contributi diretti di manager e leader che raccontano scelte, sacrifici e risultati concreti. La lettura evita facili semplificazioni e si concentra sulle scelte di lungo periodo, mostrando come la sostenibilità possa integrarsi nei processi decisionali e nella cultura d’impresa.

NUTRIAMO IL FUTURO, INSIEME.

Il primo passo per realizzare il futuro è immaginarlo. Siamo una delle maggiori imprese italiane nella ristorazione collettiva, commerciale e nei servizi di welfare.

Il cibo è la nostra passione più vera. Ci impegniamo da sempre a nutrire tutte le comunità e i territori a cui ci rivolgiamo, con idee e soluzioni per garantire uno stile di vita sano e un futuro più sostenibile.

Continuiamo a farlo insieme. www.cirfood.com