George Alexander Nader y Maralda, un destino de más de 800 hectáreas en Miches
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14
SEGURIDAD JURÍDICA Y CONFIANZA
Asonahores y la estabilidad del sector
24
EL TURISMO DOMINICANO SE CONJUGA EN FEMENINO
La estrategia de Asonahores para un liderazgo estructural
32
GEORGE A. NADER Y MARALDA 40
Un destino de más de 800 hectáreas en Miches
ONU TURISMO
El turismo lidera la revolución contra el desperdicio de alimentos
50
CHC AFIANZA SU MADUREZ
Redefine su crecimiento en el turismo dominicano
66
ROSANNA RUIZ
«La digitalización es una ventaja competitiva para el turismo»
56
IGNACIO PEÑALVER
El valor de respetar la historia viva de El Embajador
86
EL TURISTA QUE LLEGÓ, EL DATO QUE SE FUE
76
QUITERIO CEDEÑO
Una cátedra de ética en la comunicación turística
92 98
PLUMA VERDE Turismo regenerativo: oportunidades para República Dominicana
PIEDRA, PÓLVORA
Y LIBERTAD
La herencia de la Torre del Homenaje
REYNALDO CAMINERO
DIRECTOR EJECUTIVO
reynaldo@lacotica.com
EDITOR DE CONTENIDO
Adrian R. Morales
DEPARTAMENTO DE VENTAS
info@lacotica.com
DISE Ñ O Y DIAGRAMACI Ó N
Katherine De La Rosa, Mokagrid, SRL
REDACCIÓN
Anita González Sigler, Ramón Morales Tarancón, Sadam Morales González
DESARROLLO IMAGEN Y L Í NEA GR Á FICA
Rafael Holguín, Ideography, INC. Nueva York
EDITOR DE PRENSA DIGITAL
Julio García Logroño @julio.logrono
PORTADA
George Alexander Nader
FOTOGRAF Í A DE PORTADA
Reni Wu
MAQUILLAJE
Karen Rosario
FOTOS FUENTES EXTERNAS
Freepik, Pexel, Reni Wu, Shutterstock
IMPRESIÓN
Amigo del Hogar
COLABORADORES
Arturo López Valerio, Asonahores, Javier Noguera, ONU Turismo y Yelitza Massiel Sosa
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¡En cada artículo, en cada foto y en todo color... están presentes! Revista Bohío @Bohionews Revista Bohío @Bohionews
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EDITORIAL
...A sembrar y a cosechar aquí
Si bien es cierto que las ferias internacionales como Fitur, Anato, ITB, Top Resa y WTM, entre otras, son plataformas clave para la comercialización del producto turístico dominicano, no hay mejor forma de hacerlo que en casa. El Dominican Annual Tourism Exchange (DATE) brinda ese escenario ideal. Nos pone ante el espectro completo de nuestra oferta como destino. Existe una diferencia abismal entre la simple observación y la experiencia directa. Eso es lo que perciben los turoperadores al visitarnos: el sentir de nuestra esencia.
En plena celebración de la principal feria de Asonahores, la portada de Bohío destaca a George Alexander Nader, quien presenta el proyecto
Maralda. Este emprendimiento genera en mí una ilusión especial. La visión de este joven empresario en el desarrollo de Miches resulta admirable por su significado profundo: una nueva generación apuesta por la excelencia, cree en el país y comprende que el progreso trasciende la construcción para transformar destinos.
Maralda surge como una expresión palpable de que el turismo del futuro requiere una concepción de sistema integrado y responsable. En este modelo, el avance se armoniza con el entorno y la comunidad local. Miches se erige como un ejemplo del destino que sabe combinar oportunidad estratégica con cuidado ambiental y social, bajo un esquema de referente del turismo contemporáneo dominicano. Sea este proyecto de bendición para todos los planes futuros. Agradecemos a George su confianza en nosotros y esperamos que disfrute su portada.
REYNALDO CAMINERO DIRECTOR EJECUTIVO
En estas páginas de la edición especial DATE 2026, el lector encontrará mucho más que cifras o atractivos. Este número es un homenaje a la visión y la cohesión que sustentan el éxito nacional. Contamos con voces de primer nivel, como Sandra Piña, directora legal de Asonahores. Ella recuerda que el pujante desempeño del sector en República Dominicana supera la belleza natural o la ubicación privilegiada. El éxito descansa sobre un marco legal sólido y estable que garantiza confianza e inversión responsable.
Además, en el Foro Mujeres de Impacto, bajo el auspicio de Asonahores, exploramos ideas renovadoras para el desarrollo sostenible y de alta calidad. Se analiza el impulso de nuevas zonas con potencial por descubrir y la apuesta por la equidad y el liderazgo femenino en el sector. Resaltan ejemplos como el programa Campo Conecta, el cual vincula a los productores rurales con la cadena de valor turística.
En el plano financiero, la alianza entre el sistema bancario y el turismo muestra fuerza con cifras históricas de inversión. La digitalización es hoy una ventaja competitiva vital, como reafirma Rosanna Ruiz, primera mujer en presidir la Asociación de Bancos Múltiples de la República Dominicana (ABA). También compartimos historias humanas sobre la conexión del dominicano con su tierra, como la de Quiterio Cedeño, cuya trayectoria es una cátedra en ética y compromiso. Esta edición invita a mostrar al mundo nuestra identidad con la autenticidad que solo desde casa es posible transmitir. Esta historia integral construye el presente y proyecta el futuro.
¡Abrazos y bendiciones!
NEGOCIO
Seguridad jurídica y confianza: el rol de Asonahores en la estabilidad del sector
Por Adrian R. Morales
I ADRIAN_R_MORALES ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM
EEl éxito del turismo en República Dominicana suele atribuirse, en gran medida, a sus bondades naturales y a su ubicación geográfica, pero existe un andamiaje menos visible que sostiene cada inversión: el marco legal. Para Sandra Piña, directora legal de la Asociación de Hoteles y Turismo de la República Dominicana (Asonahores), el crecimiento que hoy aporta cerca del 17 % del Producto Interno Bruto (PIB) descansa en normas que han ofrecido estabilidad a lo largo del tiempo. Tras más de quince años de experiencia en el sector, sostiene que el progreso no ha requerido cambios constantes en las leyes, sino coherencia y continuidad en sus principios.
Al referirse a la Ley Orgánica de Turismo y a la Ley 158-01 de Fomento al Turismo, Piña destaca que ambas han evitado reformas continuas y han preservado su esencia. «Sus principios se han mantenido vigentes, al aportar estabilidad y previsibilidad al sector», señala. Esa continuidad normativa, añade, «es precisamente la que genera confianza, atrae inversión y permite el crecimiento sostenido con una visión de largo plazo».
A su juicio, el sector ha atravesado etapas muy diversas, desde su consolidación inicial hasta un escenario de competencia global cada vez más exigente. Sin embargo, insiste en que la base legal ha ofrecido un punto de apoyo constante. Esa estabilidad ha permitido que los actores económicos operen con reglas claras y reduzcan la incertidumbre, un factor decisivo en la toma de decisiones de inversión.
En un entorno internacional donde los destinos compiten por capital y visitantes, la previsibilidad adquiere un valor estratégico. Piña subraya que una base legal estable permite al inversionista proyectar escenarios a largo plazo con mayor seguridad. En ese sentido, el marco normativo dominicano, además de ordenar el sector, actúa como un factor de atracción.
Uno de los hitos regulatorios más relevantes, indica la experta, es la permanencia de la Ley 158-01. Aunque en algunos espacios se plantea que ha cumplido su ciclo, Piña sostiene que «sigue siendo una herramienta clave para mantener la competitividad del país frente a otros destinos». Para ilustrar esta relevancia, cita el caso de Puerto Plata, donde la falta de incentivos provocó
una caída sustancial en un polo que fue pionero. Según su análisis, este ejemplo evidencia la importancia de contar con un marco jurídico sólido y vigente.
No obstante, advierte que la norma no opera en el vacío y subraya que el entorno institucional resulta determinante para que sus efectos se materialicen: «La combinación de un marco legal claro, incentivos definidos y una relación articulada entre el sector público y el privado ha sido esencial para generar la confianza que requiere el inversionista».
El engranaje técnico detrás de cada decisión normativa
Traducir las necesidades del sector en propuestas normativas implica un ejercicio técnico riguroso. Piña lo describe como un proceso que combina comprensión sectorial, análisis y capacidad de articulación. «Es fundamental entender bien al sector en toda su diversidad», afirma. A partir de ahí, explica, el trabajo exige distinguir realidades según el subsector: «No es lo mismo el turismo de aventura que el de salud, ni enfrentan los mismos retos un hotel en Punta Cana y un proyecto en desarrollo en Pedernales».
El análisis se enfoca en el propósito de cada iniciativa legal. Según indica, se trata de determinar «qué problema intenta resolver y cuáles pueden ser sus implicaciones, tanto directas como indirectas», un ejercicio que permite anticipar efectos y evitar distorsiones que puedan afectar la operación del sector. Ese examen deriva en una posición técnica:
«Se procura una postura clara, bien sustentada, sin imposiciones, pero con firmeza». El objetivo es construir propuestas viables que funcionen en la práctica, donde el diálogo con los actores involucrados resulta clave para alcanzar soluciones que respondan a las necesidades del sector y a los intereses del país.
La crisis sanitaria de 2020 dejó lecciones relevantes en el plano institucional. Piña sostiene que evidenció la necesidad de protocolos específicos para la gestión de riesgos. «La gestión preventiva, la anticipación y la coordinación son cruciales para manejar las crisis sin comprometer la estabilidad del sector»,
afirma. A su entender, la experiencia mostró que la improvisación no es una opción en una actividad tan sensible a los cambios del entorno.
El trabajo conjunto entre el Gobierno y el sector privado exige un equilibrio constante. Cuando los intereses no coinciden, la clave radica en comprender el propósito de la regulación. «Cuando uno logra identificar el objetivo real del regulador, qué problema intenta resolver, se abre un espacio mucho más productivo para el diálogo», explica. Ese entendimiento permite gestionar diferencias y construir puntos de encuentro.
Piña considera que la articulación efectiva no se logra mediante imposiciones. En su lugar propone un enfoque basado en la confianza, la comunicación abierta y la búsqueda de equilibrio. «No se trata de imponer criterios, sino de encontrar soluciones viables y sostenibles», afirma, al tiempo que subraya la importancia de ese enfoque, determinante para el desarrollo del turismo dominicano.
Ordenamiento y expansión
El ordenamiento territorial y la gestión de los recursos ocupan hoy un lugar central en la agenda. Para la ejecutiva, el papel del gremio trasciende la defensa de intereses particulares: «Consiste en aportar criterio técnico y visión de largo plazo en la construcción de normativas que inciden en la sostenibilidad de los destinos». Esa participación procura que las decisiones regulatorias incorporen la realidad operativa del sector.
De acuerdo con Piña, el ordenamiento territorial constituye una condición indispensable para la sostenibilidad. Sin una planificación adecuada, advierte, los destinos pueden enfrentar presiones que comprometan su calidad y su competitividad. Por eso insiste en la necesidad de integrar criterios técnicos en el diseño de políticas públicas.
En el caso de nuevos polos como Miches y Pedernales, el reto consiste en planificar antes de ejecutar. Piña observa que estos
destinos cuentan con una ventaja importante: han tenido la oportunidad de diseñarse con antelación. Esa condición permite evitar errores del pasado y establecer un modelo de desarrollo más ordenado. Sin embargo, advierte que «no todo se puede replicar». A su entender, parte del atractivo turístico reside en la identidad propia de cada zona. Intentar reproducir un modelo sin considerar las particularidades del territorio puede resultar contraproducente. De ahí su propuesta de aplicar las lecciones aprendidas con criterio, sin alterar las características de cada destino.
La regulación de las plataformas digitales de hospedaje continúa en discusión. La postura institucional, según explica, apunta a su integración ordenada en el sistema. «No se trata de frenar la innovación ni de oponerse a nuevas formas de hacer las cosas, sino de asegurar que todos los actores operen bajo condiciones comparables», sostiene. El registro de estas operaciones y su incorporación al sistema fiscal permitirían avanzar hacia un entorno más equitativo. Además, facilitarían la supervisión de estándares mínimos. «La regulación también debe garantizar condiciones que protejan al visitante y preserven la reputación del destino», añade.
En el ámbito financiero, Piña reconoce el papel que ha asumido la banca múltiple en los últimos años. Destaca que ha pasado de ser una fuente de financiamiento a convertirse en un aliado estratégico que acompaña, estructura y viabiliza proyectos.
Este fortalecimiento se refleja en un crecimiento acumulado del 67 % en la cartera de crédito destinada al sector entre 2020 y 2025. Al alcanzar los RD$112,524 millones a noviembre de 2025, la cifra evidencia una mayor confianza del sistema financiero y una capacidad ampliada para canalizar recursos hacia el desarrollo del turismo.
Cambios impostergables
Desde su rol como consejera ante el Consejo Nacional de Seguridad Social (CNSS), también identifica retos en materia de protección social. Explica que el sistema requiere ajustes para responder a las realidades actuales. «La reforma de la seguridad social es fundamental», sostiene, y subraya la necesidad de corregir distorsiones. El desafío consiste en lograr un equilibrio entre protección y sostenibilidad. El sistema debe garantizar derechos, pero también asegurar su viabilidad en el tiempo. Esa tensión, explica, requiere soluciones técnicas que consideren la complejidad del modelo.
La noción de «sostenibilidad institucional» ocupa un lugar central en su enfoque. Piña la define como la coherencia entre lo que el gremio promueve y lo que ejecuta. «Implica que todo lo que hacemos esté alineado con el ordenamiento jurídico», señala. Esa coherencia resulta clave para construir credibilidad y fortalecer la representatividad del sector. Además, implica la capacidad de desarrollar procesos con la debida continuidad y construir una estructura sólida que trascienda el corto plazo.
Con miras al objetivo de duplicar la economía para 2036, Sandra Piña identifica dos reformas decisivas: la laboral y la de seguridad social. Ambas responden a cambios profundos en las dinámicas productivas. La evolución significativa de los sectores productivos, observa la directora legal de Asonahores, ha transformado las formas de contratación y las necesidades de protección social. Por eso considera imprescindible actualizar los marcos normativos, de manera que el crecimiento económico no se vea obstaculizado por limitaciones derivadas de estructuras desfasadas.
DE CERCA
• Con una trayectoria forjada en organizaciones como Grupo Puntacana y Cap Cana, ¿qué le apasiona más de defender legalmente la “marca país”?
Que el turismo va mucho más allá de lo económico; genera empleo, encadenamientos y crecimiento, pero también representa una experiencia, una identidad. Defender legalmente el sector es, en cierta forma, proteger esa experiencia: nuestra cultura, nuestra hospitalidad, lo que nos hace únicos como destino. A esto se suma el valor del trabajo desde el gremio empresarial, donde se construyen consensos, se alinean intereses y se impulsa una visión común de país.
• Si un inversionista o visitante extranjero le pide un consejo sobre una zona de RD con alto potencial de desarrollo que aún esté “bajo el radar”, ¿cuál mencionaría?
Hay zonas con un potencial extraordinario que todavía no están en el centro de la conversación: Montecristi y gran parte del sur del país. Cada una con características particulares, pero con oportunidades reales si se desarrollan con planificación. El valor del turismo dominicano radica en su capacidad de diversificación y en la identidad propia de cada destino.
• En una posición de tanta responsabilidad y análisis jurídico, ¿cuál es su actividad favorita para desconectarse y disfrutar de nuestra media isla?
Casi todos los fines de semana estoy en Punta Cana o en Jarabacoa con la familia. Disfruto mucho de la música, una buena copa de vino, de esos momentos de calma para volver con claridad.
Por Anita González Sigler
LUNAPARCHE@GMAIL.COM
EEl turismo en República Dominicana atraviesa una metamorfosis que supera las métricas de ocupación. Tras la segunda edición del Foro «Mujeres de Impacto», organizado por la Asociación de Hoteles y Turismo (Asonahores), es evidente que el sector busca una evolución basada en la calidad y la equidad. La hospitalidad local ya no se limita a la recepción de visitantes; ahora la mirada está puesta en quienes dirigen este ecosistema de servicios, una estructura donde la respuesta es, con frecuencia creciente, femenina.
Aguie Lendor, vicepresidenta ejecutiva de Asonahores, confirma el compromiso de otorgar permanencia a este foro. Para el gremio no es un evento aislado, sino un espacio necesario que aporta valor real y amerita una cita anual obligatoria. Según
la ejecutiva, esta plataforma «promueve el impulso, la relevancia y el acceso a oportunidades para el liderazgo femenino en el sector, a la vez que aborda temas de interés general», lo que facilita un diálogo que equilibra perspectivas y fortalece la visión estratégica del gremio.
Campo Conecta: mujeres que cosechan el éxito
Uno de los pilares de este enfoque es la integración de la producción local en la cadena de valor. El proyecto Campo Conecta une el lujo del hotel con el surco del campo bajo un marcado acento femenino. Lendor describe la iniciativa como el «perfecto ejemplo de una gestión que rinde frutos, al permitir que pequeños productores crezcan de la mano del turismo».
Este año, Asonahores enfoca sus esfuerzos en la inclusión de nuevas casas sombras en zonas como Samaná, además de robustecer las operaciones en Constanza e Higüey. El eje central es el Programa de Aceleración del Empoderamiento de las Mujeres Rurales y la Sostenibilidad Ambiental, que incluye escuelas de campo para potenciar sus capacidades y su autonomía económica.
«Fortalecemos los vínculos entre productores locales y el sector hotelero a través de cadenas de suministro sostenibles», afirma Lendor. La ejecutiva sostiene que, con el acompañamiento técnico adecuado, el campo dominicano satisface la demanda de los segmentos de alto nivel. Y el resultado es un beneficio mutuo: «Los hoteles diversifican su abastecimiento y los productores locales acceden a una especialización para ofertar lo
que el turismo demanda». Así se derriba el histórico aislamiento del resort.
Lecciones de las Baleares: gestión de destino y talento
La madurez del destino dominicano exige observar modelos que han recorrido trayectos similares. El foro propició un diálogo de alto nivel con las Islas Baleares, representadas por su presidenta, Margalida Prohens, y por Encarna Piñero, CEO de Grupo Piñero. La líder de la cadena Bahia Principe aportó la perspectiva de un consorcio con presencia global y destacó que el éxito de un destino no depende de esfuerzos fragmentados, sino de una visión de sostenibilidad que incluya de forma equitativa el talento directivo.
Para Lendor, la gestión balear es un referente, en especial por su tránsito desde un modelo de costa hacia una oferta diversificada tras sesenta años de liderazgo. «Una de las lecciones específicas es su regulación de nuevos modelos de negocios, la sostenibilidad y el ordenamiento territorial», señala la ejecutiva. Este intercambio de experiencias no queda en la retórica, pues se sustenta en un convenio de colaboración entre el Gobierno de las Islas Baleares, Infotep, Inverotel y Asonahores.
Dicho acuerdo se enfoca en el intercambio de conocimientos mediante la formación de formadores. El objetivo es elevar la calidad de la enseñanza técnica y replicar estándares internacionales en el sistema local para asegurar que el personal dominicano compita bajo los criterios más exigentes del mercado. Según Lendor, esta dinámica permite adaptar modelos de éxito a la realidad dominicana, lo que garantiza un desarrollo alineado con las demandas de un viajero que busca destinos con una gestión profesional y responsable.
Datos contra la inercia
Para que el liderazgo femenino deje de ser la excepción, Asonahores apuesta por convertirlo en una métrica de éxito. Lendor reveló que la asociación estructura indicadores específicos para medir la participación de las mujeres en puestos de alta dirección de forma sistemática.
Esta labor estadística es crucial para que el turismo cuente con respaldos objetivos que validen el avance del talento femenino frente a las juntas directivas.
Dar visibilidad al mando actual es, en su opinión, un acto de justicia corporativa y una herramienta de inspiración. «Entendemos que el liderazgo existente demuestra que la mujer ocupa puestos de responsabilidad que definen el rumbo del sector», afirma Lendor. La apuesta busca consolidar un entorno donde el talento reciba reconocimiento y proyección de forma natural. Para la vicepresidenta, el fin último es que el
liderazgo femenino se reconozca como una expresión de capacidades estratégicas y contribuya a eliminar la necesidad de que las profesionales deban abrirse paso ante estructuras que todavía arrastran inercias del pasado o prejuicios sobre la toma de decisiones al más alto nivel.
Inclusión y capital humano, un compromiso social
La vocación de servicio de la hospitalidad debe reflejarse en su compromiso social interno. Ante testimonios de inclusión laboral para personas con discapacidad, como el de Emmily Suazo, Lendor reafirma que el turismo es un sector abierto capaz de integrar perfiles diversos de manera ordinaria. Bajo esa premisa, el cronograma actual contempla una nueva promoción de jóvenes junto a Futurum Educandi, quienes recibirán capacitación técnica para su inserción definitiva en el mercado laboral.
El plan de Asonahores posee una ambición estructural que trasciende los programas de corto plazo. Con el fin de actualizar los contenidos formativos Lendor detalló una labor coordinada con el Infotep, el Ministerio de Educación (Minerd), la Presidencia de la República y el Consejo Nacional de la Competitividad. El objetivo es ajustar la formación técnica, la educación inicial y la superior a las necesidades actuales del ámbito turístico.
«Se contempla la apertura de más hoteles tipo escuela en el país como espacios de formación práctica para facilitar la inserción laboral», adelanta la ejecutiva. Estas instituciones permitirán que los estudiantes refuercen sus competencias en entornos reales al tiempo de asegurar que la educación posea un carácter práctico y competitivo. Para Lendor,
la capacitación es la herramienta de movilidad social más potente que el sector puede ofrecer a las comunidades donde opera.
La banca, aliada del emprendimiento femenino
La presencia de figuras como Rosanna Ruiz, de la Asociación de Bancos Múltiples de la república Dominicana (ABA), y el respaldo de entidades como los bancos BHD y Popular, confirma que el liderazgo femenino es una prioridad financiera en el país. Lendor puntualiza que existen conversaciones para diversificar productos ajustados a las realidades de las mujeres en el turismo, con hincapié en las Mipymes, donde la participación femenina es mayoritaria y el potencial de crecimiento es vasto.
Asonahores y la ABA trabajan en una herramienta financiera que facilite el acceso de las pequeñas y medianas empresas a la cadena de valor. «El objetivo es profundizar esquemas que incorporen una visión sectorial y respondan a las particularidades de nuestra actividad», explica la vicepresidenta. Se busca que el financiamiento no llegue solo, sino acompañado de un programa de desarrollo empresarial que permita a estas emprendedoras escalar sus negocios y convertirse en proveedores habituales de las grandes cadenas hoteleras.
Hacia un turismo de valor, autenticidad y propósito
Aguie Lendor apunta a un cambio de paradigma en la demanda del viajero contemporáneo. El liderazgo femenino
impulsa nichos como el cultural y el de bienestar; propuestas que se alejan del concepto masivo de volumen y privilegian la experiencia personalizada. Esta visión responde a un usuario que busca un vínculo real con el entorno y una estancia con propósito.
«Considero que el liderazgo femenino aporta una visión integral del desarrollo, centrada en el valor y la sostenibilidad», concluye Lendor. El desafío de Asonahores, asegura, es que esta presencia deje de ser un tema pendiente para convertirse en la pieza que consolide a nuestra geografía como un destino de clase mundial, inclusivo y competitivo. Más allá de una cita en el calendario, el Foro «Mujeres de Impacto» se erige como el cimiento de una hospitalidad dominicana que evoluciona hacia la plenitud, al situar el talento y la equidad como sus ejes de mayor valor.
El turismo lidera la revolución contra el desperdicio de alimentos E
En un planeta donde el contraste entre la abundancia y la carencia resulta cada vez más punzante, el sector turístico deja de ser un espectador para ser el catalizador de una solución histórica. Con motivo del Día Internacional de Cero Desechos, ONU Turismo y el Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) presentaron «La receta del cambio». Esta iniciativa es una movilización masiva de los actores con más peso en el sector para erradicar una de las ineficiencias más graves de la época: el desperdicio alimentario.
El desafío es enorme. Según datos de las Naciones Unidas, cerca de un tercio de todos los alimentos producidos en el mundo acaba en la basura. Mientras tanto, 2.300 millones de personas sufren inseguridad alimentaria cada día. El desastre es ambiental: este desperdicio genera hasta el 10 % de las emisiones globales de gases de efecto invernadero. Para el turismo, un sector que vive de la salud de los ecosistemas, ignorar estas cifras es un suicidio.
Un frente unido con escala real
Lo que diferencia a esta propuesta de esfuerzos previos es su capacidad de impacto. La iniciativa cuenta con el apoyo de gigantes como Accor, Hilton, Iberostar, Meliá Hotels International, Radisson Hotel Group, Club Med y TUI Group, empresas que atienden a más de 600 millones de clientes al año y generan ingresos superiores a los 56.500 millones de dólares.
Esta coalición representa un cambio de paradigma. Cuando sus líderes miden, informan y reducen sus desechos, el efecto dominó es imparable. Shaikha Al Nuwais, secretaria general de ONU Turismo, señala que la iniciativa busca que el sector apoye soluciones que fomenten el consumo sostenible. El
objetivo es convertir el derecho humano a la alimentación en una prioridad de cada hotel y restaurante.
El beneficio de la eficiencia operativa
Desde la óptica de ONU Turismo, reducir el desperdicio de alimentos es una estrategia de resiliencia económica. El sector obtiene tres ventajas:
Sostenibilidad ambiental: al reducir los desechos, baja la presión sobre el suelo y el agua, además de frenar las emisiones de metano en los vertederos.
Seguridad social: la optimización de las cadenas de suministro y la donación responsable de excedentes refuerza el vínculo con las comunidades locales.
Rentabilidad: menos desperdicio equivale a menores costos. En un entorno de suministros volátiles, la eficiencia es la mejor defensa frente a la inflación.
Sheila Aggarwal-Khan, del PNUMA, enfatiza la posición privilegiada de las empresas turísticas. Al tener contacto directo con el consumidor, estas compañías poseen el poder de rediseñar menús e influir en el comportamiento del huésped para lograr reducciones reales.
Casos de éxito y tecnología de vanguardia
La receta se nutre de victorias probadas. Un ejemplo es la campaña «Ramadán Verde», liderada por Hilton junto a la tecnológica Winnow. En 2023, los hoteles participantes redujeron el desperdicio de alimentos en más de un 60 %.
El éxito reside en los datos. El uso de inteligencia artificial en las cocinas permite a los chefs identificar qué platos regresan intactos o qué ingredientes se producen en exceso en los bufés. Para 2026 esta iniciativa pasará de 3 a 64 hoteles, lo que demuestra que la sostenibilidad funciona cuando existe innovación técnica.
Otro referente es Iberostar. A través de su movimiento Wave of Change, la cadena busca eliminar los residuos para 2025. Con la instalación de básculas inteligentes y la formación de sus equipos, la empresa ahorra cientos de toneladas de alimentos al año. El lujo y el residuo cero pueden convivir bajo una gestión inteligente.
Pasos hacia el objetivo de 2030
El plan de acción está alineado con la Agenda 2030, en concreto con el Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) 12.3, que exige reducir a la mitad el desperdicio de alimentos. Para lograrlo, la iniciativa propone tres pilares:
Medición constante: lo que no se registra no mejora. Las empresas asociadas monitorizan sus flujos de residuos de forma estricta.
Cambio de conducta: educar al viajero es vital. Desde platos con raciones ajustadas hasta campañas de sensibilización, el huésped es un aliado clave.
Diseño de menús: fomento de ingredientes locales y de temporada bajo la premisa del aprovechamiento total de los insumos.
Un llamado a la acción para el sector
Desde ONU Turismo, el mensaje no deja lugar a dudas: la puerta está abierta. Invitamos a cada hotel, crucero y turoperador a sumarse a esta coalición. La transformación del sector no puede ser el esfuerzo de unos pocos; debe ser el estándar de la industria.
Otras iniciativas, como la Declaración de Glasgow sobre la Acción Climática en el Turismo, ya subrayan la necesidad de descarbonizar el sector. Esta nueva receta es la herramienta práctica para atacar un foco de emisiones crítico. Además, el trabajo con plataformas como Lightblue Consulting permite que las pequeñas empresas tengan acceso a metodologías de desperdicio cero.
El ingrediente de la hospitalidad
futura
El turismo posee la capacidad de inspirar. Cada viaje ofrece la oportunidad de aprender una forma de vida distinta. Al adoptar este compromiso, el sector protege el patrimonio natural que hace que el mundo sea un lugar digno de visita.
La lucha contra el desperdicio de alimentos es la batalla por un futuro donde el crecimiento no destruya los recursos. Los líderes del turismo ya tienen los ingredientes. Ahora el compromiso de cada actor determinará si logramos cocinar un mundo de cero desechos. Reducir el desperdicio es el acto de hospitalidad más noble para con el planeta y las futuras generaciones.
LLa geografía de Miches posee una cualidad que pocos enclaves en el Caribe conservan: la de ser un lienzo todavía en blanco, pero con la memoria fresca de los errores ajenos. En esta zona del este dominicano, la planificación ha dejado de ser una opción técnica y se convierte en una obligación ética. Maralda surge en este contexto como un manifiesto sobre la habitabilidad en pleno siglo XXI. Se trata de una propuesta que renuncia a la expansión inercial para abrazar una arquitectura de la intención, donde el paisaje dicta las reglas y el desarrollo se entiende como un sistema de ordenamiento antes que como una mera ocupación de suelo.
Al frente de esta visión se encuentra George Alexander Nader, profesional que ha sabido transformar la intuición empresarial en metodología de diseño de destinos. Como principal ejecutivo de Nader Enterprises, su figura trasciende la del desarrollador inmobiliario tradicional. Nader opera como un arquitecto de ecosistemas donde convergen la alta finanza, la sostenibilidad regenerativa y un profundo sentido de arraigo. Formado en la gestión estratégica y con una visión global de los mercados, ha asumido el legado de una apuesta familiar que comenzó hace más de dos décadas –cuando su padre visualizó el potencial de la región en un momento de escepticismo general– para elevarla a una plataforma institucional de clase mundial.
Quien se asoma hoy a Maralda debe comprender que no está ante un proyecto emergente, sino ante la consolidación de un propósito que ha esperado el grado de madurez exacto para manifestarse con toda
su fuerza y rigor técnico. Ubicado a unos 100 km del Aeropuerto Internacional de Punta Cana (PUJ) –90 minutos por carretera–, el complejo aprovecha una conectividad que lo sitúa, en palabras de Nader, como el corazón de Miches.
La meta nacional de alcanzar los veinte millones de turistas en la próxima década suele discutirse en términos de volumen, pero el empresario traslada la conversación hacia la densidad del valor. «El crecimiento carece de sentido si no viene acompañado de una elevación en la calidad de la oferta», puntualiza Nader. El proyecto se orienta hacia lo que él define como «el turista del futuro»: un viajero que llega al país con un propósito claro de conexión, que busca autenticidad y que entiende el lujo no como exceso, sino como la posibilidad de participar en un entorno coherente y preservado. Esta visión desplaza el viejo paradigma del sol y playa hacia una experiencia que exige contenido, raíces y una narrativa propia que sea capaz de sostenerse más allá de la estacionalidad y de las modas pasajeras del mercado.
Un destino que se piensa como sistema
La arquitectura de Maralda se fundamenta en la orquestación del destino. Bajo esta premisa el proyecto se concibe como un organismo interconectado en lugar de un conjunto de piezas aisladas que compiten por recursos y atención. En esta plataforma la figura del desarrollador trasciende la construcción de edificios y
se transforma en un gestor de sinergias. «Por tradición, quien desarrolla construye y comercializa un proyecto específico. Aquí se orquesta un destino. Nuestra visión es crear valor compartido para todos los actores involucrados», explica el empresario.
Esta lógica se manifiesta en cinco ejes vitales que funcionan de forma coordinada y dotan al conjunto de una coherencia operativa poco común. Ciudad Esmeralda responde a la necesidad de vivienda digna para quienes sostendrán la operación diaria; Living the NOOM –con sus 17 premios internacionales–se enfoca en el bienestar y la experiencia;
Miches City Centre articula la vida comercial y social; Nature Residences introduce la habitabilidad integrada al entorno, y el Beach Club conecta el complejo con la majestuosidad de playa Esmeralda. Cada una de estas piezas ha sido diseñada de manera que alimente a la siguiente. Según el ejecutivo, el resultado es un modelo que trasciende la edificación simple y busca gestionar el desarrollo del destino a largo plazo: «Cada componente cumple una función dentro del ecosistema y, al mismo tiempo, potencia el valor de los demás. Esto genera un círculo virtuoso donde el uso estratégico de cada metro cuadrado eleva el valor del conjunto».
Un salto hacia la “naturaleza incluida”
Uno de los pilares más innovadores de esta propuesta es la evolución del modelo de negocio tradicional. Si República Dominicana se abrió paso en el mercado global gracias al éxito del “todo incluido”, Maralda propone un salto cualitativo hacia la naturaleza incluida. El entorno natural no se utiliza como un decorado para las fotografías; constituye la infraestructura principal del proyecto. «Para nosotros, “Naturaleza Incluida” es un principio rector de diseño y operación. La naturaleza no es un complemento, es el elemento central de la experiencia», sostiene Nader.
En colaboración con Regenesis Group, el proyecto implementa principios de desarrollo regenerativo, un enfoque que devuelve al territorio más de lo que recibe. El empresario insiste en que no se trata solo de proteger, sino de mejorar: «La regeneración implica diseñar sistemas que evolucionan con el territorio y la comunidad, y que dejan el lugar mejor de como lo encontramos. Esto responde directamente a las expectativas del turista del futuro, que valora el bienestar y una conexión real con el destino».
Con ese propósito se han establecido marcos de control estrictos que aseguran que cada fase de la construcción respete la integridad del ecosistema. Esta estrategia evidencia que es posible generar valor económico de altísimo nivel sin comprometer el patrimonio biológico de la zona. Es una visión en sintonía con las exigencias del mercado internacional, que hoy premia aquellos destinos con un compromiso genuino hacia la preservación del planeta.
Seguridad jurídica y vanguardia tecnológica
En el plano financiero la solidez de Maralda se apoya en una estructura fiduciaria robusta que garantiza transparencia y certeza para todos los actores involucrados. Nader explica que la confianza de los mercados extranjeros no se logra con promesas, sino con marcos legales rígidos y procesos auditables. «El fideicomiso permite organizar la relación entre inversionistas, financiadores y operadores internacionales bajo reglas de juego claras. Esto eleva el profesionalismo en la ejecución de cada subproyecto», señala. Este diseño financiero asegura una gestión del capital con el máximo rigor, lo que reduce riesgos y establece una base sólida orientada al crecimiento del destino a largo plazo.
A la solvencia administrativa se suma una capa de innovación que recorre todo el ecosistema, concebida como una herramienta crítica de eficiencia operativa. El objetivo estratégico busca generar valor tanto a los visitantes como a los propietarios mediante la integración de soluciones digitales en el ciclo de vida completo del proyecto. Desde la gestión inteligente de recursos hídricos –vital en un entorno de naturaleza preservada– hasta el uso de analítica de datos para optimizar el consumo energético, la digitalización permite que el entorno aprenda de sus propios procesos.
El empresario define su visión con una premisa radical: «Todo proceso que pueda ser automatizado, será automatizado, con el fin de aumentar la consistencia en el servicio».
Esta cohesión tecnológica garantiza una experiencia de usuario fluida a la vez que potencia la rentabilidad y la sostenibilidad de la operación. La automatización busca una regularidad en la operación que los modelos tradicionales suelen perder. En paralelo, plataformas como GoMiches.com integran la oferta local y ofrecen al pequeño proveedor de la zona una ventana directa al mercado global. Esta sinergia asegura que la digitalización no sea un privilegio del enclave turístico, sino un motor de competitividad para toda la región.
Miches como epicentro de un nuevo modelo
Miches experimenta hoy un momento estelar dentro del panorama turístico regional. Los indicadores de desempeño de principios de este año sitúan la zona con los índices de ocupación relativa más altos del país, lo que confirma que el mercado ha validado la apuesta por este litoral. El vigor estadístico se combina con un respaldo internacional definitivo: en enero pasado The New York Times incluyó a Miches en su prestigiosa lista de los “52 Places to go 2026”, reconocimiento que proyecta el destino y legitima el nuevo enfoque de sostenibilidad del turismo dominicano.
Nader identifica en esta etapa una combinación poco común de oportunidad estratégica y escasez de oferta de alta calidad. «Miches goza de la madurez de un mercado probado, pero aún posee la flexibilidad de una etapa temprana de desarrollo», expone. Es una ventaja competitiva frente a los polos ya consolidados, que solo pueden adaptarse a estas exigencias mediante costosas y complejas remodelaciones. La alineación de factores –oportunidad, tendencia y escasez– lo convierte en el escenario donde se definen las nuevas reglas del sector turístico del Caribe. En este contexto, apunta Nader, Maralda se posiciona como el estándar para los inversionistas que buscan seguridad y visión, apoyada en una plataforma institucional robusta y un plan maestro que ya cuenta con todas las garantías legales: las certificaciones del Ministerio de Turismo (Mitur), los beneficios del Consejo de Fomento Turístico (Confotur) y la Licencia Ambiental definitiva.
El compromiso humano detrás del desarrollo
Sin embargo, considera Nader, el éxito de Maralda no se mide solo en métricas de rentabilidad o en las cifras de llegada de pasajeros. Existe una dimensión personal y emocional que ancla el proyecto al territorio quisqueyano. Continuar el legado de su padre implica la responsabilidad de evidenciar que el progreso económico puede ser un motor de orgullo para la comunidad local. La premisa es de una profundidad necesaria: el crecimiento del destino debe caminar de la mano con el desarrollo de su gente.
A través de la Fundación Pa’lante Dominicana, el proyecto se involucra en la capacitación técnica, el fomento de habilidades y el fortalecimiento del ecosistema emprendedor de la zona. El fin es que el impacto del turismo perdure en la comunidad y transforme el entorno social de manera real y permanente. «Es posible generar valor económico de altísimo nivel mientras se protege el patrimonio natural y se fortalece el tejido social», sostiene el ejecutivo.
Maralda es una invitación a repensar el turismo como un sector de creación y preservación que genere un impacto duradero para las futuras generaciones. Es una forma de que Miches abandone la categoría de promesa lejana y logre consolidarse como referente indiscutible de la hospitalidad dominicana contemporánea.
CHC afianza su madurez y redefine su crecimiento en el turismo dominicano
Por Sadam Morales González
SAMMORALESG@GMAIL.COM
TTras más de 25 años de trayectoria en el mercado dominicano, Coral Hospitality Corp (CHC) entra en una etapa que su vicepresidente, Ricardo Felip, sintetiza así: «El momento actual de Coral Hospitality Corp es de consolidación y madurez». La empresa ha dejado atrás su fase de expansión para asumirse como un gestor integral de hospitalidad, en un entorno que exige mayor especialización, segmentación y eficiencia operativa.
Felip sostiene que la compañía ha respondido con estructuras más ágiles, marcas diferenciadas y diversificación geográfica, apoyada en una inversión sostenida en talento humano. Ese crecimiento, apunta, se asume con responsabilidad, centrado en los colaboradores, las comunidades y la sostenibilidad de cada proyecto.
La confianza de socios internacionales como Marriott International, Hilton, IHG Hotels & Resorts o Wyndham Hotels & Resorts se apoya, según explica, en una combinación de consistencia y disciplina. «El turismo exige innovación constante», afirma, al tiempo que subraya que estas marcas valoran aliados que comprenden y ejecutan sus estándares con rigor. A ello suma una reputación construida sobre transparencia, cumplimiento y resultados sostenibles.
Una operación que se profesionaliza y gana escala
El ejecutivo insiste en que la profesionalización del servicio se expresa en la operativa diaria. «No es un concepto abstracto, es una práctica diaria», puntualiza. Este enfoque se traduce en capacitación continua, medición del desempeño y procesos estandarizados. «Cada área opera con indicadores claros de calidad y eficiencia, con la atención al detalle como eje diferenciador». También lo vincula con su visión social, al apostar por empleo digno y desarrollo continuo del talento.
En cuanto a nuevos proyectos, el Holiday Inn Puerto Plata se perfila como una pieza clave dentro del auge del turismo de cruceros en la costa norte. Felip sitúa este desarrollo en el contexto del crecimiento de Puerto Plata, impulsado por puertos como Amber Cove y Taino Bay. «Puerto Plata vive un momento muy especial como destino turístico en desarrollo», señala. A este panorama se suman nuevos polos como Cabo Rojo, que apuntan a un modelo más sostenible y diversificado.
Otro de los desarrollos relevantes es el DoubleTree by Hilton Punta Cana Downtown, orientado a un perfil de viajero más urbano e independiente. «Apuntamos a viajeros de negocios, nómadas digitales y turistas que
combinan ocio con actividades comerciales o gastronómicas», explica Felip, y destaca que el proyecto marca una dinámica distinta dentro del destino.
La evolución del huésped corporativo también marca cambios en propiedades como el Embassy Suites by Hilton Santo Domingo. Felip observa estancias más flexibles, mayor demanda de espacios híbridos y una exigencia constante de conectividad. «El viajero de negocios ahora busca bienestar, experiencias y un trato más personalizado», considera, lo que ha llevado a integrar prácticas orientadas a la eficiencia energética y la sostenibilidad.
En el segmento de alquiler vacacional, la propuesta de Xeliter se distingue por su estructura. «No es solo alquilar un espacio, es garantizar tranquilidad», precisa. La empresa ofrece estándares de servicio, seguridad y respaldo tanto al propietario como al huésped, con el cumplimiento normativo y una convivencia armónica en las comunidades.
El equilibrio entre tradición y renovación se refleja en el Coral Costa Caribe. «Hemos logrado conectar generaciones», afirma Felip, al describir un modelo que conserva la familiaridad valorada por huéspedes recurrentes, a la vez que incorpora mejoras en diseño, gastronomía y entretenimiento.
Expansión con foco territorial y sostenibilidad
Con más de 3,000 unidades bajo administración, CHC prioriza ubicación estratégica, viabilidad financiera y alineación operativa en la evaluación de nuevos proyectos. «No buscamos crecer por volumen, sino por calidad», expone.
La expansión hacia Pedernales se presenta como uno de los grandes retos y oportunidades. «El desarrollo de Pedernales representa una gran oportunidad, pero también un reto que asumimos con visión de largo plazo», revela el ejecutivo. La empresa se prepara con planificación anticipada, alianzas logísticas y formación de talento local, con el objetivo de acompañar el desarrollo de la comunidad.
En lo adelante, Felip plantea una visión que trasciende los indicadores tradicionales. «El crecimiento del turismo debe sentirse bien, no solo en números, sino en su impacto», sostiene. En ese sentido, identifica tres ejes clave: eficiencia en el uso de recursos, integración con las comunidades locales y protección del entorno natural. A su entender, el desarrollo del sector dependerá de ese equilibrio entre crecimiento económico, bienestar social y preservación ambiental.
Xeliter: excelencia en gestión de condominios
La marca Xeliter destaca por transformar estancias vacacionales en experiencias de residencia de lujo en los puntos más exclusivos de República Dominicana. En Punta Cana, gestiona Cana Rock, un complejo situado frente al campo de golf Hard Rock, donde los huéspedes disfrutan de apartamentos de diseño moderno y acceso privado al club de playa Cana Bay. Por otro lado, en la península de Samaná, Balcones del Atlántico ofrece un refugio de villas de alta gama en Las Terrenas. Estas unidades cuentan con cocinas profesionales y terrazas privadas frente al mar. La propuesta de Xeliter se define por combinar la libertad de un hogar con servicios hoteleros de primer nivel, tales como conserjería 24 horas y gastronomía gourmet en su restaurante Porto.
Holiday Inn Puerto Plata Cofresí Bay Area
Con una apertura prevista para la primavera de 2026, este hotel se sitúa en la carretera Navarrete-Puerto Plata, un punto estratégico cerca de los puertos Amber Cove y Taíno Bay. Sus 115 habitaciones están diseñadas para equilibrar el descanso con la productividad laboral. Entre sus servicios destacan el desayuno buffet, un centro de acondicionamiento físico, piscina al aire libre y espacios versátiles para eventos como su terraza y salón de conferencias. Es una opción ideal para viajeros de negocios que buscan conectividad y confort en la costa norte.
DoubleTree by Hilton Punta Cana Downtown
Ubicada en el centro de la ciudad, en Bávaro Boulevard Center, esta propiedad ofrece acceso inmediato a centros comerciales y opciones de entretenimiento como Coco Bongo. Dispone de 120 habitaciones acogedoras y facilidades que incluyen piscina al aire libre, gimnasio y una sala de reuniones con tecnología avanzada. Su propuesta gastronómica combina sabores internacionales y locales en su restaurante y bar del vestíbulo. Se distingue por su enfoque en la sostenibilidad a través de iniciativas como Travel with Purpose y la herramienta LightStay.
Embassy Suites by Hilton Santo Domingo
Este hotel ocupa el edificio más alto del condominio Westpark, en el distrito financiero de Naco, brindando vistas panorámicas de la capital. Su oferta se basa en suites de dos ambientes que separan el dormitorio del área de estar. Los huéspedes acceden a beneficios exclusivos incluidos en la tarifa, como el desayuno preparado al gusto y el cóctel vespertino con aperitivos. Cuenta con una impresionante piscina de borde infinito, un amplio centro de convenciones y el restaurante Agatha de cocina internacional.
Coral Costa Caribe Beach Resort
Situado frente a las costas de Juan Dolio, este complejo todo incluido está rodeado de jardines tropicales y se encuentra próximo a campos de golf de prestigio. Con 451 habitaciones, la propiedad ofrece una experiencia recreativa completa con dos piscinas, discoteca, spa y cinco restaurantes temáticos, desde cocina dominicana hasta tex-mex. Su ubicación permite explorar atractivos culturales como la Cueva de las Maravillas y el pueblo pesquero de Guayacanes. Es un destino familiar que garantiza entretenimiento continuo y acceso directo a una playa de aguas tranquilas.
Ignacio Peñalver y el valor de respetar la historia viva de El Embajador
Por Adrian R. Morales
I ADRIAN_R_MORALES | ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM
IIgnacio Peñalver aterriza en la dirección de El Embajador, a Royal Hideaway Hotel, con el peso de una casa que no necesita presentación. La propiedad arrastra décadas de historia, clientela fiel y una forma de entender la hospitalidad que se ha transmitido de generación en generación. Él lo asume sin rodeos: ese pasado no representa una carga, sino un activo que obliga a actuar con criterio. «El Embajador tiene una historia que pesa, y pesa para bien», afirma. Su punto de partida se define con precisión: «Mi rol no es reinventar ese legado, sino escucharlo, respetarlo y fortalecerlo».
La sucesión de una gestión prolongada añade otra capa de exigencia. Peñalver evita los gestos bruscos y enmarca esta etapa con claridad: «Está siendo un ejercicio de respeto. La gestión anterior dejó un camino muy sólido y mi intención no es romper con eso, sino sumar desde mi estilo de liderar, manteniendo intacto lo que nuestros huéspedes valoran: calidez, familiaridad y ese espíritu elegante que distingue a El Embajador». Desde ahí define su forma de trabajo, apoyada en la cercanía y en decisiones que, según explica, se construyen con los equipos y avanzan sin estridencias.
Su trayectoria en hoteles boutique podría sugerir un choque con la escala del Embajador, pero él lo descarta de plano: «La atención quirúrgica al detalle no es exclusiva de los hoteles boutique: es una actitud». Su reto consiste en trasladar esa lógica a una operación de mayor tamaño, con un enfoque preciso: «llevar esta filosofía a una operación de la envergadura del Hotel El Embajador, empoderando a cada colaborador para que ese nivel de detalle esté presente en cada microinteracción, no solo en los grandes gestos».
En ese proceso reconoce una ventaja: «Este equipo ya tenía ese ADN y solo es necesario
estandarizar procesos sin perder calidez, de modo que la experiencia gane consistencia y sea menos automática». El resultado, admite, también tiene una dimensión personal: «La verdad es que lo estoy disfrutando mucho».
En el plano estratégico se alinea con la visión del grupo Barceló. Peñalver identifica cuatro ejes: la personalización del servicio bajo el estándar Royal Hideaway, el desarrollo de nuevos productos —con atención particular a las suites y a la propuesta gastronómica—, la revisión de procesos para ganar eficiencia y el programa de sostenibilidad Regen, que define como «una mirada real, medible y muy integrada a la operación».
La experiencia como
diferencia
En un entorno donde la oferta de lujo crece en la capital, Peñalver descarta competir desde la novedad por sí sola. No centra su discurso en la tecnología. Prefiere reforzar lo que considera irremplazable: «la experiencia, la elegancia, la historia y la calidad humana». Recuerda que el hotel cuenta con atributos difíciles de replicar: su ubicación, sus jardines, un prestigio construido en la recepción de visitas oficiales y cumbres internacionales, y la capacidad para acoger grandes convenciones. Por encima de todo, coloca al equipo: el capital humano como elemento que define la diferencia.
Su formación en gestión de ingresos se traduce en ajustes puntuales más que en giros drásticos. Lo resume sin rodeos: «Nada revolucionario, simplemente poner estrategia donde antes había intuición, respetando lo que ya funciona».
La pregunta sobre qué conservar y qué transformar no la aborda como un dilema. La experiencia le dicta otra lógica que él mismo explica: «Soy hostelero de toda la vida y tengo un profundo respeto por los lugares icónicos. Creo firmemente que estos sitios hablan, transmiten elegancia sin forzarla». A partir de ahí fija un principio de actuación: «La modernización la enfocamos siempre aportando sin restar. El Embajador no debe alterar su alma».
El área de alimentos y bebidas entra en esa misma línea. La cocina del hotel forma parte de su identidad ante el público local, y su intención pasa por protegerla mientras introduce cambios: «Mi compromiso es proteger esos platos emblemáticos, esos sabores de leyenda que forman parte de la identidad del hotel». Si el calendario se cumple, a mediados de 2026 la oferta dará paso a una propuesta «más contemporánea, más emocional y conectada con Santo Domingo sin renunciar a ese toque clásico que nos caracteriza».
La estrategia comercial abre el foco hacia nuevos segmentos. Peñalver identifica tres: el huésped vinculado a convenciones y grandes eventos, el viajero que busca
elegancia, tranquilidad y trato personalizado, y un cliente orientado al bienestar que valora la presencia de espacios verdes en el centro de la ciudad.
La relación con el equipo ocupa un lugar central en su gestión. Vincula la motivación con el respeto y con el reconocimiento de trayectorias largas dentro del hotel: «La gente que aquí trabaja lleva muchos años y posee una sabiduría que no se compra». Su tarea consiste en integrar esa experiencia en el proceso de evolución, en escucharlos, reconocerlos y darles espacio para aportar. «Cuando la gente siente que su historia es valorada, la excelencia surge sola».
En sostenibilidad evita declaraciones abstractas y remite a acciones concretas dentro de la operación. Se apoya en los lineamientos del grupo Barceló, con hincapié en la formación del talento, medidas medioambientales, iniciativas de kilómetro cero y apoyo a la comunidad.
Afinar sin alterar la esencia
Peñalver define el momento actual como una etapa de «refinamiento» y descarta una transformación radical: «El Embajador no necesita una metamorfosis. Necesita actualizar algunos procesos para que continúe brillando. Siempre fiel a sí mismo». El rumbo apunta a una experiencia cada vez más personalizada.
El vínculo con el público local refuerza esa visión. El director considera que el hotel forma parte de la memoria de la ciudad y busca que esa relación se mantenga viva: «Nuestra intención es que nuestros clientes sientan que este es su lugar para celebrar, reencontrarse, desconectar y sentirse importantes».
Al proyectar su gestión hacia el futuro, vuelve a la idea inicial. No aspira a un quiebre, sino a una continuidad con criterio: «Me gustaría que se recuerde como una etapa de respeto y de continuidad inteligente. Que se diga algo así como: durante estos años, El Embajador siguió siendo el Embajador… pero más personalizado y más preparado para el futuro».
DE CERCA
• Usted es un experto en crear estancias perfectas para otros, pero cuando le toca ser el huésped: ¿cuál es ese rincón de República Dominicana que elige para desconectar? Uff, tengo muchos. Mi familia y yo siempre elegimos lugares donde la sencillez, la naturaleza y la autenticidad se sienten tal cual. Montecristi, Constanza o la provincia Hermanas Mirabal, por poner algunos ejemplos. Nos encanta la interacción con las personas que viven en entornos rurales y auténticos.
• Si tuviera que elegir un objeto, una fotografía o un rincón específico de El Embajador que resuma la esencia de lo que significa la hospitalidad, ¿cuál sería y por qué?
Para mí, el lobby. Es el corazón emocional del Embajador. Es un espacio que ha visto generaciones de encuentros, despedidas, negocios, amistades. Ahí se siente la historia viva del hotel y la calidez de un equipo que sabe recibir como pocos en Santo Domingo.
Rosanna Ruiz: «La digitalización es una ventaja competitiva para el turismo»
Por Adrian R. Morales
I ADRIAN_R_MORALES ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM
EEl plan de duplicar el tamaño de la economía dominicana hacia 2036 trasciende la mera aspiración estadística; representa un reto de fondeo que exige una coordinación perfecta entre los sectores productivos y el sistema financiero. En este escenario el vínculo entre la banca y el turismo se consolida como el eje de un desarrollo acelerado con resultados tangibles: una cartera de crédito superior a los RD$112,000 millones y proyecciones de inversión que sobrepasan los RD$885,000 millones para renovar la oferta hotelera en polos emergentes.
Rosanna Ruiz, presidenta ejecutiva de la Asociación de Bancos Múltiples de la República Dominicana (ABA), analiza la transformación de un sector financiero que hoy utiliza la innovación tecnológica para fortalecer la competitividad del destino dominicano. Ruiz sostiene que la digitalización de los servicios y la modernización de los sistemas de pago garantizan el dinamismo económico, al tiempo que permiten un esquema de formalización diseñado para derribar las barreras burocráticas y el histórico recelo ante el cumplimiento tributario. En entrevista exclusiva con Bohío la ejecutiva detalla cómo este enfoque hacia lo digital prioriza, además, la sostenibilidad, la ciberseguridad y la inclusión de las mipymes.
Usted lidera la ABA en un momento de gran dinamismo para la economía dominicana. ¿Cómo ha evolucionado la banca múltiple para convertirse en el motor que sostiene sectores tan vitales como el turismo?
Desde mi perspectiva, los bancos múltiples dominicanos realizan una labor extraordinaria desde hace ya varias décadas. Estas entidades evolucionaron hasta consolidarse como el actor más relevante del sistema financiero nacional; a febrero de este año, representan el 87 % de los activos totales. Esto significa que los bancos son la fuente principal a la que empresas y hogares acuden para suplir sus necesidades de financiamiento. En este sentido, las entidades atienden esas demandas de la forma más equilibrada posible: destinan aproximadamente el 60 % de su cartera de crédito a empresas y un 40 % a hogares. El turismo es uno de los motores más importantes de nuestra economía y un sector prioritario para los bancos. El financiamiento bancario para proyectos turísticos en todo el país sobrepasa los RD$100 mil millones. Junto con el comercio, la manufactura y la construcción, este sector es uno de los pilares de nuestra economía. Con una visión de diversificación y manejo responsable de los riesgos, la banca sostiene el crecimiento de la base productiva nacional.
Con el auge de los «nómadas digitales» y el turismo internacional, ¿qué importancia tiene la modernización del sistema de pagos y la trazabilidad digital para que el turista tenga una experiencia financiera impecable?
La modernización del sistema de pagos es clave para garantizar que la experiencia del turista sea fluida, segura y alineada con estándares internacionales. Ante el crecimiento de los nómadas digitales, los visitantes esperan realizar pagos de manera ágil, confiable y sin fricciones, tal cual ocurre en sus países de origen. Los avances en la implementación de la plataforma de liquidación bruta en tiempo real, resultado del esfuerzo coordinado entre las autoridades monetarias y el sistema financiero, representan un progreso cualitativo en la infraestructura financiera nacional. Esta plataforma permite que las transferencias y las operaciones con tarjetas se procesen con mayor rapidez, lo cual refuerza la confianza en el sistema. A esto se suma la trazabilidad digital de las transacciones, que no solo mejora la experiencia del usuario, sino que también aporta mayor transparencia, reduce riesgos de fraude y contribuye a la solidez del sistema financiero. Para el turista, esto se traduce en la posibilidad de utilizar medios de pago electrónicos con la certeza de que sus operaciones serán seguras, reconocidas y eficientes. Para la ABA, la digitalización es una ventaja competitiva para el turismo y un requisito para posicionar al país como un destino moderno y preparado para las nuevas dinámicas de movilidad global.
En el marco de la banca sostenible, ¿cómo están incentivando los bancos el financiamiento de proyectos turísticos que respeten el medio ambiente y promuevan la economía circular?
En marzo de 2024, y con el objetivo de promover las mejores prácticas internacionales en materia de financiamiento sostenible, la ABA lideró la firma del Protocolo Verde con el acompañamiento del Banco Mundial a través su Corporación Financiera Internacional
(IFC, en inglés) y la participación de todos los bancos múltiples del sistema. Con este acuerdo los bancos se comprometen voluntariamente con la adopción de políticas y estándares internacionales que garantizan la aplicación de criterios de responsabilidad ambiental y social en su gobernanza, modelos de negocios y evaluación de riesgos. Este protocolo considera cinco ejes: estrategia y gobernanza; productos y servicios verdes; gestión de riesgos climáticos, ambientales y sociales; prácticas de ecoeficiencia y descarbonización; y la medición y divulgación de resultados. Aunque algunas entidades bancarias muestran mayores avances, lo fundamental es el compromiso de converger en un estándar industrial de servicios financieros sostenibles.
En un entorno globalizado, la seguridad de los datos es clave para la confianza del visitante. ¿Cuáles son los pilares de la estrategia de ciberseguridad que la banca múltiple garantiza a sus usuarios nacionales y extranjeros?
República Dominicana cuenta con una Estrategia Nacional de Ciberseguridad y un Reglamento de Seguridad Cibernética de cumplimiento obligatorio para todas las Entidades de Intermediación Financiera (EIF). Esto implica que las entidades financieras deben aplicar estrategias, principios, políticas, estándares y mejores prácticas para asegurar la integridad, disponibilidad y confidencialidad de la información. Desde su entrada en vigencia, los bancos aplican este reglamento con rigurosidad y éxito. Según datos de la Superintendencia de Bancos, durante 2025 las entidades financieras detectaron más de 233 millones de intentos de ciberataques, que fueron frustrados casi en su totalidad. Este dato sugiere que las barreras técnicas exigidas logran resultados positivos en la prevención de intrusiones críticas.
¿Cómo facilita la banca la integración de mipymes, entre ellos artesanos y guías, que operan bajo la informalidad en zonas turísticas?
Las mipymes representan el 98% del tejido empresarial, el 32% del Producto Interno Bruto (PIB) y el 62% del empleo en el país. Al mismo tiempo, su alta informalidad limita el potencial de desarrollo. Por ello, el sector bancario, bajo la coordinación de las autoridades del Banco Central y la Superintendencia de Bancos, junto a entidades claves del sector público como el Ministerio de Industria, Comercio y Mipymes, y el Ministerio de Hacienda, a través de su Dirección General de Impuestos Internos, desde hace varios años ha venido implementando una ambiciosa agenda de políticas públicas cuyo objetivo compartido es promover el desarrollo integral de las mipymes, con el fin de lograr una mayor formalización y bancarización de estas empresas. La ABA y la DGII lideran una propuesta de monotributo para reducir los costos y la complejidad del cumplimiento tributario. Desde la óptica financiera facilitamos el acceso al crédito a través de regulaciones especializadas como, por ejemplo, el Reglamento para el Microcrédito o la Ley 45-20 de Garantías Mobiliarias.
TURISMO
¿Qué oferta especializada ha diseñado la banca para las mipymes y cómo se refleja ese esfuerzo en los indicadores de inclusión y género?
Los bancos múltiples ofrecen productos dirigidos a este segmento, desde asistencia técnica hasta plataformas que facilitan el manejo operativo, el leasing y el factoring para el crecimiento del negocio. Como resultado de estas acciones, los datos del Global Findex (julio 2025) muestran avances significativos. Entre 2011 y 2025, el porcentaje de personas con cuentas de ahorro en instituciones financieras formales subió del 38 % al 63 %, cifra con la que superamos a varios países de América Latina. En ese mismo esfuerzo de inclusión, el Women Entrepreneurs Finance Initiative (WE Finance Code) permite incorporar información financiera desagregada por sexo. Esta herramienta genera evidencia concreta sobre el acceso al crédito de las mipymes lideradas por mujeres e identifica características estructurales del tejido empresarial. Por ejemplo, el 72.8 % de las unidades analizadas opera bajo la informalidad, lo que evidencia la importancia de diseñar instrumentos que faciliten su transición hacia lo formal. A la fecha, este piloto reúne a más de 24 entidades financieras y analiza a más de 300,000 mipymes a nivel nacional para impulsar la inclusión.
La «economía plateada» es un nicho turístico en crecimiento. ¿Cómo está trabajando la banca para que los adultos mayores se sientan seguros y capaces al utilizar herramientas digitales y servicios bancarios?
La banca adapta sus iniciativas para acompañar a los adultos mayores en el uso seguro, accesible y confiable de los servicios financieros digitales A través de la ABA, impulsamos la educación financiera y la ciberseguridad con la campaña «Yo Navego Seguro», que incluye contenidos diseñados para este segmento, con atención a sus necesidades y niveles de familiaridad con la tecnología. Esta iniciativa promueve buenas prácticas para la prevención de fraudes y de estafas, y el uso de canales digitales para que operen con mayor autonomía. El enfoque del sector es claro: ampliar el acceso a servicios digitales requiere acompañar su uso con educación, prevención y soluciones adaptadas a cada perfil. Algunos bancos ya cuentan con propuestas específicas de alto valor para este segmento de las «finanzas plateadas».
Muchos emprendedores turísticos locales desconocen herramientas como el «leasing» para equipar sus negocios. ¿Cómo está llegando la ABA a estos sectores para evitar el sobreendeudamiento y fomentar el crecimiento?
Los bancos múltiples ofrecen el leasing como una alternativa eficaz para que las empresas aumenten
la escala de sus operaciones y accedan a un mayor acervo de activos fijos a plazos de hasta 60 meses. Este instrumento permite financiar proyectos de inversión sin requerir aumentos en sus aportes de capital. Su principal beneficio radica en que el arrendamiento se registra como un gasto operativo. Esto evita que el valor total del activo aparezca como una deuda en el balance general y permite la compensación del ITBIS. Esto mejora los indicadores de solvencia y facilita que la organización conserve su capacidad de endeudamiento para proyectos de expansión. Hoy el sector financiero impulsa un Proyecto de Ley de Leasing para establecer un marco jurídico robusto que fomente el crédito para las mipymes.
En el plan para duplicar la economía dominicana a 2036, ¿qué papel específico juega el binomio banca-turismo para alcanzar esa meta de crecimiento acelerado?
El turismo seguirá como una de las actividades más importantes para nuestra economía. Cifras del Banco Central indican que la participación de hoteles, bares y restaurantes en el PIB pasó de 1.3 % en 1980 a 8.3 % en 2025. Su importancia se multiplicó por seis. Durante todo ese tiempo, los bancos múltiples han sido aliados confiables que han acompañado el crecimiento de ese sector. Para diciembre de 2025 la cartera de crédito al sector sobrepasaba los 112 mil millones de pesos; el turismo fue la actividad con mayor financiamiento bancario. Hace poco los bancos anunciaron acuerdos para nuevos financiamientos destinados a renovar aproximadamente 14,000 habitaciones en polos como Miches y Pedernales. Se proyecta que estas inversiones superarán los RD$885 mil millones, con un impacto positivo directo en los objetivos de la Meta RD 2036.
La banca dominicana cuenta con una participación femenina extraordinaria. ¿Cómo valora el impacto de las mujeres en los puestos de alta dirección y qué pasos está dando la ABA para cerrar la brecha en el financiamiento a microempresas lideradas por mujeres?
La mayor participación de las mujeres en el mercado laboral es un fenómeno general en el país. En el sector financiero, según datos del Banco Central, la ocupación femenina aumentó del 47 % en 2014 al 53 % en 2025. Las mujeres son mayoría en el sector y ocupan posiciones de liderazgo en diversas instituciones. Para cerrar brechas, la ABA lidera la implementación del WE Finance Code, que fortalece el financiamiento a empresas lideradas por mujeres. República Dominicana fue el primer país en adoptar este modelo, a través de una coalición público-privada con reporte mensual. Hoy disponemos de evidencia para identificar las brechas y cómo podemos responder mejor a ellas; los datos muestran que las mujeres representan el 50.6 % de las mipymes con préstamos en el sistema analizado, lo que permite orientar políticas, productos y programas de acompañamiento con precisión.
La burocracia suele ser un freno para los pequeños hoteles y restaurantes. Con esta propuesta de monotributo que la ABA impulsa junto a la DGII, ¿qué tanto le cambiará la vida a ese emprendedor turístico que hoy no se formaliza por el «miedo» a la complejidad de los impuestos?
Las altas tasas impositivas y un sistema tributario complejo son las principales barreras a la formalización en toda América Latina. La propuesta de un monotributo busca que las mipymes dominicanas cuenten con un régimen especial que genere incentivos y simplifique el cumplimiento. Esto motiva a las empresas informales a ingresar como contribuyentes al sistema tributario y la seguridad social. Los beneficios son directos: aumento de las empresas, del empleo formal y de las recaudaciones. Para las mipymes, la formalización se asocia a mayores niveles de productividad, acceso al crédito, mano de obra cualificada, nuevas tecnologías y protección social.
Si hoy 8 de cada 10 dominicanos bancarizados hacen sus pagos y diligencias desde el celular, ¿cree que en el futuro cercano veremos una reducción drástica de las sucursales físicas en los polos turísticos?
La sucursal bancaria mantiene un rol dentro de las estrategias de negocios, pero la digitalización expandió los canales no tradicionales. La banca en línea y las aplicaciones móviles son utilizadas ya por el 82 % de las entidades financieras. Este avance trae ahorros en tiempo y costos para el usuario, y menores gastos operativos para las entidades. A escala nacional esto se traduce en una mayor inclusión financiera a través de herramientas como el onboarding digital y mayor acceso al crédito a menores costos de intermediación. La sucursal evolucionará hacia un espacio que ofrezca, además de lo transaccional, asesorías focalizadas según las necesidades de cada segmento.
DE CERCA
• ¿Cuál es el rincón dominicano que elige para desconectarse? Disfruto el contacto con la naturaleza. Adoro la lectura ante un paisaje montañoso; en especial, los amaneceres en Piedra Blanca. También amo las puestas de sol en nuestras playas; de hecho, pronto tendré una casa frente a una bahía espectacular.
• Para un extranjero, ¿cuál sería la experiencia gastronómica imperdible? Nuestra fortaleza es la variedad. En la Zona Colonial sugiero Pat’e Palo, Maraca o Buche Perico. En la ciudad: Don Pepe, Pepperoni, Casa Luca, La Cassina u Olivia. En Punta Cana: La Yola y Nina. Para el sabor criollo: Adrián Tropical y El Conuco. Aquí se aprecia lo mejor de nuestra cocina: desde el sancocho y el mofongo hasta la tradicional «bandera».
• ¿Qué actividades disfruta en su tiempo libre? Tres pasiones rebosan mi corazón: la lectura, la música y el baile. A esto se suma la gran bendición de «abuelear» con seis hermosos nietos. Ellos me sumergen en una magia donde cada sonrisa y ocurrencia, con esa sabiduría de lo simple, se transforma en música y felicidad para mi alma.
Quiterio Cedeño, una cátedra de ética en la comunicación turística
LADRIAN R. MORALES
EDITOR DE CONTENIDO
REVISTA BOHÍO
I ADRIAN_R_MORALES ADRIAN.EDITOR@GMAIL.COM
La historia de Manuel Quiterio Cedeño se comprende a través del mapa de la región este dominicana. Su vínculo con el turismo no nació en la frialdad de una oficina; ocurrió en el polvo de los caminos y el salitre del litoral. Junto a su padre, Margarito Cedeño, recorrió cada tramo de la costa, desde las arenas de Juanillo hasta Miches, en una época donde el potencial de la zona era apenas un secreto entre lugareños. A los quince años ya dominaba el volante de camiones de cinco toneladas y camionetas tractor, máquinas esenciales para el aserradero y el taller de muebles que su familia operaba en el patio de su casa en Higüey, a escasas cuatro cuadras de la Basílica Nuestra Señora de la Altagracia.
Aquellas jornadas de trabajo, alternadas con sus estudios en el colegio De La Salle, le permitieron conocer y amar esas playas mucho antes de su transformación en destinos globales. Su camino profesional parecía fijado en las ciencias exactas; sus notas en geometría, álgebra y dibujo lineal auguraban éxito en la ingeniería al ingresar a la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD) en 1969. Sin embargo, una conversación con su hermana Margarita alteró su rumbo. Ella apeló a su talento para la literatura, a sus premios en concursos de ensayo y a aquel periódico que él mismo inventó en el séptimo curso para convencerlo de que la escritura sería su mejor herramienta profesional.
Esa decisión lo llevó a la carrera de periodismo, donde su desempeño resultó tan sobresaliente que, para el segundo semestre, el profesor Rafael González Tirado lo integró a la redacción de El Universitario. Para el tercer semestre ya ocupaba la posición de monitor con un salario que, en aquel entonces, representaba una fortuna para un joven estudiante. Fue en 1973 cuando la vida lo cruzó con Frank Rainieri. Al intervenir para desmentir rumores contra el incipiente proyecto de Punta Cana, Quiterio inició una pasión por la comunicación turística que hoy, tras cinco décadas de ejercicio impecable, lo consagra como el máximo referente ético del sector. Para Bohío, es un privilegio recibir en estas páginas a una figura de su dimensión intelectual; un diálogo de tal profundidad que, por estrictas limitaciones de espacio, nos obliga a presentar una síntesis de su vasto pensamiento estratégico. Queda constancia en estas líneas de que cada una de sus reflexiones es, en sí misma, una lección magistral de periodismo.
En sus inicios, trabajó en medios emblemáticos como Última Hora y El Sol. ¿Qué lecciones de ese periodismo de aplica todavía hoy en la era digital?
El periodismo no es producto de las máquinas ni de la inteligencia artificial. El buen periodismo actual sostiene los mismos principios éticos y profesionales de siempre; lo único que ha evolucionado son los equipos. Tengo la satisfacción de haber fundado CICOM (Centro de Información y Comunicación), la primera empresa en el país donde cada
integrante del equipo trabajaba con una computadora IBM-AT. Logré este avance gracias al apoyo de Jimmy Pastoriza, quien en 1987 me acompañó en el proceso de convertir la firma familiar Cedeño y Asociados —surgida en 1984— en una «gran empresa» dedicada a servicios de comunicación, capaz de producir y distribuir información digital a los medios y a los clientes por canales electrónicos. Incluso cuando Codetel lanzó el servicio Codefax, nosotros ya enviábamos nuestros reportes directamente desde nuestras computadoras. El periodismo lo hacen las personas que se apoyan en la tecnología para facilitar su labor. Un ejemplo claro es Resumen Turismo: este medio ha transitado desde la reproducción en fotocopiadora hasta el entorno digital sin alterar su rigor. En 1996 fue reconocido como el primer servicio diario de información turística de América, un hito que nos llena de orgullo.
Antes de CICOM, ¿cuál era el vacío que existía en el mercado dominicano que lo motivó a crear la primera agencia de relaciones públicas especializada?
A mediados de los ochenta el mercado contaba con medios de comunicación y agencias publicitarias, pero carecía de una entidad que ofreciera asesoría estratégica a empresas con necesidades de comunicación específicas. No existía quien diseñara planes basados en criterios profesionales, gestionara crisis o estableciera puentes técnicos entre las instituciones y la sociedad. Nosotros llegamos para cubrir esa necesidad de gestión profesional de la reputación.
¿Qué tan difícil fue convencer a los empresarios de la época de que la comunicación necesitaba tecnología y estrategia, y no solo notas de prensa?
En esa época, pocas instituciones importantes poseían departamentos de relaciones públicas, y las que los tenían, rara vez operaban con un enfoque estratégico. CICOM ofreció la posibilidad de acceder a un respaldo profesional de alto nivel sin la carga económica que supone una estructura interna pesada. Los resultados fueron nuestra mejor carta de presentación: con una inversión equivalente al 20 % de lo que costaría un departamento propio logramos triplicar los resultados para nuestros clientes.
CICOM ha sido una escuela para muchos comunicadores. ¿Cuál es el valor ético principal que usted intenta inculcar a quienes aquí se forman?
La enseñanza es una vocación que me acompaña desde mis días en los Boys Scouts y en los cursos para jóvenes con monseñor Juan Félix Pepén. Cuando comencé en el periodismo, era común ver a ciertos ejecutivos corregir a sus redactores de forma irrespetuosa. Yo tuve la fortuna de tener a Aníbal de Castro como mi primer jefe de redacción; él fue un guía que cuidó mis pasos. En CICOM jamás se avergüenza a un colaborador diciendo que su trabajo no sirve. Por el contrario, corregimos explicando los motivos y las mejores formas de alcanzar la excelencia. He tenido el privilegio de formarme, viajar y participar en directivas internacionales; siento que mi deber es devolver y compartir esa experiencia. Disfruto más siendo maestro y compañero que ostentando el título de «jefe».
Usted acuñó la frase «El turismo somos todos». ¿Siente que el dominicano de hoy por fin ha interiorizado ese mensaje o aún falta conciencia sobre el impacto del sector?
Esa frase surgió en un momento crítico, cuando el rechazo al turismo crecía y se cuestionaban sus aportes al país. Como asesor de la Asociación de Hoteles y Turismo de la República Dominicana (Asonahores) desde 1988, sugerí que debíamos explicar a los ciudadanos, con datos incuestionables, cómo el turismo beneficia a toda la sociedad. Así nació la campaña «El turismo somos todos». Por primera vez publicamos páginas completas en los diarios con información resumida sobre el impacto económico del sector. El éxito de este enfoque fue tal que la frase se integró al discurso institucional durante años. Aunque el prestigio de CICOM se consolidó con este hito, la labor de concienciación debe ser permanente.
Quiterio, celebramos 11,6 millones de visitantes en 2025, pero a pocos pasos de los resorts, tal pareciera que el Hoyo de Friusa viviera en el siglo XIX. ¿Cómo se le explica eso a un inversionista? ¿Cree que ha primado la agilidad del sector privado sobre la planificación del
Estado, o simplemente el crecimiento ha superado la capacidad de ordenamiento prevista?
Estamos ante un fracaso evidente de la planificación estatal. Si el Estado destinara apenas el 25 % de los ingresos que genera el Aeropuerto Internacional de Punta Cana a la zona, los rasgos más crudos de la pobreza desaparecerían en poco tiempo. Un ejemplo de esta ineficacia oficial es el desorden con el plan de ordenamiento territorial en Verón-Punta Cana. Es un proceso lleno de dilaciones para favorecer a pequeños grupos de constructores que buscan acomodar el desarrollo urbano a sus intereses particulares, afectando el ordenamiento general.
¿Cuál es el desafío de mantener un medio especializado como Resumen Turismo sin caer en la complacencia con el sector oficial o privado?
El rol de los medios especializados a menudo se malinterpreta porque no pueden medirse con la misma métrica que los diarios de circulación general. Un medio técnico tiene públicos muy definidos: los vacacionistas, los profesionales y directivos del sector, y los suplidores o inversionistas. Aunque nunca alcanzará las cifras de una revista de interés masivo, su valor reside en la profundidad de la información. El desafío es mantener la relevancia para esos nichos sin perder la independencia.
En un ámbito donde los intereses económicos son tan determinantes, persiste el debate sobre si el periodismo especializado termina cediendo ante las relaciones públicas. En sus décadas de ejercicio, ¿ha sentido alguna vez la presión de tener que sacrificar una realidad incómoda para no afectar la imagen del sector o la inversión?
Jamás he sacrificado la verdad. Puedo citar mi enfrentamiento reciente contra figuras de gran poder en el Gobierno que obstaculizaban un proyecto turístico de gran escala en Punta Cana, exigiendo
sumas millonarias para retirar las trabas. Lo denuncié en diversos medios y lo haría de nuevo si tuviera un expediente con la misma solidez en mis manos. La ética es innegociable.
¿Cómo ve el estado actual de la libertad de prensa en el país comparado con los años 70 y 80?
Mi visión puede parecer interesada, pero es real. Durante el régimen de Joaquín Balaguer vi la muerte de cerca en tres ocasiones por el simple hecho de cumplir con mi labor periodística. No era un militante político, solo un reportero. Hoy, República Dominicana goza de una valoración muy positiva en todos los índices internacionales de libertad de prensa. La situación actual es, afortunadamente, otra.
En momentos de crisis reputacional —como el fenómeno del sargazo o la crisis por las muertes de turistas de hace unos años—, la respuesta oficial suele ser defensiva. Desde su visión como estratega, ¿cree que el sector turístico dominicano se limita a culpar a «campañas internacionales» de descrédito para evitar el reconocimiento de sus propios fallos operativos?
Es un disparate mayúsculo hablar de campaña negativa si una joven muere ahogada en la playa. Yo no recomiendo reconocer los fallos. Sugiero resolverlos, darles seguimiento intenso y muy profesional, siempre bajo el cumplimiento de las reglas.
Usted presidió la Asociación Dominicana de Prensa Turística (Adompretur). En un ecosistema donde proliferan los «periodistas de ocasión», «influencers» y plataformas que dependen estrechamente de la pauta oficial, ¿considera que el gremio mantiene su independencia o existe el riesgo de que la institución pase de ser un observador crítico a una caja de resonancia de las autoridades?
El rol de Adompretur no es actuar como contrapeso en cada tema donde se presenten fallas; corresponde a cada periodista ejercer su labor en función de sus convicciones profesionales y su compromiso con la sociedad. La asociación tampoco debe ser un «colchón» para acomodar a las instituciones públicas. Lo que sí puede hacer es promover encuentros y debates donde se analice el sector en relación con el papel del periodista y de la propia organización.
En 2025 fue distinguido con el Premio Nacional de Periodismo. ¿Qué significa este galardón para un periodista que decidió dedicar su carrera a un sector específico como el turismo en lugar de la política tradicional?
Representa el reconocimiento a una trayectoria extendida y sin manchas éticas en las diferentes esferas sociales. Para mí, significa que se valoran los aportes realizados en el campo gremial y profesional, así como las iniciativas innovadoras que hemos integrado al oficio. Pero, sobre todo, es un respaldo a nuestra dedicación en la formación de nuevos periodistas y al esfuerzo constante, desde la comunicación, para que la sociedad comprenda y valore el turismo como un sector vital para el desarrollo de nuestra economía.
¿Cuál considera que es el próximo polo turístico que Manuel Quiterio Cedeño visualiza con mayor potencial para los próximos 10 años?
Miches, un lugar que aprendí a amar desde niño y que ya muestra un avance sólido. También Pedernales, que iniciará
su camino formal con los primeros hoteles en 2027, y Punta Bergantín, que está llamado a ser el gran relanzamiento de la Costa Norte hacia el 2028.
Si tuviera que darle un consejo al próximo ministro de Turismo, basado en sus 50 años de experiencia, ¿cuáles serían las prioridades para blindar el sector y continuar registrando cifras récord?
Lo primordial es entender que debemos crecer con calidad. Sugiero consolidar la coordinación público-privada en todas las instancias donde se concreta, integrando de manera esencial a los ministerios de Interior y de Defensa, pues la seguridad es un eje vital. Dentro de esa misma estructura, debe incluirse una instancia para la gestión de crisis y priorizar un equipo de comunicación multidisciplinario que domine los procesos del sector y se apoye en la investigación constante. Una propuesta clave es crear una unidad de asistencia para las oficinas de promoción y una publicación digital semanal que sea «independiente». No tiene el mismo impacto que el Ministerio de Turismo informe sobre sí mismo a que las oficinas de promoción utilicen una fuente externa actualizada en varios idiomas para responder a cada mercado. En CICOM tuvimos esa experiencia y el resultado fue exitoso.
El turista que llegó, el dato que se fue
ARTURO LÓPEZ VALERIO
FUNDADOR TABUGA SRL
CRepública Dominicana cerró 2025 con más de 11.2 millones de visitantes, cifra que supera los registros del año anterior según datos oficiales de la Presidencia y del Ministerio de Turismo (Mitur). Este volumen de actividad equivale a ingresos turísticos estimados por el WTTC en 21,100 millones de dólares, lo que representa el 15.8 % del Producto Interno Bruto nacional. La actividad turística emplea a cerca de 893,000 personas, el 17.9 % de la fuerza laboral del país. Son cifras que confirman un sector maduro, con una escala operativa probada y un liderazgo regional indiscutible. Sin embargo, la pregunta que corresponde hacerse desde la economía digital adquiere una textura distinta: ¿cuánto de lo que sabemos sobre esos once millones de visitantes alimenta realmente el tejido productivo local?
El aeropuerto de Punta Cana concentra el 72.6 % de los pasajeros extranjeros que ingresan al país, de acuerdo con los informes de flujo turístico del Banco Central y el Mitur. Esa cifra ilustra la fortaleza logística del polo este, aunque también revela una concentración geográfica que se refleja en la gestión de los datos. Las plataformas internacionales de reservas, las aerolíneas y los operadores globales de cruceros capturan la mayor parte de la información sobre preferencias, patrones de gasto y comportamiento digital del turista antes de que este pise suelo dominicano. El hotel lo recibe, el restaurante lo atiende y el operador de excursiones lo transporta; pero el perfil digital del visitante —lo que buscó antes de llegar, cómo comparó destinos o qué actividades priorizó— viaja en servidores que rara vez se encuentran en Santo Domingo.
El Mitur ha identificado que el turismo de lujo eleva el gasto promedio por visitante, genera empleo especializado e impulsa encadenamientos productivos locales. En este sentido, Frank Rainieri ha señalado la necesidad de profundizar esos vínculos y lograr una integración más sólida con la agricultura, la industria local y las economías regionales. Esa integración posee una dimensión digital que todavía se está por construir. Las compras locales del sector turístico alcanzaron los 120,000 millones de pesos según datos de Asonahores, una cifra en ascenso que demuestra que el encadenamiento físico avanza. Falta su equivalente digital: un ecosistema donde los datos del visitante circulen hacia el interior del país con la misma celeridad con la que hoy fluyen hacia afuera.
El desafío de capturar el rastro digital
Pensemos en el recorrido completo. Un turista estadounidense que reserva en Booking, compra su vuelo en una aerolínea con sede en Dallas, paga con una tarjeta emitida en Florida y evalúa su experiencia en TripAdvisor, deja una estela de datos que alimenta algoritmos de personalización, modelos de precios dinámicos y campañas de resegmentación. Todo ese proceso sucede fuera del perímetro económico dominicano. Las mipymes locales — operadores de turismo de aventura en Samaná, productores de cacao en la línea noroeste, artesanos en Higüey o restaurantes en la Ciudad Colonial— operan en el eslabón final de esa cadena, con un acceso mínimo a
la inteligencia de mercado sobre el visitante que tienen frente a sí.
Aquí la oportunidad es concreta. Según el informe de Payments and Commerce Market Intelligence (PCMI), el 70 % del volumen de ventas por internet en República Dominicana proviene de dispositivos móviles. Esto significa que la infraestructura de consumo digital ya existe en manos del turista y del oferente local. Lo que hace falta es la capa de inteligencia que conecte ambos extremos. Se requiere una plataforma de recomendaciones que sugiera al visitante experiencias locales basadas en sus preferencias verificables, o sistemas de pago integrados que permitan al artesano de Bayahíbe o al productor de café de Jarabacoa participar del gasto turístico sin intermediarios que absorban el margen y la información. También son necesarias herramientas de analítica accesibles para que las asociaciones hoteleras regionales —en Samaná, Puerto Plata o Pedernales— entiendan la composición de su demanda con el mismo nivel de detalle que maneja cualquier agencia de viajes global.
El gasto por visitante internacional superó los 11,400 millones de dólares en 2025, mientras que el gasto doméstico alcanzó los 4,100 millones. En conjunto, son más de 15,000 millones que fluyen por el sistema turístico. Cada punto porcentual de ese gasto que se redirija hacia proveedores locales mediante canales digitales trazables representa cientos de millones en valor capturado por la economía interna. La digitalización del encadenamiento turístico tiene, por tanto, un retorno medible y directo.
Las proyecciones del WTTC apuntan a que para 2035 el sector aportará más de 29,000 millones de dólares al PIB dominicano, con cerca de 980,000 empleos. Esa expansión será tan sólida como la capacidad del país de conocer a su visitante con profundidad propia, sin depender de la inteligencia que generan plataformas externas. El concepto de soberanía cognitiva —acuñado para el debate sobre inteligencia artificial— aplica con igual fuerza al turismo: un destino que genera once millones de interacciones anuales con visitantes de todo el mundo tiene en sus manos una de las bases de datos vivientes más valiosas del Caribe. La cuestión es si esos datos se convierten en inteligencia accionable para el ecosistema local o si se evaporan en servidores ajenos.
El informe sobre perspectivas de la digitalización en República Dominicana, publicado por el Think Tank de Tabuga a partir de las evidencias recopiladas en el espacio televisivo T al Cubo, documenta con precisión esta tensión. El país lidera la conectividad en el Caribe y Centroamérica —con una penetración de internet del 85 %, más de 15 operadores interconectados y una disponibilidad de infraestructura superior al 99.999 %— y, al mismo tiempo, ocupa el puesto 97 en el Global Innovation Index, produce apenas cuatro patentes anuales y destina el 99 % de su gasto en inteligencia artificial a soluciones importadas.
El análisis denomina este fenómeno como «la trampa de los inputs»: una inversión masiva en conectividad cuyos retornos se fugan al exterior. Aplicada al turismo, la trampa adquiere dimensiones propias. La industria que más divisas genera es también la que más datos exporta sin una contrapartida local. El informe propone una hoja de ruta articulada en tres ejes —tecnología, talento y transversalidad— que, trasladada al sector turístico, sugiere el tipo de infraestructura blanda que el encadenamiento digital necesita: formación en analítica para operadores locales, digitalización de pagos como palanca de inclusión productiva y convergencia entre capacidades sectoriales que hoy operan de forma aislada.
Por su parte, el informe de Hyatt Inclusive Collection destaca que República Dominicana combina escala, diversificación y madurez operativa, lo cual la posiciona para capturar al viajero de alto valor que busca experiencias auténticas. Esas vivencias las producen emprendedores locales, comunidades rurales, artistas, cocineros y guías de montaña. Darles acceso a datos sobre quién los busca, qué valoran y cuánto están dispuestos a invertir en autenticidad equivale a facilitarles la entrada a un mercado que ya existe, pero que hoy navegan a ciegas.
Una hoja de ruta para la autonomía de datos
La hoja de ruta es alcanzable. Se requiere una capa de datos turísticos abierta — anonimizada, agregada y útil— que el Ministerio de Turismo, el Banco Central y el sector hotelero privado puedan
alimentar de forma conjunta. Se precisan interfaces de programación (API) públicas que permitan a desarrolladores locales construir aplicaciones de recomendación, logística y pago adaptadas al contexto nacional. Asimismo, son necesarios programas de capacitación para que las mipymes turísticas integren herramientas digitales sin requerir departamentos técnicos propios. Todo esto debe acompañarse de una narrativa institucional que reconozca que el dato del visitante forma parte del patrimonio económico del destino, con el mismo peso estratégico que la infraestructura hotelera o la conectividad aérea.
República Dominicana demostró en 2025 que sabe atraer visitantes como ningún otro destino del Caribe. El próximo gran paso consiste en conocerlos lo suficiente para que cada dólar que gasten active una cadena de valor que empiece y termine en suelo dominicano.
PLUMA VERDE
Turismo oportunidadesregenerativo: para República Dominicana
JAVIER NOGUERA DIRECTOR INFOTUR DOMINICANO
I INFOTURDOM | @JAVIERNOGUERA66
EEn el escenario global el turismo avanza hacia una nueva etapa. Ya no basta con ser sostenible; el reto ahora es regenerar. El llamado turismo regenerativo plantea un modelo en el que los destinos minimizan su impacto y contribuyen de manera activa a mejorar los ecosistemas, fortalecer las comunidades y enriquecer la cultura local.
Para un país como República Dominicana, líder en el Caribe y con una sólida estructura basada en el modelo todo incluido, este concepto representa una oportunidad estratégica para evolucionar su propuesta de valor y diversificar su oferta turística.
Del todo incluido al valor compartido
El modelo todo incluido ha sido clave en el posicionamiento internacional del país, en especial en destinos como Punta Cana, La Romana y Puerto Plata, con un cambio hacia el turismo inmobiliario, donde la experiencia integral dentro de los resorts ha garantizado calidad, seguridad y competitividad.
Sin embargo, el turismo regenerativo propone ir más allá del perímetro hotelero. No se trata de sustituir este modelo, sino
de conectarlo con el territorio. Esto implica que los hoteles todo incluido integren en su cadena de valor: proveedores locales (agricultura, artesanía, servicios), excursiones auténticas hacia comunidades cercanas, y programas de impacto social y ambiental medibles. De esta forma, el gasto turístico se distribuye mejor, lo que genera beneficios directos en las economías locales.
Montaña y comunidades: el gran activo por potenciar
República Dominicana cuenta con un activo poco explotado a gran escala: sus destinos de montaña. Zonas como Jarabacoa, Constanza y San José de Ocoa poseen condiciones ideales para el desarrollo de un turismo regenerativo.
En estos territorios ya existen iniciativas comunitarias que integran agroturismo y producción local, turismo de naturaleza y aventura, experiencias culturales auténticas, y proyectos de conservación ambiental.
El reto es articular estos destinos con los grandes polos turísticos costeros, con el fin de crear circuitos que permitan al visitante complementar su experiencia de sol y playa con vivencias en entornos naturales y rurales.
República Dominicana tiene la oportunidad de construir un nuevo relato turístico: uno que combine la fortaleza de su infraestructura hotelera con la riqueza de sus territorios y comunidades. Integrar el modelo todo incluido con el turismo regenerativo ampliará la oferta, a la vez que posicionará al país como un destino más completo, sostenible y resiliente.
¿CÓMO INTEGRAR AMBOS MODELOS?
La clave está en la conexión estratégica entre el turismo tradicional y el regenerativo. Algunas acciones concretas incluyen:
1. Diseño de rutas multidestino. Crear itinerarios que combinen estadías en resorts con experiencias en montaña, para facilitar el acceso logístico y comercial desde los principales polos turísticos.
2. Alianzas público-privadas. El Ministerio de Turismo (Mitur), junto al sector privado, puede impulsar incentivos para desarrollar productos turísticos en zonas rurales y fortalecer la promoción de estos destinos.
3. Capacitación comunitaria. Fortalecer las capacidades técnicas de las comunidades para garantizar estándares de calidad, sostenibilidad y rentabilidad en sus ofertas turísticas. Apoyarse en la experiencia de éxito del Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (Infotep).
4. Medición de impacto. El turismo regenerativo requiere indicadores claros: recuperación de ecosistemas, generación de ingresos locales, empleo comunitario y reducción de huella ambiental.
5. Integración en la experiencia del huésped. Los hoteles pueden incorporar estas experiencias dentro de su oferta, facilitando reservas, transporte y promoción directa a sus clientes.
Sostenibilidad que
se convierte en rentabilidad
El turismo regenerativo no es solo un enfoque ambiental o social; también es una oportunidad de negocio. El viajero actual busca experiencias auténticas, contacto con la naturaleza y conexión cultural, y está dispuesto a pagar más por ello. Además, diversificar la oferta reduce la presión sobre los destinos tradicionales y permite distribuir mejor los flujos turísticos a nivel nacional.
República Dominicana tiene la oportunidad de construir un nuevo relato turístico: uno que combine la fortaleza de su infraestructura hotelera con la riqueza de sus territorios y comunidades. Integrar el modelo todo incluido con el turismo regenerativo ampliará la oferta, a la vez que posicionará al país como un destino más completo, sostenible y resiliente.
En este contexto el reto no es cambiar lo que funciona, sino evolucionarlo. Porque el turismo del futuro no será solo el que reciba más visitantes, sino el que genere mayor valor para su gente, su cultura y su entorno natural.
CULTURA
Piedra, pólvora y libertad: la herencia de la Torre del Homenaje
YELITZA MASSIEL SOSA
DISEÑADORA GRÁFICA
EIG: @MUSEO.PEDIA
El sol de las Antillas posee una cualidad particular cuando rebota sobre la piedra coralina: lejos de limitarse a iluminar, parece activar la memoria de los materiales. En la desembocadura del río que baña la parte antigua de la capital dominicana se alza una estructura que desafía la lógica del olvido. Se trata del primer grito de piedra que Europa dio en tierra firme americana. La Fortaleza Ozama, con su silueta robusta y sus muros que exudan salitre, representa el prólogo de la historia de todo un continente.
Entrar en este recinto —conocido hoy como Museo Fortaleza de Santo Domingo— significa abandonar el ajetreo de la moderna Santo Domingo para sumergirse en un silencio denso, cargado de cinco siglos de crónicas. Aquí, donde hoy los turistas buscan la fotografía perfecta, en otro tiempo se decidía el destino de imperios.
La génesis de una mole inexpugnable
La historia de la fortaleza comienza con la urgencia del miedo. En 1502, el gobernador Nicolás de Ovando —hombre cuya visión de orden y urbanismo trazó el destino de la Ciudad Colonial— comprendió que la nueva capital necesitaba un escudo. Las casas de madera y paja resultaban insuficientes ante la amenaza de las potencias europeas que miraban con envidia las posesiones españolas.
La construcción, extendida hasta 1508, constituyó un prodigio de la ingeniería de su época. Se utilizó piedra coralina extraída directamente de las canteras locales; un material que se endurece con el contacto del aire y la humedad marina. Gracias a esa propiedad, el fuerte parece haberse soldado al suelo dominicano con el paso de las centurias.
Su diseño, inspirado en los castillos medievales pero adaptado a la geografía tropical, tenía una misión inequívoca: vigilar la entrada del río Ozama. En aquel entonces, el cauce era la arteria principal por donde fluía la riqueza y acechaba el peligro. Desde sus plataformas, los artilleros españoles mantenían a raya a piratas y corsarios franceses, ingleses y portugueses, quienes veían en Santo Domingo la joya de la corona que debían arrebatar.
La Torre del Homenaje: epicentro del poder
Si la fortaleza es el cuerpo de esta historia, la Torre del Homenaje es su alma. Con 18 metros de altura y muros de tres metros de espesor, esta estructura recuerda que en el siglo XVI el tamaño equivalía a autoridad. Subir por sus escaleras de caracol es un ejercicio de introspección; cada peldaño, gastado por las botas de soldados y alcaides, narra una anécdota distinta.
Desde su parte superior, la vista es privilegiada. Los centinelas de antaño vigilaban el horizonte marítimo en busca de velas enemigas y controlaban el movimiento interno de la ciudad. La torre recibió diversos nombres a lo largo del tiempo, como Torre de la Vigía o de la Vigilancia, denominaciones que reflejan su función como el ojo que todo lo veía en el Caribe temprano.
Sin embargo, sus muros conocieron la vigilancia y el cautiverio por igual. Las paradojas de la historia son crueles: Cristóbal Colón, el hombre que abrió las puertas de este mundo, terminó encerrado en la fortaleza por orden de Francisco de Bobadilla. Aquel Almirante de la Mar Océana, que una vez reclamó estas tierras para la corona, se vio reducido a un prisionero más entre las sombras de la torre mientras esperaba el barco que lo llevaría encadenado de regreso a la península.
El arte del engaño y la defensa estratégica
Un recorrido detallado por el recinto revela que nada en su arquitectura es accidental. La elegancia neoclásica del Portal de Carlos III, erigido en 1787, marca el final de una era estilística. Es una entrada soberbia que guarda una similitud casi exacta con el Portalón de la Fortaleza de la Cabaña en La Habana; esto demuestra que la defensa del Caribe funcionaba como un sistema interconectado de estética y fuerza.
Más allá del portal, el Polvorín de Santa Bárbara esconde un secreto de ingenio militar. A simple vista, cualquier observador del siglo XVIII habría jurado estar ante una pequeña capilla dedicada a la oración. Sus arcos y su atmósfera mística tenían un propósito más terrenal: engañar a los espías. Dentro de aquel «templo» no se guardaban reliquias sagradas, sino la pólvora y las municiones que alimentaban los cañones de la ciudad. Bajo la imagen de Santa Bárbara, patrona de los artilleros, los españoles confiaban la seguridad de su arsenal al camuflaje religioso.
Esta precaución no era gratuita. En 1586, el temido corsario Sir Francis Drake invadió Santo Domingo y, en un acto de humillación bélica, robó gran parte de la artillería original. Los cañones que el visitante contempla hoy en el Fuerte de Santiago no son aquellos que Drake se llevó como botín, sino piezas recuperadas de barcos hundidos. Es una paradoja fascinante: la «defensa» actual de la fortaleza proviene de las profundidades del mar, rescatada por la arqueología para devolverle al monumento su fisonomía de guerra.
Un panteón de libertades y fantasmas
La Fortaleza Ozama trasciende su origen como monumento colonial; es el espacio donde se fraguó la libertad dominicana. Resulta sobrecogedor pensar que en sus calabozos húmedos estuvieron prisioneros los hombres que soñaron la patria. Juan Pablo Duarte, Francisco del Rosario Sánchez y Matías Ramón Mella conocieron el rigor de sus rejas antes de ver cumplido su ideal de independencia.
Incluso después de la época virreinal, la fortaleza mantuvo su carácter dual de centro de mando y prisión. Durante la dictadura de Trujillo, sus muros albergaron a disidentes y patriotas, hasta que en 1965, en el fragor de la Revolución de Abril, el coronel Francisco Alberto Caamaño Deñó tomó una decisión que cambiaría el destino del edificio. Al declararla espacio público bajo el nombre de Plaza de la Constitución, Caamaño le arrancó el estigma de la opresión y la entregó a la ciudadanía.
Pero una estructura de esta magnitud no puede estar exenta de leyendas. Se dice que el espíritu de Gonzalo Fernández de Oviedo, el primer gran cronista de las Indias, aún recorre los pasillos de la Torre del Homenaje. El erudito murió en 1557 dentro de sus muros, apretando las llaves del castillo que había custodiado como alcaide durante años. Quienes caminan por la fortaleza al caer la tarde aseguran que el viento trae ecos de pasos firmes sobre la piedra, como si la guardia nunca hubiera terminado.
El legado de una veterana de coral
Hoy, el Museo Fortaleza de Santo Domingo ofrece una experiencia inmersiva que lo sitúa a la vanguardia del turismo cultural. Gracias a las nuevas tecnologías, el visitante recorre presentaciones que narran la fundación de la ciudad; así, la historia deja de ser un texto estático para convertirse en una vivencia sensorial.
Más que un conjunto de muros viejos, esta fortaleza representa un símbolo de identidad. Por sus almenas han desfilado las banderas de España, Francia, Inglaterra, Haití y Estados Unidos, hasta que la bandera dominicana encontró su lugar definitivo. Su resistencia ante los huracanes o los terremotos es admirable, pero su verdadera fuerza reside en su carácter cultural.
Caminar por sus amplios jardines y observar el contraste de la piedra gris con el verde de la vegetación tropical permite comprender por qué este lugar es Patrimonio de la Humanidad. Es una invitación a honrar el
pasado y a reconocer las cicatrices del tiempo. Si sus muros pudiesen hablar, no pedirían descanso; seguirían narrando, con orgullo, la epopeya de ser el primer baluarte de un mundo nuevo.
