La nueva tasa a paquetes chinos: ¿fin del low-cost asiático en Europa?
Desde julio de 2026, Europa implementa una medida que cambiará el juego del e-commerce transfronterizo: un cargo fijo de 3 euros por paquete de bajo valor procedente de China (y otros países no UE). Esta norma, parte de la actualización de la Directiva de IVA y el nuevo marco aduanero, busca equiparar condiciones frente a plataformas como Temu, Shein o AliExpress, que han inundado el mercado con envíos directos de bajo coste.
El razonamiento es claro: hasta ahora, paquetes por debajo de 150 euros estaban exentos de IVA y aranceles, permitiendo precios imbatibles. Ahora, ese sobrecoste fijo se traslada al consumidor final, ya que ninguna empresa china absorberá márgenes ya ajustados al límite. El resultado previsible: menos ventas de “los chinos” y una reconfiguración del comercio online.
Impacto inmediato: el consumidor paga la factura Los primeros en notar el cambio serán los compradores habituales de fast fashion, gadgets y productos genéricos. Un pedido de 20 euros que antes llegaba gratis ahora costará 23 euros en destino, un 15% más. Plataformas como Temu ya advierten de “ajustes de precio”, pero la realidad es que el consumidor asumirá el grueso: estudios previos sobre tasas similares en EE.UU. muestran subidas de precio del 10-20% en productos low-cost.
Esto golpeará especialmente al sur de Europa, donde Shein y Temu han captado hasta el 25% del crecimiento del e-commerce textil en España. Las ventas podrían caer un 30-40% desde julio, según proyecciones del sector. Menos volumen significa menos ingresos para los gigantes chinos, pero también menos opciones baratas para un consumidor sensible al precio.
El sueño dorado: Europa contraataca y crece Imaginemos el escenario optimista. Con los paquetes chinos menos competitivos, las marcas europeas –especialmente españolas– toman el relevo. Empresas de textil, hogar y electrónica de proximidad (Portugal, Turquía, Marruecos) ganan cuota, atrayendo a consumidores que buscan calidad media sin esperas eternas.
Nuestras pymes de e-commerce, optimizadas en logística local, empiezan a escalar. Marcas como Mango o Desigual refuerzan su canal online; startups logísticas como Sendiroo o Paack multiplican entregas domésticas. El e-commerce intra-UE crece un 15%, con exportaciones españolas a Francia, Alemania e Italia disparándose gracias a plazos de 2-3 días vs. las 15 semanas de China.
La balanza comercial mejora: menos déficit por importaciones asiáticas (que superan los 50.000 millones anuales en bienes de consumo), más superávit en exportaciones. El empleo en logística y manufactura se dispara –hasta 100.000 puestos en España–, y el PIB suma 0,5
ECOMMERCE NEWS
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puntos por consumo interno recirculado. Es un “mundo feliz” donde Europa se hace más rica, autosuficiente y competitiva, protegiendo su tejido industrial sin proteccionismos burdos.
La burbuja del realismo: obstáculos en el horizonte Pero despertemos. La realidad no es tan lineal. Primero, la oferta china no desaparece: plataformas como Amazon o Zalando ya integran proveedores asiáticos con fulfillment europeo, esquivando parte del impacto. Segundo, el consumidor low-cost no desaparece; migra a alternativas turcas o indias, igual de agresivas.
Las pymes españolas enfrentan retos: costes laborales un 30% superiores, logística más cara y menor escala. Sin inversión en automatización o marketing digital, muchas no captarán ese flujo desviado. Además, la inflación persistente hace que 3 euros extra duelan más en el carrito, frenando el consumo global.
Datos históricos lo confirman: cuando Francia impuso tasas similares en 2023, las ventas chinas cayeron un 25%, pero el e-commerce total solo creció un 4%, absorbido por grandes players locales como Vinted o grandes retailers.
Oportunidades reales para el e-commerce español Lejos de sueños utópicos, la tasa abre ventanas concretas:
• Logística como ventaja: Entregas en 24h desde almacenes en Madrid o Barcelona vs. semanas desde Shenzhen.
• Calidad percibida : Consumidores europeos priorizan durabilidad; marcas españolas con certificaciones UE ganan confianza.
• Exportación intra-UE: Francia y Portugal absorben un 20% más de producto español si los chinos fallan.
• Datos y tech: Usad IA para pricing dinámico y retargeting; quien capte leads ahora, gana a largo plazo.
Empresas como El Corte Inglés o PcComponentes ya ajustan estrategias, priorizando proveedores europeos. El reto para pymes: alianzas con marketplaces locales y fondos NextGen EU para digitalización. En resumen, la tasa de 3 euros no matará el e-commerce chino –es demasiado resiliente–, pero lo frenará lo suficiente para que marcas locales aceleren si actúan ya. Europa no será rica de la noche a la mañana, pero sí más equilibrada. El consumidor pagará más por lo barato, pero valorará lo cercano. Para España, es una llamada a competir con cabeza, no con subsidios.
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Ecommerce Tour Alicante (Octubre, Alicante)
El próximo 1 de octubre celebramos la segunda edición del Ecommerce Tour Alicante, un encuentro diseñado para que las PYMEs valencianas den el salto definitivo en sus ventas online.
Durante la jornada, profesionales y expertos del sector compartirán estrategias accionables sobre los temas que más impactan en el negocio digital hoy: rentabilidad, logística, checkout, SEO, inteligencia artificial, omnicanalidad y venta en marketplaces. Una cita que no querrás perderte si el ecommerce es parte de tu presente o de tus planes de futuro.
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Si quieres conocer qué están haciendo las empresas que marcan el ritmo del sector y adelantarte a las próximas tendencias, reserva tu plaza. El Ecommerce Tour Valencia vuelve con más inspiración, networking y aprendizaje que nunca.
Ecommerce Tour Barcelona (Octubre, Barcelona)
El Ecommerce Tour vuelve a pasar por Barcelona, un encuentro pensado para que te pongas al día con las últimas novedades del sector y descubras cómo dar el salto definitivo en tus ventas online.
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Retail Media Awards (Noviembre, Madrid)
Los Retail Media Awards regresan en 2026 para reconocer a las compañías, campañas y profesionales que están marcando el rumbo de uno de los segmentos más dinámicos de la publicidad digital.
En un contexto en el que el Retail Media continúa ganando peso en las estrategias de marketing de las marcas y concentrando una inversión cada vez mayor, estos premios nacen con la vocación de destacar los casos de éxito, la innovación y el impacto real de las iniciativas que están impulsando el crecimiento de esta industria. Un reconocimiento a quienes están construyendo el futuro de la publicidad en el entorno digital.
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El ecommerce español rompe todos sus récords
Una app que crece un 106% en un año. Un grupo textil que factura más de diez mil millones solo a través de internet. Un gran almacén que acumula casi 900 millones de visitas digitales, pero no revela cuánto cobra por ellas. El comercio electrónico español ya no es el futuro del retail, sino su presente más rentable. Las cifras de las grandes cadenas lo confirman sin margen para la duda.
FIRMA: María Pelayo
La Comisión Nacional de los Mercados y la Competencia (CNMC) publicó en 2025 los datos más llamativos de su historia. En un solo trimestre, las ventas de ecommerce alcanzaron los 29.296 millones de euros, lo que representa un 19,3% más que en el mismo período del año anterior. Las estimaciones para el cierre del ejercicio apuntan a superar los 115.000 millones de euros, es decir, casi el doble de lo registrado cinco años atrás. El número de transacciones
creció un 14,8% y el ticket medio se situó en 57,62 euros (+3,9%). No es un rebote puntual ni el efecto residual de la pandemia. Es una tendencia estructural que las grandes empresas del sector llevan años alimentando con inversión, tecnología y un firme compromiso por la omnicanalidad.
La moda al mando
La industria textil fue la primera en entender que internet no era un canal secundario. Mango lo demostró antes que nadie: abrió su tienda online en el año 2000, una década antes que sus
grandes competidores, y ese adelanto se refleja hoy en los datos. La firma barcelonesa cerró 2025 con 3.767 millones de euros en ingresos (+13%), de los que cerca de 1.205 millones procedieron del canal online, que representa ya aproximadamente un tercio de su facturación total, uno de los porcentajes más altos de la moda europea. El matiz está en el ritmo: el ecommerce creció un 9,6% mientras las tiendas físicas lo hicieron al 14,5%, lo que redujo ligeramente el peso digital del 33% al 32%. La explicación no es un problema de estrategia digital, sino el reflejo de una realidad
que vive todo el sector: el consumidor ha vuelto a la tienda física con más ganas de las que muchos anticipaban. Mango respondió con más de 260 inauguraciones en 2025 y una red que supera los 2.900 puntos de venta en 120 mercados. Inditex llegó más tarde al ecommerce —Zara lanzó su tienda online en 2010— pero lo hizo a una escala sin comparación posible. En 2017, el grupo reportó por primera vez su facturación digital: 2.534 millones de euros, el 10% del total. En 2025 esa cifra alcanzó los 10.656 millones, representando el 26,7% de unos ingresos globales de 39.864 millones. Un negocio digital multiplicado por cuatro en menos de diez años. Los datos más recientes son de 2026: en el primer trimestre, las ventas totales alcanzaron los 8.750 millones (+5,8%), el beneficio neto los 1.375 millones (+5,4%), y entre el 1 de mayo y el 1 de junio las ventas en tienda y online crecieron un 11,5% a tipo de cambio constante. Para el conjunto del año, la compañía ha presupuestado 2.300 millones de euros en inversiones centradas en integración tecnológica y plataformas digitales. El objetivo fijado internamente en 2019 —alcanzar el 30% de ventas online en 2024— no se cumplió, y el crecimiento del canal se ha moderado del 11,7% de 2024 al 4,8% de 2025. En Inditex lo explican desde la omnicanalidad: el cliente no elige entre tienda y web, usa las dos.
Hogar, gran almacén y alimentación
El crecimiento digital más llamativo del período no vino de la moda sino
del bricolaje. Leroy Merlin España cerró 2024 con 3.590 millones de euros (+5,2%) y un dato que sorprendió al sector: las ventas online crecieron un 40% en un solo ejercicio. La app de la compañía, lanzada poco antes, disparó su facturación un 106% y ya concentraba el 25% de todas las ventas digitales. El marketplace alcanzó los 96 millones de euros (+90%), con 2,3 millones de productos y 1.600 vendedores activos. En 2025 el ritmo no bajó: 3.827 millones (+6,6%), canal online +25% y marketplace en 150 millones (+53%). Fernando de Palacio, director ejecutivo de Marketing de la compañía, ofrece el dato que mejor explica el modelo: “El 74% de los clientes que visitan la web terminan comprando en tienda.” El canal digital no canibaliza al físico: lo nutre.
El Corte Inglés cerró su ejercicio 2024-2025 con 16.675 millones de ingresos (+2%) y un beneficio neto de 512 millones (+6,7%), pero es especialmente reservado con sus cifras digitales. Los datos que publica son de tráfico: 891,7 millones de visitas a webs y apps, 14,9 millones de clientes registrados en elcorteingles.es. En el ejercicio anterior (2023-2024), la compañía ya había reportado más de 17 millones de pedidos online, un 8,5% más que el año previo. Carrefour España ofrece el contraste más duro: 11.728 millones en 2024 , un 0,2% menos que el año anterior. El grupo ha declarado el canal digital eje prioritario de su plan estratégico 2026, con la integración de las 40 tiendas adquiridas a El Corte Inglés
como palanca principal, pero el impulso digital del grupo llega por ahora desde Brasil, no desde Europa. La transformación en España está en marcha, pero todavía no tiene los resultados que el resto del sector ya puede mostrar.
¿Qué hay detrás de los números?
Los datos de facturación son la superficie. Lo que los explica son tres decisiones estratégicas que comparten, con distintos grados de ejecución, todas las empresas de este análisis.
La primera es la apuesta por el móvil como canal prioritario: el 106% de la app de Leroy Merlin, los 891 millones de visitas de El Corte Inglés y la inversión de Inditex en plataformas digitales apuntan en la misma dirección. La segunda es la logística como diferencial competitivo: los 2.300 millones que Inditex destinará a infraestructura en 2026 son la demostración más clara de que la batalla del ecommerce se decide en el almacén y en el último kilómetro, no en el diseño de la web. La tercera, y más relevante para el sector de los medios de pago, es la consolidación de la omnicanalidad como modelo único. Ninguna de estas empresas separa ya el canal online del físico en su estrategia, lo que convierte cada transacción —sea en tienda, en app o en web— en un punto de contacto que exige soluciones de pago integradas, flexibles y capaces de funcionar en cualquier entorno. El volumen está ahí. La pregunta es quién está preparado para procesarlo. .
“Europa debe evitar regular por regular si quiere mantener la competitividad digital”
El comercio electrónico europeo vive un momento decisivo. La aceleración de la digitalización, el auge de la inteligencia artificial y la creciente competencia internacional están obligando a empresas e instituciones a replantear las reglas del juego. En este contexto, la regulación se ha convertido en uno de los grandes temas de debate para el sector.
FIRMA: Pedro Pablo Merino
Durante la presentación de esCommerce, la Asociación Española del Comercio Electrónico, Susana Voces, presidenta de Adigital, reflexionó sobre los desafíos que afronta Europa para consolidar un verdadero mercado único digital y defendió la necesidad de impulsar marcos normativos que favorezcan la innovación sin lastrar la competitividad empresarial.
Ecommerce News (EcN): Durante su intervención habló de la complejidad regulatoria como uno de los principales desafíos del sector. ¿Cuál es el diagnóstico que hace del momento actual del ecommerce europeo?
SV: Creo que Europa se encuentra en un momento muy relevante para definir su futuro digital. Tenemos un mercado enorme, con un gran potencial, pero todavía estamos lejos de contar con
un verdadero mercado único digital. Seguimos encontrando barreras e ineficiencias que dificultan la operativa de las empresas cuando quieren crecer y expandirse a distintos países europeos. En teoría, el mercado europeo debería ser nuestro gran campo de juego. Sin embargo, en la práctica seguimos teniendo diferencias regulatorias, administrativas y operativas entre países que complican la actividad empresarial. Esto supone un reto especialmente
importante para compañías que quieren internacionalizarse o escalar su negocio.
EcN: ¿Considera que la regulación es hoy uno de los principales frenos para el crecimiento del ecommerce?
SV: La regulación es necesaria y cumple una función fundamental, especialmente cuando hablamos de protección al consumidor, privacidad o seguridad digital. El problema aparece cuando se generan capas adicionales de regulación que terminan incrementando la complejidad sin aportar un beneficio proporcional. Europa tiene una gran tradición regulatoria y una clara voluntad de proteger a los ciudadanos, pero debemos asegurarnos de que las normas también permitan a nuestras empresas competir en igualdad de condiciones frente a otros mercados. En ocasiones damos un paso adelante con medidas que facilitan la actividad empresarial, pero posteriormente aparecen nuevas obligaciones que vuelven a añadir complejidad.
EcN: ¿Puede poner algún ejemplo de estas dificultades?
SV: Un buen ejemplo es el avance que supuso la ventanilla única del IVA, una medida que facilitó enormemente las operaciones transfronterizas dentro de Europa. Sin embargo, al mismo tiempo surgen nuevas exigencias administrativas o normativas que obligan a las empresas a adaptarse continuamente. Muchas compañías deben gestionar registros, procesos y obligaciones diferentes en cada mercado. Esto
implica dedicar recursos, tiempo y equipos a tareas administrativas que podrían simplificarse. Y cuanto mayor es la complejidad, más difícil resulta innovar y crecer.
EcN: ¿Existe el riesgo de que Europa pierda competitividad frente a otros mercados?
SV: Es un riesgo que debemos tener presente. Europa cuenta con empresas muy innovadoras y con un ecosistema digital sólido, pero necesitamos crear un entorno que favorezca su desarrollo. Si la regulación se convierte en una barrera excesiva, corremos el riesgo de reducir nuestra capacidad competitiva frente a otras regiones del mundo.
El objetivo no debe ser regular más, sino regular mejor. Es importante preguntarnos qué normas aportan realmente valor al consumidor y cuáles pueden estar generando fricciones innecesarias para las empresas.
EcN: ¿Cómo se puede encontrar el equilibrio entre innovación y protección del consumidor?
SV: Ese equilibrio es precisamente uno de los grandes retos de los próximos años. La protección del consumidor es irrenunciable y forma parte de los valores europeos. Pero al mismo tiempo debemos ser capaces de construir marcos regulatorios que fomenten la innovación y el crecimiento empresarial. No son objetivos incompatibles. De hecho, un ecosistema innovador también beneficia a los consumidores porque genera mejores servicios, más
competencia y una mayor capacidad de elección. La clave está en diseñar regulaciones proporcionadas, adaptadas a la realidad tecnológica y alineadas con las necesidades del mercado.
EcN: ¿Qué papel pueden desempeñar organizaciones como Adigital o iniciativas como Ecommerce Spain en este escenario?
SV: El papel de las asociaciones es fundamental porque actúan como puente entre empresas, instituciones y reguladores. Es importante trasladar la realidad del mercado y contribuir a construir políticas públicas que impulsen el crecimiento del ecosistema digital.
Iniciativas como Ecommerce Spain pueden tener un papel muy relevante como espacio de representación del sector, de generación de conocimiento y de colaboración entre los distintos actores del ecosistema. Cuanto más alineados trabajemos, más capacidad tendremos para afrontar retos comunes.
EcN: La colaboración entre empresas fue otro de los mensajes que surgieron durante el encuentro. ¿Es uno de los grandes retos pendientes del sector?
SV: Sin duda. Muchos de los desafíos que afrontamos son compartidos y requieren respuestas colectivas. La colaboración entre empresas, plataformas, instituciones y asociaciones es esencial para acelerar la innovación y evitar duplicar esfuerzos.
El ecosistema digital evoluciona a gran velocidad y es difícil que una sola organización tenga todas las respuestas. Compartir conocimiento y generar espacios de cooperación permite identificar mejores prácticas y construir soluciones más eficaces.
EcN: ¿Cómo le gustaría ver el ecommerce español y europeo dentro de cinco años?
SV: Me gustaría ver un sector más competitivo, más internacional y plenamente integrado en el mercado europeo. Un ecosistema en el que las empresas puedan operar con mayor facilidad entre países y donde la innovación tecnológica sea un motor de crecimiento económico.
También me gustaría ver una Europa capaz de liderar la economía digital global, manteniendo sus valores de protección al consumidor, pero sin renunciar a la competitividad. Tenemos talento, empresas y capacidad para conseguirlo. El reto está en crear el entorno adecuado para que todo ese potencial pueda desarrollarse plenamente. .
Susana Voces, presidenta de Adigital
“El cliente puede iniciar su experiencia en la app, en la web y cerrar en una de nuestras librerías”
Con más de un siglo de historia en las calles y 25 años de experiencia en el terreno digital, Casa del Libro ha logrado consolidar un modelo omnicanal real donde las fronteras entre el papel y el píxel se difuminan con éxito.
FIRMA: GeorGina ortiz
Hablamos con Javier Candelas López, Head of Ecommerce en Casa del Libro sobre cómo han adaptado su estrategia mobile-first —que ya concentra más de la mitad de su tráfico—, los desafíos de optimizar el checkout en mercados tan diversos como Madrid o Bogotá, y el papel de la inteligencia artificial en la recomendación editorial.
Ecommerce News (EcN): Casa del Libro combina un fuerte componente omnicanal con una larga
trayectoria en retail. ¿Cómo ha evolucionado vuestra estrategia ecommerce en los últimos años y qué retos son hoy prioritarios?
Javier Candelas (JC): En Casa del Libro llevamos más de 25 años operando en comercio digital, con una evolución constante. Pasamos de ser una cadena de librerías con presencia online a convertirnos en un ecosistema omnicanal real, donde el cliente puede iniciar su experiencia en la app, continuar en la web —ya sea casadellibro.com en España, o en nuestra web para Latinoamérica y casadellibro.com.co para Colombia— y en el caso de España cerrar en cualquiera
de nuestras 76 librerías físicas. Nuestros retos prioritarios hoy son tres:
• Rentabilidad en un entornode costes logísticos elevados e imprevisibles.
• Fidelización en mercados de México y Colombia, y el resto de Latinoamérica, donde el comportamiento del consumidor digital es distinto al europeo.
• Simplificar la experiencia de checkout reduciendo la fricción en cada mercado. No podemos tratar igual a un usuario en Madrid que a uno en Bogotá: sus métodos de pago preferidos, su conexión a internet o su confianza en los operadores digitales son diferentes.
Javier Candelas López, Head of Ecommerce en Casa del Libro
EcN: ¿Cómo trabajáis el customer journey para conectar la experiencia digital con la física y generar una experiencia realmente omnicanal?
JC: El customer journey omnicanal real requiere que los sistemas hablen entre sí. Tenemos el inventario sincronizado entre librerías y web, de manera que el cliente puede ver en tiempo real si un libro está disponible en la librería de su ciudad antes de desplazarse. La compra online con recogida en Librería es gratuita y rápida.
Nuestros clientes pueden comprar un libro y recogerlo en librería en 59 minutos.
En librería, el equipo tiene acceso al historial del cliente socio para personalizar la atención. Trabajamos también la captura del cliente físico hacia el canal digital: un cliente que entra en librería y se registra como socio, puede luego comprar con ventajas en la web, recibir novedades personalizadas y gestionar su biblioteca digital.
El puente entre ambos mundos lo construyen los datos y la cuenta única de cliente. Internacionalmente, en Colombia y México, por ejemplo, el modelo digital tiene un peso mayor al no tener Librerías físicas propias, lo que nos lleva a reforzar la confianza en el canal online a través de métodos de pago locales y una política de devoluciones clara.
EcN: Los métodos de pago y la simplicidad del checkout tienen un impacto directo en la conversión. ¿Qué papel juegan dentro de vuestra estrategia ecommerce y qué aprendizajes habéis identificado sobre el comportamiento del usuario?
JC: Los métodos de pago son uno de los factores de conversión más subestimados. Un buen catálogo y un buen precio no sirven de nada si el usuario abandona en el checkout por no encontrar su forma de pago preferida.
En España, nuestro mix está compuesto por tarjeta (Visa y Mastercard, con autenticación PSD2 desde 2021), PayPal, transferencia bancaria y contra reembolso para envíos a domicilio o Librería. Para eBooks, además, tenemos la Tarjeta Casa del Libro, que es un método de fidelización muy potente: el cliente que carga saldo en su tarjeta tiene menos fricciones para comprar y mayor recurrencia. Para la recogida en Librería solo aplican tarjeta, PayPal y transfe -
rencia, ya que el reembolso no tiene sentido logístico en ese caso.
En Latinoamérica y Colombia, el escenario es diferente. El usuario digital en Colombia tiene una relación muy asentada con métodos como PSE (Pago Seguro en Línea) o billeteras como Nequi y OXXO. Nuestra estrategia en estos mercados pasa por adaptar la pasarela de pagos a la realidad local paso a paso: tarjeta internacional (Visa, Mastercard), PayPal y transferencia son la base, pero exploramos activamente la integración de métodos locales para reducir la tasa de abandono en el checkout.
El aprendizaje más claro es que a menos pasos, más conversión. Y que la confianza en el pago —especialmente para usuarios nuevos— es tan importante como la rapidez.
EcN: ¿Habéis detectado cambios relevantes en las preferencias de compra o en el comportamiento del consumidor en cuanto a dispositivos, frecuencia de compra o métodos de pago?
JC: El cambio más visible es el peso del móvil. Más del 60% de nuestro tráfico ya es mobile, y la conversión en dispositivos móviles ha mejorado mucho en los últimos años gracias a una experiencia de checkout optimizada. Eso nos ha obligado a replantear el diseño de la web desde una óptica mobile-first.
En métodos de pago, hemos visto un crecimiento sostenido de PayPal entre usuarios recurrentes, que valoran no tener que introducir los datos de tarjeta en cada compra. También observamos que el contra reembolso mantiene una cuota relevante en ciertos perfiles de usuario, especialmente mayores o compradores en zonas con menor bancarización digital.
En cuanto a frecuencia, el cliente socio compra más veces al año y con un ticket medio más alto. La suscripción digital o los programas de ventajas han demostrado ser el mejor motor de recurrencia que tenemos.
EcN: La inteligencia artificial está ganando peso en retail y ecommerce. ¿Dónde estáis viendo un mayor potencial dentro de Casa del Libro: personalización, marketing, atención al cliente, catálogo o eficiencia operativa?
JC: Vemos potencial real en varias áreas, pero con distintos horizontes temporales. A corto plazo, donde más impacto estamos viendo es en la atención al cliente —resolución
de consultas frecuentes mediante IA conversacional, reduciendo tiempos de respuesta— y en la optimización de campañas de marketing, donde los modelos predictivos mejoran la segmentación y el momento del envío.
A medio plazo, la personalización del catálogo y las recomendaciones son el territorio más rico. Un motor de recomendación bien alimentado puede conocer los gustos del lector mejor que cualquier librero humano, aunque el librero siempre tendrá la ventaja de la conversación, la empatía y el contexto emocional del momento de compra.
En operaciones, la IA tiene mucho que aportar en predicción de demanda y gestión del stock, especialmente en novedades donde la ventana de ventas es estrecha. El sector editorial tiene una particularidad: los libros no caducan, pero sí tienen una curva de ventas muy marcada en las primeras semanas. EcN: Mirando al futuro, ¿qué tendencias creéis que transformarán el ecommerce editorial y cómo os estáis preparando para responder a un consumidor cada vez más exigente?
JC: En Casa del Libro vemos tres grandes palancas de transformación.
La integración real de formatos: el lector del futuro no va a elegir entre papel, eBook y audiolibro como si fueran productos distintos. Querrá acceder a sus libros en el formato que más le convenga en cada momento, con una compra única. Eso nos exige repensar nuestra estructura de producto.
La experiencia de checkout sin fricción absoluta. Las nuevas generaciones de compradores tienen tolerancia cero a los procesos de pago engorrosos. El one-click payment, los pagos biométricos y la tokenización de tarjetas son el camino. En todos nuestros mercados —España, Latinoamérica y Colombia— tenemos que seguir reduciendo los pasos entre “quiero este libro” y “ya es mío”.
La sostenibilidad y la economía circular: la oferta de segunda mano, los libros firmados en tirada limitada y las ediciones especiales están creciendo porque los lectores quieren objetos con valor. El canal digital tiene que saber narrar esa historia de valor. El consumidor del futuro no busca solo comprar un libro: busca una experiencia de librería, en el canal que prefiera, en el momento que quiera. .
Cumpliendo tus promesas desde 1862!
“La IA nos permitirá competir de tú a tú con empresas mucho más grandes”
Oriol Terrada, director online de Toni Pons, repasa ocho décadas de historia, la apuesta por el e-commerce y los retos del calzado en la era digital.
FIRMA: Pedro Pablo Merino
Hay marcas que acumulan años y hay marcas que acumulan historia. Toni Pons pertenece claramente a la segunda categoría.
Fundada hace ocho décadas, esta empresa familiar catalana ha sabido convertir la alpargata en un referente del calzado reconocido en todo el mundo. Hoy, con la tercera generación al frente, Toni Pons afronta uno de los capítulos más apasionantes de su trayectoria: la transformación digital.
Desde que en 2018 dieran sus primeros pasos en el e-commerce, la compañía ha ido construyendo una presencia online sólida y en constante crecimiento, con su propia tienda web y una estrategia activa en los principales marketplaces internacionales. Un canal que ya representa entre el 20 y el 25% de su facturación total y que se ha convertido en pieza clave de su expansión global.
Toni Pons es cada vez una marca menos estacional, y eso es una gran victoria.
Pero la transformación no se queda en los números. Toni Pons está redefiniendo también su identidad de producto, dejando atrás la etiqueta de marca puramente estacional, y mirando con entusiasmo hacia la inteligencia artificial como palanca de competitividad.
Ecommerce News (EcN): ¿Cuándo apostasteis por el e-commerce y cómo fue esa transición desde un modelo tan tradicional?
Oriol Terrada (OT): Arrancamos en 2018, así que llevamos unos ocho años en esto, que en términos de e-commerce nos hace relativamente jóvenes. La
empresa venía de una larga trayectoria B2B y dar el salto al canal online fue una aventura nueva para todos. Hemos tenido la suerte de ir aprendiendo por el camino, expandirnos a nivel internacional y estar presentes tanto en nuestra propia web como en marketplaces. EcN: ¿En qué plataformas estáis presentes?
OT: Además de nuestra web, estamos en Amazon España, Italia y varios países europeos, y ahora mismo estamos empezando a entrar en Estados Unidos. También trabajamos con Miravia, Zalando y El Corte Inglés.
Oriol Terradas, director online de Toni Pons
EcN: ¿Qué valor diferencial os aporta Amazon?
OT: La principal ventaja de los marketplaces es el escaparate que te ofrecen. Con un coste relativamente bajo, tus productos quedan visibles para millones de clientes en países a los que de otro modo sería mucho más difícil llegar de forma individual.
EcN: ¿Qué peso tiene el canal online dentro de la facturación total?
OT: El canal online representa entre un 20 y un 25% de la facturación total de la compañía.
EcN: Una pregunta que siempre da mucho juego: ¿cómo convive el e-commerce con el negocio físico en una empresa con tanto recorrido?
OT: Estamos trabajando en una estrategia de omnicanalidad, sobre todo integrando nuestras tiendas propias y franquicias con la web. Todo el mundo habla de la omnicanalidad, pero hay pocas empresas que la tengan realmente bien implementada. Nosotros estamos en ese camino, avanzando paso a paso.
EcN: Toni Pons es conocida por las alpargatas, un producto claramente estacional. ¿Cómo gestiona el e-commerce esa estacionalidad?
OT: Desde la dirección de producto hemos trabajado mucho en este punto en los últimos años. Hoy tenemos un surtido muy amplio de botines y botas de invierno, y una colección que nos ha dado un reconocimiento enorme: nuestros durmientes, las zapatillas de casa. En algunos meses de invierno casi no se nota la diferencia respecto a temporada alta. Toni Pons es cada vez una marca menos estacional, y eso es una gran victoria.
EcN: Con un producto de compra tan espaciada, ¿cómo trabajáis la fidelización?
OT: En el canal B2C estamos trabajando una estrategia de email marketing con promociones personalizadas a nuestra base de datos. Y tenemos en mente lanzar en los próximos uno o dos años un programa de fidelización completamente renovado, con diferentes líneas que iremos desvelando poco a poco. La fidelización es, sin duda, una de nuestras puntas de lanza para el crecimiento futuro.
EcN: ¿Cómo afrontáis la inteligencia artificial?
OT: Con mucha ilusión. La IA te ayuda a ejecutar procesos que antes requerían muchos más pasos y tiempo, lo que te
permite enfocarte en las tareas que realmente generan valor en las plataformas. Estar en marketplaces y en e-commerce implica muchas tareas repetitivas que hemos podido empezar a automatizar de forma sencilla gracias a la IA. Pero más allá de la eficiencia, lo que más nos entusiasma es lo que supone para empresas como la nuestra: con estas herramientas, una compañía familiar puede competir de tú a tú con grandes corporaciones que tienen
muchos más recursos. Es una oportunidad enorme que en Toni Pons estamos decididos a aprovechar.
EcN: El futuro del ecommerce, ¿Cómo lo veis?
OT: Con mucho optimismo. Tenemos un plan estratégico que contempla un crecimiento importante en la mayoría de nuestros canales, y ya estamos viendo señales muy positivas. Creemos que los próximos años van a ser muy buenos para Toni Pons. .
El canal online ya representa entre el 20 y el 25% de su facturación total y que se ha convertido en pieza clave de su expansión global.
Más allá del omnicanal: el caso del comercio unificado
El comercio unificado es una estrategia minorista moderna que integra todos los canales de venta y los sistemas back-end en una única plataforma cohesionada. En la práctica, esto significa combinar todo, desde tiendas online y aplicaciones móviles hasta sistemas de punto de venta (POS) en tiendas físicas, gestión de inventario y herramientas de gestión de relaciones con los clientes (CRM) bajo un mismo techo.
FIRMA: redacción
Todos los datos de clientes, p roductos e inventario se almacenan en un solo sistema y se actualizan en tiempo real, lo que proporciona a las empresas una visión de 360° de las operaciones sin tener que hacer malabarismos con múltiples aplicaciones desconectadas. Al eliminar los sistemas aislados, las empresas crean una única fuente de información veraz para las transacciones y las
interacciones con los clientes. El resultado es un funcionamiento más fluido y una toma de decisiones más rápida, ya que todos los equipos, desde ventas hasta marketing, trabajan con el mismo conjunto de datos en tiempo real.
El comercio omnicanal, por el contrario, es un enfoque anterior centrado en proporcionar una experiencia de cliente coherente y fluida en múltiples canales. Su objetivo es que los compradores encuentren los mismos productos, precios, promociones y expe-
riencia de marca, independientemente de si están navegando en la tienda, en un sitio web o a través de una aplicación móvil. Garantiza la continuidad cuando los clientes cambian de canal, por ejemplo, cuando buscan un producto en una aplicación, lo compran online y luego lo devuelven en la tienda.
El omnicanal mejoró el comercio minorista multicanal, en el que cada canal funcionaba de forma independiente, conectándolos en un recorrido más cohesionado. Sin embargo, suele
Mientras el omnicanal conecta canales mediante integraciones, el comercio unificado centraliza datos y operaciones en una única plataforma.
lograrlo vinculando sistemas separados mediante integraciones. Aunque la parte frontal parece unificada, el back-end suele seguir estando fragmentado, con datos dispersos en silos. Esto puede crear inconsistencias, retrasos en la sincronización del inventario o la información de los clientes y mayores gastos de mantenimiento.
El comercio unificado aborda estos problemas centralizando todo el ecosistema. Las diferencias entre los dos modelos se pueden resumir de la siguiente manera:
Arquitectura tecnológica
El comercio omnicanal se basa en múltiples plataformas conectadas a través de API o middleware. El comercio unificado, por el contrario, se ejecuta en una única plataforma integrada que gestiona de forma nativa todos los canales y las funciones empresariales básicas. Esto elimina la necesidad de combinar software y garantiza que todos los canales y sistemas de venta, incluidos el inventario, la gestión de pedidos, el CRM y el punto de venta, estén conectados de forma inherente.
Datos y visibilidad
En un enfoque omnicanal, los datos suelen estar repartidos en bases de datos o módulos separados; por ejemplo, cada canal puede almacenar sus propios registros de clientes, pedidos y recuentos de inventario. Las empresas deben realizar la sincronización y la conciliación de datos para obtener una visión completa, y pueden surgir inconsistencias cuando los sistemas no se comunican perfectamente en tiempo real.
El comercio unificado, por otro lado, consolida los datos de todos los canales en un repositorio central , lo que proporciona una única fuente de información en tiempo real sobre los clientes, los niveles de inventario
y el análisis de ventas. Por ejemplo, si un producto se vende en la tienda, los niveles de stock se actualizan instantáneamente en todos los canales. Si un cliente llama al servicio de asistencia, el personal puede ver todo su historial en todos los canales en un solo lugar .
Experiencia del cliente Ambas estrategias tienen como objetivo crear una experiencia de cliente fluida, pero lo abordan de forma diferente. El comercio omnicanal pone mucho énfasis en la coherencia del front-end, asegurándose de que la experiencia del cliente sea uniforme al pasar de un canal a otro.
El comercio unificado también ofrece una experiencia fluida, pero lo hace conectando el front-end con un back-end unificado. Como los empleados tienen una visión completa y en tiempo real del cliente y de otros aspectos, como el inventario y los pedidos, pueden ofrecer un servicio de mayor calidad y personalización en cada punto de contacto.
En otras palabras, el omnicanal intenta parecer unificado para el comprador, mientras que el comercio unificado está unificado en su núcleo. Esta distinción significa que un dependiente puede acceder instantáneamente al historial de compras online o al
estado de fidelidad de un cliente en la tienda. El resultado final es una experiencia verdaderamente fluida, en la que los clientes pueden iniciar, pausar o reanudar sus compras en cualquier canal sin interrupciones.
Eficiencia y coste
Mantener múltiples sistemas en un modelo omnicanal aumenta la complejidad informática, las suscripciones y los costes de integración. El comercio unificado simplifica la pila tecnológica a una sola plataforma, lo que reduce el coste total de propiedad y agiliza el mantenimiento.
Las investigaciones demuestran que las empresas pueden reducir los costes iniciales hasta en un 7 % y los operativos hasta en un 16 % en comparación con los sistemas tradicionales. Además, el comercio unificado mejora la eficiencia interna: la actualización de la información de los productos, la tramitación de los pedidos o la conciliación de datos es más rápida y menos propensa a errores cuando se gestiona en un solo sistema.
En resumen, el omnicanal mejoró la experiencia del cliente al alinear los canales front-end, pero el comercio unificado va más allá al unificar el back-end . Resuelve los puntos débiles de los datos aislados y la complejidad de la integración, ofreciendo una visión holística del negocio . Esta evolución permite a los minoristas responder rápidamente a las necesidades de los clientes, personalizar las experiencias con datos precisos y mantener una visibilidad en tiempo real en todos los canales . Por ello, no es de extrañar que la adopción de una estrategia de comercio unificado se haya convertido en una prioridad para muchos minoristas y directores de informática que buscan preparar sus operaciones para el futuro. .
Las investigaciones demuestran que las empresas pueden reducir los costes iniciales hasta en un 7 % y los operativos hasta en un 16 % en comparación con los sistemas tradicionales.
“El mayor obstáculo de la omnicanalidad no es tecnológico, es de velocidad”
Pasar de una dependencia absoluta del desarrollo web a liderar la expansión digital en Europa y Estados Unidos requiere algo más que un cambio de plataforma; exige una transformación de mentalidad. Al frente de este viaje en Ulanka se encuentra Gemma Lloret su Ecommerce Manager, quien tras cinco años en la compañía y tres liderando el canal online, capitaneó la migración estratégica a Shopify, un movimiento que devolvió la autonomía, la agilidad y el poder de los datos a los equipos de marketing y negocio.
FIRMA: GeorGina ortiz
En esta entrevista, desgranamos cómo una cadena con más de 100 puntos de venta físicos ha logrado que el on y el off dejen de competir para empezar a retroalimentarse.
EcN: Gestionar un catálogo multimarca con calzado de temporada implica altos niveles de rotación y mucha presión en el stock. ¿Cómo se refleja eso en la gestión del ecommerce y en la experiencia del usuario cuando un producto está agotado?
GL: Manejamos unas 1.500 referencias por temporada entre marca Ulanka y marcas invitadas. Eso implica dos retos principales: que el producto esté subido y visible en la web en el momento en que llega al almacén, y que todo el catálogo se gestione de forma ágil con ese volumen. Para afrontar ambos, tenemos todo automatizado al máximo: trabajamos con colecciones inteligentes y diferentes flujos configurados que generan etiquetas automáticamente y gestionan la visibilidad de los productos, por ejemplo desactivando el canal online cuando se agota el stock, sin ninguna intervención manual.
Ahora bien, no todo lo que se agota desaparece: si es un modelo con reposición prevista o que queremos mantener vivo, lo dejamos visible con el sistema de aviso por talla, ‘avísame cuando esté disponible’, para capturar demanda mientras tanto.
Y en cuanto a la presión del stock, trabajamos muy de la mano con el equipo de compras. Los datos e insights que generamos desde el ecommerce, qué productos tienen más visitas, qué tallas se agotan primero, qué referencias tienen lista de espera, nos permiten identificar los modelos con potencial y pedir reposición a tiempo. Al final
Klarna ha sido la gran apuesta reciente y en el último año ha doblado en volumen, lo que nos indica que está reduciendo la fricción en compras de mayor importe.
el ecommerce no solo vende, también informa las decisiones de compra.
EcN: Permitís devolver en tienda lo comprado online. ¿Qué porcentaje de devoluciones acaba en recompra dentro de la tienda y cómo trabajáis ese momento para que no sea solo una devolución sino una oportunidad de venta?
GL: La devolución en tienda es una palanca que trabajamos conscientemente. No solo elimina la fricción de tener que enviar el paquete, sino que lleva al cliente físicamente al punto de venta, y ahí el dependiente tiene la oportunidad de convertir esa devolución en algo más. Y en muchos casos ni siquiera es una devolución real: el cliente viene porque necesita un cambio de talla, o en tienda ve otro color o modelo que le encaja mejor. Diría que alrededor de un 20% de las devoluciones acaban siendo un cambio o una nueva compra. Es un momento de contacto con el cliente que, bien trabajado, se convierte en una oportunidad de venta.
EcN: En moda y calzado, Instagram y TikTok son escaparates brutales. ¿Cómo conectáis vuestra estrategia de contenido en redes sociales con la conversión directa en la web?
GL: Tenemos una estrategia de contenido propia muy activa, con campañas y contenido de marca que nos ayuda a dar visibilidad al catálogo de una forma aspiracional pero accesible. Además nos apoyamos mucho en influencers para amplificar ese alcance más allá de nuestros seguidores, trabajando con perfiles que entienden muy bien nuestro producto y nos han ayudado a llegar a mercados internacionales. Todo ese contenido lo aprovechamos para conectar con el ecommerce y que haya coherencia entre lo que se ve en redes y lo que se encuentra en la web. Volcamos ese contenido directamente en las fichas de producto para que el cliente entienda el
artículo como nosotros queremos que lo entienda, con estilo, con contexto, con ideas de cómo llevarlo. Y además tenemos una sección en la web donde el cliente puede encontrar a esta comunidad, sentirse identificado con ella y ver el producto en contexto real. No es solo ‘aquí está el zapato’, sino ‘así queda, así se lleva’. Eso genera una conexión mucho más emocional con el producto y acorta el camino hacia la compra.
EcN: Vuestro dependiente puede hacer la compra online desde un iPad en tienda cuando no hay talla disponible. ¿Qué porcentaje de ventas genera ese canal y cómo lo habéis implantado en una red de más de 100 puntos de venta?
GL: Alrededor del 30% de nuestras ventas online vienen de este canal, lo que da una idea de lo relevante que es. El funcionamiento es sencillo pero muy bien resuelto técnicamente: cada tienda tiene su propio usuario y el checkout está configurado para que el TPV de la tienda sea un método de pago más. El dependiente hace la compra directamente desde el iPad y la venta computa como venta de esa tienda, lo que fue clave para la adopción. Si la venta les beneficia directamente, la motivación es mucho mayor.
La implantación en una red de más de 100 puntos de venta fue un reto, como siempre que se introduce un cambio de proceso, pero el argumento era muy claro: cuando una tienda tiene una rotura de stock o no puede ofrecer el catálogo completo, el iPad le permite cerrar esa venta igualmente. No pierden la venta, no pierden al cliente. Eso lo entendieron rápido.
EcN: ¿Cómo unificáis el dato del cliente entre el canal online y las tiendas físicas? ¿Existe un perfil único de cliente independientemente de dónde compre?
GL: Es una asignatura que estamos resolviendo. Actualmente el programa
de fidelización opera principalmente en el canal online, pero somos conscientes de que el cliente es uno solo independientemente de dónde compre. Por eso estamos en pleno desarrollo de un nuevo ERP con Dynamics que nos permita unificar ese perfil de cliente como marca, no como canal. Que una compra en tienda física y una compra online alimenten el mismo perfil, el mismo historial, la misma relación. Es un proyecto ambicioso pero es la base para hacer omnicanalidad de verdad.
EcN: Muchas cadenas de retail hablan de omnicanalidad pero en la práctica siguen siendo multicanal. ¿Cuál es el mayor obstáculo real que habéis encontrado para conectar de verdad el on y el off?
GL: El mayor obstáculo no es tecnológico, es de velocidad. El canal digital avanza muy rápido, es fácil de actualizar, conlleva menos riesgo económico y eso te permite ser muy ágil ante el cambio. El canal físico, con más de 100 tiendas, funciona de otra manera: cualquier cambio de identidad, de proceso o de experiencia requiere más tiempo, más formación y más recursos. El reto real es que ambos canales respiren la misma identidad de marca, que el cliente sienta que está en el mismo sitio independientemente de dónde compre. Y cuando tienes tanta red física, alinear eso es el verdadero desafío.
EcN: ¿Qué métodos de pago tenéis activos en el checkout y cómo llegasteis a esa combinación? ¿Ha habido alguno que hayáis probado y descartado?
GL: Tenemos activos tarjeta de crédito y débito, Apple Pay y Google Pay, Bizum, PayPal y Klarna. Llegamos a esta combinación de forma progresiva, siempre con el criterio de estar al día de los métodos emergentes y monitorizar si alguno tiene caídas de uso o deja de aportar. Klarna ha sido la gran apuesta reciente y en el último año ha doblado en volumen, lo que nos indica que está reduciendo la fricción en compras de mayor importe y tirando del ticket medio hacia arriba. Las wallets digitales como Apple Pay y Google Pay se han consolidado como el método preferido en mobile. Y seguimos investigando, ahora mismo estamos valorando incorporar métodos de pago instantáneo similares a Bizum pero orientados a otros mercados internacionales. .
“La tecnología conecta canales; las personas los integran”
En un sector tan técnico, personalizado y regulado como la óptica, hablar de transformación digital va mucho más allá de “vender gafas online”. Para Alain Afflelou, el verdadero reto ha consistido en rediseñar los procesos operativos y tejer una estrategia e-commerce en clave B2B2C que sume valor a su red de casi 400 establecimientos en España, derribando el miedo a la canibalización entre el canal digital y el físico.
FIRMA: GeorGina ortiz
Conversamos con Ricardo Santiago, Director Comercial en Alain Afflelou sobre cómo la compañía ha logrado alinear los intereses de sus franquiciados centralizando la operativa online y compartiendo los beneficios a nivel local. A lo largo de la entrevista, Santiago nos desvela las claves de su
éxito omnicanal: desde el despliegue del vanguardista y tecnológico concepto de tienda MAGIC hasta la integración pionera de la telemedicina y la telegraduación. Una charla imprescindible que demuestra que, aunque la tecnología (respaldada en su caso por Salesforce) es el motor, la verdadera integración omnicanal se juega en la formación de las personas, la calidad del dato en el mostrador y las soluciones de financiación sin fricciones.
Ecommerce News (EcN): Cuando empezasteis a hablar de transformación digital en Afflelou, muchos franquiciados podían pensar que significaba simplemente “vender gafas online”. ¿Cómo lograsteis trasladarles que la digitalización
era una oportunidad para el negocio y no una amenaza para la tienda física?
Ricardo Santiago (RS): El primer paso fue cambiar el enfoque: hablar de digitalización de procesos, no de digitalización de ventas. Identificamos procedimientos operativos concretos que o ya realizábamos y podíamos mejorar, o conseguimos introducir y normalizar con un impacto directo en la cuenta de resultados del franquiciado.
Un ejemplo claro de esto es el pago financiado. Implementamos una plataforma que, ante la denegación de una financiera, redirige automáticamente la operación a otra entidad de forma invisible para el cliente. Esto nos ha permitido mejorar la tasa de aprobación en más de un 20%. Un beneficio tangible, inmediato y sin fricción para nadie.
A nivel de nuevos procesos, uno de los mayores éxitos ha sido la normalización de la cita online. Antes, reservar hora dependía exclusivamente de una llamada telefónica o de la visita directa a la tienda. Introducir este nuevo canal de contacto no solo ha mejorado la experiencia del cliente, sino que ha optimizado la planificación del equipo en tienda.
EcN: Afflelou opera bajo un modelo B2B2C, donde conviven marca, franquiciado y cliente final. ¿Cómo se construye una estrategia ecommerce coherente cuando el punto de venta no pertenece directamente a la compañía?
RS: Después de una profunda reflexión y comprensión del modelo de ecommerce en nuestro sector, decidimos centralizar toda la operativa. Para asegurar una buena acogida por parte de los franquiciados, optamos por compartir con ellos los beneficios de cada operación, asignándolos al franquiciado de la zona donde reside el cliente. En términos generales la medida ha sido bien recibida y considerada justa por la red. Con más de 300 franquicias operando en toda España y 78 tiendas propias, construir esa confianza no es un objetivo secundario, es la condición clave de cualquier estrategia omnicanal que quiera ser real.
EcN: Habéis lanzado MAGIC Afflelou, un formato de tienda experiencial en Malasaña y recientemente con la apertura de la segunda tienda MAGIC en Islazul. ¿Qué papel juega dentro de vuestra estrategia omnicanal
y cómo se conecta con el entorno digital? ¿Es un espacio de experimentación o un modelo pensado para escalar?
RS: MAGIC es mucho más que un formato de tienda: es la materialización física de lo que queremos ser como marca. Un espacio donde la tecnología y la experiencia de cliente convergen de forma natural.
Cada tienda MAGIC integra un muro digital interactivo con chip RFID que permite al cliente descubrir en tiempo real los diferentes usos del producto, una plataforma multidiagnóstico para el Protocolo Optométrico Personalizado (POP), retinografía con inteligencia artificial, gafas monofocales listas en una hora y servicio de telegraduación. Todo ello en un espacio con identidad artís-
tica propia. De hecho, la segunda tienda cuenta con una intervención en fachada del artista cinético Rafael Parratoro, que conecta moda, salud y tecnología. El éxito comercial de MAGIC a nivel global es incuestionable: más de 1,9 millones de monturas y 1,3 millones de clips vendidos cada año, lo que equivale a tres clips cada minuto en todo el mundo. Estamos en fase de testeo y de identificar todo lo que valora el usuario en este formato. Cuando cerremos esa fase, estaremos encantados de compartir las conclusiones.
EcN: La óptica sigue siendo un sector muy ligado al asesoramiento profesional, la graduación y la receta. ¿Hasta dónde puede llegar el ecommerce en una categoría tan técnica y personalizada?
Ricardo Santiago, Director Comercial en Alain Afflelou
Ricardo Santiago, Director Comercial en Alain Afflelou
"Introducir la cita online no solo ha mejorado la experiencia del cliente, sino que ha optimizado la planificación del equipo en tienda"
RS: Es una pregunta que nos hacemos constantemente porque define la hoja de ruta del sector. Hoy, la realidad es que no es posible vender gafas graduadas por internet de manera 100% legal en España. Ese momento llegará, pero cuando lo haga, responderá a un perfil de cliente muy específico: más joven, más orientado al precio y a la inmediatez, y que en ese momento concreto de compra prioriza la rapidez. Y esto no es peyorativo; es simplemente la descripción de un segmento de consumidor que todos podemos ser en determinados contextos y sectores.
Lo que sí podemos hacer hoy, y ya hacemos, es acercar la experiencia clínica al entorno digital a través de la telemedicina y la telegraduación.
Ahí está el verdadero puente entre la tecnología y la salud visual: no sustituyendo al profesional, sino ampliando su alcance.
EcN: Habéis incorporado la telemedicina como nueva línea de negocio. ¿Cómo impacta esto en la experiencia digital del cliente y qué oportunidades abre para el ecommerce vinculado a la salud visual?
RS: Los resultados nos han sorprendido gratamente, tanto en volumen de adopción como en la valoración que hacen los clientes en nuestras encuestas de calidad. Hemos desarrollado unos procedimientos de una precisión y una calidad que no tienen parangón en España en este momento. El impacto en la experiencia digital es doble. Para el cliente, elimina una barrera relevante: la necesidad de desplazarse para una revisión o consulta puntual. Para la compañía, abre la posibilidad de conectar ese momento de diagnóstico remoto con una propuesta de producto personalizada, cerrando el círculo entre salud visual y ecommerce. Estamos en fase de expansión y de afinar los últimos detalles, pero la dirección es clara: la telemedicina es una de las palancas más potentes que tenemos para hacer crecer la relación digital con el cliente.
EcN: En el eRetail Congress 2025 comentabais que la omnicanalidad no consiste en estar en todos los canales, sino en conectarlos de forma coherente. En una red de franquicias, ¿cuál es el principal reto para conseguir esa integración real?
RS: El principal reto no es tecnológico, sino humano. Podemos tener la mejor plataforma del mundo, y trabajamos con Salesforce en todas nuestras tiendas y web, pero la integración real se juega en el punto de contacto con el cliente: en pedir bien el dato, en introducirlo sin error, en explicar correctamente al cliente qué está firmando.
Con casi 400 establecimientos franquiciados y 1.500 profesionales operando en toda España, garantizar que todos los equipos apliquen los mismos estándares de forma consistente es el verdadero desafío. La tecnología conecta canales; las personas los integran.
Por eso invertimos tanto en formación continua y en herramientas que simplifiquen la operativa diaria del franquiciado, porque si la tecnología les complica la vida, no la adoptan. Y si no la adoptan, la omnicanalidad queda en papel.
EcN: El dato se ha convertido en el gran activo de cualquier estrategia omnicanal. ¿Cómo trabajáis la unificación de datos entre el canal digital y una red de más de 300 tiendas franquiciadas?
RS: La base tecnológica está resuelta, trabajamos con Salesforce en todas nuestras tiendas y en la web, lo que nos permite tener una visión unificada del cliente independientemente del canal por el que interactúe con nosotros. Técnicamente, la omnicanalidad no es un problema.
El reto real, como en tantas otras áreas, es humano. La calidad del dato depende de cómo se recoge: pedir el dato en el momento adecuado, introducirlo sin errores, explicar bien al cliente qué está firmando y para qué
se utilizará su información. Eso no lo resuelve ningún software; lo resuelve el equipo. Y ahí es donde ponemos el foco, en formar a las personas y en crear procesos que hagan que integrar la información sea lo más sencillo posible.
EcN: Implementasteis el pago por link en tienda física, convirtiendo el punto de venta en un espacio más flexible de servicio. ¿Cómo surgió esta decisión y qué impacto ha tenido tanto en la experiencia del cliente como en la operativa?
RS: Surgió en el contexto más exigente posible: el confinamiento de la COVID19. Teníamos clientes en casa con pedidos listos para recoger, y necesitábamos encontrar una forma de hacerles llegar sus gafas y cobrar la operación sin presencia física. Implementamos el pago a distancia por link, que fue recibido de forma excelente y resultó esencial para mantener el negocio operativo en esos meses.
Al ser establecimientos sanitarios, pudimos estar abiertos más tiempo que el resto de los operadores de retail, lo que nos dio margen para desarrollar y madurar este sistema con más calma que otros. Lo que nació como una solución de emergencia se ha convertido en una herramienta permanente que aporta flexibilidad real al punto de venta y mejora la experiencia para clientes que, por cualquier motivo, prefieren finalizar la compra de forma remota.
EcN: Mirando a los próximos 12 meses, ¿qué tendencia ves con mayor capacidad de transformar el retail con red de tiendas físicas?
RS: En el retail de óptica, hay dos tecnologías que marcarán la agenda de los próximos meses: las gafas de diagnóstico con inteligencia artificial y las gafas conectadas. Son dos conceptos distintos, aunque a menudo se confunden, y ambos van a protagonizar las noticias y conversaciones del sector. Las primeras incorporan IA en el propio proceso de visión y diagnóstico, y las segundas integran conectividad y funcionalidades digitales en la montura, redefiniendo la gafa como dispositivo.
El retailer que sepa anticiparse a esas dos corrientes y traducirlas en propuestas accesibles y comprensibles para el cliente tendrá una ventaja competitiva real. .
Métodos
“Cuantas más opciones de pago damos, menos carritos se abandonan”
Desde su apuesta temprana por los marketplaces en 2016 hasta convertirse en una de las marcas españolas de referencia en electrónica de consumo, TD Systems ha sabido adaptarse a los nuevos hábitos de compra y a las exigencias de un consumidor cada vez más digital. Hoy, el ecommerce representa el principal motor de crecimiento de la compañía y una pieza clave para construir una relación directa con el cliente.
FIRMA: SaMuel rodriGuez
En esta entrevista analizamos junto a Javier Rubio, Head of Ecommerce & Marketing en TD Systems, las tendencias que están marcando la venta online de productos electrónicos, la evolución de los métodos de pago, la importancia de la confianza en el proceso de compra y las estrategias que les permiten competir en un entorno dominado por grandes retailers y plataformas digitales.
Ecommerce News (EcN): ¿Cómo describe hoy el rol de TD Systems en el mercado de televisores y productos electrónicos, y qué peso está ganando el ecom -
merce frente al resto de canales de distribución?
Javier Rubio (JR): TD Systems es hoy una de las grandes marcas nacionales de electrónica de consumo. Vendemos productos accesibles, fiables y pensados para lo que la gente busca de verdad. Lo que nos diferencia es que diseñamos y ensamblamos en España, y eso aporta valor a la industria electrónica del país.
En los últimos años el ecommerce se ha convertido en nuestro canal principal, y cada vez pesa más en las ventas. Nos ha permitido llegar directamente al consumidor, entender mejor qué necesita y ofrecer una compra más ágil y adaptada a cómo compra la gente hoy.
EcN: ¿Qué papel juega el precio y la oferta promocional en vuestro
posicionamiento frente a otras marcas, y cómo articuláis eso en el entorno online?
JR: En online, una estrategia promocional continua es imprescindible, sobre todo en categorías donde cada vez hay más competencia. Las promociones son clave para nuestro posicionamiento y, sobre todo, para que nuestros productos se vean.
Por eso trabajamos campañas de forma constante: nos dan presencia en los principales canales de venta y nos permiten ofrecer propuestas atractivas. Pero no competimos solo en precio. Lo que buscamos es la mejor relación calidad-precio.
EcN: ¿Qué estrategias de marketing digital habéis priorizado
(SEO, SEM, marketplaces, redes sociales, afiliados, etc.) para impulsar la venta online y la imagen de marca?
JR: Hemos trabajado todos los canales: SEO, SEM, redes sociales, afiliación y marketplaces. Pero el que más nos ha aportado, en ventas y en notoriedad, es sin duda el marketplace.
Hoy los marketplaces son una de las primeras puertas de entrada cuando alguien va a comprar electrónica. Tener una presencia sólida ahí es básico para cualquier marca que quiera ser relevante.
Nosotros apostamos por este canal en 2016, y fuimos una de las primeras marcas españolas de electrónica con una estrategia específica para marketplaces. Entonces las opciones eran mínimas: apenas tres plataformas relevantes donde vender como 3P. Desde ahí hemos crecido con el ecosistema, sumando presencia a medida que aparecían nuevos marketplaces.
EcN: ¿Cómo habéis diseñado la tienda online de TD Systems para un producto de ticket medio como el televisor? ¿Qué elementos consideráis clave a la hora de cerrar la venta digital?
JR: Nuestra idea es simple: ponérselo lo más fácil posible al comprador. Queremos que cualquiera encuentre rápido el televisor que encaja con lo que necesita, con toda la información para decidir con confianza.
Para eso apostamos por una navegación intuitiva, fichas completas, buenas imágenes y una explicación clara de lo que ofrece cada modelo. Y sumamos un proceso de compra ágil, pagos seguros, plazos de entrega claros y las opiniones de otros clientes.
Al final, cerrar la venta consiste en quitar fricción y ofrecer una experiencia sencilla y transparente.
EcN: ¿Qué tipo de cliente buscáis en el ecommerce y cómo trabajáis la ficha de producto, la información técnica y el contenido educativo para reducir dudas antes de pagar?
JR: Nuestros clientes buscan sobre todo dos cosas: precio competitivo y confianza en la marca. Quieren buena relación calidad-precio, pero también la tranquilidad de comprar a una marca conocida y con garantía.
Para ayudarles a decidir, montamos las fichas destacando lo importante de forma visual y sencilla. Metemos en las propias imágenes los beneficios y las características que marcan la diferencia, para que
se entienda el producto de un vistazo, sin saturar con especificaciones técnicas que no aportan nada a la compra.
Y procuramos que el contenido sea claro y útil: que resuelva las dudas habituales antes de comprar y ayude al cliente a ver qué producto le encaja mejor.
EcN: ¿Cómo gestionáis la competencia con grandes retailers y marketplaces, y qué valor añadís desde la tienda oficial para convencer al usuario de comprar directamente con vosotros?
JR: Más que competir con los grandes retailers y marketplaces, convivimos con ellos. Estamos en las principales plataformas porque es donde mucha gente empieza a buscar. No queremos enfrentarnos a esos canales, sino complementarlos y aportar algo distinto desde nuestra tienda oficial.
Comprar directamente en la tienda de TD Systems tiene ventajas difíciles de encontrar en un tercero: el catálogo más actualizado y nuestro outlet, condiciones y promociones directas de fábrica, y la tranquilidad de comprar al propio fabricante. A eso se suman envíos rápidos y gratuitos e información mucho más detallada de cada modelo. Pero el valor diferencial, sobre todo, es el trato directo. Comprando con nosotros, el cliente tiene un contacto más cercano con la marca, sobre todo en postventa y garantía. Y ahí está uno de los pilares sobre los que nació TD Systems.
EcN: ¿Qué métodos de pago ofrecéis en la tienda online y qué tipo de usuario tiende a elegir cada uno? ¿Veis diferencias claras en conversión o abandono de carrito entre ellos?
JR: Ofrecemos los métodos de pago más habituales y demandados en España, para que cada cliente elija con el que se siente más cómodo y seguro: tarjeta de crédito y débito, PayPal, Bizum y pago aplazado o financiación. Vemos perfiles bastante distintos. La tarjeta sigue siendo lo más usado, por familiaridad y rapidez, y funciona en todos los públicos. PayPal lo eligen sobre todo quienes priorizan la seguridad y no quieren meter sus datos bancarios en la web. Bizum gana terreno entre el público más joven, que valora la inmediatez. Y la financiación encaja especialmente bien en los modelos grandes y de ticket más alto. En conversión, cuantas más opciones de pago damos, menos carritos se abandonan, porque el cliente siempre
encuentra su método. Los más ágiles y conocidos convierten mejor, y la financiación nos ayuda a cerrar ventas en carritos de importe elevado.
EcN: ¿Qué importancia dais a la seguridad y la percepción de confianza en el momento del pago, especialmente en un sector en el que el cliente se preocupa mucho por garantía y postventa?
JR: Le damos la máxima importancia. En un producto electrónico de cierto valor, la confianza en el momento del pago lo es todo: si el cliente percibe la mínima inseguridad, abandona. Por eso cuidamos que todo el proceso transmita garantías.
Trabajamos con pasarelas de pago seguras y los métodos más reconocidos, mostramos bien visibles los sellos y certificados de seguridad, y nos aseguramos de que la transacción siempre ocurra en un entorno protegido.
Pero en nuestro sector la confianza no se juega solo en la seguridad técnica del pago, también en la promesa de servicio. Por eso en ese momento clave reforzamos la información sobre garantía, política de devoluciones y postventa. Saber que detrás hay una marca española sólida, con un soporte real y cercano, es lo que acaba de dar al cliente la tranquilidad para completar la compra.
EcN: Si tuvierais que implementar un nuevo método de pago o mejora en el flujo de pago online, ¿qué sería lo primero que cambiaríais para aumentar conversiones y fidelización?
JR: Lo primero sería simplificar y agilizar al máximo el último paso, que es donde se concentra la mayor parte del abandono.
En esa línea, incorporaríamos pago exprés o en un clic, para que el cliente recurrente termine la compra casi al instante, sin volver a meter todos sus datos. Esa comodidad no solo sube la conversión: mejora mucho la fidelización, porque convierte la siguiente compra en algo mucho más fácil. De cara al futuro, seguiríamos reforzando el pago flexible y la financiación. Encajan muy bien con un producto de ticket medio como el televisor y ayudan a que el precio deje de ser una barrera al decidir.
En el fondo, cualquier mejora perseguiría lo mismo que toda nuestra estrategia online: que comprar con TD Systems sea lo más seguro y fácil posible .
Javier Rubio, Head of Ecommerce
La Adquirencia como pilar estratégico y tecnológico fundamental para satisfacer las nuevas expectativas del consumidor
La industria de los pagos está experimentando una metamorfosis sin precedentes. Lo que antes era el simple acto final de una compra —el intercambio de dinero por un bien— se ha transformado en un componente crítico de la propuesta de valor de cualquier negocio. En este escenario, la figura del adquirente ha dejado de ser un mero procesador de cobros para convertirse en un socio estratégico que impulsa el crecimiento y la fidelización.
FIRMA: lorena García
Hablamos con Javier Fernández Cordera, Director de Adquirencia en BBVA, sobre cómo la tecnología está democratizando la economía de la suscripción, el papel transformador de Bizum y el horizonte que dibuja la Inteligencia Artificial agéntica en el comercio digital.
El fin de la adquirencia tradicional: soluciones para crecer Ecommerce News (EcN): ¿Cuál es la visión a largo plazo que define
la estrategia de BBVA para el comercio del futuro?
Javier Fernández (JF): Nuestra visión parte de una premisa clara: la adquirencia debe ser un motor de crecimiento y fidelización para el comercio. Ya no vemos el pago como un compartimento estanco, sino como un elemento estratégico que ayuda a los negocios a adaptarse a las nuevas expectativas de unos clientes que demandan experiencias inmediatas, simples y omnicanal.
El futuro que estamos construyendo busca eliminar las barreras tecnológicas para que cualquier pyme o autónomo pueda acceder a la innovación que antes
era exclusiva de los gigantes digitales, como los modelos de suscripción. En definitiva, nuestra visión es liderar un ecosistema donde el pago sea “invisible” y esté totalmente integrado en el día a día del consumidor, apoyándonos en la identidad digital y la IA para que la tecnología esté, de verdad, al servicio del cliente.
EcN: En sus conversaciones con los comercios, ¿cuáles son las necesidades recurrentes que le trasladan a BBVA?
JF: Lo que más nos piden es simplicidad. Quieren soluciones fáciles de implantar que les permitan operar en cualquier canal sin asumir desarrollos tecnológicos
complejos. Pero, además, detectamos un interés creciente por modelos de relación recurrentes. Muchos negocios quieren implementar suscripciones o membresías para asegurar ingresos y mejorar la vinculación con el cliente, pero se frenan ante la complejidad técnica que esto solía suponer. Nuestro objetivo es precisamente acercar esa innovación de una forma sencilla y útil para negocios de cualquier tamaño, desde una gran corporación hasta una pyme o un autónomo.
La democratización de la economía de la suscripción
EcN: Los modelos de suscripción parecen ser tendencia. ¿Es algo exclusivo de las grandes plataformas digitales?
JF: En absoluto. Aunque la digitalización y las plataformas de contenidos han sido los grandes motores de esta economía basada en la recurrencia, el modelo se está extendiendo a todo tipo de comercios. Tradicionalmente hemos dado respuesta a estos modelos de negocio con la domiciliación bancaria; lo que estamos viendo ahora es simplemente una evolución hacia otros modelos más inmediatos e integrados. Hoy, la suscripción ya no es exclusiva de los gigantes tecnoló -
gicos. Vemos academias, gimnasios y pequeños comercios que buscan ofrecer cuotas o membresías de forma automatizada. Por eso hemos lanzado nuestra solución de suscripciones y pagos recurrentes: para que cualquier negocio pueda automatizar cobros periódicos con tarjeta sin necesidad de una plataforma avanzada.
EcN: ¿Qué ventajas aporta esta solución de BBVA frente a los métodos tradicionales?
JF: La clave es la eficiencia y la reducción de la carga administrativa. Nuestra herramienta no solo simplifica el alta del pago recurrente, sino que automatiza la gestión y mejora el recobro mediante reintentos automáticos en caso de operaciones rechazadas. Esto reduce drásticamente el trabajo manual y mejora la salud financiera del negocio. Y lo más interesante es que, aunque asociamos la recurrencia a la tarjeta, estamos viendo cómo nuevos métodos de pago están entrando en este terreno. Esto nos lleva directamente a uno de los protagonistas del ecosistema español: Bizum.
Bizum: De los pagos entre amigos al ecosistema de servicios digitales
EcN: Bizum ha sido una revolución en España. ¿Hacia
dónde se dirige ahora dentro del entorno eCommerce?
JF: Bizum está evolucionando hacia un ecosistema completo de servicios digitales. Tras su éxito masivo en el comercio online, el siguiente paso natural ha sido su expansión progresiva al comercio físico a través de Bizum
NFC. Los españoles ya confían en Bizum; es uno de sus métodos favoritos, y ahora esperan disfrutar de esa misma experiencia simple y segura en la tienda de su barrio.
Pero la evolución no es solo el canal, sino la funcionalidad. El futuro de los pagos pasa por integrar servicios alrededor de la transacción. Aquí es donde soluciones como Bizum ID cobran protagonismo, permitiendo simplificar procesos de registro y validación en eCommerce, reduciendo la fricción y mejorando la tasa de conversión para los comercios.
EcN: También se habla mucho de la interoperabilidad. ¿Cómo afectará esto al usuario?
JF: Será fundamental. La interoperabilidad europea permitirá que este tipo de experiencias trasciendan las fronteras nacionales, avanzando hacia un sistema de pagos más conectado en toda Europa.
El horizonte de los pagos: IA agéntica e invisibilidad
EcN: Mirando al futuro, ¿Cómo imagina la experiencia de pago en los próximos años?
JF: Visualizamos modelos cada vez más integrados, personalizados e incluso “invisibles”, donde la tecnología trabaja en segundo plano para el cliente. El gran cambio vendrá de la mano de la Inteligencia Artificial agéntica. Ya no hablamos solo de asistentes que buscan o comparan productos, sino de agentes inteligentes capaces de acompañar al cliente durante todo el proceso, incluyendo la ejecución del pago de forma segura y autónoma.
EcN: ¿Está BBVA ya trabajando en esta línea de “ecommerce agéntico”?
JF: Sí, nuestra estrategia de colaboración con socios tecnológicos nos permite avanzar en pilotos de investigación de la mano de equipos con conocimiento clave. Actualmente estamos impulsando un piloto junto a comercios online y plataformas de IA para explorar precisamente estos modelos de compra basados en agentes inteligentes. .
Javier Fernández Cordera, Director de Adquirencia en BBVA
Javier Fernández Cordera, Director de Adquirencia en BBVA
"En un ticket medio-alto, la financiación o el pago aplazado no son tanto un driver de conversión"
Fabricación nacional, venta directa al consumidor y una apuesta decidida por el canal digital. Estos son algunos de los pilares sobre los que Morfeo Descanso ha construido su crecimiento desde su nacimiento en 2017. En un mercado donde la confianza resulta clave y donde la compra se realiza cada vez más online, la compañía ha sabido adaptar la experiencia de un producto tan personal como el colchón a las nuevas expectativas del consumidor.
FIRMA: lorena García
Conversamos con Elena Fernández, CEO de Morfeo Descanso, sobre la evolución del sector, el peso del ecommerce en su estrategia, la importancia de los métodos de pago y los proyectos con los que la compañía espera seguir creciendo durante este año.
Ecommerce News (EcN): MORFEO DESCANSO opera en un sector donde la experiencia del producto es fundamental. ¿Cuál es vuestra propuesta diferencial? Elena Fernández (EF): Morfeo nace en 2017 con una premisa muy
clara: democratizar el buen descanso. Fabricamos en España, en Murcia, y vendemos directamente al cliente final. Esa estructura factory-direct nos permite ofrecer materiales y construcciones que en el canal tradicional estarían en una franja de precio muy superior, con 100 noches de prueba en casa. En un sector donde la experiencia del producto es lo que vende, nuestra respuesta es darle esa experiencia al cliente sin que tenga que salir de su habitación.
EcN: ¿Cómo está evolucionando el consumidor en la categoría de descanso?
EF: El consumidor de descanso es hoy uno de los más informados del retail.
Lee reviews, compara construcciones, pregunta por materiales, investiga la marca antes de gastarse el dinero. Ha pasado de comprar un mueble a comprar salud y rendimiento. Y eso obliga a la marca a estar a la altura: ya no basta con tener buena foto y buen precio, hay que demostrar criterio y honestidad.
EcN: ¿Qué tendencias están marcando actualmente el mercado del descanso y el bienestar?
EF: Veo tres. La primera, el descanso entendido como salud, no como decoración: la gente entiende que dormir bien afecta a su productividad, a su estado de ánimo y a su sistema inmune.
La segunda, sostenibilidad real: materiales reciclables, trazabilidad, fin de vida del producto. Y la tercera, la hibridación de canales, con el online como punto de partida de la decisión pero con presencia selectiva en hostelería y partners físicos para reforzar la experiencia de marca.
EcN: ¿Cuáles son los principales retos de vender productos de descanso en un entorno digital?
EF: Vendemos un producto caro, de baja frecuencia de compra —entre 8 y 10 años— y que tradicionalmente se compraba tocándolo. Eso significa que tenemos pocos segundos para condensar mucha información, generar confianza y desactivar el miedo a equivocarse. El reto no es atraer tráfico, el reto es convertir sin la ventaja del producto físico delante. Ahí ganan las marcas con narrativa clara, contenido honesto y garantía real.
EcN: ¿Cómo trabajáis la confianza del consumidor cuando la compra se realiza sin probar físicamente el producto?
EF: Con cuatro pilares. Las 100 noches de prueba en casa, que eliminan el riesgo de la decisión. La transparencia sobre lo que hay dentro del colchón: materiales, capas, procesos, fabricación propia. Las reseñas verificadas de clientes reales. Y una atención al cliente cercana y rápida, que en un sector con ticket alto es lo que cierra la venta. El cliente no compra un colchón, compra la tranquilidad de no equivocarse.
EcN: ¿Cómo influye la flexibilidad en los métodos de pago en la decisión de compra dentro del sector del descanso, y qué importancia tiene en vuestra estrategia de conversión?
EF: Mucho, pero no por la razón obvia. En un ticket medio-alto, la financiación o el pago aplazado no son tanto un driver de conversión como un higiénico que el cliente espera encontrar. Si no está, te penaliza; si está, no te diferencia. Lo que sí diferencia es la coherencia entre todos los puntos de fricción del checkout: claridad de precio, envío, devolución y pago. Cuando todo eso funciona, el cliente compra.
EcN: ¿Qué papel juega el ecommerce dentro de vuestro crecimiento?
EF: Es la columna vertebral. Morfeo. com es nuestro escaparate principal, donde controlamos la narrativa de marca y la experiencia completa, y los marketplaces —Amazon, Miravia, Maisons du Monde, Conforama, Leroy Merlin— son el músculo de alcance. El digital no es un canal más, es la forma en la que el cliente nos descubre, nos compara y nos elige. Sin ecommerce, Morfeo no existe.
EcN: ¿Qué acciones o canales están generando mejores resultados en adquisición y fidelización?
EF: En adquisición, una combinación de SEO bien trabajado, contenido educativo, Meta Ads y publicidad en pódcast —hemos hecho cosas muy interesantes con voces como Jaime de
Santiago en su podcast Kaizen—. En fidelización, lo que mejor funciona es lo menos sexy: post-venta impecable, garantía cumplida, atención cuando hay un problema. El cliente que tuvo una incidencia y la marca la resolvió bien se convierte en el mejor embajador.
EcN: ¿Qué proyectos o lanzamientos tenéis previstos para los próximos meses?
EF: Tenemos dos frentes activos. En el canal doméstico, estamos reforzando la línea online con Nature e Hybrid , dos propuestas pensadas para perfiles de consumidor que hoy no estábamos cubriendo. Y en el canal hostelería, BePure sigue siendo prioritario: estamos cerrando partenariados con grupos hoteleros boutique y de lujo que entienden que el descanso del huésped es parte de la experiencia.
EcN: ¿Cómo veis la evolución del sector y el futuro de Morfeo? ¿Cómo esperáis cerrar el año?
EF: El sector va hacia tres cosas: más salud, más sostenibilidad y más integración omnicanal. Las marcas que sobrevivan a los próximos cinco años serán las que tengan producto honesto, narrativa creíble y una operación digital sólida. Morfeo está cerrando un año de crecimiento rentable, con BePure ganando peso en el mix y la línea doméstica consolidándose. No queremos ser la marca más grande de España, queremos ser la marca en la que más confía el cliente que valora su descanso. .
Elena Fernández, CEO de Morfeo Descanso
Del checkout al comercio agéntico: cómo la IA va a redefinir los pagos en ecommerce
El sector del comercio electrónico lleva años volcado en una carrera incansable por perfeccionar el momento del pago. Se han invertido millones en diseñar pasarelas intuitivas, simplificar procesos y eliminar cualquier fricción que pudiera provocar un carrito abandonado, siempre con la mente puesta en ponérselo lo más fácil posible al consumidor humano.
FIRMA: Juan Franco
Sin embargo, las reglas del juego están cambiando de forma radical. La convergencia entre el mercado digital y la inteligencia artificial nos sitúa a las puertas de un cambio de paradigma histórico. El cliente del mañana inmediato ya no será humano,
será un agente de IA. Bienvenidos a la era del comercio agéntico. Hasta ahora, la IA ha sido principalmente consultiva, sugiriendo productos basados en algoritmos. El comercio agéntico da un salto cualitativo: pasamos de herramientas que recomiendan a agentes autónomos con capacidad real para tomar decisiones
de compra y ejecutar los pagos en nuestro nombre. Grandes plataformas como Amazon, ChatGPT, Google o Microsoft Copilot ya están desplegando e integrando sistemas de búsqueda generativa capaces de actuar y transaccionar por nosotros. Estamos ante el nuevo canal de comercialización del siglo XXI
“El cliente del mañana inmediato ya no será humano, será un agente de IA. Bienvenidos a la era del comercio agéntico.”
Aunque esta evolución plantea algunos desafíos:
Por un lado, la web del comercio puede ser impecable para las personas, pero será totalmente incomprensible e invisible para el nuevo comprador prioritario: el algoritmo . Si un comercio electrónico no adapta su infraestructura hoy mismo, el impacto será equivalente al de abrir una tienda física en A Coruña y poner todos los carteles en coreano.
Muchos ecommerces actuales presentan un exceso de ruido visual y estructuras de datos desorganizadas que dificultan que los agentes de IA extraigan información útil. Si los bots no pueden leer con claridad los atributos de un producto, su disponibilidad o sus condiciones de entrega, simplemente lo descartarán de sus opciones, lo que se traducirá en menos visibilidad, menos tráfico cualificado y una caída drástica en las ventas
Y por último, en este nuevo escenario de interacción máquina a máquina, el ecosistema de pagos se enfrenta a su mayor reto: la gestión de la confianza y la identidad digital. Cuando los pagos son ordenados por agentes que actúan de forma delegada, surgen interrogantes complejas sobre cómo verificamos que un agente cuenta con la autorización legítima del usuario, cómo se establecen los límites económicos de cada transacción o de qué manera protegemos la privacidad ante el fraude automatizado. El futuro de la era agéntica depende, aún por encima de la tecnología, de la confianza. Para lograrlo, las entidades
de pago y los adquirentes debemos aportar valor estratégico diseñando infraestructuras fiables basadas en tres pilares operacionales: en primer lugar, identificar al agente verificando de forma instantánea quién es y en nombre de qué usuario actúa; en segundo lugar, validar la intención para asegurar que la orden de compra tiene permiso explícito y el propósito correcto; y, por último, proteger el pago garantizando límites de gasto, manteniendo la trazabilidad absoluta y aplicando modelos predictivos de prevención del fraude
Lejos de estar ante el fin del comercio tradicional, estamos ante su evolución natural. El comercio agéntico ya ha comenzado. Aquellas compañías que tengan la visión estratégica de adaptar sus plataformas digitales y sus sistemas de cobro a las necesidades de estos agentes autónomos no solo asegurarán su supervivencia, sino que liderarán esta nueva era impulsada por la confianza, los datos y la acción .
“El futuro de la era agéntica depende, aún por encima de la tecnología, de la confianza.”
Juan Franco, CEO de Getnet
Juan Franco, CEO de Getnet
“Queremos integrar métodos de pago cada vez más flexibles, rápidos y convenientes”
Fundada en 2026 y con sede en Viseu, UNIMUA nace con una propuesta clara: construir un espacio especializado donde el maquillaje vaya más allá del producto y se convierta en una herramienta de expresión personal, creatividad e identidad.
FIRMA: MarGarida raPoSo alveS
La tienda online portuguesa, lanzada oficialmente el 8 de marzo de 2026, apuesta por una selección cuidada de maquillaje, skincare y accesorios, reuniendo marcas con posicionamientos distintos para responder a diferentes perfiles de consumidor, desde propuestas más minimalistas hasta referencias profesionales reconocidas internacionalmente.
Hablamos con Ana Freitas, fundadora y CEO de UNIMUA, sobre curación de producto, experiencia digital, métodos de pago, comunidad y el futuro del e-commerce de belleza. Ecommerce News (EcN): UNIMUA nace en un mercado de belleza altamente saturado. ¿De qué manera la curación influye directamente en el rendimiento del e-commerce, especialmente en conversión y fidelización?
Ana Freitas (AF): La curación es uno de los pilares centrales de UNIMUA. En un mercado donde existe un exceso de oferta y demasiada información, creemos que el consumidor valora cada vez más la orientación y la confianza. Al seleccionar cuidadosamente las marcas y productos presentes en la plataforma, reducimos la fricción en el proceso de decisión de compra y creamos una experiencia más sencilla e intuitiva.
Esa selección también nos permite aumentar la confianza del cliente en la marca, algo que termina teniendo un impacto directo tanto en la conversión como en la fidelización.
Más que cantidad, buscamos relevancia y coherencia en la oferta.
EcN: La promesa de simplificar la decisión de compra ocupa una posición central en vuestro posicionamiento. ¿Cómo se traduce eso en la experiencia digital y en la navegación?
AF: Desde el inicio quisimos que la experiencia digital de UNIMUA fuese clara, intuitiva y organizada. Trabajamos la navegación para facilitar el descubrimiento de productos y reducir esa sensación de saturación tan común en el sector beauty. La estructura de la tienda fue diseñada para orientar distintos perfiles de cliente, desde profesionales hasta consumidores que buscan construir una rutina de belleza más cuidada.
También apostamos por un lenguaje cercano y educativo, tanto en descripciones de producto como en contenidos compartidos en redes sociales.
EcN: ¿Qué importancia tienen los métodos de pago en la tasa de conversión de UNIMUA y cómo decidisteis cuáles integrar desde el inicio?
AF: Los métodos de pago tienen un impacto directo en la confianza y en la fluidez de la experiencia de compra.
Desde el lanzamiento de UNIMUA buscamos integrar soluciones familiares y convenientes para el consumidor portugués, reduciendo barreras en el momento del checkout. Consultamos informes y tendencias de e-commerce en Portugal para entender qué métodos eran los más utilizados y nos aseguramos de incluir esas opciones desde el principio.
Queríamos garantizar que el pago nunca se convirtiera en un obstáculo para finalizar una compra. La decisión pasó por encontrar un equilibrio entre simplicidad, seguridad y hábitos reales de consumo, garantizando una experiencia rápida e intuitiva en cualquier dispositivo.
EcN: ¿Cómo garantizáis una experiencia de checkout sencilla, rápida y segura, especialmente en dispositivos móviles?
AF: Sabíamos desde el principio que gran parte del tráfico llegaría desde dispositivos móviles, especialmente a través de redes sociales.
Por eso trabajamos toda la experiencia de navegación y checkout bajo una lógica mobile-first. UNIMUA está estructurada sobre Shopify, una plataforma que nos permite garantizar elevados estándares de rendimiento, seguridad, estabilidad y optimización móvil.
También buscamos reducir al máximo los pasos necesarios hasta finalizar la compra, manteniendo un proceso simple, rápido y transparente.
Al mismo tiempo, damos prioridad a la confianza del usuario y a la facilidad de navegación, aspectos esenciales para un e-commerce en crecimiento.
EcN: ¿Estáis considerando soluciones como pagos fraccionados o carteras digitales dentro de vuestra estrategia de crecimiento?
AF: Sí. Actualmente estamos estudiando distintas soluciones de pago fraccionado porque creemos que pueden aportar flexibilidad y comodidad, especialmente en pedidos de mayor valor. Es una funcionalidad que queremos integrar próximamente en UNIMUA.
Al mismo tiempo, ya contamos con opciones como Google Pay y Apple Pay, que permiten hacer el checkout más rápido, intuitivo y adaptado a hábitos de consumo cada vez más mobile-first.
A medida que crecemos, queremos continuar adaptando la experiencia de compra a las expectativas del consumidor digital, integrando métodos
cada vez más flexibles, rápidos y convenientes.
EcN: Siendo un proyecto dirigido tanto a profesionales como a consumidor final, ¿cómo estructuráis vuestra propuesta de valor para responder a perfiles distintos?
AF: UNIMUA busca acercar dos mundos que muchas veces aparecen separados: el profesional y el consumidor final.
Creemos que la misma exigencia profesional puede convivir con una experiencia accesible e inspiradora para quien simplemente disfruta del maquillaje. Nuestra selección de marcas refleja precisamente esa visión: productos con rendimiento, calidad e identidad capaces de responder a distintos niveles de conocimiento y utilización.
También desarrollamos el programa profesional UNIMUA PRO, a través del cual maquilladores profesionales pueden registrarse directamente desde la web y acceder a condiciones específicas y descuentos adaptados.
Más allá de una ventaja comercial, vemos este programa como una herramienta para impulsar el descubrimiento de nuevas marcas y productos. Los maquilladores también tienen un papel importante en la difusión de productos gracias a su trabajo, recomendaciones y presencia digital.
EcN: ¿Qué criterios orientan la selección de marcas presentes en la plataforma?
AF: La selección se realiza teniendo en cuenta calidad de fórmulas, diferenciación, identidad de marca, reputación profesional y alineación con el posicionamiento de UNIMUA. Queremos construir un verdadero universo del maquillaje, capaz de responder a distintos estilos y formas de vivir la belleza.
Antes de integrar cualquier marca, los productos son probados y evaluados. Buscamos garantizar que todo lo disponible en UNIMUA responde a los estándares de calidad, rendimiento y experiencia que queremos asociar al proyecto. Más allá de tendencias pasajeras, buscamos construir una oferta consistente y diferenciadora.
EcN: En un contexto de crecimiento del e-commerce beauty, ¿qué papel desempeñan redes sociales, influencers y contenido generado por usuarios?
AF: Las redes sociales desempeñan un papel muy importante en la construc-
ción de identidad y comunidad. En el sector beauty, el contenido visual, la recomendación y la prueba social tienen un impacto muy relevante en la decisión de compra.
Teniendo en cuenta que UNIMUA lleva poco más de dos meses operando, todavía estamos dando nuestros primeros pasos en marketing de influencia. Queremos construir relaciones cercanas y auténticas con creadores de contenido y maquilladores alineados con nuestra identidad.
Más allá de campañas tradicionales, valoramos contenidos genuinos y experiencias reales. El contenido generado por usuarios y los testimonios ayudan a generar confianza y mostrar productos en contextos más naturales y creíbles.
EcN: ¿Qué mercados forman actualmente parte de vuestra operación y cuáles son las prioridades internacionales?
AF: Actualmente operamos online únicamente para Portugal. La prioridad pasa ahora por consolidar la marca a nivel nacional, reforzar la experiencia del cliente y seguir construyendo una comunidad sólida.
A corto plazo comenzaremos expansión internacional por España. Posteriormente, el objetivo pasa por ampliar progresivamente presencia a otros mercados europeos de forma sostenible. EcN: ¿Cuál es la visión de UNIMUA para el futuro del e-commerce de belleza?
AF: Creemos que el futuro del e-commerce beauty estará cada vez más ligado a especialización, curación y construcción de comunidad.
Los consumidores buscan experiencias más humanas, marcas con identidad y plataformas capaces de simplificar el descubrimiento de producto. También creemos que la tecnología tendrá un papel cada vez más relevante.
Queremos integrar progresivamente herramientas como realidad virtual y soluciones digitales de prueba de maquillaje que permitan simplificar decisiones de compra desde casa. Especialmente en categorías como bases de maquillaje, donde elegir el tono correcto sigue siendo uno de los mayores retos del e-commerce.
La ambición de UNIMUA es consolidarse como una referencia dentro de este espacio. No solo como tienda online, sino como un proyecto capaz de inspirar autenticidad, creatividad y autoexpresión a través del maquillaje. .
Flexibilidad, resiliencia y personalización: tres reglas de oro de los pagos modernos
El sector del comercio electrónico y el retail ha vivido una transformación sin precedentes en los últimos años. Hemos pasado de debatir sobre la digitalización a asumir, de forma casi orgánica, que las fronteras entre el mundo físico y el virtual se han difuminado por completo. Hoy en día, el consumidor no piensa en canales, no se percibe a sí mismo como un “cliente online” o un “comprador de tienda física”. Simplemente interactúa con una marca cuando lo necesita, como quiere y desde el dispositivo que tiene a mano. Comienza una búsqueda en el móvil mientras viaja en tren, añade el producto al carrito desde el ordenador del trabajo y, finalmente, prefiere recogerlo y probarlo en el establecimiento físico.
FIRMA: carloS Sánchez
Ante esta realidad, la omnicanalidad ha dejado de ser una brillante estrategia de marketing o una ventaja competitiva para convertirse en una exigencia operativa básica. Sin embargo, en la carrera por unificar la gestión de stocks, la logística y la atención al cliente, muchas compañías siguen cometiendo un error crítico: olvidar que la verdadera experiencia omnicanal empieza y termina en el momento del pago. El checkout fragmentado o rígido sigue siendo uno
de los mayores destructores de la fidelidad del cliente y una fuga silenciosa de ingresos para los comercios.
El mito de la omnicanalidad básica frente a la pasarela avanzada
Durante mucho tiempo se ha confundido la omnicanalidad con la mera “multicanalidad”: disponer de un TPV virtual en la web y de terminales físicos en las tiendas, operados habitualmente de forma estanca por proveedores distintos. Esta aproximación rudimentaria genera silos de información
infranqueables. Para el negocio, supone una pesadilla de conciliación financiera y operativa; para el usuario, una experiencia inconexa.
La verdadera omnicanalidad requiere una pasarela de pagos avanzada que actúe como el auténtico sistema nervioso central del comercio. La clave de bóveda de esta infraestructura es la tokenización omnicanal. Cuando un cliente introduce su tarjeta por primera vez en la web, esos datos se convierten en un código seguro y único (un token). Una pasarela avanzada permite que ese mismo token sea reconocido de forma
inmediata si el cliente acude al cabo de unos días a la tienda física.
Esto no solo abre la puerta a operativas de gran valor como el Click & Collect (comprar online y recoger en tienda), las devoluciones intercanal sin necesidad de presentar la tarjeta, o los pasillos sin cajas, sino que transforma el pago en una fuente inestimable de business intelligence . Al unificar los datos de compra de ambos mundos, el comercio obtiene una visión de 360 grados de los hábitos de sucliente, permitiéndole personalizar su oferta y mejorar de forma drástica la recurrencia.
Métodos de pago: de la alternativa a la personalización dinámica El comportamiento del comprador en el momento de pagar ha evolucionado hacia una exigencia de máxima flexibilidad. Ya no competimos únicamente contra los productos o precios de la competencia, competimos contra la mejor experiencia de usuario que el comprador haya experimentado jamás en internet. Si el proceso de pago no se adapta a sus preferencias locales, generacionales o contextuales, el abandono está garantizado.
Ofrecer exclusivamente el pago con tarjeta de crédito o débito es una fórmula obsoleta. El ecosistema actual exige integrar con agilidad métodos de pago alternativos y locales: desde
el éxito incontestable de Bizum en el mercado español, pasando por las carteras digitales como Apple Pay, hasta las soluciones de financiación flexible o Buy Now Pay Later (BNPL), indispensables para elevar el ticket medio en determinados segmentos de precio. No obstante, llenar el checkout de logotipos de forma caótica solo genera fricción y confusión. El reto de las plataformas avanzadas reside en la flexibilidad de los métodos de pago. A través de motores de reglas inteligentes, la pasarela debe ser capaz de mostrar de forma dinámica el método de pago idóneo para cada perfil de usuario, tipo de dispositivo, país de origen o volumen de compra. Ofrecer el método adecuado, en el momento preciso y al cliente correcto es, actualmente, una de las palancas de conversión más potentes y menos explotadas por los comercios.
Resiliencia y optimización: el valor estratégico de la multiadquirencia
Si la experiencia de usuario es la cara visible del éxito, la resiliencia y la eficiencia financiera constituyen el motor oculto que lo hace sostenible. En este terreno es donde cobra especial relevancia un concepto crítico para cualquier ecommerce de volumen: la multiadquirencia. Depender de un único banco adquirente para procesar la totalidad de las ventas de un negocio es un riesgo opera-
tivo que ninguna empresa se debería permitir en el entorno actual. Las caídas del sistema, las saturaciones de red o los cambios imprevistos en las políticas de riesgo de las entidades bancarias pueden paralizar la facturación de un comercio en cuestión de segundos.
Una infraestructura de pagos moderna debe conectar de forma nativa con múltiples adquirentes y procesadores a nivel global. Esto habilita el llamado enrutamiento inteligente. Cuando una operación se inicia, la pasarela de pagos evalúa en tiempo real qué entidad bancaria ofrece la mayor probabilidad de éxito de autorización y el menor coste por tasa de intercambio. Si, por ejemplo, el banco principal rechaza la operación por un problema técnico transitorio, la pasarela redirige automáticamente la operación hacia un adquirente secundario en milisegundos, de forma totalmente invisible para el usuario.
La adopción de una estrategia multiadquirente no es un mero capricho técnico: se traduce directamente en una mejora de los ratios de aprobación, un rescate efectivo de ventas que de otro modo se habrían perdido y, en última instancia, un impacto positivo directo en la cuenta de resultados de la compañía.
El pago como catalizador de crecimiento
El panorama del comercio digital y físico nos obliga a desterrar definitivamente la vieja idea de que el pago es un mero trámite administrativo o un coste inevitable al final del embudo de conversión. En un mercado altamente competitivo y globalizado, la fricción es el enemigo número uno de la rentabilidad.
Las empresas que liderarán los próximos años serán aquellas que entiendan la tecnología de pagos como una inversión estratégica transversal: una herramienta capaz de fidelizar clientes a través de la comodidad, de abrir nuevos mercados internacionales con un clic y de proteger el negocio frente a caídas y fraudes gracias a la flexibilidad de sus arquitecturas.
En PAYCOMET entendemos que el futuro del comercio pasa por dotar a las empresas de un control absoluto y unificado sobre sus pagos, transformando la complejidad técnica en una ventaja operativa invisible. Simplificar el pago,flexibilizar las opciones y asegurar cada operación no es solo una meta técnica, es el pilar fundamental sobre el que se construye la confianza del consumidor del mañana. .
“El momento del pago es una parte crítica”
Nacida en el entorno digital, Zumub ha evolucionado desde una operación puramente online hasta convertirse en una marca omnicanal con presencia internacional, producción propia y una fuerte apuesta por tecnología, inteligencia artificial y experiencia de cliente.
FIRMA: MarGarida raPoSo alveS
La compañía portuguesa, especializada en nutrición deportiva, suplementación, salud y bienestar, opera actualmente en más de 150 países y combina crecimiento digital, retail físico e innovación tecnológica como pilares estratégicos. Hablamos con Filipe Sousa, Chief Growth Officer de Zumub, sobre la evolución del e-commerce, la internacionalización, inteligencia artificial, omnicanalidad y los desafíos de escalar una operación global.
Ecommerce News (EcN): Zumub nació en el entorno digital. ¿Cómo ha evolucionado vuestro e-commerce desde aquella fase inicial hasta la operación actual?
Filipe Sousa (FS): Zumub nació en digital, pero rápidamente evolucionó hacia un modelo verdaderamente omnicanal. Comenzamos como un e-commerce centrado en adquisición de clientes y conversión, pero con el tiempo fuimos integrando nuevas capas dentro de la cadena de valor, desde una
operación logística propia hasta capacidad productiva con fábricas propias. Paralelamente, ampliamos nuestra presencia al retail físico y hoy estamos presentes en grandes superficies de Portugal y España.
Este recorrido transformó el papel del e-commerce. Dejó de ser únicamente un canal transaccional para convertirse en el centro de toda la experiencia de marca y en un hub de integración entre canales. Seguimos invirtiendo de forma intensiva en tecnología y optimización, desde navegación y rendimiento hasta métodos de pago y experiencia móvil, siempre bajo una lógica de consistencia entre online y offline.
La internacionalización añadió todavía más exigencia al modelo. Tuvimos que adaptar no solo el e-commerce a distintos mercados, idiomas y métodos de pago, sino también toda la operación omnicanal, incluyendo logística, distribución y retail, para garantizar una experiencia coherente y escalable en diferentes geografías.
EcN: ¿Cómo caracterizáis vuestro público objetivo online?
FS: Nuestro público objetivo está formado por personas que buscan alcanzar metas relacionadas con fitness y salud. Son consumidores que quieren desarrollar su máximo potencial físico, cognitivo o estético.
Mayoritariamente, se trata de perfiles que combinan suplementación con deporte y hábitos de alimentación saludable.
EcN: ¿Qué tipo de datos e indicadores utilizáis para comprender el comportamiento de vuestros clientes?
FS: Trabajamos principalmente con datos comportamentales y transaccionales para comprender mejor al cliente y mejorar la relevancia de la experiencia. Analizamos patrones de compra y navegación, como productos visualizados, frecuencia de compra o categorías preferidas, lo que nos permite segmentar clientes en diferentes perfiles y clusters.
También hemos evolucionado hacia enfoques más avanzados basados en data y machine learning, capaces de identificar comportamientos con mayor precisión y personalizar tanto
Filipe Sousa, Chief Growth Officer de Zumub
la comunicación como las recomendaciones de producto.
Además, utilizamos inteligencia artificial para inferir con un alto grado de certeza el perfil del consumidor y mostrar productos más relevantes, especialmente en categorías como ropa deportiva, que continúa creciendo. Al mismo tiempo, seguimos otorgando un gran valor al feedback directo del cliente, tanto sobre producto como sobre experiencia de compra, como complemento indispensable a la lectura cuantitativa.
EcN: ¿Cuál es actualmente la relevancia de vuestra web propia frente a otros canales como retail o marketplaces?
FS: Zumub cuenta con una fuerte presencia en retail y es ya una marca consolidada en el mercado ibérico. Aun así, nuestra web continúa siendo el principal impulsor del crecimiento y nuestro canal estratégico prioritario.
Existen diferencias importantes entre canales. Mientras que en retail el reconocimiento de marca y la calidad del producto son determinantes, en nuestra web controlamos toda la experiencia end-to-end.
Gestionamos directamente navegación, compra, logística y entrega, dando respuesta a clientes cada vez más informados y exigentes.
EcN: ¿Cuáles son actualmente las principales prioridades para mejorar la experiencia de compra?
FS: Nuestro foco transversal es la simplicidad: navegación intuitiva, búsqueda eficiente y un proceso de compra rápido y transparente, especialmente en mobile.
En segundo lugar, la personalización y la relevancia. Queremos que cada usuario encuentre rápidamente aquello que realmente necesita. Otro aspecto esencial es la confianza: mejor información de producto, reviews, transparencia en precios, entregas y devoluciones.
La inteligencia artificial también desempeña un papel importante, tanto en estos procesos como en otros relacionados con la mejora continua de imágenes y contenidos de producto.
EcN: ¿Cómo abordáis la estrategia de precios y promociones?
FS: Seguimos el mercado de forma continua para asegurar competitividad sin comprometer la calidad del servicio. También aplicamos estrategias de price match en productos de otras marcas. En promociones buscamos ir más allá del descuento puro, creando campañas rele-
vantes, estacionales o específicas por categorías. Nuestro objetivo es claro: ofrecer buenas condiciones de forma transparente y consistente, sin añadir complejidad a la decisión de compra.
EcN: ¿Consideran el pago únicamente una etapa funcional o también una extensión de la experiencia de marca?
FS: El momento del pago es una parte crítica no solo para la conversión y la finalización de la compra, sino también para la experiencia global del cliente. Queremos ofrecer a nuestros clientes la posibilidad de pagar con su método de pago preferido, haciendo que el proceso de compra sea cómodo y sencillo. Una buena experiencia de pago refuerza la credibilidad de la marca y contribuye directamente a la satisfacción y fidelización del cliente.
Este aspecto resulta especialmente complejo para una marca como Zumub, que opera a nivel internacional. Las preferencias de los consumidores varían considerablemente de un país a otro y, en ocasiones, garantizar integraciones con todos los métodos de pago relevantes puede ser un desafío. Aun así, ponemos un especial énfasis en asegurar que somos capaces de ofrecer esa experiencia de pago adaptada a las necesidades de cada mercado.
EcN: ¿Cuáles son los principales desafíos operativos de una operación global?
FS: Nuestra actividad implica entregas rápidas a cualquier parte del mundo, incluyendo zonas remotas. Ya hemos vendido a más de 150 países.
Esto supone una elevada complejidad logística.
Nuestro crecimiento acelerado también genera desafíos relacionados con stock, almacenes y capacidad productiva. La apertura de nuevas fábricas y centros logísticos es un proceso complejo, lento y altamente exigente.
EcN: ¿Cómo está integrando Zumub automatización e inteligencia artificial?
FS: La automatización y la inteligencia artificial forman parte del día a día de Zumub. Somos una empresa de producto, pero también una empresa tecnológica.
Muchas innovaciones están centradas en eficiencia operativa. Hoy somos capaces de ofrecer una atención al cliente más rápida y de mayor calidad, algo que se traduce directamente en una mejor experiencia para el consumidor.
EcN: La internacionalización continúa siendo un eje estratégico. ¿Cómo adaptáis vuestro e-commerce a distintos mercados?
FS: Queremos construir una marca global. Existe una base común: misma plataforma, mismos principios de experiencia y una operación eficiente capaz de replicarse internacionalmente. Pero también realizamos una adaptación local cuidadosa: idioma, moneda, métodos de pago, campañas y comunicación.
Buscamos constantemente equilibrar eficiencia global con adaptación local.
EcN: ¿Qué importancia tiene la comunidad en la construcción de marca?
FS: Zumub es una marca profundamente conectada con el deporte y los atletas. Nuestros clientes son también nuestros mayores embajadores. Nos exigen evolucionar constantemente y contribuyen directamente a nuestra visión de mercado.
En el deporte de alto rendimiento el nivel de exigencia es extremo. Pero precisamente esa exigencia nos ayuda a construir productos mejores para todos los consumidores.
EcN: ¿Cómo equilibrar crecimiento y eficiencia operativa en un entorno de presión sobre costes?
FS: La eficiencia operativa es crítica, no solo por costes, sino también por agilidad. Queremos lanzar más productos en menos tiempo, ampliar cobertura de stock, crecer más rápido y entregar más rápido.
Somos una empresa ágil, pero la mejora continua nunca termina.
EcN: ¿Qué aprendizaje sigue guiando hoy muchas de las decisiones de Zumub?
FS: Una de las principales lecciones fue comprender que el crecimiento sostenible en e-commerce no viene de añadir complejidad, sino de eliminar fricción. Pequeñas mejoras en velocidad, navegación, checkout o logística suelen generar más impacto que grandes transformaciones.
También aprendimos a tomar decisiones basadas en comportamiento real del cliente y no en suposiciones internas. Y a medida que evolucionamos hacia un modelo omnicanal, confirmamos que la consistencia de experiencia es crítica.
El cliente espera la misma confianza, calidad y simplicidad independientemente del canal donde compre. Ese principio continúa guiando muchas de nuestras decisiones hoy. .
¿Qué
deberían exigir los comercios online a su proveedor de
pagos?
El crecimiento del comercio electrónico ha convertido los pagos digitales en una de las áreas más estratégicas para cualquier negocio online. Lo que hace unos años podía resolverse con una única pasarela de pago hoy requiere mayor flexibilidad en un entorno donde la conversión, los costes de procesamiento y la experiencia de usuario impactan directamente en los resultados.
FIRMA: R edAccIón
En este contexto, Shopify se ha consolidado como una de las plataformas de referencia en el comercio electrónico. Su facilidad de implementación y su ecosistema de aplicaciones han permitido a miles de marcas escalar sus operaciones. Sin embargo, a medida que los ecommerce crecen, también aumentan sus necesidades en materia de pagos.
Los comercios demandan mayor capacidad para integrar métodos de pago, trabajar con distintos proveedores,
disponer de visibilidad sobre el rendimiento de las transacciones y optimizar costes. En este escenario, los pagos han dejado de ser una capa técnica para convertirse en un elemento estratégico del negocio.
La orquestación de pagos gana relevancia
La orquestación de pagos es una capa tecnológica que permite centralizar la gestión de múltiples proveedores a través de una única integración.
A diferencia de una pasarela tradicional, su función no se limita al
procesamiento de transacciones, sino que incorpora una capa de control que permite decidir cómo, cuándo y con qué proveedor se ejecuta cada pago. Este enfoque permite a los comercios operar con varios proveedores de forma simultánea sin incrementar de forma significativa la complejidad técnica. Además, facilita la incorporación de nuevos métodos de pago, la expansión a distintos mercados y una mayor flexibilidad operativa.
Entre sus principales capacidades destacan la conexión de múltiples proveedores, la centralización de la
monitorización de transacciones, el análisis de tasas de aprobación y la aplicación de reglas de enrutamiento para optimizar el rendimiento de los pagos.
Modelos de integración en el ecosistema Shopify
Uno de los principales retos de los ecommerce en crecimiento es mantener una experiencia de checkout fluida mientras amplían sus opciones de pago. En este contexto, se distinguen dos modelos principales de integración:
• Pagos onsite
El modelo onsite permite procesar pagos con tarjeta directamente dentro del entorno de Shopify, sin redirecciones externas. Esto contribuye a una experiencia de usuario más fluida y puede impactar positivamente en la conversión, especialmente en entornos mobile.
• Pagos offsite
El modelo offsite se utiliza en métodos de pago que requieren validación externa, como Bizum. En estos casos, el usuario es redirigido a un entorno seguro de pago y posteriormente regresa a la tienda para completar la compra.
Ambos modelos pueden convivir dentro de una misma infraestructura de pagos centralizada.
Mayor resiliencia en la infraestructura de pagos
Las incidencias en los sistemas de pago pueden afectar directamente a la conversión de un ecommerce en cuestión de segundos. En un entorno donde el checkout es el punto crítico del funnel, la continuidad operativa se vuelve esencial.
Por ello, cada vez más comercios están adoptando arquitecturas con múltiples proveedores de pago, lo que permite reducir la dependencia de un único actor y mejorar la resiliencia del sistema.
Este enfoque resulta especialmente relevante en comercios con alto volumen de transacciones o con operaciones internacionales.
Enrutamiento inteligente y automatización
La orquestación de pagos permite introducir lógica avanzada en el procesamiento de transacciones.
A través de reglas de enrutamiento dinámico, el sistema puede decidir en tiempo real qué proveedor es más adecuado para cada operación en función de variables como la moneda, el tipo de tarjeta, el rendimiento histórico o los costes asociados.
Además, en caso de incidencia en un proveedor, las transacciones
pueden redirigirse automáticamente a alternativas activas sin intervención del usuario.
Otro elemento relevante es el reintento automático de pagos, que permite recuperar transacciones fallidas sin que el cliente tenga que repetir el proceso, contribuyendo a mejorar la conversión.
El papel de los métodos de pago locales
La diversificación de métodos de pago se ha convertido en un factor clave de conversión en el comercio electrónico.
En España, Bizum se ha consolidado como uno de los métodos más utilizados en mobile commerce gracias a su rapidez y simplicidad. En Portugal, MB Way desempeña un papel similar.
La posibilidad de activar estos métodos desde una única infraestructura permite a los comercios adaptarse a distintos mercados sin procesos de integración complejos.
Del procesamiento al control operativo
Más allá del procesamiento, las empresas demandan cada vez mayor visibilidad sobre su infraestructura de pagos.
Las plataformas de orquestación están incorporando funcionalidades como analítica avanzada, conciliación centralizada, monitorización en tiempo real, prevención del fraude y generación de enlaces de pago.
Este enfoque permite centralizar la información y facilitar la toma de decisiones basada en datos.
Los pagos como palanca estratégica
Durante años, los pagos se han considerado un componente técnico dentro del ecommerce. Sin embargo, esta percepción está cambiando.
La capacidad de integrar múltiples proveedores, mejorar la tasa de aprobación, incorporar métodos de pago alternativos y mantener flexibilidad operativa está pasando a formar parte de la estrategia de crecimiento de los negocios digitales
En el ecosistema Shopify, esta evolución está impulsando la adopción de modelos de orquestación de pagos más flexibles y escalables.
Soluciones como Craftgate reflejan esta tendencia al ofrecer infraestructuras orientadas a mejorar la eficiencia, la conversión y la gestión global de los pagos en ecommerce. .
“El contra reembolso nos ha ayudado a generar confianza en fases iniciales”
Jupplies se ha consolidado en los últimos años como un ecommerce especializado en productos para el hogar, apostando por un catálogo amplio que combina funcionalidad, diseño y precios competitivos. Tras afianzarse en el mercado español, la compañía ha iniciado una nueva etapa marcada por la expansión internacional y el fortalecimiento de su presencia en marketplaces como Amazon.
FIRMA: Pedro Pablo Merino
Durante el evento organizado por Amazon, conversamos con Manel Cabrera, Content Manager de Jupplies, y Josep Bou, Junior Amazon Account Manager, para conocer más de cerca la evolución de la empresa, su estrategia de crecimiento en Europa y el papel que desempeñan los marketplaces en la construcción de una marca cada vez más relevante dentro del sector del hogar. Ecommerce News (EcN): ¿Jupplies nació como un negocio digital? ¿Os habéis planteado dar el salto al canal físico?
Josep Bou (JB): Sí, desde nuestros inicios hemos apostado por un modelo 100 % online.
Por el momento no. Nuestro foco está puesto en seguir creciendo y optimizando nuestros canales digitales.
EcN: ¿A través de qué canales comercializáis vuestros productos?
JB: Vendemos tanto a través de nuestra tienda online como de distintos marketplaces. Estamos presentes en Amazon, Temu, Miravia, AliExpress y, más recientemente, en TikTok Shop. Manel Cabrera (MC): De hecho, TikTok Shop está experimentando un crecimiento muy importante para nosotros.
EcN: ¿Qué peso tiene cada canal dentro del negocio?
JB: Amazon es actualmente nuestro principal canal de ventas y representa entre el 60 % y el 70 % de la facturación. La tienda online supone alrededor de un 20 %, mientras que el resto se reparte entre marketplaces como Temu, Miravia o AliExpress.
EcN: ¿Qué categorías están registrando un mejor comportamiento?
MC: Contamos con un catálogo muy amplio, pero algunos de los productos con mejor rendimiento son los burros para la ropa, los parques para bebés y distintos artículos de organización y equipamiento para el hogar.
“Amazon representa entre el 60% y el 70 % de nuestras ventas, siendo nuestro principal canal de crecimiento"
JB: También trabajamos categorías como fitness doméstico, por lo que nuestra oferta es bastante diversa.
EcN: En un mercado tan competitivo y con productos q ue pueden encontrarse en múltiples plataformas, ¿cómo conseguís diferenciaros?
JB: Nuestra propuesta de valor se basa en un equilibrio entre calidad y precio. Sabemos que muchos consumidores asocian determinados marketplaces con productos de baja calidad, por lo que ponemos un gran esfuerzo en la selección de materiales, el control de producto y la atención al cliente.
Además, trabajamos constantemente en la mejora de nuestro catálogo a partir del feedback de los usuarios. Esa capacidad de adaptación es uno de nuestros principales diferenciales.
EcN: ¿Existe un perfil de cliente predominante?
JB: Es un público muy amplio. Vendemos categorías muy diversas, por lo que no hay un único perfil de cliente. Quien compra un frutero para la cocina no es necesariamente el mismo que adquiere una silla gaming o equipamiento de fitness. Nos asemejamos en cierto modo a grandes retailers del hogar en ese sentido.
EcN: ¿Qué papel están jugando las redes sociales en vuestra estrategia de crecimiento?
MC: Están siendo clave, especialmente TikTok, donde estamos creciendo mucho gracias a la red de afiliados de TikTok Shop. Además, Instagram nos está funcionando muy bien: hemos pasado de 10.000 a más de 100.000 seguidores en el último año de forma totalmente orgánica.
Ese crecimiento nos está ayudando no solo a captar clientes, sino también a construir comunidad y fidelizar usuarios alrededor de la marca.
JB: Durante mucho tiempo nos centramos más en vender que en trabajar el branding. Este año hemos
reforzado mucho la identidad de marca, lo que está ayudando a generar más confianza en el consumidor.
EcN: ¿En qué mercados estáis presentes actualmente?
JB: Operamos principalmente en España y Portugal, y estamos desarrollando nuestra expansión hacia Francia, Italia y Alemania.
EcN: ¿Cuáles son los principales retos de esa expansión internacional?
JB: El principal reto es la logística y la gestión del stock. Al trabajar con nuestro propio almacén, necesitamos ampliar capacidad y optimizar procesos para poder escalar a nivel internacional sin perder eficiencia.
EcN: La inteligencia artificial está cada vez más presente en el ecommerce, ¿cómo la estáis incorporando?
JB: La estamos integrando progresivamente en distintos procesos, especialmente en la gestión de Amazon y en la optimización de promociones. También estamos explorando agentes de IA y desarrollando herramientas internas. De hecho, estamos trabajando en una aplicación con apoyo de inteligencia artificial y un desarrollador, algo que hace unos años habría sido mucho más complejo y costoso. La IA nos está dando velocidad y capacidad de automatización en muchas áreas.
EcN: ¿Cómo está e volucionando Jupplies en términos de crecimiento?
JB: No solemos compartir cifras concretas de facturación, pero sí podemos decir que el crecimiento es muy significativo año tras año.
MC: El año pasado prácticamente duplicamos resultados y este año seguimos en la misma línea. Además, estamos ampliando equipo y reforzando distintas áreas del negocio.
EcN: ¿Qué volumen de pedidos gestionáis actualmente?
MC: En periodos normales estamos gestionando alrededor de 5.000 pedidos diarios, sin contar campañas como
Black Friday o Navidad.
EcN: La logística inversa suele ser un reto en ecommerce, ¿cómo gestionáis las devoluciones?
JB: Contamos con un equipo de atención al cliente muy sólido. Nuestro objetivo es reducir devoluciones mejorando la calidad del producto y facilitando la experiencia del cliente. Actualmente, la tasa de devolución se sitúa en torno al 5 % o 6 %, aunque varía según la categoría.
EcN: ¿Ofrecéis devoluciones gratuitas?
JB: Sí, aunque cada caso se analiza de forma individual. Si la devolución se debe a un cambio de opinión o a un error en la compra, se gestiona según la política correspondiente.
EcN: En cuanto a los métodos de pago, ¿qué importancia tienen dentro de vuestra estrategia?
JB: Son muy importantes. De hecho, todavía mantenemos el pago contra reembolso, aunque su peso está disminuyendo progresivamente.
En nuestro caso, al tratarse de productos para el hogar, parte de nuestros clientes aún muestran cierta desconfianza hacia la compra online. El contra reembolso nos ha ayudado a generar confianza en fases iniciales, aunque cada vez impulsamos más los pagos digitales.
EcN: Para terminar, ¿cómo imagináis Jupplies dentro de cinco años?
JB: Soy optimista. Nuestro objetivo es convertirnos en una referencia dentro del ecommerce de hogar y seguir creciendo a gran escala, posicionándonos entre los grandes actores del sector. .
“Hemos pasado de 10.000 a más de 100.000 seguidores en Instagram en un año de forma totalmente orgánica”
Bizum Pay:
el próximo gran salto del pago en el comercio físico
La industria de los medios de pago está acostumbrada a evolucionar de forma constante. Nuevos dispositivos, normativas y experiencias de usuario han marcado las últimas décadas. Sin embargo, de vez en cuando se producen movimientos que tienen la capacidad de redefinir el mercado por completo. La llegada de Bizum Pay al comercio físico es, probablemente, uno de ellos.
FIRMA: redacción
Con más de 27 millones de usuarios en España, Bizum ha conseguido algo que pocas soluciones de pago pueden afirmar: formar parte de la rutina diaria de millones de personas. Lo que comenzó como una herramienta para transferencias inmediatas entre particulares, se ha convertido en un auténtico estándar de pago digital que mueve millones de euros. Ahora, tras consolidar su liderazgo entre particulares, da el salto definitivo al punto de venta físico.
Y lo hace en un momento especialmente relevante para el sector.
Una nueva forma de pagar sobre una infraestructura ya existente
Uno de los aspectos más interesantes de Bizum Pay es que no necesita construir una nueva red para operar. España dispone ya de una de las infraestructuras de aceptación de pagos más desarrolladas de Europa, con aproximadamente tres millones de TPVs operativos distribuidos por todo el territorio.
Bizum Pay llega para integrarse sobre esta red consolidada. Para ello, el terminal debe disponer de tecnología NFC, el
comercio debe contratar el servicio y el usuario activar su wallet Bizum Pay. A partir de ese momento, la experiencia de pago es extraordinariamente familiar. Para el cliente, la mecánica contactless es idéntica a la de una tarjeta bancaria. Acerca su dispositivo al terminal autoriza la operación y completa el pago de forma rápida, sencilla y segura. Además, la solución incorpora una tarjeta de respaldo para garantizar la continuidad del pago en caso de incidencia. Un elemento que aporta tranquilidad al usuario y refuerza la experiencia de compra.
La ventaja es evidente: incorporar una solución ya conocida por millones de consumidores sin modificar la experiencia de cobro ni los procesos habituales del establecimiento.
La evolución del pago confirma la vigencia del comercio físico
Existe una lectura especialmente interesante detrás de este movimiento. Durante años se ha debatido sobre la posible sustitución del comercio físico por los canales digitales. Sin embargo, la realidad demuestra que ambos modelos no solo conviven, sino que se complementan.
La prueba más evidente es que grandes operadores nacidos en el entorno digital continúan explorando fórmulas para acercarse físicamente al consumidor. El motivo está contrastado: la experiencia presencial sigue teniendo un valor diferencial difícilmente replicable en un entorno online.
La llegada de Bizum Pay al punto de venta refuerza precisamente esta realidad. No modifica la esencia de la experiencia física, si bien, sí que elimina fricciones en uno de los momentos más sensibles de la relación con el cliente: el pago.
El reto no es tecnológico: es de adopción
Aunque la tecnología está lista, el éxito de Bizum Pay en el comercio físico dependerá de otro factor: la capacidad de activación del mercado.
Bizum por su parte tiene la misión de incentivar a sus millones de usuarios a pasarse a Bizum Pay: descargar, configurar y utilizar el nuevo wallet.
Para las entidades financieras, la llegada de Bizum Pay supone también una oportunidad para reforzar su relación con los comercios. Más allá de habilitar una nueva funcionalidad, podrán acompañar a los negocios en la comprensión de las ventajas del
servicio, resolver dudas operativas y contribuir a acelerar su adopción. La experiencia demuestra que cuando la innovación tecnológica se acompaña de una adecuada labor de comunicación, los tiempos de implantación se reducen significativamente y la propuesta de valor para el comercio se percibe con mayor claridad.
En este contexto, la activación comercial será tan importante como la propia tecnología. Los comercios necesitarán entender cómo funciona el flujo de pago, cómo identificar las operaciones en el terminal y qué beneficios aporta a su actividad incorporar Bizum Pay. Convertir una innovación tecnológica en una ventaja competitiva para el negocio requerirá una labor conjunta entre entidades, proveedores tecnológicos y el propio ecosistema Bizum.
El papel de Necomplus
En este contexto, la evolución de los pagos requiere también de socios tecnológicos capaces de trasladar la innovación al terreno operativo.
La incorporación de Bizum Pay implica la actualización coordinada de
miles de dispositivos, la validación de procesos, así como garantizar que todo funcione de forma transparente para comercios y usuarios.
Es precisamente en este ámbito donde compañías como Necomplus desempeñan un papel estratégico. Como partner tecnológico especializado en medios de pago, participa activamente en la actualización y despliegue de la red de dispositivos, garantizando que la incorporación de nuevas funcionalidades se realice sin impacto en la actividad diaria de los negocios.
Además, una inherente capacidad de anticipación a los avances se refleja cuando Artemispay, la solución de pago de Necomplus, es una de las primeras soluciones en certificarse por Redsys para aceptar pagos con Bizum Pay. De este modo, los comercios que operan con la plataforma también serán de los primero en incorporarlo.
Mucho más que un nuevo método de pago
La llegada de Bizum Pay al punto de venta no debe interpretarse únicamente como una nueva alternativa a los pagos existentes.
Representa algo mucho más relevante: la consolidación de una tendencia que lleva años definiendo la evolución del sector. La convergencia entre el mundo digital y el físico ya no es una previsión, sino una realidad. Los consumidores esperan experiencias consistentes independientemente del canal que utilicen. Los comercios demandan herramientas que simplifiquen su gestión. Y las entidades buscan fórmulas que aporten valor a sus negocios más allá de la mera aceptación de pagos.
Bizum Pay reúne todos estos elementos en una única propuesta. Su despliegue será, probablemente, invisible para la mayoría de los usuarios. Pero su impacto puede ser extraordinariamente visible para el sector. Porque cuando una solución con más de 27 millones de usuarios entra en una red de millones de puntos de aceptación, la evolución tecnológica produce un cambio a escala.
Y todo indica que estamos asistiendo al comienzo de un nuevo capítulo en el que la innovación ya no consiste únicamente en pagar mejor, sino en integrar el pago de forma natural en la experiencia del cliente. .
“En un e-commerce premium, todos los momentos cuentan, incluido el checkout”
Manzwine es una marca portuguesa de vinos que nace de la pasión por la autenticidad, el territorio y la valorización de las variedades tradicionales nacionales.
FIRMA: MarGarida raPoSo alveS
Con producción en regiones de fuerte identidad vinícola, como Cheleiros, Península de Setúbal y Douro, la compañía busca crear vinos con un carácter distintivo, donde tradición, innovación y experiencia se cruzan de forma natural.
Más allá de producir vino, la marca pretende generar conexiones emocionales entre el consumidor y el origen de cada botella, promoviendo experiencias sensoriales, culturales y digitales que refuercen la identidad portuguesa desde una perspectiva contemporánea.
Actualmente, Manzwine está presente en diversos mercados internacionales, especialmente en Europa, América del Norte y algunos mercados asiáticos, apostando progresivamente por el crecimiento del canal digital y la internacionalización.
Hablamos con Raul Silva, director de Manzwine, sobre estrategia
digital, premiumización, internacionalización y el futuro del e-commerce en el sector vinícola.
Ecommerce News (EcN): Manzwine nace profundamente arraigada al territorio y a la autenticidad. En un producto intrínsecamente sensorial como el vino, ¿cómo se traduce esa identidad al universo digital, garantizando coherencia entre narrativa, estética y experiencia de compra?
Raul Silva (RS): En Manzwine creemos que el entorno digital debe prolongar la experiencia emocional del vino y no funcionar únicamente como una plataforma de venta. Buscamos trasladar al entorno online los elementos que definen nuestra identidad: autenticidad, territorio, tradición y sofisticación.
Esto se refleja en un lenguaje visual cuidado, una narrativa centrada en las personas, los viñedos y las historias detrás de cada vino, además de una experiencia de navegación sencilla, elegante e inmersiva. Cada detalle está
pensado para transmitir sensaciones y reforzar el posicionamiento premium de la marca.
EcN: ¿Hasta qué punto el storytelling, desde el origen hasta la vinificación, actúa como un elemento determinante en la conversión online?
RS: El storytelling es absolutamente central. En el entorno digital, el consumidor no puede probar el vino antes de la compra, por lo que la narrativa desempeña un papel decisivo en la creación de conexión emocional y confianza.
Cuando contamos la historia de la variedad, del territorio, del productor o del proceso de vinificación, transformamos una botella en un objeto con significado. Eso incrementa significativamente la implicación del consumidor e influye directamente en la decisión de compra, especialmente en el segmento premium.
EcN: En una era de creciente exigencia por la transparencia,
¿cómo comunican digitalmente aspectos como la sostenibilidad, los procesos productivos y la cadena de valor?
RS: Hoy los consumidores valoran marcas auténticas y transparentes. En Manzwine buscamos comunicar de forma clara nuestra historia y origen, la valorización de variedades autóctonas, como la Jampal — una variedad casi extinguida que recuperamos—, la relación cercana con el territorio y las prácticas sostenibles implementadas.
Más allá de comunicar tendencias, buscamos demostrar coherencia entre lo que hacemos y lo que decimos. El entorno digital nos permite acercar esa realidad al consumidor mediante contenidos más próximos, vídeos, experiencias interactivas y storytelling documental.
EcN: ¿Qué lectura hacen del comportamiento del consumidor digital en el segmento de vinos premium y cómo se refleja en vuestra estrategia?
RS: El consumidor de vino premium se ha vuelto más informado, más curioso y más exigente. Hoy existe una demanda creciente de autenticidad, exclusividad y experiencias diferenciadoras, más allá de decisiones basadas únicamente en el precio.
Esto nos lleva a invertir en contenido, experiencia de marca y personalización. También observamos que el consumidor valora cada vez más las recomendaciones, el contexto cultural y las experiencias híbridas entre lo físico y lo digital.
EcN: ¿Qué papel desempeña el canal online en vuestra estrategia de internacionalización y qué mercados tienen actualmente mayor relevancia?
RS: El canal online es fundamental para la internacionalización porque permite generar notoriedad global, llegar directamente al consumidor final y testar nuevos mercados con mayor agilidad. Actualmente realizamos envíos a través de nuestra web a toda la Unión Europea, Reino Unido y Estados Unidos.
Hoy contamos con una presencia relevante en distintos mercados europeos y también en geografías donde existe una demanda creciente de vinos portugueses premium con fuerte identidad. Estamos presentes en 26 países y el entorno digital nos permite adaptar comunicación, campañas y experiencias de compra de manera mucho más eficiente.
EcN: ¿Cómo adaptáis vuestra presencia digital, desde el contenido hasta la experiencia de compra, a distintas geografías y perfiles culturales?
RS: Cada mercado tiene sensibilidades diferentes, tanto en el consumo como en la comunicación. Buscamos adaptar el lenguaje, las referencias culturales y las campañas al perfil del consumidor de cada geografía.
Al mismo tiempo, mantenemos siempre la coherencia en la esencia de la marca. El objetivo no es modificar la identidad de Manzwine, sino encontrar formas culturalmente relevantes de comunicarla. También mediante acciones presenciales en puntos de venta fuera de nuestro país.
EcN: ¿Cómo segmentáis y ajustáis la comunicación para públicos con distintos niveles de conocimiento del vino, manteniendo la sofisticación de la marca?
RS: Intentamos comunicar de forma accesible sin perder profundidad. Un consumidor principiante busca simplicidad y descubrimiento; un consumidor experto valora detalle técnico, origen y exclusividad.
Nuestra estrategia pasa por crear contenidos con distintos niveles de profundidad, manteniendo siempre un tono sofisticado, emocional y aspiracional. El objetivo es que cualquier persona se sienta incluida en el universo de la marca, independientemente de sus conocimientos sobre vino.
EcN: El momento del pago es crítico para la conversión. ¿Cómo diseñasteis esa etapa para garantizar fluidez, confianza y coherencia con la experiencia global?
RS: La experiencia de checkout fue diseñada para ser intuitiva, rápida y segura. En un segmento premium la confianza es esencial, por lo que trabajamos una experiencia sin fricciones, transparente y visualmente consistente con el resto del universo de la marca. Reducir pasos innecesarios, garantizar claridad en la información y ofrecer métodos de pago adaptados a distintos mercados son factores fundamentales para maximizar la conversión.
EcN: ¿Qué métodos de pago han demostrado mayor eficacia en vuestros mercados y qué impacto tienen en el comportamiento de compra?
RS: Observamos una fuerte adopción de métodos rápidos e intuitivos, como MB WAY en Portugal, además de
transferencias bancarias y pagos con tarjeta de crédito.
La facilidad y rapidez del pago tienen un impacto directo en la tasa de finalización de compra. Cuanto más natural e integrada sea la experiencia, menor será la probabilidad de abandono del carrito. Además, mantenemos una comunicación constante y transparente con el cliente a través del correo electrónico.
EcN: ¿Consideráis el pago únicamente una etapa funcional o también una extensión de la experiencia de marca?
RS: En un e-commerce premium todos los momentos cuentan, incluido el checkout. El pago debe transmitir seguridad y simplicidad. Cuando esa etapa está alineada con el posicionamiento de la marca, contribuye a reforzar la confianza y la fidelización.
EcN: ¿Qué papel desempeñan los datos y la personalización en la construcción de una relación más cercana y continua con el cliente digital?
RS: Los datos nos permiten comprender mejor preferencias, hábitos de consumo y comportamientos, ayudándonos a crear experiencias más relevantes y personalizadas. Más allá de vender productos, queremos construir relaciones. La personalización nos permite recomendar vinos, crear contenidos relevantes y desarrollar una comunicación más cercana, respetando siempre la privacidad y la confianza del consumidor.
EcN: Mirando al futuro, ¿cómo anticipáis la evolución del e-commerce en el sector del vino: más orientado a la eficiencia transaccional o hacia experiencias digitales cada vez más inmersivas?
RS: Creemos que el futuro pasará por la combinación de ambos elementos. La eficiencia seguirá siendo importante, pero la diferenciación estará cada vez más ligada a la experiencia personal y la personalización. El vino es cultura, emoción y descubrimiento. Por eso vemos el e-commerce evolucionando hacia experiencias más inmersivas, con una mayor conexión con el momento físico y una integración más profunda entre contenido, entretenimiento, comunidad y experiencias sensoriales digitales.
Las marcas que consigan crear conexión emocional en el entorno digital tendrán una ventaja competitiva muy relevante. .
Raul Silva, director de Manzwine
15 años observando la evolución de los pagos:
cinco cambios que han redefinido el comercio digital
Los pagos han pasado de ser una función puramente operativa a convertirse en un elemento estratégico dentro del crecimiento de los negocios. En este tiempo, hemos acompañado a miles de comercios en un entorno cada vez más digital, global y exigente, siendo testigos directos de cómo ha evolucionado la forma de vender, comprar y pagar online.
FIRMA: Jordi nebot
Allá por 2011, cuando empezamos esta aventura, el ecommerce aún estaba en una fase de consolidación. La experiencia de compra era más limitada, con un uso casi exclusivo del entorno desktop, métodos de pago poco diversificados y procesos de checkout menos optimizados que los actuales.
Hoy, el comercio digital es un ecosistema omnicanal, dinámico y en constante evolución. Esta transformación ha ido acompañada de una mayor complejidad, pero también de nuevas oportunidades para los negocios que saben adaptarse. Esta experiencia nos ha permitido identificar cinco grandes
Los usuarios esperan pagar con sus métodos preferidos, independientemente del canal o del mercado.
cambios que han redefinido la forma en la que empresas y consumidores entienden los pagos.
El pago ya no es un trámite Durante años, los pagos fueron considerados un elemento operativo. Hoy forman parte de la experiencia de compra y tienen un impacto directo en la conver-
sión. Los comercios ya no buscan únicamente cobrar; buscan hacerlo de forma rápida, sencilla y adaptada a las expectativas de sus clientes.
El consumidor marca las reglas
Los usuarios esperan pagar con sus métodos preferidos, independiente-
El futuro de los pagos no pasa por incorporar más herramientas, sino por conseguir que todas trabajen de forma coordinada.
mente del canal o del mercado. La adaptación ya no recae en el cliente, sino en el comercio. Por eso, la capacidad de ofrecer experiencias de pago flexibles se ha convertido en un factor competitivo para los comercios.
La omnicanalidad ya no es opcional
El consumidor actual se mueve con naturalidad entre canales físicos y digitales. Puede descubrir un producto online y comprarlo en tienda, o hacer exactamente el recorrido contrario. Mantener una experiencia coherente en todos esos puntos de contacto es uno de los grandes retos actuales.
El comercio es cada vez más global
La internacionalización ha dejado de estar reservada a las grandes empresas. Sin embargo, vender en distintos mercados implica adaptarse a nuevas preferencias de pago, regulaciones y hábitos de consumo. La capacidad de adaptación se ha convertido en un requisito para crecer.
La complejidad crece, pero la experiencia debe simplificarse
Los comercios gestionan más métodos de pago, más canales y más mercados que nunca. Sin embargo, los consumidores esperan experiencias cada vez más simples. El verdadero desafío consiste en gestionar esa complejidad sin trasladarla al cliente.
El futuro no consiste en añadir más tecnología
El futuro de los pagos no pasa por incorporar más herramientas, sino por conseguir que todas trabajen de forma coordinada. La tecnología ha democratizado el acceso a capacidades avanzadas, permitiendo a cualquier empresa operar en múltiples canales o mercados, pero también ha incrementado la complejidad operativa.
Por eso, la clave está en centralizar la gestión, simplificar procesos y aprovechar los datos de pago para tomar mejores decisiones de negocio. Más que una evolución tecnológica, se
trata de un reto estratégico: equilibrar innovación, eficiencia y una experiencia de cliente coherente en todos los puntos de contacto.
Lo que hemos aprendido en 15 años
En PaynoPain nacimos con el objetivo de facilitar y agilizar los pagos mediante tecnología innovadora, segura y adaptada a las necesidades reales de los negocios.
Quince años después, seguimos trabajando con la misma convicción: la tecnología solo aporta valor cuando está al servicio de las personas. Por eso, contamos con un equipo de más de 60 profesionales que acompaña a los comercios en su día a día, ofreciendo cercanía, conocimiento y soporte especializado. Esta relación directa con nuestros clientes nos permite entender sus retos, anticiparnos a sus necesidades y crecer junto a ellos.
Los métodos de pago seguirán evolucionando, surgirán nuevas formas de comprar y las expectativas de los consumidores continuarán cambiando. Lo que no cambia es la necesidad de contar con un socio que ayude a transformar esa complejidad en oportunidades de crecimiento.
Porque los pagos ya no son solo el final de una compra. Son una parte esencial de la experiencia, de la confianza y del crecimiento de cualquier negocio digital. .
Jordi Nebot, CEO de PaynoPain
Jordi Nebot, CEO de PaynoPain
“Las nuevas generaciones buscan inmediatez y facilidad, y ahí es donde queremos estar”
Comprar sin pasar por caja, a cualquier hora del día y en apenas unos segundos ya es una realidad. BIG FISH ha llevado este concepto al terreno de las tiendas de conveniencia con un modelo que combina inteligencia artificial, sensores y análisis de datos para ofrecer una experiencia de compra completamente autónoma. La compañía, que ya cuenta con ocho establecimientos y prepara nuevas aperturas, quiere convertirse en un referente del retail automatizado en España.
FIRMA: Pedro Pablo Merino
Su CEO, Clàudia Puig , explica cómo funciona esta nueva generación de tiendas, cuáles son las principales reticencias de los consumidores y qué papel jugarán la tecnología y la inmediatez en el futuro del comercio.
Ecommerce News (EcN): Para quienes aún no conozcan , ¿cómo nació el proyecto y qué necesidad busca cubrir?
Clàudia Puig (CP): BIG FISH es una red de tiendas de conveniencia automatizadas que funcionan gracias
a la tecnología y permanecen abiertas las 24 horas del día. La idea surge al observar cómo han cambiado los hábitos de consumo de las nuevas generaciones. Cada vez vemos menos compras planificadas y más compras impulsivas o de necesidad inmediata.
Queríamos crear un modelo capaz de responder a esta nueva forma de consumir, ofreciendo una experiencia rápida, cómoda y accesible. Además, adaptamos el surtido a cada ubicación para responder mejor a las necesidades concretas de cada zona. Actualmente contamos con ocho tiendas y próximamente abriremos una nueva
ubicación en el Aeropuerto de Barcelona-El Prat.
EcN: ¿Cuál es el modelo de negocio de BIG FISH y qué os diferencia de otros formatos automatizados?
CP: Nuestro negocio se basa principalmente en la venta de producto, igual que una tienda de conveniencia tradicional o un supermercado. Sin embargo, buscamos diferenciarnos a través de una oferta mucho más local y personalizada. Apostamos por productos de proximidad y referencias exclusivas que se adaptan a cada ubicación.
Además, hemos incorporado una línea de negocio de retail media que permite a las marcas utilizar nuestros espacios para promocionar sus productos dentro de las tiendas.
Otro elemento diferencial es la experiencia de compra. No queríamos limitarnos al modelo de vending tradicional. Nuestro objetivo era crear una categoría intermedia entre la máquina expendedora y la tienda física, permitiendo que el consumidor pueda entrar, ver, tocar y elegir los productos de forma libre.
EcN: Uno de los aspectos más llamativos de vuestro modelo es la ausencia de cajas. ¿Cómo funciona el proceso de compra?
CP: Es un proceso muy sencillo. Cuando el cliente llega a la tienda encuentra una pantalla de acceso. Puede introducir su número de teléfono si desea recibir el ticket por SMS y, posteriormente, debe validar una tarjeta bancaria.
Una vez realizada una pequeña retención temporal, la puerta se abre automáticamente. El cliente entra, selecciona los productos que quiere comprar y sale de la tienda. La tecnología detecta automáticamente qué artículos ha cogido y realiza el cobro sin necesidad de pasar por caja ni escanear productos.
La filosofía es eliminar fricciones y ahorrar tiempo al consumidor. Hemos comprobado que las nuevas generaciones valoran especialmente la rapidez y la simplicidad en el proceso de compra.
EcN: ¿Cómo gestionáis la seguridad en un entorno sin personal presente?
CP: La seguridad es uno de los pilares del modelo. Para acceder a la tienda es necesario validar previamente una tarjeta bancaria, lo que ya supone una primera capa de control.
Además, trabajamos con una combinación de cámaras y sensores de peso integrados en las estanterías. La tecnología identifica los movimientos y los productos seleccionados sin necesidad de registrar imágenes personales. Paralelamente, contamos con cámaras de seguridad convencionales que cumplen las funciones habituales de vigilancia. Toda esta tecnología ha sido desarrollada por Techtail, una empresa del Grupo Moure, al que también pertenece BIG FISH.
EcN: ¿Qué papel desempeñan los datos y la inteligencia artificial dentro de vuestra operativa?
CP: Son absolutamente fundamentales. La inteligencia artificial es la que
permite conectar toda la información procedente de cámaras y sensores para identificar los productos seleccionados y gestionar automáticamente la compra. Además, nos proporciona información muy valiosa sobre el comportamiento del consumidor. Podemos analizar qué productos generan más interés, cuáles tienen una mayor conversión o cómo se mueve el cliente dentro de la tienda.
Toda esta información nos ayuda a optimizar tanto la experiencia de compra como la gestión operativa. También contamos con un software propio que permite gestionar inventarios, reposiciones, recepción de mercancías y seguimiento de ventas desde una única plataforma.
EcN: ¿Qué barreras encontráis a la hora de introducir un concepto tan innovador en el mercado?
CP: Principalmente nos encontramos con una cuestión de hábitos. En España estamos muy acostumbrados a determinados procesos de compra y cualquier cambio requiere un periodo de adaptación.
La incidencia más habitual suele estar relacionada con las retenciones temporales de la tarjeta bancaria, ya que algunos usuarios no están familiarizados con este sistema. Aun así, los resultados son muy positivos. Tras más de 15.000 operaciones realizadas, el porcentaje de incidencias ha sido muy reducido.
También tenemos un servicio de atención al cliente accesible desde todas las tiendas para resolver cualquier duda o incidencia de forma inmediata.
EcN: Aunque todavía no contáis con ecommerce, ¿cómo trabajáis la captación digital?
CP: Actualmente nuestra estrategia digital se apoya principalmente en redes sociales. Tenemos presencia en Instagram, TikTok y LinkedIn, aunque los dos primeros canales son especialmente importantes para conectar con nuestro público objetivo. Instagram y TikTok nos permiten mostrar el concepto de tienda, explicar cómo funciona la tecnología y generar notoriedad entre consumidores que buscan nuevas formas de compra más rápidas y cómodas.
EcN: ¿Os planteáis integrar ecommerce en el futuro?
CP: Sí, es una posibilidad que estamos valorando. Aunque nuestro modelo ya comparte algunos atributos con el ecommerce, como la disponibilidad 24/7 y la comodidad, somos conscientes de que muchos consumidores también demandan entrega a domicilio.
Estamos estudiando diferentes fórmulas, como la integración con lockers o sistemas que permitan preparar pedidos desde las propias tiendas. No es un proyecto a corto plazo, pero sí una línea estratégica que contemplamos para el futuro.
EcN: ¿Qué tendencias marcarán la evolución del retail durante los próximos años?
CP: Creo que veremos una demanda cada vez mayor de inmediatez, comodidad y rapidez. Los consumidores quieren resolver sus necesidades en el momento y con el menor esfuerzo posible.
Al mismo tiempo, pienso que habrá una revalorización de lo local y de las experiencias más cercanas. La globalización ha homogeneizado muchas propuestas comerciales y cada vez más consumidores buscan productos con personalidad y conexión con su entorno.
La clave estará en combinar tecnología, rapidez y proximidad para ofrecer experiencias relevantes.
EcN: ¿Cuáles son los objetivos de crecimiento de BigFish para los próximos años?
CP: Nuestro objetivo inmediato es consolidar nuestra presencia en Barcelona y seguir creciendo en las principales ciudades españolas. Queremos estar presentes allí donde realmente podamos aportar valor al consumidor. Actualmente contamos con ocho establecimientos y nuestro plan pasa por alcanzar al menos 30 tiendas en los próximos tres o cuatro años. Queremos acercarnos cada vez más a las personas y facilitarles el acceso a los productos que necesitan en cualquier momento del día.
EcN: ¿Cómo imagina el proceso de compra dentro de diez años y qué papel jugará BIG FISH en esa evolución?
CP: Creo que la compra seguirá avanzando hacia modelos cada vez más autónomos, cómodos y personalizados. Los consumidores valorarán la privacidad, la rapidez y la ausencia de fricciones.
El ecommerce seguirá creciendo y la entrega a domicilio continuará teniendo un papel muy importante, pero también habrá espacio para formatos físicos inteligentes como el nuestro. Desde BIG FISH queremos contribuir a construir ese futuro ofreciendo experiencias de compra cada vez más sencillas, eficientes y adaptadas a las nuevas necesidades del consumidor. .
Bizum: de pago entre personas a motor de pagos en comercio electrónico
“Hacer un Bizum” es la expresión cotidiana que hoy significa enviar dinero a amistades y familiares, donar y comprar online de forma rápida, cómoda y segura. Y es que Bizum ha revolucionado la forma de pagar en España.
FIRMA: redacción
Desde su fundación en 2016 como iniciativa colaborativa de la banca española, Bizum ha ido cobrando más y más protagonismo en el panorama del comercio electrónico en España. Lo que comenzó como una solución para pagos entre particulares se ha consolidado como un ecosistema de pagos integral que sigue evolucionando.
Crecimiento exponencial en comercio electrónico
El salto de Bizum al comercio electrónico en 2019 marcó un punto de inflexión decisivo. La rapidez y facilidad que ya habían conquistado a millones de personas en pagos entre particulares llegaba al e-commerce, transformando la experiencia de compra online. Los números hablan por sí solos.
Bizum ya está consolidado como método de pago predominante en comercio electrónico: solo en 2025 se realizaron más de 105 millones de pagos online con Bizum (el doble que el año anterior), lo que muestra la confianza en esta funcionalidad.
Así, los comercios que ofrecen este medio de pago declaran que entre un 20% y un 30% de las compras se abonan con Bizum, lo que le posiciona como uno de los métodos de pago más importantes del comercio electrónico español.
Bizum ofrece los máximos estándares de seguridad: la totalidad de los pagos operan bajo la regulación europea PSD2
Evolución constante: nuevas funcionalidades para el comercio online
La consolidación de Bizum en e-commerce no ha sido estática ya se han ido incorporando nuevas funcionalidades diseñadas específicamente para las necesidades del comercio online. Una de las más relevantes es el servicio de pagos recurrentes, que permite a los comercios ofrecer suscripciones de forma sencilla y segura.
Esto responde a una estrategia clara: adaptar Bizum a los diferentes modelos de negocio online, desde el retail tradicional hasta modelos basados en suscripción. Cada nueva funcionalidad se diseña manteniendo los principios fundamentales de Bizum: rapidez, seguridad y sencillez.
Las ventajas del pago de cuenta a cuenta para el comercio online
Bizum ofrece los máximos estándares de seguridad: la totalidad de los pagos operan bajo la regulación europea PSD2 y todas las operaciones son transferencias inmediatas sobre la infraestructura SEPA Instant del Banco Central Europeo. Esto garantiza una fuerte autenticación, protección de datos y transparencia total, combinando la seguridad regulatoria europea con la inmediatez característica de Bizum.
El pago cuenta a cuenta ofrece ventajas notables que van más allá de la experiencia de uso. Por un lado, la mejora en la gestión de la tesorería. Con los pagos instantáneos de cuenta a cuenta, el dinero llega inmediatamente a la cuenta del comercio, mejorando significativamente la gestión del flujo de caja. Una PYME que hoy necesita línea de crédito porque sus flujos son lentos puede optimizar su operativa financiera de forma considerable. Si, por lo contrario, prefiere recibir todas las operaciones agrupadas una vez al día, también puede solicitarlo. Bizum se adapta a las necesidades de cada compañía. Además, el pago con Bizum favorece reducir fraude e impagos, puesto que cada pago es confirmado instantáneamente por las entidades
bancarias. Además, Bizum cuenta con los mismos sistemas de garantías y protección que otros métodos de pago, con sistemas de devolución y resolución de incidencias definidos. Con ello, los comercios tendrán una gestión de riesgos mejorada.
Futuro: nuevas oportunidades para el e-commerce Bizum continúa su evolución. En este contexto de crecimiento, emerge Bizum Pay, la nueva cartera digital de Bizum que permite tanto el pago desde la cuenta con Bizum como el pago con tarjetas de los bancos adheridos. Además, la nueva aplicación de Bizum Pay permitirá el pago presencial.
Con ello, se abren nuevas posibilidades en el entorno e-commerce ya que con un solo botón y con la mejor experiencia de uso (introduciendo solo el número de teléfono) un comercio ofrece a sus clientes más métodos de pago.
Si una persona no cuenta con Bizum Pay, seguirá pagando como siempre: desde su cuenta y validando la compra en la app de su banco. Así no se pierde ningún pago. Y debemos recordar que los límites que Bizum tiene fijados para pagos entre particulares no aplican en comercio electrónico, de modo que las personas usuarias pueden realizar todas las compras que deseen.
Los comercios online que lo deseen podrán incorporar el botón de Bizum Pay a su sitio web aunque ya ofrezcan el pago con Bizum, porque podrán realizar la migración del botón de Bizum al de Bizum Pay de una forma rápida y sencilla. El proceso para incorporar el botón Bizum Pay es el habitual: los
comercios solo tienen que ponerse en contacto con su entidad bancaria de referencia que le indicará los pasos a seguir. Al ofrecer a sus clientes una experiencia unificada donde pueden incluir sus tarjetas y realizar todos sus pagos solo con el número de teléfono y desde una única aplicación, el botón de Bizum Pay mejora significativamente la experiencia de compra. Así, Bizum no solo ha revolucionado cómo pagamos, sino que sigue adaptándose a las necesidades reales de comercios y negocios.
Un medio de pago consolidado y en evolución
Bizum ha demostrado ser mucho más que una moda pasajera. Es un ecosistema integral de pagos instantáneos que funciona entre particulares, donaciones y en comercio electrónico y físico, con funcionalidades cada vez más sofisticadas y adaptadas a las necesidades reales del sector.
Para los comercios online, esto se traduce una oportunidad clara: un método de pago con altísima adopción entre sus clientes, integración sencilla, gestión de tesorería mejorada y total confianza en la seguridad.
Con una trayectoria de crecimiento consistente y una hoja de ruta clara de innovación, Bizum seguirá siendo un protagonista clave en la transformación del comercio electrónico en España y Andorra. Y, a partir de 2017, esto se hará extensible a 13 países europeos ya que Bizum, en colaboración con otras soluciones homólogas del continente, está expandiendo su alcance con el objetivo de que los pagos instantáneos gratuitos estén disponibles en cada vez más territorios. Esta expansión internacional refuerza su posición como infraestructura de pagos de referencia.
Y es que el objetivo de Bizum sigue siendo el mismo que en 2016: revolucionar el entorno de pagos con soluciones que realmente faciliten el día a día de personas, comercios y negocios. .
“El método de pago es el último: su impacto en la conversión es crítico”
En un sector tan competitivo como el de las reservas de ferry, la capacidad de combinar crecimiento sostenido, experiencia de usuario y optimización constante del canal digital se ha convertido en un factor clave de diferenciación. Ferryscanner ha logrado consolidar su posición en el mercado internacional apoyándose en una estrategia que va mucho más allá de la estacionalidad, con una fuerte apuesta por la captación de demanda durante todo el año y una expansión continua a nuevos mercados.
FIRMA: GeorGina ortiz
Alexia Kotsi, Responsable de Marketing en Ferryscanner analiza cómo trabajan la conversión en un entorno donde la confianza y la claridad son decisivas, cómo gestionan un customer journey largo y multicanal, y de qué forma están incorporando la inteligencia artificial, la personalización y la localización como palancas clave para seguir creciendo en el sector travel digital.
Ecommerce News (EcN): Ferryscanner opera en un sector muy competitivo y altamente estacional. ¿Cómo trabajáis el ecommerce para captar demanda en momentos clave y mantener el rendimiento durante todo el año?
Alexia Kotsi (AK): Nuestro negocio no es solo estacional. Rutas como las conexiones a islas, líneas de pasajeros de alta frecuencia y travesías mixtas generan una demanda fuerte durante todo el año. A eso hay que sumarle nuestra expansión internacional, que abre continuamente nuevos mercados y nuevas fuentes de demanda.
Solo en los primeros meses de 2026 superamos los 16 millones de sesiones — un +82,7% respecto al año anterior — más de 10,7 millones de usuarios (+91,3%) y 63,5 millones de páginas vistas (+102,2%). Estos resultados no vienen del tráfico de verano. Demuestran que nuestra estrategia funciona durante todo el año.
En temporada alta, nos centramos en captar la demanda de alta intención mediante campañas en Google,
optimización de contenido estacional y campañas de CRM orientadas a lo que los usuarios están buscando activamente. En temporada baja, el foco se desplaza hacia la fidelización y el crecimiento. Lanzamos Millas Ferryscanner, nos expandimos a nuevos mercados y seguimos mejorando el producto: más opciones de pago, experiencia de usuario, producto digital. Y durante todo el año, independientemente de la temporada, nuestra prioridad es ofrecer la mejor experiencia de reserva posible, con información clara y cobertura de más de 650 operadores en todo el mundo.
Así que cuando alguien pregunta si esto es un negocio estacional, la respuesta honesta es: tiene picos, sí — pero la estrategia está construida para rendir los 365 días del año.
EcN: En una plataforma de reservas como la vuestra, donde el usuario busca rapidez y confianza, ¿qué elementos consideráis más determinantes para maximizar la conversión?
AK: Para nosotros, la conversión empieza mucho antes del botón de pago. El usuario llega con una intención de compra clara — ya sabe que quiere coger un ferry — así que nuestra misión no es convencerle, sino no ponerle obstáculos y darle claridad en cada paso del proceso.
Eso se traduce en varias cosas concretas. Primero, una landing page limpia, bien estructurada, con información útil y CTAs claros que guían al usuario a lo largo de todo su recorrido. Segundo, claridad absoluta en lo que más le importa: precios, rutas disponibles, horarios, operadores, sin ambigüedades. Que pueda tomar la mejor decisión para él con toda la información encima de la mesa.
Luego, durante el checkout, trabajamos mucho la confianza en cada paso. Y eso incluye presentar de forma clara toda la información relevante — horarios, tarifas, equipaje, cabinas — para que no haya ningún elemento inesperado en el momento de pagar.
EcN: Ferryscanner opera en múltiples mercados. ¿Cómo adaptáis vuestra estrategia ecommerce y de marketing a diferentes países, idiomas o hábitos de consumo?
AK: Antes de ejecutar cualquier acción, nos apoyamos en investigación de mercado, keyword research y análisis de tendencias — usando herramientas como Google Trends junto con otros
datos de comportamiento del sector travel y rendimiento de mercado.
Pero una de nuestras mayores ventajas competitivas es la localización. No se trata solo de traducir: entendemos cómo buscan, deciden y compran los usuarios en cada mercado. Tenemos un equipo de contenido con hablantes nativos o personas con un conocimiento profundo de los idiomas de nuestros mercados clave, cuentas y presencias diferenciadas por idioma, y líneas editoriales adaptadas a cada audiencia. Cuando necesitamos escalar, contamos con freelancers especializados.
El resultado es una experiencia más cercana y útil, con un rango de conversión más alto
EcN: Los métodos de pago pueden ser un factor decisivo en la finalización de una compra online. ¿Qué papel juegan dentro de vuestra estrategia de conversión y qué aprendizajes habéis extraído sobre preferencias de pago según mercados o perfiles de usuario?
AK: El usuario busca inmediatez y seguridad al mismo tiempo, y muchas veces el método de pago depende de cada mercado. Trabajamos en ampliar métodos de pago como Apple Pay. El método de pago es el último paso antes de que la reserva se materialice: su impacto en la conversión es crítico. Cada mejora en la tasa de finalización del checkout tiene impacto directo y tangible en el negocio.
EcN: Desde el punto de vista de marca y performance, ¿cómo encontráis el equilibrio entre construir reconocimiento a largo plazo y maximizar reservas en el corto plazo?
AK: En branding, invertimos en PR y en construir relaciones sólidas con las navieras, lo que nos ha permitido posicionarnos como referente con más de 350 compañías. En performance, usamos paid search para captar demanda en los momentos de mayor intención de compra. Y en redes sociales, trabajamos campañas alrededor de fechas clave, combinadas con una estrategia de CRM para mantener el vínculo con usuarios existentes y reactivar clientes previos.
A nivel de presencia, tenemos cuentas diferenciadas por idioma (griego, italiano e inglés) con contenido adaptado a cada audiencia. Y el SEO siempre está en el centro: cada proyecto arranca con una mirada orgánica y
con atención a las keywords desde el primer momento.
EcN: En ecommerce travel, cualquier fricción durante el checkout puede traducirse en abandono. ¿Qué decisiones habéis tomado para simplificar el proceso de compra y aumentar la confianza del usuario?
AK: Trabajamos mucho en la experiencia que podemos ofrecer: por ejemplo, el usuario puede guardar sus datos en su cuenta para que futuras reservas sean más rápidas gracias al autocompletado. También existe la opción de reservar sin necesidad de crear una cuenta, para quienes buscan inmediatez. Además, el usuario puede gestionar y modificar su propia reserva de forma autónoma, sin depender del servicio de atención al cliente Apostamos por la transparencia total: contamos con una puntuación de hasta 4.7 en Google, reflejo de la confianza que los usuarios depositan en nosotros
En cuanto a la toma de decisión, usamos algoritmos que analizan horario y precio para identificar la mejor opción disponible, que destacamos con la etiqueta ‘Recomendado’ — facilitando la decisión en segundos. Además, como comentaba, recientemente hemos lanzado un programa de fidelidad en el que los usuarios acumulan millas con cada reserva, canjeables en el momento del pago, como descuentos en futuros viajes
EcN: ¿Cómo medís el equilibrio entre adquisición rentable y rentabilidad del cliente? ¿Qué KPIs son hoy realmente prioritarios para vuestro equipo?
AK: El canal con mayor volumen de reservas es SEM Google, que representa más del 60% de nuestras reservas totales, lo que refleja la importancia del paid search en nuestra estrategia de adquisición
Al mismo tiempo, nuestro volumen de reservas a través del tráfico directo y orgánico es una señal de que estamos construyendo una marca con usuarios que repiten y nos buscan directamente
El canal de afiliados ha multiplicado por su rendimiento comparado con el año anterior, lo que indica que nuestra red de socios está creciendo.
Y el programa de fidelidad que hemos lanzado es en parte una respuesta a esa visión: queremos construir una base de clientes recurrentes, no solo maximizar reservas en el corto plazo.
Alexia Kotsi,
EcN: El customer journey en travel suele ser largo y multicanal. ¿Cómo trabajáis la personalización y la atribución para entender qué acciones de marketing generan realmente conversión?
AK: Algo que aprendes en este negocio, es que el proceso de reserva no es lineal. Entre la primera búsqueda y la reserva final pueden pasar días o incluso semanas, así que nuestra estrategia tiene que acompañar al usuario en cada uno de esos momentos.
El SEO es nuestra columna vertebral: contenido relevante por ruta, destino y operador para estar presentes en el momento exacto de la intención de búsqueda. Nuestro blog, localizado en múltiples idiomas, tiene además un impacto fuerte en el tráfico orgánico — contenido sobre información de ferries y destinos que atrae a usuarios en las etapas más tempranas, antes de que estén listos para reservar.
Para los usuarios que no han completado su reserva, activamos el CRM: email marketing y newsletters que mantienen el interés vivo y recuperan
a quienes se quedaron a mitad del proceso. Y para los clientes existentes, mantenemos una comunicación continua en torno a fechas y rutas relevantes para cada mercado.
EcN: La IA está transformando el marketing digital y la atención al cliente. ¿Dónde estáis viendo un mayor impacto dentro de Ferryscanner: personalización, pricing, atención, campañas o eficiencia operativa?
AK: Vemos un impacto notable en dos áreas:
Internamente, hemos adaptado herramientas de IA (Claude) con talleres para compartir casos de uso y aprendizajes entre equipos; acelerador de productividad y creatividad, no sustituto.
En atención al cliente, hemos implementado Trengo, plataforma con IA que ayuda a nuestros agentes a gestionar y priorizar interacciones. Con lo que mejoramos los tiempos de respuesta y calidad del soporte sin perder el factor humano. Dicho esto, nuestra filosofía es clara: la IA no sustituye al factor humano, sino que permite a las personas enfo-
carse en lo que realmente necesita criterio y empatía
EcN: ¿Qué tendencias creéis que marcarán el futuro del ecommerce en el sector travel durante los próximos años y cómo os estáis preparando para ello?
AK: La clave del futuro del ecommerce será la IA. Algo que estamos viendo ya, no en el futuro, es que los usuarios empiezan a buscar viajes directamente en ChatGPT, Gemini o Perplexity en lugar de Google. Eso cambia las reglas del juego: ya no es solo cuestión de rankear en buscadores, sino de que tu contenido sea el que estos modelos citen y recomienden. Y más allá de la búsqueda, la IA va a permitir anticipar lo que el usuario quiere antes de que lo busque, basándose en su historial, comportamiento y contexto.
Y luego hay algo que nos parece una oportunidad enorme: el viaje experiencial. El ferry tiene algo que una aerolínea nunca va a tener — la cubierta, las rutas escénicas, otro ritmo. Hay mucho storytelling por hacer ahí y todavía está muy poco explotado. .
Luis Álvarez-Cascos, Director
plazox: una palanca real de conversión para e-commerce y comercios
En un contexto donde la flexibilidad en el pago es un factor cada vez más determinante para la conversión, el pago aplazado evoluciona más allá del modelo tradicional y empieza a consolidarse como una de las principales opciones de método de pago para el consumidor.
FIRMA: SaMuel rodriGuez
En esta entrevista, hablamos con Luis Álvarez-Cascos, Director de Marketing, Negocio e Innovación en Sistema de Tarjetas y Medios de Pago sobre la evolución de plazox, el servicio de pago fraccionado de la banca española. Comentamos la creciente adopción del aplazamiento a través del pago con tarjeta bancaria, el papel de la experiencia de usuario en la conversión y la importancia de la visibilidad del servicio dentro del customer journey del e-commerce. Además, analizamos el efecto del crecimiento del
ecosistema bancario, los retos de educación del mercado y las nuevas fórmulas para impulsar el ticket medio y reducir fricciones en el checkout.
Ecommerce News (EcN): Cada vez se ve y se utiliza más plazox para aplazar las compras en 3, 6 o 12 meses con la tarjeta de tu entidad
bancaria. Desde vuestro análisis interno, ¿qué explica la evolución positiva del servicio?
Luis Alvarez-Cascos (LA): La evolución que estamos observando no responde a un único factor, sino a la combinación de varias palancas. Las mejoras en la experiencia de usuario,
“Los usuarios que ya han utilizado plazox repiten y aplazan por encima de la media”
“Los datos muestran que, cuando la señalización está presente y bien integrada, la conversión de operaciones al aplazamiento puede aumentar un 13 %.”
especialmente con la incorporación de nuevos TPVs Android con pantallas más amplias y una interfaz mejorada, están teniendo un impacto directo en la conversión al aplazamiento en comercio presencial. También influye el efecto red derivado de la incorporación progresiva de nuevas entidades bancarias, que amplían la base de comercios y el número de tarjetas compatibles, multiplicando así las oportunidades de uso del servicio.
También ha sido importante la extensión de plazox a tarjetas de débito porque abre el servicio a un mercado mucho más amplio y con una mayor propensión al aplazamiento, como reflejan los primeros datos, con ratios de conversión más elevados.
Además, vemos un comportamiento muy positivo en la recurrencia, ya que los usuarios que ya han utilizado plazox repiten y aplazan por encima de la media . Eso refuerza la importancia de ofrecer una experiencia sencilla y fluida que no interfiere en modo alguno en la autorización del pago.
EcN: Hablas de UX como una palanca clara. En e-commerce, la conversión se juega en segundos. ¿Qué aprendizajes destacáis aquí?
LA: Una de las ventajas de plazox es que el consumidor decide si quiere aplazar o no en el mismo momento del pago, en función de distintos motivos vinculados a su conveniencia. En ese contexto, la calidad de la experiencia de usuario es importante para evitar que el comprador desista del aplazamiento ante cualquier duda, interrupción o exceso de información. Cuando el proceso es claro y comprensible, el riesgo de abandono disminuye y aumenta la probabilidad de completar el aplazamiento.
Las mejoras introducidas en la experiencia de usuario de plazox en los TPVs Android están ayudando directamente a reducir estas fricciones.
La amplitud de la pantalla permite al cliente ver toda la información de forma clara y visible pudiendo así comparar de un vistazo todas las opciones de pago gracias a un diseño más cercano a la experiencia del entorno online, donde se registran ratios de conversión superiores.
En e-commerce, esta cuestión es todavía más importante. El usuario decide en solitario, sin intermediación, y cualquier duda, interrupción o falta de comprensión se traduce
rápidamente en abandono. Por eso, simplificar el proceso, generar confianza, anticipar la información relevante y explicar bien el valor del aplazamiento dentro del propio proceso de compra tiene un impacto directo en la conversión.
EcN: Otro de los puntos que destacáis es el crecimiento del ecosistema. ¿Por qué es tan relevante para los comercios?
LA: El crecimiento del ecosistema no es solo cuantitativo, sino también funcional. Más entidades implicadas supone más tarjetas compatibles y más comercios activos, lo que refuerza la percepción de plazox como una solución de uso habitual y no como algo excepcional.
El crecimiento del parque de tarjetas y comercios adheridos a plazox es un círculo virtuoso de retroalimentación en la medida que el valor del ecosistema es proporcional al cuadrado de sus usuarios, titulares y comercios en este caso, siguiendo la ley de Metcalfe.
Luis Álvarez-Cascos, Director de Marketing, Negocio e Innovación en Sistemapay
Actualmente, muchas entidades bancarias españolas ofrecen el servicio plazox a sus clientes titulares de tarjeta y comercios, entre ellas BBVA, Banco Santander, Unicaja, Grupo Caja Rural, Kutxabank, Bankinter, Grupo Cajamar, Ibercaja, Iberia Cards y Eurocaja Rural. Que estas entidades estén detrás de plazox se traduce en una menor fricción para el cliente final, porque no tiene que solicitar un nuevo crédito ni confiar en un actor desconocido El servicio forma parte de la relación habitual del cliente con su entidad bancaria, lo que genera confianza y continuidad. Este efecto red es importante para normalizar el pago aplazado dentro del proceso de compra, tanto en entornos físicos como online.
EcN: Los estudios indican que muchos comercios conocen plazox, pero no siempre entienden bien cómo funciona. ¿Cómo se aborda esta brecha? LA: Hemos visto que no basta con notoriedad y que también es necesario aportar contexto y explicación. Los estudios en comercio muestran un reconocimiento sugerido elevado del servicio , aunque todavía existe margen de mejora en la comprensión de su funcionamiento.
Por eso, es importante reforzar la información al comercio desde la propia entidad bancaria. Cuando es la entidad quien explica el servicio, lo contextualiza y lo integra en sus canales, el comercio entiende mejor cómo funciona, qué condiciones tiene y cómo comunicarlo a su cliente final. Además, transmite tranquilidad saber que es su propia entidad quien está detrás del servicio.
EcN: En un e-commerce, ¿en qué medida es importante que se informe visualmente al consumidor del servicio de aplazamiento?
LA: Es un aspecto muy importante para el e-commerce. En el entorno presencial, el propio comerciante puede actuar como prescriptor del servicio explicando a sus clientes cómo fraccionar sus pagos y apuntándose así un tanto que el cliente le agradecerá con su fidelidad. En el caso del e-commerce, el vendedor no está presente y el cliente está solo y necesita información clara y visual sobre la disponibilidad de plazox durante todo el proceso de valoración de la decisión de compra.
Con el objetivo de facilitar la señalización en los puntos de interacción donde se toma la decisión, hemos desa-
“El pago a tres meses sin intereses es un acelerador que ayuda a impulsar las ventas para el comercio”
rrollado módulos gratuitos y autoinstalables para plataformas y gestores de contenidos como Adobe Commerce (Magento), Prestashop y WooCommerce, con la imagen e información de plazox. Estos módulos, disponibles para descarga en nuestra web, permiten mostrar de forma clara y coherente la posibilidad de aplazamiento en la home, la página de producto, el carrito y el checkout del e-commerce. Los datos muestran que, cuando la señalización está presente y bien integrada, la conversión de operaciones al aplazamiento puede aumentar un 13 %. En e-commerce, donde el usuario compara precios y condiciones en cuestión de segundos, visibilizar el pago aplazado desde el inicio cambia la percepción del importe y reduce barreras.
EcN: Uno de vuestros mensajes diferenciales es que plazox es gratuito para los comercios. ¿Cómo encaja esto frente a otras soluciones del mercado?
LA: Es un aspecto importante. plazox no tiene coste para el comercio, lo que elimina una de las principales barreras a la hora de ofrecer esta solución de pago aplazado a sus clientes. Otro elemento diferencial es que su disponibilidad es inmediata, ya que no requiere desarrollos adicionales. Es la entidad bancaria la que despliega telemáticamente la funcionalidad plazox en los TPVs físicos y virtuales de sus comercios.
Todo ello, unido al hecho de que es una solución impulsada por la banca e integrada en la relación habitual del cliente y el comercio con su entidad, aporta confianza, estabilidad y un marco regulado que los comercios valoran especialmente en un entorno competitivo donde las soluciones
BNPL proliferan con modelos y condiciones muy distintos.
EcN: En ese sentido hay otras soluciones en el mercado que ofrecen aplazar a tres meses sin intereses que las hacen muy atractivas para los usuarios. ¿Qué lectura hacéis de esto?
LA: Efectivamente, ofrecer el pago a tres meses sin intereses es un
acelerador que ayuda a impulsar las ventas para el comercio, porque reduce la barrera psicológica de la compra y facilita que el cliente pruebe el servicio de aplazamiento.
Por eso hemos creado el servicio plazox cero, cuyo lanzamiento está próximo y que permitirá a los comercios ofrecer esa facilidad de pago en tres meses sin intereses. Esto contribuirá a mejorar la conversión a ventas, ofrecer una mejor experiencia de compra e incrementar el tique medio.
EcN: Para terminar, ¿qué mensaje le trasladaríais hoy a un e-commerce que ya tiene plazox disponible y quiere aprovechar todo su potencial dentro de su experiencia de compra?
LA: plazox es una oportunidad real para mejorar el rendimiento del e-commerce cuando se integra con intención y foco en el usuario. No se trata solo de facilitar el aplazamiento, sino de ofrecer al cliente una manera flexible, segura y comprensible de elegir la forma de pago de la compra que mejor se ajuste a sus necesidades y a su situación en cada momento.
Cuando el comercio trabaja la visibilidad del aplazamiento, lo explica correctamente y lo integra de forma natural en su proceso de compra, el cliente gana confianza y el e-commerce mejora conversión, reduce fricciones y aumenta su capacidad de competir en un entorno cada vez más exigente. Hemos visto que, cuando el cliente entiende y confía en la solución, el uso del aplazamiento deja de verse como una opción puntual o de emergencia y pasa a convertirse en una herramienta no intrusiva de planificación y consumo responsable. La solución está diseñada precisamente para que los comercios puedan ofrecer a sus clientes una alternativa respaldada por la banca española, gratuita, segura y alineada con los estándares actuales de pago digital. Aprovechar todo su potencial pasa por poner al cliente en el centro y ayudarle a decidir con más opciones y tranquilidad. Ahí es donde plazox marca la diferencia. .
“El cliente no distingue entre canales y nosotros tampoco”
Con más de 130 tiendas repartidas en 15 países, Muy Mucho continúa reforzando una estrategia en la que el ecommerce ya no es solo un canal de venta, sino una herramienta clave para captar clientes, fidelizarlos y generar tráfico hacia las tiendas físicas. En un sector tan emocional como el del hogar y la decoración, la compañía apuesta por una visión plenamente omnicanal, apoyada en los datos, la personalización y la integración entre el mundo físico y digital. Hablamos con la compañía sobre los retos de operar un ecommerce internacional, el papel de los pagos en la conversión y las tendencias que marcarán el futuro del retail.
FIRMA: SaMuel rodriGuez
Hablamos con la compañía sobre los retos de operar un ecommerce internacional, el papel de los pagos en la conversión y las tendencias que marcarán el futuro del retail.
Ecommerce News (EcN): ¿Cómo está evolucionando el peso del ecommerce dentro de la estrategia de negocio de y cuál es hoy su porcentaje aproximado sobre el total de ventas?
MM: El ecommerce es una pieza cada vez más estratégica dentro del crecimiento de muy mucho. Más allá de su peso sobre la facturación total, el
canal online actúa como un motor de captación, fidelización y generación de tráfico hacia las tiendas físicas. Nuestra visión es claramente omnicanal: el cliente no distingue entre canales y nosotros tampoco. El objetivo es ofrecer una experiencia consistente y complementaria en todos los puntos de contacto con la marca.
EcN: ¿Qué impacto tiene el canal online en la planificación de stock, surtido y logística para una red de más de 130 tiendas en 15 países?
MM: El ecommerce aporta una capa adicional de inteligencia a la gestión del negocio. Aunque trabajamos con un surtido muy homogéneo para una red
de más de 130 tiendas en 15 países, el comportamiento del consumidor dista mucho de ser uniforme. Los rankings de venta, el peso de las categorías e incluso la estacionalidad varían significativamente entre mercados, de modo que una misma referencia puede tener desempeños muy distintos según el país.
La combinación de los datos online y offline nos proporciona una visión mucho más completa del cliente y nos permite reaccionar con mayor rapidez. Esta información resulta clave para optimizar las compras, ajustar las reposiciones, mejorar la disponibilidad de producto y aumentar la eficiencia logística. En un entorno con miles de referencias y presencia internacional,
disponer de información prácticamente en tiempo real nos ayuda además a detectar tendencias emergentes y tomar decisiones más ágiles y precisas.
EcN: ¿Cómo se combina el modelo online con la apertura de tiendas flagships como la de L’Illa Diagonal para reforzar la experiencia de marca y el ticket medio?
MM: Vemos el online y el offline como canales compelmentarios. Las flagships, como la nueva tienda de L’Illa Diagonal, tienen una función clara de construcción de marca y de experiencia. El ecommerce, por su parte, amplía el alcance de esa experiencia y facilita la recurrencia. Ambos canales se retroalimentan: el cliente descubre productos online y acaba comprando en tienda, o viceversa. El objetivo es aumentar la frecuencia de compra y el valor medio del cliente, más que optimizar un canal de forma aislada.
EcN: ¿Qué métricas online resultan más relevantes para medir el éxito de Muy Mucho en ecommerce?
MM: Más allá del tráfico, las métricas clave son la tasa de conversión, el ticket medio, el coste de adquisición de cliente (CAC), la recurrencia y el retorno de la inversión publicitaria (ROAS).
También prestamos especial atención al abandono de carrito, a la tasa de devolución y al Customer Lifetime Value, porque nos permiten evaluar la rentabilidad real de cada cliente a largo plazo.
EcN: ¿Cómo se ha planteado la integración entre tienda física y online?
MM: La omnicanalidad es uno de nuestros principales ejes de desarrollo. Trabajamos para ofrecer una experiencia fluida entre ambos mundos, facilitando que el cliente pueda interactuar con la marca de forma sencilla y natural. El objetivo es que las tiendas físicas y el ecommerce se refuercen mutuamente y respondan a las nuevas expectativas del consumidor.
EcN: ¿Qué papel desempeñan los pagos en el éxito de la experiencia online de Muy Mucho?
MM: Los pagos tienen un impacto directo en la conversión y en la satisfacción del cliente. Nuestro objetivo es eliminar fricciones en el checkout ofreciendo métodos de pago seguros, rápidos y adaptados a las preferencias de cada consumidor. Actualmente contamos con las principales tarjetas internacionales (Visa, Mastercard y American Express), billeteras digi-
tales como Apple Pay y Google Pay, y soluciones de pago aplazado como Klarna. Esta combinación nos permite ofrecer mayor flexibilidad y responder a distintos hábitos de compra, algo especialmente importante en una operación internacional como la nuestra.
EcN: ¿Cuáles son los principales retos de tener un ecommerce internacional cuando se opera en tantos países con diferentes hábitos de consumo y regulaciones de pago?
MM: El principal reto es encontrar el equilibrio entre una gestión centralizada y las particularidades locales. No todos los mercados tienen los mismos patrones de compra, ni la misma estacionalidad o sensibilidad al precio. Además, existen diferencias en los métodos de pago, los costes logísticos y las expectativas de servicio. Operar en 15 países obliga a ser muy ágiles y a apoyarse mucho en los datos.
EcN: ¿Cómo utilizáis el CRM y los datos de compra online y offline para personalizar la experiencia de compra y fidelizar al cliente?
MM: La integración de los datos procedentes del ecommerce y de las tiendas físicas nos permite tener una visión más completa del cliente, identificar patrones de compra y segmentar mejor nuestras comunicaciones. El objetivo es aumentar la recurrencia y ofrecer una experiencia más relevante en cada punto de contacto.
Además, contamos con un club de fidelidad que desempeña un papel fundamental en esta estrategia. Gracias a él, podemos conocer mejor las preferencias de nuestros clientes, desarrollar
campañas y promociones más personalizadas y reforzar la relación con la marca a largo plazo. Más que buscar una venta puntual, trabajamos para aumentar el valor del cliente a lo largo del tiempo y construir una comunidad de consumidores fieles a muy mucho.
EcN: ¿Qué tendencias en omnicanalidad, logística e integración de canales ves como clave para el futuro inmediato de Muy Mucho en el sector del hogar?
MM: La inteligencia artificial, la automatización, una gestión cada vez más integrada del stock y una mayor personalización marcarán el futuro del sector. También veremos una creciente convergencia entre los canales físicos y digitales, donde la experiencia del cliente será el verdadero factor diferencial. El hogar continúa siendo una categoría muy emocional, por lo que la inspiración y la experiencia seguirán desempeñando un papel esencial.
EcN: ¿Qué consejo darías a otras marcas de decoración y hogar que quieren potenciar su ecommerce y alinearlo con la red física de forma rentable?
MM: Mi principal consejo sería no pensar en términos de canales separados. El cliente es uno solo y espera una experiencia coherente independientemente de dónde interactúe con la marca. La clave está en construir una estrategia integrada, apoyarse en los datos y mantener siempre el foco en aportar valor al consumidor. La tecnología es importante, pero la verdadera diferencia la marca la capacidad de crear una experiencia relevante y memorable. .
“La
flexibilidad en el pago solo funciona si el consumidor confía en la experiencia”
José Domínguez lidera el equipo de Clientes Estratégicos de PayPal Iberia. Antes de PayPal, ocupó posiciones senior en Citibank, Merrill Lynch, Expansión Exterior, Gas Natural y la Cámara de Comercio de Madrid. Es licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad Complutense de Madrid, cuenta con un MBA por Thunderbird School of Global Management y ha completado el Programa Avanzado de Capital Riesgo, M&A y Financiación de Operaciones por el IEB.
FIRMA: lorena García
Los métodos de pago influyen cada vez más en la experiencia de usuario, la conversión y la confianza. Hablamos con José Domínguez sobre Buy Now, Pay Later, seguridad en el checkout y el papel de los pagos en la compra online.
Ecommerce News (EcN): El ecommerce sigue creciendo, pero también lo hacen las expectativas
del consumidor. ¿Qué papel juega hoy el método de pago?
José Domínguez (JD): El método de pago es uno de los momentos más importantes de la experiencia. Antes se entendía como el último paso técnico, pero hoy es el punto en el que el consumidor decide si termina la compra o abandona el carrito.
El usuario espera rapidez, sencillez y seguridad. Quiere elegir cómo pagar, reconocer el método que utiliza y sentir que sus datos están protegidos. Si el checkout genera dudas, no aparece su método preferido o el proceso es demasiado largo, la conversión se resiente. Por eso, ofrecer una experiencia de pago flexible y de confianza ya no es un extra, sino una necesidad competitiva.
EcN: En los últimos años se ha hablado mucho de BNPL. ¿Cómo valoráis desde PayPal la evolución de estas soluciones?
José Domínguez, Director of Account Management de PayPal Iberia
JD: Creo que el BNPL ha dejado de ser una novedad para convertirse en una opción más dentro de la forma en la que muchas personas organizan sus compras. Ya no se trata solo de “pagar más tarde”, sino de planificar mejor ciertos gastos.
En PayPal contamos con diferentes opciones de pago aplazado. Paga en 3 plazos permite dividir compras de entre 20 y 2.000 euros en tres pagos iguales sin intereses. Es una opción sencilla y de corto plazo, pensada para compras de importe medio.
Paga en 6, 12 y 24 plazos está orientada a compras de mayor importe o a decisiones que requieren una planificación más larga. Los clientes elegibles pueden fraccionar sus compras en mensualidades, con intereses y condiciones que dependen del importe, el plazo y el perfil del cliente. Además, el primer pago se realiza un mes después de la compra.
La diferencia principal está en el tipo de compra y en el horizonte de pago: Paga en 3 plazos1 responde a una necesidad más inmediata y sin intereses; Paga en 6, 12 y 242 plazos ofrece más recorrido para compras de mayor valor, como tecnología, viajes, mobiliario o equipamiento para el hogar. Lo importante es que el usuario sepa desde el
principio cuánto va a pagar, cuándo y en qué condiciones.
EcN: ¿Crees que BNPL responde a un cambio estructural en la forma de consumir o es una tendencia que podría estabilizarse?
JD: Creemos que responde a un cambio más profundo en la forma en que los consumidores gestionan sus compras. El usuario actual quiere más control, ransparencia y capacidad de elección. Especialmente entre los jóvenes, existe una relación distinta con el crédito tradicional y una mayor preferencia por soluciones claras, integradas en el checkout.
Eso no significa que todas las compras deban financiarse ni que BNPL sea adecuado para cualquier situación. La clave está en que sea una opción responsable, con límites claros e información transparente. Cuando se utiliza bien, no fomenta la compra impulsiva, sino que ayuda a planificar mejor determinadas compras.
EcN: Hablamos de flexibilidad, pero también de seguridad. ¿Hasta qué punto la confianza es determinante en el checkout?
JD: Es determinante. La seguridad influye directamente en la decisión de compra online. El consumidor puede estar convencido del producto, del
precio y de la marca, pero si en el momento del pago no se siente seguro, puede abandonar la compra. Ahí influyen varios elementos: reconocer un método de pago conocido, saber que existe una capa de protección si algo no va bien y contar con tecnología capaz de detectar riesgos en tiempo real sin añadir fricción innecesaria. PayPal aplica tecnologías como machine learning, análisis predictivo, detección avanzada de fraude y tokenización, que permite proteger los datos de pago sin exponer directamente información sensible. El objetivo es que la seguridad sea robusta, pero no invasiva.
EcN: ¿Hacia dónde evolucionarán los pagos digitales en los próximos años?
JD: Veremos pagos cada vez más integrados, personalizados e invisibles para el usuario. La inteligencia artificial tendrá un papel clave en la prevención del fraude y en la personalización de la experiencia de compra.
Pero hay una idea central: el pago será cada vez más estratégico. Ya no se trata solo de aceptar una transacción, sino de generar confianza, reducir fricciones, aumentar conversión y construir una relación de largo plazo con el cliente. .
Disclaimer: La información facilitada es de carácter general y no tiene en cuenta tus objetivos, tu situación financiera ni tus necesidades. Siempre debes recabar asesoramiento independiente en materia empresarial, fiscal, financiera y jurídica antes de tomar cualquier decisión empresarial.
1Financiación sujeta a aprobación por parte de PayPal. Las opciones de Paga a plazos disponibles varían según el vendedor, el importe de compra y el perfil del cliente. Debes tener 18 años o más, residir en España y tener una cuenta PayPal. Más información en paypal.es/ pagaaplazos” (Financing is subject to approval by PayPal. Available installment payment options vary depending on the seller, the purchase amount, and the customer’s profile. You must be 18 years of age or older, reside in Spain, and have a PayPal account. For more information, visit paypal.es/pagaaplazos)
2Ibid
“No queremos vender un producto, sino una solución”
VivelaVita opera en uno de los sectores más complejos para el comercio electrónico, donde la discreción, la confianza y la experiencia de usuario son determinantes en cada compra.
FIRMA: María Pelayo
Sergio Romero, CEO de VivelaVita, explica cómo el SEO, el contra reembolso, el BNPL y la IA están ayudando a transformar un negocio que va mucho más allá de la simple venta de productos.
Ecommerce News (EcN): VivelaVita nació con una propuesta muy diferente a la de un sexshop tradicional: guía experta, productos clasificados por nivel y enfoque en el bienestar sexual. ¿Cuándo y por qué decidiste que el ecommerce era el canal para construir ese modelo?
Sergio Romero (SR): El primer motivo es el tabú social que todavía existe en torno a la sexualidad. Si obligas a muchas personas a acudir a una tienda física y exponer aspectos de su intimidad, sus vergüenzas o sus
miedos delante de otra persona, una gran parte de ellas no lo hará. Hay gente que no tiene ningún problema, pero estamos hablando de un sector en el que podríamos dejar fuera al 70% u 80% de la población.
El canal online abre una puerta de acceso a todas esas personas que, por intimidad, vergüenza o cuestiones culturales, tendrían dificultades para enfrentarse a esa situación en una tienda física. Les permite acceder a este tipo de productos con la calma, la tranquilidad, la intimidad y la privacidad de estar en su propia casa.
Además, pueden dedicar más tiempo a informarse. En una tienda física, muchas veces la vergüenza hace que el proceso sea más rápido. En cambio, desde casa pueden comparar, leer, formarse mejor y tomar decisiones más informadas. No solo facilita el acceso a muchas más personas, sino que también
les ayuda a elegir mejor. Es, probablemente, uno de los sectores en los que más sentido tiene el canal online.
EcN: ¿Cómo fue el proceso de montar la tienda online desde cero en un sector que tiene tantas barreras, desde la publicidad hasta los propios proveedores tecnológicos? ¿Cómo enfrentáis los retos publicitarios?
SR: La parte tecnológica no supuso un gran reto para nosotros porque veníamos de una larga trayectoria en el desarrollo web. Antes de lanzar VIVE LA VITA ya habíamos trabajado en proyectos muy complejos, por lo que esa parte la teníamos dominada. El verdadero hándicap de este sector ha sido siempre la publicidad. Es muy complicado promocionar este tipo de negocios porque prácticamente ninguna plataforma permite hacer publicidad, independientemente de que el enfoque
sea honesto, divulgativo o formativo. Lo hemos intentado en numerosos canales y las restricciones son constantes.
La situación se extiende incluso a algunos medios de comunicación tradicionales, donde en ocasiones basta con que aparezcan determinadas palabras para que rechacen cualquier contenido, aunque esté aportando valor. En nuestro caso trabajamos con profesionales especializados y abordamos la sexualidad desde una perspectiva de bienestar, salud y educación, muy alejada de la pornografía, pero aun así seguimos encontrando muchas barreras.
Por eso, arrancar desde cero fue especialmente difícil. Las redes sociales ofrecen cierta visibilidad, pero están sujetas a restricciones permanentes. En Instagram, por ejemplo, sufrimos bloqueos con frecuencia pese a que nuestro contenido es exclusivamente formativo.
En cuanto a la publicidad de pago, antes de la pandemia todavía era posible obtener rentabilidad con campañas en Google. Sin embargo, tras el COVID aumentó considerablemente la competencia en el sector y el coste de adquisición se disparó. Hoy en día, conseguir que una primera compra sea rentable es muy complicado, por lo que gran parte de la estrategia pasa por fidelizar al cliente y generar recompra.
Por eso, los canales que mejor funcionan para nosotros son el email marketing, trabajando sobre clientes ya adquiridos, y el SEO, que sigue siendo una de las principales fuentes de crecimiento orgánico.
EcN: Habéis desarrollado estándares propios como IntimaScore™ y DuraScore™ para evaluar productos. ¿Cómo impacta eso en la conversión? ¿El cliente que llega informado compra diferente?
SR: IntimaScore™ y DuraScore™ tienen objetivos distintos, pero ambos generan un impacto importante en el negocio. Por un lado, nos ayudan mucho a nivel de posicionamiento orgánico porque nos convierten en una autoridad dentro del sector. Dejamos de ser simplemente una tienda de productos para adultos para aportar métricas científicas y validadas que antes no existían, además de herramientas que pueden resultar útiles incluso para profesionales como los ginecólogos.
Por otro lado, mejoran notablemente la experiencia de compra. En el caso de IntimaScore™, por ejemplo, nace de una necesidad real. El aparato
reproductor femenino es especialmente sensible a determinados compuestos químicos y muchos lubricantes pueden provocar irritaciones, alteraciones de la mucosa o molestias. Sin embargo, hasta ahora no existía una forma sencilla para que una persona sin conocimientos químicos pudiera evaluar si un producto era realmente adecuado más allá de lo que afirmara el fabricante.
Lo que hemos hecho es aportar una base científica que permita al consumidor conocer el grado de compatibilidad biológica de cada producto. Eso ayuda a la conversión, pero sobre todo contribuye a que el cliente compre con confianza, reciba un producto adecuado para sus necesidades y tenga una buena experiencia cuando lo utilice.
Al final, el mayor impacto está en la fidelización. Cuando un cliente comprueba que el producto funciona bien y no le genera problemas, aumenta su confianza en la marca y vuelve a comprar. Además, este tipo de iniciativas también refuerzan nuestra autoridad y contribuyen positivamente al SEO.
EcN: Gestionáis un catálogo de más de 20.000 referencias. ¿Qué papel juega la automatización para manejar ese volumen de productos sin perder calidad en la información?
SR: Cuando trabajas con más de 20.000 referencias, la automatización es imprescindible. Desde el principio hemos apostado por integrar completamente nuestro ecommerce mediante APIs con nuestros sistemas y proveedores, de forma que gran parte de los procesos estén automatizados y la información fluya de manera constante entre las distintas plataformas.
Gracias a ello podemos gestionar un catálogo muy amplio y ofrecer uno de los niveles de información más completos del sector. La automatización nos permite ahorrar una enorme cantidad de trabajo y sería prácticamente imposible manejar este volumen de productos sin ella.
Aun así, en un sector como el nuestro no podemos dejarlo todo en manos de los automatismos. Al tratarse de productos íntimos, es fundamental revisar la información y asegurar que todo sea correcto. Por eso, aunque gran parte del contenido se genera y actualiza de forma automatizada, todas las fichas pasan por una revisión manual para detectar posibles errores, contrastar datos y garantizar la calidad
de la información. La automatización nos resuelve gran parte del trabajo operativo, pero el control humano sigue siendo esencial para mantener el nivel de calidad que buscamos.
EcN: ¿Qué papel juega el SEO en vuestra estrategia? Con categorías tan específicas y búsquedas tan concretas, ¿es vuestro canal principal de captación?
SR: El SEO es uno de nuestros principales canales de captación y representa, como mínimo, el 50% del tráfico. En nuestro sector, el SEO está completamente ligado al concepto de EEAT (Experience, Expertise, Authoritativeness y Trustworthiness). Google considera la salud sexual como una temática YMYL (Your Money Your Life), por lo que es especialmente exigente a la hora de determinar qué sitios son lo suficientemente fiables como para aparecer en los resultados de búsqueda.
Por eso, en este sector no basta con aplicar técnicas tradicionales de posicionamiento. Lo realmente importante es demostrar autoridad y credibilidad. Para conseguir visibilidad es necesario obtener menciones y enlaces de fuentes relevantes, expertos y medios de comunicación de prestigio. Google necesita tener claro que eres una referencia en la materia antes de otorgar posiciones destacadas.
Respecto al impacto de la IA, creo que ha afectado principalmente al SEO informacional. Sin embargo, el SEO transaccional sigue funcionando de forma muy similar a como lo hacía antes. Nosotros monitorizamos constantemente nuestras métricas y, por ahora, el tráfico que llega desde herramientas de IA sigue siendo muy reducido. Puede que esto cambie en el futuro, pero actualmente la captación de tráfico transaccional continúa dependiendo en gran medida de Google.
También ha cambiado la forma de entender el SEO. Antes era una disciplina mucho más técnica; hoy en día, la parte técnica sigue siendo necesaria, velocidad de carga, experiencia móvil o estructura web adecuada, pero se ha convertido en un requisito básico. Lo que realmente marca la diferencia es la reputación, las relaciones públicas, la capacidad de generar confianza y de conseguir menciones de calidad. En cierto modo, el SEO actual está mucho más cerca de las relaciones públicas que del posicionamiento técnico tradicional. EcN: La discreción es vuestra promesa principal: envío
Sergio Romero, CEO de VivelaVita
discreto, embalaje neutro... ¿se traslada esto al pago del cliente de alguna manera?
SR: Nosotros trabajamos mucho con metodologías de growth hacking, que consisten en lanzar, medir, aprender y mejorar constantemente. Pero hay una parte que considero todavía más importante, que es escuchar al cliente. Realizamos encuestas y recopilamos feedback de forma continua porque eso nos permite entender qué valoran realmente las personas que compran en nuestra tienda.
Y hay un dato que se repite constantemente. Cuando preguntamos por los motivos para elegirnos, la discreción aparece siempre en primer lugar. Por eso, la privacidad está presente en todo el proceso de compra.
Esa discreción se traslada al envío mediante embalajes completamente neutros, sin ningún elemento exterior que permita identificar el contenido del paquete. También la aplicamos en los procesos de pago y comunicación con el cliente. En los movimientos bancarios utilizamos conceptos neutros y evitamos cualquier referencia explícita al tipo de producto adquirido.
Del mismo modo, somos muy cuidadosos con las comunicaciones. Solo enviamos los mensajes estrictamente necesarios para confirmar la compra y gestionar el pedido, siempre sin incluir detalles sensibles. Además, respetamos de forma rigurosa la normativa de protección de datos y las preferencias de comunicación de cada usuario.
Al final, estamos en un sector especialmente sensible y sabemos que para muchas personas la privacidad es un aspecto fundamental. Por eso intentamos ser extremadamente respetuosos con ella en cada punto de contacto con el cliente.
EcN: El contra reembolso sigue siendo una opción en vuestro checkout. En un sector donde la discreción es crítica, ¿qué perfil de cliente lo elige y por qué creéis que no lo habéis eliminado pese a su coste operativo?
SR: El contra reembolso sigue teniendo un peso importante en nuestro negocio. Operamos en cuatro países, aunque los mercados con mayor volumen de facturación son España y Portugal. En Portugal representa aproximadamente el 1% de los pedidos, mientras que en España alcanza actualmente cerca del 13%.
El perfil de cliente que lo utiliza es bastante definido. Principalmente
hablamos de personas mayores que no se sienten cómodas con los métodos de pago online. De hecho, una parte importante de estos pedidos se realizan por teléfono. El cliente consulta la web, nos llama para formalizar la compra y opta por el pago contra reembolso.
También existe un segundo perfil formado por personas que todavía mantienen cierta desconfianza hacia el comercio electrónico. Son clientes que prefieren realizar su primera compra mediante contra reembolso para comprobar que la empresa es fiable, que el producto llega correctamente y que todo el proceso funciona como esperan.
Además, hemos comprobado que muchos de estos usuarios solo utilizan este método en la primera compra. Una vez que reciben el pedido y ganan confianza en la tienda, suelen pasar a utilizar métodos de pago digitales en las siguientes compras.
Por eso seguimos manteniendo el contra reembolso pese a su mayor coste operativo. Nos permite atender a determinados perfiles de clientes y eliminar barreras de confianza que, de otro modo, podrían impedir la compra.
EcN: Klarna para pedidos de mayor importe implica que hay clientes que financian compras en un sexshop. ¿Qué ticket medio justifica el BNPL en vuestro catálogo y qué impacto ha tenido en el AOV?
SR: Sí, Klarna tiene un peso relevante dentro de nuestros métodos de pago. Actualmente representa aproximadamente el 6% de los pedidos en España y alrededor del 10% en Portugal. Donde más se nota su impacto es en el ticket medio. Los pedidos realizados mediante Klarna registran un importe medio al menos un 40% superior al del resto de métodos de pago y, en términos generales, suelen situarse cerca del doble del ticket medio habitual. Sin embargo, hay un dato curioso, y es que no siempre se utiliza para compras de importe elevado. Evidentemente, encontramos pedidos de 300 o 400 euros financiados mediante Klarna, pero también vemos clientes que optan por este método en compras de apenas 60 euros. Al final, la posibilidad de fraccionar el pago sin intereses resulta atractiva independientemente del importe, ya que permite conservar liquidez durante más tiempo.
Por otro lado, Klarna también es el método de pago que presenta la
mayor tasa de abandono. Aproximadamente el 40% de los pedidos iniciados con esta opción no llegan a completarse. Entendemos que esto se debe a que el proceso es más largo que el de otros métodos de pago, ya que requiere verificaciones adicionales y la aprobación por parte de la plataforma financiera.
Aun así, una vez que la operación se completa, el impacto sobre el valor medio del pedido es claramente positivo, lo que convierte al BNPL en una herramienta muy interesante para incrementar el importe de las compras.
EcN: ¿Qué porcentaje de vuestras compras se hacen desde móvil y cómo ha cambiado eso el diseño de vuestro checkout?
SR: Hubo un momento en el que el crecimiento del móvil fue una revolución, pero hoy ya es simplemente el estándar. En nuestro caso, aproximadamente el 95% de las ventas se realizan desde dispositivos móviles.
Por eso hace años que adoptamos una filosofía completamente mobile first. Toda la experiencia se diseña, desarrolla y prueba pensando primero en el móvil. Para nosotros es prioritario que todo funcione perfectamente en smartphone, porque es ahí donde se produce prácticamente toda la actividad comercial. Además, hay un fenómeno muy particular en nuestro sector que hemos detectado gracias a nuestros sistemas de analítica. El comportamiento cross-device es mucho más elevado que en otros ecommerce. Es muy habitual que un mismo usuario pase del móvil a la tablet o al ordenador varias veces antes de completar la compra.
Nuestra interpretación es que esto se debe, en gran medida, a que muchas decisiones de compra se toman en pareja. Los usuarios consultan productos en distintos momentos y dispositivos, comparten opciones, comparan y vuelven más tarde para finalizar el pedido. Por ejemplo, pueden empezar la búsqueda en el móvil, revisar los productos juntos en una tablet y terminar la compra posteriormente desde otro dispositivo. Este comportamiento tiene implicaciones importantes para la medición y la atribución de conversiones. Determinar con precisión qué canal ha originado la venta o cuál ha sido el recorrido completo del cliente resulta bastante más complejo que en otros sectores, precisamente por ese elevado nivel de interacción entre dispositivos. .
Solidgate,
más de 100 adquirientes y métodos de pago con una sola integración
El stack de pagos ha dejado de ser una decisión técnica para convertirse en una palanca de negocio. En un momento en que cada punto de aceptación impacta directamente en el resultado, los ecommerce más avanzados están replanteando su arquitectura de pagos desde la independencia y el control.
FIRMA: SaMuel rodriGuez
En esta entrevista, hablamos con Alexandre Fernandes, VP Sales Western Europe de Solidgate , sobre cómo la orquestación nativa transforma la tasa de conversión, el papel del routing inteligente y el cascading para recuperar ventas que hoy se pierden en el checkout, y por qué concentrar toda la operación en un único proveedor es un riesgo que pocos negocios tienen bien medido.
Ecommerce News (EcN): ¿Cómo definiría Solidgate su propuesta de valor frente a otras pasarelas de pago?
Alexandre Fernandes (AF): Solidgate no es una pasarela de pago. Somos infraestructura de pagos con orquestación nativa. La diferencia es fundamental: una pasarela procesa transacciones a través de sus propias conexiones. Nosotros nos situamos por encima del stack completo, conectando más de 100 adquirentes y métodos de pago alternativos desde
una sola integración, y dando al merchant el control real sobre qué ocurre con cada transacción.
El punto de partida siempre es el mismo: ¿quién tiene el control de tu flujo de pagos hoy? Si la respuesta es “mi PSP”, hay un problema. Cuando un solo proveedor controla el routing, la tokenización, los datos y los términos comerciales, el merchant no puede benchmarkar rendimiento, negociar desde una posición de fuerza ni adaptarse cuando algo falla. Eso es exactamente lo que resolvemos.
Tenemos evidencia real de que funciona. Bolt, la plataforma de movilidad más grande de Europa, con operaciones en más de 50 países y 850 ciudades, eligió Solidgate como partner de infraestructura de pagos precisamente por esto: para reducir costes de procesamiento y ganar independencia en nuevos mercados y divisas.
EcN: ¿Qué tipo de merchants son vuestros clientes principales y qué problemas les ayudáis a resolver?
AF: Trabajamos principalmente con ecommerce, suscripciones, marketplaces y plataformas digitales que procesan volúmenes significativos. El punto de inflexión real está alrededor de los 5 millones de euros en volumen
total de pagos anuales. Por debajo de esa cifra, las ineficiencias en pagos son fáciles de ignorar. Por encima de ella, cada punto porcentual de aceptación aparece directamente en el balance. El patrón que vemos repetidamente: la empresa invierte muchísimo en adquisición de clientes, en marketing, en el funnel, y deja los pagos en piloto automático con el PSP que eligieron hace tres años cuando eran más pequeños. El problema es que “funciona” y “rinde” son cosas muy distintas. Una tasa de aceptación del 80% no está bien. Significa que uno de cada cinco clientes que llegó al checkout, después de que el negocio ya pagó por traerle hasta ahí, no completó la compra.
Los tres problemas concretos que más resolvemos son: mejorar la tasa de conversión mediante routing inteligente y cascading, reducir costes diversificando adquirentes y negociando desde datos reales, y eliminar el riesgo de dependencia de un único proveedor.
EcN: ¿Qué tipo de integración ofrecéis y cómo hacéis que el onboarding sea lo más sencillo posible?
AF: La integración es API-first, con un payment form nativo y soporte para checkout headless. Una sola integración da acceso a toda la red de adquirentes y métodos de pago. Aquí no nos limitamos a conectar: actuamos como un equipo de pagos embebido dentro del negocio del merchant.
En la práctica, esto significa que cuando identificamos una oportunidad de routing, por ejemplo enrutar tarjetas emitidas por un banco local hacia ese mismo banco como adquirente para mejorar aprobación e interchange, no nos limitamos a recomendarlo. Vamos directamente al adquirente, abrimos los MIDs del merchant y lo testamos en staging. Eso es posible porque mantenemos relaciones PayFac con adquirentes de primer nivel.
En cuanto al onboarding, hay una parte del sector que todavía opera como si fuera 2005, pidiendo que el UBO se persone en una oficina a firmar papeles. Eso es inaceptable. Las herramientas de verificación digital existen. En Solidgate trabajamos para que el proceso sea rápido, digital y sin fricción innecesaria, porque cada día de retraso en el onboarding es tiempo perdido para optimizar el stack de pagos.
EcN: ¿Cómo contribuye Solidgate a mejorar la tasa de conversión?
AF: A través de dos palancas principales: routing inteligente y payment cascading.
El routing inteligente va mucho más allá de dividir volumen 80/20 entre dos adquirentes. Podemos enrutar a nivel de metadatos: localización del consumidor, tipo de tarjeta, banco emisor, segmentación de producto. Algunos merchants nos envían su propia segmentación directamente en el mensaje de API para que enrutemos según esa lógica. Un ejemplo directo: JP Morgan es el mayor emisor de tarjetas en Estados Unidos. Cuando el banco emisor y el banco adquirente son la misma institución, las tasas de aprobación mejoran y el interchange baja. Enrutar tarjetas JP Morgan hacia adquirencia JP Morgan es una regla obvia. La ejecutamos.
Alexandre Fernandes, VP Sales Western Europe en Solidgate
En cascading los datos son contundentes: las tasas de recuperación rondan el 8% en transacciones que de otro modo se pierden. Y el 90% de los merchants no están usando cascading hoy. Incluso merchants con tasas de aceptación superiores al 90% recuperan entre un 2% y un 3% adicional de volumen añadiendo una cascada. En un negocio de varios millones de euros, ese 3% es mucho dinero.
La estrategia que aplicamos habitualmente en España es clara: si el merchant tiene buena tarificación con un adquirente local como Redsys, lo mantenemos en primera posición para respetar la relación comercial, y cascadeamos los fallos a un proveedor tier-one. El gap se cierra rápido.
EcN: ¿Qué medidas de seguridad y cumplimiento consideráis clave?
AF: Los pilares son PCI-DSS, 3DS2, tokenización de red y gestión de vault. Pero la seguridad en 2026 no puede ser solo un checklist de cumplimiento: tiene que ser una ventaja competitiva.
La tokenización de red es especialmente relevante porque tiene impacto directo en autorización, no solo en seguridad. Los datos muestran hasta 15 puntos porcentuales de mejora en tasas de aprobación en cohorts tokenizados. Eso convierte algo que se veía como una obligación regulatoria en una herramienta de conversión.
El 3DS2 bien implementado, con una lógica de autenticación adaptativa que evita fricciones innecesarias al consumidor mientras cumple con los requisitos de PSD2, es la diferencia entre proteger el negocio y penalizar la experiencia de pago. Nuestro enfoque es exactamente ese: cumplimiento sin sacrificar conversión.
EcN: ¿Cómo gestionáis el fraude y qué herramientas ofrecéis?
AF: El fraude en ecommerce tiene dos dimensiones que muchos merchants no gestionan bien de forma simultánea: prevención en tiempo real y gestión post-transacción de chargebacks.
En prevención, nuestro motor antifraude analiza señales de comportamiento, dispositivo, geolocalización e historial transaccional para tomar decisiones en milisegundos. El merchant tiene visibilidad completa sobre qué reglas se activan y puede ajustarlas según su perfil de riesgo.
En gestión de chargebacks, ofrecemos representment automatizado y alertas de prevención. Esto es crítico: muchos negocios pierden disputas que
"La seguridad en 2026 no puede ser solo un checklist de cumplimiento: tiene que ser una ventaja competitiva"
podrían ganar simplemente por no tener los datos bien organizados o por no responder en plazo. Automatizamos ese proceso y aumentamos la tasa de éxito en representación.
La ventaja de tener orquestación, antifraude y gestión de chargebacks en una misma plataforma es que los datos fluyen entre capas. El comportamiento de fraude que detectas en el antifraude mejora las reglas de routing, y los patrones de chargeback informan la política de aceptación. Es un sistema que aprende.
EcN: ¿Qué tendencias en pagos online observan más entre sus clientes?
AF: Tres tendencias dominan las conversaciones que tenemos hoy con merchants.
La primera es la adopción de métodos de pago alternativos locales. En España, Bizum tiene más de 28 millones de usuarios. No ofrecerlo como método de pago nativo en checkout es dejar conversión sobre la mesa. El consumidor español cada vez más espera ver su método preferido disponible directamente, no como una fricción adicional.
La segunda es que la orquestación está dejando de ser una conversación técnica y se está convirtiendo en una conversación de board. CFOs y directores de operaciones están entrando en debates que antes vivían exclusivamente en el equipo de pagos. Cuando les muestras que una diferencia del 5% en tasa de aprobación entre dos adquirentes en el mismo mercado tiene un impacto directo en el EBITDA, el interés es inmediato.
La tercera, y creo que la más transformadora a medio plazo, es la presión sobre los costes de procesamiento. Las empresas que van a ganar en los próximos años son las que traten los pagos como una función estratégica, no como un coste fijo.
EcN: ¿Cómo veis el futuro del ecommerce y los pagos digitales en los próximos 3-5 años?
AF: El ecommerce va a seguir siendo competitivo y los márgenes van a seguir apretándose. En ese entorno, la eficiencia en el stack de pagos pasa de
ser un nice-to-have a ser una ventaja competitiva real.
Vemos tres movimientos estructurales. Primero, la consolidación de la infraestructura: los merchants van a querer menos integraciones y más control centralizado. Segundo, la personalización del checkout a nivel de mercado: lo que funciona en España no funciona igual en Brasil o en Turquía, y los negocios globales van a necesitar partners que entiendan esa granularidad local. Tercero, más redundancia estructural: el apagón de Redsys que vivimos recientemente en España fue una llamada de atención para muchos merchants que no tenían plan B. La pregunta “qué pasa cuando tu adquirente se cae” va a ser cada vez más importante en las decisiones de arquitectura de pagos.
Solidgate está posicionado exactamente en esa intersección: infraestructura de pagos global con conocimiento de mercado local, orquestación real y un equipo que actúa como partner estratégico, no solo como proveedor técnico.
EcN: ¿Qué criterio básico debería priorizar un ecommerce al elegir proveedor de pagos?
AF: Control e independencia. Es el criterio que rige todo lo demás. No dependas de un solo proveedor para todo lo que es core a tu negocio: recibir el dinero de tus clientes. No lo harías con tu banco personal. No lo hagas con tus pagos. Cuando un solo PSP controla el routing, los datos, los tokens y los términos comerciales, tú no tienes capacidad de benchmarkar, de negociar, ni de reaccionar cuando algo falla.
El criterio práctico es este: ¿puedes ver con independencia cómo está rindiendo cada proveedor en tu stack? ¿Puedes cambiar de adquirente sin reintegrar? ¿Tienes un plan B si tu proveedor principal cae? Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es no, el riesgo es mayor de lo que parece. Elige un partner que te ayude a construir esa independencia, no uno que te genere dependencia. .
“El 30% de nuestro clientes utilizan shop pay”
Lo que empezó como un proyecto ligado al universo infantil terminó encontrando su verdadero propósito en el cuidado de las pieles más sensibles. Green Cornerss ha sabido transformar la escucha activa de sus clientes en una oportunidad de negocio, evolucionando desde la moda infantil hacia la dermocosmética natural especializada en pieles atópicas.
FIRMA: SaMuel rodriGuez
Hoy, con presencia creciente en farmacias y una comunidad fiel construida a través del ecommerce, la marca afronta una nueva etapa de expansión sin perder de vista su misión original: cuidar.
María Bautista, fundadora de la compañía , explica cómo la cercanía con el cliente ha marcado cada paso de esta evolución.
Ecommerce News (EcN): ¿Cómo se ha transformado Green Cornerss desde su origen en ropa infantil hasta convertirse en una marca de dermocosmética natural centrada en pieles atópicas, y qué papel ha tenido el ecommerce en ese cambio?
María Bautista (MB): La verdad es que no fue un cambio que tuviéramos planificado desde el principio. Green Cornerss nació en el mundo infantil, pero con el tiempo nos dimos cuenta de que muchas de nuestras clientas compartían una misma preocupación: encontrar soluciones eficaces y seguras para el cuidado de las pieles sensibles y atópicas.
Aunque desde fuera pueda parecer una transformación radical, en realidad nuestra esencia nunca ha cambiado. Nuestro propósito siempre ha sido el mismo: cuidar. Empezamos vistiendo la piel de los más pequeños y hoy la cuidamos en todas las etapas de la vida. Lo que ha evolucionado no es nuestra misión, sino la forma de cumplirla.
El ecommerce ha sido fundamental en ese proceso. Nos ha permitido mantener una conversación constante y directa con nuestros clientes, entender sus necesidades reales y adaptar nuestra propuesta en consecuencia. Muchas de las decisiones más importantes que hemos tomado
Los números son una consecuencia.
Lo importante es que cada vez más personas confían en Green Cornerss para cuidar su piel.
en los últimos años han nacido precisamente de escuchar comentarios, reseñas, consultas y experiencias compartidas por quienes confían en nuestra marca cada día.
EcN: ¿Qué peso actual tiene el canal online en vuestra facturación y qué porcentaje de ventas proviene de tienda propia frente a marketplaces, farmacias o retail?
MB: El canal online sigue siendo muy importante para nosotros, pero es cierto que en los últimos años estamos creciendo mucho en farmacia, un canal en el que nos sentimos muy cómodos porque compartimos la misma forma de entender el cuidado de la piel.
Para nosotros, el farmacéutico tiene un papel fundamental. Al final es una persona que escucha, asesora y acompaña a quien tiene un problema real, especialmente cuando hablamos de pieles sensibles o atópicas. Que nuestros productos estén respaldados por profesionales que generan esa confianza en el consumidor es algo que valoramos muchísimo.
Dicho esto, nuestra tienda online sigue siendo imprescindible. Es donde mantenemos una conversación directa con nuestros clientes, donde recibimos sus dudas, sus experiencias y también sus sugerencias. Muchas veces las mejores ideas para mejorar un producto o lanzar uno nuevo nacen precisamente de esa cercanía. Creemos que la combi-
nación entre el consejo profesional de la farmacia y la relación directa que nos aporta el ecommerce es una de nuestras mayores fortalezas.
EcN: Números. ¿En qué facturación se mueve Green Cornerss? ¿Usuarios? ¿Paquetes enviados mes?
MB: Hablando de números, ahora mismo estamos muy centrados en el desarrollo del canal B2B, especialmente en farmacia, donde estamos experimentando un crecimiento muy significativo. Nuestro objetivo no es solo ampliar nuestra presencia, sino hacerlo manteniendo uno de los indicadores que más valoramos: la repetición. Actualmente, 9 de cada 10 farmacias que empiezan a trabajar con Green Cornerss repiten. Hoy estamos en 500 farmacias y nuestra previsión es cerrar el año con un crecimiento del 60% en número de puntos de venta.
En paralelo, seguimos invirtiendo en innovación y desarrollo de producto. La ampliación de nuestras líneas Care y Sport nos está permitiendo llegar a nuevos perfiles de consumidor y ofrecer soluciones cada vez más completas. EcN: ¿Qué métodos de pago ofrecéis en vuestro checkout (tarjeta, Bizum, PayPal, etc.) y cuál es el más utilizado por vuestros clientes?
MB: Ofrecemos los métodos que el consumidor espera encontrar hoy:
tarjeta, Bizum y otras opciones digitales. Si tuviéramos que destacar uno, dirí amos que Bizum ha ganado muchísimo peso en los últimos años. Es rápido, cómodo y genera mucha confianza entre nuestros clientes. Como dato “curioso” el 30% de nuestro clientes utilizan shop pay, un método que lo hemos incluido hace muy poco.
EcN: ¿Habéis notado cambios en la tasa de conversión o de abandono de carrito al introducir o retirar algún método de pago concreto?
MB: Sí, claramente. A veces dedicamos mucho tiempo a optimizar una ficha de producto y olvidamos que una compra puede perderse en el último clic. Cuando incorporamos métodos de pago que el cliente ya conoce y utiliza en su día a día, la sensación de confianza aumenta y eso se refleja en la conversión.
EcN: ¿Consideráis que el flujo de pago en vuestro ecommerce es fluido, rápido y coherente con la experiencia de marca, o hay algún punto que os gustaría mejorar?
MB: Estamos satisfechos, pero siempre hay margen de mejora. El ecommerce es un entorno vivo y tenemos claro que lo que hoy funciona bien, dentro de un año puede quedarse corto. Nuestro objetivo es que comprar sea tan sencillo que el cliente solo tenga que preocuparse de elegir el producto adecuado.
EcN: ¿Tenéis planes de incorporar nuevos métodos de pago (pago en cuotas, BNPL, wallets, etc.) y en qué horizonte de tiempo?
MB: Estamos atentos a las nuevas tendencias, especialmente a las opciones de pago flexible. Pero intentamos no incorporar nada simplemente porque esté de moda. Si una solución mejora realmente la experiencia del cliente, la valoramos; si no aporta valor, preferimos mantener la simplicidad.
EcN: ¿Cómo utilizáis los datos de métodos de pago para entender mejor a vuestros clientes y apoyar vuestras campañas de marketing o fidelización?
MB: Sinceramente, más que utilizar los métodos de pago como una
herramienta de marketing, los utilizamos para entender cómo podemos ponérselo más fácil a nuestros clientes. Al final, cuando alguien llega al último paso de una compra, lo que quiere es terminarla de forma rápida y sin complicaciones. Por eso prestamos mucha atención a cómo evolucionan las preferencias de pago y a qué opciones generan más confianza. La incorporación de soluciones como Bizum, por ejemplo, ha respondido precisamente a lo que nos pedían nuestros propios clientes. Nuestra filosofía es bastante sencilla: escuchar mucho y eliminar barreras. Si conseguimos que la experiencia sea cómoda de principio a fin, es mucho más probable que el cliente vuelva. Y para nosotros la fidelización empieza ahí, haciendo que comprar sea fácil y agradable.
EcN: A nivel estratégico, ¿cuáles son los próximos pasos de Green Cornerss para crecer en el mercado: internacionalización, puntos de ventas físicos…?
MB: Estamos en un momento muy ilusionante para la marca. Nuestro gran objetivo es seguir creciendo en farmacia, porque creemos que es donde mejor encaja nuestra propuesta de valor. Nos encanta que Green Cornerss llegue al consumidor a través de profesionales que comparten nuestra misma vocación de cuidado y que cada día generan confianza desde el mostrador.
Al mismo tiempo, queremos seguir construyendo una marca cada vez más completa. Empezamos dando respuesta a una necesidad muy concreta, pero hoy vemos una oportunidad enorme para acompañar a nuestros clientes en el cuidado integral de su piel. Por eso estamos impulsando el desarrollo de nuestras líneas capilar, facial y corporal, siempre con el mismo enfoque: productos eficaces, respetuosos y pensados para las pieles más exigentes.
No aspiramos a tener el catálogo más grande. Aspiramos a convertirnos en una de esas marcas que las familias recomiendan porque saben que funciona. Si dentro de unos años alguien entra en una farmacia buscando una solución para cuidar su piel, su cabello o simplemente sentirse mejor consigo mismo, y Green Cornerss es una de las primeras marcas que le viene a la cabeza, sentiremos que estamos haciendo las cosas bien. .
María Bautista San Martín,
Del coste por transacción al valor de cada pago
En los primeros años del comercio electrónico, el pago era percibido como una fase puramente funcional dentro del proceso de compra. Una vez que el usuario había tomado la decisión, el checkout actuaba como un simple mecanismo de ejecución en el que se validaba la transacción y se completaba la venta. La estrategia de negocio, en la mayoría de los casos, terminaba mucho antes de llegar a ese punto.
FIRMA: JoSé luiS nevado
En Sipay observamos cómo la industria de los pagos ha evolucionado a una velocidad que, en muchos casos, ha superado la capacidad de adaptación de las propias empresas que dependen de ella. Durante años, la prioridad del sector ha sido clara: mejorar la eficiencia operativa, aumentar la seguridad de las transacciones y garantizar la escalabilidad de los sistemas de pago en un entorno cada vez más digitalizado.
El consumidor digital ya no percibe el pago como un paso aislado dentro
del proceso de compra, sino como parte inseparable de la experiencia completa de compra. Espera inmediatez, ausencia de fricción y familiaridad, independientemente del país o canal en el que se encuentre.
La inteligencia artificial como acelerador del cambio en los pagos
La inteligencia artificial se ha consolidado como un factor de transformación en el ecosistema de pagos. Su papel ya no se limita a ganar eficiencia operativa: determina cómo se adaptan los sistemas a cada contexto de compra, canal y comportamiento de consumo.
Se refleja especialmente en la capacidad de analizar grandes volúmenes de datos en tiempo real, lo que permite optimizar procesos de autorización, mejorar la gestión del riesgo y adaptar dinámicamente la experiencia de pago en función del contexto de cada transacción.
El resultado son sistemas más precisos y adaptables, tanto en canales digitales como físicos, que convierten cada decisión de pago en una oportunidad de optimización del negocio.
El pago como la quinta P del marketing mix
Uno de los cambios más relevantes en 2026 es conceptual: el pago se conso-
lida como la quinta P del marketing mix, junto a producto, precio, promoción y distribución.
El pago ya no actúa solo al final del proceso, sino que influye desde el inicio, afectando a la confianza, la experiencia y la decisión de compra.
Las decisiones sobre qué métodos de pago ofrecer, cómo estructurar el checkout o cómo adaptar la experiencia por mercado tienen un impacto directo en la conversión, el ticket medio y la fidelización
Sin embargo, mientras otras áreas del negocio digital han evolucionado hacia modelos data-driven y estratégicos, el pago sigue siendo en muchas empresas un coste de infraestructura más que una palanca de crecimiento.
Una estrategia global requiere adaptación local
En el comercio internacional, uno de los factores más determinantes, y a la vez más infravalorados, es la localización del método de pago.
Un eCommerce puede tener un buen producto, una estrategia de marketing sólida y una experiencia de usuario optimizada, pero perder conversiones en determinados mercados por no ofrecer los métodos de pago adecuados.
En España, Bizum se ha consolidado como un método de pago clave en el entorno digital, hasta el punto de que su ausencia puede limitar de forma significativa la conversión.
No son preferencias, son hábitos de pago locales profundamente arraigados. Por eso, el método de pago se convierte en una tasa de conversión silenciosa, capaz de determinar el éxito o fracaso en cada mercado.
En un entorno global, esta variable se ha convertido en un factor competitivo crítico.
El checkout como palanca de crecimiento
El checkout ha dejado de ser el final del funnel de compra para convertirse en un espacio clave de optimización del negocio digital. Ya no es un simple punto de cierre de la transacción, sino un momento crítico donde se define una parte relevante de la conversión, la experiencia de cliente y el rendimiento global del eCommerce.
El pago impacta directamente en la conversión, no solo en la ejecución de la operación, ya que la forma en la que se estructura el checkout y los métodos disponibles pueden determinar si la compra se completa o se abandona.
Esa misma experiencia de pago influye en la fidelización del cliente al mismo nivel que otros elementos del negocio como el producto o la logística, reforzando la confianza y la repetición de compra.
Y cada operación genera información que se convierte en inteligencia de negocio accionable , permitiendo entender mejor el
comportamiento del usuario y optimizar decisiones estratégicas.
La evolución del rol de los proveedores de pago
El papel de los proveedores de pago está evolucionando de forma clara dentro del ecosistema digital. Ya no se trata únicamente de garantizar que las transacciones se procesen de manera eficiente, segura y sin fricciones, sino de aportar un valor real al negocio más allá del momento del cobro.
Los proveedores evolucionan hacia plataformas capaces de orquestar métodos de pago locales , adaptar el checkout a cada mercado y contexto, y utilizar los datos generados en el proceso de pago para mejorar la toma de decisiones. La capacidad de ofrecer inteligencia aplicada a la conversión se convierte así en un elemento diferencial clave.
Sipay: del pago como infraestructura al pago como estrategia de crecimiento
En Sipay abordamos el pago como una palanca de crecimiento para los negocios digitales, no como una fase final del proceso de compra.
Actualmente, contamos con soluciones de adquirencia, multiadquirencia, eCommerce y punto de venta, que permiten una gestión del pago más unificada y adaptada a distintos entornos de venta y necesidades operativas.
Además, en materia de seguridad y cumplimiento normativo, contamos con la certificación PCI DSS 4.0 , así como con protocolos de cifrado avanzados y conexión con los principales esquemas de pago como Visa y Mastercard , garantizando una operativa fiable y alineada con los estándares internacionales.
El coste por transacción seguirá siendo un indicador relevante, pero no explica por sí solo el rendimiento del pago: la conversión, el comportamiento del cliente y la eficiencia operativa completan esa lectura. Gestionar cada operación de forma integrada es lo que permite entender qué valor aporta cada pago al negocio.
La evolución del sector apunta hacia modelos más integrados, donde la capacidad de adaptación, la seguridad y la interoperabilidad entre soluciones serán elementos clave en la transformación de los sistemas de pago a escala global. .
José Luis Nevado, CEO y Fundador de Sipay
José Luis Nevado, CEO y Fundador de Sipay
“El checkout debe ser rápido y eficiente, pero también coherente
con la experiencia global de marca”
En un sector tan competitivo como el de la cosmética, diferenciarse ya no depende únicamente de lanzar nuevos productos, sino de construir una propuesta de valor coherente, transparente y capaz de conectar con un consumidor cada vez más informado. ARGANOUR ha logrado posicionarse como uno de los referentes de la cosmética 100% natural en España, combinando formulación propia, fabricación nacional y una fuerte apuesta por la cercanía con su comunidad.
FIRMA: lorena García
Raquel Guirado, CMO de Arganour nos habla sobre la evolución del consumidor beauty, el auge de nuevos canales como TikTok Shop, la importancia de la experiencia de compra en ecommerce y los retos de mantener una estrategia omnicanal sin perder la esencia de marca. Una conversación en la que también analizamos cómo la naturalidad, la confianza y la pedagogía se han convertido en activos clave para crecer en un mercado cada vez más exigente.
Ecommerce News (EcN): ARGANOUR ha construido
una propuesta muy ligada a la cosmética natural. ¿Cómo definiríais hoy la esencia y posicionamiento de la marca?
Raquel Guirado (RG): Hace cinco años, Arganour todavía estaba muy asociada a los aceites esenciales y vegetales. Hoy, sin perder ese origen, hemos evolucionado hasta consolidarnos como una marca referente en cosmética 100% natural.
En un mercado cada vez más saturado, donde muchas marcas utilizan el concepto “natural” de forma poco rigurosa o incluso como una herramienta de greenwashing, nosotros hemos querido defender la naturalidad real como nuestro principal territorio
de diferenciación. Para Arganour, lo natural no es una etiqueta: es un compromiso. Por eso trabajamos con fórmulas elaboradas con un 100% de ingredientes de origen natural, pero sin renunciar a la eficacia, a la sensorialidad ni a los resultados visibles. Nuestras fórmulas están desarrolladas para ser solucionadoras, con tests clínicos y resultados probados. Contar con formulación y fabricación propia nos permite ser ágiles, mejorar continuamente y desarrollar productos que responden de verdad a las necesidades que detectamos en nuestra comunidad.
Hoy podemos decir que somos la marca número uno de cosmética 100% natural en España, pero nuestro posi-
cionamiento va más allá del producto. Queremos ser una marca cercana, honesta y pedagógica. Creemos que la cosmética se ha vuelto, en muchos casos, excesivamente técnica y compleja; y que a algunas rutinas les sobran pasos, pero les falta explicación.
Arganour viene precisamente a ocupar ese espacio: cosmética 100% natural, sin trampa ni cartón, explicada de forma clara y accesible, con un objetivo muy concreto: mejorar la piel y el cabello de las personas desde la eficacia, la transparencia y la confianza. EcN: ¿Cómo ha evolucionado el perfil del consumidor de ARGANOUR en los últimos años?
RG: El perfil del consumidor de Arganour ha evolucionado de forma natural junto con la propia marca.
En nuestros inicios, nuestro consumidor era, sobre todo, una persona que nos descubría a través de un producto concreto, muchas veces un aceite vegetal o esencial, y que buscaba una cosmética 100% natural de verdad. Era un perfil muy consciente, muy conectado con la naturalidad, que se enamoraba de la experiencia de producto y nos recomendaba desde la confianza y los resultados.
Hoy, ese perfil sigue siendo muy importante para nosotros, pero hemos conseguido llegar mucho más lejos. Arganour ya no conecta únicamente con personas que aman la cosmética natural, sino también con consumidores que quizá todavía no habían incorpo-
rado una rutina cosmética completa y que nos descubren como una forma sencilla, eficaz y agradable de empezar a cuidarse. Personas que, al probar nuestros productos, notan un cambio real en su rutina y en el aspecto de su piel o su cabello. Lo vemos con productos como D-Glow, Strength o nuestros aceites vegetales que siguen siendo una puerta de entrada muy importante para la marca.
También hemos llegado a consumidores que venían de otras marcas y que han decidido apostar por Arganour porque buscan una alternativa más sostenible, más respetuosa y amable con su piel, pero sin renunciar a los resultados.
Al final, estamos ampliando nuestra comunidad hacia un público cada vez más diverso: personas que quieren seguir cuidándose, pero hacerlo de una forma más consciente, respetuosa con el medio ambiente y coherente con sus valores. Y ahí es donde Arganour encuentra hoy su espacio: productos 100% naturales, sostenibles y respetuosos con la piel, pero también eficaces y capaces de responder a necesidades reales.
EcN: ¿Qué tendencias estáis observando actualmente en el sector beauty y cuidado personal? RG: Una de las tendencias más claras que estamos observando es que el consumidor está cada vez más informado y es mucho más exigente con lo que aplica sobre su piel y su cabello.
Hoy la gente conoce mejor los ingredientes, los porcentajes, los activos y la función de cada producto dentro de una rutina. Ya no busca una cosmética genérica, sino fórmulas que respondan de verdad a sus necesidades concretas. Por eso cada lanzamiento debe tener un sentido claro dentro de la rutina, y sea una crema iluminadora como D-Glow, un exfoliante corporal o una solución capilar específica. En ese sentido, no necesariamente rechaza rutinas con más pasos, pero sí exige que cada paso tenga sentido, aporte valor y sea eficaz. También estamos viendo un aumento muy claro de las pieles reactivas, sensibles o sensibilizadas. Esto está haciendo que muchas personas busquen una cosmética más respetuosa, con fórmulas naturales, suaves y bien formuladas, que no solo traten una necesidad concreta, sino que también ayuden a calmar, proteger y reforzar la barrera cutánea. En definitiva, el consumidor actual quiere resultados, pero no a cualquier precio. Busca eficacia, sí, pero también transparencia, buenos ingredientes y productos que cuiden la piel desde el respeto. Ahí es donde creemos que la cosmética natural tiene un papel cada vez más relevante.
EcN: ¿Cómo trabajáis la fidelización y la construcción de comunidad alrededor de la marca?
RG: Para nosotros, la fidelización nace del acompañamiento. No entendemos la relación con el consumidor como una simple transacción, sino como
un proceso en el que debemos estar presentes antes, durante y después de la compra.
Trabajamos mucho el asesoramiento personalizado, ayudando al usuario a construir una rutina adaptada a sus necesidades reales, guiándole en el uso de los productos y ofreciéndole información de valor para que entienda qué está utilizando, por qué lo utiliza y cómo puede sacarle el máximo partido. Esa escucha también nos ayuda a mejorar productos existentes y a detectar nuevas oportunidades de desarrollo, algo que podemos hacer con mucha más agilidad gracias a nuestra capacidad interna de formulación y fabricación.
Queremos que Arganour se perciba como ese consejero de cosmética de confianza: cercano, transparente y honesto. Y eso implica también saber decir que no. Si creemos que un producto no es adecuado para una persona o para una necesidad concreta, no lo recomendamos, aunque eso suponga perder una venta. Esa honestidad es una parte fundamental de nuestra forma de construir confianza a largo plazo.
Además, apoyamos esa filosofía con herramientas de marketing automation, que nos permiten estar presentes en el momento adecuado y aportar contenido realmente útil: desde explicar cómo utilizar los productos que una persona ya tiene, hasta ayudarle a descubrir nuevas soluciones, informarle de novedades o acercarle promociones relevantes.
Al final, nuestro objetivo es estar donde y cuando el consumidor nos necesita, de una forma orgánica, útil y coherente con la marca. Acompañamos a nuestra comunidad a través de todos los canales, no solo para vender, sino para escuchar, resolver dudas, educar y seguir construyendo una relación basada en la confianza.
EcN: ¿Qué peso tiene el canal online dentro del negocio y cómo ha evolucionado?
RG: El canal online tiene hoy un peso muy relevante dentro del negocio, aunque en nuestro caso empezó a trabajarse de forma más estratégica relativamente tarde, entre 2021 y 2022.
Llegábamos a un entorno en el que el ecommerce ya estaba muy asentado y donde muchas marcas habían construido previamente su espacio digital. Por eso, para nosotros ha sido una carrera de fondo: no se trataba solo de vender online, sino de encontrar una propuesta diferencial y una forma
propia de relacionarnos con el consumidor en ese canal.
Aun así, el crecimiento ha sido muy significativo. En pocos años, el canal online ha pasado a representar alrededor del 25% de la facturación total de la marca, lo que confirma que hemos sabido construir un vínculo sólido con el consumidor también en el entorno digital.
Creemos que parte de ese crecimiento responde a una necesidad muy clara en el mercado: la de entender mejor la cosmética, saber qué productos usar y cómo incorporarlos a una rutina, pero hacerlo desde una propuesta respetuosa con la piel y con el planeta. Ahí Arganour ha encontrado su espacio, combinando asesoramiento, pedagogía, eficacia y cosmética 100% natural. EcN: ¿Qué papel está jugando TikTok Shop dentro de vuestra estrategia?
RG: TikTok Shop está jugando un papel muy relevante dentro de nuestra estrategia digital y se ha convertido en una palanca de crecimiento muy importante para Arganour.
Es un canal que rompe con la forma tradicional de descubrir y comprar cosmética online. Reduce mucha de la fricción que puede existir en una tienda online convencional, porque integra en un mismo entorno el descubrimiento, la explicación del producto, la recomendación y la compra. Eso hace que el paso entre conocer un producto y decidir probarlo sea mucho más natural, rápido y cercano.
Además, herramientas como el Live Shopping nos han permitido llevar esa cercanía un paso más allá. Para nosotros ha sido clave, porque nos da la posibilidad de hablar de tú a tú con el consumidor, resolver dudas en directo, explicar rutinas, mostrar texturas, usos y beneficios, y trasladar la experiencia Arganour de una forma mucho más humana.
En ese sentido, TikTok Shop funciona casi como una flagship store digital: un espacio propio dentro de una plataforma donde podemos conectar con nuestra comunidad, enseñar la marca, escuchar al consumidor y acompañarle en el proceso de compra.
También estamos muy orgullosos de haber sido pioneros en este canal y de habernos convertido en un caso de éxito dentro de TikTok Shop, especialmente en Live Shopping. Para nosotros no es solo un canal de venta, sino una herramienta de construcción de marca, comunidad y confianza.
EcN: Desde la experiencia de compra online, ¿cómo abordáis la optimización del checkout y la adaptación a las preferencias de pago de los consumidores?
RG: La optimización del checkout es un trabajo constante. No lo entendemos como una mejora puntual, sino como un proceso continuo de análisis, investigación e implementación de cambios para que la experiencia de compra sea cada vez más fluida, sencilla y cómoda para el usuario.
Nuestro objetivo es reducir al máximo cualquier fricción en el momento de la compra, pero sin perder la esencia de Arganour. Incluso en el checkout queremos que el consumidor siga percibiendo una marca cercana, pedagógica y orientada a ayudar, no simplemente una marca que le empuja a finalizar una transacción.
Por eso trabajamos para ofrecer distintas opciones que se adapten a las preferencias de cada persona: diferentes métodos de pago, alternativas de envío a domicilio o a puntos de entrega, información clara durante todo el proceso y vías sencillas para resolver dudas o incidencias tanto antes como después de la compra.
Creemos que una buena experiencia online no termina cuando el usuario paga. De hecho, una de las claves está precisamente en el servicio postventa: en cómo acompañamos al cliente después, cómo respondemos si surge cualquier problema y cómo mantenemos esa sensación de confianza y cercanía.
Al final, lo que marca la diferencia es no dejar de escuchar, medir, mejorar e innovar. El checkout debe ser rápido y eficiente, pero también coherente con la experiencia global de marca: fácil, transparente y pensado para que el consumidor se sienta acompañado en todo momento.
EcN: ¿Qué novedades o líneas estratégicas podemos esperar de ARGANOUR durante los próximos meses?
RG: Durante los próximos meses vamos a seguir trabajando en nuevas formas de acercarnos al consumidor y de estar presentes allí donde nos necesita.
En ese sentido, canales como TikTok Shop van a seguir teniendo un papel importante dentro de nuestra estrategia, no solo como canal de venta, sino como espacio de descubrimiento, conversación y construcción de comunidad. Nos permite explicar mejor los productos, resolver dudas en directo
y generar una relación mucho más cercana con el usuario final.
También estamos reforzando mucho los contenidos basados en experiencia real de cliente: testimonios, rutinas, resultados y antes y después. Creemos que el consumidor quiere ver cómo funcionan los productos en personas reales, con necesidades reales, y por eso vamos a seguir apostando por una comunicación más cercana, visual y basada en la confianza.
Otra línea estratégica será seguir fomentando la conversación con nuestra comunidad. Queremos escuchar más, interactuar más y detectar nuevas necesidades para poder responder con productos, contenidos y canales que aporten valor de verdad. Estamos explorando nuevos espacios de marca que nos permitan acompañar al consumidor de una forma más natural y útil.
Eso sí, sin descuidar el canal offline. Para Arganour, el punto de venta físico sigue siendo fundamental, porque nos permite llegar a un público muy amplio que nos descubre a través de la recomendación en tienda, del consejo profesional o simplemente al encontrarse con nuestro producto expuesto. Por eso, nuestra estrategia pasa por seguir creciendo en digital, pero mante-
niendo una presencia sólida, coherente y cercana también en el canal físico. En definitiva, los próximos meses estarán marcados por más cercanía, más conversación, más experiencia real de cliente y una estrategia omnicanal que nos permita seguir construyendo marca tanto online como offline.
EcN: ¿Cómo esperáis cerrar este año?
RG: Esperamos cerrar el año con un crecimiento sostenido y, sobre todo, con una marca más fuerte y mejor posicionada. Es cierto que venimos de una situación compleja, marcada por el incendio que sufrimos en parte de nuestra fábrica a finales de 2025. Esto nos afectó durante varios meses, especialmente por algunas roturas de stock, y nos obligó a gestionar el crecimiento en un contexto más retador de lo habitual.
Aun así, la respuesta de la marca, del equipo y de nuestra comunidad ha sido muy positiva. Nuestro objetivo ahora es seguir consolidando los canales en los que estamos presentes, reforzar nuestro posicionamiento como marca referente en cosmética 100% natural y continuar construyendo una relación cada vez más sólida con el consumidor.
Más allá de las cifras, para nosotros este año es importante porque supone
una etapa de afianzamiento: queremos cerrar con una base más sólida, una estrategia omnicanal más madura y una marca preparada para seguir creciendo de forma sostenible en los próximos años.
EcN: ¿Cuáles son actualmente los principales retos a los que se enfrenta una marca nativa digital o con fuerte presencia ecommerce?
RG: En nuestro caso, no somos una marca nativa digital en sentido estricto, porque Arganour también tiene una presencia muy importante en el canal físico, tanto en comercios como en grandes perfumerías. Sin embargo, sí contamos con una presencia muy sólida en ecommerce y en canales digitales D2C, y eso nos plantea retos muy concretos.
El primero, y probablemente el más importante, es mantener una identidad clara, coherente y unificada en todos los puntos de contacto con el consumidor. Hoy una persona puede descubrirnos en una perfumería, comprar en nuestra web, vernos en redes sociales o encontrarnos en un marketplace. El reto está en que, sea cual sea el canal, la experiencia Arganour se perciba de la misma forma: cercana, honesta, natural y eficaz.
Otro gran desafío es estar realmente conectados con el consumidor final. En los canales propios esa conversación es más directa, pero cuando la compra se produce a través de terceros, es más complejo recoger sus sugerencias, entender sus necesidades o responder a sus peticiones con la misma agilidad. Para nosotros es clave seguir acortando esa distancia y escuchar de forma activa a nuestra comunidad, esté donde esté. En cuanto al canal digital, el reto pasa por reducir la fricción que puede generar una pantalla. La cosmética es una categoría muy sensorial, donde el consumidor quiere entender texturas, usos, beneficios y resultados. Por eso trabajamos para trasladar cercanía y confianza de distintas formas: a través de una atención al cliente accesible, canales como WhatsApp o teléfono, vídeos explicativos, descripciones claras, contenido pedagógico y una comunicación muy directa.
Creemos que ese esfuerzo está funcionando, porque hemos conseguido construir una comunidad muy involucrada, que no solo compra nuestros productos, sino que también pregunta, comparte, recomienda y nos ayuda a seguir mejorando. .
“En Amazon construyes ventas, pero la marca hay que trabajarla fuera”
Alba Vericat Suárez, directora de marca de NaturaleBio, explica cómo un agregador de marcas español ha encontrado en el e-commerce su principal motor de crecimiento con esta firma italiana, y los retos de construir marca en un entorno dominado por el marketplace.
FIRMA: Pedro Pablo Merino
Hay empresas que nacen con un modelo de negocio claro y lo ejecutan durante años. Y hay empresas que se reinventan sobre la marcha, aprendiendo a cada paso. NaturaleBio pertenece a este segundo grupo. Lo que empezó como un agregador de más de veinte marcas ha
evolucionado hacia algo más enfocado y ambicioso: un grupo especializado en nutrición, bienestar y estilo de vida, con una fábrica en Italia, presencia en todos los marketplaces europeos de Amazon y la mirada puesta en construir, por fin, una marca reconocible más allá del canal.
Al frente de esa transformación está Alba Vericat Suárez, directora de marca,
que lleva cuatro años en la compañía y ha vivido de primera mano el salto de pensar solo en producto a pensar también en identidad. La entrevistamos en el marco de un evento de e-commerce donde comparte reflexiones tan honestas como reveladoras.
Ecommerce News (EcN): Para quien no os conozca, ¿qué es NaturaleBio y a qué os dedicáis?
“Durante mucho tiempo pensamos que el marketing era un gasto, y en realidad es una inversión”
Alba Vericat (AV): Venimos de un modelo de agregador de marcas, llegamos a tener más de veinte, pero hemos evolucionado hacia un grupo más enfocado. Ahora nos centramos en dos grandes verticales: Salud y Nutrición, por un lado, y Hogar y Estilo de Vida, por otro. El primero es donde vemos el mayor potencial de crecimiento, porque las tendencias del mercado son claras: la gente cada vez se cuida más. Desarrollamos suplementos orgánicos, superalimentos y productos de bienestar, y tenemos una fábrica en Italia.
EcN: ¿Cuál es vuestro core de negocio a día de hoy?
AV: Sin duda, Amazon es nuestro principal canal de venta: más del 90% de nuestra facturación procede de esta plataforma. Actualmente estamos presentes en todos los marketplaces europeos de Amazon y hemos ampliado nuestra actividad a Estados Unidos y Canadá.
Para gestionar esta operativa contamos con una estructura especializada. Por un lado, disponemos de un departamento de Brand Management encargado de la gestión comercial diaria. Además, nuestro equipo de desarrollo analiza constantemente las tendencias y oportunidades dentro de la plataforma para anticiparse a la demanda y detectar nuevas categorías de producto.
A ello se suma un equipo externo de logística que se encarga de localizar materias primas y productos en distintos países y trasladarlos a nuestra fábrica para su transformación y comercialización. Todo este proceso está respaldado por un equipo de innovación que, además de impulsar nuevos desarrollos, supervisa los protocolos de calidad, un aspecto especialmente relevante en nuestro caso, ya que trabajamos con productos orgánicos certificados.
EcN: ¿Habéis intentado entrar en retail físico?
AV: Sí, lo hemos explorado en varias ocasiones. Sin embargo, acceder al canal físico resulta muy complicado cuando no existe un reconocimiento de
marca sólido entre los consumidores. Llevamos vendiendo desde 2016 y, después de comercializar un volumen muy elevado de productos, pensábamos que esa trayectoria ya nos habría proporcionado una mayor notoriedad.
No obstante, la realidad es que construir una marca fuerte dentro de Amazon es más difícil de lo que parece. Los clientes conocen y valoran el producto, pero muchas veces la compra está asociada a la plataforma y no a la marca que hay detrás. Es decir, el producto entra en los hogares, pero eso no siempre se traduce en un recuerdo de marca suficiente como para facilitar la entrada en el retail tradicional.
EcN: ¿Cuándo disteis el salto a invertir en marketing de marca?
AV: Hace unos años, y creo que fue un error haberlo retrasado tanto. Durante mucho tiempo pensamos que el marketing era un gasto, y en realidad es una inversión. Competíamos con precio y con ofertas, pero no íbamos más allá. Ahora tenemos un equipo de marketing con varias personas, hemos invertido en estudios de mercado —especialmente en Alemania y Reino Unido, que son mercados clave— y estamos trabajando con influencers y TikTok. Todavía estamos aprendiendo sobre lasa redes sociales y sobre todo sobre la mencionada que esta cobrando cada vez más protagonismo.
EcN: ¿Cómo trabajáis la fidelización?
AV: Es un reto real. Amazon históricamente no daba demasiada visibilidad sobre la recurrencia de los clientes, tenía una visión más transaccional.
Pero en los últimos años ha mejorado: los programas de suscripción, los cupones de fidelidad... vemos que están dando más herramientas. Nosotros, además, internamente funcionamos un poco como una startup: analizamos los datos que nos da Amazon junto con fuentes externas, montamos modelos propios para identificar clientes activos o en riesgo de abandono, y evaluamos si los incentivos que lanzamos realmente funcionan. Es un trabajo en construcción, pero es una de las prioridades.
EcN: ¿Cómo estáis incorporando la inteligencia artificial al negocio?
AV: Tenemos esa vena tecnológica, así que sí que estamos invirtiendo en automatización de procesos y en usar la IA para tareas operativas y de análisis. Pero quiero ser honesta: creo que todavía estamos bastante verdes, y no solo nosotros, en general.
Yo personalmente pensaba que con herramientas como Claude o N8N ibas a resolver cosas en un momento, y la realidad es que requieren mucho tiempo de configuración y aprendizaje para obtener resultados reales. Hay partes del proceso donde sí estamos consiguiendo optimización, pero aún queda mucho camino.
EcN: ¿Hacia dónde va NaturaleBio en los próximos tres o cinco años?
AV: La hoja de ruta tiene tres ejes. Primero, seguir creciendo en Amazon, donde somos expertos y donde todavía hay recorrido. Segundo, construir una marca reconocida que sea un valor añadido más allá del canal, invirtiendo en D2C y en presencia en redes. Y tercero, abrir nuevos mercados con catálogo propio y explorar el retail de forma más estratégica.
Tenemos alrededor de 100 productos bajo la marca NaturaleBio, y el más vendido, con diferencia, es el matcha. Eso ya nos dice mucho sobre quiénes somos y hacia dónde queremos ir. .
“Analizamos los datos que nos da Amazon junto con fuentes externas, montamos modelos propios para identificar clientes activos o en riesgo de abandono”
Alba Vericat Suárez, directora de marca de NaturaleBio
Innovación, última milla y nuevos modelos logísticos marcan el debate del sector
Este miércoles 20 de mayo se ha celebrado la 2ª edición de eLogistics Connect, que vuelve a consolidarse como uno de los encuentros de referencia para el ecosistema logístico y del comercio electrónico en España.
FIRMA: redacción
La Sala Truss del Movistar
Arena Madrid reunió a operadores, marcas, plataformas tecnológicas y expertos del sector que han analizado las grandes palancas de transformación que están redefiniendo la cadena de suministro: desde la evolución de la última milla y el crecimiento del modelo Out of Home (OOH) , hasta la digitalización, la sostenibilidad y el impacto de la regulación europea.
El Último Kilómetro que define tu marca
Giulio Antonelli, Head of Enterprise Sales de Amazon Shipping, destacó durante su intervención el potencial del mercado español, al que definió como una “oportunidad enorme” por su alto nivel de fragmentación, donde el top 20 de operadores concentra alrededor del 80% del mercado. En el ámbito del comercio electrónico, señaló además el peso creciente del consumo internacional, indicando que el 56% de los
ingresos del eCommerce en España procede ya de compras transfronterizas, es decir, más de la mitad del total.
Antonelli subrayó el desequilibrio entre la evolución del entorno digital y la logística de última milla: “La experiencia digital ha avanzado años, pero la entrega no ha progresado al mismo ritmo”. En este sentido, apuntó que el 92% de los clientes considera que el envío determina su experiencia de compra, aunque matizó que la clave ya no es la velocidad, sino la precisión en la promesa de entrega.
“La entrega es una palanca de rentabilidad”, afirmó, destacando que el 76% de los consumidores asegura que una experiencia positiva influye directamente en su decisión de recompra, mientras que el 85% de quienes tienen una mala experiencia no vuelve a comprar, y además no suele comunicarlo.
El directivo explicó el llamado “efecto volante de la entrega”, donde la precisión en la predicción del envío se convierte en un factor determinante: el 70% de los clientes afirma que la predictibilidad
del horario influye en sus decisiones de compra. En este contexto, destacó el uso de ventanas de entrega cada vez más ajustadas, de hasta dos horas, que se refinan en tiempo real a medida que el repartidor avanza en su ruta.
Antonelli puso el foco en el papel de la tecnología —machine learning, tráfico, climatología y seguimiento de rutas en tiempo real— para priorizar la predictibilidad frente a la rapidez como valor diferencial.
También comparó dos enfoques en la gestión de la prueba de entrega: el modelo tradicional, donde la fotografía del paquete se almacena internamente y solo se utiliza en caso de reclamación, frente a un modelo orientado al cliente, en el que la imagen se envía directamente al usuario en cuestión de segundos, mostrando con claridad dónde ha sido depositado el envío. “El objetivo es eliminar la incertidumbre y la ansiedad del cliente”, explicó, señalando que esta transparencia impacta directamente en la satisfacción, las reseñas y la recomendación posterior.
En el ámbito del envío internacional, subrayó la importancia creciente del comercio transfronterizo, ya que el 90% de los remitentes con los que trabajan gestionan volúmenes internacionales relevantes. En este contexto, presentó su propuesta como una solución integrada para España, Francia e Italia, basada en una única integración, un único acuerdo comercial y un estándar unificado de seguimiento.
Entre los resultados operativos, Antonelli destacó una precisión del 97,22% en la estimación de entrega y un tiempo medio de tránsito de 4,49 días, con crecimientos de volumen superiores al 30% semana a semana. Concluyó que “vende quien respeta el estándar de sus clientes”, poniendo el foco en la experiencia de entrega como factor decisivo de competitividad en el comercio electrónico actual.
La revolución OOH: cómo los puntos de recogida están redefiniendo la última milla La primera mesa redonda giró sobre cómo los puntos de recogida y el modelo OOH están cambiando la última milla, mejorando eficiencia, sostenibilidad y experiencia de entrega en ecommerce.
Jose Antonio Vico, Chief Digital Officer (CDO) en DE RUY; como moderador, junto a Rafa Villa, Head of Logistics de Metro Madrid ; Juan Sandes, Senior Manager Strategy, Out Of Home and Fulfilment de GLS Spain ; Íñigo Ibarra, Network
Acquisition Executive Iberia de InPost España ; y Oriol López, Director Comercial y de Marketing de Celeritas
Durante el debate, Juan Sandes destacó la evolución del concepto de “entrega en punto de conveniencia” hacia una red mucho más integrada y accesible. Subrayó que la presión sobre los costes está impulsando a las compañías a reinventar sus modelos operativos, optimizando inversiones (CAPEX) y desarrollando redes más próximas al consumidor. En este sentido, señaló que la colaboración entre redes compartidas está acelerando la adopción del modelo OOH.
Por su parte, Oriol López puso el foco en la importancia de la interoperabilidad entre redes y en la evolución del ecosistema logístico hacia un modelo más flexible. En su opinión, el futuro del sector pasa por la convivencia entre puntos de recogida y lockers, que seguirán ganando cuota de mercado de forma complementaria. Además, destacó la necesidad de que estos puntos evolucionen no solo como nodos de entrega, sino también como espacios de asistencia y soporte al cliente, mejor ubicados, más accesibles y con capacidad de resolver incidencias en el propio punto.
Íñigo Ibarra subrayó que la transformación del OOH no puede entenderse solo desde la infraestructura, sino también desde el cambio en la actitud del consumidor. Señaló que el modelo debe consolidarse como una solución
estructural dentro de la cadena logística, especialmente relevante en procesos como las devoluciones. Asimismo, apuntó que la mayoría de operadores trabajan con redes que no excluyen puntos, lo que favorece un ecosistema más abierto.
Rafa Villa destacó que España todavía se encuentra por detrás de otros países europeos en la adopción del OOH, especialmente en lo relativo a infraestructura. En su intervención, subrayó la importancia de seguir ampliando alternativas de entrega, ya que una mayor diversidad de opciones incrementa la conveniencia para el usuario final.
Finalmente, Juan Sandes insistió en la necesidad de optimizar los costes de distribución mediante la agrupación de envíos y la profesionalización de las redes de puntos. También remarcó la importancia de la monitorización constante de estos puntos y defendió que el modelo OOH seguirá aumentando su cuota de mercado en los próximos años.
Por qué el eCommerce mira al tren: el papel estratégico de la logística ferroviaria
A continuación, Sandra Lorente, Jefa de Gabinete y de Comunicación de la Oficina del Comisionado del Corredor Atlántica; dio una ponencia sobre el papel estratégico de la logística ferroviaria. Durante su intervención, Lorente invitó a los asistentes a reflexionar sobre el papel del ferrocarril dentro de las cadenas de suministro actuales y
su integración progresiva en el ecosistema logístico. Subrayó que el objetivo del proyecto europeo es favorecer la incorporación del tren como una pieza clave dentro del “puzle” logístico de las empresas. En este sentido, destacó que compañías como Inditex, Amazon, IKEA o Estrella Galicia ya están incorporando soluciones ferroviarias e intermodales en sus operaciones, lo que evidencia un cambio de tendencia hacia modelos más sostenibles y eficientes. La ponente señaló que uno de los elementos clave para el futuro del sector será la correcta conexión del ferrocarril con el resto de infraestructuras logísticas. Lorente también destacó el momento de transformación que vive el sector, con múltiples obras ferroviarias en curso que ampliarán las capacidades del sistema en los próximos años. Como ejemplo práctico, explicó cómo ya se están desarrollando soluciones intermodales en España, como el traslado de mercancías desde Valencia a Madrid mediante sistemas en los que los camiones se integran en plataformas ferroviarias. En conjunto, Lorente puso de relieve el papel estratégico del ferrocarril como pieza clave para el futuro de la logística europea.
Del concepto a la experiencia de marca: la nueva logística para la moda y el lifestyle
Fernando Sainz Martínez-Vara de Rey, director de Desarrollo de Negocio en Bleckmann, llevó a cabo la ponencia “Del concepto a la experiencia de marca: la nueva logística para la moda y el lifestyle”, y analizó cómo la logística se ha convertido en un elemento clave en la construcción de marca dentro del sector moda y lifestyle. El directivo destacó el posicionamiento de Bleckmann como socio logístico especializado para marcas de moda y complementos, con más de 7.000 empleados, 734 millones de euros de facturación y más de 25 años de experiencia en fulfillment, ofreciendo una solución integral para toda la cadena de suministro. Entre sus capacidades, subrayó su enfoque en eCommerce y distribución omnicanal, que abarca gestión aduanera, transporte en origen, almacenamiento, servicios de valor añadido y soluciones de transporte global. También puso en valor su apuesta por la logística inversa, clave para la fidelización de clientes, y por modelos circulares orientados a maximizar el valor de los productos. Bleckmann cuenta con ocho centros
logísticos y desarrolla proyectos de automatización y eficiencia operativa con clientes como JBC o Gymshark, mediante sistemas como Sure Sort y otras soluciones de clasificación avanzada. Además, destacó la evolución de la logística como pieza estratégica en la experiencia de marca y la competitividad del sector moda.
¿Y si se acabara la entrega domiciliaria como la entendemos hoy? En esta ponencia, Juan Sandes, Senior Manager Strategy, Out Of Home and Fulfilment de GLS Spain, analizó cómo el modelo Out Of Home (OOH) está transformando la última milla y redefiniendo la logística de entrega en Europa. Durante su intervención, el directivo explicó que “el modelo logístico actual se enfrenta a cuatro fuerzas que ya no puede ignorar: un consumidor que está cambiando sus hábitos, unos costes operativos que no dejan de crecer, una regulación cada vez más exigente y una competencia que se está reorganizando”
En este sentido, destacó que el consumidor español ya está cambiando. Según expuso, el 64% de los compradores online en España ya ha utilizado un punto de conveniencia o un locker para recoger un pedido. Además, recordó que actualmente existen más de 500.000 puntos OOH en Europa y que los lockers crecen a un ritmo anual del 29%.
Sandes también incidió en que el sector ya está viendo cómo tecnologías antes experimentales empiezan a desplegarse de forma real en la calle: robots de reparto, drones, lockers inteligentes, inteligencia artificial aplicada a rutas, vehículos eléctricos y soluciones de micro-fulfillment.
De cara al futuro, planteó distintos escenarios para 2030. El más probable, según explicó, pasa por una “coexistencia híbrida”, en la que la entrega domiciliaria sobreviva como un servicio premium con coste explícito, mientras el canal OOH alcance entre el 40% y el 50% del volumen total de entregas. El directivo de GLS también apuntó a un posible escenario en el que “los lockers y los puntos PUDO se conviertan en el estándar”, impulsados por la regulación, el aumento de costes y la saturación urbana, dejando la entrega a domicilio reservada al segmento premium. Finalmente, defendió que el sector deberá adaptarse a este nuevo contexto entendiendo la red OOH “como una ventaja competitiva”, apostando por un modelo de “pricing
dual”, mejorando la experiencia digital en los puntos de recogida y anticipándose a la futura regulación.
Almacén inteligente: robots, cobots y WMS de nueva generación Esta mesa estuvo moderada por Margarida Alves, Country Manager de Ecommerce News Portugal, y participaron Roger Hostalot, de GRUPO BORRAS; Alvaro Sanchez de la Iglesia, de Element Logic; e Ivo Marques, de KlackEurope. El debate puso el foco en la importancia de implementar bien los sistemas y definir claramente las responsabilidades para evitar errores difíciles de detectar una vez automatizada la operativa. “Si los sistemas no están bien integrados o las responsabilidades no están claras, aparecen fallos que luego son difíciles de identificar”, señaló Álvaro. Los expertos coincidieron en que la automatización ya no consiste únicamente en incorporar robots o software avanzado, sino en rediseñar correctamente los procesos logísticos y adaptar la organización a un nuevo modelo operativo.
Durante el debate también se destacó que muchas compañías siguen pensando que la compra de robots solucionará automáticamente sus problemas logísticos. En este sentido, Roger Hostalot recordó que “la automatización implica muchísimas variables” y defendió que antes de invertir es necesario definir bien los procesos, los criterios operativos y la forma de trabajo.
Otro de los aspectos abordados fue el impacto humano de estas tecnologías. Los participantes señalaron que el retorno de la inversión no depende únicamente del ahorro en costes laborales, sino también de la capacidad para reducir tareas repetitivas, mejorar la flexibilidad operativa y adaptar la actividad a nuevos picos de demanda. Además, Álvaro subrayó la necesidad de contar con una figura interna que lidere y defienda los proyectos de automatización dentro de la empresa, ya que sin ese impulso resulta difícil garantizar el éxito de la transformación.
MODDO SMART STATION: Nueva solución para las devoluciones y envíos de ecommerce
Esta ponencia estuvo protagonizada por Hugo de Vicente, Director de Operaciones Especiales en MODDO, que presentó cómo la compañía está utili-
zando vídeo e inteligencia artificial para transformar la gestión de envíos y devoluciones en el comercio electrónico. Durante su intervención, explicó que la solución actúa como un punto de control tecnológico dentro del almacén, permitiendo registrar en vídeo tanto las devoluciones como los envíos realizados. Según destacó, estas grabaciones aportan “un valor brutal” a la operativa logística, ya que permiten comprobar en qué estado llega el producto y realizar un seguimiento mucho más preciso de los procesos.
Además, subrayó que la grabación de los envíos ayuda a generar una mayor confianza y tranquilidad tanto para las marcas como para los consumidores, al ofrecer evidencias visuales del estado y preparación de cada pedido, reduciendo así posibles incidencias, reclamaciones o fraudes en devoluciones. Otro de los aspectos destacados fue la capacidad de acelerar la reventa de productos devueltos gracias al uso de vídeo e IA, facilitando la clasificación y validación del estado de los artículos en tiempo real. Por último, Hugo de Vicente explicó que este hardware no solo se está implantando en almacenes logísticos tradicionales, sino también en compa-
ñías que utilizan sus centros logísticos como espacios de reacondicionamiento de producto, donde la trazabilidad visual y el control de calidad adquieren todavía más relevancia.
El futuro de la logística: ¿hacia dónde vamos en los próximos cinco años?
Este último debate estuvo moderado por José Luis Morato, Solution Sales Executive Expert Supply Chain Management de ADICS y contó con la participación de Jorge Herrera, Director de desarrollo de nuevos negocios de Logifashion; David Imbernón, Executive Leader; Juan Pablo Lázaro, Empresario sector de transporte urgente y logística de InPost España y Juan José Montiel, Supply Chain Director de VDSHOP. Los participantes analizaron las principales transformaciones que marcarán el sector en ámbitos como la automatización, la sostenibilidad, la digitalización y los nuevos modelos de distribución. Uno de los temas centrales fue la velocidad a la que está evolucionando la logística. En este sentido, Juan José Montiel defendió que el sector “evoluciona muchísimo y muy rápido” debido
a que el consumidor cada vez exige más servicios, más flexibilidad y dispone de un mayor número de alternativas de compra y entrega.
Durante la conversación también se abordó la importancia de la relación entre clientes y proveedores logísticos. Juan Pablo Lázaro destacó que no cree “en la ficción con el cliente” y defendió un modelo de colaboración basado en compartir retos y objetivos comunes. Según explicó, la gobernanza entre proveedor y cliente será cada vez más importante en el futuro de la logística. La omnicanalidad fue otro de los puntos clave del debate. David Imbernón señaló que muchas compañías todavía arrastran una separación entre sistemas y datos, y que la verdadera omnicanalidad no depende únicamente de integrar canales, sino de impulsar una transformación profunda dentro de las organizaciones.
Por su parte, Jorge Herrera puso el foco en uno de los grandes desafíos de cualquier proceso de transformación logística: las resistencias internas al cambio, un factor que, según apuntó, sigue ralentizando muchas iniciativas de innovación y digitalización dentro de las empresas. .
La logística del ecommerce en España redefine sus prioridades entre eficiencia, tecnología y sostenibilidad en 2026
La logística se ha convertido en uno de los grandes pilares estratégicos del comercio electrónico. La evolución de los hábitos de consumo, la creciente exigencia sobre los tiempos de entrega, la presión sobre los costes operativos y el avance tecnológico están transformando profundamente la manera en que retailers y operadores logísticos afrontan sus operaciones.
FIRMA: MarGarida alveS
Bajo el título «El Nuevo Mapa de la Logística en España» , y en el marco de la presentación del «Estudio de la Logística eCommerce en España 2026» , Rafael Aguilera (UNO Logística) y Margarida Alves (Ecommerce News) analizaron la evolución del sector durante el evento eLogistics Connect , celebrado el 20 de mayo en Madrid Esta edición supone además la segunda edición del estudio, una iniciativa que busca ofrecer una visión actualizada sobre la transformación del ecosistema logístico vinculado al comercio electrónico en España, identificando tendencias, retos operativos y nuevas prioridades tanto desde la perspectiva de los retailers como de los operadores logísticos. Los resultados reflejan un escenario donde eficiencia operativa, automatización, sostenibilidad e inteligencia artificial comienzan a configurar un nuevo modelo logístico, marcado por una mayor exigencia del consumidor
La logística ha dejado de ser únicamente una función operativa.
y una creciente necesidad de adaptación tecnológica.
Retailers: rapidez, eficiencia y experiencia de cliente marcan las prioridades Desde la visión de los retailers, la logística continúa consolidándose como un elemento diferencial dentro de la estrategia ecommerce. La capacidad para entregar rápido, optimizar costes y garantizar una experiencia de compra fluida se mantiene como uno de los principales factores competitivos.
La denominada última milla sigue siendo uno de los mayores retos operativos. Los costes de entrega (25%) y la experiencia de cliente y seguimiento del pedido (25%) aparecen como las principales preocupaciones para las compañías analizadas. A ellos se suman
aspectos como la eficiencia operativa (19%), los tiempos de entrega (19%) y la gestión de devoluciones.
La velocidad continúa siendo uno de los grandes condicionantes del ecommerce actual. El estudio refleja que un 39,3% de las empresas entrega más del 80% de sus pedidos entre 24 y 48 horas, mientras un 21,4% sitúa ese porcentaje entre el 50% y el 80% de sus envíos.
Esta presión sobre la rapidez está llevando a las empresas a replantear sus estructuras operativas. Más del 80% de las compañías externaliza actualmente la distribución de última milla, apostando por operadores especializados para ganar flexibilidad, capacidad de adaptación y eficiencia operativa.
Por sectores, hogar y decoración (25%), moda y calzado (21,5%), industria y B2B, deporte, alimentación y elec-
trónica concentran una parte significativa del ecosistema ecommerce analizado.
Sostenibilidad: una prioridad creciente con limitaciones económicas
La sostenibilidad continúa avanzando dentro de la agenda logística, aunque todavía convive con importantes barreras económicas. El estudio refleja que un 39,3% de los retailers afirma estar desarrollando medidas concretas para impulsar operaciones más sostenibles. Por otro lado, un 21,4% señala encontrarse todavía en una fase previa de implementación, mientras otro 39,3% reconoce que la sostenibilidad no constituye actualmente una prioridad estratégica.
La disposición del consumidor a asumir costes adicionales aparece como uno de los grandes desafíos pendientes. Un 60,7% de las empresas considera que los consumidores sí estarían dispuestos a asumir un coste adicional por soluciones logísticas más sostenibles, frente a un 25% que cree que no existiría esa predisposición. Además, un 14,3% no respondió a esta cuestión. En paralelo, infraestructuras como los hubs urbanos comienzan a consolidarse como herramientas estratégicas. El 46,4% de las compañías considera que tienen un papel fundamental para reducir tiempos de entrega y optimizar costes operativos.
También aumenta la presencia de modelos alternativos de entrega como los lockers y puntos de conveniencia, impulsados por la necesidad de ofrecer mayor flexibilidad al consumidor y reducir ineficiencias logísticas.
La inteligencia artificial acelera su entrada en la logística
La transformación tecnológica también empieza a tener un impacto cada vez más visible.
"El 46,4% de las compañías considera que tienen un papel fundamental para reducir tiempos de entrega y optimizar costes operativos."
Las empresas comienzan a incorporar herramientas de inteligencia artificial aplicadas a previsión de demanda, gestión de inventario y optimización operativa, avanzando progresivamente hacia modelos logísticos más predictivos y automatizados.
Aunque todavía existen diferentes niveles de madurez tecnológica, la automatización y el análisis avanzado de datos empiezan a consolidarse como elementos clave dentro de la evolución del ecommerce español.
Operadores logísticos: talento, eficiencia y digitalización centran la transformación
La visión de los operadores logísticos refleja una realidad marcada por desafíos estructurales cada vez más complejos.
La principal preocupación estratégica del sector es actualmente la escasez de capital humano, identificada por un 57% de las compañías como uno de los principales retos para los próximos años.
Junto a ello aparecen factores como la creciente presión competitiva, la necesidad de ganar productividad y la aceleración de la transformación digital.
Los principales retos operativos siguen concentrándose en los costes de entrega, la optimización de rutas, la gestión de devoluciones, la mejora continua de la experiencia del cliente y la necesidad de incrementar la eficiencia sin comprometer calidad de servicio.
La denominada última milla sigue siendo uno de los mayores retos operativos. Los costes de entrega (25%) y la experiencia de cliente y seguimiento del pedido (25%) aparecen como las principales
preocupaciones
El tiempo de entrega continúa siendo el principal indicador de rendimiento para el sector logístico, acompañado por métricas vinculadas a satisfacción del cliente y rentabilidad operativa.
Más automatización y nuevos modelos operativos
La digitalización avanza también entre los operadores especializados.
El estudio muestra que un 33% ya utiliza herramientas de inteligencia artificial dentro de sus operaciones, mientras otras compañías avanzan en procesos de implantación o evalúan nuevas aplicaciones tecnológicas.
La sostenibilidad continúa igualmente ganando protagonismo mediante iniciativas vinculadas a vehículos eléctricos o de bajas emisiones, optimización avanzada de rutas, puntos de recogida alternativos y reducción de la huella ambiental de las operaciones.
Además, la transformación del retail hacia modelos cada vez más dinámicos, omnicanal e iterativos está obligando a replantear estrategias logísticas tradicionales y acelerar la adaptación tecnológica de toda la cadena de suministro.
Una logística cada vez más estratégica para el ecommerce español
Los resultados del «Estudio de la Logística eCommerce en España 2026» muestran un sector que avanza hacia modelos más tecnológicos, flexibles y orientados a la eficiencia.
Retailers y operadores logísticos comparten una misma conclusión: la logística ha dejado de ser únicamente una función operativa para convertirse en uno de los principales elementos estratégicos de competitividad dentro del comercio electrónico.
La capacidad para equilibrar rapidez, tecnología, sostenibilidad y rentabilidad marcará buena parte de la evolución del ecommerce español durante los próximos años. .
NEGOCIO
OpenAI
multiplicó por 3,5 sus ingresos en 2025, pero sus pérdidas superaron los 38.500 millones de dólares
La compañía detrás de ChatGPT cerró el ejercicio con 13.070 millones en ingresos, frente a los 3.700 del año anterior. Las cifras, extraídas de documentos financieros auditados, llegan en el momento en que OpenAI prepara en confidencialidad su salida a bolsa en Estados Unidos.
$13.070M
PAGOS
Visa y OpenAI sellan una alianza para habilitar pagos seguros en el comercio agéntico
La colaboración, anunciada en el Visa Payments Forum de San Francisco, extiende la infraestructura global de pagos de Visa a entornos donde agentes de IA realizan transacciones en nombre del usuario.
GRAN CONSUMO
L’Oréal se alía con OpenAI para integrar IA en toda la cadena, desde I+D hasta la experiencia de compra
El acuerdo, presentado en VivaTech 2026, abarca investigación, desarrollo de producto y operaciones internas.
CONSUMIDOR
El 81% del retail europeo quiere compras por IA, pero los consumidores españoles piden no perder el control
El informe de Adyen detecta una brecha de confianza persistente: el 27% de los comercios ya exige un marco de responsabilidad ante errores de la IA.
PLATAFORMAS
Shopify Spring ‘26 Edition apunta al comercio agéntico con más de 150 novedades
La novena edición de Shopify Editions pone el foco en los canales conversacionales: asistentes de IA que ayudan al consumidor a descubrir productos, resolver dudas y completar compras sin salir del chat.
MARCA
Adidas lanza un modelo de ecommerce-as-a-service para gestionar tiendas online de terceros con IA
Apoyado en Salesforce, el proyecto convierte la infraestructura tecnológica del grupo alemán en una nueva línea de negocio.
Nace SABIA, el primer supermercado conversacional de España
La plataforma cuenta con un amplio catálogo de productos y busca diferenciarse del e-commerce alimentario tradicional a través de una propuesta centrada en la transparencia, la calidad y la utilidad para el consumidor.
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