Ecommerce News Magazine: Especial Sostenibilidad

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Primavera de tensión, verano de caja: el guion que puede redefinir 2027

El escenario más probable para los próximos meses no es el del colapso, sino el de un blockbuster geopolítico tipo Mission: Trumpable. Y es que el presidente naranja podría seguir apretando el acelerador hacia Irán esta primavera para llegar al verano con una “victoria” de marketing, una “Tregua-TV” o, al menos, la sensación de estar al mando antes de las elecciones de mitad de mandato de noviembre de 2026. Así va Trump: el conflicto como estrategia de branding, y la economía como producto colateral.

Esa lógica encaja con lo que ya apuntan varios análisis en Estados Unidos: la guerra con Irán se ha convertido en un dolor de cabeza político para la Casa Blanca, justo cuando sus asesores le recuerdan que el real game es la economía, no las batallas de narrativa. Una pena para el presidente, que preferiría vender guiones de guerra a vender reformas de fondos estructurales.

Si el guion se mantiene (y el mundo parece dispuesto a seguirlo), mayo seguirá siendo un mes de nerviosismo obsesivo y de análisis tipo Breaking News geopolítico. En un mundo adicto al petróleo, cualquier tensión adicional se traslada a precios, logística, y sobre todo a los bolsillos de las aerolíneas—el sector que más fuel consume y más sufre. Para el consumidor, el mensaje es simple: el petróleo sube, el vuelo sube el doble, y el turismo online se convierte en el héroe de la cadena de suministro digital. Europa, sin embargo, podría vivir la hora feliz del guión: mientras Trump distrae, el viejo continente busca destinos “seguros, conectados y estables”. Spoiler: el sur vuelve a la primera línea. España, Francia, Italia y Grecia se perfilan como refugios de sol, olas, Instagram y conexiones WiFi rápidas, con España rompiendo la banca por posicionamiento en sol y playa, más que por milagro divino. Aquí, el ecommerce y el turismo caminan de la mano: el turista despacha en el móvil, mientras el país despacha en el PIB. Reuters ya anunció que España atrajo 97 millones de turistas en 2025, con crecimiento previsto en 2026—un sprint de rendimiento

que podría convertir el verano en un festival de ingresos, ocupación máxima y precios que suben como hormigas en olla. No es que el PIB crezca mágicamente; es que el turismo dispara la economía como nunca, aunque el milagro sea estacional. En otras palabras, es como un bizcocho que sube glorioso al calor del horno, pero que se desinfla en cuanto sale y se expones a la realidad económica.

¿El efecto político? Un terremoto suave pero efectivo. En Andalucía, los sondeos pintan al PP fortalecido y al PSOE en modo supervivencia, aunque nadie garantiza el desenlace. Una mala señal socialista en tan importante comunidad podría empujar a Sánchez a buscar más “ayudas, fondos y planes” para inyectar el relato de una España que crece más que nadie, aunque el verdadero motor sean las plazas llenas y el sol que brilla sin pausa. El riesgo: que el marketing político eclipsa el verdadero desarrollo digital

Si el PP gana y necesita apoyos de Vox, la transición no será un “New Deal” soviético, pero sí apuntará a fiscalidad más rigurosa, ayudas focalizadas y menos tráfico político, liberando a pymes de burocracia. Menos propaganda, más caja; menos titulares, más competencia genuina.

Si Trump baja la tensión en Oriente antes de las midterms, el cierre de 2026 podría ser una balsa de aceite moderada, dando a 2027 un inicio con menos ruido global y más foco en economía real y digital. En español, el mensaje es claro: el verano es oro, pero el futuro será digital.

ECOMMERCE NEWS

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Redactora jefe: Georgina Ortiz.

Redactores: Lorena García, María Pelayo, Margarida Alves

Director Comercial: Luis Rincón.

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Eventos

FINI 14. Google en la UE

Infografía 24. Amazon Shipping

Natulim 28. ICP 30. EcoX 32. NACEX

34. Galletas Gullón

36. TIPSA

38. Debuencafé

Isto

42. Milanuncios

44. Veritas

46. Bolsalea

48. To Good To Go

52. Rajapack

54. Greenwashing

58. Webloyalty

60. Havas Market

62. Previsiones Retail Media

65. Evento Retail Media

68. Unlimitail

70. Shop and media

72. Mercado publicitario

74. Apunto

76. Isabel Jiménez

78. Euleria 48

Ecommerce News Tv

Ecommerce News Radio

Ecommerce News Podcast #210: Internacionalizar un ecommerce sin morir en el intento (LogiCommerce)

Crónicas del Comercio: El ticket de la compra

Ecommerce News Podcast #213: Cómo preparar tu ecommerce para picos de tráfico masivos

Siguenos en:

Ecommerce News Podcast #216: Analizando la actualidad ecommerce

Eventos

eLogistics Connect (Mayo, Madrid)

En eLogistics Connect reunimos a quienes están redefiniendo el sector. Este mayo, los grandes referentes de la logística y la cadena de suministro se dan cita en un evento diseñado para ir al fondo de lo que realmente importa: estrategias que funcionan, innovación aplicada y tendencias que ya están cambiando las reglas del juego.

Digitalización, última milla, sostenibilidad, automatización… Abordaremos los retos más críticos del sector con quienes los viven desde dentro: directores de Logística y Operaciones de las principales empresas nacionales, expertos de referencia y las soluciones tecnológicas más avanzadas del mercado. Un espacio para aprender, conectar y liderar el cambio.

Ecommerce Tour Alicante (Octubre, Alicante)

El próximo 1 de octubre celebramos la segunda edición del Ecommerce Tour Alicante, un encuentro diseñado para que las PYMEs valencianas den el salto definitivo en sus ventas online.

Durante la jornada, profesionales y expertos del sector compartirán estrategias accionables sobre los temas que más impactan en el negocio digital hoy: rentabilidad, logística, checkout, SEO, inteligencia artificial, omnicanalidad y venta en marketplaces. Una cita que no querrás perderte si el ecommerce es parte de tu presente o de tus planes de futuro.

Marketplace Summit (Julio, Madrid)

Los mar ketplaces no son el futuro. Son el presente, y están acelerando.

Con cerca de 20 millones de consumidores online operando en estas plataformas —el 85% de los compradores digitales— ignorarlos ya no es una opción.

La pregunta no es si tu marca debe estar, sino cómo destacar en un ecosistema cada vez más competitivo.

En este evento desmontamos el fenómeno marketplace desde dentro: estrategias reales, herramientas accionables y las voces de quienes ya están ganando la partida.

Padel Nuestro, Velites Sport, FNAC o SKINVITY y más referentes del sector compartirán claves, errores y aprendizajes para que salgas con un plan concreto.

Agentic AI Congress (Octubre, Madrid)

La nueva era de la inteligencia artificial ya está aquí. En el Agentic Congress exploraremos cómo los agentes inteligentes están transformando los modelos de negocio, la automatización de procesos y la experiencia de cliente en el comercio digital.

Expertos en IA, tecnología y estrategia empresarial compartirán casos reales, herramientas y tendencias que marcarán el futuro inmediato del sector.

Un punto de encuentro imprescindible para quienes quieren liderar la revolución agentic.

“No era una cuestión de digitalización, sino de evolución del comportamiento del cliente”

El auge de las celebraciones y la necesidad de conectar directamente con el consumidor han llevado a FINI a dar un paso estratégico en su evolución digital.

FIRMA: GeorGina ortiz

La compañía lanza su canal ecommerce no solo como una vía de venta, sino como una herramienta para acompañar al usuario en la organización de eventos, desde la inspiración hasta la compra. Hablamos con Diego Revilla, Global Ecommerce & Digital Marketing Manager en Fini Golosinas, para conocer los detalles de este movimiento.

Ecommerce News (EcN): ¿Qué factores estratégicos han impulsado a FINI a apostar por el canal ecommerce en este momento y por qué ahora era el momento adecuado para dar este paso?

Diego Revilla (DG): En los últimos años hemos detectado un cambio muy claro: el consumidor ya no solo compra golosinas por impulso en el punto de venta, sino que planifica celebraciones completas online. Cumpleaños, bodas o eventos corporativos se organizan cada vez más recurriendo a los entornos digitales, y ahí la marca debía estar presente de forma directa. Además, tras la experiencia previa con nuestro ecommerce profesional, entendimos mejor los patrones de compra por volumen, la estacionalidad y la demanda vinculada a momentos concretos. Ese conocimiento nos

permitió dar el salto al consumidor final con una propuesta pensada no como una simple tienda online, sino como una herramienta de planificación de eventos.

No era una cuestión de digitalización, sino de evolución del comportamiento del cliente: el momento adecuado ha sido cuando la compra online deja de ser un canal alternativo y pasa a ser el lugar donde se toman las decisiones.

EcN: ¿Cómo se integra el ecommerce dentro de vuestra estrategia global de marca, distribución y relación con el consumidor?

DG: Nuestro ecommerce no sustituye a canales tradicionales, sino que cumple un rol diferente dentro del ecosistema: nos permite relacionarnos directamente con el consumidor final, algo que en gran consumo es limitado. A través de la tienda podemos entender mejor para qué ocasiones compra, qué combinaciones prefiere o qué volumen necesita según el tipo del evento.

En este sentido, el ecommerce es también una herramienta para que podamos conocer mejor al cliente, no solo un canal de venta.

EcN: ¿A qué público está dirigido principalmente este nuevo

canal online: consumidor final, empresas para eventos o ambos?

DG: Principalmente al consumidor final que organiza celebraciones, pero también está pensado para perfiles semi-profesionales: wedding planners, decoradores, organizadores de eventos o pequeñas empresas. El objetivo es cubrir el espacio entre la compra doméstica y la compra mayorista: personas que necesitan volumen, estética y asesoramiento sin ser distribuidores.

EcN: ¿Qué papel jugará el ecommerce en la construcción de comunidad y fidelización de marca?

DG: El ecommerce nos permite pasar de marca presente, participando en el momento de consumo, a marca acompañante, ya que también participamos en el momento de la preparación aportando tips e ideas.

Al final queremos inspirar, ayudar a planificar y resolver dudas. Eso genera una relación continua, y no puntual. La fidelización no se basa solo en repetir compra, sino en convertirnos en referencia cuando alguien piensa en organizar algo especial.

EcN: ¿Qué ventajas diferenciales ofrecerá comprar FINI online frente a otros canales de venta?

DG: Principalmente tres:

1. Planificación guiada: no eliges los productos sueltos, sino que estás configurando un evento.

2. Formatos adecuados: tamaños pensados para compartir con muchas personas y no para el consumo individual.

3. Inspiración y asesoramiento: cantidades recomendadas según invitados y el tipo de celebración.

EcN: ¿Tenéis previsto desarrollar productos exclusivos, packs especiales o ediciones limitadas para el canal ecommerce?

DG: Ya hemos empezado a trabajar en propuestas específicas para el ecommerce: hemos creado varios packs pensados para diferentes celebraciones y, además, contamos con un asesor online que ayuda a cada usuario a encontrar el pack que mejor encaja con su fiesta o necesidad.

EcN: ¿Qué plataforma tecnológica habéis elegido para el desarrollo del ecommerce y por qué?

DG: Hemos lanzado Shopify como plataforma para el MVP de Finistore. es porque es la opción que nos permitía lanzar y aprender rápido sin compro-

EcN: ¿Cómo estáis planteando la gestión logística para garantizar una buena experiencia de cliente?

DG: La logística en alimentación presenta dos retos clave: garantizar la integridad del producto y cumplir con tiempos de entrega ajustados. Para ello, hemos desarrollado soluciones de packaging específicas que protegen especialmente los formatos de mayor volumen, sin comprometer la experiencia visual, algo fundamental en el contexto de celebraciones y eventos. Además, toda la operativa logística está diseñada para asegurar plazos de entrega reducidos y fiables, garantizando que el producto llegue en condiciones óptimas y a tiempo, un factor crítico cuando la fecha del evento es inamovible.

EcN: ¿El lanzamiento del ecommerce tiene también un enfoque internacional o, por ahora, está centrado en el mercado nacional?

DG: Actualmente, está centrado en España para consolidar el modelo y entender bien los comportamientos del consumidor.

EcN: ¿Qué objetivos os habéis

términos de ventas, captación y notoriedad de marca?

DG: En este primer año no buscamos cifras concretas, sino sentar las bases: conocer mejor al consumidor, crear una BBDD sólida, escucharle y asesorarle, y empezar a construir una relación digital real. El objetivo es acompañar al usuario para que compre donde quiera, reforzando la marca en todo su recorrido.

EcN: ¿Qué evoluciones, funcionalidades o mejoras tenéis previstas implementar en los próximos meses?

DG: Acabamos de lanzar el ecommerce hace muy poco, así que ahora nuestro foco está en escuchar al consumidor y entender cómo usa la tienda: qué busca, qué echa en falta y qué espera de la experiencia online. A partir de ahí, iremos priorizando mejoras progresivas tanto en la experiencia de compra como en servicios y contenidos.

En esta fase no se trata de añadir funcionalidades por añadir, sino de evolucionar la plataforma según lo que realmente demande el usuario y lo que nos ayude a mejorar conversión, recu-

Google ante el juicio de Europa: el pulso que lleva una década redibujando el ecommerce

Hace muchos años, concretamente en 2014, cuando Google Shopping desplegó su modelo actual en España. En la parte superior de cualquier búsqueda de Google de producto comenzó a aparecer un carrusel de resultados que respondía a una lógica diferente a la del buscador tradicional: no los mejores resultados, sino los anunciantes que más pagaban. Y el operador de esa subasta era, precisamente, Google.

FIRMA: GeorGina ortiz

La Comisión Europea tardó tres años en poner nombre a lo que estaba pasando. En septiembre de 2017 saltó el gran escandalo a la portada de todos los diarios, cuando la UE impuso a Google una multa de 2.420 millones de euros, la mayor hasta entonces contra una empresa tecnológica en la UE, por abuso de

posición dominante e inclumplimiento del artículo artículo 102 del Tratado de Funcionamiento de la Unión Europea (TFUE). El dictamen era claro: Google favorecía sistemáticamente su propio servicio de comparación de precios por encima de los comparadores independientes, como Idealo, Twenga, Kelkoo o la española Runnea.

El único CSS español metido en la gran guerra entre Google y la UE

Jorge García Betanzos, CEO de RUNNEA ha participado activamente en este conflicto. Runnea, nacida en 2014 como comparador especializado en calzado deportivo, es hoy uno de los pocos Comparison Shopping Services (CSS) integrados en el grupo que negocia con la Comisión Europea y con Google. “Somos los únicos españoles en ese grupo”, señala García.

¿Qué es un CSS (Comparison Shopping Service)? Un Comparison Shopping Service es una plataforma que agrega y compara precios de productos de distintos ecommerces. Ejemplos: Idealo, Kelkoo, Twenga, Runnea.

Desde 2017, los CSS pueden participar en las subastas de Google Shopping en representación de los anunciantes con los que trabajan. Este modelo introdujo un incentivo económico (conocido como CSS Partner Program), que en la práctica puede suponer una reducción de costes frente al uso directo de Google Shopping.

Desde marzo de 2024, con la entrada en vigor del Digital Markets Act (DMA), los CSS pueden también pujar para dirigir tráfico a sus propias páginas de producto (CSS PLAs), y no únicamente a las páginas de los ecommerce anunciantes.

El TJUE ratificó que Google había favorecido de forma discriminatoria su servicio propio frente a los comparadores rivales y que esa ventaja no respondía a los méritos del servicio, sino a las prácticas específicas de la plataforma.

La multa que no cambió nada (o casi)

La sentencia de 2017 no desmanteló Google Shopping, pero si abrió una nueva oportunidad de negocio a los CSS. Google introdujo una función que permitía a los CSS participar en las subastas de anuncios en nombre de sus clientes ecommerce. En teoría, un mecanismo compensador. En la práctica, según García, “lo que hizo fue hacernos clientes de Google bajo un sistema gestionado por ellos”, explica. “Nosotros pagamos a Google por aparecer ahí.” El modelo era: ganas visibilidad, pero a cambio de entrar

en una subasta cuyas reglas las fija el mismo actor que compite contigo. La multa, que durante años estuvo en recurso, fue finalmente confirmada como sentencia firme en septiembre de 2024 por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea. El TJUE ratificó que Google había favorecido de forma discriminatoria su servicio propio frente a los comparadores rivales y que esa ventaja no respondía a los méritos del servicio, sino a las prácticas específicas de la plataforma. Alphabet tuvo que abonarla en 2024, más de siete años después de la decisión original.

RECUADRO: Artículo 6(5) del Digital Markets Act

“El gatekeepers no tratará de forma más favorable, en la clasificación y en los procesos relacionados de indexación y rastreo, a los servicios y productos ofrecidos por él mismo frente a servicios o productos similares de terceros. El gatekeepers deberá aplicar condiciones transparentes, justas y no discriminatorias a dicha clasificación.”

Google no puede posicionar mejor sus propios servicios que los de terceros. El ranking debe ser transparente, justo y no discriminatorio.

El Digital Markets Act: la norma que debería cambiarlo todo

Mientras la sentencia de 2017 seguía su largo recorrido judicial, la Unión Europea trabajó en una respuesta, provocada también por otras sentencias con grandes companias tecnologicas. El

resultado fue el Digital Markets Act (DMA), aprobado en 2022 y con plena vigencia desde el 6 de marzo de 2024. Su objetivo: impedir que las grandes plataformas digitales, los llamados “ gatekeepers ”, utilicen su posición dominante para marginar a los competidores.

Google fue designado gatekeeper para múltiples servicios: Google Search, Google Shopping, Google Ads, Chrome, Android, Maps, YouTube y Play Store. A partir de esa designación, la empresa tiene obligaciones concretas que no pueden esquivarse alegando libertad de mercado.

Con la entrada en vigor del DMA, Google implementó cambios en el carrusel de Shopping visible en Europa. El más relevante para los CSS: desde marzo de 2024, los comparadores ya no solo pueden pujar para llevar tráfico a los ecommerces con los que trabajan, sino también para dirigir clics a sus propias páginas de producto. Una modificación que en teoría equipara condiciones, pero que en la práctica genera nuevas tensiones: más actores pujando en la misma subasta significa, casi inevitablemente, CPCs más altos para todos.

2025: la Comisión contraataca

En marzo de 2025, la Comisión Europea escaló la presión. Volvieron a acusar a Alphabet de incumplir el DMA: los resultados de búsqueda de Google seguirían favoreciendo sus propios servicios verticales -Google Shopping, Google Flights, Google Hotels- frente a los de terceros. Era el paso previo formal a una decisión y una posible sanción.

Meses más tarde Google presentó nuevas propuestas: un sistema donde los servicios de búsqueda vertical independientes aparecerían seleccionados por criterios “objetivos y no discriminatorios” en un bloque destacado en los resultados. Los demandantes rechazaron la propuesta argumentando que seguía sin crear un campo de juego real.

Y esta no ha sido la única propuesta de Google para responder a las demandas. Según explica García, la compañía ha compartido varios ejemplos de cómo sería la página de resultados tras los cambios que plantea para cumplir con la DMA y construir un entorno más “justo” para todos. Sin embargo, el CEO de Runnea considera que no es posible evaluar un cambio

tan importante basándose únicamente en mockups

“Puede haber una nueva multa, puede no haber nada”, dice el CEO de RUNNEA. “Pero para mí lo más importante no es la cuantía, sino lo que los americanos llaman el ‘cease and desist’: parar ya el modelo, hazlo de otra manera, porque esto no vale.”

La IA: el nuevo elemento que lo complica todo

Mientras el litigio sobre Shopping avanza a ritmo burocrático, un tercer actor ha entrado en escena y está reescribiendo las reglas del juego más rápido que cualquier regulación: la inteligencia artificial generativa.

García observa el fenómeno con preocupación especial. Si buscas hoy “iPhone 16 precio” en Google, antes del carrusel de Shopping aparece un bloque de respuestas generadas por IA. No hay enlace al comparador, no hay visita al ecommerce. La IA sintetiza la información de terceros y la presenta como propia. “La IA sin datos no es nadie” , argumenta García . “Pero en ese proceso, todos los LLMs se han nutrido de los datos de todos sin pagar a casi nadie para crear sus sistemas de respuesta.”

El dilema que plantea tiene una lógica difícil de rebatir: si los creadores de contenido -comparadores, medios especializados, tiendas- no reciben tráfico, porque la IA responde directamente las preguntas de sus usuarios, el incentivo para crear ese contenido desa-

parece. “Si la IA se nutre de mis contenidos y ni siquiera me enlaza, ¿cuál es mi modelo de negocio? Antes Google te daba tráfico a cambio de indexarte. Era una relación simbiótica. Lo que está pasando ahora desde luego no es favorecedor para ambas partes.”, afirma el fundador de Runnea.

¿Cuándo será el final de esta historia?

La pregunta que García lleva años haciéndose es: cuánto tarda ese marco en materializarse en condiciones operativas reales para un comparador de nicho como Runnea. “Lleva desde 2017 con una sentencia y estamos en 2026. Yo ya no sé cuánto puede durar esto.”

La resolución de la Comisión Europea podría llegar en los próximos meses, aunque García advierte que incluso una sentencia favorable no garantiza cambios inmediatos: Google puede apelar, puede modificar superficialmente su interfaz, puede generar nuevas zonas de resultados que desplacen el problema, pero sin resolverlo. Lo que sí ha cambiado, al menos, es que el debate existe. Que un comparador de zapatillas de running español forma parte de un grupo que negocia con la Comisión Europea y con el departamento legal de uno de los mayores conglomerados tecnológicos del mundo. Y que la conversación sobre quién controla la visibilidad del comercio digital en Europa ya no se limita a los despachos de Bruselas. .

Cronología: Google Shopping y la regulación europea

• 2014 · Google Shopping se despliega en España. Runnea comienza a operar.

• 2017 · La Comisión Europea multa a Google con 2.420 M€ por abuso de posición dominante.Google crea el programa CSS Partner con descuento del 20% para anunciantes.

• 2022 · Se aprueba el Digital Markets Act (DMA). Entra en vigor en noviembre.

• 2023 · La CE designa a Alphabet gatekeeper para 8 servicios, incluido Google Shopping.

• 2024 (marzo) · El DMA entra en plena aplicación. Google implementa cambios en Shopping. Los CSS pueden pujar para llevar tráfico a sus propias páginas (CSS PLAs).

• 2024 (sep.) · El TJUE confirma la multa de 2017 como sentencia firme. Alphabet la abona.

• 2025 (marzo) · La CE envía a Google conclusiones preliminares de incumplimiento del DMA.

• 2025 (junio) · Google presenta nuevas propuestas, pero son rechazadas.

• 2026 · El expediente sigue abierto. Sanción potencial: hasta 10% de la facturación global.

La guerra con Irán y el ecommerce global: impacto en logística, precios y cadenas de suministro

La tensión en Oriente Medio no solo impacta en el precio del crudo. Puede reconfigurar la logística mundial, acelerar la regionalización de las cadenas de suministro y alterar el equilibrio de poder entre las grandes plataformas digitales.

FIRMA: Samuel rodriGuez

La guerra que involucra a Irán está empezando a generar ondas de choque que van mucho más allá del ámbito militar Para el comercio electrónico mundial, el conflicto puede convertirse en uno de los mayores test de resiliencia desde la pandemia. En un sector donde la experiencia de compra parece completamente digital, la realidad es que el modelo de negocio depende profundamente de infraestructuras físicas: energía, transporte y producción industrial.

Si estas tres variables se alteran de forma prolongada, el impacto puede ser profundo para plataformas, retailers

y consumidores. En el centro de la ecuación se encuentra el Estrecho de Ormuz, uno de los corredores energéticos más importantes del planeta. Cualquier amenaza a su estabilidad genera un efecto dominó que alcanza al transporte global y, por extensión, al comercio electrónico.

La guerra con Irán y el e-commerce global: impacto en logística, precios y cadenas de suministro Durante los últimos veinte años el e-commerce se ha beneficiado de un contexto muy concreto: energía relativamente barata, transporte marítimo eficiente y producción concentrada en Asia. Este triángulo permitió la explo-

sión de marketplaces globales como Amazon o Alibaba Group, capaces de conectar millones de consumidores con fábricas al otro lado del planeta.

Pero una crisis prolongada en Oriente Medio podría tensionar ese modelo . El petróleo sigue siendo el combustible fundamental del comercio global. Los barcos portacontenedores, la aviación de carga y buena parte del transporte terrestre dependen directa o indirectamente del crudo. Cuando el precio del petróleo sube, lo hace también el coste de mover mercancías.

En el e-commerce esto tiene consecuencias inmediatas:

• Aumento del coste logístico en todos los eslabones de la cadena.

Cada día adicional en la cadena logística reduce competitividad. El e-commerce ha construido su promesa de valor sobre la velocidad y el precio: ambas variables están ahora en riesgo.

• Reducción de márgenes para marketplaces y operadores 3PL.

• Subida del precio final para el consumidor digital.

• Mayor presión sobre los tiempos de entrega prometidos.

Cuando el comercio digital depende del mar

A menudo se olvida que el comercio electrónico es una industria profundamente ligada al transporte marítimo. Más del 80% del comercio internacional se mueve por barco. Incluso muchos productos vendidos en plataformas online que se envían desde almacenes locales han viajado antes miles de kilómetros en contenedores.

PRECEDENTE RECIENTE

Las tensiones en el Mar Rojo ya obligaron recientemente a muchas navieras a rodear África, aumentando el tiempo de tránsito entre Asia y Europa en casi dos semanas. Para el e-commerce, ese retraso supone millones en costes adicionales de inventario y decenas de miles de entregas fallidas.

El ascenso de los marketplaces

Paradójicamente, una crisis logística global podría reforzar el papel de las plataformas asiáticas. China ha construido durante la última década un ecosistema digital diseñado específicamente para optimizar el comercio transfronterizo. Empresas como Temu o Shein han revolucionado el modelo tradicional eliminando intermediarios y vendiendo directamente desde fábricas a consumidores.

Además, China lleva años invirtiendo en infraestructuras globales a través de la iniciativa de la Nueva Ruta de la Seda, impulsada por Xi Jinping. Esta estrategia busca diversificar rutas comerciales mediante corre-

dores ferroviarios, puertos estratégicos y redes logísticas internacionales. En un mundo donde las rutas marítimas pueden volverse más volátiles, esa diversificación puede resultar crucial.

India, la nueva fábrica digital

Otro actor que podría beneficiarse indirectamente de esta transformación es India. Cada vez más empresas están adoptando una estrategia conocida como «China +1», que consiste en mantener parte de la producción en China mientras se diversifica hacia otros países. India aparece como uno de los principales candidatos para absorber esa expansión gracias a su enorme base de trabajadores, costes competitivos, un mercado interno gigantesco y un creciente desarrollo tecnológico. Si las tensiones geopolíticas se prolongan, India podría convertirse en una nueva plataforma manufacturera para el comercio digital global.

Europa: gran mercado, poca producción

En contraste, Europa podría enfrentar una posición más vulnerable. La Unión Europea destaca como uno de los mayores mercados de consumo digital del mundo, pero depende significativamente de importaciones industriales y energéticas. Cualquier incremento estructural en los costes logísticos afecta directamente al consumidor europeo y erosiona la competitividad de las marcas locales frente a gigantes

tecnológicos estadounidenses y plataformas asiáticas con economías de escala mucho mayores.

Tres posibles futuros para el comercio electrónico

A largo plazo, el impacto de esta crisis podría traducirse en tres grandes modelos de e-commerce que determinarán quién lidera el sector durante la próxima década.

• Escenario 1: Comercio hiper-globalizado

El modelo dominante hasta ahora: producción concentrada en Asia y distribución a escala global. Depende de rutas marítimas estables y energía barata. El más vulnerable ante la crisis.

• Escenario 2: Regionalización del comercio digital

Producción más cercana al consumidor, con centros industriales en Europa del Este, Turquía o México. Mayor resiliencia pero costes más altos y menor variedad de producto.

• Escenario 3: Inventario local y logística avanzada

Grandes redes de almacenes regionales donde plataformas como Amazon mantienen inventario cerca del consumidor para reducir dependencia de envíos internacionales.

El comercio digital entra en una nueva era

Más allá del conflicto concreto, la guerra que afecta a Irán podría acelerar tendencias que ya estaban en marcha: regionalización de las cadenas de suministro, transformación logística y mayor competencia geopolítica por el control del comercio digital. Durante décadas, el e-commerce ha crecido apoyado en la globalización. Pero si el coste de la energía y el transporte deja de ser predecible, el sector podría entrar en una nueva fase donde la eficiencia logística, la diversificación geográfica y el control de la producción serán factores decisivos. .

La estrategia «China +1» ya no es una opción entre los grandes retailers globales: se ha convertido en una necesidad de supervivencia operativa ante la creciente volatilidad geopolítica.

Especial Sostenibilidad

Amazon Shipping en España: Tu Solución de Envío Confiable

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FIRMA: redacción

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de trabajo existentes. Recogemos los paquetes directamente desde tu almacén y los entregamos al cliente final, sin pasos innecesarios en el proceso. Todo el proceso cuenta con seguimiento completo de almacén a puerta y confirmación fotográfica para entregas no atendidas, proporcionando visibilidad y tranquilidad tanto para el vendedor como para el comprador. Tus clientes podrán consultar el estado de su pedido a lo largo de todo el proceso y recibirán confirmación en el momento de la entrega, lo que refuerza la confianza en tu marca y mejora la experiencia de compra.

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Nos comprometemos a ofrecerte conveniencia, eficiencia y fiabilidad excepcionales. Recogemos y entregamos siete días a la semana*, sin cargos adicionales por entregas en fin de semana, lo que te permite ofrecer un servicio consistente a tus clientes durante toda la semana. Nuestra tecnología facilita envíos rápidos y predecibles, respaldados por años de aprendizaje e innovación logística que hacen posible una entrega terrestre eficiente y de alta calidad en toda Europa. Tú te centras en vender y hacer crecer tu negocio; nosotros nos encargamos del resto, con la fiabilidad que caracteriza a Amazon Shipping.

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“La sostenibilidad no puede ser un sacrificio para el consumidor.

Si lo es, no escala”

Natulim es una marca de productos de limpieza e higiene personal sin plástico de un solo uso y sin ingredientes tóxicos, fundada en Barcelona en 2021. Opera en 9 países europeos a través de dos líneas de producto: Natulim Hom (cuidado del hogar: detergente en tiras, lavavajillas, friegasuelos, sprays) y Natulim Kēr (cuidado personal: champús, gel de ducha, jabón de manos en envases de aluminio recargables). Su misión es clara: cuidar de tu casa, de ti y del planeta, con productos eficaces, fórmulas honestas y un modelo de suscripción que hace la sostenibilidad cómoda y accesible.

Firma: marGarida rapoSo alveS

En esta entrevista, Lluís Montull Casas, cofundador de Natulim, explica cómo el formato concentrado, la optimización logística y el modelo D2C están redefiniendo el impacto ambiental del ecommerce en el sector del cuidado del hogar y personal, así como el papel clave de la transparencia y la experiencia de usuario en la adopción de hábitos de consumo más sostenibles. Ecommerce News (EcN): Natulim nació con una propuesta de detergentes ecológicos en formato concentrado. ¿Cómo impacta este modelo en la reducción de la huella de carbono, especialmente en la logística y distribución online?

Lluís Montull Casas (LMC): El formato concentrado es la clave de

todo nuestro modelo logístico. Las eco-tiras de detergente eliminan el agua del producto — que en un detergente líquido convencional supone entre el 60% y el 80% del contenido del envase. Eso tiene un impacto directo y medible en la distribución online:

• Peso y volumen reducidos: una cajita de 40 lavados pesa una fracción de lo que pesa una botella de detergente líquido equivalente. Eso nos permite enviar muchos pedidos en formato sobre o paquete ligero, en lugar de paquetería voluminosa. Menos peso = menos combustible = menos emisiones por envío.

• Optimización del transporte: al ser un producto plano y ligero, caben muchas más unidades por palé en nuestro almacén y en los camiones de los transportistas. Mayor densidad de envío por trayecto significa menos viajes.

• Sin plástico: nuestro packaging es de cartón — sin botellas de plástico de un solo uso. En e-commerce, donde cada paquete es individual, eliminar el plástico del producto y del embalaje tiene un efecto multiplicador enorme.

• Modelo de suscripción: la recurrencia nos permite planificar mejor la demanda y optimizar los envíos. El cliente no tiene que hacer pedidos puntuales — el producto llega cuando lo necesita, y nosotros podemos agrupar y predecir mejor la logística.

EcN: En el comercio electrónico, el packaging es tanto un reto ambiental como una herramienta de marca. ¿Qué decisiones estratégicas habéis tomado para reducir residuos sin comprometer la experiencia del cliente?

LMC: Hemos tomado decisiones claras que aplican a ambas líneas. Natulim Hom: el detergente se envía en cajitas

Lluís Montull Casas, Cofundador de Natulim

de cartón, sin plástico en ninguna parte del proceso. Para pedidos pequeños usamos sobre postal; para pedidos medianos, paquete ligero, y solo los pedidos grandes van en paquete a domicilio. Cada formato está diseñado para ajustarse al máximo al producto: nada de cajas enormes con relleno. Natulim Kēr: aquí la decisión fue aún más radical. Usamos envases de aluminio recargables con dispensador reutilizable. El cliente compra una vez el dispensador con la lata y, a partir de ahí, solo recibe recargas: latas de aluminio sin dispensador. El aluminio tiene una tasa de reciclaje global del 94 % (frente al 10 % del plástico) y se recicla infinitamente sin perder calidad. Además, es libre de BPA y de PFAS.

La experiencia de marca no solo no se compromete, sino que mejora. El dispensador de Kēr está concebido como un objeto aspiracional que mereces tener en tu baño. No es un «envase eco triste»; es diseño, es una declaración de intenciones. Y en Hom, la cajita es limpia, compacta y coherente con nuestra marca. La clave está en que la sostenibilidad no puede suponer un sacrificio para el consumidor. Si lo es, no escala. Nuestra obsesión es que el producto sostenible sea también el más cómodo y el más bonito.

EcN: ¿Cómo medís y evaluáis el impacto ambiental de vuestra operativadigital (envíos, devoluciones, almacenamiento y partners logísticos)?

LMC:

• Optimización del formato de envío: categorizamos cada pedido para que vaya en el packaging más pequeño posible (sobre, paquete ligero o paquete a domicilio). Esto reduce material de embalaje y emisiones por envío.

• Modelo de suscripción como herramienta ambiental: la previsibilidad de la suscripción nos permite planificar inventario con más precisión, reducir sobrestock y optimizar envíos. En Kēr, los refills se envían de 3 en 3 precisamente para reducir la frecuencia de envíos y las emisiones asociadas.

• Logística local en cada mercado: trabajamos con operadores logísticos con almacén en proximidad, lo que acorta las distancias de última milla.

• Tasa de devolución baja: al ser productos consumibles (no moda o electrónica), nuestra tasa de devolución es estructuralmente baja. Menos devoluciones = menos transporte inverso = menos emisiones.

No tenemos aún un sistema de medición formal de huella de carbono por envío — es algo en lo que estamos trabajando. La transparencia es un valor central de Natulim: no somos perfectos, pero cada día intentamos hacerlo mejor que el anterior. Y si no lo medimos, no podemos mejorarlo.

EcN: La sostenibilidad es cada vez más determinante en la decisión de compra. ¿Qué peso real tiene este factor en vuestra conversión y fidelización de clientes?

LMC: Es un factor importante, pero con matices. La sostenibilidad es muchas veces la puerta de entrada —el motivo por el que un cliente nos descubre o nos da una primera oportunidad—. Pero lo que genera la conversión es la combinación de sostenibilidad, eficacia y conveniencia. Nadie repite solo porque un producto sea «eco» si no limpia bien.

EcN: ¿Cómo trabajáis la transparencia en vuestra comunicación para evitar el greenwashing y reforzar la credibilidad ante el consumidor?

LMC: Ingredientes públicos y explicados: publicamos la lista completa de ingredientes de cada producto y explicamos qué hace cada uno. No escondemos nada detrás de términos vagos como «fórmula especial». Certificaciones reales: contamos con la certificación de The Vegan Society, hemos sido testados dermatológicamente por laboratorios independientes y estamos en proceso de certificación COSMOS NATURAL para la línea Kēr. Las certificaciones son de terceros verificables, no sellos inventados. Si Kēr contiene agua y alguien nos dice «pero vosotros criticabais el agua en el detergente», explicamos por qué en un champú el agua es necesaria para que la fórmula sea agradable y eficaz en contacto con la piel, mientras que en un detergente solo añade peso y plástico. La credibilidad no se construye con afirmaciones grandilocuentes, sino siendo específico y sin miedo a explicar los matices.

EcN: El modelo D2C permite una relación directa con el consumidor. ¿Cómo aprovecháis esa proximidad para fomentar hábitos de consumo más responsables?

LMC: El DTC es el corazón de Natulim —representa la gran mayoría de nuestras ventas— y lo usamos activamente para educar. Nuestro claim interno es que Natulim es la única marca de productos para el hogar a la que puedes escribir y que se acuerda

de tu nombre. No es solo marketing; es una realidad operativa. Mantenemos una relación directa por correo electrónico y WhatsApp con nuestros clientes, y esa cercanía nos permite entender qué necesitan y ajustar nuestra propuesta. Transparencia de producto: en nuestra web explicamos cada ingrediente, por qué está en la fórmula y qué función cumple. El consumidor DTC llega a nuestra página y puede informarse antes de comprar. En un lineal de supermercado, eso es imposible. Venta cruzada responsable: cuando un cliente de detergente descubre que también tenemos lavavajillas sin plástico o champú con envase recargable, puede ampliar su huella de consumo responsable sin esfuerzo. El DTC nos permite presentar esas opciones en el momento adecuado. EcN: ¿Cuáles son actualmente los principales mercados en los que opera Natulim y qué peso representa cada uno en vuestra facturación global?

LMC: Natulim opera actualmente en 9 países europeos: España, Portugal, Francia, Italia, Polonia, Rumanía, Croacia, Chequia y Grecia. Gestionamos 7 tiendas online propias y vendemos también en Amazon y en canal retail/B2B. España es nuestro mercado principal y el más maduro. EcN: ¿Podríais compartir algunas métricas clave del desempeño en Portugal y España, como crecimiento interanual, tasa de conversión, ticket medio o recurrencia de compra?

LMC: En el conjunto de la compañía, Natulim facturó 24 millones de euros con un crecimiento interanual del 70 %. Nuestra tasa de recompra supera el 60 %, lo que refleja la confianza del cliente en el producto y la solidez de nuestro modelo de suscripción. Estas cifras nos confirman que el consumidor europeo está preparado para hacer la transición a productos de limpieza e higiene personal sin plástico y sin tóxicos, siempre que la experiencia sea cómoda, el producto funcione bien y la marca genere confianza.

EcN: De cara a los próximos tres a cinco años, ¿cuál será el principal reto para una marca sostenible que opera mayoritariamente en el canal online?

LMC: Ser la marca de referencia en cuidado del hogar y cuidado personal en Europa para quienes buscan productos que cuiden el planeta y su salud. .

Devolución inteligente: el reto invisible que redefine la logística urbana

Uno de cada cinco pedidos online acaba siendo devuelto. Lo que para el consumidor es un gesto sencillo, para la logística urbana supone miles de kilómetros adicionales, más tráfico y un impacto directo en las emisiones.

FIRMA: redacción

En ciudades como Madrid o Barcelona, donde cada trayecto cuenta, la gestión de las devoluciones se ha convertido en un reto estratégico clave para la eficiencia operativa y la sostenibilidad.

Las devoluciones han dejado de ser un fenómeno marginal. A nivel global, aproximadamente uno de cada cinco pedidos online, en torno al 20 %, es devuelto. Esta cifra supera ampliamente la tasa de devolución del comercio físico y continúa creciendo al ritmo del eCommerce. Lo que antes era una excepción operativa se ha convertido en una constante estructural del comercio moderno. En economías urbanas densas y dinámicas como las de Madrid o Barcelona, donde la velocidad

"Las devoluciones ya no son una excepción. Son la norma”

y el volumen son clave, esta transformación tiene implicaciones profundas tanto a nivel operativo como medioambiental.

La cuestión estratégica ya no radica en si las devoluciones pueden eliminarse, sino en cómo integrarlas de forma inteligente dentro de la arquitectura logística urbana. En este contexto, desde ICP trabajamos con un modelo de devolución inteligente que integra entregas y recogidas en una misma ruta, con el objetivo de mejorar la eficiencia operativa y reducir de forma tangible las emisiones.

Logística circular como oportunidad estratégica

Tradicionalmente, las entregas y las devoluciones se han gestionado como procesos independientes. Los vehículos distribuyen mercancía siguiendo rutas planificadas, mientras que las devoluciones se recogen posteriormente, generando trayectos adicionales y una operativa fragmentada.

En ciudades como Sevilla o Santiago de Compostela, este modelo genera ineficiencias claras: más tráfico, mayor consumo de combustible y un aumento innecesario de emisiones. A medida que

crece el volumen de devoluciones, este impacto se amplifica.

La evolución pasa por adoptar un enfoque de logística circular. Integrar entregas y devoluciones en una misma planificación permite optimizar cada trayecto y aprovechar al máximo la capacidad de los vehículos en ambos sentidos. Esto se traduce en menos kilómetros recorridos, menor consumo energético y una operativa mucho más eficiente.

Este cambio no solo mejora la eficiencia operativa, sino que abre la puerta a una ventaja competitiva sostenible: hacer más con los mismos recursos, sin necesidad de ampliar flotas.

Sistemas inteligentes: tecnología que conecta operaciones

La optimización logística actual exige algo más que planificación: requiere adaptación continua. Las operaciones deben responder en tiempo real a múltiples variables, desde la demanda hasta las condiciones del tráfico.

Aquí es donde la inteligencia artificial y la analítica avanzada están marcando un punto de inflexión. Estas herramientas permiten anticipar volúmenes de devoluciones según tipología de producto, zonas geográficas o campañas comerciales, identificando patrones y ajustando la operativa de forma dinámica.

En este contexto, desde ICP incorporamos procesos de logística inteli-

gente que transforman esa capacidad analítica en decisiones operativas concretas, minimizando el impacto de las devoluciones en la cadena de suministro. A partir de esta capacidad, gestionamos de forma personalizada los procesos asociados a cambios y devoluciones, incluyendo la clasificación de artículos, etiquetado, reacondicionamiento, reempaquetado y su rápida reinserción en stock. Todo ello se integra en un entorno tecnológico único que conecta la distribución directa con la logística inversa, facilitando la creación de rutas dinámicas capaces de adaptarse constantemente en función de nuevas recogidas, incidencias o capacidad operativa.

El objetivo va más allá de la velocidad: se trata de coordinar de forma inteligente todos los elementos de la cadena de suministro, eliminando redundancias y optimizando cada movimiento.

Eficiencia que reduce emisiones

Las ciudades españolas están dando pasos firmes hacia la sostenibilidad. Madrid y Barcelona, por ejemplo, han implementado zonas de bajas emisiones y políticas orientadas a reducir el impacto del transporte.

En este escenario, cada trayecto innecesario tiene un coste. Integrar las devoluciones dentro de las rutas de entrega permite reducir significativamente los desplazamientos adicionales, disminuyendo tanto los

costes operativos como la huella de carbono.

Aunque la electrificación del transporte es clave a medio y largo plazo, la optimización logística ofrece resultados inmediatos aprovechando infraestructuras ya existentes. Es una de las formas más eficaces de avanzar hacia una logística más sostenible sin necesidad de grandes inversiones.

Porque una ciudad inteligente no solo se define por la tecnología que incorpora, sino por cómo optimiza su funcionamiento diario.

Resiliencia operativa en un entorno cambiante

El entorno actual exige flexibilidad y capacidad de adaptación. Factores como la volatilidad en los precios del combustible, la presión sobre los recursos o los cambios en el comportamiento del consumidor obligan a replantear los modelos tradicionales.

En este contexto, las devoluciones juegan un papel clave. Un enfoque fragmentado incrementa la complejidad y reduce la capacidad de respuesta.

Por el contrario, las organizaciones que apuestan por sistemas integrados y modelos basados en datos pueden reaccionar con mayor agilidad: ajustar rutas, redistribuir recursos y mantener niveles de servicio incluso en momentos de alta demanda.

Además, una logística inversa eficiente acelera la reincorporación de productos al stock, mejorando la rotación y optimizando el capital circulante.

Un futuro más eficiente y sostenible

El crecimiento del comercio electrónico seguirá impulsando el volumen de devoluciones en los próximos años. La diferencia estará en cómo las empresas decidan gestionarlas.

Aquellas que integren la logística inversa dentro de su estrategia y apuesten por la optimización inteligente no solo mejorarán su eficiencia operativa, sino que también contribuirán activamente a construir ciudades más sostenibles. En ICP, acompañamos a nuestros clientes en este proceso de transformación, ayudándoles a rediseñar sus operaciones logísticas con un enfoque más eficiente, tecnológico y responsable. Porque en un entorno donde cada kilómetro cuenta, la diferencia ya no está en moverse más, sino en moverse mejor. .

De la fermentación de arroz a la economía circular: EcoX apuesta por la innovación sostenible

EcoX, empresa portuguesa dedicada al desarrollo de soluciones de limpieza sostenibles, acaba de lanzar un detergente innovador producido a partir de la fermentación de arroz biológico. Liderado por el químico César Henriques, doctor en Química Verde por la Universidad de Coimbra, el proyecto ha venido transformando residuos y recursos naturales en productos de bajo impacto ambiental.

FIRMA: marGarida rapoSo alveS

En esta entrevista, el responsable explica cómo la tecnología desarrollada por la empresa aplica principios de economía circular, desde la valorización de aceite alimentario usado hasta las estrategias de e-commerce y packaging sostenible, y revela los próximos pasos para consolidar la marca en Portugal y preparar la expansión internacional.

Ecommerce News (EcN): EcoX acaba de lanzar un detergente desarrollado a partir de la fermentación de arroz biológico. ¿Cómo surgió la idea de transformar este ingrediente en un producto de limpieza y qué beneficios ofrece frente a las soluciones tradicionales?

César Henriques (CH): Este producto nació con el objetivo de desarrollar una solución de limpieza sostenible que fuera más allá del uso de aceite alimen-

tario usado, pero que mantuviera una conexión clara con el propósito de la marca: transformar recursos naturales y subproductos en soluciones de limpieza eficaces y de bajo impacto ambiental. En este contexto, surgió la oportunidad de explorar el potencial de la fermentación de arroz biológico como base para un nuevo detergente. A través de una alianza estratégica, fue posible desarrollar y llevar al mercado una alternativa innovadora, basada en procesos naturales, que combina eficacia de limpieza con una menor huella ambiental. En comparación con las soluciones tradicionales, este detergente destaca por utilizar materias primas renovables, reducir la dependencia de químicos sintéticos y contribuir a un enfoque más circular y sostenible en la producción de productos de limpieza.

EcN: La tecnología en la que se basa EcoX nació en la Universidad de Coimbra y permite transformar residuos en

productos de limpieza. ¿Cómo funciona, en la práctica, este modelo de economía circular dentro de la empresa?

CH: EcoX integra varios modelos de economía circular a lo largo de su actividad, desde la producción hasta la forma en que los productos se comercializan. En el ámbito de la producción, establecemos alianzas que nos permiten recoger y tratar aceite alimentario usado, que posteriormente se transforma en detergente mediante nuestra tecnología. De este modo, conseguimos valorizar un residuo que, de otro modo, podría tener un impacto ambiental negativo, convirtiéndolo en un producto útil y sostenible. Paralelamente, desarrollamos otros modelos circulares centrados en la distribución y el consumo, como la venta a granel y la reutilización de envases. Estas soluciones permiten reducir significativamente el uso de envases desechables y evitar el desperdicio asociado a envases de un solo uso.

EcN: La marca ya ha recuperado más de 500 toneladas de aceite alimentario usado. ¿Qué impacto tiene este modelo de reaprovechamiento en la reducción de residuos y en la protección de los recursos hídricos?

CH: La recuperación de más de 500 toneladas de aceite alimentario usado representa un impacto ambiental muy relevante, especialmente en la prevención de la contaminación del agua y en la reducción de residuos. Cuando se desecha de forma incorrecta, el aceite alimentario puede contaminar redes de alcantarillado, suelos y recursos hídricos, causando daños ambientales significativos y dificultando los procesos de tratamiento de aguas. Al recoger y valorizar este residuo, conseguimos evitar que grandes cantidades de aceite entren en el medio ambiente y, al mismo tiempo, transformarlo en un recurso útil para la producción de detergentes. Este proceso contribuye a reducir la necesidad de materias primas vírgenes y refuerza un modelo de economía circular, en el que los residuos se reintegran en el ciclo productivo. De este modo, además de minimizar el impacto ambiental asociado a la eliminación inadecuada de aceite alimentario, promovemos también un uso más eficiente de los recursos y un enfoque más sostenible en la industria de los productos de limpieza.

E cN: El e-commerce ha sido uno de los principales motores de crecimiento de EcoX. ¿Qué peso tiene actualmente el canal online en las ventas de la marca y cómo trabajan la comunicación de la sostenibilidad con el consumidor digital?

CH: El e-commerce ya representa alrededor del 30% del volumen de negocio de EcoX y ha sido un canal muy importante para el crecimiento de la marca. Nuestra comunicación en este canal se basa esencialmente en el ADN de EcoX: un enfoque transparente y coherente con lo que realmente hacemos. Tratamos de evitar clichés o mensajes superficiales asociados a la sostenibilidad. En su lugar, priorizamos una comunicación creíble, basada en hechos, explicando de forma clara el origen de los productos, los procesos de producción y el impacto ambiental de las soluciones que desarrollamos. En el entorno digital, también trabajamos con influencers, seleccionados de forma cuidadosa, buscando personas

que estén verdaderamente alineadas con los valores de la marca y que sean capaces de comunicar la sostenibilidad de forma auténtica a sus comunidades.

EcN: El crecimiento anual entre el 30% y el 40% demuestra una fuerte adopción del mercado. ¿Qué factores explican esta trayectoria y cuáles han sido los principales retos en la escalabilidad del negocio?

CH: El crecimiento anual entre el 30% y el 40% se debe principalmente a una estrategia basada en la consistencia de la marca y en la claridad de su propósito. A pesar de que el llamado “mercado de la sostenibilidad” sigue siendo relativamente pequeño y, a menudo, caracterizado por un menor poder adquisitivo y una mayor volatilidad en periodos de crisis, hemos tratado de construir una trayectoria sólida y coherente.Nuestra apuesta ha sido no caer en la tentación de competir únicamente por precio o de vender “por vender”, sino mantener una propuesta de valor clara, basada en soluciones de menor impacto ambiental y en una comunicación transparente con el consumidor. El principal reto en la escalabilidad del negocio consiste precisamente en crecer manteniendo esta coherencia, consolidando la marca en el mercado. Nuestro objetivo es posicionar a EcoX como una marca “top of mind” en el ámbito de los detergentes sostenibles en Portugal y, en una segunda fase, replicar ese posicionamiento en mercados internacionales.

EcN: La sostenibilidad también pasa por la cadena de suministro. ¿Cómo está estructurada la logística de EcoX, desde la recogida de residuos hasta la entrega final al consumidor?

CH: La sostenibilidad también se refleja en la forma en que estructuramos nuestra cadena de suministro. La optimización de recursos y de operaciones es una de las palabras clave de un negocio basado en la economía circular, en gran medida debido a la propia logística inversa, que implica recoger y reintroducir materiales en el ciclo productivo. Para garantizar esta eficiencia, contamos con un conjunto de socios especializados que nos ayudan a optimizar las operaciones logísticas, desde la recogida de residuos hasta la distribución de los productos. También tratamos de combinar estas operaciones de la forma más sostenible posible, recurriendo siempre que es posible a energía procedente de fuentes 100%

renovables. De este modo, buscamos asegurar que la sostenibilidad no esté solo en el producto final, sino en toda la cadena de valor, desde el origen de las materias primas hasta la entrega al consumidor.

EcN: En el contexto del e-commerce, ¿qué estrategias se han implementado para hacer el packaging y el transporte más eficientes y ambientalmente responsables?

CH: En el contexto del e-commerce, tratamos de aplicar los mismos principios de sostenibilidad que guían el desarrollo de nuestros productos. Por ello, hemos implementado diversas medidas para hacer el packaging y el transporte más eficientes y responsables desde el punto de vista ambiental. Los pedidos se acondicionan de forma que, tras el transporte, los productos lleguen en perfectas condiciones al domicilio del cliente. Para proteger los productos, reutilizamos papel que se tritura diariamente en nuestra propia máquina, dando una nueva vida a materiales que de otro modo serían desechados. También utilizamos cinta adhesiva 100% ecológica, fabricada a base de papel kraft y con un sistema adhesivo de caucho natural, evitando soluciones plásticas convencionales. En cuanto a las cajas de envío, damos prioridad a la reutilización de cajas procedentes de proveedores, prolongando su ciclo de vida. Además, incentivamos a los propios clientes a continuar este proceso: cada caja incluye una indicación de cuántas veces ha sido reutilizada, permitiendo que el cliente marque también las reutilizaciones siguientes y participe activamente en esta lógica circular.

EcN: Actualmente, ¿en qué mercados vende EcoX y cuál es el peso del mercado internacional en el volumen de negocio de la marca?

CH: EcoX ya está presente en algunos mercados internacionales, concretamente a través de alianzas estratégicas en países PALOP, así como mediante la venta online a varios mercados europeos, como España, Francia, Alemania, Italia, Austria y Luxemburgo. Sin embargo, el mercado internacional aún no ha sido nuestra principal prioridad estratégica, ya que el foco ha estado más centrado en la consolidación de la marca en Portugal. Por este motivo, las ventas internacionales representan actualmente alrededor del 2% del volumen de negocio de EcoX. .

Un eCommerce más responsable con el entorno es posible

A medida que el eCommerce se consolida como uno de los principales canales de venta, las expectativas de los consumidores van cambiando. La comodidad o el precio ya no son los únicos factores determinantes y más usuarios observan con lupa qué hay detrás de cada pedido, cómo se gestiona y qué impacto tiene sobre el entorno.

FIRMA: redacción

Según el informe del ONTSI

“Compras online en España. Edición 2025”, esta sensibilidad es especialmente visible entre los consumidores más jóvenes: la Generación Z presta mucha atención al origen de los productos, a la huella de carbono asociada a su actividad y al uso de materiales reciclables en los envases. Un cambio de mentalidad que obliga a todo el sector a evolucionar.

NACEX lleva años trabajando para responder a esta nueva realidad. La

sostenibilidad forma parte de su estrategia global y guía la forma en que diseña sus servicios, gestiona sus operaciones y desarrolla nuevas soluciones. Para la compañía, avanzar hacia un eCommerce más responsable no es solo una aspiración, es una necesidad alineada con las demandas de la sociedad y el compromiso que mantiene.

Abordar el reto de la movilidad urbana

Uno de los grandes desafíos del comercio electrónico es la distribución de última milla. Ese tramo, aparente-

mente pequeño, concentra una parte importante del impacto que tiene en el medio ambiente. Y no solo se limita a las emisiones de CO2, también genera ruidos y complica la movilidad urbana.

Consciente de ello, NACEX ha puesto un especial esfuerzo en ir reduciendo los desplazamientos progresivamente. Para ello, potencia su red de puntos de conveniencia NACEX.shop, que les permite agrupar los envíos y aumentar las entregas en el primer intento. Actualmente, NACEX.shop ya supera los 4.000 puntos en España y Portugal, además cuenta con amplios horarios de

apertura, incluso en fin de semana, lo que facilita que los destinatarios puedan recoger y devolver sus compras online cerca de casa o del trabajo y con la inmediatez que desean.

La acogida ha sido clara: en 2025, los envíos gestionados como primera opción de entrega en un punto NACEX.shop crecieron más de un 91% respecto al año anterior y las devoluciones prácticamente se triplicaron. Son datos que demuestran que el usuario ve valor en alternativas más sostenibles y flexibles.

Flotas, rutas y envases más sostenibles

La transformación del eCommerce va mucho más allá de reducir los desplazamientos de última milla. Las flotas

que operan cada día en las ciudades necesitan evolucionar y, con esa idea, NACEX puso en marcha el programa ECO Mobility, que ayuda a su red de franquiciados a adquirir vehículos de bajas y ceros emisiones, así como los puntos de carga necesarios para alimentar estos últimos. Desde 2021, ECO Mobility ha permitido a NACEX ahorrar 218.920 kg de CO2 equivalente

Otro pilar es la innovación tecnológica. No solo para mejorar procesos, sino para hacerlo con un enfoque claro en la eficiencia y la reducción del impacto ambiental. En este sentido, una de las herramientas más relevantes es Journey, una aplicación que combina Realidad Aumentada y Machine Learning para facilitar

el trabajo diario de los mensajeros planificando rutas más inteligentes, reagrupando las entregas y recogidas automáticamente, codificando las direcciones de una forma más precisa y contactando con los destinatarios para coordinar horarios alternativos. Todo ello se traduce en recorridos más cortos, menos kilómetros innecesarios y una experiencia de entrega más ágil. Finalmente, NACEX mejora continuamente sus envases para reducir su huella ambiental. Así, aplica principios de ecodiseño como la reducción del plástico y las tintas o el uso de materiales con menos impacto. Este mes de enero, por ejemplo, la compañía ha sustituido su Pack de plástico por el nuevo Paper Pack, elaborado en base papel

En la misma línea, trabaja para fomentar el reciclaje y la recuperación de los envases con iniciativas como Bag Back, que les permite recuperar los envases al final de su vida útil y reintroducir el material en la cadena productiva. Un proyecto que ya se ha convertido en una pieza clave de su enfoque circular.

Una visión integral de la sostenibilidad

Todas estas acciones —y muchas otras que forman parte de su manera de operar— quedan recogidas en la Memoria de Sostenibilidad 2025 de NACEX. El documento refleja no solo el trabajo realizado en materia ambiental, sino también el desempeño social y laboral de NACEX, así como su contribución a los objetivos colectivos de Logista.

La sostenibilidad no puede abordarse como bloques aislados. Requiere una visión global, una estrategia con continuidad y la capacidad de adaptarse a las nuevas exigencias del mercado. NACEX ha integrado esta visión en cada etapa del proceso. Y lo hace porque cree que un eCommerce más responsable no es una tendencia pasajera, sino la dirección hacia la que se está moviendo toda la cadena de valor.

La demanda social es clara. Las herramientas existen. El compromiso empresarial también. El reto ahora es seguir avanzando, paso a paso, con soluciones que permitan al sector crecer sin renunciar al respeto por el entorno. En ese camino estamos y NACEX seguirá trabajando para que cada envío sea también una oportunidad para mejorar. .

“Somos pioneros en el lanzamiento de galletas sin azúcares”

Galletas Gullón, empresa centenaria con sede en Aguilar de Campoo (Palencia) y líder del segmento de galleta saludable en España, acaba de dar el salto al canal directo al consumidor con el lanzamiento de su tienda online. Un primer paso estratégico centrado en sus gamas sin gluten, sin alérgenos y ZERO Sin Azúcares, pensado para llegar a aquellos consumidores que no siempre encuentran toda la oferta en el lineal del supermercado.

FIRMA: GeorGina ortiz

José Luis Jiménez, director de Marketing de la compañía, explica en esta entrevista cómo la innovación y la sostenibilidad son los

dos ejes que vertebran este proyecto: desde una logística que ha permitido reducir un 17% la huella de carbono en tres años, hasta un compromiso social arraigado en el territorio que les vio nacer. Una marca que avanza hacia

el ecommerce sin perder de vista los valores que la han convertido en referente del sector.

Ecommerce News (EcN): Galletas Gullón acaba de lanzar su tienda online. ¿Qué factores estra-

José Luis Jiménez,

"La innovación es una seña de identidad de Galletas Gullón y el lanzamiento de la tienda online no ha sido una excepción"

tégicos han impulsado este paso hacia el canal directo al consumidor y por qué consideraron que este era el momento adecuado para hacerlo?

José Luis Jiménez (JL): Hemos comenzado a explorar el canal online con nuestras gamas sin gluten, sin alérgenos y ZERO Sin Azúcares porque el consumidor está demandando un mejor acceso a este producto. Las necesidades del mercado tienden hacia la personalización y el auge de estas gamas es un buen ejemplo. Nosotros somos pioneros en el lanzamiento de galletas sin azúcares, en productos aptos para las distintas intolerancias, y hoy ostentamos posiciones de liderazgo gracias a una apuesta sólida por la innovación y por escuchar a nuestros clientes.

EcN: La tienda online se ha estrenado con un foco claro en las gamas sin gluten, sin alérgenos y ZERO Sin Azúcares. ¿Qué aprendizaje del consumidor y del mercado hay detrás de esta decisión y cómo encaja dentro de vuestra estrategia global de producto y salud?

JL: Como comentaba, gracias a la innovación y a la escucha activa ocupamos en la actualidad posiciones de liderazgo en estas gamas. Galletas Gullón es hoy líder del segmento de galleta saludable, con el 35% de cuota de mercado, del segmento sin azúcar, con el 60%, y de segmento de galletas ecológicas y BIO, con un 32%. Además, nuestro compromiso con los productos aptos para celiacos nos ha valido el premio a la Mejor Marca Certificada con la Marca Registrada “Espiga Barrada” (ELS) otorgado por la Federación de Asociaciones de Celíacos de España (FACE).

EcN: El mercado del ecommerce alimentario en España ha crecido mucho en los últimos años, pero también es exigente en logística y experiencia de usuario. ¿Cómo habéis abordado estos retos técnicos y

operativos para garantizar que la experiencia de compra sea satisfactoria?

JL: La innovación es una seña de identidad de Galletas Gullón y el lanzamiento de la tienda online no ha sido una excepción. Llevamos tiempo trabajando en este proyecto, testando el proceso para que la experiencia de cliente siga siendo igual de excelente que en el canal retail. Nos apoyamos además en nuestro músculo logístico, que hemos consolidado después de tantos años de trabajo y que sigue siendo un eje estratégico.

EcN: Hablemos de sostenibilidad, un tema central en este número especial. ¿Cómo se integra este compromiso dentro de la estrategia de Gullón?

JL: Todo nuestro trabajo se guía bajo criterios de sostenibilidad y, viendo los resultados, la estrategia funciona. En los últimos tres años, hemos logrado reducir un 17% nuestra huella de carbono. Esta reducción constante, combinada con el aumento del 7,6% de la facturación con respecto al año anterior, refleja el firme compromiso de Galletas Gullón con un modelo de negocio sostenible y competitivo.

EcN: En el canal online entran en juego nuevos retos medioambientales, como el packaging, la última milla o la optimización de envíos. ¿Qué medidas estáis aplicando para minimizar la huella ambiental de la tienda online y asegurar la coherencia con vuestros valores sostenibles?

JL: Gracias a esa apuesta estratégica por la logística hemos logrado alcanzar altos niveles de eficiencia que nos ha permitido llegar a esa reducción del 17% en la huella de carbono. También

innovamos con el packaging, en el que hemos incrementado el uso de materiales reciclados, con un 30% de PET en los envases salados de 350 gramos, por ejemplo.

EcN: Gullón es una empresa con un fuerte arraigo en Aguilar de Campoo, Palencia. ¿Qué impacto social genera vuestra actividad en el entorno local y qué papel juega la responsabilidad social corporativa dentro de vuestra cultura empresarial?

JL: Mantenemos un fuerte compromiso con nuestro entorno, colaborando con entidades sociales, culturales y deportivas con el objetivo de colaborar en la transformación de Aguilar de Campoo y de la región. En 2025, por ejemplo, donamos cerca de 19 toneladas de sus productos a Bancos de Alimentos como los de Palencia, Burgos, Cantabria o Valladolid, y entidades sociales como Cruz Roja o Cáritas.

EcN: Teniendo en cuenta la presencia internacional de la marca, ¿veis la tienda online como una palanca para acelerar la expansión en mercados exteriores o estará centrada principalmente en el mercado nacional en esta primera fase?

JL: Por ahora apostamos por las gamas sin gluten, sin alérgenos y ZERO Sin Azúcares con el objetivo de hacer llegar estos productos a los consumidores, que a veces les cuesta encontrar toda la gama en los lineales del supermercado.

EcN: Mirando al futuro, ¿cuál es la hoja de ruta del canal ecommerce a corto y medio plazo? ¿Prevéis ampliar el surtido disponible, apostar por modelos omnicanal, colaborar con marketplaces o impulsar la internacionalización a través del canal digital?

JL: Estamos en una fase de testeo, no nos cerramos a nada, pero insistimos que nuestro objetivo es por ahora el de facilitar las gamas sin gluten, sin alérgenos y ZERO Sin Azúcares a heavy consumers de estas gamas que desean probar todas las novedades que desarrollamos con dichos beneficios. .

"En los últimos tres años, hemos logrado reducir un 17% nuestra huella de carbono"

Un presente más sostenible por un futuro mejor para todos

El crecimiento del comercio electrónico, la optimización de las cadenas de suministro y el aumento de la demanda de entregas rápidas han multiplicado el volumen de operaciones logísticas en todo el mundo, dando como resultado que la sostenibilidad logística ya no se limite a reducir emisiones, sino que implique repensar toda la cadena de suministro.

FIRMA: redacción

Elconcepto de logística verde, el cual tiene como objetivo la reducción de la contaminación ambiental y el consumo de recursos, englobando la implementación de tecnologías avanzadas, es un pilar fundamental de la logística en estos tiempos. En esencia, apunta a hacer que la cadena de suministro sea más limpia, a la vez que se minimiza el impacto ambiental en todos los procesos involucrados.

Y haciendo frente al gran problema de la última milla, ese último tramo físico

de la cadena de suministros que, aunque menor en distancia suele ser el más costoso y complejo, TIPSA asume el reto apostando por un crecimiento de su flota eléctrica en la mayor parte de las agencias que componen su Red, incorporando furgonetas eléctricas e híbridas, así como otros vehículos ligeros como motocicletas, bicicletas y triciclos de reparto eléctricos, ampliando su flota en un 20% para furgonetas eléctricas e híbridas, un 60% para motos eléctricas y un 50% en bicicletas y triciclos durante el año 2025.

También con la mira puesta en el servicio de recogidas Out of Home,

TIPSA extiende su servicio Pickup, con el objetivo de disminuir y optimizar sus trayectos de entrega y evitar incidencias o retrasos, tanto para repartidores como para sus clientes, teniendo como consecuencia una mayor eficiencia sostenible en su cadena de suministro ya que al optimizar sus rutas, los vehículos recorren menos kilómetros, y el servicio se vuelve más rápido, responsable y respetuoso con el medio ambiente. Actualmente este servicio cuenta ya con más de 10.000 puntos de recogida en España, Portugal y Andorra, afianzando su estrategia de reducción de emisiones.

En conjunto a estas iniciativas, en TIPSA priorizan la logística verde de sus infraestructuras, con la puesta en marcha de diversas acciones, como la instalación de equipos de climatización que permite un ahorro de energía del 15%, la instalación de placas solares de donde proviene el 100% de la energía de sus oficinas, y métodos de reciclaje que les permiten reciclar el 100% del plástico y otros desechos de manera especializada.

Siguiendo esa misma línea y teniendo en cuenta que uno de los problemas ambientales que genera el sector logístico son los residuos de embalajes, en TIPSA confían en la economía circular con la implementación del packaging reciclable en sus envíos Healthcare, cuyo sistema funciona a través de los envases Cool Chain, los cuales son reenviados de vuelta a las plataformas y delegaciones, y validados para su reutilización. También los envíos regulares disponen de sobres producidos con un 100% de materiales reciclados que cuentan con el certificado Kiwa, los cuales les facilita reducir hasta 50Tm de desechos.

A través de todas estas iniciativas, la empresa logra no solo ser referente en sostenibilidad en el sector logís-

tico, contando algunas de sus principales plataformas con el certificado BREEAM a la sostenibilidad con el entorno en la edificación, sino también obtener cambios significativos en el medio ambiente, como la reducción de más de un 11% de su huella de emisiones anual

Teniendo la sostenibilidad y la innovación como el centro de su estrategia a largo plazo, en TIPSA siguen desarrollando nuevas iniciativas para lograr ser un poco más sostenibles cada día, siendo en este punto donde nace su nueva iniciativa Ecompaq, la cual parte de la idea de optimizar y automatizar procesos para producir una mejora significativa en su impacto con el medio ambiente. Esta iniciativa busca reducir sus emisiones al redirigir de manera automática a sus clientes a un punto de recogida OOH tras un intento fallido de entrega, porque cada decisión, desde cómo se diseña un producto hasta cómo se entrega al cliente final, forma parte de un ecosistema logístico que tiene el deber de construir procesos más eficientes y respetuosos con nuestro planeta.

Esta visión sostenible de TIPSA se refleja tanto en las acciones que está poniendo en marcha de forma operativa

como continuando con sus iniciativas sociales, como sus sobres solidarios que están ya en su décima edición, porque la apuesta por la sostenibilidad no es solo ambiental, sino también económica y social.

En definitiva, la sostenibilidad y la concienciación con el medio ambiente ya no son solo planteamientos o tendencias pasajeras, sino que se han convertido en una forma de entender el papel que tenemos en el mundo

En TIPSA entienden que integrar prácticas responsables y sostenibles significa mirar más allá del beneficio inmediato, comprendiendo que el éxito empresarial no solo se mide en números y pasando a pensar en el impacto que cada decisión tiene sobre el planeta, las personas y las futuras generaciones. TIPSA busca construir no solo una empresa que sea más fuerte y confiable, sino también ser una empresa que contribuya a un cambio positivo en la sociedad.

En el momento en el que el planeta pide mayor conciencia y compromiso, apostar por la sostenibilidad es también apostar por lo justo, equilibrado y lleno de oportunidades para todos .

Debuencafé convierte cada taza de café en impacto social y sostenibilidad real

En un contexto en el que la sostenibilidad ha dejado de ser un valor añadido para convertirse en una exigencia, Debuencafé se establece como un proyecto que aspira a ir más allá del producto. Su fundador, Miguel Munilla, defiende un modelo en el que cada taza de café genera impacto, integrando sostenibilidad ambiental, compromiso social y eficiencia operativa en toda la cadena de valor.

FIRMA: maría pelayo

Desde la trazabilidad inicial hasta la optimización logística e inclusión laboral, la empresa se adhiere a una perspectiva integral en un sector que, además, afronta un futuro incierto caracterizado por el crecimiento de la demanda y la disminución del área cultivable.

Ecommerce News (EcN): Debuencafé nace con una identidad muy vinculada al producto y al origen, ¿cómo definiría hoy la filosofía de la empresa y qué papel juega la sostenibilidad dentro de su modelo de negocio?

Miguel Munilla (MM): En Debuencafé, concebimos la sostenibilidad de una manera holística, abarcando su totalidad. Para nosotros, la sostenibilidad no es un destino, sino un camino de mejora continua. Desde los inicios de este proyecto, hemos identificado las etapas clave que componen el proceso que va desde el cultivo hasta el momento en que disfrutamos de una taza de café. Analizamos cada una de estas fases en profundidad, estableciendo procesos que nos permitieran generar un impacto significativo de manera más sostenible.

EcN: El canal online es cada vez más relevante, ¿cómo gestionan el e-commerce para que sea lo más sostenible posible, especialmente en aspectos como el packaging, la optimización de envíos o la reducción de devoluciones?

MM: En Debuencafé nos esforzamos por priorizar aquellos aspectos que consideramos más fáciles y rápidos de implementar. Algunos, como por

ejemplo el traslado del café desde su origen hasta el destino en distintos puertos españoles se escapan a nuestro control para mejorar su sostenibilidad. Sin embargo, en otros puntos de la cadena, sí podemos marcar la diferencia. Por ejemplo, decidimos innovar en nuestros formatos de envase, siendo pioneros en esta iniciativa. Observamos que la mayoría de la industria cafetera ofrecía sus productos en cajas de diez cápsulas, mientras que nosotros optamos por un enfoque diferente. Nuestra unidad mínima de venta serían veinticinco cápsulas en una bolsa. Este cambio reduce significativamente el consumo de materia prima y, a nivel operativo y logístico, resulta mucho más práctico.

Pero no nos detuvimos ahí. Creamos un dispensador que ofrece cincuenta y ciento cincuenta cápsulas. Hoy en día, se ha convertido en uno de nuestros productos estrella. En lugar de tener quince cajas de diez cápsulas, ahora contamos con una sola caja de ciento cincuenta, que no solo es funcional, sino que también minimiza el desperdicio. Además, ofrecemos un formato a granel de cuatrocientas cápsulas, ideal para grandes consumidores, como cadenas de hoteles que utilizan nuestras cápsulas en las habitaciones. Este tipo de presentación es práctico y eficiente. Es fundamental escuchar a nuestros clientes y buscar soluciones que se adapten a sus necesidades. Otra iniciativa que implementamos es que toda nuestra operación se lleva a cabo en centros especiales de empleo, donde trabajan personas con distintos grados de discapacidad. Algunas pueden manejar una carretilla en el almacén, mientras que otras se encargan

de montar y llenar los dispensadores con cápsulas.

EcN: ¿Han implementado medidas concretas para reducir la huella de carbono asociada a la venta online, como envíos agrupados, materiales reciclables oacuerdos con operadores logísticos sostenibles?

MM: Nosotros no tenemos una única medida, sino que trabajamos la reducción de la huella de carbono desde un enfoque bastante global. Sobre todo, donde más foco ponemos es en la parte logística, una de las partes de la cadena con mayor impacto.

Por ejemplo, hacemos un control muy exhaustivo de las emisiones en almacenamiento y transporte, lo que nos permite identificar exactamente dónde podemos mejorar. En el caso del almacén, hemos ido aplicando mejoras para ganar eficiencia, como una mejor gestión del stock o de los propios procesos, y eso se traduce en una reducción progresiva de emisiones.

En transporte, que es uno de los puntos más críticos, llevamos un seguimiento mensual muy detallado, lo que nos permite optimizar rutas, agrupar envíos y ser más eficientes en general.

Pero para nosotros hay algo clave, y es que esto no va solo de lo que hagamos internamente. Trabajamos con partners que están alineados con nuestro propósito, porque si no, es imposible reducir el impacto real en toda la cadena.

Al final, es una combinación de medición constante, optimización operativa y colaboración con partners sostenibles, más que una acción aislada. EcN: La logística es uno de los grandes retos ambientales del

comercio actual, ¿qué decisiones han tomado en Debuencafé para que su cadena logística aporte de forma positiva al medio ambiente?

MM: Una de las iniciativas que exploramos fue implementar soluciones de última milla, donde el reparto estuviera a cargo de personas en riesgo de exclusión social. Sin embargo, esta opción no funcionó como esperábamos, enfrentamos numerosos problemas e incidencias que nos llevaron a reconsiderar nuestra estrategia.

Reconocemos que uno de los mayores retos en el mundo logístico es encontrar maneras de hacer que la última milla sea más sostenible. A partir de esta experiencia, hemos enfocado nuestros esfuerzos en optimizar nuestro packaging y las cajas de envío, asegurándonos de que sean lo más completas posible, con el menor espacio vacío.

También hemos trabajado en la logística de producción, desde el centro de tostado hasta nuestros almacenes. Esto implica realizar pedidos agrupados, buscando siempre la máxima optimización. Por ejemplo, aprovechamos los huecos de palets vacíos en camiones que llegan a nuestras instalaciones. Si podemos esperar un poco más para recibir un envío, como que llegue el jueves en lugar del martes, lo aceptamos sin problema.

Esta flexibilidad no solo resulta más económica, sino que también contribuye a optimizar nuestra logística y reducir el impacto ambiental.

EcN: A la hora de elegir proveedores, ya sea de café, packaging o servicios logísticos, ¿qué estándares o criterios de sostenibilidad consideran imprescindibles?

¿Exigen certificaciones específicas o valoran más la coherencia global del proyecto?

MM: Para nosotros como primera empresa de café con certificación B Corp en España desde el 2021 tenemos el firme compromiso y autoexigencia de generar el mayor impacto posible en toda nuestra área de influencia y esto por supuesto implica directamente a nuestros proveedores.

En nuestro caso, lo que hicimos fue definir unos principios básicos de actuación para proveedores y partners. Es un documento que todos tienen que firmar si quieren trabajar con nosotros, y en él se comprometen, mediante una declaración responsable, a cumplir con aspectos clave como el

respeto a la legislación, la ética, las personas y el medio ambiente, con criterios bastante concretos.

Para nosotros esto no es negociable, todos nuestros proveedores tienen que estar alineados con estos estándares, y si no los cumplen, directamente no trabajamos con ellos.

Más allá de certificaciones específicas, que obviamente valoramos, lo que realmente buscamos es una coherencia global en la forma de trabajar

Y otro punto importante es la proximidad. Siempre que podemos, apostamos por proveedores cercanos, porque eso también tiene un impacto directo, tanto a nivel de sostenibilidad como de control de la cadena. Entre un proveedor lejano y uno local, normalmente vamos a priorizar el local.

EcN: El consumidor es cada vez más exigente en materia de sostenibilidad, ¿cómo cree que evolucionará el sector del café en los próximos años y qué papel quiere jugar Debuencafé en esa transformación?

MM: Las previsiones del sector del café a medio plazo no son especialmente optimistas. Estamos viendo un incremento muy fuerte de la demanda a nivel global, sobre todo porque cada vez más gente joven se está aficionando al café y, además, hay países donde antes prácticamente no se consumía y ahora está creciendo mucho.

El problema es que la oferta es limitada. El café solo se puede cultivar en una zona muy concreta del planeta, lo que se conoce como el cinturón cafetero, cerca del ecuador. Y en esas zonas, factores como la deforestación o el cambio climático están reduciendo cada vez más la superficie cultivable.

A eso se suma que muchos pequeños productores están abandonando el cultivo porque no siempre es la opción más viable para su futuro. Entonces, si cada vez hay menos capacidad de producción y más demanda, lo que va a pasar es bastante claro: el café se va a encarecer. De hecho, en los últimos años ya hemos visto subidas de precios por encima del 20%, lo cual nos da idea de que el café se pueda ir convirtiendo cada vez más en un producto de “lujo”.

En ese contexto, nosotros queremos aportar nuestro granito de arena. Nuestro papel es seguir ofreciendo un café con un compromiso real detrás, haciendo las cosas bien y generando un impacto positivo, tanto a nivel social como medioambiental.

Y a partir de ahí, nuestro objetivo es claro, llegar al mayor número posible de personas y empresas que quieran consumir o trabajar con nosotros, pero siempre manteniendo esa coherencia con nuestro propósito.

EcN: En un sector como el del café, donde el impacto ambiental y social en origen es clave, ¿cómo trabajan para garantizar trazabilidad y relaciones responsables con los productores?

MM: Entendemos que la etapa inicial es fundamental, si no la abordamos adecuadamente, el resto del proceso carece de sentido. Un mal comienzo puede invalidar todo lo que se construya posteriormente. Por ello, hemos decidido asociarnos con compañeros de viaje de confianza, en particular con una empresa familiar con más de 50 años de trayectoria en sostenibilidad e impacto. Esta empresa, la familia Nobel, fue pionera, por ejemplo, en el lanzamiento de cápsulas compostables a nivel nacional, siempre adelantándose un paso a la industria. Para nosotros, ellos son más que socios, son aliados en la definición de los orígenes, los blends y las calidades de nuestros cafés. Su especialización en la conexión directa con el origen nos permite obtener una comprensión más clara de las características de cultivo y gestión del café en su lugar de origen. Sin embargo, esto era solo una condición necesaria, no suficiente. Tras analizar las diversas certificaciones disponibles, optamos por asegurarnos de que todos nuestros cafés estuvieran certificados bajo el sello Rainforest. Este distintivo, representado por la emblemática rana, garantiza que los métodos de cultivo utilizados minimizan el impacto ambiental y procuran la conservación de la biodiversidad. Además, se asegura que quienes cultivan estos cafés disfruten de condiciones dignas y salarios justos. Por último, me gustaría destacar que actualmente estamos iniciando nuestros primeros pasos hacia el origen, valorando dos proyectos con comunidades y cooperativas en Uganda. Estas cooperativas, compuestas mayormente por mujeres que gestionan microfincas, se agrupan para potenciar su economía. Trabajamos en colaboración con una fundación española, Open Valley Foundation, que nos apoya en la recepción de muestras y en la evaluación de la posibilidad de trabajar directamente con ellas .

“Elegimos a los socios por su calidad, capacidad, modernidad y alineamiento ético”

En un momento en el que la sostenibilidad y la transparencia se han convertido en factores cada vez más relevantes para el comercio electrónico, algunas marcas están tratando de integrar estos principios directamente en su modelo de negocio. Es el caso de ISTO., la firma portuguesa que ha construido su propuesta digital sobre la producción local, el control de costes y una relación más directa y honesta con el consumidor.

FIRMA: marGarida rapoSo alveS

En esta entrevista, Pedro Palha, cofundador de ISTO., explica cómo la compañía aplica estos principios en la práctica: desde la producción mayoritaria en Portugal y la gestión responsable del inventario hasta la publicación detallada del price breakdown de cada producto. El directivo aborda también cuestiones clave para el ecommerce actual, como la elección de socios logísticos, la gestión de devoluciones, la medición del impacto ambiental o iniciativas como la Transparent Week, con las que la marca busca acercar al consumidor al proceso real de producción y fomentar un consumo más informado.

A lo largo de la conversación, Palha defiende que la transparencia operativa y la disciplina financiera forman parte del ADN de la empresa y constituyen, a largo plazo, una base sólida para construir confianza y diferenciarse en un mercado cada vez más competitivo.

Ecommerce News (EcN): ¿Cómo influyen concretamente la sostenibilidad y la transparencia en vuestro modelo de e-com -

merce y en las decisiones operativas de ISTO.?

Pedro Palha (PP): La sostenibilidad (de producto y financiera) nació con nosotros, por lo tanto siempre fue más fácil para nosotros que adaptarnos a ese punto. En el e-commerce eso se traduce en producción controlada, stocks responsables (aunque, al final de 8 años, hayamos hecho nuestros primeros saldos por tener más stock del que deberíamos), cadenas cortas y proveedores locales. Producimos mayoritariamente en Portugal, lo que reduce transporte, permite mayor control de calidad y evita exceso de inventario.

EcN: El price breakdown es un elemento central de vuestra comunicación. ¿Cómo operativizáis y comunicáis este nivel de detalle —incluyendo materiales, mano de obra, logística, transporte, marketing y márgenes— y qué impacto tiene en la confianza y en la decisión de compra del consumidor online?

PP: El price breakdown nace, obviamente, como herramienta de diferenciación, pero también como ejercicio de disciplina financiera. Sabemos exactamente cuánto cuesta cada compo-

nente: materia prima, confección, transporte, impuestos, desarrollo, logística y margen. Ese rigor viene de nuestra proximidad con fábricas y socios. Después comunicamos esa información de forma clara y sencilla en el sitio web. El impacto es evidente: cuando el consumidor percibe dónde está el valor, la decisión deja de ser solo emocional y pasa a ser racional. La confianza aumenta, y ese es el mayor activo de una marca digital.

EcN: En vuestro sitio web mencionáis que “our prices vary by location”. ¿Podéis explicar qué justifica esta variación geográfica de precios y cómo garantizáis que este enfoque se mantiene alineado con vuestros principios de transparencia?

PP: La variación está ligada a los impuestos locales, las tasas aduaneras, los costes logísticos y las estructuras operativas diferentes según el mercado. No creemos en absorber artificialmente esos costes para crear una falsa idea de precio global uniforme. Preferimos explicar el porqué de la diferencia. La transparencia, para nosotros, significa asumir que el contexto geográfico influye en el coste real de entregar un producto,

y comunicarlo de forma honesta. Aun así, hay quien no lo entiende.

EcN: ¿Cómo está estructurada vuestra cadena logística, desde la producción hasta la entrega final, para reducir el impacto ambiental de las operaciones de e-commerce?

PP: Producimos mayoritariamente en Portugal, trabajamos con fábricas de proximidad y centralizamos la operación logística en Lisboa (por ahora gestionada por nosotros). A mediados de este año pasaremos a trabajar con un socio logístico para ganar mayor eficiencia y poder centrarnos en lo esencial.

EcN:¿Qué criterios utilizáis para elegir socios logísticos, proveedores y soluciones de transporte con el fin de garantizar coherencia con vuestros compromisos de sostenibilidad?

PP: Elegimos a los socios por su calidad, capacidad y modernidad, alineamiento ético y sostenible, y, obviamente, por referencias y por estar en Portugal. En términos de logística, cada vez es más importante la relación coste-tiempo de entrega. Pero, tras varias experiencias, algo está garantizado: no podemos sacrificar la calidad ni aumentar el tiempo de entrega únicamente en favor de una reducción de costes. El servicio tiene que ser de excelencia.

EcN: Las devoluciones son uno de los principales desafíos ambientales del e-commerce. ¿Qué medidas habéis implementado para minimizar el impacto de la logística inversa?

PP: Trabajamos mucho en la prevención: guías de tallas detalladas,

descripciones claras, fotografías realistas y una atención al cliente que consideramos más personal que impersonal (aunque hayamos implementado una funcionalidad de bot de IA para dar una respuesta más rápida en el chat y el correo electrónico; no siempre es perfecto, pero lo cierto es que ayuda en muchos casos). También producimos piezas clásicas e intemporales, lo que reduce el error de expectativa. Internamente, analizamos los datos de devolución por modelo, talla y mercado; si algo se devuelve por encima de lo habitual, ajustamos el producto.

EcN: ISTO. publica regularmente impact reports. ¿Qué indicadores y métricas consideráis más relevantes para medir vuestro impacto ambiental y cómo influyen estos datos en las decisiones operativas?

PP: Medimos el origen de los materiales, el porcentaje de producción local, la composición de las fibras, la durabilidad del producto, la intensidad logística y el volumen de producción frente a las ventas. Además, el hecho de estar fabricados en Portugal nos lleva a responder esta pregunta: «¿Estamos aumentando la calidad y la longevidad?».

EcN: La iniciativa Transparent Week es un enfoque diferenciador en el sector de la moda. ¿Cuál es su principal objetivo y qué papel desempeña en la relación con los consumidores y en la promoción de un consumo más informado?

PP: La Transparent Week es un momento de apertura total. Abrimos las puertas de las fábricas, mostramos costes, explicamos procesos y respondemos a

preguntas difíciles. El objetivo es educar, no solo vender. Creemos que un consumidor informado consume mejor, y que un consumidor que comprende el proceso valora más el producto.

EcN: Mencionáis la implementación de soluciones integradas, o 360º green solutions. ¿Cómo se traduce este concepto en la práctica, especialmente en las áreas de e-commerce, packaging, logística y operación digital?

PP: Significa mirar el sistema como un todo: desde las materias primas —en el 99 % de los productos utilizamos el 100 % de la misma fibra para que sean reciclables—, pasando por la producción en Portugal, los materiales naturales y de alta calidad, los embalajes reciclables, hasta la optimización logística. Pero, esencialmente, nuestro foco es un producto circular.

EcN: En un contexto de crecimiento continuo del e-commerce, ¿cómo equilibra ISTO. la eficiencia logística, el control de costes y el compromiso con la sostenibilidad y la transparencia a largo plazo?

PP: Crecer es fácil. Crecer con coherencia es difícil. Y nosotros, a pesar de coherentes, hemos tenido muchos desafíos. Nuestra estrategia pasa por escalar manteniendo proximidad: producción controlada, en Portugal, márgenes equilibrados (¿deberían ser un poco superiores? Es una pregunta que nos hacemos) y decisiones basadas en nuestra ambición y no en la de los demás. Preferimos crecer de forma sostenible, aunque más lentamente. A largo plazo, transparencia y disciplina operativa crean una ventaja competitiva más fuerte. .

“La economía circular forma parte del propio ADN de Milanuncios”

Milanuncios, una de las plataformas líderes en España para la compra-venta de artículos de segunda mano, ha evolucionado hacia una marca más fresca, tecnológica e innovadora, con un fuerte enfoque en la economía circular y el consumo positivo. Según Magalí Rey, Brand Director de Milanuncios, la compañía busca impulsar un consumo responsable y sostenible, fomentando la compraventa local, la seguridad en las transacciones y la adopción de hábitos conscientes entre las nuevas generaciones.

FIRMA: maría pelayo

Como uno de los principales actores del recommerce en España, Milanuncios combina modelos de negocio innovadores con iniciativas sociales y ambientales. La plataforma promueve la economía circular, el consumo responsable, la confianza y seguridad en la compraventa, y se enfrenta a desafíos estratégicos como la competencia de gigantes globales, manteniendo siempre su propósito de marca y compromiso con un consumo positivo.

Ecommerce News (EcN): Milanuncios ha evolucionado mucho en los últimos años. ¿Cómo describiríais el desarrollo de la marca y qué hitos han marcado esa transformación reciente?

Magalí Rey (MR): Milanuncios se ha transformado muchísimo en los últimos años. Hemos evolucionado hacia una marca mucho más fresca, más innovadora y también más tecnológica. Quizá hay tres puntos clave que han impulsado esta transformación.

Por un lado, está todo el trabajo que hemos hecho para acercarnos más a

la sostenibilidad, a la generación Z y a la economía circular. Nos hemos dedicado a analizar en profundidad cómo consumen las nuevas generaciones y cómo se relacionan con la economía circular, y a partir de ahí hemos ido ajustando nuestro negocio a esos hábitos. De hecho, hemos publicado varios informes precisamente sobre cómo la generación Z se relaciona con la compraventa de segunda mano y la economía circular.

A partir de esos learnings, también hicimos un cambio importante a nivel de comunicación. Empezamos a impulsar campañas con una conexión mucho más directa con los usuarios, utilizando también figuras públicas e influencers con gran relevancia entre el público joven. Por ejemplo, el año pasado colaboramos con Nil Ojeda o Lola Lolita Esto nos ha ayudado a reforzar nuestro posicionamiento, ganar notoriedad entre los jóvenes y acercarnos de una forma mucho más fresca, generando más conexión con las personas. Es un enfoque bastante distinto al que utilizábamos antes, que estaba más basado en formatos publicitarios más tradicionales dentro del plan de marketing.

Y, por último, otro punto importante ha sido cómo hemos ido adaptando la plataforma a las nuevas tecnologías . Hemos incorporado avances tecnológicos, incluido el uso de inteligencia artificial , tanto en la propia plataforma como en procesos internos de trabajo. Todo esto nos ha permitido mejorar la eficiencia y ofrecer una experiencia de mayor calidad a los usuarios .

EcN: Hoy sois uno de los actores clave del recommerce en España. ¿Cómo definiríais vuestro modelo de negocio dentro del actual contexto de economía circular?

MR: En Milanuncios participamos activamente en iniciativas del sector, como el movimiento Reúsalo, con el objetivo de dar más visibilidad a la compra de segunda mano y promover este modelo de consumo como una alternativa más responsable. Además, desde la propia plataforma tratamos de medir y visibilizar el impacto positivo de este tipo de consumo. Por ejemplo, cada año elaboramos el informe Second Hand Effect Project (SHE Project), que analiza el ahorro potencial de emisiones de CO₂

generado gracias a la compraventa de productos de segunda mano.

En cuanto al modelo de negocio, en nuestro caso se apoya principalmente en tres pilares. Por un lado, los anuncios destacados, que permiten a los usuarios dar mayor visibilidad a lo que venden; por otro, los servicios que facilitan publicar y promocionar anuncios dentro de la plataforma; y también la comercialización de espacios publicitarios

Pero más allá de esa parte de negocio, la economía circular forma parte del propio ADN de Milanuncios. Por eso, desde hace un par de años también hemos empezado a construir nuestras campañas bajo el concepto de “consumo positivo”

La idea detrás de este concepto es sencilla. Muchas veces se habla del consumo en términos negativos, sobre todo en momentos como Black Friday o Navidad, por el impacto medioambiental que puede tener el sobreconsumo. Nosotros lo que defendemos es que existe una forma alternativa de consumir que sí puede ser positiva, que es la compra de segunda mano. Por ejemplo, en lugar de comprar un móvil nuevo y deshacerte del anterior, puedes comprarlo de segunda mano, ahorrar dinero y vender tu antiguo dispositivo en Milanuncios. Toda esa cadena de valor hace que el impacto sea mucho menor, y por eso hablamos de un consumo que, además de ser más económico, también es más responsable.

EcN: Desde el punto de vista operativo y logístico, ¿cómo trabajáis para que la compraventa y los envíos dentro de la plataforma sean lo más sostenibles posible?

¿Y cómo influyen los criterios medioambientales en la selección de vuestros partners, tanto logísticos como tecnológicos?

MR: A nivel operativo fomentamos la compraventa local, porque eso permite reducir desplazamientos y emisiones asociadas al transporte. Por ejemplo, nuestro algoritmo de relevancia tiene en cuenta la cercanía entre comprador y vendedor a la hora de mostrar los resultados, de modo que los anuncios que están más cerca del usuario suelen aparecer primero. Además, geolocalizamos los productos, lo que permite al comprador filtrar y ver únicamente aquellos que están cerca de su ubicación. En los casos en los que hay envío, trabajamos con Correos como único partner logístico. Para nosotros es un

socio muy importante porque ofrece un alto nivel de seguridad para el usuario, que es un aspecto clave en la experiencia de compraventa. Pero además también valoramos su compromiso con la sostenibilidad y sus iniciativas para optimizar rutas y consolidar envíos, lo que contribuye a reducir el impacto ambiental del transporte. Además, promovemos especialmente las entregas en puntos de recogida, que suelen tener un menor impacto medioambiental que el envío a domicilio. De hecho, una parte de estos envíos la subsidiamos desde Milanuncios, precisamente para incentivar que los usuarios opten por este tipo de entrega más eficiente.

En cuanto a los partners tecnológicos, trabajamos con Amazon Web Services (AWS) para nuestra infraestructura, que cuenta con planes muy ambiciosos de sostenibilidad. Por ejemplo, su proyecto de “energía libre de carbono” integra parques eólicos y solares, sistemas hidroeléctricos, geotermia y contratos de energía verde, con el objetivo de alcanzar emisiones netas de carbono cero para 2040. Esto nos da seguridad de que nuestra infraestructura tecnológica también avanza hacia un modelo más sostenible.

A la hora de elegir partners, aunque no tenemos criterios rígidos establecidos, buscamos que compartan nuestra filosofía y compromiso con la sostenibilidad . Si un proveedor no tiene proyectos en esta línea, aunque destaque en otros aspectos, no encajaría con nuestra forma de trabajar, porque nuestra marca tiene un propósito claro y es ayudar a las personas y hacerlo de manera sostenible , y esto debe reflejarse también en nuestros colaboradores.

EcN: ¿Cuáles son hoy los principales retos estratégicos de la compañía?

MR: Los principales retos estratégicos de Milanuncios se centran en seguir siendo uno de los actores clave del mercado de segunda mano en España. Esto implica entender continuamente las necesidades de los usuarios y asegurarnos de que la plataforma siga siendo la opción preferida para comprar y vender.

Otro reto importante es trabajar las diferentes categorías de la plataforma Milanuncios es muy amplia, los usuarios pueden comprar desde un coche, un iPhone, hasta un vestido de novia. Son categorías muy distintas, y el objetivo es

optimizar cada una para que la experiencia de compra y venta sea más ágil, sencilla y completa. Queremos que cada sección de la plataforma sea lo más rica y eficiente posible.

Por último, la innovación es un reto estratégico clave. Pero no hablamos de innovación por aparecer en la foto, sino de innovación útil para el usuario. Se trata de desarrollar mejoras y soluciones que realmente aporten valor, que hagan la experiencia más fácil, segura y satisfactoria para quienes usan la plataforma.

EcN: De cara a los próximos años, ¿qué oportunidades y desafíos veis para el crecimiento del negocio y la consolidación del recommerce en España?

MR: Veo muchísimas oportunidades, sobre todo porque el mercado de segunda mano está en crecimiento y hay espacio para seguir impulsando la economía circular. Además, trabajamos de forma conjunta con otros actores del sector para buscar incentivos y fomentar hábitos sostenibles

Un foco importante es la adopción por parte de las nuevas generaciones, especialmente la Generación Z y los niños que ya están creciendo con más conciencia ambiental. La idea es que la sostenibilidad y la segunda mano se conviertan en una prioridad natural, no solo por ahorro económico, sino también por compromiso medioambiental.

Otro aspecto clave es proveer confianza y seguridad en la plataforma. Aunque el recommerce crece, la incertidumbre sobre con quién compras o vendes sigue siendo un reto. Por eso invertimos en herramientas, procesos y colaboración con instituciones para garantizar que los usuarios puedan operar con tranquilidad y fiabilidad. Finalmente, la competencia de plataformas globales de bajo coste , como Shein o Temu , es un desafío para toda la industria. Estos gigantes ofrecen productos muy baratos y de baja calidad, fomentando lo que llamo el “consumo negativo” , frente al consumo positivo que promueve Milanuncios. Nuestro objetivo es mostrar que comprar de segunda mano no solo es más sostenible, sino también más responsable y valioso a largo plazo , evitando la compraventa rápida que genera más residuos y impacto ambiental. Esto requiere educación de usuarios, regulación y un esfuerzo constante de toda la industria para consolidar el recommerce en España. .

“La sostenibilidad es actualmente un claim positivo en la mente de los consumidores”

En un contexto en el que la sostenibilidad se ha convertido en un eje central de las decisiones de consumo, el sector de la alimentación ecológica afronta nuevos desafíos: desde la transparencia en la cadena de suministro hasta la democratización del acceso a productos saludables y responsables con el medioambiente. En este escenario, Veritas se ha consolidado como uno de los referentes del retail bio en España, apostando desde sus inicios por una oferta basada exclusivamente en productos certificados ecológicos.

Firma: marGarida rapoSo alveS

En esta entrevista, Sophie Pagnon, Directora de Comunicación, Marketing e Impacto de Veritas, reflexiona sobre la evolución del consumo consciente, el papel de la regeneración como próximo paso más allá de la sostenibilidad y los retos que enfrenta el retail alimentario en un contexto marcado por la transformación digital, la trazabilidad y la creciente exigenci a de los consumidores. Ecommerce News (EcN): Veritas se ha consolidado como uno de los principales referentes en alimentación ecológica en España. ¿Cómo ha evolucionado el papel del retail bio en el contexto actual de transformación del consumo?

Sophie Pagnon (SP): El papel de Veritas como retailer ecológico es clave para divulgar y generar demanda, además de proponer un mensaje

consistente para el consumidor. Hace 24 años que proponemos únicamente alimentos certificados ecológicos como garantía de productos saludables, y lo hacemos con independencia del contexto de tendencias, marketing, inflación, competencia…

EcN: En los últimos años, la sostenibilidad ha pasado de ser un valor diferencial a una expectativa del consumidor. ¿Cómo ha cambiado el perfil y las prioridades del cliente de Veritas?

SP: La sostenibilidad es actualmente un claim positivo en la mente de los consumidores, aunque hay mucha confusión en torno a su significado real. Tampoco está clara su relación directa como driver de consumo. El cliente de Veritas es un cliente consciente, con curiosidad por adquirir hábitos de vida saludables y sostenibles, que está esencialmente preocupado por el impacto de su alimentación en su salud. Para nosotros, la sostenibilidad ya se ha quedado un poco corta;

el futuro es la regeneración. No basta con no dañar el planeta (sostenibilidad), hay que repararlo.

EcN: La alimentación ecológica suele percibirse como menos accesible en términos de precio. ¿Cómo aborda Veritas el reto de democratizar el acceso a productos sostenibles sin comprometer sus principios?

SP: Lo más importante es divulgar los atributos del producto ecológico. Una vez que se conoce cómo se ha elaborado —o, mejor dicho, una vez que se es consciente de cómo se elabora el alimento «convencional»—, la cuestión del precio queda justificada y no pesa tanto, ya que el consumidor prioriza la distribución de su gasto para responder a esta prioridad de alimentación para él y su familia. El precio se relativiza cuando entiendes que estás invirtiendo en salud presente y futura.

EcN: Desde el punto de vista operativo, ¿qué papel desempeña la cadena de suministro en garan-

tizar la trazabilidad, la calidad y el impacto ambiental reducido de sus productos?

SP: En Veritas solo vendemos alimentos certificados ecológicos. Se trata de una certificación pública europea con un estándar y unos controles por parte de las autoridades regionales muy rigurosos. Se representa con un sello —la eurohoja verde— en los productos, que aporta además dos informaciones de trazabilidad que no aparecen en los productos convencionales: la comunidad autónoma en la que se ha producido y si los ingredientes del producto proceden de la UE, de fuera de la UE o de ambos orígenes. Esta cadena de suministro se basa en relaciones de confianza a largo plazo. Apostamos por la proximidad no solo para reducir la huella de carbono, sino para sostener el tejido económico rural.

EcN: El desperdicio alimentario sigue siendo uno de los grandes retos del sector retail. ¿Qué medidas está implementando Veritas para reducirlo y avanzar hacia un modelo más eficiente y circular?

SP: Tenemos acuerdos con entidades locales cercanas a nuestras tiendas que se benefician del producto próximo a caducar, para asegurar que se aprovecha la gran mayoría de los alimentos.

EcN: El canal online está transformando profundamente el sector retail alimentario. ¿Qué papel desempeña el e-commerce dentro de la estrategia de Veritas y cómo ha evolucionado en los últimos años?

SP: El retail online tuvo su boom con la covid, aunque parece que los consumidores generalmente disfrutan de su experiencia de compra presencial. Actualmente asistimos a un auge significativo de la venta digital con entrega «inmediata».

EcN: ¿Existen diferencias en el comportamiento del consumidor entre el canal físico y el digital, especialmente en lo que respecta a la compra de productos ecológicos?

SP: Nuestro reparto de ventas por canal online/offline y las categorías asociadas son similares a los del resto del sector de retail de alimentación.

EcN: A medida que el consumo sostenible gana relevancia, ¿cómo se diferencia Veritas frente a los grandes retailers que están incorporando cada vez más productos ecológicos en su oferta?

SP: La gran diferencia es la garantía que ofrece Veritas de velar por el cuidado de nuestros clientes a través de los alimentos, todos ellos certificados

ecológicos. El cliente entra en un oasis en el que ya no tiene que leer etiquetas ni preocuparse por saber si un producto es realmente saludable. Mientras otros retailers suman lo «ecológico» como una categoría más en un lineal lleno de confusión —etiquetas de «natural» o «casero» sin certificar—, nosotros ofrecemos coherencia total. Aquí no hay excepciones.

EcN: Para finalizar, ¿qué mensaje le gustaría transmitir a las empresas del sector retail que están leyendo esta entrevista sobre la importancia de apostar por modelos más sostenibles y responsables?

SP: Un modelo de empresa de impacto positivo no debería ser una opción. Somos agentes de cambio y debemos contribuir a generar y regenerar nuestros ecosistemas. También participamos en «educar» al consumidor para que sepa consumir con conocimiento de causa: un consumo consciente en todos los sentidos de la palabra. Pero para acelerar este cambio necesitamos también que la legislación nos acompañe: no tiene sentido que los productos que cuidan la salud y el planeta soporten la misma carga fiscal (IVA) que los que los dañan. Necesitamos una fiscalidad saludable que incentive el consumo responsable. .

“No existe impacto medioambiental sin impacto social, y no existe impacto social sin viabilidad económica”

Fundada en 2009, cuando el plástico de un solo uso aún era la norma, Bolsalea lleva 17 años apostando por un modelo de negocio basado en el triple impacto: medioambiental, social y económico. Marina Moya, al frente de la empresa, explica cómo han construido una propuesta sostenible real, con producción nacional, empleo inclusivo y materiales responsables

FIRMA: GeorGina ortiz

Certificada como empresa B Corp y con numerosos reconocimientos, Bolsalea defiende que la sostenibilidad no es marketing sino coherencia demostrable a lo largo de toda la cadena de valor. En esta entrevista repasan su evolución, los retos del ecommerce sostenible y sus planes para 2026.

Ecommerce News (EcN): Para quienes no os conozcan, ¿qué es Bolsalea y cuál fue la motivación inicial para crear un ecommerce enfocado en la sostenibilidad?

Marina Moya (MM): Bolsalea nació en 2009 cuando todavía nadie se había puesto serio con el plástico de un solo uso.

En aquel momento las bolsas de plástico estaban por todas partes. Era lo normal. Se regalaban sin pensar demasiado. Nosotros decidimos que eso tenía fecha de caducidad.

Y además vimos otra cosa: el pequeño comercio lo tenía muy complicado.

Si querías bolsas personalizadas, los mínimos eran enormes. Tenías que pedir miles de unidades, adelantar dinero y tener un almacén casi industrial.

Así que empezamos vendiendo bolsas, tanto anónimas como personalizadas, pero con una idea clara: hacerlas accesibles y más responsables.

Eliminar plástico innecesario, facilitar cantidades razonables y ayudar a que una tienda pequeña pudiera tener una imagen potente sin arruinarse.

EcN: ¿Cuál es vuestro granito de arena concreto en aspectos medioambientales y sociales?

MM: Nos gusta hablar de triple impacto. No solo impacto medioambiental, sino también social y económico.

• Impacto medioambiental: llevamos 17 años apostando por alternativas al plástico de un solo uso y por materiales responsables.

• Impacto social: parte de nuestra producción la realizan personas con discapacidad intelectual y mujeres con dificultades de acceso al mercado laboral. Eso significa que cuando una

tienda envía un pedido, detrás hay inclusión laboral real.

• Impacto económico: llevamos 17 años apostando por el Made in Spain. Cuando muchas empresas deslocalizaban producción para abaratar costes, nosotros decidimos fabricar aquí. Eso genera empleo local, empleo rural y estabilidad. Para nosotros no existe impacto medioambiental sin impacto social. Y no existe impacto social sin viabilidad económica.

EcN: Un ecommerce que se autodenomina sostenible, ¿crees que tiene la responsabilidad de educar a los consumidores en aspectos medioambientales y sociales, o esto no debería ser vuestra tarea?

MM: Si decides autodenominarte sostenible, asumes una responsabilidad. No basta con ponerlo en la web. Tienes que ser capaz de explicarlo y sostenerlo. Ahora bien, educar no significa dar lecciones ni señalar. Significa ser transparente y aportar criterio.

Un ecommerce tiene información que el cliente no tiene: origen de materiales, condiciones de fabricación, impacto logístico, decisiones de producción. Si esa información no se comparte de forma clara, el término “sostenible” se convierte en marketing vacío.

En nuestro caso hablamos de triple impacto. Eso implica explicar por qué fabricamos en España, por qué parte de nuestra producción la realizan personas con discapacidad intelectual y por qué eliminamos el plástico de un solo uso desde 2009.

No creemos que nuestra tarea sea convencer a nadie. Pero sí creemos que, si utilizas la palabra sostenibilidad, debes respaldarla con datos, procesos y coherencia.

El mercado no necesita sermones. Necesita información clara para decidir mejor. Y ahí sí tenemos responsabilidad.

EcN: ¿Habéis notado una evolución en la conciencia ambiental de vuestros clientes desde que empezasteis? ¿Qué tipo de preguntas os hacen ahora que antes no os hacían?

MM: Sí, hemos notado una evolución clara. Cuando empezamos en 2009, la conversación era casi exclusivamente económica. La pregunta principal era: “¿Cuánto cuesta?” Y sigue siendo importante, no ha desaparecido.

Pero ahora la conversación es más compleja. Hoy nos preguntan cosas que antes no aparecían en la mesa:

• ¿Dónde se fabrica?

• ¿Es producción nacional?

• ¿Quién lo manipula o lo confecciona?

• ¿Este material es reciclado o reciclable?

• ¿Qué transmite esto sobre mi marca?

Antes el packaging era un soporte funcional. Ahora forma parte del posicionamiento.

También vemos que muchos negocios quieren coherencia. No quieren que su discurso vaya por un lado y su packaging por otro. Eso hace diez años no era habitual.

El precio sigue teniendo peso, especialmente en pymes con márgenes ajustados. Pero ahora ya no es el único criterio. Y eso cambia completamente la conversación.

La conciencia ambiental ha pasado de ser algo puntual a formar parte de la identidad de muchas marcas. Y eso sí es una diferencia real respecto a nuestros inicios.

EcN: ¿Alguna vez habéis rechazado trabajar con alguna marca por no conectar con vuestros

valores? ¿Nos podéis contar algún ejemplo sin dar nombres?

MM: No por motivos de sostenibilidad. Creemos que todas las empresas están en proceso. Nadie lo hace perfecto desde el inicio.

Sí hemos dejado de trabajar con empresas cuando las condiciones contractuales no eran equilibradas o exigían dinámicas que no encajaban con nuestro modelo. Pero eso es una decisión empresarial, no moral.

Preferimos relaciones a largo plazo, sostenibles también en lo económico.

EcN: En un mercado donde el greenwashing está tan presente, ¿cómo verificáis que las marcas con las que trabajáis son genuinamente sostenibles?

MM: El greenwashing existe. Y se nota.

Cuando llevas años en el sector, lo hueles. Se percibe cuando hay marketing sin conciencia real.

Y lo peor del greenwashing es que genera desconfianza en todo el mercado.

Nosotros no auditamos a nuestros clientes. Cada empresa es responsable de su comunicación. Pero sí creemos que la coherencia a medio plazo se impone.

Puedes hacer una campaña con foco en la sostenibilidad. Pero si tu modelo no acompaña, se acaba viendo.

Por eso preferimos centrarnos en lo que sí controlamos: producción local, empleo inclusivo y materiales responsables.

EcN: Tenéis numerosos premios y certificaciones que os acreditan como empresa sostenible y socialmente responsable. ¿Creéis que esto es fundamental o si no los tuvierais os daría igual?

MM: Los premios motivan. Reconocen el esfuerzo y dan mucha alegría al equipo.

Las certificaciones, bien trabajadas, te obligan a revisar procesos, como ha ocurrido al convertirnos en empresa B Corp. A veces no mejoras porque no quieres, sino porque no te has hecho las preguntas adecuadas.

Nos han ayudado a ordenar nuestro modelo de triple impacto. Pero no son el objetivo.

EcN: ¿Cuál es la parte más complicada de ser sostenibles y vender online? ¿Qué retos os habéis encontrado?

MM: El equilibrio. Si solo miras el impacto medioambiental y no eres rentable, desapareces. Si solo miras la rentabilidad y descuidas lo social y lo ambiental, pierdes coherencia.

Además, en el entorno online compites muchas veces por precio con modelos que no contemplan los mismos estándares.

Explicar que el packaging es también una herramienta de posicionamiento es parte del trabajo diario.

EcN: Cuando buscáis un partner para cualquier área de vuestro negocio (logística, packaging, tecnología), ¿exigís que cumpla con criterios específicos de sostenibilidad y responsabilidad social?

MM: Sí, sin duda. El triple impacto no termina en nuestra puerta. También se construye en la cadena de valor.

Cuando analizamos un partner miramos fabricación, procesos, condiciones laborales, proximidad y coherencia con nuestro modelo. No tendría sentido hablar de producción local o impacto social si después trabajáramos con proveedores que no comparten esa lógica.

Además, como empresa certificada B Corp, estamos obligados a evaluar con mayor rigor a nuestros proveedores. Ese marco nos empuja a hacernos preguntas que quizá en otro momento no habríamos formulado y a elegir con más criterio. No exigimos perfección absoluta, pero sí compromiso real y voluntad de mejora. Para nosotros es clave que exista coherencia y una dirección clara. EcN: ¿Cuáles son vuestros planes para 2026 en materia de RSC y sostenibilidad? ¿Hay algún proyecto especialmente ilusionante?

MM: En 2026 queremos seguir impulsando nuestro modelo de triple impacto desde dos líneas claras. Por un lado, ampliar el empleo inclusivo dentro de nuestra cadena productiva. Queremos que más empresas entiendan que incluso algo tan cotidiano como el packaging puede generar oportunidades laborales para personas con discapacidad intelectual y otros colectivos con mayores dificultades de acceso al empleo. Un sobre o una caja pueden parecer un commodity, pero detrás puede haber inclusión real. Por otro lado, estamos desarrollando un proyecto de servitización en nuestras instalaciones. Disponemos de espacio y maquinaria que queremos compartir con otras empresas. En lugar de duplicar infraestructuras, apostamos por optimizar recursos existentes. Eso también es sostenibilidad y circularidad aplicada. Para nosotros el impacto no está solo en el material. Está en cómo utilizamos los recursos y a quién damos oportunidades con cada decisión empresarial. .

“El consumidor ya no elige entre ahorro o sostenibilidad, busca soluciones que integren ambas”

Cada año se desperdicia el 40% de la comida que se produce a nivel mundial. Esto son más de 2.500 millones de toneladas de alimentos. Para ayudar a frenar esta situación nació Too Good To Go, una compañía que lucha contra el desperdicio de alimentos y que es responsable de una app que conecta a usuarios con supermercados, restaurantes, hoteles, panaderías y todo tipo de establecimiento que venden packs sorpresa con su excedente diario de comida a precios reducidos para evitar su desperdicio.

FIRMA: marGarida rapoSo alveS

Actualmente Too Good To Go está operando contra el desperdicio de alimentos en 21 países contando con una comunidad de más de 120 millones de usuarios y más de 180.000 establecimientos unidos a la iniciativa gracias a los cuales se han salvado ya más de 500 millones de packs de comida. En España se lanzó en septiembre de 2018 y a día de hoy cuenta con una comunidad de más de 10 millones de usuarios y más de 20.000 establecimientos que han salvado más de 33,5 millones de packs sorpresa de comida, lo que equivale a haber evitado el desperdicio

en nuestro país de más de 33.500 toneladas de alimentos y evitado la emisión de más de 90.000 toneladas de CO2e, las mismas que producen más de 1,3 millones de coches viajando de Madrid a Barcelona.

Marie Lindström es directora general de Too Good To Go en España. Licenciada en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Lunds, ha centrado toda su trayectoria profesional en la dirección e implementación estratégica de negocios en diferentes mercados así como el liderazgo y la gestión de equipos. De este modo, Marie ha sido directora general de la marca de cervezas Carlsberg en España y México, así como la country

manager de GoTo en España, una app de servicios de movilidad multimodal, entre otras empresas en las que ha desarrollado su carrera. En octubre de 2022 Marie se pone al frente de Too Good To Go en el mercado español con el objetivo de empoderar e inspirar a todo el mundo para poner freno al desperdicio de alimentos.

Ecommerce News (EcN): Too Good To Go se ha consolidado como una de las principales iniciativas contra el desperdicio alimentario en Europa. ¿Cuál considera que ha sido su mayor impacto hasta el momento?

Marie Lindström (ML): El desperdicio de alimentos es uno de los grandes

desafíos de nuestra sociedad. Sin embargo, si algo estamos demostrando es que no se trata de un problema inevitable, sino todo lo contrario. Con tecnología que evoluciona constantemente, colaboración y un compromiso real entre empresas y consumidores, es posible convertir este reto en una solución tangible y escalable. En solo diez años, en Too Good To Go, hemos construido una comunidad global que supera los 120 millones de usuarios y más de 180.000 establecimientos en 21 países. Recientemente hemos dado un paso más con nuestro lanzamiento en Japón, ampliando nuestra misión y llevando la lucha contra el desperdicio alimentario a nuevos territorios. Gracias a esta comunidad, hemos conseguido salvar más de 500 millones de packs de comida a nivel global, evitando la emisión de más de 1’3 millones de toneladas de CO₂e. Pero más allá de las cifras, está el impacto estructural que se genera. Estamos ayudando a los establecimientos a optimizar sus procesos, recuperar valor de sus excedentes y mejorar su eficiencia operativa. Al mismo tiempo, ofrecemos a los usuarios acceso a alimentos de calidad a precios reducidos, en un contexto donde el ahorro es una prioridad creciente.Y además, juntos estamos ayudando a evitar el impacto medioambiental que supone el desperdicio alimentario.

EcN: El desperdicio alimentario sigue siendo un problema estructural del sistema alimentario global. Desde su experiencia, ¿cree que estamos avanzando hacia una solución real o todavía estamos en una fase inicial de concienciación?

ML: El desperdicio alimentario sigue siendo un problema estructural, pero ya no estamos solo en una fase de concienciación. Estamos entrando en una etapa de acción y responsabilidad compartida. A nivel europeo ya se han impulsado objetivos vinculantes de reducción del desperdicio y, en España, la nueva Ley de Prevención de las Pérdidas y el Desperdicio Alimentario marca el camino a seguir. La regulación está acelerando un cambio que se presentaba necesario. Para los negocios de alimentación y la industria alimentaria en España, este nuevo marco supone un reto operativo, pero también una oportunidad estratégica para optimizar procesos, recuperar valor de los excedentes, minimizar el impacto económico que el desperdicio supone y reforzar su

posicionamiento sostenible. Desde Too Good To Go y con nuestras diferentes soluciones, queremos ser ese aliado que acompañe a los negocios y empresa de alimentación en este proceso, ayudándoles no solo a cumplir con la normativa, sino a integrar la prevención y reducción del desperdicio como parte de un modelo de negocio más eficiente y competitivo. Porque la verdadera solución llegará cuando prevenir el desperdicio no sea una obligación sino una práctica natural del sector.

EcN: ¿Qué cambios reales están observando en el comportamiento de los consumidores desde el lanzamiento de la plataforma? ¿Ha evolucionado la motivación desde el ahorro económico hacia una mayor conciencia ambiental?

ML: Desde nuestro lanzamiento hemos visto una evolución muy interesante en el comportamiento del consumidor. La preocupación por el desperdicio alimentario es hoy mucho más transversal y está claramente vinculada tanto al impacto económico como al medioambiental. Según un estudio que realizamos en 2023, 7 de cada 10 españoles afirmaban que el desperdicio de alimentos es un problema que les preocupa. Esa inquietud responde, principalmente, a dos factores: el impacto en el bolsillo y una mayor conciencia medioambiental. De hecho, 8 de cada 10 aseguran que, debido a la subida de los precios de los alimentos, ahora intentan reducir más que antes el desperdicio en sus hogares, y 6 de cada 10 reconocen que piensan en el impacto que este tiene sobre el medioambiente. La inflación ha acelerado este cambio. Cada vez más personas ven en Too Good To Go una alternativa inteligente para acceder a alimentos de calidad a precios reducidos, optimizando su presupuesto. Y si, además de ahorrar, pueden contribuir a evitar el desperdicio y generar un impacto positivo, la propuesta cobra aún más sentido. Lo que estamos observando es que el consumidor ya no elige entre ahorro o sostenibilidad. El consumidor hoy busca soluciones que integren ambas cosas. Y ese cambio de mentalidad es uno de los avances más relevantes de los últimos años.

EcN: Too Good To Go afirma contar con más de 180.000 empresas que combaten el desperdicio alimentario a través de su plataforma. ¿Qué impacto concreto están

generando estas colaboraciones en la estrategia y en la operativa de estas empresas?

ML: Efectivamente ya estamos trabajando con más de 180.000 negocios de alimentación a nivel global que no solo están reduciendo el desperdicio sino que están transformando la manera en la que gestionan sus excedentes y optimizan su operativa. En primer lugar, el impacto es económico y operativo. La app les permite recuperar valor de productos que, de otro modo, se convertirían en merma. Esto supone ingresos adicionales y una gestión más eficiente del stock, especialmente en categorías con alta rotación y caducidad próxima. En segundo lugar, tiene un impacto estratégico. Muchas compañías han integrado la gestión del excedente y la reducción del desperdicio alimentario dentro de sus planes de sostenibilidad. Acabar con el desperdicio ya no es solo una buena práctica, sino un indicador que forma parte de sus compromisos ambientales y de reputación. Y, además, existe un impacto comercial. Too Good To Go se convierte en un canal adicional para atraer nuevos clientes, generar tráfico a tienda y reforzar la relación con consumidores cada vez más comprometidos. En definitiva, combatir el desperdicio ya no es un coste añadido, sino todo lo contrario. Es una palanca de eficiencia, posicionamiento, diferenciación y competitividad para el sector.

EcN: En un mercado clave como España, ¿cuánta comida logró salvar Too Good To Go del desperdicio durante 2025, y qué impacto ambiental ha supuesto en términos de emisiones evitadas?

ML: Desde que aterrizamos en España en septiembre de 2018, hemos construido una comunidad de más de 10 millones de usuarios y más de 20.000 establecimientos que dan salida diaria a su excedente de comida a través de la app. Trabajamos con negocios pequeños pero también con grandes marcas como Alcampo, Carrefour, Eroski, Ginos, Popeyes, entre otros muchos. Hasta la fecha, juntos hemos conseguido salvar más de 33 millones de Packs Sorpresa de supermercados, restaurantes, hoteles, y todo tipo de establecimientos. Además, hace un año incorporamos una nueva solución en la app, las Cajas Despensa, que permiten a los usuarios salvar también excedentes directamente de grandes marcas y fabricantes de alimentación como Bimbo, Kraft Heinz, entre otras.

Too Good To Go se convierte en un canal adicional para atraer nuevos clientes, generar tráfico a tienda y reforzar la relación con consumidores cada vez más comprometido.

Estas cajas contienen productos en perfecto estado que no se pudieron comercializar por cambios de packaging, errores de etiquetado o fechas de consumo próximas; se compran en la app con descuentos de hasta el 50% y se envían desde el almacén al domicilio del usuario. De este modo seguimos ampliando opciones para salvar comida y seguir ayudando a reducir aún más el desperdicio de alimentos. En solo un año ya se han salvado más de 100.000 Cajas Despensa. El impacto ambiental de estas acciones es real y muy significativo: solo en España, gracias a la comedia salvada a través de la app, hemos evitado la emisión de más de 90.000 toneladas de CO₂e, lo que equivale a las emisiones de aproximadamente 1,3 millones de coches recorriendo el trayecto entre Madrid y Barcelona. Además, hemos evitado el desperdicio de más de 27.200 millones de litros de agua, el equivalente a llenar 10.880 piscinas olímpicas.

EcN: A medida que Too Good To Go refuerza su integración con la infraestructura logística del retail, ¿cree que la plataforma puede evolucionar hacia un sistema capaz de identificar y gestionar el excedente en tiempo real dentro de la propia cadena de suministro?

ML: En Too Good To Go estamos trabajando constantemente en nuevas soluciones que aborden el desperdicio alimentario de forma integral y a lo largo de toda la cadena de valor. Si bien la app permite a los establecimientos dar salida a su excedente diario a través de los Packs Sorpresa, también contamos con soluciones como Too Good To Go Platform que ayuda a prevenir, controlar y gestionar el excedente en tiempo real. Se trata de un software modular para la gestión integral de excedentes en el sector retail, impulsado por inteligencia artificial, que ayuda a digitalizar y monitorizar en tiempo real el etiquetado de fechas de los productos en tienda,

reduciendo los controles manuales y detectando con antelación los productos que estén próximos a vencer para darles una salida. Además, Too Good To Go Platform incorpora un módulo de descuentos inteligentes que, cuando detecta que un producto se acerca a su fecha de consumo, recomienda automáticamente un precio optimizado en base a datos en tiempo real, imprime la etiqueta correspondiente y facilita su venta. Y, si aun así queda excedente, el sistema puede conectarse con la app Too Good To Go para darle salida a través de los Packs Sorpresa. Creemos que el futuro pasa precisamente por mejorar los trabajos en prevención y redistribución. Cuanto antes se identifique el riesgo de desperdicio dentro de la cadena de suministro, mayor será la eficiencia y menor el impacto ambiental. EcN: Las plataformas digitales están redefiniendo el modelo de consumo. ¿Qué papel desempeña la tecnología en la transformación hacia un sistema alimentario más eficiente y sostenible?

ML: La tecnología está siendo clave en la transformación del sistema alimentario hacia un sistema más eficiente y sostenible económica y medioambientalmente hablando. Hasta no hace mucho tiempo, el desperdicio ha sido consecuencia de ineficiencias invisibles como la falta de datos, previsiones imprecisas o desconexión entre oferta y demanda. Hoy, la digitalización permite identificar esos puntos críticos y actuar antes de que el alimento se pierda. Plataformas como nuestra app conectan en tiempo real a establecimientos y consumidores, pero también generan información valiosa que ayuda a optimizar inventarios, ajustar precios y mejorar la planificación. Además, cuando aplicamos analítica de datos e inteligencia artificial a la gestión del excedente, pasamos de reaccionar al desperdicio a prevenirlo. En nuestro caso, la tecnología no solo facilita que

los excedentes encuentren una segunda oportunidad, sino que impulsa un modelo más eficiente en toda la cadena de valor. Permite recuperar valor económico, reducir emisiones y responder a un consumidor que cada vez es más exigente y consciente. Sin la tecnología, nada de esto sería posible.

EcN: Too Good To Go también ha desarrollado iniciativas educativas y un hub de concienciación. ¿Qué papel juega la educación en su estrategia y qué impacto están observando en consumidores y empresas?

ML: Nuestra misión es inspirar y empoderar a todo el mundo para tomar acción contra el desperdicio de alimentos. Cuando la mayor parte del desperdicio se sucede en el ámbito del hogar, la educación es la clave para frenarlo porque combatir el desperdicio depende también de las decisiones cotidianas de los consumidores.Por eso tratamos de dar herramientas prácticas e inspiración para que las personas puedan actuar en su día a día. Iniciativas que lanzamos como “Mira, Huele, Prueba”, una etiqueta que se incorpora a los envases de productos con fecha de consumo preferente, ayuda a aclarar el significado de esta fecha, anima a los consumidores a utilizar sus sentidos para comprobar que el alimento sigue en buen estado y evita su desperdicio innecesario. Además, también lanzamos la iniciativa NextGen, con la que acercamos el problema del desperdicio a niños de 6 a 11 años a través de cuadernos de actividades que les permiten aprender jugando qué es el desperdicio de comida y cómo reducirlo. Y a través de nuestras redes sociales compartimos constantemente consejos prácticos y recetas para evitar el desperdicio en el hogar. Al final, lo que observamos es que cuando las personas entienden mejor el problema y sienten que tienen herramientas concretas para actuar, el cambio se acelera. Si queremos una solución real, necesitamos consumidores informados y empoderados. Y la educación es la base para lograrlo.

EcN: Mirando hacia el futuro, ¿cuál es la visión de Too Good To Go para los próximos años y qué papel aspiran a desempeñar en la construcción de un sistema alimentario más sostenible y circular?

ML: Tenemos claro que nuestra intención es seguir trabajando e innovando para acelerar la transición hacia un sistema alimentario donde el desper-

En Too Good To Go estamos trabajando constantemente en nuevas soluciones que aborden el desperdicio alimentario de forma integral y a lo largo de toda la cadena de valor.

dicio sea la excepción y no la norma, y seguir siendo el aliado clave del sector para acabar con el desperdicio de comida. Por ello, seguiremos trabajando en nuevas soluciones y herramientas que ayuden a abordar el desperdicio de forma cada vez más preventiva, eficiente y conectada a lo largo de toda la cadena de valor. Además, en un contexto como el de España, con un nuevo marco normativo que impulsa la reducción del desperdicio, nuestro papel es seguir acompañando a las empresas en ese camino para la transformación de sus procesos y garantizar el cumplimiento regulatorio. Por eso, seguimos

ampliando nuestra cartera de soluciones y este año hemos lanzado también Donations+, una solución que digitaliza, facilita y optimiza los procesos de donación de alimentos, ayudando a las empresas de alimentación a conectar con entidades benéficas y gestionar mejor sus excedentes, reduciendo así también el desperdicio.

EcN: ¿Cree que plataformas como Too Good To Go podrían integrarse directamente en el checkout online de supermercados o marketplaces, permitiendo rescatar productos en tiempo real?

ML: Sin duda es una idea muy interesante. De momento no es algo que tengamos sobre la mesa, pero estamos constantemente explorando nuevas fórmulas y colaboraciones que ayuden a evitar más desperdicio alimentario.

EcN: Para finalizar, ¿Qué mensaje le gustaría transmitir a las empresas que están leyendo esta entrevista y que todavía no forman parte de Too Good To Go? ¿Por qué considera que es el momento de actuar?

ML: El momento de actuar es ahora porque el desperdicio alimentario impacta directamente en la rentabilidad, en la eficiencia operativa del negocio y en la reputación y el posicionamiento de marca. Además, el marco normativo y las expectativas del consumidor van a más. Reducir el desperdicio ya no es una opción más, sino que es una decisión estratégica. Las empresas que lo integren hoy en su modelo de negocio van a estar mejor preparadas para competir mañana. Y desde Too Good To Go estamos listos para acompañarlas en ese camino. .

Sostenibilidad en packaging: cuando el producto marca la diferencia en el e-commerce

En el ecosistema del e-commerce, el packaging ha dejado de ser un elemento secundario para convertirse en punto crítico en la experiencia de cliente y, cada vez más, en un reflejo del compromiso ambiental de las empresas. En este contexto, la sostenibilidad aplicada al producto, y no solo al discurso corporativo, se ha convertido en un factor diferencial clave.

FIRMA: redacción

La consolidación del e-commerce como canal habitual de compra ha provocado un incremento significativo en el uso y diversificación de embalajes. Este crecimiento ha puesto en el centro del debate la necesidad de repensar los materiales, los diseños y el ciclo de

vida de los productos utilizados para embalar y proteger las mercancías. Ya no se trata de únicamente reducir el impacto, sino de rediseñar el packaging desde su origen.

Del packacing tradicional al packaging EcoResponsable Durante años, el embalaje ha estado orientado principalmente a la protec-

Diseñar mejor significa consumir menos, transportar mejor y, en última instancia, ser más competitivo.

ción del producto y a la optimización logística. Sin embargo, hoy se exige algo más: que ese embalaje sea capaz de cumplir su función minimizando su impacto ambiental.

En este sentido, el desarrollo de los productos EcoResponsables ha sido clave en RAJAPACK. Actualmente, las empresas pueden acceder a soluciones fabricadas con materiales reciclados, reciclables o de origen renovable, así como opciones biodegradables o compostables. En RAJAPACK, por ejemplo, hemos ampliado su gama con alternativas como el papel de burbujas reciclado, sobres acolchados de papel, papel de relleno fabricado con fibras naturales, o incluso reinventado las cintas de embalaje

con papel kraft como material principal, o con poliéster 85% reciclado.

Estos nuevos productos no solo responden a una demanda del consumidor, sino también a una necesidad operativa: integrar la sostenibilidad en el producto sin comprometer la resistencia, la funcionalidad ni la eficiencia logística.

Las 5 claves del packaging sostenible aplicado al producto

Hablar de sostenibilidad en packaging implica aterrizar conceptos en decisiones concretas de producto. En ese sentido, el sector está evolucionando hacia modelos basados en principios claros, como las conocidas “5R”:

• Reducir: optimizar el tamaño y el peso del embalaje para evitar el uso innecesario de materiales.

• Reutilizar: apostar por soluciones que puedan tener múltiples usos, como cajas o sobres “ida y vuelta”.

• Reemplazar: sustituir materiales menos sostenibles por alternativas más responsables, como papel o cartón frente a plásticos de un solo uso.

• Renovar: utilizar materias primas de origen renovable.

• Reciclar: garantizar que el producto pueda reincorporarse al ciclo productivo. Estas estrategias permiten a las empresas actuar directamente sobre el producto, convirtiendo el packaging en una herramienta activa dentro de la economía circular.

El impacto del diseño: menos material, más eficiencia

Uno de los aspectos más relevantes de la sostenibilidad en producto es el diseño. Un embalaje bien ideado no

solo protege mejor, sino que reduce el consumo de recursos y optimiza la logística.

Por ejemplo, las cajas de altura variable o los formatos optimizados permiten reducir el volumen de aireen los envíos, lo que se traduce en menos material utilizado y una mayor eficiencia en el transporte. Esto no solo reduce la huella ambiental, sino que también impacta directamente en costes logísticos.

En este sentido, la sostenibilidad deja de ser un coste añadido para convertirse en una palanca de eficiencia. Diseñar mejor significa consumir menos, transportar mejor y, en última instancia, ser más competitivo.

Normativa europea: ¿el impulso definitivo?

El contexto regulatorio está acelerando esta transformación. La nueva normativa sobre envases y residuos (PPWR) marca un antes y un después en el sector, estableciendo requisitos más estrictos en materia de reciclabilidad, reducción de residuos y diseños de envases. Entre sus objetivos principales se encuentran:

• Minimizar el uso de envases innecesarios.

• Fomentar la reutilización y el reciclaje.

• Avanzar hacia una economía circular plenamente integrada.Además, esta normativa afecta a todo el ciclo de vida del producto, desde su diseño hasta su gestión como residuo, obligando a las empresas a repensar su catálogo desde una perspectiva sostenible.

Para el e-commerce esto supone un reto, pero también una oportunidad: adelantarse a la regulación mediante la adopción de soluciones de producto más responsables.

Sostenibilidad como ventaja competitiva

Más allá de las normativas, la sostenibilidad se ha convertido en una palanca de crecimiento. En el entorno digital, donde el packaging es el primer contacto físico entre marca y cliente, cada detalle cuenta. El consumidor actual valora cada vez más aspectos como el uso de materiales reciclados, la reducción de plástico, la facilidad de reciclaje, o la posibilidad de reutilizar el embalaje. En este sentido, el packaging deja de ser un simple contenedor para convertirse en un elemento de comunicación de marca. Un packaging sostenible transmite compromiso, coherencia y responsabilidad. De hecho, las previsiones apuntan que 2026 será un año clave en el que la sostenibilidad dejará de ser una opción para convertirse en un estándar exigido tanto por el mercado como por la regulación, según un informe publicado por EuropaPress.

El reto: equilibrar sostenibilidad y rendimiento El gran desafío del sector es lograr un equilibrio entre sostenibilidad y funcionalidad. Un embalaje debe seguir cumpliendo su función principal: proteger el producto durante el transporte y garantizar su integridad. Por ello, el desarrollo de nuevos productos se centrará en encontrar materiales y diseños que mantengan altos niveles de resistencia y seguridad, al tiempo que reducen su impacto ambiental. La clave está en entender que la sostenibilidad no es incompatible con rendimiento. Al contrario: los productos mejor diseñados suelen ser también los más eficientes y, por tanto, los más sostenibles.

Sostenibilidad no como tendencia

La sostenibilidad es una transformación estructural del sector. Y esta transformación empieza en el producto. Desde la elaboración de materiales hasta el diseño, pasando por su uso y reciclabilidad, cada decisión cuenta. En el entorno e-commerce, donde el volumen de envíos crece, y seguirá creciendo, apostar por soluciones de embalaje más responsables no solo es una obligación, sino una oportunidad para diferenciarse y generar valor. Porque, en última instancia, el futuro del packaging no se define solo por lo que protege, sino por el impacto que deja tras de sí. .

El Greenwashing en el ecommerce ya tiene consecuencias legales

En 2024, la Unión Europea aprobó una normativa que obliga a verificar cualquier afirmación medioambiental en la venta online. Desde entonces, las empresas han dispuesto de un periodo de adaptación. El plazo expira en septiembre de 2026 y quedan apenas cinco meses. Las tiendas online, marketplaces y marcas de venta directa que no hayan revisado sus claims de sostenibilidad se exponen a sanciones, acciones por competencia desleal y un posible impacto reputacional.

FIRMA: maría pelayo

Un banner en la página de inicio proclamando “100% sostenible. Comprometidos con el planeta”. Una ficha de producto que promete embalajes eco-friendly y envíos neutros en carbono. Un sello verde autoproclamado junto al precio. En el comercio electrónico, este tipo de mensajes se ha multiplicado durante años con escaso control y prácticamente sin verificación.

Esa dinámica está a punto de cambiar. La Directiva (UE) 2024/825 establece que cualquier afirmación medioambiental deberá ser veraz, clara y verificable. Los Estados miembros han tenido hasta el 27 de marzo de 2026 para incorporarla a su legislación, y su aplicación será obligatoria desde el 27 de septiembre de 2026 . Para cualquier empresa que venda online a consumidores europeos, el tiempo para adaptarse se está agotando.

El problema: más del 50% de los claims ambientales no tienen respaldo

El término greenwashing describe las estrategias mediante las cuales una empresa proyecta una imagen de respeto medioambiental sin un respaldo objetivo que la sustente. No siempre se trata de afirmaciones deliberadamente falsas; con frecuencia se basa en mensajes ambiguos, exagerados o parciales que destacan determinados impactos mientras omiten otros relevantes.

Antes de impulsar la regulación, la Comisión Europea ya había advertido de la magnitud del problema. Más de la mitad de las declaraciones medioambientales en el mercado europeo eran vagas, engañosas o carecían de fundamento, y cerca del 40% no contaba con evidencia verificable. En el caso de los sellos “verdes”, casi la mitad no estaba respaldada por ningún sistema de verificación independiente

En el entorno digital, este fenómeno se amplifica de forma estructural. La ficha de producto actúa como principal punto de decisión de compra y obliga a condensar información compleja en mensajes extremadamente breves, a menudo reducidos a pocas palabras. En ese contexto proliferan claims genéricos sin soporte, como “producto ecológico” o “fabricado de forma sostenible”, promesas de neutralidad climática basadas en compensaciones de carbono presentadas como garantía absoluta, sellos autoatribuidos sin auditoría externa o comparaciones con la competencia sin criterios ni fuentes verificables.

Qué cambia con la Directiva 2024/825

La norma modifica dos pilares del derecho europeo de consumo: la Directiva sobre prácticas comerciales desleales (2005/29/CE) y la Directiva sobre derechos de los consumidores (2011/83/UE). Su mecanismo central es la ampliación de la lista negra del Anexo I de la primera, el catálogo de conductas consideradas desleales en cualquier circunstancia, sin necesidad de analizar el daño caso por caso, al que incorpora doce nuevas prácticas medioambientales engañosas. Esto tiene una consecuencia jurídica directa. Mostrar un sello verde no verificado o afirmar que un producto es “100% ecológico” sin evidencia suficiente podrá considerarse automáticamente una práctica comercial desleal, sin necesidad de demostrar un perjuicio concreto al consumidor.

La regulación es especialmente estricta en lo relativo a los mensajes de neutralidad climática. Se considerará desleal afirmar que un producto es “climáticamente neutro”, que tiene “cero emisiones” o que cuenta con “compensación climática” si estas afirmaciones se basan únicamente en la compra de créditos de carbono, sin acompañarse de reducciones reales, verificables y con planes de ejecución

concretos y recursos asignados. En este contexto, la compensación deja de ser un argumento suficiente por sí sola.

En cuanto a los sellos de sostenibilidad, tras la transposición de la norma únicamente podrán utilizarse etiquetas basadas en sistemas de certificación reconocidos o establecidos por autoridades públicas. Los sellos propios sin auditoría externa quedarán prohibidos. Además, cualquier afirmación ambiental, ya sea sobre materiales, origen, proceso de fabricación o reciclabilidad, deberá estar respaldada por pruebas científicas verificables y de acceso público, sin que baste una simple declaración de intenciones en la web corporativa.

El e-commerce en el punto de mira

La regulación anti greenwashing no distingue entre canales de venta, pero en el comercio electrónico los puntos de riesgo son especialmente numerosos y específicos. La ficha de producto se convierte en el nodo más crítico, ya que concentra la comunicación comercial y es el formato que más favorece la síntesis excesiva de información, con el consiguiente riesgo de simplificación engañosa. Sin embargo, no es el único punto sensible.

Los marketplaces y plataformas quedan señalados de forma explícita como intermediarios con responsabilidad directa. Esto implica la obligación de garantizar que la información ofrecida al consumidor sea veraz, clara y verificable, con implicaciones relevantes para los grandes operadores que hasta ahora podían limitar su papel a la mera intermediación de contenidos de terceros. Del mismo modo, las campañas y páginas de aterrizaje, incluidos anuncios en redes sociales, banners o emails de marketing, quedan sujetas a las mismas exigencias que la ficha de producto. También el lenguaje asociado a la logística sostenible, como “envío neutro en carbono”, “packaging 100% reciclable” o “entrega sostenible”, deberá poder acreditarse con evidencia verificable.

En este contexto, conviene delimitar con precisión los ámbitos de mayor riesgo normativo. En la práctica, las áreas de mayor exposición son las afirmaciones sobre materiales (origen natural, orgánico, reciclado o biodegradable sin porcentajes ni estándares claros), los mensajes sobre emisiones y huella de carbono sin análisis de

ciclo de vida, los claims de reciclabilidad sin especificar condiciones reales de tratamiento o recogida, las afirmaciones de durabilidad o reparabilidad sin datos técnicos que las respalden , y las comparaciones con la competencia sin criterios objetivos ni fuentes verificables.

La Green Claims Directive, en punto muerto

En paralelo a la Directiva 2024/825, la Comisión Europea presentó en marzo de 2023 la propuesta de Directiva sobre alegaciones ecológicas (Green Claims Directive, COM(2023) 166), con un nivel de ambición superior. Exigía la justificación previa y verificación independiente por terceros de todas las afirmaciones ambientales explícitas antes de su uso comercial. Sin embargo, su recorrido político ha estado marcado por la incertidumbre.

En junio de 2025, la Comisión anunció su intención de retirar la propuesta tras la pérdida de apoyo del Partido Popular Europeo, motivada principalmente por la carga administrativa que supondría para las microempresas. La reunión final del trílogo, el proceso de negociación entre Parlamento, Consejo y Comisión, prevista para el 23 de junio fue finalmente cancelada por el Consejo. A día de hoy, la propuesta no ha sido formalmente retirada, aunque continúa en el plan de trabajo de la Comisión para 2026, con su futuro aún abierto.

En cualquier caso, su posible paralización no altera el marco regulatorio ya en vigor. La Directiva 2024/825 se aplica de forma independiente y sus exigencias serán de obligado cumplimiento a partir de septiembre de 2026.

Más allá del marketing: ecodiseño y pasaporte digital La Directiva 2024/825 no opera de forma aislada. Se enmarca en un paquete regulatorio más amplio que redefine cómo se diseñan, producen y comercializan los bienes en el mercado europeo. En este contexto, el Reglamento (UE) 2024/1781 de Ecodiseño para Productos Sostenibles (ESPR), adoptado en junio de 2024, establece el marco para que los productos sostenibles pasen a ser la norma. El texto amplía el alcance del antiguo reglamento, centrado principalmente en productos energéticos, a prácticamente todos los bienes físicos, incluyendo

textiles, muebles, electrónica, calzado y materiales de construcción. Sus requisitos específicos se desplegarán de forma progresiva mediante actos delegados entre 2025 y 2030.

Uno de los elementos más disruptivos para el comercio electrónico es la introducción del Pasaporte Digital de Producto (DPP) . Este sistema, accesible mediante código QR, reunirá información detallada sobre cada producto: composición, origen, instrucciones de reparación y reciclaje, impacto ambiental y trazabilidad de la cadena de suministro. Su implantación progresiva implica que los vendedores online deberán pasar de una comunicación basada en mensajes comerciales a una basada en datos estructurados, verificables e interoperables , accesibles directamente desde la ficha de producto.

El reglamento incorpora además medidas de impacto directo en la economía circular, como la prohibición de destruir productos no vendidos por parte de grandes empresas a partir del 19 de julio de 2026, así como la obligación de publicar información anual sobre los bienes desechados. A este marco se suma la Directiva (UE) 2024/1799 sobre el derecho a reparar, que refuerza el ecosistema regulatorio

al obligar a facilitar la reparación, informar sobre sus costes y garantizar la disponibilidad de piezas de repuesto. En la práctica, esto convierte cualquier afirmación sobre durabilidad y reparabilidad en una declaración con implicaciones jurídicas verificables

Qué deben hacer las empresas ahora

La normativa europea no prohíbe comunicar sostenibilidad, pero sí exige hacerlo con rigor, precisión y trazabilidad . Conceptos como “eco”, “verde”, “sostenible”, “natural” o “neutro en carbono” dejarán de ser suficientes por sí solos y deberán sustituirse por información concreta o respaldarse con documentación verificable y accesible . La ambigüedad deja de ser una opción admisible desde el punto de vista legal.

Los riesgos asociados al incumplimiento son múltiples. En el caso español, las infracciones en materia de prácticas desleales pueden conllevar sanciones de hasta 100.000 euros o entre cuatro y seis veces el beneficio ilícito obtenido. A ello se suman posibles acciones por parte de competidores en materia de competencia desleal y un impacto reputacional cada vez más relevante en un contexto en el que los

consumidores disponen de más herramientas de verificación e información.

En este escenario, los equipos de marketing, producto y legal deberán trabajar de forma coordinada para validar cualquier claim ambiental antes de su publicación, con procesos de revisión similares a los ya existentes en ámbitos como la salud o la seguridad del producto. Los sellos de sostenibilidad, por su parte, deberán basarse en sistemas reconocidos o certificaciones independientes, mientras que las afirmaciones climáticas tendrán que estar respaldadas por compromisos reales, transparentes y medibles, en los que la compensación de emisiones se entienda como un instrumento complementario y no como argumento único.

En última instancia, la sostenibilidad en el comercio electrónico deja de sostenerse en el relato para basarse en datos, documentación y sistemas de validación verificables. Las empresas que ya operan con estándares sólidos, certificaciones reconocidas y análisis de ciclo de vida parten con una ventaja competitiva clara frente a aquellas que han construido su posicionamiento ambiental sobre afirmaciones no contrastadas. Septiembre de 2026 marca el límite normativo, pero la transformación, en la práctica, comienza ahora. .

Por qué el Retail Media se ha convertido en un pilar estratégico del e-commerce

El Retail Media ha dejado atrás su etapa experimental. Los espacios patrocinados en buscadores internos o páginas de producto, que dieron inicio a la extensión natural del eCommerce, hoy se consolidan como uno de los modelos publicitarios más sólidos y rentables del ecosistema digital.

FIRMA: eduardo eSparza

Para retailers, marketplaces y marcas, el retail media ya no es una tendencia, sino una infraestructura estratégica sobre la que se están redefiniendo las reglas del marketing.

En un contexto marcado por la presión sobre los presupuestos, la desaparición de las cookies de terceros y una demanda creciente de resultados medibles, el retail media ha encontrado el terreno ideal para madurar.

La inversión global en retail media mantiene un crecimiento sostenido anual y ya representa una proporción significativa del gasto total en publi -

cidad digital. Hoy, una parte relevante de la inversión publicitaria se dirige a redes de retail media, impulsada no solo por el volumen, sino por su capacidad para demostrar impacto directo en ventas

Este crecimiento no responde a una moda, sino a un cambio estructural en cómo las marcas buscan conectar con el consumidor: menos intermediarios, más control de los datos y una relación directa con el punto de compra.

El principal motor del desarrollo del retail media es el valor del firstparty data. Los retailers concentran información única sobre intención, comportamiento y frecuencia de compra, obtenida de manera consen-

tida y vinculada a transacciones reales. En un entorno donde el acceso a datos externos se ha limitado, este activo se ha convertido en uno de los más codiciados del ecosistema digital

A diferencia de otros modelos publicitarios, el retail media se basa en datos reales de comportamiento y compra del consumidor, no en estimaciones ni suposiciones. Esto permite segmentaciones más precisas, mensajes más relevantes y una personalización que impacta en el momento más cercano a la decisión de compra.

Otro de los factores clave en la evolución del retail media es la posibilidad de conectar exposición publicitaria con compra efectiva , que ha elevado

Eduardo Esparza,

el estándar de medición en el marketing digital.

Mientras que otros canales siguen dependiendo de modelos probabilísticos, el retail media permite demostrar el ROI de forma clara y trazable. Para marcas y anunciantes, esto se traduce en mayor confianza; para los retailers, en una propuesta de valor cada vez más robusta.

Esta capacidad de medición no solo impacta en la inversión, sino también en la toma de decisiones estratégicas: optimización de surtido, pricing, promociones y experiencias personalizadas.

Aunque el entorno on-site continúa concentrando la mayor parte de la inversión con formatos como resultados patrocinados, banners en categorías y fichas de producto, el desarrollo del retail media ha avanzado hacia un modelo claramente omnicanal

El retail media off-site permite activar audiencias propias del retailer en entornos externos como redes sociales, display programático, CTV o campañas avanzadas de retargeting. De esta forma, el dato se convierte en el hilo conductor de la estrategia, independientemente del canal.

Paralelamente, el retail media in-store acelera su crecimiento gracias a la digitalización del punto de venta físico. Pantallas dinámicas, señalización inteligente y experiencias interactivas transforman la tienda en un

medio medible, capaz de integrarse al journey digital del consumidor.

El avance del retail media no sería posible sin una base tecnológica cada vez más sofisticada. La integración de inteligencia artificial y machine learning permite optimizar campañas en tiempo real, predecir comportamientos y escalar la personalización sin perder eficiencia.

Al mismo tiempo, el uso de data clean rooms y modelos de colaboración segura entre actores del ecosistema responde a una necesidad crítica: maximizar el valor del dato sin comprometer la privacidad del usuario. La confianza se convierte así en un activo estratégico.

Los mercados más avanzados han funcionado como laboratorios para el desarrollo del retail media. En Europa, la combinación de regulación estricta, consumidores digitalmente sofisticados y una cultura de transparencia ha impulsado modelos más equilibrados y sostenibles

En este contexto, el retail media ha dejado de ser exclusivo del retail tradicional. Plataformas de quick commerce, servicios financieros, aerolíneas y aplicaciones de delivery han incorporado el modelo, ampliando su alcance y demostrando su adaptabilidad.

Al mismo tiempo, los esfuerzos de estandarización en métricas y medición están fortaleciendo la

confianza del mercado y acelerando su adopción.

El desarrollo del retail media también plantea retos. Para los retailers, el principal desafío es equilibrar monetización y experiencia de usuario . La saturación publicitaria o la pérdida de coherencia de marca pueden comprometer la relación con el consumidor.

Para las marcas, el reto está en integrar el retail media dentro de una estrategia más amplia, evitando silos y entendiendo su rol dentro del mix de medios. Y para los consumidores, la expectativa es clara: relevancia, utilidad y respeto a la privacidad. El éxito del modelo dependerá de la capacidad del ecosistema para generar valor compartido.

El retail media ha evolucionado de canal táctico a infraestructura estratégica. Su desarrollo refleja una transformación profunda en la forma en que el eCommerce monetiza audiencias, construye relaciones y mide resultados.

Durante los próximos años, la integración total de canales, la automatización inteligente y la personalización responsable marcarán el siguiente nivel de madurez. Para los actores del ecosistema digital, el debate ya no es si apostar por el Retail Media, sino cómo desarrollarlo de manera sostenible, relevante y centrada en el consumidor .

Del retail media al commerce media: el reto ya no es activar, es generar negocio

El retail media se ha consolidado como uno de los grandes motores de crecimiento dentro del ecosistema digital, pero su evolución está llevando a las marcas hacia un modelo más amplio y complejo: el commerce media, entendido como la integración de medios, datos y puntos de contacto para influir en la decisión de compra y generar ventas a lo largo de todo el recorrido del consumidor.

FIRMA: lorena García

En este nuevo contexto, la inteligencia artificial, la planificación full funnel y la integración dentro del plan de medios global se convierten en elementos clave. Hablamos con Patricia Corral, eBusiness Director de Havas Market para entender por qué el verdadero reto ya no está en la activación, sino en la capacidad de generar negocio incremental real.

Ecommerce News (EcN): El retail media ha dejado de ser una palanca táctica, ¿En qué punto dirías que está ahora mismo el mercado?

Patricia Corral (PC): Estamos en un momento bastante interesante porque el retail media ya ha demostrado claramente su valor. Las marcas han visto que funciona, que convierte y que aporta eficiencia, y eso ha hecho que su adopción haya sido muy rápida. Pero precisamente por eso,

también arrastra ese origen tan vinculado al performance y a lo táctico. En muchos casos sigue trabajándose como un canal independiente, con objetivos muy concretos y una lógica bastante cerrada. Y ahí es donde empieza a quedarse corto. Porque cuando lo miras desde una perspectiva más amplia, entiendes que no debería vivir aislado, sino completamente integrado dentro de la estrategia de medios y, sobre todo, dentro de la estrategia de negocio.

Corral,

"El verdadero valor está en entender qué parte de nuestras acciones está generando crecimiento adicional"

EcN: En ese contexto, el enfoque full funnel parece cada vez más relevante…

PC: Lo es, porque corrige una visión bastante limitada que hemos tenido durante años. El retail media se ha asociado casi exclusivamente a la parte baja del funnel, como una herramienta para cerrar ventas, y eso es sólo una parte de su potencial.

Cuando lo integras dentro de una estrategia más amplia, puedes trabajar desde la generación de demanda hasta la conversión. Puedes impactar al usuario antes de que llegue al retailer, construir interés y luego capitalizarlo en el punto de compra.

Pero para que eso ocurra, necesitas una planificación mucho más coordinada. No basta con optimizar lo que ocurre dentro del retailer, hay que entender qué está pasando antes y cómo todos los canales contribuyen al resultado final.

EcN: ¿Qué papel juega la inteligencia artificial dentro de esta evolución?

PC: Más que una realidad consolidada, la IA en retail media es ahora mismo (en España) un conjunto de iniciativas que se están desarrollando de forma bastante independiente. Cada retailer, cada plataforma y cada marca está construyendo sus propias capacidades, probando cosas, avanzando poco a poco.

El reto no está tanto en desarrollar la tecnología, que eso ya está ocurriendo, sino en conseguir que todo eso conecte. Porque con cada uno por su lado, el impacto seguirá siendo limitado.

EcN: Entonces, ¿el potencial real de la IA todavía está por llegar?

PC: En gran parte, sí. Ya estamos viendo mejoras en eficiencia, sobre todo en automatización, optimización de campañas o segmentación, pero el verdadero salto, el que tiene que ver con generar negocio incremental, todavía está en construcción.

Para que eso ocurra, la IA tiene que integrarse dentro de la estrategia global, no quedarse solo en la capa táctica. Tiene que ayudar a tomar mejores decisiones de negocio, no solo a optimizar campañas.

EcN: Has mencionado varias veces el concepto de negocio incremental…

PC: Porque es lo que realmente marca la diferencia. Durante mucho tiempo hemos trabajado con métricas que, en muchos casos, lo que hacen es capturar demanda que ya existía. Y eso está bien, pero es sólo una parte del impacto.

El verdadero valor está en entender qué parte de nuestras acciones está generando crecimiento adicional. Es decir, qué estamos aportando realmente al negocio. Ese cambio de enfoque es importante, porque te obliga a replantear la estrategia, la medición y la forma en la que activas los medios.

EcN: ¿Está el retail media suficientemente integrado dentro de los planes de medios globales?

PC: Todavía no del todo. En muchos casos sigue funcionando como una pieza separada, con sus propios equipos, sus propios presupuestos y sus propios objetivos. Y eso hace que se pierdan muchas oportunidades...

El siguiente paso natural es integrarlo dentro del plan de medios global, como una palanca más que contribuye al conjunto. No como algo aislado, sino como parte de una estrategia coordinada.

EcN: ¿Qué implica esa integración en la práctica?

PC: Implica, sobre todo, cambiar la forma de pensar. Pasar de una planificación por canales a una planificación basada en objetivos de negocio. Compartir datos, trabajar audiencias de forma conjunta y entender cómo cada punto de contacto contribuye al resultado final.

Pero no vale con conectar medios, sería interesante también conectar equipos.

EcN: ¿Y ahí es donde las agencias tienen un papel más relevante?

PC: Sí, porque en este contexto las agencias dejamos de ser sólo ejecutores para convertirnos en un punto de conexión.

Estamos en medio de todo: los soportes, las tecnologías y los equipos internos de las marcas. Y nuestro papel es precisamente ayudar a que todo funcione de forma coordinada. No se trata solo de activar campañas, sino de asegurar que lo que se hace tiene sentido en la construcción de una estrategia global que realmente contribuya al negocio.

EcN: ¿Cómo se refleja esta forma de trabajar en Havas Market?

PC: En Havas Market lo resumimos en una idea bastante sencilla : “Where media supports business”.

Al final es una forma de recordar que el retail media no es un fin en sí mismo. Tiene sentido cuando está al servicio del negocio y cuando contribuye a generar crecimiento. Y eso implica trabajar de forma integrada, combinando estrategia, data, tecnología, activación y medición, pero siempre con el foco puesto en el resultado.

EcN: Para terminar,¿cuál dirías que es el principal reto para las marcas ahora mismo?

PC : Diría que es un tema de enfoque. El reto no es hacer más retail media, sino hacerlo mejor.

Eso pasa por integrarlo dentro de la estrategia global, trabajarlo en clave full funnel y empezar a medirlo en términos de crecimiento real. Pero también pasa por algo más estructural: alinear equipos, romper silos y entender que esto no va de canales, sino de cómo conectamos todo para generar negocio. .

"El reto no está tanto en desarrollar la tecnología, que eso ya está ocurriendo, sino en conseguir que todo eso conecte"

Las previsiones confirman el ‘boom’ del Retail Media

El Retail Media se ha consolidado como uno de los pilares fundamentales de la publicidad digital actual. Su evolución en los últimos años ha transformado la forma en la que las marcas conectan con los consumidores, integrando datos, tecnología y el punto de compra en un mismo ecosistema. De cara a futuro, todo apunta a que su crecimiento seguirá marcando el ritmo de la inversión publicitaria digital.

FIRMA: lorena García

El Retail Media ya no puede entenderse como una tendencia emergente, sino como un modelo plenamente integrado en las estrategias de marketing de marcas y retailers. Su principal valor reside en su capacidad para impactar al consumidor en el momento más decisivo del proceso de compra, combinando entornos digitales propios de los distribuidores con información basada en datos.

Este ecosistema ha redefinido la relación entre marcas y plataformas, convirtiendo a los retailers en actores

clave dentro de la cadena publicitaria. Gracias al uso de first-party data, las campañas pueden ser más relevantes, personalizadas y eficientes, mejorando tanto la experiencia del usuario como el rendimiento de las inversiones.

Además, el Retail Media ha impulsado una evolución natural hacia modelos más integrados entre ecommerce, marketplaces y medios digitales, donde la frontera entre contenido, publicidad y conversión es cada vez más difusa. Esto ha permitido a las marcas ganar visibilidad en entornos altamente competitivos y a los retailers diversificar sus fuentes de ingresos.

Sin embargo, su crecimiento también plantea retos importantes relacionados con la medición, la estandarización y la transparencia. La necesidad de establecer marcos comunes se ha convertido en uno de los grandes debates del sector, especialmente en un contexto donde la atribución y el control del dato son cada vez más relevantes.

De cara a los próximos años, el Retail Media seguirá evolucionando hacia un modelo más maduro, más automatizado y profundamente integrado en las estrategias omnicanal, consolidándose como una de las piezas clave del futuro de la publicidad digital.

Las previsiones confirman el boom del Retail Media

Formatos en expansión

El mercado global de Retail Media mantiene un impulso sólido, con inversiones publicitarias proyectadas para superar los 200.000 millones de dólares en 2027, según el último informe de WARC Media.

En concreto, la inversión mundial en Retail Media Networks (RMNs) alcanzó los 174.900 millones de dólares en 2025, un incremento del 13,7% interanual. Para este 2026 se espera un aumento adicional del 12,4%, hasta 196.700 millones de dólares, lo que representará aproximadamente el 16% de toda la inversión publicitaria global.

Sin embargo, detrás de este crecimiento se esconde una industria en plena evolución, en la que los minoristas deben transformarse para ofrecer soluciones más completas y adaptadas a las nuevas demandas del consumidor y la tecnología.

Y es que, el crecimiento no sigue un único camino. Los responsables de marketing anticipan que varias familias de formatos impulsarán los ingresos durante los próximos 12 meses: el 36% apunta a productos patrocinados y búsqueda onsite; un 33%, a medios digitales in-store; y el 32%, a nuevos formatos offsite.

El ecosistema evoluciona así hacia un modelo mucho más amplio que el de los resultados patrocinados en la web del retailer: incluye pantallas digitales en tienda, inventario en medios externos activado con datos propios y soluciones de vídeo y CTV vinculadas al ecommerce.

Esta diversificación abre oportunidades para las marcas -más cobertura a lo largo del funnel, mayor señal transaccional y más puntos de contacto-, pero también genera nuevos desafíos operativos . Los retailers deben integrar múltiples formatos, partners y fuentes de datos bajo un marco común de medición, mientras que los anunciantes necesitan una lectura unificada que permita comparar el impacto del retail media frente a otros canales del mix.

En este contexto, las RMNs están dejando de limitarse a sus propios entornos y cada vez más integran canales offsite, como social media, televisión conectada (CTV), programática y email, para ampliar alcance y ofrecer soluciones de funnel completo. De hecho, casi dos tercios de los profesionales (62%) han incrementado

su inversión en offsite desde 2023, mientras solo un 8% la ha reducido. La competencia entre redes se refleja también en el uso de múltiples RMNs: alrededor del 70% de marcas y agencias trabaja con cuatro o más redes simultáneamente, lo que evidencia tanto la fragmentación del mercado como la necesidad de “estar donde compra el usuario”, combinando tiendas físicas, ecommerce, apps y social commerce.

En concreto, en la estrategia offsite, redes sociales y medios programáticos son los principales destinos de inversión: un 85% de los encuestados declara dedicar la mayor parte de su presupuesto off-site a cada uno de estos canales. Le sigue CTV, con un 68%, mientras que solo el 20% concentra la mayor parte de la inversión en email. Las alianzas entre RMNs y plataformas como Meta o Pinterest permiten activar audiencias basadas en first-party data de compra, y muchas redes combinan autoservicio y automatización para ofrecer segmentaciones más precisas y escalables. Instacart destaca que el mercado ha pasado de la experimentación a un enfoque estratégico, con planes de medios que impactan al consumidor antes, durante y después del punto de venta.

De igual modo, cabe destacar que aunque originalmente se vinculaba al last click y a la conversión, actualmente el Retail Media se percibe principalmente como un canal de mid-funnel Un 51% de los encuestados considera que es más efectivo para objetivos intermedios del funnel, frente al 24% que lo sitúa en la parte baja (conversión) y solo el 9% en awareness.

La combinación de activaciones onsite (productos patrocinados y placements cercanos al checkout) y offsite (video streaming, formatos carrusel o catálogo en social) permite a los anunciantes desarrollar estrategias de funnel completo, optimizando la atención, la consideración y la conversión del consumidor.

Asimismo, el Retail Media se beneficia de su proximidad a la transacción: 65% de los encuestados prioriza el targeting basado en comportamiento de compra. Un estudio de MAGNA e Instacart revela que el 67% de las audiencias de retail media definidas por comportamiento real no habría sido alcanzado utilizando solo datos demográficos de terceros. Además, estas campañas obtuvieron un aumento medio

del 71% en atención y 67% en interés frente a las basadas en data demográfica. En términos de retorno, el 53% de los profesionales señala que obtiene mayor ROI en entornos offsite, frente a un 45% en onsite.

Métricas más allá de las ventas

Para los anunciantes, el éxito del Retail Media se mide principalmente por resultados de negocio. Un 65% de los profesionales considera que incrementar ventas del portfolio es el KPI más relevante, seguido por lealtad y compras repetidas (58%) y engagement (53%). Para campañas offsite, el engagement es la métrica más habitual (47%) seguida del ROAS (35%).

El sector también ha avanzado en profesionalización de la medición. Los estándares del IAB y del Media Rating Council (MRC) se fijaron hace menos de dos años, y players como Instacart y Criteo ya cuentan con acreditación MRC, reforzando la confianza en la calidad de los datos.

Por su lado, en la activación de campañas offsite, las marcas muestran preferencia por modelos self-service, usando equipos internos y DSPs como The Trade Desk o Meta, mientras que las agencias priorizan plataformas agregadoras y externalización a partners. Según Instacart, estas diferencias responden a necesidades de control, visibilidad y recursos, y reflejan distintas estrategias para combinar activaciones onsite y offsite.

Las alianzas redefinen la expansión del ecosistema

Las asociaciones estratégicas se han convertido en un diferenciador clave dentro del ecosistema del retail media, especialmente para las redes que buscan competir con el dominio casi incontestable de Amazon. La compañía lideró nuevamente este segmento en 2025 con 39.810 millones de dólares en ingresos publicitarios, cifra superior a la de los siguientes cinco actores sumados. De su lado, Instacart es uno de los actores que más está apostando por este enfoque, con su reciente alianza con Grubhub para diseñar estrategias de retail media, análisis avanzado de marca y nuevos modelos de distribución. Además, compañías fuera del ámbito tradicional del comercio, como United Airlines, comienzan a incorporarse mediante programas conjuntos de fidelización.

Para los retailers, el retail media ya no es un complemento, sino una pieza estructural de su rentabilidad. Aquellos capaces de integrarlo con la logística, los programas de fidelización y los datos propios serán quienes logren escalar con mayor rapidez.

IA, personalización a escala y creatividad automatizada La inteligencia artificial se está convirtiendo en el motor que define la eficacia del retail media en todas las plataformas. Google aseguró que AI Max y Search ya son utilizados por cientos de miles de anunciantes, convirtiéndose en su solución de anuncios de búsqueda impulsada por IA de crecimiento más acelerado.

Las pymes también se benefician con herramientas más accesibles y automatizadas. En la última conferencia de Shopify, su presidente Harley Finkelstein destacó que la IA está potenciando la actividad comercial como nunca antes, permitiendo a los negocios vender en todas partes, operar con mayor inteligencia y construir mejor. No obstante, aunque las herramientas de IA ofrecen nuevas oportunidades, los expertos advierten que será crucial integrarlas con una estrategia clara,

midiendo resultados de forma holística y no solo mediante ventas directas. Factores como el valor de marca, creatividad, estacionalidad y motivación del consumidor seguirán siendo determinantes para el éxito de las campañas.

Retos y perspectivas del mercado

A pesar del crecimiento, el Retail Media enfrenta desafíos importantes: 33% de los encuestados señala la fragmentación del mercado, 20% la medición de incrementalidad y 19% la optimización de inversión. La proliferación de RMNs complica la escala eficiente y dificulta una visión unificada de resultados, aunque algunas redes ya ofrecen soluciones end-to-end integradas con plataformas como TikTok Ads Manager o Pinterest, entre otras. De cara a los próximos años, se esperan dos tendencias claras: integración de medios digitales, in-store y offsite en estrategias de funnel completo y uso de IA para simplificar planificación, activación y reporting, liberando tiempo para la estrategia. El Retail Media entra en una fase más madura: crecimiento más moderado, expansión offsite y oportunidades claras en mid-funnel, mientras la prioridad

será reducir fragmentación y elevar la calidad de la medición.

Cinco motores impulsarán el crecimiento hasta 2030 Las previsiones de crecimiento hasta los 312.000 millones de dólares en 2030 se apoyan en cinco grandes fuerzas estructurales: la maduración del mercado estadounidense, la expansión del modelo chino basado en comercio en directo, el crecimiento acelerado de Europa, la aparición de nuevos mercados en el sudeste asiático y América Latina, y la convergencia entre Retail Media y televisión conectada (CTV).

En esta nueva fase, el crecimiento no vendrá únicamente de los anuncios patrocinados tradicionales, sino también de extensiones de audiencia fuera de las plataformas de los retailers, formatos de live commerce y campañas de marca que utilizan datos de audiencia minorista.

Todo apunta a que el Retail Media seguirá consolidándose como uno de los pilares estructurales de la publicidad digital global , impulsado por la combinación de datos de compra, comercio electrónico y nuevas experiencias de compra integradas en los medios. .

La nueva era del Retail Media: expansión y acuerdos estratégicos

El Retail Media entra en una nueva fase de madurez marcada por la proliferación de acuerdos estratégicos entre retailers, adtechs y grandes actores del entretenimiento digital. El sector está acelerando su transformación hacia un modelo omnicanal, impulsado por la integración de datos, la expansión programática y la convergencia entre comercio, contenido y publicidad.

FIRMA: lorena García

El Retail Media ha dejado definitivamente atrás su etapa incipiente para convertirse en uno de los motores centrales del ecosistema publicitario global. El periodo 2025–2026 está siendo especialmente activo en términos de alianzas estratégicas, integraciones tecnológicas y nuevos acuerdos entre plataformas, que están redefiniendo tanto el alcance como la estructura del sector.

Algunas como la alianza entre Amazon Ads y Netflix, que permite la compra programática del inventario publicitario de la plataforma de streaming a través de Amazon DSP. Un acuerdo que supone un punto de inflexión en la convergencia entre Retail Media y Connected TV, al integrar datos de primera mano con entornos de alto valor de entretenimiento y ampliar de forma notable las capacidades de segmentación y activación publicitaria a escala global.

En paralelo, Walmart Connect continúa reforzando su posición como uno de los actores más avanzados del sector a través de nuevas alianzas tecnológicas. Su colaboración con The Trade Desk ha permitido ampliar la compra programática basada en datos de compra, conectando inventario retail con activación omnicanal y reforzando el papel del retailer como plataforma media en toda regla. Este tipo de acuerdos evidencia cómo los grandes distribuidores están evolucionando hacia modelos híbridos entre retail, media y tecnología publicitaria.

En Europa, la evolución de Carrefour Links, la red de retail media de Carrefour, refleja claramente esta tendencia. La compañía ha reforzado durante 2025 sus acuerdos con partners tecnológicos especializados en data collaboration y medición avanzada, con el objetivo de mejorar la atribución de campañas y conectar de forma más precisa el impacto publicitario con la venta en tienda física y online. Este enfoque sitúa

a Carrefour entre los principales impulsores del desarrollo del Retail Media en el mercado europeo.

Junto a estos movimientos, 2025 vio un crecimiento notable de acuerdos entre redes de retail media y plataformas de CTV (Televisión Conectada) y digital out-of-home (DOOH). Esta convergencia está ampliando el perímetro del Retail Media más allá del entorno puramente digital del eCommerce, incorporando nuevos puntos de contacto con el consumidor en el hogar, en movilidad y en el entorno físico. El resultado es un modelo cada vez más omnicanal, donde los datos de compra se activan en múltiples formatos de media.

En paralelo, el sector está avanzando en la construcción de infraestructuras tecnológicas comunes gracias a acuerdos con proveedores de cloud, clean rooms y soluciones de medición avanzada. Actores como Google Cloud o Amazon Web Services están desempeñando un papel clave en el

desarrollo de entornos seguros de colaboración de datos, fundamentales para resolver uno de los grandes retos del sector: la medición unificada del impacto publicitario.

De cara a este año, el mercado apunta hacia una nueva fase en la que los acuerdos no solo buscarán ampliar inventario o capacidades técnicas, sino también estandarizar métricas, automatizar la activación de campañas mediante inteligencia artificial y mejorar la interoperabilidad entre redes de retail media. La maduración del sector dependerá en gran medida de la capacidad de los distintos actores para construir ecosistemas conectados y medibles de forma consistente.

En conjunto, el periodo 2025–2026 está consolidando una realidad clara: el crecimiento del Retail Media ya no se explica únicamente por el aumento de la inversión, sino por la intensidad y sofisticación de sus alianzas estratégicas. Estos acuerdos están redefiniendo las fronteras entre retail, medios y tecnología, dando lugar a un nuevo paradigma publicitario donde los datos de compra se convierten en el activo central de todo el sistema.

Así se vivió el Retail Media Congress 2026

El Retail Media Congress celebró su cuarta edición el pasado jueves 26 de febrero en la Sala Truss del Movistar Arena de Madrid, consolidándose como la gran cita del sector en España tras reunir a más de 400 profesionales del ecosistema publicitario, retail y tecnología. En un momento de clara madurez y transformación del mercado, el encuentro volvió a situarse como el principal foro de referencia para analizar la evolución presente y futura del Retail Media en el país.

Con una agenda marcada por la visión estratégica y la participación de los principales actores del ecosistema, el Retail Media Congress reforzó su posición como espacio de encuentro imprescindible para entender hacia dónde se dirige el sector en España. Un punto de convergencia donde se evidenciaron las nuevas alianzas, la creciente sofisticación del modelo y el papel cada vez más determinante del Retail Media como palanca de crecimiento para marcas y retailers.

Las ponencias que están redefiniendo el Retail Media

A partir de este marco común, la jornada dio paso a un programa de ponencias y mesas redondas que recorrieron algunas de las principales áreas de evolución del sector, dando voz a expertos, marcas y plataformas que están liderando la transformación del Retail Media desde distintos ángulos del ecosistema.

En Webloyalty, el Retail Media forma parte de su modelo desde sus inicios, apoyándose en millones de transacciones y años de experiencia ayudando a impulsar las compras desde el primer día de integración de sus soluciones. Esparza subrayó el auge del Retail Media, con previsiones que apuntan a 150.000 millones en 2025, y explicó la expansión del ecosistema en distintos frentes, así como el impacto de la tecnología y la inteligencia artificial, no solo para agilizar procesos, sino para mejorar la eficiencia. Por último, destacó que uno de los principales retos para las marcas anunciantes es el retorno de la inversión, un factor clave para consolidar la inversión en Retail Media.

En la mesa redonda, “Data is the new shelf: cómo la IA está redefiniendo el Retail Media”, los expertos abordaron

cómo la inteligencia artificial está transformando el sector más allá de la optimización del ROAS y cómo el dato se convierte en la base de estrategias más sofisticadas y personalizadas. La sesión destacó cómo el Retail Media del futuro estará cada vez más ligado a la IA y al dato, con un enfoque que combina predicción, personalización y optimización omnicanal para generar resultados medibles tanto para retailers como para marcas.

Desde Shop and Media destacaron la importancia del “Punto de Venta First”, donde el 76% de las decisiones de compra siguen siendo físicas frente a un recuerdo publicitario inferior al 10% por saturación de mensajes. Frente a las inquietudes compartidas por retailers (nuevas vías de ingresos sin sacrificar identidad) y marcas (circuitos exclusivos omnicanal y ROI medible), la compañía propone In-Shop Media como el equilibrio perfecto: visibilidad garantizada para anunciantes, experiencia mejorada para shoppers y revenue neto sin carga operativa para retailers. Compartieron un modelo basado en tres pilares: que el retailer mantenga y refuerce su identidad integrando la solución de forma natural en su entorno; que la marca consiga impactos reales, relevantes, medibles y de calidad; y que la comunicación se produzca en el momento clave, cuando el consumidor está frente al lineal y preparado para decidir.

Desde Publicis Commerce subrayaron que uno de los fenómenos más relevantes es la evolución del Retail Media, que está encontrando un aliado clave en el concepto de Connected Identity: “el Retail Media se ha enamorado del Connected Identity”, haciendo referencia a la capacidad de conectar de forma coherente y segura los datos de los consumidores procedentes de múltiples puntos de contacto: plataformas de ecommerce, tiendas físicas, aplicaciones móviles, programas de fidelización o entornos publicitarios digitales.

En Showroomprivé el Retail Media se está consolidando como una herramienta estratégica para generar valor tanto para las marcas como para los propios consumidores dentro del ecosistema del comercio digital. La plataforma se ha convertido en un punto de encuentro clave entre marcas y consumidores gracias a un modelo basado en la afinidad y el conocimiento profundo del cliente.

La mesa redonda titulada “Más allá del onsite: el Retail Media conquista todos los canales”, abordó cómo el Retail Media está evolucionando desde los espacios propios de los e-commerce hacia un enfoque cada vez más omnicanal, integrando medios digitales, marketplaces y punto de venta físico, mientras en otra de las mesas redondas protagonistas de la jornada, se abordó cómo las marcas están integrando el Retail Media de forma estructural en sus planificaciones. Los expertos pusieron el foco en la necesidad de captar la atención del consumidor en entornos cada vez más saturados y en la complejidad de alinear intereses entre marcas y retailers para que la colaboración funcione realmente.

Desde B2Marketplace abordaron cómo las marcas pueden aprovechar “el poder del momento” mediante el Retail Media para maximizar la relevancia de sus acciones y generar un impacto real en los consumidores. Por su lado, desde Apunto abordaron de forma directa el potencial del Retail Media como motor de crecimiento tanto para las marcas como para los retailers; con casos prácticos y ejemplos de colaboración entre marcas y retailers, que mostraron cómo el uso inteligente de los datos, la segmentación de audiencias y la activación en distintos puntos del customer journey pueden traducirse en resultados tangibles para el negocio.

Desde Admefy hablaron sobre la evolución del Retail Media y cómo las marcas pueden impactar al consumidor de manera más efectiva; y Tangity analizó cómo este modelo está evolucionando más allá del ámbito tradicional del comercio minorista para convertirse en una herramienta estratégica aplicable

a múltiples industrias. Mientras que Westfield Rise Spain, presentó un caso práctico que demuestra el potencial del Retail Media físico cuando se combina con experiencias de marca y medición avanzada de datos.

La mesa redonda “Retail Media y Gran Consumo: del impacto a las ventas reales” reunió a expertos que debatieron cómo el Retail Media está evolucionando de ser un canal de visibilidad a un motor directo de conversión y ventas; y en la de “Tendencias emergentes: Social Commerce, live shopping, IA generativa y creators integrados en estrategias de Retail Media”, los expertos analizaron cómo estas nuevas dinámicas están transformando la manera en que las marcas conectan con los consumidores y monetizan sus canales.

Retail media lab

Como gran novedad en esta 4ª edición, el Retail Media Congress estrenó la Sala Taller-Retail Media Lab. La primera sesión estuvo orientada a responsables del sector retail interesados en analizar la viabilidad, el potencial y los requisitos necesarios para lanzar o estructurar una propuesta de Retail Media. La sesión práctica “TikTok Shop para principiantes: las claves para empezar” estuvo orientada a entender qué es realmente TikTok Shop, cómo funciona el concepto de Discovery Commerce y qué necesita una marca para empezar a vender en la plataforma, repasando formatos nativos, casos reales y primeros pasos para construir una hoja de ruta sólida. En otra ponencia, también se explicó cómo monetizar productos y marcas fuera del catálogo tradicional mediante

Retail Media, optimizando tanto el alcance como la rentabilidad para los retailers y partners.

La sesión “Retail Media para marcas: cuándo invertir, cómo valorar la inversión, KPIs clave y rol de agencias y tecnología” abordó cómo el Retail Media puede integrarse en la estrategia de marketing y ventas, los objetivos de negocio que permite alcanzar y las métricas asociadas. Se destacaron KPIs clave como performance, cobertura, incrementalidad y rentabilidad, así como criterios para la selección de partners retailers confiables y estratégicos; mientras que la de “Tecnología y partners. Evaluación de proveedores, modelos self-services vs managed y cómo escalar” , se centró en las diferentes tipologías de plataformas de Retail Media y en los modelos de implementación posibles (in-house, con partner o híbridos), así como en las implicaciones de optar por esquemas self-service frente a modelos managed service y en cómo integrarlos dentro del ecosistema tecnológico del retailer.

En otra de la conversaciones, desde Retail X Digital y Coca-Cola Europacific Partners; explicaron cómo convertir el Retail Media en una unidad de negocio sostenible, abordando aspectos clave como la estimación del potencial económico, la estructura de costes, los modelos de pricing y comercialización, así como la importancia de construir un go-tomarket sólido y coherente.

Durante la sesión “Medición, datos y privacidad. Medición unificada, Data Clean Romms y GDPR aplicado a Retail Media”, se pusieron sobre la mesa las claves para que las marcas y los retailers puedan tomar decisiones de inversión basadas en datos reales y no en percepciones. Y para finalizar, en la de “Retos y oportunidades avanzadas: lealtad, Retail Media no endémico y oportunidades de IA en el sector” se dejó una idea clara sobre el momento del sector: “el Retail Media ya no es una oportunidad, es una necesidad competitiva”, y las compañías deben empezar a evolucionar hacia modelos más avanzados donde el dato y la activación estén completamente integrados. Además, se destacó que la IA permitirá automatizar, escalar y personalizar las activaciones, aunque siempre con el reto de mantener el equilibrio entre eficiencia tecnológica y valor real para el usuario. .

¿El fin del retail tradicional?

5

claves

de Unlimitail

que quizá no viste

venir

El retail ha dejado de ser un canal de venta para convertirse en una de las plataformas publicitarias más relevantes del mercado. Con 2.000 millones de páginas vistas mensuales y 220 millones de clientes direccionables, Unlimitail representa hoy la apuesta más sólida por un modelo de retail media de escala global.

FIRMA: redacción

En este artículo analizamos cómo la plataforma está redefiniendo la medición del impacto publicitario, conectando la exposición digital con la compra en tienda física, y qué implicaciones tiene para las marcas que aún no han evaluado su madurez en este canal.

1.El cambio de paradigma: De minoristas tradicionales a magnates de los medios

El sector del retail está atravesando su transformación más radical en décadas. Ya no se trata únicamente de

gestionar inventarios o llenar estanterías; el retail ha evolucionado para convertirse en una de las plataformas de medios más sofisticadas y masivas del mercado global. Los retailers han pasado de ser simples minoristas tradicionales a convertirse en enormes soportes publicitarios , donde el valor real reside en la gestión inteligente de audiencias. En este nuevo ecosistema, empresas como Unlimitail no solo están participando en el juego, sino que están dictando las nuevas reglas, demostrando que el futuro del sector depende de su capacidad para transformarse en un motor publicitario de alta precisión.

2.Escala Global: El músculo detrás de los 2,000 millones de impactos

En el retail media, el alcance es la moneda de cambio, y la magnitud de Unlimitail es difícil de ignorar. Al consolidar una red de 35 socios minoristas a nivel mundial, esta alianza soluciona el “problema de fragmentación” que históricamente ha dificultado la inversión de las grandes marcas en este canal.

Con un tráfico masivo de 2,000 millones de páginas vistas mensuales y una base de 220 millones de clientes direccionables, la plataforma ofrece una ventaja estratégica “Global-

Local”. Esto permite a los anunciantes escalar sus campañas a través de fronteras — desde Europa continental hasta Brasil — operando con un único socio centralizado. Como bien define su misión principal:

“Unlimitail es una alianza de retail media única que une a retailers con una ambición compartida: revolucionar el impacto para todos en el ecosistema, haciéndolo más accesible y potente.”

3. El Hito Definitivo

del Marketing: In-Store Attribution y medición en ciclo cerrado

Uno de los mayores hitos técnicos de Unlimitail es haber desbloqueado la “In-Store Attribution” (atribu-ción en tienda) directamente en su plataforma onsite. Para cualquier estratega, esto representa el logro más ansiado del marketing: la capacidad de conectar lo que un usuario ve en su pantalla con lo que finalmente deposita en su carrito físico.

Esta innovación permite implementar una verdadera “medición de ciclo

cerrado”, resolviendo el fenómeno ROPO (Research Online, Purchase Offline). Al integrar estos datos, la plataforma logra eliminar las suposiciones, permitiendo que cada euro invertido en digital esté plenamente justificado por ventas reales en el pasillo físico, transformando la incertidumbre en rentabilidad medible.

4.Datos transaccionales transformados en ejecución La ventaja competitiva hoy no reside sólo en poseer datos, sino en la velocidad para activarlos. La colaboración entre las marcas y Unlimitail convierte los datos transaccionales brutos en “Strategic Insights” (quién compra, por qué, con qué otros productos comparte la cesta de la compra del cliente, … ), permitiendo hacer activaciones más precisas. Además, las marcas pueden preguntar directamente a sus compradores para indagar cómo afecta la comunicación a su imagen de marca y predisposición a la compra de sus productos, conocer los motivos

por los que compran productos de la competencia frente a los suyos o encontrar respuestas a cualquier otra inquietud que surja sobre su marca o sus productos.

5.Creative Studio: Motor que ayuda a las marcas a hacer la información accionable Creative Studio es una iniciativa recientemente lanzada por Unlimitail para impulsar el rendimiento de las campañas y fomentar la agilidad creativa en el entorno de las campañas de Retail Media.

Su propósito principal es permitir a las marcas adaptar sus activos visuales y mensajes de manera rápida y eficiente a las particularidades de cada placement. Esto busca garantizar que los anuncios no solo sean visibles, sino también altamente atractivos y capaces de generar mejores tasas de conversión.

Esta estructura cierra la brecha entre el conocimiento y la acción. Ya no hay un desfase entre el análisis y la ejecución; los conocimientos estratégicos alimentan directamente la agilidad creativa , permitiendo lanzar campañas dinámicas que responden al comportamiento del consumidor en tiempo real. Es, en esencia, convertir la inteligencia de datos en rendimiento publicitario inmediato.

6.Balance de los últimos meses

Con la incorporación a Unlimitail España el pasado mes de diciembre de Lola García-Germán como Directora General y Fernando Leira como Chief Revenue Officer estamos viviendo la consolidación definitiva de Unlimitail como la plataforma líder en Retail Media. Un mayor acercamiento a las agencias y a las marcas, un equipo en crecimiento en las diferentes áreas, no sólo Comercial sino también Marketing e Insights.

Unlimitail se ha configurado como la solución integral que combina escala global, precisión técnica y una capacidad de atribución que antes era inalcanzable. La pregunta para los directivos y marcas ya no es si deben entrar en este canal, sino evaluar su nivel de madurez en la medición: ¿Están las marcas preparadas para dejar de adivinar y empezar a medir el impacto real de cada impacto digital en el pasillo físico del supermercado? La era de la suposición ha terminado. .

“Punto de

Venta First”,

cuando

el Retail Media vuelve a la tienda

El crecimiento del retail media ha venido impulsado por el e-commerce, pero la decisión de compra sigue produciéndose mayoritariamente en la tienda física. En un entorno saturado de impactos, el verdadero valor ya no está en el soporte, sino en la audiencia concentrada en el momento de compra. De esta realidad nace un nuevo enfoque: Punto de Venta First.

FIRMA: redacción

Durante los últimos años, el retail media se ha consolidado como una palanca de crecimiento cada vez más relevante de la inversión publicitaria. Impulsado por el ecosistema digital, el canal ha ganado peso hasta rondar el 18% de la inversión publicitaria digital [1]. Sin embargo, este crecimiento ha venido acompañado de una paradoja evidente: mientras la planificación de medios se digitaliza, la gran mayoría de las decisiones de compra y de las ventas siguen produciéndose en la tienda física.

En gran consumo, más del 60% de las decisiones de compra se toman en el punto de venta y, en categorías como alimentación, más del 90% de la facturación aún pasa por caja en tiendas físicas [2]. El momento de la verdad continúa siendo físico. Y, aun

así, durante años el punto de venta fue tratado como un soporte secundario: saturado de mensajes y con una medición limitada de su impacto real.

Es en este contexto donde emerge con fuerza Punto de Venta First, concepto que centró la ponencia de Shop & Media en el Retail Media Congress 2026 y que supone un cambio de paradigma para el retail media físico. Como se expuso entonces, Shop & Media habilita la transformación del supermercado en una plataforma de audiencias masivas, entendiendo la tienda no solo como punto de venta, sino como plataforma de comunicación.

Del soporte al medio: el punto de encuentro entre retailer y marca

Durante años, el retail media físico se construyó con lógica de volumen. Circuitos multienseña replicados

indiscriminadamente y activaciones simultáneas generaban más ruido que ventas. El resultado fueron campañas diluidas, marcas con escasa diferenciación y shoppers saturados que desconectaban. En ese proceso, el retailer a menudo cedía control sobre la experiencia en tienda, comprometiendo la coherencia de su entorno y la eficacia del mensaje.

El enfoque Punto de Venta First plantea un cambio estructural. Ya no se trata de llenar tiendas de anuncios genéricos, sino de construir el medio propio de cada retailer desde su punto de venta, convirtiendo la tienda en el espacio estratégico donde retailer y marca se encuentran.

Cada enseña desarrolla su propio canal de comunicación en tienda, alineado con su identidad e integrando soportes físicos y digitales bajo su dirección. De este modo,

La combinación de soportes físicos tradicionales —cartelería y PLV— con soportes digitales como pantallas permite construir recorridos coherentes, visibles y alineados con el proceso de compra real.

la tienda genera ingresos adicionales sin sacrificar la experiencia del cliente final ni la coherencia del modelo de comunicación y la estrategia de marca del retailer. El retailer mantiene el control de su entorno, las marcas encuentran un espacio más cualitativo donde sus mensajes destacan y los consumidores disfrutan de una experiencia más relevante.

El punto de venta deja así de ser un soporte pasivo para convertirse en un espacio de encuentro estratégico, con beneficios claros para retailer, marca y shopper.

Qué significa realmente “Punto de Venta First” Punto de Venta First no es un claim Es una forma distinta de diseñar el retail media físico, basada en cuatro principios claros.

• El dato, base de la conversión: El dato debe traducirse en venta relevante para la marca en el momento decisivo: la tienda. La visibilidad por sí sola no basta. El valor del retail media físico está en situar a la marca en el instante de decisión y demostrar impacto real en ventas. Por eso, la medición deja de ser un complemento y se convierte en la base para justificar y escalar la inversión en el punto de venta.

• Exclusividad cualitativa: Menos campañas simultáneas, menos saturación visual y más espacio para que cada marca destaque de forma diferencial. Reducir el ruido no resta valor; lo multiplica.

• Segmentación realista: El punto de venta no admite abstracciones propias del entorno digital. La segmentación se construye desde la realidad operativa: zona geográfica, tipología de tienda, contexto de compra o momento del día. Solo se segmenta aquello que realmente puede ejecutarse bien.

• Ejecución impecable: En retail físico, la estrategia solo funciona si se implementa correctamente en cada tienda. Producción, logística, instalación, control y retirada forman parte del producto. La excelencia operativa no es un coste, es una condición de éxito.

Comunicación in-shop: cartelería, pantallas y audio Dentro de este enfoque, la comunicación en tienda adquiere una nueva dimensión. La combinación de soportes físicos tradicionales —cartelería y PLV— con soportes digitales como pantallas permite construir recorridos coherentes, visibles y alineados con el proceso de compra real. A esta combinación se suma un canal históricamente infravalorado: la megafonía in-shop . Lejos de ser obsoleta, el audio se está revelando como una de las grandes palancas incrementales del retail media físico. Genera atención inmediata, refuerza mensajes clave y potencia la eficacia de las campañas visuales.

Cuando cartelería, pantallas y audio se combinan con criterio —frecuencia controlada y mensajes contextualizados— el impacto se multiplica. No se trata de saturar, sino de coordinar soportes para que el mensaje se vea, se escuche y se recuerde en el momento adecuado.

Omnicanalidad: la tienda como objetivo clave Punto de Venta First también redefine la omnicanalidad. Durante años se entendió la tienda como un lugar donde aterrizar planes de medios concebidos fuera. Hoy esa visión es insuficiente.

La tienda no tiene por qué ser el primer punto de contacto, pero sí es el momento clave donde se concreta la decisión y donde la comunicación

demuestra su valor real. Otros canales —CRM, digital o acciones de drive to store— pueden actuar antes, generando intención o guiando al shopper. El punto de venta se convierte así en el objetivo estratégico donde esos impactos previos se materializan en conversión.

Desde ahí, la comunicación puede amplificarse hacia otros canales, acompañando al cliente más allá de la tienda, sin imponer secuencias rígidas ni artificiales.

Un equilibrio posible entre marca, retailer y shopper

El enfoque Punto de Venta First parte de una premisa clara: el retail media físico solo es sostenible si crea valor simultáneo para marca, retailer y shopper.

Las marcas buscan visibilidad cualitativa, exclusividad y resultados medibles. Los retailers necesitan ingresos adicionales sin perder el control de su comunicación ni sobrecargar a sus equipos. Y los shoppers agradecen una experiencia de compra clara, relevante y no intrusiva.

Cuando el punto de venta se gestiona como un medio propio, con reglas definidas, menos ruido y mejor ejecución, ese equilibrio deja de ser teórico y se convierte en una realidad operativa.

Del dicho al hecho: Shop & Media como ejemplo

Esta visión ya se está materializando. Un ejemplo es Shop & Media, la alianza entre OM Retail (anteriormente Shop & Roll) y Nextmedia, presentada en el Retail Media Congress 2026.

Su modelo aplica Punto de Venta First en una red creciente de tiendas en España, unificando soportes físicos y digitales bajo una gestión profesional llave en mano

El retailer monetiza su tienda sin inversión ni esfuerzo operativo, manteniendo el control sobre los contenidos y la coherencia con su estrategia. Al mismo tiempo, las marcas acceden a un canal exclusivo de alto impacto en el momento de la compra, con resultados medibles. Casos como Shop & Media demuestran que Punto de Venta First es más que teoría. Devolver a la tienda física el protagonismo no es un paso atrás, sino un avance estratégico: una forma real y accionable de convertir el retail media en un motor de ventas tangible y sostenible. .

Terremoto en el mercado publicitario: ¿Qué pasaría si Mercadona entrase en el retail media?

Mercadona no es solo el principal retailer de España: es una Institución del Consumo diario. Con cerca del 27% de cuota de mercado en gran consumo y ventas que superan los 38.800 M€ en 2024, creciendo un 9% interanual y con beneficios en récord histórico de más de 1.300 M€, la compañía ha demostrado consistencia y liderazgo en el sector retail.

FIRMA: Samuel rodríGuez

Pero más allá de su dominio en el lineal y la eficiencia operacional, existe una pregunta estratégica relevante: ¿qué impacto tendría Mercadona si entrase formalmente en el tablero del retail media?

Un gigante con datos inexplorados Mercadona posee uno de los conjuntos de datos de compra más valiosos de España:

• Millones de clientes recurrentes con alta frecuencia de compra.

• Patrones de cesta por categoría.

• Evolución del gasto por hogar.

• Y una enorme proporción de marca propia en su mix.

Este tipo de datos, debidamente anonimizado y agregado, no solo es valioso para la gestión interna de surtido y precios, sino que —en teoría— tiene un enorme potencial

como activo publicitario y de segmentación para terceros.

Su entrada en el ecosistema de retail media significaría que Mercadona podría monetizar ese activo con anunciantes y marcas, transformándose de un pure player de distribución en un media owner híbrido con audiencias propias.

Un nuevo captador de inversión publicitaria

El retail media en Europa crece a dos dígitos y se proyecta como uno de los segmentos publicitarios de más rápido crecimiento debido a la desaparición de las cookies de terceros y la preferencia por datos first-party.

Si Mercadona lanza su red publicitaria, podría capturar:

• Presupuesto de marcas de gran consumo que hoy invierten en Amazon Ads y otras Retail Media Networks.

• Parte de la inversión en medios digitales más tradicionales (display, social

y programática), redirigida hacia activación basada en ventas reales.

• Presupuesto de performance para campañas omnicanal locales y geo-segmentadas.

En otras palabras, parte del pastel publicitario se reconfiguraría alrededor de un nuevo actor con datos de compra reales, no inferidos.

¿Qué consecuencias tendría para la industria?

• Para marcas fabricantes: Mercadona potencia su retail media con segmentación ultra precisa basada en intención real y comportamiento de compra dentro de su plataforma, permitiendo a las marcas impactar audiencias con alta probabilidad de conversión.

La medición closed-loop destaca como ventaja clave: las campañas se pueden rastrear directamente en ventas generadas tanto dentro como fuera del ecosistema Mercadona, ofreciendo atribución total del ROI.

Esta tecnología habilita nuevas oportunidades de co-marketing omnicanal cross-retailer, integrando promociones físicas y digitales entre múltiples canales. Sin embargo, el modelo desplaza a marcas con menor presupuesto o presencia, que quedan relegadas frente a competidores con mayor capacidad de inversión en visibilidad. Además, podría tensionar relaciones con otros retailers si Mercadona se consolida como “media gatekeeper”, controlando el acceso privilegiado a audiencias premium y redefiniendo el equilibrio de poder en el sector.

• Para otros retailers: Por otro lado, la irrupción de Mercadona en retail media posiciona al gigante valenciano como nuevo rival potente en la monetización de datos de consumo, forzando una reacción inmediata de competidores como Carrefour, ECI Media y PC Componentes. Estos actores acelerarán alianzas con partners ad tech para potenciar sus propias capacidades publicitarias, cerrando la brecha tecnológica frente al nuevo entrante.

Se multiplicarán iniciativas de data clean rooms y colaboraciones inter-retailer, diseñadas para competir contra una posible “Mercadona Media Network” que controle audiencias masivas de compradores físicos y online. Finalmente, refuercen estrategias offsite y omnicanal para proteger su share de wallet publicitario, diversificando ingresos más allá de sus plataformas propias ante la amenaza de concentración de inversión en el ecosistema Mercadona.

¿Qué tendría que hacer Mercadona paso a paso?

Para que esta visión se convierta en realidad, Mercadona tendría que ejecutar una hoja de ruta clara:

1. Consolidar e industrializar sus datos

Mercadona debe construir un data lake / data warehouse centralizado con:

• Datos de cesta y comportamiento de compra agregados.

• Señales de repetición, lealtad y variaciones Estacionales.

• Integración de puntos de contacto online y offline. Esto no es trivial: implica inversión en infraestructura y talento (data engineers, scientists, product owners).

2. Crear un stack de monetización publicitaria Mercadona tendría que desarrollar (o adquirir) capacidades como:

• DSP + SSP propios o integrados.

• Integración con plataformas programáticas.

• Capacidad de inventario publicitario on-site (web/app).

• Medición de conversiones y atribución de ventas.

Este stack tecnológico es esencial para competir con redes ya maduras como Amazon Ads o Carrefour Links.

3. Definir políticas de segmentación y privacidad robustas

Cumplir con GDPR y estándares de privacidad es imprescindible. Mercadona tendría que:

• Agregar y anonimizar datos.

• Ofrecer segmentos seguros para anunciantes.

• Transparencia y control para el consumidor.

La confianza en el uso de datos sería un diferenciador competitivo.

4. Construir una oferta comercial clara

El producto no puede ser solo “audiencias”. Debe incluir:

• Formatos publicitarios (tanto performance como branding).

• KPIs orientados a ventas.

• Servicios de analytics y atribución.

• Posibilidad de campañas omnicanal. Esto es lo que convierte un almacén de datos en una media network vendible.

Riesgos estratégicos y cómo mitigarlos

El principal riesgo para Mercadona radica en la posible canibalización interna: si las marcas pagan por publicidad pero perciben que Mercadona manipula precios o surtidos en su favor, surgirá una percepción de sesgo que dañará la confianza.

Para evitarlo, el supermercado valenciano debe separar estrictamente políticas de surtido y precios del acceso publicitario, garantizando transparencia absoluta en ambos planos.

La regulación y percepción del consumidor representan otro frente crítico: iniciativas de este calibre levantan sospechas sobre privacidad y uso de datos personales, obligando a Mercadona a comunicar con claridad que toda la información se procesa de forma agregada y anónima, en estricto cumplimiento del RGPD.

En conclusión, si Mercadona entra en retail media , no será solo un “nuevo competidor”: sería un cambio estructural en el mercado publicitario español . Podría reconfigurar la asignación de presupuestos de

medios, imponer nuevos estándares de medición basados en ventas reales y, potencialmente, alterar cómo las marcas interactúan con sus consumidores a escala local y nacional. Más allá del impacto económico, este movimiento consolidaría a Mercadona no solo como líder del retail físico y online, sino como media owner estratégico , capaz de transformar datos de consumo en valor para marcas y anunciantes.

Y es que, el Retail Media ya no se juzga únicamente por el rendimiento inmediato. Al haberse consolidado como una parte estructural de los planes de medios, los anunciantes lo comparan directamente con otros canales como la búsqueda de pago, las redes sociales o la televisión conectada (CTV), y esperan niveles similares de flexibilidad, claridad y velocidad.

Aunque los estándares de medición aún están lejos de ser perfectos, también están elevándose. Si bien la atribución en bucle cerrado sigue siendo una de las grandes fortalezas del Retail Media, los anunciantes demandan cada vez más visibilidad sobre su impacto a lo largo de todo el proceso de compra, y no únicamente en el último clic.

A rasgos más generales, también cabe destacar que de cara a este 2026, el principal riesgo para el Retail Media podría no ser una desaceleración del crecimiento, sino un gasto ineficiente. Aunque el canal sigue demostrando su eficacia, esta depende cada vez más de una ejecución que respete tanto al comprador como al anunciante.

Se espera una mayor divergencia entre las redes de Retail Media, en la que factores como la facilidad de compra, la consistencia en los informes y la afinidad con la marca serán tan determinantes como la escala. En este contexto, las marcas deberán adoptar un enfoque más selectivo, ajustando sus inversiones según cada minorista en lugar de aplicar estrategias uniformes.

De igual modo, el Retail Media está impulsando una mayor colaboración interna, involucrando a equipos de marca, rendimiento y trade marketing en procesos de planificación conjunta. Para los profesionales del marketing, esto implica la necesidad de exigir a los minoristas hojas de ruta claras en materia de autoservicio y acceso a datos , priorizando a aquellos socios que faciliten la experimentación, la optimización y la toma de decisiones ágil. .

Retail Media in-store: Generar ingresos recurrentes desde el PDV

Durante años, el punto de venta físico se ha entendido como el lugar donde termina la estrategia y empieza la ejecución. Pero quizá ha llegado el momento de mirarlo de otra manera: no solo como espacio de venta, sino como un activo capaz de generar ingresos recurrentes por sí mismo, sin añadir complejidad operativa a la organización.

FIRMA: redacción

En un momento en el que el retail busca eficiencia, diferenciación y nuevas vías de rentabilidad, el punto de venta físico vuelve a situarse en el centro de la conversación. No solo por su capacidad para vender producto, sino por su potencial para convertirse en un medio con valor comercial propio. Y ahí está una de las oportunidades más interesantes —y todavía menos estructuradas— del sector: pasar de acciones aisladas en tienda a un modelo estable de monetización del espacio físico.

El valor comercial del punto de venta no ha desaparecido: se ha transformado Pocos espacios concentran tanto valor como un establecimiento en el que el shopper circula, compara, descubre y compra. La atención que se genera allí no es dispersa. Es contextual, accionable y cercana a la conversión. Por eso el entorno in-store sigue siendo especialmente atractivo para las marcas. Una ubicación bien activada dentro de tienda puede reforzar notoriedad, acelerar rotación, impulsar lanzamientos o elevar la consideración de marca en un instante clave. El punto de venta, bien entendido, no es únicamente el

escenario donde sucede la compra: es también un soporte con capacidad de generar negocio.

El problema: muchas acciones existen, pero pocos modelos escalan

El Retail Media físico no es una idea nueva. Lo nuevo es entenderlo como una línea de ingresos y no como una suma de oportunidades sueltas. En muchos casos, la relación entre retailers y marcas en tienda sigue funcionando a partir de campañas puntuales, acuerdos aislados, negociaciones ad hoc o activaciones tácticas vinculadas a momentos concretos del

calendario comercial. Son iniciativas que pueden funcionar, pero rara vez construyen un modelo.

¿Por qué? Porque dependen de demasiadas variables manuales: coordinación entre equipos, adaptación de creatividades, producción de materiales, implantación en tienda, seguimiento, reposiciones, desmontajes, validaciones. Cuando cada activación exige empezar casi desde cero, el sistema no escala. Consume tiempo, genera fricción y termina percibiéndose más como una excepción que como una palanca estructural de ingresos.

El resultado es conocido: se hacen acciones, sí, pero no se consolida una lógica de negocio recurrente. Y cuando eso ocurre, el retailer deja escapar una oportunidad que podría estar monetizando de forma mucho más estable.

Los espacios infrautilizados también tienen coste: el de no generar ingresos En retail solemos hablar mucho de rentabilidad por metro cuadrado. Menos habitual es preguntarse cuántos metros —o cuántos puntos de contacto dentro de tienda— están hoy infrautilizados desde una perspectiva comercial. Cabeceras, zonas de paso, accesos, espacios de espera, áreas promocionales, circuitos de circulación, mobiliario temporal o superficies con alto impacto visual suelen gestionarse de forma táctica, no estratégica. Y cuando un activo con capacidad de atraer atención no forma parte de un sistema de monetización, deja valor sobre la mesa.

La oportunidad no pasa por llenar la tienda de mensajes, sino por identificar qué espacios pueden convertirse en inventario comercial de calidad, bajo una lógica coherente para el retailer, útil para la marca y relevante para el shopper.

Lo que hoy se ve como espacio disponible puede ser, en realidad, ingreso no capturado.

De campañas puntuales a ingresos recurrentes: el verdadero cambio de paradigma La gran diferencia no está en hacer más activaciones, sino en cambiar el marco mental.

Cuando el Retail Media en tienda se aborda como una sucesión de campañas, su impacto suele ser limitado y discontinuo. Cuando se diseña como un sistema, cambia la conversación: aparecen criterios, formatos, circuitos, procesos, estandarización, escalabilidad y, sobre todo, recurrencia.

Eso permite al retailer pasar de una lógica reactiva a una lógica de negocio. Ya no se trata de responder a oportunidades sueltas, sino de construir una propuesta organizada que las marcas puedan activar con mayor facilidad y de forma sostenida en el tiempo.

Y ahí es donde el punto de venta deja de ser solo coste operativo o espacio comercial para convertirse en un activo capaz de producir ingresos recurrentes. Un activo, además, con una ventaja competitiva clara: ya existe.

La barrera no es la idea: es la ejecución

Si esta oportunidad no está más desarrollada en muchas organizaciones, no suele ser por falta de interés. Suele ser por una razón mucho más práctica: nadie quiere añadir complejidad a una operación ya exigente.

Marketing, trade, operaciones, expansión o dirección pueden ver el potencial, pero también detectar rápidamente el riesgo: más interlocución, más implantaciones, más seguimiento, más carga interna. Y si monetizar el punto de venta implica tensionar al equipo, la oportunidad pierde atractivo.

Por eso el modelo cambia por completo cuando existe una gestión de extremo a extremo. Cuando un partner especializado se encarga del diseño del proyecto, la adaptación de materiales, la fabricación, la distribución, la implantación y la activación en tienda, la barrera de entrada se reduce de forma radical.

En ese escenario, el retailer no tiene que convertirse en operador de un nuevo negocio paralelo. Puede capturar el valor sin absorber la complejidad. Y eso transforma una idea interesante en una posibilidad real.

La tienda del futuro no solo venderá producto Durante mucho tiempo, la tienda ha sido evaluada casi exclusivamente por lo que vendía. Cada vez tendrá más sentido evaluarla también por lo que activa, comunica y monetiza.

Ese cambio no exige reinventar el retail físico, sino leerlo mejor. Ver en la tienda no solo un espacio de transacción, sino un entorno con activos comerciales propios, capaces de generar una nueva capa de ingresos si se gestionan con visión y método.

Para muchos retailers, la oportunidad no está en abrir más metros, sino en hacer que los que ya tienen trabajen mejor. Y para muchas marcas, el valor no está solo en estar presentes en tienda, sino en hacerlo dentro de un sistema más ordenado, medible y escalable.

La pregunta ya no es si el punto de venta físico tiene valor comercial.

La pregunta es cuánto valor sigue sin capturarse.

Quien quiera explorar esa oportunidad con más profundidad puede descubrir cómo convertir su tienda en un activo de ingresos aquí: https://apuntopdv. com/servicios/publicidad-en-lugar-deventa/retail-media-en-tienda/ .

Más allá del clic: la tienda física como el Nuevo Bastión de la verdad en Retail Media

El Retail Media está redescubriendo el valor del espacio físico. La tecnología lo hace medible, la IA transforma el descubrimiento de productos y la saturación digital hace de la tienda el ancla indispensable.

FIRMA: iSabel Jimenez

Durante más de una década, el Retail Media ha mirado obsesivamente hacia las pantallas. La promesa de hipersegmentación y atribución perfecta convirtió al e-commerce en el terreno exclusivo de las marcas. Sin embargo, en pleno 2026, el péndulo oscila de vuelta hacia donde siempre ha ocurrido la verdadera magia del comercio: la tienda física. Y no lo hace por nostalgia, sino por una combinación de saturación digital, avances tecnológicos y la irrupción de la Inteligencia Artificial.

La Saturación Digital y el Desafío del Descubrimiento El canal online no llega a su fin, pero sí a un punto de saturación. El abordaje actual inunda las pantallas de anuncios con un retorno comprobable cada vez más limitado, especialmente cuando la inmensa mayoría de las ventas finales sigue ocurriendo offline. A esto se suma el fraude publicitario digital, con estimaciones de pérdidas globales de 63.000 millones de dólares en 2025 debido al tráfico inválido [1]. Pero el verdadero catalizador es la Inteligencia Artificial. Aunque la compra final no pasará a manos

de un “agente de IA” de la noche a la mañana, el descubrimiento de productos ya está condicionado por la IA. Según IAB, casi el 90% de los compradores afirma que la IA les ayuda a descubrir productos, convirtiéndose en la segunda fuente de influencia de compra más importante [2]. Análisis de Semrush proyectan que los visitantes de búsquedas con IA podrían superar a los de búsquedas tradicionales para 2028 [3]. En este escenario, la publicidad navegacional pierde valor: si el usuario ya no pasa horas buscando, el impacto del banner tradicional se diluye.

Isabel Jimenez, Founder & Executive Advisor

La Tecnología que Hace

Medible lo Físico

Frente a la incertidumbre digital, la tienda física ofrece una ventaja estructural innegable: las visitas no se pueden falsear. Un cliente que entra por la puerta y coge un producto genera una señal de intención humana y verificable. El problema histórico era cómo medir y monetizar esa señal a escala. Hoy, la democratización tecnológica lo ha resuelto.

La monitorización de estanterías en tiempo real transforma la gestión del punto de venta. Sistemas avanzados que combinan etiquetas electrónicas con sensores detectan automáticamente cuándo un producto es retirado. Esta tecnología permite detener de forma autónoma la publicidad en pantallas digitales si hay rotura de stock, pasando a un modelo proactivo y evitando la frustración del cliente.

La acumulación de estos datos permite construir el “gemelo digital” de la tienda: una réplica virtual con mapas de calor que visualizan el tráfico, la disponibilidad y el rendimiento de cada referencia. Por primera vez, la tienda compite en granularidad de datos con el e-commerce.

El Crecimiento del In-Store en Cifras Los datos respaldan este giro hacia lo físico. Según el Estudio de Inversión de Retail Media 2024 en España [4], el mercado total movió 873 millones de euros. Aunque el canal onsite sigue dominando, el canal instore (pantallas digitales y PLV) sumó 114 millones de euros. De hecho, mientras en Europa el punto de venta representa un 8% de la inversión total en Retail Media, en España se eleva al 13,1%, y para los retailers tradicionales (excluyendo pure players) se calcula en promedio al 53,3%.

Este crecimiento viene acompañado de una proliferación de empresas tecnológicas que incursionan en España y Europa para ofrecer soluciones de digitalización en tienda. Desde proveedores de Digital Signage hasta integradores que ofrecen soluciones 360º a los retailers, el ecosistema se expande más allá de los actores tradicionales. Se proyecta que el mercado europeo de Digital Signage supere los 7.000 millones de dólares para 2026 [5].

Medir sin Invadir:

El Cliente en el Centro

La medición en tienda plantea un dilema urgente: la privacidad. La experiencia de tienda no se puede perso-

Retail X Digital

nalizar a nivel individual sin cruzar líneas rojas de intrusión. La respuesta del sector no es la rendición, sino la reorientación hacia la localización inteligente, siempre poniendo al cliente y su confort en el centro de la ecuación. La solución pasa por sustituir las cámaras por datos de Bluetooth y sensores que construyen modelos de comportamiento sin identificar individuos. Se pueden construir modelos que diferencian entre distintos tipos de compradores de forma totalmente anónima. Esta aproximación respeta la privacidad y mejora la experiencia de compra, ofreciendo relevancia sin resultar invasiva.

El Futuro: Propiedad

Intelectual y Experiencia

El verdadero valor del Retail Media físico no residirá únicamente en vender espacios en pantallas, sino en la inteligencia extraída para servir mejor al comprador. Al aplicar modelos de lenguaje (LLMs) sobre sus datos exclusivos, los retailers crean una Propiedad Intelectual (IP) única. En el futuro, no se tratará solo de ofrecer la plataforma a las marcas, sino de ofrecer el conocimiento profundo de lo que el cliente realmente necesita.

Esta inteligencia permite orquestar una experiencia de tienda fluida, donde la publicidad no interrumpe, sino que asiste. Como se debatió recientemente en el Retail Media Congress de Ecommerce News, el Retail Media funciona de verdad y es sostenible en el tiempo cuando la publicidad mejora la experiencia del cliente, gana confianza y por ende mejora las ventas y la proyección del negocio. Cuando el cliente siente que la tienda “le entiende” y le facilita

el descubrimiento de productos relevantes en el momento adecuado, la compra se incrementa de forma natural y orgánica.

La Tienda Física como Ancla de Verdad

La convergencia de estas tendencias apunta a una conclusión disruptiva: el Retail Media del próximo lustro no estará dominado por quien tenga más inventario digital, sino por quien demuestre un impacto real en el comportamiento del consumidor, mejorando su experiencia integral. En ese juego, la tienda física tiene la ventaja definitiva: la presencia física es verificable y la experiencia es tangible. Mientras el ecosistema digital navega la saturación y la transformación del descubrimiento por IA, el espacio físico se reafirma como el ancla de verdad del retail. Pero la mayor evolución del Retail Media no residirá en cambiar la prioridad de un canal a otro, sino en integrar el shopper journey completo: es en la costura entre lo digital y lo físico donde la omnicanalidad cobra su verdadero valor. El cliente no distingue entre canales, y el Retail Media tampoco debería. El reto es construir la infraestructura tecnológica que permita medir esta realidad con precisión, ofreciendo una experiencia fluida que combine el confort de lo tradicional con la eficiencia de lo nuevo. Como se concluyó en el Retail Media Congress, la mayor disrupción no es técnica, es cultural: ha llegado el momento de que retailers, marcas y agencias hablen el mismo idioma, compartan objetivos y construyan juntos el viaje del comprador sin fricciones. .

Activa tus datos sin dar tus datos: la ventaja competitiva que pocas marcas comprenden

Por qué las marcas están entregando su ventaja competitiva a las plataformas publicitarias. ¿Por qué dar tus datos de primera parte a las grandes plataformas es un riesgo estratégico que subestimas?

FIRMA: pierre SaiSSet

Existe un error conceptual de fondo que cometen hoy la mayoría de los equipos de marketing digital: confundir activar sus datos con entregarlos . No son lo mismo. Y esa confusión tiene consecuencias económicas y competitivas de primer orden.

Cuando una marca sube su lista de clientes a Google Customer Match o a Meta Custom Audiences, el discurso oficial es tranquilizador: los datos se anonimizan mediante hashing, nadie los “ve” directamente (y menos mal, que tenemos una RGPD por medio). Sin embargo, esta narrativa ignora lo esencial: la plataforma absorbe la inteligencia contenida en esos datos , y esa inteligencia trabaja para ella, no para ti.

El mecanismo es sutil pero implacable. Las plataformas de publicidad construyen modelos de lookalike audiences a partir de los perfiles que tú les proporcionas. Esos modelos no son exclusivos tuyos: operan sobre un pool de datos agregado en el que coexisten todos los anunciantes del

mismo sector. En la práctica, cuando subes tus clientes de un segmento competitivo, estás contribuyendo a que el algoritmo de Google o Meta identifique con mayor precisión los perfiles de alto valor para tu competencia directa. Como explica con claridad el análisis de Mozilla/Anonym publicado en 2024: “una vez que los datos salen del entorno de la marca, es difícil mantener la transparencia, la exclusividad o el control a largo plazo”. Hay además un segundo vector de riesgo, económico y más directo: el algoritmo de Smart Bidding. Google y Meta han construido sus sistemas de puja automatizada para maximizar su ingreso publicitario, no el ROAS del anunciante. Cuando les alimentas con tus datos de adquisición —coste por lead, valor medio de pedido, segmentos de mayor conversión—, el algoritmo calibra con precisión el máximo que estás dispuesto a pagar para no perder esa audiencia. El sistema de segunda subasta funciona, en teoría, en favor del anunciante; en la práctica, cuando la plataforma conoce perfectamente tu techo económico y el de tus competidores en el mismo segmento, el precio de equilibrio tiende siempre al máximo sostenible. ¡Los milagros del Yield Management! Proporcionarles esa cartografía es ofrecerles las llaves de tu presupuesto

Los algoritmos necesitan señales, no expedientes: el principio de minimización aplicado a la publicidad Ningún experto en marketing digital serio niega que los algoritmos de optimización de Amazon, Google o Meta necesitan datos para funcionar. La cuestión no es si alimentarlos, sino qué datos, con qué granularidad y en qué formato.

"En la práctica, cuando subes tus clientes de un segmento competitivo, estás contribuyendo a que el algoritmo de Google o Meta identifique con mayor precisión los perfiles de alto valor para tu competencia directa"

Un algoritmo de conversiones no necesita saber que tu cliente es un hombre de 42 años, ejecutivo en el sector financiero con dos hijos, que compró en rebajas. Necesita saber que se produjo una conversión, de qué valor, y desde qué punto de contacto . La confusión entre señal de conversión y perfil de cliente completo es la que lleva a muchas marcas a sobrexponerlo todo.

El tracking server-side , por ejemplo -en contraposición al pixel de esos grandes players puesto clásicamente en todas las páginas de tu web (!!!)- ofrece precisamente ese control quirúrgico. Con una implementación server-to-server (que es la que promovemos en Eulerian, de hecho), tú decides qué parámetros envías a la plataforma. Puedes transmitir el evento de conversión con su valor económico y excluir cualquier dato personal adicional. La plataforma recibe la señal que necesita para optimizar; tú conservas la profundidad del perfil en tu propio entorno. Según datos de Decentriq , IKEA incrementó su ROAS un 10% activando datos de primera parte en un entorno de clean room sin exponer los datos brutos a ninguna plataforma.

"Ningún experto en marketing digital serio niega que los algoritmos de optimización de Amazon, Google o Meta necesitan datos para funcionar. La cuestión no es si alimentarlos, sino qué datos, con qué granularidad y en qué formato"

¿Existe el argumento contrario?

Sí, y es honesto reconocerlo: algunas plataformas sostienen que cuantos más atributos de cliente reciben, mejor calibran sus modelos de propensión. Google, por ejemplo, promueve activamente el valor-based bidding con datos enriquecidos del CRM. La clave, sin embargo, está en el principio de proporcionalidad : la mejora marginal de rendimiento que puede obtenerse enviando más datos raramente justifica el riesgo competitivo, regulatorio y estratégico que implica ceder un perfil de cliente completo a un ecosistema que simultáneamente sirve a tus competidores. El RGPD, además, impone el principio de minimización como obligación legal, no como opción.

El ID Matching: cómo activar audiencias en plataformas de display sin transferir ni un solo dato bruto El problema técnico de base es conocido: las cookies solo son accesibles para el servidor que las define. Sin un mecanismo de reconciliación de identidades, la comunicación entre el CDP del anunciante y las plataformas de display sería imposible sin recurrir a transferencias masivas de datos personales. El ID Matching -o ID Sync- resuelve esto de forma estructuralmente limpia.

Aquí es donde la arquitectura que hemos elegido en la CDP de Eulerian resuelve de forma elegante (nos parece…) la aparente contradicción entre activación y soberanía del dato. El proceso funciona así: cuando un visitante llega por primera vez a un sitio instrumentado con el tag de Eulerian para su cliente, el servidor genera o recupera el ID Eulerian del usuario y emite una llamada a cada partner con ID matching activado. Cada partner responde con el ID que

"La arquitectura que hemos elegido en la CDP de Eulerian resuelve de forma elegante (nos parece…) la aparente contradicción entre activación y soberanía del dato"

tiene asignado a ese mismo usuario. Se almacena (con consentimiento y para el uso exclusivo del cliente específico de Eulerian, no es una tabla de seguimiento universal, ¡diferencia abismal en términos de respeto de la GDPR!) este conjunto de correspondencias en su match table : una tabla que relaciona este ID interno con los IDs de cada partner (Criteo, Adform, AppNexus, etc.), sin necesidad de que ninguna de las partes transfiera datos de perfil en ese momento.

También en estos mismos principios, por supuesto, los emails hasheados en SHA-256 sirven para hacer estas correspondencias, y se utilizan mucho con Meta, Amazon o Google en sus diversos productos (Custom Audience, Lookalikes, Advanced Matching, Customer Match, Enhanced conversions and CAPI, PAIR, AMC, Audience Onboarding,…).

Los proveedores de Universal ID tipo UTIQ, ID5, IDplus o LiveRamp, o cómo ampliar el ID graph sin ampliar la exposición de datos

La arquitectura de Cookie Matching que utilizamos en Eulerian no es un sistema cerrado sobre sí mismo. Es, en realidad, una infraestructura de identidad abierta: la match table puede albergar no solo los IDs de los partners de display tradicionales, sino también los identificadores emitidos por los grandes proveedores de Universal ID del mercado. Este es el salto conceptual que elegimos y que conviertió desde hace años el CDP de Eulerian en una solución de activación verdaderamente cookieless: cuantos más identificadores alternativos ingresan en la tabla de correspondencias, mayor es el alcance de activación — sin que ello implique,

en ningún momento, ceder datos de perfil adicionales a ninguna plataforma. Los más conocidos son el martechpass de UTIQ generado a nivel de los operadores telefónicos de Europa, el RampID de LiveRamp, uno de los ID Graphs más extensos del mundo, ID5 que es el proveedor de Universal ID más extendido entre los publishers europeos y por fin IDplus impulsado por IAB France en colaboración con los principales grupos de medios franceses. Todos determinísticos y usables para tareas de medición y ante todo, de activación sin ceder sus preciosos datos… Dicho todo esto, a partir de ese momento, cuando el motor de segmentación identifica que un usuario pertenece a un segmento de audiencia determinado (por lo menos con las elecciones que hemos hecho en Eulerian esta información se queda en casa del anunciante) —por ejemplo, “cliente de alto valor que no ha comprado en 90 días”, o más simple “cliente a no exponer con oferta promocional porque acaba de comprar a precio full”—, puede comunicar esta información al partner correspondiente de servidor a servidor, sin pasar por el navegador, y utilizando únicamente los IDs mutuamente reconocidos. El partner activa la audiencia en su red de display por conector dedicado a ello. En ningún momento se ha transferido

un email, un número de teléfono, un historial de compra ni ningún otro dato personal a la plataforma. La señal que viaja es binaria y seca: “el usuario con tu ID 456789 pertenece al segmento Audience_A”.

La ventaja técnica es doble. Por un lado, la privacidad del usuario se respeta estructuralmente: no es una cuestión de buenas intenciones o términos contractuales, sino de arquitectura. Por otro, la web del anunciante se descarga de tags: la comunicación server-to-server no depende de que el navegador del usuario cargue múltiples píxeles de terceros, lo que mejora el tiempo de carga, la experiencia del usuario y la tasa de captura de datos en entornos con bloqueadores.

¿Existe alguna limitación a este modelo? Una objeción legítima es que los match rates entre el ID Eulerian y el ID del partner pueden ser inferiores a los que se obtienen compartiendo directamente datos CRM con hashing. Esto es cierto. Sin embargo, la evolución del sector hacia el cookieless está erosionando progresivamente la eficacia del modelo tradicional de transferencia masiva, mientras que el modelo de ID graph basado en first-

party identifiers —asociados al UID del CRM del anunciante— gana relevancia y se integra de forma nativa en la tabla de correspondencias de Eulerian, incluida la reconciliación cross-device.

Conclusión: la activación sin cesión de datos no es una restricción, es una ventaja competitiva duradera

La narrativa dominante en el sector ha asociado durante años el rendimiento publicitario con el volumen de datos cedidos a las plataformas. Esta ecuación está siendo cuestionada de forma creciente, tanto por razones regulatorias como estratégicas y de performance real.

Las marcas que adoptan una arquitectura de activación basada en la soberanía del dato —con un CDP first-party como Eulerian en el núcleo, una estrategia de cookie matching y de ID matching para la reconciliación de identidades y una política de minimización en los datos enviados a las plataformas— obtienen varios beneficios simultáneos:

• Primero, sus datos de cliente no alimentan los modelos de sus compe-

tidores ni informan las estrategias de puja de las plataformas en su contra.

• Segundo, conservan la inteligencia competitiva que representa el conocimiento profundo de su base de clientes, en lugar de disolverla en un pool compartido.

• Tercero, cumplen con el RGPD de forma estructural y no meramente formal, lo que reduce el riesgo regulatorio y de reputación.

• Cuarto, y esto es lo que el sector tarda más en comprender: en un contexto de pérdida progresiva de cookies de terceros, las marcas que han construido su activación sobre datos propios y reconciliación de IDs son las únicas que mantienen capacidad de targeting, medición y optimización a largo plazo.

Como sintetiza con precisión el análisis de Mozilla/Anonym: “cuando los sistemas correctos están en su lugar, la protección del dato a través de la confidencialidad y el control puede ser en realidad una forma de aprovechar más perspectivas, no menos”. Activar sin ceder no es un compromiso entre privacidad y rendimiento. Es, sencillamente, la forma más inteligente de hacer publicidad digital. .

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