Una scomoda verità : piccolo è bello se diventa grande di Andrea Dalledonne
Torino 10 settembre 2016
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Agenda • Analisi sintetica dello scenario macro-economico • Analisi del settore del Cartone Ondulato • Quali alternative per la crescita?
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Lo scenario macro-economico PIL E INDICATORI DI FIDUCIA
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Lo scenario macro-economico FIDUCIA DEI CONSUMATORI
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Lo scenario macro-economico DOMANDA INTERNA E PIL
Fonte: CSC su dati Istat 5
Lo scenario macro-economico PREVISIONI SUGLI ORDINI INTERNI
Fonte: CSC su dati Istat 6
Lo Loscenario scenariomacro-economico macro-economico EXPORT ITALIANO E DOMANDA INTERNA
Fonte: CSC su dati CPB, FMI e Istat 7
Lo scenario macro-economico Il costo del lavoro italiano non competitivo dipende dalla dinamica delle retribuzioni scollegate dalla produttività e dal contesto economico in quanto la dinamica è determinata a livello centrale attraverso i CCN.
Fonte: CSC su dati Istat
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Il trend macro-economico • Si prevede una crescita del PIL dello 0,8% nel 2016 e dello 0,6% nel 2017. Il trend segue l’incremento del 2015 (+0,8%), dopo tre anni di profonda contrazione (-4,9% cumulato). • Le stime di dicembre ‘15 (+1,4% 2016 e +1,3% 2017) sono riviste in diminuzione a causa di dinamica più lenta e previsione «piatta» per il 2° semestre 2016. L’incremento dell’export è rallentato dalla frenata della domanda mondiale: conseguenti minor propensione al consumo e minori investimenti.
• Gli indicatori qualitativi hanno raggiunto un picco a fine 2015 inizio 2016, dopo calo graduale. Indice di fiducia consumatori è diminuito in giugno -2,3%, dopo un calo del 1,5% a maggio. 9
Trend degli indicatori macro-economici Il trend macro-economico • Il PMI MARKIT composito per l’Italia (dinamica complessiva nel manifatturiero e terziario) ha segnalato quasi stagnazione dell’attività economica. • L’attività industriale in Italia è tornata ad aumentare, il recupero è proseguito fino al primo trimestre del 2016, quando si è avuto un incremento dello 0,7%. A trainarla è stata soprattutto la domanda interna: infatti, il fatturato estero è cresciuto solo dello 0,8% mentre quello interno è salito del 4,1%. • Si prevede un aumento dei consumi del 1,2% nel 2016 e dello 0,7% nel 2017. I consumi hanno registrato una variazione positiva complessiva del 2,6% a partire dal 2013. Nel primo trimestre del 2016 sono aumentati dello 0,3%. In particolare il consumo di alimentari registra un incremento dello 0,7% (aprile 2016 su aprile 2015 – dati Federalimentari) 10
Freni alla crescita BASSE MARGINALITA’ MINORE POTENZIALE DI CRESCITA
COSTI DI PRODUZIONE
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Performance di settore Produttività annua per addetto 1000/m2 1200
1000
800
600
400
200
0 Austria
Czech republic
France
Germany
Hungary
Italy
2014
Noway
Poland
Romania
Spain
Sweden
Turkey
2015
Fonte dati: FEFCO
L’analisi della produttività annua per addetto (dati FEFCO per il 2014 e 2015) espressa in m2, evidenzia che l’Italia è l’unico paese che supera la soglia dei 1.000 m2 per addetto nel biennio considerato. 12
Performance di settore Produttività metri quadri/ore uomo 700
600
500
400
2014
300
2015 200
100
0 Austria 2014 2015
420 421
Czech republic 470 479
France
Germany
Hungary
Italy
Noway
Poland
Romania
Spain
Sweden
Turkey
0
385 389
271 306
579 583
361 369
431 431
232 254
326 341
359 375
305 319
n0 d Fonte dati: FEFCO
United Kindom 389 405
Anche l’indicatore m2 per ora/uomo, mostra un dato di produttività dell’Italia vicino a 600 m2 per ora/uomo, a fronte di un dato, per i paesi più 13 virtuosi, compreso tra 400 e 500 m2.
Come siamo fatti… FASCE DI FATTURATO
SOCI TRASFORMATORI al 1/10/2013 al 3/10/2015 al 26/8/2016 N° SOCI % SOCI N° SOCI % SOCI N° SOCI % SOCI
Fino a 2.000.000 di euro
218
52,7%
194 51,6%
185
51,0%
Da 2.000.001 a 4.000.000 di euro
101
24,4%
91 24,2%
90
24,8%
Da 4.000.001 a 6.000.000 di euro
43
10,4%
40 10,6%
39
10,7%
Da 6.000.001 a 8.000.000 di euro
23
5,6%
23
6,1%
21
5,8%
Da 8.000.001 a 10.000.000 di euro
14
3,4%
13
3,5%
13
3,6%
Oltre 10.000.000 di euro
15
3,6%
15
4,0%
15
4,1%
414
100%
376
100%
363
100%
TOTALE SOCI
La struttura dei Soci trasformatori GIFCO negli ultimi 3 anni non si è modificata sostanzialmente: dal confronto del periodo 2013 - 2016 emerge una situazione di estrema polverizzazione. Il 51% circa (n° 185) della nostra base è nell’area della microimpresa: fino a 2 milioni di fatturato. Il 92,3% (n° 335) appartiene al segmento della piccola impresa, considerando la soglia di 8 milioni. Il 7,7% (n° 28) è sopra gli 8 milioni. 14
«I produttori di imballaggi di cartone ondulato. Un’analisi di settore» • La ricerca, realizzata da SDA Bocconi per conto di AIS, analizza le dinamiche evolutive delle performance economico-finanziarie.
• Analizzate 330 aziende (circa 2,4 miliardi € di fatturato), con riferimento ai due modelli di business: trasformatori e integrati. • Trasformatori: maggiore redditività operativa per minore incidenza di costi operativi e investimenti, maggior coerenza con il fatturato. 15 15
La crescita equilibrata Imprese integrate: significativi tassi di crescita del fatturato con investimenti. La forbice “fatturato – costi operativi” si riduce, con conseguenze negative sul ROS. A tassi di crescita elevati non sempre conseguono risultati economici positivi e la crescita quantitativa non è accompagnata da una crescita qualitativa equilibrata.
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Limiti La crescita e lo sviluppo di gran parte delle PMI sono penalizzati da: • Dimensioni ridotte dell’azienda • Difficoltà di innovare (prodotto, mercato, organizzazione, tecnologia)
• Scarsa proiezione internazionale • Scarsa cultura manageriale • Difficile cedibilità dell’impresa senza l’imprenditore • Processi critici di successione L’azienda si trova ad operare in un mercato sempre più turbolento, caratterizzato da cambiamenti sempre più veloci e imprevedibili 17
Punti di forza e opportunità I Soci trasformatori GIFCO hanno gli indici di produttività più elevati tra quelli dei Paesi FEFCO. Le piccole dimensioni aziendali limitano il potenziale rappresentato dalla produttività: è necessario ottimizzare le risorse disponibili. Rispetto alla esigenza l’aggregazione un’opportunità strategica per lo sviluppo.
rappresenta
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GIFCO: i fattori critici Dimensioni troppo piccole per muoversi sui mercati internazionali (oltre 51% dei Soci trasformatori nell’area della “microimpresa); non c’è massa critica per effettuare investimenti e per competere nel mercato globale. Tendenza del mercato alla riduzione del potenziale di crescita: ad agosto calo della fiducia di consumatori ed imprese, basso livello della marginalità, mancato recupero di produttività. Si riduce la forbice «fatturato – costi operativi», effetti negativi sul ROS.
Forte complessità ambientale: intensità della competizione, accelerazione nei cambiamenti del mercato, innovazione tecnologica.
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Individualismo e coraggio… Meno individualismo: l’individualismo in passato ha pagato! Oggi non paga più. Occorre mettere in comune eccellenze e qualità, anche rinunciando ad una parte di marginalità o di leadership. Bisogna avere il coraggio di valorizzare il modello italiano fatto di reti orizzontali che riescono a competere con la concorrenza internazionale. Solo mettendo in comune «le risorse e le forze» delle imprese si può far fronte al contesto economico globale… E’ necessario il coraggio di cambiare, di condividere percorsi di crescita, che non si attua solo acquisendo aziende ma unendosi…si perde una parte di «sovranità» ma si condivide un percorso di 20 sviluppo.
La teoria dei giochi d’impresa In situazioni di negoziazione, chi «vuole portare a casa qualcosa» deve offrire anche alle controparti di guadagnare. Logica del win-win. “Giochi a somma zero”: Si considera gioco a somma zero un qualunque gioco nel quale ciò che un partecipante vince viene perso dall’altro. Le caratteristiche psicologiche di questo tipo di giochi sono: • I partecipanti sentono di essere rivali; • Gli scambi di informazioni vengono vissuti come pericolosi; • Si tende a sommare la propria perdita con la vincita dell’altro. 21
La teoria dei giochi d’impresa “Giochi a somma diversa da zero”: in questo caso non esiste un rapporto diretto tra vincite e perdite. Le caratteristiche psicologiche di questi giochi sono: • Non esiste un rapporto di interrelazione fra vincite e perdite; • I contendenti non sono antagonisti; • Non è necessario ridurre il flusso di informazioni; • Chi non vince, non sente necessariamente di avere perso.
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La teoria dei giochi d’impresa Quali considerazioni da questi giochi? L’idea che scaturisce è che il conflitto non è evitabile all’interno di un sistema di relazioni umane, in quanto entrano in gioco molte variabili. Di conseguenza, più che evitarlo, è utile comprendere quale sia il «piano» nel quale è più utile affrontarlo. Si tende così a spostare il conflitto nell’ambito meno dannoso.
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La teoria dei giochi d’impresa Il miglior risultato si ottiene quando ogni componente del gruppo fa qualche cosa per sé e, contemporaneamente, per il gruppo. Il bene comune si massimizza se oltre ad agire nel mio interesse, agisco anche nell’interesse dell’altro; questa è l’integrazione che si declina in: • Necessaria: perché fatico meno; • Conveniente: ottengo un ritorno individuale e collettivo; • Ricercata: consente di realizzare reti di relazioni utili in diversi ambiti; • Strategica: nelle politiche di network informativo; • Facilita la ricerca del miglior risultato per tutti, lavorando con logiche comuni. 24
Collaborare o non collaborare? “Il dilemma del prigioniero”: E’ il tentativo di prevedere il comportamento degli esseri umani in una situazione di negoziazione. La cooperazione è complessivamente più conveniente del conflitto, ma è rischiosa per chi la pratica quando gli interessi in gioco sono contrapposti o in competizione tra loro. Il problema strategico posto dal dilemma del prigioniero è quello di individuare una linea d’azione razionale per il singolo e per le altre parti coinvolte. 25
Il dilemma del prigioniero Il dilemma della contrapposizione fra la razionalità individuale e quella collettiva può essere risolto in due modi: • Con una adeguata comunicazione fra le due parti in causa che consenta di razionalizzare l’interdipendenza; • Con la presenza di un “terzo”, capace di definire e far rispettare le regole, e in grado di coordinare in modo vincolante i comportamenti delle parti, diminuendo il rischio derivante dal «riporre fiducia» nel comportamento dell’altro. Solo in questo modo la scelta egoistica individuale non è la più vantaggiosa.
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Il dilemma del prigioniero In una situazione di competizione conviene sempre darsi delle regole e rispettarle. Il mancato rispetto dei patti non paga anche nel caso di avere vantaggi immediati. Chi crede di poter «fare il furbo», prima o poi sarà penalizzato dal fatto che la sfiducia reciproca non porta vantaggi a nessuno. Quali meccanismi permette di osservare? • La miopia: si tratta della difficoltà a intendere un rapporto sul lungo periodo. Ho la possibilità di prendere un vantaggio sull’altro?… Lo faccio! • Loro ci fregano di sicuro: quello che induce a giocare sulla sfiducia, non è soltanto un tornaconto personale o la voglia di prevaricare l’altro, ma è la convinzione del fatto che l’altro giocherà sporco. • Il valore di un negoziato: non dipende da considerazioni formali, ma dal valore che le due parti attribuiscono allo strumento. Quando la prima trattativa è disattesa, la seconda è perfettamente inutile, si rischia di perdere solamente del tempo che…vale denaro! • I falchi vivono all’interno dei singoli gruppi, mentre si è impegnati a decidere la mossa, accade che si vengano a creare due schieramenti, i falchi e le colombe. Normalmente i falchi vivono, poiché è più facile venga riconosciuta la leadership di un gruppo che attacca, piuttosto di quella che propone una strategia di collaborazione. 27
I vantaggi • • • • • • • • • • • •
Incrementa il know-how: aumento delle conoscenze e competenze. Massimizza le risorse finanziarie, tecniche e umane, consentendo di investire per migliorare la competitività. (Marketing, reti di vendita, internazionalizzazione, ecc.) Aumenta la visibilità: capacità di investire in comunicazione, pubblicità. Amplia la gamma di nuovi prodotti/servizi. Apre nuovi mercati. Migliora l’efficienza (più potere contrattuale). Favorisce processi di specializzazione/diversificazione. Consente la condivisione dei rischi. Stimola apprendimento e diffusione delle informazioni. Razionalizza attività comuni. Migliora il rating delle aziende in rete. Consente di fruire di agevolazioni fiscali sugli utili derivanti dall’attività di rete.
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Grazie per l’attenzione!
Andrea Dalledonne dalledonne@addup.it
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Lo Loscenario scenariomacro-economico macro-economico TREND DEL MOL MANIFATTURIERO SU LIVELLI MINIMI
Fonte: CSC su dati Istat 30
Lo Loscenario scenariomacro-economico macro-economico L’EXPORT SOPRA IL PICCO PRE-CRISI
Fonte: CSC su dati Istat 31
Lo scenario macro-economico FIDUCIA DELLE IMPRESE
Fonte: dati Istat 32
Lo Loscenario scenariomacro-economico macro-economico SEGMENTAZIONE DEL ROE MANIFATTURIERO 2014
Fonte: CSC su dati Bureau Van Dijk 33
Trend degli indicatori macro-economici Il trend macro-economico • Nel biennio 2016/17 la performance delle vendite all’estero continuerà ad essere superiore a quella della domanda potenziale. Entrambe saranno molto penalizzate, specie nel 2016, dal rallentamento delle importazioni mondiali. • La redditività resta bassa, anche se la segmentazione del ROE nel 2014 per tipologia di imprese evidenzia una forte differenziazione; la marginalità lorda realizzata è dovuta essenzialmente al mantenimento del costo dei fattori mentre la produttività resta bassa. • L’aumento dell’occupazione iniziato si è consolidato nel 2015 (+0,8%). L’incremento continuerà nel 2016, attenuandosi nel 2017, di pari passo al PIL: la stima è di aumento dello 0,7% nel 2016 e dello 0,5% nel 2017, attestandosi a 23,9 milioni di ULA, come a metà del 2012, ma ancora 1 milione e 370mila unità sotto il livello pre-crisi. 34
GIFCO: i fattori critici Difficoltà di accesso al credito/finanziamenti.
Esigenza crescente di ottimizzare l’utilizzo delle scarse risorse disponibili. E’ indispensabile creare lo “spirito di squadra”.
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La crescita equilibrata I tratti comuni della aziende più performanti si possono così sintetizzare: • Struttura snella, a conduzione familiare • Forte orientamento al servizio • Attenzione al cliente • Ampiezza di gamma. La passione per l’azienda e le relazioni collaborative con i principali stakeholder (clienti, fornitori, finanziatori…), basate su un solido rapporto di fiducia, fanno la differenza e rappresentano le basi del successo.
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Elementi chiave per gestire il cambiamento Mercato
Strategia
Qualità
dell’Imprenditore
Organizzazione
«Cuore» dell’ Impresa 37
La rete d’impresa
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La strategia Le PMI devono aumentare le loro capacitĂ interne e la loro resilienza avviando progetti di riorganizzazione utilizzando tre leve:
1. Realizzare un’organizzazione snella e strutturata, senza eccesso di burocrazia e con sistema di deleghe 2. Progettare e gestire le reti di cui l’impresa fa parte 3. Definire e sviluppare forme di governance esperta e condivisa Le PMI che hanno sviluppato e realizzato una via italiana al fare industria, stanno fronteggiando la crisi con successo e rappresentano un benchmark. 39 39
Change Management Per realizzare un’organizzazione snella e strutturata, senza eccesso di burocrazia e con sistema di deleghe è necessario attivare progetti di change management, con il contributo di chi opera in azienda, che coinvolgano i componenti della complessa organizzazione della PMI, ossia della sua organizzazione formale, tecnica, professionale, la sua cultura aziendale, etc.
Le PMI che hanno sviluppato e realizzato una via italiana al fare industria, stanno fronteggiando la crisi con successo e rappresentano un benchmark. 40 40
Change Management Per progettare e sviluppare l’organizzazione oltre alla cultura tradizionale (capacità artigianali) occorre un’organizzazione: •Formale (organigramma) •Istituzionale (adempimenti legali, societari, fiscali) •Tecnica (ICT e Tecnologie di produzione) •Professionale (service professions) •Percepita (culture e valori differenziati) •Governance e leadership (soggetti, sistema e stile di governo)
Le PMI che hanno sviluppato e realizzato una via italiana al fare industria, stanno fronteggiando la crisi con successo e rappresentano un benchmark. 41 41
Perché è necessaria la rete La pressione competitiva e l’ampliamento dei confini del mercato spostano la leva strategica delle PMI: Caratteri qualiquantitativi dei beni offerti
Qualificazione delle conoscenze possedute e gestite
Ieri
Oggi
RETE D’IMPRESA Consente a ciascuna PMI di agire autonomamente ma come parte specializzata di un sistema più grande
Le PMI che hanno sviluppato e realizzato una via italiana al fare industria, stanno fronteggiando la crisi con successo e rappresentano un benchmark. 42 42
Perchè la rete Consente di potenziare le capacitĂ delle singole imprese di “fare strategia e organizzazione anche a casa dei partner e dei competitorâ€?, e di reperire i necessari servizi finanziari, tecnici e tecnologici, di marketing, di R&S, informatici, consulenziali, di formazione, di costituire centrali di acquisto, ecc.
Le PMI che hanno sviluppato e realizzato una via italiana al fare industria, stanno fronteggiando la crisi con successo e rappresentano un benchmark. 43 43
I vantaggi della rete Assicura maggiore flessibilità, rispetto ad altre forme di aggregazione, sia nella definizione degli scopi e dei confini che nel coinvolgimento dei partner. Rispetto alle tradizionali forme di aggregazioni (consorzi, ATI, joint ventures, contratti di franchising, GEIE), si caratterizza per essere un contratto: AD EFFETTI OBBLIGATORI •
I contraenti si obbligano a raggiungere uno scopo comune, o ad esercitare in comune una o più attività
PLURILATERALE Possono partecipare due o più contraenti con natura imprenditoriale
A CONTENUTO PREDETERMINATO Finalizzato all’accrescimento della reciproca capacità innovativa e al miglioramento della competitività sul mercato
Le PMI che hanno sviluppato e realizzato una via italiana al fare industria, stanno fronteggiando la crisi con successo e rappresentano un benchmark. 44 44
Fondo patrimoniale comune Per realizzare il programma di rete le parti contraenti possono istituire un fondo patrimoniale comune. Il fondo ha un preciso vincolo di destinazione, è finalizzato all’attuazione del programma di rete e al perseguimento degli obiettivi strategici.
I conferimenti al fondo possono essere in denaro, ma anche in beni e servizi, purché suscettibili di valutazione economica.
Non è divisibile tra i partecipanti della rete per tutta la durata del contratto Non è aggredibile dai creditori delle imprese partecipanti alla rete E’ l’unico fondo su cui terzi possono far valere diritti 45 45
Governance: finalità e principi La rete richiede di sviluppare forme di governance partecipate che amplifichino le capacità di innovazione e di gestione dell’imprenditore, senza fargli perdere il controllo, includendo figure interne ed esterne all’impresa. La governance è esercitata da un organo comune con struttura collegiale che: • Promuove e tutela l’interesse collettivo della rete • Garantisce il perseguimento dello scopo comune • Elimina o riduce i comportamenti abusivi • Facilita lo scambio di informazioni
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Per competere: fare massa critica
Occorre la capacità di “fare squadra”, anche per disporre della massa critica necessaria ad affrontare i problemi, è richiesta interdipendenza di approccio per “aggredire” in modo strutturato tutte le variabili in gioco.
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Il dilemma del prigioniero Vi sono due individui, Alfa e Beta, che vengono arrestati e accusati di aver commesso un reato. Il loro interrogatorio si svolge in modo separato e ognuno ha due possibilità: Discolpare se stesso discolpando l’altro; Discolpare se stesso accusando l’altro.
Beta accusa Alfa
Beta discolpa Alfa
A seconda di come si combinano le deposizioni, sono prospettabili quattro possibilità, come illustra la matrice: Alfa discolpa Beta
Alfa accusa Beta
Alfa 3 mesi
Alfa libero
Beta 3 mesi
Beta 2 anni
Alfa 2 anni
Alfa 1 anno
Beta libero
Beta 1 anno 48