Suderbovej 24-27, 9900 Frederikshavn Viborggade 11, 2100 København Ø
Leder
Når det vigtigste bliver det sværeste
Af Gitte Højbjerre
Levedygtig ledelse – om at trives med pædagogisk ledelse i udvikling
Af Christian T. Lystbæk & Ida Marie Cederström
Pædagogisk leder – et højrisikojob
Af Rasmus Gorell Mackenhauer
Ledertrivsel: En overset faktor i arbejdet med sygefravær
Af Lene Rasmussen
Anmeldelse af Lederens relationer
Af Kim Laursen
Anmeldelse af Langsom produktivitet
Af Kim Laursen
Indhold
Leder
Når det vigtigste bliver det sværeste
Af Gitte Højbjerre
Levedygtig ledelse – om at trives med pædagogisk ledelse i udvikling
Af Christian T. Lystbæk & Ida Marie Cederström
Artiklen sætter fokus på trivsel i pædagogisk ledelse som et spørgsmål om at kunne navigere i en kompleks kerneopgave præget af mange legitime, men ikke nødvendigvis forenelige krav. Forfatterne argumenterer for, at ledertrivsel ikke alene handler om arbejdsmængde, men om at kunne se mening i og mestre krydspres, faglige spændinger og løbende udvikling. Artiklen fremhæver behovet for kollegial og faglig sparring samt trygge ledelsesrum, hvor ledere kan støtte hinanden og udvikle strategier til at håndtere kompleksiteten i det pædagogiske arbejde.
Pædagogisk leder – et højrisikojob
Af Rasmus Gorell Mackenhauer
Artiklen peger på, at pædagogiske ledere arbejder i et massivt krydspres med høje følelsesmæssige og faglige krav, som udfordrer både trivsel og ledelseskvalitet. Med afsæt i Self-Determination Theory viser Rasmus Gorell Mackenhauer, hvordan lederens behov for autonomi, kompetence og samhørighed kan understøttes gennem stærke lederteams. Artiklen giver konkrete bud på, hvordan ledelse kan gøres til en holdsport gennem fælles formål, tydelige mødestrukturer, feedbackpraksis og bæredygtig organisering af ledelsesarbejdet.
Ledertrivsel: En overset faktor i arbejdet med sygefravær
Af Lene Rasmussen
Artiklen tager udgangspunkt i lederens rolle i arbejdet med at håndtere og forebygge sygefravær blandt medarbejdere. Med afsæt i forskning viser Lene Rasmussen, hvordan sygefraværsarbejdet kan være både tidskrævende, relationelt komplekst og følelsesmæssigt belastende for mellemledere. Artiklen belyser, hvorfor lederens egen trivsel ofte overses, og hvorfor den bør forstås som et selvstændigt arbejdsmiljøfænomen. Der peges på behovet for tydelige rammer, fagligt handlerum, relevante støtteredskaber, sparring og organisatorisk ansvar for ledertrivsel.
Anmeldelse af Lederens relationer: Eksistens og etik i ledelse
Af Kim Laursen
Anmeldelse af Langsom produktivitet: Den kunst at opnå noget stort uden at brænde ud
Af Kim Laursen
NYE BØGER TIL LEDEREN
CO-TEACHING OG LEDELSE
– LEDELSE, INKLUSION OG ORGANISATIONSDIDAKTIK
Micki Sonne Kaa Sunesen
kr. 279,ekskl. moms
Køb bøgerne på dafoloforlag.dk
Co-teaching er mere end en metode og to lærere i undervisningen. Ifølge forsker Micki Sunesen kræver det ledelse, organisering og fælles mål. I bogen viser han, hvordan skoleledelser kan arbejde strategisk med co-teaching som løftestang for inklusion, samarbejde og skoleudvikling.
DEN REGENERATIVE PROCESLEDER
– DESIGN AF FREMTIDENS OFFENTLIGE ORGANISATION
Jakob Nørlem & Tim Struck
kr. 290,ekskl. moms
Hvordan faciliterer vi processer, der ikke bare løser problemer, men vækker liv? Og hvordan skaber vi rum, hvor mennesker og systemer kan udfolde deres iboende potentiale? Denne bog introducerer et nyt paradigme for procesledelse, hvor fokus ikke længere blot er på effektivitet, problemløsning eller nye redskaber, men på at fremme livskraft, helhed og relationel intelligens i komplekse systemer.
LANGSOM PRODUKTIVITET
– DEN TABTE KUNST AT OPNÅ NOGET STORT UDEN AT BRÆNDE UD
Cal Newport
kr. 244,ekskl. moms
Vores nuværende definition af ”produktivitet” er forældet. Den får os til at se travlhed som en erstatning for meningsfuld indsats og fører til overfyldte opgavelister og endeløse Langsom produktivitet tilbyder et alternativ til vores overbelastede arbejdsliv og en mere bæredygtig måde at opnå meningsfulde resultater på. I bogen giver Cal Newport konkrete, trin-for-trin råd til at udvikle en langsommere og mere menneskelig tilgang.
SAMMEN OM EPX
FORANDRINGSKYNISME
– KUNSTEN AT LEDE FORANDRINGSPROCESSER
Oscar Amundsen & Trond Kongsvik
kr. 279,ekskl. moms
Hvorfor mislykkes så mange forandringsprojekter, og hvordan undgår man, at medarbejderne mister troen på dem? Denne bog undersøger fænomenet forandringskynisme gennem teori og praksiserfaringer fra norske virksomheder og giver et bud på, hvordan ledere kan forebygge træthed, frustration og modstand i forandringsprocesser.
kr. 230,ekskl. moms
– PERSPEKTIVER OG REFLEKSIONER
Jonas Sprogøe
Sammen om EPX belyser nogle af de centrale pointer og spørgsmål, der med fordel kan tænkes ind i udviklingen og implementeringen af epx’en. Bogen bidrager med perspektiver på nogle af de sammenhænge, som epx’en indgår i, og udfolder en række pædagogiske og didaktiske begreber og forståelser, der med stor sikkerhed kommer til at fylde i de kommende samtaler om struktur, fokus, indhold, retning mv.
LEDER
Af Gitte Højbjerre centerchef for dagtilbud, sundhedspleje og tandpleje i Frederikshavn Kommune
Når det vigtigste bliver det sværeste
Der er ikke noget, jeg hellere vil, end at passe på de ledere, vi har. At de kan holde til opgaven, oplever mening og faglig stolthed og har mulighed for at prioritere det, der er vigtigst: kvaliteten i mødet med børn og unge.
Alligevel må jeg være ærlig. Det er ikke altid dér, tiden og opmærksomheden lander.
Jeg møder det tydeligt i min egen organisation. Ledere beskriver en hverdag, hvor opgaverne presser sig på fra mange sider. Tempoet er højt, og kravene er mange. Det betyder, at det ofte er det vigtigste, der bliver sværest at få tid til. Nemlig arbejdet med at udvikle kvaliteten i praksis.
Det bekymrer mig. For det er ikke et udtryk for, at den enkelte leder prioriterer forkert. Det er et vilkår, som mange står i. Og derfor er det heller ikke et individuelt problem, men et fælles ansvar.
Pædagogisk ledelse foregår i dag i et krydspres af forventninger. Lederen skal sikre kvalitet i kerneopgaven, håndtere drift, være tæt på medarbejdere og forældre og samtidig omsætte beslutninger, som ofte er truffet et andet sted. Det er en kompleks opgave, som kræver både faglig dømmekraft og nærvær.
Denne kompleksitet er i sig selv ikke problemet. Den er en del af opgaven og også en væsentlig kilde til mening. Mange ledere vælger netop ledelsesopgaven, fordi den er betydningsfuld og kræver noget. Men kompleksiteten bliver en udfordring, når der ikke er tilstrækkelig tid og rum til at arbejde med den. Når refleksion, sparring og faglig fordybelse bliver presset ud af hverdagen, bliver det sværere at træffe gode beslutninger og stå fagligt på mål for dem.
Det er netop disse vilkår for pædagogisk ledelse, vi sætter fokus på i dette nummer af Ledelse i morgen. Trivsel handler ikke kun om arbejdspres, men om muligheden for at kunne håndtere kompleksiteten i opgaven, om hvilket handlerum
der gives til ledelse, og om man som leder har adgang til sparring og fællesskab. Samtidig bliver det tydeligt, at lederens trivsel ikke kun er vigtig for den enkelte, men også for kvaliteten i ledelse og for samarbejdet i organisationen.
Hvis vi ønsker ledere, der kan holde til opgaven over tid, er det derfor ikke nok at tale om trivsel. Vi må forholde os til de betingelser, vi giver ledelse.
Ledelse må ikke blive noget, man står alene med. Jeg tror ikke på, at stærk ledelse skabes af den enkelte leder i kraft af personlig robusthed. Tværtimod ved vi, at ledelse bliver bedre og mere holdbar, når den deles. Når der er adgang til sparring, når rammerne er tydelige, og når ledere oplever at være en del af et forpligtende fællesskab.
For ingen bør stå alene med opgaven.
Når vi organiserer ledelse på den måde, styrker vi både kvaliteten i opgaveløsningen og ledernes mulighed for at stå i de svære dilemmaer, som uundgåeligt opstår i arbejdet. Det giver bedre beslutninger, større læring og en stærkere oplevelse af mening i opgaven.
Samtidig er der brug for, at vi tør tale om prioritering. Vi kan ikke blive ved med at lægge nye opgaver oven på de eksisterende og samtidig forvente, at der er tid til det vigtigste. Derfor er vi nødt til at stille os selv nogle grundlæggende spørgsmål: Hvad er det vigtigste i ledelsesopgaven? Hvad kan vente? Og hvad er vi nødt til at vælge fra?
Det er ikke en simpel øvelse. Prioritering indebærer også fravalg, og fravalg kan være vanskelige. Men uden prioritering risikerer vi, at ledernes tid går med at håndtere kompleksiteten i stedet for at udvikle kvaliteten.
Der findes ikke én enkel løsning. Men vi har alle et ansvar for, at de pædagogiske ledere lykkes. Et ansvar for at skabe rammer, hvor det er muligt at være leder –ikke kun på den korte bane, men over tid. Et ansvar for at sikre, at ledelse ikke bliver et individuelt projekt. Og et ansvar for at holde fast i, hvad der er vigtigst.
For i sidste ende handler det ikke kun om ledertrivsel. Det handler om kvaliteten i vores dagtilbud og skoler og om den forskel, vi hver dag gør for børn og unge.
Af Christian T. Lystbæk & Ida Marie Cederström Institut for Forretningsudvikling og Teknologi, Aarhus Universitet, Psykologisk Institut, Aarhus Universitet
Levedygtig ledelse – om at trives med pædagogisk ledelse i udvikling
Artiklen sætter fokus på trivsel i pædagogisk ledelse. Artiklen argumenterer for, at trivsel i pædagogisk ledelse ikke alene handler om arbejdsmængde, men i høj grad om håndteringen af kompleksitet og faglige spændinger i en kontekst præget af mange legitime, men ikke altid forenelige krav. Artiklen afsluttes med en anbefaling om at styrke kollegial og faglig sparring og støtte. Det bør derfor være en organisatorisk prioritering at etablere trygge ledelsesrum, hvor ledere kan støtte hinanden og udvikle mestringsstrategier til at navigere i krydspresset mellem forskellige forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde.
Trivsel har længe været betragtet som et vigtigt aspekt ved ledelse i organisationer. Trivsel har ikke alene betydning for, hvor længe ansatte kan holde til eller har lyst til at arbejde i organisationen, men det har også betydning for, hvor godt ansatte løser deres arbejdsopgaver (Petersen, 1968; 1970). Med andre ord er der et betydeligt, om end ikke fuldstændigt, sammenfald mellem kvaliteten af arbejdet og kvaliteten i arbejdet – eller mere mundret: Mellem hvordan man har det, og hvordan man gør det.
Tiltag for at styrke trivsel i arbejdslivet såvel som forskningen på området har imidlertid haft en tendens til at overse en særlig gruppe af ansatte, nemlig ledere. Ganske vist er ledere, som alle andre ansatte, omfattet af arbejdsmiljølovgivningen, men i praksis betragtes de ofte som ansvarlige for medarbejdernes trivsel, mens lederes egen trivsel og arbejdsvilkår ofte overses (Johansen & Rasmussen, 2025; Johansen, 2021).
I denne artikel giver vi et lille bidrag til at styrke fokus på ledertrivsel. Artiklen fokuserer på pædagogisk ledelse, dvs. ledere i dagtilbud, skoler og ungdomsuddannelser, men det er vores formodning – og håb – at ledere på andre områder
kan finde inspiration i artiklens pointer, særligt de ledere, der oplever at stå med en opgave, som udfolder sig i et krydspres mellem forskellige interessenter.
Vi betegner artiklen som et bidrag til ”levedygtig ledelse” for at betone, at ledelse af udvikling må være afbalanceret og have respekt for, at personlige og arbejdsmæssige ressourcer er begrænsede. Pædagogisk ledelse har fokus på børn og unges udvikling og læring, hvilket er et fokus og fagligt felt, der i sig selv er i løbende udvikling og i et krydspres mellem en lang række interessenter. Det kan være en kilde til frustration og et stort arbejdspres, at der er mange interessenter, der har forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde og ledelsen heraf, men det kan også være kilde til stor inspiration og mening, som bidrager til at gøre pædagogisk ledelse attraktiv og meningsfuld. Det vil vi belyse i det følgende.
At trives med en kompleks kerneopgave Arbejdsmiljøforskning har efterhånden identificeret en række faktorer, der har betydning for ansattes arbejdsmiljø og trivsel. I en dansk kontekst har det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø (NFA, 2005) samlet de væsentligste under betegnelsen De 6 guldkorn. Det er (1) rimelige krav i forhold til arbejdsmængde, deadlines, følelsesmæssige krav, osv.; (2) belønning, der svarer til indsatsen, i form af aflønning og anerkendelse; (3) forudsigelighed i form af information om strategiske planer, forandringer, osv.; (4) indflydelse på opgavernes løsning, samarbejdspartnere, osv.; (5) mening i form af sammenhæng mellem opgaverne og organisationens overordnede formål; (6) social støtte i form af mulighed for hjælp og feedback fra ledere og kolleger, når der er brug for det.
I forhold til disse faktorer har mange ledere et arbejdsmiljø, hvor der er høj risiko for arbejdsmæssig overbelastning, da ledelsesopgaven ofte er kendetegnet ved stor arbejdsmængde, højt tempo, konstante forandringer og en oplevelse af at stå meget alene m.m. Dette kan medføre stort arbejdspres og mistrivsel (Johansen & Rasmussen, 2025). En undersøgelse fra Dansk Industri bekræfter, at oplevelsen af arbejdspres og stress er mere udbredt blandt ledere end medarbejdere på tværs af brancher, men særligt for frontledere, dvs. ledere af medarbejdere der oplever et større arbejdspres end topledere (Fernstrøm & Eriksen, 2025). Samtidig viser en undersøgelse fra BUPL (2025), at oplevelsen af arbejdspres og stress er mere udbredt blandt medarbejdere end ledere i pædagogiske organisationer. Vi vil ikke gå nærmere ind i disse undersøgelser, men blot påpege, at man skal være påpasselig med at sammenligne arbejdsmiljø og trivsel på tværs af arbejdsområder og derfor ikke drage forhastede konklusioner på baggrund af sådanne undersøgelser. Vores ærinde er i stedet at gå nærmere ind i en pointe fra Johansen (2021) om, at lederes trivsel handler om at trives i og med ledelsesopgaverne. Han påpeger, at det, der for mange gør ledelse attraktivt, netop er det særlige ansvar for komplekse opgaver i et krydspres af hensyn, der imidlertid også kan opleves som et stort pres. På den baggrund handler ledertrivsel ikke om helt at undgå kompleksitet og krydspres, men om at arbejde på, at kompleksiteten og krydspresset bliver konstruktivt.
Pædagogisk ledelse er et godt eksempel på et ledelsesområde, der er kendetegnet ved komplekse og foranderlige opgaver. Pædagogiske dagtilbud skal ifølge Dagtilbudsloven (§ 7-8) fremme børns trivsel, læring, udvikling og dannelse, give børn medbestemmelse, medansvar og forståelse for demokrati, sikre en god overgang mellem hjem, dagtilbud, fritidstilbud og skole samt udarbejde pædagogiske læreplaner, der beskriver, hvordan det pædagogiske læringsmiljø understøtter børns nysgerrighed, gåpåmod, selvværd og bevægelse. Tilsvarende skal Folkeskolen ifølge Lov om Folkeskolen (§ 1) give eleverne kundskaber og færdigheder, der forbereder dem til uddannelse og giver dem lyst til at lære mere, gøre dem fortrolige med dansk kultur og historie, give dem forståelse for andre lande og kulturer, menneskers samspil med naturen og fremme den enkelte elevs alsidige læring, fantasi og tillid til egne muligheder samt forberede til deltagelse og medansvar i et samfund med frihed og folkestyre. Som det fremgår, har både pædagogiske dagtilbud og folkeskolen ifølge lovgivningen en lang række opgaver, der hver især er komplekse og omfattende, og som tilsammen udgør en særdeles sammensat og kompleks kerneopgave. I tillæg hertil har pædagogiske organisationer som dagtilbud og folkeskole mange forskellige interessenter, som hver især kan have deres særlige forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde, og hvordan det ledes i dagtilbud og skoler. Det gælder både i den formelle ledelseskæde, hvor pædagoger, lærere og ledere på forskellige niveauer kan have forskellige forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde, men det gælder også på tværs af organisationer, hvor andre fagprofessionelle, som eksempelvis sundhedsplejersker, psykologer og socialrådgivere kan have deres særlige forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde, og ikke mindst gælder det i forhold til omverden, hvor forældre og pædagogiske forskere ligeledes har forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde i dagtilbud og skoler (Lystbæk & Cederström, 2025).
I ledelseslitteraturen findes denne pointe hos Sørensen og kolleger (2016), der betoner, at kerneopgaven i offentlige organisationer altid er omstridt og i kontinuerlig forandring. Dette gælder i høj grad pædagogisk arbejde i dagtilbud og skoler, der er præget af modsatrettede hensyn og udviklinger. Denne høje grad af kompleksitet, der er forbundet med pædagogisk ledelse, kan opleves som en (for) stor arbejdsbelastning, men samtidig er det netop denne kompleksitet, der gør det pædagogiske arbejde og den pædagogiske ledelse attraktiv og meningsfuld. Netop denne dobbelte karakter er central for ledertrivsel: Det, der motiverer, er ofte også det, der kan frustrere. På den baggrund argumenterer vi for, at pædagogisk ledelse ikke handler om at give en klar og enkel definition på kerneopgaven, men tværtimod handler om at holde spørgsmålet om kerneopgaven åbent og anerkende, at forskellige aktører kan have forskellige forestillinger og visioner, som alle fortjener opmærksomhed, men ingen kan monopolisere. Det vil vi belyse nærmere i det følgende.
At lede faglig udvikling med sagen for øje
Pædagogisk ledelse handler ikke alene om at lede den pædagogiske opgaveløsning, men også om at lede den fortsatte fagudvikling og faglige specialisering på
det pædagogiske område. I den sammenhæng kan det være vigtigt at huske på, at begrebet om et ”fag” henviser til en del af en helhed. Som sådan har et tag lige så mange fag, som det har mellemrum mellem spærene, en regering lige så mange fagministerier, som det har forvaltninger, og uddannelsessystemet har lige så mange fag, som det har studier (Fink, 2012; 2013). Dette betyder, at alle fag er defineret ved sine faggrænser. Et fag giver med andre ord et bestemt perspektiv på en ”sag”, som kan være essentielt for arbejdet med sagen, men det giver aldrig det eneste og udtømmende perspektiv.
Det betyder for pædagogisk ledelse, at faglig udvikling og specialisering gerne skulle bidrage til at sikre en saglig opgaveløsning, men at dette desværre ikke altid og automatisk er tilfældet. Med andre ord er faglighed ikke per definition det samme som saglighed. Faglig udvikling og specialisering kan fremme saglig opgaveløsning, men den kan også hæmme den. Alle faglige perspektiver har faggrænser og som sådan faglige ”skyklapper”. Det gælder også pædagogisk arbejde, der både er adskilt fra andre fag, såsom sundhedsfag, socialfag m.m., og samtidig også er opdelt internt mellem forskellige pædagogiske sub-discipliner. Dette muliggør fagligt fokus og dyb specialisering, men det indebærer også ensidighed og en risiko for faglige fordomme eller decideret fagidioti, hvor det faglige perspektiv lukker sig om sig selv og bliver blind for, hvad der egentlig er sagen. Faglig specialisering kan fremme saglighed, men kan også hæmme den. Der er altid en risiko for, at fagfolk bliver mere optaget af faget end af sagen, dvs. bliver så overbeviste om bestemte tilgange, teorier eller teknikker, at man betragter dem som selvfølgeligheder, som man ikke sætter spørgsmålstegn ved. Faglig udvikling og specialisering er drevet af interesser og engagement. Dette er ikke i sig selv problematisk, da forskellige interesser og engagement kan være en stærk drivkraft for faglig udvikling, men det medfører en risiko for, at fagfolk bliver mere optaget af at forfægte bestemte faglige begreber og betragtninger end på nøgterne observationer og kritiske refleksioner. Det gælder også pædagogisk udvikling, hvor et stort fagligt engagement i bestemte pædagogiske begreber og betragtninger risikerer at gå i selvsving, eksempelvis når bestemte pædagogiske koncepter markedsføres så massivt, at det vanskeliggør nuanceret vurdering.
Vi argumenterer for, at det er på denne baggrund, at den aktuelle interesse for tværgående samarbejde også i og på tværs af pædagogiske dagtilbud og skoler skal forstås. Tværgående samarbejde kan i den sammenhæng bidrage til at modvirke fagligt snæversyn ved at bringe flere faglige perspektiver i spil. Samtidig kan det øge kompleksiteten og arbejdsbelastningen i pædagogisk ledelse. Et vigtigt, men vanskeligt aspekt ved pædagogisk ledelse er at være åben over for tværgående samarbejde, både med andre fagprofessionelle og med forældre, der har legitime interesser i deres børns udvikling og læring. Man kan sagtens være optaget af en sag uden at have det som fag. For eksempel kan de fleste forældre forventes at være optaget af børns udvikling og læring uden at have et fagprofessionelt perspektiv på det. Netop inden for det pædagogiske område er der mange, som lever for en sag uden at leve af den. Omvendt kan man også
leve af et fag uden at leve for det, men til ethvert fag er der knyttet et ideal om saglighed, som faget må prøve at leve op til, men som det ikke automatisk opfylder. Samtidig er tværgående samarbejde også kendetegnet ved sine grænser. Tværgående samarbejde er ikke et alternativ til faglighed, men en udvidelse af den. Tværgående samarbejde opløser derfor ikke problemet med fagligt snæversyn, men flytter det til samarbejdets grænser, dvs. til grænserne for hvad og hvem der inviteres ind i samarbejdet. Den høje kompleksitet og krydspresset mellem forskellige interessenter med forskellige forventninger kan udgøre en arbejdsbelastning for pædagogiske ledere, men omvendt kan det også virke inspirerende og motiverende. Pædagogiske ledere skal håndtere et til tider kraftigt krydspres mellem forskellige forestillinger og visioner. Krydspresset kan være udfordrende på måder, der både kan hæmme og fremme trivslen hos pædagogiske ledere. Det kan give konflikter, der frustrerer, men også konstruktive perspektiver, der motiverer og bidrager til at udvikle opgaven.
Samlet set peger dette på, at trivsel i pædagogisk ledelse ikke alene er et spørgsmål om arbejdsmængde, men i høj grad om håndteringen af kompleksitet og faglige spændinger i en kontekst, der er præget af mange legitime, men ikke nødvendigvis forenelige krav. Pædagogisk ledelse skal være åben overfor, at ”sagen” kan være mere og andet end de pædagogfaglige perspektiver på den. Der kan være mange og modsatrettede perspektiver på det pædagogiske arbejde, som dermed fremstår som et sammensat og nuanceret fagområde, der ikke lader sig reducere til simple formler. Kerneopgaven er og forbliver sammensat og kompleks. Det er således en vigtig, men også vanskelig ledelsesopgave at være åben over for en lind strøm af pædagogiske visioner og udviklingstiltag og samtidig at kunne lukke ned for dem, når kompleksiteten og krydspresset bliver for overvældende. Det er baggrunden for, at pædagogisk ledelse både kan være attraktiv og meningsfuld, men også kan opleves som en (for) stor belastning og meningsløst.
Afsluttende anbefalinger
Ovenfor har vi argumenteret for, at trivsel i pædagogisk ledelse i høj grad handler om at kunne se meningen med og mestre et krydspres af forskellige forestillinger om og visioner for pædagogisk arbejde, der således er præget af mange legitime, men ikke nødvendigvis forenelige krav. Man skal være kompromissøgende uden at gå på kompromis med sin faglighed. I den sammenhæng er det vigtigt at være opmærksom på moralsk stress, der er et begreb, som blev introduceret af Jameton i 1980’erne til at beskrive, hvordan mennesker, som arbejder med mennesker, kan blive presset til at levere et arbejde, som man ikke kan stå inde for (Palmblad & Dinesen, 2024). Det kan eksempelvis være, at man oplever det dilemma, at man ikke kan handle efter, det man finder fagligt og moralsk forsvarligt. Hvis pædagogiske ledere oplever at skulle gå på kompromis med faglige og personlige værdier, kan de opleve moralsk stress. Dette pres bliver forværret af en oplevelse af at stå alene i presset.
Som en afsluttende anbefaling vil vi derfor fremhæve vigtigheden af kollegial og faglig sparring og støtte. Lederes relationer er ikke bare et middel til at udøve
indflydelse, men et vigtigt element i at kunne trives i og med ledelse. Støtte fra nærmeste leder, lederkolleger samt andre relationer er vigtig for at kunne trives som leder. Forskningslitteraturen beskriver dette som et refleksions- og restitutionsrum, der fungerer som en buffer i forhold til komplekse og konfliktfyldte ledelsesopgaver (Johansen & Rasmussen, 2025). Dette forudsætter imidlertid at relationerne er præget af psykologisk tryghed og tillid. Det bør derfor være en organisatorisk prioritering at etablere trygge ledelsesrum, hvor ledere kan støtte hinanden og udvikle mestringsstrategier i forhold til at navigere i krydspresset mellem forskellige forestillinger om og visioner for det pædagogiske arbejde. Pædagogiske ledere kan trives, når de har gode rammer for at træffe beslutninger og handle ud fra deres faglige og personlige værdier.
Dagtilbudsloven. (2025). Bekendtgørelse af lov om dag-, fritids- og klubtilbud m.v. til børn og unge (dagtilbudsloven) (LBK nr 1038 af 11/08/2025).
https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2025/1038
Fernstrøm, A. & Eriksen, T. L. M. (2025). Følelsen af stress er mere udbredt blandt ledere end medarbejdere. Dansk Industri https://www.danskindustri.dk/arkiv/analyser/2025/01/folelsen-af-stress-er-mere-udbredt-blandt-ledere-end-medarbejdere/
Fink, H. (2012). Filosofiske udspil. Forlaget Philosophia.
Fink, H. (2013). Drømmen om transfaglighed. Asterisk, vol. 66 s. 15-19. https://edu.au.dk/fileadmin/edu/Asterisk/66/Asterisk_66_s15-19.pdf
Johansen, J. H. & Rasmussen, S. (2025). Et overblik over den internationale forskning i lederes trivsel. Aalborg Universitet. https://www.vellivforeningen.dk/media/loth5d2b/et_overblik_over_den_internationale_forskning_i_lederes_trivsel_oa.pdf
Johansen, J. H. (2021). Lederes psykiske arbejdsmiljø: Fra spændetrøje til konstruktivt krydspres. Aalborg Universitet. https://www.godtarbejdsmiljo.dk/media/u5ffpa50/artikel-om-lederes-psykiske-arbejdsmiljoe.pdf
Lov om folkeskolen. (2025). Bekendtgørelse af lov om folkeskolen (LBK nr 1100 af 05/09/2025). https://www.retsinformation.dk/eli/lta/2025/1100
Lystbæk, C. T. & Cederström, I. M. (2025). Ledelse af dagtilbud. Komplekse koblinger om en finurlig faglighed. Lederliv, vol.8 https://www.lederliv.dk/artikel/ledelse-i-dagtilbud
NFA. (2005). Indsatser til forbedring af det psykiske arbejdsmiljø. Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø. https://nfa.dk/media/xxybh1bf/2_fra-kortlaegning-til-handling-hvad-virker-001.pdf
Palmblad, L. & Dinesen, L. (2024). Hvem passer på chefen? Bogen om ledertrivsel. Dansk Psykologisk Forlag.
Petersen, E. 1970. Hvordan skabe trivsel på arbejdspladsen? Sekretariatet for Danmarks Erhvervsfond.
Petersen, E. 1968. Trivsel på arbejdspladsen. Mentalhygiejnisk Forlag.
Sørensen, O. H., Thoft, E., Hasle, P., Hvenegaard, H. & Sasser, M. 2016. Ledelse af kerneopgaven. Akademisk forlag.
Af Rasmus Gorell Mackenhauer partner i Anqor Consulting A/S
Pædagogisk leder – et højrisikojob
Gør lederteamet til en løftestang for trivsel og ledelseskvalitet
Pædagogiske ledere arbejder under massivt krydspres med høje følelsesmæssige og faglige krav, som udfordrer trivsel og ledelseskvalitet. Artiklen peger på, at stærke lederteams er en afgørende beskyttelsesfaktor i et komplekst ledelsesrum. Med afsæt i Self-Determination Theory styrkes autonomi, kompetence og samhørighed gennem tydelige strukturer, fælles formål og samarbejde. Artiklen giver også konkrete bud på mødeformer, feedbackpraksis og bæredygtig organisering af ledelse. Ledelse skal være en holdsport – ikke et soloansvar.
Pædagogiske ledere står generelt i et krydspres, som adskiller sig fra mange andre lederroller. De skal både skabe gode rammer for læring og trivsel, sikre faglig kvalitet og udvikling, realisere lokale ambitioner og behov og samtidig implementere politiske beslutninger. Alt sammen skal ske i en stærkt reguleret faglig praksis og ofte med ressourcer, der udfordrer den faglige integritet.
Arbejdet er desuden dybt relationelt og byder på et højt følelsesmæssigt pres – et pres, der måske er det, der adskiller den pædagogiske lederrolle mest fra andre lederroller. Pædagogiske ledere skal ikke bare rumme og håndtere medarbejdernes følelser – men også børnenes/de unges og forældrenes. Og de skal konstant kunne navigere og lede ind i de ofte følelsesladede dynamikker i og på tværs af disse grupper. Derudover skal de fra tid til anden træffe beslutninger med store potentielle konsekvenser for de mest udsatte børn og unge, de har ansvaret for. Og som en sjældent omtalt faktor er den pædagogiske leder (særligt for ledere i dagtilbud, børnehaver og grundskoler) desuden konstant i risiko for at blive genstand for sladder og anden negativ eksponering i lokalmiljøet og på de sociale medier.
Det samlede pres på de pædagogiske ledere udgør således en risiko for såvel ledernes trivsel som ledelseskvaliteten – fx i form af moralsk stress og forråelse (Birkmose, 2025) som følge af et vedvarende pres på lederens dømmekraft og faglige integritet.
To overordnede pointer
Det gyldne spørgsmål er så: Hvordan kan det lade sig gøre at arbejde bæredygtigt med ledelse midt i disse krydspres. Nedenfor præsenteres to overordnede, men vigtige pointer for, hvordan vi kan skabe grundlag for vedvarende trivsel og god dømme- og handlekraft i pædagogisk ledelse.
1. Gør ledelse til en holdsport. Jo højere pres og kompleksitet den enkelte leder skal håndtere, desto vigtigere er det, at lederen ikke står alene. Et kompetent lederteam understøtter resiliens, og dermed øget stabilitet og læring samt bedre dømme- og handlekraft i ledelse (Hartmann og Weiss, 2020; Conrad, 2026).
2. Prioritér, strukturér og træn samarbejdet i de pædagogiske lederteams. Et fælles formål, hyppige, korte møder med den fælles ledelsesopgave i centrum og etablering af stærke relationer gennem tydelige normer og trænet feedback er grundpiller for et kompetent lederteam.
Men lad os lige gå tre skridt tilbage og lægge ud med at forstå, hvordan samarbejde i lederteams kan understøtte de pædagogiske ledere i at lykkes og trives.
SDT for pædagogiske ledere
For at forstå, hvad der skal til, for at de pædagogiske ledere kan lykkes og trives i lederrollen, kan vi med fordel tage udgangspunkt i Self‑Determination Theory (SDT) (Ryan & Deci, 2017).
SDT er et solidt og velafprøvet teoretisk udgangspunkt for at forstå de grundlæggende menneskelige behov, autonomi, kompetence og samhørighed, der skal dækkes tilstrækkeligt for at skabe forudsætning for vedvarende livsudfoldelse og trivsel.
Teorien er ikke fremmed for det pædagogiske felt, idet mange pædagogiske ledere har stiftet bekendtskab med teorien i arbejdet med børnenes/de unges eller de pædagogiske medarbejderes motivation og handlekompetence (Klinge, 2023).
Idet vi her gør os den rimelige antagelse, at pædagogiske ledere også ”bare” er mennesker, gælder SDT’s pointer imidlertid også for lederne. Når den pædagogiske leders behov for autonomi, kompetence og samhørighed tilgodeses, vil det jævnfør SDT således understøtte den pædagogiske leders oplevelse af handlekompetence, der er helt central for at kunne lykkes og trives i ledervirket. Lad os prøve at oversætte de tre behov til det pædagogiske lederliv.
Autonomi: Behovet dækkes ved klar afgrænsning af ledelsesrummet og passende rammer, der giver den pædagogiske leder reelle handlemuligheder til at kunne løfte opgaven og ledelsesansvaret meningsfuldt.
Kompetence: Behovet er dækket, når den pædagogiske leder oplever at mestre opgaven, ansvaret og de krav, der følger med – både fagligt og personligt. Det omfatter også adgang til sparring, feedback, supervision og konkret støtte i håndteringen af de faglige og følelsesmæssige krav i ledelsesopgaven.
Samhørighed: Behovet refererer til den pædagogiske leders oplevelse af at høre til, være respekteret, opleve tillid og tryghed og have et fælles formål med sine ledelseskollegaer (eller medarbejdere): ”Vi lykkes med noget meningsfuldt sammen.”
Krav til ledelsesstruktur og -kultur
Inden vi går videre med at se på, hvordan vi bygger kompetente lederteams, der i praksis kan understøtte ovenstående, skal vi undersøge, hvilke krav eller ønsker de grundlæggende behov stiller til vores ledelsesstruktur og -kultur.
I forhold til autonomi
Vi har konstateret, at den pædagogiske leder har behov for et tydeligt og afgrænset ledelsesansvar og et mandat til at kunne træffe de nødvendige beslutninger og dispositioner. I en dynamisk og kompleks virkelighed kalder det på, at der løbende skal være mulighed for afstemning og justering af de rammer, vilkår og ikke mindst forventninger, der ligger til grund for lederens arbejde – bl.a. gennem et tæt samarbejde med nærmeste leder og en tilstrækkelig fleksibilitet og balance mellem central og decentral styring. Som et kraftfuldt supplement til denne rammesætning kan arbejdet med at afgrænse og rammesætte ledelsesrummet i lederteamet have en væsentlig betydning for oplevelsen af mening og retning.
I forhold til kompetence
Kompetencebehovet kalder herudover på en organisering af ledelsesarbejdet, der understøtter et tæt samarbejde i lederteamet om såvel den konkrete opgaveløsning som supervision og støtte til at kunne håndtere og rumme de følelsesmæssige krav, som ledelsesopgaven byder på. Her er det vigtigt at have øje for, at ledelsesstrukturen understøtter samarbejdet om ledelsesopgaven.
På mindre dagtilbud, skoler og uddannelsesretninger på ungdomsuddannelser kan det være en udfordring at arbejde som lederteam, idet der kun er en eller to ledere tilknyttet. Her kan man evt. organisere et gensidigt forpligtende ledelsessamarbejde på tværs af institutioner og uddannelser, eller man kan etablere et ”udvidet” ledelsesteam, hvor nøglemedarbejdere som faglige koordinatorer eller teamledere mv. indgår.
Det er væsentligt at have øje for, at fx dagtilbudsleder og skoleleder indgår som en naturlig del af det lokale lederteam for at kunne få den nødvendige sparring og støtte i hverdagen, og at der herudover er organiseret lederteams på tværs af institutioner, der hyppigt mødes og samarbejder og sparrer om det, der ikke kan arbejdes med i det lokale ledelsesteam.
I forhold til samhørighed
Behovet for samhørighed lægger sig i slipstrømmen af det, som kompetencebehovet kalder på, idet samarbejdet og den gensidige støtte omkring ledelsesopgaven er stærkt forbindende. En yderligere tilføjelse her, der understøtter oplevelsen af mening og forbundethed, er et meget eksplicit arbejde med lederteamets formål – et fælles formål, der løbende tilpasses institutionens og de enkelte lederes behov, så lederteamets samlede indsats opleves meningsfuld.
Byggesten til et kompetent lederteam
Med et velafgrænset problemfelt og et overblik over, hvilke behov den pædagogiske leder skal have dækket for at lykkes og trives, vil vi nu tage et kig på, hvad lederteamet skal gøre i praksis for at understøtte vedvarende trivsel og kvalitet i ledelse.
For at operationalisere SDT i lederteamets praksis kan vi med fordel læne os op ad J. Hurleys arbejde med teams i hans udgivelse Team Relationship Manage ment: The Art/Science of Inspiring Trust & Peak Performance. Hurley giver her et konkret arbejdsprogram for teamet: Hvordan vi designer normer, formål og feedbackpraksis, så autonomi, kompetence og samhørighed bliver faciliteret og integreret i hverdagens interaktioner (Hurley, 2019).
Hurley anvender tre grundlæggende byggesten for opbygning og vedligeholdelse af et stærkt team:
• Værdier og normer – tydelige spilleregler for adfærd og samarbejde.
• Behovsbaseret motivation – ledelse med fokus på mening, mestring og tilhørsforhold (klar SDT-kobling).
• Ledelse af relationer – vedholdende forventningsafstemning og trænet feedback som vejen til stærke relationer og tillid.
Arbejdet med værdier, normer og træning af feedback danner bro til den praksis, vi kender fra arbejdet med psykologisk tryghed (Edmondson, 2018): Når det er legitimt og trænet at tale om det, der støjer, styrkes kvaliteten i beslutninger, læring og samarbejde. Hurley er her meget specifik omkring, at et stærkt teamsamarbejde forudsætter facilitering fra en leder. Og her vil jeg gerne understrege, at man skal være varsom med at tro, at et lederteam automatisk kan lede sig selv. Min anbefaling er: Nærmeste leder (eller en autoriseret facilitator) sikrer ramme, tempo og kvalitet, så magt- og positionsdynamikker håndteres professionelt.
Formål, der kan navigeres efter – i tre perspektiver Hurley anbefaler desuden, at et team altid arbejder med et kort, eksplicit og anvendeligt formål, formuleret som en værdifortælling på tre niveauer (her omsat som eksempel for et pædagogisk lederteam):
• For organisationen: Hvad skal lederteamet lykkes med, så kerneopgaven udvikles – fx i år og i dette kvartal?
• For børn/unge og forældre: Hvilken forskel skal vores ledelse gøre – i forhold til børnenes/de unges læring og trivsel og samarbejdet med forældrene?
• For teamets medlemmer: Hvad skal samarbejdet give hver af os (støtte, læring, legitimering, fællesskab osv.) – og hvordan mærker vi det?
Formålet bruges aktivt på møder og i ad hoc-beslutninger: Når alt ikke kan lade sig gøre, peger formålet på det, der skal ske nu – og hvad vi prioriterer frem for andet.
Stilladset: Gør det let at gøre det rigtige
Det sidste, de fleste lederteams har brug for, er flere lange møder. Derfor skal teamets samarbejdspraksis bygges op om hyppige, korte møder, der indeholder koordinering, refleksion og supervision med fokus på det fælles formål og teamets normer og værdier. Det rette møde-flow og det rette møde-format er afgørende for oplevelsen af et meningsfuldt samarbejde.
Bud på fast møde-flow
Tidsangivelser er vejledende, og ethvert team må eksperimentere for at finde det rette flow og omfang – men husk: Hyppighed frem for varighed.
Koordinationsmøde (30–45 min. ugentligt)
• Fokus: Næste uges vigtigste leverancer. Vi gennemgår tre faste felter:
• Børn/unge og forældre (kommunikation, svære sager, forventningsafstemning)
• Teammedlemmer (hvem har brug for sparring, makker eller stand-in?).
• Output: klare beslutninger og fordeling.
Samarbejdsmøde (30–60 min. ugentligt)
• Fokus: Læring af ugen, der gik. Vi holder opgaven op mod formål, værdier og normer:
• Hvor lykkedes vi?
• Hvor opstod friktion?
• Hvilken feedback skal gives – og til hvem?
• Vi afslutter med konkrete læringspunkter, der følges op ugen efter.
Supervisionsmøde (30–90 min. ugentligt eller hver 14. dag)
• Fokus: Faglig støtte og følelsesmæssig bearbejdning.
• En leder bringer en aktuel sag med (eller sager på skift): Lederen får supervision eller sparring ved anvendelse af et struktureret format (fx reflekterende team, bevidning osv.). Formålet er kalibrering af ledelseskvalitet, konkret opgavesparring, spejling og beskyttelse mod overbelastning – ikke sagsbehandling ad hoc.
Bud på fast mødeformat Nedenstående er et bud på, hvordan pædagogiske lederteams kan introducere et fast og enkelt format for alle møder, der vil kunne understøtte kvaliteten i deres samarbejde og relationer, og som med fordel kan introduceres i alle professionelle interaktioner.
Formatet består i al sin enkelthed af tre trin:
1. Indledning – hvor vi møder hinanden som mennesker og bliver nærværende i relationen og i det, vi skal lykkes med sammen.
2. Produktion – hvor vi arbejder med mødets formål og indhold.
3. Afrunding – hvor vi evaluerer mødets produkt og proces, og vi på baggrund heraf aftaler fremadrettede handlinger og justeringer.
I de fleste organisationer er mødekulturen præget af et produktionsfokus, hvilket medfører, at møder sjældent tager højde for de menneskelige forbindelser og det refleksive arbejdes betydning for kvaliteten af det, vi skaber sammen. Mange vil derfor nikke genkendende til, at de fleste møder primært består af trin 2.
Afrunding: Lederteamet som bæredygtig beskyttelsesfaktor Konklusionen er enkel: Vedvarende trivsel og høj ledelseskvalitet opstår ikke ved ekstra aktiviteter uden direkte kobling til ledelsesopgaven, men i måden vi organiserer vores arbejde med ledelse på – sammen.
• SDT sætter retning på det, som den enkelte pædagogiske leder skal opleve (autonomi, kompetence, samhørighed) for at kunne lykkes og trives.
• Et kort, anvendeligt formål, tydelige normer og trænet feedback gør det muligt at skabe fundamentet for et tillidsfuldt og meningsskabende
samarbejde i lederteams, der understøtter de grundlæggende behov for at kunne lykkes og trives med ledelsesopgaven.
• Et enkelt stillads – faste ugentlige møderytmer og refleksive mødeformater – gør det holdbart at være fælles om ledelsesrummet.
Når lederteamet er velfungerende, stiger både handlekraft og kvalitet i ledelse; når det halter, står lederen derimod alene i et højrisikojob – og både trivsel og ledelseskvalitet er potentielt under pres. Et kompetent lederteam er derfor den stærkeste beskyttelsesfaktor for den pædagogiske leders trivsel – og den bedste løftestang for den ledelse, der skal komme børnene, de unge, forældrene og medarbejderne til gode.
Referencer
Birkmose, D. (2025). Moralsk stress: Når vilkårene er problemet. Samfundslitteratur.
Conrad, T. (2026). Karakterkompasset: Liv og ledelse med karakter. Dafolo.
Edmondson, A. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. John Wiley & Sons Inc.
Hartmann, S. & Weiss, M. (2020). Team resilience in organizations: A conceptual and theoretical discussion of a team-level concept. I E. H. Powley, B. B. Caza & A. Caza (red.). Research Handbook on Organizational Resilience. Edward Elgar Publishing.
Hurley, J. S. (2019). Team Relationship Management: The Art/Science of Inspiring Trust & Peak Performance. Xmetryx Press.
Klinge, L. (red.). (2023). Autonomi, kompetence, samhørighed: Trivsel og udvikling i pædagogiske kontekster. Akademisk Forlag.
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2017). Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness. The Guilford Press.
• Se trivsel som en effekt af måden vi arbejder på – ikke som sideaktivitet.
• Gør ledelse til en holdsport – strukturer roller og møder.
• Træn samarbejdet: normer, feedback og fælles formål.
• Er mandat og ansvar tydeligt afgrænset?
• Er forventninger, mål og succeskriterier konkretiseret?
• Er ressourcer og kompetencer afstemt med kravene?
• Er der faste anledninger til justering med nærmeste leder?
Boks 1: Tre hovedgreb
Boks 2: Tjekliste for ledelsesrum (autonomi)
Boks 3: Ugentligt møderul
• Koordinationsmøde (30–45 min): Næste uges vigtigste leverancer for organisationen, børn/unge og forældre samt teammedlemmer.
• Samarbejdsmøde (30–60 min): Refleksion, feedback og læring på ugens indsatser.
• Supervisionsmøde (30–90 min): Struktureret sparring på faglige/ følelsesmæssige udfordringer.
• Indledning: Mennesker før opgaver – kort check-in og fokus.
• Produktion: Målrettet arbejde med mødets formål.
• Afrunding: Evaluér produkt og proces og aftal næste skridt.
• Uafgrænset ledelsesrum → Afklar mandat, beslutningsrum og mål.
• Underprioriteret samarbejde → Hyppige korte møder, ikke lange sjældne.
• Ingen feedbacknormer → Aftal spilleregler og træn feedback.
• Svag kobling til nærmeste leder → Fast afstemning af krav/ressourcer.
Skabelon af standard mødeformat, der fremmer kvalitet i relationer og samarbejde
1. INDLEDNING
a. Tjek ind Tjek ind kan tilpasses mødets formål og den tid, der er til rådighed. Det kan fx være:
• Et håndtryk
• To min. stilhed til at orientere sig i udkast til dagsordenen sammen
• En kort runde om state of mind hos alle deltagere
• En god oplevelse fra ugen
• 30 sek. mindful stilhed med fokus på ønske for eget bidrag.
b. Afklaring af mødets formål og indhold
• Evt. opsamling på foregående møde og gennemgang af udkast til dagsordenen
• Afstemning af dagsordenen og gensidige behov og forventninger til mødet og hinanden – herunder indbyrdes roller og ansvar.
2. PRODUKTION
Arbejde med mødets formål/indhold – fx punkter på dagsordenen.
• Indfriede vi mødets formål og vores forventninger?
• Afviklede vi mødet på en god måde, fx i forhold til mødeform, facilitering og grad af forberedelse osv.?
• Havde vi en relationel dynamik, der understøttede et kvalificeret og effektivt samarbejde?
b. Aftaler
• Beslutninger mv. fra dagens møde, der skal handles på – inkl. deadline og ansvar
• Elementer fra pkt. 2 og/eller 3, der giver anledning til justeringer eller opsamling frem mod næste møde – evt. deadline og ansvar
c. Tjek ud
Fx:
• Et håndtryk
• En kort anerkendelse af den fælles indsats
• Bordet rundt med ”hvad tager jeg med”
• 30 sekunders mindful stilhed med fokus på kollegial taknemmelighed.
Af Lene Rasmussen ph.d. og forsker, Psykosocialt arbejdsmiljø samt sikkerhedskultur og arbejdsulykker
Ledertrivsel: En overset faktor i arbejdet med sygefravær
Denne artikel tager udgangspunkt i, at håndtering og forebyggelse af sygefravær blandt medarbejdere er en central opgave for mange ledere, men også en opgave, der stiller krav til lederen selv. Samtidig er lederens egen trivsel sjældent i fokus. Med afsæt i forskning sætter artiklen spot på lederens rolle i arbejdet med sygefravær og belyser, hvordan organisatoriske forhold påvirker lederens handlemuligheder og trivsel. Der peges på, hvorfor ledertrivsel er en vigtig forudsætning for god ledelse, og hvad arbejdspladser kan gøre for at styrke den.
Mandag morgen. To medarbejdere har meldt sig syge. En tredje er delvist tilbage efter længere tids fravær. Planen for dagen holder ikke længere, og samtidig venter der en sygefraværssamtale senere på ugen, som skal forberedes.
For mange ledere i dagtilbud, skoler og ungdomsuddannelser er dette ikke en undtagelse, men en del af hverdagen. Sygefraværet i kommunerne er fortsat højt. For pædagogisk personale i daginstitutioner lå sygefraværet i 2024 på 16,5 dagsværk pr. fuldtidsbeskæftigede. For pædagogmedhjælpere og pædagogiske assistenter lå det på 15,7, og for lærere i folkeskolen og specialundervisning på 12,7 dagsværk (Forhandlingsfællesskabet, 2025).
Konsekvenserne er mærkbare. Højt sygefravær påvirker ikke kun bemandingen, men også kvaliteten i kerneopgaven og arbejdsmiljøet blandt de medarbejdere, der er tilbage. Sygefravær er dermed ikke kun et individuelt anliggende, men et organisatorisk fænomen med afledte effekter på tværs af arbejdspladsen.
I dette arbejde spiller mellemledere en central rolle. Forskning peger entydigt på, at de er afgørende i både forebyggelse og håndtering af sygefravær, særligt i relationen til den sygemeldte medarbejder (Preece, 2019; Abma et al., 2013).
Mellemlederen skal tage den første kontakt, følge op undervejs og gennemføre sygefraværs- og trivselssamtaler. Samtidig skal mellemlederen navigere i en kompleks afvejning mellem hensynet til den enkelte medarbejder, kollegagruppen og opgaveløsningen.
I min egen forskning, baseret på interviews med 19 mellemledere i den offentlige sektor, har jeg undersøgt fremmende og hæmmende faktorer i dette arbejde. Mellemlederne i undersøgelsen er for eksempel ledere i daginstitutioner, der er ansvarlige for den daglige personaleledelse. Et gennemgående fund er, at opgaven med at håndtere og forebygge sygefravær opleves som krævende, og at mellemlederne ofte står alene med ansvaret for at omsætte generelle retningslinjer til konkrete handlinger i praksis (Rasmussen et al., 2025).
Denne oplevelse rejser et centralt spørgsmål: Hvad er det konkret i opgaven og i betingelserne omkring den, der kan gøre den vanskelig for mellemledere at håndtere i hverdagen?
En opgave, der er både tung og kompleks
Arbejdet med sygefravær er karakteriseret ved en kombination af organisatoriske, faglige og relationelle krav. Mellemlederne i min forskning beskriver opgaven som tidskrævende og vanskelig at integrere i en hverdag præget af mange samtidige opgaver.
Særligt dokumentationskrav fremstår som en central belastningsfaktor. Kravene til registrering og opfølgning opleves som omfattende og kan i nogle tilfælde stå i et spændingsforhold til mellemlederens faglige vurdering af, hvad der er meningsfuldt i den konkrete sag. Flere mellemledere peger på, at dokumentationen i praksis primært anvendes til at kontrollere, om procedurer er fulgt, frem for at understøtte det konkrete arbejde. Ligeledes fremhæves det som tidskrævende at indhente og sætte sig ind i data om sygefravær, fordi det kan være for komplekst præsenteret, eller fordi data er unuancerede eller svære at få fat i. Disse data er ellers tiltænkt som en støtte til mellemlederen ved at skabe overblik over sygefravær i afdelingen, et overblik som kan danne grundlag for, hvilke indsatser der skal igangsættes.
Samtidig oplever flere mellemledere, at sygefraværspolitikker kan være rigide og begrænser muligheden for at tilpasse indsatsen til den enkelte medarbejder. Selvom der blandt mellemlederne var enighed om, at politikkerne skaber klarhed for både ledere og medarbejdere om regler og forventninger under sygefravær, giver det ikke mening at bruge samme model i alle sygefraværssager. Her bliver det for eksempel nævnt, at psykisk betinget sygefravær skal håndteres anderledes end somatiske sygdomme. Det tillader sygefraværspolitikkerne dog ikke. Når der ikke er plads til at kunne tilpasse indsatsen, kan det udfordre mellemlederens oplevelse af autonomi og fagligt handlerum.
Derudover er kontakten til sygemeldte medarbejdere i sig selv tidskrævende.
Selvom kontakten er tænkt som en måde at udvise omsorg og fastholde relationen, beskriver flere mellemledere, hvordan den i praksis presses ind mellem andre opgaver:
”Arbejdsbyrden er stor, og nogle gange glider jeg måske bare nemt igennem samtalen, fordi jeg ved, at om 20 minutter, så har jeg næste [møde eller samtale].”
Citatet afspejler den travlhed, sygefraværshåndteringen skal balanceres ind i, og at det er vanskeligt for mellemlederne at finde tid til at håndtere sygefravær hensigtsmæssigt. Noget, som kan efterlade mellemlederne med en følelse af ikke at kunne varetage sit ansvar fyldestgørende.
Et andet centralt aspekt er usikkerhed i opgaven. Flere mellemledere peger på manglende viden, særligt i relation til psykisk betinget sygefravær, som en barriere for at handle hensigtsmæssigt. Denne usikkerhed forstærkes af, at beslutninger ofte skal træffes på et ufuldstændigt grundlag og uden systematisk sparring:
”Jeg har læst mig til ting. Jeg har googlet. Det er kun mig, der snakker med de sygemeldte, men jeg er ikke klædt på til det.”
Samlet set indebærer arbejdet med sygefravær, at mellemlederen skal håndtere høje krav under betingelser, hvor ressourcer, støtte og handlemuligheder ikke altid er tilstrækkelige. I dette tilfælde handler det om oplevelsen af ikke at have tilstrækkelig tid til at håndtere sygefravær, ikke at føle sig klædt på til opgaven, ikke at have tilstrækkelige støtteredskaber til rådighed og ikke at kunne bruge sit faglige skøn. Netop disse betingelser peger videre mod et aspekt, der ofte overses i arbejdet med sygefravær: Mellemlederens egen trivsel.
Den oversete faktor: Lederens egen trivsel
Et centralt fund i min forskning er, at mellemlederens egen trivsel i høj grad er fraværende som eksplicit fokus i organisationernes arbejde med sygefravær. Mens medarbejdertrivsel er et etableret indsatsområde, bliver mellemlederens trivsel sjældent adresseret systematisk (Rasmussen et al., 2025). Flere mellemledere beskriver, hvordan de forventes at håndtere medarbejdernes trivsel og sygdom uden selv at have adgang til tilsvarende støtte:
”Vi har så meget fokus på forebyggelse af sygefravær blandt vores medarbejdere, men hvor er det på ledelsesdelen? Det overser man ofte, synes jeg.”
Særligt i afdelinger med højt sygefravær fylder håndteringen meget og kan være belastende, ikke mindst fordi den indebærer indblik i medarbejdernes private forhold. Nogle mellemledere beskriver en form for omsorgstræthed og mangler et sted, de selv kan ventilere. Samtidig peger mellemlederne på, at et
højt arbejdspres kan påvirke deres mulighed for at være nærværende i mødet med medarbejderne:
”Vi får flere komplekse opgaver, men vi får ikke mere tid. Jo mere fravær, der er hos medarbejderne, desto mere belastende er det at være leder, desto sværere er det at blive ved med at smile og være venlig.”
Som citatet indikerer, oplever mellemlederne, at arbejdspresset og det manglende hensyn til mellemledernes egen trivsel kan påvirke deres måde at være leder på.
Analytisk peger dette på betydningen af de betingelser, ledelse udøves under. Mellemledere opererer i et krydspres mellem organisatoriske krav og medarbejdernes behov, hvilket nødvendiggør løbende prioriteringer i arbejdsopgaverne (Gustavsson et al., 2021). I praksis kan dette føre til, at centrale opgaver, såsom trivselssamtaler, gennemføres under tidspres og dermed risikerer at miste deres kvalitet.
Denne pointe er væsentlig, fordi kvaliteten af interaktionen mellem leder og medarbejder har betydning for medarbejderens trivsel. Forskning viser, at oplevelsen af omsorg, tillid og respekt i mødet med lederen spiller en central rolle (Baptiste, 2008). Samtidig ved vi, at lederes egen trivsel har betydning for deres evne til at kommunikere og indgå i relationer (Biron et al., 2010), og at der er en sammenhæng mellem ledertrivsel og medarbejdertrivsel (Johansen & Rasmussen, 2025).
Mellemlederens trivsel kan dermed forstås som en central forudsætning for, hvordan ledelsesopgaven udføres i praksis. Det næste spørgsmål er så, hvilke betingelser der understøtter eller udfordrer mellemlederes trivsel.
Hvad kan arbejdspladsen gøre?
Ledertrivsel er tæt forbundet med de organisatoriske betingelser for ledelsesarbejdet. Inden for arbejdsmiljø er krav ressource modellen ofte anvendt som teoretisk grundlag for, at arbejdets krav og ressourcer er centrale faktorer for trivsel og handlemuligheder (Bakker & Demerouti, 2017). Organisatoriske forhold som ledelsesspænd, ressourcer, beslutningskompetence og graden af krydspres er derfor ikke blot kontekstuelle vilkår, men aktive faktorer, der former lederens trivsel og handlemuligheder.
Når kravene i arbejdet overstiger de tilgængelige ressourcer, øges risikoen for belastning (Bakker & Demerouti, 2017). Det bliver særligt tydeligt i perioder med højt sygefravær, hvor både drift og opfølgning intensiveres. Omvendt kan klare rammer, støtte og prioritering bidrage til både trivsel og opgaveløsning.
Fra et motivationsperspektiv kan ledertrivsel forstås i lyset af tre grundlæggende behov: autonomi, kompetence og samhørighed (Ryan & Deci, 2000). Disse
behov peger på, at trivsel ikke alene handler om mængden af opgaver, men om kvaliteten af de betingelser, opgaverne udføres under.
For mellemledere indebærer autonomi muligheden for at træffe beslutninger og udøve fagligt skøn. Kompetence handler om at have de nødvendige ressourcer, viden og tid til at håndtere opgaven kvalificeret. Samhørighed relaterer sig til adgang til relationer, hvor lederen kan få sparring og støtte.
Organisatorisk peger dette på en række konkrete opmærksomhedspunkter: Et håndterbart ledelsesspænd, tydelige prioriteringer og reduktion af unødvendigt krydspres er centrale forudsætninger. Ligeledes er adgang til sparring og beslutningskompetence afgørende for, at mellemlederen ikke isoleres i opgaven med at håndtere og forebygge sygefravær. I forhold til kompetence og relationer handler det i praksis om at understøtte lederes adgang til kompetenceudvikling og deltagelse i ledernetværk, hvor de kan dele erfaringer og viden i et fortroligt rum. Det indebærer også at sikre relevante støtteredskaber, fx lettilgængelige data, som kan aflaste noget af det tidspres, mange mellemledere oplever. I forhold til autonomi handler det om at skabe rum for fleksibilitet i sygefraværspolitikkerne, så mellemlederen kan træffe beslutninger om relevante indsatser med afsæt i medarbejdernes situation og eget fagligt skøn.
Endelig er det afgørende, at ledertrivsel anerkendes som et fælles organisatorisk ansvar. Ikke som noget, den enkelte leder selv må håndtere, men som en integreret del af arbejdsmiljøindsatsen. Denne opmærksomhed er voksende i både forskning og praksis, men feltet er stadig under udvikling.
Ledertrivsel som et selvstændigt arbejdsmiljøfænomen
Det er som beskrevet dokumenteret gennem tidligere forskning, at der er en relation mellem ledertrivsel og medarbejdertrivsel. Dog er de underliggende mekanismer for denne relation og de organisatoriske betingelser, lederne skal udøve ledelse under, stadig underbelyste. Det betyder, at vi i dag har viden om, at ledertrivsel kan påvirke medarbejdertrivsel, men vi har ikke tilstrækkelig viden om, hvordan den konkret udfolder sig i praksis.
Der er derfor behov for mere viden om:
1. hvilke betingelser i arbejdet der har betydning for lederes trivsel
2. hvordan ledertrivsel påvirker ledelsespraksis
3. hvordan dette igen påvirker medarbejdernes trivsel og sygefravær.
Hvis vi ønsker at styrke arbejdsmiljøet og reducere sygefraværet, er det derfor ikke tilstrækkeligt kun at fokusere på medarbejderne. Vi må også rette blikket mod ledernes arbejdsvilkår. Det indebærer, at vi begynder at forstå ledertrivsel som et selvstændigt arbejdsmiljøfænomen, ikke blot som et middel til at skabe medarbejdertrivsel (Johansen & Rasmussen, 2025).
Ledertrivsel bør anses som noget, der har værdi i sig selv. For først når lederens arbejdsvilkår tænkes systematisk ind i arbejdsmiljøindsatsen, bliver det muligt at skabe mere bæredygtige løsninger, også i arbejdet med sygefravær.
Referencer
Abma, F. I, Bültmann, U. Varekamp, I. & van der Klink, J. J. L. (2013). Workers with health problems: Three perspectives on functioning at work. Disability and Rehabilitation, 35, s. 20-26.
https://doi.org/10.3109/09638288.2012.687027
Bakker, A. B. & Demerouti, E. (2017). Job demands-resources theory: Taking stock and looking forward. J Occup Health Psychol, 22(3), s. 273-285.
https://doi.org/10.1037/ocp0000056
Baptiste, N. R. (2008). Tightening the link between employee wellbeing at work and performance. Management Decision, 46(2), s. 284-309.
https://doi.org/10.1108/00251740810854168
Biron, C., Gatrell, C. & Cooper, C. (2010). Autopsy of a failure: Evaluating process and contextual issues in an organizational-level work stress intervention. International Journal of Stress Management, 17(2), s. 135-158.
https://doi.org/10.1037/a0018772
Forhandlingsfællesskabet. (2025, 14. maj). KRL fraværsstatistik 2024 for kommuner og regioner Forhandlingsfællesskabet https://www.forhandlingsfaellesskabet.dk/udsendelser/2025/25-05-maj/krl-fravaersstatistik-2024-for-kommuner-og-regioner_
Gustavsson, I. N., Müssener, U. & Ståhl, C. (2021). Acting the part: how social and organisational factors shape managers’ actions towards employees with repeated short-term sickness absence. International Journal of Workplace Health Management, 14(6), s. 634-649.
https://doi.org/10.1108/IJWHM-09-2020-0162
Johansen, J. H. & Rasmussen, S. (2025). Et overblik over den internationale forskning i lederes trivsel: Scoping review af 698 forskningsartikler om lederes trivsel fra 1953 til 2024, Aalborg University Open Publishing. https://www.vellivforeningen.dk/media/loth5d2b/et_overblik_over_den_internationale_forskning_i_lederes_trivsel_oa.pdf
Preece, R. (2019). Sickness absence. I J. Hobson & J. Smedley. Fitness for Work: The Medical Aspects. Oxford University Press.
Rasmussen, L., Nielsen, M. B. D., Garde, A. H. & Kristiansen, J. (2025). Line manager perspectives on workplace-based efforts to reduce sickness absence: A qualitative study. International Journal of Qualitative Studies on Health and Well-being, 20(1). https://doi.org/10.1080/17482631.2025.2510560
Ryan, R. M. & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. Am Psychol, 55(1), s. 68-78. https://doi.org/10.1037/0003-066X.55.1.68
Af Kim Laursen
daglig leder, Bosted Danmark
Anmeldelse: Lederens relationer – eksistens og etik i ledelse
Denne bog er godt og vel 200 sider fordelt på 6 kapitler. Det er Amanda Houmark-Ørsøe, der har skrevet bogen. Hun er cand.mag. i filosofi og har en master i teologi og offentlig ledelse. Amanda Houmark-Ørsøe underviser bl.a. i ledelse og strategi i organisationer med fokus på relationer, etik og faglighed.
Bogen er opbygget med en masse spændende teori omkring ledelse og krydret med små lækre citater fra bl.a. eksistensfilosofien (bl.a. Søren Kierkegaard). Derudover er der mange refleksionsspørgsmål eller øvelser i afslutningen af mange af kapitlerne, som får læseren til at stoppe op og tænke over egen praksis som leder.
Allerede i bogens forord beskriver hun temaerne for hele bogen: ”Hvem er jeg som leder” og ”Hvem bør jeg være som leder”. Dette gør hun gennem de tre A’er - ansvar, afstand og anderledeshed. Det er aspekter, der medfører eksistentielle spændinger i lederrollen og kræver, at man stopper op og reflekterer over dem.
Ledelse handler (også) om at tage ansvar. Det foregår hele tiden i et krydspres mellem opgaven og mennesket samt mellem fællesskabet og individet. God relativ ledelse tager aldrig kun ét perspektiv, men balancerer mellem et ”både og”. Det handler om at kunne navigere og bevæge sig i dette krydspres og turde have modet til at tage ansvaret på sig. Men ledelse skaber også afstand. Man skal som leder være opmærksom på, hvad afstanden kan betyde for at bedrive ledelse. Amanda Houmark-Ørsøe beskriver på en fin måde, hvad der kan ske, hvis lederen kommer for tæt (relationelt) på sine medarbejdere – og hvad der sker, hvis afstanden bliver for stor – både fagligt og socialt.
Den dag, du bliver ansat som leder, får du en anderledes position. Som leder skal man kunne rumme at blive set på med andre øjne. Forfatteren kommer bl.a. med et vigtigt perspektiv i forhold til den asymmetri, der opstår mellem leder
Forfatter: Amanda Houmark-Ørsøe
Forlag: Samfundslitteratur
Udgivelsesår: 2025
Sidetal: 210
og medarbejder. Jeg synes særligt afsnittet om anerkendelse er interessant og godt beskrevet: Vigtigheden i, at man som leder anerkender sine medarbejdere, men ikke selv skal forvente at modtage samme anerkendelse fra medarbejderne – og hvad det gør ved en leder, som også er et menneske, der søger accept.
Det er præcis ansvaret, afstanden og anderledesheden, som jeg også kan nikke genkendende til, da jeg startede som leder; særligt hvis man starter som leder i en organisation, hvor man også selv har været medarbejder. Når man begynder at arbejde med formål og retning, kan det være svært at navigere i, hvis man ikke er opmærksom på det rolleskift, man har taget – at kunne tage ansvar, afstand og optræde anderledes i forhold til sine tidligere kollegaer, nu medarbejdere. Derfor synes jeg, Amanda Houmark-Ørsøe guider lederen godt på vej med de refleksionsøvelser, der er i bogen. De hjælper til, hvordan man bevarer en god relation, som ellers kan blive sat på prøve, når man oplever den ”første modstand”.
Udover en grundig beskrivelse af de tre A’er får vi også præsenteret en masse andre tematikker, der er guld værd, når man skal være leder. Kapitel 6 er et overflødighedshorn af inspiration. Forfatteren giver sit bud på, hvordan man i sin ledelsesgruppe (eller individuelt) arbejder med forskellige øvelser, sådan at man kan understøtte hinanden i ledelsen af organisationen. Dem tager jeg helt sikkert med i mit daglige arbejde med mine ledelseskollegaer.
Bogen er interessant, fordi Amanda Houmark-Ørsøe kommer omkring rigtig mange tematikker og mulige problematikker eller udfordringer, man møder i sin hverdag som leder. Nu har jeg været leder i mange år – og jeg kunne have ønsket mig en bog som denne, da jeg tog mit første modul i diplomuddannelsen som leder. Jeg kunne måske have undgået (eller forstået) nogle af de fejl, som jeg begik i forhold til arbejdet med relationer. Andre fejlløsninger kan man ikke læse sig til – de kommer gennem erfaring og praksis.
Derfor vil jeg særligt anbefale bogen til alle dem, der går med et ønske om at blive leder, eller som lige er blevet leder. Bogens teori, øvelser og refleksion guider dig, så du ikke skal være så bekymret eller bange for at kaste dig ud i jobbet som leder. Den giver dig et sprog og forståelse for, hvorfor arbejdet med lederens relationer er så vigtig. God læselyst.
Af Kim Laursen daglig leder, Bosted Danmark
Anmeldelse: Langsom produktivitet – den tabte kunst at opnå noget stort uden at brænde ud
Cal Newport, der er professor i datalogi på universitetet i Georgetown, er forfatter til bogen ”Langsom produktivitet – den tabte kunst at opnå noget stort uden at brænde ud”. Det er en bog på ca. 200 sider fordelt over 2 dele.
Det er Jacob Sorgenfri Kjær, journalist ved Politiken, der har skrevet forordet til bogen, hvor han kommer med nogle interessante perspektiver på den måde, vi har bygget vores liv op omkring arbejdet. Langsomt lader vi vores arbejde ”flyde” mere og mere ind i vores fritidsliv – særligt igennem digitalisering, der har gjort det svært at adskille arbejde fra fritid. Vi har en oplevelse eller forståelse af, at vi skal stå til rådighed 24 timer i døgnet, hvilket har en betydning for den måde, vi arbejder på. Det bliver kvantitet frem for kvalitet. Jakob Sorgenfri Kjær mener, at ”Cal Newport introducerer et overordentlig kvalificeret bud på en ny og mere bæredygtig arbejdsfilosofi til det 21. århundrede [...]” (Newport, 2026, s. 19).
Lad mig starte med at sige, at jeg til dels er enig med Jakob Sorgenfri Kjær. Cal Newport kommer med nogle rigtig gode bud og perspektiver på, hvordan vi kan og bør ændre vores måde at arbejde på. Cal Newport lægger ikke skjul på, at bogen er skrevet til ”fagprofesssionelle, der arbejder med en stor grad af autonomi i videnssektoren. Det drejer sig fx om freelancere, soloiværksættere og dem, der driver små virksomheder, såvel dem, der arbejder inden for den akademiske verden, hvor man tildeles en høj grad af frihed, alt efter hvordan man vælger at organisere arbejde […]” (Newport, 2026, s. 195). Men han har også et andet mål med bogen – nemlig at nå længere ud med sit budskab til dig og mig. For Cal Newport mener ikke, at den måde, vi arbejder på i dag, fungerer
Forfatter: Cal Newport
Forlag: Dafolo
Udgivelsesår: 2025
Sidetal: 216
optimalt. Vi skal alle sammen være bevidste om ”at søge efter ideer, der tager udgangspunkt i præmissen om, at disse bestræbelser må være bæredygtige og engagerende for netop de mennesker, der udfører arbejdet”, og at man ”skaber en arbejdsplads med forskellige produktivitetskoncepter, som hver især måske kan gælde for forskellige typer arbejdere eller sensibilitet” (Newport, 2026, s. 197). Derfor kommer indholdet af bogen også til at have en relevans både for soloiværksætteren og for alle andre, som er interesserede i at skabe mere ro til fordybelse i deres arbejde.
”Langsom produktivitet” er en filosofi, som Cal Newport definerer ud fra tre principper:
1. Lav færre ting
2. Arbejd i et naturligt tempo
3. Vær besat af kvalitet
Bogen beskriver grundigt hvert princip og giver gode bud på, hvordan dette så kan gøres for dig. Langsom produktivitet handler ikke om, at man skal være arbejdssky eller opnå færre ting. Tværtimod. For Cal Newport er det et mål at tilbyde inspiration til, hvordan man kan gøre sit arbejde mindre udmattende og samtidigt tilbyde os en refleksion over, hvad det betyder at producere som vidensarbejder. Baggrunden for bogen er Cal Newports observationer fra tiden med coronavirus, hvor arbejdslivet smeltede sammen med fritidslivet. Vidensarbejderne (og alle andre) blev udmattede af, at de skulle arbejde hjemme, samtidig med at børn og ægtefælle også var hjemme. Man skulle arbejde, være forælder og ægtefælle samt undervise børnene på én gang. Der var ikke længere en opdeling mellem fritid og job. Derudover forøgedes mængden af onlinemøder på en måde, der ikke var set før – med teknisk bøvl (fx at huske at sætte lyd til, udfordringer med deling af dokumenter, billeder, der ”frøs” osv.) – også uden for arbejdstid. Dette lagde fundamentet for Cal Newports arbejde med ”Langsom produktivitet”.
Jeg synes, han har et spændende perspektiv på kvantitativt arbejde: Vi skal nå mange ting for at vise, at vi har ”styr” på situationen. Men bliver kvaliteten god? Han bruger begrebet pseudoproduktivitet – en form for synlig aktivitet uden egentlig kvalitet. Det kunne fx være kombinationen af it og computernetværk. Vi tjekker sms’er og mails og har onlinemøder hele tiden. Alt sammen noget, der tager tiden fra vores fordybelse. Cal Newport synes, vi har en misforstået tro på, at vi skal være tilgængelige hele tiden over for arbejdet. Selv på toilettet kan vi sidde og svare på arbejdsrelaterede mails. Men giver det produktivitet med indhold ... eller udskyder det dét, som er vigtigt i forhold til vores produktivitet?
Jeg giver ham ret. Selvom jeg ikke er bogens primære målgruppe, så kan jeg bestemt nikke genkendende til at blive forstyrret af mails og sms’er, hvis jeg er i gang med et projekt. Hvorfor slår jeg ikke notifikationerne fra? Hvorfor bliver mine indkaldte møder ikke så produktive, som jeg kunne ønske mig, og hvorfor
indkalder jeg til møder hver tirsdag i stedet for at gøre det efter behov? Har jeg for mange projekter i gang på én gang? Hvornår afsætter jeg tid til at fordybe mig? Hvorfor påtager jeg mig flere projekter, og hvem prøver jeg i virkeligheden at imponere? Husker jeg den ”indirekte skat” (Newport, 2026), der følger med de mange mails, møder og opfølgninger? Jeg tror, vi er flere, der kan genkende at have for mange ting i spil. Det siger næsten sig selv; jo flere forstyrrelser, des mindre koncentration og des mindre kvalitet i produktet.
Cal Newport mener, vi skal have mere fokus på kvalitet i produktet. Der er kommet en langsom revolution. Altså et fokus på et mere bæredygtig alternativ til den moderne travlhed. Det kunne fx være slow food (fokus på lokale madvarer lavet på gamle opskrifter og traditioner) som alternativ til fastfood, slow medicine (en holistisk pleje) i modsætning til kun at fokusere på sygdom eller slow schooling, der forsøger at frigøre grundskoleeleverne fra det pres, der er forbundet med afgørende prøver og konkurrencepræget niveaudeling.
Cal Newport har fingeren på pulsen i forhold til, hvad der rører sig i samfundet. En anden force ved bogen er, at han eksemplificerer, hvordan historiske personer netop har arbejdet med langsom produktivitet. Det er fx forfatteren Jane Austen, matematikeren Andrew Wiles, forfatteren Ian Fleming, Beatles, musikeren Alanis Morisette, forfatteren John Grisham og et hav af andre spændende personligheder. Disse personligheder sætter yderligt krydderi til bogens indhold.
Cal Newport beskriver grundigt de tre principper og vigtigheden af at have tid nok til at arbejde med kvaliteten i arbejdet. Han giver eksempler på, hvordan man kan minimere antallet af ting, der trækker opmærksomheden væk fra det, som er væsentligt for det produkt, man arbejder på. Det kunne fx være, hvordan man kan arbejde med struktur for sig selv (så man også passer på sine medarbejdere).
Det er en god bog, især for den primære målgruppe, nemlig vidensarbejderne. Men jeg synes også, at jeg får rigtig meget ud af at læse bogen. Jeg kan genkende mange af de udfordringer, som Cal Newport beskriver. Selvom jeg ikke bare lige kan ansætte en assistent, få en investor til mit projekt eller tage et par uger fri til fordybelse, så kan jeg alligevel gøre mange andre ting for at skabe et bæredygtigt arbejdsliv med fokus på langsom produktivitet
Jeg medgiver Cal Newport, at vi heldigvis ser en tendens, hvor flere og flere vil fokusere på at skabe et arbejdsliv, hvor det, man laver, giver bedre mening for den enkelte til gavn for hele organisationen. Der skal være tid til at lykkes. Det kræver god ledelse med forståelse for langsom produktivitet – og i det offentlige kræver det modige politikere, der reelt tør frisætte skoler og plejehjem.
Ud fra ovenstående beskrivelser kan jeg ikke andet end at anbefale bogen. Den er en kilde til inspiration, gode historier og muligheder for at reflektere over egen praksis. God læselyst.
Udgiver:
Dafolo A/S
Produktion:
Dafolo A/S, Viborggade 11
2100 København Ø
Tlf. 96 20 66 66
E-mail: shi@dafolo.dk
Redaktion:
Lasse Reichstein, skoleleder på Hellerup Skole
Gitte Højbjerre, centerchef for Dagtilbud og Børnesundhed ved Frederikshavn Kommune
Anne Marie Vinther Lemuchi, forlagsredaktør, Dafolo A/S
Artiklerne i Ledelse i morgen udtrykker forfatternes holdning og er således ikke nødvendigvis redaktionens synspunkt.
Abonnement:
Årsabonnement (6 numre) koster kr. 830,- ekskl. moms. Enkeltnumre koster kr. 106,- ekskl. moms.
Bestilles hos:
Dafolo A/S
Tlf. 96 20 66 66 www.dafoloforlag.dk
Citater og uddrag fra tidsskriftet er tilladt, når artiklens forfatter og Ledelse i morgen angives som kilde. Ved gengivelse af større uddrag henvises til Copydan Tekst & Nodes gældende regler: højst 20 % af materialet må gengives/printes. Dog altid 4 sider. Ved større uddrag og hele artikler kræves accept af redaktionen og artiklens forfatter.
