Leiderschap&HR

LEIDERSCHAP & HR

Wachten tot het misgaat kost bedrijven handenvol geld

Van alle verzuimmeldingen in het mkb is 65 procent terug te voeren op psychische of relationele problemen. Bedrijven die wachten tot medewerkers uitvallen, betalen een hoge prijs – niet alleen in verzuimkosten, maar vooral in verminderde productiviteit. De oplossing ligt in laagdrempelige hulp vóórdat de problemen escaleren.

Dit blijkt uit cijfers van ZekerArbo. Daarnaast laat het verzuimbeeld in Nederlandse bedrijven een zorgwekkende verschuiving zien. Waar fysieke klachten in het verleden de boventoon voerden, domineert nu mentale uitval. “Wat opvalt is het hoge percentage psychisch verzuim”, zegt Denise Meijdam, directeur van arbodienst ZekerArbo. Helen van Empel, directeur van Yet, vult aan: “Mensen herkennen de signalen van overbelasting niet. Over het algemeen stapelt het zich op.”

Van de 65 procent psychisch en relationeel verzuim komt 41 procent voort uit werkdruk en mentale klachten. Nog eens 24 procent heeft te maken met verstoorde werkrelaties: conflicten, pesten, gebrekkige samenwerking. “Het is altijd een combinatie van dingen, waarbij privé vaak ook nog meespeelt”, legt Meijdam

uit. “De complexiteit en verandersnelheid stijgen, alles wordt flexibeler en hybride. Gelijktijdig loopt personeelstekort in veel sectoren op. Dat alles vraagt veel adaptievermogen van medewerkers.”

Te laat aan de bel trekken

De grootste uitdaging zit in het tijdstip waarop mensen hulp zoeken. “Veel mensen die uitvallen zeggen achteraf de signalen wel te zien maar werden op het moment zelf toch overvallen”, aldus Van Empel. “We zijn niet gewend om het te zien als iets waar je in een vroeg stadium wat aan kunt doen. Veel mensen zetten door totdat het breekpunt bereikt is. Als je daar eerder bij bent, kun je bijsturen en beter blijven samenwerken.”

De drempel om hulp te vragen ligt in kleinere bedrijven vaak hoog. “Iedereen kent elkaar, werkt soms op twintig vierkante meter samen”, schetst Meijdam. Dan is het lastig om persoonlijke problemen of spanningen bespreekbaar te maken. De combinatie van arbodienst en mentale ondersteuning doorbreekt dat patroon. “We nemen die drempel weg. Medewerkers kunnen laagdrempelig, zonder tussenkomst van hun leidinggevende, direct en vertrouwelijk hulp inschakelen.”

Eén gesprek als kantelpunt

Yet biedt single session therapy: één goed gesprek met een passende professional,

binnen 48 uur beschikbaar. “Psycholoog, work-life coach, loopbaancoach: je kunt direct online een afspraak maken”, legt Van Empel uit. “Het is een op zichzelf staand gesprek, niet een heel traject. Het dient om net een zetje in de goede richting te geven.”

De aanpak blijkt effectief. “Wereldwijd onderzoek laat zien dat een sessieinterventie verrassend effectief is”, zegt Van Empel. Bij Yet heeft 80 tot 90 procent van de gebruikers genoeg aan een enkele sessie. “Ik wil absoluut niet zeggen dat één sessie een vervanging is voor alle trajecten. Maar het is een goede aanvulling, omdat niet alles een heel traject nodig heeft, en je veel kunt doen als je er snel bij bent.”

Directiekamerkwestie

Het grootste struikelblok zit niet in de

uitvoering, maar in het leiderschap. “Bij veel bedrijven ligt mentale gezondheid nog vooral bij hr”, constateert Meijdam. “Maar in de kern moet dit op de directietafel liggen.”

De businesscase is helder. Verzuim vormt een kostenpost, maar presenteïsme – medewerkers die wel aanwezig maar niet betrokken zijn – weegt zwaarder. “Als iemand daar chagrijnig en ongemotiveerd zit, trek je een heel team naar beneden”, benadrukt Van Empel. Meijdam: “Emoties zijn besmettelijk. Eén medewerker die wekenlang niet lekker in zijn vel zit, beïnvloedt het hele team. Een positieve sfeer werkt aanstekelijk – maar een negatieve net zo goed. En dat voel je direct in de samenwerking en resultaten.”

Preventief investeren is daarom noodzakelijk. “Stel je voor dat je allemaal machines in je bedrijf hebt en besluit die niet te onderhouden”, illustreert Van Empel. “We wachten gewoon tot ze kapotgaan. Mensen gaan beter met machines om dan met mensen.”

We nemen de drempel weg. Je kunt binnen 48 uur terecht bij een psycholoog, coach of counselor.

Naar structurele verankering ZekerArbo en Yet willen hun samenwerking uitbreiden. “Het liefst zou ik zien dat alle mkb-ondernemers naast arbodienstverlening ook Yet erbij sluiten”, zegt Meijdam. Voor kleine bedrijven is de implementatie laagdrempelig: via een QRcode op een poster hebben medewerkers direct toegang. “Letterlijk twintig minuten werk”, aldus Van Empel.

De urgentie neemt toe. “We verwachten in 2040 de grootste vergrijzingsgolf”, waarschuwt Meijdam. “Een disbalans tussen het aantal werkenden dat de zorgkosten moet dragen. Als we nu niet investeren in preventie, wordt die rekening straks onbetaalbaar.” De beweging is ingezet: steeds meer klanten nemen standaard preventieve ondersteuning af. Toch mag de urgentie hoger. “We zien een duidelijke stijging ten opzichte van vijf jaar geleden”, vertelt Meijdam. “Ondernemers herkennen het belang steeds vaker. Maar de echte omslag komt pas als preventie net zo vanzelfsprekend wordt als verzuimbegeleiding.”

Preventief beleid voorkomt kostbare uitval

Een kwart tot een derde van alle verzuimdagen in Nederland is psychisch van aard. Toch grijpen werkgevers en leidinggevenden vaak pas in als iemand zich al ziek heeft gemeld. Uit recent onderzoek blijkt dat in 83 procent van deze gevallen dit al maanden speelde. Terwijl slechts 11 procent een leidinggevende had die aandacht aan die zorgen besteedde.

Dat zou ze het liefst vookomen, zegt Annabelle Hagoort, CEO van Acture Nederland, een organisatie gespecialiseerd in wellbeing, verzuimmanagement en verzekeringen. “Van curatief bewegen naar preventief. Omdat veel leidinggevenden en werkgevers het er te vaak niet automatisch over hebben.” Acture beschikt voor haar klanten over oplossingen, maatgemaakt en met voorspelbare uitkomst preventief ingezet worden. Daardoor blijven medewerkers langer bij de werkgever en wordt verzuim teruggedrongen.

Geen medische oorzaak, wel disbalans

Het beeld dat verzuim vooral medische oorzaken heeft, klopt niet. Hagoort: “Van het ziekteverzuim heeft 70 tot 80 procent geen medische oorzaak. Het heeft echt te maken met omstandigheden en hoe weerbaar je bent als mens.” Uit data van Acture, dat in bijna twintig jaar meer dan 1,3 miljoen ziekmeldingen heeft behandeld, blijken vier hoofdcategorieën: fysieke,

mentale, loopbaan- en financiële fitheid. Vaak is er sprake van een combinatie van factoren. Denk aan relatieproblemen, mantelzorg, financiële zorgen of aan het niet kunnen bijbenen van veranderingen op het werk.

Arbeidsdeskundigen spreken van een disbalans tussen draagkracht en draaglast. In veel gevallen is er geen sprake van een medische oorzaak, maar van mensen die zoekende zijn, nadat er iets in hun leven verandert. Ze vragen zich af: wie ben ik, wat kan ik, hoe stel ik grenzen?

En van de mensen die last hebben van werkdruk, geeft slechts 11 procent aan dat hun leidinggevende daar aandacht voor had.

Om die kloof te dichten, ontwikkelde Acture praktische hulpmiddelen. Zoals de signaalkaart, die helpt leidinggevenden bij het herkennen van signalen, zoals verminderde concentratie, regelmatig te laat komen of zich terugtrekken. “Het is praktisch en voor iedere leidinggevende te gebruiken”, aldus Hagoort. “We zien dat dit heel goed resoneert bij leidinggevenden. Want zij willen niet dat hun mensen ziek worden, dus ze maken dankbaar gebruik van de handvatten die hen geboden worden om dit te voorkomen.”

Bovendien blijven medewerkers die zich kunnen ontwikkelen 30 procent langer bij hun werkgever.

acture.nl

Vroege signalering en preventieve ondersteuning maken 10 tot 15 procent minder verzuim mogelijk

De sleutelrol van leidinggevenden

Leidinggevenden zijn cruciaal in het herkennen van signalen, maar vaak ontbreken kennis, tijd en tools. Deze drempels zorgen ervoor dat signalen gemist worden. Hagoort: “We zien dat een leidinggevende die het juiste gesprek voert en er aandacht aan besteedt, erin slaagt verzuim terug te dringen. Wel met 10 tot 15 procent.” Toch voelt 34 procent van de medewerkers zich niet veilig genoeg om mentale klachten bespreekbaar te maken.

Selfcare als fundament Naast het tijdig signaleren, ligt bij Acture de focus op selfcare. Het is essentieel om medewerkers te activeren om zélf verantwoordelijkheid te nemen voor hun welzijn. “Selfcare gaat voor ons over het gesprek voeren: ‘ik heb nu ruimte en tijd nodig’ of bijvoorbeeld ‘de werkdruk is me te groot en dat komt omdat ik die materie niet beheers’. Geef dit soort zaken zelf aan”, zegt Hagoort. Via het platform Evermood kunnen medewerkers anoniem terecht voor coaching, trainingen, artikelen en video’s over uiteenlopende onderwerpen. Deze onderwerpen raken verschillende fases en gebeurtenissen in het leven, van financiële fitheid, tot begeleiding bij rouw of mantelzorg, tot loopbaanontwikkeling.

De cijfers tonen aan dat het werkt. Organisaties die Evermood inzetten, zien gemiddeld 30 procent hogere tevredenheid over de werkgever. Medewerkers gebruiken het platform 25 procent meer dan traditionele programma’s. En met vroege signalering en preventieve ondersteuning is 10 tot 15 procent minder verzuim mogelijk.

Het beeld dat verzuim vooral medische oorzaken heeft, klopt niet

Focus op de gezonde meerderheid Hagoort pleit voor een andere benadering: niet alleen de 30 procent die af en toe of langdurig ziek is ondersteunen, maar juist investeren in de 70 procent die nog niet in de problemen zit. “Als je kijkt naar de werkende populatie, dan is zo’n beetje 30 procent hiervan al in het curatieve deel beland. En dus ook 70 procent niet. Door die grote groep te activeren en te ondersteunen, voorkom je dat meer mensen richting het curatieve stelsel afglijden. Dat is een investering die zich uitbetaalt in productiviteit, bevlogenheid en betrokkenheid.”

Voor werkgevers die vandaag willen beginnen met preventie, heeft Hagoort een helder advies: “Leg focus op preventie. Bespreek werkdruk en welbevinden structureel, en niet alleen als het al misgaat. Bied ruimte zodat medewerkers ook zelf kunnen reflecteren op hun belasting en belastbaarheid. En gebruik hulpmiddelen, zoals het platform Evermood. Ook een pilot behoort tot de mogelijkheden. Ervaar wat je kunt veranderen en verbeteren in je beleid, in de aansturing van je leidinggevenden en in het activeren van je medewerkers.”

De grootste impact komt van de leiders op de werkvloer

VOORWOORD

Leidinggevenden hebben het druk. Dat hoor je overal. Te weinig tijd, te veel druk, te weinig mensen. Maar het interessante is: de echte impact van goed leiderschap speelt zich niet af in de boardroom. Die impact zie je op de werkvloer.

Want terwijl iedereen het heeft over CEO’s en strategische plannen, gebeurt het echte werk elders. Bij de teamleider die dagelijks contact heeft met zijn mensen. Bij de manager die ruimte maakt voor een persoonlijk gesprek, ook als de agenda volloopt. Bij de leidinggevende die weet wat er speelt en daar iets mee doet.

Investeren in relaties loont

Ben Tiggelaar, expert op het gebied van leiderschap en organisatieverandering, ziet in zijn werk met leidinggevenden wat werkt en wat niet. “Door bezuinigingen zijn veel teams groter geworden”, legt hij uit. “Dan zie je dat iemand die ze een teamleider noemen, leidinggeeft aan soms honderd mensen.”

nodig hebben met hun leidinggevende om betrokken te blijven. Bij een team van twaalf mensen betekent dat elke week een persoonlijk gesprek.

Tiggelaar wijst op belangrijk onderzoek van Ryan Gottfredson en Herman Aguinis dat helder maakt waar de winst zit. “Hoe de medewerker de kwaliteit van de relatie met de teamleider ervaart, is de belangrijkste factor in vrijwel alle aspecten van het werk.” Goed om te weten: een goede relatie heeft een mooi spillover-effect naar de ‘harde’ kanten van het werk. Een goede relatie zorgt ervoor dat mensen sneller veranderen, eerder een lastig rooster accepteren, en langer blijven, legt Tiggelaar uit.

Hij geeft een krachtig voorbeeld van een situatie bij Defensie. Daar vroeg een team zich af: als Russische hackers de systemen platleggen, in welke volgorde starten we alles dan weer op? “De collega’s zijn met elkaar gaan zitten en hebben zelf een lijst gemaakt. Deze hebben ze ingediend bij de leiding en gezegd dat ze deze volgorde tot nader order hanteren.”

Door bezuinigingen zijn veel teams te groot geworden

Dat maakt het lastig om echt contact te houden. Medewerkers zien hun teamleider minder vaak. En dat terwijl onderzoek van Gallup aantoont dat mensen minimaal eens per kwartaal een betekenisvol gesprek

Maak heldere afspraken Investeren in de relatie is essentieel. Maar zo moeten er nog veel andere dingen gebeuren. Hoe houd je al die ballen in de lucht? Tiggelaars praktische oplossing: maak met je team een triagelijstje. “Net zoals op de spoedeisende hulp wordt gekeken naar de ernst van het geval, moet je in een team afspreken wat voorrang heeft.”

Nederland – Partner Content

Terwijl iedereen het heeft over CEO’s en strategische plannen, gebeurt het echte werk elders

Duidelijke afspraken maken het werk rustiger en efficiënter. Iedereen weet waar hij of zij aan toe is en welke keuzes gemaakt moeten worden als de druk hoog oploopt.

Tekst: Fred Pals

Menselijk leiderschap, sterke organisatiecultuur

In veel organisaties groeit iemand door tot leidinggevende omdat hij of zij het vak goed beheerst, niet omdat leidinggeven vanzelf komt. Toch is precies dát leiderschap bepalend voor welzijn en cultuur binnen organisaties. De manier van leidinggeven bepaalt in hoge mate hoe veilig en betrokken medewerkers zich voelen.

Toch krijgt deze menselijke kant van leiderschap opvallend weinig structurele aandacht. Leiderschapstrajecten focussen op visie, strategie en resultaat, maar raken zelden de kern van wat er dagelijks in teams

gebeurt. “We investeren wél in plannen, structuren en strategie, maar veel minder in het vermogen van leidinggevenden om echt te kijken naar hun team”, zegt Anne Giesen, directeur van Pulso Nederland. “Hoe lees je de sociale processen die spelen? Hoe merk je spanning op voordat het conflict wordt? Leiderschap heeft een disproportioneel effect op het welzijn van medewerkers, zowel positief als negatief. En we doen het er vaak maar een beetje bij.”

Cultuur is gedrag, geen beleid Structuur staat in een organogram; de cultuur zie je in gedrag – in wat mensen doen. De manier waarop leidinggevenden omgaan met fouten, spanning of conflicten vormt de feitelijke cultuur van een organisatie, elke dag opnieuw. “Als leidinggevenden spanning vermijden, leren

teams dat ook”, zegt Giesen. “Leiders die moeilijke gesprekken voeren met respect en nieuwsgierigheid, bouwen vertrouwen binnen hun team en versterken de veerkracht van de organisatie.”

Pulso Nederland helpt organisaties dit zichtbaar te maken via wat Giesen “cultureel bewust leiderschap” noemt: leidinggeven dat inzicht koppelt aan gedrag. “We kunnen met onze WODanalyse de dynamiek tussen team, leidinggevende en context in kaart brengen. Niet om te oordelen, maar om patronen te herkennen die samenwerking versterken of verzwakken.”

De kunst van menselijk leiderschap Goed leiderschap draait minder om het geven van antwoorden en meer om het stellen van de juiste vragen. Volgens Giesen zouden leiderschapstrajecten daarom meer moeten draaien om het begrijpen van menselijke systemen. “Visie is heel belangrijk, maar de meeste leiders worstelen niet met richting geven, juist met observeren en onderlinge relaties ondersteunen.”

Empathie is cruciaal, maar empathie zonder richting leidt tot besluiteloosheid, terwijl richting zonder empathie angst oproept. De kunst is beide te combineren: duidelijk zijn zonder hard te worden, betrokken zonder jezelf te verliezen. Leiders die die balans vinden, creëren een omgeving waarin mensen zich veilig voelen én verantwoordelijkheid nemen.

“Leiderschap begint bij goed kijken”, zegt Giesen. “Mensen hebben behoefte aan richting, erkenning en duidelijkheid, maar dat vraagt veelal om meer zelfinzicht. Empathie is geen zachte vaardigheid, het is een harde voorwaarde voor duurzaam succes.”

Organisaties die investeren in relationeel leiderschap zien minder stress, een lager verloop en meer betrokkenheid. “Een gezonde organisatiecultuur wordt gebouwd door leidinggevenden die echt kijken naar hun team én naar zichzelf. Leiders die spanning begrijpen, zien wat die zegt over de dynamiek van hun team of organisatie. Dát kenmerkt toekomstbestendige organisaties.”

Vrouwengezondheid vraagt leiderschap en bewustwording

Er wordt eindelijk gepraat over vrouwengezondheid, maar organisaties zetten nog weinig concrete stappen. Volgens experts begint een deel van de oplossing bij het management.

Veel organisaties worstelen met vrouwengezondheid op de werkvloer, niet omdat ze niet willen, maar omdat het leiderschap simpelweg te weinig weet. “Het begint met kennis en bewustwording”, legt Suzanne van Pelt uit, CEO van Femplus en Smart Health. “Als het management weinig informatie heeft over vrouwengezondheid, hoe kun je dan goed leiderschap tonen?”

Het probleem is hardnekkig. Vrouwengezondheid wordt vaak gereduceerd tot zwangerschap en bijbehorend verlof. Het gaat echter over hormoonhuishouding tot overgang, over mentale veerkracht tot chronische aandoeningen, en vooral om de impact op verzuim en productiviteit. Een mannelijke manager van 35 met een team vol vrouwen rond de overgang? Die dialoog ontstaat niet vanzelf.

Inzicht door data

Uit onderzoek blijkt dat 90 procent

van chronische ziekten voortkomt uit een ongezonde leefstijl. Voor vrouwen speelt daarbij de hormoonhuishouding een cruciale rol. Vrouwen zijn gevoeliger voor depressie, burn-out en stress, niet vanwege zwakte, maar vanwege hun hormonale systeem.

Een platform als Smart Health gebruikt vragenlijsten en algoritmes om gezondheid in kaart te brengen. Medewerkers krijgen persoonlijke tips, terwijl het management

op afdelingsniveau, vanaf 25 medewerkers, realtime inzicht krijgt in welzijn en verzuimrisico’s. Deze datagedreven aanpak maakt interventies mogelijk voordat problemen escaleren. Organisaties zien gemiddeld 20 procent reductie in verzuim en 30 procent daling in stresscores. “De data geven iemand inzicht in zichzelf, maar geven managers ook inzicht op afdelingsniveau. Je ziet hoe het ervoor staat én wat je kunt ondernemen”, legt Van Pelt uit. “De manager wordt door 69 procent gezien als grootste invloed op hun mentale gezondheid, evenveel als hun partner en meer dan arts en therapeut.”

Cultuur veranderen

Effectief leiderschap vraagt meer dan alleen kennis. Van Pelt noemt vier pijlers: kennis, empathie, beleid en voorbeeldgedrag. “Je moet managers trainen op inhoud. Wat houdt die hormoonhuishouding in? Waarom zijn vrouwen gevoeliger voor stress? Managers moeten snappen waar hun team mee worstelt.”

Organisaties die vrouwengezondheid verankeren in hun beleid en jaarverslag, creëren veiligheid. Medewerkers voelen

Comminz – Partner Content

Grip op geld maakt personeel duurzamer inzetbaar

Medewerkers die de regie hebben over hun financiële toekomst, durven het gesprek aan met hun werkgever. Ze maken betere keuzes over ander werk, doorwerken, minder werken of eerder stoppen. Dat helpt bedrijven om personeel langer gezond en gemotiveerd aan boord te houden.

commerciële doelen werd benaderd”, zegt Paul Smid, directeur en oprichter van Comminz. “Ik miste de oprechte bedoeling om mensen écht verder te helpen. Dat is precies waarom we het bedrijf zijn gestart: om financiële fitheid persoonlijk en begrijpelijk te maken.”

ruimte om moeilijke gesprekken aan te gaan. Daarbij speelt flexibiliteit een sleutelrol: van thuiswerken tijdens menstruatieklachten tot aanpassingen bij terugkeer na zwangerschapsverlof. “Het moet in de haarvaten van de organisatie gaan zitten”, benadrukt Van Pelt.

Voorbeeldgedrag versterkt die cultuur. Wanneer leidinggevenden openlijk praten over gezondheidsuitdagingen en aanpassingen faciliteren, volgen anderen. Van Pelt: “Je bent toegankelijker als je kwetsbaar durft te zijn.” Maar er is voor de vrouwen zelf ook een grote rol weggelegd. “Zij moeten het zelf natuurlijk ook openbreken. Als managers die mogelijkheid creëren, voelt iedereen zich gesteund.”

De business case is helder: aandacht voor vrouwengezondheid leidt tot minder verzuim, hogere betrokkenheid en duurzame inzetbaarheid. Van Pelt concludeert: “Als je aandacht besteedt aan vrouwengezondheid, heb je directe winst. Omarm het en maak er werk van, in plaats van je ertegen te verzetten.”

Tekst: Fred Pals

Om dat te bereiken is heldere en eerlijke informatie onmisbaar. Werknemers moeten begrijpen waar ze aan toe zijn. Niet met verkooppraatjes, maar met duidelijke uitleg. “In de verzekeringswereld zag ik hoe vaak pensioencommunicatie vooral vanuit

Smid richtte veertien jaar geleden samen met Rob Brökling Comminz op, een bureau dat werknemers helpt met financieel inzicht, zonder te adviseren welke verzekering of hypotheek ze moeten afsluiten. De naam zegt het al: communicatie en inzicht. “We willen vooral informeren. We leggen uit hoe het werkt, zodat mensen hun eigen beste keuzes kunnen maken.”

Van onrust naar actie Het bedrijf werkt inmiddels voor

meer dan 500 werkgevers in Nederland, voornamelijk grotere organisaties. De gesprekken variëren van startgesprekken voor nieuwe medewerkers tot uitgebreide trajecten voor wie richting pensioen gaat. Ook bij reorganisaties speelt Comminz een rol. “Dan is er vaak paniek. Mensen denken: ik moet zo snel mogelijk een andere baan vinden. Maar eerst even een stap terug. Kijken wat je hebt, hoe de WW werkt, of wat een transitievergoeding betekent. Dat geeft rust.”

Die rust vertaalt zich in actie. Medewerkers die weten wat ze financieel kunnen, gaan sneller het gesprek aan met hun leidinggevende. Niet vanuit onzekerheid, maar vanuit regie. “We zien dat het gesprek wordt omgedraaid”, zegt Smid. “Niet de werkgever die zegt: je wordt ouder, laten we over de toekomst praten.

Maar de medewerker die zelf aanklopt en zegt: ik heb het onderzocht, kunnen we praten over mijn toekomst?”

Investering die zich terugbetaalt Werkgevers zijn soms huiverig voor de investering. Of bang dat goed geïnformeerde medewerkers eerder vertrekken. Maar het tegendeel blijkt waar. “Mensen blijven vaak langer bij een bedrijf als ze weten dat ze iets minder kunnen werken. En als ze willen stoppen, weet je dat als werkgever een jaar van tevoren en niet pas twee maanden vooraf.”

Ik miste de oprechte bedoeling om mensen écht verder te helpen ACTUEEL

Met de pensioentransitie tot 2028 wordt financieel inzicht en keuzebegeleiding nóg belangrijker. Werknemers krijgen veelal meer keuzes, maar ook meer verantwoordelijkheid. “Het is complex”, erkent Smid. “Daarom moeten we ze aan de hand houden. Zodat ze bewuste keuzes maken en later niet terugkijken op: had ik het maar anders gedaan.”

Leiderschap proef je op de werkvloer

Goed leiderschap blijkt niet alleen uit strategie of cijfers, maar juist uit de kleine, dagelijkse keuzes die de werkervaring van medewerkers vormen. Volgens oprichters David Oomen en Maurits de Jong van We Move Better Food begint een gezonde bedrijfscultuur bij de omgeving die een leider bewust vormgeeft. Door een werkomgeving te bouwen waarin gezonde, positieve opties vanzelfsprekend aanwezig zijn, leg je als leidinggevende de basis voor duurzaam welzijn op de werkvloer.

We Move Better Food levert vers fruit, ambachtelijke gezonde tussendoortjes, versgeperste fruitsappen en gember- en kurkumashots. Alles gemaakt van uitsluitend natuurlijke ingrediënten. Daarmee wil het bedrijf van verantwoord snacken geen verplichting maken, maar juist een vorm van waarde-

ring. Gezond eten kan daarbij niet alleen voedzaam zijn, maar ook verleidelijk en verrassend.

Gezonde tussendoortjes, zoals granolarepen en bananenbroden, zijn ontwikkeld om simpelweg lekker te zijn. Zo kan de werkvloer genieten zonder te hoeven

nadenken of het wel een verstandige keuze is. Ze zijn gemaakt van pure, voedzame ingrediënten en geven dat prettige gevoel van iets goeds doen voor jezelf.

We Move Better Food maakt zoveel mogelijk gebruik van geredde groenten en fruit. Deze perfect geschikte producten zouden anders verspild worden door een afwijkende vorm, een schoonheidsfoutje, te veel voorraad, een fout in de verpakking of een korte houdbaarheid. Omdat zowel de fruitsappen als de gember- en kurkumashots vers worden geperst, kunnen de reststromen direct verwerkt worden in andere producten.

Waar algoritmes en aroma’s samenkomen

Terwijl organisaties volop investeren in digitalisering, AI en hybride werkvormen, is het vaak de koffiemachine waar mensen nog analoog samenkomen. Niet door technologie, maar door ontmoeting. Het korte gesprek tussen twee afspraken door blijkt nog altijd de plek waar ideeën ontstaan, problemen worden opgelost en medewerkers zich collega’s voelen.

Directeur, Gio Coffee

Bij Gio Coffee, leverancier van slimme koffiemachines, wordt dat sociale moment bewust versterkt. “Met goede koffie geef je de mensen energie”, zegt directeur Sjoerd Keer. “En met slimme machines breng je ze met elkaar in verbinding.” De Nederlandse variant op de “water cooler hang-out” is volgens hem een van de krachtigste plekken voor samenwerking en cultuur. “Juist in tijden van verandering is het belangrijk dat mensen elkaar blijven vinden, niet alleen digitaal, maar ook persoonlijk.”

“Wij trekken dat principe ook door naar de manier van leidinggeven.” Iedere medewerker van Gio Coffee krijgt de kans om een programma voor persoonlijk leiderschap te volgen, met aandacht voor emotionele bewustwording, gedrag en communicatie. “Wie begrijpt wat hem drijft, kan beter omgaan met verandering”, stelt Keer. “Dat is essentieel in een arbeidsmarkt die door technologie razendsnel evolueert.”

De koffiemachine is meer dan een plek

Zo kunnen bedrijven hun medewerkers iets gezonds, duurzaams en smakelijks aanbieden, terwijl ze tegelijkertijd actief bijdragen aan het verminderen van voedselverspilling. Duurzaam zakendoen, profiteren van eerlijke, competitieve prijzen én het is ook nog eens gewoon erg lekker. Dat is leiderschap met smaak.

voor een korte pauze: soms is het een symbool voor verbinding en energie in organisaties die steeds meer onder druk staan. Terwijl algoritmes en automatisering het werk versnellen, blijft het menselijk contact bepalend voor vertrouwen, creativiteit en veerkracht.

In steeds meer organisaties groeit het besef dat juist in een digitale werkomgeving het menselijke gesprek niet mag verdwijnen. Of het nu gaat om een brainstorm, een spontaan idee of gewoon even stoom afblazen – leiders die ruimte creëren voor dat soort ontmoetingen, investeren niet alleen in koffie, maar vooral in hun mensen. En dat proef je terug in de hele organisatie.

Voorkom verzuim bij werknemers met mantelzorgtaken

Ziekteverzuim kost Nederlandse werkgevers jaarlijks miljarden. Een groeiend deel daarvan wordt veroorzaakt door werknemers die naast hun baan zorgen voor zieke ouders, kinderen met beperkingen of andere naasten.

Traditionele verlofoplossingen bieden tijdelijk respijt, maar lossen de dagelijkse overbelasting niet op. Een uitkomst kan liggen in een innovatieve en laagdrempelige aanpak die zich niet richt op verlof, maar op concrete praktische ontzorging. Dat is bittere noodzaak door vergrijzing en door een zorglandschap dat onder druk staat en de komende jaren verder zal veranderen. Door taken

als boodschappen doen, schoonmaken, medicijnen ophalen of begeleiding naar ziekenhuisbezoeken over te nemen, valt letterlijk een last van de schouders van werknemers.

Beep for Help, onder leiding van CHRO Margreth van Kuijl, ontwikkelde een platform dat juist deze praktische hulp levert. Niet als vervanging van zorg,

maar als aanvulling erop. “Wij nemen geen zorgtaken over, maar zorgen dat werknemers zich kunnen richten op waar ze echt voor nodig zijn: er zijn voor hun naaste”, legt Van Kuijl uit.

Kosten versus baten

De business case is overtuigend. Uitval door verzuim kost werkgevers gemiddeld € 250 tot € 400 per dag. Een eerste uur praktische hulp via Beep for Help kost iets boven de € 35 en bij meer afname daalt dat bedrag. Van Kuijl: “Dit is geen wondermiddel, maar we zien wel dat medewerkers opbloeien als praktische

stress wegvalt. Ze ervaren meer focus en waarderen het dat hun werkgever maatwerk biedt.”

De dienst sluit aan bij de groeiende behoefte aan levensfasebestendig vitaliteitsbeleid. Vanaf 2025 introduceert de overheid nieuwe zorgregelingen, maar die dekken vaak slechts korte periodes. Voor situaties die langer duren - en dat zijn de meeste - kan praktische ondersteuning het verschil maken tussen doorwerken en langdurig verzuim. Zo kan eventuele pijn bij de werknemers en werkgevers weggenomen worden.

Goede koffie wortelt in duurzaamheid

De klimaatcrisis raakt de koffiesector harder dan menig andere agrarische industrie. Extreme weersomstandigheden bedreigen oogsten, verschuiven teeltgebieden en drukken boeren in de verdrukking. Tegelijk stijgt de vraag naar hoogwaardige koffie, willen consumenten weten waar hun bonen vandaan komen, en eisen retailers transparantie over productiemethoden.

De koffiewereld staat voor een paradox. Consumenten eisen betere kwaliteit en transparantie, barista’s experimenteren met extractiemethoden en bereidingswijzen, en specialty coffee boekt recordgroei. Tegelijk verwoesten droogte, extreme regenval en temperatuurschommelingen hele oogsten. Voor producenten betekent dit: aanpassen of verdwijnen. Voor afnemers: investeren in veerkrachtige teeltsystemen of op termijn geen grondstof meer. De sector moet veranderen, de vraag is alleen hoe snel en wie het voortouw neemt.

Familie-eigendom als langetermijnstrategie

Het Italiaanse illycaffè laat zien hoe een familiebedrijf deze spanning kan omzetten in kansen. Sinds 1933 werkt het bedrijf met één blend: negen verschillende arabica’s, geselecteerd uit slechts één procent van de wereldoogst. Die focus op kwaliteit

vereist stabiele relaties, niet één seizoen, maar decennialang. Het betekent ook: niet opportunistisch inspelen op lage prijzen, maar jarenlang investeren in dezelfde producenten, ook als markten fluctueren.

Die langetermijnvisie krijgt vorm in de Ernesto Illy International Coffee Award, dit jaar toe aan zijn tiende editie. De prijs, vernoemd naar de zoon van de oprichter, eert producenten die topkwaliteit combineren met duurzame praktijken.

Op 6 november maken zevenentwintig finalisten uit Brazilië, Costa Rica, El Salvador, Ethiopië, Guatemala, Honduras, India, Nicaragua en Rwanda kans op erkenning in Rome, bij het hoofdkwartier van de Voedsel- en Landbouworganisatie van de VN (FAO). Maar de award is meer dan een wedstrijd. Het is een instrument om regeneratieve landbouw te stimuleren en producenten te belonen die verder kijken dan het huidige seizoen. Het is erkenning dat hun aanpak werkt en rendeert.

Regeneratieve landbouw biedt antwoord

Andrea Illy, chairman van het familiebedrijf, verwoordt het zo: “Sinds de lancering van deze award, in hetzelfde jaar als Expo Milano, is de koffiewereld ingrijpend veranderd. Kennis en cultuur rond koffie zijn gegroeid, regeneratieve landbouw is meer verspreid geraakt. Tegelijk heeft de klimaatcrisis zowel oogsten als markten negatief beïnvloed. Wij

zijn ervan overtuigd dat het streven naar kwaliteit hand in hand moet gaan met het streven naar duurzaamheid. Dat noemen wij duurzame kwaliteit.”

stemmen en beide categorieën tellen: de expertbeoordeling en het consumentenoordeel.

Voor producenten betekent het een marktdifferentiatie in een sector waar marges onder druk staan. Het is bewijs dat hun aanpak werkt. Het biedt toegang tot afnemers die bereid zijn te betalen voor kwaliteit en die langdurige relaties aangaan. En het is erkenning dat investeringen in bodem, biodiversiteit, medewerkers en gemeenschappen renderen. Dat rendeert niet alleen financieel, maar ook in veerkracht en continuïteit.

Leiderschap door waarden illycaffè nam in 2019 het statuut van Benefit Company aan en werd in 2021 het eerste Italiaanse koffiebedrijf met B Corp-certificering. Die keuzes passen bij een familiebedrijf dat in 2024 een omzet van 630 miljoen euro realiseerde, maar zich tegelijk committeert aan impact die verder reikt dan financieel rendement. Het bedrijf serveert dagelijks meer dan tien miljoen koppen in 140 landen, runt 157 eigen punten in 28 landen, maar blijft focussen op die ene blend en die directe relaties.

Het streven naar kwaliteit moet hand in hand gaan met het streven naar duurzaamheid

Die kwaliteit vraagt om een productiesysteem dat zich kan aanpassen aan klimaatverandering. Regeneratieve praktijken verbeteren oogsten, verhogen de weerbaarheid tegen extremen en verminderen de impact op het milieu. Concrete voorbeelden: bodemherstel door compostering en het terugbrengen van organisch materiaal, schaduwbomen die temperaturen dempen en biodiversiteit stimuleren, waterbesparende irrigatie en het vermijden van kunstmest en pesticiden. Het zijn methoden die werken, maar wel investering vragen. Investering in kennis, tijd en middelen. Producenten die deze stap zetten, moeten verzekerd zijn van afnemers die dat waarderen en belonen.

Van erkenning naar marktvoordeel

De award-finalisten worden het hele jaar door geselecteerd. De kwaliteitslaboratoria van illycaffè analyseren monsters van de oogst van 2024/2025 en beoordelen zowel kwaliteitsparameters als duurzaamheidspraktijken. Uit de zevenentwintig finalisten gaan negen door naar de laatste ronde, waar een internationale jury van chefs, journalisten, proevers en vakspecialisten de “Best of the Best” kiest. Ook consumenten

De filosofie is helder: elk bedrijf dat afhankelijk is van natuurlijke grondstoffen moet investeren in systemen die die grondstoffen ook over twintig, dertig jaar nog kunnen leveren. Dat vraagt om partnerschap met producenten, kennisdeling via instituten als de eigen Università del Caffè die in 24 landen trainingen verzorgt. Daarnaast moet onderkend worden dat winstmaximalisatie op korte termijn vaak op de lange termijn juist verlies oplevert. Dat vraagt ook om concrete instrumenten zoals awards die producenten zichtbaar maken en belonen.

De tiende editie van de Ernesto Illy International Coffee Award markeert een decennium waarin regeneratieve landbouw is verschoven van niche naar noodzaak. Duurzaamheid zonder erkenning werkt niet. De kunst is beide te verenigen. En daar begint leiderschap.

International Coffee Award 2025

Rwanda is uitgeroepen tot “Best of the Best” bij de Ernesto Illy International Coffee Award 2025, met de Ngamba Coffee Washing Station – Sucafina S.A. als trotse winnaar. De publieksprijs “Coffee Lovers Choice” ging naar El Salvador, met Finca Villa Mercedes van Agroindustrial Yaya. Beide producenten tonen hoe topkwaliteit en duurzaamheid hand in hand gaan in de toekomst van koffie.

Waarom motiverende speeches niet werken (en wat wel helpt)

PROFIELINTERVIEW

Verandering in organisaties lukt zelden. Managers proberen medewerkers te motiveren met inspirerende presentaties en enthousiaste verhalen over de toekomst. Iedereen knikt instemmend tijdens de vergadering. En een uur later is alle energie verdwenen.

Het probleem zit niet in de boodschap of de manier van brengen. Het probleem zit in het idee dat je mensen van buitenaf kunt motiveren. Want dat werkt fundamenteel anders dan de meeste managers denken.

Motivatie en tegenstrijdigheden

Ben Tiggelaar, expert op het gebied van gedragsverandering, legt uit waarom motiveren zo lastig is. “Motivatie is een verzamelnaam voor allerlei aandrijvingen die mensen vaak tegelijkertijd hebben en die ook strijdig met elkaar zijn.” Hij geeft een herkenbaar voorbeeld: mensen willen betekenisvolle gesprekken met hun partner, maar ook gewoon lekker niets doen en Netflix kijken.

Die tegenstrijdige aandrijvingen zie je ook op de werkvloer. Een manager kan met een inspirerende speech één aandrijving een beetje veranderen. “Maar omdat

mensen verschillende motieven tegelijk ervaren, is er altijd sprake van fluctuatie. Mensen zijn enthousiast over een nieuw plan tijdens de vergadering, maar als ze terugkomen op hun werkplek is er een probleem dat dan weer voorrang krijgt.”

waargenomen eigen competentie. “De inschatting van de vraag: kan ik dit? Geloof ik dat ik dit kan?” Die inschatting bepaalt in hoge mate of mensen in actie komen.

lesprogramma op de basisschool. “Als de stappen te groot zijn, kan een leraar nog zo enthousiast doen, maar dan haken mensen af.”

Het probleem zit in het idee dat je mensen van buitenaf kunt motiveren

Het belang van zelfinschatting Managers zien dat niet. Ze zien iemand enthousiast knikken, denken dat de boodschap is aangekomen, en begrijpen niet waarom die persoon dan iets anders doet. Maar wat werkt dan wel? Tiggelaar wijst op het belang van self-efficacy, de

De truc: maak de eerste stappen in een verandering zo klein mogelijk. “Als je de stappen zo klein maakt dat mensen denken ‘ah, dat kan ik wel’, dan kom je op gang.” Bij elke stap moet iemand succes ervaren. Niet met taart of complimenten, maar gewoon de ervaring van progressie.

Checklijsten, stappenplannen en begeleiding Tiggelaar vergelijkt het met een goed

Gooiconsult – Partner Content

Groeien door gedrag te overschrijven

Digitalisering, verduurzaming en veranderende arbeidsmarkt vragen om nieuwe manieren van werken én leiden. Hoe houd je medewerkers gemotiveerd en effectief in een snel veranderende omgeving?

Maria Tims, Professor, Vrije

Professor Maria Tims, Vrije Universiteit Amsterdam, Future of Work Design en Rick de Rijk, mede-eigenaar van Gooiconsult, bespreken de toekomst van werk en de rol van leiderschap daarin. De Rijk stelt:

“Onze klanten weten globaal waarheen het gaat, ze zetten al stappen, maar zijn ook nog zoekende. Cultuur en leiderschap zijn daarbij cruciale hefbomen die de beweging zowel kunnen versnellen als vertragen. Daarnaast vraagt de snelheid van verandering om inzicht. Met hulp van data kunnen ontwikkelbehoeften herkend worden en niet-helpend gedrag overschreven worden.” Tims koppelt dit aan het Persoon-Organisatie-fit (POfit) concept: de mate waarin werk en medewerker aansluiten. “Onderzoek leert dat prestaties en betrokkenheid toenemen als medewerkers via ‘jobcrafting’ hun werk actief vormgeven. Leiders beïnvloeden dit door taken anders toe te wijzen en hun leiderschap te delen.”

Gedrag begint bij leiderschap

Volgens Tims vraagt het monitoren van een PO-fit om inzicht in persoonlijke factoren, zoals zelfvertrouwen en autonomie, en om organisatiefactoren, zoals steun van collega’s en cultuur. “Met zulke informatie kun je gericht bijsturen.”

De Rijk ziet het effect direct: “Dankzij de data die we ophalen bij deelnemers en

hun omgeving weten we waarin we moeten ontwikkelen. Niet-helpend gedrag blijkt daarbij een grote vertragende kracht.”

Tims: “Onderzoek toont aan dat de negatieve impact van niet-helpend gedrag twee tot vijf keer groter is dan de positieve impact van helpend gedrag. Dat krijgt in organisaties nog te weinig aandacht. Als je leert hoe je het kunt overschrijven met helpend gedrag, kun je het tij keren.”

Toekomst van werk

Tims noemt erkenning de eerste stap: “Een leider die uit goede bedoelingen

Veranderen gaat dus niet om harder duwen of beter motiveren. Het gaat om het slimmer ontwerpen van de verandering zelf. En om het weghalen van praktische belemmeringen. Mensen hebben tijd nodig om nieuw gedrag te oefenen, met checklijsten, stappenplannen en begeleiding. Kortom: een werkomgeving die de verandering ondersteunt.

Tekst: Fred Pals

verantwoordelijkheid overneemt, ontneemt medewerkers de kans om te groeien. Collega’s moeten met elkaar overtuigd raken dat bepaald gedrag echt niet-helpend is. Dit kan alleen als er goed gekeken wordt naar de organisatie: ‘Is goed ook echt goed genoeg?’, de persoon zelf: ‘Kan ik dit beïnvloeden?’ en de haalbaarheid ‘Is overschrijven van niet-helpend gedrag mogelijk?’.”

Organisaties die het aandurven, zien het effect. De Rijk: “Daarom interveniëren we hierop actief in organisaties waar we mee werken. Natuurlijk vraagt het ook om reflectie, experimenteren en succeservaringen, maar we zijn onderweg.”

Tims besluit: “De toekomst van werk vraagt om leiderschap dat ruimte biedt voor groei. Door data, cultuur en werkvormgeving slim te combineren, bouwen organisaties aan een sterke PO-fit en versnellen ze hun transitie.”

De sleutel

Het gesprek tussen wetenschap, praktijk en advies laat zien hoe de toekomst van werk vraagt om leiders die gedrag begrijpen en richting geven aan verandering. Niet door méér te sturen, maar door ruimte te scheppen waarin mens en organisatie samen kunnen groeien.

gooiconsult.nl

Hr en AI, van hype naar actie

INNOVATIE

Kunstmatige intelligentie (AI) wordt al gebruikt in hr-processen, zoals werving en leren. Maar beleid en vaardigheden blijven achter. Hoe maakt hr in 2026 de stap van experiment naar blijvende waarde?

Jan Bakker, Voorzitter, NVP

Het gaat eigenlijk over organisatieontwikkeling in de puurste vorm, zegt Jan Bakker, voorzitter van beroepsvereniging NVP (het netwerk van hr-professionals). “Over vijf jaar werkt hr veel meer met data en kunstmatige intelligentie.” Loes de Boer, econometrist en voorzitter van de NVP-community hr & AI, waarschuwt dat hr minder invloed krijgt als het de boot mist bij personeelsplanning en ontwikkeling van vaardigheden. “Hr moet meebepalen

hoe technologie werk verandert. Dat vraagt visie én betrokkenheid in de bestuurskamer.”

Het draait met AI niet om banen schrappen, maar om werk slimmer in te richten

Van risico’s naar kleine pilots

Veel organisaties hebben vragen over privacy, vooroordelen en veiligheid. Tegelijk gebruikt bijna iedereen al generatieve AI op het werk. Denk aan tekstanalyse bij werving (zoals Pera), performancetools als Workday of AI-ondersteuning bij medewerkerstevredenheid.

De Boer wil dat organisaties kleine proefprojecten doen. Bakker benadrukt dat pilots naast klein ook duidelijk moeten zijn, met teams uit hr, operatie en IT.

Organisaties moeten vooraf rekening houden met weerstand. “AI slaagt alleen als je de mensen meekrijgt. Daarnaast is regelgeving belangrijk. Hoewel wetgeving en kaders zich nog ontwikkelen, moeten organisaties niet stilzitten. Je leert alleen door kleine stappen te zetten en te experimenteren.”

Nieuwe vaardigheden zijn nodig Volgens De Boer heeft hr meer kennis van AI nodig: goede vragen stellen, resultaten beoordelen en basiskennis van data-analyse. Vakinhoudelijke kennis blijft belangrijk om systemen kritisch te bekijken en menselijk te houden. Bakker ziet dat hr-professionals breder moeten denken: mensen, doelen en vaardigheden met elkaar verbinden en teams samenbrengen.

De Boer benadrukt dat ook sociale vaardigheden belangrijk blijven: “Juist in een datagedreven omgeving moet hr het gesprek blijven voeren over waarden, vertrouwen en cultuur. Dát is de basis voor verantwoord gebruik van AI.” AI moet niet alleen tijd of geld besparen. Die tijd kan hr inzetten voor contact met medewerkers en klanten. Zo verbindt hr productiviteit en werkplezier. De Boer waarschuwt wel voor te veel focus op efficiëntie: “AI gaat niet om banen schrappen, maar om werk slimmer

Maak vrouwengezondheid meetbaar en

bespreekbaar

Vrouwen verzuimen bijna de helft vaker dan mannen. Toch blijft vrouwengezondheid structureel onderbelicht in preventief bedrijfsbeleid. Er is daarom behoefte aan concrete handvatten voor werkgevers en vrouwelijke medewerkers.

De cijfers liegen er niet om: vrouwen verzuimen 46 procent vaker dan mannen, en 48 procent van dat verzuim hangt samen met psychische klachten zoals stress, angst of depressie. Hormonale schommelingen, menstruatieklachten en overgangsklachten spelen een grote rol, maar krijgen op de werkvloer nauwelijks aandacht. Het resultaat: onnodig verzuim, lagere productiviteit en verminderde inzetbaarheid.

“We hadden altijd een vrouwencategorie”, vertelt Suzanne van Pelt, CEO van Femplus en Smart Health, een digitaal platform voor leefstijlverbetering en welzijn.

“Maar wij voelden erg de behoefte om die vrouwengezondheid eruit te trekken en op de kaart te zetten, zeker bij organisaties met een groot aandeel vrouwen zoals Erasmus MC.” Daaruit ontstond Femplus, een datagedreven platform speciaal gericht op de gezondheid van werkende vrouwen.

Wetenschappelijk onderbouwd en gepersonaliseerd

Femplus is gebouwd op de technologie van Smart Health, dat ruim 600.000 deelnemers heeft. “Femplus is een datagedreven technologieplatform, wat kan leunen op alle knowhow en wetenschap die we al vergaarden met Smart Health, maar nu puur gericht op vrouwen”, legt Van Pelt uit. “Het platform werkt met algoritmes, beslisregels en bewezen, effectieve interventies. Geen trendy dingen.”

Het platform biedt vrouwen een persoonlijke bibliotheek met informatie, interventies en rolmodellen die passen bij hun leeftijd en levensfase. Via digitale gezondheidsvragenlijsten krijgen gebruikers inzicht in hun hormonale, mentale en fysieke gezondheid. AI-gestuurde risicovoorspelling levert vervolgens persoonlijke leefstijladviezen op, passend bij de levensfase: van menstruatie tot menopauze en van zwangerschap tot zorgtaak. “In jouw taal”, benadrukt Van Pelt. Het platform is beschikbaar in Nederlands, Engels, Duits, Frans en Spaans. Pools, Arabisch en Turks volgen.

Realtime inzicht voor werkgevers

Voor werkgevers biedt Femplus een gezondheidsindex die vanaf 25 personen anoniem en realtime inzicht geeft in de gezondheid van teams. “Zo kunnen werkgevers per afdeling zien waar bijvoorbeeld sprake is van slaapproblemen of verhoogde stress”, aldus Van Pelt. Managers krijgen

in te richten, zodat het beter aansluit bij mensen en hun talenten.”

Hr, let op uw zaak

Bakker vat het samen: “Hr, let op uw zaak. Als NVP hebben we het thema hr en AI nadrukkelijk geprioriteerd. We gaan samen met onze leden bepalen wat de inhoud van hr-AI-toepassingen kan zijn en hoe een hr-AI-code eruit zou kunnen zien.” Maak concreet welke toepassingen prioriteit hebben. Stel een ethische en praktische code op voor hr en AI. Kies pilotprojecten om mee te starten, met duidelijke doelen en evaluaties per kwartaal.

AI slaagt alleen als je de mensen meekrijgt

De Boer voegt toe: “Begin met duidelijke taal: weet wat je bedoelt met automatisering, data-analyse en generatieve AI. Dan kun je gericht beleid ontwikkelen dat werkt.” Want ook hr moet leren omgaan met het verschil in tempo tussen regelgeving en cultuur.

adviezen en kunnen gericht aan de slag. “Je ziet realtime hoeveel medewerkers een stress-vragenlijst invulden, wat daarvan de score per afdeling is en hoeveel er deelnemen aan een Geen stress-challenge.”

Van Pelt stelt dat de businesscase helder is: organisaties die investeren in ondersteuning rondom menstruatie en overgang zien het ziekteverzuim onder vrouwen met 62 procent dalen. Elke geïnvesteerde euro levert drie euro op aan economische groei.

De privacy staat voorop. Smart Health heeft de hoogste datacertificering en gebruikt AI alleen op basis van wetenschappelijk bewezen methodes. Het Women’s Health Research & Innovation Center van Erasmus MC werkt mee als partner en doet de komende jaren extra onderzoek, met name naar hart- en vaatziekten bij vrouwen.

Interview: Dennis Vink

Zorgbestuurders moeten volwaardige financiële sparringpartners zijn

De Masterclass financieel management in de zorg is speciaal bedoeld om de financiële kennis van zorgbestuurders, -toezichthouders en -managers zonder financiële achtergrond te verbeteren. En dat is nodig ook, zegt hoogleraar Dennis Vink van de Nyenrode Business Universiteit. Tekst: Johan Faber

Dennis Vink windt er geen doekjes om: “De financiële kennis van zorgbestuurders is over het algemeen zwaar onder de maat. Ik zie zelfs wel eens financieel directeuren die gewoon niet weten waar ze over praten, al zijn zij niet de primaire doelgroep van deze Masterclass. Wij richten ons vooral op bestuurders, managers en toezichthouders zonder financiële achtergrond. Zij moeten op hetzelfde niveau kunnen praten als de financials, en financieel sturing kunnen geven aan de organisatie. Maar het ontbreekt ze vaak aan simpele basiskennis over financieel-strategische vraagstukken, en dat is best treurig. Bestuurders leunen vaak op hun accountant, maar een accountant heeft geen strategische managementfunctie. Hij controleert de jaarrekening, maar hij kan niet een bestuur adviseren.” Het is vergelijkbaar met een scheidsrechter in een voetbalwedstrijd: je vraagt hem ook niet wat hij vindt van de club. Daar is een scheidsrechter niet voor.

Dat gebrek aan financiële knowhow heeft volgens Vink, hoogleraar Financiën en Investeringen aan Nyenrode Business Universiteit, voor een belangrijk deel te maken met gemakzucht. “In de zorg is altijd vraag, dus men is gewend geraakt aan het idee dat het geld toch wel binnenkomt, en dat je dus niet zo strak hoeft te sturen. Bovendien was de overheid in het verleden altijd wel bereid om in het uiterste geval een en ander bij te passen. Tegenwoordig moeten zorginstellingen steeds meer hun eigen broek ophouden, maar veel zorgbestuurders hebben nog die traditionele zorgmentaliteit.”

Met de Masterclass Financieel management in de zorg wil Vink, als één van de docenten, de deelnemers bijscholen in wat hij ‘financieel leiderschap’ noemt. “Dat begint met het kunnen lezen van bijvoorbeeld een balans en een resultatenrekening, maar dat kunnen ze vaak al niet. En als ze het wel kunnen stellen ze geen vragen, omdat ze teveel respect hebben voor de financieel directeur. Het doel van de Masterclass is uiteindelijk dat de deelnemers binnen de eigen zorginstelling financieel ‘in control’ zijn. Dan heb je het bijvoorbeeld over het beheer van je werkkapitaal, of de doelmatigheid

van je bestedingen. Sommige deelnemers willen misschien hun eigen business cases financieren –hoe vliegen ze dat aan? Hoe vormen ze een gefundeerde mening over de financiële problemen van de eigen organisatie? Dat soort kwesties komen allemaal aan de orde.”

Zorginstellingen hebben in het verleden vaak verkeerde investeringsbeslissingen genomen, weet Vink. “Dat komt niet alleen door een gebrek aan kostenbewustzijn, maar ook gewoon omdat de beslissers financieel niet onderlegd zijn. Niet een begroting kunnen lezen, het verschil niet kennen tussen CAPEX (capital expenditures) en OPEX (operating expenditures), en noem het maar op. Ondertussen laten ze de financieel directeur vaak zijn gang gaan, terwijl die misschien een veel te agressieve strategie voert. De Raad van Toezicht ten slotte functioneert niet omdat ze daar ook geen kaas hebben gegeten van financiën, en de leden bovendien weer vrienden zijn met het bestuur. Met andere woorden: als relevante kennis in de top van de organisatie ontbreekt, klopt de governance vaak ook niet.”

Overigens is die haperende governance niet uniek voor de zorg, weet Vink. “Van de tien bedrijven met een slechte Raad van Toezicht merk je er acht gevallen niets van, omdat het toch wel goed gaat. Daar heeft een RvT helemaal geen toegevoegde waarde. Maar bij die twee bedrijven waar het niet goed gaat heb je natuurlijk een groot probleem. Iets vergelijkbaars kun je zeggen over de zorg: het valt pas op hoe slecht er financieel wordt gestuurd als het echt verkeerd gaat, als een ziekenhuis bijvoorbeeld een verkeerde investering doet. Maar zolang het goed gaat merk je er weinig van.”

De noodzaak om grip te krijgen op het financieel bestuur groeit in ieder geval, denkt Vink, want de zorg staat zwaar onder druk. Door o.a. inflatie en stijgende loon- en energiekosten zijn de marges flinterdun, en zullen zorginstellingen financieel zéér strak moeten sturen. “De checks en balances moeten op orde zijn,” zegt Vink. “Maar als je toekomst-

Zorgvisie Academy

“je vraagt een scheidsrechter ook niet wat hij vindt van de club. Daar is hij niet voor”

gericht wilt werken moet je bijvoorbeeld ook een investeringsbegroting hebben voor de komende vijf jaar. Het probleem is dat heel veel zorginstellingen helemaal geen investeringsbegroting hebben; ze bepalen gewoon aan het einde van het jaar wat ze met het geld gaan doen, als ze tenminste geld hebben. Maar zo werkt dat natuurlijk niet – je moet een financiële strategie hebben om te overleven.”

Vink hoopt in ieder geval dat deelnemers aan de Masterclass uitgroeien tot volwaardige financiële sparringpartners. “Als je beschikt over de relevante financiële kennis kun je niet alleen je organisatie beter aansturen,” zegt hij. “Je vergroot ook het maatschappelijk belang van je instelling, en je kunt meer rendement halen op je investeringen.”

Prof. dr. Dennis Vink is hoogleraar Financiën en Investeringen aan Nyenrode Business Universiteit en directeur van het Nyenrode Center for Finance. Hij is één van de docenten tijdens de Masterclass Financieel management in de zorg, op 22 en 23 mei en 19 juni 2024 in Breukelen.

Al 10 jaar biedt Zorgvisie Academy in samenwerking met Nyenrode Business Universiteit executive onderwijs aan voor managers, bestuurders en toezichthouders over actuele zorgthema’s. Zorgprofessionals kunnen zich hierdoor blijvend ontwikkelen en een positieve impact maken op de zorg van nu en morgen. zorgvisie.nl/academy

Woensdag 15 april 2026

Aansluiten

bij huidige student en het leren van de toekomst

Hoe maak je leren boeiender, actiever en toekomstbestendig?

Tijdens Zorgonderwijsvernieuwers 2026 delen experts hun visie en tools voor het onderwijs van de toekomst.

Ontdek:

 Hoe je breinkennis inzet om leren te versterken

 Hoe eigenaarschap en motivatie groeien door activerende werkvormen

 Hoe AI en feedback het leren persoonlijker maken

Voor docenten, onderwijsontwikkelaars, opleiders en managers in zorg en onderwijs

Meld je direct aan voor € 100,- vroegboekkorting

Vrouwen zijn geen kleine mannen.

Het vrouwelijk lichaam is geen variatie op de mannelijke standaard. Hormonen, hartgezondheid, overgang, menstruatie, zwangerschap en herstel: het vraagt om kennis en beleid. Niet omdat vrouwen kwetsbaar zijn, maar omdat de standaard jarenlang niet op hen was afgestemd. En dat zien we terug in het verzuim.

Werkgevers, ik zie in mijn spreekkamer wat u op de werkvloer mist: overgangsklachten die worden verzwegen, vermoeidheid die wordt weggewuifd, hartkloppingen die niet herkend worden. Vrouwen die zich aanpassen, doorwerken, uitvallen en daarna pas bij mij terechtkomen. Terwijl 80% van deze problemen, zeker bij hart- en vaatziekten, te voorkomen is als er eerder aandacht voor is.

Ondertussen dendert de vergrijzing door. De zorg wordt duurder en het tekort aan zorgprofessionals wordt jaar na jaar groter. Toch blijven we in organisaties doen alsof vitaliteit iets is dat mensen thuis moeten regelen. Alsof gezondheid geen onderdeel is van goed werkgeverschap. Maar dat is achterhaald. Gezondheid is een werkgeverszaak, en vrouwengezondheid helemaal.

Maak je hard als werkgever. Leer leidinggevenden herkennen wat er speelt. Geef ruimte voor aanpassing waar nodig. Het zijn geen grote maatregelen, maar ze schelen maanden verzuim en houden waardevolle mensen in uw organisatie. Goede gezondheid leidt tot betere prestaties.

Het wordt tijd dat we de toekomst serieus nemen. En die toekomst begint bij iets dat we jarenlang hebben genegeerd: vrouwengezondheid op de werkvloer.

Dr. Janneke Wittekoek

Vrouwengezondheid op de werkvloer: gratis Masterclass op 11 december met dr. Janneke Wittekoek.