HR & Leiderschap

Dit is een commerciële uitgave van Contentway bij deze krant

Campagne Manager: Maurits de Jong Managing Director: Saïd Laktami Graphic Design: Kiloe van Benthem Redactie: Eltjo Nieuwenhuis en Mecdelawit Ogbamichael Tekst: Hugo Schrameyer, Fred Pals, Jan Koning en Michel de Ruyter Gedistribueerd met: Het Financieele Dagblad 2026 Drukkerij: RODI Rotatiedruk. Partner content in deze campagne is tot stand gekomen in samenwerking met onze klanten. Dit zijn commerciële uitingen. Dit is een commerciële uitgave. De FD-redactie heeft geen betrokkenheid bij deze productie.

HR & LEIDERSCHAP

EEN GOEDE ASSISTENT IS JE CONSTANT EEN STAP VOOR

03

VITAAL WERKEN BEGINT VÓÓR UITVAL

08

REGELMATIG BEWEGEN ALS NIEUWE NORM

10

Uitgegeven door Contentway Benelux B.V. Keizersgracht 424 NL-1016 GC Amsterdam

Tel: +31 (0)20 241 7763 Web: contentway.nl Email: info@contentway.nl redactie@contentway.nl

september 2026

02

Recht Door Zee Arbodienstverlening – Partner Content

Eigen verantwoordelijkheid als sleutel tot minder verzuim

Nederland kampt met hardnekkig hoog ziekteverzuim. Werkgevers investeren in arbodienstverlening, vitaliteitsprogramma’s en begeleiding, maar de resultaten blijven vaak achter bij de verwachtingen. In de arbopraktijk wordt vaak gewezen op het grote aandeel verzuim waarbij niet alleen medische factoren een rol spelen. Op het inspiratieplatform van UWV wordt bijvoorbeeld genoemd dat 80 procent van het verzuim niet medisch is. Mensen vallen vaak uit door boosheid, verdriet, schulden of een thuis dat niet functioneert.

A

ndy Peeters, algemeen directeur van Recht Door Zee Arbodienstverlening, en oprichter Monique Ballering zijn dagelijks bezig met die omslag. Hun these: verzuim daalt pas structureel wanneer medewerkers en leidinggevenden zelf verantwoordelijkheid nemen voor inzetbaarheid en het tijdig voeren van het goede gesprek.

Verantwoordelijkheid is geen regie

Een veelgehoord begrip in de arbowereld is eigen regie. Peeters maakt onderscheid. “Bij het gangbare eigen-regiemodel ligt de regie bij de werkgever. Wij gaan ervan uit dat de medewerker zelf verantwoordelijkheid neemt om inzetbaar te worden en te blijven. De werkgever heeft hierin een duidelijke verantwoordelijkheid, maar die ligt net zo goed bij de medewerker. Beiden

moeten actief bijdragen aan duurzame inzetbaarheid.” Ballering vult aan: “Op het moment dat je beperkingen ervaart, nemen al veel mensen beslissingen voor jou. Om daar regie over te houden, heb je zelf het beste inzicht in wat je nog kunt.” Binnen de wettelijke verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer legt Recht Door Zee het initiatief bij de medewerker, die zelf nadenkt over wat nodig is om weer inzetbaar te worden. Werkgever en medewerker maken daar samen afspraken over.

De rol van leiderschap

Eigen verantwoordelijkheid bij medewerkers vraagt ook iets van leidinggevenden. “Wij gaan altijd uit van het goede van de mens. Ieder mens wil

werken, ieder mens wil ergens onderdeel van uitmaken”, zegt Peeters. Dat vraagt leiders die vertrouwen geven in plaats van overnemen. “Als leidinggevenden denken: ‘Ik ben de baas, ik bepaal wat goed voor jou is’, gaan bij de meeste medewerkers de hakken in het zand”, aldus Peeters. Ballering benadrukt het belang van luisteren en doorvragen, zonder emoties of aannames als vertrekpunt.

de inzet van het medische team. “Juist bij psychisch verzuim willen we veel eerder aan de voorkant zitten”, zegt Peeters. “Als iemand door stress, spanningen of problemen op het werk of thuis dreigt uit te vallen, moeten we het gesprek al voeren vóórdat er een ziekmelding ligt. Als we pas bij zes weken verzuim in beweging komen, hebben we met z’n allen al zitten slapen.”

De vraag aan werkgevers

De boodschap aan werkgevers die van een reactieve naar een preventieve aanpak willen: betrek medewerkers actief, investeer in een open cultuur en kijk kritisch naar jezelf. Zonder die bereidheid blijft het verzuimcijfer niet duurzaam dalen.

Preventie begint niet bij de ziekmelding

Die preventieve benadering loopt bij Recht Door Zee door de hele dienstverlening: van het gesprek met de leidinggevende en de inzetbaarheidscoach op de werkvloer tot casemanagement en

Andy Peeters & Monique Ballering, Recht Door Zee Arbodienstverlening

rdzarbo.nl

Undutchables – Partner Content

Duurzaam personeelsbehoud begint al bij de eerste kennismaking Het vinden van goede medewerkers is één ding, ze behouden is minstens zo belangrijk. Dat begint al tijdens werving en selectie. Werkgever en kandidaat moeten helder krijgen wat de functie inhoudt en wat zij van elkaar verwachten. Ook cultuur en ontwikkelmogelijkheden moeten vroeg aan bod komen.

functie te betekenen. Iemand kan zich verdiepen in het eigen vak of zich breder ontwikkelen. Werkgevers moeten daarom regelmatig bespreken waar iemand energie van krijgt.”

atja Heurkens-Grunewald werkt al twintig jaar bij Undutchables, een recruitmentbureau voor internationale en meertalige professionals. Volgens haar begint behoud tijdens de eerste gesprekken. “In die fase ontstaan verwachtingen over de functie en de organisatie. Daarom moet je eerlijk zijn over wat een rol wel en niet biedt. Ook uitdagingen moeten bespreekbaar zijn. Alleen dan kan een kandidaat beoordelen of er werkelijk een goede match is.”

In gesprek blijven

K

Daarbij moet het van twee kanten kloppen. Niet alleen moet een kandidaat geschikt zijn voor de functie, ook de werkomgeving moet voldoende aansluiten bij wat iemand nodig heeft om goed te functioneren. Undutchables toetst daarom bij beide partijen waar verwachtingen en

undutchables.nl

mogelijkheden op elkaar aansluiten. Zo kan het bureau signaleren wanneer een match op papier goed lijkt, maar in de praktijk minder duurzaam is. Bedrijfscultuur speelt daarin een belangrijke rol. Werkgevers moeten duidelijk maken hoe waarden als openheid of ondernemerschap dagelijks zichtbaar worden. Ook culturele verschillen tellen mee. Niet iedereen spreekt verwachtingen, zorgen of ambities gemakkelijk uit. Werkgevers moeten daarom actief doorvragen en beoordelingscriteria expliciet maken. Die openheid wordt belangrijker nu kandidaten kritischer naar werkgevers kijken. Salaris blijft relevant, maar ook het perspectief op langere termijn telt mee. “Talentontwikkeling hoeft niet automatisch promotie naar een hogere

Juist daar ziet Heurkens-Grunewald ruimte voor verbetering. Veel werkgevers bieden opleidingen of een ontwikkelbudget aan, maar ontwikkeling raakt gemakkelijk op de achtergrond. Alleen een jaarlijks beoordelingsgesprek is vaak niet genoeg om veranderende behoeften tijdig te signaleren. Managers zouden vaker moeten bespreken welke richting een medewerker op wil en hoe dat aansluit op de organisatie. Ook onboarding speelt een belangrijke rol. Wanneer de werkelijkheid na indiensttreding afwijkt van het beeld dat tijdens de sollicitatie is geschetst, kan teleurstelling ontstaan. Begeleiding in de eerste weken helpt om verwachtingen opnieuw te toetsen en medewerkers onderdeel van het team te laten worden.

Bij internationale medewerkers komen extra aandachtspunten kijken. Hun behoefte aan waardering en ontwikkeling verschilt volgens Heurkens-Grunewald niet wezenlijk van die van Nederlandse medewerkers. Wel vraagt hun situatie om meer gewenning. “Internationals moeten vaak tegelijk wennen aan een nieuwe baan, cultuur en leefomgeving. Dan kunnen huisvesting en sociale contacten mede bepalen of iemand blijft. Werkgevers moeten zich bewust zijn van die extra drempels en regelmatig contact houden.” Duurzaam personeelsbeleid vraagt om aandacht gedurende de hele arbeidsrelatie. Uiteindelijk gaat behoud niet om mensen vasthouden, maar om een omgeving creëren waarin zij willen blijven en zich kunnen blijven ontwikkelen.

Katja Heurkens-Grunewald, Executive Recruitment Manager

contentway.nl

Secretary Plus – Partner Content

Een goede assistant is je de hele dag een stap voor Goed leiderschap draait niet alleen om de kwaliteiten van de leider zelf. Juist nu agenda’s voller worden, informatiestromen toenemen en organisaties sneller veranderen, wordt goede ondersteuning belangrijker. Een assistant die overzicht houdt, vooruitdenkt en weet wat er binnen een organisatie speelt, geeft een leidinggevende ruimte om daadwerkelijk leiding te geven.

Marloes Puik, directeur van Secretary Plus. “Denk alleen al aan agendabeheer, e-mail en verslaglegging. Dat kan richting acht uur per week gaan. Wat kun je als leider in die acht uur doen? Je krijgt veel meer ruimte voor je kerntaken. Die winst beperkt zich niet tot één leidinggevende. Ook het team of MT profiteert van die ondersteuning en betere informatiestromen.” Marloes Puik, Directeur, Secretary Plus

“Een goede assistant kan je als leidinggevende al snel een uur tot anderhalf uur per dag besparen”, zegt

De toegevoegde waarde gaat inmiddels veel verder dan het overnemen van praktische werkzaamheden. “Een assistant heeft overzicht over alle informatiestromen en weet wat er speelt. Daarmee wordt zij de regisseur van de informatie, procesbewaker en steeds vaker ook strategische partner

of sparringpartner. Je bent als assistant de schakel tussen de leidinggevende, het team en de werkvloer.”

Vertrouwen als basis

Die samenwerking vraagt om vertrouwen. “In mijn enthousiasme zeg ik al snel overal ‘ja’ op, terwijl mijn assistant juist heel gestructureerd is en ervoor zorgt dat mijn grenzen bewaakt blijven. We zijn dus absoluut niet hetzelfde, maar juist daardoor een goed team. Je moet complementair aan elkaar zijn en elkaar ook een spiegel durven voorhouden.” Dat vertrouwen ontstaat niet vanzelf. Leidinggevenden vinden het soms spannend om een assistant toegang tot hun mailbox te geven. “Terwijl dat juist belangrijk is. Zo kan iemand zich inlezen, zien wat er speelt en daarop anticiperen. Uiteindelijk wil je dat je assistant je de hele dag een stap voor is, zodat jouw dag vloeiend verloopt.”

03

Meer ruimte door AI

AI maakt die rol eerder groter dan kleiner. Routinewerk kan steeds vaker worden geautomatiseerd, waardoor ruimte ontstaat voor andere verantwoordelijkheden. “We zien assistants steeds vaker de regie voeren over meerdere projecten tegelijk of hun expertise inzetten binnen andere afdelingen. De rol van de assistant is daarmee verschoven van een uitvoerende en administratieve naar een steeds strategischere rol.” Secretary Plus is al meer dan 35 jaar gespecialiseerd in het bemiddelen van secretariële, administratieve en managementondersteunende functies. Het bedrijf ondersteunt organisaties bij het vinden en ontwikkelen van passende ondersteuning voor leidinggevenden. Secretary Plus leidt doorlopend ruim 250 assistants op, onder meer via een eigen AI-training met tien modules. “Je moet AI omarmen en de regie nemen over de beschikbare tools. AI kan straks uitstekend complex agendabeheer doen, maar begrijpt niet altijd de politieke gevoeligheid achter de volgorde van afspraken. Dat fingerspitzengefühl blijft menselijk.”

secretary-plus.nl

Aangeboden door TrusTool

Sociale veiligheid vraagt om zorgvuldige meldprocessen Sociale veiligheid staat hoog op de agenda van organisaties, maar de manier waarop ze meldingen vastleggen en opvolgen is niet altijd professioneel ingericht. Juist bij gevoelige meldingen moet informatie zorgvuldig worden vastgelegd en beschermd.

V

anuit haar ervaring als arbeidsrechtadvocaat en extern vertrouwenspersoon ontwikkelde Dorianne Broekman TrusTool, een SaaS-platform dat organisaties ondersteunt bij een professionele verwerking van meldingen. Het systeem bundelt het meldkanaal, registratie, samenwerking en rapportage in één digitale omgeving. “Medewerkers moeten een vertrouwenspersoon veilig en laagdrempelig kunnen bereiken. Via het platform kan dat buiten de organisatie om en desgewenst anoniem. Tegelijk kan de vertrouwenspersoon het dossier op een vaste manier bijhouden. Zo ontstaat één werkwijze voor verschillende onderdelen van het proces.” Dat is vooral relevant wanneer meerdere interne en externe vertrouwenspersonen voor dezelfde organisatie werken. In de praktijk kunnen gegevens anders verspreid raken over eigen bestanden, agenda’s of afzonderlijke registraties. Een gezamenlijk systeem maakt het mogelijk informatie binnen een afgeschermde, vertrouwelijke omgeving te beheren.

Veilig en gestructureerd

Volgens Broekman is digitalisering ondersteunend en niet leidend. “Het persoonlijke gesprek blijft altijd onderdeel van het werk. Een digitaal systeem neemt het contact niet over. De tooling zorgt ervoor dat de informatie eromheen veiliger en gestructureerder kan worden verwerkt.”

Een tweede functie is het zichtbaar maken van patronen. Door meldingen gestructureerd vast te leggen, kunnen vertrouwenspersonen geaggregeerde gegevens gebruiken voor periodieke rapportages. Die kunnen bijvoorbeeld inzicht geven in soorten meldingen, terugkerende kwesties of ontwikkelingen binnen bepaalde delen van een organisatie. Individuele dossiers blijven daarbij afgeschermd.

en waar preventief beleid kan worden aangescherpt. “Een vertrouwenspersoon werkt niet de hele dag in zo’n systeem, dus het moet eenvoudig toegankelijk zijn zodra dat nodig is. Ook moet het voldoen aan hoge eisen rond vertrouwelijkheid en samenwerking. Die combinatie bepaalt voor ons of digitale ondersteuning in de praktijk echt waarde toevoegt.” Daarmee verschuift de aandacht van losse registratie naar een samenhangend digitaal proces. Niet de technologie zelf staat centraal, maar de vraag of organisaties gevoelige meldingen professioneel kunnen ondersteunen zonder de vertrouwelijkheid van individuele medewerkers uit het oog te verliezen. Die professionalisering werkt bovendien door in de organisatie zelf: een zorgvuldig ingericht meldproces draagt ook bij aan sociale veiligheid. Roel van Noord Photography

Bij zulke gevoelige informatie is beveiliging een belangrijke voorwaarde. TrusTool is ISO 27001-gecertificeerd en slaat gegevens versleuteld op. Volgens Broekman blijft de regie over de gegevens volledig bij de vertrouwenspersoon.

Bruikbaar maken

De toepassing is opgezet als SaaS-oplossing en wordt voor organisaties ingericht zonder complexe technische implementatie. Dat moet het systeem ook bruikbaar maken voor kleinere organisaties, onderwijsinstellingen, verenigingen en non-profitorganisaties. Het systeem is ook in te richten voor de meldfunctionaris van de klokkenluidersregeling. Voor organisaties ontstaat daarmee een consistenter proces rond sociale veiligheid. Zij krijgen geen toegang tot individuele dossiers, maar kunnen via geanonimiseerde rapportages wel zien welke thema’s aandacht vragen

Dorianne Broekman, Oprichter, TrusTool

trustool.nl

04

Aangeboden door PsychoCare

Wachten op uitval is te laat Wie pas over mentale gezondheid begint als een werknemer ziek thuiszit, loopt achter de feiten aan. Het echte leiderschapsvraagstuk begint al eerder: herkennen managers signalen op tijd, durven zij het gesprek aan te gaan en is hulp beschikbaar voordat een probleem groter wordt?

I

n veel organisaties komt psychische problematiek pas echt op tafel wanneer het verzuim zichtbaar wordt. Dan is de ruimte om bij te sturen kleiner. “Als je je daar niet actiever als leidinggevende of HR-manager mee bezighoudt, dan ontglipt het je gewoon”, zegt Jeroen van den Bos van PsychoCare. Dat was ook de aanleiding voor de start van het bedrijf in 2024. PsychoCare richt zich onder meer op psychologische zorg voor werknemers. Oprichter Ursula Hendriks-van den Bos, al dertig jaar werkzaam als psycholoog, zag hoe belangrijk tijdige hulp is om te herstellen en duurzaam aan het werk te blijven of terug te keren. “We kijken naar de klachten, de persoon en de werkcontext, met oog voor preventie.”

Snel en grondig

PsychoCare richt zich op herstel en het voorkomen of verkorten van verzuim. Werkgevers, HR-managers en arbodiensten kunnen werknemers aanmelden, ook wanneer zij nog niet zijn uitgevallen. Binnen een of twee dagen volgt doorgaans een telefonische screening door een BIG-geregistreerde GZ-psycholoog, waarna de werknemer wordt gekoppeld aan een passende behandelaar. Snelheid is volgens Hendriks-van den Bos geen doel op zichzelf: “We werken met bewezen behandelmethoden en volgens professionele richtlijnen, afgestemd op de individuele werknemer.” Vroeg ingrijpen kan voorkomen

dat problemen verergeren. Wie pas na maanden wordt geholpen, kan inmiddels verder zijn vastgelopen. Hendriksvan den Bos schat dat ongeveer 40 procent van de cliënten wordt aangemeld voordat zij uitvallen.

Werknemers kunnen daar terecht bij psychologen die hun taal spreken en oog hebben voor hun culturele achtergrond. Dat kan bij gevoelige onderwerpen verschil maken. “Bij een psycholoog die hun eigen taal spreekt, kunnen mensen zich beter uitdrukken”, benadrukt Van den Bos. De inzet is uiteindelijk breder dan het terugdringen van verzuim. Het gaat om een organisatie waarin mentale gezondheid eerder op tafel komt. “We willen dat mensen herstellen en duurzaam aan het werk kunnen blijven of terugkeren.”

Mensen kunnen zich in hun eigen taal beter uitdrukken Manager als eerste lijn

Maar welke rol spelen managers hierin? Een leidinggevende hoeft geen therapeut te zijn, maar moet wel kunnen signaleren dat het niet goed gaat. En vooral het gesprek durven voeren. Bij bezoeken aan organisaties kijkt PsychoCare daarom ook naar cultuur en psychologische veiligheid. Informatie uit behandelingen blijft vertrouwelijk. Bredere trends kunnen geanonimiseerd met werkgevers worden besproken, zonder dat deze tot individuele werknemers herleidbaar zijn. “Daarbij kijken we ook naar mogelijke factoren in de werkomgeving”, aldus Hendriksvan den Bos.

Psycholoog in eigen taal

Ursula Hendriks-van den Bos & Jeroen van den Bos, Inhoudelijk directeur en commercieel directeur, PsychoCare

werknemerszorg.nl

Een recente uitbreiding is de anderstalige poli.

Aangeboden door Bureau Breedeveld

Leidinggevenden verdrinken in de hectiek Managers van nu staan voortdurend ‘aan’. Tussen alle KPI’s, e-mails en projecten raakt hun kerntaak gemakkelijk ondergesneeuwd: echt leidinggeven aan hun team. Wie wil dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, zal daarom eerst tijd moeten organiseren voor aandacht, coaching en ontwikkeling. “Wat ik al 21 jaar zie, is dat de meeste leidinggevenden zich verliezen in de dagelijkse, operationele hectiek”, zegt Ellen Breedeveld van het gelijknamige bureau. Haar bureau helpt managers bij het ontwikkelen van coachend leiderschap, met aandacht voor eigenaarschap en vitaliteit.

Weinig tijd voor het team

Het middenkader fungeert als een spin in het web, maar medewerkers, directie, HR en andere ondersteunende afdelingen trekken allemaal aan dezelfde persoon. Wie tachtig mails per dag krijgt en voortdurend brandjes blust, houdt weinig tijd over voor het team. Breedeveld: “Ik vraag heel vaak: hoeveel uur van jouw tijd in de week besteed jij ook daadwerkelijk aan je team? Dan schrikken ze vaak wel.” Niet alleen managers, ook de organisatie moet volgens haar in de spiegel kijken. Coaching kan pas werken als er daadwerkelijk ruimte voor is. “Dan is het een musthave dat teammanagers veel meer tijd aan de medewerkers besteden.”

Een leidinggevende is geen psycholoog Drie basisrechten

Breedeveld heeft haar aanpak gebouwd rond drie basisrechten van medewerkers: weten wat er van hen wordt verwacht, gerichte feedback krijgen en ondersteuning ontvangen om beter te worden. Daarmee ontstaat

volgens haar ook ruimte voor meer eigenaarschap, omdat medewerkers ervaren dat ze gezien en ondersteund worden in hun ontwikkeling.

maar oefenen direct in hun eigen werkomgeving, met een trainer die meekijkt en feedback geeft. Zo verandert leiderschap van brandjes blussen naar focussen op de ontwikkeling van medewerkers. “Als je het goed weet neer te zetten, geeft dit voor medewerkers én voor de manager zelf enorm veel voldoening. Dat vertaalt zich naar minder verloop en verzuim en meer werkgeluk voor iedereen”, besluit Breedeveld.

Ga gewoon naast je medewerker zitten Een belangrijk onderdeel van die aanpak is de zogenoemde bovenwatercoaching. Geen ingewikkelde gesprekken, maar echt de werkvloer op. De manager kijkt hierbij mee, observeert en geeft concrete feedback op het werk. “Ga gewoon naast je medewerker zitten op de werkvloer. Bij twintig medewerkers betekent dat in de praktijk twintig uur coaching per maand.”

bureaubreedeveld.nl

Structurele aandacht

Deze structurele aandacht kan voorkomen dat ieder probleem meteen een zwaar gesprek wordt. Voor medewerkers bij wie wél meer speelt, is er onderwatercoaching. Dan gaat het over motivatie, drijfveren of weerstand. Breedeveld: “Je moet wel dat gesprek aangaan, maar ook heel goed aanvoelen waar je grens ligt. Een leidinggevende is geen psycholoog, maar moet wel weten wanneer specialistische hulp nodig is.”

Van brandjes blussen naar ontwikkeling

Bureau Breedeveld hanteert een praktische benadering in alle trainingen. Managers krijgen niet alleen de theorie,

Ellen Breedeveld, Oprichter, Bureau Breedeveld

contentway.nl

Aangeboden door Nieuwkans

05

Met alleen een cv werf je op basis van het verleden, in plaats van de toekomst

De arbeidsmarkt verandert sneller dan de meeste mensen meegroeien. Digitalisering, automatisering en AI veranderen het speelveld. Ervaring verdwijnt uit organisaties en jong talent krijgt minder jaren om naar leidinggevende functies toe te groeien. Annemieke Laverman, oprichter van Nieuwkans, gaat aan de hand van zeven stellingen in op deze ontwikkelingen.

1. Duurzame inzetbaarheid begint met zelfinzicht, niet met de zoveelste opleiding. “Duurzaam inzetbaar zijn en blijven is essentieel. Dat begint bij eigen regie en niet bij altijd maar moeten leren en bewegen. Alles start met zelfinzicht, omdat dit vertrouwen geeft en je daardoor die eigen regie kunt pakken. Verandering roept vaak angst op, omdat we niet kunnen overzien welke impact die op ons heeft. Op het moment dat we dat wel weten, durven we het heft in eigen handen te nemen.”

2. Wacht niet tot iemand vastloopt, maar bespreek eerder of een functie nog past. “De vraag is of je op je plek zit, nu en de komende drie jaar, als je kijkt naar de strategie van een organisatie. En zijn er nog skills die je met het oog op de toekomst moet ontwikkelen? Dan kun je daar eerder mee beginnen. Het voordeel van regie op jouw eigen toekomst is dat je een realistisch gesprek met iemand aangaat: wat is jouw onderscheidend vermogen, wat kost energie en waar zit ontwikkelpotentieel? Dan heb je een ander gesprek, onderbouwd vanuit de richting waarin iemand zich logischerwijs kan ontwikkelen.”

3. Wie alleen naar het cv kijkt, werft op basis van het verleden.

“We nemen mensen aan op wat ze nu kunnen, maar we moeten het omdraaien. Welke skills bezit je en welke kun je ontwikkelen vanuit natuurlijke talenten en cognitieve gedragsvoorkeuren? Ervaringen en competenties moet je loskoppelen van de functies die je hebt gehad, om parallellen te kunnen trekken met andere soorten rollen. Je rolt ergens in en groeit door, maar dat wil niet per definitie zeggen dat je daarmee al jouw talenten hebt ingezet. De vraag is: wat kun je nog makkelijk ontwikkelen om mee te groeien in de toekomst?”

4. De arbeidsmarkt staat voor een grote uitdaging als organisaties niet nu al verandering faciliteren.

“Als ik kijk naar de uitdagingen van de toekomstige arbeidsmarkt, zie ik eigenlijk drie risicogroepen. Eén is de groep talenten die organisaties moeten zien te boeien en behouden. Twee is de groep tussen 45 en 55 jaar die hun functie kan ontgroeien, doordat er andere skills gevraagd gaan worden. En drie is de oudere groep, waar management uitstroomt en daarmee ook veel ervaring en kennis verdwijnt. Jong talent kan niet binnen vijf jaar naar zo’n functie groeien als we de huidige methodiek handhaven. Dus de kunst is om anders naar talent te kijken.”

Alles start met zelfinzicht 5. AI laat niet zozeer functies verdwijnen, maar verandert wat mensen in die functies moeten kunnen.

worden vaak in containerbegrippen geformuleerd. De klanttevredenheid moet bijvoorbeeld omhoog. Maar wat betekent dat concreet voor sales, logistiek en ICT als iedere afdeling hetzelfde voorgehouden krijgt? Maak de concrete vertaalslag naar de functie, dan pas krijgen mensen inzicht en vertrouwen.”

7. De echte winst zit in eerder handelen.

“Als we niet weten wat een verandering inhoudt en geen zekerheid hebben over wat die voor ons betekent, gaan we het gesprek niet aan. Dan komt het onderwerp pas ter sprake op het moment dat het eigenlijk te laat is en de medewerker de functie ontgroeit. Als je eerder met elkaar in gesprek gaat, kan de organisatie echt iets doen vanuit strategische personeelsplanning. Je kunt dan eerder naar vervolgstappen en ontwikkeling kijken. Ik geloof er heilig in dat dit de arbeidsproductiviteit verhoogt, het ziekteverzuim verlaagt en boventalligheid en verbetertrajecten voorkomt. Ook kun je talent binnen de organisatie sneller toekomstperspectief bieden en de interne doorstroom bevorderen, wat weer kosten bespaart bij de werving van nieuwe medewerkers. Iemand gaat namelijk niet veranderen omdat een ander iets oplegt. De mens verandert pas bij het besef welke invloed een verandering op diegene heeft.”

“Als je mij vraagt of functies helemaal verdwijnen, is mijn antwoord nee. Maar ze veranderen zeker, en dat is niet iets van de laatste tijd. Door technologische innovatie gaat die verandering vele malen sneller. Rollen krijgen een andere inhoud. Veel mensen zijn bang voor AI, maar we gaan voorbij aan het feit dat het organisaties effectiever en efficiënter kan maken. Dat is ook noodzakelijk vanwege de dalende arbeidsproductiviteit en de vergrijzing.”

6. Een strategie werkt pas als mensen weten wat die concreet voor hen betekent.

“We zeggen altijd dat de medewerker moet veranderen. De organisatie presenteert de strategie gemiddeld één keer per jaar, met de verwachting dat dit voldoende is. Maar op het moment dat de vertaalslag niet wordt gemaakt naar wat die strategie concreet betekent voor de uitvoering, de werkzaamheden binnen teams én het individu, zullen mensen niet snel meegaan. Strategieën

Annemieke Laverman, Oprichter, Nieuwkans

nieuwkans.nl

06

BCS HR Software – Partner Content

Duurzame inzetbaarheid vraagt om samenhang en beter inzicht Duurzame inzetbaarheid is voor steeds meer organisaties een strategisch vraagstuk. Verzuim, uitstroom, krapte op de arbeidsmarkt en veranderende functies raken direct aan de continuïteit van bedrijven. Toch worden die thema’s nog vaak afzonderlijk aangepakt. Wie medewerkers langer gezond, gemotiveerd en vakbekwaam wil houden, moet volgens veel deskundigen juist kijken naar het geheel van werk, ontwikkeling, leiderschap en ondersteuning.

mensen zich kunnen ontwikkelen en verantwoordelijkheid kunnen nemen, maar ook om processen die dat ondersteunen.

Robert Jan Simons, Productmanager Insights, BCS HR Software

R

obert Jan Simons, productmanager Insights bij BCS HR Software, ziet dat organisaties duurzame inzetbaarheid nog te vaak benaderen als een verzameling losse initiatieven. “Veel bedrijven richten zich op één zichtbaar probleem, zoals verzuim of verloop. Maar dat zijn vaak symptomen van iets dat eerder in de organisatie ontstaat. Je moet daarom niet alleen kijken naar wat er gebeurt, maar vooral naar de samenhang. Juist daar kan data helpen om patronen eerder zichtbaar te maken.” Volgens Simons is duurzame inzetbaarheid breder dan het aanbieden van opleidingen, vitaliteitsprogramma’s of aandacht voor welzijn. Het gaat erom dat medewerkers gedurende hun loopbaan gezond, gemotiveerd en vakbekwaam blijven en hun werk als waardevol ervaren. Dat vraagt om een werkomgeving waarin

Daar gaat het in de praktijk regelmatig mis. Organisaties kunnen bijvoorbeeld sterk zijn in onboarding, maar medewerkers vervolgens weinig ontwikkelperspectief bieden. Elders is veel aandacht voor leren en ontwikkelen, terwijl begeleiding of performancegesprekken achterblijven. Voor medewerkers telt uiteindelijk de totale ervaring binnen de organisatie. “Wat voor de ene medewerker belangrijk is, hoeft dat voor een ander niet te zijn. Daarom werkt een algemene maatregel lang niet altijd even goed. Je moet kunnen zien wat er in een team of bij een groep medewerkers daadwerkelijk speelt.”

HR-data

Daarbij groeit volgens Simons het belang van HR-data. Organisaties beschikken al over veel informatie over verzuim, verloop, verlof, instroom, ontwikkeling en teamsamenstelling. Los van elkaar zeggen die gegevens niet altijd veel. In combinatie kunnen ze echter patronen laten zien die aanleiding geven om eerder het gesprek te voeren. Zo kan een organisatie zien dat het verzuim in een team stijgt, terwijl medewerkers tegelijkertijd minder verlof opnemen en het verloop toeneemt. Ook kan blijken dat vooral recent aangenomen

medewerkers vertrekken of dat de span of control van een leidinggevende sterk groeit. Zulke signalen bewijzen niet direct wat de oorzaak is, maar geven wel richting aan nader onderzoek. “Data moeten niet worden gebruikt om medewerkers te controleren. Ze zijn bedoeld om betere beslissingen te nemen en gesprekken te ondersteunen. Je kunt eerder zien dat meerdere signalen tegelijk ontstaan, waarna mensen samen moeten bepalen wat er werkelijk speelt.” Technologie kan daarin een steeds grotere rol spelen. BCS werkt aan toepassingen die verschillende HRprocessen en databronnen dichter bij elkaar brengen. Wanneer bijvoorbeeld bekend is dat een medewerker op termijn naar een andere functie gaat, kunnen ontwikkeling, onboarding en leerdoelen eerder op elkaar worden afgestemd. Daarmee ontstaat minder afhankelijkheid van losse processen of toevallige acties van individuele managers. Simons ziet ook mogelijkheden voor AI bij de voorbereiding van gesprekken tussen leidinggevenden en medewerkers. Niet iedere manager beschikt vanzelfsprekend over dezelfde vaardigheden om patronen te duiden of lastige gesprekken te voeren. Technologie kan dan ondersteunen door relevante informatie samen te brengen en mogelijke gespreksonderwerpen aan te reiken. “Een grafiek of dashboard maakt een gesprek op zichzelf nog niet beter. Het helpt wel als je op basis van informatie dezelfde uitgangssituatie hebt. Daarna begint het menselijke deel: luisteren, doorvragen en begrijpen wat iemand nodig heeft. Daarbij kan technologie

bcs-hr.com

ondersteunen, maar het gesprek niet vervangen.”

Geïntegreerde aanpak

Daarmee verschuift duurzame inzetbaarheid volgens Simons van een verzameling HR-projecten naar een meer geïntegreerde manier van organiseren. De verantwoordelijkheid ligt daarbij niet uitsluitend bij de werkgever. Ook medewerkers hebben een rol in hun ontwikkeling en inzetbaarheid. Tegelijkertijd moet de organisatie de voorwaarden creëren om mensen daadwerkelijk in staat te stellen zich te ontwikkelen en goed te blijven functioneren. Wie daar pas op stuurt zodra problemen zichtbaar worden, loopt het risico vooral symptomen te bestrijden. Hoog verzuim leidt dan tot een verzuimprogramma, hoog verloop tot een retentie-initiatief. Zulke maatregelen kunnen tijdelijk effect hebben, maar pakken niet automatisch de onderliggende oorzaken aan. De zakelijke gevolgen kunnen aanzienlijk zijn. Vertrek van ervaren medewerkers, lagere betrokkenheid en een afnemende bereidheid om zich te ontwikkelen raken de capaciteit en productiviteit van organisaties. Juist in een krappe arbeidsmarkt wordt het daarom belangrijker om eerder te signaleren waar knelpunten ontstaan en om duurzame inzetbaarheid onderdeel te maken van het dagelijkse werk. Dat vraagt niet om meer losse HR-instrumenten, maar om beter inzicht in de samenhang tussen medewerkers, teams en processen, en om tijdig handelen zodra patronen vroegtijdig zichtbaar worden.

Aangeboden door Generation

contentway.nl

07

Zo versnellen nieuwe generaties publieke projecten Publieke projecten in de openbare ruimte worden steeds complexer en minder voorspelbaar. Daarmee neemt de druk toe op organisaties om tijdens de uitvoering sneller bij te sturen. Jonge professionals kunnen daarbij zorgen voor meer wendbaarheid en een scherper zicht op risico’s en oplossingen. Dat kan ook de besluitvorming verbeteren. Daarbij gaat het niet alleen om vakinhoudelijke kennis, maar ook om de houding waarmee starters een project binnenkomen. “Jonge mensen brengen veel energie en motivatie mee en willen snel leren. Als ze vragen stellen, leveren ze direct waarde. Ook een vraag uit onwetendheid kan een project op een ander spoor zetten.”

Leonard Hoek, Oprichter en eigenaar, Generation

Leonard Hoek is oprichter en eigenaar van Generation, een organisatie met circa tachtig mensen. Het bedrijf verzorgt projectmanagement voor maatschappelijke opgaven zoals energietransitie, infrastructuur en woningbouw. Volgens hem past traditionele projectsturing steeds minder goed bij de praktijk van publieke projecten. Plannen worden vaak voor meerdere jaren vastgelegd, terwijl omstandigheden onderweg sterk kunnen veranderen. Woningbouwprojecten kunnen tijdens de uitvoering bijvoorbeeld te maken krijgen met netcongestie, beperkingen rond drinkwater of oplopende materiaalprijzen. “De complexiteit en onzekerheid in projecten nemen toe. Organisaties proberen nog steeds grip te houden via vaste lijnen en mijlpalen. Maar de werkelijkheid verandert onderweg voortdurend. Daardoor wordt het belangrijker om adaptief te werken en in kleinere stappen vooruitgang te boeken.” Volgens Hoek vraagt dat ook om ruimte voor mensen die anders denken. Publieke organisaties kiezen bij complexe projecten vaak voor ervaren professionals, omdat die direct inzetbaar zijn. Daardoor kunnen andere perspectieven buiten beeld blijven.

Productief

Generation probeert jonge professionals daarom zo snel mogelijk productief te maken in de praktijk.

De druk om snel resultaat te boeken werkt daarbij vaak in het voordeel van ervaren professionals. Projectleiders kiezen bij complexe opgaven liever voor iemand die direct inzetbaar is. Volgens Hoek wringt dat met de uitgesproken wens om meer jonge professionals aan het werk te krijgen. “Organisaties zeggen vaak dat ze jonge mensen nodig hebben, maar niet vandaag of op hun eigen project. Leiders moeten daarom net zo moedig zijn als starters en bewust ruimte maken. Als vertrouwen en verantwoordelijkheid van twee kanten komen, kan kennis veel sneller worden overgedragen.”

Kennisoverdracht tussen generaties blijft volgens Hoek noodzakelijk. Binnen het traineeship werken jonge professionals het grootste deel van de week op projecten bij opdrachtgevers. Daarnaast krijgen ze begeleiding van ervaren professionals uit het vakgebied, die optreden als docent of mentor. Het programma rust op drie onderdelen: persoonsvorming, professionalisering en vakinhoud. “De inhoud is belangrijk, maar houding komt voor mij eerst. Starters moeten direct meerwaarde bieden in een project. Dat begint bij de durf om te zeggen dat ze iets niet weten of begrijpen. Als ze zich uitspreken en verantwoordelijkheid naar zich toe trekken, ontstaat vertrouwen bij henzelf en bij het team.”

Hoek ziet tegelijk de rol van projectorganisaties veranderen. Overheden richten zich sterker op kerntaken en besteden meer werk uit aan gespecialiseerde marktpartijen. Dat biedt ruimte voor organisaties die ook verantwoordelijkheid nemen voor onderdelen van projecten. “Er is grote behoefte aan uitvoeringskracht in projecten en wij kunnen veel mensen op de been brengen. Wij zijn ons slim aan het organiseren en sluiten strategische partnerschappen om onderdelen van complexe projecten zelfstandig uit te voeren. Daarmee bewegen we van capaciteit inzetten naar het dragen van verantwoordelijkheid voor kwaliteit en resultaat.”

Technologie, digitalisering en AI zijn voor veel starters vanzelfsprekende onderdelen van hun werk. Volgens Hoek kunnen ze daarmee helpen projecten beter beheersbaar en voorspelbaar te maken.

Drie manieren om ruimte te maken voor starters

Prioriteiten

Ook brengen jonge professionals andere prioriteiten mee. Hoek noemt het voorbeeld van een jonge contractmanager die duurzaamheid vanaf de start van een project aan tafel brengt, terwijl anderen het onderwerp soms vooral zien als extra verplichting en vertragende factor. Zulke verschillen kunnen bestaande routines ter discussie stellen. Aan belangstelling van jonge professionals ontbreekt het volgens Hoek niet. Jaarlijks solliciteren meer dan vijfhonderd kandidaten voor het traineeship, terwijl Generation slechts een klein deel hiervan op een project kan plaatsen. Dat schuurt met een sector die tegelijk met personeelstekorten kampt. Volgens Hoek moeten organisaties jonge professionals daarom eerder een plek en verantwoordelijkheid durven geven.

1. Zet op ieder project minimaal één starter in Haal actief ervaringen op bij de starter en bij de mensen met wie diegene samenwerkt. 2. Geef echte verantwoordelijkheid Laat een starter niet alleen meelopen naast een senior, maar geef ruimte om zelfstandig taken op te pakken. 3. Vraag bewust naar hun mening Vraag starters vaker naar hun visie en laat merken dat hun inbreng serieus wordt genomen, ook als die afwijkt van de gebruikelijke aanpak.

www.generation.nl

08

NATHALIE DE JAGER

Vitaal werken begint vóór uitval PROFIELINTERVIEW

Een gezonde organisatiecultuur ontstaat niet pas wanneer een medewerker uitvalt. Juist daarvoor valt veel winst te behalen: door werk goed te organiseren, medewerkers ruimte te geven en leidinggevenden het goede gesprek te laten voeren. Wie verzuim alleen als een individueel probleem beschouwt, mist volgens Nathalie de Jager een belangrijk deel van het verhaal en daarmee de basis voor een duurzame oplossing. “Voor mij gaat een gezonde werkomgeving over goed werkgeverschap. Je creëert een omgeving waarin mensen hun werk goed kunnen doen, zich kunnen ontwikkelen en zich gezien en gewaardeerd voelen. Ook moet het bespreekbaar zijn wanneer zaken niet goed gaan. Gezondheid, welzijn en productiviteit kunnen elkaar juist versterken.” Een verzuimcijfer vertelt volgens De Jager nooit het volledige verhaal. “Mensen vallen om verschillende redenen uit. Psychische overbelasting is een belangrijke verzuimoorzaak en vaak minder zichtbaar dan een fysieke klacht. Daarom moet een verzuimcijfer vooral aanleiding zijn om te onderzoeken wat er werkelijk gebeurt. De strategische vraag is: wat leren we van deze signalen en welke keuzes maken we vervolgens?”

Werk anders organiseren

De Jager kijkt nadrukkelijk naar de inrichting van het werk. “Autonomie, taakvariatie en feedback zijn belangrijk. Kunnen mensen afwisselen? Hoeveel ruimte krijgen ze om zelf keuzes te maken? Krijgen ze voldoende feedback? Dat bepaalt mede hoeveel werkstress iemand ervaart. Daar moet je niet pas naar kijken wanneer iemand zich ziekmeldt. Als je vroeg signaleert, kun je vaak binnen het werk oplossingen vinden en uitval voorkomen.” Werkontwerp, leiderschap en organisatiecultuur ziet ze als communicerende vaten. “Je kunt het werk slimmer organiseren en tegelijkertijd

leidinggevenden ontwikkelen om betere gesprekken te voeren. Dat versterkt elkaar en werkt door in de cultuur.” Een positieve, stimulerende cultuur kan mensen bovendien motiveren om gezondere keuzes te maken. Leidinggevenden hebben daarin een cruciale positie. “Zij creëren de randvoorwaarden waardoor medewerkers zich veilig genoeg voelen om te vertellen wat ze nodig hebben. Bij verzuim bestaat het risico dat een leidinggevende vooral het proces doorloopt en alle vinkjes zet. Ondertussen kan de persoon achter de ziekmelding ondersneeuwen. Juist daarom moet je betrokken blijven en oog houden voor het individu.” Dat betekent niet dat alle verantwoordelijkheid bij de leidinggevende ligt. “Het is een gedeelde

verantwoordelijkheid. Een medewerker moet aangeven wat er speelt en wat hij of zij nodig heeft. Dat gebeurt alleen wanneer iemand voelt dat dit mag en er daadwerkelijk wordt geluisterd.”

Gezondheidsprijskaartje

Preventie zit volgens De Jager vaak in ogenschijnlijk kleine keuzes. “Werktijden zijn ook ontwerpkeuzes en daar hangt een gezondheidsprijskaartje aan. Wat doe je wanneer iemand iedere avond nog e-mails verstuurt of structureel in het weekend werkt? Laat je dat gebeuren of spreek je elkaar erop aan? Als werkgever moet je bepalen wat je belangrijk vindt en leidinggevenden duidelijke kaders meegeven.” Ook waardering speelt een rol. “Het gaat vaak om kleine stappen waarmee je samen leert en verbetert. Een leidinggevende heeft bovendien een belangrijke voorbeeldrol. Autonomie en feedback gaan ook over leiderschap: welke ruimte geef je mensen, hoe geef je richting en welk gedrag laat je zelf zien?” Juist bij psychische uitval mogen organisaties kritischer naar zichzelf

kijken. “Als psychische werkbelasting een belangrijke oorzaak van verzuim is en binnen een organisatie meerdere burn-outs ontstaan, moet je dat bijna als een bedrijfsongeval beschouwen. Dan zit er iets niet goed in het werkontwerp, het leiderschap of de cultuur. Dat los je niet alleen op met coaching of een reintegratietraject. Als werkgever moet je ook andere keuzes maken.”

Van inzicht naar blijvende verbetering

Een gezonde cultuur ontstaat niet met één ingreep. “Daarom beginnen we bij Verdi Groep niet direct met een losse interventie. We onderzoeken eerst wat er werkelijk speelt bij mensen, in het werk en in de organisatie. Daarbij combineren we data met ervaringen van medewerkers, leidinggevenden en het management.” Vervolgens wordt bepaald waar de meeste impact mogelijk is. “Onze werkwijze volgt een vaste lijn: verkennen, begrijpen, richting kiezen, in beweging brengen en verankeren. Soms vraagt dat om ondersteuning van medewerkers, ontwikkeling van leidinggevenden of een andere inrichting van het werk. Het doel is gericht te doen wat werkt en te blijven volgen of de aanpak effect heeft.” Als dat lukt, ontstaat volgens De Jager een vliegwiel. “Een cultuur die mensen stimuleert om gezonde keuzes te maken, trekt ook anderen aan. Je behoudt medewerkers gemakkelijker, mensen voelen zich beter en dat zie je terug in hun werk. Zelfs klanten merken het wanneer zij met medewerkers in contact komen. Het begint altijd met dezelfde vraag: wat is hier werkelijk nodig? Daarvoor moet je het verhaal achter de persoon willen zien en horen, en als werkgever bereid zijn naar het grotere geheel te kijken.” Tekst: Jan Koning

contentway.nl

Aangeboden door Verdi Groep

Voorkom dat verzuim het eerste signaal wordt Veel organisaties komen pas in actie wanneer een medewerker uitvalt. Terwijl vaak al signalen zichtbaar zijn dat de werkdruk oploopt of de belastbaarheid afneemt. Door eerder te kijken naar wat er speelt en gericht te handelen, kan een deel van de uitval worden voorkomen en blijven medewerkers langer gezond en inzetbaar. “Met Verdi Pro willen wij als Verdi Groep preventie, vitaliteit en verzuimbegeleiding niet als afzonderlijke werelden behandelen. De informatie en expertise uit deze domeinen moeten juist bij elkaar komen. Zo ontstaat inzicht in wat mensen nodig hebben om gezond te blijven werken en waar de organisatie structureel kan verbeteren.”

Data en context Leo Wijnsma, Directeur Verdi Pro

Leo Wijnsma van Verdi Groep ziet ruimte voor verbetering. “Als een organisatie pas bij verzuim in actie komt, is zij vaak al te laat. Juist in de periode vóór uitval valt veel winst te behalen. Door eerder signalen op te pakken, het gesprek te voeren en waar nodig ondersteuning te bieden, kun je een deel van de uitval voorkomen.” “Preventie draait niet alleen om het voorkomen van uitval, maar om het creëren van werk waarin mensen gezond, gemotiveerd en inzetbaar kunnen blijven. Vitaliteit wordt daarmee onderdeel van goed werkgeverschap en van de manier waarop je werk, leiderschap en ontwikkeling organiseert. Dat vraagt om een andere manier van kijken dan alleen reageren zodra iemand zich ziekmeldt.”

Daarvoor werkt Verdi Pro met een eigen impactmethodiek. “Die begint niet bij een interventie, maar bij de vraag: waar staat deze organisatie nu en waar zit daadwerkelijk ruimte voor verbetering? We doorlopen daarbij steeds dezelfde lijn: verkennen, begrijpen, richting kiezen, in beweging brengen en vervolgens verankeren. We kijken bijvoorbeeld naar verzuim, RI&E, PAGO/ PMO en andere relevante informatie. Ook werken we met een preventie- en verzuimnormering die past bij de specifieke workforce van een organisatie. Daarmee ontstaat een feitelijk beeld van waar een organisatie staat en waar potentieel zit.”

Een vitale werkomgeving vraagt om gedeelde verantwoordelijkheid

Signalen herkennen

Aan signalen ontbreekt het meestal niet. “Denk aan toenemende werkdruk, herhaald kort verzuim, teruglopende belastbaarheid, signalen uit een RI&E of PAGO/PMO en veranderingen binnen een team. Het gaat er niet om dat een werkgever diagnoses moet gaan stellen. Wel kun je eerder herkennen dat risico’s zich opstapelen.”

De cijfers vertellen niet het hele verhaal. “Uit data komen belangrijke aanknopingspunten naar voren voor waar je moet kijken. De dialoog met medewerkers, leidinggevenden en management helpt vervolgens te begrijpen wat er achter die cijfers zit. Juist de combinatie van data en context maakt zichtbaar waar de grootste ruimte voor verbetering ligt.”

In die beginfase hoeft ondersteuning niet ingewikkeld te zijn. “Soms zijn een goed gesprek, praktische adviezen of een gerichte interventie voldoende om te voorkomen dat een beginnend probleem groter wordt. De winst zit dus vooral in eerder zien en eerder handelen.”

Dat voorkomt een verzameling losse initiatieven. “Een training, coachingstraject of vitaliteitsprogramma kan op zichzelf prima zijn, maar als het niet aansluit bij de daadwerkelijke risico’s binnen de organisatie, blijft het effect vaak tijdelijk. Daarom zeggen wij ook niet per

09

definitie: investeer méér in preventie. Ons uitgangspunt is: investeer gerichter in datgene wat aantoonbaar verschil kan maken.”

Leiderschap

Leidinggevenden vormen een belangrijke schakel. “Van hen wordt tegenwoordig veel gevraagd. Ze moeten resultaat behalen, inhoudelijk richting geven en tegelijkertijd oog hebben voor zaken als werkdruk, mentale belasting, vitaliteit en inzetbaarheid. Vaardigheden als luisteren, doorvragen, signaleren en op het juiste moment het gesprek voeren zijn belangrijk. Medewerkers moeten voldoende vertrouwen ervaren om onderwerpen bespreekbaar te maken voordat ze escaleren.” Niet ieder probleem ligt bij de leidinggevende. “Als werkdruk bijvoorbeeld wordt veroorzaakt door structurele onderbezetting, onduidelijke processen of een bepaalde cultuur, vraagt dat om een bredere organisatorische oplossing.”

Resultaat meten

Bij preventie moet vooraf duidelijk zijn wat een investering moet opleveren. “Je moet vooraf bepalen welke verandering je wilt bereiken en hoe je die gaat meten. Verzuim is daarbij belangrijk, maar het is een resultaatindicator aan het einde van de keten. Als je alleen daarnaar kijkt, kijk je vooral in de achteruitkijkspiegel.” Wijnsma kijkt daarom ook naar indicatoren die eerder inzicht geven. “Denk aan werkvermogen, risico’s uit de RI&E, fysieke of mentale belasting, deelname aan interventies, gedrag van leidinggevenden of de mate waarin signalen tijdig worden opgepakt.” Uiteindelijk draait een vitale werkomgeving om de gedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en medewerker. “De werkgever heeft een duidelijke verantwoordelijkheid om een gezonde en veilige werkomgeving te creëren. Tegelijkertijd heeft ook de medewerker een eigen verantwoordelijkheid. De kracht ontstaat wanneer beide kanten elkaar versterken. Een organisatie die goede voorwaarden creëert én medewerkers stimuleert om zelf regie te nemen, legt een veel sterkere basis voor een gezonde en vitale werkomgeving.”

Verdi Pro

®

Voor een vitale werkomgeving verdipro.nl

10

Regelmatig bewegen als nieuwe norm

Te veel werknemers brengen het grootste deel van hun dag zittend door. Volgens Brittany van Beek is niet intensiever sporten de oplossing, maar juist vaker kleine beweegmomenten inbouwen tijdens de werkdag.

Brittany van Beek, Medeoprichter, Dreaver

B

ij lifestylebrand Dreaver ziet medeoprichter Brittany van Beek, met een achtergrond in de neurowetenschappen, dagelijks hoe hardnekkig gedrag is. “We zijn gewoon gewend om te zitten.” Volgens haar gaat het niet zozeer om motivatie, maar om het aanleren van nieuwe routines. “Je moet het simpel en makkelijk maken, en ook leuk.”

Werkcultuur

Van Beek benadrukt dat productiviteit

en werkgeluk niet voortkomen uit één intensieve sportsessie, maar uit regelmatige beweging gedurende de dag. Even naar een verder gelegen koffieapparaat lopen, een telefoongesprek wandelend voeren of een korte energizer met collega’s: “Wij hebben laatst bijvoorbeeld een skippyballenrace gehouden met ons team.” Juist die kleine onderbrekingen maken het verschil. “Ons lichaam is er niet voor gemaakt om zo lang achter elkaar te blijven zitten.”

Fit zijn na je vijftigste is geen ijdelheid. Het is leiderschap. Draai jij op 60%, terwijl je werk 100% van je vraagt, dan merk je dat overal: in je focus, je beslissingen, je uitstraling. Je team merkt het ook, want jouw energie bepaalt het tempo.

W

ekelijks spreek ik 50-plusvrouwen die bedrijven en teams leiden en veel voor elkaar krijgen. Maar die ook uitgeput wakker worden en om 15:00 uur helemaal instorten. In hun werk boeken ze resultaat door doelgericht en gestructureerd te werken. Maar als het om hun lichaam gaat, weten ze niet waar ze moeten beginnen. Niet uit onwil, maar door tegenstrijdige adviezen. In mijn ervaring is het simpeler dan de gezondheidsindustrie je wil laten geloven.

Mijn uitgangspunt is al tien jaar: skip the hypes, master the basics. Drie keer per dag een gebalanceerde maaltijd, dagelijks 8.000 stappen, twee keer per week krachttraining en op tijd naar bed. Dát geeft energie en kracht. Fit zijn na je vijftigste is niet alleen een kwestie van geluk of genen, maar ook van slimme keuzes. Waarmee jij je lijf net zo serieus neemt als je werk. Als vrouw van 57 die drie bedrijven runt, zeg ik: je belangrijkste KPI is je eigen vitaliteit.

Werkgevers kunnen daar eenvoudig op inspelen door beweging onderdeel van de werkcultuur te maken. Niet met ingewikkelde programma’s, maar met laagdrempelige gewoonten die medewerkers vanzelf oppakken. “Het gaat niet om hoelang je beweegt, maar of het een consequente gewoonte wordt.” Volgens Van Beek levert dat uiteindelijk meer energie, focus én werkplezier op. Ellen Breedeveld, Oprichter, Fit Beyond Fifty

Tekst: Michel de Ruyter

Actos Groep – Partner Content

Het potentieel van medewerkers benutten is een strategische keuze Werkgevers investeren veel tijd en geld in het aantrekken van nieuwe medewerkers. Toch is het behouden van talent vaak minstens zo belangrijk. Medewerkers willen niet alleen passend werk, maar ook ruimte om zich te ontwikkelen en hun kwaliteiten daadwerkelijk te gebruiken. Daar ligt een belangrijke kans voor organisaties.

N

ienke Fundter, teamlead Leren & Ontwikkelen bij Actos Groep: “Medewerkers willen het gevoel hebben dat hun werk ertoe doet en dat hun talenten worden benut. Dat geeft energie en vergroot het eigenaarschap over hun toekomst. Uiteindelijk profiteert ook de werkgever daarvan, omdat mensen effectiever functioneren wanneer ze goed in hun vel zitten.” Actos Groep ondersteunt organisaties bij de ontwikkeling van medewerkers, teams en leidinggevenden. Daarbij draait het om het herkennen en beter benutten van aanwezig potentieel en om verdere ontwikkeling. “We zien vaak dat organisaties direct vragen naar opleidingen of trainingen”, zegt Fundter. “Terwijl er grote winst zit in het beter inzetten van talenten die al aanwezig zijn. Wanneer medewerkers hun kwaliteiten

actosgroep.nl

dagelijks kunnen gebruiken, neemt hun betrokkenheid toe. Dat vertaalt zich in meer eigenaarschap, betere samenwerking en een grotere kans dat mensen op de langere termijn verbonden blijven.”

Kwaliteiten ontwikkelen

Algemeen directeur en mede-eigenaar Dannis de Redelijkheid herkent dat. “Goede mensen zoeken niet alleen een werkgever, maar ook een omgeving waarin zij zich kunnen ontwikkelen en hun kwaliteiten kunnen inzetten. Als je mensen met veel moeite hebt gevonden en aan je organisatie hebt verbonden, moet je vervolgens ook daadwerkelijk in hen investeren. Anders blijf je vooral nieuwe mensen zoeken om gaten te vullen die je zelf laat ontstaan.” Ontwikkeling vraagt volgens Fundter om

meer dan een losse training. Organisaties moeten omstandigheden creëren waarin medewerkers het geleerde ook kunnen toepassen. “De grootste belemmeringen liggen vaak in de dagelijkse werkcultuur. Als medewerkers bijvoorbeeld leren elkaar feedback te geven, maar lastige gesprekken op de werkvloer worden vermeden, verandert er weinig.”

noemt daarnaast resultaten zoals sterkere samenwerking, meer vitaliteit en meer eigenaarschap. “De belangrijkste vraag is: Weet je wat jouw organisatie nodig heeft? Daarbij gaat het niet alleen om de bovenstroom, zoals vaardigheden en kennis, maar ook om de onderstroom. Voelen mensen zich gehoord, durven ze zich uit te spreken en weten ze wat ze van elkaar kunnen verwachten?”

Vertrouwen als randvoorwaarde

De Redelijkheid besluit: “In een arbeidsmarkt waarin talent schaars blijft, wordt het steeds relevanter om niet alleen te kijken naar hoe je mensen aantrekt, maar ook naar wat maakt dat zij willen blijven.”

Het rendement van ontwikkeling is niet altijd direct meetbaar, maar dat betekent niet dat er geen rendement is. De Redelijkheid noemt zaken als weinig personeelsverloop en ziekteverzuim als de ‘opbrengst’ van de investering. Fundter

Nienke Fundter, Teamlead Leren & Ontwikkelen, Actos Groep

Daarbij spelen leidinggevenden een belangrijke rol. De Redelijkheid: “Een veilige werkomgeving ontstaat niet vanzelf. Mensen moeten ervaren dat ze zichzelf kunnen zijn en zich kunnen uitspreken. Dat vraagt vertrouwen van leidinggevenden, ook wanneer ontwikkeling weerstand oproept. Juist door die ruimte kan een team sterker worden.”

CHILL – Partner Content

Happy to stay, capable to leave De arbeidsmarkt vraagt niet alleen om meer mensen, maar vooral om de juiste vaardigheden op de juiste plek. Dat vraagt om een andere kijk op talent, onderwijs en ontwikkeling. Niet pas wanneer een vacature ontstaat, maar gedurende een hele loopbaan.

D

ave Beijer is sinds 2023 managing director van CHILL, een publiek-private organisatie waarin onderwijs, bedrijfsleven en overheid samenwerken. De ambitie is helder: kritische sectoren in Limburg laten beschikken over talent met de juiste vaardigheden. “Talent is in mijn ogen iedereen. We hebben allemaal talenten en skills. De wereld verandert alleen supersnel. Duurzaamheid, gezondheid, energie, weerbaarheid, data en AI lopen allemaal door elkaar heen. Dat los je niet meer op in de traditionele silo’s van het onderwijs.”

Zonder schotten

CHILL verbindt daarom onderwijs en bedrijfsleven. CHILL richt zich volgens Beijer op mensen ‘van 8 tot 68’. Jongeren maken kennis met maatschappelijke vraagstukken, studenten werken aan

opdrachten uit het bedrijfsleven en werkenden worden bij- of omgeschoold met als doel de regio te versterken. “Al sinds de start van CHILL in 2011 werken studenten van alle niveaus zonder schotten tussen mbo, hbo en wo samen. Ze vullen en versterken elkaar. Iedereen levert waarde.”

sector daadwerkelijk nodig heeft en daarna met onderwijspartners iets samenstellen dat misschien nog helemaal niet bestaat.” Daarbij mag volgens Beijer nadrukkelijker worden gekeken naar waar mensen uiteindelijk nodig zijn. “Je wilt niet opleiden voor werkloosheid. Je moet keuzes maken voor sectoren die op lange termijn belangrijk zijn en vervolgens bekijken hoe je dat van A tot Z organiseert. Dat begint bij kinderen en loopt door tot aan pensionering.”

Human capital als een systeem

Je wilt niet opleiden voor werkloosheid Die benadering vraagt ook om een andere kijk op een leven lang ontwikkelen. “Nu worden bestaande opleidingen nog vaak in mootjes gehakt en vervolgens los aangeboden. Je moet eerst ophalen wat een

contentway.nl

11

past daar volgens Beijer niet meer bij. “Wachten tot het vanzelf gaat gebeuren, is killing. Mensen moeten wendbaar blijven en zelf alert zijn op hun inzetbaarheid.” Die gedachte geldt ook binnen CHILL zelf. “Als iemand hier beter weggaat dan hij was toen hij binnenkwam, heb ik het als werkgever goed gedaan. Het is hier geen gevangenis. Kan iemand ergens anders een stap zetten die hier niet mogelijk is, dan moet je dat gunnen.” Beijer vat het samen met een uitspraak van een voormalige leidinggevende: “Happy to stay, capable to leave. Zorg dat mensen graag bij je blijven en ontwikkel ze, zodat ze ook in staat zijn om verder te gaan.”

Alleen mensen opleiden is niet voldoende. CHILL kijkt ook naar instroom, matching, behoud en duurzame inzetbaarheid. “Je kunt een prachtige pijplijn bouwen, maar als het misgaat zodra iemand bij een sector of bedrijf landt, heb je alsnog een probleem.” Werkgevers moeten daarom begrijpen welk talent ze werkelijk nodig hebben én waarom mensen blijven of vertrekken. Ontwikkeling als HR-extraatje beschouwen

Dave Beijer, Managing director, CHILL

chill.nu

Centrum voor Stressmanagement – Partner Content

Gooi de reddingsboei uit vóór een zwemles

Werkdruk hoeft geen probleem te zijn, mensen kunnen onder druk uitstekend functioneren en zelfs beter presteren. Het wordt anders wanneer hoge druk structureel wordt en herstel, autonomie en veiligheid verdwijnen. Dan draait het niet alleen om hoe weerbaar een medewerker is, maar vooral wat er binnen de organisatie speelt. Je moet beter je grenzen bewaken, meer ontspannen, veerkrachtiger worden. Maar daarmee lossen we de oorzaak niet altijd op.”

Eerder signaleren

Diana de Koning, Eigenaar, Centrum voor Stressmanagement

“Je kunt iemand leren zwemmen, maar als je diegene vervolgens iedere dag opnieuw in een woeste zee gooit, moeten we ons misschien afvragen of het probleem wel bij hun zwemvaardigheid ligt”, zegt Diana de Koning, eigenaar van het Centrum voor Stressmanagement. “We leggen het probleem te vaak bij de medewerker neer.

centrumvoorstressmanagement.nl

De Koning vertelt dat ongezonde stress vaak ontstaat door een opeenstapeling van op zichzelf verklaarbare beslissingen. “Een vertrekkende collega wordt niet direct vervangen, een nieuw project komt erbij en targets worden verhoogd. Iedere afzonderlijke keuze lijkt misschien verdedigbaar. Bij elkaar kunnen ze ervoor zorgen dat medewerkers steeds minder ruimte krijgen om hun werk goed te doen.” Leidinggevenden spelen daarin een cruciale rol. Niet door psycholoog te worden, benadrukt ze, maar door veranderingen te herkennen. “Iemand wordt stiller tijdens vergaderingen, reageert sneller geïrriteerd,

maakt ineens fouten, trekt zich terug of werkt steeds langer door. Een leidinggevende die mensen echt kent, kan die veranderingen vroeg opmerken. Dat vraagt ook om oog voor verschillen. De één trekt zich onder druk terug, terwijl een ander juist harder gaat werken, meer controleert of alles zelf probeert te doen.”

Vraag waar ze energie verliezen en druk ervaren Patronen herkennen

Met hun methodiek Stress Profiling willen ze professionals leren zulke patronen eerder te herkennen. “Omdat die reacties zo verschillend zijn, worden signalen van

ongezonde stress lang niet altijd herkend. Ook autonomie is essentieel. Mensen kunnen vaak verrassend veel druk aan wanneer ze betekenis, vertrouwen, steun en regie ervaren. Wanneer de druk hoog is én het gevoel van controle verdwijnt, wordt dezelfde werkdruk veel belastender”, verklaart De Koning. Het Centrum voor Stressmanagement wil daarom eerder kijken en meten waar druk ontstaat en welke signalen zichtbaar zijn voordat iemand uitvalt. “Als meerdere mensen binnen dezelfde organisatie of hetzelfde team tegen vergelijkbare problemen aanlopen, kun je niet meer alleen spreken over individuele kwetsbaarheid.”

Gezonde organisatiecultuur

Een gezonde organisatiecultuur begint volgens De Koning niet met een fruitmand of vitaliteitsweek, maar met andere gesprekken en een omgeving waarin medewerkers zich veilig voelen om zich uit te spreken. “Vraag niet alleen naar targets en resultaten, maar ook waar medewerkers energie verliezen en welke druk zij ervaren. Wacht niet tot iemand omvalt om te vragen hoe het gaat. Voer dat gesprek eerder. Kijk naar de signalen. Als iemand al aan het verdrinken is, gooi dan eerst de reddingsboei uit voordat je zwemles aanbiedt.”

12

Lakehouse – Partner Content

Het cv is de ingang, de persoon bepaalt de uitkomst De arbeidsmarkt is niet overal meer even krap, maar voor sleutelposities blijft het vinden van de juiste kandidaat ingewikkeld. Organisaties stellen hoge eisen terwijl kandidaten kritischer kijken naar hun toekomstige werkgever. Functie en salaris geven daarbij niet langer de doorslag. Ook leiderschap, cultuur, autonomie, maatschappelijke relevantie en ontwikkelmogelijkheden wegen zwaar.

kandidaat moet bij de organisatie passen, maar de organisatie moet net zo goed bij de kandidaat passen. Een cv alleen vertelt daarvoor te weinig. Het zegt vooral wat iemand heeft gedaan, maar veel minder over de persoon erachter. Wat is iemands leiderschapsstijl? Hoe krijgt iemand mensen mee? Wat gebeurt er als de druk toeneemt of belangen botsen? En in welke omgeving komt iemand het beste tot zijn recht?” Maarten Schouten & Maarten Blokland, Algemeen directeur & operationeel directeur van Lakehouse

M

aarten Schouten, algemeen directeur van Lakehouse, vertelt: “Executive search is steeds meer tweerichtingsverkeer geworden. De

Iemand die uitstekend functioneert binnen een stabiele organisatie hoeft volgens Schouten niet automatisch geschikt te zijn voor een bedrijf dat snel groeit, professionaliseert of een cultuurverandering doormaakt. “We zoeken niet naar de kandidaat met de

meeste vinkjes, maar naar iemand die met persoonlijkheid, ervaring en manier van leidinggeven iets toevoegt. Het cv is de ingang van het gesprek, de persoon bepaalt de uitkomst.”

Eerst begrijpen

Juist daarom investeert Lakehouse veel tijd aan het begin van een zoektocht. “Bij een sleutelpositie kunnen de gevolgen van een verkeerde keuze groot zijn. Niet alleen financieel, maar ook voor een team, de strategie en het vertrouwen binnen een organisatie”, vertelt Maarten Blokland, operationeel directeur van Lakehouse. “Dat betekent dat we verder kijken dan het functieprofiel. Ook cultuur, ambities, besluitvorming en toekomstige veranderingen worden meegenomen. We willen begrijpen wat er werkelijk speelt. Soms denkt een opdrachtgever een ervaren bestuurder nodig te hebben, terwijl de behoefte eigenlijk ligt bij iemand die

structuur aanbrengt, commercieel versnelt of juist rust creëert. Persoonlijke aandacht is voor ons geen service-element, maar een voorwaarde voor kwaliteit.”

Slimmer zoeken

Ook creativiteit begint volgens Blokland bij het goed doorgronden van de vraag. “Als een profiel binnen één sector nauwelijks beschikbaar is, onderzoeken we welke ervaring werkelijk noodzakelijk is en welke kennis overdraagbaar is. Dan zoeken we niet alleen op functietitel of branche, maar op de opgave die iemand eerder heeft opgelost. Dat kan kandidaten opleveren die op papier minder voor de hand liggen. Juist zij kunnen uiteindelijk succesvol blijken wanneer hun manier van werken beter aansluit bij de fase en cultuur van de organisatie.” Een succesvolle plaatsing eindigt bovendien niet bij de handtekening. “De eerste werkdag is belangrijk, maar zeker niet het eindpunt. Een plaatsing is pas echt geslaagd wanneer iemand na verloop van tijd zichtbaar bijdraagt aan de ambities van de organisatie én zelf nog steeds overtuigd is van de gemaakte keuze. Uiteindelijk gaat executive search niet over het invullen van een vacature, maar over het versterken van een organisatie.”

lakehouse.nl

Aangeboden door Human Source Group

Na drie jaar wordt het houden van Werkgevers die IT- en financeprofessionals zoeken, hebben nog altijd moeite om de juiste mensen te vinden én te behouden. Daarbij kan het al misgaan voordat de eerste kandidaat aan tafel zit. Want wie niet precies weet wat hij zoekt, vergroot de kans op een verkeerde selectie. containerbegrippen en iets over de organisatie in, maar wat voor team zit er echt? Welke cultuur heerst er? De woorden van een teammanager vertellen vaak veel meer dan wat er op papier staat.” Daarmee wordt duidelijk waarom kennis en ervaring alleen onvoldoende zijn. “Inhoudelijk kunnen heel veel mensen geschikt zijn. Maar hoe goed iemand op papier ook past: als het persoonlijk niet werkt, is de match gedoemd te mislukken.” Jouk Pols, Directeur-eigenaar, Human Source Group

Jouk Pols is directeur-eigenaar van Human Source Group, een recruitment- en loopbaanpartner die professionals en organisaties binnen IT en Finance bij elkaar brengt. Daarbij kijkt het bedrijf bewust verder dan het cv en de vacaturetekst. Want volgens Pols lijkt solliciteren eigenlijk verdacht veel op daten. “Je hebt een gesprek van een uur, ziet elkaar misschien één of twee keer en vervolgens gooi je je hele leven om. Je zegt je vaste contract op en soms besluit je na twee maanden al dat je met elkaar gaat ‘trouwen’ door een vast contract aan te gaan. Als je dat naar een relatie vertaalt, is dat eigenlijk best bijzonder.”

Achter het cv

Een duurzame match begint met begrijpen wat een organisatie werkelijk nodig heeft. “Een functieprofiel is het begin van een verhaal. Er staan technieken,

Human Source Group blijft daarom na een plaatsing betrokken. Een loopbaancoach begeleidt de professional en de werkgever onder meer tijdens de pre-onboarding en de eerste maanden. “Nergens kan zoveel misgaan als in de eerste, tweede of derde maand. Hoe wordt iemand ingewerkt? Wat verwacht de professional en wat verwacht de manager? Zeker in het begin moet je daarover goed met beide kanten in gesprek blijven.”

“Dat scheelt mij soms een half uur tot een uur per intake. Ik hoef tijdens een gesprek niet meer na te denken over wat ik snel moet opschrijven en kan me volledig richten op de kandidaat of klant. Dat menselijke aspect laat zich niet automatiseren. Je kunt nooit alleen op basis van een cv een goede match maken. Je moet elkaar in de ogen kijken en met elkaar praten. Als iemand vervolgens na drie jaar nog bij dezelfde organisatie werkt, is de plaatsing geslaagd. Eén of twee jaar kun je het nog aankijken. Na drie jaar werk je er echt met plezier. Dan is de verliefdheid voorbij en is het houden van.”

Het menselijke aspect laat zich niet automatiseren

Een functieprofiel is het begin van een verhaal Meer mens

AI kan juist ruimte creëren voor dat persoonlijke contact. Human Source Group gebruikt de technologie bijvoorbeeld om intakes en gespreksverslagen uit te werken.

humansourcegroup.com

contentway.nl

Aangeboden door Incubane

13

In HR halen de meeste AI-plannen de productieomgeving nooit Vrijwel elke HR-directeur wil op dit moment iets met AI-agents. Weinigen kunnen benoemen welk proces zij als eerste zouden willen automatiseren. Daar begint in feite het echte werk. ruimte voor een agent die af en toe iets verkeerd doet. Het probleem zit bijna nooit in het model, maar in de rommelige data eronder en in de vraag wie aftekent als een agent iets verkeerd voorbereidt.” Incubane spreekt daarbij uit ervaring. “Wij hebben ons eigen CRM en onze interne processen gebouwd met AI-agents. Niet als experiment, we runnen ons bedrijf ermee. Daardoor weten we precies waar het in de praktijk misgaat.” Een tweede knelpunt is versnippering. Wie voor elk HR-proces een aparte applicatie gebruikt, vraagt medewerkers steeds opnieuw een andere werkwijze te leren, terwijl achter de schermen koppelingen en losse beveiligings- en datamodellen naast elkaar ontstaan.

Binnen Workday Rick Leunisse, Managing partner, Incubane

R

ick Leunisse is managing partner van Incubane, dat AI-toepassingen en software bouwt bovenop Workday, het personeelssysteem van veel multinationals. Daarnaast leidt Incubane de teams van klanten op, zodat zij zelf verder kunnen. “Wij werken voor Fortune 500-bedrijven waar meer dan honderdduizend mensen in hetzelfde systeem zitten. Dan is er geen

Incubane bouwt nieuwe functionaliteit daarom waar mogelijk binnen Workday zelf. Processen die nu via spreadsheets, losse bestanden of e-mail lopen, komen samen in één omgeving, waarin rechten, controle en auditmogelijkheden al zijn ingericht. AI voegt volgens Leunisse vooral waarde toe waar veel tekst of terugkerende gesprekken beter bruikbaar worden. Denk aan doelstellingen die worden gekoppeld aan de strategie, of actiepunten die automatisch uit gesprekken tussen medewerker en manager komen. “AI maakt patronen zichtbaar die mensen zelf missen. Maar bij selectie en promotie zijn de risico’s groot. Juist in HR moet duidelijk

zijn waar AI ondersteunt en waar een mens beslist.” Dat vraagt om duidelijke interne afspraken: wie is verantwoordelijk, welke toepassingen zijn toegestaan en hoe menselijke controle is ingericht. Zeker in Europa met regelgeving als de AI Act kan een vrijblijvende pilot zonder doel juist nieuwe risico’s opleveren. Afwachten is volgens Leunisse geen optie. “Je hebt geen AI-strategie nodig. Je hebt één proces nodig dat pijn doet, en dat binnen een kwartaal werkend is. Innovatie die niet in productie gaat, is een dure hobby.”

Veranderende rol

Leunisse verwacht dat de rol van HR de komende jaren merkbaar verandert. Eenvoudige vragen van medewerkers worden vaker door digitale agents afgehandeld, terwijl HR-specialisten zich richten op complexere vraagstukken. “Veel routinematig HR-werk wordt geautomatiseerd. Daardoor ontstaat ruimte voor inhoudelijke en strategische vraagstukken. Domeinkennis wordt juist belangrijker, want die is nodig om agents en processen steeds beter te maken.”

Incubane is Workday Innovation, Services en Sales Partners, met eigen apps op de Workday Marketplace en teams in Nederland en Polen. incubane.com

Kessels & Smit – Partner Content

Spanning hanteren tussen kaderen en vernieuwen De spagaat tussen kostenbewust opereren én constant vernieuwen die in steeds meer organisaties speelt, stelt leiders voor een uitdagende opgave. Hoe stel je enerzijds kaders en stimuleer je tegelijk experimenten en gezamenlijk onderzoek? Die spanning wordt groter door technologische en maatschappelijke ontwikkelingen en veranderingen op de arbeidsmarkt.

K

essels & Smit, The Learning Company begeleidt organisaties bij vraagstukken rond leiderschap, organisatieontwikkeling, leren, cultuur en verandering. Partners en adviseurs Martijn van Ooijen en Saskia Tjepkema vertellen dat eigenaarschap van hun eigen bedrijf breed wordt gedeeld onder de collega’s. Dat maakt leiderschap minder een positie en meer een gezamenlijke verantwoordelijkheid. En dat houdt de organisatie mede wendbaar.

Complexe vraagstukken

Het zijn thema’s die ook spelen bij hun opdrachtgevers. “De meest gehoorde kwestie is complexiteit. De wereld gaat steeds sneller draaien”, vertelt Van Ooijen. Een universiteit moet bijvoorbeeld meer samenhang organiseren tussen faculteiten, terwijl

kessels-smit.com

die ook hun eigen identiteit behouden. Elders moeten bezuinigingen samengaan met vernieuwing. “Dan is het niet alleen organisatie- of leiderschapsontwikkeling, maar heel vaak ook teamontwikkeling.” Daarom begint een leiderschapstraject volgens hen bij de centrale opgave: “Bij welke beweging in de organisatie of bij welk vraagstuk moet dit leiderschapsprogramma helpen?” Die vraag verbindt leiderschap met strategie, structuur, cultuur én samenwerking. Daarbij wordt onder andere gebruikgemaakt van ‘action learning’ om samen al doende te leren, of van ‘Appreciative Inquiry’, een methode waarin mensen doelgericht onderzoeken wat al werkt en daarop voortbouwen. Dat geldt ook voor urgente thema’s als AI. De eerste vraag is volgens Tjepkema

niet wat de technologie allemaal kan, maar wat een organisatie ermee wil bereiken, wat aantrekkelijk is en welke zorgen er leven. “Dat gaat echt over leiderschap. Dus hoe pak je nou de leiding over zo’n groot onderwerp?” Van Ooijen voegt toe dat AI regelmatig te veel aandacht krijgt: soms zijn sociale innovaties belangrijker.

Bij welke beweging moet dit leiderschapsprogramma helpen?

onderzoek. De vorm kan variëren van bijeenkomsten met honderden leiders en medewerkers tot kleinere leergroepen, ‘dicht op de huid’ coachen of een Development Center.

Juiste vorm kiezen

De adviseurs van Kessels & Smit leveren daarbij geen blauwdruk, maar begeleiden organisaties bij het onderzoeken van hun eigen vraagstukken en het vinden van passende antwoorden. De kunst zit in het kiezen van de vorm: wie spreekt met wie, wanneer en wat voor soort gesprek ontwerp je daarvoor. Uiteindelijk gaat het om organisaties die hun antwoorden niet vooraf krijgen aangereikt: “Het gaat er eerder om dat je al lerend je eigen antwoorden ontwikkelt, als organisatie en als leider.”

Leiden met een vraag

Managers moeten hierbij niet alleen richting geven, maar ook ruimte maken voor het leiderschap van anderen, of soms zelf volgen en vooral goede gesprekken organiseren. Tjepkema: “Hoe leid ik met een vraag? Dat is een heel andere manier van kijken naar leiderschap.” Dat vraagt om werkvormen die mensen uit de vaste vergaderstand halen en ruimte geven aan

Martijn van Ooijen en Saskia Tjepkema, Partners en adviseurs, Kessels & Smit

14

Workday – Partner Content

Als finance en HR apart opereren, mist bestuur het halve plaatje Middelgrote bedrijven groeien hard, opereren steeds vaker internationaal en worden tegelijk overspoeld met AI-tools die snelle winst beloven. Ze moeten moderniseren, maar worstelen met de vraag waarmee en hoe snel het kan op een verantwoorde manier.

Hette Mollema, Vicepresident Benelux, Workday

D

e mens is vaak de grootste kostenpost bij een bedrijf. Als finance en HR in aparte systemen werken, weet de CFO wat een medewerker kost, maar niet wat hij oplevert. En HR ziet wie er werkt, maar niet de impact op de winst- en verliesrekening. Hette Mollema, vicepresident Benelux bij Workday, noemt het een no-brainer dat die twee functies op één platform samenkomen. “Je hebt veel analyses nodig die over beide domeinen heen gaan. Wat je nu vaak ziet bij bedrijven die dat niet in één systeem hebben, is ergens een Excel-sheet of een data warehouse in het midden, waar ze dat soort analyses op loslaten.”

Van multinational naar midmarket

Workday werd groot bij multinationals. Die hadden als eerste de infrastructuur en de mensen om de stap naar de cloud te zetten. Maar de markt verschuift. Mollema ziet sterke groei in het segment dat hij de middenmarkt noemt: bedrijven die zelf hard groeien en daardoor hogere eisen stellen aan hun software. “Zelfs dat bedrijf weet dat het iets moet doen op het gebied van AI. En zeker bedrijven die groei

doormaken en dat als vooruitzicht hebben, willen nu een stap maken waarmee ze door kunnen groeien.” Dat stelt andere eisen dan bij grote corporates. Middelgrote organisaties willen kortere time to value, vragen om out-ofthe-box oplossingen en stellen minder eisen aan bedrijfsspecifieke processen. Ze willen een intuïtief systeem dat weinig onderhoud vraagt en meegroeit. Om die reden introduceert Workday de implementatieaanpak Workday Go, waarbij klanten in het middensegment binnen enkele weken live gaan met een basisset aan HCM- of financefunctionaliteit. De snelle implementatie is mogelijk mits klanten gebruikmaken van de meegeleverde standaardprocessen. Waar concurrenten als AFAS en Personio sterk verankerd zijn in de Nederlandse markt, richt Workday zich volgens Mollema nadrukkelijk op organisaties die internationaal groeien. “Zodra het om vier of vijf landen gaat, zie je dat die oplossingen vaak niet meekomen. Wij willen een platform bieden

waarop bedrijven kunnen meegroeien, zonder koppelingen tussen systemen.” Tegelijkertijd benadrukt hij veel respect te hebben voor wat AFAS en Personio toevoegen aan de Nederlandse markt.

Begin klein, maar begin in ieder geval

AI is een fantastische werkvermenigvuldiger. Het vervangt routinetaken én tilt de mens naar een hoger niveau AI die van binnenuit werkt

Volgens Mollema zit het onderscheid niet alleen in de breedte van het platform, maar in de manier waarop AI erin verwerkt is. “Bij ons is AI vanuit de oplossing zelf gebouwd. We hebben niet een AIoplossing gekocht en die er bovenop gezet.” Dat maakt een fundamenteel verschil wanneer AI-agents beslissingen moeten nemen binnen bestaande processen en beveiligingslagen. Een externe tool kent die context niet. Concreet vertaalt zich dat in de Financial Test Suite, een agentic AI-tool die financiële transacties continu controleert in plaats van achteraf via steekproeven. Factuurfraude, dubbele betalingen en afwijkende declaraties vallen direct op voordat de boeken worden gesloten. “Je krijgt honderd procent controle over je afwijkingen. Dat biedt heel veel zekerheid over de gepresenteerde data”, aldus Mollema. De rol van de controller of auditor verdwijnt daardoor niet, maar verandert.

workday.com

“Van het verzamelen en controleren van data naar het interpreteren en adviseren. Dat is ook veel leuker, want wat heeft het voor zin om jaren terug te kijken? Het heeft veel meer zin om naar de toekomst te kijken.” Tegelijk waarschuwt Mollema voor de verwachting dat AI mensen of complete afdelingen kan vervangen. Volgens hem wordt die gedachte gevoed door de opkomst van losse AI-tools die bovenop bestaande systemen worden geplaatst. In de praktijk blijken deze tools echter vaak onvoldoende context te hebben. “Ik hoor al de eerste klanten die daarvan terugkomen. Die zeggen: het brengt niet wat ik zoek, het is niet nauwkeurig genoeg. Uiteindelijk heb ik die guardrails nodig: de kaders waarbinnen AI veilig kan werken.” Zijn advies aan ondernemers die twijfelen: begin, maar begin klein. Kies processen met een lage drempel, zoals geautomatiseerde fraudedetectie, en laat mensen zelf ervaren wat AI voor hun werk betekent. “Je hoeft niet gelijk je hele organisatie te transformeren. Maar je kan wel een aantal processen toepassen. Dan zie je vanzelf dat er vragen komen bij mensen die meer willen. Ga in zee met een vertrouwde leverancier op het gebied van HR en finance.” Voor HR-leiders geldt bovendien dat strategische talentplanning en skillsontwikkeling boardroomvraagstukken zijn geworden. Dat geeft HR een plek aan tafel die er voorheen niet altijd was. Volgens Mollema vraagt die ontwikkeling om een nauwere samenwerking tussen HR en finance, ondersteund door één geïntegreerd platform. “Het is aanhaken of afhaken.”

Howden – Partner Content

contentway.nl

15

Duurzame inzetbaarheid begint vóórdat iemand uitvalt

Werkgevers investeren volop in vitaliteit, verzuim en arbeidsvoorwaarden. Toch worden maatregelen nog vaak afzonderlijk ingezet, zonder eerst te bepalen waar medewerkers daadwerkelijk behoefte aan hebben. Daardoor worden niet altijd de juiste mensen bereikt en heeft HR moeite om tegenover de financiële afdeling aan te tonen wat investeringen daadwerkelijk opleveren.

Daniël Rijnbeek, Senior Consultant Employee Benefits, Howden

“Veel HR-afdelingen schieten met hagel”, zegt Daniël Rijnbeek van Howden. “Ze vergoeden bijvoorbeeld een sportschoolabonnement en vervolgens maken vooral medewerkers die toch al veel sporten daar gebruik van. De mensen waarvan je eigenlijk wilt dat ze er gebruik van maken, doen dat niet. Finance stelt vervolgens een heel logische vraag: je wilt een ton investeren, maar wat krijgen we daarvoor terug? Dat kan HR negen van de tien keer niet uitleggen.”

Individuele behoefte

Volgens Rijnbeek begint duurzame inzetbaarheid daarom met inventariseren. “Waar ligt je probleem, waar zit de uitdaging en waar hebben medewerkers behoefte aan? Ik geloof heel sterk in de individuele aanpak. Je kunt een interventie hebben die uit onderzoek ontzettend

howdengroup.com

effectief blijkt, maar als die niet bij je doelgroep past, gaat het niet werken.” Ook verschillen behoeften sterk per medewerker en levensfase. “De ene medewerker heeft overgewicht, wil daar iets aan doen en heeft misschien behoefte aan een diëtist. Een ander zit midden in een scheiding, verleent mantelzorg en heeft drie kleine kinderen rondlopen waardoor werk en privé moeilijk te combineren zijn. Dat zijn totaal verschillende levensvragen”, vertelt Rijnbeek. De werkgever kan daarin ondersteunen, maar niet alles overnemen. “Een werkgever moet niet vergeten dat deze alleen kan faciliteren. De medewerker is uiteindelijk zelf verantwoordelijk voor duurzame inzetbaarheid. De regie en eindverantwoordelijkheid liggen bij hen.”

Vóór het verzuim

In de periode voordat medewerkers daadwerkelijk uitvallen, ziet Rijnbeek grote kansen. “Hoe vaak hoor je achteraf niet van een leidinggevende: ik zag het eigenlijk al aankomen? Iemand zat al langere tijd niet lekker in hun vel en uiteindelijk valt diegene uit. Dan moet je dus eerder ingrijpen. Wij willen werkgevers en leidinggevenden helpen herkennen waar de behoefte zit en welke ondersteuning direct beschikbaar is.” Hij verklaart dat verzuim daarbij slechts een deel van de werkelijke kosten vormt. “Stel dat je een loonsom hebt van tien

miljoen euro en vijf procent verzuim. Dan weet je dat alleen dat al vijf ton kost. Maar daarnaast lopen er mensen rond die slecht hebben geslapen, thuis ruzie hebben of geldproblemen ervaren en daardoor mentaal niet volledig aanwezig zijn. Die improductiviteit zie je veel minder makkelijk terug.” Het probleem is volgens Rijnbeek dat organisaties vooral beleid hebben ingericht voor het moment waarop het al misgaat. “We hebben de Wet verbetering poortwachter, verzuimprotocollen en allerlei afspraken voor medewerkers die ziek zijn. Maar wat doen we eigenlijk met de gezonde mensen? Daar zit namelijk de overgrote meerderheid van je medewerkers, terwijl juist naar die groep verhoudingsgewijs heel weinig aandacht uitgaat.” Hij onderscheidt daarbij verschillende fases: amplitief, preventief en curatief, gevolgd door verzuim en uiteindelijk mogelijk arbeidsongeschiktheid. “Amplitief leiderschap begint eigenlijk al op dag één dat iemand bij een werkgever binnenkomt. Dan zou je moeten kijken: wat heb jij nodig om langdurig inzetbaar te blijven, met plezier naar je werk te gaan en ook in de toekomst over de juiste kennis en vaardigheden te beschikken? Dat vergeten we vaak.”

Mensen én euro’s

Howden ontwikkelde daarom een aanpak waarmee organisaties duurzame inzetbaarheid vanuit zowel menselijk als financieel perspectief kunnen bekijken. “HR denkt in mensen en Finance in geld – die twee verstaan elkaar daardoor niet altijd. HR moet in mensen blijven denken, maar ook kunnen vertalen wat

een investering financieel betekent. Daar hebben wij, in samenwerking met TNO, een tool voor ontwikkeld: de Impact Duurzame Inzetbaarheid Scan (IDI-Scan).”

Ik geloof heel sterk in de individuele aanpak Daarbij worden ook bestaande secundaire arbeidsvoorwaarden en verzekeringen meegenomen. “Veel werkgevers realiseren zich niet dat verzekeraars budgetten beschikbaar hebben voor interventies. Een verzekeraar heeft er zelf ook belang bij dat iemand niet arbeidsongeschikt raakt en de schadelast beperkt blijft. Wij kunnen daarvoor een businesscase maken en met zo’n verzekeraar in gesprek gaan.” Dat betekent niet dat alle kosten elders kunnen worden neergelegd. “Het is utopisch om tegen een werkgever te zeggen: investeer een ton en wij halen die volledige ton uit de markt. Maar regelmatig lukt het om tussen de twintig en veertig procent van een interventiebudget bij verzekeraars vandaan te halen. Dat zijn behoorlijke bedragen. Tegelijkertijd moet een werkgever ook zelf willen investeren.” Uiteindelijk wil Rijnbeek vooral de focus naar medewerkers die nog gezond aan het werk zijn. “We besteden ontzettend veel aandacht aan mensen die al verzuimen, terwijl duurzame inzetbaarheid veel eerder begint. Dus niet pas wanneer iemand uitvalt, maar vanaf de eerste dag dat iemand binnenkomt.”

16

Tellent – Partner Content

Externe werving vaak onnodig met personeel dat al binnenshuis is

Organisaties worstelen met een structureel tekort aan personeel. Toch blijft de eerste reflex bij een vacature vaak hetzelfde: extern werven. Terwijl het antwoord soms al binnen de muren van de organisatie zelf te vinden is. Het probleem is niet alleen dat talent schaars is, maar ook dat organisaties onvoldoende zicht hebben op het talent dat ze al in huis hebben.

recruiter voor extern werven, een HRbusinesspartner voor intern ontwikkelen. Als die twee werelden niet met elkaar spreken, raakt het zicht op intern potentieel snel vertroebeld. “Je kunt al direct tijdens het recruitmentproces beginnen met het in kaart brengen van skills, en die gedurende de hele loopbaan blijven ontwikkelen.” Daarmee verschuift de aandacht van één moment van werving naar de hele employee lifecycle: van aannemen en ontwikkelen tot doorgroeien en behouden.

Marieke Drees, VP of People, Tellent

W

anneer er een functie vrijkomt, wordt er een vacature uitgezet. Dat zit diep in de manier waarop organisaties zijn ingericht. “Het zit in het systeem dat we al snel vacatures uitzetten en proberen de kennis extern te halen, zonder goed in kaart te hebben welke overdraagbare skills iemand eigenlijk heeft”, zegt Marieke Drees, VP of People bij Tellent. Horizontale doorstroom wordt daardoor systematisch overgeslagen, terwijl die optie voor veel medewerkers heel reëel is. Het probleem zit niet alleen in de mindset, maar ook in de infrastructuur. Bij veel organisaties staan recruitment, performance en basisgegevens van medewerkers in verschillende systemen die onvoldoende met elkaar verbonden zijn. Daarbij komen HR-teams die intern zijn opgedeeld in specialismen: een

tellent.com

Talent ontwikkelt zich niet in een rechte lijn

Weten wat medewerkers kunnen is één ding. Bijhouden hoe dat zich ontwikkelt, is een tweede. Vaardigheden staan niet vast op de dag dat iemand in dienst treedt. Ze groeien, verschuiven en worden zichtbaar in nieuwe contexten. Toch belanden die inzichten te vaak in gespreksverslagen die niemand terugvindt. Drees pleit voor een aanpak waarbij skills een actief onderdeel worden van reguliere gesprekken en performance reviews. “Een keer per jaar een performance review doen heeft geen zin. Daar ga je je toptalent niet mee behouden. Dat talent wil door, nieuwe dingen leren.” Dat vraagt ook iets van medewerkers zelf. Drees is duidelijk: wacht niet tot een manager een carrièrepad voor je uitstippelt. “Je bent zelf aanwezig bij het verloop van je carrière. Zorg ervoor dat je

duidelijk in kaart brengt wat je kunt, niet alleen in je huidige functie.”

Die aanpak past Tellent ook binnen de eigen organisatie toe. Door skills van medewerkers te koppelen aan openstaande rollen, ontstaat meer zicht op interne mobiliteit. Zo maakten medewerkers uit het technische supportteam de overstap naar quality engineering of product marketing.

Kijk niet alleen naar iemands huidige rol, maar vooral naar skills en ontwikkelingspotentieel De rol van AI: informeren, niet beslissen

Beschikken over meer data betekent niet automatisch dat er betere beslissingen worden genomen. AI kan helpen om informatie uit verschillende bronnen samen te brengen en relevante signalen zichtbaar te maken. De waarde zit niet in het automatisch nemen van beslissingen, maar in het beter onderbouwen ervan. “Wij kijken heel erg uit met automation bias”, zegt Drees. “De neiging om alles als waar aan te nemen omdat het op een bepaalde manier wordt gepresenteerd, is een reëel risico.” Daarom is uitlegbaarheid belangrijk: organisaties moeten begrijpen waar informatie vandaan komt en waarom een systeem tot een bepaald inzicht komt. AI moet de menselijke beslissing ondersteunen, niet overnemen.

Als de data van een systeem en het oordeel van een manager botsen, vraagt dat nader onderzoek. Drees gelooft in het vierogenprincipe: beslissingen over mensen worden nooit door één persoon genomen, en ook niet door een algoritme. Europese kaders bieden een extra waarborg. Alle systemen van Tellent voldoen aan de EU AI Act en de AVG. Opslag en verwerking van medewerkersgegevens vinden binnen Europa plaats. “Bij HR-technologie moet je precies weten waar de gegevens van je medewerkers terechtkomen en onder welke regelgeving die valt. Daar moeten organisaties kritisch op zijn.”

HR als strategisch kompas

De arbeidsmarkt dwingt organisaties tot een fundamentele keuze: blijven werven aan de buitenkant, of begrijpen wat er aan de binnenkant al aanwezig is. Dat is niet alleen een technische vraag, maar ook een leiderschapsvraag. HR heeft daarin volgens Drees een strategische adviesrol, niet slechts een faciliterende. “Managers kijken vaak heel gericht naar hun eigen team, in plaats van te vragen wie er net buiten dat team zit.” Talentontwikkeling stopt niet bij de afdelingsgrenzen. Over vijf jaar onderscheidt een goede people manager zich niet door de snelste wervingsreflex, maar door het vermogen om mensen te zien voor wat ze kunnen worden. “Het belangrijkste is dat we investeren in de doorontwikkeling van mensen en niet denken: we hebben ze binnen en dat is het.”