Goede Start by Contentway

GOEDE START

Verzuim als investering: waarom aandacht het verschil maakt

Steeds meer organisaties zien hoge verzuimcijfers als een kostenpost die ze moeten beheersen. Psychische klachten spelen inmiddels in zestig procent van alle verzuimgevallen een rol, en leidinggevenden worstelen met de vraag hoe ze medewerkers effectief kunnen begeleiden. Toch blijft de focus vaak liggen op controle en administratieve verplichtingen, terwijl het echte verschil elders zit.

VerzuimConsult, arbodienstverlener op het gebied van verzuimmanagement, inzetbaarheid en re-integratie, kiest voor een andere benadering. “Verzuim is natuurlijk wel een kostenpost, maar je kunt er ook iets aan doen”, zegt consultant Jurgen van der Baan. “Blijft een werknemer lang in het verzuim, dan loop je het risico dat je uiteindelijk twee jaar het loon doorbetaalt en tien jaar uitkeringskosten. Als je dat voor ogen hebt is het logisch

verzuimconsult.com

om te investeren in aandacht, begeleiding of meer of snellere behandeling om deze (eerder) duurzaam terug te laten keren.”

Je moet mogelijkheden vertalen naar concrete taken, soms met tussenstappen

Signalen die structureel worden gemist

Van der Baan ziet dat veel organisaties pas in actie komen als iemand uitvalt. “Frequent kortverzuim, afnemende productiviteit, medewerkers die zich terugtrekken. Dat zijn allemaal signalen om al in gesprek te gaan.” Het verzuimniveau zegt ook iets over leiderschap en cultuur. “Hoog verzuim, zeker in combinatie met psychische klachten, zegt wel iets over organisatiecultuur en leidinggeven.”

Bij kort verzuim geldt volgens Van der Baan: “Een vrij kleine groep van drie tot vier procent veroorzaakt vaak zo’n zeventig procent van de verzuimmeldingen. Dat levert druk binnen een team op. Collega’s hebben het idee dat ze voortdurend moeten opdraven om het werk van uitgevallen collega’s over te nemen.”

Re-integratie vraagt om flexibiliteit Succesvolle re-integratie vraagt meer dan het afvinken van verplichte formulieren. “Die UWV-documenten zijn een middel, geen doel op zich. Ze helpen om structureel na te denken over wat je kunt doen”, legt Van der Baan uit. VerzuimConsult ziet dat de interne re-integratie vaak vastloopt. “Vaak zet de bedrijfsarts de mogelijkheden van de werknemer op een rijtje, maar daar gebeurt vervolgens niets mee. Daarmee mis je echt kansen. Je moet mogelijkheden vertalen naar concrete taken, soms met tussenstappen. Lukt dat je zelf niet, vraag dan advies aan een arbeidsdeskundige of een onafhankelijke casemanager.”

Bestuurders kunnen OTsecurity niet meer negeren

De meeste organisaties zien de NIS2-richtlijn vooral als een ITbeveiligingsvraagstuk. Data moet beschermd, systemen moeten afgeschermd en medewerkers moeten bewust gemaakt worden. Dat klopt, maar het is slechts de helft van het verhaal. Want terwijl bedrijven druk bezig zijn met informatiebeveiliging, ontstaat er een gevaarlijke blinde vlek: Operational Technology. En juist daar liggen de grootste risico’s.

Reputatieschade met een datalek is natuurlijk funest. “Maar reputatieschade met een operationeel technisch probleem is nog vele

malen groter”, zegt Bram Holtus, CEO van DEKRA Certification. Bij IT-security gaat het om het beschermen van data. Bij OT-security gaat het om de cyberveiligheid van onderdelen van kritische infrastructuur: energiecentrales, waterpompen, treinsystemen.

De consequenties kunnen direct gevaarlijk zijn. Vorig jaar nog zorgde een blackout in Spanje, Zuid-Frankrijk en Portugal voor ruim 17 uur uitval. Geen water omdat pompen stillagen, geen stroom, automatische deuren die open bleven staan. “Een energiecentrale kan uitvallen, een transformatorhuis kan exploderen. Dat maakt het gevaar vele malen groter.”

Het probleem van vals vertrouwen Veel bestuurders denken dat ze het goed voor elkaar hebben. Ze hebben een CISO aangesteld, processen ingericht en medewerkers getraind. Maar OT-beveiliging vereist meer dan organisatie en bewustzijn. Het gaat om het daadwerkelijk testen van technische systemen en hardware. “Een hacker gaat eerst eens rustig rondkijken. Wat gebeurt hier allemaal en waar vind ik interessante dingen om eventueel te saboteren”, legt Holtus uit. En als een aanvaller eenmaal controle heeft, kan het lang duren voordat organisaties dat ontdekken. Erger nog: ingrijpen is dan vaak niet meer mogelijk.

Het probleem wordt versterkt doordat organisaties vaak vertrouwen op leveranciersverklaringen zonder te vragen om een onafhankelijk certificaat. Bij kritische infrastructuur met oude systemen is dat riskant. Denk aan wissels voor het treinverkeer die op afstand worden bediend, of productiesystemen met decennia oude besturingselementen.

Wat leidinggevenden vooral niet moeten doen? “Afwachten totdat iemand anders het oplost. Of heel erg gaan pushen, daar bereik je het tegendeel mee. Geef oprechte aandacht, luister naar wat iemand te vertellen heeft. Kom je er zelf niet uit, vraag advies of hulp bij je arbodienst.”

De centrale boodschap is helder: “Wat het beste werkt in verzuimbegeleiding en preventie is aandacht. Ga met elkaar in gesprek, zeker als iemand is uitgevallen. Soms zitten mensen maanden thuis zonder dat ze iets van de werkgever horen. Luisteren vinden leidinggevenden vaak moeilijk, maar afwachten is geen optie. Hoe langer iemand thuis zit, hoe hoger de drempel om weer terug te keren.”

De NIS2-wetgeving maakt deze kwestie extra urgent. Anders dan bij eerdere regelgeving ligt hier een topdown verantwoordelijkheid. CEO’s zijn expliciet aansprakelijk voor zowel IT- als OT-security. Dat betekent dat besluiten over cyberveiligheid niet langer louter een technische aangelegenheid zijn, maar een bestuurskwestie met juridische consequenties.

Onderzoek toont eenzijdige focus aan

Een recente studie onder 250 Nederlandse bedrijven bevestigt het beeld. “De top vijf van strategische prioriteiten bestaat vrijwel volledig uit IT-security onderwerpen. Organisaties moeten niet alleen processen op orde brengen, maar ook hun hele toeleveringsketen doorlichten. Eén zwakke schakel in hardware of software kan voldoende zijn om een heel systeem te compromitteren”, aldus Holtus.

De eerste stap is helder: pak de IEC 62443-normenreeks erbij en beoordeel of producten en systemen daaraan voldoen. Niet vanuit vertrouwen, maar door te testen. Vraag naar IEC 62443 certificaten. “We moeten echt accelereren op het gebied van operationele cybersecurity, op het OTdeel”, aldus Holtus.

Jurgen van der Baan, Consultant, VerzuimConsult

Bram Holtus, CEO, DEKRA Certification

Voorkom dat nieuwe executives binnen twee jaar vertrekken

De druk op bestuurders neemt toe. Geopolitieke onrust, snelle technologische ontwikkelingen en krapte op de arbeidsmarkt maken strategische keuzes complexer. Toch blijkt uit onderzoek dat ongeveer vijftig procent van nieuw aangestelde executives binnen achttien tot vierentwintig maanden de organisatie alweer verlaat of niet naar tevredenheid functioneert.

De schade gaat verder dan financiële kosten. Productiviteit daalt, goede medewerkers vertrekken en onrust slaat toe. ”Het klassieke executive search model met een zwart boekje vol namen bestaat helaas nog steeds”, zegt Roger Muys, hoofd Nederland bij Mercuri Urval. Het internationaal opererende bureau voor executive search, leadership assessment en executive advisory ziet bij nieuwe generaties leiders wel een verschuiving. “Er is meer oog voor welk type leider je nodig hebt in de specifieke context waarin je bedrijf zich bevindt. De selectie van het juiste profiel om succesvol te zijn wordt steeds belangrijker.”

Waarom executives stranden Het probleem ligt volgens Muys vaak niet in de inhoudelijke capaciteiten. “Deze mensen zijn succesvol geweest in het verleden, in een bepaald referentiekader. Dan ga je naar een ander bedrijf en is dat referentiekader anders.” De

cultuurfit wordt structureel onderschat.

“Het is niet het wat, maar het hoe. De gedragscomponent is cruciaal.”

De toegenomen complexiteit verergert het probleem. “Nu moet je omgaan met veel verschillende generaties, elk met eigen verwachtingen. Het externe stakeholdermanagement wordt intensiever”, aldus Muys. Strategieën die vroeger drie tot vijf jaar vooruit keken, beslaan nu vaak nog maar twee tot drie jaar.

Alleen een sterk cv is niet genoeg Het faalpercentage van vijftig procent komt grotendeels doordat organisaties te eenzijdig naar cv’s en trackrecords kijken. Mercuri Urval besteedt daarom in de beginfase veel tijd aan gesprekken met de opdrachtgever. “Wat is jullie context, wat zijn de uitdagingen, wat heb je precies nodig? Zo krijg je een beeld van de competenties en ervaring, maar ook van het profiel dat in deze bedrijfscultuur succesvol kan zijn”, legt Muys uit.

ook voorspellend zijn. Is deze persoon in staat zich in de komende jaren verder te ontwikkelen? Waar ligt het plafond?”

De meest onderschatte competentie bij executives is zelfreflectie. “Bij de goede leiders zie je dat ze altijd iemand hebben die kritisch kijkt naar hoe ze zich gedragen. Ze hebben een klankbord dat ze vertrouwen.”

Goede leiders hebben altijd een klankbord dat ze vertrouwen

Finalisten worden integraal onderdeel gemaakt van een assessment dat verder gaat dan een momentopname. “Het moet

De eerste twaalf maanden zijn bepalend

Zelfs bij een goede match blijft onboarding cruciaal. “Je bent zes tot twaalf maanden bezig om een goed gevoel te krijgen van hoe ze hier beslissingen nemen. Andere manieren om met elkaar om te gaan. Dat wegwijs maken wordt enorm onderschat”, constateert Muys. Hij pleit voor een mentoringprogramma of onthe-job coach. “Als je een goede kandidaat hebt, zorg er dan voor dat die goed wordt begeleid, vooral de eerste twaalf maanden.”

talentvolle medewerkers vertrekken. “Die hebben zoiets van: met deze persoon wil ik niet verder.”

Leiderschap in tijden van AI en verandering

De rol van executives verandert ook door technologische ontwikkelingen. “Het belangrijkste is dat artificial intelligence goed landt, en dat het wordt gezien als een tool om werk sneller te doen, niet als bedreiging”, stelt Muys. Hij wijst op de logistieke sector, waar automatisering tot andere functies leidde. “Ik verwacht dat dit bij AI ook gaat gebeuren.”

Tegelijk moet investeren in mensen centraal blijven staan. “Ik geloof er heilig in dat mensen het verschil maken. Je moet persoonlijk verantwoordelijk zijn voor ontwikkeling van je medewerkers. Daarom wordt ook touch time steeds belangrijker. Face-to-face contact is net anders dan via Teams.” Ook authenticiteit telt zwaarder. “Kwetsbaarheid en transparantie zijn belangrijke leiderschapscomponenten. Als je niet meer authentiek bent, prikken mensen daar snel doorheen.”

De selectie van het juiste profiel om succesvol te zijn wordt steeds belangrijker

Het alternatief is pijnlijk en duur. “Na anderhalf, twee jaar kun je weer opnieuw beginnen. Het kost meer dan het geld dat je aan een nieuwe search moet besteden, want de impact op de organisatie is veel groter.” Productiviteit en kwaliteit gaan achteruit,

Voor bestuurders die een nieuwe rol overwegen, heeft Muys helder advies. “Vraag jezelf af: past die omgeving en cultuur bij mij? Wat is mijn ervaring op dat gebied, wat deed ik daar goed in, wat minder? Creëer een goed zelfbeeld van in welke situatie je het beste rendeert. Is dat bij een bedrijf waar continu verandering plaatsvindt of juist bij één dat op koers loopt?” Die zelfreflectie bepaalt uiteindelijk het verschil tussen succes en falen.

Roger Muys, Team director Nederland, Mercuri Urval

Verder kijken dan januari

VOORWOORD

Een nieuw jaar begint zelden echt op 1 januari. De eerste weken zijn vaak een overgangsperiode: agenda’s vullen zich, terwijl ambities en plannen vorm krijgen. Inmiddels is het jaar in volle gang. Juist dat maakt dit een geschikt moment om stil te staan bij wat een goede start werkelijk betekent. Want het is geen symbolische herstart na de feestdagen, maar een bewuste voorbereiding op de maanden die volgen. De eerste beslissingen zijn immers al genomen, vaak zonder dat ze zo worden benoemd. Wie 2026 succesvol wil laten verlopen, kijkt verder dan de eerste weken.

In vrijwel elke sector is verandering tegenwoordig een structureel gegeven. Functies verschuiven, verwachtingen veranderen en kennis veroudert sneller dan ooit. Medewerkers die zich blijven ontwikkelen, zowel professioneel als persoonlijk, vormen daardoor het fundament van toekomstbestendige organisaties. Niet alleen door nieuwe vaardigheden te leren, maar ook door een werkomgeving en HR-strategie die ontwikkeling ondersteunen: van slimme kantoorinrichting en efficiënte processen tot aandacht voor veiligheid en welzijn. In een arbeidsmarkt die krap blijft, is investeren

in mensen bovendien bepalend voor behoud en aantrekkingskracht, én voor het vermogen om snel in te spelen op nieuwe kansen.

Wet- en regelgeving blijft in beweging, net als het politieke speelveld waarop besluiten tot stand komen. Van arbeidsmarktbeleid tot duurzaamheidseisen en van dataprivacy tot internationale handelsafspraken: wie niet bijblijft, loopt al snel achter de feiten aan. Niet anticiperen betekent vaak later corrigeren – tegen hogere kosten en met minder speelruimte. Juist hier kunnen leiders een verschil maken: door hun vermogen om vooruit te kijken, keuzes te maken en verantwoordelijkheid te nemen.

geven, prioriteiten stellen en bewuste grenzen trekken. Niet alles wat kan, hoeft te gebeuren – en juist daarin schuilt de echte afweging.

Leiderschap bepaalt of verandering richting krijgt

Regels veranderen, leiderschap telt Tegelijkertijd verandert de context waarin organisaties opereren ingrijpend.

Daarbovenop komt de snelle opmars van technologie. AI, digitalisering en automatisering maken deel uit van de dagelijkse realiteit op de werkvloer. Ze veranderen niet alleen hoe we werken, maar ook hoe organisaties zijn ingericht, hoe teams samenwerken en hoe besluiten worden genomen. De ruimte om deze ontwikkelingen vrijblijvend te verkennen wordt kleiner. Technologische vooruitgang vraagt daarom om leiderschap, niet alleen om implementatie. Dat betekent richting

Effectory – Partner Content

Verandering vraagt

Het nieuwe jaar begint in veel organisaties met frisse plannen en veranderprogramma’s vol goede bedoelingen. Maar waar de energie in januari nog voelbaar is, lijkt die tegen het voorjaar vaak verdampt. Vaak is dat geen kwestie van een gebrek aan ambitie, maar zit het probleem dieper en is het bovenal structureler.

Dat komt omdat veel veranderingen voelen als een nieuwjaarsresolutie:

“Goed bedacht, enthousiast gestart, maar ontworpen voor het nu. De realiteit is natuurlijk dat de organisatie gewoon dóórgaat”, begint Christian de Waard. De CEO van Effectory laat weten dat het momentum snel verdwijnt, als je niet continu begrijpt wat er gebeurt en

effectory.com

Ontwikkeling vraagt om meer dan training alleen

Technologie en mensen

Een goede start betekent voorbereid aan de start verschijnen. Niet op 1 januari, maar nu 2026 zich ontvouwt. Dat vraagt om leiderschap dat koers houdt, om HR-beleid dat ontwikkeling faciliteert en om organisaties die technologie verstandig inzetten. Samen vormen zij de voorwaarden om het jaar doelgericht en met vertrouwen verder vorm te geven, ook wanneer omstandigheden opnieuw veranderen.

2026 is inmiddels een maand oud. Wie nu investeert in mensen, processen en leiderschap, legt een stevige basis voor de rest van het jaar. Juist nu moeten goede intenties worden omgezet in structurele keuzes – keuzes die niet zozeer bepalen hoe dit jaar begint, maar vooral of het sterk eindigt.

Tekst: Eltjo Nieuwenhuis Foto: AdobeStock

ritme, geen resoluties

tijdig bijstuurt. “Je stuurt jouw organisatie toch ook niet alleen op je jaarverslag? Ik hoop dat dit maandelijks of zelfs wekelijks gebeurt.”

Momentopname

Veel organisaties blijven niet steken in het verzamelen van data, maar in wat er daarna gebeurt. “Jaarlijks of slechts periodiek de feedback van medewerkers ophalen, levert hooguit een terugblik op – terwijl verandering juist vraagt om handelen in het moment. Zonder actueel inzicht wordt van hen verwacht dat ze sturen op gevoel, aannames of verouderde informatie. Dat maakt hen eerder uitvoerder van plannen dan echte veranderaars”, verduidelijkt De Waard.

“Juist managers zijn de ‘change agents’ in de organisatie. Zij vertalen strategie naar gedrag, cultuur en prioriteiten op

de werkvloer. Maar dat kan alleen als zij continu zicht hebben op wat er speelt in hun teams: waar energie ontstaat, waar frictie groeit en waar focus weglekt. Een momentopname vertelt hoe het was, maar biedt geen houvast voor bijsturen onderweg. In een organisatie die voortdurend in beweging is, hebben managers geen rapport nodig om te verklaren wat er misging, maar een manier om te zien waar ze nú staan en welke richting nodig is.”

verlies aan focus zijn vaak maanden eerder voelbaar dan zichtbaar in de cijfers. Door continu te luisteren, wordt feedback een voorspellend instrument in plaats van een verklaring achteraf. Dat vraagt ook iets anders van leiderschap. “Leiders moeten minder controleren en meer navigeren.” Verandering is daarom geen project met een begin en eind, maar een continue beweging.

Blijvende impact

Continu luisteren is geen thermometer, maar een kompas

Navigeren

Feedback van medewerkers biedt volgens hem een strategisch voordeel. “Wat deze zo krachtig maakt, is dat het voorloopt op financiële en operationele resultaten.” Signalen van overbelasting, onzekerheid of

‘Continuous listening’ wordt soms gezien als meer meten, maar dat is volgens De Waard een misvatting. “Sturen verschuift van reactief naar adaptief. Je wacht niet meer tot iets misgaat, je ziet het aankomen. Continu luisteren is geen thermometer, maar een kompas.”

Bij Effectory noemen ze dat sturen op de Stem van de Medewerker. “Omdat het geen rapport oplevert, maar richting. Zo wordt feedback een structureel sturingsmechanisme. Niet terugkijkend, maar vooruitkijkend. Dat is dé basis voor duurzame groei, adaptief leiderschap en blijvende impact.”

Christian de Waard, CEO, Effectory

Met data vooruitkijken en slimmer kiezen

Digitalisering wordt in veel organisaties nog steeds gezien als een middel om sneller en goedkoper te werken. Kernwoorden daarbij: efficiënter plannen, minder fouten, lagere kosten. Wie technologie echt primair inzet voor optimalisatie op de korte termijn, laat volgens steeds meer bestuurders waarde liggen.

Efficiëntie is belangrijk, maar het is niet genoeg, volgens Sophie Graham, chief sustainability officer bij IFS, leverancier van bedrijfssoftware die organisaties helpt hun operatie slimmer, betrouwbaarder en duurzamer in te richten. “De kernvraag is of je technologie ook gebruikt om beslissingen te nemen die je organisatie over tien of vijftien jaar nog steeds relevant maken.”

In sectoren als industrie, energie en infrastructuur wordt die vraag steeds urgenter. Bedrijven moeten betrouwbaar blijven opereren, terwijl assets ouder worden, grondstoffen schaarser zijn en klimaatverandering nieuwe risico’s introduceert. Tegelijkertijd nemen de eisen van investeerders, toezichthouders en klanten toe. Duurzaamheid is geen los thema meer, maar raakt de kern van de bedrijfsstrategie.

Transformatie

Veel organisaties beginnen met optimalisatie. Slimme plannings- en schedulingsoftware kan bijvoorbeeld

reisafstanden van servicemonteurs drastisch verminderen. Dat verlaagt kosten én emissies. “Dat soort toepassingen zijn echte no-brainers. Ze leveren snel resultaat op en maken meteen duidelijk dat duurzaamheid en commercieel succes hand in hand kunnen gaan. De belangrijkste toegevoegde waarde ligt echter niet bij deze snelle winst. Waar het wezenlijk om gaat is de transformatie op lange termijn: de impact van de keuzes die je vandaag maakt, zijn misschien pas over jaren zichtbaar.”

Juist bij die langetermijnbeslissingen schieten traditionele besluitvormingsprocessen tekort. Het vergelijken van duizenden investeringsscenario’s, elk met financiële, operationele en duurzaamheidscriteria, is voor mensen nauwelijks te overzien. AI-gedreven besluitvormingssoftware kan dat wel. Door grote hoeveelheden data te analyseren en scenario’s door te rekenen, ontstaat inzicht in wat verschillende keuzes betekenen voor prestaties, kosten, risico’s en klimaatimpact. “Wat technologie hier doet, is mensen helpen om betere vragen te stellen. Het gaat niet om beslissingen uit handen geven, maar om onderbouwde keuzes maken op basis van een compleet beeld.”

Context

Het verzamelen van data is op zichzelf niet voldoende. Veel organisaties zijn datarijk, maar inzichten blijven uit. Sensoren op assets, supplychaindata en externe informatie leveren enorme hoeveelheden cijfers op, zonder dat die automatisch tot actie leiden. De reden: gebrek aan context. Gegevens die losstaan van processen, rollen en

verantwoordelijkheden verliezen hun waarde.

Een ander structureel probleem is verkokering. Duurzaamheid raakt alle onderdelen van de organisatie, maar beslissingen worden vaak nog functioneel genomen. Inkoop stuurt op prijs, operations op uptime, R&D op prestaties. “Duurzaamheid faalt zodra het een eiland wordt. Het moet onderdeel zijn van hoe elke afdeling werkt en beslist.”

Dat vraagt om een andere manier van organiseren. Niet alleen rapporteren achteraf, maar duurzaamheid verankeren in dagelijkse besluitvorming. Volgens Graham werkt dat alleen als mensen in elke functie begrijpen wat strategische doelen voor hun eigen rol betekenen. Technologie kan daarbij helpen, vooral nu AI steeds vaker wordt ingezet voor simulatie en voorspelling. Digitale tweelingen en scenariomodellen maken het mogelijk om veranderingen eerst virtueel te testen. Dat is vooral belangrijk in sectoren waar betrouwbaarheid cruciaal is, zoals bij energie- en waterbedrijven. “Zij kunnen zich geen experimenten veroorloven,” zegt Graham. “Maar met simulaties kun je wél vooruitdenken zonder risico’s te nemen.”

Onderhoud is daarbij een krachtige aanjager. Predictive maintenance verlengt de levensduur van assets, voorkomt onnodige vervangingen en vermindert verspilling. “Elk extra jaar levensduur van een asset betekent minder grondstoffen, minder emissies en vaak ook meer veiligheid.”

Langetermijnrisico’s

De druk om dit soort inzichten te benutten komt inmiddels van veel kanten. Investeerders willen beter inzicht in langetermijnrisico’s, toezichthouders vragen om consistente rapportage en klanten verwachten veerkracht. IFS ziet dat organisaties

technologie steeds vaker inzetten om hun toekomstbestendigheid te onderbouwen. Niet alleen voor efficiëntie vandaag, maar ook om morgen nog bestaansrecht te hebben.

Daarbij verschuift de focus langzaam van rapportage naar vooruitkijken. Traditionele duurzaamheidsrapportages zijn vooral historisch. Met realtime data en AI ontstaat de mogelijkheid om duurzaamheid voorspellend te maken. Wat organisaties uiteindelijk onderscheidt, is hun bereidheid om in levenscycli te denken. Dus naar de volledige levensduur van assets, producten en infrastructuur. “Bedrijven die dit goed doen, zien dat duurzaamheid juist commerciële kansen creëert”, besluit Graham.

IFS is een snelgroeiende internationale technologieleverancier die Industrial AI centraal stelt in de transformatie van kapitaal- en service-intensieve sectoren. Met IFS.ai biedt het bedrijf geïntegreerde oplossingen die organisaties in Manufacturing, Aerospace & Defense, Energy & Utilities, Construction & Engineering, Telecommunications en Transport helpen om complexiteit te reduceren, prestaties te verhogen en strategische wendbaarheid te versterken.

Op 8 april vormt Amersfoort het decor voor IFS Connect Benelux, een eendaagse conferentie waar exclusieve inzichten en de nieuwste innovaties van IFS worden gedeeld. Tijdens het evenement worden waardevolle contacten gelegd met brancheleiders en partners en wordt getoond hoe AI-gedreven oplossingen echte bedrijfswaarde kunnen ontsluiten binnen organisaties. IFS Connect Benelux is toegankelijk voor zowel bestaande klanten als organisaties die willen kennismaken met de nieuwste ontwikkelingen binnen het IFS-ecosysteem.

Sophie Graham, Chief sustainability officer, IFS

Innovatie strandt zonder strategisch financieringsplan

Nederlandse startups en scale-ups hebben geen gebrek aan goede ideeën. Toch haalt slechts een fractie de eindstreep. Het probleem zit zelden in de kwaliteit van de innovatie, maar vaak in de financiering van de groei. Ondernemers benaderen kapitaal vaak als een transactie: een rondje equity hier, een lening daar.

Zonder helder stappenplan richting commercialisatie blijft financiering een doel op zich, in plaats van een middel dat waarde creëert. Benedict Peax positioneert zich als onafhankelijk adviseur op het snijvlak van strategie en financiering. Het bedrijf begeleidt organisaties van PowerPoint-fase tot exit, met een holistische benadering die publieke en private financieringsbronnen combineert. “Wij helpen bedrijven te kiezen voor de vorm van financiering die past bij de fase waarin ze zitten”, zegt medeoprichter Bob Stassar. “Het gaat niet om méér geld, maar om slimmer geld.”

Van subsidie naar schaalvergroting Die combinatie van publieke en private middelen blijkt cruciaal voor innovatieve

benedictpeax.com

bedrijven. In de vroege ontwikkelfase, wanneer technologie of product nog gevalideerd moet worden, zijn subsidies en zachte leningen essentieel. “Publiek geld is vooral welkom bij innovatie met maatschappelijke impact, maar zodra je commercialiseert, moet je naar private investeerders”, aldus Stassar.

Benedict Peax adviseert ongeveer 200 klanten per jaar en bemiddelt tientallen miljoenen per jaar uit verschillende bronnen. Het bedrijf hanteert een resultaatafhankelijk model: pas bij een toegezegde subsidie, gesloten financieringsronde of verstrekte lening is een adviesvergoeding verschuldigd. Ook gevestigde bedrijven en large corporates kunnen aankloppen voor financiering

van groei en innovatie. De focus ligt dan meestal op publiek geld zoals subsidies, zachte leningen en belastingprikkels. Een veelvoorkomend probleem is dat ondernemers te vroeg naar risicokapitaal gaan. “Je ziet dat investeerders vaak worden benaderd met matige, onvoldoende doordachte plannen”, zegt Stassar. “Het is mooi dat je laat zien waar je over vijf jaar wil staan, maar zonder duidelijke ‘milestones’ en een expliciet pad van risicobeperking, toon je geen doordacht plan.” Te vroeg aandelen uitgeven tegen een lage waardering blijkt achteraf vaak het duurste kapitaal. “Met terugwerkende kracht kun je beter eerst publiek geld inzetten om waarde op te bouwen”, aldus Stassar.

Strategische focus behouden

Kelbey Wheeler, partner in Benedict Peax, onderkent vooral bij startende bedrijven een veelvoorkomende valkuil: “We zien vaak dat de behoefte aan en het zoeken naar financiering afleidt van de

Van goede voornemens naar

daadwerkelijk resultaat

De meeste goede voornemens sneuvelen al binnen twee weken. Niet omdat mensen niet weten wat ze moeten doen, maar omdat ze het simpelweg niet uitvoeren. Denk aan vroeg opstaan om te hardlopen, een moeilijk gesprek voeren met een collega, het stappenplan voor je loopbaan daadwerkelijk doorlopen. De kennis en intentie zijn er, maar de uitvoering blijft structureel achter.

Kristof Cuppens, Medeoprichter, Inner Stance

Vaak wordt gedacht dat inzicht automatisch tot actie leidt, volgens Kristof Cuppens, medeoprichter van Inner Stance. “Zelfs hoogpresterende professionals kunnen vast blijven zitten,

niet omdat ze het vermogen missen, maar omdat de uitvoering het aflegt tegen concurrerende prioriteiten en ingesleten gewoontes. Kennis en competentie zijn geen garantie voor effectieve uitvoering. In drukke functies met veel autonomie vallen mensen vaak terug op ‘veilige’ patronen, zelfs wanneer ze beter weten.”

Het probleem van vage doelen en uitgestelde actie

Uit onderzoek blijkt dat slechts negen procent vindt succesvol te zijn in het vasthouden aan voornemens. De meest voorkomende oorzaken: vage doelstellingen, ontbrekende systemen voor accountability en vooral het gebrek aan commitment op kritieke momenten. Mensen willen eerst zekerheid over het

‘hoe’ voordat ze zich binden aan een resultaat. Deze omgekeerde volgorde verlamt de uitvoering.

focus. Dan doe je mee aan drie consortia en verlies je de kern van je innovatie uit het oog.” Het adviesbureau helpt ondernemers door elke financieringsstap te toetsen aan de langetermijnstrategie. Stassar stelt: “Als je bij iemand twee miljoen wil ophalen, dan moet je wel duidelijk kunnen laten zien welke reis je samen gaat maken.”

Die strategische benadering wordt steeds relevanter nu Europa inzet op technologische onafhankelijkheid. Brussel en nationale overheden breiden het financieringslandschap uit voor essentiële technologieën. “Dat betekent meer mogelijkheden, maar ook meer complexiteit”, zegt Stassar. “Wij helpen partijen om daarin te navigeren en de juiste mix te vinden.”

innerstance.com

Scan de QR-Code en download ons gratis workbook.

Kennis en competentie zijn geen garantie voor effectieve uitvoering

Cuppens stelt: “Als ik vraag of je een miljoen wil verdienen door een jaar lang om zes uur op te staan, dan zegt bijna iedereen ja. Dus het probleem is niet of iemand het kan, maar of iemand bereid is het commitment te maken.” Die bereidheid ontbreekt vaak structureel doordat mensen zich onbewust identificeren met patronen die ze al dertig jaar vasthouden.

Het verschil tussen weten en doen wordt nog vergroot door de illusie van motivatie. “De meeste mensen denken onterecht dat

motivatie vereist is om in actie te komen”, aldus Cuppens. “Ik heb geen motivatie nodig om dit gesprek te doen, want als ik gewoon doe wat nodig is, komt het resultaat ook.” Toch wachten veel professionals op die motivatie, of komen ze pas in actie als het slechte gevoel verdwijnt, waardoor de actie onnodig wordt uitgesteld.

De valstrik van perfectionisme Een tweede belemmering betreft de perfectionistische doelgroep. “Op zoek naar perfectie, gaan ze uren besteden aan een planning. Zolang deze nog niet 100 procent is, stellen ze de actie uit.” Het resultaat is verlamming door overdenken, terwijl starten met 80 procent helderheid juist ruimte biedt voor bijsturen tijdens de uitvoering.

Inner Stance ontwikkelde Structure for Performance om het gat tussen weten en doen te sluiten. Niet door meer inzicht, maar door uitvoering centraal te zetten. Het brengt vier zaken expliciet in lijn: een helder, tijdgebonden resultaat; de vereisten voor dit resultaat; het besef wat moet stoppen om hier ruimte voor te maken; een concreet, van motivatie onafhankelijk, commitment. Dus niet wachten op het juiste gevoel of perfecte plan. Alleen een besluit dat wordt uitgevoerd en een resultaat dat bestaat in de werkelijkheid.

Inner Stance – Partner Content

Bob Stassar, Medeoprichter, Benedict Peax

Waarom investeren in mensen het verschil maakt

Organisaties investeren miljarden in technologie, strategie en systemen. Toch blijft een cruciale succesfactor vaak onderbelicht: persoonlijke ontwikkeling van medewerkers en teams. Op de werkvloer lopen momenteel drie tot vier generaties rond met fundamenteel verschillende verwachtingen en werkstijlen. Teams veranderen voortdurend van samenstelling, medewerkers krijgen steeds meer autonomie en organisaties transformeren in hoog tempo.

In die complexe realiteit bepaalt niet alleen wat mensen doen, maar vooral hoe ze samenwerken, het verschil tussen succes en stagnatie. Persoonlijke ontwikkeling raakt direct aan performance, werkgeluk en het vasthouden van talent. Lennart Heil, directeur van Insights Nederland, ziet dagelijks de impact. Insights begeleidt organisaties wereldwijd bij het ontwikkelen van zelfinzicht en samenwerking in teams. “Het is geen soft onderwerp, maar een harde voorwaarde voor succes. Als een team beter samenwerkt, gaan ze beter om met verandering en krijgen ze dingen sneller voor elkaar.”

Van soft skill naar meetbare impact

De impact van persoonlijke ontwikkeling laat zich vertalen naar concrete bedrijfsresultaten. Heil noemt voorbeelden van impactstudies die een return on investment van 300 tot 400 procent aantonen. “We meten gedragsverandering en de impact daarvan op bijvoorbeeld versnelling van besluitvorming, minder stress en minder uitval”, legt hij uit. Veel bedrijven weten uit ervaring dat het werkt en investeren structureel in ontwikkeling.

De grootste misvatting bij bestuurders is volgens Heil dat gedragsverandering zich laat fixen met een paar trainingen. “Het gaat over cultuur, en cultuur is hardnekkig. Gedrag wordt grotendeels automatisch vanuit het onderbewuste gestuurd. Om dat te veranderen moet je het onbewuste

gedrag echt herprogrammeren, en dat duurt even.” Het vraagt een permanente investering en een doorlopend leertraject.

Generaties en diversiteit als uitdaging

Op de werkvloer lopen momenteel drie tot vier generaties rond met fundamenteel verschillende referentiekaders. Babyboomers, generatie X, millennials en generatie Z hebben andere verwachtingen en werken op andere manieren. Zelfinzicht en begrip voor diversiteit in persoonlijke voorkeuren vormen het fundament. “Als je de gedragsvoorkeuren van je collega begrijpt, hoef je hun reacties niet – al dan niet negatief – te beoordelen”, aldus Heil. “De een is meer rationeel, de ander meer gevoel. Door die verschillen te accepteren, ontstaat ruimte voor effectieve samenwerking.”

Het gesprek is de relatie. Dus dat gesprek moet er permanent zijn

Het belang daarvan neemt toe: voor 60 procent van organisaties is een academisch diploma geen vereiste meer. Vaardigheden tellen zwaarder. “Je krijgt veel meer diversiteit in bepaalde echelons waar voorheen een homogene groep zat”, legt Heil uit.

Lennart Heil, Directeur, Insights Nederland

Leiderschap vraagt kwetsbaarheid

Van leiders vraagt de huidige tijd het complete scala aan leiderschapsvaardigheden. Een resultaatgerichte focus volstaat niet meer. “Een leider moet situationeel kunnen schakelen, afhankelijk van de uitdaging, de fase waarin het team zit en de externe context”, zegt Heil. Zelfinzicht is ook hier het startpunt voor ontwikkeling.

Cruciaal is dat leiders zelf de slag maken. “Je kunt niet van medewerkers verwachten dat zij veranderen als jij niet meedoet”, benadrukt Heil. Kwetsbaarheid is geen zwakte maar een sterkte. Toch ziet Heil in veel organisaties dat dit wel begrepen maar niet geleefd wordt.

Organisatiecultuur

Organisaties die structureel investeren in persoonlijke ontwikkeling laten een duidelijk verschil zien. De betrokkenheid is hoger, de werksfeer constructiever, medewerkers geven elkaar makkelijker feedback. “Het gaat om gedrag, persoonlijke ontwikkeling is ook cultuurontwikkeling”, zegt Heil. “Bedrijven moeten hier altijd mee bezig zijn. Teams veranderen de hele tijd, dus er is geen stabiele factor (meer) in organisatiecultuur.

Samenwerken, oftewel relaties in een organisatie vergen zelfkennis en vertrouwen, aanpassen en verbinden. Dit doe je door middel van feedback, door in gesprek te gaan en te blijven. Dat gesprek moet er dus permanent zijn.”

Integreren met technologie

Technologie kan daarbij helpen. Insights Nederland integreert Insights Discovery in Microsoft Teams, waardoor medewerkers tijdens vergaderingen gedragsvoorkeuren van collega’s zien en communicatietips krijgen. Dit maakt persoonlijke ontwikkeling onderdeel van het dagelijks werk in plaats van een losstaande activiteit.

Organisaties die investeren in systemen maar niet in mensen, lopen het risico talent te verliezen

De focus op persoonlijke ontwikkeling wordt urgenter. Mentale gezondheid staat hoog op de agenda, met name bij jongere generaties. Organisaties die alleen investeren in systemen maar niet in mensen, lopen het risico talent te verliezen.

Heil benadrukt dat persoonlijke ontwikkeling een holistische aanpak vraagt. “Je moet het breed aanpakken, op alle niveaus. Als je aan een team werkt maar de manager niet meeneemt, dan mis je impact.” Het vraagt planmatig werken, van een startworkshop tot regelmatige oefeningen. “Het kost niet meer tijd, maar gewoon even doordenken hoe je het integreert in het dagelijkse werk.”

Vier keer per jaar een januari-moment

DOELEN

Het nieuwe jaar nodigt uit tot verandering, maar voor veel mensen is het ook de periode waarin goede voornemens alweer snel verdwijnen. Voor Arie Boomsma hoeft dat geen probleem te zijn. Een goede start hoeft volgens hem namelijk niet groots of meeslepend te zijn.

Arie Boomsma, Fitnessondernemer

Het nieuwe jaar nodigt uit tot verandering, maar voor veel mensen is het ook de periode waarin goede voornemens alweer snel verdwijnen. Voor Arie Boomsma hoeft dat geen probleem te zijn. Je start hoeft volgens hem namelijk niet groots of meeslepend te zijn.

Arie stelt: “Een goede start voelt als wind in de zeilen van zo’n nieuw jaar. Juist omdat aan het begin van het jaar zoveel mensen met goede moed aan iets nieuws beginnen, hebben deze maanden een

motiverende energie. Met een goede start surf je lekker mee op die gezamenlijke energie.”

Steeds nieuwe doelen

Boomsma is zelf dol op elk nieuw begin, maar hij plaatst dat gevoel bewust niet alleen in januari. “Het liefst plan ik wel vier keer per jaar een januari-moment in.

Steeds weer toebouwen naar een leuk doel, zo houd ik de spanningsboog scherp en overzichtelijk.”

Een goede start voelt als wind in de zeilen van een nieuw jaar

De kern van verandering zit voor hem niet in een compleet nieuw leven of een nieuwe ik. “Dat gaat over het zogenaamd laaghangend fruit”, zegt hij. “Aanpassingen die relatief makkelijk te maken zijn, maar wel grote impact hebben. Voor mij is gezondheid te vergelijken met een stoel die

vier poten heeft; beweging, voeding, slaap en stressmanagement. Zonder één van die poten zit je net niet lekker op zo’n stoel. Of hij valt zelfs om. De uitdaging is om tijd en aandacht in te bouwen voor alle vier die thema’s.”

Timemanagement

Met een vaak overvolle agenda en een bevlogen gezinsleven is timemanagement –zeker als het om je gezondheid gaat – van groot belang. Daarom “hakt” Boomsma zijn training in blokken. “In de ochtend tien minuutjes trainen, op mijn werk een half uurtje. Ik fiets naar werk en de school van de kinderen en in de avond stretch ik nog wat.”

Slaap gaat voor hem over ritme, zijn voeding omschrijft hij als zoveel mogelijk “vers en gevarieerd” en stressmanagement vindt hij in stilte. “Ik wijk niet graag af van het dagritme, liefst zeven dagen per week hetzelfde. De stilte vind ik in ademwerk of een meditatie. Maar ook in de wandeling met de hond of een fietstocht zonder podcast of muziek op m’n oren.”

Brout – Partner Content

Zonder gedragsverandering is de kans groot dat strategie faalt

Organisaties investeren in strategieën, processen en structuren, maar zien hun plannen stranden in de uitvoering. Teams komen niet in beweging, beslissingen blijven liggen en verantwoordelijkheden verdwijnen in de grijze zone tussen afdelingen. Het probleem ligt zelden in de koers zelf, maar in het gedrag dat nodig is om die koers te varen.

Wat veel organisaties onderschatten, is dat elke strategie andere vaardigheden, andere interactiepatronen en andere eigenaarschapsniveaus vraagt. De kloof tussen wat er op papier staat en wat er in de praktijk gebeurt, is meestal een gedragskloof. En gedrag veranderen is complex, omdat het zelfkennis, transparantie en lef vraagt van zowel leiders als teams.

Consistentie verslaat inspiratie Brout, een Nederlands advies- en ontwikkelbureau, pakt

organisatieverandering aan vanuit die menselijke werkelijkheid. “Wij geloven niet in blauwdrukken of modellen die je uitrolt”, zegt Annelies Lageschaar-den Boer, CEO. “Organisaties lopen vast omdat gedrag en samenwerking achterblijven bij de strategie. Ons werk is om expliciet te maken wat impliciet blijft.”

Organisaties lopen vast omdat gedrag en samenwerking achterblijven bij de strategie

Het bureau begeleidt organisaties bij leiderschapsontwikkeling, teamperformance en verandertrajecten. De kern van hun aanpak ligt niet in inspirerende speeches, maar in consistent gedrag. “Ik denk dat je met inspiratie heel kortstondig een bepaalde vonk hebt. Maar als je dit niet consistent doorzet en niet concreet

vertaalt naar wat dat dagelijks, wekelijks, maandelijks zou moeten doen, dan is dat heel kortstondig”, aldus Lageschaar-den Boer.

Modern leiderschap draait volgens haar om wat je doet wanneer de druk toeneemt. “Het gaat erom dat je doet wat nodig is, ook als het lastig wordt. Leiders die dat niet volhouden, creëren juist meer onduidelijkheid.” Die consistentie vraagt integriteit, transparantie en adaptief vermogen in een wereld vol geopolitieke spanning, klimaatuitdagingen en digitale transformaties.

Van instemming naar eigenaarschap Het verschil tussen meegaan en daadwerkelijk eigenaarschap nemen, is waar veel organisaties vastlopen. “Teams kunnen instemmen met plannen, maar dat betekent niet dat ze zich verantwoordelijk voelen”, zegt Lageschaar-den Boer. “Echte verandering begint wanneer mensen hun gedrag aanpassen zonder dat iemand erbovenop zit.”

Laaghangend fruit

Routines spelen een belangrijke rol. “Het zal je verrassen hoeveel routines mensen al hebben in hun leven. Denk aan een vast moment om de krant te lezen, of de manier van koffiedrinken of tandenpoetsen.” Nieuwe routines ontstaan volgens Boomsma vooral door herhaling, met één eenvoudige regel: “Het kan enorm helpen om een routine nooit twee keer te missen.”

Ik wijk niet graag af van het dagritme, liefst zeven dagen per week hetzelfde

Wie zoekt naar een persoonlijke goede start zonder zichzelf te vergelijken met anderen, krijgt een helder advies. “Neem lekker de tijd voor zelfonderzoek. Wat is het laaghangend fruit? Vraag jezelf dat eerst eens af. Probeer van alles, maar maak het niet te groot en vooral ook niet te veel tegelijk. Zet ’m op!”

Tekst: Jan Koning

Eigenaarschap ontstaat niet vanzelf. Het vraagt duidelijke kaders, meetbare doelen en de ruimte om te bewegen binnen die grenzen. Maar het vraagt ook dat leiders durven los te laten. “Als ik de hele boel constant ga controleren, geef ik mijn mensen geen eigenaarschap.”

Psychologische veiligheid speelt daarin een cruciale rol, maar mag niet verward worden met vrijblijvendheid. Duidelijke afspraken en aanspreekbaarheid horen erbij. Voor organisaties die toekomstbestendig willen zijn, luidt het advies: “Bouw een lerende organisatie waarin iedereen constant bezig is met hoe het beter, handiger, sneller kan. Dat betekent ook dat je fouten durft te maken en te erkennen.”

Annelies Lageschaar-den Boer, CEO, Brout

De onderschatte generatie

Organisaties vinden het lastig om Gen Z en Gen Alpha te betrekken. Te veeleisend, te vluchtig, te kwetsbaar. Maar misschien missen bedrijven gewoon de juiste snaar. Want waar traditionele benaderingen falen, blijkt een andere aanpak wél te werken: geen beleid, maar beweging. Geen PowerPoint-presentaties, maar ervaring.

Van praten naar doen Young Impact toont dat het anders kan. De organisatie activeerde de afgelopen tien jaar meer dan 500.000 jongeren door hen

youngimpact.nl

niet te vertellen wat belangrijk is, maar door ze zelf te laten ervaren wat impact betekent. “Heel veel mensen geloven dat het een lastige generatie is die verder afstaat van de maatschappij”, zegt Wendy Kakebeeke, CEO van Young Impact. “Maar als je de juiste snaar weet te raken en de juiste aanpak hebt, dan willen ze juist heel erg bijdragen. Ze weten alleen niet altijd hoe.”

Die aanpak bestaat uit drie elementen: empower, inspire en connect. Het eerste deel zet jongeren in hun kracht vanuit wat zij kunnen en leuk vinden. “De ervaring van het doen is belangrijker dan kennis”, benadrukt Kakebeeke. “Iedereen haalt overal informatie vandaan, maar die

ervaring van daadwerkelijk doen ontbreekt vaak.”

Bubbels doorbreken

Het tweede element draait om inspiratie door rolmodellen en elkaar, waarbij Young Impact bewust jongeren uit verschillende achtergronden met elkaar verbindt. Dat doorbreekt de bubbels waarin algoritmes hen vastzetten. Het derde onderdeel, connect, focust op verbinding met jezelf en je directe omgeving. “Heel veel stress en mentale problemen komen voort uit eenzaamheid en de grootsheid van wereldproblemen”, legt Kakebeeke uit. “Wij maken het juist kleiner. Door concrete stappen te zetten en dat samen te doen, sta je dichter bij jezelf.”

Die filosofie komt samen tijdens de gratis toegankelijke Young Impact Summit op 2 april 2026 in Het Sieraad in Amsterdam. Het evenement viert een decennium Young Impact en deelt de opgedane kennis met organisaties, HR-professionals en leiders die de nieuwe generatie echt willen begrijpen. Met sprekers als Young Works en hoogleraar Loes Keijsers (Erasmus Universiteit Rotterdam), workshops waar deelnemers direct in actie komen, en verhalen van jonge changemakers die écht het verschil maken.

Strategie voor groei

“Het grootste misverstand is de snowflake-generatie”, stelt Kakebeeke. “Ze zijn niet overweldigd en lamgelegd. Ze willen juist bijdragen, maar op een andere manier.” Voor organisaties betekent dat een kans: jongeren die maatschappelijke impact zien en ervaren, zijn loyaler, creatiever en bevlogen. “Als je ze klein handelingsperspectief geeft en ze echt laat doen, dan zijn ze zo betrokken dat ze veel verder gaan dan andere generaties.”

Tijdens de summit zijn er geen eindeloze keynotes maar een beweging in één middag. Want wie relevant wil blijven, moet ophouden met plannen maken. En beginnen met doen, betoogt Kakebeeke.

Klantenservice is veel meer dan een kostenpost

Bereikbaarheid, wachttijden, medewerkers die door vier systemen moeten klikken: veel bedrijven worstelen met hun klantenservice. Klantcontact wordt bij veel organisaties gezien als een operationele kostenpost, terwijl uitstekende service juist een onderscheidend vermogen biedt. Strategisch klantcontact brengt waardevolle data én loyaliteit op.

Hans Reuver, Algemeen directeur, Frontline Solutions

Frontline Solutions levert klantcontactoplossingen voor ruim 55 organisaties in Nederland en België, van RDW tot Corendon. “Klantenservice wordt vaak gezien als iets wat geld kost”, zegt Hans Reuver. “Maar er zijn weinig

onderdelen waar zoveel informatie beschikbaar is. Die data kun je gebruiken om je te onderscheiden. Dat is eigenlijk een marketingaangelegenheid.”

Van reactief naar proactief Het probleem begint bij de positionering. Klantcontact hangt traditioneel onder operatie, met KPI’s gericht op kostenbeheersing. “Bedrijven worden vaak reactief gedwongen door acute problemen”, legt Reuver uit. “Maar uiteindelijk behoor je proactief te zijn met een klantcontactstrategie. Wat willen we bereiken? Welke vragen lossen we op met zelfservice, en waar hebben we echt mensen voor nodig?”

Die keuzes vragen om inzicht in klantgedrag. Waar zit de toegevoegde

waarde van menselijk contact? “Als je net een oogoperatie hebt gehad en het voelt niet goed, dan wil je een medewerker die gerust kan stellen”, aldus Reuver. “Een afspraak verzetten kan volledig digitaal.”

Technologie en mens

De oplossing ligt in de combinatie. AI-agents handelen inmiddels veel standaardvragen af. “We hebben klanten waarbij 80 procent van de vragen volledig via een AI-agent wordt opgelost”, vertelt Reuver. “Voor de overige 20 procent heb je echt een medewerker nodig.”

Die medewerker moet optimaal ondersteund worden met data. Waar vroeger een op de tien gesprekken werd beoordeeld, analyseert de software van Frontline Solutions nu bijvoorbeeld 100 procent van alle interacties. Medewerkers krijgen realtime suggesties tijdens gesprekken, automatische samenvattingen en gerichte coaching. “Vroeger zat een supervisor op een verhoging om rond te kijken”, zegt Reuver. “Nu heeft iedere

medewerker toegang tot zijn eigen gespreksdata.” Het werkt alleen als systemen naadloos samenwerken. “Een klant die gisteren heeft gemaild en vandaag belt, moet je herkennen”, benadrukt Reuver. “Dat vraagt om een omnichannelaanpak.” CRM, interactieplatform en kennisbank kunnen maar beter geïntegreerd zijn, maar veel bedrijven worstelen nog met legacy-systemen.

Technologie die doorontwikkelt

De klant verwacht meer. “We gaan naar hyperpersonalisatie”, voorspelt Reuver. “Hoe beter je een klant kent, hoe beter je kunt anticiperen. Net zoals je in een goed restaurant wordt herkend.” Dat vergt ook een culturele verschuiving. “Hospitality moet de kern zijn. Niet alleen efficiëntie, maar echte service.”

Voor organisaties die willen bijblijven: analyseer waarom klanten contact opnemen, maak keuzes over digitaal versus persoonlijk contact, en kies voor technologie met potentieel om door te ontwikkelen. “Je wil niet elke vier jaar een compleet nieuw systeem implementeren”, waarschuwt Reuver. Transparantie over klanttevredenheid via reviews en sociale media is groter dan ooit. “Een goede klantervaring zorgt voor loyaliteit”, besluit Reuver. “Daar zit de échte waarde.”

Wendy Kakebeeke, CEO, Young Impact

Frontline Solutions – Partner Content

Bitcoin schuift op richting de kern van het financiële systeem – wat betekent dat voor jouw portefeuille?

Wat jarenlang werd gezien als te gebakken lucht of te riskant, krijgt inmiddels een vaste plek binnen het financiële landschap. Bitcoin verschuift zichtbaar van een nichepositie naar een structureel onderdeel van het financiële landschap. Grote financiële spelers beoordelen Bitcoin inmiddels binnen dezelfde kaders als andere beleggingen: spreiding, liquiditeit en langetermijnpositionering.

Institutionele adoptie is geen hype, maar een proces

Die verschuiving zie je wereldwijd. In de Verenigde Staten mogen vermogensadviseurs bij partijen als Bank of America sinds begin 2026 een beperkte Bitcoin-allocatie aanbevelen via spot ETF’s. Grote asset managers en pensioenfondsen gebruiken deze producten om Bitcoin gecontroleerd in bestaande portefeuilles op te nemen. Dat zorgt voor meer transparantie, liquiditeit en een markt die minder afhankelijk is van korte termijn speculatie.

Europa en Nederland sluiten aan: regulering en integratie

Europa beweegt mee. Met MiCA is er voor het eerst een uniform regelgevend kader voor crypto, en banken als ING, Rabobank en neobanks als bunq bieden inmiddels crypto-ETN’s of directe toegang aan. Daarmee wordt Bitcoin niet alleen institutioneel geaccepteerd, maar ook geïntegreerd in het vertrouwde financiële ecosysteem.

Waarom dit juist nú relevant is voor beleggers

Deze ontwikkeling staat niet op zichzelf. In een periode van geopolitieke onzekerheid, hardnekkige inflatie en grote hoeveelheden spaargeld groeit bij veel beleggers de vraag hoe vermogen het beste kan worden ingedeeld. Niet alles hoeft risicovoller, maar de klassieke verdeling tussen sparen en beleggen staat onder druk.

Van “moet ik meedoen?” naar “past het binnen mijn strategie?”

Belangrijk daarbij is het denkkader. Bitcoin is geen allesof-niets-beslissing, maar een allocatievraag: past het binnen jouw risicoprofiel, tijdshorizon en totale portefeuille? Institutionele partijen benaderen het niet als speculatie, maar als een mogelijke aanvulling. Klein, bewust en ingebed in een bredere strategie.

“Bitcoin wordt niet alleen institutioneel geaccepteerd, maar ook geïntegreerd in het vertrouwde financiële ecosysteem”

De rol van infrastructuur wordt belangrijker

Voor particuliere beleggers geldt hetzelfde uitgangspunt. Niet blind volgen, maar begrijpen wat je koopt, welke risico’s daarbij horen en via welke infrastructuur je dat doet. Juist nu crypto steeds meer verweven raakt met traditionele markten, wordt de kwaliteit van het platform relevanter.

Kraken: opereren volgens institutionele standaarden

Kraken is al jaren een van de meest gevestigde cryptoplatformen wereldwijd en opereert volgens institutionele standaarden op het gebied van security, compliance en liquiditeit. Niet om snelle winsten te beloven, maar om toegang te bieden tot crypto op een manier die past bij een volwassen markt: transparant, robuust en zonder onnodige complexiteit.

“Van nichepositie naar een structureel onderdeel van het financiële landschap”

Een volwassen markt vraagt om een volwassen benadering

Bitcoin is geen belofte van snelle rijkdom, maar steeds vaker een serieuze bouwsteen binnen een langetermijnstrategie. Grote spelers hebben die afweging al gemaakt. De vraag is niet meer of crypto en traditionele markten samenkomen, maar hoe jij daar nuchter en weloverwogen mee omgaat.

kraken.com

KREDIET VOOR UITSTAPPEN AAN WAL of UPGRADE VAN HET DRANKENPAKKET MET ONBEPERKT WIJN, BIER & STERKEDRANK

PROEF VAN EEN REIS VOL LUXE en

buitengewone prijs-kwaliteit

Nóg meer verwennerij tijdens uw luxecruise op speciﬁeke afvaartdata, met een korting tot wel 40% en een verminderd voorschot. Daarbovenop proﬁteert u van dubbel krediet voor excursies aan wal om een collectie boeiende bestemmingen te verkennen zoals ú dat wilt, of een upgrade van het drankenpakket met onbeperkt wijn, bier en sterkedrank, uw hele reis lang. Samen met de faciliteiten van Your World Included™ die altijd gratis zijn - gastronomische specialiteitenrestaurants, onbeperkte WiFi en zo veel meer - krijgt u zo de beste prijskwaliteitverhouding in de wereld van de luxecruises.