Bedrijfsoptimalisatie

BEDRIJFSOPTIMALISATIE

Subsidie als groeiversneller: van onbenut potentieel naar strategische hefboom

Nederlandse organisaties staan onder toenemende druk om te vernieuwen. Technologische ontwikkelingen, digitalisering, verduurzaming en moderne productieprocessen zijn niet langer abstracte toekomstprojecten, maar essentiële voorwaarden om concurrerend en toekomstbestendig te blijven.

Ambitie om te innoveren is er vaak al. De plannen ook. Toch blijven kansrijke innovatie- en investeringsprojecten langer op de tekentafel liggen dan nodig. Niet door gebrek aan subsidies of fiscale regelingen, maar omdat het financieringslandschap complex is, interne capaciteit schaars is en publieke financiering vaak pas te laat in het strategische besluitvormingsproces wordt meegenomen.

Het gevolg: projecten vertragen, investeringsruimte én innovatiepotentieel blijven onbenut en strategische groei komt later op gang dan nodig. Juist daarom vormt subsidie, tijdig en strategisch ingezet, geen sluitpost, maar een krachtige hefboom. Subsidie versnelt innovatie- en investeringsplannen, verlaagt risico’s en vertaalt ambitie naar concrete, uitvoerbare groei.

PNO Innovation helpt organisaties hun innovatie- en investeringsambities te realiseren. Met 600+ professionals, 30+ kantoren in Europa, 10.000+ klanten en 40+ jaar ervaring behoort PNO Innovation tot de grootste specialisten in subsidies en publieke financiering voor innovatie- en investeringsprojecten.

Volgens Arthur de Haan, directeur van PNO Innovation Nederland, gaat er in de vroege ontwikkelingsfase van projecten vaak veel waarde verloren. “Subsidie begint niet bij de aanvraag. Het begint bij de strategische ambitie: waar wil een organisatie naartoe, welke investering is nodig en hoe bouw je samen een project realistisch op, zodat het financierbaar én uitvoerbaar wordt?”

Samenwerken vanaf de start

PNO Innovation kijkt verder dan alleen de vraag welke subsidie beschikbaar is. Het gesprek begint met de ambitie achter het project. Welke innovatie moet versnellen?

Welke investering is strategisch belangrijk? Welke partners versterken het project? En welke combinatie van subsidies, fiscale stimuleringsregelingen en andere publieke financiering vergroot de kans op realisatie?

“Dat zijn geen administratieve vragen”, zegt De Haan. “Het zijn vragen die je vanaf het begin van je project haarscherp moet beantwoorden. Ze bepalen namelijk niet alleen de aanvraag, maar ook de kwaliteit, de haalbaarheid en de uiteindelijke impact van je project.”

Vanuit die overtuiging ondersteunt PNO Innovation organisaties in elke fase van hun project. Van de subsidiescan en financieringsstrategie tot regionale, nationale en Europese subsidieaanvragen, fiscale stimuleringsregelingen, consortiumvorming, projectopvolging, impactanalyse en uitvoering. Daarmee is PNO Innovation niet alleen subsidieexpert, maar ook innovatiepartner bij de realisatie van projecten.

Kansen zien die anderen missen Veel organisaties overzien slechts een deel van het financierings- en innovatielandschap. PNO Innovation combineert decennia aan projectervaring

met diepgaande sectorkennis, regionale, nationale en Europese aanwezigheid en een breed netwerk van innovatiepartners, kennisinstellingen, overheden en consortia in uiteenlopende sectoren.

Data spelen daarin een cruciale rol. Met eigen marktintelligence en analyse-instrumenten koppelt PNO Innovation innovatie-inzichten aan technologische ontwikkelingen, partners, financieringskansen en marktbewegingen. Niet als doel op zich, maar als basis voor sterkere strategische keuzes.

Tegelijkertijd beschikt PNO Innovation over Europese projectervaring en sterke netwerken binnen én buiten de organisatie, verspreid over tien Europese landen.

Data leveren pas waarde als je ze kunt vertalen naar richting

“Data leveren pas waarde op wanneer je ze kunt vertalen naar richting”, zegt De Haan. “Door marktinformatie, nationaal en internationaal beleid, financiering en praktijkervaring te verbinden, herkennen we kansen die anderen missen en vergroten we de kans dat een goed idee werkelijkheid wordt.”

Nederlandse markt, Europese slagkracht Innovatie begint vaak dichtbij. In een regio, lab, fabriek of op een lokale productielijn. Maar de financieringsroute raakt al snel aan nationale programma’s, Europese beleidsprioriteiten, internationale waardeketens en grensoverschrijdende samenwerking. Tegelijkertijd blijven Nederlandse en regionale regelingen vaak cruciaal om projecten van de grond te krijgen.

De internationale kracht van PNO Innovation zit in het verbinden van die werelden. De Nederlandse regioteams kennen de markt, de regionale dynamiek en de invloedrijke lokale ontwikkelingen.

Sectorkennis maakt het verschil Binnen sectoren als Energy & Environment, Life Sciences & Health, Technology en Chemistry worden financieringsvraagstukken steeds inhoudelijker. Het gaat niet meer alleen om de vraag welke regeling beschikbaar is, maar om de inhoud áchter de innovatie. Denk aan waterstof, elektrificatie, energieopslag en industriële CO₂-reductie. Aan nieuwe medicijnen, diagnostiek en gezondheidstechnologie. Aan AI, quantum, semiconductors en robotica. En bijvoorbeeld aan circulaire chemie, biobased-materialen en duurzame productietechnologie.

Juist bij zulke complexe innovatieprojecten maakt diepgaande sectorkennis het verschil. PNO Innovation combineert subsidie- en financieringsexpertise met gespecialiseerde sector- en technologie-experts die de inhoud, de markt én de beleidscontext begrijpen. Daardoor kunnen projecten scherper worden gepositioneerd, sterker worden onderbouwd en naadloos aansluiten op de juiste financieringsroute.

Van ambitie naar meetbaar resultaat Voor Nederlandse organisaties ligt er veel innovatiepotentieel. Maar potentieel alleen versnelt geen project, verlaagt geen risico en creëert geen impact. Pas wanneer ambitie wordt vertaald naar een financierbare en uitvoerbare strategie, ontstaat er resultaat.

“Daarom helpen wij organisaties om meer rendement te halen uit subsidies en andere vormen van publieke financiering. Niet als doel op zich, maar als versneller van strategische groei, innovatiekracht en duurzame impact”, aldus De Haan.

Wanneer AI het recht in handen neemt

Juridische vragen stellen aan een generatieve AI-assistent gaat snel, maar de uitkomst is niet altijd te vertrouwen. Soms hallucineren taalmodellen, verzinnen ze bronnen en missen ze de nuances van het Nederlandse rechtssysteem. Voor bedrijven en juridische professionals die dagelijks op die uitkomsten moeten bouwen, is dat geen theoretisch risico maar een praktisch en urgent probleem.

LegalMike ontwikkelde een antwoord op precies dit vraagstuk: een juridische AI-assistent die werkt op basis van gestructureerde rechtsbronnen, onderlinge verbanden en controleerbare bronvermeldingen, en daarnaast contracten analyseert en afzet tegen wet- en regelgeving. “Elke jurist kent dat natuurlijk, die footnote. Je kunt het altijd hervinden”, zegt Frank Biesebeek, die namens het bedrijf spreekt over de ontwikkeling en toepassing van juridische AI in de Nederlandse praktijk.

Een collega die meedenkt De assistent is geen zoekmachine maar meer een senior collega die actief meedenkt. LegalMike daagt je uit met vragen als: “Heb

legalmike.ai

je aan deze vraag gedacht? Ik zie in deze casus dit nog. Heb je dit rechtsgebied wel meegenomen?” Die benadering sluit aan op een concrete behoefte: juristen zijn niet bang dat AI te veel doet, ze zijn bang iets te missen.

Dat geldt voor advocaten, maar zeker ook voor mkb-bedrijven en grotere organisaties. Een intern juridisch team van drie mensen moet contractenrecht, arbeidsrecht en compliance tegelijk overzien en ontwikkelingen binnen het recht bijhouden. “Met zo’n AI-assistent kun je dat allemaal doen, in een fractie van de tijd”, aldus Biesebeek. Het verlaagt de drempel om juridisch onderzoek zelf uit te voeren, zonder afhankelijk te zijn van dure externe adviseurs voor elke afzonderlijke vraag.

De motor achter de assistent Onder de applicatie draait een eigen intelligentielaag die het bedrijf de Golden Retriever noemt. Deze AI-motor combineert rechtsbronnen, hiërarchieën binnen de rechtspraak en juridische verbanden, en stuurt gespecialiseerde agents aan die samen tot een onderbouwd antwoord komen. Biesebeek vergelijkt het met een dirigent die een groot orkest nauwkeurig aanstuurt. “Die bronnen zijn het orkest. Zonder dirigent gaat dat alle kanten op.”

teit voor klanten en leden. Univé Rechtshulp is een van de eerste grote partijen die hier landelijk gebruik van maakt.

De integratie met Microsoft Copilot maakt de technologie ook beschikbaar binnen bestaande werkomgevingen. Wie in Copilot naar een juridische agent zoekt, vindt daar momenteel één Nederlandse aanbieder.

De assistent is geen zoekmachine, meer een senior collega die actief meedenkt

Sinds enkele maanden biedt het bedrijf deze motor ook als zelfstandige oplossing aan grotere brancheverenigingen, verzekeraars en overheden. Via een MCP-koppeling integreren zij de Golden Retriever in hun eigen bestaande infrastructuur, voor uiteenlopende toepassingen als documentanalyse, bulkcontroles en juridische chatfunctionali-

Lean People – Partner Content

Hoe organisaties ongemerkt uren verspillen

Elke week verdwijnen er in Nederlandse organisaties duizenden uren in vergaderingen zonder agenda, e-mailketens die nergens toe leiden en herstelwerk dat voorkomen had kunnen worden. Niemand zit bewust te wachten, niemand maakt opzettelijk fouten, en toch raakt kostbare werktijd verloren. In dienstverlenende organisaties blijft deze verspilling grotendeels onzichtbaar, en dat maakt haar zo hardnekkig.

“In een productieomgeving zie je meteen dat een pallet acht keer verplaatst wordt of dat een machine stilstaat”, zegt Roos Spanjer van Lean People. “In een kantooromgeving werkt iedereen keihard, maar toch verspillen we tijd. Dat is fundamenteel anders, en tegelijk precies hetzelfde probleem”, aldus haar

compagnon Suzanne Hulstein. Lean People helpt organisaties hun processen continu te verbeteren met de Lean-methodiek. Zo werken teams efficiënter, klantgerichter en met minder verspilling. Verborgen inefficiënties worden opgespoord en structureel verbeterd. De aanpak begint niet met een oplossing, maar met een eerlijke blik op de werkelijkheid.

De omweg wordt de weg Wat inefficiëntie zo taai maakt, is dat de omweg op den duur voelt als de normale route. Medewerkers passen zich aan, managers accepteren de situatie, en het systeem bestendigt zichzelf. “Op een gegeven moment is de inefficiënte manier van werken gewoon de weg geworden”, aldus Spanjer. “Ons brein herkent het als het vertrouwde pad. Iets veranderen voelt dan onnatuurlijk.”

Bovendien neemt het gevoel van eigenaarschap af naarmate organisaties groter worden. Medewerkers denken dat problemen van ICT zijn, of van de directie, of dat het nu eenmaal zo gaat. Initiatieven om te verbeteren sterven een stille dood. Technologie versterkt dit patroon eerder dan dat ze het doorbreekt. Hulstein beschrijft een klant die jarenlang investeerde in digitale oplossingen en daarmee van één centrale ingang naar achttien verschillende ingangen ging. Het resultaat: meer complexiteit, meer kennisverlies, meer herstelwerk.

Grip begint met stoppen

Wie grip wil krijgen op processen, begint volgens Spanjer niet met toevoegen maar met schrappen. Een heldere strategie, eerlijke keuzes en dan: kijken wat er weg kan. “Maak eens een lijst van alle

Biesebeek ziet de rol van de jurist niet verdwijnen, maar wel veranderen. “Je bent verantwoordelijk voor het stuk dat je uitstuurt. Dat verandert niet. Maar je komt sneller tot de kern en hebt tijd om een andere lijn te volgen. De technologie maakt juridische kwaliteit toegankelijker en haalt de groeiende druk op de juridische praktijk af.”

Frank te Biesebeek, Co-founder Legalmike

vergaderingen. Wie is erbij, hoe lang duurt het, wat is het doel, wat levert het op? Dan zie je al snel wat je kunt schrappen.” Lean People faciliteert dit proces, maar legt de regie nadrukkelijk bij de teams zelf. “Zij weten zelf heel goed hoe het anders kan. Ze hebben iemand nodig die vanuit een helikopterview meekijkt en de juiste vragen stelt.”

In een kantooromgeving werkt iedereen keihard, en toch verspillen we tijd

Een concreet voorbeeld: bij een grote HR-dienstverlener werden aanvragen regelmatig afgekeurd omdat medewerkers een rijbewijs uploadden als identiteitsbewijs. De oplossing?

Vier woorden toevoegen aan het invulveld: rijbewijs is niet mogelijk. Het foutenpercentage daalde direct. Het uiteindelijke doel is dat organisaties dit zelf doen, zonder externe hulp. “Wij willen onszelf zo snel mogelijk overbodig maken”, zegt Spanjer.

Vertrouwen organiseren in een wereld vol onzekerheid

VOORWOORD

De druk op organisaties is groter dan ooit. Regelgeving neemt toe, digitalisering versnelt, cyberrisico’s groeien en de maatschappelijke verwachtingen rond verantwoord ondernemen worden steeds explicieter. Tegelijkertijd moeten bedrijven wendbaarder zijn dan ooit. Hoe combineer je dat? Hoe blijf je bewegen in een wereld die voortdurend verandert, terwijl je ook aantoont dat je die veranderingen beheert en in de hand houdt?

Niet eenmalig, maar continu In mijn dagelijkse praktijk als COO bij HES International, waar we terminals exploiteren voor droge- en natte bulkgoederen door heel Europa, merk ik dat die vraag steeds meer centraal staat. Bedrijfs-

optimalisatie wordt te vaak gezien als een project: je doet iets, je rondt het af, en het is geregeld. Maar zo werkt het niet. Markten bewegen voortdurend, wet- en regelgeving evolueert, klanten en aandeelhouders stellen nieuwe eisen. Wie dat continu bijhoudt en structureel inbouwt in zijn organisatie, staat er wezenlijk beter voor dan wie het telkens opnieuw als incident behandelt en ad hoc reageert.

Hetzelfde geldt voor compliance. Voldoen aan regels en vergunningseisen is de basisvoorwaarde, maar het is niet genoeg. Compliance moet worden ervaren door de buitenwereld, niet alleen intern worden afgevinkt. Dat vraagt om transparantie, om een cultuur waarin compliant werken vanzelfsprekend is op alle niveaus van de organisatie, en niet uitsluitend op de afdeling

Juridische navigatie bij technologische onzekerheden

De razendsnelle opkomst van kunstmatige intelligentie en digitale infrastructuren dwingt bedrijven tot een herbezinning op hun juridische basis. Wanneer contracten de technologische realiteit en nieuwe wetgeving niet kunnen bijhouden, ontstaan er onvoorziene risico’s op het gebied van aansprakelijkheid, data en contractuele afspraken.

Ieder bedrijf is tegenwoordig eigenlijk een softwarebedrijf, verklaart Yannick Geryszewski, partner IT, Data & Contracteren bij Wijn & Stael Advocaten. Met de opkomst van AI verschuift de juridische focus meer van traditionele aansprakelijkheid naar complexe digitale risico’s. “De risico’s die bijvoorbeeld AI met zich meebrengt, vragen om extra aandacht in de contracten.” Nieuwe Europese wetgeving, zoals de NIS2 en de omzetting daarvan in de Nederlandse Cyberbeveiligingswet, zal deze dynamiek alleen maar versterken.

Valkuilen van data

De strijd om datasoevereiniteit is een cruciaal punt geworden in de boardroom. Vooral de angst voor ‘vendor lock-in’, waarbij een bedrijf vastzit aan één leverancier, is groot. Geryszewski benadrukt het belang van contractuele zekerheid en de opkomst van de EU Data Act. “Je moet met ICT-leveranciers contractueel afspraken maken over het gebruik van jouw data, en dat je die ook weer terug mag hebben.” De juridische uitwerking van nieuwe Europese wetgeving is daarnaast vaak nog niet volledig uitgekristalliseerd: praktische details, zoals de toegestane hoogte van boetes bij vroegtijdige opzeg-

wijnenstael.nl

die het formeel beheert. Je moet voldoen aan de regels en dat ook uitstralen.

Zie bedrijfsoptimalisatie niet als eenmalig project, maar als je primaire taak. Elke dag opnieuw

Van middenkader tot frontlinie

Die cultuuromslag valt of staat bij het middenkader. Wij investeren bij HES International nadrukkelijk in leiderschapsontwikkeling van onze managers op dat niveau, omdat zij de brug vormen tussen strategie en werkvloer. Als zij het begrip missen, of als zij de ruimte niet krijgen om mee te denken en mee te beslissen, strandt elke verandering precies daar waar het er echt toe doet: bij de medewerker aan de frontlinie.

Dat betekent ook dat compliance niet simpelweg van bovenaf kan worden opgelegd. Leiders moeten de richting aangeven en de grenzen stellen, maar hoe de invul-

ling eruitziet, dat moet ook van onderaf komen. Wie zijn organisatie laat meedenken over aanpak en volgorde van verandering, bouwt eigenaarschap en daarmee duurzame effectiviteit.

AI en digitalisering voegen daar een nieuwe dimensie aan toe. Niet als vervanging van mensen, maar als versnelling van verbetering. Wij investeren in AI-geletterdheid door de hele organisatie, zodat medewerkers begrijpen wat de technologie kan en wat de beperkingen zijn. Alleen zo ontstaat vertrouwen in nieuwe hulpmiddelen, in plaats van weerstand ertegen.

Uiteindelijk draait bedrijfsoptimalisatie om één ding: het organiseren van vertrouwen. Vertrouwen van klanten, aandeelhouders, ketenpartners en medewerkers. Dat vertrouwen verdien je dag in, dag uit, door consistent te handelen, transparant te zijn en verantwoordelijkheden helder te beleggen in de organisatie. Niet als eenmalig project, maar als primaire taak van elke bestuurder die de toekomst serieus neemt.

hoogte van boetes bij vroegtijdige opzegging onder de EU Data Act, zijn bijvoorbeeld niet helemaal duidelijk.

Geopolitieke druk

Naast technologie vormen geopolitieke verschuivingen een constante dreiging voor de stabiliteit van ondernemingen. Bedrijven moeten contracten hierdoor zo inrichten dat zij flexibel blijven bij wereldwijde gebeurtenissen. “Kijk bijvoorbeeld naar het afsluiten van de AI-modellen Fable 5 en Mythos 5 van Anthropic op last van de Amerikaanse regering, vanwege veiligheidszorgen”, merkt Alexander Logtenberg op. Hij is senior advocaat, gespecialiseerd in insolventierecht en contractenrecht.

Niet-Amerikaanse overheden, bedrijven en individuen mogen hierdoor geen gebruik meer maken van de meest geavanceerde AI-modellen van Anthropic. “Dat heeft meteen impact op de bedrijfsvoering van ondernemers.”

Cybersecurity en databeveiliging zijn daarbij geen geïsoleerde IT-onderwerpen, maar onderdeel van de bredere bedrijfsweerbaarheid. Door contractuele afspraken en standaarden in de volledige keten door te voeren, kunnen organisaties de impact van ICT-incidenten en cyberaanvallen minimaliseren.

Het gaat vooral om het identificeren van zwakke plekken en het waarborgen van de operationele continuïteit. Logtenberg: “Je ziet daarbij ook een verschuiving van preventie van cyberaanvallen naar digitale weerbaarheid, zodat je de impact van ICT-incidenten zo klein mogelijk houdt.”

Toekomstbestendig advies

Wijn & Stael ondersteunt organisaties met juridisch advies bij complexe vraagstukken. Zo helpt het kantoor ondernemers om risico’s inzichtelijk te maken, weloverwogen keuzes te maken en met vertrouwen de beste weg naar morgen te vinden.

Energiekosten beheersen vraagt om een andere kijk op het net

Het elektriciteitsnet in Nederland loopt vast. Niet morgen, maar nu. In Flevoland, Utrecht en Gelderland kunnen bedrijven soms zeven tot acht jaar wachten op een nieuwe aansluiting of uitbreiding van capaciteit. Ondertussen stijgen energiekosten, fluctueren prijzen hevig en neemt de druk vanuit verduurzamingsdoelstellingen alleen maar toe. Voor veel ondernemers die willen investeren, groeien of simpelweg hun bedrijfsvoering willen continueren, is dat een probleem dat directe aandacht verdient en om concrete oplossingen vraagt.

Kennard Brandenburgh,

CCO, Distro Energy

Energie was lange tijd een vaste operationele kostenpost. Die tijd is voorbij. Prijsvolatiliteit, netcongestie en de verplichte elektrificatie van bedrijfsprocessen hebben energie omgetoverd tot een strategisch thema. Toch ontbreekt het veel bedrijven aan handelingsperspectief. Ze weten dat er iets moet veranderen, maar de groeiende complexiteit van het energiesysteem maakt het lastig om concrete stappen te zetten.

Distro Energy, een dochteronderneming van het Havenbedrijf Rotterdam, richt zich op het bieden van concrete handelingsperspectieven. Kennard Brandenburgh, die vanuit Distro Energy bedrijven begeleidt bij energiebeheer en kostenoptimalisatie, ziet dagelijks hoe groot

de impact is. “Als je als ondernemer het idee hebt dat je je bedrijf niet verder kunt uitbreiden, wordt ook verdere ontwikkeling moeilijk. Als je dat op grote schaal projecteert, heeft dat een reëel effect op de economische groei van een land en op het vestigingsklimaat voor nieuwe en bestaande ondernemingen.”

Vraag en aanbod lokaal op elkaar afstemmen

De kern van de aanpak van Distro Energy is het omdraaien van de traditionele energiehandel. In plaats van energie ver van tevoren in te kopen op basis van verwacht verbruik, wordt elke vijftien minuten lokaal vraag en aanbod op elkaar afgestemd. “Je zit daarmee veel korter op de bal en bent veel beter in staat om scherp in te kopen wat je daadwerkelijk nodig hebt”, aldus Brandenburgh. Dat maakt energiekosten voorspelbaarder en vermindert de onzekerheidsfactor in de rekening aanzienlijk. Daarnaast maakt het de daadwerkelijke belasting van het net beter inzichtelijk voor alle betrokken partijen.

Maar het effect reikt verder dan alleen kostenbesparing. Door vraag en aanbod continu lokaal te koppelen, ontstaat een prijsprikkel om energie lokaal op te wekken, lokaal op te slaan en lokaal te

gebruiken. Dat verlicht de belasting op het hogere, duurdere transportnet aanzienlijk. Brandenburgh schat dat er momenteel zo’n dertig tot vijfendertig procent verborgen ruimte in lokale netten zit die op die manier ontsloten kan worden. Dat is geen marginale verbetering, maar een substantiële en meetbare bijdrage aan het verzachten van de congestieproblematiek. Het creëert daarnaast ruimte voor de uitgifte van nieuwe aansluitingen.

De vergelijking met het wegennet Netcongestie is geen technisch detail, het is een economisch vraagstuk. Brandenburgh vergelijkt de situatie met het wegennet. “We kunnen met elkaar de snelweg op blijven gaan, maar op een gegeven moment is die gewoon vol.” De oplossing is niet alleen meer asfalt aanleggen, maar ook slimmer rijden. Voor energie betekent dat gedrag aanpassen, verbruik spreiden en piekbelasting vermijden. Volgens interdepartementaal beleidsonderzoek (IBO) van de overheid zal uitbreiding van de energie-infrastructuur tot 2040 ongeveer 200 miljard euro kosten.

We hebben ruimte ontdekt, we kunnen toch verder

Brandenburgh betwijfelt niet dat uitbreiding nodig is, maar wijst erop dat je daarmee het onderliggende probleem slechts gedeeltelijk oplost. “Voor het lokale gebruik in Nederland zullen we ons gedrag echt moeten aanpassen. Je kunt ook zeggen: er is krapte op het stroomnet in bepaalde uren, dus je past een kleiner deel van je

proces aan. Waarmee je toch gewoon je bedrijf kunt continueren.” Realtime data en lokale energiemanagementsystemen spelen daarin een sleutelrol. Niet om alles centraal te regelen, maar juist om lokaal snel en efficiënt te kunnen bijsturen binnen elk kwartier van de dag. Het anticiperen en het bij elkaar brengen van vraag en aanbod op een continue basis vergroot de voorspelbaarheid van de netbelasting.

Energiehubs als structurele oplossing

De technologie om dit te realiseren is beschikbaar. Onlangs lanceerde Distro Energy zijn Energy Hubs-platform, waarmee bedrijven en huishoudens binnen enkele uren inzicht kunnen krijgen in hun gezamenlijke verbruikspatronen en mogelijkheden voor lokale energiedeling. Aanpassingen in de Energiewet maken het inmiddels mogelijk om als buren of buurbedrijven energie te delen wanneer je bij dezelfde leverancier zit. In 2030 wil het ministerie van EZK (Economische Zaken en Klimaat) vijfhonderd energiehubs operationeel hebben in Nederland.

De ambitie is helder, maar Brandenburgh is ook realistisch over de uitdagingen. Regelgeving, aansprakelijkheidsclausules in groepscontracten en de terughoudendheid van gevestigde marktpartijen remmen de uitrol. “De gemiddelde energieleverancier heeft weinig belang bij heel lokaal balans brengen. Het geld wordt op een andere manier verdiend.” Toch is de richting onomkeerbaar, stelt hij. Bedrijven die nu instappen, bouwen een voorsprong op, zowel in kostenbeheersing als in toekomstbestendigheid. “We staan voor een grote paradigmatische verschuiving in Nederland. De tooling hebben we. Nu moeten we snelheid maken.”

AI maakt pricing van buikgevoel tot bestuursvraagstuk

Bedrijven investeren massaal in kunstmatige intelligentie, maar ontdekken tegelijk dat technologie alleen onvoldoende is om marges te beschermen. In volatiele markten groeit pricing intelligence daardoor uit tot een strategische bestuurskwestie. Niet alleen omdat prijzen sneller veranderen, maar vooral omdat organisaties steeds afhankelijker worden van realtime data, voorspellende modellen en geautomatiseerde besluitvorming.

Waar prijsbeleid jarenlang draaide op spreadsheets en ervaring, verschuift de aandacht nu naar datagedreven sturing. Toch blijken veel organisaties daar nog onvoldoende op ingericht. Pricing zit vaak versnipperd tussen sales, finance en inkoop, terwijl de gegevens verspreid staan over verschillende systemen. Vincent Gelink is CEO van Symson, een softwarebedrijf dat AIgedreven pricing intelligence ontwikkelt voor B2B-organisaties. Hij benadrukt dat geopolitieke spanningen bedrijven dwingen tot een andere manier van werken. “De context waarin ondernemingen opereren, verandert voortdurend. Door oorlogen, importheffingen en verstoringen in logistieke ketens ontstaan continu nieuwe prijsdrukken. Bedrijven moeten daar veel sneller op reageren dan vroeger.”

Rob Wiek, CEO van digital agency Youwe, dat bedrijven helpt met digitale transformatie, ziet dat bedrijven eigenlijk vastlopen in hun eigen infrastructuur. “Veel organisaties denken dat ze eerst jarenlang hun datastructuur moeten vernieuwen. Daardoor ontstaat verlamming en worden

beslissingen uitgesteld. Terwijl technologie juist kan helpen om datasilo’s sneller te verbinden.”

Beide bestuurders benadrukken dat de grootste uitdaging niet meer ligt bij technologie, maar bij governance en adoptie. Veel ondernemingen beschikken al over enorme hoeveelheden bruikbare informatie, maar weten onvoldoende hoe ze die moeten inzetten. Daardoor blijven commerciële beslissingen vaak afhankelijk van aannames en intuïtie. “Veel bedrijven zitten op een goudmijn aan data, zonder dat ze het beseffen. De informatie bestaat vaak al binnen de organisatie. Alleen ontbreekt het inzicht om die gegevens om te zetten in waardevolle besluitvorming”, aldus Gelink.

Wiek ziet daarnaast dat bedrijven hun dataproblemen nog te traditioneel benaderen. “Vroeger bouwden organisaties ingewikkelde koppelingen tussen ERP-systemen en CRMplatformen. Tegenwoordig kan AI veel sneller verbanden leggen tussen datasets. Technisch is dat vaak eenvoudiger dan bedrijven denken.”

Noodzakelijk

Juist pricing laat volgens beide bestuurders zien waarom die omslag noodzakelijk is. Internationale groothandels en fabrikanten beheren vaak tienduizenden producten, meerdere landen en uiteenlopende klantgroepen. Daardoor ontstaan miljoenen mogelijke prijscombinaties die handmatig nauwelijks meer zijn te beheren. Gelink: “Een organisatie met duizenden producten en verschillende klantgroepen kan onmogelijk

alle prijsbewegingen handmatig volgen. Dan blijft pricing automatisch hangen in buikgevoel en aannames. AI helpt om die complexiteit beheersbaar te maken.”

Volgens Wiek ontbreekt binnen veel bedrijven bovendien het volledige zicht op marges. “Salesmedewerkers weten vaak onvoldoende wat een product werkelijk kost. Kortingen worden regelmatig gegeven op basis van gevoel. Daardoor verkopen organisaties soms ongemerkt onder kostprijs.”

Dat verklaart volgens beide bestuurders waarom pricing intelligence inmiddels verder gaat dan alleen slimme calculaties. Het raakt ook aan commerciële strategie, operationele processen en bestuurlijke keuzes. AI verandert pricing daarmee van een ondersteunende functie naar een structureel onderdeel van bedrijfsvoering. “Pricing was vroeger een taak voor één afdeling. Nu raakt het finance, sales, operations en directie tegelijk. Juist daarom wordt pricing intelligence steeds meer een onderwerp voor de boardroom”, zegt Wiek.

Overgangsfase

Volgens Gelink bevinden bedrijven zich momenteel midden in een overgangsfase. Eerst werd vooral gekeken naar taakautomatisering, zoals rapportages of analyses. Nu verschuift de aandacht naar volledige procesoptimalisatie, waarbij AI complete besluitvormingsketens ondersteunt. “De komende jaren zullen organisaties steeds meer processen endto-end automatiseren. Medewerkers verdwijnen daarbij niet uit beeld. Hun rol verschuift van operationele uitvoering naar toezicht en validatie.”

De bestuurders verwachten dat bedrijven die nu investeren in pricing intelligence een langdurig concurrentievoordeel opbouwen. Niet alleen omdat processen efficiënter worden, maar vooral omdat besluitvorming sneller en consistenter plaatsvindt.

Organisaties die blijven wachten, lopen volgens hen juist het risico structureel achterop te raken. “AI is vandaag nog geen wondermiddel. Maar bedrijven die nu experimenteren, leren sneller en bouwen voorsprong op. De organisaties die blijven afwachten, ontdekken straks dat concurrenten structureel effectiever opereren”, stelt Wiek.

Daarnaast verandert ook de rol van managementteams. Waar pricing vroeger vooral operationeel werd benaderd, raakt het nu direct aan strategie, investeringen en internationale groei. Bestuurders moeten daardoor sneller besluiten nemen op basis van data in plaats van intuïtie. Die ontwikkeling wordt versterkt door volatiele grondstofprijzen, kwetsbare toeleveringsketens en geopolitieke onzekerheid. Daardoor groeit de behoefte aan realtime prijsinzichten verder.

Volgens Gelink draait pricing in B2B niet alleen om sneller reageren, maar vooral om scherper beslissen op het moment dat prijzen worden gezet of heronderhandeld. In enterprise-omgevingen lopen prijscycli vaak per kwartaal of jaar. Pricing intelligence helpt dan om scenario’s en marktdynamiek snel door te rekenen en met de best onderbouwde prijs aan tafel te zitten. Voor veel organisaties ligt de grootste uitdaging daarom niet langer in techniek, maar in durven veranderen.

Standaardsoftware: van compromis naar maatwerk

Standaardsoftware was voor veel bedrijven jarenlang een logische en veilige keuze. Een CRM-systeem, projectmanagementpakket of facturatietool werd gekocht, ingericht en vervolgens met Excel-sheets, controles en aangepaste processen werkbaar gemaakt. Maar nu kunstmatige intelligentie de softwareontwikkeling versnelt, wordt maatwerk een serieuze en betaalbare optie.

Volgens Gertjan van Laar, Business director bij New Orange, is de rekensom rond bedrijfssoftware snel veranderd. Waar organisaties zich lange tijd moesten voegen naar standaardpakketten,

wordt het door AI eenvoudiger software te bouwen die aansluit op bestaande processen. New Orange ontwikkelt marketingplatformen en bedrijfssoftware voor onder meer klantgegevens, productinformatie en voorraadbeheer. “Standaardsoftware was eigenlijk altijd een compromis: onvoldoende geschikt voor wat je wilde, maar daaromheen moest je als organisatie van alles oplossen. Vergelijk het met een pak van het rek en een maatpak: allebei kunnen ze passen, maar alleen maatwerk sluit echt aan op hoe je organisatie werkt.”

Van Laar ziet dat veel organisaties dit nog niet realiseren. Jarenlang gold maatwerksoftware als duur, traag en risicovol. Kant-en-klare pakketten leken logischer: de leverancier regelde het onderhoud, de up-

dates en doorontwikkeling. Daartegenover stond dat bedrijven zich moesten voegen naar de structuur van het pakket.

Oplossingen

AI verandert volgens hem vooral het ontwikkelproces. AI-agents nemen het handmatig schrijven van code steeds meer over. Programmeurs worden daardoor agentic engineers: specialisten die oplossingen ontwerpen, keuzes maken en AI-agents aansturen. De kern van het werk verschuift naar het begrijpen van je organisatie en bedrijfsprocessen: welke gegevens zijn nodig, wie heeft welke rechten, welke stappen moeten automatisch verlopen en waar ontstaan fouten of dubbel werk? “Als je dat weet, is software bouwen tegenwoordig veel eenvoudiger geworden. Maar vakmanschap blijft belangrijk, want door een verkeerde aansturing brengt AI je sneller de verkeerde kant op.”

Crystalloids – Partner Content

Waarom

Niet alleen tijdwinst

Het voordeel zit niet alleen in tijdwinst. Minder handwerk betekent minder fouten, lagere licentiekosten en medewerkers die minder bezig zijn met gegevens overzetten tussen systemen. Van Laar noemt het voorbeeld van zijn eigen organisatie, waar vier softwarepakketten voor klantgegevens, facturatie en projectmanagement zijn vervangen door één maatwerksysteem. Dat levert volgens hem tonnen per jaar op en maakt processen beter traceerbaar.

Eendaagse sessie

Bij opdrachtgevers begint New Orange met een zogenoemde Lightning-sessie. In één dag brengen consultants, architecten en sleutelpersonen in kaart welke systemen strategisch knellen en of vervanging zinvol is. Soms ligt er aan het eind al een eerste prototype. “Het gaat niet om techniek alleen. Het management moet bepalen welk systeem het meeste nut heeft om te vervangen. Daarna ga je met functionele en technische mensen kijken welke schermen, velden en koppelingen nodig zijn. Aan het einde wil je weten: gaat dit lukken, wat kost het ongeveer en is dit een verstandige stap?” Van Laar voegt daaraan toe dat maatwerk onderhoud vergt. Volgens hem wegen die kosten niet op tegen doorlopende licenties voor software die nooit helemaal functioneerde.

AI-projecten stranden voordat ze waarde

opleveren

Organisaties investeren massaal in artificial intelligence. Toch loopt een opvallend groot deel van de AI-initiatieven vast, niet door tekortkomingen in de technologie, maar door de staat van de data waarop die technologie moet draaien. Versnipperde systemen, tegenstrijdige definities en een structureel gebrek aan overzicht maken betrouwbare uitkomsten vrijwel onmogelijk.

Het is niet het probleem van het model. “Het probleem zit in onderliggende data. En als je die niet goed hebt, versterkt het alleen maar de chaos die er al was”, zegt Richard Verhoeff, data- en AI-strateeg bij Crystalloids.

Het probleem van de versnipperde organisatie

Veel bedrijven hebben de afgelopen twintig jaar operationele systemen per afdeling ingekocht. Marketing werkt met Salesforce, IT beheert tickets in ServiceNow, de boekhouding heeft zijn eigen systemen. Elk met eigen terminologie, eigen definities, eigen logica. Het gevolg: als het management vraagt hoeveel problemen er spelen bij klanten, geeft geen enkel systeem hetzelfde antwoord, omdat het ene systeem spreekt over issues en het andere over tickets.

Die versnippering wordt zichtbaar bij ogenschijnlijk simpele vragen. “Hoeveel actieve klanten hebben we?” Het klinkt als een triviale vraag voor een e-commer-

cebedrijf. Maar wat is actief? Iemand die zich heeft geregistreerd? Iemand die de afgelopen drie maanden iets gekocht heeft? Iemand die daadwerkelijk betaald heeft? “Wat is de definitie van een gebruiker? Dat moet je oplossen”, aldus Verhoeff. “En op het moment dat je dat eenduidig vastlegt, over meerdere domeinen heen, word je toekomstbestendig.”

Begin met het datafundament en zorg dat het van jou is

Dit vraagstuk staat centraal in de aanpak die Verhoeff beschrijft: een conceptueel datamodel dat de verschillende systemen met elkaar verbindt en definities bedrijfsbreed vastlegt. Geen technologische ingreep op zichzelf, maar een strategische exercitie waarbij de CEO, CFO en CTO gezamenlijk moeten bepalen hoe hun organisatie werkelijk in elkaar zit en waar de prioriteiten liggen. Dat vereist bereidheid om interne aannames te toet -

sen en bestaande structuren ter discussie te stellen.

Van datafundament naar werkende AI Verhoeff ziet organisaties regelmatig de fout maken door direct op het model te focussen. “De keuze zit niet tussen ChatGPT of Gemini. De echte keuze zit daarvoor.” Wie een AI-tool loslaat op slecht geïntegreerde data, krijgt antwoorden die overtuigend klinken maar feitelijk onjuist zijn, omdat het model niet ziet waar de informatie vandaan komt of hoe betrouwbaar die bron is.

Een sterk datafundament kost tijd. Bij een organisatie met een omzet boven de miljard euro rekent hij al snel op een traject van een half jaar of langer. Maar het levert concrete resultaten op: AI-toepassingen die daadwerkelijk de juiste antwoorden geven, betere stuurinformatie voor het bestuur en een infrastructuur die organisaties zelf in bezit hebben en kunnen doorontwikkelen.

“Begin met het datafundament en zorg dat het van jou is”, is zijn advies aan bestuurders. Niet het snelste advies, wel het meest duurzame.

AI-transformatie is mensenwerk

TRANSFORMATIE

Hoewel veel organisaties volop in AI investeren, blijven de productiviteitswinsten vooralsnog vaak achter. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat medewerkers moeite hebben om nieuwe werkwijzen duurzaam te omarmen. De grootste uitdaging ligt daardoor niet in systemen of data, maar vooral in gedrag, adoptie en betekenisgeving.

Onderzoek van adviesbureau &samhoud onder 1.000 werkende Nederlanders laat zien dat hier nog veel te doen is: bedrijven geven aan op het gebied van mensen en vaardigheden het minst klaar te zijn voor de AI-transformatie. CEO Ingrid Smolders ziet die ontwikkeling dagelijks terug bij organisaties die hun bedrijfsvoering willen optimaliseren met AI. “Wij zeggen dus: het is geen tech-transformatie, maar veel meer

een mens-transformatie.” Die overtuiging vormt volgens Smolders dan ook de essentie bij het succesvol aanpakken van AI. Waar veel bedrijven zich richten op tools, algoritmes en efficiëntie, wordt volgens haar het uiteindelijke resultaat vooral bepaald door de mensen die ermee moeten werken.

Dat is extra relevant omdat de ontwikkelingen elkaar in hoog tempo opvolgen. Smolders: “De transformatie naar AI is nog tien keer zo snel als andere transformaties.” Juist daardoor wordt de vraag belangrijk hoe organisaties medewerkers meenemen, opleiden en ondersteunen.

Voorbij experimenteren Veel bedrijven hebben inmiddels diverse experimenten achter de rug, met vaak een beperkt rendement. Smolders zegt dat een duidelijke adoptiestrategie regelmatig ontbreekt: iets wat noodzakelijk is om uiteindelijk succesvol te zijn. Dat gaat verder dan training. “Uit diverse onderzoeken blijkt dat 72% AI

gebruikt, maar voornamelijk oppervlakkig”, zegt Smolders. “Slechts 9% is een diepe gebruiker.” Organisaties die verder willen komen, moeten daarom aandacht besteden aan gebruik, gedragsverandering, bekwaamheid én verankering in de dagelijkse praktijk. Onder organisaties met sterk leiderschap is de AI-adoptie twee keer zo groot.

bijvoorbeeld dat sommige startersfuncties snel inhoud verliezen. “Het ertoe doen en waarde toevoegen verbleekt, terwijl we weten dat zingeving en betekenis cruciaal zijn.” Daarom pleit zij ervoor om bij het herontwerpen van werk expliciet na te denken over wat mensen blijven doen, waar samenwerking nodig blijft en hoe medewerkers zich kunnen ontwikkelen.

Volgende fase

Succes van AI wordt voor 70% bepaald door de mens

Ook strategische keuzes zijn essentieel. Volgens haar kijken veel organisaties nog vooral naar kostenbesparing. “Soms kun je het doen vanuit de vraag hoe je geld kunt besparen. Maar organisaties laten daarmee kansen liggen om de klantwaarde en menswaarde te vergroten.”

Menswaarde onder druk

Die menswaarde komt onder druk te staan wanneer processen uitsluitend op efficiëntie worden ingericht. Smolders ziet

AI in HR: wie draagt de verantwoordelijkheid als het algoritme beslist?

Kunstmatige intelligentie heeft stil en snel zijn intrede gedaan in personeelsprocessen. Van de eerste selectie van sollicitanten tot performance assessments en beloningsbeslissingen: AI is inmiddels in toenemende mate verweven in de volledige HR-cyclus. De technologie biedt voordelen op het gebied van efficiëntie en schaalbaarheid. Maar naarmate AI meer beslissingen ondersteunt die direct ingrijpen op loopbanen, groeit de juridische complexiteit voor werkgevers.

Annemarie Elenbaars, Partner en specialist in arbeidsrecht bij

Simmons & Simmons

Complexer dan het lijkt

Veel organisaties benaderen AI-tools als standaardsoftware: inkopen, activeren en gebruiken. Dat is een misvatting met vergaande gevolgen, stelt Annemarie Elenbaas, partner en specialist in arbeidsrecht

bij Simmons & Simmons. “Ik denk dat we onderschatten hoeveel HR-medewerkers op dit moment al die tools gebruiken en dat zij zich daarbij niet helemaal vergewissen van de juridische kaders waar je mee te maken krijgt.”

Die kaders zijn meervoudig en gelden nu al. De EU AI Act wijst bepaalde HR-toepassingen expliciet aan als hoog risico, waaronder systemen voor werving en selectie, performance monitoring en beslissingen over promotie of beëindiging van het dienstverband. Werkgevers die dergelijke tools inzetten, zijn als ‘deployer’ gebonden aan verplichtingen op het gebied van transparantie, kwaliteitsbewaking, training, menselijk toezicht en incidentrapportage. Daarnaast stelt de AVG grenzen aan geautomatiseerde besluitvorming en geldt er in veel gevallen

een verplichte DPIA (data protection impact assessment).

Bovenop dit alles speelt gelijkebehandelingswetgeving een rol: algoritmen kunnen op basis van historische trainingsdata verboden onderscheid reproduceren, ook als de intentie neutraal was.

Jaap Tempelman, partner gespecialiseerd in AI en privacyrecht, wijst op een bijkomend risico: ‘automation bias’. “Het gevaar is dat je gaat vertrouwen op de output die je krijgt zonder het te checken. En dat sluipt erin. Mensen zijn druk, zijn gehaast, en ze nemen het voor lief. Dit alles vergt een goede training van HR-personeel en adequate controlemechanismen. Bij een onzorgvuldige implementatie van AI-tools kunnen onjuiste of discriminerende uitkomsten en (feitelijk) geautomatiseerde beslissingen de werkgever worden aangerekend.”

Governance als vertrekpunt

Voor multinationals komt daar nog een internationale dimensie bij. AI-tools die vanuit de Verenigde Staten worden aangeboden en automatisch verlengd,

Daarbij kan ook een bredere vraag worden gesteld: wat onderscheidt organisaties straks nog van elkaar als AI overal beschikbaar is? Smolders: “Organisaties die menselijke vaardigheden zoals nieuwsgierigheid, beoordelingsvermogen, empathie en eigenaarschap weten te versterken, bouwen een duurzaam concurrentievoordeel op. Dat is de volgende fase van bedrijfsoptimalisatie. Het vraagt om leiders die adaptief zijn, ethisch inzicht hebben en het vermogen om mensen en AI effectief samen te laten werken.”

kunnen modules bevatten die in de Europese context niet zonder meer zijn toegestaan. De EU AI Act en de AVG hebben extraterritoriale reikwijdte: ze gelden ook wanneer selectie- en assessmentprocessen buiten Nederland plaatsvinden maar betrekking hebben op kandidaten in de EU.

Simmons & Simmons ontwikkelde de AI Roadmap for HR Technology om HR- en juridische teams te helpen de risico’s bij de inkoop en inzet van AI-systemen in kaart te brengen. Daarnaast biedt het kantoor een AI Literacy Program aan, waarmee organisaties medewerkers trainen op het vereiste niveau van AI-geletterdheid. De verplichting tot AI-geletterdheid is al in februari 2025 van kracht geworden.

“Awareness creëren over de grootste juridische valkuilen, en weten wat je kunt doen om te voorkomen dat je erin trapt”, aldus Elenbaas. “Dat is de kern.”

Het gevaar is dat je gaat vertrouwen op de ontvangen output zonder te checken

Faalt AI? Dan ligt het aan jezelf

Organisaties investeren tientallen miljoenen in kunstmatige intelligentie. Toch valt het rendement in de praktijk vaak tegen. AI die foute antwoorden geeft, processen die niet geautomatiseerd kunnen worden, mislukte AI-agents met dubbel werk als gevolg, ontevreden medewerkers en klanten en frustratie bij directies. Kortom, de beloofde productiviteitswinst blijft uit. De oorzaak ligt zelden in de technologie zelf.

Het fundament is kennis

Wie de AI-markt volgt, ziet een cruciale verschuiving. De fase van pilots en losstaande experimenten is voorbij. Generatieve AI maakt inmiddels deel uit van bedrijfskritische processen, van klantenservice tot HR en Operations. Daarmee groeit ook de druk op betrouwbaarheid, governance en naleving van regelgeving. Dit vraagt om excellente kennis als fundament voor AI. Boards die AI als strategische prioriteit beschouwen, kunnen kennismanagement niet langer alleen overlaten aan operationele lagen. Kennis vereist aandacht op het hoogste niveau.

Dat is de boodschap van Tinky Bart en Jasper Kakes van TKC digital, een gespecialiseerd bureau op het snijvlak van kennismanagement en digitale transformatie. Bart is CEO en heeft meer dan vijftien jaar ervaring met het ontwikkelen en implementeren van kennismanagementstrategieën voor grote organisaties. Kakes is ondernemer en principal consultant met een uitgebreide achtergrond

tkcdigital.com

in klantreizen, procesoptimalisatie en digitale transformatie.

Kennis als instructielaag voor AI AI is geen autonoom denkend systeem. Het werkt op basis van input en presteert precies zo goed als de kwaliteit van de onderliggende kennis. Beleidsdocumenten verspreid over tientallen systemen, productinformatie die per afdeling verschilt, procedures die al jaren niet zijn bijgewerkt: een AI-assistent trekt daar gewoon zijn eigen conclusies uit. “De kwaliteit van een AI-assistent is volledig afhankelijk van de kwaliteit van de onderliggende kennis”, zegt Bart. “Als die kennis versnipperd, verouderd of tegenstrijdig is, produceert AI onbetrouwbare antwoorden of verkeerde vervolgacties.”

“We zien bij grote organisaties regelmatig dat dezelfde vraag tien verschillende antwoorden oplevert, afhankelijk van welke kennisbron de AI raadpleegt”, zegt Kakes. “Dan verlies je snel het vertrouwen van medewerkers en klanten.

En technologie alleen lost dat probleem niet op.” De oplossing begint bij structuur en inhoud van de kennis. “Je kunt het zien als een piramide”, zegt Kakes. “Data wordt informatie, informatie wordt kennis, en kennis bepaalt uiteindelijk het handelingsperspectief, ook voor AI.”

nisbasis zien AI leiden tot hogere productiviteit en consistente dienstverlening. Dus als je bijvoorbeeld 30% operationele kosten wilt besparen, dan mag kennis niet ontbreken.

De chief knowledge officer als boardroom-positie

De logische consequentie van deze verschuiving is volgens TKC een nieuwe rol op directieniveau: de chief knowledge officer. De CKO bewaakt de kwaliteit, structuur en inzet van kennis voor de gehele organisatie, doorbreekt silo’s en borgt samenwerking tussen onder andere klantcontact, IT, HR en de complianceen communicatieafdelingen. Kortom, alle kennisgebruikers in het speelveld van de organisatie. Vergelijkbaar met de positie die de CFO inneemt voor financiën of de CDO voor data: kennis is een kernasset en vraagt om expliciete verantwoordelijkheid op het hoogste niveau.

Van kennisfundament naar AI-rendement

Organisaties die kennismanagement serieus nemen, herkennen een patroon in succesvolle AI-trajecten. Ze beginnen niet bij de technologie, maar bij hun kennisfundament. Ze brengen het kennishuis op orde, met als resultaat kennis die vindbaar, bruikbaar en correct is. Dat noemen ze bij TKC de “Single Hub of Trust”. Vervolgens is het koppelen van AI aan deze gevalideerde kennisbronnen een eenvoudige opgave.

TKC digital begeleidt dit proces, van initiële analyse tot de inrichting en governance van kennisbanken en de integratie met AI-toepassingen. Het bureau werkt met centrale kennisplatformen die als betrouwbare bron fungeren voor medewerkers en AI-systemen, en heeft hands-on ervaring met platforms als Oracle, Salesforce en eGain.

Kennis vereist aandacht op het hoogste niveau

Van operationeel thema naar strategische waarde

Lange tijd werd kennismanagement beschouwd als een operationeel, ondersteunend thema. Iets voor de middenlaag, ver van de boardroom. Die positie is fundamenteel veranderd door de explosieve groei van AI-toepassingen.

“Het risicoprofiel van kennismanagement verandert. Kennismanagement beweegt zich naar de categorie hoog risico, hoog rendement”, stelt Bart. Slechte kennis heeft nu directe gevolgen voor de kwaliteit van AI-uitkomsten, klantinteracties, compliance en het vertrouwen in systemen en besluitvorming. Tegelijkertijd is de potentie enorm. Organisaties met een solide ken-

Na deze implementatie begint het pas echt. Dan moet de single hub of trust worden bijgehouden en AI worden gemonitord en zo nodig verbeterd. Daarvoor zijn nieuwe vaardigheden nodig. Ook in deze ‘business as usual’-fase ontzorgt TKC digital organisaties met haar managed service propositie.

TKC digital werkt onder meer voor financiële dienstverleners, telecomproviders, overheidsinstanties en retailers. “Technologie is het makkelijke deel”, aldus Kakes. “De organisatorische kant, het zorgen dat de juiste mensen verantwoordelijkheid nemen voor kenniskwaliteit, dat is waar het echt om gaat.” Boards die nu investeren in een solide kennisfundament, leggen de basis voor AI die niet alleen efficiënt werkt, maar ook betrouwbare en consistente resultaten levert, nu en in de toekomst.

Bedrijven moeten structureel hun strategie tegen het licht houden

STRATEGIE

De marges worden dunner. Grondstoffen duurder, lonen hoger, leveranciers minder betrouwbaar. Veel ondernemingen in het Nederlandse middenbedrijf draaien operationeel nog redelijk, maar de buffer slinkt zienderogen.

De onzekerheid die er nu bovenop komt, is van een ander kaliber dan bij eerdere crises, stelt Bob Huuskes, partner bij BBN Group. “Geen helder omschreven probleem zoals bij de kredietcrisis van 2008, maar een samenspel van geopolitieke spanningen, handelsoorlogen en onvoorspelbaar gedrag van traditionele bondgenoten.”

Strategie bepalen

BBN begeleidt jaarlijks 50 tot 75 ondernemingen bij ingrijpende strategische veranderingen. Hij ziet het van dichtbij. “Het was volatiel, nu is het onberekenbaar. Dat is echt een ander spel.” Wie wacht op betere tijden, verliest terrein. Hij adviseert ondernemers om met regelmaat, minimaal elke drie tot zes maanden, de eigen strategie opnieuw tegen het licht te houden. Wat verdienen we werkelijk? Waar zijn we afhankelijk van één klant of één leverancier? Welke producten zijn nog relevant voor de markt van morgen?

“Kosten snijden kun je maar één keer doen. Je moet altijd beginnen met in kaart brengen van de markt. Bepaal eerst je visie, en dan wat voor organisatie en kostenniveau daarbij hoort”, stelt Huuskes.

Sturen op de juiste cijfers

De grootste fout die hij ziet: te lang wachten. Bedrijven die pas ingrijpen als de

resultaten al flink zijn verslechterd, hebben vaak minder opties. Succesvolle ondernemingen weten precies waar ze geld verdienen en waar niet. Ze maken keuzes en voeren die snel en doortastend uit, zonder nog maanden af te wachten of de markt vanzelf aantrekt.

Wie wacht op betere tijden, verliest terrein

Een van de meest onderschatte inzichten die Huuskes meegeeft: liquiditeit gaat boven alles. “Er is nog nooit een onderneming failliet gegaan aan gebrek aan vermogen. Wel aan gebrek aan liquiditeit, daar betaal je de rekeningen mee.” De basis van goede managementinformatie is voor hem het sturen op marge, volume en liquiditeit. Waar productie een rol speelt, voegt hij efficiëntie toe als vierde sturingsvariabele.

Stilstaan is achteruit hollen Ook AI en verduurzaming ziet Huus -

Beschermheren – Partner Content

kes als factoren die niet te negeren zijn, maar die vragen om nuance. AI is nu vooral een goed hulpmiddel, nog geen autonome vervanger. Duurzaamheidsinvesteringen worden steeds concreter in hun businesscase, zeker nu energieprijzen verder oplopen. “Ik heb nog nooit een investeringsvoorstel gezien met een kans op succes van honderd procent. Dat is nu ook niet anders.”

Zijn belangrijkste advies aan ondernemers: voer regelmatig een eerlijke diagnose uit, accepteer geen blinde vlekken in de organisatie en haal mensen van buiten die kritisch en onafhankelijk meekijken. “Degene die stilstaat, holt achteruit. In veel gevallen wacht management te lang af voordat verandering wordt ingezet.”

Uitdagende situaties leiden naar een nieuwe koers

De nieuwe bestuurscrisis: shadow AI

Nederlandse bedrijven investeren massaal in AI-productiviteit, terwijl informatiebeveiliging, ketencontrole en governance structureel achterlopen. Hierdoor ontstaat een nieuwe bestuurscrisis: organisaties weten niet meer waar hun gegevens zich bevinden en welke risico’s ze juridisch en operationeel lopen. Terwijl nieuwe wetgeving de verantwoordelijkheid steeds nadrukkelijker bij de boardroom legt, verliezen bestuurders ongemerkt de controle.

AI moet processen versnellen, kosten verlagen en productiviteit verhogen. Maar terwijl bestuurders focussen op innovatie, ontstaat binnen veel organisaties een situatie waar niemand nog volledig zicht op heeft. Medewerkers gebruiken AI-tools om contracten samen te vatten, offertes op te stellen, klantinformatie te analyseren of processen te automatiseren – vaak buiten het zicht van IT, compliance en bestuur. Het resultaat is ‘shadow AI’: een onzichtbare laag van datastromen en afhankelijkheden die sneller groeit dan organisaties kunnen beheersen.

Beschermheren-oprichter Marc Meesterman ziet dat organisaties investeren in productiviteit, maar grip verliezen op de onderliggende informatiestromen. Hij richtte het consultancybureau tien jaar geleden op, omdat hij toen al zag dat bedrijven hun werkelijke risico’s onvoldoende in kaart brengen: “Ik wilde risicogebaseerde informatiebeveiliging introduceren, zodat organisaties weloverwogen keuzes kunnen maken.”

Een boardroom-issue

Met de komst van nieuwe wetgeving zoals de Cyberbeveiligingswet, NIS2 en de

AI Act verschuift de verantwoordelijkheid steeds meer naar de boardroom. Bestuurders moeten aantoonbaar inzicht hebben in risico’s en de maatregelen die zij nemen om deze te beheersen; ook wanneer die ontstaan in de keten of via AI-tools van medewerkers. Dit raakt de continuïteit van de onderneming en vergroot de economische impact van gebrekkige governance.

Volgens Meesterman ligt de oplossing niet in meer technologie, maar in bewustwording op directieniveau. “AI-governance begint met inzicht. Welke systemen worden gebruikt? Welke gegevens verlaten de organisatie? Welke afhankelijkheden ontstaan er? Pas als bestuurders dat begrijpen, kunnen ze de juiste keuzes maken en die duurzaam verankeren.” Daarbij benadrukt hij dat de mens zowel de sterkste als zwakste schakel is: “Zonder bewustwording zoeken medewerkers omwegen, waardoor technische maatregelen hun effect verliezen.”

Controle onder druk Beschermheren positioneert zich de komende jaren verder als strategische partner voor digitale weerbaarheid, op het snijvlak van infor-

matiebeveiliging, privacy en AI-governance. De focus ligt daarbij op het helpen van bestuurders om risico’s inzichtelijk te maken, keuzes te onderbouwen en maatregelen structureel te verankeren. Meesterman ziet vooral urgentie in het herwinnen van overzicht, voordat de AI-adoptie verder versnelt en onomkeerbare afhankelijkheden ontstaan binnen organisaties. “Uiteindelijk draait het om inzicht, prioriteiten stellen en het borgen van maatregelen, zodat organisaties écht in control zijn.

Grote uitdaging

Volgens hem staan organisaties hierbij nog maar aan het begin: AI zal de komende jaren dieper doordringen in bedrijfsprocessen, besluitvorming en dienstverlening. Daarmee groeit ook de afhankelijkheid van systemen en leveranciers waar vandaag nog beperkt zicht op is. Dat maakt de uitdaging groter dan een compliancevraagstuk. “Het is bijna een gegeven dat medewerkers AI gebruiken buiten het zicht van de organisatie,” zegt Meesterman. “De vraag wordt welke bestuurder straks moet uitleggen waarom niemand daar grip op had.”

Tekst: Fred Pals

Verbinding tussen de collegezaal en werkvloer

Studenten zijn niet alleen bezig met colleges en tentamens, maar zoeken vaak ook een bijbaan waar ze iets aan hebben: werkervaring opdoen, geld verdienen en tegelijk iets doen dat een beetje aansluit op hun studie. Aan de andere kant zitten bedrijven te springen om extra handen, bijvoorbeeld als het gaat om technisch werk dat blijft liggen of projecten die sneller kunnen als er meer capaciteit is.

In die ruimte daartussen brengt Stud al 28 jaar vraag en aanbod samen in Delft. Het uitzendbureau verbindt bedrijven met studenten van de TU Delft die graag relevante werkervaring opdoen naast hun studie. Ze werken hierbij volgens een model waarbij elk jaar zeven studenten een tussenjaar nemen om zich fulltime in te zetten voor de organisatie, waarna een nieuwe lichting het stokje weer overneemt.

Frisse energie

Volgens Fréderique Bijman, een van de directieleden van dit jaar, is die opzet een belangrijke kracht. “Daardoor komt er elk jaar frisse energie en een nieuwe blik op alle activiteiten.” Dankzij een uitgebreide overdrachtsperiode blijft de kennis bovendien behouden, terwijl er continu nieuwe ideeën worden toegevoegd.

Stud richt zich nadrukkelijk op technische studenten en de Delftse bedrijven die hen nodig hebben. “Wij kunnen opdrachtgevers ook helpen om concreter te maken wat ze echt nodig hebben”, zegt Bijman. “Vaak worden functies breed of traditioneel omschreven, terwijl wij goed kunnen vertalen welke vaardigheden essentieel zijn en wat nog aangeleerd kan worden.”

Uitdagingen begrijpen

Dat werkt twee kanten op. Omdat de directie zelf uit studenten bestaat, begrijpen zij ook de uitdagingen van hun doelgroep. “We weten wat er komt kijken bij tentamenweken, veranderende planningen en studieverplichtingen.” Daardoor ontstaat een begeleiding die volgens haar beter aansluit op de realiteit van studenten dan een gestandaardiseerde aanpak.

Het salaris geeft lang niet altijd de doorslag: studenten kiezen volgens Bijman steeds vaker voor ervaring en inhoud. Ze noemt als voorbeeld een bedrijf waar studenten meewerken aan de ontwikkeling van drones. “Juist dat meedenken over verbeteringen en optimalisaties vinden studenten interessant. Ze willen impact maken en relevante ervaring opdoen.”

Teruggeven

De maatschappelijke rol van Stud gaat verder dan arbeidsbemiddeling. Als organisatie zonder winstoogmerk vloeien alle opbrengsten terug naar de Delftse studentengemeenschap. Dat gebeurt via lezingen, evenementen en financiële ondersteuning van initiatieven.

Zo organiseert Stud gratis bijeenkomsten over uiteenlopende onderwerpen, van prestatiedruk tot ruimtevaart.

De jaarlijkse Dragons’ Den, vernoemd naar het tv-programma, biedt studenten de kans om een innovatief idee te pitchen en financiering binnen te halen voor een startup.

Stud wil vooral graag de juiste mensen op het juiste moment aan elkaar koppelen. “Sommige contactpersonen bij opdrachtgevers zijn ooit zelf via ons begonnen als uitzendkracht”, vertelt Bijman. “Dat is voor ons het ideale proces: een student die ervaring opdoet, doorgroeit en later zelf nieuw talent binnenhaalt.”

ESG verschuift van rapportageplicht naar businesskans

Bedrijven die vol energie AI-pilots opstarten maar het werkelijke probleem niet benoemen, gooien geld weg. Dat geldt voor ESG-trajecten net zo goed: wie duurzaamheid benadert als rapportageplicht, mist de businesskans eronder. De omslag van compliance naar waardecreatie is de kern van een debat dat steeds urgenter wordt. Dit geldt vooral nu klimaatverandering, grondstoffenschaarste en sociaal beleid direct doorwerken in de concurrentiepositie van bedrijven.

Albert Plugge, hoogleraar ESG Transformatie en Digitale Innovatie aan Nyenrode Business Universiteit, deed samen met collega dr. Diane Zandee ruim een jaar onderzoek met zeven bedrijven uit de publieke en private sector. De opdracht was helder: benoem een ESG-dilemma en vertaal dat naar een concrete businesskans. Elk bedrijf had een ander dilemma en elke oplossing

verschilde. Maar de aanpak was overal gelijk. “Begin met het vaststellen van het probleem”, zegt Plugge. “Ga daarna kijken wie je nodig hebt om het op te lossen. Dan pas is digitalisering een hulpmiddel, geen doel op zich.” Hij tekent daarbij aan dat dit patroon ook voor AI geldt: bedrijven duiken in pilots en proof-of-concepts, maar lossen het wezenlijke probleem zelden op. “Het doet me denken aan de internethype rond 2000. Als je niet meedeed, werd je bijna afgestraft op de beurs. Diezelfde dynamiek zie je nu terug.”

woonverzekering waarbij ruitschade standaard wordt vervangen door circulair glas. Plugge: “Er is een hele leveringsketen opgebouwd, van partijen die kapot glas verzamelen tot een bedrijf dat het omsmelt. Unigarant neemt dat glas af met dezelfde kwaliteit en garantie als nieuw glas, maar zonder nieuwe grondstoffen te gebruiken.”

De eerste resultaten zijn er. “Een mooi voorbeeld van circulariteit met directe uitstraling naar de markt”, aldus Plugge.

Niet omdat Europa het oplegt, maar omdat het werkt

Een van de deelnemers, verzekeraar Unigarant, ontwikkelde een duurzame

Een tweede voorbeeld komt uit de bouw. Adviesbureau Nieman Groep voegde aan zijn bouwkundige rapporten een klimaatrapport toe, opgebouwd uit klimaat- en geodata rondom concrete projecten. Hittestress, overstromingsgevaar: de risico’s worden inzichtelijk via meerdere digitale databronnen. “Dit kan niet anders dan via slimme digitalisering”, zegt Plugge. Financiers en woningbouwcorporaties omarmen het. Een woning die over twintig jaar onaantrekkelijk is door warmte of waterrisico is nu al minder waard, en alle partijen in de keten weten dat.

De grootste valkuil voor bestuurders

blijft de silo-mentaliteit: strategie, digitalisering en ESG als aparte dossiers. Bedrijven die vooroplopen, integreren die agenda’s. Coöperatief ingestelde organisaties doen dat het vaakst en het snelst, omdat het gemeenschappelijk belang er van nature in zit. Maar ook grote bedrijven volgen, gedreven door tastbare schaarste en klimaatdruk op hun eigen product. “Het integreren van ESG met bedrijfsdoelstellingen resulteert voor organisaties in waardecreatie voor de lange termijn”, zegt Plugge. “Steeds meer bestuurders beginnen dat in te zien. Niet omdat Europa het oplegt, maar omdat het werkt.”

Albert Plugge, hoogleraar ESG Transformatie en Digitale Innovatie aan Nyenrode Business Universiteit, geïnterviewd door Fred Pals

Ondergrondse waternetten staan onder druk

De verouderende Nederlandse drink- en afvalwaterinfrastructuur staat onder toenemende druk, terwijl inzicht in de staat van leidingen vaak ontbreekt. Daardoor worden reparaties en vervangingskeuzes vooral reactief genomen, met vaak hoge kosten en risico’s. Daarnaast groeit de vraag naar drinkwater en neemt de urgentie toe om het netwerk betrouwbaarder te maken.

Rosenxt Linegy komt voort uit de Rosen Group, wereldwijd actief in pijpleidinginspectie voor de olie- en gasindustrie. Vanuit die industriële basis zijn hun technologieën nu doorvertaald naar waternetwerken. Managing director Berry Krijbolder werkt al meer dan dertig jaar binnen de organisatie. De stap naar water is volgens hem geen losstaande innovatie, maar een uitbreiding van de bestaande expertise:

“Omdat we onze oplossingen – van sensortechnologie en data-analyse tot de mechanica – volledig zelf ontwikkelen en produceren, kunnen we ze gericht aanpassen aan de eisen van waterleidingen.”

Onzichtbare netten

Het grootste probleem zit onder de grond: er is een gebrek aan data over wat er precies ligt, en in welke staat leidingen verkeren. Veel infrastructuur is tientallen jaren oud. Krijbolder: “Beheerders hebben eigenlijk onvoldoende kennis van de status van wat er ondergronds allemaal aanwezig is.” Volgens hem leidt dat tot ad-hoc beslissingen en onnodige vervanging, simpelweg omdat de onderbouwing ontbreekt.

Complexer

De vertaalslag van olie- en gasinspecties naar water bleek minder eenvoudig dan gedacht. “Het inspecteren van waterleidingen is vele malen moeilijker”, stelt Krijbolder. Factoren zoals variërende materiaalsoorten

en diameterveranderingen, vlinderkleppen en de beperkte toegang maken inspecties technisch complex. Deze belemmeringen vormen geen punt meer voor onze inspectierobots.

Datagedreven inspectie

Rosenxt Linegy ontwikkelt eigen sensoren, elektronica en software om leidingen te analyseren. Alles wordt in eigen huis ontworpen om maximale controle over de precisie te garanderen. Ook data-analyses veranderen snel door digitalisering en AI, al blijft de menselijke controle volgens Krijbolder cruciaal: “Wij doen veel met AI, maar de menselijke hand daarachter moet absoluut nog de kwaliteitscontrole uitvoeren.”

Onderbouwing

De sector verschuift daarom van aannames naar meer onderbouwde beslissingen, wat directe impact heeft op onderhoudsbudgetten en vervangingsstrategieën. Er kan nu gerichter worden ingegrepen. Ook de toekomstige druk op het systeem speelt mee. De algemene verwachting is dat de vraag naar water in enkele jaren fors hoger zal zijn, wat de noodzaak tot inzicht verder vergroot.

Door inspectiedata te combineren in één geïntegreerd beeld ontstaat meer grip

op risico’s en levensduur van assets. “Dat voorkomt onnodig ingrijpen en verlengt de inzetbaarheid van bestaande infrastructuur. Uiteindelijk draait het om betrouwbaarheid van levering en het voorkomen van schade in de keten.”

Kennis als knelpunt

Volgens Krijbolder ligt de kern in het ontbreken van structurele kennisopbouw over decennia heen. Het vraagt om een andere manier van kijken naar infrastructuurbeheer, waarin data, inspectie en interpretatie permanent samenkomen in plaats van incidenteel worden ingezet. “Nu komt men vaak alleen bij echte problemen in actie.”

Bedrijfsoverdracht

vraagt meer dan alleen een zakelijke handtekening

De komende jaren komt bij duizenden familiebedrijven de opvolgingsvraag op tafel. Vergrijzing speelt mee, maar ook vermoeidheid onder ondernemers die twintig jaar of langer hun bedrijf hebben gedragen. De overdracht blijkt zelden een puur financiële exercitie. Daarnaast zijn nog tal van andere kwesties in het geding, waaronder zeggenschap, betrokkenheid van kinderen. Maar bijvoorbeeld ook de vraag wat ondernemers nog zijn zonder hun bedrijf.

Belangrijk probleem bij opvolgingsvragen is dat veel dga’s eigenlijk te laat beginnen, ziet Ron Nap van Boardtrust, een dienstverlener die familiebedrijven begeleidt bij dergelijke processen. Het ontbreekt dga’s niet zozeer aan visie, vindt Nap, maar het bedrijf valt vaak samen met hun persoon. “Zij zijn het bedrijf. Het is hun identiteit. Zeg maar gerust: hun hele leven.”

Die verwevenheid tussen persoon en bedrijf maakt opvolging beladen. Een eigenaar die jarenlang zich druk heeft gemaakt over investeringen, markten en machines, schuift het gesprek over zijn eigen vertrek vaak onnodig voor zich uit. Toch komt op een ge-

geven moment de constatering dat de eigen energie afneemt en de vraag zich aandient of het niet tijd wordt om te stoppen.

“Gebrekkige communicatie. Dat is het meest heikele punt bij overnames. Kinderen voelen druk om in te stappen, ouders vullen verlangens in zonder ze uit te spreken. Daarbij worden twee vragen vaak door elkaar gehaald: wie wordt eigenaar, en wie gaat daadwerkelijk leidinggeven?

Opvolging bestaat uit twee aspecten. Ten eerste: wil je eigenaar of mede-eigenaar zijn? En ten tweede: heb je ook daadwerkelijk de ambitie én de competenties om een directiefunctie te bekleden?”

Boardtrust werkt daarom met gesprekken, assessments en ontwikkeltrajecten. Soms blijkt een kind nog niet klaar en kan een externe directeur tijdelijk een interimfunctie vervullen. Soms blijkt iemand wel betrokken bij het bedrijf, maar niet geschikt of niet gelukkig in de rol van algemeen directeur.

Teleurstelling

Bij opvolgingsvragen wordt vaak gesproken over de waardering van aandelen of de juridische structuur. Natuurlijk is het

logisch dat deze onderwerpen aan de orde komen. Tegelijkertijd zijn dat eigenlijk niet eens de moeilijkste vraagstukken. Teleurgestelde verwachtingen laten zich minder eenvoudig repareren. “Ook de opvolgers moeten een eigen adviseur kiezen. De belangen van ouder en kind vallen niet vanzelf samen.”

Wat volgens Nap vaak wordt onderschat, is het loslaten van je eigen bedrijf.

“Founder blijf je voor het leven, CEO ben je tijdelijk. Ondernemers zonder hobby’s of een andere invulling van hun leven lopen het risico hun opvolger in de weg te zitten. Wat helpt om dat proces te vergemakkelijken is een duidelijk overdrachtsmoment. Dat besef helpt om ruimte te maken voor degene die het stokje overneemt.”

Wat Nap bovendien benadrukt, is dat opvolging zich niet hoeft te beperken tot een keuze tussen overdracht aan kinderen of verkoop van het bedrijf. Een alternatief is het aanstellen van extern management, waarbij de familie betrokken blijft als aandeelhouder. Zolang het bedrijf goed presteert en waarde blijft creëren, kan dat volgens hem een volwaardige route zijn.

Werkbeleving als strategisch instrument

Traditionele HR-metingen lopen vaak achter de feiten aan, terwijl de werkbeleving en -druk continu veranderen. Organisaties zoeken naar manieren om medewerkers vaker te laten reflecteren en sneller inzicht te krijgen in wat energie geeft, voordat verzuim en verloop ontstaan binnen teams.

Bij Everybody Frank willen ze daarom niet alleen problemen meten, maar vooral de energie en het werkplezier versterken. Volgens het bedrijf sturen organisaties nog te vaak op stressreductie, terwijl juist het vergroten van energiebronnen effectiever blijkt. ‘’Werkgeluk werkt remmend

everybodyfrank.com

op werkstress’’, stelt medeoprichter, AOP-psycholoog en CCO Maartje Burghoorn-Doets, verwijzend naar het principe van amplitie.

Inzichtelijk platform

Die filosofie is vertaald naar een digitaal platform dat medewerkers wekelijks laat reflecteren op hun werkbeleving, zonder dat het voelt als een traditionele enquête. Dit gebeurt op basis van drie wetenschappelijke modellen die Everybody Frank inzet, en die zorgen voor statistische representativiteit: ‘’Het gaat ons erom dat mensen even stilstaan bij hun werk en daarover gaan praten’’, aldus Burghoorn-Doets.

De verzamelde data komen samen in een realtime-dashboard dat niet alleen organisatiebreed inzicht geeft, maar juist ook op teamniveau gesprekken aanjaagt. Volgens haar dreigt

er in veel organisaties ‘death by data’, waarbij inzichten verloren gaan in complexiteit en dashboards te veel informatie bevatten om nog echt te sturen.

Implementatie

De implementatie gebeurt volgens een vast proces. Dit betekent dat een organisatie al binnen enkele weken live is, inclusief communicatieplan, onboarding en ondersteuning door een succesmanager. De essentie van Everybody Frank is om de werkbeleving vervolgens structureel te verbeteren, door de aandacht te verschuiven van probleemdenken naar energie en groei.

De gedachte is ook dat traditionele medewerkerstevredenheidsonderzoeken steeds minder relevant worden, doordat ze slechts een momentopname bieden. Organisaties missen daardoor de dynamiek van veranderende teams en de dagelijkse werkdruk. Het platform draait sterk om het gesprek binnen teams: geanonimiseerde inzichten fungeren als hierbij gespreksstarter, zodat medewerkers samen kunnen duiden wat er speelt en direct kunnen bijsturen.

De praktijk laat zien dat vooral de teamdynamiek bepalend is voor werkbeleving. Eén nieuwe collega of leidinggevende kan de

Software Borg – Partner Content

Digitale soevereiniteit begint met het inventariseren van afhankelijkheden

Digitalisering heeft bedrijven sneller, efficiënter en wendbaarder gemaakt. Maar achter die vooruitgang schuilt een groeiende kwetsbaarheid: veel organisaties weten niet precies welke software zij gebruiken, waar hun gegevens staan en onder welke wetten die gegevens vallen. Nu geopolitieke spanningen toenemen en Europese regels strenger worden, verandert digitale soevereiniteit van een optioneel naar een essentieel bestuursvraagstuk.

De afhankelijkheid is niet nieuw, zegt Cassandra Hensen, directeur van Software Borg, een escrowdienstverlener die organisaties helpt grip te krijgen op bedrijfskritische software en data. Wat wel verandert, is de urgentie waarmee bedrijven naar hun digitale keten kijken. “Bedrijven zijn zich bewuster van de kwetsbaarheid in hun bedrijfsvoering,

doordat ze afhankelijk zijn van software en data. Vooral de afhankelijkheid van Amerikaanse partijen is recent een steeds belangrijker aandachtspunt geworden. Het is niet nieuw dat wij qua software afhankelijk zijn van de Verenigde Staten, maar wel dat we dat nu als probleem ervaren.”

Waar software dertig jaar geleden nog op eigen servers draaide, is dat inmiddels grotendeels verschoven naar de cloud: Software as a Service (SaaS). Dat levert gemak op, maar ook afhankelijkheid van leveranciers, hostingpartijen en externe infrastructuur. Dat raakt niet alleen techniek, benadrukt IT-jurist Robert Hoogslag. “Vaak kunnen afhankelijkheden vooraf worden beperkt met duidelijke juridische afspraken, die veelal geborgd zijn in een escrow-overeenkomst. Een digitaliseringstraject is een lopend proces

waarin dingen kunnen veranderen en misgaan. Met duidelijke afspraken weten partijen waar zij aan toe zijn.”

Denk aan het besluit van een softwareleverancier om hosting zonder overleg te verplaatsen van Nederland naar een Amerikaanse cloudomgeving. Voor gebruikers verandert er weinig, maar juridisch wordt de situatie ingrijpend anders. Als organisatie wil je hier grip op en zeggenschap over.

Grip begint bij inzicht “Breng in ieder geval in kaart waar je nu staat. Soms moet je pragmatisch zijn en niet alles tegelijk willen onderzoeken. Begin met de belangrijkste software en breng in beeld waar die draait, waar de gegevens staan en welke risico’s daarbij horen. Tegelijkertijd moet je bepalen welke wet- en regelgeving van toepassing is.” Organisaties doen er verstandig aan te beginnen bij hun kernprocessen, zeker bij klantgegevens, patiëntendossiers of burgerdata.

Escrow-regelingen spelen een duidelijke rol. Een goede regeling borgt dat een afnemer toegang houdt tot software en data als een leverancier failliet gaat, wordt overgenomen of niet meer kan of wil leveren. Voor veel bedrijven is zo’n regeling niet alleen

balans direct veranderen, waardoor continue monitoring essentieel wordt voor duurzame inzetbaarheid. Daarmee verschuift bedrijfsoptimalisatie van meten achteraf naar sturen in het moment. Dat vraagt om eenvoud, focus en een structurele aandacht voor mensen.

Technologie ondersteunt

Werkgeluk fungeert daarbij niet meer echt als HR-thema, maar als een strategische factor die direct bijdraagt aan de productiviteit, retentie en duurzame groei. Burghoorn-Doets benadrukt dat technologie ondersteunend moet blijven. ‘’Het risico is dat je verdrinkt in data, als je niet zorgvuldig selecteert wat echt relevant is voor actie. We experimenteren in samenwerking met onderzoeksinstellingen ook met AI-gestuurde analyses. Daarbij ligt de focus niet op meer data, maar op betere duiding, zodat managers sneller kunnen zien waar ingrijpen echt effect heeft.’’

wenselijk, maar ook vereist vanuit regelgeving, aanbestedingsvoorwaarden of accountantscontrole. Daarnaast zijn contracten met voldoende zeggenschap de basis om afhankelijkheid in te perken.

De afweging blijft bestuurlijk. Een ziekenhuis kan kiezen voor een Amerikaanse oplossing als die aantoonbaar betere zorg levert. Maar als een Europees alternatief vergelijkbare kwaliteit biedt, zou digitale soevereiniteit zwaarder moeten wegen. Software Borg en De IT-Jurist helpen organisaties door afhankelijkheden, risico’s en juridische verplichtingen in kaart te brengen en te beperken. De boodschap is pragmatisch: maak het abstracte begrip digitale soevereiniteit klein en begin risico’s te inventariseren.

Robert Hoogslag, IT-jurist bij De IT-Jurist B.V.

Datagedreven werken begint niet met techniek, maar met scherpe keuzes

ANALYSE

Veel organisaties willen met kunstmatige intelligentie, machine learning en geavanceerde dashboards versnellen, maar lopen nog vaak vast. Niet omdat de ambitie ontbreekt, maar omdat doel, middel en proces te vaak door elkaar lopen. Wie data wil gebruiken om beter te presteren, moet eerst precies weten welk probleem moet worden opgelost.

Dat klinkt nuchter, maar is volgens Niels Reijmer, medeoprichter en dataconsultant van The Data Story, de grootste stap. “Bedrijven zeggen vaak dat ze iets met AI of personalisatie moeten. Dan is onze eerste vraag: welk probleem willen ze oplossen? Pas daarna kun je bepalen welke techniek zinvol is.”

Ook Nino Weerman, data scientist en AI-specialist bij The Data Story, ziet dat organisaties soms te groot beginnen. “Veel bedrijven willen meteen een Ferrari, terwijl ze hun rijbewijs nog niet hebben. Begin met een kleine toepassing die snel iets laat zien. Daarna kun je uitbreiden op basis van bewijs.”

Stapsgewijze aanpak

De belofte van data zit in die stapsgewijze aanpak. Een dashboard wordt pas een stuurinstrument als het laat zien welke knop

omzet, kosten, klantgedrag of efficiëntie beïnvloedt. Daarvoor moeten organisaties terugredeneren vanuit hun belangrijkste doel: wat is succes, welke onderliggende factoren bepalen dat succes, en wie is verantwoordelijk voor welke ‘metric’?

Reijmer noemt e-commerce als herkenbaar voorbeeld. Omzet kan worden uitgesplitst in bezoekers, conversie en gemiddelde orderwaarde. Daaronder zitten weer concrete stappen, zoals doorklik, winkelmandje en afrekening. Zo ontstaat een beslisboom waarmee teams zien waar verbetering mogelijk is.

Volgens Weerman is relevantie belangrijker dan volledigheid. “Je kunt twintig databronnen tonen, maar dan weet nog niemand wat de volgende stap is. Ik geef liever een kleinere hoeveelheid data die echt wordt gebruikt. Impact ontstaat

Cybersecurity vraagt om bestuur, niet om afvinklijsten

Voor steeds meer organisaties is informatiebeveiliging een bestuurlijke opgave geworden. De druk van normen en wetgeving, van ISO27001 tot NIS2, zorgt ervoor dat bedrijven risico’s beter beheersen en scherper nadenken over processen, verantwoordelijkheden en continuïteit.

Wie informatiebeveiliging vooral ziet als verplicht nummer, mist de kern van het vraagstuk, zegt Marten Reijneveld van Kwinzo, een dienstverlener die organisaties helpt informatiebeveiliging, kwaliteitsmanagement en compliance praktisch in te richten. “Het doel is om

structureel een passend beveiligingsniveau te borgen. Dat vraagt om een werkend managementsysteem met duidelijke verantwoordelijkheden en verbetercycli, niet om documentatie die vooral voor de audit wordt opgesteld.”

Die papieren werkelijkheid ontstaat volgens Reijneveld vaak wanneer bestuurlijke betrokkenheid ontbreekt. Beleid en procedures worden dan vooral opgesteld om aan externe eisen te voldoen, zonder dat zij doorwerken in de dagelijkse praktijk. Dat verspilt tijd en geeft bestuurders schijnzekerheid.

Beter inzicht

Informatiebeveiliging raakt daarmee direct aan de professionalisering van de organisatie, benadrukt Reijneveld. Het begint met inzicht. Organisaties moeten weten wat absoluut door moet blijven

pas als iemand zich verantwoordelijk voelt voor actie.”

Leren van wat niet werkt

Dat vraagt ook cultuur. Met data wordt zichtbaar wanneer een campagne, segmentatie of AI-toepassing níet werkt. Dat is geen mislukking, maar een manier om tijd en geld vrij te maken voor kansrijkere keuzes. Reijmer: “Een experiment faalt niet omdat de uitkomst tegenvalt. Het levert bewijs op over wat wel of niet werkt. Juist daardoor voorkom je dat je maanden bouwt aan iets waar niemand op zit te wachten.”

Een simpele test kan genoeg zijn. Een knop voor persoonlijke aanbevelingen kan eerst meten of gebruikers daarop klikken, voordat een volledig aanbevelingsmodel wordt gebouwd. Zo wordt complexiteit pas toegevoegd wanneer de hypothese is bewezen. Weerman benadrukt dat AI geen wondermiddel is voor onduidelijke organisaties. “Als definities en datakwaliteit niet kloppen, automatiseer je vooral verwarring. AI kan versnellen, maar niet bedenken wat succes betekent. Dat moet een organisatie zelf durven vastleggen.”

gaan en welke applicaties, leveranciers of processen daarvoor essentieel zijn. Als een vergeten koppeling tussen twee systemen cruciaal blijkt, kan hierdoor een primair systeem zomaar een paar dagen offline zijn.

NIS2 brengt cybersecurity nadrukkelijker op de bestuurstafel. Niet omdat de verantwoordelijkheid daar eerder niet lag, zegt Reijneveld, maar omdat aansprakelijkheid explicieter wordt. Hoe dit wordt ervaren, verschilt per sector. Vooral in publieke en gereguleerde sectoren zorgt NIS2 voor urgentie. In ondernemende sectoren wordt cybersecurity vaker benaderd als bedrijfsrisico.

Angst is volgens Reijneveld echter geen duurzame basis. “Een managementsysteem dat niet bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen, zal ook niet bijdragen aan informatiebeveiliging. Je moet beveiliging verbinden aan wat de organisatie wil bereiken. Dan wordt het geen afvinklijstje, maar onderdeel van de bedrijfsvoering.”

De menselijke factor

De hardnekkigste misvatting is dat informatiebeveiliging vooral een ITvraagstuk is. Technische maatregelen zijn nodig, maar niet genoeg. Processen, cultuur en gedrag bepalen in hoge mate

of bescherming werkt. Een organisatie kan systemen technisch goed beveiligen, maar als medewerkers wachtwoorden delen of klantdata onveilig versturen, blijft het risico bestaan. Daarom zijn praktische werkwijzen nodig, niet alleen instructies. Medewerkers willen hun werk goed doen en klanten helpen. Juist dan moeten veilige alternatieven klaarliggen wanneer een standaardproces niet volstaat.

Voor de komende jaren verwacht Reijneveld de meeste impact van AI. Aanvallers kunnen sneller kwetsbaarheden opsporen en overtuigender phishingmails maken. Binnen organisaties ontstaan nieuwe risico’s door blind vertrouwen in AI-rapportages, automatisch gegenereerde code of besluitvorming waarvan onvoldoende duidelijk is hoe die tot stand komt.

De urgentie voor cybersecurity illustreert Reijneveld met een praktijkvoorbeeld. “Een softwareleverancier vertrouwde op certificaten en afspraken van een hostingpartij, maar ontdekte dat er maandenlang geen bruikbare back-up was gemaakt. Certificaten en SLA’s zijn belangrijk, maar vervangen geen controle. Als een leverancier faalt, is jouw probleem vaak groter dan dat van hem. Jij kunt er failliet aan gaan.”

Compliance als hefboom voor betere bedrijfsvoering

Organisaties krijgen te maken met steeds meer regelgeving: de Cyberbeveiligingswet, de AI Act, strenge privacy-eisen en groeiende verwachtingen van klanten en ketenpartners. Tegelijkertijd zijn governance en compliance voor de meeste organisaties geen kernactiviteit. De spanning die daaruit ontstaat, is herkenbaar: hoe zorg je dat de organisatie aantoonbaar in control is, zonder dat compliance de primaire processen vertraagt of verzandt in bureaucratie?

Arjaan Kunst en Robert-Jan de Vries, oprichters van TrustBound GRC, een online Governance, Risk en Compliance platform, zien die spanning dagelijks. Hun vertrekpunt is helder: compliance is geen doel op zich, maar het resultaat van bewuste keuzes die aansluiten bij de eigen organisatie. “Er is niet één waarheid”, zegt Kunst. “Compliance biedt ruimte om zelf je processen in te richten. Het gaat erom dat je, gegeven de eisen vanuit wet- en regelgeving en je stakeholders, een beleid maakt dat past bij jouw organisatie. En compliance volgt daaruit.”

Dat klinkt misschien abstract, maar de praktijk is concreet. Wie zijn omgang met persoonsgegevens goed organiseert, werkt efficiënter én voldoet aan de AVG. Wie zijn leveranciers structureel beoordeelt, versterkt zowel zijn risicobeheersing als zijn inkoopproces. Compliance en procesverbetering versterken elkaar, als je het zo inricht. De Vries voegt toe: “Kijk naar de AI Act. Je kunt dat zien als nóg meer wetgeving. Je kunt het ook zien als een kader dat je helpt om grip te krijgen op het gebruik van AI binnen je organisatie, zodat je niet ongemerkt intellectueel eigendom in een extern model stopt.”

Bestuurlijke verantwoordelijkheid neemt toe

Nieuwe wetgeving zoals de Cyberbeveiligingswet zal bestuurders expliciet verantwoordelijk maken voor informatiebeveiliging en digitale weerbaarheid. De grotere bestuurlijke verantwoordelijkheid verandert de dynamiek. “Bestuurders kijken nu veel meer naar het resultaat”, zegt De Vries. “Niet naar het lijstje met vinkjes, maar naar de vraag: waar staan we echt?”

Dat vraagt om andere managementinformatie. Kunst beschrijft wat bestuurders nodig hebben: inzicht in de kritieke processen, de bijbehorende risico’s, wie daarvoor verantwoordelijk is en of de getroffen beheersmaatregelen nuttig zijn.

“Het gaat niet alleen om het beperken van risico’s, maar ook om periodiek te evalueren wat je kunt vereenvoudigen. De toenemende regelgeving vraagt ook: wat kunnen we minder doen?”

Die stuurinformatie is in veel organisaties versnipperd over spreadsheets, losse documenten en afdelingsmappen.

Daardoor ontstaat schijnzekerheid: het lijkt alsof alles op orde is, maar

niemand heeft het werkelijke overzicht. TrustBound brengt risico’s, maatregelen, verantwoordelijkheden en acties samen in één omgeving, zodat bestuurders en managers kunnen sturen op basis van een actueel beeld.

Eigenaarschap begint bij duidelijkheid

Een terugkerend thema is eigenaarschap. Compliance werkt pas als mensen in de organisatie begrijpen wat er van hen wordt verwacht en waarom dat ertoe doet.

“Op het moment dat je goed beschrijft wat het betekent om een bepaalde verantwoordelijkheid te dragen, kan iemand dat integreren in zijn dagelijkse werk”, zegt De Vries. “In plaats van dat compliance een los iets is wat je er ook nog bij moet doen.”

Dat vraagt om betrokkenheid vanuit het bestuur. Als de top het belang van governance niet uitdraagt, voelt niemand in de organisatie die verantwoordelijkheid. Maar het vraagt ook om een andere rol van de compliance professional. Kunst is direct: “De compliance officer moet veel meer een verandermanager zijn dan een achterafcontroleur. Vraag jezelf af: hoe draagt wat ik doe bij aan het verbeteren van de organisatie?”

TrustBound ondersteunt die aanpak met een rolgebaseerde inrichting die helder maakt wie verantwoordelijk, betrokken of uitvoerend is. Daardoor ontstaat rust in de organisatie en worden audits overzichtelijker.

Slim omgaan met overlappende normen Veel organisaties werken tegelijkertijd met meerdere normen. Wie dat niet slim organiseert, overvoert de eigen mensen met steeds dezelfde vragenlijsten en herhaling van werk. “Op het moment dat je je beleid goed opzet, adresseert dat tegelijk informatiebeveiliging, privacy en misschien zelfs duurzaamheid”, zegt Kunst. “Dan heb je drie actuele thema’s in één keer gedekt.”

TrustBound zoekt actief naar de overlap tussen normen en koppelt maatregelen aan meerdere activiteiten tegelijk. Daardoor hoeven organisaties niet voor elke nieuwe wet of standaard een nieuw traject op te tuigen. Het platform is volledig Nederlands ontwikkeld en sluit nauw aan op Nederlandse en Europese regelgeving, terwijl alle gegevens binnen Nederlandse landsgrenzen blijven. Die digitale soevereiniteit wordt voor organisaties in de publieke sector, zorg en onderwijs steeds relevanter.

Voor bestuurders die willen beginnen, is het advies van De Vries eenvoudig: begin. Niet met een uitgebreid meerjarenplan, maar door inzichtelijk te maken wie waarvoor verantwoordelijk is, waar de risico’s liggen en welke acties nodig zijn. Kunst vult aan: “Een goed GRC-proces maakt de organisatie niet trager, maar juist wendbaarder. Je weet sneller waar je staat en waar je moet bijsturen.”

De strategie staat en dan begint het echte werk

Veel organisaties hebben hun strategie op orde. De uitdaging ontstaat in de uitvoering, waar het verschil tussen plan en resultaat zichtbaar wordt. De strategie is vaak niet het probleem. De uitdaging zit meestal in het vermogen om deze om te zetten in concrete resultaten.

Sparke & Keane richt zich precies op dat punt. “Wij starten als de inkt van de strategie droog is”, zegt managing director Roel Narinx. “Daar wordt zichtbaar

sparkeandkeane.nl

of een organisatie het echt kan waarmaken.” In die fase stapelen initiatieven zich op, vervagen prioriteiten en is eigenaarschap niet altijd helder. Wat op papier logisch lijkt, leidt tot interpretaties en versnipperde uitvoering. Is er voldoende capaciteit, sluiten processen aan en is eigenaarschap scherp belegd? Dat is het punt waarop veel organisaties vastlopen en waar scherpte nodig is.

Eerst scherpte, dan actie

De eerste stap is begrijpen wat de strategie écht vraagt. Wat moet er concreet gebeuren en wat moet dat opleveren? De rol van de CFO verschuift van rapporteren naar realiseren: verandering meetbaar maken en sturen op resultaat. Dat vraagt om

KPI’s, processen en duidelijke verantwoordelijkheden die aansluiten op de strategie. “Je wil kunnen zien of een verandering echt waarde toevoegt”, zegt Narinx. “Niet achteraf, maar tijdens de uitvoering.”

Strategie bepaalt het succes niet, dat doet het vermogen om deze om te zetten in concrete resultaten

Finance wordt daarmee een sturingsinstrument: waar creëren we waarde, wat werkt en waar moet worden bijgestuurd? Daar wordt strategie tastbaar.

In veel organisaties wordt uitvoering nog niet benut om strategie bij te sturen. “Veel strategieën zijn logisch op hoofdlijnen”, zegt Narinx. “Maar zodra je ze concreet invult, worden de verschillende interpretaties zichtbaar.” Daarom begint het gesprek altijd met één vraag: waar lig je écht wakker van?

Van plan naar praktijk De volgende stap is het vertalen van

You Improve – Partner Content

Een verschoven blokje van vijftien euro kan miljoenen kosten

Productiebedrijven in Nederland en Europa kampen met stijgende kosten, krimpende marges en concurrentie uit opkomende markten die tot voor kort ondenkbaar leek. Kostenreductie lijkt dan de voor de hand liggende reflex, maar volstaat niet.

Rob Kwaijtaal kent de maakindustrie van binnenuit. Als managing partner van You Improve begeleidt hij productiebedrijven, investeerders en bedrijven onder bijzonder beheer bij structurele verbetertrajecten. “Ik krijg van dichtbij mee dat fabrikanten serieuze cashflowproblemen hebben. Daar zitten ook families bij die met trots hun bedrijf hebben doorgegeven en nu echt in nood zitten.”

De opdracht centraal Kwaijtaal signaleert dat operational excellence te vaak wordt gelijkgesteld aan kostenreductie. Dat is een misvatting. De eerste vraag die elke fabrieksdirecteur zichzelf moet stellen, is: wat is onze opdracht? “Dan krijg ik antwoorden als: we moeten volgende week uitleveren. Maar de echte vraag is wat jouw specifieke bijdrage is aan het grotere geheel, en specifiek: wat is jouw bijdrage aan de P&L (Profit & Loss) en de balans.”

Die opdracht kan kostenreductie zijn, maar ook capaciteit verhogen zonder extra investeringen of doorlooptijden verkorten. You Improve hanteert drie stappen: eerst verspillingen in kaart brengen en het verbeterpotentieel op de P&L bepalen, dan helpen bij de executie om die verspillingen te elimineren, en ten slotte de resultaten borgen. “Wij maken impact op

de P&L voor de klant. Wij vinden het pas verantwoord als de opbrengsten ten minste drie keer groter zijn dan onze kosten aan ondersteuning.”

De vaardigheid om te reageren op snel veranderende marktomstandigheden moet in de organisatie zelf zitten, niet bij een consultant die het voor je doet

Neem de nootjesfabriek die geen zicht had op haar materiaalverlies. Na metingen met medewerkers, letterlijk met vegers en weegschalen op strategische plekken, bleek er jaarlijks 2,3 miljoen euro aan nootjes op de grond te vallen. Een van de oorzaken: een machine was zes jaar eerder verschoven doordat een aanslag op de vloer was weggeraakt. “Een blokje van vijftien euro”, aldus Kwaijtaal. “Iedereen liep erlangs en dacht dat het normaal was.”

inzicht naar uitvoerbaarheid. Het gaat daarbij niet alleen om structuur, maar ook om talent, gedrag en eigenaarschap. Veel organisaties werken aan te veel initiatieven tegelijk, terwijl de capaciteit beperkt is. De uitdaging zit in scherp kiezen en prioriteren. “Strategie werkt alleen als de organisatie haar kan dragen”, aldus Narinx.

Zichtbaar resultaat “Uiteindelijk wordt het daar beslist: werkt het in de praktijk?”, stelt Narinx. Bij een organisatie die ruim honderd verbeterinitiatieven als succesvol had gerapporteerd, bleek op de werkvloer nauwelijks iets zichtbaar. “We spraken medewerkers op tien locaties. Slechts een klein deel wist waar die projecten over gingen.” Veel activiteit maar beperkt effect. “Dat betekent tijd, capaciteit en budget zonder aantoonbare waarde.” Door scherper te kiezen en eigenaarschap duidelijk te beleggen, ontstond focus. Pas dan wordt zichtbaar wat werkt. “En wij vertrekken pas als de verandering aantoonbaar werkt en de organisatie het zelf kan dragen.”

Elke transformatie draait om vier vragen: wat bouwen we, wat levert het op, kan de organisatie het dragen en hoe sturen we erop? “Als één daarvan ontbreekt, blijft het theorie”, besluit Narinx.

Vaardigheden, geen projecten

Structurele verbetering vereist meer dan een eenmalige interventie. “Als je de beste consultants binnenhaalt, ze hun kunstje doen en dan weer vertrekken, weet ik dat binnen zes maanden alles terug is naar het oude.” Wat blijvend werkt, is het opbouwen van vaardigheden die horen bij de Operational Excellence-bedrijfsstrategie, op alle niveaus: directie, middenkader en werkvloer. “De kennis die wij bezitten, dragen we over via een transitiemodel. Daarom heten wij You Improve.”

Assessments spelen daarin een centrale rol. Niet als audit, maar als gesprek op de werkplek over problemen en oorzaken. Leidinggevenden die uitsluitend in vergaderzalen opereren missen het wezenlijke. “Het gesprek aangaan op de werkvloer over concrete verbeteringen, en nadenken over hoe je mensen optimaal kunt helpen: zo simpel is het vaak.”

Technologie versnelt informatieverwerking, maar verandert de menselijke kant van de verandering niet. Het fundament blijft: begrijp de opdracht, breng verspillingen in kaart en ontwikkel de organisatie zodat zij ook bij een veranderende opdracht zelf kan blijven verbeteren.