Anders kijken naar werk - preventie, gedrag & verzuim

ANDERS KIJKEN NAAR WERK

Directe leidinggevenden zijn succesfactor in transformatie

De zorg staat voor enorme opgaven en bestuurders krijgen te maken met fundamentele keuzes om die uitdagingen aan te kunnen. De kunst is om te zorgen dat professionals deze keuzes daadwerkelijk in de praktijk kunnen brengen. Dat lukt alleen met directe leidinggevenden die weten hoe ze beleid moeten uitvoeren.

Grote transformaties in de zorg komen maar moeizaam van de grond, merken Petra de Leede en Klaas de Wijs van P5COM. Zij helpen organisaties om wél duurzaam te veranderen, en ze zien dat dé succesfactor directe leidinggevenden zijn — de groep die het verschil maakt. De Leede: “Gelukkig worden deze teamleiders in de zorg inmiddels weer gewaardeerd. Nu is het zaak om ze beter aan het stuur te helpen.

Leidinggeven een vak apart Hiervoor maakt P5COM onderscheid tussen leiderschap en leidinggeven. Dat klinkt semantisch, maar is dat niet. Leiderschap gaat over visie, identiteit en richting. Leidinggeven is concreter: duidelijkheid geven, randvoorwaarden stellen, zorgen dat mensen hun werk kunnen doen. “En dat is een vak,” benadrukt De Leede, “maar het wordt te weinig als zodanig behandeld.”

De Wijs: “Veel leiderschapsprogramma’s

zijn waardevol, maar richten zich te weinig op wat direct leidinggevenden elke dag daadwerkelijk doen. Er wordt veel geïnvesteerd in introspectie: waar sta ik als leider, wat is mijn footprint? Dat is zinvol. Maar het uitvinden waar je zelf als leider staat, is iets anders dan hoe je morgenochtend de teammeeting weer voorzit, knelpunten oplost of de gaten in de planning dicht.”

Spanning tussen nu en straks

Het gevolg is een kloof tussen strategie en uitvoering, en die zorgt met name in de zorg voor problemen. Bestuurders zijn druk met de kliniek van de toekomst, terwijl de werkvloer een ander beeld laat zien. Intussen zijn er te weinig medewerkers om de avonddiensten te draaien, en ontstaan er gevaarlijke situaties. “Dan denken mensen in het primaire proces: weten jullie eigenlijk wel waar ik elke dag mee te maken heb?”, vertelt De Leede.

om te zetten in dagelijkse handelingen wordt dan extra belangrijk. “Als je verzuim omlaag wilt brengen,” zegt De Wijs, “moeten leidinggevenden niet alleen weten dat het percentage te hoog is. Ze moeten weten hoe ze het gesprek voeren met een medewerker die al twintig jaar het gevoel heeft niet gezien te worden.”

de verwaarloosde organisatie: als ondersteunende diensten te dominant worden, verzwakken leidinggevenden. “Je wilt HR als strategische adviseur, het is niet de bedoeling dat HR zelf op de bestuurdersstoel gaat zitten.”

Leidinggeven is echt een vak

Die spanning is niet nieuw, maar neemt toe. Organisaties zijn groter en complexer geworden. Daarnaast stapelen uitdagingen zoals de toenemende zorgvraag in een wereld van personele krapte zich op, terwijl de verwachtingen van medewerkers en vanuit de samenleving hoger worden.

De vaardigheid om strategische doelen

Je wilt HR als strategische adviseur

Basis op orde

Een andere voorwaarde voor een succesvolle implementatie van een nieuwe strategie is dat de basis op orde is. De Leede: “Operationeel leidinggevenden moeten de koers en de uitvoering bewaken. Door duidelijk te maken: we deden het op manier A, maar doen het nu op manier B, en dit is wat ik van je verwacht.”

Daarvoor is ‘headspace’ nodig. En die ontbreekt als medewerkers dagelijks worden overspoeld door knelpunten, systemen die niet meewerken en onduidelijke verwachtingen. De groep die de verandering moet dragen, heeft zo onvoldoende ruimte om die te omarmen, laat staan om er actief aan bij te dragen. “Projectteams gaan dan nog harder hun best doen,” verklaart De Wijs, “terwijl ze zich beter kunnen richten op de vraag wat het primaire proces nodig heeft om succesvol te zijn.”

HR als adviseur en geen overnemer

De rol van HR is hierin cruciaal, maar vraagt zorgvuldigheid. De Leede verwijst naar de theorie van

Juist dat blijkt in de praktijk ingewikkeld. Als het bij de capaciteitsplanning misgaat, is de verleiding groot om HR eigenaar te maken van dit probleem. Maar de verantwoordelijkheid hoort in het primaire proces te liggen. HR kan adviseren, ondersteunen en meedenken, maar niet uitvoeren wat leidinggevenden zelf moeten doen.

Leiderschap kan niet zonder leidinggeven

Wat is daarbij de fundamentele misvatting die De Wijs het liefst corrigeert? “Dat leiders toch nog best vaak van zichzelf vinden dat ze het allemaal moeten weten. Terwijl juist het níet weten helpt om eigenaarschap te creëren bij de mensen die het uiteindelijk moeten doen.” En De Leede sluit af met iets dat als een rode draad door het hele gesprek loopt: “Je moet je boel op orde hebben, dat geeft zoveel ruimte. Organisaties die eerst de rommel opruimen en dán veranderen, zijn duurzaam succesvol.”

Herstel vraagt om meer lef

Nederlandse werkgevers investeren massaal in preventie: fruitschalen, sportabonnementen en mindfulnessprogramma’s zijn vaste onderdelen van het HR-beleid. Het is comfortabel, planbaar, meetbaar en netjes onder te brengen in beleid en KPI’s. Toch stijgt de instroom in de WGA jaar op jaar.

Dat is geen paradox, maar een signaal. Het probleem zit niet vóór de uitval, maar in wat er daarna gebeurt. Zodra iemand uitvalt, verschuift het gesprek. Het gaat niet langer over werk, maar over klachten. Niet over herstel, maar over dossiers. Het systeem is vooral ingericht op beheersing en beoordeling, en niet op terugkeer. En precies daar loopt het vast.

Van mens naar dossier

“Bij werkgerelateerde klachten zie je bijna altijd hetzelfde patroon”, zegt Josephine Spaans, oprichter van Helden in Health. “Werkgever en medewerker raken verstrikt in het gesprek over wat er mis is. Dan volgt al snel de conclusie dat iemand ‘geen match’ meer is.” Het vertrek wordt

maatschappij al snel vier ton over twaalf jaar. Voor middelgrote organisaties kunnen enkele dossiers al het verschil maken tussen continuïteit en kwetsbaarheid. En ondertussen blijft een grote groep mensen onbenut aan de kant staan: regelmatig hoogopgeleid, ervaren en gemotiveerd, maar vastgezet in een systeem dat hen definieert op beperkingen in plaats van mogelijkheden.

Economische kans

vaak zorgvuldig geregeld: er volgt een vaststellingsovereenkomst, een ziekmelding richting UWV en uiteindelijk een WGAuitkering. Voor de organisatie voelt dat als afronding, maar voor de medewerker is het vaak het begin van langdurige stilstand.

Herstel is geen eenrichtingsverkeer

Dat is geen incident, maar systeemgedrag. Herstel vraagt om tijd, maatwerk en ook ongemak – en dat past slecht binnen bestaande structuren. Maar één WGA-dossier kost werkgevers en

heldeninhealth.nl

De Helden Academy ontstond vanuit die praktijkervaring binnen Helden in Health. Niet als maatschappelijk project, maar als inhoudelijke correctie op hoe herstel is georganiseerd. “De vraag die wij stellen is simpel”, vertelt Spaans. “Waarom beschouwen we mensen als ‘afgeschreven’, terwijl ze met de juiste begeleiding weer waardevol kunnen zijn?”

De Helden Academy leidt WGAgerechtigden op tot verzuim- en inzetbaarheidsprofessionals. Mensen die zelf ervaring hebben met uitval en herstel, en dat inzetten in gesprekken met medewerkers en werkgevers. Het traject combineert opleiding, coaching en praktijk en de instroom is bewust zorgvuldig: eerst wordt gekeken naar belastbaarheid en motivatie. Het resultaat is geen theoretisch

Wie ziek uitvalt, heeft meer nodig dan een formulier

Het verzuim stijgt in vrijwel alle sectoren, breed en gestaag. Zowel psychische als fysieke klachten nemen toe. Die ontwikkeling wordt aangejaagd door de versnelling van de samenleving, toenemende werkdruk en een vergrijzend personeelsbestand dat langer moet doorwerken. Werkgevers die alleen reageren als iemand zich ziekmeldt, lopen structureel achter de feiten aan.

Thijs Pahlplatz, Bedrijfsarts, VisieCare Arbo & HR

Volgens Thijs Pahlplatz, bedrijfsarts bij VisieCare Arbo & HR, gaat de wereld steeds sneller, moeten mensen veel meer bijscholen en zorgt dat voor extra druk.Daarbovenop komen de gevolgen van vergrijzing: vijftigers

met onderliggende aandoeningen die langer moeten blijven werken, terwijl hun herstelvermogen afneemt. Die combinatie maakt verzuim niet alleen een individueel probleem, maar een organisatievraagstuk.

Van administratie naar mensgerichte begeleiding

Waar het in de praktijk vaak misgaat, is het moment waarop iemand uitvalt. “Op het moment dat iemand ziek wordt, zie je dat het contact dan minder wordt. Een werknemer voelt afstand, een leidinggevende vindt het moeilijk om ermee om te gaan”, zegt Pahlplatz. Die afstand is funest: iemand die zich begrepen en gesteund voelt, herstelt sneller dan iemand die steeds verder van zijn organisatie los raakt.

Verzuimbegeleiding wordt in veel organisaties behandeld als een administratief proces, aangestuurd door wetgeving en formulieren. Dat is een gemiste kans, stelt Pahlplatz. “Het is een kwetsbaar moment in iemands leven. En vaak wordt vergeten wat voor impact dat heeft op iemand.” Effectieve begeleiding betekent drempels wegnemen, verbinding houden en de juiste voorwaarden scheppen zodat iemand daadwerkelijk kan herstellen.

profiel, maar professionals die het systeem van binnenuit begrijpen en daardoor andere gesprekken voeren.

Eigenaarschap

Deze aanpak vraagt om lef van werkgevers én deelnemers. Naast een arbeidsovereenkomst werken deelnemers met een ‘overeenkomst van inzetbaarheid’: een expliciete afspraak over wat iemand nodig heeft om duurzaam aan het werk te blijven. “Herstel is geen eenrichtingsverkeer”, verduidelijkt Spaans. “Wij investeren fors, maar verwachten ook eigenaarschap.” In 2035 moeten honderd WGA-gerechtigden via de Helden Academy een nieuw perspectief op werk hebben gekregen. Niet als eindpunt, maar als precedent.

Een bevlogen werknemer is energiek en bereid om in zijn gezondheid te investeren

De bedrijfsarts als strategisch adviseur

De rol van de bedrijfsarts is de afgelopen jaren verschoven naar de achterkant van het proces: pas betrokken als iemand al ziek

is. VisieCare kiest bewust voor een andere aanpak. “Wat wij voorstaan is dat je aan de voorkant in het proces zit. Zorg dat je de cultuur van de werkgever begrijpt, dat je weet wat er op de werkvloer gebeurt, zodat je al vooraf kan adviseren over de risico’s”, legt Pahlplatz uit. Door regelmatig preventief onderzoek te doen en vroeg gezondheidsrisico’s te signaleren, kan het bedrijf werkgevers en HR adviseren voordat uitval optreedt.

Preventie is daarbij noodzakelijk. “Preventie is een mooi begrip, maar het is een langetermijneffect”, erkent Pahlplatz. “Tegelijkertijd zijn er al vroege signalen zichtbaar: een bevlogen medewerker, iemand die zich goed voelt doordat zijn omstandigheden zijn geoptimaliseerd. Een bevlogen werknemer is een energieke werknemer. Een energieke werknemer die bereid is om in zijn gezondheid te investeren.” Dat levert niet alleen minder uitval op, maar ook meer productiviteit en creativiteit in teams.

De toekomst van de arbodienstverlening ligt dan ook nadrukkelijk bij de werkgever, niet in de marge ervan. Wie structureel wil bouwen aan een gezonde en veerkrachtige organisatie, heeft een partner nodig die van kop tot staart aanwezig is: van risicoanalyse tot begeleiding, van preventie tot re-integratie.

Langdurig verzuim korter, maar druk groter

RE-INTEGREREN

De regels rondom re-integratie staan op het punt ingrijpend te veranderen. Nieuwe wetgeving dwingt werkgevers én werknemers scherper na te denken over wie financieel opdraait voor langdurig ziekteverzuim. De druk om mensen snel en duurzaam terug te begeleiden naar werk neemt daarbij toe.

Manon Vasterd, re-integratiespecialist bij SoetkeeZ, volgt die ontwikkelingen nauwgezet. De 60-plusregeling is dit jaar opnieuw van start gegaan, maar ook de maximale loondoorbetalingsduur wordt mogelijk teruggebracht van 24 naar 12 maanden. “Ik ben daar zelf wel een voorstander van, omdat mensen dan meer de financiële prikkel gaan voelen”, aldus Vasterd. Wie in de Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) terechtkomt, maar minder dan 50 procent van zijn restverdiencapaciteit benut, belandt in de vervolguitkering en dat is een minimale voorziening.

Tegelijk dreigt het kabinet de

Inkomensvoorziening Volledig Arbeidsongeschikten (IVA) af te schaffen, de uitkering voor mensen die duurzaam arbeidsongeschikt zijn. Dat raakt werkgevers direct: de mogelijkheid om al voor de 69e week een WIA met vervroegde wachttijd aan te vragen, vervalt daarmee. De financiële verantwoordelijkheid van werkgevers wordt zo verder uitgerekt, terwijl de beleidszekerheid afneemt. Voor HRprofessionals is vroeg ingrijpen in een verzuimtraject hierdoor geen luxe meer, maar een strategische noodzaak.

Tekst: Fred Pals

Wie niet uitvalt, hoeft ook niet te re-integreren

Psychisch verzuim is al jaren de grootste oorzaak van langdurig werkverzuim in Nederland, en neemt nog altijd toe. Waar organisaties vroeger vooral reageerden op uitval, verschuift de aandacht steeds meer naar preventie. Maar wie denkt dat een goed arbocontract volstaat, onderschat de echte complexiteit van duurzame inzetbaarheid.

Mercer Marsh Benefits begeleidt werkgevers op het snijvlak van verzuim, arbeidsongeschiktheid en zorg- en inkomensverzekeringen. “We focussen op de organisatiestrategie, waarbij

Aandacht: het krachtigste medicijn tegen verzuim

INZETBAARHEID

Een effectieve verzuimaanpak draait hoofdzakelijk om échte aandacht. In een tijd waarin mentale klachten en uitval blijven stijgen, kan de keuze voor een menselijke, toegankelijke aanpak het verschil maken.

“Herstel begint pas wanneer iemand zich écht gezien voelt.” Volgens Yvon Brunt, register case- en caremanager van Arbo.nu, kan een simpel telefoontje binnen 24 tot 48 uur meer effect hebben dan een zwaar traject. Aandacht voorkomt een sociaal isolement, verkort verzuim en versterkt vertrouwen tussen werknemer en werkgever.

Het bedrijf richt zich speciaal op anderstaligen en werkt met casemanagers en bedrijfsartsen die de taal en cultuur van medewerkers begrijpen. Deze verbeterde communicatie verlaagt drempels, verkleint de afstand tussen casemanager en medewerker en kan het herstel versnellen.

Brunt spreekt uit ervaring: “Het resulteert in korter verzuim en betere, duurzame inzetbaarheid. En dat begint dus vóórdat iemand uitvalt. Als leidinggevenden regelmatig vragen: ‘Hoe gaat het écht met je?’, voorkom je veel problemen. Aandacht geeft inzicht in patronen, belasting, leefstijl en daarmee in risico’s. Je kunt preventief schakelen, in plaats van reactief repareren. Onze bedrijfsartsen zien de medewerkers persoonlijk, en dat helpt om de nodige aandacht te schenken aan de medewerker. Aandacht kost tijd, maar levert alles op.”

Fred Pals

Mol. Maar preventie begint bij aandacht en daar schort het nog te vaak aan.

we de praktische kant, op dossierniveau, meenemen”, zegt adviseur Bart Mol. “Hoe zorgen we ervoor dat iemand weer aan de slag kan en ook aan de slag blijft?” Zijn collega Diana Matena vult aan dat de verschuiving die zij zien bij werkgevers wezenlijk is. “Ze willen niet langer alleen mensen beter maken nadat ze zijn uitgevallen. Ze willen voorkomen dat het zover komt.”

Van curatief naar preventief

Die omslag heeft ook een financiële drijfveer. Vijf procent verzuim betekent vijf procent van het personeelsbestand dat niet productief is. Met de huidige arbeidsmarktkrapte is dat moeilijk op te vangen. “Bedrijven zien steeds vaker in dat het voorkomen van uitval ook een nieuwe manier van werven is”, aldus

Een leidinggevende die tachtig mensen aanstuurt, kan onmogelijk voor elk van hen signalen van overbelasting tijdig herkennen. Terwijl veel verzuim zijn oorsprong vindt buiten het werk: schulden, mantelzorg, privéproblemen. Cultuur en vertrouwen zijn daarin doorslaggevend. “Collega’s zeggen achteraf vaak dat ze het eigenlijk al tijden zagen aankomen”, stelt Mol. “We hebben ook onderling een verantwoordelijkheid om dingen bespreekbaar te maken.”

Het stelsel werkt niet meer mee Ook als preventie en begeleiding op orde zijn, lopen werkgevers en werknemers tegen een hardnekkig systeem aan. Wie na twee jaar ziekte een WIA-uitkering aanvraagt bij UWV, wacht soms meer dan een jaar op een definitieve beschikking. Aanvullende verzekeraars keren niet uit op een voorschot – zij zijn UWV-volgend. Het gevolg: werknemers die maandenlang moeten interen op hun spaargeld, terwijl werkgevers dachten alles goed te hebben geregeld. Voor iemand met een hoge hypotheek en een jong gezin kan die onzekerheid mentaal een zware extra last zijn, boven op de kwaal die er al speelde.

Matena en Mol zijn helder over wat er

structureel moet veranderen. “Wij zouden graag zien dat het stelsel rondom de WIA vergelijkbaar wordt met hoe de Ziektewet is ingeregeld”, zegt Mol. “Daardoor leg je een stuk van de verantwoordelijkheid terug bij werkgevers. Door de uitvoering te laten doen door een organisatie die niet het UWV is, kunnen we echt stappen maken.”

Het bedrijf werkt intussen met werkgevers aan beleid dat inzetbaarheid centraal stelt – niet als containerbegrip, maar als concrete bedrijfsstrategie. Ook voor de monteur van 57 die nog tien jaar moet werken én voor de jonge medewerker die nu al signalen geeft. “Want uiteindelijk geldt één conclusie: werk is de beste sociale zekerheid.”

Diana Matena,

HR-professional wordt strategisch architect van talent

De arbeidsmarkt verandert sneller dan de meeste organisaties kunnen bijhouden. Functies die nu onmisbaar lijken, transformeren binnen enkele jaren fundamenteel of verdwijnen gedeeltelijk. Talent voor nieuwe rollen blijkt vaak al aanwezig binnen de eigen organisatie, maar toch blijft een strategische personeelsplanning in veel bedrijven onderbelicht: vaak niet uit onwil, maar door gebrek aan tijd en de juiste instrumenten.

Dat kan anders volgens Annemieke Laverman van Nieuwkans en Rob Panneman van 3Wins, die Skillscapers ontwikkelden: een aanpak waarmee organisaties hun huidige personeelsbestand in kaart brengen en verbinden aan de rollen en competenties die ze in de toekomst nodig hebben. De basis vormt het wetenschappelijk onderbouwde Brainsfirst-profiel, dat inzicht geeft in de natuurlijke talenten en cognitieve gedragsvoorkeuren van medewerkers. Skills-based werken is niet alleen een trend, benadrukken ze. “Wendbaarheid is een vraagstuk rondom skills”, zegt Panneman. “En door de krapte op de arbeidsmarkt zul je op een andere manier moeten kijken. Wellicht heb je je talent al in huis.”

Verder dan het nu

De meeste HR-afdelingen, zeker bij

middelgrote bedrijven, zijn volledig opgeslokt door de waan van de dag: sollicitaties, ziekteverzuim en de salarisadministratie. Een strategische personeelsplanning blijft door een gebrek aan capaciteit vaak liggen. Die toekomstblik moet eigenlijk structureel verankerd worden in de organisatie.

Het startpunt is een sessie met het managementteam of de directie, waarin ze worden bevraagd over de strategie en groeiambities, maar altijd direct gekoppeld aan mensen. Wat verandert er de komende jaren in functies en rollen? Welke competenties worden straks anders gewogen? Die inzichten vormen de basis voor het scannen van de volledige personeelspopulatie.

“Zo maak je inzichtelijk wat je huidige personeelssituatie is én wat je over één tot drie jaar nodig hebt”, legt Laverman uit. “Zijn mensen ontwikkelbaar naar de skills die dan gevraagd worden? Of gaan ze hun baan ontgroeien? Dat zijn vragen waar organisaties nu antwoord op moeten hebben.”

Het functiehuis op zijn kant

De urgentie is groter dan veel organisaties beseffen. Panneman verwacht dat over vijf jaar de helft van de huidige functieprofielen niet meer bestaat. Niet omdat werk verdwijnt, maar omdat het

nieuwkans.nl - 3wins.nl - info@skillscapers.nl

fundamenteel van karakter verandert. Als voorbeeld noemt hij een innovatief bouwbedrijf waar een metselmachine in gebruik wordt genomen. Bepaalde werkzaamheden verdwijnen daarmee, maar tegelijkertijd ontstaan er nieuwe functies. “Die machine moet aangestuurd en geprogrammeerd worden. En bij uitval moet er iemand staan met de juiste affiniteit”, aldus Panneman.

De vraag is dan niet: wie moeten we ontslaan? Maar wie in ons huidige team kan die stap zetten? Met deze aanpak kunnen organisaties gericht kijken welke medewerker logischerwijs naar een nieuwe rol kan doorgroeien, zonder met hagel te schieten op opleidingen of te werken met aannames over personen.

Inzicht als vertrekpunt Skillscapers levert geen reorganisatieadvies. Het geeft organisaties een concrete blauwdruk: dit zijn de skills die nu in huis zijn, dit is wat straks nodig is en dit zijn de mensen die deze brug kunnen slaan. “Wij zijn er niet om te bepalen of iemand op zijn plek zit”, benadrukt Laverman. “Maar geven inzicht. Wat de organisatie daarmee doet, is aan hen.”

Dat inzicht werkt twee kanten op. Voor de werkgever biedt dit grip op de toekomst van het personeelsbestand. Voor de medewerker is het minstens zo waardevol, door helderheid over de eigen loopbaan. “Mensen bewegen niet omdat ze simpelweg niet weten waar ze naartoe zouden moeten of waar hun kwaliteiten zitten. Inzicht is beweging”, verklaart Laverman.

Via een portal krijgen medewerkers toegang tot hun eigen profiel. Zo kunnen

ze de regie pakken op hun loopbaan en gerichter in gesprek gaan met hun leidinggevende over wat ze willen ontwikkelen. Ook voor de leidinggevende verandert daarmee het gesprek: niet vanuit onderbuikgevoel, maar onderbouwd met data.

Van pilot naar praktijk

Het plan van aanpak is toepasbaar bij uiteenlopende organisaties – van een bouwbedrijf tot een golfclub – en van klein tot groot als doelgroep. De diversiteit is bewust: elke context brengt andere dynamieken mee, en die learnings zijn essentieel voor de verdere ontwikkeling van de aanpak. Zelfs in de vroegste fase komen inzichten naar boven, nog voordat de profielen volledig zijn opgesteld. “Alleen al het gesprek erover voeren geeft al heel veel inzicht”, bevestigt Laverman. “De HR-professional van de toekomst is geen beheerder van processen, maar een strategisch architect van talent: iemand die de brug slaat tussen de koers van de organisatie en de mensen die deze koers moeten waarmaken.” Niet reactief, maar vooruitkijkend – met inzicht in skills, data en de veranderende wereld als kompas.

Verzuim is geen individueel probleem

VOORWOORD

Het ziekteverzuim in Nederland blijft hardnekkig hoog. Vooral psychische klachten zijn daar debet aan. Burn-out, stress en langdurige uitval zetten organisaties onder druk, zeker in deze krappe arbeidsmarkt. Volgens deskundigen is uitval geen samenloop van incidenten, maar het resultaat van structurele keuzes rond werkorganisatie en leiderschap.

Verzuim ontstaat zelden plotseling. Meestal gaat er een lange periode aan vooraf waarin signalen zichtbaar zijn, terwijl die onvoldoende worden opgepakt. Oplopende werkdruk, rolonduidelijkheid, gebrek aan autonomie en leidinggevenden die weinig tijd hebben voor hun mensen spelen daarbij een grote rol. Toch wordt verzuim in veel organisaties nog steeds benaderd als een individueel probleem.

Werkdruk en psychisch verzuim zijn organisatievraagstukken

De organisatiecontext

Marjol Nikkels, vaktechnisch directeur bij Return Arbo, benadrukt dat verzuim veel te gemakkelijk wordt gepersonaliseerd. “Alsof het gaat om iemand die het niet aankan. In werkelijkheid weerspiegelt verzuim bijna altijd iets over hoe werk,

teams en leiderschap zijn georganiseerd. De HR-manager heeft zich afgelopen twintig jaar vooral druk gemaakt om individuele veerkracht en psychologische verklaringen. In feite hebben we daarmee de organisatiecontext uit beeld laten verdwijnen. We blijven sleutelen aan mensen, terwijl de inrichting van het werk nauwelijks ter discussie staat.”

Ook Gaston Merckelbagh, arbeids- en organisatiedeskundige en medeoprichter van Return Arbo, ziet dat het onderwerp in veel bestuurskamers onvoldoende diepgang krijgt. Verzuim belandt volgens hem vaak als hamerstuk op de agenda, waarna het thema bij HR wordt neergelegd. Wat onvoldoende aandacht krijgt, is dat werkdruk en psychisch verzuim strategische organisatievraagstukken zijn. Dat vraagt dus een nieuwe benadering en eigenaarschap van bestuur en directie. “Veel organisaties zoeken naar snelle interventies, zoals leiderschapstrainingen of programma’s, maar preventie is geen product dat je kunt uitrollen. Het vraagt

eerst inzicht in hoe werk daadwerkelijk wordt beleefd en waar spanning structureel ontstaat.”

Meer autonomie

Opvallend is dat het kortdurend verzuim tijdens de coronaperiode juist daalde. Werknemers kregen meer autonomie en regelruimte in hun werk. Dat effect is volgens Nikkels onderschat. Autonomie en betekenisvol werk zijn belangrijke beschermende factoren. Mensen willen bijdragen en van waarde zijn.

Wat je uit deze observaties kunt leren, is dat verzuim niet begint met procedures of beleid, maar met aandachtig luisteren naar medewerkers. Deze kernboodschap aan HR-professionals is misschien ongemakkelijk, maar net zo goed

Return Arbo – Partner Content

Preventie als HR-instrument

Psychisch verzuim is een hardnekkig probleem in Nederlandse organisaties. Niet alleen door individuele kwetsbaarheid, maar vooral door de manier waarop werk is georganiseerd. Steeds vaker groeit het besef dat een effectieve verzuimaanpak vraagt om eerder ingrijpen, beter luisteren en het verbinden van curatie en preventie tot één samenhangend geheel.

In veel organisaties komt begeleiding pas laat op gang. De bedrijfsarts ziet een medewerker vaak rond de zesde week, terwijl juist in de eerste weken cruciale informatie beschikbaar is. Bij psychische klachten leidt dat geregeld tot langdurige uitval. Daarmee blijven belangrijke signalen onbenut, terwijl verzuim zelden uit het niets ontstaat.

Marjol Nikkels, landelijk bekend als expert sociale zekerheid bij Return Arbo:

“Juist in de eerste weken kun je achterhalen of verzuim het gevolg is van een sluipend werkgerelateerd proces. Voer dat gesprek tijdig, anders mis je het signaal en groeit het probleem.” De aanpak van Return Arbo is daarom gericht op vroege triage. Al in week twee wordt onderzocht wat er zowel medisch als organisatorisch speelt. Een POB (praktijkondersteuner van de bedrijfsarts) werkt daarbij samen met een casemanager die namens de werkgever regie voert. Zo wordt sneller duidelijk of spanningen voortkomen uit werkdruk, arbeidsverhoudingen of een gebrek aan erkenning. “Verzuim is informatie. Het vertelt iets over hoe mensen hun werk ervaren.”

Losse componenten

Collega Gaston Merckelbagh, arbeidsen organisatiedeskundige en oprichter van Return Arbo, stelt dat verzuim en preventie vaak als losse componenten worden georganiseerd. De meest effectieve benadering ligt daarentegen in samenhang.

“Curatie vormt het startpunt, omdat daar de directe loonschade zichtbaar is. Het uiteindelijke doel daarentegen blijft de opbrengst daarvan te benutten voor preventie aan de voorkant. Daar ligt de kern van de oplossing.”

De aanpak waar Return Arbo voor staat, richt zich vooral op grotere organisaties, waar verbondenheid kwetsbaarder wordt naarmate de schaal toeneemt. In kleine teams voelen medewerkers sneller de gevolgen van uitval; in grote organisaties kunnen mensen makkelijker afhaken. Deze uitdaging vraagt om top-down eigenaarschap. Verzuim- en inzetbaarheidsbeleid kan alleen succesvol zijn wanneer het actief wordt gedragen door directie, HR en het lijnmanagement.

Samenhang

Een hoopvol signaal is dat veel organisaties al iets doen aan preventie. Tegelijkertijd is dat helaas vaak versnipperd: een leiderschapstraining,

noodzakelijk. “Je moet willen weten wat er onder de oppervlakte speelt. Dat vraagt tijd, aandacht en soms pijnlijke conclusies”, zegt Nikkels. Merckelbagh vult daarop aan: “In een krappe arbeidsmarkt kun je het je niet veroorloven om werk zo te organiseren dat mensen structureel over hun grenzen gaan. Goed werkgeverschap begint bij de vraag hoe werk menselijk én houdbaar blijft.”

Wat beiden vooral willen benadrukken, is dat de rol van HR verschuift van uitvoerder naar een kritische spiegel van de organisatie. Niet door oplossingen aan te dragen zonder diagnose, maar door vragen te stellen over werkontwerp, leiderschap en cultuur.

een vitaliteitsprogramma of een losse interventie. Volgens Nikkels ontbreekt dan het overzicht. “Het gaat om de samenhang tussen individu, team en organisatie. In sommige omgevingen staat alles permanent op crisisstand. Dat vraagt niet alleen iets van mensen, maar vooral van hoe werk is ingericht.”

De druk van wetgeving, arbeidsmarktkrapte en oplopend mentaal verzuim maakt dat organisaties weinig keuze meer hebben. Merckelbagh: “Dit vraagt om opnieuw organiseren. Niet vanuit rapporten en sancties, maar vanuit een onderzoekende, Rijnlandse benadering. Preventie verschuift daarmee van kostenpost naar strategische investering, gericht op kwaliteit van arbeid en duurzame inzetbaarheid.”

Wilt u meer grip op verzuim én preventie?

Het boek ’Preventie, gedrag en verzuim’ van Return Arbo toont hoe gedrag, cultuur en leiderschap bepalend zijn voor duurzame inzetbaarheid. Met praktische inzichten voor HR-professionals en leidinggevenden.

Vraag uw gratis exemplaar aan via return-arbo.nl

Verzuim draait niet om inzetbaarheid maar om inzet

Veel organisaties in de zorg, het onderwijs en de zakelijke dienstverlening hebben te maken met medewerkers met verkeerde verwachtingen over hun werk. De werkelijkheid staat soms haaks op het beeld dat op sociale media ontstaat over werk en vrije tijd. Dat resulteert vaak in stress, en mensen met stress komen sneller in verzuim. Het gaat hier om competenties, niet om ziekten. Human Resource Management kan hier vaak meer betekenen dan de bedrijfsarts.

van den Boogard, Bedrijfsarts en oprichter, ZeneZ

De jongere generaties die toetreden tot de arbeidsmarkt maken vaak andere keuzes en hebben andere prioriteiten. De primaire focus op het werk maakt plaats voor een andere work-life balance. Als je dit als werkgever niet goed onderkent, kun je de verbinding met deze generaties gemakkelijk kwijtraken. “Maar je hebt die verbinding juist nodig om van verzuimbeheersing naar het managen van inzetbaarheid te gaan”, zegt Robert van den Boogard, bedrijfsarts en oprichter van arbodienst en medisch adviesbureau ZeneZ. Deze verbinding is noodzakelijk om als werkgever invloed te hebben op het verzuim. Zeker als het gaat om de meest voorkomende problemen bij psychische ziekmeldingen. “Het psychisch verzuim betreft 50 tot 70% van het ziekteverzuim”, stelt Van den Boogard. “De belangrijkste thema’s daarbij zijn omgaan met verlieservaringen, teleurstellingen, conflicten, grensbewaking en relaties.” Verwachtingen spelen hierin een grote rol.

Onderzoek naar verzuim

“Veel arbodiensten zijn geneigd om bij onderzoek naar verzuim vooral naar medische zaken te kijken, terwijl een belangrijk deel van het verzuim zijn oorzaak vindt in de verwachtingen en de sociale context”, aldus Van den Boogard. “Wij hebben in 2025 meer dan 6.000 consulten onderzocht op medische factoren, maar ook op niet-medische factoren.” Het gaat dan om consulten van bedrijfsartsen en taakgedelegeerden. Naast de medische factoren is ook gekeken naar gedrag, competenties en de keuzes die gemaakt werden.

Bij verzuim spelen verwachtingen en sociale context vaak een grotere rol dan medische factoren

“Zo zagen we dat 28% van de verzuimende medewerkers niet of te weinig re-integreerde, dat 20% van de leidinggevenden te afwachtend reageerde en dat juist 5% van de leidinggevenden te veel druk uitoefende op de medewerker. Als het herstel stagneerde, had dat in 50% met niet-medische oorzaken te maken. In 6% zagen we verhoogde re-integratieweerstand bij de medewerkers, terwijl dat bij sommige organisaties zelfs opliep tot meer dan

zenez.nl

30%. Hier heb je dan verbinding, maar ook specifieke vaardigheden nodig als werkgever.”

Primaire en secundaire preventie

Bij primaire preventie denken we aan maatregelen om te voorkomen dat medewerkers ziek worden en uitvallen. “Bij secundaire preventie zien we wat er niet goed gaat”, aldus Van den Boogard. “We adviseren dan over maatregelen om te voorkomen dat het mis blijft gaan.” Zo geven de analyses goed inzicht en ondersteunen ze de secundaire preventie. Gedrag, vaardigheden en keuzes zijn tenslotte ook voorspellers van toekomstig verzuim.

Webinars en trainingen

“We zien dat een deel van de leidinggevenden meer vaardigheden nodig heeft om het verzuim goed te managen. In 10% van onze consulten hebben we moeilijke gesprekken”, aldus Van den Boogard. De medewerkers kunnen dan boos, verdrietig, radeloos, verwijtend of hulpeloos zijn. Hier heb je specifieke vaardigheden nodig, ook als leidinggevende, om tot constructieve afspraken te komen. Het vergroten van inzetbaarheid, en vooral het realiseren van duurzame inzet van medewerkers, vraagt om die specifieke vaardigheden. Uit de analyses komen zowel de knelpunten naar voren als de voorwaarden om tot een oplossing te komen. In de webinars en trainingen geven we inzichten en delen we kennis. We zorgen ervoor dat het managen van verzuim in de ‘comfortzone’ van de werkgever, leidinggevenden en HRM-

professionals komt. “Overigens blijkt een lonkend werkperspectief vaak het beste medicijn om tot herstel en inzet te komen”, stelt Van den Boogard.

Psychisch verzuim is verantwoordelijk voor 50 tot 70% van het totale ziekteverzuim

Gezonde organisaties

“Ons doel is om organisaties gezonder te maken”, aldus Van den Boogard. Een belangrijk deel van inzetbaarheid vertaalt zich niet in daadwerkelijke inzet op het werk. Dit kan worden opgelost met goede communicatie. Dus niet te afwachtend zijn, maar ook niet met een gestrekt been een meningsverschil in gaan. Cruciaal zijn hierin: goede gespreksvaardigheden, oog hebben voor de verbinding met de medewerker en de context. “Wij gaan samen met onze partners op zoek naar de juiste mix, die ook ‘warme zakelijkheid’ wordt genoemd. Daar hebben zowel organisaties baat bij als de werknemers die thuis zitten.” Want werk gaat over veel meer dan inkomen. Het is ook van groot belang voor je sociale ontwikkeling, het opdoen en onderhouden van vaardigheden en de verbinding met anderen. “Wij gaan tenslotte niet voor duurzame inzetbaarheid, wij gaan voor duurzame inzet”, concludeert Van den Boogard.

PROFIEL INTERVIEW

Verzuim is niet altijd een puur medisch probleem

Elk jaar melden miljoenen Nederlanders zich ziek. Ze worden gekeurd, begeleid, behandeld en uiteindelijk teruggeleid naar hun werk. Toch stijgt het ziekteverzuim al jaren. De oorzaak ligt niet bij de werknemers zelf, maar bij de manier waarop we naar verzuim kijken.

Boyd Thijssens is medisch directeur van De Nieuwe Arts, onderdeel van het Colbe-netwerk. Hij stelt dat de gangbare aanpak fundamenteel tekortschiet. “Als je kijkt naar twee vergelijkbare bedrijven in dezelfde sector, met vergelijkbaar werk en personeel, en je ziet een enorm verschil in verzuim, dan kun je bijna niet anders concluderen dan dat het niet aan de ziektes van die mensen ligt.” Dat verschil zit in de organisatie zelf, niet in de individuele werknemer.

Het bedrijf als patiënt

De vergelijking die Thijssens graag maakt, is die van de huisarts wiens spreekuur vol zit met patiënten die allemaal hoesten en benauwd zijn en stuk voor stuk roken. “Als je dan alleen maar puffertjes voorschrijft en nooit begint over dat roken, dan is dat geen compleet zorgbeeld.”

Hetzelfde geldt voor de bedrijfsarts die week na week overspannen werknemers

begeleidt en nooit de vraag stelt waarom ze eigenlijk uitvielen. De oorzaak blijft onaangeroerd.

Het inzicht dat Thijssens centraal stelt, is eenvoudig maar ingrijpend: soms is het bedrijf de patiënt, niet de werknemer. “Dan moet je nadenken: wat is de diagnose, wat is de behandeling voor het bedrijf? En dat hoef je ook niet zelf te doen als bedrijfsarts, maar dan zoek je de samenwerking op met andere professionals.” Dat vraagt andere competenties dan die waarvoor bedrijfsartsen traditioneel worden opgeleid. Minder beoordelen of iemand echt ziek is, meer analyseren wat er in de organisatie structureel misgaat.

Twee vrienden in een auto

Om dat te illustreren gebruikt hij een ander voorbeeld: twee vrienden krijgen een auto-ongeluk en lopen hetzelfde letsel op. De een heeft fijne collega’s, een begripvolle

leidinggevende en een goede werksfeer.

De ander zit gevangen in een slechte sfeer, heeft een bullebak als baas en voelt zich al jaren klem in zijn functie. “Als je vraagt wie er het eerst terug aan het werk is, zegt iedereen: de eerste vriend. En dan zeg ik: oké, dus we vinden dat heel natuurlijk.

Toch kijken we alleen maar naar dat letsel.”

De werkcontext bepaalt voor een groot deel hoe snel iemand herstelt. Die context is niet van de dokter, maar van het bedrijf.

interpreteren en organisaties aanspreken op hun eigen verantwoordelijkheid.

Dat gaat niet vanzelf. Bedrijven die niet zitten te wachten op kritische feedback zijn juist de gevallen waar de meeste winst te behalen valt. Thijssens pleit voor een aanpak met lange adem. “Je begint soms op 3-0 achter. Je moet eerst 3-1, 3-2, 3-3 maken.” Wie dat planmatig aanpakt, boekt resultaat. Wie dat niet doet, zit na een paar jaar nog steeds reactief verzuim te begeleiden.

De vraag of er iets mis is met de bedrijfscultuur durft niemand echt te stellen

Het probleem is hardnekkig, en Thijssens begrijpt ook waarom. Verzuim labelen als medisch vraagstuk voelt veilig. “Het is makkelijk om te zeggen: Piet is een beetje stom, zou hij wel echt ziek zijn? Maar de vraag of er iets mis is met de cultuur binnen een bedrijf, die stelt niemand graag.” Zolang die reflex niet verandert, blijft verzuim een hardnekkig verschijnsel.

Een andere opleiding

De oplossing begint bij de opleiding van bedrijfsartsen. Die is zwaar gekanteld richting individuele begeleiding, terwijl adviseurschap en organisatieontwikkeling onderbelicht blijven. “De competenties die je nodig hebt om een organisatie te adviseren, dat is iets anders dan de pure medische. Dat vraagt een andere taal, een andere analyse, andere vaardigheden.”

Binnen De Nieuwe Arts is dat vertaald naar interne opleidingstrajecten die bedrijfsartsen leren hoe ze signalen

De tijd is rijp Preventie is daarin een centraal thema, maar Thijssens maakt een wezenlijk onderscheid. Naast de klassieke arbeidsgeneeskundige preventie pleit hij voor bredere aandacht voor de gezondheid van de hele werkpopulatie. “Als je ziet dat de hele organisatie kampt met psychisch verzuim, dan is de organisatie ziek, niet al die mensen.” Juist nu de arbeidsmarkt krap is en werknemers minder inwisselbaar zijn, groeit de bereidheid bij werkgevers om daarin te investeren. “We moeten eigenlijk alles doen om deze mensen zo gezond mogelijk te maken. Ik denk dat we de tijd mee hebben.”

De ambitie van De Nieuwe Arts reikt verder dan individuele klanten. Schaalgrootte is geen doel op zich, maar een middel om een systeemverandering te bewerkstelligen. Zolang de agenda van de gemiddelde bedrijfsarts voor meer dan negentig procent bestaat uit ziekteverzuimafspraken, is er werk aan de winkel. De verandering begint bij de dokter die durft te zeggen waar het op staat, ook als het bedrijf daar niet op zit te wachten.

Tekst: Fred Pals

De zelfstandige bedrijfsarts staat voor een scharnierpunt

De markt voor bedrijfsartsen in Nederland staat onder spanning. Er is al jaren een tekort aan gekwalificeerde professionals, terwijl de Wet deregulering beoordeling arbeidsrelaties zelfstandigen hen dwingt om hun rol te verduidelijken. Schijnzelfstandigheid is geen theoretisch risico meer: de handhaving is aangescherpt en de gevolgen voor zowel zelfstandige bedrijfsartsen als opdrachtgevers kunnen ingrijpend zijn.

Ondernemersrisico als blinde vlek Voor veel zelfstandig werkende bedrijfsartsen is het ondernemersrisico een onderschat vraagstuk. Hitman signaleert een hardnekkig patroon. “Een deel van de zelfstandige bedrijfsartsen werkt al twee, drie, vier jaar voor dezelfde opdrachtgever. Dat kan gewoon niet als je jezelf als zzp’er beschouwt.”

Maarten Hitman leidt Aditum Arbo, een label binnen Colbe, de holding die voortkomt uit het voormalige Zorg van de Zaak-concern en waaronder ook arbodiensten zoals De Nieuwe Arts zijn ondergebracht. Colbe is onderdeel van private-equitybedrijf Parcom Capital. Vanuit die positie heeft Hitman een helder zicht op de veranderende markt voor zelfstandige bedrijfsartsen.

Het Deliveroo-arrest, een juridisch

ijkpunt voor de beoordeling van arbeidsrelaties, bevat negen componenten die samen bepalen of iemand als echte zelfstandige wordt aangemerkt. Wie op meerdere punten tekortschiet, riskeert te worden gezien als werknemer in loondienst, met alle fiscale en juridische gevolgen van dien. “Het is een complex arrest. Elke jurist zal zeggen dat je niet goed kunt voorspellen hoe een rechter uiteindelijk beslist”, aldus Hitman.

Aditum Arbo heeft een systeem ontwikkeld waarmee inzichtelijk wordt gemaakt hoe lang een zelfstandige al voor dezelfde opdrachtgever werkt. “Als ze dat zelf niet in de gaten hebben, kunnen wij hen daarop attenderen.” Naast voldoende opdrachtspreiding zijn ook een eigen e-mailadres, eigen apparatuur en een marktconform uurtarief met bijbehorend ondernemersrisico concrete voorwaarden waaraan zelfstandigen moeten voldoen om schijnzelfstandigheid aantoonbaar te weerleggen.

Automatisch koppelen, snel betaald Aditum Arbo fungeert als een inhuurdesk: de organisatie koppelt zelfstandige bedrijfsartsen aan opdrachten die binnenkomen via het Colbe-netwerk van arbodiensten. Het matchingproces is sterk geautomatiseerd. Nieuwsbrieven met beschikbare opdrachten gaan naar een pool van 250 tot 300 zelfstandige bedrijfsartsen. Wie interesse heeft, meldt

zich; na een positieve kennismaking volgt een driepartijenovereenkomst waarin uren, tarief en looptijd worden vastgelegd.

“Dat proces loopt zo soepel dat de factuurstroom heel snel op gang komt”, zegt Hitman. Betaling vindt normaal gesproken binnen veertien dagen plaats, een duidelijk voordeel ten opzichte van de negentig dagen die in sommige sectoren gangbaar zijn. Aditums bestaansrecht is niet gebaseerd op winstmarge: de organisatie wordt gefinancierd vanuit Colbe en richt zich uitsluitend op het faciliteren van een wet DBA-proof inhuurconstructie voor de arbodiensten binnen het netwerk.

Tarieven onder druk

De toestroom van jonge artsen die het ziekenhuis verlaten voor de sociale geneeskunde zal de verhouding tussen vraag en aanbod op den duur veranderen. Jonge artsen willen geen 80-urige werkweek meer in de reguliere zorg en kiezen steeds vaker voor de sociale geneeskunde. “Er zijn jonge collega’s die de komende vijf jaar heel veel gaten gaan opvullen”, verwacht Hitman. De keerzijde: als het aanbod toeneemt, dalen de tarieven. “Je kunt als zzp’er niet blijven schrijven zoals vroeger en met een vork 220 euro per uur vragen.”

Het financiële verschil tussen loondienst en zelfstandigheid blijft vooralsnog aanzienlijk. Een bedrijfsarts in loondienst verdient doorgaans tussen de 120.000 en 160.000 euro per jaar. Als zelfstandige kan de omzet oplopen tot 240.000 à 300.000 euro. Maar Hitman nuanceert: “Reken eens goed uit wat je overhoudt als je alle secundaire arbeidsvoorwaarden meetelt. Het is heel veel vrijer, maar of het altijd zo lucratief is als het lijkt, is een andere vraag.”

Specialiseren of verdwijnen De toekomst van de zelfstandige bedrijfsarts is niet vanzelfsprekend rooskleurig. Routinematig spreekuurwerk zal deels worden overgenomen door technologie. “AI maakt het reguliere verzuimspreekuur makkelijker. Dat werk droogt dus op”, stelt Hitman. De zzp’er die zich niet specialiseert, verliest terrein.

De zzp’er zal zich echt moeten specialiseren. Zorg dat je een specialisme hebt waarin de arbodienst niet zonder kan

Hij pleit voor een marktplaatsmodel waarbij zelfstandige bedrijfsartsen op basis van specifieke expertise worden gekoppeld aan opdrachten die maatwerk vereisen. “Sommige klanten hebben behoefte aan iets anders dan standaard spreekuurwerk.”

Aditum Arbo werkt ook samen met brancheorganisatie OVAL voor het uitvoeren van second opinions, een segment waarbinnen de organisatie inmiddels goed voor de helft van de markt is.

Voor Hitman is de boodschap helder: de zelfstandige bedrijfsarts die succesvol wil blijven, moet aantoonbare meerwaarde bieden. “Ga zelfstandig als je iets bijzonders te verkopen hebt: een bepaalde expertise, opleidingscapaciteit of dertig jaar ervaring waarmee je een hele goede second opinion kunt doen.”

Mentale klachten worden de nieuwe rugpijn op de werkvloer

Psychische klachten zijn inmiddels een van de grootste oorzaken van langdurig verzuim in Nederland. Toch aarzelen werkgevers om het onderwerp bespreekbaar te maken en wachten werknemers liever af. Intussen loopt de geestelijke gezondheidszorg (ggz) vast en lopen de wachtlijsten verder op. De rekening belandt steeds vaker op de werkvloer.

Wouter Vrooland, psycholoog bij Werkpsycholoog Nederland, adviseert organisaties bij verzuimbegeleiding en preventie van

werkpsycholoog.nl

mentale klachten. Hij ziet een duidelijke verschuiving. “Mentale klachten komen steeds meer naar het werk toe, omdat onze ggz aan het vastlopen is”, zegt hij. “Mensen staan op wachtlijsten en worden minder snel geholpen. Terwijl ze wachten, wordt het probleem groter.”

Maar de oorzaken liggen niet alleen in de zorg. Veranderende werkculturen, digitalisering en toegenomen werkdruk creëren psychosociale arbeidsbelasting –kortweg PSA. Het gaat om factoren die het werk net wat moeilijker maken zonder dat ze altijd direct zichtbaar zijn. Sommige medewerkers gaan er goed mee om, anderen niet. “Werkdruk is niet altijd het juiste woord”, nuanceert Vrooland. “Het

gaat ook om de manier waarop we met elkaar omgaan en om omstandigheden die veranderen.”

Het taboe houdt iedereen gevangen Mentale gezondheid blijft een beladen thema. Werkgevers willen zich er niet mee bemoeien. Werknemers houden klachten liever voor zich. “Zolang je het voor je houdt, kun je het ook voor jezelf kleiner maken”, zegt Vrooland. “Maar als je gaat praten, wordt het pas echt werkelijkheid.” Dat maakt de drempel hoog, zelfs voor medewerkers die al wakker liggen van de stress.

Een bijkomend probleem is het stigma. “Een depressie bij een ander vinden we heel normaal”, constateert hij. “Maar als het onszelf betreft, zijn we geneigd dat zwak te vinden.” Die gedachte houdt mensen te lang in de wacht. Pas als de vakantie ook geen soelaas biedt, wordt het te groot om te negeren.

Arbo Anders – Partner Content

Verzuim aanpakken begint lang voor de eerste ziekmelding

Het ziekteverzuim in Nederland is structureel boven de vijf procent. Ondanks investeringen in bedrijfsfitness, fruitschalen en welzijnsprogramma’s blijft duurzame verbetering uit. Organisaties investeren massaal in het begeleiden van uitval, maar nauwelijks in het voorkomen ervan. Dat is bedrijfseconomisch onlogisch en maatschappelijk moeilijk houdbaar. De Arbowet schrijft een bronaanpak voor: problemen bij de bron aanpakken, met voorrang voor collectieve boven individuele maatregelen.

Het staat er slecht voor, zegt Anne Hoekstra, directeur van Arbo Anders. “Het verzuim is de afgelopen vijf jaar fors gestegen. En de aanpak die zich beperkt tot verzuimbegeleiding helpt het niet voorkomen.” Arbo Anders was in 2002 de eerste arbodienst die naast bedrijfsartsen ook casemanagers inzette, ingegeven door de overtuiging dat zeventig procent van het verzuim geen puur medische oorzaak heeft. Dat neemt niet weg dat medewerkers daadwerkelijk ziek kunnen zijn en goede medische zorg nodig hebben. Verzuim is zelden een individueel probleem en meestal een signaal van hoe werk is georganiseerd. “Het gaat ook over gedrag en

organisatievraagstukken”, aldus Hoekstra. “Dat vraagt om een bredere benadering dan alleen het medische perspectief.”

Leiderschap als sleutelfactor Hoekstra ziet de rol van leiderschap als cruciaal, maar nuanceert dat beeld. Leidinggevenden over- én onderschatten hun eigen invloed. Verzuimbegeleiding is een vak met re-integratietrajecten, loonwaarde en sociale zekerheid. Daar zijn managers doorgaans niet voor opgeleid, maar hun preventieve rol wordt structureel onderschat. “Aandacht is het sleutelwoord”, zegt Hoekstra. “Niet alleen de formele momenten, maar juist het dagelijkse contact.”

Vroeg signaleren kan verzuim voorkomen. Effectieve preventie begint al bij het onboardingproces: duidelijkheid over taken en verwachtingen voorkomt werkdruk door onduidelijkheid. Dat geldt des te meer nu mentale klachten toenemen. Meer dan een derde van alle WIA-aanvragen komt inmiddels voort uit psychische problematiek, zegt Hoekstra. “De druk zit niet alleen in het werk zelf, maar ook in wat mensen zichzelf opleggen en wat er vanuit de omgeving op hen afkomt. Dat los je niet op met een betere verzuimbegeleiding.”

Leiderschap als hefboom voor preventie

De sleutel ligt bij leidinggevenden. Wie zelf kwetsbaarheid toont, een pauze neemt, taken delegeert en erkent dat het even niet goed gaat, geeft medewerkers toestemming hetzelfde te doen. “Als je wil dat werknemers goed met hun klachten omgaan, moet je laten zien dat je dat zelf ook doet”, aldus Vrooland. Het bedrijf coacht leidinggevenden actief in hoe zij die gesprekken voeren.

Tegelijk pleit hij voor structurele aandacht vanuit HR. Niet alleen reageren als iemand uitvalt, maar ook aandacht geven in goede tijden. “Als je een goede relatie hebt, kun je veel betere vragen stellen en is het gesprek minder spannend.” Frequent verzuim - iemand die zich regelmatig één of twee dagen ziek meldt - is een vroeg signaal dat te vaak wordt genegeerd.

Voor de toekomst verwacht Vrooland dat de bedrijfspsycholoog net zo vanzelfsprekend wordt als de bedrijfsarts. “Die twee gaan naast elkaar opereren”, zegt hij. “De psychologische expertise is er, de noodzaak is er. Nu de samenwerking nog.”

Een arbodienst is verworden tot een verzuimbegeleidingsdienst. Dat is niet de bedoeling

Het model omdraaien

Hoekstra vindt dat organisaties te snel grijpen naar oppervlakkige maatregelen. “Ik geloof in een gedegen onderzoek waarbij de hele organisatie wordt betrokken: van medewerkers tot directie. Zolang preventie en organisatie-inrichting geen integraal onderdeel zijn van arbodienstverlening, blijft het dweilen met de kraan open.”

Het bedrijf hanteert daarvoor het concept arbeidskracht: niet de afwezigheid van ziekte staat centraal, maar de mate waarin mensen kunnen bijdragen – fysiek, mentaal en qua motivatie. Preventie is geen eenmalige interventie, maar een continu proces. Verzuimbegeleiding is wettelijk slechts één van de vijf kerntaken van een arbodienst; preventie, inclusief het handelen naar de RI&E (risico-inventarisatie en -evaluatie) is minstens zo belangrijk. De ambitie is helder: organisaties helpen een werkomgeving te creëren waarin mensen regie nemen over hun werk en leven. “Een arbodienst is verworden tot een verzuimbegeleidingsdienst”, zegt Hoekstra. “Preventie is geen bijzaak, maar dé strategie voor een gezonde en duurzame organisatie.”

Preventie is vooral comfortabel

Preventie past naadloos in hoe organisaties zijn ingericht. Zolang niemand uitvalt, oogt het systeem rationeel en beheersbaar. Maar precies daar zit het probleem. Want zodra een medewerker wél uitvalt, blijkt hoe weinig ruimte er is voor herstel. Niet omdat het onmogelijk is, maar omdat het het systeem ongemakkelijk maakt.

Herstel is namelijk niet planbaar. En het confronteert organisaties met vragen die liever worden vermeden: waar is het misgegaan, wat vraagt dit van leiderschap, en welke verantwoordelijkheid ligt bij onszelf?

Volgens Josephine Spaans van Helden in Health is dat de reden dat herstel structureel wordt gemeden. “Zodra iemand uitvalt, ontstaat er spanning. En systemen zijn niet ontworpen om met spanning om te gaan.”

Verzuimdenken

In plaats daarvan grijpen organisaties terug op verzuimdenken: procedures, beoordelingen en exit-routes. De focus verschuift snel van ontwikkeling naar beheersing. De ziekmelding en uiteindelijk instroom in de WIA worden daarmee geen noodscenario’s, maar een logisch eindpunt binnen het systeem.

Dat is geen individueel falen, maar een systeemkeuze. Nederland stuurt sterk op klachten, diagnoses en juridische zekerheden. Werkgevers beperken risico’s, medewerkers worden beschermd via regelingen en professionals volgen protocollen. Het resultaat is een groeiende groep mensen die niet volledig arbeidsongeschikt is, maar wel structureel buiten het arbeidsproces belandt.

Meeste waarde

De paradox is dat juist in herstel de meeste waarde ligt. Veel uitgevallen medewerkers beschikken nog over

kennis, ervaring en reflectievermogen. Toch verdwijnen zij uit beeld, omdat herstel niet past binnen vaste functiehuizen, contractvormen en verantwoordingsstructuren. “We hebben werk georganiseerd rond functies, niet rond mensen”, stelt Spaans. “En zodra iemand daar niet meer in past, valt diegene uit het systeem.”

snel mogelijk uit het dossier? Maar: welke bijdrage is realistisch, nu en in de toekomst? Dat vraagt leiderschap dat ruimte durft te maken buiten standaardprocedures. Dat spanning niet direct weg organiseert, maar verdraagt en benut. En medewerkers die hun klachten niet automatisch vertalen naar uitval, maar naar een gesprek over werk.

Schijnveiligheid

Systemen zijn niet ontworpen om met spanning om te gaan

Ook preventiebeleid draagt onbedoeld bij aan dit mechanisme. Antirookprogramma’s, leefstijlinterventies en leiderschapstrainingen zijn zinvol, maar zolang herstel wordt behandeld als uitzondering, blijven ze cosmetisch. De echte vraag – hoe werk, belastbaarheid en ontwikkeling zich tot elkaar verhouden –wordt pas gesteld als het al mis is gegaan. En zelfs dan liever niet.

Ander leiderschap

Herstel vraagt daarom een andere manier van kijken — en dus ander leiderschap. Niet: hoe krijgen we iemand zo

De verschuiving van verzuimdenken naar inzetbaarheidsdenken is geen zachte HR-visie, maar een systeemcorrectie. Zolang herstel wordt gezien als risico, blijft preventie een schijnveiligheid. In een arbeidsmarkt die structureel krap is, kunnen organisaties zich die luxe steeds minder permitteren. Preventie is comfortabel zolang niemand faalt. Herstel begint waar het systeem zichzelf tegenkomt. En precies daarom vraagt het lef van leiders.

Preventie is comfortabel zolang niemand faalt

Tekst: Fred Pals

SoetkeeZ – Partner Content

Een dossier afvinken lost niets op

Een medewerker die uitvalt, is meer dan een dossier. Toch behandelen veel bedrijven re-integratie als een administratief proces: hokjes afvinken, termijnen bewaken en papierwerk aanleveren. Het gevolg is dat werknemers maandenlang stilstaan, terwijl de kosten voor werkgevers gestaag oplopen. Soms wel jarenlang zonder dat er iets wezenlijks verandert in de situatie van de betrokken werknemer.

Manon Vasterd richtte SoetkeeZ op om het fundamenteel anders aan te pakken. Niet vanuit de regelgeving redeneren, maar vanuit de mens. “Het gaat om mensen, niet om een dossiertje aftimmeren”, zegt ze. Haar aanpak begint met een eenvoudige maar voortdurend terugkerende vraag: wat kan iemand wél?

Goede afstemming

Dat klinkt vanzelfsprekend, maar de praktijk wijst anders uit. Vasterd begeleidde een voormalig vrachtwagenchauffeur met een zwaar oorlogstrauma. Rijden op een grote wagen was niet meer mogelijk. Werken wilde hij nog graag en het liefst met mensen. Na afstemming met de bedrijfsarts, het CBR en een taxidetacheerder startte hij een opleiding. Nu werkt hij als taxichauffeur in het zuiden van het land. “Die man doet er weer toe.

Hij is 63 en wil nog heel lang werken.” Een vergelijkbare omslag maakte een vrouw die jaren fysiek werk deed in een bouwmarkt. Via een beroepenonderzoek ontdekte ze een volledig andere richting. Ze volgt nu een opleiding verzorgende interne geneeskunde bij een zorginstelling. “Ze belt mij nog regelmatig, of stuurt een appje omdat ze weer iets leuks op het werk heeft meegemaakt”, aldus Vasterd.

criterium. Werkgevers worden actief in het traject meegenomen via Rapasso, een cliëntvolgsysteem waarin gespreksverslagen, voortgangsrapportages en sollicitatieresultaten voor alle betrokkenen inzichtelijk zijn. Zo voorkomt Vasterd dat werkgever en re-integratiespecialist tegengestelde koersen varen en dat kostbare maanden verloren gaan door miscommunicatie of vertraagde besluitvorming.

maar om perspectief te bieden. Die eerlijkheid vergroot de motivatie om actief mee te werken aan terugkeer naar duurzaam werk, en maakt het verschil tussen een traject dat vastloopt en duurzame plaatsing.

Het is geen dossiertje aftimmeren

Bewuste keuze

Deze betrokkenheid is geen bijzaak, maar een bewuste keuze. SoetkeeZ selecteert medewerkers expliciet op dat

De financiële belangen zijn aanzienlijk. Een loonsanctie wegens onvoldoende inspanningen rondom re-integratie betekent een jaar extra loondoorbetaling. Tel daarbij de kosten van vervanging en externe begeleiding op, en een werkgever is snel 60.000 tot 80.000 euro extra kwijt. Wie publiek verzekerd is via een zogenaamde vangnetkas, ziet z’n premie tien jaar lang stijgen naarmate meer werknemers in de Wet werk en inkomen naar arbeidsvermogen (WIA) instromen. Ook particulier verzekerden zijn niet goedkoper uit.

Financiële mechanismen Vasterd licht kandidaten vroeg in het traject in over deze financiële mechanismen. Niet om druk te zetten,

Haar advies aan HR-professionals is om niet tot week 52 of later met het inzetten van alternatief traject te beginnen. “Als terugkeer naar eigen werk minimaal is, schakel dan vroeg in. Bouw arbeidsritme en belastbaarheid op. Laat mensen zo snel mogelijk weer meedraaien in het arbeidsproces.”

soetkeez.nl

Verzuim begint eigenlijk ruim vóór de ziekmelding

In veel organisaties begint verzuimbegeleiding pas als een medewerker al weken uit beeld is. Tegen die tijd is een conflict vaak geëscaleerd, de mentale overbelasting verergerd en zijn de mogelijkheden om snel bij te sturen kleiner geworden. Juist daar gaat het mis, betoogt een groeiende groep HR-adviseurs en arboprofessionals: bedrijven kijken nog te vaak curatief naar uitval, terwijl de signalen meestal veel eerder zichtbaar zijn.

De klassieke aanpak is bekend. Een medewerker meldt zich ziek, de leidinggevende onderhoudt contact en pas later komt gespecialiseerde begeleiding op gang. Maar in een arbeidsmarkt die krapper is dan ooit, en waarin psychische klachten een steeds grotere rol spelen, is dat volgens HRstrateeg Henry Haaijer, oprichter van Arbodienst Kwiek, niet meer houdbaar. “Wij sturen heel sterk op vroege interventie. Ik wil heel graag dat wij op dag één of dag twee gebeld worden als de opdrachtgever weet dat er een conflict speelt, arbeidsgerelateerd verzuim is of dat er een sterk mentaal component in zit.”

Anders kijken

Dit vraagt om een andere manier van kijken. Verzuim is dan niet alleen een medisch dossier, maar ook

managementinformatie. Het zegt iets over werkdruk, de aansluiting tussen medewerker en organisatie, de manier waarop leiding wordt gegeven en over de vraag hoe een bedrijf omgaat met verandering. Wie verzuim uitsluitend benadert als iets dat de bedrijfsarts later moet oplossen, mist volgens Haaijer de kern.

Dat geldt temeer nu organisaties in hoog tempo veranderen. Digitalisering, AI en voortdurende reorganisaties leggen extra druk op werknemers, zeker in sectoren waar functies snel verschuiven en zekerheden afnemen. Sommige medewerkers merken dat hun competenties of waarden niet meer aansluiten bij de richting van het bedrijf. Anderen lopen vast op een combinatie van werk, gezin, studie en financiële verplichtingen.

Belangrijke rol voor managers

In die context is de leidinggevende cruciaal: niet als administratieve schakel in het verzuimproces, maar als degene die spanning, verminderde belastbaarheid of sluimerende frictie vroeg kan herkennen. Volgens Haaijer weten managers vaak verrassend goed wie in hun team risico loopt om vast te lopen. “Ze kunnen vaak zo aanwijzen wie van hun team binnen nu en drie jaar vast kan lopen of uitvallen. Dan kun je dus ook anders gaan sturen, als je tenminste weet hoe je dit moet doen!”

Daarmee raakt hij aan een ongemakkelijke waarheid: verzuim is niet zelden ook een spiegel voor de kwaliteit van leiderschap. In veel bedrijven worden managers afgerekend op omzet, marge en productie, terwijl de menselijke kant erbij wordt gedaan. Functioneringsgesprekken, conflicten, ontwikkeling, werkdruk en ziektebegeleiding concurreren dan met operationele targets. Het gevolg laat zich raden: aandacht voor medewerkers komt onder druk te staan, juist op momenten waarop die het hardst nodig is.

verschillende landen anders kijken naar ziekte, belastbaarheid en herstel. Wat in Nederland als redelijk geldt, kan elders als hard of juist als vrijblijvend worden ervaren. Voor werkgevers met veel expats of internationaal talent betekent dit dat het standaardbeleid niet altijd volstaat. Ook daar is maatwerk eerder een bestuurlijke dan een medische opgave.

De winst van een integrale aanpak kan groot zijn. Niet alleen in menselijk opzicht, maar ook financieel. Een lagere uitval betekent minder vervangingskosten en productiviteitsverlies, en minder druk op teams die het werk moeten opvangen. Maar dan moet verzuim wel van de zijlijn naar de bestuursagenda.

Wij sturen heel sterk op vroege interventie

Geen onwil

Volgens Haaijer is dat geen kwestie van onwil, maar van inrichting. Veel organisaties investeren weliswaar in preventie, maar vaak versnipperd. Er is een leiderschapstraining, vitaliteitsprogramma, misschien een coachbudget, maar zelden een samenhangende strategie die voor medewerkers en managers helder maakt wat beschikbaar is en wie waarvoor verantwoordelijk is. “Wij zien bij heel veel bedrijven dat ze echt wat doen aan preventie. Maar als je dat niet goed aanpakt, weten medewerkers niet wat ze mogen doen, wie het betaalt of waarop ze een beroep kunnen doen.”

Cultureel gekleurd

Daar komt bij dat verzuim cultureel sterk gekleurd is. Internationale bedrijven merken dat medewerkers uit

Haaijer pleit daarom voor een verschuiving van reageren naar voorspellen. Niet wachten tot iemand formeel ziek is, maar signalen serieus nemen zodra ze zich aandienen. Niet pas handelen als een conflict is vastgelopen, maar eerder interveniëren. En niet alleen investeren in herstel, maar ook in het leervermogen van medewerkers en managers om met verandering om te gaan. “Verzuim is eigenlijk informatie. Het zegt iets over je bedrijf en de kwaliteit van het leiderschap.”

De boodschap is zakelijk, maar ook urgent. In een economie waarin mensen schaars zijn, kunnen organisaties zich passief verzuimbeleid steeds minder veroorloven. Wie gezond personeel wil behouden, moet verder kijken dan de ziekmelding. Niet de procedure, maar het werkvermogen zou centraal moeten staan. Precies daar ligt, nog voordat iemand uitvalt, de grootste winst.

kwiek.nu