Rapport annuel incluant l’état de durabilité 2025/26

Rapport annuel 2025/26

incluant l’état de durabilité

Hal, le 12 juin 2026

EXERCICE 2025/26

Rapport annuel soumis à l’Assemblée générale ordinaire des actionnaires du 30 septembre 2026 par le Conseil d’administration et Rapport du Commissaire.

Le rapport annuel en néerlandais en format ESEF (European Single Electronic Format – format électronique unique européen) est la seule version officielle.

Dit jaarverslag is ook verkrijgbaar in het Nederlands. This annual report is also available in English.

L’exercice 2025/26 couvre la période du 1er avril 2025 au 31 mars 2026.

Vous pouvez également consulter ce rapport annuel en ligne sur colruytgroup.com/fr/rapportannuel

Tous les communiqués de presse, de nombreux témoignages ainsi que de plus vastes informations se trouvent aussi sur notre site web.

Introduction

p04 Avant-propos

p06 Qui sommes-nous ?

p14 Notre stratégie

Activités

p21 Rapport de gestion p30 Principaux chiffres

p39 Food retail

p57 Commerce de gros

p63 Foodservice

p67 Food production

Corporate governance

p96 Administration, surveillance et direction p99 Actionnariat - actions et obligations Colruyt

Gouvernance d’entreprise / administration durable p123 Actionnariat - actions et obligations Colruyt

Gouvernance d’entreprise / administration durable (uniquement en ligne)

Etat de durabilité p130

Etat de durabilité (CSRD) (uniquement en ligne)

p132 Informations générales p152 Environnement p197 Social

Rapport financier (uniquement en ligne)

Rapport financier p230

Rapport annuel complet en ligne : colruytgroup.com/fr/rapportannuel ou scannez ce code QR

Mot du Président

Le monde qui nous entoure évolue à un rythme effréné. Les tensions géopolitiques et les démonstrations de force marquent de plus en plus souvent le paysage international. Parallèlement, nous sommes au cœur d’une transformation numérique sans précédent, dont l’impact global sur l’économie, le monde du travail et la société est encore difficile à appréhender. Nous ressentons d’ores et déjà l’émergence de nouvelles incertitudes, mais aussi la formation progressive d’un nouveau tissu social. Dans ce contexte, en tant que président du Conseil d’administration, j’ai pu constater que Colruyt Group a maintenu le cap au cours de l’exercice écoulé en continuant à avancer de manière ciblée et concentrée.

La résilience est cruciale dans ce cadre. Oser se remettre en question, continuer à apprendre, innover et parfois aussi faire des choix courageux. C’est ça, l’esprit d’entreprendre. Une telle démarche nécessite de la confiance. Et la volonté de renoncer –avec gratitude – à ce qui ne contribue plus à l’avenir que l’on veut bâtir.

Ainsi, nous séparer de nos collègues de Colruyt Prix Qualité en France a été une décision difficile. Non pas parce que l’engagement, l’implication ou la qualité des collaborateurs faisaient défaut, bien au contraire. Mais parce que prendre ses responsabilités signifie parfois qu’il faut avoir le courage de donner la priorité à l’avenir durable de l’ensemble. Ma gratitude envers tous les collègues qui ont apporté leur contribution pendant des années reste immense.

Ce qui me réjouit, c’est la cohérence avec laquelle nous continuons à privilégier le long terme. En tant qu’entreprise familiale, nous réfléchissons et agissons en pensant aux futures générations. Et même lorsque les circonstances se compliquent, nous choisissons délibérément de ne pas nous

écarter de nos principes fondamentaux. Nous continuons à investir dans nos collaborateurs, l’efficacité et l’innovation. Nous continuons à placer la durabilité au cœur de l’exercice de notre métier et à viser une croissance durable fondée sur la pertinence pour nos clients.

Parallèlement, il est évident que des changements profonds interviendront durant les années à venir. La technologie, et en particulier l’intelligence artificielle, aura une influence majeure sur notre vie, nos organisations et notre manière de travailler. De nouvelles compétences gagneront en importance et les organisations devront s’adapter à une réalité qui évolue plus rapidement que jamais. Les entreprises devront donc oser se renouveler. Nous en avons le devoir envers nous-mêmes, nos collaborateurs et les générations futures. Mais cette évolution nous appelle aussi à réfléchir, en tant qu’individus.

Par ailleurs, nous ne perdons pas de vue l’importance d’un mode de vie sain. Pour continuer, demain, à vivre en équilibre en tant qu’individus, nous aurons besoin de vivre en accord avec notre nature et en contact avec la nature qui nous entoure. Nous pensons pouvoir apporter notre pierre à l’édifice en notre qualité de distributeur.

Dans un monde numérique, il devient d’autant plus important de recourir à notre Intelligence Naturelle. Afin de rester connectés à notre essence et, à partir de là, poser des choix conscients, prendre nos responsabilités et entrevoir de nouvelles possibilités, en tant qu’individus, en tant qu’entreprise et en tant que société. La technologie peut nous apporter beaucoup, mais au bout du compte, ce sont les individus qui font la différence. En donnant du sens, en choisissant une direction et en bâtissant l’avenir ensemble.

Dans un contexte où peu de choses vont de soi, l’optimisme comme point de départ et la collaboration fondée sur la confiance sont indispensables. C’est précisément pour cette raison que je crois en l’importance d’un ancrage local fort. Nos entreprises locales jouent un rôle crucial, tant sur le plan économique que social. Ainsi, nous préservons les emplois, la capacité d’innovation et la prospérité dans notre pays. Colruyt Group entend continuer à remplir délibérément ce rôle. En notre qualité de distributeur alimentaire, nous sommes un acteur économique majeur en Belgique en tant qu’entreprise, employeur et partenaire de milliers de fournisseurs. Les 30.000 collaborateurs de Colruyt Group créent chaque année ensemble EUR 2.430 millions de valeur ajoutée, dont

46,3%, soit EUR 1.125,8 millions, reviennent à la communauté et aux pouvoirs publics. Nous pouvons en être fiers.

Mais à l’instar de notre entreprise qui doit sans cesse s’adapter à un monde en mutation, nos systèmes sociétaux devront eux aussi évoluer en permanence pour continuer à fonctionner de manière durable et tournée vers l’avenir. Notre gouvernement fédéral fait face à un défi de taille à cet égard. Remettre le budget belge durablement sur les rails nécessitera également des choix courageux. L’efficacité, l’efficience et l’utilisation réfléchie des ressources ne sont pas seulement importantes au sein des entreprises, mais constituent également une condition essentielle à une économie saine et compétitive.

Aujourd’hui, nous constatons que les tensions géopolitiques ont un impact direct sur les prix de l’énergie et des matières premières, qui se répercutent ensuite rapidement sur les charges salariales en Belgique. Lorsque les coûts augmentent plus vite que notre capacité à gagner en productivité et à innover, la compétitivité de nos entreprises se trouve mise sous pression. La question de savoir comment concilier durablement notre prospérité, notre modèle social et notre compétitivité me semble donc constituer l’un des principaux défis à relever durant les années à venir.

L’indépendance énergétique demeure essentielle à cet égard. Les énergies renouvelables peuvent jouer un rôle important en la matière. Pour notre part, nous continuons à investir et à innover, en vue notamment de notre ambition de passer à un transport zéro émission d’ici 2030. De telles transitions requièrent l’engagement des entreprises, mais aussi des pouvoirs publics qui contribuent à créer les conditions préalables adéquates.

Nous restons réalistes face aux défis qui nous attendent, mais choisissons parallèlement de rester délibérément en mouvement. En tant que président du Conseil d’administration, je tiens à exprimer ma confiance dans l’équipe de direction et dans l’ensemble des collaborateurs de Colruyt Group. Leur esprit d’entreprendre, leur créativité et leur engagement me donnent la conviction que, même dans un monde en pleine mutation, nous pouvons continuer à bâtir ensemble un Colruyt Group fort, durable et tourné vers l’avenir. Au service de nos clients, de la société et des générations futures.

Jef Colruyt

Mot du CEO

Riche en défis ! C’est ainsi que je peux décrire au mieux l’exercice écoulé. La pression concurrentielle est restée forte dans un paysage de la distribution souvent instable.

Je suis néanmoins satisfait de ce que nous avons accompli ensemble, au sein du Colruyt Group, dans ce contexte. Grâce au cap clair adopté, avec des choix précis et surtout à l’engagement quotidien de tous les collaborateurs, nous avons continué à aller de l’avant et à grandir.

Nous avons également tenu bon sur le plan financier : notre chiffre d’affaires consolidé comparable est resté stable, le bénéfice d’exploitation est resté solide et nous avons pu continuer à investir dans le long terme.

Une décision difficile, mais nécessaire, a été prise au cours de l’exercice écoulé : l’abandon de notre activité Colruyt Prix Qualité en France. Nous avons tout mis en œuvre pour trouver un nouvel avenir à la grande majorité de nos collègues en France à travers des acquisitions par des acteurs locaux solides. Je tiens à remercier expressément tous les collaborateurs de Colruyt Prix Qualité pour leurs années d’engagement et à leur souhaiter le meilleur auprès de leur nouvel ou futur employeur.

Colruyt Group est profondément ancré en Belgique. Notre centre de décision, notre logistique et la majeure partie de nos activités se trouvent ici. Ce qui ne coule pas de source dans un secteur qui s’internationalise de plus en plus. Des maillons de la filière alimentaire et de la valeur économique ajoutée migrent de plus en plus souvent à l’étranger. En tant qu’acteur belge, nous choisissons délibérément de poursuivre nos investissements dans les activités,

les infrastructures et l’emploi au niveau local. Au cours de l’année écoulée, nous avons notamment inauguré le nouveau site de production du fromage de Fine Food Cheese et le centre de distribution non-food à Ollignies, synonymes de centaines d’emplois. Nous œuvrons, aux côtés de quelque 10.000 fournisseurs belges, dont 6.000 agriculteurs locaux, à une filière alimentaire durable, tout en continuant à développer nous-mêmes de nouveaux produits belges.

Je suis convaincu qu’une filière alimentaire belge compétitive est essentielle à la prospérité, à l’emploi et à l’accessibilité des prix. Un tel objectif requiert l’engagement des entreprises, mais aussi une politique de soutien tournée vers l’avenir, avec un terrain de jeu équitable à la fois en Belgique et à l’étranger, qui facilite l’esprit d’entreprendre et soutient les entreprises dans leur croissance durable. J’attends avec impatience des initiatives concrètes et des décisions courageuses de la part de nos décideurs politiques à cet égard.

Nous maintenons notre cap et misons sur une croissance basée sur les besoins de nos clients. Nous continuons ainsi à investir dans l’accessibilité et des services adaptés : (ré)ouverture de nouveaux magasins et renforcement de notre présence en ville, notamment par le biais de Okay City. Nous avons étendu les heures d’ouverture de Colruyt et tous nos magasins Okay sont désormais ouverts le dimanche matin.

Le commerce en ligne est et demeure également un pilier essentiel de notre offre de services : Foodbag a été entièrement intégrée, le 250e point d’enlèvement de Collect&Go a été inauguré et la livraison à domicile a été développée davantage encore. Pour les clients professionnels, nos services gagnent sans cesse en pertinence grâce à Colruyt Professionals et à Solucious. Là aussi, nous avons enregistré une belle croissance et avons des projets ambitieux d’expansion future.

Par ailleurs, nous avons franchi des étapes importantes dans le domaine de la santé, principalement grâce à de solides collaborations avec des partenaires professionnels. Pour Jims, il s’agit de collaborations avec des hôpitaux et des kinésithérapeutes, par exemple. Nous sommes un membre actif de l’association

belge pour l’étude de l’obésité (BASO) et avons ouvert la première pharmacie « lifestyle » Yoboo. Avec des marques et des enseignes telles que Bio-Planet, Foodbag, Newpharma, Jims, Colruyt Group Academy et Xtra, nous continuons à bâtir une offre de santé intégrée et accessible, axée sur la prévention.

Parallèlement, nous restons fidèles à notre promesse fondamentale des meilleurs prix avec Colruyt, grâce à des choix réfléchis en matière d’assortiment, de développement des catégories et de simplification budgétaire. Notre capacité à nous démarquer ne réside pas seulement dans notre envergure ou nos prix, mais aussi dans notre approche de la durabilité, de l’innovation et des données. Du Greenscore et de la réduction des emballages aux investissements dans le transport électrique et à l’hydrogène, en passant par l’easy check-out et l’IA : au sein de Colruyt Group, l’humain et la technologie vont toujours de pair.

Car, au-delà de tout, l’individu demeure au cœur de notre métier de distributeur alimentaire. Nos plus de 30.000 collaborateurs font la différence jour après jour. Leur engagement, leur savoir-faire et leur esprit d’entreprendre constituent la base de tout ce que nous faisons. Je tiens à les en remercier sincèrement. Je remercie également nos clients, nos fournisseurs et nos partenaires pour la confiance qu’ils nous accordent. Même – et surtout – en cette période riche en défis, nous continuons à œuvrer ensemble à un Colruyt Group fort, belge et tourné vers l’avenir.

Stefan Goethaert

Qui sommes-nous ?

Une entreprise familiale au goût prononcé pour l’entrepreneuriat

Colruyt Group est une entreprise familiale belge qui s’est développée au départ d’une simple boulangerie pour devenir en l’espace de trois générations un groupe de distribution international comptant plus de 30.000 collaborateurs et une trentaine de formats commerciaux complémentaires actifs dans les secteurs de l’alimentation, de la santé et du non-food, en Belgique comme à l’étranger. L’entreprise a pu croître en restant fidèle à ses valeurs, à sa façon bien à elle de procéder et à son regard authentique sur les individus et l’entrepreneuriat.

L’histoire de Colruyt Group commence avec le fils d’un boulanger de Lembeek, un garçon issu d’un milieu modeste mais doté d’un sens inné du commerce. Muni de sa charrette à bras, Franz Colruyt distribuait non seulement du pain, mais aussi du café et des épices aux grands consommateurs de la région. En 1928, il crée un commerce de gros de denrées coloniales, auquel il adjoindra par la suite ses propres activités de production. Au cours des années soixante, son fils Jo crée le format de supermarché unique Colruyt en l’imprégnant de ce même esprit d’entreprendre. En simplifiant systématiquement chaque tâche, en augmentant la productivité et en laissant à ses collaborateurs toute latitude pour se perfectionner, il était structurellement en mesure de proposer ses produits aux meilleurs prix à ses clients. Ce n’était pas le fruit du hasard mais d’un choix délibéré : la joie au travail devenait ainsi la force motrice de l’entreprise. L’organisation du travail devait permettre aux collaborateurs de se sentir en quelque sorte copropriétaires et, ainsi, de s’impliquer sans réserve.

Sous la direction de Jef, le fils de Jo, Colruyt Group a quadruplé par la taille jusqu’à devenir le groupe de distribution diversifié que nous connaissons aujourd’hui. Dans un souci permanent de la durabilité et de l’entrepreneuriat fondé sur des valeurs, l’entreprise a étendu ses activités notamment au non-food, aux énergies renouvelables et à la santé préventive.

Aujourd’hui, nos supermarchés Colruyt tiennent leur promesse des meilleurs prix au quotidien depuis plus de cinquante ans déjà. La vente de produits alimentaires, en magasin comme en ligne (notamment avec Okay, Bio-Planet et Collect&Go), demeure notre activité principale et représente approximativement quatre-vingts pour cent de notre chiffre d’affaires. Le groupe est également actif dans le commerce de gros et la franchise (notamment Spar et Delitraiteur), de même que le foodservice (Solucious, Délidis, etc.). Le dernier pilier de la croissance en date est axé sur la santé et le bien-être (notamment Newpharma, Jims et Yoboo). Nos activités de production d’énergie renouvelable ont été récemment transférées à Virya Energy, dont Colruyt Group demeure un partenaire engagé.

Les individus font la différence

L’entrepreneuriat par la confiance et le savoir-faire

Notre esprit d’entreprendre repose sur la conviction profonde que les individus font la différence. En effet, notre entreprise grandit à mesure que nos collaborateurs se développent. Pour cette raison, nous investissons massivement depuis de nombreuses années dans le développement professionnel et personnel de nos collaborateurs. Nous créons un environnement dans lequel nos collaborateurs peuvent être eux-mêmes, osent prendre leurs responsabilités et s’épanouissent pleinement.

En effet, nous croyons en la capacité créative qu’ont les individus d’identifier les opportunités, d’entreprendre et de créer le monde dans lequel nous voulons vivre. L’optimisme n’est en rien de la naïveté mais un choix mûrement réfléchi, à plus forte raison en des temps incertains.

En sa qualité d’entreprise familiale, Colruyt Group réfléchit et agit en pensant aux générations futures. Nous voulons créer de la valeur ajoutée sans gaspiller d’énergie. Ni celle des individus, ni celle de notre environnement, ni celle de la planète. Notre sens de l’efficacité, notre culture pragmatique et la durabilité sont indissociablement liés. Mieux, ils se renforcent mutuellement.

Une consommation saine et raisonnée

La création de valeur au service des clients et de la société

Distributeur belge à l’ancrage local, Colruyt Group est un gage de confiance pour ses clients et ses partenaires. Nous faisons ce que nous disons et disons ce que nous faisons. En misant sur la simplicité, nous aidons les clients à opérer des choix responsables dans leur vie quotidienne, avec nous.

Cette ambition se traduit notamment par nos efforts en matière d’intégration verticale et de production interne. Notre offre se distingue par sa transparence, son prix abordable et sa qualité. Nous mettons en place des filières durables et efficaces en gérant ou en orchestrant nous-mêmes les maillons de la chaîne, de l’approvisionnement durable à la production locale en gestion propre, en passant par l’agriculture innovante.

L’alimentation est elle aussi un élément indissociable de la santé (préventive). C’est pourquoi nous nous attachons résolument à ouvrir un nouveau chapitre consacré à la santé et au bien-être En plus d’une alimentation saine, nous faisons également la part belle à l’activité physique volontaire, aux compléments naturels et au bien-être mental. Nous inspirons et aidons chaque jour nos clients à opérer des choix sains. Ainsi, nous durabilisons non seulement notre filière alimentaire, mais contribuons également à un mode de vie plus sain avec l’appui de nos clients et de nos partenaires.

Les valeurs comme boussole

Un groupe uni autour d’un objectif commun

Tant d’esprit d’entreprendre, tant de diversité, et pourtant un seul groupe uni. Toutes nos entreprises se rallient derrière une mission commune :

Créer ensemble une valeur ajoutée durable fondée sur nos valeurs et notre savoir-faire dans la distribution.

Les neuf valeurs de notre groupe constituent les racines de notre organisation. Elles nous permettent de tenir debout et déterminent la force de notre résilience en des temps de trouble. Elles nourrissent nos actions, orientent nos choix et nous aident à maintenir le cap, même dans des circonstances difficiles.

Nous traitons chaque individu avec respect. Tel est le point de départ de chacune de nos interactions. Toutes les personnes sont égales, en dépit des différences qui se font jour au travers de l’apparence, de la culture, de l’origine, des compétences, des connaissances ou des intérêts. Notre cohésion nous permet de constituer des équipes solides. Nous avons conscience d’avoir besoin les uns des autres pour faire du bon travail.

Nous nous mettons volontiers au service des autres.

Cette serviabilité nous permet de délivrer de la qualité jour après jour. Ce faisant, nous recherchons la simplicité en ramenant chaque chose à l’essentiel, ce qui contribue à un travail à la fois efficace et effectif.

Plusieurs éléments nous sont par ailleurs nécessaires pour pouvoir fournir du bon travail. À commencer par notre croyance dans les intentions positives des individus, qui nous pousse à accorder notre confiance. Notre espoir, lui, nous prédispose à investir le temps et les moyens nécessaires, à exprimer clairement nos attentes, à lâcher prise en temps opportun et à nous montrer ouverts aux résultats qui découlent de nos actions.

À cet égard, nous nous réservons un espace de réflexion, qui nous permet de prendre du recul et de faire le point sur la situation. Dès que cette attention disparaît et que notre esprit se retrouve saturé, nous perdons cette conscience et nous nous laissons dépasser par les événements.

Enfin, nous faisons appel à notre courage pour entreprendre afin que, portés par un élan positif et un regard neuf et créatif, nous allions toujours de l’avant et atteignions pas à pas l’excellence dans notre domaine. Voilà où réside notre force, source de joie au travail et d’épanouissement.

Parés pour l’avenir

La valeur ajoutée par-delà les générations

Faire une différence active, positive et créative au quotidien, sur une base de confiance, de simplicité et d’ouverture. Voilà comment, pierre par pierre, nous bâtissons notre entreprise familiale. Portés par quatre générations d’entrepreneurs et l’implication active et constante de nos actionnaires familiaux. Par respect pour notre héritage et avec l’ambition de poursuivre le développement de Colruyt Group vers un avenir durable et porteur de valeur.

Notre vision de la durabilité

Ensemble,

pas à pas, pour la

génération de demain

Depuis plus de 50 ans déjà, la durabilité est au cœur de l’entrepreneuriat de Colruyt Group. Aujourd’hui, nous entreprenons pour demain. En sa qualité d’entreprise familiale, Colruyt Group opère des choix qui s’inscrivent dans la durée et qui tiennent compte de l’héritage que l’entreprise souhaite léguer aux générations futures. Par conséquent, nous agissons et raisonnons dans l’intérêt de l’individu, de la planète et de la société en nous laissant guider par les cinq P de l’entrepreneuriat durable : « people, planet, prosperity, peace and partnership ».

Nous voulons voir nos clients profiter à tout moment d’une gamme de produits abordable, durable et saine. Voilà comment nous facilitons la consommation responsable. Nos actions se veulent donc pragmatiques et en phase avec la réalité. La simplicité et l’efficacité, autrement dit la gestion réfléchie de l’énergie et des ressources, constituent depuis le commencement les fondements de notre vision de la durabilité. Dans ce domaine, nous entendons nous profiler comme une figure exemplaire qui communique et agit invariablement en toute transparence, avec honnêteté et tout en nuances. Nous anticipons. La durabilité constitue à nos yeux la base de la véritable croissance.

Tout en œuvrant à la durabilité, nous voulons aussi mettre en marche un mouvement positif plus vaste, car nous ne pourrons y parvenir seuls. Chaque jour enrichit davantage nos connaissances et celles de nos collaborateurs, quelle que soit la marque qui les emploie. Mais nous avons aussi besoin du concours de nos clients et de nos partenaires commerciaux. Voilà pourquoi nous les encourageons à se joindre à nous pour opérer au quotidien des choix sains et durables. Avec et pour chacun d’entre nous. Qu’il s’agisse d’un petit pas ou d’un bond de géant, chaque pas nous rapproche d’une société plus saine. Ensemble, nous ferons vraiment la différence.

’ENVIRONNEMENT

INFRASTRUCTURE

PRENDRESOINLESUNS DES

Nos objectifs de développement durable

Colruyt Group articule son action durable autour de trois piliers. Nous durabilisons nos produits et services, notre infrastructure et notre interaction avec les clients, les collaborateurs et la société. Nous avons formulé des objectifs pour chaque pilier :

NOS PRODUITS

Nos produits et services constituent le cœur de notre activité de commerce de détail. Nous sommes pleinement conscients de l’influence que nous exerçons sur l’individu et l’environnement à travers nos produits et services. En sa qualité d’acteur majeur, Colruyt Group entend assumer ses responsabilités et faire des choix responsables.

Miser sur la circularité

Nous utilisons avec parcimonie les précieuses matières premières, limitons le gaspillage et recourons au réemploi dans la plus large mesure possible.

Réduire l’empreinte environnementale de ses produits

Nous réduisons nos émissions de gaz à effet de serre, protégeons les écosystèmes et limitons l’empreinte hydrique de nos produits.

Effectuer des achats socialement responsables

Nous veillons à la mise en place d’une rémunération équitable et de conditions de travail saines, de même qu’au respect des droits humains dans nos chaînes d’approvisionnement.

INFRASTRUCTURE

Parallèlement, nous procédons à la durabilisation de l’infrastructure que nous utilisons pour amener nos produits et services chez nos clients. Nous réduisons l’empreinte environnementale de nos activités en réduisant notre consommation d’énergie, en diminuant nos émissions directes de gaz à effet de serre, en appliquant les principes de la construction circulaire et en limitant au maximum nos déchets.

INDIVIDU

Pour l’organisation à visage humain que représente Colruyt Group, un puissant pilier social est indispensable. Nous nous employons activement à :

Faciliter une consommation plus responsable pour nos clients à travers une gamme comptant un plus grand nombre de produits végétaux et des informations sans équivoque, comme le Green-score, le Nutri-Score et les explications de nos collaborateurs. Grâce à notre programme d’épargne durable, les clients peuvent par ailleurs soutenir des projets durables en toute simplicité.

Il va sans dire que nous ne serons pas en mesure de relever tous ces défis simultanément. Aussi, nous avons choisi de nous concentrer sur 13 objectifs au cours du dernier exercice. Pour chacun de ces objectifs, nous avons formulé un but concret, mesurable et ambitieux. Quelques exemples :

• Nos émissions de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 ont diminué de 31,5% par rapport à l’année de référence 2021.

• Nous achetons 43,2% de nos produits à des fournisseurs qui ont adopté d’ambitieux plans environnementaux.

• 99,8% des emballages de nos produits de marques propres sont recyclables ou réutilisables.

• Moyennant un tri de qualité, nous sommes en mesure de recycler 87,5% de nos déchets.

• Nous avons amélioré notre processus de vigilance raisonnable en matière de droits humains à travers la mise en place d’un mécanisme de réclamation et d’analyses contextuelles pour les produits à haut risque.

Nous nous étions imposé des objectifs particulièrement ambitieux, si bien que nous avons finalement manqué de peu certains d’entre eux. Ainsi, nous nous étions fixé pour objectif de vendre 97,4% de nos produits frais dans le cadre de la lutte contre le gaspillage alimentaire mais, en raison d’un certain nombre d’innovations

Épauler les groupes cibles qui évoluent dans un contexte vulnérable en facilitant l’accès à une alimentation équilibrée et durable pour chaque individu, en créant des opportunités et en nous assurant que chaque client se sent respecté et accueilli comme il se doit.

Proposer à nos collaborateurs un travail réalisable et empreint de sens dans un environnement où ils se sentent valorisés pour leur contribution et où chacun peut être soi-même.

apportées à notre assortiment, nous sommes restés juste en dessous pour terminer à 97%. Nous avons été en mesure d’intégrer à nos processus les enseignements tirés de cette expérience, si bien que nous nous retrouvons aujourd’hui en position favorable pour atteindre un nouveau palier l’année prochaine.

Vous souhaiteriez savoir plus en détail comment nous mesurons nos objectifs et contrôlons leur état d’avancement, et quels sont précisément les résultats obtenus ? Dans ce cas, nous vous invitons à consulter l’état de durabilité (voir la rubrique « Corporate sustainability »), que nous avons publié cette année encore en conformité avec la réglementation européenne « Corporate Sustainability Reporting Directive » (directive sur la publication d’informations en matière de durabilité par les entreprises).

Parce que la durabilité est profondément enracinée dans nos valeurs, nous attendons de chaque collaborateur qu’il l’applique à son travail quotidien et aux choix qui en découlent. Car c’est uniquement grâce à l’intérêt et à l’implication partagés par chaque individu de notre groupe, que nous continuerons à enregistrer des avancées dans la réalisation de nos objectifs. C’est pourquoi, cette année encore, nous avons rattaché la réalisation de nos objectifs à la rémunération variable des collaborateurs (voir la rubrique « Corporate Governance »).

À travers notre fondation d’entreprise, Colruyt Group Foundation, nous œuvrons en faveur d’un changement positif pour l’être humain et l’environnement, en Belgique comme à l’étranger. La fondation du groupe soutient des projets à visage humain, portés par des organisations partenaires qui partagent ses valeurs et ses ambitions. Ces projets s’articulent autour de trois thèmes : le développement personnel et professionnel des jeunes, un accès généralisé à une alimentation saine, et une planète en bonne santé à travers l’agriculture durable et la biodiversité.

Colruyt Group Foundation s’appuie sur plus de 20 ans de savoir-faire et constitue, avec un portefeuille de 36 projets, l’une des principales fondations d’entreprise du pays. Les dons et les attestations fiscales sont gérés par la Fondation Roi Baudouin.

Collaboration internationale et belge

• La fondation sélectionne des projets qui créent une valeur ajoutée en faveur du développement des jeunes, d’une alimentation saine et accessible ou d’une planète en meilleure santé. Ces trois thèmes s’inscrivent pleinement dans la stratégie de Colruyt Group.

• La fondation développe de nouveaux projets de formation dans les régions, à l’étranger, où Colruyt Group a mis en place un partenariat de filière durable et dont il commercialise les produits, comme le quinoa, les dattes ou les noix de cajou. Les formations visent à renforcer l’entrepreneuriat local, à diversifier les revenus et à promouvoir une agriculture durable.

• Au Congo également, la fondation soutient, aux côtés d’un partenaire local à but non lucratif, la construction et la gestion d’écoles et de centres de soins. Nous contribuons ainsi à renforcer l’accès à l’éducation et aux services de base indispensables au développement durable du projet de reboisement du groupe.

• En 2025, la fondation a ajouté neuf projets belges à son portefeuille, amenant le total à 36, dont 26 sur le territoire national. En Belgique, les projets portent non seulement sur le développement des jeunes, mais aussi sur l’accès à une alimentation saine pour les famille en situation de vulnérabilité, la biodiversité et l’agriculture respectueuse du climat.

• Nos impliquons également nos clients. Grâce au programme d’épargne dans l’app Xtra, les clients ont la possibilité de contribuer aux projets belges de la fondation.

Connecter et inspirer

Notre fondation d’entreprise a notamment pour mission de renforcer, de connecter et d’inspirer toutes les parties concernées, qui peuvent dès lors échanger leur savoir à la faveur d’une interaction vertueuse. Les rassemblements annuels des organisations partenaires (Future Forward Day) et des bénéficiaires (Tomorrow’s Voices) sont désormais devenus une tradition. La fondation accorde également une grande importance à l’implication des collaborateurs de Colruyt Group. En plus des « Hackathons for Good », pendant lesquels les collaborateurs de Colruyt Group réfléchissent, deux jours durant, à un défi concret posé par une organisation partenaire, les collaborateurs ont également la possibilité de s’impliquer d’autres manières.

20 ans d’engagement en Indonésie

La fondation a construit une nouvelle école dans la ville indonésienne de Semarang, inaugurée dans une ambiance festive avant d’ouvrir ses portes en juillet 2026. Quelque 330 jeunes Indonésiens âgés de 15 à 18 ans pourront y suivre des cours de l’enseignement secondaire, soit deux fois plus que dans l’ancienne école. En vingt ans, notre fondation a déjà octroyé des bourses d’études secondaires à plus de 4.000 jeunes Indonésiens. Construite de manière durable, l’école intégrera également la durabilité au cœur de son programme.

EUR 3,2 millions de donations à 36 projets actifs en 2025

132.000 jeunes soutenus

65.500 fois des clients ont soutenu des projets avec leurs points d’épargne Xtra

160 collaborateurs ont participé à des activités

Grâce à sa propre Academy, Colruyt Group encourage le public à adopter un mode de vie plus sain et plus responsable. Avec nos ateliers, conférences, webinaires, activités immersives, promenades, fêtes d’enfants et journées loisirs, nous mettons tout en œuvre pour inspirer, transmettre, nouer des liens et passer un bon moment. Experts du vécu y partagent leurs connaissances, leurs réflexions et leurs conseils pratiques, afin d’aider au quotidien les participants à progresser, pas à pas, vers une vie plus saine. Ces derniers trouvent également en ligne et dans les pages particulièrement bien écrites du magazine Stay Inspired de nombreuses sources d’inspiration et informations intéressantes.

L’Academy dispose de 10 centres de formation répartis dans tout le pays et capables d’accueillir les activités collectives et les réunions de Colruyt Group et d’organisations externes.

Préparer de savoureux plats ou arrêter de ressasser ?

• L’Academy continue de proposer un vaste éventail d’ateliers culinaires qui font tout autant la part belle au bien manger et à la découverte qu’à une alimentation saine et équilibrée. L’aspect santé n’est pas toujours explicitement mis sur la table, mais les participants utilisent par exemple davantage d’ingrédients sains et dégustent un plus grand nombre de boissons non alcoolisées.

• Les conférences présentielles et les webinaires interactifs constituent une formidable source d’inspiration pour un mode de vie sain et le bien-être en général, avec des sessions portant notamment sur la parentalité, la résilience mentale et la condition physique. Ainsi, le webinaire sur le ressassement a rencontré un vif succès, de même que les sessions consacrées aux relations parent-enfant. Des thèmes parfaitement justifiés et pertinents, sur le plan social comme pédagogique, mais toujours assortis de réflexions pratiques et de petits conseils faciles à mettre en œuvre.

• Les conférences présentielles attirent en moyenne quelque 75 participants et constituent l’occasion idéale pour nouer des liens et interagir. Quant aux sessions numériques, elles n’ont pas leur pareil pour toucher simultanément un très vaste public (500 à 2.000 personnes).

• De la méditation au sommeil réparateur, en passant par la fermentation, l’alimentation intuitive ou encore les bains de glace, les conférences et ateliers proposés en collaboration avec Newpharma, Jims et Foodbag à l’occasion des deux journées découvertes Vie saine se voulaient particulièrement diversifiés. Attirant plus de 500 participants et affichant complet, ces événements ont reçu un accueil enthousiaste et drainé quantité de nouveaux clients. Une nouvelle édition se tiendra à l’automne 2026 en trois endroits différents.

Consommateurs et collaborateurs

• Les centres de formation n’accueillent pas seulement des groupes et des consommateurs dans le cadre d’ateliers ou de conférences. Chaque année, quelque 18.000 collaborateurs de Colruyt Group s’y retrouvent pour des réunions et formations.

• L’Academy située dans le bureau de Hal a été totalement remise à neuf et dispose à présent de deux cuisines professionnelles et de quatre salles de réunion communicantes. En avril, une toute nouvelle Academy a ouvert ses portes à Oostkamp, sur un site en gestion conjointe avec Colruyt et Jims.

L’offre B2B attire 10.000 travailleurs

L’Academy redouble d’efforts pour attirer des clients externes désireux d’organiser leurs réunions et activités d’équipe dans ses locaux, des moments agréables qui contribuent au bien-être de leurs collaborateurs. Un investissement doublement payant, puisque chaque participant constitue également un client potentiel pour l’offre destinée aux consommateurs. Atout non négligeable pour les organisations nationales : elles peuvent décentraliser leurs activités collectives sur dix sites répartis dans tout le pays.

En 2025, quelque 270 activités de teambuilding ont réuni plus de 5.000 participants, essentiellement lors d’ateliers culinaires, dont le dîner Cluedo à l’italienne, véritable point d’orgue.

La location des salles et des cuisines à des entreprises et associations a également permis d’accueillir 5.000 hôtes supplémentaires.

Nombre de participants aux

Ateliers en présentiel : +30.700

Conférences en présentiel : +1.100

Sessions numériques : +28.000

Fêtes d’anniversaire : +9.000

Journées loisirs : +2.600

Notre stratégie

Notre stratégie d’entreprise constitue le fondement de notre capacité à conserver notre pertinence aujourd’hui et à poursuivre notre croissance durable demain grâce à nos différents services et formats commerciaux. Ce plan représente le point de départ de notre action et de notre mode de collaboration.

Depuis quelques années déjà, le groupe a résolument choisi de poursuivre son développement et sa croissance en tant que distributeur belge de produits alimentaires et de santé. Ce faisant, nous répondons aux besoins de nos clients et de la société, comme les solutions repas pratiques (commodité) ou le désir de se sentir bien dans sa peau. Tout au long de ce processus de croissance, nous entendons faire la différence en investissant dans l’innovation numérique, l’entrepreneuriat local, la simplification, le leadership et la durabilité.

Nous restons fidèles à nos objectifs à long terme et poursuivons nos efforts visant à renforcer davantage encore notre position de distributeur belge.

Stefan Goethaert, CEO Colruyt Group

Croissance dans le segment alimentaire

Le groupe poursuit l’expansion de son réseau de magasins, à la fois en nombre de points de vente et en surface commerciale. Notre activité de vente au détail connaît également la croissance car nous nous efforçons d’élever davantage encore la qualité de notre service et de répondre aux besoins en mutation de la clientèle. Ainsi, nous élargissons nos horaires d’ouverture, adaptons encore mieux nos assortiments à la demande et offrons toujours plus de confort.

PLUS DE MAGASINS

Nous maintenons nos investissements dans l’expansion de notre réseau de vente, qui compte 678 magasins d’alimentation intégrés. La surface de vente atteint aujourd’hui 759.000 m², notamment grâce aux rénovations et aux agrandissements. Ainsi, grâce à nos différentes formules, nous restons littéralement au plus près de tous nos clients.

Nous renforçons notre présence en milieu urbain Okay City, notre format urbain par excellence, compte d’ores et déjà 24 points de vente, dont dix en région bruxelloise, et poursuit son expansion. Avec l’appui de notre département immobilier, nous concevons des projets urbains mixtes, qui combinent logements et activités de vente au détail.

Colruyt Group a augmenté sa participation dans le bar gourmet BON, qui entend doubler le total de ses établissements, actuellement au nombre de 16, essentiellement dans des lieux à forte fréquentation comme les gares et les centres commerciaux. Enfin, nous avons finalisé le rachat complet de Delitraiteur. Les 40 magasins de prêtà-manger proposent des plats préparés de qualité, pratiques et sains en milieu urbain.

Le groupe nourrit également l’ambition de poursuivre sa croissance sur le marché B2B, notamment à travers Colruyt Professionals. Il exploite déjà sept magasins de type « cash & carry » et les plus de 250 magasins Colruyt conventionnels accueillent eux aussi un grand nombre de clients professionnels. Notre spécialiste du foodservice Solucious a, quant à lui, renforcé sa position ces dernières années à travers l’acquisition d’autres acteurs du secteur, comme Culinoa, Valfrais et Délidis. L’entreprise entrevoit un important potentiel de croissance, notamment auprès des pouvoirs publics et dans les secteurs de l’Horeca, des loisirs et des soins de santé.

EXTENSION DES HEURES D’OUVERTURE

Les magasins Colruyt et les points d’enlèvement Collect&Go ouvrent leurs portes dès 8 h du matin, soit une demi-heure plus tôt qu’auparavant. Okay a été la première chaîne de supermarchés intégrés de Belgique à ouvrir le dimanche dès le début de l’année 2026. Une douzaine de magasins du format urbain Okay City sont même à présent ouverts toute la journée. Les commerces indépendants Spar sont eux aussi une valeur sûre le dimanche, depuis des années déjà : sept points de vente sur dix sont ouverts dans la matinée et deux sur dix toute la journée, tout comme les marchés Cru. Enfin, les magasins de prêt-à-manger Delitraiteur sont ouverts 7 jours sur 7, de 7 h à 22 h.

Tous ensemble pour des prix abordables

Afin de négocier de meilleures conditions d’achat, nous collaborons avec d’autres distributeurs à l’échelle internationale. Ainsi, Colruyt Group est partenaire de trois alliances :

• Agecore : pour de meilleures conditions internationales sur les grandes marques.

• EMD : pour de meilleures conditions sur les produits de marque maison.

• Vasco : partenariat réunissant Colruyt Group, le Néerlandais Superunie et le Suisse Coop Group, visant à renforcer le pouvoir d’achat et la position de négociation à l’égard des fournisseurs internationaux de grandes marques.

EXTENSION DE L’OFFRE

Okay a ouvert de nouveaux magasins dotés d’une boucherie intégrée de Bon’Ap, une combinaison efficace qui profite aux deux formules. Grâce à l’assortiment supplémentaire issu de notre participation dans BON, Okay répond encore mieux à la demande de commodité.

Colruyt teste la cuisson sur place d’une trentaine de références de pains, de petits pains, de pains au chocolat, etc. Okay effectue la cuisson sur place depuis un certain temps déjà et régale désormais ses clients le dimanche matin avec des viennoiseries et des petits pains frais.

Le groupe demeure le principal détaillant de produits bio de Belgique, tandis que Bio-Planet donne le ton sur le marché bio spécialisé. L’enseigne a intégré dans son assortiment les épices et thés naturels du webshop Pit&Pit, dans le cadre d’un modèle de collaboration des plus prometteurs.

DAVANTAGE DE CONFORT

Avec des produits et des services innovants, nous répondons à la demande de solutions qui simplifient le quotidien. Des solutions qui libèrent le client de tout tracas, pendant ses achats, la composition de sa liste des courses et de ses menus, et la préparation de ses repas. Notre service de courses en ligne Collect&Go tient souvent lieu de figure de proue dans ce domaine.

• Les clients peuvent remplir leur panier avec des produits de Colruyt et de Bio-Planet, idéal pour quiconque ne dispose d’aucun magasin Bio-Planet près de chez lui et pour inspirer aux clients Colruyt d’opter un peu plus souvent pour des produits bio.

Collect&Go propose également les colis-repas de Foodbag et les boissons du webshop Boir.

• Les créneaux horaires et le rayon d’action des livraisons à domicile ont été étendus. Le service est désormais en mesure de desservir environ quatre cinquièmes des foyers belges.

• À travers Bon, Delitraiteur, Foodbag et Foodprepper, nous élargissons notre offre de solutions repas faciles à emporter, à réchauffer ou à préparer soi-même.

Croissance dans la santé et le bien-être

La santé n’est pas un nouveau thème pour Colruyt Group. Elle fait depuis des années déjà partie intégrante de notre approche durable et de notre culture à visage humain. Aujourd’hui, nous franchissons une nouvelle étape en contruisant résolument un groupe intégré « Food & Health ».

Ce choix n’est pas le fruit du hasard. Nous vivons plus longtemps, mais moins longtemps en bonne santé. C’est en partie pour cette raison que le système de santé est sous pression et que les individus recherchent des solutions accessibles, abordables et fiables pour vivre plus sainement. En tant que distributeur au contact de millions de clients au quotidien, Colruyt Group occupe une position idéale pour concrétiser cette ambition. C’est précisément là que nous pouvons faire la différence : rendre les choix en matière de santé plus simples et plus accessibles

Pour toutes ces raisons, nous faisons de la santé un axe stratégique et assumons notre responsabilité sociétale. Non pas pour nous substituer au système de soins de santé, mais pour contribuer à renforcer la santé préventive. Car mieux vaut prévenir que guérir, et c’est moins cher.

Notre ambition est claire : rendre la santé accessible à chacun, à travers l’alimentation, l’activité physique et le bien-être personnel. L’alimentation demeure notre principal moyen d’y parvenir, mais il n’est plus le seul. Ces dernières années, nous avons étendu nos activités à la remise en forme (Jims) et aux soins personnels (Newpharma), et renforçons le niveau de formation avec Colruyt Group Academy.

Ainsi, il existe aujourd’hui un écosystème de marques et de savoir-faire qui fait la part belle à la santé. La prochaine étape consistera à renforcer et à enrichir l’ensemble en mettant davantage l’accent sur le conseil et le coaching, notamment à travers la plateforme Yoboo

Toute la force de notre approche se résume en un seul mot : ENSEMBLE

Colruyt Group renforce et lie son savoir-faire à l’ensemble de ses formules. Nos experts internes (diététiciens, pharmaciens et autres spécialistes) contribuent activement au développement du savoir et de la qualité.

Dans le même temps, nous menons des actions intersectorielles avec des partenaires tels que des prestataires de soins de santé, des hôpitaux, des organismes de santé et les pouvoirs publics. Cette collaboration renforce notre impact et confère à nos initiatives une base scientifique solide et crédible.

Voilà comment nous œuvrons pas à pas à un écosystème où produits, services, conseil et accompagnement convergent, et dans lequel nous épaulons véritablement les individus dans leurs choix quotidiens.

DU FITNESS AU « CAPITAL SANTÉ »

UNE OFFRE SAINE

• Nos magasins d’alimentation proposent à nos clients une vaste gamme de produits frais qui leur apportent une alimentation nutritive, savoureuse et équilibrée.

• Divers formules de vente au détail prêtent une attention toute particulière à la composition de leurs assortiments et de leurs recettes Bio-Planet offre une foule d’idées inspirantes pour un mode de vie équilibré, tandis que Foodbag excelle dans les recettes équilibrées.

• Nous continuons d’améliorer la composition nutritionnelle de nos produits de marque propre, notamment en augmentant leur teneur en fibres et en réduisant leur apport en matières grasses et en sel.

• Nous proposons une vaste gamme de produits de santé, disponibles dans la pharmacie en ligne Newpharma et les rayons parapharmacie de nos magasins d’alimentation.

Notre chaîne de clubs de fitness Jims entend accompagner le plus grand nombre de personnes possible sur la voie d’un mode de vie actif et sain, d’une manière qui soit à la fois accessible et abordable. Dans cette optique, Jims rapproche davantage encore fitness et santé. Ainsi, l’entreprise a mis au point, en collaboration avec des hôpitaux, des programmes de rééducation et de post-traitement pour les patients atteints notamment de surpoids, d’obésité et de maladies cardiovasculaires. Les sportifs et les personnes en rééducation peuvent recourir aux services de kinésithérapeutes de cabinets de renom dans une dizaine de clubs. Voilà comment les clubs de fitness se transforment progressivement en pôles santé, qui allient savamment sport, prévention et rééducation.

UNE PHARMACIE OUVERTE 24 H/24 AVEC DES CONSEILS SUR MESURE

Principale pharmacie en ligne de Belgique, Newpharma propose plus de 45.000 produits en vente libre à des prix avantageux. Ses quelques officines en gestion propre permettent à Newpharma de maintenir le contact avec la pratique du terrain et la clientèle. Par ailleurs, l’équipe centralisée de pharmaciens prodigue aux clients des conseils personnalisés par l’intermédiaire de Pharma Consult, un appel vidéo gratuit.

GUIDE DE L’APP ET PHARMACIE LIFESTYLE

Notre plateforme numérique Yoboo encourage le public à prendre sa santé en main de manière préventive à travers différents thèmes tels que l’alimentation, l’activité physique, le sommeil, le stress, etc. Elle épaule les pharmacies indépendantes en délivrant les formations, les méthodes et les outils (numériques) susceptibles d’accompagner les patients sur la voie d’un mode de vie plus sain. Yoboo élabore également des programmes à l’attention des entreprises et de leurs collaborateurs, et délivre des conseils en matière de mode de vie aux particuliers. Tous ces éléments sont disponibles dans l’app et la toute nouvelle pharmacie lifestyle, qui allie les services classiques au coaching et à la prévention.

INSPIRATION POUR UN MODE DE VIE SAIN

La plateforme d’apprentissage Colruyt Group Academy inspire au public d’adopter un mode de vie plus responsable et plus sain, à travers des ateliers, séminaires, webinaires, et autres activités participatives accessibles au plus grand nombre. Des experts et des experts ayant une expérience vécue y partagent savoir, réflexion et conseils pratiques que les participants peuvent mettre à profit au quotidien. Avec le concours de partenaires internes, l’Academy organise des journées découvertes particulièrement plébiscitées sur le thème de la santé.

Entrepreneuriat local

En sa qualité d’entreprise familiale belge, Colruyt Group entend apporter une contribution positive à la société. Nous entreprenons au plus près du consommateur, garantissons un emploi durable et investissons dans l’agriculture, la production et l’innovation locales. Ce faisant, nous nous engageons résolument à conserver la valeur économique ajoutée que nous créons à l’intérieur des frontières nationales.

• Comptant parmi les principaux employeurs privés du pays, Colruyt Group investit dans le développement personnel et le savoir-faire de plus de 30.000 collaborateurs. À travers la création d’emplois durables et la pérennisation du savoir et de l’expertise, nous contribuons au développement socioéconomique du pays.

• Nos formats commerciaux physiques et en ligne combinés touchent un tiers de la population belge, soit quelque 4,5 millions de clients, qui peuvent compter sur une offre accessible en matière de budget, de qualité, de confort et de durabilité.

• Le groupe s’approvisionne auprès de 6.000 agriculteurs belges et œuvre en étroite collaboration avec quelque 600 d’entre eux sur des sujets tels que la durabilisation, les nouvelles cultures et la santé des sols. De cette manière, nous contribuons à l’ancrage de la production agricole sur le territoire national.

• Nous investissons dans nos propres filières de production que nous administrons d’un bout à l’autre. Notre vin et nos moules belges s’intègrent parfaitement à la gastronomie régionale et répondent à la demande de produits locaux et durables.

• Nos ateliers de production peuvent se justifier de plusieurs dizaines d’années d’expérience dans le développement, la production et le conditionnement de viande, de salades, de fromage, de vin, de café et de pain. Plus de 1.100 collaborateurs confectionnent approximativement 30% de nos produits de marque propre. Ainsi, nous conservons l’emploi et le savoir-faire de rigueur en Belgique.

• Avec des dons annuels de près de 10.000 tonnes de surplus alimentaires, Colruyt Group est le principal partenaire d’organisations sociales telles que les banques alimentaires.

• Notre fondation Colruyt Group Foundation soutient 26 projets en Belgique consacrés aux jeunes en situation difficile, à l’alimentation saine et aux techniques agricoles durables.

Innovation numérique

En tant que distributeur « phygital », Colruyt Group recherche des solutions qui amènent le physique et le numérique à se renforcer mutuellement.

• Nous avons défini une stratégie visant à créer une valeur ajoutée durable maximale à partir des données, des analyses et de l’IA. Grâce à nos données et processus numériques, à notre savoir-faire et à l’état d’esprit de rigueur, nous élevons Colruyt Group au statut d’entreprise pilotée par les données.

• Nous avons recours à l’intelligence artificielle (générative) pour optimiser ou automatiser davantage nos processus. La technologie exécute les tâches répétitives, si bien que les collaborateurs peuvent se concentrer sur les tâches les plus complexes. L’intelligence artificielle générative aide également à la création de communications (marketing).

• Nos magasins exploitent intelligemment les données, la vision par ordinateur, l’internet des objets et la robotique afin d’améliorer l’expérience des clients et d’épauler les collaborateurs. Ainsi, le déploiement de la caisse en libre-service bat son plein chez Okay de même que la généralisation du caddie intelligent et de l’easy check-out chez Colruyt.

• Grâce à notre assistant shopping Xtra, les clients peuvent profiter pleinement des avantages offerts par nos enseignes et des informations utiles qui les concernent.

De la carte à l’app

Xtra a vu le nombre de ses clients s’accroître de plus de 4% au cours du dernier exercice. Le nombre d’utilisateurs de l’app a augmenté de près de 19%, tandis que le nombre de clients en possession d’une carte Xtra classique a reculé de 6%. L’app est de loin le format le plus plébiscité parmi les nouveaux clients ; le nombre de demandes de carte classique a même chuté de près de 80%. L’app a encore été optimisée sur de nombreux aspects :

• La navigation dans les environnements de Colruyt, Collect&Go et Okay a été perfectionnée grâce au retour des utilisateurs. Les produits de Colruyt et de Bio-Planet peuvent désormais se combiner dans une seule et même commande Collect&Go.

• La navigation principale accorde une place plus importante aux recettes, qui ont par ailleurs été complétées de nouvelles options de recherche et de filtrage. Le planning hebdomadaire permet de créer un menu pour la semaine et comporte les valeurs nutritionnelles moyennes, les instructions de préparation et les ingrédients, qui peuvent être aisément ajoutés à la liste des courses ou au panier Collect&Go. Le nouvel assistant IA aide l’utilisateur dans sa réflexion et traduit ses préférences personnelles, du temps de préparation aux intolérances, en recettes adaptées à sa situation.

• À l’avenir, l’app Xtra sera en mesure d’exécuter un plus vaste éventail de tâches. Par ailleurs, nous entendons améliorer la visibilité des avantages Xtra et optimiser les processus de connexion et de paiement.

Xtra est l’assistant numérique commun aux différents magasins et webshops de Colruyt Group en Belgique. L’app renferme également le programme d’épargne durable et a été enrichie l’année dernière par un planning hebdomadaire et un assistant IA. Par ailleurs, Okay s’est vu doter de son propre environnement dans l’app, qui propose désormais une version anglaise.

4,5 millions de clients Xtra

2,3 millions d’utilisateurs de l’app enregistrés

Jusqu’à 6 millions d’interactions par mois

Un profil de données adapté à chaque client

L’introduction du profil de données constitue une avancée majeure. Depuis le mois de novembre, Xtra demande explicitement aux utilisateurs les données qu’ils souhaitent partager à des fins de communication personnalisée, conformément à la législation européenne. Quatre profils de données clairement définis permettent aux utilisateurs de déterminer le taux d’adéquation entre la prestation de services et leurs préférences. La transparence et le contrôle sont à cet égard primordiaux. Dans l’intervalle, l’écrasante majorité des clients dispose d’un profil de données, grâce auquel ils peuvent recevoir des messages plus ciblés et plus pertinents

Les principes du groupe comme ligne directrice

Les principes de notre groupe définissent un cap dans un monde en mutation rapide. Non pas à la manière de règles, mais comme un fil conducteur qui nous permet de faire une différence positive tous ensemble. Ces principes reposent sur notre longue expérience et nous inspirent à entreprendre de la manière empreinte de sens qui nous est propre.

Dans le cadre de notre plan stratégique, nous avons choisi de mettre davantage en lumière quelques-uns de nos principes de groupe, qui devront nous guider dans les années à venir. Ils nous ramènent à l’essence même de notre façon de travailler et des composants nécessaires à la réalisation de notre stratégie. Ils se complètent, se renforcent et s’articulent autour de quatre piliers.

Notre ADN

Colruyt Group doit son succès au regard créatif qu’il porte sur les contraintes et les ressources disponibles. La simplicité et la maîtrise des coûts ne constituent pas une fin en soi, mais une façon de travailler qui dynamise l’entrepreneuriat et accroît la productivité. Ou, comme nous le disons nous-mêmes, c’est dans la contrainte que le maître se révèle

Les individus font la différence

Notre entreprise grandit à mesure que nos collaborateurs se développent. Animés par la confiance, nous créons un contexte permettant aux individus de prendre des initiatives et d’assumer leurs responsabilités.

Cette démarche relève de principes tels que « les responsabilités sont à portée de main » ou encore « pour qu’une plante pousse, il ne sert à rien de tirer dessus ».

Le leadership en action

Diriger signifie canaliser efficacement l’énergie. Il s’agit d’opérer des choix, de définir un cap et de mobiliser l’énergie, autant d’actions qui requièrent de la clarté, de l’audace et de la cohérence, y compris dans un contexte incertain. Nous osons opérer des choix parce que nous en tirons des enseignements.

Le client avant tout

Les clients peuvent nous choisir chaque jour. C’est l’un des principes de notre groupe. Mais l’inverse est vrai également. Et c’est précisément ce qui nous pousse à rester à la fois performants et pertinents. Nous visons une valeur ajoutée durable, pour les clients, pour les collaborateurs et pour l’entreprise.

Rapport de gestion

Lignes directrices de l’exercice 2025/26 (1)

En tant que distributeur en food et health et en tant que leader du marché en Belgique, Colruyt Group continue à remplir activement son rôle sociétal en veillant à ce que les clients bénéficient d’une offre accessible, de qualité et à prix abordable, et ce, de la manière la plus durable possible, à la fois dans ses magasins et en ligne. Nous continuons à y investir sciemment jour après jour, avec nos quelques 31.000 collègues.

« Le chiffre d’affaires augmente de 3,1%.

Le résultat d’exploitation est du même ordre de grandeur que l’exercice précédent. »

L’exercice 2025/26 a été marqué par de nombreux défis sur le marché du détail belge, qui est de plus en plus compétitif en raison principalement des ouvertures dominicales, de l’élargissement des heures d’ouverture et de la suppression du jour de repos obligatoire. Ces changements structurels en matière d’heures d’ouverture perturbent la dynamique concurrentielle. Malgré ce bouleversement, le chiffre d’affaires de Colruyt Group a augmenté de 3,1% pour atteindre EUR 10,6 milliards en 2025/26, et la marge de bénéfice brut est restée stable par rapport à l’exercice précédent (30,5%).

La part de marché commune de Colruyt, Okay, Spar et Comarché en Belgique a diminué à 28,5%.

Les coûts opérationnels ont augmenté en raison principalement des modifications du scope(2) et de l’augmentation des avantages du personnel, qui sont influencés principalement par le système d’indexation automatique des salaires en Belgique.

Par conséquent, le cash-flow d’exploitation (EBITDA) a augmenté de 2,9% (stable à 8,3% du chiffre d’affaires) et le résultat d’exploitation (EBIT) est resté à peu près stable à EUR 465 millions (4,4% du chiffre d’affaires). Le résultat net des activités poursuivies a diminué de 4,3% pour s’établir à EUR 337 millions (3,2% du chiffre d’affaires), en raison principalement de la baisse du résultat financier net et du résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence. Le groupe est parvenu à compenser, au second semestre, la diminution du résultat d’exploitation enregistrée au cours du premier semestre grâce à la poursuite de la normalisation de la différence entre l’inflation des prix de vente et des prix d’achat, à des améliorations de la productivité et à des initiatives ciblées (telles que l’élargissement des heures d’ouverture chez Colruyt, Okay, Spar et Collect&Go ainsi que des actions commerciales).

(2)

Conformément à une gestion disciplinée de la trésorerie, des investissements encore plus ciblés ont été réalisés en 2025/26 : EUR 472 millions, soit 4,4% du chiffre d’affaires.

Au cours du dernier trimestre de l’exercice 2025/26, la vente et la cessation des activités de détail intégrées en France ont été finalisées. La recherche d’acquéreurs pour les biens immobiliers des magasins, pour lesquels aucun repreneur n’a été trouvé, ainsi que pour les entrepôts se poursuit.

Malgré une baisse du résultat d’exploitation au premier semestre, nous sommes parvenus à concrétiser notre ambition d’un résultat d’exploitation stable sur l’ensemble de l’exercice. Compte tenu des nombreux défis à relever sur le marché du détail belge, qui est de plus en plus compétitif en raison d’une série de changements structurels et disruptifs, tels que les ouvertures dominicales et la suppression du jour de repos obligatoire, nous sommes satisfaits de ce résultat. Nous le devons à des réalisations collectives, au travail acharné de nos collaborateurs ainsi qu’à nos clients et à nos partenaires, je tiens donc à les remercier tous sincèrement. Les défis, combinés aux différences entre les systèmes de rémunération au sein des commissions paritaires existantes, créent une inégalité de traitement sur le marché de détail belge. Nous réaffirmons donc qu’une réforme des systèmes de rémunération est essentielle pour garantir une concurrence loyale. Par ailleurs, nous sommes satisfaits d’avoir à nouveau réalisé de solides performances au regard de nos ambitieux objectifs de durabilité. Au cours du nouvel exercice, nous continuerons à poursuivre notre stratégie de manière cohérente et à investir dans le long terme. Nous nous concentrerons sur la croissance dans les domaines de l’alimentation et de la santé, ainsi que sur la poursuite de l’augmentation de la productivité. Dans ce cadre, nous mettrons plus que jamais l’accent sur la réduction systématique de notre base de coûts afin de continuer à œuvrer résolument à un avenir sain et durable. Ainsi, notre groupe continuera à créer une large valeur ajoutée sociétale et économique en Belgique. Cette valeur ajoutée dépasse le cadre du réseau de magasins et englobe notamment les centres de distribution, les activités de soutien et un écosystème de plus de 10.000 fournisseurs belges. De cette manière, le groupe contribue à divers niveaux à l’emploi et à l’ancrage local en Belgique, et cette valeur ajoutée reste également en Belgique.

Stefan Goethaert, CEO

(1) Les lignes directrices ont été établies sur la base du compte de résultats consolidé présentant les activités de détail intégrées en France en tant qu’activités non poursuivies, à la fois pour l’exercice actuel et pour l’exercice précédent.

(2) Les résultats sont influencés par un certain nombre d’acquisitions au second semestre 2024/25 (Délidis depuis octobre 2024 et NRG depuis janvier 2025) et au premier semestre 2025/26 (Foodbag depuis avril 2025 et Delitraiteur depuis juin 2025) (ci-après « les acquisitions »). Par ailleurs, le changement au niveau de l’exercice de The Fashion Society (en 2024/25, The Fashion Society a été exceptionnellement comptabilisée pour dix mois, contre douze mois en 2025/26) a également un impact. Ces impacts sont décrits conjointement comme des « modifications du scope » ci-après dans le communiqué de presse. Toute explication donnée tient compte de ces impacts, sauf indication contraire spécifique.

(en millions EUR)

(3) Dans le compte de résultats consolidé, les activités de détail intégrées en France sont présentées comme des activités non poursuivies au cours des deux exercices, de même que Dreambaby au cours de l’exercice précédent (deux mois). (4) Le nombre moyen pondéré d’actions en circulation était de 120.065.015 en 2025/26, contre 123.489.687 en 2024/25.

Compte de résultats consolidé

Le chiffre d’affaires de Colruyt Group a augmenté de 3,1% pour atteindre près de EUR 10,6 milliards en 2025/26. L’évolution du chiffre d’affaires a été principalement influencée par le bouleversement de la dynamique concurrentielle ainsi que par la pression sur les prix et les promotions sur le marché du détail belge. La consolidation intégrale de Délidis, Foodbag, Delitraiteur et NRG a eu un impact positif sur l’évolution du chiffre d’affaires, de même que le changement au niveau de l’exercice de The Fashion Society (en 2024/25, The Fashion Society a été exceptionnellement comptabilisée pour dix mois, contre douze mois en 2025/26). Abstraction faite des modifications du scope, le chiffre d’affaires a augmenté de 1,2%.

La part de marché de Colruyt Group en Belgique (Colruyt, Okay, Spar et Comarché) a diminué à 28,5% en 2025/26 (29,0% en 2024/25).

La marge de bénéfice brut est restée stable à 30,5% grâce aux modifications du scope. La baisse de la marge de bénéfice brut, hors modifications du scope, résulte de la pression élevée sur les prix et les promotions ainsi que de la plus forte concurrence sur le marché du détail belge. En tant que distributeur et leader du marché, Colruyt Group continue à jouer son rôle sociétal, les clients pouvant compter sur le groupe dans le cadre du suivi de leur budget ménager.

La marge de bénéfice brut a progressé au second semestre (30,9%) par rapport au premier semestre (30,1%). Cela peut s’expliquer, entre autres, par la poursuite de la normalisation de la différence entre l’inflation des prix de vente et des prix d’achat.

Les coûts opérationnels nets ont augmenté de EUR 75 millions et représentaient 22,2% du chiffre d’affaires. Les coûts opérationnels ont augmenté uniquement en raison des modifications du scope. Le groupe est parvenu à maintenir les coûts opérationnels nets, hors modifications du scope, stables durant l’exercice 2025/26, malgré une augmentation des avantages du personnel résultant du système d’indexation automatique des salaires en Belgique. Et ce, grâce, entre autres, à des améliorations de la productivité apportées au second semestre, soutenues par une simplification des processus et un recours accru à la technologie et à l’automatisation. Colruyt Group continuera, au cours du nouvel exercice et au-delà, à miser sur la simplification de l’organisation et la hausse de la productivité générale. L’accent sera notamment mis sur les services d’appui, où il sera œuvré de manière accélérée à une utilisation plus intelligente des moyens technologiques. Comme les années précédentes, la participation aux bénéfices fait partie des avantages du personnel. Colruyt Group applique depuis de nombreuses années un système de participation aux bénéfices, dans le cadre duquel les collaborateurs belges participent directement aux résultats réalisés. Cette distribution souligne l’implication de nos collaborateurs dans le succès collectif du groupe et constitue un pilier important de notre fonctionnement. Le nombre d’équivalents temps plein au 31 mars 2025 s’élevait à 32.418, et comprenait encore les activités de détail intégrées en France. Hors ces activités, le nombre d’équivalents temps plein s’établissait à 30.191 et à 29.956 au 31 mars 2026, soit une diminution de 235 équivalents temps plein. L’année dernière, plus de 3.100 collaborateurs ont été recrutés. Colruyt Group demeure une entreprise en mouvement, notamment grâce à

des acquisitions et intégrations ciblées, à des simplifications organisationnelles, ainsi qu’aux arrivées, aux départs et à la mobilité interne. Le groupe continue de mettre l’accent sur une organisation efficiente et orientée client, tout en stimulant prioritairement le développement des talents et la mobilité interne.

Le cash-flow d’exploitation (EBITDA) a augmenté de 2,9% pour atteindre EUR 879 millions, soit 8,3% du chiffre d’affaires (idem en 2024/25).

Les amortissements et pertes de valeur ont enregistré une hausse de EUR 29 millions. Les amortissements ont augmenté de EUR 19 millions en raison principalement des modifications du scope. Le reste de la hausse s’explique essentiellement par les investissements continus dans les magasins, les centres de distribution et de production, l’automatisation, l’innovation et les programmes de transformation numérique.

Les pertes de valeur ont augmenté de EUR 10 millions pour atteindre EUR 12 millions. Elles portent sur diverses pertes de valeur moindres, principalement sur des immobilisations corporelles.

Le résultat d’exploitation (EBIT) est resté à peu près stable à EUR 465 millions, soit 4,4% du chiffre d’affaires en 2025/26 (EUR 469 millions ou 4,6% en 2024/25).

Le résultat financier net a diminué de EUR 20 millions pour atteindre un coût financier net de EUR 19 millions. Cela s’explique principalement par une diminution des produits financiers à la suite, entre autres, d’une baisse de la trésorerie disponible durant l’exercice.

La quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence s’élevait à EUR -5 millions en 2025/26. Cette baisse s’explique par un résultat négatif de Virya Energy (à la suite, entre autres, d’un certain nombre de pertes de valeur) et d’autres participations diverses, compensé

Informations par secteur d’activité

1. Food

Le chiffre d’affaires du secteur Food a augmenté de 2,4% pour atteindre EUR 10,0 milliards en 2025/26. Abstraction faite de Délidis, Foodbag et Delitraiteur, le chiffre d’affaires a augmenté de 1,0%. Les activités Food représentaient 94,2% du chiffre d’affaires consolidé en 2025/26.

Dans le nouveau plan stratégique de Colruyt Group pour les cinq prochaines années, les priorités portent sur l’alimentation et la santé, avec, dans chaque cas une volonté de miser sur la croissance et la différenciation. Dans le domaine de l’alimentation, nous entendons réaliser cette croissance de trois manières. Premièrement, la poursuite de la croissance dans les magasins existants (croissance comparable) à travers une offre plus large adaptée aux besoins de nos clients et la poursuite du développement des catégories. Dans ce cadre, un certain nombre de magasins testent, depuis l’automne 2025, la cuisson sur place d’un assortiment de pains et de produits de boulangerie. Deuxièmement, la croissance du B2B : tant par l’ouverture de magasins Colruyt Professionals supplémentaires que par la croissance de nos activités de commerce de gros et de foodservice.

en partie par un effet positif unique de EUR 12 millions résultant d’un changement de méthode de consolidation (Foodbag est intégralement consolidée depuis l’exercice 2025/26 et était comptabilisée auparavant selon la méthode de mise en équivalence). Le résultat négatif de Virya Energy s’inscrit dans le cadre de la poursuite du développement et des ambitions de croissance de Virya Energy, visant à soutenir les ambitions à long terme dans le cadre de la transition énergétique. Cela reflète une stratégie de croissance mûrement réfléchie et disciplinée, avec une visibilité claire sur la création de valeur à mesure que les projets sont progressivement menés à bien et passent à la phase opérationnelle, contribuant ainsi aux revenus et aux résultats à moyen et long terme.

Le taux d’imposition effectif sur le bénéfice avant impôts, hors quote-part dans le résultat des participations, s’élevait à 23,4% en 2025/26.

Le bénéfice de l’exercice des activités poursuivies s’élevait à EUR 337 millions (3,2% du chiffre d’affaires), contre EUR 352 millions (3,4% du chiffre d’affaires) en 2024/25, soit une baisse de 4,3%.

En 2025/26, le résultat de l’exercice des activités non poursuivies incluait les activités de détail intégrées en France. La perte s’élevait à EUR 33 millions et comprenait à la fois le résultat opérationnel et divers effets uniques liés à la vente et à la cessation des activités (coûts de restructuration, moins-values et plus-values, etc.).

En 2024/25, le résultat de l’exercice des activités non poursuivies comprenait un effet unique positif de EUR 3 millions et le résultat net de EUR -17 millions lié aux activités de détail intégrées en France.

Les évolutions précitées ont donné lieu à un bénéfice de EUR 304 millions, soit 2,9% du chiffre d’affaires, pour l’exercice (contre EUR 337 millions, soit 3,3% du chiffre d’affaires en 2024/25).

Enfin, la croissance dans les villes à travers des formules adaptées telles que Okay City, par exemple.

1.1. Food retail

Outre la pression élevée sur les prix et les promotions, la compétitivité a été encore renforcée par divers changements intervenus dans le paysage de la distribution belge ces dernières années, tels que les ouvertures dominicales et la suppression du jour de repos obligatoire. Dans ce contexte, le chiffre d’affaires du Food retail a augmenté de 1,7%. Hors Foodbag, le chiffre d’affaires du Food retail a augmenté de 0,8%.

Le chiffre d’affaires de Colruyt en Belgique et au Grand-Duché de Luxembourg, y compris celui de Comarché, a légèrement augmenté (+0,7%). Les magasins Colruyt continuent à honorer de manière cohérente leur engagement des meilleurs prix à l’égard de leurs clients. Cela a encore été mis en évidence au cours de l’exercice écoulé à travers des actions, telles que la remise différée avant certains jours fériés et l’alignement sur les promotions très agressives de la concurrence. Depuis février 2026, tous les magasins Colruyt et les points d’enlèvement Collect&Go ouvrent leurs portes une demi-heure plus tôt (à partir de 8 h). Ce faisant, Colruyt est le premier discounter à ouvrir ses portes aussi tôt. En 2025/26, treize magasins rénovés ont rouvert leurs portes et nous avons accueilli sept nouveaux magasins Colruyt et un

Chiffre d’affaires de Colruyt Group (en millions EUR)

(1) Chiffre d’affaires incluant la S.A. DATS 24, dont la vente a été finalisée début juin 2023.

(2) Chiffre d’affaires n’incluant pas la S.A. DATS 24, la S.A. Dreamland et la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée respectivement début juin 2023, début octobre 2023 et fin mai 2024.

(3) Chiffre d’affaires n’incluant pas la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée fin mai 2024.

(4) Chiffre d’affaires n’incluant pas les activités de détail intégrées en France, dont la vente et l’arrêt ont été finalisés fin février 2026.

5,5% SANTÉ & BIEN-ÊTRE ET NON-FOOD 94,2%

0,2%

nouveau magasin Colruyt Professionals. Depuis le début de l’exercice 2026/27, deux autres magasins Colruyt Professionals ont ouvert leurs portes, portant leur total à sept. Dans les rapports d’été et d’hiver YouGov (5) 2025 (anciennement GfK), les magasins Colruyt ont de nouveau terminé en première position.

Comarché (ou Comarkt en Belgique néerlandophone), une formule de Colruyt Group utilisée temporairement avant que les magasins soient transformés en leur concept définitif, comptait encore douze magasins au 31 mars 2026 (contre 35 magasins au 31 mars 2025 ; depuis lors, six d’entre eux ont ouvert leurs portes en tant que magasins Spar, quatre en tant que magasins Okay, deux en tant que magasins Colruyt, un en tant que magasin Colruyt for Professionals et les dix autres sont temporairement fermés pour être transformés). Dans le courant de 2026 et 2027, les magasins Comarché restants seront transformés dans leur enseigne définitive.

Okay, Bio-Planet et Cru ont enregistré une hausse de leur chiffre d’affaires global de 2,1% en 2025/26. En tant que discounter de proximité, Okay entend faciliter la vie de ses clients en leur proposant un large assortiment de produits frais et de plats préparés, aux meilleurs prix des environs et dans le respect de l’environnement, de la société, de la santé et du bien-être animal. L’évolution du chiffre d’affaires de Okay a été influencée négativement par le changement de législation

(5) YouGov est une société de recherche et d’analyse de données spécialisée dans les sondages d’opinion en ligne et les études

interdisant dorénavant la vente de produits de tabac aux particuliers dans les magasins alimentaires de plus de 400 m², et a été influencée positivement par les ouvertures dominicales au dernier trimestre. Le parc de magasins de Okay, Okay City et Okay Direct compte sept nouveaux magasins Okay et deux nouveaux magasins Okay City, pour un total de 179 magasins. Sept magasins ont été rénovés en 2025/26. Depuis début 2026, les magasins Okay sont également ouverts le dimanche. Les magasins Okay City sont entièrement adaptés au client citadin : accès facile, assortiment bien sélectionné, budget abordable et ouverture 7 jours sur 7. La capacité logistique de Okay a été étendue à travers un nouveau centre de distribution de 10.000 m². C’est entre autres grâce à la formule Okay que le groupe entend accroître sa part de marché dans les villes.

Dans les rapports d’été et d’hiver YouGov(5) 2025 (anciennement GfK), Okay occupait respectivement la troisième et la deuxième place.

Bio-Planet a connu une croissance de son chiffre d’affaires et continue à jouer un rôle d’avant-garde en matière de durabilité, en proposant un large éventail de produits biologiques, écologiques et locaux, et d’alimentation saine. Grâce à Bio-Planet et aux autres chaînes de magasins du groupe qui vendent des produits biologiques, Colruyt Group est le plus grand vendeur bio en Belgique. À la fin du mois de mars, l’enseigne comptait 39 magasins en Belgique et un magasin au Grand-Duché de Luxembourg.

Résultats

de Colruyt Group (en millions EUR)

de l’exercice

(1) L’EBIT et le bénéfice de l’exercice incluent la S.A. DATS 24, dont la vente a été finalisée début juin 2023.

(2) L’EBIT n’inclut pas la S.A. DATS 24, la S.A. Dreamland et la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée respectivement début juin 2023, début octobre 2023 et fin mai 2024.

Le bénéfice de l’exercice comprend le résultat total des activités tant poursuivies que non poursuivies, et comprend les effets uniques.

(3) L’EBIT n’inclut pas les activités de détail intégrées en France, dont la vente des magasins et l’arrêt ont été finalisés fin février 2026.

Le bénéfice de l’exercice comprend le résultat total des activités tant poursuivies que non poursuivies, et comprend les effets uniques. 16/17 17/18 18/19 19/20 20/21 21/22 22/23 (1) 23/24 (2) 24/25 (2)

SANTÉ & BIEN-ÊTRE ET NON-FOOD 96%

2%

2%

ACTIVITÉS DE GROUPE, REAL ESTATE ET ÉNERGIE

Cru compte quatre marchés. La passion des produits savoureux et artisanaux et l’expérience client, combinées au savoir-faire, occupent toujours une place de choix dans les marchés Cru. Ces dernières années, les priorités ont été précisées en vue de la croissance du chiffre d’affaires et de l’efficacité opérationnelle. Cette tendance s’est également poursuivie au cours de cet exercice grâce à une combinaison de croissance du chiffre d’affaires et d’améliorations de la productivité.

Le chiffre d’affaires restant dans le Food retail comprend principalement Foodbag et s’élève à EUR 72 millions. Foodbag est spécialisée dans la composition et la livraison de colis-repas et est intégralement consolidée depuis avril 2025. À travers Foodbag, Colruyt Group entend développer et renforcer sa position sur le marché alimentaire en ligne, tout en répondant à l’évolution des besoins du client, tels que la nécessité d’un gain de temps et la mise à disposition d’une offre adéquate au bon moment. Foodbag est très rentable et a encore augmenté son chiffre d’affaires et consolidé sa part de marché au cours de l’exercice écoulé. L’offre de Foodbag a été renforcée par Foodprepper qui propose des colis-repas frais, sains et prêts à consommer à tout moment de la journée, répondant ainsi aux besoins des familles et des personnes ayant un emploi du temps chargé.

1.2. Commerce de gros et Foodservice

Le chiffre d’affaires du commerce de gros a augmenté de 5,2%. Abstraction faite de Delitraiteur, le chiffre d’affaires a progressé de 0,6%. Le chiffre d’affaires du commerce de gros a enregistré une hausse en France et en Belgique, compensée en partie par la baisse du chiffre d’affaires des activités d’exportation de Colex. En Belgique, l’évolution du chiffre d’affaires a été influencée par le changement de législation interdisant dorénavant la vente de produits du tabac aux particuliers dans les magasins alimentaires de plus de 400 m².

Colruyt Group continue à miser sur une collaboration étroite à long terme avec les entrepreneurs indépendants et entend poursuivre le développement de son réseau performant d’indépendants en Belgique et en France durant les années à venir.

Delitraiteur est intégralement consolidée depuis juin 2025 et compte 40 magasins en Belgique et un au Grand-Duché de Luxembourg, qui, à l’exception de trois d’entre eux, sont exploités par des entrepreneurs indépendants. Grâce à cette acquisition, Colruyt Group entend poursuivre sa croissance et mettre davantage l’accent sur une offre axée sur la commodité pour les clients.

Abstraction faite de Délidis, le chiffre d’affaires des activités de foodservice a augmenté de 6,1%. Le chiffre d’affaires est réalisé par Solucious, qui livre des produits de foodservice et de détail

à des clients professionnels, tels que les hôpitaux, les PME et l’Horeca, dans toute la Belgique. Solucious est de plus en plus appréciée par ses clients pour sa facilité d’utilisation, son vaste assortiment, ses livraisons rapides et fiables et une tarification cohérente et équitable.

Les acquisitions de Delitraiteur et de Délidis s’inscrivent toutes deux dans le cadre du nouveau plan stratégique de Colruyt Group, qui met pleinement l’accent sur la croissance du B2B, en misant à la fois sur la croissance des activités existantes et des nouveaux segments de clients, ainsi que sur les acquisitions.

1.3. Food production

Food production comprend principalement les départements de production à l’échelle industrielle de Colruyt Group, regroupés sous Fine Food. Il s’agit de la transformation de la viande, de la préparation de salades à tartiner, de la découpe et de l’emballage du fromage, de la mise en party-box du vin, de la torréfaction du café et de la cuisson du pain. Fine Food réalise son chiffre d’affaires principalement au sein du groupe, auquel cas les produits sont mis en vente sous une marque maison dans les magasins de Colruyt Group. Un chiffre d’affaires est également réalisé en externe dans une moindre mesure, plus spécifiquement par la boulangerie industrielle Roelandt Group. Le chiffre d’affaires externe de Food production s’élevait à EUR 26 millions.

Le groupe continue à investir dans la durabilisation des produits de marque propre et dans l’intégration verticale, l’agriculture jouant également un rôle important. En septembre, les premières vendanges dans le vignoble du groupe ont été un succès. Le premier vin blanc qui en est issu, le Pas de Soucis, est disponible chez Cru, Boir et Foodbag depuis avril 2026. Pour la troisième année consécutive, des moules ont été récoltées dans la ferme marine du groupe à l’été 2025. Les terres agricoles du groupe sont quant à elles utilisées pour des techniques agricoles durables et des cultures innovantes.

2. Santé & Bien-être et Non-food

Ces activités représentaient 5,5% du chiffre d’affaires du groupe en 2025/26.

Le chiffre d’affaires de Santé & Bien-être a augmenté de 18,0%. Abstraction faite de l’acquisition de NRG, le chiffre d’affaires a progressé de 11,2%.

Le chiffre d’affaires de Jims a augmenté de 73,2%. Cette hausse s’explique en partie par l’acquisition de NRG. Hors NRG, le chiffre d’affaires a augmenté de 29,3% à la suite de l’expansion et de la croissance organique. Compte tenu des clubs NRG acquis, Jims compte 90 centres de fitness, dont 83 en Belgique et sept au Grand-Duché de Luxembourg. Jims renforce son offre en proposant de la kinésithérapie professionnelle sur dix sites et, à travers le programme Move for Health, l’enseigne mise également sur une collaboration durable avec des établissements de soins en mettant l’accent sur la prévention et la rééducation.

Le chiffre d’affaires de Newpharma a augmenté de 8,6%. Le chiffre d’affaires a progressé dans tous les pays où opère Newpharma. La pharmacie en ligne a l’ambition de poursuivre sa croissance pour devenir un acteur européen.

Parallèlement à l’alimentation, la santé joue également un rôle crucial dans notre nouveau plan stratégique. Notre groupe continue à investir dans la santé de différentes manières et poursuivra sa croissance en la matière : à travers Newpharma et

Jims, mais aussi, à travers notre offre de produits (par exemple, Boni Plan’t), l’offre de Colruyt Group Academy, etc.

Le chiffre d’affaires Non-food comprend le chiffre d’affaires de The Fashion Society et de Bike Republic et a augmenté de 16,4%. Le chiffre d’affaires a augmenté d’environ 3% sur base comparable. La hausse du chiffre d’affaires de The Fashion Society – le holding qui regroupe les chaînes de vêtements Zeb, PointCarré et The Fashion Store – s’élevait à 18,6% et s’explique principalement par le changement au niveau de l’exercice. Le chiffre d’affaires a augmenté d’environ 2,5% sur base comparable. Il y a 134 magasins au total, dont quatre en France.

Le chiffre d’affaires de Bike Republic a augmenté de 9,0%. Dans un marché sous pression, Bike Republic demeure un acteur de premier plan. Bike Republic compte 29 magasins et cinq points de service. Dans un marché en consolidation, Bike Republic a l’ambition de poursuivre sa croissance.

3. Activités de groupe, Real Estate et Énergie

Colruyt Group est coactionnaire de Virya Energy et détient une participation de 30%. Virya Energy possède et exploite un portefeuille diversifié d’actifs d’énergie renouvelable en Europe et en Asie, avec une puissance installée brute d’environ 800 MW en énergie solaire et éolienne terrestre. Par ailleurs, le groupe s’étend à des solutions énergétiques complémentaires, notamment l’hydrogène et les infrastructures de recharge pour véhicules électriques, renforçant ainsi sa position sur la chaîne de valeur énergétique intégrée.

Le groupe s’est fixé un objectif de croissance clair, visant une capacité opérationnelle brute d’environ 4,3 GW d’ici 2035. Pour y parvenir, Virya Energy développe activement un portefeuille solide et diversifié de projets sur ses marchés clés, afin de soutenir la création de valeur durable à long terme. Un exemple récent en est l’investissement, en collaboration avec plusieurs partenaires, dans des parcs solaires répartis sur trois sites en Pologne, qui représenteront ensemble une capacité de production de 722 MW.

Compte tenu du cycle de développement pluriannuel des projets d’énergie renouvelable, les projets en phase de développement nécessitent des investissements initiaux considérables avant d’atteindre la phase d’exploitation commerciale et de commencer à générer des revenus. En conséquence, Virya Energy se trouve dans une phase d’investissement intensive, caractérisée par des dépenses d’investissement considérables et des revenus opérationnels limités. Cela reflète toutefois une stratégie de croissance mûrement réfléchie et disciplinée, avec une visibilité claire sur la création de valeur à mesure que les projets sont progressivement menés à bien et passent à la phase opérationnelle. Afin de soutenir cette croissance, il a été procédé à des augmentations de capital au sein de Virya Energy en mai 2025 et en février 2026, auxquelles Colruyt Group a contribué à hauteur de EUR 45 millions au total. En mai 2026, Colruyt Group a apporté une nouvelle contribution à hauteur de EUR 23 millions.

Le chiffre d’affaires externe des autres activités s’est élevé à EUR 23 millions et a principalement porté sur le chiffre d’affaires externe de Symeta Hybrid, actif dans les solutions d’impression et de gestion documentaire. Symeta Hybrid est le leader du marché belge de l’envoi de communications marketing personnalisées et de communications transactionnelles, et dispose d’une technologie d’impression dernier cri ainsi que d’une plateforme de gestion des données performante garantissant le plus haut niveau de sécurité.

(1) Hors activités de détail intégrées en France, dont la vente des magasins et l’arrêt ont été finalisés fin février 2026.

(2) Y compris le chiffre d’affaires de Comarché. (3) Comprend principalement le chiffre d’affaires de Foodbag depuis avril 2025. (4) Comprend également le chiffre d’affaires de Delitraiteur depuis juin 2025.

Initiatives numériques, innovantes et durables

Colruyt Group investit et innove de manière ciblée dans son commerce en ligne et ses applications numériques

Les ventes en ligne du groupe ont augmenté et s’élevaient à plus de 9% du chiffre d’affaires du commerce de détail (6) en 2025/26.

Le chiffre d’affaires en ligne de Colruyt Group est principalement réalisé par Collect&Go, le leader du marché alimentaire en ligne en Belgique, par Foodbag et par Newpharma. Collect&Go poursuit son développement en tant que plateforme alimentaire en ligne, qui propose également des colis-repas de Foodbag ainsi que des boissons premium du webshop Boir et qui a conclu des partenariats avec Newpharma, Jims ainsi que des sites web culinaires en vue d’ajouter des recettes à la liste de courses. Au cours de l’exercice écoulé, Collect&Go a considérablement étendu son service de livraison à domicile, lui permettant de toucher désormais 85% des ménages belges. Cette expansion constitue un solide levier pour toucher de nouveaux clients. Grâce à son vaste réseau d’enlèvement (250 points d’enlèvement en Belgique et au Grand-Duché de Luxembourg) et à la possibilité de livraison à domicile, Collect&Go offre à ses clients une flexibilité maximale dans la manière d’effectuer leurs achats.

L’app Xtra de Colruyt Group regroupe de plus en plus d’applications et de services en vue d’apporter encore plus de facilité aux clients et d’encourager l’interaction entre les différentes formules du groupe. Tant l’utilisation de l’app que l’utilisation du nombre de fonctionnalités dans l’app continuent de croître.

Le groupe continue également à miser sur le retail media. Les marques et les annonceurs peuvent communiquer sur l’ensemble du réseau de Colruyt Group, en magasin, en ligne et sur la route, précisément là où les décisions d’achat sont prises. Le retail media se développe comme une source de revenus supplémentaire et complémentaire à la collaboration existante avec nos partenaires commerciaux. L’offre est aujourd’hui pleinement opérationnelle et continue de se développer, tant par l’extension du réseau de points de contact publicitaires que par de nouvelles opportunités

commerciales telles que le libre-service pour les annonceurs. Avec cette activité, Colruyt Group répond à la forte croissance du retail media en tant que canal publicitaire et met à profit sa combinaison unique de portée physique et numérique, de données propres et d’un large portefeuille de marques à titre de création de valeur supplémentaire.

Colruyt Group demeure un pionnier en matière d’innovation et de durabilité dans le secteur de la distribution.

Colruyt Group recourt à l’intelligence artificielle et à la technologie intelligente pour transformer l’expérience d’achat et la logistique, mais aussi dans les services d’appui. Cette approche s’inscrit dans la longue tradition de Colruyt Group consistant à utiliser la technologie comme moteur d’efficacité et d’innovation. Ainsi, l’IA générative est utilisée dans les processus informatiques, notamment pour le développement et les tests de logiciels, ce qui contribue à accélérer et à améliorer l’efficacité des cycles de développement. De nouvelles applications sont également développées dans le cadre de la relation avec les clients et les collaborateurs, telles que des solutions d’IA conversationnelle dans l’environnement Xtra et des expérimentations d’assistance par IA pour les collaborateurs. Par exemple, le projet pilote du Smart Cart, le premier caddie intelligent de Belgique, a été étendu d’un à trois magasins. Ce caddie intelligent recourt à l’IA, à des caméras et à des capteurs pour enregistrer et régler automatiquement les produits, offrant ainsi une expérience d’achat plus rapide et plus durable. Dans les centres de distribution de Lot (Laekebeek) et d’Ollignies, 18 véhicules autonomes (Self Driving Vehicles - SDV), à savoir des transpalettes autonomes innovants qui complètent et facilitent le travail des collaborateurs, sont déjà en circulation. Colruyt Group prévoit un élargissement à un ou deux sites supplémentaires. L’Easy Check-Out, la technologie de caisse alimentée par l’IA qui scanne automatiquement les produits à l’aide de caméras intelligentes, sera déployé dans tous les magasins Colruyt d’ici la fin de l’année.

Ces initiatives montrent que le groupe mise non seulement sur l’efficacité, mais œuvre également de manière ciblée à de nouvelles formes de création de valeur, en s’appuyant sur la technologie comme levier structurel.

Colruyt Group est la référence en matière d’entrepreneuriat durable et une source d’inspiration sur le plan de la consommation réfléchie. Le groupe fournit des efforts considérables en matière de durabilité autour de trois piliers : infrastructure, individu et produit. Chaque pilier comporte des objectifs principaux étayés par divers sous-objectifs.

• En matière d’infrastructure, le groupe continuera, durant les années à venir, à développer son leadership concernant la durabilisation du patrimoine immobilier et du transport, notamment en matière d’économie d’énergie et de réduction des émissions de gaz à effet de serre. Grâce au transport zéro émission, le groupe entend ramener à zéro ses émissions de gaz à effet de serre liées au transport de marchandises. Colruyt Group réaffirme son ambition de parvenir à un transport de marchandises en gestion propre totalement exempt d’émissions d’ici 2030 et collabore étroitement avec Virya Energy à cet effet (pour les installations de recharge et d’hydrogène).

• Dans le cadre du pilier individu, nous mettons activement l’accent sur la facilitation d’une consommation plus réfléchie pour nos clients. Le Green-score (anciennement Éco-score), qui informe et sensibilise, depuis 2021, les clients quant à l’impact des produits qu’ils achètent sur l’environnement, en est un exemple. À travers ce score, Colruyt Group mise pleinement sur un changement de comportement par son association à un programme d’épargne durable dans l’app Xtra. Nous contribuons également à la transition protéique. Par exemple, de la viande enrichie en protéines végétales est vendue dans les magasins Colruyt et Okay depuis septembre 2025. L’objectif est de proposer 60% de protéines d’origine végétale et 40% de protéines d’origine animale d’ici 2028.

• Dans le cadre du pilier produit, nous avons pour but, entre autres, de ne plus avoir que des emballages recyclables ou réutilisables dans les magasins d’ici 2030. Tel est déjà le cas depuis mars 2026 pour pratiquement tous les emballages de nos marques propres.

État consolidé de la situation financière (7)

La valeur comptable nette du goodwill, des immobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles a diminué de EUR 10 millions pour s’établir à EUR 3.986 millions. Cette baisse est principalement l’effet net des nouveaux investissements (EUR 472 millions), de la consolidation intégrale de Foodbag, de Delitraiteur et d’autres entités plus petites (EUR 148 millions), des impacts de la norme IFRS 16 (EUR 58 millions), des amortissements et pertes de valeur (EUR 436 millions) ainsi que de la vente des actifs non courants français et de la reclassification des actifs non courants restants liés aux activités de détail intégrées en France (EUR 251 millions).

Colruyt Group poursuit de manière ciblée ses investissements dans ses canaux de distribution, sa logistique et ses départements de production, dans des énergies renouvelables, dans l’automatisation et l’innovation, et dans des programmes de transformation numérique.

Les participations prises selon la méthode de mise en équivalence ont augmenté de EUR 9 millions pour atteindre EUR 278 millions. Cette augmentation s’explique principalement par les augmentations de capital au sein de Virya Energy,

compensées en partie par une baisse résultant du changement de méthode de consolidation de Foodbag, qui, depuis avril 2025, n’est plus comptabilisée selon la méthode de mise en équivalence mais est intégralement consolidée.

La trésorerie et les équivalents de trésorerie s’élevaient au total à EUR 586 millions au 31 mars 2026. La dette financière nette totale (IFRS 16 comprise) s’élevait à EUR 271 millions au 31 mars 2026 (EUR 297 millions au 31 mars 2025). Hors IFRS 16, la dette financière nette s’élevait à EUR 108 millions (position de trésorerie nette de EUR 78 millions au 31 mars 2025).

Les capitaux propres de Colruyt Group se chiffraient à EUR 3.261 millions au 31 mars 2026 et représentaient 50,2% du total du bilan.

Actions propres

En 2025/26, 1.699.154 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 60,7 millions.

En décembre 2025, 4.000.000 d’actions propres ont été détruites.

À l’issue de l’exercice, 373.837 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 12,3 millions.

Au 12 juin 2026, Colruyt Group détenait 1.691.162 actions propres, soit 1,40% du nombre total d’actions émises.

Par ailleurs, le Conseil d’administration a décidé d’entamer, le 19 juin, un nouveau mandat discrétionnaire d’un an, qui sera exécuté par une institution financière indépendante et en vertu duquel des actions propres peuvent être rachetées pour un montant maximum de EUR 100 millions. Le mandat est soumis à des conditions légales ainsi qu’à un certain nombre de conditions contractuelles qui ne permettent pas de garantir l’affectation du montant total. Ce faisant, le Conseil d’administration confirme sa confiance dans le plan stratégique et les objectifs à long terme de Colruyt Group.

Événements postérieurs à la date de clôture

GEOxyz

Comme indiqué dans le communiqué de presse du 31 mars 2026, Colruyt Group planifiait de vendre sa participation de 30% dans GEOxyz à une nouvelle société à constituer et dont Korys serait actionnaire. Cette vente a été finalisée en mai 2026. Les mesures requises ont été prises dans le cadre de la réglementation en matière de conflits d’intérêts. En ce qui concerne l’annonce publique, conformément à l’article 7:97, §4/1 du Code belge des sociétés et des associations, nous renvoyons au communiqué de presse précité.

Cette transaction donnera lieu aux effets suivants pour Colruyt Group durant l’exercice 2026/27 :

• un effet positif unique dans le compte de résultats consolidé de Colruyt Group (sur la ligne « Quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence ») estimé entre EUR 25 millions et EUR 30 millions ;

• un produit de trésorerie de EUR 51 millions.

(7) Dans l’état consolidé de la situation financière au 31 mars 2026, les activités de détail intégrées en France ont été présentées en tant qu’« Actifs des activités non poursuivies » et « Passifs liés à des activités non poursuivies ».

Autres

Il n’y a pas eu d’autres événements significatifs postérieurs à la date de clôture.

Prévisions

Dans un environnement dynamique et en constante évolution, Colruyt Group est confronté à la fois à des défis et à des opportunités évidentes. Dans un contexte macroéconomique marqué notamment par l’incertitude internationale, des finances publiques compliquées en Belgique, des défis structurels sur le marché du travail et une croissance économique lente, le groupe reste déterminé à maintenir le cap et à saisir les opportunités qui se présentent. Le marché belge de la distribution fait lui aussi l’objet de changements fondamentaux – notamment l’ouverture le dimanche, l’élargissement des heures d’ouverture et la suppression du jour de repos obligatoire – qui entraînent un bouleversement de la dynamique concurrentielle. De ce fait, la part de marché de Colruyt, Comarché, Okay et Spar restera sous pression au cours du nouvel exercice. Ces évolutions incitent Colruyt Group à se positionner de manière encore plus précise et à développer davantage son caractère distinctif. Dans ce contexte, Colruyt Group continuera de miser avec ambition sur le renforcement de sa position sur le marché de la distribution, en mettant clairement l’accent sur la création de valeur durable. Ainsi, notre groupe continuera à créer une large valeur ajoutée sociétale et économique en Belgique. Cette valeur ajoutée dépasse le cadre du réseau de magasins et englobe notamment les centres de distribution, les activités de soutien et un écosystème de plus de 10.000 fournisseurs belges. De cette manière, le groupe contribue à divers niveaux à l’emploi et à l’ancrage local en Belgique, et cette valeur ajoutée reste également en Belgique.

Bénéfice et dividende brut par action (en EUR)

Le groupe continuera à mettre l’accent sur la croissance de l’ensemble de ses activités (entre autres par l’expansion, par l’intégration d’acquisitions antérieures et par des opportunités ciblées). Par ailleurs, Colruyt Group continuera à miser sur l’augmentation de la productivité générale et la simplification de l’organisation. Cette dynamique sera particulièrement accélérée dans les services d’appui, où l’intelligence artificielle et les technologies intelligentes constituent un levier important, tant pour organiser plus efficacement les processus internes que pour renforcer la force d’action commerciale. Concrètement, cette évolution se traduira par un recrutement plus sélectif, un taux de remplacement réduit et une évaluation plus critique des nouveaux recrutements dans les fonctions d’appui.

Pour l’exercice 2026/27, Colruyt Group vise à réaliser au moins le même résultat d’exploitation, tant en valeur absolue qu’en marge. La cession de la participation dans GEOxyz aura un effet positif unique sur la ligne « Quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence », estimé entre EUR 25 et EUR 30 millions. Colruyt Group présentera ses prévisions pour l’exercice 2026/27 à l’occasion de l’Assemblée générale des actionnaires du 30 septembre 2026.

Colruyt Meilleurs Prix continuera à jouer son rôle sociétal et à appliquer de manière cohérente sa promesse des meilleurs prix. L’accent mis en permanence sur l’efficacité et la maîtrise des coûts opérationnels permettra à Colruyt Meilleurs Prix de continuer à tenir sa promesse envers ses clients.

Dividende

Le Conseil d’administration proposera un dividende brut ordinaire de EUR 1,38 par action à l’Assemblée générale des actionnaires du 30 septembre 2026.

Bénéfice net per action

Dividende pay-out ratio

Dividende brut par action

(1) Abstraction faite de l’effet positif unique lié à l’apport de Parkwind dans Virya Energy, qui n’a pas eu d’impact significatif sur l’état des flux de trésorerie de l’exercice 2019/20, le bénéfice net par action se montait à EUR 2,81 et le taux de distribution à 48%

(2) Le dividende brut total proposé pour l’exercice 2023/24 se composait d’un dividende intérimaire de EUR 1,00 brut relatif à la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy (dividende intérimaire versé en décembre 2023) et d’un dividende brut ordinaire de EUR 1,38. Abstraction faite de l’effet positif net unique de EUR 704 millions lié à Virya Energy et du dividende intérimaire, le bénéfice net par action se montait à EUR 2,75 et le taux de distribution à 50,2%

(3) Sur la base du résultat net des activités poursuivies, et donc abstraction faite du résultat relatif aux activités de détail intégrées en France et des effets uniques qui y sont liés, le bénéfice net par action s’élevait à EUR 2,80 et le taux de distribution à 49,2%

Principaux chiffres

Investissements réalisés (1)

(en millions EUR)

01/04/202531/03/2026

Les investissements réalisés en 2025/26 concernaient surtout :

• la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants (y compris les coûts de transformation pour les magasins Match et Smatch acquis) et les clubs de fitness (aussi bien l’ouverture de nouveaux clubs que la rénovation de clubs existants) ;

• l’expansion de la capacité logistique en Belgique (comme la poursuite du développement du nouveau centre de distribution de Bio-Planet et Okay) ;

• la capacité de production en Belgique, l’accent portant sur l’intégration verticale ;

• l’automatisation et l’innovation (comme les machines et installations automatisées dans les centres de distribution et les innovations dans les magasins) ;

• les programmes de transformation innovants et la transition numérique ;

• les énergies renouvelables (comme les panneaux solaires et les bornes de recharge) et l’efficacité énergétique (comme la rénovation durable des bâtiments et la durabilisation du parc automobile).

Les éventuelles acquisitions ou participations mises à part, Colruyt Group prévoit de réaliser au cours de l’exercice 2026/27 un programme d’investissements compris entre 4,0% et 4,5% du chiffre d’affaires.

Notre groupe poursuivra ses investissements dans la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants et de clubs de fitness ; l’expansion de la capacité logistique en Belgique (comme le développement d’un nouveau centre de distribution et de hubs supplémentaires pour Solucious) ; la capacité de production en Belgique, l’accent portant sur l’intégration verticale ; l’automatisation et l’innovation ; les programmes de transformation innovants et la transition numérique ; les énergies renouvelables et l’efficacité

Centres de production et de distribution et bureaux

La superficie exprimée en mètres carrés pour les centres de distribution et de production porte sur les surfaces de l’assise au sol des bâtiments et ne tient donc pas compte des différents étages. La superficie totale disponible est d’environ 920.000 m².

Le taux de propriété global (sur la base du nombre de m²) des centres de distribution et de production en Belgique, au Luxembourg et en France est d’environ 85%.

Le taux de propriété global (sur la base du nombre de m²) des bureaux en Belgique, au Luxembourg et en France est pratiquement de 100%.

La superficie des activités de vente au détail intégrées françaises n’est plus reprise dans le tableau. Sont concernés les trois centres de distribution (Dole Wilson, Dole Choisey et Rochefort-sur-Nenon) et un bâtiment de bureaux (Rochefort-sur-Nenon) actuellement en vente, ainsi qu’un centre de distribution (Gondreville Fontenoy) dont le bail est à remettre. La superficie totale s’élève à 65.000 m² environ.

Magasins intégrés de Colruyt Group

BELGIQUE ET LUXEMBOURG

Surface commerciale totale des magasins et des clubs de fitness en gestion propre (en milliers de m² nets)

(1) Le nombre de mètres carrés enregistrés a été affiné au cours de l’exercice 2023/24 et est aujourd’hui systématiquement indiqué en milliers de m² nets. Auparavant, la surface commerciale de certaines activités était indiquée en milliers de m² bruts.

(2) The Fashion Society comprend les chaînes de vêtements Zeb, The Fashion Store et PointCarré. Indépendamment des magasins intégrés, plusieurs magasins en Belgique sont exploités par des franchisés.

Principaux chiffres sur cinq ans

Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles

au 31/3 (10) (11)

de collaborateurs en ÉTP au 31/3 (10) (11)

de magasins et de clubs de fitness en gestion propre en Belgique, au Luxembourg et en France (12)

Surface commerciale des magasins et des clubs de fitness en gestion propre en milliers de m² (12)

Entrepreneurs indépendants en Belgique, magasins affiliés en France (hors commerçants indépendants) et franchisés de la chaîne multimarque The Fashion Society

(1) Hormis les activités de vente au détail intégrées françaises dont la vente des magasins et la cessation ont été finalisées à la fin du mois de février 2026. Le bénéfice net comprend le résultat total tant des activités poursuivies que des activités non poursuivies, et comprend les effets uniques.

(2) Hormis la S.A. DATS 24, la S.A. Dreamland et la S.A. Dreambaby, dont la vente a été finalisée respectivement début juin 2023, début octobre 2023 et fin mai 2024. Le bénéfice net comprend le résultat total tant des activités poursuivies que des activités non poursuivies, et comprend les effets uniques.

(3) Y compris la S.A. DATS 24, dont la vente a été finalisée début juin 2023.

(4) Les secteurs opérationnels ont été revus au cours de l’exercice 2024/25. Par conséquent, les chiffres comparatifs concernés de l’exercice 2023/24 ont également été revus.

(5) Hors acquisitions par regroupements d’entreprises, droits d’utilisation et changements de méthode de consolidation.

(6) Il a été procédé à une correction pour les acquisitions de Culinoa, Jims et Roelandt Group lors de l’exercice 2021/22, pour l’acquisition de Newpharma lors de l’exercice 2022/23, pour l’acquisition des magasins Match et Smatch et le désinvestissement relatif à DATS 24, Dreamland et

Dreambaby lors de l’exercice 2023/24, pour l’acquisition de Délidis et de NRG et le désinvestissement relatif à Dreambaby lors de l’exercice 2024/25 et pour le désinvestissement relatif aux activités de vente au détail intégrées françaises lors de l’exercice 2025/26.

(7) Y compris les résultats des activités non poursuivies et les effets uniques.

(8) En 2023/24, le dividende brut par action se compose d’un dividende intérimaire de EUR 1,00 lié à la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy, et d’un dividende brut ordinaire de EUR 1,38.

(9) Le rendement de dividende sur la base du dividende brut ordinaire, et donc abstraction faite du dividende intérimaire versé au cours de l’exercice 2023/24 et portant sur la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy, s’élève à 3,22%.

(10) Hormis les collaborateurs de la S.A. DATS 24, de la S.A. Dreamland et de la S.A. Dreambaby à partir de l’exercice 2023/24 et hormis les collaborateurs des activités de vente au détail intégrées françaises à partir de l’exercice 2025/26.

(11) La définition du nombre de collaborateurs (en ÉTP) a été affinée pour l’exercice 2023/24. Le nombre de collaborateurs (en ÉTP) au 31/03/2023 a également été revu sur cette base.

(12) Hormis Dreamland (Belgique), Dreambaby (Belgique) et Colruyt Prix Qualité (France).

Contributions versées au Trésor belge en pourcentage de la valeur ajoutée

Au cours de l’exercice écoulé, toutes les sociétés belges de Colruyt Group ont versé ensemble EUR 1.125,8 millions au Trésor belge sous la forme de charges sociales et fiscales ainsi que de taxes sur les produits. En plus de ce montant, le montant net de TVA (différence entre la TVA à payer et la TVA déductible) versé aux autorités fiscales s’élevait à EUR 319,6 millions.

millions versés au Trésor belge

Contributions versées au Trésor belge (en millions EUR)

professionnel sur les salaires (1)

liées aux produits (douane, accises)

Y compris les

Répartition de la valeur ajoutée nette générée par Colruyt Group en Belgique

Toutes ces taxes ne pourraient être prélevées sans la création de valeur ajoutée par le groupe. La valeur ajoutée nette (1) générée par Colruyt Group en Belgique représente EUR 2,43 milliards. De ce montant, 46,3% vont aux divers pouvoirs publics locaux et fédéraux sous la forme de taxes, 41,2% sont versés aux collaborateurs pour les prestations fournies, 6,2% vont aux actionnaires (2) et les 6,3% restants sont réinvestis dans le groupe en vue du financement des projets futurs.

(1) Les accises payées ont été intégrées à la valeur ajoutée nette afin que la contribution totale au Trésor s’élevant à EUR 1.125,8 millions puisse s’exprimer intégralement en pourcentage de la valeur ajoutée nette ainsi corrigée.

(2) Ce mode de calcul ne tient pas compte des rachats ou des destructions d’actions propres.

aux pouvoirs publics locaux et fédéraux

aux collaborateurs de Colruyt Group

aux actionnaires 6,3% de bénéfice réservé

Investissements dans nos collaborateurs

Colruyt Group compte 109 nationalités

Lieu de travail inclusif

Le respect et la cohésion sont des piliers fondamentaux de la culture de Colruyt Group. Notre groupe entend se profiler comme une organisation inclusive, ouverte à toutes et à tous, à l’écoute et permettant à chaque individu d’être lui-même. Le respect de chacun constitue la base indispensable à l’enrichissement de la diversité.

Nous sommes convaincus que chaque individu représente une somme de caractéristiques, de talents et d’expériences uniques. En appréciant et en exploitant cette diversité, nous créons ensemble une valeur ajoutée. En tant qu’organisation, nous entendons lever un maximum de barrières et veiller à un soutien mutuel, sans distinction ni discrimination.

Une étape importante a été franchie dans notre politique au travers d’un changement qui permet aux collaborateurs des magasins de porter des symboles religieux tant que la sécurité est garantie. Cela contribue à la visibilité et à la reconnaissance de la diversité au sein de nos équipes. Nous bâtissons ainsi une organisation où chacun se sent à sa place et peut participer pleinement.

Colruyt Group poursuit ses investissements dans la diversité, l’égalité et l’inclusion. Nous avançons pas à pas dans ce processus, de sorte que notre organisation continue à œuvrer durablement à un avenir inclusif solide.

Apprendre et se développer ensemble

Colruyt Group est une organisation résolument tournée vers le développement et encourage à ce titre l’apprentissage et le développement permanents de chacun, tant sur le plan professionnel que personnel. Nous optimisons sans cesse notre offre de formations à l’attention des collaborateurs afin d’élever la qualité et de répondre aux besoins actuels en matière de formation. Parallèlement aux formations professionnelles, nous investissons dans des formations axées sur le développement personnel, mental, émotionnel, physique et spirituel des collaborateurs. Les collaborateurs disposant d’une bonne connaissance d’eux-mêmes et de leurs facteurs de stress favorisent leur propre résilience et celle de leurs collègues.

Pendant l’exercice 2025/26, nous avons investi EUR 47,79 millions dans la formation et le développement formels et informels des collaborateurs, soit 3,03% de la masse salariale totale.

Participation aux bénéfices

Environnement de travail sain et sûr

• Nous poursuivons l’objectif de zéro accident du travail à travers l’analyse des risques et la prévention.

• Le Relais accompagne les collaborateurs qui éprouvent des difficultés dans leur vie personnelle ou familiale. Ce service neutre ne procure aucun soutien psychologique, mais offre une oreille attentive aux collaborateurs et les aiguille le cas échéant vers une assistance professionnelle externe. Durant le dernier exercice, Le Relais a eu plus de 10.000 contacts avec des malades de longue durée et des collaborateurs rencontrant des problèmes personnels ou familiaux.

• 60,33% des collaborateurs ont adhéré volontairement à notre Fonds de solidarité, notre fonds social qui intervient en cas de (lourdes) dépenses médicales. Le fonds a versé EUR 964.584 l’année passée.

Depuis les années 90, Colruyt Group octroie une participation aux bénéfices aux collaborateurs en Belgique – dans la mesure où les résultats financiers le permettaient – en reconnaissance de leur engagement. Les collaborateurs employés en France étaient soumis à un régime distinct conforme à la législation française. Pour l’exercice 2025/26, sous réserve d’approbation par l’Assemblée générale, la participation bénéficiaire totale s’élève à EUR 26,38 millions et sera répartie comme suit : une participation aux bénéfices de EUR 2,74 millions en espèces en vertu de la loi du 22 mai 2001 relative à la participation des collaborateurs au capital des sociétés et à l’établissement d’une prime bénéficiaire pour les collaborateurs, ainsi qu’un montant de EUR 23,64 millions en vertu des CCT 90 et 90 bis concernant les avantages non récurrents liés aux résultats.

Depuis l’exercice 2001/02, Colruyt Group a octroyé à ses collaborateurs une participation aux bénéfices de plus de EUR 530 millions.

Exercice 2025/26

• Participation aux bénéfices (en millions EUR) : 2,74

• Avantage non récurrent lié aux résultats (en millions EUR) : 23,64

• Montant total de la participation bénéficiaire (en millions EUR) : 26,38

• Nombre de collaborateurs éligibles : 25.540

Les rémunérations mentionnées sont les montants bruts qui font encore l’objet des retenues suivantes lors de leur versement aux collaborateurs :

• Participation aux bénéfices : cotisation de solidarité de 13,07% et impôt de participation de 7%.

• Avantage non récurrent lié aux résultats (CCT 90) : cotisation personnelle des salariés de 13,07% en faveur de la sécurité sociale. Par ailleurs, un montant de EUR 7,80 millions est dû à la sécurité sociale au titre de cotisations patronales sur l’avantage non récurrent lié aux résultats (CCT 90).

En outre, nous payons chaque année des primes et bonus aux cadres supérieurs et moyens sur la base du bénéfice du groupe. Ces primes de bénéfice et bonus s’élèvent à EUR 18,38 millions brut pour l’exercice 2025/26.

Le coût total pour l’employeur de l’ensemble des rémunérations variables en Belgique s’élève à plus de EUR 50 millions, soit 11% de l’EBIT du groupe.

Plus qu’une simple rémunération

Nos collaborateurs bénéficient d’une enveloppe salariale conforme au marché. Par ailleurs, nous veillons à les associer à la croissance de l’entreprise. Depuis 1987, ils peuvent acquérir des parts de la S.A. Colruyt Group en souscrivant à l’augmentation de capital annuelle à des conditions avantageuses. Les augmentations de capital sont proposées par le Conseil d’administration et approuvées par une Assemblée générale extraordinaire. Les actions restent bloquées pendant cinq ans. En 2025, 957 collaborateurs ont souscrit 93.544 actions, apportant ensemble un capital de EUR 2,8 millions.

Évolution des apports de capitaux des collaborateurs

Activités

p39 Food retail

p57 Commerce de gros

p63 Foodservice

p67 Food production

Répartition du chiffre d’affaires

Chiffre d’affaires par domaine

Les activités opérationnelles de Colruyt Group s’articulent autour de plusieurs domaines d’expertise, tous soutenus par des services transversaux ou corporate, comme IT, Technics, HR, etc.

Food regroupe l’ensemble de nos activités de commerce de détail et de gros Food, ainsi que celles relevant du Foodservice

Santé & Bien-être couvre les activités de Newpharma et de Jims

Non-food comprend principalement les activités de Bike Republic et The Fashion Society

Autres rassemble le chiffre d’affaires externe de Symeta Hybrid et de Food production

Répartition géographique du chiffre d’affaires

Food retail Food

Colruyt Group réalise approximativement quatre cinquièmes de son chiffre d’affaires dans le food retail, principalement à travers ses magasins fysiques en Belgique et au Luxembourg. En Belgique, le groupe est également leader du marché du food retail en ligne.

Colruyt Meilleurs Prix s’adresse essentiellement aux familles attentives aux prix pour leurs courses hebdomadaires. Il s’agit également de la formule idéale pour les professionnels, associations et familles qui effectuent des achats efficaces en grandes quantités. Colruyt propose un vaste assortiment, une boucherie et un espace fraîcheur particulièrement bien achalandés.

Chaque jour, la chaîne de magasins garantit à ses clients les meilleurs prix pour les marques nationales comme pour les marques propres Boni Selection et Everyday. Un concurrent des environs pratique un prix inférieur ? Colruyt baisse immédiatement son prix. Par ailleurs, la formule de magasins propose ses propres promotions et réagit à toutes les promotions de ses concurrents, tant au niveau national que régional. Colruyt accorde une grande importance à la simplicité, à l’efficacité et à la serviabilité.

1976

EUR 6.994 millions de chiffre d’affaires (+0,7%) (chiffre d’affaires des magasins Comarché inclus)

278 magasins (272 en Belgique et 6 au Grand-Duché de Luxembourg)

1.700 m2 de surface commerciale moyenne

10.500 références food et 7.500 non-food

Plus de 15.300 collaborateurs en ÉTP

Meilleurs Prix colruyt.be / colruyt.lu

Un chiffre d’affaires et des marges sous pression

Sur un marché en légère hausse, essentiellement en raison de l’inflation, Colruyt a connu un exercice difficile. Le chiffre d’affaires a souffert de l’interdiction de la vente de tabac aux particuliers, entrée en vigueur début avril 2025. Parallèlement, un nombre croissant de magasins ont commencé à ouvrir le dimanche à partir de l’été et la pratique généralisée du jour de fermeture hebdomadaire a pris fin, avant même l’entrée en vigueur de la nouvelle loi. Les concurrents étaient ainsi ouverts de facto 7 jours sur 7, une situation qui a produit des effets délétères sur le chiffre d’affaires, essentiellement le lundi et le mardi. Le panier moyen a diminué, bien qu’on ait constaté une légère hausse du nombre de clients et de la fréquence d’achat.

Les marges sont également restées sous pression, notamment en raison de la pression promotionnelle persistante sur le marché de la vente au détail. Plusieurs discounteurs ont fréquemment lancé des promotions sur la viande et les produits frais en réponse à la généralisation des ouvertures dominicales. Fidèle à sa promesse, Colruyt a continué de garantir les meilleurs prix, pour chaque produit, à chaque instant.

Nouveaux magasins

à Bouwel, Oostkamp, Saint-Servais, Herent, Forest, Malines et Stockel Square, et (Colruyt Professionals) à Anderlecht, Couvin et Eghezée

Réouvertures

après rénovation : Haacht, Diest, Wondelgem, Winterslag, Waregem, Hoogstraten, Bree et Hamme

Heures d’ouverture avancées Depuis février 2026, tous les magasins Colruyt et les points d’enlèvement Collect&Go ouvrent leurs portes dès 8 heures du matin, soit une demi-heure plus tôt qu’auparavant. Colruyt devenait ainsi le premier distributeur discount à ouvrir ses portes aussi tôt. L’objectif est d’offrir aux familles avec enfants, clients professionnels et revendeurs un confort accru, puisqu’ils peuvent désormais faire leurs achats avant le début de leur journée de travail.

Colruyt Professionals accélère son expansion

Colruyt poursuit ses efforts pour attirer des clients professionnels, comme les exploitants Horeca, les professions libérales, les épiceries, les magasins de nuit et les associations disposant d’un numéro de TVA. La nouvelle version du dépliant pour professionnels propose des promotions en nombre plus restreint mais plus ciblées et mieux signalées en rayon.

• Les clients professionnels trouvent dans les magasins Colruyt conventionnels de nombreux grands conditionnements et bénéficient de réductions additionnelles en plus des meilleurs prix grâce à leur carte client.

• En novembre 2025, un cinquième magasin Colruyt Professionals a ouvert à Anderlecht, avec plus de 120 produits sélectionnés spécialement pour les friteries, sandwicheries et autres snacks. Les deux premiers magasins de Flandre ont ouvert leurs portes à Machelen et à Gand après la clôture de l’exercice, portant le total à sept. Le groupe poursuit l’ambition d’atteindre les dix points de vente.

• La multiplication des magasins Colruyt Professionals profite également aux clients particuliers, puisqu’elle détourne une partie des achats en grande quantité des magasins Colruyt conventionnels.

Colruyt Professionals = Cash & Carry

Accessibles uniquement aux clients professionnels, parfaitement adaptés à leurs besoins et synonymes d’achats rapides et efficaces.

• Produits en grands conditionnements, en vrac et sur palette, dont un assortiment Horeca fourni par notre spécialiste du foodservice Solucious.

• Zone fermée de produits de tabac et de vapotage, réservée aux revendeurs agréés

• Ouverts de 6 h 30 à 18 h

• Larges allées adaptées aux chariots de grande taille

• Grand parking adapté aux camionnettes

• Plateforme de chargement pour l’enlèvement de palettes

Une fin d’année remarquable

Colruyt a su attirer un nombre record de nouveaux clients pendant la période de fin d’année, notamment grâce à la campagne particulièrement remarquée « Bon plan pour fêtes sans prise de tête ». Son objectif : réduire le stress à l’approche des fêtes pour que chacun puisse en profiter pleinement.

• Cette campagne fut la plus engageante jamais menée : la moitié des clients à l’avoir vue se sont rendus en magasin ou ont effectué un achat.

• Elle a débuté deux semaines plus tôt que d’habitude, avec des premiers spots télévisés et des dégustations en magasin dès le début du mois de novembre, le tout accompagné de promotions avantageuses sur les produits de fête.

• Pour la première fois, les clients pouvaient composer leur propre menu de fête en ligne et bénéficier d’une remise en fonction du nombre de convives.

Plébiscite pour la boulangerie

Depuis l’automne 2025, six magasins testent la cuisson sur place d’une trentaine de références de pains, baguettes, pistolets, pains au chocolat, pains saucisses et donuts. En effet, face à la disparition progressive des boulangeries traditionnelles, un vaste assortiment de pains de qualité devient un facteur des plus décisifs dans le choix d’un magasin.

Ces tests doivent permettre à Colruyt de tirer des enseignements concrets sur divers procédés de cuisson (avec et sans levage), mais aussi sur la qualité, la présentation, les attentes de la clientèle, les incidences sur le planning et la place dans le magasin, etc. Les résultats sont encourageants : environ 30% des clients achètent régulièrement un ou plusieurs produits de la boulangerie.

L’alliance du physique et du numérique

Colruyt demeure convaincu des qualités de son système de caisse unique en son genre, qui offre des avantages en termes de serviabilité et de contact avec la clientèle. Dans le même temps, l’enseigne investit dans des technologies additionnelles qui améliorent l’efficacité et l’ergonomie, en accord avec la stratégie d’innovation et de numérisation du groupe.

1. Un passage en caisse plus fluide

Comme prévu, le système de caisse novateur « easy checkout » sera installé dans l’ensemble des magasins Colruyt à la fin 2026, après avoir franchi la barre des 100 magasins en février de cette même année. Une caméra montée au-dessus de la caisse enregistre les produits que le collaborateur transborde d’un caddie à l’autre. La caméra reconnaît jusqu’à 85% des produits et permet aux collaborateurs de garder les deux mains libres. Ainsi, ils ne doivent plus scanner que les fruits et légumes en vrac, de même que les produits déposés dans le bas du caddie.

• Ergonomie : moins de contrainte au niveau de la nuque, des épaules, du dos et des poignets, levage plus aisé des articles lourds.

• Efficacité : un scannage des articles jusqu’à un cinquième plus rapide améliore l’expérience à la caisse. La diminution du travail de caisse libère du temps pour les clients et d’autres tâches.

• Innovation : le développement réalisé par l’équipe d’innovation de Colruyt Group offre la possibilité d’évoluer, à terme, vers la reconnaissance des produits par l’IA.

2. Caddie intelligent

À la fin de l’exercice, les clients pouvaient déjà utiliser le Smart Cart dans trois magasins. Équipé d’une tablette, ce caddie intelligent permet aux clients de scanner eux-mêmes leurs achats et de les payer.

Cette primeur belge crée une expérience en magasin intuitive et sans égale, et permet aux clients de réaliser leurs achats de manière encore plus efficace, de contrôler leur budget et de passer rapidement à la caisse, autant d’éléments largement plébiscités par la clientèle. Pour Colruyt, le caddie intelligent améliore la productivité et la rentabilité, en partie parce que les clients qui l’utilisent affichent généralement un panier plus élevé que la moyenne.

• L’usage du caddie intelligent s’est rapidement généralisé dans le magasin pilote. Les 13 caddies disponibles étaient pour ainsi dire constamment utilisés et représentaient, après quelques mois, 10% des achats hebdomadaires.

• À travers l’extension à deux magasins supplémentaires et un nombre accru de caddies par magasin, Colruyt teste l’acception de la technologie auprès d’un plus vaste groupe cible, de même que le recours à une fonction d’aide pilotée par l’IA

Quand y en a plus, y en a encore. Ensemble avec Colruyt.

Un allié dans les moments difficiles

Le début de l’année 2026 fut marqué par le lancement de la campagne d’image portée par le slogan « Ensemble avec Colruyt », dans laquelle l’entreprise se présente comme l’allié de ses clients (en particulier les parents et leurs enfants) qu’il entend rassurer au maximum grâce à la certitude des meilleurs prix, un vaste assortiment et des collaborateurs serviables. Ce nouveau positionnement renforce également le lien émotionnel et durable avec les clients, afin de les inciter à rester fidèles à Colruyt. Il marque le basculement d’une communication plutôt fonctionnelle vers un récit reconnaissable, qui a trouvé un fort écho auprès du groupe cible.

Une visibilité améliorée grâce aux nouveaux écrans numériques

D’ici le mois de novembre 2026, l’ensemble des magasins seront équipés de 15 à 20 nouveaux écrans numériques, nettement plus grands et mieux positionnés que le modèle précédent. Par ailleurs, un écran sera désormais installé sur la façade et informera les clients des principales actions dès leur arrivée. Outre les communications internes, les écrans diffuseront également Retail Media, un canal de communication particulièrement intéressant pour les annonceurs externes.

L’écran installé dans le rayon vins est un guide des vins numérique qui ne se contente pas d’épauler les clients dans leurs choix, mais qui assiste également les collaborateurs lors qu’ils conseillent les clients.

Innovations dans l’assortiment

L’ensemble des départements renouvellent leurs assortiments pour continuer à répondre à la demande des consommateurs.

• Optimisation du département non-food avec un assortiment réduit et un glissement vers un plus grand nombre de références dans les segments santé et beauté, alimentation animale et parapharmacie.

• La boucherie participe à la transition protéique et teste un nouveau meuble proposant également du poisson, de la viande enrichie en ingrédients végétaux et des produits végétariens.

• L’autocollant « Fraîchement préparé » met davantage en valeur les préparations fraîches de la boucherie.

• Introduction du Sushi Corner, un meuble réfrigéré proposant des plats frais, comme des sushis, des poké bowls, du pad thaï, etc. Une cinquantaine de magasins en étaient équipés à la clôture de l’exercice ; une extension à 150 points de vente figure au programme.

• Et n’oublions pas le lancement du colis alimentaire de base, le succès de Cara Energy, etc.

Récompenses

Satisfaction de la clientèle

• Première place dans les rapports d’été et d’hiver 2025 de YouGov (anciennement GfK).

• Mollie Retailer of the Year Belgium 2025-2026.

« Ces récompenses sont le fruit des efforts quotidiens de l’ensemble de nos équipes actives dans la vente et les services centraux. Bien sûr, elles expriment aussi la confiance que nos clients continuent d’accorder à nos magasins. » Jo Willemyns, directeur général

Marketing

• Quatre prix marketing BOA et BOCA pour la campagne « Alerte barbecue ». Les clients recevaient automatiquement une alerte à l’approche d’une météo propice aux barbecues, ce qui a stimulé la vente de produits concernés.

Technologie

• Le caddie intelligent s’est vu décerné un RETA Award 2026 dans la catégorie Checkout & Smart Store.

• Un Henry van de Velde Award 2026 a primé le système « easy check-out » dans la catégorie Business Innovation.

Comarché / Comarkt est l’enseigne temporaire sous laquelle Colruyt Group exploite les magasins repris, en attendant leur transformation dans leur formule définitive. Ces magasins proposent une vaste gamme de produits de qualité à des prix avantageux. Un dépliant hebdomadaire est distribué aux clients, qui bénéficient automatiquement de l’intégralité des avantages et promotions du moment grâce à Xtra.

Une intégration rondement menée

Le mois de mars 2026 a marqué la fin du programme d’intégration initié après la reprise de 54 magasins Match et Smatch en avril 2024. Une entreprise de longue haleine qui s’est étendue sur deux ans et demi en plusieurs phases imbriquées.

Destination finale des magasins

Match/Smatch repris

20 Spar Colruyt Group

11 Okay

1 Okay City

7 Colruyt Meilleurs Prix

6 Bio-Planet

2 Colruyt Professionals

1 Jims

12 magasins au 31 mars 2026

• Après la reprise, 40 magasins ont été transformés en quelques semaines pour rouvrir au format temporaire de Comarché ou Comarkt. Les autres magasins ont été repris par des entrepreneurs Spar indépendants ou sont restés fermés plus longtemps pour subir une transformation complète vers leur format définitif.

• Les magasins Comarché ont été équipés d’emblée des systèmes du groupe pour leur réapprovisionnement, leur matériel informatique, leur tarification, leurs caisses, etc.

• Sur la base des informations recueillies, nous avons déterminé la destination finale de chaque magasin, qui était entérinée dès le mois d’avril 2025 pour l’ensemble des 40 points de vente.

• Les 12 magasins Comarché restants relèvent de la gestion pleine et entière de leur format commercial définitif et seront également transformés au cours de l’exercice 2026/27.

Une valeur ajoutée sur différents fronts

La plus grande acquisition de l’histoire du groupe s’inscrit pleinement dans sa stratégie de croissance et délivre une valeur ajoutée sur plusieurs fronts.

• Nous avons renforcé notre présence dans les zones urbaines, à Bruxelles et en Wallonie

• Nous avons touché des milliers de nouveaux clients, que nous avons progressivement appris à connaître, de même que leurs besoins, notamment à travers l’app Xtra.

• Nous avons accueilli un millier de nouveaux collègues, qui ont bénéficié d’un encadrement intensif, depuis la reprise jusqu’à l’inauguration de leur nouvelle enseigne.

• Nous avons développé un nouveau partenariat avec Meat&More, qui exploite une boucherie Bon’Ap dans quatre magasins Okay, avec à la clé d’excellents résultats pour les deux marques.

• Nous avons acquis un atelier de production de pâtisseries artisanales en Wallonie. Fine Food Bread se charge de développer cette activité, qui, grâce à son assortiment régional, offre de belles opportunités commerciales à différentes enseignes locales.

Collect&Go est le leader sur le marché belge de l’alimentation en ligne depuis 25 ans déjà. Les clients réservent leurs courses en ligne ou sur l’app Xtra en choisissant parmi plus de 10.000 produits de Colruyt et Bio-Planet.

Plus de deux tiers des commandes sont préparées dans les magasins et un tiers dans les centres de distribution de Londerzeel et d’Erpe-Mere. Les clients qui réservent leurs courses avant minuit peuvent les retirer le lendemain dans un des 250 points d’enlèvement.

Collect&Go livre également à domicile, un service qui lui permet déjà de couvrir 85% de la population belge. Le service de courses est synonyme de qualité, de fiabilité, de savoirfaire et de service personnalisé.

Une hausse du chiffre d’affaires poussée par l’augmentation des

livraisons à domicile

Sur un marché du commerce électronique en cours de redressement, Collect&Go est également parvenu à enregistrer une hausse de son chiffre d’affaires et a constaté une augmentation du nombre de clients, de la fréquentation des visites en magasin et du panier moyen. Les livraisons à domicile (assurées par des particuliers) constituent la principale source de l’afflux de nouveaux clients, à plus forte raison dans les régions où la présence historique du webshop était moins marquée.

Colruyt et Bio-Planet dans le même panier

Depuis fin 2025, les clients peuvent combiner leurs achats en ligne chez Colruyt et Bio-Planet dans un même panier contre un paiement unique des frais de service.

• Le service s’adresse aux clients qui ne disposent d’aucun magasin Bio-Planet à proximité, tout en inspirant les clients existants grâce à un assortiment bio plus large, enrichi d’un millier de références.

2000

249 points d’enlèvement (245 en Belgique et 4 au Grand-Duché de Luxembourg)

Plus de 550 collaborateurs en ÉTP

Vivez à fond la caisse. C’est si facile les courses en ligne. collectandgo.be

• Ce panier commun a rencontré un succès immédiat et convaincu quelque deux mille nouveaux clients de passer une commande mixte au cours des trois premiers mois. Un nouveau jalon dans la mission de Collect&Go, dont l’objectif consiste à décharger ses clients de toute contrainte lors de leurs achats en ligne.

• Au cours de l’année à venir, Collect&Go s’emploiera à étendre progressivement le nombre de ses points d’enlèvement et à mettre davantage l’accent sur l’assortiment bio.

Un véhicule autonome pour les livraisons à domicile

À l’été 2026, Collect&Go a pendant trois mois effectué ses livraisons à domicile à l’aide d’un véhicule électrique autonome, une première en Belgique. Guidée à distance, la camionnette a sillonné le centre de Louvain sans itinéraire prédéterminé. Une solution propre, silencieuse et sûre, susceptible de rendre la livraison plus efficace et efficiente sur le dernier kilomètre en milieu urbain. Dans le même ordre d’idées, les livreurs particuliers gantois peuvent utiliser gratuitement un vélo cargo électrique.

Extension des livraisons à domicile par les particuliers

La livraison à domicile des achats par les livreurs particuliers (« Drivers ») a poursuivi son extension, en Flandre et en Wallonie, comme à Bruxelles. Ainsi, Collect&Go est en mesure de livrer à domicile quatre cinquièmes des ménages belges depuis février 2026. Larges fenêtres de livraison. Depuis le début de l’année 2026, les clients peuvent être livrés à domicile dès 10 h en semaine et entre 10 h et 14 h le samedi.

Sécurité et confort. L’intégration de la clé numérique ItsMe dans l’appli Drivers permet aux livreurs particuliers de se connecter rapidement et en toute sécurité.

Une logistique toujours plus automatisée

Le centre de distribution de Londerzeel a investi dans une ligne automatisée goods-to-man supplémentaire, pleinement opérationnelle à partir de septembre 2026. Collect&Go entend élever d’un quart le volume traité dès la première année, afin de pouvoir approvisionner 15 points d’enlèvement additionnels.

L’objectif, pour les années à venir, est de traiter des volumes toujours plus importants sur une même superficie et de réaliser des gains d’efficacité majeurs. Cette démarche profitera non seulement à la rentabilité, mais assurera également un meilleur équilibre entre les commandes préparées dans les centres de distribution et dans les magasins.

Pour les clients professionnels également

Depuis mi-2025, les clients professionnels peuvent également effectuer leurs achats chez Collect&Go. Cette initiative vise les petits indépendants, dont la routine d’achat s’apparente fortement à celle des particuliers, mais qui ont besoin d’une facture. Elle complète ainsi les groupes cibles de nos acteurs purement B2B, Solucious et Colruyt Professionals.

Depuis fin 2024, le webshop Boir propose une sélection unique de mille références de qualité supérieure dans les vins, bières, apéritifs, digestifs et boissons non alcoolisées. Les commandes en ligne sont livrées dans un point d’enlèvement Collect&Go ou à domicile. Fort de son assortiment et de son image en phase avec l’air du temps, Boir s’appuie sur l’ancien catalogue des Grands vins et sur 80 ans de savoir-faire viticole au sein du groupe.

Bien que Boir ait ressenti l’impact de la baisse de la consommation de vin, l’enseigne a enregistré une légère croissance en 2025. Elle est parvenue à calquer davantage encore son offre sur les dernières tendances du marché et à améliorer le processus de commande en ligne. Le spécialiste des boissons a investi dans la modernisation de sa plateforme de données et recourt à l’IA pour communiquer de manière plus ciblée et plus personnelle

En octobre 2025, Boir a publié son deuxième catalogue, organisé trois dégustations et, pour la première fois, un dîner oenologique à l’Auberge du Pêcheur (St.-Martens-Latem). Cent invités ont pu déguster une vingtaine de vins de Bordeaux exceptionnels en compagnie des vignerons.

Le webshop recherche de potentielles synergies au sein du groupe et, depuis le début de l’année 2026, achète également des boissons pour les marchés Cru. Les volumes d’achat plus élevés bénéficient à la fois à l’activité commerciale et au consommateur. Boir propose également le vin produit par Colruyt Group dans le Hainaut.

La S.A. Smartmat détient les marques Foodbag et Foodprepper.

Foodbag livre à domicile, dans toute la Belgique, des colis-repas frais et variés, à choisir parmi une quarantaine de plats dans cinq styles de cuisine différents. Foodbag joue la carte de la durabilité et des produits saisonniers de plus de 100 fournisseurs belges. Les clients composent leur colis avec au moins trois plats, en portions pour une à six personnes. Ils peuvent commander ponctuellement ou souscrire à un abonnement hebdomadaire/bihebdomadaire, qu’ils peuvent aisément mettre en pause. Plus de 350 chauffeurs enthousiastes livrent les colis réfrigérés à domicile, du vendredi au mardi. Foodbag est également disponible le lundi et le mardi dans une centaine de points d’enlèvement Collect&Go.

Participation depuis 2022, intégralement consolidée depuis avril 2025

www.foodbag.be

Foodprepper répond à la demande de petitsdéjeuners, de repas complets et d’en-cas frais, sains et prêts à consommer. Le colisrepas novateur s’adresse aux familles et aux personnes à l’emploi du temps chargé mais désireuses de consommer des plats sains et savoureux. Aussi, l’accent porte sur la rapidité et la commodité : quelques manipulations simples suffisent pour réchauffer ou finaliser les plats du dîner en moins de 15 minutes. Foodprepper est actif en Flandre et à Bruxelles, et ses colis sont livrés à domicile le dimanche et le lundi par les livreurs de Foodbag.

La forte croissance se poursuit

Depuis quelques années, Foodbag est le colis-repas qui connaît la plus forte croissance en Belgique et a une nouvelle fois clôturé l’année 2025 sur un chiffre d’affaires en hausse d’un quart. La marque tient plus que jamais sa promesse « Du durable. Du belge. Promis. » : des ingrédients locaux de qualité et des recettes équilibrées dans les bonnes proportions, le tout soigneusement conditionné et livré en temps et en heure, avec le sourire.

• La capacité de production a été considérablement augmentée afin de faire face à la demande en forte croissance. Foodbag poursuit ses investissements dans la croissance et concentrera tout particulièrement ses efforts sur la Wallonie en 2026.

• Le menu de fêtes de fin d’année à la carte a contribué à une augmentation du chiffre d’affaires de 35% pendant la dernière semaine de 2025. Les campagnes consacrées, entre autres, à la rentrée des classes et le livre de cuisine maison ont permis d’enregistrer des semaines record avec plus de 20.000 commandes.

• Outre les boîtes en carton, les clients de toute la Belgique peuvent opter pour des bacs en plastique réutilisables, développés avec le soutien de l’initiative flamande « Green Deal Anders Verpakt ». Plus de 10% des commandes sont déjà livrées dans ces bacs.

• Foodbag s’est vu décerner de nombreux prix, dont un Mollie Webshop Award Belgium, une récompense pour son équipe marketing et un Gouden Effie pour la campagne « Se la péter avec Foodbag ».

Nouveau : le colis-repas le plus rapide pour manger frais à tout moment

Reprise par la S.A. Smartmat en 2025 www.foodprepper.be

Actif depuis 2020, Foodprepper s’est vu renforcé par une stratégie et une identité renouvelées après sa reprise par Smartmat en octobre 2025. Après un départ sur les chapeaux de roue, la marque est désormais fin prête à passer à l’échelon supérieur. À cette fin, Foodprepper peut compter sur l’expertise de Foodbag en matière de technologie, d’achat, d’assortiment, de production, de marketing, etc.

Okay est depuis plus de 25 ans un supermarché de proximité pratique où les clients peuvent faire leurs courses de manière rapide, facile et bon marché, y compris le dimanche matin. Grâce à un accès aisé et un agencement structuré, chaque magasin propose une offre complète pour les achats quotidiens sur une surface compacte. Okay se distingue par ses produits frais de qualité, principalement des fruits et légumes, de la viande, des plats préparés et du pain. Les clients y trouvent un accueil chaleureux et des idées inspirantes pour des repas simples et faciles.

Okay City est un supermarché urbain proposant une offre complète sur moins de 400 m², accessible à pied ou à vélo, 7 jours sur 7.

Okay Direct est un supermarché en libre-service ouvert 24 h/24 et 7 j/7, où les clients font leurs courses en toute autonomie.

1998

EUR 1.192 millions de chiffre d’affaires commun à Okay, Bio-Planet et Cru (+2,1%)

179 magasins, dont 152 Okay, 24 Okay City et 3 Okay Direct

400 à 650 m2 de surface commerciale moyenne

+ 4.700 références, + 3.000 chez Okay City

Plus de 2.700 collaborateurs en ÉTP

Faisons simple. okay.be

Les ouvertures dominicales au secours d’un exercice difficile

Okay a connu un exercice difficile et a subi, au second semestre 2025, les effets délétères de la généralisation des ouvertures dominicales et de la suppression de la journée de repos hebdomadaire chez un grand nombre de concurrents directs, qui ouvraient dès lors de facto 7 jours sur 7.

Les ventes de fin d’année ont été bonnes et la situation s’est encore améliorée dès le début de 2026. Depuis, tous les magasins Okay sont également ouverts le dimanche matin, et une douzaine de magasins urbains le sont toute la journée. Au cours du dernier trimestre de l’exercice, Okay a connu une nouvelle hausse de son chiffre d’affaires et de la fréquence des visites en magasin.

Okay poursuit son expansion et prévoit neuf nouveaux magasins Okay et cinq Okay City au cours de l’exercice 2026/27. À Gand, Okay City fera partie, avec quatre autres formules du groupe, d’un nouveau concept urbain.

Grâce à l’agrandissement de sa surface de vente et aux ouvertures dominicales, l’enseigne s’attend à une forte croissance au cours du prochain exercice. D’ici l’automne 2026, tous les magasins seront au moins équipés de deux caisses en libre-service, qui permettront aux clients de faire leurs courses encore plus rapidement.

Nouveaux magasins

7 Okay (dont 4 ex-Comarché)

2 Okay City

Extension de la capacité logistique

Au début de l’année 2026, Colruyt Group Real Estate a remis les clés d’une nouvelle halle du centre de distribution de Laekebeek à Okay (et à Bio-Planet). Dotée de zones non réfrigérées et de zones réfrigérées à deux températures, cette nouvelle halle de 10.000 m² accroît la capacité logistique. Elle accueillera par ailleurs un espace dédié à l’assortiment de Okay City et, à terme, une installation automatisée pour les fruits et légumes.

Partenariat fructueux avec Bon’Ap

• À la fin de l’année 2025, Okay a inauguré quatre nouveaux magasins dotés d’une boucherie intégrée Bon’Ap. Il s’agissait d’anciens magasins Smatch exploités quelque temps sous l’enseigne Comarché après leur rachat par Colruyt Group. Lorsque les magasins ont définitivement adopté le format Okay, la boucherie a rouvert sous l’enseigne Bon’Ap, une marque de Meat&More.

• Les clients trouvent chez Bon’Ap une vaste gamme de sandwichs garnis, de charcuterie, de viande fraîche et de plats préparés, qu’ils peuvent régler à la caisse de leur magasin Okay.

• L’alliance de deux marques fortes sous un même toit crée une complémentarité ; le point de vente intégré attire davantage de clients chez les deux enseignes et génère davantage de recettes pour Okay.

• Quatre nouveaux magasins Okay dotés d’un point de vente Bon’Ap intégré ouvriront leurs portes au cours de l’exercice 2026/27.

Okay est désormais ouvert le dimanche

Okay a été la première chaîne de supermarchés intégrés de Belgique à accueillir ses clients de 8 h à 12 h 30 le dimanche à partir du début de l’année 2026. La campagne y afférente a mis en lumière les petits pains et autres viennoiseries fraîchement sortis du four, incontournables du dimanche matin.

Les ouvertures dominicales ont rapidement rencontré un vif succès : les magasins ont non seulement attiré de nouveaux clients, mais ont également accueilli leurs habitués. Par ailleurs, il apparaît que les petits pains et viennoiseries frais du jour ne soient pas les seuls produits à attirer les foules. En effet, nombreux sont les clients à effectuer l’ensemble de leurs achats le dimanche, si bien que le panier moyen est resté relativement stable.

Les magasins du format urbain Okay City ouvraient déjà depuis quelque temps le dimanche matin, et six d’entre eux également l’après-midi. En mars 2026, sept nouveaux magasins sont venus compléter le tableau dans les hauts lieux touristiques d’Anvers, de Gand et de Liège. Ainsi, plus d’une douzaine de magasins Okay City sont désormais accessibles jusqu’à 19 h 30, y compris les jours fériés. Par ailleurs, depuis mars 2026, tous les points de vente Okay City ouvrent également leurs portes le lundi matin.

Le bar gourmet BON propose à sa clientèle urbaine des centres de Bruxelles, Anvers, Liège et Mons des petits-déjeuners et lunchs de qualité, à consommer sur place ou à emporter. Fréquemment renouvelé, l’assortiment comporte des jus fraîchement pressés, des smoothies, des salades, des sandwichs, des repas chauds, des desserts et des produits en vogue comme le matcha. La cuisine centralisée expédie des plats frais chaque jour aux 16 magasins intégrés. BON livre également au bureau et à domicile, ainsi qu’une sélection de jus, salades et plats de pâtes aux magasins urbains Okay City et à 50 supermarchés de proximité Okay.

Depuis septembre 2024

Participation : 55,66%

Nombre de magasins : 16

Nouveau site web et mini-app Xtra

Depuis septembre 2025, l’intégralité de l’assortiment proposé en magasin, y compris les prix et les promotions, est intégrée au site web de Okay. Une miniapp est également venue compléter l’app

Xtra : elle propose, outre l’assortiment, des promotions avantageuses, des recettes inspirantes et une liste de courses organisée selon l’agencement du magasin. Okay franchit ainsi une nouvelle étape dans la numérisation de l’expérience clientèle.

Cap sur le végétal, en toute simplicité

Depuis longtemps déjà, Okay s’engage en faveur de la transition protéique portée par le Green Deal et continue d’étoffer progressivement son assortiment de produits végétaux

En 2025, le magasin éphémère Easy Switch – un conteneur mobile de 18 m² proposant 150 références exclusivement végétales – a fait son apparition sur différents campus universitaires. L’objectif était avant tout de sensibiliser un public plus jeune et de lui montrer à quel point il est easy d’adopter une alimentation plus végétale. Le point de vente automatisé s’appuie sur la technologie du magasin en libre-service Okay Direct, qui permet aux clients de faire leurs courses en toute autonomie avec leur carte bancaire. L’approvisionnement est assuré par un magasin Okay des environs.

Expansion en cours

Depuis fin 2025, quatre nouveaux magasins ont ouvert leurs portes à Bruxelles et enregistrent de belles performances : Gare du Nord, Stockel Square, Blue Tower (avenue Louise) et Gare Centrale.

À l’horizon 2030, BON ambitionne d’élargir son parc de magasins à une trentaine de points de vente, pour partie franchisés. À cette fin, l’enseigne recherche des emplacements de premier choix à forte affluence, comme les gares, les centres commerciaux et les grandes rues commerçantes, et entend renforcer sa coopération avec le chaîne de grands magasins INNO.

Afin d’appuyer cette expansion, la cuisine centralisée, située en périphérie bruxelloise, sera agrandie pour atteindre une superficie de 1.500 m² en septembre 2026. Les nouveaux contrats conclus avec des clients B2B majeurs contribueront à la rentabilité de l’initiative.

Colruyt Group a augmenté sa participation de 45,65% à 55,66%. L’expansion de BON permet au groupe de renforcer sa présence en ville et d’acquérir une compréhension plus fine des besoins de la clientèle urbaine. Et grâce aux produits BON proposés chez Okay et Okay City, nous répondons plus efficacement à la demande croissante de solutions-repas saines et pratiques.

Depuis 25 ans déjà, Bio-Planet est un supermarché durable et biologique, qui propose à ses clients tout ce dont ils ont besoin pour mener un mode de vie sain et équilibré, ainsi qu’un grand nombre de découvertes aussi savoureuses qu’originales. Tous les produits sont soigneusement sélectionnés et invariablement élaborés à partir d’ingrédients purs et naturels, dans le respect de l’être humain et de l’environnement. L’enseigne se distingue également par sa large gamme de soins et de cosmétiques naturels, 100% écologiques et garantis sans perturbateurs endocriniens ni substances nocives.

Bio-Planet s’adresse à quiconque entend adopter un mode de vie plus équilibré et à tous les curieux qui souhaitent découvrir une autre façon de consommer.

L’enseigne fait la part belle aux fins gourmets et à toutes celles et ceux qui souhaitent se sentir bien dans leur peau et ressentir l’énergie et la vitalité couler dans leurs veines. Bio-Planet répond également aux attentes des personnes exprimant des besoins spécifiques, comme les intolérances au gluten ou au lactose, ou le diabète.

2001

EUR 1.192 millions de chiffre d’affaires commun à Okay, BioPlanet et Cru (+2,1%)

40 magasins dont 1 au Luxembourg

650 m2 de surface commerciale moyenne

5.500 références

Plus de 450 collaborateurs en ÉTP

La santé à croquer bioplanet.be

Le leader du marché bio récolte les fruits de ses efforts passés

Sur un marché bio qui retrouve des couleurs, Bio-Planet a enregistré une légère hausse de ses volumes et de son chiffre d’affaires. Les points de vente les plus récents ont gagné en maturité et vu leurs ventes progresser de manière significative, tandis que le magasin urbain de Saint-Gilles a accueilli le plus grand nombre de clients. Au Grand-Duché de Luxembourg, Bio-Planet exploite un point de vente à Gasperich et propose une sélection de produits dans deux magasins Colruyt.

La chaîne de magasins conserve sa position dominante sur le marché belge spécialisé des produits bio, où la consolidation et l’intégration se poursuivent. Les produits frais génèrent plus de la moitié du chiffre d’affaires, une part que Bio-Planet entend élever davantage encore en proposant, à terme, des pains cuits sur place.

Bio-Planet récolte les fruits des nombreux efforts déployés au cours de ces dernières années pour améliorer sa rentabilité, que l’entreprise continue de suivre de près. Ainsi, la chaîne de supermarchés bio a fortement réduit son taux de déchets, notamment en proposant à la vente rapide, avec une remise de 30%, les produits qui approchent de leur date de péremption.

Le planning prévoit l’ouverture en 2026 d’un second magasin urbain à Bruxelles et de nouveaux magasins à Herent, Waremme et Woluwée. Bio-Planet entrevoit en Belgique un potentiel d’une vingtaine de magasins supplémentaires, dont la moitié en zone métropolitaine.

Panier partagé

Depuis fin 2025, les clients Collect&Go peuvent combiner leurs achats en ligne chez Bio-Planet et Colruyt dans une même commande. Il s’agit d’une sélection de 500 produits bio, à retirer dans une centaine de 100 points d’enlèvement ou livrés à domicile. Ce service additionnel a rencontré un succès immédiat et améliore l’accessibilité des clients dans les localités dépourvues de magasin Bio-Planet.

Accessible au plus grand nombre

Bio-Planet entend être largement accessible, y compris en matière de prix. Ainsi, la marque maison bien connue Boni Bio propose un vaste assortiment d’entrée de gamme de 300 références à prix serrés. Par ailleurs, l’enseigne propose quelque 500 produits courants également disponibles chez la concurrence, mais délibérément proposés à des prix inférieurs à ceux du marché. En outre, les promotions avantageuses proposées toutes les deux semaines permettent aux clients sensibles au prix de réaliser des économies substantielles.

Le produit comme différenciateur

Les produits, et les histoires qui les accompagnent, sont essentiels pour permettre à Bio-Planet de se distinguer. La chaîne de supermarchés bio entend donner le ton sur le marché (bio), en misant sur l’innovation produit, un renouvellement continu de son assortiment et la formation de ses collaborateurs.

• Introduction de tofu prêt à l’emploi, de flocons d’avoines et de pains frais du jour sans gluten.

• Nouvel assortiment de plantes proposées en pots de culture intégralement compostables.

• Thés et épices naturels du webshop Pit & Pit, un modèle collaboratif reproductible avec d’autres partenaires.

• En exclusivité : le gorille en chocolat Virunga, une création du maître chocolatier Dominique Persoone au profit du parc national du Congo.

• Un nouveau cadre pour les collaborateurs définissant pour chaque fonction chez BioPlanet les connaissances minimales requises sur l’assortiment, le marché, les groupes cibles et la santé, de même que les formations de rigueur.

SHAKE IT.

La santé à croquer

Inspiration pour une vie saine

Bio-Planet entend inspirer ses clients à opérer des choix responsables et à adopter un mode de vie équilibré, nutritif et savoureux. Au sein du groupe, le supermarché sain et durable joue un rôle moteur dans le rapprochement entre grande distribution et santé, tant dans l’alimentation que dans les soins.

• Quatre grandes campagnes annuelles consacrées à la santé, avec des réductions exceptionnelles et une foule d’idées inspirantes. À partir de 2026, l’habillage des magasins fera lui aussi davantage la part belle à la santé.

• Réévaluation de l’assortiment : les produits les moins sains sont remplacés ou modifiés en collaboration avec le fournisseur. La charte des produits comprend désormais des critères de santé.

• Participation à des évènements consacrés à la santé, organisés notamment par Colruyt Group Academy, la caisse d’assurance maladie Helan et le magazine Libelle.

• Pendant une semaine, des diététiciens indépendants ont délivré dans quelque 25 magasins des conseils gratuits et faciles à suivre, notamment en matière d’étiquettes et de choix sains.

Cru est le marché du frais qui s’adresse à tous les amateurs d’aliments purs et savoureux, et aux bons vivants passionnés de produits authentiques de qualité, en quête de saveurs insolites et sensibles au savoirfaire artisanal. Ils y trouvent du bon pain au levain, des fruits et légumes de saison, de la viande de qualité supérieure, du poisson fraîchement débarqué, des fromages uniques et bien plus encore.

Les collaborateurs des quatre marchés Cru conseillent et inspirent les clients par leur fierté du métier, leur savoirfaire et leur pure passion du produit. Les clients peuvent déguster au sein même du marché les produits qu’ils y ont achetés.

Chiffre d’affaires et rentabilité toujours en hausse

Au cours du dernier exercice, Cru a enregistré une progression de son chiffre d’affaires, essentiellement portée par les efforts continus en matière d’activation de la clientèle et d’innovations dans l’assortiment. Les marchés sont parvenus à réduire davantage leurs coûts et à optimiser une série de processus de travail majeurs, ce qui a permis d’accroître la productivité de plus de 10%.

Le coin resto Cuit du marché gantois a été repris par un acteur indépendant. Des discussions sont en cours pour les autres coins resto.

Cru constate que le public continue de s’offrir des plaisirs culinaires à domicile, même en période difficile, comme ce fut le cas pendant la crise du coronavirus.

2014

EUR 1.192 millions de chiffre d’affaires commun à Okay, Bio-Planet et Cru (+2,1%)

4 marchés : Gand (Kouter), Anvers (Groenplaats), Overijse et Dilbeek

650 m2 de surface commerciale moyenne

1.300 à 1.400 références

Plus de 100 collaborateurs en ÉTP

Le vrai goût cru.be

Des clients plus nombreux, une fréquentation plus élevée

Cru a réussi à attirer près de 17.000 nouveaux clients et à accroître la fréquence de visite des clients existants. Le nombre de clients attrités a fortement baissé, et les marchés ont accueilli davantage de clients occasionnels.

• Un programme de fidélité remis au goût du jour pour inciter les clients à fréquenter plus souvent les marchés, ainsi que des Offres du moment mensuelles et des « Suggestions Cru » en guise d’inspiration.

• Réactivation de la campagne médiatique « Le vrai goût » au printemps et à la fin de l’année.

• Un plan de communication sur mesure pour chaque marché, d’une plus grande portée pour un budget réduit.

• L’accent reste mis sur l’expérience, les dégustations et les grands week-ends de dégustation en collaboration avec les partenaires de Cru.

• Une activation renforcée au sein des marchés pour enregistrer les clients et ainsi leur permettre de bénéficier des offres.

À la pointe du goût

Une fin d’année réussie

Un plan d’activation sans faille, un assortiment de fête parfaitement adapté et l’engagement des collaborateurs ont permis de réaliser un remarquable mois de décembre, avec 6% de tickets de caisse en plus, des commandes en hausse de 12% et 9% de chiffre d’affaires supplémentaire pendant les deux dernières semaines. Les enquêtes de satisfaction ont encensé la qualité des produits et la facilité de commande.

Cinq week-ends de fête consacrés à différents thèmes ont créé une ambiance et une expérience uniques dès la mi-novembre. La campagne médiatique « Le goût de la fête » a assuré une forte visibilité dans les rues autour des marchés et en ligne. En outre, plusieurs magazines ont mis à l’honneur les planches à découper uniques proposées en édition limitée et développées en partenariat avec le duo de designers belges Muller Van Severen.

Un assortiment novateur et inspirant

Cru a introduit quelque trois cents nouvelles références, qui ont contribué à la hausse du chiffre d’affaires, avec des produits phares notamment côté boulangerie, traiteur et boucherie.

Pour les occasions spéciales, l’enseigne a enrichi son offre avec un assortiment apéro complet et varié, davantage de desserts et autres douceurs, ainsi que des produits en vogue, comme les boissons sans alcool et le kimchi.

Pour les repas du quotidien, l’heure était à la commodité avec des pizzas, des lunch bowls, du carpaccio, des préparations fraîches et des produits de base comme les mélanges de salades lavées.

L’ajout d’un niveau de prix a rendu certaines catégories comme le poisson frais et les fleurs plus accessibles

Vente conclue

Le 28 février 2026, la vente de 100 magasins de Colruyt Prix

Qualité et des 45 stations DATS 24 françaises a été finalisée.

Jusqu’au début de l’année 2026, Colruyt Prix Qualité était une chaîne de supermarchés de proximité bien agencés, proposant des produits pour les achats quotidiens et hebdomadaires au meilleur rapport qualité-prix des environs pour une liste de courses comparable. Pratiquement tous les magasins disposaient d’un point d’enlèvement Collect&Go. Il y avait également 45 stations DATS 24, dont la contribution est intégrée dans le chiffre d’affaires du magasin.

• Dix mois auparavant, Colruyt Group avait annoncé que diverses options stratégiques étaient à l’étude pour les activités de commerce de détail intégrées, comme un plan de redressement ou un désinvestissement. Face à un marché de la vente au détail hautement concurrentiel, un travail acharné avait été mené sur la rentabilité depuis un certain temps, mais sans que les résultats escomptés puissent être atteints.

• En juin 2025, le groupe a annoncé son intention de céder les activités de commerce de détail intégrées françaises. Plusieurs promesses d’achat ont été reçues pour les magasins au cours du second semestre, y compris le transfert automatique des collaborateurs.

• Parallèlement, Colruyt a misé pleinement sur la continuité, de

Un vaste plan social

• La quasi-totalité du personnel des magasins repris a conservé son emploi, en l’occurrence environ deux tiers des plus de 2 000 collaborateurs. Malheureusement, les services centraux et la logistique ont eu à déplorer plus de 700 licenciements, effectifs à partir de la mi-mars 2026.

• Dès la mi-2025, le groupe a conduit des négociations constructives avec les partenaires sociaux en vue d’élaborer un plan de soutien aux collaborateurs concernés. Un accord social a été signé en novembre. Cet accord prévoit une compensation financière (supralégale) et un accompagnement renforcé dans la recherche d’un autre emploi. La mise en œuvre de cet accord entraîne un coût de restructuration estimé entre EUR 55 et 65 millions, portés au compte de l’exercice 2025/26 et décaissés principalement au cours de l’exercice 2026/27.

• Une équipe progressivement réduite accompagnera la cessation des activités, au plus tard d’ici la fin de l’année 2026, en assurant notamment la maintenance et la sécurité.

sorte que les magasins ont continué d’opérer normalement jusqu’à la fin de l’année 2025, limitant même les pertes de chiffre d’affaires à 5% en décembre.

• La liquidation des magasins et leur transfert aux repreneurs ont commencé début 2026. Tous les magasins ont été fermés entre fin janvier et fin février.

• Au terme de l’opération, 81 magasins et 44 stations ont été repris par le Groupement Mousquetaires ; 19 magasins et 1 station par le Mouvement E. Leclerc, Coopérative U et Carrefour Proximité France.

• Les bâtiments des trois magasins restants et des entrepôts de Dole Choisey, Dole Wilson et Rochefortsur-Nenon ont été mis en vente. Un repreneur est également recherché pour le bail de l’entrepôt de Gondreville-Fontenoy.

Merci !

La direction remercie l’ensemble des collaborateurs pour le dévouement dont ils ont fait preuve ces dernières années et plus particulièrement au cours des derniers mois de Colruyt Prix Qualité. Chacun, dans la vente comme dans la logistique ou encore dans les services de soutien, a continué à œuvrer sans relâche au service du client.

La direction se félicite que les négociations avec les partenaires sociaux se sont déroulées dans la sérénité et sans interruption des activités. Elle remercie également les nombreux clients qui sont restés fidèles à la formule de magasin jusqu’à la fin.

Nous espérons que les clients et les collaborateurs prendront rapidement leurs marques dans un autre concept commercial et souhaitons aux nouveaux exploitants beaucoup de succès dans leur activité.

Robi Professional installe des fontaines à eau professionnelles dans les entreprises, les écoles, les établissements Horeca, les clubs sportifs et lors de toutes sortes d’événements publics. Plus de 40 modèles délivrent de l’eau du robinet fraîchement filtrée, réfrigérée ou non, plate ou pétillante. Cette alternative plus durable et plus économique à l’eau en bouteille permet de réduire les transports et les déchets plastiques. Un filtre à eau Robi pour particuliers est également disponible chez Colruyt, Collect&Go et Bio-Planet.

Un portefeuille de clients en hausse de 15%

Au cours du dernier exercice, Robi Professional est parvenu à convaincre 15% de clients B2B supplémentaires d’installer des fontaines à eau, parmi lesquels Bike Republic, le Cirque d’hiver à Gand, Cegeka et Ekopak Groep. L’entreprise a fourni de l’eau à une trentaine de festivals musicaux en Belgique, ainsi qu’à de nombreuses grandes manifestations sportives, dont les 10 Miles d’Anvers, en tant que fournisseur exclusif de l’organisateur Golazo.

La plupart des entreprises, organisations et institutions (enseignement, transports publics, ports, etc.) concluent des accords-cadres pour une location à long terme. Colruyt et Okay ont eux aussi acquis des fontaines à eau pour leurs locaux sociaux. Les investissements dans des fontaines à eau raccordées au réseau d’eau potable sont éligibles à la déduction fédérale majorée pour investissement. Le service complet, comprenant l’entretien et la réparation, garantit aux clients une tranquillité d’esprit totale.

Depuis 2021

Participation : 99,5% dans De Leiding

Fondé en 2016, Aera est une coentreprise réunissant les deux principaux distributeurs norvégiens NorgesGruppen et Coop Norge, rejointe en 2023 par Colruyt Group et le groupe d’assurance-crédit belge Credendo. Le pionnier des solutions de paiement et d’identification dans le secteur de la distribution est actif dans 13 pays européens et connaît une forte croissance dans le Benelux, notamment grâce à une prospection active. En 2025, Aera a traité approximativement 1 milliard de transactions de paiement et à peu près autant de vérifications d’identité.

Depuis 2023

Participation : 21,55%

Afin de renforcer davantage encore sa présence lors d’événements, Robi Professional a approché les autorités locales en charge de la jeunesse, du sport et de la culture. En outre, pour dynamiser les ventes de filtres à eau domestiques, l’entreprise explore de potentiels partenariats avec des cuisinistes, qui intégreraient d’emblée le système dans leurs nouvelles cuisines.

Les transactions de paiement comme levier de croissance

• Aera aide les entreprises de distribution à garder le contrôle sur la chaîne de paiement et le coût des transactions. Elle facilite les solutions de paiement novatrices, comme le portefeuille numérique intégré (wallet) et la reconnaissance automatique du client, qui apportent davantage de confort à la clientèle, optimisent le processus de caisse et génèrent des données et des informations clients, qui peuvent ensuite être utilisées pour personnaliser le contact avec la clientèle ou mettre en place des campagnes de fidélisation.

• Aera a fourni les nouveaux terminaux de paiement de nos cantines, qui autorisent les paiements par le biais de l’app Xtra de Colruyt Group. Les appareils seront également déployés dans tous les magasins alimentaires du groupe au cours de l’exercice 2026/27.

Commerce de gros

Colruyt Group réalise plus de 12% de son chiffre d’affaires dans le commerce de gros. Sont principalement concernées les livraisons aux magasins alimentaires indépendants en Belgique (des franchisés Spar pour l’essentiel) et en France, de même que les exportations à destination de l’Afrique.

Retail Partners Colruyt Group détient la licence de la formule Spar en Belgique. Outre l’approvisionnement des points de vente et la gestion des assortiments, RPCG définit la politique commerciale des magasins Spar indépendants affiliés, des promotions au soutien à la vente, en passant par le marketing.

Avec le concours de ses entrepreneurs indépendants, RPCG détermine le rayonnement du magasin, l’assortiment, les visées commerciales et l’avenir de Spar Colruyt Group.

RPCG approvisionne également en produits frais et d’épicerie les commerçants indépendants Alvo ainsi que d’autres petits épiciers indépendants.

Un exercice positif en dépit d’un ralentissement de la croissance

Retail Partners Colruyt Group peut se targuer d’une année réussie et est parvenu à maintenir ses coûts sous contrôle. En dépit d’une baisse des volumes, le chiffre d’affaires a légèrement augmenté, une hausse portée essentiellement par la surface de vente additionnelle consécutive à l’ouverture de cinq nouveaux magasins Spar et, dans une moindre mesure, par les magasins Alvo affiliés, qui achètent également des produits surgelés depuis 2025. RPCG a toutefois constaté un ralentissement de sa croissance. D’une part, les nouveaux magasins Spar wallons ont connu un démarrage plus lent que prévu. D’une taille plutôt conséquente, ces magasins ont été rachetés à Match/Smatch en 2023, puis temporairement exploités sous l’enseigne Comarché dans le cadre d’une phase transitoire marquée par une baisse de la fréquentation en magasin. Par bonheur, les magasins sont parvenus à conserver dans une large mesure l’expertise de leurs spécialistes, notamment grâce à l’approvisionnement en produits adaptés de la part de RPCG et de fournisseurs locaux, dont la boulangerie Fine Food implantée sur le site wallon de Jumet.

D’autre part, de nombreux commerces indépendants ont subi les effets délétères de la généralisation des ouvertures dominicales des concurrents. Leur chiffre d’affaires a également souffert de l’interdiction de la vente de tabac aux particuliers dans les magasins alimentaires de plus de 400 m². RPCG a encouragé les commerçants à générer davantage de trafic grâce à des offres portant notamment sur les segments de la boulangerie et des produits ultrafrais.

Une sweet franchise qui inspire

Ambition : être le meilleur détaillant

2003 Spar Retail, rebaptisé Retail Partners Colruyt Group en 2014

220 magasins Spar

41 magasins Alvo

45 commerces indépendants, 15 magasins Mini Market

Plus de 900 collaborateurs en ÉTP

Grandir ensemble en entreprenant ensemble retailpartnerscolruytgroup.be

RPCG reste fidèle à son ambition et à sa promesse d’être le meilleur détaillant de produits de grande consommation pour les entrepreneurs indépendants. L’objectif est d’inciter quiconque souhaite ouvrir un supermarché à penser tout d’abord à RPCG, et les partenaires existants à poursuivre résolument leur collaboration avec l’organisation, qu’il s’agisse d’entrepreneurs Spar et Alvo ou encore de petites épiceries indépendantes.

RPCG considère le partenariat avec les exploitants Spar comme une sweet franchise qui inspire, soutient et stimule l’esprit d’entreprendre.

• Inspirer : à travers les foires d’automne et de printemps, des voyages d’étude, etc.

• Soutenir : à travers des formations, un financement, une assistance au placement d’un distributeur de colis ou d’une borne de recharge, etc.

• Stimuler l’esprit d’entreprendre : en laissant aux entrepreneurs le choix d’ouvrir le dimanche ou de s’approvisionner en partie auprès de fournisseurs locaux et, ainsi, de créer la combinaison parfaitement adaptée à leur point de vente.

Spar Colruyt Group est le supermarché de proximité habituel pour les courses du quotidien, qui propose un vaste assortiment de produits frais axés sur le goût, la qualité et le plaisir. Grâce à leurs spécialités, à leur savoir-faire et à leur service personnalisé, les entrepreneurs indépendants apportent leur touche personnelle à leur établissement. Spar inspire à travers divers canaux, dont le magazine gratuit À Table. La plupart des magasins sont ouverts le dimanche (matin).

Investir dans l’expansion et la collaboration

Spar Retail a poursuivi la modernisation de son parc de magasins. Dix magasins ont été totalement rénovés et arborent désormais fièrement les couleurs de Spar Colruyt Group. De nouveaux magasins ont ouvert leurs portes sur cinq sites précédemment occupés par d’autres supermarchés et proposent chacun un espace consacré aux spécialités de pain, de fromage, de viande ou de poisson de l’entrepreneur.

Outre des plans de rayon complets et des conseils en matière d’assortiment, les entrepreneurs peuvent compter sur l’aide de l’enseigne dans le développement de la dynamique commerciale de leur point de vente, sur la base d’un passeport de magasin individuel. Spar Retail continue d’investir dans la collaboration avec ses entrepreneurs, notamment à travers des programmes de formation sur des thèmes tels que la commercialité. Les deux foires d’inspiration organisées chaque année demeurent essentielles pour réunir les entrepreneurs indépendants, leurs équipes et les fournisseurs et leur permettre d’échanger sur l’assortiment, l’innovation et les opportunités commerciales. À l’occasion de l’édition de printemps 2026, les entrepreneurs ont, pour la première fois, pu conclure des accords commerciaux avantageux, négociés en collaboration avec une quarantaine de fournisseurs.

Tirer davantage profit du dimanche

Les nouveaux Deals du dimanche sont des offres avantageuses qui encouragent les clients à choisir, ou continuer de choisir, Spar le dimanche. Depuis des années déjà, la plupart des magasins Spar sont une valeur sûre pour leurs clients le dimanche : sept magasins sur dix ouvrent le matin et deux sur dix toute la journée. Cet avantage relatif tend toutefois à s’estomper à mesure que d’autres supermarchés ouvrent eux aussi le dimanche.

Par plaisir du goût

Nord

Spar s’engage pour l’environnement

La campagne qui mettait en scène des plats de poisson inspirants dans le magazine À Table a été récompensée par un Benelux Award de MSC, la référence en matière de pêche durable.

Spar Retail en appui

• L’organisation a conclu un accord-cadre avec Bpost pour les entrepreneurs désireux d’installer un distributeur de colis bbox près de leur magasin. D’ici la fin de l’année 2026, plus de 120 magasins Spar et Alvo en seront équipés. L’organisation facilite également l’installation de bornes de recharge DATS 24 sur le site des magasins.

• Le nouveau slogan « Par plaisir du goût » a été plus largement diffusé auprès des entrepreneurs et des consommateurs. La nouvelle identité de marque joue pleinement la carte de l’expérience, du goût et du plaisir sensoriel : la signature bien connue de Spar Colruyt Group, mais plus intense.

Délicieusement facile

Fondé en 1990, Delitraiteur fait partie intégrante de Colruyt Group depuis la fin du mois de mai 2025. Ce rachat s’inscrit dans notre ambition de poursuivre notre croissance en milieu urbain et dans le segment des produits de commodité, avec des repas simples et sains, prêts à consommer ou à réchauffer.

Delitraiteur propose à ses clients plus de 200 plats préparés, ainsi qu’une vaste gamme de salades et de sandwiches, à consommer sur place ou à emporter. On y trouve également un bel assortiment de fruits et légumes, pain, potage, poulet rôti, fromage, vin et articles-cadeaux. En outre, Delitraiteur est le distributeur exclusif des capsules de café Nespresso. Chaque magasin possède sa propre cuisine et est ouvert 7 jours sur 7, de 7 h à 22 h.

40 magasins en Belgique et 1 au Luxembourg Plus de 60 collaborateurs en ÉTP

• L’entreprise compte aujourd’hui 40 magasins en Belgique et un au Grand-Duché de Luxembourg, implantés sur des lieux de passage et exploités pour l’essentiel par des commerçants indépendants. Tout candidat commerçant est le bienvenu !

• Delitraiteur a su se maintenir dans un contexte difficile et a constaté un recul de son chiffre d’affaires principalement le dimanche, en raison des ouvertures dominicales supplémentaires des commerces voisins.

• Depuis le rachat par Colruyt Group, des synergies en matière d’achat ont vu le jour et les magasins ouvrent une demi-heure plus tôt.

Acteur majeur du secteur de la distribution depuis plus de 55 ans déjà, Codifrance dessert des magasins de proximité répartis sur les trois quarts du territoire français. Codifrance approvisionne en produits secs, frais et surgelés un parc de quelque 800 magasins affiliés sous les enseignes propres Panier Sympa, Épi Service et VivEco, et sous les licences Coccinelle et Coccimarket.

Codifrance approvisionne par ailleurs approximativement 2.200 autres commerçants indépendants. L’assortiment complet allie grandes marques nationales, marques de distributeur (Belle France) et une sélection étendue de produits bio et écoresponsables.

2004 : reprise de Panier Sympa et détention des licences Coccinelle et Coccimarket

2023 : reprise de Degrenne Distribution, y compris les enseignes Épi Service et VivEco

810 magasins affiliés : 264 Coccimarket

182 Panier Sympa

174 VivÉco

116 Épi Service

74 Coccinelle

60 à 750 m² de surface commerciale

Quelque 8.500 références toute température (ambiant, frais, surgelé)

Plus de 350 collaborateurs en ÉTP

55 ans d’expérience dans la distribution alimentaire des commerces de proximité codifrance.fr

Un réseau de magasins en pleine expansion, prêt pour la prochaine étape

L’activité française de commerce de gros se montre satisfaite de l’augmentation du chiffre d’affaires enregistrée au cours du dernier exercice, notamment grâce à l’adjonction d’une soixantaine de magasins affiliés, qui viennent s’ajouter à l’expansion de l’exercice précédent. Ainsi, Codifrance a pour la première fois franchi la barre des 800 magasins sous enseignes, un nouveau jalon qui commence à délivrer des économies d’échelle.

L’entreprise a œuvré à harmoniser les statuts et les systèmes au sein de Degrenne Distribution, acquise fin 2023, tout en préparant la cession du centre de distribution de Villers-Bocage.

En raison de la cessation d’activité du format de vente au détail Colruyt Prix Qualité, Codifrance n’était plus en mesure d’utiliser les licences informatiques partagées ni les services communs, notamment dans les branches technique et immobilière. Depuis, l’entreprise s’organise pour acquérir les compétences nécessaires à un fonctionnement autonome.

Mise en service du nouveau centre de distribution

En avril 2026, Codifrance a transféré les activités de son centre de distribution situé à Villers-Bocage vers un nouveau site en location de 25.000 m² à Carpiquet, près de Caen.

Les 9.000 m² de capacité supplémentaire permettent d’élargir la gamme de produits, d’absorber la future croissance des volumes et d’optimiser davantage les flux logistiques. Hautement performant sur le plan de la durabilité, le centre de distribution illustre à merveille le dynamise qui anime Codifrance et sa volonté d’offrir aux clients un service d’une qualité encore plus élevée

L’affiliation plutôt que la franchise

Codifrance n’est pas peu fière de son modèle de partenariat, qui accorde aux exploitants indépendants une grande liberté, y compris le droit de s’approvisionner partiellement auprès d’autres fournisseurs. La formule fait des émules : au premier trimestre 2026, Codifrance avait sur la table quelque 45 dossiers d’affiliation, en négociation avec de potentiels entrepreneurs. Plus de quarante conseillers en entreprise accompagnent les entrepreneurs dans l’évaluation de la faisabilité, ainsi que dans les aspects administratifs, l’aménagement, l’assortiment, la tarification, le marketing et bien d’autres encore.

Colex (Colruyt export) livre des produits de détail et de foodservice à des distributeurs, grossistes et supermarchés du monde entier, notamment en Afrique et dans les territoires français et néerlandais d’outre-mer. Le département d’exportation enregistre ses meilleurs résultats en Afrique centrale et en Afrique de l’Ouest, où la République démocratique du Congo représente ses principaux débouchés.

Colex propose un vaste assortiment de produits food et non-food, des articles d’épicerie et surgelés aux soins pour bébés et du corps en passant par les produits d’entretien. L’enseigne fait la part belle aux marques propres de Colruyt Group (Everyday, Boni Selection et Culino), complétées par un assortiment de marques A, comprenant également des produits à longue durée de conservation destinés à l’exportation.

L’entreprise d’exportation ne possède aucun magasin en gestion propre, mais collabore étroitement avec des partenaires locaux, dont elle utilise le réseau de distribution. Colex se distingue aussi par son service d’exportation global unique et le soutien à la clientèle dans la commercialisation des produits.

1985

Environ 150 clients actifs

5.000 références

Plus de 40 collaborateurs en ÉTP

Bringing quality products to the world colex-export.com

Un positionnement solidement ancré au Congo

La République démocratique du Congo demeure le principal débouché, suivi par le Rwanda. Colex a certes connu une année difficile au Congo en raison du contexte géopolitique, mais a su maintenir une importante part de marché grâce aux marques Everyday et Boni Selection, et à la mayonnaise Culino exclusivement destinée à l’exportation. Everyday demeure la marque historique préférée et sera rationalisée davantage dans les années à venir. Afin de renforcer la notoriété de la marque et d’atteindre de nouveaux consommateurs, des actions marketing ciblées ont été organisées au cours du dernier exercice, parmi lesquelles des campagnes d’affichage, des publications sur les réseaux sociaux et des séances de dégustation. Enfin, Colex prospecte également de potentiels débouchés en Afrique de l’Est et au Moyen-Orient.

Everyday reste la marque préférée des Congolais

Premiers pas au Maroc

Colex a conclu un nouveau partenariat au Maroc avec LabelVie, le deuxième plus grand distributeur du pays. Cet acteur, qui compte plus de 400 magasins, commercialisera dans un premier temps environ 60 produits Boni et quelques articles Everyday. L’entrée sur le marché marocain a nécessité une préparation minutieuse, compte tenu des règles drastiques en matière d’importation et du contexte spécifique du marché.

Des supports marketing faciles à créer

Colex est le seul acteur des marchés où la marque est présente à proposer une plateforme numérique qui permet à ses clients de créer facilement leur propre matériel marketing, comme des publications sur les réseaux sociaux, des dépliants publicitaires et des catalogues de produits à l’attention des grossistes. Grâce à ses modèles prêts à l’emploi et à sa banque d’images centralisée, MyColexStudio garantit par ailleurs la cohérence de la charte graphique et contribue ainsi à une stratégie marketing efficace et uniforme.

Foodservice Food

Les activités de foodservice de Colruyt Group en Belgique englobent les livraisons d’articles alimentaires au secteur de l’Horeca, aux entreprises, aux écoles, aux hôpitaux et aux établissements de soins, ainsi que l’accompagnement de cuisines de collectivité. Ces activités représentent 3,5% du chiffre d’affaires du groupe.

L’entreprise de foodservice Solucious livre des articles alimentaires dans toute la Belgique à des clients professionnels, principalement actifs dans l’Horeca, la restauration sociale (écoles, hôpitaux, établissements de soins, etc.) et la restauration d’entreprise.

L’assortiment comprend des produits d’épicerie, des produits frais et des surgelés, en petits comme en grands conditionnements. Les professionnels du secteur alimentaire choisissent parmi les marques nationales, les marques maison Culino et Econom destinées aux chefs professionnels, et les marques distributeur Boni Selection et Everyday. L’entreprise se distingue par sa facilité d’utilisation, ses prix justes et cohérents assortis de remises sur quantité, et la fiabilité de ses services.

Croissance sur un marché difficile

L’activité de foodservice a poursuivi sa croissance sur un marché en voie de consolidation, malgré un léger ralentissement de la cadence, principalement dû à la baisse des commandes dans l’Horeca. Le secteur a vu la fréquentation diminuer sous l’effet du recul persistant de la confiance des consommateurs. Aussi, Solucious applique une politique stricte de gestion des débiteurs, avec paiement à la livraison.

Culinoa a franchi une étape importante avec la nouvelle version, particulièrement conviviale, de son app utilisateur. La marque a poursuivi sa forte croissance dans les maisons de repos wallonnes et a renforcé sa présence à Bruxelles et en Flandre.

Délidis a été complètement dissocié de son ancien propriétaire, le groupe Peeters-Goovers, en avril 2025. La marque continue de miser sur son renforcement régional et la pérennisation de ses processus. L’intégration avec Solucious a déjà délivré des synergies tangibles en matière d’achats.

Valfrais s’est employé à optimiser ses marges, notamment par la réorganisation de sa clientèle, le renouvellement d’accords tarifaires avec les fournisseurs et la suppression de services externes. Solucious accélère l’intégration de Valfrais et utilisera le site de Bastogne comme hub supplémentaire pour les livraisons dans le sud du pays.

EUR 366 millions de chiffre

Plus de 13.000 références

Plus de 1.000 collaborateurs en ÉTP

Making food service easy solucious.be

Les bases d’une croissance future

Solucious entrevoit en Belgique un fort potentiel de croissance, notamment auprès des chaînes de restauration intégrées du secteur de l’Horeca et des entreprises de loisirs comme les parcs d’attractions.

L’entreprise de foodservice a également de nombreux atouts à offrir aux secteurs public et des soins de santé. Possédant les certifications requises, l’entreprise belge peut se prévaloir d’un assortiment à la fois vaste et flexible dans les trois températures, d’un service fiable et commode, et d’une solide compréhension des marchés publics. Enfin, en tant que partenaire B2B au sein du groupe, Solucious livre un nombre croissant d’ingrédients pour le rayon traiteur des commerces Spar indépendants.

À travers ses investissements dans l’efficacité et la fiabilité, le service, la durabilité et l’assortiment, Solucious a d’ores et déjà posé les bases de sa future croissance en tant que partenaire professionnel engagé à faciliter au maximum la vie de ses clients.

La fiabilité avant tout

Solucious a mis en place divers projets logistiques afin d’améliorer sa fiabilité et de garantir des livraisons conformes et ponctuelles.

• Nouveau logiciel de gestion dans l’entrepôt de Bornem pour une gestion des stocks plus efficace et un traitement plus précis des commandes.

• Nouveau partenaire logistique pour l’assortiment de produits surgelés

• Nouveau hub à Machelen pour une répartition plus efficace des volumes.

Un nouvel élan pour Culino

La marque alimentaire maison Culino, exclusive à Solucious, a été remise au goût du jour et se positionne comme la base fiable de toute cuisine professionnelle. L’assortiment s’élargit progressivement de 280 à plus de 400 références.

La Culino RécuPurée s’est vu décerner un Innovation Award lors du salon Horecatel. Cette purée fraîche de pommes de terre retirées des circuits conventionnels allie qualité et durabilité.

Confort et flexibilité accrus

Afin d’offrir encore plus de confort et de flexibilité à ses clients, Solucious a poursuivi ses investissements dans l’amélioration de son niveau de service.

• L’app et le site web remaniés permettent à l’utilisateur de passer commande encore plus rapidement et plus facilement.

• La première édition de l’événement clients Garden of Taste a fait la part belle à l’expérience, à l’innovation produit et aux rencontres. Elle a permis aux clients présents de se familiariser davantage avec le vaste assortiment de Solucious.

• Pour la troisième année consécutive, Solucious a obtenu le certificat IFS Wholesale, une belle reconnaissance du sens de la qualité et de l’engagement de l’ensemble des collaborateurs.

Entrepreneuriat

durable

• En 2025, environ 17% des livraisons dans les grandes villes n’ont pas produit la moindre émission. Les sept camions réfrigérés électriques ont assuré un total de 9.770 livraisons.

• Avec la nouvelle infrastructure de recharge de Bornem, Solucious dispose à présent de deux sites autorisant chacun la recharge simultanée de six camions électriques.

• Les emballages des marques maison sont recyclables à plus de 99,5%

• Plus de 90% des fournisseurs de marques maison ont signé la lettre d’engagement portant sur les droits humains et les conditions de travail.

• Après le bronze décroché l’année passée, une médaille d’argent EcoVadis est venue récompenser les efforts de l’entreprise en matière de durabilité. Ce résultat place Solucious parmi les 15% des entreprises les mieux évaluées à travers le monde, avec un score supérieur à la moyenne du secteur du foodservice.

Culinoa est l’expert de la gestion des cuisines de collectivité des établissements de soins, qu’il débarrasse de tout tracas en prenant à son compte la planification des menus combinée à une centrale d’achat hors pair, un logiciel novateur et des conseils stratégiques. Les équipes de cuisine peuvent ainsi se consacrer pleinement à la préparation de repas de qualité et la direction peut compter sur une maîtrise stricte des dépenses alimentaires.

Cette entreprise belge de foodservice possède une riche expérience dans la distribution de produits alimentaires aux établissements Horeca et aux cuisines de collectivité en Wallonie et au GrandDuché de Luxembourg. Son centre de distribution de Bastogne approvisionne quotidiennement ses clients en produits frais, ultrafrais, secs et surgelés, dont de nombreuses spécialités régionales.

Originaire de Gierle, Délidis opère depuis 1947 dans le commerce de gros de produits frais et propose un vaste assortiment de fruits et légumes, de viande fraîche, de préparations de viande, de plats préparés et de composants de repas. L’entreprise familiale s’adresse à divers secteurs tels que l’Horeca, les cuisines de collectivité, le commerce de détail et les soins de santé. Elle est réputée pour son savoir-faire et son travail sur mesure, qui comprend conseil, portionnement, découpe, conditionnement, préparation et maturation.

Délidis livre également des fruits et légumes à nos marchés Cru.

Food production Food

Colruyt Group constitue le seul distributeur food belge qui exploite des départements de production industrielle et qui peut se justifier de dizaines d’années d’expérience dans le développement, la production et l’emballage de denrées alimentaires. Colruyt Group Fine Food compte dix sites de production employant plus de 1.300 collaborateurs affectés à la production et au conditionnement de viande, de salades, de fromage, de vin, de café et de pain. La production en gestion propre permet de maîtriser les coûts, de garantir une qualité constante et de créer de la valeur ajoutée. Les produits sont commercialisés sous nos marques propres, telles que Boucherie Colruyt, Boni, Everyday et Spar.

En raison de leur intérêt stratégique et de leurs nombreux points de convergence, Fine Food relève de l’autorité de la direction Food production, au même titre que les activités agricoles du groupe.

Fine Food

Nouvelle fromagerie

En septembre 2025, une nouvelle fromagerie d’une superficie de plus de 4.000 m² est entrée en service. Neuf lignes de production dernier cri y préparent du fromage râpé, des cubes apéritifs, des tranches, des quartiers et des pointes de fromage sur deux niveaux. Fine Food Cheese découpe et conditionne plus de 200 références destinées à toutes les enseignes du groupe, au foodservice, à l’export et à l’activité de transformation de la viande. La ligne de production des cubes produit 30% de déchets de moins, un tour de force qui la place dans le peloton de tête européen. Le site de production se démarque également par son ergonomie, son efficacité logistique, sa facilité d’entretien et sa durabilité.

Livré dans le respect des délais et du budget, il garantit aux magasins un niveau élevé de service.

60 tonnes de fromage par jour

1 million d’emballages par semaine

Des volumes en légère baisse

La plupart des départements de production ont enregistré un recul léger à limité, d’une part à cause d’une légère contraction de la part de marché du groupe et d’autre part en raison d’un changement des habitudes alimentaires, comme une diminution de la consommation d’alcool et de viande.

• La production de viande de boeuf a, en particulier, souffert des fortes hausses de prix, une situation partiellement compensée par l’augmentation des volumes de volaille et de plats traiteur. Fine Food Meat perçoit un fort potentiel dans l’assortiment de produits de commodité et entend donc poursuivre l’amélioration de grands classiques comme les carbonades et le vol-au-vent, ainsi que le développement de nouveaux produits. En 2025, le département de production a lancé un hachis mixte composé de 60% de viande de boeuf et de 40% de fleur de fève. De nouveaux produits carnés enrichis en protéines végétales suivront en 2026.

• La production et l’achat de tartinades pour le compte de Boni et d’Everyday sont restés stables par rapport à l’année passée.

• Le département de production du pain a décroché plusieurs beaux contrats internationaux pour des petits pains surgelés. Depuis 2026, il approvisionne également le dimanche matin notre chaîne de magasins de proximité Okay en pistolets précuits. Il entrevoit un certain potentiel dans les magasins Colruyt, qui expérimentent un rayon boulangerie, de même chez Comarché et dans les magasins Spar indépendants. L’atelier de boulangerie de Jumet approvisionne déjà plusieurs magasins Spar en Wallonie en produits artisanaux adaptés au marché régional.

• Le département de production de fromage est resté relativement stable, notamment grâce aux possibilités offertes par la nouvelle unité de production. Enfin, l’atelier de torréfaction du café a enregistré une hausse des volumes en 2025, malgré l’envolée des prix des grains sur le marché des matières premières.

Investir dans l’avenir

En tant qu’entreprise de production aux fondements solides et durables, Fine Food continue d’investir dans son avenir en mettant l’accent sur la qualité de ses produits, sa maîtrise des coûts et la fiabilité de ses livraisons.

• En 2025, l’entreprise a installé des lignes de production de pointe pour dosettes et lardons.

• Un nouveau système ERP (axé sur la standardisation des processus, l’augmentation de la production et les gains d’efficacité) a été déployé avec succès dans l’atelier de transformation du fromage. Les départements vin et café suivront à l’automne 2026. À l’horizon

2028, l’ensemble des sites de production utiliseront le même logiciel.

• Un nouveau plan d’action aide les collaborateurs à faire face aux nombreux changements dans les ateliers de production. Il doit aboutir à la mise en place d’une organisation solide, portée par les bonnes personnes dans un environnement de travail sûr et sain, et marquée par un leadership fort, des objectifs clairement définis et le respect des accords. Un recul du nombre de jours de maladie était perceptible dès le début de l’année 2026, de même qu’une baisse spectaculaire du nombre d’accidents du travail avec incapacité.

Adieu le verre, place à la party-box

Fine Food Wine a mis définitivement un terme à la mise en bouteilles en verre. Une décision douloureuse, considérant notre tradition viticole initiée en 1937, mais nécessaire puisque cette activité ne se justifiait plus sur le plan économique, notamment en raison du manque de possibilités de différenciation, de la baisse de la consommation de vin et de la demande de bouteilles plus spéciales.

• Le site de production de Ghislenghien embouteillait chaque jour quelque 30.000 bouteilles, soit 4,5 millions de litres de vin (européen) par an. L’activité a été externalisée pour garantir aux clients la disponibilité de leurs vins préférés en magasin.

• Le site continue de conditionner du vin (principalement non européen) dans des party-box de 3 et 5 litres, ce qui représente une production annuelle de près de 15 millions de litres. Ces contenants demeurent des produits distinctifs en magasin et séduisent par leur prix, leur caractère respectueux de l’environnement, leur qualité et leur durée de conservation.

Agriculture

« Cultivons ici ce qui est bon »

Seul détaillant belge, Colruyt Group contribue à l’ancrage de la production agricole sur le sol national, dans une perspective d’accessibilité, d’emploi et de sécurité alimentaire à long terme. Parallèlement, nous saisissons également les occasions de durabiliser l’activité agricole et la production alimentaire en collaboration avec nos partenaires. Enfin, nous répondons à la demande de produits sains, locaux et durables formulée par les consommateurs.

Un approvisionnement local maximal

Nos magasins proposent des produits issus de 6.000 entreprises agricoles. Quasiment 100% de la viande fraîche, du lait et des oeufs proviennent de Belgique.

Collaboration structurelle

Colruyt Group travaille en collaboration directe avec quelque six cents entreprises agricoles familiales, notamment pour le poulet, le boeuf, le porc et le lait. Ces partenariats leur garantissent des débouchés à plus long terme, tout en assurant l’approvisionnement de nos magasins pour nos clients. Ensemble, nous optimisons également les filières de production et posons de nouveaux jalons en faveur du développement durable.

Utilisation intelligente des parcelles en gestion propre

Colruyt Group consacre une partie de ses terres agricoles aux cultures innovantes et durables, et développe par ailleurs de nouvelles filières de production, comme le falafel Boni Plan’t à base de pois jaunes cultivés localement. Nous préparons également un savoureux pain pour le compte de Bio-Planet et Okay à partir du blé panifiable belge unique en son genre.

Production maison

Colruyt Group a mis en place une série de filières de production intégrées en gestion propre, de la culture à la vente, en passant par le traitement ou encore le conditionnement. Sous la devise « Le savoir-faire avec le cœur », nous créons de nouveaux produits qui s’inscrivent dans la pure tradition belge des produits régionaux, comme les moules et le vin.

Troisième récolte de moules belges

À l’été 2025, nous avons commercialisé notre troisième récolte à part entière de moules de corde issues de notre ferme marine en mer du Nord. En raison de conditions météorologiques moins favorables, la récolte n’a atteint que 75 tonnes brutes, soit 30 tonnes de produit commercialisable. Les moules étaient proposées dans les marchés du frais Cru ainsi que dans une quarantaine d’établissements Horeca par l’intermédiaire de notre entreprise de foodservice Solucious. Pour 2026, nous tablons sur une récolte brute de 90 à 160 tonnes. Les deux bateaux en gestion propre ont été déployés alternativement, selon la nature du travail (récolte ou entretien) et les conditions en mer.

Agriculture

Commercialisation du premier vin maison

En avril 2026, Colruyt Group a mis en vente les premières bouteilles de son vin maison, produit à partir de son vignoble hennuyer. Ainsi, nous répondons à la demande croissante de vin (bio) belge tout en renforçant notre image de spécialiste en la matière.

• Les 8.000 bouteilles de vin blanc de qualité supérieure sont en vente dans les marchés Cru, le webshop de boissons BOIR, le colis-repas Foodbag et, par l’intermédiaire de notre entreprise de foodservice Solucious, dans un certain nombre de restaurants.

• Un partenaire externe s’est chargé de la vinification et de la mise en bouteille. Le groupe disposera de son propre local de vinification à partir de la mi-2026.

• Le vignoble est en cours de certification et de conversion à la culture biologique

Vers un secteur bovin et laitier plus durable Colruyt Group est partenaire du projet d’innovation pratique B-Wise Beef, qui doit élaborer les critères du cahier des charges en matière de durabilité et de bien-être animal de la race Blanc Bleu Belge à l’horizon 2027. Le projet s’inscrit dans le cadre d’un partenariat européen pour l’innovation (PEI) et est mené en collaboration avec, entre autres, l’institut flamand de recherche sur l’agriculture, la pêche et l’alimentation (ILVO) et notre partenaire de confiance Vlaams Hoeverund. Colruyt Group était chargé de déposer la demande de subvention pour ce projet conjointement avec cette organisation de producteurs. Nous oeuvrons également à la durabilisation de la race Blanc Bleu Belge avec les organisations wallonnes de producteurs Les saveurs d’Ardenne et En direct de mon élevage Enfin, nous avons prolongé en avril 2025 notre partenariat avec l’entreprise laitière Inex pour une période de trois ans. Ce partenariat renouvelé poursuit à présent l’objectif de durabiliser le lait Boni.

Santé & Bien-être

En Belgique, Colruyt Group est actif dans le domaine de la santé et du bien-être à travers les clubs de fitness physiques de Jims et la plateforme santé en ligne Yoboo. La pharmacie en ligne Newpharma dessert ses clients en Belgique et dans six autres pays européens. Ces activités représentent 2,6% du chiffre d’affaires du groupe.

Jims exploite 90 clubs de fitness en Belgique et au Luxembourg. Les membres peuvent s’y livrer à des exercices cardio et de musculation, et suivre des cours collectifs délivrés par des coachs professionnels. La chaîne de clubs de fitness entend guider, de manière accessible et abordable, un maximum de personnes sur la voie d’un mode de vie actif et sain. Elle propose également des formules pour entreprises : abonnements, événements collectifs ou encore programmes complets et personnalisés de remise en forme.

Jims prend diverses initiatives pour accompagner l’évolution du fitness au « healthness ». Ainsi, la chaîne de clubs de fitness a mis au point des programmes d’exercices spécifiques en collaboration avec des hôpitaux, et plusieurs établissements proposent également un service de kinésithérapie – une initiative en parfaite adéquation avec l’objectif du groupe de rendre la santé (préventive) accessible au plus grand nombre.

Reprise de Jims en 2021

Reprise de NRG à la fin de l’année 2024

EUR 277 millions de chiffre d’affaires commun dans le segment Santé & Bien-être (+18%)

90 clubs de fitness (dont 6 au Luxembourg)

Plus de 300 collaborateurs en ÉTP

We move with you jims.be jims.lu

Un chiffre d’affaires qui a plus que doublé

• Jims a vu son chiffre d’affaires plus que doubler, d’une part grâce à l’ouverture de sept nouveaux clubs et d’autre part grâce au rachat, fin 2024, de 40 anciens clubs NRG. Les synergies ainsi réalisées en termes de coûts et de chiffre d’affaires ont permis d’accroître la contribution au groupe.

• En avril 2025, l’ensemble des clubs rachetés arborait la livrée Jims, et environ la moitié d’entre eux a fait l’objet d’une rénovation complète au cours du dernier exercice. L’intégration dans les domaines de l’informatique, de la communication, de la sécurité et de la formation est également achevée.

• Avec 90 clubs, Jims demeure le deuxième plus grand acteur du pays dans ce segment, et prévoit six ouvertures au cours de l’exercice 2026/27. Parallèlement, l’enseigne continue de rechercher des opportunités lui permettant de combler les zones non couvertes, le cas échéant sur des sites partagés avec d’autres marques du groupe. Dans l’intervalle, l’accent portera sur un ancrage plus marqué des clubs dans leur environnement, ainsi que sur le renforcement de la réserve de collaborateurs, de la qualité et du service.

• La nouvelle offre d’abonnements allie les atouts de Jims (accès aux cours collectifs et possibilité de suspendre l’abonnement pendant huit semaines) et les points forts de NRG (programme de coaching sur mesure assorti d’un suivi toutes les six semaines).

• Au terme de l’exercice, des accords de suivi de patients avaient déjà été conclus avec une quinzaine d’hôpitaux, tandis que les négociations étaient en cours avec sept autres établissements de santé. Dans le même temps, Jims s’attache à renforcer sa collaboration avec les services de revalidation des hôpitaux.

Recrutement de clients

Jims continue d’investir dans le recrutement de nouveaux clients et constate une hausse significative de sa notoriété.

• La stratégie commerciale adaptée aux nouveaux clubs permet d’attirer de nouveaux abonnés avant même l’ouverture. Ces abonnés amènent à leur tour de nouveaux membres, ce qui accélère considérablement l’arrivée à maturité des nouveaux clubs.

• Jims a organisé des campagnes de recrutement fructueuses, comme l’offre de tickets pour assister au discours d’Arnold Schwarzenegger au festival SuperNova à Anvers.

• Des formules sont à l’étude afin de renforcer les liens avec le groupe, à travers l’app Xtra ou des partenariats avec les magasins alimentaires.

• Dans le segment B2B, les accords avec des entreprises, des organisations et des clubs de sport professionnels se multiplient, et un partenariat a été conclu avec la plateforme internationale d’abonnement sportif EGYM Wellpass.

• Des saunas infrarouges équiperont l’ensemble des clubs à la fin de l’année 2026.

Le plus grand réseau de kinésithérapie du pays

Dans dix clubs Jims déjà, les sportifs et personnes en rééducation peuvent faire appel aux kinésithérapeutes de cabinets de premier plan, notamment PRIME physio | Wezenbeek (Flandre orientale) et SPRS (Flandre occidentale). Les patients de ces cabinets peuvent suivre leur rééducation au sein des clubs sur des équipements dernier cri. Les sportifs, eux, peuvent simplement se rendre chez Jims pour des conseils ou un accompagnement par un kinésithérapeute. Voilà comment les clubs se muent progressivement en pôles santé alliant sport, prévention et rééducation.

Engagement en faveur des patients atteints d’obésité Jims a été la première chaîne de clubs de fitness du pays à s’allier à l’Association belge pour l’étude de l’obésité (BASO). Ensemble, les deux organisations ont défini des lignes directrices et des mesures visant à rendre les clubs sportifs plus accessibles, plus inclusifs et plus attrayants pour les personnes souffrant de surpoids et d’obésité. Dans le cadre de ce partenariat intersectoriel, la BASO évalue les propositions au regard des connaissances scientifiques pertinentes.

Jeter des ponts entre soins de santé et fitness

Jims renforce sa collaboration avec le secteur des soins de santé à travers des programmes de rééducation et de post-traitement réunis sous l’appellation Move for Health. Ces programmes intègrent des exercices physiques au parcours de soins et de posttraitement, créant ainsi un lien entre les soins de santé et le fitness, avec un accent sur la prévention et la rééducation.

• Jims propose des programmes adaptés aux patients souffrant de surpoids, d’obésité, de maladies cardiovasculaires, de douleurs au dos et à la nuque, et de cancer. Répartis en petits groupes, ils effectuent leurs exercices dans un club à proximité de leur domicile, pendant ou après le traitement en milieu hospitalier. Au terme d’un premier cours d’essai, ils peuvent souscrire un abonnement avec une remise spéciale.

• Les programmes permettent de renforcer les effets du traitement, d’éviter la rechute et aident les patients à se constituer des routines saines. Ils déchargent également médecins et spécialistes d’une partie du suivi lié à l’activité physique.

• Les programmes d’entraînement reposent sur une base scientifique et sont validés par des médecins. À leur tour, les collaborateurs de Jims suivent une formation à l’hôpital, où ils rencontrent les praticiens experts. Ces échanges favorisent l’acceptation par les patients des programmes mis en place au sein des clubs et des hôpitaux.

• Jims se réjouit de constater que la majorité des participants fréquente toujours les clubs douze mois après leur adhésion.

Newpharma est la plus grande pharmacie en ligne de Belgique et propose plus de 1.700 marques et 45.000 produits à des prix avantageux. Elle est accessible sur son app et son site web, à partir de l’app Xtra et en dehors. Deux tiers des commandes sont livrés à domicile dans les 24 heures, un tiers dans l’un des 3.500 points d’enlèvement.

Newpharma Group approvisionne également une dizaine de pays, dont six bénéficient d’assortiments spécifiques : France, Suisse, Pays-Bas, Allemagne, Autriche et Roumanie. Newpharma exploite également cinq officines à Anvers, Liège et Hal, et délivre des conseils en matière de marque et d’assortiment aux formats alimentaires Colruyt et Okay.

Une croissance soutenue et une position concurrentielle renforcée

• Newpharma a poursuivi sa croissance des dernières années et enregistré une hausse de son chiffre d’affaires de plus de 10%, avec des résultats exceptionnels dans les catégories soins du visage et médicaments vétérinaires.

• La pharmacie en ligne réalise encore approximativement la moitié de son chiffre d’affaires total en Belgique. Bien que le marché ait reculé en termes de volumes, Newpharma est parvenu à attirer de nouveaux clients, à accroître sa part de marché et à renforcer sa position concurrentielle. La disparition, en 2025, des « prix de vente conseillés » des produits en vente libre a conduit à une politique de prix quelque peu plus agressive sur le marché belge.

• Dans les autres pays clés, comme la France, les Pays-Bas et la Suisse, la pharmacie a enregistré des hausses de chiffre d’affaires de l’ordre de 15 à 20%. En France, Newpharma renforce sa position de première pharmacie en ligne, connue d’un français sur quatre. Pour la première fois, le nombre de clients actifs y a dépassé celui de la Belgique.

• En Suisse, l’ouverture d’une officine en gestion propre à proximité de Lausanne, qui assure également les expéditions, a dynamisé les ventes.

• En Roumanie, la pharmacie a franchi le cap des mille commandes par mois un an après son lancement, et l’assortiment a atteint les 12.000 références.

Participation depuis 2017, consolidation à 100% depuis octobre 2022

EUR 277 millions de chiffre d’affaires commun dans le segment Santé & Bien-être (+18%)

45.000 articles pour le marché belge.

Plus de 300 collaborateurs en ÉTP

Votre pharmacie, à portée de main

Newpharma.be

• Newpharma se félicite d’avoir pu conjuguer croissance des volumes et amélioration continue de la satisfaction clientèle sur ses principaux marchés. La qualité, le prix, la ponctualité des livraisons et, plus généralement, le traitement sans faille ont reçu d’excellentes notes.

• Dans les années à venir, la pharmacie en ligne s’attachera en priorité à consolider sa position en Belgique en mettant surtout l’accent sur la Flandre. Dans le même temps, l’entreprise entend investir massivement dans le gigantesque marché français, principal moteur de sa croissance. Enfin, Newpharma souhaite poursuivre sa croissance organique sur les marchés prometteurs de la Suisse et des Pays-Bas, notamment en intégrant dans son assortiment davantage de marques locales.

• Newpharma a déjà obtenu la certification ISO 27001 pour ses activités en Roumanie et s’efforcera, après la Belgique, de l’obtenir dans les autres pays également.

Potentiel de croissance

Le marché français est le principal moteur de croissance

Newpharma entrevoit un énorme potentiel dans son modèle commercial en ligne.

• Près de six Belges sur dix ont déjà acheté des produits de pharmacie en ligne. Au sein de la jeune population active, l’achat en ligne constitue même le principal canal, à plus forte raison pour des catégories telles que les soins du visage et les produits de beauté.

• À l’instar des commerces de détail alimentaire, les pharmacies en ligne peuvent compter sur une durée de vie du client de 30 à 50 ans. Par ailleurs, le client belge reste relativement fidèle à sa pharmacie (physique comme en ligne). Le webshop a été optimisé pour les moteurs de recherche basés sur l’IA

Gains d’efficacité dans la logistique

• La poursuite de l’automatisation de l’entrepôt de Liège a permis de traiter chaque jour quelque 7.000 commandes supplémentaires, soit une amélioration de la productivité opérationnelle de 5%. Le site liégeois dessert l’ensemble des pays, à l’exception de la Suisse.

• En prévision de l’édition 2025 du Black Friday, l’entrepôt a mis en place une équipe de nuit de deux collaborateurs. Depuis

lors, il fonctionne 24 h/24 et 7 j/7, ce qui raccourcit davantage encore les délais de livraison, un atout non négligeable pour les commandes urgentes.

Carton plein pour la marque maison

Au cours des trois mois qui ont suivi son lancement, la marque maison Newpharma a généré plus de 100.000 euros de chiffre d’affaires. Ce démarrage sur les chapeaux de roue confirme que la pharmacie est perçue comme une maison de confiance. La marque propre compte 13 compléments alimentaires, dont le magnésium et les vitamines D et C constituent les meilleures ventes.

Allier présence physique et offre en ligne

• Newpharma Group exploite cinq officines en gestion propre, qui contribuent non seulement à renforcer la crédibilité de l’acteur en ligne, mais qui lui permettent également de rester au contact de la pratique pharmaceutique.

• L’équipe de la pharmacie centrale dispense chaque jour plusieurs téléconsultations, une expérience précieuses dans l’hypothèse où la délivrance en ligne de médicaments sur prescription serait un jour autorisée et le marché des médicaments libéralisé.

Yoboo encourage le public à prendre soin de sa santé à titre préventif. À cette fin, la marque épaule d’une part les pharmacies indépendantes en leur fournissant formation, méthodes et outils (numériques) pour guider leurs clients sur la voie d’un mode de vie plus sain. D’autre part, elle élabore des programmes de santé personnalisés pour les entreprises et leurs collaborateurs.

Yoboo contribue à l’ambition du groupe de rendre la santé (préventive) accessible au plus grand nombre en tant que distributeur de produits alimentaires et de santé. Dans cette optique, la marque s’appuie également sur des partenaires tels que Collect&Go ou Bio-Planet (alimentation), Jims (activité physique) et Colruyt Group Academy (stress, sommeil, etc.).

Accélération dans le segment B2B

Yoboo a renforcé son offre à l’attention des entreprises et organisations, et est parvenu à convaincre un plus grand nombre de clients d’élaborer un programme de style de vie. Cette initiative a déjà permis de toucher plus de mille collaborateurs, généralement satisfaits de cette marque de reconnaissance.

Un programme débute traditionnellement par des explications générales à l’attention des collaborateurs, qui sont ensuite 7 sur 10 en moyenne à prendre part à un bilan de santé fondé sur des relevés physiques et diverses enquêtes. L’employeur reçoit ensuite un rapport contenant des analyses et des recommandations, et peut, s’il le souhaite, commander un programme sur mesure assorti de séances de coaching individuelles ou collectives. Les collaborateurs reçoivent, eux, un rapport personnalisé et bénéficient d’un soutien dans l’élaboration et la mise en oeuvre de leur plan d’action personnel, centré sur l’alimentation, l’exercice physique ou le repos.

Au terme du programme, ils peuvent, de leur propre initiative, continuer à travailler sur leur savoir (perfectionnement), leur motivation (à l’aide de coachs Yoboo) ou la recherche de solutions (au moyen de relevés et de produits). Yoboo met ainsi à profit le canal B2B pour attirer des clients particuliers également.

Un réseau de 55 pharmacies affiliées

• À la fin de l’exercice, Yoboo comptait une cinquantaine de pharmacies affiliées. Une centaine de pharmaciens avait achevé sa formation de coaching lifestyle et touché un total de plus de 2.000 patients.

• Les pharmacies affiliées signent un contrat de licence d’une durée d’un an. En leur qualité de partenaire Yoboo, elles bénéficient d’un accès à l’ensemble des outils qui leur permettent d’exercer leur fonction de coach lifestyle, comme des appareils de mesure, l’app dédiée, un tableau de bord en ligne et un assortiment novateur de produits de parapharmacie, de compléments et d’autotests.

• Les pharmaciens encouragent leurs clients à rejoindre un programme d’accompagnement de style de vie, mais ils peuvent également être contactés par toute personne désireuse, à l’issue du test lifestyle gratuit, de poursuivre le travail avec un professionnel de la santé local.

• En mars 2026, la première pharmacie lifestyle Yoboo physique a ouvert ses portes à Anvers. Entièrement équipée et adaptée au coaching lifestyle, elle propose également les services pharmaceutiques habituels. Ce nouveau jalon permet à la pharmacie physique de continuer à se

distinguer sur un marché marqué par une forte concurrence en ligne et une pression élevée sur les prix. Enfin, l’établissement de relations solides avec la clientèle permet, à terme, de dynamiser les ventes.

Holistique et réalisable

Yoboo porte un regard holistique sur la santé et intègre dans son bilan de santé les principaux paramètres vitaux, tels que l’activité physique, la flore intestinale, le sommeil, la glycémie, le stress et l’intoxication. Lors de leur consultation ou par le biais de l’application, les patients se voient prodiguer des conseils leur permettant d’adopter de petites habitudes qui contribuent à un mode de vie plus sain. Les plans d’action sur mesure visent généralement à augmenter le niveau d’énergie, un bienfait auquel la plupart des patients aspirent. Et pour garantir leur faisabilité, ces plans s’appuient également sur le temps disponible, la motivation et les priorités de chaque individu.

Nonfood

En Belgique, Colruyt Group est actif dans le non-food retail à travers la chaîne de magasins de vélos Bike Republic et les chaînes de boutiques de mode Zeb, The Fashion Store et PointCarré. Zeb possède également quelques magasins en France. Ces activités représentent 2,9% du chiffre d’affaires du groupe.

Le groupe détient par ailleurs des parts dans la chaîne de magasins de jouets Dreamland.

FS

The Fashion Society regroupe trois chaînes de mode multimarque, essentiellement actives en Belgique, mais aussi au Grand-Duché de Luxembourg et en France. Ces magasins de destination situés en dehors des centres urbains se concentrent sur l’expérience en magasin et la satisfaction de la clientèle. Les trois marques visent de larges groupes cibles, clairement identifiés. Leur complémentarité leur permet de couvrir un vaste spectre du secteur de la mode. Zeb s’adresse aux clients plus jeunes et sûrs d’eux, en quête d’inspiration et désireux de faire de bonnes affaires. Les magasins pour toute la famille PointCarré et The Fashion Store ciblent plusieurs générations de clients qui suivent la tendance et se distinguent par leur accueil et leurs conseils personnalisés.

Participation depuis 2014, intégralement consolidée depuis 2020

EUR 309 millions chiffre d’affaires commun dans le Non-food retail (1) (+16,4% ou approximativement +3,5% sur base comparable)

134 magasins, dont 4 en France (2)

1.000 m² de surface commerciale moyenne

En moyenne 39.000 références par an

Plus de 900 collaborateurs en ÉTP zeb.be thefashionstore.be Pointcarre.be

(1) Comprend The Fashion Society pour 12 mois sur l’exercice 2025/26 contre 10 mois sur l’exercice 2024/25.

(2) Situation au 31 janvier 2026, à la fin de l’exercice pour The Fashion Society.

Mieux que la moyenne

The Fashion Society peut se targuer d’un exercice réussi, sans pics ni creux majeurs, en été comme en hiver. Le marché de la mode n’en est pas resté moins volatil pour autant, avec un mois de novembre particulièrement profitable et un mois de décembre trop chaud et donc décevant. Notamment grâce à un suivi rigoureux des stocks, des prix et des remises, l’entreprise de mode a pu clôturer les soldes de janvier avec un stock résiduel limité. Sur l’ensemble de l’année 2025, The Fashion Society a enregistré des résultats nettement supérieurs à la moyenne du marché de la mode, bien que le parc de magasins soit resté relativement stable.

• Le basculement vers des promotions moins nombreuses mais plus ciblées a produit des effets bénéfiques sur le chiffre d’affaires et les marges.

• À compter de 2026, l’entreprise entend accroître (et, à terme, doubler) son chiffre d’affaires en ligne, notamment à travers son adhésion à la plateforme d’e-commerce Shopify.

• L’utilisation de l’IA dans les communications marketing a permis de réaliser d’importantes économies. Le dépliant de fêtes de fin d’année de Zeb a été entièrement créé par l’IA.

Durabilité

The Fashion Society opte résolument pour des matières comme le coton bio et le polyester recyclé, tandis que les fournisseurs signent des codes de bonne conduite, notamment pour les processus de production, les conditions de travail, le bien-être animal, etc. L’année 2025 était par ailleurs placée sous le signe du réemploi et du recyclage.

• Les actions de collecte organisées par Zeb et The Fashion Store au bénéfice des magasins de seconde main ont permis de récolter 35 tonnes de vêtements usagés, dont quelque 70% éligibles à la revente.

• The Fashion Store propose un service de réparation permanent et la location de la collection de Terre Bleue par l’intermédiaire de la plateforme Dressr.

• 85 magasins, dont 4 en France

• Un potentiel de plus de 100 magasins en Belgique, dont 70 en Flandre

• Depuis leur ouverture en 2024, les quatre magasins français affichent des résultats dans la moyenne mais demeurent prometteurs pour l’avenir. Il faut du temps pour attirer de nouveaux clients et permettre aux collaborateurs d’assimiler le modèle de service Zeb.

• Zeb a marqué l’année avec quelques partenariats fructueux et des collections spéciales, conçues notamment à l’occasion du cinquantième anniversaire du festival Rock Werchter, avec un point de vente directement sur le site du festival.

• Sous la devise « Zeb for everyone », la marque continue de s’affirmer comme diverse et inclusive. Dans sa nouvelle campagne Reborn, Zeb a offert à cinq personnes physiquement marquées par les aléas de la vie un nouveau look qui leur permet d’être pleinement elles-mêmes. La campagne était portée en Flandre par le célèbre animateur TV et fidèle ambassadeur Zeb James Cook, tandis que le rôle d’ambassadrice pour la partie francophone du pays revenait à l’influenceuse de renom Silent Jill

• 23 magasins

• Nouveaux magasins à Hasselt et Lier

• Un potentiel de 50 magasins en Flandre

• Le magasin The Fashion Store d’Aarschot est le second point de vente à revêtir la nouvelle identité visuelle de la marque, qui a été accueillie avec enthousiasme par les clients. Le magasin respire la tranquillité et l’élégance intemporelle, et inspire à travers ses mannequins et ses écrans numériques.

• Depuis leur lancement au printemps 2025, les collections exclusives d’Ellen Callebout connaissent un franc succès et se retrouvent presque toujours en rupture de stock.

• Trois collections à succès ont déjà été présentées après le rachat de la marque Terre Bleue

• 26 magasins, dont 23 en gestion propre et 3 franchisés

• Un potentiel de 30 magasins en Wallonie

• PointCarré a mis fin à son partenariat avec trois magasins franchisés et entend, à terme, ne plus exploiter que des magasins en gestion propre afin de poursuivre une politique encore plus cohérente et ciblée.

• Généralement situés à proximité de magasins Zeb, ces magasins pour toute la famille bénéficient d’une grande renommée en Wallonie.

• PointCarré a travaillé d’arrache-pied à son repositionnement et nourrit de grandes ambitions à l’égard du nouveau concept de magasin qui sera lancé en septembre 2026.

Bike Republic s’impose comme un acteur incontournable dans l’entretien et la vente de vélos de marque, de vélos électriques, de tenues cyclistes et d’accessoires. En sa qualité de fidèle compagnon de route en toutes circonstances, le spécialiste du vélo entend concrétiser sa promesse – « Le vélo pour tous, le service pour chacun » – grâce à une réparation rapide dans l’un des Service Points ou aux conseils d’expert délivrés lors de l’achat d’un nouveau vélo ou d’accessoires. La marque se veut résolument tout public, de 2 à 102 ans : des enfants et cyclistes récréatifs aux personnes en situation de handicap, en passant par les navetteurs et les amateurs de sport.

Bike Republic se distingue par son accessibilité à travers son réseau dense de magasins et de Service Points, ses heures d’ouverture étendues et son service de qualité supérieure. L’offre s’adresse également aux professionnels, avec des possibilités d’achat, de leasing et des formules de paiement sur mesure. Le leasing représente désormais plus du tiers du chiffre d’affaires.

2019 : rachat de Fiets! par Colruyt Group, rebaptisé Bike Republic en 2021

EUR 309 millions de chiffre d’affaires commun dans le Non-food retail (1) (+16,4% ou approximativement +3,5% sur base comparable)

29 magasins dont 5 Service Points

500 à 1.200 m² de surface commerciale moyenne

Plus de 150 collaborateurs en ÉTP

Le vélo pour tous, le service pour chacun bikerepublic.be

Redressement amorcé sur un marché en légère rémission

Après quelques années en demi-teinte, Bike Republic a pu récolter les fruits de ses choix stratégiques clairs et de ses efforts en matière de rentabilité. Sur un marché en léger redressement, le spécialiste du vélo a enregistré une progression de ses ventes supérieure à la moyenne, tandis que l’activité de service connaissait une croissance encore plus conséquente.

• Bike Republic a écoulé les stocks excédentaires accumulés par l’ensemble de l’industrie cycliste à l’issue de la crise du coronavirus. Le nombre de vélos d’exposition et l’assortiment de marques ont été revus à la baisse, et des processus essentiels aux achats et à la gestion des stocks ont été optimisés.

• Soumise à l’origine à un système largement centralisé, l’organisation a évolué vers un modèle davantage tourné vers la gestion locale et l’initiative au niveau des magasins. Les magasins ont gagné en autonomie et en responsabilités pour adapter leurs assortiments et leurs stocks au contexte local, avec des différences majeures selon l’emplacement ou l’historique des ventes.

(1)

• Bike Republic continue d’investir en priorité dans son expansion en Flandre et poursuit la valorisation du service comme point de contact le plus fréquent avec la clientèle, notamment à travers l’augmentation du nombre de Service Points, l’extension des heures d’ouverture et des collaborateurs mieux formés. En l’espace d’un an, le nombre de demandes d’entretien et de réparation a augmenté d’un quart, soit environ 2.000 par semaine.

Service comme point de contact le plus fréquent

Investir dans la formation

En l’espace de deux ans, Bike Republic a constaté une augmentation de la satisfaction de sa clientèle de quelque 15%. Afin de maintenir un niveau élevé de service, le nombre d’heures de formation a doublé en 2025. Il s’agit généralement d’e-learnings que les vendeurs et les techniciens suivent sur leur lieu de travail. Ils peuvent également compter sur un certain nombre d’ambassadeurs de la marque, qui partagent connaissances et actualités avec leurs collègues, et sur des formations dispensées par les marques de vélos proprement dites.

Assortiment de 2 à 102 ans Bike Republic concrétise sa promesse – « Le vélo pour tous, le service pour chacun » – à chaque étape de la vie et en toutes circonstances : du vélo pour enfant au vélo adapté, en passant par le vélo de course ou le vélo-navette. Les vélos électriques restent les principaux moteurs des ventes et du chiffre d’affaires. Des modèles d’entrée de gamme légèrement plus abordables ont fait leur apparition au catalogue, un ajout qui a considérablement stimulé les ventes. Dans un souci de simplicité et de transparence, Bike Republic a par ailleurs revu sa politique en matière de prix et de promotion.

Un service accessible pour le plus grand bien du client Lancés fin 2024, les Service Points rendent les entretiens et les réparations encore plus accessibles. Généralement situés dans des zones urbaines à forte fréquentation, ils pratiquent de larges heures d’ouverture (de 8 h à 18 h) et viennent compléter un magasin de plus grande taille installé en périphérie.

• Les Service Points constituent une activité rentable qui attire de nouveaux clients. Bike Republic entend ouvrir sept nouveaux établissements en 2026.

• D’une superficie de 150 à 200 m², les Service Points fonctionnent sans rendez-vous. Il existe également une déclinaison premium de plus grande superficie, qui propose une gamme restreinte et abordable de vélos en vitrine.

• Des consignes à vélos sont en cours d’essai à côté du magasin de Boechout. Les clients peuvent y laisser leur vélo en toute sécurité en dehors des heures d’ouverture et les y récupérer après entretien ou réparation.

Rebranding et expansion

Colruyt Group détient une participation de 25% dans son ancienne activité intégrée Dreamland, dont il a vendu en octobre 2023 les 75% restants à ToyChamp Holding S.A., le plus grand détaillant de jouets du Benelux. Depuis, Dreamland a été complètement déconnecté des systèmes de Colruyt Group, mais continue d’utiliser la plateforme de fidélité Xtra en tant que partenaire externe.

Sous l’égide de son solide partenaire ToyChamp, Dreamland est désormais une entreprise saine et rentable, comptant quelque 70 établissements en Belgique. Quatre nouveaux magasins ont ouvert leurs portes sur les sites d’anciens supermarchés Cora au début de l’année 2026 ; trois autres suivront plus tard.

Profitant de la notoriété et de l’image de marque forte de l’enseigne, ToyChamp a rebaptisé du nom de Dreamland l’ensemble de ses magasins en Belgique et aux Pays-Bas, soit près de cent sites au total. Ce changement s’est accompagné d’un nouveau logo et d’une refonte complète de la communication et des magasins.

Énergie

Virya Energy est un pionnier belge des solutions énergétiques durables, né d’un partenariat stratégique conclu entre Colruyt Group et Korys, la holding d’investissement de la famille Colruyt. L’entreprise opère sur l’ensemble de la chaîne de valeur des énergies durables, du développement à la distribution, en passant par la construction et l’exploitation. Par son action, elle apporte une contribution significative au développement de technologies novatrices et à l’accélération de la transition énergétique.

Le portefeuille de Virya Energy comprend des investissements stratégiques dans des énergies solaire et éolienne terrestres, le développement de l’hydrogène durable, la distribution d’énergie et des services spécialisés pour le secteur de l’énergie. L’entreprise compte plus de 700 collaborateurs et est active dans plus de 15 pays d’Europe et d’Asie.

2019

Participation : 30%

virya-energy.com

Une future croissance en bonne voie

Virya Energy applique une stratégie de croissance bien pensée et nourrit l’ambition de poursuivre sa remarquable croissance et de livrer une énergie adaptée aux besoins dans une quinzaine de pays. Dans la mesure où la phase de développement des projets d’énergies renouvelables s’étend sur plusieurs années, ils requièrent des investissements initiaux considérables avant d’atteindre la phase d’exploitation commerciale et de commencer à générer des revenus. Par conséquent, Virya Energy se trouve actuellement dans une phase d’investissements soutenus, qui mobilise des capitaux importants et génère des revenus opérationnels limités, ainsi qu’une contribution négative. Parallèlement, l’entreprise présente de nettes perspectives de création de valeur ajoutée et de rentabilité à long terme, à mesure que les projets s’achèvent et entrent dans leur phase opérationnelle.

À la fin de l’exercice, Virya Energy gérait une capacité de production installée de 0,7 GW, principalement dans des parcs éoliens. À l’horizon 2034, l’entreprise entend atteindre à l’échelle mondiale une capacité opérationnelle de 4,3 GW, soit l’équivalent de quatre centrales nucléaires. Les installations solaires couvriront les trois-quarts de la future capacité, le dernier quart étant assuré par les parcs éoliens.

Afin de faciliter sa croissance future, Virya Energy a mis en place une nouvelle structure organisationnelle adaptée aux différents marchés :

1. Solutions de réseau

2. Solutions commerciales et industrielles

3. Hydrogène

4. Vente au détail

1. Solutions de réseau – « en amont du compteur »

Virya Energy s’appuie sur 30 années d’expertise dans la conception, la construction et l’exploitation de parcs énergétiques à grande échelle qui injectent de l’électricité verte dans les réseaux publics. L’entreprise gère plus de 30 parcs éoliens terrestres en Belgique, en France, en Pologne, en Espagne, au Portugal et en Grèce.

Pour l’heure, l’accent porte également sur le renouvellement de parcs éoliens plus anciens, dont la durée de vie est prolongée grâce au placement de nouveaux composants ou au remplacement des éoliennes obsolètes par des exemplaires moins nombreux, mais plus grands.

Dans le même temps, Virya Energy vise une forte expansion dans toute l’Europe et l’Asie, avec des projets éoliens et solaires de 20 MW au moins en Malaisie, au Vietnam, au Japon et en Thaïlande.

Nouveau fleuron en Pologne

En collaboration avec la Banque européenne pour la reconstruction et le développement (BERD), Virya Energy a créé la plateforme Virya Renewables Poland. Cette dernière a acquis

l’ensemble des actifs d’énergies renouvelables de l’entreprise polonaise Optima Wind, dont elle poursuivra le développement. Alliant l’expertise locale et celle du groupe avec la puissance financière de la BERD, la plateforme se focalisera sur le développement, la construction et l’exploitation de projets d’énergie à grande échelle dans toute la Pologne.

• Un gigantesque parc solaire de 722 MWc réparti sur trois sites et raccordé par 97 km de câble constitue le fleuron de la plateforme. Ce projet dispose de toutes les autorisations nécessaires et sa construction pourra débuter dès la mi-2026. Le plus grand parc solaire du pays sera le premier à être raccordé directement au réseau à haute tension.

• La plateforme polonaise devrait couvrir la consommation annuelle d’électricité de 400.000 foyers polonais et éviter l’émission de quelque 500.000 tonnes de CO₂. L’entreprise vise une capacité plus de 1 GW dans les cinq ans et estime pouvoir la doubler à terme.

2. Solutions commerciales et industrielles – « en aval du compteur »

Virya Energy conçoit, finance, construit et exploite des solutions énergétiques sur mesure pour ses clients industriels de taille moyenne. Il s’agit généralement d’installations solaires d’une puissance comprise entre 1 et 10 MWc, érigées sur des parkings ou des toits, et couplées à des batteries, une infrastructure de recharge et un système intelligent de gestion de l’énergie. Une solution intégrée de ce type réduit les coûts et accroît l’indépendance énergétique du client. Virya Energy prend en charge l’investissement, que le client rembourse par la suite avec une partie des revenus de la vente d’électricité.

En Asie du Sud-Est, la prospection et l’expansion sont menées depuis la mi-2023 par Constant Energy, désormais filiale à 100 %. Des projets sont en cours de développement au Vietnam, en Thaïlande, en Malaisie ou encore au Japon. En Europe, des projets sont conduits notamment en Belgique, en Pologne et en France, où l’entreprise Sunopée, reprise fin 2024, a été totalement intégrée.

Pôle énergétique intelligent en Belgique

Virya Energy a réalisé un projet avec possibilité d’expansion pour le compte d’une grande entreprise brassicole en Belgique.

Le pôle énergétique intelligent comprend des installations solaires de 2 MWc réparties sur trois sites, une batterie de 1,6 MWh et une aire de recharge équipée de chargeurs de 600 kW pour poids lourds. Le système de gestion de l’énergie optimise le rendement de l’installation grâce aux données en temps réels relatives à l’autoconsommation, à la charge du réseau de distribution, aux prix du marché, etc. Ce projet illustre à merveille comment Virya Energy épaule les entreprises dans leur transition vers une énergie renouvelable au profit de leurs ambitions environnementales, de la maîtrise des coûts et d’une indépendance énergétique accrue.

Expansion au Japon

Avec le rachat de la plateforme BayWa r.e., Virya Energy a renforcé sa position au Japon, l’un des plus grands marchés des énergies renouvelables en Asie. La plateforme s’occupe essentiellement de contrats d’achat d’électricité industriels ou, en d’autres termes, de la fourniture de solutions fiables aux clients industriels. Le rachat comprend un portefeuille de parcs solaires de plus de 60 MW, pour partie opérationnels, pour partie en cours de développement. Forte de dix membres, l’équipe principale hautement qualifiée reste en place, pérennisant ainsi la continuité et l’expertise locale.

3. Hydrogène vert

Depuis 2007, Virya Energy joue un rôle de pionnier dans la production, le stockage, la distribution et la consommation d’hydrogène vert, généré à base d’eau et d’électricité renouvelable. L’entreprise prend part au développement, au financement et à la construction de centrales à hydrogène à l’échelle industrielle. Pour l’essentiel, l’hydrogène est utilisé dans le verdissement du transport (lourd) et le stockage de l’électricité renouvelable excédentaire.

• Virya Energy appuie l’ambition de Colruyt Group de rendre son transport de marchandises totalement exempt d’émission à l’horizon 2030. L’entreprise exploite à présent six stations à hydrogène, notamment à travers sa filiale DATS 24, tandis que Colruyt Group teste deux camions à hydrogène en conditions réelles.

• Virya Energy prend part à divers projets internationaux visant à étendre l’infrastructure à hydrogène et à favoriser l’utilisation de cet élément dans le transport lourd, comme H2Benelux, WaterstofNet et H2Haul.

• Hyoffwind à Zeebruges est la première usine dédiée à la production industrielle d’hydrogène vert de Belgique. Dotée d’une capacité initiale de 25 MW, l’installation a été érigée par un consortium réunissant Virya Energy, Messer et Hyoffgreen. Au terme d’une phase de tests lancée au printemps 2026, elle sera pleinement opérationnelle et pourra tenir son rôle dans la transition énergétique dans la deuxième moitié de 2027.

• Vallhyège est un projet d’hydrogène mené à Liège, comprenant une unité de production de 15 MW et trois stations à hydrogène pour le transport de marchandises et la navigation intérieure. Mené par un consortium de neuf partenaires belges, le projet devrait être opérationnel au début de l’année 2028.

• Virya Energy prend part à des projets de développement de l’hydrogène vert aux Pays-Bas et en Allemagne par le biais de la plateforme DHYVE.

4. Vente d’énergie au détail via DATS 24

DATS 24 propose aux consommateurs et aux entreprises en Belgique et au Grand-Duché de Luxembourg des carburants et sources d’énergie classiques et alternatifs. Les clients peuvent bénéficier d’avantages additionnels grâce à la plateforme de fidélité Xtra de Colruyt Group.

• À travers son réseau de quelque 150 stations, DATS 24 distribue de l’essence, du diesel, de l’AdBlue, du gaz naturel (CNG) et, pour les camions, du biodiesel HVO. Le volume des ventes et les marges se sont maintenus. Le basculement du diesel vers l’essence s’est poursuivi.

• DATS 24 est l’un des principaux fournisseurs d’infrastructures de recharge à l’électricité 100% renouvelable en Belgique et poursuit son expansion. Pratiquement tous les magasins en gestion propre du groupe sont équipés d’au moins deux points de recharge, et plus de 70 magasins Colruyt disposent déjà d’une aire de recharge pour dix véhicules.

• DATS 24 fournit également de l’électricité verte et du gaz naturel aux clients privés et professionnels, en Wallonie comme en Flandre.

Services de soutien

Du service informatique à l’impression en passant par le service technique ou encore la gestion de documents, le groupe possède une vaste expertise qu’il met à la disposition des collaborateurs, des partenaires internes et des clients. Myreas et Symeta Hybrid desservent également des clients externes.

People

People & Organisation

People & Organisation coordonne et soutient la politique du personnel de Colruyt Group. Plus de 350 collaborateurs (en équivalent temps plein) sont actifs dans le traitement des salaires, le recrutement, la prévention, le service médical, le conseil juridique, les relations sociales, la simplification du travail et la gestion de l’ensemble des formations. Le centre de connaissances RH couvre des thèmes tels que le développement des individus et des équipes, la rémunération, la croissance personnelle, le leadership, le bien-être et le savoir-faire. P&O multiplie les investissements dans le traitement des données et la numérisation, notamment à travers des applications en libre-service, qui donnent aux collaborateurs davantage d’autonomie pour avancer à leur propre rythme.

Joie au travail et engagement

Ce sont les individus qui font la différence. C’est pourquoi nous mettons en place un environnement qui leur permet de s’épanouir pleinement et de ressentir de la joie au travail. Cet aspect est régulièrement abordé avec le responsable hiérarchique et fait l’objet d’un suivi systématique par le biais d’un nouvel outil, qui permet de sonder plus fréquemment les collaborateurs et d’obtenir des informations plus précises. Les unités opérationnelles et les équipes disposent ainsi de données qui les aident à améliorer la joie au travail, laquelle accroît à son tour la productivité des collaborateurs ainsi que leur niveau d’engagement. Nous utilisons également l’outil pour sonder les nouvelles recrues et les personnes qui quittent l’entreprise. Au niveau du groupe, l’outil rend les objectifs stratégiques plus mesurables.

Diversité linguistique et intégration

Nous tenons à ce que chacun puisse travailler chez nous et s’y sentir chez soi. Aussi, nous prenons des mesures structurelles en faveur de l’inclusion et de la diversité, notamment en investissant dans les compétences linguistiques des (nouveaux) collaborateurs. En effet, la langue constitue le levier d’intégration par excellence, ce qui favorise d’emblée la diversité culturelle et renforce, au bout du compte, l’entreprise tout entière.

• En plus de notre offre classique de cours linguistiques collectifs et individuels, nous proposons des formations spécifiques en binôme, pour les personnes qui ne maîtrisent suffisamment aucune des langues de travail. Au cours de l’exercice 2025/26, plus de 900 programmes linguistiques ont été mis en place, représentant un investissement de 850.000 euros.

• Le groupe s’est engagé dans l’Alliance pour l’intégration, une nouvelle structure de coopération conclue entre les pouvoirs publics flamands et 12 grandes entreprises. L’alliance met l’accent sur la pratique de la langue et l’intégration sur le lieu de travail, et entend ainsi contribuer à la mise en place d’environnements de travail plus inclusifs.

• Colruyt Group a pris des initiatives en faveur de la diversité linguistique dans ses bureaux. Les collaborateurs peuvent ainsi choisir librement l’une des trois langues de travail (néerlandais, français et anglais) en réunion ou dans leurs réponses aux e-mails.

• Nous avons remanié notre tableau de bord de la diversité et renforcé notre

collaboration avec des organisations spécialisées dans l’accompagnement de personnes confrontées à des obstacles à l’emploi.

Apprentissage et développement permanents

Au cours du dernier exercice, le groupe a investi quelque 47 millions d’euros dans la formation. Ce montant nous permet d’offrir à nos collaborateurs de nombreuses possibilités de développement, tant personnel que professionnel. Nous avons par ailleurs créé The Learning Circle, une initiative qui vise tout particulièrement à renforcer le savoir-faire de l’ensemble du personnel chargé de la formation. Cette communauté compte plus de 300 professionnels qui s’inspirent et se renforcent mutuellement, tant au niveau du contenu que des méthodes d’apprentissage et de la didactique.

Recul des recrutements

Le service du personnel a publié nettement moins d’offres d’emploi au cours du dernier exercice, en partie en raison de la poursuite de la numérisation et des gains de productivité réalisés dans une multitude de projets de simplification.

Le service a accompagné la fermeture de l’activité française de commerce de détail Colruyt Prix Qualité (ainsi que quelque 700 licenciements), de même que la réorganisation qui s’en est suivie au siège central belge.

Colruyt Group IT prend en charge l’appui informatique et l’optimisation des processus du groupe, assure toutes les facettes technologiques des projets commerciaux et veille à la mise en œuvre de technologies sûres et fiables.

L’organisation délivre des services complets, allant du développement et de l’implémentation de solutions IT sur mesure à leur gestion, leur maintenance, leur support et leurs mises à jour. Elle suit les développements technologiques et novateurs, et les adapte aux besoins de ses partenaires.

Colruyt Group IT compte plus de 1 800 employés en équivalents temps plein, dont plus de 750 chez Colruyt Group India.

Depuis l’intégration du département Data & Analyse au sein de Colruyt Group IT en octobre 2025, cette dernière offre au business un seul interlocuteur pour ses besoins en matière de rapports, d’analyses et d’applications.

L’atout de la durabilité

Conformément aux ambitions du groupe en matière de développement durable, la division IT œuvre également en faveur d’une réduction de son empreinte environnementale.

• Les centres de données de conception et de construction maison se distinguent par leur efficacité énergétique, avec une valeur PUE tout à fait satisfaisante de 1,35. Alimentés intégralement par une électricité verte produite localement, ils ne nécessitent un refroidissement actif que lors des journées de forte chaleur. En hiver, la chaleur des serveurs est utilisée pour chauffer les bureaux.

• Dans les magasins, le stockage local des données via l’informatique de périphérie assure un fonctionnement peu énergivore des caisses et des systèmes.

• Nous nous attachons à réduire les émissions de gaz à effet de serre et à trouver le juste équilibre entre les centres de données, le cloud et l’informatique de périphérie.

• Également : serveurs durables et peu énergivores ; sélection des fournisseurs selon des critères de durabilité ; réemploi, réparation ou recyclage du matériel ; durabilisation des processus d’entreprise à travers l’utilisation de technologies et de données ; solutions numériques permettant aux clients et aux collaborateurs d’opérer des choix plus durables.

De la conception maison aux progiciels standard

• L’entreprise compte plusieurs décennies d’expérience dans la conception de logiciels adaptés aux spécificités du groupe. Toutefois, en raison de la complexité croissante et des progrès technologiques rapides, il n’est plus possible de tout développer en interne.

• Par conséquent, la conversion aux progiciels standard bat actuellement son plein pour l’ensemble des processus d’entreprise les plus courants. Des progiciels ont été récemment mis en service, notamment pour le planning du personnel, la gestion des agendas et la coopération, de même qu’un système ERP pour les départements de production.

• Ainsi, le service informatique du groupe voit son rôle évoluer de concepteur de logiciels à celui d’intégrateur de progiciels. Seuls certains processus spécifiques, comme la fixation des prix ou la planification de la logistique ou du personnel des magasins, reposent encore sur des applications maison.

L’IA simplifie les processus opérationnels

L’Inde au service de la continuité

Colruyt Group India est notamment en charge de l’entretien du matériel et des logiciels, et garantit, par là même, la continuité des applications et systèmes vitaux. L’Inde fournit également des services d’appui et contribue notamment à la dotation en personnel du helpdesk informatique. Les départements belge et indien privilégient la mise en place d’équipes internationales aux profils et compétences partagés, ce qui favorise la disponibilité et la flexibilité. La présence du groupe en Inde demeure un atout majeur pour faire face à la pénurie de personnel informatique en Belgique.

Intégration massive de l’IA

• L’IA accélère de nombreux processus informatiques et offre ainsi un gain de temps appréciable, notamment dans la conception et le test de logiciels.

• L’IA simplifie les processus opérationnels, comme le traitement des plaintes en matière de qualité ou la production de rapports de vente.

• L’environnement des magasins regorge d’applications IA, comme en témoignent le caddie intelligent et le système « easy check-out » dans les magasins Colruyt ou encore les réfrigérateurs intelligents dans les magasins en libre-service Okay Direct.

Depuis 2020

Participation : 85%

Le meilleur des trois mondes

Fondé en 2020 en tant que spin-off de Colruyt Group, Myreas a pour mission de développer le savoir-faire en matière d’architecture d’entreprise et de gestion des programmes. Depuis lors, Myreas encadre les programmes de transformation stratégique du groupe, dont plusieurs ont aujourd’hui atteint leur phase de maturité.

Depuis 2024, Myreas oeuvre également pour le compte de clients externes, parmi lesquels des pouvoirs publics, des hôpitaux, des ports et des entreprises issues des secteurs énergétique et bancaire. Forte de 80 collaborateurs (seniors), l’entité compte en Belgique parmi les principaux acteurs de niche dans les domaines du conseil stratégique, de l’architecture d’entreprise et de la gestion des transformations, et brille par ses remarquables notes en termes de satisfaction clientèle.

Myreas réalise environ un quart de son chiffre d’affaires en dehors du groupe et ambitionne d’élever cette part à la moitié avec une centaine de collaborateurs dans les trois ans. Pour y parvenir, la spin-off cherche à nouer des partenariats avec d’autres experts en consultance afin de pouvoir proposer à ses clients une approche globale.

Real Estate

Le spécialiste de l’immobilier de Colruyt Group est actif dans le développement de projets et la construction, notamment de magasins, bureaux, sites logistiques et parkings destinés aux activités du groupe.

Quelque 800 collaborateurs ont pour tâche de rechercher des sites adaptés, d’obtenir les permis nécessaires, de rédiger les cahiers des charges et de veiller à chaque étape jusqu’à la livraison d’un bâtiment étanche au vent et à la pluie, y compris les équipements durables comme les panneaux solaires et les installations de récupération de chaleur, le mobilier, l’aménagement d’espaces verts endémiques, etc.

La division assure également la rénovation (énergétique) du parc de magasins du groupe, qui sera achevée à l’horizon 2030.

En outre, Real Estate développe des solutions immobilières pour le compte d’entreprises de vente au détail solvables et loue des biens à des clients particuliers et corporatifs. La division entend également simplifier au maximum la vie de ses clients externes, dont le nombre ne cesse de croître, grâce à des solutions immobilières complètes, abordables et durables, implantées aux bons endroits en Belgique. Ses équipes multidisciplinaires sont rompues aux projets complexes à forte intensité capitalistique et au cadre législatif strict qui régit l’octroi des permis.

La réhabilitation des sites Makro bat son plein

Début 2025, Real Estate a acquis onze sites commerciaux de Metro/Makro en collaboration avec le promoteur belge LCV Real Estate. Cinq d’entre eux ont été revendus tandis que les six autres sont à différents stades de réaménagement. L’objectif est de développer ces sites de manière qualitative et durable, puis de les rentabiliser à travers la location ou la vente à différents groupes cibles (commerce de détail, PME, bureaux, complexes résidentiel, etc.).

• Un nouvel établissement Colruyt Professionals a été inauguré à Machelen, près de Vilvorde, à la fin de l’exercice.

• Un nouveau Colruyt Professionals ouvrira également à Alleur, en région liégeoise, au cours du second semestre. Le site accueillera aussi des PME, des bureaux et des activités de commerce de détail.

• Les quatre autres sites seront temporairement loués à des tiers, notamment à des détaillants, dans l’attente d’une transformation définitive ou d’une nouvelle construction.

Sous un même toit

Real Estate a développé divers sites mixtes, qui accueillent plusieurs marques du groupe, parfois complétées d’un locataire externe.

• Le site d’Oostkamp a ouvert ses portes en avril 2026 et comporte des établissements Colruyt, Collect&Go, Jims et Colruyt Group Academy, ainsi qu’un magasin de bricolage.

• Un nouveau bâtiment sera érigé à Hal. Il accueillera un club de fitness Jims à l’étage et un magasin de bricolage au rez-de-chaussée.

• Huit anciens magasins Match ont été ou seront transformés en supermarchés de proximité Okay avec point de vente Bon’Ap (quatre points de vente intégrés et quatre établissements attenants).

Infrastructure énergétique

Real Estate supervise le déploiement de l’infrastructure énergétique pour le compte du groupe, généralement en collaboration avec la holding énergétique Virya Energy.

• Le siège central de Hal accueillera une batterie d’une capacité de quelque 2.000 KWh Cette batterie est capable de stocker l’énergie verte excédentaire et de la réinjecter dans les bureaux, sur la plaine de recharge ou dans le réseau à des fins de stabilisation.

• Pour la fin 2026, tous les magasins Colruyt, Okay et Bio-Planet disposeront d’une plaine de recharge, accessible aux clients comme aux riverains. La nouvelle génération compte six chargeurs rapides et quatre chargeurs lents.

• Nos sites logistiques de Hal et d’Ollignies comporteront chacun une station à hydrogène, ainsi qu’une plaine de recharge, où les poids-lourds pourront effectuer une recharge complète en seulement quinze minutes.

Expertise en développement urbain

• Real Estate joue un rôle clé dans la stratégie de développement en milieu urbain du groupe. De nombreux projets ont été menés à bien ces dernières années, qu’il s’agisse de magasins individuels ou de projets mixtes.

• Un projet mixte, avec par exemple des appartements aux étages supérieurs, peut faciliter l’octroi des permis nécessaires et génère des recettes supplémentaires pour le groupe.

• Nos projets urbains contribuent généralement à mettre en valeur le quartier au sens large. Ainsi, de nombreux magasins Match obsolètes ont été transformés conformément aux normes du marché après leur rachat par Colruyt Group.

• Un site mixte ouvrira ses portes à l’automne 2026 à Gand Hoogpoort, sur l’emplacement d’un ancien supermarché. Il accueillera un magasin Okay City et une succursale Bio-Planet, un club de fitness Jims et des appartements de luxe.

• Citons également la valeur ajoutée sociétale, comme c’est le cas du futur projet à Haren. Commandé par la société de développement bruxelloise Citydev, ce projet combine un grand magasin Colruyt et six magasins de proximité, trois ateliers de production et 88 logements destinés au marché acquisitif.

Technics

Colruyt Group Technics est responsable en Belgique et au Luxembourg des flottes de véhicules, des installations automatisées et des applications industrielles, comme l’atelier de torréfaction, l’unité de transformation du fromage et de la viande, et le lave-bacs.

Technics regroupe également des services d’appui pour l’ensemble du groupe, tels que Facility, Sécurité et Prévention antivol. Plus de 850 collaborateurs en équivalent temps plein fournissent un service complet, de l’étude et la conception à l’entretien, en passant par l’achat, la conception, la construction et l’installation.

Technics opte pour des solutions novatrices et des techniques durables, respecte scrupuleusement les principes de gestion de l’environnement et adopte souvent une démarche plus stricte que les prescriptions légales.

Des innovations primées

Technics a mis au point plusieurs innovations révolutionnaires, actuellement testées sur le terrain ou en cours de déploiement.

• Le caddie intelligent, ou smart cart, est équipé d’une tablette qui permet aux clients de scanner et de régler eux-mêmes leurs achats. Cette première belge crée une expérience en magasin inédite et optimise davantage encore le processus d’achat. En test dans trois magasins Colruyt mi-2026, cette innovation a remporté le premier prix dans la catégorie Checkout & Smart Store des prestigieux RETA Awards 2026.

• L’easy check-out, caisse intelligente équipée d’IA et d’une caméra, enregistre les produits à une cadence de scannage jusqu’à un cinquième plus rapide. À la clé : un passage en caisse plus rapide, une meilleure ergonomie de travail et une réduction du temps de travail à la caisse. Le système a remporté un RETA Award 2024 ainsi qu’une médaille d’argent aux Henry van de Velde Awards 2026, et équipera plus de 270 magasins Colruyt d’ici la fin de l’année 2026.

Événements STEM à forte visibilité

Face à la pénurie persistante de profils techniques, Technics multiplie les initiatives pour améliorer sa visibilité en participant à des événements populaires consacrés aux sciences et aux technologies (STEM). L’objectif ? Renforcer son attractivité auprès des talents techniques.

• Partenariat récurrent avec le Nerdland Festival, un événement de quatre jours consacré aux sciences et à la technologie, qui a attiré 25.000 visiteurs en 2025. Technics a été invité à présenter le même stand au festival I Love Science à Bruxelles et au festival du film Scienceville à Louvain.

• Partenariat récurrent avec Solar Olympiade, une compétition nationale pendant laquelle 600 élèves répartis en 150 équipes conçoivent, construisent et présentent un gadget ou un véhicule à énergie solaire. La journée finale s’est à nouveau tenue en mai 2026 au siège central de Hal.

Transport sans émission à l’horizon 2030

Technics investit massivement dans la poursuite de l’électrification de la flotte de véhicules de société et dans la transition vers un transport de marchandises zéro émission pour le matériel roulant de l’entreprise à l’horizon 2030. Le groupe nourrit de surcroît l’ambition de rendre le transport assuré par des entreprises externes totalement exempt d’émissions à l’horizon 2035.

• L’électrification des véhicules de société, véhicules de service et camionnettes progresse à un rythme soutenu.

• Plus de 20 camions électriques à batterie en service et quatre tracteurs de 44 tonnes en commande.

• Deux camions électriques à hydrogène en service, quatre exemplaires supplémentaires en commande.

• Les camions diesel restants ont été convertis à la mi-2025 au biocarburant HVO100, un substitut au diesel conventionnel qui émet moins de CO2

Un pont entre l’enseignement et le monde professionnel

L’école technique offre aux collaborateurs permanents l’opportunité de développer leurs compétences et forme les nouveaux arrivants ayant peu ou pas de connaissances techniques. Les candidats suivent un programme d’un an axé sur les connaissances techniques, la sécurité, la collaboration et le bilinguisme. Un partenaire externe délivre gratuitement des séances de coaching linguistique axées sur la pratique, afin d’aider les participants à améliorer leur maîtrise de la langue, gagner en autonomie et travailler en toute sécurité.

Depuis début 2026, l’enseignement communautaire flamand (GO!) utilise des modules de formation numériques développés par l’école technique. Les professionnels de l’enseignement ont jugé le contenu et l’approche pédagogique des formations en ligne consacrées à la pneumatique, aux moteurs électriques et à la robotique tellement probants qu’elles sont désormais disponibles dans toutes les écoles techniques GO!. Technics se félicite de contribuer à l’amélioration de l’enseignement STEM et de jeter activement un pont entre le monde de l’enseignement et celui du travail.

Symeta Hybrid est le leader du marché belge de la création et de l’envoi de communications personnalisées, qu’elles soient de nature commerciale ou transactionnelle. L’entreprise dispose d’une technologie d’impression dernier cri ainsi que d’une plateforme de gestion des données performante garantissant le plus haut niveau de sécurité. Les deux sites physiques de Leeuw-Saint-Pierre et de Louvain, qui se servent mutuellement de back-up, constituent par ailleurs un atout de premier plan pour la continuité des activités et la sécurité des données.

Symeta Hybrid se place au service de ses clients internes et externes(1) dans divers secteurs, tels que les ressources humaines, la finance, les soins de santé, les télécommunications, les pouvoirs publics et l’industrie. L’entreprise dispose des certificats ISO 14001 (environnement), 9001 (production) et 27001 (sécurité de l’information).

(1) Le chiffre d’affaires externe est comptabilisé dans les « Activités du groupe, Real Estate et Énergie »

Un chiffre d’affaires en baisse pour une rentabilité accrue

Symeta Hybrid a enregistré une légère baisse de son chiffre d’affaires, due pour l’essentiel à la baisse des volumes d’impression commerciale pour le compte de ses partenaires internes. Ainsi, Colruyt a réduit les tirages et le nombre de pages de ses dépliants bimensuels, dans le cadre de son évolution vers une communication marketing plus ciblée. La perte du dépliant de la chaîne de magasins de jouets Dreamland, aujourd’hui vendue, a été partiellement compensée par la hausse des volumes d’impression pour le compte du partenaire interne Comarché.

Dans le domaine des communications transactionnelles, le chiffre d’affaires est resté relativement stable et différents services publics fédéraux ont renouvelé leurs contrats.

L’entreprise est même parvenue à accroître sa rentabilité, notamment en œuvrant d’arrachepied à sa productivité et à la conclusion de nouveaux partenariats avec des acteurs industriels du secteur. L’intégration de volumes de production additionnels a permis d’optimiser la capacité de production, qu’il s’agisse de contrats d’échange ou encore de cas d’urgence. Ainsi, Symeta Hybrid a temporairement repris à son compte une partie de la production d’une société concurrente victime d’un incendie, une belle illustration de toute la capacité, crédibilité et flexibilité dont l’entreprise est capable.

Symeta Hybrid entend se focaliser davantage encore sur le marché externe et renforcer son positionnement de guichet unique de la communication (numérique). L’entreprise cherche à faire évoluer la répartition du chiffre d’affaires d’un rapport de 50/50 à un rapport de 40% interne et 60% externe.

2020 : fusion de Symeta et de Joos Hybrid

Plus de 200 collaborateurs en ÉTP symeta-hybrid.com

De « Print 1st » à « Digital 1st »

Face au déclin persistant du marché des documents imprimés, Symeta Hybrid a pris l’initiative de se défaire de son modèle « Print 1st » en faveur d’un modèle « Digital 1st ». Ce faisant, l’entreprise se positionne comme orchestratrice des canaux de communication, répondant aux attentes de ses clients professionnels, qui souhaitent entretenir une relation plus numérique avec leurs clients finaux.

Symeta Hybrid dispose à cette fin d’une plateforme cloud qui automatise l’ensemble du cycle de communication, de la saisie des données à la production de rapports, en passant par la création, la distribution et l’archivage de documents. La plateforme est compatible avec tous les formats et canaux existants, y compris les e-mails, les SMS, l’impression, Doccle et Peppol, et traite chaque mois plus de 3,5 millions de documents.

Corporate governance

Ce chapitre contient des informations relatives à l’administration, au fonctionnement et au contrôle interne de Colruyt Group, ainsi qu’à l’ensemble des aspects de la gouvernance d’entreprise. Nous scindons « Corporate governance » en trois grandes parties, la première d’entre elles portant sur l’administration, la surveillance et la direction, la deuxième sur la gouvernance d’entreprise durable et la troisième sur l’actionnariat.

Administration, surveillance et direction

1. Conseil d’administration (article 3:6,

§2, 5° du CSA)

1.1. Composition

du Conseil d’administration - exercice 2025/26

Qualité Nom

Administrateur exécutif

Représentants des actionnaires majoritaires, administrateurs non exécutifs

• Stefan Goethaert SRL, ayant comme représentant permanent : Stefan Goethaert

• Kriya One SRL, ayant comme représentant permanent : Jef Colruyt (Président)

• Korys S.A., ayant comme représentante permanente : Griet Aerts

• Korys Business Services I S.A., ayant comme représentant permanent : Senne Hermans

• Korys Business Services II S.A., ayant comme représentante permanente : Hilde Cerstelotte

• Korys Business Services III S.A., ayant comme représentant permanent : Wim Colruyt

• Korys Management S.A., ayant comme représentante permanente : Lisa Colruyt X

• 7 Capital SRL, ayant comme représentante permanente : Chantal De Vrieze

Administrateurs indépendants

Secrétaire

• Fast Forward Services SRL, ayant comme représentante permanente : Rika Coppens

• Rudann SRL, ayant comme représentant permanent : Rudi Peeters

• Kris Castelein

Messieurs Jef Colruyt, Wim Colruyt et Rudi Peeters, de même que mesdames Griet Aerts, Chantal De Vrieze et Rika Coppens, revêtent, en marge de leurs mandats d’administrateur au sein des sociétés de Colruyt Group, encore d’autres mandats d’administrateur externes. Conformément aux recommandations du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020 (« Code 2020 »), les administrateurs précités n’excèdent toutefois pas le nombre maximal de cinq mandats d’administrateur dans des sociétés cotées en bourse.

1.2. Commissaire

Le mandat de la SRL ERNST&YOUNG RÉVISEURS D’ENTREPRISES (B00160), indirectement représentée par Eef Naessens (A02481), a été renouvelé à l’Assemblée générale de 2025 pour une période de trois ans. Le mandat du commissaire vient à échéance après l’Assemblée générale de 2028.

1.3. Renouvellement de mandats d’administrateur et nominations à l’Assemblée générale du 30 septembre 2026

Les mandats d’administrateur suivants viennent à échéance à l’Assemblée générale du 30 septembre 2026 : la SRL Kriya One, ayant comme représentant permanent monsieur Jef Colruyt, la S.A. Korys Business Services III, ayant comme représentant permanent monsieur Wim Colruyt, et la S.A. Korys Management, ayant comme représentante permanente madame Lisa Colruyt. Les personnes précitées sont rééligibles et se portent de nouveau candidates. Sur la base d’une évaluation positive et d’une nécessité de continuité, le Conseil d’administration propose de prolonger leur mandat d’administrateur pour une période de quatre ans, jusqu’à l’Assemblée générale de 2030.

Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale du 30 septembre 2026, le Conseil d’administration sera composé comme suit :

Administrateur exécutif

Représentants des actionnaires majoritaires, administrateurs non exécutifs

• Stefan Goethaert SRL, ayant comme représentant permanent : Stefan Goethaert

• Kriya One SRL, ayant comme représentant permanent : Jef Colruyt (Président)

• Korys S.A., ayant comme représentante permanente : Griet Aerts

• Korys Business Services I S.A., ayant comme représentant permanent : Senne Hermans

• Korys Business Services II S.A., ayant comme représentante permanente : Hilde Cerstelotte

• Korys Business Services III S.A., ayant comme représentant permanent : Wim Colruyt

• Korys Management S.A., ayant comme représentante permanente : Lisa Colruyt

• 7 Capital SRL, ayant comme représentante permanente : Chantal De Vrieze

Administrateurs indépendants

Secrétaire

• Fast Forward Services SRL, ayant comme représentante permanente : Rika Coppens

• Rudann SRL, ayant comme représentant permanent : Rudi Peeters

• Kris Castelein

1.4. Administrateurs honoraires

Aucun administrateur honoraire n’a été nommé à ce jour.

2. Direction de Colruyt Group

2.1. Modifications intervenues au sein de la direction au cours de la période de référence

Les nominations ou changements de directeur (adjoint) suivants sont intervenus au cours de l’exercice écoulé :

• Virginie VANDENPERRE Directrice commerciale RPCG à partir du 01/06/2025

• An MARTEL Directrice Okay à partir du 01/03/2026

Membres de la direction qui ont mis un terme à leur fonction de directeur au sein du groupe et que nous tenons à remercier pour leur implication et leur contribution appréciée à la croissance durable de Colruyt Group :

• Antonio LOPEZ GUTIERREZ Directeur adjoint des Ventes Colruyt Prix Qualité France (magasins intégrés) (jusqu’au 01/09/2025)

• Jean-Christophe BURLET Directeur adjoint des Ventes Colruyt Centre Ouest Colruyt Meilleurs Prix (jusqu’au 05/01/2026)

2.2. Comité de direction – au 01/04/2026

• Stefan GOETHAERT CEO

• Jo WILLEMYNS COO Food retail ainsi que Directeur général Colruyt Meilleurs Prix

• Stefaan VANDAMME CFO

• Peter VANBELLINGEN COO Group Services et Food Production

• Christophe DEHANDSCHUTTER Directeur général Okay, Bio-Planet et Cru

• Johan VERMEIRE Directeur général Retail Partners Colruyt Group (RPCG) et Foodservice

• Tom DE PRATER Directeur Collect&Go et Digital Services

• Liesbeth SABBE Directrice People & Organisation

• Koen BAETENS Directeur Real Estate

2.3. Conseil d’avenir – au 01/04/2026

Outre les membres du Comité de direction précités, les directeurs (adjoints) suivants sont également membres du Conseil d’avenir de Colruyt Group :

• Geert ROELS Directeur des Achats Colruyt Meilleurs Prix

• Koen DE VOS Directeur Supply Chain Colruyt Meilleurs Prix

• Fabrice GOBBATO Directeur des Ventes Colruyt Meilleurs Prix

• Jochen DE RAES Directeur adjoint des Ventes Colruyt Ouest Colruyt Meilleurs Prix

• André GIGLIO Directeur adjoint des Ventes Colruyt Sud Est Colruyt Meilleurs Prix

• Geert GILLIS Directeur adjoint des Ventes Colruyt Centre Nord Colruyt Meilleurs Prix

• An MARTEL Directrice Okay

• Bart DE SCHOUWER Directeur Marketing Services

• Virginie VANDENPERRE Directrice commerciale RPCG

• Peter LANOIZELE Directeur adjoint Logistique RPCG

• Jo JANSSENS Directeur Technics

• Gunther UYTTENHOVE Directeur Colruyt Group Fine Food

• Ruben MISSINNE Directeur Data & Analytics (DAO)

• Wim MERTENS Directeur adjoint Relations sociales People & Organisation

• Christophe GARCIA Directeur général France

• Anthony MEILLER Directeur adjoint Codifrance (magasins affiliés)

Gouvernance d’entreprise/administration durable

Colruyt Group applique un modèle de gouvernance d’entreprise fondé sur la transparence, la responsabilité et la création de valeur durable. Le groupe aspire à une culture de gouvernance où la vision à long terme, la maîtrise des risques et la responsabilité sociale sont étroitement liées.

1. Déclaration de

(article 3:6, §2, 1-2° du CSA)

gouvernance

d’entreprise et d’administration durable

La déclaration a été établie conformément aux exigences légales du Code belge des sociétés et des associations (le « CSA ») et du Code 2020, et a trait à l’exercice clôturé 2025/26. La Charte Corporate governance, les règlements internes des différents comités et le Code 2020 appliqué peuvent être consultés sur le site web de Colruyt Group et constituent la base de la présente déclaration.

1.1 Code de référence

En tant que société belge cotée (Euronext Bruxelles – COLR), Colruyt Group suit le Code 2020 en guise de cadre de référence obligatoire au sens de l’article 3:6, § 2 du CSA). Les dispositions applicables des directives européennes, notamment celles relatives à l’engagement à long terme des actionnaires, à la taxinomie et à la publication d’informations en matière de durabilité des entreprises (« CSRD »), ont été intégrées dans la politique de gouvernance actuelle.

Lorsque certains principes ou dispositions du Code 2020 ne sont pas (entièrement) respectés, Colruyt Group applique le principe « comply or explain ». Chaque dérogation est justifiée par diverses raisons fondées, telles que l’ancrage fort de la famille Colruyt dans le capital en tant qu’actionnaire de référence, ainsi que la stabilité, la création de valeur durable et la vision à long terme qui en découlent. Le Conseil d’administration de Colruyt Group rend compte ci-après des dérogations relatives à l’exercice 2025/26 écoulé (conformément à l’article 3:6, §2, 2° du Code des sociétés) :

(i) En dérogation à la disposition 2.19 du Code 2020, c’est le CEO (et non le Conseil d’administration) qui détermine les compétences des membres du Comité de direction. En effet, ces membres exercent leur fonction sous la conduite du CEO, à qui la gestion quotidienne et certaines autres compétences ont été déléguées par le Conseil d’administration. Compte tenu de ce rôle d’administrateur délégué, il est logique que le CEO détermine les compétences des membres du Comité de direction.

(ii) En dérogation à la disposition 3.9 du Code 2020, les taux individuels de présence des administrateurs ne sont pas publiés. En effet, le Conseil d’administration fonctionne comme un organe collégial et aspire donc à une délibération collective et à des décisions par consensus. Dans cette optique, seuls les taux généraux de présence au Conseil d’administration et aux comités sont publiés.

(iii) En dérogation à la disposition 4.19 du Code 2020, le Conseil d’administration n’a pas institué de comité de nomination. Compte tenu du nombre limité d’administrateurs et de la méthode professionnelle actuellement appliquée pour la nomination des administrateurs et des directeurs, le Conseil d’administration estime qu’un tel comité supplémentaire n’est pas nécessaire. Les candidats administrateurs sont proposés à l’Assemblée générale par l’ensemble du Conseil d’administration. Les nominations des directeurs sont effectuées sur proposition du président du Comité de direction, discutées lors des réunions du Comité de rémunération et approuvées par le Conseil d’administration par consensus. Lors des (nouvelles) nominations, une attention particulière est portée au développement des

talents et à la promotion de la diversité au sein de la direction.

(iv) En dérogation aux dispositions respectives 7.6 et 7.9 du Code 2020, le Conseil d’administration choisit de ne pas octroyer de rémunérations sous la forme d’actions aux administrateurs (indépendants, (non) exécutifs) ou aux dirigeants. En conséquence, les administrateurs non exécutifs ne reçoivent pas de rémunération sous la forme d’actions et les membres de la direction exécutive ne sont pas non plus tenus de détenir un seuil minimum défini d’actions de Colruyt Group. Cette dérogation vise à éviter les conflits d’intérêts (pour les administrateurs non exécutifs) et à préserver l’indépendance (pour la direction exécutive, qui est déjà suffisamment axée sur la création de valeur durable à long terme).

(v) En dérogation à la disposition 7.12 du Code 2020, le Conseil d’administration a décidé de ne pas reprendre de dispositions permettant à la Société de recouvrer les émoluments variables payés au CEO ou à la direction exécutive, ou de surseoir au paiement d’émoluments variables. En effet, en l’état actuel du droit belge applicable, il subsiste une grande insécurité juridique quant à la validité et à l’applicabilité des clauses régissant ces recouvrements ou retenues d’émoluments variables.

(vi) En dérogation à la disposition 8.7 du Code 2020, le Conseil d’administration estime qu’il n’est pas dans l’intérêt de la Société de conclure un « pacte d’actionnaires » avec un actionnaire significatif ou de contrôle. En effet, il existe déjà un lien étroit entre la famille Colruyt et la Société.

(vii) En dérogation à la disposition 9.1 du Code 2020, le Conseil d’administration ne met pas en place de procédure d’évaluation formelle, mais choisit d’évaluer ses propres performances et celles de la direction exécutive de manière continue. Le Conseil d’administration opte pour cette approche, convaincu qu’elle contribue à son fonctionnement efficace et efficient ainsi qu’à son approche dynamique.

Ces dérogations sont évaluées et suivies périodiquement et, si nécessaire, ajustées en fonction de l’évolution de la législation, des bonnes pratiques et des changements de conditions (du marché).

1.2 Charte Corporate governance

La charte Corporate governance a été mise à jour et clarifiée afin de rester conforme au Code 2020, aux dispositions du Code des sociétés et des associations et à toute autre législation applicable et, à ce titre, peut être consultée sur le site web de la Société (www.colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-auxactionnaires/gouvernance d’entreprise et administration durable).

La charte reprend un aperçu de la structure administrative ainsi que du fonctionnement des assemblées générales, des organes de gestion et de ses comités, et informe sur la politique de rémunération et la structure de l’actionnariat.

1.2.1 Assemblée générale ordinaire (article 3:6, §2, 7° du CSA)

Conformément à l’article 26 des statuts de la Société, l’Assemblée générale annuelle se tient le dernier mercredi du mois de septembre à 16 heures au siège social de la Société. Ces dernières années, plus de 75% des actions en circulation étaient toujours présentes ou représentées. Pour un résumé des votes aux Assemblées générales, veuillez vous référer aux rapports disponibles sur le site web de la Société (www.colruytgroup.com/ fr/investir/informations-destinees-aux-actionnaires).

Les règles et le fonctionnement applicables aux assemblées des actionnaires sont décrits dans la charte Corporate governance qui peut être consultée sur le site web de la Société (www. colruytgroup.com/fr/investir/informations-destinees-auxactionnaires).

1.2.2 Conseil d’administration (article 3:6, §2, 5° et 7° du CSA)

À la suite de l’introduction du Code 2020, le Conseil d’administration a choisi de suivre un modèle d’administration moniste au sein duquel le Conseil remplit un double rôle, à savoir soutenir l’esprit d’entrepreneuriat, d’une part, et assurer un suivi et un contrôle efficaces, d’autre part. Le Conseil d’administration peut poser tous les actes au regard de l’objet de la Société, à l’exception de ceux que le CSA réserve à l’Assemblée générale. En outre, le Président applique la règle de l’unanimité des voix au sein du Conseil d’administration pour toute décision ou tout investissement ayant une incidence majeure sur l’avenir du groupe.

COMPOSITION

La composition du Conseil d’administration est le reflet de l’actionnariat de la Société dans laquelle la famille Colruyt est l’actionnaire de référence. Comme en témoigne le passé, cet actionnaire de référence veille à la stabilité et à la continuité de la Société et sert ainsi les intérêts de tous les actionnaires. Ils préfèrent proposer aux postes d’administrateurs un nombre restreint de représentants bénéficiant de diverses compétences, d’une vaste expérience et d’une solide connaissance de l’entreprise. Les administrateurs forment une petite équipe qui présente la flexibilité et l’efficacité nécessaires pour pouvoir s’adapter à tout moment aux événements et opportunités du marché.

Il n’existe pas de règles statutaires pour la nomination des administrateurs ni pour le renouvellement éventuel de leur mandat. Le Conseil d’administration a néanmoins décidé de proposer que le mandat des candidats administrateurs n’excède pas un terme de quatre ans (éventuellement renouvelable).

L’Assemblée générale a le droit exclusif de nommer les administrateurs, de renouveler leur mandat et de les révoquer à la majorité simple. Chaque administrateur peut être révoqué ad nutum, l’Assemblée générale pouvant décider à tout moment d’octroyer une indemnité ou un préavis en cas de révocation.

Depuis mars 2019, le Conseil d’administration compte trois administrateurs indépendants. Le Conseil d’administration est d’avis qu’une extension du nombre de membres doit se doubler d’un enrichissement en termes d’expérience et de compétences qui soit de nature à soutenir le développement de Colruyt Group. À la clôture de l’exercice 2025/26, le Conseil d’administration se composait de dix administrateurs, dont un administrateur exécutif et neuf administrateurs non exécutifs (parmi lesquels trois administrateurs indépendants [30%]). Le Conseil d’administration est présidé par la SRL Kriya One, administrateur non exécutif ayant comme représentant permanent Jef Colruyt, qui veille à une interaction effective entre le Conseil d’administration et le management exécutif. Le Conseil d’administration a pris des dispositions pour désigner un président suppléant qui sera aux commandes des réunions en l’absence du président.

Les travailleurs ne sont pas représentés au sein du Conseil d’administration. En effet, ils sont représentés au sein du Conseil d’entreprise, qui est organisé conformément à la loi du 20 septembre 1948 portant organisation de l’économie et au Code des sociétés et des associations.

COMITÉS AU SEIN DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

La Société compte deux comités fixes : le Comité d’audit (depuis 2006) et un Comité de rémunération (depuis 2011). Ils remplissent tous deux leur mission sur la base d’un règlement d’ordre intérieur, qui peut être consulté sur le site web de la Société. En ce qui concerne la composition concrète et le fonctionnement des deux comités, nous renvoyons à la charte Corporate governance. Vu le nombre limité de membres au sein du Conseil d’administration, il n’existe pas à ce jour de Comité de nomination – en dérogation à la disposition 4.19 du Code 2020.

RÉMUNÉRATION

La rémunération des administrateurs et du CEO (individuelle) et la rémunération des autres membres du Comité de direction (collective) sont publiées dans le rapport de rémunération présenté au point 2.5.

1.2.3 Gestion journalière (article 7:121 du CSA)

La gestion journalière de la Société est assurée par le CEO Stefan Goethaert. Il fait office de représentant permanent de la société Stefan Goethaert SRL, à qui le Conseil d’administration a délégué les compétences relatives à la gestion journalière de la Société et qui mandate à son tour plusieurs compétences en interne. Dans le cadre de l’exercice de ce mandat, il dispose de l’autonomie nécessaire pour diriger les opérations de l’ensemble du groupe. À la suite de la nomination de la SRL Stefan Goethaert, ayant comme représentant permanent Stefan Goethaert, en tant qu’administrateur de la Société à l’Assemblée générale du 25 septembre 2024, le Conseil d’administration a décidé de le nommer administrateur délégué de la S.A. Colruyt Group.

Sous la présidence du CEO Stefan Goethaert, le Comité de direction se compose des directeurs généraux des différentes activités commerciales du groupe ainsi que des directeurs des sites de production et des services d’appui. Le Comité de direction de Colruyt Group détermine la stratégie globale et la ligne d’action au niveau du groupe et assure la coordination entre les différentes activités opérationnelles et les services d’appui du groupe.

Par ailleurs, la Société a mis en place un Conseil d’avenir général qui se compose de tous les directeurs de Colruyt Group. En sa qualité de plateforme de concertation et de liaison, il porte principalement son attention sur le développement à long terme du groupe et se concerte au sujet de la vision et des objectifs communs de celui-ci. Pour les sujets qui ne doivent pas être traités uniquement par les directeurs, tous les « business unit » managers et les managers de division sont également conviés au Conseil d’avenir de Colruyt Group afin d’apporter des informations et des points de vue pertinents relatifs à leur domaine de responsabilité. Les réunions du Comité de direction et du Conseil d’avenir sont périodiques et sont planifiées toutes les quatre et toutes les huit semaines, sous la présidence du Président du Comité de direction.

1.2.4 Gouvernance d’entreprise et durabilité

La durabilité fait partie intégrante de la stratégie et du processus décisionnel de Colruyt Group. Le Conseil d’administration définit la stratégie en matière de durabilité, qu’il met ensuite en œuvre conjointement avec le Comité de direction. Ils sont tous deux appuyés par une équipe centrale chargée de la durabilité (Service Center Sustainability), elle-même dirigée par le Colruyt Group Sustainability Officer. Cette équipe dispose d’un vaste réseau d’experts internes et externes en matière de durabilité dans le secteur de la distribution et se charge également des rapports internes et externes en matière de durabilité. Et ce, en étroite collaboration avec le commissaire de Colruyt Group, qui audite les rapports pour l’état de durabilité. En d’autres termes, la durabilité est un travail d’équipe au sein de Colruyt Group.

Le modèle de gouvernance actuel en matière de durabilité repose sur les principes suivants :

(i) Groupes dirigeants par thème de durabilité important : pour chaque thème de durabilité, un groupe dirigeant se réunit deux fois par mois et est chargé de la mise en œuvre, du suivi, de l’avancement et de l’efficacité des objectifs de durabilité (intermédiaires) et des indicateurs qui y sont liés. Ces groupes dirigeants sont composés de membres de la direction des départements concernés et/ou du Comité de direction et sont sous la houlette d’un Business Lead. Le Service Center Sustainability est au service de ces groupes de travail en préparant ces réunions.

(ii) Mises à jour annuelles de l’analyse de double matérialité : conformément à la CSRD, les thèmes de durabilité sont déterminés selon deux perspectives. D’une part, l’impact de l’organisation sur les individus et l’environnement (matérialité d’impact). D’autre part, les opportunités et les risques financiers liés à la durabilité pour l’organisation (matérialité financière). Ces thèmes de durabilité sont mis à jour (au moins légèrement) chaque année et, le cas échéant, la stratégie et les feuilles de route déjà définies sont adaptées en conséquence.

(iii) Rapport sur base périodique au Conseil d’administration et au Comité de direction, où l’avancement de certains thèmes de durabilité est suivi. Au cours de l’exercice écoulé, l’accent a continué à être mis sur les thèmes suivants : l’impact environnemental des activités et des produits de l’entreprise, l’économie circulaire, les achats socialement responsables, la consommation responsable et le travail faisable. Parallèlement aux six objectifs initiés au cours de l’exercice 2024/25, six objectifs supplémentaires ont été sélectionnés pour l’exercice 2025/26, et nous souhaitons réaliser des progrès mesurables à cet égard.

(iv) Équipe centrale chargée de la durabilité : au sein du Service Center Sustainability, plusieurs personnes s’emploient activement à rassembler l’expertise en matière de durabilité ; dans ce cadre, elles se chargent également de la préparation des rapports et apportent leur soutien aux audits internes et externes en matière de durabilité. Des experts internes (par exemple, dans les domaines de la technique, de l’architecture, des emballages, de l’énergie, etc.) sont actifs au sein du Service Center Sustainability, qui fait également régulièrement appel à des experts en durabilité externes.

Les membres du Comité de direction et du Conseil d’administration disposent des compétences et de l’expertise nécessaires pour superviser nos thèmes de durabilité matériels. Et ce, sur la base, entre autres, de leur vaste expérience individuelle et du fait que Colruyt Group est actif depuis longtemps déjà dans le domaine de l’entrepreneuriat durable. Un certain nombre de membres du Conseil d’administration disposent par ailleurs d’une expertise et d’une expérience en matière de durabilité grâce à leurs activités professionnelles extérieures à Colruyt Group (cf. point 1.2.5.).

Dans les rubriques thématiques de l’état de durabilité, de plus amples informations sont communiquées sur la manière dont Colruyt Group s’organise pour un thème spécifique (par exemple, le niveau suprême responsable, au sein de l’organisation, de la mise en œuvre d’une politique déterminée).

1.2.5 Politique de diversité (article 3:6, §2, 6° du CSA)

En application de l’article 3:6, §2, 6° du Code des sociétés et des associations, le rapport annuel de Colruyt Group comprend une description de la politique de diversité menée. Colruyt Group applique une politique de diversité qui s’inscrit dans l’ADN du groupe et qui repose sur le principe d’égalité et sur sa valeur fondamentale de « respect » : tout collaborateur est sélectionné et encadré tout au long de sa carrière sur la base de ses aptitudes, compétences et talents. Le groupe est convaincu que la diversité des collaborateurs (âge, sexe, milieu culturel, expérience professionnelle) constitue une valeur ajoutée absolue pour une entreprise dynamique, agile et en pleine croissance. Une entreprise qui entreprend également au sein d’une société marquée par la diversité. Ce faisant, nous reconnaissons explicitement l’importance de la diversité à tous les niveaux de l’organisation. Nous essayons de véhiculer ce principe au sein de l’ensemble de l’organisation, y compris au sein des équipes de direction. L’ambition de constituer des équipes aussi diverses que possible à tous les niveaux dirigeants accroît la qualité du leadership, favorise une prise de décision équilibrée et contribue ainsi de manière inhérente à la réalisation de la stratégie du groupe.

À la fin de l’exercice 2025/26, le Conseil d’administration de la Société se compose de représentants dont le bagage, les compétences et l’expérience sont suffisamment diversifiés pour soutenir le développement de Colruyt Group. Les membres qui représentent l’actionnaire de référence disposent ainsi de connaissances approfondies au sujet de l’entreprise. L’administrateur Jef Colruyt a endossé plusieurs rôles au sein de l’entreprise à partir de 1984 avant de devenir, fin 1994, Président du Conseil d’administration. L’administrateur Wim Colruyt dispose d’un bagage technique IT et d’une grande expertise en architecture business. Les administrateurs Hilde Cerstelotte et Senne Hermans sont experts en simplification du travail dans le contexte de la distribution et l’administratrice Lisa Colruyt dispose d’une grande expertise en marketing stratégique. L’administratrice Griet Aerts a rempli un rôle actif au sein du groupe par le passé en tant que responsable de Colruyt Group Academy. Elle est aujourd’hui CFO du holding familial Korys. Stefan Goethaert, représentant permanent de la SRL Stefan Goethaert, a été nommé administrateur exécutif par l’Assemblée générale du 25 septembre 2024, après quoi le Conseil d’administration l’a également nommé administrateur délégué de la Société. Au sein du groupe, il a acquis de l’expérience dans la logistique, la production et les business & group services, avant que le flambeau de CEO du groupe lui soit passé à la mi-2023. Auparavant, il a occupé différentes fonctions de management international dans d’autres secteurs. Les administrateurs indépendants peuvent également se targuer d’une solide expérience. Chantal De Vrieze est Présidente du Conseil d’administration (et anciennement CEO) au sein d’une entreprise active dans le monde informatique et est de ce fait dans son élément en matière de management général. Rika Coppens dispose également d’une expérience de CEO tant dans le commerce de détail que dans le domaine des services RH, ainsi que d’une vaste expertise financière. Et parallèlement à sa riche expérience en management, Rudi Peeters possède des connaissances approfondies sur le déploiement de services numériques dans le monde des entreprises.

Pour de plus amples informations relatives à la diversité au sein de Colruyt Group et aux informations non financières à communiquer obligatoirement, nous renvoyons à la Charte Corporate governance sur le site web de la Société et aux chapitres « Qui sommes-nous ? » et « État de durabilité » de ce rapport annuel.

En résumé, la diversité du Conseil d’administration en matière de parcours, de compétences et d’expérience peut être décrite comme suit :

• Expertise dans le core business

• Développement stratégique

• Leadership business

• Excellence opérationnelle

• Finance et risques

• Durabilité

Par ailleurs, les trois administrateurs indépendants au sein du Conseil d’administration répondent aux critères d’indépendance de l’article 7:87 du Code des sociétés et des associations et du Code 2020.

Le Conseil d’administration est également bien représenté en matière de diversité de genre. À la fin de l’exercice 2025/26, le Conseil d’administration compte cinq femmes parmi ses membres (50%) : (i) Griet Aerts, représentante permanente de la S.A. Korys, (ii) Lisa Colruyt, représentante permanente de la S.A. Korys Management, (iii) Hilde Cerstelotte, représentante permanente de la S.A. Korys Business Services II, ainsi que les administratrices indépendantes (iv) Chantal De Vrieze, représentante permanente de la SRL 7 Capital, et (v) Rika Coppens, représentante permanente de la SRL Fast Forward Services. Le Conseil d’administration satisfait de ce fait à l’article 7:86 du Code des sociétés et des associations, qui prévoit qu’à compter de 2017, au moins un tiers des membres du Conseil d’administration des entreprises cotées en bourse soient de sexe différent de celui des autres membres.

La diversité du Conseil d’administration en matière d’âge et d’ancienneté dans l’exercice du mandat d’administrateur au sein de la Société peut se résumer comme suit :

• Groupe d’âge (ans)

• Durée d’exercice du mandat (ans)

La diversité en matière de carrières, de compétences et d’expérience se reflète également au sein du Comité de direction

Les membres du Comité de direction sont tous directeurs du groupe et ont été choisis de manière à assurer une bonne représentation de tous les niveaux du groupe, à savoir la direction générale, les principales enseignes commerciales (CMP, Okay, Bio-Planet, Cru, Comarché, RPCG, le B2B et les participations), l’e-commerce et les services numériques, ainsi que les services d’appui Finance, IT, P&O, Production, Real Estate et Technics. Des aspects supplémentaires liés à la diversité au sein du Comité de direction sont résumés ci-après. Dans le cadre de la gestion des successions, le Conseil d’administration veille à ce que la diversité reste un facteur important et en tient compte dans ses recommandations concernant la composition future du Comité.

• Sexe

• Groupe d’âge (ans)

• Membre du Comité de direction (ans)

1.2.6 Actionnaires

DÉCLARATION DE TRANSPARENCE

Tout actionnaire possédant au moins 5% des droits de vote doit se conformer à la loi du 2 mai 2007 relative à la publicité des participations importantes, à l’arrêté royal du 14 février 2008 et au Code des sociétés et des associations. Une même obligation de notification s’applique à chaque franchissement ultérieur d’un seuil par tranche de 5% (à savoir 10%, 15%, 20% et suivants). À cet effet, les intéressés doivent envoyer une déclaration à l’Autorité des services et marchés financiers (FSMA) et à la Société. La dernière déclaration de transparence avant la clôture de l’exercice 2025/26 est toujours publiée dans le rapport annuel de la Société et sur le site web de Colruyt Group (colruytgroup.com/fr/investir/ informations-destinees-aux-actionnaires).

INFORMATIONS PRIVILÉGIÉES – MESURES VISANT À PRÉVENIR LES ABUS DE MARCHÉ ET L’UTILISATION D’INFORMATIONS PRIVILÉGIÉES

Au cours de l’exercice 2025/26 écoulé, la S.A. Colruyt Group a actualisé son règlement transactionnel (« Dealing Code ») qui prévoit, conformément au règlement relatif aux abus de marché

(RAM) du 03/07/2017, des mesures spécifiques visant à prévenir les abus de marché et l’utilisation d’informations privilégiées. Une description limitée figure dans la charte Corporate governance, qui peut être consultée sur le site web de la Société.

1.2.7 Informations destinées aux actionnaires

Toutes les informations utiles pour les actionnaires sont publiées sur notre site web (colruytgroup.com/fr/investir/informationsdestinees-aux-actionnaires). Toute personne intéressée peut s’inscrire auprès de la Société pour recevoir des alertes par e-mail et être automatiquement informée de toute mise à jour du site ou de la publication de nouvelles informations financières.

2. Rapport d’activités du Conseil d’administration et des comités au cours

de l’exercice 2025/26

2.1 Comité d’audit

Le Comité d’audit a été constitué en septembre 2006. Depuis fin septembre 2020, le Comité d’audit est présidé par l’administratrice indépendante Rika Coppens, représentante permanente de la SRL Fast Forward Services. Griet Aerts, administratrice non exécutive et représentante permanente de la S.A. Korys, et Wim Colruyt, administrateur non exécutif et représentant permanent de la S.A. Korys Business Services III, en sont les autres membres permanents. Tous les membres du Comité d’audit disposent de l’indépendance et de l’expertise requises conformément à l’article 3:6, §1, 9° du Code des sociétés et des associations, le président ayant acquis une expérience adéquate en matière de missions révisorales.

Le règlement d’ordre intérieur du Comité d’audit est disponible sur le site web de la Société (colruytgroup.com/fr/investir/ informations-destinees-aux-actionnaires).

Sous la présidence de Rika Coppens, le Comité s’est réuni le 6 juin 2025, le 12 septembre 2025, le 5 décembre 2025 et le 23 mars 2026. Tous les membres du comité ont assisté à chaque réunion.

Les chiffres financiers du document de travail préparé en vue de la réunion du Conseil d’administration sont analysés en détail et commentés par la direction financière lors de chaque comité. Le commissaire reçoit systématiquement une invitation et a, à chaque occasion, été entendu concernant l’approche et les conclusions de son audit relatif aux résultats semestriels et annuels. La cellule « Legal & Compliance » et la cellule « Risk & Internal Audit » de Colruyt Group ont également toujours rédigé un rapport trimestriel pour le Comité d’audit. Des membres des départements Comptabilité et Consolidation y sont également conviés pour commenter le traitement comptable des participations et des nouvelles sociétés dans le périmètre de consolidation, ainsi que l’application des nouvelles normes

IFRS et des obligations légales concernant la publication de l’information en matière de durabilité. Au cours de l’exercice 2025/26, le comité a de nouveau discuté, avec le commissaire, de l’audit légal de l’état de durabilité (CSRD). Les conclusions et recommandations du Comité d’audit constituent un point fixe à l’ordre du jour de la réunion du Conseil d’administration, s’accompagnant, si nécessaire, de la validation de ce qui a été discuté.

2.2 Comité de rémunération

Le Comité de rémunération a été constitué en septembre 2011. L’administratrice indépendante Chantal De Vrieze, représentante permanente de la SRL 7 Capital, préside le comité depuis fin septembre 2021. Lisa Colruyt, administratrice non exécutive et représentante permanente de la S.A. Korys Management, et Rudi Peeters, administrateur indépendant et représentant permanent de la SRL RUDANN, en sont les autres membres permanents.

Le règlement d’ordre intérieur du Comité de rémunération est disponible sur le site web de la Société (colruytgroup.com/fr/ investir/informations-destinees-aux-actionnaires). La politique de rémunération, qui fera l’objet d’un certain nombre de modifications à partir de l’exercice 2026/27, devra de nouveau être approuvée à l’Assemblée générale du 30 septembre 2026 pour une période de quatre ans.

Sous la présidence de Chantal De Vrieze, le Comité de rémunération a tenu ses réunions régulières le 6 juin 2025, le 12 septembre 2025, le 5 décembre 2025 et le 20 mars 2026. Le taux de présence à chaque réunion était de 100%. Toutes les réunions pouvaient également être suivies par visioconférence si nécessaire. Ces réunions avaient pour objectif, entre autres, d’appliquer la politique de rémunération générale du groupe et

d’examiner la manière d’associer la rémunération variable aux indicateurs financiers et de durabilité ainsi que de les évaluer. Les composantes fixes et variables de la rémunération du CEO Stefan Goethaert et de l’ensemble du Comité de direction ont été évaluées. Par ailleurs, le Comité a discuté de thèmes RH stratégiques, de nominations et de propositions de fin de carrière de directeurs et des points de vue ont également été échangés sur la gestion des successions au sein du groupe. Toutes les propositions de décision du Comité sont soumises à l’approbation du Conseil d’administration.

Ces travaux ont débouché sur le rapport de rémunération qui est publié en intégralité au point 2.5. La version finale de ce rapport a été finalisée lors de la réunion du Comité de rémunération du 5 juin 2026. La cellule « Compensation & benefits » de la direction People & Organisation a apporté son soutien au Comité lors de chaque réunion.

2.3 Réunions du Conseil d’administration

Le Conseil d’administration a tenu au cours de cet exercice quatre réunions trimestrielles ordinaires, à savoir les 12 et 13 juin 2025, les 18 et 19 septembre 2025, les 11 et 12 décembre 2025 et les 26 et 27 mars 2026. Les réunions avaient pour points principaux l’examen et l’évolution des prestations des différentes enseignes ainsi que des autres activités commerciales du groupe. Les réunions du Conseil d’administration se sont tenues au siège central à Hal et pouvaient également être suivies par visioconférence si nécessaire. Les réunions de juin et décembre 2025 ont été précédées d’une demi-journée d’information au cours de laquelle la direction financière a commenté les résultats semestriels et annuels. Le taux moyen de présence des administrateurs aux réunions trimestrielles ordinaires précitées se résume comme suit : 100% en juin 2025, décembre 2025 et mars 2026 et 90% en septembre 2025.

Par ailleurs, le Conseil d’administration a tenu des séances supplémentaires le :

• 6 juin 2025 et le 16 juin 2025 pour discuter des options stratégiques et des perspectives d’avenir de l’activité des magasins en France (CPQ). Tous les administrateurs étaient présents.

• 9 juillet 2025 dans le cadre de la formation obligatoire à la législation NIS2. Le taux de présence initial était de 70%. Les administrateurs absents avaient déjà suivi la formation d’une autre manière.

• 3 février 2026 et le 31 mars 2026 dans le cadre du processus décisionnel unanime écrit pour valider le projet de fusion des S.A. Codevco XVIII et SmartWithFood avec la S.A. Colruyt Group, de même que l’apport d’une branche d’activité de la S.A. Colruyt Group dans la S.A. Nirmana Immo. La décision a été consignée par acte notarié du 31/03/2026.

Enfin, lors de chaque réunion, le Conseil d’administration a évalué sur base permanente la collaboration interne, mais également les interactions avec les Comités d’audit et de rémunération, au regard de la mission et des valeurs du groupe.

2.3.1 Transactions faisant l’objet de l’application de la réglementation en matière de conflits d’intérêts (articles 7:96 et 7:97 du CSA)

Conformément aux articles 7:96 et 7:97 du Code des sociétés et des associations, chaque membre du Conseil d’administration est tenu d’informer le Conseil d’administration de tout point à l’ordre du jour donnant lieu à un conflit d’intérêts direct ou indirect de nature patrimoniale. Le ou les administrateur(s) concerné(s) ne participe(nt) pas à la délibération ni au vote sur ce point à l’ordre du jour. Au cours de l’exercice 2025/26, cette procédure a été appliquée une fois, à savoir dans le cadre de la vente envisagée par la S.A. Colruyt Group des actions de Geoxyz (VR@Sea S.A.) à une Société dont Korys est également actionnaire.

Extrait du procès-verbal du Conseil d’administration du 31 mars 2026, incluant la décision du comité de trois administrateurs indépendants – application de l’art. 7:97 du Code des sociétés et des associations

INTRODUCTION

:

(A) Conformément à l’article 7:95, paragraphe 2, du Code des sociétés et des associations (le « CSA ») et à l’article 18 des statuts de la Société (les « Statuts »), les décisions du Conseil d’administration de la Société (le « Conseil d’administration ») peuvent être prises par décision unanime écrite.

(B) Comme décrit plus en détail ci-après, certains administrateurs de la Société ont un conflit d’intérêts direct ou indirect de nature patrimoniale au sens de l’article 7:96 du Code des sociétés et des associations en ce qui concerne les décisions que le Conseil d’administration prend par le biais de ces décisions écrites unanimes. Conformément à l’article 7:96 du Code des sociétés et des associations, les administrateurs soussignés confirment qu’ils sont les seuls administrateurs à prendre part à l’approbation de ces décisions écrites unanimes du Conseil d’administration et qu’aucun d’entre eux n’est en situation de conflit d’intérêts.

CONSIDÉRANT QUE :

Transaction proposée

(1) La Société envisage la vente de la participation qu’elle détient (indirectement) dans la S.A. VR@Sea (« VR@Sea »), la société mère de la SRL GEO.XYZ (« Geo »), correspondant à 30% des actions de VR@Sea, à une société où la S.A. Korys Investments (« Korys ») sera actionnaire (l’« Acheteur ») pour un prix d’acquisition total de EUR 50.652.896,70 (la « Transaction »). Korys est une filiale à 100% de la S.A. Korys, qui contrôle la Société au sens de l’article 1:14 du Code des sociétés et des associations. À l’heure actuelle, la Société détient sa participation dans VR@Sea indirectement par l’intermédiaire de la S.A. Virya Energy (« Virya »). À l’issue de la Transaction, la Société ne serait plus actionnaire (direct ou indirect) de VR@ Sea.

(2) La raison stratégique de la cession de sa participation dans VR@Sea est liée aux projets d’avenir de Virya : la stratégie de Virya, qui est soutenue par la Société et s’inscrit dans le prolongement de la stratégie de cette dernière, vise à accroître les investissements dans les infrastructures et à réduire son exposition aux services.

(3) Dans le cadre de la Transaction, un contrat de cession d’actions (« SPA ») sera conclu, sur la base duquel la Société vendra les actions de VR@Sea à l’Acheteur. Le SPA devrait être signé au cours du deuxième trimestre 2026.

(4) Un comité d’administrateurs indépendants (le « Comité ») a été constitué conformément à l’article 7:97 du Code des sociétés et des associations. Le Comité a évalué la Transaction et le SPA et a émis un avis (l’« Avis ») à l’intention du Conseil d’administration, conformément à l’article 7:97 du Code des sociétés et des associations. Les administrateurs soussignés constatent donc que la procédure prévue par l’article 7:97 du Code des sociétés et des associations a été respectée.

(5) Les administrateurs soussignés prennent connaissance de l’Avis et de la recommandation du Comité, qui sont formulés comme suit :

« Eu égard aux considérations qui précèdent, le Comité est d’avis que la Transaction n’est pas de nature manifestement abusive et qu’il est improbable que la Transaction donne lieu à des préjudices pour la Société qui ne seraient pas compensés par des avantages liés à la Transaction pour la Société. Le Comité formule dès lors un avis favorable sur la Transaction et recommande au Conseil d’administration :

(i) d’approuver la Transaction ; et (ii) d’approuver les conditions et les dispositions du SPA. »

(6) Les administrateurs soussignés prennent connaissance de l’avis formulé par le commissaire conformément à l’article 7:97 du Code des sociétés et des associations, qui est le suivant :

« Sur la base de notre examen, réalisé conformément à la norme internationale pour les missions d’examen 2410 « Examen d’informations financières intermédiaires effectué par l’auditeur indépendant de l’entité », nous n’avons pas pris connaissance d’éléments nous amenant à la conclusion que les informations comptables et financières, figurant dans les conclusions du Conseil d’administration du 31 mars 2026 et dans l’avis des administrateurs indépendants du 25 mars 2026, tous deux établis conformément aux exigences de l’article 7:97 du Code des sociétés et des associations, comporteraient des incohérences significatives par rapport aux informations dont nous disposons dans le cadre de notre mission. Nous ne nous prononçons pas sur l’adéquation ou l’opportunité de l’opération, ni sur son caractère légitime et équitable (« no fairness opinion »). »

(7) Les administrateurs soussignés prennent connaissance du projet d’annonce publique relatif aux décisions qui ont été prises à l’unanimité par écrit, conformément à l’article 7:97, §4/1 du Code des sociétés et des associations.

Conflits d’intérêts

(8) Les administrateurs soussignés prennent connaissance du fait que (i) la S.A. Korys (ayant comme représentante permanente Griet Aerts), (ii) Griet Aerts, (iii) Jef Colruyt, (iv) Lisa Colruyt, (v) Senne Hermans, (vi) Hilde Cerstelotte et (vii) Wim Colruyt sont chacun (indirectement) actionnaires de Korys. Par conséquent, (a) la S.A. Korys, en sa qualité d’administrateur, et (b) Griet Aerts, Jef Colruyt, Lisa Colruyt, Senne Hermans, Hilde Cerstelotte et Wim Colruyt, en leur qualité de représentant permanent des administrateurs Korys S.A., Kriya One SRL,

Korys Management S.A., Korys Business Services I S.A., Korys Business Services II S.A. et Korys Business Services III S.A., ont un intérêt de nature patrimoniale opposé à l’intérêt de la Société au sens de l’article 7:96 du Code des sociétés et des associations. La S.A. Korys, Griet Aerts, Jef Colruyt, Lisa Colruyt, Senne Hermans, Hilde Cerstelotte et Wim Colruyt ont donc chacun déclaré qu’ils ne prendraient pas part à l’approbation de ces décisions écrites unanimes.

(9) Les administrateurs soussignés ont constaté qu’ils pouvaient valablement délibérer et prendre des décisions sur toutes les questions faisant l’objet des présentes décisions écrites unanimes, conformément à l’article 18 des Statuts.

AU VU DE CE QUI PRÉCÈDE, LES ADMINISTRATEURS

SOUSSIGNÉS DÉCIDENT À L’UNANIMITÉ :

Transaction proposée

(1) de prendre acte de l’Avis et de l’approuver ;

(2) de prendre acte de l’avis formulé par le commissaire conformément à l’article 7:97 du Code des sociétés et des associations ;

(3) d’approuver et d’autoriser la Transaction et d’approuver, d’autoriser et de ratifier tous les actes qui sont ou ont été accomplis par ou au nom de la Société à cet égard, y compris la négociation et la signature du SPA par la Société ;

(4) d’approuver et d’autoriser la publication du projet d’annonce publique que la Société doit publier conformément à l’article 7:97, §4/1 du Code des sociétés et des associations ;

Délégation de pouvoirs

(5) de déléguer tous les pouvoirs à Stefaan Vandamme et Kim Saerens, chacun étant habilité à agir seul et à sousdéléguer, afin qu’ils puissent, au nom et pour le compte de la Société, (a) accomplir tous les actes et (b) finaliser, modifier, approuver et signer l’ensemble des lettres de convocation, déclarations, courriers, notifications, dépôts, certificats, contrats, actes notariés ou autres documents nécessaires ou utiles dans le cadre de la Transaction ou pour mettre en œuvre ces décisions.

Ces décisions portent la date de la dernière signature et ont été valablement signées par voie électronique. Après leur signature, ces décisions seront communiquées pour information aux administrateurs qui avaient un intérêt de nature patrimoniale opposé à celui de la Société, au sens de l’article 7:96 du Code des sociétés et des associations, dans le cadre de la Transaction.

Conformément à l’article 7:97, §4 du Code des sociétés et des associations, nous renvoyons également au communiqué de presse publié le 25 mars 2026 à ce propos, qui peut être consulté sur notre site web : colruytgroup.com/fr/investir/presse-financiere.

2.4

Politique de rémunération

INTRODUCTION

RÔLE DU COMITÉ DE RÉMUNÉRATION

Le Comité de rémunération formule des recommandations au sujet du niveau des rémunérations des administrateurs, y compris celle du Président du Conseil d’administration, comme indiqué dans le rapport de rémunération. Le Comité de rémunération soumet par ailleurs à l’approbation du Conseil d’administration des recommandations relatives à la rémunération du CEO, du CFO et du COO et, sur proposition du CEO, des recommandations concernant la rémunération des autres membres du Comité de direction.

Ces recommandations sont soumises à l’approbation de l’ensemble du Conseil d’administration et ensuite de l’Assemblée générale. La politique a été approuvée pour la première fois par l’Assemblée générale le 29 septembre 2021, puis, après des modifications significatives, l’a de nouveau été par l’Assemblée générale le 25 septembre 2024 pour une durée de 4 ans, sous réserve de changements significatifs.

Le Conseil d’administration a légèrement adapté le texte de la politique de rémunération en 2025 afin d’en améliorer la lisibilité. Ce faisant, aucune modification n’a été apportée au contenu de la politique de rémunération.

MODIFICATIONS PRÉVUES DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

La politique, qui s’applique aux membres du Conseil d’administration et du Comité de direction, fera l’objet d’une modification à partir de l’exercice 2026/27. Après évaluation par le Comité de rémunération et discussion au sein du Conseil d’administration, il a été décidé de recalibrer la répartition des objectifs individuels dans le cadre de la rémunération variable. La répartition entre les objectifs individuels et les objectifs de durabilité passe respectivement de 50/50 à 70/30. Cette adaptation reflète, d’une part, l’ancrage réalisé de la durabilité au sein de l’organisation et, d’autre part, la nécessité, dans un environnement de marché riche en défis, de mettre également suffisamment l’accent sur d’autres critères de performance.

Comme le montre l’état de durabilité, l’accent prononcé mis sur les objectifs de durabilité individuels au cours des deux derniers exercices a permis à Colruyt Group d’accomplir des progrès considérables dans la réalisation de ses objectifs de durabilité. En outre, cet accent a permis d’ancrer la recherche de durabilité dans les activités quotidiennes, ce qui constituait un objectif important de la politique de rémunération. Étant donné que cet objectif a été atteint et compte tenu des conditions de marché riches en défis, il est jugé opportun de recalibrer la répartition afin de pouvoir également mettre suffisamment l’accent sur d’autres critères de prestation.

Cette modification de la politique de rémunération sera soumise à l’approbation de l’Assemblée générale du 30 septembre 2026 et s’appliquera pour les quatre prochaines années, jusqu’à la fin de l’exercice 2029/30 (sous réserve de changements significatifs).

Pour le bon ordre, il convient de souligner que Colruyt Group continue à s’employer pleinement pour ses objectifs de durabilité, comme en témoigne son état de durabilité. Par ailleurs, les critères de prestation collectifs dans le cadre de

la rémunération variable continueront à l’avenir de reposer à hauteur de 10% sur des objectifs de durabilité collectifs. Dans ce cadre, les 27 objectifs de durabilité ont été réexaminés afin de les recentrer davantage. Ils ont été ramenés à 17 objectifs. Parmi ces 17 objectifs, un nombre plus restreint sera ensuite sélectionné chaque année comme objectifs de durabilité collectifs afin de déterminer la rémunération variable, comme cela a été le cas pour les exercices précédents. Lors de la sélection, l’accent sera principalement mis sur les objectifs pouvant être influencés par un large groupe de collaborateurs.

INFORMATIONS RELATIVES AUX PRINCIPES GÉNÉRAUX DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

PRINCIPES GÉNÉRAUX DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION AU SEIN DE COLRUYT GROUP

Colruyt Group exerce diverses activités dans les secteurs du food retail, du non-food, de la santé ainsi que de l’énergie, en Belgique comme à l’étranger. Ces différentes activités partagent toutefois une identité et une culture communes, transposées dans notre phrase de mission et nos neuf valeurs fondamentales. La politique de rémunération de Colruyt Group aspire dès lors à encourager au maximum l’intérêt de notre groupe et la réalisation de nos objectifs stratégiques. C’est pourquoi la politique de rémunération de Colruyt Group repose sur les principes suivants :

1. Une seule politique pour l’ensemble du groupe

La politique de rémunération s’applique aux membres du Conseil d’administration et du Comité de direction. Toutefois, les principes de la politique sont appliqués à tous les collaborateurs, sans nécessiter l’approbation de l’Assemblée générale dans ce cadre. De cette manière, toutes les activités suivent les mêmes principes.

2. La rémunération variable liée aux résultats collectifs du groupe

Nous estimons qu’il est important que la rémunération variable des collaborateurs soit liée aux résultats collectifs du groupe, car l’aspect commun est un élément essentiel de notre culture et nous entendons également l’encourager au travers de la politique de rémunération.

3. Une rémunération juste pour chaque collaborateur

Chez Colruyt Group, nous aspirons à une rémunération juste pour chaque collaborateur en tenant compte de ses responsabilités et de son contexte de travail. Pour garantir cette équité, nous comparons chaque enveloppe salariale aux références du marché, tant en interne qu’en externe.

4. Les prestations individuelles et le potentiel d’évolution sont valorisés

Nous entendons valoriser les prestations individuelles visibles et le potentiel d’évolution. C’est la raison pour laquelle nous misons sur différents éléments de rémunération (tant financiers que non financiers).

5. La rémunération ne se limite pas au seul salaire

Chez Colruyt Group, les possibilités d’évolution et de développement, le contexte durable et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée constituent une partie essentielle de la rémunération globale, parallèlement au salaire. Nous nous efforçons d’encourager au maximum la mobilité interne.

Au travers de sa politique de rémunération, Colruyt Group entend contribuer à sa stratégie d’entreprise, à la réalisation des objectifs à court et à long termes et à la création de valeur durable. L’ambition est également de permettre au groupe de garantir le recrutement et la rétention de collaborateurs, et de les motiver jour après jour.

COMPOSITION DE LA RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION

La rémunération globale des membres du Comité de direction se compose des éléments suivants :

1. Rémunération annuelle brute

2. Avantages

3. Possibilités d’évolution

4. Contexte durable

Le cadre de rémunération plus détaillé figure ci-après.

Contexte durable

dans la manière dont nous nous organisons, collaborons et interagissons les uns avec les autres.

Organisation axée sur le développement

Investir dans le savoir-faire, la croissance personnelle, l’orientation professionnelle et une culture de l’apprentissage forte.

Avantages

avec une plus-value financière en plus du salaire brut, comme les assurances, la mobilité et les indemnités nettes.

Rémunération annuelle brute

Comprend un salaire de base, le pécule de vacances, le 13e mois, le salaire variable et les éventuelles primes complémentaires.

La rémunération annuelle brute se compose de deux éléments principaux, à savoir :

• la rémunération de base et • la rémunération variable.

Afin de garantir une rémunération équitable aux membres du Comité de direction, la rémunération annuelle brute est comparée à celle des membres de direction sur le marché belge dans son ensemble. Pour ce faire, nous recourons à des données de marché fournies par un partenaire externe spécialisé. Les entreprises prises en compte dans cette analyse incluent à la fois de grandes entreprises belges et des sociétés étrangères menant des activités d’envergure en Belgique, dont la taille et la complexité sont suffisamment comparables à celles de Colruyt Group. Le but de cette comparaison de marché est d’aligner la rémunération annuelle brute, qui se compose de la rémunération de base et de la rémunération variable liée à l’objectif, sur la médiane du marché en vue de tendre également à une rémunération durable à long terme.

La rémunération comprend également un ensemble d’avantages conformes au marché, à savoir :

• l’assurance groupe ;

• l’assurance invalidité ;

• l’assurance hospitalisation ;

• la voiture de société ou le budget mobilité ;

• l’indemnité forfaitaire.

Au sein de Colruyt Group, nous sommes convaincus que les collaborateurs font la différence et qu’ils sont intrinsèquement motivés à s’améliorer dans ce qu’ils font, à apprendre et à se développer, tant sur le plan technique que personnel. Colruyt Group propose une vaste offre de formations collectives Par ailleurs, nous prévoyons un encadrement et des trajets d’orientation individuels.

Enfin, nous considérons également qu’il est crucial d’offrir à nos collaborateurs un contexte durable faisant la part belle à une ambiance de travail agréable, aux initiatives et à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

RÉMUNÉRATION VARIABLE

Afin d’établir un lien direct entre la rémunération et les prestations du collaborateur et de l’organisation, une partie significative de la rémunération est variable.

• RÉMUNÉRATION LIÉE À L’OBJECTIF

En ce qui concerne la rémunération variable attribuée aux membres du Comité de direction, nous partons d’une variable globale liée à l’objectif et se scindant en deux éléments :

• la rémunération variable collective

• la rémunération variable individuelle.

Catégorie

Rémunération

variable totale liée à l’objectif (en % de la rémunération de base)

% Collectif (C)

% Individuel (I)

CEO 62,5% (1) 70% (C) 30% (I)

Autres membres du Comité de direction

(C)

(I)

Rémunération variable collective liée à l’objectif (en % de la rémunération de base)

(62,5% x 70%) = 43,75%

Dont 39,375% liés à l’EBIT et 4,375% liés à la durabilité

(62,5% x 70%) = 43,75%

Dont 39,375% liés à l’EBIT et 4,375% liés à la durabilité

(50% x 70%) = 35%

Dont 31,50% liés à l’EBIT et 3,50% liés à la durabilité

(1) Il s’agit d’un pourcentage de la rémunération de base, qui, pour plus de clarté, n’inclut pas le paiement destiné à compenser en partie certains avantages.

Jusqu’à l’exercice 2025/26 inclus, la rémunération variable individuelle est déterminée à 50% par les critères de prestation individuels généraux et à 50% par les objectifs de durabilité individuels. À partir de l’exercice 2026/27, cette proportion est modifiée et passe à 70% pour les critères de prestation individuels généraux et à 30% pour les objectifs de durabilité individuels.

• CRITÈRES DE PRESTATION, OBJECTIFS DE DURABILITÉ COMPRIS

La rémunération variable annuelle du CEO et des autres membres du Comité de direction est déterminée pour 70% par des critères collectifs et pour 30% par des critères individuels.

Les critères collectifs comptant pour 70% sont scindés comme suit :

• ils se basent à 90% sur le bénéfice d’exploitation de Colruyt Group. Le Conseil d’administration détermine le niveau du bénéfice d’exploitation (EBIT) que nous fixons en guise d’objectif. Les performances par rapport aux autres entreprises de distribution sont prises en compte dans ce cadre. Le bénéfice d’exploitation, en tant que critère de prestation financier, reflète l’ambition de Colruyt Group de créer une valeur ajoutée durable ;

• ils se basent à 10% sur les objectifs collectifs de durabilité validés par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de rémunération. Ces objectifs collectifs de durabilité sont sélectionnés chaque année parmi les 17 objectifs de durabilité adoptés dans le cadre de la politique de durabilité de Colruyt Group.

Il s’agissait des objectifs suivants au cours de l’exercice 2024/25 : émissions directes de gaz à effet de serre, transition protéique, changement climatique, emballages, protection et restauration des écosystèmes, droits humains et devoir de vigilance. Au cours de l’exercice 2025/26, nous avons continué à nous concentrer sur

Rémunération variable individuelle liée à l’objectif (en % de la rémunération de base)

(62,5% x 30%) = 18,75%

Dont 9,375% liés aux critères de prestation individuels généraux et 9,375% liés aux objectifs de durabilité individuels

(62,5% x 30%) = 18,75%

Dont 9,375% liés aux critères de prestation individuels généraux et 9,375% liés aux objectifs de durabilité individuels

(50% x 30%) = 15%

Dont 7,50% liés aux critères de prestation individuels généraux et 7,50% liés aux objectifs de durabilité individuels

ces objectifs et avons sélectionné six objectifs supplémentaires dans le cadre desquels nous souhaitons réaliser des progrès mesurables : limitation des pertes alimentaires, réduction des déchets, optimisation de la consommation d’eau, réduction de la consommation d’énergie, sourcing durable et garantie de l’égalité des chances.

Sur proposition du Comité de rémunération, le Conseil d’administration décidera définitivement à la fin de l’exercice si et dans quelle mesure la rémunération collective sera octroyée sur la base des objectifs fixés pour l’exercice concerné.

Les 30% restants sont déterminés par des objectifs individuels comme suit :

• À partir de l’exercice 2026/27, ils se baseront à 70% (50% auparavant) sur les objectifs généraux individuels suivants :

- Participation à la définition de l’ambition et de la stratégie de Colruyt Group, en mettant l’accent sur la durabilité et la création de valeur ajoutée

- Transposition de la mission du groupe et clarification de la vision, de l’ambition, de la stratégie et des objectifs clairs au sein de sa propre direction et/ou unité opérationnelle

- Création d’une cohésion autour de la mission, de l’ambition et de la stratégie

- Attention permanente à la création et au développement durables du potentiel humain, en ce compris son propre suivi

- Encadrement et coaching des collaborateurs

- Création d’engagement et promotion des valeurs et de la culture de Colruyt Group

• À partir de l’exercice 2026/27, ils seront liés à 30% (50% auparavant) aux objectifs individuels de durabilité qui ont été validés et évalués par le Conseil d’administration, sur proposition du Comité de rémunération. Ces objectifs seront de nouveau sélectionnés parmi les 17 objectifs de la politique de durabilité.

• LIMITES INFÉRIEURE ET SUPÉRIEURE & ÉVALUATION

Toutefois, si l’EBIT du groupe pour l’exercice concerné est inférieur à un certain seuil, aucune rémunération variable collective et individuelle ne sera versée, à l’exception de l’enveloppe supplémentaire décrite à la page suivante.

Rémunération variable collective

Pas de rémunération variable (multiplicateur rémunération variable = 0)

En fonction des résultats collectifs obtenus en matière d’EBIT et de durabilité, un multiplicateur est appliqué à la rémunération variable collective liée à l’objectif. Il peut donc être supérieur ou inférieur à 1, mais s’élève au maximum à 1,75.

Les prestations individuelles sont également prises en compte dans la détermination de la rémunération variable individuelle. Elle est déterminée en fonction de la réalisation des objectifs généraux et de durabilité convenus. Un multiplicateur est appliqué à la rémunération variable individuelle liée à l’objectif. Il peut être au maximum égal à 1.

Le tableau suivant en donne une représentation visuelle :

< limite inférieure EBIT

Rémunération variable individuelle

Pas de rémunération variable (multiplicateur rémunération variable = 0)

Enveloppe discrétionnaire

Entre la limite inférieure et la limite supérieure EBIT

Rémunération variable individuelle

Rémunération variable collective

Objectif x multiplicateur rémunération variable entre 0 et 1,75

Rémunération variable collective

Objectif x 1,75

Objectif x multiplicateur en fonction de la réalisation des objectifs individuels (entre 0 et 1). Maximum = 1

Enveloppe discrétionnaire

> limite supérieure EBIT

Rémunération variable individuelle

Objectif x multiplicateur en fonction de la réalisation des objectifs individuels (entre 0 et 1). Maximum = 1

Enveloppe discrétionnaire

La hauteur de la rémunération variable de chaque membre de la direction est définie comme suit en fonction de leur évaluation individuelle :

Le CEO et les membres du Comité de direction font l’objet d’une évaluation annuelle, qui est réalisée au cours des premiers mois suivant la fin de l’exercice. Pour le CEO, les COO et le CFO, les prestations sont évaluées par le Conseil d’administration sur proposition du Comité de rémunération. Pour les autres membres du Comité de direction, les prestations sont évaluées par le Comité de rémunération, sur la base de recommandations du CEO, et validées par le Conseil d’administration.

• ENVELOPPE SUPPLÉMENTAIRE

Sur proposition du Comité de rémunération, le Conseil d’administration peut utiliser une enveloppe supplémentaire pour le CEO ou pour les autres membres du Comité de direction en plus de la rémunération variable précitée. Cette enveloppe peut s’élever jusqu’à 10% de la rémunération de base fixe.

Les membres du Comité de direction peuvent obtenir cette rémunération variable supplémentaire s’ils atteignent les critères de prestation individuels fixés ou s’ils ont réalisé des performances exceptionnelles. Ils sont liés à des KPI business de qualité au niveau de la direction et/ou de l’unité opérationnelle gérée. Si cela s’avère pertinent, ces KPI sont liés à la durabilité.

Les critères de prestation individuels et les KPI sont définis chaque année par individu et transposent les différents leviers identifiés à l’aide des objectifs stratégiques. Pour le CEO, les COO et le CFO, ces critères de prestation individuels sont formulés par le Comité de rémunération et validés par le Conseil d’administration. Pour les autres membres du Comité de direction, ils sont formulés par le Comité de rémunération, sur la base de recommandations du CEO, et validés par le Conseil d’administration.

AUTRES DISPOSITIONS

L’Assemblée générale extraordinaire du 13 octobre 2011 a décidé de faire valoir l’autorisation prévue à l’article 7:91 du Code des sociétés et des associations (anciennement l’article 520ter du Code des sociétés) et de renoncer explicitement à l’application du régime en matière d’acquisition définitive des actions et options sur actions, ainsi qu’au régime prévoyant l’échelonnement dans le temps du paiement de la rémunération variable à toutes les personnes relevant du champ d’application de ces dispositions. L’article 13 des statuts a été modifié à cette fin. La Société ne sera donc pas tenue aux restrictions visées à l’article 7:91 du Code des sociétés et des associations en matière d’échelonnement dans le temps du paiement de la rémunération variable au management exécutif.

Il subsiste de nombreuses incertitudes dans le droit belge quant à la validité juridique et à l’applicabilité d’un droit de recouvrement d’une rémunération variable en faveur de la Société. C’est la raison pour laquelle Colruyt Group a décidé de ne pas prévoir pour le moment de mesure relative à un droit de recouvrement de la rémunération variable, en dérogation à l’article 7.12 du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020.

La rémunération variable des membres du Comité de direction ne se compose d’aucune rémunération basée sur des actions, l’orientation à long terme faisant partie intégrante de nos activités quotidiennes, notamment en raison de l’accent que nous mettons sur la durabilité. La possibilité a été offerte au CEO, au COO Retail et au CFO de participer à un plan d’investissement à long terme. Dans ce cadre, Colruyt Group a vendu des actions propres au cours de l’exercice 2023/24 à une filiale, la SRL CGMI, à la suite

d’un plan d’investissement à long terme auquel le CEO, le COO Retail et le CFO ont participé.

ADMINISTRATEURS

Les administrateurs perçoivent une rémunération fixe (émolument), indépendante du nombre de réunions du Conseil d’administration ou de ses comités. Elle tient compte du fait que les administrateurs sont supposés consacrer un certain temps (20 à 25 jours pour la plupart d’entre eux) à leur mandat. Nous sommes d’avis que la structuration du Conseil d’administration et de ses comités, comptant une seule rémunération claire et transparente pour les efforts fournis par les administrateurs, est davantage souhaitable dans le cadre de la gouvernance d’entreprise au sein d’une société cotée en bourse. Le Conseil d’administration a une responsabilité collective et nous entendons également appréhender la rémunération des administrateurs dans cette perspective.

À l’instar des exercices précédents, les administrateurs non exécutifs au sein de Colruyt Group n’ont pas perçu de rémunération sous la forme d’actions. Cette dérogation aux recommandations du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020 s’explique par le double rôle que joue le Conseil d’administration dans notre modèle de gouvernance moniste : d’une part, il soutient l’esprit d’entrepreneuriat ; d’autre part, il assure un contrôle et un suivi efficaces. Afin de limiter les risques de conflit d’intérêts, les administrateurs non exécutifs ne perçoivent donc pas de rémunération liée aux performances ni de rémunération sous la forme d’actions.

En dérogation à l’article 7.9 du Code belge de gouvernance d’entreprise 2020, le Conseil d’administration a décidé de ne pas appliquer de seuil minimum de participation pour le CEO et les autres membres du Comité de direction. Dans ce cadre, il a été tenu compte du fait que les membres du Comité de direction, selon le cas, peuvent participer aux augmentations de capital réservées au personnel qui ont lieu régulièrement et/ou au plan d’investissement à long terme.

PRINCIPALES CARACTÉRISTIQUES DES CONVENTIONS AVEC LES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DU COMITÉ DE DIRECTION

• CARACTÉRISTIQUES GÉNÉRALES

Tous les membres du Conseil d’administration et le CEO remplissent leur rôle d’administrateur à titre indépendant (le cas échéant, en tant que représentant permanent d’une société administratrice).

Tous les membres du Comité de direction ont le statut de travailleur salarié, à l’exception du CEO.

• CONVENTIONS RELATIVES AU MANDAT DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

Le mandat d’administrateur des membres du Conseil d’administration est de 2 à 4 ans. Le mandat est renouvelable à l’échéance, avec un maximum de 12 ans pour les administrateurs indépendants.

Les membres du Conseil d’administration n’ont pas droit contractuellement à une indemnité de départ au terme de leur mandat.

• CONVENTION RELATIVE AU MANDAT DU CEO

Depuis le 1er septembre 2024, le mandat de CEO est rempli par la SRL Stefan Goethaert, ayant pour représentant permanent monsieur Stefan Goethaert.

Conformément à l’approbation de l’Assemblée générale, le CEO bénéficie contractuellement d’une indemnité de départ dans l’hypothèse où son représentant permanent atteint la limite d’âge en vigueur pour l’adhésion au Comité de direction de Colruyt Group. Dans ce cas, le CEO aura droit à une indemnité équivalente à : (i) 15 mois de la rémunération fixe en vigueur à ce moment ; et (ii) à 15 mois de rémunération variable calculée sur la base de la rémunération variable mensuelle moyenne des trois dernières périodes de référence. Toutefois, sur avis unanime du Comité de rémunération, le Conseil d’administration peut augmenter cette indemnité à 18 mois de la rémunération fixe et variable telle que décrite ci-avant.

• CONVENTION RELATIVE AU MANDAT DES AUTRES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION

Les membres du Comité de direction autres que le CEO n’ont pas d’accord contractuel individuel avec Colruyt Group concernant une quelconque indemnité de départ.

DÉROGATIONS À LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION

Le Conseil d’administration peut décider, dans des circonstances exceptionnelles, de déroger à la politique de rémunération s’il le juge nécessaire pour servir les intérêts à long terme et la pérennité de Colruyt Group. Toute dérogation de ce type sera discutée au sein du Comité de rémunération, qui formulera une recommandation étayée au Conseil d’administration. Toute dérogation à la politique de rémunération est décrite et expliquée dans le rapport de rémunération annuel de Colruyt Group.

VOTES ET POINTS DE VUE DES ACTIONNAIRES

Ce qui suit expose comment, dans le cadre des modifications prévues de la politique de rémunération, les votes et les points de vue des actionnaires sur la politique de rémunération et les rapports de rémunération ont été pris en compte.

La politique de rémunération actuelle a été approuvée pour la dernière fois en 2024 par plus de 97% des actionnaires présents et représentés par procuration. Les rapports de rémunération, pour la période depuis 2021, ont toujours été approuvés par une très large majorité des actionnaires présents (par exemple, par 94% des actionnaires présents et représentés par procuration pour le rapport de rémunération de l’exercice 2024/25).

La politique de rémunération modifiée tient compte de la demande de différents actionnaires consistant à associer la rémunération variable des membres du Comité de direction à des critères de durabilité. Les objectifs de durabilité sélectionnés et leur évaluation feront également l’objet de la transparence nécessaire dans le rapport de rémunération.

2.5. Rapport de rémunération pour l’exercice 2025/26 (article 3:6, §3 du CSA)

INTRODUCTION

Un aperçu général des performances de la Société et des principaux facteurs liés à son environnement, événements pertinents, développements et décisions pertinents qui les ont influencées figurent dans le rapport de gestion (chapitre 1).

APPLICATION GÉNÉRALE DE LA RÉMUNÉRATION VARIABLE DE LA DIRECTION POUR L’EXERCICE 2025/26 (sur la base des résultats de l’exercice 2024/25)

Limite inférieure

Poids

relatif

Collectif

70%

Individuel

30%

Critère

Limite inférieure

EBIT

Limite inférieure

EBIT<50% objectif individuel atteint

Impact rémunération variable

Objectif collectif x 0

Objectif individuel x 0

Objectif individuel x 0 ET pay-out collectif x 0,5

Limite supérieure

Critère

Limite supérieure

EBIT

100% objectif individuel atteint

Impact rémunération variable

Objectif x 1,75

Pay-out 2025/26 (sur la base des résultats de l’exercice 2024/25)

Objectif collectif x 0,78

Objectif x 1

Objectif individuel x résultat objectifs individuels

RÉMUNÉRATION DU CEO (PRÉSIDENT DU COMITÉ DE DIRECTION)

La rémunération qui a été payée directement ou indirectement au CEO se compose pour l’exercice 2025/26 des éléments suivants :

73,28% Fixe

26,72% Variable

Rémunération fixe (1)

EUR 944.520

Rémunération variable en espèces (2) EUR 344.415

Total EUR 1.288.935

(1) Depuis le 1er septembre 2024, le CEO possède le statut d’administrateur indépendant.

(2) La rémunération variable a été calculée sur la base des résultats de l’exercice 2024-2025 et versée au cours de l’exercice 2025-2026.

Le ratio de rémunération s’élève à 21,4 et correspond au rapport entre le salaire horaire contractuel de base du CEO et le salaire horaire contractuel de base médian des collaborateurs fixes (étudiants non compris). Pour de plus amples informations, nous renvoyons à l’état de durabilité.

RÉMUNÉRATION DES AUTRES MEMBRES DU COMITÉ DE DIRECTION

Les changements suivants sont intervenus dans la composition et les responsabilités du Comité de direction pendant l’exercice 2025/26 :

• Le 1er avril 2025, Tom De Prater a rejoint le Comité de direction en tant que directeur Collect&Go et Digital Services ;

• Le 1er avril 2025, Pascal Pauwels a rejoint le Comité de direction en tant que directeur IT (et a quitté Colruyt Group après la fin de l’exercice).

La rémunération qui a été payée directement ou indirectement aux autres membres du Comité de direction se compose globalement, pour l’exercice 2025/26, des éléments suivants :

32,43% Variable

57,98% Fixe 9,59% Assurance groupe

Rémunération de base EUR 2.980.308

Rémunération variable en espèces (1) EUR 1.666.672

Contributions payées pour l’assurance groupe (2) EUR 492.864

Autres composantes (3)

Total

EUR 32.984

EUR 5.172.829

(1) La rémunération variable a été calculée sur la base des résultats de l’exercice 2024-2025 et versée au cours de l’exercice 2025-2026..

(2) Les membres du Comité de direction bénéficient d’un plan de pension complémentaire, qui se compose d’un « Defined Contribution Plan », et Colruyt Group paie une cotisation annuelle s’élevant à 18% de la rémunération mensuelle x 13,92. Ce montant comprend également des engagements individuels de pension supplémentaires.

(3) La rubrique « Autres composantes » comprend uniquement une indemnité forfaitaire. Les membres du Comité de direction ont également droit à d’autres avantages, tels qu’une assurance invalidité, une assurance hospitalisation et une voiture de société. Ceux-ci ne sont pas repris dans le graphique ci-avant.

ÉVOLUTION DE LA RÉMUNÉRATION DU CEO ET DE LA DIRECTION AINSI QUE DES PERFORMANCES DE COLRUYT GROUP

EX. 2020/21 vs EX. 2019/20

EX. 2021/22 vs EX. 2020/21

EX. 2022/23 vs EX. 2021/22

2023/24 vs

2024/25 vs

globale (1)

(1)

Performance Colruyt Group

Valeur ajoutée sociétale

au Trésor belge

Rémunération moyenne ÉTP Colruyt Group (2)

(1) Pour calculer la rémunération totale et la rémunération variable, nous nous basons sur la rémunération acquise. Cela signifie que nous tenons compte à chaque fois de la rémunération variable de l’année X+1, qui a été acquise au cours de l’année X.

Le but ? Simplifier la comparaison entre les résultats du groupe et la rémunération payée. En d’autres termes, la rémunération totale de l’exercice, telle que mentionnée ci-avant, comprend :

• les rémunérations perçues au cours de l’exercice précédent 2024/25 :

- la rémunération fixe ;

- les contributions à l’assurance groupe ; et

- les autres composantes

• complétées de la rémunération variable calculée sur la base des résultats de l’exercice 2024/25 et perçue au cours de l’exercice suivant 2025/26.

Attention : pour l’exercice 2022/23, il est encore tenu compte de la rémunération complète de Jef Colruyt en tant que CEO.

(2) Elle est basée sur les rémunérations totales telles que mentionnées dans le rapport annuel consolidé, divisées par le nombre total d’ÉTP.

L’EBIT a diminué entre les exercices 2023/24 et 2024/25, ce qui explique que les rémunérations variables du CEO et des membres du Comité de direction versées au cours de l’exercice 2025/26 aient également diminué en moyenne. Toutefois, le tableau montre une hausse de la rémunération variable pour la direction. Cette augmentation est entièrement attribuable à une hausse du nombre de membres de la direction au sein du Comité de direction entre les exercices 2024/25 et 2025/26.

Comme toujours, Colruyt Group continue à s’investir activement dans la création d’une valeur ajoutée sociétale et dans la durabilité. Nous renvoyons aux chiffres clés de l’introduction et à la partie Corporate Sustainability pour de plus amples explications sur la valeur ajoutée sociétale réalisée et les objectifs de durabilité.

RÉMUNÉRATION DES MEMBRES DU CONSEIL D’ADMINISTRATION

ÉMOLUMENTS

Tous les administrateurs du groupe reçoivent des émoluments en guise de rémunération de leur mandat. Sur avis du Comité de rémunération, le Conseil d’administration a décidé de ne pas adapter les émoluments individuels des administrateurs pour l’exercice 2025/26.

Au cours de l’exercice 2025/26, les membres du Conseil d’administration ont perçu les émoluments suivants :

ÉMOLUMENTS PERÇUS AU COURS DE L’EXERCICE 2025/26 (1)

Korys S.A. (ayant comme représentante permanente Griet Aerts)

Korys Business Services I S.A. (ayant comme représentant permanent Senne Hermans)

Korys Business Services II S.A. (ayant comme représentant permanent Frans Colruyt) (2)

Korys Business Services II S.A. (ayant comme représentante permanente Hilde Cerstelotte) (3)

EUR 97.000

EUR 97.000

EUR 48.500

EUR 48.500

Korys Business Services III S.A. (ayant comme représentant permanent Wim Colruyt) EUR 97.000

Korys Management S.A. (ayant comme représentante permanente Lisa Colruyt)

Kriya One SRL (ayant comme représentant permanent Jef Colruyt) (Président) (4) EUR 291.000

Stefan Goethaert SRL (ayant comme représentant permanent Stefan Goethaert, administrateur délégué) EUR 97.000

7 Capital SRL (ayant comme représentante permanente Chantal De Vrieze, administratrice indépendante)

Fast Forward Services SRL (ayant comme représentante permanente Rika Coppens, administratrice indépendante)

Rudann SRL (ayant comme représentant permanent Rudi Peeters, administrateur indépendant)

(1) Montants bruts sur base annuelle.

(2) Le mandat d’administrateur a pris fin après l’Assemblée générale du 24 septembre 2025.

(3) Le mandat d’administrateur a pris cours après l’Assemblée générale du 24 septembre 2025.

(4) Depuis le 6 juin 2024, la SRL Kriya One, ayant comme représentant permanent Jef Colruyt, remplit le rôle de Président du Conseil d’administration.

VOTE DES ACTIONNAIRES

1.164.500

Conformément à l’article 7:149 du Code des sociétés et des associations, nous informons que le rapport de rémunération précédent, faisant partie du rapport annuel de l’exercice 2024/25, a été approuvé à l’Assemblée générale des actionnaires du 24 septembre 2025 par 94,08% des actionnaires présents et représentés par procuration. La politique de rémunération modifiée a également été approuvée à un peu plus de 97% des voix lors de l’Assemblée générale du 25 septembre 2024.

3. Gestion des risques et contrôle interne

(article 3:6, §2, 3° du CSA)

3.1

Introduction

L’esprit d’entreprendre étant indissociable de la prise de risques, Colruyt Group applique une politique selon laquelle les risques sont pris de manière réfléchie et s’appuient sur un suivi responsable et efficace. Cela permet de préserver la réputation, la stabilité financière, les objectifs de durabilité, les normes de santé et de sécurité ainsi que les ambitions stratégiques. Cette attitude proactive permet non seulement de limiter les menaces potentielles, mais aussi d’ouvrir de nouvelles perspectives de croissance et de réussite.

3.2. Philosophie du risque

Colruyt Group mène une politique d’entrepreneuriat durable, qui se traduit concrètement dans les objectifs stratégiques, tactiques et opérationnels du groupe. Les activités de Colruyt Group sont exposées à un certain nombre de risques internes et externes ou à des facteurs d’incertitude qui peuvent influencer la capacité du groupe à atteindre ces objectifs.

La gestion des risques de Colruyt Group est un facteur clé pour une croissance résiliente, durable et axée sur les opportunités. Elle permet d’identifier et de gérer de manière proactive les risques et les opportunités afin de soutenir les objectifs à long terme, la gestion des risques devant faire partie intégrante de la culture de l’organisation. Les collaborateurs sont encouragés à reconnaître les risques et à les gérer avec la transparence nécessaire. Le groupe a une propension au risque assez faible à moyenne.

La maîtrise des principaux risques est une tâche essentielle de chaque membre de la direction, et ce, dans le cadre de ses responsabilités. La gestion des risques de Colruyt Group a pour objectif d’aider l’organisation à gérer les incertitudes de manière systématique et intégrée, afin qu’elle puisse atteindre ses objectifs et garantir sa résilience, au moins dans les domaines suivants :

• conformité à la gouvernance d’entreprise, à la législation applicable et aux normes de durabilité ;

• réalisation des objectifs stratégiques dans le cadre de la propension au risque prédéfinie ;

• protection de la santé et de la sécurité du client et des collaborateurs ;

• suivi de la réputation de Colruyt Group et de ses marques et enseignes ;

• continuité et efficience des processus opérationnels ;

• fiabilité de l’information financière ;

• maîtrise des impacts financiers potentiels ;

• suivi de l’impact de Colruyt Group sur son environnement.

3.3. Composantes des systèmes de gestion des risques et de contrôle interne

3.3.1. Gouvernance

La gestion efficace des risques au sein de Colruyt Group s’appuie sur un cadre de gouvernance solide qui distingue clairement les fonctions et les rôles, tandis que les pratiques de gestion des risques sont ancrées à tous les niveaux de l’organisation. Cette structure garantit la responsabilité, favorise une culture de conscience des risques et aligne la gestion des risques sur les objectifs stratégiques du groupe.

Le Conseil d’administration supervise les risques, veille au maintien d’un système solide de gestion des risques et de contrôle interne, et s’assure que l’organisation opère dans les limites de la propension au risque de Colruyt Group approuvée par le Conseil d’administration.

Le Comité d’audit soutient le Conseil d’administration dans la gestion des risques et évalue l’efficacité des processus de gestion des risques et de contrôle interne pendant l’année. À cette fin, le Comité d’audit recourt aux informations fournies par les auditeurs externes ainsi qu’à l’interaction avec les départements Gestion des risques, Audit interne, Legal & Compliance et Finance. Le Comité d’audit rend compte régulièrement au Conseil d’administration, en présentant un rapport sur les activités menées et les résultats obtenus par trimestre.

Les membres du Comité de direction assument la responsabilité finale de la gestion quotidienne des risques au sein de leurs unités opérationnelles respectives et veillent à ce que la gestion des risques soit pleinement et systématiquement intégrée dans tous les processus et activités de l’organisation. Au niveau du groupe, ce principe est appliqué de manière similaire afin de garantir une gestion des risques cohérente et uniforme dans toute l’organisation. Par ailleurs, le Comité de direction se concentre sur l’évaluation des stratégies de gestion des risques proposées, ainsi que sur l’élaboration, la mise en œuvre et l’évaluation du contrôle interne.

Le département de gestion des risques coordonne et facilite le processus de gestion des risques en fournissant des méthodes et des directives, en soutenant les analyses des risques et en veillant à une approche structurée lors de l’identification, de l’évaluation et de la gestion des risques. Il assure également la consolidation des risques identifiés au sein du groupe, des unités opérationnelles, des domaines et des programmes de groupe, et les transmet au Comité de direction et au Comité d’audit.

Tant l’audit externe que les départements Gestion des risques, Audit interne et Legal & Compliance évaluent l’organisation et le fonctionnement des contrôles internes intégrés dans les processus et systèmes, et ce, partant de leur perspective respective. Pour l’audit externe, l’objectif poursuivi est la certification des comptes annuels consolidés et des comptes annuels statutaires distincts, tandis que pour le département Gestion des risques, l’accent est mis sur la gestion des risques inhérents au groupe ; pour l’Audit interne, il est mis sur l’efficacité des mécanismes de contrôle mis en œuvre au sein de Colruyt Group ; et pour le département Legal & Compliance, il s’agit

d’assurer le suivi du respect des règles de politique internes et de la législation en vigueur dans l’ensemble de nos processus.

3.3.2. Processus de gestion des risques

A. CONTEXTE ET OBJECTIF

Colruyt Group a développé un système global de gestion des risques qui repose sur les principes des cadres de référence COSO et ISO. Les principaux objectifs consistent à augmenter la conscience du risque au sein de l’organisation, d’une part, et à inventorier les risques auxquels le groupe et ses filiales sont exposés pour ensuite pouvoir les maîtriser, d’autre part.

« Tout le monde est entrepreneur » est un principe au cœur de Colruyt Group. Nous voulons encourager nos collaborateurs à prendre des risques contrôlés vu que l’esprit d’entreprendre est basé sur la prise consciente de risques. Toutes les unités opérationnelles, mais aussi les domaines globaux (le cas échéant), les programmes de groupe et les grands projets de Colruyt Group ont suivi le trajet tel que décrit ci-après et le mettent régulièrement à jour.

B. CULTURE DU RISQUE

Colruyt Group applique une approche de maîtrise des risques intégrée basée sur le « modèle des trois lignes de défense ». Ce modèle détermine la manière dont des responsabilités spécifiques peuvent être confiées au sein de l’organisation afin d’atteindre les objectifs de Colruyt Group et de maîtriser les risques y afférents. Cette approche contribue à renforcer la culture du risque, à assumer la responsabilité de la gestion des risques et du contrôle interne, et à poursuivre l’optimisation et l’intégration des fonctions de contrôle indépendantes (gestion des risques, conformité et audit interne).

Première ligne - propriété et gestion des risques et du contrôle : les unités opérationnelles et les domaines sont responsables de l’identification et de la gestion des risques dans le cadre de leurs activités quotidiennes. Ils mettent l’accent sur l’identification des risques, la mise en œuvre des contrôles et la réalisation de leurs objectifs opérationnels. Ils établissent des mesures de gestion et des processus clairs qui garantissent une gestion efficace de chaque étape du processus.

Deuxième ligne - suivi continu des risques et du contrôle : cette deuxième ligne de défense comprend des domaines et des départements tels que Risk, Legal, Compliance et Sustainability. Ils apportent leur expertise, leur soutien et assurent un suivi afin de garantir que les risques sont gérés conformément à la politique établie et dans les limites de la propension au risque définie. La deuxième ligne élabore en outre des cadres, des lignes directrices et des procédures visant à garantir des pratiques de gestion des risques cohérentes au sein de l’organisation.

Troisième ligne – mise en place d’un système de contrôle indépendant : l’Audit interne opère indépendamment des activités opérationnelles quotidiennes. Il fournit des analyses objectives et des conseils stratégiques en matière de mesures de contrôle. L’Audit interne renforce ainsi l’efficacité de la gouvernance d’entreprise, de la gestion des risques et des opportunités, ainsi que des contrôles internes au sein de Colruyt Group. Par cette évaluation indépendante, l’Audit interne apporte au Comité d’audit une évaluation de l’efficacité opérationnelle des processus de première et de deuxième ligne en matière de gestion des risques et de contrôle interne. Par ailleurs, la fonction

de gestion des risques est évaluée chaque année par notre Commissaire (l’accent étant mis sur l’information financière), les remarques éventuelles étant formulées au Comité d’audit et/ou Conseil d’administration.

C. PROCESSUS ET MÉTHODE

Ce processus de gestion des risques permet à Colruyt Group d’identifier les risques, d’évaluer leur probabilité et leur impact, de planifier des réponses adaptées, d’atténuer les menaces grâce aux stratégies mises en œuvre, et de suivre et d’évaluer en permanence l’efficacité des efforts en matière de gestion des risques. En suivant ce processus, l’organisation garantit la cohérence, l’agilité et l’amélioration continue dans toutes les activités liées aux risques.

Un coordinateur de risques a été désigné pour chaque unité opérationnelle. Le coordinateur de risques est chargé d’initier et de faciliter les différentes phases du processus de gestion des risques au sein de son organisation, conformément à la méthode de gestion des risques à l’échelle du groupe. Le coordinateur de risques assure le suivi des propriétaires de risques identifiés au cours des différentes phases et leur apporte le soutien nécessaire. Ce processus s’applique également dans le cadre de nos programmes de groupe et de nos projets d’envergure.

1. Identification des risques

L’identification des risques est réalisée régulièrement et de manière proactive, notamment en amont de l’élaboration des nouveaux plans stratégiques des unités opérationnelles. Cette démarche est complétée par un examen annuel de l’évolution des risques identifiés précédemment ainsi que de l’émergence éventuelle de nouveaux risques, qu’ils soient d’origine interne ou liés à des évolutions externes. À cette fin, il est recouru à un système de classification structuré, qui permet d’utiliser un langage commun à toutes les unités opérationnelles. Cette taxinomie des risques garantit ainsi l’exhaustivité.

2. Évaluation des risques

Après chaque identification des risques, ceux-ci sont évalués et un score de risque leur est attribué. Cette évaluation consiste à répertorier les causes et les effets d’un risque. Des échelles de risques ont été élaborées d’une part pour la « probabilité » et d’autre part pour l’« impact », compte tenu de l’efficacité des mesures de gestion mises en œuvre.

La probabilité qu’une situation se présente est estimée sur la base d’un horizon temporel de cinq ans et évaluée selon une échelle de cinq catégories : de « rare », lorsque la situation n’est supposée se présenter que dans des cas exceptionnels, à « presque sûr », lorsque la situation est supposée se présenter quasiment à coup sûr.

Pour évaluer l’impact, quatre axes sont pris en compte, à savoir l’impact financier, l’impact sur la réputation, l’impact sur la santé et la sécurité des clients et des collaborateurs et l’impact sur

l’environnement. La réputation est interprétée au sens très large dans cet axe comme la réaction de toutes les parties prenantes possibles. Les parties prenantes comprennent, entre autres, le client, le collaborateur, l’actionnaire, le fournisseur, mais aussi les riverains ou groupements d’intérêt.

3. Planning

Le planning consiste à identifier et à mettre en œuvre les mesures les plus appropriées pour maîtriser les risques évalués, conformément à la propension au risque de l’organisation.

En fonction de la propension au risque,

• les risques critiques doivent être évités à tout moment ; si ce n’est pas possible, il convient de prévoir immédiatement des plans d’atténuation ;

• les risques élevés, et éventuellement les risques moyens, doivent faire l’objet d’un plan d’action ;

• les risques faibles doivent être de préférence acceptés ; les avantages rapides peuvent être mis en œuvre.

Tous les risques sont inventoriés dans le registre des risques de l’unité opérationnelle concernée et sont ensuite intégrés dans un registre des risques consolidé par le département Gestion des risques.

4. Suivi des risques

Pour assurer une gestion efficace des risques, il est important de suivre en permanence le paysage des risques et l’efficacité des mesures de gestion, afin de pouvoir réagir en temps utile aux changements au niveau de l’exposition. Un propriétaire a été désigné pour chaque risque et est chargé, au sein de l’ensemble de l’organisation ou de son unité opérationnelle, de suivre les contrôles d’atténuation et les plans d’action. Le département Gestion des risques conserve une vue d’ensemble en actualisant un aperçu périodique afin de consigner les risques émergents, l’avancement des actions d’atténuation ainsi que l’état d’avancement des mesures de gestion. Ces éléments peuvent s’appuyer sur des indicateurs quantitatifs ou qualitatifs qui fournissent des signaux d’alerte précoces concernant les incidents de risque potentiels.

5. Rapport interne et externe des risques

Les rapports sont essentiels à la transparence et à une prise de décision étayée. Ils garantissent la circulation des informations pertinentes en matière de risques au sein de l’organisation et vers les parties prenantes, afin que les risques soient gérés conformément aux objectifs, à la propension au risque et aux exigences en matière de gouvernance d’entreprise.

Le département Gestion des risques s’engage à fournir régulièrement des rapports sur les risques au Conseil d’administration par l’intermédiaire du Comité d’audit, reprenant les risques émergents et les éventuelles modifications du profil de risque général. Colruyt Group s’efforce de communiquer des informations précises, opportunes et accessibles sur les risques aux parties prenantes concernées.

Chaque année, les risques les plus pertinents de Colruyt Group sont documentés dans le rapport annuel, qui contient un aperçu des facteurs de risque spécifiques et importants pour Colruyt Group, avec leur description ainsi qu’un bref aperçu des mesures de gestion déjà en place pour atténuer le risque.

3.3.3. Principaux risques et mesures de gestion de Colruyt Group

Les principaux risques liés aux activités de Colruyt Group sont présentés dans un univers de risques divisé en huit catégories :

• Stratégiques : comme les risques liés à la stratégie et au business model, à la dynamique de marché, aux relations avec les fournisseurs et aux fusions et acquisitions ;

• financiers : comme les risques liés aux marchés financiers (intérêts, devises, matières premières), à la liquidité et au crédit, à la structure de capital, à la comptabilité et à l’information financière :

• opérationnels : comme les risques liés à la Supply Chain, à la gestion de crise et à la gestion d’actifs ;

• environnement : comme les risques liés au changement climatique, à la biodiversité, à l’utilisation des matières premières et à l’économie circulaire ;

• sociaux : comme les risques liés à la gestion des talents, aux droits humains, à la santé et à la sécurité ;

• gouvernance : comme les risques liés à la gouvernance d’entreprise et à l’éthique ;

• information et technologie : comme les risques liés à la gestion des données, à la cybersécurité, à l’innovation et à la digitalisation ;

• marchés et commerce : comme les risques liés à la fixation des prix, à la pertinence sur le marché et à la stratégie numérique.

Dans le cadre de la directive Corporate Sustainability Reporting (CSRD), les risques liés à la durabilité sont également identifiés et les mesures de gestion des risques et des opportunités sont examinées. Certains des risques décrits ci-après sont traités plus en détail dans notre état de durabilité.

Nous suivons également dans quelle mesure l’atténuation de ces principaux risques contribue à la réalisation du plan stratégique de Colruyt Group 2025-2030. Les risques décrits ci-après contribuent systématiquement à un ou plusieurs de nos objectifs stratégiques :

1 À l’épreuve du temps grâce à l’innovation

2 Agilité & résilience

3 Collaboration

4 Offre accessible, durable et saine

5 Solutions phygitales et durables

De plus amples informations concernant la stratégie de Colruyt Group figurent dans le chapitre Intro.

Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ?

Relations avec les fournisseurs & pouvoir de négociation

2 4

Risque de liquidité

2 4

Concurrence et dynamique du marché

1 4 5

Quelles sont nos mesures d’atténuation ?

RISQUES STRATÉGIQUES

Des relations efficaces avec les fournisseurs sont essentielles à la réussite opérationnelle et aux objectifs de durabilité de Colruyt Group, ce qui l’expose à des risques tels que des perturbations de la chaîne d’approvisionnement, des variations de la qualité des produits et le non-respect éventuel des normes éthiques ou environnementales. La dépendance à un nombre limité de fournisseurs ou de fournisseurs internationaux peut accroître l’exposition aux interruptions opérationnelles et affecter la continuité et la flexibilité de l’approvisionnement. De plus, la concurrence internationale croissante et la poursuite de la consolidation des fournisseurs peuvent affaiblir le pouvoir de négociation et mettre sous pression la position de Colruyt Group en tant que leader du marché belge. Par ailleurs, les activités de sourcing — notamment la gestion des fournisseurs, les conditions contractuelles et tarifaires, la qualité des produits, la logistique et la conformité — comportent une exposition inhérente à des risques pouvant entraîner une augmentation des coûts, des pénuries d’approvisionnement, des risques juridiques ou une atteinte à la réputation lorsque la sécurité et la fiabilité des marchandises ne peuvent être garanties.

Nous sommes affiliés à plusieurs organisations d’achat (EMD et Agecore) et avons également constitué récemment une nouvelle alliance de distributeurs (« Vasco »). Ces collaborations nous permettent de renforcer nos positions de négociation et d’obtenir de meilleures conditions auprès des fournisseurs. Elles nous permettent également d’établir des collaborations bilatérales avec de nouveaux partenaires. Ces collaborations profitent à nos clients car elles sont nécessaires pour garder les prix de vente sous contrôle et stables, ainsi que pour garantir les meilleurs prix chez Colruyt Meilleurs Prix, et elles permettent de continuer à investir dans des innovations.

En outre, nous entretenons un dialogue permanent avec nos fournisseurs afin d’établir des partenariats à long terme et de progresser ensemble dans la réalisation de nos objectifs de durabilité, et essayons autant que possible de mettre en place des collaborations fondées sur des valeurs. C’est ainsi que nous prenons des mesures en faveur d’un transport plus durable et veillons au respect des normes éthiques et environnementales.

RISQUES FINANCIERS

Colruyt Group reste concentré sur le long terme et continue à investir de manière ciblée dans la durabilité et l’efficacité, la transformation numérique et l’innovation, le personnel et l’assortiment. Colruyt Group doit donc conserver suffisamment de liquidités pour soutenir à la fois ses opérations quotidiennes et ses investissements stratégiques.

Des facteurs externes tels que l’évolution des taux d’intérêt et de l’inflation, l’évolution des attentes des investisseurs et l’accès limité aux marchés de la dette et des capitaux, mais aussi des performances financières décevantes, peuvent compliquer la capacité à lever de nouveaux financements. Si Colruyt Group ne parvient pas à recueillir de nouveaux moyens financiers, il risque de ne pas disposer de moyens suffisants pour investir et, par conséquent, mettre en œuvre sa stratégie à long terme.

Au 31 mars 2026, Colruyt Group dispose d’une position de trésorerie nette. Parallèlement à la maîtrise des coûts, l’accent est également mis en permanence sur l’amélioration du fonds de roulement.

Par ailleurs, outre diverses lignes de crédit bilatérales garanties, le groupe dispose d’une facilité de crédit syndiquée de EUR 670 millions, qui n’a pas été utilisée au 31 mars 2026.

En outre, Colruyt Group recourt de manière limitée à des assurances crédit et à des mécanismes de couverture pour couvrir les principaux risques de crédit et autres risques financiers au

RISQUES OPÉRATIONNELS

La disponibilité des produits de Colruyt Group reposant sur un vaste réseau de fournisseurs et de canaux de distribution, elle reste vulnérable aux perturbations de la chaîne d’approvisionnement. Les problèmes de transport, les pénuries de matières premières, les évolutions géopolitiques et la dépendance à des fournisseurs spécifiques ou internationaux peuvent entraîner une hausse des coûts et exercer une pression sur la stratégie en matière de prix. De même, des perturbations internes en matière de logistique, d’informatique ou d’équipements de l’entreprise, ainsi que des facteurs externes tels que des actions de tiers, des conflits sociaux ou des crises sanitaires, peuvent nuire à la continuité des activités et à la disponibilité des produits, ce qui peut entraîner un impact sur le fonctionnement commercial et la réputation de Colruyt Group.

Nous avons mis en place une politique claire de continuité des activités, soutenue par plusieurs plans de continuité et des investissements substantiels dans notre Supply Chain et notre logistique. De plus, nous sommes assurés (en partie) pour limiter les risques résiduels éventuels.

La diversification de notre Supply Chain, tant en matière d’achat que d’organisation opérationnelle, nous permet de répondre aux restrictions de la production locale et de mieux gérer les risques tels que le changement climatique et l’instabilité géopolitique.

RISQUES COMMERCIAUX

Colruyt Group opère sur un marché marqué par une forte concurrence internationale et une consolidation croissante des fournisseurs, ce qui peut mettre sous pression sa position stratégique. Les prix restent particulièrement serrés et donnent lieu à des ajustements fréquents et à un marché où les promotions et les marques propres jouent un rôle de plus en plus prépondérant, accentuant davantage la pression concurrentielle. L’évolution rapide des préférences des consommateurs et la volatilité de l’environnement macroéconomique et géopolitique requièrent en permanence un suivi et des innovations en matière de produits, d’identité de marque et de stratégies de marché. Des facteurs tels que l’inflation, la croissance économique, les tensions géopolitiques et les droits de douane peuvent exercer une pression sur les coûts opérationnels et les marges bénéficiaires. Si Colruyt Group ne s’y adapte pas à temps, cela peut entraîner une baisse de la demande, une perte de parts de marché et une pression supplémentaire sur les marges.

Nous continuons à analyser en permanence les dynamiques de marché et les dépenses des consommateurs, tout en suivant de près la situation macroéconomique et géopolitique afin de pouvoir réagir rapidement et efficacement. Par ailleurs, l’accent est toujours mis sur l’excellence opérationnelle et la maîtrise continue des coûts, des principes que le groupe applique systématiquement avec succès

Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ?

Qualité et sécurité des produits

2 4

Adaptation au changement climatique

2 4 5

Gestion des talents et leadership

2 3

Santé et sécurité

Non-respect de la réglementation

Quelles sont nos mesures d’atténuation ?

RISQUES COMMERCIAUX

La garantie de produits de haute qualité et du respect strict des normes de sécurité est essentielle pour préserver la réputation de Colruyt Group et réduire le risque de rappels de produits, de mécontentement des clients et de litiges juridiques. Colruyt Group est exposé à des risques liés à la responsabilité des produits à toutes les étapes de la production, de l’emballage, du transport et de la vente, notamment la contamination des produits, leur détérioration et les perturbations logistiques. Tout écart par rapport aux normes de qualité et de sécurité établies peut donner lieu à des rappels de produits, à des actions en responsabilité ou à une atteinte à la réputation, même lorsque les signalements s’avèrent infondés.

Notre système de gestion de la qualité garantit la sécurité des aliments et des produits de notre assortiment grâce à un suivi, une analyse et une amélioration en continu. Nous appliquons des normes de qualité, des certifications et des contrôles stricts afin de garantir un niveau élevé de qualité.

En outre, nous continuons à investir activement dans les Product Defense, Product Fraud et Food Safety Culture afin de protéger l’intégrité et la sécurité de nos produits. Nous collaborons également étroitement avec les fournisseurs afin de veiller à la qualité de manière systématique et permanente. Par ailleurs, Colruyt Group est assuré contre les risques de responsabilité des produits et les rappels de produits.

RISQUES ENVIRONNEMENTAUX

Le changement climatique entraîne des risques considérables pour Colruyt Group, notamment des conditions météorologiques extrêmes, la perte de biodiversité et la pénurie de ressources. Ces facteurs peuvent perturber les chaînes d’approvisionnement, endommager les infrastructures et menacer la disponibilité des marchandises et des matières premières, ce qui peut donner lieu à une hausse des coûts opérationnels et à des pénuries de produits. Les évolutions climatiques mondiales, telles que l’élévation du niveau de la mer, la fréquence et l’intensité accrues des phénomènes météorologiques et les perturbations des écosystèmes accentuent ces défis. Les sécheresses, les inondations et les tempêtes peuvent entraîner de mauvaises récoltes et des interruptions de la chaîne d’approvisionnement, avec un impact direct sur les processus opérationnels critiques et la disponibilité des produits au sein de Colruyt Group.

RISQUES SOCIAUX

Le succès de Colruyt Group dépend en grande partie de sa capacité à attirer, développer et retenir les talents qualifiés sur un marché du travail compétitif. Une forte rotation du personnel ou des difficultés à pourvoir des postes clés peuvent entraver la mise en œuvre stratégique et l’efficacité opérationnelle. En outre, un développement insuffisant du leadership et une planification insuffisante de la relève peuvent compromettre la continuité des fonctions critiques et affaiblir la capacité de l’organisation à atteindre durablement ses objectifs stratégiques.

Dans le cadre de ses activités de retail, de logistique et de distribution, Colruyt Group est confronté à des risques en matière de sécurité et de santé, tant pour ses collaborateurs que pour ses clients. Les risques liés aux accidents du travail, aux problèmes ergonomiques et aux défis en matière de santé mentale requièrent une attention quotidienne portée à des méthodes de travail sûres et à un environnement de travail sain. Les programmes destinés au bien-être des collaborateurs et l’attention quotidienne portée à la sécurité, inhérente à toutes les tâches et activités, sont essentiels pour veiller à un environnement sûr et sain pour le client et le collaborateur.

Début 2025, nous avons réalisé une analyse des risques approfondie portant sur les risques physiques liés au changement climatique dans la chaîne de valeur en amont. Nous avons attribué une note aux groupes de produits sélectionnés dans la catégorie des fruits et légumes pour les risques liés aux dépendances, aux pays et aux récoltes, en nous appuyant sur des données primaires et des théories scientifiques indépendantes. Nous avons également tenu compte des effets sur notre entreprise.

Une stratégie de sourcing a ensuite été mise en place pour les variétés de fruits et légumes les plus risquées. Cette méthode d’analyse des risques sera généralisée dans les années à venir pour les produits de marque propre et donnera naissance, en combinaison avec notre analyse des incidences (processus de vigilance raisonnable), à des stratégies de sourcing pour les catégories de produits présentant le plus haut degré de risque et d’impact.

Colruyt Group investit beaucoup dans le recrutement, le développement et la rétention des talents qualifiés au travers de journées de l’emploi, de recrutements directs, de rotations de fonction internes et de formations. Nous appliquons le principe « l’effectif va au-delà du recrutement » en organisant nos propres formations pour les profils difficiles à pourvoir et en mettant particulièrement l’accent sur le recyclage. Par ailleurs, nous optimisons nos services par l’automatisation, l’outsourcing et l’offshoring. La mobilité interne est fortement encouragée à travers des réservoirs de talents et des trajets de développement. Enfin, l’accent est mis sur la création d’un environnement de travail agréable et conforme à nos valeurs.

Colruyt Group garantit un environnement de travail sûr et motivant grâce à un système intégré de gestion « Health & Safety Environment » qui identifie, maîtrise et réduit systématiquement les risques liés à la santé et à la sécurité. L’organisation investit à cet égard dans des procédures de sécurité claires, des postes de travail ergonomiques, des équipements de protection, des évaluations régulières des risques et un suivi des incidents, ainsi que dans des formations ciblées qui renforcent la sensibilisation à la sécurité. Le bien-être psychosocial fait également l’objet d’une attention particulière à travers du coaching et des initiatives de soutien, tandis que le suivi de l’absentéisme et la réintégration contribuent à une organisation saine et résiliente.

RISQUES LIÉS À LA GOUVERNANCE

Le respect des normes en matière de santé, de sécurité et d’environnement reste essentiel pour éviter les amendes, les perturbations opérationnelles et l’atteinte à la réputation. Colruyt Group fait face à une réglementation toujours plus complexe et exigeante, nécessitant des ressources importantes ainsi qu’une vigilance constante. Cette complexité accroît le risque de non-respect involontaire pouvant donner lieu à des amendes, des perturbations opérationnelles et une atteinte à la réputation. Ce non-respect peut également limiter les possibilités du groupe de se développer et d’investir dans des initiatives stratégiques telles que la durabilité et l’innovation.

Colruyt Group suit de près l’évolution des lois et des réglementations, et évalue en permanence leur impact sur ses activités. Ce suivi continu nous permet de réagir rapidement aux changements, de prendre des décisions réfléchies et des mesures proactives pour minimiser les risques et garantir la conformité.

Risque Pourquoi est-ce un risque pour nous ?

Respect de la vie privée et protection des données

2 5

Cybersécurité

2 5

Quelles sont nos mesures d’atténuation ?

RISQUES LIÉS À L’INFORMATION ET À LA TECHNOLOGIE

Une bonne protection des données implique un traitement correct, cohérent et sécurisé des données. Cela reste essentiel pour garantir l’intégrité opérationnelle et le respect des lois et des réglementations. Les inexactitudes dans le traitement des données peuvent nuire à la qualité des rapports et au respect des exigences en matière de confidentialité, tandis qu’une gestion négligente des données à caractère personnel augmente le risque de violations du RGPD. En outre, le groupe est exposé à des risques liés à la sécurité des données, tels que les fuites de données, les accès non autorisés et l’insuffisance des mesures de sécurité, donnant lieu à une incidence potentielle sur le plan financier et en matière de réputation. Dans un environnement de plus en plus numérique, une attention constante à la fois à la protection et à la sécurité des données reste nécessaire pour garantir la confidentialité, l’intégrité et la disponibilité des informations critiques.

Colruyt Group est exposé à des cybermenaces telles que le’hameçonnage, les ransomwares et les attaques DDoS, qui peuvent compromettre des données sensibles et perturber les systèmes opérationnels. De tels incidents peuvent entraîner des pertes financières et nuire à la réputation de l’entreprise. Ces risques découlent à la fois de vulnérabilités internes et de menaces externes.

Pour rester compétitif, Colruyt Group doit anticiper les évolutions en matière d’innovation et de transformation numérique. Une adoption lente des nouvelles solutions, une résistance à la transformation numérique ou l’échec de projets d’innovation peuvent affaiblir la position concurrentielle, nuire à l’efficacité opérationnelle et avoir un impact négatif sur l’expérience client. Ces risques soulignent l’importance d’une approche agile et tournée vers l’avenir au sein de l’organisation.

Colruyt Group s’efforce, dans toutes ses activités, d’utiliser les données de manière responsable et transparente, en ne collectant que les données strictement nécessaires. En traitant les données à caractère personnel de manière licite et transparente et en appliquant des mesures de sécurité techniques et organisationnelles rigoureuses, telles que des contrôles d’accès, le cryptage et un suivi continu, les données sont protégées contre toute utilisation abusive, perte ou accès non autorisé, conformément au RGPD et aux exigences en matière de sécurité des données.

Lors du traitement des données des clients, Colruyt Group applique le principe de minimisation des données : seules les données nécessaires à la prestation de services sont collectées et traitées, et les données des clients ne sont jamais vendues à des tiers.

Avec un effectif de plus de 30.000 collaborateurs et une multitude de canaux et applications en ligne, Colruyt Group s’expose à d’innombrables menaces. Nous investissons dès lors massivement dans la cybersécurité et dans une stratégie de sécurité à long terme impliquant les mesures de prévention et de détection adéquates. Indépendamment de cela, nous œuvrons sans relâche à la sensibilisation et à la formation de nos collaborateurs.

Une attention particulière est accordée aux manières novatrices de simplifier, d’accélérer ou d’automatiser nos processus (dans la logistique et les magasins). L’efficacité est l’une des valeurs fondamentales de Colruyt Group. C’est pourquoi les différents départements sont constamment attentifs aux innovations technologiques. Par exemple, en février 2025, nous avons été récompensés pour l’introduction de l’automatisation des palettes en magasin. Notre organisation s’interroge en permanence sur nos besoins stratégiques en matière de transformation numérique et nous continuons à investir dans la formation de nos collaborateurs, la poursuite de la digitalisation et l’application de l’intelligence artificielle (IA).

3.3.4. Information et communication

Afin de permettre aux collaborateurs des différents niveaux hiérarchiques au sein de Colruyt Group d’exercer leur fonction comme il se doit et de prendre leurs responsabilités, le groupe dispose de flux d’information et de communication étendus et à la pointe de la technologie. Il peut s’agir de données transactionnelles devant soutenir le traitement des transactions individuelles, mais aussi d’informations opérationnelles et financières ayant trait à la performance des processus et activités, allant du niveau d’un service au niveau du groupe. Le principe général veut que tous les collaborateurs reçoivent en temps utile les informations correctes et précises dont ils ont besoin pour accomplir leurs tâches et apporter des ajustements aux éléments sur lesquels ils ont un impact. Les principales informations de pilotage résident dans le compte rendu cockpit, qui évalue la réalisation des principaux KPI financiers et opérationnels par rapport aux attentes :

• le compte rendu opérationnel inclut, entre autres, un rapport détaillé sur le chiffre d’affaires, le bénéfice brut, les charges salariales, la contribution des magasins et la productivité des magasins ;

• les tableaux de bord financiers incluent, entre autres, le chiffre d’affaires, le bénéfice brut, les charges salariales, les autres charges directes et indirectes et les amortissements, l’EBIT et l’EBITDA ;

• le compte rendu de projets ou programmes en vue du suivi des projets et programmes.

3.4. Gestion des risques et contrôle interne dans le cadre du processus d’information financière

Un compte rendu tardif ou erroné des chiffres financiers peut avoir un impact majeur sur la réputation de Colruyt Group. Afin de garantir la qualité et la ponctualité des chiffres financiers produits et rapportés, Colruyt Group a mis en place les mesures de gestion et contrôles internes suivants :

3.4.1. Processus de clôture

Alors que la comptabilité fait l’objet d’une clôture mensuelle, principalement au profit du compte rendu de gestion, les chiffres financiers de Colruyt Group sont consolidés quatre fois par an selon un processus de clôture formalisé. Ce processus prévoit les étapes à suivre et la ligne du temps pour chacune d’elles, les chiffres à fournir et les autres informations, ainsi que les rôles, les responsabilités et l’interaction des divers acteurs au sein du processus. Après chaque clôture, le processus est évalué et si nécessaire adapté. Lors de la clôture semestrielle et annuelle, le processus prévoit aussi à intervalles réguliers une mise en concordance avec les auditeurs externes.

Afin de soutenir le processus de clôture, un manuel consacré au compte rendu a été créé et une cellule de compétences IFRS a notamment été mise en place.

3.4.2. Surveillance de la qualité des chiffres fournis

Le processus de clôture passe par divers rôles tels que : Comptabilité, Financial Controlling, Consolidation et Investor Relations, ces deux derniers dans le cadre de la fourniture d’informations au Conseil d’administration. Chaque département procède, dans le respect de la séparation des fonctions, à des contrôles de qualité. Ces contrôles de qualité ont principalement trait aux correspondances (par exemple des différents grandslivres), aux réconciliations (par exemple de comptes), à l’harmonisation de l’information financière avec le compte rendu de gestion et le compte rendu opérationnel, aux analyses de variation et aux règles de validation (par exemple des flux de consolidation et chiffres consolidés).

À l’issue du processus de clôture, les chiffres consolidés sont analysés par rapport aux périodes précédentes et les fluctuations doivent être étayées. Par ailleurs, les résultats financiers réalisés sont confrontés aux attentes en la matière. Enfin, la direction financière procède à une dernière vérification avant validation.

3.4.3. Communication de l’information financière

Afin de garantir une transparence optimale de la communication et de l’information, Colruyt Group publie à des dates convenues des communiqués de presse de nature financière. Les efforts consentis par la direction en matière de communication se manifestent par ailleurs sous la forme de roadshows, de contacts téléphoniques réguliers ainsi que des entrevues en présentiel avec des investisseurs et analystes.

Actionnariatactions et obligations Colruyt

1. Calendrier destiné aux actionnaires

16/09/2026 Date d’enregistrement pour le dépôt des actions en vue de la participation à l’Assemblée générale annuelle des actionnaires

30/09/2026 (16h00) Assemblée générale des actionnaires pour l’exercice 2025/26 Dividende de l’exercice 2025/26 (coupon 17)

01/10/2026 Cum dividend date (dernier jour où l’action est négociée, dividende inclus)

02/10/2026 Ex-date (détachement des coupons)

05/10/2026 Record date (centralisation des coupons)

06/10/2026 Mise en paiement

16/10/2026 Attestations relatives à l’exonération ou à la réduction du précompte mobilier sur les dividendes en notre possession

08/10/2026 Assemblée générale extraordinaire : augmentation de capital de la S.A. Colruyt Group réservée au personnel de Colruyt Group (art. 7:204 du Code des sociétés et des associations)

15/12/2026 Publication des informations semestrielles consolidées de l’exercice 2026/27

16/12/2026 Réunion d’information pour les analystes financiers

15/06/2027 Publication des informations annuelles consolidées de l’exercice 2026/27

16/06/2027 Réunion d’information pour les analystes financiers

30/07/2027 Publication du rapport annuel de l’exercice 2026/27

29/09/2027 Assemblée générale des actionnaires pour l’exercice 2026/27

2. Dividende de l’exercice 2025/26 (1)

L’Assemblée générale peut, sur proposition du Conseil d’administration, décider d’utiliser tout ou partie du bénéfice distribuable pour la constitution d’une réserve libre ou un report à l’exercice suivant.

Le Conseil d’administration souhaite faire évoluer le dividende annuel par action proportionnellement à la mutation du bénéfice réalisé par le groupe. Bien qu’il ne s’agisse pas d’une règle immuable, au moins un tiers du bénéfice économique du groupe est distribué chaque année, sous réserve d’un résultat positif.

Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires du 30 septembre 2026 d’attribuer un dividende brut de EUR 1,38 pour les actions de la S.A. Colruyt Group participant aux bénéfices de l’exercice 2025/26. De ce dividende brut de EUR 1,38, les actionnaires recevront un montant net de EUR 0,966 après retenue des 30% de précompte mobilier.

Le dividende brut ordinaire de l’exercice 2025/26 sera mis en paiement à partir du 30 septembre 2026, contre remise électronique du coupon n° 17 auprès des institutions financières. BNP Paribas Fortis Banque agira en tant qu’organisme de paiement (Principal Paying Agent) des dividendes.

Les revenus de biens mobiliers, tels que les dividendes et intérêts, font l’objet d’un précompte mobilier de 30% depuis le 1er janvier 2017. Depuis le 1er janvier 2018, les contribuables (personnes physiques) belges peuvent récupérer annuellement le précompte mobilier prélevé sur certains dividendes de leurs actions belges et étrangères à concurrence d’un montant limité au moyen de la déclaration à l’impôt des personnes physiques (pour l’année de revenus 2025, un maximum de EUR 249,90 de précompte mobilier sur les dividendes peut être récupéré, ce qui correspond à EUR 833 de dividendes bruts perçus). Pour les actionnaires étrangers, le montant du dividende net peut diverger, en fonction des traités de double imposition conclus entre la Belgique et les différents pays. Les attestations nécessaires doivent être en notre possession le 16 octobre 2026 au plus tard.

(1) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires du 30 septembre 2026.

Depuis son introduction en bourse en 1976, l’action Colruyt a été scindée à plusieurs reprises. La dernière scission date du 15 octobre 2010 et consistait en une division par cinq de l’action. Depuis le 15 octobre 2010, seules les actions portant le code ISIN BE0974256852 sont cotées sur Euronext Bruxelles. En référence à la loi du 14 décembre 2005 portant suppression des titres au porteur, telle que modifiée par la loi du 21 décembre 2013, Colruyt a vendu en date du 24 mars 2015 sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles ses actions au porteur restantes (28.395 actions au total). Les personnes qui détenaient encore des anciennes actions Colruyt physiques et qui pouvaient démontrer leur qualité de titulaire de ces titres, pouvaient obtenir, dans les limites légales, la contre-valeur en espèces auprès de la Caisse de Dépôts et Consignations du 1er janvier 2016 au 31 décembre 2024. Ces titres physiques n’ont plus de valeur depuis le 1er janvier 2025.

Rendement de dividende

(1) Sous réserve de l’approbation par l’Assemblée générale des actionnaires du 30 septembre 2026.

(2) Sur la base du résultat net des activités poursuivies, et donc abstraction faite du résultat relatif aux activités de détail intégrées en France et des effets uniques qui y sont liés, le pay-out ratio s’élevait à 49,2%.

(3) Inclut le dividende intérimaire de EUR 1,00 par action versé à la suite de la plus-value unique réalisée sur la vente de Parkwind par Virya Energy. Abstraction faite de l’effet positif net unique lié à Virya Energy et du dividende intérimaire, le rendement de dividende s’élève à 3,22% et le pay-out ratio à 50,2%.

Informations sur l’action Colruyt

Cotation :

Euronext Bruxelles (depuis 1976)

Membre de l’indice Bel Mid depuis le 20/03/2023

Ticker action COLR

Code ISIN BE0974256852

Évolution du cours de l’action Colruyt au cours de l’exercice écoulé

Évolution du cours de l’action au cours des cinq derniers exercices

Source : www.euronext.com

3. Aperçu de la structure de l’actionnariat de la S.A. Colruyt Group

(article 3:6, §2, 7° du CSA)

Au 31 mars 2026, le capital de la Société s’élevait à EUR 387.537.870,25, entièrement libéré et représenté par 120.591.402 actions sans valeur nominale, qui peuvent être nominatives ou dématérialisées.

Par acte notarié du 18 décembre 2025, 93.544 nouvelles actions ont été émises à la suite d’une augmentation de capital réservée aux membres du personnel de Colruyt Group. Il a également été procédé à la destruction de 4.000.000 actions propres.

À l’exception des actions propres détenues par la Société même, dont les droits de vote sont suspendus conformément à l’article 7:217 §1 alinéa 2 du Code des sociétés et des associations, l’exercice des droits de vote liés aux actions de la Société ne fait pas l’objet de restrictions.

Aperçu des mutations d’actions

Nombre

d’actions au 01/04/2025

Création de nouvelles actions à la suite de l’augmentation de capital réservée au personnel en date du 18/12/2025 + 93.544

Destruction d’actions propres en date du 18/12/2025 - 4.000.000

par des filiales (2)

Cours boursier à Bruxelles (en EUR)

boursier au 31 mars

Cours le plus élevé de l’exercice (cours de clôture)

Cours le plus bas de l’exercice (cours de clôture)

(1) Situation respectivement au 05/06/2026 et au 06/06/2025.

(2) Les actions propres aliénées à la filiale CGMI SRL ne sont pas prises en compte car elles donnent droit à un dividende.

(3) Calculé sur la base du nombre d’actions participantes, déduction faite des actions participantes détenues par la Société et par ses filiales (les actions propres aliénées à la filiale CGMI SRL ne sont pas prises en compte car elles donnent droit à un dividende).

4. Obligations (article 3:6, §2, 7° du CSA)

Le 8 février 2023, Colruyt Group a annoncé une émission d’obligations retail vertes à taux fixe au nom de la S.A. Colruyt Group pour un montant total de EUR 250 millions. Les obligations sont cotées sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles pour une période de cinq ans, jusqu’au 21 février 2028. Les obligations ont été émises en coupures de EUR 1.000 à un prix d’émission de 101,875%. Au 31 mars 2026, le prix de marché était de EUR 1.021,50 par coupure.

S’appuyant sur le Sustainable Financing Framework élaboré en interne, qui offre un cadre de financement durable, l’émission de ces obligations retail vertes permet à Colruyt Group de poursuivre de manière ciblée ses investissements à long terme, en particulier en matière de durabilité, et de diversifier ses financements en gérant de manière optimale tous les risques potentiels en matière d’intérêts et de liquidités. Colruyt Group a pu affecter la totalité des EUR 250 millions d’obligations retail vertes à des projets d’investissement verts. Dans la lignée de l’évolution des dépenses consacrées à ces projets d’investissement verts, un rapport de leur affectation a été publié en février 2024 et en février 2025. Ces deux rapports, ainsi que le prospectus et le rapport du commissaire, peuvent être consultés sur le site web de la Société sur www.colruytgroup.com/investir/financement-de-la-dette.

Affectation des obligations retail vertes par catégorie de projets d’investissement verts entrant en ligne de compte

Émetteur Colruyt Group S.A.

Marché Euronext Bruxelles

Type Obligations d’entreprise

Code ISIN BE0002920016

Montant nominal EUR 250 millions

Date d’émission 21 février 2023

Échéance 21 février 2028

Rendement brut annuel 4,25%

Évolution du prix des obligations retail vertes de la S.A. Colruyt Group – code ISIN BE000292016

Source : www.euronext.com

5. Rachat et aliénation d’actions propres (article

3:6, §2, 7° du CSA)

Depuis plusieurs années, l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires mandate le Conseil d’administration de la S.A. Colruyt Group aux fins de l’acquisition d’actions propres. Ces acquisitions d’actions interviennent conformément aux articles 7:215 à 7:218 du Code des sociétés et des associations et aux articles 8:3 à 8:6 de l’arrêté royal du 29 avril 2019 portant exécution du Code des sociétés et des associations.

Le rachat d’actions propres est exécuté par un intermédiaire indépendant en vertu d’un mandat discrétionnaire, ce qui permet de procéder aux rachats à la fois pendant les périodes ouvertes et fermées.

L’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 8 octobre 2024 a décidé de renouveler pour une période de cinq ans le mandat susmentionné accordé au Conseil d’administration. Conformément à l’article 8:4 de l’arrêté royal du 29 avril 2019, les informations relatives aux opérations de rachat effectuées doivent être communiquées à l’Autorité des services et marchés financiers (FSMA) au plus tard à la fin de la septième journée boursière suivant leur date d’exécution et être simultanément publiées par la Société à travers un communiqué de presse sur notre site web www.colruytgroup.com.

Dans le cadre du mandat délivré par l’Assemblée générale extraordinaire du 8 octobre 2024, Colruyt Group a racheté un total de 1.699.154 actions propres entre le 1er avril 2025 et le 31 mars 2026.

Au cours de l’exercice 2025/26, Colruyt Group a détruit un total de 4.000.000 d’actions propres par acte notarié du 18 décembre 2025.

À la suite des opérations précitées, la Société détient, directement ou indirectement, un total de 1.317.325 actions propres au 31 mars 2026, soit 1,09% du nombre total d’actions émises (120.591.402) à la fin de la période.

Conformément à l’article 7:217 § 1 du Code des sociétés et des associations, le Conseil d’administration décide que les droits aux dividendes des actions ou certificats directement détenus par la S.A. Colruyt Group continueront à être suspendus et sont échus pour la période durant laquelle ils sont détenus. Aucun dividende ne sera par conséquent payé pour ces titres et les droits de vote liés à ces actions sont également suspendus.

Aperçu du rachat

d’actions propres

Pendant la période

Nombre total d’actions propres en notre possession au début de la période (01/04/2025)

Nombre d’actions propres détruites le 18/12/2025 - 4.000.000

Rachat d’actions propres en 2025/26 + 1.699.154

Nombre total d’actions propres en notre possession, directement ou indirectement, à la fin de la période (31/03/2026) (1) 1.317.325

(1) Y compris les 212.673 actions propres détenues par la filiale CGMI SRL.

Après la période

2026/27

Nombre total d’actions propres en notre possession au début de la période (01/04/2026) 1.317.325

Rachat d’actions propres durant la période du 01/04/2026 au 05/06/2026 inclus

373.837

Nombre total d’actions propres en notre possession, directement ou indirectement, au 05/06/2026 (1) 1.691.162

6. Structure de l’actionnariat

(article 3:6, §2, 4° du CSA)

Les membres de la famille Colruyt (structurée par le biais de sa société d’investissement Korys) et apparentés sont l’actionnaire de référence de la Société. Le Conseil d’administration ne juge pas nécessaire de conclure des relationship agreements entre l’actionnaire de référence et la Société, étant donné que l’actionnaire de référence est fortement représenté au sein du Conseil d’administration et que Colruyt Group est, en outre, une entreprise familiale, si bien qu’il existe déjà un lien très étroit entre la Société et les actionnaires familiaux.

Au cours de l’exercice 2025/26, il n’a été procédé qu’à la communication suivante, qui reflète l’évolution de la structure de l’actionnariat de la Société.

6.1 Communication d’un accord d’action de concert (art. 74 de la loi OPA du 1er avril 2007) (article 3:6, §2, 7° du CSA)

Le 22 août 2025, la S.A. Korys a envoyé, au nom des parties agissant de concert (Korys S.A., membres de la famille Colruyt et apparentés et Colruyt Group), à la Société et à l’Autorité des services et marchés financiers (FSMA), une actualisation des participations. Les parties précitées ont également communiqué à cette date un accord d’action de concert au sens de l’article 74 §7, alinéa 3 de la loi du 1er avril 2007 relative aux offres publiques d’acquisition.

Conformément à cette loi, une actualisation des participations concernées doit être communiquée une fois par an à la fin du mois d’août. L’intégralité de la lettre se trouve sur notre site colruytgroup.com/fr/investir.

Structure de l’actionnariat sur la base de cette actualisation à la suite de la communication de l’accord d’action de concert du 26/08/2025

Personnes physiques (qui détiennent directement ou indirectement moins de 3% des titres assortis d’un droit de vote de la Société)

Au 26 août 2025, le nombre d’actions concernées détenues de concert s’élevait à 77,86% du nombre total d’actions Colruyt.

6.2 Actualisation de l’actionnariat au terme de l’exercice 2025/26

Sur la base de la structure de l’actionnariat résultant de la communication précitée d’un accord d’action de concert, des actions propres détenues par la Société et ses filiales au 31 mars 2026, ainsi que de la modification du dénominateur consécutive à l’augmentation de capital réservée au personnel et à la destruction d’actions propres en date du 18 décembre 2025, la répartition totale des actions et instruments financiers assimilés à la clôture de l’exercice 2025/26 est la suivante :

Actionnaires agissant de concert

Famille Colruyt et sociétés Korys

93.842.142

92.524.817

Colruyt Group et filiales 1.317.325

Au 31 mars 2026, les actionnaires agissant de concert détiennent environ 78% des actions de la Société. Les autres actions (capital flottant de 22%) sont détenues par des actionnaires institutionnels ou individuels qui ne dépassent pas, individuellement ou de concert, le seuil statutaire de 5% pour procéder à une notification de transparence.

État de durabilité

Ce chapitre contient l’état de durabilité de Colruyt Group conformément à la réglementation européenne en vertu de la « Directive relative à la publication d’informations en matière de durabilité ». Le rapport est divisé en quatre sections principales, à savoir : Informations générales, Environnement, Social et Gouvernance.

Le rapport de l’auditeur est également inclus à la fin du chapitre.

Table des matières État de durabilité

INFORMATIONS GÉNÉRALES

Méthode de constitution des informations

1. Consolidation et chaîne de valeur

2. Publication d’informations relatives à des circonstances particulières

Gouvernance

1. Déclaration sur la vigilance raisonnable

2. Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité

Stratégie

1. Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur

2. Intérêts et points de vue des parties prenantes

3. Enjeux de durabilité matériels au sein de notre chaîne de valeur

Gestion des impacts, des risques et des opportunités

1. Nos impacts, risques et opportunités matériels

2. Notre analyse de la double matérialité

ENVIRONNEMENT

Changement climatique

1. Impacts, risques et opportunités

2. Atténuation du changement climatique

3. Adaptation au changement climatique

4. Indicateurs

Ressources hydriques et marines

1. Impacts, risques et opportunités

2. Empreinte hydrique des produits de la chaîne d’approvisionnement

Biodiversité et écosystèmes

1. Impacts, risques et opportunités

2. Biodiversité dans la chaîne d’approvisionnement

Économie circulaire

1. Impacts, risques et opportunités

2. Emballages

3. Pertes et déchets alimentaires

4. Déchets alimentaires et déchets d’emballage : recyclage

5. Utilisation des ressources dans les marchandises commerciales

Taxinomie de l’UE

1. Rapport de taxinomie de l’UE de Colruyt Group

2. Aperçu des indicateurs clés de performance financière

SOCIAL

Personnel de l’entreprise

1. Caractéristiques de nos travailleurs et de nos non-salariés

2. Conditions de travail et conditions d’emploi

3. Égalité de traitement et des chances

4. Formation et développement

5. Processus d’implication des collaborateurs

Travailleurs de la chaîne de valeur

1. Droits humains

Consommateurs et utilisateurs finaux

1. Vie privée et protection des données

GOUVERNANCE

Conduite des affaires

1. Impacts, risques et opportunités

2. Éthique des affaires

3. Gestion des relations avec les fournisseurs

Aperçu exigences de publication ESRS

Points de données d’autres actes législatifs de l’Union

INFORMATIONS GÉNÉRALES

Méthode de constitution des informations

1. Consolidation et chaîne de valeur

L’état de durabilité de Colruyt Group a été établi conformément aux normes européennes d’information en matière de durabilité (ci-après dénommées « ESRS ») et au Règlement européen sur la taxinomie (ci-après dénommé « taxinomie de l’UE »). Il a trait à la période de déclaration 2025/26 (01/04/2025 - 31/03/2026) et repose sur une base consolidée. En d’autres termes, nous appliquons les mêmes principes que pour les informations financières. Sauf mention contraire, l’état couvre l’ensemble des filiales totalement consolidées. Un changement majeur par rapport à l’année dernière réside dans la vente des magasins Colruyt Prix Qualité et des stations DATS 24, qui s’est conclue au cours du dernier exercice. Dans la mesure où la vente a été finalisée vers la fin de la période de déclaration, il a été décidé, en concertation avec notre auditeur, de ne prendre en compte le changement structurel qu’à partir de l’exercice 2026/27. Nous tenons toutefois à souligner que ce changement a déjà une incidence sur certains indicateurs du chapitre « Personnel de l’entreprise ». Un aperçu des sociétés consolidées de Colruyt Group est disponible dans le rapport financier (voir note 34. Liste des sociétés consolidées de la rubrique « Rapport financier »). En outre, l’état de durabilité couvre

également la chaîne de valeur en amont et en aval de Colruyt Group. L’analyse de double matérialité (ci-après dénommée « DMA ») porte sur l’ensemble de la chaîne de valeur et détermine le contenu du présent état de durabilité. Le cas échéant, nous clarifions de manière plus détaillée le champ d’application pour une politique particulière, mais aussi pour des actions ou objectifs spécifiques.

Nous choisissons de ne pas recourir à la possibilité d’omettre certains éléments d’information relevant de la propriété intellectuelle, du savoir-faire ou des résultats de l’innovation. De même, nous avons renoncé à exercer notre droit à l’omission d’informations portant sur des évo lutions imminentes ou des affaires en cours de négociation, comme stipulé à l’article 19 bis, paragraphe 3, et à l’article 29 bis, paragraphe 3, de la Directive 2013/34/UE.

Enfin, nous établissons notre rapport dans la lignée du rapport de durabilité 2024/25 et n’avons pas mis en œuvre de changements majeurs à la suite du règlement « Quick fix »

2. Publication d’informations relatives à des circonstances particulières

Sauf mention contraire, l’état de durabilité suit les intervalles définis dans les ESRS. En principe, les notions de « court », « moyen » et « long terme » renvoient donc respectivement à la période de reporting des états financiers, à un horizon maximal de cinq ans et à un horizon supérieur à cinq ans.

Naturellement, le calcul d’indicateurs spécifiques implique un certain degré d’incertitude ou le recours à des estimations et hypothèses. Ce constat s’applique essentiellement à la chaîne de valeur en amont et en aval et, plus particulièrement, au bilan des émissions de gaz à effet de serre énoncé dans le scope 3 et à l’utilisation des ressources. Le cas échéant, nous délivrons de plus amples informations sous les indicateurs correspondants plus loin dans l’état de durabilité. En particulier, les principes de déclaration appliqués à la communication relative à nos émissions de gaz à effet de serre, présentée dans la rubrique thématique « Changement climatique » (voir « 4.2 Émissions de gaz à effet de serre »), apportent des précisions supplémentaires. Nous sommes convaincus que les estimations et les hypothèses se veulent raisonnables, dans la mesure où elles reposent sur l’expérience, des avis d’experts, les données disponibles, etc. Nous suivons de près les estimations et les hypothèses afin de peaufiner davantage encore nos rapports à l’avenir.

Conformément aux prescriptions des ESRS, nous utilisons également le Greenhouse Gas Protocol pour le calcul de nos émissions de gaz à effet de serre En cohérence avec ce dernier cadre méthodique et dans un souci de comparabilité, nous agrémentons la rubrique thématique

« Changement climatique » d’explications plus détaillées sur différentes révisions que nous avons apportées au reporting relatif aux émissions du scope 3 (voir « 2. Atténuation du changement climatique »). La raison est principalement le reporting des émissions FLAG, une mise à jour des facteurs d’émission et la poursuite de l’optimisation de notre méthode de calcul. Pour le reporting relatif aux émissions des scopes 1 et 2, les révisions se limitent au reporting des émissions FLAG et des émissions brutes du scope 1 selon l’approche rattachée au marché pour les biocarburants. En ce qui concerne les autres rubriques thématiques, nous apportons également, dans la rubrique « Personnel de l’entreprise », des précisions sur une révision du reporting relatif à l’écart salarial moyen selon le genre.

Nous n’incluons dans l’état de durabilité que peu d’informations qui fassent référence à d’autres rubriques du rapport annuel. Ces informations sont, pour l’essentiel, présentées sous la rubrique « Informations générales » et sont systématiquement signalées de manière explicite. De plus, pour les exigences de publication pour lesquelles nous utilisons une référence, celle-ci est invariablement mentionnée sous la rubrique « Aperçu des exigences de publication ESRS » annexée au présent état de durabilité.

Les informations figurant dans l’état de durabilité ont uniquement été validées par notre auditeur et non par un autre organisme externe.

Gouvernance

Des informations plus détaillées sur l’administration et le contrôle interne de Colruyt Group, mais aussi spécifiquement sur la bonne gouvernance en matière de durabilité, sont disponibles sous la rubrique « Corporate governance », de même pour l’intégration de la durabilité dans la rémunération (voir le Rapport d’activités du Conseil d’administration et des comités au cours de l’exercice 2025/26 sous la rubrique « Corporate governance »). Dans

1.

les rubriques thématiques de l’état de durabilité, nous fournissons des informations plus détaillées sur notre manière de structurer un enjeu spécifique, notamment le niveau le plus élevé responsable, au sein de l’entreprise, de la mise en œuvre d’une politique déterminée.

Nous détaillons ci-après la déclaration sur la vigilance raisonnable, de même que la gestion des risques et les contrôles internes de l’information en matière de durabilité.

Déclaration sur la vigilance raisonnable

Colruyt Group entend s’acquitter de son « devoir de vigilance raisonnable ». En l’occurrence, il s’agit de déceler les impacts délétères pour l’être humain et l’environnement, liés aux activités de notre entreprise et d’acteurs de notre chaîne de valeur, et de prendre les mesures qui s’imposent pour y remédier. Les processus de rigueur doivent permettre de prévenir, d’atténuer ou de neutraliser ces impacts dans la plus large mesure possible.

Notre processus de vigilance raisonnable s’appuie sur les « Principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme » des Nations Unies (UNGP) et le « Guide OCDE sur le devoir de diligence pour une conduite raisonnable des entreprises » de l’Organisation de coopération et de

développement économiques (OCDE). La nouvelle législation européenne sur la vigilance raisonnable renvoie également à ces directives. La vigilance raisonnable relève d’un processus permanent. Pas à pas, nous nous employon s à améliorer nos connaissances et autres dispositions visant à lutter contre les impacts délétères sur l’être humain et l’environnement.

Le tableau ci-après identifie les rubriques de l’état de durabilité qui comportent des informations plus détaillées sur les différentes caractéristiques de notre approche relative à la vigilance raisonnable à l’égard de l’être humain et de l’environnement.

Éléments clés de la vigilance raisonnable

a) Intégrer la vigilance raisonnable dans la gouvernance, la stratégie et le modèle économique

b) Impliquer les parties prenantes dans toutes les étapes majeures de la vigilance raisonnable

Page de l’état annuel

p. 100, 107-112, 134, 140-148, 152-153, 197, 209-210, 212-213

p. 100, 134, 137-139, 154-156, 172-174, 176, 180, 207-210, 213-218

c) Répertorier et évaluer les impacts délétères p. 140-148, 152-153, 172-173, 176, 197, 209-210, 214

d) Prendre des mesures afin de remédier à ces impacts délétères

e) Jauger et communiquer l’efficacité de ces efforts

p. 157-159, 164, 172, 174-175, 178, 180, 184, 186, 197-199, 201-202, 205-206, 211, 213-218

p. 152-156, 160-162, 164-172, 175, 179, 181-187, 197-206, 211-212, 214, 217

2. Gestion des risques et contrôles internes de l’information en matière de durabilité

Pour les besoins de l’état de durabilité consolidé, Colruyt Group s’appuie dans la plus large mesure possible sur le rapport financier pour structurer la gestion des risques et les contrôles internes. La qualité de nos rapports doit être garantie par des processus internes fiables et des mécanismes de contrôle efficaces. Dans cette optique, nous appliquons aussi scrupuleusement les critères en vigueur en matière d’audit. Cette considération revêt une importance toute particulière dans la publication des points de données quantitatifs liés aux enjeux de durabilité matériels définis par la DMA.

Nous avons actualisé le processus de publication interne et externe des informations en matière de durabilité, notamment à la suite de l’entrée en vigueur de la directive sur les états de durabilité des entreprises (ci -après dénommée « CSRD »). Le processus a été adapté à l’envergure et à la structure de Colruyt Group et nous permet de centraliser la définition, la supervision et la validation des efforts que nous déployons dans l’élaboration

de l’état de durabilité. Dans le même temps, les informations en matière de durabilité validées par les services compétents de l’entreprise, peuvent être publiées en vue de leur consolidation ultérieure. Enfin, le comité d’audit assure le suivi global de l’état de durabilité annuel, par analogie avec le rapport financier.

Dans le cadre de la refonte du processus, nous avons pris en considération les risques pour l’état de durabilité, de même que la gravité et la probabilité de leur survenance. Pour l’essentiel, les mécanismes de contrôle de rigueur doivent garantir la publication d’informations en matière de durabilité exhaustives, cohérentes, précises et transparentes. À ce titre, une gouvernance adéquate d’un processus limpide, de même qu’un contrôle approfondi de la qualité des chiffres fournis sous leurs différentes form es aux différents stades du processus, représentent des éléments indispensables. Les règles de validation et autres analyses de variance constituent autant d’exemples des contrôles de qualité intégrés au processus.

Stratégie

1. Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur

Colruyt Group est une entreprise familiale belge et un groupe de distribution comptant plus de 30.000 collaborateurs. Nous disposons d’un portefeuille diversifié de marques dans des domaines certes différents mais néanmoins complémentaires. Et pourtant, nous restons fidèles au commerce de détail qui représente la majeure partie de notre chiffre d’affaires. Fort de ses différentes formules commerciales, le groupe est aujourd’hui actif dans les domaines d’expertise Food, Santé et Bien-être, et Nonfood, et exploite des magasins physiques et des webshops en Belgique, en France et au Grand-Duché de Luxembourg. Parallèlement, notre groupe opère également dans le commerce de gros, notamment comme partenaire des magasins Spar indépendants et par l’intermédiaire de l’enseigne de foodservice Solucious. Enfin, en sa qualité de partenaire dédié, Colruyt Group croit dur comme fer dans les activités liées aux énergies renouvelables et regroupées au sein de Virya Energy. Par souci de clarté, les activités de Virya Energy ne relèvent pas du périmètre de ce rapport.

Depuis plus de cinquante ans déjà, la durabilité tient lieu de fil conducteur dans nos activités. Nous matérialisons notre ambition à travers sept objectifs de développement durable et 27 objectifs secondaires (voir « Notre vision de la durabilité » dans la rubrique « Introduction » pour des

informations plus détaillées). Ces objectifs participent à la stratégie globale de Colruyt Group et apportent une réponse aux principaux défis en matière de durabilité auxquels nous sommes confrontés. Ils ont pris forme au regard des activités commerciales de notre entreprise et de la chaîne de valeur au sens large, à laquelle ils sont par ailleurs liés.

Pour des informations plus détaillées sur la stratégie, le modèle commercial et la chaîne de valeur de Colruyt Group, nous renvoyons à l’explication générale de notre stratégie et de nos activités dans le présent rapport annuel (voir « Notre stratégie » sous les rubriques « Introduction » et « Activités »), de même qu’à la représentation visuelle intégrée au récapitulatif de nos enjeux de durabilité matériels dans la chaîne de valeur (voir « 3. Enjeux de durabilité matériels au sein de notre chaîne de valeur » sous la rubrique « Informations générales »). Le chiffre d’affaires consolidé de Colruyt Group est disponible dans le compte de résultats consolidé du rapport financier (voir « Compte de résultats consolidé » sous la rubrique « Rapport financier »). Le nombre de collaborateurs par zone géographique est publié dans la rubrique thématique « Personnel de l’entreprise » (voir « 2. Conditions de travail et d’emploi »).

2. Intérêts et points de vue des parties prenantes

Chez Colruyt Group, nous entendons faire une différence positive dans tout ce que nous entreprenons. Nous faisons partie de la société et prenons notre rôle sociétal au sérieux afin de servir nos clients de manière optimale, aujourd’hui comme demain. En sa qualité de commerçant, le groupe occupe tout simplement une place centrale au sein de la société. De plus, notre position unique au sein de la chaîne de valeur, du producteur au détaillant, à proximité du consommateur, nous met en relation directe avec divers acteurs et nous offre un regard unique sur leurs besoins et leurs attentes.

Nous œuvrons d’arrache-pied au quotidien pour créer ensemble une valeur ajoutée durable. Non seulement pour notre entreprise, mais aussi pour nos parties prenantes. Nous croyons dans la force de la collaboration et des relations durables, car un grand nombre de nos objectifs ne peuvent se réaliser que conjointement, raison pour laquelle nous misons activement sur le dialogue avec les parties prenantes. En prêtant véritablement l’oreille et en entretenant le dialogue permanent avec nos parties prenantes, nous parvenons :

• à conserver notre pertinence et à créer ensemble une valeur ajoutée ;

• à affiner nos priorités stratégiques ;

• à créer une valeur durable et à nouer des relations à long terme ;

• à renforcer à la fois notre réputation et notre crédibilité.

Nous définissons les parties prenantes comme des individus, des groupes ou des organisations susceptibles d’influer directement ou indirectement sur nos activités et la réalisation de nos objectifs, et réciproquement. Dans ce contexte, Colruyt Group opère une distinction entre :

• les parties prenantes économiques : les clients, collaborateurs, partenaires commerciaux et actionnaires avec lesquels nous entretenons une relation directe, transactionnelle ;

• les parties prenantes publiques : les pouvoirs publics, organismes sociétaux, fédérations sectorielles, institutions académiques, syndicats, analystes financiers et médias avec lesquels nous entretenons une relation indirecte.

Toute interaction avec nos parties prenantes est guidée par nos valeurs, avec le respect en toile de fond. Notre approche repose sur la transparence et la confiance mutuelle. Même lorsque les intérêts divergent, nous recherchons le consensus et le progrès commun. Nous conduisons avec nos parties prenantes un dialogue ouvert et ciblé, à la mesure de leur rôle, de leurs besoins et de leur implication. Les tableaux suivants fournissent un aperçu de nos principaux groupes de parties prenantes et détaillent notre manière de les impliquer activement

2.1 Parties prenantes économiques

Groupe de parties prenantes Leur apport Méthode d’implication active

• Les clients sont sur le devant de la scène : ils sont notre raison d’être.

Clients

Collaborateurs

Fournisseurs

Actionnaires, investisseurs

• Nous sommes activement à l’écoute de leurs attentes et de leurs besoins, et sommes ainsi en mesure de leur offrir un service optimal.

• Nous leur rendons par ailleurs compte de nos choix en toute transparence.

• Nos collaborateurs constituent la force motrice de notre réussite. Ils créent la valeur ajoutée que nous offrons à nos clients.

• Nous investissons en permanence dans leur savoir-faire, leur bien-être et leur croissance professionnelle, en prêtant une attention particulière à leur développement et à leur joie au travail.

• Nos fournisseurs constituent une caisse de résonance importante pour le groupe. Leurs connaissances sont essentielles pour la dynamique et l’innovation de notre gamme de produits et de services.

• Nous travaillons en étroite collaboration pour atteindre nos objectifs, ce qui nous permet aussi de nous renforcer mutuellement.

• Nous nouons une relation de confiance stable avec nos actionnaires grâce à une communication transparente et un dialogue régulier.

• Nous recherchons la création de valeur durable à long terme, en nous appuyant sur des choix responsables qui garantissent à la fois leurs intérêts et l’avenir de notre entreprise.

• Contact direct par le biais du magasin, du site web, des réseaux sociaux, du service clientèle

• Enquêtes de satisfaction de la clientèle, études et groupes cibles

• Campagnes de communication et de sensibilisation

• Groupes tests pour les produits de marques propres

• Événements, ateliers, webinaires (Colruyt Group Academy)

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

• Supérieur hiérarchique tenant lieu de responsable RH de première ligne

• Le Relais : soutien social interne

• Équipe de soutien événements traumatisants

• Cercles culturels, ateliers de valeurs

• Programmes de formation, projets d’apprentissage et de croissance

• Initiatives en matière de santé mentale, physique et sociale

• Enquêtes auprès des collaborateurs

• Communication au travers de l’intranet, de newsletters, de sessions de concertation

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

• Sessions de concertation structurelles et informelles, feed-back et évaluations

• Études de marché, analyses comparatives et mesure de réputation

• Newsletters et communication en ligne

• Partenariats, projets de filière internationaux et liens de collaboration directs

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

• Assemblée générale et rapport trimestriel : présentations financières et non financières du conseil d’administration, du comité de rémunération, du comité d’audit, du comité de direction

• Campagnes itinérantes et présentations stratégiques

• Concertation individuelle et collective

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

2.2 Parties prenantes publiques

Outre nos parties prenantes commerciales, nous nouons également un dialogue proactif et constructif avec nos parties prenantes publiques, qui tiennent un rôle capital dans le contexte sociétal et économique dans lequel nous opérons. Cette collaboration de tous les instants est indispensable à la recherche de solutions permettant de faire face aux défis de la société, de demeurer flexible et de

répondre en temps opportun aux changements à l’œuvre dans la législation, les tendances sociétales, les attentes des consommateurs et la dynamique du marché. Ainsi, nous continuons à croître durablement, nous assumons nos responsabilités et nous répondons aux exigences toujours plus élevées des clients et de la société.

Groupe de parties prenantes Méthode d’implication active

• Réunions collectives et individuelles, communications écrites et contacts

• Participation à des conférences et à des séances publiques

Autorités nationales et locales, responsables politiques

Organisations de la société civile et ONG

Associations, fédérations et réseaux

• Initiatives en matière de collaboration

• Concertation sectorielle et associations professionnelles

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

• Réunions collectives et individuelles, communications écrites et contacts

• Partenariats et initiatives de coopération (Colruyt Group Foundation)

• Visites de travail et sessions de dialogue

• Sponsoring et donations

• Participation à des engagements et à des réseaux sectoriels

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

• Réunions collectives et individuelles, communications écrites et contacts

• Présidence

• Partenariats, membre de fédérations, d’associations et de réseaux

• Échange d’informations et de bonnes pratiques au sein d’associations professionnelles

• Newsletters, sessions de dialogue

• Initiatives en matière de collaboration

• Consultations dans le cadre de l’analyse de double matérialité

• Partenariats avec des centres de recherche et des universités

Institution académique/institut de recherche

Syndicats

Presse/médias

• Stages, cours pratiques, conférences, ateliers, apprentissage en alternance, formations complémentaires et visites

• Initiatives de collaboration

• Concertation structurelle par l’intermédiaire de conseils d’entreprise, de délégations et de comités syndicaux

• Groupes de travail ad hoc et réguliers

• Participation aux organes de concertation (sectorielle)

• Communication directe à travers le service de presse

• Communiqués de presse, actualités par l’intermédiaire du site web et des réseaux sociaux

• Organisation de conférences de presse et d’événements

À nos yeux, l’engagement des parties prenantes ne constitue nullement un état de fait, mais un processus dynamique et continu. Nous traitons systématiquement leurs points de vue et les matérialisons, le cas échéant, à travers des ajustements concrets de notre stratégie et de nos activités. Nous combinons la vision de nos parties prenantes à d’autres analyses afin de suivre les évolutions fondamentales sur le marché, dans la société, à la concurrence et au sein de la chaîne de valeur. Ce savoir est ensuite incorporé dans la préparation de nouvelles initiatives commerciales ou dans le réexamen d’activités existantes, et constitue les fondements indispensables à la

définition de notre cap et à l’élaboration de nos projets d’avenir. Aussi, il va sans dire que nos organes d’administration reçoivent régulièrement des informations ciblées concernant les parties prenantes, qui leur permettent de prendre des décisions en toute connaissance de cause. En outre, nous rendons compte sans équivoque et en toute transparence de notre stratégie et des données obtenues à nos parties prenantes par l’intermédiaire des dialogues susmentionnés, du rapport annuel et d’autres canaux.

3. Enjeux de durabilité matériels au sein de notre chaîne

de valeur

Les impacts, risques et opportunités (ci-après dénommés « IRO ») se répartissent sur l’ensemble de la chaîne de valeur, de l’extraction ou des récoltes des matières premières à la vente de nos produits. Notre stratégie durable doit nous permettre d’œuvrer en ce sens d’une manière plus tangible. La DMA a identifié des IRO matériels pour 15 enjeux de durabilité, que l’on peut par ailleurs ramener aux enjeux principaux, secondaires et tertiaires des ESRS, parmi lesquels huit enjeux matériels relèvent des normes environnementales, cinq participent des normes sociales et deux s’inscrivent dans le cadre des normes de gouvernance. Pour un aperçu des IRO matériels de Colruyt Group, nous renvoyons aux tableaux figurant dans la présente rubrique sous « Gestion des impacts, des risques et des opportunités ».

La représentation visuelle ci-après procure un premier aperçu de nos enjeux de durabilité matériels identifiés par la DMA. En situant les divers enjeux sur notre chaîne de valeur au sens large, le graphique dépeint l’interaction qui les lie à notre stratégie et à notre modèle économique. Les effets que produisent les IRO matériels sur nos activités et

sur l’approche que nous adoptons en conséquence, sont expliqués plus en détail dans la description de la DMA et les rubriques thématiques de l’état de durabil ité.

De plus, nous nous référons volontiers, en matière de gestion des risques et des opportunités, au système de gestion globale développé par nos soins sur la base des principes de l’ERM (Enterprise Risk Management). La gestion des risques et des opportunités constitue, au sein de notre entreprise, un processus continu intégré à notre planning opérationnel et stratégique (voir « Gestion des risques et contrôle interne » sous la rubrique « Corporate governance »). Nous ne ménageons pas nos efforts pour établir un lien entre le processus de la DMA et l’approche globale en matière de gestion des risques et des opportunités au sein de l’entreprise. Il en va de même pour nos processus de vigilance raisonnable. Les él éments précités confortent notre foi en la résilience de la stratégie et du modèle économique de Colruyt Group à la lumière des IRO matériels.

Gestion des impacts, des risques et des opportunités

Au premier semestre de l’année 2024, nous avons réalisé une analyse de double matérialité dans le but de préparer le terrain à la déclaration conformément aux exigences de la CSRD, mais surtout de continuer à peaufiner la stratégie de durabilité de notre entreprise. Nous avons été en mesure d’utiliser les résultats d’une analyse de double matérialité antérieure datant de 2022 comme données d’entrée pour la nouvelle DMA.

En principe, nous prévoyons une refonte complète de la DMA tous les trois ans. Parallèlement, nous procédons à une révision annuelle de la DMA, qui tient compte des éventuels changements intervenant dans la structure ou les

activités de l’entreprise, et d’autres facteurs susceptibles d’influer sur les IRO matériels. Dans le cadre de la révision de l’exercice en cours, les impacts, risques et opportunités matériels sont restés inchangés par rapport à la période de déclaration précédente.

Nous commençons par un aperçu des impacts, risques et opportunités matériels. Ensuite, nous examinons plus en détail la méthode et le processus de la DMA, de même que la mise à jour de l’exercice 2025/26. Là aussi, nous confirmons qu’aucune modification n’est intervenue par rapport à l’année dernière.

1. Nos impacts, risques et opportunités matériels

Les tableaux suivants, organisés par norme thématique (ESRS), délivrent un aperçu des IRO matériels que nous avons identifiés et examinés comme résultats de notre DMA. Outre une description des IRO, nous précisons également à chaque fois la partie de la chaîne de valeur dans laquelle se manifeste chaque IRO matériel (PA : propres activités de l’entreprise ; Am : chaîne de valeur en amont ; Av : chaîne de valeur en aval) et s’il est question

d’impacts positifs ou négatifs. Chaque IRO est effectif, sauf si son caractère potentiel est expressément mentionné. Les tableaux fournissent également plus de détails sur les points de convergence entre l’IRO et notre stratégie, ainsi que l’échéance à laquelle cette convergence se fait jour. Enfin, nous établissons aussi un lien avec les objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies.

E1 Changement climatique

IRO matériel

Description

Domaine de spécialisation Horizon temporel Atténuation du changement climatique

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (Am/PA/Av)

● Impact négatif (PA/Av)

● Impact négatif (Av)

● Impact négatif (Av)

Engrais et pesticides dans les activités agricoles

Élevage destiné à la production de viande et de laitages

Production de matières synthétiques

Combustibles fossiles liés au transport de marchandises

Combustibles fossiles liés aux déplacements de la clientèle

Combustibles fossiles liés au chauffage et aux processus industriels

Utilisation des produits chez le consommateur

L’impact de la production et de l’utilisation d’engrais et de pesticides dans les activités agricoles sur l’empreinte environnementale des produits et les émissions de gaz à effet de serre.

L’impact de l’élevage (y compris l’alimentation animale) aux fins de production de viande et de laitages sur les émissions de gaz à effet de serre.

L’impact de la production de matières synthétiques destinées au non-food, au near-food et aux emballages sur les émissions de gaz à effet de serre.

L’impact de l’utilisation de combustibles fossiles liés au transport de marchandises sur les émissions de gaz à effet de serre.

L’impact de l’utilisation de combustibles fossiles liés aux déplacements de la clientèle sur les émissions de gaz à effet de serre.

L’impact de l’utilisation de combustibles fossiles liés au chauffage et aux processus industriels.

L’impact de la phase d’utilisation des produits (combustibles fossiles, matériel électronique, charbon de bois) vendus par Colruyt Group sur le changement climatique.

Food ; Non-food Textiles Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Généralités Court terme

Généralités Long terme

Généralités Court terme

Food Court terme Adaptation au changement climatique

● Risque (Am)

Problèmes d’approvisionnement dus à des phénomènes météorologiques extrêmes

● Opportunité (Am) Entreprise de négoce intégrée

Énergie

● Opportunité (PA) Indépendance du réseau urbain

● Opportunité (PA) Efficacité énergétique

Le risque de perturbation dans la continuité des activités commerciales et de perte de chiffre d’affaires, lié à des interruptions de la chaîne d’approvisionnement qui sont la conséquence de mauvaises récoltes dues à des phénomènes météorologiques extrêmes

L’opportunité offerte par la présence d’une entreprise de négoce intégrée (Colimpo) pour trouver des solutions de rechange en cas de perturbations dans la chaîne d’approvisionnement provoquées par le changement climatique.

L’opportunité liée à une moindre dépendance du réseau urbain grâce à l’augmentation de la production d’énergie par nos propres moyens.

L’opportunité liée à l’efficacité énergétique, dans les processus comme dans la consommation énergétique des bâtiments.

Food Court et long terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Real Estate Court terme

E3 Ressources hydriques et marines

IRO matériel

Description

Empreinte hydrique des produits dans la chaîne d’approvisionnement

● Impact négatif (Am)

Consommation d’eau dans les régions sujettes au stress hydrique

E4 Biodiversité et écosystèmes

IRO matériel

L’impact de la consommation d’eau liée à la production manufacturière sur les ressources en eau dans les zones de captage sujettes au stress hydrique.

Description

Biodiversité dans la chaîne d’approvisionnement

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (Am)

Changement d’affectation des terres à des fins agricoles

Utilisation d’engrais et de pesticides

E5 Économie circulaire

IRO matériel

L’impact du changement d’affectation des terres sur la nature et les forêts vulnérables.

L’impact de l’utilisation d’engrais et de pesticides sur les cycles naturels (notamment ceux de l’azote et du phosphore), la santé des sols et la biodiversité.

Domaine de spécialisation Horizon temporel

Food ; Non-food Textiles Court terme

Description

● Risque (PA)

Suremballages et emballages à fort impact sur l’environnement

● Impact négatif (Am/PA)

● Impact négatif (Am/PA)

● Impact négatif (Am/PA)

Conception et choix des ressources dans les emballages primaires

Conception et choix des ressources dans les emballages secondaires et tertiaires

Suremballages et emballages groupés

Pertes et déchets alimentaires

● Opportunité (PA/Av) Pertes alimentaires et gestion des stocks

Le risque en matière de réputation dans le cas où Colruyt Group échouerait à passer (assez rapidement) à des suremballages et à des emballages à impact réduit sur l’environnement.

L’impact de la conception et du choix des ressources (matières premières fossiles, minérales, métalliques, renouvelables, recyclées, recyclables…) utilisées dans les emballages primaires sur l’empreinte matérielle des emballages (et, par extension, sur l’être humain et sur l’environnement).

L’impact de la conception et du choix des ressources (matières premières fossiles, minérales, métalliques, renouvelables, recyclées, recyclables…) utilisées dans les emballages secondaires et tertiaires sur l’empreinte matérielle des emballages.

L’impact des suremballages et des emballages groupés sur l’empreinte matérielle des emballages.

L’opportunité de réduire les pertes alimentaires à travers l’assortiment commercial et la gestion des stocks.

Domaine de spécialisation Horizon temporel

Food ; Non-food Textiles Court terme

Food ; Non-food Textiles Court terme

Domaine de spécialisation Horizon temporel Emballages

Food Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Food Court terme

E5 Économie circulaire

IRO matériel

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (PA)

● Impact négatif (PA/Av)

● Impact négatif (Av)

Pertes alimentaires dans la chaîne de valeur dues à l’agriculture

Pertes alimentaires et sourçage lointain

Pertes alimentaires dues aux activités logistiques et de transport

Taille des portions et pertes alimentaires chez le consommateur

Pertes alimentaires et étendue de l’assortiment en magasin

● Impact positif (Am/PA) Pertes alimentaires liées à nos promotions

● Impact positif (Am/PA)

Pertes alimentaires liées à l’utilisation des restes alimentaires

● Impact négatif (Av) Pertes alimentaires chez le consommateur

Description

L’impact de l’agriculture sur les pertes alimentaires dans la chaîne de valeur (surabondance, fruits et légumes « laids »…).

L’impact de la distance par rapport au pays de prélèvement sur le transport, l’emballage et, en définitive, les pertes alimentaires.

L’impact des activités logistiques et de transport de denrées alimentaires sur les pertes alimentaires.

L’impact de la taille des portions des denrées alimentaires vendues par Colruyt Group sur les pertes alimentaires chez le consommateur.

L’impact de l’étendue de notre assortiment (destiné à répondre aux attentes du consommateur) sur les pertes alimentaires en magasin.

L’impact de nos promotions sur les pertes alimentaires chez le producteur.

L’impact de la réutilisation des restes alimentaires sur le volume des pertes alimentaires (p. ex. restes de pain utilisés dans la culture de champignons ou transformation de pommes écrasées en jus de pomme).

L’impact de l’utilisation des denrées alimentaires par le consommateur sur le gaspillage alimentaire.

Utilisation des ressources dans les marchandises commerciales

● Impact négatif (Am) Conception des produits et choix des ressources

● Impact négatif (PA) Conception des produits alimentaires dans les unités de production propres

L’impact de la conception des produits et du choix des ressources (type de ressource, efficacité des ressources, modularité…) sur l’empreinte matérielle des marchandises commercialisées (vêtements, vélos, produits non alimentaires destinés à la vente).

L’impact de la conception des produits alimentaires (ingrédients, efficacité des matières premières…) dans les activités de production propres sur l’empreinte matérielle des marchandises commercialisées (p. ex. café, viande de bœuf…).

Domaine de spécialisation Horizon temporel

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Food ; Nonfood Textiles ; Non-food Vélos Court terme

Food Long terme

S1 Personnel de l’entreprise

IRO matériel

Conditions de travail et conditions d’emploi

● Risque (PA)

● Risque (PA)

Pénurie de maind’œuvre

Départ à court terme des travailleurs

Égalité de traitement et des chances

● Opportunité (PA)

● Impact négatif (PA)

● Impact positif (PA)

● Impact négatif (PA)

Pénurie de maind’œuvre et primoarrivants allophones

Comportements indésirables et abusifs

Procédures de sélection inclusives

Diversité au sein des équipes de direction de l’entreprise

Description

Domaine de spécialisation Horizon temporel

Le risque en matière de continuité des activités lié au manque de collaborateurs (qualifiés) sur le marché du travail (toutes activités confondues).

Le risque en matière de continuité des activités lié au départ des collaborateurs peu de temps après leur recrutement et leur intégration chez Colruyt Group.

L’opportunité de lutter contre la pénurie de main-d’œuvre à travers un soutien linguistique et des formations pratiques destinés aux primo-arrivants allophones.

L’impact des comportements indésirables et abusifs sur le lieu de travail, qui entraînent un recul du bien-être et de la sécurité des collaborateurs.

L’impact des procédures de sélection (inclusives) sur l’égalité des chances et la diversité parmi le personnel de l’entreprise.

L’impact d’une moindre diversité au sein des organes de décision de Colruyt Group sur les décisions équilibrées et inclusives.

S2 Travailleurs de la chaîne de valeur

IRO matériel

Description

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Domaine de spécialisation

Horizon temporel Droits humains

● Impact négatif (Am) Santé et sécurité : conditions de travail

● Impact négatif (Am) Rémunération

● Impact négatif (Am) Santé et sécurité : temps de travail

L’impact de conditions de travail dangereuses dans les usines (instructions ambiguës, absence de tenue de protection, bâtiment non sécurisé…) sur la santé et la sécurité des travailleurs de la chaîne de valeur.

L’impact d’une rémunération trop faible, tardive et/ou conditionnelle sur les conditions de vie des travailleurs de la chaîne de valeur, notamment dans le secteur agricole (p. ex. un candidat doit payer pour être embauché).

L’impact des heures supplémentaires et d’un temps de repos insuffisant sur la santé et la sécurité des travailleurs de la chaîne de valeur (p. ex. dans le secteur des fruits et légumes, dans les filières agricoles employant de nombreux travailleurs d’une même famille, comme le café et le cacao, dans le secteur de la construction…).

Food ; Nonfood

Textiles ; Non-food Vélos Court terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

S2 Travailleurs de la chaîne de valeur

IRO matériel

Description

Domaine de spécialisation Horizon temporel Droits humains

● Impact négatif (Am) Transparence dans la structure des coûts

● Impact négatif (Am)

● Impact négatif (Am)

Santé et sécurité : utilisation des pesticides

Sécurité dans les mines

● Impact négatif (Am) Bien-être et sécurité des enfants

L’impact lié au manque de transparence dans la structure des coûts de nos fournisseurs et des différents maillons de la chaîne sur la juste rémunération des travailleurs de la chaîne de valeur.

L’impact de l’usage de pesticides sur la santé et la sécurité des travailleurs de la chaîne de valeur.

L’impact de conditions de travail dangereuses dans les mines sur le bien-être des collaborateurs (batteries, matériel informatique, panneaux solaires…).

L’impact du travail des enfants sur les droits humains, le bien-être et la sécurité des enfants employés dans la chaîne de valeur (l’impact est le plus fort dans l’agriculture, le secteur minier et la production de marchandises à l’étranger).

Food Court terme

Food Court terme

Généralités ; Non-food Vélos Court terme

Food ; Non-food Textiles Court terme

● Impact négatif (Am) Travail forcé

● Impact potentiel positif (Am) Rémunération

L’impact du travail forcé sur les droits humains des travailleurs de la chaîne de valeur (l’impact est le plus fort dans les filières comptant de nombreux fournisseurs indirects, p. ex. fruits et légumes, café, cacao, textile ; et plus spécifiquement en Thaïlande et en Chine).

L’impact du versement d’une rémunération décente et d’un prélèvement suffisant sur ces revenus pour les travailleurs et leur famille.

S4 Consommateurs et utilisateurs finaux

IRO matériel

Vie privée et protection des données

● Risque (PA) Protection des données

● Risque (PA) Cybersécurité

Description

Le risque lié à une fuite de données sur la réputation et la trésorerie de l’entreprise.

Le risque lié aux cyberattaques sur la continuité des activités de notre entreprise.

Food ; Non-food Textiles Court terme

Food Court terme

Domaine de spécialisation Horizon temporel

Généralités Moyen terme

Généralités Court terme

G1

Conduite des affaires

IRO matériel Description

● Opportunité (PA) Culture d’entreprise

● Opportunité (PA) Éthique d’entreprise

Gestion

des relations avec les fournisseurs

● Opportunité (Am) Collaboration au sein de la filière

● Risque (PA) Continuité de la chaîne d’approvisionnement

● Risque (Am) Transparence sur l’origine et la structure de la filière

● Impact positif (Am) Collaboration avec les fournisseurs

● Impact potentiel négatif (Am) Pratiques d’achat

● Impact négatif (Am) Contrats fournisseurs

● Impact positif (Am) Collaboration avec les petits fournisseurs belges

● Impact négatif (Am) Formation des collaborateurs à la durabilité

● Impact positif (Am) Ancrage local et régional

Domaine de spécialisation Horizon temporel Éthique d’entreprise

L’opportunité offerte par une culture d’entreprise forte dans le succès des reprises et des partenariats.

L’opportunité financière offerte par une éthique d’entreprise forte dans l’évaluation d’une demande de crédit par les banques.

L’opportunité offerte par une étroite collaboration au sein de la filière (y compris la pérennisation de l’activité des plus petits fournisseurs) dans la garantie d’approvisionnement des produits et, donc, dans la résilience de Colruyt Group.

Le risque de perturbation des maillons de la chaîne d’approvisionnement lié à des actions menées par des partenaires de la chaîne désireux d’apporter une certaine visibilité sociétale à un thème particulier (p. ex. par mécontentement en raison de la refacturation des coûts à travers la chaîne de valeur ou en raison de décisions politiques).

Le risque lié à une rupture de stock ou à des coûts élevés imputables à notre méconnaissance de l’origine et de la structure de la filière d’ingrédients ou de produits d’importance et, par corollaire, à notre incapacité à anticiper les catastrophes climatiques, les changements structurels des zones de récolte ou les événements géopolitiques.

ques,

L’impact des négociations annuelles sur la qualité et la durée de la collaboration avec les fournisseurs (essentiellement de marques nationales), affectant les travailleurs de la chaîne de valeur.

L’impact des pratiques d’achat (tarification et pratiques tarifaires, pratiques explicatives, critères de qualité…) sur notre relation avec les fournisseurs, affectant les travailleurs de la chaîne de valeur.

L’impact des contrats flexibles et à court terme sur la collaboration avec les fournisseurs (essentiellement de marques maison) et les partenaires de transport, affectant les travailleurs de la chaîne de valeur.

L’impact de la collaboration de fond et financière autour d’enjeux de durabilité avec des petits fournisseurs belges sur les relations mutuelles et leur empreinte environnementale.

L’impact du manque de formation en matière de durabilité des travailleurs en relation avec les fournisseurs sur les engagements de ces derniers à l’égard des thèmes sociaux et environnementaux.

L’impact des pratiques d’achat locales et régionales sur la subsistance des petits fournisseurs belges.

Généralités Court terme

Généralités Court terme

Food Court terme

Généralités Court terme

Généralités Moyen terme

Food Court terme

Food Court terme

Food Court terme

Généralités Moyen terme

Généralités Court terme

Généralités Court terme

2. Notre analyse de la double matérialité

Conformément aux ESRS, au guide d’application n°1 (IG 1) du groupe consultatif européen sur l’information financière (EFRAG), ainsi qu’aux pratiques de marché existantes, nous avons élaboré notre méthode et défini les étapes du processus à suivre pour la DMA.

2.1 Méthode

2.1.1 Scope

Nous procédons à la DMA pour les besoins du scope consolidé de Colruyt Group. Ce faisant, nous attribuons à chaque entité certaines caractéristiques, comme le type d’activité et le point de convergence avec la stratégie de Colruyt Group. Ainsi, dans les précédents tableaux IRO, nous établissons un lien avec nos domaines d’expertise qui comprennent des ensembles d’activités tout en étant liés à la stratégie de notre groupe. De plus, nous incluons également dans l’analyse la dimension géographique et l’emplacement des activités dans la chaîne de valeur. Pour ce dernier point, nous nous référons à la représentation visuelle de notre chaîne de valeur précédemment illustrée dans la présente rubrique (voir « 3. Enjeux de durabilité matériels au sein de notre chaîne de valeur »). Bien que certaines activités très spécifiques (p. ex. Jims) s’intègrent moins bien dans cette chaîne de valeur générale, ces activités ont tout naturellement été incorporées elles aussi dans l’analyse de double matérialité.

Dans le cadre de l’analyse des impacts, nous nous attachons à répertorier à la fois les impacts positifs et négatifs. Quant à l’analyse financière, elle nous permet d’identifier les risques et les opportunités susceptibles d’influer positivement ou négativement sur l’entreprise. L’analyse prend systématiquement en considération les activités de notre entreprise mais aussi la chaîne de valeur en amont et en aval. Si certaines données peuvent d’ores et déjà être incorporées à l’analyse à un niveau plus générique, il n’est pas toujours possible d’inclure en détail l’ensemble de la dimension géographique au-delà des activités de notre entreprise. Au cours des prochaines années, nous serons en mesure d’affiner davantage notre analyse notamment dans ce domaine, en partie grâce aux mesures planifiées qui jalonneront nos processus de vigilance raisonnable et aux données qui en découlent.

2.1.2 Dialogue avec les parties prenantes

Les parties prenantes sont au centre de la DMA. En impliquant un groupe diversifié de parties prenantes internes et externes, nous sommes en mesure de dresser un bilan complet des IRO. Nous recensons l’intégralité des parties prenantes en les classant selon les directives de l’ESRS 1 « Exigences générales » et en nous appuyant sur un registre interne des parties prenantes.

Tout d’abord, nous identifions avec le plus grand soin nos parties prenantes internes. Un tableau croisé mêlant parties prenantes, enjeux et activités nous permet de brosser un portrait d’une qualité suffisante. De plus, nous composons, dans le cadre de la matérialité financière, un groupe représentatif d’experts financiers.

L’identification des parties prenantes externes s’opère notamment en étroite collaboration avec le service Public Affairs. Dans ce cadre, nous complétons la classification de l’ESRS 1 avec quelques groupes de parties prenantes spécifiques à chaque secteur et activité, tout en prenant en considération la particularité de Colruyt Group. Nous tenons compte également de notre chaîne de valeur pour nous assurer que les principales parties prenantes en amont et en aval de la chaîne sont représentées.

Après la phase d’identification, nous avons recours à deux méthodes différentes pour la consultation des parties prenantes, en l’occurrence des ateliers (parties prenantes internes) et des entretiens (parties prenantes internes et externes).

2.1.3 Notation

IMPACTS

Pour la création de l’échelle de notation des impacts, nous nous appuyons dans la plus large mesure possible sur les prescriptions de l’ESRS 1 et sur les pièces justificatives de l’EFRAG. Nous attribuons des notes pour l’échelle, le scope, la réversibilité (pour les impacts négatifs) et la probabilité (pour les impacts potentiels), qui s’entendent comme suit :

• L’échelle reflète l’intensité de l’impact sur l’être humain et l’environnement, de négligeable à catastrophique.

• Le scope porte sur l’amplitude de l’impact, de limité à généralisé.

• La réversibilité indique combien il est facile/difficile, bon marché/onéreux de remédier à un impact en tout ou en partie.

• La probabilité est notée de rare à certaine.

RISQUES ET OPPORTUNITÉS

La notation des risques en matière de durabilité utilise une échelle qui repose sur les actuels indicateurs de la matérialité appliqués au rapport financier et sur les pourcentages du résultat opérationnel (EBIT) (basés sur la moyenne sur trois ans). L’échelle s’étend de négligeable à majeur/important et a été complétée, pour les effets financiers, d’une classification spécifique pour l’évaluation des risques en matière de réputation analogue au système interne de gestions des risques et opportunités, conformément aux principes de l’ERM. Comme évoqué précédemment, ce cadre à usage interne permet de gérer les risques et les opportunités en général (voir « Gestion des risques et contrôle interne » sous la rubrique « Corporate governance »). Dans les années à venir, nous souhaitons resserrer les liens entre ce système de gestion général et la DMA. Tout comme ce fut le cas pour les impacts, nous avons également intégré la probabilité à la notation des risques et des opportunités, selon la même définition.

SEUILS

Nous définissons des seuils afin de pouvoir identifier les IRO matériels de Colruyt Group, notamment à la lumière des actuels processus de gestion générale des risques et des opportunités (cf. Enterprise Risk Management), et des recommandations méthodiques d’un expert neutre. Les échelles utilisées pour l’évaluation de la matérialité d’impact et de la matérialité financière vont de 1 à 5. Pour la matérialité d’impact, nous appliquons autant que possible les prescriptions en vigueur, notamment celles du guide d’application (IG 1) de l’EFRAG, et fixons le seuil à 3,5 sur 5. Pour la matérialité financière, nous nous basons sur des pourcentages du résultat opérationnel (EBIT), calculé sur la moyenne triennale, et établissons le seuil à 2 sur 5. Les seuils reposent sur des fondements solides et bénéficient de l’aval du comité de direction.

2.2

Processus

des opérations et de répondre aux exigences en vigueur en matière d’audit.

2.2.1 Préparation et définition du contexte

Dans le cadre d’une phase préparatoire, nous déterminons une fois pour toutes la méthode (voir les explications susmentionnées sur le scope, le dialogue avec les parties prenantes et la notation) et dressons la liste des potentiels enjeux de durabilité matériels en nous fondant sur diverses sources. Pour ce dernier point, nous nous appuyons sur les thèmes des ESRS, que nous complétons le cas échéant avec des thématiques spécifiques à chaque secteur et entité.

les ériels portunités, s, rises es et

Une description succincte de la procédure de la DMA figure ci-après. Dans le cadre de cette procédure, nous mettons sur pied une gouvernance adaptée, instaurons les mécanismes de contrôle qui s’imposent et impliquons non seulement un partenaire externe mais aussi notre auditeur. Cette démarche a pour but de garantir le bon déroulement

2.2.2 Identification des IRO

Nous identifions ensuite les IRO au moyen d’une recherche approfondie et d’entretiens menés avec des parties prenantes internes et externes. Nous nous attachons à déterminer le caractère positif ou négatif de chaque impact. Concernant les risques et les opportunités, l’accent porte sur les thèmes qui influencent le plus largement nos performances financières, de même que les risques ou les opportunités en matière de réputation. Nous nous efforçons par ailleurs de déterminer si les impacts identifiés donnent lieu à de potentiels risques et opportunités. À titre d’exemple, un risque en matière de réputation peut être lié à un impact négatif.

Nous tâchons également de vérifier si les différents IRO sont de nature effective ou potentielle, et quel est leur point de convergence avec nos activités, notre stratégie et notre chaîne de valeur. Enfin, nous rattachons à chaque IRO des horizons temporels, comme le prévoit l’ESRS 1.

2.2.3 Évaluation des IRO

Pour l’évaluation des impacts, nous organisons, avec le concours de spécialistes internes en matière de contenu, des ateliers organisés selon les enjeux de durabilité. Nous évaluons les risques et les opportunités à l’occasion d’un atelier distinct avec des experts financiers. Nous soumettons les IRO identifiés à l’appréciation des participants pour ensuite les noter à la lumière de notre méthode de notation. Par la suite, d’autres informations pertinentes découlant des ensembles de données existants sont prises en considération, comme le filtre des risques du WWF et l’outil ENCORE du « Programme des Nations Unies pour l’environnement » (PNUE). Le filtre des risques du WWF évalue, sur la base des localisations d’une organisation, dans quelle mesure des risques liés à l’eau et à la biodiversité sont présents. L’outil ENCORE, quant à lui, s’appuie sur les activités d’une organisation afin de fournir une meilleure compréhension des impacts sur le climat, la pollution, l’eau, la biodiversité, les déchets et les communautés.

Nous passons au crible les résultats ainsi obtenus avec des experts externes à l’occasion d’une vingtaine d’entretiens structurés.

2.2.4 Validation

La validation des résultats de l’analyse de double matérialité participe d’un processus rigoureux qui voit ses conclusions avalisées par le comité de direction et le conseil d’administration.

2.3 Mise à jour de la double matérialité pour l’exercice 2025/26

Dans le cadre de la mise à jour de la DMA, les IRO matériels de l’exercice en cours sont restés inchangés par rapport à la précédente période de déclaration. L’équipe développement durable centralisée a réalisé cette mise à jour en collaboration avec d’autres experts de l’organisation. Le CEO et le conseil d’administration ont validé les conclusions.

La mise à jour annuelle passe au crible et évalue une nouvelle fois l’ensemble des IRO, en premier lieu en raison de changements structurels. Outre la vente de nos activités en France qui ne sera prise en compte dans l’état de durabilité que l’année procha ine, aucune modification à impact significatif n’est à signaler. La réévaluation ne se limite pas aux changements structurels, bien qu’ils constituent une partie importante de la mise à jour. L’équipe développement durable est responsable de la mise en œuvre stratégique des enjeux de durabilité matériels et de leur orchestration au sein de Colruyt Group. L’équipe est donc particulièrement bien placée pour soumettre les IRO à une nouvelle évaluation holistique. Elle possède une connaissance approfondie de la structure de gouvernance, des évolutions législatives, des défis de mise en œuvre ou encore des difficultés liées aux fournisseurs ou aux clients, qu’elle peut, par conséquent, intégrer à la mise à jour. Par ailleurs, l’équipe développement durable consulte également d’autres experts au sein de l’organisation. À leur tour, ces derniers sont parfaitement au fait des incidents et des changements survenus dans le cadre de la mise en œuvre concrète des activités de notre entreprise.

2.4 Identification et évaluation des IRO associés à la pollution

Les IRO en matière de pollution n’ont pas été jugés matériels dans le cadre de la DMA. Ce constat n’a pas changé à la suite de la révision opérée pour l’exercice en cours. En d’autres termes, les seuils définis ne sont pas atteints. Cela s’explique en parti e par le fait que nos activités sont, comparativement à certains autres secteurs, moins polluantes. Il convient toutefois de noter que certains IRO liés à la pollution sont intégrés dans d’autres thématiques, comme l’utilisation d’engrais et de pesticides , laquelle est traitée sous biodiversité et écosystèmes. Pour la procédure générale de la DMA, nous renvoyons à l’explication susmentionnée. De plus, nous souhaitons préciser que l’identification et l’évaluation des IRO de nos propres activités comprennent le recensement des types de permis d’environnement et permettent de produire des données utiles pour les IRO en rapport avec l’environnement. Par ailleurs, nous passons au crible nos produits de marques propres et produits de consommation contenant des substances (extrêmement) préoccupantes. Pour la chaîne de valeur au sens large, nous puisons des informations dans l’Organisational Environmental Footprint de Colruyt Group, auquel nous appliquons une analyse du cycle de vie (ACV).

EENVIRONNEMENT Changement climatique

Le changement climatique constitue l’un des défis majeurs de notre temps. Aussi, Colruyt Group entend assumer sa responsabilité de grande entreprise en se joignant aux efforts déployés de par le monde en faveur de la réduction des émissions des gaz à effet de serre. Une voie sur laquelle nous sommes engagés depuis des années déjà pour les émissions qui relèvent directement de nos activités. Nous comptons également jouer un rôle actif dans la promotion de pratiques durables dans nos chaînes de valeur en amon t et en aval. Dans le même temps, nous percevons et reconnaissons les potentiels effets à grande échelle que le changement climatique peut produire sur nos chaînes d’approvisionnement. C’est pourquoi, dans les années à venir, nous accorderons plus que jamais une attention particulière à la mise en place de chaînes résilientes.

La présente rubrique traite des enjeux matériels secondaires de l’atténuation du changement climatique, de l’énergie et de l’adaptation au changement climatique. Elle s’articule autour de quatre sections, dans lesquelles l’atténuation du changement climatique et l’énergie sont traitées conjointement en raison du lien étroit qui les unit. La première section commence par dresser l’inventaire de nos impacts, risques et opportunités en matière de climat.

La deuxième section fait toute la lumière sur notre politique d’atténuation du changement climatique, y compris notre approche en matière d’énergie. Ce faisant, nous opérons une distinction entre les émissions qui relèvent directement de nos activités (scopes 1 et 2) et les émissions produites dans la chaîne de valeur (scope 3). Nous décrivons nos choix stratégiques, les leviers de décarbonation prioritaires et les actions correspondantes pour chaque scope. Ensuite, nous explicitons nos objectifs d’atténuation du changement climatique et les progrès que nous réalisons. La troisième section est consacrée à notre politique et à notre orientation stratégique en matière d’adaptation au changement climatique, et fait la part belle à la résilience de nos chaînes d’approvisionnement. Enfin, la quatrième section rend compte de nos indicateurs et explicite les principes de publication appliqués.

Cette rubrique décrit, dans son ensemble, notre plan de transition climatique et notre cheminement vers la mise en place d’une conduite des affaires climatiquement neutre et produisant des émissions de gaz à effet de serre aussi proches que possible de zéro. Les premiers jalons pour 2030 ont été posés ; nous œuvrons désormais pas à pas à un plan intégré à l’horizon 2050.

1. Impacts, risques et opportunités

Des explications générales sur l’analyse de double matérialité sont disponibles dans la rubrique « Informations générales » (voir « Gestion des impacts, des risques et des opportunités »). Bien entendu, l’identification et l’évaluation des IRO liés au climat suivent la même procédure selon la même méthode.

1.1 Impacts liés au climat

L’inventaire des émissions de gaz à effet de serre pour les scopes 1, 2 et 3 de Colruyt Group a été passé au crible spécifiquement pour les impacts associés à l’atténuation du changement climatique afin d’évaluer les impacts réels ou potentiels de l’ensemble de nos émissions de gaz à effet de serre. Cet inventaire nous permet de situer nos impacts directs et indirects sur le changement climatique dans la chaîne de valeur (voir également la représentation visuelle de notre chaîne de valeur sous le point « 3. Enjeux de durabilité matériels au sein de notre chaîne de valeur » dans la rubrique « Informations générales »). Ces impacts sont expliqués plus en détail dans la rubrique « Indicateurs ».

1.2 Risques liés au climat

En 2024, nous avons soumis l’ensemble de la chaîne de valeur à une analyse reposant sur les directives TFCD (« Task Force on Climate-related Financial Disclosures » ou Groupe de travail sur la publication d’informations financières relatives au climat) afin d’évaluer nos risques liés à la transition climatique et nos risques physiques généraux. Nous n’avons pas encore réalisé d’analyse pour l’ensemble du scénario mais bien pour les risques spécifiques, en l’occurrence pour nos propres actifs et pour la chaî ne d’approvisionnement des produits actuellement les plus fragiles (fruits et légumes), dans l’intention d’approfondir la question à l’avenir. En 2023, nous avons effectué une analyse des risques physiques liés au changement climatique spécialement pour les activités et les biens matériels de l’entreprise.

La sélection des risques pertinents liés au changement climatique repose sur l’Acte délégué sur le climat (Annexe I) de la taxinomie de l’UE et opère une distinction entre risques aigus et chroniques. Les risques liés au changement climatique éventuellement manquants ont été ajoutés. Les facteurs suivants ont joué un rôle dans ladite sélection :

éventuellemen

emplacement géographique, potentielles conséquences délétères liées à l’exécution de l’activité, mesures d’atténuation d’une tierce partie et mesures d’atténuation de l’entreprise. Les catégories suivantes de risques aigus et chroniques ont été retenues :

Risques aigus

Risques liés à la température : vagues de chaleur, vagues de froid, feux de forêts

Risques liés au vent : tornades ou tempêtes

Risques liés à l’eau : inondations et précipitations, sécheresse

Risques liés au sol : glissements de terrain

Risques chroniques

Risques liés à l’eau : intrusion saline

Risques liés au sol : dégradation et érosion des sols

Une analyse d’exposition a été réalisée sur les risques actuels pour les activités de l’entreprise d’une durée de vie prévue de moins de 10 ans, tandis qu’une analyse d’exposition a été réalisée sur les risques actuels et futurs (de 10 à 30 ans) pour les activités d’une durée de vie prévue de plus de 10 ans. Les analyses intègrent les horizons 2030 et 2050 et tiennent compte de deux scénarios du groupe d’experts intergouvernemental sur l’évolution du climat (GIEC), en l’occurrence les scénarios RCP 2.6 et RCP 8.5, RCP signifiant Representative Concentration Pathway (scénario représentatif de concentration). Le scénario RCP 2.6 est cohérent avec l’accord de Paris (la limitation du changement climatique à une augmentation de 1,5 °C par rapport à la période préindustrielle). Le scénario RCP 8.5 et l’horizon 2050 ont été retenus car ils représentent l’évolution la plus pessimiste, l’approche la plus conservatrice, de surcroît largement acceptée et la plus communément utilisée dans la recherche scientifique et les prises de position politiques. Chaque année, les nouveaux actifs sont passés au crible dans le but de répertorier de potentiels nouveaux risques.

Début 2025, nous avons réalisé une analyse des risques approfondie portant sur les risques physiques liés au changement climatique dans la chaîne de valeur en amont. Dans ce cadre, nous avons utilisé trois scénarios climatiques, en l’occurrence une hausse de la température de 1,5 °C (scénario modéré), de 3 °C (scénario de base) et de 5 °C (scénario extrême), aux horizons 2030 et 2040. Nous avons attribué une note aux groupes de produits sélectionnés dans la catégorie des fruits et légumes pour les risques liés aux dépendances, aux pays et aux récoltes, en nous appuyant sur des données primaires et des théories scientifiques indépendantes. Nous avons également tenu compte des effets sur notre entreprise et les consommateurs. Nous avons ensuite établi un plan d’achat pour les variétés de fruits et légumes présentant le risque le plus élevé. Cette méthode d’analyse des risques sera généralisée dans les années à venir pour les produits de marque propre et donnera naissance, en combinaison avec notre évaluation des impacts (processus de vigilance raisonnable), à des plans d’achat pour les catégories de produits présentant le plus haut degré de risque et d’impact.

1.3 Analyse de la résilience

Nous avons identifié les vagues de chaleur, les inondations et les précipitations abondantes comme autant de risques aigus liés au changement climatique affectant les opérations de Colruyt Group. Les vagues de chaleur peuvent peser sur le transport de marchandises (retards), la santé et la productivité des travailleurs, et la qualité de certaines catégories de produits. Lors des périodes de canicule, une consommation nettement plus élevée d’énergie est constatée dans les centres de distribution réfrigérés. Les inondations et les précipitations abondantes peuvent infliger des dégâts aux infrastructures, équipements et matériaux, et perturber le fonctionnement des équipements d’utilité publique. Ces risques n’ont toutefois pas dépassé le seuil financier établi par la DMA. Les potentiels effets des risques liés au changement climatique sont incorporés dans notre politique de gestion des risques. Dans ce contexte, nous ne constatons aucun élément qui présente un impact matériel sur la durée de vie et la valeur des actifs de Colruyt Group.

Dans notre chaîne de valeur en amont et en aval, le seuil financier a été dépassé par le risque de perturbation dans la continuité des activités de l’entreprise et de potentielle perte de chiffre d’affaires dû à des interruptions de la chaîne d’approvisionnement. Ces interruptions découlent de mauvaises récoltes dues à des conditions météorologiques extrêmes. La stratégie d’entreprise de Colruyt Group offre un certain degré de résilience face à ce risque physique. Nos choix stratégiques visant à atténuer ce risque sont décrits ci-après (voir « 3. Adaptation au changement climatique »).

1.4 Risques de transition liés aux émissions verrouillées

Nous avons identifié et passé au crible nos principaux actifs à l’origine de potentielles émissions verrouillées dans le cadre des scopes 1 et 2, y compris les futures expansions d’actifs aux émissions significatives. En l’occurrence, il s’agit d’une série d’installations industrielles alimentées par des combustibles fossiles, d’unités de conditionnement par injection de gaz sous atmosphère protectrice, de chaufferies dans les bâtiments de bureaux et de chaudières à gaz dans les magasins. Bien que les émiss ions de ces actifs ne compromettent en rien notre objectif de réduction des émissions pour les scopes 1 et 2 à l’horizon 2030, nous leur attribuons néanmoins un haut degré de priorité en poursuivant la recherche de potentielles réductions.

Nos émissions verrouillées qui relèvent du scope 3 sont limitées car Colruyt Group ne vend pratiquement aucun produit générant des émissions sur plusieurs années, comme les appareils électroniques. Les produits ayant un impact significatif dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (« Use of sold products ») sont, pour l’essentiel, des combustibles et des groupes de produits spécifiques comme le charbon de bois. Le désinvestissement, en France, des stations de carburant du groupe augmente la faisabilité des objectifs du plan de transition, en particulier concernant l’objectif de réduire de 42% à l’horizon 2030 les émissions liées à l’utilisation des produits vendus, par comparaison avec l’année de référence 2021.

2. Atténuation du changement climatique

2.1 Notre approche

Notre politique d’atténuation du changement climatique s’applique à l’ensemble des activités consolidées de Colruyt Group en Belgique, au Grand-Duché de Luxembourg et en France. Chaque activité observe les principes établis par cette politique, mais peut toutefois, dans une certaine mesure, les agrémenter d’un contenu spécifique en adéquation avec sa propre stratégie. Notre politique fait toute la lumière sur nos choix et objectifs stratégiques, lesquels offrent une réponse globale à nos impacts, risques et opportunités matériels, associés aux enjeux de l’atténuation du changement climatique et de l’énergie. Colruyt Group n’est pas exclu des indices de référence de l’UE alignés sur l’accord de Paris.

Notre politique d’atténuation du changement climatique vise à limiter et à atténuer le changement climatique par la réduction de nos émissions dans le cadre des scopes 1, 2 et

3, en adéquation avec notre ambition « zéro net » à l’horizon 2050 et les buts que nous nous sommes imposés afin de réaliser cet objectif (voir ci-après « 2.3 Objectifs »). Dans ce contexte, nous ne pratiquons aucune tarification interne du carbone. En couvrant tous les scopes des émissions, la politique s’applique aux émissions générées à la fois par les activités de notre groupe (scopes 1 et 2) et par la chaîne de valeur en amont et en aval (scope 3).

Le directeur du département Real Estate est responsable de la politique d’atténuation pour les scopes 1 et 2, tandis que cette charge revient au Chief Operating Officer Food Retail (ci-après dénommé « COO Food Retail ») pour le scope 3. Le Chief Purchasing Officer dirige, quant à lui, la politique liée aux approvisionnements durables et à l’impact des produits dans la chaîne de valeur. Ces différentes personnes sont pleinement responsables de la réalisation de la politique et des objectifs correspondants, et du choix des changements et autres mesures qui s’imposent.

2.1.1 Scopes 1 et 2

Dans le cadre des scopes 1 et 2, notre politique d’atténuation est tournée vers l’efficacité énergétique, les énergies renouvelables et l’absorption de carbone. Elle comporte six choix stratégiques dont découlent cinq leviers de décarbonation (voir la rubrique « 2.2 Actions » ci-après). Si des principes tels qu’un impact maximal pour chaque euro investi et une surveillance active constituent leurs fils conducteurs, nous ne négligeons pas pour autant les initiatives législatives, les tendances et évolutions sectorielles, ainsi que les potentiels partenariats (précompétitifs).

NOUS SOMMES LES PRÉCURSEURS DU TRANSPORT ZÉRO

ÉMISSION ET DE LA CONSTRUCTION CIRCULAIRE DANS LE MONDE DE L’ENTREPRISE

Grâce à l’introduction de camions électriques et de camions à hydrogène, Colruyt Group endosse une nouvelle fois le rôle de précurseur dans le transport zéro émission, tout comme ce fut le cas autrefois avec le gaz naturel comprimé (CNG) comme combustible de transition. Afin de réduire davantage encore nos émissions, nous recherchons des solutions du côté de la construction circulaire, du carbone intrinsèque et des matériaux de construction à faible empreinte environnementale. Nous nous appuyons pour ce faire sur des partenariats actifs avec des entreprises de construction, des fournisseurs et des entreprises de traitement des matériaux de construction. Pour les autres enjeux, nous préférons attendre l’apparition de solutions (rentables) technologiquement commercialisables.

NOUS FAISONS LA PART BELLE À L’EFFICACITÉ

ÉNERGÉTIQUE : L’ÉNERGIE LA PLUS DURABLE EST L’ÉNERGIE QUE NOUS NE CONSOMMONS PAS

Dans la droite ligne de notre quête permanente de la simplicité et de l’efficacité, nous continuons à miser sur les économies d’énergie. L’efficacité énergétique, la récupération d’énergie et la gestion intelligente de l’énergie font partie intégrante de l’équation et constituent un cheval de bataille quotidien dans les processus et les bâtiments de notre groupe. Aussi, bien que nous soyons conscients que l’efficacité énergétique ne va pas toujours de pair avec des coûts planchers, nous tenons tout de même à y investir, pour autant qu’elle donne lieu à un impact positif suffisant.

NOUS UTILISONS LE PLUS POSSIBLE D’ÉNERGIES

RENOUVELABLES ET POURSUIVONS NOS

INVESTISSEMENTS EN CE SENS

Outre le recours aux sources renouvelables comme les énergies solaire et éolienne, mais aussi l’hydrogène vert et le biocarburant pour des applications spécifiques, nous optimisons notre utilisation des énergies renouvelables en recherchant une simultanéité maximale entre production et consommation. Colruyt Group produit sa propre électricité grâce aux installations photovoltaïques déployées sur ses sites commerciaux et logistiques. Et tandis que nous poursuivons nos investissements dans les énergies renouvelables, comme c’est le cas depuis des décennies, nous étendons notre expertise dans la production d’hydrogène vert à travers des projets pionniers.

NOUS INVESTISSONS DANS DES BÂTIMENTS

CLIMATIQUEMENT NEUTRES

Nous continuons à investir dans le verdissement de nos bâtiments pendant leur phase d’utilisation. Nous entendons

par ailleurs réduire à zéro les émissions de nos bâtiments sur l’ensemble de leur cycle de vie, une démarche de longue haleine qui dépend partiellement de facteurs externes. Et pourtant, nous prenons dès à présent des mesures concrètes et poursuivrons sur notre lancée dans les années à venir. Nous recherchons et testons de nouveaux matériaux et procédés affichant un taux réduit d’émissions de CO₂ tout en menant des expériences impliquant les déchets biologiques, le minage urbain et le réemploi des matériaux afin de boucler la boucle.

NOS DÉCISIONS EN MATIÈRE D’INVESTISSEMENT

TIENNENT COMPTE DE L’INTÉGRALITÉ DE L’IMPACT

ENVIRONNEMENTAL

Lorsque le temps est venu de prendre des décisions en matière d’investissement, nous considérons non seulement leur impact sur le changement climatique, mais aussi l’impact environnemental dans son ensemble. Ce processus repose notamment sur la consultation d’experts et sur des analyses d’impact. Nous opérons uniquement des choix réfléchis. Ainsi, nous limitons les effets délétères sur les autres enjeux environnementaux majeurs qui résulteraient d’un entêtement à se focaliser uniquement sur l’atténuation du changement climatique.

NOUS INVESTISSONS DANS LE REBOISEMENT EN VUE DU PIÉGEAGE DE NOS ÉMISSIONS RÉSIDUELLES DES SCOPES 1 ET 2

Nous poursuivons la réduction systématique de nos émissions à la hauteur de nos ambitions, au -delà de l’horizon 2030 également, tout en optant pour une solution complémentaire. Après une analyse approfondie des différentes possibilités, nous avons opté pou r la captation du CO₂ à travers un projet de reboisement en République démocratique du Congo. Grâce à ce projet, nous nourrissons l’ambition de piéger dès 2030 au moins l’équivalent de nos émissions résiduelles des scopes 1 et 2 (voir la rubrique « 4.3 Absorption et stockage de carbone » ci-après).

2.1.2 Scope 3

Deux grands groupes de parties prenantes jouent un rôle majeur dans le cadre de notre politique d’atténuation du scope 3 : nos clients et nos partenaires commerciaux.

Nous souhaitons nous servir de notre gamme de produits pour inciter nos clients à changer de comportement. À travers une démarche d’entrepreneuriat durable, nous entendons promouvoir une consommation responsable. Afin d’y parvenir, nous guidons le comportement de notre clientèle sur la voie de produits à (plus) faible intensité carbone et adaptons par ailleurs notre propre mode de fonctionnement en ce sens, comme en attestent les choix stratégiques suivants :

NOUS INVESTISSONS DANS LA TRANSITION PROTÉIQUE POUR DES HABITUDES ALIMENTAIRES PLUS DURABLES ET PLUS ÉQUILIBRÉES

Nous encourageons les clients à adopter des habitudes alimentaires plus durables et plus équilibrées , tout en leur laissant la liberté de faire leurs propres choix en fonction de leur mode de vie. Afin d’accroître les ventes de protéines végétales, nous proposons des produits à la fois savoureux, clairement identifiables et financièrement accessibles. Nous augmentons la présence de substituts aux protéines

animales dans les points de vente comme dans les webshops, ou encore dans la communication marketing.

NOUS ENCOURAGEONS LES CHOIX PLUS RESPONSABLES

GRÂCE AU GREEN-SCORE ET À NOTRE PROGRAMME

D’ÉPARGNE DURABLE

Nous considérons le Green-score non seulement comme un moyen efficace, évolutif et peu coûteux d’informer et de sensibiliser les consommateurs, mais aussi comme un moyen d’opérer un réel changement de comportement, raison pour laquelle nous le rattachons à notre programme d’épargne durable, par lequel nous récompensons formellement les clients pour l’achat de produits à l’empreinte environnementale réduite. Les clients peuvent utiliser les points épargnés pour soutenir une œuvre caritative en Belgique, suivre un webinaire de Colruyt Group Academy ou recevoir gratuitement un produit affichant un Green-score A+ ou A.

Nous œuvrons avec nos partenaires commerciaux à l’achat de marchandises plus durables et à la réduction de l’impact des produits vendus dans nos magasins, comme en attestent les choix stratégiques suivants :

NOUS APPLIQUONS DES CRITÈRES CLIMATIQUES TRANSPARENTS À NOS PRODUITS ET À LA COMPOSITION DE NOTRE ASSORTIMENT

Colruyt Group définit des critères propres à chaque catégorie de produits, pour ses marques propres comme pour les marques nationales, dans le but de réduire l’empreinte environnementale des produits commercialisés dans ses magasins. Nous entendons mettre en place un ensemble transparent de critères climatiques, que nous appliquerons de manière cohérente à nos produits et à la composition de notre assortiment. Ainsi, nous permettons à nos clients d’opérer des choix plus durables de la manière la plus simple qui soit.

NOUS INVESTISSONS DANS LA RÉDUCTION DE NOTRE IMPACT ENVIRONNEMENTAL GRÂCE À NOTRE MARQUE

PROPRE BONI

Dans la droite ligne des choix stratégiques opérés, nous élaborons un plan de réduction des émissions de CO₂ spécifique pour le compte de notre marque propre Boni. Nous suivons les évolutions du marché par catégorie de marque pour nos autres marques propres.

NOUS EXPLICITONS NOS ATTENTES ET ŒUVRONS

RÉSOLUMENT MAIN DANS LA MAIN AVEC NOS

PARTENAIRES COMMERCIAUX POUR LES MARQUES

NATIONALES

Les marques nationales sont responsables de la majorité de nos émissions du scope 3. Pour cette raison, nous avons engagé avec les fournisseurs concernés un dialogue structurel en faveur de l’atténuation du changement climatique et de la réduction des émis sions de CO₂. Si, pour l’heure, nous leur demandons d’ores et déjà de déterminer des objectifs climatiques conformément à la méthod e de l’initiative Science Based Targets (ci-après dénommée « SBTi »), nous tenons néanmoins à affermir davantage encore nos attentes relatives aux objectifs, au niveau d’ambition, aux pistes de réduction et à la déclaration des émissions des produits. Par ailleurs, nous nous attachons à identifier les opportunités et autres projets prometteurs portant sur des produits et groupes de produits à fort impact environnemental avec le concours du partenaire commercial compétent, afin de réaliser conjointement les réductions d’émissions qui s’imposent dans nos chaînes de valeur communes. Ce partenariat nous permet par la même occasion de renforcer et d’enrichir la relation que nous entretenons avec nos partenaires commerciaux.

NOUS SOUTENONS LES PRODUCTEURS BELGES

NOUS PRÉPARONS UNE APPROCHE ET UNE MISE EN ŒUVRE À L’ÉCHELLE DU SECTEUR DE LA POLITIQUE

NOUS ŒUVRE

D’ATTÉNUATION

ALIMENTAIRES

D’ATTÉNUATION PORTANT SUR LES MATIÈRES PREMIÈRES ALIMENTAIRES À FORT IMPACT CLIMATIQUE

Colruyt Group réduit l’impact climatique des matières premières alimentaires de ses produits à l’empreinte environnementale marquée, comme les produits laitiers, la viande ou le chocolat, en privilégiant une approche par matière première en coopération avec le secteur. Forts de notre double rôle de distributeur et de producteur, nous nouons des relations de partenariat précompétitives afin de mettre en place un système équitable et d’occuper une fonction active dans des initiatives impliquant de multiples parties prenantes et les organisations sectorielles. Par ailleurs, notre expérience des projets de filière internationaux et des projets agricoles en Belgique nous aide à identifier les critères applicables aux produits et à les mettre en œuvre progressivement.

NOUS PORTONS UN REGARD HOLISTIQUE SUR L’IMPACT

ENVIRONNEMENTAL

Colruyt premières environnementale marquée, viande matière notre rôle nouons relations partenariat mettre fonction p ailleurs, internationaux aide les mettre est

Une mesure vertueuse dans le cadre de l’atténuation du changement climatique peut produire des effets délétères, notamment sur le bien-être animal ou encore la pollution par l’azote. L’inverse est également possible : il peut arriver que des sujets sociaux, comme un salaire décent, constituent un levier, voire une condition à la réalisation des objectifs climatiques.

Du haut de son rôle de distributeur belge, Colruyt Group s’efforce de proposer dans ses rayons un maximum de produits belges. Dans le cadre de nos efforts en faveur du climat également, nous entendons apporter un appui spécifique à nos producteurs et fournisseurs belges afin de réaliser, main dans la main, les avancées qui s’imposent en matière de réduction des émissions de CO₂. Cette démarche peut s’effectuer de bien des façons, au gré des besoins.

NOUS RECHERCHONS PROACTIVEMENT DES PARTENARIATS ET DES INNOVATIONS EN FAVEUR DE LA DÉCARBONATION

Nous sommes conscients que la réduction des émissions de CO₂ requiert des efforts et des investissements à court terme de la part du secteur tout entier. Aussi, nous recherchons, au départ d’une démarche à la fois créative et proactive, des innovations et des partenariats intelligents qui participent d’un rapport mutuellement profitable, pour le groupe comme pour ses partenaires commerciaux et ses clients.

2.2 Actions

2.2.1 Scopes 1 et 2

Colruyt Group réduit ses émissions des scopes 1 et 2 du protocole des gaz à effet de serre (Greenhouse Gas Protocol Corporate Standard) en démantelant ses actuelles sources d’émissions, à la fois sur le plan technologique et économique. Cette démarche s’applique aux installations et aux véhicules du groupe qui génèrent des émissions (scope 1) comme à l’énergie que nous achetons et consommons (scope 2). Ce plan d’action (scopes 1 et 2) est supervisé et administré par notre comité directeur interne en charge des émissions directes de gaz à effet de serre. Ce comité directeur a désigné pour chaque levier de décarbonation un responsable chargé de donner corps au plan d’action. Nous identifions quatre leviers de décarbonation qui contribuent à notre objectif de réduction des émissions et qui, à ce stade, se concentrent principalement sur le scope 1 (par ordre d’importance) :

TRANSPORT DE PASSAGERS ZÉRO ÉMISSION

L’actuel parc de véhicules de société de Colruyt Group se compose de véhicules fonctionnant au CNG, au diesel, à l’essence, à l’hydrogène et à l’électricité. La part des véhicules de société électriques atteindra pratiquement 100% à l’horizon 2030.

RÉFRIGÉRANTS NATURELS

Nous poursuivons l’objectif de remplacer ou de conformer à la nouvelle réglementation l’ensemble de nos installations de réfrigération alimentées par des réfrigérants de synthèse à l’horizon 2030. En d’autres termes, nous mettons en place de nouvelles installations de réfrigération recourant à des réfrigérants naturels afin de répondre aux exigences plus strictes du PRP (Potentiel de réchauffement de la planète), conformément au règlement européen sur les gaz fluorés. Sont ou seront concernées toutes les installations des succursales de Bio-Planet, Colruyt Meilleurs Prix, Okay et Comarché.

BANNISSEMENT DES COMBUSTIBLES FOSSILES POUR LE CHAUFFAGE

L’une des premières initiatives d’importance réalisée dans le cadre de ce levier de décarbonation porte sur le recours à la chaleur résiduelle des installations de réfrigération des succursales de Bio-Planet, Colruyt Meilleurs Prix, Okay et Comarché. L’aménagement de nouvelles installations de réfrigération alimentées par des réfrigérants naturels s’accompagnera dans le même temps de la mise en place d’un système permettant de récupérer la chaleur résiduelle de ces équipements pour le chauffage des magasins . Dans de nombreux cas, cette chaleur résiduelle suffira pour couvrir la majeure partie, voire l’ensemble, de la demande en chauffage de ces bâtiments.

Une seconde initiative majeure menée dans ce cadre concerne l’isolation renforcée des magasins que nous possédons et de leurs toitures. Cette opération a été réalisée dans les succursales de Bio -Planet, Colruyt Meilleurs Prix, Okay et Comarché. Lors de tra nsformations, nous recherchons un moyen d’ajouter une isolation supplémentaire afin de réduire la demande en chauffage des bâtiments et, ainsi, de limiter le plus possible le besoin de chaleur exogène. Dans ce contexte, nous déterminons le degré d’isolation optimal selon lequel la quantité d’émissions libérées pendant la phase de production du matériel isolant ne peut excéder la quantité d’émissions évitées pendant la phase d’utilisation du bâtiment grâce à ce même isolant.

TRANSPORT DE MARCHANDISES ZÉRO ÉMISSION

À travers le transport de marchandises zéro émission, nous entendons amener à zéro nos émissions de gaz à effet de serre pour ce poste à l’horizon 2030. Cet objectif s’applique à la flotte de Colruyt Group, en l’occurrence l’ensemble des véhicules de fret qui relèvent des activités de Davytrans, Solucious, Northlandt (Belgique) et Codifrance (France). Le groupe procède actuellement à l’électrification de ses camions (Battery Electric Vehicle ou Fuel Cell Electric Vehicle) et recourt depuis cet exercice au biocarburant HVO100 comme mesure de transition (temporaire). Enfin, nous procédons également à l’électrification de nos remorques réfrigérées et de nos tracteurs de terminal.

BANNISSEMENT DU CO2 LIQUIDE

Le transport de produits réfrigérés et congelés à destination des magasins du groupe est assuré, pour l’essentiel, par des chariots réfrigérés qui utilisent de la glace liquide (« liquid ice ») en guise d’agent réfrigérant. Cette innovation a permis à Colruyt Group de réaliser des réductions d’émissions significatives entre 2016 et 2021. Les chariots et l’installation d’origine alimentés en CO 2 liquide sont encore utilisés dans quelques applications spécifiques et comme dispositif de secours. Nous souhaitons réduire au maximum l’utilisation résiduelle de CO2 liquide. Ainsi, le groupe travaille notamment sur un nouveau système d’approvisionnement des petits magasins (urbains) et sur la redondance de l’installation de glace liquide.

(en tCO2eq)

Principes de déclaration

Ces prévisions reposent sur les investissements planifiés au sein de notre groupe et ne tiennent donc pas compte des potentielles futures acquisitions et autres désinvestissements. Par ailleurs, les prévisions sont sujettes à des limitations méthodiques, comme la mise à jour des facteurs d’émission ou du Greenhouse Gas Protocol Corporate Accounting and Reporting Standard (ci-après dénommé « Protocole GHG »). Pour chaque levier, la faisabilité de l’objectif et les calculs s’appuient sur les hypothèses suivantes :

• La réduction du recours aux combustibles fossiles aux fins de chauffage dépend du maintien de la cadence de rénovation de nos magasins.

• La faisabilité du levier « Transport de marchandises zéro émission » est étroitement liée aux défis que posent notamment l’infrastructure de recharge, les solutions technologiques et la disponibilité de l’énergie renouvelable.

• Dans le cadre de ces prévisions, nous partons du principe que nous serons en mesure de maintenir l’achat d’électricité renouvelable à grande échelle, afin de rapprocher au plus près de zéro les émissions de GES du scope 2 rattachées au marché. Dans le même temps, nous savons que la consommation d’électricité poursuivra sa hausse, notamment en raison de l’électrification croissante du transport et du chauffage, mais aussi en raison d’une croissance organique.

• Dès 2030, nos magasins en Belgique n’utiliseront plus que des réfrigérants naturels tandis que le recours aux réfrigérants affichant un PRP plus faible restera (provisoirement) autorisé en France.

• La croissance organique est prise en compte anticipativement par l’application d’un pourcentage de hausse annuelle des émissions de GES.

2.2.2 Scope 3

Pour la mise en œuvre de nos choix stratégiques (voir « 2.1

Notre approche ») et de nos objectifs (voir « 2.3 Objectifs »), nous avons retenu cinq leviers de décarbonation qui devront nous permettre d’atténuer notre impact sur le changement climatique. Au cours de l’exercice 2026/27, nous entendons élaborer des mesures additionnelles et vérifiables pour un certain nombre de groupes de produits, puis les quantifier, les affiner et les étayer dans le cadre d’un plan d’action. Cette démarche nous permettra de rendre compte plus concrètement de l’avancement du plan de transition dans les années à venir. Toutefois, la disponibilité de données standardisées de qualité sur la chaîne d’approvisionnement demeure une condition préalable à la mise en place d’un système de déclaration fiable.

GREEN-SCORE ET PROGRAMME D’ÉPARGNE DURABLE

Nous entendons influer activement sur le comportement de nos clients et les inciter à adopter un mode de consommation plus durable, raisons pour lesquelles nous adossons le Green-score à un programme d’épargne. Les clients engrangent des points supplémentaires à l’achat de produits au Green-score A+ et A, comme les alternatives végétales ou les fruits et légumes frais. Nous entendons par ailleurs renforcer ce système en impliquant davantage de fournisseurs et en étudiant une potentielle base légale.

TRANSITION PROTÉIQUE

Colruyt Group s’efforce de réduire l’empreinte environnementale des denrées alimentaires en encourageant ses clients à réduire progressivement leur consommation de protéines animales et à opter plus fréquemment pour des alternatives végétales. Outre l’approche marketing classique, nous mettons à profit les moments charnières où les consommateurs sont ouverts au changement, comme une session de Colruyt Group Academy, nos tests gustatifs et toute autre occasion d’entrer en contact avec la clientèle. Enfin, nous augmentons la présence et améliorons la visibilité des produits végétaux dans nos magasins et canaux marketing à une cadence qui correspond à celle de nos clients. À travers l’introduction progressive de préparations de viande hybrides dans notre assortiment, nous entendons faciliter davantage encore l’accès à une alimentation plus riche en protéines végétales.

ADAPTATION DE L’OFFRE

Nous recherchons un moyen d’accorder à la lutte contre le changement climatique la place qui lui revient dans la gestion de notre assortiment et la sélection de notre éventail de produits, et de transformer concrètement ce levier en un plan d’action. À travers notre sous-marque Boni Plan’t, lancée début 2025, et une redéfinition de notre sous-marque existante Boni Eco, nous entendons d’ores et déjà proposer une alternative plus respectueuse du climat aux produits à forte intensité carbone de nos marques propres. En jouant de concert avec nos formats de magasins sur différents paramètres (comme le taux de distribution, l’intensité promotionnelle, la communication marketing, etc.), nous souhaitons convaincre un plus grand nombre de clients d’acheter ces produits.

APPROVISIONNEMENTS ET ACHATS DURABLES

En sa qualité de distributeur, Colruyt Group est largement dépendant de ses partenaires en amont de la chaîne d’approvisionnement. Aussi, nous demandons d’entrée de jeu à l’ensemble de nos fournisseurs directs de définir des objectifs climatiques avalisés par la SBTi ou un organisme équivalent. Notre division des achats appuie d’ores et déjà activement cette obligation de fixer des plans climatiques scientifiquement étayés auprès des partenaires commerciaux existants et nouveaux. Nous examinons également la possibilité de formuler des attentes particulières à l’attention de nos fournisseurs, comme le contrôle des émissions, la publication de l’état d’avancement des objectifs et des plans d’action, de même que l’échange de données au niveau des produits. Un élément essentiel à cet égard réside dans la standardisation généralisée du secteur, tant pour la méthode que pour la plateforme. Nous tâcherons de hisser notre approche en la matière au niveau supérieur pendant l’exercice à venir.

De plus, Colruyt Group entend contribuer activement à réduire l’impact climatique de ses produits commerciaux, notamment par la définition et la mise en œuvre de critères de durabilité pour chaque groupe de produits identifié dans le cadre plus large de notre processus de vigilance raisonnable. Les mesures directes peuvent comprendre l’application de certifications ou de critères en matière d’énergie durable aux procédés de production. Le cas échéant, nous concluons des partenariats avec les fournisseurs et d’autres parties externes afin d’identifier les mesures de réduction réalisables, de préférence précompétitives, dans le but de favoriser une approche sectorielle au sens large. Nous intégrons ensuite les connaissances ainsi accumulées dans notre politiqu e d’achat. Pour l’heure, nous explorons des pistes concrètes pour la viande, les produits laitiers et les matières premières sensibles liées à la déforestation, comme le cacao.

TRANSPORT DE MARCHANDISES ZÉRO ÉMISSION

À l’horizon 2035, tous les transports effectués au départ et à destination de nos centres de distribution, magasins et clients, devront être totalement exempts d’émissions. Une partie de nos transports sortants est assurée par des partenaires transporteurs indépendants. Notre division de transport œuvre aujourd’hui déjà en étroite collaboration avec les partenaires transporteurs et les fournisseurs afin de mettre en place à court terme un transport zéro émission pour les itinéraires et tournées complémentai res. Les flux de transport électriques établis nous apportent de précieux enseignements qui nous permettront d’accélérer les projets et partenariats à venir. Nous soutenons cette transition grâce à une infrastructure adaptée et de larges fenêtres de livraison, mais aussi à travers le partage de connaissances, des cas d’étude adéquats et de solutions sur mesure. En collaboration avec Virya Energy, Colruyt Group œuvre par ailleurs à la mise en place d’écosystèmes de production et de prélèvement d’énergie dura ble.

2.3.1 Scopes 1 et 2

Colruyt Group définit un seul objectif rattaché à l’atténuation du changement climatique dans le cadre des scopes 1 et 2.

À L’HORIZON 2030, NOUS AURONS RÉDUIT DE 42% NOS ÉMISSIONS DE GAZ À EFFET DE SERRE PAR RAPPORT À 2021 DANS LE CADRE DES SCOPES 1 ET 2 (RATTACHÉS AU MARCHÉ)

Cet objectif décrit le taux de réduction des gaz à effet de serre visé entre l’année de référence 2021 et l’année cible 2030, et s’applique à l’ensemble des filiales consolidées du groupe. Les mesures qui concourent à la réduction des émissions de gaz à effet de serre sont calculées en valeurs absolues (tCO2eq) et projetées sur les émissions de gaz à effet de serre totales de Colruyt Group pour l’année de référence 2021.

conçu de programme de réduction distinct à l’attention du secteur de la vente au détail et de la distribution. Colruyt Group a donc choisi la solution « intersectorielle » pour développer des objectifs scientifiquement étayés.

(tCO eq) ve

L’objectif a été élaboré en 2022 selon la méthode de la SBTi, puis validé par cette même organisation. En d’autres termes, le niveau d’ambition de notre objectif est compatible avec la limitation du réchauffement de la terre à 1,5 °C, conformément à l’accord de Paris. La SBTi n’a pas

Au cours du dernier exercice, nous sommes parvenus à réduire davantage les émissions de toutes nos sources, avec à la clé un excellent résultat pour cet objectif. Grâce au suivi rigoureux de nos installations frigorifiques, nous affichons un taux de fuite plus faible. Le basculement progressif des magasins vers des systèmes de réfrigération utilisant des réfrigérants naturels s’est également poursuivie sans relâche. Il s’accompagne systématiquement d’un dispositif de récupération de la chaleur résiduelle, ce qui limite fortement, voire supprime, le recours aux combustibles fossiles pour couvrir les besoins en chaleur des bâtiments. Nous avons par ailleurs commencé à utiliser des biocarburants pour nos camions, afin d’accélérer temporairement la transition vers un transport de marchandises zéro émission. Les effets de nos investissements dans les véhicules électriques sont de plus en plus visibles dans notre inventaire des émissions de gaz à effet de serre, en particulier pour les voitures particulières et les camionnettes. Plus de la moitié de notre consommation totale d’énergie est désormais d’origine renouvelable.

(en tCO2eq)

À l’horizon 2030, nous aurons réduit de 42% nos émissions de gaz à effet de serre des scopes 1 et 2 par rapport à l’année 2021 (rattachés au marché).

Evolution objectif

Année de référence 2021 2025/26 Évolution Objectif 2030

Objectif Valeurs mesurées Prévision

Principes de déclaration

Cet objectif s’applique à l’ensemble des filiales consolidées de Colruyt Group, conformément au principe du contrôle financier. En accord avec les prescriptions du Greenhouse Gas Protocol et afin d’autoriser la comparaison, l’année de référence est recalculée le cas échéant afin de rendre compte des changements structurels et méthodiques majeurs.

Nous avons ajusté le chiffre de l’année de référence 2021 afin de refléter correctement l’état d’avancement de l’objectif. Ce recalcul est imputable à l’acquisition de Jims Expansion S.A. Son impact est très limité, à savoir 0,2% par rapport au chiffre déclaré l’année précédente.

À partir de l’exercice 2025/26, nous rendrons compte séparément des émissions du scope 1 liées aux secteurs FLAG (Forest, Land and Agriculture) des émissions « Energy & Industry » (E&I). L’objectif ci-dessus couvre uniquement les émissions E&I du scope 1. Conformément aux prescriptions de la SBTi, nous définirons en temps utile pour nos émissions FLAG des objectifs de réduction distincts.

Nous calculons la progression vers cet objectif au regard des directives du Greenhouse Gas Protocol en nous appuyant sur les indicateurs « Émissions brutes du scope 1 adossées à une approche rattachée au marché » et « Émissions brutes du scope 2 rattachées au marché ». Des informations relatives à la méthode de calcul sont disponibles sous la rubrique « 4.2 Émissions de gaz à effet de serre » ci-après. L’année de référence 2021, qui sert d’étalon pour mesurer l’évolution, se veut représentative pour les acti vités et les sources d’émission comme pour l’influence de facteurs externes tels que les conditions météorologiques imprévues ou les chocs économiques.

2.3.2 Scope 3

Colruyt Group a défini deux objectifs rattachés à l’atténuation du changement climatique dans le cadre du scope 3. Il va sans dire que d’autres objectifs portant sur d’autres enjeux (p. ex. emballages et déforestation) jouent eux aussi un rôle indirect dans la réduction des émissions de gaz à effet de serre dans la chaîne d’approvisionnement.

(en %)

À l’horizon 2027, nous réaliserons 77% de notre chiffre d’achat dans la catégorie « Marchandises et services achetés » auprès de fournisseurs affichant des objectifs climatiques scientifiquement étayés.

Principes de déclaration

Nous évaluons l’état d’avancement vers cet objectif en croisant le volume d’achats par fournisseur avec son statut tel qu’indiqué dans le tableau de bord de la SBTi. Seul le statut « Objectifs fixés » est pris en compte dans la réalisation des objectifs. Nous divisons le chiffre d’achat réalisé auprès des fournisseurs affichant des objectifs climatiques scientifiquement étayés par le chiffre d’achat total afin d’obtenir un pourcentage.

Colruyt Group relève des directives FLAG de la SBTi : dans la mesure où nous présentons des émissions significatives dans le cadre du scope 3 au sein des secteurs FLAG en notre qualité de distributeur alimentaire, nous avons, au cours du présent exercice, procédé pour la première fois à un inventaire distinct des émissions FLAG, spécifiquement pour la catégorie « Marchandises et services achetés ». Jusqu’à l’année dernière, l’ensemble de ces émissions étaient regroupées sous un même chiffre. Conformément aux prescriptions de la SBTi, nous définirons pour nos émissions FLAG des objectifs de réduction distincts.

À L’HORIZON 2027, NOUS RÉALISERONS 77% DE NOTRE

CHIFFRE D’ACHAT DANS LA CATÉGORIE « MARCHANDISES ET SERVICES ACHETÉS » AUPRÈS DE FOURNISSEURS AFFICHANT DES OBJECTIFS CLIMATIQUES

SCIENTIFIQUEMENT ÉTAYÉS

Mis au point et validé conformément à la méthod e de la SBTi, cet objectif relève lui aussi de l’engagement des fournisseurs (« Supplier engagement »), par lequel nous incitons nos partenaires commerciaux à définir eux-mêmes des objectifs d’atténuation du changement climatique scientifiquement étayés et à élaborer des plans d’action. Il s’agit pour Colruyt Group d’une étape intermédiaire indispensable si nous voulons évoluer vers un objectif de réduction absolu. Un cockpit intégré dans le cadre du scope 3, par ailleurs alimenté par un nombre croissant de données primaires issues de nos partenaires commerciaux, nous préparera à la mise en place du système de surveillance correspondant.

Au cours du dernier exercice, nous avons intensifié nos échanges avec les fournisseurs afin de les encourager à définir des objectifs et des plans climatiques fondés sur des données scientifiques. Nous avons également porté une attention particulière aux PME, ainsi qu’aux étapes intermédiaires qu’elles peuvent mettre en place en amont d’un plan formel de réduction. Plutôt que d’en faire un critère à « cocher », nous voulons avant tout que la maturité climatique des fournisseurs de notre portefeuille progresse d’année en année, afin de pouvoir travailler de manière ciblée avec eux à des réductions démontrables dans le scope 3.

2024/25 2025/26 Évolution

Objectif 2027

Cet objectif s’applique à l’ensemble du chiffre d’achat des filiales consolidées de Colruyt Group qui relèvent de la catégorie « Marchandises et services achetés » du Greenhouse Gas Protocol. Afin de répondre à cette définition et d’éviter tout double comptage, nous exclurons le chiffre d’achat associé à d’autres catégories du scope 3 ou aux scopes 1 et 2.

À L’HORIZON 2030, L’UTILISATION PAR LES CLIENTS DES PRODUITS QUE NOUS VENDONS ÉMETTRA 42% DE GAZ À EFFET DE SERRE DE MOINS PAR RAPPORT À L’ANNÉE 2021

DANS LE CADRE DU SCOPE 3

À l’instar des deux autres objectifs climatiques, nous avons élaboré et validé cet objectif conformément à la méthode de la SBTi. Cet objectif porte plus particulièrement sur les produits générant des émissions directes pendant leur phase d’utilisation, comme les combustibles fossiles, les appareils électroniques ou d’autres produits spécifiques tels que le charbon de bois. Conformément aux règles du Greenhouse Gas Protocol de la SBTi, les produits générant des émissions indirectes pendant leur phase d’util isation ne sont pas pris en compte dans cet objectif.

La majeure partie des émissions couvertes par cet objectif est liée à la vente de carburants fossiles dans nos stations DATS 24 en France. Étant donné que cette source d’émissions disparaîtra de l’inventaire des émissions de gaz à effet de serre à partir de l’exercice 2026/27, avec la vente de l’entité Colruyt Retail France, cet objectif acquerra dès lors une autre orientation et une autre portée. D’ici là, nous continuerons à communiquer en toute transparence sur son évolution.

(en tCO2eq)

À l’horizon 2030, nous réduirons de 42% les émissions de scope 3 liées à la phase d’utilisation de nos produits vendus, par rapport à 2021

Principes de déclaration

Le présent objectif s’applique à l’ensemble des filiales consolidées de Colruyt Group pour les émissions de gaz à effet de serre publiées dans la catégorie « Utilisation des produits vendus » (« Direct use-phase emissions ») dans le cadre du scope 3 du Greenhouse Gas Protocol.

Nous évaluons notre progression en direction de cet objectif au moyen de l’indicateur « Émissions brutes (E&I) du scope 3 générées par l’utilisation des produits vendus ». Des informations relatives à la méthode de calcul sont disponibles sous la rubrique « 4.2 Émissions de gaz à effet de serre » ci-après. L’année de référence 2021 (année calendrier 2021), qui sert d’étalon pour mesurer l’évolution,

Année de référence 2021 2025/26 Évolution Objectif 2030

se veut représentative pour les activités et les sources d’émission comme pour l’influence de facteurs extern es, tels que les effets des saisons ou les chocs économiques.

Nous avons ajusté le chiffre de l’année de référence 2021 afin de refléter plus fidèlement l’état d’avancement de l’objectif. Ce recalcul s’explique principalement par la poursuite de l’optimisation de notre méthode de calcul et par une meilleure qualité des données, notamment grâce à une attribution plus précise des facteurs d’émission et à une mise à jour des facteurs d’émission pour les produits nonfood.

2.4 Adéquation avec le modèle économique et le planning financier

Colruyt Group a toujours accordé une importance majeure à la durabilité. Ce positionnement prend corps à travers sept objectifs de développement durable et 27 objectifs secondaires (des informations plus détaillées sont disponibles dans la section « Notre vision de la durabilité » sous la rubrique « Introduction »). Les objectifs de réduction des scopes 1, 2 et 3 font partie de ces mêmes objectifs. Nos choix politiques stratégiques (voir la rubrique « 2.1 Notre approche »), tels que la réduction énergétique, la transition protéique, le Green-score et le programme d’épargne durable, viennent appuyer ces objectifs, qui sont à leur tour passés au crible et validés par le Comité de direction. Le CEO se charge ensuite d’inscrire à l’ordre du jour et de soumettre à l’attention du Conseil d’administration les objectifs ainsi que leur état d’avancement. Le plan de transition est validé en même temps que la politique et les mesures permettant de le réaliser par le Comité de direction sous l’égide du CEO.

Afin de réaliser nos objectifs et d’entreprendre les démarches qui s’imposent au sein de l’organisation, les entités concernées s’engagent en priorité à faire usage de leurs feuilles de route pour libérer les effectifs et les moyens nécessaires. Nous nous chargeons d’intégrer massivement dans le planning financier les investissements CapEx indispensables à la réalisation des objectifs. Les investissements durables peuvent ainsi être évalués et, le cas échéant, validés en toute transparence.

Les investissements liés au plan de transition climatique font partie intégrante du cycle d’investissement régulier de Colruyt Group et sont inclus dans le processus existant d’investissement et de déclaration. Il ne s’agit pas d’un programme d’investissement distinct, mais d’investissements structurels, pluriannuels, intégrés dans la planification financière de la stratégie actuelle. L’exécution du plan de transition climatique est ainsi intégrée financièrement dans la gestion générale de l’entreprise.

Lorsque les investissements planifiés sont financés par une source externe, nous aurons recours dans la plus large mesure possible à des instruments verts ou durables. Notre ligne de crédit renouvelable liée à la durabilité constitue un élément essentiel de notre stratégie de financement. Ainsi, nos objectifs de réduction pour les scopes 1 et 2, et nos objectifs d’engagement des fournisseurs pour le scope 3 sont adossés au taux d’intérêt de nos emprunts. Dès lors que des instruments verts ou durables sont émis sur le marché public, ils suivront les principes de notre « Sustainable Financing Framework », disponible sur notre site web.

2.5 Alignement sur le règlement

européen portant sur la taxinomie

Nous recherchons une intégration maximale entre notre plan de transition climatique et les exigences de la taxinomie de l’UE. Concernant la taxinomie de l’UE, nous publions plus particulièrement les activités en rapport avec le premier objectif environnemental, en l’occurrence l’atténuation du changement climatique. Nous ne déclarons pour l’heure aucune activité qui relève de l’objectif d’adaptation au changement climatique.

Des informations plus détaillées et, surtout, les indicateurs clés de performance du CapEx de l’exercice 2025/26 éligible et aligné sur la taxinomie de l’UE, sont disponibles sous la rubrique « Taxinomie de l’UE ». Nous nourrissons l’ambition d’élever davantage encore le CapEx aligné dans les années à venir. Ainsi, le groupe œuvre actuellement à l’obtention d’une évaluation positive des critères techniques pour l’activité CCM 7.2. Rénovation de bâtiments existants. Parallèlement, nous nous attendons également à ce que plusieurs investissements réalisés dans le cadre de notre plan de transition climatique, lesquels relèvent des activités de la taxinomie de l’UE (p. ex. CCM 7.6. Installation, maintenance et réparation de technologies liées aux énergies renouvelables) produisent des effets positifs sur les indicateurs clés de performance du CapEx aligné.

3. Adaptation au changement climatique

3.1 Notre approche

Colruyt Group n’échappe pas aux conséquences du changement climatique. Nous sommes pleinement conscients des défis qui se dressent devant nous et avons déjà pris des mesures en la matière. Nous considérons notre politique actuelle comme le point de départ d’une politique plus formelle qui s’articulera autour de nos choix stratégiques pour proposer une réponse encore plus ciblée à nos risques et opportunités matériels.

Les résultats de l’analyse de double matérialité pointent clairement en direction de la chaîne de valeur en amont et, en particulier, de la chaîne d’approvisionnement des produits alimentaires. Dans les années à venir, le processus de vigilance raisonnable et d’autres analyses des risques se chargeront d’affiner le cap à suivre, pour la politique à mettre en œuvre comme pour son champ d’application. Sur le plan géographique, le champ d’application dépend largement des différents groupes de produits et des c hoix opérés en matière d’approvisionnement, bien qu’il porte essentiellement sur les zones de culture les plus durement touchées par le changement climatique à l’heure actuelle.

Notre politique comporte une série de choix stratégiques qui reposent sur les pratiques actuelles. Ainsi, nous constituons proactivement des stocks supplémentaires lorsque nous percevons un risque réel d’interruption de la chaîne d’approvisionnement, notamment en raison de catastrophes naturelles ou de mauvaises récoltes. Par ailleurs, nous élaborons progressivement des scénarios pour l’ensemble des groupes de produits concernés de nos marques propres. Ces scénarios dépassent non sans raison le seul cadre des risques liés au changement climatique. Enfin, avec Colimpo, l’entreprise de négoce de Colruyt Group, nous jouons la carte de la présence locale en orient de manière à pouvoir agir plus rapidement.

La responsabilité de cette politique incombe au CEO, en charge du domaine de risque « Adaptation au changement climatique » au sein de l’Enterprise Risk Management de Colruyt Group.

Nous œuvrons actuellement à l’élaboration et à la mise en place de programmes d’approvisionnement pour les variétés de fruits et légumes concernées, parmi lesquelles les bananes, les avocats et les myrtilles. À cette fin, nous nous appuyons invariablement sur un profil de risque spécifique dans une démarche qui finit par aboutir à des mesures d’atténuation concrètes. Au cours de l’exercice 2026/27, nous étendrons ce mécanisme à d’autres fruits et légumes et l’appliquerons au reste de nos produits de marque propre. Parmi les mesures d’ores et déjà adoptées et planifiées, on trouve notamment la diversification des origines, l’étude de nouvelles variétés, les certifications durables et les techniques innovantes de culture et de postrécolte. Les partenariats à long terme avec nos fournisseurs demeurent, à ce titre, essentiels.

Nous n’avons rattaché aucun objectif quantifiable à nos risques et opportunités matériels liés à l’adaptation au changement climatique dans la chaîne de valeur en amont.

4. Indicateurs

4.1 Énergie

Consommation et bouquet énergétique

Consommation de combustibles à base de charbon et de produits houillers (MWh) 0 0

Consommation de combustibles à base de pétrole brut et de produits pétroliers (MWh)

Consommation de combustibles à base de gaz naturel (MWh)

Consommation de combustibles à base d’autres sources fossiles (MWh)

Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de réfrigération issues de sources fossiles, achetées ou acquises (MWh)

Consommation énergétique totale issue de sources fossiles (MWh)

Part des sources fossiles dans la consommation énergétique totale (%)

Consommation d’électricité achetée ou acquise provenant de sources nucléaires (MWh)

Consommation énergétique totale issue de sources nucléaires (MWh)

Part des sources nucléaires dans la consommation énergétique totale (%) 0,6 0,6

Consommation de combustibles issus de sources renouvelables, y compris la biomasse (MWh)

Consommation d’électricité, de chaleur, de vapeur et de réfrigération achetées ou acquises issues de sources renouvelables (MWh)

Consommation d’énergie renouvelable produite par l’entreprise et issue de sources autres que combustibles (MWh)

Principes de déclaration

Evolution de la consommation et du bouquet énergétique

Nucléaire Fossile Renouvelable

La consommation énergétique totale des activités du groupe englobe la consommation de combustible sur les sites qui relèvent de notre autorité (magasins, centres de distribution, bureaux…), la consommation de carburant des véhicules opérés par notre parc automobile et en leasing, et la consommation d’électricité acquise et produite par l’entreprise. Les données de consommation énergétique ne comprennent pas l’énergie achetée et revendue par la suite.

Pour la conversion de la consommation de combustible en consommation énergétique, nous nous appuyons sur les données du gestionnaire de réseau et les valeurs fiables issues de la littérature, comme le rapport « JEC Tank-toWheel (v5) » et les directives émises par le Carbon Disclosure Project (CDP). Conformément aux prescriptions des ESRS, nous utilisons par défaut le pouvoir calorifique minimal pour les besoins de cette conversion.

Dans le cadre de l’achat d’électricité grise, le mix résiduel distingue l’électricité provenant de sources fossiles, nucléaires ou renouvelables, sur la base du mix résiduel des pays de l’UE (données AIB) et du mix de production électrique des pays hors UE (données de l’Agence internationale de l’énergie, ci-après dénommée « AIE »). 0

Intensité énergétique

Intensité énergétique totale des activités exercées dans les secteurs à fort impact climatique (MWh par million EUR de chiffre d’affaires net)

Principes de déclaration

Cet indicateur se calcule par la division de la consommation énergétique des entités légales actives dans les secteurs à fort impact climatique, par le chiffre d’affaires net du même groupe d’entités légales. Le numérateur et le dénominateur englobent les mêmes entités légales et suivent la même période de déclaration. Pour Colruyt Group, il s’agit essentiellement des activités qui relèvent des sections NACE A (agriculture), C (industrie), G (vente au détail) et H

(transport et stockage). Bien que toutes les activités de Colruyt Group ne soient pas considérées comme des secteurs à fort impact climatique, cet indicateur couvre la majeure partie de la consommation énergétique et du chiffre d’affaires du groupe.

Les données financières déclarées de cet indicateur sont compatibles avec notre rapport financier. Production d'énergie

Principes de déclaration

La production d’énergie non renouvelable provient presque exclusivement de nos installations de cogénération alimentées au gaz naturel. La production d’énergie

4.2 Émissions de gaz à effet de serre

Émissions de gaz à effet de serre

Émissions de GES du scope 1

Émissions brutes de GES du scope 1 (tCO2eq)

Émissions brutes de GES du scope 1 (tCO2eq) – E&I

renouvelable est issue d’installations photovoltaïques qui relèvent du contrôle financier. Les données de production de ces deux systèmes sont relevées au moyen d’appareils de mesure montés sur les installations proprement dites.

Émissions brutes de GES du scope 1 (tCO2eq) – avec une approche rattachée au marché pour les biocarburants

Part des émissions de GES du scope 1 provenant de systèmes d’échange des quotas d’émission réglementés (%)

Émissions de GES du scope 2

Émissions brutes de GES du scope 2 rattachées à la localisation (tCO2eq)

Émissions brutes de GES du scope 2 rattachées au marché (tCO2eq)

Part des émissions de GES du scope 2 rattachées au marché et couvertes par des instruments contractuels (%)

Part des émissions de GES du scope 2 rattachées au marché et couvertes par des garanties d’origine (%)

Part des émissions de GES du scope 2 rattachées au marché et couvertes par des contrats d’achat d’électricité (PPA) (%)

Émissions significatives de GES du scope 3

Émissions brutes de GES du scope 3 (tCO2eq)

Émissions brutes de GES du scope 3 (tCO2eq) – FLAG

1 : Marchandises et services achetés

Émissions de gaz à effet de serre

Émissions brutes de GES du scope 3 (tCO2eq) – E&I

1

2 : Biens d’équipement

3 : Activités liées aux combustibles et à l’énergie (non comprises dans le scope 1 ou 2)

4 : Transport et distribution en amont

5 : Déchets produits dans le cadre des activités de l'entreprise

6 : Voyages d’affaires

7 : Déplacements domicile-lieu de travail des travailleurs

9 :

11 : Utilisation des produits vendus

12 : Traitement de fin de vie

14 :

15 : Investissements

Émissions totales de gaz à effet de serre

Émissions totales de gaz à effet de serre rattachées à la localisation (tCO2eq)

Émissions totales de gaz à effet de serre rattachées au marché (tCO2eq)

Intensité des émissions de gaz à effet de serre

Intensité des émissions de gaz à effet de serre rattachées à la localisation (tCO2eq par million EUR)

Intensité des émissions de gaz à effet de serre rattachées au marché (tCO2eq par million EUR)

(6)

(1) Nous déclarons pour la première fois les émissions FLAG de champ 1 au cours de l’exercice financier et l’appliquons également rétroactivement pour l’exercice 2024/25. De plus, pour des soucis de cohérence, nous rapportons désormais le biométhane acheté pour l’entité Colruyt Retail France sous le champ 1 des émissions avec une approche basée sur le marché pour les biocarburants. Enfin, l’entité Jims Expansion NV a été ajoutée au champ d’action de la consolidation après l’acquisi tion. Nous appliquons également cela dans les chiffres 2024/25. Cela a un effet de +2 % sur l’indicateur.

(2) L’entité Jims Expansion NV a été ajoutée au champ d’action de la consolidation. Nous appliquons également cela dans les chiffres 2024/25. Pour les émissions basées sur la localisation, l’effet est de +1,0 %, pour les émissions basées sur le marc hé + 20,1 %.

(3) Pour la première fois cet exercice financier, nous déclarons séparément les émissions FLAG de portée 3 des émissions E&I. Nous appliquons également cette proposition rétroactivement pour l’exercice financier 2024/25, afin de promouvoir la comparabilité.

(4) Grâce à une automatisation accrue, les facteurs d’émission sont attribués plus correctement à notre plage et les facteurs d’émission pour les produits non alimentaires ont été mis à jour, ce qui améliore la qualité des données. Nous appliquons également cette option pour l’exercice financier 2024/25 afin de promouvoir la comparaison. La différence cumulative pour les catégories 1, 4, 11 et 12 est de - 4,1 %.

(5) En raison d’une mise à jour des facteurs d’émission, nous ajustons également les chiffres pour l’exercice financier 2024/25 afin de promouvoir la comparabilité. La différence cumulative pour les catégories 2, 5, 6 et 14 est de - 37,8 %.

(6) Les émissions de puits à réservoir pour l’électricité verte n’ont pas été indûment déclarées en exercice 2024/25. Cela augmente l’indicateur de 55,7 %.

(7) Les flux de transport du commerce électronique sont désormais inclus dans la catégorie 4, conformément au protocole GH G.

Cela réduit la catégorie 9 de 6,6 %.

En amont Transport

Activités de l'entreprise

En aval

Principes de déclaration

Nous rendons compte de nos émissions de gaz à effet de serre des scopes 1, 2 et 3 conformément aux principes du protocole GHG. L’inventaire des émissions de gaz à effet de serre se compose d’un équivalent CO2 calculé, défini comme étant le CO2 réellement émis, plus l’émission équivalente d’autres gaz à effet de serre pertinents tels que définis par le protocole GHG.

L’inventaire des émissions de gaz à effet de serre se calcule selon la méthode du contrôle : nous tenons compte de 100% des émissions de gaz à effet de serre des activités sur lesquelles nous exerçons un contrôle financier. La définition du contrôle opérationnel se confond avec celle du contrôle financier, puisqu’elle repose sur le droit de vote au sein du Conseil d’administration d’une entité. Le calcul des émissions suit donc le périmètre de consolidation. Colruyt Group n’exerce aucun contrôle sur ses entreprises associées et coentreprises. L’ensemble des émissions de ces activités figure donc dans la catégorie 15 du scope 3 (« Investissements »), conformément au protocole GHG.

Les facteurs d’émission des scopes 1 et 2 reposent sur la méthode suivante :

• Pour le calcul des émissions générées par l’utilisation de combustibles, nous nous appuyons sur la « Base Carbone V23.9 » de l’ADEME.

• Pour déterminer les émissions fossiles et biogènes issues de l’utilisation de biocarburants, nous appliquons les facteurs d’émission du DEFRA (2025).

• Pour les gaz autres que le CO2, comme les fuites de réfrigérants de synthèse, nous recourons systématiquement aux valeurs PRP les plus récentes publiées par l’IPCC (AR6) et fondées sur un horizon de cent ans.

• Pour les facteurs d’émission liés à l’électricité et rattachés à la localisation, nous utilisons les ensembles de données publiés par l’AIE (édition 2024). Pour les facteurs d’émission rattachés au marché (mix résiduel), nous employons les valeurs de l’AIB (2025) lorsqu’elles sont disponibles. Dans le cas contraire, les facteurs de l’AIE sont à nouveau d’application.

• Pour déterminer les émissions liées à la conversion des terres, résultant de la transformation de prairies en surfaces bâties dans le cadre de nouveaux projets de construction, nous utilisons les facteurs d’émission issus de la « Base Carbone V23.9 » de l’ADEME.

• Pour estimer les émissions liées à l’utilisation des terres pour nos propres terres agricoles, nous combinons les différents volumes de récolte avec la catégorie alimentaire appropriée issue de la base de données « Agribalyse V3.2 » pour la phase agricole.

Cette année, en plus de l’indicateur bien connu des « émissions brutes de GES du scope 1 », nous publions également des données rattachées au marché afin de valoriser l’achat de biocarburants. Nous nous appuyons sur une série d’instruments contractuels com parables aux garanties d’origine. Dans un premier temps, l’entité Colruyt Retail France acquiert du biométhane par contrat. Ensuite, nous achetons des certificats pour le biocarburant HVO100. Et enfin, nous remboursons à nos partenaires transporteurs le surcoût lié au plein de biocarburant en remplacement du diesel fossile. Nous gagnons ainsi le droit d’utiliser cette réduction supplémentaire des émissions dans notre inventaire des émissions de gaz à effet de serre. Des pièces justificatives solides nous sont remises à chacune de ces étapes. En l’absence de prescriptions claires dans le protocole GHG et dans l’attente de la mise à jour de cette norme, nous optons donc pour une déclaration de ces émissions du scope 1 selon l’approche rattachée au marché. Ce choix anticipe ainsi de potentielles futures directives. Autrement dit, nous rendons compte en toute transparence, d’une part, des combustibles réellement brûlés sous l’indicateur « Émissions brutes de GES du scope 1 » (conformément à l’approche rattachée à la localisation du scope 2) et, d’autre part, de l’indicateur « Émissions brutes de GES du scope 1 rattachées au marché pour les biocarburants » après prise en compte des instruments contractuels.

Colruyt Group subordonne l’achat d’électricité renouvelable à la présence de garanties d’origine et de contrats d’achat d’électricité (CAE). La part des émissions du scope 2 rattachées au marché et couvertes par des instruments contractuels est donc égale à la somme de la part couverte par les garanties d’origine et de la part couverte par les contrats d’achat d’électricité. Cette part se calcule systématiquement sur la base des données des activités qui relèvent du scope 2, donc en kWh et non pas en tCO 2eq. Dans la mesure où Colruyt Group achète uniquement de l’électricité dans le cadre du scope 2, la consommation électrique de chaque instrument contractuel est divisée par la consommation électrique totale.

L’inventaire de nos émissions de gaz à effet de serre du scope 3 comporte 12 des 15 catégories définies par le protocole GHG. Nous appliquons essentiellement les méthodes basées sur la moyenne des données (« average data ») et sur les dépenses (« spend-based ») prescrites par le protocole GHG. Nous déterminons la méthode la plus appropriée pour chaque catégorie du scope 3. Nous investissons notre temps et nos ressources dans les catégories les plus pertinentes associées à nos marchandises commerciales. Nous ne rendons pas compte des catégories du scope 3 « Actifs en leasing en amont », « Actifs en leasing en aval » et « Utilisation des produits vendus », dans la mesure où ces activités ne s’appliquent pas ou sont non significatives pour Colruyt Group.

Le calcul du scope 3 est largement plus complexe que celui des scopes 1 et 2. Aussi, les points de données publiés comportent un plus haut degré d’incertitude. Sur l’ensemble des émissions du scope 3, moins de 1% sont

calculés sur la base de données fournisseurs primaires ou d’informations provenant d’activités spécifiques de la chaîne de valeur en amont ou en aval. Sont principalement concernées les données associées au transport en amont et en aval. Nous œuvrons à l’intégration d’un plus grand nombre de données fournisseurs primaires afin d’améliorer la qualité de nos calculs.

Nous appliquons la méthode suivante à chaque catégorie : • Marchandises et services achetés : dans cette catégorie, nous distinguons l’achat de marchandises commerciales de l’achat de services et de marchandises de consommation. Les marchandises commerciales constituent l’élément le plus important dans l’inventaire de notre scope 3. Notre approche repose sur le poids des produits : nous recevons, pour chaque activité de vente, les poids des produits vendus, corrigés par les chiffres des déchets. Nous comparons ensuite l’ensemble des produits à la catégorie correspondante de la base de données « Agribalyse V3.2 » (pour les produits alimentaires) ou aux indicateurs ACV reposant sur les données extraites de la base de données « ecoinvent V3.11 » (pour les produits non alimentaires).

Les facteurs d’émission basés sur « Agribalyse 3.2 » reposent sur la méthode de l’empreinte environnementale de produit (EEP) de la Commission européenne. La modélisation de la conversion des terres dans le cadre de l’EEP ne répond toutefois pas pleinement aux exigences du Protocole GHG. Dans l’attente de la mise à jour prévue d’Agribalyse en 2026, qui devrait intégrer des facteurs d’émission conformes au FLAG, les émissions déclarées sont donc légèrement sous-estimées pour les émissions FLAG. Cet effet n’est toutefois pas matériel, puisqu’il représente 0,16% des émissions brutes du scope 3. Aux services et marchandises de consommation nous appliquons la méthode basée sur les dépenses en utilisant les facteurs d’émission issus de la « Base Carbone V23.9 ».

• Biens d’équipement : cette catégorie se calcule selon la méthode basée sur les dépenses et s’appuie sur des facteurs d’émission provenant de la « Base Carbone V23.9 ».

• Activités liées aux combustibles et à l’énergie : cette catégorie se calcule en combinant les données d’activité des scopes 1 et 2 avec les facteurs d’émission du puits au réservoir pour les combustibles fossiles qui relèvent de la « Base Carbone V23.9 » et les biocarburants décrits dans le DEFRA (2025), ainsi que les facteurs d’émission du cycle de vie en amont de l’AIE (édition 2024) pour l’électricité.

• Transport et distribution en amont : cette catégorie distingue les kilomètres parcourus entre nos fournisseurs de niveau 1 et les bâtiments de notre entreprise, des kilomètres parcourus pour le compte de Colruyt Group entre les bâtiments du groupe par des partenaires transporteurs indépendants (logistique sortante). Le premier calcul est identique à l’approche fondée sur le poids pour les marchandises commerciales dans la catégorie « Marchandises et services achetés ». Dans ce cadre, nous recourons aux mêmes bases de données ACV tout en isolant le composant transport de rigueur. Le second calcul se fonde sur la distance parcourue par chaque type de transport : le nombre de kilomètres parcourus est multiplié par un facteur d’émission du puits au réservoir provenant de la « Base Carbone V23.9 ». Cette catégorie comporte également les émissions du puits au réservoir du transport entre les sites de l’entreprise et les clients, pour autant qu’il soit organisé et

rémunéré par Colruyt Group, comme c’est le cas du transport entre les centres de distribution et les commerçants indépendants de Retail Partners Colruyt Group.

• Déchets produits dans le cadre des opérations de l’entreprise : cette catégorie se calcule selon la méthode basée sur la moyenne des données et s’appuie sur des facteurs d’émission provenant de la « Base Carbone V23.9 ». Les volumes de déchets de chaque méthode de traitement proviennent des registres tenus par nos soustraitants en charge de l’enlèvement et du traitement des déchets.

• Voyages d’affaires : cette catégorie se calcule selon la méthode basée sur les dépenses et s’appuie sur des facteurs d’émission provenant de la « Base Carbone V23.9 ».

• Déplacement domicile-lieu de travail des collaborateurs : cette catégorie se calcule selon la méthode basée sur la distance. Les distances exprimées par mode de transport et par collaborateur proviennent de l’administration centrale des salaires et sont extrapolées à l’ensemble des filiales. Les facteurs d’émission (du puits à la roue) sont extraits de la « Base Carbone V23.9 ».

• Transport et distribution en aval : cette catégorie couvre les émissions générées par la distribution dans le cadre des ventes B2B, notamment lorsque les commerçants indépendants achètent leurs marchandises auprès de nos activités de commerce de gros. La méthode est identique à celle des franchises : les émissions par m² des magasins en gestion propre des scopes 1 et 2 sont extrapolées à la surface de vente moyenne des magasins des commerçants indépendants.

• Utilisation des produits vendus : cette catégorie comporte uniquement les émissions directes générées pendant la phase d’utilisation de marchandises commerciales spécifiques, comme les combustibles, les appareils électroniques ou le charbon de bois, comme prescrit par le protocole GHG. Pour les combustibles, le volume vendu est rattaché au facteur d’émission de rigueur adossé à la combustion selon la « Base Carbone V23.4 ». Pour les autres produits, nous nous appuyons sur les données provenant des modèles ACV eux-mêmes issus de la base de données « ecoinvent V3.11 ».

• Traitement de fin de vie des produits vendus : cette catégorie calcule les émissions adossées au traitement des déchets des marchandises commerciales vendues, en l’espèce la fraction non consommable des produits alimentaires, les produits non alimentaires et les emballages des produits. Là aussi, cette information s’appuie sur la base de données « Agribalyse V3.2 » (pour les produits alimentaires) ou les modèles ACV provenant de données issues de la base de données « ecoinvent V3.11 » (pour les produits non alimentaires).

• Franchises : cette catégorie se calcule par extrapolation des émissions par m² des magasins en gestion propre des scopes 1 et 2 à la surface de vente de nos franchises. Dans ce cadre, nous opérons une distinction entre magasins alimentaires et magasins non alimentaires.

• Investissements : cette catégorie se calcule selon la méthode basée sur la moyenne des données, qui rattache le chiffre d’affaires et le taux de participation à l’intensité moyenne des gaz à effet de serre d’entreprises comparables.

Pour le calcul de l’intensité des gaz à effet de serre, nous divisons les émissions brutes des scopes 1, 2 et 3 par le chiffre d’affaires net total de Colruyt Group, pour la méthode rattachée à la localisation comme pour la méthode rattachée au marché. Numérateur et dénominateur relèvent de la même période de déclaration mais pas du même scope. Au numérateur nous appliquons le chiffre d’affaires consolidé, compatible avec le rapport financier.

Émissions biogènes

Émissions de GES biogènes du scope 1 issues de l’incinération ou de la biodégradation de biomasse (tCO2eq)

Émissions de GES biogènes du scope 1 issues de l’incinération ou de la biodégradation de biomasse (tCO2eq) – avec approche rattachée au marché pour les biocarburants

Émissions de GES biogènes du scope 2 issues de l’incinération ou de la biodégradation de biomasse (tCO2eq)

Émissions de GES biogènes du scope 3 issues de l’incinération ou de la biodégradation de biomasse (tCO2eq)

(1) Par souci de cohérence, nous déclarons désormais le biométhane acheté pour l’entité Colruyt Retail France dans les émissions biogènes du scope 1 selon l’approche rattachée au marché pour les biocarburants.

Principes de déclaration

Les émissions biogènes du scope 1 couvrent les émissions de CO2 brutes générées par la combustion de biocarburants et les biofractions des combustibles fossiles traditionnels. Les facteurs d’émission de ce calcul proviennent du DEFRA (version 2025).

De même que nous adoptons une approche rattachée au marché pour les biocarburants qui relèvent de l’indicateur « Émissions brutes de GES du scope 1 », nous choisissons de déclarer séparément les émissions biogènes du scope 1, là aussi avec une approche rattachée au marché pour les biocarburants. Plus concrètement, nous déclarons donc sous l’indicateur « Émissions de GES biogènes du scope 1 issues de l’incinération ou de la biodégradation de biomasse » uniquement les biocarburants réellement brûlés et obtenons les émissions biogènes du scope 1 avec une approche rattachée au marché pour les

biocarburants après prise en compte des instruments contractuels.

En raison de l’indisponibilité des informations nécessaires sur le mix énergétique biogène des actuels ensembles de facteurs d’émission, il s’avère impossible de calculer les (éventuelles) émissions biogènes du scope 2 issues de la combustion ou de la biodégradation de la biomasse, pour la méthode basée sur le marché comme pour la méthode basée sur la localisation. Aussi, nous ne publierons aucune donnée pour cet indicateur.

Colruyt Group ne dispose actuellement pas d’informations suffisamment fiables sur la chaîne de valeur pour déterminer avec précision les émissions biogènes du scope 3.

4.3 Absorption et stockage de carbone

Absorptions de carbone

Taux d’absorption total de carbone dans les activités de l’entreprise (tCO2eq)

Annulations de l’absorption et du stockage de carbone (tCO2eq)

Achats totaux de crédits carbone provenant de projets extérieurs à la chaîne de valeur (EUR)

L’actuelle période de déclaration ne comporte aucune déclaration de neutralité carbone. Nous entendons atteindre la neutralité carbone dans le cadre des activités du groupe à l’horizon 2030 (scopes 1 et 2). Cette ambition se veut indépendante de nos objecti fs d’atténuation du changement climatique (voir « 2.3 Objectifs »). La gestion de ces objectifs incombe à des organes de décision qui se situent au niveau de la direction et qui diffèrent grandement des organes de décision impliqués dans la déclaration de neutralité carbone. Par ailleurs, la (future) déclaration de neutralité carbone sera supervisée séparément. L’existence de la déclaration de neutralité carbone n’affecte en rien le niveau d’ambition des objectifs d’atténuation du changement climatique.

Le projet de reboisement N’situ Pelende mis en œuvre en République démocratique du Congo doit justement nous permettre d’atteindre la neutralité carbone. Nous reboisons d’anciennes savanes dans le but d’optimiser la captation du carbone et de favoriser la biodiversité. La stratégie de reboisement, les prévisions de captation du carbone, la modélisation, la supervision et les rapports sont conformes aux critères d’examen technique de la taxinomie de l’UE et des critères de qualité Gold Standard. Le projet répond à la définition d’une « solution fondée sur la nature »

Début 2025, le projet s’est vu reconnaître le statut de « Gold Standard Certified Design » pour 7.023 hectares de sa superficie totale. Ce statut permet d’acquérir des crédits carbone certifiés après un suivi périodique. En outre, le projet et le calcul des absorptions de carbone feront l’objet d’un audit et d’une vérification au moins tous les dix ans, conformément aux exigences de la taxinomie de l’UE. L’objectif ultime consiste à reboiser 10.000 hectares.

Principes de déclaration

Les gaz à effet de serre intégrés dans ce calcul comprennent les émissions de CO2 absorbées par la croissance des arbres (effet primaire), les émissions initiales de CO 2 consécutives à l’élimination de la végétation actuelle et les émissions de N2O consécutives à l’utilisation d’engrais chimiques (effet secondaire).

Nous espérons pouvoir faire état d’absorptions de carbone positives nettes à compter de l’exercice 2029/30.

Ressources hydriques et marines

L’eau constitue un élément essentiel dans la confection de nos produits commerciaux et est indispensable à la culture des matières premières alimentaires et des matières premières pour le textile que nous commercialisons. Les effets du changement climatique et de la croissance démographique mettent les approvisionnements mondiaux

en eau sous tension, en particulier dans certains bassins hydrographiques à haut risque. La présente rubrique détaille la façon dont Colruyt Group gère l’impact de la consommation d’eau sur la disponibilité des ressources en eau dans les régions soumises au stress hydrique.

1. Impacts, risques et opportunités

Des explications générales sur l’analyse de double matérialité sont disponibles dans la rubrique « Informations générales » (voir « Gestion des impacts, des risques et des opportunités »). Il est entendu que l’identification et l’évaluation des IRO liés aux ressources hydriques et marines relèvent du même processus selon la même méthode.

disponibles, (WWF

De plus, en ce qui concerne ces IRO en particulier, nous pouvons nous appuyer sur le système de contrôle interne existant pour nos propres activités et donc prendre en compte les données internes de consommation d’eau disponibles, comme le pourcentage de la consommation provenant d’eaux usées ou pluviales traitées ainsi que nos principaux consommateurs d’eau connus. Comme indiqué précédemment dans l’explication générale de l’analyse de double matérialité, nous appliquons également à l’évaluation de la matérialité financière (risques et opportunités) le filtre des risques WWF (WWF Risk Filter). Nous intégrons dans cet outil une liste des sites de Colruyt Group comprenant à la fois les bâtiments et les terres agricoles, afin d’identifier les IRO potentiels. Pa r ailleurs, l’outil ENCORE du programme environnemental des Nations Unies joue lui aussi un rôle dans l’évaluation de la

2.

matérialité d’impact dans le cadre de nos propres activités et de la chaîne de valeur au sens large. Cet outil s’appuie sur les activités d’une entreprise pour déterminer l’ampleur de l’impact desdites activités sur les ressources hydriques et marines, mais aussi sur le climat, la biodiversité, etc.

Enfin, nous prenons également en considération – pour la chaîne de valeur en amont et en aval – l’empreinte environnementale de Colruyt Group, de même que le rapport consolidé de la SIFAV (Sustainable Initiative Fruit and Vegetables) portant sur l’approvisionnement en fruits et légumes provenant de pays exposés à un risque hydrique élevé. Ce dernier point s’inscrit dans le cadre d’une initiative sectorielle impliquant Colruyt Group. Nous poursuivons l’inventaire des matières premières alimentaires à risque et des régions d’approvisionnement correspondantes au moyen de notre processus de vigilance raisonnable au sein de la chaîne de valeur en amont, afin de déceler les impacts, risques et opportunités potentiels liés aux ressources hydriques et marines. Les communautés affectées seront également impliquées et viendront compléter la liste des parties prenantes que nous consultons à l’heure actuelle.

viendront liste

Empreinte hydrique des produits de la chaîne d’approvisionnement

2.1 Notre approche

Pour l’heure, nous ne publierons encore aucune politique, action ni aucun objectif ou indicateur spécifique pour l’impact lié à l’empreinte hydrique de nos produits. Avant toute chose, nous tenons à obtenir des données plus précises sur nos impacts et nos leviers à travers la mise en œuvre de nos processus de vigilance raisonnable. Pour cette raison, nous recourons aux dispositions transitoires afin de collecter des informations sur la chaîne de valeur.

Depuis 2021, Colruyt Group est membre de la SIFAV, une initiative qui œuvre en faveur d’une consommation durable

de l’eau dans la chaîne d’approvisionnement des fruits et légumes frais, raison pour laquelle nous avions déjà pris les devants en évaluant le risque hydrique liés à nos volumes de fruits et légumes. Une démarche que nous comptons étendre à l’ensemble de nos produits à forte consommation d’eau, dont nous identifierons par ailleurs la provenance, grâce à notre mécanisme de vigilance raisonnable.

Biodiversité et écosystèmes

La disparition des écosystèmes produit des impacts délétères sur le changement climatique et, par conséquent, sur la disponibilité des produits provenant de certaines régions. Notre sécurité alimentaire est par ailleurs directement liée aux services écosystémiques (pollinisation, sol, eau, diversité génétique).

L’une des principales causes du déclin de la biodiversité réside dans les changements d’affectation des sols, lorsque des espaces naturels sont convertis en terres agricoles. Le

recours aux engrais et pesticides constitue un autre impact majeur.

La présente rubrique décrit les mesures politiques, objectifs et actions que nous mettons en œuvre pour atténuer notre impact sur la biodiversité dans la chaîne de valeur, en particulier en misant sur la prévention de la déforestation, notre impact le plus important.

1. Impacts, risques et opportunités

Des explications générales sur l’évaluation de la double matérialité sont disponibles dans la rubrique « Informations générales » (voir « Gestion des impacts, des risques et des opportunités »). Il est entendu que l’identification et l’évaluation des IRO liés à la biodiversité et aux écosystèmes relèvent du même processus et de la même méthode.

De plus, nous analysons les différentes activités de notre entreprise en tenant compte de leur situation géographique particulière afin de dresser le bilan de leur impact sur la biodiversité et les écosystèmes, et de faire le point sur les dépendances de la biodiversité et des écosystèmes à l’égard des différents sites de Colruyt Group. Dans ce cadre, nous tenons compte également des services écosystémiques. Seuls 10% des sites de Colruyt Group se situent à moins de 500 mètres de zones sensibles sur le plan de la biodiversité. Compte tenu de la nature des activités de retail exercées sur ces sites, les zones sensibles sur le plan de la biodiversité se trouvent en dehors de la sphère d’influence de ces activités. Ces sites n’ont donc pas d’impacts matériels s ur les zones sensibles sur le plan de la biodiversité. En outre, lorsque nous introduisons une demande de permis d’environnement, nous recensons systématiquement les impacts ou risques environnementaux potentiels de nos propres activités sur la biodiversité et les écosystèmes dans la zone ou le site concerné. Les conditions d’obtention du permis mènent, le cas échéant, à la mise en place de mesures d’atténuation ou de l’application d’un programme de contrôle strict. Les permis d’environnement impliquent également la consultation et l’information des communautés affectées afin d’identifier les potentiels impacts délétères sur la biodiversité et les écosystèmes.

Comme indiqué précédemment dans l’explication générale de l’analyse de double matérialité, nous appliquons également à l’évaluation de la matérialité financière

(risques et opportunités) le filtre des risques WWF (WWF Risk Filter). Nous intégrons dans cet outil une liste des sites de Colruyt Group comprenant à la fois les bâtiments et les terres agricoles, afin d’identifier les IRO potentiels. Par ailleurs, l’outil ENCORE du programme environnemental des Nations Unies joue lui aussi un rôle dans l’évaluatio n de la matérialité d’impact dans le cadre de nos propres activités et de la chaîne de valeur au sens large. Cet outil s’appuie sur les activités d’une entreprise pour déterminer l’ampleur de l’impact desdites activités sur les ressources hydriques et marines, mais aussi sur le climat, la biodiversité, etc.

Enfin, nous intégrons également dans l’équation l’empreinte environnementale de Colruyt Group pour la chaîne de valeur en amont et en aval, information que nous complétons par des recherches bibliographiques relatives aux principales causes du déclin de la biodiversité à l’échelle mondiale et à leur impact sur notre chaîne de valeur en amont. Au sein de la chaîne de valeur en amont, nous poursuivons l’inventaire des matières premières alimentaires à risque et des régions d’approvisionnement correspondantes dans le cadre de notre processus de vigilance raisonnable, afin d’identifier plus précisément les dépendances de la biodiversité et des écosystèmes, de même que les impacts réels et potentiels sur la biodiversité et les écosystèmes au sein de la chaîne d’approvisionnement. Les communautés affectées seront également impliquées et viendront compléter la liste des parties prenantes que nous consultons à l’heure actuelle.

Nous avons passé au crible les risques systémiques, transitoires et physiques, de même que les opportunités, mais n’avons identifié aucun risque ni aucune opportunité matérielle en rapport avec la biodiversité et les écosystèmes.

2. Biodiversité dans la chaîne d’approvisionnement

2.1 Notre approche

Nous entendons offrir à nos clients la garantie que les produits que nous vendons ne sont pas (en partie) confectionnés sur des zones déboisées après 2020. Notre engagement dans la protection des écosystèmes contribue à la réduction de notre empreinte environnementale et s’inscrit donc dans le cadre de notre politique générale de durabilité. De plus, Colruyt Group tient à respecter le règlement européen sur la déforestation (dénommé ciaprès « EU Deforestation Regulation » ou « EUDR ») lorsqu’il est d’appli cation. Notre politique décrit la manière dont nous nous y conformerons et s’articule autour de trois choix stratégiques :

NOUS GARANTISSONS QUE NOS PRODUITS NE CONTRIBUENT PAS À LA DÉFORESTATION DANS LE CADRE DE LA DURABILISATION DE LA CHAÎNE DE VALEUR DE NOS PRODUITS COMMERCIAUX

Lorsque nous élaborons nos critères en matière de produits, nous passons au crible l’impact environnemental sous un angle holistique afin d’éviter les effets secondaires délétères sur d’autres enjeux importants, comme la santé, les droits humains et l’ancrage local. Notre politique de vigilance raisonnable et d’approvisionnement durable, ainsi que notre relation avec nos partenaires commerciaux, nous indiqueront la voie à suivre.

NOUS RECHERCHONS DES PARTENARIATS INTELLIGENTS

AVEC NOS PARTENAIRES COMMERCIAUX

Dans ce cadre, nous œuvrons par-delà les limites sectorielles avec le concours de différentes parties prenantes, comme les groupements d’achat, les institutions académiques, les plateformes interprofessionnelles, etc. Les économies d’échelle ainsi réalisées donnent lieu à une situation mutuellement profitable pour le groupe, ses partenaires commerciaux et ses clients.

NOUS APPLIQUONS UN ENSEMBLE DE MESURES

Colruyt Group prend toute une série de mesures dans le but d’atténuer les impacts environnementaux et/ou sociaux délétères de ses chaînes d’approvisionnement : des mesures liées aux produits, des mesures associées à nos partenaires commerciaux, mais aussi des mesures relatives aux pratiques commerciales ou à l’assortiment proposé au client. Au cours des prochaines années, nous élaborerons et combinerons ces mes ures selon le type de partenaire commercial, de chaîne d’approvisionnement, d’impact délétère, ainsi que l’ampleur du risque. Nous adoptons une approche progressive et engagée visant en priorité à atténuer les principaux impacts délétères de notre chaîne de valeur.

Dans la phase qui nous occupe, nous nous focalisons uniquement sur les produits qui relèvent du champ d’application de l’EUDR : le soja, l’huile de palme, le bois (y compris le papier), le cacao, le café, le caoutchouc, la viande de bœuf (y compris le cuir) et leurs produits dérivés. Toutes les activités de Colruyt Group en Belgique,

au Grand-Duché de Luxembourg et en France, qui font commerce des produits susmentionnés ainsi que leurs chaînes de valeur en amont, relèvent du champ d’application de ces mesures. Cette politique s’applique aux marques nationales comme à nos marques propres. Le Chief Purchasing Officer est responsable de la mise en œuvre de la politique en matière de déforestation, d’approvisionnement durable et de l’impact des produits dans la chaîne de valeur.

Par ailleurs, nous ne rendons compte pour l’instant d’aucune politique, action ni d’aucun objectif ou indicateur spécifique quant à notre impact découlant de l’utilisation d’engrais et de pesticides dans la chaîne de valeur. Avant toute chose, nous tenons à obtenir des données plus précises sur nos impacts et nos leviers grâce à la mise en œuvre de nos processus de vigilance raisonnable. Pour cette raison, nous recourons aux dispositions transitoires afin de collecter des informations sur la chaîne de valeur.

2.2 Actions

Nous déployons les mesures de vigilance raisonnable suivantes afin de mettre en œuvre la politique décrite précédemment et de réaliser l’objectif correspondant :

• collecte de données et d’informations relatives aux produits et aux partenaires commerciaux ;

• analyses d’impact globales ;

• planification et mise en œuvre de mesures d’atténuation;

• élaboration, gestion et contrôle des déclarations de vigilance raisonnable propres à l’EUDR ;

• sélection adaptée de produits et de partenaires commerciaux ;

• mise en place d’un mécanisme de contrôle et de publication des progrès réalisés.

Colruyt Group a mis sur pied un projet faîtier destiné à mettre en œuvre l’EUDR. Des analyses d’impact ont été réalisées pendant l’exercice 2024/25. Depuis l’exercice 2025/26, nous nous consacrons à la mise en place de l’EUDR à travers une approche sous forme de projet.

2.2.1 Actions liées aux produits

Colruyt Group opte d’ores et déjà pour des certifications de durabilité centrées sur les aspects sociaux et environnementaux pour ses produits de marques propres contenant de l’huile de palme, du soja, du café, du cacao ou des fibres de bois. Ces certifications relèvent de programmes destinés à minimiser la déforestation et la conversion des terres. En l’absence de produits certifiés disponibles, nous achetons des crédits afin de soutenir directement les agriculteurs qui produisent du soja certifié. Par ailleurs, nous passons également en revue les certificats de durabilité en cours de développement pour le caoutchouc et la viande de bœuf (y compris le cuir).

leurs,

2.2.2 Actions en matière de coopération avec nos partenaires commerciaux

Dans le cadre de l’EUDR, nous questionnons les fournisseurs concernés sur leur approche et leur degré de conformité au règlement relatif à la déforestation, tout en étudiant les possibilités de mettre en place un échange efficace des informations requises. Dans le contexte plus large de la vigilance raisonnable, nous recherchons des partenariats (précompétitifs) offrant à notre groupe et à nos partenaires commerciaux une situation mutuellement profitable reposant essentiellement sur l’échange d’informations, de normes, de méthodes et de résultats, mais aussi sur l’appui aux efforts déployés dans le cadre de la cartographie de la chaîne d’approvisionnement.

2.3 Objectif

À L’HORIZON 2030, NOUS EXCLURONS LA DÉFORESTATION ET LA CONVERSION DE TERRES AGRICOLES POUR LES PRODUITS ISSUS DE FILIÈRES À RISQUE

Dans un premier temps, pour atteindre notre objectif, nous nous concentrerons sur les produits contenant des matières premières alimentaires qui relèvent du champ d’application de l’EUDR. Dans un second temps, nous identifierons et définirons les autres matières premières alimentaires à risque. En évitant la conversion des terres agricoles, nous prévenons les im pacts délétères sur la biodiversité, l’approche privilégiée dans la hiérarchie de l’atténuation. Nous ne prenons aucune mesure compensatoire (« offset ») pour atteindre cet objectif.

Afin d’évaluer notre progression, nous dressons l’inventaire de nos produits qui relèvent de l’EUDR et de leurs fournisseurs. Nous recherchons par ailleurs les indicateurs applicables aux produits et aux fournisseurs qui nous permettront de contrôler de manière plus concrète notre état d’avancement.

Économie circulaire

Pour exercer son activité de distributeur, Colruyt Group a besoin d’un grand nombre de matières premières et de ressources, qui menacent toutefois de se raréfier dans une mesure croissante. C’est pourquoi nous nous engageons à utiliser efficacement les ressources tout au long de la chaîne de valeur. Nous poursuivons deux objectifs à ce titre : maintenir la stabilité de la disponibilité de ces matières premières et réduire les impacts délétères de leur extraction et de leur utilisation sur l’être humain et l’environnement. Pour ces raisons, nous appliquons dans une mesure croissante les principes de l’économie circulaire, en particulier pour nos filières les plus matérielles

spécifiques à chaque entité : les denrées (et pertes) alimentaires et les emballages.

Dans la présente rubrique, nous commencerons par évoquer notre politique et nos objectifs de conception d’emballages plus durables. Ensuite, nous aborderons la politique et les objectifs qui devront nous permettre de prévenir et de réduire les pertes et les déchets alimentaires. Puis, nous détaillerons la destination allouée aux inévitables flux de déchets alimentaires et d’emballage dans les activités de l’entreprise. Enfin, nous fournirons une vue d’ensemble du volume de marchandises entrantes chez Colruyt Group.

1. Impacts, risques et opportunités

Des explications générales sur l’analyse de double matérialité sont disponibles dans la rubrique « Informations générales » (voir « Gestion des impacts, des risques et des opportunités »). Bien entendu, l’identification et l’évaluation des IRO liés à l’économie circulaire suivent la même procédure selon la même méthode

procédure méthode sur également qui

Plus précisément, les IRO liés à l’économie circulaire ont été identifiés grâce à la prise en compte de l’OEF (empreinte environnementale d’une organisation), des données des déchets des années précédentes, du taux de recyclage des déchets (liés à la vente) et des données relatives aux pertes alimentaires. L’identification des IRO a par ailleurs été appuyée par une expertise à la fois interne et externe

2. Emballages

2.1

Notre approche

Un bon emballage est important et parfois même nécessaire, voire obligatoire, puisqu’il protège les produits, permet de conserver les aliments plus longtemps et fournit les informations légales de rigueur. Colruyt Group entend limiter l’impact environnemental de ses produits, y compris leurs emballages. Nous décrivons dans la présente rubrique nos choix stratégiques visant à durabiliser davantage encore nos combinaisons produit-emballage.

centrée sur l’utilisation et la disponibilité des matériaux (d’emballage) (et reposant notamment sur l’analyse des données de Fost Plus et sur la documentation de rigueur).

communautés mise »

L’analyse incluait également les applications existantes des principes de l’économie circulaire, notamment ceux qui se rapportent aux emballages et aux méthodes de construction. Aucune consultation directe avec les communautés affectées n’a été mise en place, mais des organisations telles que « Bond Beter Leefmilieu » et « Recycling Network » ont été questionnées afin d’intégrer dans l’analyse d’autres éléments comme les avis des ménages (déchets d’emballage et autres déchets ménagers).

CHAQUE INITIATIVE DE DURABILISATION TIENT COMPTE DES DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L’EMBALLAGE TOUT AU LONG DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Chaque emballage est sélectionné en fonction du produit qu’il protège car tous deux sont indissociablement liés tout au long du parcours qui les mène de l’unité de production au client. La durabilité d’un produit et celle de son emballage sont également analysées conjointement afin de constituer une combinaison produit-emballage durable.

Le schéma suivant illustre notre approche en la matière.

NOUS OPTONS POUR DES EMBALLAGES QUI PROLONGENT LA DATE DE PÉREMPTION DES PRODUITS À COURTE DURÉE DE CONSERVATION

Pour les produits à courte durée de conservation, nous optons en priorité pour des emballages qui reculent la date de péremption et réduisent les potentielles pertes alimentaires. Nous réduisons l’impact environnemental des

emballages à l’aide de l’écoconception dans un second temps seulement. En effet, les pertes alimentaires affectent toujours dans une large mesure l’impact environnemental des produits alimentaires.

Le schéma ci-après illustre notre approche en la matière

NOUS PRIVILÉGIONS L’ÉCOCONCEPTION POUR LES EMBALLAGES DESTINÉS À DES PRODUITS À LONGUE DURÉE DE CONSERVATION ET LE TRANSPORT

Pour les produits à longue durée de conservation et les emballages de transport et groupés, l’application des principes de l’écoconception constitue la priorité absolue. Autrement dit, nous (1) évitons, réduisons ou réutilisons les emballages, (2) utilisons des matériaux durables et (3) recourons au réemploi et au recyclage. Éviter les emballages ou les rendre réutilisables nécessite de repenser les modèles économiques, d’adapter les processus logistiques, de modifier l’organisation en magasin, tout en sensibilisant nos clients.

Notre politique s’applique à nos marques propres et à chaque type d’emballage (emballage de vente, emballage groupé, emballage de transport et emballage du commerce en ligne).

Le COO Food Retail est responsable de la mise en œuvre de la politique en matière d’emballages.

2.2 Actions

Colruyt Group a lancé plusieurs initiatives pour améliorer la durabilité des emballages, en adéquation avec la politique et les principes de l’écoconception.

TRANSITION VERS DES EMBALLAGES RECYCLABLES POUR

NOS MARQUES PROPRES

Nous optimisons l’usage des matériaux afin de faciliter le processus de recyclage, dans le but de récupérer un maximum de matériaux bruts de grande valeur pendant la phase de fin de vie des emballages. Nous réutilisons ensuite ces matériaux dans la production de nouveaux emballages. Nous sommes en mesure de maintenir un haut degré de pureté des matériaux en instaurant un tri en bonne et due forme et en optant à la fois pour des emballages transparents et des emballages comportant le moins possible de matériaux différents.

Nos analyses révèlent que nous mettons d’ores et déjà sur le marché un pourcentage élevé d’emballages recyclables. Afin d’amener ce pourcentage à 100%, nous nous sommes attachés pendant l’année 2025 à transformer le volume résiduel des matériaux non recyclables en une alternative recyclable. Cette démarche comporte des projets conduits au sein de nos unités de production comme chez nos fournisseurs. Par ailleurs, nous nous préparons à la mise en place de directives plus strictes à l’horizon 2030 à travers une collaboration étroite avec Fost Plus.

Nous nous employons également à réduire le poids de nos emballages et à faire un usage optimal des matériaux recyclés, et demandons à nos fournisseurs de se doter de la certification FSC/PEFC (pour Forest Stewardship Council et Programme for the Endorsement of Forest Certification Schemes) lorsqu’ils utilisent des fibres non recyclées dans des emballages en papier ou en carton.

PRÉVENTION DES DÉCHETS D’EMBALLAGE

Colruyt Group s’engage sur la voie du réemploi et de l’innovation en matière d’emballages à travers divers projets et partenariats. Ces projets incluent des stations de recharge en magasin, des emballages de recharge, la recherche d’emballages logistiques réutilisables et la collaboration avec d’autres distributeurs dans le cadre de l’initiative « Reusable Packaging Coalition ». Cette dernière porte sur la création d’un emballage réutilisable standardisé pour les fruits et légumes dans le cadre d’un premier projet pilote. Nous joignons nos efforts pour en étudier les effets sur les clients et sur nos propres processus d’exploitation.

TRANSPOSITION

DU CADRE LÉGISLATIF

Un projet en cours de réalisation doit permettre à Colruyt Group de se conformer à toutes les exigences du règlement PPWR (Packaging and Packaging Waste Regulation). Pendant l’exercice 2024/25, nous avons effectué des analyses d’impact et avons mis au point une première version de la feuille de route. Pendant l’exercice 2025/26, nous avons étoffé la feuille de route et préparé les premières mesures concrètes.

2.3 Objectif

D’ICI 2030, TOUS LES EMBALLAGES DANS NOS MAGASINS

SERONT RECYCLABLES OU RÉUTILISABLES. NOUS

ENTENDONS RÉALISER CET OBJECTIF DÈS LE 31/12/2025

POUR NOS MARQUES PROPRES

La législation européenne exige que l’ensemble des emballages utilisés dans nos magasins soient recyclables ou

réutilisables à l’horizon 2030. Colruyt Group entendait réaliser volontairement cet objectif pour ses marques propres dès la fin de l’année 2025.

Répartition des matériaux d’emballage

Verre

Plastique

Papier / carton

Métal

Cartons à boissons

Autres (0,04 %)

(en %)

À l’horizon 2025, tous les emballages de nos marques propres seront recyclables ou réutilisables

(1) Ces données historiques sont disponibles mais n’ont plus été explicitement auditées par la suite

Le résultat obtenu est le fruit de notre plan d’action de longue date « Transition vers des emballages recyclables pour nos marques propres ». Nous clôturons cet objectif sur 99,8%, 100% étant un chiffre irréaliste. Il n’existe encore aucune alternative recyclable pour une proportion négligeable (0,05%) des cas (confirmé par FostPlus).

Principes de déclaration

Nous évaluons les progrès réalisés sur la base du pourcentage (en poids) des emballages de nos produits de marques propres vendus qui sont recyclables ou réutilisables. À travers la plateforme MyFost, l’organisme de gestion des déchets d’emballage Fost Plus met à notre disposition l’outil qui nous permet de nous acquitter de notre obligation de déclaration légale par année civile. Grâce aux données fournies par cet outil, nous pouvons calculer et contrôler le taux de recyclage de nos emballages de marques propres. La déclaration auprès de Fost Plus s’applique uniquement à la Belgique ; nos activités hors Belgique ne sont donc pas prises en considération dans ce pourcentage.

Par « poids des emballages » nous entendons la somme des poids de tous les éléments de l’emballage primaire (l’emballage de vente ou ménager) d’un produit, multiplié par la quantité vendue de chaque produit. Cette donnée est intégrée dans la déclaration déposée auprès de Fost Plus et validée par l’organisme.

Par « emballages primaires » nous entendons la première couche de protection en contact direct avec le produit. Ces emballages sont destinés à la conservation, à la protection et à la présentation du produit au consommateur.

La notion de « produits vendus » s’applique exclusivement à nos produits de marques propres renseignés dans la déclaration déposée auprès de Fost Plus et vendus chez Colruyt Meilleurs Prix, Collect&Go, Okay, Bio-Planet, Retail Partners Colruyt Group et Comarché.

Quant à l’expression « recyclables ou réutilisables », elle répond aux définitions de Fost Plus.

2.4

Indicateurs

Les chiffres des flux entrants des emballages font partie intégrante des données relatives aux flux entrants des marchandises commerciales, conformément aux définitions de la CSRD (voir « 5.2 Indicateurs »).

Les chiffres se rapportant aux déchets d’emballage de nos propres activités font quant à eux partie intégrante des données générales relatives aux déchets, conformément aux registres des déchets obligatoires (voir « 3.4 Indicateurs »).

3. Pertes et déchets alimentaires

3.1 Notre approche

Colruyt Group entend limiter l’impact environnemental de ses produits. À ce titre, investir dans la réduction du gaspillage et des pertes alimentaires constitue un levier de première importance, car nous réduisons dans le même temps les impacts délétères sur le climat et la biodiversité, qui résultent de la perte des terres, du temps, de l’énergie, des matières premières et des coûts induits par la production, le transport, la réfrigération et/ou la préparation des denrées alimentaires.

Notre politique décrit comment Colruyt Group prévient et limite les pertes et le gaspillage alimentaires.

NOUS LIMITONS LES PERTES ALIMENTAIRES ÉCONOMIQUES DE NOS PROPRES ACTIVITÉS DANS LA PLUS LARGE MESURE POSSIBLE

Dans le cadre de nos activités de vente au détail, il est inévitable que des produits ne se vendent pas (en temps opportun). Chaque article que nous ne vendons pas, quelle qu’en soit la raison, représente une perte financière pour l’entreprise, peu importe s’il est consommé par un être humain ou un animal par la suite. Nous tâchons avant toute chose de nous assurer qu’il reste aussi peu de denrées alimentaires dans nos rayons que possible. Nous adaptons la quantité de produits frais commercialisés dans nos magasins, et donc notre stock, à la demande prévisionnelle.

NOUS ÉVITONS QUE LES DENRÉES ALIMENTAIRES NON VENDUES SOIENT PERDUES POUR LA CONSOMMATION HUMAINE (OU ANIMALE)

Bien souvent, les produits alimentaires invendables sont encore parfaitement comestibles. Ils ont déjà été produits, transformés, emballés et transportés, mobilisant des matières premières précieuses et de l’énergie. Nous choisissons donc de réaffecter ces pertes alimentaires encore utilisables à la consommation humaine (ou animale). De cette manière, nous prévenons le gaspillage alimentaire et réduisons par la même occasion les impacts délétères sur l’environnement et la société. De plus, en privilégiant les dons aux organisations sociales, et donc en rendant l’alimentation plus accessible aux groupes cibles vulnérables, nous avons également un impact social positif. Une situation mutuellement profitable qui s’accorde avec notre vision holistique de la durabilisation des chaînes de valeur de nos produits.

NOUS VALORISONS DANS LA PLUS LARGE MESURE POSSIBLE LES SURPLUS ALIMENTAIRES IMPROPRES À LA CONSOMMATION HUMAINE ET ANIMALE

Dans ce cadre, nous visons le point le plus haut de l’échelle de Moerman, un modèle fondé sur le principe d’une cascade de préservation de la valeur, qui décrit les usages les plus valorisants à appliquer aux pertes alimentaires. La prévention du gaspillage est la situation la plus souhaitable, puis – si la prévention s’avère impossible – vient la transformation en nouvelles matières premières destinées à l’alimentation animale ou en matériaux de valeur maximale. Le recyclage, le compostage ou l’incinération des denrées alimentaires constituent les options les moins souhaitables.

NOUS TRAVAILLONS DE CONCERT AVEC LES FOURNISSEURS, PRODUCTEURS, CONSOMMATEURS ET POUVOIRS PUBLICS EN VUE DE RÉDUIRE LES PERTES

ALIMENTAIRES DANS L’ENSEMBLE DE LA FILIÈRE

La plupart des pertes alimentaires survient en amont et en aval de notre position dans la filière. Il est donc particulièrement indiqué de prendre des mesures à ces niveaux.

L’ensemble de nos activités alimentaires (production et vente) et nos centres de distribution en gestion propre relèvent du champ d’application de cette politique. Tous les produits alimentaires sont également concernés, quelle que soit leur durée de conservation. Nous nous centrons davantage sur les produits à courte durée de conservation car c’est à ce niveau que se situent les principaux leviers à actionner pour réduire les pertes et le gaspillage alimentaires.

Le COO Food Retail est responsable de la mise en œuvre de la politique en matière de pertes alimentaires.

3.2 Actions

Les activités de vente au détail de produits alimentaires de Colruyt Group présentent une longue tradition de mesures et de projets visant à réduire les pertes et les déchets alimentaires, que nous allons poursuivre et étendre dans les futures itérations des cycles PDCA (Plan, Do, Check, Act). Nous détectons et analysons les leviers et articulons notre action autour de l’extension, de l’adaptation et de l’optimisation :

• d’un assortiment à la mesure de chaque magasin et des clients qui s’y rendent pour leurs achats (prévention) ;

• des variables utilisées dans les prévisions pour l’approvisionnement automatisé (prévention) ;

• de la chaîne du froid du fournisseur aux magasins en passant par les centres de distribution (réduction) ;

• de technologies de conservation et d’emballages novateurs qui prolongent la durée de conservation (réduction) ;

• du contrôle, de la gestion et de la destination des denrées alimentaires quelques jours avant leur date de péremption (optimisation et contribution à l’économie circulaire) ;

• de la collaboration avec les organisations sociales (optimisation) ;

• de projets pilotes étudiant le potentiel de valorisation des flux alimentaires en nouveaux produits (contribution à l’économie circulaire).

Nous accordons la priorité aux mesures qui concourent à la réalisation de nos objectifs ( voir « 3.3 Objectifs »). Notre attention porte donc essentiellement sur les activités de nos principaux formats de vente au détail de produits alimentaires B2C en Belgique. La supervision de l’ensemble repose donc aussi sur le suivi des indicateurs liés à ces objectifs.

3.3 Objectifs

Colruyt Group définit deux objectifs rattachés à la prévention et à la réduction des pertes alimentaires (économiques) et des déchets alimentaires. Ces objectifs relèvent d’une démarche volontaire et ne sont soumis à aucune obligation légale.

Notre premier objectif s’articule autour de la réduction des pertes alimentaires (économiques).

NOUS VENDONS AU MOINS 97,4% DE NOS PRODUITS ALIMENTAIRES FRAIS SUR BASE ANNUELLE

(en %) 2023 (1)

Nous vendons au moins 97,4% de nos produits frais sur base annuelle.

(1) Ces chiffres étaient historiquement calculés sur une base annuelle civile et non sur un exercice financier.

Pendant ces huit dernières années, nous n’avons atteint cet objectif qu’à deux reprises. Un référentiel tiré de l’initiative néerlandaise « Samen tegen voedselverspilling » (Tous ensemble contre le gaspillage alimentaire) illustre clairement le haut niveau d’ambition que présente cet objectif.

Au cours de l’exercice précédent, nous avons vendu 97,0% de nos produits alimentaires frais en Belgique. Malgré des efforts continus, le pourcentage de produits frais vendus diminue légèrement ces dernières années. Atteindre l’objectif s’avère plus difficile qu’auparavant. Cette évolution s’explique en partie par la part croissante des produits ultrafrais de commodité dans les formules de magasins et l’assortiment, par une augmentation des déchets pour des articles relativement plus coûteux, ainsi que par l’impact du changement climatique sur la qualité et la durée de conservation des fruits frais.

Nous mettons en place des initiatives afin d’inverser cette tendance au cours des prochaines années et d’améliorer à nouveau nos résultats.

Principes de déclaration

La part des ventes de produits frais est calculée en divisant le chiffre d’affaires total (hors TVA) des produits alimentaires frais vendus par la valeur totale de tous les produits alimentaires (calculée comme la somme du chiffre d’affaires [hors TVA] des produits alimentaires frais vendus et des produits alimentaires frais invendus à la valeur d’achat). Ces chiffres sont contrôlés régulièrement depuis 2009 et constituent à ce titre l’indicateur le plus fiable pour évaluer l’évolution des performances. Ce pourcentage couvre les magasins belges de Colruyt Meilleurs Prix, Okay et Bio-Planet. Ces activités génèrent plus de 90% de notre chiffre d’affaires food retail. Par conséquent, l’objectif est le reflet d’une part substantielle de nos activités food retail.

Les produits alimentaires frais relèvent d’un segment des denrées alimentaires à courte durée de conservation, comme les fruits et légumes frais et les produits laitiers, et sont donc les plus exposés aux pertes.

Notre second objectif doit permettre d’éviter que les denrées alimentaires non vendues ne soient gaspillées, mais puissent toujours être utilisées dans la consommation humaine ou animale.

À L’HORIZON 2030, AU MOINS 50% DE NOS INVENDUS

ENCORE CONSOMMABLES SERONT DESTINÉS À L’ALIMENTATION HUMAINE OU ANIMALE

(en %)

À l’horizon 2030, au moins 50% de nos invendus encore consommables seront destinés à l’alimentation humaine ou animale

2023 (1) 2024/25 2025/26

(1) Ces données historiques sont disponibles par année calendrier mais n’ont plus été explicitement auditées par la suite

Nous avons poursuivi nos efforts pour accroître les dons aux organisations caritatives (banques alimentaires et autres organisations) en travaillant sur trois leviers : l’augmentation du pourcentage de dons par magasin, l’élargissement du réseau de magasins donateurs et l’extension de produits pouvant être donnés. Résultat : la quantité de denrées alimentaires données aux organisations caritatives (banques alimentaires et autres organisations) a atteint un nouveau record de 10.749 tonnes.

Cette évolution a porté à 48,3% la part de nos produits non vendus, mais encore consommables, destinés à la consommation humaine ou animale. La part des surplus alimentaires consacrée à l’alimentation humaine a atteint les 25,8%. Nous avons donc enregistré d’excellents résultats dans nos efforts visant à allouer aux surplus alimentaires une destination durable.

Principes de déclaration

La part des « invendus encore consommables destinés à la consommation humaine ou animale » est calculée en divisant le poids total de nos dons aux banques alimentaires et des pertes alimentaires commerciales redirigées vers la consommation animale par le poids total des pertes alimentaires de nos flux résiduels.

Ce calcul intègre les pertes alimentaires dans les magasins et les centres de distribution de nos activités de commerce de détail en Belgique. Ces activités génèrent plus de 90% de notre chiffre d’affaires food retail. Par conséquent, l’objectif est le reflet d’une part substantielle de nos activités food retail.

Le calcul s’appuie sur une série d’hypothèses standard permettant d’exclure la part des emballages issue des flux radiés, tout comme la part des composants non comestibles des produits alimentaires tels que les pelures, les pépins et les os. Par ailleurs, nous utilisons pour notre flux résiduel mixte un pourcentage nous permettant d’identifier la part des déchets alimentaires et reposant sur une analyse de la composition du flux de déchets précité.

3.4 Indicateurs

Les chiffes des flux entrants des produits alimentaires font partie intégrante des données relatives aux flux entrants des marchandises commerciales, conformément aux définitions de la CSRD (voir « 5.2 Indicateurs »).

Le tableau suivant présente nos chiffres relatifs aux pertes et aux déchets alimentaires :

Principes de déclaration

Les chiffres relatifs aux pertes et aux déchets alimentaires comprennent l’ensemble de nos activités impliquant la production et la vente de denrées alimentaires. Ces données rendent partiellement compte des efforts que nous déployons pour éviter dans la plus large mesure possible que les produits alimentaires ne finissent en déchets, efforts qui concernent notamment l’engagement social de Colruyt Group à travers les dons de produits alimentaires encore consommables aux organisations sociales. Outre les dons aux banques alimentaires, la prévention des déchets alimentaires englobe les pertes alimentaires transformées en alimentation animale par des partenaires externes.

La quantité de pertes et de déchets alimentaires est calculée d’après les principaux flux de déchets, lesquels se

composent d’anciennes denrées alimentaires telles que les déchets de pain, les déchets de viande, les déchets résiduels et les déchets organiques. Notre méthod e s’appuie sur le protocole « Food Loss and Waste » (FLW), en vertu duquel nous excluons des chiffres la part des emballages et des éléments non comestibles comme les pelures, les pépins et les os. Nous avons donc déduit le poids des emballages et des éléments non comestibles des flux de déchets sous-jacents afin d’obtenir le poids des pertes alimentaires. Pour l’exclusion de ces deux composants, nous nous fondons partiellement sur des accords sectoriels, la part des denrées alimentaires da ns les déchets résiduels s’appuyant par ailleurs sur une analyse de la composition antérieure.

4. Déchets alimentaires et déchets d’emballage : recyclage

4.1

Notre approche

Nous estimons qu’il relève partiellement de notre responsabilité de recycler à la sortie la fraction recyclable des produits que nous réceptionnons, et considérons cette démarche comme une contribution indispensable à l’économie circulaire. Pour cette raison, nous investissons massivement dans le recyclage des matériaux et autres

4.2

Objectif

matières premières. Nous avons également instauré des instructions de travail structurées garantissant un tri en bonne et due forme dans nos magasins comme dans nos centres de retour. Ainsi, chaque flux de déchets peut être réutilisé, recyclé ou valorisé de manière optimale. Et nous allons même plus loin que la législation, puisque nous recyclons davantage de flux que la loi nous y oblige.

NOUS CHERCHONS À OBTENIR UN TAUX DE RECYCLAGE MINIMAL DE 85%

Nous cherchons à obtenir un taux de recyclage minimal de 85%.

(1) Ces données historiques sont disponibles mais n’ont plus été explicitement auditées par la suite (2) Ces chiffres étaient autrefois calculés sur une année calendrier et non pas sur un exercice comptable.

Avec 87,5%, nous avons à nouveau atteint le taux de recyclage le plus élevé jamais enregistré, grâce à l’engagement constant de l’ensemble des collaborateurs pour trier correctement les déchets dans les magasins, les centres de distributions, etc. La part de déchet s résiduels continue donc de diminuer progressivement.

Principes de déclaration

Le taux de recyclage est calculé en divisant le poids total de nos flux de déchets destinés au recyclage (y compris le poids total des dons aux organisations sociales) par le poids total des flux de déchets. Ce pourcentage intègre les flux de déchets des magasins, centres de distribution et autres activités commerciales en Belgique, ainsi que les déchets des bureaux collectés par l’intermédiaire de nos centres de retour.

Objectif Base annuelle

Comme la vente de produits alimentaires se situe au cœur des activités qui relèvent du champ d’application de cette politique, nous pouvons affirmer avec un haut degré de certitude que les flux matériels des emballages et des denrées alimentaires constituent l’écrasante majorité des chiffres publiés.

Le taux de recyclage diverge de la part des déchets non recyclés mentionnée sous la rubrique « 4.3 Indicateurs » car l’objectif relatif au taux de recyclage relève d’un champ d’application organisationnel plus restreint.

Répartition des types de matériaux dans les déchets (%)

Dons aux banques alimentaires

Déchets organiques (y compris viande et pain)

Carton et papier

Plastique

Déchets résiduels

Autres flux résiduels

4.3 Indicateurs

(en tonnes)

Déchets

Quantité totale de déchets générés (composés principalement de déchets alimentaires et d’emballage)

Incinération (sans récupération d’énergie)

Principes de déclaration

Les flux de déchets considérés relèvent des activités de commerce de détail et de production de denrées alimentaires de Colruyt Group. Par conséquent, les flux de déchets se composent principalement de matériaux d’emballage et de produits alimentaires, anciens ou non. Parmi les flux de déchets générés, nous tenons compte en particulier des flux de déchets suivants : papier et carton, déchets organiques, viande, pain, dons aux banques alimentaires, films en plastique, plastiques durs, PMC, verre, métal, bois, textile et déchets résiduels mixtes.

Dans la mesure où les déchets doivent être triés selon le type de matériau en vue de leur enlèvement (PMC, papier et carton, films en plastique, etc.), indépendamment de la fonction précédente du matériau, qu’il f ut donc utilisé comme emballage ou dans toute autre application, il est possible que les flux de déchets déclarés des emballages comprennent également des matériaux précédemment utilisés dans d’autres applications. Une analyse de composition a été préalablement réalisée pour le compte de Colruyt Meilleurs Prix, Okay et Bio-Planet uniquement pour les déchets résiduels mixtes, qui se composent par

Concernant les déchets non recyclés, nous prenons en considération l’ensemble des flux de déchets, en dehors des flux qui ne sont ni (ré)utilisés ni recyclés. La part élevée des déchets non recyclés correspond aux attentes et reflète la priorité que nous accordons au traitement à forte valorisation des flux résiduels. Cette part diverge de notre objectif relatif au taux de recyclage en raison du champ d’application plus limité de cet objectif, comme expliqué plus en détail sous la rubrique « 4.2 Objectif ».

Dans la mesure où les principaux flux de déchets correspondant à ces données proviennent d’emballages et de denrées alimentaires, aucun déchet dangereux ni radioactif n’est à déclarer.

définition de plusieurs types de matériaux, dans le but d’identifier la part alimentaire qui relève de notre objectif de rediriger la plus grande quantité possible de déchets alimentaires vers la consommation humaine et animale.

Les chiffres proviennent essentiellement des registres de déchets que nous consignons sur la base des données fournies par nos partenaires externes, dans une approche visant autant que possible le recyclage des flux de déchets. En l’absence de partenaires externes pour la collecte et le traitement des déchets, nous nous appuyons sur des hypothèses reposant en partie sur des valeurs seuil communales et, dans des cas exceptionnels, sur des statistiques plus générales en matière de déchets.

Le terme « réemploi » comprend également nos dons alimentaires aux organisations sociales, comme les banques alimentaires. L’expression « réaffectation des déchets à d’autres applications utiles » englobe notamment les flux de déchets incinérés avec récupération d’énergie, dont les déchets résiduels mixtes impropres au recyclage constituent le flux principal.

5. Utilisation des ressources dans les marchandises commerciales

5.1 Notre approche

Nous portons un regard holistique sur la durabilisation de la chaîne de valeur des produits vendus par nos soins. Notre politique, nos actions et nos objectifs en rapport avec l’utilisation des ressources dans les marchandises

5.2 Indicateurs

Poids total des produits et ressources utilisés (tonnes)

commerciales, sont repris dans la politique, les actions et les objectifs des enjeux « emballages », « pertes alimentaires », « climat », « biodiversité », « eau », etc.

Part des ressources biologiques achetées dans le cadre d’une filière durable sur le total des entrées (%)

Poids total des ressources secondaires réutilisées et recyclées (tonnes)

Part des ressources secondaires réutilisées et recyclées sur le total des entrées (tonnes)

Principes de déclaration

Le calcul du poids total des produits utilisés et des ressources biologiques s’appuie sur le poids des matières premières et produits (y compris leur emballage) achetés à des fins commerciales, soit revendus directement aux clients, soit transformés en produits de marques propres à leur tour revendus aux clients. Les achats de ressources opérationnelles, comme les accessoires de bureau, ont été exclus des données sur la base de l’analyse de matérialité.

Dans la mesure où seuls les produits et les matières premières à visée commerciale ont été jugés matériels, le champ d’application de cet indicateur s’articule autour de nos activités liées à la distribution alimentaire et non alimentaire et de nos activités de production de denrées alimentaires. Les données s’appuient sur les poids et les quantités de produits alimentaires et non alimentaires et des matières premières brutes achetées aux fins de production de denrées alimentaires, y compris les emballages primaires et secondaires. Nous déterminons le poids des emballages primaires et secondaires sur la base d’une série d’hypothèses standard. Lorsque les poids des produits individuels sont inconnus, nous nous appuyons également sur des hypothèses portant sur la similarité des produits.

Le pourcentage de ressources biologiques achetées dans le cadre d’une filière durable correspond au poids des ressources biologiques durablement achetées dans le cadre de nos produits de marques propres, divisé par le poids total des produits achetés.

Les « ressources biologiques achetées dans le cadre d’une filière durable » englobent les produits de nos marques propres qui comportent les matières premières suivantes, dont on sait qu’elles représentent des risques significatifs en

matière de durabilité et dont les fournisseurs peuvent présenter les certifications de durabilité suivantes :

• Chocolat et produits à base de cacao : certification Bio, Fairtrade et Rainforest Alliance

• Bois et papier : PEFC, FSC et Der Blaue Engel (pour le papier uniquement)

• Coton : GOTS (Global Organic Textile Standard)

• Café : certification Bio, Fairtrade et Rainforest Alliance

• Huile de palme et huile de palmiste : RSPO (Roundtable on Sustainable Palm Oil)

• Soja : certification Bio, ProTerra et RTRS (Round Table on Responsible Soy Association), et compensation par des crédits RTRS

• Poisson, coquillages et crustacés d’élevage : ASC (Aquaculture Stewardship Council) et certification Bio

• Poisson, coquillages et crustacés sauvages : MSC (Marine Stewardship Council) et évaluation positive délivrée par l’ILVO (Instituut voor Landbouw en Visserijonderzoek) ou l’ISSF (International Seafood Sustainability Foundation) pour le thon en conserve

Le pourcentage déclaré se situe en deçà de la réalité car le numérateur comporte uniquement des produits de marques propres renfermant une seule des matières premières précitées parmi leurs ingrédients, tandis que le dénominateur correspond au poids total de tous les produits achetés. Ce pourcentage s’explique en partie par le manque de données structurelles relatives à la certification de durabilité chez les marques nationales.

palmiste comporte correspond manque marques soumis manque

D’un point de vue méthod ique, le pourcentage déclaré est soumis à plusieurs limitations imputables au manque d’informations systématiques sur la part des matières premières contenues dans les produits, les conditions applicables aux déclarations externes et les exigences propres aux certifications.

Si nous considérons exclusivement les produits de marques propres contenant ces mêmes matières premières, nous

constatons que les pourcentages de produits identifiés se situent à un niveau sensiblement supérieur. Pourcentage des produits de marques propres certifiés (en

et produits à base de cacao

et papier

de palme et huile de palmiste

Poisson, coquillages et crustacés d’élevage

Enfin, nous ne rendons pas compte de la part des ressources secondaires réutilisées et recyclées, puisque la majorité des achats de Colruyt Group se compose de

produits alimentaires, dont le réemploi et le recyclage sont hors de propos dans le contexte des achats.

Taxinomie de l’UE

1.

Rapport de taxinomie de l’UE de Colruyt Group

1.1 Système de classification des activités durables

La taxinomie de l’UE entend réorienter les flux de capitaux vers des activités économiques durables permettant de réaliser les objectifs établis dans le cadre du pacte vert pour l’Europe. La taxinomie de l’UE constitue pour l’essentiel un système de classification visant à déterminer si une activité économique peut être considérée comme durable. Ce système a donc pour vocation d’aider les entreprises, de même que les investisseurs et les décideurs politiques, à identifier les activités économiques durables. En outre, le règlement établit un lien entre l’obligation d’information financière et le système de classification renseigné.

entreprises

La taxinomie de l’UE contraint les entreprises à rendre compte de leurs activités économiques qui contribuent à six objectifs environnementaux :

1. L’atténuation du changement climatique (CCM)

2. L’adaptation au changement climatique (CCA)

3. L’utilisation durable et la protection des ressources hydriques et marines (WTR)

4. La transition vers une économie circulaire (CE)

5. La prévention et le contrôle de la pollution (PPC)

6. La protection et la restauration de la biodiversité et des écosystèmes (BIO)

La législation et les pratiques du marché relatives au rapport sur la taxinomie de l’UE sont toujours en plein développement. Nous suivons de près l’évolution de la situation et nous nous organisons au mieux pour satisfaire à cette obligation de déclaration. Le paquet « Omnibus » de la Commission européenne nous permet de mettre en œuvre un certain nombre de simplifications à partir du présent exercice. La simplification des tableaux d’activités et l’insertion d’un tableau récapitulatif rendent la déclarati on à la fois plus claire et plus accessible.

1.2 Exercice de déclaration et champ d’application

Pour les besoins de l’exercice de déclaration 2025/26, nous identifions les activités économiques qui relèvent de la taxinomie de l’UE (« activités éligibles »). Nous évaluons chaque année ces activités au regard des critères d’examen technique de même que les garanties minimales afin de déterminer les activités qui sont de surcroît respectueuses de l’environnement conformément à la taxinomie de l’UE (« activités alignées »). Pour l’exercice 2025/26, nous déclarons la part de notre chiffre d’affaires et de nos dépenses d’investissement (CapEx) de ces activités économiques éligibles et alignées.

du relatives l’UE l’évolution nous satisfaire s

Le champ d’application de notre rapport de taxinomie de l’UE couvre les activités économiques de l’ensemble des entreprises intégralement consolidées du groupe.

1.3 Activités éligibles à la taxinomie de l’UE

La taxinomie de l’UE vise les activités économiques susceptibles d’apporter la contribution la plus significative à six objectifs environnementaux. Colruyt Group est essentiellement actif dans le commerce de détail alimentaire, le commerce de gros et le foodservice. Ces activités économiques ne relèvent pas de la taxinomie de l’UE, si bien que les activités principales de l’entreprise sortent de son champ d’application. Notre chaîne de magasins de vélos Bike Republic constitue toutefois une exception en la matière. Par ailleurs, Colruyt Group exerce d’importantes activités d’appui qui relèvent bel et bien de la taxinomie de l’UE.

Nous identifions les activités éligibles pour l’ensemble des six objectifs environnementaux. Le prochain tableau fournit un aperçu des activités éligibles à la taxinomie de l’UE pour l’exercice de déclaration 2025/26. Ce tableau démontre sans ambiguïté que nos activités contribuent pour l’essentiel au premier objectif environnemental : l’atténuation du changement climatique.

1.4 Activités alignées sur la taxinomie de l’UE

Nous déterminons si nos activités éligibles sont bel et bien alignées sur la taxinomie de l’UE en les passant minutieusement au crible et en les évaluant sur la base des critères d’examen technique. Ces critères permettent d’une part d’établir pour chacun des six objectifs environnementaux si une activité délivre une « contribution substantielle » et d’autre part si elle

ne cause aucun préjudice important à l’un des cinq autres objectifs environnementaux (« ne pas causer de préjudice important », en abrégé « DNSH » pour Do No Significant Harm).

Le tableau suivant délivre un aperçu des activités qui répondent ou qui ne répondent pas aux critères d’examen technique (contribution substantielle et DNSH). Il comporte également une brève explication sur l’évaluation des critères au niveau des activités. Concernant les exigences énumérées à l’Appendice A du Règlement délégué relatif au climat, nous avons mené une analyse complète des risques physiques du changement climatique sur nos activités opérationnelles et les actifs correspondants. Dans ce cadre, nous avons tenu compte des projections climatiques jusqu’en 2050 et avons évalué les mesures d’adaptation existantes et à venir. L’analyse confirme que nous maîtrisons bien ce risque et que les solutions d’adaptation existantes se révèlent bel et bien efficaces. Des informations plus détaillées sur l’analyse des risques sont disponibles dans la rubrique thématique « Changement climatique » (voir « 1. Impacts, risques et opportunités »).

Nous notons une différence majeure dans le degré d’alignement de l’activité CCM 6.5. Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers. Les pneus utilisés invisibilisent nos efforts visant à accélérer l’électrification de notre parc automobile. Le contrôle actif des pneus de chaque véhicule relève d’une tâche complexe et exigeante sur le plan administratif. En raison du cette complexité, combinée à l’évolution rapide du marché des pneus, il apparaît cette année que les différents t ypes de pneus n’appartiennent plus à la catégorie la plus répandue et ne répondent donc plus au critère DNSH.

Numéro de l’activité

Nom de l’activité

Principales activités de Colruyt Group

Évaluation selon les critères d’examen technique

Atténuation du changement climatique et adaptation au changement climatique

CCM 1.1. Boisement Reboisement en République démocratique du Congo

CCM 3.6. Autres technologies de fabrication à faible intensité de carbone

CCM 4.9. Transport et distribution d’électricité

CCM 4.10. Stockage d’électricité

CCM 6.4. Exploitation de dispositifs de mobilité des personnes, cyclologistique

Liquid Ice Container : charrette réfrigérée de conception maison utilisant un mélange congelé, mais liquide (« Liquid Ice »)

Cabines à moyenne et haute tension

Batterie destinée au stockage d’énergie renouvelable

• Activités de notre chaîne de magasins de vélos Bike Republic

• Mise à la disposition des collaborateurs de vélos acquis dans le cadre du programme

« Bike to Work » et leasing de vélos à l’aide d’un « budget flexible »

CCM 6.5. Transport par motos, voitures particulières et véhicules utilitaires légers

Véhicules en gestion propre, en particulier les voitures de société

L’évaluation des critères d’examen technique s’est révélée positive, notamment grâce à un projet de boisement solidement étayé et à une documentation d’un niveau équivalent. Les avantages climatiques ont par ailleurs été analysés et leur caractère permanent pérennisé. Nous avons également confié à une tierce partie le soin de procéder à un audit. Le projet est également porteur d’une amélioration significative en matière de gestion des eaux et de la biodiversité. La pollution est évitée.

La contribution de cette initiative à la réduction des émissions de gaz à effet de serre se révèle substantielle et a été confirmée par une analyse du cycle de vie quantitative validée par une tierce partie. Cette technologie s’accorde avec les principes de l’économie circulaire et évite le recours aux substances dangereuses. Enfin, une inspection RIE (rapport d’incidences environnementales) a également été effectuée.

L’évaluation des critères d’examen technique s’est révélée positive et confirme donc qu’il s’agit bel et bien d’une activité telle que décrite dans les critères de contribution substantielle, activité qui répond par ailleurs aux critères DNSH.

Nous pouvons évaluer positivement la contribution substantielle de même que les critères DNSH pour le projet de batterie pris en considération pour cette activité.

Les activités de la chaîne de magasins de vélos Bike Republic répondent aux critères d’examen technique, principalement en raison de la nature des activités (cf. contribution substantielle). Cette considération s’applique également aux programmes cyclistes à l’attention des collaborateurs. Dans le cadre de ces activités, nous adoptons des mesures conformes aux principes de l’économie circulaire, à la fois à travers l’entretien en bonne et due forme des vélos, mais aussi à travers la récupération des vélos proprement dits, de leurs pièces ou de leurs matériaux.

En raison de leurs faibles émissions de CO 2, les véhicules électriques, hybrides plug-in et à hydrogène de notre parc automobile, répondent aux critères de contribution substantielle. Nous avons également évalué les critères DNSH de chacun des véhicules du groupe, de même que les critères de l’économie circulaire (notamment le taux de recyclage) et de pollution (comme les exigences relatives à la norme euro et aux émissions de bruit de roulement). Un certain nombre de ces véhicules a reçu un avis favorable.

Activités alignées sur la taxinomie de l’UE

Aligné

CCM 6.6. Transport routier de fret

Véhicules lourds en gestion propre

CCM 7.1. Construction de bâtiments neufs Projets de nouvelles constructions impliquant la vente d’une partie du bâtiment

Les critères d’examen technique présentent une structure comparable à l’activité CCM 6.5. Colruyt Group a acquis des tracteurs électriques qui satisfont aux critères substantiels mais pas aux critères DNSH qui s’appliquent aux pneus des véhicules. L’activité n’est donc pas alignée.

Pour l’heure, la construction de nos bâtiments existants ne répond pas encore à tous les critères d’examen technique, en particulier en raison des critères DNSH.

Aligné

Aligné

Aligné

Aligné

Non aligné

Non aligné

Numéro de l’activité

Nom de l’activité

CCM 7.2. Rénovation de bâtiments existants

CCM 7.3. Installation, maintenance et réparation d’équipements favorisant l’efficacité énergétique

CCM 7.4. Installation, maintenance et réparation de stations de recharge pour véhicules électriques à l’intérieur de bâtiments (et dans des parcs de stationnement annexés à des bâtiments)

CCM 7.6. Installation, maintenance et réparation de technologies liées aux énergies renouvelables

CCM 7.7. Acquisition et propriété de bâtiments

Principales activités de Colruyt Group

Rénovations adossées à des mesures énergétiques

Éclairage LED

Stations de recharge pour véhicules électriques

Évaluation selon les critères d’examen technique

Activités alignées sur la taxinomie de l’UE

Pour l’instant, nous ne sommes pas encore en mesure d’attribuer une évaluation positive à l’ensemble des critères d’examen technique pour la rénovation de nos bâtiments existants. Nous nous penchons toutefois activement sur les exigences applicables et examinons comment nous pourrions nous y conformer à terme. Non aligné

L’éclairage LED répond aux critères d’examen technique. Ce poste relève de la mesure individuelle « Installation et remplacement de sources de lumière peu énergivores ». Outre l’Appendice A portant sur l’adaptation au changement climatique, la conformité à l’Appendice C a également été confirmée pour les critères DNSH.

De par sa nature même, cette activité répond aux critères d’examen technique. En l’occurrence, les critères de contribution substantielle stipulent qu’il doit précisément s’agir de stations de recharge pour véhicules électriques. À l’exception de l’Appendice A portant sur l’adaptation au changement climatique, aucun critère DNSH ne s’applique.

Aligné

Aligné

• Panneaux solaires

• Récupération de chaleur

• Acquisition de biens immobiliers et exercice de la propriété sur ceux-ci (hors les droits d’utilisation des bâtiments incorporés dans notre bilan conformément à la norme IFRS 16)

• Projets de nouvelles constructions à usage interne

Notre activité portant sur les panneaux solaires et la récupération de chaleur répond aux critères d’examen technique ; là aussi, essentiellement de par sa nature même. À l’exception de l’Appendice A portant sur l’adaptation au changement climatique, aucun critère DNSH ne s’applique. Dès lors que l’un de ces dispositifs était installé dans le cadre de projets de nouvelles constructions alignés sur l’activité CCM 7.7, il était incorporé dans cette même activité.

L’activité est alignée sur les critères d’examen technique des projets de nouvelles constructions que nous avons menés à bien pendant l’exercice de déclaration. Les bâtiments sont destinés à un usage interne et non pas à des fins de vente. L’évaluation des critères se concentre essentiellement sur les performances énergétiques des bâtiments. L’Appendice A portant sur l’adaptation au changement climatique est applicable pour les critères DNSH. Aligné

Eau, économie circulaire, pollution et biodiversité

CE 3.2. Rénovation de bâtiments existants Rénovations dénuées de mesures énergétiques

Pour l’instant, nous ne sommes pas encore en mesure d’attribuer une évaluation positive à l’ensemble des critères d’examen technique pour la rénovation de nos bâtiments existants. Nous nous penchons toutefois activement sur les exigences applicables et examinons comment nous pourrions nous y conformer à terme. Non aligné

1.5 Garanties minimales

Outre les critères d’examen technique, il convient de répondre aux garanties minimales de la taxinomie de l’UE. Ces dernières portent sur les droits humains, la lutte contre la corruption, la taxation et la concurrence loyale. Les garanties minimales imposent aux organisations la mise en place de processus conformes aux Principes directeurs de l’OCDE pour les entreprises multinationales et aux Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme.

L’engagement de Colruyt Group portant sur les garanties minimales de la taxinomie de l’UE s’inscrit résolument dans le cadre de ces directives. Nous évaluons les garanties minimales au niveau du groupe. Cette démarche tient compte également du rapport de la Plateforme sur la finance durable (cf. le rapport final relatif aux garanties minimales) en complément de la taxinomie de l’UE. Dans ce cadre, nous réalisons également une analyse qui permet d’associer les activités concernées aux principales matières premières à risque.

Des informations plus détaillées sur la bonne gouvernance et l’administration durable de Colruyt Group, sont disponibles dans la rubrique « Corporate governance » Nous renvoyons également à la rubrique « Social » de l’état de durabilité (voir en particulier la rubrique thématique « Travailleurs de la chaîne de valeur »), ainsi qu’aux documents de politique suivants disponibles sur notre site web : la politique de vigilance raisonnable, la politique en matière de droits humains, la politique contre les pots -devin et la corruption, et la politique fiscale.

(voir la rubrique « 2. Aperçu des indicateurs clés de performance financière »).

1.6.1 Chiffre d’affaires

Selon la définition de la taxinomie de l’UE, le chiffre d’affaires correspond au chiffre d’affaires consolidé de Colruyt Group détaillé dans le compte de résultats figurant dans le rapport financier (voir « Compte de résultats consolidé » dans la rubrique « Rapport financier »). Nos règles d’évaluation sont disponibles dans la note 1. Méthodes comptables significatives dans la rubrique « Rapport financier »). Conformément aux règles d’évaluation et aux normes IFRS, le chiffre d’affaires des activités non poursuivies (activités relatives aux activités de détail intégrées françaises) n’a pas été inclus.

politique ursuivies

1.6 Indicateurs clés de performance de la taxinomie de l’UE

La taxinomie de l’UE consiste pour l’essentiel en une obligation de déclaration financière relative à l’affectation des flux de trésorerie du groupe aux activités éligibles et alignées. La présente rubrique fournit des explications plus détaillées sur la quote-part du chiffre d’affaires et des dépenses d’investissement (CapEx) reprise dans notre déclaration. Depuis l’année dernière, nous cessons de rendre compte de la quote-part des dépenses opérationnelles (OpEx), dans la mesure où l’OpEx éligible et aligné sur la taxinomie de l’UE n’est pas matériel, puisque les activités principales de Colruyt Group ne relèvent pas du champ d’application de ladite taxinomie. Cette situation affecte également le calcul des deux autres indicateurs clés de performance dont nous continuons de rendre compte (chiffre d’affaires et CapEx). En dépit du faible degré de pertinence qui lie nos activités principales à la taxinomie, nous nourrissons toujours l’ambition de nous profiler comme la référence en matière d’entrepreneuriat durable et comme source d’inspiration pour la consommation responsable, d’un bout à l’autre de la chaîne de valeur.

Afin d’éviter tout double comptage, nous nous appuyons systématiquement sur nos procédures de création des rapports financiers et éliminons toutes les transactions intragroupes de la consolidation. L’aperçu complet des informations financières de nos activités éligibles et alignées sur la taxinomie de l’UE est disponible ci-après

Dans le cadre de l’exercice de déclaration 2025/26, le chiffre d’affaires éligible porte, tout comme l’année passée, sur les activités de notre chaîne de magasins de vélos Bike Republic, qui représentent 0,4% de notre chiffre d’affaires consolidé total contre 0,4% l’année passée. Dans la mesure où les activités de notre spécialiste du vélo ont passé avec succès l’évaluation des critères d’examen technique, le chiffre d’affaires aligné correspond lui aussi à 0,4%

1.6.2 CapEx

Le CapEx renseigné dans le cadre de la taxinomie de l’UE comporte les dépenses en capital et les investissements qui résultent de regroupements d’entreprises découlant des acquisitions d’immobilisations incorporelles et corporelles, y compris les frais de développement activés et les actifs correspondant à un droit d’utilisation, et à l’exception du goodwill. Les investissements dans les activités de détail intégrées françaises qui répondent à la définition du CapEx ont été pris en compte jusqu’à la date de classification dans les activités non poursuivies.

(en millions EUR)

Le CapEx renseigné dans le cadre de la taxinomie de l’UE peut différer d’autres investissements renseignés dans le rapport annuel. Colruyt Group utilise par ailleurs des « mesures de performances alternatives » pour produire l’aperçu des investissements.

Le CapEx total utilisé dans le calcul des indicateurs clés de performance financière peut être aligné sur les postes renseignés dans les notes 10. Immobilisations incorporelles et 11. Immobilisations corporelles dans la rubrique « Rapport financier », et se compose comme suit :

Note

Immobilisations incorporelles 10.

11.

Total CapEx selon la taxinomie de l’UE

Dans le cadre de l’exercice de déclaration 2025/26, le CapEx total qui relève de la taxinomie de l’UE s’élève à EUR 549,9 millions. L’intégralité du CapEx éligible revient en définitive

à 49,6%, dont 13,8% de CapEx aligné, contre 46,8% pour le CapEx éligible l’année passée, dont 14,8% de CapEx aligné.

CapEx des activités alignées sur la taxinomie : 13,8 %

CapEx des activités éligibles mais non alignées sur la taxinomie : 35,7 %

CapEx des activités non éligibles à la taxinomie : 50,4 %

Unité 2025/26 2024/25

Indicateur clé de performance

Total des dépenses d’investissement en millions EUR

CapEx aligné sur la taxinomie de l’UE

Dont allocation au titre de l’obligation verte

CapEx éligible, à l'exception du CapEx aligné sur la taxinomie de l'UE

non éligible

2. Aperçu des indicateurs clés de performance financière

1.

3.

L’entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de recherche, de développement, de démonstration et de déploiement d’installations innovantes de production d’électricité à partir de processus nucléaires avec un minimum de déchets issus du cycle du combustible.

L’entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction et d’exploitation sûre de nouvelles installations nucléaires de production d’électricité ou de chaleur industrielle, notamment à des fins de chauffage urbain ou aux fins de procédé s industriels tels que la production d’hydrogène, y compris leurs mises à niveau de sûreté, utilisant les meilleures technologies disponibles.

L’entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités d’exploitation sûre d’installations nucléaires existantes de production d’électricité ou de chaleur industrielle, notamment à des fins de chauffage urbain ou aux fins de procédés industriels tels que la production d’hydrogène, à partir d’énergie nucléaire, y compris leurs mises à niveau de sûreté.

5.

6.

L’entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction ou d’exploitation d’installations de production d’électricité à partir de combustibles fossiles gazeux. NON

L’entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état et d’exploitation d’installations de production combinée de chaleur/froid et d’électricité à partir de combustibles fossiles gazeux.

L’entreprise exerce, finance ou est exposée à des activités de construction, de remise en état et d’exploitation d’installations de production de chaleur qui produisent de la chaleur/du froid à partir de combustibles fossiles gazeux. NON

SOCIAL Personnel de l’entreprise

Chez Colruyt Group, la volonté d’entreprendre commence par la passion et la motivation des individus disposés à s’unir en faveur d’un objectif commun. Nous devons notre réussite en grande partie aux efforts déployés au quotidien par nos collaborateurs, qui constituent notre véritable capital. Plus de 30.000 collaborateurs aussi fiers et impliqués que satisfaits, tel est l’objectif que nous poursuivons. Aussi, nous mettons tout en œuvre pour leur fournir un travail à la fois décent, réalisable et utile. Nous investissons de même massivement dans leur santé et leur développement.

Nous serons ravis de vous expliquer notre méthode sur les pages suivantes, qui détaillent les trois enjeux matériels suivants : conditions de travail et conditions d’emploi,

égalité de traitement et des chances et, enfin, formation et développement. Nous décrivons pour chacun de ces enjeux notre politique, nos actions, de même qu’une série d’indicateurs, tous conformes aux normes applicables. Étant donné l’attention portée depuis de nombreuses années par Colruyt Group à ces enjeux, les actions que nous menons sont en grande partie intégrées dans nos processus RH opérationnels et sont, sauf indication contraire explicite, mises en œuvre de manière continue. Nous rendons également compte des mécanismes que nous avons mis en place pour nouer le dialogue avec nos collaborateurs et détecter leurs éventuelles préoccupations.

1. Caractéristiques de nos travailleurs et de nos nonsalariés

Au 31/3/2026, le personnel de Colruyt Group comptait 31.415 travailleurs salariés (contre 33.468 au 31/3/2025) et 2.393 non-salariés (contre 2.670 au 31/3/2025). Bien que la vente de Colruyt Retail France ne soit pleinement prise en compte dans notre rapport qu’au prochain exercice, elle a déjà eu une incidence sur le nombre de collaborateurs. Cette opération explique notamment la baisse observée par rapport à l’an dernier.

Les travailleurs salariés sont des travailleurs employés sous contrat de travail (légalisé) standard, sur une base permanente ou temporaire, dans le but d’endosser un rôle spécifique.

Les non-salariés, quant à eux, fournissent de la maind’œuvre à l’une des entités juridiques de Colruyt Group en qualité de travailleurs intérimaires ou de consultants internes en vertu d’un contrat commercial conclu avec une agence de travail intérimaire, en tant qu’indépendants ou

par l’intermédiaire d’un organisme indépendant, et sont indispensables à la conduite quotidienne des affaires.

Toutes les données relatives aux travailleurs sont présentées en chiffres absolus. En optant délibérément pour la publication de chiffres absolus, nous prenons les étudiants en considération uniquement en cas de nécessité. Il se trouve en effet que la comptabilisation des étudiants délivrerait une image tronquée de la situation pour bon nombre d’indicateurs. Pour les indicateurs dans le périmètre desquels les étudiants sont bien inclus, cela est spécifiquement mentionné.

Les IRO couvrent en principe l’ensemble des travailleurs salariés, y compris les étudiants. Les non -salariés sont soumis à ces mêmes mesures, pour autant qu’elles leur soient légalement ou contractuellement applicables.

L’éventuelle prise en compte de groupes cibles plus spécifiques est renseignée dans la description des IRO et dans notre approche.

2. Conditions de travail et conditions d’emploi

2.1 Notre approche

Colruyt Group opte résolument pour un emploi durable et un travail décent. En façonnant un contexte professionnel sain et sûr, où chacun peut devenir la meilleure version de lui-même, nous entendons nouer une relation à long terme avec chacun de nos collaborateurs. Nous investissons continuellement dans un juste équilibre entre travail et vie privée, et dans le développement de carrière. Le recrutement et la rétention de travailleurs compétents constituent, à plus forte raison sur un marché du travail difficile, un défi majeur que nous relevons en misant dans une large mesure sur les formations ainsi qu’une division intelligente du travail et en œuvrant activement en faveur de la rétention.

La politique des conditions de travail et d’emploi s’applique à l’ensemble de Colruyt Group. Chaque entité met en place les principes de ladite politique dans son propre contexte, principes qu’elle peut, dans une certaine mesure, agrémenter de son propre contenu en fonction de sa stratégie, de son mode de fonctionnement et de sa phase de croissance.

Nous investissons dans l’emploi durable sur la base des cinq choix stratégiques détaillés ci-après. Ces choix constituent d’importants leviers à actionner, à la fois pour attirer de nouveaux collaborateurs et pour déployer notre potentiel interne de manière optimale.

UNE RÉMUNÉRATION ÉQUITABLE

La politique salariale de Colruyt Group repose sur une rémunération équitable pour chaque travailleur, dont la part variable est rattachée aux résultats collectifs du groupe, et qui reconnaît la valeur des performances individuelles et du potentiel de croi ssance.

La rémunération ne se limite pas au seul salaire. Chez Colruyt Group, les possibilités d’évolution et de développement, le contexte durable et le juste équilibre entre vie professionnelle et vie privée constituent une partie essentielle de la rémunération globale, parallèlement au salaire.

CARRIÈRES DURABLES À LONG TERME

Les carrières durables constituent l’un des points forts de Colruyt Group. Nous proposons plus de 1.500 fonctions dans différents domaines d’expertise et réparties sur les diverses entités du groupe. Nous sélectionnons les candidats de manière objective et professionnelle en prêtant attention à leur potentiel de développement dans une optique de croissance. Le groupe encourage activement le développement de carrière.

OPPORTUNITÉS DE FORMATION ET DE DÉVELOPPEMENT

Notre catalogue de formations et de développement comporte un grand nombre de formations et d’ateliers qui permettent aux travailleurs et à leurs responsables hiérarchiques d’acquérir les connaissances et les aptitudes techniques dont ils ont besoin dans leur fonction présente ou à venir. Il existe par ailleurs bon nombre de formations

qui invitent les participants à s’élever en tant qu’êtres humains.

UN JUSTE ÉQUILIBRE ENTRE TRAVAIL ET VIE PRIVÉE

Colruyt Group fait la part belle au travail flexible et conclut à ce titre des accords sans équivoque avec ses travailleurs. 85% des travailleurs du groupe sont rattachés à un lieu et à un horaire de travail (magasins, logistique et production). Ils sont employés dans un système d’équipes permanentes ou selon un horaire fixe qui permet de récupérer les heures supplémentaires.

Aux collaborateurs des bureaux employés dans les services centraux, nous appliquons le principe de la coopération mobile et centrée sur les résultats, associée à un horaire flottant et à une possibilité de travail à distance, de travail de bureau et de travail régional. Par ailleurs, les collaborateurs ne sont pas censés être disponibles ou joignables en dehors des heures de travail normales, un principe ancré depuis longtemps déjà dans notre culture d’entreprise.

UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL SAIN ET SÉCURISÉ SUR LES PLANS PHYSIQUE, MENTAL ET SOCIAL

Nous créons des conditions de travail sûres et saines, avec une attention particulière au bien-être physique, mental et social.

Par ailleurs, nous ne ménageons pas nos efforts pour attirer de nouveaux collaborateurs, comme détaillé ci-après.

UNE MARQUE EMPLOYEUR AUX FONDEMENTS

COHÉRENTS

Colruyt Group est une entreprise où les travailleurs peuvent être eux-mêmes, se sentir comme chez eux au sein d’une équipe soudée et se compléter mutuellement dans leur travail. Les travailleurs ont la possibilité de déployer tous leurs talents grâce à des formations et des parcours pédagogiques, qui leur permettent de développer une carrière durable au sein du groupe. À travers d’innombrables projets durables et novateurs, nous offrons à nos collaborateurs l’opportunité de se joindre à nous pour entreprendre et construire l’avenir.

DES PROCÉDURES DE RECRUTEMENT ET DE SÉLECTION

ADAPTÉES AU GROUPE CIBLE

Nous tâchons systématiquement de déceler l’adéquation avec notre culture Colruyt Group, les compétences en présence ainsi qu’une bonne dose de motivation. En recrutant les candidats qui présentent un potentiel de croissance et une volonté de développement, nous jouons pleinement la carte du talent à développer. Nous opérons une sélection ciblée en utilisant l’afflux de candidats de manière efficace et efficiente afin de combler les besoins de notre entreprise. Nous délivrons à chaque candidat un retour constructif, qu’il soit retenu ou pas.

2.2 Actions

saines, de et pas.

Afin de mettre notre politique en œuvre, nous actionnons résolument les leviers suivants :

UNE RÉMUNÉRATION ÉQUITABLE

Le versement en temps et en heure de la juste rémunération de chaque travailleur et l’envoi des déclarations de rigueur aux diverses instances font naturellement partie des principales tâches de base. Nous avons poursuivi les efforts de verdissement de not re parc automobile tout au long de l’exercice 2025/26. Depuis 2025, et pour la première fois, l’offre se compose exclusivement de véhicules électriques. Dans l’intervalle, un nombre significatif de collaborateurs ont choisi de renoncer à leur véhicule de société et de souscrire au budget mobilité fédéral, qui leur offre davantage de flexibilité pour adapter leurs déplacements domicile-lieu de travail à leur situation personnelle. Nous poursuivrons nos investissements dans des solutions de mobilité durables et viables au cours de l’exercice 2026/27. Nous encourageons les alternatives au véhicule de société et accompagnons les collaborateurs dans cette démarche à travers un nouvel e-learning « La mobilité et le véhicule de société chez Colruyt Group ». De plus, nous stimulons la prise de conscience autour des thèmes de la consommation d’énergie et des habitudes de recharge à travers des tableaux de bord et une campagne de sensibilisation ciblée.

CARRIÈRES DURABLES À LONG TERME

Nos responsables hiérarchiques tiennent également le rôle de responsables RH de première ligne. Ainsi, le travailleur est informé et épaulé en toute transparence dans l’évolution de sa carrière et son développement personnel. À cette fin, nos responsables hiérarchiques bénéficient de formations et de conseils relatifs à de nombreux aspects sociojuridiques et organisationnels prodigués par les partenaires RH. Colruyt Group joue invariablement la carte de la concertation personnelle entre un travailleur et son responsable hiérarchique en leur laissant notamment le temps et la latitude d’évoquer la carrière et les ambitions du collaborateur.

Au cours de l’exercice 2025/26, nous avons continué de mettre à profit les données pour placer la bonne personne au bon endroit au bon moment, et avons pris des mesures pour maintenir les collaborateurs en activité plus longtemps grâce aux plans de soutien à l’emploi (CCT 104). L’optimisation et l’extension des services se poursuivront pendant l’exercice 2026/27 dans le cadre de l’orientation de carrière, de même que la professionnalisation du processus de réintégration et la révision des plans de soutien à l’emploi.

INVESTIR DANS UN JUSTE ÉQUILIBRE ENTRE TRAVAIL ET VIE PRIVÉE

Toutes les entités du groupe recourent désormais au « travail hybride », à savoir un savant mélange de travail au bureau et de travail à domicile. Au cours de l’exercice 2025/26, nous avons mis en place de nouvelles formes de travail à temps partiel au sein de nos départements logistiques.

UN ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL SAIN ET SÉCURISÉ SUR LES PLANS PHYSIQUE, MENTAL ET SOCIAL

Colruyt Group s’emploie à gérer les risques en matière de sécurité et de santé sur le terrain en se focalisant sur la sécurité du travail, l’ergonomie, la santé (physique, mentale et sociale) et l’hygiène au travail. Nous accordons une attention toute particulière à la formation des responsables hiérarchiques à cette question, à l’accompagnement des

travailleurs en cours de réintégration, à la mise en place de campagnes de santé et à la sensibilisation au bien-être psychosocial, de même que nous apportons aux collaborateurs et aux supérieurs hiérarchiques toute l’aide dont ils ont besoin.

Au cours de l’exercice 2025/26, nous avons réexaminé en collaboration avec Yoboo l’offre en matière de santé à l’attention des collaborateurs, en privilégiant les activités accessibles à un plus large public. Nous avons tout d’abord mis en place un site de communication renfermant l’ensemble des informations en matière de santé. Au cours de l’exercice à venir, nous poursuivrons sur notre lancée du précédent exercice, en l’occurrence inspirer, motiver et mobiliser nos collaborateurs en faisant la part belle aux actions simples à mettre en œuvre, au travail comme en dehors. Parmi ces actions, l’on trouve notamment une marche, le mois de l’ergonomie, des informations sur les applis santé et la mise au banc d’essai d’exercices d’échauffement à l’attention des collaborateurs de bureau.

UNE MARQUE EMPLOYEUR AUX FONDEMENTS COHÉRENTS

À travers diverses actions de recrutement et campagnes de marque employeur, nous entendons profiler Colruyt Group sur le marché comme un employeur attractif, à la mesure de groupes cibles spécifiques.

DES PROCÉDURES DE RECRUTEMENT ET DE SÉLECTION ADAPTÉES AU GROUPE CIBLE

Nous misons dans une large mesure sur la sélection de nouveaux collaborateurs par le biais de différents canaux, comme notre site des offres d’emploi, et des partenariats avec les agences de travail intérimaire, les bureaux de recrutement et autres asbl actives spécifiquement dans l’accompagnement de groupes moins favorisés. Au cours de l’exercice 2025/26, nous avons intensifié notre collaboration avec nos partenaires externes comme le VDAB et le Forem. Par ailleurs, au cours de l’exercice 2026/27, nous mett rons en place un nouveau système de recrutement qui améliorera la qualité, l’efficacité et l’effectivité de notre procédure tout en tirant le meilleur parti du marché du travail interne et externe.

Pour l’instant, nous n’avons encore associé aucun objectif quantifiable à nos impacts et risques matériels liés aux conditions de travail et aux conditions d’emploi. Nous tâcherons de déterminer, pendant l’année à venir, les mesures que nous pourrons prendre le cas échéant au gré de la réalisation de notre stratégie.

2.3 Indicateurs

TRAVAILLEURS PAR TYPE DE CONTRAT ET PAR GENRE

de garde

(*) le genre déclaré par les travailleurs eux -mêmes

Principes de déclaration

La ventilation du nombre de travailleurs par type de contrat rend compte des travailleurs salariés sous contrat permanent ou temporaire, et des travailleurs à la demande. Nous appliquons le principe du contrat identique pour chaque pays. Les travailleurs à la demande possèdent un contrat de travail sans garantie d’un nombre d’heures de travail fixe ou minimal. La majorité des travailleurs à la demande comptant parmi notre personnel sont employés par l’intermédiaire d’agences de travail intérimaire et donc considérés comme des non-salariés, non repris dans la présente rubrique. De légères différences dans le nombre de collaborateurs mentionné à divers endroits du rapport sont possibles Ces différences s’expliquent principalement par le fait que, pour l’état de durabilité, la vente de Colruyt Retail France a été traitée différemment, en concertation avec l’auditeur, et que nous recourons à des hypothèses pour les entités de plus petite taille

TRAVAILLEURS PAR PAYS

Nombre de travailleurs (membres du personnel)

Autres pays 851 845

Principes de déclaration

La ventilation du nombre de travailleurs salariés par pays repose sur la situation géographique du siège de l’entreprise. Outre les pays où Colruyt Group compte plus de 50 travailleurs représentant au moins 10% de notre contingent total, nous choisissons de fournir des informations sur la France et le Grand -Duché de

Luxembourg, comme ce fut le cas les années précédentes.

DÉPARTS EXTERNES

Au cours de l’exercice 2025/26, 5.386 de nos travailleurs salariés, soit 16,4% de leur nombre moyen, ont définitivement quitté l’entreprise (contre 4.535 pour l’exercice 2024/25). Pendant l’exercice 2024/25, ce chiffre représentait 13,7% du nombre moyen de travailleurs salariés sous contrat permanent.

L’effet de la vente de l’entité Colruyt Retail France est clairement visible. Si l’on exclut les travailleurs salariés sous contrat permanent qui ont quitté l’entreprise à la suite de cette vente, on observe plutôt une diminution du turnover externe. Sans compter l’entité Colruyt Retail France, cela concerne 3.705 travailleurs, soit 12,1% du nombre moyen de travailleurs salariés sous contrat permanent.

Principes de déclaration

Pour cet indicateur, nous prenons en compte le nombre de travailleurs salariés sous contrat permanent qui ont quitté l’entreprise. Les travailleurs qui reprennent le travail pendant l’exercice auprès d’une entreprise qui ne relève pas de l’administration centrale de Colruyt Group sont également comptabilisés dans les départs externes.

Les chiffres comprennent l’ensemble des départs, quelle que soit la raison. Le pourcentage de départs externes est calculé par comparaison entre le nombre de départs externes et le nombre moyen de travailleurs salariés sous contrat permanent.

SALAIRES DÉCENTS

Aucun collaborateur de Colruyt Group ne perçoit un salaire inférieur au salaire minimum légal en vigueur dans le pays où l’entité concernée est établie.

3. Égalité de traitement et des chances

3.1 Notre approche

Colruyt Group possède une culture qui fait la part belle au respect et à la solidarité. Nous croyons dur comme fer en la force de la diversité, de l’égalité et de l’inclusion. Chacun doit se voir accorder l’opportunité de s’épanouir pleinement et de contribuer à la mesure de ses talents. Cette conviction n’est pas nouvelle : l’inclusion fait partie intégrante de notre culture et de nos valeurs depuis des années déjà. Les premiers textes à ce sujet datent des années 90. En 2023, cette vision a donné naissance à une politique tangible et à des choix stratégiques qui ont permis de renforcer davantage encore la réalité de l’inclusion au sein du groupe. Nous reconnaissons et apprécions à sa juste valeur la contribution de chacun, et nous ne ménageons pas nos efforts pour créer un environnement de travail dans lequel chacun puisse se sentir le bienvenu et se voir accorder les mêmes chances. Nous sommes constamment à la recherche de nouvelles initiatives qui soutiennent et encouragent l’inclusion et l’égalité dans un contexte de diversité. Nous misons sur tous les aspects de la diversité en prêtant une attention toute particulière à la diversité de genre, d’âge, de culture et de langue.

Afin de réaliser des avancées dans ces matières, nous avons énoncé trois choix stratégiques généraux :

NOUS VOULONS GARANTIR L’ÉGALITÉ DES CHANCES

L’inclusion consiste à éliminer les obstacles conjointement afin que chacun puisse apporter sa contribution. Cette démarche nécessite de la part de chaque entité des procédures, pratiques et actions centrées sur les collaborateurs et permettant d’accroître la diversité de nos collaborateurs et de notre direction. Nous envisageons la diversité au sens large et avons conscience que des personnes différentes ont des besoins différents, ce qui exige une approche personnalisée, qui respecte et renforce la spécificité de chaque entité.

NOUS VOULONS AMÉLIORER LES CHANCES

Colruyt Group entend n’exclure personne en tant qu’entreprise. Nous voulons rendre la société et le marché du travail plus inclusifs, y compris pour les groupes cibles vulnérables, en l’occurrence les travailleurs éprouvant des difficultés à se connecter au marché du travail en raison d’inégalités sociales (p. ex. les personnes en situation de handicap, de pauvreté, etc.). Nous investissons par ailleurs dans le développement continu de nos collaborateurs et les poussons activement sur la voie d’une évolution verticale ou horizontale. Nous organisons des formations de croissance personnelle et professionnelle à l’attention de tous les travailleurs.

NOUS BANNISSONS LA DISCRIMINATION

La discrimination n’a pas sa place au sein de Colruyt Group. Nous croyons en un environnement de travail dans lequel chacun est traité avec respect et se voit accorder les mêmes chances. Nous entendons consacrer les relations neutres et inclusives afin que chacun puisse réaliser son identité unique. Nous nous opposons résolument à la discrimination

et à l’inégalité de traitement, dans nos interactions quotidiennes comme dans notre rôle sociétal au sens large.

Notre politique en matière d’égalité de traitement s’applique à Colruyt Group dans son intégralité, dans tous les pays où le groupe opère et à l’ensemble de ses travailleurs. Chaque entité met en place les principes de cette politique dans son propre contexte, principes qu’elle peut, dans une certaine mesure, agrémenter de son propre contenu en fonction de sa stratégie et de sa situation. Pour les entités qui ont récemment rejoint le groupe, nous prévoyons une implémentation progressive de la politique, en adéquation avec leur phase de croissance et leur processus d’intégration. La responsabilité de cette politique et le suivi de sa mise en œuvre incombent au directeur de la division People & Organisation.

3.2 Actions

Nous multiplions les initiatives en vue de réaliser notre politique :

CONCERNANT L’ÉGALITÉ DES CHANCES

Colruyt Group fait la part belle à l’inclusion à chaque étape de la carrière, qui débute dès l’entrée en fonction et se poursuit tout au long de la période d’occupation. Nous opérons pour ce faire des choix éclairés dans notre procédure de recrutement, nos opportunités de croissance et l’évolution de notre leadership.

La diversité linguistique parmi les collaborateurs de bureau constitue actuellement notre principal cheval de bataille. Nous cherchons à accroître la part francophone et anglophone de ces collaborateurs afin de consolider notre culture de la diversité et de l’inclusion, d’attirer et de retenir les talents, et de répondre davantage aux besoins de notre clientèle diversifiée. Nous considérons par ailleurs la diversité linguistique comme un levier qui nous permet d’encourager la diversité au sens large, notamm ent en attirant des jeunes et des collaborateurs issus de la diversité ethno-culturelle. Afin de concrétiser cette ambition, nous avons mis sur pied un comité de pilotage chargé de donner corps à l’orientation stratégique et épaulé par un groupe de travail dont la mission consiste à compiler données et informations. Chaque entité qui emploie des collaborateurs de bureau détermine en fonction du contexte ses propres actions, qu’elle intègre ensuite dans ses plans d’affaires. Ces actions peuvent notamment porter sur le recrutement, la sélection, l’intégration, la collaboration, la communication, l’apprentissage ou encore le développement.

En plus de cet axe prioritaire, nous entreprenons d’autres démarches. Ainsi, nous rédigeons nos offres d’emploi avec soin, dans un langage accessible et inclusif, à telle enseigne que chacun peut se sentir interpellé et encouragé à poser sa candidature. Nous laissons clairement entendre que chacun est le bienvenu, indépendamment de ses caractéristiques ou de son parcours personnel. Dans le cadre de notre processus de sélection, nous expérimentons des méthodes alternatives, comme le recrutement à l’aveugle ( « blind hiring »), afin de réduire le plus possible les préjugés

inconscients et, ainsi, de garantir une procédure plus objective. Nous investissons de même dans la formation des responsables du recrutement et de la sélection, afin que ces derniers prennent pleinement conscience des potentiels préjugés et disposent des outils qui leur permettront de prendre des décisions inclusives. Enfin, nous passons au crible les données des parcours de croissance sous différents aspects de la diversité, comme le genre, la langue, l’âge et la nationalité, afin d’identifier les chances et les obstacles, et créons une prise de conscience qui permettra de mettre en place une évolution représentative des carrières. Nous œuvrons à la mise en place d’un tableau de bord de la diversité afin d’améliorer la précision des rapports.

L’éclosion des talents revêt une importance capitale : nous favorisons l’évolution des travailleurs aux diverses origines et les guidons, que ce soit verticalement sur la voie de fonctions dirigeantes ou horizontalement sur la voie d’autres rôles au sein du groupe, le tout dans une perspective de carrières durables. Les nouveaux collaborateurs se voient assigner une marraine ou un parrain, les jeunes peuvent rejoindre la communauté des Young Grads et nous proposons des cours de langue et autres programmes linguistiques pour les nouveaux comme pour les travailleurs actuels. En sa qualité de partenaire privilégié (« silver partner ») de « Women on Board », Colruyt Group s’engage par ailleurs activement en faveur de la diversité des genres au sein de son Conseil d’administration.

projet pilote mis sur pied par l’Agence pour l’intégration et l’assimilation (Agentschap Integratie en Inburgering). Dans ce cadre, Colruyt Group partagera ses expériences avec le gouvernement flamand et d’autres entreprises afin de renforcer la pratique de la langue et l’intégration sur le lieu de travail et, ainsi, promouvoir l’égalité des chances.

CONCERNANT LA DISCRIMINATION

Nous mettons en œuvre une politique proactive contre la discrimination, dont l’analyse des risques, la prévention et la prise de conscience constituent les pierres angulaires. Tous les cinq ans au moins, nous procédons à une analyse des risques afin d’identifier et de limiter les risques psychosociaux dans l’environnement de travail. Ensuite, sur la base de nos observations, nous prenons des mesures ciblées permettant de garantir un lieu de travail sûr et inclusif.

diversité ou obtenir

CONCERNANT L’AMÉLIORATION DES CHANCES

Nous ne ménageons pas nos efforts pour atténuer les obstacles qui barrent la route du marché du travail et offrir à chacun des chances égales, en prêtant une attention toute particulière aux personnes qui évoluent dans une situation précaire. Nous investissons dans des formations linguistiques et pratiques ciblées à l’attention des nouveaux et actuels collaborateurs. Quiconque ne maîtrise pas encore parfaitement la langue requise mais possède les compétences recherchées, se voit offrir l’opportunité de se perfectionner à travers des programmes linguistiques intensifs et du coaching de terrain. Cette initiative favorise non seulement le développement professionnel mais renforce de surcroît l’intégration sur le lieu de travail. Nous collaborons avec divers partenaires externes, asbl et autres organisations de la société civile. Ces partenariats viennent en aide aux personnes en proie à des difficultés d’accès au marché du travail. À compter de l’exercice 2025/26, nous participerons également à l’alliance pour l’intégration, un

comportements

Dès lors que des incidents ou des conflits se font jour, nous intercédons rapidement et en toute impartialité, en laissant la place à la compréhension mutuelle. Les travailleurs peuvent s’adresser à leurs responsables hiérarchiques, à la division RH, à notre service social interne ou à une personne de confiance pour obtenir toute l’assistance nécessaire et le suivi de leur dossier. Nous renforçons le rôle des responsables hiérarchiques en leur proposant les formations ciblées et les outils pratiques qui leu r permettront de reconnaître, de prévenir et de gérer les comportements indésirables et abusifs. De même, nous encourageons la prise de conscience de nos travailleurs à travers des ateliers, grâce auxquels ils apprendront à reconnaître les limites et à les verbaliser. Cette initiative repose par ailleurs sur des campagnes de communication ciblées qui favorisent la sensibilisation et le changement de comportement.

comportement. nous la

Pour l’instant, nous n’avons pas encore rattaché d’objectifs quantifiables à nos impacts matériels en rapport avec l’égalité de traitement et des chances. Nous tâcherons de déterminer, au cours de l’année à venir, les mesures à prendre le cas échéant au gré de la réalisation de notre stratégie afin d’évoluer dans ce domaine. Dans cette optique, notre priorité réside dans la diversité linguistique des collaborateurs de bureau, pour laquelle différentes entités du groupe s’engagent à développer un plan d’acti on concret. Parallèlement, nous continuons à travailler sur la qualité de nos données et de nos rapports afin de pouvoir évoluer, à terme, vers des objectifs quantitatifs.

3.3 Indicateurs

3.3.1 Diversité

RÉPARTITION PAR CATÉGORIE D’ÂGE

Âge

Nombre de travailleurs permanents/réguliers

DIVERSITÉ DE GENRE PARMI LES CADRES SUPÉRIEURS

Genre

Nombre de membres de la haute direction

(total)

% de personnel dans la haute direction 2025/26 2024/25 Femmes

Hommes

Répartition par catégorie d'âge (% de travailleurs permanents/réguliers)

< 30 ans Entre 30 et 50 ans > plus de 50 ans

RÉPARTITION PAR GENRE Nombre de membres du personnel

Principes de déclaration

La diversité de genre rend compte des déclarations volontaires de nos travailleurs salariés et ne tient pas compte des étudiants.

Le terme « Autres » désigne les travailleurs qui ne s’identifient ni comme une femme ni comme un homme.

Lorsque le genre en tant que marqueur de la diversité n’est pas connu dans nos systèmes sources, nous utilisons le sexe biologique (femme/homme).

Principes de déclaration

Au sein de Colruyt Group, les travailleurs font partie des cadres supérieurs lorsqu’ils sont responsables de l’élaboration et de la mise en œuvre de stratégies, lorsqu’ils occupent une charge au sein de l’organisation qui poursuit la réalisation des objectifs et lorsqu’ils dirigent d’autres travailleurs. En plus du personnel sous contrat permanent, les cadres supérieurs non salariés sont eux aussi pris en considération.

3.3.2 Rémunération

Écart salarial

2025/26 2024/25

Écart salarial moyen entre les genres (%) 3,7 4,3 (1)

Rapport de rémunération annuelle totale 21,4 18,6

(1) En raison d’une correction du salaire horaire brut moyen dans l’une de nos entités, l’écart salarial moyen entre les sexes pour l’exercice financier 2024/25 est légèrement supérieur à celui rapporté l’an dernier. Lors de l’exercice financier 2024/25, e lle était de 4,3 % au lieu de 4,2 %

Principes de déclaration

Colruyt Group définit l’écart salarial moyen entre les genres comme la différence moyenne de salaire horaire de base contractuel entre les travailleurs salariés masculins et féminins, exprimée en pourcentage du salaire horaire de base contractuel des travailleurs masculins. Nous appliquons à cet égard une pondération en fonction du nombre de collaborateurs par entité.

Le rapport de rémunération annuelle totale établit la différence entre le salaire horaire de base contractuel du plus haut salaire (CEO) du groupe et le salaire horaire de base contractuel médian des travailleurs salariés (à l’exception des étudiants). Cet indicateur est calculé en rapport et rend compte de la situation au dernier jour de l’exercice considéré. Le salaire horaire de base contractuel de chaque travailleur salarié constitue la base de calcul de ce rapport. Des informations plus détaillées sur notre politique de rémunération (voir « Rapport d’activités du Conseil d’administration et des comités au cours de l’exercice 2025/26 ») sont disponibles dans la rubrique « Corporate governance ».

3.3.3 Incidents, plaintes et impacts graves liés à des faits de discrimination

2025/26 2024/25

Nombre d’incidents liés à la discrimination 229 165

Nombre de plaintes 3 3

Montant total en euros des amendes, pénalités financières et dommages et intérêts 0 0

Principes de déclaration

Nous rendons compte du nombre d’incidents et de recours signalés pour des faits de discrimination commis dans un contexte professionnel et impliquant le personnel de l’entreprise (y compris les étudiants). Ces incidents/recours peuvent concerner toute discrimination potentielle qui se manifeste sous la forme d’une intimidation, d’une agression, d’un fait de harcèlement sexuel ou sous toute autre forme. L’augmentation du nombre d’incidents peut s’expliquer par une sensibilisation accrue à la suite de campagnes d’information ciblées.

rimination

Nous rendons également compte du nombre de plaintes formelles en matière de discrimination dans un contexte professionnel, déposées à la fois dans le cadre des procédures internes des entreprises de Colruyt Group et auprès du Point de contact national. Ces plaintes ont été enregistrées selon la date de leur signalement ou de leur dépôt au cours de l’exercice 2025/26. Toute plainte formelle déposée à la fois dans le cadre des procédures internes et auprès du Point de contact national n’est comptabilisée qu’une seule fois.

Les incidents/recours et plaintes se rapportent invariablement à une discrimination fondée sur des motifs tels que le sexe, la race ou l’origine ethnique, la nationalité, la religion ou les convictions, le handicap, l’âge ou l’orientation sexuelle.

Les plaintes et incidents impliquant des non-salariés ne sont pas pris en compte.

4. Formation et développement

4.1 Notre approche

Colruyt Group choisit résolument de se profiler comme une organisation centrée sur le développement. Nous nous efforçons d’ancrer les possibilités d’apprentissage et de développement dans chacune de nos initiatives tout en stimulant la croissance personnelle. Nous entendons faire en sorte que les investissements dans l’apprentissage et le développement profitent à la fois à l’entreprise et au collaborateur. Nous tenons à ce que chaque travailleur améliore ses compétences et se sente bien dans sa peau, souhaite rester travailler chez Colruyt Group et apporte une contribution qui soit à la hauteur de ses capacités. Notre politique d’apprentissage et de développement s’articule autour de cinq principes clairement définis.

NOTRE ENTREPRISE GRANDIT À MESURE QUE NOS

COLLABORATEURS SE DÉVELOPPENT

L’importance de l’apprentissage et du développement est profondément ancrée dans l’ADN de Colruyt Group. Dans ce contexte, il importe de ne pas opposer la réalisation du potentiel de l’individu à la réalisation du potentiel de l’organisation. Bien au contraire, nous sommes convaincus que le développement de l’individu et de l’organisation vont de pair. Notre entreprise grandit à mesure que nos collaborateurs se développent

NOUS PARTONS D’UNE IMAGE POSITIVE DE L’INDIVIDU

Nous sommes convaincus que ce sont les individus qui font la différence et que la réussite économique repose immanquablement sur leur développement, notamment à travers l’amélioration de leur assurance, de leur autonomie, de leur indépendance et de leur es prit d’entreprendre. Le développement prend sa source dans la foi en chaque individu et relève du choix de nous profiler résolument comme une organisation tournée vers le développement. Nous sommes convaincus que chaque individu est intrinsèquement motivé et qu’il peut donc continuellement apprendre et évoluer.

COLLABORATEUR ET ORGANISATION EN ÉQUILIBRE

Collaborateur et entreprise sont étroitement liés. Aussi, lorsqu’il s’agit de déterminer les objectifs d’apprentissage et de développement, nous tenons résolument compte des talents, de la motivation et des désirs du travailleur, mais aussi des besoins du rôle, de l’équipe et de l’organisation. D’une part, nous tirons parti des points forts, des réussites et des talents connus et, d’autre part, nous invitons les travailleurs à sortir de leur zone de confort. Nous décidons quels objectifs d’apprentissage et de développement sont les plus porteurs, toujours en concertation avec le collaborateur.

UNE ORGANISATION QUI FAVORISE L’APPRENTISSAGE EST UNE ORGANISATION AGILE

Tant que les travailleurs et les équipes continueront de se réinventer, l’entreprise continuera d’apprendre. Apprendre, c’est changer et changer, c’est apprendre. Nous modifierons notre comportement en accumulant davantage de savoir et de compétences, et sous l’influence d’un regard évolutif sur nous-mêmes et sur le monde. Voilà comment Colruyt Group

parviendra à demeurer une organisation agile, à s’adapter aux nouvelles influences et à conserver toute sa pertinence dans un monde en mutation rapide.

NOUS INVESTISSONS DANS L’APPRENTISSAGE ET LE DÉVELOPPEMENT

Chez Colruyt Group, nous investissons dans le développement du spécialiste et de l’individu. Ainsi, nous faisons la part belle, d’une part, aux connaissances spécifiques, à l’attitude et aux compétences concrètes (apprentissage) et, d’autre part, à l’élévation du niveau de maturité et à la croissance personnelle (développement).

Notre politique en matière d’apprentissage et de développement s’applique à Colruyt Group dans son intégralité, dans tous les pays où le groupe opère et à l’ensemble de ses travailleurs. Chaque entité met en place les principes de cette politique dans son propre contexte, principes qu’elle peut, dans une certaine mesure, agrémenter de son propre contenu en fonction de sa stratégie et de sa situation. Pour les entités qui ont récemment rejoint le groupe, nous prévoyons une implémentation progressive de la politique, en adéquation avec leur phase de croissance et leur processus d’intégration. La responsabilité de cette politique et le suivi de sa mise en œuvre incombent au directeur de la division People & Organisation.

4.2 Actions

Afin de mettre notre politique en œuvre, nous actionnons trois leviers majeurs : 1) un catalogue complet de cours et de formations de qualité accessible à toutes les entités du groupe, 2) un réseau de professionnels de l’apprentissage et 3) le rôle de nos responsables hiérarchiques dans le développement des collaborateurs.

UN CATALOGUE ADAPTÉ DE COURS ET DE FORMATIONS DE QUALITÉ

Le système de rapport centralisé et optimisé que nous avons mis au point au cours du dernier exercice nous permet d’opérer un suivi systématique des indicateurs d’apprentissage et de développement. Au cours du prochain exercice, nous nous focaliserons sur les collaborateurs au profil exécutant et aux collaborateurs possédant une plus grande ancienneté de fonction. Dans cette optique, nous nous concentrons sur :

• une cartographie plus exhaustive de toutes nos initiatives de formation, qui passe notamment par l’enregistrement plus complet de l’apprentissage sur le lieu de travail (« learning on the job »), qui doit nous permettre d’étendre le cas échéant l’offre de formations de manière ciblée ;

• le développement de nos ressources pédagogiques numériques dans nos contextes logistiques ;

• le renforcement de l’inclusion et du savoir-faire numériques grâce à un catalogue de formations aux compétences numériques de base bien structuré et à diverses initiatives visant à promouvoir l’utilisation de certaines applications internes

UN RÉSEAU DE PROFESSIONNELS DE L’APPRENTISSAGE

Nous améliorons en permanence le savoir-faire de nos différents professionnels de l’apprentissage à travers :

• notre communauté pédagogique, qui met en relation les professionnels de l’apprentissage issus de différents contextes afin de détecter et de mettre à profit un maximum de synergies entre nos unités opérationnelles ;

• de nouveaux plans de formation à l’attention des quatre rôles clés actifs au sein de la division Learning & Development (Learning Coordinator, Learning Designer, Trainer et Learning Administrator) ;

• des ateliers thématiques ciblés, destinés à perfectionner l’expertise des professionnels de l’apprentissage plus chevronnés.

Nous renforçons le savoir-faire en matière d’IA grâce à un cadre de travail régissant son utilisation dans un contexte d’apprentissage et de développement, ainsi qu’une aide à l’acquisition des compétences IA de base. Ensuite, nous partageons notre expérience et apprenons les uns des autres par la mise en place de cas d’étude.

LE RÔLE DU RESPONSABLE HIÉRARCHIQUE

Nos responsables hiérarchiques constituent les premiers interlocuteurs des travailleurs et occupent un rôle prépondérant dans le développement de ces derniers. Un outil important dans leur boîte à outil est l’entretien personnel : un dialogue qui traite du savoir-faire et du développement du collaborateur. Nous consignons ces entretiens dans un système de gestion des talents pour permettre au collaborateur de poursuivre sa croissance tout au long de sa carrière chez Colruyt Group, en s’appuyant tour à tour sur ses précédents entretiens et expériences.

Afin d’endosser ce rôle de « développeur de potentiel », chaque responsable hiérarchique prend part à une formation poussée et peut, si nécessaire, solliciter les services d’un partenaire spécialisé dans le leadership et le développement pour bénéficier d’un coaching en situation.

Nous consolidons le panel pourtant déjà bien étoffé en ressources, formations et sessions d’accompagnement actif à l’attention des supérieurs hiérarchiques, en nous recentrant sur un certain nombre de points :

• simplification du modèle utilisé dans le cadre de l’entretien personnel afin de mener des actions plus ciblées ;

• de nouveaux plans de formation à l’attention des supérieurs hiérarchiques fraîchement nommés, et qui font la part belle à leur rôle de premier interlocuteur RH d’une part et de développeur de potentiel d’autre part ;

• un programme de leadership à l’attention des cadres supérieurs, qui se focalisera davantage sur le rôle de ces derniers dans la promotion de notre culture de l’apprentissage et du développement.

Il existe une volonté d’aligner les entités non intégrées et les participations du groupe aux programmes de leadership de ce dernier. Ainsi, les gérants des clubs Jims prendront part, au cours du prochain exercice, à un parcours de leadership qui s’inspire du programme de Colruyt Group.

Pour l’instant, nous n’avons pas encore rattaché d’objectifs quantifiables à nos impacts matériels en matière de formation et de savoir-faire. Nous tâcherons de déterminer, au cours de l’année à venir, les mesures à prendre le cas échéant au gré de la réalisation de notre stratégie.

5. Processus d’implication des collaborateurs

5.1 Notre approche

CONCERTATION RELATIVE AUX IMPACTS AVEC LES TRAVAILLEURS DE L’ENTREPRISE ET LES REPRÉSENTANTS

DES TRAVAILLEURS

Colruyt Group s’attache à mettre en place à l’échelle de l’entreprise un environnement de travail sûr, dans lequel les travailleurs participent activement aux décisions qui les concernent. Ce principe est ancré dans nos valeurs et concourt à la maîtrise des risques matériels comme la sécurité psychosociale et la prise de décision inclusive Nous avons foi dans le dialogue, la communication transparente et l’égalité.

Le directeur de la division People & Organisation porte la responsabilité finale des processus globaux d’engagement et veille à la cohérence et à l’adéquation de l’ensemble avec nos valeurs. Une implication directe des collaborateurs est, à ce titre, indispensable. Le contact personnel entre responsables hiérarchiques et collaborateurs revêt par ailleurs une importance capitale, dans la mesure où les responsables hiérarchiques sont les premiers interlocuteurs au sein des RH à même de capter les signaux émanant de l’environnement de travail et, le cas échéant, de les faire remonter à qui de droit. Pour y parvenir, ils prennent part à des formations leur permettant de nouer avec leurs collaborateurs un dialogue tant professionnel que personnel.

Pour répondre aux questions personnelles de ses travailleurs, Colruyt Group a mis en place deux services internes : Le Relais, notre service social, qui apporte son aide en toute confidentialité en cas de problèmes personnels ou familiaux, et l’équipe de s outien aux événements traumatisants, un groupe spécialement formé à cet effet, qui fournit un soutien en cas de fait choquant comme le décès d’un collègue, un grave accident de la circulation ou un braquage. Cette équipe assure la prise en charge de première ligne, le processus d’acceptation et la recherche d’une aide spécialisée.

Les syndicats jouent un rôle capital au sein de Colruyt Group. Les conseils d’entreprise, le CPPT, les comités syndicaux et les organes sectoriels, complétés par des groupes de travail ad hoc, sont les garants d’une concertation structurelle.

Le groupe organise par ailleurs des sessions de dialogue, des cercles culturels et des ateliers sur les valeurs afin d’engager la discussion autour de l’identité et des valeurs. Nous procédons régulièrement à des enquêtes dans le but de recenser les expériences et les besoins :

• analyse de risques psychosociaux : tous les quatre à cinq ans dans chaque département ;

• questionnaires d’intégration et de départ : au début et à la fin d’une carrière ;

• études d’engagement : fréquence selon l’activité.

Les résultats sont analysés par département, puis communiqués aux responsables hiérarchiques. Le cas

échéant, la division People & Organisation apporte son aide à la mise en place d’actions correctives ciblées. L’amélioration continue et le renforcement de l’implication constituent notre objectif. Les indicateurs clés de performance comme le taux de parti cipation et le suivi des plans d’action font l’objet de contrôles internes.

PROCESSUS DE RESTAURATION CONTRE LES IMPACTS NÉGATIFS

Nous ne ménageons pas nos efforts pour prévenir les impacts matériels négatifs affectant nos travailleurs et pour y remédier. Ce faisant, nous prêtons une attention particulière aux risques psychosociaux comme les comportements indésirables et abusifs et l es entraves aux dispositions en faveur de l’inclusion. Tout comportement de cette nature qui serait tout de même constaté (notamment à travers une analyse des risques traitant des aspects psychosociaux) donnerait lieu sur-le-champ à une intervention conforme aux procédures en vigueur. Nous avisons alors l’entité concernée et veillons à ce qu’elle agisse en conséquence, notamment à travers des formations et des campagnes de sensibilisation.

Dès lors qu’un travailleur est directement confronté à des problèmes d’ordre psychosocial, comme des conflits, du stress ou un comportement indésirable, il peut s’adresser à une personne de confiance ou au conseiller en prévention chargé des aspects psychosociaux. Selon la situation, deux procédures sont envisageables : une procédure informelle ou une procédure formelle.

Citons enfin « Le Relais », notre service social interne, qui porte assistance en toute confiance aux collaborateurs en proie à des problèmes personnels ou familiaux. Nous informons régulièrement nos collaborateurs sur les canaux de confiance et de signalement mis à leur disposition et les encourageons vivement à s’exprimer. En fonction de la situation, nous engagerons une procédure formelle ou informelle. Nous surveillons et évaluons ces processus pour garantir un environnement de travail sûr et inclusif.

DES PROCESSUS ET DES CANAUX POUR RECUEILLIR LES PRÉOCCUPATIONS DU PERSONNEL DE L’ENTREPRISE

En sa qualité d’organisation à dimension humaine, Colruyt Group œuvre à la mise en place d’un environnement de travail sûr et ouvert, dans lequel chaque collaborateur a la possibilité d’exprimer ses préoccupations ou de porter plainte de la manière la plus simple qui soit. Ainsi, nous proposons différents canaux d’assistance selon la nature de la question. Le responsable hiérarchique constitue le premier interlocuteur pour les questions d’ordre professionnel, les conseils en matière de carrière ou tout autre besoin du collaborateur. Les responsables hiérarchiques ont été formés au rôle de personne de contact RH de première ligne et aident à trouver des solutions ou les personnes compétentes. Les personnes qui ne souhaitent pas s’adresser directement à leur s upérieur hiérarchique, disposent de canaux alternatifs, comme la plateforme interne des collaborateurs, le service social « Le

Relais », les personnes de confiance et les conseillers en prévention.

Enfin, le groupe dispose d’un règlement relatif aux lanceurs d’alerte, un canal indépendant et autonome qui permet de signaler les dérives graves telles que la fraude, la corruption ou tout autre comportement irresponsable constaté au sein de Colruyt Group. Accessible par l’intranet, ce système garantit l’anonymat et la protection du lanceur d’alerte et de son entourage contre d’éventuelles représailles. L’existence de ce système est régulièrement portée à l’attention de l’ensemble des collaborateurs.

Grâce à ce vaste éventail de canaux d’assistance, nous veillons à ce que chaque collaborateur se sente écouté et épaulé.

Travailleurs de la chaîne de valeur

La rubrique thématique consacrée à la conduite des affaires s’attarde sur l’importance d’une bonne entente avec les fournisseurs de Colruyt Group, indispensable pour parvenir à proposer chaque jour des produits et des services de qualité (voir « 3. Gestion des relations avec les fournisseurs » sous « Gouvernance »). Dans ce contexte, nous sommes attentifs aux conditions des travailleurs impliqués dans les multiples chaînes d’approvisionnement. Ces conditions se veulent naturellement diverses, des plus simples aux plus complexes, locales ou internationales, et impliquent un grand nombre de travailleurs. Tous ces éléments requièrent une approche adaptée à la problématique des violations des droits humains dans la

1. Droits humains

1.1 Notre approche

La politique de Colruyt Group s’applique aux travailleurs des chaînes d’approvisionnement liées aux activités du groupe. Elle concerne les chaînes de valeur en amont des produits et services :

• que nous vendons ou proposons dans nos points de vente commerciaux (achats directs), pour nos marques propres comme pour les marques nationales ;

• dont notre entreprise a besoin pour la bonne conduite de ses activités (p. ex. pour les besoins de son infrastructure et de son fonctionnement quotidien).

Ces filières peuvent se situer en Belgique comme ailleurs. En règle générale, nous n’opérons aucune distinction entre les catégories de travailleurs, que ce soit au niveau des différents secteurs qui les emploient, au niveau des fonctions qu’ils exercent ou encore au niveau du contrat de travail.

Bien entendu, nous reconnaissons l’existence de groupes vulnérables spécifiques, comme les enfants, les femmes, les travailleurs immigrés, les minorités ethniques et les populations indigènes, dont les agriculteurs locaux, lesquels sont exposés à un risque élevé d’exploitation, de discrimination et de conditions de travail abusives dans les chaînes d’approvisionnement mondialisées. Tous ces groupes méritent une attention particulière en matière de contrôle et de respect de leurs droits humains. Le travail des enfants, l’esclavage et le travail forcé constituent les problèmes systémiques les plus répandus dans les industries alimentaires et requièrent par conséquent davantage de considération et des mesures ciblées.

Le Chief Purchasing Officer dirige la politique en matière de droits humains de Colruyt Group et porte la responsabilité de sa mise en œuvre. Il lui incombe de déterminer les changements et les mesures nécessaires à la réalisation des objectifs prédéfinis.

chaîne de valeur, étant donné son caractère systémique Il s’agit là de l’une des raisons pour lesquelles nous croyons dur comme fer dans la nécessité de collaborer d’un bout à l’autre de la filière. C’est à cette seule condition que nous parviendrons à renforcer notre impact positif et à mettre en place des filières de production stables, inclusives et durables.

Dans la partie suivante, nous verrons comment nous entendons créer des conditions de travail et d’existence dignes sur l’ensemble de la chaîne de valeur et limiter les potentielles infractions en la matière.

NORMES EUROPÉENNES ET INTERNATIONALES

L’engagement inscrit dans la politique du groupe s’aligne sur les principales conventions et normes en matière de droits humains :

• la Charte internationale des droits de l’homme ;

• les Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales ;

• la Déclaration de l’OIT relative aux principes et droits fondamentaux au travail ;

• les Principes directeurs des Nations Unies relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme (UNGP) ;

• les Objectifs de développement durable des Nations Unies ;

• la Convention internationale des droits de l’enfant (CDE) ;

• les Principes d’autonomisation des femmes des Nations Unies ;

• la Convention européenne des droits de l’homme ;

• le règlement relatif à l’interdiction des produits issus du travail forcé sur le marché de l’Union européenne.

Les fournisseurs de marques propres de Colruyt Group sont censés reconnaître et respecter ces mêmes normes lorsqu’ils signent une lettre d’engagement (obligatoire) (voir

« 1.2 Actions » ci-après).

Dans le cadre de notre politique en matière de droits humains, nous souscrivons à cinq choix stratégiques :

NOUS ARTICULONS NOTRE ACTION AUTOUR D’UN

NOMBRE STRATÉGIQUE DE THÉMATIQUES EN VUE

D’ATTÉNUER LES PRINCIPAUX IMPACTS DÉLÉTÈRES

Nous déterminons ces thématiques en fonction des résultats délivrés par nos audits sociaux et les rattachons aux zones d’approvisionnement et aux secteurs spécifiques dans lesquels nous opérons. Ces thématiques sont les suivantes :

• horaires de travail raisonnables : la durée du travail doit répondre à la législation locale et aux normes internationales ;

• environnement de travail sain et sûr : nous intégrons dans nos chaînes d’approvisionnement des évaluations des risques régulières, des mesures de sécurité adaptées et des formations aux procédures de sécurité ;

• droit d’association et négociations collectives : les travailleurs doivent pouvoir se constituer en syndicats et y adhérer sans crainte de représailles ou de discrimination. Nous encourageons la tenue de négociations constructives avec les représentants des travailleurs d’un bout à l’autre de la chaîne d’approvisionnement ;

• travail forcé, esclavage et traite des êtres humains : nous identifions toutes les formes de travail forcé, d’esclavage et de traite des êtres humains dans nos chaînes d’approvisionnement, et y remédions ;

• travail des enfants : nous mettons en place des évaluations des risques, mécanismes de contrôle strict, partenariats avec les communautés locales et internationales et autres formations pour mettre fin au travail des enfants.

En cas de violation avérée, nous engageons un dialogue constructif avec les fournisseurs concernés en vue d’une réparation maximale et durable. Toutefois, nous appliquons une politique de tolérance zéro face à des pratiques contraires à l’éthique et aux violations (1) les plus graves Faute de mesures réparatrices tangibles à brève échéance, la collaboration contractuelle avec le fournisseur concerné peut être résiliée avec effet immédiat.

NOUS NOUS FOCALISONS AVANT TOUT SUR NOS PRODUITS DE MARQUES PROPRES DANS LE COMMERCE DE DÉTAIL ALIMENTAIRE

Nous mettons en place différents mécanismes de collaboration qui, leur complémentarité aidant, autorisent une approche aussi large qu’efficace. Ces mécanismes sont les suivants :

• En tant que cofondateur d’amfori BSCI, Colruyt Group collabore au niveau international dans le cadre d’audits sociaux.

• Nous nous associons à des organismes chargés de la certification de produits.

• Nous prenons part à des initiatives sectorielles pour les produits à haut risque, à l’échelle nationale et internationale.

• Nous collaborons sans relâche avec les acteurs des filières dans le cadre d’un partenariat de filière.

Nous accordons la priorité à nos produits de marques propres en raison du plus haut degré de contrôle et de responsabilité que nous exerçons, mais aussi en raison d’une flexibilité accrue et de relations de partenariat plus

(1) Les violations les plus graves sont déterminées sur la base de nos accords internes relatifs à la lettre d’engagement et au code de conduite, et tiennent compte du profil des personnes impliquées et du contexte.

étroites. Il va sans dire que nous avons aussi un devoir de responsabilité. Dans un second temps, nous nous concentrons sur les chaînes d’approvisionnement des marques nationales et les chaînes liées à nos propres activités.

NOUS PRÊTONS UNE ATTENTION TOUTE PARTICULIÈRE À L’IDENTIFICATION ET AU TRAITEMENT DES RÉCLAMATIONS

TOUT AU LONG DES PROCESSUS DE VIGILANCE

RAISONNABLE

Outre l’identification et l’atténuation des impacts délétères, nous entendons reconnaître et réparer proactivement les violations des droits humains. C’est pourquoi nous intégrons un mécanisme de réclamation en bonne et due forme dans notre processus de vigilance raisonnable.

NOUS MISONS SUR UN PARTENARIAT DE FILIÈRE DE LONGUE DURÉE POUR NOS FILIÈRES DE MARQUES

PROPRES LES PLUS MATÉRIELLES

Dans un nombre limité de filières de production de bout en bout, nous appliquons les principes de la conduite inclusive des affaires. Ces principes poursuivent la mise en place d’un partenariat de longue durée et la création de valeur ajoutée pour l’ensemble des acteurs de filière impliqués dans les chaînes de valeur des matières premières alimentaires. Nous accordons une attention particulière à la fois aux communautés locales ainsi qu’à leur cadre de vie, et au rendement commercial de même qu’à la stabilité financière de chaque acteur de filière impliqué.

té

Les partenariats de filière constituent un axe prioritaire de notre politique de vigilance raisonnable et doivent nous permettre d’instaurer une transparence maximale et d’atténuer les impacts délétères. Ces partenariats peuvent voir le jour à l’initiative de Colruyt Group mais aussi au niveau sectoriel pour les matières premières alimentaires les plus matérielles comme le lait, la viande, le café, le cacao et les fruits. Nous soulignons dans le cadre de chaque partenariat toute l’importance de la représentation et de l’association des petits fournisseurs vulnérables. À travers la Colruyt Group Foundation, nous aidons les agriculteurs à mettre en œuvre des pratiques agricoles plus durables, pour les filières de production en Belgique comme à l’étranger.

NOUS RECONNAISSONS LE SALAIRE DÉCENT COMME UN PRINCIPE FONDAMENTAL DE NOTRE STRATÉGIE RELATIVE AUX MATIÈRES PREMIÈRES ALIMENTAIRES À RISQUE Nous plaidons en faveur et œuvrons le cas échéant à la mise en place d’un salaire décent dans les partenariats de filière sur lesquels Colruyt Group exerce un impact direct, en l’occurrence les matières premières alimentaires à risque de nos produits de marques propres. Lorsque les circonstances le permettent, nous étendons cette démarche à nos différentes catégories de marque.

1.2 Actions

1.2.1 Mesures actuelles

LETTRE D’ENGAGEMENT ET CODE DE CONDUITE AMFORI

Tout nouveau partenariat et/ou produit de marque propre nouvellement commercialisé s’accompagnent d’un nouvel « engagement commercial socialement responsable ». La lettre d’engagement lie les fournisseurs de marques propres à leur promesse de respecter nos normes et les directives internationales. Ils s’y engagent par ailleurs à livrer les informations relatives à leur chaîne de valeur jusqu’au niveau des produits pour nous permettre de juger de leur conformité.

Nous obligeons également l’ensemble de nos fournisseurs de marques propres à signer le code de bonne conduite amfori (COC ou Code of Conduct), lequel tient lieu de norme en matière de respect des conditions de travail et des droits humains au sein de ces mêmes chaînes d’approvisionnement.

CONTRÔLES CIBLÉS

Colruyt Group applique des mesures additionnelles aux produits issus de pays à haut risque, tels qu’ils sont identifiés par les indicateurs de gouvernance mondiale (WGI ou Worldwide Governance Indicators). Nous contrôlons les conditions de travail au moyen d’audits réguliers menés pour notre compte par nos partenaires amfori et Sedex. Par ailleurs, nous avons recours à des certifications de tierces parties sur les produits et les matières premières afin d’atténuer certains risques particuliers.

Ces contrôles ciblent les chaînes d’approvisionnement liées aux marques propres dont les filières de production alimentaire constituent la majeure partie.

Dans le cas de risques spécifiques inhérents au type de produit, à l’origine ou dans le cas d’infractions systématiques, nous intensifions nos contrôles, notamment à travers :

• la participation à des initiatives sectorielles – parmi lesquelles Beyond Chocolate, dans laquelle le groupe joue un rôle actif – dans le cadre de la lutte contre le travail des enfants et la déforestation, et la promotion de salaires décents ;

• la mise en place de filières de production ou de matières premières spécifiques, dans lesquelles nous travaillons en étroite collaboration avec les acteurs de chaque filière afin de maximiser l’impact positif et la transparence (voir le choix stratégique 4) ;

• des contrôles complémentaires dans les filières de production et de matières premières qui réclament un niveau d’attention plus élevé. Pour cette raison, nous collaborons avec nos partenaires afin de surveiller notamment les filières du café et du cacao avec la plus grande minutie, tandis que nous menons des actions ciblées et des contrôles plus serrés en vue d’améliorer les filières du concentré de tomates provenant d’Italie et du Xinjiang.

1.2.2 Court terme

Nous passons au crible les cinq principaux impacts en matière de droits humains pour les matières premières alimentaires de nos marques propres révélées par l’analyse de la vigilance raisonnable. Nous mettons à profit les résultats obtenus grâce à nos études du paysage des droits humains (Human Rights Landscape Assessments ou HRLA) pour le café et le chocolat. Nous évaluons les dispositions et les échéances les plus adaptées à la mise en place des études d’impact sur les droits humains (Human Right s Impact Assessments ou HRIA) et/ou des HRLA dans notre quête d’une transparence accrue.

Nous mettons sur pied un projet pilote tourné vers le développement et l’intégration d’un mécanisme de réclamation inspiré par le programme « Speak for Change » d’amfori. Dans ce cadre, nous donnerons prioritairement la parole aux travailleurs de la chaîne de valeur. Nous intégrons le mécanisme de réclamation aux autres méthodes de détection des infractions potentielles et tâchons ce faisant de les harmoniser comme il se doit. Ainsi, nous obtenons une bonne vue d’ensemble des infractions à l’œuvre et des dispositions qui permettent d’y remédier. À cette fin, nous opérons en étroite collaboration avec des experts, des partenaires et des organisations de défense des droits humains.

Nous informons et inspirons à travers des formations et des sessions porteuses de sens nos collègues internes et externes, en particulier les profils qui jouent un rôle dans la réalisation des processus et des objectifs de vigilance raisonnable, comme les acheteurs, les services qualité et les partenaires commerciaux.

1.2.3 Moyen terme

Nous élargissons notre champ d’action à l’ensemble des chaînes de valeur de nos marques propres locales et internationales. Pour ce faire, nous collaborons avec une multitude d’acteurs (de filière), d’organisations et de fédérations. Forts de cette experti se, nous engageons le dialogue avec les fournisseurs de marques nationales afin de prendre part au suivi des infractions et risques potentiels.

Nous poursuivons notre ambition d’associer les matières premières à haut risque à un salaire et des revenus décents.

Nous sommes convaincus qu’il s’agit là d’un formidable levier de création d’impacts positifs en faveur des communautés et des collaborateurs concernés par nos filières de production.

Nous définissons les prochains objectifs et élaborons le plan d’action correspondant afin de rendre ces objectifs à la fois tangibles et mesurables.

À L’HORIZON 2030, NOUS INTÉGRERONS LES PRINCIPES DE LA CONDUITE INCLUSIVE DES AFFAIRES DANS NOS FILIÈRES MATÉRIELLES DE MARQUES PROPRES

À L’HORIZON 2030, NOUS COMBLERONS L’ÉCART EN MATIÈRE DE SALAIRE ET DE REVENUS DÉCENTS POUR NOS CINQ PRINCIPALES COMMODITÉS À RISQUE

Consommateurs et utilisateurs finaux

Pour les besoins de ses activités, Colruyt Group traite de grandes quantités de données personnelles, toujours avec le plus grand soin. Les violations en matière de vie privée et de protection des données peuvent avoir des conséquences importantes sur les droits et l’intégrité des personnes, et donner lieu à des amendes élevées, une atteinte à la réputation et une perte de confiance de la part de nos clients. Par « clients » et « utilisateurs finaux », nous entendons l’ensemble des personnes qui utilisent d es produits ou des services acquis auprès de nos formats de commerce de détail, et que l’on rencontre dans les relations B2C, B2B ou B2B2C. L’éventuelle prise en compte de groupes cibles plus spécifiques est renseignée dans la description des IRO et dans notre approche.

La garantie du droit à la vie privée et de la protection des données à caractère personnel constitue un pilier majeur de notre politique des droits humains, en particulier lorsqu’il s’agit de nos clients et utilisateurs finaux. Cette garantie se traduit non seulement par une communication claire et transparente avec les clients et par l’appui de ces derniers

1.

Vie privée

1.1 Notre approche

1.1.1 Vie privée

en ce qui concerne la gestion et l’utilisation de leurs données à caractère personnel, mais aussi par un mécanisme aisé de dépôt de réclamation ou de s ignalement de potentielles infractions, de même qu’un traitement respectueux et efficace de ces signalements.

Notre politique des droits humains est conforme aux conventions et normes en la matière reconnues à l’échelon mondial, comme la Déclaration universelle des droits de l’homme. Colruyt Group suit par ailleurs toutes les modifications apportées aux dispositions du droit de l’Union européenne ou du droit des États membres, relatives à la protection des données, et apporte les ajustements nécessaires.

La présente rubrique détaille notre approche en matière de respect de la vie privée et de protection des données. Nous ne rendons compte d’aucun objectif mesurable et nous focalisons essentiellement sur la limitation maximale des infractions.

et protection des données

Afin de prévenir dans la plus large mesure possible les infractions en matière de vie privée, nous appliquons une politique de protection de la vie privée simple et cohérente, qui répond à la législation en vigueur, en particulier le Règlement général sur la protection des données, la Loi caméras et la directive « e-Privacy ». Nous accordons par ailleurs une attention toute particulière au Belgian Pledge et à la législation apparentée relative au marketing, à la Convention relative à la publicité sur l’alcool et à la loi sur la concurrence. Nous veillons à leur strict respect et fournissons l’encadrement nécessaire à leur application.

Les clients et les utilisateurs finaux peuvent consulter notre déclaration de confidentialité à tout moment sur les différents sites web qu’ils consultent et les applications qu’ils utilisent, comme l’app Xtra. Cette déclaration décrit comment les données à caractère personnel sont recueillies, enregistrées et utilisées, et comment les utilisateurs peuvent consulter et éditer leurs données. Depuis le 3 novembre 2025, nous demandons l’autorisation explicite de nos clients pour utiliser leurs données, dont il s peuvent définir la finalité à travers quatre profils de données. De plus, nos clients peuvent également préciser les partenaires Xtra dont ils souhaitent recevoir des publicités personnalisées.

Notre déclaration de confidentialité porte sur les données en ligne et écrites recueillies notamment sur les sites web, les applications (comme l’app Xtra) et dans les points de vente.

1.1.2 Information

Le cadre politique interne en matière de traitement de l’information fournit à nos collaborateurs des directives claires quant au traitement des données et des informations. Ces directives tiennent compte de normes externes, comme les normes de qualité ISO 27001, les normes NIS2 Cybersecurity et le cadre « Data Management Body Of Knowledge ». Ces modèles sont ensuite transposés dans des cadres internes relatifs au cryptage, à la protection physique, au transport, à la conformité, aux situations de crises et à la gestion des incidents en matière d’information.

Bien que cette démarche ne soit pas obligatoire pour l’ensemble des entités légales de Colruyt Group, nous faisons délibérément le choix d’agir dans l’esprit de la directive européenne sur les réseaux et les systèmes d’information (NIS2) en optant pour l’application générale du niveau « important ». Ce niveau de protection correspond le plus fidèlement aux choix fixés dans notre feuille de route de la sécurité.

1.1.3 Intelligence artificielle

Nous accordons une attention toute particulière à l’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) et à ses conséquences. Toutes les données utilisées dans le développement et l’exploitation de systèmes d’intelligence artificielle doivent répondre au RGPD et respecter les droits des clients et des utilisateurs finaux. Les données sont traitées de manière sûre conformément à la politique de protection des données de Colruyt Group et à la législation relative à la protection des données en vigueur.

Tout recours à l’intelligence artificielle, que ce soit à des fins internes ou externes, doit représenter une valeur ajoutée significative pour le groupe, ses clients et ses utilisateurs finaux. Chacune de ses utilisations doit se conformer à la mission, aux valeurs et aux questions prioritaires du groupe.

Un système de contrôle centralisé de la gouvernance, de la gestion des risques et de la conformité garantit que nous demeurons fidèles à la politique interne de Colruyt Group tout en atténuant les risques et en respectant les exigences légales.

1.1.4 Gouvernance

Nous avons mis sur pied un système de gouvernance clair en raison de l’importance que nous accordons au respect de la vie privée et de la protection des données. L’organe interne « Data Privacy & Security Board » est chargé de définir et de contrôler les pratiques responsables en matière d’utilisation des données chez Colruyt Group. La notion d’utilisation des données englobe l’intelligence artificielle, la robotisation, le partage des données dans le cadre de la législation en matière de concurrence, le commerce de données, etc. À cet égard, il convient de respecter la culture et l’identité de l’entreprise, de se conformer aux dispositions légales et de limiter les risques. Cet organe avalise les axes politiques, surveille leur mise en œuvre, signale les incidents et valide les évaluations des risques élevés et les mesures d’atténuation des risques. Le « Data Privacy & Security Board » se compose du CEO, des COO, du directeur de la division People & Organisation, de l’Information Security Officer, du Data & Analytics Officer, du Data Protection Officer et du chef du département Legal & Compliance.

La rubrique « Informations générales » comporte des explications plus détaillées sur notre politique en matière de dialogue avec les parties prenantes (voir « 2. Intérêts et points de vue des parties prenantes »).

1.2 Actions

1.2.1 Vie privée

Le Data Protection Officer et l’équipe DPO (Data Protection Office) se chargent de rassembler à titre préventif les connaissances et l’expertise nécessaires afin de prévenir toute infraction potentielle dans la plus large mesure possible. Ils ont la responsabilité d’informer et de sensibiliser les collaborateurs à travers des sessions d’intégration à l’attention des nouvelles recrues mais aussi des collaborateurs qui traitent les données personnelles des clients et des utilisateurs finaux en particulier. Il s suivent de près les changements à l’œuvre dans le paysage juridique, apportent leur concours dans le cadre d’analyses et formulent des recommandations le cas échéant.

L’équipe DPO effectue des audits indépendants et tient lieu d’interlocuteur auprès des clients impliqués comme des autorités en cas d’infraction.

1.2.2 Traitement de l’information

Nous informons nos collaborateurs des risques et des mécanismes de protection existants liés à l’utilisation du matériel informatique. Dans ce contexte, nous soulignons également l’importance de la cybersécurité. Nous dispensons des formations et instaurons un niveau de protection supplémentaire dans les activités et processus quotidiens.

Nous élaborons un plan d’action afin de nous conformer à la directive NIS2.

1.2.3 Intelligence artificielle

Colruyt Group communique à ses collaborateurs les directives et la documentation qui leur permettront d’évaluer les risques liés à l’utilisation de l’intelligence artificielle et donc de l’employer de manière responsable. Par ailleurs, nous procédons à des contrôles périodiques afin de nous assurer du respect de la politique en matière d’intelligence artificielle. Les clients et les utilisateurs finaux doivent être informés en toute transparence et sans la moindre ambiguïté lorsqu’ils sont confrontés à une application IA, comme une chatbox.

Nous intégrons l’intelligence artificielle dans les processus existants de l’organisation et en assurons le bon suivi au moyen d’un système de contrôle.

Nous nous apprêtons à mettre au point un processus d’audit qui doit nous permettre d’évaluer le respect des directives éthiques et d’identifier les points à améliorer. Des informations plus détaillées sur notre politique relative à l’utilisation de l’intelligence artificielle sont disponibles sur notre site web www.colruytgroup.com.

GOUVERNANCE

Conduite des affaires

Colruyt Group est une entreprise fondée sur des valeurs, raison pour laquelle notre culture d’entreprise est prépondérante dans notre manière de conduire nos affaires. À travers la promotion active des valeurs de l’entreprise, nous entendons inciter chaque collaborateur à interagir de manière authentique et intègre, au sein de l’organisation comme avec nos partenaires externes, y compris nos fournisseurs. Parallèlement, le groupe a mis en place des directives et des cadres politiques clairs dans le but d’éviter dans la plus large mesure possible les risques de

corruption ou de versement de pots -de-vin, ainsi que des mécanismes éprouvés qui nous permettent d’examiner et de juguler les potentielles infractions.

La présente rubrique décrit notre approche en matière d’éthique des affaires et de gestion des relations avec les fournisseurs. Des informations plus détaillées sur l’administration de l’entreprise sont disponibles sous la rubrique « Corporate governance » (voir en particulier « 1.2.4 Gouvernance d’entreprise et durabilité »)

1. Impacts, risques et opportunités

Des explications générales sur l’analyse de double matérialité sont disponibles dans la rubrique « Informations générales » (voir « Gestion des impacts, des risques et des opportunités »). L’identification et l’évaluation des IRO en

2. Éthique des affaires

2.1 Notre approche

2.1.1 Culture d’entreprise

Chez Colruyt Group, nous entendons réaliser une différence positive dans tout ce que nous entreprenons. Aussi, notre mission, nos valeurs, nos points d’attention et nos principes constituent à ce titre un fil conducteur de première importance. Nos neuf valeurs fondamentales – serviabilité, simplicité, respect, cohésion, croyance, espoir, espace, courage et force – font partie intégrante de l’identité et de la culture de Colruyt Group. Elles déterminent notre identité et notre positionnement dans le monde qu i nous entoure. En accolant un qualificatif pratique à chacune d’elles (nous utilisons à cette fin le terme de « point d’attention »), nous les intégrons dans notre travail quotidien. Ainsi, « l’efficacité » correspond au point d’attention lié à la valeur de « simplicité », tandis que « la qualité » traduit notre sens de la « serviabilité ». Les points d’attention nous aident à réfléchir à nos intentions et à notre comportement, et à en discuter collectivement. Voilà comment nous entendons évoluer, pas à pas, en tant qu’individu, en tant qu’équipe et en tant qu’entreprise.

Les principes chers à notre groupe nous aident à donner corps aux valeurs et aux points d’attention dans la pratique, et à concrétiser notre savoir-faire fondé sur les valeurs qui

gestion

rapport avec l’éthique d’entreprise et la gestion des relations avec les fournisseurs suivent la même procédure selon la même méthode.

nous distingue en tant qu’organisation. « Notre entreprise grandit à mesure que nos collaborateurs se développent », « l’énergie la plus durable est celle que l’on ne consomme pas » ou « chez nous, Monsieur, il n’y a pas de monsieur » ne constituent que qu elques-uns de nos principes. Ces convictions brillent de mille feux au sein de l’organisation et représentent depuis des décennies un véritable fil conducteur pour chaque collaborateur.

VIVRE ET APPLIQUER LA CULTURE D’ENTREPRISE AU SEIN DE NOTRE ORGANISATION

De nombreux instruments et formations ont été mis au point au sein de notre entreprise pour permettre aux collaborateurs individuels et aux équipes de pérenniser notre culture et notre identité. Depuis des années déjà, il existe dans notre groupe un modèle de leadership maison qui en détaille les différentes facettes. Au cœur de ce modèle, la facette « ancrage culturel », par laquelle chaque responsable hiérarchique se consacre pleinement à un contexte et à un environnement de travail stimulants. Dans ce cadre, le collaborateur a la liberté d’être lui-même et de s’épanouir ; et l’esprit d’entreprendre et l’initiative y sont vivement encouragés. Nous sommes convaincus que tous ces éléments sont gage de fierté et de satisfaction personnelles.

Les responsables hiérarchiques sont par ailleurs régulièrement invités à prendre part à des cercles culturels

consacrés à la réflexion, à l’échange d’expériences et à la mise en conformité de notre conduite des affaires avec les principes de notre temps. Les membres du Conseil d’administration suivent un parcours d’intégration propre à leur fonction et centré sur notre mission, nos valeurs et nos principes.

VIVRE ET APPLIQUER LA CULTURE D’ENTREPRISE EN DEHORS DE NOTRE ORGANISATION

Fort de ses valeurs, points d’attention et principes, Colruyt Group a également formulé neuf principes de collaboration décrivant notre mode de collaboration avec les partenaires et parties intéressées externes. La transparence, la confiance et le respect des particularités de chacun n’en sont que quelques exemples. Les principes constituent un fil conducteur pour l’ensemble des départements qui s’engagent sur la voie de tels partenariats et s’emploient à les entretenir, comme les départements Achat, Farming, Innovation, Infrastructure, etc.

Une seconde manière de faire vivre notre culture réside dans le baromètre de la culture et de l’identité. Ce baromètre représente une étape de première importance dans chaque exercice stratégique majeur et nous pousse à réfléchir consciemment à notre identi té et à la manière dont les décisions stratégiques peuvent affecter nos activités. Dans le cadre particulier des acquisitions, nous avons conçu un baromètre qui permet de passer au crible la culture des autres entreprises afin d’évaluer la faisabilité d’une intégration au sein du groupe. Les tests de ce baromètre culturel battent leur plein et nous intégrerons ce dernier dans le processus de vigilance raisonnable dans le cadre d’acquisitions.

DÉVELOPPER ET PROMOUVOIR LA CULTURE D’ENTREPRISE Mission, valeurs, points d’attention et principes chers à notre groupe sont à la disposition de l’ensemble des collaborateurs de Colruyt Group. Ils font partie intégrante du parcours d’intégration et des formations (obligatoires) suivis par les nouveaux collaborateurs. Par ailleurs, nous les incorporons également dans les procédures et les principes spécifiques aux divisions telles que Finance, Public Affairs, Achat, Vente et autres, qui mettent les collaborateurs en contact régulier avec des clients, fournisseurs, pouvoirs publics, groupes de pression, investisseurs et institutions financières. Des instruments comme les baromètres des valeurs (tous les collaborateurs), les cercles culturels et la boussole de la culture (direction générale) sont à la disposition permanente des collaborateurs et utilisés plus particulièrement dans les sessions d’évaluation des équipes ou les sessions de concertation impliquant un cadre supérieur. Enfin, tous les collaborateurs sont encouragés à suivre régulièrement des formations liées à la culture d’entreprise. Il en existe différents formats adaptés au groupe cible, à l’expérience et au niveau hiérarchique. Chaque nouvelle recrue bénéficie d’une demi-journée consacrée à la perception des valeurs. Les candidats à un poste à responsabilités et les futurs dirigeants se voient proposer une journée de formation complète (immersion culturelle). Les membres de la direction générale prennent part chaque année à des cercles culturels et plusieurs d’entre eux s’engagent explicitement à tenir le rôle d’ambassadeur de l’identité et de la culture. Chaque équipe de l’entreprise peut, sur simple demande, se joindre à une formation encourageant la réflexion sur la collaboration et la dynamique de groupe à travers les valeurs ou choisir parmi les innombrables interventions ad hoc et sur mesure.

Pour des informations plus détaillées sur notre politique et nos actions en matière de formation et de développement, nous renvoyons à la rubrique thématique « Personnel de l’entreprise » (voir « 4. Développement & formation »).

SURVEILLER ET ÉVALUER LA CULTURE D’ENTREPRISE

Le CEO endosse le plus haut niveau de responsabilité pour la mise en œuvre de cette politique. Particularité de Colruyt Group, le Conseil d’administration veille lui aussi attentivement à la culture et à l’identité. L’entreprise dispose en son sein d’un grand nombre d’organes qui se consacrent à la culture d’entreprise et à son maintien en bonne condition, et qui contribuent à la mise en œuvre de la politique en la matière sous l’égide du CEO. Une équipe d’expertise et de service œuvre au quotidien autour de ce thème et est impliquée dans la mise au point de parcours stratégiques, l’organisation d’ateliers dédiés, etc. Elle est chargée du volet opérationnel de la mise en œuvre de la politique et fait partie de la division « Identity, Brand & Marketing ». Le manager de division prend part au comité « Identity, Culture & Brand board » qui exerce un contrôle général sur la culture d’entreprise de Colruyt Group tout en lui donnant corps sur le plan stratégique. Le CEO, les COO, le président du Conseil d’administration, le manager de division « Identity, Brand & Marketing » et le Brand Manager de Colruyt Group siègent dans ce comité.

2.1.2 Lutte contre la corruption et le versement de pots-de-vin

Derrière le slogan « Notre manière d’organiser les choses repose sur la confiance » réside l’un des principes chers à notre groupe, lequel s’avère par ailleurs prépondérant dans la présente politique. Colruyt Group entend bâtir une entreprise reposant sur la confiance. Nous sommes convaincus que la confiance s’obtient en la donnant. Dans cette optique, nous partons du principe que chaque collaborateur est motivé à fournir un travail honnête et correct, et à en assumer la pleine responsabilité.

Colruyt Group se profile comme une entreprise fondée sur des valeurs et accorde donc une grande importance à une conduite intègre des affaires, tant à l’égard de ses propres collaborateurs qu’à l’égard des partenaires avec lesquels nous créons chaque jour une valeur ajoutée durable. La politique de lutte contre la corruption et le versement de pots-de-vin, qui s’inscrit dans le cadre de la Convention des Nations Unies contre la corruption, pose des directives concrètes applicables à l’ensemble de Colruyt Group et a été publiée sur notre site web. Par ailleurs, les administrateurs qui représentent Colruyt Group dans les participations et les entités non intégrées véhiculent eux aussi les valeurs de ces cadres politiques.

La gestion et la prévention des conflits d’intérêts ou des potentiels cas de corruption ou de versement de pots -devin s’accordent étroitement avec notre conception de la transparence, de la conduite éthique des affaires et de la durabilité, autant d’éléments qui revêtent à long terme une importance capitale pour Colruyt Group. Chaque collaborateur porte à cet égard une responsabilité clairement définie, qu’il s’agisse d’œuvrer en permanence dans le plus pur intérêt de Colruyt Group et de ses parties prenantes, mais aussi de signaler tout cas (potentiel) dans lequel lui-même ou l’un de ses collègues serait impliqué.

La politique se fonde sur le postulat que le groupe ne tolère aucune forme de fraude ou de corruption. Les administrateurs et membres du Comité de direction, de même que les collaborateurs de Colruyt Group ne peuvent en aucun cas commettre directement ou indirectement un acte de corruption ou de versement de pots -de-vin, ni l’accepter. Le non-respect de ce principe peut conduire à des mesures disciplinaires et autres, allant jusqu’à la rupture du contrat de travail ou, dans le cas des travailleurs externes, à la rupture des relations commerciales.

Nous encourageons nos collaborateurs à signaler en interne tout comportement répréhensible ainsi que tout cas potentiel de corruption ou de versement de pots -de-vin. En cas de doute ou lorsqu’il est question d’un conflit, il convient de signaler impérativement le conflit supposé à l’équipe en charge de la conformité, qui traite ces questions au regard des plus hautes normes éthiques, apporte son appui dans la prévention des conflits d’intérêts et diligente le cas échéant une enquête indépendante. Les signalements relatifs au versement de pots-de-vin ou à des actes de corruption peuvent également passer par le responsable hiérarchique direct (ou ses supérieurs), le responsable des affaires du personnel, la personne de confiance ou, si l’anonymat est souhaité, par l’intermédiaire du canal de signalement réservé aux lanceurs d’alerte de Colruyt Group, également mis à la disposition des parties prenantes externes. Ces signalements sont ensuite pris en charge sans délai, de manière indépendante et objective par le service Compliance, qui ordonnera le cas échéant la conduite d’une enquête. Des services d’audit internes ou externes sont chargés de mener des enquêtes en cas de fraude potentielle, de soupçon ou de signalement. Dans ce cadre, nous renvoyons également à la politique de protection des lanceurs d’alerte publiée sur notre site web.

Nous demandons également à la direction des sociétés de confirmer chaque année le bon respect des cadres politiques en matière de conflit d’intérêt et de lutte contre la corruption et le versement de pots -de-vin, et de s’assurer que tous les incidents potentiels ont été signalés. Un aperçu des signalements effectués et des enquêtes diligentées est remis au Comité d’audit dès lors que les cas sont avérés. Le rapport du Comité d’audit est ensuite transmis au Conseil d’administration.

Comité leur

Conseil

groupe et matière pots

Nous informons et sensibilisons activement nos collaborateurs quant aux responsabilités de leur fonction. La même démarche s’applique aux membres de la direction et du Conseil d’administration. Dès leur recrutement, ils sont concernés par les valeurs et les principes de notre groupe et par la façon dont ils peuvent les utiliser dans l’exercice de leur fonction. Afin d’accroître la prise de conscience et le savoir-faire en matière de lutte contre la corruption et le versement de pots-de-vin des collaborateurs exerçant une fonction à risque, nous accordons une attention toute particulière à ce groupe cible spécifique. Colruyt Group considère les fonctions suivantes comme des fonctions à risque en matière de corruption et de pots-de-vin : fonctions en relation avec la clientèle (vente B2B), fonctions en relation avec les fournisseurs (achat) et les membres du Conseil d’avenir. Cette évaluation tient compte de la probabilité et de l’impact de l’exposition aux risques de corruption et de pots-de-vin. Les acheteurs et vendeurs B2B sont considérés comme des groupes à haut risque, dans la mesure où ils négocient des contrats à fort impact commercial potentiel. Il est donc particulièrement

important qu’ils soient informés des règles à observer en la matière.

Colruyt la à - le La la pots des de de reconnue groupe et des

Les membres du Conseil d’avenir se voient soumettre chaque année à une enquête qui leur pose des questions spécifiques sur la lutte contre la corruption, le versement de pots-de-vin ainsi que le conflit d’intérêt, et basées sur notre culture d’entreprise. Les acheteurs signent une charte éthique qui énonce les principes fondamentaux en matière de collaboration avec les partenaires externes, notamment en rapport avec la lutte contre la corruption et le versement de pots-de-vin. Les acheteurs et les collaborateurs de la division vente B2B sont tenus de suivre chaque année un module d’e-learning portant sur la lutte contre la corruption, le versement de pots -de-vin et le conflit d’intérêt, qui met l’accent sur les points d’attention spécifiques à leur fonction. Pour valider leur formation, les participants doivent répondre correctement à toutes les questions. La liste des participants et l’évaluation de l’elearning permettent au département Compliance d’assurer le suivi de la formation.

Nous présentons ci-après quelques -uns des accords et des directives en vigueur dans le cadre de notre politique de lutte contre la corruption et le versement de pots -de-vin, applicables à l’ensemble du personnel de Colruyt Group.

CADEAUX ET AVANTAGES PERSONNELS

Tous les collaborateurs agissent dans l’intérêt du groupe et non dans leur propre intérêt. Par principe, tous les cadeaux et avantages personnels sont refusés. Il peut être dérogé à ce principe uniquement à titre exceptionnel et en concertation avec le responsable hiérarchique direct. Ces exceptions peuvent porter sur la participation à des événements ou à des repas d’affaires dans le cadre de la fonction.

ATTITUDE À L’ÉGARD DE LA CONCURRENCE

Chaque collaborateur s’engage à pratiquer une concurrence loyale et à respecter la législation en la matière. Il n’est autorisé à partager d’éventuelles informations confidentielles qu’en cas d’absolue nécessité, dans le cadre d’une relation professionnelle et aux conditions de rigueur.

CONTRIBUTIONS POLITIQUES ET ORGANISMES PUBLICS

Il est interdit aux collaborateurs d’utiliser les ressources de l’entreprise en soutien à des partis politiques, organismes publics, mouvements, comités, organisations politiques et syndicats, ou en faveur de leurs représentants ou candidats.

CHARITÉ ET BONNES CAUSES

Notre organisation mène un grand nombre d’initiatives en soutien à des œuvres de charité et autres bonnes causes. Ces initiatives peuvent prendre la forme de contributions financières mais aussi de services comme la mise à disposition de salles, de temps ou de connaissances personnelles. Chaque contribution doit répondre aux conditions suivantes : l’œuvre de charité est reconnue et légitime, le don se veut « raisonnable », la contribution est en rapport avec l’esprit d’entreprendre socialement responsable du groupe et ne peut donner lieu à aucun avantage prohibé, ni pour le groupe et son personnel, ni pour des tierces parties.

2.2 Indicateurs

Éthique d'entreprise 2025/26 2024/25

Montant des amendes pour infraction à la législation anticorruption et anti-versement de pots-de-vin (EUR)

Nombre de condamnations pour infraction à la législation anticorruption et anti-versement de pots-de-vin

Percentage risicofuncties dat de anti-omkopings- en anticorruptietraining heeft voltooid (%)

PRINCIPES DE DÉCLARATION

Le nombre de condamnations et le montant des amendes pour infraction à la législation anti -corruption et antiversement de pots-de-vin sont suivis au moyen du fichier général de suivi des litiges géré par le département Legal & Compliance.

Les collaborateurs occupant des fonctions à risque sont identifiés sur la base de rôles de référence liés à des activités de formation spécifiques. Les membres du Conseil d’avenir complètent chaque année une enquête sur les pots-de-vin, la corruption et les conflits d’intérêts. Les acheteurs signent une charte éthique contenant des directives relatives à la collaboration avec des partenaires externes, y compris en matière de lutte contre la corruption et les pots-de-vin. Les acheteurs et les collaborateurs B2B chargés de la vente suivent chaque année un e-learning axé sur leur fonction, consacré à la lutte contre la corruption et les pots-de-vin ainsi qu’aux conflits d’intérêts.

3. Gestion des relations avec les fournisseurs

3.1

Notre approche

Les relations que Colruyt Group entretient avec ses fournisseurs et la gestion appropriée de ces relations, sont indispensables à la conduite en bonne et due forme des activités de commerce de détail du groupe, tant en ce qui concerne les produits vendus que les services proposés. Chaque relation avec un fournisseur est unique et possède sa propre chaîne d’approvisionnement, qu’elle soit proche ou distante, simple ou complexe, risquée et/ou impactante. Autant d’éléments qui concourent à l’éclosion et au maintien de la relation avec chaque type de fournisseur. Un dialogue continu et ouvert, ainsi que des principes clairs sur la manière dont nous collaborons avec nos fournisseurs, constituent des conditions indispensables à une relation saine et efficace. Nous nous employons par ailleurs à mettre en place une politique générale des fournisseurs centrée sur la durabilité. Dans l’intervalle, nous présentons ci-après quelques-uns de nos axes prioritaires détaillant l’approche adoptée par Colruyt Group à l’égard des IRO relevés.

NOUS CROYONS EN LA FORCE DE LA COLLABORATION

Nous observons des directives et des principes de collaboration clairs qui découlent de plusieurs décennies d’expérience. Ces directives et principes nous guident au quotidien à travers les relations que nous entretenons avec nos fournisseurs, qu’il s’agisse de partenariats à court ou à long terme. Nous vous en présentons trois ci-après : une situation mutuellement profitable pour chaque partenaire, l’importance d’une relation à long terme et des accords sans équivoque sur l’échange d’informations et les moyens mis en œuvre.

Ainsi, chaque partie doit pouvoir y trouver son compte, qu’il s’agisse de nos fournisseurs, du groupe ou de nos clients. La notion de situation mutuellement profitable s’entend au sens large, puisque nous prenons également en considération les impacts sociaux et environnementaux auxquels nos fournisseurs et leurs collaborateurs sont confrontés. Dans le cadre de nos processus de vigilance

raisonnable, nous tenons à recenser ces impacts sociaux et environnementaux et à les atténuer le cas échéant.

Nous cherchons à nouer des relations à long terme avec nos fournisseurs. À ce titre, un dialogue permanent, ouvert et faisant la part belle au retour d’information, revêt une importance capitale. Lorsque le contexte change brutalement ou que l’un des partenaires subit un préjudice à court terme, nous entendons nous ranger collectivement derrière l’objectif commun et maintenir notre vision à long terme.

Nous convenons clairement des renseignements et des ressources que chaque partie doit fournir, et les formalisons. Il peut s’agir plus concrètement des données de durabilité nécessaires dans le cadre des processus de vigilance raisonnable, des informations et des formations indispensables pour s’y conformer, ou encore de coûts d’investissements spécifiques liés à la durabilité.

Depuis la fin de l’année 2025, le site web du groupe dispose d’un portail d’accès unique réservé aux aspirants fournisseurs, site qui comporte par ailleurs les versions les plus récentes de nos conditions et directives.

NOUS RENFORÇONS LES PARTENARIATS AU SEIN DE LA FILIÈRE AGROALIMENTAIRE BELGE

Depuis des décennies déjà, Colruyt Group est un partenaire de premier plan du secteur agricole belge. Nous travaillons en étroite collaboration avec des agriculteurs ou des groupes d’agriculteurs tels que des coopératives ou encore des associations professionnelles de producteurs. La viande, les produits laitiers, les fruits et les légumes constituent des produits alimentaires d’importance stratégique.

Le cas échéant, nous osons même franchir une étape supplémentaire. Nous œuvrons à la mise en place de filières (novatrices) avec le concours de producteurs belges, à plus forte raison en ce qui concerne les pommes de terre, les fruits, les légumes et la viande issus à la fois de circuits conventionnels et biologiques. Ces filières peuvent s’inscrire dans le cadre d’une extension de l’offre belge, d’une hausse

des volumes et/ou de l’introduction, voire de la réintroduction, de nouveaux produits. Nous multiplions également les efforts pour prolonger la saison belge lorsque les circonstances le permettent. Aussi, nous sélectionnons des variétés bien adaptées à notre climat et qui produisent des récoltes de qualité sur une plus longue période. Grâce à cette démarche, nous pouvons nous approvisionner plus longtemps sur le marché local et réduire notre dépendance aux importations.

NOUS RESPECTONS LES MESURES DE PROTECTION POUR

LES FOURNISSEURS

Nous appliquons des règles additionnelles portant sur les pratiques commerciales déloyales spécialement pour la filière agricole et la chaîne d’approvisionnement alimentaire. Ces règles ont été conçues pour réduire les inégalités entre les acteurs majeurs et les acteurs les plus modestes du marché. Colruyt Group s’engage à respecter ces règles à la lettre, plus particulièrement en protégeant les fournisseurs et les producteurs les plus modestes contre des conditions contractuelles abusives. Le respect du dé lai légal de paiement de 30 jours aide ces mêmes fournisseurs et producteurs à répondre à leurs besoins en liquidités.

Par ailleurs, le groupe est également partisan de mécanismes temporaires de protection des revenus des agriculteurs, indispensables au maintien de leurs activités dans le cadre de la transition durable.

NOUS DÉFINISSONS DES CRITÈRES SOCIAUX ET ENVIRONNEMENTAUX

informations sur l’intégralité de leur chaîne de valeur

Pour l’heure, seuls des critères sociaux et environnementaux ont été définis pour les produits de marques propres. Dans le cadre de filières internationales, ces critères sont souvent adossés à une certification, comme RSPO, Rainforest Alliance, FSC et Fairtrade. Des filières de production typiques sont le café et le chocolat, certifiés à 100%. Nous obligeons par ailleurs l’ensemble de nos fournisseurs de marques propres à signer le code de bonne conduite amfori, lequel constitue la norme en matière de respect des conditions de travail et des droits humains au sein de ces mêmes chaînes d’approvisionnement. À travers une lettre d’engagement, nos fournisseurs se font fort de communiquer des informations sur l’intégralité de leur chaîne de valeur jusqu’au niveau de la production, pour permettre à Colruyt Group de s’assurer du bon respect de ces normes.

Des critères sociaux et/ou environnementaux additionnels auxquelles nous collaborons d’un bout à l’autre. Il peut

Des critères sociaux et/ou environnementaux additionnels peuvent être requis dans le cadre de filières de production auxquelles nous collaborons d’un bout à l’autre. Il peut s’agir d’initiatives sectorielles comme la SIFAV ou Beyond Chocolate, ou de partenariats de filière spécifiques mis sur pied par nos soins avec des fournisseurs et des partenaires facilitateurs comme des ONG.

Aperçu exigences de publication ESRS

ESRS 2 Informations générales

Page du rapport annuel

BP-1 Base générale pour la préparation des états de durabilité p. 132

BP-2 Publication d'informations relatives à des circonstances particulières p. 133

GOV-1 Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance p. 101-103, 134

GOV-2 Informations transmises aux organes d’administration, de direction et de surveillance de l'entreprise et enjeux de de durabilité traité par ces organes p. 101, 134

GOV-3 Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d'incitation p. 107-112

GOV-4 Déclaration sur la vigilance raisonnable p. 134

GOV-5 Gestion des risques et contrôles internes concnernant l'information en matière de durabilité p. 135

SBM-1 Stratégie, modèle économique et chaîne de valeur p. 14-20, 37-94, 136, 140-141

SBM-2 Intérêts et points de vue des parties prenantes p. 137-139

SBM-3 Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique p. 140-148

IRO-1 Description du processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels p. 149-151

IRO-2 Exigences de publication au titre des ESRS courvertes par l'étatt de durabilité de l’entreprise p. 219-222

ESRS E1 Changement climatique

Page du rapport annuel

GOV-3 (ESRS 2) Intégration des performances en matière de durabilité dans les mécanismes d'incitation p. 107-112

E1-1 Plan de transition pour l’atténuation du changement climatique p. 152-163

SBM-3 (ESRS 2) Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique p. 152-153

IRO-1 (ESRS 2) Description des processus permettant d’identifier et d'évaluer les impacts, risques et opportunités matériels liés au climat p. 152-153

E1-2 Politiques liées à l'atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui -ci p. 154-156, 164

E1-3 Actions et ressources en rapport avec les politiques en matière de changement climatique p. 157-159, 164

E1-4 Cibles liées à l’atténuation du changement climatique et à l’adaptation à celui -ci p. 160-162, 164

E1-5 Consommation d’énergie et mix énergétique p. 165-166

E1-6 Émissions brutes de GES des scope 1, 2, 3 et émissions totales de GES p. 166-170

E1-7 Projets d'absorption et d’atténuation des GES financés au moyen de crédits carbone p. 171

E1-8 Tarification interne du carbone p. 154-156

E1-9 Effets financiers attendus des risques physiques et de transition matériels et opportunités potentielles liées au climat Disposition transitoire

ESRS E3 Ressources hydriques et marines

IRO-1 (ESRS 2)

Page du rapport annuel

Description des processus d’identification et d'évaluation des impacts, risques et opportunités matériels liés aux ressources hydriques et marines p. 172

E3-1 Politique en matière de ressources hydriques et marines p. 172

E3-2 Actions et ressources relatives aux ressources hydriques et marines p. 172

E3-3 Cibles en matière de ressources hydriques et marines p. 172

E3-4 Consommation d’eau

Non-matériel

E3-5 Effets financiers attendus des impacts, risques et opportunités liés aux ressources hydriques et marines Non-matériel

ESRS E4 Biodiversité et écosystèmes

Page du rapport annuel

E4-1 Plan de transition et prise en considération de la biodiversité et des écosystèmes dans la stratégie et le modèle économique p. 140-141

SBM-3 (ESRS 2) Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique

IRO-1 (ESRS 2)

Non-matériel

Description des processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels liés à la biodiversité et aux écosystèmes p. 173

E4-2 Politique relatives à la biodiversité et aux écosystèmes p. 174

E4-3 Actions et ressources liées à la biodiversité et aux écosystèmes p. 174-175

E4-4 Cibles liées à la biodiversité et aux écosystèmes p. 175

E4-5 Indicateurs d’impact concernant l'altération de la biodiversité et des écosystèmes Disposition transitoire

E4-6 Effets financiers attendus des risques et opportunités liés à la biodiversité et aux écosystèmes

ESRS E5 Utilisation des ressources et économie circulaire

Non-matériel

Page du rapport annuel

IRO-1 (ESRS 2) Description des processus d’identification et d'évaluation des impacts, risques et opportunités matériels liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire p. 176

E5-1 Politique en matière d’utilisation des ressources et d’économie circulaire p. 176-177, 180, 184, 186

E5-2 Actions et ressources relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire p. 178, 180, 184, 186

E5-3 Cibles relatives à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire p. 179, 181-182, 184, 186

E5-4 Flux de ressources entrants p. 179, 183, 186-187

E5-5 Flux de ressources sortants p. 179, 183, 185

E5-6 Effets financiers attendus des impacts, risques et opportunités liés à l’utilisation des ressources et à l’économie circulaire Disposition transitoire

ESRS S1 Personnel de l'entreprise

Page du rapport annuel

SBM-2 (ESRS 2) Intérêts et points de vue des parties prenantes p. 137-139

SBM-3 (ESRS 2)

Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique p. 197

S1-1 Politique concernant le personnel de l'entreprise p. 198, 201, 205

S1-2

S1-3

S1-4

Processus de dialogue avec le personnel de l'entreprise et ses représentants au sujet des impacts p. 207-208

Processus de réparation des impacts négatifs et canaux permettant au personnel de l'entreprise de faire part de ses préoccupations p. 207-208

Actions concernant les impacts matériels sur le personnel de l'entreprise, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant le personnel de l'entreprise, et efficacité de ces actions

S1-5 Cibles liés à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels

p. 198-199, 201-202, 205-206

p. 198-199, 201-202, 205-206

S1-6 Caractéristiques des salariés de l’entreprise p. 197, 200

S1-7 Caractéristiques des non-salariés assimilés au personnel de l’entreprise p. 197

S1-8 Couverture des négociation collectives et dialogue social

Non-matériel

S1-9 Indicateurs de diversité p. 203

S1-10 Salaires décents p. 200

S1-11 Protection sociale

S1-12 Personnes handicapées

S1-13 Indicateurs de formation et de développement des compétences

S1-14 Indicateurs de santé et de sécurité

S1-15 Mesures de l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée

Disposition transitoire

Disposition transitoire

Disposition transitoire

Non-matériel

Disposition transitoire

S1-16 Indicateurs de rémunération (écart de rémunération et rémunération totale) p. 204

S1-17 Cas, plaintes et impacts graves sur les droits de l'homme p. 204

ESRS S2 Travailleurs de la chaîne de valeur

Page du rapport annuel

SBM-2 (ESRS 2) Intérêts et points de vue des parties prenantes p. 137-139

SBM-3 (ESRS 2) Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique p. 209-210

S2-1 Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur p. 209-210

S2-2 Processus de dialogue avec les travailleurs de la chaîne de valeur au sujet impacts p. 209-211

S2-3 Processus visant à rémédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux travailleurs de la chaîne de valeur de faire part de leurs préoccupations p. 209-211

S2-4 Actions concernant les impacts matériels sur les travailleurs de la chaîne de valeur, approche visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les travailleurs de la chaîne de valeur, et efficacité de ces actions p. 211

S2-5 Cibles liés à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels p. 211

ESRS S4 Consommateurs et utilisateurs finaux

Page du rapport annuel

SBM-2 (ESRS 2) Intérêts et points de vue des parties prenantes p. 137-139

SBM-3 (ESRS 2) Impacts, risques et opportunités matériels et leur interaction avec la stratégie et le modèle économique p. 212

S4-1 Politiques relative aux consommateurs et aux utilisateurs finaux p. 212-213

S4-2 Processus de dialogue avec les consommateurs et utilisateurs finaux au sujet des impacts Non-matériel

S4-3 Processus visant à rémédier aux impacts négatifs et canaux permettant aux consommateurs et utilisateurs finaux de faire part de leurs préoccupations Non-matériel

S4-4

Action concernant les impact matériels sur les consommateurs et utilisateurs finaux, approches visant à gérer les risques matériels et à saisir les opportunités matérielles concernant les consommateurs et utilisateurs finaux, et l’efficacité de ces actions p. 213

S4-5 Cibles liés à la gestion des impacts négatifs matériels, à la promotion des impacts positifs et à la gestion des risques et opportunités matériels p. 212

ESRS G1 Conduite des affaires

GOV

Page du rapport annuel

GOV-1 (ESRS 2) Le rôle des organes d’administration, de direction et de surveillance p. 101-103, 134, 214

IRO-1 (ESRS 2) Description du processus d’identification et d’évaluation des impacts, risques et opportunités matériels p. 214

G1-1 Politique en matière de conduite des affaires et culture d'entreprise p. 214-218

G1-2 Gestion des relations avec les fournisseurs p. 217-218

G1-3 Prévention et détection de la corruption et des pots -de-vin p. 215-216

G1

G1-4 Cas de corruption ou de versement de pots -de-vin p. 217

G1-5 Influence politique et activités de lobbying Non-matériel

G1-6 Pratiques en matière de paiement Non-matériel

Points de données d’autres actes législatifs de l’Union

Exigence de publication et point de données y relatif Référence SFDR(1) Référence pilier 3(2) Référence règlement sur les indices de référence(3) UE Loi européenne sur le climat(4) Page du rapport annuel

ESRS 2 GOV-1 Mixité au sein des organes de gouvernance, paragraphe 21, point d) X X p. 102-103

ESRS 2 GOV-1 Pourcentage d'administrateurs indépendants paragraphe 21, point e) X p. 102-103

ESRS 2 GOV-4 Déclaration sur la vigilance raisonnable paragraphe 30 X p. 134

ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées aux combustibles fossiles paragraphe 40, point d) i) X X X Nonpertinent

ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées à la fabrication de produits chimiques paragraphe 40 point d) ii) X X Nonpertinent

ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées à des armes controversées paragraphe 40 point d) iii) X X Nonpertinent

ESRS 2 SBM-1 Participation à des activités liées à la culture et la production de tabac paragraphe 40 point d) iv) X Nonpertinent

ESRS E1-1 Plan de transition pour atteindre la neutralité climatique d’ici à 2050 paragraphe 14 X p. 152-163

ESRS E1-1 Entreprises exclues des indices de référence "Accord de Paris", paragraphe 16, point g) X X p. 154

ESRS E1-4 Cibles de réduction des émissions de GES, paragraphe 34 X X X p. 160-162

ESRS E1-5 Consommation d’énergie produite à partir de combustibles fossiles ventilée par source d'énergie (uniquement les secteurs ayant un fort impact sur le climat) paragraphe 38 X p. 165-166

ESRS E1-5 Consommation d’énergie et mix énergétique Paragraphe 37 X p. 165-166

ESRS E1-5 Intensité énergétique des activités dans les secteurs à fort impact climatique paragraphes 40 à 43 X p. 165-166

ESRS E1-6 Émissions brutes de GES des scopes 1, 2, 3 et émissions totales de GES, paragraphe 44 X X X p. 166-170

ESRS E1-6 Intensité des émissions de GES brutes, paragraphes 53 à 55 X X X p. 166-170

ESRS E1-7 Absorptions de GES et crédits carbone paragraphe 56 X p. 171

ESRS E1-9 Exposition du portefeuille de l'indice de référence à des risques physiques liés au climat, paragraphe 66 X Disposition transitoire

ESRS E1-9 Désagrégation des montants monétaires par risque physique aigu et chronique, paragraphe 66, point a)

ESRS E1-9 Localisation d es actifs importants exposés à un risque physique matériel, paragraphe 66 point c) X

ESRS E1-9 Ventilation de la valeur comptable des actifs immobiliers de l'entreprise par classe d’efficacité énergétique paragraphe 67 point c) X

Disposition transitoire

Disposition transitoire

ESRS E1-9 Degré d'exposition du portefeuille aux opportunités liées au climat, paragraphe 69 X Disposition transitoire

ESRS E2-4 Quantité de chaque polluant énuméré dans l'annexe II du règlement sur le registre européen des rejets et des transferts de polluants (E -PRTR) rejetés dans l’air, l’eau et le sol, paragraphe 28 X

Nonmatériel

ESRS E3-1 Ressources hydriques et marines, paragraphe 9 X p. 172

Exigence de publication et point de données y relatif

Référence SFDR(1) Référence pilier 3(2) Référence règlement sur les indices de référence(3) UE Loi européenne sur le climat(4) Page du rapport annuel

ESRS E3-1 Politique en la matière paragraphe 13 X Nonpertinent

ESRS E3-1 Pratiques durables en ce qui concerne les océans et les mers, paragraphe 14 X Nonmatériel

ESRS E3-4 Pourcentage total d'eau recyclée et réutilisée paragraphe 28, point c) X Nonmatériel

ESRS E3-4 Consommation d’eau totale en m3 par rapport au chiffre d'affaires généré par les propres activités de l'entreprise paragraphe 29 X Nonmatériel

ESRS 2 SBM-3 E4 paragraphe 16, point a) i X Nonmatériel

ESRS 2 SBM 3 E4 paragraphe 16, point b) X Nonmatériel

ESRS 2 SBM 3 E4 paragraphe 16, point c) X Nonmatériel

ESRS E4-2 Pratiques ou politiques foncières/agricoles durables, paragraphe 24, point b) X p. 173

E4 2

ESRS E4-2 Pratiques ou politiques durables en ce qui concerne les océans/mers, paragraphe 24, point c)

ESRS E4-2 Politiques de lutte contre la déforestation, paragraphe 24, point d)

p. 173

ESRS E5-5 Déchets non recyclés paragraphe 37, point d) X p. 185

ESRS E5-5 Déchets dangereux et déchets radioactifs, paragraphe 39 X p. 185

ESRS 2 – SBM3 – S1 Risque de travail forcé, paragraphe 14, point f) X Nonmatériel

ESRS 2 – SBM3 – S1 Risque d'exploitation d'enfants par le travail, paragraphe 14, point g) X Nonmatériel

ESRS S1-1 Engagements à mener une politique des droits de l’homme paragraphe 20 X Nonmatériel

ESRS S1-1 Politique de vigilance raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail, paragraphe 21 X p. 197

ESRS S1-1 Processus et mesures de prévention de la traite des êtres humains paragraphe 22 X Nonmatériel

ESRS S1-1 Politique de prévention ou système de gestion des accidents du travail, paragraphe 23 X Nonmatériel

ESRS S1-3 Mécanismes de traitement des différends ou des plaintes paragraphe 32, point c) X p. 207-208

ESRS S1-14 Nombre de décès et nombre et taux d’accidents liés au travail, paragraphe 88, points b) et c) X X Nonmatériel

ESRS S1-14 Nombre de jours perdus pour cause de blessures, d’accidents, de décès ou de maladies, paragraphe 88, point e) X Nonmatériel

S1 16

ESRS S1-16 Écart de rémunération entre hommes et femmes non corrigé, paragraphe 97, point a) X X p. 204

ESRS S1-16 Ratio de rémunération excessif du directeur général, paragraphe 97, point b) X p. 204

ESRS S1-17 Cas de discrimination, paragraphe 103, point a) X p. 204

ESRS S1-17 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 104, point a) X X Nonmatériel

SEC S2 – SBM3 – S2 Risque important d'exploitation d'enfants par le travail ou de travail forcé dans la chaîne de valeur, paragraphe 11, point b) X p. 209-211

Exigence de publication et point de données y relatif

Référence SFDR(1) Référence pilier 3(2) Référence règlement sur les indices de référence(3) UE Loi européenne sur le climat(4) Page du rapport annuel

ESRS S2-1 Engagements à mener une politique en matière des droits de l’homme paragraphe 17 X p. 209-210

ESRS S2-1 Politiques relatives aux travailleurs de la chaîne de valeur paragraphe 18 X p. 209-210

ESRS S2-1 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes directeurs de l’OCDE paragraphe 19 X X Disposition transitoire

ESRS S2-1 Politique de diligence raisonnable sur les questions visées par les conventions fondamentales 1 à 8 de l’Organisation internationale du travail, paragraphe 19 X p. 209-210

ESRS S2-4 Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme liés à la chaîne de valeur en amont et en aval paragraphe 36 X Disposition transitoire

ESRS S3-1 Engagements à mener une politique en matière de droits de l’homme paragraphe 16 X Nonmatériel

ESRS S3-1 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme, des principes de l’OIT ou des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 17 X X Nonmatériel

ESRS S3-4 Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme, paragraphe 36 X Nonmatériel

ESRS S4-1 Politique relative aux consommateurs et aux utilisateurs finaux, paragraphe 16 X p. 212-213

ESRS S4-1 Non-respect des principes directeurs relatifs aux entreprises et aux droits de l’homme et des principes directeurs de l’OCDE, paragraphe 17 X X Nonmatériel

ESRS S4-4 Problèmes et incidents en matière de droits de l’homme, paragraphe 35 X Nonmatériel

ESRS G1-1 Convention des Nations Unies contre la corruption, paragraphe 10, point b) X Nonpertinent

ESRS G1-1 Protection des lanceurs d'alerte, paragraphe 10, point d) X Nonmatériel

ESRS G1-4 Amendes pour infraction à la législation sur la lutte contre la corruption et les actes de corruption, paragraphe 24, point a) X X p. 217

ESRS G1-4 Normes de lutte contre la corruption et les actes de corruption, paragraphe 24, point b) X p. 217

(1) En raison d’une correction apportée au salaire horaire brut moyen dans l’une de nos entités, l’écart salarial moyen entre les genres pour l’exercice 2024/25 est légèrement plus élevé que celui déclaré l’an dernier. Pour l’exercice 2024/25, il s’élevait à 4,3% au lieu de 4,2%.

(2) Règlement (UE) no 575/2013 du Parlement européen et du Conseil du 26 juin 2013 concernant les exigences prudentielles applicables aux établissements de crédit et aux entreprosed d'investissement et modifiant le règlement (UE) no 648/2012 (règlement sur les exigences de fonds propres - ou règelement "CRR") (JO L 176 du 27.6.2013, p. 1).

(3) Règlement (UE) 2016/1011 du Parlement européen et du Conseil du 8 juin 2016 concernant les indices utilisés comme indices de référence dans le cadre d'instruments et de contrats financiers ou pour mesurer la performance de fonds d’investissement et modifiant les directives 2008/48/CE et 2014/17/UE et le règlement (UE) no 596/2014 (JO L 171 du 29.6.2016, p. 1).

(4) Règlement (UE) 2021/1119 du Parlement européen et du Conseil du 30 juin 2021 établissant le cadre requis pour parvenir à la neutralité climatique et modifiant les règlements (CE) no 401/2009 et (UE) 2018/1999 (« loi européenne sur le climat ») (JO L 243 du 9.7.2021, p. 1).

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Tel: +32 (0) 2 774 91 11 ey.com

B - 1831 Diegem

B - 1831 Diegem

Rapport du commissaire relatif à l’assurance limitée de l’information consolidée en matière de durabilité de Colruyt Group pour l’exercice clôturé au 31 mars 2026

A l’attention de l’Assemblée Générale de la Société

Dans le cadre de la mission légale d’assurance limitée relative à l’information consolidée en matière de durabilité de Colruyt Group SA (la « Société » ou le « Groupe »), nous vous présentons notre rapport sur cette mission.

Nous avons été nommés par l’assemblée générale du 24 septembre 2025, conformément à la proposition du conseil d’administration, émise sur recommandation du comité d’audit et sur présentation du conseil d’entreprise de Colruyt Group SA, pour réaliser une mission d’assurance limitée portant sur l’information en matière de durabilité du Groupe, incluse dans l’état de durabilité du rapport annuel au 31 mars 2026 et pour l’exercice clôturé à cette date (ci-après l’« information en matière de durabilité »).

Notre mandat vient à échéance à la date de l’assemblée générale délibérant sur les comptes annuels clôturés au 31 mars 2028. Nous avons effectué notre mission d’assurance sur l’information en matière de durabilité de Colruyt Group SA durant 2 exercices consécutifs.

Conclusion d'assurance limitée

Nous avons réalisé une mission d’assurance limitée de l’information en matière de durabilité du Groupe.

Sur la base des procédures que nous avons mises en œuvre et des éléments probants que nous avons obtenus, nous n’avons rien relevé qui nous porte à croire que l’information en matière de durabilité du Groupe, dans tous ses aspects significatifs :

• n’a pas été établie conformément aux exigences visées à l’article 3:32/2 du Code des sociétés et des associations, y compris la conformité avec les normes européennes applicables pour l’information en matière de durabilité (European Sustainability Reporting Standards (« ESRS’s »)) ;

• n’est pas conforme avec le processus mis en œuvre par la Société « le Processus » pour déterminer l’information en matière de durabilité publiée conformément aux ESRS’s, comme repris sous la section ESRS 2 IRO1 « Gestion des impacts, des risques et des opportunités » ; et

• ne respecte pas les obligations de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (le « Règlement taxonomie »), relatives à la publication des informations reprises dans la section « Taxinomie de l’UE » du rapport annuel. Fondement de la conclusion

Nous avons réalisé notre mission d’assurance limitée conformément à la norme ISAE 3000 (Révisée), Missions d'assurance autres que les audits et examens limités de l'information financière historique (« ISAE 3000 (Révisée) »), telle qu’applicable en Belgique.

Les responsabilités qui nous incombent en vertu de cette norme sont décrites plus en détail dans la section de notre rapport « Responsabilités du commissaire relatives à la mission d’assurance limitée de l’information en matière de durabilité».

Nous nous sommes conformés à toutes les exigences déontologiques qui s’appliquent à la mission d’assurance de l’information en matière de durabilité en Belgique, en ce compris celles concernant l’indépendance.

Nous appliquons la norme internationale de gestion de la qualité 1 (« ISQM 1 »), qui exige que le

Rapport du commissaire relatif à l’assurance limitée de l’information consolidée en matière de durabilité de Colruyt Group pour l’exercice clôturé le 31 mars 2026 (suite)

cabinet conçoive, mette en œuvre et assure le fonctionnement d’un système de gestion de la qualité comprenant des politiques ou des procédures relatives au respect des exigences éthiques, des normes professionnelles et des exigences légales et réglementaires applicables.

Nous avons obtenu de l’organe d’administration et des préposés du Groupe, les explications et informations requises pour notre mission d’assurance limitée.

Nous estimons que les éléments probants que nous avons recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre conclusion.

Responsabilités de l’organe d’administration relatives à l’établissement de l’information en matière de durabilité

L’organe d’administration du Groupe est responsable de l'élaboration et de la mise en œuvre d'un Processus et de la publication de ce Processus dans la note ESRS 2 IRO-1 « Gestion des impacts, des risques et des opportunités » de l’information en matière de durabilité. Cette responsabilité inclut:

• la compréhension du contexte dans lequel s'inscrivent les activités et les relations d'affaires du Groupe et le développement d’une compréhension des parties prenantes concernées;

• l'identification des impacts réels et potentiels (négatifs et positifs) liés aux questions de durabilité, ainsi que des risques et des opportunités qui affectent, ou dont on peut raisonnablement penser qu'ils affecteront, la situation financière du Groupe, ses performances financières, ses flux de trésorerie, son accès au financement ou le coût de son capital à court, moyen ou long terme ;

• l'évaluation du caractère significatif des impacts, des risques et des opportunités identifiés en matière de durabilité, en sélectionnant et en appliquant des seuils appropriés; et

• la formulation d’hypothèses et des estimations raisonnables au vu des circonstances.

L’organe d’administration du Groupe est également responsable de l’établissement de l’information en matière de durabilité, qui comprend l’information identifiée par le Processus :

• conformément aux exigences visées à l’article 3:32/2 du Code des sociétés et des associations, - y compris aux ESRS’s ; et

• en respectant les obligations de l’article 8 du règlement (UE) 2020/852 (le « Règlement taxonomie ») relatives à la publication des informations reprises sous la section « Taxinomie de l’UE » du rapport annuel.

Cette responsabilité comprend :

• la conception, la mise en œuvre et le maintien des contrôles internes que l’organe d'administration juge nécessaires pour permettre l’établissement de l'information en matière de durabilité exempte d'anomalies significatives, qu'elles soient dues à une fraude ou à une erreur ; et

• la sélection et l'application de méthodes appropriées de publication de l’information en matière de durabilité et la formulation d'hypothèses et d'estimations raisonnables au vu des circonstances.

L’organe d’administration est responsable de la supervision du processus de publication de l’information en matière de durabilité du Groupe. Limites inhérentes à l’établissement de l’information de durabilité

En publiant des informations prospectives conformément aux ESRS’s, l’organe d'administration du Groupe est tenu de préparer les informations prospectives sur la base d'hypothèses divulguées concernant des événements susceptibles de se produire à l'avenir et des actions futures possibles de la part du Groupe. Le résultat réel est susceptible d'être différent car les événements anticipés ne se produisent souvent pas comme prévu, et les écarts pourraient être significatifs.

Responsabilités du commissaire relatives à la mission d’assurance limitée de l’information en matière de durabilité

Notre responsabilité est de planifier et de réaliser la mission d'assurance afin d'obtenir une assurance limitée que l’information en matière de durabilité ne comporte pas d'anomalies significatives, que cellesci résultent de fraudes ou d'erreurs, et d'émettre un rapport d'assurance limitée comprenant notre conclusion. Les anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d'erreurs et sont considérées comme significatives lorsqu’il est raisonnable de

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s’attendre à ce que, prisesindividuellement ou en cumulé, elles puissent influencer les décisions que les utilisateurs de l’information en matière de durabilité prennent en se fondant sur celle-ci.

Dans le cadre d'une mission d'assurance limitée conforme à la norme ISAE 3000 (Révisée), telle qu'applicable en Belgique, et tout au long de celleci, nous exerçons notre jugement professionnel et faisons preuve d’esprit critique. Ces procédures, pour lesquelles nous renvoyons à la section « Résumé des travaux effectués » sont moins approfondies que les procédures d'une mission d'assurance raisonnable. Nous n’exprimons donc pas une opinion d’assurance raisonnable dans la cadre de cette mission.

Étant donné que les informations prospectives incluses dans les informations en matière de durabilité, ainsi que les hypothèses sur lesquelles elles reposent, se rapportent à l’avenir, elles peuvent être influencées par des événements qui pourraient se produire et/ou par d'éventuelles actions du Groupe. Les résultats réels différeront probablement des hypothèses, car les événements supposés ne se produiront généralement pas comme prévu, et ces écarts pourraient être significatifs. Par conséquent, notre conclusion ne garantit pas que les résultats réels rapportés correspondront à ceux figurant dans les informations prospectives des informations de durabilité.

Nos responsabilités à l’égard de l’information en matière de durabilité, en ce qui concerne le Processus, inclus :

• Comprendre le Processus, mais pas dans le but de fournir une conclusion sur l'efficacité du Processus, y compris sur le résultat du Processus ; et

• Concevoir et mettre en œuvre des procédures pour évaluer si le Processus est cohérent avec la description de ce Processus par la Société telle que reprise sous la section ESRS 2 IRO1 « Gestion des impacts, des risques et des opportunités ».

Nos autres responsabilités à l'égard de l’information en matière de durabilité inclus:

• Prendre connaissance de l’environnement de contrôle du Groupe, des processus et systèmes d’information pertinents pour l’établissement de l’information en matière de durabilité, mais sans évaluer la conception d’activités de contrôle spécifiques, acquérir des élémentsprobants sur

leur mise en œuvre ou tester l’efficacité du fonctionnement des contrôles mis en place;

• Identifier les domaines où des anomalies significatives sont susceptibles de se produire au niveau de l’information en matière de durabilité, que ce soit en raison de fraudes ou d’erreurs ; et

• Concevoir et mettre en œuvre des procédures adaptées aux domaines où des anomalies significatives sont susceptibles de se produire dans l’information en matière de durabilité.

Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie significative résultant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne.

Résumé des travaux effectués

Une mission d'assurance limitée implique la mise en œuvre de procédures visant à obtenir des éléments probants sur l’information en matière de durabilité. La nature et la forme des procédures effectuées dans une mission d'assurance limitée varient, et leur étendue est moindre que dans une mission d'assurance raisonnable. Par conséquent, le niveau d'assurance obtenu dans une mission d'assurance limitée est nettement plus faible que celui qui aurait été obtenu dans une mission d'assurance raisonnable.

La nature, le calendrier et l'étendue des procédures sélectionnées dépendent du jugement professionnel, y compris l'identification des cas où des anomalies significatives sont susceptibles de se produire dans l’information en matière de durabilité, que ce soit en raison d'une fraude ou d'une erreur.

Dans le cadre de notre mission d'assurance limitée, en ce qui concerne le Processus, nous avons :

• Acquis une compréhension du Processus en :

• effectuant des demandes de renseignement pour comprendre les sources d'information utilisées par la direction (par exemple, l'engagement des parties prenantes, les plans d'affaires et les documents de stratégie) ; et

• en examinant la documentation interne du Groupe relative à son Processus.

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• Évalué si les preuves obtenues à partir de nos procédures concernant le Processus mis en œuvre par la Société étaient cohérentes avec la description du Processus sous la section ESRS 2 IRO-1 « Gestion des impacts, des risques et des opportunités ».

Dans le cadre de notre mission d'assurance limitée, en ce qui concerne l’information en matière de durabilité, nous avons :

• Acquis une compréhension des processus de reporting du Groupe concernant l’établissement de son information en matière de durabilité en :

• réalisant des entretiens avec la direction et le personnel responsable de la consolidation et de la mise en œuvre des mesures de contrôle interne relatives aux informations sur en matière de durabilité; et

• obtenant les documents justificatifs relatives aux processus de reporting lorsque cela était jugé approprié.

• Évalué si les informations identifiées par le Processus sont incluses dans l’information en matière de durabilité ;

• Evalué si la structure et l’établissement de l’information en matière de durabilité est conforme aux ESRS’s ;

• Effectué des demandes de renseignement auprès du personnel concerné et des procédures analytiques sur une sélection d'informations contenues dans l’information en matière de durabilité ;

• Effectué des procédures d'assurance substantives sur la base d'un échantillon d'informations sélectionnées dans l’information en matière de durabilité ;

• Concernant les entités juridiques contribuant aux informations quantitatives en matière de durabilité, nous avons procédé à des tests de détails limités processus de collecte de l’information et de calcul des données, ainsi qu'à des procédures de validation liées aux informations quantitatives, sur place ou à distance, sur la base d'un jugement professionnel et sur la base d'un échantillon.

• Obtenu des éléments probants sur les méthodes d'élaboration des estimations et des informations prospectives telles que décritesdans la section « Responsabilités du

commissaire relatives à la mission d’assurance limitée de l’information en matière de durabilité »;

• Compris le processus d'identification des activités économiques éligibles à la taxonomie et des activités économiques alignées sur la taxonomie, ainsi que les informations correspondantes dans l’information en matière de durabilité ;

• Sur la base d'un échantillon, rapprochement des activités économiques avec les pièces justificatives attestant de la contribution substantielle, de la contribution sans atteinte significative et des garanties minimales attestant que la contribution substantielle a bien été prise en compte ;

• Rapprocher les données relatives aux recettes, aux dépenses d'investissement et aux charges d'exploitation avec les informations financières sous-jacentes du Groupe.

Déclarations concernant l'indépendance

Notre cabinet de révision et notre réseau n'ont pas effectué de missions incompatibles avec la mission d'assurance limitée, et notre cabinet de révision est resté indépendant du Groupe pendant la durée de notre mandat.

Diegem, le 29 juillet 2026

EY Réviseurs d’Entreprises SRL Commissaire représentée par

Eef Naessens* Partner

* Agissant au nom d'une SRL 26EN0157

Rapport financier

RAPPORT FINANCIER

COMPTE DE RÉSULTATS CONSOLIDÉ

ÉTAT CONSOLIDÉ DU RÉSULTAT GLOBAL

ÉTAT CONSOLIDÉ DE LA SITUATION FINANCIÈRE

ÉTAT CONSOLIDÉ DES FLUX DE TRÉSORERIE

ÉTAT CONSOLIDÉ DES VARIATIONS DES CAPITAUX PROPRES

DÉCLARATION DES PERSONNES RESPONSABLES

NOTES AUX ÉTATS FINANCIERS CONSOLIDÉS

1. Méthodes comptables significatives

1.1 Base de présentation

1.2 Estimations comptables et hypothèses importantes

1.3 Déclaration de conformité

1.4 Principes de consolidation

1.5 Autres méthodes comptables significatives

2. Information sectorielle

2.1 Secteurs opérationnels

2.2 Information géographique

3. Chiffre d’affaires et marge brute

4. Autres produits et charges d’exploitation

5. Services et biens divers

6. Avantages du personnel

7. Résultat financier net

8. Impôts sur le résultat

8.1 Impôts sur le résultat comptabilisés dans le compte de résultats

8.2 Effets fiscaux comptabilisés dans les autres éléments du résultat global

9. Goodwill

10. Immobilisations incorporelles

11. Immobilisations corporelles

12. Participations dans des entreprises associées

13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures)

14. Actifs financiers

14.1 Actifs non courants

14.2 Actifs courants

15. Regroupements d’entreprises

16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies

16.1 Actifs détenus en vue de la vente

16.2 Cessions de filiales

16.3 Activités non poursuivies

17. Actifs et passifs d’impôt différé

17.1 Valeur nette comptable

17.2 Évolution de la valeur nette comptable

18. Stocks

19. Créances commerciales et autres créances

19.1 Autres créances non courantes

19.2 Créances commerciales et autres créances courantes

20. Trésorerie et équivalents de trésorerie

21. Capitaux propres

21.1 Gestion du capital

21.2 Capital

21.3 Actions propres

21.4 Dividendes

21.5 Structure de l’actionnariat

22. Bénéfice par action

23. Provisions

24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel

24.1 Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi

24.2 Autres avantages postérieurs à l’emploi

25. Passifs productifs d’intérêts

25.1 Tableau des échéances et des remboursements

25.2 Tableau des échéances des passifs de location

25.3 Tableau des échéances des prêts bancaires et autres

25.4 Variations des passifs issus des activités de financement

26. Dettes commerciales, passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs

27. Gestion des risques

27.1 Risques généraux liés aux activités

27.2 Risques liés aux instruments financiers

28. Droits et engagements hors bilan

29. Passifs éventuels et actifs éventuels

30. Dividendes payés et proposés

31. Parties liées

31.1 Transactions avec des parties liées hors rémunérations des principaux dirigeants

31.2 Rémunérations des principaux dirigeants

32. Événements postérieurs à la date de clôture

33. Honoraires du commissaire

34. Liste des sociétés consolidées

34.1 Entreprise

34.2 Filiales

34.3 Coentreprises

34.4 Entreprises associées

34.5 Modifications du périmètre de consolidation

35. États financiers abrégés (non consolidés) de la S.A. Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges

DÉFINITIONS

Compte de résultats consolidé

Bénéfice par action – de base et dilué (en EUR) - des activités poursuivies

Bénéfice par action – de base et dilué (en EUR) - des activités non poursuivies

Bénéfice par action – de base et dilué (en EUR)

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

État consolidé du résultat global

(en millions EUR)

ÉLÉMENTS DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL DES FILIALES TOTALEMENT CONSOLIDÉES

Éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net

Réévaluation des avantages postérieurs à l'emploi à long terme, après impôts

Variation nette de la juste valeur des actifs financiers évalués à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global, après impôts

Éléments qui pourraient être reclassés en résultat net

Résultante de la conversion de devises de filiales étrangères, après impôts

Variation nette de la juste valeur d’instruments financiers dérivés, après impôts

Total des éléments qui pourraient

ÉLÉMENTS DES AUTRES ÉLÉMENTS DU RÉSULTAT GLOBAL DES PARTICIPATIONS PRISES SELON LA MÉTHODE DE MISE EN ÉQUIVALENCE

Éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net

Réévaluation des avantages postérieurs à l’emploi à long terme, après impôts

Total des éléments qui ne seront pas reclassés en résultat net

Éléments qui pourraient être reclassés en résultat net

Résultante de la conversion de devises d’opérations étrangères, après impôts

Variation nette de la juste valeur d’instruments financiers dérivés, après impôts

Total

Attribuable à :

État consolidé de la situation financière

État consolidé des flux de trésorerie

Les montants présentés ci-dessous incluent aussi bien les activités ordinaires poursuivies que les activités non poursuivies.

(en millions EUR)

Le « Résultat avant impôts » comprend les activités non poursuivies. Il s’agit de la somme du résultat de l’exercice avant impôts pour les activités pou rsuivies (EUR 440,8 millions) et du résultat de l’exercice avant impôts pour les activités non poursuivi es (EUR -95,5 millions).

Le poste « Moins-values/(plus-values) sur la vente d’immobilisations corporelles, incorporelles et financières » se compose principalement de la plus-value réalisée sur la vente des activités de détail intégrées en France, voir la note 16.3. Activités non poursuivies pour plus d’informations.

Le poste « Autres » comprend les pertes de valeur et la reprise de pertes de valeur sur les stocks, les créances commerciales et les autres cré ances.

Le poste « Regroupements d’entreprises » comprend principalement le regroupement de la S.A. Smartmat (voir la note 15. Regroupements d’entreprises).

Le poste « Désinvestissements d’entreprises » comprend la vente des activités de détail intégrées en France, voir la note 16.3 Activités non poursuivies pour plus d’informations.

Le poste « Augmentation de la participation dans le capital des entreprises associées et coentreprises » est principalement lié à une augmentation de capital de la S.A Virya Energy Voir la note 12. Participations dans des entreprises associées.

État consolidé des variations des capitaux propres

Attribuables aux actionnaires de la société mère

Autres réserves

(en millions EUR, sauf nombre d’actions)

d'actions

d'actions propres

Actions propres

Réserves de réévaluation des avantages postérieurs à l’emploi à long terme Écarts de conversion cumulés

Réserves pour couverture de flux de trésorerie

Réserves pour actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global

Résultats reportés

Participations ne donnant pas le contrôle

des capitaux propres

(en millions EUR, sauf nombre d’actions)

d’actions

Transactions avec des participations ne donnant pas le contrôle au sein des entreprises associées

d'actions

Attribuables aux actionnaires de la société mère Autres réserves

Actions propres

Réserves de réévaluation des avantages postérieurs à l’emploi à long terme

Écarts de conversion cumulés Réserves pour couverture de flux de trésorerie

Réserves pour actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global

Résultats reportés

Participations ne donnant pas le contrôle

des capitaux propres

Déclaration des personnes responsables

Stefan Goethaert, CEO, et Stefaan Vandamme, CFO, déclarent au nom et pour le compte de la société qu’à leur connaissance :

• les états financiers consolidés pour les exercices 2025/26 et 2024/25, établis conformément aux normes IFRS (International Financial Reporting Standards), telles qu’approuvées par l’Union européenne jusqu’au 31 mars 2026, donnent une image fidèle du patrimoine, de la situation financière et des résultats de la S.A. Colruyt Group et des entités comprises dans la consolidation.

oine,

• le rapport annuel relatif aux états financiers consolidés donne une image fidèle de l’évolution et des résultats des activité s de Colruyt Group, de la situation de la société et des entités comprises dans la consolidation, ainsi qu’une description des ris ques et incertitudes principaux auxquels Colruyt Group est confronté.

• le rapport annuel relatif aux informations en matière de durabilité et aux informations relevant de la taxinomie de l’UE a été établi conformément à la réglementation applicable (ESRS et réglementation relative à la taxinomie).

Stefan Goethaert Stefaan Vandamme CEO CFO

Notes aux états financiers consolidés 1. Méthodes comptables significatives

La S.A. Colruyt Group (ci-après dénommée « l’Entreprise ») est établie en Belgique, à Hal, et cotée sur NYSE Euronext Brussels sous le code COLR. Les états financiers consolidés pour l’exercice 2025/26, clôturés au 31 mars 2026, englobent l’Entreprise, ses filiales ainsi que les participations dans les entreprises associées et les coentreprises (ci -après dénommées conjointement « Colruyt Group »).

Colruyt Group est une entreprise familiale qui est devenue, en trois générations, un groupe actif dans le commerce de détail comptant un vaste éventail de formules food et Non-food, en Belgique comme à l’étranger. L’activité principale du groupe est l’expl oitation de supermarchés sous la dénomination commerciale « Colruyt Meilleurs Prix ». Colruyt Group opère dans le secteur du commerce de détail avec des formules de magasins ayant chacune leur propre promesse de marque, au travers de magasins classiques et de webshops, principalement en Belgique, au Grand-Duché de Luxembourg et en France, mais le groupe exerce aussi des activités sur le continent africain. En outre, Colruyt Group est actif dans les services alimentaires (foodservice) et le commerce de gros dans le secteur de l’alimentation, et connaît une croissance des activités dans le domaine de la santé et du bien -être, avec notamment des clubs de fitness et en tant que distributeur de médicaments et produits connexes. Le groupe est également actif dans le commerce de détail de vêtements et de vélos. Enfin, le groupe prend directement en charge certains aspects de la technologie, de l’informatique et de la communication, ainsi que la transformation et/ou le conditionnement de la viande, du pain, du café, du fromage et du vin

Les états financiers consolidés et le rapport annuel du Conseil d’administration, conformément à l’article 3:32 du Code belge des sociétés et des associations, repris dans la section « Corporate governance », pour l’exercice 2025/26 ont été approuvés pour publication le 12 juin 2026 par le Conseil d’administration, sous réserve de l’approbation des états financiers statutaires non consolidés lors de l’Assemblée générale des actionnaires qui se tiendra le 30 septembre 2026. Conformément à la législation belge, les états financiers consolidés seront présentés aux actionnaires de Colruyt Group à titre d’information lors de cette même assemblée. Les états f inanciers consolidés ne font pas l’objet de modifications, exception faite des décisions éventuelles des ac tionnaires concernant les états financiers statutaires non consolidés qui auraient un effet sur les états financiers consolidés .

1.1 Base de présentation

Les états financiers consolidés sont établis en millions EUR et arrondis à une seule décimale. Il est possible qu’à la suite d’arrondis, le total de certains chiffres dans les tableaux ne corresponde pas aux chiffres des résumés principaux ou entre les dif férentes notes. Les états financiers consolidés comprennent des chiffres comparatifs de l’exercice précédent.

Les états financiers consolidés reflètent la situation financière au 31 mars et sont établis sur la base de la méthode du coût historique, à l’exception de certains postes, dont les instruments financiers dérivés, les actifs financiers à la juste valeur pa r le biais des autres éléments du résultat global et les actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats, lesquels sont com ptabilisés à leur juste valeur. De plus, les passifs nets au titre des régimes belges à cotisations définies à rendement minimal garanti, comptabilisés en tant que régimes à prestations définies, ne sont pas établis non plus sur la base de la méthode du coût historique, mais sont déte rminés sur la base de la méthode des unités de crédit projetées (« projected unit credit method »). Colruyt Group a établi les états financiers consolidés sur la base de l’hypothèse qu’il poursuivra ses activités normalement, étant donné qu’il n’existe aucune incertitu de significative et qu’il dispose de suffisamment de moyens pour po ursuivre ses activités.

Les états financiers consolidés sont établis avant l’affectation du résultat de l’Entreprise telle que proposée à l’Assemblée générale des actionnaires.

Les méthodes comptables significatives exposées ci-après sont appliquées de manière cohérente pour toutes les périodes présentées dans ces états financiers consolidés

1.2 Estimations comptables et hypothèses importantes

Dans le cadre de l’établissement des états financiers consolidés, il incombe à la direction de Colruyt Group de former des ju gements et d’établir un certain nombre d’estimations et d’hypothèses. En général, les estimations et les hypothèses y afférentes s’ appuient sur les expériences du passé et sur divers autres éléments pouvant être considérés comme raisonnables vu les circonstances. Les résul tats effectifs peuvent s’écarter de ces estimations. Les estimations et les hypothèses sous -jacentes sont examinées et révisées annuellement. Toute modification d’une estimation est comptabilisée au cours de la période pendant laquelle elle est effectuée, à condition qu’il n’y ait d’incidence que sur cette période. Si la révision a une incidence aussi bien sur la péri ode en cours que sur une ou plusieurs périodes ultérieures, elle est comptabilisée au cours de la période de révision et de la (des) période(s) ultérieure(s) concernée(s).

Les sources d’incertitudes importantes liées aux estimations impliquant un risque d’adaptation significative durant l’exercic e suivant sont les suivantes :

Pertes de valeur d’actifs

Chaque année, et de surcroît quand il existe des indications que leur valeur comptable nette peut excéder leur valeur recouvr able, les (groupe d’) unités génératrices de trésorerie (groupe) auxquelles sont affectés le goodwill ou des immobilisations incorporelles ayant un e durée d’utilité indéterminée sont soumises à un test de dépréciation. Cette analyse exige que la direction calcule la valeur recouvrable. La valeur recouvrable est la valeur la plus élevée entre la juste valeur diminuée des coûts de la v ente et la valeur d’utilité. La valeur d’utilité est la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs estimés, à calculer au moyen d’un taux d’actualisation pertinent (WACC ) et un taux de croissance terminal. Pour plus d’informations sur les hypothèses e t les sensibilités des valeurs comptables aux hypothèses, nous renvoyons à la note 9. Goodwill

Comptabilisation et évaluation des immobilisations incorporelles développées en interne

Colruyt Group investit dans des programmes de transformation innovants développés en interne et dans l’informatique. Les avan tages économiques futurs de ces programmes constituent une condition importante à la comptabilisation des immobilisations incorpore lles liées à ces programmes. Ces avantages économiques futurs sont basés sur des estimations de la direction et des responsables d es programmes en question qui sont régulièrement validées et discutées. Pour plus d’informations, nous renvoyons à la note 10. Immobilisations incorporelles

Impôts sur le résultat et impôts différés

Les actifs d’impôts différés sont uniquement comptabilisés pour autant qu’il soit probable que des bénéfices futurs seront di sponibles et pourront être opposés aux pertes fiscales et crédits d’impôts reportés. Dans ce contexte, le terme futur signifie pour Colruyt Group une période de cinq ans. La valeur comptable des actifs d’impôts différés est revue à chaque date de clôture, sur la base des est imations des bénéfices futurs. Pour plus d’informations sur les actifs (et passifs) d’impôts différés non compta bilisés, nous renvoyons à la note 17. Actifs et passifs d’impôts différés.

Avantages du personnel – IAS 19

Les obligations liées aux régimes à cotisations définies et les frais annuels sont déterminés chaque année sur la base d’hypo thèses actuarielles. Les taux d’actualisation et les chiffres d’inflation sont fixés par la direction au niveau du groupe. Les autr es hypothèses (comme les augmentations de salaire futures attendues et les probabilités de départs) sont déterminées au niveau local. Tous les plans relatifs aux avantages du personnel sont évalués chaque année par des actuaires indépendants. Pour de plus amples informations sur les hypothèses et la sensibilité de la valeur comptable des passifs aux hypothèses, nous renvoyons à la note 24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel

Sources importantes d’hypothèses pour le prochain exercice :

Calcul de la valeur actuelle des passifs de location et détermination de la durée de location de contrats avec options de prolongation

La détermination de la période de location requiert un certain jugement. Les facteurs qui sont pris en compte ont trait à la probabilité que les options de résiliation anticipée ou de prolongation soient exercées. Tous les faits et circonstances pertinents pour l’évaluation de la période de location sont pris en compte. Les périodes de location sont déterminées à l’aide des départements qui ont des connaissances pertinentes en la matière. Sur la base des expériences du passé et compte tenu du fait qu’il est important, d’un point de vue commercial, d’assurer notre présence en un endroit pendant une période prolongée, la période de location est généralement fixée à 9 ans.

après

Colruyt Group ne peut pas déterminer facilement le taux d’intérêt implicite des contrats de location. C’est pourquoi il utili se le « taux d’emprunt marginal » (ci-après TEM) pour évaluer les passifs de location. Le TEM est le taux d’intérêt que Colruyt Gro up devrait payer pour emprunter les moyens nécessaires pour obtenir un actif de valeur comparable au droit d’utilisation pendant une période comparable et avec une garantie comparable. Colruyt Group estime le TEM à l’aide de données observables (comme les taux d’intérêt du marché) et de certains paramètres spécifiques à l’entité.

Principes de consolidation

La détermination de savoir si Colruyt Group détient le contrôle, le contrôle conjoint ou une influence notable est basée sur les faits et circonstances spécifiques. Ces conclusions peuvent différer des jugements purement établis sur la base du pourcentage de participation de Colruyt Group.

1.3 Déclaration de conformité

Les états financiers consolidés de Colruyt Group sont établis conformément aux normes IFRS, telles qu’élaborées par l’« Inter national Accounting Standards Board (IASB) » et adoptées par l’Union européenne

A. Nouvelles normes et interprétations appliquées en 2025/26

La norme amendée suivante, qui n’a pas d’effet significatif sur les états financiers consolidés de Colruyt Group, s’applique au groupe depuis le 1er avril 2025 :

• IAS 21 (amendement), « Effets des variations des cours des monnaies étrangères - absence de convertibilité »

B. Normes et interprétations publiées, mais non encore applicables pour la période 2025 /26

Les normes (amendées), interprétations et améliorations publiées suivantes, qui sont pertinentes pour Colruyt Group et qui ne seront d’application qu’après le 31 mars 2026, n’ont pas été appliquées anticipativement par le groupe. Colruyt Group a l’intention d’appliquer ces normes dès qu’elles seront effectives. Les exigences de l’IFRS 18 sont décrites ci-après. Les autres normes amendées ou nouvelles ou améliorations n’auront pas d’impact significatif sur les états financiers consolidés de Colruyt Group :

• Améliorations aux normes comptables IFRS annuelles - Volume 11 (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1er avril 2026).

• IFRS 18 (nouvelle norme), « Présentation et informations à fournir dans les états financiers » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1er avril 2027) ;

L’IFRS 18 remplace l’IAS 1 – Présentation des états financiers. La nouvelle norme vise à améliorer la transparence et la comparabilité de l’information financière à travers des exigences supplémentaires en matière de présentation et de notes explicatives. L’IFRS 18 introduit, entre autres :

o des catégories définies dans le compte de résultats (activités opérationnelles, d’investissement et de financement, impôts sur le résultat et résultat de l’exercice des activités non poursuivies) ;

o de nouveaux sous-totaux obligatoires, dont un résultat avant financement et impôts et un résultat opérationnel ; o des notes complémentaires sur les indicateurs de performance définis par la direction, à savoir des indicateurs du compte de résultats qui sont présentés en dehors des états financiers et utilisés par la direction pour évaluer les performances du groupe ; et

o des principes renforcés en matière d’agrégation et de ventilation des informations.

La norme n’aura pas d’impact sur la comptabilisation et l’évaluation des postes dans les états financiers, mais elle aura une incidence sur la présentation et la classification au sein des états primaires, en particulier le compte de résultats et, dan s une moindre mesure, l’état des flux de trésorerie. Dans l’état des flux de trésorerie, les intérêts et dividendes perçus seront présentés sous les activités d’investissement. L'impact de la norme IFRS 18 fait actuellement l'objet d'une analyse plus approfondie.

• IFRS 9 et IFRS 7 (amendement), « Contrats d’électricité renouvelable » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1er avril 2026) ;

• IFRS 9 (amendement) « Instruments financiers – Classement et évaluation » et IFRS 7 (amendement) « Instruments financiers –Informations à fournir » (date d’entrée en vigueur pour Colruyt Group : le 1er avril 2026).

Il n’y a pas d’autres normes (amendements), interprétations ou améliorations qui ne sont pas encore effectives pour Colruyt G roup et qui pourraient avoir un impact significatif sur les états financiers consolidés du groupe.

1.4 Principes de consolidation

Les états financiers consolidés de Colruyt Group se composent des états financiers de l’Entreprise, de ses filiales après éli mination des soldes et transactions intragroupe et des participations de Colruyt Group dans les entités associées et les coentrepri ses.

A. Methodes de c onsolidation

Les filiales sont les entités dans lesquelles Colruyt Group détient le contrôle. Les coentreprises sont les entités sur lesqu elles Colruyt Group exerce un contrôle conjoint et selon un accord contractuel, par lequel le groupe a droit aux actifs nets du con trat mais pas aux actifs du contrat, et n’a pas de passifs sous dettes du contrat. Les entreprises associées sont définies comme des entités au sein desquelles Colruyt Group exerce une influence notable sur la gestion financière et opérationnelle, sans avo ir toutefois de contrôle ou de contrôle conjoint en tant que tel.

La détermination de savoir si Colruyt Group détient le contrôle, le contrôle conjoint ou une influence notable est basée sur les faits et circonstances spécifiques. Ces conclusions peuvent différer des jugements purement établis sur la base du pourcentage de participation de Colruyt Group. Étant donné que le groupe détient souvent l’intégralité des actions, cette décision est la plupart du temps sans équivoque. Dans la plupart des cas, la détermination de la méthode de consolidation est univoque au sein du groupe, étant donné que Colruyt Group détient souvent l’intégralité des actions de ses filiales. La principale évaluation concerne la détermination d e la méthode de consolidation des coentreprises et des entreprises associées.

Les coentreprises et les entreprises associées sont comptabilisées selon la méthode de mise en équivalence, Colruyt Group comptabilisant sa participation dans le résultat de la coentreprise ou de l’entreprise associée dans le compte de résultats. Lorsque la coentreprise ou l’entreprise associée a une période de clôture différente de celle de Colruyt Group, elle est soit ajustée à l’exercice

comptable de Colruyt Group à des fins de reporting pour le groupe, soit une différence maximale de trois mois est autorisée, par exemple dans le cas de la S.A. Virya Energy, où le résultat est ajusté pour les transactions significatives entre décembre et m ars à des fins de reporting pour le groupe.

Sur la base du concept de matérialité, Colruyt Group n’a pas comptabilisé certaines entreprises, qui n’ont pas une ampleur si gnificative, dans le périmètre de consolidation. Elles ont été comptabilisées sur la base de la méthode du coût historique et sont soumises annuellement à un test de dépréciation. Au total, ces entreprises non consolidées ont un impact non significatif sur les état s financiers consolidés de Colruyt Group

B. Transactions éliminées lors de la consolidation

Les soldes et transactions intragroupe, y compris les résultats non réalisés résultant de transactions intragroupe, sont élim inés lors de l’établissement des états financiers consolidés.

Quand une filiale est vendue à une coentreprise ou à une entreprise associée, Colruyt Group comptabilise l’intégralité du rés ultat et elle n’est pas éliminée au prorata de la participation de Colruyt Group dans l’entreprise associée ou la coentreprise.

Colruyt Group comptabilise les modifications des capitaux propres de ses coentreprises et de ses entreprises associées qui so nt liées à des transactions avec leurs participations minoritaires en tant que modifications des capitaux propres consolidés du gro upe

C. États financiers des sociétés étrangères libellés en devises étrangères

Pour la consolidation de Colruyt Group et de toutes ses filiales, les états financiers des filiales individuelles sont conver tis en EUR, la monnaie fonctionnelle de l’Entreprise et la monnaie de présentation du groupe, et ce, selon les modalités suivantes :

• les actifs et passifs, y compris le goodwill et les corrections de la juste valeur au moment de l’acquisition, au taux de clô ture de la Banque centrale européenne à la date de clôture ;

• les produits, les charges et les flux de trésorerie au taux de change moyen de la Banque centrale européenne de l’exercice comptable (qui se rapproche du taux de change à la date de la transaction) ;

• les postes des comptes de capitaux propres au taux de change historique

Les écarts de conversion qui en découlent sont comptabilisés dans les autres éléments du résultat global et cumulés dans une composante distincte des capitaux propres (écarts de conversion cumulés ).

1.5 Autres méthodes comptables significatives

A. Goodwill

Pour plus d’informations sur les règles de valorisation spécifiques à l’entreprise ayant trait au goodwill et aux pertes de v aleur éventuelles, nous renvoyons à la note 1.2. Estimations comptables et hypothèses importantes et à la note 9. Goodwill

B. Immobilisations incorporelles

Parmi les immobilisations incorporelles, Colruyt Group distingue les immobilisations incorporelles générées en interne, les l ogiciels, licences et droits similaires achetés à des sources externes, les listes de clients et relations clients acquises et les immobilisations en développement. Les immobilisations en développement (principalement des programmes de transformation) sont reclassées dans le s autres catégories quand elles sont prêtes à être mises en service

Recherche et développement

Colruyt Group investit dans des programmes de transformation innovants développés en interne et dans l’informatique. Les avan tages économiques futurs de ces programmes constituent une condition importante à la comptabilisation des immobilisations incorpore lles liées à ces programmes. Pour le suivi administratif des frais de développement à activer, Colruyt Group distingue les program mes de transformation substantielle et les investissements informatiques, appelés les programmes de groupe et les programmes d e transformation de moindre ampleur. Pour les programmes de transformation de moindre ampleur, une clé de répartition fixe est utilisée pour déterminer les frais à activer.

Les frais des activités de développement dont les résultats sont appliqués à un plan ou un concept dans le but de produire de s produits ou des processus nouveaux ou de les améliorer sensiblement sont activés si les conditions suivantes sont respectées :

• la faisabilité technique et commerciale du produit ou du processus est prouvée et le produit ou processus sera commercialisé ou utilisé au sein de l’entreprise ;

• le produit ou le processus générera des avantages économiques futurs ;

• Colruyt Group dispose des ressources techniques et financières et d’autres moyens de manière suffisante afin de mener à bien ce développement et afin de l’utiliser ou de le vendre ; et

• le produit ou le processus est défini de façon détaillée et les dépenses sont identifiables de façon séparée et quantifiables de façon fiable.

Amortissements

Les immobilisations incorporelles font l’objet d’un amortissement linéaire à charge du compte de résultats sur la base de la durée d’utilité estimée, et ce, pour autant que cette dernière ne soit pas indéterminée. Les immobilisations incorporelles sont amo rties dès qu’elles sont prêtes à être mises en service.

Les immobilisations incorporelles qui ne sont pas encore prêtes à être mises en service et les immobilisations incorporelles ayant une durée d’utilité indéterminée sont soumises à un test de dépréciation au moins une fois par an, afin d’évaluer si elles on t subi une perte de valeur. Pour ce qui est des immobilisations incorporelles générées en interne, cette évaluation est réalisée au moins deux fo is par an.

Cette distinction se traduit par une durée d’utilité différente par type d’immobilisation incorporelle :

• immobilisations incorporelles générées en interne : 3, 5, 7 ou 10 ans ;

• logiciels, licences et permis d’exploitation achetés à des sources externes : durée déterminée contractuellement ;

• fonds de commerce : durée d’utilité indéterminée ;

• relations clients : entre 5 et 20 ans ;

• autres immobilisations incorporelles : 3 à 5 ou 10 ans.

Le mode d’amortissement et la durée d’utilité sont réexaminés annuellement et sont modifiés si nécessaire

C. Immobilisations corporelles

Parmi les immobilisations corporelles, Colruyt Group distingue les terrains et immeubles, les installations, machines et outi llage, le mobilier et matériel roulant, les droits d’utilisation, les autres immobilisations incorporelles et les immobilisations en cours. Les immobilisations en cours (principalement des bâtiments) sont reclassées dans les autres catégories quand elles sont prêtes à être mises en service.

Les immobilisations corporelles sont évaluées à leur coût d’acquisition diminué du cumul des amortissements et des pertes de valeur. Le coût d’acquisition des immobilisations générées en interne englobe notamment le coût direct des matières premières, les coûts salariaux directs et une part raisonnable des coûts de production indirects qui sont nécessaires afin de transférer l’actif jusqu’à son lieu d’exploitation et à sa mise en état pour permettre son exploitation de la manière prévue. Colruyt Group ne ti ent pas compte de la valeur résiduelle pour le calcul des amortissements.

Colruyt Group a choisi de présenter les subventions en capital en déduction de la valeur d’acquisition des immobilisations co rporelles. Les subventions sont comptabilisées quand il existe une assurance raisonnable qu’elles seront reçues et que le groupe se conformera aux conditions y afférentes. Les subventions sont comptabilisées en tant que produits sur la durée d’utilité de l’actif à amortir , par le biais d’une réduction de la dotation aux amortissements

Amortissements

Les amortissements des immobilisations corporelles sont portés au compte de résultats selon la méthode linéaire, sur la base de la durée d’utilité estimée de chaque composant. Les immobilisations corporelles avec une durée d’utilité illimitée ne sont pas a morties, mais testées annuellement afin d’identifier les pertes de valeur.

La durée d’utilité estimée est déterminée comme suit :

• terrains : illimitée ;

• constructions : 20 à 30 ans ;

• établissement immobilier : 9 à 15 ans ;

• installations, machines, outillage, mobilier et matériel roulant : 3 à 20 ans ;

• matériel informatique : 3 à 5 ans ;

• droits d’utilisation sur actifs : la durée de vie de l’actif ou, si elle est plus courte, la durée de location

D. Contrats de location

Pour tous les contrats de location avec une période de location de plus d’un an, un « droit d’utilisation » de l’actif sous-jacent (un droit d’utiliser l’actif) et un passif de location correspondant sont comptabilisés à la date à laquelle l’actif loué est mis à disposition pour être utilisé.

Les paiements effectués au titre des contrats de location à courte durée ou au titre des contrats de location à valeur faible sont comptabilisés dans le compte de résultats consolidé sur une base linéaire sur toute la durée du contrat de location.

Un nombre limité de biens immobiliers que Colruyt Group loue est mis en sous -location à des tiers (les contrats dits de « sous-location »). Quand le droit d’utilisation de ces actifs n’est pas totalement transféré au sous -locataire (ce qui est entre autres le cas quand la durée de location du contrat de sous-location est significativement plus courte que celle du contrat principal), ces contrats de « sous-location » sont considérés comme des contrats de sous-location simple, et les revenus locatifs sont repris au sein des « Autres produits d’exploitation » dans le compte de résultats, et ce, sur une base linéaire sur toute la durée de location.

Les revenus locatifs qui font partie d’un contrat de sous -location financière sont comptabilisés selon la norme IFRS 16, une créance de location étant comptabilisée au sein de l’état consolidé de la situation financière. Les créances de location sont prése ntées dans l’état consolidé de la situation financière sous les « Autres créances ». Les différences éventuelles entre le droit d’utilisation et la créance de location sont reprises au sein du compte de résultats lors de leur première comptabilisation .

E. Actifs financiers

Classification

Colruyt Group classifie ses actifs financiers en plusieurs catégories lors de leur comptabilisation initiale.

La classification de l’actif financier détermine l’évaluation de cet actif financier et détermine également si les produits e t les charges sont comptabilisés au sein du compte de résultats ou immédiatement dans les capitaux propres. Les actifs financiers s ont classés comme suit :

• les actifs financiers au coût amorti ;

• les actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global (« FVOCI ») ; Colruyt Group fait le choix irrévocable d’évaluer à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global les instruments de capitaux propres qu’il n’a actuellement pas l’intention de vendre à court terme ;

• les actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats (« FVTPL »).

Pertes de crédit attendues

Les actifs financiers sont évalués sur la base des méthodes d’évaluation généralement applicables. À la fin de chaque exercic e comptable, Colruyt Group évalue si une provision pour pertes de crédit attendues doit être comptabilisée pour les actifs financie rs au coût amorti.

Colruyt Group a identifié deux catégories d’actifs financiers auxquelles s’appliquent les exigences des pertes de crédit atte ndues : les créances commerciales et les autres créances. Les pertes de crédit attendues sont calculées sur la base d’un modèle fon dé sur les pertes attendues, qui représente la moyenne pondérée des pertes de crédit, les risques de défaut de paiement respectifs étant utilis és comme des facteurs de pondération.

Pour la détermination des pertes de crédit attendues, Colruyt Group utilise l’approche simplifiée sur la base d’une matrice d e provision, et l’approche générale, dans le cadre de laquelle les pertes de crédit sont déterminées au niveau de la créance indivi duelle. Le choix dépend du type d’actifs et des caractéristiques du risque lié.

L’approche simplifiée est toujours d’application sur les créances commerciales. Celles -ci ne contiennent quasiment jamais de partie financement notable. Dans l’approche simplifiée, les pertes de crédit sont estimées pour toute la durée des créances. Le cal cul des pourcentages de pertes de crédit historiques se fait par type de débiteur présentant des caractéristiques de risque comparabl es. Outre les pertes de crédit historiques, la matrice de provision appliquée tient aussi compte de facteurs prospectifs et macro-économiques.

L’approche générale s’applique aux autres créances, soit une catégorie de créances d’ampleur limitée ; dans le cadre de cette approche, les pertes de crédit sont déterminées au niveau de la créance individuelle. Pour plus d’informations sur la méthode de c alcul utilisée pour déterminer les pertes de crédit attendues au niveau des autres créances, nous renvoyons à la note 27.2.D Risque de crédit

F. Pertes de valeur

Le goodwill, les immobilisations incorporelles et corporelles avec une durée d’utilité indéterminée et les immobilisations in corporelles et corporelles qui ne sont pas encore prêtes à être mises en service sont soumis à un test de dépréciation au moins une fois par an (indépendamment de l’existence d’indications de pertes de valeur). Pour ce qui est des immobilisations incorporelles générées en interne, cette évaluation est réalisée au moins deux fois par an.

Pour plus d’informations sur les règles de valorisation spécifiques à l’entreprise ayant trait au goodwill et aux pertes de v aleur éventuelles, nous renvoyons à la note 1.2. Estimations comptables et hypothèses importantes et à la note 9. Goodwill. Pour l’affectation du goodwill, Colruyt Group a défini l’« unité génératrice de trésorerie » comme l’unité opérationnelle à laquelle l’actif peut être affecté de manière univoque. Par unité opérationnelle, Colruyt Group entend une branche d’activité ou un e unité d’exploitation

G. Stocks

ci

Le stock est comptabilisé au coût d’acquisition (ou à la valeur nette de réalisation si celle -ci est inférieure). Le coût d’acquisition des stocks est basé sur le principe « First In, First Out » (FIFO) et couvre tous les coûts directs et indirects nécessa ires afin de transférer les marchandises dans leur état à la date de clôture, diminués des remises et des rabais obtenus des fournisseurs. Les coûts indi rects sont composés des coûts de distribution, couvrant les coûts de manutention dans le centre de dist ribution et les frais de transport, mais aussi les coûts de mise, qui correspondent aux coûts liés aux collaborateurs des succursales nécessaires pour la mise en rayons des marchandises. Ces coûts respectifs font l’objet d’une actualisation périodique.

Les remises et les interventions que Colruyt Group perçoit des fournisseurs, principalement pour la promotion dans les magasi ns, de la publicité conjointe, l’introduction de nouveaux produits et des actions de volumes, sont incluses dans le coût d’inventai re et sont reprises au sein du compte de résultats lorsque le produit est vendu, sauf quand il s’agit du remboursement d’un coût spécifique, addi tionnel et

identifiable que Colruyt Group a encouru afin de vendre le produit du fournisseur. Dans ce cas, les remises et interventions sont immédiatement comptabilisées en tant que réduction du coût correspondant. L’estimation de ces remises fournisseur est largeme nt basée sur le chiffre d’affaires réel de la période relatée, mais requiert dans certains cas l’utilisation d’hypothèses et d’e stimations en ce qui concerne les niveaux spécifiques d’achat ou de vente.

H. Avantages du personnel

Avantages postérieur s à l’emploi

Il existe plusieurs avantages postérieurs à l’emploi chez Colruyt Group :

• Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi

En vertu de la loi sur les pensions complémentaires (LPC), les employeurs en Belgique sont obligés de garantir un rendement m inimal pour les régimes à cotisations définies sur la durée de la carrière. Pour les cotisations jusqu’au 31 décembre 2015, il s’ag issait de 3,25 % sur les cotisations patronales et 3,75 % sur les contributions des membres du personnel. À la suite de la modification de la loi en décembre 2015, le taux d’intérêt à garantir à partir du 1er janvier 2016 est variable et se base sur un méc anisme lié au rendement des OLO belges avec un minimum de 1,75 % et un maximum de 3,75 %.

Compte tenu de ces modifications légales et du fait qu’une position claire a été adoptée en 2016 par les instances régulatrices, et puisque des estimations fiables peuvent être faites pour ces plans de pension, les régimes belges à cotisations définies son t considérés comme des régimes à prestations définies depuis l’exercice 2016/17. Ceux -ci sont évalués, conformément à IAS 19, sur la base de la méthode des unités de crédit projetées (« projected unit credit method »).

Nous renvoyons à la note 24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel pour des informations plus détaillées sur les hypothèses actuarielles utilisées par Colruyt Group

• Autres

Les autres avantages à payer postérieurement à l’emploi englobent notamment les primes de départ à l’occasion de la retraite ou de l’application du « régime de chômage avec complément d’entreprise » (sociétés belges) et les indemnités légales (sociétés fra nçaises et indiennes). Ces contributions sont également comptabilisées comme des régimes à prestations définies.

Les obligations au titre de ces régimes et les coûts y afférents sont déterminés selon la méthode des unités de crédit projet ées (« projected unit credit method ») à l’aide de calculs actuariels effectués à la fin de chaque exercice comptable. Une adaptati on complète des paramètres démographiques sur la base de données de personnel mises à jour est effectuée au moins une fois tous les trois ans. Ces paramètres sont utilisés pendant 3 ans pour l’évaluation actuarielle annuelle. Certains paramètres financiers , comme le taux d’actualisation, sont toutefois adaptés chaque année. Ces obligations, comptabilisées dans l’état consolidé de la situation f inancière, sont calculées comme étant la valeur actualisée des flux de trésorerie sortants futurs estimés, détermin ée sur la base d’un taux d’actualisation à la date de clôture correspondant au rendement du marché des obligations d’entreprise de haute qualité, avec une durée résid uelle se rapprochant du terme de ces obligations, minoré de la juste valeur de l’actif des régimes. Les obligations liées au régime de chômage avec complément d’entreprise sont constituées pour la population de travailleurs dont il est suffisamment certain qu’ils bénéficie ront du régime de chômage avec complément d’entreprise. Les obligations l iées aux régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti sont constituées pour l’ensemble des travailleurs de Colruyt Group qui y ont droit .

Participation aux bénéfices

Dans le cadre de la loi du 22 mai 2001 relative à la participation des travailleurs au capital des sociétés et à l’établissement d’une prime bénéficiaire pour les travailleurs, Colruyt Group offre à ses membres du personnel employés en Belgique une partici pation aux bénéfices sous la forme d’une prime bénéficiaire, qui leur est octroyée en espèces. La participation aux bénéfices est comptabilisée du rant l’exercice au cours duquel le bénéfice a été réalisé

Décotes sur augmentation de capital

Conformément à l’article 7:204 du Code des sociétés et des associations, Colruyt Group offre une décote sur l’augmentation de capital annuelle réservée aux membres du personnel. Cette décote est comptabilisée comme des frais de personnel à charge de la pér iode au cours de laquelle l’augmentation de capital est effectuée.

I. Passifs financiers

Les passifs financiers sont classés comme suit :

• les passifs financiers évalués au coût amorti ; et

• les passifs financiers évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats

Passifs financiers évalués au coût amorti

Les passifs financiers de Colruyt Group évalués au coût amorti incluent les passifs productifs d’intérêts, les dettes commerc iales et autres passifs. Les passifs financiers sont initialement évalués à la juste valeur, déduction faite des coûts de transacti on. Après la comptabilisation initiale, ces passifs financiers sont ultérieurement évalués au coût amorti au moyen de la méthode du taux d ’intérêt effectif, et la charge d’intérêt est comptabilisée selon le taux d’intérêt effectif.

Passifs financiers évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats

Les passifs financiers de Colruyt Group évalués à la juste valeur par le biais du compte de résultats contiennent les instrum ents financiers dérivés qui sont conclus par Colruyt Group afin de couvrir son exposition aux risques de change qui découlent de se s activités opérationnelles. Colruyt Group n’effectue pas de transactions spéculatives.

Ces passifs financiers sont initialement comptabilisés à la juste valeur, y compris les frais de transaction éventuels qui so nt directement attribuables à ces passifs financiers. Après la comptabilisation initiale, ces passifs sont évalués à la juste valeu r par le biais du compte de résultats

J. Instruments financiers dérivés

Les instruments financiers dérivés sont initialement évalués à la juste valeur. Après la comptabilisation initiale, ces instr uments financiers dérivés sont réévalués à la fin de chaque exercice comptable à la juste valeur. Les instruments financiers dérivé s peuvent être classés comme des couvertures de flux de trésorerie, des couvertures de juste valeur ou des couvertures d’investissements nets. Colru yt Group classe ses instruments financiers dérivés comme des couvertures de flux de trésorerie.

À la clôture d’une transaction et en présence d’une couverture effective, Colruyt Group documente la relation entre l’instrum ent de couverture et l’instrument couvert, de même que les objectifs et la stratégie en matière de gestion des risques faisant l’ob jet de la transaction de couverture. Les instruments financiers dérivés sont présentés selon leur caractère courant ou non courant.

La partie effective des variations de la juste valeur d’instruments financiers dérivés qui sont classés comme des couvertures de flux de trésorerie est comptabilisée comme un élément séparé des capitaux propres, les « Réserves de couverture de flux de trésorerie ».

Le gain ou la perte relatif à la partie non effective ou aux couvertures non effectives est immédiatement comptabilisé au sei n du compte de résultats sous la rubrique « Produits financiers » ou « Charges financières ».

K. Chiffre d’affaires

Au sein de Colruyt Group, le chiffre d’affaires est ventilé sur la base des secteurs suivants :

Chiffre d’affaires provenant du secteur ‘Food’

Chiffre d’affaires provenant du secteur « Food »

La vente de biens dans les canaux de vente du commerce de détail, à la caisse ou en ligne, se limite à une seule transaction, c’est-à-dire la vente de biens à la caisse ou en ligne. Il s’agit ici d’une seule obligation de performance et les produits proven ant de la vente de biens sont comptabilisés au sein du compte de résultats consolidé lorsque Colruyt Group a transféré à l’acheteur le contrôle des bi ens. Le prix de transaction est déterminé par un nombre de mécanismes de ristourne, qui sont comptabilisés comme des rémunérations variables et qui sont comptabilisés dans le résultat au moment de la vente des biens. La vente en ligne n’est pas définie comme un canal d e vente distinct, vu que la manière dont le chiffre d’affaires est comptabilisé est conforme aux activités de commerce de détail.

Les produits provenant de la vente de biens via le commerce de gros et production sont comptabilisés au moment de la livraiso n au client ou de l’enlèvement par le client. Afin de déterminer le prix de transaction, Colruyt Group utilise des contrats de coll aboration. Si des ristournes sont octroyées au client, elles sont déduites du prix de vente.

Pour certains produits ou services, tels que les cartes téléphoniques et les tickets de parcs d’attractions, Colruyt Group ag it comme un intermédiaire. Par conséquent, seule la commission est comptabilisée dans le chiffre d’affaires.

Les produits provenant de la vente de bons-cadeaux et de chèques -cadeaux sont comptabilisés lorsque ceux -ci sont utilisés par les clients

Chiffre d’affaires provenant du secteur « Santé & Bien -être et Non-food »

La vente de biens dans les canaux de vente du commerce de détail, à la caisse ou en ligne, se limite à une seule transaction, c’est-à-dire la vente de biens à la caisse ou en ligne. Il s’agit ici d’une seule obligation de performance et les produits proven ant de la vente de biens

sont comptabilisés au sein du compte de résultats consolidé lorsque Colruyt Group a transféré à l’acheteur le contrôle des bi ens. Le prix de transaction est déterminé par un nombre de mécanismes de ristourne, qui sont comptabilisés comme des rémunérations variables et qui sont comptabilisés dans le résultat au moment de la vente des biens. La vente en ligne n’est pas définie comme un canal d e vente distinct, vu que la manière dont le chiffre d’affaires est comptabilisé est conforme aux activités de commerce de détail.

Les produits provenant de la vente de biens via le commerce de gros sont comptabilisés au moment de la livraison au client ou de l’enlèvement par le client. Afin de déterminer le prix de transaction, Colruyt Group utilise des contrats de collaboration. S i des ristournes sont octroyées au client, elles sont déduites du prix de vente.

Le chiffre d’affaires provenant de la vente d’abonnements est comptabilisé sur une base mensuelle pendant la durée de l’abonn ement

Chiffre d’affaires provenant du secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie »

Le chiffre d’affaires provenant de ce secteur se rapporte principalement aux produits résultant de la fourniture de solutions d’impression et de gestion de documents et de formations, mais ne représente toutefois pas une partie significative du chiffre d’a ffaires pour Colruyt Group

L. Autres produits d’exploitation

Loyers et produits locatifs

Les revenus locatifs générés par des contrats de location ordinaires ou par des contrats de sous -location opérationnelle sont comptabilisés au sein des « Autres produits d’exploitation » sur une base linéaire et répartis sur la durée de location

Indemnités reçues

Colruyt Group ne considère pas que les produits issus des services fournis pour le compte de tiers et les produits du recycla ge de déchets font partie de ses activités opérationnelles habituelles. Il s’agit principalement des produits ayant trait au nettoy age des bacs de transport et des produits ayant trait à la vente de déchets (principalement du plastique et du carton ).

M. Charges

Ristournes reçues des fournisseurs

Les ristournes reçues des fournisseurs sont comptabilisées en déduction des charges.

Lorsque ces ristournes sont perçues spécifiquement à titre de remboursement de frais publicitaires déterminés, elles sont com ptabilisées en déduction de ces frais spécifiques. Dans tous les autres cas, elles sont comptabilisées en déduction des coûts des m archandises vendues.

Charges locatives

Les paiements effectués au titre des contrats de location à courte durée ou au titre des contrats de location à valeur faible sont comptabilisés dans le compte de résultats consolidé sur une base linéaire sur toute la durée du contrat de location.

Avantages du personnel et montants compensatoires

Les avantages du personnel sont présentés nets de montants compensatoires. Par montants compensatoires il faut principalement comprendre les actifs non courants produits au sein de Colruyt Group .

N. Impôts sur le résultat et impôts différés

Ces impôts sont calculés et présentés conformément à la norme IAS 12, « Impôts sur le résultat ». L’impôt est comptabilisé au compte de résultats, sauf lorsqu’il se rapporte à un poste qui est comptabilisé directement dans les capitaux propres ou lorsqu’il se r apporte à un regroupement d’entreprises.

Les impôts différés sont calculés selon la « méthode du report variable » sur les différences temporelles entre la valeur fiscale des actifs et passifs et leur valeur comptable dans l’état consolidé de la situation financière. Un actif d’impôts différé est uniquement comptabilisé pour autant qu’il soit probable que des bénéfices futurs seront disponibles et pourront être opposés aux pertes fiscales et c rédits d’impôts reportés. Dans ce contexte, le terme futur signifie pour Colruyt Group une période de cinq ans.

Pour plus d’informations sur la manière dont Colruyt Group applique la réglementation « Pilier 2 », nous renvoyons à la note 17. Actifs et passifs d’impôts différés

2. Information sectorielle

Colruyt Group présente ses secteurs opérationnels conformément à la nature des activités. En plus des secteurs d’activités op érationnels, Colruyt Group fournit également l’information géographique pour les régions dans lesquelles il exerce ses activités.

2.1 Secteurs opérationnels

Conformément à l’IFRS 8, les secteurs opérationnels à présenter de Colruyt Group sont déterminés sur la base de l’approche managériale (management approach). En tant que Chief Operating Decision Maker (CODM), le CEO évalue les performances des secteurs sur la base d’informations présentées en interne.

tées

Colruyt Group distingue trois secteurs opérationnels, correspondant aux quatre domaines clés de sa stratégie à long terme : Food, Santé & Bien-être, Non-food et Énergie. La société mère, la S.A. Colruyt Group, est au service de l’ensemble de ces domaines de spécialisation, les m et en lien en vue de créer et d’exploiter des synergies, assure une gestion optimale et efficace et aide à réaliser les objectif s à long terme du groupe.

être, Non ood

Les secteurs opérationnels suivants ont été identifiés :

• Le secteur « Food » comprend différentes enseignes alimentaires et vend directement aux (grands) consommateurs par le biais de ses propres magasins et en ligne (Food retail). Par ailleurs, il livre à des entrepreneurs indépendants, des clients professionnels, des grossistes et d’autres entreprises (activités de Commerce de gros, de Foodservice et de Food production).

• Le secteur « Santé & Bien-être et Non-food » se compose des domaines « Santé & Bien-être » et « Non-food » et comprend les activités de Newpharma, Jims, The Fashion Society et Bike Republic.

• Le dernier secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie » se compose du domaine « Énergie », mais aussi des services de soutien (tels que l’IT, les services techniques, les services numériques, etc.), des services corporate et des services immob iliers. Ces services soutiennent principalement les autres domaines de spécialisation.

quote

Le résultat des différents secteurs est évalué sur la base du résultat d’exploitation (EBIT), calculé conformément aux méthod es comptables significatives. Le résultat financier net, les impôts sur le résultat et la quote-part dans le résultat des participa tions prises selon la méthode de mise en équivalence ne sont pas suivis par secteur. Aucun actif ou passif n’est présenté par secteur au CODM. Les transaction s entre entités légales se font dans des conditions de pleine concurrence.

Le chiffre d’affaires de Colruyt Group fait l’objet de fluctuations saisonnières et varie en fonction des caractéristiques uniques de chaque secteur. Pour le secteur « Food », cela se traduit souvent par une augmentation du chiffre d’affaires dans les jours qui précèdent Noël et Pâques.

Les domaines « Santé & Bien-être » et « Non-food » sont regroupés au sein du secteur « Santé & Bien-être et Non-food » étant donné qu’ils ne répondent pas aux seuils quantitatifs ou présentent des caractéristiques économiques similaires. Ces deux domaines compren nent des activités de commerce de détail et opèrent principalement en Belgique.

être Non tés

Le résultat d’exploitation des services de soutien du groupe est alloué aux autres secteurs sur la base des services sollicit és. Le secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie » présente les investissements et les charges d’amortissement des inve stissements qu’il réalise pour les services aux autres secteurs. Le domaine « Énergie » comprend uniquement la participation dans la S.A. Virya Energy (prise selon la méthode de mise en équivalence). Ce domaine ne répond pas aux critères d’un secteur opéra tionnel et est comptabilisé dans le secteur « Activités de groupe, Real Estate et Énergie ».

Vu la nature de ses activités, Colruyt Group n’est pas dépendant d’un nombre restreint de grands clients.

(en millions EUR)

& Bienêtre et Nonfood Activités de groupe, Real Estate et Énergie Éliminations

(1) L’exercice 2025/26 comprend les chiffres de Foodbag (Smartmat S.A.) depuis avril et Delitraiteur depuis juin.

(2) Les charges d’exploitation comprennent à la fois le coût des marchandises vendues et les coûts opérationnels.

(3) Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles excluent les acquisitions par regroupements d’entreprises , les droits d’utilisation et la modification de la méthode de consolidation.

(en millions EUR)⁽¹⁾

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

(2) L’exercice 2024/25 comprend 10 mois de chiffres de The Fashion Society. Les clubs de fitness NRG sont c omptabilisés depuis janvier 2025.

(3) Les charges d’exploitation comprennent à la fois le coût des marchandises vendues et les coûts opérationnels.

(4) Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles excluent les acquisitions par regroupements d’entreprises , les droits d’utilisation et la modification de la méthode de consolidation.

2.2 Information géographique

Étant donné que les clients sont très majoritairement servis depuis leur propre région, l’information géographique est basée sur la localisation de l’Entreprise et de ses filiales. L’information géographique est la contribution à Colruyt Group des différen ts pays dans lesquels les entités sont situées.

Les principales implantations géographiques sont la Belgique (siège de l’Entreprise et d’une large partie de ses filiales), l a France et d’autres pays. Voir la note 34. Liste des sociétés consolidées pour connaître l’implantation des entités.

(en millions EUR)

Chiffre d'affaires⁽¹⁾

Actifs non courants⁽²⁾

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

(2) Les actifs non courants se composent des immobilisations corporelles et des immobilisations incorporelles.

3. Chiffre d’affaires et marge brute

(en millions EUR)

Chiffre d'affaires

Coût des marchandises vendues

Marge brute

En % du chiffre d’affaires

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

Le chiffre d’affaires de Colruyt Group a augmenté de 3,1% pour atteindre près de EUR 10,6 milliards en 2025/26. L’évolution du chiffre d’affaires a été principalement influencée par les perturbations de la dynamique concurrentielle et la pression sur les p rix et les promotions sur le marché du détail belge.

La consolidation intégrale de Délidis, Foodbag, Delitraiteur et NRG a eu un impact positif sur l’évolution du chiffre d’affai res, comme le changement d’exercice de The Fashion Society (en 2024/25, The Fashion Society a été exceptionnellement comptabilisée pour dix mois, comparé à douze mois en 2025/26). Sans ces impacts, le chiffre d’affaires a augmenté de 1,2%.

Le chiffre d’affaires est scindé comme suit : (en millions

omprend Delitraiteur

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives. (2) Comprend le chiffre d’affaires de Comarché (3) Comprend principalement le chiffre d’affaires de Foodbag (Smartmat S.A.) depuis avril 2025. (4) Comprend également le chiffre d’affaires de Delitraiteur, depuis juin 2025 (5) Comprend également le chiffre d’affaires de Délidis , depuis octobre 2024 (6) Comprend également le chiffre d’affaires de NRG, depuis janvier 2025 (7) L’exercice 2025/26 comprend 12 mois de chiffre d’affaires de The Fashion Society, contre 10 mois pour l’exercice 2024/25.

4. Autres produits et charges d’exploitation

(en millions EUR)

des autres produits d’exploitation

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

Les indemnités reçues incluent entre autres les produits de services fournis pour le compte de tiers et les produits du recyc lage de déchets. Il s’agit principalement des produits ayant trait au nettoyage des bacs de transport et des produits ayant trait à la vente de déchets (principalement du plastique et du carton).

5. Services et biens divers

Les loyers et charges locatives comprennent principalement les licences informatiques et la location d’actifs ayant une valeu r individuelle limitée.

6. Avantages du personnel

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’adaptation des informations comparatives.

(2) Dont la masse salariale belge se chiffre à EUR 1.283,3 millions pour l’exercice 2025/26 (EUR 1.240,7 millions pour l’exercice 2024/25).

(3) Ce poste inclut le coût total des plans de participation aux bénéfices, y compris les cotisations patronales à la sécurit é sociale.

Augmentation de capital réservée aux membres du personnel

Chaque année, Colruyt Group offre aux membres du personnel la possibilité de participer à une augmentation annuelle de capita l de la société mère Colruyt Group S.A. La réduction accordée sur cette augmentation de capital est conforme à l’article 7:204 du C ode des sociétés et des associations. Lors de la dernière augmentation de capital, 957 collaborateurs ont souscrit à 93.544 actions, soit un apport en capital de EUR 2,8 millions. La réduction accordée s’élevait à EUR 0,5 million et est comptabilisée en tant qu’avantage du personnel.

Autres frais de personnel

Les autres frais de personnel se composent principalement d’assurances du personnel et d’indemnités pour les déplacements ent re le domicile et le lieu de travail.

Montants compensatoires

Les avantages du personnel sont présentés nets de montants compensatoires. Par montants compensatoires il faut principalement comprendre les actifs non courants produits au sein de Colruyt Group.

Effectifs en ÉTP à la date de clôture

Le nombre de membres du personnel en ÉTP comprend uniquement les membres du personnel sous contrat permanent. Les administrateurs, le personnel intérimaire, le personnel temporaire et les étudiants ne sont donc pas repris dans ce poste.

7. Résultat financier net

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

8. Impôts sur le résultat

8.1 Impôts sur le résultat comptabilisés dans le compte de résultats

(en millions EUR)

A) Taux d’imposition effectif

Résultat avant impôts (sans quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence)

le résultat

B) Rapprochement entre le taux d'imposition effectif et le taux d'imposition applicable

Résultat avant impôts (sans quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence)

Impôts sur le résultat (sur la base du taux d’imposition applicable)

C) Impôts sur le résultat comptabilisés dans le compte de résultats

impôts sur le résultat

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

Le taux d’imposition applicable est le taux d’imposition moyen pondéré de l’Entreprise et de toutes ses filiales consolidées dans les différentes juridictions.

L’effet des déductions fiscales comprend, entre autres, l’impact de la déduction pour dividendes perçus, la déduction pour pe rtes fiscales, la déduction pour innovations et l’application de la déduction majorée pour investissements.

8.2 Effets fiscaux comptabilisés dans les autres éléments du résultat global

Certains effets fiscaux ne sont pas comptabilisés dans le compte de résultats, mais sont repris dans les autres éléments du r ésultat global de l’exercice.

(en millions EUR)

Effets fiscaux sur la réévaluation des avantages postérieurs à l’emploi à long terme 0,1 (4,2)

Effets fiscaux sur les réserves pour couverture de flux de trésorerie

Total des effets fiscaux comptabilisés dans les autres éléments du résultat global

9. Goodwill

Le goodwill comptabilisé concerne le goodwill généré à la suite de l’acquisition d’entités opérationnelles complètes.

Le goodwill n’est pas amorti mais soumis à un test de dépréciation. Ce test est effectué annuellement au niveau des unités gé nératrices de trésorerie (UGT) conformément aux dispositions de la norme IAS 36. Pour les activités de commerce de détail, Colruyt Group considère le magasin comme une UGT ; pour les autres activités, il considère les branches d’activité ou les entités opérationnelles comme des UGT. Lors du suivi et du test du goodwill, les UGT de commerce de détail sont groupées en fonction de la man ière dont les domaines gèrent leurs activités. Le goodwill est suivi par la direction au niveau de ces groupes d’UGT. Il est en outre de règle que c es groupes ne sont pas plus grands que les secteurs opérationnels et comprennent exclusivement des activités au sein d’un seul secteur opérationnel. Le test de dépréciation du goodwill consiste à comparer la valeur recouvrable de chacun de ces groupes d’UGT avec sa valeur c omptable, y compris le goodwill, et une perte de valeur est comptabilisée si la valeur com ptable excède la valeur recouvrable. La valeur recouvrable se base sur la valeur d’utilité. Cette dernière est égale à la valeur actualisée des flux de trésorerie futurs attendus de ch aque UGT ou groupe d’UGT et est déterminée au moyen des données suivante s :

• flux de trésorerie basé sur les prévisions les plus récentes, y compris une planification détaillée pour le chiffre d’affaire s, l’EBITDA et le planning d’investissement via des dépenses en capital ou une location. Lors de l’établissement des projections de trésorerie, Colruyt Group se base sur des prévisions de croissance et des marges futures déterminées sur la base des chiffres du dernier exercice disponible et de prévisions ;

• une valeur terminale qui est déterminée sur la base d’une extrapolation du flux de trésorerie du dernier exercice des prévisi ons, influencée par un taux de croissance à long terme. La détermination de la valeur terminale par la méthode des flux de trésorerie actualisés se fait en utilisant le modèle de croissance de Gordon ;

• actualisation des flux de trésorerie attendus à un pourcentage qui est déterminé à l’aide de la formule du coût du capital mo yen pondéré (WACC). Colruyt Group détermine le taux d’actualisation en utilisant le « Capital Asset Pricing Model ». Colruyt Group utilise pour ses tests de dépréciation un WACC minimum de 8,0% ou, si la valeur est plus élevée, un WACC calculé sur la base du « Capital Asset Pricing Model ».

Étant donné l’importance de ces hypothèses dans le calcul de la valeur d’utilité, elles sont suivies de près centralement par le biais de procédures de concertation et de validation. Par ailleurs, des sources d’informations externes sont également utilisée s dans la détermination de ces paramètres. Les principales hypothèses utilisées pour le calcul de la valeur d’utilité pour les UGT ou l es groupes d’UGT ayant un goodwill significatif sont présentées dans le tableau suivant :

& Bien-être et

Pour toutes les UGT ou tous les groupes d’UGT, un même WACC a été calculé sur la base du « Capital Asset Pricing Model ». Le WACC augmente pour atteindre 6,6% (contre 4,2% l’exercice précédent), et ce, à la suite d’une augmentation du taux sans risque et à une augmentation du ratio Equity to Capital pour Colruyt Group (principalement en raison de l’augmentation de la prime de risque du marché).

Lors de la détermination du taux de croissance à long terme, Colruyt Group tient compte de sources d’informations internes, d e l’inflation à long terme, ainsi que de l’évolution et des attentes du marché dans lequel l’UGT ou le groupe d’UGT est actif.

Les tests de dépréciation ont été effectués en février 2026. À la suite des tests réalisés, aucune perte de valeur n’a été id entifiée pour les UGT significatives et la marge était suffisante pour ces UGT. Colruyt Group estime que les hypothèses telles que décrites ci-dessus, utilisées pour le calcul de la valeur d’utilité, fournissent les meilleures estimations de l’évolution future.

Il ressort de différentes analyses de la sensibilité qu’un ajustement potentiel raisonnable de ces hypothèses n’entraînerait pas de perte de valeur.

La répartition du goodwill par groupe d’unités génératrices de trésorerie est la suivante :

Les acquisitions dans Commerce de détail Food Belgique & Luxembourg découlent principalement des regroupements d’entreprises relatifs à la S.A. Smartmat (voir la note 15. Regroupements d’entreprises).

Les mouvements dans le poste « Goodwill » se présentent comme suit :

millions EUR)

10. Immobilisations incorporelles

(en millions EUR)

(en millions EUR)

Immobilisations incorporelles développées en interne

Logiciels, licences et permis acquis en externe Fonds de commerce et relations clients acquis

Les logiciels, licences et droits similaires achetés à des sources externes qui s’élèvent à EUR 20,2 millions (comparé à EUR 14,0 millions pour l’exercice précédent) incluent principalement l’achat de logiciels destinés à la sécurité informatique. Les logiciels en cours de développement en interne (principalement des programmes de transformation) à la fin de l’exercice s’élèvent à E UR 103,1 millions (comparé à EUR 111,5 millions pour l’exercice précédent). Lors de l’exercice actuel, le groupe a acquis des immobilisations incorporelles pour un montant de EUR 67,8 millions (comparé à EUR 76,6 millions pour l’exercice précédent), dont EUR 52,0 millions développés en interne (comparé à EUR 69,6 millions pour l’exercice précédent).

Les coûts non activés ayant trait à la recherche et au développement s’élèvent à EUR 25,3 millions (EUR 32,7 millions pour l’ exercice précédent). Ces coûts se composent aussi bien de marchandises et services achetés à des sources externes que d’allocations de coûts et de transactions internes.

Des pertes de valeur de EUR 16,5 millions (EUR 0,9 million pour l’exercice précédent) ont été comptabilisées sur les immobili sations incorporelles. Celles-ci sont principalement liées à l’arrêt des activités de détail intégrées en France, voir la note 16 Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies pour plus d’informations.

11. Immobilisations corporelles

(en millions EUR)

(1) Comprend des modifications de contrats de location existants.

(2) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations.

Pendant l’exercice 2025/26, Colruyt Group a investi dans des immobilisations incorporelles et corporelles, hors droits d’utilisation, pour un montant total de EUR 471,7 millions (EUR 478,7 millions durant l’exercice 2024/25). Ces investissements incluent des acquisitions d’immobilisations corporelles pour un montant de EUR 403,9 millions (EUR 402,1 millions durant l’exercice 2024/25) et des acquisitions d’immobilisations incorporelles pour un montant de EUR 67,8 millions (EUR 76,6 millions durant l’exercice 2024/25). Les investissements de Colruyt Group portent principalement sur la construction de nouveaux magasins et la rénovation de magasins existants, l’ex pansion de la capacité de production axée sur l’intégration verticale et de la capacité logistique en Belgiq ue, sur l’automatisation, l’innovation, les programmes de transformation numérique et l’efficacité énergétique.

La valeur nette comptable du poste « Droits d’utilisation » pour l’exercice actuel est de EUR 369,1 millions (EUR 369,8 millions pour la période comparable) et se rapporte à la location d’immeubles (EUR 337,3 millions), de matériel roulant, machines, matériel TI C et autres immobilisations corporelles (EUR 31,8 millions).

Le CapEx rapporté par l’entreprise conformément au Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission s’élève, pour l’exercice 2025/26, à EUR 549,9 millions et se compose de EUR 442,4 millions d’acquisitions d’immobilisations corporelles et de EUR 67,8 millions d’acquisitions d’immobilisations incorporelles, majorées de EUR 27,5 millions d’acquisitions d’immobilisations corporelles pa r regroupements d’entreprises et de EUR 12,3 millions d’acquisitions d’immobilisations incorporelles par regroupements d’entrep rises.

Les subventions perçues sont comprises dans la valeur nette comptable des immobilisations corporelles concernées. Ces subvent ions représentent en net : (en millions EUR)

Le montant des subventions repris dans le compte de résultats s’élève à EUR 0,7 million (contre EUR 0,7 million pour la pério de précédente). Les subventions concernent principalement la subvention accordée pour la construction d’un centre logistique à Ath/Lessines et Ollignies.

12. Participations dans des entreprises associées

Pour l’exercice 2025/26, les participations dans des entreprises associées se rapportent aux sociétés non cotées AgeCore S.A. (20,00%), Scallog SAS (23,76%), The Seaweed Company SRL (84,05%), Nomet SRL (49,00%), Dreamland S.A. (25,00%) et Virya Energy S.A. (30,00%). Ces participations sont considérées comme des entreprises associées et sont comptabilisées selon la méthode de mise en équiva lence, étant donné que Colruyt Group exerce une influence notable sur la base des indicateurs tels que décrits au paragr aphe 6 d’IAS 28 « Participations dans des entreprises associées et des coentreprises ».

Le 23 mai 2025, un acte d’augmentation du capital de la S.A. Virya Energy a été passé pour un montant total de EUR 75,0 millions. Cela a engendré pour Colruyt Group une sortie de trésorerie de EUR 22,5 millions au premier semestre de l’exercice.

Le 17 février 2026, un acte d’augmentation du capital de la S.A. Virya Energy a été passé pour un montant total de EUR 150,0 millions. Colruyt Group y détient une participation de EUR 45,0 millions, dont 50% ont été versés, donnant lieu à une sortie de trésorerie de EUR 22,5 millions au second semestre de l’exercice.

En avril 2025, Colruyt Group a augmenté sa participation dans la S.A. Smartmat, spécialisée dans les colis -repas sous la marque Foodbag, de 41,36% à 100%. Ce faisant, le groupe acquis ainsi la participation de la S.A. Korys Investments et le reste de la participation des fondateurs restants. Jusqu’à l’exercice 2024/25 inclus, la S.A. Smartmat était comptabilisée dans les chiffres consolidés de Colruyt Group suivant la méthode de mise en équivalence. Depuis le 1er avril 2025, la participation dans la S.A. Sm artmat est comptabilisée comme une filiale suivant la méthode de consolidation intégrale. Cette modification de la méthode de consolidation est reprise dans cet te note sous la rubrique « Cessions ».

Dans le cadre de la réglementation en matière de conflits d’intérêts, les mesures requises ont été prises lors de la transact ion initiale en février 2022, lorsque Colruyt Group a acquis 41,36% des actions de la S.A. Smartmat. En outre, des options d’achat et de vente avaient été élaborées et ont été exercées en avril 2025.

Conformément à l’IFRS 3, la juste valeur de la participation de 41,36% anciennement détenue a été fixée à EUR 41,6 millions à la date d’acquisition. Cela a donné lieu à une plus-value de EUR 11,8 millions, présentée comme quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence.

Pour plus d’informations sur les transactions ayant trait à la S.A. Smartmat, nous renvoyons à la note 15. Regroupements d’entreprises

Colruyt Group détient une participation significative dans la S.A. Virya Energy et attache beaucoup d’importance à son rôle d e coactionnaire. D’une part, le groupe souhaite contribuer activement à la croissance de Virya Energy, et d’autre part, il cher che une collaboration pour développer son expertise et ses connaissances dans le domaine de la transition énergétique et l’approvisio nnement en énergie.

La S.A. Virya Energy détenait les actions de GEOxyz (VR@Sea S.A.) au 31 mars 2026. Pour plus d’informations sur GEOxyz, nous renvoyon s à la note 32. Événements postérieurs à la date de clôture.

Les chiffres consolidés des entreprises associées significatives se résument comme suit :

des capitaux propres attribuables aux actionnaires de la société mère

prochain exercice. (2) L’adaptation pour Colruyt Group dans la S.A. Virya Energy concerne l’augmentation

(1) La S.A. Virya Energy est à son tour une sous -consolidation. Les corrections statutaires tardives qui n’ont pas été reprises par Colruyt Group ne sont pas significatives e t seront comptabilisées durant le prochain exercice. (2) L’adaptation pour Colruyt Group dans la S.A. Smartmat concerne le goodwill.

13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures)

Pour l’exercice 2025/26, les participations dans des coentreprises concernent les sociétés non cotées Superellipse SRL (24,80 %), Bon Group S.A. (55,66%), De Leiding SRL (99,50%), Olda S.A. (50,00%), Vasco International Trading SRL (33,33%), WREB Redevelopment SRL (33,33%), Apopharma S.A. (65,00%) et Aera Payment & Identification AS (21,55%). Étant donné que Colruyt Group partage le cont rôle sur ces entreprises avec d’autres parties, ces coentreprises sont comptabilisées dans les ch iffres consolidés selon la méthode de mise en équivalence.

Le 31 octobre 2025, Colruyt Group a procédé à un apport en capital supplémentaire de EUR 3,0 millions dans Aera Payment & Identification AS. Le taux de participation est resté inchangé vu que tous les actionnaires ont procédé à une augmentation de capital proportionnelle.

Le 28 novembre 2025, Colruyt Group a porté sa participation dans la SRL Intake de 94,16% à 98,85% par un apport en numéraires supplémentaire. Le 30 mars 2026, Colruyt Group a acquis les actions restantes d e la SRL Intake, portant sa participation de 98,85% à 100%. Depuis lors, cette participation dans la SRL Intake est comptabilisée comme une filiale suivant la méthode de consolidation intégrale. Cette modification de la méthode de consolidation est reprise dans cette note sous la rubrique « Cessions ».

Le 23 décembre 2025, Colruyt Group a diminué sa participation dans la SRL WREB Redevelopment de 50,00% à 33,3 3%, après l’arrivée d’un nouvel actionnaire. Le 30 janvier 2026, Colruyt Group a procédé à un apport en capital supplémentaire dans la SRL WREB Redevelopment. Ce faisant, le taux de participation reste inchangé à 33,33%.

Le 30 avril 2025, Colruyt Group a porté sa participation dans la S.A. Bon Group de 45,65% à 55,66%.

Les principales activités de ces entreprises sont exercées en Belgique, en Norvège (Aera Payment & Identification AS) et en S uisse (Apopharma S.A.).

À l’instar de l’exercice précédent 2024/25, il n’y a pas de coentreprise significative durant l’exercice 2025/26.

14. Actifs financiers

14.1 Actifs non courants

à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global

financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats

Les actifs financiers présentés sous les actifs non courants ont évolué comme suit pendant l’exercice :

Variation de la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global

Variation de la juste valeur par le biais du compte de résultats

de conversion

31 mars

Les actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global se composent principalement des p articipations dans la SC North Sea Wind (7,28%), des participations dans les fonds d’investissement Good Harvest Belgium I SRL (4,61%) et Astanor

Ventures Belgium II SRL (5,50%).

Les participations dans les différentes sociétés sont évaluées à la juste valeur, calculées comme la quote -part de Colruyt Group dans les capitaux propres de ces sociétés, pour les véhicules d’investissement corrigés pour la juste valeur de leur propre por tefeuille d’investissement.

Les actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats se composent principalement des participations da ns la S.A. First Retail International 2 (4,73%), pi Ventures Fund II (3,13%) et la S.A. Vendis Capital (13,45%).

14.2 Actifs courants

de capitaux propres à la juste valeur par le biais du compte de résultats

à revenu fixe

Les actifs financiers repris sous les actifs courants ont évolué comme suit durant l’exercice :

la

valeur par le biais du compte de résultats

de la juste valeur par le biais des autres éléments

Les instruments de capitaux propres à la juste valeur par le biais du compte de résultats concernent principalement des place ments dans des fonds monétaires qui investissent essentiellement dans des instruments financiers à court terme, hautement liquides et à faible risque (EUR 14,1 millions, contre EUR 43,8 millions lors de l’exercice 2024/25). Les titres à revenu fixe à la juste valeur par le biais du compte de résultats sont des actifs détenus par la société luxembourgeoise de réassurance Locré S.A. (EUR 13,0 millions). Les instruments de capitaux propres et titres à revenu fixe sont évalués sur la base de leur cours de clôture au 31 mars 2026. L’ajustement à la juste valeur des actifs courants au 31 mars 2026 a eu un impact négatif sur le résultat de EUR 0,5 million pour l’exercice actuel (contre un impact négatif sur le résultat de EUR 1,3 million pour l’exercice 2024/25).

Les actifs financiers au coût amorti ont trait à des dépôts à court terme pour un montant de EUR 63,1 millions.

Les instruments de couverture de flux de trésorerie sont évalués sur la base de leur juste valeur au 31 mars 2026. Les variations de la juste valeur sont comptabilisées dans les autres éléments du résultat global via la classification de comptabilité de couvert ure.

La note 27. Gestion des risques contient plus d’informations sur la manière dont Colruyt Group gère les risques des actifs financiers.

15. Regroupements d’entreprises

En avril 2025, Colruyt Group a porté sa participation dans la S.A. Smartmat, spécialiste des box-repas sous la marque Foodbag, de 41,36% à 100%. Ce faisant, le groupe a acquis la participation de la S.A. Korys Investments et le reste de la participation des fond ateurs restants. Jusqu’à l’exercice 2024/25 inclus, la S.A. Smartmat était comptabilisée dans les chiffres consolidés de Colruyt Group suivant la méthode de mise en équivalence. Depuis le 1er avril 2025, la participation dans la S.A. Smartmat est comptabilisée comme une filiale suivant la méthode de consolidation intégrale.

Conformément à l’IFRS 3, la juste valeur de la participation de 41,36% anciennement détenue a été fixée à EUR 41,6 millions à la date d’acquisition. Il en est résulté une plus-value de EUR 11,8 millions, présentée comme quote-part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence.

Dans le cadre de l’allocation du prix d’acquisition (APA), EUR 10,2 millions du prix d’acquisition, qui avaient été payés en numéraire, ont été alloués à des immobilisations incorporelles amortissables identifiables. Cette transaction a donné lieu à un goo dwill restant, non alloué, de EUR 86,4 millions. Le goodwill restant est étayé par les synergies futures qui seront générées par l’intégration de la S.A. Smartmat dans Colruyt Group. Ces synergies seront générées, entre autres, par de nouvelles opportunité s commerciales et des gains d’efficacité en termes de coûts. Par ailleurs, Foodbag a connu une belle croissance ces dernières années , tant en termes de nombre de clients qu’en termes de nombre de commandes par client, et a connu une progression plus rapide que le marché. Foodbag est ain si leader sur le marché belge de l’e-commerce en produits frais et entrevoit encore un grand potentie l de croissance.

Dans le cadre de la réglementation en matière de conflits d’intérêts, les mesures requises ont été prises lors de la transact ion initiale en février 2022, lorsque Colruyt Group a acquis 41,36% des actions de la S.A. Smartmat. En outre, des options d’achat et de vente avaient été élaborées et ont été exercées en avril 2025.

Le bilan à la date d’acquisition après l’allocation du prix d’acquisition (APA) peut se résumer comme suit :

Aucun autre regroupement d’entreprises significatif n’a eu lieu pendant l’exercice 2025/26

16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies

16.1 Actifs détenus en vue de la vente

Pour les positions du bilan restantes ayant trait à l’arrêt des activités de détail intégrées en France, telles que présentée s sous les lignes « Actifs des activités non poursuivies » et « Passifs liés à des activités non poursuivies », nous renvoyons à la note 16.3 Activités non poursuivies

À la fin de l’exercice 2024/25, aucune activité n’était classée sous « Actifs ou passifs liés à des activités non poursuivies ».

16.2 Cessions de filiales

Durant l’exercice 2025/26, aucune filiale n’a été vendue. Dans le cadre de l’arrêt des activités de détail intégrées en France, 100 magasins et 45 stations de carburant DATS 24 ont été vendus. Pour de plus amples informations à ce sujet, nous renvoyons à la note 16. 3 Activités non poursuivies

Fin mars 2024, Colruyt Group a conclu un accord avec la direction de Supra Bazar concernant la vente de 100% des actions de la S.A. Dreambaby. La transaction a été finalisée fin mai 2024. Depuis le 1 er juin 2024, la S.A. Dreambaby n’est plus consolidée intégralement.

, été activités détail Dreambaby.

Pour les deux premiers mois de l’exercice 2024/25, le résultat de la S.A. Dreambaby était présenté en tant que « résultat des activités non poursuivies ». Il n’y a pas eu d’autres cessions de filiales durant l’exercice 2024/25

16.3 Activités non poursuivies

Le 16 juin 2025, Colruyt Group a reçu une promesse unilatérale d'achat (put option agreement) du Groupement Mousquetaires (le « Groupement ») concernant un projet de cession de 81 magasins et 44 stations -service DATS 24 faisant partie de ses activités intégrées en France. Le Groupement dispose par ailleurs de la faculté de se substituer un adhérent de son choix pour la reprise de chacun des sites. Simultanément et du fait de ce projet de cession, un projet de cessation des activités intégrées en France de C olruyt Group a été initié. Par la suite, des promesses unilatérales d'achat supplémentaires ont été reçues de la part du Mouvement E. Leclerc et de Coop érative U (qui disposent de la même faculté que le Groupement de se substituer leurs adhérents et coopér ateurs respectifs), ainsi que de Carrefour Proximité France, pour un total de 19 magasins et une station-service DATS 24, portant sur des projets de cession des activités commerciales (incluant le transfert automatique des collaborateurs) et actifs immobil iers (le cas échéant). Conformément à la norme IFRS 5, les actifs et passifs liés aux activités de détail intégrées en France ont été classés en tant qu’actifs et passifs des ac tivités non poursuivies à partir du 1er juillet 2025.

Après la clôture du contrôle menée par l’Autorité française de la concurrence, Colruyt Group a finalisé, le 28 février 2026, la vente des activités commerciales (incluant le transfert automatique des collaborateurs) et actifs immobiliers (le cas échéant) d e 100 magasins et 45 stations-service DATS 24. Cette transaction a généré un produit de trésorerie de EUR 231,1 millions au cours de l’exercice actuel et a donné lieu à une plus-value réalisée de EUR 53,3 millions.

À la suite de la cessation des activités de détail intégrées en France, des pertes de valeur de EUR 60,6 millions ont été com ptabilisées au cours de l’exercice 2025/26. Ces pertes de valeur concernent principalement les magasins restants, les entrepôts de Dole Choisey, Dole Wilson et Rochefort-sur-Nenon, ainsi que le contrat de bail de l’entrepôt de Gondreville -Fontenoy, pour lesquels les processus de vente sont toujours en cours.

Après ces pertes de valeur, les actifs restants s’élèvent, comme indiqué ci -dessus, à EUR 28,5 millions et les passifs restants à EUR 5,2 millions, ces passifs se rapportant à des passifs de location. La valeur comptable des actifs susmentionnés est compta bilisée à la valeur la plus basse entre la valeur comptable et la juste valeur diminuée des coûts des ventes, conformément à la norme IFRS 5. Cette évaluation a été déterminée sur la base de rapports d’évaluation, d’offres indicatives et d’une analyse de m arché.

Dans le cadre de la cession des activités de détail intégrées en France, les instances représentatives du personnel de Colruy t Retail France SAS ont été informées et consultées sur les opérations envisagées. En parallèle, un plan de sauvegarde de l’emploi a été négocié avec les partenaires sociaux aboutissant à la signature d’un accord majoritaire début novembre, validé par l’administration du travail le 11 décembre 2025. La mise en œuvre de cet accord social entraîne un coût de restructuration de EUR 64,6 millions. L’impact sur les flux de trésorerie de Colruyt Group se manifestera principalement au cours de l’exercice 2026/27

Compte de résultats consolidé des activités non poursuivies

Les résultats ayant trait à ces activités sont repris en tant que « Résultat de l’exercice des activités non poursuivies » et sont présentés séparément dans le compte de résultats :

millions EUR)

d'affaires

Plus-value réalisée

Résultat d’exploitation (EBIT)

avant impôts

Résultat de l'exercice des activités non poursuivies

Attribuable aux :

Actionnaires de la société mère (33,0) (14,8) (1) Pour les deux premiers mois de l’exercice 2024/25, les activités non poursuivies comprennent à la fois le résultat de la S.A. Dreambaby et les effets des activités de détail intégrées en France

État consolidé des flux de trésorerie provenant des activités non poursuivies

L’état des flux de trésorerie pour les périodes se terminant le 31 mars 2026 et le 31 mars 2025 est présenté sur une base consolidée :

(en millions EUR) 2025/26 2024/25

Flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles

Flux de trésorerie provenant des activités d’investissement

Flux de trésorerie provenant des activités de financement

Augmentation/(diminution) nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie

Les flux de trésorerie nets ci-dessus ne comprennent pas le paiement reçu pour la vente des magasins mentionnés ci -avant, vu que ce flux de trésorerie a été reçu au sein des activités poursuivies.

17. Actifs et passifs d’impôt différé

Les actifs et passifs d’impôt différé sont à répartir comme suit :

17.1 Valeur nette comptable

dessus avant, llions

Au 31 mars 2026, des actifs et passifs d’impôt différé à concurrence de EUR 76,3 millions n’ont pas été comptabilisés par Colruyt Group (comparé à EUR 81,7 millions au 31 mars 2025). Le total de ces différences temporaires, pertes fiscales et crédits d’impôts i nutilisés s’élève à EUR 308,7 millions (EUR 327,0 millions pour l’exercice 2024/25). Le montant de EUR 308,7 millions se répartit comme suit : EUR 181,0 millions en Belgique, EUR 45,7 millions en France et EUR 81,9 millions au Luxembourg. Ce montant concerne principal ement les pertes fiscales et les crédits d’impôts inutilisés. Hormis un montant de EUR 43,5 millions pouvant être reporté pendant 1 7 ans au maximum, ces pertes sont reportables de manière illimitée.

Colruyt Group a uniquement comptabilisé des actifs d’impôt différé pour autant qu’il soit probable que des bénéfices futurs i mposables seront disponibles et sur lesquels les pertes fiscales et les autres crédits d’impôts reportés pourront être imputés. Dan s ce contexte, le terme futur signifie pour Colruyt Group une période de cinq ans.

Pilier 2

Le modèle de règles du Pilier 2 a pour objectif d’évaluer l’impôt encouru par les grands groupes multinationaux à la lumière d’un taux d’imposition minimum de 15% dans chaque juridiction et de retenir ce taux comme impôt minimum. En sa qualité d’entreprise multinationale dont le chiffre d’affaires dépasse EUR 750 millions, Colruyt Group entre dans le champ d’application du Pilier 2.

La législation sur l’impôt minimum a été établie en Belgique et dans d’autres juridictions dans lesquelles Colruyt Group exer ce des activités. Cette législation s’applique à Colruyt Group à partir de l’exercice 2024/25.

Colruyt Group a évalué l’exposition potentielle aux impôts du Pilier 2 dans les juridictions pertinentes et ne s’attend pas à une exposition significative.

L’application des règles transitoires « régimes de protection » (de minimis, taux d’imposition effectif simplifié, exceptions de revenus basés sur la substance) a été vérifiée au 31 mars 2026 et des évaluations supplémentaires ont été réalisées si nécessai re. Sur la base de ces évaluations et de la législation et des directives en vigueur, Colruyt Group a évalué qu’aucune provision pour impôt sur les bénéfices supplémentaire ne devait être comptabilisée.

Colruyt Group continue de suivre et d’affiner cette évaluation à mesure que de nouvelles législations et directives sont disp onibles.

Colruyt Group applique l’exception obligatoire et temporaire concernant l’intégration et l’illustration d’informations sur le s actifs et passifs d’impôt différé qui découlent de l’application du modèle de règles du Pilier 2.

17.2 Évolution de la valeur nette comptable

comptabilisées dans le compte de résultats

Variations comptabilisées dans les autres éléments du résultat global

du périmètre de consolidation

18. Stocks

Les stocks ont diminué de EUR 44,2 millions par rapport à l’exercice précédent. Cette baisse est principalement attribuable à l’arrêt des activités de détail intégrées en France. Au 31 mars 2025, les stocks liés à ces activités s’élevaient encore à EUR 58,6 millions.

Les réductions de valeur cumulées sur le stock de marchandises s’élèvent à EUR 29,8 millions pour cet exercice, comparé à EUR 28,0 millions pour l’exercice précédent. Le coût des stocks comptabilisé dans le compte de résultats de 2025/26 s’élève à EUR 7.346,4 millions et a été présenté dans la rubrique « Coût des marchandises vendues ». L’exercice précédent, ce coût s’élevait à EUR 7.125,4 millions.

19. Créances commerciales et autres créances

19.1 Autres créances non courantes

Les créances de location (EUR 25,3 millions) se rapportent à des contrats de sous -location relatifs à des bâtiments.

Des garanties ont été obtenues pour les créances de location (courantes et non courantes) restant dues ; ces garanties sont suffisantes pour couvrir les pertes de crédit attendues.

Les autres créances non courantes sont présentées nettes des éventuelles pertes de valeur. Les pertes de valeur comptabilisée s pour les pertes de crédit attendues pour le total des autres créances non courantes s’élèvent à EUR 0,3 million (EUR 0,3 million pour la période comparative). Pour le calcul des pertes de valeur, l’approche générale sous IFRS 9 a été utilisée, qui prévoit que les actifs font l’objet d’un suivi sur une base individuelle et que les pertes de valeur sont comptabilisées sur la base des pertes de crédit attendues. Dans ce cadre, la détermination du risque de crédit pour les emprunts des entreprises associées et des coentreprises est liée à l’analyse des i ndicateurs de dépréciation. Sur la base de cette analyse, il n’y a pas de pertes de c rédit attendues pour les emprunts aux entreprises associées et aux coentreprises. Nous renvoyons également à la note 1.5.E. Actifs financiers – Pertes de crédit attendues.

19.2 Créances commerciales et autres créances courantes

Créances commerciales

Les créances commerciales sont présentées nettes des pertes de valeur, qui s’élèvent à EUR 13,5 millions au 31 mars 2026 (EUR 11,2 millions au 31 mars 2025).

Les créances commerciales comprennent également les interventions de fournisseurs non encore reçues.

L’approche simplifiée est toujours d’application sur les créances commerciales, voir aussi à ce sujet la note 1.5.E. Actifs financiers – Pertes de crédit attendues

Colruyt Group classe les créanciers et les créances associées dans différentes catégories sur la base de caractéristiques de risque communes et de l’ancienneté des créances impayées. Pour toutes les créances non échues, Colruyt Group applique un pourcentage compris entre 0,0% et 0,5%, en fonction de la catégorie Pour les créances en retard de moins de six mois, Colruyt Group applique un pourcentage compris entre 1,0% et 20,0%, en fonction de la catégorie. Pour les créances de plus de six mois, Colruyt Grou p applique un pourcentage compris entre 25,0% et 100,0%, en fonction de la catégorie.

Pour les activités belges de commerce de gros, des garanties bancaires ont été obtenues pour un montant de EUR 35,6 millions, et des assurances-crédit ont été contractées. Ces polices d’assurance-crédit couvrent 6,5% de la valeur nominale des créances comm erciales (au 31 mars 2025, ce pourcentage était de 5,8%).

Autres créances

Les « Charges à reporter » concernent principalement des contrats informatiques.

Les « Autres créances » se composent principalement de demandes de dommages et intérêts et de diverses avances.

Les autres créances sont présentées nettes des pertes de valeur qui s’élèvent à EUR 0,4 million au 31 mars 2026 (EUR 0,7 mill ion au 31 mars 2025).

Pour le calcul des pertes de valeur, l’approche générale sous IFRS 9 a été utilisée, qui prévoit que les actifs font l’objet d’un suivi sur une base individuelle et que les pertes de valeur sont comptabilisées sur la base des pertes de crédit attendues. Ce tte méthodologie est conforme aux dispositions prévues pour les autres créances non courantes, reprises dans la section 19.1 Autres créances non courantes

Des garanties ont été obtenues pour les créances de location (courantes et non courantes) restant dues ; ces garanties sont suffisantes pour couvrir les pertes de crédit attendues.

Au 31 mars 2026, l’échéancier des créances commerciales se présente comme suit :

(en millions EUR)

échues

Échues depuis moins de 6 mois

Échues depuis plus de 6 mois

L’évolution des pertes de valeur sur les créances commerciales et les autres créances peut être détaillée comme suit :

millions EUR)

31 mars

Pour plus d’informations en ce qui concerne le suivi des créances commerciales et autres créances, nous renvoyons à la note 27.2.D Risque de crédit

20. Trésorerie et équivalents de trésorerie

millions EUR)

en

et

Découverts bancaires

et équivalents de trésorerie

La trésorerie en banque et les équivalents de trésorerie contiennent également des dépôts à terme pour un montant de EUR 258,6 millions (EUR 285,0 millions durant l’exercice 2024/25) et de la trésorerie en transit pour un montant de EUR 59,0 millions (EUR 63,7 millions pendant l’exercice 2024/25).

Les dépôts à terme sont convertibles en trésorerie disponible dans une période de moins de 3 mois.

La trésorerie destinée aux activités de réassurance s’élève pour l’exercice 2025/26 à EUR 7,6 millions (nul pour l’exercice 2024/25) et concerne principalement des dépôts à terme qui sont convertibles en trésorerie disponible dans une période de moins de 3 mois.

21. Capitaux propres

21.1 Gestion du capital

L’objectif de Colruyt Group en matière de gestion de ses capitaux propres consiste à maintenir une structure financière saine en dépendant le moins possible de financements externes et à créer de surcroît de la valeur ajoutée pour les actionnaires. Le Co nseil d’administration souhaite faire évoluer le dividende par action sur une base annuelle proportionnellement au bénéfice réalisé par le groupe. Le taux de distribution (« dividend pay-out ratio ») pour cet exercice s’élève à 49,2% sur la base du résultat des activités poursuivies (54,6% sur la base du résultat incluant les activités non poursuivies). Pour plus d’informations, nous renvoyons à la note 21.4. Dividendes. Selon les dispositions statutaires, au moins 90% du bénéfice distribuable est destiné aux actionnaires et un maximum de 10% aux administrateurs. Par ailleurs, Colruyt Group tente de créer de la valeur ajoutée pour les actionnaires en rachetant des a ctions propres. Le Conseil d’administration a été mandaté par l’Assemblée générale extraordinair e du 8 octobre 2024 pour acquérir au maximum 25.469.778 actions propres de la société. Ce mandat est valable cinq ans. L’implication du personnel dans la croissan ce de Colruyt Group est également l’une des priorités de Colruyt Group, raison pour laquelle i l organise chaque année, depuis 1987, une augmentation de capital réservée au personnel.

21.2 Capital

Sur décision de l’Assemblée générale extraordinaire des actionnaires du 9 octobre 2025, le capital a été augmenté de 93.544 a ctions au 18 décembre 2025 ; cette augmentation représente un apport en capital de EUR 2,8 millions.

Le capital de l’Entreprise au 31 mars 2026 s’élève à EUR 387,5 millions répartis en 120.591.402 actions ordinaires libérées s ans valeur nominale. Toutes les actions donnent droit à une participation aux bénéfices, sauf celles détenues par l’Entreprise.

Le Conseil d’administration est mandaté pour augmenter, dans les limites du capital autorisé, le capital en une ou plusieurs fois pour un montant total de EUR 379,0 millions.

Les augmentations de capital qui sont exécutées en vertu de ce mandat peuvent être réalisées par apport en nature ou en espèc es, par la conversion de n’importe quelle réserve ou par l’émission d’obligations convertibles, et peuvent avoir lieu en général de n’importe quelle façon à condition que les prescriptions légales soient respectées. Les conditions des augmentations de capital, qui sont exéc utées en vertu de ce mandat, et les droits et obligations liés aux nouvelles actions sont déterminés par le Conse il d’administration dans le respect des prescriptions légales.

Ce mandat est valable pour une période de trois ans à partir de la date de la publication du mandat octroyé par l’Assemblée g énérale extraordinaire des actionnaires aux Annexes du Moniteur belge. Ce mandat peut être prolongé une ou plusieurs fois pour une période de

cinq ans au maximum par une décision de l’Assemblée générale des actionnaires, délibérant selon les prescriptions prévues pou r les changements des statuts. Le mandat actuel vient à échéance en octobre 2027.

21.3

Actions propres

Les actions propres sont comptabilisées au coût des actions rachetées. Au 31 mars 2026, Colruyt Group détenait 1.317.325 acti ons propres, soit 1,09% des actions émises à la date de clôture. Pendant l’exercice, 1.699.154 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 60,7 millions. Pour plus de détails au sujet du rachat d’actions propres, nous renvoyons à la partie Corporate governance.

Par acte notarié du 18 décembre 2025, le Conseil d’administration de la S.A. Colruyt Group a détruit 4.000.000 d’actions prop res rachetées.

21.4 Dividendes

Le 12 juin 2026, le Conseil d’administration a proposé la mise en paiement d’un dividende brut de EUR 164,4 millions, soit EU R 1,38 par action. L’exercice précédent, le dividende proposé s’élevait à EUR 16 5,4 millions, soit EUR 1,38 par action. Le dividende brut tient compte du nombre d’actions propres au 12 juin 2026. Le dividende n’a pas été comptabilisé dans les états financiers consolidés de l’ exercice 2025/26.

21.5 Structure de l’actionnariat

Selon la dernière notification d’un accord d’action de concert en date du 22 août 2025 et en tenant compte des actions propres détenues par la société au 31 mars 2026, la structure de l’actionnariat de Colruyt Group se présente comme suit :

(1) Actions propres détenues directement ou indirectement au 31 mars 2026.

Le solde du total d’actions émises (120.591.402 actions au 31 mars 2026), soit 2 6 749 260 actions ou 22,18 %, est entre les mains du public. Pour plus de détails à ce sujet, nous renvoyons à la partie Corporate governance.

22. Bénéfice par action

des activités opérationnelles Résultat de l'exercice (quote-part du groupe), y compris les activités non poursuivies (en millions EUR)

de l'exercice (quote-part du groupe), sans activités non poursuivies (en millions EUR)

par action – de base (en EUR) – y compris les activités non poursuivies

Bénéfice par action – dilué (en EUR) – y compris les activités non

Bénéfice par action – de base (en EUR) – sans activités non poursuivies

Bénéfice par action – dilué (en EUR) – sans activités non poursuivies

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

Nombre moyen pondéré d’actions en circulation

Nombre moyen

d’actions

23. Provisions

poursuivies

Les provisions pour risques environnementaux ont été constituées principalement afin de couvrir les coûts d’assainissement de terrains. À la suite de l’arrêt des activités de détail intégrées en France, une provision pour restructuration de EUR 64,6 millions a été constituée. Pour plus d’informations, nous renvoyons à la note 16. Actifs détenus en vue de la vente, cessions de filiales et activités non poursuivies Les autres provisions comprennent principalement des provisions pour inoccupation et des provisions pour réassurances.

24. Passifs non courants relatifs aux avantages du personnel

Colruyt Group offre différents types d’avantages postérieurs à l’emploi. Ceux -ci contiennent des plans de pension et autres règlements en matière d’avantages postérieurs à l’emploi. Conformément à l’IAS 19 « Avantages du personnel », les avantages postérieurs à l’emploi sont répartis soit comme des régimes à cotisations définies, soit comme des régimes à prestations définies.

24.1 Régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi

Le montant repris dans l’état de la situation financière consolidé découlant des obligations du groupe au titre des régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi se présente comme suit :

Valeur actualisée de l’obligation brute au titre des régimes à cotisations définies à rendement minimal

Juste valeur de l’actif

Total des passifs relatifs aux avantages du personnel :

comptabilisé comme passif non courant

Dont comptabilisé comme actif non courant - -

L’évolution de la valeur actualisée de l’obligation brute au titre des régimes à cotisations définies à rendement minimal gar anti par la loi se présente comme suit :

Les actifs du régime (EUR 234,7 millions) sont détenus auprès d’une compagnie d’assurances tierce et se composent des réserve s qui ont été constituées par les cotisations patronales et par les cotisations des membres du personnel. Ils sont entièrement cons titués de contrats assurés avec rendement garanti.

L’évolution de la juste valeur des actifs du régime se présente comme suit :

Pendant le prochain exercice, des cotisations patronales de EUR 23,5 millions sont attendues pour les régimes à cotisations d éfinies à rendement minimal garanti par la loi.

La durée moyenne des obligations pour les régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti par la loi est de 15,7 a ns, contre 16,4 ans l’exercice précédent.

Les montants repris au sein du compte de résultats consolidé et de l’état consolidé du résultat global en rapport à ces régim es à cotisations définies à rendement garanti par la loi sont les suivants :

Ajustements liés à l’expérience

des hypothèses financières

Changement des hypothèses démographiques

de l’actif des régimes

Composantes comptabilisées dans les autres éléments du résultat global

(1) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans les « Avantages du personnel ». (2) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans le « Résultat financier net ».

Les hypothèses actuarielles principales utilisées dans le calcul des obligations en matière de régimes à cotisations définies à rendement minimal garanti se résument comme suit :

• taux d’actualisation : 4,15% par rapport à 3,65% l’exercice précédent ;

• taux d’inflation générale : 2,00% (identique à l’exercice précédent ) ;

• taux d’inflation salariale : 2,50% (identique à l’exercice précédent);

précédent)

• rendement minimal futur attendu au titre de la LPC : 3,35% par rapport à 2,90 % l’exercice précédent.

L’application de la formule pour le calcul du rendement de la LPC est toujours restée inférieure au taux minimum de 2016 à 20 24. Depuis janvier 2022, le taux OLO à 10 ans a progressé de 0,29 à 3,62% au 31 mars 2026. Depuis le 1er janvier 2025, la garantie de rendement de la LPC a augmenté pour atteindre 2,50 %. Sur la base des taux OLO à plus long terme, le rendement minimum légal est estimé à 3,35%.

Description des risques principaux

Les régimes à prestations définies exposent Colruyt Group à un certain nombre de risques, dont les plus importants sont comme ntés cidessous :

Volatilité de l’actif des régimes – risque d’investissement

Les passifs liés aux pensions sont calculés à l’aide d’un taux d’actualisation basé sur des rendements opérationnels de quali té. Si les placements n’atteignent pas ce niveau de rendement, les passifs liés aux pensions au titre de Colruyt Group relatifs aux régimes à prestations définies peuvent augmenter. Colruyt Group réduit le risque d’investissement en investissant dans des contrats d’a ssurance au lieu d’investir dans des instruments de capitaux propres.

Risque d’intérêt

Une baisse des rendements augmentera le montant des passifs liés aux pensions, bien que ceci sera partiellement compensé par une augmentation de la valeur des obligations détenues par les plans de pension.

Attentes salariales

La juste valeur des passifs liés aux pensions est calculée sur la base des salaires, actuels et futurs estimés, des participa nts aux plans de pension. Par conséquent, une augmentation salariale des participants au plan de pension entraînera une hausse des passifs liés aux pensions.

24.2 Autres avantages postérieurs à l’emploi

(en millions EUR)

Changement des hypothèses financières⁽³⁾

Transfert aux activités non poursuivies (3,0)

(1) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans les « Avantages du personnel ».

(2) Inclus dans le compte de résultats consolidé dans le « Résultat financier net »

(3) Inclus dans l’état consolidé du résultat global

Les autres avantages payables lors du départ à la retraite comportent notamment les indemnités relatives au « Régime de chômage avec complément d’entreprise » et les primes d’ancienneté (sociétés belges) et les indemnités légales (sociétés françaises et in diennes).

Colruyt Group revoit régulièrement les hypothèses à long terme en rapport aux obligations relatives au « Régime de chômage avec complément d’entreprise ». Pour cet exercice, Colruyt Group utilise les paramètres suivants :

• taux d’actualisation : 3,35% par rapport à 3,80% l’exercice précédent ;

• taux d’inflation salariale : 2,50% (identique à l’exercice précédent).

Pour les primes d’ancienneté (sociétés belges), Colruyt Group applique les paramètres suivants :

• taux d’actualisation : 4,10% par rapport à 3,80% l’exercice précédent ;

• taux d’inflation salariale : 2,50% (identique à l’exercice précédent).

Pour les indemnités légales, les paramètres suivants sont appliqués : Sociétés françaises :

• taux d’actualisation : 4,00% par rapport à 3,80% l’exercice précédent ;

• taux d’inflation salariale : 2,00% (identique à l’exercice précédent).

Sociétés indiennes :

• taux d’actualisation : 7,30% par rapport à 6,80% l’exercice précédent ;

• taux d’inflation salariale : 10,00% (identique à l’exercice précédent).

La modification des hypothèses principales influence les obligations relatives aux avantages du personnel du groupe comme sui t :

Le tableau ci-dessus représente des modifications purement théoriques des hypothèses individuelles, et ce, en supposant que toutes les autres hypothèses restent inchangées : les facteurs économiques et leurs variations impacteront souvent plusieurs hypothè ses en même temps et l’effet des modifications des hypothèses n’est pas linéaire. Par conséquent, l’information reprise ci -dessus n’est pas nécessairement une représentation raisonnable des résultats futurs.

25. Passifs productifs d’intérêts

25.1 Tableau des échéances et des remboursements

Les passifs productifs d’intérêts se composent de dettes de location, de prêts bancaires (y compris l’affacturage), de l’obli gation retail verte à revenu fixe et d’autres éléments.

Le remboursement de l’obligation retail verte est prévu en février 2028. Des coupons d’intérêt d’une valeur de EUR 10,6 milli ons sont payables annuellement.

25.2 Tableau des échéances des passifs de location

25.3 Tableau des échéances des prêts bancaires et autres

25.4 Variations des passifs issus des activités de financement

(1) Le montant de EUR 86,3 millions repris dans le flux de trésorerie provenant des activités de financement sous

reclassification des activités de détail intégrées en France en activités non poursuivies. (2) La modification au portefeuille de contrats de location comprend aussi bien les nouveaux contrats de location que les con trats résiliés.

(3) Les passifs de location et passifs similaires contiennent aussi l’effet de la prolongation des contrats de location exist ants et

ivités

reclassification dans les passifs des activités non poursuivies. (en millions EUR)

(1) La modification au portefeuille de contrats de location comprend aussi bien les nouveaux contrats de location que les con trats résiliés.

(2) Les passifs de location et passifs similaires contiennent aussi l’effet de la prolongation des contrats de location exist ants et la réévaluation des contrats de location à la suite des indexations.

26. Dettes commerciales, passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs

Les passifs non courants repris ci-dessus ont une durée de 1 à maximum 5 ans.

27. Gestion des risques

27.1 Risques généraux liés aux activités

A. Conséquences financières de l’environnement macro -économique

L’environnement macro-économique reste une source d’incertitude pour Colruyt Group et a des conséquences directes et indirectes sur les états financiers :

• L’inflation est un paramètre important pour tout distributeur et a un impact majeur sur l’évolution de la marge brute en rais on de l’interaction entre l’inflation des prix de vente et l’inflation des prix d’achat. Comme Colruyt Group opère presque exclusivement en Belgique, l’importance de l’inflation est encore renforcée par le mécanisme d’indexation automatique en Belgique, qui lie automatiquement l’évolution des frais de personnel à l’inflation. Colruyt Group examine périodiquement s’il est opportun de couvrir le risque d’inflation au moyen d’un instrument financier dérivé. Ce point est discuté plus bas dans la note 27.2.C Risque d’indexation des salaires. L’indexation salariale attendue a aussi une incidence sur les provisions pour pension et les flux de trésorerie futurs. Colruyt Group suit cette évolution de près et adapte les provisions si nécessaire ;

• Les taux d’intérêt influencent les taux d’actualisation pour les tests de dépréciation et les passifs non courants relatifs a ux avantages du personnel. Les taux d’actualisation sont calculés et adaptés périodiquement en fonction des modifications des taux d’intérêt.

Une description détaillée de la manière dont nous gérons ces risques figure à la partie 3. Gestion des risques et contrôle interne du chapitre Corporate governance

B. Risques et incertitudes géopolitiques

Le groupe est confronté à des incertitudes géopolitiques, notamment des conflits internationaux et des changements de flux commerciaux, susceptibles d’entraîner des fluctuations de prix, des perturbations de la chaîne d’approvisionnement et une pre ssion accrue sur les opérations logistiques. Cela peut avoir un impact sur les marges et les performances opérationnelles.

Le groupe continue de miser sur le renforcement de la résilience de ses activités, entre autres par le biais d’investissement s dans les énergies renouvelables, la diversification de la chaîne d’approvisionnement et une gestion solide de la continuité des a ctivités, afin de garantir la continuité de ses activités et la disponibilité des produits. Ces risques sont étroitement liés aux risques relat ifs à la chaîne d’approvisionnement et à la continuité des activités, comme décrit plus en détail dans le chapitr e Corporate governance

C. Risques climatiques et durabilité

Colruyt Group tient compte des risques liés au climat, comme les conditions météorologiques extrêmes et les perturbations de la chaîne d’approvisionnement, qui peuvent avoir un impact sur la disponibilité des produits et les coûts opérationnels. Pour gérer ces risques, le groupe réalise des analyses des risques ciblées portant sur des catégories de produits critiques et des mesures d’atténuation sont mises en place, notamment des stratégies d’approvisionnement adaptées et l’intégration de critères climatiqu es dans la prise de décisions.

Les ambitions en matière de durabilité et les plans d’action y afférents font l’objet d’un suivi et de rapports réguliers, en tenant compte de la durée de vie et de l’adaptabilité des investissements. Pour plus d’informations à ce sujet, nous renvoyons au chapitre Corporate governance et à l’État de durabilité. Pour de plus amples informations sur le CapEx rapporté par l’ Entreprise conformément au Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission, nous renvoyons à la note 11. Immobilisations corporelles

D. Autres risques

Colruyt Group est également exposé à une série d’autres risques, tels que les risques liés au respect de la vie privée et à l a protection des données. Bien qu’à la date de clôture, ces risques n’aient pas d’incidence significative sur l’évaluation des acti fs et des passifs, ils peuvent influer à l’avenir sur la position financière et les performances opérationnelles de Colruyt Group.

Pour une description détaillée de ces risques et de notre approche, nous renvoyons à la partie 3. Gestion des risques et contrôle interne du chapitre Corporate governance

27.2 Risques liés aux instruments financiers

A. Risque de change

La devise fonctionnelle de l’Entreprise est l’EUR, qui est également la monnaie de présentation du groupe consolidé. Les entreprises du groupe se situant principalement dans la zone euro et commerçant avec des partenaires répartis dans le monde entier, elles so nt exposées à différents risques de change

Risque de conversion

Les écarts de change lors de la conversion de devises de filiales et d’opérations étrangères qui ne sont pas rapportées en eu ro ne sont pas couverts et sont comptabilisés dans les autres éléments du résultat global. Cet impact n’est pas significatif pour l e groupe

Risque de change transactionnel

Bien que les positions transactionnelles en devises étrangères soient limitées en taille et ne soient pas considérées comme s ignificatives, le groupe suit les risques de change de près. Le groupe court principalement un risque de change transactionnel sur les achats qu’il effectue dans une devise étrangère et utilise de manière restreinte des instruments financiers dérivés afin de limiter cette exposition, sans but spéculatif.

ntreprise ntreprise spéculatif

L’exposition aux fluctuations du taux de change est évaluée sur la base des positions ouvertes en devises étrangères à la dat e de clôture. Ces positions comprennent les principaux actifs et passifs monétaires du groupe, dont des créances et dettes commerci ales courantes, de la trésorerie et des équivalents de trésorerie. Les positions en devises nettes sont déterminées avant élimination des transa ctions intragroupe :

transa

Un montant positif signifie que les entités de Colruyt Group détiennent une créance nette dans la première devise. La seconde devise de la paire est la devise fonctionnelle de l’entité concernée de Colruyt Group.

B. Risque de taux d’intérêt

Colruyt Group évalue sur une base individuelle s’il est opportun de couvrir le risque de taux d’intérêt sur les emprunts exis tants (ou futurs). Cela peut se faire soit en contractant des emprunts à plus long terme à un taux d’intérêt fixe, soit par le biai s d’un produit financier dérivé.

Au 31 mars 2026, le montant total des emprunts bancaires et autres et de l’obligation retail verte à revenu fixe s’élevait à EUR 449,9 millions (passifs courants et non courants confondus) (EUR 553,7 millions au 31 mars 2025), soit 6,9% du total bilantaire et 76,7% du solde net de la trésorerie et des équivalents de trésorerie. Colruyt Group n’ayant aucune dette à taux variable en cours au 3 1 mars 2026, les financements existants ne sont pas directement exposés à des fluctuat ions des taux du marché.

Étant donné que EUR 125,4 millions du montant total des emprunts bancaires et autres arrivent à échéance dans les douze mois, il pourrait être procédé à un refinancement à des taux qui diffèrent des conditions contractuelles actuelles, en fonction des co nditions du marché au moment du refinancement. Le risque de taux d’intérêt porte principalement sur le risque que de futurs financements ou refinancements aient lieu à des taux d’intérêt différents des niveaux actuels.

Les passifs de location de Colruyt Group représentaient EUR 401,9 millions durant l’exercice actuel, tandis que pour l’exercice précédent, ils représentaient EUR 401,3 millions. Les passifs de location sont contractés à taux fixe en vertu de la norme IFRS 16, ce q ui a pour conséquence qu’un changement du taux du marché ne peut avoir aucun impact sur les flux de trésorerie futurs des passifs de location actuels de Colruyt Group, ni sur les résultats à réaliser.

Des changements de taux d’intérêt peuvent avoir un impact sur le résultat global et les flux de trésorerie futurs de Colruyt Group, en particulier lors de la conclusion de nouveaux financements ou du refinancement de dettes existantes

C. Risque d’indexation des salaires

Les frais de personnel représentent 16,6% du chiffre d’affaires et les évolutions des frais de personnel peuvent dès lors avo ir un impact important sur le résultat de Colruyt Group. Dans la mesure du possible, Colruyt Group cherche à compenser les effets d e l’inflation sur les frais de personnel par des améliorations de la productivité. Le groupe utilise aussi dans une certaine mesure des instruments financiers (swaps d’inflation) pour maîtriser l’effet de l’inflation sur les frais de personnel.

L’inflation en Belgique suit fortement la tendance européenne au sein de la zone euro, où la Banque centrale européenne vise la stabilité des prix via un objectif d’inflation de 2% et des instruments tels que des ajustements des taux d’intérêt et des achat s d’actifs. L’inflation est influencée par des facteurs européens tels que les prix de l’énergie, les perturbations dans la chaîne d’approvisionnemen t et la politique de l’UE.

L’indexation des salaires se fait par secteur (commission paritaire) en cas de dépassement de l’indice -pivot ou annuellement en janvier. Colruyt Group couvre le risque uniquement pour les collaborateurs dont l’indexation intervient en janvier, car le risqu e est mieux contrôlable, ce qui permet une évaluation, un calcul et un suivi plus efficaces.

Les swaps d’inflation mentionnés ci-dessus sont contractés uniquement à des fins de couverture et l’inflation variable est ainsi convertie en une base stable fondée sur le HICPx (indice des prix à la consommation harmonisé) de la zone euro. Les indices bel ge et européen affichent historiquement une très forte corrélation et Colruyt Group les suit de près pour garantir l’efficacité à long terme

Les relations de couverture sont rarement parfaites, ce qui peut engendrer des inefficacités. Durant l’exercice 2025/26, aucu ne inefficacité de couverture n’a été comptabilisée dans le compte de résultats consolidé.

À partir de janvier 2026, le taux d’inflation est fixé à un taux moyen de 1,92% pour une période de 5 ans pour un montant nom inal mensuel de EUR 19,5 millions.

L’effet de l’instrument de couverture sur les états financiers au 31 mars 2026 se présente comme suit :

Couverture de flux de trésorerie (in millions EUR)

Montant nominal pendant la période de couverture Taux moyen par catégorie de risque

Juste valeur de l’instrument de couverture au 31/03/2026

Actifs Passifs

Poste de l’état de la situation financière

Actifs financiers / Passifs relatifs aux avantages du personnel et autres passifs

Le montant nominal repris dans le tableau ci-dessus reflète une période de 3 mois (de janvier à mars 2026 inclus). À compter de l’exercice 2026/27, un montant nominal annuel de EUR 234 millions est couvert.

Couverture de flux de trésorerie (in millions EUR)

Réserves de couverture de flux de trésorerie au 31/03/2026

Capitaux propres

Variation nette de la juste valeur comptabilisée dans les autres éléments du résultat global avant impôts en 2025/26

Reclassement des capitaux propres vers le compte de résultats (en raison de la réalisation des transactions de flux de trésorerie)

Postes du compte de résultats

Un montant de EUR 2,4 millions de capitaux propres a été recyclé dans le compte de résultats ; ce montant a trait à un swap d ’inflation déjà à échéance dont les flux de trésorerie sont intervenus pendant l’exercice 2025/26. Les derniers flux de trésorerie y afférents interviendront en décembre 2026.

D. Risque de crédit

Colruyt Group est soumis à un risque de crédit pour ses activités opérationnelles, la gestion de ses liquidités et, dans une moindre mesure, de ses autres activités et de ses autres activités financières.

Concernant la gestion de ses liquidités (notamment dépôts à terme, trésorerie et équivalents de trésorerie et garanties banca ires), le groupe limite ce risque en veillant à une répartition entre différentes institutions financières assorties d’une bonne co te de crédit. En outre, la cote de crédit de ces contreparties fait l’objet d’un suivi continu et la stratégie de gestion des liquidités est a daptée si nécessaire.

Pour Colruyt Group, le risque de crédit lié aux créances commerciales est limité, vu qu’un nombre important de clients paie s es achats au comptant. Les créances restant dues se situent principalement dans le secteur « Food », où les délais de paiement habituels du secteur sont appliqués. Les risques sont limités au maximum par un suivi régulier de la solvabilité des créanciers, l’application de limites de crédit et, le cas échéant, l’obtention de garanties bancaires ou la conclusion d’assurances crédit. Le risque de crédit est réparti sur un nombre de créanciers important.

Le risque de crédit pour les autres actifs financiers, y compris les créances courantes et non courantes, est limité étant do nné leur portée relativement restreinte par rapport à la position financière du groupe. Ces créances se composent surtout de prêts aux clients, aux entreprises associées et aux coentreprises ainsi que de créances suite à des contrats de sous -location. Le risque de crédit relatif aux créances de sous-location est encore réduit par les garanties bancaires obtenues et les garanties réell es sur le bâtiment loué. Les prêts aux clients, aux entreprises associées et aux coentreprises font l’objet d’un suivi et d’un contrôle individuels ; du fait de la relation en tant que partie liée, des informations additionnelles sont disponibles pour le s uivi du risque de crédit lié aux prêts aux entreprises associées et aux coentreprises

Le risque de crédit maximal de Colruyt Group correspond à l’exposition à des contreparties restant en défaut, et est égal à l a valeur nette comptable des actifs en question. Pour la valeur nette comptable des différents actifs assortis d’un risque de crédi t, nous renvoyons à la note 27.2.G. Actifs et passifs financiers par catégorie et par classe . Les garanties bancaires obtenues ou les assurances crédit ne sont pas prises en compte lors de la détermination de la solvabilité des contreparties, conformément aux dispositions de l’IFRS 9. « Instruments financiers »

Colruyt Group considère un actif financier en défaut quand des informations internes ou externes indiquent qu’il est improbab le que les montants contractuels restant dus soient reçus intégralement, sans prendre en compte aucune protection du crédit.

location. sous économiques.

Les pertes de valeur sont déterminées sur la base du modèle des « pertes de crédit attendues » conformément à l’IFRS 9. « Instruments financiers »; qui tient compte de l’impact de facteurs macro -économiques. Pour les créances commerciales, Colruyt Group applique l’approche simplifiée sur la base d’une matrice de provision. Pour tous les autres actifs financiers, il utilise l’approche g énérale, dans le cadre de laquelle les pertes de crédit sont déterminées au niveau individuel. Pour les créances sur les ent reprises associées et les coentreprises, le groupe évalue s’il existe des indications de perte de valeur sur la valeur comptable d’une participation co mptabilisée suivant la méthode de mise en équivalence. Nous renvoyons également à la note 1.5.E. Actifs financiers : pertes de crédit attendues

E. Risque de liquidité

Colruyt Group centralise la gestion de ses liquidités par l’intermédiaire de la S.A. Colruyt Group et de la SARL Finco France . Au sein du groupe, un système de « cash pooling » est pratiqué, qui consiste à utiliser un excédent de trésorerie et équivalents de trésorerie auprès de certaines entités de Colruyt Group pour apurer les déficits des autres. La S.A. Colruyt Group se charge également du place ment de la trésorerie et des équivalents de trésorerie de Colruyt Group, et assure un suivi permanent de la po sition de trésorerie de Colruyt Group par le biais de prévisions de trésorerie.

En outre, Colruyt Group s’efforce de toujours disposer de suffisamment de sources de financement, notamment via des lignes de crédit confirmées et l’accès à des instruments du marché des capitaux (dont des billets de trésorerie) pour limiter le risque de l iquidité pour le groupe.

France ,

Dans ce cadre, le groupe dispose d’une facilité de crédit renouvelable liée à la durabilité contractée avec un syndicat banca ire pour un montant de EUR 670 millions. Au 31 mars 2026, aucun crédit n’a été utilisé sur cette facilité de crédit. Colruyt Group dispose en outre de différentes lignes de crédit bilatérales qui peuvent être utilisées comme tampon de liquidité supplémentaire. De plus, en fév rier 2023,

une obligation retail verte a été émise pour un montant total de EUR 250 millions. L’obligation retail verte (4,25%, ISIN BE0 002920016) arrive à échéance le 21 février 2028 et est cotée sur le marché réglementé d’Euronext Bruxelles.

Colruyt Group utilisera dans la plus large mesure possible des instruments de financement verts ou durables pour satisfaire à ses besoins en liquidités. Pour plus d’informations à ce sujet, nous renvoyons au chapitre Corporate governance et à l’État de durabilité

F. Autre risque de marché

La valeur totale des actifs financiers à court terme de Colruyt Group au 31 mars 2026 se chiffre à EUR 107,7 millions (EUR 65,3 millions au 31 mars 2025). Cette hausse résulte principalement d’une augmentation des dépôts à terme à court terme (jusqu’à EUR 62,1 millions au 31 mars 2026 comparé à 2,0 millions au 31 mars 2025), en partie contrebalancée par une sortie de fonds monétaires (EUR 31,4 millions au 31 mars 2025).

La société de réassurance de Colruyt Group, la S.A. Locré, gère un portefeuille de titres à revenu fixe et de fonds monétaire s. Celui-ci est détenu pour couvrir le risque de réassurance et comprend un montant de EUR 28,1 millions d’actifs financiers couran ts (EUR 31,0 millions au 31 mars 2025).

Les variations des paramètres du marché, tels que les taux d’intérêt et les écarts de crédit, peuvent avoir un effet sur les résultats financiers de Colruyt Group, principalement via l’évaluation de ces actifs financiers. Au cours de l’exercice, une revalo risation nette de EUR 0,4 million a été comptabilisée (revalorisation nette de EUR 1,5 million pour la période précédente), entièrement réalisé e par le biais du compte de résultats.

La proportion du portefeuille de placements à court terme par rapport au solde net de trésorerie et des équivalents de trésor erie de Colruyt Group s’élève à 18,4% (10,4% pour la période précédente).

G. Actifs et passifs financiers par catégorie et par classe

Conformément à l’IFRS 7 « Instruments financiers : Informations à fournir » et à l’IFRS 13 « Évaluation à la juste valeur », les instruments financiers sont classés sur la base d’une hiérarchie de la juste valeur.

publiés Niveau 1

(en millions EUR)

Actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global

à la juste valeur par le biais du compte de résultats

financiers au coût amorti

non courants

Non courants

(en millions EUR) Prix publiés Niveau 1 Prix de marché observables Niveau 2

Actifs financiers à la juste valeur par le biais des autres éléments du résultat global

Instruments de capitaux propres

Instruments de couverture de flux de trésorerie

Actifs financiers à la juste valeur par le biais du compte de résultats

composés

Actifs financiers au coût amorti

Actifs non courants

Actifs

de marché

observables Niveau 3

financiers (hors passifs de location) au coût amorti Non courants

La hiérarchie de la juste valeur se base sur les données utilisées pour l’évaluation des actifs et passifs financiers à la da te d’évaluation. Les trois niveaux se distinguent comme suit :

• Niveau 1 : les données utilisées dans le cadre de la méthodologie d’évaluation sont des prix de marché officiels (non adaptés) pour des actifs et passifs identiques dans un marché actif.

• Niveau 2 : les instruments financiers qui ne sont pas négociés sur un marché actif, et dont la juste valeur est déterminée par des techniques d’évaluation. Ces techniques utilisent le plus souvent possible des données de marché observables lorsqu’elles son t disponibles et s’appuient le moins possible sur des estimations spécifiques à l’entité.

• Niveau 3 : les instruments financiers dont la juste valeur est déterminée moyennant des techniques d’évaluation utilisant certains paramètres qui sont basés sur des données de marché non observables.

Selon les estimations, la valeur comptable des actifs et passifs financiers courants évalués au coût amorti approche raisonna blement leur juste valeur en raison de la courte durée.

La juste valeur des emprunts bancaires et autres dettes à long terme est assimilée à la valeur nominale des prêts vu l’absenc e de différence significative entre les deux. Colruyt Group ne recourt pas à des modèles complexes pour déterminer leur juste vale ur.

En ce qui concerne les montants figurant sous « Coût amorti », nous pouvons conclure que la valeur comptable équivaut généralement à la juste valeur en raison de la nature de l’instrument ou du caractère à court terme. Les cas où le coût amorti dévie de la juste valeur ne sont pas significatifs.

Pour la détermination de la juste valeur des montants repris sous « Évaluation à la juste valeur » et le tableau de mise en équivalence des actifs financiers classés au niveau 3, nous renvoyons à la note 14 Actifs financiers

Les actifs financiers, classés sous le niveau 3, englobent entre autres les participations dans les fonds d’investissement Go od Harvest Belgium I SRL et Astanor Ventures Belgium II SRL, les participations dans la société immobilière First Retail Internatio nal 2 S.A. et Vendis Capital S.A. et la participation dans la société coopérative North Sea Wind SC, dans laquelle Colruyt Group n’a pas d’influen ce notable.

société

28. Droits et engagements hors bilan

Colruyt Group a contracté un certain nombre d’engagements, qui ne sont pas repris dans l’état de la situation financière. Ceu x-ci se rapportent essentiellement à des obligations contractuelles concernant des investissements futurs en immobilisations corpor elles ainsi que des engagements d’achat de biens et de services.

L’échéancier des montants dus au titre de ces engagements se présente comme suit :

(en millions EUR)

Contrats de location en tant que preneur⁽¹⁾

Engagements d’achat d’immobilisations corporelles

Engagements d’achat de marchandises destinées à la vente

(en millions EUR)

Contrats de location en tant que preneur⁽¹⁾

Engagements d’achat d’immobilisations corporelles

à

(1) Contrats de location en dehors du champ d’application d’IFRS 16.

Les engagements d’achats d’immobilisations corporelles, pour un montant de EUR 105,2 millions (EUR 131,1 millions pour la période précédente), se composent principalement d’obligations contractées dans le cadre de l’achat de terrains et d’immeubles.

Les engagements d’achat de marchandises destinées à la vente d’un montant de EUR 160,2 millions (EUR 174,0 millions pour la période précédente) découlent de contrats à terme conclus avec des fournisseurs et ayant pour objet, dans le chef de Colruyt Group, d e garantir un approvisionnement suffisant de certaines marchandises, y compris des collections de vêtemen ts, et des matières premières destinées à la production.

La ligne « Autres engagements » concerne principalement les engagements découlant de contrats à terme divers non résiliables conclus en matière de prestations informatiques (principalement pour l’entretien et le développement de logiciels) et ceci pour un montant de EUR 63,5 millions (EUR 43,1 millions pour la période précédente).

En plus d’engagements, Colruyt Group dispose également de certains droits qui ne sont pas repris dans l’état de la situation financière. Colruyt Group donne en location certains biens immobiliers sur la base de contrats de location.

Les montants à recevoir au titre de ces droits se présentent comme suit :

(en millions EUR)

de location en tant que bailleur

(en millions EUR)

Contrats de location en tant que bailleur

ans >

ans

Les droits hors bilan relatifs aux contrats de location s’élèvent à EUR 57,0 millions (EUR 45,2 millions au 31 mars 2025) et se rapportent principalement à des contrats de location opérationnels en tant que bailleur relatifs à des actifs sous -loués.

Les droits résultant des contrats non résiliables relatifs aux biens mobiliers ne sont pas significatifs.

29. Passifs éventuels et actifs éventuels

Les passifs éventuels et les actifs éventuels comprennent tous les éléments non comptabilisés dans l’état de la situation fin ancière que Colruyt Group détient envers des tiers conformément à l’IAS 37 « Provisions, passifs éventuels et actifs éventuels »

Le tableau suivant donne un aperçu de tous les passifs éventuels de Colruyt Group :

Un nombre limité d’actions en justice sont en cours contre Colruyt Group à la date de clôture. Bien que contestées, elles rep résentent ensemble un passif éventuel de EUR 11,0 millions (EUR 12,8 millions pour la période précédente). Les actions en cours ne se rapportent qu’à des litiges en matière de droit commercial. Tout comme la période précédente, il n’y a pas de passifs éventuels pour act ions en cours dans le cadre de litiges fiscaux, de litiges de droit commun ou de litiges de droit social.

Lors de l’acquisition de participations et de la détermination du goodwill, il est tenu compte de rémunérations variables con ditionnelles dans le cadre desquelles une estimation la plus précise possible du montant final est calculée à la fin de la période d’évaluation.

Colruyt Group ne s’attend pas à ce que des préjudices financiers importants découlent de ces obligations.

Il n’y a pas d’actifs éventuels significatifs à signaler.

30. Dividendes payés et proposés

Le 30 septembre 2025, un dividende brut de EUR 1,38 par action a été versé aux actionnaires.

Pour l’exercice 2025/26, le Conseil d’administration a proposé un dividende brut de EUR 1,38 par action, payable à partir du 6 octobre 2026. Étant donné que l’approbation de ce dividende s’effectue à l’occasion de l’Assemblée générale des actionnaires du 3 0 septembre 2026, donc après la date de clôture, le dividende à payer ne remplit pas le critère d’obligation à la date de clôture et n’es t donc pas comptabilisé comme passif dans l’état consolidé de la situation financière.

Compte tenu du fait que la distribution proposée par le Conseil d’administration se rapporte à 119.112.913 actions (déduction faite des actions propres rachetées), comme établi le 12 juin 2026, le montant total des dividendes proposés s’élève à EUR 164,4 m illions.

31. Parties liées

Les tableaux suivants donnent un aperçu des transactions avec des parties liées. Cette note comporte uniquement les transacti ons non éliminées.

Colruyt Group identifie, conformément à l’IAS 24, « Information relative aux parties liées », différentes catégories de parties liées :

• personnes physiques qui sont les principaux dirigeants de Colruyt Group ou de sa société mère, leurs proches parents et les entreprises sur lesquelles ils exercent au moins une influence notable. En font également partie les entreprises qui fourniss ent des services de gestion clés. Les principaux dirigeants sont les membres du Conseil d’administration et du Comité de direction (voir partie Corporate governance) ;

• les entités contrôlant Colruyt Group, dont la S.A. Korys, contrôlée par Stichting Administratiekantoor Cozin (voir partie Corporate governance), y compris leurs filiales, coentreprises et entreprises associées ;

overnance),

• les entreprises associées et leurs filiales (voir note 12. Participations dans des entreprises associées) ; et

• les coentreprises et leurs filiales (voir note 13. Participations dans des coentreprises (joint-ventures)).

31.1 Transactions avec des parties liées hors rémunérations des principaux dirigeants

Les montants illustrés ci-dessus découlent des transactions réalisées selon des modalités équivalentes à celles qui prévalent dans le cas de transactions soumises à des conditions de concurrence normale entre parties indépendantes.

Les charges découlant de transactions avec diverses parties liées s’élèvent à EUR 62,9 millions et ont principalement trait à l’achat de produits liés à l’énergie (EUR 56,7 millions).

En avril 2025, Colruyt Group a acquis les 58,64% restants d’actions dans la S.A. Smartmat de la S.A. Korys Investments et des fondateurs restants. Pour plus d’informations, nous renvoyons à la note 15. Regroupements d’entreprises

Durant la période actuelle, il y a eu des augmentations de capital dans la S.A. Virya Energy, à l’occasion desquelles Colruyt Group a versé au total EUR 45 millions ; pour plus d’informations, nous renvoyons à la note 12. Participations dans des entreprises associées

31.2 Rémunérations des principaux dirigeants

Les rémunérations des principaux dirigeants sont résumées ci -dessous. Il s’agit uniquement des montants bruts avant impôts. Les cotisations patronales ont été payées sur les montants cités.

millions

versés aux régimes à cotisations définies et autres éléments

Le rapport de rémunération, établi par le Comité de rémunération (voir partie Corporate governance), comporte davantage d’informations concernant la composition des rémunérations accordées aux principaux dirigeants.

32. Événements postérieurs à la date de clôture

A. GEOxyz

Comme indiqué dans le communiqué de presse du 31 mars 2026, Colruyt Group planifiait de vendre sa participation de 30% dans G EOxyz à une nouvelle société à constituer et dont Korys serait actionnaire. Cette vente a été finalisée en mai 2026. Les mesures re quises ont été prises dans le cadre de la réglementation en matière de conflits d’intérêts. En ce qui concerne l’annonce publique, conformém ent à l’article 7:97, §4/1 du Code belge des sociétés et des associations, nous renvoyons au communiqué de presse pr écité

Cette transaction donnera lieu aux effets suivants pour Colruyt Group durant l’exercice 2026/27 :

• un effet positif unique dans le compte de résultats consolidé de Colruyt Group (sur la ligne « Quote -part dans le résultat des participations prises selon la méthode de mise en équivalence ») estimé entre EUR 25 millions et EUR 30 millions ;

• un produit de trésorerie de EUR 51 millions

B. Actions propres

Durant l’exercice 2025/26, 1.699.154 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 60,7 millions. En décembre 2025 , 4.000.000 d’actions propres ont été détruites.

À l’issue de la période, 373.837 actions propres ont été rachetées pour un montant de EUR 12,3 millions.

Au 12 juin 2026, Colruyt Group détenait 1.691.162 actions propres, soit 1,40% du nombre total d’actions émises.

C. Autres

Il n’y a pas eu d’autres événements significatifs postérieurs à la date de clôture.

33. Honoraires du commissaire

ci dessous

Le tableau ci-dessous offre un aperçu des honoraires versés au commissaire et à ses parties liées en rapport avec les services prestés pour le compte de Colruyt Group.

(en millions EUR)

(1) Tel qu’adapté en raison des activités non poursuivies. Voir la note 16 pour obtenir de plus amples informations sur l’ada ptation des informations comparatives.

Les honoraires relatifs aux travaux d’audit s’élevaient à EUR 1,5 million, dont EUR 0,1 million à charge de l’Entreprise et EUR 1,4 million à charge de ses filiales.

Les autres missions, y compris les autres missions de contrôle et les missions de conseil fiscal, s’élevaient à EUR 0,3 milli on.

34. Liste des sociétés consolidées

34.1 Entreprise

Colruyt Group S.A.

34.2 Filiales

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0400 378 485

AB Restauration S.A. Avenue du Levant 13 5030 Gembloux, Belgique 0475 405 017

Agripartners S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0716 663 417

Ahara S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0779 443 696

Antwerp Fashion Outlet S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0552 682 838

Apotheek Beaujean Centrum SRL Ninoofsesteenweg 30 1500 Hal, Belgique 0417 394 958

Apotheek Noorderlaan S.A. Noorderlaan 104, boîte H 2030 Anvers, Belgique 0894 785 309

Banden Deproost S.A. Zinkstraat 6 1500 Hal, Belgique 0424 880 586

Bavingsveld S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique

Bellacoola S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0550 532 804

Bike Republic S.A. Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0823

Bio-Planet Luxembourg S.A. Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de Luxembourg B262737

Bio-Planet S.A. Victor Demesmaekerstraat 167 1500 Hal, Belgique

Bottles S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1004 058

Buurtwinkels OKay S.A. Victor Demesmaekerstraat 167 1500 Hal, Belgique 0464 994 145

Cavrilo S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0458 979 551

Cedox S.A. Menenstraat 268 8560 Wevelgem, Belgique 0434

CGMI SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique

Chanteloup SCI Boulevard du 13 Juin 1944, 21 14310 Villers-Bocage, France 893 918 532

Codevco II RDC SASU Av. Pierre Mulele 17, bureau 203, Infinity Center, Commune de Gombe Kinshasa, République démocratique du Congo CD/KNG/RCCM/21-B-

Codevco X S.A.

Edingensesteenweg 196

Belgique

Codevco XVI S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique

Codevco XVII S.A.

Edingensesteenweg 196

Codevco XVIII S.A. Edingensesteenweg 196

Codevco XXII S.A. Edingensesteenweg 196

Codevco XXIII S.A.

Hal, Belgique

060

Edingensesteenweg 196

Codifrance SAS Zone Industrielle, Rue de Saint Barthélémy 66 45110 Châteauneuf-sur-Loire, France 824

Colim S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique

Colimpo S.A.

Edingensesteenweg 196

Colimpo Private Limited Unit 08-09, 13th floor, New Mandarin Plaza, Tower A 14, Science Museum Road, Tsimshatsui East Kowloon, Hong Kong

Colruyt Afrique SAS Sacre Coeur III VDN, Villa numéro 10684, Boîte Postal 4579 Dakar, Sénégal

Colruyt Cash and Carry S.A. Edingensesteenweg 196

Colruyt Food Retail S.A. Edingensesteenweg 196

Colruyt Gestion S.A. Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de Luxembourg

Colruyt Group India Private Limited Building N°21, Mindspace, Raheja IT Park, Survey nr 64 (Part) HITEC City Madhapur, Hyderabad, Telangana State, Inde - 500081

Colruyt Luxembourg S.A. Z.I. Um Woeller 6 4410 Sanem, Grand-Duché de Luxembourg B124296

Colruyt Retail France SAS Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 789 139 789

CoMarkt S.A. Edingensesteenweg 196

Belgique

Cycles IMP SRL Tramstraat 63

Daltix S.A.

Daltix Unipessoal LDA

Darzana S.A.

Davytrans S.A.

Ottergemsesteenweg

Ottergemsesteenweg-Zuid 808, boîte B160 9000 Gand, Belgique 0661 713 511

Avenida Antonio Augusto Aguiar 130 Piso 1 1050-020 Lisbonne, Portugal 0514 607 769

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

De Prins Retail SRL Mechelsesteenweg 207 1933 Zaventem, Belgique

Delidis S.A. Kloosterstraat 58 2275 Lille, Belgique

Delitraiteur S.A. Chaussée de Namur 59

Disfrais S.A.

196

Do Invest Lux S.A. Rue de Beggen 233-241 1221 Luxembourg, Grand-Duché de Luxembourg B181441

Do Invest S.A.

Echo Bay S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185

E-Logistics S.A. Edingensesteenweg 196

EW 738/740 SRL

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0817 092 663

196

Fashion For Stars SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0822 734

Fashion Store S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431

Faye S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6

Finco France SARL Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700

Fleetco S.A.

196

Florin'Store SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185

Foodprepper SRL Dok-Noord 6

FS France Marmoutier SASU⁽¹⁾ Rue de la Gare 3087 59299 Boeschepe, France 980 818 892

FS France Schweighouse SASU⁽¹⁾ Rue de la Gare 3087 59299 Boeschepe, France 980 838 700

FS France Soissons SASU⁽¹⁾

Gare 3087

Gerli Erasmus S.A. Edingensesteenweg 196

Hansamukh Software Solutions Private LTD⁽¹⁾ Western Dallas Sy. No. 83/1 Raidurg Village, 4th floor, Serilingampally Mandal Hyderabad, Telangana State, India500032 U72900TG2018PTC122374

Harrar S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0848 568 965

Het Zilverleen SRL Izenbergestraat 175 8690 Alveringem, Belgique 0715 775 767

Holding De Prins SRL Winkelveldstraat 43A 1850 Grimbergen, Belgique 0643 948 950

Immo Colruyt France SASU Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 319 642 252

Immo Colruyt Luxembourg S.A. Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de Luxembourg B195799

Immo Roelandt S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1018 078 148

Immoco SARL Zone Industrielle, Rue des Entrepôts 4 39700 Rochefort-sur-Nenon, France 527 664 965

Intake SRL Ankerrui 9 2000 Anvers, Belgique 0767 722 633

Izock SRL Kerkstraat 132-134 1851 Humbeek, Belgique 0426 190 284

Jims Expansion S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0545 977 663

Jims S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0423 644 035

Kazo SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0839 343 473

KS Multimarques SAS⁽¹⁾ Avenue Marguerite Puhl Demange 54150 Val-de-Briey, France 888 024 056

-Briey, -

Locré S.A. Rue de Neudorf 534 2220 Luxembourg, Grand-Duché de Luxembourg B59147

Megapara SAS Avenue Franklin Roosevelt 8 59600 Maubeuge, France 880 595 731

Monashee SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0836 421 892 100%

Mycor S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0715 657 189

Myreas SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0733 909 522

Nationale4 S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0550 533 297 100%

Newpharma Group S.A. Rue du Charbonnage 10, bus B2 4020 Liège, Belgique 0684 465 652 100%

Newpharma S.A.

Nirmana Immo S.A.

Nirmana S.A.

Nirmana Real Estate S.A.

Rue Basse-Wez 315/317 4020 Liège, Belgique 0838 666 156

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 1031 286 776

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

Belgique 1031 283 511

Belgique 1018 082 405

Northlandt S.A. Moortelstraat 9 9160 Lokeren, Belgique 0459 739 517

N'Situ Pelende SASU Av. Pierre Mulele 17, bureau 203, Infinity Center, Commune de Gombe

Okay City S.A.

Edingensesteenweg 196

Kinshasa, République démocratique du Congo

Pegotrans SRL Kloosterstraat 58 2275 Lille, Belgique 0861 967 437

Point Carré Belgium SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0823 409 244

Pointfosses SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0552 923 556

Puur S.A. Edingensesteenweg 196

Quarry Bay S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785

Retail Partners Colruyt Group S.A. Edingensesteenweg 196

Rivan S.A.

Edingensesteenweg 249

Roelandt S.A. Warandestraat 5

Samhati S.A. Edingensesteenweg 196

Savanne S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185

Savermo S.A.⁽¹⁾

185

Smart Innovation S.A. Edingensesteenweg 196

Smartmat

Smartvalue Development SRL Strada Rahovei 11

Judet Cluj, Roumanie

Smartvalue Distribution SRL Rue du Charbonnage 10, bus B2 4020 Liège, Belgique

Smartvalue Services SRL Str. Ion Vidu 2, Ap. SAD 1 300225 Timisoara, Roumanie 34850154

SmartWithFood S.A. Edingensesteenweg 196

Société Agricole de Meester SRL Edingensesteenweg 196

Solisaco SRL⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0676 889 061

Solomeo S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0715 656 991

Solucious S.A. Edingensesteenweg 196 1500

Somnium S.A.⁽¹⁾ Hulstsestraat 6 2431 Laakdal, Belgique 0715 657 090

Sukhino S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique

Supermarkt De Belie SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0433 756 581

Symeta Hybrid S.A. Interleuvenlaan 50 3001 Heverlee, Belgique 0867 583 935

Terdeco SRL Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0462 018 027

The Fashion Society S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique

Usimex-Invest S.A.

Valfrais S.A.

Versatelier S.A.

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0400 180 923

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0418 935 773

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0795 538 669

Villers DIS SCI Boulevard du 13 Juin 1944, 21 14310 Villers-Bocage, France 432 221 349

VinoCol S.A.

Visieble SRL

Vleba S.A.

Vlevico S.A.

Walcodis S.A.

Witeb 1 SRL

Witeb 2 SRL

Witeb 3 SRL

Witeb 4 SRL

Witeb 5 SRL

Rue Delfosse 6A 7911 Frasnes-Lez-Buissenal, Belgique 0760 300 252

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0442 008 610

Kloosterstraat 58 2275 Lille, Belgique 0434 620 475

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0422 846 259

Rue Du Parc Industriel 34 7822 Ath, Belgique 0829 176 784

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0697 694 571

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0699 852 426

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0726 754 187

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0747 601 566

Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0761 776 335

Witeb 6 SRL

Witeb 7 SRL

Witeb 8 SRL

Witeb 9 SRL

Witeb 10 SRL

Witeb 11 SRL

Witeb 12 SRL

Witeb 13 SRL

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

Edingensesteenweg 196

196

Edingensesteenweg 196

Witeb 14 SRL Edingensesteenweg 196

Witeb 15 SRL

Hal, Belgique

Belgique

Hal, Belgique

Hal, Belgique

Hal, Belgique

Edingensesteenweg 196

Witeb 16 SRL Edingensesteenweg 196

Witeb 17 SRL

196

WV1 SRL Tramstraat 63 9052 Zwijnaarde, Belgique 0627 969

WV2 SRL Tramstraat 63

WV3 SRL

63

Z+H2B S.A. Statiestraat 133-139 2070 Beveren-KruibekeZwijndrecht, Belgique 0792 393

Z+PHARMA S.A. Statiestraat 131 2070 Beveren-KruibekeZwijndrecht, Belgique

ZEB Luxembourg S.A.⁽¹⁾ Rue F.W. Raiffeisen 5 2411 Luxembourg, Grand-Duché de Luxembourg B157583

Zebulah S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique 0818 345 349

Zeeboerderij Westdiep S.A. Edingensesteenweg 196 1500 Hal, Belgique 0739 918 869

Zimpo S.A.⁽¹⁾ Brusselsesteenweg 185 1785 Merchtem, Belgique

(1) Pour ces sociétés, les résultats sont comptabilisés du 1er février 2025 au 31 janvier 2026.

34.3 Coentreprises

S.A. Rue de l'Arc-en-Ciel 14

Arianelaan 25 1200 Woluwe-Saint-Lambert, Belgique

De Leiding SRL⁽¹⁾ Ambachtsweg 36 9820 Merelbeke-Melle, Belgique

Olda S.A.⁽¹⁾ Villalaan 96 1500 Hal, Belgique

SRL⁽¹⁾ Borchtstraat 30 2800 Malines, Belgique 0691 752 926

Vasco International Trading BV⁽¹⁾ Barbara Strozzilaan 310 1083 HN Amsterdam, Pays-Bas

WREB

(1) Ces sociétés clôturent leur exercice au 31 décembre et sont reprises à cette date dans les états financiers consolidés (2) Ces sociétés concernent une sous-consolidation.

34.4 Entreprises associées

SRL⁽¹⁾⁽²⁾ Kouter 3 9790 Wortegem-Petegem, Belgique 1019 046 960

AgeCore S.A.⁽¹⁾ Rue de la Synagogue 33 1204 Genève, Suisse CHE-222 427 477

DreamLand S.A.⁽¹⁾ Jozef Huysmanslaan 59 1651 Beersel, Belgique 0448 746 645

Nomet SRL⁽¹⁾ Vlasgaardstraat 52 9000 Gand, Belgique 0795 340 612

Scallog SAS⁽

(1) Ces sociétés clôturent leur exercice au 31 décembre et sont reprises à cette date dans les états financiers consolidés.

(2) Cette société clôture son exercice au 30 juin et est reprise au sein des états financiers consolidés sur la base d’une situ ation intermédiaire au 31 mars.

(3) Ces sociétés concernent une sous-consolidation.

Petegem, consolidation. ) consolidation.

A. Nouvelles participations

Le 1er avril et le 22 avril 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. Smartmat. Le reste de la participation de la S.A. Korys Investments (41,36%) et des fondateurs (17,28%) ont été acquises. La S.A. Smartmat, spécialisée dans les colis-repas sous la marque Foodbag, est comptabilisée comme une filiale suivant la méthode de consolidation intégrale depuis la date d’acquisitio n.

Le 14 mai 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. Rivan.

Le 31 mai 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. Delitraiteur.

Le 19 juin 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la SRL Visieble.

Le 31 octobre 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions de la S.A. Disfrais.

Le 1er décembre 2025, Colruyt Group a acquis l’intégralité des actions dans la SRL Holding De Prins, qui détient à son tour l’intégralité des actions de la SRL De Prins Retail.

Le 31 mars 2026 un contrat a été conclu en vertu duquel Colruyt Group a acquis 49 % des actions dans la SRL Nomet, tandis que les fondateurs détiennent 51% des actions.

B. Fusions

Les actes de fusion de la SRL Point Carré Franchise (société absorbée) avec la SRL Florin’Store (société absorbante), de la S .A. Point Carré (société absorbée) avec la S.A. The Fashion Society (société absorbante), de la SRL Wamo (société absorbée) avec la S.A. The Fashion Society (société absorbante) et de la S.A. Alegre IT (société absorbée) avec la S.A. The Fashion Society (société absorbante) ont été passés le 31 janvier 2025. Ces fusions ont eu lieu avec effet juridique au 1 er février 2025.

L’acte de fusion de la S.A. Roecol (société absorbée) avec la S.A. Roelandt (société absorbante) a été passé le 31 mars 2025. Cette fusion a eu lieu avec effet juridique au 1er avril 2025.

La fusion silencieuse entre la S.A. Colim (société absorbante) et la SRL Delden (société absorbée) a été accomplie le 28 octo bre 2025, avec effet juridique à compter du 1er novembre 2025 et rétroactivité comptable jusqu’au 1 er avril 2025.

À cette même date, la fusion silencieuse entre la S.A. JIMS Expansion et la SRL Fitness New Generation a été réalisée avec ef fet juridique à partir du 1er novembre 2025.

La fusion silencieuse entre la S.A. Newpharma Group et la S.A. Smartvalue a également été réalisée le 28 octobre 2025, avec e ffet juridique au 31 octobre 2025 et rétroactivité comptable jusqu’au 1 er avril 2025.

Des fusions silencieuses mère-fille ont eu lieu le 31 mars 2026, dans le cadre desquelles la S.A. Colruyt Group a acquis les sociétés SmartWithFood S.A. et Codevco XVIII S.A., avec effet juridique à partir du 1 er avril 2026

C. Nouvelles constitutions

Le 8 mai 2025, la SRL WITEB 6 a été constituée, suivie des SRL WITEB 7, WITEB 8, WITEB 9 et WITEB 10 le 30 septembre 2025.

Le 5 décembre 2025, les S.A. Codevco XX, Codevco XXI, Codevco XXII et Codevco XXIII ont été constituées dans le cadre de proj ets futurs.

Le 26 janvier 2026, les SRL WITEB 11 à WITEB 14 incluses ont été constituées, suivies des SRL WITEB 15 à WITEB 17 incluses le 24 mars 2026

D. Autres modifications

Le 30 avril 2025, Colruyt Group a augmenté sa participation dans la S.A. Bon Group de 10%. Cette participation reste une coen treprise et est comptabilisée selon la méthode de mise en équivalence.

Conformément à un contrat du 6 juin 2025, Colruyt Group a acquis les 20% restants des actions dans la SRL Zeeboerderij Westdi ep, devenant l’unique actionnaire.

Les actes de dissolution des S.A. X-Fashion et Xgo ont été passés respectivement les 3 et 31 juillet 2025.

L’acte de dissolution de la S.A. Point Carre International a également été passé le 31 juillet 2025.

Le 1er septembre 2025, le nom d’Achilles Dott SRL a été modifié en Superellipse SRL.

Le 18 décembre 2025, la S.A. Colruyt Group a vendu une partie de sa participation dans la SRL Myreas, réduisant sa participat ion à 85%.

Le 23 décembre 2025, WREB Redevelopment SRL a accueilli un nouvel actionnaire, portant la participation de Colruyt Group de 50,00% à 33,33%.

Au sein de la SAS Scallog, une diminution de capital faisant suite à un rachat d’actions propres a entraîné une légère augmen tation du taux de participation de la S.A. Colruyt Group, de 23,73% à environ 23,76%. Cette participation reste une entreprise asso ciée.

Le 28 novembre 2025 et le 30 mars 2026, des modifications ont été apportées à l’actionnariat de la SRL Intake, la S.A. Sukhin o augmentant sa participation à 100% (en fin de compte).

Le 1er avril 2026, les dénominations suivantes ont été modifiées : la S.A. Codevco XX, la S.A. Codevco XXI et la S.A. Codevco XIX sont devenues respectivement la S.A. Nirmana Immo, la S.A. Nirmana et la S.A. Nirmana Real Estate

35.

États financiers abrégés (non

consolidés) de la S.A. Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges

Les états financiers de la S.A. Colruyt Group sont repris ci -après sous forme abrégée.

Pour les comptes annuels individuels de la S.A. Colruyt Group, un rapport sans réserve a été émis par le commissaire. Le rapp ort statutaire du commissaire confirme que les comptes individuels de la S.A. Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges, présentent pour l’exercice se clôturant le 31 mars 202 6 une image fidèle de la situation financière de la S.A. Colruyt Group conformément à toutes les dispositions légales et régulatrices. Dans le rapport, aucune attention n’est portée à certaines qu estions en particulier.

lges,

Le rapport annuel, les états financiers de la S.A. Colruyt Group ainsi que le rapport du commissaire sont déposés auprès de l a Banque nationale de Belgique, conformément aux art. 3:10 et 3:12 du Code des sociétés et des associations. Une copie de ces docum ents peut y être obtenue sur demande.

En outre, ces documents peuvent également être obtenus sur demande au siège de la société : Colruyt Group S.A. – Edingensesteenweg 196, 1500 Hal Tél. : +32 (2 ) 363 55 45 Internet : www.colruytgroup.com E-mail : contact@colruytgroup.com

Bilan abrégé de la S.A. Colruyt Group

de la S.A. Colruyt Group

Répartition du bénéfice de la S.A. Colruyt Group

Le Conseil d’administration proposera à l’Assemblée générale des actionnaires du 30 septembre 2026 de répartir le bénéfice de l’exercice 2025/26 comme suit :

millions EUR)

Le dividende des actionnaires a été calculé sur la base de la situation du rachat des actions propres au 1 2 juin 2026

Définitions

Bénéfice net

Bénéfice de l’exercice (après impôts) .

CapEx (Capital Expenditures, dépenses d’investissement)

L’entreprise établit ses rapports conformément au Règlement délégué (UE) 2021/2178 de la Commission. Comprend les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles (à l’exclusion du goodwill), les droits d’utilisation et les regr oupements d’entreprises. Ces dépenses sont reprises jusqu’à la date de classification dans les activités non poursuivies

Capital utilisé

Valeur des actifs et passifs qui contribuent à la génération de revenus.

Capitalisation de marché

Taux de clôture multiplié par le nombre d’actions émises à la date de clôture

Chiffre d’affaires

Se compose de la vente de biens et services à nos propres clients, aux clients affiliés et aux clients du commerce de gros, d éduction faite des réductions et interventions accordées à ces clients

EBITDA

« Earnings before interest, taxes, depreciation and amortisation », autrement dit le résultat d’exploitation (EBIT) plus les amortissements et les réductions de valeur.

ÉTP

Équivalent temps plein ; unité de calcul exprimant l’effectif du personnel en divisant la durée de travail contractuelle par la durée de travail temps plein.

Flux de trésorerie libre

Le flux de trésorerie libre se définit comme le total des flux de trésorerie provenant des activités opérationnelles et des f lux de trésorerie provenant des activités d’investissement.

Investissements/Acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles

Les acquisitions d’immobilisations corporelles et incorporelles excluent les acquisitions par le biais de regroupements d’ent reprises, l’apport de tiers et les droits d’utilisation.

Marge brute

Chiffre d’affaires moins le coût des marchandises vendues.

Marge de bénéfice brut

Marge brute divisée par le chiffre d’affaires.

Marge de bénéfice net

Bénéfice de l’exercice divisé par le chiffre d’affaires.

Marge EBIT

EBIT divisé par le chiffre d’affaires.

Marge EBITDA

EBITDA divisé par le chiffre d’affaires.

Nombre moyen pondéré d’actions en circulation

Nombre d’actions en circulation au début de la période, adapté en fonction du nombre d’actions annulées, rachetées ou émises durant la période et multiplié par un facteur de correction temporelle.

Quote-part du groupe

Participation attribuable aux actionnaires de la société mère.

Rendement de dividende

Dividende brut par action divisé par le cours boursier à la date de clôture.

Résultat d’exploitation (EBIT ou « earnings before interest and taxes »)

Produits d’exploitation moins toutes les charges opérationnelles (coût des marchandises vendues, services et biens divers, avantages du personnel, amortissements, pertes de valeur et autres charges d’exploitation).

ROIC

« Return on invested capital », autrement dit le résultat d’exploitation (EBIT) après impôts exprimé en proportion du capital investi.

SPPI (Solely Payments of Principal and Interests)

Le test SPPI exige que les dispositions contractuelles de l’actif financier donnent lieu à des flux de trésorerie qui ne cont iennent exclusivement que les paiements du montant principal et des intérêts sur le montant principal dû.

Taux de distribution

Dividende brut par action divisé par le bénéfice de l’exercice (quote-part du groupe) par action.

Valeur ajoutée brute

part

utilisées

Valeur de réalisation des biens produits moins la valeur des matières premières et auxiliaires utilisées pour la production e t des services achetés.

Valeur ajoutée nette

Valeur ajoutée brute moins les amortissements, les pertes de valeur sur actifs courants et non courants et les provisions.

EY Bedrijfsrevisoren

EY Réviseurs d’Entreprises Kouterveldstraat 7B 001 B - 1831 Diegem Tel: +32 (0) 2 774

Rapport du commissaire à l’assemblée générale de Colruyt Group SA pour l’exercice clos le 31 mars 2026

Dans le cadre du contrôle légal des Comptes Consolidés de la société Colruyt Group SA (« la Société ») et de ses filiales (conjointement « le Groupe »), nous vous faisons rapport dans le cadre de notre mandat de commissaire. Ce rapport inclut notre opinion sur l’état consolidé de la situation financière au 31 mars 2026, le compte de résultats consolidé, l’état consolidé du résultat global, l’état consolidé des variations des capitaux propres et l’état consolidé des flux de trésorerie de l’exercice clos le 31 mars 2026 ainsi que les annexes contenant des informations significatives sur les méthodes comptables formant ensemble les « Comptes Consolidés », et inclut également notre rapport sur d’autres obligations légales et réglementaires. Ces rapports constituent un ensemble et sont inséparables.

Nous avons été nommés commissaire par l’assemblée générale du 24 septembre 2025, conformément à la proposition de l’organe d’administration émise sur recommandation du comité d’audit et sur présentation du conseil d’entreprise. Notre mandat vient à échéance à la date de l’assemblée générale qui délibérera sur les Comptes Consolidés au 31 mars 2028. Nous avons exercé le contrôle légal des Comptes Consolidés durant 10 exercices consécutifs.

Rapport sur l’audit des Comptes Consolidés

Opinion sans réserve

Nous avons procédé au contrôle légal des Comptes Consolidés de Colruyt Group SA, comprenant l’état consolidé de la situation financière au 31 mars 2026, ainsi que le compte de résultats consolidé, l’état consolidé du résultat global, l’état consolidé des variations des capitaux propres et l’état consolidé des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date et les annexes, contenant des informations significatives sur les méthodes comptables, dont le total l’état de la situation financière consolidé s’élève à € 6.491,7 millions et dont l’état du résultat global consolidé se solde par un bénéfice de l’exercice de € 303,7 millions.

A notre avis, les Comptes Consolidés du Groupe donnent une image fidèle du patrimoine et de la situation financière de l’ensemble consolidé au 31 mars 2026, ainsi que de ses résultats consolidés et de ses flux de trésorerie consolidés pour l’exercice clos à cette date, conformément aux IFRS Accounting Standards telles qu’adoptées par l’Union Européenne et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique.

Fondement de notre opinion sans réserve

Nous avons effectué notre audit selon les normes internationales d’audit (International Standards on Auditing - (“ISA’s”) telles qu’applicables en Belgique. Par ailleurs, nous avons appliqué les ISA’s approuvées par l’International Auditing and Assurance Standards Board (“IAASB”) et applicables à la date de clôture et non encore approuvées au niveau national. Les responsabilités qui nous incombent en vertu de ces normes sont plus amplement décrites dans la section « Nos responsabilités pour l’audit des Comptes Consolidés » du présent rapport.

Nous nous sommes conformés à toutes les exigences déontologiques qui sont pertinentes pour notre audit des Comptes Consolidés en Belgique, y compris celles relatives à l’indépendance.

Nous avons obtenu de l’organe d’administration et des préposés de la Société, les explications et informations requises pour notre audit et nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre opinion.

Points clés de l’audit

Rapport du commissaire du 29 juillet 2024 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group NV pour l’exercice clos le 31 mars 2026 (suite)

Les points clés de l’audit sont les points qui, selon notre jugement professionnel, ont été les plus importants lors de l’audit des Comptes Consolidés de la période en cours.

Les points clés de l’audit ont été traités dans le contexte de notre audit des Comptes Consolidés pris dans leur ensemble aux fins de l’élaboration de notre opinion sur ceux-ci et nous n’exprimons pas une opinion distincte sur ces points.

Reconnaissance des remises fournisseurs

Description du point clé de l’audit

Le Groupe reçoit des remises et des interventions importantes de la part de ses fournisseurs, principalement pour la promotion dans les magasins, de la publicité conjointe, l’introduction de nouveaux produits et des actions de volumes. La détermination de ces remises auprès des fournisseurs se fait principalement sur la base des achats réels des fournisseurs de la période concernée, qui sont confirmés par le Groupe avec les fournisseurs concernés. Afin de déterminer ces remises et interventions de manière précise et exhaustive, il est nécessaire que la direction ait une compréhension détaillée des dispositions contractuelles et du degré auquel les conditions de ces programmes de promotion sont atteintes. Une modification dans ces contrats et/ou conditions pourrait avoir une incidence significative sur les Comptes Consolidés. Pour ces raisons et aussi en raison de l’importance des montants concernés, la reconnaissance des remises fournisseurs est un point clé de notre audit. Nous renvoyons à la note 1 des Comptes Consolidés pour les règles d’évaluation à cet égard.

Résumé des procédures d’audit mises en œuvre

• Nous avons obtenu une compréhension des processus de gestion internes relatifs aux remises fournisseurs;

• Nous avons exercé des procédures substantives sur les remises octroyées par les fournisseurs: ce travail consiste en une réconciliation, pour un échantillon, avec des contrats fournisseurs et/ou des documents justificatifs équivalents tels que des factures, notes de crédit, reçus ou confirmations des fournisseurs des remises octroyées;

• Nous avons exercé des procédures substantives sur l’exactitude et l’exhaustivité des remises fournisseurs dues: ces tests comprennent l’évaluation de l’adéquation des volumes d’achat ou de vente et les pourcentages de remise à

appliquer, ainsi que le rapprochement, pour un échantillon, de ces données avec les contrats fournisseurs et la comptabilité sous-jacents du Groupe;

• Nous avons évalué la présentation des remises fournisseurs conformément aux règles d’évaluation figurant à la note 1 des Comptes Consolidés.

Pertes de valeur sur le goodwill et les immobilisations corporelles

Description du point clé de l’audit

Le Groupe, durant l’exercice écoulé, exploitait des magasins en Belgique, en France et au Luxembourg. La valeur comptable des immobilisations corporelles se rapporte principalement aux magasins et aux actifs connexes, tel que détaillé à la note 11 des Comptes Consolidés. La valeur comptable totale s’élève à € 3.010,6 millions au 31 mars 2026. Par ailleurs, à la suite de diverses acquisitions réalisées dans le passé, le Groupe a comptabilisé du goodwill, dont la valeur comptable s’élève à € 557,9 millions au 31 mars 2026. L’évaluation du goodwill est détaillée dans la note 9 des Comptes Consolidés; l’évaluation des immobilisations corporelles dans la note 11. Conformément à la norme IAS36 « Dépréciation d’actifs », la direction évalue ces actifs au moins une fois par an par unité génératrice de trésorerie et examine si des indicateurs de dépréciation sont présents. Cette évaluation est fortement influencée par, d’une part, les anticipations futures de la direction quant à la croissance future attendue, notamment le chiffre d’affaires et le résultat d’exploitation, et d’autre part, les autres hypothèses, comme le taux d’actualisation et le taux de croissance à long terme. Une modification de ces hypothèses ou l’utilisation de prévisions futures inappropriées pourrait avoir une incidence significative sur les Comptes Consolidés. Pour ces raisons, les pertes de valeur sur le goodwill et les immobilisations corporelles constituent un point clé de notre audit.

Résumé des procédures d’audit mises en œuvre

• Nous avons obtenu une compréhension des processus internes de l’entreprise relatifs à l’analyse de la valeur du goodwill et des immobilisations corporelles;

• Nous avons évalué l’exactitude mathématique et la conformité à la norme IAS36 du modèle de valorisation utilisé par le Groupe avec le soutien d’un spécialiste en valorisation de notre cabinet;

• Nous avons évalué les hypothèses les plus importantes utilisées (taux de croissance à long terme et taux d’actualisation) avec le soutien d’un spécialiste en valorisation de notre cabinet;

Rapport du commissaire du 29 juillet 2024 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group NV pour l’exercice clos le 31 mars 2026 (suite)

• Nous avons évalué le caractère raisonnable des flux de trésorerie projetés ainsi que de la croissance future estimée du chiffre d’affaires et du résultat opérationnel en comparant et en évaluant les perspectives approuvées par le Conseil d’administration et en évaluant l’exactitude des projections historiques du Groupe;

• Nous avons vérifié l’absence de tout indicateur supplémentaire de perte de valeur, notamment en lisant les procès-verbaux du Conseil d’administration, en procédant à une évaluation indépendante des données de marché accessibles au public et en entretenant des discussions régulières avec la direction;

• Nous avons évalué le caractère approprié et complet des notes 9 et 11 des Comptes Consolidés.

Responsabilités de l’organe d’administration dans le cadre de l’établissement des Comptes Consolidés

L’organe d’administration est responsable de l’établissement des Comptes Consolidés donnant une image fidèle conformément aux IFRS Accounting Standards et aux dispositions légales et réglementaires applicables en Belgique ainsi que du contrôle interne que l’organe d’administration estime nécessaire à l’établissement de Comptes Consolidés ne comportant pas d’anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs.

Dans le cadre de l’établissement des Comptes Consolidés, l’organe d’administration est chargé d’évaluer la capacité de la Société à poursuivre son exploitation, de fournir, le cas échéant, des informations relatives à la continuité d’exploitation et d’appliquer le principe comptable de continuité d’exploitation, sauf si l’organe d’administration a l’intention de mettre la Société en liquidation ou de cesser ses activités, ou s’il ne peut envisager une autre solution alternative réaliste.

Nos responsabilités pour l’audit des Comptes

Consolidés

Nos objectifs sont d’obtenir l’assurance raisonnable que les Comptes Consolidés pris dans leur ensemble ne comportent pas d’anomalies significatives que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, et d’émettre un rapport du commissaire contenant notre opinion. L’assurance raisonnable correspond à un niveau élevé d’assurance, qui ne garantit toutefois pas qu’un audit effectué selon les normes ISA’s permettra de toujours détecter toute anomalie significative lorsqu’elle existe. Des

anomalies peuvent provenir de fraudes ou résulter d’erreurs et sont considérées comme significatives lorsqu’il est raisonnable de s’attendre à ce qu’elles puissent, individuellement ou en cumulé, influencer les décisions économiques que les utilisateurs des Comptes Consolidés prennent en se fondant sur ceux-ci.

Lors de l’exécution de notre contrôle, nous respectons le cadre légal, réglementaire et normatif qui s’applique à l’audit des Comptes Consolidés en Belgique. L’étendue du contrôle légal des Comptes Consolidés ne comprend pas d’assurance quant à la viabilité future de la Société et du Groupe ni quant à l’efficience ou l’efficacité avec laquelle l’organe d’administration a mené ou mènera les affaires de la Société et du Groupe. Nos responsabilités relatives à l’application par l’organe d’administration du principe comptable de continuité d’exploitation sont décrites ci-après.

Dans le cadre d’un audit réalisé selon les normes ISA’s, nous exerçons notre jugement professionnel et nous faisons preuve d’esprit critique tout au long de l’audit. Nous effectuons également les procédures suivantes:

• l’identification et l’évaluation des risques que les Comptes Consolidés comportent des anomalies significatives, que celles-ci proviennent de fraudes ou résultent d’erreurs, la définition et la mise en œuvre de procédures d’audit en réponse à ces risques et le recueil d’éléments probants suffisants et appropriés pour fonder notre opinion. Le risque de non-détection d’une anomalie significative provenant d’une fraude est plus élevé que celui d’une anomalie provenant d’une erreur, car la fraude peut impliquer la collusion, la falsification, les omissions volontaires, les fausses déclarations ou le contournement du contrôle interne;

• la prise de connaissance suffisante du contrôle interne pertinent pour l’audit afin de définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, mais non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité du contrôle interne de la Société et du Groupe;

• l’appréciation du caractère approprié des règles d’évaluation retenues et du caractère raisonnable des estimations comptables faites par l’organe d’administration, de même que des informations fournies par l’organe d’administration les concernant;

• conclure sur le caractère approprié de l’application par l’organe d’administration du principe comptable de continuité d’exploitation et, selon les éléments probants recueillis, quant à l’existence ou non d’une incertitude significative

Rapport du commissaire du 29 juillet 2024 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group NV pour l’exercice clos le 31 mars 2026 (suite)

liée à des événements ou situations susceptibles de jeter un doute important sur la capacité de la Société ou du Groupe à poursuivre son exploitation. Si nous concluons à l’existence d’une incertitude significative, nous sommes tenus d’attirer l’attention des lecteurs de notre rapport du commissaire sur les informations fournies dans les Comptes Consolidés au sujet de cette incertitude ou, si ces informations ne sont pas adéquates, d’exprimer une opinion modifiée. Nos conclusions s’appuient sur les éléments probants obtenus jusqu’à la date de notre rapport du commissaire. Néanmoins, des événements ou des situations futures pourraient conduire la Société ou le Groupe à cesser son exploitation;

• évaluer la présentation d’ensemble, la forme et le contenu des Comptes Consolidés, et apprécier si ces Comptes Consolidés reflètent les transactions et les événements sous-jacents d’une manière telle qu’ils en donnent une image fidèle.

Nous communiquons au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, notamment l’étendue et le calendrier prévus des travaux d’audit ainsi que les constatations importantes découlant de notre audit, y compris toute faiblesse significative dans le contrôle interne.

Assumant l’entière responsabilité de notre opinion, nous sommes également responsables de la direction, de la supervision et de la réalisation de l’audit des filiales du Groupe. À ce titre, nous avons déterminé la nature et l’étendue des procédures d’audit à appliquer pour ces filiales du Groupe.

Nous fournissons également au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, une déclaration précisant que nous nous sommes conformés aux règles déontologiques pertinentes concernant l’indépendance, et nous leur communiquons, le cas échéant, toutes les relations et les autres facteurs qui peuvent raisonnablement être considérés comme susceptibles d’avoir une incidence sur notre indépendance ainsi que les éventuelles mesures de sauvegarde y relatives.

Parmi les points communiqués au comité d’audit, constitué au sein de l’organe d’administration, nous déterminons les points qui ont été les plus importants lors de l’audit des Comptes Consolidés de la période en cours, qui sont de ce fait les points clés de l’audit. Nous décrivons ces points dans notre rapport du commissaire sauf si la loi ou la réglementation n’en interdit la publication.

Rapport sur d’autres obligations légales et réglementaires

Responsabilités de l’organe d’administration

L’organe d’administration est responsable de l’établissement et du contenu du rapport de gestion sur les Comptes Consolidés et des autres informations contenues dans le rapport annuel.

Responsabilités du Commissaire

Dans le cadre de notre mandat de commissaire et conformément à la norme belge complémentaire (Révisée) aux normes internationales d’audit (ISA’s) applicables en Belgique, notre responsabilité est de vérifier, dans tous les aspects significatifs, le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés et les autres informations contenues dans le rapport annuel, ainsi que de faire rapport sur ces éléments.

Aspects relatifs au rapport de gestion et aux autres informations contenues dans le rapport annuel

Le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés

contient l’information consolidés en matière de durabilité qui fait l’objet de notre rapport distinct relatif à l’assurance limitée de celle-ci. Cette section ne concerne pas l’assurance de l’information consolidé en matière de durabilité incluse dans le rapport de gestion.

A notre avis, après avoir effectué nos procédures spécifiques sur le rapport de gestion, le rapport de gestion concorde avec les Comptes Consolidés et ce rapport de gestion a été établi conformément à l’article 3:32 du Code des sociétés et des associations.

Dans le cadre de notre audit des Comptes Consolidés, nous sommes également responsables d’examiner, sur la base des renseignements obtenus lors de l’audit, si le rapport de gestion sur les Comptes Consolidés et les autres informations contenues dans le rapport annuel, à savoir:

• Principaux chiffres

Rapport du commissaire du 29 juillet 2024 sur les Comptes Consolidés de Colruyt Group NV pour l’exercice clos le 31 mars 2026 (suite)

• États financiers abrégés (non consolidés) de la SA Colruyt Group, établis selon les normes comptables belges comportent une anomalie significative, à savoir une information substantiellement fausse ou autrement trompeuse. Sur la base de nos travaux, nous n’avons pas d’anomalie significative à vous communiquer.

Mentions relatives à l’indépendance

Notre cabinet de révision et notre réseau n’ont pas effectué de missions incompatibles avec le contrôle légal des Comptes Consolidés et nous sommes restés indépendants vis-à-vis de la Société au cours de notre mandat.

Les honoraires pour les missions supplémentaires qui sont compatibles avec le contrôle légal des Comptes Consolidés visés à l’article 3:65 du Code des sociétés et des associations ont été correctement déclarés et ventilés dans les annexes aux Comptes Consolidés.

Format électronique unique européen (“ESEF”)

Nous avons procédé, conformément à la norme relative au contrôle de la conformité des états financiers avec le format électronique unique européen (ci-après « ESEF »), au contrôle du respect du format ESEF avec les normes techniques de réglementation définies par le Règlement européen délégué n° 2019/815 du 17 décembre 2018 (ci-après « Règlement Délégué »).

L’organe d’administration est responsable de l’établissement, conformément aux exigences ESEF, des états financiers consolidés sous forme de fichier électronique au format ESEF (ci-après « états financiers consolidés numériques ») inclus dans le rapport financier annuel disponible au portail de la FSMA (https://www.fsma.be/fr/stori).

Notre responsabilité est d’obtenir des éléments suffisants et appropriés afin de conclure sur le

fait que le format et le balisage XBRL des états financiers consolidés numériques respectent, dans tous leurs aspects significatifs, les exigences ESEF en vertu du Règlement Délégué.

Sur la base de nos travaux, nous sommes d’avis que le format et le balisage d’informations dans les états financiers consolidés numériques repris dans le rapport financier annuel de Colruyt Group SA au 31 mars 2026 disponible au portail de la FSMA (https://www.fsma.be/fr/stori) sont, dans tous leurs aspects significatifs, établis en conformité avec les exigences ESEF en vertu du Règlement Délégué.

Autres mentions

• Le présent rapport est conforme au contenu de notre rapport complémentaire destiné au comité d’audit visé à l’article 11 du règlement (UE) n° 537/2014.

Diegem, le 29 juillet 2026

EY Réviseurs d’Entreprises SRL Commissaire

Représentée par

Eef Naessens * Partner

* Agissant au nom d’une SRL

26EN0158

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Risques inhérents aux prévisions

Les déclarations formulées par Colruyt Group dans la présente publication, de même que les références à cette publication dans toutes les autres déclarations écrites ou orales du groupe, portant sur les perspectives d’avenir en matière d’activités, d’événements et de développements stratégiques de Colruyt Group, sont des prévisions et comportent à ce titre des risques et des incertitudes. Les informations communiquées reposent sur les données disponibles à ce moment ; ces informations sont susceptibles de différer du résultat final. Les facteurs pouvant induire une distorsion entre les prévisions et la réalité sont les suivants : changement de contexte microéconomique ou macroéconomique, circonstances de marché variables, climat concurrentiel changeant, décisions défavorables concernant la construction et/ou l’agrandissement de nouveaux magasins ou de magasins existants, problèmes d’approvisionnement avec les fournisseurs, ainsi que tous les autres facteurs pouvant avoir un effet sur le résultat du groupe. Colruyt Group se décharge de toute obligation quant aux communications futures susceptibles d’avoir des répercussions sur le résultat du groupe ou d’entraîner un écart par rapport aux prévisions fournies dans la présente publication ou dans toute autre communication du groupe, qu’elle soit orale ou écrite.

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