ANEJO IV- ESTRUCTURA DE INGRESOS Y GASTOS
MUNICIPALES
Anejo IV- 1 Estructura de Ingresos Municipales I
Gastos Municipales
Fuente: Promediosde EstadosFinancierosAuditados2013 y2014; Negociado del Censo, División de Población, EstimadosAnualesde Población Residente Abril 2010 -Julio 2015 *Ingresosque no se pudieron clasificar en laspartidaspresentadas
Anejo IV- 2 Estructura de Ingresos Municipales II
Gastos Municipales
Fuente: Promediosde EstadosFinancierosAuditados2013 y2014; Negociado del Censo, División de Población, EstimadosAnualesde Población Residente Abril 2010 -Julio 2015 *Ingresosque no se pudieron clasificar en laspartidaspresentadas
Gastos Municipales
Anejo IV- 3 Estructura de Gastos Municipales I
$746,483
$10,168,295 $5,985,963 $2,273,344
$6,918,563 $2,931,485 $2,239,310 $196,289
$11,230,600 $1,760,644
$13,142,928
$44,561,773
$47,107,791 $8,792,775 $21,238,462 $790,337 $5,286,696 $3,723,812 $7,275,709
$11,328,245 $2,559,900 $3,542,661 $915,103 $2,513,515 $778,567 $1,018,501
Fajardo
Florida
Guánica $17,446,499 $5,101,889 $4,730,904 $1,013,897 $4,536,231 $1,237,691 $825,888
Guayama $59,290,294 $11,915,793 $18,561,912 $2,939,854 $7,156,363 $5,365,843 $13,350,531
Guayanilla $16,055,753 $5,214,540 $2,846,869 $1,038,990 $4,557,580
$214,759,402 $77,653,357 $52,111,198 $16,166,918 $26,735,286 $28,817,695 $13,274,948
Fuente: Promedios de Estados Financieros Auditados 2013 y 2014; Negociado del Censo, División de Población, Estimados Anuales de Población Residente Abril 2010Julio 2015 *Gastos que no se pudieron clasificar en las partidas presentadas
Anejo IV- 4 Estructura de Gastos Municipales II
$1,695,147 $899,787
Gastos Municipales
$3,343,105
$4,716,641 $1,981,916 $637,095 $104,756 33,872
$218,979,037 $114,270,870 $50,793,483
$15,214,080 $4,356,807 $3,398,835 $1,520,400
$20,553,097 $1,573,546
$60,209,858
$187,690,407
$7,532,128
$111,083,142
$37,099,178
$743,026,795
$3,938,309,226 $1,112,703,229 $1,002,102,916 $233,477,930 $710,212,557
Fuente: Promedios de Estados Financieros Auditados 2013 y 2014; Negociado del Censo, División de Población, Estimados Anuales de Población Residente Abril 2010Julio 2015 *Gastos que no se pudieron clasificar en las partidas presentadas
ANEJO VI- INGRESOS
MUNICIPALES PER CÁPITA
Anejo VI- 1 Estructura de Ingresos Municipales per Cápita I (Promedios 2013-2014)
Estructura de Ingresos Municipales
Fuente: Estados Financieros Auditados 2013 y 2014; Negociado del Censo, División de Población, Estimados Anuales de Población Residente Abril 2010 -Julio 2015
Anejo VI- 2 Estructura de Ingresos Municipales per Cápita II (Promedios 2013-2014)
Estructura de Ingresos Municipales
Fuente: Estados Financieros Auditados 2013 y 2014; Negociado del Censo, División de Población, Estimados Anuales de Población Residente Abril 2010 - Julio 2015
Ingresos Totales
Ingresos Totales
Ingreso de IVU
Ingreso de IVU
Anejo VI- 5 Ingreso Municipal de Subvenciones y Contribuciones Estatales y Federales per Cápita
Transferencias Intergubernamentales
Transferencias Intergubernamentales
Fuente: Promedios de Estados Financieros Auditados 2013 y
Censo, División de Población, Estimados Anuales de Población Residente Abril
Ingreso sobre Propiedad
Ingreso sobre Propiedad
ANEJO VII- TRANSPARENCIA, RENDICIÓN DE CUENTAS, MEDICIÓN Y ‘AUDITABILIDAD’
TRANSPARENCIA, RENDICIÓN DE CUENTAS, MEDICIÓN Y ‘AUDITABILIDAD’
Tomando en cuenta la importancia de estos mecanismos para fomentar la transparencia, la rendición de cuentas y la participación ciudadana, a continuación se provee una discusión detallada sobre este particular. Los análisis de los estados financieros, presupuestos y procesos de evaluación realizados en este informe reflejaron áreas de oportunidad para fortalecer los mecanismos de rendición de cuentas, auditoria, transparencia, participación ciudadana al igual que los métodos de medición de efectividad, eficiencia y productividad basada en criterios objetivos.
Principio de Participación Ciudadana
Según se discute en el Informe de la Comisión de Descentralización1, el principio de participación ciudadana busca fortalecer el sistema democrático y contribuir al fortalecimiento del tejido social y la construcción de una sociedad más participativa, por lo cual está estrechamente vinculado a las metas ulteriores que persigue cualquier proceso orientado hacia una mayor delegación de competencias a los municipios.
Los instrumentos claves de cumplimiento en combinación con procedimientos adecuados de participación ciudadana proveen un mecanismo apropiado para velar que la política de descentralización cumpla con los objetivos trazados. En la alternativa, que provea los mecanismos de adaptación y formación comunes a todo proceso de gestión, incluyendo el cumplimiento de la política pública y el marco normativo que regula su ejecución.
En ese contexto, la literatura atiende el tema de participación ciudadana desde dos vertientes principales: (1) la forma en que los procesos de delegación de competencias y descentralización fomentan, propician y permiten que el ciudadano(a) pueda insertarse efectivamente en la toma de decisiones de aquellos aspectos de la gestión gubernamental que inciden en su calidad de vida2; (2) la deseabilidad de que en los ejercicios de delegación de competencias y funciones que se establecen como
1 Informe al Gobernador del Estado Libre Asociado de Puerto Rico en cumplimiento con la Orden Ejecutiva 2013-036 del 9 de mayo de 2013, según enmendada (2014).
2 Esta participación se puede dar a distintos niveles y a través de diferentes canales. Un ejemplo de ello es la utilización del modelo de presupuesto participativo.
parte de una política de descentralización se considere y se provea el espacio para que entidades comunitarias y otras entidades del Tercer Sector, puedan ser parte de los actores que brindan los servicios. Esto último parte de la premisa de que, así como los gobiernos locales (en este caso los municipios), se encuentran en mejor posición para atender las necesidades de la ciudadanía con respecto al gobierno central, por su cercanía a la comunidad, las entidades sin fines de lucro, por su naturaleza institucional, tienen una mayor flexibilidad para movilizarse que las estructuras gubernamentales. Además, como señala el Informe de la Comisión, están más cercanas a las necesidades de lascomunidades,precisamenteporque surgen en respuesta a estas.
En el caso de Puerto Rico, la Ley 81-1991 provee los mecanismos siguientes para fomentar la participación ciudadana:
Los primeros cuatro van dirigidos a fomentar la participación de los ciudadanos a través de la notificación, divulgación, rendición de cuentas, transparencia e integración en procesos de toma decisiones. El mecanismo de creación de organismos especiales, por otro lado, va mayormente dirigido al rol de la comunidad en la ejecución de programas y servicios en los municipios.
Algunos de estos mecanismos están expresamente en la Ley 81-1991, mientras que otros se establecen de forma implícita a través de los requerimientos de avisos públicos, la celebración de vistas públicas y la oportunidad de proveer comentarios durante ciertos procesos que llevan a cabo los municipios.
El Artículo 16.001 de la Ley de Municipios autónomos crea, por ejemplo, el "Programa de Participación Ciudadana para el Desarrollo Municipal“. Dicho Programa se financiará con los fondos que anualmente asigne la Asamblea Legislativa y con cualesquiera otras aportaciones o programas del GobiernoFederal y del GobiernoCentralque se consigne alCentro para que los distribuya entre los municipios en la forma dispuesta en el Inciso (w) del Artículo 4 de la Ley Núm. 80 de 30 de agosto de 1991, según
enmendada, conocida como "Ley del Centro de Recaudación de Ingresos Municipales".
La Ley establece que cada municipio dispondrá de los fondos que le correspondan para dicho programa de forma tal que se promueva la organización y participación de Asociaciones de Ciudadanos y Asociaciones de Distrito Comercial para el mejoramiento de sus comunidades, desde las etapas de definición, identificación y planificación de obras y proyectos de mejoras permanentes, hasta su ejecución, operación y mantenimiento. Los fondos de dicho Programa solamente podrán usarse para el desarrollo de obras y mejoras permanentes presentadas por dichas asociaciones, mediante propuestas de mejoramiento y estén acompañadas de una aportación económica de la asociación proponente, que deberá ser proporcional al costo total de la obra.
En caso que en el municipio no existan Asociaciones de Ciudadanos y Asociaciones de Distrito Comercial organizadas en conformidad a las disposiciones de este Capítulo, o cuando existan pero no soliciten la delegación de fondos mediante la radicación de una propuesta de mejoramiento, los fondos del Programa se usarán para los proyectos de obras y mejoras públicas de mejoramiento que proponga el Alcalde, con aprobación de la Legislatura.
Por otra parte, las Juntas de Comunidad surgen durante los procesos de elaboración de un Plan Territorial en los municipios. Estas deben ser creadas antes de la celebración de vistas públicas para considerar el documento completo del Plan Territorial. Cada Junta estará compuesta por una cantidad no menor de siete (7) miembros ni mayor de once (11) miembros. La Ley 81-1991 provee los criterios para la composición de los miembros de la Junta, así como sus funciones. De igual forma, establecen las responsabilidades de los municipios.
Por su parte, el Artículo 16.002 de la Ley 81-1991, dispone para la creación de la División de Asuntos de la Comunidad en los municipios, mediante ordenanza, una División de Asuntos de la Comunidad, para desarrollar e implantar cualquier programa de divulgación, fomento y asesoramiento sobre los mecanismos, sistemas y procedimientos dispuestos por ley u ordenanza para canalizar la colaboración y participación directa de los ciudadanos. En aquellos municipios que por sus circunstancias particulares o limitaciones fiscales no sea necesario o resulte oneroso el establecimiento de una División de Asuntos de la Comunidad, el Alcalde podrá asignar la
responsabilidad de implantar las disposiciones de este Capítulo a cualquier unidad administrativa de funciones compatibles.
En cuanto a la creación de organismos especiales, la Ley 81-1991 provee –por ejemplo – para la creación de Corporaciones Especiales de Desarrollo Municipal. Estas son corporaciones sin fines de lucro formadas por residentes del Municipio, con el propósito primordial de promover cualesquiera actividades, empresas y programas municipales, estatales y federales, dirigidos al desarrollo integral y que redunden en el bienestar general de los habitantes del municipio a través del crecimiento y ampliación de diversas áreas, tales como: servicios de tipo social, el desarrollo de terrenos públicos, la vivienda de tipo social, el comercio, la industria, la agricultura, la recreación, la salud, el ambiente, el deporte, la cultura, y la generación de electricidad de fuentes renovables de energía.
Como parte de los esfuerzos para lograr una mayor transparencia en la gestión municipal y potencialmente aumentar la eficiencia, se recomienda poner en vigor los mecanismos de participación ciudadana que provee la Ley 81-1991. Particularmente, las Corporaciones Especiales de Desarrollo Municipal son una herramienta a través de la cual las organizaciones de base comunitaria pueden colaborar directamente con el municipio y proveer servicios dirigidos a fomentar el desarrollo socioeconómico, potencialmente de forma más eficiente, logrando una maximización de los recursos.
Benchmarking
Trasfondo teórico
Para mejorar la calidad de sus servicios y funciones, los gobiernos municipales necesitan tener claros los criterios de eficacia y desempeño que guían su gestión. Un problema que enfrentan sectores de la gestión pública, es que, al no enfrentarse a la competencia o a la pérdida de ganancias como lo hace el sector privado, las unidades gubernamentales están en condiciones de poder ignorar las medidas de desempeño de su gestión. Esto genera una tendencia a que los gobiernos locales se enfoquen en las necesidades inmediatas o de mayor beneficio político, dejando a un lado en su gestión criterios como-eficiencia, efectividad y productividad (Ammons, 2001). Estos tres conceptos, según argumenta Ammons, son esenciales para desarrollar instrumentos que puedan medir la calidad del desempeño de la gestión pública municipal (Ibid).
El autor sugiere por ejemplo, que medir eficiencia es importante, en tanto esta muestra la relación entre los servicios provistos y los recursos utilizados en la provisión del servicio. En tiempos de limitaciones fiscales y austeridad, el poder maximizar los recursos es una tarea esencial. Por otro lado, la efectividad mide la calidad del desempeño del gobierno local – evaluando hasta qué punto los objetivos trazados por los departamentos fueron alcanzados y cuál fue el nivel de satisfacción de los ciudadanos con los servicios recibidos. La productividad, a pesar de que es un criterio poco utilizado para medir la gestión pública municipal, combina tanto la eficiencia y la efectividad, en un solo sistema de monitoreo. Por ejemplo, medir cuantas ‘horas empleado’ sin ‘ningún error’ en la provisión de algún servicio durante un periodo específico combina un estándar eficiencia (tiempo) con un estándar de efectividad (carencia de errores).
Sin embargo, uno de los grandes problemas al momento de evaluar la gestión de los gobiernos locales es que los datos recopilados para medir la calidad del desempeño de la gestión municipal carecen de relevancia si estos se estudian de forma aislada y su valor no se estudia en comparación con algún criterio o caso (Harty, 1999). Este es la situación que se ha encontrado mediante el proceso de investigación relacionado al presente informe. El tener un criterio de comparación, provee a los gobiernos municipales la capacidad de establecer su progreso. Ya sea medido como avance año tras año, en comparación con otras jurisdicciones o con un conjunto de criterios de excelencia. Es por esto que, según Ammons, la utilización de ‘Benchmarks’ como instrumentos para desarrollar indicadores específicos para medir la gestión municipal ha cobrado popularidad entre las autoridades locales en distintas partes del mundo.
Un ‘Benchmark’ puede ser definido, como criterios que anticipan un desempeño o un resultado deseado, basándose en criterios de excelencia profesional o la experiencia de municipalidades con mucho mejores desempeños (Ammos, 2001). La utilización de ‘Benchmarks” en la gestión de los gobiernos municipales, tiene el potencial de establecer la diferencia entre una gestión administrativa ‘reactiva’ y una gestión ‘activa’, la cual anticipa los problemas antes de que ocurran y trabaja orientada hacia mejorar la gestión pública.
Tipos de Medidas para el desempeño de la gestión.
Las formas de medir la calidad del desempeño de la gestión pueden ser variadas. No obstante, hay un conjunto de criterios los cuales la literatura identifica como los más indicados (Harty, 1980). Uno de ellos es el medir el ‘volumen de trabajo’ o lo que también se conoce como medición de
‘outputs’. Este indicador es de carácter cuantitativo y busca medir si por ejemplo, “el número de personas atendidas aumentó” o si el “número de árboles sembrados por el municipio este año es mayor”. Este indicador busca medir cuanto trabajo se realizó y no cuan bien se realizó.
Otro criterio para medir el desempeño de la gestión, son los indicadores que evalúan la eficiencia de la gestión. Estas medidas muestran la relación entre la labor realizada y los recursos necesarios para realizar la labor. El “costo por unidad”, por ejemplo, es un indicador de este tipo, al igual que el medir la eficiencia en relación a la calidad de la labor realizada o al tiempo necesario para completar la gestión (ej. tiempo que tardan los permisos de construcción por horas de trabajo).
Los criterios de efectividad en cambio, van a medir el grado en el cual las metas de desempeño trazadas por el municipio fueron alcanzadas. Este indicador busca medir la calidad del desempeño del gobierno local. Por ejemplo, si el gobierno municipal se traza el objetivo de responder a quejas de los ciudadanos en relación a problemas con el “alumbrado eléctrico” dentro de un plazo de 48 horas. Este indicador mide que porcentaje de las quejas fueron atendidas en este tiempo.
Otro de los criterios identificados como eficientes para medir la gestión gubernamental, es el de productividad. Este indicador combina la eficiencia con la efectividad. Por ejemplo, un indicador de este tipo puede medir, la cantidad de tuberías reparadas eficientemente (que la tubería este 100% funcional por al menos 12 meses después de la reparación). De esta manera, el indicador mide la cantidad (número de tuberías) y la eficiencia (las horas de labor necesarias por reparación eficiente). Estos tipos de indicadores, son los mismos que sirven como ‘Benchmarks’ para medir la calidad de la gestión. Ya sea, en comparación con años anteriores, con las metas trazadas o con otras jurisdicciones.
Medidas de desempeño y mejoramiento de las funciones administrativas
Bien administrados, los indicadores para medir el desempeño y monitorear la gestión pública, pueden brindar un importante apoyo a mejorar las funciones administrativas de los gobiernos (Osborne and Geabler, 1992).
Una de las funciones administrativas que se pueden ver impactadas de forma positiva por la creación de indicadores es el “rendimiento de cuentas”. Con medidas de desempeño, tanto los políticos como los administradores municipales se ven obligados a responder por sus fallas y tratar de lograr un mejor desempeño para poder permanecer en sus puestos (Ammons, 2001).
Otra función administrativa que mejoraría con la introducción de indicadores para medir desempeño es la gestión del presupuesto y la planificación. Si la administración municipal tiene conocimiento de las preferencias de sus ciudadanos, criterios de eficiencia y efectividad, y el costo-beneficio preciso de la buena gestión pública, esta información es valiosa al momento de elaborar planes o distribuir el presupuesto (Ibíd.). Los municipios con indicadores de desempeño, también podrán identificar las ineficacias en el proceso de gestión e implantar medidas correctivas (Ibíd.). Además, podrán evaluar y monitorear sus programas enfocados en alcanzar los objetivos trazados. Asimismo podrán medir la efectividad de sus empleados o de los contratistas que ofrecen algún servicio. Otra de las gestiones administrativas que pueden mejorar con la utilización de indicadores, es la agilidad y rapidez con la que los gobiernos locales pueden re-asignar sus recursos económicos en caso de que los planes municipales no den resultados (Ibíd.). En tiempos de limitaciones fiscales, poder monitorear la calidad de la gestión pública, es una herramienta de una gran utilidad. Como mencionamos, los ‘Benchmarks’ establecen un desempeño o un resultado deseado, basado en criterios de excelencia. El tener indicadores para medir la gestión pública brinda la posibilidad de medir si se alcanzó el resultado esperado, o si se lograron los criterios de excelencia deseados.
Fuentes para la recopilación de datos para medir el desempeño
En una situación ideal, la forma más simple y eficiente de recopilar los datos necesarios para medir la calidad del desempeño de la gestión municipal es que el municipio tenga los medios para hacerlo. Mucha de la información requerida para comenzar a crear indicadores es probable que en cierta forma ya esté siendo recolectada por el municipio. Por ejemplo, la documentación relacionada al ‘volumen del trabajo del gobierno local, los archivos sobre las quejas de los ciudadanos sobre algún servicio, o datos sobre la prontitud con la cual se están atendiendo ciertas demandas ciudadanas, son datos que aun en los gobiernos locales de baja eficiencia sonrecopilados. La informacióndisponible en el municipio puedeser la base primaria de recolección de los datos necesarios. Otros instrumentos que pueden introducirse son el uso de registros de tiempo o ‘time logs’ para medir por ejemplo, la relación entre horas trabajadas y la eficiencia (outputs) o las horas trabajadas y calidad. Otro instrumento que puede ser de gran utilidad, es la utilización de encuestas a la población local con el fin de medir los niveles de satisfacción con los servicios o la opinión sobre alguna obra municipal. Una práctica que ha dado resultado en gobiernos locales en los Estados Unidos, es la utilización de evaluadores externos para
medir la efectividad de la gestión local. Los renglones a evaluar pueden ser desde medir cuan limpia está la calle hasta determinar la calidad del mantenimiento de un parque.
Ejemplos de ‘Benchmarking’ en los Estados Unidos
En su libro ‘Municipal Benchmarks’ David Ammons ofrece una amplia gama de ejemplos de cómo se pueden crear ‘benchmarks’ y posibles métodos de medición de desempeño para gobiernos locales. A continuación presentamos una selecciónde algunas áreasde gestióndocumentadas por Ammons, con el fin de ilustrar algunos de los posibles indicadores que se pueden utilizar para medir la calidad de la gestión municipal.
Servicios Administrativos
Para esta área de desempeño, Ammons ofrece tres segmentos principales a ser evaluados. Primero, pone énfasis a la rapidez con la cual el gobierno local responde a las quejas de los ciudadanos u otras oficinas del municipio. La municipalidad de Ann Arbor, por ejemplo, se trazó como meta el responder a los reclamos de los ciudadanos en un periodo de 4 horas a partir de la reclamación. En 1998, el 80% de las llamadas de los ciudadanos eran atendidas dentro de este espacio de tiempo. Otro ejemplo de la creación de ‘benchmarks’ en la gestión administrativa, es la rapidez con la que el gobierno local responda a los ajustes en el presupuesto. En Greensboro, se trazó una meta de procesar estos ajustes en un periodo de 3 días. Para 1997, el 96% de los ajuntes presupuestarios eran procesados dentro del ‘benchmark’ establecido. Dentro de la gestión del presupuesto, se considera la aceptación e implementación de las recomendaciones de los auditores como un factor a medir. Por ejemplo, en Norfolk, para 1997, se habían aceptado e implementado el 96% de las recomendaciones de los auditores. Otra área mencionada dentro de este renglón, es la calidad del desempeño de los empleados. Por ejemplo, en Chapel Hill, se estableció que en un periodo de 12 meses no podían ocurrir más de dos retrasos en la agenda del municipio, causadas por ineficiencias de los empleados. Estas son algunas áreas en las cuales, mediante la medición de la calidad de la gestión y la creación de ‘benchmarks’, la gestión pública local puede ver grandes mejorías.
Obras púbicas
Para esta área de gestión, nos concentraremos en una selección de todo el conjunto de labores que pueden ser incluidas dentro del sector de obras públicas. Una tarea medida en muchos municipios en los Estados Unidos, es la limpieza de las calles. Por ejemplo, en Richmond, todas las calles comerciales tienen que ser barridas 5 noches a la semana y las áreas
residenciales un mínimo una vez cada 4 semanas. Otra gestión mencionada, es la velocidad de respuesta para la reparación de alumbrado eléctrico. En Orlando, la meta era atender estos reclamos dentro de un plazo de una semana. En 1991, el gobierno local logró que el 100% de estos reclamos fueran atendidos dentro de este periodo.
Otra área mencionada es la revisión de planes de construcción. En Norman, por ejemplo, se estableció que los planes de construcción tenían que ser revisados dentro de un periodo de 10 días laborables. Para 1998, el 75% de los planes de construcción fueron revisados dentro de este periodo.
Otra área muy importante dentro de este renglón es la supervisión efectiva de proyectos municipales y del proceso administrativo para llevarlas a cabo. Por ejemplo, en San Clemente se evalúa el porciento de proyectos que se terminan sin exceder el presupuesto. En 1998, este municipio logró que el 100% de los proyectos se realizaran dentro de los términos fiscales. Otro indicador relacionado a proyectos es que las obras se realicen dentro del término de tiempo indicado. En Dankville, el 95% de los proyectos municipales se terminan dentro del tiempo estipulado.
Recogido de desperdicios sólidos
A pesar de ser una tarea que parecería no estar orientada hacia la alta productividad, hay muchos municipios en los Estados Unidos que han creado indicadores para mejorar la eficiencia de sus servicios de recogido de desperdicios sólidos. Un indicador utilizado es el número de paradas por empleado para recoger desperdicios. En Long Beach, para 1996, el empleado promedio recogía desperdicios sólidos unas 36 veces por hora. El porcentaje de veces que el recogido de despedidos se llevó acabo a tiempo también es otra métrica de mucha utilidad. En College Park, para él año 2000, el 98% de los desperdicios eran recogidos una vez a la semana, lo cual era el ‘benchmark’ establecido por el municipio. Otra área dentro de este renglón es la provisión de de programas de reciclaje para la ciudadanía. Con un objetivo de un 100%, en Bellevue, para 1997 el 90% de la población participaba de los programas de reciclaje ofrecidos por el municipio.
Mantenimiento de calles, aceras y drenajes
Las tareas de mantenimiento en este reglón pueden ser muy variadas, pero se incluye una selección de estas. Una de las tareas más frecuentes en este renglón es la pavimentación de las calles. En Dunedin, se estableció que el tiempo para la reparación de hoyos en las carreteras era de 1.2 pies cuadrados por hora de trabajo. Mientras que para la reparación de aceras, se estableció una métrica de 1 pie por hora de trabajo.
Anejo VII
Otro criterio utilizado es el tiempo de respuesta ante las quejas ciudadanas. En Corpus Christi, se estableció que el tiempo respuesta para quejas relacionadas con las aceras era de 5 días naturales. Por otro lado, en esta área también encontramos métricas relacionadas a la cantidad de empleados que atenderían cierto tipo de tarea. Por ejemplo, en Little Rock, se estableció que un equipo de 3 trabajadores debe poder arreglar entre 2 a 5 drenajes en un periodo de 8 horas. De esta forma, se pueden utilizar los recursos disponibles de una forma más eficiente y promover la efectividad.
