Bruno Filipe Cossão Inácio Consultor Sénior
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Equipas autónomas de trabalho em contexto industrial como peça fundamental para a implementação de conceitos Lean Resumo O presente artigo tem como objectivo focar a importância de potenciar as capacidades de equipas autónomas de trabalho em contexto industrial, como peça fundamental para a implementação de conceitos Lean numa organização. Focamos a importância do supervisor de linha como elemento crucial de apoio à gestão de topo, e a necessidade de implementar um sistema transparente de gestão visual e partilhada no chão de fábrica. As competências abordadas baseiam-se nos conteúdos 3J do programa TWI, desenvolvido nos Estados Unidos da América nos anos 40.
Introdução A implementação de filosofias de produção lean numa organização é um tema conhecido e documentado. Os 5 passos para uma transformação lean estão mais que divulgados, sendo estes: especificar “valor” correctamente, identificar a “cadeia de valor”, fazer a cadeia de valor fluir, puxar a cadeia de valor e melhorar contínuamente até atingir a perfeição. No entanto, dizer e escrever é fácil, fazer é difícil. Muitas são as organizações que encontram dificuldades e atrasos, e muitas são as que perdem os ganhos iniciais obtidos após algum tempo. Se fizessemos um diagrama de causa-efeito para os motivos de fraca ou prolongada implementação de lean numa organização, um dos cinco M´s a considerar é, como manda as regras, as pessoas. Não esquecendo que um diagrama causa-efeito é uma ferramenta que tem como objectivo analisar variabilidade num processo, que pode estar a contribuir para uma instabilidade e desvio das “condições óptimas” de funcionamento, pudemos então dizer que estaríamos a analisar “de que forma a variabilidade nos nossos recursos humanos estão a contribuir para perdas, de eficiência e eficácia, na implementação de uma transformação lean na organização”. Analisando qualquer documentação de “case-studies” sobre transformação lean, iremos certamente encontrar referência à necessidade de incorporar as pessoas, e às inúmeras dificuldades para converter a força de trabalho. Estas variabilidades nas pessoas reduzem-se ou eliminam-se, recorrendo à base para qualquer melhoria, que é a standardização. Por outro lado, sendo o lean definido como “uma abordagem sistemática de eliminação de desperdício”, e sendo o último passo do lean uma melhoria contínua, temos então duas barreiras fundamentais a ultrapassar com as pessoas: primeiro, o consenso para implementar standardização e em segundo, o
envolvimento de equipas autónomas de trabalho para resolver os piores desperdícios nos seus processos. O lean não se implementa no escritório, mas sim nos locais onde se adiciona valor. Assim sendo, é fundamental criar bases para que quem habita nos locais onde se adiciona valor seja defensor e promotor da melhoria. Sem isto, dificilmente se consegue estabelecer sustentabilidade na transformação.
O papel fundamental do supervisor Comparável à figura do sargento militar, existem na indústria muitos nomes para ele: encarregado, “team leader”, chefe de turno, supervisor, coordenador. É, independentemente do nome, o nível mais baixo da estrutura hierárquica de uma organização, mas, e isto é de extrema importância, é uma parte da estrutura hierarquica. Sendo o nível mais baixo, é na maioria das vezes, o nível mais negligenciado, apesar de ser o elemento de gestão mais abundante, e o que “habita a 100%” no terreno, pudendo ser uma alavanca fundamental para o sucesso, se for bem aproveitado. Contrariamente, pode ser um lastro pesado, caso as suas potencialidades não sejam direccionadas. O supervisor é um gestor, e um líder. É tanto um gestor como qualquer outro gestor, de outro nível hierárquico, ou não é? O programa TWI, nos Estados Unidos, na altura da segunda guerra mundial, definia o supervisor como “Alguém que é responsável por pessoas, e que dirige o trabalho delas”. Aplicando-se esta definição a chefes de departamento e de fábricas, aplica-se igualmente ao supervisor de linha. É por isso, um gestor. Gere a sua pequena fábrica, e a sua equipa, por forma a conseguir obter os resultados desejados. Obtém os seus resultados através das suas pessoas, como qualquer outro gestor, e responde por produção, qualidade e custos, como qualquer outro gestor. Muitos dos supervisores de linha encontrados no panorama industrial são ex-operadores, com largos anos de experiência, e com provas dadas no que toca à responsabilidade, desempenho e dedicação. É no entanto frequente ver o supervisor a gerir o dia a dia, e a não conseguir efectuar uma outra tarefa fundamental de um gestor: análise. Não análise a curto prazo, mas sim análise a médio e longo prazo, da qual resulta prioritização e estratégia para resolver a fundo os problemas. Mas análise implica dados, e não é comum o supervisor de linha analisar dados para si, muito menos divulgar esses dados no seio da sua equipa para os envolver em actividades de análise de desperdícios e uma consequente melhoria.
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