Entreprenørskap og innovasjonsledelse av Hovland og Leick (utdrag)

Entreprenørskap og innovasjonsledelse

Nils Per Hovland og Birgit Leick

Entreprenørskap og innovasjonsledelse

© CAPPELEN DAMM AS, Oslo, 2026

ISBN 978-82-02-91946-7

4. utgave, 1. opplag 2026

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med Cappelen Damm AS er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Enhver bruk av hele eller deler av utgivelsen som input eller som treningskorpus i generative modeller som kan skape tekst, bilder, film, lyd eller annet innhold og uttrykk, er ikke tillatt uten særskilt avtale med rettighetshaverne.

Bruk av utgivelsens materiale i strid med lov eller avtale kan føre til inndragning, erstatningsansvar og straff i form av bøter eller fengsel.

Omslagsdesign: Anna Salander

Sats: Bøk Oslo AS Trykk og innbinding: Livonia Print SIA, Latvia

Cappelen Damm arbeider for å redusere miljøbelastningen fra våre bøker så mye som mulig.

Les mer om Cappelen Damms miljøarbeid ved å scanne QR-koden:

www.cda.no

akademisk@cappelendamm.no

Forord

Det er i år 20 år siden første utgave av denne boka kom ut. Kjerneaktivitetene i entreprenørielt arbeid er i liten grad endret på disse årene. Men verden har endret seg, ikke minst når det gjelder bruk av digitale verktøy. Vi har fått entreprenører på nye områder, og entreprenører på de mer tradisjonelle områdene må tilpasse seg nye utfordringer og muligheter. Dette er årsaken til at boka nå foreligger i 4. utgave.

Hovedforfatteren er i dag pensjonist og har ikke i samme grad kontakt med fagmiljøet som han hadde før. Han søkte derfor etter en medforfatter som i dag er aktiv innen forskning og under visning. Heldig vis, søket ga resultater.

Vi vil takke våre gode kolleger både ved USN og andre steder, som har gitt oss verdifull inspirasjon og korrek sjon. Det samme gjelder hundre vis av studenter som vi har møtt gjennom våre mange år innen høyere utdanning.

Lunde/Bø/Kiel, mai 2026

Nils Per Hovland Birgit Leick

Innhold

7.1

7.2

7.3

7.4

7.5

Kapitel

Kapitel 11

Kapitel 12

Å

Oversikt over innhold

Boka starter med å si litt om etikk og samfunnsansvar. Dette er pilarer vi bør bygge vår virksomhet på, enten vi driver enkelpersonforetak eller er ansatt i et multinasjonalt foretak. Vi har valgt å starte med det framfor å ta opp etiske spørsmål under hvert tema. Vi håper leseren tenker over slike spørsmål når vi – kapittel for kapittel – drøfter de utfordringer som innovasjon og entreprenørskap innebærer.

Boka for øvrig består av to deler. Første del er å betrakte som en veiledning for praktisk utøvelse, mens andre del handler om entreprenøren og samfunnet. Denne todelingen er gjort for å gi boka en mer oversiktlig struktur. Hvert kapittel i del I avrundes med «øvingsoppgaver» og/eller tilsvarende utfordringer som «spørsmål til refleksjon».

Innholdet i del I kan illustreres slik:

Idégenerering/foranalyse

Idéutvikling Iverkse else

Dri og videreutvikling ? ? ?

Del I starter med drøfting av begrepene innovasjon og entreprenørskap. Det blir gitt eksempler, mulige definisjoner og vi ser litt på ulike typer av entreprenørskap; hvor slike prosesser kan oppstå, og hvordan prosessene kan tenkes å forløpe. Dette er innholdet i kapittel 1. I kapittel 2 ser vi på ulike strategier eller utviklingsforløp. Deretter tar vi for oss forretningsutvikling i praksis: prosessen fra du bestemmer deg for å undersøke om det er grunnlag til å skape noe nytt og fram til noe nytt er realisert og skal videreutvikles. Dette er en veiledning, ingen «kokebok». Her kommer forskjellen på å lage vellykket festmat og vellykket forretningsvirksomhet klart fram. Selv om du ikke har erfaring som kokk, kan du få et godt resultat ved å følge oppskriften nøye. Men finner du som gryende entreprenør en «oppskrift»

som har gitt gode resultater tidligere, er du på ingen måte garantert at ditt resultat blir like bra.

I kapittel 3 tar vi for oss spørsmål knyttet til det å finne en god forretningsidé. Først når du har gjort en foranalyse som gir deg foreløpig avklaring, kan du si at du har en forretningsidé som det er verdt å jobbe videre med. En idé er først god når det foreligger muligheter i markedet, når du kan skaffe tilgang til nødvendige ressurser og når du selv er motivert for å gå løs på oppgaven.

I kapittel 4 ser vi på forretningsplanlegging og hvordan en forretningsplan kan utarbeides. Vi drøfter planens funksjon som prosessverktøy, som kommunikasjonsverktøy og som styringsverktøy. Planlegging er en prosess som bør ha milepæler. Er jeg på rett veg? Bør jeg gå videre med dette? Prosessen er viktigere enn plandokumentet.

Når planen er såpass ferdig som den bør være og optimismen fortsatt er til stede, er det klart for å forsøke å iverksette prosjektet. Dette tar vi opp i kapittel 5. Det kreves dyktighet og troverdighet for å lykkes med å selge et prosjekt – selge er her brukt i betydningen av å kunne overbevise sentrale aktører om at prosjektet er verdt å satse på. Vi tar også for oss viktige utfordringer når prosjektet skal iverksettes i egen regi – det vil si å starte ny bedrift.

I kapittel 6 tar vi for oss de første leveår til den nye bedriften. De er krevende og sjelden rolige. Vi gir anbefalinger om hvordan den ferske bedriftslederen kan holde oversikt over og få system på lederfunksjonen. Rollen som daglig leder er forskjellig fra rollen som entreprenør. Entreprenøregenskapene vil imidlertid fortsatt være viktige. Få bedrifter kan leve godt i mange år framover uten å videreutvikle og omstille seg.

Innholdet i del II kan illustreres slik:

Organisasjonen og ne verket

Entreprenøren

B. Studier av innovasjon og entreprenørskap på ulike nivåer

Del II handler om entreprenørpersonen, entreprenørorganisasjonen og samfunnsmessige forutsetninger.1 Entreprenørskap foregår i samfunnet og er helt avhengig av den mottaksvilje og den mottakskapasitet som samfunnet tilbyr. Derfor er det naturlig å gi samfunn og samfunnsrelasjoner bred plass.

I kapittel 7 tar vi for oss personen(e) som utøver entreprenørskap. Er dette «vanlige» folk eller spesielle typer? Få eksakte svar blir gitt, men igjen bør dette være et godt grunnlag for egne refleksjoner – også dersom du selv ønsker å prøve deg. Kapittel 8 tar for seg bakgrunnen og miljøet til entreprenøren. Slike forhold vil ha betydning for hvilken type entreprenøriell aktivitet som utøves, hvordan den utøves, og hvordan virksomheten organiseres – formelt og uformelt.

Kapittel 9 tar for seg hvordan samfunn endres over tid. Det stilles spørsmål ved om entreprenørskap endrer samfunnet, eller om entreprenøriell aktivitet bare er en konsekvens av endringer som har andre årsaker. I kapittel 10 ser vi nærmere på entreprenørskapspolitikk. Vi konstaterer at myndighetene ser positivt på innovasjon og entreprenørskap. Hvilken politikk er det da som bør føres for å fremme slik aktivitet? Generell politikk og spesifikk entreprenørskapspolitikk bør sees i sammenheng.

Kapittel 11 handler om læring. Kan entreprenørskap læres? Her vil leseren fort tenke at hvis ikke forfatteren trodde på et ja-svar, så hadde han aldri funnet på å skrive denne boka. Vel, siktemålet er først og fremst å drøfte spørsmål som har stor internasjonal interesse. Siste kapittel (12) tar for seg prosessen med å starte, utvikle, drive og avvikle en studentbedrift. De fleste som starter arbeidet med denne type bedrift, har liten eller ingen erfaring med slike prosesser fra før. Derfor er det lagt vekt på å presentere et svært konkret og detaljert eksempel på hvordan det kan gjøres.

Etikk og samfunnsansvar

Etikk handler om hva som er rett og galt, om hva vi bør gjøre i bestemte situasjoner, og hva vi ikke bør gjøre i andre situasjoner. Å snakke om dette generelt er både krevende og vil ta stor plass. Det har vi ikke tenkt å gjøre. La oss starte med å sitere bestemor: «Ærlighet varer lengst!». Dette bør

1 Vi velger å benytte begrepet «entreprenør» om de nøkkelpersoner som er involvert i de aktiviteter og prosesser som denne boka handler om. I dagligtale er «gründer» (opprinnelig tysk begrep) og «etablerer» kanskje vel så mye brukt. Men med basis i faglitteraturen velger vi å benytte «entreprenør» (opprinnelig fransk begrep).

gjelde i arbeidslivet som i livet ellers. Utfordringer til dette utsagnet møter oss spesielt når vi er under press og har kommet i en vanskelig situasjon. Vi skal forsøke å se etikkspørsmål fra entreprenørens posisjon. Etikkspørsmål kan belyses på tre nivåer – samfunnet, organisasjonsfellesskapet og individet.

1. Samfunnets krav og rammer. Det viktigste kravet her er at vi følger lovene. Bryter vi avtaleloven, skatteloven, markedsføringsloven, miljøvernlovene eller hvilken lov det måtte være, er det å betrakte som uetisk atferd. Det kan også medføre straff. Vi ser fra tid til annen at noen beveger seg helt på kanten av – kanskje også litt utenfor –lovens grenser. Dette kan skyldes at loven ikke er tydelig nok når det gjelder visse handlinger. Men det kan også være bevisst handling fra den potensielle lovbryterens side. F.eks. kan (forsiktige) brudd på markedsføringsloven gi blest og omtale i media som i det minste vil gjøre oss kjent for omverdenen.

Enhver entreprenør må orientere seg i de deler av lovverket som i særlig grad berører hans eller hennes virksomhet. Det kan være lurt å kontakte advokat, revisjons-/regnskapsfirma og offentlig myndighet når ting er ukjent eller uklart. Husk at i de aller fleste tilfeller vil det slå negativt ut å komme på kant med loven.

2. Organisatoriske regler og tiltak. Mange foretak og andre typer organisasjoner utarbeider regler og retningslinjer for hvordan medarbeiderne skal forholde seg til etiske spørsmål i sitt daglige virke. Etikk handler om mer enn forholdet til lovverket. Slike retningslinjer vil derfor ofte handle om hvordan en bør forholde seg til kolleger, kunder og andre interessenter. Det kan gjelde regler for å gi eller motta gaver. Det kan gjelde rapportering av observert uetisk handling i organisasjonen. Spørsmål knyttet til klodens bærekraft og menneskerettigheter kan også være aktuelt å ta opp.

I en oppstartvirksomhet er trolig ikke skriftlige regler på plass. Kanskje er entreprenøren den eneste personen i «organisasjonen» foreløpig. Likevel er det viktig å ha et gjennomtenkt og bevisst forhold til sentrale etiske spørsmål og hvordan en bør omgås personene i sitt nettverk.

3. Individuell bevissthet. Alle har med seg etisk ballast fra sin oppvekst. Vi vet en del om hva som er rett og hva som er galt. Når vi er ferske entreprenører, vil vi komme opp i en del situasjoner som vi sannsynligvis ikke har særlig erfaring med fra før. Det er ikke uvanlig

at ting tar lengre tid og koster mer enn vi hadde sett for oss. Vi kan komme under press. Da kan det være fristende å sette fram uriktige opplysninger hvis vi tror dette kan bedre vår situasjon. Vi kan fortelle en potensiell kunde at problemet vil bli løst neste måned, selv om vi har all grunn til å tro at det tar mye lengre tid (men, hvis vi sa som sant var, kunne vi risikere å miste han umiddelbart). Vi kan blåse opp inntekter og skjule kostnader for å friste en investor. Vi kan bestikke en sentral aktør for å få han over på vår side. Eksemplene kunne vært mange flere. Det meste handler om å forsøke å komme seg ut av en akutt knipe, framfor å tenke konsekvenser på lengre sikt.

I vårt samfunn blir mange slike forsøk på grov uetisk atferd avslørt – heldigvis, vil vi si. Men alt blir sikkert ikke avslørt. Noen er villig til å ta risiko, også på dette området – dessverre. Vi vil ikke ha det slik. Samfunn som er gjennomsyret av korrupsjon og brudd på menneskerettigheter, står som skrekkeksempler for oss. Derfor bør vi alle bidra til at vi ikke utvikler oss i retning av slike samfunn. «Ærlighet varer lengst»!

Samfunnsansvar er et begrep som har betydelig aktualitet i dag. Det handler om etikk, men også om noe mer enn det. Ansvaret omfatter både indre og ytre forhold. Når det gjelder indre forhold, handler dette i stor grad om å skape et godt og inkluderende arbeidsliv. Fra 2001 har vi hatt et samarbeid mellom myndigheter, arbeidstakere og arbeidsgivere om nettopp dette (IA-avtale – inkluderende arbeidsliv). Målene er først og fremst å bedre arbeidsmiljøet, redusere sykefraværet og å skaffe personer med nedsatt funksjonsevne en jobb. Det ytre samfunnsansvaret går ut på å være en god bidragsyter i lokalsamfunnet og ikke belaste natur og livsmiljø på en skadelig måte.

Godt ivaretatt samfunnsansvar kan bety at fortjenestemulighetene blir redusert. Vi benytter kanskje arbeidstakere som krever god oppfølging og ikke kan yte det som normalt forventes. Vi anskaffer kanskje dyrere, men mer miljøvennlig produksjonsutstyr. Vi kjøper kanskje noe dyrere råvare for å sikre at de er framskaffet på en etisk forsvarlig måte Vi bidrar kanskje med støtte til lokale foreninger for å øke trivselen på stedet. Dette er bare noen enkle eksempler på samfunnsansvar.

Lønner det seg likevel å ta samfunnsansvar – tross økte kostnader? Svaret på det må bli at det kan lønne seg, hvis vi gjør det på en balansert og fornuftig måte. For det første er det mulig å få offentlig støtte til noen tiltak, bl.a. det som kommer inn under IA-avtalen. For det andre handler

dette om hvilket inntrykk vi skaper overfor opinionen av vår virksomhet. Vi opplever i dag at forbrukere og kunder generelt legger økt vekt på miljøriktige produkter og prosesser. Det samme gjelder hensynet til menneskerettigheter og rettferdig handel. Både myndighetene og ikke-offentlige organisasjoner presser på for at vi skal vise verdikjeden – fra råstoffkilde til sluttbruker. Dermed skal kunden kunne ta stilling til om kjøpet er forsvarlig både etisk og miljømessig. Hvis en bedrift blir avslørt i å bryte aksepterte normer på dette eller andre samfunnsetiske områder, kan det ta lang tid å bli kvitt det negative stempelet.

Er det vanskeligere å bygge opp og drive en virksomhet i dag enn det var i tidligere tider, da etikk og samfunnsansvar ikke var like sterkt i fokus? Kanskje. I dag må fortjenestemålet i større grad veies opp mot og balanseres mot andre mål – i første rekke miljømessig akseptabel atferd og transparente («gjennomskuelige») aktiviteter. Fortjenestemålet må være der hvis virksomheten skal overleve på lang sikt. De øvrige målene må også bli tatt tilbørlig hensyn til. Hvis ikke kan den kortsiktige fortjenesten bli større mens den langsiktige blir helt borte.

Vi har valgt å sette søkelyset på noen viktige spørsmål rundt dette med etikk og samfunnsansvar innledningsvis i denne boka. Vi sier ikke så mye om det seinere, men håper at leseren tar dette med seg både i den videre lesning og i det praktiske arbeidet.

Del I

Entreprenørskap i praksis

Etter innledningskapitlet skal vi i de fem påfølgende kapitlene gå gjennom de ulike fasene i prosessen fra idégenerering og fram til drift og videreutvikling. Vi tenker oss her at en og samme entreprenør – enkeltperson eller team – sitter ved roret gjennom hele prosessen, og at det blir etablert et nytt foretak. Som det seinere vil framgå av figur 1.2, er dette bare ett av flere mulige prosessforløp. Milepælene i figuren som innleder hvert kapittel (disse er markert med spørsmålstegn), er primære beslutningspunkter der du må ta stilling til om det er fornuftig å gå videre med prosjektet, og om du i så fall skal velge et alternativt forløp (allianse med eller salg til andre).

Innhold:

Kapitel 1 Innovasjon og entreprenørskap

Kapitel 2 Entreprenørskap – en prosess i utallige varianter

Kapitel 3 Idégenerering – fra idé til forretningsidé

Kapitel 4 Idéutvikling – forretningsplanlegging og forretningsmodell

Kapitel 5 Iverksetelse – fra plan til virkelighet

Kapitel 6 Drift, videreutvikling og intraprenørskap

Innovasjon og entreprenørskap

I dete kapitlet skal vi se nærmere på hva som ligger i disse to begrepene. ved hjelp av praktiske eksempler, drøftinger og forsøk på definisjoner er siktemålet å gi leseren klarere forståelse av hva innovasjon og entreprenørskap dreier seg om. En konsis og bredt akseptert terminologi er viktig innen alle fagdisipliner og emneområder. Dete gjør kommunikasjonen enklere og kan hindre uklarheter og misforståelser. Det emneområdet som vi befater oss med har vokst raskt i løpet av de siste tiårene, men er fortsat relativt ungt. rask utbredelse på kort tid fører gjerne til at det samme begrepet brukes om nokså forskjellige ting, eller at det eksisterer flere begreper som dekker det samme. slik er det også på dete feltet, og det vil prege drøftingene i dete kapitlet.

1.1 Innledning

Det er ikke lett å gi en dekkende beskrivelse av de to begrepene i kapitteloverskriften ved hjelp av få ord. Stort bedre blir det ikke om vi bruker mange ord.

Vi star ter derfor med å gi et par ek sempler på sett av beslutninger og handlinger som for tjener betegnelsen entreprenørskap. Her som ellers kan ikke et fåtall ek sempler gi noen utfyllende beskrivelse av alt som dette svære emneområdet kan tenkes å omfatte. Men det er en begynnelse.

Eksempel 1

Kristin Støren er lærer og firebarnsmor. Som småbarnsforeldre flest var også hun plaget med at smårollinger har problemer med å sove,

enten dette skyldes kolikk smer ter eller andre årsaker. Som mange andre i samme situasjon var hun på søken etter effektive metoder for å lindre problemet – utover det å måtte ta barnet opp av senga og bysse det. Også småbarnsforeldre trenger nattesøvn.

Kristin gjorde imidler tid grundigere søk enn de fleste. I den forbindelse kom hun over en gammel afrikansk metode som gikk ut på å vugge barnet i lengderetning (altså ikke bredderetning som vanlige vugger). Med en provisorisk anordning prøvde hun dette ut på egne barn. Det virket. Kristin tenkte så at: virker det for meg, så virker det nok også for andre. Da kom ideen om å ut vikle en spesialkøye basert på denne metoden. Kristin var i ferd med å bli entreprenør.

Det tok imidler tid flere år fra beslutningen om å ut vikle ideen ble tatt og fram til spebarnkøya «Byssanlull» var å få kjøpt i butikken (eller på nettet). «Tusenvis av små og store spørsmål dukket opp», sier Kristin. Slike spørsmål gikk blant annet på hvordan produktet skulle se ut, hvor det skulle produseres, og hvilke salgskanaler som skulle benyttes. Før det var lurt å bruke mye tid og penger på å avklare dette, måtte hun vite noe om hvor stort markedet for et slikt produkt kunne være, om andre hadde rettigheter til å selge samme løsning og litt om priser og konkurransen i markedet for produkter som helt eller delvis dekker samme behov.

Da Kristin kom på ideen, var hun helt uten entreprenørerfaring. Hun tok tidlig kontakt med andre for å søke råd når det gjaldt produktut vikling, patentering, markedsvurdering m.m. Dette er åpenbart en viktig grunn til at hun har lykkes. En annen og enda viktige grunn er: Hun har ut vist sterk stå-på-vilje og har tro på det hun driver med!

For mer informasjon se www.babycare.no

Eksempel 2

En professor var opptatt av livet utenfor universitet der han tjenestegjorde. Han så et stort problem, et problem som rammer store deler av jordkloden. Han bestemte seg for å gjøre noe med det. Professoren så en mulighet i å formulere et forskningsprosjekt som gikk aktivt inn på problemløsning. Det er ikke noe nytt – ak sjonsforskning, blir det kalt. Han prøvde dette, men resultatene ble ikke overbevisende. Nesten samtidig gjorde han et nytt forsøk. Han etablerte en organisasjon som skulle arbeide for å bekjempe problemet. Heller ikke noe nytt i og for

seg. Men denne organisasjonen gjorde ting på litt andre måter enn hva andre på samme felt er kjent for å gjøre. Resultatet er blitt at millioner av mennesker som er rammet av problemet, er på god veg ut av det.

Professoren heter Muhammad Yunus og organisasjonen Grameen Bank. Sammen ble de tildelt Nobels fredspris for 2006. Yunus trengte ikke gå langt fra sin arbeidsplass, Chittagong-universitetet i Bangladesh, før han kunne obser vere problemet – ekstrem fattigdom og kvinner som ikke maktet å brødfø sine barn. Banken er en form for kredittkooperativ, noe som langt fra er nytt og uprøvd. Å forbedre situasjonen til fattige mennesker er det også mange som prøver på. Det innovative i Yunus idé er måten virk somheten blir organisert og dre vet på. Kjernen er de såkalte «solidaritetsgruppene». Fattige kvinner i landsbyene danner lokale grupper og møtes jevnlig. Små lånebeløp (mikrokreditter) med kort tilbakebetalingstid blir tildelt uten sikkerhet. Trussel ved mislighold er at man mister muligheten for ytterligere lån. Banken oppgir at tilbakebetalingsraten ligger på 95–98 %. Dette er såpass høy rate for usikrede kreditter at den solidaritet, be vissthet og kanskje også det presset som ut vikles i gruppene, må være en avgjørende faktor for resultatet.

Grameen Bank har gitt over 40 milliarder US-dollar i lån til over 10 millioner låntakere. De aller fleste av disse er kvinner, og det har ikke vært stilt krav om sikkerhet for lånene (www.grameenbank.org. bd). Alt har ikke gått knirkefritt, og i 2011 trakk Yunus seg ut av banken – bl.a. som følge av anklage om skattesnusk. Det er også reist kritiske spørsmål ved måten banken drives på. Men i det store og hele må virk somheten betegnes som suk sess – den har hjulpet mange ut av den ekstreme fattigdom. (www.grameen-info.org)

Ek sempel 1 (Kristin Støren) er det vi kan kalle tradisjonelt entreprenørskap. En person får en idé, ut vikler et produkt, og star ter et foretak med formål å produsere og distribuere produktet. Det har vist seg fornuftig å la andre stå for den fysiske produk sjonen og for distribusjon ut til kundene. Entreprenøren sitter på rettighetene til varemerket og kontroll over verdikjeden. Ek sempel 2 er en variant av det som blir kalt sosialt entreprenørskap. Muhammed Yunus satte ideen sin ut i livet (1983), og den har vist seg å være le vedyktig og vekstkraftig. Yunus må åpenbart ha hatt mange dyktige medarbeidere rundt seg. Vellykket entreprenørskap er som regel basert på vellykket teamarbeid!