Cuadernos de Logística Nº86 Octubre 2026

ESPECIAL MANUTENCIÓN

profesionales de

logística Director gerente de Grupo Infical (Ficara/Alcamar)

Presidente de AECE

Luis Manuel de Sancha “La manutención ha pasado de vender máquinas a vender soluciones”

Visítanos los días 11 y 12 de noviembre en el stand 4E32 del Pabellón 4 de IFEMA y descubre cómo impulsamos la intralogística.

tgw-group.com/es

Nº86 Octubre 2026

uadernos

· Especialistas en el sector logístico ·

El único partner en comunicación que va a la velocidad del sector

GENERACIÓN DE CONTENIDOS

EVENTOS FÍSICOS Y VIRTUALES

AGENCIA DE COMUNICACIÓN

GESTIÓN DE CANALES DIGITALES

· Más de 100 clientes industriales · · Enfoque propio B2B y B2C ·

www.hacemoscosas.es | digital@hacemoscosas.es

profesionales de

Nº86 Octubre 2026

uadernos

CONTENIDOS

log ísti ca

ESPECIAL MANUTENCIÓN

Director gerente l de Grupo Infica r) (Ficara/Alcama

Presidente de AECE

Luis Manuel “La manutenci

ón ha pasado de

Octubre 2026

de Sancha

vender máquinas

a vender soluc

iones”

en el de noviembre días 11 y 12 y descubre Visítanos los 4 de IFEMA del Pabellón stand 4E32 ística. mos la intralog cómo impulsa

/es

tgw-group.com

En este número... 6 Luis Manuel de Sancha, director gerente de Grupo Infical

6

14

22

44

“Nos hemos lanzado a la piscina de la automatización, pero todavía no había mucha agua”

14 Más allá de la

automatización Cómo ganar capacidad, flexibilidad y eficiencia en el almacén

22 Carga y descarga autónoma

Del muelle al camión: la automatización conquista la carga y descarga

44 De 24 horas a dos La transformación logística de Genebre en seis años

Además... 5 I L as nuevas reglas del

sector de la manutención

30 I Q ué hay detrás de

una exportación que funciona

64 I T ribuna ICIL: Manutención. Cómo mover más, mejor y con menos recursos

66 I D e qué se habla en

C de Comunicación

32 I D e vender carretillas a

vender soluciones: la manutención se redefine

42 I D e la visibilidad a la

predicción en logística

54 I L a logística del frío entra en fase de gestión fina

La distribución de Cuadernos de Logística es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios que aparecen cada dos meses, los especiales y disfrutar además de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913884777. No se hacen envíos de números sueltos.

62 I T ribuna CEL: DeCA: de la obligación documental a la inteligencia operativa

LOGÍSTICA ❙ 3

EL APILADOR AUTÓNOMO CONTRAPESADO

www.pramac.com

EDITORIAL

uadernos

Las nuevas reglas del sector de la manutención El mercado español de la manutención atraviesa una auténtica “época dorada”. Llevamos años encadenando récords de ventas y, por fin, acortando esas distancias históricas que siempre nos han separado de potencias europeas como Alemania o Francia. Sin embargo, si levantamos la vista de la cuenta de resultados, descubriremos que detrás de este justificado optimismo se esconde una metamorfosis estructural. El sector se encuentra reescribiendo sus propias reglas del juego. El primer gran cambio, y quizá el más profundo, es conceptual. La máquina —entendida como un mero bloque de metal ensamblado— ha dejado de ser el centro de la ecuación. El cliente actual ya no compra una carretilla; adquiere una solución integral de movimiento de mercancías. Por eso las fórmulas de alquiler y renting no dejan de ganar terreno: lo que hoy se demanda es disponibilidad absoluta, productividad continua y un servicio técnico garantizado. A esta nueva realidad comercial se suma un redibujo del tablero global: la imparable evolución de los fabricantes asiáticos. Sus cuotas de mercado, que hoy rondan el 30 %, podrían escalar hasta el 50 % en un plazo no muy lejano. Este empuje ha obligado a los distribuidores a adaptarse. Hoy, casi todas las empresas que distribuyen marcas premium europeas comercializan también una segunda marca de origen chino para cubrir el abanico completo de las necesidades operativas. En paralelo, la fiebre tecnológica comienza a estabilizarse. El sector está asimilando la automatización desde una perspectiva mucho más madura y realista. Como advierte Luis Manuel de Sancha, presidente de AECE, en este mismo número de Cuadernos de Logística: “Nos hemos lanzado a la piscina de la automatización, pero todavía no había mucha agua”. La robótica avanza guiada por la rentabilidad y el sentido práctico. El salto real pasa por resolver cuellos de botella específicos, complejos y muy reales, como los muelles de carga. Pero toda esta vanguardia tecnológica y este crecimiento en ventas chocan de frente con la amenaza más silenciosa y grave: el factor humano. Padecemos una escasez crítica de técnicos cualificados, un déficit estructural que ya lastra de forma irremediable los tiempos de respuesta de los servicios de mantenimiento. Y a esto se suma un reto igual de complejo: el relevo generacional. Muchas empresas familiares no tienen garantizada su continuidad, lo que exige una rápida y decidida profesionalización de la gestión. Analizamos todo esto y más en las páginas que tienes en tus manos

logística

EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S. L. C/ Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTORA Lorena Carrero Móvil: 664 558 981 lorena.carrero@cdecomunicacion.es REDACCIÓN Eleazar Ramos Móvil: 648 83 86 95 eleazar.ramos@cdecomunicación.es COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Alfredo Badolato

Móvil: 669 758 749 alfredo.badolato@cdecomunicacion.es

DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Raquel Guerra raquel.guerra@cdecomunicacion.es

PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es RESP. DESARROLLO DE NEGOCIO Borja Fernández borja@hacemoscosas.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright. Depósito Legal: M-13210-2011 ISSN: 2173-903X

LOGÍSTICA ❙ 5

profesionales de

ENT R E V IS T A

Luis Manuel de Sancha, director gerente de Grupo Infical (Ficara/Alcamar) y presidente de AECE

“Nos hemos lanzado a la piscina de la automatización, pero todavía no había mucha agua” El mercado español de manutención atraviesa un momento de fuerte actividad mientras el sector afronta una transformación que va mucho más allá de la electrificación de las carretillas.

R

écords de mercado, nuevas fuentes de energía, fabricantes asiáticos, automatización y una creciente demanda de servicios. La manutención vive una etapa de cambios acelerados en la que la máquina ha dejado de ser el único centro de la relación entre proveedor y cliente. Al mismo tiempo, las empresas se enfrentan a una dificultad cada vez mayor para encontrar técnicos cualificados y a un relevo generacional que no está garantizado. Luis Manuel de Sancha, director gerente de Grupo Infical (Ficara/Alcamar) y presidente de AECE, lleva más de cuatro décadas vinculado al sector. Ha vivido la evolución desde una época en la que había que llevar una carretilla hasta las instalaciones del cliente para demostrarle qué podía hacer hasta un mercado en el que los departamentos de logística conocen sus necesidades y esperan del proveedor algo más que una máquina. Para Sancha, el cambio fundamental está precisamente ahí: la manutención está pasando de vender equipos a ofrecer solu-

ciones. Una transformación que afectará a la tecnología, pero también al modelo comercial, al servicio, al talento y a la propia estructura de las empresas. (Pregunta) El cliente de manutención de hoy tiene poco que ver con el de hace décadas. ¿En qué momento dejó de ser suficiente venderle una máquina? (Respuesta) Cuando yo empecé, en 1978, el mercado era completamente diferente. Había que llevar la carretilla hasta las instalaciones del cliente, enseñársela y explicarle qué podía hacer. El cliente muchas veces no tenía un departamento de logística que supiera exactamente qué necesitaba. Hoy eso ha cambiado radicalmente. Las empresas tienen departamentos de logística, conocen sus procesos y saben qué necesidades tienen. Ya no se trata simplemente de vender una carretilla, sino de entender qué movimiento tiene que realizar, durante cuánto tiempo, con qué cargas y en qué condiciones. El cliente está mucho más informado y, cada vez más, lo que compra es un servicio. La máquina es una parte de la solución.

LOGÍSTICA ❙ 6

Lorena Carrero

Luis Manuel de Sancha, director gerente de Grupo Infical (Ficara/Alcamar) y presidente de AECE.

(P) Y, sin embargo, el mercado español está batiendo récords. ¿Qué está impulsando este crecimiento? (R) Estamos viviendo una época dorada. Estamos batiendo récords prácticamente año tras año y España está reduciendo la distancia que históricamente tenía con mercados como Francia, Italia o Alemania. Lo curioso es que ni siquiera las multinacionales terminan de encontrar una explicación clara a que España continúe creciendo de esta manera. Hay varios factores que podrían estar detrás de esta situación. Uno de ellos puede estar en la incorporación masiva de las transpaletas eléctricas de bajo coste. Hace unos siete u ocho años empezaron a sustituir a muchas máquinas manuales y eso generó un mercado importante. Yo estimaría que pueden representar entre un 15% y un 25% del mercado, aunque ahora esa evolución ya está más madura.

(P) Si el mercado está creciendo, ¿también está cambiando lo que el cliente considera que debe comprar? (R) Sí. Y creo que ese es uno de los cambios más importantes. Antes se compraba una máquina. Ahora cada vez más se compra una solución. El cliente puede tener una necesidad concreta de movimiento de mercancías y espera que el especialista determine qué equipo necesita, qué energía, qué mantenimiento y qué modalidad de contratación. El alquiler y el renting van a tener cada vez más peso. El cliente no necesariamente quiere ser propietario de una flota; quiere disponer de ella y tener garantizado un determinado nivel de servicio. (P) La electrificación parece estar detrás de buena parte de esa transformación. ¿Qué ha supuesto realmente la llegada del litio?

LOGÍSTICA ❙ 7

ENT R E V IS T A

(P) ¿La próxima batalla tecnológica será, por tanto, energética? (R) Sin duda. Se está trabajando en distintas alternativas. El hidrógeno ha generado mucha inversión y expectativas, aunque su implantación todavía es limitada. Y también se está estudiando el sodio. El sodio tiene una ventaja evidente: es un elemento mucho más abundante que el litio. El debate energético va a seguir abierto porque no podemos pensar únicamente en qué batería funciona mejor hoy, sino también en disponibilidad de materias primas, costes y dependencia de determinadas zonas geográficas. (P) Mientras tanto, la entrada de fabricantes asiáticos está cambiando la estructura competitiva. ¿Hasta dónde pueden llegar las marcas chinas? (R) Es un mundo imparable. La evolución tecnológica y estética de los fabricantes chinos durante los últimos años ha sido impresionante. Creo que en un plazo no muy largo podemos llegar a ver que las marcas chinas representan alrededor del 50% del mercado de carretillas.

La falta de técnicos cualificados se ha convertido, a su juicio, en uno de los principales retos para las empresas de manutención.

(R) Ha sido un cambio enorme. Hemos pasado de las máquinas de combustión, primero diésel y gas, a las eléctricas. Durante mucho tiempo las baterías de plomo tenían unas limitaciones importantes. Una batería podía trabajar unas siete horas con intensidad y después necesitaba muchas horas de carga. Además, había que tener en cuenta la ventilación, los gases y toda la infraestructura asociada a la carga. El litio cambió completamente ese escenario. Lleva ya alrededor de doce años entre nosotros y, para mí, ha sido el gran avance tecnológico en este ámbito. Nos ha cambiado la vida. Ahora tenemos que ver qué viene después.

Todavía existe una diferencia en determinadas máquinas de altas prestaciones y en aplicaciones muy exigentes. Por eso, hoy podemos encontrarnos con una combinación: para un cliente con una operación muy intensiva y unas exigencias determinadas se puede utilizar una máquina premium europea, mientras que, para una instalación más pequeña, con otras necesidades, una máquina china puede ser perfectamente válida. Y esa combinación funciona. (P) Lo más llamativo es que los propios distribuidores están cambiando su estrategia. (R) Muchísimo. Hay una frase que resume muy bien lo que está pasando: hoy en día, casi todas las empresas que representan una marca premium tienen a su vez una marca china. Eso demuestra que la cuestión ya no es simplemente competir contra ellas. También hay empresas que están incorporándolas a su propia estrategia. El mercado está cambiando y tenemos que adaptarnos a lo que demanda el cliente.

LOGÍSTICA ❙ 8

E NT R E V I S T A

(P) En paralelo, el mercado recibe un mensaje constante: hay que automatizar. ¿Se está hablando de automatización a un ritmo superior al que realmente puede absorber el mercado? (R) Creo que hemos tenido un exceso de entusiasmo. Nos hemos lanzado a la piscina, el bañador lo teníamos muy bien colocado, pero agua, agua, no había mucha agua. La habrá. Estoy convencido de que la automatización va a crecer, pero quizá no al ritmo que algunos pensaban inicialmente. No todas las operaciones son automatizables ni todas las empresas necesitan automatizarse ahora mismo. Hay que analizar dónde está realmente el retorno de la inversión. (P) Entonces, ¿qué operaciones tienen hoy ese retorno más claro? (R) En aquellas operaciones donde existe un movimiento repetitivo y predecible. La logística y el transporte interno son buenos ejemplos, especialmente cuando hablamos de movimientos horizontales. Ahí la automatización puede tener mucho sentido. En cambio, cuando entramos en sistemas de elevación, almacenes completamente automatizados o soluciones que requieren una infraestructura muy compleja, la inversión aumenta considerablemente. Yo situaría en torno a un 25% la parte de actividad que actualmente puede tener un potencial claro para determinadas soluciones automatizadas. Pero eso no significa que todo ese porcentaje vaya a automatizarse mañana. (P) ¿Qué les diría a las pequeñas y medianas empresas de manutención que están viendo cómo llegan nuevos actores tecnológicos? (R) Que no se lancen a automatizar simplemente porque todo el mundo habla de automatización. La automatización requiere ingeniería, inversión, especialización y volumen. Si tu empresa no tiene todavía una estructura que permita desarrollar ese negocio, quizá no sea tu sitio en este momento.

Hay que conocer muy bien dónde está el negocio de cada uno y no abandonar aquello que sabes hacer bien por seguir una tendencia. (P) Entonces, ¿la automatización no va a sustituir necesariamente a la empresa tradicional de manutención? (R) No de forma inmediata. Pero sí creo que la robotización va a sustituir antes determinadas tareas de conducción que la automatización completa de un almacén. Y aquí aparece otro factor decisivo: la falta de personas. Si cada vez resulta más difícil encontrar trabajadores para determinadas funciones, la necesidad de robotizar determinados movimientos aumentará. La tecnología no va a llegar únicamente porque sea más eficiente, sino también porque cada vez será más difícil encontrar personas para hacer algunos trabajos. (P) Ahí aparece un problema menos visible que la tecnología: la falta de profesionales. ¿Es el talento el principal cuello de botella del sector? (R) Para mí es el principal reto. Nosotros empezamos a trabajar intensamente con Formación Profesional alrededor de 2019. Buscamos perfiles de mecatrónica, electrónica, mecánica... Personas que muchas veces no tienen ninguna experiencia en el sector de las carretillas.

“El relevo generacional no está garantizado”

Entre el 75% y el 90% de las personas que incorporamos proceden de fuera del sector. Algunas vienen de otros ámbitos y se reciclan y otras tienen en la empresa su primera oportunidad profesional.

Preferimos formar a nuestra gente. No queremos basar nuestro crecimiento en quitarle trabajadores a un competidor. (P) ¿Qué está ocurriendo entonces? ¿Tenemos un problema de empleo o de cualificación? (R) Existe una contradicción importante. Tenemos personas que buscan trabajo, pero

LOGÍSTICA ❙ 9

ENT R E V IS T A

con elevación, carretillas, plataformas y grúas. Pero los procesos son muy largos. En nuestro caso, estamos hablando de más de un año para conseguir incorporar a una persona. Y mientras tanto la necesidad sigue ahí. (P) ¿Cómo afecta esta falta de profesionales al servicio que reciben los clientes? (R) El servicio, en general, ha empeorado respecto a lo que teníamos hace años. No porque las empresas quieran dar un peor servicio, sino porque no hay suficientes personas para atender todas las necesidades. Nosotros intentamos mantener un compromiso muy claro: las averías que entran antes de las tres de la tarde se atienden ese mismo día. A partir de esa hora ya es más complicado garantizarlo.

al mismo tiempo tenemos empresas que no encuentran profesionales cualificados. El problema está en que no basta con tener trabajadores disponibles. Necesitamos personas preparadas para diagnosticar averías, reparar máquinas, entender electrónica, hidráulica, electricidad y cada vez más tecnología. Y ahí la Formación Profesional tiene un papel fundamental. Desde AECE y Alianza Eleva estamos intentando acercarnos a los centros, pero todavía llegamos a una parte muy pequeña de todos los centros que podrían estar relacionados con nuestras necesidades. Hay mucho trabajo por hacer. Las empresas tenemos que implicarnos más: identificar centros, prestar máquinas, dar formación, acudir a los alumnos y explicarles que este sector existe. (P) ¿Y cuando el mercado nacional no permite cubrir esas necesidades? (R) Sí. También estamos trabajando en esa vía. Hemos llegado a acuerdos con empresas especializadas en selección internacional para perfiles relacionados

Para las empresas pequeñas y medianas, además, esto es especialmente importante. Si no puedes competir en tamaño con un gran fabricante o distribuidor, tienes que competir en servicio. (P) Y cuanto más automatizada esté una instalación, más importante será precisamente ese servicio técnico. (R) Exactamente. La tecnología no elimina la necesidad de servicio; en muchos casos la hace todavía más crítica. Por eso creo que el futuro no pasa simplemente por vender una máquina más sofisticada. Pasa por poder responder al cliente cuando esa máquina forma parte de una operación que no puede detenerse. (P) Pero el problema de las personas no afecta únicamente a encontrar técnicos. ¿También está en juego quién dirigirá estas empresas en el futuro? (R) El relevo generacional no está garantizado. Muchas empresas fueron creadas por personas que trabajaron muchísimo durante décadas. Para esa generación era natural pensar que sus hijos continuarían con el negocio. Pero las nuevas generaciones pueden tener otras prioridades y no necesariamente quieren asumir el nivel de responsabilidad, riesgo y dedicación que implica dirigir una empresa.

LOGÍSTICA ❙ 10

E NT R E V I S T A

Sancha defiende que la automatización avanzará, pero que su implantación dependerá del retorno de la inversión y del tipo de operación.

Eso obliga a buscar alternativas.

pensar en cómo van a evolucionar nuestras propias empresas.

(P) ¿Puede una empresa familiar seguir siendo familiar, aunque la siguiente generación no quiera asumir la gestión? (R) Por supuesto. En nuestro caso, mi hijo es accionista y participa en la parte estratégica y societaria, pero no está en la gestión diaria de la compañía. Tenemos un comité de dirección formado por cuatro áreas: flota, comercial, recursos humanos y finanzas. Las decisiones estratégicas las tomamos conjuntamente.

No todo tiene que pasar necesariamente de padres a hijos. Una empresa familiar puede seguir siendo propiedad de una familia y estar gestionada profesionalmente. Y creo que cada vez veremos más casos así.

Creo que la empresa familiar puede continuar siendo familiar sin que necesariamente tenga que ser gestionada por la siguiente generación. Si los hijos no quieren asumir la gestión, se puede profesionalizar.

(P) La otra cara de esa tecnología es la seguridad. ¿Hemos avanzado al mismo ritmo en la formación de los operadores? (R) La seguridad ha mejorado muchísimo. Hoy tenemos más elementos de señalización, luces, luces azules, formación y una concienciación mucho mayor por parte de empresas, aseguradoras e inspectores. Pero todavía tenemos que mejorar la formación.

(P) Es decir, el sector tiene que resolver dos problemas de personas al mismo tiempo: encontrar profesionales y conseguir que las empresas tengan continuidad. (R) Exactamente. Necesitamos atraer personas al sector, formarlas y conseguir que quieran desarrollar aquí su carrera profesional. Pero también tenemos que

A veces parece que lo importante es conseguir un certificado. Y no es eso. No quiero un papelito que me lo firme. Quiero que se forme mi chófer. No todo el mundo debería ponerse a conducir una máquina. La empresa tiene una responsabilidad enorme en determinar si esa persona está realmente preparada para hacerlo.

LOGÍSTICA ❙ 11

ENT R E V IS T A

 MÁS ALLÁ DE LA CARRETILLA El trabajo no ocupa todo el espacio de una vida La trayectoria profesional de Luis Manuel de Sancha convive con una fuerte vinculación al deporte y con proyectos personales alejados de la actividad empresarial. El baloncesto ha formado parte de su vida durante años, primero a través del arbitraje y actualmente desde responsabilidades vinculadas al colectivo arbitral. También ha llevado su afición por la montaña hasta algunas de las grandes cumbres de África y Asia, entre ellas el Kilimanjaro y el Ararat. Otra de sus vertientes personales está relacionada con el trabajo social a través de proyectos en África. A partir de iniciativas vinculadas inicialmente a la fisioterapia en Etiopía, estos proyectos se han ampliado a la construcción de pistas de baloncesto en colegios de Etiopía y Uganda, formación de profesores y diferentes actuaciones relacionadas con educación y salud. Su visión del deporte está ligada precisamente a esa idea: generar espacios de ocio y oportunidades para niños y jóvenes allí donde las alternativas son limitadas.

(P) ¿Y qué ocurre cuando en un mismo espacio conviven personas y máquinas automatizadas? (R) Ahí tenemos que cambiar la forma de diseñar los espacios. Cuando conviven

personas y máquinas autónomas hay que aumentar las separaciones, definir recorridos y utilizar sistemas capaces de detectar la presencia de personas. La tecnología permite que una máquina detecte un obstá-

LOGÍSTICA ❙ 12

E NT R E V I S T A

culo o una persona y reduzca la velocidad o detenga el movimiento. Pero la seguridad no puede depender únicamente del sensor. Hay que diseñar correctamente el entorno y los procesos. (P) ¿Cómo imagina entonces la empresa de manutención dentro de cinco o diez años? (R) Creo que veremos muchísimo más alquiler y renting. Es posible que dentro de unos años la inmensa mayoría de las flotas no sean propiedad directa de los usuarios. También prácticamente desaparecerán las baterías de plomo y continuaremos buscando nuevas fuentes de energía, ya sea sodio u otras tecnologías. Y veremos una electrificación y una automatización cada vez mayores en distribución y última milla. Las propias necesidades del transporte van a exigirlo. (P) En ese escenario, ¿qué será exactamente lo que compre el cliente? (R) Una solución.

El cliente debería poder decir: “Tengo que mover esta cantidad de mercancía, durante tantas horas y con estas condiciones”, y ser el especialista quien determine qué máquina, qué energía, qué servicio y qué modelo económico necesita. Ese es el cambio que ya estamos empezando a ver. La manutención ha pasado de vender máquinas a vender soluciones. Y todavía estamos al principio de esa trans“Hoy en día casi formación. todas las empresas

que representan

Para Sancha, la transformauna marca ción del sector no se limita a premium tienen las máquinas. Las empresas familiares afrontan también a su vez una un cambio en sus estructuras marca china” de gestión. La incorporación de profesionales externos y la creación de equipos directivos pueden permitir que compañías familiares continúen creciendo, aunque la siguiente generación no quiera asumir la dirección

MÁS QUE UN PALET UNA SOLUCIÓN COMPLETA En Ribawood desarrollamos nuestros productos para garantizar seguridad, resistencia y eficiencia en toda la cadena de suministro.

SEGURIDAD

EFICIENCIA LOGÍSTICA

Materiales aptos para uso alimentario.

Diseño optimizado para almacenaje y transporte.

RESISTENCIA

SOSTENIBILIDAD

Alta durabilidad y capacidad de carga.

Palets 100% reciclables.

Pol. San Miguel, Sector 4. C/Albert Einstein, 2. Villanueva de Gállego 50830 Zaragoza. Tel. +34 976 44 33 00 - www.ribawood.es

Swarm Automation de Toyota Material Handling permite coordinar equipos móviles y ganar flexibilidad en el almacén.

Almacenes más inteligentes, operaciones más simples La evolución de la manutención ya no pasa únicamente por incorporar más tecnología al almacén. El verdadero reto está en utilizarla para simplificar flujos, ganar capacidad, mejorar la seguridad y construir operaciones más flexibles, conectadas y fáciles de gestionar.

D

urante años, la mejora de un almacén se midió en términos relativamente directos: más capacidad, más velocidad, más equipos o más superficie. Sin embargo, la presión actual sobre los costes, la dificultad para encontrar

personal, la necesidad de responder a picos de demanda y la exigencia de operar con mayor precisión han cambiado la conversación. Hoy, la pregunta ya no es solo cuánto puede automatizarse un almacén, sino

LOGÍSTICA ❙ 14

Eleazar Ramos

R E P OR T AJ E

cómo hacerlo sin añadir una complejidad que termine penalizando la operación. La manutención, entendida como el conjunto de equipos, sistemas y flujos que permiten mover, almacenar, clasificar y preparar mercancía, se ha convertido en uno de los grandes termómetros de esta transformación. El debate puede resumirse en una tensión cada vez más presente: ¿necesitan los almacenes ser más inteligentes o más simples? La respuesta que comparten los distintos actores del sector no apunta a una elección excluyente. Los almacenes necesitan más inteligencia tecnológica, sí, pero siempre que esta sirva para simplificar procesos, eliminar movimientos innecesarios, mejorar la seguridad y facilitar la toma de decisiones. Desde UNO Logística, su director gerente, Rafael Aguilera, recuerda que la logística es ya un sector tecnológico. La incorporación de nuevas soluciones forma parte de su ADN y se refleja en el uso creciente de big data, inteligencia artificial y perfiles TIC. Sin embargo, el reto, según subraya, “no es incorporar tecnología, sino revisar los procesos e identificar dónde puede aportar valor para simplificar la operativa”. Esa idea resume el punto de partida del reportaje: la tecnología por sí sola no garantiza un almacén mejor. Su valor depende de cómo se integra, qué problema resuelve y hasta qué punto permite construir operaciones más ágiles, robustas y adaptables. Rediseñar antes de automatizar El primer consenso entre los proveedores de soluciones es claro: automatizar no corrige un mal diseño. Puede acelerar un proceso, hacerlo más preciso o reducir la intervención manual, pero difícilmente convertirá en eficiente una operativa mal planteada desde el origen. Para Robert Ricardo, Sales Project Manager de TGW Logistics, “el verdadero reto no es elegir entre inteligencia tecnológica o simplificación operativa, sino encontrar el equilibrio adecuado entre ambas”.

La automatización modular gana peso en almacenes que necesitan adaptar capacidad y flujos sin rediseñar toda la instalación.

A su juicio, los almacenes más competitivos serán aquellos capaces de combinar procesos simples y robustos con tecnologías inteligentes que aporten flexibilidad, escalabilidad y capacidad de adaptación. La simplificación de los flujos sigue siendo, por tanto, la base de cualquier proyecto intralogístico. Eliminar recorridos innecesarios, reducir puntos de fricción y definir bien qué debe hacer cada sistema continúa siendo el primer paso antes de incorporar automatización. En esa misma línea, Eduardo Comadrán, Subsystem Manager de Interroll, sostiene que “más que incorporar más tecnología, el reto es simplificar la operación”. Desde su perspectiva, los almacenes necesitan soluciones que les permitan ganar capacidad, adaptarse a cambios de demanda y reducir la complejidad de gestión. Por eso, la automatización debe ser modular, fácil de escalar y sencilla de operar. También desde STILL España, su director comercial, José Antonio Rivera, observa que las compañías buscan renovar sus

LOGÍSTICA ❙ 15

R E P OR T AJ E

Las soluciones shuttle permiten aumentar la densidad de almacenamiento y reducir recorridos en operaciones con alta rotación.

equipos bajo criterios de flexibilidad, rentabilidad y capacidad de adaptación. En lugar de automatizar por el mero hecho de hacerlo, las empresas demandan soluciones que resuelvan problemas concretos y generen un retorno claro. Automatización progresiva y escalable La automatización sigue ganando terreno en los almacenes, aunque lo hace bajo una lógica distinta a la de hace unos años. En muchos casos, ya no se plantea como un proyecto cerrado, rígido y de gran alcance desde el inicio, sino como un proceso progresivo que comienza por aquellas áreas donde existe un mayor potencial de mejora y se amplía después en función de las necesidades reales de la operación. En este punto, TGW insiste en que la automatización debe diseñarse con visión a largo plazo. La clave está en crear soluciones flexibles y escalables, capaces de adap-

tarse a cambios en los volúmenes, en el surtido de productos o en las exigencias del mercado sin necesidad de rediseñar por completo la instalación. Es decir, no se trata solo de automatizar lo que hoy genera una ineficiencia, sino de construir una base operativa que pueda acompañar la evolución futura del negocio. Ese equilibrio entre procesos automáticos y manuales será determinante. No todos los flujos deben automatizarse del mismo modo ni al mismo ritmo. En algunos casos, mantener cierto grado de intervención humana puede ser necesario para conservar capacidad de reacción ante situaciones excepcionales. En otros, en cambio, la automatización permite estabilizar procesos críticos, reducir errores o liberar a los equipos de tareas repetitivas. STILL plantea esta evolución bajo una premisa similar: adaptar el grado de auto-

David García Amandi,

Toyota Material Handling España Center:

“Vamos hacia una automatización más flexible, escalable y adaptable”.

LOGÍSTICA ❙ 16

AUTOMATION FROM TOYOTA MATERIAL HANDLING

Swarm Automation Storage Soluciones de automatización logística de Toyota

Optimice su almacén con la tecnología de automatización logística de Toyota. Diseñamos soluciones logísticas personalizadas y escalables que se adaptan a su negocio, sea cual sea su tamaño o sector. Automatice por etapas y transforme sus operaciones desde el primer día. Productividad sin pausa

Disponemos de una amplia gama AGVs y AMRs que automatizan tareas repetitivas.

+80% de capacidad

Multiplique el espacio útil con Swarm Automation Storage, sin obras ni ampliaciones.

Descúbralo en toyota-forklifts.es

Confianza Toyota

Soluciones a medida, integradas y respaldadas por la garantía y tecnología.

R E P OR T AJ E

matización a cada realidad operativa. No todas las empresas necesitan automatizar al mismo nivel, por lo que las soluciones modulares permiten crecer desde aplicaciones concretas hasta sistemas más amplios. En paralelo, Interroll sitúa la modularidad, la escalabilidad y la eficiencia energética como requisitos esenciales para reducir riesgos, simplificar ampliaciones y proteger la inversión a largo plazo. Del equipo aislado al ecosistema conectado Esta evolución hacia soluciones más flexibles conecta directamente con otro de los grandes cambios en la manutención: el paso de equipos aislados a ecosistemas conectados. Carretillas, transportadores, clasificadores, sistemas de almacenamiento, AGV,

AMR y software empiezan a funcionar cada vez más como piezas de una misma arquitectura operativa. David García Amandi, Automation Sales Manager de Toyota Material Handling España, resume esta transición al señalar que el gran cambio consiste en dejar de gestionar máquinas o procesos aislados para empezar a gestionar el almacén en su conjunto. Cuando los sistemas del cliente se integran con el software de automatización, se intercambia información de forma directa, lo que facilita la ejecución de tareas, mejora la trazabilidad y refuerza el control del stock. Como consecuencia, esta conectividad transforma también el papel de las personas. En lugar de dedicar tiempo a coordinar o transmitir información, los equipos pasan a supervisar el sistema, interpretar

José Antonio Rivera, STILL España: El reto es que diferentes tecnologías funcionen conjuntamente de forma sencilla para el usuario”.

LOGÍSTICA ❙ 18

R E P OR T AJ E

STILL coincide en esa lectura y observa que las carretillas están evolucionando desde una función puramente operativa hacia un papel integrado dentro de ecosistemas intralogísticos conectados. Ya no se trata solo de mover mercancía, sino de coordinar equipos y procesos para responder con mayor rapidez a almacenes variables y con necesidades cambiantes.

Los sistemas goods-to-person concentran el picking en puestos de trabajo y reducen los desplazamientos manuales dentro del almacén.

datos y actuar sobre ellos. La gestión de flotas permite conocer el uso real de los equipos, eliminar movimientos innecesarios y dimensionar mejor los recursos.

En el caso de Interroll, esta integración se concreta especialmente en la relación entre transporte y clasificación. La compañía apunta a soluciones que permiten optimizar distancias entre productos, aumentar el rendimiento del transporte y mejorar la capacidad sin incrementar velocidades ni añadir equipos innecesariamente complejos. Espacio, personas y costes Ahora bien, detrás de esta evolución tecnológica no hay solo una apuesta por modernizar instalaciones. Existen factores muy concretos que están empujando

CONSULTORÍA DISEÑO FA B R I C A C I Ó N M O N TA J E INSPECCIÓN

R E P OR T AJ E

a las empresas a revisar sus almacenes y a replantearse cómo gestionan sus recursos. Toyota identifica tres demandas que se repiten en la mayoría de proyectos: espacio, personas y flexibilidad a futuro. El espacio se ha convertido en una limitación crítica. Muchas compañías necesitan aumentar su capacidad de almacenamiento sin ampliar superficie, especialmente en instalaciones que ya están operativas y que no pueden detener su actividad. Esto obliga a diseñar soluciones que se adapten al edificio existente y aprovechen mejor tanto la superficie como la altura disponible. A esta presión física se suma el reto de las personas. Toyota subraya que cada vez cuesta más encontrar y retener personal, mientras que el absentismo puede afectar directamente a la capacidad operativa. Por ello, las empresas buscan reducir tareas repetitivas y de bajo valor añadido, mejorar las condiciones de trabajo y hacer más atractivos los puestos dentro del almacén. UNO Logística refuerza esta idea desde una perspectiva sectorial. La transformación tecnológica está acelerando la demanda de talento especializado en automatización, analítica de datos e inteligencia artificial aplicada a la cadena de suministro. Según Aguilera, esta evolución exige reforzar la formación, el reskilling y la colaboración entre empresas y universidades. La presión sobre costes completa el cuadro. El almacén debe ser más productivo, pero también más predecible. En este contexto, automatizar determinados procesos permite reducir dependencias operativas, estabilizar flujos y tomar decisiones

con información objetiva. No obstante, el avance no está exento de barreras: costes de implantación, integración de sistemas, resistencia al cambio, falta de talento especializado y dificultad para medir el retorno de algunas inversiones. Seguridad, ergonomía y sostenibilidad Junto a la productividad, el espacio y los costes, la elección de equipos y soluciones incorpora cada vez más otros criterios de decisión. Seguridad, ergonomía y sostenibilidad han pasado a ocupar un lugar central en el diseño de los almacenes y condicionan tanto la selección de equipos como la forma en que se organiza la operación. Toyota señala que estos tres factores responden directamente a los retos actuales de las operaciones logísticas. En ergonomía, la dificultad para encontrar y retener personal obliga a crear entornos menos exigentes físicamente. Desde una transpaleta hasta un sistema automatizado, los equipos deben facilitar el trabajo y reducir la carga física del operario. En materia de seguridad, el foco ya no se limita a las personas. También hay que proteger instalaciones, equipos y mercancía. Reducir accidentes, impactos y errores de manipulación disminuye costes ocultos asociados a daños, no calidad o deterioro de producto. En este terreno, la conectividad vuelve a jugar un papel relevante, al permitir controlar quién utiliza cada carretilla, detectar impactos o identificar comportamientos de riesgo. STILL añade otro elemento especialmente relevante en este nuevo escenario: la seguridad será clave en los almacenes híbri-

Robert Ricardo, TGW Logistics: “La automatización debe simplificar la operación y hacerla más robusta”.

LOGÍSTICA ❙ 20

R E P OR T AJ E

dos, donde conviven personas, carretillas y sistemas automatizados. A medida que aumenta la automatización progresiva, será imprescindible garantizar que esa convivencia sea segura, intuitiva y sencilla para el usuario. La sostenibilidad, por su parte, deja de ser un atributo reputacional para convertirse en un requisito operativo y económico. La eficiencia energética incide directamente en los costes de operación, mientras que la regulación empuja hacia soluciones más limpias y medibles. De este modo, seguridad, ergonomía y sostenibilidad dejan de funcionar como elementos complementarios y pasan a formar parte del núcleo de decisión en cualquier proyecto de manutención. El almacén que viene Con todos estos elementos sobre la mesa, la evolución del almacén apunta hacia un modelo más integrado, medible y adaptable. De cara a los próximos años, las voces del sector coinciden en que la competitividad dependerá de la capacidad para integrar datos, tecnología y talento. No se tratará únicamente de incorporar más soluciones, sino de lograr que trabajen de forma coordinada. UNO Logística apunta a una mayor interconexión de sistemas para compartir información en tiempo real entre los distintos actores de la cadena. En ese contexto, la inteligencia artificial y la analítica avanzada tendrán un papel clave para anticipar la demanda, optimizar recursos y mejorar la planificación. Los gemelos digitales, además, permitirán simular cambios en procesos o distribuciones antes de trasladarlos a la operativa real. TGW coincide en que dos de las tendencias con mayor impacto serán el software y la robótica. La robótica ampliará los límites de la automatización, permitiendo gestionar procesos más complejos con mayores niveles de productividad, precisión y flexibilidad. Sin embargo, el verdadero valor estará en la capacidad del software para orquestar todos esos recursos de forma inteligente.

El debate ya no está solo en cuánto automatizar, sino en cómo hacerlo: los almacenes avanzan hacia modelos más conectados y escalables, pero con una prioridad clara, simplificar la operación y responder mejor a los cambios de demanda.

A esa visión se suma STILL, que anticipa una manutención cada vez más automatizada, conectada y flexible, con mayor integración entre carretillas automatizadas, AGV, AMR, sistemas de almacenamiento y software. Toyota, por su parte, insiste en que automatización y flexibilidad van de la mano: las inversiones en almacén se diseñan para horizontes largos y deben poder adaptarse a cambios en volúmenes, flujos, productos o procesos. Interroll completa esa lectura con una idea que sintetiza buena parte del debate: los operadores no buscan necesariamente más automatización, sino más capacidad, flexibilidad y eficiencia sin incrementar la complejidad operativa. En definitiva, el almacén del futuro no será simplemente el más robotizado ni el que acumule más tecnología. Será aquel capaz de utilizar la inteligencia para simplificar. Un almacén donde la manutención deje de ser una suma de equipos y se convierta en un sistema integrado, medible y adaptable. Más inteligente, sí, pero sobre todo más fácil de operar

LOGÍSTICA ❙ 21

De la demostración a la operación real. En Colruyt Group, STILL aplica la AXL iGo a la carga de palés en los remolques, con dos vehículos capaces de mover 30 palés en aproximadamente 35 minutos, según los datos comunicados por STILL.

El último metro de la automatización: cuando el robot entra en el camión

Lorena Carrero

La automatización ha conquistado buena parte del almacén, pero todavía encuentra una de sus fronteras más complejas en el muelle. Camiones diferentes, remolques con distintas condiciones, palés que no siempre están perfectamente posicionados y personas trabajando en un espacio reducido convierten la carga y descarga en uno de los últimos procesos difíciles de robotizar. La tecnología ya ha empezado a cruzar esa frontera. El reto ahora es conseguir que los robots no solo entren en un camión, sino que sepan trabajar cuando el escenario cambia.

LOGÍSTICA ❙ 22

R E P OR T AJ E

D

urante años, la automatización logística ha avanzado desde el interior hacia el exterior. Primero fueron los movimientos repetitivos dentro del almacén. Después llegaron los sistemas automáticos de almacenamiento, los transelevadores, los transportadores, los robots móviles y las soluciones de picking.

La situación también se refleja en los tiempos de espera. El 69,23% de los transportistas y el 53,50% de los cargadores consultados afirma que estos superan una hora.

Cada tecnología fue retirando tareas manuales de entornos progresivamente más complejos. Pero hay una zona que se ha resistido especialmente: el muelle. Allí termina el entorno relativamente controlado del almacén y comienza otro mucho más difícil de predecir. El robot ya no trabaja sobre una superficie diseñada específicamente para él. Tiene delante un vehículo que puede ser diferente cada día, un suelo con distintos niveles de desgaste, una carrocería con deformaciones, palés con pequeñas desviaciones y, en muchos casos, personas y equipos compartiendo el mismo espacio. Por eso, automatizar la carga y descarga no consiste simplemente en hacer autónoma una carretilla. Supone conseguir que una máquina sea capaz de percibir, interpretar y actuar en un entorno que no controla. Y ese matiz explica por qué el muelle se está convirtiendo en el último gran metro de la automatización intralogística. El muelle sigue siendo un punto de fricción El grado de digitalización de la gestión del muelle muestra que todavía queda recorrido antes de hablar de una automatización generalizada. El estudio La Gestión de Muelles en España tres años después del RDL 3/2022: grado de digitalización y perspectivas de cargadores y transportistas, elaborado por el Centro Español de Logística (CEL) y FIELDEAS, señala que el 51,16% de las empresas cargadoras ya cuenta con soluciones tecnológicas para gestionar los tiempos de espera y la asignación de muelles, mientras que el 48,84% continúa gestionándolos manualmente.

Fuente: CEL + FIELDEAS, La Gestión de Muelles en España tres años después del RDL 3/2022. Infografía elaborada por C de Comunicación.

Son datos sobre la digitalización de la gestión del muelle, no sobre la utilización de robots para cargar y descargar camiones. Pero ayudan a entender que el problema empieza antes de que entre en escena la robótica. Porque una cosa es saber qué camión llegará, cuándo lo hará y a qué muelle debe dirigirse. Otra muy diferente es conseguir que un sistema automático ejecute físicamente la carga o descarga. Y ahí aparece una segunda barrera: la integración. El 30,23% de los cargadores consultados por CEL y FIELDEAS identifica la falta de integración como el principal freno a la digitalización de los muelles, por delante de otras dificultades como la resistencia al cambio, señalada por el 27,91%. La automatización física se enfrenta al mismo problema, pero llevado un paso más allá. El robot no solo tiene que recibir información. Tiene que actuar sobre ella. El problema empieza cuando termina el almacén «El principal reto es la variabilidad y la falta de estandarización».

LOGÍSTICA ❙ 23

R E P OR T AJ E

La automatización llega al interior del remolque. La AXL iGo de STILL combina cámaras, LiDAR y 3D Visual SLAM para desplazarse de forma autónoma por la zona del muelle y el interior del camión.

La explicación de Yasel Costa, de Zaragoza Logistics Center (ZLC), apunta directamente al origen del problema. En el interior de una instalación automatizada, una empresa puede diseñar las dimensiones de los pasillos, definir las posiciones de almacenamiento, controlar los recorridos y establecer unas condiciones relativamente estables. En un camión, no. Cambian las dimensiones y características de los vehículos, las condiciones del suelo, la posición de las cargas, los tipos de palé, el embalaje o incluso las condiciones de iluminación. La diferencia parece pequeña, pero desde el punto de vista de un robot es determinante. Una desviación que para una persona resulta irrelevante puede obligar a un sistema autónomo a recalcular su posición, modificar su trayectoria o interpretar de nuevo dónde comienza y termina el espacio transitable. Costa sitúa precisamente ahí uno de los grandes retos pendientes: conseguir sistemas suficientemente flexibles para trabajar bajo condiciones de variabilidad e incertidumbre y no únicamente en escenarios previamente definidos. La cuestión tiene incluso un precedente histórico en la propia logística.

La estandarización del contenedor permitió convertir en intercambiables muchas operaciones que antes requerían una enorme cantidad de manipulación. En la automatización del muelle, la industria se enfrenta ahora a un problema diferente: conseguir que el robot funcione incluso cuando el entorno no está completamente estandarizado. Un camión no es un almacén Para Javier Miguélez, experto de la Asociación de Robótica Móvil Española (ARME), la aplicación de robótica móvil a la carga y descarga de camiones en España todavía se encuentra en una fase temprana. La diferencia respecto a otros usos de AGV y AMR no está tanto en la tecnología de base como en el escenario en el que tiene que trabajar. Dentro de una fábrica o un almacén, el robot puede desenvolverse en un espacio cuyas características se conocen y, en buena medida, se pueden controlar. Dentro de un remolque, no. Las dimensiones pueden cambiar. El suelo puede presentar desgaste o deformaciones. Los palés pueden no estar perfectamente posicionados. Y todo ello sucede en un espacio estrecho, conectado a un muelle

LOGÍSTICA ❙ 24

Carga y descarga automática de camiones

Imagina que la recepción y el envío de mercancías se realizaran prácticamente solos, liberando a tu personal para que se centre en tareas de mayor valor añadido. La transpaleta eléctrica automática AXL iGo facilita enormemente la carga y descarga de camiones, permitiendo la carga y descarga automática de hasta 30 palets en aproximadamente 35 minutos. still.es/axl

El robot autónomo sale del entorno controlado del almacén para afrontar uno de los procesos más complejos de automatizar: la carga y descarga de camiones.

en el que también pueden estar operando personas y otros equipos. La navegación y la percepción se convierten así en elementos críticos. Pero también lo hacen la seguridad, el posicionamiento y la capacidad de adaptación. El reto, explica Miguélez desde la perspectiva de ARME, es que los sistemas evolucionen desde aplicaciones muy concretas hacia soluciones capaces de desenvolverse ante una mayor variedad de vehículos y situaciones reales. Por eso, el salto no consiste simplemente en conseguir que un robot cargue un camión. Consiste en conseguir que pueda hacerlo sin exigir que todos los camiones sean iguales. Cuando la tecnología tiene que aprender a “ver” La respuesta tecnológica pasa por combinar diferentes capacidades de percepción, localización y navegación. Un ejemplo es la STILL AXL 15 iGo, una transpaleta autónoma desarrollada específicamente para automatizar la carga y descarga de camiones. El sistema utiliza 3D Visual SLAM, cámaras y LiDAR para despla-

zarse tanto por la zona del muelle como por el interior del remolque. Según STILL, dos unidades pueden cargar hasta 30 palés EPAL en aproximadamente 35 minutos. El planteamiento resulta especialmente significativo porque el robot no puede limitarse a seguir una ruta fija. Tiene que localizarse, identificar su entorno y reaccionar ante las condiciones que encuentra. Es decir, parte de la capacidad de interpretación que tradicionalmente aportaba el operario tiene que trasladarse ahora a sensores, algoritmos y sistemas de control. Ahí entra Álex Domínguez Lafuente, Sales Automation Manager de STILL España, que resume el cambio de enfoque de la automatización: «Automatizar un único cuello de botella dentro del ecosistema de una compañía ya genera impacto y retorno». La frase explica también cómo está cambiando la forma de abordar estos proyectos. No es necesario empezar automatizando un almacén completo. Puede identificarse un proceso concreto, intervenir sobre él, mantener la convivencia con operaciones manuales y ampliar después la automatización. En el caso del muelle, esta posibilidad

LOGÍSTICA ❙ 26

R E P OR T AJ E

resulta especialmente relevante porque la mayoría de las instalaciones que podrían incorporar robótica ya están construidas. El objetivo no es reconstruirlas desde cero. Es conseguir que la tecnología pueda incorporarse a una operativa que ya existe. El robot es solo una parte de la solución La propia evolución de estas soluciones muestra que el problema no termina cuando el vehículo autónomo entra en el remolque. El muelle es el punto de conexión entre transporte exterior, recepción, almacenamiento, preparación de pedidos y expedición. Por eso, automatizar el movimiento físico de una carga puede resolver un cuello de botella, pero no necesariamente el problema completo. Álex Domínguez señala precisamente la importancia de conectar vehículos, software y sistemas de gestión para coordinar el flujo de materiales en tiempo real. La automatización, desde esta perspectiva, deja de ser una cuestión exclusivamente relacionada con el vehículo y pasa a convertirse en una cuestión de arquitectura de procesos. Imaginemos un robot capaz de cargar 30 palés en 35 minutos. Si el pedido no está preparado, el camión llega tarde, la orden no se ha liberado o el siguiente proceso no está preparado para recibir la mercancía, la

velocidad del robot no se convierte automáticamente en velocidad de la cadena. El verdadero salto está en coordinar lo que sucede antes, durante y después de la carga. Y eso devuelve el problema al terreno de la integración. Colruyt: cuando el robot entra en el remolque Una forma de evaluar la evolución de esta tecnología es observar qué ocurre cuando sale del laboratorio y entra en una operación real. El caso de Colruyt Group, en Bélgica, es uno de los ejemplos comunicados por STILL para mostrar el funcionamiento de la AXL iGo en un entorno de distribución. Según el caso publicado por STILL, dos vehículos pueden cargar 30 palés en un remolque en aproximadamente 35 minutos. El sistema utiliza cámaras, LiDAR y 3D Visual SLAM y está diseñado para trabajar tanto en la zona del muelle como dentro del remolque. Pero el dato adquiere otra dimensión al compararlo con la operativa anterior comunicada por el fabricante: 30 palés que anteriormente requerían alrededor de 90 minutos pasan a cargarse en unos 35 minutos con dos vehículos, lo que supone una reducción superior al 60% del tiempo empleado en ese proceso concreto.

Fuente STILL / Colruyt Group. Infografía elaborada por C de Comunicación.

LOGÍSTICA ❙ 27

R E P OR T AJ E

No es solo una cuestión de velocidad. La automatización busca también estabilizar los tiempos de operación, reducir movimientos manuales repetitivos y disminuir la exposición de las personas a determinadas tareas en el muelle. Y hay otro aspecto relevante en el caso. La solución no necesita convertir el muelle en un entorno completamente diferente para empezar a funcionar. STILL presenta el AXL iGo como una solución que puede integrarse con sistemas de gestión existentes y que no requiere determinadas infraestructuras fijas de seguridad en el muelle. Es precisamente esta posibilidad de intervenir sobre un proceso concreto sin rediseñar

toda la instalación la que hace interesante el caso. La automatización del muelle puede empezar por un flujo. Y crecer desde ahí. El robot no puede trabajar solo Aquí es donde la automatización de la carga y descarga deja de ser exclusivamente una cuestión de robótica. Un estudio publicado en 2025 en el International Journal of Physical Distribution & Logistics Management analiza precisamente los requisitos necesarios para automatizar la carga y descarga de vehículos autónomos. Su conclusión es especialmente relevante: el problema no puede resolverse únicamente desde el punto de vista técnico.

Álex Domínguez Lafuente, STILL España: “Automatizar un único cuello de botella dentro del ecosistema de una compañía ya genera impacto y retorno.”

Yasel Costa, Zaragoza Logistics Center: “El principal reto es la variabilidad y la falta de estandarización.”

Javier Miguélez, Asociación de Robótica Móvil Española:

“Los sistemas tienen que evolucionar hacia soluciones capaces de desenvolverse ante una mayor variedad de vehículos y situaciones reales.”

LOGÍSTICA ❙ 28

R E P OR T AJ E

Los investigadores identifican cuatro capas de interoperabilidad.

de excepciones y aquellas situaciones que todavía requieren interpretación.

ORGANIZATIVA Las empresas implicadas tienen que coordinar sus procesos y responsabilidades.

Yasel Costa apunta en esta dirección cuando señala que la evolución de los sistemas hacia una mayor autonomía no elimina la necesidad de intervención humana. El papel del trabajador cambia: de ejecutar cada movimiento a supervisar el sistema y actuar cuando aparece una situación que se sale de los parámetros previstos.

LEGAL Hay que determinar responsabilidades sobre mercancía, estiba, seguridad o incidencias cuando desaparece parte de la intervención humana. SEMÁNTICA Los diferentes sistemas tienen que interpretar de la misma manera conceptos y señales: cuándo una operación ha terminado, cuándo una puerta está correctamente cerrada o cuándo una entrega puede darse por completada. TÉCNICA Sensores, vehículos, sistemas de gestión e infraestructuras tienen que intercambiar información de forma adecuada. El estudio subraya que automatizar la carga y descarga exige una perspectiva más amplia que el simple movimiento físico de la mercancía. También hay que automatizar o resolver las actividades que hasta ahora realizan las personas, como determinadas comprobaciones, confirmaciones o actuaciones relacionadas con el proceso. En otras palabras: El robot puede saber coger el palé. La cadena tiene que saber qué hacer antes y después. Automatizar no significa eliminar la persona La automatización del muelle tampoco implica necesariamente que la persona desaparezca del proceso. Más bien cambia su función. En los escenarios descritos por los expertos, las operaciones repetitivas y predecibles son las primeras candidatas a ser automatizadas. La intervención humana se desplaza hacia la supervisión, el mantenimiento, la gestión

Para Miguélez, la evolución de los próximos años pasa precisamente por aumentar la capacidad de los robots para percibir su entorno, localizarse con precisión y trabajar con una mayor variedad de vehículos y condiciones. Es también la lógica de implantación que plantea STILL: comenzar por procesos concretos, convivir con operaciones manuales y escalar cuando la solución demuestra su utilidad. La variabilidad, por tanto, no va a desaparecer porque llegue un robot. El objetivo es que el robot aprenda a convivir con ella. La próxima frontera: que el robot no necesite un camión “perfecto” Si hay una palabra que atraviesa las distintas perspectivas recogidas en este reportaje es adaptación. Las tres perspectivas conducen a una misma conclusión. El futuro del muelle automatizado no será necesariamente un espacio en el que todas las condiciones estén perfectamente controladas. Será un espacio en el que la tecnología sea capaz de trabajar aunque no todo esté bajo control. Ese es el verdadero salto. Porque mover un palé ya no es el principal problema. El reto está en saber dónde está el palé, qué ocurre alrededor, si el camión está correctamente posicionado, si la trayectoria es segura, si la mercancía está preparada, qué sistema debe recibir la información y qué hacer cuando alguna de esas condiciones no se cumple. El robot ya sabe mover el palé. Ahora tiene que aprender a hacerlo cuando el escenario cambia. Y ahí, precisamente ahí, está el último metro de la automatización logística

LOGÍSTICA ❙ 29

PUBLIRREPORTAJE

De izq a derecha: Rocio Gómez, CEO en Lady Pipa; Héctor Rubio, CEO Copykrea; Aner Garmendia, CEO Ega Master; Miriam Gagna, CEO DHL Express Iberia, José Luis Gimeno Chocarro, director general de Comercio Internacional e Inversiones del Ministerio de Economía, Comercio y Empresa; Mike Parra, CEO DHL Express Europa; Gonzalo Abellán, Co-founder y CTO Matteco; Cristian Martínez, director Operaciones & Sostenibilidad ETIKIDS.

Qué hay detrás de una exportación que funciona Los XI Premios DHL Atlas a la Exportación reconocen a empresas españolas que han convertido la innovación, la adaptación y la capacidad operativa en palancas para crecer en mercados internacionales

I

nternacionalizarse no consiste solo en encontrar clientes fuera de España. También implica adaptar productos, procesos y operaciones para mantener la misma promesa de servicio a miles de kilómetros. Los Premios DHL Atlas a la Exportación, que alcanzan este año su XI edición, ponen el foco precisamente en las empresas que han convertido esa capacidad de adaptación en una estrategia de crecimiento.

Una mirada a la exportación desde la experiencia Los premios cuentan con un jurado formado por representantes de instituciones y organizaciones vinculadas al comercio exterior, entre ellas ICEX, Cámara de Comercio de España, CESCE, Adigital, Club de Exportadores y Foro de Marcas Renombradas Españolas, además de DHL Express. Para DHL, la iniciativa supone también una forma de visibilizar los retos a

LOGÍSTICA ❙ 30

De izq a derecha: José Luis Gimeno Chocarro, director general de Comercio Internacional e Inversiones del Ministerio de Economía, Comercio y Empresa; Héctor Rubio, CEO Copykrea y Miriam Gagna, CEO DHL Express Iberia.

De izq a derecha: Héctor Rubio, CEO Copykrea; Aner Garmendia, CEO Ega Master; Rocio Gómez, CEO en Lady Pipa; Gonzalo Abellán, Co-founder y CTO Matteco; Cristian Martínez, director Operaciones & Sostenibilidad ETIKIDS.

◗ Copykrea, ganadora del premio a la Exportación a través de e-Commerce, sirve ya a 32 mercados desde su centro de producción en León, y más del 75% de su facturación procede del exterior. ◗ Matteco recibió el premio Exportación + Innovadora. Más del 65% de su facturación procede de exportaciones y su tecnología para la generación de hidrógeno renovable ya llega a Europa, Norteamérica y Asia. De izq a derecha: Copykrea y Miriam Gagna, CEO DHL Express Iberia.

◗ Etikids, por su parte, fue reconocida como Exportación + Sostenible tras reducir un 79% el plástico de sus envíos.

los que se enfrentan las empresas españolas cuando dan el salto internacional.

◗ Lady Pipa recibió la Mención Especial por su trayectoria internacional. Su estrategia comenzó probando mercados a través de redes sociales antes de aumentar la inversión. Después, la logística se convirtió en una condición para consolidarlos.

Desde su relanzamiento en 2014, la iniciativa ha superado ya las 1.100 empresas participantes. En esta edición se presentaron 109 empresas y 157 candidaturas. Estas fueron las empresas ganadoras: ◗ EGA Master: el Gran Premio DHL Atlas a la Exportación fue para EGA Master, que obtiene el 86% de su facturación de mercados internacionales y está presente comercialmente en 156 países.

Los casos reconocidos por los Premios DHL Atlas muestran así distintas respuestas a un mismo desafío: exportar no es solo vender más lejos, sino construir la capacidad necesaria para mantener producto, servicio y eficiencia cuando aumenta la distancia y la complejidad

LOGÍSTICA ❙ 31

Lorena Carrero

De vender carretillas a vender soluciones: la manutención se redefine La XVI Cumbre de Carretillas reunió a cinco directivos del sector para hablar de un mercado que crece en unidades pero no en valor, de la presión asiática, del relevo en la distribución y de una escasez de técnicos que ya condiciona el negocio.

LOGÍSTICA ❙ 32

“De izda a dcha: Lorena Carrero (C de Comunicación), David Alonso (Continental), Ignacio García-Arévalo (Linde), Jorge García (Logisnext), Ángel Iglesias (GAM), Joan Catalán (Toyota), Robert Masip (STILL), Marta Jiménez ( C de Comunicación) y Alfredo Badolato (C de Comunicación), en la XVI Cumbre de Carretillas, celebrada el 7 de octubre en Barcelona.

E

l mercado español de manutención atraviesa un momento dulce, pero sus protagonistas ya no miden el éxito solo en unidades. Tras más de un año de crecimiento de doble dígito, la conversación ha pasado de cuántas máquinas se venden a quién las repara, quién las distribuirá dentro de diez años y qué sentido tiene seguir hablando de «carretillas» cuando el cliente necesita mover mercancía. Ese fue el hilo de la XVI Cumbre de Carretillas, organizada por C de Comuni-

cación con el apoyo de Continental el 7 de octubre en Barcelona. Participaron Ángel Iglesias, responsable de Genera Industrial (GAM); Jorge García, director general de Logisnext; Robert Masip, director general de STILL; Joan Catalán, director general de Toyota; e Ignacio García-Arévalo, director comercial de Linde, con la presencia de David Alonso, de Continental. El debate arrancó con los datos de ventas de unidades de 2025 y 2024 que la asociación del sector presenta cada año en su asamblea.

LOGÍSTICA ❙ 33

La XVI Cumbre de Carretillas reunió a cinco directivos del sector en Barcelona, con el apoyo de Continental.

Un mercado que crece, pero con menos valor por máquina Las estimaciones apuntan a unas 60.000 carretillas vendidas en España este año, que ascenderían a 69.000 si se incluye Portugal. «Los datos son datos», comenzó Joan Catalán, que explicó que el sector acumula más de un año de crecimiento de doble dígito y que el cliente grande arrastra al mediano y al pequeño. Lo vinculó al buen comportamiento de la economía española, que se ha librado del estancamiento de otros países europeos. Robert Masip subrayó que el mercado «se está moviendo con mucha fuerza en todas las líneas». Señaló que ya no crece solo la 3.1, sino también la maquinaria pesada de interior, por la demanda de almacenes. Ángel Iglesias recordó que la clase 3 supone dos terceras partes de las unidades vendidas. Jorge García introdujo el matiz que ensombrece el titular: desde 2021, el mercado se desplaza de las transpaletas manuales a las eléctricas, de modo que el volumen sube, pero con máquinas de menor valor. «El mercado sube, pero sube en menor valor»,

resumió, y el volumen actual vuelve a niveles pospandemia, con un sesgo cada vez más marcado hacia producto de menor precio. Asia aprieta, pero el servicio es la barrera La presión de los fabricantes asiáticos fue el segundo gran tema. García-Arévalo explicó que España es uno de los países con menor cuota asiática, en torno al 25%, mientras que en Portugal el producto chino ya se acerca a la mitad del mercado. Pero advirtió de que la estadística «tiene trampa»: los fabricantes europeos también comercializan gamas chinas, así que el peso real del producto asiático es mayor. «China tiene un futuro que no tiene Europa», dijo. Iglesias prevé una cuota del 26-27% este año y recordó que el presidente de la asociación calcula que podría llegar al 50%. «Esto viene para quedarse», sentenció, y habló de tres marcas muy potentes, una de ellas en plena expansión de su red de distribuidores. Masip ofreció la lectura contraria: en España la cuota asiática lleva cuatro o cinco años estancada en torno al 25-28 % y este año los fabricantes asiáticos han perdido algo de peso. Recordó, además, que es

LOGÍSTICA ❙ 34

11 y 12 de noviembre STAND 4C36

DISEÑO, FABRICACIÓN E INSTALACIÓN DE SOLUCIONES DE ALMACENAJE Soluciones adaptadas a las necesidades de cada proyecto. Ingeniería orientada a optimizar el espacio y la capacidad de almacenaje. Calidad, seguridad y fiabilidad en cada instalación.

Descubre todas nuestras soluciones:

info@ar-racking.com

www.ar-racking.com

X V I C UM B RE D E C A R R E T I L L A S

difícil comparar, porque todos los fabricantes compran y producen también en Asia.

dió que «hay lugar para todos» si cada socio tiene claro dónde entra y dónde sale.

Dónde está el freno lo señaló García-Arévalo. A diferencia de la automoción, donde el coche chino se lleva a cualquier taller, en carretillas el técnico va a casa del cliente, y a las marcas asiáticas les cuesta contratar mecánicos, que prefieren las grandes marcas. Eso les llevará más tiempo, aunque se mostró convencido de que acabarán logrando cuota. García añadió una diferencia de uso: las máquinas europeas están pensadas para operaciones de mayor intensidad y las chinas encajan en un uso diario menos exigente.

En cuanto al tamaño de la red, los participantes estimaron que hay más de 2.000 distribuidores en España, contando oficiales y no oficiales. Describieron además un mercado muy local: en algunas zonas, los clientes exigen que el proveedor tenga una empresa o una delegación en su provincia, lo que obliga a crear sociedades locales y limita la expansión de los distribuidores hacia otras zonas.

Distribución: hay sitio para todos, con el relevo en el aire Sobre la distribución, los ponentes defendieron el modelo mixto de delegaciones propias y concesionarios. Catalán explicó que cada cliente necesita un valor añadido distinto, y que el modelo debe adaptarse a ello. Iglesias reconoció que hay fricciones y que, con el concesionario, la marca pierde información sobre el cliente. Aun así, defen-

El gran desafío es el relevo generacional. Masip advirtió de que la distribución afronta un cambio de generación que puede hacer que algunas empresas desaparezcan si no encuentran sucesión. Los participantes describieron propietarios cerca de la jubilación, hijos poco motivados y talleres con mecánicos de más de 60 años. Como indicaron en la cumbre, ya no es solo que los hijos no quieran seguir con el negocio, sino «¿con quién lo sigues?». Los márgenes ajustados y la complejidad del negocio (compra, venta, alquiler, reventa, posventa)

LOGÍSTICA ❙ 36

EPR 2.0-3.5 MXLG REDUCCIÓN DEL IMPACTO MEDIOAMBIENTAL TRABAJA CON UNA ELÉCTRICA COMO SI FUERA UNA TÉRMICA EXTERIORES

X V I C UM B RE D E C A R R E T I L L A S

rar las 30.000 carretillas, y que entonces ya se hablaba de problemas de sucesión. El técnico, el cuello de botella La posventa ha cambiado con la tecnología. García-Arévalo explicó que diagnosticar averías es hoy mucho más fácil y que los avisos al cliente son más precisos. El técnico lleva en la furgoneta cerca del 95 % de los recambios y a menudo sabe qué le pasa a la carretilla antes de salir de casa. Los técnicos más cotizados ya no son los de mecánica, sino los de electrónica. García añadió el papel de los gestores de flotas, que recogen datos de las máquinas y permiten predecir averías y repararlas antes de que la carretilla pare. Masip habló de técnicos «mecatrónicos», e Iglesias lo resumió así: el técnico «no está solo delante de la avería». El problema es encontrarlos. García-Arévalo explicó que pocos jóvenes aspiran a reparar carretillas y que muchos técnicos llegan desde la automoción, cuando ven que no cubre sus expectativas. Los ponentes coincidieron en que la logística es una gran desconocida. Se comparó con el papel higiénico del supermercado, del que nadie se acuerda hasta que falta. Entre las medidas para encontrar a técnicos de mantenimiento, citaron los convenios con centros de FP, la formación online combinada con el acompañamiento de técnicos expertos y los planes de carrera, también horizontales. Masip resumió el reto en tres verbos: hay que atraer, desarrollar y mantener el talento. Catalán defendió que «la primera medida es hacer buenas políticas de bienestar para que el buen talento que tengas dentro de casa permanezca en casa». También plantearon dar más visibilidad al sector ante las administraciones educativas.

enfrían el interés de los fondos. Aun así, la mayoría no ve una reducción drástica del número de distribuidores, porque el sector está muy atomizado. Recordaron que hace unos años se consideraba imposible supe-

Recambios: la ventaja está en la rapidez El cliente está hoy mucho mejor informado y compara precios en internet. En algunos recambios, admitieron, es difícil competir en coste con los asiáticos, y ahí la ventaja está en la rapidez y el servicio. Los fabricantes defendieron el recambio original por su calidad, seguridad y garantía, y reconocieron que el alternativo gana

LOGÍSTICA ❙ 38

XVI C UMB R E DE C AR R E T I L L AS

 CINCO CLAVES DE LA XVI CUMBRE DE CARRETILLAS 1. Mercado en alza, con menos valor por unidad. 2. Asia gana peso, pero el servicio es su barrera. 3. Distribución mixta y relevo generacional por resolver. 4. Técnicos y talento, el cuello de botella. 5. De la carretilla a la solución: servicio, automatización y experiencia de cliente. EN CIFRAS (estimaciones de los ponentes) ◗ Más de un año de crecimiento de doble dígito. ◗ Unas 60.000 unidades en España y 69.000 con Portugal. ◗ Clase 3: dos terceras partes de las unidades vendidas. ◗ Cuota asiática: en torno al 25% en España; casi la mitad en Portugal. ◗ Cerca del 95% de los recambios, en la furgoneta del técnico. ◗ Más de 2.000 distribuidores, entre oficiales y no oficiales.

peso en las máquinas de segundo ciclo de vida, cuando el cliente intenta abaratar el coste total. Uno de los participantes defendió que el alquiler, con una cuota cerrada y un nivel de servicio pactado, es la mejor fórmula para el cliente. Diferenciarse cuando todas las máquinas se parecen Con componentes y proveedores comunes, los ponentes admitieron que las diferencias de producto son cada vez menores. García lo expresó así: los componentes son prácticamente todos iguales, y lo importante es lo que llega después, con asesoramiento, acompañamiento y formación. Catalán defendió que la diferenciación está en la calidad de la experiencia del cliente, con una visión de 360 grados que acompañe al cliente antes, durante y después de la compra. Masip recordó que la carretilla «es un medio» para el cliente, que lo que necesita es mover un palé de un sitio a otro de la manera más eficiente posible. Varios ponentes coincidieron en que el sector debería definirse por las soluciones de intralogística

y no por el número de carretillas. Alonso, de Continental, añadió que lo más importante es escuchar al cliente, y que ahí el factor humano marca la diferencia. Automatización e IA: una realidad con el reto de la inversión La automatización, según los ponentes, no está en sus inicios: ya hay proyectos con AGV, lanzaderas, trilaterales automáticas y almacenes sin personal, orquestados por software. Uno de los fabricantes presentó en la última feria la primera solución de carga y descarga automática de camiones. Hoy no cuenta solo el retorno de inversión, sino también el absentismo y la dificultad para encontrar personal. El principal escollo, advirtieron, es financiero para la empresa mediana, que ve difícil asumir una inversión con retorno a tres años. Se contó que un cliente catalán quería automatizar su almacén sin tener datos, algo que hace dos años exigía esperar otros dos, y que hoy se resuelve con una simulación del almacén generada con inteligencia artificial. La IA ya se aplica al soporte del

LOGÍSTICA ❙ 39

Tras la Cumbre, Continental, patrocinador del encuentro, invitó a los asistentes a una actividad de conducción con vehículos AMG.

técnico: un fabricante trabaja en una guía que reúne el conocimiento histórico de su oficina técnica para que el técnico resuelva en el taller del cliente sin esperar respuesta. Pero los ponentes insistieron en que la decisión debe seguir siendo humana. Uno comparó la IA con el tractor, que no sirve para hacer en una hora lo mismo que con el rastrillo, sino mucho más. Las transpaletas eléctricas, además, están ampliando el perfil del trabajador de almacén. García explicó que reducen el absentismo y abren el abanico a encontrar a más gente, entre ellos mujeres y personas con alguna discapacidad: «ha democratizado un poco ciertos trabajos».

Lo que viene Preguntados por el cambio que marcará los próximos cinco años, las respuestas fueron dispares. Se habló de que el propio término «carretilla» pierda peso frente a las soluciones globales, y del avance de la conducción autónoma, que reducirá el número de carretilleros a diez años vista. También hubo debate sobre el papel de la tecnología: mientras unos defendieron que siempre estará al servicio del hombre, otros advirtieron de que en algunos eslabones será la tecnología la que mande. Y hubo un último consenso: el ritmo de cambio es tal que, dentro de unos años, el sector hablará de algo que hoy ni existe

LOGÍSTICA ❙ 40

auto

gas C

M

Y

CM

MY

Elige la eficiencia de Repsol Autogas para tu negocio Combínala con nuestras carretillas elevadoras a gas y aprovecha sus múltiples ventajas

CY

CMY

K

Ahorro Precio inferior al resto de carburantes y menor gasto de mantenimiento. Altas prestaciones Conducción suave, silenciosa, sin vibraciones y con mayor autonomía. Medioambiente Reduce las emisiones(*) y la contaminación acústica. Modalidades de suministro Skid Repsol Autogas: garantiza un suministro continuo, con un servicio de atención 24 h los 365 días del año. Bombona Repsol K-120: amplia red de suministro a nivel nacional.

¿Eres concesionario de carretillas o agencia de Repsol? Infórmate sobre nuestras primas por prescripción (**) en carretillas Autogas (K-120 y skid). Más información aquí.

Teléfono gratuito 900 321 900 sacgas@repsol.com

*Estudios realizados por terceros muestran que el Autogas emite un 10-12% menos de CO2, un 53% menos de NOx que la gasolina y 120 veces menos emisiones de partículas pequeñas que el diésel.**Programa de primas de captación y fidelización dirigido al canal profesional (concesionarios de carretillas y Agencias Repsol). Primas de hasta 700 € por carretilla Autogas (K‑120) vendida o comercializada en operaciones de renting y 100 € por alta de póliza de suministro K‑120 para el canal de Agencias de Repsol. Para carretillas con suministro mediante SKID, se aplicarán además las siguientes primas específicas dirigidas al canal de concesionarios de carretillas: Prima de Captación (SKID – cliente nuevo), Prima Variable por Consumo (SKID – toneladas facturadas) y Prima Bonificada o Rappel por Captación (SKID- incentivo adicional por alcanzar el mínimo de captaciones anuales puestas en gas). Sujeto a alta y condiciones del acuerdo de prescripción. Valida hasta el 31/12/26.

PUBLIRREPORTAJE

De la visibilidad a la predicción en logística

U

n contenedor retenido en aduanas, una incidencia en una entrega crítica, una avería inesperada en una línea de producción. En las cadenas de suministro actuales, una pequeña incidencia puede desencadenar consecuencias operativas y económicas de gran alcance en cuestión de horas. El reto ya no es disponer de información sobre esas incidencias, sino ser capaz de detectarlas y actuar antes de que afecten al negocio.

La respuesta pasa por una nueva generación de herramientas basadas en inteligencia artificial, automatización y análisis avanzado de datos, capaces de ayudar a las empresas a responder con mayor rapidez y a tomar decisiones mejor fundamentadas. Una evolución de este tipo requiere algo más que visibilidad; requiere capacidad para conectar información dispersa, detectar señales débiles y transformar los datos en inteligencia operativa. Cada vez más, las

LOGÍSTICA ❙ 42

empresas demandan soluciones que vayan más allá de mostrar dónde se encuentra un envío y les ayuden a comprender qué podría ocurrir después. A medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas e interconectadas, los proveedores logísticos están invirtiendo cada vez más en tecnologías que van más allá de la trazabilidad tradicional para facilitar decisiones más rápidas y mejor informadas. FedEx es una de las compañías que está explorando esta evolución a través de Fedex Dataworks, la unidad de negocio centrada en convertir los datos logísticos en inteligencia accionable. Con casi 18 millones de paquetes gestionados cada día, la compañía dispone de una visión privilegiada de los flujos y tendencias de las cadenas de suministro globales. Además, genera más de dos petabytes de datos al día, un volumen equivalente a unos 500 millones de fotografías, procedentes de millones de envíos y operaciones logísticas. Combinando estos datos operativos con analítica avanzada e inteligencia artificial, FedEx busca ayudar a sus clientes a obtener una mayor visibilidad de los acontecimientos

que afectan a la cadena de suministro y favorecer una toma de decisiones más rápida y coordinada. Los primeros resultados muestran el potencial de este enfoque. Según FedEx Dataworks, clientes y usuarios han logrado evitar hasta 16.000 horas de paradas por mantenimiento de emergencia, reducir la manipulación adicional de 3,9 millones de paquetes y obtener ahorros superiores a un millón de dólares gracias al análisis inteligente de rutas1. Durante años, la logística ha basado su competitividad en velocidad y eficiencia. Hoy, sin embargo, la diferencia ya no radica únicamente en mover mercancías de forma eficiente. En cadenas de suministro cada vez más complejas, la ventaja competitiva dependerá de la capacidad para interpretar señales, conectar información y tomar decisiones con mayor rapidez. La transición de la visibilidad a la predicción apunta a convertirse en una de las grandes transformaciones de la logística en los próximos años

1

FedEx Dataworks - Prevent Supply Chain Disruptions.

LOGÍSTICA ❙ 43

Vista aérea de las instalaciones de Genebre, con 12.000 m² de superficie y una operativa que combina almacenamiento convencional y automatizado.

De 24 a dos horas en la preparación de pedidos: el salto logístico de Genebre en tan solo seis años En apenas seis años, Genebre ha transformado la operativa de su centro logístico de 12.000 m² para acompañar el crecimiento de la compañía y responder a un mercado industrial que exige cada vez más disponibilidad, rapidez y fiabilidad. C de Comunicación ha recorrido, de la mano de José Piedrafita, director del proyecto logístico, una instalación donde transelevadores, Miniload, preparación goods-to-person y paletización robotizada son el resultado de una transformación colectiva que todavía continúa.

LOGÍSTICA ❙ 44

Eleazar Ramos

H

ay almacenes en los que la automatización se explica mirando las máquinas. En el de Genebre, para entender realmente por qué están ahí, conviene retroceder seis años. Hoy, los transelevadores, transportadores, puestos de picking y sistemas de control forman parte de la rutina diaria de una instalación que ha cambiado profundamente su forma de trabajar. Pero detrás de ese movimiento constante hay una historia que comenzó mucho antes de que las primeras bandejas circularan por el almacén. En abril de 2020, Genebre inició un proyecto para transformar su logística y prepararla para acompañar el crecimiento de la compañía. El escenario era entonces muy diferente. La preparación de pedidos dependía fundamentalmente de procesos convencionales, con operarios recorriendo el almacén para localizar las referencias y trasladarlas hasta las siguientes fases de la operativa. El crecimiento de la compañía y las exigencias de servicio empezaban a evidenciar las limitaciones de aquel modelo. Seis años después, la lógica se ha invertido. “Antes el operario iba a buscar el producto. Ahora es el producto el que viene al operario”, resume Piedrafita durante nuestra visita. Detrás de esa frase aparentemente sencilla se encuentra un proyecto que ha obligado a replantear mucho más que la forma de almacenar una válvula. Procesos, datos maestros, embalajes, relación con proveedores, software, puestos de trabajo y hasta la manera de organizar el mantenimiento han tenido que evolucionar alrededor de la automatización. Pero el objetivo final va bastante más allá de conseguir que una caja llegue sola hasta un puesto de picking. La transformación responde a una necesidad más amplia: construir una operativa capaz de acompañar el crecimiento de Genebre y ofrecer mayores niveles de disponibilidad, rapidez de respuesta y fiabilidad a sus clientes profesionales.

El almacenamiento convencional complementa al sistema automático y permite a Genebre mantener mayores coberturas de stock y gestionar mercancías que requieren otros flujos.

La automatización empezó antes que las máquinas El proyecto nació primero sobre el papel. Genebre estudió diferentes alternativas y desarrolló propuestas con varios proveedores antes de adjudicar finalmente la automatización a TGW. El equipo encargado del proyecto tuvo que definir una solución capaz de responder a las particularidades de una compañía que maneja desde pequeños componentes hasta válvulas de varios cientos de kilos. No se trataba, por tanto, de colocar tecnología sobre el almacén existente, sino de reconstruir la lógica de la operativa alrededor de ella. Y ahí apareció uno de los primeros grandes aprendizajes del proyecto: automatizar la mercancía exigía automatizar antes la información. Una persona puede ver una caja y saber intuitivamente qué hacer con ella. Una máquina necesita conocer sus dimensiones, peso, unidades de embalaje y características logísticas antes de tomar una decisión. Genebre tuvo que revisar su master data, replantear aspectos del packaging y trasladar nuevos requerimientos a una red de más de un centenar de proveedores y fábricas.

LOGÍSTICA ❙ 45

El almacén automático dispone de cuatro transelevadores, capacidad para unos 6.000 palés y alrededor de 120 movimientos por hora entre entradas y salidas.

Los sistemas de identificación y control mantienen conectados producto e información durante el proceso y permiten verificar la mercancía antes de que continúe su recorrido.

La transformación había comenzado sin que todavía se moviese automáticamente una sola caja. Después llegó el desafío de hacerlo realidad sin detener la actividad. Durante las obras hubo que convivir con menos espacio, recurrir temporalmente a almacenamiento externo y preparar el cambio mientras el negocio continuaba sirviendo pedidos.

Antes del arranque se realizaron más de 600 pruebas. Aun así, ninguna simulación podía reproducir completamente lo que ocurriría cuando toda la operativa dependiera del nuevo sistema. El viernes en que cambió el almacén Llegado el momento, no hubo una larga convivencia entre ambos modelos. Un viernes se apagó el sistema anterior y se encendió el nuevo.

LOGÍSTICA ❙ 46

Aumenta Aumenta tu tu kilometraje. kilometraje. Economiza Economiza tu tu energía. energía. Neumáticos Neumáticos sólidos sólidos de de Continental. Continental. Compuesto Continental Plus. Compuesto Continental Plus. La tecnología de vanguardia de los neumáticos macizos de Continental La tecnología de vanguardia de los neumáticos macizos de Continental

www.continental-neumaticos.es/products/material-handling/ www.continental-neumaticos.es/products/material-handling/

El brazo robotizado automatiza la formación de palés en la fase final del proceso, antes de que la mercancía avance hacia expediciones.

Zona de expediciones, donde los pedidos ya preparados y consolidados se organizan antes de su carga y salida hacia el cliente.

Lo que siguió fue probablemente la etapa más exigente de toda la transformación.

extraordinario de los equipos de Genebre y de sus socios tecnológicos.

Durante las primeras jornadas, Genebre llegó a procesar apenas 300 líneas en 16 horas. El proyecto estaba construido, las pruebas se habían realizado y las máquinas estaban instaladas, pero convertir todo aquello en una operativa estable requería todavía aprendizaje, correcciones y muchas horas de trabajo.

Fueron semanas de jornadas especialmente intensas, dedicadas a resolver incidencias, ajustar procesos y conseguir que personas, software y máquinas comenzaran a trabajar de forma coordinada.

Durante aproximadamente dos meses, la puesta en marcha exigió un esfuerzo

La perspectiva que da el tiempo permite entender la magnitud de aquel salto. Hoy, el sistema puede trabajar en el entorno de las 300 líneas por hora. Entre ambas cifras está la parte menos visible de cual-

LOGÍSTICA ❙ 48

En los puestos de picking se invierte el modelo tradicional: es el producto el que llega al operario, evitando recorridos que antes podían alcanzar unos 10 kilómetros diarios.

quier proyecto de automatización: aquella en la que personas, software y máquinas tienen que aprender a comportarse como un único sistema. Cuando la mercancía empieza a moverse Superada aquella fase, recorrer hoy el almacén permite seguir físicamente el resultado de esos años de trabajo. La mercancía entra a través de siete muelles de recepción. Los palés se descargan en la playa, reciben una matrícula que permite identificarlos dentro del sistema y, tras los controles correspondientes, comienzan su recorrido. Parte del stock se dirige al almacén automático de palés, formado por cuatro transelevadores y con capacidad para alrededor de 6.000 palés. El sistema puede realizar aproximadamente 120 movimientos por hora entre entradas y salidas. Genebre no ha intentado encerrar todo su inventario dentro de la automatización. El almacén automático cubre aproximada-

mente un mes de stock y se complementa con capacidad convencional para mantener coberturas superiores. Es una primera muestra de una filosofía que se repite durante la visita: automatizar allí donde hacerlo aporta valor, no simplemente porque tecnológicamente sea posible. El siguiente paso se produce en el área de decanting. La mercancía abandona el formato palé y las unidades se introducen en bandejas que alimentarán el Miniload. A partir de ese instante, cada referencia queda localizada dentro del sistema y preparada para ser recuperada cuando llegue un pedido. Aquí empieza a hacerse visible el verdadero cambio de paradigma. Diez kilómetros que desaparecen del picking Con el modelo anterior, un preparador podía caminar alrededor de diez kilómetros durante una jornada para completar unas 100 líneas de pedido.

LOGÍSTICA ❙ 49

La variedad del catálogo obliga, sin embargo, a introducir excepciones. Genebre maneja alrededor de 8.600 referencias y algunas válvulas alcanzan varios cientos de kilos. Las bandejas del circuito automático admiten productos de hasta aproximadamente 50 kg, por lo que cerca del 95 % de las líneas utiliza el flujo principal. El 5 % restante sigue un circuito específico para voluminosos antes de volver a encontrarse con el resto del pedido.

El transportador en espiral permite salvar los diferentes niveles de la instalación y mantener la continuidad del flujo automatizado de mercancía.

Ahora ocurre justo lo contrario. Cuando se necesita una referencia, el Miniload localiza su bandeja y la lleva hasta el puesto de preparación. El operario permanece en su estación mientras los productos van llegando sucesivamente hasta él. Cada pasillo puede alcanzar aproximadamente 100 líneas por hora. No es únicamente una mejora de velocidad. El conocimiento sobre dónde se encuentra cada referencia ha dejado de depender de la memoria y de los desplazamientos de una persona para residir en el sistema. Los controles de peso distribuidos a lo largo del proceso comprueban, además, que producto, cantidad e información continúen coincidiendo. El objetivo es construir una operativa diseñada para minimizar errores: no basta con hacer viajar más rápido una referencia si un fallo puede acompañarla hasta el cliente.

La automatización no ha consistido, por tanto, en obligar a toda la mercancía a seguir el mismo camino, sino en diseñar el camino adecuado para cada mercancía. El cerebro que no se ve Mientras bandejas, cajas y palés se desplazan por la instalación, otra parte del almacén trabaja sin ser visible. La arquitectura tecnológica combina el ERP de Genebre, el SGA de SISLOG y el software de automatización de TGW. La compañía optó por no concentrar todas las decisiones en una única herramienta, sino por definir qué debía hacer mejor cada sistema. El SGA conserva buena parte de la lógica de negocio, mientras TGW gobierna los procesos directamente relacionados con la automatización y el picking. Cuando entra un pedido, esa arquitectura determina cómo debe prepararse cada línea antes de que el producto empiece siquiera a moverse. Puede salir como palé completo, caja completa, producto voluminoso o unidad procedente del picking automático.

José Piedrafita, director de Operaciones de Genebre:

“Antes el operario iba a buscar el producto. Ahora es el producto el que viene al operario”.

LOGÍSTICA ❙ 50

Vista inferior del Miniload, encargado de almacenar y recuperar automáticamente las bandejas que posteriormente alimentan los puestos de preparación.

Esa capacidad de decidir el recorrido evita operaciones innecesarias. Si un cliente solicita exactamente el contenido de una caja, por ejemplo, no tiene sentido abrirla, introducir sus unidades en el Miniload y reconstruir después la misma agrupación. Aproximadamente la mitad de las cajas puede resolverse mediante este flujo de caja completa, con capacidades de hasta 180 cajas por hora. La maquinaria que vemos durante la visita es, en definitiva, la manifestación física de decisiones que el software ha tomado segundos antes. Una transformación que también cambia los puestos La automatización ha modificado igualmente la organización del trabajo. Genebre llegó a contar con alrededor de 50 personas vinculadas a la operativa frente a unas 32 actualmente, al tiempo que han ganado peso perfiles y funciones relacionados con mantenimiento, packaging o gestión de master data. Durante el recorrido encontramos trabajadores que han conocido las dos etapas. El contraste aparece en cuestiones tan sencillas como los kilómetros recorridos o la manipulación de cargas: tareas que antes dependían en gran medida del esfuer-

zo físico han dado paso a puestos donde cobra mayor importancia controlar correctamente el proceso. Sin embargo, el cambio no se limita a los equipos instalados. También ha exigido adaptar conocimientos, responsabilidades y formas de trabajar dentro del almacén. La tecnología aporta productividad eliminando desplazamientos, esperas y movimientos sin valor añadido, mientras los trabajadores se concentran en garantizar la calidad y fiabilidad de cada operación. Tras el picking, nuevos controles verifican los pedidos antes del embalaje y etiquetado. Finalmente, un robot interviene en la paletización de las cajas que avanzarán hacia expediciones, cerrando un recorrido en el que mercancía e información han permanecido conectadas desde la recepción. De 24 horas a dos Es en el servicio donde todo ese entramado termina convirtiéndose en un resultado tangible. Antes de la transformación, un pedido nacional podía necesitar aproximadamente 24 horas de preparación. Actualmente, el tiempo medio se mueve alrededor de las dos horas. En pedidos comunitarios, el salto ha sido de unas 72 horas a cuatro, mientras

LOGÍSTICA ❙ 51

La instalación maneja alrededor de 8.600 referencias, con circuitos diferenciados en función del peso, dimensiones y formato de preparación de cada producto.

determinadas expediciones de exportación han pasado de requerir hasta cinco días a alrededor de ocho horas. Existe incluso un circuito urgente capaz de dejar determinados pedidos preparados en aproximadamente una hora. Son cifras que permiten entender el alcance de la transformación más allá de las máquinas instaladas. Para una compañía que opera en el mercado industrial, reducir los tiempos de preparación significa disponer de una logística más ágil y con mayor capacidad de respuesta ante las necesidades de distribuidores y clientes profesionales. Y, seis años después de comenzar el proyecto, Genebre todavía no considera terminada esa transformación. La primera gran etapa ha estado protagonizada por la automatización fija. La siguiente empieza a moverse por sí misma. Entre los proyectos que estudia la compañía se encuentra la incorporación de robots móviles autónomos (AMR) para conectar el almacén con los talleres donde determinadas válvulas convencionales se transforman

en soluciones automatizadas. Una cubeta podría salir del picking, viajar de forma autónoma hasta montaje y regresar después al circuito para continuar hacia embalaje y expedición. En una fase posterior, esta automatización móvil podría extenderse también al movimiento de palés. El planteamiento devuelve nuestra visita al lugar donde comenzó la historia. En 2020, buena parte de lo que hoy funciona dentro de estos 12.000 m2 todavía eran planos, cálculos y decisiones por tomar. Después llegaron los proveedores, las obras, más de 600 pruebas, un arranque que puso a prueba a los equipos y una instalación que fue creciendo y aprendiendo hasta alcanzar su ritmo actual. Hoy, mientras los transelevadores recuperan palés y las bandejas viajan hacia unos operarios que ya no necesitan recorrer kilómetros para encontrarlas, Genebre trabaja en la siguiente fase de su evolución logística. Porque la historia de la automatización de Genebre no termina con el almacén que ha construido. Continúa con el que todavía está construyendo

LOGÍSTICA ❙ 52

ULMA LIFTING SOLUTIONS

INOXTRUCK Equipos higienizables Transporte y manipulación de cargas.

Experiencia, en movimiento. La higiene empieza

antes que la limpieza.

En ULMA Lifting Solutions conocemos a la perfección lo que necesitas, desde hace más de 40 años.

En Inoxtruck diseñamos y fabricamos equipos en acero inoxidable para transportar, elevar y manipular cargas en la industria alimentaria, farmacéutica y cosmética. Y trabajamos con compromiso renovado cada día La facilidad de limpieza y la ergonomía forman parte del equipo paradesde dartesuladiseño. mejor respuesta. Para ofrecerte las Descubre más sobre nosotros

mejores soluciones integrales de manutención y elevación de cargas, personalizadas a tu medida. Lo que buscas, en el momento que lo necesitas.

Diseño higienizable, resistencia y ergonomía para facilitar la limpieza y el trabajo diario del operario.

www.ulmalifting.com

más ULMA Lifting Solutions. Descubre Profesionales en sobre nosotros hacerte las cosas más sencillas.

CARRETILLAS ELEVADORAS

INOXTRUCK

RECAMBIOS MULTIMARCA

USADAS

La logística del frío entra en fase de gestión fina La XVII Jornada Logística del Frío celebrada el pasado mes de junio, reunió a operadores, cargadores, usuarios y proveedores para abordar los retos de una cadena cada vez más condicionada por la capacidad, la energía, el transporte, la digitalización y el talento.

L

a logística del frío afronta una nueva etapa. Después de años marcados por la presión sobre la capacidad, el incremento de los costes y la necesidad de ganar eficiencia, el sector empieza a mirar más allá del volumen. El reto ya no consiste únicamente en crecer, sino en hacerlo con más precisión operativa, mayor trazabilidad y una gestión más fina de cada eslabón de la cadena.

Esa fue una de las ideas que marcó la XVII Jornada Logística del Frío, organizada por C de Comunicación con la colaboración de ALDEFE. El encuentro reunió en el hotel Nuevo Boston de Madrid a operadores frigoríficos, cargadores, empresas usuarias, promotores, proveedores tecnológicos y expertos para analizar los principales desafíos de la temperatura controlada en España.

LOGÍSTICA ❙ 54

Eleazar Ramos

XVI I JORNADA L OGÍ S T I C A DE L F R Í O

Enrique Nader (Docuten): “No pensemos solo en la ley, pensemos en qué fruto podemos sacar a la tecnología”, defendió durante el debate.

La jornada arrancó con la presentación del Observatorio del Almacenamiento en Frío, desarrollado en el marco de colaboración entre ALDEFE y la Universidad de Zaragoza, que permitió situar el debate sobre capacidad, ocupación, demanda y evolución del mercado. A partir de esa radiografía inicial, el programa aterrizó los grandes retos del frío. Más que ofrecer una lectura coyuntural, la jornada dejó una conclusión clara: la cadena de frío gana complejidad y exige decisiones más conectadas entre instalaciones, transporte, datos, personas y cliente final. El frío busca talento más allá del salario La falta de profesionales no ha frenado todavía los planes de expansión de las principales compañías de logística frigorífica, pero ya empieza a condicionar el diseño de instalaciones, la inversión en automatización y la organización de los equipos. Así se puso de manifiesto en el coloquio en el que participaron Jordi Fabregat (Cube Cold y Grupo Primercat), Tomás Jolin de Vargas (NewCold), Javier Rapado (Logifrio) y Raúl Forés (Lineage).

 CINCO CLAVES DE LA XVII JORNADA

LOGÍSTICA DEL FRÍO

1. Capacidad tensionada. 2. Transporte frigorífico como cuello de botella. 3. Digitalización documental y trazabilidad. 4. Sostenibilidad realista y medible. 5. Talento para sostener el crecimiento.

El diagnóstico fue compartido: el sector no se enfrenta solo a un problema de contratación, sino de atracción, formación y retención en un entorno especialmente exigente, con centros alejados, turnos complejos y trabajo en cámaras que pueden alcanzar los -25 ºC. “No es sostenible competir continuamente con incrementos de salarios, porque llega un momento en el que esto explota”, advirtió Jolin de Vargas. La automatización aparece como parte de la respuesta, pero no sustituye la gestión de personas. Los ponentes coincidieron en la importancia de los mandos intermedios,

LOGÍSTICA ❙ 55

X V II J OR NA D A L O G Í S T I C A D E L FRÍO

Manual DeCA: las dudas previas a su implantación y cómo resolverlas La entrada en vigor del documento de control administrativo digital (DeCa) obliga a cargadores y transportistas a revisar cómo generan, comparten y conservan la documentación de sus operaciones. Meses antes de su aplicación, el grupo de trabajo liderado por Enrique Nader (Docuten) ya había puesto sobre la mesa las preguntas que más inquietaban al sector. ¿Qué documento se digitaliza realmente? El DeCA no debe confundirse con la carta de porte ni con el CMR/eCMR. El documento de control tiene una finalidad administrativa y sirve para la inspección en carretera; los otros responden a una lógica contractual. Por eso, cuando un documento quiera utilizarse como prueba contractual, entran en juego mayores exigencias de firma e identificación. ¿Puede usarse el móvil personal del conductor? La clave pasa por reducir la fricción. En un sector con autónomos, subcontratas, conductores internacionales y distintos niveles de familiaridad tecnológica, el conductor no debería tener que descargarse otra aplicación, sino acceder a la documentación mediante un enlace seguro enviado por SMS, WhatsApp o correo electrónico. ¿Qué ocurre si no hay cobertura? La falta de conexión en determinadas instalaciones, zonas portuarias o tramos de carretera obliga a prever soluciones intermedias. El papel con código QR permite mantener un soporte físico vinculado a una información digital accesible para la inspección cuando la conectividad no sea inmediata. ¿Y si el cliente sigue exigiendo papel? La digitalización no depende solo del cargador o del transportista, sino de toda la cadena. Durante un tiempo convivirán procesos digitales y soportes físicos, especialmente en operaciones con destinatarios que todavía no hayan adaptado sus protocolos internos. ¿Por dónde empezar la implantación? Antes de elegir una herramienta, las empresas deben revisar sus flujos documentales: quién genera la información, quién añade datos como matrícula o conductor, quién recibe el documento y qué evidencias debe conservar cada parte. En este punto, el cargador aparece como figura tractora. ¿Qué se gana más allá del cumplimiento? El objetivo no es solo evitar sanciones. La digitalización puede reducir papel, documentos perdidos y tareas administrativas, además de mejorar la trazabilidad de incidencias y acelerar procesos como la facturación. Como resumió Nader, “no pensemos solo en la ley, pensemos en qué fruto podemos sacar a la tecnología”.

la escucha al personal de base y la construcción de culturas laborales capaces de integrar equipos diversos. Como resumió Forés, “si tú a la persona no la tratas desde el respeto, desde la comunicación y la involucración en el proyecto, la vas a perder”. El frío se juega en los detalles que no siempre se ven: cómo ganar control en temperatura controlada La jornada también dejó una lectura especialmente práctica: la competitividad de

la cadena de frío ya no depende solo de grandes decisiones de capacidad, sino de resolver bien detalles operativos que pueden condicionar toda la promesa de servicio. En el grupo de trabajo liderado por Nicolas Roche (STEF), las empresas participantes coincidieron en que el operador logístico ha dejado de ser un proveedor de transporte y almacenamiento para convertirse en parte de la experiencia que llega al cliente final. La fiabilidad, la flexibilidad, la visibilidad del dato y la soste-

LOGÍSTICA ❙ 56

LOGÍSTICA ❙ 57

Pablo Conde (Prologis) y Sergio Muñoz (Stow) presentaron el caso de reconversión de una nave existente en Subirats para desarrollar una plataforma de temperatura controlada para Logista Pharma.

Javier Rodríguez (Taver Coldkit), delegado comercial Zona Centro, presentó el desarrollo de una plataforma multitemperatura para un gran hipermercado, con el aislamiento como palanca de eficiencia energética y operativa.

Roberto Feito y Luis García Palacios (Grupo Tecon) expusieron el caso de Helados Alacant, centrado en la mejora de la conectividad dentro de cámaras frigoríficas mediante antenas radiantes.

Reconocimiento de AENOR a Friovaldi, primera empresa del sector en obtener la certificación de eficiencia energética y reducción de emisiones aplicada al almacenamiento frigorífico.

José Manuel Grela (Incarlopsa), durante la entrevista celebrada en la XVII Jornada Logística del Frío.

nibilidad realista se han convertido en exigencias básicas de una relación que necesita más planificación compartida y menos lógica transaccional. Ese cambio se aprecia también en los proyectos presentados durante la jornada. Prologis y Stow mostraron cómo la adaptación de una nave existente en Subirats permitió desarrollar para Logista Pharma una plataforma de 23.000 m² a temperatura controlada, con capacidad para unos

Nicolas Roche (STEF) recordó que el operador “ya no es solo transporte y almacenamiento”, sino que forma parte de la promesa de marca ante el cliente final.

46.000 palés, en apenas cuatro meses y con un ahorro estimado del 40% frente a una instalación nueva. En un mercado con suelo escaso y plazos ajustados, el retrofit aparece como una vía para crecer sin esperar años a una promoción desde cero. Otros casos pusieron el foco en elementos menos visibles, pero igual de decisivos. Tecon explicó cómo las antenas radiantes han permitido a Helados Alacant mejorar la conectividad dentro de sus cáma-

LOGÍSTICA ❙ 58

El Circuito del Frío, con la participación de AR Racking, Dunas Capital y E80 Group, acercó soluciones aplicadas al cara a cara con los asistentes. La jornada culminó con un cóctel que prolongó el intercambio de ideas.

ras frigoríficas, sacando la electrónica del entorno de frío y reduciendo zonas de sombra, averías y microcortes. La idea resume bien el nuevo nivel de exigencia: no sirve de nada automatizar una nave si la red no garantiza continuidad operativa. Por su parte, Taver Coldkit defendió el aislamiento como una decisión económica y operativa tras instalar 40.000 m² de panel frigorífico y unas 80 puertas en tres meses para una plataforma multitemperatura de un gran hipermercado. En un contexto de energía cara, cada pérdida térmica termina trasladándose al consumo y al coste de explotación.

La visión del cliente final llegó con José Manuel Grela, director de Logística de Incarlopsa, que situó el transporte como parte visible de la calidad de servicio. En una compañía cárnica, donde todo el producto viaja en frío positivo o negativo, saber dónde está cada vehículo, cuánto falta para llegar al cliente y a qué temperatura se mueve la mercancía no es un extra, sino una necesidad operativa. La implantación de un control tower para monitorizar transporte subcontratado refleja ese salto hacia una logística más trazable, conectada y capaz de anticipar incidencias. Como resumió Grela, “el transporte es tu cara ante los clientes”.

LOGÍSTICA ❙ 59

X V II J OR NA D A L O G Í S T I C A D E L FRÍO

El frío roza la saturación: más ocupación, más valor y menos margen operativo El Observatorio del Almacenamiento en Frío ALDEFE 2025 muestra un mercado con mayor presión sobre la capacidad, diferencias territoriales acusadas y una demanda cada vez más marcada por la conveniencia, el valor del producto y la necesidad de trazabilidad.

Dato clave: 89,82% de ocupación media anual en 2025 La ocupación nacional de los almacenes frigoríficos dio un salto claro respecto al ejercicio anterior. Mientras en 2024 se movió entre el 76,38% y el 79,04%, en 2025 ningún trimestre bajó del 87%, con picos del 92,29% en el primer trimestre y del 92% al cierre del año.

 OCUPACIÓN DE ALMACENES DE CONGELADOS.

EVOLUCIÓN TRIMESTRAL DE LA MEDIA NACIONAL (4T DE 2025)

Fuente: Observatorio del Almacenamiento en Frío ALDEFE 2025.

Dónde falta espacio La presión sobre la capacidad no se reparte de forma homogénea. En el cuarto trimestre, Centro y Comunidad Valenciana alcanzaron

el 100% de ocupación, frente al 77% de Asturias y Galicia. Esta brecha territorial refuerza la importancia de planificar capacidad por zonas y no solo a partir de medias nacionales.

 OCUPACIÓN TERRITORIAL DE ALMACENES DE CONGELADOS (4T DE 2025)

Fuente: Observatorio del Almacenamiento en Frío ALDEFE 2025.

LOGÍSTICA ❙ 60

XVI I JORNADA L OGÍ S T I C A DE L F R Í O

La conveniencia empuja el frío La cesta de congelados también está cambiando. Los platos preparados crecieron un 8,3%, los helados un 7,6% y los pesca-

dos un 5,7%, mientras que la carne congelada retrocedió ligeramente. La demanda gana variedad y exige más rotación, más segmentación y más trazabilidad.

 C ATEGORÍAS QUE TIRAN DE LA DEMANDA. COMPARACIÓN DEL

VOLUMEN DE CONSUMO

Fuente: Observatorio del Almacenamiento en Frío ALDEFE 2025.

No todos los metros cúbicos valen lo mismo La lectura por valor añade otra capa al análisis. En octubre de 2025, los pescados congelados alcanzaron 92,7 millones de euros,

por delante de los platos preparados (83,2 millones) y los mariscos y moluscos (67,9 millones). Las categorías de mayor valor requieren más control de integridad, manipulación cuidadosa y gestión de incidencias.

 CONSUMO DOMÉSTICO DE PRODUCTOS CONGELADOS. (OCTUBRE 2025)

Fuente: Observatorio del Almacenamiento en Frío ALDEFE 2025.

LOGÍSTICA ❙ 61

TR IB UNA DE C O N O C I M I E N T O

DeCA: de la obligación documental a la inteligencia operativa La entrada en vigor del DeCA marca un punto de inflexión para la logística española. Aunque la obligación legal se limita a sustituir el soporte físico por un formato electrónico y mantiene los mismos datos exigidos hasta ahora, su verdadero potencial reside en algo mucho más relevante: convertir la gestión documental en una fuente de información útil para mejorar la gestión de la cadena de suministro. Ramón García, director general del Centro Español de Logística (CEL).

E

l cumplimiento normativo es ineludible, pero la oportunidad consiste en aprovechar este cambio para revisar cómo se generan, validan, comparten y utilizan los datos en cada expedición. La cuestión no es solo digitalizar un documento, sino mejorar los procesos que dependen de la información que ese documento contiene. El II Estudio Retos y beneficios de la digitalización documental del transporte de mercancías por carretera, elaborado por CEL y FIELDEAS, refleja que la adaptación está avanzando a ritmos diferentes. A junio de 2026, el 61,54% de las organizaciones consultadas ya había implantado o iniciado el proceso para generar el documento electrónico, mientras que el 38,46% aún no lo había comenzado. Esta diferencia respon-

de a factores diversos: desde el grado de complejidad de las operaciones hasta las prioridades de cada organización y las necesidades de autónomos y pymes, para quienes la transición debe resultar sencilla y proporcionada. Más allá de la obligación regulatoria, el verdadero debate se encuentra en el valor de los datos. Un dato aislado es únicamente un registro. Su utilidad aparece cuando es fiable, está estandarizado, puede compartirse de forma interoperable y se relaciona con los distintos hitos de una operación logística. La hora de llegada de un vehículo, por ejemplo, cobra significado cuando se vincula con una cita de muelle, una incidencia o un compromiso de servicio. Solo entonces permite medir el desempeño, identificar ineficiencias y tomar decisiones que mejoren la operación.

LOGÍSTICA ❙ 62

TR I B UNA DE C ONOC I MI E NT O

Este enfoque obliga a mirar más allá del documento. Si la información debe introducirse varias veces en distintos sistemas o requiere correcciones constantes, la digitalización únicamente habrá trasladado una ineficiencia ya existente del papel a la pantalla. La mejora no depende de acumular herramientas tecnológicas, sino de garantizar que los datos mantengan su calidad y utilidad desde el origen hasta el cierre de la expedición. En este contexto, la interoperabilidad resulta fundamental. No significa que todas las empresas deban utilizar la misma plataforma, sino que sus sistemas sean capaces de intercambiar información de manera segura y comprensible para todos los participantes. Las soluciones tecnológicas pueden ser diferentes siempre que existan estándares comunes, protocolos de intercambio y criterios compartidos sobre cómo registrar y comunicar los eventos relevantes de la operación. De lo contrario, corremos el riesgo de multiplicar soluciones aisladas y trasladar la complejidad de la integración a los equipos de tráfico, administración, almacén o atención al cliente. La eficiencia no vendrá de tener más aplicaciones, sino de conseguir que la información fluya correctamente entre ellas. La colaboración también debe extenderse más allá de la relación tradicional entre cargador y transportista. El destinatario forma parte del flujo operativo y su integración contribuye a completar la trazabilidad allí donde el servicio realmente se materializa. Incorporar este último hito permite reducir discrepancias, facilitar la acreditación de las entregas y agilizar procesos administrativos como la facturación o el cobro. Los beneficios de este modelo trascienden claramente el cumplimiento normativo. Una gestión documental digitalizada y conectada puede reducir errores administrativos, eliminar tareas manuales de escaso valor añadido y acelerar los flujos de información. Todo ello se traduce en una mayor productividad, una mejor capacidad de respuesta ante incidencias y una mejora del nivel de servicio. Además, contribuye a

reducir costes y reforzar la competitividad de las empresas en un entorno cada vez más exigente. Para que esta transformación tenga éxito, la tecnología debe responder a la realidad operativa. Su función es reducir fricciones, no generar nuevas cargas de trabajo. El conductor necesita acceder al documento y gestionar excepciones de forma sencilla, mientras que las organizaciones deben acompañar la implantación con formación y gestión del cambio. La adopción depende tanto de la facilidad de uso como de la capacidad para explicar el valor que aporta cada nueva práctica. La regulación ha impulsado una conversación necesaria, pero el horizonte de la cadena de suministro no puede limitarse al cumplimiento mínimo. La madurez digital no se mide por el número de documentos electrónicos emitidos, sino por la capacidad de utilizar los datos para mejorar la planificación, anticipar incidencias y tomar decisiones más eficaces durante la operación. La relevancia de este avance trasciende, además, el ámbito de cada empresa. En un contexto marcado por la volatilidad de los mercados, las exigencias de sostenibilidad y la creciente complejidad de los flujos internacionales, la competitividad de las cadenas de suministro europeas dependerá cada vez más de su capacidad para compartir información fiable, segura e interoperable entre organizaciones, sectores y países. En este escenario, iniciativas como el DeCA pueden contribuir a acelerar la digitalización efectiva del transporte y a fortalecer la integración entre los distintos actores económicos. El verdadero éxito del DeCA no será que todas las expediciones dispongan de un documento electrónico, sino que la información generada durante el transporte permita construir operaciones más transparentes, ágiles y resilientes. La digitalización documental es solo el primer paso.

Tribuna de Conocimiento es una sección publicada en colaboración con el Centro Español de Logística. Tel.: 91 781 14 70; www.cel-logistica.org

LOGÍSTICA ❙ 63

AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

www.icil.org

Manutención. Cómo mover más, mejor y con menos recursos Texto elaborado por el departamento de Estudios y Publicaciones de ICIL.

L

a elección de los sistemas de manutención condiciona los flujos, la productividad, la seguridad y la capacidad de adaptación de cualquier operación logística. ¿Cómo diseñamos el movimiento interno de mercancías para que aporte eficiencia en lugar de convertirse en un coste oculto? La manutención es mucho más que mover mercancía, es el conjunto de operaciones y medios destinados al movimiento, manipulación, posicionamiento y traslado interno de mercancías dentro del almacén. Recepción, ubicación, reposición, preparación de pedidos, consolidación y expedición dependen de ella. Cada movimiento que no aporta valor al producto tiene un coste, por lo que el objetivo no debería ser mover mercancía más rápido, sino reducir movimientos y ejecutar mejor los que sean necesarios.

El producto y la operación determinan el sistema de manutención Antes de elegir tecnología habría que analizar qué se mueve y cómo se mueve, dimensiones y peso, unidad de carga, palet/caja/ unidad, rotación, número de referencias, volumen de pedidos, líneas por pedido, distancias, picos de actividad y características físicas del almacén. Esto permite explicar que no existe un sistema de manutención óptimo en términos absolutos. Una solución excelente para un almacén de pallets completos puede ser ineficiente para un e-commerce con miles de referencias y preparación unitaria. ¿Cómo elegir el sistema adecuado? ¿Tiene sentido automatizar? La automatización funciona especialmente bien cuando existen volumen, repetitividad, estabilidad de procesos y suficiente utilización de la instalación.

Baja Variabilidad

Alta variabilidad

Bajo volumen

Manual/convencional

Flexible

Alto volumen

Automatización

AMR/AGV/Soluciones híbridas

LOGÍSTICA ❙ 64

AUL A L OGÍ S T I C A I C I L

En cambio, operaciones muy variables, estacionales o con poca previsibilidad pueden necesitar soluciones más flexibles. Reducir movimientos antes de automatizarlos Uno de los principales retos de la manutención es identificar los movimientos que realmente son necesarios. Un layout poco eficiente, una ubicación inadecuada de las referencias, recorridos excesivos, dobles manipulaciones o una mala planificación de las reposiciones pueden incrementar considerablemente la actividad interna sin aportar valor al producto ni al cliente. Por ello, antes de incorporar nuevos equipos o automatizar procesos conviene analizar los flujos y recorridos del almacén. Técnicas como el análisis ABC, el slotting o el estudio de recorridos permiten acercar los productos de mayor rotación a las zonas de preparación y expedición, reducir desplazamientos y evitar manipulaciones innecesarias. En manutención, mejorar la productividad no siempre significa mover más rápido: muchas veces significa tener que mover menos. ¿Cómo sabemos si nuestra manutención funciona bien? Lo que no se mide difícilmente puede mejorarse. Evaluar la eficiencia de la manutención requiere combinar indicadores de productividad, utilización, coste y seguridad. Movimientos por hora, unidades o líneas procesadas, distancia recorrida, grado de utilización de los equipos o coste por unidad manipulada permiten conocer cómo estamos utilizando nuestros recursos y detectar oportunidades de mejora. Pero la velocidad no lo es todo. Los tiempos de espera, las incidencias, las averías o los accidentes también ofrecen información relevante sobre la calidad del proceso. El objetivo no es conseguir el mayor número posible de movimientos, sino alcanzar el flujo necesario utilizando los recursos adecuados, minimizando recorridos, esperas y manipulaciones innecesarias.

De los equipos aislados a una manutención conectada La evolución de la manutención también pasa por la integración entre los equipos físicos y los sistemas de información. El WMS permite organizar las tareas y los flujos del almacén, mientras que otras soluciones pueden coordinar transportadores, sistemas automáticos, AGV o robots móviles autónomos (AMR). Esta conexión permite conocer en tiempo real dónde se encuentra la mercancía, qué tareas están pendientes, qué equipos están disponibles o dónde se están produciendo esperas y cuellos de botella. El dato se convierte así en otro elemento de la manutención. No solo importa disponer de equipos capaces de mover mercancía, sino conseguir que personas, tecnología y flujos trabajen de manera coordinada. El diseño de la manutención no empieza preguntándose qué carretilla, robot o transportador comprar. Empieza entendiendo qué flujo necesita el almacén, qué movimientos aportan valor y cuáles podemos eliminar. La tecnología viene después.

Aula Logística ICIL es una sección exclusiva publicada en colaboración con ICIL. Tel: 93 225 61 02; www.icil.org.

LOGÍSTICA ❙ 65

De qué se habla en

cdecomunicacion.es Suscríbete

C de Comunicación

Lo más leído

En nuestra página web podrás suscribirte a nuestro newsletter para conocer la información del sector logístico de forma periódica.

1

Mercadona invierte 54 millones en su nueva “colmena” semiautomatizada de 32.000 m2 en Madrid

3

DHL Supply Chain asumirá la gestión de los centros logísticos de Damm tras la extinción de Alfil DHL Supply Chain se convertirá en el nuevo socio logístico de Damm para gestionar sus centros de Barcelona y Murcia, tras la absorción y extinción de Alfil Logistics.

Mercadona ha puesto en marcha en Villa de Vallecas su primera colmena semiautomatizada, una instalación de 32.000 m² que ha supuesto una inversión de 54 millones de euros.

El acuerdo tendrá una duración inicial de cinco años y abarcará cerca de 181.000 m2, desde los que se coordinarán tanto el abastecimiento de las plantas como la distribución de producto terminado...

El centro incorpora 70 robots para la preparación de productos secos, tendrá capacidad para gestionar 5.000 pedidos diarios y contará con una plantilla de 700 personas...

4 2

Boston Dynamics prueba a su robot cuadrúpedo Spot para automatizar los últimos 15 metros del reparto en Estados Unidos Boston Dynamics está probando una nueva aplicación logística para Spot, su robot cuadrúpedo, con el objetivo de automatizar el trayecto final entre la furgoneta y la vivienda del destinatario. El sistema incorpora una cinta transportadora para mover paquetes y aspira a participar en un piloto de hasta 200 entregas diarias junto a un conductor...

CdeComunicacion

Lo que he aprendido al pasar de contratar talento a buscar empleo Tras más de 15 años de carrera en logística, operaciones y atención al cliente, Pedro Vicente reflexiona sobre su experiencia al pasar de contratar profesionales a convertirse en candidato. El cambio de perspectiva le ha permitido analizar la importancia de la comunicación y la transparencia en los procesos de selección...

5

Mari Carmen Valencia (Grupo Asatra): “El DeCA no prohíbe el papel, pero debe generarse digitalmente” La entrada en vigor del DeCA digital está generando dudas entre cargadores, transportistas y responsables de logística sobre quién está obligado, cómo debe generarse el documento o qué debe llevar el conductor...

LOGÍSTICA ❙ 66

CERCA DE 6.000 PROFESIONALES YA LO UTILIZAN

¿QUIERES CONOCER TODO SOBRE EL SECTOR? Accede diariamente a la mejor información en tu ordenador, teléfono móvil o tablet

SUSCRÍBETE A NUESTRA NEWSLETTER

C de Comunicación

https://logistica.cdecomunicacion.es/

AUTOMATIZA TU AUTOMATIZA TU PLANTA CON PLANTA CON INTRALOGÍSTICA INTRALOGÍSTICA EN ENALTURA ALTURA MásMás espacio espacio MásMás automatización automatización MásMás flexibilidad flexibilidad eficiencia MásMás eficiencia seguridad MásMás seguridad Más rentabilidad

Más rentabilidad

Ganacapacidad capacidadproductiva. productiva. Sin obras. Gana Sin obras. Sin parar la producción. Sin parar la producción. En cualquier entorno productivo, el espacio manda. Y la intralogística marca la diferencia.

En cualquier entorno productivo, el espacio manda. Y la intralogística marca la diferencia.

En Singular Logistics automatizamos el movimiento de cargas en altura, sin ocupar el suelo productivo ni En Singular automatizamos interferirLogistics en la operativa de planta. el movimiento de

cargas en altura, sin ocupar el suelo productivo ni Creamos continuos, automatizados y trazables, interferir en la flujos operativa de planta. preparados para trabajar 24/7 y sin baterías. Una

solución modular, flexible y escalable que aprovecha Creamos flujos continuos, automatizados y trazables, el espacio en altura y evoluciona planta.Una preparados para trabajar 24/7 ycon sincada baterías. solución modular, flexible y escalable que aprovecha Singular Logistics. Intralogística en altura el espacio en altura y evoluciona con cada planta.para potenciar tu operativa industrial.

Singular Logistics. Intralogística en altura para potenciar tu operativa industrial.

Automatizamos el movimiento de cargas donde nadie más puede hacerlo. singularlogistics.com

Automatizamos el movimiento de cargas donde nadie más puede hacerlo.