Cuadernos de Ferretería y Bricolaje Nº109

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Obligatorio a partir del 1 de enero de 2027 para empresas y sociedades y 1 de julio de 2027 para autónomos y profesionales

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En este número...

Gonzalo López (Bextok)

“El problema de Bextok no eran las ideas: era no ejecutarlas”

El viaje de Abdel: de estudiar español en Marruecos a regentar una ferretería en L’Hospitalet

La cerrajería avanza hacia una nueva generación de sistemas integrados y gestión remota

El suministro industrial se enfrenta a sí mismo: márgenes, marcas y fidelidad en el gran debate del sector

5 I El bricolaje se lanza a por el cliente PRO

7 I El futuro del suministro industrial depende de su capacidad para cooperar

9 I El extraño caso de las ferreterías encadenadas

12 I Causas históricas del fracaso de las personas

32 I Tocho Comercial: medio siglo de historia y crecimiento hasta convertirse en un referente en A Coruña

42 I Unecol, el fabricante español de adhesivos detrás de la marca Supertite

44 I Semblanzas de los finalistas al XII Premio Txema Elorza

CONTENIDOS

64 I Gre: 75 años de innovación acercando la piscina a todos los hogares

77 I Control Integral: la digitalización real y especializada

88 I Wolfcraft impulsa la innovación en herramientas y accesorios en la Feria Internacional Eisenwarenmesse 2026 con 50 novedades para el profesional y el bricolador

90 I Programa del Global DIY 2026

92 I Quien no se adapta, acaba decreciendo”: dos generaciones frente a los retos del sector

I Cómo tener éxito en las promociones y campañas: 6 consejos fundamentales

I De qué se habla en C de Comunicación

La distribución de Cuadernos de Ferretería y Bricolaje es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios, que aparecen cada dos meses, los especiales, y disfrutar, además, de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913 884 777. No se hacen envíos de números sueltos.

El bricolaje se lanza a por el cliente PRO

Las grandes superficies de bricolaje han encontrado en el cliente profesional a la gallina de los huevos de oro. La apuesta de Leroy Merlin, Bauhaus o Brico Depôt es hoy más decidida que nunca, y buena parte de sus movimientos comerciales se orientan ya a seducir a este perfil.

En un contexto en el que la venta al particular resulta cada vez más comoditizable y la competencia se intensifica, las GSB han entendido que en la vía profesional (más técnica, más selectiva y, probablemente, también más fiel) puede estar una parte importante de su crecimiento futuro.

Los datos lo respaldan. Leroy Merlin cerró 2025 con 490 millones de euros en ventas a profesionales, un 14 % más que el año anterior. En Brico Depôt Iberia, las ventas al profesional crecieron un 35,5 % en su ejercicio 2025, hasta representar ya el 19,7 % de la facturación de la enseña en España y Portugal. Y en Bauhaus, aunque la compañía no comunica públicamente sus cuentas, la orientación de servicios hacia el cliente PRO resulta cada vez más visible, especialmente en la configuración de sus nuevas tiendas.

Leroy Merlin cerró 2025 con 490 millones de euros en ventas a profesionales, un 14 % más que el año anterior

El profesional compra más, compra con mayor recurrencia y, en muchos casos, demanda servicios que van más allá del precio: disponibilidad inmediata de producto, agilidad en la entrega o una serie de facilidades que no siempre son determinantes para el cliente particular. De ahí los guiños constantes de las grandes superficies a esta tipología de cliente. La nueva tienda de Brico Depôt en San Fernando (Cádiz), la primera que inaugura en España en una década, dedica un espacio relevante al cliente profesional, con una zona específica de asesoramiento y una gama más amplia.

También la reciente reapertura de Leroy Merlin Cocentaina (Alicante) incide en un mayor surtido para el cliente profesional. Y en la apertura de La Laguna (Tenerife), el establecimiento más grande de la enseña en España, el cliente PRO cuenta con espacios diseñados a medida y un equipo de ventas exclusivo para atender sus necesidades.

Sin renunciar al cliente particular que ha sostenido históricamente el desarrollo de las grandes cadenas de bricolaje en España, la estrategia pasa ahora por ganar peso entre los profesionales: más frecuencia de compra, más servicios y un ticket más elevado para seguir creciendo en un sector cada vez más competido.

¿Quién ganará la partida?

profesionales de

ferretería y bricolaje

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El futuro del suministro industrial depende de su capacidad para cooperar

Durante años, las conversaciones más sinceras entre distribución y proveedores han estado limitadas a pasillos feriales, cafés rápidos o llamadas de desahogo. Eso, cuando se producían, que no siempre resulta fácil. Por eso, lo que organizamos desde C de Comunicación el pasado 13 de mayo en Madrid trasciende el mero acto sectorial. Lograr sentar a los responsables de los grupos de distribución de suministros industriales y a seis destacados fabricantes en una misma mesa, sin paños calientes, para hablar de un modelo presionado por la concentración, la digitalización y el precio, no es solo un acierto; se trata de una necesidad histórica.

Durante el encuentro surgieron infinidad de temas de debate: había “hambre” de conversar y analizar. Hablamos del eterno "café para todos". Qué cómodo ha resultado mantener estructuras donde se trata igual al asociado que arrima el hombro y al que solo busca buenas condiciones de compra. La cumbre reflejó que la categorización de socios y la segmentación de servicios ya son condiciones de supervivencia. El concepto de “proveedor prioritario” gana la batalla frente a la exclusividad.

Otro punto crítico en el debate lo protagonizaron las ferias. Existe un clamor cada vez menos silencioso sobre la necesidad de no continuar concibiendo las ferias como herramientas de financiación encubierta o excusas para acumular stock. Han de generar negocio real. Las campañas virtuales infinitas fatigan al canal y, aunque la unificación de encuentros comerciales se muestra como una utopía irrealizable, el camino hacia la eficiencia ferial es irreversible.

Las marcas exigen conocer el 'sell-out' real; la distribución reclama tecnologías que no multipliquen sus procesos internos

No podía faltar el gran elefante en la habitación: el intercambio de datos. Las marcas exigen conocer el 'sell-out' real para afinar inversiones; la distribución responde reclamando tecnologías que no multipliquen sus procesos internos. Esto salpica también a la marca propia, que sigue dividiendo opiniones. Varios proveedores alertaron del peligro: una estrategia basada solo en el precio empuja al suministro a un terreno donde los grandes operadores internacionales navegan sin problemas.

La respuesta se encuentra en el ADN del suministro local. Competir en volumen contra grandes multinacionales es una batalla perdida. La verdadera fuerza se centra en el servicio técnico, la inmediatez, la resolución de incidencias a pie de fábrica y la cercanía emocional con el cliente profesional. Pero para que esto funcione, hay que resolver los retos internos: el relevo generacional y una digitalización de verdad

Marta Jiménez Directora

El extraño caso de las ferreterías encadenadas

Cuando le preguntas a un ferretero qué beneficios le proporciona su cadena de ferretería suelen producirse miradas cautivas y ciertos movimientos espasmódicos como si le estuvieras pidiendo resolver el origen de la vida.

Es uno de esos temas sensibles, como el fútbol o la política, porque casi nunca aciertan con una respuesta clara. Y quizás el titubeo sea la respuesta más sincera.

Lo he vivido recientemente en conversaciones reposadas con ferreteros y algunos miembros de la distribución. Muchos siguen en su cadena por inercia, pero admiten que son pocos los beneficios más allá de alguna liberación administrativa y un letrero en la fachada. Poca historia más. La mayoría admiten deficiencias en la propuesta de valor.

No es anormal encontrarse ferreterías viejunas que mantienen el logo originario de su cadena

En general -porque como siempre esto va por barrios y nombresechan de menos más servicios que les permitan vender mejor, potenciar su venta online o una atención más personalizada para trabajar bien su punto de venta.

No es anormal encontrarse ferreterías viejunas que mantienen el logo originario de su cadena. ¿Una despreocupación del propietario o una falta de seguimiento a los asociados por parte de las cadenas?

Algunos casos son más sangrantes, con ferreteros encendidos porque su cadena tira los precios en el canal online y resta competitividad a los establecimientos, adonde muchos clientes acuden a recoger esos productos comprados con condiciones muy ventajosas en la web. La autofagia ferretera era un escenario que no contemplábamos.

Que las cadenas de ferretería muestren claros síntomas de estancamiento no es casualidad. Algunas enseñas caen de forma llamativa y las que crecen lo hacen con menos alegría que años atrás.

Para el final del artículo hago mías las palabras de Diego Luis Martín sobre este mismo tema: “Si tu central de compras no te quita grasa operativa ni te da armas para que tu equipo salga a cazar ventas B2B, no tienes un socio estratégico. Tienes un logotipo muy caro en la fachada. Míralo fríamente: ¿estás asociado porque te hacen ganar más dinero en la trinchera o por pura inercia?“

Alejandro Centellas Director del área de Ferretería y Bricolaje

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Te recomienda la lectura de:

◗ La entrevista a Gonzalo López (Bextok).

Páginas 14 - 22

◗ Las semblanzas de los finalistas al XII Premio Txema Elorza.

Páginas 44 - 61

◗ La entrevista generacional a Nuria Esquerda y Jesús Saseta.

Páginas 92 - 102

LCausas históricas del fracaso de las personas

José Carrasco, fundador de FERSAY GROUP

as personas y las empresas son totalmente inseparables, ya que su influencia es de tal magnitud, que, algunas veces, con cambiar una sola persona, se suelen producir resultados muy diferentes en un espacio de tiempo. Se ha venido diciendo a lo largo de la historia, tanto griegos como romanos, que hay causas concretas del fracaso de las personas. Si las analizamos, nos pueden ayudar mucho a evitarlas en el mundo profesional.

CAUSAS DEL FRACASO

Estas son las causas del fracaso de las personas:

Falta de un propósito claro

Esto por desgracia se da mucho en el universo de las pymes. Sin esto, le quitamos el sentido al trabajo, al esfuerzo y a la mejora constante. No sólo hay que tener esto claro desde la dirección, sino que debe calar y llegar con toda su intensidad a todos sin excepción.

Falta de ambición para elevarse por encima de la mediocridad

Si fichamos personas para la empresa sin ganas de progresar serán un freno impor-

tante para el desarrollo de la propia empresa. Lo que menos necesitan las empresas son mentalidades funcionariales y conformistas.

Educación y formación insuficiente

Sin conocimientos actualizados, será imposible seguir el ritmo. Y esto se aplica, tanto para los máximos responsables de la empresa (que suelen creer que saben más de lo que en realidad saben) como para el resto de la plantilla. Por este motivo, no hay excusas para invertir todo lo posible en este apartado.

Falta de autodisciplina y autocontrol

Nadie suma ni progresa si no cumple estos dos requisitos. Y si no lo hacen estarán atascados, por lo que debemos observar con sumo detalle si la persona tiene este fallo.

Mala salud

La gente que no se cuida, que no es responsable de su propia salud y cae en vicios perjudiciales nos darán muchos problemas. Si no tienen la más mínima autoestima, ¿cómo van a rendir lo suficiente?

Influencias ambientales desfavorables durante la infancia

Esto es complicado de saber, pero es muy importante y debemos intentar tener una

comunicación cercana con las personas para detectar posibles efectos negativos que le vienen del pasado.

La dilación habitual, retrasar todo o procrastinar

Ya lo dijo Napoléon, hay dos clases de personas, los rápidos o los muertos, ¿a qué grupo quieres pertenecer? Los lentos ya han fracasado antes de empezar, el mercado no perdona a nadie y menos a los que carecen de dinamismo.

Falta de persistencia, insistencia, constancia, resistencia o resiliencia

La gente demasiado impaciente, demasiado nerviosa, poco constante y que se rinde rápido son muy negativas para el desarrollo de cualquier proyecto empresarial o de cualquier tipo.

Personalidad negativa, si repeles a los demás, no tienes ninguna posibilidad

Esto hay que trabajarlo muy finamente a la hora de seleccionar al personal para que no se te cuele ningún llanero solitario. Hoy en día, si no sabes colaborar en equipo estamos perdidos y no conseguiremos nada.

Indecisión - Inseguridad

Las personas incapaces de tomar decisiones, las que caen en la parálisis del análisis y constantes dudas, no nos pueden ayudar a avanzar en ninguna dirección. Este rasgo, cuanto más alto sea el cargo en la empresa, más daño hará.

Miedo y su transmisión al resto del equipo

Por desgracia, es más fácil contagiar lo negativo en las empresas que lo positivo

y el miedo acaba generando temor a cualquier decisión o iniciativa y nos acabará bloqueando y anulando como equipo.

Decisiones importantes erróneas en la vida

Lo que elijo estudiar, la que pareja escojo, los amigos que priorizo, las personas a las que presto más atención y me influyen más…

Estas personas no sabrán tomar buenas decisiones en la empresa y nos empujarán hacia abajo a gran velocidad. A veces, estas personas buscan culpar a otros de lo que todavía perjudica más el buen ambiente que debemos tener para alcanzar el éxito.

Exceso de prudencia, no ser capaz de asumir riesgo alguno

Nos retrasarán todas las iniciativas o innovaciones y la empresa jamás se renovará con gente así, por lo que veremos a nuestra competencia como nos adelanta por el retrovisor.

Prejuicio, pesimismo, mentalidad cerrada

Mucho cuidado al seleccionar personas para nuestra empresa. Este tipo de gente acaba con cualquier pequeña área positiva y solo ve el lado negativo. Cuanto más lejos los tengamos, mejor. Son los típicos que le ponen pegas a todo.

Es curioso cómo los historiadores nos han transmitido estas conclusiones que, sin embargo, siguen de plena vigencia, tal y como podemos observar en el mundo, tanto personal como empresarial. Aquí vemos la importancia de una buena selección de personal y de una buena dirección que sepa evitar estos rasgos tan dañinos para todos

Gonzalo López, gerente de Bextok

“El problema de Bextok no eran las ideas: era no ejecutarlas”

Bextok encara una nueva etapa tras su integración total en Cofan con el reto de consolidar un modelo que, pese a su potencial, no ha terminado de cuajar en el sector. La central de ventas quiere ahora ganar credibilidad, estructura y, sobre todo, presencia real en el día a día de clientes y suministros.

Al frente del proyecto está Gonzalo López, que asumió la gerencia a comienzos de año, tras la adquisición de Cofan, con una hoja de ruta clara: ordenar, ejecutar y hacer que el modelo funcione sobre el terreno. En esta entrevista exclusiva a ‘C de Comunicación’, analiza qué ha fallado hasta ahora y qué debe cambiar para que Bextok encuentre su sitio definitivo en el mercado.

P: Llevas pocos meses en el cargo. ¿Qué te encontraste al llegar y cuál fue tu primer diagnóstico del proyecto?

R: Vi un proyecto con muchas posibilidades, con ideas proyectadas y mucho por hacer. Por resumir, el primer diagnóstico que hice es que a este proyecto hay que dedicarle tiempo y hacer que tanto clientes como proveedores lo sientan como suyo. Lleva años sin terminar de consolidar el modelo, de ponerlo realmente en marcha. Hay una base, pero falta recorrido y trabajo para que se perciba como algo sólido.

P: El análisis no es sencillo porque no estabais antes, pero ¿qué es lo que ha fallado?

¿Qué os han trasladado los socios anteriores?

R: Las ideas no llevadas a cabo suelen hacer fracasar a los proyectos, por

buenos que sean. Lo principal que ha fallado es la falta de credibilidad por buena parte de los fundadores. Yo, en el tiempo que llevo, he visto ideas que tenían muy buena pinta, pero que no se han terminado de llevar a cabo. Se quedaban en eso, en ideas. Faltaba aterrizarlas, bajarlas a tierra y ejecutarlas de verdad. Y ahí es donde creo que ha estado uno de los principales problemas.

P: Incluso había socios muy críticos con el proyecto, casi consigo mismos. ¿Ha faltado implicación real?

R: Sí, han sido críticos con el proyecto y también con su propia implicación. Ha faltado algo de contundencia a la hora de desarrollar el negocio. No tanto por falta de ideas, sino por no ejecutarlas con decisión. Al final, si no hay una implicación real y continuada, el proyecto no avanza.

P: ¿Puede haber influido que muchos socios vinieran de grupos y existieran reticencias a compartir información o conocimiento con otros?

R: No tengo constancia de eso, no lo he vivido desde dentro en esa etapa y no puedo asegurarlo. Lo que sí sé es que el concepto Bextok gusta cuando se presenta. Es un modelo que encaja, pero que durante este tiempo se ha queda-

do algo diluido por diferentes motivos y no ha terminado de materializarse como debería.

P: ¿Se ha intentado construir una central de ventas con mentalidad de central de compras? ¿Ha habido un problema de enfoque en el sector a la hora de entender qué es Bextok?

R: Antes no te sabría decir exactamente, pero lo que sí puedo asegurar es que hoy Bextok es una central de ventas exclusivamente. No se ha planteado nada como central de compras porque es incompatible con la estrategia de Cofan. La adquisi-

ción del 100 % marca ese punto de inflexión claro.

P: ¿Qué cambios reales hay ahora o va a haber en Bextok a corto plazo?

R: Estamos montando una estructura operativa con personas dedicadas al proyecto. Vamos a funcionar como una empresa del grupo Cofan, aprovechando sinergias, la red de distribución y todos los recursos disponibles. Además, seguimos contando con muchos de los socios anteriores, ahora como puntos de suministro. Muchos siguen trabajando igual o incluso mejor que antes dentro del proyecto.

P: ¿Está Bextok abierto a incorporar suministros de fuera de vuestra red?

“Bextok es una unidad independiente de Cofan, con su propia estrategia”

R: Sí. Nosotros primamos el servicio. Si un cliente nos dice que tiene relación con un punto de suministro concreto y quiere incorporarlo, hablamos con él y le ofrecemos entrar en la red. En estos meses ya se han incorporado varios. Cualquier suministro que pueda dar un buen servicio tiene cabida dentro de Bextok, aunque primero tendría que convertirse en distribuidor Cofan DAS.

P: ¿Qué papel juega Bextok dentro de Cofan?

R: Es una unidad independiente, con su propia estrategia. La idea es aprovechar recursos y trayectoria de Cofan para mejorar resultados, pero manteniendo su enfoque propio.

P: El sector sigue muy orientado al precio. ¿Cómo se construye una propuesta basada en la venta?

R: Nosotros creemos que el servicio tiene mucho más peso que el precio, sobre todo

cuando hablamos de empresas que necesitan soluciones rápidas. El éxito estará en esa combinación de servicio y precio.

P: Pero luego la realidad es que todo el mundo mira el precio…

R: Sí, pero también hay una parte de la operativa de compras que muchas empresas no controlan tanto. Todo lo que tienen digitalizado lo controlan muy bien, pero luego está la compra urgente, la retirada en mostrador, el día a día… Ahí es donde aparece el verdadero valor del servicio.

P: ¿Cómo ponéis el foco en ese servicio?

R: Ponemos a disposición de los clientes el stock y los acuerdos de todos los puntos de suministro de la red. Eso permite retirada inmediata o soluciones muy específicas. Somos buscadores de soluciones. Si algo no está en un punto, lo buscamos en la red. Eso genera confianza, porque hay necesidades urgentes que nadie más resuelve.

P: ¿Qué le aporta Bextok a un suministro que no pueda conseguir por sí mismo?

R: Aportamos acuerdos de suministro, acceso a clientes y la capacidad de alinearse con las normativas de cada cliente. Cada

cliente tiene su forma de trabajar y desde Bextok intentamos que todos los suministradores sigan los mismos criterios para dar un servicio homogéneo.

P: ¿Cómo vais a medir el éxito real de Bextok? ¿En volumen generado, en clientes captados, en margen…?

R: Por su EBITDA. Tenemos un plan de negocio y el éxito se medirá en base a cumplir esos objetivos.

P: ¿Qué perfil de suministro encaja hoy en Bextok? ¿Es un modelo para todos o solo para empresas con una determinada mentalidad comercial?

R: Todo el que pueda dar un buen servicio. Pero también es importante la implicación. Hay que visitar clientes, explicar operativas, acompañar. No basta con estar dentro, hay que trabajar el modelo.

P: ¿Os habéis planteado hacer eventos propios para dar visibilidad al proyecto?

R: Ahora estamos en una fase muy inicial de esta nueva etapa, apuntalando muchas

cosas. Sí estamos participando en eventos de clientes, donde ellos reúnen a proveedores y centros. Ahí estamos invirtiendo para ganar visibilidad. Más adelante, cualquier iniciativa de ese tipo la valoraremos con proveedores y suministros.

P: ¿Y tenéis pensado ampliar equipo?

R: Sí. Estamos creando una estructura propia para Bextok, pero también aprovechamos el soporte de Cofan. Su red comercial, por ejemplo, nos ayuda a introducir el proyecto en clientes. Aun así, vamos a seguir incorporando perfiles dedicados al 100 %.

P: ¿Qué le dirías a aquellos suministros que en su día formaron parte del proyecto y salieron sin encontrar valor?

R: Nada que reprochar. Cada empresa decide su camino. Muchos siguen trabajando con nosotros y algunos han crecido. Ahora estamos poniendo mucho foco en el servicio y en que todos entiendan bien las operativas, porque eso impacta directamente en la percepción de Bextok.

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P: ¿Cómo estáis trabajando la relación con proveedores?

R: Queremos que vean Bextok como una plataforma que les da visibilidad y capilaridad. No buscamos exclusividad, sino ser un marketplace de referencia donde los clientes puedan acceder a sus productos a través de la red de suministro.

“Tenemos un plan de negocio y el éxito se medirá en base al EBITDA”

P: ¿En qué punto estará Bextok dentro de dos años si el proyecto funciona?

R: Tenemos un plan a tres años. Iremos adaptando la estrategia según resultados. Es un proyecto vivo, que dependerá también de factores externos. Lo importante es ir asentándolo y ajustándolo.

P: ¿Y qué tendría que pasar para considerar que no ha salido adelante?

R: Cuando termine ese periodo analizaremos si la estrategia ha sido acertada o no. Pero el objetivo es que esté asentado mucho antes.

P: Para terminar, ¿el sector está preparado para un modelo como Bextok?

R: Yo creo que sí. El sector es cada vez más dinámico. Se habla de marketplaces, servicios, inteligencia artificial… La gente está abierta a cambios.

Es cierto que cada empresa tiene su forma de trabajar, pero se están viendo muchos movimientos. Nuestro reto es generar esa necesidad y encajar en esa evolución

El futuro del mostrador

El viaje de Abdel: de estudiar español en Marruecos a regentar una ferretería en L’Hospitalet

Abdel llegó a España desde Marruecos para completar sus estudios en Filología Hispánica. La ferretería apareció casi por azar, pero terminó convirtiéndose en una oportunidad de vida. Hoy, con 29 años, está al frente de Ferretería AnWar, un negocio de proximidad en L’Hospitalet de Llobregat que ha tomado el relevo de una ferretería histórica del barrio.

Ala vocación ferretera se puede llegar de muchas formas. Y por todo tipo de caminos. En ocasiones, por sucesión familiar; en otras, por puro azar.

Incluso por vías más intrincadas capaces de conectar Nador, una ciudad marroquí que mira de frente al Mar de Alborán, con una emblemática ferretería de una travesía peatonal en L’Hospitalet de Llobregat (Barcelona).

Esta es la historia de Abdel, un marroquí de 29 años que desde hace uno está a los mandos de Ferretería Anwal, en el barrio de Collblanc. Un establecimiento de unos 170 metros cuadrados levantado sobre el legado de otra ferretería, Ferretería Tormo, que bajó la persiana en el verano de 2024.

Cuando Abdel atiende la llamada de C de Comunicación lo hace con un vocabulario pulido, aunque tamizado por un acento rifeño, producto de su integración en el país y de unos estudios avanzados en Filología hispánica que arrancó en su Marrue-

cos natal y que le llevaron hasta España en 2019 -primero a Sevilla, después a Barcelona con una pandemia de por medio- para cursar un Máster sobre estudios europeos.

“En principio no era para aprenderlo solo para mí, sino porque era una carrera universitaria y luego podía enseñar español en Marruecos”, cuenta Abdel.

Fue en ese momento cuando se cruzó la ferretería en su camino como una vía para obtener ingresos y costear su estancia en España. Lo hizo como empleado en Ferretería Saloaun, un pequeño negocio de la localidad de Badalona (Barcelona).

“Trabajando, quieras o no, aunque no sea algo que hubieras pensado antes, siempre aprendes cosas. En la vida, cuantas más cosas aprendas, mejor. Hay que tocar un poco de todo”, subraya.

Su propio negocio ferretero Hace apenas un año dio el salto a su propio negocio tomando el testigo de una ferre-

tería histórica y muy reconocida entre los vecinos de L’Hospitalet de Llobregat, que celebraron la vuelta de una ferretería de proximidad a sus calles.

En un sector donde el relevo generacional se ha convertido en una de las grandes preocupaciones, el caso de Abdel es singular. No procede de una saga ferretera ni hereda el negocio de sus padres, ni siquiera es un empleado histórico que por lógica decide adquirir el negocio. Pero representa igualmente esa nueva generación capaz de dar continuidad a establecimientos de

barrio que, de otro modo, corren el riesgo de desaparecer.

“Antes, como empleado, hacías tu trabajo, tus horas, y te ibas. No tenías que preocuparte por alquileres, gastos, trabajadores, impuestos y todo eso. Ahora, claro, es diferente. Tienes más responsabilidad. Pero en cuanto al trabajo en tienda, la gestión del orden, la atención al cliente, cómo llevar el día a día… en ese sentido no ha cambiado tanto respecto a lo que ya hacía antes. La base ya la tenía”, asegura Abdel.

Lanzarse a la aventura empresarial con tan solo 29 años, en un país distinto y con un breve recorrido en el nicho ferretero tiene un componente de vértigo que Abdel resume así: “Si quieres crecer, al final tienes que arriesgar un poco”.

“Siempre he intentado ser una persona que no va a lo loco, sino que intenta analizar las cosas y ver qué opciones tiene. Podía haber

tomado otro camino, quizás buscar algo en una oficina o hacer otra cosa. Pero dentro de las opciones que tenía, el mundo empresarial también era una posibilidad”, añade.

Una ferretería de proximidad y servicio al vecindario

Ferretería AnWar, a los mandos de Abdel y con la ayuda de otro trabajador, atiende principalmente al cliente particular. Al

vecino de toda la vida. Aunque también cuenta con profesionales que se acercan a la ferretería.

“Lo que he notado es que muchos profesionales prefieren ir a las grandes superficies cuando tienen obras grandes. En ferreterías pequeñas como la mía, los profesionales suelen acudir más cuando están haciendo una obra y les falta algo concreto: una sili-

cona, una herramienta, un pequeño material…”, razona.

La visión de la ferretería que tiene Abdel, en el ámbito de los profesionales, es la de resolver necesidades complementarias o de urgencia.

“Para llevar una obra de principio a fin necesitas muchísimo material y mucho espacio.

 EL SALVADOR DE FERRETERÍA TORMO

El cierre de Ferretería Tormo llegó tras casi cien años de actividad y después de que Rosa Rovira Tormo, última propietaria del negocio, decidiera poner fin a su etapa profesional a los 86 años. Su retirada coincidió, además, con la jubilación de Ana y Prisca, sus dos trabajadoras de mayor confianza. Para el barrio, y también para muchos clientes fieles que seguían desplazándose hasta L’Hospitalet para comprar en la Tormo, la noticia supuso un auténtico golpe.

Una vez conocido el cierre, entre los vecinos se extendió la preocupación por el destino del local. En los últimos años, el comercio de la zona ha ido cambiando y orientándose cada vez más hacia un público turístico, en buena medida por la ubicación del establecimiento, situado a escasos metros de Barcelona y a pocos minutos a pie del Camp Nou.

Durante más de noventa años, la Tormo evolucionó al mismo ritmo que Collblanc, hasta convertirse en uno de sus referentes comerciales. En sus inicios, la ferretería convivía con las barracas levantadas en los alrededores de la cercana Riera Blanca, entonces un pequeño riachuelo que, en muchas ocasiones, actuaba más como una cloaca a cielo abierto. Aquellas barracas llegaron incluso a mantenerse durante algunos años después de la construcción del Camp Nou.

Desde hace poco más de un año, y gracias a Abdel, el legado de Ferretería Tormo ha continuado en el barrio barcelonés. Con otro nombre, con una imagen distinta y otro propietario, pero con la misma esencia ferretera.

En una gran superficie encuentras prácticamente todo. En una ferretería de barrio, por espacio, no puedes tenerlo todo. Pero sí puedes cubrir muy bien esas necesidades de proximidad, urgencia y complemento. El mercado es amplio y cada uno tiene su sitio. Cada uno tiene que saber dónde juega”, subraya Abdel.

Su visión resume bien el poder de la inmediatez, una de las grandes fortalezas de la ferretería tradicional. Frente a la amplitud de catálogo de las grandes superficies o la agresividad de precio de internet, el pequeño comercio conserva un territorio propio: la cercanía, el conocimiento del cliente, el consejo directo y la respuesta rápida.

Los retos de la ferretería Hay algo que Abdel tiene claro, y es que el negocio de la ferretería tiene futuro. La

letra pequeña son las dificultades y retos que rodean no solo a las ferreterías, sino también al pequeño comercio.

“En primer lugar, la competencia de las grandes superficies. Antes estaban más fuera de las ciudades, pero ahora muchas están muy cerca. Las tienes a 10 o 15 minutos, incluso menos”, explica.

Y, en segundo lugar, internet. “Ahí no puedes competir igual. Venden muchísimo, con precios muy bajos y márgenes mínimos. Una tienda física tiene otra realidad. Nosotros tenemos que mirar muy bien la relación entre lo que vendemos y lo que ganamos. Ellos pueden vender mucho y ganar poco por unidad; nosotros vendemos menos, pero necesitamos ganar un poco más para compensar los gastos”, sentencia

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Aguantan una presión interna de 200kPa

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Tocho Comercial: medio siglo de historia y crecimiento hasta convertirse en un referente en A Coruña

La historia de Tocho Comercial se remonta al año 1973 en Betanzos, un municipio de la provincia de A Coruña. Aunque su origen está ligado a la pintura, con los años se han incorporado nuevas líneas como ferretería, almacén de madera, bricolaje y jardinería, entre otros.

53 años marcan la trayectoria de Tocho Comercial. Un negocio que inició su andadura en Betanzos (A Coruña) y que, con el paso del tiempo, ha evolucionado y se ha convertido en un referente para reformas del hogar, obra nueva e industria, aunque cuando abrió sus puertas estaba especializado únicamente en pintura y decoración.

Durante todo este tiempo, Tocho Comercial ha ido creciendo progresivamente y en 2019 las instalaciones fueron totalmente renovadas de la mano del equipo de SystemShop Consulting y de Antonio Valls

para aplicar las últimas tendencias y técnicas en la optimización del punto de venta.

En palabras de Antonio Doldán, gerente de Tocho Comercial, este cambio “marcó un antes y un después en la empresa, convirtiéndola en el modelo actual de suministro industrial y ferretería al más alto nivel”. Este crecimiento sostenido también se ha visto reflejado en su facturación, que ha experimentado un incremento constante en los últimos años. Concretamente, Tocho Comercial cerró el ejercicio de 2024 con una facturación de 4.883.908 euros, lo que confirma la consolidación de su evolución, como se aprecia en la siguiente gráfica.

Además, Tocho Comercial ha sido reconocida como la mejor ferretería de A Coruña en 2026 dentro del ranking elaborado por C de Comunicación, en el que se premia, tanto la satisfacción del cliente como la eficiencia empresarial.

Dar respuesta a todo tipo de cliente

La tienda forma parte de Las Rías, y se caracteriza por ofrecer soluciones integrales a cada cliente, lo que ha requerido una gestión interna basada en la especialización y en una amplia capacidad logística.

La empresa cuenta con grandes y variados stocks que permiten dar respuesta,

tanto al cliente profesional como al particular, lo que la ha consolidado a Tocho Comercial como un referente del sector, tanto en A Coruña como en Galicia. Esta combinación de diversidad de producto y enfoque técnico les permite ofrecer soluciones adaptadas a cualquier tipo de proyecto.

Otro de los pilares de la compañía es la selección rigurosa de marcas y productos. En Tocho Comercial se concede una gran importancia al valor que aporta cada fabricante, evaluando aspectos como la calidad, las prestaciones, la relación calidad-precio o los canales de distribución.

Entrevista a Antonio Doldán, gerente de Tocho Comercial

Para conocer más de cerca la evolución de la empresa y su proceso de transformación, desde C de Comunicación hablamos en exclusiva con su gerente, Antonio Doldán.

¿Qué hace única a vuestra ferretería y por qué creéis que vuestros clientes os siguen eligiendo?

Creo que por varios motivos. En primer lugar, tenemos las mejores marcas y stock

en tienda. Y segundo, y pienso que es lo más importante, por nuestra atención. Está mal que lo diga, pero tenemos al mejor personal.

¿Cuál ha sido el momento más importante o transformador de vuestra historia?

Tocho comercial es una empresa familiar con 53 años de historia ya cumplidos y a lo largo de estos años han pasado grandes hitos. Por ejemplo, cuando nos cambiamos a la nave en la que estamos ahora, durante

la semana santa del 91. Además, otro gran momento fue en 2019 cuando hicimos una gran reforma apostando por el presente y futuro de nuestra marca.

En un sector tan tradicional, ¿cómo habéis logrado adaptaros a los nuevos tiempos?

Luchamos por ofrecer los mejores productos y más innovadores, además de mantener el servicio y atención tradicional que se ha perdido con las grandes superficies y que creo que en nuestro sector es fundamental.

¿Cómo convivís con la venta online y las grandes plataformas?

Con resignación, pero por eso intentamos ofrecer algo diferente que no lo puede hacer lo digital: profesionalidad y ayuda persona-

lizada. Fuimos de los primeros en empezar con la venta online a nivel nacional y a nivel Europa, pero después de hacer números nos dimos cuenta de que es importante estar, pero no a cualquier precio.

¿Habéis incorporado nuevas tecnologías, automatización o herramientas de IA en vuestro día a día?

Desde la reforma realizada con Antonio Valls, todos los comerciales trabajan con tabletas con el programa de Control Integral y los de logística con PDA. Tenemos previsto dar un curso de IA para empezar a aplicarla a finales de este año.

¿Cómo ha cambiado vuestro cliente en los últimos años?

Intentamos tener al cliente de toda la vida que es el que nos ha acompañado desde hace

53 años. No obstante, también tratamos de contar con una tienda y una comunicación moderna para el cliente de hoy y mañana.

¿Cuál es actualmente vuestro mayor desafío como ferretería?

La inmediatez, es decir, disponer de una tienda 100 % orientada, tanto al particular como a los profesionales que vienen todos los días y a los que agradecemos muchísimo su confianza, y una estructura y organización para la venta a la empresa con comerciales que ayudan a resolver todo tipo de trabajos que tengan que realizar. Por eso realizamos muchísimos cursos de la mano de nuestros proveedores, además de dar un servicio urgente con la flota de coches que disponemos y con transportes externos.

¿Qué proyectos o cambios tenéis previstos para los próximos años?

Seguir mejorando la tienda para que todo el mundo que venga se sienta a gusto, ofrecer el mayor número de servicios y ser lo más profesionales posible con las empresas. Por ejemplo, además de hacer mandos y llaves, vamos a empezar a fabricar cilindros in situ para que el cliente no tenga que esperar ni pagar portes.

¿Qué consejo daríais a alguien que quiera emprender hoy en el sector ferretero?

Tienes que estar muy bien asesorado económicamente e ir de la mano de alguna cooperativa.

¿Qué frase define mejor vuestra esencia?

Somos una familia peleando en una selva.

Si tuvieras que definir vuestra ferretería en tres palabras, ¿cuáles serían?

Confianza, profesionalidad y cercanía

PUBLIRREPORTAJE

Unecol, el fabricante español de adhesivos detrás de la marca Supertite

En un mercado global donde muchas marcas externalizan la producción y diluyen su identidad industrial, Supertite representa un modelo diferente: una marca con fabricación propia, arraigo empresarial y una visión ética que combina innovación, sostenibilidad y responsabilidad social corporativa.

Detrás de Supertite se encuentra Unecol, compañía española especializada en adhe-

sivos y soluciones químicas, cuya trayectoria ha consolidado a la marca como una referencia tanto para el consumidor doméstico como para el profesional.

Unecol cuenta con la única fábrica de Super Glue en España, un factor diferencial que no solo reduce el impacto medioambiental derivado del transporte y la logística, sino que también incrementa la seguridad y garantiza el cumplimiento de las certificaciones europeas más exigentes. La fabri-

cación propia permite además un control absoluto sobre la calidad y una trazabilidad completa de los procesos, desde el desarrollo químico hasta el envasado final.

La compañía es también uno de los pocos fabricantes españoles de colas blancas y adhesivos de contacto, origen de una trayectoria de más de cinco décadas ligada al mundo de la ferretería, el bricolaje y el consumo profesional.

Conocimiento y tecnología

Fabricar en España implica invertir en conocimiento, empleo cualificado y desarrollo tecnológico. Significa también mantener tejido industrial y apostar por una economía productiva en un momento en el que gran parte de la fabricación se ha desplazado fuera del país.

Pero si algo distingue hoy a las empresas líderes no es únicamente lo que fabrican, sino cómo lo hacen. En este sentido, Supertite ha incorporado una visión empresarial alineada con los valores contemporáneos de sostenibilidad, responsabilidad y compromiso social.

La industria moderna exige una reflexión real sobre el impacto ambiental, la eficiencia energética y la relación con el entorno, y Unecol entiende esta realidad no como un elemento estético o publicitario, sino como una responsabilidad empresarial.

Ese compromiso también se refleja en las personas. Mantener la fabricación local implica generar empleo directo e indirecto, favorecer la estabilidad laboral y contribuir al desarrollo económico del entorno. Una filosofía que conecta además con el carácter cercano y familiar de una marca reconocible para varias generaciones de consumidores.

Durante décadas, los productos Supertite han estado presentes en hogares, ferreterías y talleres, construyendo una relación basada en la confianza, la eficacia y la funcionalidad. Una permanencia que no se

consigue únicamente mediante campañas publicitarias, sino gracias a la consistencia del producto y a la credibilidad empresarial.

En un contexto donde el consumidor valora cada vez más el origen de los productos y el comportamiento de las compañías, marcas como Supertite encuentran una oportunidad diferencial. Ya no basta con ofrecer un producto funcional: también importan la transparencia, la coherencia y el compromiso social.

La responsabilidad social corporativa de Unecol va más allá del discurso. La compañía colabora activamente con entidades como ASINDOWN, patrocina al Valencia CF Inclusivo y cuenta desde hace más de diez años con un equipo formado por personas con discapacidad. Además, participa en iniciativas solidarias junto a organizaciones como Casa Ronald McDonald, Payasospital o Artepaliativo, entre otras.

Porque detrás de cada adhesivo no solo hay tecnología y capacidad industrial, sino también una manera de entender la empresa: más cercana, más responsable y comprometida con las personas y con su entorno

Alejandro Roda, director de certámenes en Feria de Valencia

En busca de la unión del sector desde Eurobrico y ADFB

Alejandro Roda atraviesa esa etapa profesional en la que se empiezan a contar las "veces" que le quedan por disfrutar. A sus 50 años, el exdirector de Eurobrico y actual director de Fimma-Maderalia, se ha vuelto, según sus propias palabras, un poco "místico". Una mística de lucidez: la de quien entiende que el éxito no se mide por resultados, sino que se trata de un ecosistema de relaciones sinceras y calidad humana.

La historia de Alejandro Roda no es la de un ascenso meteórico y planificado, sino la de una trayectoria forjada en el sacrificio de una familia humilde y una serie de, como él mismo define, "golpes de suerte", que supo trabajar y aprovechar con cierta picardía comercial, hoy casi en desuso.

Desde la torre de control de la base aérea de Manises, en su etapa en el servicio militar, hasta las salas de espera de las empresas situadas en los polígonos industriales, ya en su faceta de “feriante”, Alejandro ha construido un estilo de liderazgo basado en una premisa que incluso figura en las ofertas de empleo para incorporar nuevos miembros al equipo: "imprescindible ser buena persona".

Una infancia entre obligaciones y la montaña

Alejandro creció en el seno de una familia modesta en Valencia, junto a sus dos hermanas (él es el “del medio”). En su casa imperaba lo que define como un "patriarcado" tradicional, con la figura de un padre, gestor administrativo autónomo, que trabajaba de sol a sol.

"A mi padre le veía poco. Llegaba por la tarde-noche y yo sabía si era un buen o mal día para haberme portado mal, solo por cómo dejaba las llaves"

Esa ausencia laboral del padre convirtió a su madre en su principal referente vital. Ella, originaria de La Mancha, carga con una historia de superación que ha marcado a Alejandro: tras perder a su padre siendo niña, tuvo que emigrar a Valencia con sus hermanos, vivir en una portería y renunciar al colegio para cuidarlos mientras su abuela trabajaba. De su madre, Alejandro ha heredado el valor del sacrificio y la importancia de la unión familiar.

Su padre le inculcó la pasión por viajar y por la montaña. En familia recorrieron España y Europa durmiendo en tiendas de campaña, una dinámica de humildad y aventura que forjó su carácter. Pero había poco tiempo para el ocio. Desde quinto de EGB, sus veranos no los pasaba en la playa, sino en la gestoría familiar archivando listados y haciendo recados en autobús. "Me quejaba y le preguntaba a mi padre por qué mi hermana mayor no tenía que ir, pero simplemente me tocaba a mí", recuerda con resignación cómica.

De los números al "puerta a puerta"

De niño, Alejandro soñaba con ser arqueólogo, influenciado por los libros de historia que le compraba su padre. Sin embargo, en el instituto sus intereses viraron hacia el mundo financiero y la bolsa. Estudió Empresariales y, en un día de suerte en el que llegó temprano a la facultad, rellenó casi por compromiso una solicitud para una beca Erasmus.

Contra todo pronóstico, porque sus padres no podían costearlo, se fue a Escocia en 1998. Alejandro financió la estancia con sus ahorros de monitor de natación, árbitro de baloncesto y camarero. Aquella experiencia marcó su vida, aunque tuvo que interrumpirla abruptamente cuando su padre enfermó de gravedad.

El deber familiar le llevó también a elegir el servicio militar tradicional en lugar de la objeción de conciencia; necesitaba firmar un contrato laboral cuanto antes para ayudar a su familia. Gracias a sus estudios y su dominio del inglés, terminó en la torre

de control de la base de Manises. Allí, entre comunicaciones en inglés y guardias, aprovechó las "horas muertas" para terminar la licenciatura en la UNED.

Eurobrico y el equipo de los "valientes" Su entrada en Feria de Valencia significó otra carambola del destino. Se presentó para pedir prácticas y terminó contratado en atención al cliente. Tras un breve y duro paso por una empresa textil donde aprendió a negociar con el mercado asiático vía fax –"por un centavo de dólar, un chino podía estar peleando contigo una semana"–, regresó a Feria de Valencia en 1999 para ayudar a implantar el sistema SAP en el departamento financiero.

Pero Alejandro pronto sintió que no era un "hombre de despacho". En un concurso interno de ideas, se inventó una feria para personas mayores y logró ganar un premio que le abrió las puertas del área comercial. Su gran reto le llegó a principios de los 2000, cuando le confiaron la dirección de Eurobrico tras la salida de Daniel Marco.

El inicio en el sector del bricolaje fue, cuanto menos, heterodoxo. No hubo traspaso de funciones; solo una tarde en casa de Daniel Marco mirando su portátil mientras este le explicaba los principales detalles de esta incipiente feria. Alejandro no tenía ni idea del sector y, para colmo, nadie en la empresa quería unirse a su equipo por el riesgo que suponía organizar una feria casi desde cero. Terminó reclutando a Abel, un joven que se encontraba de refuerzo temporal en tesorería y que hoy sigue siendo su mano derecha.

Siempre he hablado por todo el sector, porque el 95 % de los intereses son comunes

En aquella época, sin internet desarrollado, el éxito de Eurobrico se cimentó en el "puerta a puerta"

Roda recorría los polígonos industriales "echándole morro a la vida", entrando en las empresas sin cita previa.

"Aprovechaba las esperas en las recepciones para analizar las revistas que había sobre las mesas. Quería conocer qué leían los directivos para saber dónde debía invertir Eurobrico en publicidad", recuerda.

Bajo su mando, Eurobrico no solo creció, sino que se convirtió en el epicentro del sector. En su seno se fundó la asociación de fabricantes, AFEB, para la cual la propia feria diseñó el logotipo y redactó los estatutos.

Alejandro entendió pronto que en este negocio ferial no se venden metros cuadrados, sino confianza: "La cara la pongo yo y luego a lo mejor me tengo que ir a buscar trabajo por ahí"

ADFB: diez años defendiendo el sector "en la sombra"

Su vínculo con la ADFB (Asociación de Distribuidores) también nació de una emergencia. En un momento de crisis y falta de recursos, Alejandro se ofreció a asumir la dirección de forma "provisional" para evitar que la asociación desapareciera. Lo que iba a ser un parche temporal duró diez años.

Durante esa década, logró hitos como la incorporación de Brico Depôt y BricoGroup, y profesionalizó la operativa con reuniones cada quince días. Su labor le ha llevado a Bruselas para reunirse con comisarios europeos, siempre bajo una premisa

de unidad: "Siempre he hablado por todo el sector, porque el 95 % de los intereses son comunes"

En este camino forjó una relación de respeto mutuo con figuras como John Herbert (secretario general, ya jubilado, de la asociación de distribuidores de bricolaje EDRA/GHIN), con quien llegó a intercambiar cartas "súper emotivas" al dejar sus respectivos cargos. De él aprendió que incluso los CEOs de multinacionales de nivel mundial pueden ser humildes: "He estado con el CEO de Kingfisher en un rascacielos y luego nos hemos ido juntos al metro con la mochila para cenar. Eso resulta impensable en otros sectores"

Sus referentes

Si hay una figura que Alejandro eleva al altar de lo personal es Luis Franco, a quien considera "como un segundo padre". Luis ha representado su guía y protección en momentos de crispación profesional, y le ha enseñado que el liderazgo significa, ante todo, capacidad conciliadora.

También reconoce el impacto de Miguel Bixquert, "un crack" que le enseñó tanto los

conocimientos clave del sector ferial como "lo que no tenía que hacer" bajo presión. Y de su primer coordinador, Félix, aprendió que se podía tener peso en una empresa sin convertirse en un líder "estúpido ni elitista".

De impulsar ADFB al orgullo de Gastrónoma

En su trayectoria profesional, Alejandro destaca tres momentos clave: su primera edición de Fimma - Maderalia (donde creció un 34 %, pese al miedo de no estar a la altura de su predecesor), la gestión de la asociación de distribuidores, ADFB, y el lanzamiento de Forinvest, que fue el primer certamen de finanzas y seguros de España.

Sin embargo, el proyecto que más orgullo le produce es Gastrónoma. Lanzada desde cero, la feria tuvo que sobrevivir a un boicot y a ataques personales de un excolaborador que intentó dinamitar el proyecto. Alejandro soportó la presión, apoyándose en su equipo, y hoy supone el quinto certamen, en importancia, de Feria Valencia.

“También estoy especialmente orgulloso de haber contribuido a unir el sector ferretero cuando obligaron a cerrar el comercio

durante la pandemia, y de haber luchado para que el sector fuera reconocido como sector esencial”, recuerda.

Rodearse de buenas personas

Para comprender la gestión de equipos de Alejandro, resulta imprescindible recordar a Carlos Bertomeu, presidente de Air Nostrum. Alejandro le entregó un premio hace años y quedó impactado por una charla en la que Bertomeu exponía que, pese a requerir profesionales excelentes, el requisito innegociable residía en su calidad humana.

Roda asimiló esta máxima como un dogma de fe. Sostiene firmemente que, puesto que el conflicto resulta inevitable en cualquier organización, rodearse de gente íntegra agiliza la resolución de los problemas.

"En nuestras empresas, integradas por personas, resulta primordial ir de cara. Hemos llegado a incluir en los anuncios de trabajo: 'Imprescindible ser buena persona'"

Esta ética le ha distanciado del perfil de "vendedor cortoplacista". Alejandro ante-

pone la integridad a la cifra y prefiere renunciar a una venta antes que defraudar la confianza de un expositor: "Entre la ilusión y el engaño existe una línea muy sutil y no hay que sobrepasarla"

Una válvula de escape

La dirección de eventos conlleva uno de los niveles de estrés más elevados del ámbito profesional. Para Alejandro, el deporte (maratones, triatlones, ciclismo) no supone una cuestión de estética, sino de supervivencia mental. "Si no practicara deporte, probablemente habría tirado por el balcón a algún jefe o habría despedido a media plantilla", confiesa con humor.

En lo personal, su centro de gravedad gira en torno a su mujer Nieves, a quien conoció en unas clases de chino en la feria, y su hijo Hugo. Con él atraviesa ahora "la guerra" de la adolescencia, una etapa de discusiones diarias que Alejandro asume con la nostalgia de quien observa a su “pequeñito" madurar hacia un hombre con criterio propio. "Representa a la persona que más quiero en mi vida y encarna mi mayor motivo de orgullo", confiesa.

 LAS CINCO SEÑAS DE IDENTIDAD DE UN PROFESIONAL MUY HUMANO

La ética de la "buena persona"

Escuela del "puerta a puerta"

Siguiendo el ejemplo de Carlos Bertomeu, Alejandro antepone la calidad humana a la excelencia técnica. Sostiene que rodearse de gente íntegra agiliza la resolución de conflictos, hasta el punto de incluir este valor como requisito en sus ofertas de empleo.

Su pericia comercial deriva de la experiencia directa en polígonos industriales. En los inicios de Eurobrico, se presentaba en las empresas sin cita previa y analizaba las lecturas de los directivos en salas de espera para descifrar el mercado.

Arquitecto de la unidad del sector

Resiliencia y herencia familiar

Durante su década al frente de la ADFB, articuló el consenso entre grandes grupos de distribución. Su liderazgo se sustenta en la confianza mutua y en la defensa de los intereses comunes de un sector que define como excepcionalmente humano.

Su trayectoria se halla impregnada de los valores de sacrificio de sus padres. Desde los veranos en la gestoría familiar hasta su etapa en la torre de control, Alejandro encarna el esfuerzo necesario para sostener un proyecto vital y profesional.

La "mística" de las "veces"

Al alcanzar la madurez, contabiliza el éxito por la calidad de las vivencias y no por la cantidad de logros. Prioriza los momentos con su familia y el deporte como válvulas de escape esenciales para gestionar el estrés del entorno ferial.

Su nominación a los Premios Txema Elorza le provocó una reacción de "absoluta incredulidad y muchísima vergüenza". Pensaba que el galardón se reservaba para "grandes empresarios mayores" y no para alguien que se percibe "tangencial" al sector. Sin embargo, la noticia terminó transformándose en una felicidad profunda al comprender que materializa un reconocimiento al cariño por parte de sus colegas.

Alejandro Roda, que se inició como un "pollito" que admiraba a los veteranos, hoy se consolida como una voz respe-

tada que aboga por la humanidad en los negocios. Cuando se le pregunta cómo desea que le recuerden, Alejandro lo manifiesta con nitidez: "Como un buen tío, una buena persona que además destacó por su profesionalidad". En ese orden. Porque para él, si el sector y el entorno prosperan, el beneficio personal acaba por cristalizar, tarde o temprano. Y mientras tanto, seguirá midiendo su vida por las ocasiones que todavía le resten para disfrutar de un puerto de montaña, una buena paella con amigos o una charla sincera en el pasillo de una feria

Óscar Madrid, fundador de Madriferr

El visionario que llenó de color el suministro industrial

Hay trayectorias profesionales que se forjan sobre el calor de los afectos y este es el caso, sin duda, de Óscar Madrid. Ahora pasea y practica deporte en el parque del Retiro, lejos de la vorágine diaria de un suministro industrial. Visionario y único, Óscar dinamitó las convenciones del sector en España. Fundador de Madriferr, atraviesa ahora un "momento dulce" tras bajarse de una “motocicleta” que circuló a 120 kilómetros por hora durante cuatro décadas. Su crónica narra, no solo el ascenso de un empresario de éxito; sino también el camino de alguien que antepuso la complicidad humana a la frialdad de los números.

Óscar nació en el seno de una familia humilde. Tercero de cinco hermanos, su infancia estuvo marcada por las figuras de sus padres. Ángel, su padre, trabajó en Unión Fenosa y como autónomo (en el negocio familiar). “Era una persona que dedicaba prácticamente todo su tiempo al trabajo, muy querido y respetado”, recuerda Óscar. Teresa, su madre, desprendía una energía vibrante.

"Mi madre destacaba como mujer valiente y luchadora allí donde estuviera. Era muy adelantada a los tiempos que le tocó vivir", reconoce Óscar con una mezcla de complicidad, orgullo y nostalgia. De ella ha heredado esa faceta comercial innata, el gusto y la facilidad del contacto directo y una sociabilidad extrema que constituye su mayor seña de identidad.

Su muerte, con tan solo 59 años, le marcó y afectó mucho. Óscar era muy joven por aquel entonces y se apoyaba mucho en ella para hablar de negocio. "Mi madre era atrevida y muy fuerte, de esas personas potentes que te dan seguridad. Me repiten mucho que soy igual que ella, pero qué va, no le llegaré ni a la altura de los talones", asegura Óscar con admiración y una sonrisa.

Los padres de Óscar regentaban una tienda de muebles, electrodomésticos y “cosas” (como así lució durante muchos años el luminoso en la fachada) en Arganda del Rey, una localidad cercana a Madrid.

Con la idea de ayudar a que los hijos se labrasen un futuro laboral, abrieron una pequeña ferretería generalista en un local alquilado. Ahí es donde Óscar dio sus primeros pasos profesionales y donde vio, mientras estudiaba en turno nocturno, la oportunidad de comenzar un proyecto profesional, si le daba un giro de 180 grados. “Visualizaba una oportunidad de negocio con mucho potencial, pero había que darle un giro radical hacia el profesional, a empresas, al sector industrial, y Arganda era una de las zonas más industriales de Madrid”

Sus padres querían cerrar esa pequeña ferretería, porque sufría pérdidas y estaba ubicada en un local de renta antigua pero poco comercial. Óscar ayudaba en la tienda siempre que podía, le gustaba, pero no veía negocio vendiendo jaulas, clavos, pilas y bombillas a los vecinos de la zona. Con solo 18 años decidió hablar con sus padres y les pidió que le vendieran el material y le ayudaran avalándole con su primer crédito de 200.000 pesetas para iniciar el proyecto que visualizaba.

Con un enfoque y una determinación muy clara –algo que siempre le ha caracterizado–, devolvió ese crédito en muy pocos meses, en lugar de los cinco años pactados. Entonces no existían ni los teléfonos móviles ni internet, y la cooperativa Comafe le convertía en más eficaz y competitivo. Pronto comenzó a trabajar con las empresas más fuertes de la zona sureste, con un servicio excelente gracias a la cooperativa y al sacrificio diario.

Ángel: su socio, hermano y cómplice

Resulta imposible entender la trayectoria de Óscar sin la figura de su hermano Ángel. Ángel jugaba en el Atlético Madrileño en segunda división con tan solo 17 años, aunque se pasó a la división de honor de fútbol sala para asegurarse un sueldo que necesitaba, ya que se casó muy joven. Entre entrenamientos y viajes, siempre estaba ayudando a Óscar.

"Ángel marcó mi vida; era mi socio, mi hermano del alma, mi amigo, mi cómplice, a quien más he admirado. Una de esas personas que son especiales. Representaba la paz, siempre alejado del conflicto, con unos valores humanos que marcaban su personalidad y un trabajador incansable. Como empresario, era lo opuesto a mí: muy

conservador, evitaba cualquier inversión que llevara riesgo"

En 1997, compraron la primera nave industrial en el polígono con un crédito a 20 años. Los hermanos también recurrieron a amistades cercanas que les ayudaron sin ningún interés. "Jamás olvidaré mis orígenes ni de dónde vengo. Siempre estaré agradecido a los proveedores que confiaron en nosotros y nos ayudaron", asevera.

Fue en esa época cuando Óscar convenció a su hermano Ángel para que entrara de socio y crearan Madriferr, el proyecto industrial que ya vislumbró Óscar con apenas 18 años. Juntos vivieron la etapa más dura y hermosa: la del crecimiento, la de "sufrir" juntos de sol a sol para levantar una empresa desde una furgoneta 2CV, que compartían y se turnaban los fines de semana. Recuerda Óscar que al 2CV la llamaban "Currutaca super sport", porque llevaba esas letras adhesivas como un rótulo y se hizo muy conocida la "currutaca", que después exhibió en uno de sus puntos de venta.

Sin embargo, el destino golpeó con crueldad en 2004, con la injusta e inesperada muerte de Ángel con tan solo 39 años. "No

sé, todo ocurrió muy rápido, me partió por la mitad, me destrozó…". Fue ahí cuando Óscar se planteó vender la empresa.

Acababan de comprar la tercera nave industrial y la empresa ya contaba con cerca de 40 trabajadores. Óscar se hundió en un vacío inmenso, pero Ángel, siendo consciente de la gravedad de su enfermedad, dedicó el poco tiempo que le quedaba para preparar a su familia y a su hermano a encajar su ausencia. En un alarde de lucidez y con mucho esfuerzo, animó a Óscar a seguir adelante con el proyecto compartido. Óscar cumplió su palabra, integró a sus sobrinos, que eran muy pequeños, como socios y preservó el legado familiar durante años.

Romper el gris: innovación y "Gin Corners"

Madriferr no quería ser un suministro más, envuelto en polvo y en el color gris, con olor a tornillos. Óscar se propuso crear un modelo de negocio donde el cliente viviera una experiencia de compra diferente, mediante espacios teatralizados que entonces no existían en el sector. También afianzó la cooperación con los fabricantes más importantes, a través de la implantación de boutiques y córner en la sala de ventas. Estos espacios ofrecían al cliente exposiciones únicas y novedosas a la altura de las tiendas de perfumes, calzado o de marcas de ropa, con personal especializado

por familias de producto y con puntos de venta totalmente abiertos al cliente.

Se trataba de un modelo de negocio similar a los actuales centros de El Corte Inglés, pero, en aquella época y en naves industriales, supuso toda una revolución. "Disfruté mucho creando novedades divertidas en un sector en el que, en esos tiempos, aquello sonaba a ciencia ficción. No entiendo que en nuestro sector no se cuide ni se dé importancia a la imagen y al detalle", explica.

Ya en el año 2000 introdujo los mostradores redondos y rompió las barreras físicas que históricamente separaban al vendedor del cliente y del producto guardado en el almacén. Pero la verdadera disrupción llegó con la creación de naves industriales con ambientación y propuestas completamente desconocidas, en los que se otorgaba importancia a la música, al sonido, al olor, al color, a la luz… Unos suministros donde se ofrecía formación a los clientes en unas salas dedicadas exclusivamente para ese uso, donde los fabricantes presentaban novedades y ayudaban a los profesionales.

En Madriferr todos los días se invitaba a los clientes a desayunar chocolate o café con churros, con un espacio de biblioteca a su disposición con todos los catálogos de las marcas. También creó un Gin córner para invitar a degustaciones, y dispuso de sala de demostraciones y pruebas, así como espacios que daban sentido a una ciudad, con calles señalizadas, plazas, etc. Todo, asesorado por profesionales especializados, con exposiciones de motos clásicas, coches e incluso la recordada "Currutaca".

En 2006 Madriferr da un salto en su cifra de negocio al introducir su parte internacional y crear una sólida red comercial a nivel nacional. “Madriferr es hoy uno de los suministros industriales más importante de España”, asegura con orgullo.

La ética del 10 % y la venta a Rubix

Al preguntar a Óscar por alguna anécdota que no olvida, revela su faceta más humana. Durante una dura crisis económica generalizada, se produjo un momento crítico, en

el que sus asesores no le dejaban otra salida que despedir a varios empleados, puesto que estaban entrando en pérdidas. Óscar sufrió tanto que, después de tener que despedir a personas por las que sentía mucho cariño, se encerró en su despacho y no pudo evitar las lágrimas y sufrir pensando en la situación en que se quedaban esas familias.

Ese mismo día, Óscar reunió a todos los trabajadores, les explicó la situación y les propuso un acuerdo: "Chicos, he dado mil vueltas para intentar no perjudicar ni despedir a nadie por esta crisis que estamos sufriendo. Os propongo que, si bajamos el sueldo temporalmente un 10 % y yo me lo bajo a la mitad, tenéis mi palabra de que no hay ningún despido y mañana vuelven los compañeros que me vi obligado a despedir hoy, y con mi compromiso de que este dinero lo recuperaréis y también vuestro salario actual". El equipo no lo dudó y aceptó de forma unánime. Los afectados por los despidos se incorporaron el día siguiente. “Nos recuperamos con mucho esfuerzo” y, apenas 4 meses después, Óscar cumplió su promesa: todos cobraron la cantidad íntegra de esa reducción y sus salarios.

Óscar tiene su propia manera de gestionar equipos y personas. "El éxito de Madriferr no es un logro mío. La clave se encuentra en el equipo de personas, con un valor humano y profesional que valoro mucho. En todo momento he sentido implicación y lealtad hacia la empresa, hacia los compañeros y a mí directamente. Como CEO, tenía un poder de decisión importante, pero las decisiones no las tomaba de forma individual, sino que contaba a mi lado con un equipo muy profesional. Nunca me he sentido como un ‘jefe al uso’"

Esa misma ética marcó la venta de Madriferr a Rubix en 2023. Óscar tuvo encima de su mesa una oferta ligeramente superior a la de Rubix, 600.000 euros más, pero la rechazó al saber que implicaría el despido de algunos compañeros por motivos de optimización. Entonces decidió vender sus acciones a Rubix, porque consideró que la plantilla completa contaría con un futuro más sólido: "Se lo merecen", confiesa. Rubix adquirió el

Rodearse de un gran equipo siempre ha sido una de las máximas de Óscar. En la imagen, de izquierda a derecha, algunos miembros de Madriferr: Javier Duque, asesor técnico; Rosana Terrón, responsable del departamento de Compras; Gregorio Sánchez, jefe de tienda; Marisa Jiménez, directora financiera; Miguel Ángel López, técnico comercial; y Sandra Fernández, del departamento de Administración y Clientes.

100 % de las acciones de Óscar Madrid y “se llevó lo más valioso de la compañía, un excelente equipo humano y profesional”

Comafe y Ancofe: la revolución de la profesionalidad

El papel de Óscar también se fraguó en las instituciones, donde su paso es calificado por él mismo como "tiempos de cambios necesarios que levantaron revoluciones". Asumió la presidencia de Comafe por dos motivos. El primero, porque se lo pidieron varios socios y en esos duros momentos no podía negar su aportación. Y el segundo, porque, como repite constantemente, "debía mucho a Comafe y siempre le estaré muy agradecido"

La situación que se encontró en Comafe era delicada. "Corría el año 2010 y veníamos de sufrir una crisis reciente económica muy dura”. Asumió la presidencia con la condición de renovar el consejo rector por completo con empresarios que representaran toda la geografía y con consumos, con ganas de aportar, una mezcla de gente joven y con sabiduría.

Su transparencia y sinceridad le llevaron a mostrar en asamblea la situación financiera de la cooperativa, con el único fin de

Una de las cosas de las que Óscar se siente más orgulloso es la creación de un grupo de amigos del sector ferretero: "Lograr unir a toda la competencia, conocernos bien y compartir ocio me hace sentir mejor".

proponer por primera vez una ampliación de capital individual para solventar la situación arrastrada por la crisis. “Después de una votación, el socio, con mucho esfuerzo, no falló a su cooperativa y aprobó mostrando su compromiso”

Pero lo que provocó mayor revolución fue la decisión de profesionalizar Comafe. En los últimos años los gerentes no disponían del poder de decisión necesario para liderar. La costumbre y la cultura que existían pasaba por un consejo rector que tomaba las decisiones. "Ellos lo hacían con la mejor intención y le dedicaban un tiempo y un esfuerzo valiosos, pero los socios somos ferreteros y no empresarios preparados para dirigir una compañía de este volumen", explica. Óscar y todo el consejo rector decidieron lo que supuso un antes y un después: profesionalizar completamente Comafe y esto implicaba posicionar al socio como un cliente más en la gestión diaria. Y únicamente como un socio o propietario en las asambleas.

Al mismo tiempo, Óscar presidió también Ancofe. Después de apenas un año de mandato, y tras estudiar las ventajas y lo que aportaba a las cooperativas, Óscar planteó cerrar Ancofe después de 40 años, al considerar que el proyecto había llegado a su fin.

En esos años, antes de asumir la presidencia de Comafe, no había buena relación entre las cooperativas de Madrid y Barcelona. “Existía un cierto ambiente hostil por

los regionalismos, pero debido a la buena predisposición de los consejos rectores de Madrid y Barcelona, se atrevieron a proponer una fusión, que se desestimó, sin más, después de mucho trabajo, por motivos de inmuebles. Pero el proyecto no podía ser más ventajoso e interesante para todos”

El salto a Aside y el sueño de Bestok Tras su etapa en la cooperativa, Óscar decidió dejar su "Real Madrid de toda la vida" (como define a Comafe) para embarcarse en un proyecto puramente industrial dentro del grupo Aside, una organización "tremendamente seria y respetada", pero focalizada en aquel entonces casi exclusivamente en las compras. Óscar llegó con la idea de crear un grupo de ventas.

Se puso en marcha Bextok, bajo su liderazgo. Aside contaba con el músculo necesario para crear la primera cadena de ventas industriales a nivel nacional. Los suministros industriales más serios y potentes de toda la geografía de España se unían para vender con un solo CIF, con marketing unificado y una sola enseña. “El potencial era ilimitado; sin embargo, el proyecto careció de recursos y de apuesta. Se seguía pensando más en comprar mejor que en vender”. Además, chocó con el individualismo del empresario español.

La bodega de la unión

Uno de sus mayores orgullos radica en un grupo de amigos del sector ferretero. Óscar actuó como impulsor de unas comidas y reuniones que comenzaron en la bodega de su casa, en las que se juntaba con sus competidores más directos y con importantes proveedores amigos. "Lograr unir a toda la competencia, conocernos bien y compartir ocio me hace sentir mejor", reconoce con una sonrisa. "En este grupo, en el que soy uno más, tengo verdaderos amigos, sinceramente creo que es envidiable y que solo existe en Madrid"

Este grupo hizo posible que se respetaran entre ellos, que no existiera una competencia desleal, que no intentaran captar a profesionales de su competencia. En defi-

 LOS 5 PILARES QUE SUSTENTAN SU IMPRONTA PERSONAL

Simbiosis fraternal

Disrupción

Humanismo

Cohesión

Audacia institucional

Óscar vertebró la esencia de Madriferr mediante el equilibrio entre su propio impulso y la sensatez de su hermano Ángel.

Erradicó el estigma del "sector gris" al introducir música, eventos y una atmósfera de hospitalidad que humanizó la compra técnica y profesional.

Antepuso la estabilidad de su equipo; devolvió los salarios recortados durante la crisis y blindó los empleos de su plantilla tras la venta a Rubix.

Transformó la rivalidad en amistad desde las reuniones en su bodega; logró que 60 competidores directos operen hoy bajo un ambiente de respeto y ayuda mutuas.

Revolucionó Comafe, clausuró Ancofe para suprimir estructuras ineficientes y defendió siempre la gestión profesionalizada.

nitiva, sin hablar nada de trabajo, se consiguió un respeto que perdura desde hace muchos años. "Hemos humanizado el sector desde la mesa de una bodega"

Del secuestro al "momento dulce"

La vida de Óscar no ha estado exenta de sombras extremas. Sufrió un secuestro violento por parte de una banda organizada que le propinó "una paliza de muerte" en busca de dinero en efectivo. También ha superado un infarto y otros graves problemas de salud. De todas estas batallas salió con la misma actitud vitalista.

Tras vender Madriferr, asegura que lo que no dejará jamás es de recordar sus orígenes, el esfuerzo, la lealtad y la fidelidad de su equipo profesional. “Son muchos los nombres que tendré siempre presente y muchas las personas que me mostraron su fidelidad, pero no quiero terminar esta entrevista sin nombrar los que comenzaron conmigo y aún siguen, como Miguelín, Goyo, Veky, Sandra, Javi Duque... y los que

llevan décadas dirigiendo y siendo claves en la empresa, como Marisa, Rosana, Dani, Nina, Ismael, Sergio. También quiero recordar a otros amigos y profesionales que fueron personas incondicionales y aportaron muchísimo valor a la empresa, como Roberto, Paloma, Juan Manuel, Nacho Bullejos y Manolo Jiménez, entre otros”. Con una mención especial para Sergio Miranda, que fue la persona en la que confió para profesionalizar Madriferr en 2017 y que significó un antes y un después. “A todos ellos y muchos más, siempre les estaré agradecido”

Finalista del premio Txema Elorza por sus valores humanos, Óscar Madrid sigue siendo el hombre humilde que empezó con una ferretería de barrio siendo un niño. Sin alejarse del sector “porque nunca se sabe las vueltas que da la vida”, ahora ocupa ese vacío dedicando su tiempo a sus hijos, su pareja y sus amigos y prefiere que le recuerden como alguien que unió a la gente, sin maldad y con mucha pasión por las personas

Pedro San Miguel, director de Marketing y Comunicación de Coferdroza

El

valor de la escucha y el espíritu de equipo

Pedro San Miguel encarna el espíritu del compromiso cooperativo. Con una trayectoria forjada en sus inicios en un conocido -y ya desaparecido- suministro industrial, Pedro ha desarrollado casi toda su trayectoria profesional en Coferdroza. Este zaragozano ha hecho de la escucha activa y el espíritu de equipo su mayor herramienta de gestión. Su legado está marcado por la filosofía de trabajo que le inculcó su padre y una lealtad inquebrantable a los valores del cooperativismo ferretero.

Hay una máxima que Pedro San Miguel repite como un mantra: "Solo se llega rápido, pero acompañado se llega más lejos". Esta frase resume una vida dedicada al cooperativismo ferretero. Finalista del Premio Txema Elorza 2026, Pedro representa esa figura indispensable en la retaguardia de las grandes organizaciones: el hombre que sabe escuchar antes de decidir y que entiende que una cooperativa, antes que cualquier otra cosa, es un contrato emocional entre personas.

Raíces industriales y el eco del mostrador Nacido en Zaragoza en 1965 —el año en que se fundó la propia Coferdroza—, Pedro creció con el ADN del suministro industrial. Su padre era jefe de almacén del mítico suministro industrial Izuzquiza, un referente del sector en Aragón.

"Recuerdo acompañar a mi padre a la tienda... Allí acudía maravillado a ver las primeras televisiones en color en el escaparate. Mi padre siempre hablaba de la complejidad de las referencias y de la falta de espacio.

Sin saberlo, mi vida ya estaba ligada a este mundo", rememora.

De su padre heredó no solo el conocimiento de las familias de producto, sino una filosofía de trabajo que le ha servido de brújula: el "piano, piano":

"Mi padre me insistía mucho en la velocidad. Me decía: 'Ten paciencia, ve despacio. Esto no se hace en un día'. Los jóvenes queremos avanzar rápido, pero él me enseñó a asimilar las cosas con naturalidad. Ese 'lento pero seguro' me ha servido de mucho; nunca he sido una persona autoexigente con los plazos de mi propio progreso, sino con la calidad de lo que aprendía"

Estudiante metódico en los Escolapios y apasionado del baloncesto, el deporte moldeó su carácter. Como base en la cancha, aprendió que su función no era el lucimiento personal, sino organizar el juego para que el equipo anotara:

"El baloncesto me dejó una enseñanza que ha marcado toda mi vida: un individuo puede ser bueno, pero un equipo unido y

organizado es imbatible. Sigo creyendo que uno solo puede llegar rápido, pero acompañado se llega más lejos"

Tras estudiar en los Escolapios y vivir una "mili" de trece meses como enfermero en La Coruña –etapa que recuerda con ojo crítico por el entorno militar, pero que le aportó madurez–, Pedro se incorporó a Izuzquiza en septiembre de 1986. Allí pasó por todos los escalafones: desde aprendiz descargando camiones hasta el mostrador de atención profesional. Fue en ese mostrador donde Pedro descubrió su verdadera vocación: la empatía técnica. No vendía herramientas; ofrecía soluciones a profesionales exigentes.

El salto a Coferdroza Fue allí donde conoció a Ana, su mujer, a la que define como el "Gordo de la Lotería" de su vida (en referencia a su fecha de nacimiento, el 22 de diciembre), que trabajaba en el departamento de administración. La crisis de Izuzquiza a principios de los 90 coincidió con uno de los momentos

más críticos de la vida personal de Pedro: su boda con Ana.

"Me casé en una situación difícil. Mi mujer y mi padre se quedaban sin trabajo por el cierre de Izuzquiza, y yo empezaba en la cooperativa apenas nueve días antes de la boda. Esa experiencia fortaleció mi espíritu de lucha"

En medio de esa incertidumbre laboral, un anuncio en prensa, que parecía dirigido especialmente para él, cambió su destino. A principios del 93, Pedro cruzaba las puertas de Coferdroza para entrevistarse, en primer lugar, con José María Salvador (en la actualidad, en Cecofersa) y, después, con Jesús Barragán (gerente de la cooperativa de 1991 a 2002). A ambos les explicó que en julio se casaba y decidieron esperarle.

Al principio, el choque cultural resultó evidente. Pedro venía de un suministro industrial "puro" y veía a la cooperativa como un entorno de tiendas de barrio, casi domésticas, a las que los profesionales de entonces

miraban con cierta distancia. Sin embargo, pronto entendió el poder de la unión.

"En Coferdroza descubrí un mundo joven y en crecimiento bestial”, recuerda. “Lo que más me chocó fue el sentimiento de pertenencia. Entendí pronto que los profesionales que trabajamos aquí no somos los dueños; el centro y la matriz es el socio. Mi labor era –y es– cumplir sus expectativas"

La creación del DAS

A finales de los 90, Pedro recibió un encargo que definiría su carrera: crear el Departamento de Atención al Socio (DAS). Hasta

ese momento, el socio era una especie de rehén de la burocracia interna. Si tenía un problema con una factura, se dirigía a contabilidad; si se trataba de una duda de producto, al departamento de compras; y si se producía un retraso, al almacén.

Pedro formó un equipo multidisciplinar que se convirtió en la "voz del socio" dentro de la cooperativa para ofrecer soluciones globales a los socios.

"Lo fundamental es que esto está montado por y para los socios”, asegura. “Nosotros somos profesionales, pero los dueños son ellos. Mi trabajo siempre ha sido cumplir sus expectativas y escucharles. Siempre me he sentido más cómodo escuchando que hablando"

El DAS se convirtió en su primera experiencia de liderazgo y la que más orgullo le reporta por su pervivencia en el tiempo.

Tal y como explica, "sigue siendo hoy uno de los departamentos mejor valorados” todavía a día de hoy. Con el DAS, “logramos que el socio no tuviera que peregrinar. Integramos perfiles de logística, administración y pedidos” en una etapa que define como “muy intensa” “Hasta que establecimos la red comercial de vendedores en la calle, nosotros, con el DAS, fuimos el termómetro de lo que necesitaba el ferretero de a pie"

La expansión logística de Zuera

Uno de los momentos de mayor tensión y crecimiento profesional para Pedro consistió en el traslado de la cooperativa a sus actuales instalaciones en Zuera (Zaragoza) en 2008. No se trató solo de un cambio de código postal, sino que representó un salto de gigante en la capacidad operativa de Coferdroza. Pedro recuerda el reto de mover miles de referencias sin que el servicio al socio se viera interrumpido.

En Zuera, sus responsabilidades se ampliaron. Empezó a compaginar la dirección del DAS con sus primeros pasos en el área de marketing. Al principio, como él mismo confiesa, era una labor de puro "orden":

Es una bonita coincidencia que Pedro y Coferdroza nacieran el mismo año de 1965. En la imagen, durante la gala del 60º aniversario de la cooperativa, junto a los actuales gerente, Jaime Mendoza (izquierda), y presidente, Roberto Sánchez (derecha).

asegurar la corrección de las fotos de los folletos, que los logos de los socios estuvieran en su sitio y que la información técnica fuera impecable.

"El traslado a Zuera nos brindó el pulmón que necesitábamos en ese momento”, reconoce. “Actualmente estamos ampliando otros 9.000 metros cuadrados. Para un socio pequeño que vende sartenes y esmaltes, explicarle que necesitamos naves para meter productos voluminosos y nuevas familias resulta difícil. Mi trabajo ha sido hacerles entender que esa infraestructura es la que protege su futuro frente a los gigantes del retail"

El factor humano en la gerencia

La trayectoria de Pedro en Coferdroza es, en esencia, la crónica de una institución que ha sabido madurar a través de sus distintas etapas. En este recorrido, Pedro ha actuado como el nexo de unión fundamental, un equilibrio necesario entre las diferentes

visiones de negocio que han pasado por la cooperativa, a la que siempre ha mantenido una lealtad inquebrantable. Su papel ha sido el de un puente necesario, alguien capaz de navegar entre distintos estilos de gestión sin perder de vista el objetivo común.

A lo largo de los años, Pedro ha sido testigo y partícipe de periodos de gran transformación. Vivió etapas de intensa profesionalización y también momentos de alta complejidad estratégica que pusieron a prueba la cohesión interna. En los ciclos de mayor incertidumbre, su figura fue clave para preservar la serenidad.

"Mi prioridad siempre fue proteger el legado de la cooperativa en momentos de transición delicada", explica. Para él, la fortaleza de Coferdroza reside en su capacidad de autorregulación: el alivio de ver cómo la voluntad de los socios y la dirección del Consejo Rector siempre terminan marcando el rumbo correcto hacia una gestión equilibrada.

La puesta en marcha del Departamento de Atención al Socio, DAS, supuso un hito para la cooperativa y todavía hoy es el mejor valorado por los socios.

El marketing con alma de la etapa de Jaime Mendoza Con la llegada de Jaime Mendoza en 2017, Pedro fue nombrado oficialmente director de Comunicación y Marketing. A pesar de sus dudas iniciales por no contar con formación académica específica, la alianza entre ambos ha significado un éxito de complementariedad: la técnica de Jaime y la experiencia "con los pies en el suelo" de Pedro.

Un individuo puede ser bueno, pero un equipo unido y organizado es imbatible

Juntos lideraron la creación de la enseña Ferrymas, en una apuesta por tiendas modernas, luminosas y centradas en la autonomía del cliente. Además, Pedro ha sido el motor de la Responsabilidad Social Corporativa, con hitos como el sello RSA+ y el acuerdo con Autism Friendly

"Haber organizado la primera feria del sector adaptada para personas con autismo es lo que más me llena. Demuestra que una empresa de tornillos puede tener alma. Cuando Jaime me propuso lo de la RSC me sonó a ciencia ficción, pero hoy es lo que nos diferencia" , asegura con orgullo.

"Hemos demostrado que, más allá de la moda, la cooperativa puede y debe tener alma. Me siento especialmente orgulloso de las tiendas amigables con el autismo. Es devolver a la sociedad parte de lo que hemos recibido"

La familia: el equipo más importante Detrás del directivo metódico, late el corazón de un hombre volcado en su familia. Su hijo Álvaro, de 28 años, es su mayor orgullo. Pedro confiesa que, junto a Ana, su gran objetivo en la vida no ha sido

 LAS 5 COORDENADAS DE UNA TRAYECTORIA CON ALMA

"Piano, piano"

El base

La familia

Altavoz del socio

Una de las mayores enseñanzas de su padre: preferir la calidad del aprendizaje a la velocidad. Construir sobre roca, no sobre arena.

Su posición en el baloncesto y en la vida. El que no busca el triple brillante, sino el pase perfecto para que el equipo anote.

Su refugio y mayor orgullo. Junto a su mujer Ana y su hijo Álvaro, ha construido el equipo más importante, basado en la sencillez y el respeto.

Con la creación del DAS, Pedro impulsó la creación de un servicio global que se convirtió en la voz del ferretero dentro de la cooperativa.

Ferretería con alma

Su mayor orgullo: el proyecto "Autism Friendly", con el que devuelve a la sociedad parte de lo recibido.

formar a un profesional brillante, sino a una "buena persona".

"A Álvaro le hemos intentado educar con los mismos valores que me inculcaron a mí en los veranos del pueblo: sencillez y respeto. Verle hoy iniciar su propio camino profesional me hace sentir que algo hemos hecho bien. Los tres formamos un buen equipo".

La familia supone también su refugio en los momentos de ocio. Socio del Casademont Zaragoza, Pedro disfruta de los partidos de baloncesto tanto masculinos como femeninos con los suyos. Es su forma de mantener viva la pasión que le enseñó, desde niño, que nada importante se consigue solo.

El legado del "piano, piano"

A las puertas de su jubilación, Pedro San Miguel no busca monumentos. Se conforma con ser recordado como alguien que "no dañó a nadie y que siempre estu-

vo dispuesto a vaciarse contando lo que sabía". Aficionado a la montaña, espera pronto poder "perderse" definitivamente en su querida Biescas, cambiando los folletos de ofertas por los senderos del Pirineo y la lectura tranquila.

Su legado en Coferdroza es invisible pero estructural: la confianza. Esa que se construye escucha a escucha, durante más de treinta años.

Discreto, cabezota por aragonés y sencillo por elección, Pedro San Miguel afronta la recta final de su carrera con la satisfacción de quien ha formado una familia unida y un equipo que le respeta.

"Si hoy estoy aquí es gracias al camino compartido. Me voy agradecido a cada persona que me ha acompañado. Como digo siempre a los jóvenes que entran: tened paciencia, dadle tiempo al tiempo. Al final, lo que queda es haber sido un buen compañero"

Gre: 75 años de innovación acercando la piscina a todos los hogares

En 2026, Gre celebra su 75 aniversario, consolidándose como una de las marcas de referencia en el sector de la piscina desmontable y las soluciones integrales para piscina. Una trayectoria marcada por la evolución constante, la innovación y la capacidad de adaptarse a las necesidades de cada momento.

Los orígenes de Gre se remontan a 1951, en un pequeño taller de Bilbao donde se fabricaban trajes de agua de PVC. Aquellos primeros impermeables, junto con ropa de lluvia y fundas para herramientas, sentaron las bases de una empresa con vocación industrial y espíritu emprendedor.

Pocos años después, en 1954, la compañía dio un giro estratégico hacia la fabricación de artículos hinchables para playa, como flotadores y balsas, ampliando su presencia en el ámbito del ocio.

El crecimiento continuado llevó a la creación de Manufacturas Gre, S.A. en 1973, con nuevas instalaciones que marcaron una etapa clave de expansión. Sin embargo, el gran punto de inflexión llegaría en 1982, cuando la empresa apostó por la fabricación de piscinas desmontables.

Esta decisión estratégica definió el futuro de la compañía, posicionándola como especialista en el universo de la piscina.

A partir de entonces, Gre ha evolucionado de forma constante, impulsando la innovación en materiales y diseño. La introducción de piscinas con pared de acero supuso un hito en el sector, convirtiéndose en una referencia por su resistencia y durabilidad.

La integración en Fluidra en 2003 reforzó aún más su posicionamiento, permitiendo a Gre consolidarse como marca líder en piscinas desmontables y accesorios, con una presencia cada vez más internacional.

En los últimos años, la compañía ha seguido apostando por la innovación, incorporando nuevos materiales como la madera y el composite, que combinan estética, durabilidad y adaptación a diferentes entornos.

A lo largo de su historia, Gre ha sabido interpretar la evolución del consumidor. La piscina se ha convertido en un espacio cada vez más integrado en la vida cotidiana, y la marca ha contribuido a ello ofreciendo soluciones versátiles y adaptadas a distintos espacios.

Uno de los principales valores de Gre es su capacidad para ofrecer un porfolio completo que acompaña al usuario en todas las etapas: desde la instalación hasta el mantenimiento y el cuidado del agua. Poniendo a disposición del consumidor una amplia gama de productos diseñados para facilitar el uso y garantizar una experiencia óptima durante toda la temporada.

Este enfoque integral no solo responde a las necesidades del usuario final, sino que también aporta valor al canal de distribución, especialmente en ferretería y bricolaje. Gre se posiciona como un partner fiable, con un catálogo estructurado y soluciones que facilitan la recomendación y la venta.

Además, la compañía mantiene un firme compromiso con la calidad y la durabilidad de sus productos, aspectos clave en un mercado exigente. La apuesta por materia-

les innovadores, procesos de mejora continua y diseños pensados para el uso real refuerzan la confianza del consumidor.

La sostenibilidad es otro de los pilares que marcan el presente y el futuro de Gre, con soluciones orientadas a la optimización de recursos y a un uso más eficiente del agua y el desarrollo de soluciones más respetuosas con el entorno.

Con una trayectoria consolidada en el sector, Gre entiende la piscina como un espacio de conexión, descanso y disfrute compartido. Un lugar donde se crean recuerdos y se vive el tiempo libre de una manera cercana y accesible.

Hoy, Gre es sinónimo de acceso a la piscina en el hogar, acercando el ocio y el bienestar a las familias con propuestas adaptadas a distintos estilos de vida. Su propuesta ofrece una forma de entender la piscina como un espacio de conexión, descanso y disfrute compartido. Un lugar donde se crean recuerdos y se vive el tiempo libre de una manera cercana y accesible.

Con 75 años de historia, Gre continúa mirando al futuro con la misma filosofía que marcó sus inicios: innovar y adaptarse para seguir impulsando el desarrollo del sector

La cerrajería avanza hacia una nueva generación de sistemas integrados y gestión remota

El sector de la cerrajería está experimentado una profunda transformación marcada por una creciente demanda de soluciones más especializadas y conectadas. Para analizar este cambio, hablamos con Tesa Assa Abloy, ABUS, BTV y dormakaba para conocer sus últimos desarrollos tecnológicos y saber cómo afrontan dichos fabricantes retos como la innovación y la formación profesional.

La cerrajería ya no se entiende únicamente desde lo mecánico. La irrupción de la tecnología ha ampliado el concepto de seguridad, incorporando sistemas de control, conectividad y gestión remota cada vez más avanzados. Este cambio ha obligado a los fabricantes a adaptarse a unas necesidades de mercado más exigentes y especializadas.

“En los últimos años, hemos observado una evolución muy marcada en la demanda de

nuestros clientes. Por un lado, existe un interés creciente por soluciones de acceso digital, gestionables desde el móvil e integrables en sistemas inteligentes de edificios, lo que demuestra que la digitalización ya es una necesidad real en el sector.

Por otro lado, tanto profesionales como usuarios finales buscan productos con mayores niveles de certificación, resistencia y fiabilidad, reflejo de una mayor sensibilización hacia la seguridad. Además, notamos

una demanda en aumento de soluciones fáciles de instalar, configurar y mantener, lo que ayuda a los cerrajeros y ferreterías a optimizar tiempo y reducir incidencias”, aseguran desde Tesa Assa Abloy

Por su parte, desde ABUS hacen hincapié en la importancia de desarrollar soluciones certificadas y acreditadas.

“Cada vez la demanda es más especializada. Son muchos años trabajando la forma-

ción y concienciación, tanto de cerrajeros como de usuarios finales. Gracias a ello vemos que cada vez más se buscan soluciones con niveles de seguridad certificados y acreditados. Desde que empezamos a comercializar los primeros cilindros de alta seguridad, donde la certificación se basa en unos parámetros de fijados por un agente verificador externo, hemos centrado mucho esfuerzo en que los requisitos a cumplir a la hora de certificar un producto deben ser transmitidos de manera senci-

lla y comprensible, para que los usuarios conozcan los detalles del producto que están adquiriendo”.

“Existe un interés creciente por soluciones de acceso digital, gestionables desde el móvil e integrables en sistemas inteligentes de edificios”

Inmediatez y servicio

Desde BTV expresan que han observado una clara evolución hacia soluciones de mayor valor añadido donde la seguridad, la conectividad y la facilidad de uso son factores clave.

“El cliente final ya no busca únicamente protección mecánica, sino sistemas integrados que aporten control, trazabilidad y gestión remota. Esto se refleja especialmente en el crecimiento de la demanda de cerraduras electrónicas, control de accesos y soluciones inteligentes”.

En la misma línea se encuentra dormakaba, ya que aseguran que a día de hoy los tres pilares del sector son seguridad, especialización y servicio

“Estamos viendo una creciente exigencia en materia de seguridad avanzada. El cliente final está cada vez más informado, gracias al acceso inmediato a la información, y demanda soluciones que vayan más allá de lo convencional. Esto obliga al cerrajero a buscar productos de mayor valor añadido, como cilindros de alta seguridad, sistemas antibumping, antitaladro, control de copia de llaves o cilindros digitales. Como consecuencia, nuestros clientes ya no compiten tanto en precio, sino en su capacidad para ofrecer soluciones fiables, avanzadas y certificadas”.

Por estos motivos, también insisten en la importancia de la formación del profesional.“El cerrajero ha pasado de ser

“El cliente final busca sistemas integrados que aporten control, trazabilidad y gestión remota”

un perfil más generalista a uno mucho más técnico, que necesita formación continua para trabajar con nuevos sistemas como cerraduras electrónicas, control de accesos o soluciones inteligentes. Nosotros lo estamos notando en una mayor demanda de soporte técnico, formación y asesoramiento previo a la compra. También se ha dado un cambio importante en todo lo relacionado con la inmediatez y el servicio. El mercado exige rapidez, es decir, disponibilidad de producto, entregas ágiles y soluciones que reduzcan los tiempos de intervención. Esto nos ha llevado a reforzar nuestra logística y a ofrecer servicios especiales de entrega o servicios exprés”.

La cerrajería como especialización

La evolución del sector también está impulsando modelos de negocio cada vez más

especializados. Es el caso de Canal Cerraduras. Frente a las ferreterías generalistas, este negocio de Sevilla apuesta exclusivamente por productos vinculados a la cerrajería, desde cilindros y escudos de seguridad hasta cerraduras electrónicas y sistemas de apertura remota.

Según explica Luis Raez, el responsable, esta especialización permite ofrecer un servicio más ágil y preciso a un cliente profesional que busca inmediatez y asesoramiento técnico. “La gente cada vez invierte más en la seguridad de sus viviendas”, expone.

Una apuesta similar es la de Ferretería El Hogar, negocio familiar fundado en 1942. Ubicada en pleno centro de Bilbao, la ferretería ha reforzado en los últimos años su especialización en cerrajería, un área que consideran clave dentro de su actividad.

“No somos una ferretería al uso, creo que hemos dado un paso hacia adelan-

Imagina tu centro de bricolaje ¿Por qué elegirnos?

DE TIENDA

Reconocido en el sector, bajo una marca de referencia

CENTRALES

Cobertura total a la franquicia para aumentar su rentabilidad

COMERCIAL

Adaptada a nuevos perfiles y hábitos del mercado

te porque la cerrajería lo requiere”, explica Iñaki, el gerente del negocio. El establecimiento apuesta por productos orientados a la seguridad, desde cerraduras y cajas fuertes hasta soluciones de duplicado electrónico de llaves, priorizando el asesoramiento técnico y la calidad frente al precio. “Nuestro cliente busca seguridad y confianza”.

Modelos híbridos

La innovación tecnológica se ha convertido en uno de los principales ejes de transformación dentro del sector cerrajero. Los fabricantes coinciden en señalar que la cerrajería avanza hacia modelos híbridos, en los que la seguridad mecánica tradicional convive con soluciones electrónicas y digitales.

Desde ABUS destacan su apuesta por el desarrollo continuo, tanto de soluciones mecánicas como digitales, trabajando en

nuevas patentes y sistemas integrados dentro del ecosistema ABUS One. A través de soluciones como Cylox, Everox o Loxeris, la compañía busca ofrecer una experiencia de seguridad conectada capaz de integrar distintos dispositivos dentro de una misma aplicación.

En una línea similar, BTV asegura estar reforzando el desarrollo de soluciones electrónicas y conectadas, con especial atención a la integración entre sistemas mecánicos y plataformas digitales.

La compañía destaca el crecimiento de tecnologías como el acceso mediante smartphone, la gestión remota o la integración con sistemas domóticos. En este contexto, su gama BTV Smart apuesta por convertir la puerta en una solución inteligente capaz de controlar accesos de forma flexible y segura.

Especialistas en Industria & Automoción

Desde vuestra perspectiva como fabricante, ¿cuáles son los principales retos que afronta actualmente el sector de la cerrajería?

ABUS: En primer lugar, la profesionalización del sector, la cual va dando pasos en la dirección correcta, pero todavía deben cumplirse hitos importantes. Entre todos los actores de la cadena de suministro debemos abogar por la profesionalización del sector y para ello es fundamental la formación y la aplicación de estándares y/o normas de calidad y seguridad.

Esta información debe fluir de manera ágil a través de los actores para llegar de manera óptima al usuario final. Por otro lado, nos enfrentamos al reto del relevo generacional. La cerrajería es un sector muy autodidacta, donde el conocimiento se ha ido transfiriendo de manera directa generación tras generación. Ahora encontramos cada vez menos gente joven en los negocios y si a esto le sumamos que una de las mayores barreras de entrada es el acceso a la formación específica y técnica, de cara a futuro, esas nuevas generaciones cada vez tendrán más difícil formarse.

BTV: Entre los principales retos destacamos la adaptación tecnológica, la necesidad de formación constante y la profesionalización del canal. Además, la creciente competencia y la presión en precios obligan a diferenciarse a través de la innovación y el servicio. Otro desafío relevante es la concienciación del usuario final sobre la importancia de invertir en seguridad de calidad.

dormakaba: El sector de la cerrajería afronta actualmente tres grandes retos: digitalización, formación y regulación profesional.

Tesa Assa Abloy: El principal es la adaptación tecnológica, que implica adquirir conocimientos en ámbitos como conectividad, credenciales digitales y gestión remota. A ello se suma la competencia creciente de productos de baja calidad que no cumplen estándares, lo que puede afectar a la percepción del mercado y a la seguridad real del usuario.

También observamos la necesidad de una mayor profesionalización y especialización del instalador, así como la importancia de integrar conceptos de ciberseguridad en el trabajo diario. El sector está evolucionando rápido, y quienes se adapten mejor podrán ofrecer más valor y diferenciarse claramente.

Por su parte, dormakaba ya está trabajando en varios lanzamientos. Entre las novedades destaca Skyra, un nuevo sistema de control de accesos, así como ES PROLINE, su nuevo automatismo magnético para puertas correderas peatonales.

En el área de cerrajería, la compañía lanzará la nueva familia de cilindros REVY, con la que busca reforzar su presencia en el segmento intermedio de alta seguridad. Este nuevo sistema convivirá con soluciones de gama alta como Expert, uno de los productos con los que la marca ya cuen-

ta con un posicionamiento consolidado dentro del mercado de alta seguridad.

Desde Tesa Assa Abloy señalan que la innovación pasa por el desarrollo de nuevas generaciones de cerraduras, cilindros y herrajes capaces de responder a nuevos métodos de intrusión, así como por plataformas de control de accesos más escalables, modulares y conectadas. La compañía considera que esta evolución acelerará la transición hacia modelos híbridos y reforzará el papel del cerrajero como instalador especializado en soluciones inteligentes

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Control Integral ofrece una solución tecnológica especializada, diseñada desde el conocimiento profundo del sector y focalizada en resolver necesidades reales.

Tecnología práctica para el día a día

Control Integral ha sido desarrollado específicamente para el sector de ferretería, suministro industrial y almacenes de materiales de construcción

Se trata de una herramienta intuitiva, potente y alineada con la operativa diaria de cualquier empresa. Con un enfoque integral, permite gestionar todas las áreas de la empresa optimizando recursos y mejorando la productividad.

Aplicaciones móviles

Un tema clave es la movilidad, imprescindible en entornos donde la actividad no se limita sólo a un mostrador, ya que Control Integral aporta una solución a la gestión del almacén, los pedidos y las entregas con aplicaciones móviles realmente ágiles, prácticas y potentes:

La App Almacén facilita tareas esenciales como inventarios, recuentos, preparación de pedidos o recepción de mercancía

Todo ello con un control del stock muy avanzado que permite gestionar ubicaciones, niveles mínimos y máximos, evitando roturas de stock, optimizando la reposición

y agilizando la preparación de pedidos de clientes.

Por otra parte, la App Digitalización agiliza procesos administrativos mediante la firma de albaranes desde el móvil, especialmente útil para empresas con reparto. Además, se pueden adjuntar fotos y documentación en tiempo real

También desde la App Consultas se puede ver y modificar artículos, actualizar precios, gestionar ofertas, emitir etiquetas al instante, añadir imágenes de los artículos y subirlas a la tienda online, etc. conectando el mundo físico con el digital.

Conectividad con grupos, cooperativas y centrales de compra Otra gran ventaja de Control Integral es la integración con los grupos, cooperativas y centrales de compra del sector. Es decir, conectividad que permite volcar a tu sistema toda la información de artículos para la venta que te ofrece tu grupo, cooperativa o central de compras, muy útil para agilizar el alta de artículos nuevos, la actualización de precios, la consulta del stock de la central en tiempo real, el envío de pedidos a tu central

directamente desde el programa, descargar los albaranes electrónicos, y un largo etc.

Este flujo continuo de información no solo reduce errores, sino que también mejora la capacidad de respuesta ante la demanda del cliente.

Facilidad de implantación y acompañamiento

La adopción de un nuevo sistema informático puede generar incertidumbre, pero en Control Integral han convertido este proceso en una experiencia ágil y segura.

Su metodología incluye el traspaso de datos desde el programa anterior y una puesta en marcha guiada además de formación personalizada y asesoramiento in situ

Soporte a cliente y red de distribuidores

Por otro lado, el cliente tiene a su disposición un equipo de soporte especializado que ofrece atención técnica y resuelve cualquier consulta de forma telefónica y en conexión online, siempre con un trato cercano y adaptado.

Además, su red de distribuidores realiza demostraciones personalizadas in situ para asegurar que cualquier empresa obtenga la solución que mejor se adapte a las necesidades.

Especialización, innovación continua y adaptación normativa

Con más de 30 años de experiencia aportando soluciones, en Control Integral son referentes en el sector, especialistas y conocen las necesidades actuales de sus clientes.

El equipo de Control Integral está en constante evolución, ya que incorpora nueva tecnología y nuevas funcionalidades que agilizan la gestión diaria y garantizan el cumplimiento de nuevas normativas como Verifactu. Esto quiere decir que Control Integral asegura que el programa esté siempre al día a nivel legal y un paso por delante a nivel tecnológico.

Nueva gestión de reparaciones (SAT) Entre las últimas incorporaciones, destaca el nuevo módulo Reparaciones para la gestión de reparación de maquinaria y herramientas para aquellas empresas que ofrecen servicio técnico directamente o para la gestión del mismo a través de servicios SAT oficiales.

Este módulo permite controlar de forma completa todo el proceso:

Recepción: generación del documento de depósito, etiquetado de la unidad y registro detallado de la reparación.

Incluye la posibilidad de documentar el estado del equipo mediante fotografías, dejando constancia de daños previos.

Gestión técnica: creación de pedidos de reparación, tanto para técnicos propios como para servicios externos (SAT), con seguimiento de fechas previstas.

Presupuestos y control económico: cálculo detallado de materiales, mano de obra, gestión de anticipos y control de garantías mediante número de serie.

Seguimiento de estado de la reparación en tiempo real: una pantalla de control permite conocer el estado de cada reparación (recibido, en proceso, pendiente de piezas, finalizado, etc.), con trazabilidad completa.

Entrega y comunicación: integración con avisos automáticos al cliente, mejorando la experiencia y reduciendo tiempos de espera.

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El suministro industrial se enfrenta a sí mismo: márgenes, marcas y fidelidad en el gran debate del sector

Durante años, muchos de los debates del suministro industrial se habían producido en conversaciones privadas, llamadas entre proveedores y distribuidores o reuniones cerradas. La I Cumbre de la Distribución Industrial, organizada por C de Comunicación y patrocinada por 3M, Ayerbe, DeWalt, Index, Izar y Pramac, convirtió muchas de esas conversaciones en un debate abierto frente a decenas de profesionales del sector.

La jornada, celebrada en Madrid, reunió Abraham Vieito, gerente de Unifersa; Alejandro Lara, gerente de GCI; Alexandre Passolas, responsable del área industrial de Ehlis; Antonio Chacón, gerente de Gesin; Cristina Menéndez, directora general de Industrial Pro; Eduardo Salazar, gerente de Aside; Enrique Coco, director de sostenibilidad y desarrollo industrial de Comafe; Íñigo

Pérez, gerente de Synergas; Javier Herrera, gerente de Cecofersa; Gonzalo López, gerente de Bextok; y Ferran Mauri, director comercial de Manxa Industrial.

Analizaron algunos de los principales desafíos que atraviesa actualmente el canal profesional. Márgenes cada vez más ajustados, pérdida de fidelidad entre fabricantes y distribución, presión de operadores

Proveedores y distribución debatieron sobre la posibilidad o no de trabajar de forma más exclusiva.

internacionales, digitalización, marketplaces, marca propia, relevo generacional o concentración del mercado fueron algunos de los asuntos que marcaron una cumbre donde apareció una idea transversal: el modelo tradicional de distribución industrial empieza a cuestionarse a sí mismo.

Un sector preocupado por la velocidad del cambio

La cumbre arrancó con una dinámica sencilla. Antes incluso de comenzar la mesa de debate, distribuidores y proveedores respondieron de forma anónima a una pregunta proyectada en pantalla: “¿Qué es lo que más os quita el sueño a día de hoy?”

Las respuestas dejaron una fotografía bastante clara del momento que vive el sector. La presión de grandes operadores internacionales, el crecimiento de plataformas online, la pérdida de márgenes, la dificultad para encontrar relevo generacional o la velocidad de la transformación tecnológica aparecieron repetidamente entre las preocupaciones de los asistentes.

También surgieron referencias directas a operadores como Würth, Rubix o Amazon, reflejando la sensación de que la distribución tradicional convive cada vez con estructuras más grandes, más digitalizadas y con mayor capacidad logística y financiera.

Aquella nube de respuestas terminó funcionando como una introducción perfecta a lo que vendría después: un sector que sigue creciendo y moviendo negocio, pero que

empieza a asumir que parte de las reglas históricas del mercado han cambiado.

El “café para todos” empieza a agotarse Uno de los primeros grandes debates de la jornada giró alrededor del papel de grupos y cooperativas. Y, especialmente, sobre una cuestión que hace apenas unos años resultaba incómoda dentro del sector: si todos los socios deben recibir exactamente las mismas condiciones.

La conversación dejó claro que cada vez más organizaciones empiezan a estudiar modelos de categorización basados en variables como volumen de compra, implicación, especialización o fidelización. Una transformación que muchos consideran necesaria para adaptar las estructuras actuales a un mercado cada vez más complejo.

Antonio Chacón, gerente de Gesin, resumió una de las ideas que más resonaron durante el bloque: “Tiene que comprar en la mejor condición el que merece comprar en la mejor condición y el que se casa con la marca”

La reflexión abrió un debate profundo sobre la propia naturaleza de grupos y cooperativas. Porque mientras algunos modelos siguen defendiendo estructuras más horizontales, otros consideran que mantener un sistema completamente igualitario genera desequilibrios difíciles de sostener.

En paralelo, también apareció otro asunto delicado: la convivencia entre competido-

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res directos dentro de una misma central o cooperativa. ¿Tiene sentido que dos suministros del mismo polígono pertenezcan al mismo grupo? Las opiniones fueron distintas, aunque varios participantes defendieron que el verdadero desafío ya no es competir únicamente entre suministros locales, sino frente a operadores internacionales con capacidad financiera y tecnológica muy superior.

“Primero hay que vender” La cumbre también sirvió para replantear cuál debe ser el verdadero papel de los grupos de distribución. Durante años, buena parte de estas estructuras centraron su actividad en negociar mejores condiciones de compra. Sin embargo, varios participantes defendieron que el mercado actual exige mucho más que la negociación anual de tarifas.

“Primero hay que vender y pensar en cómo conseguir que vuestro socio venda más”, señaló José Ramón Remuiñán, director de ventas del canal profesional de DeWalt.

Digitalización, marketing, marketplaces, campañas comerciales, automatización o generación de negocio aparecieron como algunas de las áreas donde grupos y cooperativas tendrán que ganar peso durante los próximos años si quieren seguir siendo relevantes para sus asociados.

Cristina Menéndez, directora general de Industrial Pro, defendió precisamente que las condiciones de compra se están convirtiendo en un commodity y que la verdadera diferenciación estará cada vez más ligada a la capacidad de aportar herramientas y eficiencia al socio.

En esa misma línea, Gonzalo López, gerente de Bextok, presentó un modelo centrado en generar oportunidades comerciales y categorizar a los suministros según su especialización y capacidades.

El debate que terminó cuestionando el modelo

Si el primer bloque puso el foco sobre el papel de grupos y cooperativas, el segundo acabó entrando de lleno en la relación entre fabricantes y distribución. Y lo hizo a partir de un tema aparentemente concreto: la convivencia entre primeras marcas y marcas propias

La conversación comenzó hablando de exclusividades y número de proveedores por familia de producto, pero rápidamente derivó hacia algo mucho más profundo: la pérdida de fidelidad dentro del canal profesional y el riesgo de convertir al suministro industrial en un simple operador logístico.

Ferrán Mauri, director comercial de Manxa Industrial, explicó que su compañía trabaja únicamente con una o dos marcas por familia de producto. Una decisión que, según defendió, permite construir relaciones más sólidas y defender mejor el valor técnico de las marcas.

A partir de ahí apareció una de las grandes preocupaciones compartidas durante la mesa: la sensación de que el precio se ha convertido en el centro absoluto de la relación entre proveedores, grupos y suministros.

“¿Cuál es el debate del socio con la propia central de compras? El precio. Compramos mal. No tenemos condiciones. Mi competidor tiene más”, resumió Enrique Coco, director de desarrollo y sostenibilidad de negocio de Comafe.

La conversación reflejó un cambio importante en el perfil del cliente profesional. Varios asistentes señalaron que las nuevas generaciones de compradores muestran menos fidelidad hacia determinadas marcas y comparan mucho más el coste inmediato de cada operación.

“Los millennials ya no son tan marquistas”, apuntó Roberto Lambarri, director comercial nacional de Index.

“Si sólo competimos en precio, acabaremos perdiendo”

La intervención de Lambarri dejó una de las frases más repetidas posteriormente entre los asistentes. El directivo defendió el esfuerzo que supone construir una marca profesional y alertó de los riesgos de basar toda la estrategia comercial únicamente en margen y precio.

“Si sólo compites en precio, a la larga vas a salir perdiendo”.

La reflexión abrió otro de los grandes debates de la jornada: cuál debe ser el papel real de la marca propia dentro del suministro industrial.

Mientras algunos distribuidores defendieron que puede ser una herramienta válida para mejorar rentabilidad o cubrir determinadas gamas, varios fabricantes alertaron de que

una estrategia excesivamente centrada en precio puede terminar debilitando el propio valor diferencial del canal profesional.

Cristina Menéndez introdujo otro enfoque durante la conversación al recordar que compañías como Mercadona o Leroy Merlin conviven perfectamente con marca propia y primeras marcas.

Sin embargo, buena parte de la mesa coincidió en que el suministro industrial necesita seguir diferenciándose a través de conocimiento técnico, asesoramiento, servicio y especialización

El miedo a convertirse en un “despachador” de producto A lo largo de la jornada apareció varias veces la preocupación de que el suministro industrial pierda parte de su función tradicional como prescriptor técnico.

“El modelo que tenemos está obsoleto”, llegó a señalar Raúl García, director comercial de consumer power de Pramac.

Fabricantes y distribuidores coincidieron en que el suministro no puede limitarse únicamente a entregar referencias. Formación, soporte técnico, disponibilidad, rapidez o capacidad para resolver problemas fueron algunas de las áreas que varios participantes señalaron como fundamentales para seguir compitiendo frente a marketplaces y grandes operadores internacionales.

José Ramón Remuiñán puso precisamente a Manxa Industrial como ejemplo de ese modelo basado en defender producto y servicio antes que precio: “Manxa es un operador local que compite con operadores internacionales y lo hace muy bien. Porque defiende el producto, no defiende el precio”

Concentración, confianza y fragmentación

Otro de los grandes asuntos que atravesó la cumbre fue la fragmentación del mercado. Varios participantes reconocieron que el modelo basado en trabajar con decenas de proveedores por categoría empieza a mostrar limitaciones.

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Antonio Chacón defendió una mayor concentración y una apuesta más decidida por marcas estratégicas. “Hay familias donde no puedes tener acuerdos con cinco proveedores. Hay que dar máximo dos”, señaló.

Sin embargo, el propio debate evidenció las dificultades reales para aplicar ese tipo de estrategias en un sector históricamente muy independiente. “Cada uno manda en su casa” fue otra de las frases que resumieron la complejidad del modelo actual.

También surgió cierta autocrítica dentro de los propios grupos. Algunos participantes reconocieron que todavía existe poca identificación real de determinados socios con las estrategias comunes y que muchas decisiones siguen tomándose únicamente desde el ahorro inmediato.

“Si se puede ahorrar dos céntimos, se los ahorra”, resumió Jaime Díaz-Terán, director de negocio del canal Industrial y Safety de 3M.

Amazon, marketplaces y el valor del servicio

La irrupción de plataformas digitales también ocupó parte importante de la conversación. Aunque varios asistentes reconocieron que determinados productos profesionales siguen necesitando asesora-

miento técnico, también admitieron que el cliente ya compra maquinaria, herramienta o consumibles a través de marketplaces

Sin embargo, muchos participantes insistieron en que el problema aparece después de la venta. Devoluciones, incidencias técnicas, mantenimiento o asesoramiento continúan siendo áreas donde el suministro industrial conserva una ventaja competitiva frente a modelos puramente digitales

En paralelo, algunos grupos explicaron cómo están desarrollando marketplaces propios orientados no sólo a vender, sino también a conocer mejor el comportamiento del cliente y obtener información estratégica sobre precios y demanda.

Un sector que empieza a replantearse su modelo

La I Cumbre de la Distribución Industrial cerró dejando más preguntas abiertas que respuestas definitivas. Pero también dejó algo poco habitual dentro del sector: un debate abierto sobre asuntos que hasta hace relativamente poco apenas se verbalizaban públicamente

La categorización de socios, la pérdida de fidelidad entre fabricantes y distribución, la presión de operadores internacionales, la transformación digital o el papel real del suministro industrial dentro de la cadena de valor aparecieron durante toda la jornada como desafíos compartidos.

“Los grupos deberían ser la solución a la atomización”, resumió Jaime Díaz-Terán durante el debate. Y, por su parte, Álvaro Izquierdo, director comercial de Ayerbe, subrayó: “Todos somos un equipo, distribuidor, marca y suministro, y debemos ayudarnos”

Quizá esa fue una de las principales conclusiones de la cumbre: el suministro industrial sigue defendiendo cercanía, servicio y conocimiento técnico como sus principales fortalezas, pero empieza a asumir que mantener ese modelo exigirá cambiar parte de las dinámicas con las que el sector ha funcionado durante décadas

Wolfcraft impulsa la innovación en herramientas y accesorios en la Feria Internacional Eisenwarenmesse 2026 con 50 novedades para el profesional y el bricolador

Como vienen haciendo desde hace décadas, la marca alemana participó con un amplio stand preparado para sus socios comerciales de todo el mundo en su última edición. La feria supuso para Wolfcraft una oportunidad estratégica para reforzar posicionamiento de marca, estrechar relaciones y, sobre todo, presentar un amplio abanico de herramientas y accesorios diseñados para responder a las exigencias reales del profesional y bricolador.

Un stand orientado a la experiencia del usuario

Su stand fue concebido con un objetivo claro: poner el foco en el producto y facilitar una experiencia directa, práctica y diferencial a los visitantes. Mostrando no solo las características técnicas de cada referencia, sino también la estrategia de la marca que acompaña la experiencia del cliente final en su proyecto.

Innovación aplicada: soluciones para cada necesidad

Durante la feria, se presentó una completa gama de 50 novedades que reflejan la apuesta de la marca por la innovación y la durabilidad, entre los que cabe destacar:

◗ Herramientas y accesorios para el montaje de placa de yeso: diseñadas para mejorar la productividad y precisión en trabajos de instalación de paredes, techos y superficies inclinables y trabajar con placas de todo tipo de tamaños incluso cuando solo hay un operario en la instalación. Con productos inteligentes que ayudan en el montaje de las cintas adhesivas sobre los perfiles o la sujeción de los anclajes metálicos de una estructura o la instalación de puntos de luz.

◗ Nueva gama de hojas de sierra de calar: uno de los grandes focos de interés, destacando por su alto rendimiento, precisión de corte, versatilidad, larga vida útil y máxima calidad. Una amplia selección de hojas de sierra de calar, desde el simple corte en madera y metal hasta el corte fino y delicado de materiales de construcción especiales y segmentada por proyectos para hacer la vida del usuario final más fácil.

◗ Soluciones para la construcción y montaje de muebles: herramientas pensadas para facilitar uniones de maderas y garantizar acabados de calidad. El juego de uniones excéntricas destacó porque permite multiplicidad de uniones y su simplicidad de

uso. Además de un set que permite realizar uniones roscadas de superficies, esquinas y en T, así como filas de agujeros para muebles de construcción propia.

◗ Cuters PRO: seguridad, durabilidad y ergonomía en aplicaciones exigentes. Provistos de cuchillas negras testadas y certificadas por VPA, fabricados en acero especial SK5 lo que hace sus cuchillas hasta un 30% más afiladas que las normales, garantizando un corte limpio y profesional.

◗ Gama de sargentos monomanuales PRO: mayor fuerza, ergonomía optimizada y resistencia para uso intensivo, diseñados para cumplir con las más altas exigencias y el mayor rendimiento en los proyectos (sargento Pro Max y el sargento Pro). Aperturas controladas con una sola mano, transmisión de fuerza óptima y una gran fuerza de retención de hasta 250 kg.

◗ Bancos de trabajo Master: una de las familias relevantes de Wolfcraft donde el fabricante complementa los modelos mas avanzados de bancos de trabajo multifuncionales, compactos y portátiles para maquinas, con nuevas mesas de trabajo versátiles y ergonómicas para todos los proyectos y cualquier bolsillo.

◗ Accesorios profesionales: nuevas brocas desarrolladas con un diseño innovador patentado para todos los usos y materiales de construcción diferentes vástagos. Nuevas sierras de coronas, con el formato estándar que se demanda en un suministro industrial o almacén de materiales. Además, la herramienta percutora SDSplus por su diseño funcional y polivalente que permite introducir anclajes de carga en hormigón o ladrillo con gran eficiencia.

Estas novedades responden a una estrategia clara: ofrecer soluciones eficientes y reales al usuario final, optimizando tiempos de trabajo y garantizando resultados.

Además, la marca presenta un nuevo cambio de imagen en todos los nuevos packaging con una presencia más clara y profesional y la combinación de negro y verde como colores clave. Todos los nuevos embalajes serán en cartón reforzado y libre de plásticos, lo que refuerza nuestro compromiso con el medio ambiente.

Balance positivo y visión de futuro

La participación en esta edición ha sido muy positiva, tanto en términos de visibilidad como de generación de oportunidades de negocio. El contacto directo con clientes y profesionales ha permitido recoger un feedback clave en la mejora continua y las sinergias entre distribuidores y el fabricante.

Con la mirada puesta en el futuro, Wolfcraft continúa trabajando en el desarrollo de nuevas soluciones que sigan aportando calidad, fiabilidad y valor añadido al sector y que serán presentadas ya durante este año 2026

ACCELERATING IN A NEW GLOBAL REALITY

Building Collective Awareness for a Fast Changing World

Collective Awareness

Decoding the New Global Reality

New Engines of Growth

New Markets & Industry Reflection

Collective Action

Collaboration & Innovation for a Sustainable World

Digital Foundations

The Human Factor

EXHIBITION

16–18 JUNE 2026

A 3-day showcase of international brands, solutions and innovations from retailers, manufacturers, marketplaces, logistics and technology providers — fully integrated into the Summit experience.

GET-TOGETHER

16 JUNE 2026

The opening evening of the event in the exhibition area, offering the first opportunity for delegates from around the world to reconnect, exchange ideas and explore the expo.

STORE TOUR

16 JUNE 2026

A curated visit to Amsterdam’s signature DIY, home improvement and garden retail formats. Leading concepts, digital integration, sustainability practices and customercentric design.

GALA DINNER

17 JUNE 2026

The premier networking evening featuring fine dining, a unique atmosphere and the prestigious Global DIY-Lifetime Award ceremony. A signature moment of the Summit.

“Quien no se adapta, acaba decreciendo”:

dos generaciones frente a los retos del sector

Nuria Esquerda y Jesús Saseta comparten su visión sobre digitalización, servicio, relevo generacional y futuro del sector desde trayectorias separadas por más de tres décadas.

Iván del Dedo

La transformación tecnológica, la concentración del mercado, el relevo generacional y la necesidad de seguir diferenciándose a través del servicio son algunos de los temas que marcan el presente de la ferretería y el suministro industrial. Dos profesionales de generaciones distintas, pero con una misma vinculación familiar al negocio, analizan en la sección Veteranos y Noveles cómo ha evolucionado el sector y cuáles son los principales retos a los que se enfrenta.

Por un lado, Nuria Esquerda, directora de marketing y operaciones de Suministros Industriales Esquerda y Premio Mejor Joven

Ferretera 2025, representa a una nueva generación que apuesta por la digitalización, la profesionalización y la construcción de marca. Por otro, Jesús Saseta, CEO de Grupo Sagar, aporta la visión de quien acumula cerca de cuatro décadas de experiencia en un negocio familiar nacido en 1965 y que hoy continúa en expansión con nuevas delegaciones y servicios.

¿Cuándo os adentrasteis en el sector?

¿Cómo fue vuestra trayectoria?

Nuria Esquerda:

Empecé a trabajar en el sector hace siete años, después de trabajar unos cinco años en multinacionales. Vine con la idea de

ayudar a mi padre a transformar nuestra ferretería familiar, enfocada en la industria, y a profesionalizarla.

Al principio creía que sería fácil porque ya conocía cómo funcionaban diferentes áreas de la empresa, ya que había trabajado varios veranos antes de buscar trabajo fuera, y venía de gestionar la planificación de demanda y aprovisionamiento de toda la Península Ibérica de una multinacional. Pero enseguida me di cuenta de las muchas diferencias que había en recursos económicos, herramientas, capacidad de adaptación tecnológica o necesidades.

Además, a los pocos meses de comenzar a trabajar en la empresa llegó el COVID y lo complicó todo un poco más.

Jesús Saseta:

Mi relación con el sector de la ferretería comenzó desde muy joven. Junto a mis cinco hermanos, desde los 14 años ya íbamos a la ferretería a ver a mi padre y ayudarle en tareas sencillas como cortar malla o descargar camiones de rejas y puntas, en una época en la que todo se hacía de forma manual.

Oficialmente, tras terminar la mili, con 19 años, me incorporé al negocio. Ya tenía a

dos hermanos trabajando allí. Fue mi padre quien, con 21 años, me impulsó a salir como comercial. Empecé acompañando a uno de los veteranos, quien me enseñó a visitar clientes y desenvolverse en unas 25 visitas diarias.

Ahí es donde realmente haces clientes y amigos, ganándote su confianza poco a poco y siendo serio en tu trabajo. Es algo que recomendaría a todo el mundo: hacer calle antes de estar detrás de un mostrador, porque la venta se entiende de una forma muy distinta.

¿Cómo ha cambiado el sector desde que comenzasteis a trabajar en él?

Nuria Esquerda:

Muchísimo. Principalmente en tres pilares: digitalización, profesionalización e imagen comercial y de marca.

Cuando empecé hace siete años había pocas empresas del sector que tuvieran una página web bien organizada o que enviaran newsletters a sus clientes. También hemos avanzado mucho en cuanto a profesionalizar nuestras empresas. Ahora no es extraño hablar de definición de puestos de trabajo, optimización de procesos o servificación.

Y, por supuesto, en los últimos años hemos visto que las empresas trabajan mucho más su imagen como marca con presencia en redes sociales, unificación de imagen comercial, catálogos propios o la modernización de sus lineales.

Por suerte, también hemos vivido un cambio de mentalidad donde esa profesionalización nos ha hecho ser menos derrotistas y buscar más oportunidades y colaboración dentro del sector.

Jesús Saseta:

El sector ha cambiado muchísimo. Llevo 39 años en él y, como anécdota, puedo decir que no había ordenadores. Existía lo que llamábamos una tarifa ‘gorda’, donde los artículos y precios estaban escritos a lápiz para poder modificarlos.

No había móviles, todo eran teléfonos fijos, y había que estar continuamente desplazándose entre almacenes. La tecnología era muy limitada, aunque siempre intentábamos probar cualquier novedad que saliera.

Los proveedores eran muy cercanos, con un trato casi de amistad. Las novedades se conocían a través de ellos o en ferias. No existían centrales de compras ni asociaciones, lo que hacía que todo fuera mucho más directo y personal.

¿Cómo describiríais el estado actual del sector?

Nuria Esquerda: Convulso. Creo que hace años que decimos lo mismo, pero la realidad es que la cantidad de sucesos que ocurren en un año parece que no para de multiplicarse.

Ahora mismo siento que hay mucha incertidumbre sobre la disponibilidad de materia prima y productos acabados, lo cual acaba afectando tanto a proveedores como a clientes, y nosotros estamos en medio intentando reaccionar de la forma más rápida posible ante diferentes situaciones: gestionando subidas de precio, verificando disponibilidad múltiples veces o monitorizando problemas de pago.

Sinceramente, creo que aprendimos muy poco del COVID y dejamos pasar la opor-

tunidad de reindustrializar España y Europa de una manera que nos protegiera más y nos hiciera menos vulnerables.

Jesús Saseta:

El estado actual es consecuencia de todo ese progreso, especialmente en el ámbito tecnológico, que es lo que nos ha permitido crecer.

Sin embargo, hemos procurado no perder la esencia del negocio, manteniéndonos activos en ferias, visitas a proveedores y formaciones, combinando lo tradicional con lo moderno.

¿Qué tendencias van a marcar este año?

Nuria Esquerda:

Como en muchos sectores, una de las principales tendencias este año es el interés en la automatización de procesos y la IA agéntica. Es una tecnología con capacidad de revolucionar negocios y con mucho potencial en un mercado laboral como el actual y en un sector como el nuestro, con dificultades para atraer talento.

Otras dos tendencias que seguirán marcando el sector son la servificación para apor-

tar más valor al cliente y el refuerzo de la imagen de marca, tanto a nivel empresa como de marca personal.

Jesús Saseta:

La tendencia actual está marcada por la incertidumbre, debido a la situación global y los constantes cambios en los precios.

A esto se suma la presión fiscal sobre las pymes y el incremento de costes en todos los niveles: combustible, energía, salarios, impuestos o burocracia.

¿Cuáles son los mayores desafíos del sector?

Nuria Esquerda:

Sin duda, el principal desafío es hacer atractivo nuestro sector para que las siguientes generaciones quieran coger el relevo y nuevos trabajadores vean oportunidades de futuro.

Para poder ofrecer ese futuro, tenemos otro reto importante: entender cómo mantenernos competitivos. Cada día vemos cómo el volumen de negocio no para de crecer para los grandes operadores, mientras otros más pequeños cierran.

Uno de los principales retos es adaptar nuestro modelo de negocio a las necesidades actuales de los clientes, revisando desde la informática hasta la logística y entendiendo cómo aportar valor diferencial a través del servicio, la atención especializada, la disponibilidad de producto y la flexibilidad.

Jesús Saseta:

El principal desafío es seguir posicionándonos en el mercado. Cada año es necesario crecer en ventas, pero sobre todo en margen.

Quien no se adapta rápidamente a los cambios y no crece, acaba decreciendo. Además, las multinacionales del sector son cada vez más fuertes. Por eso, nosotros debemos encontrar nuestro espacio apostando por el servicio, y más servicio.

¿Qué habilidades o conocimientos son clave para tener éxito?

Nuria Esquerda:

Soy de las personas que cree que una buena actitud, una curiosidad voraz y ganas de aprender todos los días son los únicos requisitos indispensables para tener éxito.

A día de hoy, con la cantidad de información y cursos que tenemos a nuestra disposición, todo lo que no sepas a nivel técnico lo puedes aprender.

Jesús Saseta:

En nuestro caso, lo fundamental es el servicio y el trato presencial.

Contamos con varias tiendas y más de 30 personas que son el alma del negocio. Es imprescindible mantener un trato humano frente a la tendencia actual hacia lo impersonal.

Todavía hay clientes que valoran que les soluciones un problema o que estés disponible fuera de horario. No todo es el precio.

¿Cómo creéis que la tecnología está transformando el sector?

Nuria Esquerda:

La tecnología nos está eliminando barreras que hasta hace unos años era difícil traspasar. Gracias a ella hemos podido modernizar y optimizar procesos.

También nos ha permitido acercarnos a nuestros clientes de una forma diferente,

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Jesús Saseta:

Sin tecnología hoy en día no podríamos funcionar, tanto en negocios grandes como pequeños.

Es necesaria para todo: control de precios, stock, compras, ventas y análisis de datos. La tecnología ya no es una opción, es una obligación.

¿Qué importancia tiene hoy el punto de venta?

Nuria Esquerda:

Cada día más. El punto de venta es un reflejo de tu empresa y, en consecuencia, es más importante cuidarlo.

En nuestro caso llevamos años trabajando en reorganizar y mejorar visualmente la tienda: nuevos lineales, formación del personal, reposición diaria o limpieza.

Jesús Saseta:

Para nosotros el punto de venta es fundamental. Contamos con cinco tiendas, lo que refleja la importancia del trato humano y el servicio directo.

El punto de venta no va a desaparecer, pero debe evolucionar: tiendas más modernas, digitales y conectadas.

¿Qué consejo daríais a alguien que empieza en el sector?

Nuria Esquerda:

Le diría que vaya con mentalidad abierta y absorba todo lo que pueda de quienes llevan años construyendo el sector.

Hay mucho conocimiento sobre cómo funciona este negocio que no se parece en nada a lo aprendido en la universidad o en una multinacional, pero que aquí sí funciona. Y, al mismo tiempo, que no deje de cuestionarse qué cosas pueden hacerse mejor.

Jesús Saseta:

Siempre he pensado que los consejos se escuchan, pero no siempre se aceptan. Es importante escuchar a todo el mundo, pero tomar tus propias decisiones.

A quien empieza le diría que no se asuste: la ferretería y el suministro siguen siendo un buen negocio si se le dedica tiempo. Y, sobre todo, que no se pierda lo más importante: la relación con las personas, tanto con clientes como con empleados

Ideas para mejorar el punto de venta (capítulo 78)

Cómo tener éxito en las promociones y campañas: 6 consejos fundamentales

Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting, revela en este artículo seis consejos fundamentales para desarrollar promociones y campañas eficaces. Además, asegura que deben tenerse en cuenta cinco factores que pueden dificultar, tanto su correcto funcionamiento como la relación con los equipos de ventas o empleados.

Las acciones comerciales forman parte del día a día de todas las ferreterías, ya que son una forma de promocionar las ventas y captar la atención de los clientes. La monotonía en la oferta termina por aburrir a los clientes, por lo que debemos entender la promoción y las campañas como una herramienta de trabajo cotidiana y normalizada dentro de nuestro concepto comercial.

Debemos considerar una serie de premisas antes de poner en marcha cualquier acción comercial de promoción o campaña, ya que estos aspectos ayudan a que las previsiones realizadas se cumplan con la mayor precisión posible.

1. Desarrollar la acción comercial en el momento o temporada más adecuada. En muchas ocasiones, la improvisación provoca que la promoción resulte inoportuna por falta de demanda. Este es uno de los problemas más habituales: los clientes no se muestran receptivos a la compra de productos promocionados porque no son necesarios o no se utilizan en esa época del año. Ejemplos claros serían la promoción de cloro para piscina en noviembre o sombrillas y hamacas en diciembre, etc. Esto puede generar un deterioro de la imagen de la ferretería por la falta de sensibilidad en las propuestas comerciales hacia sus clientes.

2. Conocer los movimientos de la competencia. Sabemos que las ofertas, en

gran medida, son cíclicas y cada año se repiten de forma similar, pero para diferenciarnos debemos conocer qué ofrece la competencia y así evitar coincidir, buscando alternativas o valores añadidos que nos hagan destacar. Para ello es fundamental mantener un contacto constante con el entorno comercial, prever y conocer las propuestas de otras ferreterías o grandes superficies de bricolaje, y así no ofrecer exactamente lo mismo. Si nos resulta indiferente lo que hace la competencia, esa misma indiferencia se trasladará a los clientes, que no mostrarán interés al ver las mismas propuestas en todos

los establecimientos, incluso a mejores precios. Es necesario analizar y anticiparse a los movimientos del resto de comercios.

3. Dónde y cómo colocar y comunicar la oferta o promoción. Esta es una de las principales asignaturas pendientes en muchas ferreterías al poner en marcha una acción comercial. La falta de ubicaciones adecuadas dentro de las zonas calientes del establecimiento dificulta la visibilidad y reduce las ventas, especialmente cuando se improvisan los espacios. La comunicación de la acción también es otro punto débil, al no darle

la importancia necesaria a una correcta difusión adaptada a cada campaña (cartelería, megafonía, folletos, etc.).

4. La cantidad adecuada de producto a ofrecer es otro aspecto que genera problemas, tanto para el cliente como para el ferretero. En ocasiones, el cliente ve una exposición con producto intacto y piensa que no tiene salida, lo que desincentiva la compra. Por otro lado, el ferretero a veces teme no vender el producto promocionado y adquiere cantidades insuficientes, que se venden rápidamente pero no generan el efecto de compra impulsiva esperado. Para

Sugerencias y comentarios

◗ Las acciones y promociones comerciales son necesarias en todas las ferreterías, independientemente de su tamaño, ubicación o especialización; todo es promocionable si se hace de forma adecuada.

◗ Es imprescindible definir los objetivos antes de poner en marcha una acción comercial: tráfico de clientes, volumen de ventas, beneficio, reducción de stock, etc. Si sabemos lo que queremos, será más fácil conseguirlo; si no, será imposible.

◗ El precio, la ubicación del producto, la cantidad disponible, la época de ejecución y la comunicación son elementos clave para el éxito.

◗ La saturación o la realización de ofertas inadecuadas en el tiempo generan rechazo en los clientes y, si se repiten con frecuencia, pueden incluso provocar la pérdida de clientela, ya que la imagen de la ferretería debe mantener una armonía visual constante durante todo el año.

ello existen soluciones como una buena negociación con el proveedor, llegando a acuerdos de devolución o reposición del stock no vendido dentro del periodo de campaña.

5. El precio es uno de los elementos que determinan si una acción es o no rentable comercialmente, ya que es uno de los principales motores de compra, aunque no el único. En algunas ocasiones, un precio demasiado bajo puede incluso hacer dudar de la calidad del producto. El precio debe ser atractivo durante la campaña, pero no es necesario reducirlo de forma excesiva para incrementar las ventas. Esto solo es recomendable

en casos concretos, como productos de gran consumo o muy conocidos, donde el precio sí tiene un impacto directo en el éxito de la promoción. En general, los precios deben mantenerse alineados con la política habitual del año, evitando diferencias demasiado grandes que puedan generar confusión en el cliente, salvo en casos de liquidación.

6. La planificación del tiempo de duración y preparación de todos los elementos necesarios es clave para la efectividad de la acción comercial. Esto incluye la definición del producto a promocionar, la época de lanzamiento y los recursos necesarios (cartelería, promoto-

res, muestras, demostraciones, etc.). La improvisación es una de las principales causas del fracaso de muchas acciones comerciales. Es necesario contar con el material suficiente, revisarlo con antelación y preparar los elementos de merchandising y promoción que apoyarán la venta. También debe estar claramente definida la cartelería con precios y características, así como las fechas de inicio y finalización de la campaña. Son detalles básicos que muchas ferreterías aún no aplican.

Podríamos mencionar una larga lista de factores adicionales importantes para

organizar una acción comercial eficaz. También es fundamental evitar que los malos resultados del pasado limiten nuevas iniciativas: los fracasos deben entenderse como experiencias o aprendizajes para no repetir errores. Si queremos que una promoción sea rentable, debe prepararse con todo detalle, de forma que lo único imprevisible sean los clientes, que es lo único que no podemos controlar.

¿Por qué los empleados de la ferretería no ejecutan nuestras órdenes?

Es muy común oír a más de un propietario o responsable de una ferretería afirmar que el personal no le hace caso o no está

Sugerencias y comentarios

◗ Máxima claridad y precisión en todas las órdenes de trabajo.

◗ Se recomienda que todas las órdenes se realicen por escrito.

◗ Es fundamental eliminar las prisas mediante una planificación adecuada de las tareas a realizar.

dispuesto a realizar las tareas que se le encomiendan. Se trata de un comentario muy habitual y conocido por todos, pero conviene preguntarse por qué no se llevan a cabo correctamente las órdenes que se transmiten a los equipos de venta.

Los motivos son variados, aunque por norma general suelen repetirse en la mayoría de las ferreterías. Día tras día se repiten sin que se aporte una solución clara a un problema de comunicación y de organización interna entre responsables y empleados.

Debemos tener en cuenta cinco factores principales que dificultan un correcto funcionamiento y una adecuada relación con los equipos de trabajo.

Primer punto: Definir y explicar correctamente el contenido de la orden

La falta de definición genera problemas de comprensión y, a su vez, un efecto en cadena que provoca que la persona encargada no sepa exactamente qué debe hacer ni cómo hacerlo. Es fundamen-

tal concretar con la máxima precisión el contenido de cualquier orden, por simple o repetitiva que sea. A mayor claridad en la instrucción, menores son las posibilidades de ejecución incorrecta.

Segundo punto: Definir el tiempo de ejecución

La falta de precisión en los plazos, tanto por exceso como por defecto, genera fricción y desconfianza: una parte considera que el trabajo se realiza en el tiempo adecuado y la otra que se está tardando demasiado. Es recomendable comunicar siempre el tiempo previsto para la ejecución y, en caso de desacuerdo, resolverlo antes de iniciar el trabajo, no después. Si se produce una desviación, deberá justificarse adecuadamente. Este es uno de los motivos que más conflictos genera entre la orden y su ejecución.

Tercer punto: A quién se comunica la orden

Uno de los problemas más frecuentes es asignar una tarea a una persona inade-

CARRETILLAS DE ORUGAS

cuada o no preparada para llevarla a cabo. Por ello, es esencial asegurarse previamente de que el receptor es el idóneo.

Otro error habitual es dar la misma orden a varias personas por desconfianza, lo que provoca pérdida de tiempo, duplicidad de explicaciones y falta de control posterior. Lo recomendable es centralizar las órdenes en una única persona responsable, que las distribuya internamente.

Esto mejora la comprensión y la organización del trabajo.

Cuarto punto: Cómo se comunica la orden

Lo habitual es transmitir las instrucciones de forma verbal, en cualquier momento y lugar, pero esto no es lo más adecuado. Siempre que sea posible, las órdenes deben comunicarse por escrito, en un

Autor del libro ‘F de Ferretería. Manual para la ferretería del siglo XXI’. Con más de 24 años de experiencia en gestión e innovación en el punto de venta, Antonio Valls es un apasionado del sector de ferretería y bricolaje.

System Shop Consulting S.L. es una empresa especializada en la optimización e innovación en el punto de venta (retail). Busca y da soluciones efectivas a cualquier problema: imagen del establecimiento, ‘lay out’, formación del personal, imagen corporativa, gamas de producto, negociaciones con proveedores, gestión de compras, ‘mystery shopper’, implantaciones, iluminación, rotulación y señalización, escaparates, gestión del punto de venta, indumentaria, distribución interior, decoración interior del establecimiento, lógica de funcionamiento…

documento sencillo que incluya la fecha, la hora, el plazo de finalización, una breve descripción de la tarea y, especialmente, la firma de aceptación por parte del empleado. Esta firma implica comprensión y compromiso.

El formato escrito reduce malentendidos y fomenta una cultura de responsabilidad basada en la claridad y la organización.

Quinto punto: La gestión del tiempo y las prisas

Uno de los mayores problemas es la urgencia constante. Con frecuencia se asignan tareas con menos tiempo del necesario, lo que provoca errores, incidencias y,

en muchos casos, la necesidad de repetir el trabajo, con el consiguiente aumento de tiempo y costes. Es imprescindible planificar correctamente las tareas, diferenciando lo urgente de lo importante, y ajustando los plazos de forma realista. No se debe trasladar la presión al empleado por una falta de planificación previa.

El resultado de esta dinámica es un círculo vicioso que se repite constantemente: trabajar “para ayer”. Estas prisas generan tensión, malas relaciones laborales, costes innecesarios y, lo más grave, transmiten la sensación de que la ferretería funciona a base de improvisación constante y de suerte

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