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Nº106 Diciembre 2025
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Diciembre 2025
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En este número...
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14 XI Jornada de Jóvenes Ferreteros
El futuro ya está en el mostrador
32 Íñigo Pérez, gerente de Synergas
“Se rompió la cohesión interna y puso en peligro el sentimiento del socio”
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38 Las cadenas ‘discount’ ganan presencia en España y apuestan por el bricolaje
Los planes de Action o Family Cash
54 X Mesa Redonda de Jardín
Innovación, colaboración y sostenibilidad: los motores para fortalecer un sector lleno de oportunidades
82 IZ Ferreteros Cuatro generaciones de tradición y calidad en Palencia
Además... 5 I Los juegos del hambre de la ferretería
7 I Ignacio vuelve a Europa 9 I Un puñado de jóvenes frente a la sociología tabernaria
12 I El impacto de la
demografía en la empresa
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44 I Entrevista a Cristiano
Granata (Stanley Black & Decker Iberia). “El cliente actual busca una experiencia completa que combine calidad, innovación y atención personalizada”
88 I Siete recomendaciones
sobre las vacaciones en ferretería
96 I De qué se habla
en C de Comunicación
48 I Ferreteria i Subministres
Torre del Pi, un legado ferretero en Cerdanyola del Vallès que proyecta el futuro de la mano de Neopro
70 I Conociendo a... los ferreteros 72 I De la rentabilidad al punto de venta: el Congreso Summind 2025 destapó los retos que ya no se pueden aplazar
La distribución de Cuadernos de Ferretería y Bricolaje es discrecional. Si quiere asegurarse la recepción de todos los números, los ordinarios, que aparecen cada dos meses, los especiales, y disfrutar, además, de otros servicios exclusivos, suscríbase llamando al 913 884 777. No se hacen envíos de números sueltos.
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EDITORIAL
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ferretería y bricolaje
Los juegos del hambre de la ferretería
EDITADA POR Grupo C de Comunicación Interprofesional, S.L C/Bueso Pineda, 12 28043 Madrid Teléf.: 913 884 777 www.cdecomunicacion.es info@cdecomunicacion.es DIRECTORA Marta Jiménez Móvil: 639 271 983 marta.jimenez@cdecomunicacion.es
Al sector ferretero le va tanto la marcha que ha decidido honrar la selección natural darwiniana para los próximos años. Hablamos, cómo no, de las ferias. Y de las ferias de cara a un 2027 en adelante en el que concurrirán varios certámenes clave en apenas seis semanas, en los primeros meses del año. A partir de ahí, que sobreviva el más fuerte.
REDACCIÓN Alejandro Centellas alejandro.centellas@cdecomunicacion.es Leyre Esparza leyre.esparza@cdecomunicacion.es Iván del Dedo ivan.deldedo@cdecomunicacion.es
Porque, si nada cambia, la tournée ferretera en 2027 partirá desde febrero hasta finales de marzo, con ferias que ya han trasladado su evento a este arranque de año como Coferdroza -que a partir de 2027 celebrará su feria presencial en marzo– o BigMat, que para el año que viene ya ha cambiado abril por febrero.
ÁREA DE DATOS Jessica Domínguez
“En 2027 se producirá una concatenación de ferias que, en la práctica, suponen un órdago a las marcas”
A las que habrá que añadir Expocadena y, siguiendo con su carácter bienal, la de las cooperativas que integran Neopro. Esto, como mínimo.
jessica.dominguez@cdecomunicacion.es
COMUNICACIÓN Y PUBLICIDAD Javier Barrio javier.barrio@cdecomunicacion.es DISEÑO E IMPRESIÓN DISPUBLIC y COYVE SERVICIOS GENERALES Raquel Guerra raquel.guerra@cdecomunicacion.es
Una concatenación de ferias que en la práctica suponen un órdago a las marcas, en las que ya ronda cierto run-run interno para decidir a cuáles acudirán y a cuáles no. Si hoy el problema es la saturación ferial durante el año, mañana será la congestión temporal en los primeros meses. Muchas ferias y casi todas juntas.
Esta hiperconcentración no solo implica para las marcas una gran inversión en tiempo o en logística, sino también un obstáculo para trabajar adecuadamente las preferias y las posferias por parte de los equipos comerciales, que sufrirán un quebradero de cabeza para dar seguimiento a las oportunidades y contactos que eventualmente surjan durante las ferias. Y si la saturación deviene en equipos comerciales más tensionados y en mayores dificultades para generar negocio, ¿dónde está el beneficio? Tendremos tiempo, en todo caso, para ver cómo evoluciona el sector en un 2026 en el que Coferdroza no celebrará su feria presencial ni tampoco habrá feria de las cooperativas que integran Neopro. Será una breve “calma” antes de la tormenta del año siguiente. Cuando arranquen los juegos del hambre. Hagan sus apuestas
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PRESIDENTE Juan Manuel Fernández juanma.fernandez@cdecomunicacion.es DIRECTORA GENERAL Marta Jiménez marta.jimenez@cdecomunicacion.es RESP. DESARROLLO DE NEGOCIO Borja Fernández borja@hacemoscosas.es PRODUCCIÓN AUDIOVISUAL Enrique Nogueira enogueira@knr.es © Copyright Grupo C de Comunicación. Queda prohibida la reproducción total o parcial de las informaciones aparecidas en esta publicación, su tratamiento informático o electrónico y la transmisión y difusión por cualquier medio y en cualquier soporte, sin el permiso previo del titular del Copyright. Depósito Legal: M-51332-2010 ISSN: 2172-881X
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OPINIÓN
Ignacio vuelve a Europa El año 2025 que está a punto de terminar ha dejado grandes noticias en el sector de ferretería y bricolaje. Cuesta elegir una. Imagino que cada cual tendréis vuestra favorita. Para mí, una de las más interesantes -y de las más recientes- consiste en el regreso del ex director general de Leroy Merlin España a Europa. En 2020 el grupo Adeo decidió intercambiar a los máximos responsables de Leroy en España y Brasil: Ignacio Sánchez se marchó a dirigir la filial brasileña, mientras que Alain Ryckeboer se ponía a los mandos de la enseña en nuestro país. Comunicativamente hablando, un desastre para España. Alain no se expone, no cuenta, no sale en los medios: perfil bajo, lo llaman.
Blog de Marta Jiménez
Ya dije en una ocasión que echaba mucho menos a Ignacio Sánchez. Con sus aciertos y errores, para los periodistas representa un filón: un directivo cercano, que responde, que comunica, que te atiende y que sabe encajar críticas. Con Alain Ryckeboer no hemos tenido el placer de intercambiar una sola palabra. Más allá de lo periodístico, en todos estos años las tiendas de Leroy Merlin no han experimentado cambios: todo sigue igual que hace casi seis años. Para un “retailer”, se trata de un camino peligroso. Cierto que Leroy es el indiscutible amo del bricolaje en España. Pero al líder hay que exigirle más que a nadie.
El que fuera director general de Leroy Merlin España asume a partir de enero la dirección de la cadena en Italia
¿La inacción le pasará factura? No lo creo, pero no debería fiarse. Alguien me dijo una vez que Leroy tiene clientes por castigo. Quizá, pero el poderoso imperio romano también acabó cayendo.
Que Ignacio Sánchez vuelva a Europa, aunque sea a Italia y no a España, me anima a observar de cerca qué pasará en el país vecino con Leroy. Seguro que en el sector no se van a aburrir y que le dará una gran vuelta a las tiendas y a los equipos. Quiere duplicar la facturación en 10 años. Ignacio es maño, no digo más
Marta Jiménez Directora
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OPINIÓN
Un puñado de jóvenes frente a la sociología tabernera En un mundo tan polarizado, los discursos reduccionistas ofrecen explicaciones simples a problemas complejos. Es una posición cómoda: basta con lanzar una afirmación simplona, casi asumida, para contextualizar el mundo que nos rodea. La realidad diagnosticada a golpe de titular. Y a otra cosa. Quizás uno de los más escuchados últimamente, en este ejercicio de sociología tabernera, es que los jóvenes no quieren trabajar. Son vagos, desprecian el esfuerzo, y su máxima aspiración es convertirse en influencers y youtubers o cualquiera de esas ocupaciones en las que no se sabe dónde acaba lo lúdico y comienza lo profesional. Hasta que la realidad cambia por completo el planteamiento. Lo vivimos en la XI Jornada de Jóvenes Ferreteros. Reunimos a medio centenar de jóvenes ferreteros -muchos de ellos entre los 20 y los 35 años, representantes de esa generación bajo sospecha- que nos demostraron que la ambición, el empuje, las ideas, el trabajo y la dedicación no entienden de edades.
La ambición, el empuje, las ideas, el trabajo y la dedicación no entienden de edades
Nombres propios como Mar Dols, Nuria Esquerda, Marcel Martínez, Enric Furriols, José Manuel Aguiar, Ángela Talavera, David Saseta, Marc Puig, Pablo De Frutos, y tantos otros que nos acompañaron durante la jornada encarnan, como pocos, esa voluntad de trabajo y esfuerzo por hacer crecer sus negocios. Toda una cura de humildad para los portavoces de la verdad. Me llamó la atención, además, que entre gente tan joven los discursos se focalizaran en el cliente, en el servicio, en las soluciones, en el liderazgo o en la gestión del talento humano.
La tecnología o la Inteligencia Artificial sobrevolaron como meras herramientas para potenciar todo lo anterior. En definitiva, fue una jornada vibrante, inspiradora, que nos recordó que las narrativas simples apenas dan para despachar una conversación de barra de bar. La realidad, tan poliédrica, no puede explicarse con un concepto manido. Si quieren ejemplos de jóvenes trabajadores, pasen por ventanilla
Alejandro Centellas Responsable de contenidos
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Te recomienda la lectura de: ◗ La entrevista Íñigo Pérez, gerente de Synergas. Páginas 32 - 36 ◗ Lo mejor del Congreso Summind 2025. Páginas 72 - 80 ◗ La historia de IZ Ferreteros en Palencia. Páginas 82 - 86
TRIBUNA
R E P OR T AJ E
El impacto de la demografía en la empresa José Carrasco, fundador de FERSAY GROUP
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n país depende en gran medida de su demografía para abastecer al mercado laboral con los empleados necesarios que mantengan en funcionamiento sus empresas y negocios.
El tejido empresarial español está compuesto en un 99 % por micropymes y pymes. Esto significa que la mayoría de las oportunidades laborales se concentran en este tipo de empresas, que tienen necesidades muy distintas a las grandes corporaciones.
Si no contamos con suficientes jóvenes nativos españoles que se incorporen al mundo laboral, nos enfrentamos a un problema grave: no podremos reemplazar a quienes se jubilan, ni garantizar una fuerza laboral preparada. Ante esto, muchos piensan que la solución pasa por traer jóvenes del extranjero, es decir, recurrir a la inmigración.
Es increíble que las empresas se quejen de no encontrar gente y la gente se queje de no encontrar empleo en España. Es una grave contradicción.
Sin embargo, una inmigración no controlada puede presentar dificultades, ya sea por la falta de preparación profesional —ya que los títulos y formaciones no son equivalentes entre países— o por la carencia de ciertos valores que las empresas necesitan, como el compromiso, la ética, la solidaridad, el trabajo en equipo, la superación personal o la capacidad de aprendizaje y adaptabilidad.
Datos Según estudios recientes, los empleos más demandados entre 2025 y 2030 serán: personal agrícola, conductores de camiones ligeros y repartidores, desarrolladores de software y aplicaciones, trabajadores de la construcción y dependientes de comercio. Si estas van a ser las profesiones más solicitadas, necesitamos formar a personas para ocupar estos puestos, al menos a corto plazo. Además, cada vez está más claro que existe una desconexión entre el sistema educativo y el mercado laboral. Esto
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genera profesionales formados en áreas con poca demanda y escasez de trabajadores en los sectores que actualmente necesitan las empresas, agravando aún más el problema demográfico. Las empresas españolas también se quejan de la falta de personal y el aumento de las bajas laborales —especialmente entre los jóvenes—, lo que complica aún más su supervivencia. España, lamentablemente, encabeza las estadísticas en este aspecto, y es un problema que no se soluciona únicamente con inmigración. Por otro lado, las cifras de desempleo baten récords, lo que resulta incoherente si se plantea incrementar la inmigración sin antes garantizar empleo a los españoles o a los extranjeros que ya residen en el país. Desde 2011, España ha perdido 1,6 millones de ciudadanos autóctonos debido a que las muertes superan a los nacimientos. Es evidente que esta tendencia nos lleva a la ruina. Sin embargo, con tanto paro y tantas ayudas (que muchas veces se convierten en simples regalos), seguimos sin incorporar a esa población al mercado laboral. Lo prioritario debería ser activar a esa fuerza de trabajo y, solo después, promover una inmigración controlada que ayude a cubrir las necesidades reales de las empresas. Entre 2003 y 2024, la población joven en España (de 20 a 39 años) se ha reducido un 36,8 %, es decir, 4,57 millones de personas menos —una cifra comparable a las bajas de una guerra—, lo que resulta sumamente preocupante. Sectores como el textil o el calzado ya notan esta caída demográfica en la reducción de sus ventas, ya que las personas mayores consumen mucho menos en estos ámbitos, fundamentales para la vida cotidiana.
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El cambio demográfico en España Otro reflejo del cambio demográfico es que solo en la ciudad de Madrid viven actualmente unas 440.000 personas solas, lo que además plantea el problema de la soledad y sus consecuencias sobre la salud. Hoy, el promedio es de 2,5 personas por hogar, cuando en 1970 era de 3,9. Esto implica que se necesitan millones de viviendas más que antes para albergar a la misma población total. En 2024, la población inmigrante representaba el 23% del total en España. Sin embargo, de los 9,2 millones de inmigrantes, solo 4,9 millones trabajan realmente, lo que debería hacernos reflexionar sobre si estamos gestionando bien el mercado laboral. Desde 2015, el país ha recibido 3,3 millones de inmigrantes adicionales. Debido a sus menores niveles educativos y de cualificación media, así como a sus mayores tasas de paro, la inmigración aporta menos al IRPF y a la Seguridad Social que los trabajadores españoles, especialmente si se compara per cápita. Otro estudio reciente señala que los empleos en auge para 2025 serán: consultor de viajes de negocios, gestor de eventos, agente de viajes, controlador de documentación, ingeniero en inteligencia artificial, responsable de implementación, especialista en formación, ingeniero de seguridad, administrador de propiedades e ingeniero de planificación. La pregunta que debemos hacernos es: ¿se están preparando nuestros jóvenes para ocupar estos y los otros puestos más demandados? ◗ Ayuda a tus semejantes a levantar su carga, pero no te consideres obligado a llevársela. ◗ El precio es lo que pagas, el valor es lo que recibes
Iván del Dedo
El futuro ya está en el mostrador: así fue la XI Jornada de Jóvenes Ferreteros La XI Jornada de Jóvenes Ferreteros, celebrada el 13 de noviembre, impulsó un mensaje claro: el relevo generacional ha dejado de ser un concepto inspiracional para transformarse en una palanca tangible de negocio. La cita estuvo patrocinada por Bahco, Bosch, Catral Group, Ceys, Desa, Einhell, Gorilla, Index, Panter, Powerplus, Soudal, Stayer y WD-40.
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O
rganizada en Madrid, la jornada reunió a perfiles directivos emergentes en el sector ferretero y voces estratégicas para compartir experiencias, tensiones competitivas y oportunidades futuras. La apertura del evento tuvo un foco lógico —el liderazgo desde la gran distribución profesional—, pero también un protagonista simbólico: la narrativa de quienes están heredando el rumbo, como Nuria Esquerda, galardonada como Mejor Joven Ferre-
tera 2025 y una referencia obligada cuando se habla de modernización desde la raíz. La jornada orbitó sobre una premisa: se puede transformar el sector sin perder autenticidad ni la esencia de la ferretería clásica. Y ese equilibrio —sin postureo ni clichés— marcó la conversación desde el primer minuto. La generación que debate con la mirada en la red El debate final entre los finalistas fue la fotografía más honesta del sector en 2025: jóvenes gestores hablando sin eslóganes,
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Mesa de debate entre los finalistas. De izquierda a derecha: Amparo Rodríguez, Toño Escrig, Marc Puig y Nuria Esquerda.
combinando lenguaje de tienda con lenguaje de datos. A Nuria Esquerda se sumaron como finalistas Amparo Rodríguez (Suministros Santo Domingo), Toño Escrig (Ferretería Escrig) y Marc Puig (Ferretería Ustrell), además de Javier Sáenz de Galdeano (Ferretería Arga), que tuvo que ausentarse durante el evento. Uno de los ejes centrales del diálogo fue la complejidad de asumir el relevo generacional en empresas donde conviven valores profundamente arraigados con nuevas formas de trabajar. Nuria Esquerda y Amparo Rodríguez compartieron la dificultad de “hacerse valer” en un equipo con empleados que las han visto crecer, y cómo las herramientas digitales han servido para profesionalizar procesos y ganar autoridad desde la gestión. Además, Rodríguez, defendió la necesidad de combinar la parte humana con incenti-
vos y control, destacando la implementación del autoservicio y del cajón de cobro automático como medidas que han reducido errores y tensiones internas. Por su parte, Marc Puig explicó cómo dio un giro radical a un negocio que consideraba “obsoleto”, apostando por el autoservicio, la analítica de datos, PowerBI, la venta B2B “y un modelo replicable”. Su visión se centra en demostrar que la ferretería es un sector vivo, escalable y con potencial para atraer talento joven. Innovación, diferenciación y nuevos modelos de crecimiento Toño Escrig llevó el debate hacia la importancia de la diferenciación. Nacido “literalmente encima de una ferretería”, explicó cómo su marca propia (Himalaya) y su presencia en redes sociales han transformado tanto su negocio como la percepción del sector entre los jóvenes. Además, expuso cómo mejoró la calidad de vida laboral de
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Amparo Rodríguez, de Suministros Santo Domingo.
David Saseta, de Grupo Sagar.
su equipo reduciendo horarios y liderando desde el buen ambiente. Nuria Esquerda recordó también la iniciativa que impulsó desde el Gremi de Ferreteria de Catalunya: el programa de desarrollo para mujeres ferreteras. Nacido el
pasado año y ampliado en este 2025, el proyecto ha tenido una acogida tan notable que —según avanzó— dará el salto fuera de Cataluña para convertirse en un espacio de formación y acompañamiento abierto a las profesionales de todo el país.
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De izquierda a derecha: Verónica Avilés, Patricia González, Nuria Esquerda, Verónica Albiach y Ángela Talavera.
De izquierda a derecha: Xavier Calabuig, Mar Dols y Toño Escrig.
Liderar una de las redes más grandes para fortalecer la tienda local Volviendo al inicio de la jornada, esta arrancó con la intervención de Jorge Vega, CEO de BigMat Iberia. Su discurso rehuyó el lenguaje corporativo previsible y se apoyó en ideas precisas, orientadas al terreno práctico del ferretero: cómo combinar la fuer-
za de una gran red con la identidad de cada punto de venta. Dirigiéndose a las nuevas generaciones del sector —tanto a quienes continúan por línea sucesoria como a quienes han decidido emprender una ferretería desde cero—, Vega planteó una visión cruda del contex-
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De izquierda a derecha: Xavier Calabuig, Verónica Albiach, Verónica Avilés, Toño Escrig, Rafael Cascales y Enrique Nogueroles.
to actual, marcada por la disrupción tecnológica, los cambios en el consumo y la presión competitiva. Su intervención no fue corporativa: fue un mapa estratégico para entender hacia dónde va el mercado y qué decisiones deben tomarse para mantenerse en él. Desde el primer minuto subrayó que la transformación del sector no empezó con la pandemia, sino con el salto exponencial de la tecnología: “Las vacunas las crearon con inteligencia artificial. Esto fue la auténtica disrupción que ha habido. A partir de aquí ha sido exponencial el crecimiento de la inteligencia artificial usada ya en todos los ámbitos”. Con esa idea construyó toda una reflexión sobre cómo se comporta
hoy el mercado y qué papel deben jugar las pymes ferreteras. La parte central de su intervención se centró en la estrategia. Vega invitó a los asistentes a revisar a fondo su modelo de negocio actual y futuro: “Para mí lo importante es que tengáis muy definido vuestro modelo de negocio, qué queréis ser, dónde estáis, pero sobre todo dónde queréis estar, y eso no os puede ayudar nadie… ¿Qué modelo tengo, qué modelo he heredado y qué modelo no quiero?”. Vega cuestionó frontalmente el discurso habitual del “cliente en el centro”. Para él, poner al cliente por delante del negocio desordena la empresa y difumina la identidad: “El cliente no siempre tiene la razón.
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Julio Blázquez, de Ferretería Rodilla.
Jorge Vega y Mireia Font, de BigMat.
Enric Furriols, de Ferretería Furriols.
Lara Lobato, de GSI y Catalina María Gelabert, de Ferretería Viñas.
Lo que manda es el negocio. Si no tengo negocio, no voy a tener clientes. Esto tenedlo seguro”. Otra de las ideas clave fue el papel del punto de venta. Vega lo describió como una oportunidad desaprovechada en muchas ferreterías. “Esta es la gran palabra oculta
(el merchandising). Esto es como mis hijos con Harry Potter y Lord Voldemort, ¿no? Que nadie se atreve a decir su nombre”, ironizó. Criticó los puntos de venta “bonitos pero poco funcionales” y defendió el diseño en formato pistón: circuitos obligatorios que
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Mar Dols, de Ferretería Dols.
Olivia Sánchez, de Ferretería Campollano.
maximizan visibilidad y venta por metro cuadrado. También subrayó el valor de las cabeceras como espacios de alto impacto —el 10% de las ventas— y recordó que el mostrador, aunque mítico, es un “imán” que limita la visibilidad del resto de la tienda.
una cultura del rendimiento y la medición. Una vez dentro, comprobó que cada decisión pasa por la verificación numérica. Su mantra interno para entender el modelo era simple y radical: “si no hay métrica, no es”. Y esa premisa realmente rige el día a día.
La última parte de la ponencia se centró en aquello que diferencia a la ferretería tradicional de la gran superficie: valores naturales, accesibilidad y asesoramiento. Vega insistió en que estos elementos deben protegerse, comunicarse y cobrar su valor: “Tenéis que comunicar al cliente que el servicio se cobra. No hay nada gratis. Lo que no cometáis es el error de repercutirlo en el producto porque entonces os salís de margen”.
Saseta relató cómo en Obramat se controla el producto con un nivel extremo de granularidad. De vender un bombín pasó a gestionar 500 variantes de levas y sistemas. Pero lo más impactante fue el esqueleto analítico: reuniones diarias para revisar rentabilidades, objetivos e indicadores, y una lista automática de reposición generada por IA cada mañana a primera hora.
De Obramat al negocio familiar: las claves que David Saseta (Grupo Sagar) trae de vuelta al sector ferretero David Saseta compartió un aprendizaje que va más allá del conocimiento técnico; es un cambio de mentalidad. Tras su paso formativo por Obramat, entendió que los procesos medidos, el control del dato y el orden logístico pueden incorporarse a la ferretería tradicional sin que ésta pierda su identidad de negocio familiar. Lo que vivió allí lo trajo de vuelta al sector como una caja de herramientas operativa. Su llegada a Obramat no fue casual: superó cuatro entrevistas, lo que ya anticipaba
El orden férreo fue otro hallazgo. Almacén totalmente numerado, camiones sincronizados, productos balizados y empleados capaces de encontrar cualquier cosa sin depender de una sola persona. Su conclusión fue clara: una ferretería pequeña no puede replicar su tecnología, pero sí su disciplina en la organización del almacén y el aprovisionamiento. Uno de los puntos más valiosos fue su lectura sobre proveedores. En ferretería y herramientas, Obramat opera con apenas 20 proveedores, mientras el sector tradicional puede trabajar con 300 o 400. Esa dispersión diluye volumen, complica procesos administrativos y reduce margen. Menos pro-
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Nuria Esquerda, de Suministros Esquerda y Lara Lobato, de GSI.
veedores, pero más estratégicos, es ahorro de tiempo y mejora directa en rentabilidad. También trasladó el mantra operativo: limpio, lleno, balizado y seguro. Dejar el lineal perfecto para el día siguiente es una obligación cultural. La seguridad se incentiva con primas periódicas, lo que fomenta hábitos consistentes en toda la cadena, desde tienda hasta logística. Aun así, David subrayó lo inimitable del comercio tradicional: el trato humano como activo real de fidelidad, la variedad imposible de igualar en consumibles y tornillería específica, y un servicio que no entiende de horarios. Ese factor humano de atender un sábado o derivar un producto imposible de encontrar para un gigante es, precisamente, su valor diferencial. Saseta cerró con un mensaje sin épica literaria, pero con peso sectorial: no se trata de convertir la ferretería en un Obramat, sino de tomar su motor —dato, procesos, orden, precisión— para fortalecer el negocio local. Aprender de los grandes para competir contra los grandes sin dejar de ser ferretería. Comunicar la obra, comunicar el oficio, comunicar el valor Joaquín Gómez, conocido en el sector como EFE Uno Joaquín, fue una de las voces
más influyentes de la XI Jornada de Jóvenes Ferreteros. Con 1,4 millones de suscriptores en YouTube y más de 250 millones de reproducciones acumuladas, se ha convertido en el creador con mayor capacidad de impacto dentro del ámbito de la ferretería y el bricolaje en España. Su andadura no nació desde un estudio ni una estrategia de marketing: empezó hace siete años grabándose con un móvil, mientras trabajaba como cocinero. Cuando consiguió igualar su sueldo gracias a la plataforma –tras un primer ingreso simbólico de 93 euros y cuatro años de constancia– dejó su empleo para profesionalizar su canal y dedicarse 100% a la creación de contenido técnico. Joaquín explicó que la base de su éxito reside en un tono auténtico: muestra las herramientas de forma práctica, natural y sin artificios. Esa credibilidad ha atraído a marcas como Stayer o Index, con las que hoy trabaja de forma recurrente, convirtiendo sus vídeos en escaparates reales de producto, donde prima la utilidad del mensaje antes que el lucimiento comercial. Su método de colaboración con fabricantes es pautado y riguroso: recibe toda la información técnica, prepara un borrador del contenido, lo revisa con la marca, ajustan el enfoque y sólo cuando ambas partes es-
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tán satisfechas se publica. Para él, no es una cuestión de rapidez, sino de fidelidad del mensaje y claridad para la audiencia final. El relato también dejó un punto importante: el aprendizaje por ensayo y error. Gómez reconoció que en ocasiones aceptó planteamientos de las marcas que no encajaban con su público y el contenido fracasó. Ese choque con la realidad le enseñó a priorizar a la audiencia: “Si no sirve a quien lo va a ver, no sirve”. Un ejemplo que ilustra bien su filosofía fue el del compresor: una marca quería destacar la máquina; él propuso explicar primero los criterios de compra y luego mostrar el producto. Su reflexión: educar para vender, no vender para intentar educar. Esa honestidad multiplica el impacto sin traicionar el propósito. Las propias marcas respaldaron su discurso con datos. Algunas detectan picos máximos en Google Trends y Google Trends coincidiendo con sus publicaciones, y Grupo Puma reveló que su colaboración con Joaquín ha superado en valoración a campañas tradicionales incluso en estadios deportivos. El contenido técnico cercano empieza a ganar a la publicidad convencional en recuerdo, notoriedad y confianza. La evolución de su espacio también simboliza la evolución del sector: se mudó de un
La gran conclusión que dejó su intervención, útil para el resto de los asistentes, fue clara: los influencers ya no son altavoces aislados, sino socios estratégicos para fabricantes y ferreterías. Generan visibilidad desde la credibilidad, convierten lo técnico en cercano y demuestran que el futuro digital del sector se construye escuchando al público y adaptando el mensaje sin perder verdad en el producto. Tradición, datos y hormigón competitivo Durante la XI Jornada de Jóvenes Ferreteros también se dio voz al relevo generacional desde un prisma empresarial, aterrizado y diverso. Y entre esas intervenciones, estuvo la protagonizada por Mar Dols y Marcel Martínez, dos perfiles distintos unidos por una misma apuesta: asumir la continuidad de sus negocios familiares sin renunciar a modernizarlos. Mar Dols, filóloga especializada en alemán y con trayectoria en el sector cultural, dio un giro radical a su carrera cuando su padre anunció su jubilación. Dejó su trabajo en un museo para ponerse al frente de Ferretería Dols, fundada por su abuelo en Valencia en 1952. Su llegada coincidió con un momento complicado por la falta de personal y la salida de su tío, lo que la obligó a formarse rápidamente en finanzas, márgenes, contabilidad y gestión diaria. Dols explicó que asumir el negocio fue un ejercicio de responsabilidad hacia la familia y el equipo, pero también un reto emocional y de liderazgo. La mayor dificultad, admitió, fue ganar autoridad ante empleados que la han visto crecer, ajustarse a un sector históricamente masculinizado y lidiar con prejuicios puntuales del cliente. Su convicción es firme, y no se arrepiente de la decisión a pesar de calificar el arranque como “un salto al vacío”.
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Una de sus primeras decisiones estratégicas fue actualizar la identidad visual del negocio. Rediseñó el logo y la gráfica, buscando proyectar una imagen contemporánea y conectar con las nuevas generaciones. Aunque generó sorpresa interna, defendió que la estética y la experiencia visual del punto de venta son una asignatura pendiente en muchas ferreterías, y un factor clave para atraer a públicos jóvenes en una sociedad guiada por lo visual. Por su parte, Marcel Martínez, cuarta generación, compagina a sus 20 años estudios de marketing y dirección comercial con un trabajo a tiempo parcial en la empresa familiar, Boluda Industrial. Su rol oficial es el de responsable de marketing, aunque se define como “el chico para todo”, apoyando igualmente en tienda, logística, eventos y formaciones. Martínez relató que su implicación en la empresa empezó en la adolescencia, pasando por todas las áreas del negocio antes de asumir responsabilidades estructurales. Su visión es pragmática: el futuro de la ferretería pasa por reforzar los valores diferenciales –eficiencia, cercanía y servicio real– mientras se acelera la presencia digital con estrategia, propósito y constancia. El coloquio entre ambos puso foco en los desafíos comunes del sector. Coincidieron en que la digitalización y la profesionalización no son fines en sí mismos, sino herramientas para competir en un mercado tensionado por grandes enseñas. Además, la atracción de jóvenes al sector dependerá tanto de la modernización del espacio físico como de la adopción de tecnologías que optimicen procesos y permitan a la pyme trabajar con mayor criterio. La principal recomendación que dejaron fue la de no romper con el legado, sino reinterpretarlo con nuevos motores de crecimiento: tiendas más visuales, merchandising funcional, cross-selling que eleve el ticket medio y una presencia en redes que muestre la realidad operativa del negocio. En su lectura, el sector no necesita parecer-
Diego Díez, gerente de Suministros Diego Díez.
se a un gigante, sino coger lo mejor de su eficiencia y adaptarlo a escala humana, sin perder el trato ni el servicio personal como ventaja irremplazable. De la reivindicación al corazón La parte más emotiva de la jornada llegó con el minuto final de cada finalista, donde pudieron dirigirse directamente al público para explicar por qué merecían el premio. Toño Escrig abrió el turno recordando que la clave del sector es “ser valiente y optimista”, animando a diferenciarse y no tener miedo a innovar. Amparo Rodríguez habló de esfuerzo, de adaptación y de la complejidad del liderazgo en una empresa familiar, resaltando la importancia de la formación y la paciencia. Marc Puig puso el énfasis en las noches empeñadas en transformar su negocio, en “las horas detrás de una pantalla” y en su misión de modernizar la ferretería para que otros jóvenes quieran seguir. Y, por último, Nuria Esquerda cerró con la intervención más emotiva, recordando el legado de su familia, la fuerza de su equipo y el deseo de honrar a quienes levantaron la empresa desde cero. Una intervención que reflejó un relevo generacional maduro, consciente y comprometido.
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JÓV E NE S F E R R E T E R O S
Nuria Esquerda, Mejor Joven Ferretera 2025 Los días posteriores al premio fueron un torbellino para Nuria Esquerda. Mensajes, llamadas, comentarios y felicitaciones inundaron sus redes, especialmente LinkedIn, donde la repercusión del reconocimiento multiplicó su visibilidad. Ese impulso externo, explica, se ha traducido también en oportunidades: reuniones pendientes, propuestas comerciales y proyectos que habían quedado en el aire y que ahora encuentran espacio para avanzar antes del cierre del año. “Había cosas que estaban en el tintero”, reconoce, y el premio ha sido un acelerador inesperado. Uno de los mayores cambios liderados por Esquerda ha sido la profesionalización de los procesos internos. “Antes todos debíamos saber de todo”, resume. Hoy el negocio funciona con responsabilidades claras: una persona gestiona compras, otra actualiza tarifas, otra controla marcajes. Incluso algo tan cotidiano como una devolución tiene un procedimiento exacto: hoja firmada, importes validados y trazabilidad completa. Un avance que ha permitido ordenar el crecimiento y evitar los viejos tiempos en los que “una caja llegaba volando desde el almacén” sin que nadie supiera muy bien por qué.
En paralelo, el equipo trabaja en una definición estratégica más afinada: qué marcas priorizar, qué familias potenciar, cómo estructurar la propuesta comercial y cómo avanzar en el canal B2B y en la nueva web. Todo lo que no aporte valor añadido —dice— debe automatizarse o eliminarse, liberando tiempo para decisiones verdaderamente importantes. Esa visión forma parte del marco de modernización que Esquerda ha impulsado desde que asumió la dirección de Marketing y Operaciones. Pero su ambición va más allá del negocio. Nuria defiende una función social de la empresa, que se refleja en iniciativas concretas. Una de sus aspiraciones es incorporar en el equipo a una persona con discapacidad, un objetivo que persigue desde hace tiempo y que ahora espera materializar. El año pasado ya dieron un paso en esa línea al patrocinar por primera vez un evento deportivo local. “La empresa no sólo debe generar actividad económica”, explica. “También tiene que generar impacto”. Ese equilibrio entre crecimiento, profesionalización y compromiso es, precisamente, la huella que quiere dejar Nuria en su empresa pero, sobre todo, en su región y en el sector
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Íñigo Pérez, gerente de Synergas: “Se rompió la cohesión interna y puso en peligro el sentimiento del socio” Iván del Dedo
El gerente de la cooperativa analiza en esta entrevista exclusiva a 'C de Comunicación' cómo han sido sus primeros meses en el cargo en uno de los momentos más turbulentos de Synergas.
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esde febrero, Íñigo Pérez está al frente de Synergas en uno de los periodos más sensibles para la cooperativa. En estos meses ha gestionado la salida de Industrial Pro, la marcha de socios relevantes, el lanzamiento de la feria virtual, un nuevo acuerdo con Aside y un proceso de profesionalización interna que busca reforzar la cohesión y el sentimiento de pertenencia. En esta entrevista exclusiva con ‘C de Comunicación’, Pérez repasa cómo vivió su llegada a la gerencia, qué decisiones han marcado este año, cómo percibe hoy la confianza de los socios y hacia dónde quiere llevar Synergas en los próximos tres a cinco años, con la digitalización y las alianzas estratégicas como ejes principales. Pregunta: Asumiste la gerencia de Synergas a mediados de febrero, en un momento delicado para la cooperativa. ¿Qué te encontraste al llegar? Respuesta: Llevo varios años en Synergas y no era nada nuevo, pero es verdad que vivirlo en primera línea es diferente. En ese momento, y después de algunos cambios tanto internos como externos, creo que empezábamos a situarnos y a saber lo que queríamos ser, con un Consejo que iba
renovándose y con las ideas claras. Creo que entre todos tomamos varias buenas decisiones que nos han hecho ir creciendo e ir posicionándonos hacia dónde queremos ir. P: Una de las decisiones más controvertidas fue la salida de Industrial Pro. ¿Cómo se vivió internamente y qué razones pesaron más para dar ese paso? R: Como todo nuevo proyecto que se inicia, la asociación con Industrial Pro la empezamos con mucha ilusión y ganas de alcanzar los objetivos que nos habíamos marcado. Nos pusimos metas a corto plazo y al ver que no se iban cumpliendo fuimos viendo que la única vía era emprender el camino sólos. Tanto la entrada como la salida las veo como decisiones y hechos empresariales, pero se generó demasiado ruido externo cuando no fue más que eso. P: Muchos socios manifestaron su desacuerdo con el acuerdo con Industrial Pro desde el inicio. ¿Cómo gestionaste esa falta de consenso? R: Como comentaba en la pregunta anterior, se generó demasiado ruido externo, entiendo que alguno también interesado, en esta asociación. Pero vuelvo a repetir que pienso
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que son proyectos empresariales y el día a día en las empresas. Respecto al consenso, en una cooperativa hay que mirar por todos y cada uno de los socios, pero nunca es fácil que exista un consenso al 100 % y eso es algo que nos toca gestionar siendo transparentes y haciendo en todo momento partícipes a los socios. P: En este último año se han ido algunos de los suministros más relevantes de
la cooperativa. ¿Qué supone esa pérdida y cómo se trabaja para no debilitar la estructura? R: Nunca es fácil que se vayan socios y menos si son históricos de la cooperativa, pero es algo a lo que estás expuesto. Cuando hay diferentes opiniones y se enquistan posiciones se pueden dar estas situaciones. Creo que también se puede enmarcar dentro de una renovación que, por desgracia, ha tenido estos efectos colaterales.
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Íñigo asumió la gerencia de Synergas en febrero de 2025 tras la salida de Román Unamuno.
Pero desde Synergas tenemos que seguir trabajando en hacernos fuertes, profesionalizarnos y ofrecer a los socios cada vez más valores añadidos. P: Hace pocas semanas anunciasteis un acuerdo de colaboración con Aside. ¿En qué punto se encuentra ahora y qué aporta a Synergas en este momento? R: Es uno de los puntos de los que más orgullosos estamos de los últimos meses y personalmente también. Desde el principio tuvimos muy buena sintonía y creo que ambas empresas hemos entendido que aliándonos conseguiremos mayores objetivos. Tanto nuestros socios como los de Aside están experimentando ya los beneficios de la misma, y tenemos trazada una hoja de ruta que nos seguirá dando beneficios a ambos. P: ¿Dirías que hoy los socios confían más en el proyecto que en febrero, o todavía queda camino por recorrer para recuperar esa unidad? R: Lo afirmaría sin miedo a equivocarme, pero nos hemos puesto objetivos muy ambiciosos y por supuesto que nos queda camino por recorrer. Como he dicho en una
pregunta anterior, estamos profesionalizando Synergas y a nuestros socios. Creo que se ve interna y externamente. También creo que ha sido importante mantener e ir mejorando las relaciones con socios, proveedores, competencia y prensa. P: Tras meses de incertidumbre, ¿cómo describirías el punto en el que se encuentra ahora Synergas? R: Pues como he ido comentando, estamos en un punto de pleno crecimiento y de desarrollo de muchos proyectos. Tenemos muy claro a dónde queremos ir y tenemos un Consejo, dirección y equipo de trabajo muy unidos y remando todos en el mismo sentido, que es algo que no siempre ha sucedido. Como he comentado anteriormente, esto se refleja internamente y externamente. Y seguimos… P: La feria virtual ha sido uno de los proyectos recientes más visibles. ¿Es la digitalización uno de los ejes para cohesionar a la cooperativa? R: Totalmente. Tenemos muy claro que el desarrollo tiene que ir ligado a la digitalización y automatización total de procesos para simplificarlo todo y ser más ágiles en
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De izquierda a derecha: Eduardo Salazar, gerente de Aside; Antonio González, presidente de Aside; Rodrigo Martínez, presidente de Synergas; e Íñigo Pérez, gerente de Synergas, en las instalaciones de 'C de Comunicación'.
todos los sentidos. En esto, además, tenemos que ir de la mano con proveedores y socios y facilitarnos entre todos las tareas. Hablando concretamente de la feria virtual, ya hemos realizado la segunda edición propia después de la primera, que fue un éxito rotundo. Pero no vamos a parar, porque tenemos siempre la idea de seguir mejorando. P: ¿Cómo han reaccionado los proveedores ante todos estos cambios? ¿Se ha resentido la relación o se ha reforzado? R: Pues sinceramente ha mejorado. Cuando hablo con varios de ellos casi que les pido perdón por tantos cambios pero creo que todos entendemos que nos necesitamos y tenemos que colaborar y ponérnoslo fácil para beneficio de todos. Quiero desde aquí agradecer a todos la confianza puesta en nosotros. P: Muchas cooperativas y grupos afrontan el reto del relevo generacional en los puntos de venta. ¿Cómo lo afronta Synergas y qué papel puede jugar en acompañar a sus socios? R: Es una realidad que estamos viendo cada vez más y que tenemos que afrontar como viene. Apoyamos a nuestros socios intentando darles facilidades cuando afrontan este hecho y también creo que es importante una detección temprana y estar muy en contacto con ellos para ver sus intenciones, inquietudes y camino que quieren seguir. Creo también en este sentido que la relación entre socios de Synergas es muy importante y es lo que queremos y estamos
reforzando: ese sentimiento de pertenencia que se había perdido. P: En lo personal, ¿qué ha sido lo más difícil de gestionar en estos primeros meses al frente de la cooperativa? R: Pues como he ido contando en anteriores preguntas, después de meses turbulentos por temas internos y el ruido externo que se creó alrededor, se había roto esa cohesión entre Consejo, dirección y equipo de trabajo y todo esto no hacía más que poner en peligro el sentimiento del socio hacia nosotros. Como te decía, en el momento en que accedí a la gerencia empezamos a formar un grupo fuerte junto con el Consejo y el equipo, también con proveedores, socios y agentes como vosotros o con la propia competencia. A partir de ahí, y con varias buenas decisiones, todo ha ido más rodado. Siento al Consejo y al equipo muy cerca y mirando todos al mismo sitio. Tenemos un proyecto muy ilusionante en los próximos años. P: Si miramos a medio plazo, ¿qué Synergas imaginas en tres o cinco años y qué papel quiere ocupar dentro del sector del suministro industrial? R: Pues una Synergas muy fuerte y totalmente digitalizada, con un Consejo y socios unidos y con un sentimiento de pertenencia total a la cooperativa. Creo que jugamos un papel importante en estos momentos y lo vamos a seguir haciendo. Creo que el camino es la colaboración entre todos. Somos ambiciosos y tenemos objetivos muy ilusionantes
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Alejandro Centellas
Las cadenas ‘discount’ ganan presencia en España y apuestan por el bricolaje: los planes de Action o Family Cash En España las cadenas ‘discount’ siguen ganando terreno. La holandesa Action y la española Family Cash son ejemplos paradigmáticos. Y su influencia hacia los productos de ferretería y bricolaje cada vez es mayor, lo que supone, a su vez, un reto y una oportunidad para las ferreterías.
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Uno de los establecimientos más recientes de Family Cash es el de Jerez de la Frontera (Cádiz).
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as cadenas ‘discount’, cuya propuesta de valor consiste en un amplio surtido de productos a bajos precios, siguen extendiendo su mancha de aceite por España. Algunas extranjeras, como Action, y otras nacionales, como la valenciana Family Cash, están aprovechando su músculo para ganar más cuota y presencia. Y la gama de ferretería y bricolaje sigue aumentando su peso en estos establecimientos como artículos de conveniencia para el consumidor, lo que les sitúa como una clara competencia para el canal tradicional sobre todo en aquellas referencias más commodities para el consumidor. El vivo ejemplo de este crecimiento, y de la presión sobre precios que ejercen estas cadenas, es Action. La cadena holandesa no solo se ha marcado España como referencia para abrir establecimientos -ya cuen-
ta con casi 90- sino que sus intenciones van a más: ya prepara una gran nave logística en Tarragona como base de operaciones para surtir a la red de tiendas Action en la región. Una mole logística de casi 61.000 metros cuadrados sobre una parcela de más de 100.000 metros cuadrados, 6 puertas de acceso a nivel, una amplia playa de maniobras y 49 muelles de carga, según han especificado los promotores del complejo, el mayor proyecto build to suit -una construcción hecha a medida- firmado en Cataluña este año. La enseña ofrece una selección de 6.000 productos repartidos en 14 categorías, entre las que incluye alimentación, productos para el hogar, jardinería o bricolaje. La cadena introduce 150 productos nuevos cada semana. Más de dos tercios de su surtido cuestan menos de 2 euros.
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Family Cash, con una presencia cada vez mayor en España, también ofrece gama de ferretería y bricolaje.
La empresa ha abierto recientemente cuatro nuevos establecimientos en Ourense, Miranda de Ebro (Burgos), Palencia y Medina del Campo (Valladolid), con superficies que van de los 771 metros cuadrados a los 918 metros cuadrados. El pasado 4 de diciembre fueron sido cinco los nuevos establecimientos que la cadena puso en marcha en Cubelles (Barcelona), Palma del Río (Córdoba), Getafe (Madrid), Moratalaz (Madrid) y Castellón de la Plana.
Con las nuevas inauguraciones, Action superó, ya a mediados de noviembre, el centenar de tiendas en nuestro país. Family Cash sigue creciendo La cadena valenciana Family Cash, con productos a bajo precio entre los que se encuentran una amplia gama de productos de ferretería, bricolaje y hogar, logró en 2024 una facturación de 673 millones de euros. Hace poco más de una década, en 2013, la empresa facturó 1,3 millones de euros.
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El verano pasado, un equipo de C de Comunicación ya analizó in situ la oferta de ferretería y bricolaje de uno de los establecimientos de Family Cash en Madrid. Y la realidad es que la apuesta, tanto en producto como en tiendas, sigue creciendo. La cadena ha aprovechado el ecosistema de productos a precios bajos para captar al cliente de bricolaje menos especializado, que requiere artículos de ferretería no técnicos pero que, aun así, se orienta hacia proveedores nacionales y fabricantes reco-
nocidos en el sector frente la propuesta, por ejemplo, de los bazares. Entre los productos que se pueden encontrar en la cadena de supermercados encontramos productos para el jardín con marcas como Massó o Compo, hidrolimpiadoras de Karcher, taladros de Powerplus, o adhesivos de Supertite. Por eso la compañía prevé en su hoja de ruta -además de seguir ampliando su número de tiendas- el inicio de su futura
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Action superó, ya a mediados de noviembre, el centenar de tiendas en nuestro país.
La historia de Family Cash, la cadena valenciana que en los últimos años ha tomado un ritmo de aperturas fulgurante en España y que ya supera los 600 millones de euros de facturación, comenzó en Xátiva. Hace algo más de 10 años. En este periodo, la cadena de supermercados, que cuenta con oferta de ferretería y bricolaje ha ido desplegando sus tentáculos hasta alcanzar las más de 40 tiendas por el país. Según los datos oficiales del Registro Mercantil, esta cadena de supermercados ha pasado de una facturación de 1,3 millones de euros en 2013, año de su creación, a los 527 millones con los que cerró en 2022.
plataforma logística, ubicada en Agullent (Valencia), y que contará con más de 100.000 metros cuadrados de superficie donde centralizará el almacenamiento de sus productos mediante un innovador sistema robotizado. No solo eso, sino que los planes de la empresa pasan por ganar en capilaridad en
España. Recientemente la cadena abrió un nuevo establecimiento en Jerez de la Frontera (Cádiz), lo que supuso el noveno punto de venta de la empresa en Andalucía y el segundo en la provincia de Cádiz. Del riesgo a la oportunidad para las ferreterías La expansión de las cadenas de descuento en España, un desafío para las ferreterías más domésticas porque atacan al segmento de comprador no profesional y poco especializado, también supone una oportunidad para el canal tradicional. Y es que las ferreterías tienen una oportunidad de diferenciarse del volumen y precio que ofrecen las cadenas de descuento para ganar valor añadido con asesoramiento técnico o servicio posventa. Además, pueden atacar el segmento de productos gama media-alta, donde no alcanzan las cadenas de conveniencia. La rapidez, stock, la garantía o la capacidad de resolver “urgencias”, sobre todo para el profesional, pueden servir como palancas de diferenciación frente las grandes enseñas de productos a precio bajo
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PASIÓN EXCELENCIA EXCLUSIVIDAD
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Cristiano Granata, director general de Stanley Black & Decker Iberia
“El cliente actual busca una experiencia completa que combine calidad, innovación y atención personalizada” Leyre Esparza
Cristiano Granata se incorporó a Stanley Black & Decker hace 27 años, donde ha asumido distintas responsabilidades en los departamentos de marketing y ventas, tanto en Italia como en Reino Unido. Director general de Stanley Black & Decker Iberia desde 2015, a lo largo de esta entrevista repasa su trayectoria y el posicionamiento actual de la compañía, marcado por la expansión de las marcas DEWALT y Stanley. Además, analiza los retos que afronta la empresa y las tendencias que están redefiniendo los hábitos y expectativas de los clientes. Pregunta: Cristiano, llevas ya una década al frente de Stanley Black & Decker Iberia. ¿Qué hitos o momentos clave destacarías de estos diez años en la compañía? Respuesta: Durante estos diez años al frente de Stanley Black & Decker Iberia, hemos atravesado una etapa de profunda transformación y crecimiento sostenido. Uno de los hitos más relevantes fue la integración del equipo de Facom con los equipos de DEWALT y Stanley, lo que nos permitió unir lo mejor de cada cultura empresarial y potenciar nuestras capacidades de innovación y servicio. Otro momento importante fue el cambio en la organización comercial entre 2018 y 2020, con la incorporación de delegados internos que sustituyeron a los agentes comerciales multi cartera, así como la creación de nuevas estructuras regionales y la expansión de nuestro equipo de técnicos comerciales. Estos cambios han sido fundamentales para mejorar nuestra eficiencia y cercanía con el cliente.
P: Stanley Black & Decker ha vivido un periodo de fuerte expansión en estos años. ¿Cuáles consideras los principales factores detrás de este éxito? R: El éxito de nuestra expansión se debe a una combinación de factores estratégicos y operativos. En primer lugar, la innovación constante en nuestros productos ha sido fundamental; hemos invertido en investigación y desarrollo para ofrecer herramientas más seguras, eficientes y adaptadas a las necesidades de los usuarios. En segundo lugar, la diversificación de nuestro portafolio nos ha permitido llegar a nuevos segmentos de mercado, tanto profesionales como particulares. La cercanía con nuestros clientes, escuchando sus necesidades y adaptando nuestras soluciones, ha sido otro pilar clave. Además, hemos apostado por la formación y el desarrollo de nuestro equipo humano, fomentando una cultura de excelencia y colaboración. En estos diez años hemos duplicado nuestra plantilla y
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formado un grupo muy cohesionado, con una fuerte ética y cultura de empresa, enfocado en proporcionar el mejor servicio a nuestros clientes. Valores como el respeto, la transparencia comercial, la ayuda mutua, el trabajo en equipo y la actitud positiva están en el ADN de nuestros empleados, en todos los departamentos. En general, destacamos por la gran pasión de todo el equipo, algo que nuestros clientes perciben y aprecian, y que constituye nuestro verdadero valor añadido. P: ¿Cómo definirías la posición de la compañía en el sector de ferretería? R: Stanley Black & Decker es actualmente uno de los referentes indiscutibles en el sector de ferretería. Nuestra posición se basa en la calidad y fiabilidad de nuestras marcas, reconocidas por profesionales y consumidores por su rendimiento y durabilidad. Hemos logrado ser líderes en innovación, introduciendo tecnologías que han
transformado la forma en que se utilizan las herramientas en el día a día. La apuesta por la formación y el acompañamiento al cliente nos diferencia, ya que no solo vendemos productos, sino que ofrecemos soluciones integrales y asesoramiento especializado. Todo esto nos ha permitido consolidar una posición de liderazgo y ser un socio estratégico para ferreterías y distribuidores especializados. P: El crecimiento de la marca DEWALT ha sido notable. ¿Qué estrategias o acciones han sido clave para fortalecer vuestro posicionamiento frente a otros competidores? R: El crecimiento de DEWALT ha sido realmente significativo; hemos multiplicado por cinco nuestra facturación, ganando una cuota de mercado importante y logrando un gran reconocimiento por parte de los usuarios profesionales. DEWALT se ha consolidado como marca referente en el
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segmento de herramientas sin cable, que ahora representa más del 50 % del mercado de herramientas eléctricas profesionales. Desde el principio, la compañía ha invertido en el desarrollo tecnológico de baterías y productos que optimizan su rendimiento. Nuestras plataformas de baterías DEWALT ofrecen diferentes voltajes y amperajes para dar las mejores soluciones a los usuarios profesionales según sus necesidades. La gama de productos está respaldada por actividades de marketing y fuertes inversiones en comunicación, enfocadas en la generación de demanda y el sell-out. Además, contamos con un equipo técnico especializado que apoya a nuestros clientes en el día a día, así como en la organización de ferias y eventos. P: ¿Podrías compartir algún ejemplo concreto de innovación o iniciativa que haya impulsado el crecimiento de DEWALT? R: Un ejemplo claro de innovación es el desarrollo de la tecnología FLEXVOLT, que ha revolucionado el mercado de herramientas eléctricas al permitir el uso de baterías intercambiables de alta capacidad, adaptándose a diferentes tipos de herramientas y necesidades de potencia. Esta innovación ha permitido a los profesionales trabajar con mayor autonomía y flexibilidad, reduciendo tiempos de inactividad y aumentando la productividad. Otras iniciativas de gran éxito son las campañas de marketing que desarrollamos durante el año, impulsando la demanda y el sell-out con enfoque en las tiendas físicas, así como el valor añadido que patrocinios como el de McLaren proporcionan a la marca. P: ¿Qué papel han jugado la innovación y la digitalización en el éxito de las marcas del grupo? R: La innovación y la digitalización han sido motores fundamentales de nuestro éxito. Por un lado, la innovación nos ha permitido lanzar productos que responden a las demandas actuales del mercado, incorporando tecnologías que mejoran la seguridad, la eficiencia y la sostenibilidad. Por otro lado, la digitalización ha transformado la forma en que interactuamos con nuestros clientes y distribuidores. Hemos implemen-
tado plataformas digitales que facilitan el acceso a información técnica y a contenido de marketing. Las inversiones en comunicación digital nos han permitido personalizar la experiencia del cliente, ofreciendo recomendaciones y soluciones adaptadas a sus necesidades específicas. Además, tenemos proyectos importantes en evolución digital, tanto en la información como en los procesos que facilitamos a nuestros clientes, que esperamos poder materializar pronto. P: En los últimos años, la distribución ha cambiado considerablemente. ¿Cómo ha impactado esto en el modelo de negocio y en la relación con los clientes? R: La distribución ha cambiado enormemente. Hemos visto la evolución del canal e-commerce y de sus principales operadores, la transformación del canal retail en la captación de usuarios profesionales y la gran expansión de operadores como Obramat. También ha habido cambios en el canal tradicional, con nuevas fusiones de cooperativas o grupos de compra, y la expansión de la distribución de herramientas en nuevos canales especializados, como el eléctrico. Lo positivo es que han sido diez años de crecimiento del mercado y, en general, de generación de beneficios para la mayoría de los operadores, a pesar de todos los desafíos y la presión sobre los márgenes y la rentabilidad. Como compañía, nos hemos adaptado a los cambios del mercado con una filosofía que apoya la multicanalidad y la libertad de elección de compra por parte del usuario profesional. P: ¿Qué tendencias observas en la forma en que los clientes —profesionales y particulares— compran y eligen sus herramientas hoy en día? R: Actualmente, los clientes son mucho más exigentes y están más informados. Antes de realizar una compra, investigan y comparan opciones en internet, consultan opiniones y valoran aspectos como la eficiencia energética, la sostenibilidad y la facilidad de uso. Los profesionales buscan herramientas que les permitan ser más productivos y seguros en su trabajo, mientras que los particulares valoran la versatilidad y la facilidad de manejo. La tendencia
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hacia la compra online creció mucho durante unos años, pero ahora ese crecimiento se ha ralentizado considerablemente; muchos clientes siguen prefiriendo el asesoramiento presencial en el punto de venta. Además, la personalización de la oferta y la posibilidad de acceder a servicios postventa y formación son cada vez más valorados. En definitiva, el cliente actual busca una experiencia completa, que combine calidad, innovación y atención personalizada. P: ¿Qué papel sigue jugando el punto de venta tradicional en un contexto tan digitalizado? R: El punto de venta tradicional sigue siendo fundamental, especialmente para el cliente profesional que necesita asesoramiento especializado y la posibilidad de probar el producto antes de comprarlo. Aunque la digitalización ha transformado la forma de comprar, el contacto directo con el producto y el consejo de expertos siguen siendo muy valorados. Por eso, hemos apostado por un modelo omnicanal, que combina la experiencia física y digital, permitiendo al cliente elegir cómo y dónde interactuar con la marca. Los puntos de venta tradicionales también son espacios clave para la formación y la demostración de productos, lo que contribuye a fortalecer la confianza y la fidelidad del cliente. P: ¿Cuáles son los próximos retos para Stanley Black & Decker en Iberia? R: Los próximos retos serán implementar y consolidar la nueva estrategia de marcas de Stanley Black & Decker, que comenzó hace dos años y consiste en centrarse en las marcas estratégicas de la compañía (DEWALT y STANLEY en Europa), con objetivos ambiciosos de crecimiento y revitalización. Un objetivo muy importante es apoyar el crecimiento de la marca Stanley. Stanley es la segunda marca en nuestra cartera y la número uno en herramientas manuales. Es una marca altamente estratégica para nosotros y será objeto de un importante plan de inversiones durante los próximos tres años. Tenemos un plan de revitalización de la marca Stanley, que incluye el redi-
seño de 4.000 productos a nivel de diseño y packaging, el lanzamiento de más de 100 nuevos productos y un plan de inversión en campañas de marketing y comunicación sin precedentes. El objetivo final es que Stanley recupere su posicionamiento como marca de elección para los usuarios profesionales y ampliar la gama de soluciones que puede ofrecer. Stanley es la primera opción en sistemas de almacenaje y en herramientas de medición y corte, pero también podemos ofrecer excelentes soluciones en otras categorías de herramientas manuales, así como en herramientas eléctricas con la plataforma V20. A nivel global, esto se ha traducido en la creación de equipos dedicados a cada marca, en lugar de estructurarlos por categoría de producto. En Iberia, el primer paso fue remodelar nuestra organización comercial, creando dos equipos distintos: uno dedicado a la marca DEWALT y otro, con 14 nuevas incorporaciones, dedicado a la marca Stanley. Al mismo tiempo, se reorganizó el equipo de marketing, estructurándolo por marca y alineándolo con la estructura global. Esta nueva organización nos permite estar mejor preparados y más enfocados en la implementación de las estrategias de cada marca, con el objetivo de dar un mejor soporte a nuestros clientes e incrementar las oportunidades de creación de valor para el usuario final
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Ferreteria i Subministres Torre del Pi, un legado ferretero en Cerdanyola del Vallès que proyecta el futuro de la mano de Neopro Con casi seis décadas de historia y nacida en pleno auge industrial del Vallès, Ferreteria i Subministres Torre del Pi se ha consolidado como uno de los comercios de referencia en la zona. Hoy, de la mano de Neopro, la empresa afronta el futuro con más herramientas, mejor capacidad de compra y un surtido exclusivo que le permite competir sin renunciar a su esencia local.
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erreteria i Subministres Torre del Pi arrancó en agosto de 1965 en la Avenida Catalunya, en la localidad de Cerdanyola del Vallès. José María, su fundador, aprovechó la coyuntura de fuerte crecimiento residencial e industrial en el Vallès para abrir una ferretería de proximidad con un objetivo claro: dar servicio tanto al vecino como al pequeño industrial y profesional de la zona. Lo que empezó como una ferretería de barrio fue creciendo con fuerza durante los años de la construcción hasta convertirse en Ferretería Torre del Pi S.A., una empresa familiar que llegó a contar con cinco ferreterías en la zona. De hecho, el que fuera gerente de Ferretería Torre del Pi S.A., el Sr. Capellades, fue presidente del Gremi Català de Ferreters y miembro honorífico de dicho gremio, un reconocimiento al trabajo realizado durante muchos años en defensa del sector ferretero.
Como explica su actual gerente, Roger Català, en aquella etapa la empresa llegó a ser, “un pequeño monstruo del sector en la comarca: varios puntos de venta, mucha actividad ligada a obras, reformas y suministro profesional”. En diciembre de 1981 se produce el relevo a la siguiente generación, cuando los hermanos Josep Maria y Miquel Àngel asumen conjuntamente la gestión de la empresa y se hacen cargo de la sede de la Avenida Catalunya 45, dando continuidad al proyecto iniciado en los años sesenta. Un impulso a la vertiente profesional “Muchas cosas han cambiado desde 1965, pero nuestro objetivo sigue siendo el mismo: que el cliente venga con una necesidad y se vaya con una solución. Esa simplicidad es la que explica que hoy sigamos siendo una ferretería de referencia en la zona”, reflexiona Roger.
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En los últimos años el negocio reforzado mucho la vertiente de suministro industrial y profesional: empresas, talleres, instaladores, servicios de mantenimiento, comunidades, etc. Les permite trabajar de forma más planificada, adaptando surtido, servicio y condiciones a sus necesidades del día a día. El futuro, de la mano de Neopro El negocio avanza hacia el futuro de la mano de Neopro, con el que según explica “hemos dado todavía un paso más: nos permite posicionarnos mejor y disponer de más herramientas a nuestra favor, al incrementar el volumen de compra conjunto y, como consecuencia, mejorar las condiciones de compra y desarrollar una línea
muy amplia de marcas propias y producto exclusivo que podemos ofrecer en nuestras estanterías”. Gracias a QFplus “contamos con todo lo bueno de una gran organización, pero siempre pensando en la ferretería de proximidad”. Así explica Roger las ventajas: ◗ Un surtido muy amplio, con produc-
to seleccionado y referencias exclusivas adaptadas al tipo de cliente. ◗ Una negociación con proveedores que,
por volumen, una ferretería sola no podría alcanzar, y que les permite ofrecer buenas condiciones sin perder servicio.
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En diciembre de 1981, un año antes de esta imagen, se produce el relevo a la siguiente generación.
En los últimos años el negocio ha reforzado mucho la vertiente de suministro industrial y profesional.
◗ Herramientas
comerciales: catálogos, campañas, material gráfico, herramientas informáticas como webs o redes sociales y revistas (físicas y online) que les ayudan a dar vida al punto de venta y a comunicar mejor con el cliente.
mos hacer en Cerdanyola: estar cerca del cliente y darle soluciones”, explica Roger.
almacén central y entregas rápidas.
Aportar valor local y humano Roger tiene claro que el futuro de la ferretería en la zona, con la enorme competencia que suponen las grandes superficies, los bazares y, también, el mundo online pasa por aportar valor local y humano.
En resumen, Qfplus/Optimus y Neopro el “aportan fuerza, recursos y estabilidad, y nos dejan centrarnos en lo que mejor sabe-
“Apostamos por el trato directo, por conocer al cliente por su nombre y por ofrecer un nivel de asesoramiento técnico que no
◗ Un “servicio logístico muy ágil”, con
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"El respaldo de Neopro es fundamental, porque nos aporta producto, condiciones y herramientas que nos permiten competir sin dejar de ser una ferretería de proximidad", asegura Roger.
es fácil encontrar ni en un gran almacén ni detrás de una pantalla. Y eso solo es posible con algo que hoy en día es casi un lujo: un buen equipo estable, formado y con oficio”, subraya Roger.
“Para nosotros, es la mejor prueba de que centrarse en servicio, equipo humano y asesoramiento tiene recompensa en forma de confianza y recomendación”, explica Roger.
Consolidar la especialización de la ferretería en determinadas familias y soluciones, ofrecer un servicio cada vez más rápido y profesional, acompañar mejor al cliente doméstico y aprovechar las herramientas digitales son algunas de las claves que, en opinión de Roger, potenciarán el futuro del negocio.
Ser cada vez mejores en lo que hacen Por último, el actual gerente de Ferreteria i Subministres Torre del Pi mira al futuro con una idea clara: “seguir siendo la ferretería de referencia en el Vallès y Barcelona, manteniendo el trato de proximidad que siempre nos ha definido. No se trata tanto de ser más grandes, sino de ser cada vez mejores en lo que hacemos”.
“En todo esto, el respaldo de la marca OPTIMUS y de Neopro es fundamental, porque nos aporta producto, condiciones y herramientas que nos permiten competir sin dejar de ser una ferretería de proximidad”, añade. Una de las ferreterías mejor valoradas de Barcelona Un reflejo de que esta apuesta funciona es que la ferretería forma parte del ranking de ferreterías mejor valoradas de la provincia de Barcelona, elaborado por C de Comunicación, con 4,7 sobre 5 y más de 200 reseñas en Google.
Además, se muestra convencido de que las ferreterías siempre salen reforzadas de las situaciones adversas. “Cada crisis —ya sea sanitaria, como la COVID, o energética— ha demostrado que no se trata solo de confianza en el comercio cercano, sino de que las ferreterías disponemos de productos y soluciones considerados esenciales para que hogares, negocios e instalaciones puedan seguir funcionando”
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LOS OFICIOS DE SIEMPRE, MÁS VIVOS QUE NUNCA CON COFAN Hay algo profundamente humano en trabajar con las manos. En cada corte preciso o reparación bien hecha se esconde una historia: la de un of icio que pasa de generación en generación y que se forja con tiempo, paciencia y respeto por el trabajo bien hecho. Aunque las herramientas evolucionen, la esencia permanece: la pasión por hacer las cosas uno mismo. Y hoy, esa pasión convive con la tecnología de una forma más natural y ef iciente que nunca.
TECNOLOGÍA COFAN: INNOVACIÓN AL SERVICIO DEL OFICIO Las herramientas eléctricas fueron durante años el primer gran aliado del profesional. Potentes, resistentes y f iables, marcaron un antes y un después en talleres, obras y campos. Y ahora, la revolución continúa con las herramientas a batería, que han traído libertad, autonomía y movilidad total. Sin cables, sin limitaciones y con un rendimiento que iguala —y a veces supera— al de las herramientas tradicionales. Taladros, amoladoras, sierras de sable, martillos percutores, lijadoras… cada una está diseñada para quien vive su of icio día a día. Potencia combinada con ligereza, ergonomía pensada para largas jornadas, motores más ef icientes, sistemas de protección y empuñaduras que reducen vibraciones. La tecnología no sustituye la destreza del of icio, la impulsa. Detrás de cada innovación de Cofan hay un objetivo: que el profesional trabaje mejor, más rápido, más cómodo y con mayor seguridad. Porque una herramienta no es solo una herramienta; es una prolongación de la experiencia, del esfuerzo y del carácter de quienes construyen, reparan y transforman el mundo.
CERCANÍA COFAN: LA FERRETERÍA COMO PUNTO DE ENCUENTRO Aunque la industria avance, hay algo que no cambia: el corazón del of icio sigue latiendo en la ferretería de siempre. Ese mostrador donde no hay algoritmos, sino trato humano. Donde el distribuidor Cofan conoce a sus clientes por su nombre, sabe qué trabajo hacen y qué herramienta necesitan. Allí se cruzan generaciones; allí los jóvenes descubren que la tecnología no viene a sustituir, sino a acompañar el aprendizaje; y los veteranos comprueban que el progreso también se adapta a su ritmo. No hay imagen más inspiradora que ver a un profesional experimentado manejando una herramienta moderna con la misma precisión de siempre, o a un aprendiz descubriendo que detrás de cada gesto hay años de of icio. Al f inal, la innovación no elimina la tradición, sino que la hace brillar. El futuro del sector se construye con manos expertas y herramientas que responden a cada desaf ío. Y en ese camino, Cofan y sus distribuidores continúan siendo aliados esenciales: of reciendo calidad, tecnología, cercanía y un compromiso real con el profesional. Porque evolucionar no es dejar atrás lo aprendido, sino seguir creciendo sin perder la esencia. Y hoy, los of icios de siempre siguen más vivos que nunca… con herramientas más potentes, cómodas y seguras que ayudan a mantenerlos en constante movimiento.
cofan@cofansa.com Tfno: +34 926 563 928 www.cofan.es
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X Mesa redonda de jardín
Innovación, colaboración y sostenibilidad: los motores para fortalecer un sector lleno de oportunidades Leyre Esparza
La Torre Emperador de Madrid acogió la X Mesa Redonda de Jardín, un evento consagrado, año a año, como punto de debate, análisis y reflexión entre productores, distribuidores, centros de bricolaje y fabricantes sobre la evolución de la categoría y los retos que afronta.
C
de Comunicación celebró la X Mesa Redonda de Jardín, que contó con el patrocinio de siete empresas destacadas de la categoría como son Catral Group, Compo, elho, Espiroflex, Flower, Gardena y Vithal Garden. La climatología extrema y los efectos cada vez más evidentes del cambio climático se han convertido en uno de los principales desafíos de la categoría de jardín.
Los primeros meses de este 2025, especialmente marzo y abril, resultaron muy desfavorables e incluso “catastróficos”, debido a las intensas y generalizadas lluvias. No obstante, a partir de mayo y junio se produjo una recuperación significativa, lo que permitió cerrar el periodo con un balance final generalmente positivo y al alza. Por otro lado, se mantiene el optimismo de cara al próximo año, con expectativas
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Xavier Merino, director general de Vithal Garden:
La categoría de productos de jardinería no ha cambiado fundamentalmente en los últimos 40 años. La solución pasa única y exclusivamente por aportar valor diferencial”
Manuel Álvarez-Gómez, director comercial de Catral Group:
“Nuestras líneas estratégicas son innovación y sostenibilidad, pero hay que hacerlas competitivas”
de crecer incluso a doble dígito de cara a 2026. Estas fueron las primeras apreciaciones de la X Mesa Redonda de Jardín a la que acudieron Xavier Merino, director general de Vithal Garden; Manuel Álvarez, director comercial de Catral Group; Oscar Sinca, director general para España y Portugal de Compo; Sergio Rodríguez, director comercial de elho; Guillem Jubete, Key Account Manager de Flower; Carlos del Piñal, director general de Gardena y Bruno Sánchez, director ejecutivo de Espiroflex, por parte de las marcas. Y respecto a la distribución, la jornada contó con la presencia de Raúl Ruiz, jefe de producto de jardín de Bricogroup; Alberto Anula, director de compras de ATB Centros de Bricolaje; Ana Gustrán, jefa de producto de jardín en Coferdroza; Pedro Moreno, jefe de producto de jardín en BigMat; María Luisa Sánchez, responsable de producto de jardín en Unifersa; Ángel Villarino, secretario de ACPO y director de Fitoralia y Jorge Sánchez Filio, director de Sánchez Filio S.L.
Innovación, una de las claves El consumidor busca nuevas soluciones. Esta afirmación marcó el inicio del debate y los asistentes coincidieron en que este cambio en los clientes ha fomentado la expansión de las marcas blancas de los grandes operadores, restando cuota a las marcas de proveedores y planteando un desafío importante: apostar por la innovación para diferenciarse en un mercado dominado en muchas ocasiones por los precios. A esta tendencia se suman factores externos que incrementan la incertidumbre, como la inestabilidad geopolítica, los aranceles o los problemas logísticos, que han obligado a muchas empresas a replantear sus estrategias y a mirar de nuevo hacia proveedores nacionales o europeos. En este escenario complejo, la colaboración entre fabricantes y distribuidores se vuelve esencial para asegurar el suministro. Ejemplos como la campaña “Di Dipladenia” demuestran que, cuando toda la cadena de valor trabaja de forma coordinada, se puede fortalecer la cultura del
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jardín y generar un impacto real en el mercado. Desafíos actuales Durante el debate, Xavier Merino, director general de Vithal Garden, destacó que “la
categoría de productos de jardinería no ha cambiado fundamentalmente en los últimos 40 años. Ahora sí se da un cambio en el consumidor, que busca otro tipo de soluciones, y la gran distribución aprovecha para introducir su marca. La solución pasa
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única y exclusivamente por aportar valor diferencial”.
lo valora. Al final, estamos un poco obsesionados con el precio”.
Ángel Villarino, secretario de ACPO y director de Fitoralia, también hizo hincapié en el cambio del consumidor: “El cliente ha cambiado. Antes tenía el balcón abandonado y ahora quiere decorarlo; también es un cambio social”.
Por su parte, María Luisa Sánchez, responsable de producto de jardín en Unifersa, aportó otro enfoque: “Creo que la gente también valora otras cosas además del precio, como el servicio postventa y el asesoramiento”.
Raúl Ruiz, jefe de producto de jardín de Bricogroup, añadió que “estamos luchando contra el ocio y los precios que ponen otros. Tenemos que ser capaces de derivar las compras a nuestros productos que satisfagan esas necesidades”. Alberto Anula, director de compras de ATB Centros de Bricolaje, subrayó que prefieren apoyarse “en fabricantes y proveedores conocidos, con cambios de lineales y más información en algunas familias”, mientras que Sergio Rodríguez, director comercial de elho, advirtió que “ha habido poca innovación en los últimos años. Es difícil innovar y el cliente no
La irrupción de las marcas propias Jorge Sánchez Filio, director de Sánchez Filio S.L., explicó que “nos apoyamos en marcas de nuestra cooperativa porque nos da margen y diferenciación, pero también confiamos en proveedores. La formación en tiendas y saber cuándo cambiar el lineal es fundamental”. Bruno Sánchez, director ejecutivo de Espiroflex, también defendía esa posición: “El apoyo constante es clave”, y Oscar Sinca, director general para España y Portugal de Compo, añadió que “competir solo en precio es un riesgo. La innovación aporta valor real y eficiente al consumidor. Las marcas blancas son importantes, pero no deben ser lo
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principal. Los fabricantes deben estar al lado de la distribución para ofrecer diferenciación que no sea solo precio”. Carlos del Piñal, director general de Gardena, resumió su postura alegando que “hay espacio para todos. La marca ofrece innovación y la marca blanca posicionamiento de entrada. Hay consumidores de ambos tipos y hay que responder a ambos”, mientras que Pedro Moreno, jefe de producto de jardín en BigMat, también insistió en la convivencia de marcas: “Tenemos nuestras marcas, pero siempre debe haber convivencia. No entendemos la marca BigMat como un producto de bajo precio, pero tampoco olvidamos otras marcas líderes del mercado”. Manuel Álvarez, director de comercial de Catral Group, explicó que algunas marcas blancas “están a la altura de marcas de otros fabricantes. Nuestras líneas estratégicas son innovación y sostenibilidad, pero hay que hacerlas competitivas. El problema es que las pequeñas innovaciones
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Óscar Sinca, director general para España y Portugal de Compo:
El cliente es el que marca la tendencia, la normativa marca el mínimo y el sector es el que tiene que anticiparse y liderar”
Sergio Rodríguez, director comercial de elho:
Hay que hacer hincapié en los criterios para medir la sostenibilidad. Estos deben ser verificables e iguales para todos y evitar así que se engañe al consumidor”
Guillem Jubete, Key Account Manager de Flower:
“Nosotros sacamos cada año 9 o 10 referencias nuevas para seguir las tendencias y acompañar a la distribución. Creemos que precio e innovación son compatibles, pero el reconocimiento de marca también es clave”
pueden ser copiadas”, y Guillem Jubete, Key Account Manager de Flower, añadió que “la marca blanca está para un tipo de cliente, otros buscan marca concreta. Nosotros sacamos cada año 9 o 10 referencias nuevas para seguir tendencias y acompañar a la distribución. Creemos que precio e innovación son compatibles, pero el reconocimiento de marca también es clave”. Geopolítica y cadena de suministro El impacto de la geopolítica y las complicaciones en la logística por motivos bélicos
u otros sucesos también fueron temas de debate. En ese sentido, Pedro Moreno comentó que “las importaciones son complicadas, la logística es un reto, con conflictos como Yemen o problemas en barcos”, y María Luisa Sánchez, responsable de producto de jardín en Unifersa, añadió que a veces tienen que hacer frente a la situación de “pagar por un producto y no recibirlo”. A pesar de que el sector todavía tiene gran dependencia de Asia, los presentes insis-
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Carlos del Piñal, director general de Gardena:
Hay que seguir apostando por la innovación y ofrecer al consumidor lo que demanda. Y esto pasa por la colaboración y también por hacer pedagogía y comunicar”
tían en la importancia de apoyarse en los proveedores nacionales. “Tenemos que pensar en ellos”, aseguraba Jorge Sánchez, mientras que Oscar Sinca alegaba que “Asia ha evolucionado mucho; la geopolítica es como el tiempo, siempre cambia”. Por su parte, Manuel Álvarez apuntó que “desde el COVID, siempre surge algo”, y Xavier Merino insistió en la necesidad de flexibilidad: “La fabricación en España y surtidos de cadena corta siempre nos ayudan”.
Ana Gustrán, jefa de producto de jardín en Coferdroza, aportó su experiencia: “En el COVID nos apoyamos mucho en proveedores nacionales, que al final se convirtieron en partners. La marca blanca ofrece precio de entrada, pero el proveedor nacional aporta innovación, cercanía y servicio al canal ferretero”. Colaboración en la cadena de valor La necesidad de colaboración constante entre fabricantes y distribuidores se consi-
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Bruno Sánchez, director ejecutivo de Espiroflex:
“Tenemos que ser capaces de aprovechar la oportunidad que nos da la sostenibilidad y aportar valor más allá del producto. Somos optimistas y prevemos crecimiento”
Raúl Ruiz, jefe de producto de jardín de Bricogroup:
Tenemos que ser capaces de derivar las compras a nuestros productos que satisfagan esas necesidades”
dera fundamental para la fortaleza del sector. Esta asociación estratégica incluye brindar formación al personal de los puntos de venta, apoyo en campañas y un buen servicio postventa, entre otros. Un ejemplo destacado fue la campaña de la “Di Dipladenia”, que está demostrando la importancia de coordinar a toda la cadena. Ángel Villarino explicó que “la iniciativa recorre toda la cadena de valor: productores, etiquetas, distribución y campaña en redes. Es un primer paso para conocer el potencial de la planta”. Concretamente, Di Dipladenia es la campaña de promoción del consumo de dipladenia (Mandevilla) en los centros de jardinería de España. Se trata de una iniciativa privada, impulsada por todo el sector con interés comercial en esta planta y que está dirigida, tanto al consumidor final como a los profesionales del sector ornamental. Di Dipladenia se constituye formalmente en octubre de 2024 por un grupo de seis
empresas fundadoras, pero con la intención de sumar al proyecto a otras empresas con interés en la iniciativa: obtentores de material vegetal, productores y comercializadoras al por mayor de dipladenias, centros de jardinería y la industria auxiliar de jardinería (macetas, sustratos, fertilizantes, riego, etc.). Actualmente existen 23 empresas adheridas y más de 130 centros de jardinería participantes en la campaña. La sostenibilidad, ¿una cuestión de cliente, normativa o de sector? La sostenibilidad se ha consolidado como un eje estratégico para el sector del jardín. Cada vez existen más normativas y exigencias medioambientales, pero también se abre una oportunidad real para diferenciarse, generar valor añadido y conectar con un consumidor cada vez más consciente. En este contexto, los participantes de la X Mesa Redonda de Jardín pusieron el foco en la necesidad de contar con criterios unificados, para dar respuesta a las nuevas demandas del mercado y, sobre todo, porque creen que si cada empresa crea sus propios índices, el cliente se confunde y esto perjudica
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al consumidor final, quien no llega a percibir el valor añadido del producto sostenible. “Creo que debe ser una combinación de los tres. El cliente es el que marca la tendencia, la normativa marca el mínimo
y el sector es el que tiene que anticiparse y liderar. En el momento en el que combinas las tres y van alineadas, es cuando realmente funciona. La sostenibilidad está en boca de todos, pero tiene que estar integrada en las empresas”, reflexionaba
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Alberto Anula, director de compras de ATB Centros de Bricolaje:
La climatología nos demuestra que, actualmente, el cliente demanda otra cosa y tenemos que adaptarnos a lo que nos está pidiendo”
Ana Gustrán, jefa de producto de jardín en Coferdroza:
La marca blanca ofrece precio de entrada, pero el proveedor nacional aporta innovación, cercanía y servicio al canal ferretero”
Oscar Sinca, director general para España y Portugal de Compo.
cada empresa tiene diferentes criterios, esto no va a funcionar”, relataba.
Debido a la regulación, las empresas han empezado a diseñar sus propios índices de sostenibilidad. Un ejemplo de ello es Index Home, de Leroy Merlin.
En la misma línea se mostraba Pedro Moreno, jefe de producto de jardín en BigMat, quien también habla del sello ‘Big Green’. “Desde BigMat luchamos por incluir este sello en los productos que cumplen una serie de criterios. Ahí nos encontramos. Pero debe partir de las fábricas y ser los distribuidores los que nos hagamos fuertes y comunicarlo al resto”.
“La idea es buena, pero donde hay que hacer hincapié es en los criterios. Estos deben ser verificables e iguales para todos y evitar así que se engañe al consumidor”, explicaba Sergio Rodríguez, director comercial de elho. Por su parte, Manuel Álvarez, director de comercial de Catral Group, defendía el índice que han elaborado desde su empresa. “En Catral tenemos el ‘Garden Score‘, donde hemos establecido 17 criterios. Este año ya estamos comercializando los productos con este sello, pero no veo que se valore en el punto de venta. Hay que informar a los clientes porque ellos sí lo valoran y sobre todo, lo están pidiendo. Está claro que si
“Siete de cada diez clientes buscan productos sostenibles, pero… ¿qué es ser sostenible? Ese es el problema, porque no hay un criterio homogéneo. Se necesita colaboración dentro del sector, es decir, un sello de sostenibilidad que pueda aplicar todo el canal para evitar las particularidades. Tiene que haber un consenso”, alegaba Xavier Merino, director general de Vithal Garden. En este sentido, Ángel Villarino, secretario de ACPO y director de Fitoralia, se mostraba contundente: “A día de hoy, todavía la sostenibilidad es una especie de“papel
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mojado” porque no se da información. La sostenibilidad tiene que ver con el medio ambiente, con lo social y por supuesto, con lo económico”.
término va más allá. Otros países ya tienen la sostenibilidad muy arraigada y nosotros estamos en eso. Hemos hecho bastante, pero nos cuesta y hay que seguir en este camino”.
Por su parte, Ana Gustrán, jefa de producto de jardín en Coferdroza, también compartió su reflexión: “Creo que culturalmente, el
Oportunidades y previsiones para 2026 El sector se encuentra en plena transformación con oportunidades que pasan por
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Pedro Moreno, jefe de producto de jardín en BigMat:
“Tenemos nuestras marcas, pero siempre debe haber convivencia. No entendemos la marca BigMat como un producto de bajo precio, pero tampoco olvidamos otras marcas líderes del mercado”
María Luisa Sánchez, responsable de producto de jardín en Unifersa:
Creo que es un sector con mucho recorrido y, por ejemplo, en nuestro caso, la familia de maquinaria a batería no está muy desarrollado, pero estamos empezando. Es una oportunidad”
Ángel Villarino, secretario de ACPO y director de Fitoralia:
“A día de hoy, todavía la sostenibilidad es una especie de“papel mojado” porque no se da información. La sostenibilidad tiene que ver con el medio ambiente, con lo social y por supuesto, con lo económico”
la innovación tecnológica, la fidelización del nuevo consumidor joven y el impulso de la “cultura del jardín” mediante la colaboración de toda la cadena de valor. “Tenemos que buscar las oportunidades en las nuevas tendencias, la tecnología, el jardín conectado, terrazas… es decir, espacios que no se han aprovechado tanto y de los que se puede sacar provecho. En
general, la previsión es buena”, comentaba Raúl Ruiz, jefe de producto de jardín de Bricogroup. “Somos optimistas y prevemos crecimiento. Tenemos que ser capaces de aprovechar la oportunidad que nos da la sostenibilidad y aportar valor más allá del producto”, explicaba Bruno Sánchez, director ejecutivo de Espiroflex.
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Jorge Sánchez Filio, director de Sánchez Filio S.L:
Nos apoyamos en marcas de nuestra cooperativa porque nos da margen y diferenciación, pero también confiamos en proveedores. La formación en tiendas y saber cuándo cambiar el lineal es fundamental”
María Luisa Sánchez, responsable de producto de jardín en Unifersa, también se mostraba optimista con las previsiones de cara a 2026. “Nos toca apostar y seguir siendo optimistas. Creo que es un sector con mucho recorrido y, por ejemplo, en nuestro caso, la familia de maquinaria a batería no está muy desarrollada, pero estamos empezando. Es una oportunidad”.
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“Creemos que hay una oportunidad muy grande. Somos la categoría refugio y hay que consolidar el tráfico del consumidor, ya que generamos bienestar. La categoría está mostrando fortaleza y tenemos que ser positivos”, resaltaba Guillem Jubete, Key Account Manager de Flower. “Las oportunidades pasan por el consumidor, ese es el foco. Hay que seguir
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P RINCIPALES CONCLUSIONES DE LA X MESA REDONDA DE JARDÍN 1. La campaña de jardín de este año ha sido “compleja”, marcada principalmente por factores climatológicos. Los primeros meses, especialmente marzo y abril, resultaron muy desfavorables e incluso “catastróficos” debido a las intensas y generalizadas lluvias. No obstante, a partir de mayo y junio se produjo una recuperación significativa, lo que permitió cerrar el periodo con un balance final generalmente positivo y al alza. 2. E n este contexto, la climatología extrema y los efectos cada vez más evidentes del cambio climático se han convertido en uno de los principales desafíos a los que deberá enfrentarse el sector en el futuro, pero se mantiene el optimismo de cara al próximo año, con expectativas de crecer incluso a doble dígito. 3. L as familias de productos que han obtenido mejores ventas han sido las relacionadas con maquinaria y herramientas. Por otro lado, debido a la climatología tardía y el calor, los artículos para el control de plagas y el mantenimiento de agua fue un gran “motor de ventas”: las categorías de antiplagas, antimosquitos y mosquiteras mostraron crecimientos muy positivos, al igual que los químicos y tratamientos de piscinas. El riego funcionó muy bien, incluyendo las mangueras y sus accesorios. Por otro lado, algunos ponentes destacaron que el césped artificial también ha tenido mucho éxito, así como las categorías asociadas al concepto terraza como las carpas y parasoles, especialmente las bioclimáticas, y los productos de decoración como el jardín vertical. Cabe destacar el segmento de piscinas, que está viendo la luz al final del túnel. 4. E l mobiliario de jardín no ha tenido grandes ventas, especialmente los conjuntos. De manera similar, todo el mundo de la ocultación y los cerramientos o cierres funcionó “realmente mal”, con “caídas importantes”. 5. L a marca propia está experimentando un crecimiento significativo, convirtiéndose en una herramienta clave para que la gran distribución logre introducirse en el mercado y reforzar su posicionamiento. 6. R especto a la sostenibilidad, es fundamental unificar criterios, ya que la falta de consenso puede restar valor a los esfuerzos de innovación. Si cada empresa o distribuidor crea sus propios índices, el cliente se confunde y esto perjudica al consumidor final, quien no llega a percibir el valor añadido del producto sostenible. 7. L igado con el punto anterior, los participantes creen que los clientes están cambiando, ya que siete de cada diez buscan productos sostenibles, aunque el precio sigue siendo un factor decisivo. Además, consideran que el canal de venta no está transmitiendo eficazmente el valor sostenible al cliente final, lo que dificulta que el consumidor informado pueda tomar decisiones de compra claras. 8. L a geopolítica es un factor que impacta en la cadena de suministros y se abordó como un factor clave y complejo, puesto que ha generado una gran volatilidad e incertidumbre en el sector a lo largo del año, afectando, tanto a proveedores como a distribuidores, especialmente a aquellos que dependen de las importaciones. 9. E l sector de jardín tiene un amplio recorrido en España. Por ello, las previsiones de crecimiento son positivas, en parte por la expectativa de cinco años buenos impulsados por la construcción de nuevas viviendas, y por la necesidad de adaptarse a la dependencia climática (ahorro de agua, protección solar, combate de plagas…). Además, hay una gran tendencia de fondo de reverdecer las ciudades y las terrazas y la oportunidad de fidelizar al consumidor joven, quien concibe la jardinería de manera diferente a las generaciones anteriores. 10. Existe una oportunidad significativa en el sector del jardín, pero hay que transmitir la pasión por la jardinería a la nueva generación que está entrando en el mercado. Distribuidores y fabricantes deben trabajar juntos para reposicionar la jardinería, adaptándola a los intereses y hábitos de estos nuevos consumidores. En este contexto, algunos actores, como Lidl, han dejado pasar una generación, lo que subraya la necesidad de innovar y reinventarse para conectar con quienes se incorporan ahora a la afición por la jardinería.
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apostando por la innovación y ofrecer al consumidor lo que demanda. Y esto pasa por la colaboración y también por hacer pedagogía y comunicar”, señalaba Carlos del Piñal, director general de Gardena. “La climatología nos demuestra que, actualmente, el cliente demanda otra cosa y tenemos que adaptarnos a lo que nos está pidiendo”, relataba Alberto Anula, director de compras de ATB Centros de Bricolaje.
“La familia de jardín corresponde a un 30 % de nuestra facturación de todo el año y creo que hay tres temas claves. Por un lado, la formación, ya que creo que un dependiente formado es el mejor folleto. Segundo, pensar en el proveedor como un partner que nos acompaña en el día a día. Y el tercero, ver el post venta/servicio como una inversión y no como un gasto”, concluía Jorge Sánchez Filio, director de Sánchez Filio S.L.
REGENERA LA SALUD DEL SUELO
Conociendo a... los ferreteros (II) La faceta más personal de los protagonistas del sector de ferretería y bricolaje. Así es la sección ‘Conoce a…’, una de las más icónicas, en las que acercamos el lado más humano de los profesionales: consejos recibidos, lugares en los que perderse, habilidades…
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etrás de los profesionales de la ferretería existen personas con gustos, aficiones o experiencias diversas.
Este es el objetivo de la sección ‘Conoce a…’: aproximarnos al lado menos profesional del sector, a una imagen más cercana, más allá de las ventas, las estrategias o la gestión del personal.
Una oportunidad para conocer el lado más desconocido de los profesionales que habitualmente ocupan sus ferreterías, se mueven por las ferias del sector o en reuniones con proveedores. ¿En qué lugar se perderían? ¿Cuál es el deporte preferido para ver o practicar? ¿Cuál es el mejor consejo que han recibido en su vida?
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C ONOC I E NDO A. . .
Marcel Martínez, (responsable de marketing de Boluda Industrial) ¿Un lugar para perderte? La montaña, porque me transmite paz y siento que desconecto del ruido del día a día, de la ciudad y del trabajo. ¿Tienes alguna habilidad o pasatiempo poco común? Me gusta mucho estar en familia y disfrutar de mi gente. Y, además, soy muy fan de los coches, siempre que hay algún evento, intento ir. ¿Cuál es tu deporte favorito para ver o practicar? No soy mucho de ver deportes ni de seguir competiciones, pero sí me gusta practicar. Me encantan el esquí, el ciclismo y el tenis (lo practico desde pequeño). Este año he cambiado el tenis por el pádel y la verdad es que me está gustando mucho. ¿Cuál ha sido el mejor consejo que has recibido en tu vida? No envidiar y alegrarte por los demás. Y pensar que si alguien lo ha conseguido, tú también puedes; nada es imposible. ¿Un lugar al que te gustaría viajar pero aún no has tenido la oportunidad? La India. Me atrae mucho por el choque cultural y, además, me encanta su comida. Si pudieras conocer a un personaje histórico, vivo o muerto, ¿a quién te gustaría conocer? Me encantaría conocer a Enzo Ferrari.
Eneko Iriondo, (gerente de Suministros Industriales Carmelo Iriondo) ¿Un lugar para perderte? Cualquier bosque con vida, apartado del bullicio. ¿Tienes alguna habilidad o pasatiempo poco común? Meto mano a casi todo, hago arreglos al estilo tutorial Youtube. Como suelo decir: “hago ñapas de todo tipo”. ¿Cuál es tu deporte favorito para ver o practicar? Sin desprestigiar ningún deporte, soy más de deportes “de dos pelotas”. Para ver: motos o coches. Para practicar: arco, escalada al aire libre. ¿Cuál ha sido el mejor consejo que has recibido en tu vida? Escucha, mira, lee y aprende todo lo que puedas, valóralo y nunca digas todo lo que sabes. ¿Un lugar al que te gustaría viajar pero aún no has tenido la oportunidad? Isla de Borneo Si pudieras conocer a un personaje histórico, vivo o muerto, ¿a quién te gustaría conocer? Nikola Tesla.
Victor Juárez, (gerente de Ferretería A.G Juárez) ¿Un lugar para perderte? Montaña, si puede ser de sierra. Que corra el aire, buenas vistas, olor a húmedo y que tenga mucha agua. ¿Tienes alguna habilidad o pasatiempo poco común? Me gusta probar lo que vendo y hago pequeñas reparaciones. ¿Cuál es tu deporte favorito para ver o practicar? Practico deporte diariamente y disfruto viendo cualquier deporte que se vea el esfuerzo y las habilidades del quien lo practica. ¿Cuál ha sido el mejor consejo que has recibido en tu vida? Aunque todo se vuelva en contra continuar trabajando con la misma intensidad.
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Iván del Dedo
El Congreso Summind volvió a ser el punto de encuentro del suministro industrial.
De la rentabilidad al punto de venta: el Congreso Summind 2025 destapó los retos que ya no se pueden aplazar El Congreso Summind 2025 volvió a ser el punto de encuentro de los profesionales del suministro industrial en una edición marcada por un mensaje nítido: el sector está en un punto de inflexión y necesita actuar ya. El evento contó con el patrocinio premium de Chavesbao, Index y WD-40; y con el patrocinio gold de 3M, Aghasa Turis, Bralo, Ceys, Daterium System, Desa, DeWalt, Grupo CPG, Irega, Miarco, Pferd, Einhell, Ruedas Alex y Stayer.
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C ONGR E S O S UMMI ND
Javier Recuenco, consultor de Prodigioso Volcán, durante su intervención en el Summind.
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ejos de las ponencias inspiracionales, este año el programa se diseñó para que cada asistente pudiera llevarse ideas aplicables desde el día siguiente: desde cómo afrontar la crisis de márgenes, hasta qué hacer ante la llegada de la inteligencia artificial, cómo reorganizar equipos, cómo liderar el relevo generacional o cómo posicionarse frente a los grandes actores del mercado. El resultado fue un congreso más práctico que nunca, con ponencias que bajaron al detalle, entrevistas que mostraron realidades de negocio sin filtros y grupos de trabajo donde los asistentes pusieron sobre la mesa los problemas que más preocupan al sector. Refundarse o desaparecer: el aviso de Emilio José Díaz Emilio José, fundador de Estrategízate, fue directo desde el primer minuto: “El sector está creciendo, pero no todos van a ganar.
No habrá sitio para todos”. Su intervención giró en torno a una premisa incómoda: la propuesta de valor tradicional de los suministros industriales ha caducado. Tres fuerzas que lo cambian todo 1. Un mercado más competitivo que nunca. El cliente está más informado, más conectado y compara más que hace diez años. 2. Un valor diferencial que ya no lo es. Stock, conocimiento técnico o disponibilidad dejaron de ser ventajas; hoy son mínimos exigibles. 3. La urgencia del tamaño. Los suministros por debajo de 10 millones —advirtió— van a sufrir una caída fuerte en los próximos cinco años si no generan escala, alianzas o fusiones. El decálogo para iniciar la refundación Emilio dejó diez claves que resonaron en toda la sala: foco estratégico, tamaño funcional, defensa del margen desde
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Camilo Villasante expuso la importancia de tener un punto de venta cuidado.
la venta, selección de proveedores, venta consultiva, tecnología con orden, talento optimista, formación de negocio, velocidad organizativa y valentía. Pero su frase más repetida fue otra: “El verdadero freno es el día a día”. La gestión operativa está consumiendo el tiempo que debería dedicarse a definir el futuro. Y el futuro, insistió, ya no puede aplazarse.
Coincidió con Emilio en la presión por el tamaño: el tejido empresarial español camina hacia una concentración donde habrá menos pymes y más empresas medianas de 50 o 60 millones. El “Factor X” La parte central de su intervención se centró en la irracionalidad humana como motor del caos organizativo:
El “Factor X”: cuando el problema son las personas Si Emilio habló de estrategia, Javier Recuenco habló de algo más profundo: la naturaleza humana. Su ponencia fue un recordatorio de que muchas decisiones empresariales parecen racionales… pero no lo son.
◗ Choques de ego.
La complejidad como nuevo ecosistema Recuenco explicó que la tentación de simplificar los problemas complejos conduce a decisiones superficiales que no resuelven nada. “Cuando algo no entendemos, lo reducimos. Y ahí empieza el error”.
◗ Equipos que evitan la incomodidad.
◗ Comunicación deficiente. ◗ Decisiones emocionales. ◗ Departamentos que compiten entre sí.
Su frase más citada fue: “La estrategia es antropología”. No se puede diseñar nada sin entender por qué la gente hace lo que hace.
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Ander Hilario, fundador de Fidelis Capital Partners, habló sobre las diferentes opciones del relevo empresarial.
Personotécnia: comunicar para existir Recuenco alertó del colapso del marketing digital tradicional y presentó la idea de Personotécnia: comunicar de forma tan relevante que el mensaje supere el “sistema inmunitario” del cerebro. El futuro —dijo— será hiperpersonalizado. Y en ese escenario, el suministro industrial tendrá que aprender a hablar de otra manera. El punto de venta como vendedor Camilo Villasante, por su parte, transformó el enfoque sobre el punto de venta. Para él, un suministro industrial no es un almacén con mostrador: es un vendedor silencioso que trabaja las 24 horas. Orden antes que digitalización “Digitalizar el caos sólo genera caos digitalizado”, repitió. Antes de invertir en tecno-
logía, hay que ordenar el espacio, los procesos y el recorrido del cliente. Cuatro ventas, cuatro estrategias 1. V enta necesaria: rapidez y claridad. 2. V enta consultiva: asesoramiento y espacio tranquilo. 3. V enta recordada: la oportunidad que el cliente no sabía que tenía. 4. V enta de impulso: elevar el ticket medio. Rediseñar el punto de venta bajo estas lógicas puede multiplicar la venta por metro cuadrado. El modelo híbrido Defendió un enfoque donde lo físico y lo digital se refuerzan, igual que hacen gigantes del retail. El POS puede convertir un
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pedido online en una oportunidad de venta adicional. La importancia de la experiencia sensorial Luz, temperatura, color, circulación y confort influyen en el comportamiento. “El punto de venta es un vendedor. Si no vende, hay que rediseñarlo”, sentenció. El relevo generacional, bajo la lupa de Ander Hilario Este fue uno de los puntos más sensibles del Congreso Summind 2025. Ander Hilario habló de algo que preocupa, pero que pocas empresas formalizan: la sucesión.
Miguel Ángel Rosado, de Dexis.
Un reto estructural Los participantes reconocieron que la mayoría de las empresas no tienen un plan de relevo definido. Entre los problemas más repetidos: ◗ Fundadores que no delegan. ◗ Hijos sin margen de decisión. ◗ Falta de herederos interesados. ◗ Tensiones familiares. ◗ Dependencia del propietario.
Además, Hilario dio las claves para un relevo ordenado:
Ramón Álvarez, gerente de SIFRA.
1. E mpezar antes de que sea urgente.
85 años de historia, Redondo y García ha pasado por todas las épocas del suministro industrial y sigue creciendo gracias a una mezcla de valentía y sensatez.
2. D elegar de forma real, no simbólica. 3. C omunicar oficialmente el traspaso. 4. P rofesionalizar el proceso mediante un protocolo familiar. El consenso fue claro: la continuidad se planifica, no se improvisa.
Tomaron una de las decisiones más difíciles del sector: abandonar el canal de consumo en 2015. Una renuncia dolorosa, pero crucial. Hoy son un referente industrial y parte activa de ASIDE.
Diferentes formas de avanzar
“Los cambios son necesarios, pero el alma comercial no se negocia”, afirmó Valentín.
Valentín García (Redondo y García): 85 años aprendiendo a evolucionar La entrevista a Valentín García fue una lección de identidad empresarial. Con
Manuel Calvar (Sidpasa): servicio, humanidad y visión internacional La historia de Sidpasa parecía sacada de un libro: nació en Panamá y creció en España.
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De izquierda a derecha: Patricia González, de Carsal Suministros, Verónica Avilés, de Ferretería La Llave de Elche y Nuria Esquerda, de Suministros Industriales Esquerda.
De izquierda a derecha: Pablo y Alejandro de Frutos, de De Frutos Ferreterías.
Sergio Mora y José Carlos Morcillo, de Ferretería Industrial Grupo 15.
De izquierda a derecha: David y Jesús Saseta, de Grupo Sagar.
Manuel Calvar relató cómo la empresa ha convertido la flexibilidad extrema y la atención humana en su ventaja competitiva. “Vendemos un servicio, no sólo material”, resumió. Sidpasa resuelve urgencias en el día, trabaja con sectores de alta exigencia y mantiene viva una cultura de confianza con raíces panameñas. Su mirada hacia la fotovoltaica, la minería y posibles adquisiciones anticipa una empresa con ambición y propósito. Sergio Rubio (Brintus): digitalizar con criterio La conversación con Sergio Rubio, fundador del e-commerce Brintus, aportó la mirada más digital del congreso.
un canal nacional con catálogo seleccionado, logística ágil y seguimiento personalizado. Su mensaje fue claro: el e-commerce no sustituye al punto de venta, lo complementa y amplifica. El poder (real) de la comunidad digital En un sector que tradicionalmente ha desconfiado de las redes sociales, el caso de Juan Carlos Vázquez (Tu ferretero de confianza) es ya un referente. Vázquez, responsable de Ferretería Marcavel, relató cómo pasó de grabar vídeos “de todo” a construir una comunidad de más de 130.000 seguidores gracias a la especialización, la autenticidad y la constancia. Tres ideas vertebraron su intervención:
Rubio explicó cómo trasladó la experiencia de 20 años de tienda en La Tejera Suministros al mundo online y cómo construyó
◗ No hay que ser todo para todos, sino
hablarle a un público concreto.
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De izquierda a derecha: Antonio Chacón, Maribel Biedma, Antonio Vargas, Enric Aubert, José Felix Losilla, María José Bidaurreta, Felicidad Martínez, Pilar Jiménez y Esther Sánchez.
◗ La naturalidad conecta más que la produc-
◗ El stock descontrolado ahoga la liquidez.
ción profesional. ◗ La mayoría no conoce su punto muerto. ◗ La constancia es el único camino real para
crecer.
◗ El 83 % de los presupuestos enviados no
se siguen. La crisis silenciosa del margen El grupo de trabajo de Antonio Valls fue probablemente el más crudo, pero muy útil. Valls arrancó con un dato que cayó como un jarro de agua fría: el 48,7 % de las ferreterías españolas pierden dinero. A partir de ahí, desplegó un análisis que obligó a muchos asistentes a replantear su gestión. Entre las claves: ◗ Vender sin margen es “suicidio comercial”. ◗ El miedo a la competencia lleva a bajar
precios sin analizar costes.
◗ La especialización es la única salida frente
a la guerra de precios. ◗ Hacienda controla cada vez más el inven-
tario y eso va a generar problemas. ◗ La competencia ya no es Amazon: es la
propia falta de gestión interna. En conjunto, Summind 2025 fue una edición orientada a provocar reflexión, pero también acción. El sector está ante una década decisiva y no necesita recetas universales, sino un mapa claro: quien se profesionalice, se adapte y se especialice tendrá futuro; quien no, se quedará atrás
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IZ Ferreteros, cuatro generaciones de tradición y calidad en Palencia Desde que el bisabuelo de José Luis Izquierdo puso en marcha la primera ferretería, el negocio ha ido pasando por distintas generaciones hasta consolidarse en la capital palentina con una tienda de 2.500 metros cuadrados especializada en suministro industrial y vestuario laboral.
P
ara hablar de la historia de IZ Ferreteros tenemos que viajar a Torquemada, una localidad perteneciente a la provincia de Palencia. En dicho pueblo, el bisabuelo del actual responsable, José Luis Izquierdo, abrió una ferretería que, además de surtir al pueblo, sentó las bases de un negocio familiar que hoy, cuatro generaciones después, continúa vivo.
“Mi bisabuelo abrió una ferretería que luego se quedó mi abuelo y más tarde, fue mi padre quien se adentró en el negocio familiar, pero decidió trasladar la tienda a Palencia”, relata José Luis Izquierdo a C de Comunicación, quien ha vivido en primera persona la evolución de la empresa. El padre de José Luis se convirtió en el responsable de la ferretería en el año 1963.
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Leyre Esparza
R E P OR T AJ E
“He estado siempre ayudando a mi padre desde pequeño en la tienda y a los 18 años empecé a trabajar con él. Desde siempre me ha gustado mucho la tienda, así que lo tuve claro”, explica José Luis. De Torquemada a Palencia Con el tiempo, el negocio familiar siguió creciendo. Tras finalizar sus estudios y
cumplir con el servicio militar, el hermano de José Luis Izquierdo se incorporó a la empresa para ocuparse de la administración, mientras que él asumía las compras y ventas. Juntos impulsaron la apertura de un almacén que les permitió distribuir a toda Castilla y León y parte de Galicia, consolidando así la presencia de la ferretería en el mercado regional.
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Sin embargo, en 2002 falleció el hermano de José Luis, lo que le obligó a hacerse cargo del negocio familiar. Trece años después, en 2015, nació IZ Ferreteros. Un legado que continúa en el tiempo Actualmente, la empresa cuenta con ocho trabajadores y una superficie de 2.500 metros cuadrados. Aunque la tienda mantiene un pequeño espacio de menaje “a modo de homenaje” a sus orígenes, el foco
principal está en maquinaria, accesorios y vestuario laboral. Hace unos meses decidieron ampliar el área de EPIs (equipos de protección individual), que ahora ocupa un lineal de seis metros, e incorporaron productos como aceites, polipastos, garras, grilletes o tanquetas. Por otro lado, también se ha mejorado notablemente la sección de ropa de traba-
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SOSTENIBLE
SE HACE
Y luego SE DICE. Hoy te lo podemos decir con orgullo, porque antes ya lo hemos hecho: hemos sido la primera marca europea de plastes en conseguir el certificado EPD, o en desarrollar un plaste 100% bio-based. Y no paramos ahí. Seguimos avanzando cada día.
La sostenibilidad no empieza con palabras, sino con hechos. Se hace. Y luego se dice.
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jo y se ha incorporado servicios de bordado y serigrafía para personalizar uniformes con el logotipo de cada empresa. “Llevaba tiempo pensando en darle una vuelta a la tienda porque quiero tener una ferretería integral y que mis clientes encuentren de todo”, explica José Luis, además de insistir en que su lema se resume en “servicio, servicio y servicio”. “Amazon está ahí, pero nosotros podemos ofrecer calidad, atención y cercanía”, subraya. Otra de sus bazas competitivas es el horario. La tienda abre de manera ininterrumpida de 8:00 a 19:30 horas, lo que ha permitido recuperar clientes que antes acudían a grandes superficies durante el mediodía. “De 13:30 a 16:00 todo está cerrado, y ahora muchos vuelven a comprarnos a nosotros”, explica.
Mejor ferretería de Palencia, según las reseñas de Google Hoy, IZ Ferreteros se ha consolidado como una de las ferreterías de referencia en Palencia, destacando por la calidad de sus productos, la atención personalizada y su especialización. Su trayectoria y compromiso con el cliente le han valido el reconocimiento como la mejor ferretería de Palencia en 2025, según las reseñas y puntuación de Google. Después de una amplia trayectoria, José Luis Izquierdo reconoce que ya prepara el relevo generacional dentro del equipo. Entre los próximos objetivos está dar el salto definitivo a la venta online, aunque insiste en que el gran reto del sector pasa por fidelizar al cliente joven. “Hoy compran todo por internet, pero si les atendemos bien y les explicamos lo que necesitan, mañana seguirán viniendo aquí. Ellos son el futuro”, concluye
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PPUUBNL TI OR RDE EP OV RE TNAT JA E
Ideas para mejorar el punto de venta (capítulo 75)
Siete recomendaciones sobre las vacaciones en ferretería Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting, ofrece en este artículo algunas recomendaciones sobre las vacaciones en la ferretería. Por otro lado, expone diez claves que se deben tener en cuenta en el punto de venta.
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as vacaciones significan para muchas personas descanso y pasarlo bien, pero para una gran parte de los ferreteros el periodo vacacional es sinónimo de problemas y conflictos. Para afrontarlo sin sobresaltos y con tranquilidad se deben tener en cuenta muchos detalles y preparar con mucha antelación toda la estrategia que hay que desarrollar para que no surjan más problemas de los habituales.
análisis de los históricos de venta de años anteriores:
El periodo vacacional se centra principalmente en los meses de verano y también en diciembre, pero la parte conflictiva corresponde a los meses de junio, julio y agosto.
4. A nalizar el cuadro de todo el personal para saber cuándo ha disfrutado de las vacaciones en los últimos cinco años y así no crear favoritismos.
Hay que tener en cuenta que este tipo de problemas por las vacaciones no se plantea a todas las ferreterías por igual, en función de si se encuentran en la costa o en el interior. Una de las problemáticas más habituales se genera al cuadrar los turnos de los vendedores. Una inmensa mayoría prefieren disfrutar del periodo vacacional en agosto y esto es imposible: si es un establecimiento de costa o situado en zona turística, las vacaciones no se pueden coger hasta octubre, como mínimo. Pero en la mayoría de puntos de venta se crea una cierta rivalidad y diferencias entre el personal por disfrutar de las vacaciones en agosto. Para que esto no ocurra se debe prever con mucha antelación lo que se va hacer en estos meses de verano, empezando por el
1. C omparar las ventas por días y por horas. 2. A nalizar las horas de más o menos afluencia. 3. C omprobar los tipos de productos que se han vendido.
5. S aber las fechas de celebración de las fiestas de la localidad. 6. V er las compras a proveedores y los stocks que se han mantenido los años anteriores en estas fechas. 7. C onocer los proveedores que dan servicio normalmente o los que lo reducen o cierran, etc. Todos estos datos se tienen que entrelazar para ver los resultados obtenidos con los recursos aportados. Con ellos podremos tomar la mejor decisión acerca de: ◗ Si se cierra o no por vacaciones por un problema de rentabilidad y costes. ◗ Si estamos abiertos y qué horario es el más idóneo para que nos sea rentable
SOPLADORES FERRETERÍA Y BRICOLAJE ❙ 89
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los históricos de nuestra ventas, así como con la conducta horaria de compra de nuestros clientes, este problema tan habitual quedará resuelto sin ningún tipo de dificultad ni de costes. No es lo mismo decirle a un empleado que no disfrutará de las vacaciones en agosto, que las programa con su familia, en diciembre del año anterior -con ocho meses de anticipación- que en el mes de mayo, que está a dos meses de vacaciones. Esta previsión facilita a la dirección o propiedad de la ferretería el aporte de soluciones sin ningún tipo de presión. Pero cuando el tiempo apremia, este se vuelve en contra y se pasa de un pequeño problema a un conflicto de empresa con el personal y nuestros clientes.
y atendamos correctamente a nuestros clientes. ◗ Qué sección necesita de más recursos para que permanezca abierta y no ofrezca un mal servicio. ◗ Qué cantidad de stocks debemos tener y de qué producto para atender la demanda, ya que el proveedor no nos servirá en ese periodo vacacional. ◗ Cómo se comportan nuestros clientes en esta época para adaptarnos a sus necesidades y atenderles lo mejor posible, etc. Si todas estas dudas las planificamos entre 6 y 8 meses antes y las comparamos con
En la actualidad, se está volviendo a que las ferreterías permanezcan abiertas durante todos los meses del año. La necesidad de los clientes de productos es constante y, podríamos decir, que hasta algo más en estos meses, ya que el perfil de cliente bricolador utiliza parte de sus vacaciones para hacer mejoras o pequeños proyectos. El coste de que la ferretería permanezca abierta Un aspecto muy importante es el coste que tiene permanecer abierto. Se deben combinar, mediante turnos, las vacaciones de los vendedores. De todos es sabido que las plantillas de personal en muchas ferreterías son cortas y, cuando se hacen turnos, la debilidad en el servicio y en la atención queda muy visible, al no atender
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Sugerencias y comentarios ◗ Planificar con 6 y 8 meses de antelación lo que se quiere hacer en los
meses de vacaciones.
◗ Disponer de todos los datos de los cinco años anteriores, como mínimo, para
tomar la mejor decisión sobre cerrar o abrir, así como sobre los horarios.
◗ Todos tienen derecho a las vacaciones y, cuando se dice todos, son todos,
desde el propietario hasta el último empleado.
◗ Es recomendable que la ferretería permanezca el mayor número de horas
abierta y evitar, en la medida de lo posible, invitar a nuestros clientes a que vayan a comprar a la competencia mientras nosotros no estamos. El porcentaje de clientes que ya no vuelven es importante.
correctamente, ser más lentos en el servicio, no tener una correcta colocación del producto, etc. Para ayudarnos a tomar una decisión acerca de qué es lo mejor, si cerrar o no, cambiar el horario, no abrir por las tardes, etc., están nuestros datos, pero también los de nuestro entorno. y en este caso, nuestra competencia. ¿Qué hacen ellos? ¿Cierran o no? Si están abiertos, ¿qué horario tienen?, etc. Si las decisiones que tomamos no son las correctas, un porcentaje muy alto de clientes que vienen a comprar y nos ven cerrados, se marcharán a comprar a la competencia y esto supone otro problema. No es por la venta que no hemos hecho, sino que recomendamos inconsciente-
mente y le enseñamos al cliente que hay otra ferretería que está siempre abierta y a lo mejor le gusta más que la nuestra y la desconocía. Por este motivo hemos perdido un cliente y esto francamente ocurre en muchas ocasiones. No quiero poner presión con estos comentarios, pero debemos valorar todos los puntos fuertes y débiles de las acciones que vayamos a tomar, así como conocer los costes y las consecuencias. Otro detalle muy importante es que, cuando no se puede contratar más personal para suplir las ausencias (sean de la índole que sean), siempre las suplen los mismos y por este orden: el propietario del establecimiento, la esposa y los hijos. Es una constante en muchos puntos de venta que la familia
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PUNT O DE VE N T A
debe de sacrificarse para no cerrar y cuando regresan todos es cuando el propietario disfruta de unos días en el mes de octubre o de noviembre. Entonces se le critica porque se marcha y, además, nunca deja de estar conectado, mediante llamadas, emails, etc. Hay que planificar con tiempo y valorar lo bueno y lo malo de la acción que tenemos que efectuar. En la actualidad, se recomienda tener abierta la ferretería el mayor número de horas, ya que abierta vende y cerrada, no.
Diez puntos clave en una ferretería Aunque todo resulta necesario para el buen funcionamiento de una ferretería o tienda de bricolaje, hay una serie de aspectos muy concretos que requieren especial atención. Esto se debe a que son los principales generadores de problemas o posibles conflictos, como ofrecer una mala imagen del establecimiento, una atención deficiente, que el cliente no encuentre lo que busca, señalización incorrecta, recorridos poco eficaces y aburridos, falta de comunicación, baja calidad
Disco de desbaste CC-GRIND VIEW es.pferd.com
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Sugerencias y comentarios ◗ Existen varios puntos vitales para el buen funcionamiento de una ferretería,
y debemos mantenerlos y aplicarlos con el máximo rigor.
◗ Para vender, todo cuenta, pero entre los aspectos más importantes, la ima-
gen que percibe el cliente es fundamental.
◗ Para llevar a cabo estos puntos clave, en la mayoría de los casos no es nece-
sario invertir, sino aplicarlos con constancia y disciplina.
◗ Hoy en día, para vender todo detalle importa. Por ello, debemos ser cui-
dadosos con todo lo que el cliente ve y valora cuando visita nuestra ferretería.
de productos, estanterías con polvo o desordenadas, etc.
todas las necesidades del cliente, tanto en prestaciones como en precio.
La lista es larga e incluye a todos los departamentos o secciones del negocio. Es fundamental conocer con regularidad cómo nos ven y valoran los clientes para corregir aquello que perciben como negativo, ya que, sin sus compras, nuestra ferretería no podría funcionar.
Nuestro personal. Debe estar plenamente integrado en la empresa y mostrar siempre una actitud positiva, con disposición a atender al cliente en todo lo que necesite. No podemos permitir vendedores sin motivación, cuya falta de interés se refleja en respuestas escuetas ante las consultas del cliente.
Estos son los diez puntos clave que una ferretería debe cuidar de forma especial: Estos son los diez puntos clave que se deben cuidar en una ferretería: El producto. Debemos ofrecer calidad, aportar una doble garantía —la del fabricante y la nuestra—, disponer de marcas que nos diferencien de la competencia y contar con una gama capaz de cubrir
Layout. Es esencial contar con un diseño de tienda que permita al cliente verlo todo casi sin darse cuenta y que favorezca una mayor permanencia. A más tiempo en tienda, más ve el cliente y, si ve, compra. Los recorridos monótonos o demasiado limitados no invitan a permanecer más allá del tiempo estrictamente necesario.
CARRETILLAS DE ORUGAS FERRETERÍA Y BRICOLAJE ❙ 93
PUNT O DE VE N T A
Comunicación. Es la base de cualquier actividad. En ferretería, comunicar al cliente lo que podemos hacer por él es parte esencial del trabajo: si comunicamos bien, podremos vender. Si no transmitimos lo que ofrecemos, lo que sabemos hacer o nuestras diferencias respecto a la competencia, perderemos ventas y clientes. Línea de caja. Es otro de los puntos más importantes. El paso por caja debe ser fluido y coordinado. No se deben generar colas con esperas superiores a lo razonable, ya que esto incomoda al cliente. Su tiempo de compra podemos prolongarlo mediante su permanencia en la tienda, pero el pago
debe ser rápido, casi imperceptible. La caja es el último recuerdo que se lleva el cliente: una mala atención se convertirá en una mala experiencia de toda la visita. Presentación. Es un factor decisivo para vender. Un buen producto con mala presentación no funcionará comercialmente. Por ello, colocar correctamente es una premisa esencial. La cantidad necesaria no debe convertir el lineal en una extensión del almacén. Tener demasiado de lo mismo no siempre vende más; a veces aburre y resta importancia. Los productos deben estar bien visibles, en la posición y altura adecuadas según su tipo y ubicación.
PUNTO
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Antonio Valls, director general de SystemShop Consulting S.L. Autor del libro ‘F de Ferretería. Manual para la ferretería del siglo XXI’. Con más de 24 años de experiencia en gestión e innovación en el punto de venta, Antonio Valls es un apasionado del sector de ferretería y bricolaje. System Shop Consulting S.L. es una empresa especializada en la optimización e innovación en el punto de venta (retail). Busca y da soluciones efectivas a cualquier problema: imagen del establecimiento, ‘lay out’, formación del personal, imagen corporativa, gamas de producto, negociaciones con proveedores, gestión de compras, ‘mystery shopper’, implantaciones, iluminación, rotulación y señalización, escaparates, gestión del punto de venta, indumentaria, distribución interior, decoración interior del establecimiento, lógica de funcionamiento…
Los horarios. Son otro elemento clave. Hay que valorar si abrir los sábados por la tarde, si los horarios se adaptan a las necesidades de los clientes de la zona y no a la comodidad del negocio. Es importante analizar bien este aspecto y mantener, en lo posible, una constancia que permita al cliente conocerlo. El establecimiento. Debemos dedicar el máximo esfuerzo a la tienda. Hay que cuidar las instalaciones y su contenido para que sean una herramienta de trabajo eficaz. No debemos permitir que se deterioren, envejezcan, estén sucias, mal pintadas o transmitan dejadez. Recepción. Es sabido que, para vender, los clientes deben entrar, y esa entrada se
canaliza a través de la recepción, una de las zonas más importantes. Sin embargo, suele ser una de las más descuidadas. A menudo está saturada, con difícil acceso, llena de devoluciones, cambios, expediciones o material pendiente de colocar. Muchas de estas tareas se realizan en espacios mínimos. Por ello, debe existir orden y rigor en la forma de trabajar y organizar esta área. Imagen. Su importancia es evidente: es visible, recordable y afecta a todos los clientes. Si la imagen no es precisa, adecuada o transmite sensaciones negativas, perjudica el día a día del negocio. La imagen es todo lo que el cliente ve de nosotros. Debemos lograr que sea lo mejor posible y que se recuerde como positiva
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CENTRAL DE COMPRAS ≥ + 23.000 REFERENCIAS EN STOCK ≥ + 300 FABRICANTES ≥ PRINCIPALES MARCAS ≥ NACIONALES E INTERNACIONALES ≥ AGRUPE SUS COMPRAS MEJORES CONDICIONES ≥≥ +LAS 23.000 REFERENCIAS EN STOCK ≥ + 23.000 REFERENCIAS EN STOCK PERMANENTES ≥≥≥ ++OFERTAS 300 FABRICANTES REFERENCIAS EN STOCK ≥ +23.000 300 FABRICANTES FINANCIACIÓN A MEDIDA ≥≥≥ PRINCIPALES MARCAS 300 FABRICANTES ≥ +PRINCIPALES MARCAS SIN CUOTAS EMARCAS ≥≥≥ NACIONALES INTERNACIONALES ≥ PRINCIPALES NACIONALES E INTERNACIONALES SIN COMPROMISOS ≥≥≥ AGRUPE SUS COMPRAS INTERNACIONALES ≥ NACIONALES AGRUPE SUSECOMPRAS OPTIMICE SUSCOMPRAS RECURSOS, DÉ LA ≥≥≥ LAS MEJORES CONDICIONES SUS ≥ AGRUPE LAS MEJORES CONDICIONES MÁXIMA ROTACIÓN A SU ALMACÉN ≥≥ OFERTAS PERMANENTES LAS MEJORES CONDICIONES ≥ CON OFERTAS PERMANENTES LA MÍNIMA INVERSIÓN ≥≥ FINANCIACIÓN A MEDIDA PERMANENTES ≥ OFERTAS FINANCIACIÓN A MEDIDA ≥≥ SIN CUOTAS ≥ FINANCIACIÓN SIN CUOTAS A MEDIDA ≥≥ SIN COMPROMISOS ≥ SIN SINCUOTAS COMPROMISOS ≥≥ OPTIMICE SUS RECURSOS, DÉ LA COMPROMISOS ≥ SIN OPTIMICE SUS RECURSOS, DÉ LA MÁXIMA ROTACIÓN A SU ALMACÉN MÁXIMA ROTACIÓN A SU ALMACÉN ≥ CON OPTIMICE SUS RECURSOS, LA MÍNIMA INVERSIÓN DÉ LA CON LA ROTACIÓN MÍNIMA INVERSIÓN MÁXIMA A SU ALMACÉN CON LA MÍNIMA INVERSIÓN
≥ APERTURA Y REFORMAS DE FERRETERÍAS ≥ WEB 24 HORAS ≥ RED COMERCIAL EN TODA ESPAÑA ≥ FERRETERÍAS ≥ SUMINISTROS INDUSTRIALES ≥ APERTURA Y REFORMAS APERTURA YDEREFORMAS ≥≥ DE ALMACENES FERRETERÍAS CONSTRUCCIÓN DE FERRETERÍAS ≥ APERTURA Y REFORMAS ≥ GARDENS ≥ WEB 24 HORAS FERRETERÍAS ≥ DE WEB 24 HORAS ≥≥ RED COMERCIAL ESPAÑA HORAS ENENTODA ≥ WEB RED 24 COMERCIAL TODA ESPAÑA ≥≥ FERRETERÍAS COMERCIAL EN TODA ESPAÑA ≥ RED FERRETERÍAS ≥≥ SUMINISTROS INDUSTRIALES ≥ FERRETERÍAS SUMINISTROS INDUSTRIALES ≥≥ ALMACENES DEINDUSTRIALES CONSTRUCCIÓN ≥ SUMINISTROS ALMACENES DE CONSTRUCCIÓN WWW. F E RRE TE RIAS COA. COM ≥≥ GARDENS 12 - 18210 Peligros - Tel.: 958 400 361 (4 líneas) ALMACENES DE CONSTRUCCIÓN ≥ GRANADA: GARDENSC/Jaén, ALMERÍA: C/Sierra Grazalema, 66 - 04240 Viator - Tel.: 950 304 902 ≥ GARDENS
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Nuestra compañía y marcas se renuevan pero nuestra esencia se mantiene
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Desa, una única marca para todos nuestros productos de fijación para la distribución. Una nueva imagen más fuerte, más actual, reflejo del mismo compromiso de siempre. Más de 65 años trabajando para ofrecer la gama de productos de fijación más completa del mercado.
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La nueva marca La nueva imagen de marca afecta a múltiples facetas: packaging, exposiciones, marcaje de producto, publicidad, soportes digitales, etc.
El proceso de implantación que se prolongará durante un tiempo, donde van a coexistir la línea anterior y la nueva imagen.