Revista CARIERE nr. 309, preview 12 pagini

J ur n a l d e le a d e r sh ip

Leadership la puterea a doua

Schimbare de generații la Porsche România. Bogdan

Florea și Andreas Burgholzer vorbesc despre modelul dual de leadership și viitorul celui mai mare importator auto din România.

Gen Z spune cu voce tare ceea ce noi, milenialii, doar gândeam

Am avut un weekend plin de ieșiri prin București, ceea ce mi-a oferit ocazia de a observa, cu o mai mare atenție, ce se întâmplă în jurul meu. Iar două momente, ambele în interacțiunea cu tineri din Generația Z care și-au luat joburi de vară în restaurante, mi-au rămas în minte.

Primul: un client a comandat un cocktail, iar acesta a venit într-un pahar neașteptat de mare. Văzându-i mirarea, chelnerița i-a spus zâmbind: „Stați liniștit, e mai multă gheață”. Al doilea, într-un restaurant foarte cunoscut din Capitală: chelnerul și-a prezentat scuzele fiindcă a întârziat cu comanda (deși, cred eu, nu întârziase deloc), dar a ținut să adauge: „Așa e când managerii fac programul fără să ne întrebe.”

M-a surprins sinceritatea lor. Și eu am lucrat într-un restaurant, pe timp de vară, în perioada liceului. Gândeam de multe ori exact aceleași lucruri, că paharul e plin de gheață, că programul e făcut prost, că unele porții sunt prea mici pentru prețul pe care îl au, că vina nu e a mea. Dar nu le-aș fi spus niciodată cu voce tare unui client. Între ce gândeam și ce spuneam exista un filtru, pe care la acea vreme

îl consideram profesionalism. Cei din noua generație nu mai au acest filtru. Sau, mai corect spus, au ales să nu-l mai poarte.

Prima reacție a fost să judec: „Noi nu ne permiteam așa ceva”. A doua a fost însă o întrebare: oare ei spun cu voce tare exact ceea ce noi doar gândeam?

Un psihoterapeut cu care am vorbit recent mi-a oferit o cheie de interpretare. Îi povesteam cât de mult mă surprinde faptul că tinerii nu pierd nopțile prin cluburi și nu sunt avizi să „recupereze” experiențele pe care noi, milenialii, le bifam la vârsta lor. Răspunsul lui m-a pus pe gânduri: „E prima generație liberă. Prima care nu a fost îngrădită, care a trăit libertatea tot timpul. Traumele lăsate de anii comunismului și-au pus amprenta asupra tuturor generațiilor anterioare, mai puțin asupra Generației Z”. Poate că aici e explicația. Noi, milenialii, am crescut cu părinți pentru care tăcerea era o strategie de supraviețuire, iar ierarhia era ceva ce nu se contesta. Am moștenit, fără să ne dăm seama, reflexul de a înghiți frustrarea și de a o numi „adaptare”. Libertatea am câștigat-o pe parcurs,

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

așa că o consumăm uneori excesiv, alteori cu vinovăție. Pentru cei din Gen Z, libertatea nu e o cucerire, ci un dat. Nu simt nevoia să o demonstreze prin nopți pierdute și nici să o negocieze prin tăcere la locul de muncă.

Iar asta are consecințe directe pentru angajatori. Generația Z externalizează instantaneu ceea ce generațiile anterioare acumulau în tăcere până la demisie. Pentru lideri, acesta poate fi un disconfort sau o oportunitate: feedbackul care înainte se pierdea în discuții „la țigară” acum ajunge, nefiltrat, direct la șef sau la client. În opinia mea, tinerii din Gen Z doar spun cu voce tare ceea ce noi am gândit dintotdeauna. Iar avantajul competitiv nu va fi al organizațiilor care îi vor învăța să tacă, ci al celor care vor învăța să îi asculte.

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul

lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Carla LUNGUȚI - Cariere cu stil

Andreea VÎLCU - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef calin.cocis@revistacariere.ro

Bianca UNGUREANU, Redactor bianca.ungureanu@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Foto cover story: Cosmin Moței

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Gen Z spune cu voce tare ceea ce noi, milenialii, doar gândeam

4. EDITORIAL

EKG-ul unei țări în stop de responsabilitate

6. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Cluj-Napoca. Liderii spun că totul începe cu încrederea

10. COVER STORY

Leadership la puterea a doua

19. WORK LIFE CHOICES

Alida Timar, românca din elita mondială a cercetării

25. LEADERSHIP SPORTIV

Nadia Comăneci: „Inovația e importantă nu numai în sport, ci și în alte domenii de activitate”

29. DUBLĂ PERSPECTIVĂ

Ovidiu Teodorescu și Anca Bosinceanu, binomul CEO + HR din cadrul UCMS by AROBS. „Directiva transparenței salariale lovește într-o nevoie de bază a angajaților: sentimentul că sunt plătiți corect”

32. ANIVERSARE LA BURSĂ

5 ani de bursă pentru One United Properties: „Cu ambiție și înainte, nu doar înapoi”

36. TRANSPARENCY TALKS

Transparența salarială nu trebuie tratată ca o obligație birocratică, ci ca un avantaj: Ce trebuie să știe companiile despre noua directivă europeană

38. EMPLOYER BRANDING

Mirela Mateiași, despre promisiunea din spatele campaniei „Liber să performezi. Susținut să fii tu”. Performanța începe cu încrederea: de ce AGRII pune oamenii în centrul transformării agriculturii

40. ON THE MOVE

41. LEADERSHIP SUSTENABIL

Trei lecții pe care FOX le -a învățat în primii doi ani de raportare voluntară ESG

45. PROFESORUL LUNII

Doru Căstăian și parcursul unui profesor care refuză clișeele

50. HOBBY DE LIDER

La altitudinea deciziilor | Adrian Mihai, CEO, FAN Courier: Fiecare eșec este o ocazie de creștere, de învățare și de dezvoltare

52. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL

Dan Țone: De la benzile magnetice la roboți, cinci revoluții tehnologice și aceeași întrebare

56. ROMÂNIA PRODUCE

O vizită în inima fabricii Pehart. Cum ia naștere hârtia de pe rafturi

58. DINCOLO DE ALGORITM

Nenad Filipović, IEDC-Bled School of Management: Cea mai importantă abilitate este și una dintre cele mai rare – gândirea critică

60. LONGEVITATE ÎN CARIERĂ

Dr. Norina-Alinta Gâvan, gânduri la finalul unei cariere de 30 de ani. Nu funcțiile ne definesc, ci impactul pe care îl avem asupra oamenilor și a lumii din jurul nostru

63. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Povestea lui Sam, ghidul turistic din Egipt: „Îmi plac turiștii din România pentru că simt că sunt la fel ca noi”

67. ANIVERSARE CU GUST

Gustul care a traversat generații. Povestea celor 60 de ani de Pepsi în România

70. LEADERSHIPUL SCHIMBĂRII

David Timiș: De ce angajații aplaudă pe scenă inteligența artificială, dar o sabotează în culise. Teatrul adopției AI

74. LONGEVITATE ÎN CARIERĂ

Lăcrămioara Dărăban, Head of Country HR, AUMOVIO România: „Mi-am dorit mereu să aduc HR-ul acolo unde se iau deciziile. Cred că am reușit”

76. EVENIMENT

Piața muncii, cu frâna de mână trasă. Deficitul de personal persistă, dar suntem în căutarea următorului avantaj. De la „Made in Romania” la „Invented in Romania”

82. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Drumul de 30 de ani al lui Sevghin Mayr. Romanca-tătăroaică din Dulcești, ajunsă directoare a Departamentului de Migrație de la AWO Munchen- Stadt

88. CYBER LEADERSHIP

Ioana Manea: Diagnosticul primei radiografii a alfabetizării cibernetice din România. Cum se nasc breșele de securitate

93. GREȘELI ÎN BUSINESS

Dan Fați, Dacris: „Încurajez pe oricine să facă greșeli, dar greșelile trebuie să fie măsurate și asumate”

97. COD DE CONDUITĂ AI

EU AI Act redefinește modul în care companiile utilizează inteligența artificială. Tom Carter: „Nu este un exercițiu de tip tick-box, ci un proces continuu”

100. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI

Retailul, dincolo de rafturi și mituri. „Poți crește rapid dacă ești dispus să înveți”

102. INTERVIU

Mihai Bondar: „Suntem în fața unui moment comparabil cu Revoluția Industrială” 104. DE CURSĂ LUNGĂ

Marian Spînu, cofondator DEEP SERV: „Mi-am dorit dintotdeauna să ajung o persoană importantă pentru cei pe care îi las în urma mea”

107. LEADERSHIP CULTURAL

„Cum presa din România a fost întotdeauna gratuită și majoritatea ne -am obișnuit să fie așa, nici nu vedem vreun motiv pentru care să plătim pentru ea”

110. CARIERE CU STIL

Alexandra Șipa: Moda, ca formă de memorie, protest și speranță 114. HR MANAGER

Liderul care învață: de ce viitorul aparține celor care cresc oameni, nu doar conduc organizații

116. COMMUNITY FIRST

Cultura e un pansament social 119. LEADERSHIP EDUCAȚIONAL

Ce câștigă elevii și profesorii când școala e gândită ca un business?

122. LOVE STORIES

Relațiile moderne de iubire, o hartă- oglindă a societății 125. LECTURĂ LA COMUN

Cel mai nepretențios club de lectură, unde citești ce vrei

128. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Ploaie măruntă

EKG-ul unei țări în stop de responsabilitate

de Cati Lupașcu

România nu își mai permite încă o criză politică. Nu își mai permite să amâne reformele.

România riscă să piardă investiții. Riscă să piardă încrederea investitorilor.

România are nevoie de stabilitate. Timpul nu mai este de partea noastră.

Avem nevoie de decizii. Decideți odată!

Sunt frânturi din mesajele transmise din luna mai încoace de unele dintre cele mai importante organizații ale mediului de afaceri din România.

Fiecare dintre ele este puternic în sine. Citite însă unul după altul trasează cu precizie clinică EKG-ul unei economii intrate în fibrilație.

Pentru că, din luna mai încoace, România nu traversează doar o criză politică. Se lovește zi de zi de un prag critic, în care pierde, dincolo de orice, încredere și credibilitate. Nu mai vorbim despre un simplu blocaj politic: interesul de partid, de grup și de rețea produce deja efecte economice pe care nici cei mai indulgenți observatori nu le mai pot ignora sau scuza. Am ajuns în acel punct-limită, dincolo de care lupta pentru funcții, privilegii și control nu mai poate fi ținută între zidurile partidelor. Factura ei a devenit prea mare pentru a mai fi ascunsă și prea încărcată pentru a mai fi împinsă doar către economie și cetățeni. Că așa e dintotdeauna la noi: privilegiile lor sunt mereu private, costurile - ale tuturor.

De fapt, aici se află și caracterul aparte al acestei crize. Nu în disputa pentru funcții, care este veche cât politica, ci în faptul că, pentru prima dată, adevărata miză pare să fie cine este dispus să renunțe și la ce. Iar aceasta este o negociere infinit mai dificilă. Istoria recentă ne arată clar că nimic nu solidarizează mai repede sistemul din țara asta decât perspectiva de a pierde o parte din privilegii.

De aceea, și semnalele transmise de această dată de mediul de afaceri nu mai seamănă aproape deloc cu cele din trecut. Nimeni nu mai cere excepții, toți vorbesc despre stabilitate, încredere,

credibilitate și timp. Mai ales despre timp. De aceea sunt atât de dure acum aceste avertismente – mediul de afaceri a renunțat deja la prea mult, crede că e vremea ca și statul să-și asume parte din nota de plată.

Dar poate mai îngrijorător decât duritatea și unitatea acestor mesaje este altceva: faptul că ele vin inclusiv de la lideri care, de regulă, preferă discreția. Lideri care ies rar în public. Nu pentru că n-ar avea motive, dar oamenii aceștia chiar au treabă. Plătesc salarii, semnează contracte, caută clienți, fac investiții. Sunt oamenii care asigură cea mai mare parte din PIB-ul României. Bani pe care de multă vreme politicienii îi tratează ca pe o pradă de împărțit. Doar că, de data asta, până și marilor companii le-a ajuns la os.

De aici această ruptură între discursul politic și discursul economic. Partidele se tem că nu mai guvernează. Mediul de afaceri se teme de ce se întâmplă când nimeni nu mai guvernează. De fiecare zi de incertitudine, de costurile ei.

Pentru că piețele nu așteaptă încheierea negocierilor politice. Piețele nu votează, nu sunt interesate de majorități. Ele trimit factura. Iar în România știm bine cine o plătește.

P.S. editorial: Aceasta este situația acum, când scriu aceste rânduri. Nu știu cum vor arăta lucrurile când le veți citi. Posibil ca această criză să fi fost deja închisă. Să existe un guvern, un premier, un nou raport de putere și o nouă fotografie numai bună de pus pe prima pagină. Dar asta nu schimbă problema de fond: reflexul unei părți a clasei politice de a pune întotdeauna interesul de partid, de grup și de rețea înaintea interesului public.

De aceea, adevăratul diagnostic al momentului nu este un stop economic sau financiar. Nici măcar unul politic. Este un stop de responsabilitate.

Iar semnalul lui se vede tot mai clar pe EKG-ul României. Un stat care nici în al treisprezecelea ceas nu găsește puterea de a-și asuma responsabilitatea pentru propriile excese.

CLUJ-NAPOCA

CUM ÎȚI PĂSTREZI OAMENII MOTIVAȚI CÂND VREMURILE DEVIN DIFICILE?

Liderii spun că totul începe cu încrederea

de Adelina Mihai

Perioadele dificile schimbă aproape întotdeauna regulile jocului în relația dintre angajatori și angajați. Bugetele se restrâng, proiectele se amână, presiunea pe costuri crește, iar liderii sunt puși în fața uneia dintre cele mai dificile întrebări: cum păstrezi oamenii motivați atunci când nu mai poți răspunde tuturor așteptărilor lor?

Răspunsurile diferă de la o companie la alta și nu există o formulă care să funcționeze în orice organizație. Există însă câteva principii care revin constant în discursul liderilor care au trecut prin

astfel de perioade: încrederea, transparența, recunoașterea contribuției și capacitatea de comunicare cu oamenii înainte ca incertitudinea să se transforme în teamă.

„Există un clișeu care spune că banii nu aduc fericirea. Eu cred că adevărul este puțin diferit: lipsa banilor aduce nefericire. Dar nici banii, singuri, nu sunt suficienți. Ceea ce contează cu adevărat este felul în care îi faci pe oameni să se simtă în organizație. Iar aici totul începe cu încrederea și continuă cu recunoașterea”, spune Görkem Oran, director general, Edenred România.

El a fost unul dintre speakerii evenimentului

G ÖRKEM ORAN, director general, Edenred România

CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE la Cluj-Napoca, pe 11 iunie, cu sprijinul Regina Maria și Edenred.

Încrederea nu se câștigă de pe o zi pe alta. Se construiește în timp, prin felul în care liderii comunică, prin consecvența deciziilor și prin promisiunile pe care aleg să le respecte. De aceea, atunci când organizația trece printr-o perioadă dificilă, oamenii nu judecă doar decizia în sine, ci și relația pe care au construit-o până atunci cu compania și cu cei care o conduc.

„Unul dintre cele mai importante beneficii pe care le poți oferi angajaților este încrederea. Aveți încredere în ei și veți vedea că se pot întâmpla lucruri extraordinare. Iar cel mai mare dar pe care angajații îl pot oferi unei companii este încrederea pe care o investesc în acea organizație”, spune Katalin Karadi, Executive Vice President Finance & Operations la msg România.

Dar încrederea este și fragilă. Cu toate că se construiește în ani, se poate pierde într-un singur moment,

KATALIN

KARADI,

Executive Vice President Finance & Operations la msg România

avertizează executivul msg România: „Cel mai mare dușman al încrederii îl reprezintă surprizele. Vorbiți deschis cu oamenii și comunicați transparent. Veți descoperi că pot gestiona chiar și veștile dificile, atât timp cât sunt tratate cu sinceritate.”

Dacă pentru unii lideri transparența este o strategie de comunicare, pentru Iulian Foca, HR Manager în cadrul aceleiași companii, este o disciplină de management. În opinia sa, moralul unei echipe nu este afectat în primul rând de deciziile dificile, ci de golurile de comunicare pe care oamenii ajung inevitabil să le umple cu propriile interpretări.

„Cred că primul și cel mai important lucru, atunci când discutăm despre cum menținem moralul angajaților, este să nu minți. Apoi depinde și de modul în care transmiți mesajul și de felul în care îi pregătești pe colegii din zona de management să înțeleagă subiectul sau problema și să o comunice în același fel (...) Această discuție transparentă trebuie să aibă loc constant, de-a lungul

IULIAN FOCA, HR Manager, msg Romania

anilor. Nu poți spune la un moment dat: acum voi fi deschis.”

Salariul este necesar, dar nu mai este suficient

Salariul și beneficiile rămân, fără îndoială, elemente esențiale în relația dintre angajat și angajator. Tot mai mulți lideri constată însă că ele nu mai sunt suficiente pentru a construi atașament pe termen lung. Oamenii caută și altceva: să simtă că munca lor este apreciată, că pot alege beneficiile care li se potrivesc și că organizația este preocupată, în mod real, de starea lor de bine.

Pornind de la această preocupare, Edenred România a introdus instrumentul stay interview. Dacă exit interview-ul încearcă să afle de ce pleacă un angajat, stay interview-ul schimbă perspectiva și încearcă să răspundă unei alte întrebări: de ce aleg oamenii să rămână și ce poate face compania pentru ca această decizie să nu se schimbe în timp?

„Ca nou CFO, încă din primele zile

VICTORIA

CONSTANTINESCU, CFO, Edenred România

știam deja ce funcționează bine și ce putea fi îmbunătățit în echipa mea. HR-ul discutase deja cu colegii prin aceste stay interviews și aveam o imagine clară asupra a ceea ce își doresc, ce îi motivează și în ce direcție vor să se dezvolte. Pentru fiecare director este extrem de util să înțeleagă care sunt punctele sensibile din echipele sale și cum își poate adapta stilul de management”, spune Victoria Constantinescu, CFO Edenred România. Perspectiva a fost completată de Ioana Câmpeanu, HR Manager, Envipco, care consideră că retenția nu se construiește doar prin politici de resurse umane sau prin pachete de beneficii, ci și prin experiența de zi cu zi a angajaților în relația cu managerii și colegii lor.

„Compensația financiară contează, dar nu este totul. Dacă oamenii nu au încredere în management și în liderii lor, dacă nu se simt respectați și dacă nu simt că fac parte dintr-o echipă pozitivă, este foarte greu să rămână implicați pe termen lung.”

IOANA CÂMPEANU, HR Manager, Envipco

Leadershipul se probează cu adevărat atunci când lucrurile merg greu

Dacă moralul unei echipe este ușor de construit atunci când compania crește, proiectele se înmulțesc, iar rezultatele sunt bune, nu la fel se întâmplă în momentul în care contextul economic se schimbă și liderii sunt nevoiți să ia decizii incomode: să înghețe recrutările, să reducă investiții, să reorganizeze echipe sau să explice de ce anumite planuri trebuie amânate.

Pentru Claudiu Câmpan , HR Manager al Pehart Grup, perioadele dificile au și o dimensiune pe care organizațiile tind să o ignore. Dincolo de presiunea pe rezultate și de deciziile pe care le impun, ele devin un test pentru cultura organizațională și pentru felul în care liderii reușesc să își mobilizeze echipele. Tocmai de aceea, spune el, crizele nu trebuie privite exclusiv ca momente de apărare, ci și ca oportunități de învățare.

„Cred că în perioadele de criză creștem și învățăm mai mult decât în

CLAUDIU CÂMPAN, HR Manager, Pehart Grup

perioadele de prosperitate. Învățăm în afara zonei noastre de confort. Din acest punct de vedere, criza este o oportunitate pentru toată lumea și, mai ales, pentru lideri, pentru că ei sunt cei care dau tonul anumitor comportamente. Este o oportunitate de a exersa stilurile de leadership și comportamentele pe care îți dorești ca oamenii tăi să le adopte atunci când vor reveni vremurile bune.”

Georgiana Andrei-Muntean , Director Executiv Divizia Companii în cadrul Regina Maria, subliniază că una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă astăzi organizațiile este păstrarea echilibrului emoțional al oamenilor într-un context dominat de incertitudine. Dincolo de presiunea rezultatelor, liderii trebuie să înțeleagă că starea de bine a angajaților nu mai este un subiect secundar, ci o condiție esențială pentru performanță.

După o discuție cu directorul de resurse umane al unei companii din IT, Georgiana Andrei-Muntean spune că acesta a rezumat, poate mai bine decât

GEORGIANA

ANDREI MUNTEAN, Director Executiv Divizia Companii, Regina Maria

orice statistică, provocarea cu care se confruntă astăzi multe organizații. „Am întrebat care este cea mai mare provocare în acest context. Mi-a răspuns: «Să îmi țin angajații întregi la minte. Aceasta este cea mai mare provocare a mea: să mă asigur că peste un an vor fi bine». Pentru că altfel nu vor putea fi productivi”, spune ea. În opinia reprezentantei

Regina Maria, sănătatea mintală și wellbeingul nu pot fi puse exclusiv în responsabilitatea companiei sau a angajatului, ci trebuie privite ca un efort comun: „Când vorbim despre sănătate mintală și wellbeing mintal, responsabilitatea nu este niciodată doar a companiei sau doar a angajatului. Este o responsabilitate comună.”

Cultura organizațională se construiește prin gesturile mici, nu prin declarații

Din experiența

lui Bogdan Purcherea, Managing Director & Business Development, Envipco, cultura

BOGDAN PURCHEREA, Managing Director & Business Development, Envipco

organizațională nu se construiește prin declarații sau prin valorile afișate pe pereții companiei, ci prin felul în care managerii interacționează cu oamenii în fiecare zi. În opinia sa, rolul liderului este să creeze un mediu în care fiecare angajat să înțeleagă că munca sa contează și că face parte dintr-un proiect mai mare decât propriul rol.

„Cred că ceea ce am încercat să facem, nu doar la Envipco, ci și eu personal, fiind aici de aproape opt ani, a fost să le arătăm oamenilor drumul către succes. Cred cu adevărat că am avut succes în România pentru că echipa este foarte bună. Încercăm să construim acest succes împreună cu echipa. Performanța vine atunci când există și un mediu bun. (...) Este important ca fiecare om, începând de la doamna care face curățenie, să simtă că este important și că poate avea succes. Trebuie să găsim acele soluții prin care ambele părți câștigă din această relație.”

La rândul său, Iulia Sbiera Florea, CFO al Pehart Grup, atrage atenția

că presiunea pe eficiență și nevoia de a simplifica procesele nu ar trebui să însemne renunțarea la investiția în oameni. Din contră, tocmai în perioadele în care resursele sunt limitate, companiile trebuie să decidă ce este cu adevărat esențial pentru viitorul lor.

„Ceea ce nu vom abandona este investiția în noua generație. De mulți ani avem un proces prin care aducem tineri, studenți sau proaspăt absolvenți. Este o investiție mare de timp, energie și resurse. Poate părea că pierzi energie atunci când îi pregătești luni întregi și nu știi dacă vor rămâne în companie. Cu toate acestea, continuăm să facem acest lucru. Recrutăm în continuare și ne pregătim să primim noi tineri.”

În final, concluzia evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE la Cluj-Napoca arată că, indiferent de industrie sau de contextul economic, organizațiile care își păstrează angajații motivați sunt cele care nu renunță să investească în încredere, în dialog și în oameni, chiar și atunci când vremurile devin dificile.

Leadership la puterea a doua

Schimbare de generații la Porsche România. Bogdan Florea și

Andreas Burgholzer vorbesc despre modelul dual de leadership și viitorul celui mai mare importator auto din România.

Bogdan Florea și Andreas Burgholzer au preluat de la 1 iulie conducerea companiei într-un moment în care industria auto traversează una dintre cele mai complexe transformări din ultimele decenii. Electrificarea, digitalizarea, apariția unor noi competitori și schimbarea comportamentului consumatorilor obligă jucătorii din industrie să se reinventeze continuu, iar Porsche România nu face excepție.

Un nou model dual de leadership, construit pe o moștenire de aproape trei decenii

După aproape 30 de ani, Brent Valmar lasă în urmă una dintre cele mai solide companii din industria auto locală. A condus Porsche România încă de la începuturile sale pe piața locală și a traversat, alături de echipa sa, toate marile provocări care au schimbat industria: perioada dominată de importurile de mașini secondhand din Vest, criza financiară din 2008, pandemia de COVID-19 și criza semiconductorilor.

„Brent Valmar a fost omul care a pus bazele acestei companii. A construit fundația, a crescut compania și a dus-o la un vârf (...) Continuăm mai departe pe fundația solidă pe care o avem. Avem o companie foarte bine cunoscută în piață. Suntem percepuți ca fiind o școală foarte bună pentru angajați și pentru cei care ne trec pragul. Avem o rețea de distribuție foarte bine pusă la punct, dar și unul dintre cele mai ridicate niveluri de profesionalizare din industrie”, spune Bogdan Florea, director general Porsche România.

Nici el și nici colegul său Andreas Burgholzer, alături de care conduce acum compania, nu vorbesc, însă, despre preluarea unei moșteniri dificile, ci despre responsabilitatea de a continua un drum deja construit și de a pregăti organizația pentru următoarea etapă de dezvoltare. Ei leagă „moștenirea” lăsată de Brent Valmar de ideea unui viitor pavat cu multe oportunități, chiar și într-o lume care se schimbă permanent.

Schimbarea conducerii vine cu un model de leadership mai puțin adoptat la scară largă, în piața

locală, dar care în interiorul grupului are deja tradiție. La fel ca și diviziile din alte țări, Porsche România este condusă de doi directori generali, fiecare cu responsabilități distincte. Bogdan Florea este la Porsche deja de 23 de ani și cunoaște bine bucătăria internă a companiei. Este, practic, un „produs” al culturii Porsche România, iar povestea sa de carieră vine cu argumente solide ca să susțină acest lucru.

Andreas Burgholzer, însă, vine cu o experiență internațională dobândită în cadrul grupului, care îl ajută să aibă o perspectivă externă extrem de utilă în contextul global în care businessul se află azi, dar mai ales în cel al transformării pe care industria auto o traversează. Este un executiv care s-a făcut deja remarcat pe radarul global, la scurt timp după ce a pătruns în industria auto. Are multiple experiențe dobândite în domeniu, căci a avut responsabilități în zona de supervizare a activităților financiare, fuziuni și achiziții, integrare și dezvoltare de noi segmente.

Filosofia modelului dual de leadership de la Porsche (care nu există la alți importatori auto) și după care se ghidează azi toți managerii care conduc subsidiarele din țările în care compania este prezentă cu operațiuni, are la bază contrariul principiului „one size fits all”. Practic, totul este adaptat la specificul fiecărei piețe.

„Tot timpul Porsche Holding a pus un accent foarte mare pe localizare. Chiar dacă avem soluții care vin de la centru, noi nu credem în «one size fits all». Dacă nu am fi avut abordări în care să adoptăm strategia în funcție de necesitățile locale, ar fi foarte greu. Și nu vorbim doar despre Europa. Vorbim despre business în America de Sud, unde am început cu Columbia. Vorbim despre Asia, despre Malaysia, Singapore sau Japonia. Fiecare țară și fiecare zonă diferă. Partea de vânzări, după cum s-a decis, este în responsabilitatea unei persoane care cunoaște foarte bine piața locală și are experiență în piața locală. De aceea sunt eu aici. Partea de back office care acoperă financiar, HR, partea de service sunt acoperite de colegul meu, de Andy”, explică Bogdan Florea, făcând referire la Andreas.