Revista CARIERE nr. 309, iulie-august 2026

J ur n a l d e le a d e r sh ip

Leadership la puterea a doua

Schimbare de generații la Porsche România. Bogdan

Florea și Andreas Burgholzer vorbesc despre modelul dual de leadership și viitorul celui mai mare importator auto din România.

Gen Z spune cu voce tare ceea ce noi, milenialii, doar gândeam

Am avut un weekend plin de ieșiri prin București, ceea ce mi-a oferit ocazia de a observa, cu o mai mare atenție, ce se întâmplă în jurul meu. Iar două momente, ambele în interacțiunea cu tineri din Generația Z care și-au luat joburi de vară în restaurante, mi-au rămas în minte.

Primul: un client a comandat un cocktail, iar acesta a venit într-un pahar neașteptat de mare. Văzându-i mirarea, chelnerița i-a spus zâmbind: „Stați liniștit, e mai multă gheață”. Al doilea, într-un restaurant foarte cunoscut din Capitală: chelnerul și-a prezentat scuzele fiindcă a întârziat cu comanda (deși, cred eu, nu întârziase deloc), dar a ținut să adauge: „Așa e când managerii fac programul fără să ne întrebe.”

M-a surprins sinceritatea lor. Și eu am lucrat într-un restaurant, pe timp de vară, în perioada liceului. Gândeam de multe ori exact aceleași lucruri, că paharul e plin de gheață, că programul e făcut prost, că unele porții sunt prea mici pentru prețul pe care îl au, că vina nu e a mea. Dar nu le-aș fi spus niciodată cu voce tare unui client. Între ce gândeam și ce spuneam exista un filtru, pe care la acea vreme

îl consideram profesionalism. Cei din noua generație nu mai au acest filtru. Sau, mai corect spus, au ales să nu-l mai poarte.

Prima reacție a fost să judec: „Noi nu ne permiteam așa ceva”. A doua a fost însă o întrebare: oare ei spun cu voce tare exact ceea ce noi doar gândeam?

Un psihoterapeut cu care am vorbit recent mi-a oferit o cheie de interpretare. Îi povesteam cât de mult mă surprinde faptul că tinerii nu pierd nopțile prin cluburi și nu sunt avizi să „recupereze” experiențele pe care noi, milenialii, le bifam la vârsta lor. Răspunsul lui m-a pus pe gânduri: „E prima generație liberă. Prima care nu a fost îngrădită, care a trăit libertatea tot timpul. Traumele lăsate de anii comunismului și-au pus amprenta asupra tuturor generațiilor anterioare, mai puțin asupra Generației Z”. Poate că aici e explicația. Noi, milenialii, am crescut cu părinți pentru care tăcerea era o strategie de supraviețuire, iar ierarhia era ceva ce nu se contesta. Am moștenit, fără să ne dăm seama, reflexul de a înghiți frustrarea și de a o numi „adaptare”. Libertatea am câștigat-o pe parcurs,

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

așa că o consumăm uneori excesiv, alteori cu vinovăție. Pentru cei din Gen Z, libertatea nu e o cucerire, ci un dat. Nu simt nevoia să o demonstreze prin nopți pierdute și nici să o negocieze prin tăcere la locul de muncă.

Iar asta are consecințe directe pentru angajatori. Generația Z externalizează instantaneu ceea ce generațiile anterioare acumulau în tăcere până la demisie. Pentru lideri, acesta poate fi un disconfort sau o oportunitate: feedbackul care înainte se pierdea în discuții „la țigară” acum ajunge, nefiltrat, direct la șef sau la client. În opinia mea, tinerii din Gen Z doar spun cu voce tare ceea ce noi am gândit dintotdeauna. Iar avantajul competitiv nu va fi al organizațiilor care îi vor învăța să tacă, ci al celor care vor învăța să îi asculte.

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul

lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Carla LUNGUȚI - Cariere cu stil

Andreea VÎLCU - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef calin.cocis@revistacariere.ro

Bianca UNGUREANU, Redactor bianca.ungureanu@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Foto cover story: Cosmin Moței

Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Gen Z spune cu voce tare ceea ce noi, milenialii, doar gândeam

4. EDITORIAL

EKG-ul unei țări în stop de responsabilitate

6. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Cluj-Napoca. Liderii spun că totul începe cu încrederea

10. COVER STORY

Leadership la puterea a doua

19. WORK LIFE CHOICES

Alida Timar, românca din elita mondială a cercetării

25. LEADERSHIP SPORTIV

Nadia Comăneci: „Inovația e importantă nu numai în sport, ci și în alte domenii de activitate”

29. DUBLĂ PERSPECTIVĂ

Ovidiu Teodorescu și Anca Bosinceanu, binomul CEO + HR din cadrul UCMS by AROBS. „Directiva transparenței salariale lovește într-o nevoie de bază a angajaților: sentimentul că sunt plătiți corect”

32. ANIVERSARE LA BURSĂ

5 ani de bursă pentru One United Properties: „Cu ambiție și înainte, nu doar înapoi”

36. TRANSPARENCY TALKS

Transparența salarială nu trebuie tratată ca o obligație birocratică, ci ca un avantaj: Ce trebuie să știe companiile despre noua directivă europeană

38. EMPLOYER BRANDING

Mirela Mateiași, despre promisiunea din spatele campaniei „Liber să performezi. Susținut să fii tu”. Performanța începe cu încrederea: de ce AGRII pune oamenii în centrul transformării agriculturii

40. ON THE MOVE

41. LEADERSHIP SUSTENABIL

Trei lecții pe care FOX le -a învățat în primii doi ani de raportare voluntară ESG

45. PROFESORUL LUNII

Doru Căstăian și parcursul unui profesor care refuză clișeele

50. HOBBY DE LIDER

La altitudinea deciziilor | Adrian Mihai, CEO, FAN Courier: Fiecare eșec este o ocazie de creștere, de învățare și de dezvoltare

52. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL

Dan Țone: De la benzile magnetice la roboți, cinci revoluții tehnologice și aceeași întrebare

56. ROMÂNIA PRODUCE

O vizită în inima fabricii Pehart. Cum ia naștere hârtia de pe rafturi

58. DINCOLO DE ALGORITM

Nenad Filipović, IEDC-Bled School of Management: Cea mai importantă abilitate este și una dintre cele mai rare – gândirea critică

60. LONGEVITATE ÎN CARIERĂ

Dr. Norina-Alinta Gâvan, gânduri la finalul unei cariere de 30 de ani. Nu funcțiile ne definesc, ci impactul pe care îl avem asupra oamenilor și a lumii din jurul nostru

63. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Povestea lui Sam, ghidul turistic din Egipt: „Îmi plac turiștii din România pentru că simt că sunt la fel ca noi”

67. ANIVERSARE CU GUST

Gustul care a traversat generații. Povestea celor 60 de ani de Pepsi în România

70. LEADERSHIPUL SCHIMBĂRII

David Timiș: De ce angajații aplaudă pe scenă inteligența artificială, dar o sabotează în culise. Teatrul adopției AI

74. LONGEVITATE ÎN CARIERĂ

Lăcrămioara Dărăban, Head of Country HR, AUMOVIO România: „Mi-am dorit mereu să aduc HR-ul acolo unde se iau deciziile. Cred că am reușit”

76. EVENIMENT

Piața muncii, cu frâna de mână trasă. Deficitul de personal persistă, dar suntem în căutarea următorului avantaj. De la „Made in Romania” la „Invented in Romania”

82. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Drumul de 30 de ani al lui Sevghin Mayr. Romanca-tătăroaică din Dulcești, ajunsă directoare a Departamentului de Migrație de la AWO Munchen- Stadt

88. CYBER LEADERSHIP

Ioana Manea: Diagnosticul primei radiografii a alfabetizării cibernetice din România. Cum se nasc breșele de securitate

93. GREȘELI ÎN BUSINESS

Dan Fați, Dacris: „Încurajez pe oricine să facă greșeli, dar greșelile trebuie să fie măsurate și asumate”

97. COD DE CONDUITĂ AI

EU AI Act redefinește modul în care companiile utilizează inteligența artificială. Tom Carter: „Nu este un exercițiu de tip tick-box, ci un proces continuu”

100. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI

Retailul, dincolo de rafturi și mituri. „Poți crește rapid dacă ești dispus să înveți”

102. INTERVIU

Mihai Bondar: „Suntem în fața unui moment comparabil cu Revoluția Industrială” 104. DE CURSĂ LUNGĂ

Marian Spînu, cofondator DEEP SERV: „Mi-am dorit dintotdeauna să ajung o persoană importantă pentru cei pe care îi las în urma mea”

107. LEADERSHIP CULTURAL

„Cum presa din România a fost întotdeauna gratuită și majoritatea ne -am obișnuit să fie așa, nici nu vedem vreun motiv pentru care să plătim pentru ea”

110. CARIERE CU STIL

Alexandra Șipa: Moda, ca formă de memorie, protest și speranță 114. HR MANAGER

Liderul care învață: de ce viitorul aparține celor care cresc oameni, nu doar conduc organizații

116. COMMUNITY FIRST

Cultura e un pansament social 119. LEADERSHIP EDUCAȚIONAL

Ce câștigă elevii și profesorii când școala e gândită ca un business?

122. LOVE STORIES

Relațiile moderne de iubire, o hartă- oglindă a societății 125. LECTURĂ LA COMUN

Cel mai nepretențios club de lectură, unde citești ce vrei

128. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Ploaie măruntă

EKG-ul unei țări în stop de responsabilitate

de Cati Lupașcu

România nu își mai permite încă o criză politică. Nu își mai permite să amâne reformele.

România riscă să piardă investiții. Riscă să piardă încrederea investitorilor.

România are nevoie de stabilitate. Timpul nu mai este de partea noastră.

Avem nevoie de decizii. Decideți odată!

Sunt frânturi din mesajele transmise din luna mai încoace de unele dintre cele mai importante organizații ale mediului de afaceri din România.

Fiecare dintre ele este puternic în sine. Citite însă unul după altul trasează cu precizie clinică EKG-ul unei economii intrate în fibrilație.

Pentru că, din luna mai încoace, România nu traversează doar o criză politică. Se lovește zi de zi de un prag critic, în care pierde, dincolo de orice, încredere și credibilitate. Nu mai vorbim despre un simplu blocaj politic: interesul de partid, de grup și de rețea produce deja efecte economice pe care nici cei mai indulgenți observatori nu le mai pot ignora sau scuza. Am ajuns în acel punct-limită, dincolo de care lupta pentru funcții, privilegii și control nu mai poate fi ținută între zidurile partidelor. Factura ei a devenit prea mare pentru a mai fi ascunsă și prea încărcată pentru a mai fi împinsă doar către economie și cetățeni. Că așa e dintotdeauna la noi: privilegiile lor sunt mereu private, costurile - ale tuturor.

De fapt, aici se află și caracterul aparte al acestei crize. Nu în disputa pentru funcții, care este veche cât politica, ci în faptul că, pentru prima dată, adevărata miză pare să fie cine este dispus să renunțe și la ce. Iar aceasta este o negociere infinit mai dificilă. Istoria recentă ne arată clar că nimic nu solidarizează mai repede sistemul din țara asta decât perspectiva de a pierde o parte din privilegii.

De aceea, și semnalele transmise de această dată de mediul de afaceri nu mai seamănă aproape deloc cu cele din trecut. Nimeni nu mai cere excepții, toți vorbesc despre stabilitate, încredere,

credibilitate și timp. Mai ales despre timp. De aceea sunt atât de dure acum aceste avertismente – mediul de afaceri a renunțat deja la prea mult, crede că e vremea ca și statul să-și asume parte din nota de plată.

Dar poate mai îngrijorător decât duritatea și unitatea acestor mesaje este altceva: faptul că ele vin inclusiv de la lideri care, de regulă, preferă discreția. Lideri care ies rar în public. Nu pentru că n-ar avea motive, dar oamenii aceștia chiar au treabă. Plătesc salarii, semnează contracte, caută clienți, fac investiții. Sunt oamenii care asigură cea mai mare parte din PIB-ul României. Bani pe care de multă vreme politicienii îi tratează ca pe o pradă de împărțit. Doar că, de data asta, până și marilor companii le-a ajuns la os.

De aici această ruptură între discursul politic și discursul economic. Partidele se tem că nu mai guvernează. Mediul de afaceri se teme de ce se întâmplă când nimeni nu mai guvernează. De fiecare zi de incertitudine, de costurile ei.

Pentru că piețele nu așteaptă încheierea negocierilor politice. Piețele nu votează, nu sunt interesate de majorități. Ele trimit factura. Iar în România știm bine cine o plătește.

P.S. editorial: Aceasta este situația acum, când scriu aceste rânduri. Nu știu cum vor arăta lucrurile când le veți citi. Posibil ca această criză să fi fost deja închisă. Să existe un guvern, un premier, un nou raport de putere și o nouă fotografie numai bună de pus pe prima pagină. Dar asta nu schimbă problema de fond: reflexul unei părți a clasei politice de a pune întotdeauna interesul de partid, de grup și de rețea înaintea interesului public.

De aceea, adevăratul diagnostic al momentului nu este un stop economic sau financiar. Nici măcar unul politic. Este un stop de responsabilitate.

Iar semnalul lui se vede tot mai clar pe EKG-ul României. Un stat care nici în al treisprezecelea ceas nu găsește puterea de a-și asuma responsabilitatea pentru propriile excese.

CLUJ-NAPOCA

CUM ÎȚI PĂSTREZI OAMENII MOTIVAȚI CÂND VREMURILE DEVIN DIFICILE?

Liderii spun că totul începe cu încrederea

de Adelina Mihai

Perioadele dificile schimbă aproape întotdeauna regulile jocului în relația dintre angajatori și angajați. Bugetele se restrâng, proiectele se amână, presiunea pe costuri crește, iar liderii sunt puși în fața uneia dintre cele mai dificile întrebări: cum păstrezi oamenii motivați atunci când nu mai poți răspunde tuturor așteptărilor lor?

Răspunsurile diferă de la o companie la alta și nu există o formulă care să funcționeze în orice organizație. Există însă câteva principii care revin constant în discursul liderilor care au trecut prin

astfel de perioade: încrederea, transparența, recunoașterea contribuției și capacitatea de comunicare cu oamenii înainte ca incertitudinea să se transforme în teamă.

„Există un clișeu care spune că banii nu aduc fericirea. Eu cred că adevărul este puțin diferit: lipsa banilor aduce nefericire. Dar nici banii, singuri, nu sunt suficienți. Ceea ce contează cu adevărat este felul în care îi faci pe oameni să se simtă în organizație. Iar aici totul începe cu încrederea și continuă cu recunoașterea”, spune Görkem Oran, director general, Edenred România.

El a fost unul dintre speakerii evenimentului

G ÖRKEM ORAN, director general, Edenred România

CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE la Cluj-Napoca, pe 11 iunie, cu sprijinul Regina Maria și Edenred.

Încrederea nu se câștigă de pe o zi pe alta. Se construiește în timp, prin felul în care liderii comunică, prin consecvența deciziilor și prin promisiunile pe care aleg să le respecte. De aceea, atunci când organizația trece printr-o perioadă dificilă, oamenii nu judecă doar decizia în sine, ci și relația pe care au construit-o până atunci cu compania și cu cei care o conduc.

„Unul dintre cele mai importante beneficii pe care le poți oferi angajaților este încrederea. Aveți încredere în ei și veți vedea că se pot întâmpla lucruri extraordinare. Iar cel mai mare dar pe care angajații îl pot oferi unei companii este încrederea pe care o investesc în acea organizație”, spune Katalin Karadi, Executive Vice President Finance & Operations la msg România.

Dar încrederea este și fragilă. Cu toate că se construiește în ani, se poate pierde într-un singur moment,

KATALIN

KARADI,

Executive Vice President Finance & Operations la msg România

avertizează executivul msg România: „Cel mai mare dușman al încrederii îl reprezintă surprizele. Vorbiți deschis cu oamenii și comunicați transparent. Veți descoperi că pot gestiona chiar și veștile dificile, atât timp cât sunt tratate cu sinceritate.”

Dacă pentru unii lideri transparența este o strategie de comunicare, pentru Iulian Foca, HR Manager în cadrul aceleiași companii, este o disciplină de management. În opinia sa, moralul unei echipe nu este afectat în primul rând de deciziile dificile, ci de golurile de comunicare pe care oamenii ajung inevitabil să le umple cu propriile interpretări.

„Cred că primul și cel mai important lucru, atunci când discutăm despre cum menținem moralul angajaților, este să nu minți. Apoi depinde și de modul în care transmiți mesajul și de felul în care îi pregătești pe colegii din zona de management să înțeleagă subiectul sau problema și să o comunice în același fel (...) Această discuție transparentă trebuie să aibă loc constant, de-a lungul

IULIAN FOCA, HR Manager, msg Romania

anilor. Nu poți spune la un moment dat: acum voi fi deschis.”

Salariul este necesar, dar nu mai este suficient

Salariul și beneficiile rămân, fără îndoială, elemente esențiale în relația dintre angajat și angajator. Tot mai mulți lideri constată însă că ele nu mai sunt suficiente pentru a construi atașament pe termen lung. Oamenii caută și altceva: să simtă că munca lor este apreciată, că pot alege beneficiile care li se potrivesc și că organizația este preocupată, în mod real, de starea lor de bine.

Pornind de la această preocupare, Edenred România a introdus instrumentul stay interview. Dacă exit interview-ul încearcă să afle de ce pleacă un angajat, stay interview-ul schimbă perspectiva și încearcă să răspundă unei alte întrebări: de ce aleg oamenii să rămână și ce poate face compania pentru ca această decizie să nu se schimbe în timp?

„Ca nou CFO, încă din primele zile

VICTORIA

CONSTANTINESCU, CFO, Edenred România

știam deja ce funcționează bine și ce putea fi îmbunătățit în echipa mea. HR-ul discutase deja cu colegii prin aceste stay interviews și aveam o imagine clară asupra a ceea ce își doresc, ce îi motivează și în ce direcție vor să se dezvolte. Pentru fiecare director este extrem de util să înțeleagă care sunt punctele sensibile din echipele sale și cum își poate adapta stilul de management”, spune Victoria Constantinescu, CFO Edenred România. Perspectiva a fost completată de Ioana Câmpeanu, HR Manager, Envipco, care consideră că retenția nu se construiește doar prin politici de resurse umane sau prin pachete de beneficii, ci și prin experiența de zi cu zi a angajaților în relația cu managerii și colegii lor.

„Compensația financiară contează, dar nu este totul. Dacă oamenii nu au încredere în management și în liderii lor, dacă nu se simt respectați și dacă nu simt că fac parte dintr-o echipă pozitivă, este foarte greu să rămână implicați pe termen lung.”

IOANA CÂMPEANU, HR Manager, Envipco

Leadershipul se probează cu adevărat atunci când lucrurile merg greu

Dacă moralul unei echipe este ușor de construit atunci când compania crește, proiectele se înmulțesc, iar rezultatele sunt bune, nu la fel se întâmplă în momentul în care contextul economic se schimbă și liderii sunt nevoiți să ia decizii incomode: să înghețe recrutările, să reducă investiții, să reorganizeze echipe sau să explice de ce anumite planuri trebuie amânate.

Pentru Claudiu Câmpan , HR Manager al Pehart Grup, perioadele dificile au și o dimensiune pe care organizațiile tind să o ignore. Dincolo de presiunea pe rezultate și de deciziile pe care le impun, ele devin un test pentru cultura organizațională și pentru felul în care liderii reușesc să își mobilizeze echipele. Tocmai de aceea, spune el, crizele nu trebuie privite exclusiv ca momente de apărare, ci și ca oportunități de învățare.

„Cred că în perioadele de criză creștem și învățăm mai mult decât în

CLAUDIU CÂMPAN, HR Manager, Pehart Grup

perioadele de prosperitate. Învățăm în afara zonei noastre de confort. Din acest punct de vedere, criza este o oportunitate pentru toată lumea și, mai ales, pentru lideri, pentru că ei sunt cei care dau tonul anumitor comportamente. Este o oportunitate de a exersa stilurile de leadership și comportamentele pe care îți dorești ca oamenii tăi să le adopte atunci când vor reveni vremurile bune.”

Georgiana Andrei-Muntean , Director Executiv Divizia Companii în cadrul Regina Maria, subliniază că una dintre cele mai mari provocări cu care se confruntă astăzi organizațiile este păstrarea echilibrului emoțional al oamenilor într-un context dominat de incertitudine. Dincolo de presiunea rezultatelor, liderii trebuie să înțeleagă că starea de bine a angajaților nu mai este un subiect secundar, ci o condiție esențială pentru performanță.

După o discuție cu directorul de resurse umane al unei companii din IT, Georgiana Andrei-Muntean spune că acesta a rezumat, poate mai bine decât

GEORGIANA

ANDREI MUNTEAN, Director Executiv Divizia Companii, Regina Maria

orice statistică, provocarea cu care se confruntă astăzi multe organizații. „Am întrebat care este cea mai mare provocare în acest context. Mi-a răspuns: «Să îmi țin angajații întregi la minte. Aceasta este cea mai mare provocare a mea: să mă asigur că peste un an vor fi bine». Pentru că altfel nu vor putea fi productivi”, spune ea. În opinia reprezentantei

Regina Maria, sănătatea mintală și wellbeingul nu pot fi puse exclusiv în responsabilitatea companiei sau a angajatului, ci trebuie privite ca un efort comun: „Când vorbim despre sănătate mintală și wellbeing mintal, responsabilitatea nu este niciodată doar a companiei sau doar a angajatului. Este o responsabilitate comună.”

Cultura organizațională se construiește prin gesturile mici, nu prin declarații

Din experiența

lui Bogdan Purcherea, Managing Director & Business Development, Envipco, cultura

BOGDAN PURCHEREA, Managing Director & Business Development, Envipco

organizațională nu se construiește prin declarații sau prin valorile afișate pe pereții companiei, ci prin felul în care managerii interacționează cu oamenii în fiecare zi. În opinia sa, rolul liderului este să creeze un mediu în care fiecare angajat să înțeleagă că munca sa contează și că face parte dintr-un proiect mai mare decât propriul rol.

„Cred că ceea ce am încercat să facem, nu doar la Envipco, ci și eu personal, fiind aici de aproape opt ani, a fost să le arătăm oamenilor drumul către succes. Cred cu adevărat că am avut succes în România pentru că echipa este foarte bună. Încercăm să construim acest succes împreună cu echipa. Performanța vine atunci când există și un mediu bun. (...) Este important ca fiecare om, începând de la doamna care face curățenie, să simtă că este important și că poate avea succes. Trebuie să găsim acele soluții prin care ambele părți câștigă din această relație.”

La rândul său, Iulia Sbiera Florea, CFO al Pehart Grup, atrage atenția

că presiunea pe eficiență și nevoia de a simplifica procesele nu ar trebui să însemne renunțarea la investiția în oameni. Din contră, tocmai în perioadele în care resursele sunt limitate, companiile trebuie să decidă ce este cu adevărat esențial pentru viitorul lor.

„Ceea ce nu vom abandona este investiția în noua generație. De mulți ani avem un proces prin care aducem tineri, studenți sau proaspăt absolvenți. Este o investiție mare de timp, energie și resurse. Poate părea că pierzi energie atunci când îi pregătești luni întregi și nu știi dacă vor rămâne în companie. Cu toate acestea, continuăm să facem acest lucru. Recrutăm în continuare și ne pregătim să primim noi tineri.”

În final, concluzia evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE la Cluj-Napoca arată că, indiferent de industrie sau de contextul economic, organizațiile care își păstrează angajații motivați sunt cele care nu renunță să investească în încredere, în dialog și în oameni, chiar și atunci când vremurile devin dificile.

Leadership la puterea a doua

Schimbare de generații la Porsche România. Bogdan Florea și

Andreas Burgholzer vorbesc despre modelul dual de leadership și viitorul celui mai mare importator auto din România.

Bogdan Florea și Andreas Burgholzer au preluat de la 1 iulie conducerea companiei într-un moment în care industria auto traversează una dintre cele mai complexe transformări din ultimele decenii. Electrificarea, digitalizarea, apariția unor noi competitori și schimbarea comportamentului consumatorilor obligă jucătorii din industrie să se reinventeze continuu, iar Porsche România nu face excepție.

Un nou model dual de leadership, construit pe o moștenire de aproape trei decenii

După aproape 30 de ani, Brent Valmar lasă în urmă una dintre cele mai solide companii din industria auto locală. A condus Porsche România încă de la începuturile sale pe piața locală și a traversat, alături de echipa sa, toate marile provocări care au schimbat industria: perioada dominată de importurile de mașini secondhand din Vest, criza financiară din 2008, pandemia de COVID-19 și criza semiconductorilor.

„Brent Valmar a fost omul care a pus bazele acestei companii. A construit fundația, a crescut compania și a dus-o la un vârf (...) Continuăm mai departe pe fundația solidă pe care o avem. Avem o companie foarte bine cunoscută în piață. Suntem percepuți ca fiind o școală foarte bună pentru angajați și pentru cei care ne trec pragul. Avem o rețea de distribuție foarte bine pusă la punct, dar și unul dintre cele mai ridicate niveluri de profesionalizare din industrie”, spune Bogdan Florea, director general Porsche România.

Nici el și nici colegul său Andreas Burgholzer, alături de care conduce acum compania, nu vorbesc, însă, despre preluarea unei moșteniri dificile, ci despre responsabilitatea de a continua un drum deja construit și de a pregăti organizația pentru următoarea etapă de dezvoltare. Ei leagă „moștenirea” lăsată de Brent Valmar de ideea unui viitor pavat cu multe oportunități, chiar și într-o lume care se schimbă permanent.

Schimbarea conducerii vine cu un model de leadership mai puțin adoptat la scară largă, în piața

locală, dar care în interiorul grupului are deja tradiție. La fel ca și diviziile din alte țări, Porsche România este condusă de doi directori generali, fiecare cu responsabilități distincte. Bogdan Florea este la Porsche deja de 23 de ani și cunoaște bine bucătăria internă a companiei. Este, practic, un „produs” al culturii Porsche România, iar povestea sa de carieră vine cu argumente solide ca să susțină acest lucru.

Andreas Burgholzer, însă, vine cu o experiență internațională dobândită în cadrul grupului, care îl ajută să aibă o perspectivă externă extrem de utilă în contextul global în care businessul se află azi, dar mai ales în cel al transformării pe care industria auto o traversează. Este un executiv care s-a făcut deja remarcat pe radarul global, la scurt timp după ce a pătruns în industria auto. Are multiple experiențe dobândite în domeniu, căci a avut responsabilități în zona de supervizare a activităților financiare, fuziuni și achiziții, integrare și dezvoltare de noi segmente.

Filosofia modelului dual de leadership de la Porsche (care nu există la alți importatori auto) și după care se ghidează azi toți managerii care conduc subsidiarele din țările în care compania este prezentă cu operațiuni, are la bază contrariul principiului „one size fits all”. Practic, totul este adaptat la specificul fiecărei piețe.

„Tot timpul Porsche Holding a pus un accent foarte mare pe localizare. Chiar dacă avem soluții care vin de la centru, noi nu credem în «one size fits all». Dacă nu am fi avut abordări în care să adoptăm strategia în funcție de necesitățile locale, ar fi foarte greu. Și nu vorbim doar despre Europa. Vorbim despre business în America de Sud, unde am început cu Columbia. Vorbim despre Asia, despre Malaysia, Singapore sau Japonia. Fiecare țară și fiecare zonă diferă. Partea de vânzări, după cum s-a decis, este în responsabilitatea unei persoane care cunoaște foarte bine piața locală și are experiență în piața locală. De aceea sunt eu aici. Partea de back office care acoperă financiar, HR, partea de service sunt acoperite de colegul meu, de Andy”, explică Bogdan Florea, făcând referire la Andreas.

BOGDAN FLOREA, director general, Porsche România

Meet the leaders

1. Bogdan Florea

Bogdan Florea a absolvit Facultatea de Inginerie în Limbi Străine de la Universitatea Politehnică din București, la secția de germană. Făcea inginerie economică, o specializare care în anii `90 era percepută ca fiind „exotică”, după cum ne povestește chiar el.

„Știam că ramura germană avea un parteneriat cu universitățile din Germania și, practic, structura anului școlar era identică cu cea a Universității Tehnice din Darmstadt. Erau inclusiv profesori care veneau de la Darmstadt. Ne predau și dădeam examene cu ei”.

La finalul anului I i s-a oferit oportunitatea de a lucra în Germania, totul ca parte dintr-un proiect realizat de Ministerul Muncii de la acea vreme, împreună cu statul german. Ca să plece, însă, Bogdan a mai avut nevoie de o completare a noțiunilor sale lingvistice, iar pentru asta a trebuit să își ia ceva ce la vremea respectivă facultatea îl numea an zero.

Interesant este că povestea lui Bogdan Florea se suprapune cu una dintre cele mai importante schimbări prin care trecea România după 1989.

Anii ʹ90 au fost, pentru mulți studenți români, perioada în care granițele începeau să se deschidă nu doar pentru călătorii, ci și pentru educație. „Mi-a plăcut. Era și senzația aceea de libertate. Cred că am făcut parte din primele generații care s-au bucurat de posibilitățile din anii 2000. Trecuse ceața anilor ʹ90 și în anii 2000 tindeam spre Vest, bătea vântul Vestului și către noi”.

În vara de după primul an, Bogdan s-a angajat în restaurantul unui patron italian din Germania, din satul Jaderberg, în apropiere de Heldburg. Tot acolo a fost și locul în care a învățat activ germană, la fața locului, cum ar veni, departe de contextul academic și de necesitatea de a cunoaște foarte bine termeni tehnici și noțiuni de inginerie. Așa și-a depășit și frica de a vorbi în germană cu oamenii de care se temea inițial că nu l-ar putea înțelege.

„Îmi era foarte teamă să vorbesc. Mă gândeam tot timpul: «Oare folosesc corect articolele der, dem, das?

Oare spun bine? Oare vor râde de mine?» Vorbeam destul de timid cu clienții. Totul până într-o zi când proprietarul restaurantului mi-a spus că nu se simte bine și că se duce să se odihnească. Locuința personalului era deasupra restaurantului și am rămas singur. Era o zi de vară, călduroasă și, la un moment dat, au început să vină valuri de clienți. Atunci mi-am dat seama că nu mai aveam timp să mă gândesc dacă spun perfect sau nu. Pur și simplu am început să vorbesc. Cred că din ziua aceea am început să vorbesc germană cu adevărat”.

„Am simțit că drumul meu este aici”

Deși a cochetat cu ideea de a rămâne definitiv în Germania, actualul director general al Porsche, student pe atunci, a simțit că parcă ceva îl trage să rămână în țară natală. Intuia că țara noastră are un potențial uriaș de a se dezvolta și voia să fie parte din acea transformare.

„Tot timpul am avut speranța că România se va dezvolta și că îmi va fi bine aici. Am simțit că drumul meu este aici”, își amintește Bogdan Florea de momentul de după cele două luni petrecute ca student și la Universitatea din Rostock (Germania), în urma unei afilieri. „Puteam să rămân, puteam să mă transfer, dar am zis: nu. Eu vreau să mă întorc în țară. Era un alt vibe atunci, cred, în anii 2000”, continuă el. O parte și din motivul pentru care a pariat pe acel „alt vibe” a coincis și cu venirea multinaționalelor în România. Și pentru Bogdan Florea, pariul pe țara natală avea să fie confirmat la scurt timp. În 2003, avea să se alăture Porsche România, companie aflată atunci într-o etapă de expansiune accelerată, odată cu dezvoltarea pieței auto locale și consolidarea investițiilor grupurilor internaționale în Europa Centrală și de Est.

Bogdan a fost angajat la Porsche de actualul director de resurse umane. „Țin minte că eram într-un internet cafe și îmi trimiteam CV-ul în diverse locuri. Am trimis și la Porsche România și încă eram în internet cafe când a început să îmi sune telefonul”, povestește el. „Bună ziua, sunt Simona Albulescu”, își amintește Bogdan de primul

Interviu în oglindă: Ce apreciază cei doi manageri unul la altul

Bogdan Florea, despre

Andreas Burgholzer: „Este spontan, cu picioarele pe pământ și deschis. Găsește întotdeauna soluții”.

Andreas Burgholzer despre

Bogdan Florea: „Faptul că este în companie de aproximativ 20 de ani. Cunoaște toate procesele și foarte mulți dintre colegi. Este foarte deschis și ușor de abordat. În același timp, păstrează și unele metode tradiționale de leadership, care sunt foarte eficiente. A fost coleg cu mulți dintre oamenii pe care azi îi conduce. Unii dintre ei sunt chiar mai în vârstă decât el, ceea ce nu este ușor. Unii lucrează în companie chiar de mai mult timp decât el. Cu toate acestea, este un om foarte bine pregătit și cunoaște foarte bine toate micile detalii și toate «trucurile» din business. Asta îi oferă o poziție foarte bună și în fața colegilor care înainte îi erau egali, iar acum îi sunt subordonați. De aceea și ei îl apreciază foarte mult. Cu siguranță, acest lucru îi face viața mai ușoară. Pentru mine este ideal să am un partener care înțelege foarte bine nevoile businessului”.

telefon pe care l-a primit de la liderul departamentului de HR, cea despre care habar nu avea că avea să-i devină colegă. Apelul a venit, desigur, cu vești bune, căci era însoțit de o invitație la un interviu de angajare.

„Am avut un interviu cu Simona și cu șeful meu de la Volkswagen de atunci. (...) Porsche avea o istorie de șase ani în România. Cei mai mulți absolvenți ai facultății pe care am terminat-o și eu mergeau oricum în domeniul auto, unde opțiunile erau Porsche, Mercedes, BMW. Mai mergeau câțiva la Bosch, alții la Siemens, Metro, dar, în general, la firme care aveau legătură cu Germania sau cu spațiul vorbitor de limbă germană”.

Bogdan Florea a început să lucreze la Porsche ca asistent brand manager Volkswagen. Prieteni buni, la acea vreme, îi erau PowerPointul și Excel-ul, căci își amintește că stătea toată ziua cu nasul în prezentări și statistici. „Dar am învățat foarte multe, pentru că interacționai cu alte departamente din firmă, interacționai cu dealerii și, încet-încet, începeai să primești informații și să îți completezi puzzle-ul. Ca job de entry level, a fost un job excelent”.

„Ceea

mentalitatea care a funcționat în debutul acelei perioade. „Schimbarea a fost rapidă, pentru că nu a fost doar pentru zona mea. A fost un set întreg de măsuri luate de Porsche România pentru toate rețelele, nu doar pentru Volkswagen, ci pentru toți dealerii. Dar rezolvarea a durat. A durat câțiva ani. Cred că abia prin 2014-2015 am reînceput să creștem”.

Privind în urmă, Bogdan Florea spune că unul dintre motivele pentru care a rămas atât de mult timp în aceeași companie este faptul că, în realitate, nu a simțit niciodată că face același job.

„Mai am diverși prieteni și cunoscuți care mă întreabă de cât timp lucrez la Porsche România. Și reacția este: «Wow! Atât de mult?» Îmi spun că sunt longeviv, dar eu le răspund că nu mă plictisesc, pentru că, la noi, în industrie, niciun an nu seamănă cu altul.”

economică de la acest moment. Spre deosebire de 2008, când vorbeam despre ieșiri de capital din România, acum nu se întâmplă acest lucru. Este, poate, mai degrabă o lipsă de încredere sau o încredere din ce în ce mai mică în viitorul economiei, care frânează oamenii în a face achiziții”.

2. Andreas Burgholzer

Andreas Burgholzer este cealaltă jumătate a binomului de leadership de la Porsche România. Se descrie pe sine drept un om de finanțe, date fiind rolurile deținute în parcursul său profesional, dar unul care înțelege, totodată, și provocările profesioniștilor din vânzări sau din HR.

„Oamenii din finanțe sunt de obicei mai introvertiți. Eu nu sunt chiar așa. Întotdeauna am fost foarte orientat spre business. Încă de când eram copil mă jucam cu mașinuțe, citeam reviste auto, așa că știam toate detaliile despre mașini. Iar asta mi-a făcut munca mult mai ușoară mai târziu, pentru că îi înțelegeam foarte bine pe colegii din vânzări”, își amintește Andreas Burgholzer.

ce aș vrea să schimb este faptul că oamenii primesc un task și apoi îl execută. Mi-aș dori mai multă gândire independentă și mai multă libertate de exprimare. Să spună liber ceea ce cred că este cel mai eficient și cel mai bun pentru grup.”

Doi ani mai târziu a fost promovat pe poziția de Area Sales Manager la Porsche România, despre care spune că i-a adus o schimbare importantă de optică, mai ales că aici a prins și perioada de vârf de la acea vreme a pieței auto. „Cred că în 2005 cineva s-a gândit că m-am plictisit de statistici și de toate cele și a zis că trebuie să văd cum este și relația cu dealerii. Și am devenit Area Sales Manager pentru Bucureșți, Constanța și Craiova. Era, practic, un job de vânzări indirecte (...) Și a fost interesant, pentru că dacă până atunci, ca asistent, vorbeai despre mașini vândute, în postura cealaltă trebuia să înțelegi businessul partenerilor”. Criza economică din 2008 l-a prins pe Bogdan Florea tot în acest rol, iar perioada nu a fost deloc una ușoară, căci contextul impunea măsuri luate rapid. „Orice decizie era mai bună decât nicio decizie”, a fost inițial

ANDREAS BURGHOLZER, DIRECTOR GENERAL, PORSCHE ROMÂNIA

Cu greu găsește o perioadă în care piața auto să fi avut timp să respire. La doar câțiva ani după ce și-a început cariera la Porsche, a venit criza financiară din 2008, apoi scandalul Dieselgate, pandemia, blocajele din lanțurile globale de aprovizionare și criza semiconductorilor. Toate au schimbat regulile jocului pentru întreaga industrie.

Pentru el, însă, tocmai această succesiune de provocări explică de ce industria auto nu lasă loc de rutină. Fiecare perioadă a adus decizii diferite, alte priorități și alte lecții de leadership. Azi, industria auto traversează din nou o perioadă dificilă, însă diferită față de cea din 2008.

„Ceea ce se întâmplă acum nu este în linie cu ce estimam noi. Cumva este influențat de incertitudinea politico-

Cariera sa începe inițial departe de industria auto, căci a lucrat timp de trei ani în industria ospitalității, pe perioada studiilor de la Universitatea de Științe Aplicate FH Kufstein Tirol din Austria, unde a urmat specializarea Business Internațional. După ce a terminat facultatea s-a alăturat echipei Porsche din Austria, pe poziția de Finance Management Trainee.

„Am lucrat înainte și într-un grup hotelier, în zona de finance și backoffice, aproximativ trei ani în total, înainte și după perioada studiilor. Apoi, după ce am terminat universitatea, am venit la Porsche Holding. Se întâmpla la sfârșitul anului 2011”, povestește executivul de origine austriacă. A început în divizia de retail de la Porsche, la Porsche Inter Auto, în Viena, în departamentul financiar. Spera la acea vreme să capete suficient de multă experiență la nivel profesional pentru a ajunge într-o zi Finance Manager pentru unul dintre dealerii din Austria.

ANDREAS BURGHOLZER, director general, Porsche România

Lecții de leadership învățate în urma unor greșeli

Bogdan Florea: „Am făcut și eu greșeli. Au fost greșelile începutului, în 2010, când am trecut din funcția de Area Sales Manager în cea de Brand Manager. (…) Cred că atunci am greșit, acordând prea multă importanță operativului. Cumva, cred că asta se leagă de lipsa de încredere și din dorința de a verifica totul. Dacă vrei să verifici, verifici absolut tot. Cu timpul am învățat că trebuie să ai o echipă în care să ai încredere. Dar, ca să ai încredere în oameni, trebuie să îi cunoști. Trebuie să îi testezi de-a lungul timpului. Iar în urma acestor teste trebuie să știi că te poți baza pe ei. În cele din urmă, la final, sunt bucuros să spun că am o echipă pe care mă pot baza. Cred că cel mai important sentiment pe care îl poate avea un manager e să aibă o echipă pe care se poate baza”.

Andreas Burgholzer: „Cred că am pierdut câțiva ani din evoluție pentru că nu am spus de la început ce îmi doream. Și nu am avut niciun mentor. Cred că este foarte important, atunci când ești tânăr, să ai un mentor care să te ghideze. Care să îți spună: «Fă asta» sau «Nu face asta» sau «Asta nu te ajută». Eu nu am avut un astfel de om. De aceea încerc acum, la rândul meu, să fiu un mentor pentru colegii mai tineri și să le ofer îndrumare, astfel încât să fie mai eficienți”.

Pe atunci Austria era împărțită în nouă regiuni și fiecare regiune avea un astfel de Finance Manager. Astăzi, din motive de eficiență, a mai rămas unul singur pentru toată Austria, povestește el. În 2012 și-a făcut bagajele și s-a mutat în Varșovia, unde a fost Finance Project Manager la Porsche Inter Auto Polonia. Acolo a contribuit la implementarea standardelor de raportare financiară ale grupului și a coordonat procese complexe de consolidare financiară, integrare a noilor operațiuni de retail și proiecte de due diligence în cadrul tranzacțiilor de fuziuni și achiziții.

„Am preluat câteva reprezentanțe și am lucrat tot în zona de retail. Am rămas acolo puțin peste un an. După aceea m-am întors la sediul central din Salzburg. A fost prima dată când am lucrat în headquarters. În total am petrecut acolo șase ani, în două poziții diferite. Mai întâi, patru ani în controlling, în zona de retail. Apoi doi ani în Merchant Acquisition, unde ne ocupam de preluarea unor noi țări și a unor noi businessuri, ceea ce a fost foarte interesant”.

Așa a ajuns să fie responsabil și de preluarea reprezentanțelor din Portugalia, țară în care a ajuns să locuiască mai bine de patru ani, începând cu 2019. A ocupat funcția de Finance Manager la SIVA Portugal, subsidiară a Porsche Holding Salzburg, unde a coordonat activități de management financiar și a contribuit la strategiile de expansiune și consolidare ale grupului.

„Am rămas în acel rol până în februarie 2024. Iar apoi am avut oportunitatea să vin aici, în România”, își amintește Andreas Burgholzer despre momentul venirii în România, în care i s-a alăturat lui Brent Valmar, în funcția de director general al Porsche România.

„Ce îmi place foarte mult aici este că oamenii sunt foarte pasionați de mașini. Știam asta încă dinainte să vin. Pentru un bărbat, cel mai important lucru în viață este mașina lui (...) Văd totodată și foarte multe femei care conduc mașini frumoase, și nu doar mașini obișnuite, ci modificate, personalizate. Se vede că au investit efort și pasiune și că înțeleg domeniul. Mi se pare foarte interesant”, continuă Andreas.

Greșeala lucrurilor nespuse

„Am pierdut câțiva ani din evoluție pentru că nu am spus de la început ce îmi doream. Pentru că mi se părea că ar suna arogant să spun: «Vreau să ajung în poziția cutare». Puțini manageri vorbesc atât de deschis despre propriile vulnerabilități din realitatea lor emoțională. Andreas a ales să spună cu voce tare ceea ce mulți gândesc doar pentru sine, și anume faptul că propriile rețineri și teama de a-ți exprima ambițiile sunt cele care te pot ține uneori pe loc. Andreas Burgholzer recunoaște azi că lucrurile nerostite la timp i-au „mâncat” ani buni din traseul sau de dezvoltare profesională și că acesta a fost un lucru pe care l-a învățat încă de dinainte să preia o funcție de conducere.

„În primii mei ani de carieră, aveam foarte clar în minte ceea ce îmi doream să devin, dar nu spuneam niciodată asta, nu comunicam. Nu voiam să îi deranjez pe managerii mari, mă gândeam că au lucruri mult mai importante de făcut. Dar, până la urmă, dacă nu le spui ce îți dorești, ei nu au cum să știe. În același timp, vedeam alți colegi despre care spuneam, în sinea mea, că vorbesc mult despre ce vor să devină și nu cred că le face bine să vorbească atât de mult despre asta. Dar, de cele mai multe ori, ei ajungeau exact acolo unde spuneau că vor să ajungă, pentru că rosteau asta. Eu credeam că nu e potrivit să vorbești atât de deschis despre propriile ambiții. Așa am fost crescut.”

În căutarea oamenilor potriviți

Piața muncii se completează constant cu noi generații de angajați care vin cu un aport fie în companii antreprenoriale, fie în organizații mari în care doresc să învețe lucruri, dar și să se afirme. Poate fi, însă, mai dificil la început, când nu ai experiență, însă Bogdan Florea este de părere că dacă ai curiozitate, energie și curaj, îți poți croi un drum solid în carieră. „Mi-ar plăcea să întâlnesc oameni care, atunci când vin la interviu și au deja experiență într-un alt loc de muncă, să poată spune foarte clar cu ce au contribuit acolo. Cred că asta este partea importantă a oricărui loc de muncă. Să îți găsești sensul în angrenaj, să îți găsești rostul, să știi cu ce ai contribuit. Și cred că atunci lucrurile vin de la sine și satisfacția

muncii este alta. Astfel de oameni aș căuta”, spune Bogdan Florea.

Viziunea sa se completează cu cea a lui Andreas Burgholzer. Acesta din urmă spune că își dorește să vadă la un interviu de angajare candidați care să înțeleagă munca pe care o fac și să o perceapă ca pe ceva ce aduce plăcere.

„Eu spun mereu că îți faci treaba mai bine atunci când îți place ceea ce faci, când nu simți că este doar o obligație. Eu, dimineața, nu mă trezesc cu sentimentul că trebuie să merg la serviciu, nu mă gândesc că trebuie să muncesc. Și nici nu aștept să vină vineri după-amiază ca să înceapă weekendul. Din contră. Eu deja mă gândesc cu plăcere la ziua

de luni. Sigur, nu spun că mă aștept ca toată lumea să fie așa”.

Însă dincolo de credințele și așteptările profesionale de la un candidat care calcă pragul Porsche România, Andreas a înțeles rapid cultura muncii din România. Venit în țara noastră după experiențe profesionale din Austria, Polonia și Portugalia, acesta spune că unul dintre lucrurile pe care le apreciază cel mai mult aici este atitudinea oamenilor față de muncă.

„Vremurile grele creează oameni puternici. Oamenii puternici creează vremuri bune. Vremurile bune creează oameni slabi. Și acesta este cercul în care ne aflăm acum. Dacă ne comparăm

cu China, cu India sau cu alte țări, ei progresează pentru că au atitudinea potrivită față de muncă și față de viață.” Aceasta este una dintre ideile în care Andreas Burgholzer crede cel mai mult atunci când vorbește despre leadership și despre felul în care s-a schimbat piața muncii în ultimii ani, dar și societatea, în ansamblul ei. Chiar dacă și România s-a aliniat la cele mai recente așteptări globale din partea candidaților, de la programul de lucru flexibil până la săptămâna de lucru de patru zile sau mai multe zile de telemuncă, el crede că organizațiile de la noi au încă avantajul unor profesioniști dispuși să se implice și să construiască pe termen lung.

„În continuare, pe primul loc”

Industria auto traversează acum o perioadă cu multiple provocări, de la electrificare, digitalizare și apariția unor noi jucători care schimbă comportamentul consumatorilor și până la incertitudini economice și geopolitice. La toate acestea se adaugă și competiția acerbă de pe piețele asiatice, pe care, însă, Andreas o judecă foarte „la rece”. „Azi, principalul avantaj competitiv al mărcilor noastre este tradiția, moștenirea brandului și faptul că oamenii încă au încredere în aceste

mărci și în calitatea lor. Iar această încredere trebuie menținută permanent în mintea oamenilor. Asta se face prin experiențe, prin evenimente de testdrive, prin prezentări de produs, nu doar online. Online sunt și chinezii, și japonezii. Ei fac partea digitală mai repede, mai bine și mai ieftin decât noi. Nu vom câștiga această competiție. De aceea trebuie să facem din nou ca lucrurile să fie ghidate de o emoție, pentru că asta își doresc oamenii. Trebuie să punem din nou accent pe imaginea brandului”, crede Andreas Burgholzer. În ciuda dificultăților aduse de

prezent, noii lideri ai Porsche România lasă loc, în continuare, și de viziuni optimiste. Bogdan Florea, de pildă, nu duce lipsă de astfel de orizonturi. Când se uită către viitor, executivul mizează pe o piață auto în continuă creștere, chiar dacă aceasta va deveni mai competitivă ca niciodată. „Pe noi, Porsche România, ne văd în continuare pe primul loc. Mărcile pe care le deținem le văd în continuare în expansiune. Partea frumoasă atunci când ai atât de multe branduri în portofoliu este că unul îl completează pe celălalt.”

Dincolo de consolidarea poziției de lider pe piața locală, una dintre direcțiile importante pe care Porsche România își propune să le accelereze în următorul deceniu rămâne electrificarea. Pentru Porsche România, tranziția către mobilitatea electrică reprezintă o responsabilitate pe care cel mai mare importator auto din România și-a asumat-o deja. Această strategie nu se rezumă însă doar la lansarea de noi modele. Dezvoltarea pieței depinde, în egală măsură, și de investițiile în infrastructură, astfel încât utilizarea automobilelor electrice să devină tot mai accesibilă pentru clienți.

„Cred că faptul că suntem cel mai mare importator auto din România aduce și o responsabilitate față de societate. De aceea am construit cea mai mare rețea de stații de încărcare realizată de un importator auto în România și vom continua investițiile în această direcție. Cred că viitorul va fi verde, fără emisii. Și este datoria noastră să continuăm pe acest drum. Dacă mă întrebi unde va fi Porsche România peste zece ani, sunt convins că va continua să fie un pionier în această direcție.”

La rândul său, Andreas vede și el viitorul cu optimism: „Per ansamblu, viitorul îl văd ca fiind unul foarte bun. Desigur, vor veni din ce în ce mai multe mărci chinezești. Dar nu cred că vor lua foarte mult din cota noastră de piață, ci vor intra mai ales în zona mașinilor accesibile. Unele mărci dispar. Altele apar și cred că este bine că apar. Pentru că ne obligă să ne trezim, să scuturăm rugina acumulată în ultimii ani. La fel s-a întâmplat și în anii ʹ80, când au venit japonezii, apoi, în ʹ90, când au venit sudcoreenii. Întotdeauna apare cineva nou. Și întotdeauna cineva pleacă”. Surse foto: Cosmin Moței

WORK LIFE Choices

Rubrică recomandată de

O CĂLĂTORIE PRIN TIMPUL PĂMÂNTULUI

Alida Timar, românca

din elita mondială a cercetării

de Cati Lupașcu

Cum afli ce s-a întâmplat pe Pământ acum 50.000, 100.000 sau două milioane de ani? Cum reconstruiești schimbări climatice, peisaje și lumi dispărute cu mult înainte ca oamenii să lase în urmă documente, fotografii sau mărturii?

Pentru majoritatea dintre noi, trecutul se oprește acolo unde se opresc memoria, arhivele și istoria scrisă. Pentru oamenii de știință, povestea abia de acolo începe.

Ascunsă în sedimente, în minerale și în straturi de pământ există o uriașă arhivă a planetei. O arhivă pe care, de mai bine de două decenii, Alida Timar încearcă să o descifreze. Profesor la Universitatea „Babeș-Bolyai” din ClujNapoca, ea a construit în România unul dintre cele mai performante centre de datare prin luminiscență din Europa, astăzi recunoscut și la nivel internațional.

Mai simplu spus, Alida Timar lucrează cu memoria Pământului și cu urmele lăsate de timp. Un timp care, în laboratorul ei din Cluj, capătă alte proporții. Proporțiile deceniilor de muncă și răbdare și ale sutelor de mii de ani de istorie.

În Champions

League-ul cercetării

Anul acesta, Alida Timar a primit două dintre cele mai importante recunoașteri pe care le poate primi un om de știință. Una, din partea Europei academice: a devenit prima femeie cercetător din România selectată în clasa de Științe Exacte și Naturale a Academiei Europaea. Cealaltă, din

partea României academice: a fost aleasă membru corespondent al Academiei Române.

Dar nu este prima dată când excelența îi este recunoscută. În ultimul deceniu, a câștigat două granturi ERC (European Research Council), competiții considerate în lumea academică echivalentul unui Champions League al cercetării. Pentru mulți oameni de știință, obținerea unui singur astfel de grant reprezintă performanța unei întregi cariere.

Citind trecutul pentru a înțelege viitorul

De ce clima se schimbă? De ce verile sunt tot mai toride? De ce iernile nu mai seamănă cu cele pe care ni le amintim? De ce seceta, incendiile și fenomenele meteorologice extreme apar tot mai des? Și, poate cea mai importantă întrebare dintre toate: la ce să ne așteptăm în viitor?

Cercetători din cele mai diverse domenii caută răspunsuri. Dar pentru a înțelege cât de excepționale sunt schimbările pe care le trăim astăzi și ce ar putea urma mâine, ei trebuie mai întâi să înțeleagă trecutul. Aici intervine munca Alidei Timar. La intersecția dintre fizică, geologie, arheologie și științele mediului, cercetările ei urmăresc să stabilească momentul în care au avut loc schimbări majore ale climei și mediului, construind reperele temporale fără de care multe dintre întrebările despre prezentul și viitorul planetei ar rămâne fără răspuns.

Despre recunoaștere și recunoștință

Așa cum spuneam mai sus, în mai puțin de două luni, Alida Timar a primit două dintre cele mai importante recunoașteri academice. Mai întâi, în aprilie, a devenit prima femeie cercetător din România selectată în clasa de Științe Exacte și Naturale a Academiei Europaea. Apoi, pe 24 iunie, a fost aleasă membru corespondent al Academiei Române.

La prima vedere, cele două momente par să vorbească despre același lucru: recunoaștere. Pentru Alida Timar, ele au fost însă și un exercițiu de recunoștință. Fiecare a trimis-o cu gândul spre alți oameni și spre alte etape ale drumului parcurs până aici.

Alegerea în Academia Europaea a însemnat o confirmare venită dinspre comunitatea științifică internațională alături de care a construit, de-a lungul anilor, colaborări, proiecte și prietenii profesionale: „Academia Europaea este o comunitate formată din cercetători de prestigiu din întreaga Europă, iar faptul că am fost propusă de colegi internaționali reprezintă poate cea mai valoroasă componentă a acestei recunoașteri”.

Nu insistă însă asupra prestigiului, se întoarce, aproape instinctiv, la colaboratori, la dialogul științific construit în ani și la încrederea fără de care cercetarea de vârf nu există: „Când am aflat vestea, m-am gândit în primul rând la oamenii care au făcut parte din acest parcurs, din multe locuri ale lumii. Astfel de momente îți

Prof. univ. dr. Alida Timar, de la Facultatea de Știința și Ingineria Mediului a Universității „Babeș-Bolyai” din Cluj-Napoca, director al Institutului de Cercetare Interdisciplinară în Bio-Nano-Știință și fondatoarea Laboratorului de Datare prin Luminiscență și Dozimetrie

amintesc că niciun drum profesional nu este parcurs singur”.

Alegerea în Academia Română a trezit o altă emoție. Dacă prima recunoaștere a făcut-o să privească spre lumea construită în ultimii 20 de ani, cea de-a doua a dus-o spre începuturi. Spre profesorii care au format-o, mentorii și oamenii care au avut încredere în ea înainte ca numele să-i fie asociat cu granturi ERC, laboratoare performante sau distincții academice: „M-am gândit la profesorii care m-au format și m-au

inspirat de-a lungul anilor, începând cu cei din școală și continuând cu mentorii din perioada universitară. M-am gândit la drumul parcurs de la Beclean la Cluj, la oamenii care au avut încredere în mine și la toate etapele care au contribuit la formarea mea profesională”.

De aceea, pentru ea, alegerea în Academia Română este mai mult decât o recunoaștere academică. Este și un sentiment de apartenență. Apartenența la o tradiție intelectuală pe care a admirat-o încă de la

Laboratorul care descifrează timpul

Parte a Centrului de Radioactivitate a Mediului și Datare Nucleară, Laboratorul de Datare prin Luminiscență și Dozimetrie de la Universitatea „BabeșBolyai”, fondat de Alida Timar, este singurul de acest tip din România și unul dintre puținele din lume care combină datarea prin luminiscență (OSL), rezonanța de spin electronic (ESR) și tehnici avansate de catodoluminiscență.

În jurul acestei infrastructuri s-a format, în timp, o comunitate internațională de cercetare. Mulți dintre doctoranzii și tinerii cercetători care au trecut prin laboratorul coordonat de Alida Timar își desfășoară astăzi activitatea în universități și centre de cercetare din România și din străinătate.

începutul carierei și, în același timp, responsabilitatea de a contribui mai departe la dezvoltarea cercetării și la formarea unei noi generații de oameni de știință.

Și totuși, deși le-a simțit diferit, recunoștința este firul care le leagă. Ca, de altfel, multe dintre capitolele acestei povești. O poveste despre ani de muncă invizibilă, despre proiecte care au reușit și proiecte care au eșuat, despre răbdarea de a continua

Cum își amintește un grăunte de cuarț trecutul

Alida Timar studiază de peste două decenii unul dintre cele mai răspândite minerale din sedimente: cuarțul. În mâinile ei, un singur grăunte poate funcționa ca un veritabil ceas geologic. Pentru că timpul lasă urme și în interiorul mineralelor. Urme care se acumulează treptat, sub forma energiei provenite din radiația naturală a mediului. Atunci când sunt analizate în laborator, aceste urme sunt eliberate sub forma unui semnal luminos extrem de slab, numit luminiscență.

Măsurând acest semnal, cercetătorii pot estima momentul în care sedimentul a fost expus ultima dată la lumină și pot stabili vârsta unor evenimente petrecute cu mii sau chiar sute de mii de ani în urmă. Cu ajutorul acestei metode pot fi reconstruite cronologii ale schimbărilor climatice, ale evoluției peisajelor și ale proceselor geologice care au modelat planeta.

Contribuțiile Alidei Timar merg însă mai departe. Cercetările ei au arătat că acest mineral poate funcționa și ca o „amprentă geologică”, oferind indicii despre locul din care provine materialul analizat.

Altfel spus, un singur grăunte de cuarț poate spune cercetătorilor și când s-a întâmplat ceva, dar și de unde a început povestea.

atunci când rezultatele întârzie să apară, dar mai ales despre oamenii care au făcut posibil acest drum. Unul dintre ei – poate cel mai important – este Nicolae Corcea, profesorul de fizică din școala generală din Beclean.

Puterea unei întrebări bune

„Am avut șansa să am un profesor de fizică excepțional, domnul Nicolae Corcea. A fost unul dintre acei profesori care nu îți transmit doar cunoștințe, ci îți schimbă modul de a privi lumea”. Dar lecția cea mai importantă predată de profesorul Corcea nu a fost despre formule sau legi ale fizicii. A fost despre întrebări: „De la el am învățat ceva ce consider esențial și astăzi: cercetarea începe cu întrebările potrivite. De multe ori spun că, atunci când întrebarea este formulată corect, problema este deja pe jumătate rezolvată”.

Să construiești

ceea ce nu există

Atunci nu avea cum să știe, dar lecția profesorului Corcea urma să-i fie de folos de multe ori de-a lungul timpului. Mai întâi, în anii de liceu, la Colegiul Național „Liviu Rebreanu” din Bistrița, unde un alt profesor de fizică, Mihai Mureșan, avea să alimenteze interesul pentru știință și rigoarea gândirii. Apoi la Cluj, în anii de studenție, dar și de doctorat, când, alături de

profesorul Constantin Cosma, lecția întrebărilor bune a căpătat o nouă dimensiune: aceea a cercetării.

Fiecare etapă a adus oameni noi și întrebări noi. Dar adevărata valoare a lecției învățate în școala din Beclean avea să se vadă în momentele de răscruce. Atunci când nu exista un răspuns evident și când următorul pas depindea, înainte de toate, de capacitatea de a pune întrebarea potrivită.

Un astfel de moment a venit în 2006. Pe atunci era masterandă la Cluj și a ajuns, cu o bursă Erasmus, la Universitatea din Gent, în Belgia.

Acolo a intrat într-un laborator în care timpul nu mai era doar o noțiune abstractă. Putea fi măsurat, citit, înțeles prin semnalele luminoase păstrate în minerale. Acolo a descoperit datarea prin luminiscență, metoda care avea să-i schimbe cariera.

Întoarsă în România, a descoperit însă că aproape nimic din ceea ce avea nevoie pentru a continua pe această direcție nu exista.

„Nu cred că am pornit cu intenția de a fi pionier într-un domeniu sau de a construi ceva neapărat nou. Doar că, întorcându-mă în România, am constatat că infrastructura și expertiza necesare practic nu existau. Așa că alegerea a fost simplă: fie renunțam la această direcție, fie încercam să construiesc ceea ce era

necesar pentru a o dezvolta aici. Am ales a doua variantă”.

Interdisciplinaritatea a venit firesc: „Problemele cu adevărat interesante nu respectă granițele disciplinelor, iar răspunsurile apar adesea la intersecția dintre domenii”.

Astăzi, este ușor să vezi unde a dus această alegere. Laboratorul pe care l-a construit la Cluj este unul dintre cele mai performante din regiune și recunoscut la nivel internațional. La momentul respectiv însă, nu exista nicio garanție că va reuși.

Poate tocmai de aceea, atunci când vorbește despre realizările sale, nu începe cu aparatura, metodele sau infrastructura. Vorbește despre oameni: „Cea mai mare satisfacție nu este însă infrastructura construită, ci oamenii. Privind în urmă, cred că cea mai importantă realizare este echipa care s-a format în jurul acestor idei și faptul că mulți tineri cercetători și-au găsit aici propriul drum”.

De ce rămâi

A avut ocazia să plece. A avut și motive. Construirea unui domeniu aproape inexistent, găsirea resurselor, formarea unei echipe și menținerea unor standarde de cercetare la nivel internațional nu au fost întotdeauna ușoare. Ca mulți cercetători care aleg să construiască în România, și Alida Timar a avut momente în care s-a întrebat dacă nu ar fi fost mai simplu în altă parte.

Nu a lăsat însă îndoiala să-i definească drumul: „Am avut întotdeauna convingerea că obstacolele nu trebuie să definească un parcurs profesional. Ele trebuie depășite”.

Așa că nu a plecat. „Am ales să rămân pentru că aici mi-am dorit să construiesc. Privind în urmă, nu regret această alegere. Dimpotrivă, cred că satisfacția de a vedea că ai contribuit la dezvoltarea unui domeniu, a unei echipe și a unor oportunități pentru

generațiile următoare este mult mai mare atunci când toate acestea sunt realizate acasă”.

Dar când vorbește despre viitorul cercetării din România, nu vorbește despre obligația de a rămâne. Vorbește despre condițiile care îi fac pe oameni să își dorească să rămână: „Nu cred că tinerii pot fi convinși prin discursuri să rămână. Cred că ceea ce îi convinge sunt oportunitățile reale și exemplele pe care le au în jur. Încerc, înainte de toate, să îi înțeleg. Mobilitatea academică este firească și benefică. Nu am privit niciodată experiențele internaționale ca pe o pierdere, ci ca pe o oportunitate de dezvoltare. Cred că puterea exemplului este mai importantă decât orice argument”.

Iar propriul ei parcurs este, poate, cel mai bun argument.

Timpul oamenilor și timpul Pământului

Viața multora dintre noi se măsoară în deadline-uri, trimestre și obiective anuale. Însă Alida Timar lucrează, literalmente, cu timpul Pământului. Iar când studiezi procese desfășurate pe parcursul a sute de mii de ani, graba umană își schimbă proporțiile.

„Lucrul cu timpul geologic îți oferă inevitabil o anumită perspectivă. Când studiezi procese desfășurate pe parcursul a sute de mii de ani, multe dintre urgențele cotidiene își găsesc locul lor real în ansamblu”.

Poate de aceea, pentru ea, performanța înseamnă, înainte de toate, răbdare. Metode dezvoltate în ani, echipe formate în timp și întrebări întoarse pe toate părțile până când răspunsurile devin suficient de clare.

Reperele unei cariere excepționale

Prof. univ. dr. Alida Timar

predă Radioactivitatea

Mediului la Facultatea de Știința și Ingineria Mediului a Universității „Babeș-Bolyai” din Cluj-Napoca și conduce Institutul de Cercetare

Interdisciplinară în BioNano-Știință al UBB.

Este fondatoarea

Laboratorului de Datare prin Luminiscență și Dozimetrie, singura infrastructură de acest tip din România, dezvoltată ulterior într-un centru de cercetare recunoscut internațional.

În 2015 a câștigat ERC

Starting Grant pentru proiectul INTERTRAP, devenind primul cercetător din România care a obținut un grant al Consiliului

European pentru Cercetare (ERC) în domeniul științelor experimentale. Ulterior, a obținut și ERC Consolidator Grant pentru proiectul PROGRESS, o performanță rară în lumea cercetării.

A publicat peste 100 de lucrări științifice și este unul dintre cercetătorii români cu cea mai mare vizibilitate internațională în domeniul geocronologiei și al datării prin luminiscență. Proiectele coordonate de ea au reunit colaboratori și au analizat arhive climatice și geologice din Europa, America de Nord, Asia și Noua Zeelandă.

„Cercetarea m-a învățat că rezultatele valoroase se construiesc lent. Uneori petreci ani întregi dezvoltând o metodă, construind o echipă sau încercând să răspunzi unei întrebări dificile. Înveți că progresul nu înseamnă întotdeauna să găsești răspunsuri, ci uneori să formulezi întrebări mai bune”. Iar aceasta este, recunoaște, una dintre cele mai importante lecții ale carierei sale. Că între timpul oamenilor și timpul Pământului există diferențe uriașe de scară, dar nu și de sens: „Lucrurile care contează cu adevărat au nevoie de timp”.

Când cercetarea te urmărește și în vis

Cercetarea o urmează și dincolo de program, dincolo de birou și, uneori, chiar dincolo de starea de veghe.

„Atunci când închid ușa laboratorului, cercetarea nu rămâne întotdeauna înăuntru. Uneori continui să mă gândesc la o problemă începută în timpul zilei, iar alteori mă trezesc dimineața cu o idee nouă sau chiar cu soluția la o întrebare care mă preocupă de mult timp”.

I s-a întâmplat chiar să viseze o problemă științifică și să se trezească încercând să-și amintească raționamentul care, în somn, părea perfect: „S-a întâmplat chiar să

visez o problemă științifică și să mă trezesc încercând să-mi amintesc raționamentul, cu dezamăgirea că a fost doar un vis”.

Dar timpul, întrebările și cercetarea nu sunt singurele lucruri care îi dau sens: „Dincolo de cercetare, unul dintre cele mai frumoase lucruri pe care mi le-a oferit această carieră este rețeaua extraordinară de colaboratori pe care am construit-o de-a lungul anilor. Mulți dintre ei au devenit prieteni apropiați. La fel de mult mă bucură parcursul foștilor mei studenți și doctoranzi. Să îi vezi reușind și să păstrezi legătura cu ei după mulți ani constituie una dintre cele mai mari satisfacții profesionale și umane pe care le-am avut. Dincolo de performanțe și rezultate, oamenii sunt cei care dau sens acestui drum”. Acesta este, de fapt, lucrul cel mai important pe care l-a învățat studiind timpul Pământului. Nu există rezultate importante care să apară peste noapte. Nu există descoperiri făcute de unul singur. Excelența cere muncă de echipă și răbdare. Iar ea știe cel mai bine asta. Pentru că, în această lume care pare să ceară totul imediat, Alida Timar lucrează cu o scară diferită a timpului. Una în care sute de mii de ani pot încăpea într-un grăunte de sediment. În Aula

RUBRICĂ SUSȚINUTĂ DE

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

NADIA COMĂNECI:

„Inovația

e importantă nu numai în sport, ci și în alte domenii

de activitate”

Cum ajungi de la foarte bun la excelent, dar și alte lecții oferite de Nadia

Comăneci

cu ocazia împlinirii a 50 de ani de la Jocurile Olimpice de la Montréal.

de Andreea Giuclea

Pe 18 iulie 1976, o gimnastă de 14 ani din Onești schimba istoria sportului său, obținând la Montréal prima notă de 10 din istoria gimnasticii olimpice – sau 1.00, cum a arătat tabela electronică, pentru că nu fusese programată să arate nota maximă, pe care Nadia a primit-o de încă șase ori în acel concurs. Anul acesta, sărbătorește jumătate de secol de când și viața ei s-a schimbat, devenind cunoscută peste tot în lume ca simbol al perfecțiunii. În România, 2026 a fost desemnat prin lege „Anul Nadia Comăneci”, iar aniversarea de 50 de ani de la Jocurile Olimpice de la Montréal a fost marcată prin mai multe evenimente: o gală la Palatul Parlamentului, un festival al gimnasticii la Onești și alte concursuri în țară. Banca Naţională a României a lansat în circuitul numismatic trei monede speciale dedicate performanțelor ei. Președintele Nicușor Dan a decorat-o cu Ordinul Național „Steaua României”, regizorul Tudor Giurgiu lucrează la un documentar despre viața ei, iar Ion Țiriac a anunțat că-i va dedica o statuie și o sală de gimnastică.

Dincolo de cadrele oficiale, valoroasă e mai ales prezența ei în rândul oamenilor. Întoarcerea ei acasă, la Onești, unde a fost primită cu atâta emoție. Participarea la evenimente, unde ține discursuri, semnează autografe și face fotografii, neobosită și generoasă. Și, mai ales, interacțiunea

cu copiii, atenția și curiozitatea cu care le vorbește, sfaturile pe care le oferă, căldura cu care îi îmbrățișează. În iunie, la Sports Festival din Cluj, cel mai mare eveniment multi-sport din România, a ținut un masterclass despre viața și cariera ei, despre lecțiile învățate din sport, despre succesul pe care l-a trăit, dar și despre momentele dificile. Câteva din reflecțiile sale, aplaudate de sute de oameni fericiți că o pot vedea și asculta de aproape:

Detaliul care face diferența

Concursul de gimnastică feminină de la Jocurile Olimpice din 1976 a început cu exercițiul la paralele, unde Nadia a concurat ultima. Ce crede că a avut diferit față de gimnastele dinaintea sa a fost un plus de amplitudine în execuție, un lucru plănuit dinainte. „Eu m-am gândit, înainte de a ajunge la Montréal, cu antrenorul Bela Karolyi, ce putem să facem noi mai bun și diferit,

ținând cont de descrierea elementelor obligatorii, ca să fiu mai bună decât celelalte concurente. Și m-am gândit: avem opt elemente la exercițiul impus la paralele. Dacă adaug la fiecare element puțină amplitudine, deci dacă e descris un balans până aici, eu o să-l duc puțin mai sus. Dacă este o întoarcere aici, eu o să o duc mai sus. Și vreau să vă spun că acest detaliu m-a ajutat să ajung la acest 1.00”.

Colega ei de echipă, Teodora Ungureanu, primise înainte 9,90, astfel că Nadia nu putea primi decât 10. „Acest detaliu este extrem de important în tot ce facem. Te ajută în businessul tău să ajungi de la foarte bun la excelent”, a subliniat Nadia, făcând o paralelă cu mediul de afaceri. „Tot timpul am căutat ceva care să-mi fie specific mie. Toată lumea mă întreabă dacă talentul este detaliul cel mai important. Dar talentul nu-l știi decât dacă ți-l descoperi. Copiii mai ales și-l descoperă prin sport, prin sport își dau seama dacă sunt cei mai ambițioși, dacă aleargă cel mai repede, dacă au forța cea mai mare. Tu identifici acest mic talent și, dacă reușești să-l identifici, pe acela trebuie să lucrezi non - stop, să încerci să-l duci spre excelență.”

Să cauți inovația ca să rămâi

în top

Nadia a făcut din nou o paralelă cu mediul business, vorbind despre faptul că într-o lume extrem de competitivă cum e gimnastica de performanță, căutarea inovației te poate ajuta să te diferențiezi. „Lucrul acesta vine din creativitate și inovație, din multe greșeli pe care le faci, pentru că greșelile îți deschid o cutie de creativitate. Inovația e extrem de importantă nu numai în sport, ci și în alte domenii de activitate.”

Această dorință de autodepășire, care caracterizează marii campioni, a ajutat-o și pe ea să se mențină în vârf. „Gândiți-vă că pe vremea aceea nu aveam social media, nu știam ce făceau alte țări, ce valoare aveau, ce elemente făceau. Singurul loc în care reușeam să vedem acest lucru era la competiții. Odată ce am expus această valoare la Olimpiadă, mi-am dat seama că ei se vor duce acasă să încerce să facă mai mult decât au văzut. Și atunci soluția noastră era să anticipăm cât de departe ne putem duce cu elementele pe care să le învățăm pentru următoarea

Olimpiadă. Pentru că în momentul în care ajungi în vârf, singura direcție în care te poți duce e în jos.”

Pentru Nadia, perfecțiunea cu care e deseori asociată nu e un vârf de munte unde, odată ce-l atingi, te poți opri, ci o scară pe care urci continuu. „S-a întâmplat că eu am ajuns prima, dar în momentul în care lumea a văzut că am ajuns prima, toată lumea a vrut să mă depășească. Deci este o scară continuă în care ne găsim această putere să încercăm să ne autodepășim.”

Tot timpul să dai mai mult

Printre factorii care au făcut-o specială pe gimnasta Nadia Comăneci au fost rezistența ei incredibilă la efort și faptul că își cunoștea foarte bine limitele și găsea mereu resurse suplimentare. Erau limite pe care nici antrenorul ei nu le cunoștea, scrie în autobiografia ei, „Scrisori către o tânără gimnastă”, pentru că nu i le arăta în antrenamente.

„Limita trebuie să ți-o găsești singur și ți-o găsești în timpul antrenamentelor”, a spus și pe scena

Sports Festival. „Noi făceam în fiecare zi pregătire fizică, să avem corpul puternic, articulațiile puternice, să putem să evităm accidentările. Și de fiecare dată am încercat să îmi găsesc limita. De exemplu, antrenorul spunea să fac 21 de flotări, eu făceam 22. Spunea să fac 23, eu făceam 24. Încercam să descopăr dacă ce îmi spune el este limita mea. Și am realizat că, de fiecare dată, pot să fac mai mult.”

E o lecție pe care a preluat-o și în viața de zi cu zi și pe care o oferă acum mai departe: „Am învățat prin sport că întotdeauna când cineva îți cere ceva, tu să dai puțin mai mult. Dacă cineva își cere un autograf, tu dai două! Tot timpul să dai mai mult”.

Adaptarea la schimbare

După ce antrenorul ei, Béla Karolyi, a rămas în SUA după o competiție, viața Nadiei în România comunistă a devenit tot mai dificilă. Nu a mai fost lăsată să călătorească nici măcar în Bulgaria, era ținută sub observație strictă, urmăriți și ascultați și ea, si cei din familia ei. „Mi-am dat seama că aceasta este viața mea și că nu voi putea să fac nimic de acum încolo. Chiar dacă eram invitată la întâlniri, eram membră în Comitetul Internațional Olimpic, de aici li se trimiteau răspunsuri că Nadia este ocupată și nu poate să vină. Neparticipând, m-au tăiat de pe toate listele. Asta a continuat câțiva ani și mi-am dat seama că, decât să mă plâng de această situație, să fac ceva care să mă poată ajuta.”

A luat astfel decizia să părăsească țara în noaptea de 27 noiembrie 1989, trecând ilegal granița spre Ungaria alături de alte șase persoane, fără să-i spună nici măcar mamei. „Mi-a fost frică, dar m-am gândit că nu pot să dau înapoi, dacă asta am vrut să fac.” Când au fost prinși și interogați de grănicerii maghiari, Nadiei și altor două persoane din grup li s-a oferit posibilitatea de a rămâne, dar restul urmau să fie predați autorităților

române. „Am venit împreună, rămânem împreună”, a spus ea atunci, și au putut rămâne toți. Din Ungaria, a trecut granița în Austria, unde s-a dus la Ambasada SUA și a cerut azil politic. Pe 1 decembrie, ateriza pe Aeroportul „John F. Kennedy” din New York. Tranziția dintr-o Românie comunistă către o lume liberă nu a fost însă ușoară. „A emigra într-un loc diferit de cel de acasă e greu pentru toată lumea. Pentru mine a fost și mai greu pentru că eram o persoană de care știa toată lumea și a trebuit să mă scutur puțin de anumite năravuri. (...) Mi-a trebuit timp să am încredere în oameni, pentru că am stat foarte mult în comunism, și după cum știți, dacă eram cinci persoane, patru raportau undeva. Era foarte dificil să ai încredere în cineva, și tranziția aceasta mi-a luat ceva timp. Și am realizat că sunt aceeași persoană, dar am foarte multe lucruri de învățat. (...) Instinctul acesta și faptul că am fost expusă prin competiții la lucruri noi m-au ajutat să mă adaptez.”

Despre cum a ajutat-o mutarea într-o țară ca America, spune: „Nouă ne era frică să vorbim, pentru că eram ascultați și stăteam așa într-o cojiță de nucă, de frică. Și, ajungând acolo, mi-am dat seama că pot să spun și eu ce părere am despre anumite lucruri, lumea îmi cere părerea. Și aveam așa

de multe lucruri de spus. De aceea, m-am simțit că eram constrânsă și nu pot să ajut lumea din jur cu ceea ce am învățat eu prin sport.”

Prin sport învățăm cum să ne ridicăm

Copilăria Nadiei în gimnastica de performanță a avut și părți întunecate, dar ea n-a vorbit niciodată despre ele, ci doar despre cum a întărit-o sportul și de ușile pe care i le-a deschis: „Sportul m-a făcut așa de puternică mental încât să trec peste orice greutate sau obstacol întâlnit în viață”, a mai spus în fața publicului de la Sports Festival.

Când e întrebată de părinți: „Dar dacă copilul meu nu ajunge la Olimpiadă?”, se gândește la toate calitățile care o ajută în viața ei de acum. „Cred că sunt mai disciplinată acum, ca adult, decât eram în copilărie. Am citit în SUA că 80% din CEO de companii mari au fost sportivi de performanță. Tot ce au învățat au învățat când erau mici, prin sport: disciplină, reziliență; învățăm cum să ne ridicăm când greșim, cum să gestionăm când avem o zi tristă, cum să trecem peste aceste momente și să înțelegem că nu fiecare zi e frumoasă, că mai sunt și zile mai dificile, și cum să ne găsim acest loc și oamenii care să ne ajute să trecem peste aceste momente grele.”

OVIDIU TEODORESCU ȘI ANCA BOSINCEANU, BINOMUL CEO + HR DIN CADRUL UCMS BY AROBS:

„Directiva transparenței salariale lovește

într-o nevoie de bază a angajaților: sentimentul că sunt plătiți corect”

România intră în era transparenței salariale cu o piață a muncii în care jumătate dintre tinerii de până în 29 de ani nu lucrează și în care angajatorii se plâng, aproape la unison, că nu găsesc oamenii potriviți. În acest context, directiva europeană a transparenței salariale aduce la pachet, dincolo de obligațiile de raportare, și un test de încredere între companii și angajați, spun, într-un interviu în tandem, Ovidiu Teodorescu, CEO-ul UCMS by AROBS - companie care dezvoltă soluții software și servicii de resurse umane și salarizare prin ale cărei aplicații trec lunar peste 400.000 de fluturași de salariu -, și Anca Bosinceanu, HR Manager al companiei. Mesajul lor pentru angajatori: cine tratează directiva ca pe „o ghiulea legată de gleznă” riscă să piardă exact ce nu-și mai permite să piardă: oamenii.

Doar 52% dintre tinerii români de până în 29 de ani sunt angajați, conform unor date recente ale Eurostat, iar deficitul de candidați reprezintă una dintre cele mai mari probleme de HR cu care se vor confrunta companiile din România în următorii ani. Iar impactul crizei demografice pe piața muncii trebuie atenuat prin transformarea rolurilor din companii cu ajutorul tehnologiei, inclusiv în domeniul joburilor din departamentul de resurse umane.

„Nu găsim angajați și atunci logica

Adelina Mihai

noastră este următoarea: încercăm să eliberăm cât mai mult din munca repetitivă, din munca pe care o putem înlocui cu tehnologie, astfel încât echipele de HR să se focalizeze pe ceea ce contează. Contează oamenii, contează să fie capabile să aducă oameni în companie și să-și țină competențele-cheie în companie. Asta contează pentru ele, nu calculul salarial. Și vine și transparența salarială: angajații vor afla, vor vedea - „păi, eu sunt plătit mai prost decât media…”. Noi, ca oameni, căutăm întotdeauna demnitate. Ca angajați, ne trebuie respect - să simțim că suntem respectați la locul de muncă. Iar baza piramidei respectului dintr-o companie este să simt că sunt plătit corect. Fix acolo lovește directiva transparenței: dacă strici fundamentul,

sunt curios câte alte procese de deasupra pot corecta faptul că ai o problemă la fundație. Pentru că, la orice casă, dacă se crapă fundația, toată casa se dărâmă”, a spus Ovidiu Teodorescu, într-un interviu pentru Revista CARIERE.

Dincolo de obligația de a comunica intervalul salarial la angajare, noua directivă europeană schimbă din temelii modul în care companiile pot lua decizii salariale pentru angajații existenți. O simplă mărire negociată „după feelingul șefului” devine, practic, imposibilă.

„Vine un angajat și zice: «Șefu’, mie îmi trebuie mai mulți bani». Nu mai e așa de simplu - «Câți bani să-ți dau?». De ce? Pentru că, dacă acest salariat este pe un job care are o bandă salarială, să zicem, între 4.000 și 5.000,

iar el vrea 6.000 - are ofertă din altă parte -, tu nu poți să-i dai 6.000, pentru că ar sări în altă bandă salarială”, a adăugat Ovidiu Teodorescu.

Iar esența directivei, principiul „plată egală pentru muncă de valoare egală”, propagă orice decizie salarială în întreaga organizație: dacă două joburi din departamente diferite au primit același punctaj la evaluarea internă, ele trebuie plătite la fel.

„Ajungi ca, pentru o mărire de 1.500 - 2.000 de lei, să generezi cheltuieli de zeci sau sute de mii de lei”, avertizează Teodorescu, care spune că: „Decizia de a schimba salariul cuiva într-o companie, după implementarea transparenței salariale, nu mai este ușor de luat”. De aceea companiile au nevoie de soluții software care privesc organizația în ansamblu și care să arate, printr-o interogare, ce joburi sunt impactate de o modificare, în locul unui „Word și un Excel” care „îți vor da mai multă muncă manuală”.

Întrebat care este partea bună a directivei, Teodorescu răspunde că e vorba de trei niveluri. La nivel european, scopul declarat este reducerea decalajului de salarizare dintre femei și bărbați pe aceeași poziție, situație la care România stă bine, conform statisticilor oficiale. La nivelul angajatului, beneficiul este dublu: „Știu unde stau”, iar directiva îi dă dreptul să întrebe nu doar cât câștigă colegii de pe poziții similare, ci și „cum pot să-mi cresc salariul?” - întrebare la care angajatorul trebuie să răspundă cu un posibil plan de carieră. Miza se joacă însă la nivelul angajatorilor: cine reușește să transforme obligația în avantaj.

„Orice fel de soft, orice fel de proces, dacă aduce valoare, va merge; dacă doar «raportăm ceva», nu va merge. Și acum vine întrebarea pe transparență: reușești să faci din transparență un produs care să-ți dea valoare în companie? Sau o ții ca pe o ghiulea legată de gleznă, care «trebuie făcută de cineva»?”, a mai spus Ovidiu Teodorescu.

OVIDIU TEODORESCU, CEO al UCMS by AROBS, are peste 30 de ani de experiență în implementarea de soluții software de business pe piața din România, dintre care ultimii 3 dedicați domeniului software-ului de HR și salarizare.

Din propria experiență de implementare a unui astfel de sistem, cu poziții, evaluări, criterii de trecere dintr-una într-alta și salarii asociate, CEO-ul UCMS by AROBS spune că cel mai valoros efect a fost mutarea discuțiilor de la bani la carieră: „Aplicând corect transparența salarială, ai putea transforma discuțiile de negociere de bani în discuții de carieră.”

Anca Bosinceanu, directoarea de resurse umane a UCMS by AROBS, vede în directivă și un efect secundar benefic, de igienizare a departamentelor de resurse umane: „Directiva aduce și un pic de ordine în departamentele de HR, pe partea administrativă. Pentru că sunt lucruri - fișa postului, grilele de senioritate, planul de carieră - care de cele mai multe ori poate nu există sau nu sunt neapărat corecte, iar acum

trebuie să o iei efectiv de la zero și să le construiești.” Cu o condiție, adaugă ea: să fie „lucruri reale: o fișă de post, un job description real, lucruri pe care chiar le faci”.

Cea mai vulnerabilă zonă: antreprenorii

Dacă multinaționalele au venit „din America, Franța, Germania, Anglia” cu joburi definite și benzi salariale cu minim și maxim, România antreprenorială pornește aproape de la zero - iar directiva se aplică inclusiv „la un atelier de confecții metalice cu șapte oameni - sudori, vopsitori, șoferi, montatori, de toate”.

„Eu mă îngrozesc pentru săracul antreprenor: dacă are o discuție cu mine și îl lămuresc ce trebuie să facă, cum o să mai doarmă în seara

aia? La noi, în România, problema nu e raportarea ulterioară, ci conformarea”, spune Teodorescu, care leagă vulnerabilitatea de lipsa școlilor de management de după Revoluție: «Fiecare a făcut business cum s-a priceput, inclusiv negocierea salarială». Testul final al noii ere este, în formularea lui, unul de viteză:

„Nu mai poți să negociezi salariul cu omul acela după capul tău; o să ai minim și maxim și - pregătește-te - o să te întrebe: «Unde sunt eu între minim și maxim?». Poți să-i răspunzi pe loc la întrebarea asta sau nu?

Pentru că, dacă îți ia mai mult de cinci minute, încrederea s-a stricat.”

HR‑ ul viitorului:

aceiași trei oameni, dar cu alt job

Paradoxul semnalat de cei doi lideri ai UCMS by AROBS este că valul de noi obligații, de la transparența salarială la schimbările la calculul concediilor medicale și până la raportările suplimentare, nu va veni la pachet cu echipe de HR mai mari. „Dacă astăzi în echipa de HR și payroll sunt trei angajați care fac această activitate pentru o companie, nimeni nu spune «dacă implementăm transparența salarială, vor fi cinci». Vor fi tot trei”, explică Teodorescu, iar timpul suplimentar va fi tăiat exact „din timpul pentru angajați, pentru creșterea și retenția lor”. Soluția pe care o propune compania este automatizarea dusă până la conceptul de „touchless payroll”: aplicația avertizează când se schimbă legislația, semnalează fluxurile incomplete și blochează erorile înainte de depunerea Declarației 112, astfel încât „tu să gestionezi excepția”. Eliberat de rutină, HR-ul se poate întoarce la oameni. „Oamenii au nevoie de sens în ceea ce fac, au nevoie să fie ascultați”, spune Anca Bosinceanu, care observă tendința și în recrutare: „Tot mai mulți oameni cu senioritate caută companii în care lucrurile chiar au sens și se întâmplă

cu logică, culturi sănătoase. Pe la 50 de ani observ că este un moment în piață în care mulți vor să facă o schimbare.” Iar generațiile tinere vor accelera schimbarea: crescuți fără reflexul „capul la cutie”, tinerii din generația Z „analizează tot și pun întrebări care ni se par incomode”, spune Teodorescu.

Business în creștere, pe o piață cu deficit de specialiști

UCMS by AROBS, companie cu 30 de ani de existență în software-ul de salarizare, a trecut de 300 de clienți direcți acum doi ani și se apropie de 350, la care se adaugă partenerii care procesează salarii pentru clienții lor pe aplicațiile companiei; în total, peste 400.000 de fluturași de salariu trec prin softurile UCMS. După creșteri de 22% acum doi ani și de 30%31% anul trecut, compania estimează

și pentru acest an un avans de două cifre. Compania s-a diversificat: la software a adăugat consultanță de business și, din februarie, servicii de externalizare a administrării de personal și a calculului salarial. Din 2019, odată cu integrarea în grupul AROBS, UCMS și-a consolidat dezvoltarea în zona soluțiilor software, iar acum revine și pe segmentul de HR & payroll outsourcing, o piață pe care o cunoaște din anii anteriori acestei achiziții. Motivul diversificării ține tot de demografie: „Nu o să găsești specialiști, nici în salarizare, nici în legislația muncii. Cine o să opereze softul de salarizare? Cred că specialiștii vor fi la companiile care fac BPO - servicii de externalizare a salarizării - și la noi”, spune Teodorescu, care lansează, jumătate în glumă, jumătate în serios, un apel: „Specialiști în salarizare din România: veniți la noi!”

5 ANI DE BURSĂ PENTRU ONE UNITED PROPERTIES:

„Cu ambiție și înainte, nu doar înapoi”

de Raluca Juncu

În dimineața zilei de 12 iulie 2021, Andrei Diaconescu și Victor Căpitanu sunau clopoțelul Bursei de Valori București. În aceeași zi, One United Properties, unul dintre principalii jucători din industria de real estate din România, debuta pe piața principală a BVB, iar acțiunile companiei începeau să fie tranzacționate sub simbolul bursier ONE. Azi, la cinci ani distanță, cei doi fondatori privesc în urmă la parcursul companiei ca entitate listată și împărtășesc cu cititorii Revistei CARIERE lecțiile pe care le-au învățat despre leadership, dezvoltare și piața de capital.

Aceeași

viziune, mai multă disciplină

În 2021, Victor Căpitanu și Andrei Diaconescu făceau unul dintre cei mai importanți pași din evoluția One United Properties: listarea companiei la Bursa de Valori București, printr-o ofertă publică inițială (IPO). În cei cinci ani care au urmat, compania a atras aproape 854 mil. lei prin trei operațiuni de majorare de capital: oferta publică inițială din iulie 2021, în valoare de 260 mil. lei, urmată de majorarea de capital din august 2022, de 253,7 mil. lei, și de cea din septembrie 2024, prin care a atras încă 340,1 mil. lei. Pentru Victor Căpitanu, însă, cea mai importantă schimbare adusă de listare nu ține doar de accesul la capital, ci

și de modul în care compania este condusă.

„Noi aveam deja un model de business prudent și riguros, iar listarea pe piața de capital a adăugat un nivel suplimentar de disciplină. Astăzi, fiecare decizie este evaluată dintr-o dublă perspectivă, de randament și valoare pe termen lung, ceea ce ne ajută să luăm decizii mai echilibrate”, arată Victor Căpitanu, cofondator și co-CEO One United Properties.

Listarea la bursă presupune o guvernanță solidă și un angajament real față de acționari și față de comunitatea extinsă pentru că dintr-odată, totul devine „la vedere”. În același timp, ea poate deveni un catalizator important al dezvoltării unei

Cine face parte din Consiliul de Administrație al One United Properties

Listarea la BVB a profesionalizat și mai mult guvernanța companiei. One United Properties are un Consiliu de Administrație cu șapte membri, dintre care cinci independenți, comitete dedicate, politici clare de remunerare și de dividende, dar și raportare periodică. Mandatele membrilor sunt anuale și permit acționarilor să evalueze periodic componența Consiliului și alinierea acestuia la prioritățile companiei. Consiliul asigură supravegherea strategică și disciplina decizională a companiei, sprijinit de trei comitete specializate: Comitetul de Audit și Risc, Comitetul de Nominalizare și Remunerare și Comitetul ESG, acesta din urmă fiind primul comitet ESG constituit la nivelul Consiliului de Administrație al unei companii blue-chip din România. Prin combinația dintre experiența antreprenorială a fondatorilor și perspectiva internațională a membrilor independenți, Consiliul oferă cadrul de guvernanță care a susținut creșterea companiei și procesul decizional pe termen lung.

Iată cine sunt membrii Consiliului de Administrație al One United Properties:

Claudio Cisullo, președinte al Consiliului de Administrație, membru neexecutiv

Este fondator și președinte al CC Trust Group AG, un birou de familie activ la nivel internațional, cu investiții în biotehnologie, mărfuri, agrement, produse farmaceutice, servicii profesionale, imobiliare și sectoare tehnologice. Are peste 30 de ani de experiență în finanțe corporative, M&A, capital de risc și capital privat, fiind un investitor activ pe piața imobiliară din România.

Victor Căpitanu, membru executiv, cofondator

Cofondator și co-CEO al One United

Properties, coordonează operațiunile de vânzări, marketing, piețe de capital și investiții în cadrul companiei. Deține titlul CFA, este absolvent de FinanțeBănci al ASE București și a urmat programe executive la Harvard University și Singularity University. Înainte de One United Properties, a cofondat Capital Partners, cea mai mare casă independentă de investiții și consultanță în fuziuni și achiziții (M&A) din România, achiziționată de Grupul Banca Transilvania în 2016.

Andrei Diaconescu, membru executiv, cofondator

Cofondator și co-CEO al One United Properties, coordonează operațiunile de project management, arhitectură și construcții, juridice și financiare ale companiei. Deține un EMBA de la ASEBUSS și o diplomă în Drept Internațional de la Universitatea din Macedonia, Salonic, Grecia. Alături de Victor Căpitanu și alți doi parteneri, a cofondat Capital Partners, unde au închis tranzacții cu o valoare cumulată de aproximativ 1,8 miliarde de euro, dintre care circa 1 miliard în imobiliare.

Prof. Dr. h.c. Uwe Krueger, membru neexecutiv

Are peste trei decenii de experiență în leadership la nivel internațional, în investiții, inginerie și industrii de înaltă tehnologie și și-a construit cariera la intersecția dintre fizică, industria high-tech și investițiile globale. Pornind de la un doctorat în teoria sistemelor complexe la Universitatea din Frankfurt, a ajuns să conducă companii de inginerie și industrie evaluate la miliarde de dolari pe patru continente, înainte de a se alătura Temasek International în calitate de Director General Senior și membru al Comitetului Executiv Global. Prof. Krueger deține un doctorat onorific acordat de Universitatea Heriot-Watt

și este Profesor Onorific de Fizică la Universitatea din Frankfurt.

Augusta Dragic, membru neexecutiv independent

A cofondat grupul Superbet în 2008, alături de Sacha Dragic. De la deschiderea primei locații, grupul a devenit liderul incontestabil al pieței românești, s-a extins internațional și include astăzi mai multe branduri în Europa. În 2019, Superbet a atras o investiție minoritară de 175 milioane euro din partea Blackstone.

Marius Diaconu, membru neexecutiv independent

Este investitor și antreprenor cu o experiență de peste 20 de ani. Proiectele sale acoperă imobiliare, IT, agricultură, sănătatea animalelor, divertisment, servicii industriale, proiecte ce au fost dezvoltate în Europa, Asia și SUA. Este fondatorul (1999) și CEO-ul Altius SRL, lider de piață în produse pentru sănătatea animalelor și cel mai mare importator din România în domeniu. Este absolvent de Marketing al ASE București.

Costel (Doru) Lionăchescu, membru neexecutiv

Este președinte al Consiliului de Administrație al BT Capital Partners și membru în Consiliile Băncii Transilvania și Salt Bank. Aduce peste 30 de ani de experiență în finanțe, bănci, piețe de capital, consultanță M&A și management strategic. A fost fondator și senior partner al Capital Partners și a ocupat anterior poziții executive de top la Citibank, ING Bank și Bancpost. Nominalizat de trei ori de revista Foreign Policy printre cei „100 de gânditori remarcabili români care mișcă România”, este o personalitate marcantă a comunității financiare și de afaceri din țara noastră.

VICTOR CĂPITANU, cofondator și co-CEO, One United Properties

ONE, la bursă: cinci ani în cifre

De la listarea pe Piața Principală a Bursei de Valori București, în iulie 2021, One United Properties a parcurs o transformare complexă în ultimii cinci ani.

„Cu siguranță decizia de a ne lista a BVB a alimentat semnificativ planurile noastre de dezvoltare. Dacă privim în urmă la acești cinci ani de când am devenit companie publică, cifrele evidențiază această evoluție care nu ar fi fost similară dacă am fi rămas o companie privată”, arată Victor Căpitanu.

853,8 milioane lei atrași prin trei operațiuni de majorare de capital (IPO-ul din iulie 2021 – 260 mil. lei; majorarea din august 2022 – 253,7 mil. lei; majorarea

din septembrie 2024 – 340,1 mil. lei)

Aproape 390 milioane lei distribuiți ca dividende către acționari.

Peste 1,7 miliarde lei volum cumulat de tranzacționare cu acțiuni ONE.

Baza de acționari a crescut de 2,5 ori, la aproximativ 9.730 de acționari.

Active totale în creștere de aproape 4 ori: de la 1,7 miliarde lei (final 2020) la 6,5 miliarde lei (martie 2026).

Capitaluri proprii în creștere de 4,6 ori: de la 824 milioane lei la 3,8 miliarde lei.

Portofoliul rezidențial în construcție și pipeline a crescut de

companii. One United Properties este un exemplu în acest sens pentru că a transformat, rând pe rând, provocările în orizonturi de oportunitate.

„În primul rând, am înțeles că procedurile stricte și transparența te obligă să devii de fapt mai bun. Când am devenit companie publică, ne-am asumat că fiecare decizie, fiecare rezultat vor fi vizibile și analizate. Pe parcurs, am înțeles că disciplina pe care o impune statutul de companie listată ne face de fapt mai buni, de la modul în care alocăm capitalul la modul în care comunicăm și ne respectăm angajamentele”, povestește Andrei Diaconescu, cofondator și co-CEO, One United Properties.

Dincolo de disciplina și transparența pe care le presupune statutul de companie listată, accesul la piața de capital a schimbat și ritmul în care One United Properties și-a pus în practică planurile de dezvoltare. Unul dintre cele mai importante câștiguri ale listării a fost, fără doar și poate, avantajul de a dezvolta proiecte de o anvergură care ar fi fost dificil de susținut ca entitate privată.

aproape 5 ori: de la aproximativ 939 milioane euro la peste 4,5 miliarde euro.

Loan-to-value menținut constant la 30%–35%, semnificativ sub media dezvoltatorilor europeni comparabili.

Indici în care sunt incluse acțiunile ONE: BET, BET-TR, BET-XT, FTSE Global All Cap, FTSE Global Mid Cap, MSCI Frontier Markets, MSCI Romania, STOXX Global Total Market.

Recunoaștere internațională: locul 9 în Europa (locul 1 între companiile românești și în sectorul imobiliar) în clasamentul Financial Times & Statista „Europe’s LongTerm Growth Champions” (2025).

„Listarea ne-a facilitat însăși schimbarea opticii asupra portofoliului de dezvoltări. Proiectele de regenerare urbană pe care le derulăm au un grad ridicat de complexitate și necesită investiții semnificative de capital, adesea fiind nevoie de ani de planificare înainte ca valoarea lor să devină vizibilă”, spune Victor Căpitanu.

La momentul listării, portofoliul rezidențial aflat în construcție și în pregătire era evaluat la aproximativ 939 mil. euro. Azi, valoarea acestuia depășește 4,5 mld. euro. În aceeași perioadă, activele totale ale One United Properties au crescut de la 1,7 mld. lei la 6,5 mld. lei, iar capitalurile proprii s-au majorat de 4,6 ori, arată datele furnizate de companie. O parte importantă a acestei evoluții a fost susținută prin capitalul atras de pe piața de capital, iar planurile de dezvoltare rezidențială au luat un avânt semnificativ.

„De când suntem listați, am atras aproximativ 853,8 mil. lei prin trei operațiuni de majorare. Fără acest acces la capital, dezvoltări de anvergură precum One Cotroceni Park sau restaurarea imobilului istoric cunoscut ca hala Ford ori dezvoltarea unei divizii de ospitalitate ar fi fost mult mai greu de realizat. Totodată, Bursa ne-a adus și vizibilitate, și credibilitate internațională”, punctează Victor Căpitanu.

Mai mult, compania a intrat și în segmentul de ospitalitate prin dezvoltarea hotelurilor Mondrian București și The Hoxton Bucharest, două branduri internaționale operate în parteneriat cu Ennismore, parte a grupului Accor. „Ne-am extins și dincolo de București, în Sibiu, Iași și Constanța, și am făcut primii pași pe piața internațională, în zona metropolitană Nashville din Statele Unite”, mai adaugă Victor Căpitanu.

Mai multe reguli, dar mai multă libertate

La cinci ani de la listare, fondatorii One United Properties spun că

experiența unei companii publice le-a schimbat perspectiva asupra modului în care se construiește performanța pe termen lung. Mai multă transparență, mai multă responsabilitate și un dialog permanent cu investitorii au devenit parte din cultura organizațională. În același timp, disciplina impusă de piața de capital a consolidat încrederea partenerilor și a creat premisele pentru o dezvoltare amplă și de durată.

„Paradoxal, deși o companie listată are mai multe reguli, această structură ne-a oferit mai multă libertate de a crește, prin predictibilitate și credibilitate în fața partenerilor, finanțatorilor și autorităților”, explică Victor Căpitanu.

„Cu ambiție și înainte, nu doar înapoi”. Cam așa rezumă, pe scurt, Victor Căpitanu, direcția în care vede compania fondată în urmă cu aproape două decenii. Filosofia din

ANDREI DIACONESCU, cofondator și co-CEO, One United Properties

spatele acestei gândiri a dat și numele evenimentului pe care One United Properties îl pregătește în toamnă (Capital Markets Day), cu tema „5 Years Back, 5 Years Forward”. Nu e întâmplător, spune el, și asta pentru că liderii One United Properties privesc orizontul următorilor cinci ani cu aceeași ambiție și același optimism care au caracterizat compania și până acum.

„Peste cinci ani, ne dorim o companie și mai matură, și mai diversificată, dar cu aceleași principii nealterate: calitate, sustenabilitate, crearea de comunități moderne, disciplină financiară și responsabilitate urbană. Nu întâmplător, evenimentul nostru Capital Markets Day din septembrie se va desfășura sub tema „5 Years Back, 5 Years Forward”, deoarece privim cu aceeași ambiție și înainte, nu doar înapoi”.

TRANSPARENȚA SALARIALĂ NU TREBUIE TRATATĂ

CA O OBLIGAȚIE

BIROCRATICĂ,

CI CA UN AVANTAJ

Ce trebuie să știe companiile despre noua directivă europeană

de Andreea Pruteanu

Noua directivă europeană privind transparența salarială pune tot mai multe semne de întrebare angajatorilor și angajaților cu privire la schimbările pe care le va aduce. Companiile ar trebui să se pregătească pentru implementarea acesteia, însă momentan nu există o obligație concretă în sensul aplicării directivei, până când ea nu va fi transpusă în legislația națională, spune Daniel Cîrstea, avocat specializat în dreptul muncii.

„Dacă vorbim de aplicarea directivei, aceasta încă nu este obligatorie pentru companii, ci pentru stat, în sensul transpunerii, dar dacă vorbim de existența unui cadru privind aplicarea acestor principii, pot exista aspecte care ar putea fi cerute companiilor și în prezent”, a spus Daniel Cîrstea, în cadrul webinarului BIZTRO Club, o platformă creată de Edenred pentru companii, antreprenori și profesioniști care vor să înțeleagă mai bine schimbările relevante pentru business și pentru oameni.

Deși România nu a transpus încă directiva în legislația națională, angajatorii pot folosi acest timp de așteptare pentru a se pregăti de noile schimbări aduse de către aceasta. Din punct de vedere legal, prima noutate vine în zona de remunerație: angajatorul trebuie să stabilească criterii obiective și neutre din punctul de vedere al sexului în ceea ce privește remunerarea. În același timp, salariații

vor avea dreptul să cunoască criteriile și diferențele de remunerație care există pe categorii de sexe, explică avocatul.

Transparența salarială poate deveni un avantaj strategic, nu doar o obligație de conformare

Din perspectiva angajatorilor, transparența salarială poate fi văzută dincolo de o simplă obligație impusă de legislație. Vori Grigoriu, Total Rewards Manager, Mega Image România, este de părere că noua directivă europeană oferă companiilor șansa de a schimba ceva și de a consolida încrederea atât în interiorul organizației, cât și în ceea ce privește relația cu viitori candidați.

„Este momentul în care orice companie ar trebui să se asigure că există niște principii corecte de remunerare, că au politici și planuri concrete să le aducă în acțiune și, nu în ultimul rând, să avem grijă ca angajații noștri să fie educați și conștienți de ce înseamnă aceste principii, să le înțeleagă, iar managerii sunt cei care fac legătura între angajator și angajat”, a spus aceasta. În cazul Mega Image, pregătirea pentru implementarea directivei a început deja printr-un program mai amplu, derulat la nivelul grupului olandez din care retailerul face parte, Ahold Delhaize. Astfel, inițiativa urmărește implementarea acelorași principii de echitate salarială în toate companiile din grup, indiferent dacă ele operează sau nu în statele

membre ale Uniunii Europene. Un astfel de exemplu este Serbia.

„Există un proiect la nivel de grup gestionat global, prin care compania se asigură nu doar că respectă cerințele legislative, ci că face mai mult pentru private equity. Un exemplu este Serbia, care nu face parte încă din Uniunea Europeană, deci nu există o obligație legală în acest sens. Cu toate acestea, sunt parte din proiect și vor implementa aceleași deziderate pe care le avem și noi, și restul. Din fericire, beneficiem de o expertiză la nivel macro pentru mai multe țări, inclusiv monitorizare legislație, best practices, așa că aș putea spune că suntem un caz fericit”, a adăugat Vori Grigoriu.

Ce se schimbă în procesul de recrutare

Prima schimbare pe care noua directivă o va aduce în procesul de recrutare este legată de istoricul salarial al candidatului. Astfel, angajatorul nu va mai avea voie să întrebe salariatul cât primea la fostul loc de muncă și va trebui să comunice, încă din etapa de selecție, care este nivelul de salarizare sau intervalul salarial aferent postului.

„Potrivit directivei, salariile nu se stabilesc pe baza unor referințe anterioare cu privire la istoricul salarial al candidatului, ci se stabilesc pe baza unor criterii obiective și neutre din punct de vedere al sexului, care sunt stabilite de către angajatorul care derulează procedura de selecție. Prin urmare,

chiar dacă un candidat a avut un salariu mai mic, nu poți să-l încadrezi pe un salariu inferior, în condițiile în care la nivelul companiei ai niște criterii clare, obiective și neutre cu privire la nivelul de remunerare, și atunci trebuie să-l integrezi în aceste criterii”, a explicat avocatul Daniel Cîrstea.

Dar ce se întâmplă, totuși, dacă angajatorul încalcă această regulă?

„Reprezintă o formă de încălcare a prevederilor directivei, și o formă care sugerează încălcarea principiilor prevăzute de directivă cu privire la asigurarea unei remunerații egale și a asigurării unei egalități de tratament între persoane, respectiv niște indicii cu privire la încălcarea principiului nediscriminării, bineînțeles dacă aceste aspecte conduc la o prejudiciere a salariatului. Mai concret, în opinia mea, dacă are loc o astfel de discuție, dar ea nu este folosită de către angajator și nu se prejudiciază salariatul, nu ar trebui să aibă neapărat consecințe pe plan juridic.”

Directiva nu le ia însă angajatorilor posibilitatea de a recompensa salariații valoroși. Companiile vor putea oferi în continuare pachete salariale mai atractive candidaților pe care vor să-i recruteze, însă diferențele de remunerare trebuie să fie justificate prin criterii obiective, cum ar fi performanța, competențele

profesionale, responsabilitatea sau efortul depus.

„Dacă angajatul pe care dorești să-l cooptezi în echipă are performanțe și, totodată, competențe speciale, el poate fi încadrat în grila de salarizare prevăzută pentru acest nivel. Cu alte cuvinte, angajatorul trebuie să-și creeze niște criterii clare și grile de salarizare prin care poate integra astfel de salariați.”

Un alt aspect important pe care îl prevede noua lege este faptul că salariații vor putea solicita angajatorului informații atât despre propriul nivel de salarizare, cât și despre nivelurile medii de remunerare pentru posturi comparabile din cadrul companiei. Dacă există diferențe, angajatul poate solicita corectarea lor și poate vedea dacă principiul egalității de remunerare este respectat și în practică, spune Daniel Cîrstea.

O nouă schimbare apare și în zona de afișare a intervalului salarial în anunțul de angajare. Companiile nu vor fi obligate să publice această informație în anunț, dar pot să o comunice candidatului înaintea desfășurării procesului de selecție. Legislația nu impune, în acest moment, ca angajatorii să comunice fiecărui salariat intervalul salarial aferent postului pe care îl ocupă, spune Vori Grigoriu. Obligația de informare vizează, deocamdată, doar candidații

aflați în procesul de recrutare, însă, este posibil ca organizațiile să aibă de câștigat dacă vor pune în aplicare acest lucru și în interiorul companiilor. Totodată, Daniel Cîrstea este de părere că angajatorii vor publica aceste intervale salariale pentru a întări relația dintre cei din urmă și salariați.

„Cele mai multe dintre companii vor alege să le publice tocmai pentru a clarifica aceste aspecte în legătură cu salariile, pentru că, cu cât aceste aspecte sunt mai clare și sunt cunoscute de către salariați, cu atât mai bună este colaborarea dintre salariați și angajatori. Și atunci, presupun că toată lumea vrea să fie liniștită din acest punct de vedere și să nu existe nemulțumiri în această privință.”

Deși angajații vor avea acces la mai multe detalii legate de remunerare, angajatorul nu va fi obligat să confirme dacă salariul lor este sau nu la nivelul pieței.

„Informațiile și salariul trebuie să se raporteze nu neapărat la nivelul companiei, ci la nivelul unei surse unice - adică dacă există drepturi prevăzute de legislație care trebuie acordate sau drepturi prevăzute de contractele colective de muncă încheiate la nivel de sector, de unități la nivel național, atunci, da, se poate face o extindere, să zicem, la nivelul pieței, adică piața care este situată pe același segment.”

Ce mai trebuie să știe angajatorii despre transparența salarială

Ce intră în analiza remunerației: doar salariul de bază sau întregul pachet salarial?

Atunci când compari remunerația, se ia în calcul întregul pachet salarial, inclusiv salariul de bază. În schimb, orele suplimentare, sporurile de noapte sau de weekend nu pot fi comparate direct, deoarece remunerează un efort suplimentar și țin de volumul sau condițiile în

care este prestată munca, arată Daniel Cîrstea. Dacă avem un candidat pe care îl vânează angajatorii prin head hunting, este necesar să fie comunicat intervalul salarial încă din mesajul inițial sau este suficient să fie prezentat în cadrul interviului?

Directiva nu precizează un moment specific în care trebuie comunicat intervalul salarial în cazul recrutării prin headhunting, însă informațiile ar trebui comunicate cât mai devreme în procesul de recrutare, pentru ca negocierea să fie transparentă și corectă.

MIRELA MATEIAȘI, DESPRE PROMISIUNEA DIN SPATELE

CAMPANIEI

„LIBER SĂ PERFORMEZI. SUSȚINUT SĂ FII TU”

Performanța începe cu încrederea:

de ce AGRII pune oamenii în centrul transformării agriculturii

Poți construi performanță fără să pui oamenii în plan secund?

Este o întrebare care apare tot mai des în discuțiile despre leadership și cultura organizațională. Răspunsul nu este însă nici simplu, nici universal. Pentru că adevărata provocare a depășit de mult alegerea dintre rezultate și oameni și s-a mutat spre crearea unui cadru în care oamenii și performanța se susțin reciproc.

Exact această idee stă la baza noii campanii de employer branding a AGRII România, construită în jurul mesajului „Liber să performezi. Susținut să fii tu”.

Promisiunea din spatele mesajului

Pentru Mirela Mateiași, Director HR AGRII România, „Liber să performezi. Susținut să fii tu” este însă mai mult decât un slogan de employer branding. Este promisiunea pe care compania o face atât colegilor din organizație, cât și celor care vor să i se alăture: „În multe organizații există impresia că trebuie să alegi între performanță și grija față de oameni. Noi credem exact opusul. Performanța sustenabilă apare atunci când oamenii au încredere, autonomie și simt că sunt ascultați. La AGRII le oferim colegilor libertatea de a găsi cele mai bune soluții, de a învăța continuu și de a-și pune amprenta asupra muncii lor. În același timp, îi

de Cati Lupașcu

susținem prin leadership, colaborare și oportunități reale de dezvoltare. Pentru noi, succesul nu înseamnă doar rezultate de business. Înseamnă mai ales oameni care vin cu plăcere la serviciu, care cresc profesional și personal, și care simt că munca lor are sens”.

Cum se transformă o promisiune în cultură organizațională

Dacă primul pas este promisiunea făcută angajaților, următorul este felul în care aceasta se reflectă în cultura organizațională.

„Cultura noastră pornește de la o idee simplă: agricultura este despre oameni. Tehnologia, produsele și inovația sunt esențiale, dar ele capătă valoare doar prin echipele care le dezvoltă și le folosesc. Acesta este și unul dintre mesajele pe care le transmitem constant: transformarea unei industrii începe cu transformarea oamenilor și cu încrederea pe care le-o oferi”, ține să sublinieze Mirela Mateiași.

În acest model de lucru, valorile companiei – Oameni, Parteneriat, Inovație, Integritate și Comunitate –„nu sunt doar afișate pe pereți”. Sunt repere după care sunt luate deciziile și sunt construite relațiile din organizație: „Ne dorim lideri care ascultă înainte să decidă, echipe care colaborează și colegi care au curajul să vină cu idei noi. Încurajăm responsabilitatea, dar și libertatea de a experimenta și de a învăța, atât pe plan profesional, cât și pe plan personal”.

Mai întâi ascultă, apoi decide

„Leadershipul orientat spre oameni începe cu ascultarea. Un lider nu trebuie să aibă toate răspunsurile. Trebuie să creeze contextul în care echipa găsește cele mai bune răspunsuri. Punem accent pe feedback, pe recunoașterea meritelor și pe conversațiile autentice. Ne dorim manageri care dezvoltă oameni, nu doar coordonează activități. Aceasta este și una dintre lecțiile pe care leadershipul companiei le-a consolidat în ultimii ani: deciziile bune pornesc din încredere și transparență, iar cultura organizațională se construiește zilnic, prin comportamente, nu prin declarații”.

Ce caută angajații dincolo de stabilitate

Stabilitatea rămâne un criteriu important în alegerea unui angajator, dar nu mai este singurul. Potrivit Mirelei Mateiași, profesioniștii caută astăzi mai mult decât atât. Dar aceasta nu este doar perspectiva companiei. Înainte de a-și defini strategia de employer branding, AGRII a vrut să afle ce contează cu adevărat pentru propriii angajați. Răspunsurile au conturat aceeași direcție: „În cercetarea pe care am

MIRELA MATEIAȘI, Director HR, AGRII România

realizat-o în pregătirea strategiei noastre de Employer Branding am observat că exact acestea sunt lucrurile pe care colegii noștri le apreciază cel mai mult: mediul colaborativ, flexibilitatea, profesionalismul și posibilitatea de a contribui cu idei proprii. De aici s-a născut și conceptul «Liber să performezi. Susținut să fii tu». Cred că viitorul aparține organizațiilor care reușesc să combine standardele ridicate cu o cultură profund umană”, este convinsă Mirela Mateiași.

Agricultura

are nevoie de oameni cu inițiativă

AGRII își definește cultura organizațională printr-un echilibru pe care multe companii încearcă să

îl găsească: procese și standarde profesionale specifice unei organizații internaționale, dar și suficient spațiu pentru inițiativă și dialog.

„Suntem o companie internațională, cu procese solide și standarde profesionale ridicate, dar fără rigiditatea pe care oamenii o asociază uneori cu organizațiile mari. Există spațiu pentru inițiativă, pentru dialog și pentru decizii luate aproape de oamenii care sunt în teren sau aproape de client. În AGRII nu ești doar executant într-un proces. Ai posibilitatea să influențezi modul în care lucrurile se transformă în mai bine. Această combinație între profesionalism și autonomie este unul dintre cele mai apreciate aspecte de către colegii noștri”.

Ce fel de profesioniști își găsesc locul în AGRII

„Avem colegi care și-au construit întreaga carieră în agricultură și avem colegi care au venit din industrii complet diferite. Ceea ce îi unește este dorința de a învăța, responsabilitatea și plăcerea de a construi împreună. Agricultura modernă înseamnă mult mai mult decât își imaginează mulți oameni. Înseamnă tehnologie, analiză de date, consultanță, logistică, digitalizare și colaborare. De aceea spunem că la AGRII există loc pentru profesioniști din domenii foarte diverse”.

Loc să înveți, loc să crești

Autonomia merge însă mână în mână cu dezvoltarea profesională: „Credem foarte mult în învățarea continuă. Agricultura este unul dintre domeniile care se schimbă cel mai rapid. Apar tehnologii noi, soluții noi și provocări noi. Pentru a rămâne relevanți, trebuie să învățăm permanent. Investim în programe de dezvoltare profesională, în schimb de know-how între colegi și în leadership. Dar, poate, cel mai important este faptul că oferim oamenilor șansa să învețe din proiecte reale și din responsabilități reale”.

Pentru Mirela Mateiași, tocmai această combinație dintre autonomie, învățare și responsabilitate definește experiența de lucru în AGRII: „Este locul în care poți să performezi fără să renunți la cine ești. Cred că acesta este diferențiatorul nostru. Echipele noastre au deschiderea și încrederea să gândească diferit, să învețe continuu și să lase ceva valoros în urma lor. Pentru că agricultura viitorului nu se construiește doar prin tehnologie. Se construiește prin oameni care sunt liberi să performeze și susținuți să fie ei înșiși”.

Promovări în conducerea regională PepsiCo

Schimbări în echipa regională de management a PepsiCo.

Mihaela Hristea preia funcția de General Manager, East Balkans, în urma promovării lui Radu Berevoescu în rolul de General Manager, East Europe.

Venită în companie în 2023, Mihaela Hristea are peste 20 de ani de experiență în industria FMCG, acumulată în roluri regionale și crossfuncționale în marketing, trade marketing, financiar și operațiuni comerciale. În noua sa poziție, Radu Berevoescu va coordona operațiunile PepsiCo din 20 de piețe și teritorii din Europa de Est.

Daniel Nanu, noul Head of Retail Sales al BCR

BCR anunță numirea lui

Daniel Nanu în poziția de Head of Retail Sales, începând cu 1 iunie 2026. Cu o carieră de aproape 19 ani în cadrul băncii, acesta a ocupat succesiv roluri de coordonare și management în zonele de retail și IMM.

Andrei Bica preia funcția de CFO al Carrefour România

Carrefour România anunță numirea lui Andrei Bica în funcția de Chief Financial Officer (CFO), într-un context marcat de tranziții strategice și de preluarea companiei de către Pavăl Holding. Noul CFO afirmă că obiectivele sale depășesc zona performanței financiare tradiționale și vizează consolidarea încrederii clienților și îmbunătățirea experienței acestora.

Mara Cristea, dublă numire la Intesa

Mara Cristea preia funcțiile de director financiar (CFO) și director general adjunct al Intesa Sanpaolo Bank România, în urma aprobării acordate de Banca

Națională a României. Numirea are loc după finalizarea fuziunii cu First Bank, un proces care a marcat o etapă majoră în evoluția băncii.

Artesana numește un nou director comercial

Artesana îl promovează pe Paul Ilion în funcția de Director Comercial. Decizia reflectă rezultatele obținute de acesta în rolul de Key Account Manager, contribuția la consolidarea relațiilor cu partenerii comerciali și implicarea în dezvoltarea companiei. În noua funcție, Paul Ilion va coordona activitatea comercială a producătorului de lactate artizanale.

Bogdan Rusu preia conducerea KADRA KADRA, companie specializată în soluții integrate de acces, îl numește pe Bogdan Rusu în funcția de CEO. Cu o experiență de peste 20 de ani în management, operațiuni tehnice, construcții și mentenanță, acesta va coordona următoarea etapă de dezvoltare a companiei, cu accent pe consolidarea relațiilor cu clienții și partenerii, precum și pe extinderea activităților de service și mentenanță.

Schimbări în leadershipul Printec România

Printec România îl numește pe Răzvan Troie în funcția de Country Manager. Totodată, Ionuț Cristea este promovat în rolul de Chief Commercial Officer al Printec Group, în urma rezultatelor comerciale obținute în perioada în care a condus operațiunile companiei din România.

Sebastian Iovan, noul GM Romania Cluster la Eli Lilly

Eli Lilly and Company l-a numit pe Sebastian Iovan în funcția de General Manager pentru Romania Cluster. Începând cu 1 iulie 2026, acesta coordonează activitatea comercială, medicală și operațională a companiei pe piețele din România, Bulgaria, Serbia, Croația, Slovenia, Bosnia și Herțegovina.

LEADERSHIP SUSTENABIL

Trei lecții pe care FOX le-a învățat

în primii doi ani de raportare voluntară ESG

de Cati Lupașcu

Mai puțină risipă, mai puține emisii, mai puține resurse consumate. Mai multă transparență, mai multă responsabilitate, mai multă colaborare.

Pentru o companie din industria alimentară, toate acestea fac parte din aceeași ecuație: sustenabilitatea. O ecuație care nu se vede pe etichetă, dar care există în spatele fiecărui produs. Pentru că în spatele fiecărui produs se află mult mai mult decât o rețetă. Se află materii prime, apă și energie, ambalaje, transport și emisii, oameni și comunități. Iar sustenabilitatea înseamnă felul în care toate aceste elemente ajung să

funcționeze împreună.

Dar cum transformi o astfel de ecuație într-un proces care poate fi măsurat și gestionat? Pentru FOX, unul dintre cei mai mari procesatori de carne din România și unul dintre liderii pieței naționale de mezeluri, răspunsul a venit odată cu decizia de a începe raportarea voluntară de sustenabilitate. În 2023, cu doi ani înainte să devină aplicabile companiei cerințele europene.

„Am considerat că este mai bine să ne pregătim din timp decât să așteptăm ca raportarea să devină obligatorie. În acești doi ani am avut timp să înțelegem cerințele, să

învățăm și să construim pas cu pas un sistem de colectare a datelor cu ajutorul unor echipe de consultanți. În plus, am văzut că tot mai mulți parteneri ne cer informații legate de sustenabilitate”, explică Mirela Adina Dinescu , responsabila de mediu a companiei.

Astăzi, după doi ani de raportare voluntară, concluzia este că ESG înseamnă mult mai mult decât un exercițiu de conformare. Înseamnă să îți cunoști mai bine organizația, să construiești colaborare între oameni și să înțelegi că sustenabilitatea nu este rezultatul unui singur departament, ci al întregului lanț valoric.

MIRELA ADINA DINESCU, Responsabil de mediu, FOX

De la indicatori la lecții

Primul pas în orice raportare ESG este înțelegerea și măsurarea impactului. În cazul emisiilor de gaze cu efect de seră, raportarea emisiilor folosește o clasificare internațională: Scope 1, Scope 2 și Scope 3. Primele două categorii urmăresc emisiile generate direct de activitatea companiei – de exemplu, prin consumul de combustibil – sau indirect, prin energia pe care aceasta o cumpără și o consumă. Cea de - a treia extinde analiza asupra întregului lanț valoric, de la furnizori și transportatori până la alte activități aflate în afara controlului direct al companiei.

„Când am decis, în 2023, să demarăm procesul de raportare a sustenabilității, înainte să devină obligatorii pentru compania noastră cerințele CSRD, eram conștienți că ne asumăm un proiect complex. Ceea ce nu anticipam era unde aveau să apară cele mai mari provocări”, spune Mirela Adina Dinescu.

Experiența primilor doi ani s - a concretizat însă în trei lecții pe care responsabila de mediu a companiei FOX le explică pas cu pas.

Lecția 1: Datele există rareori în forma de care ai nevoie

Primele dificultăți nu au apărut în calcule, ci în colectarea informațiilor.

„Ca producător de preparate din carne, ne - am așteptat ca pilonul de Mediu să fie cea mai dificilă componentă a raportării. Și a fost, însă nu din motivele pe care le estimam inițial.

Calcularea emisiilor Scope 1 și Scope 2 s - a realizat relativ rapid, utilizând metodologii consacrate și

date disponibile intern. Provocarea reală a apărut în zona Scope 3. Ambalajele proveneau de la mai mulți furnizori, activitățile de transport erau gestionate prin parteneri externi, iar pe parcurs au apărut și alte detalii pe care nu le anticipasem.

Am înțeles astfel că raportarea Scope 3 nu este doar un exercițiu de calcul, ci un proces de construire a unei infrastructuri de date împreună cu întregul lanț valoric. Din acest motiv, finalizarea calculului emisiilor Scope 3 a fost stabilită ca obiectiv pentru anul 2026.

Astfel, am cooptat un partener care să ne ghideze pașii în procesul de calcul al emisiilor Scope 3 și, în același timp, să ajute echipa să învețe cum să gestioneze și să calculeze aceste date pe viitor.”

Lecția 2: ESG este un efort de organizație, nu un proiect individual

Raportarea a arătat că sustenabilitatea nu poate fi coordonată dintr - un singur departament.

„E relativ ușor să stabilești echipa, să desemnezi responsabili din fiecare departament și să trasezi sarcini. E mai greu să unești acea echipă, să o armonizezi să lucreze la unison pentru același scop, să înțeleagă rezultatele muncii și ce impact au activitățile lor.

Am început cu o echipă restrânsă, presupunând că vom centraliza informații deja existente. Realitatea a fost diferită.

Fiecare departament deținea informații relevante, însă acestea nu fuseseră niciodată colectate într- un format comun și nici raportate cu aceeași frecvență. Prima etapă de colectare a datelor a semănat mai degrabă cu un proces amplu de audit intern decât cu exercițiul propriu-zis de raportare.

Una dintre cele mai importante decizii a fost desemnarea unor responsabili dedicați pentru fiecare pilon strategic. Nu la nivel generic de management, ci prin atribuirea unor responsabilități clare, obiective măsurabile și termene concrete. Acest pas a transformat ESG dintr-un proiect punctual într- un proces integrat în activitatea companiei.”

Lecția 3: Lanțul de aprovizionare poate deveni un accelerator al sustenabilității

Colaborarea cu furnizorii și clienții a devenit una dintre cele mai importante surse de progres.

„Procesul de raportare ne - a oferit și surprize plăcute. Am descoperit că unii dintre furnizorii noștri strategici implementaseră deja programe și

inițiative de sustenabilitate, informații pe care nu le cunoșteam, deoarece nu făcuseră până atunci parte din dialogul comercial.

În același timp, clienți importanți din retailul modern au început să includă în relațiile contractuale cerințe tot mai specifice privind sustenabilitatea: modernizarea instalațiilor frigorifice, furnizarea datelor privind emisiile sau existența unor politici de achiziții responsabile.

Aceste evoluții confirmă faptul că ESG nu mai reprezintă doar o preocupare internă, ci un element care influențează direct competitivitatea și relațiile comerciale.”

Dincolo de raport, o organizație mai bine pregătită

După doi ani de raportare voluntară, cea mai importantă concluzie nu ține de indicatori sau de metodologia de calcul, ci de modul în care funcționează organizația. Experiența a arătat că lipsa datelor nu poate fi compensată în etapa redactării raportului, ea se realizează mult mai devreme, prin construirea unor procese interne solide, prin colaborarea dintre departamente și printr- un schimb constant de informații cu partenerii din întregul lanț valoric.

„Cea mai mare provocare a fost să înțelegem că ESG nu este responsabilitatea unui singur departament. Fiecare departament contribuie cu informații și are un rol important. Am învățat că rezultatele apar atunci când există colaborare, comunicare și implicare din partea tuturor”, spune Mirela Adina Dinescu. Pentru FOX, un producător cu peste 30 de ani de experiență, raportarea voluntară de sustenabilitate, realizată conform standardelor ESRS, a devenit mai mult decât un exercițiu de conformare: „ A devenit un instrument prin care ne pregătim pentru viitor, ne consolidăm relațiile cu partenerii și construim o afacere mai rezilientă și mai responsabilă”.

PROFESORUL LUNII

Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație.

Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde curiozitatea prinde viață. Prin exemplul lor, reușesc să schimbe felul în care tinerii privesc lumea. Invitatul acestei ediții este Doru Căstăian, un profesor care vorbește despre școală ca despre un organism viu, dar tensionat, aflat între inerția unor modele vechi și presiunea unei lumi complet transformate de tehnologie.

GÂNDIREA LENTĂ

ÎNTR‑O

LUME RAPIDĂ

Doru Căstăian

și

parcursul unui profesor care refuză

Există profesori care nu ajung să formeze oameni urmând un traseu previzibil, ci mai curând fiind dispuși să se lase purtați într- o succesiune de încercări, deviații și revelații personale din care învață constant lucruri noi. Doru Căstăian este unul dintre acei profesori pentru care educația nu a fost o destinație prestabilită, ci o opțiune descoperită în mers – după o scurtă trecere prin presă și după convingerea că adevăratul lui „teren” este, de fapt, spațiul intens uman al școlii. Începând din 2003, el a traversat toate nivelurile de învățământ, de la gimnaziu la universitate, purtând cu sine nu doar experiența acumulată, ci și o privire lucidă asupra unei profesii care cere, în egală măsură, vocație și rezistență.

În cadrul rubricii noastre Profesorul Lunii , profesorul Doru Căstăian vorbește despre școală ca despre un organism viu, dar tensionat, aflat între inerția unor modele vechi și presiunea unei lumi complet transformate de tehnologie. Apariția rețelelor sociale și a inteligenței artificiale nu este privită nici cu alarmism pur, nici cu optimism naiv, ci cu o luciditate care refuză extremele. În opinia sa, miza majoră a prezentului nu este doar adaptarea tehnologică a școlii, ci păstrarea capacității de a gândi profund, de a rezista tentației răspunsurilor rapide și de a nu delega procesele lente ale minții către „oracolele” digitale.

Dincolo de analiza sistemului educațional, interviul surprinde și o tensiune mai subtilă: cea dintre uzura unei profesii adesea împovărate de birocrație și lipsa de sens resimțită de tot mai mulți profesori, și bucuria autentică a întâlnirii cu elevii, acea conexiune directă care rămâne, pentru mulți dascăli, singurul argument solid pentru a continua. Doru Căstăian vorbește aici și

despre o reformă a școlii românești care, dacă ar fi posibilă, ar trebui să înceapă din interiorul clasei – acolo unde se întâmplă, de fapt, educația.

Ne puteți vorbi despre un moment‑cheie care v‑a orientat pașii către cariera didactică?

Ar fi absurd să spun că îmi doream să fiu profesor de mic… Cu siguranță nu. Lucrurile s- au desfășurat în felul următor: eu am fost realmente unul dintre copiii care s- au simțit destul de bine la școală. Nu neapărat pentru că școala era exact ce trebuia, ci pentru că e un mediu intens social și divers. Cumva am știut întotdeauna că a fi profesor e o opțiune pentru mine. Eu nu cred și nici studiile nu confirmă în general că alegerea carierei e o chestiune de unică încercare și intenție. Nici pe departe! De exemplu, când am terminat facultatea, primul job pe care l- am avut a fost în presă. Mi- a plăcut foarte mult domeniul de activitate și, dacă aș fi avut norocul să găsesc oameni mai serioși, poate că astăzi aș fi avut o cu totul altă carieră. N - a fost cazul și o spun și

acum cu o doză de regret. Și atunci, pentru că mi- am dat seama că presa locală nu era pentru mine o cale de urmat, am mers și am dat examenul de titularizare. A fost o haină de vreme rea, a fost un lucru la care mă gândisem, care bănuiam că îmi va plăcea și așa a fost: în momentul în care m- am trezit în școală, scufundat în mediul acela social, m- am simțit ca peștele în apă și cred că asta e și baza reușitelor mele, atâtea câte sunt. De aici se pleacă: de la o dispoziție, de la un fond afectiv, de la faptul că mereu m- am simțit bine în preajma tinerilor și asta m - a motivat până acum. Și zic că acest lucru încă nu s- a pierdut.

De câți ani sunteți în învățământ?

Din 2003, adică de 23 de ani. După ce am dat examenul de titularizare, eu am obținut la momentul acela cea mai mare notă, foarte aproape de nota 10, și am reușit să mă titularizez pe singura catedră titularizabilă atunci, care era a Liceului de Arte din Galați. Asta a fost încă o întâmplare fericită, pentru că și mediul acela, ușor atipic, mi s- a potrivit foarte bine. Am predat 21 de ani la Liceul de Artă. Anul acesta doar n- am predat la Liceul de Artă, am mers pe o detașare la Colegiul Național „Vasile Alecsandri”, dar din toamnă revin la Liceul de Artă. Am și ceva cursuri la Facultatea de Filosofie de la Universitatea „Dunărea de Jos”, am fost și metodist al Casei Corpului Didactic vreme de doi ani. Cu alte cuvinte, cu excepția claselor primare, am predat la gimnaziu, liceu, facultate. N - am ratat nicio categorie de oameni.

Există vreun profesor pe care vi‑l amintiți și care v‑a influențat modul în care gândiți educația? În liceu am avut niște profesori interesanți. Dar e important să recunoaștem și contextul: în momentul în care eram eu elev și România ieșea din comunism, căci eu am făcut gimnaziul în primii ani după Revoluție și am terminat liceul în

1997, România avea încă foarte multe metehne din trecut, din comunism, care n - a fost nici pe departe o perioadă de aur. Profesorii erau uneori agresivi raportat la elevi, erau atunci multiple fenomene de violență fizică. Și atunci, pot spune că am avut și în gimnaziu, și în liceu profesori care mi- au plăcut și care m- au influențat în bine. De regulă, erau profesorii care reușeau să fie umani, calzi, care își rezolvau problemele fără să urle și să lovească. Eu cred și acum că un anume respect față de elev și o formă de umanitate sunt necesare dacă vrei să fii un profesor decent. Iar în liceu mi- au plăcut profesorii care aveau cultură. Nu vreau să fiu antipatic, dar asta e o tradiție care se pierde astăzi, din păcate: profesorii cu anvergură culturală mare. Iar la facultate am avut profesori excepționali, cu unii țin și astăzi legătura, cum e Ciprian Mihali, cu care mi- am făcut disertația de masterat și pe care l- am simțit ca pe un coleg mai mare. Dar există cu siguranță oameni care produc niște schimbări în mintea și sufletul elevilor ce pot realmente modifica optica și perspectivele și, de multe ori, chiar viața și cariera unui copil.

În aceste peste două decenii pe care le aveți în palmares, ați văzut mai multe generații și probabil ați simțit amprenta dezvoltării tehnologice asupra generațiilor recente. Ar fi interesant să ne povestiți cum s‑au schimbat generațiile sub impactul rețelelor de socializare și al inteligenței artificiale. Am o tânără colegă, de exemplu, e în al doilea an de predare, care a fost eleva elevilor mei, în sensul că dirigintele ei din liceu a fost elevul meu căruia i- am fost diriginte. Sunt deja niște generații. Am deja mai mulți foști elevi care acum îmi sunt colegi, inclusiv în liceul meu, și am zis așa, mai în glumă, mai în serios, că atunci când voi avea și primii nepoți care să îmi fie colegi, atunci ar fi timpul să

mă retrag. Deci clar sunt generații și clar sunt schimbări. Inevitabil o să simplific și eu, dar cu această notă, că e un fenomen mai complex decât e prezentat în general. Tehnologia, în special, e clar că a intrat ca un taur în încăpere și a produs deranj. Și eu, în general, încerc să păstrez o linie moderată. N- o să mă auziți spunând nici că tehnologia a distrus totul, că s- a stricat ce era bun. Încerc să nu am un discurs catastrofic. Tehnologia s- a întâmplat cu această emergență a rețelelor și a inteligenței artificiale care are un parcurs foarte interesant din punctul de vedere al școlii. Pe de altă parte, nu sunt nici în tabăra celor care încearcă să ne liniștească permanent, încercând să ne explice că e un alt avantaj tehonologic și că omenirea a trecut de nu știu câte ori prin așa ceva fără să i se întâmple nimic. Omenirii i s- a întâmplat mereu ceva când a trecut prin emergențe tehnologice. Omenirea s- a schimbat în moduri fundamentale ori de câte ori am avut o revoluție tehnologică emergentă. Sunt specialiști, cărora tind să le dau dreptate, care spun că nu s- a întâmplat niciodată nimic comparabil cu ceea ce vedem în epoca AI. Cu alte cuvinte, nu se mai poate face școală așa cum o făceam noi, pur expozitiv. Pe de altă parte, nu e nici atât de simplu, cum spun unii care cred că simpla integrare a unor soluții AI în proiectarea didactică o să rezolve problema. Nu e niciodată atât de simplu. Cum văd eu lucrurile: cred că lucrul cel mai de speriat în ceea ce face AI -ul e faptul că tinde să suplinească și să înlocuiască exact procesele grele și lente reflexive ale minții noastre. Cu alte cuvinte, gândirea profundă, cea care formează mintea pentru locuirea în lumea asta și pentru rezolvarea de probleme complexe, tinde să fie înlocuită de AI. Or, din punctul meu de vedere, asta e o catastrofă cognitivă și noi nu știu dacă avem în momentul de față soluții. Cu alte cuvinte, când pui laolaltă toți factorii aceștia obții o

bombă nucleară. Faptul că ai tendința să aștepți răspunsuri și soluții extrem de repede, faptul că începi să refuzi efortul cognitiv, faptul că începi să cauți ca la un oracol răspunsuri la orice fel de probleme, toate astea pot da un amestec absolut toxic.

Acum, ca să fiu mai puțin apocaliptic, o să zic și ce cred eu că e bine în toată povestea asta. Eu am încredere în tineri. Nu e vorba de o încredere oarbă, ci în faptul că ei, ca mai toate ființele umane de - a lungul timpului, încep să găsească singuri soluții alternative la haosul ăsta. Din păcate, la aceste probleme se adaugă și faptul că tinerii nu mai consideră școala relevantă. Inclusiv acele rezervații de elevi buni din România, nici măcar ele nu consideră școala relevantă. Și nu din lipsă de educație, ci pentru că ei văd că pentru problemele lor reale școala nu are soluții. Și atunci ei le caută în alte părți. Dacă ai răbdare să îi asculți pe bune, ei sunt foarte realiști și foarte conștienți de lumea în care trăiesc și foarte informați în domenii în care noi nu știm prea multe. Și, din punctul meu de vedere, ăsta e un lucru foarte bun.

Și, spre deosebire de noi, ei sunt și nativ digitali, ceea ce îi ajută mult să înțeleagă și să intuiască spațiul digital. Aici puneți cumva punctul pe o problemă importantă. A fi nativ digital nu înseamnă a fi toată ziua cu calculatorul în față, ci a procesa mediul acela ca și cum ar fi mediul tău natural. Or, noi nu ținem cont de chestia asta. Noi ne comportăm ca și cum am fi într- o cultură a tiparului, a textului, în care vrem să punem și un pic de AI. Nu așa funcționează! Pur și simplu, în lumea asta nu mai e loc de comentarii interminabile la Scrisoarea 1. Eu am terminat filosofie. Aș discuta cu ei ore întregi despre combinația de huinduism, budism și shopenhaurianism din Eminescu. Și încă ceva care s - ar putea să vă

surprindă: tinerii chiar vor să discute lucrurile acestea, cu condiția să le discuți cu ei pe bune. Pentru că atunci o să înțeleagă că sunt niște înțelepciuni, mai vechi sau mai noi, care au răspunsul la unele probleme de - ale lor. Totul e să fii acolo într- o problematizare reală. Or, noi nici măcar asta nu facem. Înșirăm niște stereotipuri și validăm în fiecare an chestia asta, prin topuri cu notele de la Bac.

Acum nouă ne este clar că școala actuală nu e deloc adaptată la lumea care vine, e adaptată mai mult la o lume care s‑a și dus. Ce facem cu asta? E vreun mod în care școala românească ar putea fi reformată?

Da, fără discuție. Nici măcar nu e vreun mare mister. Există modele de bune practice, există recomandări. Întrebarea e: Cine să le facă? Haideți să vă spun cum văd eu lucrurile: dacă decizia ar sta vreodată în mâna mea, prima întrebare pe care mi-aș pune-o ar fi următoarea: Ce aș putea să fac eu de la nivelul unei instituții publice de o asemenea forță ca să am o reformă reală? Ceea ce m- ar duce imediat la următoarea întrebare: Ce înseamnă o reformă reală? Din punctul meu de vedere, înseamnă o transformare a modului în care se desfășoară orele și procesul ăsta de educare. Pentru că, indiferent ce măsuri ai lua, dacă ele

nu se reflectă în ceea ce se întâmplă între cei patru pereți ai fiecărei clase, e degeaba. Iar România a cheltuit până acum milioane de euro, prin programe care nu se văd nicăieri în clasă. Și atunci întrebarea foarte grea e cum pot să am o reformă reală a practicii. Vedeți, aici intervențiile ar trebui să fie pe foarte multe paliere. În primul rând ar trebui să lucrez la felul în care profesorii se simt, căci e foarte important ca profesorii să se simtă respectați și meseria lor să fie una cu greutate socială și care să fie respectată. În momentul de față profesorii din România se simt pur și simplu umiliți și fără putere reală. Asta e ca și cum ai duce un olog la o probă de atletism. Cred că ar trebui să ne ocupăm și de chestiunea asta de statut și respect public. Apoi, eu, dacă aș avea portofoliul Educației, aș încerca să merg cât mai mult prin școli nu ca să văd dosare, ci ca să le explic oamenilor de acolo cum ar trebui să arate o școală modernă. Iar oamenii trebuie să înțeleagă că cei mai mulți dintre profesori se află într-o zonă profund resentimentară și atunci vituperează și arată cu degetul. Oamenii trebuie să capete sentimentul că sunt respectați, dar și conștiința faptului că ce facem acum nu e ok. Dacă o să continuăm să credem că ce facem noi e exact ce trebuie și nu reușim doar din cauza unor factori externi, nu e posibilă nicio reformă. Cred că oamenii ar trebui să înțeleagă

faptul că ei sunt principalii actori în povestea asta. Dacă profesorii nu își schimbă practica, e absolut inutil orice altceva. Și o să mă întrebați cum schimbi practica a 200.000 de profesori? În primul rând, nu cred că sunt chiar atâția și cred că sunt mulți profesori care lucrează cum trebuie. Dar dacă vrei să scanezi tipul ăsta de măsuri, sigur că îți trebuie niște ajutoare. Și aici văd rolul Caselor de Corp Didactic și al Inspectoratelor Școlare care momentan sunt doar niște supervizori de proces. Ele nu acționează aproape deloc în zona formativă. Or, eu aici văd rolul lor. Pentru că noi am fost mereu într- o criză profundă de mentorat real. Oameni cu diplome avem destui, mentori avem mult mai puțini. În sistemele de succes, directorii de școli au puteri mari. Dar ei trebuie lăsați să acționeze în zona formativă, pentru că acum sunt sufocați de birocrație inutilă. Știu ce spun, am prieteni care sunt profesori excepționali și care de dragul copiilor fac minuni, dar absolut toți sunt în burnout. Asta poți să faci tu, de la Ministerul Educației: să te asiguri că ai politici care degrevează profesorii de sarcini prostești și îi lasă să facă schimbări în zona formativă. Deci lucruri se pot face, iar efectele se văd cel mai devreme într- un interval de 10 -15 ani. Or, spuneți-mi ce politician sau formațiune politică vedeți atât de matur(ă) încât să își asume reforme care vor da rezultate peste zece ani, asumare care va avea

costuri. Pentru că nu vă imaginați că nu va fi rezistență la reforme!

Ce vă motivează să continuați, pentru că situația asta despre care vorbim e destul de apăsătoare pentru oricine, și cu atât mai mult pentru un profesor căruia îi pasă de sistem și de copiii aceștia? Pe dumneavoastră ce vă face să continuați?

Să știți că e o întrebare pe care mi - am pus - o și eu foarte serios, în sensul în care e vorba de multă uzură și oboseală. Cred că lucrul cel mai greu de dus pentru un profesor care are tipicul meu e sentimentul că ceea ce face nu mai are sens. Atâta timp cât lucrurile au sens, și tu simți că faci ceva semnificativ, iar asta te motivează foarte serios să continui. Eu, până acum, am avut noroc, în sensul în care de fiecare dată când am avut sentimentul pierderii rostului a ceea ce fac, ca de nicăieri s- a întâmplat ceva: foști sau actuali elevi care mi-au spus că le - am schimbat viața în bine sau că au înțeles lucruri pe care nu le - au înțeles până atunci. Cam ăsta e tipul de drog cu care te dopezi când mergi în aventura asta. Pe de altă parte, eu având și antrenament filosofic, sunt și învățat să fiu onest cu mine, să îmi pun întrebările pe bune și să nu le resping prin niște platitudini. M - am întrebat foarte onest de multe ori dacă nu cumva mă amăgesc singur. Dacă nu e doar comoditate și un mod de a mă complace. Nu am răspunsul

la întrebările astea. Da, recunosc că după 23 de ani de învățământ e posibil să nu mai pot face altceva. Dar cred că la nivel profund e încă despre conexiunea aceea a minților, care e unul dintre cele mai puternice și mai pline de recompense lucruri pe care le poți face pe lumea asta. Lumea modernă geme de oameni care câștigă bine, dar sunt profund alienați și care fac lucruri pe care le detestă. Și nu am văzut un singur om pe care să -l fi făcut fericit exclusiv banii sau poziția socială. Și eu sunt conștient să e realmente o șansă să faci ceva care te motivează și te inspiră după atâția ani. E la modă, în general, să te plângi. Eu nu văd lucrurile așa. Mie meseria mi- a dat un lucru care e foarte greu de găsit: o sursă continuă de bucurie și de împlinire și, de ce să nu o spun, și destul timp ca să scriu, să citesc și să gândesc lucruri care să îmi aducă bucurie. Credeți-mă, am toate gradele didactice cu putință, dar vă rog să mă credeți că citesc cu o voracitate pe care nu o aveam nici la 20 de ani. Nici coarda asta motivațională, însă, nu poate fi întinsă la nesfârșit, pentru că, din păcate, în cinismul lor, autoritățile din România au tras de coarda asta cât au putut. Au zis mereu că profesorii buni vor face. Nu e atât de simplu. Profesorii au nevoie și să fie bine plătiți. Inclusiv de aici simt respectul. Și atunci când asta se va întâmpla, o să apară și plăcerea de a face lucrurile. Nu poți să ceri plăcere pe burta goală.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată la Gala Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, prin intermediul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

LA ALTITUDINEA DECIZIILOR | ADRIAN MIHAI, CEO, FAN COURIER:

Fiecare eșec este o ocazie de creștere, de învățare și de dezvoltare

de Bianca Ungureanu

Pilotajul unui avion ultraușor începe cu mult înainte ca roțile să se desprindă de la sol. Înainte de fiecare zbor există verificări, proceduri, planuri alternative și o pregătire atentă pentru situațiile neprevăzute. Pentru Adrian Mihai, CEO, FAN Courier, unul dintre cei mai mari juc ători de pe pia ța de curierat, aceeași disciplină definește și leadershipul. Deciziile importante nu se iau doar în momentul în care apar problemele, ci sunt rezultatul unei pregătiri constante și al capacității de anticipare.

„Așa cum se întâmplă și în conducerea unei companii, experiența de zbor începe cu mult înainte de decolarea propriu-zisă: presupune lucru în echipă, inspecția temeinică a aparatului de zbor, o pregătire riguroasă și, mai ales, existența unui plan de rezervă. Dacă apare o problemă tehnică în timpul zborului, apare o întrebare esențială: care este cel mai apropiat aeroport sau cea mai apropiată pistă unde pot ateriza în siguranță? Exact ca în business, unde trebuie să fii mereu pregătit și să ai în minte nu doar un plan B, ci uneori și un plan C”, subliniază Adrian Mihai.

Planul de zbor

În aviație, improvizația nu este o opțiune. Fiecare etapă este atent planificată, iar scenariile alternative sunt gândite înainte ca avionul să părăsească pista. Pentru liderul FAN Courier, aceeași abordare este esențială și în business, unde

schimbările pot apărea oricând, iar viteza cu care sunt luate deciziile poate influența rezultatul final.

Acesta este de părere că performanța nu depinde doar de experiență sau intuiție, ci și de disponibilitatea de a învăța permanent. Aviația este unul dintre domeniile în care fiecare incident devine o lecție pentru întreaga industrie, iar acest model ar trebui să existe și în organizații.

„Aviația este, de altfel, un domeniu în care fiecare eșec devine o oportunitate de învățare: orice incident, oriunde s - ar produce în lume – în Europa, America sau Australia –, este rapid documentat,

analizat, transformat într-o procedură și aplicat la scară largă pentru a preveni repetarea sa. Acesta este motivul pentru care aviația este astăzi atât de sigură: fiecare eșec a contribuit la evoluția sistemului. Cred cu tărie că același principiu se aplică și în business – fiecare eșec este o ocazie de creștere, de învățare și de dezvoltare.”

Focus la manșă, dar prin zgomot

Pilotajul dezvoltă disciplina și capacitatea de concentrare asupra unui singur obiectiv. În timpul unui zbor, atenția nu poate fi împărțită între mai multe priorități, iar aceeași

ADRIAN MIHAI,

CEO,

FAN Courier. Liderul companiei de curierat este pasionat de pilotaj

regulă este valabilă și în management.

Adrian Mihai își amintește unul dintre primele sfaturi primite de la instructorul său de zbor, pe care îl consideră la fel de valoros și în leadership.

„Fără disciplină și concentrare în pilotaj, riști să nu existe echilibru între numărul de decolări și numărul de aterizări, iar acest principiu mi- a fost transmis încă de la prima lecție de zbor, când instructorul meu mi- a spus: « Ai mare grijă: numărul de decolări trebuie să fie egal cu numărul de aterizări. Dacă nu este egal, înseamnă că avem o problemă.» (...) Concentrarea pe obiective este esențială pentru orice manager, la fel cum este esențială pentru un pilot. Iar atunci când vorbim despre focus, nu ne putem permite să fim concentrați simultan pe douăzeci de lucruri diferite – ai focus pe decolare atunci

când decolezi, ai focus pe aterizare atunci când aterizezi.”

Una dintre cele mai importante lecții învățate în timpul zborului este legată de adaptabilitate. În aer, pilotul trebuie să proceseze simultan informații din mai multe surse, să comunice cu turnul de control, să urmărească instrumentele de bord și să rămână atent la mediul înconjurător.

Această experiență i- a schimbat CEO - ului FAN Courier perspectiva asupra rolului unui manager, care trebuie să distingă informațiile importante din multitudinea de solicitări și situații care apar zilnic.

„Cel mai important lucru învățat este capacitatea de a fi atent și prezent 100% în momentul respectiv, inclusiv la « zgomotul » din jur. (...) Un manager se confruntă adesea cu o experiență similară – trebuie să fie

atent la tot ceea ce se întâmplă în jurul său și să aibă capacitatea de a discerne, din tot acest « zgomot », care sunt elementele cu adevărat relevante. Dacă ar fi să rezum acest principiu într-un singur cuvânt, acela ar fi adaptabilitate.”

Succesul are echipaj

Deși pilotul este cel care se află la manșă, reușita unui zbor depinde de munca unui număr mare de oameni, de la proiectanți și mecanici până la personalul responsabil de pregătirea aeronavei.

Pentru Adrian Mihai, aceeași perspectivă definește și leadershipul: „Reușita unui zbor este întotdeauna rezultatul muncii unei întregi echipe - de la mecanici, la personalul care alimentează aeronava, până la cei care au proiectat-o. Pilotul reprezintă, în acest context, punctul culminant al acestui efort colectiv: liderul în care se reflectă, de fapt, munca tuturor celorlalți membri ai echipei”.

Experiența pilotajului contribuie la dezvoltarea unor competențe care depășesc cu mult abilitățile tehnice. Concentrarea, atenția la detalii, pregătirea riguroasă și alegerea oamenilor potriviți sunt calități pe care CEO -ul FAN Courier le consideră la fel de importante atât în aviație, cât și în business.

„Pilotajul dezvoltă o multitudine de calități esențiale: capacitatea de concentrare, atenția la detalii și, nu în ultimul rând, pregătirea riguroasă - la fel de importantă pentru un zbor pe cât este pentru un proiect de business. La acestea se adaugă abilitatea de a alege oamenii potriviți și de a forma echipe performante. Sunt convins că zborul și pilotajul dezvoltă numeroase competențe valoroase și aș recomanda cu toată încrederea oricărui om de business să se apropie de acest domeniu. A zbura este, într- adevăr, o experiență extraordinară, la fel cum este și conducerea unei afaceri”, conchide Adrian Mihai.

Dan Țone: De la benzile magnetice la roboți, cinci revoluții tehnologice și aceeași întrebare

„Bine ați venit la Muzeul de Artă!” Mesajul de întâmpinare aparține unuia dintre cei mai noi „ghizi” ai Palatului Culturii din Iași. Copiii îi spun simplu, Robo. Numele lui adevărat este însă LuckiBot Plus. Se deplasează printre vizitatori, oferă informații despre expoziții și îi ajută să descopere lucruri pe care, poate, altfel le - ar fi trecut cu vederea.

În cealaltă parte a țării, la sute de kilometri distanță, într-un showroom auto din Arad, un alt robot întâmpină clienții, prezintă modelele expuse și răspunde la întrebările de bază.

Numele lui este GreetingBot Nova.

La prima vedere, cele două locuri nu au mare lucru în comun. Un muzeu și un showroom auto. Istorie și tehnologie, cultură și comerț. Și totuși, fac parte din aceeași poveste. O poveste care continuă în magazine, restaurante, hoteluri, spitale și bucătării profesionale. Și în spatele ei, Dan Țone.

Astăzi vorbește despre roboți, inteligență artificială și soluții care transformă deșeurile alimentare în resursă. Dar povestea lui începe cu mult înainte ca aceste teme să devină „la modă”. Începe în anii ’80, într- o fabrică de pe platforma Pipera, unde, ca tânăr inginer, lucra la unități de benzi magnetice pentru calculatoare. În aproape patru decenii și jumătate de industrie și peste trei decenii de antreprenoriat, Dan Țone a traversat cinci mari revoluții tehnologice: era marilor sisteme de calcul și a echipamentelor periferice, revoluția PC-ului, internetul,

de Cati Lupașcu

mobilitatea și automatizarea, iar astăzi, inteligența artificială și robotica colaborativă. Un privilegiu care l- a învățat să privească fiecare nou val tehnologic cu aceeași combinație de curiozitate și pragmatism. Și dincolo de entuziasmul momentului, să caute mereu răspunsul la cea mai importantă întrebare: ce problemă reală rezolvă?

Inginerul care

a vrut să

aducă Europa la Pipera

Dan Țone este inginer electronist. A absolvit Facultatea de Electrotehnică în 1982, iar primul său loc de muncă a fost la Fabrica de Componente Electronice din Curtea de Argeș. Experiența de acolo avea să dureze doar câteva luni. În ianuarie 1983, a fost detașat la FEPER, pe platforma industrială Pipera, una dintre cele mai importante fabrici românești de echipamente periferice pentru calculatoare.

Timp de aproape un deceniu a trecut prin aproape toate etapele: de la proiectare și prototipuri până la montajul final și unitățile de benzi magnetice. A văzut cum prinde contur un produs de la primele schițe până la momentul în care părăsea fabrica. A înțeles nu doar tehnologia, ci și oamenii din spatele ei.

După 1989, a devenit director general adjunct. România intra însă într- o perioadă plină de oportunități, dar și de incertitudini. Pentru multe dintre marile întreprinderi, miza nu mai era dezvoltarea, ci supraviețuirea. La FEPER lucrau atunci peste 1.600

de oameni, iar Dan Țone era convins că fabrica avea încă un viitor. Vedea competențe solide, echipamente valoroase și o bază tehnică pe care se putea construi. A început să caute parteneriate cu companii europene și să promoveze ideea unor societăți mixte care să aducă investiții, know-how și acces la tehnologii noi. În viziunea sa, aceasta era șansa de a reduce decalajul care separa industria românească de Europa Occidentală.

Pentru mulți dintre cei care decideau viitorul industriei românești, prioritățile erau însă altele. În timp ce Dan Țone căuta parteneri și tehnologii noi, ei vedeau în marile platforme mai degrabă valoarea terenurilor și a halelor decât potențialul lor de dezvoltare.

În decembrie 1992 a părăsit FEPER. Trei luni mai târziu începea un nou capitol.

1993: începutul unei alte construcții

Dacă experiența de la FEPER l- a învățat cum funcționează o fabrică, anul 1993 l- a obligat să învețe cum se construiește o companie.

În martie 1993, împreună cu firma italiană Eutron, producător de case de marcat fiscale, şi FEPER, a înfiinţat societatea mixtă SAPEL, care producea o parte dintre componente în fabrica din Pipera. Dar, anticipând un posibil conflict cu FEPER în dezvoltarea SAPEL, câteva luni mai târziu a pus bazele unei a doua firme, Eutron Invest România, alături de

DAN ȚONE, fondatorul

Eutron

Invest

România

același partener italian.

În timp ce SAPEL și- a continuat activitatea în domeniul caselor de marcat fiscale, Eutron a început să dezvolte soluții pentru retail și sistemul bancar. Au fost primii pași ai unei povești antreprenoriale care continuă și astăzi.

Drumul nu a fost lipsit de provocări. Criza financiară din 2009 a obligat compania să își regândească modelul de business, după ce investițiile din sectorul bancar – care genera înainte de criză cea mai mare parte a veniturilor – au fost aproape înghețate. Eutron a răspuns prin diversificare: „Am regândit strategia de viitor și am ajuns la concluzia că vorba «nu ține toate ouăle într-un singur coș» este cât se poate de adevărată și în business.

Ne - am mutat atenția către clienții din zona de retail food, pharma și logistică, fără să îi neglijăm pe cei din banking”.

În 2012, a urmat o nouă schimbare

de direcție. Dan Țone și soția sa, Irina, au preluat integral compania, iar Eutron a intrat și în zona soluțiilor de sustenabilitate, adăugând un nou capitol acelei povești începute cu trei decenii înainte în halele unei fabrici din Pipera.

O țară între entuziasm

și improvizație

În 1993, când Dan Țone punea bazele Eutron, România abia învăța regulile economiei de piață. Pentru generațiile care au intrat în business în era internetului, anii aceia sunt greu de imaginat.

„Principalul instrument de comunicare cu clienții era faxul. Inflația era de 120 -150%. Schimburile valutare funcționau mai mult într- o zonă gri, economia era dominată de numerar. În 1996, când Metro a deschis primul magazin din România, transportau bancnotele de la case la casieria centrală cu cărucioarele,

iar clienții veneau la cumpărături cu valize pline de bani pentru a cumpăra televizoare, frigidere sau alte bunuri. Când am început să implementăm cititoarele de coduri de bare în magazine, personalul era extrem de mirat că simpla scanare a unui produs putea genera automat o poziție pe bonul fiscal. Astăzi pare banal, atunci părea aproape magie. Așa arăta România în care încercam să construim o companie de tehnologie. Dar, dacă m- aș întoarce pentru câteva minute în 1993, prima imagine ar fi aceea a unei Românii aflate între entuziasm și improvizație”, își amintește Dan Țone.

Multe dintre mecanismele care astăzi par firești abia începeau să se contureze, informația circula greu: „Pentru noi, acei ani au fost o combinație de curaj, adaptare și foarte multă muncă practică. Trebuia să înțelegi piața direct din teren, din discuțiile cu clienții, din problemele reale pe care le întâlneai”.

Privind în urmă însă, crede că tocmai acel context dificil a fost una dintre cele mai valoroase lecții ale începutului său antreprenorial: „Cred că acel început a fost o școală foarte bună. Te obliga să fii atent, să nu iei nimic de - a gata și să cauți soluții chiar și atunci când contextul nu era perfect”.

Să nu confunzi noutatea cu valoarea

În peste trei decenii de antreprenoriat, multe s- au schimbat. Dar, dacă ar fi să aleagă un singur lucru care l- a ajutat să traverseze toate aceste transformări, Dan Țone nu ezită: capacitatea de a rămâne curios, dar pragmatic.

„Curiozitatea te ține conectat la nou. Pragmatismul te ajută să nu confunzi noutatea cu valoarea. În 33 de ani am văzut multe tehnologii care promiteau să schimbe totul. Unele chiar au făcut- o, altele au trecut repede. Diferența o faci atunci când știi să întrebi: ce problemă reală

rezolvă această tehnologie? Pentru cine? Cu ce impact?”.

Această combinație de curiozitate și pragmatism a rămas una dintre constantele Eutron în cei peste 30 de ani de existență: „Nu ne - am definit printr- o singură tehnologie, ci prin capacitatea de a înțelege ce are sens pentru client, la momentul potrivit”.

O astfel de abordare cere însă flexibilitatea de a te reinventa atunci când piața o cere. Iar Eutron a făcut acest lucru de mai multe ori de - a lungul existenței sale. Totuși, cum își dă seama un antreprenor că este timpul să privească dincolo de domeniul în care a avut succes până atunci? Că produsele, strategiile și rețetele care au funcționat ani la rând încep să își atingă limitele?

„Îți dai seama atunci când simți că muncești mai mult pentru același rezultat. Piața nu îți spune întotdeauna direct că trebuie să te schimbi. De multe ori, semnalele sunt subtile și apar, de regulă, în relația cu clienții”.

Întrebările pe care aceștia le adresează sunt altele, problemele devin mai complexe, iar soluțiile care odinioară diferențiau compania ajung să fie standardul pieței. În același timp, echipa începe să simtă că anumite activități sunt făcute mai degrabă din inerție decât pentru valoarea pe care o generează.

„Un lider trebuie să aibă disciplina de a observa aceste semnale înainte să devină crize. Este ușor să reacționezi când nu mai ai de ales. Mai greu este să te schimbi atunci când încă îți merge bine”, atenționează Dan Țone.

Tocmai de aceea, crede el, cea mai grea decizie pentru un lider nu este construirea unui produs nou sau deschiderea unei noi direcții de business. Mai dificil este să renunți la ceva ce a avut succes: „Cred că cel mai dificil nu este să construiești ceva nou. Asta vine cu energie, cu idei, cu entuziasm. Cel mai dificil este să renunți la ceva care a avut succes. Acolo apare atașamentul, apar argumentele emoționale. Dacă

te îndrăgostești prea mult de ce ai construit, riști să nu mai vezi ce se schimbă în jurul tău”.

Când roboții ies din filme și intră în organizații

Pentru mulți oameni, roboții încă par o tehnologie a viitorului. Pentru Dan Țone, ei fac deja parte din realitatea de zi cu zi a multor organizații din România: „Există multe activități repetitive, obositoare sau greu de susținut pe termen lung, unde automatizarea poate aduce valoare reală. Dar asta nu înseamnă că omul dispare din ecuație. Dimpotrivă, rolul lui se schimbă. Devine mai important în zonele în care contează: decizia, interpretarea, coordonarea și responsabilitatea”.

Dincolo de performanțele tehnice, însă, unul dintre cele mai interesante lucruri este reacția oamenilor atunci când întâlnesc pentru prima dată un robot în propriul spațiu de lucru: „Am văzut în proiecte că prima reacție față de roboți este, de multe ori, o combinație de curiozitate și rezervă. Este normal. Când vezi o tehnologie nouă intrând în spațiul tău de lucru, prima întrebare este: ce se schimbă pentru mine?”.

Rezerva inițială începe însă să se estompeze atunci când oamenii văd concret ce poate face tehnologia. De aceea, dacă ar fi să demonteze un singur mit despre roboți și inteligența artificială, ar fi acela că tehnologia rezolvă singură problemele: „Nu le rezolvă singură. Le rezolvă atunci când este bine integrată, când problema este corect definită și când există oameni care înțeleg procesul. Un robot nu compensează lipsa de claritate. Inteligența artificială nu repară automat un model operațional prost gândit. Amplifică însă o organizație care știe ce vrea să obțină. De aceea, înainte de automatizare, trebuie să existe întrebări bune. Ce vrem să eficientizăm? Ce măsurăm? Ce înseamnă succes? Cine folosește

tehnologia și cum? Acolo începe, de fapt, transformarea”.

Pentru lideri, acestea sunt întrebările de căpătâi. Pentru mulți angajați, însă, există doar una: „O să-mi ia robotul locul?”. Este cea mai frecventă temere pe care Dan Țone o întâlnește atunci când vorbește despre automatizare.

Colegul digital

Iar el a văzut asta de nenumărate ori în proiectele sale. De exemplu, într- un showroom auto din Arad, unde Eutron a integrat un robot de întâmpinare.

În primele minute, aproape toți vizitatorii reacționează la fel: se opresc, îl privesc cu surprindere și încep să îl testeze. Apoi urmează ceva interesant. „Robotul le prezintă modelele, îi ghidează prin showroom și răspunde la întrebările de bază, iar consultanții de vânzări pot intra în discuție exact acolo unde contează cel mai mult: înțelegerea nevoilor clientului și construirea unei relații”. Robotul nu înlocuiește, așadar, consultantul. Doar îi lasă mai mult timp pentru discuțiile care pot face diferența între o simplă vizită și o decizie de cumpărare.

Un efect similar a observat și la Palatul Culturii din Iași. Acolo, Robo, primul robot supraveghetor de muzeu din România, patrulează printre exponate, supraveghează vizitatorii și le oferă informații despre sălile în care se află. La început, reacția angajaților a fost un amestec de scepticism și reținere în fața tehnologiei, spre deosebire de entuziasmul conducerii instituției. Realitatea de zi cu zi a schimbat însă rapid percepția inițială. La scurt timp, Robo era privit mai degrabă ca un coleg digital decât ca o amenințare.

De la roboți la risipa alimentară

Puțini s-ar aștepta să găsească, în portofoliul aceleiași companii, roboți cu inteligență artificială și sisteme de compostare a deșeurilor alimentare. La Eutron, cele două coexistă firesc. Poate și pentru că interesul lui Dan Țone pentru problema risipei alimentare nu s - a născut în jurul unei discuții despre noi oportunități de business. A început în ziua în care a vrut să afle ce se întâmplă, de fapt, cu gunoiul după ce închide capacul tomberonului.

În 2010, a vizitat o stație de sortare a deșeurilor și o groapă de gunoi. Condițiile dificile în care lucrau oamenii și munții de deșeuri l- au pus pe gânduri. A început să citească, să

se documenteze și să caute soluții care să transforme aceste deșeuri într- o resursă.

„Într- adevăr, la prima vedere, roboții cu inteligență artificială și compostarea deșeurilor alimentare par două lumi complet diferite. Pentru mine, însă, ele au ceva foarte important în comun: ambele rezolvă probleme concrete prin tehnologie aplicată. Eutron nu a fost niciodată interesată de tehnologie doar pentru efectul de imagine. Ne - au interesat soluțiile care schimbă un proces, reduc o risipă, optimizează un cost sau fac lucrurile mai simple pentru client”.

Iar pentru Dan Țone, risipa alimentară este una dintre acele probleme care devin imposibil de ignorat odată ce le înțelegi dimensiunea: „Mult timp, deșeurile alimentare au fost tratate ca un final de drum: le produci, le colectezi, le transporți și le elimini. Dar când vezi că există tehnologie prin care le poți transforma într- o resursă, perspectiva se schimbă. Așa ajunge o companie de tehnologie să fie interesată de compostare. Nu pentru că schimbă domeniul, ci pentru că vede o problemă care poate fi rezolvată mai inteligent”.

În fond, spune el, legătura dintre un robot cu inteligență artificială și un composter este mai simplă decât

Cea mai neobișnuită decizie de business „Cred că una dintre deciziile mai puțin evidente a fost să nu privesc Eutron ca pe o companie legată de o singură categorie de produse, ci ca pe o companie care caută probleme reale ce pot fi rezolvate prin tehnologie. Din exterior, unele direcții pot părea foarte diferite: securitate, automatizare, roboți, compostarea deșeurilor alimentare. Dar pentru mine întrebarea nu a fost niciodată «în ce industrie arată bine să fim?», ci «ce problemă concretă rezolvăm și pentru cine?». De aceea, o decizie neobișnuită a fost să intrăm și în zone care nu păreau, la prima vedere, spectaculoase sau «la modă». Compostarea, de exemplu, nu are imaginea unei tehnologii futuriste. Dar când intri într-un restaurant, într- o cantină sau într-un hotel și vezi câtă risipă alimentară există zilnic, înțelegi imediat că acolo este o problemă serioasă de cost, logistică și responsabilitate. Uneori, oportunitățile bune vin din lucruri foarte concrete: un proces ineficient, un cost ignorat, o risipă acceptată ca fiind normală”.

pare: „Ambele ajută oamenii și organizațiile să gestioneze mai bine resursele. Ambele reduc pierderi. Ambele transformă un proces care înainte era greu, costisitor sau ignorat într- unul mai controlabil. Cred că viitorul nu va fi doar despre tehnologii spectaculoase. Va fi și despre tehnologii utile, care rezolvă probleme aparent simple, dar cu impact mare”.

O

VIZITĂ ÎN INIMA FABRICII PEHART

Cum ia naștere hârtia de pe rafturi

În 1837, la 3 km nord de Sebeş, se ridica una dintre primele fabrici mecanice de hârtie din Transilvania, care funcționa în paralel cu nenumăratele „mori” de hârtie. Muncitorii încălțați în tradiționalele opinci lucrau pe utilaje moderne, la „fabrica de papir mecanică construită după sistem nou… adică cea de la Sânt-Petru, Petreştii de azi… lângă Sas Sebeş”, scria istoricul Simion Bărnuțiu, la mijlocul secolului al XIX-lea. Arsă și reconstruită în numeroase rânduri, schimbând mai mulți proprietari, fabrica a folosit la început forța râului Sebeș și materii prime precum zdrențele de in și cânepă.

Dincolo de poarta fabricii Pehart, primul lucru care atrage atenția este dimensiunea ei: o curte mare, spațioasă, iar de jur-împrejur, hale. În apropierea acestora sunt baloți de fibre de celuloză, materia primă din care se produce hârtia.

În interior, ritmul de lucru este alert. Echipați corespunzător, câțiva muncitori aleargă dintr- o parte în cealaltă, în jurul unor instalații de mari dimensiuni. Suntem în prima hală, unde se prelucrează celuloza. Deși clădirea datează din anii '80, interiorul este o proiecție a modernizării industriale. În următoarea încăpere, rolele sunt pregătite pentru etapa finală de producție, unde sunt etichetate și ambalate înainte de a pleca spre distribuție. În tot acest timp, operatorii supraveghează întregul proces. Indiferent de locul în care ajungi, automatizarea se vede la orice pas. Liniile tehnologice funcționează continuu, iar echipamentele

de Andreea Pruteanu

specializate preiau mare parte din operațiuni - de la prelucrarea materiei prime până la etapele finale de ambalare. Angajații monitorizează și coordonează întregul flux tehnologic, astfel încât totul să se desfășoare în parametrii corecți.

O mică istorisire care începe în 1837

Povestea Pehart, companie producătoare de hârtie igienică, începe în anul 1837, odată cu înființarea primei fabrici de hârtie din Sânpetru, în apropiere de Sas Sebeș-Zărnești. La aproape 190 de ani de la înființare, fabrica din Petrești funcționează într-un ritm diferit față de începuturile sale: halele sunt dominate de instalații de mari dimensiuni și linii tehnologice, iar materia primă parcurge succesiv etapele de prelucrare, de la transformarea celulozei până la obținerea rolelor de hârtie și a produselor finite. O mare parte a operațiunilor este monitorizată

digital, ceea ce permite controlul permanent al procesului de producție și al parametrilor de calitate.

În timp, fabrica a devenit un simbol al procesului de industrializare din România și o sursă de stabilitate pentru comunitatea locală.

Transformarea și modernizarea fabricii reflectă și evoluția industriei hârtiei din România. Începând cu 1866, se încearcă fabricarea celulozei şi din pastă de lemn şi se introduc tehnologiile moderne. De altfel, în perioada interbelică, fabrica de la Petrești devine una dintre cele mai mari din regiune, dotată cu echipamente de ultimă generație pentru acea vreme. La naționalizare, în 1947, „Fabrica de hârtie Petreşti –Societate Anonimă Română” avea un capital de 1,2 miliarde de lei, iar în perioada comunistă a continuat să fie un reper al industriei românești.

Ulterior, între 1948 și 1990, fabrica a început să se dezvolte și să producă cofraje pentru ouă, hârtie de ambalaj,

hârtie de scris, hârtie copiativă, registre și alte produse din hârtie. Un nou capitol începe în 2005, când activele sale sunt preluate de un antreprenor român din Dej, județul Cluj, împreună cu Banca Europeană pentru Reconstrucție și Dezvoltare, și astfel, compania devine Pehart Tec. Tot în același an, era lansat brandul Pufina, azi una dintre cele mai cunoscute mărci de hârtie, care oferă produse de uz casnic precum hârtie igienică, prosoape din hârtie și șervețele de masă.

Învățământul dual, o soluție pentru viitor

Pe lângă investițiile în tehnologie, compania încearcă să răspundă și uneia dintre cele mai mari provocări ale industriei: lipsa forței de muncă specializate. Astăzi, Pehart a ajuns să dezvolte parteneriate cu școlile și programele de învățământ dual, pentru a încerca să reducă deficitul de personal calificat. Compania a lansat în 2024 un program de învățământ dual realizat în parteneriat cu instituții de învățământ din zonele unde compania operează. În prezent, 28

de elevi participă la program, dintre care 12 își desfășoară stagiile practice la Petrești și 16 la Dej. Elevii petrec timp într-un mediu industrial, lucrează alături de specialiști și intră în contact cu procesele tehnologice pe care, în mod normal, le - ar descoperi abia după angajare.

„Noi contribuim la formarea competențelor de care fabrica are nevoie, iar elevii beneficiază de

experiența practică. Așa își pot crea o imagine mai clară asupra unei posibile cariere în industrie”, a explicat Alina Rusan, referent resurse umane la Pehart.

Pehart Grup are în portofoliu mărci precum Pufina, Alint, Altessa și SOVIO, divizia pentru segmentul profesional away-from-home. Pehart produce, de asemenea, jumbo rolls – role uriașe de hârtie pentru uz industrial.

NENAD FILIPOVIĆ, IEDC ‑ BLED SCHOOL OF MANAGEMENT:

Cea mai importantă abilitate este și una dintre cele mai rare – gândirea critică

Inteligența artificială transformă radical modul în care funcționează companiile. AI automatizează procese, accelerează decizii, generează diverse tipuri de conținut și a ajuns, astfel, să redefinească mai multe industrii. Liderii și managerii sunt puși în fața unor întrebări cu privire la competențele care rămân valoroase într-un mediu în care tehnologia reușește să facă din ce în ce mai multe lucruri.

Pentru Dr. Nenad Filipović, Director of Executive Education and MBA Projects la IEDC-Bled School of Management, răspunsul nu se află în tehnologie, ci în capacitatea oamenilor de interpretare a realității, de deciziile în contexte complexe și de construirea unor relații autentice cu cei din jur. În opinia sa, inteligența artificială nu înlocuiește leadershipul, ci îi conferă o importanță mai mare ca niciodată.

„Cea mai importantă abilitate este, în mod surprinzător, și una dintre cele mai rare. Vorbesc despre managementul superior și despre management în general. Acea competență este gândirea critică”, spune Dr. Nenad Filipović.

AI, dincolo de eficiență

Discuția despre inteligența artificială este adesea dominată de beneficii precum eficiență mai mare și costuri reduse. Dr. Nenad Filipović consideră însă că liderii trebuie să privească dincolo de aceste avantaje imediate și să înțeleagă implicațiile pe

de Bianca Ungureanu

termen lung ale adoptării tehnologiei. În opinia sa, cea mai mare greșeală pe care o fac organizațiile nu este că au prea multă încredere în AI, ci că nu înțeleg suficient de bine cum să o utilizeze: „Nu aș spune că cea mai mare greșeală este să ai încredere în AI. Cred că cea mai mare greșeală este să nu înțelegi cu adevărat ce înseamnă utilizarea eficientă a AI”

Deși inteligența artificială îmbunătățește performanța individuală sau colectivă și ajut ă companiile să creeze produse și servicii noi pentru clienți, aceasta ridică întrebări la care organizațiile găsesc cu greu răspunsuri clare. Un exemplu este cel al industriei software, unde multe companii folosesc deja AI pentru generarea de cod în activitățile de bază. Chiar dacă această abordare poate aduce câștiguri importante în ceea ce privește eficiența, ea creează și o problemă mai puțin discutată: formarea viitoarei generații de specialiști.

„Multe companii din industria software nu mai iau în calcul utilizarea oamenilor pentru generarea simplă de cod. Folosesc AI. Dar, în același timp, au nevoie în continuare de specialiști seniori care pot face lucruri pe care AI nu le poate face și care pot verifica dacă AI a făcut o treabă bună.”

Problema apare atunci când dispar joburile de început de carieră, cele care oferă experiența necesară pentru dezvoltarea profesională:

„Dacă elimini locurile de muncă pentru tineri, unde îi formezi astfel

încât să devină seniori? Nu este suficient doar să înainteze în vârstă. Ei trebuie să acumuleze experiență, iar dacă AI elimină această experiență, atunci ce facem?”

Gândirea critică

Pe măsură ce inteligența artificială câștigă teren în cadrul companiilor și devine din ce în ce mai performantă, valoarea competențelor umane crește în egală măsură. Nenad Filipović crede c ă organizațiile au nevoie de lideri capabili să interpreteze informațiile, să pună întrebări și să formuleze propriile concluzii într-un mediu caracterizat de schimbare permanentă.

„Lucrurile se schimbă de la o zi la alta, astfel încât există foarte mult haos. Cum dăm sens acestui haos? Pentru asta este nevoie de capacitatea de a gândi critic și de a interpreta critic lumea din jurul nostru.”

Viitorul model de leadership

Deși tehnologia evoluează rapid, esența leadershipului rămâne aceeași: „Dacă leadershipul înseamnă capacitatea de a oferi direcție oamenilor și de a crea un spațiu în care aceștia să poată performa, atunci acestea sunt cele mai importante elemente ale modelului de leadership”, evidențiază Nenad Filipović.

În opinia sa, liderii viitorului vor trebui să combine capacitatea de definire a unei direcții clare cu abilitatea de creare a unui mediu în care oamenii să se simtă în siguranță

DR. NENAD FILIPOVIĆ, Director of Executive Education and MBA Projects la IEDC Bled School of Management

și să poată performa. Nenad Filipović susține că leadershipul trebuie să funcționeze în funcție de trei principii: viziune, responsabilitate și empatie.

Organizațiile funcționează într-un context marcat de transformări tehnologice și presiuni economice. Astfel, angajații au nevoie de lideri care le oferă încredere și stabilitate, dincolo de soluții.

Empatia, trăsătura dominantă a leadershipului eficient

Una dintre ideile care l-au marcat pe Nenad Filpović vine dintr-o cercetare privind modelele de leadership care au funcționat cel mai bine în timpul pandemiei.

„Spre surprinderea mea, trăsătura dominantă asociată cu leadershipul eficient a fost empatia. Leadershipul empatic, capacitatea de a crea o conexiune emoțională cu oamenii și de a-i face să se simtă bine sunt importante.”

Mai mult, studiul a arătat că cele mai eficiente intervenții manageriale nu au fost neapărat cele complexe sau costisitoare: „Cea mai eficientă acțiune de leadership în perioada COVID, atunci când oamenii lucrau online, a fost implicarea lor timp de cinci minute într-o activitate fizică comună desfășurată online”, precizează Nenad Filpović.

Deși la prima vedere o astfel de inițiativă pare nesemnificativă, ea a contribuit la consolidarea relațiilor dintre oameni, la reducerea sentimentului de izolare și la crearea unei stări de bine într-o perioadă dificilă. Potrivit lui Nenad Filpović, faptul că oamenii performează mai bine atunci când simt că sunt înțeleși și susținuți este unul dintre cele mai puternice argumente în favoarea leadershipului empatic.

Cultura fricii

încetinește adaptarea

La fel cum liderii trebuie să se adapteze, și organizațiile sunt obligate să își regândească modul de funcționare. Companiile care reușesc să răspundă cel mai bine schimbărilor au câteva caracteristici comune. Pe de o parte, sunt capabile să accepte că trebuie să se schimbe. Pe de altă parte, sunt dispuse să își reevalueze convingerile și practicile, chiar și atunci când acestea au funcționat foarte bine în trecut.

Nenad Filpović susține că organizațiile trebuie să aibă „disponibilitatea de a nu deveni rigide. Prin rigiditate mă refer la atașamentul față de presupuneri despre afaceri și despre oameni care poate au fost adevărate în trecut, dar nu mai sunt valabile astăzi”.

Totodată, companiile ar trebui să elimine cultura fricii. Mediile excesiv de ierarhice îi determină pe angajați să evite asumarea responsabilității și să nu aibă inițiative. În astfel de organizații, schimbarea devine dificilă, iar adaptarea este încetinită, evidențiază Nenad Filpović.

MBA, o investiție în perspectivă

Transformările din ultima perioadă ridică o altă întrebare: ce rol mai joacă programele MBA într-o lume în care informația este accesibilă instantaneu, iar inteligența artificială poate oferi răspunsuri la aproape orice întrebare?

Pentru Nenad Filpović, valoarea unui MBA nu constă doar în acumularea de cunoștințe, ci în dezvoltarea unei perspective asupra viitorului: „Când cineva ia în considerare un program MBA, este vorba despre viitor. Adesea nu avem capacitatea să ne imaginăm viitorul și ceea ce vom avea nevoie atunci” Mulți candidați analizează un MBA prin prisma nevoilor actuale. Vor să înțeleagă mai bine finanțele, strategia sau marketingul. În realitate însă, experiența este mult mai amplă și contribuie la dezvoltarea modului de gândire necesar pentru a naviga într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare.

Nenad Filpović îi încurajează pe cei care iau în calcul un MBA să discute cu absolvenți ai unor astfel de programe și să înțeleagă impactul pe care această experiență l-a avut asupra parcursului lor profesional: „Ce poate ajuta și ce aș recomanda cu siguranță este să vorbească cu oameni care au trecut prin această experiență și să îi întrebe ce a însemnat pentru ei și ce a făcut-o valoroasă”

Experiența absolvenților români ai IEDC-Bled School of Management reprezintă, în opinia sa, unul dintre argumentele care susțin această idee. Potrivit lui Nenad Filpović, între 50 și 80 de absolvenți ai școlii unde acesta este decan sunt români.

„După 24 de ani, este plăcut să vezi prieteni care au rămas loiali, care sunt încă aproape și care spun cât de mult a însemnat pentru ei experiența trăită alături de noi. Cred că acesta este un semn bun.”

DR. NORINA ‑ ALINTA GÂVAN, GÂNDURI LA FINALUL UNEI CARIERE DE 30 DE ANI

Nu funcțiile ne definesc, ci impactul pe care îl avem asupra oamenilor și a lumii din jurul nostru

De profesie biochimist, NorinaAlinta Gâvan, CEO, Wörwag Pharma România, companie specializată în dezvoltarea și comercializarea de medicamente pentru diabet și neuropatie diabetică, și-a început parcursul profesional în domeniul medical și academic. Acum, la finalul unei cariere de 30 de ani, crede că cea mai importantă realizare pe care a avut-o nu a ținut de rezultatele financiare, ci de oamenii pe care a avut șansa să îi dezvolte.

Drumul profesional ca lider al Norinei-Alinta Gâvan, CEO, Wörwag Pharma România, nu s-a conturat în săli de ședințe, ci în jurul științei. În anul 1989, obținea diploma de master în cadrul Facultății de Inginerie Chimică și, ulterior, s-a specializat în biochimie clinică. Timp de șapte ani, a condus Laboratorul de Biochimie al Clinicii de Dermatologie din cadrul Spitalului Clinic Județean Cluj, iar după un doctorat la Clinica de Dermatologie a Universității San Francisco din California, SUA, primea titlul de doctor în chimie, specialitatea biochimie clinică, la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj. În toamna anului 1997, intra în industria farmaceutică prin preluarea conducerii Wörwag Pharma în România, un prim moment definitoriu al carierei sale profesionale.

„La acel moment, compania era la început de drum pe piața din Europa Centrală și de Est, iar în România

de Andreea Pruteanu

era inexistentă. Oportunitatea de a construi de la zero o organizație, o echipă și o cultură organizațională puternică a fost extrem de motivantă și provocatoare”, spune Norina-Alinta Gâvan.

Un alt capitol important din cariera sa a fost implicarea în diverse proiecte care au depășit sfera businessului. De mai bine de două decenii, Norina susține dezvoltarea unor inițiative în domeniul neuropatiei diabetice, al piciorului diabetic și al podiatriei, convinsă fiind de faptul că responsabilitatea unui lider se măsoară nu doar prin performanța unei companii, ci și prin contribuția pe care o aduce comunității și progresului societății.

„Pentru mine, această perioadă a fost mai mult decât o funcție. A fost o misiune. Misiunea de a construi ceva durabil. De a contribui la sănătatea pacienților. De a dezvolta oameni și de a crea o cultură în care fiecare să poată crește. Astăzi, după aproape trei decenii de leadership, consider că cea mai importantă realizare nu sunt rezultatele financiare, ci oamenii pe care am avut șansa să îi dezvolt și organizația pe care am construit-o împreună, și nu în ultimul rând impactul pe care l-am avut în societate prin ceea ce am făcut.”

„Înainte

de orice altceva, leadershipul înseamnă oameni”

Una dintre cele mai importante lecții de leadership învățate de

Norina de-a lungul carierei este aceea că dincolo de procese, strategii și obiective, leadershipul este despre oameni. Este de părere că încrederea se construiește greu și se pierde ușor, iar transparența, consecvența și respectul sunt fundamentul oricărei echipe performante.

La final, nu plec cu sentimentul că închei ceva. Plec cu sentimentul că predau mai departe o construcție la care au contribuit sute de oameni extraordinari (colegi, medici, farmaciști, pacienți). Iar aceasta este poate cea mai frumoasă definiție a leadershipului: să lași în urmă ceva mai bun decât ai găsit.

„A treia lecție este că rolul unui lider nu este să aibă toate răspunsurile, ci să creeze contextul în care echipa poate găsi cele mai bune răspunsuri.”

Și cea mai importantă lecție este legată de succesul unui lider.

„Acesta nu se măsoară prin cât de indispensabil devine, ci prin cât de bine pregătește organizația să performeze și fără el. Mai mult, eu

După 30 de ani, cred că adevărata măsură a unei cariere nu este ceea ce ai realizat pentru tine, ci ceea ce ai construit pentru ceilalți și ceea ce rămâne valoros după ce ai plecat.

NORINA ALINTA GÂVAN, CEO, Wörwag Pharma România

Despre NorinaAlinta Gâvan

Absolventă a Facultății de Inginerie Chimică (1989) și doctor în chimie, specializarea biochimie clinică, la Universitatea BabeșBolyai.

A coordonat timp de șapte ani Laboratorul de Biochimie al Clinicii de Dermatologie din cadrul Spitalului Clinic Județean Cluj.

Din 1997 conduce operațiunile Wörwag Pharma în România.

Din 2002, este implicată voluntar la nivel internațional în activități legate de neuropatia diabetică și piciorul diabetic, la toate nivelurile, atât al furnizorilor de servicii medicale, cât și al pacienților și autorităților.

Cofondatoare a NeuRODiab – Societatea pentru Neuropatia Diabetică din România (2012). Fondatoare a Asociației Române de Podiatrie (2015).

A coordonat demersurile care au dus, în 2018, la recunoașterea profesiei de podiatru în România.

Implicată de peste două decenii în proiecte dedicate neuropatiei diabetice, piciorului diabetic și dezvoltării podiatriei.

Speaker, autor și coautor al unor publicații de specialitate în domeniul neuropatiei diabetice și al îngrijirii piciorului diabetic.

am obiceiul să spun că succesul unei echipe se măsoară în cât de mult se zâmbește în acea echipă.”

Norina face parte de 30 de ani din aceeași organizație, dar ce a motivat-o, de fapt, să rămână?

„Am rămas pentru că am avut oportunitatea de a crește odată cu organizația. În fiecare etapă au existat provocări noi, proiecte

Lecții

învățate pe parcursul unei cariere de 30 de ani

Succesul are o definiție diferită față de cea pe care o aveam la început. La început credeam că succesul înseamnă rezultate, obiective atinse, creștere și performanță. Astăzi cred că succesul înseamnă oamenii pe care îi lași în urmă mai puternici, mai încrezători și mai pregătiți pentru viitor; Leadershipul nu înseamnă putere, ci responsabilitate. Nu înseamnă să fii în față, ci să îi ajuți pe ceilalți să își găsească propriul drum. Nu înseamnă să construiești dependență, ci autonomie; Încrederea și moralitatea sunt cel mai valoros capital al unei organizații. Se construiesc în ani și se pot pierde

noi, echipe noi și responsabilități noi. Wörwag Pharma mi-a oferit libertatea de a construi, de a inova și de a contribui la dezvoltarea unei organizații bazate pe valori solide și relații de lungă durată.”

Nu a simțit niciodată că face același lucru, ba dimpotrivă, a avut tot timpul sentimentul că este martoră la un proces continuu de dezvoltare a organizației, spune ea. Crede cu tărie în ideea că „oamenii rămân acolo unde simt că au sens, impact și posibilitatea de a crește”, ceea ce a găsit la rândul ei, în companie.

Între provocări și alegeri: despre momente dificile și decizii profesionale În cei 30 de ani de carieră, au existat și momente dificile pe care Norina, alături de echipa ei, le-a depășit cu brio. Mărturisește că cele mai grele nu au fost cele legate de rezultatele financiare, ci de oameni și de schimbare. Crizele economice, modificările legislative, pandemia sau transformările organizaționale sunt doar câteva dintre acestea. Ce a învățat liderul industriei farmaceutice din ele?

„Am învățat că în perioadele

într-o clipă; Oamenii își amintesc mai puțin cifrele și mult mai mult felul în care i-ai făcut să se simtă; Schimbarea este inevitabilă. Lumea în care am început în 1997 nu mai există. Tehnologia, piețele, generațiile și modelele de lucru s-au schimbat radical. Ceea ce rămâne însă constant este nevoia oamenilor de sens, de apartenență și de recunoaștere; Cele mai mari realizări nu sunt cele pe care le vezi imediat. O idee care prinde viață, un coleg care crește și devine lider, un proiect care schimbă vieți sau o organizație care continuă să

dificile oamenii nu au nevoie de lideri care să pară invincibili, ci de lideri care să ofere direcție, calm, energie și încredere. De fiecare dată am încercat să comunic transparent, să implic echipa și să transform provocările în oportunități de învățare și dezvoltare. Cu insuflarea de energie, nu cred că am avut vreodată probleme!”

Când vorbește despre deciziile care au avut cel mai mare impact asupra parcursului său profesional, Norina clasează hotărârea de a trece din mediul academic și medical în industria farmaceutică pe primul loc. Deși la acel moment părea un risc, spune că a fost, de fapt, „una dintre cele mai bune decizii din viața mea”.

„A doua a fost alegerea de a investi constant în oameni și în dezvoltarea lor. Privind retrospectiv, cele mai valoroase rezultate nu au venit din deciziile comerciale, ci din construirea unei echipe puternice și a unei culturi organizaționale sănătoase.”

O a treia decizie importantă a fost alegerea de a se implica în proiecte cu impact social și profesional, dincolo de business, cum ar fi dezvoltarea podiatriei în România, o ramură a medicinei care se ocupă

prospere după ce ai plecat sunt forme ale succesului mult mai profunde decât orice indicator financiar; Am învățat să privesc eșecurile cu recunoștință. Multe dintre lecțiile care m-au format nu au venit din victorii, ci din greșeli, din obstacole și din momentele în care a trebuit să o iau de la capăt. Și, de ce să nu recunosc, chiar și de la oameni care m-au dezamăgit; Cariera este doar o parte a vieții. Familia, prietenii, sănătatea, timpul petrecut cu cei dragi, capacitatea de a învăța și de a te bucura de lucrurile simple sunt la fel de importante ca orice succes profesional.

cu prevenirea, diagnosticarea și tratarea afecțiunilor piciorului, gleznei și a structurilor conexe. Toate aceste experiențe i-au consolidat convingerea că „succesul are valoare atunci când contribuie și la binele comunității.”

Întrebată ce sfaturi ar da tinerilor profesioniști, Norina spune că nu ar trebui să se grăbească să-și construiască o carieră, ci caracterul.

„Competențele sunt învățate... aici este cu a vrea și cu a putea. Integritatea (morala mai ales), respectul față de oameni (obligatoriu), responsabilitatea și curajul de a lua decizii sunt cele care fac diferența pe termen lung.”

Un alt mesaj pe care îl transmite celor aflați la început de drum este să fie curioși, să învețe permanent și să nu se teamă de provocări, pentru că, spune ea, „cele mai importante oportunități din cariera mea au venit din situații care inițial păreau dificile sau chiar riscante.”

„Și, poate cel mai important, să își amintească faptul că succesul profesional nu înseamnă doar ceea ce realizezi pentru tine, ci și ceea ce îi ajuți pe ceilalți să realizeze. Acesta este, în opinia mea, adevăratul leadership.”

ÎN CULISELE CARIEREI DE GHID TURISTIC

de RALUCA JUNCU

Ce înseamnă, în realitate, meseria de ghid turistic? Câtă muncă se ascunde în spatele unei vacanțe care pare să decurgă fără nicio grijă pentru un turist? În această ediție a rubricii „În culisele carierei de…”, îl descoperim pe Hossam Mustafa (Sam), ghid turistic Coral Travel în Egipt, omul care îi întâmpină pe turiștii români în Hurghada și care, după ani de studiu, a ajuns să vorbească fluent limba română și să transforme fiecare excursie într-o experiență demnă de amintit peste ani.

POVESTEA LUI SAM, GHIDUL TURISTIC DIN EGIPT:

„Îmi

plac turiștii din România

pentru că simt că sunt la fel ca noi”

de Raluca Juncu

Sam este genul de ghid turistic pe care vrei să-l ai în orice vacanță. E glumeț, te binedispune chiar și când te simți obosit, e autentic, dar e și un om al locului care-ți povestește totul pe limba ta. Pe limba ta la propriu, pentru că vorbește fluent română, iar cunoștințele sale de istorie, geografie, cultură și civilizație ne-au impresionat pe toată durata vacanței.

Hossam Mustafa, pe numele său complet (deși toată lumea îi spune Sam, așa cum se recomandă chiar el, de altfel), este ghid turistic în Egipt. El coordonează grupurile de turiști români care ajung în Hurghada prin intermediul Coral Travel, unul dintre cei mai mari operatori internaționali de turism, intrat mai recent și pe piața din România. Sam este originar din Alexandria, iar înainte să fie ghid turistic lucra în transporturi navale. „Am lucrat pe vapor, pe o navă cargo mai exact. Am fost până în China, făceam transport”.

Ce este interesant este că limba noastră maternă i-a deschis multe uși profesionale în Egipt. După ce a finalizat cursurile, Sam își amintește că telefonul a început să sune. Mai multe agenții doreau să-l angajeze. „Toți mă întrebau: «Poți veni mâine?» sau «Poți veni poimâine?». Era foarte mare cerere”, își amintește el.

Eu sunt ghid la Coral Travel pentru tot. Fac întâlnirea cu turiștii

în aeroport în prima zi, apoi întâlnirea din hotel a doua zi. Fac excursiile cu ei pentru că vrem să însoțim turistul pe tot parcursul vacanței.

A trecut, însă, mult timp de atunci, căci de opt ani locuiește în Hurghada, unul dintre cele mai importante orașe de pe coasta de vest a Mării Roșii. La început știa doar engleza, iar pentru o perioadă i-a fost suficient. La acea vreme lucra într-o companie mică, unde gestiona excursiile turiștilor. Pe măsură ce începea să capete tot mai multă experiență în industrie, și-a dat seama că își dorește mai mult, iar pentru asta trebuia să-și completeze cunoștințele lingvistice.

Este vorba despre a-i oferi siguranță.

HOSSAM MUSTAFA (SAM), GHID TURISTIC, CORAL TRAVEL

„În Hurghada este foarte important să știi mai multe limbi, două sau trei. Eu am învățat trei limbi: engleza, rusa și româna. Limba română am învățat-o în decurs de trei ani, în cadrul unor cursuri pe care le-am parcurs în Cairo. A trebuit să învăț acolo pentru că în Hurghada nu există profesor care să predea româna”, spune Sam.

„Limba engleză o știe aproape toată lumea. O știe omul din supermarket, o știe șoferul de taxi. Dar dacă vrei să faci diferența, alege o limbă pe care nu o vorbesc foarte mulți. Eu am ales limba română. Pentru că nu sunt mulți oameni care o vorbesc. (...) M-a ajutat mult că am învățat-o, pentru că ulterior am lucrat cu o altă companie, iar acum sunt la Coral Travel, unde mi-am dorit să ajung și a fost foarte important pentru mine să fiu aici”, adaugă el. Trebuie spus că Hurghada, locul în care Sam își desfășoară activitatea, a ajuns una dintre cele mai populare destinații de vacanță alese de românii care vor să călătorească în Egipt, mai ales de la pandemie încoace. Interesul pentru această locație a Egiptului se vede și în cifre. Potrivit datelor furnizate de Coral Travel, aproximativ 10.000 de turiști români au ales Hurghada în 2025 ca destinație de vacanță. Pentru ca vacanța lor să fie lipsită de griji, specialiștii în turism, cum este și Sam, au grijă să fie totul pus la punct. Deși presupune multă responsabilitate, Sam spune că nu simte greutatea meseriei, căci, dintre multe alte naționalități, s-a atașat într-un mod aparte de români.

„Toată lumea îmi spune: «Sam, de ce ai ales limba română?». De ce? Pentru că îmi plac oamenii din România foarte mult. Eu am învățat limba română nu doar pentru salariu și nu doar pentru bani. Dacă vreți să lucrați doar pentru

bani, lucrați cu altă naționalitate. Dar mie îmi place să lucrez cu turiști din România, pentru că oamenii sunt foarte drăguți. Noi, egiptenii, iubim România foarte mult. Îmi plac turiștii din România pentru că simt că sunt la fel ca noi. Zâmbesc, nu generează stres în jurul lor. Asta este cel mai frumos”.

Egiptul a format în ultimii ani mai mulți ghizi turistici care vorbesc limba română, iar Sam nu vede neapărat în asta o concurență, căci spune că fiecare are rolul său: unii sunt specializați pe excursii în Cairo, alții în Luxor, toate joburi în care trebuie să fii extrem de documentat, să fii mereu deschis să înveți lucruri noi care să-ți

completeze cunoștințele de istorie, dar și de cultură și civilizație. Sam ține musai să facă aceste precizări pentru că, spune el, la polul opus, în ultima vreme observă tot mai des practici neloiale care afectează meseria de ghid turistic. Este vorba despre persoane din afara Egiptului care ajung aici și vând excursii pe internet, fără autorizațiile necesare și, susține el, la standarde de calitate mult sub cele oferite de operatorii de turism acreditați.

„Pe noi ne supără foarte tare lucrul acesta, pentru că oamenii nu înțeleg ce este și ce face un ghid. (...) Au venit mulți europeni aici și lucrează fără acte. Fac excursii pe internet

și au creat multe probleme pentru turism. Ei le spun turiștilor că nu au nevoie de companie de turism, că este scumpă. Astfel de practici nu ne avantajează deloc. Poliția face controale deja la oamenii aceștia. Dar să nu se înțeleagă greșit: pentru noi, ca egipteni, nu este nicio problemă dacă un european locuiește aici, în Hurghada sau în Egipt. Pentru că și noi, arabii, suntem în Italia, în America, în Germania, în România. Sunt foarte mulți egipteni acolo și nu este nicio problemă.”

Ca mulți alți colegi din industrie, Sam duce deseori o luptă acerbă pentru a schimba mentalitatea turiștilor care nu înțeleg importanța

Sfaturi pentru tineri

Sam are și câteva sfaturi pentru tinerii care vor să pătrundă în industria turistică și vor să devină ghizi.

„Cel mai important lucru este să învețe cum să aibă contact cu oamenii, înainte chiar de a învăța o limbă străină. Dacă o persoană vorbește cu tine și e foarte nervoasă sau e foarte supărată, trebuie să știi cum să vorbești cu persoana respectivă. Asta este foarte important. Poți să cunoști limba foarte bine, dar dacă ai un caracter rău, nu e deloc potrivit. Eu am făcut cursuri pentru asta în companie, căci este foarte important acest aspect.”

unui ghid local autorizat sau specializat, care să le ofere o perspectivă pe care nu o pot găsi pe cont propriu. Rolul său este să ofere informații verificate și detaliate, ce garantează o explorare culturală sigură, într-un context în care nicio căutare rapidă pe internet nu îl poate egala.

„Am întâlnit foarte mulți turiști care nu înțeleg. Nu știu cine este ghidul. Nu știu de ce facem întâlnirea în hotel. Nu înțeleg importanța acestei întâlniri. Este foarte important să știe ce face ghidul și de ce este important pentru siguranța lor. (...) Ce fac eu? Eu sunt prima persoană care îi întâmpină pe turiști în aeroport. Când ne întâlnim cu ei, le spun informațiile în autocar. Le spun despre aeroport, despre ora de plecare și dacă plecarea va fi de pe aeroportul vechi sau de pe aeroportul nou”.

Meseria de ghid turistic este una solicitantă, mai ales în cazul lui Sam, care nu lucrează pe sezoane, ci pe tot parcursul anului. Dar lui Sam îi place mult ceea ce face, căci a ajuns să se simtă în largul său alături de turiști. Zilele în care nu este la job alege să le petreacă alături de familie, în Alexandria. Mai face din când în când și naveta și spune că se bucură

că la Coral a găsit înțelegere ori de câte ori este nevoie ca el să fie prezent 100% acasă sau intervin alte probleme.

Dincolo de turism, discuția a ajuns inevitabil și la diferențele culturale dintre România și Egipt. Sam spune că una dintre cele mai mari surprize pentru turiști este modul în care musulmanii și creștinii copți conviețuiesc în Egipt și respectul pe care îl au unii față de ceilalți. În timpul lunii Ramadan, este foarte obișnuit ca musulmanii să îi invite pe vecinii și prietenii creștini la masa de iftar, masa de după apusul soarelui. La rândul lor, mulți creștini egipteni participă la mesele de iftar sau îi ajută pe vecinii musulmani cu pregătirea mâncării. În multe cartiere există mese comunitare, numite Mawa’id al-Rahman, unde oamenii mănâncă împreună indiferent de religie.

„Dacă vreți să vedeți cum trăiesc împreună musulmanii și creștinii, veniți în Ramadan. Atunci vedeți cum se respectă unii pe alții. Cel mai bun prieten al meu este Andrew și este creștin. Pentru mine nu contează dacă ești musulman sau creștin. Egiptul este casa tuturor. Oricine vine aici este binevenit.”

GUSTUL CARE A TRAVERSAT GENERAȚII

Povestea celor 60 de ani de Pepsi în România

Pentru unii oameni, Pepsi are gustul vacanțelor la mare. Pentru alții, păstrează amintirea meselor în familie sau a sărbătorilor.

Dincolo de aceste momente, însă, se află un brand venit în România în urmă cu 60 de ani. De la primele sticle produse în România, până la construcția unei fabrici, timp de șase decenii, istoria Pepsi s- a împletit cu viețile românilor. Acum 60 de ani, băutura Pepsi avea să devină unul dintre primele simboluri ale deschiderii României către Vest.

În 1966, autoritățile române aprobau producția Pepsi - Cola la fabrica „Munca” din Constanța. Un an mai târziu, la Ovidiu, apărea prima sticlă de Pepsi produsă local. Povestea Pepsi în România începe în anii '60 cu un acord semnat de către Donald M. Kendall, CEO -ul PepsiCo de la acea vreme, în 1965, prin care a cerut vin din România, în schimbul concentratelor de Pepsi. În 1966 intra deja prima băutură Pepsi pe piața din România și începea construcția fabricii din județul Constanța, care a fost gata un an mai târziu.

Pepsi a fost martorul multor schimbări sociale, a însoțit atâtea generații și stiluri de viață complet diferite, a reușit să-și păstreze energia intactă și să rămână la fel de relevant și astăzi.

de Andreea Pruteanu

De - a lungul anilor, Pepsi s - a schimbat odată cu România. Dacă la început băutura răcoritoare era asociată cu litoralul, cu ieșirile la restaurant, vacanțele și momentele petrecute în familie, prin anii '80, când produsele se găseau tot mai greu, sticla de Pepsi devenise un lux pentru oameni, un produs pe care îl păstrai doar pentru sărbători, musafiri sau ocazii speciale. După Revoluție, brandul și - a găsit locul într- o nouă cultură a consumului,

SILVIA PETRE, HR Director of PepsiCo East Balkans

odată cu apariția publicității (care exista și înainte de comunism, dar era controlată de instituțiile statului), a muzicii și a sportului și devenea, astfel, un însoțitor al generațiilor care încă se obișnuiau cu ideea de libertate.

„În 2010, PepsiCo a preluat PepsiAmericas la nivel global, iar operațiunile de îmbuteliere din România au revenit companiei-mamă. Anii care au urmat au însemnat investiții semnificative, o nouă fabrică și linii automatizate de producție, noi

arome, echipe ample și competențe tot mai variate, iar România a devenit un jucător-cheie pentru Europa

Centrală și de Sud - Est. Acești 60 de ani demonstrează capacitatea brandului de a rămâne relevant, dar și rolul oamenilor care au contribuit la parcursul local”, povestește Silvia Petre, People Director, PepsiCo East Balkans.

Ce înseamnă astăzi businessul PepsiCo

Dacă pe vremuri businessul însemna 16 angajați, sticle doar de 0,25 litri și o producție concentrată mai mult pe zona litoralului, astăzi, fabrica PepsiCo din Dragomirești - Deal operează șapte linii de producție, are o capacitate care depășește 500 de milioane de litri anual și deservește opt țări, printre care și România.

„Dar, ca om de resurse umane, ce mi se pare cu adevărat fascinant este cum s- a transformat activitatea din spatele produsului pe care îl vedeți la raft. Este clar că tehnologia ne - a făcut extrem de eficienți și ne- a oferit precizie, însă a adus cu ea și o nevoie

mult mai mare de competențe tehnice, digitale și, nu în ultimul rând, de leadership. Tocmai de aceea, pentru noi, dezvoltarea businessului merge concomitent cu dezvoltarea oamenilor din echipă și cu formarea viitorilor specialiști din piața muncii.”

În ultimii ani, PepsiCo a investit în programe dedicate atât viitorilor specialiști, cât și propriilor angajați. Un astfel de exemplu este Centrul

de Training inaugurat anul trecut în colaborare cu Universitatea Națională de Știință și Tehnologie Politehnica București, unde studenții lucrează pe echipamente similare celor din fabrică și înțeleg, încă din facultate, cum se aplică teoria în practică.

„Lucrăm îndeaproape cu mediul academic pentru că ne dorim să contribuim la dezvoltarea viitoarei generații de specialiști și să îi încurajăm pe cei aflați la început de carieră să descopere oportunitățile din domeniul industrial. În aceeași direcție se înscrie și programul Technical Bootcamp for Future Engineers, ajuns la cea de - a patra ediție, dedicat studenților din ultimul an, masteranzilor și tinerilor absolvenți interesați de o carieră tehnică și operațională în Supply Chain.”

În același timp, compania susține dezvoltarea și din interior, unde, prin programul People First, peste 100 de angajați au trecut prin procese de reconversie profesională.

„Oamenii sunt, de fapt, inima oricărei companii”

Silvia spune că cea mai importantă lecție de leadership pe care a învățat- o compania de - a lungul timpului este că oamenii sunt cei care țin brandul „viu”. Acest lucru

s - a simțit cel mai mult în acest an, odată cu lansarea expoziției „Doza de Amintiri Offline”, realizată de Art Safari, cu ocazia acestei aniversări.

„A fost minunat să vedem cum prinde viață această campanie prin poveștile și amintirile pe care colegii noștri ni le - au împărtășit, prin obiectele pe care le - au păstrat cu atâta grijă și care au devenit parte din expoziția unică realizată de Art Safari – „Doza de Amintiri Offline”, prin implicarea lor în proiectele interne dedicate acestui moment.”

O altă lecție este despre leadership - un lider trebuie să -ți ofere încredere, libertatea de a învăța din greșeli și trebuie să te ajute să evoluezi, un aspect care este strâns legat de cultura organizațională.

„Cea de - a treia lecție este despre cultura de la locul de muncă. Performanța și rezultatele bune pornesc din modul în care reușim să lucrăm împreună, să ne ascultăm unii pe alții și să vedem impactul muncii

noastre. O atmosferă sănătoasă se construiește zi de zi prin feedback onest, oportunități reale de dezvoltare și prin conștientizarea faptului că fiecare contribuie la produse pe care milioane de consumatori le iubesc.”

Astăzi, Pepsi înseamnă un business de peste 1.300 de angajați,

iar PepsiCo are un rol important în Europa Centrală și de Sud-Est. Cea mai mare provocare pentru companie este să continue să crească și să rămână competitivă într- o piață care se schimbă rapid, mărturisește Silvia Petre.

„Acest lucru înseamnă să atragem și să dezvoltăm oameni talentați, să ne adaptăm rapid la noile realități ale pieței și să răspundem cât mai bine așteptărilor consumatorilor și partenerilor noștri (...). Faptul că din România aprovizionăm piața locală și țările vecine ne arată cât de mult am crescut și ne - am consolidat. În plus, colaborăm strâns cu furnizorii, cu partenerii și comunitățile locale, așa că impactul a ceea ce facem se simte cu adevărat mult dincolo de porțile fabricilor sau ale birourilor noastre.”

Pentru angajații PepsiCo România, brandul a devenit parte din propria lor istorie. Pentru mulți dintre ei, povestea Pepsi a început încă din copilărie, de la primele reclame văzute la televizor până la mesele în familie sau vacanțele petrecute alături de prieteni. Tocmai de aceea, activitatea lor zilnică capătă o dimensiune mult mai specială și personală, pentru că „simți că faci parte din povestea unui produs pe care oamenii îl cunosc, îl recunosc și îl asociază cu propriile amintiri.”

DAVID TIMIȘ: DE CE ANGAJAȚII APLAUDĂ PE SCENĂ INTELIGENȚA

ARTIFICIALĂ, DAR O SABOTEAZĂ ÎN CULISE

Teatrul adopției AI

de Cati Lupașcu

România se află pe ultimul loc în Uniunea Europeană în privința adoptării inteligenței artificiale. Doar 5,2% dintre companii folosesc tehnologii AI, față de o medie europeană de 20%. Nu din lipsă de interes, aproximativ două treimi dintre IMM-uri spun că vor să adopte AI. Problema este că între „vrem” și „facem” s-a căscat o prăpastie.

De ce? Explicațiile invocate cel mai des sunt lipsa investițiilor, deficitul de competențe digitale, birocrația sau infrastructura insuficient dezvoltată.

Dar o cercetare realizată de o echipă de specialiști de la George Washington University și Global Governance Institute din Bruxelles sugerează că răspunsul ar putea fi căutat și în altă parte: în oameni și felul în care ei reacționează la schimbare.

Ce au vrut să afle cercetătorii

Toată lumea vorbește despre inteligența artificială. Liderii anunță strategii, companiile investesc miliarde, discursul public este dominat de promisiuni despre eficiență, productivitate și avantaje. În multe organizații însă, realitatea este mai complicată. Deși noile instrumente sunt implementate, utilizarea lor rămâne adesea superficială, inconsistentă sau chiar evitată.

Pentru a înțelege de ce entuziasmul pentru AI nu se transformă întotdeauna în utilizare reală, echipa de cercetători de la George Washington University și Global Governance Institute din Bruxelles a decis să privească dincolo

de tehnologie, către oameni. Mai exact, către felul în care percepțiile, temerile și așteptările lor influențează modul în care inteligența artificială ajunge – sau nu – să fie folosită cu adevărat în organizații.

Coordonată de Shaista E. Khilji , profesor de Human and Organizational Learning & International Affairs la George Washington University, cercetarea a combinat analiza discursului public despre AI cu interviuri realizate în rândul managerilor, consultanților, experților și angajaților din domenii precum finanțe, educație, IT, medicină, drept și inginerie.

Din echipa de cercetare a făcut parte și românul David Timiș, Senior Fellow în AI Governance la Global Governance Institute din Bruxelles.

Prezentată la conferința AI and Future of Work 2026, una dintre cele mai importante reuniuni academice dedicate impactului inteligenței artificiale asupra muncii și organizațiilor, cercetarea confirmă o concluzie la care au ajuns tot mai multe studii în ultimii ani: succesul adopției AI depinde mai puțin de tehnologie și mai mult de oameni. Contribuția sa vine însă din altă direcție: oferă o perspectivă asupra unui fenomen organizațional familiar multor lideri, dar adesea dificil de observat și interpretat: rezistența invizibilă.

Cele cinci nuanțe ale schimbării

„Cea mai surprinzătoare descoperire a fost amploarea ambivalenței umane, manifestată chiar și în rândul celor considerați

promotori ai tehnologiei. În mod tradițional, ne gândim la adopția tehnologică într-un mod binar: unii oameni o acceptă, alții o resping. Studiul nostru a demontat acest mit, identificând nu mai puțin de cinci nuanțe ale pregătirii pentru AI: de la Entuziaști și Curioși , până la Prudenți, Sceptici și Oponenți ”, explică David Timiș, coautor al cercetării.

Precizarea este importantă deoarece mută discuția din zona opiniilor în cea a comportamentelor. Dacă oamenii nu se împart simplu în susținători și opozanți ai AI, atunci nici strategiile de implementare nu pot fi construite după aceeași logică. Entuziaștii, curioșii, prudenții sau scepticii au motivații și preocupări diferite, iar liderii care îi tratează ca pe un grup omogen riscă să rateze tocmai sursa rezistenței.

Dar cercetarea a scos la iveală un detaliu și mai interesant: „Adevărata surpriză a fost să descoperim că până și «entuziaștii AI» – adică tocmai acei angajați responsabili cu implementarea acestor strategii în organizații – exprimă în privat îndoieli profunde cu privire la eficacitatea lor. Acest lucru ne arată că frica și neîncrederea nu sunt rezervate doar celor care refuză tehnologia, ci traversează toate nivelurile organizaționale”.

O frică fără motiv?

Nu chiar

În discursul public despre inteligența artificială, îngrijorările oamenilor sunt adesea prezentate ca o reacție emoțională în fața necunoscutului. Ca o teamă firească pe care orice tehnologie nouă o

provoacă înainte de a fi acceptată.

Autorii cercetării cred însă că lucrurile sunt mai complicate. Oamenii nu se tem doar de ceea ce ar putea face AI în viitor, mulți privesc la ceea ce se întâmplă deja în jurul lor. În Statele Unite, de exemplu, ascensiunea spectaculoasă a inteligenței artificiale a fost însoțită de restructurări, reduceri de costuri și transformări accelerate ale pieței muncii. Studiul citează exemple precum Accenture, Amazon, Citigroup, Dell, IBM, Dropbox, Cisco, Lufthansa sau Meta, companii care au concediat mii de angajați în ultimii ani. Cercetarea precizează că, deși nu toate aceste restructurări pot fi atribuite exclusiv AI, ele contribuie la percepția publică potrivit căreia inteligența artificială accelerează transformările de pe piața muncii.

Autorii mai citează și o serie de date care alimentează percepția unei insecurități crescute. De exemplu,

DAVID TIMIȘ, Senior Fellow

în

AI Governance

la Global Governance

Institute din Bruxelles și Global Communications & Public Affairs

Manager Generation

procentul absolvenților americani care reușesc să obțină un loc de muncă full-time a scăzut de la 41% pentru promoția 2024 la 30% pentru promoția 2025. În același timp, unul din patru șomeri americani – aproximativ 1,8 milioane de persoane – își caută un loc de muncă de mai bine de șase luni. Datele economice completează acest tablou. În trimestrul al treilea din 2025, partea din valoarea creată în economia americană care a revenit angajaților a coborât la cel mai redus nivel de când acest indicator – labor share – este monitorizat în Statele Unite, adică din anii 1940. În plus, în februarie 2026, economia americană a pierdut 96.000 de locuri de muncă, în timp ce multe companii raportau marje record de profit.

Nu sunt doar niște date statistice, pentru că, dincolo de cifre și hype, toate aceste evoluții ajută la înțelegerea anxietății care însoțește astăzi dezbaterea despre AI.

Aceeași tehnologie. Două povești complet diferite

Aceste tendințe socioeconomice evidențiază existența a două narațiuni concurente – una de business și una socială, susțin autorii studiului. Pe de o parte, există entuziasmul legat de adoptarea accelerată a AI de către liderii tehnologici și investitori. Pe de altă parte, simpla menționare a AI provoacă anxietate publică. Iar aceste două narațiuni nu rămân în afara organizațiilor. Astfel, apare una dintre cele mai importante tensiuni identificate de studiu. În timp ce liderii accelerează adoptarea AI și implementează strategii ambițioase de transformare, mulți angajați percep aceeași schimbare prin filtrul propriilor temeri: pierderea locului de muncă, deprecierea competențelor acumulate sau diminuarea relevanței profesionale.

De aceea, autorii atrag atenția că implementarea AI nu poate fi tratată ca o simplă soluție tehnică de tip plugand-play, ea presupune redesenarea fluxurilor de lucru, recalificarea forței de muncă și schimbări culturale care influențează modul în care oamenii lucrează, colaborează și își definesc rolul în organizație. Dacă liderii ignoră această dimensiune umană, chiar și cele mai sofisticate strategii de adoptare a AI riscă să producă rezultate sub așteptări.

„Da” pe scenă, „nu” în culise

După cum remarcă autorii studiului, „schimbarea este un concept complex și dificil de definit. Ea este inevitabilă și dependentă de acțiunile, alegerile și interacțiunile umane cotidiene. Suntem încurajați să o acceptăm, dar este în natura umană să o contestăm, să o raționalizăm sau să îi opunem rezistență”.

Dar tocmai această tensiune dintre acceptarea și contestarea schimbării stă la baza uneia dintre concluziile centrale ale cercetării:

oamenii pot părea că acceptă schimbarea, deși în realitate i se opun. De ce apare această diferență între ceea ce declarăm și ceea ce facem?

„Această disonanță apare din nevoia fundamentală de protecție și de gestionare a imaginii într-un mediu corporate presant. Cercetarea noastră evidențiază că rezistența la AI operează în două arene simultan: frontstage și backstage”, explică David Timiș.

Pe „scena principală” (frontstage), adică în spațiile publice și vizibile ale companiei, angajații mimează conformarea cu mandatele de AI venite de sus în jos pentru a lăsa o impresie bună managementului și pentru a-și proteja locul de muncă.

În „culise” (backstage), departe de ochii liderilor și în conversațiile informale, aceiași angajați își exprimă criticile, ironizează instrumentele de AI sau găsesc modalități subtile de a ocoli și amâna utilizarea lor efectivă.

De aici apare una dintre cele mai costisitoare iluzii organizaționale: liderii cred că schimbarea s-a produs pentru că nu întâlnesc opoziție explicită. În realitate, oamenii nu se opun întotdeauna deschis, aleg să amâne, să evite.

Când exemplul liderului nu convinge

De pildă, unul dintre participanții citați în cercetare povestește: „Sunt inginer electrician și compania noastră încearcă să folosească mai mult AI, iar noi nu prea facem asta. Unul dintre șefi folosește foarte mult și toată lumea râde de el, pentru că este evident că munca trebuie refăcută”.

Povestea aceasta spune multe despre felul în care se construiește sau se pierde încrederea într-un proces de schimbare. Pentru că aici nu mai este vorba despre frică. Este vorba despre credibilitate, despre situațiile în care angajații nu văd valoarea practică a instrumentelor

Cine este David Timiș

David Timiș este specialist în guvernanța inteligenței artificiale și viitorul muncii, cu experiență la intersecția dintre tehnologie, dezvoltarea competențelor și politici publice.

În prezent, este Senior Fellow în AI Governance la Global Governance Institute din Bruxelles și Global Communications & Public Affairs Manager la Generation, una dintre cele mai mari organizații nonprofit din lume dedicate dezvoltării competențelor și ocupării forței de muncă.

În ultimii ani, a susținut conferințe și sesiuni de training despre impactul AI asupra

promovate de lideri sau percep o discrepanță între discursul oficial și realitatea din teren.

„Diferența dintre declarații și acțiuni apare pentru că liderii ignoră adesea temerile profunde ale oamenilor – pierderea locului de muncă, degradarea abilităților cognitive sau diminuarea relevanței profesionale. Când managementul impune o soluție de tip «plug-andplay» fără dialog, angajații aleg calea rezistenței pasive: aprobă din cap pe scenă, dar sabotează implementarea în culise”.

România și paradoxul celor 66%

Dacă această rezistență invizibilă apare în organizații din întreaga lume, cât de prezentă este ea în România?

L-am rugat pe David Timiș să privească situația locală prin prisma concluziilor cercetării și să explice de ce între intenția declarată de a adopta AI și utilizarea efectivă continuă să existe un decalaj atât de mare.

„Datele din România reflectă perfect paradoxul global pe care

organizațiilor și pieței muncii pentru instituții și organizații precum Microsoft, KPMG, OECD și Comisia Europeană.

Anterior, a coordonat programul Grow with Google în România, prin care peste 100.000 de tineri au fost formați în competențe digitale.

Absolvent al University of Glasgow și College of Europe, David Timiș a fost inclus în clasamentul Forbes 30 Under 30 pentru proiectele sale dedicate dezvoltării competențelor digitale și a reprezentat România ca delegat de tineret la Organizația Națiunilor Unite.

l-am numit în cercetare «capability overhang» – decalajul uriaș dintre potențialul tehnic sau dorința declarativă și utilizarea practică. Faptul că 66% dintre IMM-uri declară că vor să folosească AI, dar numai 5% o fac efectiv, ne arată că explicația economică este doar vârful icebergului. Și privind prin prisma studiului nostru, restul icebergului este profund cultural și comportamental”.

Sub suprafață, spune David, se află un set de factori mult mai greu de măsurat în statistici: încrederea, cultura organizațională și disponibilitatea oamenilor de a accepta schimbarea. Una dintre explicațiile sale este existența unei culturi a neîncrederii: „România are, istoric și social, un nivel ridicat de neîncredere în autoritate și în deciziile de tip top-down. Când o companie decide să adopte AI doar pentru că este la modă, fără o comunicare transparentă despre impactul asupra locurilor de muncă, prima reacție a angajatului va fi rezistența de culise”. Și asta deoarece, în opinia sa, și în România, multe organizații continuă

să vorbească despre AI în primul rând prin prisma beneficiilor: mai multă eficiență, mai multă productivitate, procese mai rapide. Mult mai rar ajung în prim-plan întrebările care îi preocupă pe angajați: ce se întâmplă cu rolul meu?; Ce competențe vor mai conta peste câțiva ani?; Cum va arăta cariera mea într-o organizație în care tot mai multe sarcini sunt automatizate?

Ei bine, atunci când aceste întrebări rămân fără răspuns, anxietatea ocupă spațiul rămas liber. Iar cercetările despre schimbare organizațională arată că astfel apar stări de confuzie, îngrijorare, iritare, apatie sau dezangajare – emoții care pot încetini sau chiar bloca procesele de transformare.

Frica de inadecvare

David identifică și o a doua problemă, modelul de management: „Adopția AI necesită o transformare comportamentală și autonomie. Într-o cultură organizațională

unde încă predomină micromanagementul, angajații vor ezita să experimenteze cu AI de teamă să nu greșească sau să fie penalizați”.

La acestea se adaugă o teamă despre care se vorbește rar în mod deschis - frica de inadecvare: „Angajații refuză sau amână utilizarea AI nu pentru că nu vor productivitate, ci pentru că le este teamă că tehnologia le va expune vulnerabilitățile sau le va eroda relevanța profesională”.

Privită din această perspectivă, adopția AI nu mai pare doar o provocare tehnologică. Ea devine o provocare de leadership:

„Prin urmare, dorința de 66% este doar o intenție de fațadă, o aliniere la un trend global. Până când liderii din România nu vor aborda rădăcinile anxietății angajaților și nu vor schimba cultura organizațională axându-se pe soluții «pro-worker» (unde AI ajută omul, nu îl înlocuiește), România va rămâne în mod paradoxal blocată în acest decalaj”.

Oamenii nu sunt mașini de calcul

Care este, în cele din urmă, cea mai importantă lecție pe care liderii ar trebui să o rețină din această cercetare? „Cel mai important lucru este că succesul adopției AI depinde mult mai puțin de tehnologia în sine și mult mai mult de comportamentul uman și de pregătirea psihologică a echipei. Liderii trebuie să înțeleagă că oamenii nu sunt mașini de calcul, ci ființe emoționale. Dacă vor să treacă de la cheltuieli experimentale la o strategie sustenabilă, liderii trebuie să pună «omul» înapoi în dezvoltarea AI”. Iar asta înseamnă, în opinia lui, ca liderii să nu mai întrebe doar: „Cum putem folosi AI?”, ci, mai ales: „Ce problemă umană rezolvăm?”. Pentru că, subliniază David Timiș: „Scopul nu ar trebui să fie înlocuirea muncii, ci o simbioză om-mașină, în care AI-ul amplifică abilitățile angajatului. Fără încredere și schimbare culturală, orice investiție tehnologică va genera doar rezultate mediocre”.

LĂCRĂMIOARA DĂRĂBAN, HEAD OF COUNTRY HR, AUMOVIO ROMÂNIA:

„Mi-am dorit mereu să aduc

HR-ul acolo unde se iau deciziile.

Cred că am reușit”

de Andreea Pruteanu

Cu o carieră de peste 23 de ani în resurse umane, Lăcrămioara Dărăban, Head of Country HR la AUMOVIO România (fostul sector Automotive al Continental), a evoluat de-a lungul timpului de la roluri locale către expunere internațională și implicare în inițiative globale, ceea ce i-a consolidat perspectiva strategică asupra HR-ului. A crescut în toți acești ani într-o organizație care i-a adus provocări constante, oportunități și schimbări, fapt ce a motivat-o să rămână acolo și să devină liderul de astăzi.

„Rezonez foarte mult cu un mesaj al lui

Dragoș Damian, CEO Terapia: «Uneori, când stai în mijlocul furtunii, nu îți dai seama ce responsabilitate, misiune și contribuție fantastică ai, ca manager de resurse umane, să duci România înainte». Cred că această perspectivă definește foarte bine rolul nostru în astfel de momente”, spune Lăcrămioara Dărăban. Povestea ei de carieră începe în 2004, atunci când s-a alăturat echipei HR din cadrul companiei Continental, un producător de componente auto. A studiat Psihologia la Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj, iar alegerea resurselor umane a fost una asumată încă de la început, pentru că și-a dorit să construiască pe termen lung și să schimbe modul în care lucrează cu oamenii. În 2024, a fost desemnată HR Leader of the Year în cadrul galei Industry of Tomorrow Leadership Awards, o recunoaștere a contribuției sale în transformarea și dezvoltarea funcției de HR în industria automotive.

„Am crescut într-o organizație aflată permanent în schimbare, ceea ce mi-a oferit oportunitatea de a evolua constant – de la roluri locale, la expunere internațională și, în prezent, la o perspectivă națională. Această permanentă schimbare mi s-a potrivit foarte bine, oferindu-mi

suficiente provocări pentru un nivel optim de motivație”, spune aceasta.

Pentru o scurtă perioadă de timp, Lăcrămioara a cochetat și cu domeniul sănătății, fiind cadru medical la terapie intensivă, fapt ce a ajutat-o ulterior și în cariera sa în HR, deoarece, crede ea, a fost prima lecție despre ce înseamnă ritmul intens și deciziile rapide. Etapele care i-au definit parcursul profesional au fost strâns legate de momentele în care a trecut de la execuție la construcție: dezvoltarea și maturizarea funcției de HR, implicarea în proiecte strategice și contribuția în momente-cheie de transformare organizațională, precum și oportunitatea de a contribui concret și cu impact la succesul unei locații.

„Pentru mine, fiecare etapă a însemnat asumare, adaptare și convingerea că HR nu creează doar procese, ci direcție și sens. Parcursul meu a inclus și multe momente de reflecție – dacă sunt un profesionist HR suficient de bun și dacă pot contribui cu adevărat la succesul echipei și al organizației.”

„În cei 23 de ani, motivația nu a fost niciodată despre stabilitate, ci despre sens și impact”

Lăcrămioara este unul dintre angajații care fac parte din companie încă de la început, iar ceea ce a motivat-o să rămână în tot acest timp a fost faptul că a avut parte constant de noi provocări. Coordonează echipa din Sibiu, oraș care i-a oferit oportunitatea de a face HR în manufacturing, și totodată șansa de a combina producția cu R&D și shared services.

„Am avut șansa să fiu aproape de lideri cu impact și am încercat, la rândul meu, să devin unul. Am rămas pentru că am avut constant provocări noi. Organizația s-a reinventat de multe ori, iar eu și echipa am crescut odată cu ea.

LĂCRĂMIOARA DĂRĂBAN, Head of Country HR, AUMOVIO România

Am avut oportunitatea să construiesc, să influențez și să văd impactul direct al deciziilor asupra oamenilor și asupra businessului.”

Au existat în tot acest timp și perioade dificile, pe care aceasta le numește mai degrabă „momente de transformare”, însă sunt totodată și cele care o motivează cel mai mult, pentru că o obligă să crească, atât ca profesionist, cât și ca lider, mărturisește ea.

„Sunt, de fapt, momentele în care se vede cu adevărat valoarea unei echipe de HR (...). Am acceptat că a avea impact vine cu decizii nepopulare și cu un anumit grad de nepopularitate, pe care trebuie să ți-l asumi. Nu există rețete simple pentru astfel de momente. Pentru mine au contat comunicarea constantă, curajul de a

lua și de a susține decizii dificile, dar și investiția în lideri – pentru că ei dau tonul în organizație.”

Pentru Lăcrămioara Dărăban, decizia de a rămâne atâția ani în aceeași organizație a fost una dintre alegerile care au avut cel mai mare impact asupra parcursului său profesional. Cealaltă decizie majoră a fost alegerea de a renunța la alte oportunități de carieră, pentru a construi într-o companie unde impactul muncii sale se vede zi de zi.

„La nivel profesional, cele mai importante decizii au fost legate de modul în care am poziționat HR-ul: de la o funcție de suport la un partener strategic, implicat direct în deciziile de business. Mai recent, implicarea profundă în procesele de transformare și rebranding a avut un impact decisiv

- pentru că aici HR-ul devine un catalizator real al schimbării, nu doar un facilitator.”

Întrebată ce sfaturi ar oferi unui profesionist aflat la început de drum, liderul de resurse umane pune accent pe curaj, învățare constantă și consecvență.

„Să nu caute un drum ușor, ci unul care îi provoacă. Să învețe constant și să nu se teamă de schimbare. Cele mai valoroase experiențe vin exact din zonele în care nu ai toate răspunsurile și din corectarea greșelilor. Deși am greșit de multe ori, nu aș schimba nimic. Și, poate cel mai important, să înțeleagă că orice carieră solidă se construiește în timp. Nu există scurtături reale. Există doar consecvență, asumare și pasiune pentru ceea ce faci.”

PIAȚA MUNCII, CU FRÂNA DE MÂNĂ TRASĂ. DEFICITUL

DE PERSONAL PERSISTĂ,

DAR

SUNTEM ÎN CĂUTAREA URMĂTORULUI AVANTAJ.

De la „Made in Romania” la „Invented in Romania”

de Raluca Juncu

Piața muncii din România continuă

să existe într-un mediu de precauție și în a doua jumătate a anului, pe fondul încetinirii economice care a forțat tot mai mulți angajatori să sisteze recrutările sau chiar să opereze reduceri de personal. În paralel, România jonglează

între vulnerabilitatea generată de deficitul de personal calificat (ce impune import de forță de muncă inclusiv pentru poziții de white - collar) și ambițiile pe care le bifează deja: centre de servicii cu vorbitori de limbi străine și experți capabili să îmbine operaționalul cu viziunea de ansamblu. Ce urmează?

Radiografia pieței muncii

Aproape o treime dintre angajatori estimează că vor reduce numărul angajaților în trimestrul al treilea din 2026, arată datele prezentate de compania de resurse umane ManpowerGroup România în cadrul evenimentului „Perspectivele angajării Q3 și noua realitate a pieței muncii: Talentul non - EU și viitorul rolurilor white - collar în România”, realizat în parteneriat cu Revista CARIERE și moderat de Adelina Mihai.

„Vedem o prudență, poate cea mai mare din ultimii șase ani, și nu este o noutate, ne așteptam la asta”, a spus Cristina Petre , Marketing Manager în cadrul ManpowerGroup România.

31% dintre respondenți anticipează

CRISTINA PETRE, Marketing Manager, ManpowerGroup România

reduceri de personal, în timp ce 19% intenționează să facă noi angajări între iulie și septembrie. Aproape jumătate dintre angajatori (48%) se așteaptă să mențină numărul de angajați la nivelul actual, iar 2% spun că nu pot estima, deocamdată, cum va evolua numărul de angajați în lunile următoare. Previziunea Netă de Angajare – NEO (indicator economic care măsoară intenția companiilor de a face angajări) din România, pentru trimestrul al treilea, a scăzut față de cel precedent (- 8 puncte) și a scăzut, de asemenea, de la an la an (-21 puncte), mai arată datele studiului MEOS Q3 2026, realizat în baza răspunsurilor a 549 de angajatori. Indicatorul se află la cel mai redus nivel din 2020, inclusiv sub nivelurile înregistrate în perioada pandemică, ceea ce plasează România la coada clasamentului global, având în vedere deteriorarea față de trimestrul anterior.

„E o surpriză? Nu cred. Pentru

MIGUEL TRINDADE, Country Manager, ManpowerGroup România

noi nu e o surpriză. Ce e o surpriză este faptul că s - a agravat versus trimestrul anterior. Și România, dintre toate țările care sunt analizate, e pe ultimul loc. În construcții, comerț și logistică există însă perspective pozitive”, a spus Miguel Trindade, country manager al ManpowerGroup România.

Cele mai pesimiste perspective sunt raportate de organizațiile cu peste 5.000 de angajați, care înregistrează un NEO de -21%. Acestea sunt urmate de companiile cu 1.000–4.999 de angajați (-18%), în timp ce firmele cu mai puțin de 10 angajați și cele cu 50–249 de angajați raportează o valoare de -14%. În cazul companiilor cu 10–49 de angajați și al celor cu 250–999 de angajați, indicatorul se situează la - 9%. Totuși, Cristina Petre arată că, deși trăim un context care impune prudență și stagnare, companiile nu stau pe loc, ci investesc în instrumente de productivitate.

„Cele mai importante resurse de creștere sunt upskillingul și instrumentele AI pentru sarcini zilnice. 48% dintre ei au menționat perfecționarea, deci upskillingul, și 47% dintre ei - instrumentele AI. Mai avem și instrumente AI pentru procese automatizate, pentru strategia de business, upskilling pentru utilizare mai eficientă a instrumentelor AI (40%). Salariile crescute par a fi o resursă pentru creșterea productivității, însă cu o pondere de 46%”.

Mai puține angajări, dar aceeași criză de talente

„Răcirea” pieței muncii nu înseamnă automat că problema deficitului de personal calificat a dispărut. Practic, dificultatea constantă a angajatorilor de a identifica și de a atrage forță de muncă specializată susține unul dintre marile paradoxuri ale momentului: companiile angajează mai prudent și fac disponibilizări, în timp ce continuă să raporteze dificultăți majore în

găsirea de oameni cu abilitățile de care au nevoie.

În ciuda concedierilor și a prudenței, aproape 80% dintre angajatori continuă să spună că nu găsesc talentele potrivite, arată datele ManpowerGroup România. Problema nu mai este una de natură cantitativă, pentru că oameni disponibili există, dar competențele lor nu se suprapun întotdeauna cu ceea ce caută companiile, explică Bianca Barbu , Senior Director Specialization Southern Europe

Growth Countries & Franchise One Europe în cadrul ManpowerGroup România.

„Nu e vorba că nu există aceste talente pe piață. E vorba că fie ne uităm la industria greșită, fie am rămas setați și încercăm să recrutăm niște oameni, niște șabloane, și nu ne deschidem apetitul către alte tipuri de industrii sau alte tipuri de abilități. Și atunci, evident că ne ducem pe zona de reskilling, upskilling. Și mai e ceva: uneori, acel talent nu există în România.”

Cum îi faci pe angajații străini să rămână în

România? „I-am căutat inclusiv biserică”

În contextul în care o parte dintre angajații străini care ajung în România aleg ulterior să plece către alte piețe europene, retenția devine o provocare la fel de importantă ca recrutarea. Aici crește și rolul managerului, căci el este cel care trebuie să se ocupe prioritar de retenție, nu doar specialiștii din departamentul HR, atrage atenția Tatiana Mircea, Senior Executive și Global HR Consultant, Global Executive Advisor SMART HR.

Experta arată că sunt patru mari aspecte pe care angajatorii trebuie să le aibă în vedere atunci când construiesc strategia de retenție pentru angajații non-UE:

1. Program bun de onboarding

„Când aducem oamenii, mai ales într-un loc în care ei nu sunt deloc familiarizați, obligatoriu îți trebuie un program de onboarding extraordinar de bun. Omul decide dacă rămâne în țara respectivă în primele 30 de zile.”

2. Integrare culturală

„Integrare culturală, dacă vrem să rămână în România. Și integrarea culturală să nu

fie în departamentul HR, ci la managerul care angajează acei oameni. Mai trebuie să existe și indicatori de performanță foarte clar expuși (...) Din experiența mea, de exemplu, am adus în România un domn din Sri Lanka căruia i-am căutat inclusiv biserică. El era dintr-un anumit cult și a trebuit să - i găsesc omului biserica. A venit cu soție, copii și a vrut să meargă la biserica din cultul său”.

3. Plan de carieră

„Al treilea lucru este planul de carieră. Dacă aduci un om, dacă nu vrei să plece în altă parte, trebuie să-i faci un plan de carieră. Dar îl faci în primele trei luni. Nu zici: «Lasă că mai vedem noi». Adică stilul clasic românesc: «Lasă, să vedem, să treacă anul». Nu.”

4. Comunicare constantă, cu atât mai mult pe partea administrativă

„Am văzut la fel angajatori care nu înnoiesc permisele (n.r. de ședere), nu le spun oamenilor nimic. Ideea este să ai o comunicare extraordinar de bună cu omul, la fel, și să-l ajuți să facă pașii respectivi”.

În fața acestei nepotriviri, companiile încearcă să crească productivitatea resurselor existente. Datele din studiul ManpowerGroup România arată că principalele resurse indicate pentru creșterea productivității sunt upskillingul și instrumentele AI pentru sarcinile zilnice. 75% dintre respondenți au raportat că sunt mai dispuși să plătească un bonus pentru profesionalism și o etică solidă a muncii decât pentru competențe digitale, arată datele ManpowerGroup România.

„AI-ul este aici, nu scăpăm de el (...) trebuie să învățăm cum să-l folosim într- o formă care ne ajută pe noi să ne facem munca mai eficientă, mai productivă”, adaugă Miguel Trindade. Prudența angajatorilor începe, între timp, să se vadă și în comportamentul angajaților. După anii marcați de „marea demisie” și de o mobilitate ridicată a angajaților, lucrurile au luat o cu totul altă întorsătură. Instabilitatea economică, valurile mari de concedieri care au zguduit din temelii mai multe industrii, dar și temerile legate de impactul AI îi determină pe tot mai mulți să rămână la actualul job. Fenomenul, descris în piață prin termenul de „job hugging”, se vede deja și în datele interne ale companiilor.

La SSC Worldline, rata plecărilor voluntare s - a redus aproape la jumătate într- un singur an, de la aproximativ 12% în 2024 la 6,4% în 2025, spune Adriana Istrate, Country Manager & Country Leader în cadrul companiei. Inițial, compania a pus evoluția și pe seama propriilor măsuri de retenție. O privire mai atentă asupra pieței a arătat însă că schimbarea era mai amplă.

„Anunțurile despre AI i- au făcut pe oameni să fie mai loiali rolului pe care îl aveau față de acum doi-trei ani, când nu puteai să spui nimic angajatului, pentru că, în secunda următoare venea la tine să-ți spună: «Da, da, mă duc în altă parte», te - ai fi dat peste cap să-l oprești, pentru

BIANCA BARBU, Senior Director Specialization

Southern Europe Growth Countries & Franchise

One Europe, ManpowerGroup România

că știi cât de mult ai muncit să-l aduci în companie și era păcat să-l pierzi în acel moment. Ei, acum, angajații au venit să ne spună ei nouă: «Am vrut să mă duc în altă parte, dar n- am găsit». Și le - am mulțumit pentru sinceritate și deschidere.”

Prin urmare, piața a devenit „mai degrabă a angajatorului și mai puțin a angajatului”, mai spune Adriana Istrate. Totuși, această schimbare nu înseamnă că toate competențele și-au pierdut puterea de negociere. Pentru specialiștii greu de găsit, competiția rămâne ridicată, iar salariul continuă să cântărească decisiv în aproape orice decizie de carieră.

„Pentru competențele potrivite, angajatorii sunt în continuare dispuși să plătească bine, iar profesioniștii bine pregătiți au oportunități în piață. Dacă aleg să rămână în rolurile actuale, o fac printr-o decizie proprie”, punctează Bianca Barbu.

În aceeași logică, Tatiana Mircea arată că, deși majorările salariale tind

TATIANA MIRCEA, Senior Executive și Global HR Consultant, Global Executive Advisor SMART HR

să rămână sub rata inflației, companiile păstrează bugete distincte pentru angajații cu performanțe ridicate și pentru pozițiile greu de acoperit: „Companiile își pun un buzunăraș special pentru top contributors sau pentru roluri, într- adevăr, care sunt în high demand și unde chiar au nevoie de acești oameni- cheie care au un impact exponențial în business.”

Așa se conturează, practic, o nouă contradicție a pieței muncii: oamenii pleacă mai greu, dar asta nu înseamnă că angajatorii găsesc automat competențele de care au nevoie. Iar atunci când reskillingul și upskillingul nu pot acoperi suficient de repede decalajul, bazinul de recrutare începe să depășească granițele României, inclusiv pentru joburi de birou.

De la blue-collar la white-collar non-UE. România, o țară care „atrage nu doar curieri sau vânzători”

Când vorbim despre recrutarea de personal din afara spațiului european, cel mai des ne gândim la oameni dispuși să muncească în construcții, agricultură, HoReCa sau producție. Totuși, provocările majore nu se mai concentrează azi doar în zona blue - collar și în cea operațională, căci deficitul de personal resimțit la nivel local în zona white - collar impune necesitatea recrutării de personal non- UE și în această categorie.

„Cred că ne putem gândi la România ca la o țară care atrage nu doar curieri sau vânzători, ci o țară care este sigură și unde mulți străini ajung să se mute, să-și aducă și familiile. (...) Putem să le oferim joburile pe care le avem, care pot fi și de senior, middle, de ce nu, și de începători, dacă este cazul”, spune Adriana Istrate.

În ultimii ani, companiile din România au început să găsească tot mai greu specialiști, manageri sau coordonatori, dar și profesioniști pentru roluri din domenii precum financiar, IT,

ADRIANA ISTRATE, Country Manager & Country Leader, SSC Worldline

administrativ sau comercial. În acest context, identificarea candidaților potriviți pentru rolurile white - collar presupune mai mult decât publicarea unui anunț și parcurgerea CV-urilor primite: cere timp, acces la piață și o înțelegere atentă atât a profilului căutat, cât și a așteptărilor candidaților.

„Deja pool - ul de candidați se restrânge și trebuie să ne uităm în afara țării (...) Avem, dacă vorbim de un volum mare de limbi străine, unele dintre ele europene, altele non - europene, o capacitate locală scăzută de a livra cu oamenii de aici”, explică Bianca Barbu.

Extinderea recrutării internaționale vine, însă, într- un moment în care România își schimbă cadrul administrativ pentru accesul lucrătorilor din state terțe pe piața locală. OUG 32/2026 introduce un nou sistem construit în jurul digitalizării proceselor și al platformei Work in Romania (care ar trebui să fie, pe

GEORGIANA

CANACHE, Group General Counsel, ManpowerGroup România

hârtie, funcțională începând cu 7 august 2026), explică Georgiana Canache, Group General Counsel în cadrul ManpowerGroup România. „Avem, într- adevăr, un nou act normativ care face o trecere de la un sistem fragmentat, care se baza pe aviz, viză, permis, la un sistem care cel puțin creează premisele unui control mai bun asupra fluxurilor de forță de muncă internațională (...) În noul act normativ există o obligație expresă cu privire la asigurarea unor cursuri de limba română și integrare socială de cel puțin șase luni. Practic, nu mai e lăsată la latitudinea companiilor și a angajatorilor, devine o obligație legală.”

România nu mai este „low- cost”. Ce pune în loc pe masa investitorilor

Atragerea talentelor din afara granițelor rezolvă însă doar o parte a problemei. Într- o piață în care competențele greu de găsit continuă

să aibă putere de negociere, iar România nu mai poate concura prin avantajul costurilor reduse, discuția se mută inevitabil către capacitatea companiilor de a-și păstra oamenii valoroși și către argumentele pe care țara le mai poate pune pe masa investitorilor interesați, care oricum s- au redus ca număr.

„Oamenii buni trebuie să fie bine plătiți. Nu cred că putem vorbi de calitate, valoare adăugată, proiecte, inovație, centre de excelență, dacă nu menținem oameni care sunt bine plătiți. Pentru că un om care este bine plătit este un om care - și cunoaște valoarea și trebuie să rămână alături de tine în primul și în primul rând dacă este remunerat”, spune Adriana Istrate.

Dacă salariile mici nu mai cântăresc în decizia investitorilor de a alege România, atunci de ce ar mai paria alte grupuri și companii internaționale pe țara noastră pentru a deschide noi operațiuni?

Cum poate România să rămână competitivă în Europa și la nivel global?

Iată ce au răspuns speakerii din cadrul evenimentului organizat de ManpowerGroup România:

1. Apartenența la structurile euroatlantice

Miguel Trindade indică poziția geografică, apartenența la UE, NATO și spațiul Schengen ca fiind avantaje majore în ochii investitorilor: „Portul Constanța continuă să fie o bază importantă pentru cine vrea să exporte și să importe.”

2. Limbi străine

Competențele lingvistice reprezintă un alt avantaj al României, mai ales prin prisma ecosistemului de centre de servicii construit în ultimele două decenii. Miguel Trindade spune că personalul calificat și limbile străine sunt printre atuurile pieței locale, în timp ce Bianca Barbu atrage atenția asupra capacității României de a susține operațiuni care necesită volume mari de vorbitori de limbi europene și non - europene.

3. Competență tehnică, leadership care face diferența, dar și ambiție

„Competența tehnică în România este bună. Zona de IT, finance & accounting, de pildă, aici avem competență tehnică”, punctează Miguel Trindade.

„Avantajul competitiv al românului e că are și posibilități, și apetență de învățare (...) România are o istorie îndelungată și avem oameni foarte buni din zona tehnică.

Dacă mai învățăm să lucrăm și împreună, suntem extraordinari,

de neoprit”, adaugă Tatiana Mircea.

La rândul său, Bianca Barbu subliniază că leadershipul din România face diferența, mai ales dacă ne raportăm la furnizarea de servicii: „Uitați-vă la capabilitățile echipelor de leadership. Avem echipe de leadership care pot să construiască mai departe aceste procese, pot să stea în camerele relevante, la mesele relevante la nivel global, din România (...) Sunt foarte puțini, la nivel global, care pot să fie atât hands- on, cât și helicopter view. Noi avem această capacitate. Sunt oameni care au pornit de la zero, au fost ei de foarte multe ori acolo la butoane, au contribuit individual cândva, s - au dezvoltat, au crescut și acum coordonează echipe”.

Există însă și un punct slab pe care România trebuie să îl corecteze dacă vrea să transforme competențele individuale într- un avantaj competitiv real, și anume capacitatea de a lucra în echipă. Adriana Istrate compară, din această perspectivă, România cu Polonia și atrage atenția asupra unei vulnerabilități locale care ne poate încetini dezvoltarea: „Suntem brilianți, dar suntem individualiști. Nu știm să lucrăm în echipă și preferăm să atingem rezultatele unui proiect, dar nu știm să luăm și echipele din jur.” Practic, există un „mușchi” colectiv pe care țara noastră nu l- a dezvoltat suficient, spune ea. „Noi, în România, nu avem acest mușchi al echipei, al unității, al comunității. Fie că vorbim de companie sau de

țară (...) Dacă se poate să dăm la picioare colegului din biroul de alături și trimitem mesaje și e - mailuri, le rerutăm și prin Franța, Germania și pe nu mai știu eu unde, o facem frecvent, din păcate. Pentru că ne mulțumim cu mize mărunte. Dacă eu câștig o vizibilitate, nu contează că centrul pierde per total. Dar avem și foarte mult potențial, cred foarte mult în potențialul românesc, cu toate hibele pe care noi le avem de lucrat. Și când spun asta mă refer la faptul că suntem extraordinar de ambițioși”.

4. Capacitatea de a crea valoare, nu doar de a executa

Pentru Adriana Istrate, următorul pas este ca România să își asume, la o scară mai largă, abilitatea de a crea inovație, nu doar de a - și continua rolul de teren „fertil” pentru executarea unor servicii transferate apoi către alte piețe.

„Cred că ar trebui să schimbăm mottoul acesta, « Made in Romania » , cu « Invented in Romania ». Adică să folosim toată cultura noastră, tot istoricul pe care îl avem în acest moment, de la a fi doar simpli livratori la a fi inventatori. Adică să livrăm produse și servicii către celelalte țări.” Cum reușim să facem acest lucru? Georgiana Canache este de părere că un plan bun poate fi acesta: „Avem doi pași de făcut ca plan de acțiune: să trecem din faza de storming, ca echipe, și din faza de forming și să trecem în performing. Cred că avem, în România, potențialul acesta”, a concluzionat experta.

DRUMUL DE 30 DE ANI AL LUI SEVGHIN MAYR

Românca-tătăroaică din Dulcești, ajunsă directoare a Departamentului de Migrație de la AWO München- Stadt

de Ramona Ursu

Sevghin Mayr s- a născut la malul mării, într- o familie de tătari din Dulcești, județul Constanța, și a copilărit alergând desculță pe ulițele satului, cu visul de a deveni arheolog. Viața a purtat- o însă într- o altă direcție: a devenit asistentă medicală, iar la 26 de ani a plecat în Germania, unde a început să lucreze la Clinica Universitară din München. Cinci ani mai târziu, a ales să o ia de la capăt. A studiat limba și literatura română și franceză la Ludwig - Maximilians - Universität, iar lucrarea sa de magistru a fost dedicată contactului dintre limba română și tătara dobrogeană. Astăzi conduce Departamentul de Migrație al AWO München- Stadt, coordonând 190 de angajați și nouă cămine pentru refugiați. Înainte de această funcție, a înființat și a condus timp de un deceniu SGRIM, asociația care a convins Primăria München să renunțe la sintagma „migrația sărăciei”, folosită în cazul românilor și bulgarilor. La trei decenii de la plecarea din România, vorbește românește în fiecare zi.

Să începem cu începutul. Unde v-ați născut, în ce fel de familie ați venit pe lume și cum arăta copilăria dvs. înainte ca drumul să vă ducă departe de casă?

M - am născut la mare și am crescut în satul Dulcești, județul Constanța. Sunt de origine tătară, o

spune chiar prenumele meu, Sevghin, care este un nume tătăresc. Când s- a schimbat regimul, în decembrie 1989, aveam 19 ani și mă aflam în perioada aceea de derută de după liceu, când nu știam încotro s- o apuc. Anii comunismului au fost grei pentru noi, ani de umilință, dar am trecut cu bine peste ei și cred că, de atunci, mi- am căpătat o anumită tărie. Provin dintr- o familie simplă. Tatăl meu, crescut fără tată, într- o

Cariera mea este un drum construit de mine cu visuri, muncă și decizii clare, nu din întâmplare. În momentul în care am primit postul de procuristă, am înțeles că am impact.

familie cu mulți frați, a fost șofer, apoi mecanic auto la Neptun. Mama a fost casnică, cu patru copii acasă. Am avut, zic eu, o copilărie fericită. Îmi plăcea să mă joc în natură, să intru cu picioarele goale în praful acela fin care se așeza pe ulița noastră. Mă jucam cu broaștele care apăreau pe la noi prin curte, nu știu de unde. Îmi doream, de mică, să devin arheolog, ba chiar îmi făcusem un „muzeu” în spatele casei, unde strângeam tot ce găseam.

Mi - am dorit să învăț foarte bine, iar în clasa a VIII- a le - am spus

părinților că nu mai vreau să rămân la Dulcești, ci să merg la Mangalia, la o școală mai bună. Mă gândeam că, dacă nu fac măcar ultima clasă de gimnaziu într- o școală bună, nu voi avea șanse la un liceu bun. Cu eforturi financiare mari, părinții mei m - au susținut, așa că am terminat gimnaziul la Mangalia, apoi am urmat Liceul Sanitar. Am devenit asistentă medicală și, pentru o scurtă perioadă, am lucrat în sistemul sanitar românesc.

Ce s-a întâmplat cu visul de a deveni arheolog?

În Constanța nu exista o facultate de arheologie, ceea ce ar fi presupus să plec la București, iar pentru familia mea, un efort financiar semnificativ. Deși, sinceră să fiu, nici măcar asta nu ar fi fost problema principală, pentru că părinții mei ar fi făcut acest efort pentru mine, al patrulea lor copil. Adevărul este că, după Bacalaureat, am simțit că mă atrag mai mult chimia și fizica. Am dat admitere la Facultatea de Petrochimie din Ploiești, care, nu știu de ce, mi se părea interesantă la vremea aceea. Din fericire, nu am intrat, făcusem niște greșeli majore la înscriere.

Apoi s- a ivit o altă posibilitate: în anii ’90 se înființau școlile postliceale sanitare, iar eu îmi doream ceva mai mult decât liceul, așa că m-am înscris la una din aceste școli. A fost o alegere bună, pentru că mi- a plăcut foarte mult și am crezut că voi rămâne în

meseria asta toată viața. Se potrivea foarte bine cu felul meu de - a fi, cred că am o genă socială, pentru că îmi place să lucrez cu oamenii, să-i ajut. A fost o meserie care mi- a adus o mare bucurie.

Cum ați ajuns în Germania?

În 1996, când aveam 26 de ani, mi s- a oferit posibilitatea să lucrez ca asistentă medicală în Germania.

Am acceptat, deși ținta mea era, de fapt, Franța, unde nu am reușit să ajung. Am plecat, așadar, cu contract de muncă la Clinica Universitară din München, unde am lucrat doi ani în secția de anestezie, o experiență care mi- a deschis multe orizonturi. Între timp, l- am cunoscut pe soțul meu și, în 1998, la doi ani după ce ajunsesem acolo, ne - am căsătorit, ceea ce a schimbat radical cursul vieții mele. Îmi devenise foarte clar că mă voi stabili în Germania cu totul.

Cum ați găsit Germania în anii

’90 și cum se raporta această țară la străini, la români, mai ales, veniți din estul Europei, dintr-o țară care abia se eliberase după aproape jumătate de veac de dictatură comunistă?

Am găsit- o foarte retrasă, nu atât de deschisă față de străini precum este acum. Și exista o stare care, să fim drepți, pornea și de la noi, cei care ajungeam acolo, un fel de complex de inferioritate. Mulți veneam din estul și sud- estul Europei și ajungeam aici, unde totul părea atât de dezvoltat. Țin minte că am avut de câteva ori sentimentul acela de a fi mică, neimportantă, și eram complexată din cauza asta. Însă, cum eu am anumite trăsături asiatice, fiind de origine tătară, nemților li se părea că sunt foarte interesantă și mă întrebau imediat de unde vin. Iar când le spuneam că sunt din România, parcă vedeam o mică dezamăgire pe fața lor, nu își imaginau, după cum arăt, că sunt chiar din România. Într- un

final, când mi- am schimbat numele în Mayr, după căsătorie, le spuneam că sunt din Bavaria și vorbeam atât de bine germana, încât nu realizau că nu sunt, de fapt, de acolo.

Cum a fost procesul de integrare în noua dvs. țară?

Norocul meu a fost că, foarte repede de la momentul mutării mele în Germania, l- am cunoscut pe soțul meu, iar prin el am intrat în cercurile germane. Se vorbea germană, aveam prieteni bine situați social, ne petreceam timpul împreună, cu familiile. Dintr- odată, contactul cu societatea germană s-a produs foarte ușor pentru mine. Pentru cineva care nu are un partener german, lucrurile nu sunt chiar atât de simple, însă integrarea este posibilă. Chiar observ că, în timp, lucrurile s- au schimbat mult în bine din acest punct de vedere, iar legăturile se creează mai ușor și prin școală, prin grădiniță, prin copii te poți împrieteni mai repede cu nemții. Dar primul an al meu în Germania a fost, fără îndoială, foarte greu. Îmi era dor de tot ce lăsasem în România, până și de castraveții murați. Și știți cum era atunci: nu exista WhatsApp, nu existau apeluri video, totul funcționa prin poștă, prin telefonie fixă. Despărțirea, limba, înstrăinarea pe care o simțeam aici, toate au apăsat greu. Din fericire, mai eram cu alte cinci românce, care lucrau tot ca asistente medicale, așa că socializam între noi, nu eram chiar complet singură.

În 1998, după ce m- am căsătorit, am luat o decizie importantă, aceea de a demisiona din postul de asistentă medicală. Fusesem mutată la o altă secție, nu mai eram la cea de anestezie, iar noul loc nu îmi mai plăcea. M - am tot gândit, atunci, ce altceva aș putea face. Știți cum era în România: trebuia să alegi o meserie care să te hrănească, nu una făcută din plăcere. Dar soțul meu mi - a spus, în acea perioadă a mea de căutări, ceva important și oarecum

nou pentru felul în care fusesem eu învățată să mă raportez la lucruri: „Fă ceva ce ți- ar plăcea ție, ce ai fi vrut dintotdeauna să faci și nu ai reușit”. Iar mie îmi plăceau foarte mult franceza și limba română. În același timp, îmi doream să studiez comunicare interculturală, pentru că doream să înțeleg rolul meu de migrantă și felul în care funcționează culturile. Situația financiară a familiei era bună, aveam o siguranță materială, așa că, în 2001, am început să studiez Romanistică și Comunicare interculturală la Ludwig- Maximilians Universität din München.

Facultatea mea a durat, însă, zece ani. În timpul studiilor, am născut doi copii, iar în Germania îți poți lua concediu de maternitate și ca studentă, așa că am mai lungit puțin traseul. Aș putea spune că, atunci când am terminat studiile universitare, eram tocmai bună de lucru, copiii crescuseră suficient de mult.

Cum a fost perioada facultății în Germania, când deja aveați vârsta de peste 30 de ani?

Facultatea de română există în continuare la Ludwig - Maximilians Universität și are mulți studenți români. Iar aici este un aspect foarte important: vin să învețe limba română la facultate tineri cu rădăcini românești, care nu mai știu românește, pentru că părinții lor nu i- au învățat sau nu au avut cum să o facă. Acum, acești tineri doresc să cunoască limba părinților, a bunicilor, și fac la această facultate.

Eu m- am axat pe lingvistică, ceea ce mi- a făcut o mare plăcere, și am avut niște profesori minunați, care m- au impulsionat. Am adorat- o pe doamna profesoară Alexandra Șora. Lucrarea mea de magistră a avut ca temă contactul lingvistic dintre limba română și tătara dobrogeană. Profesorul meu coordonator, un neamț foarte interesat de limba română, fusese un an în România și dorea să afle mai multe despre

minoritatea tătară, așa că a insistat chiar el să scriu această lucrare. Am realizat- o ca studiu empiric și m - a uimit constatarea că limba tătară poate, într- adevăr, să moară, pentru că contactul cu limba română este atât de puternic. Șanse mai sunt, însă pentru mine este important să subliniez: în ciuda multor factori clari care indică o schimbare de limbă, în acest moment situația este următoarea – limba încă trăiește atât timp cât există vorbitori care o folosesc oral, dar și mai ales în scris.

Ați absolvit așadar o facultate aleasă din pasiune, la o vârstă la care mulți nu ar mai fi avut curajul să o ia de la capăt. Cum s-a tradus asta în plan profesional? Ce ați făcut după terminarea studiilor?

În 2012 s - a deschis Centrul de Consiliere pentru Migrație și Muncă, un proiect propus de AWO München - Stadt, o importantă organizație non-profit de asistență socială de aici, și finanțat de Primăria München. Am intrat în proiect de la început: lucram în consiliere, alături de un coleg care era manager de proiect. A fost prima mea experiență în domeniul migrației și am început să am contact cu foarte mulți români, să îi consiliez, să îi ajut să se integreze la München, să le ofer cursuri de germană, să le fac CV-urile pentru a le fi mai ușor să își găsească un loc de muncă.

Din contactul acesta direct cu problemele românilor, s-a născut, câțiva ani mai târziu, și propria dvs. asociație. Cum ați ajuns de la consiliere individuală la ideea de a construi, în paralel cu munca dvs. la centru, ceva pentru întreaga comunitate?

În primii ani ai mei în Germania, am realizat că românii nu au lobby la München și m-am gândit că ar fi foarte bine să avem ceva care să facă lobby pentru noi. Așa am înființat SGRIM,

Societatea Germano-Română pentru Integrare și Migrație, împreună cu alți șase membri, care a funcționat cam un an ca inițiativă, iar apoi am înregistrat- o în toată regula la tribunal, în 2016. Am condus această asociație timp de zece ani, iar în ianuarie anul acesta am renunțat, din motive personale. Inima îmi bate în continuare pentru România și simt o responsabilitate față de conaționalii mei, însă nu mai puteam duce totul. Am predat asociația în mâini foarte bune, am fost numită președintă de

În primii ani ai mei în Germania, am realizat că românii nu au lobby la München și m-am gândit că ar fi foarte bine să avem ceva care să facă lobby pentru noi. Așa am înființat SGRIM, Societatea Germano -Română pentru Integrare și Migrație.

onoare și o susțin cum pot. Ceea ce pot spune este că asociația a fost foarte bine văzută de Primăria München, de Consiliul Local. Eram foarte cunoscuți, încercam să mergem peste tot, să ne implicăm în comunitate în diverse proiecte, să se vadă că suntem și noi activi aici. Am înființat, atunci, proiectul Piticot pentru familiile nou -venite cu copii între 1 și 6 ani, pentru care am primit finanțare de la Primăria München. Mai târziu, am înființat Școala Românească München SGRIM. Unul dintre succesele noastre a venit în perioada migrației mai mari din sud- estul Europei, când la primărie exista un grup de lucru numit „Migrația sărăciei din Europa de Sud-Est”, adică România și Bulgaria. Am spus, atunci, că termenul mi se pare nepotrivit. Când căutai pe Google „România - Bulgaria”, de

exemplu, apărea imediat sintagma asta, „migrația sărăciei”. Le - am explicat că nu este corect, că ni se pune o ștampilă pe care nu o merităm, pentru că folosul pe care românii și bulgarii îl aduc Germaniei este mult mai mare decât acei câțiva oameni care vin să cerșească sau să ceară ajutor social. Au înțeles și au schimbat numele grupului de lucru în „Migrația din Europa de Sud - Est”. A fost un succes foarte frumos.

Așadar, din ianuarie, munca dvs. s-a diminuat la asociație, însă o continuați la AWO München-Stadt, unde lucrați din 2012. În ce constă acum, în 2026, jobul dvs.?

AWO München - Stadt este una dintre cele șase mari organizații sociale non - profit care există în toată Germania, alături de Caritas, Crucea Roșie, Diaconia și celelalte. Are aproximativ 3.600 de angajați, iar eu conduc Departamentul de Migrație, organizat sub forma unui SRL social, un GmbH. Titulatura mea este de procuristă, adică directoare cu procură.

În cadrul Departamentului de Migrație avem foarte multe proiecte pentru migranți, cu teme specifice, de la sănătate și integrare până la învățarea limbii germane și integrarea în muncă. Am, în total, 13 secții în subordine și în jur de 190 de angajați, precum și nouă cămine de refugiați. Proiectele sunt finanțate de Primaria München sau de guvernul federal, iar rolul meu este să aduc finanțările, să construiesc proiecte care să vină în folosul grupului nostru țintă, adică migranții de orice naționalitate.

Mă bucură foarte mult că, în cei 12 ani de activitate, am reușit să evoluez aici, începând ca angajată în consiliere și atingând, de patru ani, poziția de acum, de manager al întregului Departament de Migrație. Mă bucur nu doar pentru evoluția mea personală, ci pentru că văd roadele muncii mele, văd cum reușesc, alături de colegii mei, să ajut oameni care,

la fel ca mine, au venit în Germania cu speranțe, cu dorință de muncă, de învățare, de adaptare la o altă lume. Este minunat să văd cum cei mai mulți dintre ei chiar reușesc să își atingă aceste țeluri.

Câți români sunt în München și câți sunt în Germania, din datele dvs.?

Din ultimele mele informații, la München sunt în jur de 18.000 de români, iar în Germania, peste un milion. Există însă și o cifră neoficială, care se referă la oameni care și- au luat de mult timp cetățenia germană, dar au rădăcini românești, sau oameni care lucrează în domenii precum îngrijirea bătrânilor ori pe șantiere și care, de multe ori, nu sunt înregistrați. După cifrele pe care le - am auzit de la consulat și de la ambasadă, am fi cam un milion și jumătate de români în Germania.

Față de 2012, când v-ați angajat la această instituție dedicată migranților, s-au schimbat problemele românilor? Cu ce

nevoi vin ei cel mai des la dvs.? Problema numărul unu a fost întotdeauna învățarea limbii germane, o limbă grea pentru români, pe care nu reușesc să o învețe atât de repede. A doua problemă, atunci, în 2012, era găsirea unui loc de muncă, pentru că piața muncii s- a deschis abia în 2014. Până atunci, românii puteau veni și își puteau face firme, dar nu reușeau să lucreze imediat cu contract de muncă, iar asta era o greutate. Pe de altă parte, exista și problema muncii la negru, oameni ajunși în situații dificile din cauză că erau înșelați de anumiți angajatori. La toate acestea se adăuga găsirea unei locuințe, care rămâne o problemă și acum.

Problemele, așadar, nu s - au schimbat foarte mult, dar structural s - a schimbat ceva esențial pentru români: în anii ’90, dar și în prima parte a anilor 2000, accesul la cursurile de limbă germană era destul de greoi. Acum, au acces normal la cursurile de integrare, inclusiv de învățare a limbii germane, și la piața muncii, fără nicio restricție, iar consilierea pe care le - o oferim este integral gratuită.

Câți români apelează la aceste servicii, într-un an?

La Centrul de Consiliere pentru Migrație și Muncă se fac în jur de 4.500 de consilieri pe an, români și bulgari la un loc. Românii sunt cam un sfert dintre ei, în jur de 1.500. Ne - au întrebat și cei de la Primăria München care este motivul pentru care bulgarii sunt mai mulți, iar explicația noastră este că românii au și alte structuri la care pot apela, de pildă diferitele asociații, așa cum veneau și la noi, la SGRIM, cu diverse întrebări sau cerând ajutor. Îi ajutam cât puteam sau îi îndrumam către centrele de consiliere specializate. La München există mai multe astfel de centre unde lucrează români, și chiar am creat o rețea socială românească aici: pe vremuri, când lucram și eu în consiliere, ne întâlneam și făceam schimb de experiență și de idei privind lucrurile cu care ne confruntam în Germania.

Dincolo de job, ați legat prietenii în comunitatea românească cu acești oameni pe care îi întâlniți prin munca pe care o faceți?

Da, mi - am făcut foarte multe prietenii în comunitatea românească. Suntem un grup foarte închegat: sunt patru asociații la München, dedicate

românilor, și ne înțelegem foarte bine. Am prietene cu care mă întâlnesc regulat. Am făcut și un club al femeilor românce, care se reunește o dată pe an. Organizez Balul Mărțișorului, unde ideea a fost să invităm și nemți, ca să ne poată cunoaște mai bine. Cam 70% - 80% dintre prietenii mei din Germania sunt români.

Ce credeți că v-a adus în plus Germania față de ceea ce v-ar fi putut oferi România? Ceva care cu adevărat să fie important pentru dvs.

Germania mi- a adus o educație solidă și mi - a dat foarte multă încredere în mine, în forțele mele, ca femeie. Mi - a adus stabilitate, posibilitatea de a crește personal și profesional, de a face carieră și de a reuși în ceea ce fac. Aici, cu multă seriozitate și responsabilitate, poți realiza foarte multe lucruri, așa cum am realizat, de fapt, prin Asociația SGRIM, care a avut o evoluție reușită, susținută structural de societatea germană.

Deci meritocrația chiar există în Germania.

Da, exact, meritocrația este parte din sistem. Cariera mea este un drum construit de mine cu visuri, muncă

și decizii clare, nu din întâmplare. În momentul în care am primit postul de procuristă, am înțeles că am impact. Și aș vrea să insist aici pe o temă care îmi este dragă, feminismul. Sunt foarte feministă și încerc să sprijin cât pot de mult femeile, care sunt motorul societății. Fără femei, o societate nu poate evolua la un nivel firesc, sănătos. Încerc să le susțin să ajungă departe, să se realizeze, să-și găsească drumul și orientarea, să aibă succes. Iar Germania oferă, la rândul ei, multă susținere pentru femei.

Și cu ce v-a fost cel mai greu în acești ani, ca migrantă?

Acum, după 30 de ani, mi-e foarte greu să spun că am avut dificultăți majore odată cu venirea mea în Germania. Am trăit aici mai mult decât în România. Nu pot spune că sunt asimilată aici, dar sunt foarte bine integrată. Mereu, însă, mi - a fost dor de familie, de prietenii din România, de felul acela românesc și tătăresc de a fi. Îmi place foarte mult, când sunt în România, căldura oamenilor: noi, românii, suntem joviali, ospitalieri, nu avem nevoie de prea mult timp să le povestim celorlați ce facem, cum ne simțim, avem o căldură aparte care îmi place foarte mult. În Germania durează mai mult să se închege o prietenie, dar după aceea e ceva solid. Însă cred că eu trăiesc românește și aici. Soțul meu, neamț, este și el puțin românizat, tătărizat, vorbește românește chiar. Îmbinăm toate culturile, mai ales că avem un cerc foarte mare de prieteni români cu care ne întâlnim regulat. Vorbesc românește în fiecare zi, cu angajații, cu românii care vin la centrul din care fac parte, cu prietenii.

Așa cum ne-ați spus, românii din Germania reușesc să se integreze, în mare parte, dar cum își păstrează ei identitatea, rădăcinile, departe de țară?

Noi toți trăim aici dezrădăcinați, cu o durere în suflet că suntem

departe de țară și, pentru cei care mai au familie în România, departe de cei dragi. Problema cea mai mare se pune la păstrarea limbii române. Transmiterea ei către generația următoare nu se face în toate familiile la fel și este o problemă mare că mulți copii nu mai vorbesc bine româna sau nu o vorbesc deloc. Am o prietenă, amândoi soții sunt români, iar copiii le răspund numai în germană, nu scot un cuvânt românesc, deși părinții le vorbesc românește. La mine a fost la fel, copiii mei îmi vorbeau în germană, dar i- am dus la școala românească, știau să scrie și să citească, iar după mulți ani au început să vorbească. Cred că prezența limbii române aici este foarte importantă pentru consolidarea identității lingvistice românești la copii.

În 1996 e limpede cum privea

Occidentul spre noi. Dar cum sunt priviți acum românii în Germania, față de ceilalți imigranți?

Eu zic că foarte bine. Sunt foarte apreciați, pe unde merg toți îmi spun la fel. La discuțiile de la primărie sau la nivel bavarez se punctează întotdeauna rolul important al comunității românești de aici, de la München, și mai ales aportul ei la dezvoltarea economică, pentru că sunt români angajați în multe domenii. În München, se vorbește aproape peste tot românește.

De ce mai pleacă românii din țară și aleg Germania?

Ce vă spun când ajung la Centrul în care lucrați?

Oamenii care au venit recent sunt în general familii care își doresc o școală bună, un sistem de sănătate eficient și un sistem social stabil pentru ei și copiii lor. Motivul acesta exista și înainte, dar acum este mult mai intens. Se mai vine aici și cu ideea de a strânge repede niște bani, pentru a se întoarce și a face ceva în România. Și cred că se simte și prestigiul Germaniei, pentru că mulți își doresc să aibă experiența unei asemenea țări.

Dacă un tânăr de 20-25 de ani v-ar spune că vrea să plece definitiv din România și să emigreze în Germania, ce l-ați întreba și ce sfat i-ați da?

L- aș întreba dacă a învățat limba germană, dacă s- a informat despre țară și dacă a făcut cercetări cu privire la piața muncii de aici. Vă spun sincer, orice experiență în străinătate este o experiență foarte bună. Aș încuraja-o, pentru că în felul acesta are de câștigat și România. Mulți dintre clienții mei de pe vremea când făceam consiliere s- au reîntors în România, au deschis afaceri, și- au făcut case acolo. Privesc acum țara cu alți ochi, sunt foarte harnici și au un alt fel de a munci și de a vedea lucrurile. Iar asta e foarte bine pentru România. Aici, în Germania, copiii pleacă tot timpul în străinătate, pentru studii, chiar și pe perioade mici.

Există domenii în care forța de muncă este căutată în mod special acum în Germania?

Da, în acest moment se caută personal în îngrijirea bătrânilor și educatoare la grădinițe, foarte multe, precum și asistente medicale. În domeniile sociale este mare nevoie de personal. Știm și că în construcții este criză de forță de muncă. Am avut, recent, la centrul de consiliere un proiect european cu industria panificației, unde iarăși nu se găsește personal calificat. Am reușit să calificăm 15 persoane, din rândul migranților, în cadrul acestui program.

Interacționați în vreun fel cu statul român, în munca pe care o faceți?

Avem o colaborare strânsă cu Consulatul General și cu Ambasada României de la Berlin, participăm la diverse evenimente la care suntem invitați. Suntem într-o relație foarte bună și apreciez munca lor, pentru că este important pentru noi să știm că avem, la München, o instituție românească care ne sprijină când avem nevoie. Iar relațiile pe care Consulatul sau Ambasada României le creează cu instituțiile și cu politicienii locali sunt și pentru noi de ajutor. Câțiva ani buni, școala noastră a fost susținută financiar de Departamentul pentru Românii de Pretutindeni.

Dacă ar fi să schimbați acum ceva în Germania, în ceea ce privește migrația, în general, ce ați îmbunătăți?

În prezent, ne confruntăm cu o problemă foarte mare: în domeniul migrației se alocă din ce în ce mai puțini bani. Or, integrarea necesită bani. Fără acești bani și fără susținere, nu putem integra oamenii de care avem atâta nevoie. Asta aș schimba, aș aloca destui bani, aș finanța proiectele sociale destinate integrării și diferitelor probleme cu care se confruntă migranții atunci când vin în Germania. Aș susține asociațiile migranților și aș încuraja multiculturalitatea și schimbul cultural.

IOANA MANEA: DIAGNOSTICUL PRIMEI RADIOGRAFII A ALFABETIZĂRII CIBERNETICE DIN ROMÂNIA

Cum se nasc breșele de securitate

de Cati Lupașcu

• 3 din 4 angajați români care folosesc zilnic tehnologia la locul de muncă nu știu cu adevărat cum să se protejeze online;

• 4 din 10 folosesc simultan dispozitive personale și de serviciu;

• 7 din 10 transferă documente prin aplicații personale;

• 1 din 2 conectează dispozitive proprii de stocare la calculatorul companiei;

• doar 4 din 10 raportează incidentele către IT.

Nimic din toate acestea nu pare, la prima vedere, dramatic. Dacă suntem sinceri, mulți dintre noi procedăm exact așa. Tocmai aici se ascunde însă problema: considerăm aceste comportamente atât de normale, încât nu le mai vedem ca pe un risc. Iar uneori este suficient un singur click pentru a deschide o breșă de securitate.

Scurtăturile care deschid ușa

Când vorbim despre securitate cibernetică, ne imaginăm de regulă hackeri. „Băieți răi” ascunși sub hanorace, în fața unor ecrane pline de cod, care încearcă să spargă sisteme sofisticate de la mii de kilometri distanță.

Ei bine, în realitate, lucrurile nu stau chiar așa. Raportul Cyber Literacy Audit 2026 , realizat de MKOR pentru Arctic Stream, ne obligă să privim și în altă direcție. Spre colegul care trimite un document pe WhatsApp pentru că este mai rapid. Spre managerul care se conectează la Wi-Fi-ul din aeroport între două zboruri. Spre angajatul care instalează o aplicație fără să mai aștepte aprobarea IT pentru că are nevoie de ea „acum”.

Practic, studiul arată că multe dintre vulnerabilitățile care afectează organizațiile se acumulează din gesturi banale, repetate zi de zi, obiceiuri pe care ajungem să le considerăm normale tocmai pentru că ne fac munca mai ușoară.

Cercetarea a fost realizată pe un eșantion reprezentativ de 1.000 de angajați din România, dintre care 200 manageri și antreprenori, și oferă, în premieră, un benchmark național privind nivelul de alfabetizare cibernetică a angajaților.

Liderii sunt mai vulnerabili decât angajații

Paradoxal, tocmai persoanele cu cel mai mare acces la date sensibile și cu cea mai mare putere de decizie sunt și cele care își asumă cele mai multe riscuri. Managerii folosesc mai des rețele Wi-Fi publice, introduc mai frecvent documente interne în instrumente

AI și instalează mai des software neautorizat decât angajații de execuție. Datele studiului arată acest lucru foarte clar:

• 31% dintre manageri utilizează rețele Wi-Fi publice fără VPN (față de 23% dintre angajații de execuție);

• 33% introduc documente interne în instrumente

AI (față de 24% dintre angajații de execuție);

• 43% instalează frecvent software neautorizat pe laptopul de firmă (față de 36% dintre angajații de execuție).

Cum ajung tocmai oamenii care stabilesc regulile să fie cei care le ocolesc cel mai des?

Explicația ține, cel puțin în parte, de tensiunea permanentă dintre securitate, confort și viteză – o tensiune în care securitatea este adesea sacrificată în favoarea eficienței. De aceea, managementul superior tinde să eludeze protocoalele de siguranță într-o proporție mai mare decât nivelul de execuție.

Studiul indică însă și o altă posibilă explicație: o diferență între riscul perceput și riscul real. Peste un sfert dintre manageri (27%) spun că nu au întâmpinat obstacole majore în îmbunătățirea securității cibernetice din organizație, o percepție pe care autorii o asociază fie cu un nivel ridicat de încredere, fie cu o vizibilitate limitată asupra riscurilor reale.

Marea zonă gri a muncii moderne

Studiul scoate în evidență și un fenomen care caracterizează tot mai multe organizații: extinderea infrastructurii digitale hibride. Aproape jumătate dintre angajați (44%) folosesc simultan dispozitive, conturi și aplicații personale și de companie pentru activitatea profesională. Este și categoria cu cel mai ridicat nivel de risc. Potrivit cercetării, 72% dintre cei care combină instrumentele personale cu cele de serviciu adoptă comportamente riscante, comparativ cu 52% dintre angajații care folosesc exclusiv infrastructura digitală a organizației. Transferă mai des documente prin aplicații personale, conectează mai frecvent spații de stocare private la dispozitivele companiei și raportează mai rar incidentele către departamentele IT.

Și chiar dacă pare îngrijorător, cifrele descriu de fapt realitatea: tehnologia a schimbat modul în care muncim mult mai repede decât au reușit organizațiile să își adapteze regulile. Telefonul personal a intrat în fluxul de lucru, WhatsApp-ul a devenit canal operațional, documentele circulă între conturi și aplicații mai repede decât pot fi urmărite de proceduri.

Pentru mulți angajați, această combinație pare firească. Este mai comodă, mai rapidă, mai flexibilă. Pentru specialiștii în securitate cibernetică, ea reprezintă una dintre cele mai dificile provocări.

Trainingul de marți și greșeala de joi

Raportul pune însă degetul și pe o rană mai veche a organizațiilor: bifa. Oamenii participă la cursuri, primesc informări, semnează documente și parcurg proceduri. Totul este în regulă pe hârtie.

Doar că securitatea cibernetică are o particularitate: organizațiile măsoară participarea la training, atacatorii testează reflexele. Iar reflexele se formează greu.

Potrivit studiului, peste jumătate dintre angajați (55%) spun că instruirea se rezumă, de cele mai multe ori, la informări rapide în ședințe. Doar 34% au participat la simulări practice de atac, iar pentru cei mai mulți, exercițiile aplicate fiind excepția, nu regula.

Deci, cel puțin la nivel de bază, informația există. Și apoi, majoritatea dintre noi știm, teoretic, că nu este o idee bună să deschidem un e-mail suspect. Știm că parolele trebuie protejate și că documentele companiei nu ar trebui să ajungă oriunde. Întrebarea este ce facem într-o zi aglomerată, când inboxul este plin, telefonul sună, iar cineva ne cere urgent un document.

Aici intră în joc reflexele. Este diferența dintre a citi instrucțiunile de evacuare în caz de incendiu și a participa efectiv la un exercițiu de evacuare. În primul caz afli ce ai de făcut. În al doilea, corpul și mintea învață să reacționeze aproape automat. Iar studiul confirmă că,

Q&A | Ioana Manea:

Despre concluziile studiului și vulnerabilitățile organizațiilor am stat de vorbă cu Ioana Manea , Chief Innovation Officer la Arctic Stream și General Manager, Cyber Arena România, primul hub de training în securitate cibernetică din țară, care găzduiește și un poligon cibernetic dedicat mediilor industriale (SCADA), construit pe echipamente reale.

Lucrați de mult timp în zona securității cibernetice. Privind concluziile acestui studiu prin prisma experienței dumneavoastră, v au surprins rezultatele? Care a fost concluzia care v a făcut să vă opriți și să spuneți: „Nu mă așteptam la asta!”?

Când am pornit la drum cu acest studiu, ne-am dorit mult să eliminăm orice element de bias

în multe organizații, securitatea cibernetică este încă predată mai ales ca informație și mult mai puțin exersată ca deprindere.

Când riscul pare

mai mic decât este În același timp, există și un sentiment de falsă siguranță la toate nivelurile organizației. Potrivit studiului, majoritatea angajaților subestimează probabilitatea unui atac cibernetic în următoarele 12 luni. Iar managerii, deși reprezintă categoria care percepe cel mai realist acest risc, nu fac excepție: doar 24% dintre lideri consideră ridicată probabilitatea ca organizația lor să fie vizată de un atac în următorul an.

Și totuși, experiența directă spune o altă poveste. Datele studiului arată că incidentele de securitate nu sunt deloc rare: participanții la cercetare au raportat, în medie, aproape două incidente în ultimul an. Cele mai multe au implicat primirea unor

e-mailuri sau mesaje suspecte. Dar lista nu se oprește aici, respondenții au raportat și situații precum conturi compromise sau blocate, tentative de acces neautorizat, pierderi de date ori infectări cu programe malițioase.

Dincolo de cybersecurity

Deși vorbește despre parole, phishing, aplicații și infrastructură, Cyber Literacy Audit 2026 este, în esență, un studiu despre comportamentul uman în organizații. Despre deciziile pe care le luăm în grabă, despre compromisurile pe care le facem pentru a câștiga timp. Dar ne arată și costurile ascunse ale eficienței: de ce între „trebuie” și „trebuie acum”, între „știu” și „fac” se poate deschide, uneori, o întreagă breșă de securitate.

Cei interesați de rezultatele complete ale studiului și de metodologia cercetării pot consulta raportul integral pe www.cyberarena.ro.

„NU o să mi se întâmple mie!”

din rezultate, drept urmare nu am trimis către rețeaua noastră de cunoscuți. Ne-am bazat în totalitate pe MKOR și pe experiența lor pentru a ajunge la public. Parcurgând întrebările, un inginer din echipa IT sau cybersecurity dintr-o companie probabil ar fi identificat foarte bine răspunsurile și asocierile corecte. Ieșind din „bula” noastră, recunosc că mi-a fost mai greu să estimez care va fi rezultatul final, dar cred că m-am așteptat să fie un număr mai mare de oameni Cyber Rezilienți (versus 4%). Ceea ce m-a surprins cu adevărat, însă, a fost absența barierelor de a îmbunătăți securitatea cibernetică în organizație, percepută de aproape o treime dintre manageri. Probabil din cauza faptului că lucrez cu echipe care se ocupă de securitatea cibernetică din rândul companiilor, văd adesea multe impedimente în

implementarea de soluții și procese noi (de exemplu, bugetul, aprobări de board, complexitatea tehnologiei, echilibrul între securitate și ușurință de folosire etc.). E adevărat, acești manageri care au participat la studiu nu sunt neapărat din echipele tehnice, însă securitatea cibernetică e un subiect care ar trebui discutat la nivel de board, și mă uimește, sincer, acest nivel ridicat de încredere sau, mai degrabă, o vizibilitate limitată asupra riscurilor reale.

Trei din patru angajați cu expunere digitală nu ating un nivel satisfăcător de alfabetizare cibernetică.

Cât de îngrijorătoare ar trebui să fie această cifră?

Cum se traduce această vulnerabilitate în viața de zi cu zi a unei organizații?

Cyber Literacy Score (CLS): Aproape 3 din 4 angajați români cu expunere digitală nu știu cu adevărat cum să se protejeze online la locul de muncă

Cyber-Rezilient

Nivel avansat: bune practici consecvente, reacție corectă, context organizațional favorabil

Cyber-Vigilent

Nivel bun: comportamente în general sănătoase, dar pot exista lacune (mai ales pe scenarii / răspuns la incidente)

Cyber-Elementar

Nivel de bază: are noțiuni, dar aplică inconsecvent, apar frecvent “greșeli tipice” (parole, click, proceduri)

Cyber-Vulnerabil

Nivel critic, expunere maximă: lipsesc atât noțiunile elementare, cât și reflexele de protecție

Există această sintagmă în domeniul nostru, cum că „elementul uman este cea mai slabă verigă în securitatea cibernetică”. În același timp, în implementarea unei strategii coerente de securitate, vorbim despre triada tehnologie – procese –oameni. Elementul uman este foarte important, pentru că este implicat și în implementarea tehnologiei, și a proceselor. Contrar opiniilor că organizațiile ar trebui să creeze, cu ajutorul tehnologiei, cadrul în care utilizatorii să nu „greșească”, să nu dea click pe linkuri, să nu deschidă atașamente riscante, să raporteze imediat un incident atunci când se întâmplă, în realitate e aproape imposibil să acoperi toți vectorii de atac și să fii 100% protejat. Asistăm la o creștere a complexității atacurilor cibernetice și, oricât investim în tehnologie, a doua zi apar noi modalități de a pătrunde în infrastructura digitală a companiilor. Faptul că 74% dintre angajații care au participat la studiu nu au nivelul necesar de alfabetizare cibernetică este cu adevărat o cifră îngrijorătoare

pentru noi toți. Denotă faptul că nu se investește atât de mult în educația angajaților, precum se întâmplă, poate, în tehnologie, o educație aplicată care să creeze obiceiuri, nu doar o bifă de conformitate.

Procedurile, politicile și trainingurile există. Cu toate acestea, studiul arată că între „știu ce ar trebui să fac” și „fac” există o distanță surprinzător de mare. Din experiența dumneavoastră, ce se întâmplă între cunoaștere și comportament? Unde se termină responsabilitatea companiei și unde începe responsabilitatea fiecărui angajat?

Sunt niște rezultate interesante în studiu: 88% dintre cei cyber rezilienți consideră că fiecare angajat, în parte, e responsabil pentru menținerea securității cibernetice la locul de muncă, în timp ce 68% dintre cei cyber vulnerabili lasă securitatea pe seama altora (echipa IT, managerul direct, consultanți externi etc.).

Responsabilitatea companiei este să asigure un cadru de protecție pentru

majoritatea vectorilor de atac (de exemplu, implementarea soluțiilor de cybersecurity și a politicilor), precum și oferirea de traininguri cu o componentă practică, pentru ca angajații să înțeleagă consecințele unui simplu click. Referitor la cadrul de protecție, voi explica puțin: organizația are implementată o soluție de protecție pe e-mail și web de ultimă generație. Să ne imaginăm că un client sau colaborator al organizației noastre este atacat și are e-mailul compromis și primim un e-mail de la această persoană. Dacă mesajul este scris corect, avem încredere în persoana respectivă. Câți dintre noi se gândesc prima oară la faptul că este un incident de securitate și sună întâi să valideze că a fost trimis de trimițător și apoi raportează e-mailul, versus câți deschid atașamentul sau dau click pe link să vadă despre ce e vorba? Aici intervine responsabilitatea angajatului. Fiecare dintre noi trebuie să înțeleagă riscurile la care se pot expune atât ei, cât și organizația din care fac parte.

Studiul arată că există traininguri și informări, dar acestea nu sunt suficiente pentru a crea „muscle memory” de a reacționa în cazul unui incident.

Liderii sunt mai predispuși decât angajații de execuție să își asume anumite riscuri digitale. Ce cântărește mai mult aici: presiunea timpului sau excesul de încredere care vine odată cu experiența și poziția?

Tind să cred că factorul principal este presiunea timpului, posibil și ideea că pot obține mai ușor excepții. În general, din păcate, pe seama acestei presiuni se produc și majoritatea incidentelor de securitate.

După tot ce ați văzut în acești ani și după concluziile acestui studiu, care credeți că este cea mai mare iluzie pe care o au astăzi liderii în legătură cu securitatea cibernetică?

„Nu o să mi se întâmple mie.”

Există acest sentiment de falsă siguranță, cel puțin la noi în țară –

conform studiului, majoritatea celor care au răspuns subestimează probabilitatea unui atac cibernetic în următoarele 12 luni. Recunosc că m-a surprins acest lucru, ținând cont de câte atacuri cibernetice au ajuns în presă în ultima vreme, de câte încercări de vishing ajung la oameni și de câte mesaje de phishing apar pe e-mail sau WhatsApp. Managerii sunt ceva mai conștienți (24% văd riscul), dar și această valoare este foarte mică. În contrast, un studiu făcut de Cisco anul trecut, pe un eșantion de 8.000 de lideri din companii private, arată că aproape trei sferturi (73%) dintre organizaţiile globale sunt de părere că un incident de securitate cibernetică este posibil să le perturbe afacerea în următoarele 12 - 24 de luni.

Probabilitatea de a nu fi atacat este foarte mică, indiferent de industrie sau de dimensiunea businessului. IMM-urile în general consideră că nu sunt interesante pentru atacatori din cauza mărimii afacerii lor, însă adesea, acestea sunt organizațiile care își revin cel mai greu dintr-o astfel de lovitură.

Dacă mâine dimineață ați avea la dispoziție doar cinci minute cu un CEO care crede în această iluzie, ce i‑ați spune?

Securitatea cibernetică nu are un ROI clar, cu siguranță nu vedem beneficiile ei în business și adesea e considerată greoaie de către angajați, însă impactul unui atac cibernetic pentru o companie este subestimat. Cât costă o zi de producție oprită? Ce impact ar avea pentru clienți, pentru investitori, numele organizației în presă asociat cu un atac cibernetic? Ignorarea riscului nu îl elimină, doar îl amplifică. Investiția în securitate cibernetică și în educația angajaților este, în primul rând, o investiție în reziliența organizației. Securitatea trebuie să fie tratată ca un proces de business, nu ca o urgență tehnică. Considerați securitatea cibernetică drept avantaj pe termen lung – o companie care protejează datele clienților săi, o companie cu o cultură cibernetică solidă este percepută mai de încredere și mai stabilă pe termen lung.

Deep-dive instruire: Companiile mizează pe informări pasive – simulările practice și workshop-urile, formatele cu cel mai mare impact, sunt cele mai rare

Q: De când lucrezi pentru actuala organizație, la care dintre următoarele activități dedicate securității cibernetice ai participat | N=534

Q: Când ai participat ultima dată la o activitate despre securitatea cibernetică la locul de muncă? | N=534

Q: Gândește-te la trainingurile obligatorii de securitate cibernetică la care ai participat. Acestea au avut un format: | N=534

65% au participat

în ultimele 6 luni la cel puțin o activitate

Informările ad-hoc și materialele la angajare asigură volumul, dar nu garantează schimbarea comportamentului. În același timp trainingurile sunt necesare pentru conformitate, dar rămân adesea la nivel conceptual.

Doar 2% din trainingurile obligatorii au avut un format exclusiv practic, iar 31% au îmbinat teoria cu practica.

În business, greșelile sunt inevitabile, indiferent dacă sunt mai mari și mai riscante sau mai mici și mai puțin „dureroase”. Și totuși, fiecare decizie neinspirată, fiecare oportunitate ratată sau fiecare alegere care nu a avut rezultatul așteptat pot ascunde lecții valoroase. Prin rubrica „Greșeli în Business”, Revista CARIERE aduce în prim-plan poveștile mai puțin vizibile din spatele antreprenorilor și liderilor care au construit, de - a lungul anilor, companii și cariere îndelungate în business. Pentru că, uneori, cele mai importante lecții de leadership și business se nasc tocmai din momentele în care lucrurile nu au mers conform planului.

DAN FAȚI, DACRIS: „Încurajez pe oricine să facă greșeli, dar greșelile trebuie

să fie măsurate și asumate”

de Raluca Juncu

Dan Fați face parte din generațiile de români care au pornit pe calea antreprenoriatului încă din anii ’90.

„Nu am luat în calcul altă opțiune”, își amintește el.

Fără să aibă un istoric familial care să-l ducă spre afaceri, Dan Fați a înființat, imediat după facultate, în 1994, compania Dacris, specializată în importul, distribuția și comercializarea de produse de papetărie și echipamente pentru birouri. Nu a făcut totul de unul singur, ci cu familia, alături de care conduce un business cu afaceri de 33 de milioane de euro, cu 240 de angajați. Azi, după 32 de ani de business pe piața locală, Dan Fați ne - a povestit cum arată relația lui cu greșeala și ne - a oferit și câteva exemple de erori, deși mărturisește că nu îi place neapărat cum sună acest cuvânt. „Încurajez pe oricine să facă greșeli, dar greșelile trebuie să fie măsurate și asumate. Greșelile mari îți pot pune în pericol businessul. Greșelile mici sunt extraordinar de bune, sunt binevenite. Orice antreprenor trebuie să încerce și trebuie să aibă curaj. Nu cred că există antreprenoriat fără curaj. Adică nu poți să te numești antreprenor dacă nu ai curaj”.

Să crezi că poți prelua un business fără oamenii care l‑au construit

„Am demarat procese de achiziții în trecut, din care am învățat și pe care le vom face altfel decât am făcut- o acum 10 ani

(…). Achiziția în sine n- a fost o greșeală, a fost un lucru bun și pledez pentru achiziții și consolidări. În industria noastră nu există consolidări, motiv pentru care ne -am dorit și am urmărit lucrul acesta, cel puțin în ultimii ani. Din păcate, încă nu am găsit firma pe care s- o cumpărăm, cu excepția firmei din Timișoara pe care am achiziționat- o acum 10 ani.

Ce aș fi putut face altfel la momentul respectiv (și vom face și de acum, pentru că suntem deja în proces de căutare de firme pe care să le integrăm în grupul de firme) este să păstrez proprietarii afacerii mai mult timp în business, poate unu- doi ani, mergând până spre trei ani. Practic, să stea în siajul nostru, pentru că ai impresia că tu cunoști businessul, intri în due diligence și afli foarte multe lucruri, stai de vorbă cu proprietarii businessului, cu antreprenorii care au dezvoltat businessul și ai impresia că știi despre business foarte, foarte mult și poți, de a doua zi, să continui afacerea și ei să plece. Experiența mi-a dovedit că nu este așa și este bine să-i ții alături pentru o perioadă în care să aibă acțiuni și KPI-uri foarte clar stabilite în momentul când semnezi.

Sunt sigur că, dacă aș fi făcut asta cu firma pe care am achiziționat-o din Timișoara, am fi eliminat niște etape dureroase pe parcursul procesului. Sunt convins de asta, iar dacă

Cine este Dan Fați

Dan Fați este cofondatorul Dacris, companie specializată în importul, distribuția și comercializarea de produse de papetărie și echipamente pentru birouri, fondată în 1994. A absolvit Facultatea de Știința și Ingineria Materialelor de la Universitatea Politehnica din București și a intrat în antreprenoriat imediat după terminarea studiilor, alături de soția sa, Lidia Fați, și fratele său, Claudiu. „Din start ne -am gândit că vom fi antreprenori. N- am avut nicio altă tentativă de a lucra în altă parte, de a ne angaja. Era și perioada efervescentă după ’89 -’90. În opinia mea, am fost unul dintre norocoși, fiind la început de viață, la începutul democrației, la începutul oportunităților.”

vom face tranzacții în viitorul apropiat, le vom face numai în acest mod, prin care cei care au fondat businessul să rămână alături de noi doi-trei ani (…) Proprietarii businessului știu foarte bine cum se face afacerea lor și este păcat să nu folosești resursele și cunoștințele pe care le au dumnealor. Asta e una dintre greșeli și un sfat pe care l-aș da oricărui antreprenor dacă vrea să facă o tranzacție.

Există o tranziție de un an, doi. Cine spune că face tranziția în câteva luni probabil că nu știe. Este destul de dificil, mai ales că nu lucrezi numai cu procese, cu date financiare, preiei o echipă (…) Compania pe care am cumpărat-o în Timișoara avea undeva la 40 de oameni care aveau legături puternice cu proprietarii, ei erau cei care îi angajaseră, stăteau alături de ei zi de zi, nu aveau un CEO. Și atunci, lucrul cu oamenii, să schimbi și să-i duci pe oameni într-o altă direcție e mai greu. N-am făcut schimbari bruște sub nicio formă, n-am făcut această eroare, dar lucrul cu oamenii este

provocator. Procesele le poți schimba mai ușor.”

2

„Am investit fără să fac studii foarte aprofundate”

„Pentru că avem o componentă de B2B2C (...) am crezut că ar trebui să fac o librărie modernă, o librărie - papetărie model. Mai avuseserăm încercări, noi am început businessul la Constanța în ’94 și eu m-am mutat în ’97 de acolo. Am zis că, uite, Constanța este prea mică și ar trebui să mă mut la București. Și Lidia, soția mea, a rămas să conducă businessul de la Constanța, iar eu, în ’97, am venit în București și, practic, a fost o decizie foarte, foarte bună, o decizie esențială pentru business. Sigur, Constanța a rămas în inima noastră și avem și acolo oameni. Tipografia este în continuare la Constanța și am încercat la Constanța să facem o librărie. Am închis librăria, dar peste ani,

acum vreo 10 ani, am zis: vreau să fac o librărie unde să chem partenerii și să le arăt cum ar trebui să arate o librărie, care trebuie să fie nivelul de preț, cum ar trebui să fie aranjată marfa la raft, cum ar trebui să fie pregătirea oamenilor care vând produsele. Și am investit fără să fac studii foarte aprofundate. Mi s - a părut că Dorobanți este o zonă foarte bună. Aveam un spațiu foarte mare, de aproximativ 400 de metri pătrați.

Am făcut un magazin foarte sofisticat, foarte frumos, am făcut branding, am ales un nume, am făcut totul ca la carte, mi- am zis eu. Numai că n - am făcut analiză de trafic, nu m - am gândit că locul de parcare este extrem de important.

Și un alt lucru a fost că, după ce am deschis librăria, am făcut studii și am aflat că oamenii nu aveau încredere să intre în librărie, că li se părea prea sofisticată, cu toate că prețurile erau foarte bune, probabil

Dacris, pe scurt

Înființat în 1994, la Constanța, Dacris este un business antreprenorial românesc specializat în soluții și produse pentru companii. Portofoliul acoperă, printre altele, papetărie și birotică, tipar, produse de igienă, protocol, echipamente de protecție, produse promoționale, IT, electronice și mobilier. Azi, businessul cofondat de Dan Fați este un grup alcătuit din trei companii: Dacris Impex, specializată în importul și comercializarea de produse și servicii pentru spațiile de lucru, Dacris Prod, tipografia din Constanța, și Echo Plus, companie din Timișoara, achiziționată în 2016, specializată în furnizarea de tonere și soluții de printing. Grupul are aproximativ 240 de angajați și a încheiat anul 2025 cu o cifră de afaceri consolidată de 33 de milioane de euro.

că erau cele mai bune prețuri din piață. Oamenii nu aveau curaj să intre pentru că li se părea că e prea frumoasă, așa că traficul era destul de scăzut. Am ținut- o aproape trei ani deschisă. Nu a fost niciodată pe break- even, deși ideea noastră asta a fost, nu să facem neapărat profit. Interesul meu era să - mi aduc partenerii să vadă librăria. Dintre cei pe care i - am adus au spus că investiția este prea mare, cu tot cu rafturi, amenajare, tot ce făcusem. Eu eram foarte transparent cu costurile și cu procesele, dar a fost o greșeală și o greșeală destul de scumpă la momentul respectiv (…) Am pierdut o sumă consistentă în trei ani.”

Librăria-papetărie deschisă de Dacris în zona Dorobanți, un proiect gândit ca model pentru partenerii companiei

O practică de recrutare pe care a învățat să o facă altfel

Nu toate greșelile din business au venit sub forma unei investiții eșuate sau a unei decizii strategice costisitoare. Uneori, ele se văd în timp, în oameni aleși nepotrivit și în luni pierdute de ambele părți. Dan Fați evită să numească direct „greșeală” modul în care compania recruta în trecut și preferă să vorbească despre un proces pe care îl face deja într- o altă manieră. De aproximativ trei ani, Dacris folosește în recrutare teste ample la angajare (inclusiv de personalitate), pe care antreprenorul le consideră azi esențiale pentru a reduce nepotrivirile dintre candidați și cultura organizației.

„După interviu, sunt oameni care fac o impresie foarte bună și îi angajezi, iar după 90 de zile, 120 de zile, vezi că poate nu se integrează în companie sau nu suntem pe aceeași lungime de undă și fiecare dintre noi pierde timpul. Fiecare om se potrivește într-o companie, eu sunt convins de asta. Dar poate că un om nu este potrivit pentru compania noastră sau el nu se potrivește cu organizația. Atunci, faptul că dăm aceste teste ne-a ajutat foarte mult în a aduce oameni care

să se calibreze foarte bine pe cultura companiei noastre. E un lucru pe care înainte nu-l făceam și erorile erau mai mari.”

„Sfatul meu despre greșeală este să faci greșeli”

Asta spune cu sinceritate Dan Fați. Liderul Dacris crede mult în această idee și este de părere că antreprenoriatul nu poate crește altfel decât prin a face și greșeli. Cu toate acestea, liderul ține să facă o distincție între greșelile mari, care îți pot arunca businessul pe drumuri pe care nu vrei să ajungi, și greșelile necesare.

„Când pornești la drum, pornești cu convingerea că faci un lucru bun pentru companie sau pentru tine. Nimeni nu pleacă la drum cu ideea că o să greșească, cu amendamentul de a nu-ți asuma riscuri foarte mari. Riscurile foarte mari nu sunt bune pentru nimeni, poți pune în pericol viitorul companiei (…) De aceea e important ca un lucru mare pe care vrei să-l faci, care schimbă dinamica organizației, să-l faci în etape. Dacă vrei să te duci de la A la Z dintr- odată, să arzi niște etape, atunci riști foarte mult, pe când dacă treci de la A la B este mult mai bine.”

Tom

EU AI ACT REDEFINEȘTE MODUL ÎN CARE COMPANIILE UTILIZEAZĂ INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ

Carter:

„Nu este un exercițiu de tip tick-box, ci un proces continuu”

de Bianca Ungureanu

Companiile care utilizează inteligența artificială vor trebui să privească această tehnologie dincolo de beneficiile pe care le aduce în materie de productivitate. EU AI Act, primul regulament european privind inteligența artificială, introduce obligații care vizează modul în care organizațiile implementează, utilizează și supraveghează sistemele AI.

EU AI Act este primul regulament al Uniunii Europene care stabilește un cadru unitar pentru dezvoltarea și utilizarea sistemelor de inteligență artificială, în funcție de nivelul de risc. Regulamentul a intrat în vigoare la 1 august 2024, dar prevederile sale se aplică etapizat. Primele obligații, precum interzicerea anumitor practici AI și cerințele privind dezvoltarea competențelor în utilizarea inteligenței artificiale, au devenit aplicabile în februarie 2025, iar majoritatea obligațiilor pentru companii vor intra în vigoare începând cu 2 august 2026.

Pentru Tom Carter, trainer britanic specializat în implementarea responsabilă a inteligenței artificiale și în aplicarea EU AI Act, cea mai importantă schimbare adusă de regulament este obligația companiilor de a trata AI prin prisma guvernanței și a responsabilității, la fel cum au făcut în cazul protecției datelor.

„Cea mai importantă schimbare, per ansamblu, este că organizațiile trebuie să instituie un regim structurat de guvernanță, în același mod în care au făcut-o pentru protecția datelor și în același mod în care acest lucru devine acum relevant și pentru securitatea cibernetică”, evidențiază Tom Carter.

Expertul consideră că adoptarea AI nu se rezumă la implementarea unor tehnologii. Dezvoltarea unor politici interne, stabilirea unor responsabilități clare și pregătirea angajaților pentru utilizarea acesteia rămân cele mai importante aspecte. La fel cum introducerea e-mailului sau apariția regulilor cu privire la securitatea cibernetică au impus schimbări în modul de lucru al organizațiilor, AI generează astăzi un nou proces de adaptare.

Alfabetizarea în AI

Deși multe organizații asociază inteligența artificială cu instrumente precum ChatGPT sau Microsoft Copilot, Tom Carter subliniază că AI este deja prezentă în numeroase aplicații și instrumente utilizate zilnic. Majoritatea oamenilor interacționează cu acest tip de tehnologie deoarece funcțiile de completare automată a textului, sistemele de navigație, platformele de streaming și magazinele online utilizează algoritmi de inteligență artificială. Acesta este motivul pentru care una dintre cele mai importante obligații ale companiilor rămâne dezvoltarea competențelor angajaților în utilizarea responsabilă a AI.

„Este esențial ca organizațiile să se asigure că angajații lor sunt instruiți. Diferența în cazul inteligenței artificiale este că aceasta îi afectează pe toți. Cu toții interacționăm cu AI în viața de zi cu zi, chiar dacă nu ne dăm seama”.

AI, impact asupra drepturilor fundamentale

Una dintre principalele noutăți aduse de EU AI Act este clasificarea sistemelor AI în funcție de nivelul de risc. Specialistul explică faptul că regulamentul acordă o atenție deosebită situațiilor în care inteligența artificială poate influența drepturile fundamentale ale oamenilor.

„Principiul care stă la baza întregii legislații europene este că aceasta trebuie, înainte de toate, să protejeze drepturile omului. Deși vorbim despre tehnologie, întrebarea esențială este cum afectează aceasta drepturile unei persoane și în ce măsură AI este utilizată pentru a lua decizii care pot avea un astfel de impact”.

În această categorie sunt incluse domenii precum aplicarea legii, sistemul bancar, administrația publică sau resursele umane, acolo unde inteligența artificială poate contribui la luarea unor decizii care privesc angajarea, acordarea unor servicii și accesul la

diferite beneficii. Totodată, Tom Carter consideră că una dintre cele mai puțin înțelese prevederi ale regulamentului are legătură cu utilizarea aplicațiilor AI de uz general.

„Provocarea cu care se vor confrunta oamenii este că instrumente de uz general, pe care majoritatea utilizatorilor le au instalate implicit pe computer, îi plasează în categoria utilizatorilor de sisteme AI cu risc ridicat. De exemplu, folosirea Microsoft Copilot în Excel, PowerPoint sau Word înseamnă utilizarea unui instrument AI cu risc ridicat”.

El susține că numeroase organizații utilizează deja astfel de aplicații fără să conștientizeze implicațiile pe care acestea le pot avea din perspectiva conformării cu EU AI Act.

Costul neconformării

Amenzile impuse de EU AI Act sunt consistente, însă expertul spune că organizațiile nu ar trebui să privească legislația exclusiv prin prisma sancțiunilor, ci în contextul întregului ecosistem legislativ european.

„Amenzile sunt, într-adevăr, foarte mari. Pentru anumite sisteme AI interzise, sancțiunea este de 15 milioane de euro sau până la 7% din cifra de afaceri globală, nu din profit”.

Tom Carter amintește că EU AI Act se suprapune cu alte reglementări europene, precum GDPR, Digital Services Act, Digital Markets Act și directiva NIS2 privind securitatea cibernetică. Astfel, o companie riscă să încalce mai multe acte normative prin aceeași utilizare necorespunzătoare a

inteligenței artificiale: „Dacă încalci EU AI Act, este foarte probabil să încalci și GDPR. Nu este vorba doar despre riscul de a încălca o singură lege, ci un întreg pachet legislativ”.

Trainerul compară acest ansamblu legislativ cu o pânză de păianjen pentru că fiecare reglementare este conectată cu celelalte. De exemplu, utilizarea AI în prelucrarea datelor cu caracter personal poate genera simultan obligații în temeiul EU AI Act și al GDPR. În același timp, noile reguli privind etichetarea conținutului generat cu ajutorul inteligenței artificiale pot avea implicații și din perspectiva Digital Services Act.

Un alt aspect asupra căruia atrage atenția este faptul că sancțiunile nu se aplică neapărat o singură dată la nivelul unei companii. Pe lângă

Cine răspunde pentru deciziile din companii

Regulamentul schimbă și modul în care este distribuită responsabilitatea în cadrul companiilor. Tom Carter spune că deciziile privind implementarea AI nu mai pot fi considerate exclusiv responsabilitatea departamentului IT sau a conducerii, în ansamblu: „Dacă un consiliu de administrație decide, de exemplu, să achiziționeze un software care utilizează inteligență artificială, trebuie să existe o persoană nominalizată, identificată în mod clar, care este responsabilă din punct de vedere juridic pentru acea decizie”.

Din perspectiva sa, această abordare reflectă modelul care se regăsește deja în domenii precum protecția datelor, contabilitatea sau sectorul financiar, unde responsabilitatea

consecințele financiare pe care le pot suporta organizațiile în cazul neconformării la regulile europene, Tom Carter expune un alt mare risc: pătarea reputației și deteriorarea relației cu clienții.

Pentru companiile care aleg să utilizeze transparent inteligența artificială, EU AI Act poate lua forma unei oportunități: „Dacă ești deschis și transparent în privința modului în care utilizezi inteligența artificială, vei câștiga încrederea clienților”. El subliniază că organizațiile care explică modul în care folosesc tehnologia beneficiază de un nivel mai ridicat de încredere și de loialitate din partea clienților. Astfel, conformarea poate fi privită și din perspectiva unui element care contribuie la consolidarea reputației companiei.

„Dincolo de toate câștigurile de productivitate pe care le poate aduce AI, transparența oferă și un avantaj competitiv din punct de vedere

pentru anumite decizii nu poate fi împărțită între mai multe persoane.

„Nu poți spune: «Eram zece persoane în încăpere și am luat cu toții decizia». Da, ai făcut parte din procesul decizional, dar cineva trebuie să își asume responsabilitatea”.

Acesta explică faptul că responsabilitatea trebuie distribuită pe mai multe niveluri. Primul dintre ele este reprezentat de legislație, urmat de politicile și cultura organizațională, iar la baza structurii se află fiecare angajat. „Dacă observi ceva ce consideri că este în neregulă, trebuie să semnalezi acest lucru. Nu poți spune pur și simplu: «Nu este problema mea, este problema departamentului IT»”, punctează Tom Carter.

reputațional, care poate compensa riscurile administrative și financiare asociate eventualelor sancțiuni”.

Guvernanța AI devine un proces permanent

Pentru multe organizații, respectarea prevederilor EU AI Act poate părea un proiect cu un început și un sfârșit clar. Expertul susține însă că aceasta este una dintre cele mai mari greșeli pe care le pot face companiile. Inteligența artificială evoluează într-un ritm alert, iar programele de instruire și politicile interne trebuie actualizate constant.

„Nu este un exercițiu de tip tick-box. Din cauza naturii acestei tehnologii și a faptului că evoluează atât de repede, acesta este un proces continuu”.

Adevărata provocare rămâne pregătirea oamenilor. Specialistul subliniază că tot mai multe organizații recrutează deja AI Governance Managers sau AI Governance Officers, roluri similare celor care au apărut în urmă cu aproape un deceniu odată cu intrarea în vigoare a GDPR. Totuși, elaborarea unei strategii este doar primul pas.

„Următorul mare obstacol de care se vor lovi toate organizațiile este că strategia va arăta că toți angajații trebuie instruiți, iar aceasta este o sarcină herculeană”, conchide acesta.

RETAILUL, DINCOLO DE RAFTURI ȘI MITURI

„Poți crește rapid dacă ești dispus să înveți”

Din exterior, retailul poate părea un domeniu ușor, în care doar așezi marfa pe raft, scanezi produse și vinzi. În spate, însă, este mai multă muncă decât pare la prima vedere: trebuie să știi cum să abordezi clientul, să ai strategie, atenție la detalii și să îți cunoști foarte bine produsele. Dar, dincolo de toate aceste aspecte, cum se vede o carieră în retail, prin prisma unui profesionist cu peste 20 de ani de experiență și a unei tinere aflate încă la început de drum?

Într-un dialog între generații, Daniel Stanciu , District Manager, JYSK România, și Valentina Pacu , Sales Assistant, în cadrul aceleiași companii, analizează în oglindă cele mai importante aspecte ale domeniului - de la o definiție scurtă, până la mituri, lecții și sfaturi pentru cei care vor să lucreze în retail.

O carieră începută ca o simplă necesitate financiară

În 2005, la 20 de ani, Daniel Stanciu își începea parcursul profesional ca asistent de vânzări. O decizie care a fost luată la momentul respectiv dintr-o simplă necesitate financiară s-a transformat, ulterior, într-o carieră, iar ambiția de a cunoaște și a învăța l-a propulsat rapid încă de la primul lui job.

„Înainte de a mă alătura echipei JYSK, am acumulat o experiență valoroasă în diverse roluri de conducere în retail, însă, cel mai stabil capitol al carierei mele este JYSK, unde activez de 9 ani. Retailul m-a

de Andreea Pruteanu

DANIEL STANCIU, District Manager, JYSK Romania

învățat că oportunitățile apar dacă nu te oprești niciodată din evoluție”, spune acesta.

Recunoaște că ideea unei cariere în retail s-a impregnat în mintea lui odată cu prima promovare - de la asistent de vânzări la gestionar. Chiar dacă atunci părea o simplă schimbare de funcție, s-a dovedit a fi „o ambiție de leadership”. Dar cum ar defini astăzi, pe scurt, cariera în retail?

„O carieră în retail înseamnă multă muncă, provocări și responsabilități care te scot constant din zona de confort. Sunt momente care îți pun răbdarea și energia la încercare, dar ai și multe satisfacții atunci când vezi rezultatele muncii tale”.

VALENTINA PACU, Sales Assistant, JYSK Romania

De cealaltă parte, povestea Valentinei Pacu a început destul de simplu: își căuta un job dinamic, un loc unde să crească și să fie înconjurată de oameni. Spune că retailul a cucerit-o încă de prima dată prin ritmul alert, deoarece nicio zi nu seamănă cu alta, ești mereu pe fugă și te confrunți tot timpul cu situații neprevăzute.

„Este un domeniu în care nu ai timp să te plictisești. În spatele unui produs cumpărat e multă muncă: de la gestionarea mărfii și felul în care arată magazinul, până la experiența pe care o creezi clientului. Retailul înseamnă să stăpânești toți pașii vânzării.”

Interviu în oglindă, senior și junior

Daniel Stanciu, District Manager, JYSK România, și Valentina Pacu, Sales Assistant, JYSK România, explorează în oglindă ce înseamnă o carieră în retail. Deși vorbesc din perspective și momente distincte ale carierei, amândoi spun un lucru cert: retailul este un domeniu mult mai dinamic și strategic decât se vede din exterior.

Când ai auzit prima dată de ideea unei cariere în retail, ce credeai că înseamnă?

Daniel Stanciu: Ideea unei cariere în retail a prins contur odată cu prima mea promovare, de la asistent de vânzări la gestionar. Până în acel moment, nu mă gândisem la o carieră în domeniu. Însă, acea prima validare mi-a demonstrat ce înseamnă de fapt retailul: un mediu dinamic, unde poți construi dacă ești dispus să înveți.

Valentina Pacu: La început, aveam impresia că retailul înseamnă o rutină zilnică legată strict de gestionarea produselor și de activitățile de bază dintr-un magazin, unde sarcinile sunt mereu aceleași și unde contează doar volumul de muncă fizică. Abia după ce am intrat în domeniu am realizat că retailul înseamnă, de fapt, psihologia clientului, strategii de vânzări, logistică, managementul stocurilor și, mai ales, lucrul în echipă.

Care au fost cele mai valoroase lecții pe care le-ai învățat de la mentorii tăi?

Daniel Stanciu: Să nu sar prea sus ca să nu mă lovesc cu capul de tavan și să nu încerc să ard etapele. Dincolo de glume, mentorii mei m-au învățat să am răbdare, să rămân cu picioarele pe pământ și să înțeleg că fiecare pas în carieră trebuie construit, nu grăbit. Mi-au arătat că rezultatele vin atunci când înveți constant, îți asumi responsabilitatea pentru deciziile tale și nu te oprești la primul obstacol.

Valentina Pacu: Mentorii mei m-au învățat, în primul rând, să nu reacționez la primul impuls, ci să fac un pas înapoi pentru a înțelege nevoile colegilor, asigurându-mă astfel că își pot duce sarcinile la bun sfârșit fără să fie suprasolicitați. În al doilea rând, am învățat cum să îmi dau seama când eu sau restul echipei ne simțim stresați și să știu cum să gestionez situația, astfel încât stresul să nu ne strice starea și să putem da în continuare 110%.

Ce sfaturi i-ai da unui tânăr care își dorește o carieră în domeniu?

Daniel Stanciu: Să fie activ, să arate constant ce abilități are și să fie sincer atât cu el, cât și cu managerii. Să nu aștepte doar să i se spună ce să facă, ci să caute să învețe și să se implice. În retail contează mult inițiativa, pozitivismul și robustețea; sunt cheia pentru a face față ritmului și provocărilor. Dacă ai atitudinea potrivită, ai toate șansele să crești.

Ce mituri există legat de această meserie?

Valentina Pacu: Sfatul meu este să își aleagă cu atenție angajatorul, să se intereseze care sunt valorile companiei, cum se lucrează acolo și ce posibilități reale de avansare există. Dacă alege o companie greșită, o experiență neplăcută la început de drum îi poate schimba, în mod negativ, percepția legată de tot ce înseamnă retailul.

Daniel Stanciu: Poate cel mai cunoscut mit este că în retail doar stai și aștepți clienții. Realitatea este că, dacă ai stat jos mai mult de 10 minute într-o zi, probabil a fost o zi foarte ciudată sau ar trebui să îți cauți ceva de lucru.

Valentina Pacu: Cel mai des se crede că în retail doar așezi marfă pe raft sau scanezi produse și că oricine poate vinde fără efort. Realitatea este că retailul înseamnă strategie, atenție la detalii, gestionarea stărilor de spirit ale clienților și foarte multă muncă de echipă în spatele fiecărui produs cumpărat.

SCC SERVICES ROMANIA, LA 20 DE ANI | CUM SE VEDE AVANSUL INTELIGENȚEI ARTIFICIALE DE LA VÂRFUL UNEI COMPANII DE IT?

Mihai Bondar: „Suntem în fața unui moment comparabil cu Revoluția Industrială”

În urmă cu două decenii, pe când România aștepta ca porțile Uniunii Europene să i se deschidă complet, în țară intra o companie care avea să schimbe piața IT din orașe precum Iași sau Bacău. Astăzi, SCC Services Romania este o organizație cu aproape 1.300 de angajați, de la 26, pe atunci. Specializată în furnizarea de servicii IT, firma a evoluat rapid, odată cu tehnologia. Iar fructificarea avansului AI din prezent s-a transformat, spune liderul companiei, într-un adevărat obiectiv. Invitat al rubricii „CARIERE în mișcare”, Mihai Bondar, Managing Director, Global Delivery Centre, SCC Services Romania, compară impactul inteligenței artificiale cu marile schimbări din timpul Revoluției Industriale.

Însăși perspectiva aderării României la UE, deja clară în 2006, a cântărit decisiv în intrarea pe piața locală a grupului internațional. „Atunci când SCC a venit aici era clară aderarea, era destul de evident că aveam o dată, era hotărâtă și probabil că a contribuit major la decizia de a ne stabili aici. Am avut încercări, în trecut, de a deschide o companie-soră în Republica Moldova, în Ucraina chiar. Și faptul că țările, la momentul respectiv și nici acum, dar la momentul respectiv nu erau parte din UE a fost un risc destul de greu digerat de grup și în final ne-am decis să n-o facem. Cred că, până la urmă, simpla prezență se

de Călin Cociș

MIHAI BONDAR, Managing Director, Global Delivery Centre, SCC Services Romania

datorează UE”, spune Mihai Bondar. În opinia sa, aderarea la UE nu a schimbat doar contextul economic, ci și predictibilitatea mediului de afaceri, aspect pe care îl consideră esențial pentru investițiile pe termen lung. „Mediul de business s-a schimbat fundamental. De la o grămadă de

incertitudine, o grămadă de risc care trebuia gestionat la nivel de organizație, mediul este mult mai prietenos, cuvântul pe care îl caut este rule of law. Ne putem încrede în lege și în organizații, lucrul care, ca să fiu foarte sincer, acum 20 de ani nu era adevărat”, mărturisește el.

„What if the first 20 years were just the beginning?”

Este unul dintre mesajele cu care organizația și-a așteptat invitații la evenimentul de celebrare a celor 20 de ani de activitate, care a avut loc, recent, în Iași.

Privind spre următorii ani, una dintre principalele direcții de dezvoltare este integrarea inteligenței artificiale. Potrivit lui Mihai Bondar, investițiile se concentrează pe eficientizarea activității interne cu ajutorul noilor tehnologii, dezvoltarea infrastructurii necesare clienților pentru adoptarea AI și extinderea serviciilor oferite de companie. „Sunt investiții în trei direcții. Una este de a dezvolta capabilitățile noastre interne și de a folosi tehnologia nouă pentru a fi, noi, mai eficienți intern. A doua este de a-i ajuta pe clienții noștri să construiască infrastructură pentru a consuma această nouă tehnologie. (...) Și a treia este de a crește ca organizație în zona de soluții”, explică acesta.

„AI va cauza mișcări fundamentale în societate”

Bondar spune că efectele generate de inteligența artificială vor depăși granițele industriei IT. Liderul SCC Services Romania vorbește despre „schimbări pe care nici nu putem să ni le imaginăm” și spune că aceasta va influența puternic modul în care trăim

SCC SERVICES

ROMANIA, 20 de ani în cifre

Două centre operaționale, în Iași și Bacău;

Aproape 1.300 de angajați;

Asistență IT oferită în nouă limbi: română, engleză, franceză, spaniolă, italiană, germană, portugheză, rusă și olandeză; Peste 2.500 de clienți din 75 de țări.

și în care lucrăm. Pentru generația următoare, crede el, utilizarea AI va fi, practic, un lucru natural. „Suntem în fața unui moment comparabil cu Revoluția Industrială și cred că acest moment va cauza mișcări fundamentale în societate, legate de cum își câștigă oamenii existența, cum muncim, cum generăm valoare”, subliniază Bondar.

Dacă tehnologia redefinește modul în care se desfășoară activitatea companiei, valorile rămân, în viziunea sa, elementul care oferă stabilitate. „Valorile sunt aceleași la nivel de grup și sunt ancorate în identitatea noastră. (…) Lucrul care ne impactează foarte mult este gândirea strategică pe termen lung. Faptul că nu suntem o companie publică, ci suntem deținuți de o familie care investește pe termen lung ne face să ne gândim în perspectivă și să nu căutăm, neapărat, profituri imediate”, completează Bondar. Tot el adaugă: „«Familia» este una dintre valorile noastre. (…) Considerăm că toți angajații fac parte dintr-o familie și suntem, cumva, responsabili să ne tratăm unii pe alții cu respect și să ne sprijinim așa cum fac membrii

unei familii. (…) În geografiile în care activăm, în Iași și Bacău, ne-am asumat întotdeauna rolul de a crește competențe. Aproximativ 90% din echipa de leadership a fost promovată din interior, femeile ocupă 40% dintre rolurile de conducere și 15% dintre angajați sunt alături de companie de mai bine de zece ani. La fel de importantă este și noua generație: programele de onboarding și mentorat sprijină integrarea absolvenților și a angajaților aflați la început de carieră, pe care Mihai Bondar îi sfătuiește „să nu se bazeze pe nimeni sau pe nimic altceva decât pe ei și munca lor. (…) Atunci când văd o oportunitate, să o ia, să sară pe ea și să se asigure că profită de ea. Pentru că oportunitățile sunt rare și, dacă nu profiți de ele, altcineva o să o facă în locul tău”, conchide liderul centrului din România, care este parte a grupului internațional SCC, principala divizie de tehnologie a Rigby Group.

Interviul integral, în format video, poate fi urmărit pe site-ul revistaCARIERE.ro, la secțiunea „CARIERE în mișcare”.

MARIAN SPÎNU, COFONDATOR DEEP SERV:

„Mi-am dorit dintotdeauna să ajung o persoană importantă pentru

cei

pe

care îi las în urma mea”

de Adelina Mihai

Pasionat de sport, Marian Spînu și-a început cariera ca fotbalist, iar ulterior s-a angajat în cadrul unui trust media din Focșani, unde avea printre invitați oameni de afaceri locali. Așa l-a cunoscut pe partenerul său de afaceri, Nicu Dragomir, iar împreună au fondat businessul DEEP SERV, companie antreprenorială și integrator complet de servicii de Facility Management.

Provine dintr-o familie modestă, dar bogată în valori, iar în viață s-a ghidat după un vis: acela de a-și lăsa amprenta asupra celor pe care avut ocazia să îi formeze de-a lungul anilor.

„Recunosc că mi-am dorit dintotdeauna să ajung o persoană importantă pentru oamenii pentru care reușesc să aduc plusvaloare. Pentru oamenii cărora le las o moștenire din ceea ce învăț și am învățat. Pentru că, pentru mine, după 25 de ani de antreprenoriat, banii nu mai sunt pe primul loc. Pe primul loc este ce las ca moștenire, câți lideri am crescut de-a lungul timpului”, spune Marian Spînu, coproprietar și CEO al DEEP SERV.

Marian Spînu l-a cunoscut pe Nicu Dragomir, partenerul lui de afaceri, la începutul carierei, când lucra într-un trust media, o stație afiliată Radio Contact.

„Am făcut de toate în trustul media, inclusiv emisii. Așa l-am cunoscut pe Nicu, el era un tânăr antreprenor

venit din străinătate, cu o companie de taxi. A fost așa… o chimie, ca la căsătorie, dragoste la prima vedere. Ne-am cunoscut, am devenit prieteni, am fost parteneri, îi făceam reclamă companiei de taxi. A venit ideea de a face o companie de prestări servicii de curățenie la momentul respectiv și i-am propus acest parteneriat. Nici nu știam la 24-25 de ani să facem un plan de business”.

„Eu sunt vizionarul, iar Nicu este analistul”

Ideea de business a venit de la un fost partener cu care a încercat să colaboreze atunci, dar nu a ieșit colaborarea, iar așa a început parteneriatul cu Nicu, care datează deja de 25 de ani. Marian recunoaște că, asemenea oricărui parteneriat, și relația lor a traversat perioade tensionate, comparând dinamica echipei cu cea a unei familii. În opinia sa, perfecțiunea nu există, iar astfel de momente apar cu un scop: pentru a-i ajuta să se repoziționeze și să reconstruiască o nouă direcție împreună.

„Noi nu am mai avut o dispută reală din 2005. Pare ireal, însă așa este, pentru că atunci am reglat niște lucruri. Tot timpul le transmit și colegilor mei că, dacă vrem o viață mai bună, trebuie să reglăm anumite lucruri cu cărțile pe masă, și în familie, și cu copiii, și cu partenerii și cu comunitatea. Noi suntem diferiți, toți suntem diferiți. Ăsta e și motivul pentru care eu

sunt probabil vizionarul și Nicu este analistul. Da, eu visez într-adevăr, și vin cu avioane. El e cel care pune roțile la avioane, care face planul de business bazat pe cifre, pe riscuri, și probabil că și de aici ne-am completat foarte ușor.” Consideră că este firesc să existe opinii diferite, însă acestea nu ar trebui să ducă într-o zonă distructivă, ci să rămână într-un cadru atunci constructiv, orientat spre găsirea unei decizii comune. Recunoaște totuși că acest proces nu se întâmplă în timp real, pentru că emoțiile sunt cel mai greu de gestionat.

„Suntem doi oameni care reușesc să se înțeleagă, să ridice mâna și să spună: «Trebuie să ne oprim acum, că ne ducem într-o zonă distructivă, hai să reluăm subiectul mâine». Și atunci cred că lucrurile astea au dus la această longevitate a parteneriatului nostru”.

Provine dintr ‑ o familie simplă, dar bogată valoric

Două etape importante din viața sa l-au orientat, în mod firesc, către antreprenoriat. „Eu provin dintr-o familie de oameni simpli financiar, dar bogați valoric. Valorile care le-am primit de la părinții mei fac cât toți banii. Astăzi mă bucur că nu m-am născut într-o familie bogată din punct de vedere financiar, dar săracă în valori. În copilăria mea am fost într-o singură tabără, în clasa a VIII-a, pentru că atât și-au permis părinții mei. Am trăit la țară și am pus accent pe școală”.

MARIAN SPÎNU, cofondator DEEP SERV

Marian a realizat că, dacă vrea să evolueze, trebuie să învețe continuu. Iar o lecție i-a rămas adânc întipărită: viața nu ar trebui să fie despre stagnare sau lipsuri. Și-a propus ca, atât timp cât părinții lui sunt în viață, să îi sprijine, să le construiască o casă și să le ofere confortul pe care nu l-au avut. Simțea că trebuie să răstoarne povestea generației anterioare și să-și creeze singur oportunitățile care le-au lipsit lor.

„Cred că acela a fost primul îndemn: mi-am spus că trebuie să ajung mare, să învăț, să merg la școală și să reușesc în viață. Momentul în care am ajuns la radio - în urma unui anunț - a fost decisiv. Eram fascinat, pe vremea aceea, de radio și de camere; îmi plăcea să fiu în centrul atenției. Acolo am început să cunosc oameni de afaceri, iar acela a fost al doilea

declic. Mi-am spus că asta vreau să fac, pentru că în media eram mereu înconjurat de antreprenori. Luând contact cu ei, am început să cred că pot și eu, chiar dacă aveam doar 23 de ani. În acel moment s-a activat în mine ceva ce până atunci nu înțelegeam pe deplin: îmi doream să «ajung mare», dar nu știam ce înseamnă cu adevărat asta. Și mi-am zis: «Trebuie să am propria mea afacere».”

Ieșirea din Vrancea, primul pas spre evoluția DEEP SERV

Au existat numeroase momentecheie în dezvoltarea DEEP SERV, însă primul, spune el, a fost acela în care a realizat că trebuie să iasă din Vrancea. Simțea că stagnează, că nu evoluează, iar Bacăul i se părea un loc mult mai atractiv, cu mai multe oportunități.

Bucureștiul, la rândul lui, părea atunci o „fata morgana”, o destinație îndepărtată și plină de emoție. Acesta a fost un factor declanșator pentru dezvoltare: dorința de a pleca mai departe. Iar extinderea a început mai întâi spre Bacău, apoi spre Piatra Neamț.

„Al doilea declic a venit în 2010, când am avut o problemă de sănătate. În urma investigațiilor nu s-a descoperit nimic concret, eram pur și simplu epuizat. Trăiam un burnout extrem: îmi amorțeau mâna, limba, fața, nu mai vedeam bine, simțeam nevoia permanentă de somn. Dormeam, dar mă trezeam obosit; mă culcam obosit și mă trezeam la fel. Atunci, stând într-un sanatoriu la Eforie, am realizat că nu mai pot continua așa. Mi-am dat seama că trebuie să renunț la micromanagement, pentru că făceam totul singur, voiam ca totul să treacă prin mine, să controlez, să aprob, să verific fiecare detaliu. A fost momentul în care am înțeles că trebuie să schimb modul în care lucrez.”

Atunci a realizat că era momentul să se dezvolte și să își schimbe mentalitatea, filozofia de business și modul de a privi lucrurile. A înțeles că trebuie să se înconjoare de oameni cu experiență, care realizaseră deja proiecte importante și să studieze alte modele de afaceri. Acela a fost, spune el, un alt declic major: momentul în care a conștientizat că trebuie să facă lucrurile diferit. A înțeles faptul că direcția businessului trebuia mutată din zona de investiții materiale în zona de investiții în dezvoltarea resursei umane, principala forță a unei companii. De atunci, a început să citească, să studieze, să investească timp și resurse în propria dezvoltare și în dezvoltarea echipei. Procesul l-a transformat radical față de momentul de început. Convingerea lui este că principala resursă a oricărei organizații este omul - iar motorul care accelerează și scalează o companie îl reprezintă echipa: oameni motivați, valori asumate și recrutări bazate pe talent.

„Cea mai profundă schimbare a fost adusă de pandemie. A schimbat complet comportamentele și ne-a obligat să ne adaptăm rapid. Dacă înainte de pandemie nu discutam despre munca remote sau despre ședințe online, astăzi acestea fac parte din normalitate. Oamenii nu mai pun munca pe primul loc, ci au început să caute un echilibru real între viața profesională și cea personală și consider că acesta este un lucru foarte bun. Cred într-un model de management în care cele opt ore de lucru sunt trăite cu maximă concentrare, iar după program oamenii au dreptul și libertatea de a-și vedea de viața lor privată. Sigur, mai avem de învățat la capitolul time management, dar direcția este corectă. Practic, am ajuns într-un punct în care pe primul loc sunt ambele: munca și viața personală.”

Integritatea este cea mai importantă valoare

Transformarea businessului nu a fost deloc ușoară și treptat a apărut nevoia unor ajustări în zona de management. Atunci, Marian a introdus planuri de mandat, obiective măsurabile și evaluări trimestriale, nu anuale, pentru a putea urmări evoluția pas cu pas. A înțeles că, dacă îți propui să ridici nivelul de productivitate, trebuie să implementezi mecanisme clare de monitorizare și responsabilizare în interiorul companiei.

Deși nu se gândea neapărat că va ajunge „atât de sus”, a avut mereu dorința de a deveni o persoană semnificativă pentru cei din jur. „Mi-am dorit să fiu important, nu în comunitate, ci pentru oamenii cărora le aduc valoare. Pentru mine contează ce las în urmă – câți lideri am crescut, câți dintre cei care au trecut prin această « academie » sunt astăzi prezenți în piață”.

După 25 de ani de antreprenoriat, recunoaște că banii nu mai sunt pe primul loc: „Astăzi, pentru mine,

prioritar este ce las ca moștenire. Dacă mai mulți antreprenori s-ar concentra pe creșterea liderilor, România - care suferă de o lipsă acută de lideri în toate domeniile - ar arăta complet diferit în doar câțiva ani.”

Reflectând la lecțiile de leadership învățate de-a lungul timpului, antreprenorul subliniază două valori fundamentale: integritatea și comunicarea. „Chiar dacă noi, românii, nu avem un cod deontologic clar în business, am înțeles că integritatea este cea mai importantă valoare. Îmi doresc să spun ceea ce gândesc și să primesc același lucru înapoi. Doar așa putem fi proactivi, constructivi și putem oferi feedback autentic.”

El consideră că integritatea este un avantaj competitiv pe termen lung, mai ales într-un mediu de afaceri volatil: „Dacă între doi oameni lucrurile sunt integre, acei doi pot crea împreună. Adevărul iese întotdeauna la iveală, iar integritatea, pe termen lung, are de câștigat.”

O altă lecție importantă pentru el este comunicarea: „Cred că toate problemele din lume pot fi rezolvate prin comunicare. Dacă aceasta este deschisă, dacă știm să oferim și să primim feedback sincer, fără filtre, relațiile profesionale și personale se schimbă fundamental.”

„Am pierdut oameni valoroși pe care mi i-aș dori înapoi”

Când vorbește despre greșelile de business, antreprenorul admite că a pierdut, de-a lungul timpului, oameni valoroși: „Cu siguranță am pierdut oameni buni și mi-aș dori să-i aduc înapoi. Am chiar o listă cu oameni pe care trebuie să-i readuc.”

Consideră însă că aceste plecări nu au fost întâmplătoare: „Unii s-au dus să câștige experiență în alte companii, iar alții au avut nevoie să vadă lumea cu alți ochi. Cred că nimic nu este întâmplător: nici plecarea,

nici întoarcerea unui om. Totul are legătură: evoluțiile individuale, schimbările de management, transformările din companie.”

Referindu-se la planurile de viitor, liderul DEEP SERV explică direcția strategică a companiei: „Avem un plan de dezvoltare pe următorii trei ani și vrem să devenim o companie de facility management. Lucrăm deja la acest concept, construim bazele serviciilor tehnice - așanumitele servicii hard - și avem un parteneriat cu o companie de profil. Este vorba despre o nouă etapă și o nouă poziționare pentru DEEP SERV.”

Dincolo de obiectivele de business, Marian Spînu subliniază că adevărata miză rămâne bunăstarea oamenilor: „Îmi doresc ca oamenii să fie bine. Acum 25 de ani, angajații erau obedienți; astăzi își doresc apartenență, apreciere, vizibilitate. Entuziasmul nu mai vine din salariu, ci din cultura organizațională.”

El vorbește despre o viziune duală asupra companiei: „Avem doi eroi, compania DEEP SERV, care trebuie să atingă indicatori de performanță, și oamenii, care trebuie să-și atingă propriul potențial.” În opinia sa, succesul unei organizații nu se măsoară doar în cifre, ci și în loialitatea angajaților: „Cea mai bună unitate de măsură este atunci când vine o companie să-ți recruteze un angajat talentat și el spune: «Tu nu ai ce să-mi oferi ».”

Idealul lui este acela de a construi o companie în care „oamenii, când se termină weekendul, abia așteaptă să ajungă la birou, să-și bea cafeaua cu colegii, să povestească și să se bucure de ziua de luni”. Pentru el, fericirea la locul de muncă are un efect de domino: „O atmosferă bună la muncă creează o familie fericită. Dacă ești fericit la muncă, duci fericirea acasă. Dacă nu ești fericit, schimbă ceva, fie locul de muncă, fie contextul de acasă. Pentru că, dacă vrem o lume mai bună, trebuie să ne preocupe fericirea celuilalt.”

„Cum presa din România a fost întotdeauna gratuită și majoritatea ne -am obișnuit să fie așa, nici nu vedem vreun

motiv pentru care să plătim pentru ea”

Am stat de vorbă cu Laura Mușat, fondatoarea revistei de film și cultură Films in Frame, despre noua strategie de finanțare a revistei într-un climat politic și economic fragil: abonamente plătite de către cititori, cursuri și workshopuri.

Pasiunea Laurei Mușat pentru film a apărut de nicăieri. Chiar dacă a studiat actoria cu pauze, de pe la 8 până pe la 18 ani, abia în acei ultimi doi ani a intrat în lumea actoriei pentru film. A jucat chiar și într- un film – proiectul de final de curs al unei școli de actorie.

de Andreea Vîlcu

„Atunci am observat ce se întâmpla în spatele camerei de filmat”, povestește Laura. „Era un proiect low budget, toţi actorii erau chemaţi de dimineaţă şi stăteam până la finalul zilei. Chit că aveam de filmat în ziua respectivă, chit că era după masă, nu conta. Și având atât de mult timp acolo, pe platou, am observat ce se întâmpla în spatele camerei de filmat si m- a atras chestia asta. Nu prea înțelegeam eu care e diferența între producție, regie și toate celelalte.”

Însă i- a plăcut suficient de mult cât să continue cu filmul și la facultate în Londra, unde a fost acceptată la

Producție de film și TV. În ultimul semestru de facultate s-a transferat la Universitatea Naţională de Artă Teatrală și Cinematografică (UNATC) în București la actorie, unde a descoperit filmele de artă. „Nu era doar pur entertainment. Simţeam că descopăr lucruri noi despre mine şi despre lume. Şi aşa a început totul.”

Dacă pasiunea pentru film a descoperit- o treptat, cea pentru scris a fost modul ei de a se exprima dintotdeauna acolo. Dacă își supăra părinții cu ceva, spre exemplu, obișnuia să le scrie scrisori. În școala generală a scris o nuvelă de dragoste, inspirată de

Dintre cele două roluri, de jurnalistă și manager cultural, identitatea Laurei înclină mai mult către cel de jurnalistă. Credit foto: Sabina Costinel

sentimentele ei pentru un băiat, iar prin liceu a publicat o opinie în Cațavencii.

După absolvire, Laura a făcut producție pentru scurtmetrajele studenților care urmau să absolve, masterclassuri cu oameni din industrie care le vorbeau studenților despre meserie și o rezidenţă de scenaristică

pentru scenarii de scurtmetraj, ca să-i sprijine pe cei la început de drum. Cum avea nevoie și de o umbrelă juridică pentru toate activitățile, Laura a fondat în 2016, Asociația de Dezvoltare a Filmului Românesc (ADFR) și a continuat cu un site de știri de cultură care a avut succes. Așa că

într-o dimineață din vara lui 2019 s-a trezit cu gândul de a-și îndeplini visul din copilărie: să înființeze o redacție. Nici acest vis nu era întâmplător, doar a crescut cu redacția revistei „Observator Cultural” în subsolul casei.

Așa a apărut „Films in Frame”, una dintre singurele publicații despre film și artă de la noi. „În aproximativ patru luni mi-am făcut echipa”, povestește Laura, „am făcut un website cu niște programatori cu care încă lucrez și i-am dat drumul.”

În rolul ei de redactor-șef, Laura are grijă de bugetul revistei și de departamentul administrativ-financiar, organizează întâlnirile editoriale și deplasări la festivaluri, se ocupă de calendarul editorial. „Nu-mi place deloc să fac micromanagement și nu fac asta”, explică Laura, de aceea majoritatea proceselor sunt colaborative. Din echipă mai fac parte încă opt persoane, printre care redactori, editori, staff writers , un editor video, o traducătoare și o fotografă.

Însă Laura încearcă să găsească timp și să scrie. Printre cele mai dragi materiale la care a lucrat în ultimul an sunt interviul cu Jodie Foster pe care l-a făcut în timpul Festivalului de la Cannes din 2025 sau cele 10 lecții de viață pe care le-a învățat de la Bridget Jones.

„Cred că cultura și arta ne aduc mai aproape unii de alții și de noi înșine. Cred că avem foarte mare nevoie să vedem lumea prin ochii altora.”

Însă climatul atât de instabil politic și economic din ultimii ani a afectat serios sectorul cultural. Din cauza asta, Laura spune că e nevoie de destulă determinare și încăpățânare să mergi înainte cu un astfel de proiect, într-o realitate în care tot mai multe proiecte editoriale dispar, iar cele care nu dispar se adaptează și ajung să acopere alte subiecte decât cele din ADN-ul publicației. „Practic, identitatea lor se tot schimbă”, explică Laura. „« Films in Frame » are aceeași identitate ca la început și, de fapt, provocarea este cum scriem despre lume, nu doar

despre filme, dar folosind această lentilă cinematografică”.

De la finalul lui 2025, pe fondul tuturor instabilităților din societate, revista a pierdut o serie de sponsorizări care, în ultimii șapte ani, au ajutat-o să crească și să se dezvolte.

Așa, Laura a început să se gândească la surse alternative de finanțare. „Cum presa din România a fost întotdeauna gratuită și majoritatea ne - am obișnuit să fie așa, nici nu vedem vreun motiv pentru care să plătim pentru ea.”

Așa că a conturat o strategie financiară cu două direcții, ambele cu scopul de a genera un profit lunar. Una reprezintă cursurile ADFR de film documentar, de educație vizuală sau design editorial, care se desfășoară pe parcursul a câtorva săptămâni sau al unui weekend intensiv, la care poate participa oricine vrea să învețe mai multe despre subiectul respectiv.

A doua direcție, mai îndrăzneață, a fost modelul de abonamente plătite pentru cititori. Împreună cu echipa, Laura a ajuns la două variante: abonamentul de doi euro pe lună (sau 12 euro pe an) care oferă acces la toată arhiva site-ului și la o reducere de 20% la ediția tipărită anuală. A doua opțiune e abonamentul de cinci euro

pe lună sau 50 de euro pe an. „Știm cu toții cât de greu ne este să trăim în ziua de astăzi și cât de atenți suntem pe ce cheltuim”, explică Laura. De aceea, cel de-al doilea abonament include, pe lângă beneficiile primului, și reduceri la evenimentele Films in Frame, dar și conținut curatoriat sub forma newsletterului lunar The Insider’s Cut. Acesta conține episoade lunare din podcastul cu criticul Victor Morozov & Georgiana Mușat, din echipa redacției, o scrisoare scrisă de un redactor cu recomandări de filme și alte evenimente culturale și un sneak peek la articolele pe care le vei găsi pe site în luna respectivă. De asemenea, primele patru articole citite rămân în continuare gratuite, apoi urmând să apară o invitație de a te abona ca să poți continua lecturile.

În conversațiile echipei despre introducerea acestor abonamente inevitabil au apărut întrebări vizavi de scăderea numărului de cititori. „Și ăla a fost momentul în care mi-am dat seama că noi nu ne știm adevărata valoare”, explică Laura. „Și că această schimbare, deşi poate veni desigur cu nişte riscuri, ea poate să ne şi ajute şi să ne arate cât de valoroasă este o revistă de cinema în peisajul autohton. Am ajuns, în timp, prin multe

discuții, cu toții la concluzia că este un pas necesar și că nu prea avem alte variante în momentul de față.” La două luni după ce au implementat sistemul de membership, în luna aprilie, revista a ajuns la 100 de abonamente plătite. Laura povestește că, în munca ei de jurnalist cultural, își petrece majoritatea timpului făcând management cultural și fundraising. Și că, dacă ar fi să o ia de la capăt, cele mai importante lucruri pe care ar fi trebuit să le aibă în vedere sunt relația cu finanțatorii și un nivel crescut de adaptabilitate. „Cum ajungi la potențiali parteneri financiari, cum te adresezi și cum dezvolți o relație cu ei sunt niște lucruri pe care eu încă nu le dibuiesc atât de bine cum mi-ar plăcea. Poate că, dacă mi-aș fi pus problema asta încă de la început și m-aș fi documentat mai mult în zona asta sau aș fi făcut niște coaching , mi-ar fi fost mai ușor astăzi.” Cât despre adaptabilitate, Laura se referă la fragilitatea peisajului cultural și permanentele schimbări prin care trece.

„Iar de când a apărut şi inteligenţa artificială, despre care noi am scos un număr tipărit anul trecut, cu atât mai mult mi se pare mai dificil pentru că acum oricine poate să scrie un copy bun, un articol, chiar un concept pentru un video sau un ad. Dincolo de faptul că a fost mereu slab finanțat, peisajul cultural are acum și toate aceste alte provocări cu care trebuie să se lupte şi pe care să încerce să le depăşească.”

La finalul zilei, dincolo de cifre, Laura măsoară succesul și prin oamenii care rămân alături de ea și de revistă de-a lungul anilor. Prin faptul că reușește să plătească decent echipa, chiar dacă merită mai mult. „Mi-ar plăcea foarte mult să vină ziua în care să pot să fac asta, pentru că aş simţi realmente că am reuşit să clădesc un proiect de succes în care şi oamenii care lucrează la el sunt bine din toate punctele de vedere. Nu doar că au un loc unde să scrie, dar sunt și răsplătiți corespunzător pentru munca pe care o depun.”

Alexandra Șipa: Moda, ca formă de memorie, protest și speranță

Alexandra Șipa este una dintre cele mai promițătoare creatoare de modă ale noii generații. După ce a studiat la Central Saint Martins din Londra și a lucrat pentru case de modă precum Balenciaga, s-a întors în România unde își construiește colecțiile pornind din istoria, cultura și contradicțiile locului. Am vorbit despre creativitate, curaj, activism și România de azi.

Ai studiat și ai lucrat la Londra și Paris în case de modă consacrate, iar de aproximativ 5 ani te ai întors în România. Cine e azi Alexandra Șipa și cum arată munca ei?

Din facultate mi s-a explicat cât de important e să ai o documentare unică pentru tine. M-am documentat legat de copilăria mea, de România, de București, de cartierele în care am copilărit și de Bacău, de unde e familia din partea mamei. De aceea are mai mult sens pentru mine să fiu aici, să pot să merg pe stradă, la expoziții, să ies cu prietenii, să fac poze, să vizitez locuri. Mi se pare că nu explorasem atât de mult România când eram mică în felul în care am putut să o fac de când m-am întors. Apoi a început să mă pasioneze arhitectura din România într-un fel în care poate nu o cunoșteam înainte. Cred că de când sunt aici documentarea mea e mai bună, mai personală și mai unică.

de Carla Lunguți

Cum arată acest proces de documentare?

Depinde de colecție. Cu ultimele, pentru că produsele finale erau puține – aveam 15 ținute într-o colecție-, foloseam cam aceeași documentare în fiecare sezon pentru că erau multe idei pe care nu le făcusem. Și atunci vreo trei sezoane m-am focusat pe inspirațiile din haine medievale din Europa și pe Regina Maria. Dacă ar fi să vorbesc de o muză, aceea ar fi Regina Maria. I-am citit memoriile și am fost la toate castelele ei. Am un dosar în laptop, cu sute de imagini, care se numește Regina Maria . E o sursă imensă de inspirație. Cu tot ce a făcut, cât de amuzantă era, cât de implicată a fost în artă, în politică și cum și-a folosit puterea (destul de mică față de bărbații erei) să influențeze cât a putut soarta României. S-a dedicat țării ăsteia chiar dacă n-a locuit aici. Multe filme „Barbie” au fost inspirația mea în ultimii ani pentru documentare, dar acum, pentru noua colecție, de exemplu, am vrut să mă uit la litoralul românesc și la diferitele perioade. În mai am și vizitat Constanța pentru prima oară ca adult. Mă uit la cărți poștale vechi, filme cum sunt „BD la munte și la mare” sau „Miss Litoral”. Apoi încep să mă gândesc la ce tehnici aș vrea să folosesc, încerc lucruri pe manechin și tot așa.

Când știi că trebuie să te oprești?

Am o problemă cu asta pentru că nu sunt atât de bună la editat. Strâng foarte multe chestii. La Balenciaga

am învățat cum să iau niște imaginicheie și să mă focusez doar pe ele. Pe vremea aia, când Demna Gvasalia era directorul creativ, aveau felul ăsta de a lucra în care fiecare designer și asistenții lui aveau un concept sau două și o singură imagine. Trebuia să te focusezi pe chestia aia. Mi-a plăcut stilul ăla și am început să îl adopt.

Ce ai învățat legat de procesul de muncă în locurile în care ai fost și ai adus cu tine și în munca pe care o faci acum?

Toate locurile în care am muncit erau în zona de ultra luxury și aveau un fel extrem de organizat și curat de a lucra. Tocmai asta făcea lucrurile să fie calme tot timpul. În plus, erau suficienți oameni angajați pe pozițiile lor și toată lumea știa ce are de făcut. Oamenii își urmau pur și simplu programul de la ora 10.00 până la ora 17.00. Mie îmi spuneau să nu stau un minut peste program pentru că e ilegal. Contează mult și legile țării în care lucrezi pentru că ai un loc ca America în care legile muncii și ale internilor sunt inexistente și în cealaltă extremă ai Franța care obligă companiile să plătească internii și să-și trateze angajații bine. Stereotipul ăsta că în modă ar fi oamenii bitchy se aplică doar oamenilor netalentați. În mediile astea superînalte toată lumea care ajunge acolo e drăguță și trebuie să fie așa pentru că altfel nimeni nu va vrea să lucreze cu tine. De obicei, oamenii care simt că au nevoie să demonstreze ceva sunt snobi sau răutăcioși. În industria

modei din România asta e o problemă mare, pentru că nu a ajuns încă nevoia de a impresiona sau de a emula filmele din anii 2000. Nu e realitatea, iar dacă vezi orice interviu cu un designer mare, îți dai seama că sunt oameni foarte calzi și drăguți. Sau asta a fost experiența mea. Dacă mă uit la cine are o carieră bună după facultate, sunt exclusiv oamenii care au compasiune, sunt politicoși și modești.

După ani de muncă în afară, dacă ar fi să aduci ceva de acolo în stilul de lucru din România, ce ai aduce?

Plata la timp. Inițial, eu am avut multe colaborări în Marea Britanie și toate facturile se plăteau în ziua în care îți terminai proiectul. Și dacă au fost celebrități care mi-au cerut haine, totul era cu avans 50%. În România e un tabu legat de bani și nu înțeleg de ce. Toți muncim pentru asta. Când lucrez cu cineva, întreb în prima secundă ce

fee are. Nu o să fiu niciodată în poziția în care să treacă câteva săptămâni și să trebuiască ei să mă întrebe care-i bugetul. E o poziție extrem de jenantă în care pui pe cineva. Și atunci, știu din primele mesaje dacă pot colabora cu persoana respectivă sau nu. Poți să lucrezi gratis dacă e un prieten sau dacă așa îți dorești. Ar trebui să fie mult mai puțin tabu discuțiile despre bani și să existe instant. Nu e o insultă dacă ceri cuiva bani. La doctor, la benzinărie, la supermarket nu plătești în 60 de zile, plătești atunci. Nu plătesc la termen internetul, mi-l taie în trei zile.

„Mereu mi am dorit ca poveștile pe care le citesc sau filmele la care mă uit cu zâne, castele, prințese și magie să fie realitate”, ai spus la un moment dat. Ce poveste simți că spun astăzi creațiile tale?

E ciudat că se întâmplă atâtea

lucruri groaznice, eu fiind genul de persoană care se uită mult la știri. Și atunci n-aș vrea să spun vreodată că te poți pierde în hainele mele, dar cel mai mult vreau să arăt că, chiar dacă vrem ca România să să se ducă în direcția asta progresistă, în continuare ne apreciem tradițiile și valorile. Pentru toți oamenii care sunt terifiați că renunțăm la tot, călcăm în picioare tradițiile, nu e deloc așa. Vreau să arăt că va fi și mai îmbogățită cultura noastră dacă îmbrățișăm toate rasele, toate minoritățile, toți imigranții. Să arăt cum pot fi introduse niște caracteristici pur românești – cum ar fi hazul de necaz, faptul că dăm petreceri gălăgioase, tradițiile noastre de sărbători, mâncarea – și cum pot coexista într-un viitor cu niște chestii foarte basic de toleranță și acceptare. Cred că pur și simplu încerc să arăt în bucățica mea ce înseamnă un naționalism care e progresist.

Prin arta ta îți dorești o lume mai incluzivă, dar să păstrezi și o parte din istoria familiei tale, a Bacăului. Ce simți că nu înțelege publicul despre cum te uiți tu acum la artă și la lume?

Cred că faptul că suntem în Uniunea Europeană a fost un beneficiu diferit pentru toți. Cineva ca mine a putut să meargă la facultate în străinătate și a avut parte de tot ajutorul. Pe când alți oameni, din alte părți ale țării, nu au primit niciun ajutor în sensul ăsta și atunci evident că au o părere diferită despre mine. Unii oameni au fost uitați, inegalitatea socială în România e groaznică, ce se întâmplă în politica noastră e de neînțeles. Normal că oamenii sunt disperați, iar când asta se întâmplă, normal că se leagă de orice poate să le dea speranță. Am și eu oameni în familia mea care au trecut prin perioade grele și au fost împinși spre conspirații. Oameni care erau extraordinari înainte, apoi a venit COVID-ul, viața lor a fost mai grea și au început să creadă toate chestiile pe care le vedeau online.

În colecția prezentată la Fashion Week de anul trecut ai inclus mesaje despre siguranța femeilor – ceea ce a fost citit de alții ca o formă de activism. Cum e pentru tine eticheta asta? Era o chestie foarte personală. Cu tata mereu am avut o relație complicată pentru că a fost un tată abuziv. Și fix legat de marșul ăsta pentru siguranța femeilor am avut o ceartă acum patru ani. Eu cu el, mai ales spre sfârșitul vieții lui, am avut o relație tensionată, iar eu fiind din ce în ce mai adultă, puteam să mă distanțez. Însă mereu am avut chestia asta: că pot să repar lucrurile cu tata. Anul trecut, pentru prima oară în România, vedeam că femicidele sunt mai vizibile – eu având experiența din copilărie a poliției care venea la mine acasă și spunea că nu poate face nimic.

Și atunci am vorbit cu prietenele mele, cu organizatorii de la Fashion Week și am zis să facem momentul cât mai OK pentru toată lumea. Am cerut și acordul mamei pentru chestia asta și inițial a fost reticentă pentru că în cercurile noastre s-a schimbat societatea și nu mai există rușine, dar în majoritatea României lucrurile sunt exact la fel. Și atunci normal că nu înțelegea cum ar putea să fie un lucru bun. Dar eu am simțit că am făcut un lucru foarte caracteristic mie. Mă simt super neputincioasă în fiecare zi pentru că văd tone de lucruri care mă deranjează și pe care n-am cum să le schimb. Când m-am întors în România, lucrurile erau mult mai calme. Acum am impresia că totul a deraiat. Nu vreau să fiu obligată să plec din țară pentru că lucrurile o iau razna.

E un subiect social pe care ți ar plăcea să poți să l schimbi prin munca ta, prin arta ta?

Ce aș vrea eu cel mai mult e ca la un moment dat să am destui bani încât să deschid o fabrică într-una dintre zonele în care s-au închis multe fabrici de confecții. Adică în Moldova. Bacăul obișnuia să aibă fabrici de confecții acum șase-șapte ani și nu le mai are. Văzusem la ProTV că industria de croitori și croitorese e în top 5 cel mai prost plătite din România. Și n-ar trebui să fie așa pentru că ai nevoie de multă experiență ca să faci lucrurile alea. Eu cos singură de 10 ani și m-aș numi începătoare. E așa o finețe să faci tipare și să coși haine încât mi se pare ridicol că cineva ar considera că e muncă necalificată doar pentru că n-ai fost la facultate.

Guvernul României nu se implică deloc în industria modei și evident că are o mie de alte probleme înainte să îi pese de industria modei. Dar în alte țări cum ar fi Marea Britanie se implică extrem de mult în toate aspectele ei. De exemplu, sponsorizează designeri. La fel, Suedia: finanțează proiecte de modă. La noi e acest proiect care e la început, Mercedes-Benz Bucharest Fashion Week, care e făcut complet din bani privați. Guvernul e neimplicat și ar trebui să fie.

E o mentalitate care există în România legat de haine pe care ți ar plăcea să o schimbi?

Chestia asta cu stilul foarte rigid și faptul că populația României a fost educată prin diferite programe de televiziune să fie răutăcioasă. Dar și cultura noastră e puțin răutăcioasă. Mereu să comentezi legat de felul în care cineva arată. Să ai o aversiune față de unicitate și stil personal mi se pare o chestie care ar trebui să dispară. Am oameni care mi-au spus că nici nu vor să vină la show-ul meu pentru că n-au chef să aibă de-a face cu ce se va întâmpla după dacă se îmbracă în pantalonul greșit. Adică au ajuns să fie atât de nasoale comentariile pentru o bucată de material pe tine. Dacă nu-ți place de cineva, blochează-l. Prefer ca invitații la show-ul meu să se simtă bine și să vină acolo, să bea un pahar de vin și să se distreze. Chiar nu-mi pasă cum se îmbracă. Nu aș simți că are vreo legătură cu respectul pentru mine.

Ce ți ai dori în următorul an pentru tine? Ce ți ar plăcea să ți iasă?

Vreau să-mi aranjez producția cum trebuie. Ăsta e scopul meu cel mai mare. Am făcut lucrurile singură mult timp și acum am o fabrică și un atelier cu care lucrez. Fustele din denim din ultimul meu show au fost făcute la o fabrică din București și am găsit un atelier pentru tricourile mele din dantelă. Acum am început producția pentru noul sezon, să am lucruri în stoc și sunt foarte fericită pentru asta.

Liderul care învață:

de ce viitorul aparține celor care cresc

oameni, nu doar conduc organizații

Mulți privesc leadershipul ca pe o destinație. Un titlu obținut după ani de performanță, o poziție în organigramă, un birou mai mare, un loc la masa deciziilor importante, multă putere. Însă realitatea ultimilor ani ne-a arătat că leadershipul autentic nu începe odată cu o promovare și nici nu este garantat de statut.

Leadershipul este, înainte de orice, capacitatea unei persoane de a influența un grup sau alți oameni pentru atingerea unor obiective comune. Această definiție simplă mi se pare una dintre cele mai puternice, pentru că ne amintește că leadershipul nu este despre putere, statut sau autoritate formală, ci despre impactul pe care îl avem asupra celor din jur.

Într-o lume globală, liderii performanți nu mai pot doar „impune” direcții. Ei trebuie să poată influența dincolo de granițe culturale, generaționale și organizaționale, construind încredere și sens comun.

Iar într-un context în care inteligența artificială, schimbările sociale și volatilitatea economică modifică permanent regulile jocului, liderii nu mai pot avea pretenția că dețin toate răspunsurile. Poate că unele dintre cele mai importante competențe de leadership, astăzi, sunt curiozitatea și dorința de a învăța, de a te dezvolta permanent.

De la „liderul erou” la distributed leadership

Organizațiile performante încep să renunțe la mitul liderului salvator – acea persoană excepțională care vede tot, decide tot și rezolvă tot. Sper să renunțăm

de Roxana Toader, consultant

la acest mit și la nivelul societății, inclusiv în politică, unde așteptarea ca o singură persoană să aibă toate soluțiile este încă foarte prezentă.

Complexitatea provocărilor actuale depășește capacitatea unui singur om, oricât de talentat și inteligent ar fi. Tocmai de aceea, conceptele de distributed leadership și shared leadership au devenit tot mai relevante: leadershipul nu mai trebuie concentrat într-o singură poziție, ci dezvoltat la mai multe niveluri ale organizației.

Din experiența mea cu organizațiile, am văzut tot mai clar că performanța sustenabilă nu vine din existența câtorva lideri excepționali la vârf, ci din capacitatea unei organizații de a dezvolta leadership în cât mai multe puncte ale sistemului.

Rolul liderului de astăzi nu mai este să creeze dependență, ci capacitate.

Paradoxal, unul dintre semnele unui lider matur este faptul că devine mai puțin indispensabil. O organizație în care prea multe persoane sunt considerate „de neînlocuit” este, de fapt, vulnerabilă. Forța unei organizații vine din capacitatea ei de a crea succesori, de a transfera cunoaștere și de a-și dezvolta permanent oamenii.

Rolul liderului de astăzi nu mai este să creeze dependență, ci capacitate. Nu să aibă mereu ultimul cuvânt, ci să construiască un context în care apar mai multe voci valoroase.

De ce eșuează liderii inteligenți?

Una dintre cele mai interesante lecții despre leadership este că oamenii rareori eșuează pentru că nu sunt suficient de inteligenți.

Mi-a rămas în minte o idee puternică din cartea „The War for Talent”, scrisă de Ed Michaels, Helen Handfield-Jones și Beth Axelrod: deși vorbim constant despre importanța liderilor, multe organizații încă investesc prea puțin și prea târziu în dezvoltarea lor.

Autorii atrag atenția că mulți lideri care ajung în poziții executive întâmpină dificultăți majore după promovare.

Nu pentru că nu au fost performanți înainte, ci pentru că rolul următor cere alte competențe decât cele care le-au adus succesul până acolo.

Un răspuns interesant l-am regăsit în cercetările lui Jack Zenger și Joseph Folkman, care au analizat comportamentele ce limitează performanța liderilor. Ei vorbesc despre câteva vulnerabilități majore: incapacitatea de a învăța din greșeli, lipsa competențelor interpersonale, lipsa deschiderii către perspective diferite, asumarea insuficientă a responsabilității – vina este mereu în altă parte – și lipsa inițiativei.

Cu alte cuvinte, liderii nu eșuează neapărat pentru că nu știu suficient. Eșuează deseori pentru că nu mai învață suficient.

Capcana succesului trecut

O altă carte care m-a făcut să reflectez este „Why Smart Executives Fail”, scrisă de Sydney Finkelstein, profesor la Dartmouth College. Mi s-a

părut fascinantă ideea că uneori tocmai succesul anterior devine cea mai mare vulnerabilitate a unui lider.

Liderii care au fost recompensați ani la rând pentru un anumit mod de gândire pot ajunge să creadă că aceleași răspunsuri vor funcționa mereu.

Finkelstein descrie câteva comportamente pe care le-am întâlnit, în forme diferite, și în realitatea organizațională: lideri care ajung să creadă că trebuie să aibă toate răspunsurile, care se identifică atât de mult cu organizația încât nu mai fac diferența între propriile interese și cele ale companiei, care se înconjoară treptat de yesmeni, oameni care le confirmă opiniile mai mult sau mai puțin subtil, lideri care aplică soluții vechi în încercarea de a rezolva probleme complet noi.

Într-un mediu care se schimbă rapid, experiența este valoroasă doar dacă este însoțită de capacitatea de adaptare. Liderii cei mai buni nu sunt cei care nu greșesc, ci cei care învață cel mai repede din greșeli.

Leadershipul nu se formează doar în sala de curs

Trainingurile sunt importante, însă liderii se dezvoltă mai ales prin experiențe proprii.

Îmi place foarte mult perspectiva Center for Creative Leadership (CCL), pentru că validează ceva ce observăm frecvent în lucrul cu liderii: cele mai mari salturi de dezvoltare apar rareori în perioade confortabile.

CCL vorbește despre patru tipuri de experiențe care contribuie semnificativ la formarea liderilor: roluri provocatoare, perioade dificile prin care trec organizațiile, programe complexe de învățare și întâlnirea cu oameni care le marchează evoluția – manageri, mentori sau lideri de la care învață prin puterea exemplului.

Proiectele complexe, schimbările organizaționale, responsabilitățile noi și momentele de incertitudine construiesc competențe pe care o prezentare sau un curs nu le pot dezvolta singure. Acolo

ROXANA TOADER, consultant

apar reziliența, flexibilitatea, curajul decizional și capacitatea de a conduce în ambiguitate.

Un lider care nu mai este provocat riscă să rămână captiv în propria formulă de succes.

Noua competență esențială: calitatea relaționării

Ani întregi am asociat leadershipul cu viziunea, strategia și capacitatea de execuție. Toate rămân importante. Dar diferența este făcută din ce în ce mai mult de calitatea relaționării.

O idee pe care o consider tot mai relevantă astăzi vine din cercetările lui

Valerie Sessa și Jodi Taylor: capacitatea liderilor de a construi relații de calitate devine una dintre competențele esențiale ale viitorului.

În final, performanța apare prin oameni. Prin încrederea pe care reușim să o construim, prin conversațiile dificile pe care avem curajul să le avem și prin colaborarea dintre oameni cu perspective diferite.

Liderii viitorului trebuie să își pună câteva întrebări:

Pot crea un spațiu în care oamenii spun adevărul?

Pot primi feedback fără să devin defensiv?

Pot asculta înainte să decid?

Pot aduce împreună, la aceeași masă, oameni cu perspective diferite?

Rolul HR: arhitectul dezvoltării de leadership

Funcția de HR are astăzi un rol mult mai strategic decât organizarea unor programe de training. HR-ul devine arhitectul capacității de leadership a organizației, ajutând businessul să răspundă unor întrebări esențiale: de ce fel de lideri avem nevoie pentru viitor, ce competențe trebuie dezvoltate și ce experiențe îi pot ajuta pe oamenii cu potențial să crească?

Evaluările 360 de grade, centrele de evaluare, coachingul, mentoratul și planurile individuale de dezvoltare sunt instrumente valoroase, dar ele sunt doar o parte din ecuație. Dezvoltarea liderilor nu se întâmplă într-un singur program sau într-un moment izolat, ci printr-un proces continuu de expunere, reflecție, feedback și experiențe relevante.

Liderul viitorului este un lider în permanentă construcție

Poate că una dintre cele mai periculoase convingeri pentru un lider este: „Așa am făcut mereu și a funcționat”. Într-o lume în continuă transformare, experiența rămâne valoroasă doar atunci când este însoțită de disponibilitatea de a învăța și de curajul de a schimba perspectiva. Viitorul va aparține liderilor care pot renunța la certitudini vechi suficient de repede pentru a descoperi soluții noi.

Liderii buni construiesc rezultate. Liderii foarte buni construiesc alți lideri. Iar organizațiile care vor reuși în următorii ani nu vor fi neapărat cele care caută permanent oameni extraordinari în exterior, ci cele care creează mediul în care oamenii din interiorul organizației pot crește și își pot atinge potențialul. Pentru că leadershipul nu este doar un rol pe care îl primești, este o responsabilitate pe care alegi să o dezvolți în fiecare zi.

Cultura e un pansament social

De când a preluat mandatul de directoare în 2023, regizoarea

Catinca Drăgănescu a redat Teatrul Masca oamenilor: e loc de întâlnire și colaborare pentru seniori, elevi, amatori și

profesioniști, spațiu pentru asociațiile din cartier și evenimente conexe, care contribuie la ADN-ul unui teatru de cartier.

de Andreea Vîlcu

Când a fost întrebată la telefon dacă „vrea un teatru”, regizoarea Catinca Drăgănescu n-a stat pe gânduri. E o oportunitate care nu revine de multe într-o viață și a contat și potențialul de construcție. Într-o poziție de interimat incertă de aproape trei ani, cauzată în parte și de instabilitatea politică și economică din ultimii ani, regizoarea continuă să construiască datorită comunității pe care a adunat-o în jurul teatrului și a exemplului pe care vrea să-l arate în continuare.

Ce e un teatru de comunitate, de cartier? Ce ar trebui să facă? Ar trebui să fie un community connector, adică ar trebui să aibă și o funcție socială, nu doar culturală. Teatrul e o artă a întâlnirii, o instituție democratică, cred că ar trebui să-și asume și această misiune comunitară. Noi, la Masca, zicem că suntem teatru de cartier, dar nici pentru mediul instituțional, nici pentru cel independent, în cultura și legislația română nu există acest concept. E ceea ce mie îmi place să numesc o „ficțiune instituțională”.

Și neînțelegerea e de ambele părți. Așa cum publicul nu știe neapărat ce așteptări să aibă sau ce se întâmplă diferit sau în plus la un teatru care își asumă și o astfel de misiune, același lucru se întâmplă și

pe partea administrativă, și chiar și pe partea artistică. Adică și noi suntem într-un proiect intern de formare, conștientizare a cum se redesignează rolurile și misiunea.

Pe scurt, facem foarte multe activități cu amatori, avem o trupă de seniori, de la Centrul de Seniori Sector 6 și o trupă de adolescenți, adoptată de la Colegiul Tehnic „Iuliu Maniu”. Ne pregătim în toamnă pentru premiera unui spectacol comunitar intergenerațional, avem programe de mediere culturală, ne oferim spațiul asociațiilor de cartier, organizațiilor din sector sau evenimentelor precum Les Films de Cannes à Bucarest.

Ce mi se pare important e ca această comunitate pe care noi o construim să capete agencyul asupra spațiului, să înțeleagă că orice instituție publică aparține publicului și că pot și ei propune, solicita lucruri care îi interesează.

De ce e importantă componenta asta de colaborare? De ce e important un teatru de cartier în oraș?

Pentru că devine un fel de inimă a lui, un spațiu de manifestare și reprezentare a comunității. Nu mai știm unde să ne strângem, suntem foarte segregați. Și ni s-a demonstrat și că mediul online e o iluzie, că am fi conectați și că am aparține de niște

lucruri. Iar întâlnirea asta cu omul viu și dezbaterea de idei sunt foarte importante. Cred că trăim într-o lume în care nu mai e facultativ. Mi se pare că e o necesitate și că trebuie să devină o prioritate la toate nivelurile. Măcar până reușim să convingem politicul, administrativul și așa mai departe, trebuie să strângem rândurile noi între noi. De fapt, ideologic, vorbim despre o formă de umanism care devine radicală în lumea de azi, pentru că ea merge în cealaltă direcție. Și cred că, în general, artiștii trebuie să fie în niște vârfuri de lance. Cultura în sine e un pansament social. Tu construiești identitatea unei societăți prin cultură. La întrebarea „ce fel de societate vrem să construim în România?”, nu am auzit politicieni sau foruri decizionale răspunzând. Toți stingem incendii, suntem pe avarie și tot încercăm să salvăm economia, democrația și așa mai departe, și dăm la temelie sistemului educațional și sistemului cultural, care sunt oricum într-o derivă și o inerție, că supraviețuiesc pe spatele unor oameni care compensează, de fapt, această situație.

Și pentru mine, Catinca, în calitate de om, cu atât mai mult ca artist și manager cultural, devine o misiune de credință existențială de a opune rezistența acestei disoluții, de a face scut în jurul infrastructurii publice.

„Sunt regizoare și o să mor făcând regie”

Credit foto: Bogdan Botofei

De ce simți că pare că ți se potrivește rolul ăsta? Ce a funcționat din cine și cum ești tu?

Acum sunt în proces de a scrie o carte pe această temă, pe care o s-o și scot la toamnă, tocmai pentru că și eu mi-am pus aceste întrebări de genul „ce caut eu aici?” și de ce mă tot simt ca un personaj completamente atipic, care în același timp pare că e omul potrivit la locul potrivit pentru a face lucruri. Și eu mi-am definit conceptul ăsta de intrusul calificat.

Eu vin din comunicare, publicitate la bază, după care am făcut Regie, licență, masterat, doctorat, am lucrat mult în mediul independent și în mediul internațional, după care

mi-am terminat doctoratul și am fost trei ani cercetător pe un studiu care se numește Modele Alternative de Infrastructură Culturală. Cu tot bagajul ăsta am venit la Masca, teatru care era un teren propice construcției și invenției, pentru că avea nevoie de o reimaginare. Pornit din jurul misiunii ăsteia și locației foarte particulare pe care o avea, mi s-a părut un gen de match provocator. Și cred că reconstrucția sistemului public are nevoie de niște idealiști încăpățânați, care să fie lucizi, să-și dea seama că suntem într-o societate de consum și să opună rezistență la chestia asta. Și eu am această calitate, care e și un defect, de a vedea potențialul. Plus că și eu, ca

artist, sunt marginală și periferică, deci m-am identificat într-un mod foarte intim și profund cu Masca.

Dacă mă întrebi, eu nu mă voi caracteriza niciodată ca manager. Eu sunt artistă true blood, sunt animal de scenă, sunt regizoare și o să mor făcând regie, nicidecum management. Dar cred că suntem într-un moment în care artistul trebuie să se sacrifice pentru posibilitatea artei. Cineva trebuie să apere spațiul ăla sacru al creației. Cineva trebuie să devină gardianul lui, ca alții să poată să vină să facă. Și asta e etapa mea de viață acum, în care prioritizez asta. Nu pot să o fac forever, că mă costă, mă doare foarte mult. Adică ăsta-i prețul: că montez cel mult o dată pe an și în general în condiții de avarie.

Ce crezi că pierdem când ne uităm la cultură așa cum e ea acum slab finanțată și devenită un lux , din perspectiva asta? Ea își pierde conștiința. Noi asta jucăm: conștiința unei societăți. Că înseamnă o oglindă, că înseamnă reprezentarea unor categorii subreprezentate în spațiul public, că înseamnă transformarea în experiență a unor subiecte polarizate. Iar o cultură care se privatizează și care funcționează în logică comercială devine entertainment. Or, cultura, arta adevărată creează asperități. Nu e neapărat confortabilă. Dacă vreau să vând bilete și să fiu popular, atunci devin foarte confortabil, nu mai deranjez pe nimeni.

Există niște spectacole care îți sunt foarte dragi din repertoriul vostru?

E o chestie foarte specială să produci din necesitate. Noi avem foarte puține resurse, așa că nu am produs decât lucrurile în care am crezut cu totul. Pentru că nu-ți permiți să faci ceva de mântuială. Și atunci, fiecare spectacol pe care l-am făcut a adus ceva foarte special în construcția și identitatea noastră.

Actorul István Téglás, în spectacolul „Jurnal de România”

Credit foto: Sabina Costinel

„Jurnal de România” a vorbit despre cine sunt omuleții ăștia de la Masca pe care nu-i știa absolut nimeni, a fost prima lor ocazie de a vorbi pe scenă. Toto a vorbit despre relația specială dintre o fetiță și un cățel. Avem cinci pisici și un cățel, e una dintre pietrele de temelie ale construcției noastre umane la Masca. E o gospodărie, iar când ne raportăm la ea ca la o gospodărie, este superintim. În „Noroc să ai”, vorbim despre păcănele, mi se pare superimportant să vorbești despre păcănele în cartier. „Roșu direct” vorbește despre ligile inferioare de fotbal – suntem între Ghencea și Giulești, apropo de cultura locului care se manifestă în raporturile astea. Pe de o parte, suntem un laborator artistic contemporan, iar pe de altă parte, suntem un teatru de cartier. Nu e absolut nimic întâmplător și sunt foarte mândră. Cred că asta înseamnă contaminarea ca etapă de construcție, că toți artiștii cu care am colaborat au simțit și au contribuit la definirea noului Masca.

Ce ai văzut că s a întâmplat magic la Masca în ultimii trei ani?

Real – cum se construiește o comunitate. Era o instituție semipărăsită, adică funcționa deja

de undeva din 2018, în programul ăsta, jumătate de an pe străzi cu un spectacol și jumătate de an cu un singur spectacol la interior, același în fiecare weekend. Dacă jumătate de an părăsești clădirea, atunci și continuitatea asta legată de public și de accesibilizare a spațiului în sine scade.

Dar, pe de altă parte, ce s-a întâmplat real cu trupele astea de seniori, de adolescenți este că suntem deja la a treia generație care vine. Sunt niște oameni care și-au asumat acel spațiu, și-au asumat că le aparține. După aceea, noi avem

o curte imensă în jurul teatrului, o grădină pe acoperiș și o seră în interior de care au grijă colegii mei, pentru că nu avem personal dedicat. Multe dintre lucruri le - am realizat pentru că oameni din comunitatea noastră au făcut donații, au contribuit gratuit. Artiștii care vin la noi acceptă să lucreze pe onorarii mai mici, tocmai pentru că știu că suntem în procesul unei construcții și că nu avem cum de azi pe mâine să ajungem nici la bugetele, nici la producțiile pe care alții le-au construit înaintea noastră.

Și a venit și recunoașterea artistică. Masca a fost totuși un teatru marginalizat din punctul ăsta de vedere, iar în 2026 a primit primele nominalizări la premiile Uniter și primul premiu din istorie.

Ce îți oferă speranță?

Am această convingere organică, viscerală, care nu mi-a fost zdruncinată de niciuna dintre experiențele prin care am trecut de-a lungul acestui an, că luptăm de partea binelui. Că e lucrul just de făcut. Și așa justific și sacrificiul artistic, că e mai mare nevoie de mine pe partea asta, că idealismul meu încăpățânat îi inspiră și pe alții. E un mod de a combate singurătatea. Că noi tot spunem comunitate, comunitate, dar opusul comunității e singurătatea.

Scenă din spectacolul „Roșu direct”

Credit foto: Cristinel Dadal

Ce câștigă elevii și profesorii când

școala e gândită ca un business?

de Andreea Vîlcu

Simona Pavelescu, directoarea executivă a Asociației pentru Valori în Educație, spune că avem mai multe de câștigat dacă directorii învață să conducă școlile prin lentila de leadership: cu mai multă strategie și o viziune pe termen lung.

Simona Pavelescu crede că există două problemele majore în sistemul de educație. Una dintre ele se referă la relevanța candidatului sau adultului pentru piața muncii, odată ce iese din sistemul de învățământ, iar a doua e legată de accesul la educație.

O altă problemă emergentă despre care crede că va deveni majoră este disponibilitatea cadrelor didactice. „Cred că în maximum unu, doi ani vom avea o mare problemă”, explică Simona, „pentru că dacă ne uităm la vârsta profesorilor, este destul de înaintată și nu vine o generație tânără care să susțină ieșirea lor la pensie. Deja avem probleme mari în zona STEM, la profesori de matematică, fizică, chimie. Este o provocare peste tot în țară și lucrul ăsta se va agrava în perioada următoare”. Timp de 20 de ani, Simona a lucrat în mediul de business ca directoare executivă, însă a făcut și voluntariat în zona de educație. Realitatea din sistemul de învățământ a și motivat-o ulterior să se alăture full-time mediului nonprofit, unde crede că poate oferi mai mult. De la începutul lui 2025, a devenit directoarea executivă a Asociației pentru Valori în Educație (AVE), un ONG construit de comunitatea de business, și continuă să ofere.

Dacă majoritatea directorilor de școli generale și licee se descurcă să îndeplinească sarcini administrative, nu foarte mulți au capacitatea de a gândi pe termen lung, de a veni cu o viziune, de a chestiona practici sau creiona o strategie. Din această nevoie de a oferi directorilor uneltele de dezvoltare, AVE a creat Academia de Leadership și Management Școlar.

„Ideea nu a fost să aducem limbajul de business în educație”, explică Simona, „ci să îl adaptăm și să oferim directorilor de școli instrumente de leadership și management adaptate realității școlilor din România”.

Academia presupune un program de instruire pentru directori, pe o perioadă de mai bine de un an, în care aceștia învață de la specialiști din mediul academic, de business, ONG și din jurnalism cât mai multe skilluri de leadership pe care să le poată duce înapoi în școlile sau liceele din care provin.

Până în 2026, au trecut prin astfel de laboratoare de învățare în jur de 260 de directori din 29 de județe. După calculele Simonei, asta înseamnă că acest nou model de leadership a ajuns la peste 76.000 de elevi din toată țara. „Sunt aproximativ 270 de directori pe care noi i-am format, dar sunt aproximativ 6.500 de școli în România. Îți dai seama care este nevoia de formare?”

Prima ediția a academiei s-a întâmplat în 2018 și a continuat până în 2021. Fiecare program durează aproape 14 luni, ca un MBA. Pentru noua generație care va intra în academie în 2026, AVE a ajustat curricula, astfel încât să adreseze schimbările din ultimii patru-cinci ani. Adică, timp de patru luni, AVE a derulat focus grupuri cu Asociația Comunitatea pentru Excelență în Management Școlar (CEMS) care i-au sprijinit în construcția unei curricule relevante în prezent.

„Pentru că noi nu ne dorim o Academie tradițională”, povestește Simona. „Noi ne dorim o experiență prin care liderul să plece la final cu o grămadă de lucruri practice pe care din ziua doi să le aplice în școală.”

Simona povestește despre academie că este ca o școală de leadership pe mai multe paliere, cum ar fi leadershipul individual și relațional, care îi învață pe directori cum să creeze o cultură organizațională solidă și un climat plăcut pentru toți elevi, profesorii din școală, părinții și comunitatea din jur. „Este foarte important să existe o relație strânsă cu părinții, cu primăria, cu comunitatea de business, cu toată lumea din jurul școlii, pentru că ei, într-o formă sau alta, influențează activitatea din școală.”

Leadershipul instrucțional, cum îl numește Simona, este foarte important. „Vorbim foarte mult și de gândirea strategică și de cum îți creezi

După 20 de ani de condus organizații din mediul de business, Simona a trecut de cealaltă parte a baricadei, în ONG uri.

Credit foto: Dan Truția

o strategie, obiective, modul în care le atingi în perioada următoare, dar și de ce face școala per se, și anume de actul de învățare, care și el astăzi este într-o transformare continuă. Spre exemplu, modelele noi care pun în centru elevul, și nu profesorul, așa cum eram noi obișnuiți”.

Pentru partea de învățare practică, academia pune la dispoziție și încurajează relațiile de mentorat, căci fiecare director face echipă cu un mentor la nivel executiv din zona de business.

„Fiecare învață de la celălalt despre topicurile care se discută în academie, dar le discută punctual, reflectând realitățile pe care ei le reprezintă. Adică, directorul de școală vine cu problematica lui, liderul din zona de business explică cum se întâmplă lucrurile în zona de business și încearcă să-și amplifice experiențele. Și relațiile acestea dăinuie în timp, ele nu se termină în momentul în care s-a terminat academia.”

Tot acest proces de învățare este ghidat de specialiști care vin cu cunoștințe practice, dar și alumni, foști participanți care împărtășesc propriile experiențe relevante în funcție de focusul fiecărui modul dintre cele 8-10 în total.

Dintre specialiști, Simona povestește despre oameni relevanți din zona comunităților de business, cea guvernamentală, precum inspectorate sau ministeri, dar și din mediul ONG, experți în educație, inclusiv copii care împărtășesc propriile experiențe și nevoi. Tocmai ca procesul de învățare să fie construit pe nevoile cât mai concrete ale directorilor, dar și pe constrângerile sistemului.

Iar rezultatele se văd. De la faptul că școlile conduse de absolvenții academiei au mai mulți elevi noi, spre deosebire de școlile care nu au trecut prin academie. Sau creșterea prezenței elevilor la Evaluarea Națională din 2021 la 93,8%, față de media națională de 91,3%.

Simona încurajează să se înscrie atât directorii și directorii adjuncți, dar și profesorii cu rol de coordonator și potențial de leadership dovedit, care își doresc să ia parte la concursul de director. „Vrem să prindem și potențial de lider, nu doar liderii care sunt astăzi în rol în școală.”

Dincolo de motivația de a participare, valori morale și recomandări, pentru admiterea în Academia de leadership, criteriile implică orientarea spre schimbare și impact, învățare, deschiderea către inovație, colaborare și lucrul în echipă.

Cum partea de recunoaștere a meritelor e la fel de importantă, AVE lucrează la asta de 10 ani încoace. Din 2016, organizează Gala Premiilor pentru directorii Anului care, în ciuda constrângerilor sistemului, scoate din anonimat și premiază directorii cu rezultate deosebite obținute în școli.

„Au transformat școlile, au atras resurse, au digitalizat procese, au creat parteneriate. Am vrut să demonstrăm că, uite, și în România se poate, dacă

există o anumită tipologie de lider și să-i punem în evidență pe cei care au reușit. În primul rând să fie cunoscuți și de colegii lor, dar să constituie și un model din care ceilalți să se inspire.” În 2025, spre exemplu, s-au înscris peste 150 de directori, dintre care patru au câștigat la categoriile Inovare, Egalitate și Antreprenoriat, alături de titlul de Director al Anului.

Pentru 2026, înscrierile vor începe pe 6 iulie, iar jurizarea va avea loc în toamnă. AVE nu participă la acest vot, ci îi investește cu încrederea sa pe specialiști în educație, lideri din business, reprezentanți ai mediului ONG și ai autorităților, elevi, foști directori premiați și jurnaliști să ia cele mai bune decizii.

Cum ar fi Iulian Nicolae, directorul Școlii Gimnaziale „Gheorghe Magheru” din Caracal, care a câștigat premiul la categoria Antreprenoriat. Iulian a atras un proiect de peste 2 milioane de euro prin care a reușit să reducă

consumul de energie electrică și termică al școlii cu 34% , iar cheltuielile cu utilitățile, cu 27%.

Sau Mariana Stan, câștigătoare la categoriile Egalitate de Șanse și Directoarea Anului tot în 2025, de la Școala Gimnazială numărul 1 din Dor Mărunt, Călărași. Datorită orelor remediale pe care le-a mutat de dimineață, când elevii au mai multă energie și putere de concentrare, rata promovabilității la examenul de Evaluare Națională a crescut între 90% și 100%. Sau a „Pastilei de dimineață”, adică cele 15 minute din fiecare dimineață, pe care le dedică elevilor pentru învățare interdisciplinară, și gândire critică. Sau pentru că, auzind că tot mai mulți elevi sunt pasionați de serialele și cultura coreeană, Mariana a luat legătura cu reprezentanți ai Ambasadei Coreei de Sud și i-a invitat la școală.

„Când vezi toate lucrurile acestea”, povestește cu bucurie Simona, „te

întrebi cum putem să-i ajutăm. Ce putem să facem pentru ei? Gala a fost unul dintre vehiculele prin care, scoțându-i din anonimat și spunând poveștile lor mai departe, sperăm că le-am dat încredere și altora.”

De aceea, Simona crede că leadershipul școlar nu este o cauză filantropică, ci mai degrabă o strategie de atragere și formare a forței de muncă, o investiție în România din viitor. Mai ales că, în următoarele șase luni, un an, schimbarea nu se poate întâmpla decât la nivel de școală, și mai puțin de la nivel de minister în jos. „Și atunci trebuie să facem ceva, pentru că dacă stăm pe loc și așteptăm, pierdem o generație.”

De aceea, pentru AVE, sprijinul și recunoașterea directorilor au devenit o misiune tot mai necesară de la an la an. „Ne dorim să le dăm instrumente, mentori, comunitate, vizibilitate, tot ce putem ca să-i ajutăm. Să nu-i lăsăm singuri.”

Relațiile moderne de iubire, o hartă‑oglindă a societății

De mai bine de doi ani, Nicoleta Rădăcină citește zeci de povești de iubire în toate felurile și dimensiunile ei.

A descoperit în ele o hartă - oglindă a societății noastre moderne.

de Andreea Vîlcu

Povestea pe care Nicoleta Rădăcină n- o s- o uite prea curând e cea a doi tineri care s- au căsătorit cam la o săptămână după ce s- au cunoscut. Ea era studentă la Cluj, însă odată cu pandemia, a revenit în orașul natal, alături de familie. S -au cunoscut pe net și, după câteva întâlniri, el a observat niște vânătăi pe corpul ei. Fata i- a povestit despre relația toxică și abuzivă din familie, așa că el i- a propus să se căsătorească, să-și întemeieze o familie nouă, a lor. Cu ajutorul lui, fata a obținut inclusiv un ordin de protecție împotriva

mamei ei. „A fost o poveste complicată, care a trebuit verificată cu documente, am vorbit cu ea destul de mult la telefon”, povestește Nicoleta. „A fost o conversație foarte dificilă pentru mine, pentru că a trebuit să jonglez cu ideea de a-i explica faptul că am nevoie să verific chestiile astea, nu pentru că nu o cred, ci pentru că e parte dintr-un proces editorial, să mă asigur că toate lucrurile astea sunt tratate cu seriozitate, mai ales că sunt niște acuzații grave legate de mama ei. Și, în același timp, să o conving că e un spațiu sigur.”

E una dintre poveștile pe care

Nicoleta le - a primit în cadrul

Unfinished Love Stories, un proiect editorial care adună povești de dragoste în toate formele ei, de la dragoste romantică, la cea pentru familie sau prieteni. Proiectul face parte din Unfinished, un festival multidisciplinar la granița cu experiența unei conferințe despre artă, tehnologie și comunitate.

Unfinished Love Stories s - a inspirat din rubrica Modern Love din The New York Times, curatoriată de jurnalistul Daniel Jones. În 2017, în cadrul festivalului Unfinished, echipa a strâns povești de iubire în limba engleză de la comunitate, care au fost apoi curatoriate și editate de Jones și interpretate live pe scenă. În 2024, cele mai puternice 22 de eseuri au fost publicate în primul volum tipărit Unfinished Love Stories. În 2025 și 2026, poveștile au prins viață și pe scenă, prin Unfinished Love Live, un format de show live în care eseurile erau interpretate de actorii Ada Condeescu, Laura Cosoi, Alexandru Potocean, Elvira Deatcu, István Téglás și Victoria Răileanu.

Nicoleta Rădăcină e freelancer pe proiecte editoriale și de comunicare. De la începutul lui 2024, e editorul poveștilor primite pentru Unfinished Love Stories. Pentru că, de multe

ori, oamenii trimit povești scrise pe nerăsuflate, într- o noapte, din dorința de a se elibera, procesul de editare se simte ca o sesiune de terapie, în care le ascultă și pune întrebări care să ducă la diferite rădăcini și sentimente. Însă nu toate poveștile trimise sunt despre dragoste romantică, parte și din cauză că, în România, oamenii nu sunt obișnuiți să vorbească despre relațiile lor romantice actuale, mai ales dacă ele sunt stabile, sănătoase. „Românii sunt foarte sceptici când vine vorba despre iubire”, crede Nicoleta, „și am observat că dacă ei sunt într- o relație actuală și e bună, merge totul superbine, nu scriu despre asta, pentru că e și chestia aia, what’s to tell from a good relationship ?”

De aceea, poveștile cu cel mai mare impact ca engagement și reacții sunt cele care fac apel la niște patternuri în care am crescut: de la tatăl absent, la bunica lângă care ai crescut și de care te simți legată și după ce a murit, la prieteniile care te - au învățat de fapt ce -ți dorești de la o relație romantică, pentru că au la bază aceleași valori. „Dar, mostly, despre ce am moștenit de la părinții noștri și cum ne - a modelat felul ăsta de iubire pe care l- am văzut acasă.”

Ca să - i ajute pe oameni să înțeleagă mai bine dacă au o poveste, echipa a pus laolaltă un

ghid de scriere: povestea trebuie să fie adevărată, să aibă personaje, structură și o voce, o dilemă depășită (sau nu). Poți trimite o variantă mai lungă, a unui eseu de 1.500 -1.700 de cuvinte, sau mai scurtă – telegramele de 150 de cuvinte. Dacă sunt selectate, poveștile sunt și remunerate cu 500 de lei, în cazul eseurilor, și 150, telegramele.

Însă criteriul de la care nu se face rabat e că povestea trebuie publicată cu numele real. Atât pentru veridicitate – ca să înțelegi că citești o experiență personală reală, dar și pentru responsabilizarea autorilor.

„Nu caut adevărul 100%”, spune Nicoleta, „pentru că dacă aș asculta povestea celuilalt, cu siguranță ar fi total altceva. E despre adevărul tău, dar în același timp trebuie să ai și o responsabilitate atunci când scrii povestea. Ca oamenii să înțeleagă că poveștile lor sunt importante, dar că o poveste personală nu înseamnă un atac la persoană sau pus pe piedestal pe altcineva”.

Având în vedere natura subiectului, de multe ori, poveștile pot deveni o lectură copleșitoare. În procesul de editare, partea în care trebuie să ceară mai mult context e uneori cea mai grea – cum ar fi să obții detalii de la cineva care încă poartă doliu sau doar ce - a ieșit dintr- o relație toxică. Pentru că e complicat să editezi având și compasiune, și curiozitate, în același timp în care treci granița unui editor, explică Nicoleta. „Nu ai cum să pui întrebările alea fără stânjeneală sau fără să creezi un spațiu sigur pentru ca ei să împărtășească. Uneori, când editez o poveste de genul ăsta îmi ia toată ziua, nu prea mai pot face multe după.”

Unii oameni trimit însă și mesaje în care cer sfaturi, ca într- o rubrică de sfaturi în dragoste. Cum ar fi tânărul care avea o dilemă clasică: era într- o relație, când a apărut o fată din trecutul lui, la care îi cam rămăsese gândul, apariție care l- a debusolat complet. I - a scris Nicoletei

„Cele mai multe reacții sunt de tipul «mă bucur că a pus - o altcineva în cuvinte, că eu n-aș fi știut să o zic așa»”. Credit foto: Sergiu Mihăescu

cu speranța că, citind atât de multe povești, sigur va ști cum să - l ajute. Fără să dea sfaturi sau să ignore mesajul, Nicoleta i - a pus niște întrebări de clarificare și i- a sugerat totuși să nu ia decizii pripite. Uneori se regăsește în poveștile oamenilor, fie că a experimentat ceva similar sau se află în prezent într- o astfel de situație, însă mai degrabă vine cu întrebări de clarificare, pentru a-i ajuta pe autori să reflecteze puțin la situația lor. „Văd niște patternuri pe care le știu de la mine și îmi dau seama că trebuie să fac mereu switch -ul ăsta din a vorbi cu ei dintr-un rol de editor-terapeut, și nu neapărat ca o persoană care știe despre ce e vorba pentru că trăiește ceva similar.”

Astfel de povești și întrebări ale oamenilor au făcut- o să - și dea seama că există în continuare și o lipsă de repere și modele în ceea ce privește relațiile de iubire. Și mai ales, că ele lipsesc uneori din discursul public. „Prin poveștile publicate, noi dăm niște răspunsuri oamenilor care știu să citească printre rânduri. Dar îmi dau seama că e o mare lipsă de conversații cu niște prieteni reali sau cu oameni de încredere. Apropo și

de cum vorbesc oamenii cu ChatGPT și cu Claude și întreabă tot felul de chestii.”

Dincolo de copleșeala de a citi eseuri atât de încărcate emoțional, cum ar fi omagiul pentru fratele pierdut sau sentimentele pentru the one that got away după ce v- ați intersectat frecvent în viață, Nicoleta a observat că poveștile funcționează și ca o hartă- oglindă atât pentru ceilalți

cititori, dar și pentru ea însăși. De multe ori se întreabă ce - ar fi făcut în situațiile respective sau cu ce rămâne din acele povești astfel încât să se ajute și pe ea însăși. Se recunoaște în unele dintre nemulțumirile și căutările lor, în aceeași măsură în care își dă seama că se creează și un fel de hartă a relațiilor moderne în epoca în care suntem adulți, cu toate problemele de pe lângă. „Oameni care vorbesc despre relații care au început să se ducă în cap în momentul în care tind să aibă probleme cu jobul sau în momentul în care și- au pus problema dacă să facă un copil împreună. Oameni care au făcut un copil împreună și s - a dovedit a fi o decizie proastă, pentru că ei nu erau într- un loc bun în relația aia. Adică sunt niște întrebări atât de mari în unele povești, încât n - ai cum să nu te uiți la ele ca la o hartă a vieții contemporane, în general. Îți dau niște direcții despre unde suntem ca societate și care sunt problemele mai mari pe care le avem.”

Dacă vrei și tu să trimiți o poveste, citește ghidul de scriere și trimite povestea la editorial@unfinishedlove. com.

Cel mai nepretențios club de lectură, unde citești ce vrei

Reading Corner e cel mai nepretențios club de lectură din

București, unde citești, timp de o oră, în liniște, alături de 80-90 de străini. Și rămâi la o bere după, dacă ai chef.

de Andreea Vîlcu

Benyamin Saeednia sau Ben, cum îi spun apropiații, are 26 de ani și îi place să alerge. La fel de mult, sau poate mai mult, îi place comunitatea de alergători pe care a format-o ca să nu se mai simtă singuri în perioadele de pregătire și curse. După o accidentare care a pus antrenamentele pe pauză, i s-a înfiripat o idee: voia să citească mai mult și îl încântau cluburile de lectură, însă voia să citească volumele care îi plăceau lui . Stând pe canapea, în perioada de recuperare, s-a întrebat cum ar fi dacă ar crea un club de lectură, dar fiecare să citească ce vrea.

„Și m-am gândit că dacă ne vedem doar o dată pe lună și fiecare citește altceva, nu o să aibă tracțiune, adică nu o să se simtă chiar ca un grup, o să fie doar oameni random cu cărți random ”, explică Ben. „Și am zis, OK, hai să ne vedem săptămânal, că asta făceam și la clubul de alergare. Pentru că știam că dacă îmi petrec singur ora respectivă din weekend, sigur o să mă iau cu altele, dar dacă mai sunt câțiva oameni care au venit și ei să citească, ne ținem responsabili unul pe celălalt.”

A postat ideea pe contul lui de Instagram și în august 2025 a avut loc prima întâlnire

Reading Corner la Coftale, o cafenea din București, la care au participat șase tineri.

Au continuat să se întâlnească săptămânal, iar pe 1 octombrie 2025, Ben a postat pe grupul de WhatsApp al clubului un mesaj în care anunța că ar avea nevoie de niște colegi care să-l ajute cu organizarea.

Aici au intrat în scenă Sorin Juncu, 23 de ani, și Mădălina Lefter, 26 de ani. Sorin participase de la prima întâlnire, Mădălina era doar pe

grupul de WhatsApp. Dar amândoi au ales să se implice. Sorin e coach în fundraising stradal. De la 18 ani, alături de echipe de liceeni, strânge fonduri pentru mai multe asociații din țară. În echipa Reading Corner, Sorin are rol de fundraiser, însă e și omul bun la toate. Mădălina e social media specialist și organizează evenimente, iar în echipă se ocupă de prezența online a clubului de lectură și înscrierile la sesiuni.

„La cele mai multe întâlniri nici măcar nu se vorbește despre cărți, culmea, pentru un club de lectură. E un icebreaker bun, «hei, tu ce ai citit astăzi?»”. Foto din arhiva personală

Mădălina și Sorin s-au cunoscut când au devenit colegi în echipa Reading Corner. Foto din arhiva personală

De aproape un an, cei trei organizează săptămânal (cu mici excepții), întâlniri de lectură în diferite locații din București. Citesc pentru o oră, apoi, cine vrea, rămâne la o băutură și socializare cu ceilalți membri ai comunității.

Până acum au mers în cafenele și baruri din București precum Coftale, Cremma, Ototo, Londohome, Teoria, dar și parcurile Cișmigiu și Herăstrău. Dacă la început întrebau ei în diferite spații din București dacă îi pot găzdui, rapid au început să fie ei cei abordați și invitați.

Au ajuns și la Centrul Național al Dansului unde, după citit, au participat la un atelier de dans. Dar au intrat și spații mai neconvenționale, precum Plan Patru, un monument istoric restaurat. „Am avut lectura acolo”, povestește Ben, „ceea ce s-a simțit epic. Și apoi turul ghidat. Poți să îți planifici un tur ghidat și de unul singur, dar nu prea îți vine sau n-ai cu cine. Sau locații unde mergi de obicei, dar nu le asociezi cu lectura sau nu citești acolo. Am fost la galeria Ancăi Poterașu, unde teoretic poți să te duci să citești, dar, din nou, nu

face nimeni asta. Te duci, te uiți la galerie și pleci. Dar să citești acolo e o experiență unică. Și am fost și la Teatrul Godot înainte de spectacol, și la Cinematograf Europa, înainte de un film”.

Comunitatea a ajuns astăzi la peste 6.000 de followers pe contul de Instagram și în jur de 1.200 de persoane pe grupul de WhatsApp. La întâlnirile de citit, vin în medie 80-90 de participanți. Reading Corner a devenit atât de popular încât, odată anunțate, locurile se dau mai repede decât comenzile de Black Friday, în literalmente trei secunde. Ben crede că e și datorită faptului că evenimentul chiar e genul de întâlnire fără presiune. „Cred că niciun club de lectură nu își propune să fie elitist, dar pot părea elitiste din exterior. Sau cel puțin dacă nu citești supermult și nu ești obișnuit să vorbești despre cărți, ți-e puțin târșă să te duci la un grup de lectură că, OK, am citit cartea, dar ce zic?”. Pentru că la cele mai multe întâlniri nici măcar nu se vorbește neapărat despre cărți după ora de citit, ci despre orice altceva.

Pentru Sorin, mai în glumă, mai în

serios, comunitatea Reading Corner e o gură de aer proaspăt într-o mare de cluburi de alergare. Mădălina crede că se datorează și sentimentului de apartenență, alături de tendința de a migra din online în viața reală. „E un spațiu în care nu ți se impune să fii în niciun fel sau să faci ceva, comparativ cu alte comunități. Pentru că mi se pare că se și întâmplă ceva atunci când ești la un eveniment unde alte persoane citesc lângă tine timp de o oră. Poate că te imersezi cu cartea, și asta e ceva ce am auzit la mulți oameni. Și cred că asta te face să te reîntorci.”

Comunitatea e construită atât de organic, încât de nu e nevoie de prea multă moderare pe grupul de WhatsApp. Își cer și oferă recomandări de cărți, filme, spectacole și concerte, încât s-au format și microcomunități nișate, cum ar fi grupul de crafts. Recent, în jur de 15 persoane s-au întâlnit să deseneze împreună, după ce s-au cunoscut și organizat în interiorul comunității de citit.

Părerile despre edițiile preferate sunt împărțite. Pentru Sorin, a fost una din Cișmigiu, din vara lui 2025,

Comunitatea Reading Corner, la Teatrul Godot din București

Credit foto: Vlăduț Bîlea

pentru că se simțea mai intimă. „Eu mă consider extrovertit și acolo mă simțeam foarte introvertit, că nu eram în mediul meu normal. Dar era o atmosferă aparte.” Plus că lectura se termina la fix înainte de berea cu prietenii, pe final de zi.

Ediția preferată a Mădălinei și a lui Ben a fost cea din 1 Mai de anul ăsta. A avut loc la Boho Forest, un spațiu în aer liber, în mijlocul pădurii, la vreo jumătate de oră de București. Aproape 300 de persoane au citit, au făcut grătar și sport, alături de comunitatea Muv Outside.

Pentru Ben a fost special și pentru că au avut și ei timp să se bucure de eveniment. Cu joburi full-time și organizat sesiunile de lectură, nu prea au vreme să se întâlnească în afara evenimentelor Reading Corner, unde de cele mai multe ori folosesc timpul ca să organizeze edițiile următoare.

„1 Mai are o conotație că cine face grătar nu citește și cine citește nu face grătar”, crede Ben. „Și noi le-am făcut pe ambele și e fix ideea de club de lectură nepretențios”.

Dincolo de întâlnirile pentru citit,

toți trei visează să scoată Reading Corner în afara Bucureștiului. Sunt în proces de înființare a unei asociații prin care să poată strânge și niște bani, ca să păstreze în continuare evenimentele gratuite pentru participanți. Dar își doresc să meargă și în zone vulnerabile din țară și să construiască niște biblioteci comunitare, să citească alături de copii și adolescenți, ca să reînvie obiceiul cititului.

Pentru evenimentele din București, își doresc să completeze sesiunile de lectură cu ateliere de scriere creativă alături de diverși invitați și speră incluisv la un spațiu al lor potrivit pentru lectură. „Teoretic ai biblioteci”, explică Ben, „practic nu sunt atât de atractive. Și dacă ar fi un spațiu care să se simtă precum cafeneaua ta de cartier preferată, cu muzica dată mai încet, astfel încât să te îmbie la lectură, să ai și consumație, dar să nu se simtă superscump. Ca o bibliotecă, dar cool. Asta a fost printre primele idei pe care le-am avut, dar pe care momentan am parcat-o, că pare și cea mai scumpă.”

În planurile de viitor intră și un retreat de lectură, concerte și un festival în toată regula. Își doresc să închidă străzi din București sau anumite zone, care să devină colțuri de lectură, pe lângă parcuri sau cafenele. Sau măcar pop-uri sub forma unei canapele confortabile în aer liber, într-o zonă liniștită. „Să poți să citești o oră acolo”, își imaginează Mădălina. „Să trezim dorința oamenilor de a citi și să îi activăm în direcția asta.”

Pentru că ce au observat prin Reading Corner e că tinerii, colegii lor de generație, citesc și vor să citească în continuare.

„S-au făcut o grămadă de studii, articole, că tinerii nu mai citesc, că nu-s interesați de asta”, povestește Mădălina. „Dar mi se pare că tinerii au nevoie să vadă cititul altfel. Contactul tinerilor cu lectura e în școală, unde ești obligat să citești cinci cărți. Eu în liceu nu știam că există altă lectură în afară de programa școlară. Reading Corner confirmă că tinerii vor să citească, au nevoie de contexte în care să cunoască alți oameni, vor să evolueze, vor să experimenteze, dar nu prea au unde.”

Ploaie măruntă

de Luisa Sandu

Multipremiatul roman Ploaie măruntă de Luis Landero, apărut de curând la noi, în traducerea Alinei Cantacuzino, a fost desemnat de critica literară din Spania cel mai bun roman al anului 2019. După cum a declarat însuși scriitorul, ideea cărții i s-a născut în minte după ce a citit în presă o știre care relata deznodământul tragic al unei întruniri de familie, încheiată cu un deces și câteva răniri, ca urmare a izbucnirii unui conflict între rude.

După o îndelungată înstrăinare de rudele sale, Gabriel, profesor de filosofie la un liceu, un bărbat aparent echilibrat și rațional, decide să organizeze o reuniune de familie, cu ocazia zilei de naștere a mamei lor care împlinește optzeci de ani. Este motivul pentru care au loc mai multe conversații telefonice, în speranța că-și va îndupleca surorile să participe la aniversare. Însă, încercarea lui de reconciliere declanșează discuții tensionate, căci ies la iveală neînțelegeri din trecut, traume și secrete dureroase. Amintirile fiecăruia dintre frați despre copilăria și adolescența petrecute în casa părintească sunt diferite. Ambele surori, Andrea și Sonia, sunt marcate de o relație dificilă cu mama lor, descrisă de acestea drept o persoană autoritară și despotică. O cu totul altă perspectivă are Gabriel, mezinul familiei, care, din amintirile surorilor, a fost dintotdeauna preferatul mamei. Moartea prematură a tatălui le-a schimbat tuturor viața, fiindcă situația economică a familiei s-a deteriorat, determinând-o pe văduvă să ia decizii radicale, nedrepte față de surorile mai mari care au resentimente vechi și între ele, create de Horacio, fostul soț al Soniei, cu care aceasta s-a căsătorit în adolescență, constrânsă de mama ei. Și Horacio este văzut diferit prin ochii celorlalți. E uimitor cum amintirile tuturor sunt mai degrabă ficțiuni subiective decât rememorări obiective, iar fiecare versiune construită de frați și mamă are rolul de a le justifica eșecurile, suferințele și antipatiile. De pildă, cea mai dureroasă amintire a

Andreei este cum a fost abandonată în copilăria mică de mama sa, când a suferit un atac de panică și a alertat vecinii, pentru că aceasta o lăsase singură în casă, plecând să facă injecții unui bolnav. Dar ceilalți membri din familie interpretează altfel episodul, ca și cum ceea ce pentru unul a fost un incident minor, pentru celălalt a fost o traumă profundă: „Ba eu i-am spus”, a povestit mama. „Ies o clipă să fac o injecție. Tu stai aici și joacă-te, că mă întorc imediat. Și nu avea doi sau trei ani, cum susține ea. Avea cel puțin patru, poate cinci.”

A durat vreo cincisprezece minute până să se întoarcă. Timp în care (așa de puternice erau strigătele și țipetele inumane ale Andreei, precum și zgomotele cu care se izbea de mobilă, dădea în pereți și spărgea vase) pe palier se formase imediat o mare adunare de vecini, care încercau în zadar să negocieze cu Andrea. […] „Sonia și Gabriel, dar și Horacio, au încercat să pună ordine în amintirile Andreei. Ea însă nu înțelege alte argumente decât ale ei. Și bagajele? Și valiza? Degeaba îi spui că nu a existat un astfel de bagaj și nici vreo valiză, ci doar obișnuita servietă neagră. «Am văzut eu cum și-a făcut bagajele și am văzut cu ochii mei valiza. Ce, am avut vedenii? Le-am inventat eu? Mă credeți nebună sau mincinoasă?» ” . Aurora, soția lui Gabriel, devine confidenta și mediatoarea tuturor, asumându-și rolul unui observator obiectiv care ascultă cu răbdare și înțelegere mărturisirile rudelor, fără să le împărtășească propriile gânduri și suferințe la care au acces doar cititorii. Vocea ei, plină de înțelepciune și resemnare, ne anunță din prima pagină că destăinuirile despre trecut nu sunt pe deplin adevărate, căci cel mai adesea imaginația ne umple golurile din memorie: „Poate că nici măcar ce spunem în vis nu e întru totul nevinovat.” Un roman puternic, cu un final imprevizibil, care ne arată că suntem făcuți din poveștile pe care ni le spunem nouă înșine, dar aceste povești nu sunt mereu fidele realității.