Revista CARIERE nr. 308, preview 12 pagini

J ur n a l d e le a d e r sh ip

De 20 de ani, Auchan crește lideri

Povești de succes despre

oamenii care au crescut

în Auchan România

Cum ar arăta o strategie de employer branding a României și cine face primul pas?

România are nevoie de o strategie de employer branding la nivel global, care să arate că angajații români sunt bine pregătiți tehnic, vorbesc fluent limbi străine și sunt riguroși în livrarea proiectelor, atuuri care îi diferențiază pe piața internațională a muncii. Cu toate acestea, România continuă să piardă investiții în favoarea altor state, pentru că nu are lideri care să „lupte” suficient pentru a atrage proiecte strategice, cum ar fi centrele de servicii. Acestea au fost concluziile unei discuții recente în cadrul Manpower Business Breakfast, un eveniment trimestrial organizat de firma de r ecrutare ManpowerGroup în parteneriat cu Revista CARIERE. Contextul nu este unul ușor: previziunile de angajare sunt pesimiste, soldul net dintre companiile care vor face angajări în următorul trimestru și cele care anticipează reduceri de personal fiind de -12%, potrivit ManpowerGroup. Tocmai de aceea, șansa României este să se

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

poziționeze drept destinație pentru investiții „sofisticate”, cu valoare adăugată mare, de la centre de excelență la cercetare-dezvoltare.

„Să înlocuim «Made in Romania» cu «Invented in Romania»”, a spus Adriana Istrate, country leader al Worldline, un shared service center deschis în plină pandemie, ajuns astăzi la 700 de angajați. Pentru asta e nevoie de o strategie de țară, în condițiile în care costurile cu forța de muncă nu mai sunt un avantaj competitiv.

Iar această strategie nu poate veni doar de la stat. Ea începe în companiile pe care le conduceți: fiecare proiect livrat impecabil, fiecare echipă românească promovată în fața clienților globali, fiecare poveste de succes spusă public devin piloni strategici pentru brandul de țară. Întrebarea nu mai e dacă România poate concura pentru investiții sofisticate, ci câți dintre liderii ei sunt dispuși să iasă din propria organizație și să vorbească, împreună, în numele ei.

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Carla LUNGUȚI - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef calin.cocis@revistacariere.ro

Bianca UNGUREANU, Redactor bianca.ungureanu@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

Adelina Mihai,

publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Cum ar arăta o strategie de employer branding a României și cine face primul pas?

4. EDITORIAL

Toată lumea vorbește despre cine va plăti pensiile. Eu mă tem de altceva

5. EVENIMENT

Best Employer Fest 2026. De la anxietatea provocată de AI la transparența salarială. Cum arată leadershipul într-o piață a muncii aflată în tranziție

16. COVER STORY

De 20 de ani, Auchan crește lideri. Povești de succes despre oamenii care au crescut în Auchan România

25. WORKLIFE CHOICES

Printre betoane, garaje, periferii și dealuri cu 3G. Petruț Călinescu și România pe care o vezi doar dacă nu te grăbești

31. LONGEVITATE ÎN CARIERĂ

Longevitate în patru acte. Cum rămâi relevant timp de aproape șase decenii

35. LEADERSHIP SPORTIV

Ce bariere stau în calea femeilor antrenoare

39. LEADERSHIP SUSTENABIL

Ce înseamnă sustenabilitatea pentru copii? Cum vorbim cu ei? Leadershipul se învață acasă. Sustenabilitatea, la fel.

43. ON THE MOVE

44. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Suceava. Ce pot învăța orașele din strategiile de retenție ale companiilor

48. FILTRUL SĂPTĂMÂNII

Răzvan Moței și Weekly Recap: între informație și conversație

51. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Cariera didactică și criza de leadership public. Cine mai vrea să devină profesor?

56. LEADERSHIP ÎN SĂNĂTATE

Dr. Lucian Paziuc, psihiatru: România are nevoie urgentă de un Institut de Sănătate Mintală

61. PROFESORUL LUNII

Profu’ de anatomie și povestea construcției de la zero a unei facultăți de medicină. „Am iubit atât de mult Medicina, încât am făcut două facultăți”

66. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Sibiu. Rolurile dispar, skillurile rămân. Lecțiile Sibiului despre oameni și tehnologie

70. CARIERE CLUB

O reuniune care aduce comunitatea de business mai aproape

71. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Mihai Delean. A spus „da” de prea multe ori ca să rămână într-un singur rol

75. LIDERI FĂRĂ GRANIȚE

Cum a reconstruit un olandez o companie din Galați, cu 200 de angajați și prea puține proiecte. De la ofițer pe mare la CEO în România

78. OAMENI CARE SCHIMBĂ ORAȘE

Orașul, ca proiect colectiv: Andrei Borțun, despre design, comunități și București

82. TRANSPARENȚĂ SALARIALĂ

8 din 10 angajați ar aplica la o companie care afișează salariul în anunț

83. GREȘELI ÎN BUSINESS

Octavian Sfeclă, Texet: „Viața de antreprenor e plină de greșeli. Unele te desființează pe moment, altele doar te corectează”

87. KIDS MANAGEMENT

Elena Otilia Vladislav, despre cercul invizibil dintre copilărie, carieră și familie (II)

De ce doare feedbackul mai mult decât ar trebui și de ce copiii nu au nevoie de părinți perfecți

90. LECȚII DIN SECOLUL UITAT

Memoria businessului românesc. Lecțiile din secolul uitat și puterea „cuvântului dat”

92. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Roland Pangrati, artist format în Japonia: „Nu putem rămâne blocați în ideea că arta contemporană înseamnă doar un tablou pe un perete”

96. EDUCAȚIE ȘI GEN

Mihaela Miroiu și lunga luptă a femeilor pentru a-și fi „propriul cap”. Risipa de inteligență

98. CARIERE CU STIL

Claudiu Florea, Tudor Personal Tailor: „Eleganța constă în puterea reținerii”

102. HR MANAGER

Legea privind transparența salarială. Despre transparență, dar mai ales despre echitate

105. POVESTE DE CARIERĂ

Angajatul cu numărul 1. Din Franța și Cehia, la o companie construită de la zero în România

108. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Ce știu despre tine

Toată lumea vorbește despre cine va plăti pensiile. Eu mă tem de altceva

de Cati Lupașcu

România îmbătrânește. Iar pe măsură ce generația decrețeilor se pregătește să-și încheie socotelile cu munca, o întrebare revine obsesiv în spațiul public: cine va plăti toate aceste pensii?

Este o întrebare legitimă. Numai că eu mă tem de altceva. Dacă îngrijorarea publică este despre sustenabilitatea sistemului, a mea este despre sustenabilitatea vieții.

Pentru că există un risc ignorat în aceste dezbateri: mulți decreței vor descoperi că pensia pe care o vor primi este mult mai mică decât cea la care se așteptau. Unele explicații țin de sistem. Altele, de faptul că, în multe cazuri, din dosarul care ar trebui să cuprindă o viață de muncă vor lipsi capitole întregi.

Ani lucrați în firme dispărute. Ani în care contribuțiile au fost plătite parțial sau deloc. Ani care au existat în realitate, dar care astăzi sunt greu de demonstrat.

Poate că este doar impresia mea. Dar există un semnal care mă face să cred că problema este mai mare decât pare. În ultimii ani au apărut tot mai multe firme specializate în reconstituirea istoricului profesional. Iar piața are multe defecte, dar rareori investește într-o nevoie inexistentă. Dacă nu ar fi oameni care caută adeverințe, sporuri, grupe de muncă sau documente pierdute prin arhive, probabil că nici aceste servicii nu ar exista.

Și cunosc destui care au ajuns să plătească pentru a-și reconstrui birocratic propria viață de muncă. Să caute arhive. Să urmărească firme dispărute de decenii. Să

demonstreze că au muncit în locuri în care chiar au muncit. Să recupereze documente pe care statul, angajatorii sau timpul le-au îngropat undeva între milenii.

Dar nu vă grăbiți să aruncați cu piatra! Cine nu a trăit anii ’90 nu are cum să înțeleagă ce a fost piața muncii în perioada aceea. Astăzi pare imposibil. Dar atunci totul era fluid, nesigur. Firme apăreau și dispăreau peste noapte. Azi erai angajat, mâine firma nu mai exista. Munca la negru sau la gri era regula.

Să ai carte de muncă completă era, pentru mulți, un lux. Oficial, primeai un salariu de mizerie, restulîn plic. Din banii aceia trăiai. Doar că banii care au ținut atunci familii întregi, pentru pensia de astăzi, nu există.

Sigur, nici generațiile dinaintea noastră nu au fost scutite de astfel de probleme. Și ele au căutat adeverințe, au reconstituit vechimi și au încercat să recupereze documente dispărute. Diferența este că ei au prins haosul spre finalul carierei, iar noi, chiar la începutul ei. Și apoi, cei care erau atunci mai aproape de pensionare știau că fiecare document contează. Pentru noi, acesta era ultimul lucru la care ne gândeam.

„Nu mai trăiesc eu să apuc pensia”, spuneam mulți pe atunci. Ei bine, uite că am trăit. Iar acum începe partea pe care nimeni nu a calculat-o cu adevărat. Ani întregi în care s-a muncit greu, uneori în condiții cumplite, dar fără contribuții complete.

De aceea, adevărata anxietate a generației noastre nu va fi doar

dacă statul va avea bani de pensii. Va fi și dacă se va putea trăi din ele. Și mai este ceva ce cred că România refuză să privească în față. Milioanele acelea de decreței care apar în toate scenariile alarmiste poate că nici nu vor apăsa pe buget atât de mult pe cât se spune. Mulți sunt plecați de ani buni în afara țării și au contribuit în alte sisteme. Probabil nici nu vor avea pensie în România. Dar este convenabil să rămână în centrul discursului public. Sunt explicația perfectă. Vinovații ideali pentru dezechilibrele sistemului, pentru lipsa reformelor, pentru promisiunile făcute fără acoperire și pentru deceniile de improvizație politică. În ultimii ani, soluția invocată aproape reflex este creșterea vârstei de pensionare. O măsură care poate rezolva o parte din ecuația bugetară. Numai că oamenii nu sunt o ecuație. Iar mutarea la nesfârșit a liniei de sosire nu este o soluție. Ba chiar cred că va deveni una dintre marile surse de nemulțumire ale anilor care vin. Soluția, cred eu, este alta. Organizațiile trebuie sprijinite să construiască medii în care oamenii să poată și să își dorească să rămână activi cât mai mult timp.

Trebuie, ca națiune, să ieșim din reflexul de a privi vârsta și experiența ca pe o povară. Pentru că există o diferență uriașă între a împinge oamenii spre muncă până la adânci bătrâneți și a le oferi motive să rămână. Iar dacă tot le cerem să rămână mai mult, măcar să ne asigurăm că vor putea trăi decent atunci când nu vor mai putea munci.

DE LA ANXIETATEA PROVOCATĂ DE AI LA TRANSPARENȚA SALARIALĂ.

Cum arată leadershipul într-o piață a muncii aflată în tranziție

de Adelina Mihai

surse foto: Andrei Pungovschi

Cum schimbă AI joburile și angajații? Cum mai reușim să reținem oamenii, unde mai are sens să investim în competențe într-o perioadă în care schimbarea vine mai repede ca niciodată? Cum aplicăm, în mod real, transparența salarială? Aceste mari întrebări care planează asupra pieței muncii și-au primit răspunsurile la „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”. Evenimentul organizat de Revista CARIERE a reunit lideri de business, specialiști HR și experți din unele dintre cele mai importante companii din România.

DE LA BUSINESS LA HR ȘI ÎNAPOI ÎN BUSINESS.

Lecțiile unei cariere construite în interiorul BNR

Parcursul profesional al lui Mugur Tolici în cadrul BNR este definit de repoziționări profesionale succesive și decizii strategice. Și-a început cariera în Direcția de Politică Monetară, în anii ’90, într-o perioadă pe care o descrie drept una de „tranziție pură”, marcată de inflație de peste 100%, dobânzi la credite de 60%80% și schimbări aproape săptămânale în arhitectura economiei de piață. A condus ulterior această direcție, a ocupat poziții de consilier al viceguvernatorului și director de cabinet al guvernatorului, iar după aproape doi ani petrecuți în Direcția Emisiune, Tezaur și Casierie, a primit din partea conducerii propunerea de a prelua transformarea departamentului de resurse umane.

„Ne doream un sistem care să creeze o legătură directă între performanță și recompensă și, în același timp, să rămână relevant nu doar în momentul implementării, ci și peste cel puțin cinci ani. Cine ar putea refuza o astfel de provocare?”, a spus Mugur Tolici în cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției” organizat de Revista CARIERE în luna mai, în București.

N-au fost cinci ani, ci 15. Iar acum, începând din luna februarie, Mugur Tolici a revenit în zona operațională, preluând conducerea Direcției Emisiune, Tezaur și Casierie (DETC) din cadrul Băncii Naționale a României (BNR), funcție pe care o descrie simplu drept „casierul central al băncii”.

De la „slow HR” la viteza de execuție

Pentru Mugur Tolici, tranziția dinspre HR către zona de business nu a însemnat o ruptură, ci continuarea firească a unui parcurs construit în timp. El spune că anii petrecuți în resurse umane i-au oferit ceva ce puține poziții din bancă pot oferi: o perspectivă panoramică asupra întregii instituții.

„HR-ul vede instituția în ansamblu, vede mecanismele de decizie și legăturile dintre diferitele zone. Înțelege cum funcționează lucrurile, inclusiv partea informală a organizației. Nu totul se întâmplă pe linie ierarhică și, de multe ori, lucrurile se rezolvă între oameni - doi colegi care discută la o cafea sau merg împreună la masă. Toată această dimensiune, care ține de înțelegerea mecanismelor ce fac organizația să funcționeze, de la climatul intern până la modul în care se iau deciziile, este extrem de importantă.”

Această înțelegere, spune el, nu se pierde la schimbarea rolului. Dimpotrivă, devine un avantaj structural în orice poziție de conducere. Există însă și diferențe reale între cele două lumi: în HR, proiectele importante sunt, prin definiție, construite pe termen lung, iar rezultatele apar lent și se ajustează la fel de greu - „slow HR” -, în timp ce în zona operațională ritmul este diferit.

„Execuția este mult mai rapidă, mult mai dinamică. Reacția la schimbările din mediul de business trebuie să fie imediată.” Odată cu ritmul se schimbă și tipul de leadership necesar: mai puțin inspirațional sau orientat spre coaching și mai mult axat pe decizie rapidă, coordonare și execuție.

Pentru Mugur Tolici, una dintre lecțiile esențiale de leadership a fost să accepte că într-o organizație oamenii au ritmuri, motivații și forme diferite de ambiție profesională.

„Unii vor lucruri mai previzibile, mai așezate, poate mai de rutină, dar nu într-un sens negativ. Nu-și doresc atâta expunere, și ai nevoie și de asta. Alții au, așa, un neastâmpăr, vor ceva mai mult, vor să fie în față, vor vizibilitate, recunoaștere. Identifică-i pe ceilalți, care poate sunt mai puțini, și pune-i în prima linie”.

Nu este suficient să ai dreptate

Mugur Tolici spune că una dintre cele mai importante lecții profesionale nu a venit dintr-un succes, ci dintr-o perioadă în care a confundat convingerea că are dreptate cu ideea că schimbarea poate fi impusă indiferent de contextul organizațional. Privind retrospectiv, subliniază că una dintre cele mai mari greșeli a fost faptul că nu a ascultat suficient semnalele venite din jur, inclusiv atunci când oameni diferiți îi atrăgeau atenția că ritmul sau modul în care împinge anumite transformări creează rezistență în organizație.

Experiența l-a făcut să înțeleagă că într-o instituție mare nu este suficient ca o decizie să fie corectă tehnic sau aliniată strategic. Contează la fel de mult viteza cu care este implementată, felul în care este comunicată și capacitatea de a construi consens în jurul ei.

„Multe dintre lucruri s-au blocat nu pentru că nu erau bune, ci pentru că modul în care am încercat să le livrăm nu a fost potrivit”, spune el.

Tocmai această experiență i-a schimbat și perspectiva asupra rolului HR-ului. Dacă înainte vedea

rezistența organizațională mai degrabă ca pe o frână, ulterior a început să trateze feedbackul informal ca pe un mecanism esențial de calibrare. În anii petrecuți în resurse umane, Mugur Tolici a învățat să meargă direct către sursa tensiunii, să deschidă conversațiile dificile și să înțeleagă ce se află, de fapt, în spatele opoziției. În opinia lui, multe blocaje organizaționale nu apar din rea-voință, ci din lipsa dialogului sau din diferențele de ritm dintre echipe și oameni.

Pentru Mugur Tolici, credibilitatea internă este unul dintre cele mai importante active de leadership. Odată construită, spune el, aceasta îți permite să faci tranziții profesionale și să intri în zone noi chiar înainte de a deveni specialist în ele.

„Intellectual curiosity”, ca filozofie profesională

Una dintre marile forțe ale unei bănci centrale este diversitatea profesională pe care o oferă. Mugur Tolici spune că într-o astfel de instituție coexistă zeci de domenii diferite, de la analiză și politici monetare până la operațiuni, procese, tehnologie sau managementul oamenilor, iar pentru cine are răbdare și disponibilitatea de a învăța există aproape întotdeauna un loc în care poate crește profesional.

La fel de importantă este și dimensiunea internațională a sistemului bancar central european, pe care o descrie ca pe o comunitate profesională extinsă, construită prin programe comune de learning, mentoring și mobilități internaționale. „Suntem 110.000 de colegi în toate băncile centrale din Europa”, subliniază el.

Dincolo de competențele tehnice, Mugur Tolici crede însă că adevăratul diferențiator rămâne curiozitatea intelectuală. „Intellectual curiosity”, cum o numește el - dorința constantă de a înțelege, de a pune întrebări și de a căuta răspunsuri - este, în opinia sa, una dintre cele mai importante calități pentru cineva care vrea să construiască o carieră într-o instituție complexă precum BNR.

director, Direcția Emisiune, Tezaur și Casierie, BNR

MESAJUL COMPANIILOR PENTRU ANGAJAȚII ANXIOȘI DIN ERA AI:

Nu AI-ul îți va lua jobul, ci colegii care știu să îl folosească

Inteligența artificială a trecut rapid din zona de experiment și curiozitate tehnologică în centrul strategiilor de business și de resurse umane, iar companiile încep să resimtă deja efectele asupra modului în care recrutează, dezvoltă oameni, măsoară productivitatea și chiar își redefinesc modelele de business. În același timp, pe măsură ce tehnologia avansează accelerat, anxietatea angajaților privind viitorul joburilor lor crește, însă liderii din companii spun că diferența va fi făcută de adaptabilitate și de capacitatea oamenilor de a învăța să lucreze cu AI-ul, nu împotriva lui.

„Discuția este, de fapt, despre cum rămânem relevanți într-o piață a muncii aflată într-o schimbare continuă. Iar atunci când apare anxietatea, cred că este important să vorbim deschis despre ea, să înțelegem de unde vine și care sunt barierele reale. În jurul acestei idei de relevanță apare tot mai des o concluzie clară: nu AI-ul îți va lua jobul, ci oamenii care vor ști să lucreze cu AI-ul vor avea un avantaj clar. Despre asta este vorba: despre adaptare, învățare și relevanță”, spune Cristina Rotaru, Head of People & Culture în cadrul Allianz-Țiriac.

Ea a fost unul dintre speakerii primului panel din cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”, organizat de Revista CARIERE în luna mai, la București, cu sprijinul BCR, Distribuție Oltenia, parte din grupul de companii Evryo, Edenred, Kaufland România, Provident și rinf.tech.

Mihnea Pîrvulescu, HRBP Director la rinf.tech, a completat ideea cu o formulare care sintetizează poate cel mai bine miza acestei transformări accelerate a pieței muncii: „Nu este vorba despre om și AI, este despre oameni care folosesc AI versus oameni care nu folosesc AI. Și acolo va fi diferențiatorul.” În opinia sa, adevărata linie de separație nu va mai fi între industrii sau funcții, ci între cei care reușesc să se adapteze rapid și să integreze tehnologia în modul lor de lucru și cei care rămân în afara acestei schimbări.

De la instrumente la mindset

Dacă în primii ani ai boomului AI conversația din companii era dominată de întrebări despre

ce platforme trebuie adoptate și ce instrumente trebuie implementate, astăzi ea s-a mutat pe un teritoriu mai greu de cuantificat: mentalitatea cu care oamenii se raportează la schimbare.

„Dacă acum un an vorbeam despre instrumente, despre adoption, despre a învăța instrumentele respective, astăzi vorbim despre mindset. Este despre a fi deschis, despre a fi curios, despre a-ți îmbrățișa teama”, spune Cristina Rotaru.

La Allianz-Țiriac, cu peste 100.000 de angajați la nivel global, compania a dezvoltat trei instrumente proprii de AI, inclusiv un Allianz GPT intern, și a semnat recent un parteneriat cu Anthropic. Dar dincolo de instrumente, spune ea, contează mai mult spațiul în care oamenii pot vorbi despre AI, pot învăța unii de la ceilalți și pot simți că schimbarea îi privește direct.

Marius Ciurariu , HR Director la Provident România, companie cu 2.000 de angajați în România și 13.000 la nivel global, descrie o realitate pe care tot mai multe organizații o observă deja: există angajați care experimentează natural și descoperă singuri cum pot integra AI-ul în activitatea lor de zi cu zi, dar și oameni care privesc această transformare ca pe ceva îndepărtat, fără impact direct asupra propriului rol. „Sunt oameni care zic: vorbim de AI, dar eu trebuie să fac pentru ITM niște chestii pe hârtie. Despre ce vorbești? Viața mea nu o să se schimbe.” În acest context, adevărata provocare pentru companii nu mai este accesul la tehnologie, ci accelerarea adopției la scară largă și dezvoltarea unor competențe reale de utilizare. „Instrumente există, sunt o grămadă, sunt chiar prea multe. Problema e că oamenii nu le folosesc”, spune el.

Cum măsoară companiile creșterea de productivitate

Măsurarea impactului real al AI asupra productivității este încă un proces aflat în construcție în majoritatea organizațiilor. Companiile testează, ajustează și încearcă să înțeleagă nu doar cât timp economisesc oamenii, ci și cum se schimbă modul de lucru și viteza de execuție în echipe. Abordările diferă de la o organizație la alta, însă direcția este aceeași:

Director, rinf.tech

transformarea AI-ului dintr-un experiment într-un instrument concret de eficiență.

La Provident, unul dintre exemplele cele mai clare vine din zona de compliance, unde un angajat a descoperit că folosind Copilot, integrat cu e - mailul și SharePoint-ul companiei, poate reduce cu aproximativ 45 de minute timpul necesar pentru realizarea unei proceduri.

„Ce am făcut noi: ne-am dus punctual pe fiecare departament și am încercat să-i învățăm pe oameni prompturi specifice joburilor lor, astfel încât să dea ceva concret. De ce? Pentru că ce am observat în programele de învățare este că oamenii renunță foarte ușor”, spune Marius Ciurariu. În opinia sa, diferența o face aplicabilitatea imediată: oamenii adoptă mult mai ușor tehnologia atunci când văd clar cum îi ajută în propriile taskuri, nu atunci când discuția rămâne la nivel teoretic sau generic.

La rinf.tech, ritmul de adopție este mult mai accelerat. La începutul anului, CTO-ul companiei a lansat o

Ciurariu, HR Director, Provident

provocare directă către echipe: „De acum încolo, voi, până la final de an, vă generați singuri instrumentele de care aveți nevoie.” Primul exemplu a fost un instrument de parsing CV-uri, așteptat de luni bune de la echipa de dezvoltare, dar construit în doar câteva ore cu ajutorul prompturilor create de HR și al ghidajului tehnic oferit de CTO.

În cazul Allianz-Țiriac, impactul AI este evaluat pe mai multe niveluri simultan: productivitate, grad de adopție, engagement și experiența clientului. Deși compania nu și-a stabilit încă un target strict de productivitate - „doi ani într-o istorie de 134 de ani este o fereastră de timp”, - accentul este pus pe adopția sustenabilă și pe efectele pe termen lung ale tehnologiei în organizație.

Adaptabilitate și curiozitate, singurele răspunsuri valabile pentru viitor

În final, mesajul transmis de cei trei lideri de companii către angajații anxioși cu privire la viitorul lor în piața muncii converge către aceeași idee:

într-o perioadă în care tehnologia schimbă rapid regulile jocului, diferența nu va fi făcută doar de competențele tehnice, ci mai ales de deschiderea către învățare și capacitatea de adaptare.

„Le-aș zice să pună mâna, să testeze toate lucrurile legate de tehnologie care sunt acolo, să fie curioși, să citească, să testeze lucruri și să vadă ce fac alți oameni”, spune Marius Ciurariu. La rândul său, Mihnea Pîrvulescu vede actuala transformare ca pe un moment comparabil cu apariția internetului: „Trăim cea mai mare schimbare de la apariția internetului. Din punctul meu de vedere, asta oferă oportunități nelimitate. Iar pe ce îmi pun baza este ideea de adaptabilitate și curiozitate.”

Cristina Rotaru a concluzionat cu o idee care pornește chiar din promisiunea de brand a companiei pe care o reprezintă. „Allianz spune We secure your future. Mie îmi place să spun că we secure our employability. Cam așa se duce discuția. Este mult despre cum rămânem noi relevanți într-o piață a muncii în continuă schimbare.”

COMPANIILE, FAȚĂ ÎN FAȚĂ CU O NOUĂ REALITATE: Salariile devin subiect de conversație deschisă între angajați

Termenul-limită pentru transpunerea Directivei privind transparența salarială în întreaga UE a fost atins la 7 iunie. Angajatorii au fost nevoiți să pregătească auditurile interne și să-și revizuiască politicile de salarizare. Angajații pot acum bate la ușa departamentelor de HR cu o întrebare pe care până în prezent puțini îndrăzneau să o pună cu voce tare: de ce colegul câștigă mai mult?

„Va fi destul de multă muncă în HR (...) Vor fi angajați care vor bate la ușa departamentelor de HR și vor întreba: «De ce Popescu ia mai mult decât Ionescu?»”, spune Elena Cozianu, Senior HR Transformation Consultant la TotalSoft.

Ea a prezentat o perspectivă practică asupra directivei în cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”, cu o lună înainte de expirarea termenului de transpunere a directivei în legislația națională.

De la sancțiuni fără limită la oportunitatea de a face ordine în organizație

Riscurile pentru companiile care nu se conformează pot deveni semnificative, iar una dintre cele mai sensibile schimbări este faptul că impactul financiar nu se limitează doar la amenzi. Directiva europeană a lăsat la latitudinea fiecărui stat stabilirea sancțiunilor, însă a impus ca acestea să fie suficient de dure pentru a descuraja neconformitatea. În proiectul de lege* aflat în dezbatere publică în România, amenzile pot ajunge până la 30.000 de lei pentru abateri repetate.

Dar suma reală pe care o poate plăti o companie în caz de neconformitate este potențial mult mai mare. „Pe lângă amenda plătită statului, va trebui să plătim și despăgubiri angajatului, pe lângă salariile restante. Și un lucru esențial: nu s-a menționat nicio limită superioară nici în proiectul de lege al țării noastre și nici în cadrul directivei europene”, avertizează Elena Cozianu.

Provocarea nu este doar legislativă, ci și operațională. Companiile trebuie să colecteze și să analizeze volume mari de date din sisteme diferite - administrare de personal, payroll, evaluarea performanței, beneficii - și să genereze rapoarte clare pentru management și autorități.

ELENA COZIANU, Senior HR Transformation Consultant, TotalSoft

TotalSoft a dezvoltat un instrument dedicat care automatizează această muncă, acoperind peste 40 de indicatori. Pe lângă rapoartele standard, platforma permite și crearea unor rapoarte complet personalizabile, pe care companiile și le pot configura în funcție de propriile nevoi de analiză și raportare.

Însă dincolo de presiunea legislativă și de riscurile financiare, Elena Cozianu vede în această directivă și o oportunitate reală pentru companii: aceea de a-și pune ordine în organizație, de a-și revizui arhitectura de joburi și de a defini mai clar responsabilitățile fiecărui rol. În opinia sa, transparența salarială nu înseamnă doar raportare și conformare, ci și construirea unei comunicări mai clare și mai credibile în relația cu angajații, astfel încât oamenii să înțeleagă concret cum este construit pachetul lor salarial și ce stă în spatele diferențelor dintre roluri.

„Atâta vreme cât există o comunicare transparentă în cadrul organizațiilor, cred că va fi bine atât pentru angajați, cât și pentru angajatori”.

*Nota redacției: La data publicării acestui articol, proiectul de lege se afla în dezbatere publică și nu fusese încă adoptat de Parlamentul României.