Revista CARIERE nr. 308, iunie 2026

J ur n a l d e le a d e r sh ip

De 20 de ani, Auchan crește lideri

Povești de succes despre

oamenii care au crescut

în Auchan România

Cum ar arăta o strategie de employer branding a României și cine face primul pas?

România are nevoie de o strategie de employer branding la nivel global, care să arate că angajații români sunt bine pregătiți tehnic, vorbesc fluent limbi străine și sunt riguroși în livrarea proiectelor, atuuri care îi diferențiază pe piața internațională a muncii. Cu toate acestea, România continuă să piardă investiții în favoarea altor state, pentru că nu are lideri care să „lupte” suficient pentru a atrage proiecte strategice, cum ar fi centrele de servicii. Acestea au fost concluziile unei discuții recente în cadrul Manpower Business Breakfast, un eveniment trimestrial organizat de firma de r ecrutare ManpowerGroup în parteneriat cu Revista CARIERE. Contextul nu este unul ușor: previziunile de angajare sunt pesimiste, soldul net dintre companiile care vor face angajări în următorul trimestru și cele care anticipează reduceri de personal fiind de -12%, potrivit ManpowerGroup. Tocmai de aceea, șansa României este să se

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

poziționeze drept destinație pentru investiții „sofisticate”, cu valoare adăugată mare, de la centre de excelență la cercetare-dezvoltare.

„Să înlocuim «Made in Romania» cu «Invented in Romania»”, a spus Adriana Istrate, country leader al Worldline, un shared service center deschis în plină pandemie, ajuns astăzi la 700 de angajați. Pentru asta e nevoie de o strategie de țară, în condițiile în care costurile cu forța de muncă nu mai sunt un avantaj competitiv.

Iar această strategie nu poate veni doar de la stat. Ea începe în companiile pe care le conduceți: fiecare proiect livrat impecabil, fiecare echipă românească promovată în fața clienților globali, fiecare poveste de succes spusă public devin piloni strategici pentru brandul de țară. Întrebarea nu mai e dacă România poate concura pentru investiții sofisticate, ci câți dintre liderii ei sunt dispuși să iasă din propria organizație și să vorbească, împreună, în numele ei.

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Carla LUNGUȚI - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef calin.cocis@revistacariere.ro

Bianca UNGUREANU, Redactor bianca.ungureanu@revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

Adelina Mihai,

publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Cum ar arăta o strategie de employer branding a României și cine face primul pas?

4. EDITORIAL

Toată lumea vorbește despre cine va plăti pensiile. Eu mă tem de altceva

5. EVENIMENT

Best Employer Fest 2026. De la anxietatea provocată de AI la transparența salarială. Cum arată leadershipul într-o piață a muncii aflată în tranziție

16. COVER STORY

De 20 de ani, Auchan crește lideri. Povești de succes despre oamenii care au crescut în Auchan România

25. WORKLIFE CHOICES

Printre betoane, garaje, periferii și dealuri cu 3G. Petruț Călinescu și România pe care o vezi doar dacă nu te grăbești

31. LONGEVITATE ÎN CARIERĂ

Longevitate în patru acte. Cum rămâi relevant timp de aproape șase decenii

35. LEADERSHIP SPORTIV

Ce bariere stau în calea femeilor antrenoare

39. LEADERSHIP SUSTENABIL

Ce înseamnă sustenabilitatea pentru copii? Cum vorbim cu ei? Leadershipul se învață acasă. Sustenabilitatea, la fel.

43. ON THE MOVE

44. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Suceava. Ce pot învăța orașele din strategiile de retenție ale companiilor

48. FILTRUL SĂPTĂMÂNII

Răzvan Moței și Weekly Recap: între informație și conversație

51. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Cariera didactică și criza de leadership public. Cine mai vrea să devină profesor?

56. LEADERSHIP ÎN SĂNĂTATE

Dr. Lucian Paziuc, psihiatru: România are nevoie urgentă de un Institut de Sănătate Mintală

61. PROFESORUL LUNII

Profu’ de anatomie și povestea construcției de la zero a unei facultăți de medicină. „Am iubit atât de mult Medicina, încât am făcut două facultăți”

66. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Sibiu. Rolurile dispar, skillurile rămân. Lecțiile Sibiului despre oameni și tehnologie

70. CARIERE CLUB

O reuniune care aduce comunitatea de business mai aproape

71. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Mihai Delean. A spus „da” de prea multe ori ca să rămână într-un singur rol

75. LIDERI FĂRĂ GRANIȚE

Cum a reconstruit un olandez o companie din Galați, cu 200 de angajați și prea puține proiecte. De la ofițer pe mare la CEO în România

78. OAMENI CARE SCHIMBĂ ORAȘE

Orașul, ca proiect colectiv: Andrei Borțun, despre design, comunități și București

82. TRANSPARENȚĂ SALARIALĂ

8 din 10 angajați ar aplica la o companie care afișează salariul în anunț

83. GREȘELI ÎN BUSINESS

Octavian Sfeclă, Texet: „Viața de antreprenor e plină de greșeli. Unele te desființează pe moment, altele doar te corectează”

87. KIDS MANAGEMENT

Elena Otilia Vladislav, despre cercul invizibil dintre copilărie, carieră și familie (II)

De ce doare feedbackul mai mult decât ar trebui și de ce copiii nu au nevoie de părinți perfecți

90. LECȚII DIN SECOLUL UITAT

Memoria businessului românesc. Lecțiile din secolul uitat și puterea „cuvântului dat”

92. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Roland Pangrati, artist format în Japonia: „Nu putem rămâne blocați în ideea că arta contemporană înseamnă doar un tablou pe un perete”

96. EDUCAȚIE ȘI GEN

Mihaela Miroiu și lunga luptă a femeilor pentru a-și fi „propriul cap”. Risipa de inteligență

98. CARIERE CU STIL

Claudiu Florea, Tudor Personal Tailor: „Eleganța constă în puterea reținerii”

102. HR MANAGER

Legea privind transparența salarială. Despre transparență, dar mai ales despre echitate

105. POVESTE DE CARIERĂ

Angajatul cu numărul 1. Din Franța și Cehia, la o companie construită de la zero în România

108. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Ce știu despre tine

Toată lumea vorbește despre cine va plăti pensiile. Eu mă tem de altceva

de Cati Lupașcu

România îmbătrânește. Iar pe măsură ce generația decrețeilor se pregătește să-și încheie socotelile cu munca, o întrebare revine obsesiv în spațiul public: cine va plăti toate aceste pensii?

Este o întrebare legitimă. Numai că eu mă tem de altceva. Dacă îngrijorarea publică este despre sustenabilitatea sistemului, a mea este despre sustenabilitatea vieții.

Pentru că există un risc ignorat în aceste dezbateri: mulți decreței vor descoperi că pensia pe care o vor primi este mult mai mică decât cea la care se așteptau. Unele explicații țin de sistem. Altele, de faptul că, în multe cazuri, din dosarul care ar trebui să cuprindă o viață de muncă vor lipsi capitole întregi.

Ani lucrați în firme dispărute. Ani în care contribuțiile au fost plătite parțial sau deloc. Ani care au existat în realitate, dar care astăzi sunt greu de demonstrat.

Poate că este doar impresia mea. Dar există un semnal care mă face să cred că problema este mai mare decât pare. În ultimii ani au apărut tot mai multe firme specializate în reconstituirea istoricului profesional. Iar piața are multe defecte, dar rareori investește într-o nevoie inexistentă. Dacă nu ar fi oameni care caută adeverințe, sporuri, grupe de muncă sau documente pierdute prin arhive, probabil că nici aceste servicii nu ar exista.

Și cunosc destui care au ajuns să plătească pentru a-și reconstrui birocratic propria viață de muncă. Să caute arhive. Să urmărească firme dispărute de decenii. Să

demonstreze că au muncit în locuri în care chiar au muncit. Să recupereze documente pe care statul, angajatorii sau timpul le-au îngropat undeva între milenii.

Dar nu vă grăbiți să aruncați cu piatra! Cine nu a trăit anii ’90 nu are cum să înțeleagă ce a fost piața muncii în perioada aceea. Astăzi pare imposibil. Dar atunci totul era fluid, nesigur. Firme apăreau și dispăreau peste noapte. Azi erai angajat, mâine firma nu mai exista. Munca la negru sau la gri era regula.

Să ai carte de muncă completă era, pentru mulți, un lux. Oficial, primeai un salariu de mizerie, restulîn plic. Din banii aceia trăiai. Doar că banii care au ținut atunci familii întregi, pentru pensia de astăzi, nu există.

Sigur, nici generațiile dinaintea noastră nu au fost scutite de astfel de probleme. Și ele au căutat adeverințe, au reconstituit vechimi și au încercat să recupereze documente dispărute. Diferența este că ei au prins haosul spre finalul carierei, iar noi, chiar la începutul ei. Și apoi, cei care erau atunci mai aproape de pensionare știau că fiecare document contează. Pentru noi, acesta era ultimul lucru la care ne gândeam.

„Nu mai trăiesc eu să apuc pensia”, spuneam mulți pe atunci. Ei bine, uite că am trăit. Iar acum începe partea pe care nimeni nu a calculat-o cu adevărat. Ani întregi în care s-a muncit greu, uneori în condiții cumplite, dar fără contribuții complete.

De aceea, adevărata anxietate a generației noastre nu va fi doar

dacă statul va avea bani de pensii. Va fi și dacă se va putea trăi din ele. Și mai este ceva ce cred că România refuză să privească în față. Milioanele acelea de decreței care apar în toate scenariile alarmiste poate că nici nu vor apăsa pe buget atât de mult pe cât se spune. Mulți sunt plecați de ani buni în afara țării și au contribuit în alte sisteme. Probabil nici nu vor avea pensie în România. Dar este convenabil să rămână în centrul discursului public. Sunt explicația perfectă. Vinovații ideali pentru dezechilibrele sistemului, pentru lipsa reformelor, pentru promisiunile făcute fără acoperire și pentru deceniile de improvizație politică. În ultimii ani, soluția invocată aproape reflex este creșterea vârstei de pensionare. O măsură care poate rezolva o parte din ecuația bugetară. Numai că oamenii nu sunt o ecuație. Iar mutarea la nesfârșit a liniei de sosire nu este o soluție. Ba chiar cred că va deveni una dintre marile surse de nemulțumire ale anilor care vin. Soluția, cred eu, este alta. Organizațiile trebuie sprijinite să construiască medii în care oamenii să poată și să își dorească să rămână activi cât mai mult timp.

Trebuie, ca națiune, să ieșim din reflexul de a privi vârsta și experiența ca pe o povară. Pentru că există o diferență uriașă între a împinge oamenii spre muncă până la adânci bătrâneți și a le oferi motive să rămână. Iar dacă tot le cerem să rămână mai mult, măcar să ne asigurăm că vor putea trăi decent atunci când nu vor mai putea munci.

DE LA ANXIETATEA PROVOCATĂ DE AI LA TRANSPARENȚA SALARIALĂ.

Cum arată leadershipul într-o piață a muncii aflată în tranziție

de Adelina Mihai

surse foto: Andrei Pungovschi

Cum schimbă AI joburile și angajații? Cum mai reușim să reținem oamenii, unde mai are sens să investim în competențe într-o perioadă în care schimbarea vine mai repede ca niciodată? Cum aplicăm, în mod real, transparența salarială? Aceste mari întrebări care planează asupra pieței muncii și-au primit răspunsurile la „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”. Evenimentul organizat de Revista CARIERE a reunit lideri de business, specialiști HR și experți din unele dintre cele mai importante companii din România.

DE LA BUSINESS LA HR ȘI ÎNAPOI ÎN BUSINESS.

Lecțiile unei cariere construite în interiorul BNR

Parcursul profesional al lui Mugur Tolici în cadrul BNR este definit de repoziționări profesionale succesive și decizii strategice. Și-a început cariera în Direcția de Politică Monetară, în anii ’90, într-o perioadă pe care o descrie drept una de „tranziție pură”, marcată de inflație de peste 100%, dobânzi la credite de 60%80% și schimbări aproape săptămânale în arhitectura economiei de piață. A condus ulterior această direcție, a ocupat poziții de consilier al viceguvernatorului și director de cabinet al guvernatorului, iar după aproape doi ani petrecuți în Direcția Emisiune, Tezaur și Casierie, a primit din partea conducerii propunerea de a prelua transformarea departamentului de resurse umane.

„Ne doream un sistem care să creeze o legătură directă între performanță și recompensă și, în același timp, să rămână relevant nu doar în momentul implementării, ci și peste cel puțin cinci ani. Cine ar putea refuza o astfel de provocare?”, a spus Mugur Tolici în cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției” organizat de Revista CARIERE în luna mai, în București.

N-au fost cinci ani, ci 15. Iar acum, începând din luna februarie, Mugur Tolici a revenit în zona operațională, preluând conducerea Direcției Emisiune, Tezaur și Casierie (DETC) din cadrul Băncii Naționale a României (BNR), funcție pe care o descrie simplu drept „casierul central al băncii”.

De la „slow HR” la viteza de execuție

Pentru Mugur Tolici, tranziția dinspre HR către zona de business nu a însemnat o ruptură, ci continuarea firească a unui parcurs construit în timp. El spune că anii petrecuți în resurse umane i-au oferit ceva ce puține poziții din bancă pot oferi: o perspectivă panoramică asupra întregii instituții.

„HR-ul vede instituția în ansamblu, vede mecanismele de decizie și legăturile dintre diferitele zone. Înțelege cum funcționează lucrurile, inclusiv partea informală a organizației. Nu totul se întâmplă pe linie ierarhică și, de multe ori, lucrurile se rezolvă între oameni - doi colegi care discută la o cafea sau merg împreună la masă. Toată această dimensiune, care ține de înțelegerea mecanismelor ce fac organizația să funcționeze, de la climatul intern până la modul în care se iau deciziile, este extrem de importantă.”

Această înțelegere, spune el, nu se pierde la schimbarea rolului. Dimpotrivă, devine un avantaj structural în orice poziție de conducere. Există însă și diferențe reale între cele două lumi: în HR, proiectele importante sunt, prin definiție, construite pe termen lung, iar rezultatele apar lent și se ajustează la fel de greu - „slow HR” -, în timp ce în zona operațională ritmul este diferit.

„Execuția este mult mai rapidă, mult mai dinamică. Reacția la schimbările din mediul de business trebuie să fie imediată.” Odată cu ritmul se schimbă și tipul de leadership necesar: mai puțin inspirațional sau orientat spre coaching și mai mult axat pe decizie rapidă, coordonare și execuție.

Pentru Mugur Tolici, una dintre lecțiile esențiale de leadership a fost să accepte că într-o organizație oamenii au ritmuri, motivații și forme diferite de ambiție profesională.

„Unii vor lucruri mai previzibile, mai așezate, poate mai de rutină, dar nu într-un sens negativ. Nu-și doresc atâta expunere, și ai nevoie și de asta. Alții au, așa, un neastâmpăr, vor ceva mai mult, vor să fie în față, vor vizibilitate, recunoaștere. Identifică-i pe ceilalți, care poate sunt mai puțini, și pune-i în prima linie”.

Nu este suficient să ai dreptate

Mugur Tolici spune că una dintre cele mai importante lecții profesionale nu a venit dintr-un succes, ci dintr-o perioadă în care a confundat convingerea că are dreptate cu ideea că schimbarea poate fi impusă indiferent de contextul organizațional. Privind retrospectiv, subliniază că una dintre cele mai mari greșeli a fost faptul că nu a ascultat suficient semnalele venite din jur, inclusiv atunci când oameni diferiți îi atrăgeau atenția că ritmul sau modul în care împinge anumite transformări creează rezistență în organizație.

Experiența l-a făcut să înțeleagă că într-o instituție mare nu este suficient ca o decizie să fie corectă tehnic sau aliniată strategic. Contează la fel de mult viteza cu care este implementată, felul în care este comunicată și capacitatea de a construi consens în jurul ei.

„Multe dintre lucruri s-au blocat nu pentru că nu erau bune, ci pentru că modul în care am încercat să le livrăm nu a fost potrivit”, spune el.

Tocmai această experiență i-a schimbat și perspectiva asupra rolului HR-ului. Dacă înainte vedea

rezistența organizațională mai degrabă ca pe o frână, ulterior a început să trateze feedbackul informal ca pe un mecanism esențial de calibrare. În anii petrecuți în resurse umane, Mugur Tolici a învățat să meargă direct către sursa tensiunii, să deschidă conversațiile dificile și să înțeleagă ce se află, de fapt, în spatele opoziției. În opinia lui, multe blocaje organizaționale nu apar din rea-voință, ci din lipsa dialogului sau din diferențele de ritm dintre echipe și oameni.

Pentru Mugur Tolici, credibilitatea internă este unul dintre cele mai importante active de leadership. Odată construită, spune el, aceasta îți permite să faci tranziții profesionale și să intri în zone noi chiar înainte de a deveni specialist în ele.

„Intellectual curiosity”, ca filozofie profesională

Una dintre marile forțe ale unei bănci centrale este diversitatea profesională pe care o oferă. Mugur Tolici spune că într-o astfel de instituție coexistă zeci de domenii diferite, de la analiză și politici monetare până la operațiuni, procese, tehnologie sau managementul oamenilor, iar pentru cine are răbdare și disponibilitatea de a învăța există aproape întotdeauna un loc în care poate crește profesional.

La fel de importantă este și dimensiunea internațională a sistemului bancar central european, pe care o descrie ca pe o comunitate profesională extinsă, construită prin programe comune de learning, mentoring și mobilități internaționale. „Suntem 110.000 de colegi în toate băncile centrale din Europa”, subliniază el.

Dincolo de competențele tehnice, Mugur Tolici crede însă că adevăratul diferențiator rămâne curiozitatea intelectuală. „Intellectual curiosity”, cum o numește el - dorința constantă de a înțelege, de a pune întrebări și de a căuta răspunsuri - este, în opinia sa, una dintre cele mai importante calități pentru cineva care vrea să construiască o carieră într-o instituție complexă precum BNR.

director, Direcția Emisiune, Tezaur și Casierie, BNR

MESAJUL COMPANIILOR PENTRU ANGAJAȚII ANXIOȘI DIN ERA AI:

Nu AI-ul îți va lua jobul, ci colegii care știu să îl folosească

Inteligența artificială a trecut rapid din zona de experiment și curiozitate tehnologică în centrul strategiilor de business și de resurse umane, iar companiile încep să resimtă deja efectele asupra modului în care recrutează, dezvoltă oameni, măsoară productivitatea și chiar își redefinesc modelele de business. În același timp, pe măsură ce tehnologia avansează accelerat, anxietatea angajaților privind viitorul joburilor lor crește, însă liderii din companii spun că diferența va fi făcută de adaptabilitate și de capacitatea oamenilor de a învăța să lucreze cu AI-ul, nu împotriva lui.

„Discuția este, de fapt, despre cum rămânem relevanți într-o piață a muncii aflată într-o schimbare continuă. Iar atunci când apare anxietatea, cred că este important să vorbim deschis despre ea, să înțelegem de unde vine și care sunt barierele reale. În jurul acestei idei de relevanță apare tot mai des o concluzie clară: nu AI-ul îți va lua jobul, ci oamenii care vor ști să lucreze cu AI-ul vor avea un avantaj clar. Despre asta este vorba: despre adaptare, învățare și relevanță”, spune Cristina Rotaru, Head of People & Culture în cadrul Allianz-Țiriac.

Ea a fost unul dintre speakerii primului panel din cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”, organizat de Revista CARIERE în luna mai, la București, cu sprijinul BCR, Distribuție Oltenia, parte din grupul de companii Evryo, Edenred, Kaufland România, Provident și rinf.tech.

Mihnea Pîrvulescu, HRBP Director la rinf.tech, a completat ideea cu o formulare care sintetizează poate cel mai bine miza acestei transformări accelerate a pieței muncii: „Nu este vorba despre om și AI, este despre oameni care folosesc AI versus oameni care nu folosesc AI. Și acolo va fi diferențiatorul.” În opinia sa, adevărata linie de separație nu va mai fi între industrii sau funcții, ci între cei care reușesc să se adapteze rapid și să integreze tehnologia în modul lor de lucru și cei care rămân în afara acestei schimbări.

De la instrumente la mindset

Dacă în primii ani ai boomului AI conversația din companii era dominată de întrebări despre

ce platforme trebuie adoptate și ce instrumente trebuie implementate, astăzi ea s-a mutat pe un teritoriu mai greu de cuantificat: mentalitatea cu care oamenii se raportează la schimbare.

„Dacă acum un an vorbeam despre instrumente, despre adoption, despre a învăța instrumentele respective, astăzi vorbim despre mindset. Este despre a fi deschis, despre a fi curios, despre a-ți îmbrățișa teama”, spune Cristina Rotaru.

La Allianz-Țiriac, cu peste 100.000 de angajați la nivel global, compania a dezvoltat trei instrumente proprii de AI, inclusiv un Allianz GPT intern, și a semnat recent un parteneriat cu Anthropic. Dar dincolo de instrumente, spune ea, contează mai mult spațiul în care oamenii pot vorbi despre AI, pot învăța unii de la ceilalți și pot simți că schimbarea îi privește direct.

Marius Ciurariu , HR Director la Provident România, companie cu 2.000 de angajați în România și 13.000 la nivel global, descrie o realitate pe care tot mai multe organizații o observă deja: există angajați care experimentează natural și descoperă singuri cum pot integra AI-ul în activitatea lor de zi cu zi, dar și oameni care privesc această transformare ca pe ceva îndepărtat, fără impact direct asupra propriului rol. „Sunt oameni care zic: vorbim de AI, dar eu trebuie să fac pentru ITM niște chestii pe hârtie. Despre ce vorbești? Viața mea nu o să se schimbe.” În acest context, adevărata provocare pentru companii nu mai este accesul la tehnologie, ci accelerarea adopției la scară largă și dezvoltarea unor competențe reale de utilizare. „Instrumente există, sunt o grămadă, sunt chiar prea multe. Problema e că oamenii nu le folosesc”, spune el.

Cum măsoară companiile creșterea de productivitate

Măsurarea impactului real al AI asupra productivității este încă un proces aflat în construcție în majoritatea organizațiilor. Companiile testează, ajustează și încearcă să înțeleagă nu doar cât timp economisesc oamenii, ci și cum se schimbă modul de lucru și viteza de execuție în echipe. Abordările diferă de la o organizație la alta, însă direcția este aceeași:

Director, rinf.tech

transformarea AI-ului dintr-un experiment într-un instrument concret de eficiență.

La Provident, unul dintre exemplele cele mai clare vine din zona de compliance, unde un angajat a descoperit că folosind Copilot, integrat cu e - mailul și SharePoint-ul companiei, poate reduce cu aproximativ 45 de minute timpul necesar pentru realizarea unei proceduri.

„Ce am făcut noi: ne-am dus punctual pe fiecare departament și am încercat să-i învățăm pe oameni prompturi specifice joburilor lor, astfel încât să dea ceva concret. De ce? Pentru că ce am observat în programele de învățare este că oamenii renunță foarte ușor”, spune Marius Ciurariu. În opinia sa, diferența o face aplicabilitatea imediată: oamenii adoptă mult mai ușor tehnologia atunci când văd clar cum îi ajută în propriile taskuri, nu atunci când discuția rămâne la nivel teoretic sau generic.

La rinf.tech, ritmul de adopție este mult mai accelerat. La începutul anului, CTO-ul companiei a lansat o

Ciurariu, HR Director, Provident

provocare directă către echipe: „De acum încolo, voi, până la final de an, vă generați singuri instrumentele de care aveți nevoie.” Primul exemplu a fost un instrument de parsing CV-uri, așteptat de luni bune de la echipa de dezvoltare, dar construit în doar câteva ore cu ajutorul prompturilor create de HR și al ghidajului tehnic oferit de CTO.

În cazul Allianz-Țiriac, impactul AI este evaluat pe mai multe niveluri simultan: productivitate, grad de adopție, engagement și experiența clientului. Deși compania nu și-a stabilit încă un target strict de productivitate - „doi ani într-o istorie de 134 de ani este o fereastră de timp”, - accentul este pus pe adopția sustenabilă și pe efectele pe termen lung ale tehnologiei în organizație.

Adaptabilitate și curiozitate, singurele răspunsuri valabile pentru viitor

În final, mesajul transmis de cei trei lideri de companii către angajații anxioși cu privire la viitorul lor în piața muncii converge către aceeași idee:

într-o perioadă în care tehnologia schimbă rapid regulile jocului, diferența nu va fi făcută doar de competențele tehnice, ci mai ales de deschiderea către învățare și capacitatea de adaptare.

„Le-aș zice să pună mâna, să testeze toate lucrurile legate de tehnologie care sunt acolo, să fie curioși, să citească, să testeze lucruri și să vadă ce fac alți oameni”, spune Marius Ciurariu. La rândul său, Mihnea Pîrvulescu vede actuala transformare ca pe un moment comparabil cu apariția internetului: „Trăim cea mai mare schimbare de la apariția internetului. Din punctul meu de vedere, asta oferă oportunități nelimitate. Iar pe ce îmi pun baza este ideea de adaptabilitate și curiozitate.”

Cristina Rotaru a concluzionat cu o idee care pornește chiar din promisiunea de brand a companiei pe care o reprezintă. „Allianz spune We secure your future. Mie îmi place să spun că we secure our employability. Cam așa se duce discuția. Este mult despre cum rămânem noi relevanți într-o piață a muncii în continuă schimbare.”

COMPANIILE, FAȚĂ ÎN FAȚĂ CU O NOUĂ REALITATE: Salariile devin subiect de conversație deschisă între angajați

Termenul-limită pentru transpunerea Directivei privind transparența salarială în întreaga UE a fost atins la 7 iunie. Angajatorii au fost nevoiți să pregătească auditurile interne și să-și revizuiască politicile de salarizare. Angajații pot acum bate la ușa departamentelor de HR cu o întrebare pe care până în prezent puțini îndrăzneau să o pună cu voce tare: de ce colegul câștigă mai mult?

„Va fi destul de multă muncă în HR (...) Vor fi angajați care vor bate la ușa departamentelor de HR și vor întreba: «De ce Popescu ia mai mult decât Ionescu?»”, spune Elena Cozianu, Senior HR Transformation Consultant la TotalSoft.

Ea a prezentat o perspectivă practică asupra directivei în cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”, cu o lună înainte de expirarea termenului de transpunere a directivei în legislația națională.

De la sancțiuni fără limită la oportunitatea de a face ordine în organizație

Riscurile pentru companiile care nu se conformează pot deveni semnificative, iar una dintre cele mai sensibile schimbări este faptul că impactul financiar nu se limitează doar la amenzi. Directiva europeană a lăsat la latitudinea fiecărui stat stabilirea sancțiunilor, însă a impus ca acestea să fie suficient de dure pentru a descuraja neconformitatea. În proiectul de lege* aflat în dezbatere publică în România, amenzile pot ajunge până la 30.000 de lei pentru abateri repetate.

Dar suma reală pe care o poate plăti o companie în caz de neconformitate este potențial mult mai mare. „Pe lângă amenda plătită statului, va trebui să plătim și despăgubiri angajatului, pe lângă salariile restante. Și un lucru esențial: nu s-a menționat nicio limită superioară nici în proiectul de lege al țării noastre și nici în cadrul directivei europene”, avertizează Elena Cozianu.

Provocarea nu este doar legislativă, ci și operațională. Companiile trebuie să colecteze și să analizeze volume mari de date din sisteme diferite - administrare de personal, payroll, evaluarea performanței, beneficii - și să genereze rapoarte clare pentru management și autorități.

ELENA COZIANU, Senior HR Transformation Consultant, TotalSoft

TotalSoft a dezvoltat un instrument dedicat care automatizează această muncă, acoperind peste 40 de indicatori. Pe lângă rapoartele standard, platforma permite și crearea unor rapoarte complet personalizabile, pe care companiile și le pot configura în funcție de propriile nevoi de analiză și raportare.

Însă dincolo de presiunea legislativă și de riscurile financiare, Elena Cozianu vede în această directivă și o oportunitate reală pentru companii: aceea de a-și pune ordine în organizație, de a-și revizui arhitectura de joburi și de a defini mai clar responsabilitățile fiecărui rol. În opinia sa, transparența salarială nu înseamnă doar raportare și conformare, ci și construirea unei comunicări mai clare și mai credibile în relația cu angajații, astfel încât oamenii să înțeleagă concret cum este construit pachetul lor salarial și ce stă în spatele diferențelor dintre roluri.

„Atâta vreme cât există o comunicare transparentă în cadrul organizațiilor, cred că va fi bine atât pentru angajați, cât și pentru angajatori”.

*Nota redacției: La data publicării acestui articol, proiectul de lege se afla în dezbatere publică și nu fusese încă adoptat de Parlamentul României.

COMPANIILE SCHIMBĂ FILOSOFIA BENEFICIILOR.

„Am depășit cu toții epoca one size fits all”

Incertitudinea economică și politică, presiunea financiară și anxietatea legată de viitorul profesional sunt câteva dintre coordonatele care determină companiile să își regândească tot mai profund relația cu angajații. Dacă în urmă cu câțiva ani beneficiile extrasalariale erau privite mai degrabă ca un avantaj competitiv sau un element de employer branding, astăzi ele devin parte dintr-o ecuație mai amplă care include retenția, relevanța profesională, siguranța și starea de bine a oamenilor din organizații.

Pentru BCR, unul dintre cele mai importante semnale venite din interiorul organizației este că angajații caută astăzi mai mult decât salariu sau beneficii punctuale. „Sensul și relevanța muncii lor, predictibilitatea și un mediu de lucru sigur nu doar în prezent, ci și în viitor, sunt cele care contează”, spune Ruxandra Gheorghe, Head of Strategic Rewards, HRIS and Payroll

RUXANDRA GHEORGHE, Head of Strategic Rewards, HRIS and Payroll, BCR

în cadrul băncii.

În opinia reprezentantei BCR, fiecare perioadă de instabilitate readuce în prim-plan aceleași teme fundamentale: siguranța locului de muncă, relațiile cu colegii, stabilitatea și sentimentul că munca are relevanță.

Semnale similare vin și din cercetările realizate la nivel internațional. Angelica Răducanu, Chief Administration Officer, Divizia Administrare, Evryo - Distribuție Oltenia, menționează că proporția angajaților care simt că prosperă la locul de muncă a scăzut de la 66% la 44% în doar doi ani, citând un studiu Mercer.

„Dacă în 2024 vorbeam despre multe amenințări externe, poate schimbări de legislație, poate o nouă pandemie, chiar și conflicte armate într-o anumită parte a continentului, de data aceasta, în 2026, conform studiului, pare că motivele au devenit destul de internalizate.

Și vorbim despre siguranța financiară proprie, despre stabilitatea

ANGELICA RĂDUCANU, Chief Administration Officer Divizia Administrare, Evryo - Distribuție Oltenia

stării mintale, vorbim despre sentimentul de relevanță vizavi de propria carieră.” În acest tablou, companiile încep să își mute atenția de la beneficii standardizate către ecosisteme mai flexibile și mai personalizate.

„Am depășit cu toții epoca one size fits all. Astăzi, beneficiile vin să susțină și să ofere flexibilitate, predictibilitate și relevanță pentru fiecare în parte.”, spune Ruxandra Gheorghe.

La BCR, ecosistemul de beneficii a fost construit pornind chiar de la feedbackul angajaților. „I-am întrebat, nu le-am observat, și cred că asta a făcut diferența”, subliniază Ruxandra Gheorghe. Colegii au venit cu idei concrete - concediu sabatic plătit, zile libere suplimentare, telemuncă din altă țară - iar compania le-a integrat în ecosistem. Aproximativ 30% din beneficiile actuale sunt produsul direct al sugestiilor venite de la angajați în ultimii trei ani.

ALEX RĂDUȚĂ, Benefit Platform Manager, Edenred România

PRACTICĂ PLĂTITĂ, MENTORI ȘI INTEGRARE DIRECTĂ

ÎN

BUSINESS.

Cum arată noul pariu al retailului pe educație

Retailul se confruntă de ani buni cu una dintre cele mai persistente provocări din piața muncii: deficitul de personal, fluctuația ridicată și lipsa unor specializări dedicate domeniului. Ca răspuns, companiile încep să investească tot mai mult în parteneriate cu universitățile și în programe prin care studenții pot intra în contact cu mediul profesional încă din timpul studiilor.

Aceasta este și direcția în care merge Kaufland România, companie care a lansat primul program de studiu universitar dual de logistică operațională din România, dezvoltat împreună cu Universitatea „1 Decembrie 1918” din Alba Iulia.

Ana-Maria Paraschiv, Talent

Acquisition Analyst la Kaufland România, spune că punctul de plecare a fost chiar realitatea din business. Retailerul deschide între 10 și 15 magazine noi în fiecare an încă din 2005, generând o nevoie constantă de recrutare, în special în zonele de vânzări și logistică. În același timp, pentru multe dintre aceste roluri nu există specializări universitare dedicate, astfel că procesul de formare începea abia după angajare și rămânea aproape integral în responsabilitatea companiei.

Soluția a fost construită de la zero, fără un model intern de urmat. „Nu avem un model la nivel global. Noi suntem prima țară unde Kaufland a făcut asta”, a spus Ana-Maria Paraschiv

în cadrul evenimentului „Best Employer Fest 2026 - Leadership în era tranziției”, organizat de Revista CARIERE în luna mai, la București.

Inspirația a venit din analiza programelor de studiu dual universitar deja funcționale în Vestul Europei, iar implementarea proiectului a presupus o colaborare extinsă cu Academia de Studii Economice din București. Ulterior, concluziile și planul de implementare au fost discutate la aceeași masă cu reprezentanți ai Ministerului Muncii, Ministerului Educației și Administrației Prezidențiale, demers care a contribuit la conturarea primului cadru legislativ necesar dezvoltării unui astfel de model educațional în România.

ANA MARIA PARASCHIV, Talent Acquisition Analyst, Kaufland România

După ce cadrul legislativ a fost pus la punct, proiectul a avansat rapid. În doar cinci luni de la începutul colaborării cu Universitatea „1 Decembrie 1918” din Alba Iulia, Kaufland a lansat prima ediție a programului de licență în logistică operațională.

Cum funcționează în practică

Structura programului, desfășurat pe parcursul a trei ani, a fost gândită astfel încât practica să capete treptat o pondere tot mai mare. În primul an, studenții au activitate practică în domeniu, susținută de o bază teoretică solidă, iar în anii doi și trei componenta practică devine dominantă, studenții fiind integrați tot mai mult în activitatea reală a platformelor logistice.

Pe lângă experiența practică din centrele logistice, programul include mentorat din partea unor profesioniști din companie, o bursă lunară de 1.500 de lei, masă și transport asigurate în zilele de practică, precum și o diplomă

de licență recunoscută de Ministerul Educației și Cercetării.

Dincolo de toate aceste beneficii, Ana-Maria Paraschiv subliniază că programul a răspuns unor nevoi mai profunde ale tinerilor de astăzi. „Tinerii în ziua de astăzi vor mai multe lucruri. În primul rând, își doresc sens, vor să știe de ce fac ceea ce fac. Vorbim despre stabilitate, nu doar despre promisiuni. Despre experiență reală și nu doar teorie. Și, bineînțeles, despre autonomie financiară. Își doresc încă din timpul studiilor să fie autonomi și să câștige propriii lor bănuți.”

Care au fost rezultatele și ce urmează

Prima ediție a programului a generat rezultate peste așteptările echipei Kaufland. Campania de promovare, derulată atât offline, prin panouri publicitare în Alba Iulia și promovare în magazine, cât și online, prin comunicate de presă și social media, a generat un reach de 150.000

de vizualizări. Programul a atras 82 de aplicanți, cu vârste între 19 și 43 de ani, de la tineri aflați la început de carieră până la persoane interesate de reconversie profesională.

„Nu doar noi, ca și companie, ne-am ales studenții, ci și ei ne-au ales pe noi ca angajator”, spune Ana-Maria Paraschiv, subliniind că această reciprocitate a fost una dintre primele și cele mai importante bucurii ale proiectului.

După rezultatele primei ediții, compania a decis extinderea programului către noi specializări, de la management în retail și logistică operațională până la robotică și automatizări în centre logistice.

Programul urmează să fie extins și în alte zone din țară. După pilotul de la Alba Iulia și centrul logistic din Turda, Kaufland ia în calcul dezvoltarea proiectului și în zona Ploieștiului și caută noi parteneriate cu universități din alte orașe. „Ne dorim să extindem acest proiect la nivel de România”, a subliniat în încheiere Ana-Maria Paraschiv.

„PESCĂRUȘUL JONATHAN LIVINGSTON” ȘI LECȚIA PE CARE O UITĂM MEREU:

Performanța nu este un talent, ci un antrenament continuu

La Best Employer Fest 2026, actorul, regizorul și life coach - ul Ștefan Ruxanda a propus o perspectivă diferită asupra tranziției: trecerea de la postura de victimă a contextului la cea de erou al propriei povești. Iar punctul de plecare a fost cartea „Pescărușul Jonathan Livingston”, de Richard Bach, o lucrare care aduce în fața cititorului o lecție profundă despre excelență, curaj și depășirea limitelor. Pentru Ștefan Ruxanda, povestea celebrului pescăruș vorbește despre diferența dintre supraviețuire și măiestrie. În timp ce majoritatea pescărușilor sunt preocupați doar de

hrană și de supraviețuire, Jonathan Livingston devine fascinat de însăși arta zborului și de posibilitatea de a-și depăși limitele. Exersează, greșește, se accidentează, este criticat și chiar exclus din comunitate. Cu toate acestea, continuă să învețe. În opinia lui Ștefan Ruxanda, această diferență separă și în viața profesională oamenii care evoluează de cei care rămân blocați în circumstanțe. „Victima nu evoluează pentru că nu acționează. Eroul învață să lupte în timpul luptei”, spune el.

Ștefan Ruxanda observă că una dintre particularitățile perioadei

actuale este dificultatea de a identifica o singură sursă a presiunii și incertitudinii. Spre deosebire de poveștile clasice, în care adversarul este clar conturat, provocările de astăzi vin simultan din mai multe direcții, de la schimbări economice și tehnologice până la transformări sociale și geopolitice.

Tocmai de aceea, spune el, una dintre cele mai importante diferențe dintre victima și eroul unei povești este raportarea la responsabilitate. Victima caută explicații în exterior și așteaptă ca lumea să se schimbe. Eroul începe prin a se întreba ce poate face el diferit.

ȘTEFAN RUXANDA, actor, regizor & life coach

Performanța începe cu starea în care te afli

Una dintre ideile centrale ale intervenției sale a fost că performanța nu este determinată doar de competențe, experiență sau cunoștințe, ci și de starea emoțională din care acționăm.

„Emoția este deosebit de molipsitoare”, spune Ștefan Ruxanda, argumentând că liderii transmit în jurul lor nu doar decizii și obiective, ci și energie, optimism sau, dimpotrivă, anxietate și neîncredere.

De aceea, controlul atenției, al limbajului și al stării interioare devine o competență esențială într-o lume aflată sub presiune. În opinia sa, oamenii nu pot controla întotdeauna contextul, dar pot influența modul în care aleg să răspundă la el.

„Dacă vreți să influențați pe cineva, influențați-vă întâi pe voi, schimbați-vă emoția și atunci o să vedeți că se schimbă totul în jurul vostru”.

Măiestria se construiește în fiecare zi

Mesajul final al poveștii lui Jonathan Livingston este unul surprinzător de actual. Performanța nu este rezultatul unui talent excepțional și nici al unei conjuncturi favorabile. Ea apare din disponibilitatea de a învăța continuu, de a exersa și de a reveni după fiecare eșec.

Într-o perioadă în care schimbarea pare să fie singura constantă, lecția pescărușului

Jonathan Livingston rămâne relevantă: diferența dintre supraviețuire și măiestrie nu este dată de context, ci de alegerea de a continua să înveți atunci când cei mai mulți aleg să se oprească.

Evenimentul „Best Employer Fest 2026Leadership în era tranziției” a fost organizat cu sprijinul BCR, Distribuție Oltenia, parte din grupul de companii Evryo, Edenred, Kaufland România, Provident și rinf.tech.

De 20 de ani, Auchan crește lideri

Povești de succes despre oamenii care au crescut în Auchan România

de Cati Lupașcu

Începutul unei povești

care continuă și astăzi

Acum 20 de ani, România intra într-o perioadă de transformare accelerată. Aderarea la Uniunea Europeană schimba economia, marile lanțuri internaționale începeau să redeseneze retailul local, iar obiceiurile de consum se transformau aproape de la un an la altul.

Pentru mulți români, era începutul unui alt fel de a face cumpărături. Hipermarketurile deveneau simbolul comerțului modern într-o piață care descoperea varietatea, accesibilitatea și ideea că poți găsi totul într-un singur loc.

În acest context, pe 7 noiembrie 2006, Auchan deschidea primul său magazin din România –Auchan Titan, un reper pentru companie. Chiar și astăzi, magazinul rămâne cel mai mare din rețea. La finalul acelui an, echipa număra 808 angajați. Astăzi, după două decenii în care compania și-a

extins constant prezența și formatele comerciale, Auchan România înseamnă o rețea multi-format și omnicanal, cu peste 500 de magazine și o echipă de 7.000 de oameni care dau continuitate unei povești devenite, în timp, parte din viața de zi cu zi a milioane de români.

„Într-o piață în care schimbarea este constantă, una dintre cele mai mari forțe ale Auchan România rămâne stabilitatea. La 20 de ani de la intrarea pe piața locală, avem colegi care sunt parte din această poveste încă de la început și echipe care au crescut odată cu Auchan, au trecut prin transformări și au contribuit direct la evoluția companiei. Pentru noi, performanța reală nu este un rezultat de moment, ci o construcție în timp, susținută de oameni care aleg să rămână, să se dezvolte și să ducă mai departe, zi de zi, identitatea și cultura Auchan România”, precizează Adina Cîțan, Director Resurse Umane și Transformare, Auchan Retail România.

Adina Cîțan, Director Resurse Umane și Transformare, Auchan

Retail România

O cultură bazată pe stabilitate, inovație și evoluție

În două decenii, retailul s-a schimbat radical. Ritmul a devenit mai rapid. Au apărut noi obiceiuri de consum, noi așteptări din partea clienților. Organizațiile au fost nevoite să se adapteze permanent, iar echipele au trecut, odată cu industria, printr-un proces continuu de reinventare.

Au apărut roluri noi, competențe noi și instrumente care nici nu existau la începutul anilor 2000. Extinderea rețelei și integrarea unor noi formate comerciale au schimbat nu doar businessul, ci și felul în care echipele lucrează și colaborează.

„Retailul este astăzi mult mai dinamic, iar tehnologia a schimbat profund modul în care lucrăm, comunicăm și luăm decizii. Am devenit o organizație mai conectată, mai agilă și mai colaborativă, în care digitalizarea și automatizarea simplifică multe procese, iar oamenii au acces mai rapid la informație, formare și instrumente de lucru. În același timp, am înțeles că, dincolo de tehnologie, rămâne esențial modul în care îi susținem pe oameni și construim împreună”, punctează Adina Cîțan. Dar una dintre cele mai importante provocări ale ultimilor ani a fost păstrarea

echilibrului dintre ritmul schimbării și cultura construită în jurul oamenilor: „Au existat mai multe etape importante care au influențat organizația și echipele noastre: extinderea rețelei și integrarea de noi formate și, implicit, meserii, dezvoltarea accelerată a e-commerce-ului, dar și digitalizarea proceselor interne. Cred însă că unul dintre cele mai importante lucruri a fost faptul că am încercat, în fiecare etapă, să păstrăm echilibrul între transformare și cultura noastră organizațională construită în jurul oamenilor”.

Această preocupare se vede și în felul în care compania și-a construit, în ultimii ani, promisiunea de angajator – „Te bucuri de viață”. O promisiune care vorbește despre apartenență, echilibru și posibilitatea de a-ți construi propriul drum profesional într-o organizație care încurajează învățarea și mobilitatea internă.

Un univers profesional

Promisiunea de angajator a companiei – „Te bucuri de viață” – se reflectă, explică Adina Cîțan, printr-un mediu în care oamenii sunt ascultați, încurajați să învețe, să se exprime, să vină cu idei și să își construiască un parcurs profesional pe termen lung. Această cultură este susținută prin formare, trasee clare de carieră și oportunități reale de avansare.

De aceea, în acești 20 de ani, Auchan România a crescut nu doar ca rețea comercială, ci și ca univers profesional. Astăzi, compania înseamnă peste 50 de meserii și 250 de roluri, într-o organizație în care au apărut constant noi direcții și oportunități profesionale: „Pe lângă dezvoltarea rețelei și a zonelor operaționale, au apărut și multe roluri noi, generate de transformarea digitală, de e-commerce, de analiza de date sau de noile nevoi ale clienților. Ce a rămas însă neschimbat este o cultură organizațională centrată pe oameni, colaborare și dezvoltare internă. Performanța este privită nu doar prin rezultate și cifre, ci și prin contribuția fiecăruia la echipă, prin inițiativă, responsabilitate și capacitatea de a construi relații bune cu clienții și colegii”.

20 de ani de Auchan România, în cifre

• peste 500 de magazine, dezvoltate în jurul aceleiași promisiuni: apropierea de oameni și grija pentru puterea lor de cumpărare

• 7.000 de angajați care duc, zi de zi, mai departe această promisiune

• o cultură organizațională care pune accent pe continuitate și apartenență: peste 300 de angajați sunt parte din poveste încă din primul an, iar aproape jumătate au peste 10 ani vechime în companie

• un model de dezvoltare bazat pe performanță și mobilitate internă: 46% dintre manageri provin din poziții de execuție și au crescut profesional în interiorul companiei

• un loc de muncă incluziv, în care fiecare persoană se simte valorizată și are acces la oportunități reale de dezvoltare: peste 130 de angajați cu dizabilități fac parte din echipele companiei, în aproape 40 de locații din țară

• peste 50 de meserii și 250 de roluri prin care oamenii își pot descoperi propriul drum profesional într-o organizație care încurajează învățarea, autonomia și evoluția în carieră.

În retail, unde ritmul este rapid, iar fluctuația de personal este adesea parte din realitate, astfel de cifre sunt mai mult decât niște indicatori de HR. Vorbesc, de fapt, despre apartenență, continuitate și oameni care s-au dezvoltat și au devenit parte din povestea Auchan România.

20 de oameni. 20 de povești. 20 de ani de Auchan România

Primul inventar. Primul client mulțumit. Prima promovare.

Emoția deschiderii unui nou magazin. Zgomotul cărucioarelor într- o zi aglomerată. Prima mutare într-un alt oraș pentru un rol nou.

Primul coleg care, între timp, a devenit manager. Sau prieten.

Mii de astfel de momente s- au adunat în 20 de ani.

20 de ani de experiențe diferite care, puse împreună, spun aceeași poveste despre oameni care au crescut odată cu organizația.

Pentru unii, au fost anii primului job și ai primelor provocări profesionale.

Pentru alții, ani de promovări, echipe construite, schimbări și momente care i- au obligat să se reinventeze.

De aceea, după 20 de ani, povestea Auchan se vede nu doar în magazine, investiții sau cifre. Se vede și în oamenii care au rămas, pur și simplu, împreună.

Următoarele pagini adună 20 dintre poveștile lor.

Georgeta Albu, Achizitor Gastronomie (20

de ani)

Auchan a venit în România cu un format nou, iar încă de la început mi- am dat seama că provocarea nu era doar operațională, ci și una legată de clienți: să construim încredere și să le arătăm că putem răspunde nevoilor lor. Tocmai această provocare a ajutat la formarea unor echipe implicate și apropiate de oameni. Pentru că relația cu clienții și spiritul unei echipe se construiesc în timp și trebuie menținute zi de zi.

Îmi amintesc perfect perioadele de Paște și de Crăciun de la începuturi. Înainte de deschidere era liniște, iar apoi, când intrau clienții, tot magazinul se umplea de zgomotul cărucioarelor și de energie. Eram și entuziasmați, și emoționați. Atunci simțeai cu adevărat că se construiește ceva important. Nu cred că voi putea uita vreodată acele momente.

Din exterior, multe lucruri par simple. În spatele lor există însă foarte multă muncă de echipă, coordonare și atenție la detalii. Cred că tocmai momentele care te scot din zona de confort sunt cele care te ajută să evoluezi. Orice schimbare de poziție sau orice proiect nou vine cu provocări, dar în același timp te obligă să înveți, să te adaptezi și să crești. Din experiența mea, fiecare astfel de etapă m-a ajutat să mă dezvolt, atât profesional, cât și personal.

Adina Ilinca, Director Magazin Interimar ATAC Timișoara (13 ani) Întotdeauna am avut motivația de a înțelege mai bine lucrurile și de a găsi modalități prin care să contribui la rezultate din ce în ce mai bune. Cred că primul moment în care am realizat cu adevărat că parcursul nu va fi unul simplu a fost atunci când am preluat primul rol de coordonare, ca manager de raion. Atunci am înțeles că partea operațională se poate învăța relativ repede, dar gestionarea unei echipe presupune mult mai mult: adaptare, comunicare și decizii luate inclusiv în contexte dificile. A fost o perioadă intensă, care m- a scos din zona de confort și m- a ajutat să evoluez profesional și uman. Am avut oportunitatea să trec prin roluri diferite, să învăț din fiecare etapă și să descopăr mereu noi perspective. Pentru mine, Auchan înseamnă progres continuu și șansa de a deveni, pas cu pas, o versiune mai bună a mea.

Din exterior, parcursul unui lider care a crescut din interior poate părea liniar. În realitate, el se construiește din multe etape de învățare, presiune și asumare treptată a responsabilităților. Nu se vede întotdeauna volumul de muncă din spate, complexitatea situațiilor gestionate zi de zi sau presiunea de a lua decizii în circumstanțe în continuă schimbare. De asemenea, nu se vede procesul de formare continuă, acele momente în care înveți din experiențe mai puțin reușite, în care îți ajustezi stilul de leadership și în care îți construiești încrederea pas cu pas.

Florin Blideanu, Manager Vânzări Zonal, MyAuchan Petrom (20 de ani)

10 octombrie 2006. M - am angajat ca lucrător comercial. A fost primul meu loc de muncă. Eram dornic să acumulez cât mai multe informații, să învăț cum se face comerțul, eram foarte motivat, pentru că echipa avea încredere în mine și nu voiam să dezamăgesc. La început, credeam că totul va fi simplu. Dar am aflat rapid ce înseamnă inventarele și miile de articole de numărat, unde trebuia să fii foarte atent pentru ca stocurile să fie cât mai corecte. Îmi amintesc și implementarea primei promoții, când clienții veneau cu revista în mână și trebuia să cunoști nu doar ofertele din perimetrul tău, ci din întreg magazinul.

La început mă angajasem cu gândul să rămân doar câteva luni, cât să văd dacă îmi place mediul de lucru. Au trecut însă aproape 20 de ani, iar dorința de a performa, de a mulțumi clienții și de a mă dezvolta profesional a rămas neschimbată. Am evoluat încă din primii ani, trecând prin mai multe funcții și perimetre, devenind mai responsabil, mai atent la oameni, la formarea echipelor și orientat spre a obține performanțe. Au fost multe persoane implicate în dezvoltarea mea, iar toate rezultatele le - am obținut împreună cu echipele frumoase din care am făcut parte.

Cred că într- o organizație aflată în continuă dezvoltare nu ai timp să te plafonezi. Te simți responsabil să crești și să devii mai bun în ceea ce faci.

Claudiu Selcudean, Manager Departamente Comerciale, Auchan Cluj (15 ani)

Venind fără experiență în comerț, totul mi se părea dificil la început și simțeam permanent că trebuie să țin pasul cu dinamica organizației. Studiind teologia însă, aveam oarecum tactul pedagogic în a lucra cu oamenii. Acest lucru mi- a redus, într-o oarecare măsură, bariera lipsei de experiență și a transformat multe dintre dificultăți în oportunități.

Astăzi, provocările sunt diferite: responsabilitățile sunt mai mari, iar impactul deciziilor mele este mult mai amplu în relația cu colaboratorii și clienții. Dar îmi amintesc un moment din primul an, pe care atunci îl consideram mic - am ajutat un client a cărui nevoie depindea de mine. Atunci mi-am dat seama că a lucra în comerț nu înseamnă doar produse, ci și starea de bine pe care i- o oferi fiecărui om prin interacțiunea cu el.

Astăzi, pot spune că Auchan a contribuit puternic la îndeplinirea dorințelor mele din copilărie: să am o carieră, să îmi creez un confort personal și să contribui, prin implicarea mea, la bucuria oamenilor. Pot spune cu mândrie că sunt mulțumit de mine și de cariera frumoasă pe care mi-am creat- o în Auchan.

Virgil Romilă, Manager Client, Auchan Cluj (9 ani)

Experiența de trainee la Auchan, după terminarea facultății, a fost destul de provocatoare, dar într-un mod benefic. Am avut oportunitatea să parcurg mai multe departamente, ceea ce mi- a oferit o înțelegere mai bună asupra modului de funcționare a unui magazin. A fost o perioadă intensă de învățare și adaptare, pentru a mă familiariza cu mediul de retail. M-a surprins rapiditatea cu care mi-a fost recunoscut și încurajat potențialul. Faptul că, la doar trei luni de la debutul meu ca trainee, mi s- a oferit oportunitatea de a prelua un rol de manager stagiar a fost o mare motivație. Mi- a demonstrat că la Auchan nu doar experiența anterioară contează, ci și dedicarea și dorința de a evolua.

Să lucrezi într- o companie care a trecut testul timpului înseamnă să te bucuri de toată experiența acumulată în ani, de procese puse la punct și de o viziune pe termen lung. Dar, dincolo de toate astea, relevant pentru mine este că Auchan, chiar și după 20 de ani, continuă să își respecte angajamentul de a „crește lideri”, oferind încredere și responsabilitate reală celor care își doresc cu adevărat să crească.

Pentru mine, un loc de muncă bun este simplu de definit. Nu e doar despre sarcini și obiective, ci despre cum mă simt eu la serviciu. E locul unde mă pot dezvolta și unde munca mea e apreciată. Dar, cel mai important, locul de muncă este un loc unde mă pot înconjura de oameni faini, de colegi care mă susțin, cu care pot râde și care aduc o energie bună. Până la urmă, oamenii reprezintă ingredientul secret pentru un succes real.

Laura Mureșan, Responsabil Resurse Umane, Auchan Cluj (20 de ani)

Ce a rămas neschimbat de acum 20 de ani în Auchan este respectul față de oameni și atenția acordată echipelor, indiferent de schimbări, procese sau tehnologie.

Cred că primul moment în care mi-am dat seama că „nu va fi simplu” a fost în 2013, când Auchan a preluat Real. Am simțit imediat schimbarea: flux mare de clienți, mod de lucru diferit, ritm mult mai rapid. A fost o schimbare majoră.

Un alt moment important pentru mine a fost în 2019, când am trecut din operațional în resurse umane. M - a scos din zona de confort, dar schimbarea mi- a oferit un avantaj important: înțelegerea businessului și a echipelor din ambele sensuri. Responsabilitatea de a lucra cu oamenii este extrem de mare, trebuie să gestionezi emoții, așteptări, situații complexe, cu impact foarte mare în viața angajatului.

Eu aici am crescut. Am petrecut jumătate din viața mea în Auchan și cred că asta spune multe. Aici am învățat ce înseamnă responsabilitatea, răbdarea, gestionarea relațiilor interumane și importanța echilibrului în situații dificile.

Daniela Iordan, Manager

Employer Branding (20 de ani)

Casier-trezorier. Așa am început. Un rol în care ziua începea foarte devreme, la ora 6, înainte de deschiderea magazinului. Era o perioadă în care multe procese se făceau manual, iar rolul cerea multă atenție și organizare.

Am înțeles că nu va fi simplu încă din primele perioade aglomerate. Atunci am realizat cât de intens este ritmul în retail. Nu era vorba doar despre volum, ci și despre responsabilitate și despre faptul că totul trebuia să iasă bine.

De sărbători, veneam primii și eram printre ultimii care plecau din magazin, noi și colegii de la Securitate. Dar țin perfect minte că, de fiecare dată, directorul de magazin venea să ne mulțumească și să ne ureze sărbători fericite, chiar dacă era foarte târziu. Era un gest simplu, dar conta mult și îți dădea sentimentul că munca ta este văzută și apreciată.

La fel de bine îmi amintesc momentul în care am făcut una dintre cele mai importante schimbări din parcursul meu: trecerea către Employer Branding. Era o transformare majoră către un domeniu complet nou pentru mine. Realizez acum că tocmai acest schimb de direcție mi- a transformat complet parcursul și m - a ajutat să descopăr un domeniu în care mă regăsesc.

Din afară, traseul unui om care a crescut în interiorul companiei poate părea simplu. În realitate, există multe emoții, îndoieli, provocări și foarte multă muncă. Astăzi sunt mândră că lucrez la Auchan, că am crescut aici și că am avut oportunitatea să evoluez.

Ilinca Baboi, Responsabil Control Financiar (20 de ani)

Acum 20 de ani, în Departamentul Financiar, cea mai mare parte a activităților era realizată manual. Când intrai în biroul nostru te izbea imaginea rafturilor de pe toți pereții, pline ochi cu zeci de bibliorafturi cu facturi și tot felul de anexe și rapoarte. Tehnologia este astăzi un sprijin important, iar colegii din departament trebuie să-și adapteze în permanență rolurile la noile tendințe și trebuie să țină pasul cu ele. Am învățat că într- o echipă bună coechipierii se ascultă, se ajută, găsesc soluții împreună și fac lucrurile împreună.

Bineînțeles că, pe parcursul anilor, au existat și perioade mai dificile, însă mereu am găsit cumva motivația să merg mai departe. Fie apărea un proiect interesant în care eram cooptată, fie primeam taskuri noi și provocatoare, fie mi se propunea un alt rol. Dacă ar fi să descriu acei primi ani într-un singur cuvânt, acesta ar fi pentru mine ENTUZIASM. Simțeai la fiecare coleg energie pozitivă, inițiativă, optimism și implicare. Sunt calități pe care le caut și acum la oamenii cu care lucrez.

Să înveți continuu și să te adaptezi cred că era important acum 20 ani, iar astăzi cred că este și mai important. Transformarea înseamnă schimbare, iar schimbarea este o oportunitate reală de evoluție atât profesională, cât și personală.

Alin Lazăr, Manager Departamente

Comerciale Stagiar, Auchan Bucium, Iași (4 ani)

La început, vestea că voi fi imaginea Top Employer a fost un motiv de mândrie uriașă. Să reprezint vizual o companie de asemenea anvergură mi s-a părut de-a dreptul fascinant, iar bucuria expunerii în toate mediile de comunicare a fost pe măsură. Însă, pe parcurs, am realizat că acest aspect depășește o simplă campanie de imagine. Am înțeles că am devenit un exemplu real pentru colegii mei, în special pentru cei aflați la început de drum. Această experiență m-a maturizat și m-a determinat să mă ancorez și mai puternic în cele trei valori fundamentale ale companiei noastre: încredere, deschidere și excelență.

Astăzi, nu mă mai raportez la acest statut doar ca la o recunoaștere, ci ca la o misiune zilnică de a inspira echipa și de a trăi aceste valori prin fiecare decizie pe care o iau în magazin.

Consider că generația mea are un profil extrem de dinamic. Suntem caracterizați de o curiozitate nativă față de tot ce înseamnă inovație și implementări digitale și avem o dorință constantă de a aduce un plus de valoare și de a eficientiza rapid procesele.

Însă sunt deplin conștient că tot acest entuziasm nu și - ar atinge adevăratul potențial fără fundația solidă oferită de generațiile anterioare din companie. Răbdarea, echilibrul și experiența lor practică ne ancorează. Noi venim cu agilitatea și dorința de schimbare, ei vin cu înțelepciunea și stabilitatea, iar atunci când aceste forțe colaborează, lucrurile se dezvoltă organic. Este o sinergie din care ambele părți au de câștigat.

Cristian Tudorache, Manager Departamente Comerciale, Auchan Drumul Taberei (10 ani)

Am ales Auchan pentru că mi - a oferit încă de la început oportunitatea de a învăța, de a evolua și de a avea responsabilitate.

Experiența de trainee a fost intensă, dar foarte interesantă. M - a ajutat să înțeleg comerțul și să mă dezvolt rapid profesional. M-au surprins mai ales ritmul din retail și cât de mult contează munca în echipă pentru rezultatele de zi cu zi. Pentru mine, un parcurs profesional într- o organizație cu 20 de ani de istorie înseamnă evoluție continuă, adaptare și oportunități de creștere. De aceea, Auchan nu este pentru mine doar un loc de muncă. Este mai degrabă o echipă în care te simți respectat, ai susținere și posibilitatea să evoluezi. Iar acest lucru contează mult. Poate și pentru că generația noastră pune mai mult accent pe echilibru, dezvoltare și comunicare deschisă.

Programul de trainee, formările interne și experiențele practice din magazin m- au ajutat mult să mă dezvolt. Astăzi, privind în urmă, sunt recunoscător colegilor și managerilor care au avut încredere în mine și m - au susținut în fiecare etapă. Fiecăruia și tuturor le spun, pur și simplu, mulțumesc!

Ana Bujor, Manager CNS și

Securitate (20 de ani)

Îmi amintesc foarte bine prima zi de lucru. Ca oricare dintre noi la început, mi- am pus pantofii cei noi, mi- am călcat cămașa și am venit pregătită pentru activitatea de dispecerizare. În realitate, m- am trezit direct într-un șantier, fiind în perioada în care se construia magazinul din Titan, cu zeci de oameni care știau exact ce aveau de făcut, mai puțin eu.

Multe lucruri, care atunci erau bazate pe experiență și improvizație, astăzi nu ar mai funcționa deloc. În prezent, totul este mult mai bine reglementat, structurat și monitorizat, iar standardele de siguranță și procedurile sunt mult mai stricte. Au fost ani plini de entuziasm, fiind primii mei ani de activitate într-un job, care îți dădeau o energie aparte.

De - a lungul timpului, am avut două momente importante care mi-au redefinit ritmul și rutina, ultimul fiind construirea Centrului Național de Securitate. A fost un proiect amplu, bazat pe tehnologii inovatoare și pe o structură complexă, umană și tehnică, care mi - a schimbat perspectiva profesională.

Totuși, cea mai importantă lecție pe care am învățat-o de la echipa mea este că rezultatele bune se obțin doar împreună. Indiferent cât de pregătit este un om, în securitate contează enorm comunicarea, sprijinul reciproc și capacitatea de a coopera eficient în momentele importante. Mai ales că ceea ce facem noi zi de zi are un impact real asupra siguranței și bunei funcționări a întregii organizații.

Alina Andrei, Head

of Internal Communication & Employer Branding (15 ani)

Povestea mea în Auchan a început odată cu integrarea echipelor Real, un moment marcat de dorința de a învăța și de a mă adapta. Ca parte din acest proces de integrare, am pornit într-un stagiu de șase luni prin diverse magazine, de la cele istorice până la cele în curs de rebranding, o experiență care mi- a permis să înțeleg și mai bine ADN-ul companiei înainte de a prelua rolul de Șef de grup Textile în cadrul Direcțiunii de Achiziții.

Experiența mea în Auchan a fost marcată de posibilitatea de a - mi transforma pasiunile în proiecte de succes. De - a lungul timpului am schimbat diverse roluri: de la cele din achiziții (textile, electrocasnice, bazar) până la actualul rol din echipa de Resurse Umane. Ce a rămas însă neschimbat până astăzi este sentimentul că îmi găsesc sensul în ceea ce fac. Vorbim mult în Auchan despre acest pilon al mărcii de angajator: „SENS”, iar una dintre cele mai frumoase traduceri românești pentru el mi se pare „ROST”. Simt că acest „ROST” a rămas constant: am sentimentul de apartenență, simt că munca mea este utilă și că are un scop clar. Într- o organizație de o asemenea anvergură, conștientizarea faptului că munca ta poate influența 7.000 de oameni aduce cu sine și o responsabilitate foarte mare. De aceea, simt că rolul meu actual este un adevărat privilegiu, pentru care sunt profund recunoscătoare.

Mara Popa, Manager Performanță, Auchan Titan (9 ani)

Frumusețea industriei în care activăm este tocmai diversitatea. Primul meu rol de manager a fost într- o echipă cu o medie de vârstă aproape dublă față de a mea din acel moment. Provocarea a fost imensă, iar lecțiile învățate, la fel.

Diferențele generaționale există, cheia este însă să găsim un limbaj comun, iar pentru asta e nevoie să fim autentici.

Am vrut să lucrez în Auchan după prima interacțiune – interviul inițial. M - a impresionat modul în care s-a desfășurat și felul în care au fost explicați pașii următori. Cred că este foarte important ca unui tânăr aflat la primul job să i se explice în detaliu ce urmează să se întâmple și care sunt așteptările. Dar, cel mai important, să fie întrebat și care sunt propriile lui așteptări. Acest lucru s-a întâmplat și mi-a confirmat grija companiei pentru oameni. Parcursul de Manager Trainee a reprezentat fundația fără de care nimic din ceea ce sunt astăzi nu ar fi fost posibil. Experiența de a cunoaște fiecare departament comercial și administrativ dintr- un magazin, de a înțelege cum funcționează procesele și cum sunt conectate între ele, practic de a dobândi o viziune 360 de grade, din punct de vedere operațional, înseamnă coerență între cerințe, așteptări și rezultate.

În plus, pentru mine atmosfera este foarte importantă: să existe plăcerea de a celebra victoriile și un cadru sigur în care să ne exprimăm părerile și ideile. Toate acestea se traduc, până la urmă, în recunoaștere și posibilitate de dezvoltare.

Iulian Lazăr, Manager Departamente Comerciale, Auchan

Suceava (13 ani)

Îmi amintesc foarte bine primul sezon de Crăciun. A fost un moment în care m - am simțit energizat atât de volumul mare de clienți, cât și de cantitatea de marfă pe care trebuia să o livrăm. Era o perioadă intensă, dar plină de entuziasm. Acesta este cuvântul prin care aș descrie acei ani de început: entuziasm. Eram uimit și totodată curios de posibilitățile pe care le oferea compania.

Astăzi, pot spune că cei 13 ani în Auchan m- au învățat să fiu perseverent, atent la detalii și să înțeleg cât de mult îți ușurează organizarea munca.

Schimbările frecvente prin care am trecut nu au fost întotdeauna confortabile, însă am fost mereu conștient că ele aduc noi oportunități și tocmai de aceea am rămas curios să le descopăr.

Din afară, în traseul unui lider care a crescut din interior nu se vede sacrificiul personal făcut de acesta pentru a se îmbunătăți, pentru a se autodepăși. Compania oferă mediul propice dezvoltării, însă este nevoie de implicare personală pentru a evolua.

Pentru mine, Auchan înseamnă astăzi o extensie a familiei, având în vedere timpul petrecut conectat la această comunitate.

Teodor Mihai Axinie, Manager Departament, Auchan Titan (4 ani)

Aventura mea în Auchan a început în aprilie 2022 și a fost, până acum, un parcurs plin de experiențe, provocări și oportunități de dezvoltare.

Cel mai mult m- a surprins modul în care am fost primit de echipă încă de la început. Am descoperit un mediu deschis, în care oamenii sunt dispuși să ofere sprijin, să împărtășească din experiența lor și să te ajute să te integrezi. Am ales Auchan pentru că am simțit încă de la început că este un loc în care pot învăța și pot evolua profesional. Iar atunci când simți că efortul tău este recunoscut, devine mai ușor să te implici și să dai tot ce ai mai bun.

Pentru felul în care am crescut în acești patru ani le sunt recunoscător, în primul rând, colegilor din Iași, acolo unde a început parcursul meu în Auchan. Ei au fost cei care m - au ajutat să înțeleg cu adevărat valorile și spiritul companiei. Au avut un rol important în dezvoltarea mea profesională.

Vreau să le mulțumesc și colegilor din magazinul Auchan Titan, care m- au primit cu multă deschidere și încredere. Sprijinul, autonomia și susținerea oferite de - a lungul timpului m- au ajutat să mă dezvolt în fiecare etapă a parcursului meu profesional.

Până la urmă, cred că despre asta au fost acești ani: despre oameni și echipe care performează și cresc împreună. Pur și simplu, împreună.

Alexandra Vizireanu, Business Unit Director (19 ani)

În primii ani la Auchan, nu era deloc mai simplu decât acum. Energia mai multă și dorința de a descoperi lucruri noi compensau lipsa de experiență. Retailul a fost tot timpul foarte dinamic, iar eu am prins câteva etape interesante pentru dezvoltarea mea profesională. De la preluări de companii și integrare de magazine și servicii centrale, până la rețeaua multiformat și digitalizarea pe care le vedem astăzi. Putem spune că am crescut împreună cu compania.

De - a lungul timpului, mai greu decât mi- am imaginat inițial a fost să păstrez echilibrul între performanță și empatie. În achiziții, joburile noastre sunt foarte conectate cu rezultatul. Iar atunci când ai impact direct asupra acestuia, presiunea poate fi mare. La fel cum și satisfacția e mare, când lucrurile ies bine. Mi-a luat ceva timp să înțeleg că empatia nu înseamnă să scazi standardele, ci să găsești modul potrivit de a obține rezultatele fără să pierzi din energie.

Pentru mine, neschimbate până astăzi au rămas entuziasmul și căutarea continuă a potențialului. Îmi place să construiesc, să caut soluții și să descopăr oportunități. Cele mai importante principii care mă ghidează în raport cu echipa mea sunt respectul reciproc, încrederea și consecvența. Cred că cea mai importantă lecție pe care am învățat- o este că putem avea încredere unii în alții și că reușitele cu adevărat bune nu apar niciodată individual.

Simona Șuță, Responsabil Coordonare Supply Chain (21

de ani)

În primii ani la Auchan, dincolo de ceea ce se vedea din afară, îmi amintesc mai ales entuziasmul cu care mă trezeam în fiecare dimineață și veneam la birou. Existau aceeași energie, aceeași dorință de a construi și sentimentul că facem parte dintr-un proiect important. De aceea, dacă ar fi să descriu perioada de început într-un singur cuvânt, aș spune „evoluție”. Pentru că, atunci când privesc în urmă și văd de unde am plecat, diferența este impresionantă. Am crescut odată cu compania, iar fiecare provocare a contribuit la dezvoltarea mea profesională.

Astăzi suntem într-o poziție net favorabilă față de acum 20–21 de ani din perspectiva soluțiilor logistice și informatice. Acum avem procese și instrumente mult mai structurate și performante care ne permit să gestionăm activitatea mult mai eficient. Ce a rămas însă la fel este calitatea oamenilor, plăcerea de a interacționa cu ceilalți și spiritul de echipă. Dincolo de toate schimbările și evoluțiile din logistică, tehnologie sau IT, relațiile dintre oameni și dorința de a construi împreună au rămas la fel de importante.

Dacă ar fi să menționez un moment care m-a scos din zona de confort și care mi-a schimbat parcursul, acesta ar fi tranziția din activitatea de Import către zona de Eficiență – proiecte Supply. A venit cu multă încărcătură emoțională. Privind însă în urmă, m-a ajutat să descopăr alte perspective și să cresc într-o direcție nouă. A fost o etapă importantă în cariera mea și care m-a învățat să privesc schimbările ca pe oportunități de a evolua.

Maria

Vulpași,

Director Magazin, Auchan

Pitești (20 de ani)

Mai erau două zile până la deschiderea magazinului Auchan Titan când am adunat toată echipa mea de atunci, în jur de 30 de persoane, într-o sală. Ne-am așezat pe scaune într-un cerc mare pentru a stabili ultimele detalii. M-am uitat în jurul meu și mi-am spus: „WOW, ce mulți sunt!”. Până atunci nu realizasem dimensiunea echipei și faptul că va trebui să am grijă de ei și, în același timp, de familiile lor. Atunci am simțit cu adevărat presiunea și responsabilitatea de pe umerii mei. Față de începuturi, multe s-au schimbat. Totul era în formare. Astăzi, contextul este mult mai dinamic, odată cu extinderea accelerată a rețelei de magazine și schimbarea comportamentului de consum. Acest lucru ne provoacă să fim mai eficienți. Eu spun că reușim și suntem mândri de magazinul nostru.

În Auchan am pus mereu oamenii pe primul loc și am încercat să construim un mediu în care fiecare să se simtă valorizat. Ne - au preocupat constant dezvoltarea colegilor noștri, provocarea lor profesională și motivarea lor, iar astfel am crescut împreună.

Sunt multe momente care nu se văd, nu apar niciunde, momente în care am învățat din greșeli, exista acea presiune de a demonstra că merită fiecare pas înainte, responsabilitate tot mai mare, adaptare la schimbări, să faci față noilor provocări. Dar și multă muncă și curajul de a lua decizii dificile uneori, chiar și când nu eram foarte pregătită. Drumul a fost presărat cu nenumărate oportunități, precum și cu multe provocări, ajustări și momente în care a trebuit să mă ridic și să fiu mai puternică de fiecare dată. Însă sentimentul de mulțumire, de împlinire a fost maxim după fiecare mică sau mare victorie.

Manuela Borozan, Director Transformare și PMO (20 de ani) 6 martie a fost data la care am aniversat cu emoție 20 de ani. Sunt mândră că sunt parte din povestea Auchan, o companie care a evoluat în linie cu schimbările din societate, economie și comportamentul de consum, de la un model centrat pe hipermarket la un ecosistem complex, multicanal, de soluții integrate pentru clienți și parteneri.

De la cifre și gestiune până la managementul oamenilor, această călătorie de 20 de ani m - a transformat dintr - un profesionist dornic de performanțe într-un om care prețuiește echilibrul și maturitatea emoțională. Am învățat că, indiferent de titlul de pe cartea de vizită, adevărata mea creștere a venit din capacitatea de a rămâne curioasă și adaptabilă, înțelegând că succesul nu stă în control, ci în puterea de a oferi susținere și de a construi relații autentice, bazate pe o ascultare reală.

Dacă ar fi să rezum filosofia mea de leadership în trei cuvinte, acestea sunt: Ascultare – pentru că gestionăm proiecte transversale și ne lovim permanent de rezistență, ne așezăm mai întâi la masă cu oamenii pentru a le înțelege nevoile și temerile, nu pentru a le impune reguli.

Parteneriat – nu suntem o echipă de control. Colaborăm strâns cu celelalte departamente pentru a construi soluții care aduc valoare reală în business.

Susținere – rolul meu este să le ofer oamenilor resurse, claritate și susținerea de care au nevoie pentru a gestiona presiunea din proiecte și a evolua continuu.

Mădălina Moldoveanu, Responsabil Program de Fidelitate (19 ani)

În 2007, nu exista aproape deloc digitalizare. Studiile de marketing se realizau cu pixul și hârtia. Vorbeam cu clienții, îi ascultam cu atenție și le adresam întrebări despre cum percep gama de produse, prețurile sau promoțiile. În esență, căutam să înțelegem dacă oamenii găsesc ceea ce caută în Auchan.

Astăzi avem instrumente mult mai performante și procese mai rapide. În schimb, provocarea este alta: nu mai este despre acces la informație, ci despre ritmul amețitor al schimbării și despre multitudinea de alegeri pe care clienții le au la dispoziție. Consumatorii evoluează rapid, sunt mai informați, au mai multe alegeri ca niciodată, iar așteptările lor sunt tot mai complexe. Dar lucrul cel mai important, care a rămas neschimbat pentru mine, este preocuparea constantă pentru ei și dorința sinceră de a-i înțelege cu adevărat. În același timp, simt că și compania a păstrat această direcție. Chiar dacă Auchan a evoluat foarte mult, esența a rămas aceeași: clientul este în centrul tuturor deciziilor.

În 2026, lucrez într- o zonă în care se întâlnesc datele, comportamentele și experiența reală a clienților. Pentru mine, reprezintă o continuare firească a aceluiași fir roșu: înțelegerea clientului și transformarea insighturilor în acțiuni cu impact real pentru el. Privind în urmă, simt că această experiență profesională m- a schimbat ca om. M - a ajutat să devin mai echilibrată și mai atentă la ceea ce contează cu adevărat în relația cu ceilalți. Lucrând atât de aproape de clienți și de echipe, am învățat să ascult cu adevărat, să înțeleg perspective diferite și să am mai multă răbdare.

WORK LIFE Choices

recomandată de

UPRINTRE BETOANE, GARAJE, PERIFERII ȘI DEALURI CU

3G

Petruț Călinescu și România pe care o vezi

doar dacă nu te grăbești

de Cati Lupașcu

n sat din Maramureș. Un șir de garaje dintre blocuri. Un cartier aflat la periferie. O plajă de la Marea Neagră.

Pentru cei mai mulți dintre noi, sunt locuri prin care trecem. Pentru Petruț Călinescu, sunt motive să rămână.

De aproape trei decenii, curiozitatea îl poartă prin lumi pe care mulți le observă în treacăt sau nu le văd deloc. El însă rămâne. Și rămâne suficient cât un sat să nu mai fie doar un sat. Un garaj să nu mai fie doar un garaj. Un cartier să nu mai fie doar un cartier, iar oamenii să nu mai fie simple personaje.

Așa au apărut proiecte precum „Mândrie și Beton”, „La Garaje”, „Periferia B”, „Marea Neagră”, „Dealul cu Facebook” sau „O țară numită Dacia”. Proiecte născute din răbdarea de a reveni iar și iar în aceleași locuri și din curiozitatea de a vedea ce face timpul cu oamenii și cu ele.

Pentru că, de fapt, Petruț nu fotografiază oameni și locuri. Fotografiază timpul. Timpul care trece peste sate, comunități, cartiere

și peste viețile oamenilor.

Așa a ajuns să construiască una dintre cele mai consistente arhive vizuale ale României aflate în schimbare. O arhivă care depășește cu mult valoarea fotografiilor din care e construită, pentru că în spatele fiecărei imagini surprinse de Petruț există și jurnalism, și observație antropologică, și mărturie istorică, și memorie socială.

Prea simplu să - l numești „fotograf”

„Sunt un om curios de fel, iar aparatul de fotografiat a fost scuza perfectă pentru a pătrunde în diverse lumi. Este o experiență de viață extraordinară să ai acces la poveștile oamenilor, la intimitatea lor. Fac asta din facultate, s- au strâns vreo 30 de ani de atunci, și pot să spun că nu m - am plictisit deloc. Poate că, din afară, pare același lucru – să tot faci poze. Eu nu văd însă asta, ci poveștile din spatele lor”.

Așa își descrie munca Petruț Călinescu, unul dintre cei mai apreciați fotografi documentariști

din România. Deși, privind ceea ce lasă în urmă, este greu să-l numești simplu „fotograf”. El este mai degrabă un om care și- a făcut din curiozitate profesie și din fotografie instrument de înțelegere a lumii.

Iar asta îl diferențiază, pentru că Petruț nu caută momentul spectaculos. Îl interesează ceea ce se vede doar dacă ai răbdarea să revii. Din nou și din nou.

România dintre povești

„În 2010 i- am căutat prima dată pe oșenii din nordul țării la ei acasă. Nu i - am găsit. Erau la Paris. Prin sate ne - au întâmpinat însă bătrânii la porți de inox. Nu se auzeau vite întorcându-se acasă, nici găini, nici copite de cai. Coloana sonoră a satului tradițional românesc se transformase parcă peste noapte într- un zgomot înfundat de betoniere.”

Așa a început „Mândrie și Beton”, primul mare proiect al lui Petruț și, probabil, cea mai lungă documentare vizuală a transformării satului românesc realizată până acum în România. Zece ani mai târziu, Petruț

Mă gândesc des la asta și mă încearcă un soi de ciudă, pentru că știu că multe subiecte îmi trec pe sub nas fără să le văd. Cred că o poveste se construiește mai întâi în capul tău, în intimitatea propriilor gânduri. Fotografiem, până la urmă, ceea ce suntem învățați să vedem.

s- a întors pentru a vedea ce a făcut timpul cu oamenii și locurile pe care le fotografiase. A găsit vile mai mari, mai multe mașini și o nouă generație prinsă între două lumi. Dar în spatele tuturor schimbărilor a rămas aceeași realitate: oameni care și- au petrecut o mare parte din viață departe de casă pentru a construi un viitor pe care, de multe ori, ajung să - l locuiască doar în vacanțe.

Într- unul dintre aceste drumuri a descoperit și „Dealul cu Facebook” – un cătun fără nume pe hartă, fără curent electric, dar cu semnal 3G. O poveste care vorbește despre România ultimelor decenii mai convingător decât multe studii și analize sociologice la un loc.

Tot în 2010 a început și proiectul care îi este cel mai apropiat de suflet: „Marea Neagră”. Născut la Constanța, Petruț a pornit într- o călătorie de patru luni în jurul mării și nu s- a mai oprit. De atunci revine constant pe țărmurile unei regiuni în care democrațiile fragile coexistă cu regimuri autoritare, iar istoria și geopolitica sunt prezente la fiecare pas. În fotografiile lui, turiști întinși la soare împart același peisaj cu parade navale și mine rătăcite de război. Tensiunile, vacanța și istoria împart același șezlong.

Asta face, de fapt, Petruț. Are talentul de a descoperi acele fragmente de realitate care par inventate până în momentul în care le vezi în fotografiile lui.

Garajele și alte lumi paralele

Cine altcineva ar face un proiect despre garajele dintre blocuri? Pentru cei mai mulți dintre noi sunt doar construcții de beton în care ne adăpostim mașinile. Pentru Petruț Călinescu s - au dovedit a fi mici universuri paralele.

În garajele fotografiate de el în

România și Republica Moldova se fac murături, gemuri și vin de casă.

La Chișinău, de exemplu, într- un garaj a descoperit o galerie de artă, în altul, un muzeu al calculatoarelor, iar în altul, un depozit de uraniu. Se organizează petreceri spontane, se cântă, se discută politică, se leagă prietenii și se sting conflicte. Chiar și primarul Chișinăului a fost fotografiat bând și cântând într-un astfel de loc.

Dar câte nu se întâmplă în spatele unor uși de tablă care ascund, de fapt, mici lumi pe care orașul nu le vede aproape niciodată?

Garajele nu sunt singurele lumi paralele pe care le - a găsit. La marginea Bucureștiului, Petruț a descoperit o alta: „Periferia B”. Un teritoriu în care corporatiștii și grataragiii, vrăjitoarele și pasionații de aeromodelism, sportivii și oamenii fără adăpost împart același spațiu. Cartiere cu nume pompoase apar lângă câmpuri, gropi de gunoi și spații industriale. O lume care nu este nici oraș, nici sat și în care Bucureștiul

pare să se confrunte zilnic cu propriile contradicții.

Privite separat, par povești fără nicio legătură între ele. Privite împreună însă, alcătuiesc una dintre cele mai complexe radiografii vizuale ale României de azi.

10 ani în 60 de minute

Ani la rând, Petruț a adunat povești. În 2025, la aniversarea a 10 ani de la înființarea Centrului de Fotografie Documentară, împreună cu echipa CdFD le - a adus pe toate în aceeași sală. De cinema.

„10 ani în 60 de minute” este un proiect multimedia care reunește opt dintre poveștile documentate de Petruț în ultimul deceniu. Și mai mult decât o retrospectivă, proiectul funcționează ca o călătorie prin temele care au traversat constant munca sa: migrația și identitatea, transformările satului românesc, urbanizarea accelerată și felul în care timpul modelează oameni, comunități și peisaje.

„10 ani în 60 de minute” este acea

oră în care se întâlnesc toate întrebările care l- au făcut să revină, ani la rând, în aceleași locuri: cine suntem, cum ne schimbăm și ce rămâne în urmă după ce timpul își face treaba.

Contur România

„Contur România” este cel mai nou proiect al său și, într-un fel, unul dintre cele mai ambițioase. Ideea este simplă doar în aparență: un studio foto mobil purtat de - a lungul granițelor țării, unde portretele oamenilor întâlniți pe drum sunt puse în dialog cu peisajele și comunitățile din care fac parte.

Proiectul a început luna aceasta în sudul României, la Islaz, și va continua de - a lungul frontierelor țării, urmărind oamenii, locurile și transformările care definesc România de astăzi.

Despre toate aceste lumi, despre răbdarea de a reveni și despre fotografia ca formă de înțelegere a realității am vorbit cu Petruț Călinescu în acest nou episod din seria Work Life Choices, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

O țară numită Dacia. Cum fotografiezi un mit

În 2018, după ani petrecuți fotografiind expansiunea haotică a Bucureștiului, Petruț a simțit nevoia să fugă. De trafic, de betoane, de zgomot și de furia mocnită a unui oraș care părea incapabil să-și rezolve propriile probleme.

Căuta o poveste care să-l scoată din oraș. A găsit-o printre daci și romani.

„Îmi plutea difuz prin minte de mai multă vreme, dar nu o dezvoltasem niciodată complet. Asta până într-o vară, la Constanța, când am nimerit la un festival de reconstituire istorică. Oameni în toată firea, costumați în daci și romani, se alergau, se încleștau, se răfuiau, așa cum o făceam și noi în copilărie, ca apoi să se împace sub privirile unui public

surprins și extaziat de spectacolul gratuit oferit. Am decis să explorez mitul fondator al poporului român – narațiunea națională care vorbește despre cucerirea Daciei de către romani, după un război îndelungat”.

Așa a început un proiect care avea să-i ocupe următorii șapte ani.

Mai mult decât o documentare despre reenactment, „O țară numită Dacia” urmărește felul în care mitul fondator al românilor este reinterpretat, revendicat și folosit în România contemporană. În fotografiile sale apar deopotrivă reconstituiri istorice, cetăți dacice, comunități de pasionați, turiști, mistici, ezoterici, naționaliști, comercianți și oameni aflați în

Trăim într‑o lume care consumă imagini rapid și superficial. Privind proiectele tale, aș spune că ai ales exact contrariul: lentoarea, timpul și revenirea. De unde vine această nevoie de a rămâne? De unde îți iei răbdarea necesară pentru un astfel de mod de lucru?

Nu mi - am propus musai să fiu lent și nu cred că asta dă neapărat valoarea rezultatelor. Am văzut serii de fotografii excelente sau proiecte făcute de alții în timp foarte scurt. Mie pur și simplu așa mi se așază. Mă interesează să pot spune niște povești prin intermediul aparatului de fotografiat. Pentru asta trebuie să înțeleg prima dată subiectul, să explic oamenilor ce fac, să le câștig încrederea și să mă las acceptat de ei. Pentru mine, o tură optimă de teren, pentru același loc și subiect, e undeva la două săptămâni. După perioada asta, încep să îmi epuizez binișor ideile inițiale. Mă întorc acasă, mă uit peste ce am făcut, las un pic

căutarea unei identități. În tot acest timp, Petruț nu încearcă să stabilească cine are dreptate și cine greșește. Observă, documentează, adună fragmente dintr-o poveste care vorbește mai puțin despre trecut și mai mult despre felul în care alegem să ne raportăm la el astăzi.

După aproape opt ani de muncă de teren, proiectul a fost publicat și sub forma volumului „O țară numită Dacia”, o carte care reunește această amplă explorare vizuală a unuia dintre cele mai puternice mituri din imaginarul românesc. Pentru cei care vor să parcurgă această călătorie vizuală pe îndelete, volumul poate fi comandat de pe site-ul Centrului de Fotografie Documentară.

timpul să le cearnă și ușor îmi apar idei noi despre ce ar trebui să fac data viitoare. Curiozitatea personală e principalul motor, iar răbdare am pentru că îmi pot alege subiectele și pot construi unghiul de abordare așa cum vreau eu. Dacă cineva mi- ar dicta ce să fac, cu siguranță m - aș plictisi mai rapid.

Ce ai câștigat și ce ai pierdut când ai lăsat în urmă jurnalismul de presă pentru proiectele documentare pe termen lung?

A fost o eliberare pe care mi- am dorit- o mult. Am învățat multe în perioada de presă, dar am rămas și cu deformări profesionale. Și acum mă lupt cu tendința de a sintetiza totul într- o singură imagine, ceea ce poate duce la un clișeu de multe ori.

Cum îți dai seama că într‑un loc aparent banal există, de fapt, o poveste importantă?

Cred că povești există peste tot, dar nu le mai vedem. Nu trebuie să te duci foarte departe pentru asta. Sunt fotografi care au proiecte minunate din lucruri la îndemâna lor: arhiva de familie, partenerii de viață. Sau își pun camera pe trepied și fotografiază de pe fereastra apartamentului același loc în anotimpuri/situații diferite. Mă gândesc des la asta și mă încearcă un

soi de ciudă, pentru că știu că multe subiecte îmi trec pe sub nas fără să le văd. Cred că o poveste se construiește mai întâi în capul tău, în intimitatea propriilor gânduri. Fotografiem, până la urmă, ceea ce suntem învățați să vedem.

Cum ajungi suficient de aproape de oameni încât să te lase să le vezi viața reală? Cum construiești această încredere, mai ales când mulți sunt, firesc, suspicioși?

Nu există o formulă care să funcționeze în toate cazurile. Dacă

sunt în România, sau undeva unde ne putem înțelege verbal cât de cât, de cele mai multe ori e suficient să mă prezint și să le explic scurt ce fac. De cele mai multe ori sunt acceptat. Important este să nu te repezi în sufletul omului, să îi invadezi brusc spațiul personal și să știi să lași aparatul jos înainte să ți se ceară asta. Dacă nu vorbești limba, există un limbaj corporal la care trebuie să fii atent, care, de altfel, este destul de evident. Nu am reușit niciodată să fac vreo poză bună furată, dacă oamenii nu îți permit, e cazul să o lași baltă. Și sunt locuri unde, din diverse motive, nu ești lăsat să fotografiezi. Dacă ești doar în trecere și vrei să bifezi o imagine pentru portofoliu, mai bine mergi mai departe. Nu o să iasă. Dacă simți că e ceva important, trebuie găsită o cale. De cele mai multe ori, identificarea liderilor comunității și discuțiile cu ei, cu aparatul pus în geantă, pot debloca refuzurile.

Povestea dintre cadre

Petruț Călinescu este fotograf independent și este reprezentat de Panos Pictures, una dintre cele mai respectate agenții de fotografie documentară din lume. Absolvent de Jurnalism și Media, și-a început cariera în presa din București, înainte de a se dedica proiectelor documentare care aveau să-i definească parcursul profesional.

Este cofondator al Centrului de Fotografie Documentară (CdFD), una dintre cele mai importante

Care este proiectul în care ai simțit pentru prima dată că ți‑ai găsit cu adevărat vocea ca fotograf documentar? Există o fotografie sau un proiect care te urmărește și astăzi mai mult decât toate celelalte?

Acum, că ai pus întrebarea asta, sincer, habar nu am dacă am într- adevăr o voce a mea, ceva ce să se regăsească de la un proiect la altul ca element comun. Cred că fiecare poveste are modul ei de abordare și de multe ori mai degrabă te controlează ea pe tine decât tu pe ea, sau cel puțin așa simt eu. Seria cea mai legată de mine este „Marea Neagră”. Este singura pe care nu mă grăbesc să o închei, pentru că îmi place enorm procesul ei de documentare. Sunt din Constanța, marea m- a fascinat întotdeauna și curiozitatea de a vedea fiecare golfuleț sau sat pescăresc e greu de stins.

Fotografia documentară ridică inevitabil și o întrebare incomodă: unde se termină observația sinceră și unde începe folosirea vulnerabilității celuilalt? Cum trasezi pentru tine această limită? Nu cred că tipul meu de fotografie exploatează vulnerabilitatea celorlalți, deși limitele, în astfel de situații, nu sunt niciodată foarte clare. Există însă

platforme dedicate fotografiei documentare independente din România. Reportajele și proiectele sale fotografice au apărut în publicații internaționale precum The New York Times, Bloomberg Businessweek, The Sunday Times Magazine, The New Statesman, Esquire, 6 Mois și Vice.

De-a lungul carierei, a obținut numeroase premii și distincții naționale și internaționale. În 2024 a fost finalist al Premiului

o etică a profesiei, un respect față de subiecți și, în general, dacă simt că o imagine ar putea face rău cuiva, pur și simplu nu o fac. În ultima vreme sunt foarte atent și la ce postez pe rețelele sociale. Nici nu e foarte complicat, pentru că nu sunt foarte activ, dar evit fotografiile care ar putea genera reacții contradictorii și le aleg cu grijă.

Pentru că nu pare o meserie în care validarea vine repede sau ușor, cum arată, de fapt, succesul pentru tine?

Cred că succesul în meseria asta se măsoară în faptul că încă o mai

European de Presă, la categoria Migrație, și a câștigat titlul de Cel mai bun fotograf de presă în cadrul competiției Imaginea Anului din România, distincție obținută de mai multe ori de-a lungul carierei. Printre recunoașterile internaționale se numără un premiu pentru documentar la Humanity Photo Awards, competiție susținută de UNESCO, precum și distincții acordate de China International Press Photo și POY International.

poți face. Atâta timp cât pot continua, o trec la categoria succes. Publicul este încă dornic de astfel de proiecte: documentare construite în timp, conectate la viața reală a oamenilor și la povești autentice. Și nu mă refer doar la proiectele mele.

Te mai surprinde România după atâția ani?

O, da, nicăieri nu aș putea lucra așa bine ca aici. Cunoașterea limbii, a contextului, a subtilităților locale sunt esențiale. Cu bune și rele, da, România încă surprinde și e un loc care mă ține alert.

CUM RĂMÂI RELEVANT TIMP DE APROAPE ȘASE DECENII

Longevitate în patru acte

de Raluca Juncu

George Mihăiță este unul dintre cei mai îndrăgiți și mai longevivi actori de pe scena românească. Are avantajul că azi este recunoscut și oprit pe stradă de toate generațiile: de cele cu mai multă experiență de viață, care l-au întâlnit la teatru sau l-au urmărit în producții cinematografice consacrate, dar și de cei tineri care îl strigă „Bebe” sau „Tătuțu'”. „Unii spun că Tătuțu' e rolul vieții mele, alții spun că e cel din «Reconstituirea». Le iubesc pe amândouă”, dezvăluie George Mihăiță.

Însă, indiferent cine îl oprește pe stradă, la magazine sau în parc, vorbește cu toți cu calm, răbdare, chiar și cu cei care îi transmit că nu simpatizează acțiunile unui personaj interpretat de el. Cel mai mult se încarcă pozitiv atunci când vin tinerii spre el, pe care nu îi privește de sus și cu care nu vorbește din poziția celui care începe fiecare frază cu „pe vremea mea”. Cu mulți ani înainte ca o nouă generație să îl descopere pe ecran, George Mihăiță răspundea la scrisorile tinerilor într-o revistă care avea să devină un fenomen al anilor ’90. Mergând pe acest fir, am

GEORGE MIHĂIȚĂ

(n. 1948) este actor de teatru și film și fost director al Teatrului de Comedie din București Foto: Alex Gâlmeanu

descoperit că George Mihăiță nu are doar o carieră longevivă de actor, ci și o relație de lungă durată cu tinerii. De la „Reconstituirea” la „Tătuțu’”, actorul vorbește despre succes, eșec, adolescenți, revista Salut și lecțiile unei cariere de aproape șase decenii.

I. „George Mihăiță ține locul a mii de tați”, căci „Nimeni nu e singur”

Puțini sunt cei care știu sau care își mai aduc aminte de faptul că în 1990 George Mihăiță a înființat o revistă pentru adolescenți. „Pare că totul e întâmplător, eu, George Mihăiță, am făcut o revistă. Cum? De unde el? De unde și până unde? Dar nu e deloc așa”. Legătura lui George Mihăiță cu presa începe încă de dinainte de 1989. „Noi, actorii, aveam timp liber și am zis să nu stau”, povestește el. Așa a decis să vină cu propria contribuție la Ziarul Scânteia Tineretului, unde le răspundea tinerilor și adolescenților care trimiteau scrisori către redacție. „Și mi-am zis, ia să comunic eu cu tinerii, cu adolescenții. Așa m-am dus la Scânteia Tineretului și le-am propus ideea de rubrică. Nadia Comăneci avea într-o zi rubrică și eu în alta. Și mi-au scris mulți, dar cel mai mult mi-au scris adolescenții. Eu, când le răspundeam, le așezam totul ca o povestire, cu început, cuprins și încheiere. Și m-am îndrăgostit de fenomenul adolescenței”.

Imediat după Revoluție, în ’90, când toată lumea încerca să se reinventeze, să vină cu ceva nou, George Mihăiță povestește că și-a dorit și el să facă ceva diferit, pe lângă actorie. Așa a înființat revista Salut,

care a ajuns un proiect de suflet, de care și azi își aduce aminte cu drag. S-a dus inițial să se consulte cu gazetarul Cornel Nistorescu. A primit de la acesta un răspuns sincer, rostit fără menajamente, care nu l-a bucurat pe moment: „Moșule, sunt tarabele pline de reviste”. „Și totuși m-am dus la Cristoiu și am reușit și am demarat revista”, continuă George Mihăiță.

A lansat-o în 1990, imediat după Revoluție, într-o perioadă în care România încerca să își redefinească instituțiile, presa și economia. În tot acest zgomot al tranziției, adolescenții aveau puține spații dedicate lor, iar revista Salut venea să umple exact acest gol. Publicația a devenit rapid un fenomen cultural al anilor ’90. Director era Ion Cristoiu, despre care George Mihăiță povestește amuzat cum gazetarul nu a crezut inițial în talentul său de a scrie.

„M-am dus cu un articol la el. Și zice: «Nu l-ai scris tu». Și i-am zis că eu l-am scris. Apoi zice: «Bine, ca să te cred că l-ai scris tu, îți dau o temă, să mergi să scrii ce fac actorii cu o jumătate de oră înainte să intre în spectacol». Stăteam în curtea Teatrului de Comedie cu carnețelul și scriam. Râdea Vladimir Găitan de mine și zicea, cică: «Ești securist?». Atunci mi-am dat seama cu ce aer vin actorii, fiecare cu felul lui de a urca pe scenă, Stela Popescu - într-un fel, Iurie Darie - în altul. I-am dus apoi articolul și a spus: «Da, ești un mare gazetar». Așa a decis să mă ajute”.

Deși sediul revistei era chiar în casa actorului, prea puțin a stat acolo, la începuturile publicației. A mers des prin țară să vorbească direct cu adolescenții, să vadă ce își doresc, ce îi pasionează, ce i-ar interesa să citească, ce noutăți vor să afle. Așa s-a născut și una dintre rubricile consacrate: „Nimeni nu e singur”, care, pentru generația anilor ’90, a fost un fel de grup de suport.

„La două rubrici din revistă răspundeam eu. Aveam una veselă și una tristă. Cea veselă se chema

Revista Salut, lansată de George Mihăiță în 1990, a devenit unul dintre cele mai populare titluri dedicate adolescenților în anii de după Revoluție.

«Ne scriu nasoii» (…) Și o altă rubrică se chema «Nimeni nu e singur». Am primit scrisori de la cei aflați în lipsă de comunicare: cu părinții, cu mama, cu tatăl, cu profesorii, cu iubitul, cu iubita. Erau de la duioase până la cutremurătoare. Ion Cristoiu a fost de acord să o facem și el a scris prefața, cu titlul: «George Mihăiță a ținut locul la mii de tați». Tinerii aveau nevoie să fie ascultați de cineva. Chiar prima scrisoare are titlul: «Vreau să mă asculte cineva»”.

„Am făcut o revistă numai cu Michael Jackson”

George Mihăiță nu s-a limitat doar la revista Salut. În 1992 a înființat și Clubul UNESCO „Adolescenții”, iar doi ani mai târziu a propus Camerei Deputaților și Parlamentului României proiectul de lege privind Ziua Adolescentului (care a devenit lege în 1997). A fost, ulterior, directorul revistei Salut Generația Pro, dar și director onorific al revistei Super, în anul 2000. Dacă există o poveste care surprinde, însă, cel mai bine

entuziasmul cu care George Mihăiță se implica în revista Salut, aceea este întâlnirea cu Michael Jackson. În 1992, când megastarul american a ajuns pentru prima dată în România, George Mihăiță și-a stabilit un scop major în perioada aceea: să îl întâlnească.

„Venea Michael Jackson în București și mi-am zis: cum să ajung să-l văd pe Michael Jackson?”, își amintește el. La mijloc nu era doar admirația unui fan, căci George Mihăiță pregătise deja un număr special al revistei dedicat exclusiv lui Michael Jackson și dorea cu ardoare să îi ofere un exemplar. Mai mult, spera să obțină și o fotografie care să ajungă pe coperta următorului număr.

A aflat că artistul urma să ajungă la Palatul Cotroceni și, prin intermediul lui Alexandru Mironov, scriitor și jurnalist, a reușit să obțină acces la eveniment. Restul a ținut de curaj și de spontaneitate. „Eu făcusem o revistă numai cu Michael Jackson, voiam să i-o dau, dar și să mă fotografiez cu el, ca să fac copertă pentru următorul număr.”

A așteptat momentul potrivit, a intrat în încăperea unde se afla artistul și a reușit ceea ce își propusese: i-a oferit revista și a făcut fotografia dorită. În cadru apăreau Michael Jackson, Ion Iliescu și câțiva dintre colaboratorii artistului, însă pentru copertă a păstrat doar fotografia cu el și starul american.

„Am decupat apoi poza, să fiu numai eu cu Michael, și așa am făcut coperta pentru revistă”, râde actorul, amintindu-și.

Privind în urmă, el rezumă întreaga întâmplare în câteva cuvinte: „Fanatism, curaj, îndrăzneală. Le-am avut pe toate. Și astea mi-au dat un suflu mai mare și pentru scenă”. George Mihăiță spune că aceeași energie care l-a împins să construiască revista Salut l-a ajutat și în actorie. Dorința de a încerca lucruri noi, de a ieși din zona de confort și de a merge înainte chiar și în ciuda scepticismului oamenilor din jur au fost, de fapt, constantele întregii sale cariere. Astăzi

nu ar mai porni la drum cu o nouă revistă și declară încheiat acel capitol. În schimb, pregătește un one-man show construit chiar din amintirile și întâlnirile care i-au marcat viața. Desigur, episodul cu Michael Jackson ocupă un loc special în această poveste.

„Am un one-man show, povestea vieții mele, în cuvinte și imagini. La un videoproiector sunt prezentate multe întâmplări din viața mea, chiar și întâlnirea cu Michael Jackson, spre exemplu. Apoi, întâmplări din filmele, din piesele, din întâlnirile mele. Îmi pun sufletul pe tavă în fața spectatorilor”.

II. Cum vede cele peste două decenii la conducerea Teatrului de Comedie

„Nu m-am certat cu nimeni timp de 21 de ani”, spune George Mihăiță, făcând referire la perioada în care a fost director al Teatrului de Comedie din București, de care se leagă o bună parte din parcursul său artistic. Știa să lucreze cu toți, spune el, pentru că o făcea cunoscându-le nevoile.

Succesul vine și din puterea de a spune „nu”

George Mihăiță povestește că a reușit să rămână relevant pentru că a știut și să refuze multe lucruri care puteau să îl ducă la succes. A învățat să spună „nu” cu eleganță și cu onestitate, în așa fel încât cel de lângă el să îl înțeleagă.

„Am refuzat multe lucruri care puteau să mă ducă la succes. Dar tu trebuie să fii sincer și să-i spui omului de ce. Pentru că, «uite, simt că nu e potrivit pentru mine. Mai vorbim».

Sau «acum simt că n-am o stare pentru așa ceva».”

George Mihăiță și Michael Jackson, la Palatul Cotroceni, în timpul primei vizite a artistului american în România, în 1992. Fotografia avea să ajungă pe coperta revistei Salut.

„Iubind foarte mult colegii, iubind meseria, venind din privat, cum s-ar spune, mi-a fost ușor (...) și n-aveam răutăți. Pentru mine, important era să fac totul aproape cu umilință, de multe ori. Dar cu o umilință plăcută și creatoare. Mă dedicam teatrului și am realizat multe lucruri. Am realizat Festivalul Comediei Românești, am plecat cu teatrul la Edinburgh, am chemat cei mai buni, cei mai importanți regizori. Am învățat că e mare lucru să rămâi același om care erai înainte să fii director și că e foarte bine că n-am avut frici. E foarte bine că i-am iubit pe cei de lângă mine, pentru că fără iubire nu poți să realizezi nimic. Și am mai învățat că succesul vine printr-un colectiv sau, mai ales, datorită colectivului”.

Spune că Teatrul de Comedie este recunoscut ca fiind un „teatru de

familie” pe care a trebuit să îl păstreze viu. Își amintește că spiritul acesta de familie a fost unul dintre lucrurile pe care a încercat să le protejeze cu cea mai mare grijă pe tot parcursul mandatului său. De altfel, consideră că una dintre cele mai importante lecții pe care le-a învățat ca manager a fost aceea că oamenii trebuie să simtă că fac parte dintr-un proiect comun.

Printre spectacole, festivaluri și turnee internaționale, perioada petrecută la conducerea Teatrului de Comedie i-a lăsat lui George Mihăiță și câteva amintiri la care se amuză și azi.

„Eu am avut o șansă, în perioada în care am fost manager, că erau bani. Era domnul Băsescu primar și avea o replică: «Măi, Mihăiță, câți bani dau eu la teatre, mai bine astup o groapă pe Magheru».”

III. Povara succesului și lecțiile învățate din „lupta omului cu el însuși”

George Mihăiță a absolvit, în 1971, Institutul de Artă Teatrală și Cinematografică „I.L. Caragiale” București, secția Actorie, la clasa profesoarei Sanda Manu. În anul doi de facultate, a primit rolul principal în „Reconstituirea”, filmul lui Lucian Pintilie, care avea să fie considerat, decenii mai târziu, unul dintre cele mai importante filme din istoria cinematografiei românești. În 2008, la 40 de ani de la difuzarea peliculei, „Reconstituirea” avea să fie inclus în top 10 cele mai bune filme românești, din 1912 și până la acea vreme.

„Reconstituirea a ieșit pe locul întâi, fiind cel mai bun film. Și tu ai rolul principal. Cel mai bun top e o greutate, o mare povară (...) Multă lume vorbește despre cât de greu este să ajungi în top, puțini oameni vorbesc despre cât de greu e să te menții, apropo de ce spunea și David Popovici.”

Succesul nu a venit însă fără momente dificile, despre care George Mihăiță vorbește azi deschis și detașat. În 2009, la Teatrul de Comedie din București, George Mihăiță interpreta unul dintre rolurile principale din „Casa Zoikăi”, de Mihail Bulgakov. Spectacolul, montat de regizorul Alexandru Tocilescu, aducea pe scenă atmosfera Moscovei din anii '20 și povestea unei femei care încearcă să supraviețuiască într-o societate aflată în plină transformare. Pentru George Mihăiță, însă, perioada repetițiilor avea să coincidă cu un moment dificil din viața personală, pe care l-a traversat în stilul lui: cu multă muncă, disciplină și încăpățânarea de a merge mai departe.

„Treceam printr-o despărțire în care nu mai aveam chef de nimic. Covoarele au primit lacrimile mele, până când am zis: gata, trebuie să fac orice ca să mă ridic. Și am tras de mine, am tras, am zis: nu se poate, trebuie să ies din asta, trebuie să apară soarele după nori.

George Mihăiță, în rolul lui Bebe Măcelaru („Tătuțu'”), personajul central al serialului cu același nume, un prequel al producției „Clanul”. Serialul urmărește ascensiunea lui Bebe în lumea interlopă a Bucureștiului anilor ’90 și 2000.

Și am tras de mine și am repetat. Am repetat cu Tocilescu, mi-era greu, greu inclusiv să intru în teatru, dar am zis că trebuie. Și după ce am tot repetat, cu rolul din Casa Zoikăi am luat premiul UNITER pentru cel mai bun actor.”

Privind mai mult în urmă, actorul a avut și un moment în care a trebuit să renunțe la un rol. Se întâmpla în perioada în care juca în spectacolul „Slugă la doi stăpâni”, iar lucrurile nu se legau așa cum și-ar fi dorit. Decizia nu a fost una ușoară, însă, privind retrospectiv, spune că a învățat să accepte și astfel de momente, care fac parte din „lupta omului cu el însuși”.

„Nu se lega nimic. Nu se lega și am renunțat. Am renunțat, dar, cum să spun, cu durere. «Survivor»-ul din ziua de azi e mic copil pe lângă asta.”

IV. Provocările și bucuriile prezentului: 3 km, 180 de oameni și 58 de minute filmate în one shot

Performanța de care George Mihăiță este cel mai mândru în ultimii ani este, fără doar și poate, o secvență

filmată pentru serialul „Tătuțu'”, difuzat pe platforma Voyo. Este vorba despre un one shot de aproximativ 58 de minute, adică un calup de filmare realizat fără întrerupere. Această tehnică, prezentată de realizatori drept o premieră pentru România prin amploare și complexitate, a implicat 180 de oameni, iar pregătirile au durat săptămâni întregi. Presiunile au fost uriașe, iar greșeala nu își avea locul. Momentul a avut loc în episodul 13, care încheie sezonul al treilea și surprinde nunta lui Bebe Măcelaru, cunoscut drept Tătuțu' (George Mihăiță), și a personajului interpretat de Cătălina Grama (Jojo). Episodul a fost difuzat la finalul lunii mai 2026.

„A plecat camera în secunda unu și s-a oprit în minutul 58. Pare incredibil. Eu i-am spus lui Anghel Damian (regizorul), cu o săptămână înainte, că eu nu pot să fac așa ceva. Și mi-a spus: «Domnule Mihăiță, dacă nu puteți, îl facem din trei bucăți. Dar încercăm». Și a ieșit de mă închin, m-am închinat multe zile după aia (...) Operatorul a făcut trei kilometri.”

LEADERSHIP sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

Ce bariere stau în calea femeilor antrenoare

Doar 5% dintre antrenorii din fotbal sunt femei.

Care sunt obstacolele și prejudecățile de care se lovesc și de ce e important leadershipul feminin.

L a prima conferință de presă a antrenoarei de fotbal Marie -Louise Eta la Union Berlin au participat 50 de jurnaliști, de cinci ori mai mulți decât de obicei. Ca antrenoare interimară, avea misiunea de a conduce echipa până la finalul sezonului și de a evita retrogradarea, dar jurnaliștii erau acolo mai ales pentru că devenise prima femeie care antrena o echipă masculină de fotbal din primele cinci campionate din Europa (Anglia, Franța, Germania, Italia și Spania), un moment istoric și o știre care s - a răspândit în întreaga lume. „Mă bucur să văd atât de mulți oameni aici și înțeleg de ce acesta este un subiect important. Dar, pentru mine, totul a fost întotdeauna doar despre fotbal”, a spus antrenoarea de 34 de ani în sala de conferințe din sud - estul Berlinului.

Numirea ei a fost importantă nu doar prin ce semnifica – faptul că pășea într- un teritoriu care a părut mult timp inaccesibil femeilor –, ci și prin firescul alegerii. Pentru clubul din Bundesliga, nu a fost o mișcare de PR, ci „o decizie profesională, bazată pe dovezi”, a spus președintele Dirk Zingler. Eta, care antrena atunci echipa Under 19, avea licența UEFA Pro, cea mai înaltă calificare din fotbalul european, și fusese antrenoare secundă a clubului în sezonul 2023 -2024, când și condusese echipa la un meci la care antrenorul principal

de Andreea Giuclea

era suspendat. Cunoștea echipa, cultura și avea încrederea jucătorilor, așa că a părut alegerea firească atunci când clubul l-a demis pe Steffen Baumgart pentru rezultatele slabe. Cu toate astea, debutul ei și pasul în față făcut de Union Berlin au fost însoțite în social media de mai multe reacții sexiste. Comentarii ca „un loc ciudat pentru a face un sendviș”, „avem nevoie de puncte, nu de istorie”, sau referințele inevitabile la spălatul vaselor au amintit cât de adânc înrădăcinată e misoginia în cultura fotbalului, și în întreaga societate, și de ce Eta e abia prima femeie care ajunge în această poziție.

De ce sunt așa puține antrenoare

Doar 5% dintre antrenorii de fotbal din întreaga lume sunt femei (48.202 dintr- un total de 901.000), arată un raport FIFA din 2023. Chiar și în fotbalul feminin, procentul e scăzut, și doar 13% dintre antrenorii de la Jocurile Olimpice din 2021 au fost femei. Barierele care le stau în cale nu țin doar de abilitățile lor tactice, ci în primul rând de acces și oportunități, de cât de accesibilă e ascensiunea spre pozițiile de vârf și de multiplele prejudecăți care o îngreunează. Există în societate credința că bărbații sunt mai buni la sport, ceea ce duce la

Marie -Louise Eta, antrenoare, Union Berlin

Irina

Giurgiu, prima antrenoare din România care a obținut licența UEFA Pro

ipoteza că sunt mai buni și la antrenorat și în roluri de conducere, scrie autoarea britanică Sue Antiss în cartea „Game On: The Unstoppable Rise of Women’s Sport”, unde vorbește și despre tendința oamenilor de a angaja persoane care seamănă cu ei, iar în sport, ca în multe alte domenii, cei care au puterea de decizie sunt bărbații. Există și stereotipul răspândit că femeile sunt mai potrivite să antreneze copii și juniori, dar nu să continue la nivel înalt, pentru că sunt emoționale și nu fac față presiunii.

Apoi, procesul de obținere a certificărilor necesare poate fi și el descurajant. Irina Giurgiu, prima antrenoare din România care a obținut licența UEFA Pro, mi- a povestit că, în anul în care a făcut Școala de Antrenori, cea mai mare teamă a ei era să întârzie la cursuri. Se mutase recent din Baia Mare în București și se rătăcise de câteva ori pe drum spre Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport. Nu voia să ajungă ultima, pentru că asta însemna să intre într- o sală plină de bărbați care o priveau intimidant, fiind singura femeie dintr- o grupă de 100 de participanți.

La cursurile pentru licența UEFA B, A și Pro, unii dintre colegi, foști fotbaliști cunoscuți, au încurajat- o și au ajutat- o cu exerciții pentru antrenamente. Alții și - au împărțit coate și șușoteli când

ținea prezentări, au întrebat- o dacă a fost la coafor sau dacă și- a făcut manichiura și au făcut „glume care nu erau foarte frumoase”. Uneori le - a zâmbit și s- a făcut că nu-i aude. Alteori a plecat plângând acasă, întrebându-se ce caută acolo. Ai nevoie de multă încredere să nu renunți când încerci să pătrunzi într- o lume care simți că nu e făcută pentru tine și care nu pare deschisă să te primească. Femeile din sport se lovesc de astfel de reacții la toate nivelurile, dar cu atât mai mult în roluri de conducere. Simt că trebuie să fie mai pregătite, să muncească mai mult, că rezultatele lor sunt judecate mai aspru și că trebuie să ignore prejudecățile și neîncrederea publicului, și de multe ori și a colegilor.

„Trebuie să încercăm

să eliminăm barierele”

Un alt motiv pentru care prea puține femei progresează în antrenoratul la nivel înalt e dorința de a avea o familie. E dificil să fii mamă și să fii plecată săptămâni la rând în cantonamente, sau să călătorești luni pe an, cum e nevoie în sporturi precum tenisul. „Deși începem să vedem o schimbare și mai mulți bărbați se implică în îngrijirea copiilor și în activitățile casnice, femeile încă

își asumă cea mai mare parte a acestor responsabilități, și mai multe stau acasă pentru a avea grijă de copii și de părinți în vârstă”, scrie Antiss.

Ar trebui să facă organizațiile sportive mai mult să le sprijine?, a întrebat- o ea pe Sally Munday, directoarea UK Sport, agenția guvernamentală responsabilă de sportul olimpic și paralimpic din Regatul Unit. „Cred că noi, ca angajatori și lideri, trebuie să le ajutăm să le fie cât mai ușor să le facă pe ambele, nu mai dificil”, spune Munday. „Trebuie să încercăm să eliminăm barierele. Dar chiar dacă le elimini, chiar dacă faci tot ce e nevoie pentru îngrijirea copiilor și ore flexibile, nu devine mai ușor. Tot e ceva foarte greu de realizat.”

La nivel global, există tot mai multe programe care încearcă să se adreseze numărului mic de femei antrenoare și să creeze soluții și oportunități pentru ele, fie prin cursuri și programe de mentorat, prin sprijin financiar pentru obținerea de calificări sau regulamente precum cel impus recent de FIFA, care cere ca, din septembrie 2026, toate echipele participante la turneele feminine să aibă în staff o antrenoare, principală sau secundă.

Rămâne însă nevoia de a construi sisteme mai bune, mai incluzive și care perpetuează mai puține prejudecăți. Așa a fost posibilă ascensiunea lui Marie - Louise Eta: Union Berlin a integrat- o în structura clubului, i - a oferit responsabilități și încredere și a susținut- o în fața atacurilor. „Pentru mine, este vorba exclusiv de competențele de lider, și suntem pe deplin convinși că Loui este la înălțimea cerințelor”, a spus directorul sportiv al clubului, Horst Heldt, care a descris abuzurile sexiste îndreptate împotriva ei drept „pur și simplu jenante”. „Mi se pare absurd că încă mai trebuie să justificăm acest lucru în 2026. Vorbim aici despre o antrenoare extrem de competentă.”

De ce e nevoie și de leadership feminin

În toate domeniile de activitate, diversitatea duce la succes, mai scrie Sue Antiss, iar cluburile și echipele care nu iau în considerare femei în funcții de conducere pierd ocazia de a beneficia de un potențial considerabil, ignorând jumătate din populație.

Antrenoarele sunt și exemple bune pentru fetele și băieții din sport. E greu să devii ceva ce nu poți vedea și e important ca fetele să aibă modele, să cunoască femei în poziții de leadership, iar tinerii bărbați să aibă încrederea necesară să accepte îndrumarea unor femei puternice. „Vizibilitatea este importantă”, spune și Eta într-un interviu pentru The Guardian. „Uneori ușile sunt închise, dar există altele care pot fi deschise. În copilărie, am avut doar antrenori bărbați. Am fost sceptică atunci când am avut prima mea antrenoare. Am crescut într-un domeniu dominat de bărbați.”

Dr. Nicole M. LaVoi, profesoară de psihologie și sociologie sportivă care studiază echitatea de gen, enumeră în cartea ei „Women in Sports Coaching” mai multe motive pentru care femeile antrenoare sunt importante pentru societate: contribuie la combaterea stereotipurilor legate de femeilelider în mediul de afaceri, le arată altora cum să navigheze contexte

profesionale dintr-o poziție minoritară, aduc perspective diferite în cultura organizațională și în procesul decizional, pledează pentru mai multă egalitate, iar femeile antrenate de femei au șanse mai mari să devină la rândul lor antrenoare.

Percepția asupra a ceea ce înseamnă un antrenor bun trebuie, de asemenea, să se schimbe pe măsură ce tot mai multe femei sunt promovate în funcții de vârf, scrie Sue Antiss. „În contextul în care lumea sportului a fost zguduită de poveștile gimnastelor, atletelor și înotătoarelor care au fost tratate abuziv de antrenori dominanți și agresivi, cu o mentalitate de

«victorie cu orice preț», este timpul să promovăm un stil de conducere mai empatic și mai constructiv, un fel de a antrena centrat mai mult pe sportiv, care să țină seama de bunăstarea acestuia dincolo de performanțele lor.”

Un viitor în care doar fotbalul contează

Union Berlin a pierdut primul meci cu Marie -Louise Eta pe bancă, 1-2 cu Wolfsburg, dar până la finalul sezonului, antrenoarea și- a îndeplinit obiectivul: cu două victorii și un egal, a salvat echipa de la retrogradare. Reușind asta, a demontat multe din miturile care îngreunează ascensiunea antrenoarelor. A gestionat cu succes presiunea și responsabilitatea uriașă de a nu eșua atunci când te privește întreaga lume și când reprezinți mai mult decât propriul drum. A arătat că nu există motive reale pentru care acest spațiu nu poate aparține și femeilor. A deschis uși imaginare în mintea multor tinere fete, „poate chiar inspirație astfel încât acestea să-și dea seama că, de fapt, totul este posibil”. Și a creat premisele unui viitor în care nu va mai fi singura, ci doar prima. „Sper ca, în anii următori, toate aceste aspecte să devină din ce în ce mai puțin importante și ca, în cele din urmă, doar fotbalul să fie factorul decisiv.”

Leadershipul se învață acasă. Sustenabilitatea, la fel.

de Cristina Toderaș, Communications & PR Manager FEPRA

Î ntr-o sală de clasă din România, un grup de elevi de gimnaziu primește o provocare simplă: „Cum arată o groapă de gunoi?”. Răspunsurile vin imediat: „e o groapă”, „e un loc urât”, „miroase”. Apoi vine întrebarea a doua: „Sunteți siguri că e o groapă? Nu vi se pare mai degrabă un munte?”. Se face liniște. Într-adevăr, depozitele de deșeuri din România nu sunt gropi, sunt munți. Munți care cresc.

„Și dacă muntele ăsta continuă să crească”, continuă discuția, „unde credeți că ajunge gunoiul?”. Copiii fac singuri

conexiunile: în parcuri, pe lângă locurile unde merg cu bicicleta, pe terenul unde bat mingea. Și apoi vine ideea- cheie, formulată nu de adult, ci de un elev de a VII-a: „Deci dacă nu separăm gunoiul, ne înecăm singuri în el”.

Scena de mai sus nu e inventată. Este o lecție tipică din programele Asociației Planeta Verde (APV), care intră în școli și vorbește cu copiii despre reciclare, economie circulară și resurse naturale, nu cu slide-uri și definiții, ci cu întrebări care îi provoacă să gândească singuri. Și funcționează.

De ce contează conversația de acasă

Vorbim mult despre leadership la birou sau în reviste de business, dar și despre viziune, strategie sau despre cum mobilizezi echipe. Totuși, cel mai profund leadership nu se întâmplă în sala de ședințe, ci se întâmplă acasă, la cină sau la masa de duminică, în drumul spre școală, la coșul de gunoi din bucătărie. Un manager care învață să comunice sustenabilitatea la birou are un avantaj enorm dacă a învățat-o mai întâi acasă, cu propriii copii.

Sustenabilitatea nu se predă, ci se trăiește. Un copil de patru ani nu va reține definiția economiei circulare, dar va reține că în casa lui resturile de mâncare nu se aruncă, ci merg în compost. Un copil de șapte ani nu va înțelege emisiile de carbon, dar va observa că familia lui merge pe jos, cu bicicleta sau cu mijloacele de transport public. Obiceiurile legate de mediu se formează în principal înainte de zece ani prin rutine, iar adulții care construiesc aceste rutine fac, de fapt, leadership în forma sa cea mai pură: modelează comportamente prin exemplu personal.

La fiecare vârstă, alt limbaj

Între 3 și 6 ani, copiii răspund cel mai bine la senzorial și la poveste. „Hai să vedem ce se întâmplă cu sticla de plastic după ce o punem în coșul galben” e o aventură, nu o corvoadă. La această vârstă funcționează jocul: sortarea pe culori, grădinăritul, descoperirea naturii cu toate simțurile. Nu explicăm de ce, ci facem împreună.

Între 7 și 12 ani, copiii încep să gândească sistemic, iar aici programele precum cele ale APV fac diferența. Când un elev de - a V-a înțelege că deșeurile de ambalaje, cum ar fi sticle PET, cutii, folii, nu dispar pur și simplu, ci ajung în apele mării dacă nu sunt colectate separat, nu mai vorbim despre reguli, ci despre

consecințe pe care le poate vizualiza. Mersul cu sacul prin parc să „salveze” parcul de gunoaie devine o misiune, nu o corvoadă. Când înțelege că reciclarea înseamnă să păstrăm resursele naturale virgine în sistem, să nu mai consumăm nisip din plaje sau lemn din păduri pentru lucruri pe care le-am putea reface din ce avem deja, atunci sustenabilitatea devine logică, nu moralizare. Copilul devine „detectivul verde” al casei și rolul acesta îi place enorm. După 13 ani, adolescenții au nevoie de concretețe și tehnologie. În programele APV pentru liceu, discuția se mută de la „de ce reciclăm” la „cum funcționează reciclarea, de fapt”. Cum arată o stație de sortare și reciclare?

Cum funcționează sortarea optică a PET-ului, care identifică și separă sticlele după culoare și tip de plastic cu precizie de laser? De ce este atât de importantă colectarea separată a textilelor în funcție de tipul de fibră?

Știați că o fibră sintetică amestecată cu una naturală face imposibilă reciclarea eficientă a ambelor?

Un adolescent care vede procesul industrial din spatele reciclării nu mai tratează coșul de colectare selectivă ca pe o formalitate. Înțelege că în spatele acelui gest stă un întreg lanț tehnologic care depinde de calitatea a ceea ce pune el în coș.

Reciclare, downcycling, upcycling — trei lecții de acasă

Unul dintre cele mai bune momente de învățare apare chiar la coșul de gunoi. Copiii aud mereu „reciclează!”, dar rareori înțeleg ce se întâmplă după. Iar aici intervine o distincție pe care nici mulți adulți nu o fac: nu tot ce „reciclăm” se transformă în ceva la fel de bun.

Reciclarea propriu-zisă înseamnă că un material redevine același tip de produs. O sticlă de sticlă devine altă sticlă. Aluminiul din doză redevine aluminiu. E circuitul ideal pentru că materialul nu pierde din valoare. Unui

copil îi poți demonstra simplu: spală o sticlă goală și pune-o la reciclat, apoi veți căuta împreună la magazin un produs ambalat în sticlă reciclată. Cercul se închide vizibil.

Downcyclingul e povestea mai onestă. O sticlă PET devine, în cel mai bun caz, fibre textile sau material de umplutură, dar niciodată o altă sticlă PET la aceeași calitate. Plasticul pierde din proprietăți la fiecare ciclu. Nu înseamnă că nu merită reciclat, ci că merită redus din start. Un exercițiu simplu pentru acasă: numărați câte ambalaje de plastic intră în casă într-o săptămână și câte din sticlă sau carton. Apoi întrebați-vă împreună: „Puteam alege altfel la raft?”. Copiii devin surprinzător de atenți la cumpărături după o astfel de provocare.

Upcyclingul este partea creativă și preferata copiilor. Un borcan de gem devine ghiveci. Un tricou vechi devine sac de cumpărături. Cutiile de carton devin castele și teatre de păpuși. Upcyclingul nu are nevoie de fabrică, are nevoie de imaginație, iar copiii au din belșug. E lecția cea mai puternică despre economia circulară: valoarea nu dispare dacă nu o arunci. Concret, acasă poți face un „atelier de duminică” în care familia decide ce obiecte primesc o a doua viață. Bunicii făceau asta instinctiv, noi trebuie doar să reînvățăm.

Ce arată cifrele din România

Strategia Națională privind Educația pentru Mediu și Schimbări Climatice 2023–2030 a pornit de la o constatare: 83% dintre copiii din România doresc să participe la cursuri de educație pentru mediu, dar majoritatea consideră că nu primesc suficiente informații la școală. Și mai îngrijorător, aproape un sfert dintre copii au fost ridiculizați de adulți atunci când și-au exprimat preocupările legate de mediu. Copiii sunt pregătiți pentru această conversație, chiar dacă adulții nu sunt.

ID 99642403 © Vchalup | Dreamstime.com

Greșelile pe care le facem cu cele mai bune intenții

Prima: dramatizarea fără soluție. Când un copil de opt ani aude că „oceanele sunt pline de plastic și peștii mor”, dar nu primește niciun instrument concret prin care poate contribui, devine neputincios. UNESCO subliniază importanța unei abordări orientate spre soluții: „Da, există o problemă, dar iată ce putem face noi, chiar de mâine”. Speranța activă bate panica de fiecare dată.

A doua: perfecționismul verde. „Nu e destul că reciclăm, trebuie să fim zero waste!”. Copiii imită ce văd. Dacă văd un părinte stresat de amprenta de carbon, nu vor asocia sustenabilitatea cu ceva plăcut.

A treia: delegarea totală către școală. Cele mai puternice lecții se întâmplă acasă. Un copil care te vede reparând un nasture sau fermoar în loc să arunci geaca întreagă învață mai mult despre resurse decât dintr-un capitol de manual.

Leadershipul începe acasă

Când vorbim cu copiii despre sustenabilitate, nu vorbim despre gunoi și emisii. Vorbim despre responsabilitate, despre empatie, despre grijă față de ceilalți. Vorbim despre ce fel de om vrei să fii. Iar asta e, poate, cea mai importantă lecție pe care un manager, un antreprenor sau un profesionist HR o poate lua din această conversație.

Leadershipul autentic nu se oprește la ușa biroului. Se construiește acasă, în micile decizii zilnice, în felul în care le explicăm copiilor de ce facem ceea ce facem. Dacă vrem angajați care înțeleg sustenabilitatea la locul de muncă, trebuie să începem cu copiii care vor deveni acei angajați. Nu cu regulamente, nu cu politici, ci cu un munte de gunoi desenat pe tablă într-o clasă de gimnaziu și cu un borcan de gem transformat în ghiveci, într-o duminică, de acasă.

Două numiri-cheie în

conducerea AROBS AROBS Transilvania Software a anunțat două numiri în conducerea Grupului. Porter Haney preia funcția de Chief Revenue Officer (CRO), urmând să coordoneze strategia de dezvoltare comercială și de creștere a veniturilor la nivel internațional, cu accent pe extinderea serviciilor software enterprise bazate pe AI și consolidarea prezenței companiei pe piața din Statele Unite.

Totodată, Adina Suciu a fost numită Chief Transformation and Integration Officer și va coordona procesele de integrare și transformare operațională ale companiilor achiziționate de Grup.

Roxana Eleonora Macarie, la conducerea HR Delaco Delaco a anunțat numirea Roxanei Eleonora Macarie în funcția de Director de Resurse Umane. Cu o experiență de peste 15 ani în domeniul HR, aceasta și-a construit cariera atât în mediul antreprenorial, cât și în companii locale și multinaționale.

Cosmin Călin, în echipa de top -management a BT Banca Transilvania l-a numit pe Cosmin Călin în funcția de Director General Adjunct Large Corporate, Finanțări Structurate și Factoring. Cu peste 25 de ani de experiență în sectorul bancar, acesta va coordona dezvoltarea unuia dintre cele mai importante segmente de business ale băncii.

Ionuț Isac devine Partener

EY România

EY România anunță promovarea lui Ionuț Isac în poziția de Partener în cadrul departamentului de Consultanță în Tehnologie. În noul său rol, el va contribui la dezvoltarea strategică a practicii de tehnologie, consolidarea relațiilor cu clienții și extinderea prezenței EY pe piață.

Schimb de gardă în

operațiunile ING Bank

România

ING Bank România a anunțat numirea lui Tuğçe Bora Kiliç în funcția de Chief Operations Officer (COO) și membru al Comitetului Executiv, începând cu 1 iunie 2026. Ea o succede pe Maria Cristina Matei, care a coordonat această arie în ultimii 12 ani și preia acum noi responsabilități în cadrul ING, fiind numită CoE Lead Data and Analytics în ING Hubs România și Chief Data Officer pentru ING Hubs Global.

Mihai Neagu, noul CEO SanoVita

SanoVita a anunțat numirea lui Mihai Neagu în funcția de CEO. Cu o experiență de peste 30 de ani în industria bunurilor de larg consum, acesta preia conducerea companiei după mandatul Ancăi Pașca. Anterior, Mihai Neagu a fost CEO al Perla Harghitei și Apemin Tușnad. Potrivit companiei, noul CEO va coordona o etapă de dezvoltare axată pe consolidarea brandului, accelerarea inovației, extinderea parteneriatelor comerciale și creșterea prezenței pe piețele internaționale.

Laura Fătu preia președinția ARPA

Laura Fătu a preluat mandatul de președinte al Asociației Române de Public Affairs (ARPA) pentru următorii doi ani. Totodată, a fost anunțată și noua structură a Consiliului Director al asociației, din care fac parte Ralph Rogobete – vicepreședinte, Codrin Scutaru – secretar general, precum și Cătălina Pintea și Corina Vințan, în calitate de membri.

Edmona Popa, la conducerea

Foundever România

Foundever a anunțat numirea Edmonei Popa în funcția de Country Director pentru România, începând din iunie 2026. Cu peste 20 de ani de experiență în roluri de leadership și coordonarea unor operațiuni complexe de servicii, aceasta face pasul către noua poziție după aproape doi ani petrecuți în rolul de Director of Operations al companiei în România.

SUCEAVA

Ce pot învăța orașele din strategiile de retenție ale companiilor

de

Adelina Mihai foto: Simply Mind Studio

Orașele nu au departamente de HR. Poate ar trebui. Pentru că întrebările pe care și le pune orice organizație care vrea să-și păstreze oamenii - de ce pleacă, ce i-ar face să rămână, cum construiești loialitate pe termen lung - ar putea aduce o perspectivă valoroasă în modul în care administrațiile locale gândesc dezvoltarea economică și socială.

La evenimentul CEO + HR

Roundtable organizat de Revista CARIERE la Suceava, cu sprijinul Regina Maria – Rețeaua privată de sănătate, TotalSoft și Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava, Diana Bognibov, People Director la Eragreat Group, a transformat această temă într-un exercițiu aplicat: să privim Suceava nu ca pe un oraș, ci ca pe o organizație cu angajați, sistem de dezvoltare, guvernanță și o miză clară - să-și păstreze valorile.

„Mi-am propus să văd Suceava ca pe o organizație. Ca oraș, sunteți o organizație care are nevoie de absolut toate procesele de resurse umane. Avem angajați, care sunt locuitorii. Clientul, competența, este mediul de afaceri. Sistemul de dezvoltare responsabilă este universitatea. Guvernanța

corporativă este responsabilitatea administrației locale. Întrebareacheie este: ce putem face altfel ca să facem diferența, ca Suceava să-și creeze un ADN personal ca oraș, ca organizație?”

Unul dintre subiectele care au revenit constant în discuțiile dintre reprezentanții companiilor și cei ai mediului universitar prezenți la eveniment a fost decalajul tot mai vizibil dintre competențele formate de sistemul de educație și cele cerute în practică de angajatori.

Andreea Ștefana Stoica , HR Manager la Expertware, companie de securitate cibernetică cu 115 angajați în Suceava și prezență în Iași și Bruxelles, spune că, în procesele de recrutare, competențele tehnice nu mai sunt primul criteriu. „Nu vorbim neapărat de competențe tehnice.

DIANA BOGNIBOV, People Director, Eragreat Group

Ne uităm mai mult la colaborare, comunicare, gândire critică. Contează atitudinea cu care vin candidații, o atitudine deschisă spre învățare continuă, pentru că mereu trebuie să învățăm, în orice domeniu.”

La Trutzi, grup cu aproape 450 de angajați activi în producția de fier forjat, construcții și educație, Mădălina Rădulescu , HR Manager, identifică trei competențe esențiale care pot face diferența în aproape orice rol: comunicarea, capacitatea de lucru în echipă și rezolvarea problemelor. În contextul tot mai volatil al anului 2026, ea adaugă însă și o abilitate care devine tot mai rară și, implicit, tot mai valoroasă: „toleranța la impredictibilitate”, capacitatea unei persoane de a funcționa eficient chiar și atunci când nu are toate datele sau toate răspunsurile.

Carmen Chașovschi , conf. univ. dr. și conducătoarea programului de master „Administrarea și Formarea Resurselor Umane în Organizații” de la Facultatea de Științe Economice a Universității „Ștefan cel Mare” din Suceava, privește decalajul și din cealaltă parte a mesei. Programul pe care îl coordonează

ANDREEA ȘTEFANA STOICA, HR Manager, Expertware

a pornit dintr-o convingere simplă: „Oamenii pot schimba totul, oriunde.”

Dar construirea unui ecosistem academic relevant pentru piața muncii înseamnă mai mult decât cursuri bune, înseamnă laboratoare de HR, colaborări cu universitățile europene, sesiuni After Work Detox pentru bunăstarea comunității din campus și cercetare aplicată.

Un proiect de cercetare în curs, derulat împreună cu studenții de la master, explorează etica muncii la românii care au lucrat în străinătate și s-au întors, iar primele rezultate, încă necentralizate, sugerează că experiența din afară aduce o schimbare reală de mentalitate.

Lector univ. dr. Sergiu Lucian Raiu, coordonatorul stagiilor de practică pentru studenții de la specializarea Resurse Umane din cadrul Facultății de Istorie, Geografie și Științe Sociale, a atras atenția asupra unei realități structurale a pieței locale: multe dintre companiile din Suceava nu au dimensiunea necesară pentru a construi departamente de HR în sensul clasic al termenului.

„De cele mai multe ori, există o singură persoană care gestionează

MĂDĂLINA RĂDULESCU, HR Manager, TRUTZI

partea administrativă și salarizarea sau colaborarea se face prin contabili ori firme externe. Companiile mari sunt încă puține, însă ele sunt cele care pot oferi studenților experiența completă de lucru într-un departament de HR.”

Decalajul devine și mai vizibil în industriile de nișă, unde nici standardele ocupaționale, nici programele de formare nu țin pasul cu noile specializări apărute în piață. În unele domenii, companiile ajung să își construiască singure sistemele de instruire, fără să poată certifica însă competențele formate intern. „Nu reușim să găsim personal calificat, nu există un standard ocupațional apropiat de ceea ce facem și, chiar dacă facem training, autorizăm, dar nu calificăm”, a fost una dintre observațiile venite din sală.

Adrian Popescu, Head of HCM Products and Services la TotalSoft, spune că problema indică și o lipsă de coordonare instituțională. „Lipsește un partener de bază: reprezentanți ai instituțiilor ocupaționale. Poate că, dacă comunitatea identifică mai multe nevoi comune, devine suficient de puternică să impună soluții.”

CARMEN CHAȘOVSCHI, conf. univ. dr. conducător master AFRUO, Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava

Suceava, între companii locale și proiecte globale

Discuția despre avantajele competitive ale Sucevei a evidențiat că diferența nu este dată atât de costuri sau infrastructură, cât de tipul de relații construite în comunitate și de specificul capitalului uman local.

Bogdan Virtu , Manager Divizia Abonamente, Regiunea Est la Regina Maria, rețea prezentă în Suceava de trei ani, printr-un campus medical cu 25 de specialități, spune că Moldova are o particularitate diferită față de alte regiuni ale țării: ponderea capitalului autohton este mult mai mare. „Putem să ne uităm la Dedeman și așa mai departe”, spune el, invocând un exemplu cunoscut de companie construită de antreprenori locali, nu de investitori străini.

Anca Gutt, Marketing Manager la Expertware, spune că dimensiunea locală a unei companii nu mai este de mult o limită pentru accesul la proiecte internaționale. Compania, cu afaceri de circa 10 milioane de euro, lucrează cu clienți din zona Benelux, are birou la Bruxelles și

Lector univ. dr. SERGIU

LUCIAN RAIU, Facultatea de Istorie, Geografie și Științe Sociale, Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava

participă constant la conferințe internaționale în Londra, Dubai sau Berlin.

„Ne-am poziționat ca un partener de încredere, cu colaborări de peste 15 ani cu clienții noștri.” În opinia sa, această expunere internațională schimbă și modul în care se dezvoltă oamenii din echipe. „Expunerea la proiecte internaționale îi ajută foarte mult să înțeleagă viziunea de ansamblu. Colaborarea cu echipe multidisciplinare și expertiza clienților îi ajută foarte mult în creștere și dezvoltare.”

Managerul de HR de la Expertware a completat cu o observație care contrazice ideea că oportunitățile profesionale relevante există doar în marile centre universitare: „Construim cariere locale, dar cu impact global. În procesele de recrutare am întâlnit absolvenți din Cluj și București care s-au întors în Suceava, au căutat companii care să le ofere sens și perspective reale de dezvoltare și au ales să se angajeze aici.”

O parte din acest avantaj se construiește încă de pe băncile

BOGDAN VIRTU, manager Vânzări - Divizia Abonamente, Regiunea Est, Regina Maria

facultății. Lector univ. dr. Sergiu Lucian Raiu, coordonatorul stagiilor de practică pentru studenții de la specializarea Resurse Umane din cadrul Facultății de Istorie, Geografie și Științe Sociale, spune că relația dintre universitate și mediul privat local este una activă și concretă, nu doar declarativă.

Angajatorii din Suceava primesc studenți în practică, participă la workshopuri și webinarii organizate pentru ei și contribuie direct la formarea viitorilor specialiști. „Este important să avem astfel de evenimente în care să dezbatem, să discutăm și să vedem cum putem să fim mai uniți în acest proces de formare a specialiștilor, a viitorilor specialiști în resurse umane.”

Migrația, nu doar o pierdere, ci și o resursă

Migrația externă rămâne una dintre marile teme ale regiunii. Suceava a trimis, în timp, generații întregi spre Vest, însă fenomenul începe să fie privit mai puțin emoțional și mai mult prin prisma efectelor sale economice și sociale. Conf. univ. dr. Aurelian Rotaru,

ANCA GUTT, Marketing Manager & Business Development, Expertware

prorector cu activitate științifică al Universității „Ștefan cel Mare” din Suceava, spune că discuția despre migrație începe să se schimbe inclusiv la nivel statistic. În opinia sa, România a intrat într-o etapă în care diferențele dintre nivelul de trai local și cel din Vest nu mai sunt percepute la fel ca acum 15-20 de ani, iar mulți tineri ajung să compare incomplet experiența din străinătate cu cea de acasă.

„Începând cu doi ani în urmă, cel puțin în România s-a schimbat proporția. Adică intră mai mulți imigranți decât emigranți. E dificil să propunem soluții punctuale ca să oprim acest fenomen. Cred că, prin explicarea avantajelor pe care le ai în România, spre deosebire de cele din străinătate, tinerii ar trebui să se gândească de două ori dacă își doresc să plece. De multe ori, comparația dintre traiul din străinătate și cel din România este greșită.”

Carmen Chașovschi, coordonatoarea masterului Administrarea și Formarea Resurselor Umane în Organizații din cadrul Universității „Ștefan cel Mare” din Suceava,

Conf. univ. dr. AURELIAN

ROTARU, Prorector cu activitate științifică, Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava

spune că experiența acumulată în străinătate poate deveni, la întoarcere, un avantaj pentru piața locală a muncii. Dincolo de pierderea temporară de forță de muncă, migrația aduce și expunere la alte standarde de organizare, disciplină și cultură profesională.

„Am plecat în străinătate cu ideea că sunt foarte harnică, până când am lucrat în Germania, fără un șef care să mă monitorizeze permanent. Eram studentă și lucram într-o grădiniță, iar colegele mele se mișcau de două ori mai repede decât mine și erau foarte conștiente de importanța muncii lor. Cred că această etică diferită a muncii este una dintre achizițiile pe care le putem avea, ca țară sau ca regiune, de pe urma celor care pleacă, lucrează în afară și se întorc.”

Bogdan Virtu a completat discuția din perspectiva unui angajator care reușește să atragă profesioniști români din diaspora. În cazul Regina Maria, spune el, cultura organizațională și perspectivele de dezvoltare profesională cântăresc tot mai mult în decizia medicilor de a reveni în țară. „Prin cultura

organizațională și prin modul în care investim constant în oameni, reușim să aducem înapoi profesioniști plecați din țară, în special medici, care revin cu plăcere. Se întorc într-un mediu pe care îl consideră aspirațional și care le oferă vizibilitate și perspective reale de dezvoltare profesională.”

Tendințe în digitalizarea

proceselor de HR

Adrian Popescu de la TotalSoft descrie o transformare majoră în modul în care companiile gestionează forța de muncă. Platformele de HR nu mai sunt doar instrumente administrative, ci devin sisteme capabile să identifice competențele disponibile, să planifice producția în funcție de skilluri și să automatizeze tot ce poate fi automatizat.

„Cred că ce urmează este un shift de revoluție industrială, în toată puterea cuvântului. Faptul că o să avem agenți cu inteligență artificială nu mai este un dubiu. Întrebarea este cum reușești să te pui la punct, cum îi orchestrezi, pentru că, așa cum un om are nevoie de management, de niște îndrumări, niște controale, așa și acești agenți vor trebui integrați în fluxurile de lucru.”

Mădălina Rădulescu de la Trutzi consideră că rolul specialistului de HR se schimbă rapid și va necesita, tot mai mult, o combinație între competențe care astăzi sunt rar întâlnite în aceeași persoană: „Abilitatea de a lucra cu tehnologia și de a înțelege datele care stau la baza deciziilor, dar și o componentă legată de psihologia oamenilor, de înțelegerea relațiilor și a modului în care construim contexte în care oamenii să poată performa.”

În final, poate că întrebarea nu este dacă Suceava are ce să ofere, ci dacă își asumă să se conducă cu aceeași claritate cu care o companie bună își gestionează oamenii. Resursele există. Rămâne voința de a le pune împreună.

Răzvan Moței și Weekly Recap: între informație și conversație

de Carla Lunguți

Răzvan Moței este de 8 ani influencer și creatorul Weekly Recap – o sinteză a celor mai importante evenimente care se întâmplă într- o săptămână. A început proiectul în primii ani de facultate, după ce a lipsit o săptămână de pe internet: „Am fost răcit și aveam impresia că fanii mei – pe atunci familia mea plus oamenii care mă știau din liceu - sufereau fiindcă eu nu mai postasem o săptămână”, glumește Răzvan. „Și am zis că, atunci când revin, trebuie să revin cu ceva puternic.”

Astăzi, are o comunitate de aproape 50.000 de oameni pe Instagram, conținut constant și uneori campanii plătite cu branduri. Am vrut să aflu de la Răzvan cum a reușit să transforme știrile într-un format relevant și ușor de urmărit, cum își definește rolul aflat la granița dintre jurnalist și influencer, cum își alege colaborările și ce impact își dorește pe termen lung.

Pe Instagram te prezinți ca „Băiatul ăla cu știrile”, iar oamenii te numesc adesea influencer. Tu cum îți definești rolul și care e eticheta în care te regăsești?

O umbrelă poate fi și aia de influencer, dar mie nu -mi place neapărat pentru că nu sunt genul de influencer care îți poate vinde și nici nu are intenția să-ți vândă orice. Mă definesc mai degrabă într- o zonă din asta în care sunt un băiat care reține foarte multe lucruri ce aparent n- au nicio legătură între ele. Apoi apar contexte în care ajung să folosesc lucrurile pe care le - am reținut.

De exemplu, eu am început să fac Weekly

Recap pentru că la radio jobul meu era să stau cu nasul în știri 8 ore din 8. Așa mi-am dat seama că faptul că eu aveam jobul ăsta, iar

alți oameni, nu, era avantajul meu competitiv. Așa că am făcut această recapitulare săptămânală și am realizat că a fost foarte bine primită, dar și că e o chestie pe care pot și îmi place să o fac. Tocmai pentru că am fost întotdeauna un băiat care a citit multă actualitate. Prima amintire pe care o am legată de asta e de pe la 4 - 5 ani, când eram la Vatra Dornei, ai mei dormeau, iar eu mă uitam la congresul PSD în care domnul Geoană pierduse. Mă uitam și eram fascinat.

Când ai pornit Weekly Recap, ce problemă încercai să rezolvi și ce nevoie simți că acoperi în continuare?

Prima nevoie pe care am acoperit-o a fost nevoia mea de a fi relevant. Toate lucrurile pe care le - am făcut pe internet în anii incipienți au fost pentru că eu am venit dintr-un orășel foarte mic numit Moinești, care are 20.000 de locuitori. Un oraș din care, pentru că eram destul de implicat social, îmi trăgeam foarte multă sevă, relevanță și validare din faptul că făceam tot felul de proiecte. Oamenii mă știau, mă apreciau. Venit în București, am simțit că treaba asta nu se mai întâmplă.

În 2026, ce cred că fac destul de bine este un soi de curatoriere de știri în această mare de informații care par foarte atrăgătoare. Dar problema este că în momentul în care e foarte multă informație din foarte multe direcții tu nu reușești să digeri nimic și nu rămâne nimic cu tine. Eu reușesc să trec prin filtrul meu multe lucruri și sper că reușesc să le dau doar pe cele mai relevante mai departe.

Abia acum pot să zic că fac asta duminică de duminică, ceea ce e foarte interesant pentru că de multe ori te prinde în aeroporturi, în hoteluri, în niște momente în care nu ai vrea să te ridici din pat. Dar totuși, pentru că faci asta duminică de duminică și e o tradiție pe care o ai, te mobilizezi și faci.

Răzvan Moței este de 8 ani influencer

și creatorul Weekly Recap

Cum decizi ce intră și ce nu intră în Weekly?

În primul rând, cred că e vorba despre cât de mult s - a vorbit despre lucrurile alea. Adică, dacă vorbim despre moartea regelui sau căderea Guvernului, e clar că au fost evenimente care au impactat.

După aia sunt lucruri care ar trebui să ne preocupe pe toți, deși poate nu ne preocupă totdeauna. De exemplu, în ediția de săptămâna asta, deși nu se vorbește foarte mult, o să pun faptul că Organizația Mondială a Sănătății a declarat alertă de urgență de epidemie de ebola în

Republica Democrată Congo și încă o țară de lângă.

Și a treia categorie sunt știri pozitive. De exemplu, în ultimul Weekly am pus faptul că s - a inaugurat primul sanctuar de elefanți din Europa. E o știre simpatică cu niște elefănței care nu vor mai sta în captivitate, ci vor sta într-un sanctuar foarte mare din Portugalia. Pentru că am impresia că tot contextul global în care suntem ne duce mult la ideea de a fi nefericiți. Dar în lume se mai întâmplă și chestii fericite și simpatice. Și poate ar trebui să vorbim un pic și despre ele.

Spuneai că faci știrile chiar dacă uneori nu ai chef. Ce te motivează?

Sunt două lucruri care îmi vin în minte. Primul este un sentiment de vinovăție. În sensul în care eu știu că n-o să-mi zică nimeni: „E duminică, e luni dimineața, n-am citit”, că nu așa funcționează viața pe internet. Dar m-aș simți vinovat ca după 8 ani să nu fie treaba aia acolo. Mi se pare că aș fi într-un fel sau altul dezamăgit de mine. Și nu vreau să am acest sentiment. Și, doi, cred că după niște ani de când faci același lucru săptămână de săptămână îți creezi niște automatisme. Mie îmi este mai ușor să fac asta pentru că mi- am creat sisteme care să mă ajute în context. De exemplu, îmi salvez știri în momentul în care le văd. Înainte, căutam tot în acea duminică. Plus că am mai învățat să găsesc scurtături pentru a sintetiza niște lucruri. Toate astea mă ajută tocmai pentru ca să nu mai dedic atât de mult timp. Deși dacă întrebi un om normal, două ore jumătate e mult timp în fiecare duminică. Dar cinci ore era mult. Depinde de unde vezi.

Ai aproape 50.000 de oameni care te urmăresc. Simți că ai o responsabilitate față de ei?

În primul rând, responsabilitatea pe care o simt este cât se poate față de mine și față de lucrurile pe care le postez eu. În sensul în care să fie cât de mult aliniate cu ceea ce cred eu real. Și a doua chestie, cred că dacă aș trăi constant cu ideea că sunt atât de mulți oameni care mă urmăresc, m-aș bloca foarte tare. Pentru că intervine un soi de frică. În mintea mea sunt un băiat de la Bacău care se întâmplă să facă niște content pe internet.

Ce cred că se mai întâmplă este că nu mi- am propus niciodată să mulțumesc oamenii. De multe ori am opinii care sunt contrare cu ce cred ceilalți în mod normal. Le spun asta constant mai ales oamenilor noi care vin. Nu suntem aici să ne validăm opinii și atât. Nu e un echo

chamber. Încercăm pe cât posibil să avem dezbateri, să nu avem realități paralele. Dacă mă sperie ceva în societate este că am ajuns nu doar să avem opinii diferite, ci să avem realități diferite, ceea ce nu e OK. Și, trei, sper ca măcar din când în când să nu fie de acord cu mine. Mi se pare că ăsta e un soi de stimulare de gândire. Ce cred că am pierdut mai ales din 2020 încoace este capacitatea de a mai vorbi unul cu altul și de a putea interacționa fără să ne dăm unul altuia în cap. De multe ori există subiecte la care sunt, dacă vrei, 50 -50, și aleg conștient să mă duc în partea care nu este partea bulei. Tocmai ca să găsim o variantă de a ne uita la lucruri și din altă perspectivă. Nu înseamnă că o schimbăm, dar măcar vedem de unde vin ceilalți oameni.

De ce crezi că te urmăresc oamenii?

Cred că oamenii stau aici pentru o zonă pe care am găsit- o – de informație și entertainment. Eu nu sunt un tip amuzant prin definiție, dar cred că am momente în care reușesc să fiu. Am văzut asta în momentul în care făceam Weekly de vreun an și mi-am dat seama că el nu trecea de o anumită audiență pentru că era doar informație brută. Și am mai găsit niște înflorituri pe care să le fac. Să vorbim și despre lucruri care nu contează, bârfulițe, viața în corporație. Am mai găsit lucruri pentru a împacheta cumva chestia care este importantă.

În perioada alegerilor din 2024, multă lume s‑a uitat la tine aproape ca la un jurnalist, pentru că erai foarte prezent în realitatea de zi cu zi. Cum a fost pentru tine perioada aia și de ce ai ales să faci asta?

Cred că am făcut asta pentru că real a fost pentru prima dată când am simțit că lumea pe care mi- o construisem eu – adică asta a noastră, cu cafeluță pe Victoriei –acest romantism pe care îl construim

ca să ne explicăm dărăpănătura asta de oraș, se destrăma. Am simțit că era atât de mare nevoia încât oricine stătea deoparte era complice.

Și cred că a fost pentru prima dată când am simțit că tensiunea a fost atât de mare încât oamenii nu se mai puteau înțelege. Am simțit și simt în continuare că sunt niște dealuri de pe care vorbim. Încercăm să țipăm unii la alții de pe dealuri, dar noi uităm că e o vale undeva, jos, un soi de poiană a lui Iocan în care putem să vorbim și putem să dialogăm.

Colaborezi și cu branduri, însă puține. Cum le alegi?

În primul rând, foarte multe nu vin din start. Pentru că nu sunt genul de influencer care poate spune orice și sunt niște lucruri pe care eu nu le accept în momentul ăsta. Dar nu pentru că aș considera că sunt acest om superior, ci pur și simplu pentru că astea sunt filtrele mele.

Niciodată nu promovez pariuri sau țigări și nici branduri chinezești. Asta pentru că mi se pare că ne-am exportat toată industria europeană în China și acum avem o mare criză a locurilor de muncă fix pentru că ne - am exportat toată industria. Bineînțeles, cu acordul nostru, dar eu nu vreau să particip.

Prima discuție pe care o am începe cu „dați-mi să văd ce vreți să faceți înainte să vorbim despre buget”. Pentru că ne înțelegem la bani, dar s-ar putea să nu ne înțelegem la idei. S - ar putea ca lucrurile pe care voi le vreți să nu fie aliniate cu ceea ce fac eu în mod normal, și atunci o să arătăm și eu, și voi foarte prost. În anii ăștia cred că am reușit să-mi stabilizez niște parteneriate care sunt de lungă durată, și asta ajută pentru că știu din start că orice s-ar întâmpla sunt acolo. În același timp cred că am această flexibilitate și cred că ăsta e motivul pentru care alți influenceri nu au – la finalul zilei, eu am un job full time și nu trăiesc din asta. Adică dacă vin bani din asta, bine, dacă nu vin bani din

asta nu e la fel de bine, dar nici nu mor de foame. Nu am de ales între a-mi plăti chiria sau a face un parteneriat. Pentru că, real, dacă aș avea de ales, nu știu ce aș alege.

Pe termen lung, e un impact ideal pe care ți l‑ai dori?

Dacă stai și te gândești, este scary că ne - am creat cu toții niște infrastructuri digitale pe platformele altora. Noi avem impresia că este casa noastră, dar e o casă care este închiriată. Deși și asta e mult spus. Ești și tu pe acolo din când în când. Și cred că pentru aia nu am un back-up plan. Adică dacă e să se întâmple, nu știu cum aș reacționa și nu știu dacă aș avea forța să o iau de la capăt. Mi-am luat măsura de precauție să îmi plătesc bifa tocmai ca în cazul în care se întâmplă ceva să vorbesc cu un om, dar vorbitul cu un om nu-ți garantează că îți dă cineva contul înapoi.

Altfel, mi- aș dori ca în 2031 să fim într- o societate care reușește să vorbească ceva mai așezat între membrii ei. Mi se pare că în momentul în care ne vedem toți, de cele mai multe ori la vot, ne surprinde total ce e în partea cealaltă. Pe noi ne surprinde ce alegeri au făcut ceilalți, dar și din partea cealaltă e același sentiment. Mi-aș dori să trăim cu toții într-o societate care este ceva mai deschisă la dezbatere. Pentru că de multe ori fugim de niște subiecte care sunt importante, crezând că nu trebuie să vorbim despre ele, dar oamenii vorbesc despre ele oricum. Și ajungem în niște ani să ne dăm seama că subiectul a format o opinie foarte controversată și foarte dură care nu mai poate fi schimbată.

Ar trebui să avem o dezbatere despre reorganizarea României. Nu avem. Ar trebui să avem o dezbatere despre votul la 16 ani. Nu avem. Dar în momentul în care or să vină subiectele astea pe masă, o să ne dăm seama că opinia este formată în societate și că nu mai poate fi schimbat nimic.

CARIERA DIDACTICĂ ȘI CRIZA DE LEADERSHIP PUBLIC

Cine mai vrea să devină profesor?

de Cati Lupașcu

România se apropie de o criză majoră în Educație. Astăzi, doar 1 din 10 profesori are sub 30 de ani, iar în următorul deceniu o parte importantă a corpului profesoral va ieși la pensie. În același timp, tot mai puțini tineri aleg să intre într- o profesie care odinioară însemna prestigiu, sens și vocație.

România a pierdut deja peste 30.000 de profesori doar în ultimii șase ani. Iar aceasta nu mai este doar o problemă a școlii și nici doar o criză de personal. În spatele acestei realități începe să se vadă fragilizarea unei profesii, pierderea încrederii într- un sistem și întrebarea tot mai apăsătoare: cine va mai forma generațiile care vin?

Pentru că, într-un stat funcțional, profesorii nu reprezintă doar o categorie profesională.

Sunt oamenii prin care o societate își duce mai departe educația, valorile și felul în care își crește generațiile următoare.

Mai este cariera didactică o vocație pentru tineri?

Profesorii dispar din sistem, iar România riscă să piardă una dintre cele mai importante profesii fără de care niciun stat nu poate funcționa. Acesta a fost unul dintre mesajele centrale ale conferinței „Mai este cariera didactică o vocație pentru tinerii absolvenți din România?”, organizată recent de Senatul României, prin Comisia pentru învățământ, știință și inovare.

Întâlnirea a fost prezidată de Ștefan Pălărie, președintele acestei Comisii, și de Mihai Ghigiu, președintele Comisiei de Învățământ din Camera Deputaților. Din partea Ministerului Educației și Cercetării a participat subsecretarul de stat

Radu Antohi

La dezbatere au fost prezenți lideri ai organizațiilor sindicale și ai unor asociații profesionale din Educație, profesori, studenți și specialiști din domeniu.

Punctul de plecare l - a reprezentat o cercetare realizată de senatorul Ștefan Pălărie

pe baza datelor furnizate de Ministerul Educației și care a analizat evoluția corpului profesoral în perioada 2020–2026. Datele prezentate conturează clar imaginea unei profesii care pierde oameni într-un ritm accelerat și devine tot mai mult o problemă structurală de resursă umană.

Banii contează, dar nu explică totul

Așadar, ce se întâmplă cu o profesie construită zeci de ani pe ideea de vocație atunci când nu mai reușește să atragă generațiile tinere? Este întrebarea de la care, crede Ștefan Pălărie, „ar trebui să plece totul” și în jurul căreia „ar trebui să purtăm cele mai adânci și poate chiar dificile discuții”.

Senatorul recunoaște că salarizarea rămâne unul dintre punctele nevralgice ale sistemului. Dar avertizează că problema nu poate fi redusă doar la beneficii și drepturi bănești: „Atunci când nu este întrunită salarizarea minimă decentă pentru domeniu, vei avea plecări și vei avea frustrare. Dar, în egală măsură, dacă dublezi, triplezi sau mărești de patru ori valoarea salariului, asta nu înseamnă că se va tripla și performanța pedagogică. Poate uneori chiar dimpotrivă”.

Observația este importantă pentru că mută discuția dincolo de reflexul simplu al dezbaterii publice – ideea că salariul poate rezolva singur criza profesoratului – către o problemă mult mai largă – felul în care profesia didactică își pierde treptat atractivitatea socială.

Trebuie precizat că, pentru Ștefan Pălărie, tema educației nu este una conjuncturală și nici un simplu subiect politic. Înainte de intrarea în politică, acesta a activat ani buni în zona educației. A fondat și a condus timp de un deceniu ONG -ul educațional „Școala de Valori”, una dintre cele mai cunoscute organizații dedicate educației non-formale și dezvoltării tinerilor din România.

Criza de design a profesiei

Deși nu vine direct din zona educației, ci mai degrabă din administrație și politici publice, Mihai Ghigiu a fost cel care a încercat să pună un diagnostic asupra mecanismelor care fac astăzi profesoratul tot mai greu de ales pentru generațiile tinere.

Practic, înainte ca dezbaterea să ajungă la cifrele privind scăderea corpului profesoral, acesta a încercat să construiască arhitectura problemelor structurale care fragilizează profesia. Pentru că, în opinia sa, discuția despre viitorul profesoratului nu mai poate fi redusă doar la salarii sau la lipsa de personal: „Cred că subiectul carierei didactice este unul foarte presant astăzi. Dacă în urmă cu câțiva ani vorbeam foarte mult despre infrastructură, cred că infrastructura a reușit să facă pași importanți și să satisfacă nevoia sistemului educațional. Însă în momentul în care vorbim despre resursa umană, aici avem o serie de elemente care îi fac pe tineri să se gândească de două ori atunci când aleg sau nu aleg o carieră didactică”.

De ce evită tinerii profesoratul

Ghigiu a identificat patru probleme majore care afectează atractivitatea profesiei.

Prima dintre ele este rigiditatea accesului în sistem: „Foarte mulți tineri se plâng că formarea inițială este una lungă, lipsită de flexibilitate, că e foarte greu să aduci competențe dobândite în alte zone în procesul de formare inițială. Tot ceea ce ține de

acces cred că merită discutat atât legislativ, cât și procedural”.

A doua problemă este ceea ce deputatul a numit „parcursul foarte plat”: „Mă uitam la câteva analize în ultimele luni care vorbeau de faptul că, din momentul în care își obțin gradele didactice, nu neapărat repede, dar relativ repede, nu mai există o motivare pentru a se pregăti mai mult. Nu există o motivare pentru că nu mai există etape care să le aducă poate un beneficiu în plus la salariu sau la venit. Deci acest parcurs extrem de plat trebuie cumva regândit încât să rămână pe termen lung atractiv pentru formarea cadrelor didactice”.

A treia problemă ține de monospecializare. În România, majoritatea profesorilor sunt formați pentru a preda o singură disciplină, în timp ce alte sisteme permit două sau chiar trei specializări. Ca exemplu, Ghigiu a invocat modelul din Singapore, unde profesorii pot preda trei discipline diferite.

Iar a patra problemă este una invocată aproape în orice discuție cu profesorii: povara administrativă. „Pe lângă activitatea de predare (...) sunt foarte multe activități administrative pe care cadrele didactice trebuie să le desfășoare. Inclusiv nouă, politicienilor, ne tot vin idei”.

Dar dincolo de ironia discretă, observația spune ceva important despre felul în care sistemul educațional a ajuns să funcționeze: tot mai mult timp consumat pentru raportări, formulare, centralizări și sarcini administrative care mută profesorul tot mai departe de activitatea pentru care a intrat în profesie.

Ghigiu recunoaște că salarizarea rămâne un punct sensibil, însă mai trage un semnal de alarmă: „Profesorii sunt mult mai bine plătiți în alte state, dar pe lângă asta au și un statut în societate, un respect care pare că în anumite zone din România s-a pierdut”.

Iar aici dezbaterea începe să atingă o zonă foarte delicată. Pentru că problema nu mai ține doar de venituri. Ține de felul în care societatea privește profesia didactică și de ceea ce face sau nu pentru ca aceasta să rămână o alegere aspirațională.

Dincolo de discursul politic

În opinia deputatului, statul ar trebui să înceapă să gândească mai activ mecanisme prin care să atragă tinerii către profesie. Și a invocat, ca exemplu, Republica Moldova, unde tinerii care aleg să intre în sistemul de învățământ pot primi o primă de instalare de 10.000 de euro.

„E clar că unele măsuri se pot face într-un termen mai scurt, iar altele, probabil, într-un termen mai lung, însă mi-aș dori să văd inițiative ale Ministerului Educației care să atragă tineri în zona carierei didactice, pentru că eu nu cred în ideea asta că nu există bani. Important e și cum direcționezi banii. Și, da, banii nu rezolvă complet problema. Sunt total conștient. Dar e o dovadă că statul își asumă educația ca oportunitate dincolo de discurs”, a atenționat Ghigiu.

Mai puțini cu 30.000

Odată recunoscute public mecanismele care fac profesoratul tot mai greu de ales pentru tineri, discuția a ajuns inevitabil la întrebarea

cea mai grea: cât de adâncă este, de fapt, această criză? Așa că dezbaterea s-a mutat în partea mai apăsătoare: dimensiunea reală a fenomenului.

Iar cifrele prezentate de Ștefan Pălărie au conturat imaginea unei profesii care pierde oameni într-un ritm tot mai greu de ignorat: în ultimii șase ani, corpul profesoral din învățământul preuniversitar a pierdut aproximativ 30.000 de cadre didactice – de la aproape 230.000 de profesori în 2020 la circa 200.000 în 2026.

„Unele cifre m-au surprins încă din anul 2020, când am primit primul set de date. Altele au devenit surprinzătoare prin analiza comparativă. Pentru că am constatat o scădere procentuală de aproximativ 13%, iar din cele 42 de județe analizate, 41 au avut scăderi. Există un singur județ în România care a avut o creștere a corpului profesoral în acest interval de șase ani”, a subliniat Pălărie.

Dar mai îngrijorător decât dimensiunea scăderii este ceea ce aceste cifre încep să arate în profunzime.

O profesie care

îmbătrânește accelerat

De fapt, cele mai apăsătoare momente ale dezbaterii au venit atunci când cifrele au început să capete chip, vârstă și distribuții reale în interiorul cancelariilor din România.

„Dacă ne uităm la situația din 2020, vedem o cocoașă. O distribuție cu

majoritatea înregistrărilor în centru. O mică țepușă, să-i spunem așa, o anomalie care își are explicația ei”, a spus acesta, privind distribuția pe vârste a profesorilor din România.

Tradus din limbaj statistic în realitatea din cancelarie, imaginea arăta astfel: dacă în 2020 intrai într-o școală din România, cel mai probabil întâlneai o profesoară de 43 de ani. O femeie născută în 1977, care alesese la un moment dat să intre în sistemul de educație.

În acel vârf statistic existau 8.257 de femei și 1.840 de bărbați de aceeași vârstă.

Dar dincolo de zona centrală a graficului, Pălărie s- a uitat și spre marginile distribuției, „ca picanterie”, cum spune chiar el. Astfel a descoperit că la vârsta de 20 de ani existau în sistem 28 de bărbați și 293 de femei – cei mai tineri reprezentanți ai corpului profesoral. La celălalt capăt al graficului apărea însă un profesor de 89 de ani care continua să predea la plata cu ora. „Probabil din vocație”, a punctat senatorul. „Și cred că ne putem imagina ce înseamnă 89 de ani”. Mai existau și o profesoară de 83 de ani, și un profesor de 84 de ani. Șase ani mai târziu, graficele arată deja diferit, dar nu în bine. „Această curbă s- a mutat mai aproape cu șase ani de linia roșie”, spune Pălărie, referindu-se la pragul de pensionare. Profesorii care reprezentau vârful

distribuției în 2020 au astăzi aproape 49–50 de ani. Iar o parte importantă din cele 30.000 de pierderi din sistem se văd, în metafora senatorului: „Dacă cineva ar fi avut o telecomandă și ar fi înghețat pe toată lumea să rămână veșnic la aceeași vârstă și am da deoparte cele 30.000 de pierderi, ar fi fost ca și când cineva ar fi tuns un pic din vârfurile acestei cocoașe. Dar, cum toți îmbătrânim, această curbă s-a mutat mai aproape cu 6 ani de linia roșie, de linia de finish. Și asta pe mine m-a speriat”. Ceea ce înseamnă că astăzi segmentul dominant se află deja în jurul vârstei de 49–51 de ani. Și totuși, în partea inferioară a graficului începe să apară și o urmă de speranță. În intervalul 16–31 de ani se vede o nouă generație care începe timid să intre în sistem. Printre ei, 11 băieți de 18 ani, despre care Pălărie bănuiește că provin din licee pedagogice și au ales să intre imediat în profesie: „Nu mulți. Dar o parte din acea speranță care se întrezărește în zona de intrare în carieră e o chestie pozitivă”.

Doar că optimismul durează puțin. Pentru că imediat după aceea, senatorul proiectează din nou graficul în viitor: „Nu m-am putut opri cu imaginația la ce se va întâmpla peste încă șase ani. Cum s-ar duce aceste cocoașe șase ani mai târziu și cum e foarte posibil să pierdem acest vârf excepțional. Dacă noi nu revenim din urmă cu oameni care să-și dorească o carieră profesională, discutăm despre posibila exterminare, îmi cer scuze pentru cuvânt, a unei familii ocupaționale sau a unui corp profesional din România”.

Formularea poate părea excesivă, dar spune ceva despre nivelul de alarmă care începe să existe în jurul acestei profesii.

O criză care vorbește despre viitorul statului

Dar dincolo de cifrele brute și de interpretările statistice, distribuția geografică a celor 30.000 de

pierderi din sistem spune ceva și mai dureros despre România de astăzi: unde economia „moare”, „moare” și profesoratul, unde populația pleacă, pleacă și profesorii.

Datele prezentate de Ștefan Pălărie arată că 41 dintre cele 42 de județe ale țării au pierdut profesori în ultimii șase ani. În 11 dintre ele, pierderile au depășit 1.000 de cadre didactice, iar două județe au trecut chiar de pragul de 2.000.

Dar și așa, „1.000 de profesori înseamnă ceva într-un județ mic și altceva într-un județ mare. Deci trebuie să analizăm și, și”, avertizează senatorul. Singurul județ care a înregistrat o creștere a numărului de profesori este Ilfovul, cu un plus de 796 de cadre didactice – un fenomen pe care Pălărie îl leagă direct de explozia demografică din jurul Capitalei.

Județele care au reușit să își păstreze relativ stabil corpul profesoral sunt: Suceava, Sibiu, Cluj, Timiș, Covasna, Brașov, Constanța.

„Covasna și pentru mine a fost o surpriză”, recunoaște senatorul. „Dar asta înseamnă că au făcut ceva bine, dacă și-au menținut profesorii fără să plece din sistem. Însă, dacă vă uitați atent, imediat sub Ilfov vedem, în mare parte, centre universitare și economice puternice, județe care oferă locuri de muncă. Suceava e susținut și de o creștere mică demografică, dar și Universitatea Suceava a făcut niște

lucruri frumoase acolo”.

La polul opus, în județele cu cele mai mari pierderi de profesori, apar Dolj – care a pierdut 2.654 de cadre didactice –, urmat de Iași – 2.011, Argeș – 1.357, Vaslui – 1.293, Teleorman – 1.240, Prahova – 1.234, Mureș – 1.224, Olt – 1.218, Brăila – 1.169, Vâlcea – 1.059 și Bacău –1.047.

Sunt zone pe care, explică Ștefan Pălărie, le putem corela cu dezvoltarea economică scăzută, cu sărăcia, cu lipsa unor centre universitare puternice și cu dificultatea tot mai mare de a stabiliza populația tânără.

Cu aceste cifre în față începe să se contureze și mai clar concluzia: criza profesorilor nu mai poate fi separată de marile dezechilibre economice și demografice ale României. Acolo unde populația scade, unde oportunitățile economice dispar și unde generațiile tinere pleacă, începe să se erodeze și capacitatea sistemului educațional de a atrage și păstra oameni.

Iar în acel moment, criza profesorilor încetează să mai fie doar o problemă a școlii. Este a statului însuși și devine o problemă de viitor.

N.R. La scurt timp după conferință, organizatorii au transmis că datele care au stat la baza graficelor prezentate se află în curs de reverificare, după semnalarea unor posibile erori de procesare. Pentru validarea concluziilor au fost solicitate noi seturi de date de la Ministerul Educației.

Realitate sau mit?

Ce caută generațiile tinere într-o profesie pe care altădată o numeam vocație

Prezenți la dezbatere, reprezentanți ai sistemului educațional și ai studenților au vorbit despre cum se vede astăzi profesoratul din interiorul sistemului. Ce caută, de fapt, tinerii într-o profesie pe care altădată o numeam vocație?

Mirela Ștețco, Rethink Romania:

„Ca fost profesor, actual pensionar, înțeleg chestiunea legată de salarizare. Dar toată experiența mea globală îmi arată că, de fapt, nu este doar o chestiune de salarizare. Cred că, mai degrabă, avem trei crize aici.

În primul și în primul rând, o criză de sens. Tinerii aleg o carieră care să aducă sens și să genereze impact. Apoi, avem o criză de statut. Profesia didactică nu este considerată o profesie care ține de siguranță națională, nu este văzută ca o profesie care să fie strategică. Și avem și o criză de arhitectură profesională. De la intrarea în carieră până la dezvoltarea și evoluția profesională, nu avem oportunități serioase pentru cineva care alege acest domeniu.

De aceea, aș zice că merită să ne uităm la câteva schimbări necesare – cea mai importantă este redefinirea rolului profesorului. Cred că stăm foarte mult în zona asta de a cârpi, de a repara, de a mai pune încă o primă, să mai motivăm cumva, în loc să regândim din temelii profesia didactică.

Noi pregătim astăzi copii pentru o lume care s-a schimbat radical, dar continuăm să formăm profesorii după un model vechi, tot mai puțin adecvat unei realități în care avem alături inteligența artificială. Dacă profesoratul rămâne o profesie vocațională, atunci el devine tot mai mult și o profesie de leadership – de mediere între inteligența artificială și inteligența colectivă. Dacă tinerii ar vedea mai clar această miză, poate că ar începe să privească altfel cariera didactică”.

Gena Frâncu, Teach for Romania:

„De 13 ani noi atragem tineri în sistem, în mediile cele mai vulnerabile, în rural. Și din interacțiunea cu mii de studenți pot să vă spun că ei nu spun «nu» unei cariere didactice și că atractivitatea sau lipsa ei nu vine doar din salariu. Problema este lipsa de predictibilitate.

Dacă eu vreau acum să mă fac profesor, învăț, dau toate examenele, am nevoie măcar de predictibilitatea că voi avea un post și toamna viitoare. Vorbesc despre absolvenți de universitate sau doctoranzi, pentru care este foarte dificil să intre în sistem dacă nu au studiile corespunzătoare postului. E multă birocrație.

Și apoi, calificați sau nu, de multe ori nici nu știu ce îi lovește în momentul în care intră în școală. Pot ajunge să aibă simultan trei-patru clase. În plus, nu au un traseu clar. Nu au mentorat. Nu au sprijin emoțional și profesional în primii ani într-o cancelarie. Și apare foarte repede sentimentul că intri singur într-un sistem foarte greu. Generația actuală caută sens și impact. Cariera didactică le poate oferi asta, dar au nevoie și de apartenență, mentorat, dezvoltare profesională și autonomie.

Numai că noi am ajuns să nu mai vedem rolul profesorului, rolul educației. Am ajuns să discutăm cât de mare e salariul, cum se calculează plata cu ora, uitând total că pentru fiecare oră de predare, dincolo de sarcinile administrative, de multe ori nenecesare, birocratice și stupide, mai trebuie să te pregătești, să corectezi lucrări, să te gândești și la copiii aceia. Asta a dispărut aproape total din discurs.”

Sergiu Covaci, ANOSR

„M-am gândit mult la ce m-ar motiva pe mine să urmez o carieră didactică. Pentru că au fost foarte multe discuții legate de salariu, dar cred că lucrurile sunt mai complicate decât atât.

Dacă, de exemplu, m-aș întoarce la Cluj și aș preda, cred că m-aș mulțumi cu un salariu decent, dar cu multe oportunități de dezvoltare în jurul meu și cu predictibilitatea legată de ce voi face peste cinci sau zece ani.

Dacă, în schimb, ar trebui să mă întorc acasă, în Maramureș, nu cred că m-ar mulțumi nici măcar un salariu foarte ridicat. Dacă viitorul într-o carieră didactică ar arăta monoton, fără oportunități de dezvoltare și într-o comunitate izolată, salariul nu rezolvă problema. Cred că statutul social, condițiile de muncă, oportunitățile de dezvoltare și salariul funcționează doar împreună, fiecare cu un coeficient diferit în funcție de regiunea în care alegi să trăiești și să profesezi.”

DR. LUCIAN PAZIUC, PSIHIATRU:

România are nevoie urgentă de un Institut de Sănătate Mintală

Spitalele de psihiatrie din România sunt subfinanțate, supraaglomerate și abandonate de un sistem în care nimeni nu poate rezolva întreaga problemă, nici Ministerul Sănătății, nici cel al Muncii, nici cel al Justiției. Dr. Lucian Constantin Paziuc, medic primar psihiatru, șef de secție la Spitalul de Psihiatrie din Câmpulung Moldovenesc și președintele Asociației Spitalelor Publice de Psihiatrie din România, spune că soluția nu mai poate fi amânată: România are nevoie de o instituție dedicată sănătății mintale, care să aducă toate ministerele la aceeași masă, să atragă fonduri europene și să producă politici pe bază de date, nu de vorbe. Întrebat de Revista CARIERE ce ar face pentru domeniul psihiatriei dacă ar fi ministru al Sănătății, dr. Paziuc admite că problema e prea mare pentru o singură măsură.

„Prima măsură ar fi degrevarea urgentă a spitalelor de măsuri de siguranță, prin transferuri către alte spitale cu grad mic de ocupare a patului și prin separarea categoriilor de pacienți care nu au ce căuta la un loc. A doua măsură - și cea mai importantă: crearea unui Institut de Sănătate Mintală, separat de toate ministerele și subordonat tuturor deodată. Nu poate Ministerul Sănătății singur să

de Adelina Mihai

rezolve această problemă. Trebuie o instituție de sănătate mintală care să atragă fonduri europene și bani de la toate ministerele - pentru că altfel doar se pasează responsabilitatea de la o instituție la alta.”

În prezent, spune el, pacientul cu boală psihică se află la limita a cel puțin trei ministere: Sănătate, Muncă, Justiție. Fiecare dintre acestea deține o parte din problemă, doar o piesă din întregul puzzle. Nimeni nu deține întregul.

„Procurorii și judecătorii decid internările în spitalele de psihiatrie fără să aibă parte de-a lungul carierei de o formare minimă în sănătate mintală. Eu cred că ar trebui să existe cursuri obligatorii de sănătate mintală pentru magistrați. Ministerul Muncii administrează centre de recuperare în plin proces de dezinstituționalizare, fără a construi servicii comunitare alternative adaptate nevoilor pacienților. CNAS decontează maximum două consultații psihologice pe lună - insuficient pentru orice formă reală de terapie. Un Institut de Sănătate Mintală ar putea fi acea entitate care aduce actorii la aceeași masă și care centralizează datele. În acest moment, nimeni din România nu știe câte cazuri noi de depresie, adicție sau schizofrenie apar în fiecare an.”

Politicile publice trebuie create pe bază de statistici, nu pe vorbe, adaugă el.

„Bolile psihice sunt atât de frecvente astăzi, încât nici nu ne imaginăm. Ajunge tot mai multă lume la psihiatrie - medici, avocați, deputați, senatori - din cauza presiunii sociale la care suntem expuși.”

Psihiatria e lăsată deoparte

Medicul Lucian Paziuc spune că psihiatria de stat a fost lăsată deoparte în ceea ce privește investițiile în infrastructură. Spitalele de psihiatrie sunt vechi, unele cu peste 100 de ani și sunt finanțate diferit, în funcție de cum sunt administrate: de consilii județene, de primării sau de Ministerul Sănătății. Sporurile de periculozitate, minimul de 50%, sunt greu de asigurat în multe dintre ele. Rata de ocupare în unele unități atinge 180% -190%: saloane cu paturi dublate sau triplate, unde riscurile pentru pacienți și personal cresc proporțional.

Cel mai acut punct de criză sunt spitalele de măsuri de siguranțăcele patru unități din România care primesc pacienți psihiatrici trimiși de instanțe (Articolul 110 din Codul Penal), pentru că au comis fapte penale fără discernământ. Acolo coexistă, în aceleași saloane, pacienți cu schizofrenie, cu demență, cu retard sever, cu adicții, cu tulburări de personalitate - categorii complet diferite, cu nevoi complet diferite, supravegheate de un personal insuficient. Articolul 110 din Codul Penal spune: „Când făptuitorul este bolnav psihic, consumator cronic de substanţe psihoactive sau suferă de o boală infectocontagioasă şi prezintă pericol pentru societate, se poate lua măsura internării într-o unitate sanitară de specialitate, până la însănătoșire sau până la obţinerea unei ameliorări care să înlăture starea de pericol”.

„Nu e firesc ca la un spital de măsuri de siguranță să ai 20 de pacienți, unii cu

grad de periculozitate ridicat, într-un singur salon. E clar că o persoană care stă acolo luni în șir acumulează o furie și se poate răzbuna pe cei din spital, pacienți sau personal.” O parte din pacienții acestor spitale sunt, estimează dr. Paziuc, cazuri sociale: oameni pe care nu-i mai vrea familia, comunitatea, iar unele primării și consilii județene îi „rezolvă” trimițându-i la psihiatrie, pentru că aceștia presupun costuri pe care nimeni nu vrea să le suporte. Tragedia de la Spitalul de Psihiatrie Săpoca din 2019, în care mai mulți pacienți au fost uciși cu un stativ de perfuzie de către un alt pacient, a fost, spune el, consecința previzibilă a unui sistem în care patologiile incompatibile de a fi puse laolaltă sunt amestecate din lipsă de alternativă.

„Suntem o societate reactivă: apare un scandal, ne uităm, dăm din cap, găsim un manager de dat afară, un director medical - și problemele de bază ale sistemului psihiatric rămân același.”

Ce a văzut în Germania și ce nu există în România

Dr. Paziuc a văzut însă un alt model de funcționare a spitalelor de psihiatrie. În Germania, unde a participat la cursuri de formare, există niveluri distincte de îngrijire pentru diferite grade de risc și patologie. Pacienții cu potențial ridicat de periculozitate sunt în unități specializate, monitorizate, cu spații dedicate bine securizate și neaglomerate. Cei cu un grad mai mic de risc sunt în spitale mai mici, cu maximum 60 de paturi - nu mastodonți de 400 - 500, cu personal insuficient. Iar cei care se externează din spital nu sunt lăsați să se întoarcă singuri acasă, într- un mediu care poate întreține și agrava patologia…

„Existau locuințe protejate în comunitate, plătite de primărie, și cooperative sociale - ateliere ocupaționale - unde pacienții mergeau și munceau într - o colectivitate.” Cei pe care i- a văzut

el acolo confecționau scaune pentru camioane, obiecte de mobilier etc. Aveau un loc, un scop, o rutină. Erau scoși din mediul conflictual, aparțineau unui microgrup social, se simțeau utili, acceptați și respectați. În România, pacienții care ies din spital se întorc, de cele mai multe ori, exact acolo de unde au plecat: la o mama bătrână care nu mai poate gestiona situația, cu vecinii care sună la 112 pentru orice motiv, cu poliția care îi aduce înapoi la psihiatrie și cercul se reia.

Psihiatria comunitară - echipele mobile care merg la domiciliu, centrele de zi, locuințele protejate, cooperativele sociale - aproape că nu există în România. Dr. Paziuc spune că la Spitalul de Psihiatrie Câmpulung Moldovenesc a înființat echipe mobile multidisciplinare (medic psihiatru, psiholog, asistent social, asistent medical) care se deplasează la domiciliul pacienților

vulnerabili oferind servicii de sănătate mintală în mediul proxim al pacienților vulnerabili. A văzut lucruri pe care nu le - ar fi văzut niciodată dintr-un cabinet: o altă perspectivă asupra bolii, în mediul din care provine pacientul, cum reacționează vecinii, ce nu știe familia că poate face, care sunt lipsurile de înțelegere a situației sociale din cadrul Primăriei de care aparține pacientul, discuții cu medicul de familie, poliția din proximitate etc.

„Rezolvarea bolnavilor psihic între zidurile unui spital nu este, sub nicio formă, adevărul absolut sau direcția spre care o țară, în înţelegerea bolnavilor psihic și a sănătăţii mintale în general, ar trebui să se îndrepte.”

De ce a intrat în politică un medic psihiatru

Există o dimensiune a poveștii lui Lucian Paziuc pe care puțini o știu: pe lângă rolurile de la spital și din cadrul asociației, ocupă și un loc în Consiliul Local al orașului Câmpulung Moldovenesc. Nu din ambiție politică, spune el.

„Motivul pentru care am intrat în politică are mai multe componente. Prima este una pragmatică. Spitalul depinde de ordonatorul principal de credite, adică de primărie în gestionarea bugetului instituției. Pentru a fi auzit și ascultat de autorități, să primesc finanțare și susținere, am ales să fiu consilier local. Politica locală, fie că îmi place sau nu, ia decizii asupra instituției unde lucrez și, indirect, asupra serviciilor pe care le oferim pacienților noștri.”

A doua componentă e una mai personală. A simțit că există o diferență fundamentală între a comenta de pe margine și a înțelege lucrurile din interior.

„Am considerat că a sta pe margine și a comenta mereu despre cei ce fac politică e diferit față de a fi implicat și a înțelege cum merg lucrurile din interior. Am avut parte de un fel de școală a vieții politice și mi- a oferit o serie de răspunsuri la întrebările

care le aveam de tânăr: despre exercitarea puterii, despre cum te schimbă aceasta, despre verticalitate, despre încrederea în ceilalți, despre diplomație și nu în ultimul rând și despre cum se folosește sistemul politic de tine pentru a câștiga imagine în anumite situații”.

„Nu fac diferențe și nu mă consider superior față de nimeni, fiecare își are locul lui în societate. Dar când o instituție publică din Sănătate necesită înțelegerea nevoilor de funcționare, prezența mea în consiliul local, în comisia de sănătate, i - a făcut pe ceilalți să înțeleagă de ce și psihiatria este o prioritate și nu mai poate fi lăsată la urmă, în favoarea altor specialități medicale.”

În general, psihiatria/sănătatea mintală este subfinanțată, stigmatizată, ceva ce oamenii înțeleg abia atunci când se confruntă cu această problemă sau când cineva din familie este în suferință, adaugă el. „În rest, subiectul sănătății mintale prea puțin îi interesează pe decidenți. Ei își mai amintesc doar când apare o nenorocire cu impact emoțional prin mass-media. Și atunci, bolnavii psihic sunt toți puși laolaltă și sunt considerați periculoși, irecuperabili și ar trebui duși undeva departe de privirile societății”.

A treia componentă a implicării sale în politică ține mai degrabă de o obligație morală, o datorie față de comunitatea din care face parte.

„Am simțit nevoia să mă implic și pentru comunitatea căreia îi aparțin. Am considerat că e păcat ca expertiza mea să nu fie folosită și să rămână doar la nivel de instituție. Am simțit că este o obligație morală de a dărui societății înapoi ceva ce eu am primit. Consider că dacă s - ar implica în comunitate mai mulți oameni educați, buni în ceea ce fac, ar aduce un plus de valoare societății și așa s- ar mai schimba ceva. Măcar, cel puțin eu, pentru conștiința mea, știu că am încercat. Să nu regret mai târziu că aș fi putut și n- am făcut- o...”.

„Regret sistemul românesc”

Dr. Paziuc vorbește despre un pacient cu retard sever și autism, a cărui mamă murise de cancer. El îl urmărise la cabinet timp de trei ani și îi promisese mamei că statul român va avea grijă de copilul ei, când ea nu va mai putea. Mama pacientului a murit.

„Au trecut șapte zile, paisprezece, o lună, un an. Pacientul era încă în spital - plimbat între spitalul Siret, Burdujeni și Câmpulung - acumulând costuri de zeci de mii de euro pentru stat, fără ca nicio instituție să - și asume responsabilitatea. Dacă ar fi să regret ceva, după atâția ani de psihiatrie, este sistemul românesc. Știu că se poate altfel și nu dorește realmente o schimbare, nimeni nu îşi asumă fiindcă lucrurile sunt dificile și moștenite de peste 35 de ani.”

Comitetul anti-tortură al Consiliul Europei a emis un comunicat oficial, prin care a somat România să elaboreze un plan de acțiune 2024 -2029. Asociația Spitalelor Publice de Psihiatrie din România este parte din acel plan. Dar, spune el, rapoartele există de mulți ani. Adresele au fost trimise. La uși s - a bătut.

„Și totuși, ce schimbăm? Mai trece un an, trec doi, trei. Comunicăm în media, dar tot nu se rezolvă. Situația este deja mult prea gravă.”

Cine este Lucian Paziuc

Spitalul de Psihiatrie Câmpulung Moldovenesc. Același spital în care a acordat interviul Revistei CARIERE este locul în care Lucian Paziuc, încă din clasa a III - a, și- a petrecut o parte din copilărie, printre bolnavii psihici. Ambii părinți, medici psihiatri și, pe rând, manageri de spital. Însă, în clasa a XI - a, a hotărât că vrea să dea la Drept, de frică, poate, să nu fie privit în umbra părinților medici psihiatri.

„Era și criza preadolescenței - să nu fac ce fac părinții, să fiu altfel, să -mi

găsesc altă cale”, recunoaște el. Dar până la finalul clasei a XI- a, decizia se răsturnase. Medicina era, până la urmă, calea lui. A venit dintr- un profil de matematică -informatică, unde biologia se preda doar două ore pe săptămână. A făcut ore particulare, a mers la Cluj și în circa doi ani a reușit să intre la medicină cu bursă, la buget.

Alegerea specialității a venit în anul cinci de facultate și a avut un declanșator neașteptat: o bursă Erasmus de șase luni în Franța, la Universitatea din Brest. A făcut trei stagii - neurologie, medicină internă și psihiatrie. Cea mai mare notă a luat- o la psihiatrie, la un examen construit pe un caz clinic real.

„Chiar dacă nu vorbeam franceza chiar atât de bine, deși psihiatria necesită totuși să știi foarte bine franceza, mi-am zis: hai să încerc și să risc.” A încercat. Și a reușit.

Rezidențiatul la Socola:

să înveți să privești înainte să judeci

Întors în țară, Paziuc a ales psihiatria. Dar Universitatea din Cluj nu a scos niciun loc de rezidențiat pentru psihiatrie adulți în acel an. Avea apartament acolo, prieteni și, în plus, tocmai devenise tatăfetița lui se născuse în anul șase de facultate. A trebuit să plece la Iași.

„A trebuit să iau totul de la capăt.” Drumul l - a dus spre Institutul Socola, unul dintre cele mai mari centre de psihiatrie din țară, și acolo a găsit o formare pe care o descrie cu recunoștință.

Prima lecție nu a venit dintr- un manual. În primele 30 de zile, nu avea voie să se atingă de foaia de observație a pacientului. Trebuia doar să descrie ce fac pacienții, fără interpretări.

„«Pacienta stătea așezată cu mâinile pe genunchi» - și atât. Nu aveam voie să trag nicio concluzie.”

Exercițiul urmărea să scoată din

DR. LUCIAN CONSTANTIN PAZIUC este medic primar psihiatru, doctor în științe medicale, șef de secție la Spitalul de Psihiatrie din Câmpulung Moldovenesc și președinte al Asociației Spitalelor Publice de Psihiatrie din România, asociație formată din 32 de spitale publice de psihiatrie (din totalul celor 34 existente în România).

ecuație propria interpretare, să antreneze ochiul înainte de minte. Trebuia să descrie mai întâi ce vede, apoi ce aude, apoi ce simte - și să separe ce simte el ca profesionist de ce crede că simte pacientul.

Saloanele de la Socola aveau câte 14 paturi. Observarea devenea uneori haotică, pentru că alți pacienți se apropiau, curioși, întrebau ce se notează, cereau să fie și ei incluși în descrieri. Rezidenții nu aveau voie să interacționeze. „A fost destul de dificil.”

A doua lecție a fost despre frică - sau, mai precis, despre absența ei. Povestește, cu amuzament, despre o pacientă maniacală cu care s - a întâlnit în prima săptămână și care s - a apropiat de el cu entuziasm, spunându-i că și- ar dori să îl strângă de gât. Reacția lui neexperimentată a stârnit râsul femeii, dar el a înțeles atunci că există o abilitate, greu de numit, care te ajută să gestionezi situații cu potențial agresiv fără să le escaladezi.

„Dacă îți e frică de pacientul psihiatric, el simte.” În 16 ani de psihiatrie - are 41 de ani acumspune că nu a fost niciodată rănit fizic de un pacient.

„Am reușit să văd nu diagnosticul, ci omul”

Cea mai importantă lecție învățată de - a lungul carierei este o convingere sedimentată în copilărie, pe holurile unui spital în care bolnavii psihic nu îi inspirau teamă, ci curiozitate.

„Am reușit să văd nu diagnosticul, ci omul. Pentru că pacientul trebuie privit în altă manieră. Dacă riști să judeci un pacient doar pe baza informațiilor care îți vin prima dată - poate după un diagnostic pus de un alt coleg - riști să nu afli adevărul. Adevărul ți - l poate spune doar omul din fața ta, nu documentele aduse la dosar.”

Această convingere îl face și critic față de motivele greșite pentru care unii medici aleg psihiatria: pentru că pare o specialitate cu program comod sau pentru a - și rezolva propriile probleme psihologice, sau pentru că familia și - o dorește. „Aici, în opinia mea, mai ales în psihiatrie, este nevoie de vocație, empatie, credință și rațiune.”

„Eu nu am bifat niciunul dintre acestea.” La examenul de management, dr. Paziuc a fost primul din 45 de candidați, iar la examenul de primariat a luat 10, fiind singurul din generația sa cu nota maximă de admitere.

De la o întrebare la o asociație a spitalelor

Ca președinte al Asociației Spitalelor Publice de Psihiatrie din România, se implică în proiecte la nivel național și european, luptând pentru îmbunătățirea sistemului de sănătate mintală dintr- o țară în care resursele sunt, în continuare, insuficiente. Cum a ajuns acolo este o poveste care începe cu o sală plină

de manageri și un microfon care umbla prin sală.

Totul a început în 2016, la o întâlnire cu manageri de spitale, fiind chemat de ministrul Sănătății de atunci, Sorina Printea, în urma unei ordonanțe de guvern care modifica regulamentul sporurilor salariale din Sănătate. În sală se aflau vreo 480 de manageri, primul - ministru, mai mulți miniștri și secretari de stat. Fiecare spital și - a apărat interesele prin câte un reprezentant. Dar când a venit vorba despre spitalele de monospecialitate - spitalele de psihiatrie - , nimeni nu a ridicat mâna.

„Eram singurul cu mâna ridicată din specializarea noastră și am reușit să și pun o întrebare la microfon.”

A pus o întrebare simplă, de management: cum să menții un tarif pe cameră la un hotel, de exemplu, de 230 de lei pe zi, când, după zece ani, totul s - a scumpit și salariile au crescut? Cum plătești angajații, medicamentele și utilitățile dintr- un contract cu Casa de Asigurări la un tarif pe caz ponderal rămas în urmă și nemodificat de peste 10 ani, care nu acoperă costurile reale de funcționare ale unui spital? Doamna Ministrul Sănătății l - a întrebat dacă vrea să facă parte dintr- un grup de lucru în cadrul Guvernului. A acceptat, a fost votat de colegi în plenul ședinței. A rămas, s - a trezit într- un grup de lucru restrâns, reprezentant al spitalelor de psihiatrie.

La ieșirea din întâlnire, ceilalți manageri de spitale de psihiatrie îl așteptau pentru a - i transmite fiecare problemele sau solicitările pentru acel grup de lucru. Și - a notat numele lor, a sunat apoi pe rând toate cele 34 de spitale de psihiatrie din țară și a format un grup de WhatsApp. Din acel grup s - a născut Asociația Spitalelor Publice de Psihiatrie din România, ale cărei baze au fost puse la

Bușteni, împreună cu managerii de la Spitalele de Psihiatrie Obregia, Grajduri, Craiova, Sibiu și Câmpulung - membrii inițiatori.

„Schimbarea managerului nu rezolvă o problemă de sistem. De aceea, asociația nu este legată de persoane fizice, ci de instituții. Managerii vin și pleacă. Problemele rămân.”

Ce e vindecat și ce e funcțional

Înainte de a vorbi despre sistem, dr. Paziuc corectează un termen - cel mai des folosit și cel mai des înțeles greșit.

„Vindecarea, în psihiatrie, nu înseamnă același lucru ca în chirurgie. Nu înseamnă întoarcerea la starea dinainte de boală, pentru că aceea, adesea, nu mai există. O femeie care și - a pierdut soțul nu va mai fi niciodată aceeași persoană de dinainte. Nici nu trebuie să fie. Vindecarea înseamnă funcționalitate - că pacientul poate să - și întrețină familia, să ducă o viață normală, firească. Nu e o întoarcere la condiția de bază, că nici eu nu mai sunt la fel cum eram acum doi sau trei ani.”

Societatea, cu multiplele ei presiuni - divorțul, decesul, sărăcia, anturajul, ecranele - modelează constant ființa umană.

„Omul este, în cuvintele lui, o călătorie genetică influențată de tot ce i se întâmplă pe drum, de fenotip, adică factorii de mediu. Există și lucruri care nu țin de noi, pare că vin de undeva de Sus și Dumnezeu le așază uneori în maniere pe care noi nu le înțelegem cu adevărat...”.

Stigmatizarea „boala psihică nu se vindecă” i se pare doctorului Paziuc nu doar inexactă, ci dăunătoare. Ea împiedică oamenii să caute ajutor și familiile să înțeleagă ce au de făcut. Și pornește din ceva mai profund: absența educației despre sănătate mintală din școli și absența unui limbaj comun între medici, pacienți și comunitate.

PROFESORUL LUNII

Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație. Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde curiozitatea prinde viață. Prin exemplul lor, reușesc să schimbe felul în care tinerii privesc lumea. Invitatul acestei ediții este conf. univ. dr. Alexandru Nemțoi de la Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava. Într-un sistem medical despre care spune că are nevoie nu doar de performanță, ci și de vocație autentică, Alexandru Nemțoi rămâne profesorul care crede că medicina nu se poate face „de la opt la patru”, ci doar cu pasiune și implicare totală. Până în acel punct în care să nu simți nicio secundă că muncești.

PROFESORUL

PROFU’ DE ANATOMIE ȘI POVESTEA CONSTRUCȚIEI

DE LA ZERO A UNEI FACULTĂȚI DE MEDICINĂ

„Am iubit atât de mult Medicina, încât am făcut două facultăți”

Pentru conf. univ. dr. Alexandru Nemțoi, medicina nu a fost niciodată doar o profesie și cu atât mai puțin un traseu previzibil. A făcut două facultăți - Medicină Dentară și Medicină Generală, și- a continuat formarea la Viena, apoi în stagii de specializare în Suedia și Elveția, a devenit chirurg într-una dintre cele mai dificile specializări medicale și a predat aproape un deceniu anatomia la Iași. Cu toate acestea, într-un moment în care cariera lui era deja bine așezată într-un centru universitar consacrat, a ales să o ia de la capăt. S - a întors acasă, la Suceava, pentru a participa la construcția unui proiect aproape imposibil: dezvoltarea unei facultăți de medicină de la zero.

A găsit aici mai multă muncă decât într-un sistem deja stabilizat, dar și ceva ce marile centre universitare nu mai oferă foarte des: șansa de a construi. De la laboratoare și programe de studiu, până la colaborări clinice și un Muzeu de Anatomie realizat din donații adunate din toată țara, profesorul Alexandru Nemțoi vorbește despre medicină cu aceeași pasiune cu care intră în sala de operație sau în amfiteatru. Pentru el, anatomia nu este doar o disciplină fundamentală, ci limbajul fără de care un medic nu poate înțelege cu adevărat corpul uman, boala și pacientul din fața lui. În relația cu studenții, încearcă să transforme un curs considerat de

de Carmen Dumitrescu

mulți „greu și urât” într- o experiență vie, conectată permanent la realitatea medicală. Le vorbește despre chirurgie, imagistică și urgențe, dar și despre răbdare, empatie și responsabilitatea pe care o presupune lucrul cu oamenii. Într- un sistem medical despre care spune că are nevoie nu doar de performanță, ci și de vocație autentică, Alexandru Nemțoi rămâne profesorul care crede că medicina nu se poate face „de la opt la patru”, ci doar cu pasiune și implicare totală. Ca să nu simți că muncești nicio secundă…

Dumneavoastră chiar aveți o poveste, căci știu că ați plecat din Iași la Suceava, unde, împreună cu o echipă de oameni implicați, ați făcut o facultate de la zero. Aș vrea să ne spuneți această poveste. Eu sunt sucevean la origine și pentru mine a fost și un orgoliu personal întoarcerea în Suceava după 20 de ani de stat și muncit în Iași. Am absolvit Facultatea de Medicină Dentară din Iași, apoi Facultatea de Medicină Generală din cadrul Universității de Medicină și Farmacie „Grigore T. Popa” din Iași. Imediat după ce am terminat prima facultate, am început studiile doctorale și, în timpul doctoratului, am plecat aproape un an la Viena, unde mi- am făcut o parte din studii într-un departament de radiologie a Facultății de Stomatologie din Viena. M-am întors în țară, mi-am continuat

studiile și, în paralel, am început și studiile de rezidențiat. Faptul că mi - am dorit tot timpul să lucrez într-un mediu spitalicesc, nu neapărat într-un cabinet stomatologic, mi- a dezvăluit pasiunea pentru o ramură chirurgicală care se numește chirurgie orală și maxilo -facială, o specializare care, atât în România, cât și în comunitatea europeană, necesită dublă licență, deci cea de medic stomatolog și medic generalist.

Mi - am terminat rezidențiatul în Iași și imediat după am devenit cadru universitar. În 2015 am devenit titular la catedra de Anatomie și Embriologie. Și de acolo mi - am descoperit pasiunea pentru anatomie, care, din punctul meu de vedere, în calitate de chirurg, îmi era indispensabilă. Zece ani am predat la Facultatea de Medicină din Iași studenților din anul II la Medicină Generală și studenților din anul I la Medicină Dentară.

În această perioadă am reușit să plec de mai multe ori în schimburi de experiență prin Suedia, Elveția. Și mereu am încercat să îmi îmbunătățesc atât actul didactic, cât și actul chirurgical. Dar în 2019 am avut un contact cu niște oameni din conducerea Universității „Ștefan cel Mare” din Suceava, care mi-au prezentat strategia lor de dezvoltare a unei viitoare facultăți de medicină la Suceava. Atunci, la Suceava existau doar două programe: programul de nutriție și dietetică și cel de fizio-kineto-terapie, care au fost proiectate din 2011 sub coordonarea

actualului nostru decan, care este profesorul doctor universitar Mihai Covașă. În Iași lucram și la Universitatea de Medicină și Farmacie, dar eram integrat clinic cu jumătate de normă la Spitalul de Neurochirurgie, fiind și acolo un inițiator în chirurgia orală și maxilo -facială, pentru că eram primul chirurg al spitalului în această specializare care lucra în mod direct. Și mai bine de 6 ani am lucrat în acel spital, unde mi-am dezvoltat și partea de traumatologie maxilo -facială, combinată cu cea neurochirurgicală, și partea oncologică. În 2020 am luat hotărârea de a mă transfera prin concurs la Universitatea „Ștefan cel Mare” din Suceava, renunțând la activitatea pe care o dezvoltasem în Iași.

CONF.

UNIV. DR. ALEXANDRU NEMȚOI

A fost un pas important pentru dumneavoastră, sunt sigură. Și decizia, destul de curajoasă, pentru că v‑a schimbat toată viața, de fapt.

Discuțiile pe care le - am avut cu rectorul Universității m-au determinat să am încredere că lucrurile vor merge într- o direcție bună, iar acum, după șase ani, vă spun că nu îmi pare rău de decizia luată. A fost multă muncă aici, mai multă muncă decât în Iași, un centru deja consacrat, dar cu mult entuziasm eu și colegii mei suntem aici și încercăm să facem lucrurile să meargă bine. Unul dintre motivele care m- au determinat să vin a fost acela că puteam fi parte dintr- un proiect ce începea de la zero. Mi

s- a părut un mod mai sănătos de a face lucrurile. Iar Universitatea ne - a susținut extraordinar de mult pe toți cei care suntem acum la Facultatea de Medicină și Științe Biologice să putem dezvolta disciplinele, departamentele, laboratoarele și colaborarea cu spitalul. Și atunci, din 2020, de când am venit eu, s- a autorizat și programul de tehnică dentară și s- au deschis, cu ajutorul colegilor de la Biologie și Biochimie, și programele respective, de biologie și biochimie. Iar acesta e un alt motiv pentru care am ales să vin aici: acela de a lucra într- o echipă multidisciplinară. Am început să colaborăm și cu spitalul, care a devenit spital clinic. Așa am început și eu din martie o colaborare zilnică cu spitalul în cadrul departamentului de chirurgie orală și maxilo -facială. Deja în spital anul acesta am reușit să facem o premieră locală, și anume să mergem către partea oncologică și să operăm pacienți oncologici. Și în felul acesta ne implicăm și la nivel clinic, și la nivel universitar cu activitatea desfășurată aici. Suntem la început de drum, e adevărat, dar cu entuziasm cred că vom face performanțe mari. În ceea ce privește activitatea mea de lucru, în momentul în care fostul rector a decis că trebuie să pregătim dosarul pentru a autoriza programul de medicină, dorința mea a fost să mă implic în mod direct. Și atunci mi- am luat responsabilitatea de coordonator al programului. În Universitate, am fost cumva nevoiți să facem și un Muzeu de Anatomie. Mie mi- a făcut mare plăcere să mă ocup de asta și am început, împreună cu domnul profesor Mihai Dimian, care e actualul ministru al Educației, să proiectăm acest muzeu și să colectăm din toată România, prin intermediul colegilor din țară, de la preparate anatomice, fetuși cu diverse malformații, pe care le aveau în formol de mai bine de 50 de ani, și au zis că locul lor e mult mai potrivit într-un muzeu de anatomie, mai ales

unul la început de drum. Au venit din toate direcțiile donații de carte veche, donații de instrumentar. Și astăzi avem deschis în cadrul Universității acest muzeu, care le este foarte util studenților care vor să știe ce s - a întâmplat și cum arăta realitatea medicală în alte timpuri. Sunt, de asemenea, activ și în domeniul cercetării, unde mă concentrez asupra regenerării tisulare ghidate, adică experimente pe care le fac în laborator, cu anumite biomateriale pe care le testăm și cărora încercăm să le găsim aplicabilitate în medicina umană. Datorită dorinței de a dezvolta și partea de studii doctorale în cadrul facultății, anul trecut am reușit să îmi dau și abilitarea în Medicină, ca să pot să iau și studenți doctoranzi. E cel mai înalt nivel de educație în cadrul unei facultăți. Și ne dorim ca pe viitor să înființăm și o școală doctorală aici.

Voiam să vă întreb cum arată, în realitate, începutul de la zero al unei facultăți de medicină în România?

Foarte complicat. Și aici îl voi cita pe actualul nostru rector. Când am venit eu la Suceava mi- a arătat un document din anii '90, când imediat după Revoluție s-a înființat facultatea de medicină la Oradea și Constanța.

Și, pe hârtia respectivă, trimisă de Guvernul României, era trecută și Suceava. Doar că atunci lucrurile se făceau foarte ușor. Adică Guvernul României a spus instituțiilor locale să pună la dispoziție o clădire, spitalul să ofere baza clinică și universitatea să facă planul de învățământ. Vă dați seama că foarte repede au apărut atunci aceste facultăți. Și putea să apară și la Suceava tot atunci, dar nu s- a întâmplat asta. Perioada în care noi trăim vine cu o serie de standarde foarte clare, care trebuie respectate. Avem nevoie de resursă umană, de infrastructură, de colaborare cu spitalul. Este această vânătoare de resursă umană, pentru că vorbim de un oraș în care nu avem o comunitate medicală precum aceea din marile centre universitare. Deci a face astăzi o facultate de medicină în România e o provocare uriașă. Și constant trebuie să fii atent la personal, la dotare, la direcțiile de cercetare, la publicații, la suporturile de curs, la laboratoare, ca să poți oferi o educație de calitate.

Vorbiți despre anatomie și chirurgie maxilo‑facială cu foarte multă pasiune. Sunt curioasă de unde vine pasiunea asta.

Cred că din copilărie am simțit această fascinație pentru științele naturii. Eu le zic studenților la

Medicină sloganul Casei Regale Germane: „Nihil sine Deo” (Nimic fără Dumnezeu), cu completarea „Nimic fără Anatomie în Medicină”. În orice specializare a sănătății nu poți înțelege lucrurile pe deplin. Dacă nu știi substratul morfologic n- ai cum să înțelegi funcția, patologia și nici să dai diagnostic sau un plan de tratament, chirurgical sau medicamentos.

Cum le transmiteți studenților pasiunea pentru anatomie și în ce fel le explicați că poate nu e doar despre știință, ci și un contact cu fragilitatea umană? Mulți oameni au impresia că medicii își pierd empatia și sensibilitatea. Dumneavoastră încercați să le transmiteți și asta studenților?

Disciplina pe care eu o predau este una grea și urâtă. Și vine la pachet cu o cantitate uriașă de informație. Dar, prin prisma faptului că sunt și practician și de fiecare dată pot să le aduc informații din partea imagistică, din partea chirugicală, cu fotografii, cu implicații, asta pune cumva totul într-o altă lumină pentru ei. În cadrul disciplinei pe care eu o predau încerc să fac întotdeauna corelații practice. Și asta îi determină pe studenți să înțeleagă mai bine lucrurile, iar acest lucru se simte la evaluări. Mai este un aspect: activitățile extracurriculare pe care le facem. De exemplu, în jurul disciplinei încercăm să avem cercuri științifice studențești. S - a dezvoltat, de pildă, un cerc de neuro - științe. De asemenea, avem un Club de Anatomie și Chirurgie și de două ori pe lună avem întâlniri în care discutăm în limba engleză, prezentăm și citim articole științifice și încercăm să facem corelații. Și astfel se construiește un univers în jurul acestor studenți care îi ajută să înțeleagă mult mai clar și mult mai bine.

Care e diferența între un student foarte bun și un student care va deveni un medic foarte bun? Am studenți buni care, prin muncă,

au devenit medici extraordinar de buni. Cum le spun și lor, medicina nu este o facultate ca oricare alta. Adică nu te duci dimineața la birou și lucrezi până la o anumită oră, iar apoi pleci detașat acasă. Medicina e o vocație. Și în momentul în care îți iubești meseria, nici nu consideri că muncești. Și atunci medicina ar trebui tratată ca o vocație. Și de multe ori poate ar trebui ca studenții care au de gând să facă medicina să aibă și o evaluare psihologică în privința predispoziției lor spre meserie. Pentru că atunci când lucrezi cu oamenii trebuie să ai răbdare, trebuie să ai empatie, trebuie să explici și să educi. Iar uneori sunt situații în care trebuie să știi să reacționezi extraordinar de rapid și atunci e bine să renunți la această empatie. Pentru că o reacție rapidă în situații de urgență poate salva o viață. Dar când ți se prezintă un pacient cu probleme cronice sau într-o intervenție programată, trebuie să știi să discuți și să ai răbdare. De asta noi punem accentul pe comunicarea cu pacientul.

Ce credeți că lipsește în învățământul medical din România?

În primul rând, lipsește o admitere în sistem care să permită această evaluare psihologică a viitorilor medici. Adică statul va dori să investească într-un viitor medic, iar intrarea în acest sistem de educație medical, pe lângă cunoștințele necesare la admitere, ar

trebui condiționată și de o evaluare psihologică a structurii umane pe care o va avea viitorul candidat la Medicină, așa cum o fac și alte state. Un coleg care lucrează în Viena a avut vreo trei testări psihologice, înainte să practice acolo. De asemenea, în ceea ce privește educația medicală, ea trebuie să asigure o continuitate. Termini facultatea, termini rezidențiatul, dar trebuie să ai și posibilitatea să te ancorezi cu ușurință în sistem, fie că vorbim de un centru mare sau mic. Fără asta, mulți absolvenți ajung în sistemul privat din România sau în alte sisteme medicale și atunci investiția pe care o face statul român nu are la bază neapărat o strategie bună. Și cred că aici ar trebui schimbate niște direcții în privința examenului de rezidențiat. În Germania, viitorul rezident are un

interviu într-un spital și acel spital nu e neapărat universitar sau un centru mare, dar îi dă posibilitatea să se dezvolte într-un spital sau un centru medical mai mic.

După atâția ani de medicină, care nu e ușoară deloc, ce vă face să mergeți în continuare cu entuziasmul acesta la cursuri?

Mereu le spun studenților, cel puțin înainte de sesiune: „Eu am iubit atât de mult medicina, încât am făcut două facultăți de medicină, și stomatologică, și generală!” Probabil pasiunea pentru ceea ce fac și faptul că sunt unul dintre norocoșii care și-au ales o specializare în care se regăsesc, mă determină ca în fiecare zi să vreau să fac mai mult și să mă dezvolt. Asta e explicația entuziasmului.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată la Gala Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, prin intermediul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

SIBIU

ROLURILE DISPAR, SKILLURILE RĂMÂN:

Lecțiile Sibiului despre oameni și tehnologie

de Adelina Mihai

Cum rămâi relevant când tehnologia rescrie rolurile mai repede decât le poți forma, avantajele de cost se erodează rapid și angajații devin mai precauți în privința schimbărilor de job ca oricând? În Sibiu, unul dintre cele mai mature ecosisteme industriale din România, companiile traversează o recalibrare vizibilă: creșterea cantitativă a lăsat locul unui focus mai clar pe performanță, adaptabilitate și investiții inteligente în oameni.

„Dacă până acum eram obișnuiți cu o creștere cantitativă și calitativă a resursei umane, în ultimii ani, pe măsură ce investițiile în clădiri, tehnologie și infrastructură s - au stabilizat, atenția s-a mutat clar către creșterea performanței”, spune Liviu Bălan, Head of Country AUMOVIO, compania născută din spin- off-ul

Continental, și Plant Manager Sibiu. El a fost unul dintre speakerii evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE la Sibiu, pe 5 mai, cu sprijinul Rețeaua privată de sănătate Regina Maria și TotalSoft. AUMOVIO Sibiu livrează astăzi peste un milion de unități electronice de control pe săptămână și are peste 1.000 de ingineri implicați în procese de cercetare-dezvoltare. La această scară, noțiunea de „echipă flexibilă” nu mai este un concept din prezentările corporate, ci o condiție de funcționare.

„Avem nevoie de colegi flexibili, agili, care reușesc să se adapteze la noile tehnologii, la noile procese, la modul nou de dezvoltare a produselor și, evident, fără a face rabat la tot ce înseamnă calitate și cerințe de siguranță, pentru că acelea nu sunt discutabile, trebuie respectate.”

Alice

Nistor, Head of HR Focus

Factories & Industrial Engineering la AUMOVIO, identifică însă o provocare mai greu de rezolvat decât simpla lipsă de candidați: ritmul în care competențele trebuie reînnoite pune la încercare capacitatea oamenilor de a se adapta.

„Competența devine un element tot mai dinamic. Tehnologii precum inteligența artificială obligă oamenii să învețe într-un ritm mult mai alert. Nu mai avem 10 ani să formăm competențe. Provocarea este cum îi determinăm pe oameni să rămână flexibili, deschiși la schimbare și dispuși să investească timp în adaptare.”

AUMOVIO răspunde acestei provocări prin Flexible Career, un program intern prin care angajații sunt încurajați să își regândească traseul profesional. „Ai făcut asta 20 de ani? OK, mâine poți face și altceva”, subliniază Alice Nistor.

LIVIU BĂLAN, Head of Country, AUMOVIO

Rolurile dispar, skillurile rămân

Daniel Reisenauer conduce Visma

Software România de aproape două decenii şi a văzut cum Sibiul a trecut de la simplu furnizor de forță de muncă ieftină la un ecosistem tech cu identitate proprie - cu evenimente, clustere, parteneriate cu Amazon, Microsoft şi Google şi, tot mai vizibil, cu companii care construiesc produse proprii în loc să livreze servicii pentru alții. SmartBill, una dintre companiile achiziționate de grupul Visma, este unul dintre exemplele pe care le invocă.

„Văd în ultimii ani o maturizare clară a ecosistemului tech din centrul țării, inclusiv la Sibiu, care începe să se desprindă de dependența de orașe precum București sau Cluj. Au apărut tot mai multe evenimente locale, parteneriate cu jucători mari precum Amazon, Microsoft sau Google, universități puternice și comunități IT active. În același timp, focusul se mută treptat de la servicii către dezvoltarea de produse, iar SmartBill este un exemplu relevant în această direcție.”

Dar maturizarea ecosistemului nu înseamnă că presiunea a dispărut, ci s-a mutat. Iar pentru șeful Visma

ALICE NISTOR, Head of HR Focus Factories

& Industrial Engineering, AUMOVIO

Software România, răspunsul vine din eliminarea rolurilor cu valoare adăugată redusă și adopția puternică a AI-ului.

„Am început să ne uităm mai degrabă la skilluri decât la roluri. Este un trend, iar companiile care nu o fac vor avea probleme în 18 -24 de luni de acum. Ce facem noi concret? Ne focusăm pe mai puține roluri, dar pe roluri care contează din punct de vedere upskilling. La noi totul este focusat pe AI native, independent de ce roluri avem în grup.”

Pentru Andreea Adămuț, People Director la Visma, provocarea nu mai este lipsa programelor de training. Companiile investesc tot mai mult în cursuri, platforme de învățare și inițiative de dezvoltare, iar accesul la formare este mai larg decât în trecut. Problema reală apare însă în momentul în care competențele acumulate rămân la nivel teoretic și nu se transformă în practică, proiecte sau responsabilități concrete în interiorul organizațiilor. În opinia sa, ruptura dintre procesul de învățare și aplicarea efectivă a competențelor devine tot mai vizibilă, mai ales într-un context

DANIEL REISENAUER, CEO, Visma Software România

în care ritmul schimbărilor tehnologice obligă companiile să treacă rapid de la acumularea de cunoștințe la utilizarea lor directă în business.

„Toți ne concentrăm pe ce programe de training să dezvoltăm, însă relevanța lor rămâne limitată dacă nu există aplicabilitate practică. (...) Cred că încă există o ruptură între teorie și practică, inclusiv în zona AI. Programe de upskilling există, ne uităm constant la ele, însă adevărata provocare este să construim puntea dintre aceste programe și modul concret în care oamenii pot aplica noile competențe în activitatea de zi cu zi, dincolo de rolul lor formal.”

O soluție explorată de companie este un marketplace intern de proiecte, de la inițiative de câteva ore până la proiecte care se întind pe câteva săptămâni, prin care angajații pot transforma în practică ceea ce au învățat la nivel teoretic.

Avantajele competitive ale regiunii

Când vine vorba de ce aduce centrul României în fața unui investitor străin, răspunsul participanților la

ANDREEA ADĂMUȚ, People Director, Visma

evenimentul organizat de Revista CARIERE la Sibiu se îndreaptă surprinzător de rapid către același punct: nu infrastructura, nu costurile, ci oamenii. Mai precis, capacitatea lor de a lucra firesc cu culturi și mentalități diferite, o trăsătură pe care regiunea și- a construit- o în timp.

„În Transilvania și Banat, oamenii au fost obișnuiți, istoric vorbind, să lucreze cu culturi și mentalități diferite. Există o deschidere mai mare, iar conexiunile necesare pentru ca proiectele să funcționeze și să aibă succes se construiesc, poate, mai repede decât în alte zone.”, spune Dr. Wiegand Helmut Fleischer, General Manager, Bertrandt Group.

Fleischer conduce Bertrandt România împreună cu un coleader şi deține un rol la nivel de grup, ca vicepreședinte. Compania livrează servicii de inginerie şi R&D, iar realizările echipei se văd fie în componentele produse de companii prestigioase cu care Bertrandt are și parteneriate, fie la producătorii finali de autoturisme sau din alte domenii. Angajații sibieni coordonează astăzi proiecte şi echipe din alte țări, o dovadă că leadershipul din zonă a

DR. WIEGAND HELMUT FLEISCHER, General Manager, Bertrandt Group

depăşit de mult faza de execuție.

Alina Andreiu, HR Development Specialist la Bertrandt, a venit în Sibiu dintr- un alt oraș și a ales să rămână. Ea spune că orașul îți oferă rapid sentimentul de familiaritate, iar parteneriatul construit în timp între companii și comunitate este cel care face diferența. În opinia sa, un rol esențial în consolidarea businessurilor din centrul țării îl are investiția constantă în dezvoltarea oamenilor și a competențelor interne.

„În contextul economic actual, în care ritmul accelerat al digitalizării pune o presiune tot mai mare pe competențe, iar piața nu reușește întotdeauna să țină pasul, noi am decis că dezvoltarea internă și formarea colegilor sunt esențiale. Nu am redus deloc investițiile în traininguri și programe de dezvoltare și am continuat să construim, în interiorul companiei, competențe atât tehnice, cât și non-tehnice. Cred că aceasta este una dintre strategiile care ne ajută cel mai mult, inclusiv prin impactul pe care îl are asupra performanței, retenției și capacității de inovare.”

ALINA ANDREIU, HR Development Specialist, Bertrandt

Abonamentul medical rămâne în topul beneficiilor

Andreea Minuță conduce Divizia de Abonamente din cadrul Regina Maria de aproape 14 ani și are acces la un barometru economic pe care puțini îl au: peste 220.000 de abonați în centrul țării, într-un portofoliu care reflectă cu fidelitate ce se întâmplă în economia regională. Simte recalibrările din automotive și IT, vede cum companiile în dificultate încearcă să-și optimizeze costurile și observă, de fiecare dată, același lucru: nimeni nu renunță la abonamentul medical al angajaților.

„Din perspectiva unui furnizor de servicii medicale, resimțim și noi perioadele mai dificile, turbulențele din economie și recalibrările structurale prin care trec industrii precum automotive și IT. Ce mă bucură însă este că sănătatea angajaților continuă să fie privită ca un pilon strategic de către companii. Chiar și în perioade de incertitudine sau presiune economică, nu vedem clienți care să renunțe la beneficii precum abonamentele medicale sau investițiile în sănătatea angajaților.”

ANDREEA MINUȚĂ, Divizia de Abonamente din cadrul Regina Maria

La începutul anului, rețeaua privată de sănătate Regina Maria a realizat împreună cu Ivox Research un studiu care a pus în cifre o realitate pe care multe companii o intuiau deja: 31% dintre români nu au mers deloc la medic în ultimul an, iar alți 22% au ajuns doar la controlul obligatoriu de medicina muncii. Astfel, aproape șase din zece români nu fac prevenție sau interacționează cu sistemul medical exclusiv din obligație. Principala barieră rămâne costul, indicat de 48% dintre respondenți, urmat de lipsa timpului și teama de un posibil diagnostic.

Tehnologia eliberează capacitate, dar ce se întâmplă cu angajații disponibili?

Alexandru Ungureanu, HCM Sales Director la TotalSoft, compania din spatele platformei Charisma, prezentă în aproape 40 de țări, lucrează cu clienți din întreaga Transilvanie și spune că firmele din regiune se numără printre cele mai familiarizate cu tehnologia din țară. Specificul economiei locale, dominată de industrii precum IT, automotive și producție, a accelerat adopția soluțiilor de automatizare, inclusiv în relația companiilor cu propriii angajați.

ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director, TotalSoft

Exemplul oferit de Alexandru Ungureanu arată cât de mult s- a schimbat conversația dintre companii și furnizorii de tehnologie în ultimii ani. Dacă în trecut digitalizarea însemna, în principal, pontaj electronic sau automatizarea proceselor administrative de HR, astăzi companiile cer instrumente capabile să funcționeze aproape ca un sistem de navigație pentru forța de muncă.

„Mergem tot mai mult către soluții în care aplicațiile nu mai au doar un rol administrativ, ci devin instrumente de decizie. În funcție de proiectul pe care vreau să îl dezvolt, sistemul ar trebui să poată identifica automat oamenii care au competențele necesare sau să îmi arate ce competențe lipsesc și trebuie dezvoltate intern. Același lucru se întâmplă și în producție. În momentul în care vreau să calibrez capacitatea de producție sau să cresc volumele, aplicațiile trebuie să poată estima de câți oameni am nevoie și să construiască planificarea în funcție de competențele existente în companie și de cele care trebuie dezvoltate.”

Andreea Adămuț, People Director la Visma, a adus în discuție o întrebare care ajunge doar uneori pe agenda

ELENA COZIANU, Senior HR Transformation Consultant, TotalSoft

boardurilor: dacă tehnologia reduce nevoia de resurse pe un proiect sau un produs, ce fac organizațiile cu oamenii rămași disponibili? Care este acel „altceva” către care sunt redirecționați și cum este redefinită valoarea muncii lor în companie? „Cred că ne gândim prea puțin la aspectul ăsta”, spune ea direct. Alice Nistor, Head of HR Focus Factories & Industrial Engineering la AUMOVIO, privește transformarea tehnologică mai degrabă ca pe o redistribuire a energiei și competențelor din interiorul organizațiilor decât ca pe o simplă reducere de personal. În opinia sa, miza reală nu este înlocuirea oamenilor, ci mutarea lor către activități cu valoare adăugată mai mare, într-un context în care automatizarea preia tot mai mult din sarcinile repetitive și administrative.

„Tehnologia nu va înlocui oamenii. Ne va ajuta să ne îndreptăm energia spre ceea ce aduce mai multă valoare”, concluzionează ea.

În completarea dezbaterii, ediția de la Sibiu a adus și un workshop susținut de Elena Cozianu, Senior HR Transformation Consultant, TotalSoft, despre transparența salarială și despre provocările aduse de noile reglementări.

Surse foto: Cosmin Moței

CARIERE Club: O reuniune care aduce comunitatea de business mai aproape

Lună de lună, Revista CARIERE adună laolaltă, într-un cadru informal, liderii de business - și nu numai - pentru a răsfoi împreună paginile celei mai recente ediții a revistei. În numărul din mai, cover story-ul a adus în centrul atenției sănătatea și starea de bine a angajaților, iar invitații evenimentului au fost câțiva dintre membrii MedLife, care au povestit mai multe despre felul în care companiile își regândesc strategiile de sănătate pentru a răspunde noilor nevoi ale angajaților.

Sănătatea angajaților nu mai este privită exclusiv prin prisma accesului la servicii medicale, ci devine parte integrantă a strategiilor de retenție, productivitate și wellbeing. Piața abonamentelor medicale din România a depășit pragul de două milioane de beneficiari, iar companiile nu mai tratează aceste servicii ca pe un avantaj „premium”, ci ca pe o condiție standard în pachetele oferite salariaților, a explicat Cristian Chirigiu, Corporate Business Development Director, MedLife.

de Andreea Pruteanu

„Este esențial ca orice companie să-l ofere, este principalul beneficiu extrasalarial și principalul instrument financiar și non-financiar din zona de salarizare.”

Europa de Est încă din anii ’90, ca alternativă la asigurările clasice de sănătate, cu accent pe prevenție și acces rapid la servicii medicale, menționează acesta.

Abonamentele medicale au devenit un beneficiu standard pentru angajați. În 2010, spune Cristian, abonamentele medicale erau asociate în mare parte cu marile companii din domenii precum telecom, banking sau IT, care le utilizau pentru recrutarea și fidelizarea celor mai buni oameni din piață. Serviciile s-au extins în ultimii ani, iar beneficiul a devenit aproape un standard în organizații. România are în prezent o piață de peste două milioane de abonamente medicale și aproximativ 800.000 de asigurări private de sănătate, iar acest model a început să se dezvolte în

„Marile lanțuri de furnizori de servicii medicale au venit cu această alternativă de a pune pe primul loc prevenția și așa au luat naștere aceste abonamente medicale, pentru a crea accesibilitate la medici”.

Dincolo de beneficii, programe de wellbeing sau soluții de prevenție, oamenii caută organizații în care să simtă că sunt văzuți, ascultați și susținuți. Grija față de ei cântărește astăzi mai mult decât simplele pachete de beneficii și devine unul din pilonii prin care angajatorii clădesc încredere. Iar sănătatea, privită mai în detaliu, pare să fie una dintre cele mai importante metode de retenție.

Lansarea fiecărei ediții a Revistei CARIERE aduce împreună profesioniști din business, parteneri și cititori, într-un cadru informal, în care invitații împărtășesc noi idei despre leadership.

MIHAI DELEAN

A spus

„da” de prea multe ori ca să rămână într-un singur rol

Tocmai terminase facultatea și își căuta un loc de muncă. Trimitea CVuri către companiile din jurul Sebeșului și spera, ca orice absolvent aflat la început de drum, să primească o șansă.

Își amintește și astăzi telefonul de la Pehart și începutul cât se poate de neobișnuit al conversației.

– Ce faci?

– Zugrăvesc.

– Unde?

– În baie.

Nu a fost tocmai introducerea clasică a unui proces de recrutare. Dar a fost începutul poveștii sale în Pehart și al unei cariere care avea să treacă prin mai multe domenii decât și-ar fi imaginat vreodată.

Dacă atunci, în vara lui 2010, l-ai fi întrebat pe Mihai Delean unde se vede peste 15 ani, probabil că nu țiar fi descris funcția pe care o ocupă astăzi: Director de Îmbunătățire

Continuă și coordonator al uneia dintre cele mai importante transformări organizaționale din companie. Și asta pentru că traseul său profesional a fost la fel de neobișnuit ca începutul acelei conversații.

Practic, în acești 15 ani a trecut printr-un șir de roluri: vânzări, transport, IT, implementarea unui ERP, digitalizare, producție și, în cele din urmă, îmbunătățire continuă. Un parcurs construit din sute de situații în care răspunsul său a fost același: „Da, încerc eu”.

Despre Pehart Grup

Pehart Grup este unul dintre cei mai mari producători de hârtie din sud-estul Europei.

Dincolo de fișa postului

Absolvent de contabilitate, cu un master în marketing și promovarea vânzărilor, Mihai Delean și-a început cariera în Pehart în departamentul de vânzări, într-un rol de back-office care presupunea gestionarea comenzilor, pregătirea documentelor de livrare și coordonarea relației cu agenții comerciali. Era primul său contact cu lumea industrială și cu mecanismele

MIHAI DELEAN, Director de Îmbunătățire

Continuă și coordonator al PIP (Pehart Improvement Process), Pehart Group

unei organizații mari.

La acel moment, nimic nu anunța o carieră în tehnologie sau în îmbunătățire continuă. Și totuși, exact acolo avea să ajungă. Nu pentru că asta și-a propus, dar avea un obicei care urma să-i influențeze întreaga carieră: atunci când apărea o problemă nouă, o provocare sau un proiect pe care nimeni nu se grăbea să-l revendice, curiozitatea

îl împingea să „ridice mâna sus”.

Astfel, încet și aproape fără să-și dea seama, a început să depășească limitele propriului rol. În perioada petrecută în zona de vânzări și logistică, de exemplu, a început să dezvolte mici aplicații care să-i simplifice munca. Nu era programator și nu avea studii în IT. Era pur și simplu curios. Îi plăcea să înțeleagă cum funcționează lucrurile și să găsească metode prin care procesele să devină mai simple și mai eficiente.

Așa că a construit instrumente care îl ajutau să câștige timp, a început să rezolve mici probleme tehnice prin fabrică. A devenit omul la care colegii apelau atunci când apărea o dificultate legată de calculatoare sau de fluxurile informatice.

5 lucruri

pe care

probabil nu le știai despre cariera de Director de Îmbunătățire Continuă

1. Nu procesele sunt cea mai mare provocare. Oamenii sunt.

Mulți își imaginează că un Director de Îmbunătățire

Continuă lucrează cu tabele, proceduri și indicatori. În realitate, cea mai mare parte a muncii sale are legătură cu schimbarea comportamentelor. Rolul său nu este să găsească singur soluții, ci să îi ajute pe ceilalți să descopere alte moduri de a lucra. Iar asta cere răbdare, încredere și multă prezență în teren: „Cred că cea mai importantă abilitate a unui manager de îmbunătățire continuă este să aibă răbdare, să înțeleagă că schimbarea durează și să-i ajute pe oameni să ajungă singuri la concluzia că au nevoie să facă lucrurile diferit”.

2. Cele mai importante ședințe nu au loc în sala de conferințe. Mulți manageri discută

despre probleme în săli de ședință. În fabrica Pehart, multe dintre întâlnirile lui Mihai Delean au loc direct în secție, lângă utilaje și operatori. Motivul este simplu: în producție dispar presupunerile. Problema poate fi văzută, analizată și înțeleasă exact acolo unde se produce. Iar soluțiile „apar adesea mai repede decât într-o serie de ședințe desfășurate departe de realitate”.

3. Ordinea este o strategie de business.

Pentru Mihai Delean, dezordinea nu este o problemă estetică. Este o pierdere de timp. Fie că vorbim despre un atelier, un birou sau un calculator, fiecare obiect și fiecare informație trebuie să fie acolo unde oamenii au nevoie de ele: „În momentul în care te duci să faci o intervenție ar trebui să ai la tine exact ceea ce ai nevoie și nimic în plus”.

4. Schimbarea se măsoară în pași mici. Contrar imaginii spectaculoase pe care o asociem adesea transformării organizaționale, această profesie nu înseamnă proiecte grandioase și revoluții peste noapte. Înseamnă identificarea unor probleme concrete și rezolvarea lor pas cu pas: „Trebuie să fie atât de mic pasul încât să-l poți face până mâine”.

5. Uneori, succesul se vede în felul în care oamenii vorbesc. Nu toate rezultatele pot fi măsurate în tone de produse, costuri reduse sau proiecte finalizate. Uneori, semnul că lucrurile se schimbă apare în conversațiile de zi cu zi. Când oamenii încep să vină cu idei, să vorbească despre probleme și să caute soluții, înseamnă că transformarea începe să prindă rădăcini: „Oamenii încep să vină cu idei de îmbunătățire. Acolo vezi că lucrurile se schimbă.”

În paralel, cariera lui evolua. A preluat poziția de manager de transport și a descoperit complexitatea unei activități în care fiecare decizie influențează costuri, termene și relații comerciale.

Cea mai valoroasă școală de business

Adevărata schimbare avea însă să vină în 2014. Pehart pregătea implementarea unui nou sistem ERP, un proiect strategic care urma să conecteze procesele companiei într-o platformă unitară. Era nevoie de cineva care să înțeleagă businessul, să comunice cu toate departamentele și să poată face legătura dintre oameni și tehnologie. Mihai Delean nu era specialist IT. Dar era omul care ridicase deja mâna de prea multe ori. Așa că a spus încă o dată „da”.

Participarea la implementarea ERP-ului i-a oferit acces la ceva ce puțini oameni au ocazia să vadă: întreaga companie. În același timp,

Pehart nu avea încă un departament IT suficient de dezvoltat pentru a susține un proiect de asemenea amploare. Așa că, pe măsură ce acesta avansa, a mai apărut o nevoie: cineva trebuia să construiască și această funcție. Din nou, Mihai Delean a făcut pasul înainte. În următorii ani a coordonat dezvoltarea infrastructurii IT, implementarea sistemelor software și consolidarea unei echipe care să susțină digitalizarea companiei. Privind retrospectiv, spune că această perioadă i-a oferit cea mai valoroasă școală de business posibilă. Pentru că a înțeles cum funcționează organizația din interior.

Între oameni și

tehnologie

Și ce a văzut? Că tehnologia este importantă, dar nu este suficientă. Și că adevărata schimbare începe atunci când oamenii își schimbă comportamentele. Această convingere l-a apropiat de domeniul care îl

preocupă astăzi: îmbunătățirea continuă.

Primele încercări au apărut în jurul anului 2020, când compania a început să exploreze conceptele Lean și să caute modalități prin care angajații să fie implicați mai activ în identificarea și rezolvarea problemelor.

Procesul nu a fost simplu. Au existat încercări, ajustări și momente în care lucrurile nu au funcționat așa cum și-ar fi dorit. Dar experiența acumulată l-a convins că direcția este corectă.

În 2026 a preluat oficial rolul de Director Îmbunătățire Continuă. Pentru mulți, titlul poate suna tehnic. Pentru el, miza este însă profund umană. „Nu poți cumpăra un sistem Lean, să-l bagi în priză și să funcționeze”, explică Mihai. Pentru că, în esență, îmbunătățirea continuă înseamnă schimbarea modului în care oamenii gândesc, colaborează și rezolvă probleme.

CUM A RECONSTRUIT UN OLANDEZ O COMPANIE DIN GALAȚI,

CU 200 DE ANGAJAȚI ȘI PREA

PUȚINE PROIECTE

De la ofițer pe mare la CEO în România

Numele său complet este Geert Willem Hofmans, însă de aproape șase decenii toată lumea îi spune simplu, Tim. „Pentru că numele meu era dificil de pronunțat când aveam doi-trei ani, am primit porecla Tim, care m- a însoțit de atunci”, spune managerul olandez care conduce de peste 15 ani operațiunile din România ale Heinen & Hopman. Luna aceasta împlinește 60 de ani, este căsătorit și este tatăl a două fiice, iar povestea sa profesională l- a purtat de la postul de ofițer pe mare până la conducerea unei companii industriale din Galați.

Cariera lui Hofmans a început ca ofițer secund pe nave de dragaj, un mediu în care rezistența, disciplina și capacitatea de a lua decizii în condiții dificile fac parte din rutina zilnică.

După experiența acumulată în mediul maritim, Hofmans și - a reorientat cariera către automatizări și tehnologia proceselor industriale. A fost etapa în care SHELL/Billiton i- a recunoscut potențialul și a investit în dezvoltarea sa profesională prin programe de formare și specializare, un parcurs care l- a dus, în cele din urmă, până la poziția de manager de proiect.

Un deceniu mai târziu, a decis să

schimbe din nou direcția. Un prieten, director și acționar al unei companii olandeze de amenajări interioare și construcții navale intrate în faliment, l-a convins să se alăture proiectului de relansare, considerând că afacerea avea încă un potențial semnificativ.

„După trei luni de reflecție, am decis să accept provocarea. În calitate de manager de proiect, m-am concentrat pe reorganizarea forței de muncă pentru execuția proiectelor –asigurarea unei capacități suficiente, îmbunătățirea planificării și a proceselor de feedback, precum și implementarea unor sisteme digitale de administrare”, povestește el într-un

interviu acordat Revistei CARIERE.

Între timp, compania și- a extins activitatea și în România, la solicitarea Damen Shipyards Galați. Startul a fost dificil, iar după aproximativ un an s- a decis ca Tim Hofmans să se alăture echipei locale într- o formulă semi - permanentă. Se întâmpla în 2001. Un an mai târziu, mutarea devenea definitivă.

Galați, o alegere care a devenit acasă

După aproape un sfert de secol petrecut în România, Hofmans vorbește despre integrare cu aceeași naturalețe cu care povestește despre parcursul său profesional.

„M - am integrat destul de repede în comunitatea românească, atât în cercurile vorbitoare de limba engleză, cât și în cele în care nu se vorbea engleza. Românii au un simț al umorului foarte dezvoltat, pe care îl consider destul de apropiat de cel al olandezilor. Ceea ce apreciez cu adevărat la România este autenticitatea sa. Este o țară care oferă câte puțin din toate: litoral, munți, dealuri cu podgorii frumoase și, bineînțeles, Delta Dunării. În plus, clima este, în general, mai plăcută decât în Olanda.”

Există, desigur, și lucruri din țara natală cărora încă le duce dorul, de la gustările tradiționale olandeze până la procesele mai simple și mai automatizate din relația cu autoritățile. Privind retrospectiv, poate că tocmai acel deceniu petrecut deja în România a cântărit decisiv într-unul dintre cele mai importante momente ale carierei sale: în 2009, după o perioadă în care construise împreună cu colegii săi români o companie profitabilă, a fost nevoit să părăsească organizația din cauza unei probleme de neconformitate care îl implica pe principalul acționar. A urmat o perioadă fără activitate „care, privind retrospectiv, nu a fost neapărat o experiență negativă” și explorarea unor oportunități în Olanda. Era foarte

aproape să accepte una dintre ele. Atunci l-a contactat Heinen & Hopman. „Deși eu și soția mea ne pregăteam pentru un nou capitol în Olanda, simțeam că ceva nu era în totalitate în regulă. Până atunci petrecusem aproape zece ani în România, îmi construisem aici o viață frumoasă, acumulasem o experiență profesională valoroasă și aveam sentimentul că mai pot contribui cu ceva important.”

A mers la interviul de la sediul central al companiei. Concluzia a fost că operațiunea din România avea rezultate sub așteptări și necesita o restructurare semnificativă. A acceptat provocarea. S - a întors la Galați.

„Nu a fost un start în forță”

Când a preluat conducerea Heinen & Hopman Mar S.R.L. în 2010, situația companiei era departe de a fi confortabilă. Organizația număra aproximativ 200 de angajați, însă proiectele erau prea puține pentru a susține activitatea, iar resursele financiare erau limitate.

„Era evident că nu era un start în forță”, își amintește Hofmans.

A urmat o „restructurare completă, care a inclus definirea competențelor existente în cadrul forței de muncă, stabilizarea situației financiare și instaurarea controlului asupra creanțelor și datoriilor. Totodată, a fost necesară introducerea unei structuri clare și implementarea unor procese adecvate pentru managementul proiectelor și al activităților financiare”, povestește Tim Hofmans.

Departamentele - suportinginerie, pregătire a lucrărilor, depozitare, logistică, achiziții - au fost redefinite și consolidate. Resursele umane și sănătatea și securitatea în muncă au fost dezvoltate „într-un mod structurat și practic, astfel încât să fie înțelese și asumate de întreaga organizație.” Au fost introduse standardele ISO și alte certificări

internaționale, pentru a asigura conformitatea cu cerințele clienților și cu standardele internaționale.

„Astăzi, Heinen & Hopman Mar S.R.L. este o companie sănătoasă și stabilă, cu aproximativ 80 de angajați. Organizația își desfășoară activitatea în propriul sediu, care include atât spații de birouri, cât și facilități de producție. Compania este activă în sectoarele naval, civil și industrial. Pe lângă producția de tubulatură HVAC, realizăm diverse produse complexe folosind echipamente de ultimă generație, precum instalații de tăiere laser și mașini CNC de îndoire. Departamentul nostru de inginerie colaborează la o gamă largă de proiecte internaționale, utilizând platforme avansate de modelare 3D, în special în segmentul Mega Yacht.”

Lecții de leadership scrise în două limbi

Pentru Hofmans, cea mai importantă lecție de leadership nu are legătură cu finanțele, tehnologia sau procesele, ci cu comunicarea. Experiența acumulată în România l-a făcut să înțeleagă că diferențele culturale influențează nu doar modul în care oamenii lucrează, ci și felul în care interpretează aceleași informații.

„Ceea ce este «clar» pentru o persoană poate fi înțeles foarte diferit de altcineva, în funcție de contextul său cultural și profesional. Aici începe adevăratul leadership: nu în a vorbi mai mult, ci în a te asigura că mesajul este înțeles”.

Această realitate a devenit evidentă în primii ani petrecuți în România, când a descoperit că feedbackul primit din organizație nu reflecta întotdeauna în totalitate realitatea operațională. Pentru a corecta această problemă, a introdus mecanisme de verificare încrucișată și a implicat mai multe niveluri ale organizației în procesul de raportare și luare a deciziilor.

În paralel, a încercat să schimbe o practică pe care o întâlnise frecvent: de la transferarea responsabilității

către nivelul următor la asumarea responsabilității la fiecare nivel.

„Acest lucru a însemnat consolidarea responsabilității individuale și asigurarea faptului că deciziile și feedbackul nu sunt doar transmise mai departe, ci și înțelese și puse în aplicare corespunzător. Privind în urmă, această experiență a avut un rol esențial în dezvoltarea mea ca lider, în special în înțelegerea modului în care structura, cultura și comunicarea trebuie să funcționeze împreună pentru a crea o aliniere reală în organizație”.

Modelul de management pe care l- a construit la Galați se inspiră din stilul nordic - organizație plată, management implicat direct în activitate -, dar nu este o copie fidelă a niciunui model. „Nu cred că simpla copiere a unui model de management din altă parte conduce la succes. Fiecare organizație are propriul context, propria cultură și propria realitate operațională, iar acestea trebuie luate în considerare.

Cu alte cuvinte, modelul pe care îl folosim funcționează deoarece a fost construit chiar de echipă, este adaptat realității noastre și este susținut de responsabilitate comună”, spune Hofmans.

România, văzută altfel

După 25 de ani petrecuți în România, Tim Hofmans privește țara dintr- o perspectivă pe care puțini manageri occidentali ajung să o aibă: nu ca observator, ci ca participant direct la transformările ei economice și sociale. Iar concluzia sa pentru cei care privesc România de la distanță este cât se poate de clară: „România este adesea subestimată în Europa de Vest. Ceea ce este însă uneori trecut cu vederea este potențialul semnificativ care există aici, precum și disponibilitatea multor companii de a se adapta și de a îmbrățișa schimbarea. Acest lucru creează mai multă flexibilitate și permite organizațiilor să își atingă obiectivele într-un interval rezonabil de timp.”

Spre deosebire de piețele mai mature, unde structurile și procesele consacrate de zeci de ani pot deveni obstacole în calea transformării, „companiile din România sunt adesea mai agile și mai deschise transformării. Această capacitate de adaptare poate reprezenta un avantaj major în implementarea îmbunătățirilor, stimularea inovației și răspunsul la noile provocări.”

În timp ce vorbește despre afaceri și leadership, Hofmans are deja în plan următoarea provocare personală: o rulotă cu capacități sporite pentru teren accidentat. „Îmi place să proiectez, să construiesc, să îmbunătățesc și să repar lucruri”, spune el. După două case proiectate și ridicate de la zero, noul proiect pare firesc în parcursul său. Pentru Tim Hofmans, însă, dimensiunea provocării nu a contat niciodată prea mult. Important este procesul: să pornească de la o idee, să găsească soluții și să transforme ceva ce există doar pe hârtie într-o realitate.

ORAȘUL, CA PROIECT COLECTIV: Andrei Borțun, despre design, comunități și București

de Carla Lunguți

Andrei Borțun e CEO la The Institute și fondator al mai multor proiecte, ca Gala Societății Civile, Romanian Design Week, DIPLOMA Show sau Cartierul Creativ. De aproape 30 de ani construiește spații de întâlnire pentru creativii din București, dar și pentru oameni din mediul privat, administrație și societatea civilă în încercarea de a transforma industriile creative într-un brand de oraș și de țară.

Anul ăsta, în perioada 20 mai21 iunie 2026, are loc prima ediție a Bucharest Design Festival (BDF) – un festival gândit să conecteze noile generații de creativi cu profesioniști din design, și comunitățile specializate cu publicul larg. Însă, scopul lui e și să reunească sub aceeași umbrelă proiecte ca Romanian Design Week sau DIPLOMA Show. Am vrut să aflu de la Andrei cum construiești un ecosistem și nu doar un brand, dar și despre care e rolul industriilor creative în schimbarea orașelor și a comunităților.

Care e diferența dintre a construi evenimente versus a crea un ecosistem?

De profunzime. Aș da exemplu chiar această primă ediție a Bucharest Design Festival. Un proiect foarte mare care aduce împreună Romanian Design Week, DIPLOMA Show, Cartierul Creativ, cărora le adăugăm niște formate și activități noi. Până aici e doar un eveniment.

Dacă intru în bucătăria produsului și a evenimentului, aș da ca exemplu unul dintre cele nouă formate pe care le avem: BDF Young, care duce mai departe DIPLOMA Show.

Dacă noi ne-am uita la el, în termeni de eveniment, am spune că este o expoziție cu content valoros, care are niște tururi ghidate, conferințe, petreceri, un vernisaj și un finisaj. Dar în spatele acestui format e tot ce și-a propus DIPLOMA Show în ultimii 13 ani: să vorbească despre nevoia de cunoaștere reciprocă în interiorul aceleiași generații. Studenți care sunt absolvenți de pictură la București să vorbească cu cei de la Cluj, cei de la Arte Plastice cu cei de la Arhitectură, și tot așa. Pentru că, de fapt, știm că networkul și colaborarea sunt importante. Un alt obiectiv al DIPLOMA Show, mai nou BDF Young, a fost să cuplăm acești tineri cu posibili stakeholderi care sunt foarte diferiți. În primul rând sunt diferiți în termeni de posibili angajatori sau nu. Pentru absolvenții de Arhitectură, care înseamnă și Design interior, și Urbanism și Peisagistică, există niște posibili angajatori. Sau cei de la Grafică pot merge spre Publicitate. Dar ai o zonă mare – cea a Artelor Plastice, unde nu există acest angajator și unde există o discuție despre posibili stakeholderi: curatori, galeriști, colecționari, directori de muzee, artiști mari care te iau sub aripă. Iar locul ăsta de întâlnire când am început noi DIPLOMA, acum 13 ani, avea un unic sens – cât de valoros e

pentru absolvenți să fie văzuți de cei mari. În momentul ăsta deja apare acest layer al ecosistemului și al unor obiective puțin mai largi decât a face un eveniment tip lansare, aniversare sau o expoziție.

Acum, dacă vorbim despre BDF în general, noi ne-am întrebat acum ceva vreme cât de relevanți suntem și pentru cine. Dar în interiorul acestei întrebări ne-am mai dat o temă – ce ne-a făcut relevanți. Și unul dintre răspunsuri este acela că am umplut niște goluri pe care le avea societatea în momentele respective. Facem aceleași lucruri de 15 sau de 25 ani, iar dacă relevanța noastră a venit din faptul că am umplut niște locuri libere în societate, înseamnă că poate e nevoie de ceva nou. Între timp, designul nu mai e o nișă pentru cei cunoscători, iar societatea civilă e corect definită și activă. Și ne-am întrebat ce am putea face. Nu nou, ci altfel.

Ați simțit și că toate aceste evenimente individuale nu mai îndeplinesc o nevoie a breslei pe care o deserveau?

Ele îndeplineau o nevoie și dacă le lăsam așa cum erau, numai că nu aveau noutate.

Iar noutatea este un motor și pentru noi, ca echipă, de a merge mai departe și a ieși dintr-un soi de confort. Și am ajuns și la gândul că dacă umplem locuri goale suntem iar relevanți. Făcând aceleași lucruri nu mai generăm diferență. Iar noi

credem că una dintre frumusețile

României și a Bucureștiului este că ai loc să vii cu noutate, să repari lucruri, să construiești.

Cu tipul ăsta de premisă, ne - am dat seama că dacă noi am face acest mare festival, Bucharest Design Festival, am putea rezolva și alte teme ale orașului, chiar și ale țării. Având atâtea lucruri de spus, de făcut și de arătat, se desfășoară timp de o lună. Și atunci ce ne propunem noi este ca în următorii ani, cu ajutorul acestui proiect și al acestui brand, să îmbunătățim relația bucureștenilor cu propriul oraș.

Aici ne bucură și o cercetare făcută de Fundația Comunitară București pe tema asta, care ne confirmă niște temeri pe care le aveam. Relația bucureștenilor cu orașul este mai degrabă tranzacțională. Sunt aici pentru că sunt oportunitățile mai mari de a avea un anumit tip de carieră, de a câștiga mai mulți bani, de a se întâlni cu un anumit tip de oameni. Noi

am vrut să vedem și de ce avem tipul ăsta de relație. Iar unul dintre motive cred că e acela că, niciodată, niciun tip de autoritate, instituție publică sau privată nu le-a spus bucureștilor ce e frumos la București. Sau ce e valoros. Noi vedem zi de zi ce e rău la oraș, ce ne încurcă sau ce nu ne place. După care vin autorități publice care spun cât de greu este, că nu avem buget, că ăla dinainte nu știu ce a făcut. Și la sfârșitul zilei ajungem să trăim într-un fel de depresie socială – fie că vorbim despre spirit antreprenorial, investitori sau despre retenție de talent, atragere de turiști etc. Dar la sfârșitul zilei, aproape ca proces terapeutic, ne interesează cum te trezești tu, ca bucureștean, în fiecare dimineață, urmând să cobori, să-ți iei mașina de unde ai parcat-o, să te duci până nu știu unde. Pe brieful ăsta de strategie, agenția de publicitate cu care lucrăm a venit cu o propunere care va fi brand key-ul BDF în următorii ani.

Cum arată acest București imaginat de voi?

O să vorbim despre un oraș care trebuie să ne asumăm că este veșnic neterminat, dar asta înseamnă și că e într-o veșnică construcție. Unul dintre motivele pentru care este așa este acela că se află la întâlnirea între Est și Vest, între modele culturale foarte diferite. De asta el este și balcanic, și parizian în multe zone. Chiar și nord-coreean, dacă o luăm spre Casa Poporului. Dar de fapt tot clivajul ăsta, care nu ne dă un tip de ordine estetică sau de reguli de comportament, cum o fac Budapesta, Praga sau Viena, are altceva de oferit. O efervescență creativă care este o chestie foarte valoroasă de care ar trebui să ne bucurăm. Probabil că în următorii ani o să vorbim și despre o aliniere a noastră cu orașul. Pentru că sigur că noi spunem „nu e ca la Viena și nu avem tipul ăla de reguli, dar balcanicul din noi tot abia așteaptă să parcheze incorect sau să-și închidă balconul”.

Și atunci cred că la un moment dat o să fie valoros și drumul ăsta în care să ne uităm pe bune cât de cârcotași putem fi. Și de fapt cât de mult ne putem uita la ce are valoros ziua de azi, bucureștean fiind.

Vorbeam de autorități și cum de multe ori contribuie și ele la acest „nu se poate”. Ce simți că e nevoie ca toate ideile voastre să se manifeste și la nivel de politici publice?

O să-ți dau exemplul unei alte expoziții pe care o facem și care vine dintr-o frustrare a noastră ca echipă mai veche care spune că ni se pare o mare risipă faptul că establishmentul României nu folosește niște posibili ambasadori creativi pe care România îi are. Fie că vorbim despre muzică electronică, advertising sau arte plastice.

Avem niște oameni valoroși. Putem să ne comparăm cu regiunea din Europa în care ne aflăm și o să vedem că pe niște KPI de tipul „câte premii la mari competiții câștigă românii față de alții, cu cât vinde un artist lucrările lui față de artiști din zona asta de Europă”, stăm bine spre foarte bine.

Având această frustrare că toate trofeele pe care le obțin românii în afara țării se transformă în momente excepționale de social media, venim și propunem administrației prezidențiale să găzduiască o expoziție care se numește Highlights. Branding Romania through Creativity. O expoziție care are loc în Palatul Cotroceni, compusă din trei tipuri de sertare. Pe de-o parte sunt proiecte

de arhitectură, grafică, publicitate, design vestimentar, care au luat premii la mari competiții de afară. Pe de altă parte, sunt colaborări făcute de artiști români cu branduri mari de afară: Mircea Cantor cu DIOR sau cu Hermès, Dan Perjovschi cu Comme des Garçons. Sau că sunt proiecte mari de tip infrastructură: tot ce face Doru Frolu cu Ivan Patzaichin în Deltă folosind artiști, arhitecți, urbaniști, peisagiști sau ce face Via Transilvanica atât de bine integrând nume mari. Toate aceste exemple la un loc – sunt în jur de 20 de proiecte pe care le expunem – vin de fapt să creeze o poză de grup care devine mai valoroasă decât 1 plus 1 plus 1 în momente de social media.

În plus, bifează această relație între ce facem în România și ce spune străinătatea despre asta. Probabil, ca orice națiune mai periferică, suntem încă foarte tributari recunoașterii pe culturi mai așezate. Dar, foarte important, de fapt, încercăm să inducem autorităților publice acest mod de a se uita la resursa asta care înseamnă creativitatea românească. Iar aici vom plusa pe un lucru pe care încercăm să îl împingem în orice tip de scenă pe care o creăm sau ni se

oferă – de a face România să se uite la breslele astea, la tipurile astea de comunități și la tipul ăsta de talent, mai degrabă în termeni de investiție și nu de subvenționare.

Poți să ne spui mai multe despre ideea asta de investiție vs subvenționare?

În România, cultura și creativitatea mai degrabă sunt subvenționate.

„Trebuie să dau și la cultură ceva”. Asta se întâmplă în linii mari pentru că de fapt România nu are obiective și strategii și de aceea nu poate să se uite la tipul ăsta de resurse ca fiind un ingredient pe care să-l folosească. Și atunci, dacă noi știm să facem trecerea asta de la subvenție la investiție, nu caut neapărat bugete mai mari. Vreau mai degrabă o schimbare de paradigmă.

Pentru că tot vorbeam de resurse, ce a fost greu și poate n ați calculat la început încercând să construiți un festival?

Aici e un gând care ne-a apărut acum doi ani, când am început să ne gândim că peste un an demarăm organizarea BDF. Și ăsta este pe de-o parte modul de organizare a echipei noastre la pachet cu cultura organizațională. Noi oricum făceam multe proiecte mari, prin comparație cu ce se întâmplă de 25 de ani în toată țara. Dar eram obișnuiți mai degrabă să facem multe lucruri mari în intervalul a 365 de zile.

Una dintre observații a fost și că pentru că intrăm dintr-un proiect în altul, nu avem un moment în care să ne oprim și să chestionăm ce facem greșit sau ce putem face mai relevant, mai eficient, mai pentru public tânăr. Acest break foarte mare, în principiu, ne aglomerează într-o primă jumătate a anului, iar apoi, deși avem alte proiecte care merg mai departe, dă timp măcar zonei senioriale din fundație să chestioneze și să planifice schimbări ulterioare. Dar schimbarea asta de portofoliu pune mare presiune

pe această primă jumătate de an. Noi depășeam deja 100% resursele noastre de timp, concentrare, knowhow, de mod de organizare. Povestea asta ne duce undeva la 200% dacă nu ne vom schimba.

Mai am un răspuns care e undeva la baza piramidei – această nevoie fundamentală de spații funcționale pentru astfel de proiecte. Este atât de primară nevoia de a găsi niște spații care măcar să aibă curent și canalizare, ferestre și balustradă, încât asta e destul de frustrant pentru că după aia tot ce ține de eveniment – calibrarea conținutului, calibrarea intervenției partenerilor, audiența mai mare sau mai mică, toate depind de această problemă atât de basic. Aici ne-ar ajuta să știm că avem un tip de predictibilitate. Și, desigur, aceeași predictibilitate îți vine și din cât știu diverși parteneri și finanțatori să îți asigure așa încât în următorii trei ani, minimum 30% din veniturile necesare să fie într-o zonă sigură. Astfel, pariul este mai degrabă pentru diferența de până la 100%. Noi știm că în anii următori ei ar vrea să ne fie parteneri pentru că ne spun că au fost mulțumiți de ce am făcut. Dar una e commitmentul și a doua e bugetul în

Gala Societății Civile. Ediția 2025

Credit foto: Mihai Ciobanu

sine. Și atunci e destul de complicat să calibrezi mereu din scurt. Dar asta se cuplează și cu discuția despre infrastructură. Pentru că tu ai aceste două mari bile cu care trebuie să jonglezi și, dacă ambele sunt incerte, e greu să le calibrezi. Noi suntem și parte a World Design Weeks – o asociație de peste 100 de Design Week-uri din lume. Acolo am avut ocazia să aflăm că în afară de noi și cel din Sofia, toate Design Week-urile relevante din lume sunt făcute de fapt pe agenda autorităților publice locale sau guvernamentale. Dar asta, pentru că ei folosesc tipul ăsta de proiect pentru a face regenerare urbană sau pentru a crește o generație pentru atingerea unor obiective. Și atunci, discuția asta despre am parteneri comerciali sau nu am vine doar în a completa contentul, comunicarea, de a mări evenimentul. Dar tu pleci de la un nivel de siguranță pe care ți-l dă autoritatea publică. Noi având peste 25 de ani în spate ne putem imagina că mai avem peste 25 de ani în față, și atunci suntem optimiști că o să prindem în interiorul vieții noastre biologice și de carieră schimbări importante în România.

8 din 10 angajați ar aplica la o companie care afișează salariul în anunț

de Andreea Pruteanu

Aproape 80% dintre angajați ar aplica mai degrabă la un angajator care afișează salariul în anunțuri, iar 43% dintre aceștia spun că transparența le-ar crește direct încrederea în companie, potrivit studiului Up România, realizat împreună cu Reveal Marketing Research privind nivelul de pregătire al companiilor și percepțiile angajaților în contextul Directivei europene privind transparența salarială.

Chiar dacă directiva nu și-a produs încă efectele, conform studiului, 76% dintre angajatori recunosc existența unor diferențe salariale între persoane aflate pe roluri comparabile și le explică prin factori precum performanța, experiența profesională sau negocierea individuală. În același timp, 59% dintre angajați consideră că există diferențe salariale nejustificate și doar 27% declară că au un nivel ridicat de încredere în echitatea sistemului salarial.

„Este un moment important pentru piața muncii din România. Este un moment important în aceeași măsură pentru companii, pentru că piața muncii înseamnă companii, înseamnă salariați, și toate companiile cred că se pregătesc în acest moment să găsească soluții, astfel încât această directivă europeană să fie transpusă într-un cadru corespunzător (...). Nu va fi ușor, pentru că, pe de o parte, angajații vor mai multă predictibilitate, claritate, transparență, o înțelegere mai bună a criteriilor care stau la baza stabilirii remunerației, iar, pe de altă parte, angajatorii își doresc să găsească cele mai bune metode de a construi politici salariale, de a stabili pachete de remunerație, astfel încât să fie și acceptate, înțelese, dar și sustenabile din punct de vedere economic”, a spus Elena Pap, CEO Eurasia Upcoop Group. Costurile, complexitatea sistemelor

de compensare și gestionarea reacțiilor angajaților sunt principalele provocări asociate implementării Directivei, resimțite mai intens de companiile mari, cu peste 250 de angajați, și de multinaționale, unde toate barierele analizate sunt menționate semnificativ mai frecvent decât media.

Angajații cer mai multă transparență

Percepția asupra transparenței salariale diferă semnificativ între cele două categorii analizate. În timp ce 96% dintre angajatori declară că își comunică politicile salariale cel puțin parțial și 43% consideră că o fac în mod transparent, doar jumătate dintre angajați percep angajatorul ca fiind transparent în privința remunerării. Mai mult, datele arată că doar 49% dintre angajați consideră că regulile și criteriile de stabilire a salariilor sunt clare, iar 33% spun că nu au acces la niciuna dintre informațiile salariale evaluate - interval salarial, criterii de performanță, grile sau politici de creștere.

„Cred că, totuși, pentru piața noastră din România, discuția interesantă va fi legată de remunerația totală, pentru că noi, aici, cultural-local, ne uităm mai degrabă la salariul net, nici măcar la salariul brut. Adică, negocierile s-au tot făcut în salariu net și ce aduce ca și concept Directiva este remunerație totală și spune clar salariul și toate celelalte componente tangibile și intangibile care decurg din relația de muncă. Și aici este foarte important cum îți construiești cu totul politica - pentru fiecare rol, care este pachetul, să nu fie discriminatoriu pe criterii de gen sau pe orice alte criterii, pentru că, atunci când vom raporta - fie către angajat, fie când vom avea obligație de raportare - vom raporta în jurul acestei remunerații totale”, explică Anca Decu, Director People & Culture, Up România.

Ce mai arată datele studiului:

• Doar 30% dintre angajatori declară că au procese de salarizare bine standardizate

• 33% dintre angajatori au grile salariale complete

• 21% au politici salariale complet formalizate

Studiul mai arată și faptul că analiza diferențelor salariale de gen este prezentă în majoritatea organizațiilor, însă de cele mai multe ori este realizată ocazional (45%), în timp ce monitorizarea constantă rămâne limitată la doar 16% dintre respondenți. Atunci când sunt identificate diferențe salariale de gen, 73% dintre companii declară că iau cel puțin parțial măsuri pentru corectarea acestora, procesele fiind mai mature în cazul multinaționalelor.

„Fiecare companie va trebui să analizeze intern ce anume primează și cum justifică diferențele din punct de vedere neutru - să ne asigurăm că nu există nici discriminare de gen, dincolo de diferențele salariale - și să stabilim aceste chestiuni în scris, să ne treinuim managerii în sensul acesta, și să explicăm oamenilor regulile care au fost adoptate. Cred că, în urma adoptării unui set de reguli din companie, oricât de clare leai face, oricâte metodologii și politice ai adopta, orice set de reguli care vine într-o companie ridică suspiciuni”, menționează Simona Chiperi, avocat.

Studiul privind transparența salarială a fost realizat de Reveal Marketing Research pentru Up România în luna mai 2026, pe un eșantion de 1.200 de respondenți din mediul urban, dintre care 800 de angajați și 400 de reprezentanți ai angajatorilor (specialiști HR, manageri și antreprenori).

Greșelile fac parte din orice parcurs profesional, însă puțini sunt cei care aleg să vorbească deschis despre ele. În cultura noastră, eșecul a fost adesea privit ca un semn de slăbiciune, nu ca o etapă a procesului de învățare. Și totuși, fiecare decizie neinspirată, fiecare oportunitate ratată sau fiecare alegere care nu a avut rezultatul așteptat poate ascunde o lecție valoroasă. Prin rubrica „Greșeli în Business”, Revista CARIERE își propune să aducă în atenție experiențele mai puțin vizibile ale liderilor și antreprenorilor. Sunt povești despre momente dificile, decizii asumate și lecții învățate pe parcurs, împărtășite cu sinceritate de oameni care au construit cariere și companii de succes. Privite cu onestitate, greșelile nu definesc cine suntem, ci ceea ce am învățat din ele. Uneori, cele mai importante lecții de leadership și business se nasc tocmai din momentele în care lucrurile nu au mers conform planului.

OCTAVIAN SFECLĂ, TEXET:

„Viața de antreprenor e plină de greșeli.

Unele te desființează pe moment, altele doar te corectează”

de

Raluca Juncu

De la medic, la vânzător în industria pharma, specialist în marketing și până la antreprenoriatul care i-a dat poate cea mai cunoscută titulatură, de „rege al chibriturilor”, Octavian Sfeclă este omul despre care ai putea spune că le-a încercat pe toate.

Greșelile nu au lipsit, iar lecțiile au fost pe măsură, căci în cei peste 30 de ani de experiență în business a avut mereu ceva nou de învățat. În prezent conduce Texet, un business de haine corporate premium fondat de el și ne vorbește despre greșelile din business care l-au transformat în profesionistul de azi.

„Dacă mă uit în urmă, cele mai mari greșeli ale mele n-au fost strict de leadership. Au fost greșeli de business, cu mai multe fețe și implicații: decizii care au împotmolit, au anulat sau doar au îngreunat proiecte la care construiam. Viața de antreprenor e plină de ele. Unele te desființează pe moment. Altele doar te corectează. Dar, după ani și ani, privind înapoi, fiecare greșeală își arată și partea bună”.

„Am pierdut exact genul de oameni pe care, un an mai târziu, i-aș fi vrut înapoi”

„Prima greșeală a fost în criza din 2008. Am dat afară oameni cu potențial mare doar pentru că îi percepeam scumpi și pentru că erau la modă disponibilizările. Aveau salarii pe care, în panica momentului, le citeam ca pe o povară. Aveam senzația că fac economii fantastice. N-am făcut. Am

pierdut exact genul de oameni pe care, un an mai târziu, i-aș fi vrut înapoi. Mă gândesc mai ales la colega mea de atunci, de pe customer care: toți clienții și colegii au regretat-o. Ani și ani mai târziu. Ulterior am înțeles, prima dată, că un om bun nu e o linie de cost. E o investiție pe care o tai ultima, nu prima. Dacă ai un om bun care navighează cu tine în cele mai învolburate ape, poți să te consideri cel mai norocos din lume”.

Realitatea din teren bate teoria

„A doua greșeală a fost în 2017, când am decis să pornesc o filială Artmatch în Germania. Cum o numeau ei, o «daughter company » inițiată de mine, sincer, mai mult pe elemente teoretice și instinctuale. Mă bazam pe niște succese reale: filialele similare din Budapesta și Belgrad mergeau, le adusesem pe profit în trei-patru ani. Credeam că producția noastră din România ne dă un cost competitiv față de cea germană. Și ne-am asociat acolo cu un om din industrie, cu palmares real, dar aflat într-o etapă de viață în care energia de cuceritor scăzuse, și cu o fragilitate personală pe care nu am reușit să o citim din discuțiile purtate. Ne-am dat seama

Cine este

Octavian Sfeclă

Medic de formație, Octavian Sfeclă a lăsat halatul la mijlocul anilor ' 90 pentru vânzări farma, marketing și, în cele din urmă, antreprenoriat. În 1998 a pornit Artmatch, companie pe care a crescut-o până la circa 200 de angajați și care a echipat cele mai mari rețele de retail din România, înainte de a o vinde în 2025. Azi conduce Texet, un business de haine corporate premium.

Octavian Sfeclă este vegan, montaniard, navigator, a alergat ultramaratoane și gândește pe termen lung.

„Sunt un antreprenor selfmade: o facultate de medicină terminată în 1996, vreo cinci joburi din care am fost dat afară invariabil, o companie pornită în 1998 și vândută în 2025. Și un titlu neoficial, primit pe vremuri printre prieteni: «regele chibriturilor», fiindcă primele afaceri le-am făcut cu chibrituri promoționale”.

prea târziu. Și asta a fost în sine o greșeală.

Acolo am întâlnit, pentru prima dată foarte clar, conservatorismul unei piețe B2B mature, similar cu cel pe care îl reîntâlnesc acum în România, după ce am reînviat linia de îmbrăcăminte corporate lăsată în paragină ani la rând. Într-o piață matură, îți schimbi foarte greu furnizorii tradiționali. În Germania eram mai ieftini, dar nu spectaculos. Iar când o entitate necunoscută, cu origini est-europene, îți oferă același lucru, nu te interesează câțiva bănuți economisiți. Acolo trebuie să fii ori la jumătate de preț, ori să oferi ceva spectaculos. Și nici atunci nu ai vânzarea asigurată, nefiind parte din cultura lor. Altă greșeală în sine. În plus, acolo ne-am trezit într-un paradox din care n-aveai cum să ieși ușor: prea mari pentru clienții mici, prea mici pentru cei mari. Prea mari și ambițioși pentru piața din România, prea mici pentru cea din Germania”.

Succesul nu mai vine doar din idee, seriozitate și muncă

„A treia greșeală e mai subtilă și o recunosc cel mai greu. Am crezut că, dacă plătești o agenție de marketing care să-ți gestioneze prezența online, ești absolvit de efortul de a-ți înțelege singur și profund punctele slabe și, implicit, punctele tari. Am crezut că pot rămâne superficial, undeva deasupra proceselor creative, operaționale și de implementare, iar businessul se va derula și crește bine - merci. Iar agenția o plătesc din vânzările generate. În cazul Texet, toate aceste presupuneri s-au dovedit greșite.

Avusesem succes cu îmbrăcămintea corporate în anii 2000 - anii de grație ai businessului românesc, când o idee (bună, rea, conta mai puțin), împletită cu seriozitate și muncă multă, aducea aproape automat succesul. Astăzi nu mai e așa.

Piața e brutal de concurențială pe toate palierele, iar cele trei ingrediente nu mai ajung. Acum, în plus față de idee, seriozitate și muncă, antreprenorului îi mai trebuie minimum două ingrediente: bani mulți (sau timp foarte mult) și expunere personală. Expunerea te aduce în atenția audienței ca pe un element unic, irepetabil, de preferință cu un strop de farmec și socialmente dezirabil. Banii îți permit să duci acea expunere pe toate canalele unde audiența ta chiar își petrece timpul”.

Ce a învățat din greșelile făcute?

„Că o implementare de business în altă țară poate costa enorm: taxe, chirii, salarii, plus facturi care nu se mai încasează niciodată. Că înainte să-ți duci afacerea peste graniță îți trebuie o analiză serioasă și necruțătoare, pe care e foarte posibil să nu ți-o poată face niciun consultant contra unui onorariu rezonabil. Cel mai aproape de adevăr ajungi printr-o simulare a realității crude, derulată pe mai multe cicluri de vânzare. Adică timp.

Că găsirea unui partener de afaceri trebuie să treacă mult dincolo de perimetrul unui interviu de job.

Texet, pe scurt

Texet Distribuție este franciza locală a unui producător scandinav de îmbrăcăminte corporate și workwear.

Octavian Sfeclă, fondatorul, spune că a construit compania în jurul unei convingeri simple: businessul românesc merită să fie îmbrăcat mai bine.

Orice detaliu din viața lui personală contează enorm. Și că un anume aspect din mentalitatea de business a unei alte țări poate fi un asset puternic sau un semnal de alarmă uriaș.

Că despărțirea de un om din echipă, mai ales de unul care performează, e un pas pe care trebuie să dormi multe nopți la rând. Pentru că nu pleacă doar el, rămâne ceva în aer, în cei care rămân, mult timp după. Și bine ar fi ca acel ceva să nu fie negativ”.

Și că businessul de azi e cu totul altul decât cel al anilor 2000. „Piața unitară” pe care o știam nu mai există. S-a fragmentat în mii de cioburi: platforme, grupuri, bule, locuri și evenimente fizice unde audiența ta trăiește experiențe paralele. Nu mai vorbești cu o piață. Vorbești, simultan, cu zeci de lumi mici.

Ce ar face astăzi diferit dacă s-ar regăsi în aceleași situații?

„În primul rând, aș chibzui mai mult. Aș fi mai blajin, măcar aparent. Pentru o extindere în altă țară mi-aș petrece luni întregi acolo, căutând situații reale și aflând lucrurile pe care niciun consultant nu ți le spune: pur și simplu pentru că nimeni nu-ți rumegă ideile de afaceri atât cât o faci tu însuți. Iar dacă mi-ar mai veni vreodată ideea năstrușnică de a da pe cineva afară, aș desena și aș redesena constelația echipei de azi și de mâine până mi-ar pica fisa care e, de fapt, cea mai bună mișcare.

Astăzi nu mă mai pripesc cu nimic. Las cifrele și configurația, actuală și viitoare, să-mi danseze prin fața ochilor și prin minte cât mai mult timp. Iar soluția corectă îmi apare, de fiecare dată, de la sine. E mereu aceeași combinație: date matematice, configurație socială și instinct. Dacă ar fi să las un singur lucru cuiva care pornește azi la drum, ar fi așa: nu te grăbi cu oamenii și nu te grăbi cu mișcările majore. Mai ales cu cele de pe alte piețe. Dă-ți mai mult timp, chiar dacă te grăbești”.

ELENA OTILIA VLADISLAV, DESPRE CERCUL INVIZIBIL DINTRE COPILĂRIE, CARIERĂ

ȘI FAMILIE (II)

De ce doare feedbackul

mai mult decât ar trebui și de ce copiii nu au nevoie de părinți perfecți

Citim adesea că „viața personală trebuie separată de job”. Că problemele de acasă rămân acasă și stresul profesional nu ar trebui dus în familie. În realitate, deși mulți credem că le „separăm bine”, lucrurile nu funcționează atât de simplu. Pentru că oamenii nu intră în birou ca niște foi albe. Intră cu istorii emoționale, cu tipare formate devreme și cu felul în care au învățat, încă din copilărie, să se raporteze la autoritate, critică, iubire sau respingere. Iar toate acestea apar, uneori fără să ne dăm seama, exact în relațiile profesionale pe care le construim ca adulți.

În ediția trecută am vorbit despre începuturile invizibile ale perfecționismului – despre felul în care nevoia de validare, frica de eșec și presiunea de a fi „suficient de buni” se formează cu mult înainte de primul job sau primul examen important. În această ediție, continuăm discuția cu psihologul

Elena Otilia Vladislav și mergem către efectele adulte ale acestor mecanisme: relația cu feedbackul, dificultatea de a pune limite și, poate cel mai important, felul în care acest cerc poate fi rupt fără vinovăție.

Elena Otilia Vladislav este conferențiar universitar doctor în cadrul Departamentului de Psihologie Aplicată și Psihoterapie al Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea din București, unde coordonează programul de master „Psihologia clinică și psihoterapia copilului și familiei”. Este

de Cati Lupașcu

psiholog clinician principal, formator și supervizor, cu experiență în evaluare clinică și psihoterapie și membru fondator al Societății de Psihoterapie Experiențială Română (SPER). Răspunsurile vin, așadar, atât din cabinet, cât și din sala de curs. Din lucrul direct cu oameni, dar și din observarea generațiilor care vin.

De ce doare atât de tare feedbackul În teorie, feedbackul este un instrument de creștere. O informație care te ajută să devii mai bun. În practică, pentru mulți, este exact opusul: un moment de tensiune, de apărare, uneori chiar de retragere.

Explicația nu ține doar de job, precizează Elena Vladislav: „Are legătură și cu relația timpurie cu părinții. Pentru că noi aducem la serviciu, în relația cu autoritatea și cu șefii, relațiile pe care le-am avut în copilărie”. Iar la începutul vieții profesionale, reacțiile sunt, de cele mai multe ori, automate: „Când primești un feedback care ți se pare critic, poți să proiectezi imaginea părintelui critic de acasă. În loc să reacționezi constructiv și să iei acel feedback ca pe o informație care te ajută să progresezi, îl percepi ca pe ceva care te rănește. Îți activează aceleași experiențe mai puțin plăcute din copilărie”.

De aici apar, de multe ori, două tipare.

Primul – retragerea: „Mulți au teamă de autoritate sau de feedback.

Se simt ușor lezați, rușinați și preferă să stea într-un loc mai retras, să nu iasă în evidență, de teamă că nu sunt suficient de buni sau că ar putea fi criticați”.

Al doilea – opoziția: „Alții reacționează invers. Intră în relații de opoziție sau de revendicare”.

În ambele cazuri, miza nu mai este doar munca, este validarea. Feedbackul nu mai funcționează ca o informație, devine o confirmare – sau o amenințare – pentru felul în care ne vedem pe noi înșine. Iar până nu conștientizăm acest mecanism, îl vom repeta. La fiecare ședință, la fiecare evaluare, la fiecare „ai putea face asta mai bine”.

Pentru că, în astfel de situații, nu reacționăm doar la prezent. Reacționăm și la trecutul pe care îl purtăm cu noi.

Generația care nu mai vine cu frică

În aproape toate organizațiile există astăzi aceeași conversație despre generațiile tinere: sunt mai directe, mai puțin intimidate de autoritate și mult mai dispuse să spună ce gândesc. Diferențele dintre generații se văd în multe feluri. Dar poate cel mai clar se văd în relația cu autoritatea.

Pentru cei mai mulți din generațiile mature, începutul profesional venea cu un amestec de respect și reținere. Nu era neapărat frică, dar exista o distanță clară față de șef, față de profesor, față de „cel care știe mai mult”.

Astăzi, lucrurile arată diferit. Iar explicația „ține mult de educație”, spune Elena Vladislav: „Ei fac parte din

ELENA OTILIA VLADISLAV, conferențiar universitar doctor în cadrul Departamentului de

Psihologie Aplicată și Psihoterapie al Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea Bucureș ti

generația de după Revoluție, iar părinții au încercat să fie diferiți de părinții lor –mai puțin autoritari, mai puțin rigizi. Au vrut să creeze un mediu mai permisiv, iar copiii au crescut cu acest model de autoritate”.

De aici și felul diferit în care se raportează astăzi la șefi: „Nici în școală autoritatea profesorilor nu mai este aceeași, iar ei vin la serviciu și se raportează la șefi așa cum s-au raportat la ceilalți adulți din viața lor”. Mai puțină teamă, mai multă libertate interioară. Iar asta – faptul că renunți la niște bariere, la rigiditate – e un lucru bun, explică psihologul: „Nu trebuie să vii cu frică. Frica nu te ajută să crești”. În organizații, efectele se văd deja. Tinerii pun multe întrebări, contestă, vin cu idei mai repede, fără filtrul acela puternic de autocenzură care exista înainte. Pentru lideri, poate fi,

de multe ori, un câștig: „Au mai multă libertate interioară și acces la mai multe informații. De aici pot apărea idei noi și proiecte la care generațiile mai vechi nici nu s-ar fi gândit”.

Există însă și un revers: „Din ce aud în cabinet de la cei care lucrează în organizații și din ce văd în sala de curs, generația tânără nu mai are aceeași răbdare de a trece peste obstacole. Are tendința să renunțe mai repede când apare o dificultate”.

Iar explicația, crede Elena Otilia Vladislav, ține și de relația cu frustrarea și dificultatea: „Cred că toleranța la frustrare este mai mică decât la generația noastră. Noi am trecut prin mai multe dificultăți. Iar dificultățile, dacă sunt la un nivel tolerabil, te ajută să îți descoperi resursele, să îți dezvolți abilitățile și să devii mai puternic, mai rezilient”.

Cu alte cuvinte, ceea ce astăzi pare lipsă de răbdare poate fi, în unele cazuri, rezultatul unei copilării mai protejate. Iar ceea ce ieri părea rigiditate poate fi, în realitate, rezultatul unor contexte mai dure. Între cele două nu există o ierarhie clară, există doar consecințe diferite: „Unora le este mai ușor să înceapă. Altora le este mai ușor să continue atunci când devine greu. Dar între aceste două feluri de a fi nu există, neapărat, o competiție. Există doar două moduri diferite de a fi crescut. Și două moduri diferite de a răspunde la aceeași întrebare: ce faci când lucrurile nu ies așa cum ai sperat?”.

Ce aducem acasă de la serviciu

Mulți dintre noi credem că programul se termină atunci când închidem laptopul, ieșim din ședință sau predăm schimbul. Că munca rămâne la birou, iar viața personală începe abia după ce ajungem acasă.

În realitate, lucrurile funcționează mult mai puțin ordonat decât ne place să credem. Ceea ce trăim la serviciu nu rămâne acolo, nu dispare pur și simplu între două stații de metrou. Toate acestea se mută, aproape invizibil, în relațiile de acasă. În felul în care vorbim, în răbdarea pe care o mai avem sau nu, în disponibilitatea emoțională, în capacitatea de a fi prezenți.

Elena Otilia Vladislav spune că exact aici apare una dintre cele mai mari iluzii ale vieții adulte: ideea că putem separa complet ceea ce trăim profesional de relațiile personale.

Un adult care trăiește constant în stres, critică și presiune ajunge, uneori fără să își dea seama, să ducă această tensiune în familie: „Părinții vin în relație cu stresul, cu nemulțumirile de la serviciu. De multe ori nu își dau seama că reacțiile lor față de copil sau față de partener nu au legătură doar cu momentul respectiv, ci și cu tot ceea ce au acumulat emoțional peste zi”.

Dar cercul funcționează și invers. Un adult care se simte echilibrat, valorizat și în siguranță emoțional transmite mai departe exact această siguranță.

„Ceea ce reglează cel mai bine emoțiile copilului este părintele”, subliniază clar psihologul. „Dacă părintele este disponibil emoțional și reușește să îi transmită copilului siguranță, copilul se echilibrează mult mai ușor”.

Pentru că, de cele mai multe ori, copiii nu preiau doar ceea ce li se spune. Preiau și atmosfera emoțională în care cresc.

Cum se rupe cercul

Vestea bună este că aceste mecanisme nu se transmit inevitabil mai departe. Faptul că am crescut cu presiune, critică, indisponibilitate emoțională sau cu sentimentul că trebuie să merităm iubirea nu înseamnă că vom reproduce automat același model în relațiile noastre sau în felul în care ne creștem copiii.

Elena Otilia Vladislav spune că „una dintre cele mai apăsătoare întrebări pentru mulți părinți este: «Dacă am greșit? Dacă am transmis mai departe exact ceea ce am suferit eu?»”. Dar faptul că am crescut într-un anumit model, punctează foarte clar psihologul, nu înseamnă că suntem condamnați să îl repetăm la nesfârșit. Iar cercul se rupe „în special atunci când părinții devin conștienți de propriile scenarii din copilărie și de felul în care reacțiile lor față de copil vin, uneori, din ceea ce au trăit ei înșiși”.

Pentru că, de multe ori, reacțiile dure, indisponibilitatea emoțională sau presiunea pusă pe copil nu apar din răutate. Vin din istorii personale nerezolvate, din oboseală, stres sau din modele preluate automat. Totul începe însă cu această capacitate de autoreflecție: „Părintele trebuie să devină conștient de propriile lui stări și emoții”.

Pentru că, subliniază clar psihologul: „Nu există părinte perfect”. De aceea, primul pas spre ruperea cercului nu este perfecțiunea. Este capacitatea de a-ți recunoaște greșelile fără să te blochezi în vinovăție: „Se vorbește mult astăzi despre parenting conștient. Dar primul mesaj important este că niciodată nu

este prea târziu și că nu există părinți perfecți. Și părinții greșesc. Toți greșim”. De fapt, explică ea, exact acest sentiment de vinovăție excesivă blochează relația pe care încearcă să o repare: „În orice relație există rupturi. Important este să repari”.

Iar această reparație începe, uneori, cu lucruri surprinzător de simple: cu asumarea și cu un „îmi pare rău” spus sincer.

„Părintele poate să îi spună copilului: «Nu a fost despre tine. Am venit foarte obosit sau foarte supărat de la serviciu și nu mi-am dat seama că am fost prea dur cu tine». Este important să simtă celălalt că este văzut și înțeles”.

Contrar unei idei foarte răspândite,

acest tip de asumare nu slăbește autoritatea părintelui. „Din contră”, spune psihologul. „Îl face mai puternic în ochii copilului. Pentru că îi oferă un model sănătos de asumare”.

Copilul înțelege astfel ceva foarte important: că greșeala nu înseamnă respingere. Că relațiile pot fi reparate și că iubirea nu dispare atunci când lucrurile devin dificile: „Copiii nu au nevoie de părinți perfecți. Au nevoie de părinți disponibili emoțional. De adulți capabili să se uite sincer la propriile răni și să își asume greșelile”.

Pentru că, uneori, exact asta înseamnă maturitatea: să nu lași durerea să circule mai departe, din generație în generație.

Ce vindecăm atunci când îi ajutăm pe alții

După mai bine de o oră de discuție despre copilărie, perfecționism, relația cu autoritatea și felul în care purtăm cu noi experiențele timpurii în viața adultă, am rugat-o pe Elena Otilia Vladislav să lase deoparte pălăria psihologului, să-și pună pălăria profesorului și să-mi explice ce anume îi aduce, de fapt, pe tineri către psihologie. Mai ales către o zonă atât de sensibilă, cum este psihoterapia copilului și a familiei. „Chiar avem o glumă între noi, psihologii. Cei care vin spre domeniul copilului și familiei trebuie să se uite puțin și în propria copilărie. De cele mai multe ori există și o motivație interioară. Nu este singura, dar există”.

Vede însă la studenții ei, dincolo de toate stereotipurile despre „generația fragilă”, foarte multă implicare, foarte multă dorință de a ajuta: „Avem parteneriate cu spitale, maternități, organizații și îi văd implicați, motivați, dornici să învețe”.

Dar, dincolo de interesul profesional, crede că există și

o motivație mai profundă: „În general, când ne alegem o profesie, o alegem și dintr-o motivație interioară. Poate și din dorința de a vindeca anumite lucruri”.

Iar în profesiile care lucrează direct cu suferința umană, acest proces devine foarte important. Tocmai de aceea, viitorii psihologi trec prin sute de ore de dezvoltare personală și terapie: „Este important să te uiți la tine și la trecutul tău. Pentru că experiențele dificile pot deveni, mai târziu, resurse profesionale”.

Există însă și un risc: să încerci să salvezi, prin profesie, propriul copil interior.

„Există tendința aceasta de a vrea să salvezi copiii care seamănă inconștient cu copilul care ai fost tu și care ar fi avut nevoie să primească altceva”, spune Elena Vladislav. „Dar lucrul acesta nu funcționează pe termen lung. Te epuizează”. De aceea, maturizarea profesională înseamnă și altceva: să transformi propria vulnerabilitate în înțelegere, nu în povară.

Memoria businessului românesc

LECȚIILE DIN SECOLUL UITAT ȘI PUTEREA „CUVÂNTULUI DAT”

Deseori, când vorbim despre antreprenoriatul românesc, avem tendința să ne raportăm doar la ceea ce s-a întâmplat după 1989. Vorbim despre primele generații de antreprenori din capitalism și despre oamenii de afaceri care au construit companii după tranziția la economia de piață. Mai rar ne întrebăm ce a existat înainte, spune Ionuț Bonoiu, jurnalist și fondator BusinessPedia, un proiect editorial dedicat recuperării și documentării istoriei mediului de afaceri din România.

„Mi-am dat seama destul de târziu că foloseam expresia «după 1989» aproape fără să mă mai gândesc la ea. Era un reflex, pentru că spuneam des «antreprenoriatul românesc de după 1989», «capitalismul românesc de după 1989», «companiile românești de după 1989». Și, la un moment dat, m-am întrebat ce s-a întâmplat în businessul românesc înainte de 1989? Și, mergând mai departe cu întrebările, ce a fost înainte de naționalizarea din 1948?”, a spus fondatorul BusinessPedia pentru Revista CARIERE. Ionuț Bonoiu scrie despre ecosistemul de business din România de mai bine de 25 de ani. În luna iunie, jurnalistul a lansat, în cadrul Salonului Internațional de Carte Bookfest 2026, „O istorie ilustrată a afacerilor din România de pe la 1850 până în 1948”. Volumul reunește sute de fotografii de epocă, portrete de negustori, industriași și bancheri, imagini ale fabricilor, prăvăliilor, hotelurilor, cafenelelor și sediilor de bănci, alături de poveștile oamenilor și familiilor care au contribuit la modernizarea comerțului, industriei și finanțelor românești.

de Raluca Juncu

IONUȚ BONOIU, jurnalist și fondator BusinessPedia, proiect editorial dedicat recuperării și documentării istoriei mediului de afaceri din România

De la Capșa, Chrissoveloni și Marmorosch-Blank până la Malaxa, Cantacuzino, Julius Meinl și Scandia, cartea reconstruiește vizual o lume de afaceri care a modelat România modernă, dar care a fost, în mare măsură, scoasă din memoria publică după instaurarea regimului comunist. După reeditarea volumelor semnate de dr. Nicolae I. Angelescu („Negustorii de odinioară”) și Dimitrie Hagi Theodoraky („Amintiri din trecutul negustoresc”), noua apariție din colecția BusinessPedia este un volum original, conceput ca o sinteză vizuală amplă a istoriei businessului românesc din perioada 1850–1948. Evenimentul de lansare a fost prefațat de dezbaterea

„Secolul uitat: 1850–1948 – Ce preluăm și ce lăsăm în urmă?”, o conversație despre moștenirea antreprenoriatului românesc de dinainte de 1948, despre modelele care merită recuperate și despre limitele unei istorii care nu trebuie nici idealizată, nici ignorată. La dezbatere au participat Cristian Popa, membru în Consiliul de Administrație al BNR, Ramona Jurubiță, Country Managing Partner, KPMG România & Moldova și Vicepreședinte KPMG CEE, Dan Ștefan, cofondator Autonom, Cristina Filip, co-Managing Partner Filip & Company, Sorin Preda, fondator și CEO Global Vision, și Omer Susli, proprietarul Praktiker Real Estate.

Top 3 lecții pe care liderii și antreprenorii de azi le pot extrage din „secolul uitat” (1850–1948)

1. Prima lecție pe care o putem învăța de la negustorii, industriașii și bancherii de altădată face referire la încrederea și puterea „cuvântului dat, într-o epocă în care acestea țineau locul contractelor de astăzi.

„În multe dintre afacerile acelor vremuri, cuvântul dat ținea loc de contracte. Numele unui negustor sau reputația lui deschideau ușile marilor case comerciale europene fără mecanisme complicate de protecție. Într-o vreme în care litigiul

Trecutul, filtrat prin spiritul critic, nu prin nostalgie

Ionuț Bonoiu povestește că avem în spate un secol aproape uitat, mai precis perioada cuprinsă între aproximativ 1850 și 1948, dar

Ce este BusinessPedia?

BusinessPedia este un proiect editorial fondat de jurnalistul Ionuț Bonoiu, dedicat recuperării și documentării istoriei mediului de afaceri din România. Proiectul include platforma businesspedia. ro, enciclopedia online de business a României, cu profiluri documentate de antreprenori, companii și branduri, articole de storytelling economic și resurse verificabile, precum și colecția BusinessPedia, divizia editorială care recuperează istoria businessului românesc prin carte-obiect și cercetare vizuală.

Foto: Inquam Photos

pare să fi devenit regulă, această lecție poate părea desuetă”, spune Ionuț Bonoiu.

2. A doua lecție o putem extrage din profilul antreprenorului interbelic, care privea afacerea ca parte a unui ecosistem mai larg. Dincolo de dezvoltarea propriului negoț, mulți dintre antreprenorii vremii au investit în educație, construind școli, spitale, edituri și biblioteci.

„Chiar și fără obligațiile CSR sau ESG, ei credeau că prosperitatea

în care s-au construit fabrici, bănci și afaceri care concurau cu cele din Vest. Apoi a venit naționalizarea, iar odată cu dispariția proprietății private a început să se piardă și memoria tradiției antreprenoriale construite până atunci. Jurnalistul atrage însă atenția că trecutul nu trebuie idealizat, ci privit dintr-o perspectivă obiectivă, prin prisma lecțiilor pe care le putem extrage. Spune că trebuie să ne raportăm la această perioadă importantă din trecutul nostru, în care se făcea business, privind atât reușitele, cât și gradul extrem de ridicat de corupție care predomina în acele vremuri.

unei companii este în pericol dacă în jurul ei comunitatea suferă.”

3. Lecția răbdării: „Afacerile se construiau de-a lungul mai multor generații, iar capitalul se acumula în timp. Exista bursă și la începutul secolului XX, iar unele bănci locale aveau o prezență importantă în străinătate. Dar toate acestea presupuneau un alt raport cu timpul, nu o cultură a exitului (cât mai) rapid, ci mai degrabă una a construcției.”

„România de la finalul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea era o lume cu inegalități profunde, cu multă corupție, cu acces dificil la capital și cu instituții foarte fragile. Dar, în același timp, era o lume din care avem multe lucruri de recuperat pentru a (ne) înțelege mai bine prezentul și viitorul (...) Dar « secolul uitat » oferă și avertismente relevante. Cel mai important dintre ele este apropierea prea mare dintre business și puterea politică. Au fost bănci care s-au prăbușit, averi care s-au risipit și destine care s-au frânt din această cauză”, încheie Ionuț Bonoiu.

ROLAND PANGRATI, ARTIST FORMAT ÎN JAPONIA:

„Nu putem rămâne blocați în ideea

că arta contemporană înseamnă

doar un

tablou pe un perete”

de Ramona Ursu

Roland Pangrati a crescut la Galați desenând, de mic, pentru toți cei din jur, prieteni, colegi, rude. Spune că talentul nu l-a moștenit din familie, ci a fost o pornire interioară pe care mama lui a știut să o recunoască și să o susțină cu o decizie neobișnuită pentru România anilor ’90. Absolvent al Universității Naționale de Arte din București, Pangrati a descoperit în 2019 pictura tradițională japoneză Nihonga - pigmenți din minerale naturale fixați pe hârtie washi, un suport UNESCO ce rezistă peste o mie de ani. A învățat tehnica la Tokyo, an după an, și a transformat-o într- un limbaj propriu. Lucrările sale au intrat în colecții permanente, au reprezentat România la Expo Osaka 2025 și au călătorit pe mai multe continente.

Galați, București, Mexic, Tokyo, biografia dvs. geografică e neobișnuit de mobilă. Cum s‑a construit, de fapt, omul din spatele acestui traseu?

Sunt născut în 1974, în Galați. Mama mea este din Lupeni, județul Hunedoara, iar tatăl meu este din Galați. Am mai multe locuri în care mă simt acasă, atât în București, cât și în Mexic, unde am reședință permanentă. Am bunici și străbunici de origine greacă, de la ei am moștenit numele Pangrati. Am urmat Liceul de Artă „Dimitrie Cuclin” din Galați, în prima promoție

ROLAND PANGRATI, artist format

în Japonia

după reînființarea acestuia, imediat după Revoluție. A fost ideea mamei mele de a merge la Arte, care știa că eram foarte talentat și pasionat de tot ce însemna artă. Când liceul a fost redeschis, eu eram deja în clasa a IX-a la o altă școală din oraș, astfel că după un an am renunțat și am dat din nou examen de admitere, de data aceasta la Arte. De mic, desenam foarte mult, le făceam cadou desene prietenilor, colegilor, rudelor. Nu pot spune că am moștenit acest talent din familie, nu am pe nimeni cu această pasiune. A fost o pornire interioară, susținută enorm de părinți.

Pentru începutul anilor ‘90, pare că a fost un curaj al

mamei dvs. de a vă susține să pierdeți un an de școală și a o lua de la capăt, pentru a vă urma chemarea artistică. O mentalitate neobișnuită chiar și acum, pentru România.

Da, părinții mei și-au asumat toate aceste lucruri, cunoscând pasiunea mea pentru desen. Nu aceeași șansă au avut-o niște colegi ai mei, unul era pasionat de chitară, altul de sculptură, însă părinții lor nu au fost de acord ca ei să dea la Arte. Au terminat liceul la care intraseră, dar după câțiva ani tot și-au urmat pasiunea. În 1999 am terminat Facultatea de Arte Decorative, secția Artă Murală, la Universitatea Națională de Arte din București.

Există un moment din formarea ca artist o voce, o lecție pe care îl mai purtați cu dvs. și astăzi?

Îmi amintesc cu drag de prima mea profesoară de pictură din liceu, doamna Angela Tomaselli, de domnii profesori David Sava și Gheorghe Miron. De la maestrul Ioan Stendl, la ale cărui cursuri mi-am dorit foarte mult să merg, consider că am avut enorm de învățat, inclusiv din atitudinea sa față de ce înseamnă a fi artist. Fiecare dintre profesorii mei cred că a lăsat ceva care m-a format și m-a șlefuit pe parcursul traseului artistic care a urmat.

Ce lume interioară a stat în spatele primei dvs. expoziții?

Prima expoziție a avut loc la București, la Metropolitan Center, după terminarea facultății. S-a numit „Cavalerul Inexistent” și era inspirată dintr-o carte a lui Italo Calvino. Una dintre replici m-a impresionat, ideea că oricât de mult i-am da un nume unei entități, nu îi vom schimba calitățile sau defectele.

Japonia nu este neapărat o destinație obișnuită pentru un artist român. Ce v‑a dus acolo prima dată?

Am fost în Japonia din 2019 până în 2021, când a început pandemia. Ulterior nu am mai putut merge fizic, deși am continuat să trimit lucrări și să am expoziții acolo. Am făcut în total patru vizite, de câte o lună și jumătate fiecare, timp în care am vizitat zi de zi galerii, muzee, obiective arhitecturale. Este o țară extraordinară, iar Tokyo este o întreagă lume în sine.

Prima dată, în 2019, am fost într-o vacanță în Japonia și Coreea de Sud și, vizitând diverse muzee, am ajuns la o expoziție a lui Kaii Higashiyama, un artist despre care nu știam nimic la acea vreme, considerat de japonezi un simbol național. Am fost profund impresionat de lucrările sale: picturi de 30 de metri lungime pe 6 metri înălțime, realizate cu materiale pe

care nu le recunoșteam și care păreau nisipuri colorate. Documentându-mă, am aflat că este vorba despre pictura tradițională japoneză, denumită Nihonga, realizată cu pigmenți care provin din măcinarea unor minerale naturale. Apoi, este folosit un clei special, Nikawa, obținut din proteină animală, care fixează pigmenții pe hârtia washi. Această hârtie are în sine o poveste, fiind unul dintre obiectivele UNESCO ale Japoniei. Hârtia washi are calități remarcabile, rezistă peste 1.000 de ani, după 300 de ani devine mai albă, nu se rupe nici dacă este udă și poate fi manipulată cu greutăți pe ea.

Cum ați învățat tehnica Nihonga?

Am studiat tehnicile Nihonga în patru călătorii în Japonia, între 2019 și 2021, participând la mai multe workshopuri la Universitatea de Arte din Tokyo. L-am cunoscut pe Allan West, un artist american care locuiește de 30 de ani la Tokyo și care a fost studentul marelui artist Matazo Kayama, pictor format în stilul tradițional japonez Nihonga. De la Allan West am învățat multe dintre secretele acestei arte. Prin amabilitatea sa, am putut să deslușesc anumite mistere, pentru că tehnicile

sunt foarte complicate și nu se aplică la fel în orice condiții. Trebuie ținut cont de temperatura ambientală, de anotimp, de umiditate. Dacă nu sunt respectate sau aplicate corect, culorile pot cădea de pe hârtie, pentru că nu fac aderență la suport. Pe de altă parte, aceste culori nu se pot găsi și cumpăra gata preparate, ci trebuie preparate de fiecare artist în parte. Au un termen de valabilitate mic, de una, două zile, și trebuie făcute chiar de artist în cantitățile necesare lucrării sale. Modul în care sunt preparate culorile decide dacă acești pigmenți minerali vor sta pe hârtie timp de peste 1.000 de ani, cât rezistă suportul, sau vor cădea în câteva zile.

Ați dus Bucovina la Osaka. Ce s a întâmplat când două lumi atât de diferite s au întâlnit? În Japonia am expus în mai multe locuri, unul dintre ele a fost Expo 2025 Osaka, în Pavilionul României. Am dus acolo expoziția Bukovina Blue, pe care în luna mai a acestui an am expus-o în premieră și în țară, la Iași, la Romanian Creative Week. Experiența la Osaka a fost extraordinară, toate pavilioanele au înregistrat împreună 29 de milioane de vizitatori în șase luni, un număr

extraordinar. Pavilionul României a fost plin în permanență, au existat cozi zilnic, capacitatea de vizitare a fost folosită la maximum. Una dintre vizitele cele mai importante a fost aceea a soției împăratului Japoniei, absolventă a unei facultăți de artă din Anglia, care și-a exprimat admirația față de Bukovina Blue. La Expo 2025 Osaka, fiecare țară a încercat să prezinte ce o definește, iar numele Bucovina declanșează, printr-o simplă căutare online, o mulțime de subiecte: culori, obiceiuri, tradiții, fotografii, o moștenire vastă și foarte vizuală. La Osaka, am avut bucuria de a primi vizita Alteței Sale Imperiale Hisako, Prințesa Takamado a Japoniei, la Pavilionul României.

Ce poveste ne spune Bukovina Blue?

Asocierea pe care am făcut-o între Bucovina și Blue pornește de la albastrul folosit la pictarea Mănăstirii Voroneț, celebrul albastru de Voroneț, și de la senzațiile pe care le-am trăit când am văzut pentru prima dată Munții Rarău. Acel albastru al cerului înainte de noapte, acea întunecime luminoasă. Ideea pe care am vrut să o transmit este că acești munți, pictați cu pigmenți minerali, sunt de fapt făcuți din fragmente de pietre care, la rândul lor, au fost munți acum milioane de ani. Din acel material am creat niște munți pe acea hârtie specială japoneză, care rezistă o mie de ani. Privitorul poate astfel să experimenteze și timpul, însă din perspectivă orientală, adică ciclic, nu liniar, de la punctul A la punctul B, cum este în concepția occidentală. Din perspectivă orientală, totul se reia, nimic nu dispare, ci reapare într-o altă formă.

Munții din Bukovina Blue sunt, în acest sens, o reapariție a munților de acum milioane de ani și se vor transforma, la rândul lor, în altceva. Este o altă viziune asupra timpului, asupra sedimentării, poate asupra forței. Timpul a distrus și a transformat

acei munți în praf; noi am putea, la rândul nostru, să distrugem această hârtie, avem puterea să o facem. Dar faptul că putem distruge ceva este doar o iluzie, pentru că orice poate fi distrus dacă se dorește. Muntele însuși poate fi distrus cu dinamită. Important este să nu distrugem, ci să construim, fie o idee, fie o lucrare, fie o nouă viziune. Totul se poate transforma în altceva decât este.

O instalație de 11,5 metri nu se naște dintr odată. Cum se construiește un astfel de proiect?

Bukovina Blue are 11,5 m lungime pe 3 m înălțime. Fiind gândită ca o instalație, poate fi așezată pe panouri individuale dispuse în formă circulară, deci funcționează atât în spații generoase, cât și în spații mai mici. Modulele din care este făcută instalația se pot continua și dezvolta. Nu se poate vorbi strict de un timp de creare, pentru că lucrarea Bukovina Blue face parte dintr-un concept dezvoltat pe câțiva ani, din 2021 până în prezent. Din același concept fac parte și expozițiile pe care le-am avut anul acesta la Osaka și Madrid. Lucrurile au fost realizate împreună, ca serii, nu ca piese separate. Timpul de execuție fizică nu are, de altfel, importanța cea mai mare, rezultatul este rodul gândirii, al conceptului, al dezvoltării și al studierii, nu doar al execuției.

Cât de populară este tehnica Nihonga în Europa?

În Europa există câțiva artiști care lucrează în această tehnică, dar la un nivel tradițional, cu formate mai mici, subiecte de inspirație japoneză: flori, peisaje. Lucrează fără a crea expoziții de artă contemporană. Eu am mixat tehnicile Nihonga cu tehnici ale artei contemporane occidentale și am dezvoltat experiențe proprii, ajungând la un stil personal. Am căutat să abstractizez cât mai mult subiectul, fie el peisaj sau viziune interioară, pentru ca lucrarea să

vorbească mai mult despre idei, concept, trăiri. Filosofia mea este de a transmite privitorului nu cum se vede ceea ce privește, ci cum se simte.

În Mexic, a doua dvs. casă, aveți proiecte artistice?

Am un proiect în desfășurare, în colaborare cu Ambasada Mexicului în România și cu Ministerul Turismului, pentru a realiza ceva dedicat Mexicului, însă conceptul este în lucru. În general, îmi place ideea de timp, de sedimentare, de studiu aprofundat și îmi place să-mi las mintea liberă pentru a găsi noi inspirații. Nu vreau să mă blochez într-un tipar. Sunt deschis la provocări și îmi place mereu să fac ceva nou, nu să repet ceea ce am făcut deja, chiar dacă ar fi mai comod și mai puțin riscant. Orice lucru nou te expune criticii, pozitive sau nu. Dar un principiu sănătos pentru un artist este să facă ceea ce îi place lui în primul rând și, dacă mai place și altcuiva, cu atât mai bine.

Între viziune și sustenabilitate, cum arată ecuația financiară a unui artist ca dvs.?

Am lucrări vândute, am participat la licitații și voi continua să particip. Lucrările sunt pe piața de artă, iar cei interesați au canale prin care pot solicita prețuri. Pe de altă parte, proiectele mari au și o componentă de finanțare. Până la un punct, sunt susținute din colaborări cu institute culturale române sau cu alte entități care doresc să sprijine arta și cultura. Cultura trebuie susținută indiferent de epocă și de conjunctură economică, nu doar pentru că ar fi comercială, ci pentru că formează, educă generații la rând. Accesul la muzee, la galerii, la cultură este esențial. Personal, îmi susțin activitatea artistică și prin firma mea de design interior.

Ce mai înseamnă să faci o expoziție într o lume în care atenția se măsoară în secunde?

Când mă inspir, încerc să privesc cât mai sus. Am experimentat asta prima dată în Japonia, unde există o ambiție de a deveni cel mai bun în orice domeniu, chiar și în cele care par imposibil de stăpânit. Când mă gândesc la succes în artă, mă uit la cei mai mari: Damien Hirst, Takashi Murakami, Jeff Koons. Eu însumi am fost la expoziții cu 300.000 de vizitatori plătitori în prima lună, ceea ce înseamnă, la un calcul simplu, 2 milioane de euro din bilete, pentru o expoziție care dura șase luni. Sunt alte țări, dar ne putem inspira. Și în România, dacă o expoziție este bine organizată și frumoasă, există public pentru ea. Dacă unele expoziții nu atrag vizitatori, motivele țin de ele, nu de absența publicului.

Cum ați defini arta contemporană, în 2026?

Arta trebuie să fie în același pas cu celelalte industrii creative. Teatrul se schimbă, baletul se schimbă, se introduc ecrane LED, imersii sonore, pentru a fi pe placul publicului. Filmele evoluează în același sens. Nu putem rămâne blocați în ideea că arta înseamnă un tablou pe un perete. Poate fi și așa, dar trebuie văzut și ce altceva se întâmplă în lume. Cum arată o expoziție azi? Are componentă de sunet, de instalație, de sculptură inspirată din pictură? Eu văd că da. Consider că a fi artist înseamnă să faci artă, iar arta este o combinație între pictură, sculptură, instalație și orice altă formă de expresie care poate face actul artistic cât mai interesant pentru privitor. În vremurile de acum, trebuie să te bați cu televiziunea, cu internetul, cu TikTok, cu Instagram și să faci totuși ceva care să conteze. Și se poate face, eu văd că există succes și în artă chiar și acum, în era clickurilor.

Ce le spuneți tinerilor care vor să studieze Arte și care aud că nu e un drum sigur?

Sunt multe industrii care au nevoie de tineri creativi care au studiat Arte. Arta are aplicații în crearea de jocuri,

filme, efecte speciale, scenografii și multe altele. Cred că există o cerere mare de artiști în toate domeniile, pentru a pune în aplicare ceea ce alții gândesc conceptual, fie că e un festival de modă, un film sau o animație. Cred că tinerii absolvenți de Arte au foarte multe oportunități de a lucra, de a se dezvolta ca artiști, în vremurile de acum.

Ați creat un limbaj artistic propriu și l‑ați dus în lume. Cum arată această prezență artistică a dvs., astăzi?

Am expus în Coreea, la Seoul Art Fair, unde am avut o experiență impresionantă. Am fost nominalizat printre primii zece artiști, dintr-un total de 40 de artiști participanți și 400 de lucrări expuse. La deschiderea oficială, lucrarea a fost prezentată primarului orașului și menționată în presa locală. În 2021–2022, am avut un proiect intitulat The Moon Glows the Same, o expoziție care a comemorat 100 de ani de relații diplomatice între România și Japonia. A fost lansată la Palatul Culturii din Iași, la Muzeul de Artă, unde a stat două luni. La vernisaj a participat ambasadorul Japoniei, domnul Hiroshi Ueda, iar în ultima zi am susținut un workshop de prezentare a tehnicilor și materialelor Nihonga. Expoziția a

fost apoi mutată la Muzeul Național al Bucovinei din Suceava, pentru două luni, după care la Centrul Multicultural al Universității Transilvania din Brașov, unde am participat și la Noaptea Europeană a Muzeelor. De la Brașov, expoziția a mers la Târgul de Carte de la Romexpo, în Pavilionul Japoniei, țară invitată de onoare, iar în final, la Muzeul Țăranului Român.

La expoziția colectivă Artiști contemporani 2024, Muzeul Brukenthal din Sibiu a selectat una dintre lucrările mele din seria „Drum de apă și de piatră” și a achiziționat-o pentru colecția permanentă. La Bookfest 2022, când Japonia a fost țară invitată de onoare, am expus într-un stand de 100 de metri pătrați, cu 69 de activități în interior. Printre lucrări se număra o hartă a Japoniei văzută din cosmos, realizată în aur, argint și cupru, de 7,5 metri.

Una dintre lucrările mele, o serigrafie inspirată din versul lui Camões: „Acolo unde se termină Pământul și începe Marea”, am expus-o și în Portugalia, la Sintra. La vernisaj au participat ambasadorii României, Greciei, Ungariei, Coreei de Sud și Japoniei, precum și poetul și traducătorul Dinu Flămând. Am susținut și acolo un workshop de prezentare a materialelor Nihonga.

„Eu n-am înțeles niciodată de ce omenirea asta a refuzat jumătate din mințile ei. Ce a câștigat?”

A fost întrebarea care a traversat întreaga conferință „A gândi cu mintea proprie. Despre dreptul femeilor de a-și fi cap”, susținută în Aula Academiei Române, de prof. univ. Mihaela Miroiu, membră a Academiei Europaea și inițiatoarea studiilor feministe și a studiilor de gen din România.

Pornind de la o analiză a patriarhatului intelectual, Mihaela Miroiu a urmărit, dintr-o perspectivă filosofică și politologică, lungul drum al femeilor către dreptul de a învăța, de a gândi și de a decide cu propria minte. Însă, dincolo de incursiunile istorice și de reflecțiile filosofice, cele mai provocatoare concluzii au venit din prezent. Pentru că, spre finalul conferinței, discursul despre excludere, educație și recunoaștere s-a întâlnit cu o serie de cifre care spun o poveste surprinzătoare despre România de astăzi.

Lunga istorie a excluderii

Cum arată o societate care își ține jumătate dintre minți pe margine?

MIHAELA MIROIU ȘI LUNGA LUPTĂ A FEMEILOR PENTRU

A-ȘI FI „PROPRIUL CAP”

Risipa de inteligență

de Cati Lupașcu

Pentru a răspunde, Mihaela Miroiu s-a întors mult în timp. Nu pentru a reconstitui istoria feminismului, ci pentru a înțelege cum a fost posibil ca femeile să fie excluse, vreme de secole, din spațiul cunoașterii.

În centrul acestei istorii se află ceea ce profesoara numește „patriarhat intelectual” – convingerea că femeile nu își pot fi propriul cap. Cu alte cuvinte, că nu sunt îndreptățite să decidă singure ce să facă cu viața lor, ce să învețe, ce să gândească sau ce rol să ocupe în societate.

Argumentele s-au schimbat de-a lungul timpului. Uneori au fost religioase, alteori filosofice sau prezentate drept științifice. Concluzia a rămas însă aceeași: femeile au fost asociate cu natura, cu reproducerea și cu spațiul domestic, în timp ce creația intelectuală, cercetarea, decizia și autoritatea au fost rezervate aproape exclusiv bărbaților.

Pentru a ilustra această idee, Mihaela Miroiu a apelat la o imagine surprinzătoare, chiar din preistoria românească. La intrarea în Muzeul Național de Istorie se află cele două statuete celebre ale culturii Hamangia. Una este cunoscută drept „Gânditorul”. Cealaltă poartă numele simplu de „Femeia”.

O denumire pe care Mihaela Miroiu o folosește ca punct de plecare pentru o reflecție asupra felului în care au fost distribuite rolurile simbolice de-a lungul istoriei. Una gândește. Cealaltă este definită prin simpla apartenență la un sex.

Hipatia din Alexandria, ucisă pentru influența sa intelectuală, și Juana Inés de la Cruz, obligată să renunțe la cărți și la cercetare, sunt doar două dintre exemplele invocate de Mihaela Miroiu pentru a arăta costul acestei excluderi.

Româncele care au contestat regulile

Conferința a coborât apoi și în istoria românească. Mihaela Miroiu a readus în atenție disputa dintre Sofia Nădejde și Titu Maiorescu, care susținea în 1882 că femeile ar avea capacități intelectuale inferioare deoarece au creierul mai mic. Răspunsul Sofiei Nădejde a rămas celebru: dacă mărimea creierului ar determina inteligența, hipopotamul ar fi mai inteligent decât omul.

O altă figură evocată a fost Calypso Botez. Mihaela Miroiu a remarcat că una dintre metaforele folosite de aceasta în 1919 seamănă

surprinzător de mult cu ceea ce astăzi numim „plafon de sticlă”. Femeile, spunea Calypso Botez, sunt asemenea unor copaci plantați într-un vas prea mic: pot crește, dar numai în limitele impuse de societate.

Patru generații

Istoria aceasta poate părea îndepărtată. Dar una dintre cele mai puternice demonstrații ale schimbării despre care vorbește Mihaela Miroiu încape în povestea unei singure familii.

„Fac parte din ceea ce se cheamă urmașa româncelor medii”, a spus profesoara în timpul conferinței.

Străbunica sa era analfabetă, la fel ca majoritatea femeilor din generația ei. Bunica a avut acces la patru clase. Mama a terminat liceul. Generația ei a fost prima care a beneficiat de acces egal la învățământul mixt și la învățământul superior.

Patru generații. De atât a fost nevoie pentru ca drumul unei familii să ducă de la analfabetism la catedra universitară.

Povestea familiei Mihaelei Miroiu reflectă însă, în multe privințe, însăși evoluția societății românești și a accesului femeilor la educație. În 1865, de exemplu, doar câteva sute de fete urmau școala. În 1930, femeile reprezentau încă minoritatea celor care știau carte. Abia a doua jumătate a secolului XX a făcut posibil accesul pe scară largă la educație. Dar efectele urmau să se vadă abia după câteva decenii. Pentru că, dacă generațiile care au beneficiat pentru prima dată de acces egal la școală și universitate au intrat în viața profesională în anii '70 și '80, consacrarea lor academică, științifică sau profesională nu putea veni decât mult mai târziu.

Majoritare în amfiteatre

Astăzi, una dintre cele mai clare dovezi ale acestei transformări se vede în statisticile învățământului superior. În anul universitar 2022–2023, femeile reprezentau 59,4% dintre studenții din

România, potrivit datelor prezentate de Mihaela Miroiu. Erau majoritare la toate nivelurile de studii: 58% la licență, 61% la masterat și 56% la doctorat.

Privite astăzi, aceste cifre pot părea firești. În contextul istoric descris în prima parte a conferinței însă, semnificația lor depășește simpla statistică. Timp de secole, femeilor li s-a spus că nu sunt suficient de raționale pentru a participa la marile proiecte intelectuale ale societății. Astăzi, tocmai ele sunt majoritare în universități.

„Lăsate să învețe, uite până unde au ajuns!”, a remarcat Mihaela Miroiu. Pentru profesoară, aceste date reprezintă una dintre cele mai puternice dovezi că presupusa inferioritate intelectuală a femeilor nu a fost niciodată o realitate, ci o construcție culturală susținută prin limitarea accesului la educație.

În același timp, cifrele indică și un alt fenomen: scăderea constantă a prezenței bărbaților în învățământul superior. Un dezechilibru care, în opinia Mihaelei Miroiu, merită să devină subiect de reflecție și de politică publică.

Și totuși, miza principală a analizei sale nu se află aici. Pentru că accesul la educație și recunoașterea valorii nu evoluează întotdeauna în același ritm. Iar acest lucru devine vizibil imediat ce privim dincolo de porțile universităților.

Minoritare în academii

Dacă universitățile spun povestea accesului, instituțiile care consacră excelența spun povestea recunoașterii. Iar aici ritmul schimbării este mult mai lent.

Un exemplu este chiar Academia Română, instituția în care Mihaela Miroiu și-a susținut conferința. Datele prezentate arată că între 1866 și 1946 ponderea femeilor între membrii activi ai Academiei a fost practic inexistentă. În perioada comunistă, aceasta a depășit cu greu 1%. După 1990, prezența femeilor începe să crească, însă mult mai lent decât ar

sugera evoluția educației din ultimele decenii.

Diferențele devin și mai vizibile atunci când sunt privite pe domenii. Cele mai multe femei se regăsesc în științele vieții – biologie, medicină, biochimie –, precum și în filologie sau chimie. În schimb, există secții în care prezența lor este simbolică sau chiar inexistentă. Matematica, fizica, științele tehnice, tehnologia informației continuă să fie dominate aproape exclusiv de bărbați.

Pentru Mihaela Miroiu, aceste diferențe nu reprezintă o dovadă a unor limite intelectuale, ci mai degrabă un semnal că drumul de la acces la consacrare este mult mai lung decât cel către educație. O generație poate câștiga dreptul de a intra în universitate. Dar între acces și consacrare se pot scurge încă unul sau două decenii. Fenomenul nu este specific României. În întreaga istorie a Premiului Nobel, a explicat prof. Miroiu, femeile reprezintă doar 6,8% dintre laureați. Abia după anul 2000 proporția începe să crească într-un ritm vizibil. Este un semn că schimbarea există, dar și că instituțiile consacrării funcționează după o logică diferită de cea a universităților. Ele sunt, prin natura lor, conservatoare.

Ce a câștigat?

„Eu n-am înțeles niciodată de ce omenirea asta a refuzat jumătate din mințile ei. Ce a câștigat?”. După aproape două ore de argumente istorice, exemple și statistici, răspunsul pare evident. Timp de secole, femeilor li s-a spus că nu sunt suficient de raționale pentru a participa la marile proiecte intelectuale ale societății. Astăzi, ele sunt majoritare în universități. Nu toate au ajuns încă în academii, în galeriile consacrării sau pe lista laureaților Nobel. Dar simpla existență a acestui decalaj spune ceva important: problema nu a fost niciodată lipsa de inteligență. Problema a fost accesul la șansa de a o folosi.

CLAUDIU FLOREA, TUDOR PERSONAL TAILOR

„Eleganța constă în puterea reținerii”

În vânzările B2B, ținuta este primul argument de vânzare. Nu e vorba doar de a arăta bine, ci de a transmite, înainte de a rosti o singură propoziție, încredere, credibilitate și succes. Claudiu Florea, Style Advisor Tudor Personal Tailor, business specializat în realizarea de costume made to measure pentru bărba ț i, a explicat pentru Revista CARIERE cum vede el ținuta ideală pentru un eveniment de business pe timp de zi.

Cum ar arăta ținuta ideală a unui om de afaceri care lucrează în vânzări

B2B? Care sunt dos and don'ts în stilul vestimentar al unei persoane care vrea să vândă „scump”?

Aici aș interpreta termenul „scump” într- o sintagmă mai relevantă „care aduce/creează valoare”. Pentru un eveniment de zi, sacoul este esențial. Croit pe măsură, îți structurează silueta și conferă autoritate. Nu este neapărat nevoie de o cămașă și o cravată rigidă, dacă ocazia sau contextul nu este unul extrem de formal.

Sacoul: Alegeți un sacou bine croit, de culoare închisă (bleumarin, gri antracit sau chiar un gri cărbune). Textura contează enorm, o stofă ușor texturată și o țesătură de calitate superioară arată automat mai distinctiv.

Pantalonii: Ideal, pantaloni de costum asortați sau, pentru un look mai puțin rigid, o pereche de pantaloni eleganți, din flanel - pentru sezonul rece sau chiar din bumbac în sezonul cald, într- o nuanță care complementează sacoul (de exemplu, sacou bleumarin cu pantaloni gri).

Cămașa: O cămașă albă sau într-o nuanță pastelată (bleu deschis) este fundația perfectă. Asigurați-vă că este perfect călcată. Gulerul trebuie să fie impecabil.

Accesoriile sunt cele care fac diferența. Cum le combini?

Cravată: Dacă purtați cravată, este recomandat, pentru a adăuga un strop de culoare personală și a semnala că sunteți acolo, pentru afaceri serioase, alegeți una din mătase naturală. Un nod simplu și o agrafă de cravată discretă, de calitate, fac o diferență uriașă.

Batistă de buzunar: Un plus de eleganță care arată atenție la detalii. Nu trebuie să fie asortată perfect cu cravata, ci doar să completeze paleta de culori a ținutei.

Pantofii: Pantofi derby sau Oxford, din piele, impecabil curați și lustruiți. Pantofii sunt primul lucru pe care oamenii îl observă fără să - și dea seama.

Ceasul: Un ceas elegant, din metal, cu o curea de piele clasică, nu unul smart.

Dacă există un personaj contemporan care întruchipează

ideea de „dress for the job you want”, dusă la rang de artă, acela este Harvey Specter din serialul „Suits”. Costumele sale sunt o declarație de intenție în mediul corporate și juridic. „People respond to how we’re dressed, so like it or not, this is what you have to do”, spunea Harvey în serial, așa că prima impresie contează.

Apariția sa transmite succesul înainte de a deschide gura. Create pe măsură, costumele sale sunt iconice prin croiala impecabilă, cu umeri puternici, bine definiți. Silueta „clepsidră” creează o prezență fizică impunătoare, ce ocupă spațiul cu autoritate. Nu este o întâmplare că, atunci când vrea să intimideze un oponent, stă drept în costumul său perfect construit pe măsură.

Paleta cromatică utilizată de Harvey este una a puterii clasice. Bleumarin profund, griuri cărbune, ocazional griuri mai deschise. Rar îl vezi în negru (prea formal pentru

un avocat de succes pe timp de zi) și aproape niciodată în culori îndrăznețe. Textura devine secretul lui: un sacou gri poate fi dintr- o lână cu o țesătură „Prince of Wales” extrem de discretă sau dintr-un flanel superb. La o privire superficială, e „doar gri”. La o privire atentă, e un material de o calitate rară. Exact cum spuneam mai devreme: ieși în evidență prin calitate, nu prin culoare.

Când Harvey intră într- o sală de judecată sau într- o negociere, costumul său spune: „Sunt aici să câștig, iar onorariul meu este pe măsura acestui costum”. Clientul nu cumpără doar servicii juridice, cumpără siguranța și victoria pe care le proiectează aspectul lui Harvey. Batista de buzunar este nelipsită, dar niciodată asortată strident. Cravata este din mătase lată, nodul - impecabil. Pantofii sunt modelul Oxford, imaculați. Totul este despre control și precizie.

Dos & Don’ts pentru a „vinde scump”

DO: Investește în croială și materiale. Un costum croit pe măsură va arăta de 10 ori mai bine decât unul de firmă, scump, dar prost croit. Stofa de lână, blend-urile fine cu mătase sau cașmir, acestea sunt materialele care comunică valoare.

DO: Alege culori solide și clasice. Bleumarinul, griul, vișiniul și albul sunt culorile autorității. Ele nu „urlă” după atenție, dar impun respect.

DO: Ai grijă la starea hainelor. Călcat, curat, fără scame, nasturi bine prinși. Neglijența în aceste detalii anulează instantaneu orice impresie bună.

DON’T: Nu purta niciodată un costum ieftin, sintetic, care lucește. Transmite exact opusul a ceea ce vrei: un produs ieftin, fabricat și ales în grabă.

DON’T: Nu supra - accesoriza. Un bărbat care poartă prea multe „statement pieces” (brățări zornăitoare, lanțuri groase, curele cu paftale enorme) pare nesigur, de parcă încearcă prea mult să impresioneze. Adevărata încredere este în liniștea detaliilor de calitate.

DON’T: Evită pantofii sport sau „business” de calitate inferioară. Chiar și cu un sacou frumos, o pereche de pantofi uzați sau sport te va „pune la pământ” în ochii unui client exigent.

Cele mai frecvente greșeli la evenimente de business, în materie de vestimentație Din păcate, vedem aceleași capcane în mod repetat:

1. Costumul „off the rack” sau supradimensionat. Fie este prea larg, fie prea strâmt, fie mânecile sunt prea lungi sau prea scurte. Un costum care nu este croit pe corpul tău nu face decât să strice proporțiile și să arate ca o uniformă împrumutată.

2. Pantofii neglijați. Este uimitor câți oameni investesc într-un costum, dar poartă pantofi prăfuiți sau cu tocul tocit. Pantofii imperfecți sunt

semnul că persoana nu are grijă de lucrurile sale, ceea ce duce la o neîncredere subconștientă în profesionalismul său.

3. Cureaua neasortată cu pantofii. O greșeală comună și ușor de evitat. Cureaua neagră cu pantofi maro este o dezbinare vizuală care arată lipsă de atenție la coeziunea imaginii.

4. Excesul de parfum. Un parfum puternic, aplicat din abundență, poate fi sufocant într- un spațiu închis și poate crea o primă impresie neplăcută, indiferent cât de scump este. Parfumul trebuie să fie descoperit, nu anunțat.

5. „Ținuta de firmă” de sus până jos. A fi îmbrăcat în monogramă de

la cămașă la cravată și curea nu mai este de mult un semn de statut, ci unul de lipsă de rafinament. Luxul adevărat este discret.

Poți ieși în evidență purtând culori „normale”?

Absolut. De fapt, aceasta este cea mai elegantă și eficientă manieră de a te îmbrăca în mediul de business. Să ieși în evidență nu înseamnă a fi cel mai colorat sau mai zgomotos din încăpere. Înseamnă să fii cel mai memorabil în mod pozitiv. „Îmbracă-te strident sau nepotrivit și ceilalți își vor aminti ținuta. Îmbracă-te corect și își vor aminti Omul”. Este un citat adaptat, atribuit lui Coco Chanel.

Cum poți face mai exact asta?

Prin textură și croială : Un costum bleumarin dintr- o stofă de lână superbă, cu o textură ușor vizibilă („herringbone” sau „nailhead”), croit pe măsură, va atrage privirile „connoisseurilor”, chiar dacă e „doar” bleumarin.

Prin contrast și proporții: O cămașă albă imaculată sub un sacou bleumarin creează un contrast curat și proaspăt care te face să pari odihnit și pregătit. O batistă de buzunar albă, simplă, adaugă acel strop de personalitate fără a ieși din tipare.

Prin nuanțe: A purta un gri antracit profund, aproape negru, este o declarație de putere și seriozitate. Este o culoare normală, dar nuanța aleasă și calitatea materialului te vor diferenția de cei care poartă costume ready to wear, care lucesc ieftin și sunt departe de a fi potrivite purtătorului. În concluzie, eleganța constă în puterea reținerii. Când intri într- o sală și ești remarcat pentru prezența ta calmă, pentru croiala impecabilă a hainelor și pentru detaliile de bun gust, nu pentru culoarea țipătoare a cravatei, ai reușit. Ai ieșit în evidență exact așa cum trebuie: ca un profesionist desăvârșit, în care clienții își pun încrederea pentru a cumpăra „scump”.

LEGEA PRIVIND TRANSPARENȚA SALARIALĂ:

Despre transparență, dar mai ales despre echitate

de Roxana Toader, consultant

Dacă cineva m-ar fi întrebat acum câteva luni care va fi vedeta legislativă a verii lui 2026 în lumea HR-ului, aș fi răspuns fără ezitare: legea privind transparența salarială.

Avea toate ingredientele unui subiect de primă pagină. Este legea care transpune Directiva europeană 2023/970 și care promite să schimbe fundamental modul în care organizațiile recrutează, stabilesc salariile, gestionează promovările și răspund întrebărilor angajaților despre remunerare. Cu alte cuvinte, o lege care nu aduce doar obligații noi, ci redesenează regulile jocului în relația dintre angajator și angajat.

Numai că vorbim despre România, țara în care agenda publică pare să funcționeze după principiul „niciun moment de plictiseală”.

În doar câteva săptămâni, agenda publică a fost acaparată de evenimente cu care legea privind transparența salarială nu a putut concura: negocierile pentru formarea unui nou guvern, dezbaterile aprinse privind noua lege a salarizării din sectorul public și presiunea respectării jaloanelor asumate prin PNRR.

Sfârșitul erei „salariul este confidențial”

În acest zgomot politic și economic, proiectul de lege privind transparența salarială a trecut aproape neobservat. Și totuși, dacă privim din perspectiva profesioniștilor HR, a managerilor și a liderilor de business, acesta este probabil unul dintre cele mai importante proiecte legislative aflate astăzi pe masa decidenților.

De ce? Pentru că nu discutăm despre o simplă modificare procedurală. Discutăm despre o schimbare de paradigmă. Despre trecerea de la cultura „salariul este un subiect confidențial” la obligația de a justifica și documenta modul în care sunt stabilite diferențele de remunerare. Despre dreptul candidaților de a cunoaște

informații salariale înainte de angajare. Despre dreptul angajaților de a solicita informații privind nivelurile de remunerare pentru categorii comparabile de muncă. Despre obligații noi de raportare care vor pune sub lupă politicile salariale ale organizațiilor.

Această schimbare este determinată de una dintre cele mai importante idei ale Directivei 2023/970: egalitatea de remunerare nu se analizează doar între persoane care ocupă același post, ci și între persoane care desfășoară o muncă de valoare egală. Cu alte cuvinte, organizațiile nu vor trebui să explice doar de ce doi specialiști HR sunt plătiți diferit, ci și de ce un specialist HR este remunerat diferit față de un specialist financiar, un specialist achiziții sau un analist de business atunci când posturile respective au o valoare comparabilă pentru organizație. Iar singura modalitate serioasă de a răspunde la această întrebare este evaluarea posturilor.

Pe scurt, dacă noua lege a salarizării promite să revoluționeze sectorul public, legea transparenței salariale are potențialul de a revoluționa HR-ul din România.

Generațiile care vor să

înțeleagă „de ce”

Dacă privim dincolo de obligațiile legale și de termenele de conformare, impactul acestei legi are legătură și cu o schimbare profundă de mentalitate care se produce deja pe piața muncii.

Generațiile Y și Z au crescut într-o lume în care informația este accesibilă, deciziile sunt explicate, iar autoritatea nu mai este acceptată doar pentru că este autoritate. Sunt generații care cer transparență din partea instituțiilor, a companiilor și a liderilor. În acest context, răspunsuri precum „așa s-a decis”, „așa este politica firmei” sau „salariile sunt confidențiale” nu mai sunt suficiente.

Angajații nu mai vor doar să știe cât câștigă. Vor să înțeleagă de ce câștigă atât. Vor să știe

care sunt criteriile care stau la baza diferențelor salariale, ce trebuie să facă pentru a avansa și dacă sunt tratați echitabil în raport cu colegii care desfășoară aceeași muncă sau o muncă de valoare comparabilă.

Din această perspectivă, legea care transpune Directiva 2023/970 este mult mai mult decât o lege a transparenței salariale. În realitate, este o lege a echității interne.

Transparența este doar instrumentul. Obiectivul real este construirea unor sisteme de remunerare bazate pe criterii clare, obiective și verificabile, criterii care să elimine arbitrariul din deciziile salariale. Cu alte cuvinte, nu este suficient ca organizația să comunice salariile sau intervalele salariale. Ea trebuie să poată demonstra de ce există anumite diferențe și pe ce se bazează acestea.

Momentul adevărului pentru HR

Iar aici începe adevărata revoluție pentru funcțiunea de HR.

Pentru prima dată, multe organizații vor fi nevoite să își privească în mod sistematic arhitectura posturilor. Vor trebui să definească metodologii de evaluare a posturilor, să stabilească criterii obiective pentru determinarea valorii muncii și să demonstreze că acestea sunt

aplicate consecvent în întreaga organizație. Noțiuni care până acum erau considerate sofisticate sau rezervate multinaționalelor –evaluarea posturilor, gradele organizaționale, grilele sau benzile salariale și matricele de competențe – devin elemente esențiale ale conformării legislative.

În egală măsură, companiile vor trebui să își clarifice criteriile de progresie salarială. Cum crește salariul unui angajat? Ce contează mai mult: performanța, noile competențe acumulate sau vechimea și experiența? Sunt aceste criterii cunoscute și înțelese de angajați? Sunt ele aplicate uniform?

Dacă o organizație dorește ca performanța angajaților să joace un rol important în progresia salarială, nu va mai fi suficient să afirme acest lucru. Va trebui să demonstreze că dispune de un sistem de management al performanței bazat pe criterii obiective, relevante pentru activitatea depusă, aplicate consecvent și neutre din perspectiva genului, astfel încât diferențele de remunerare să poată fi explicate și justificate prin diferența de performanță dintre angajați.

Aceste întrebări nu mai reprezintă doar preocupări de bună practică în resurse umane.

Ele devin întrebări la care angajatorii vor trebui să poată răspunde cu argumente și dovezi.

În fond, cea mai importantă schimbare adusă

de această lege nu este că angajații vor avea acces la mai multe informații. Cea mai importantă schimbare este că organizațiile vor fi obligate să construiască sisteme salariale care să poată fi explicate. Iar un sistem care poate fi explicat este, de regulă, și un sistem mai echitabil.

De aceea, adevărata provocare nu va fi transparența. Provocarea va fi echitatea. Pentru că transparența nu face decât să lumineze ceea ce există deja. Dacă sistemul este coerent, transparentizarea îl va consolida. Dacă nu este, transparența îi va scoate la iveală toate vulnerabilitățile.

O contradicție greu de ignorat

Există însă un aspect care merită o discuție separată.

În timp ce mediul privat începe să înțeleagă că implementarea Directivei privind transparența salarială va presupune, inevitabil, evaluarea posturilor, definirea criteriilor de progresie salarială și construirea unor sisteme coerente de echitate internă, statul român pare să fi ales o ordine inversă a lucrurilor.

În paralel cu proiectul de lege privind transparența salarială, autoritățile lucrează la o nouă lege a salarizării unitare în sectorul public. Aici apare o contradicție greu de ignorat. Este greu de înțeles cum poate fi construit un sistem modern și echitabil de salarizare înainte de a răspunde la întrebarea fundamentală: care este valoarea relativă a posturilor pe care acel sistem urmează să le remunereze?

În orice organizație matură, procesul firesc este relativ simplu. Mai întâi evaluezi posturile. Înțelegi contribuția fiecărui rol, nivelul de responsabilitate, complexitatea activității, impactul asupra rezultatelor și competențele necesare. Apoi construiești grade, niveluri și benzi salariale. Cu alte cuvinte, remunerația este consecința evaluării postului, nu punctul de plecare.

De aceea, pentru mulți profesioniști

din HR apare o întrebare legitimă: pe ce fundament este construită noua arhitectură salarială a sectorului public dacă exercițiul de evaluare a posturilor nu a fost prezentat și dezbătut public în aceeași măsură?

Întrebarea devine cu atât mai relevantă cu cât Directiva 2023/970 nu face distincție între sectorul privat și cel public atunci când vorbește despre remunerarea pentru aceeași muncă sau pentru muncă de valoare egală. Mai devreme sau mai târziu, și instituțiile publice vor trebui să poată demonstra că diferențele salariale dintre posturi și dintre ocupanții acestora sunt fundamentate pe criterii obiective, neutre din perspectiva genului și aplicate consecvent.

Mai mult decât o obligație legală

Paradoxul este evident: în timp ce angajatorilor li se cere să construiască sisteme de remunerare bazate pe evaluarea posturilor, criterii transparente și reguli clare de

progresie salarială, cea mai amplă reformă salarială din sectorul public pare să fie discutată în primul rând prin prisma coeficienților și a grilelor salariale. Întrebarea rămâne pentru sectorul public: cum demonstrăm că două posturi au valoare egală, deci sunt în aceeași clasă de salarizare, dacă nu am stabilit niciodată, în mod riguros și documentat, valoarea fiecăruia dintre ele?

Pentru multe organizații, drumul către transparență și echitate salarială (inclusiv pentru sectorul public, unde există transparență, dar toată lumea consideră sistemul inechitabil) nu va fi nici scurt, nici ușor. Va presupune revizuirea unor practici vechi, construirea unor sisteme noi și asumarea unor conversații dificile. Dar, dacă vom parcurge acest drum cu seriozitate, rezultatul va fi o piață a muncii mai echitabilă, organizații mai mature și, poate cel mai important, un HR mai profesionist, mai strategic și mai valoros decât cel pe care îl cunoaștem astăzi.

ANGAJATUL CU NUMĂRUL 1:

Din Franța și Cehia, la o companie

„Când mă gândesc la începuturile acestui proiect, îmi vine mereu în minte o imagine simplă: directorul general plecând să cumpere un capsator pentru biroul nostru gol. Îl păstrez și astăzi pe birou pentru că simbolizează perfect începutul unei construcții realizate cu foarte multă muncă, încredere și suflet”, își amintește Mihaela Fasan, Manager Resurse Umane în cadrul Bauer Kompressoren România, începuturile unei afaceri construite de la zero.

de Andreea Pruteanu

Mihaela Fasan este Manager Resurse Umane în cadrul Bauer Kompressoren România, o sucursală și unitate de producție a grupului german Bauer Group, lider mondial în tehnologia compresoarelor de medie și înaltă presiune, iar cariera ei profesională s- a conturat în trei țări - România, Franța și Cehia. Absolventă a Facultății de Inginerie Mecanică, a început să lucreze într-un domeniu tehnic, ca inginer, iar în 2009 a plecat în Franța, unde s- a angajat pe un rol de inginer calitate. „«Dacă vreodată te întorci în România, vreau să fiu primul angajator informat»”, i- a spus

managerul de la vremea respectivă Mihaelei atunci când aceasta și- a anunțat plecarea. Deși era aproape convinsă că nu se va mai întoarce niciodată în România, destinul a adus- o înapoi câțiva ani mai târziu.

„Un moment foarte dificil din viața personală mi-a schimbat însă complet direcția. După 12 ani petrecuți în afara țării, am decis să revin în România. Iar primul loc către care m- am îndreptat a fost fosta companie de unde am plecat și către omul care, cu ani în urmă, îmi spusese că vrea să fie primul informat dacă mă întorc vreodată. A fost unul dintre cele mai emoționante

momente ale carierei mele. M - am întors în aceeași companie, dar într-un rol complet diferit: de această dată în HR, colaborând direct cu managementul, nu în zona tehnică”, povestește Mihaela Fasan.

Anii petrecuți în străinătate i- au schimbat acesteia întregul parcurs: acolo s-a căsătorit, a obținut cetățenie franceză și a devenit mamă. Anul 2013 a deschis un nou capitol din cariera ei: s- a mutat în Praga, unde a făcut tranziția de la inginerie către HR. „Această schimbare a venit într-un mod neașteptat. Cineva mi- a spus la un moment dat că mă vede într- o carieră de HR datorită felului meu de a comunica, energiei pozitive, ușurinței cu care construiesc relații și capacității de a înțelege oamenii. Faptul că vorbeam fluent engleză și franceză și că trăiam într-un mediu multicultural de expatriați m- a ajutat enorm să dezvolt o perspectivă deschisă asupra diferențelor culturale și profesionale.”

Astfel, Mihaela începea transformarea profesională odată

cu poziția de Sourcing Coordinator Talent Acquisition în cadrul Faurecia (actualul Forvia). Primul proiect la care a lucrat a fost unul internațional și „extrem de provocator”: trebuia să dezvolte un parteneriat între Faurecia și Ambasada Franței ca să atragă tineri specialiști francezi în domeniul tehnic, care urmau să lucreze în Cehia pe poziții - cheie. Iar rolul Mihaelei era să identifice oameni care să îndeplinească toate condițiile cerute: competențe tehnice, lingvistice și de mobilitate internațională.

„A fost primul moment în care am realizat cât de mult mă motivează diversitatea culturală și interacțiunea cu oamenii. Au urmat proiecte de recrutare pentru top -management și colaborări internaționale care m-au dezvoltat enorm atât profesional, cât și personal. Participam frecvent la evenimente organizate de Ambasada Franței, interacționam cu universități și companii din medii foarte diferite și simțeam că îmi construiesc o perspectivă globală asupra businessului și relațiilor profesionale.”

Întoarcerea la origini: un apel care a dus la un nou început

În 2022, Mihaela primea un telefon de la primul său șef, cel care îi și spusese, de altfel, cu ani în urmă, că dacă se va întoarce vreodată în România, își dorește să fie primul care află. Era în concediu de creștere copil - pentru cel de - al treilea - când a apărut propunerea de a înființa de la zero o companie și o fabrică în România pentru grupul german Bauer Kompressoren. Răspunsul a venit imediat.

„Am acceptat fără ezitare, pentru că relația noastră profesională fusese construită în ani de încredere reciprocă. Așa a început povestea Bauer Kompressoren România, unde am fost practic angajatul cu numărul 01. Am pornit într-un birou închiriat, cu foarte multe planuri, provocări și muncă. Am construit procese, proceduri, recrutări, programe de formare în Germania, am participat la alegerea locației, la transferul liniilor de producție și la dezvoltarea

Mihaela Fasan este Manager Resurse Umane în cadrul Bauer Kompressoren România și are un parcurs profesional construit atât în domeniul tehnic, cât și în resurse umane, în medii internaționale din România, Franța și Cehia. Și-a început cariera în domeniul tehnic după finalizarea Facultății de Inginerie Mecanică, iar din 2016 activează în domeniul resurselor umane, unde și-a dezvoltat expertiza în recrutare, talent acquisition și dezvoltare organizațională în companii din industria automotive. Din 2022 face parte din echipa care a construit de la zero Bauer Kompressoren România, fiind primul angajat al companiei în România și contribuind direct la dezvoltarea organizației încă din etapa de start-up operațional. Cu o experiență de 3 ani și 9 luni în cadrul companiei, crede în loialitate profesională, relații construite pe încredere și în puterea de a transforma provocările în oportunități de creștere.

echipei. Astăzi, la doar câțiva ani de la început, compania operează în trei hale de producție, are peste 230 de angajați și livrează direct către clienți internaționali.”

Oferta a venit însă la pachet cu momente dificile și sacrificii, pentru că era mamă a trei copii, cel mai mic dintre ei având doar câteva luni. Întoarcerea în România după 12 ani petrecuți în străinătate a însemnat o reconstruire atât personală, cât și profesională, iar astăzi își amintește despre această perioadă ca fiind cea mai grea din toată cariera ei.

„Cred însă că exact acele momente dificile ne arată cât de puternici suntem și cât de important este să avem oameni care cred în noi. Construirea unei companii de la zero presupune un volum uriaș de muncă, incertitudine și responsabilitate. Dar am depășit toate aceste provocări prin disciplină, optimism, capacitatea de adaptare și foarte multă muncă de echipă. Întotdeauna am încercat să păstrez energia pozitivă și să văd provocările ca pe oportunități de construcție și evoluție.”

„Să construiești o companie de la zero este o experiență rară”

Privind în urmă, Mihaela consideră că au fost trei decizii care au avut un impact major asupra parcursului său profesional: plecarea din România în 2009, tranziția de la inginerie la HR și alăturarea în proiectul Bauer Kompressoren.

„Cu siguranță, plecarea din România în 2009 a fost una dintre cele mai importante decizii ale vieții mele. A fost începutul unei experiențe internaționale care m-a format enorm atât profesional, cât și uman. A doua decizie majoră a fost schimbarea completă a carierei, din inginerie către HR. A fost un risc, dar și o descoperire personală extraordinară. Am realizat că îmi place să lucrez cu oamenii, să construiesc echipe și să contribui la dezvoltarea organizațiilor.

Iar una dintre cele mai importante decizii a fost acceptarea provocării Bauer Kompressoren România. Să construiești o companie de la zero este o experiență rară și extrem de intensă profesional. Mi-a oferit șansa să contribui direct la fundamentul unei organizații și să văd, zi de zi, rezultatele muncii noastre transformându-se într- o realitate.”

Pentru Mihaela Fasan, longevitatea profesională nu a fost niciodată sinonimă cu rutina sau confortul, ci cu relațiile construite pe încredere, valori comune și oameni. Viața i-a oferit șansa de a lucra alături de lideri care au susținut- o și care i- au dat ocazia șansa de a evolua și de a contribui la consolidarea unor proiecte importante, mărturisește ea.

„Cred foarte mult în loialitatea care se construiește reciproc, prin respect, susținere și colaborare autentică. De fiecare dată când am simțit că există încredere, libertate de a construi și posibilitatea de a avea impact real, am ales să rămân și să dau tot ce am mai bun. Pentru mine, sentimentul că faci parte dintr-un proiect construit împreună valorează enorm.”

Tinerilor aflați la început de drum, Mihaela le transmite un mesaj simplu: să nu se teamă de schimbare și să aibă curajul să accepte provocări chiar și atunci când nu se simt complet pregătiți. Crede cu tărie în autenticitate, în relațiile construite corect și în oamenii care aleg să evolueze împreună. Și, cel mai important - în oportunitățile care apar atunci când ieși din zona de confort.

„Cariera nu este întotdeauna un drum liniar. Uneori viața te obligă să o iei de la capăt, să te reinventezi sau să schimbi complet direcția. Important este să nu îți pierzi încrederea în tine și să continui să construiești, indiferent de obstacole. Pentru mine, loialitatea, seriozitatea și capacitatea de a mă ridica de fiecare dată au fost valorile care m-au definit atât profesional, cât și personal.”

Ce știu despre tine

de Luisa Sandu

Ce știu despre tine , bestseller internațional și câștigător al unor importante premii literare, precum Prix Femina des lycéens , Prix des Cinq Continents de la Francophonie sau Prix France-Québec , este debutul în literatură al lui Éric Chacour, un economist canadian care a scris acest emoționant roman timp de zece ani. Cartea a fost tradusă în română de Mădălina Ghiu și a fost publicată, anul acesta, de editura Humanitas.

În anii ’80, Tarek, un tânăr dintr-o familie înstărită din Cairo, preia clinica medicală a tatălui său în urma morții acestuia. Viața lui se împarte între familie, alături de soția, mama și sora lui, și pacienți. Odată cu deschiderea unei noi clinici într-unul din cartierele de la marginea orașului, îl cunoaște pe Ali, un adolescent sărac care îl roagă să o trateze pe mama sa, iar banala lui existență este complet răsturnată. Relația complicată cu acesta îl forțează, în cele din urmă, pe Tarek să plece din Egipt și să se stabilească în Montréal, părăsindu-și pentru totdeauna familia. Adresarea directă, la persoana a doua, o perspectivă narativă mai puțin întâlnită, creează o complicitate tandră între povestitor și cititor. Cu fiecare pagină, ai impresia că asculți confesiunea unui prieten apropiat care îți dezvăluie secrete de familie. Stilului confesiv i se datorează și aura de mister a romanului. Pe fundalul agitat al istoriei trecute și recente a Egiptului sunt istorii personale ale unei familii cu origini diverse (mama lui Tarek are rădăcini libaneze, tatăl, rădăcini siriene, iar soția lui Tarek este din Armenia), dar ce îl ține pe cititor în carte este curiozitatea de a

descoperi cine povestește și, mai ales, cui i se adresează naratorul. Romanul are două mari părți, intitulate Tu și Eu, și începe cu scene din copilăria lui Tarek, în anii ’60, ajungând până anii 2000, purtându-ne din Egipt până în Canada și America. Descifrarea misterului și finalul poveștii sunt înduioșătoare și te fac să revii la primele pagini, să reiei pasajele de început dintr-o perspectivă nouă, revelatoare: „Într-o zi îți va fi limpede că nu există decât foarte puțini adulți adevărați. Că nimeni nu poate scăpa complet de fricile lui originare, de complexele adolescentine, de nevoia nesatisfăcută de a-și răzbuna primele umilințe. Încă suntem surprinși să detectăm o reacție copilărească la unul dintre semenii noștri, dar este o eroare grosolană: nu există adulți care să se comporte ca niște copii, sunt doar copii care au ajuns la vârsta la care îndoiala este rușinoasă. Copii care ajung să se conformeze la ceea ce se așteaptă de la ei: care renunță la cea mai mică întrebare, afirmă fără să clipească, disprețuiesc diferența. Copii cu voci răgușite, cu părul alb, cu darul beției. Mulți ani mai târziu, vei ajunge să înțelegi că trebuie să fugi de ei cu orice preț. Dar pe vremea aceea te fascinau.”

Așa cum afirmă și autorul, Ce știu despre tine poate fi citit ca o repovestire contemporană a piesei Romeo și Julieta , povestea dureroasă a unei iubiri interzise, sau ca o scrisoare de dragoste pentru Egipt, dar indiferent de cheia lecturilor publicului, cea mai mare reușită a acestui roman este că ne ajută să ne punem în locul celuilalt, al celui pe care îl considerăm „diferit” doar pentru că se îndrăgostește și iubește.