Revista CARIERE nr. 307, preview 12 pagini

Viitorul

angajaților

MIHAI MARCU, CEO, MedLife

Oare mai merită să-ți schimbi jobul pentru un salariu mai mare?

Elimin din start candidații care au petrecut mai puțin de doi ani la un loc de muncă și care au făcut asta de mai multe ori. Este un semn, pentru mine, că au plecat singuri înainte să fie dați afară pentru incompetență”, îmi spunea, în urmă cu câțiva ani, un director de resurse umane dintr-o companie mare.

Așa-numitul fenomen al jobhoppingului s-a mai normalizat în ultimii ani, mai ales că noile generații de angajați nu sunt dispuse să își petreacă prea mult timp într-un job în care mediul, programul sau obiectul de activitate al companiei nu le place. Și totuși, atitudinea de tipul celei de mai sus n-a dispărut complet din rândul angajatorilor.

În generația mea, a millennialilor, a rămas puternică ideea că cea mai mare creștere salarială o obții la schimbarea jobului, nu la o promovare internă, iar studiile salariale o confirmă. Mi s-a întâmplat și mie, i s-a întâmplat și unei prietene care a fost nevoită să își schimbe de două ori jobul într-un an pentru că situația personală i-a generat cheltuieli mai mari și avea nevoie de bani.

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Numai că piața s-a schimbat. Astăzi, în România, sunt foarte mulți oameni buni care stau „pe bară” de 4, 6, 8 luni și care încep să se îngrijoreze cu privire la viitorul lor profesional - și-au mai temperat din pretenții, dar tot nu sunt căutați. Cei angajați de mulți ani în aceeași companie, și care și-ar dori o schimbare pentru că salariile nu s-au mișcat semnificativ, spun că nu mai merită să încerce saltul. Sau că, dacă vor schimba ceva, vor alege o cu totul altă industrie. Epoca de aur a job-hoppinguluimomentul în care piața muncii răsplătea curajul și mobilitatea - pare că a intrat în declin. Iar mulți profesioniști pun în balanță câștigurile aduse de un job nou cu beneficiile lăsate în urmă la actualul job: flexibilitatea câștigată în timp, relațiile cu colegii și credibilitatea internă acumulată.

La acestea se adaugă costul psihologic al adaptării: o nouă cultură organizațională, un nou manager, noi reguli. Cercetările în domeniu arată că productivitatea unui angajat nou atinge nivelul

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul

lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Andreea VÎLCU - Leadership cultural

Carla LUNGUȚI - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

optim abia după 6 până la 12 luni, interval în care ești mai puțin eficient, mai stresat și mai vulnerabil.

Voi ce credeți: mai merită să îți schimbi jobul pentru un salariu mai mare în contextul actual al pieței muncii din România? Sau, având în vedere valul de concedieri realizate sub pretextul AI, nu mai merită riscul de a te pune într-o postură vulnerabilă?

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Oare mai merită să-ți schimbi jobul pentru un salariu mai mare?

5. EDITORIAL

Atât cât încape într -un simplu „mulțumesc”

6. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable București: „Plecăm de la paradigma că «everybody is a talent», pentru că în fiecare dintre noi există ceva pe care putem construi”. Bătălia pentru talente se mută în interiorul organizației

10. COVER STORY

Viitorul sănătății începe la job. De ce prevenția cântărește tot mai mult în retenția angajaților

15. WORK LIFE CHOICES

Din aripi de îngeri, sticlă și lumină. Cristina Tuță, răbdarea de a construi frumusețe, fragment cu fragment

22. BENEFICIILE PREZENTULUI

ABC-ul stării de bine la job. Pentru cine are urechi să asculte angajații

25. MEET. EAT. DO BUSINESS

Cu businessul la masă: NOEME. Chef Carmen Diaconu: „Mâncarea este și ea un limbaj, poate crea o stare”

30. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Galați: Cum luptă companiile din Galați cu deficitul de talente: „Dacă piața nu ne oferă oamenii, îi formăm noi”

34. EMPLOYER BRANDING

Provident. 20 de ani de viață așa cum e

37. LEADERSHIP SPORTIV

Ce ne învață comunitățile de alergare despre apartenență, susținere și siguranță emoțională

41. ON THE MOVE

42. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Mihaela Mosora: De ce România nu- și mai permite să aibă copii. Iarna demografică

48. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI

HoReCa, dincolo de un job temporar: „Echipa este oglinda restaurantului”

50. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL

35 de ani de business construiți în crize, sub presiune, fără dreptul de a greși. Ion Lixandru: antreprenoriat fără iluzii

55. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Cristina Simion, antreprenor cultural în Germania: „La jumătatea vieții, am învățat totul din nou, de la zero”

61. PROFESORUL LUNII

Curajul nu se predă din cărți, se cultivă în clasă. Andrea Chiș, profa de Justiție care a ales să plece pentru a spune adevărul

66. KIDS MANAGEMENT

Elena Otilia Vladislav, despre cercul invizibil dintre copilărie, carieră și familie (I). Copilul din birou: valorez sau doar performez?

70. JOBURI VERZI

Energia viitorului se lovește de o problemă veche: lipsa oamenilor. „O minge la fileu pe care trebuie să o transformăm în punct pentru noi”

73. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Ecaterina Dinulescu, Art Dealer & Consultant: „M-a fascinat posibilitatea de a vinde artă în condiții de etică strictă”

77. POVESTE DE BRAND

„Am dus cazanul de la bunicul meu la festival”

81. ÎNTÂLNIRI LA CINEMA

„Cred că datoria noastră este și de a face un soi de educație în ceea ce înseamnă cinemaul de artă”

84. THE SOCIAL SPOT

Cum construiești organic o comunitate în jurul unui restaurant cu chiftele

87. PAUZĂ DE CAFEA

De la cafea la comunitate: povestea Boiler

90. SLOW TOURISM

Via Danubiana, traseul de-a lungul Dunării care te reconectează cu natura

93. SCENA COMUNITĂȚII

„Dacă se renovează clădirea în care stăm de 50 de ani, e cazul să ne renovăm și noi ca oameni”

96. AUDIO STORY

„Țeapă, Țeapă, Țeapă”, un serial audio despre cum să te ferești de țepele online

99. DEZBATERE

Ce vrea viitorul de la noi?

102. OPINIE

De ce începutul de carieră nu mai funcționează ca înainte. Automatizarea și așteptările mai mari schimbă regulile pentru junior

104. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Parădais

Atât cât încape într‑un simplu „mulțumesc”

de Cati Lupașcu

Emoții copleșitoare, îmbrățișări cât o mie de cuvinte, fraze care se opreau la jumătate, deși mai erau atâtea de spus. Ochi care încercau să nu cedeze în fața amintirilor. În zadar.

Se adunaseră în sala aceea prea mulți ani de muncă împreună, de responsabilitate, de efort, de sacrificii. Prea multe trăiri, toate strânse într- un singur moment: finalul de carieră. Un eveniment aparte, la care am fost martoră din primul rând.

Au fost sentimente greu de pus în cuvinte. M - am încărcat din energia lor. Atât de mult încât, la final, am plecat spre casă cu un singur gând: câtă bucurie poate aduce recunoștința! Cât de mult încape, uneori, într- un simplu „mulțumesc”.

Am ales să împărtășesc momentul acesta pentru că, în ultima vreme, parcă uităm tot mai des să spunem, pur și simplu, „mulțumesc”.

În relația cu munca, unde, mai degrabă, adunăm altceva: timp, efort, salariu, șeful care cere prea mult, colegul care face prea puțin. Dar și în relația cu viața, unde ajungem să ne concentrăm mai ales pe ce lipsește, pe ce nu merge. Pare că ne închidem tot mai mult într- un cerc în care nimic nu mai e suficient.

Simt multă nemulțumire în jur. O frustrare care apare de oriunde și din aproape orice. Se adună din toate: din prea mult sau prea incert, din prea repede sau prea încet, din

comparații, din așteptări. Simt că am ajuns într- un punct dificil, cel din care nu mai încerci să înțelegi, alegi doar să critici, să respingi.

Iar asta îngustează privirea. Pentru că, odată ajunși acolo, pierdem ceva extrem de important: nu doar capacitatea de a aprecia ce există, ci și capacitatea de a înțelege corect ce ni se întâmplă. Motivele sunt acolo, doar noi nu mai vedem.

Și am să vă mai povestesc ceva. Într- o zi, în drum spre casă, am prins două buletine de știri, unul după altul. Război, criză, accidente, sărăcie. Informații greu de dus, care îți schimbă starea fără să -ți dai seama.

Eram deja încărcată când, aproape fără să realizez, a început un interviu.

O voce calmă, fără grabă. Era Damian Drăghici. Un om care a construit, a pierdut și a luat- o de la capăt. Un om care nu mai încearcă să convingă, pentru că nu mai are nimic de demonstrat.

Și, dintr- odată, după toată avalanșa aceea de informații, s- a făcut liniște. Ascultam ca și cum mi- aș fi luat un răgaz de la lume. Nici traficul nu mi se mai părea la fel.

Vorbea despre recunoștință. Nu despre succes, nu despre realizări, nu despre cât de departe a ajuns.

„Să fii recunoscător că te-ai trezit dimineața. Că ești, că mai ai o zi în care poți face ceva. Pentru că, dacă ești și azi, înseamnă că Dumnezeu

mai are treabă cu tine”.

Atât de simplu! Pentru o clipă, chiar și moderatorii au tăcut. Probabil alt răspuns așteptau de la Damian.

Dar recunoștința nu ține de cât de bine îți merge sau cât de departe ai ajuns. Ar fi prea confortabil să fie așa. Ține, de fapt, de cât de corect reușești să vezi și să înțelegi ce ți se întâmplă. Căci, dacă vezi corect, conștientizezi că lucrurile care te definesc nu sunt cele care au mers lin. Sunt cele care te - au scos din traseu și te - au obligat să alegi altfel.

Doar că exact acolo ne este cel mai greu să fim recunoscători. E greu să mulțumești pentru ceva ce îți răstoarnă viața. Însă, în profunzime, recunoștința despre asta e: despre drum, despre oamenii care te ajută să mergi mai departe, despre ce ai înțeles, despre ce ai reușit să construiești din bine și din rău. Pentru că, atunci când nu mai vezi ce ai, nici ce urmează nu mai are greutate.

Recunoștința nu schimbă realitatea, dar schimbă felul în care o vezi. Atât.

Și, uneori, nici nu e nevoie de mai mult. E nevoie doar de o pauză. Un moment în care să te oprești și să vezi din nou. Ca în sala aceea. Sau ca în mașină, după o zi grea. Un moment în care, fără să-ți propui, să îți vină, pur și simplu, să spui: „Mulțumesc”.

Câtă bucurie poate aduce recunoștința?!...

BUCUREȘTI

„PLECĂM DE LA PARADIGMA CĂ «EVERYBODY IS A TALENT», PENTRU CĂ ÎN FIECARE DINTRE NOI EXISTĂ CEVA

PE CARE PUTEM CONSTRUI”

Bătălia pentru talente se mută în interiorul organizației

de Adelina Mihai

Expertiza critică se construiește în interiorul organizației, iar competența tehnică, de una singură, nu mai este suficientă într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, este concluzia la care ajung tot mai mulți angajatori. Imaginea contrastează puternic cu cea de acum un deceniu, când companiile concurau agresiv pentru CV-uri și încercau să atragă talente din exterior. Astăzi, problema nu este lipsa oamenilor valoroși, ci faptul că organizațiile nu reușesc întotdeauna să îi identifice, să îi dezvolte și să îi păstreze.

„Specialistul nu mai este acea entitate pe care o găsești undeva și pentru care ne luptam cu toții acum câțiva ani. Țineți minte perioada în care era «bătălia pentru talente»? Astăzi cred că ne mutăm mai degrabă

către o direcție în care ne uităm în interior și plecăm de la paradigma că „everybody is a talent”, pentru că în fiecare dintre noi există ceva pe care putem construi. Cu această idee în minte, suntem într-un proces continuu de dezvoltare a oamenilor”, spune Dana Stoian, HR Manager la Provident România.

Ea a fost unul dintre speakerii evenimentului CEO + HR Roundtable, organizat de Revista CARIERE în luna aprilie, în București, cu sprijinul TotalSoft și Regina Maria.

Dialogul, găzduit la Schneider Electric în Innovation Hub - ul din București, a reunit reprezentanți din industrii diverse - de la energie și producție industrială, la servicii financiare, tehnologie, materiale de construcții și sănătate - și a avut în

DANA STOIAN, HR Manager, Provident România

centru una dintre cele mai presante provocări pentru mediul de afaceri: „Reinventarea competențelor: Cum țin pasul angajatorii și angajații cu transformările din piața muncii”.

La Schneider Electric, logica este similară, instrumentată digital. Cristina Mancaș , CEE HR Project Leader, descrie platforma Schneider Career Hub, implementată recent, cu o rată de adopție de 85%, prin care angajații pot aplica la proiecte deschise în toată lumea, pot interacționa cu mentori interni globali și pot testa roluri diferite înainte de a le ocupa oficial.

„Platforma permite interacțiunea cu mentori din întreaga lume, ceea ce accelerează foarte mult procesul de învățare și dezvoltare. Îți permite să aplici la proiecte care sunt deschise absolut în toată lumea, iar, cu acordul managerului, poți să petreci mai mult timp și să -ți dai seama dacă, de exemplu, o poziție în marketing este ceea ce îți dorești sau poate te interesează zona de vânzări sau, de ce nu, de resurse umane. Mobilitatea internă a fost mereu o direcție care ne - a interesat, iar în felul acesta creștem din interior.”

Răbdare, cuvântul pe care îl evită companiile, dar nu pot funcționa fără el Formarea viitoarelor generații de specialiști inovatori în business nu este un proces rapid, ci unul care presupune timp și investiție constantă în dezvoltare, susține Lucian Enaru , Country General Manager România în cadrul Schneider Electric. El subliniază rolul răbdării și al unui mix de educație, expunere și experiență.

„Dacă ar fi să aleg un singur cuvânt care să descrie cum crești viitoarele generații de specialiști inovatori în business, aș spune: răbdare. Multă răbdare, mai ales când vorbim despre generațiile tinere, care trăiesc în epoca vitezei și a digitalului, unde totul trebuie să se întâmple rapid sau chiar «ieri». Dincolo de asta, ne concentrăm pe trei direcții clasice: educație, expunere și experiență. În zona de educație folosim platforme interne, în special digitale, iar în cea de expunere implementăm programe prin care colegii, mai ales cei tineri, sunt implicați în proiecte diverse, individuale sau transversale”, a

spus Lucian Enaru.

Aceeași idee a fost reluată și din perspectiva inovării de Florin Bâlcan , Country Manager în cadrul Provident România, care a subliniat că răbdarea este o condiție esențială pentru dezvoltarea unor inițiative cu impact în business, într- un context în care rezultatele nu apar imediat, iar procesele de testare și validare necesită timp și resurse.

„Ori de câte ori încerci să inovezi, lucrurile durează. De multe ori încerci de zece ori și doar două inițiative dau rezultate. Fără răbdare, tentația este să spui: «Hai să închidem, nu am făcut nimic, doar pierdem bani». În realitate, acesta este cel mai mare risc. Inovația are nevoie de spațiu și de timp, iar rezultatele apar, dar nu peste noapte.”

Curiozitatea, competența care nu apare în fișa postului, dar face diferența

Cristian Secoșan , General Manager în cadrul Delgaz Grid (parte din grupul E.ON), a transmis că, dincolo de competențe, curiozitatea este motorul care îi

CRISTIAN

SECOȘAN,

General Manager, Delgaz Grid

determină pe oameni să învețe și să se adapteze constant. El a atras atenția că atitudinea, definită prin curiozitate și dorința de implicare, ar trebui să primeze în evaluarea angajaților, chiar înaintea competențelor tehnice.

„Dacă îți dorești cu adevărat să faci ceva, vei găsi o cale să reușești. Dacă nu, oricât ar încerca organizația să te împingă de la spate, rezultatele vor fi, cel mult, temporare. În momentul în care presiunea dispare, dispare și implicarea. De aceea, curiozitatea este esențială.”

De la operatori la programatori de roboți ‑ cum se reconstruiește forța de muncă fără a lăsa oameni în urmă

Metigla, producător de materiale de construcții din Ceptura, județul Prahova, cu 145 de angajați, este unul dintre cele mai clare exemple de tranziție reușită. Astăzi, peste 40% din procesul de producție este automatizat, față de aproape zero în urmă cu 15 ani. În ciuda acestei transformări, compania nu a înregistrat plecări generate de

CRISTIAN MĂTĂȘEL, CEO, Metigla

automatizare și nici demisii voluntare, după cum subliniază Cristian Mătășel , CEO - ul companiei.

„Avantajul Metigla a fost că ne - am dezvoltat constant și au existat mereu oportunități și vor continua să existe. Am crescut de la șase oameni în 2003, când am fost eu recrutat, la 145 în prezent. Pe măsură ce am introdus automatizarea, am repoziționat oamenii în alte roluri. Nu a plecat nimeni, nici măcar din proprie inițiativă, din cauza roboților.”

Compania a format o echipă de aproximativ opt tineri ingineri, absolvenți sau studenți ai facultăților de robotică din București, care contribuie activ la inovarea proceselor interne.

Aceștia sunt implicați direct în adaptarea și implementarea soluțiilor necesare în fluxurile de producție, în funcție de cerințele pieței și de strategia companiei. În prezent, automatizarea are o pondere semnificativă în operațiuni, iar o mare parte dintre soluțiile implementate sunt dezvoltate cu sprijinul acestei echipe.

„Procesul de schimbare se poate realiza doar cu sprijinul oamenilor.

LAURENȚIU MIHAI, HR Manager, Metigla

AI - ul și tehnologia ne ajută, dar nu implementează schimbarea, noi o facem. În acest context, claritatea și sensul sunt esențiale. Dacă oamenii nu înțeleg de ce este necesară o schimbare, chiar și cei mai competenți vor opune rezistență. Cred că aceasta este una dintre principalele noastre provocări”, a spus Laurențiu Mihai, HR Manager la Metigla.

HR‑ul ca arhitect de procese, o reinventare în desfășurare

Alexandru Ungureanu , HCM Sales Director în cadrul TotalSoft, a adus în discuție o transformare mai puțin vizibilă, dar cu impact semnificativ: rolul specialistului de HR evoluează către cel de arhitect de procese.

Exemplul oferit pornește de la implementarea unui chatbot destinat automatizării activităților repetitive, precum gestionarea concediilor sau emiterea adeverințelor. În timp, însă, aceste inițiative au evoluat către sisteme de micro - learning automatizat, bazate pe agenți care funcționează în lanț: unii generează

ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director, TotalSoft

rezumate, alții le transformă în materiale video, adaugă subtitrare sau integrează vocea trainerului din companie. Rezultatul este un conținut sintetic, ușor de parcurs, care permite angajaților să acceseze rapid informații esențiale extrase din documente complexe.

„Rolul HR- ului se reinventează aproape fără să ne dăm seama: devine, pe de o parte, un arhitect de procese, iar pe de altă parte, un pionier în organizație, aducând și implementând tehnologii noi pe care să le pună la dispoziția colegilor”, a spus Alexandru Ungureanu.

Adrian Popescu , Head of HCM Products and Services în cadrul TotalSoft, a plasat discuția într- un context mai larg, arătând că sistemul academic, construit pentru economia industrială, nu a ținut pasul cu ritmul schimbărilor. În opinia sa, problema nu este inteligența artificială în sine, ci faptul că nici măcar profesioniștii bine pregătiți nu știu încă, în mod clar, cum să o folosească și în ce scop. În acest context, el consideră că adaptarea va veni prin transformări în zona educației.

„Cred că vor apărea noi sisteme și,

ADRIAN POPESCU,

Head

of HCM Products and Services, TotalSoft

probabil, noi module în învățământul superior. Nu cred că este nici posibil, nici sănătos să înveți de la început direct cu AI — mai întâi trebuie formate anumite moduri de gândire. Ulterior, sistemele educaționale, atât la nivel național, cât și internațional, vor dezvolta procesele, metodele și instrumentele prin care va trebui să ne adaptăm cu toții. Nu mai vorbim despre un fenomen care îi afectează doar pe unii, ci despre o schimbare care ne privește pe toți”, a explicat Adrian Popescu.

Sănătatea nu mai este un beneficiu, ci o condiție a performanței

Raluca Binder, Director Vânzări Corporate în cadrul Regina Maria, a adus în discuție perspectiva care ancorează discursul despre inovare și performanță în realitatea de zi cu zi a organizațiilor: oamenii suprasolicitați nu inovează, iar cei afectați de probleme de sănătate nu performează.

Studiile McKinsey arată că peste 70% dintre inițiativele de transformare eșuează nu din cauza strategiei greșite, ci din cauza

RALUCA BINDER,

Director Vânzări

Corporate, Regina Maria

suprasolicitării oamenilor și a faptului că aceștia nu înțeleg care este rolul lor în schimbare. În Europa, 44% dintre angajați declară că sunt afectați negativ de schimbările frecvente din organizație. România nu face excepție.

„Numărul afecțiunilor cronice este în creștere, iar problemele legate de stres sunt tot mai des asociate cu acestea. Toate se traduc în scăderea productivității și în apariția unor blocaje operaționale”, a spus Raluca Binder.

După 30 de ani de la introducerea abonamentului medical pe piața locală, Regina Maria poziționează acest tip de serviciu dincolo de statutul de beneficiu extrasalarial, ca parte a unei abordări organizaționale orientate spre sănătatea angajaților. Datele interne arată că un abonat ajunge la medic de până la trei ori mai des decât o persoană fără abonament, în timp ce economisirea medie anuală per angajat este estimată la aproximativ 3.500 de lei, în condițiile unei investiții lunare de circa 100 de lei din partea angajatorului.

Surse foto: Cosmin Moței

Viitorul sănătății începe la job.

De ce prevenția cântărește tot mai mult în retenția angajaților

Ce înseamnă, de fapt, să ai grijă de sănătatea oamenilor dintr‑o companie?

Un abonament medical? O sală de fitness? O aplicație? Sau capacitatea de a anticipa riscuri înainte ca ele să devină probleme reale? În jurul acestor întrebări, MedLife construiește o nouă filozofie despre sănătate, în care prevenția, genetica și stilul de viață încep să funcționeze în sfârșit împreună.

de Raluca Juncu

Am discutat cu Mihai Marcu, CEO, MedLife, despre felul în care se schimbă astăzi relația dintre companii, sănătate și wellbeing, într-un context în care angajații așteaptă tot mai mult programe proactive și personalizate, dincolo de abonamentul medical devenit deja un standard în retenție. Într- o piață a muncii aflată sub presiunea burnoutului, a stresului și a problemelor cronice de sănătate, discuția nu se mai rezumă doar la accesul rapid la servicii medicale, ci la prevenție, intervenție timpurie și construirea unor ecosisteme integrate de sănătate. Iar pentru a înțelege cum s- a ajuns aici, merită să privim înapoi în timp, la momentul în care abonamentele medicale începeau să apară timid pe piața din România, ca un produs aproape necunoscut.

Abonamentul medical, de la „produs exotic” la beneficiu standard

Istoria abonamentului medical în România este una fascinantă, iar potențialul său, în orizontul următorilor 5–10 ani, este unul mai mare decât ne putem, poate, imagina. „Abonamentele medicale au fost aduse în România în 1995–1996 și introduse concomitent în Cehia, Ungaria, Polonia și România”, spune Mihai Marcu, referindu-se la o perioadă în care conceptul era aproape necunoscut pe piața locală. Privind către acei ani, CEO -ul MedLife îl descrie drept un „produs exotic, pe care, în general, asigurătorii nu l-au plăcut extraordinar de mult, pentru că se

interpunea între ceea ce fac ei în mod obișnuit, adică asigurare și servicii medicale”.

Ulterior, dacă ne raportăm la acum 15–20 de ani, abonamentul medical ieșea din zona „exotică”, dar tot era perceput ca fiind un „beneficiu premium”. Era oferit în special de multinaționale sau de angajatorii din industriile unde competiția pentru talente era una acerbă și era nevoie de acel „ceva” care să facă în mod clar diferența pentru un rol.

„Era un diferențiator și răspundea unei nevoi foarte clare: acces rapid la servicii medicale și evitarea timpilor de așteptare din sistemul public. În acel moment, valoarea principală era accesul. Consultațiile, analizele uzuale și câteva investigații de bază reprezentau nucleul abonamentului. Astăzi, piața s - a maturizat semnificativ. Aproape 1 milion de abonamente active în portofoliul MedLife confirmă faptul că abonamentul medical a trecut din zona de beneficiu premium în zona de infrastructură standard de wellbeing organizațional”, rememorează liderul celei mai mari rețele de servicii medicale private din România și singura companie cu capital autohton din topul operatorilor de servicii medicale private.

Consultațiile, analizele de laborator, investigațiile imagistice și verificările periodice rămân baza de servicii bine ancorate în abonamentul medical al anului 2026 la care încep să se adauge componente de lifestyle și personalizare avansată. Fără doar și poate, abonamentele medicale ne ajută să înțelegem