Revista CARIERE nr. 307, mai 2026

Viitorul

angajaților

MIHAI MARCU, CEO, MedLife

Oare mai merită să-ți schimbi jobul pentru un salariu mai mare?

Elimin din start candidații care au petrecut mai puțin de doi ani la un loc de muncă și care au făcut asta de mai multe ori. Este un semn, pentru mine, că au plecat singuri înainte să fie dați afară pentru incompetență”, îmi spunea, în urmă cu câțiva ani, un director de resurse umane dintr-o companie mare.

Așa-numitul fenomen al jobhoppingului s-a mai normalizat în ultimii ani, mai ales că noile generații de angajați nu sunt dispuse să își petreacă prea mult timp într-un job în care mediul, programul sau obiectul de activitate al companiei nu le place. Și totuși, atitudinea de tipul celei de mai sus n-a dispărut complet din rândul angajatorilor.

În generația mea, a millennialilor, a rămas puternică ideea că cea mai mare creștere salarială o obții la schimbarea jobului, nu la o promovare internă, iar studiile salariale o confirmă. Mi s-a întâmplat și mie, i s-a întâmplat și unei prietene care a fost nevoită să își schimbe de două ori jobul într-un an pentru că situația personală i-a generat cheltuieli mai mari și avea nevoie de bani.

ADRESA: Charles de Gaulle Plaza (Piața Charles de Gaulle 15), Etaj 8, Sector 1, 011857, București tel: 021 206 64 29 e‑mail: redactia@ revistacariere.ro web: www.revistacariere.ro ISSN: 1583-5804

MANAGEMENT:

Adelina MIHAI adelina.mihai@revistacariere.ro

Ionuț TARCEA ionut.tarcea@revistacariere.ro

ABONAMENTE:

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

REDACȚIA:

Numai că piața s-a schimbat. Astăzi, în România, sunt foarte mulți oameni buni care stau „pe bară” de 4, 6, 8 luni și care încep să se îngrijoreze cu privire la viitorul lor profesional - și-au mai temperat din pretenții, dar tot nu sunt căutați. Cei angajați de mulți ani în aceeași companie, și care și-ar dori o schimbare pentru că salariile nu s-au mișcat semnificativ, spun că nu mai merită să încerce saltul. Sau că, dacă vor schimba ceva, vor alege o cu totul altă industrie. Epoca de aur a job-hoppinguluimomentul în care piața muncii răsplătea curajul și mobilitatea - pare că a intrat în declin. Iar mulți profesioniști pun în balanță câștigurile aduse de un job nou cu beneficiile lăsate în urmă la actualul job: flexibilitatea câștigată în timp, relațiile cu colegii și credibilitatea internă acumulată.

La acestea se adaugă costul psihologic al adaptării: o nouă cultură organizațională, un nou manager, noi reguli. Cercetările în domeniu arată că productivitatea unui angajat nou atinge nivelul

Cati LUPAŞCU, Redactor-șef cati.lupascu@revistacariere.ro

Mirabela ANGHEL, Senior editor mirabela.anghel@revistacariere.ro

Raluca JUNCU, Senior editor raluca.juncu@revistacariere.ro

Viviana ȘERBAN, Secretar de redacție viviana.serban@revistacariere.ro

Andreea PRUTEANU, Redactor andreea.pruteanu@revistacariere.ro

JURNALIȘTI COLABORATORI:

Andreea GIUCLEA – Leadership sportiv

Ramona URSU – Români expați cu care ne mândrim

Carmen DUMITRESCU – Profesorul

lunii

Luisa SANDU – Invitație la lectură

Andreea VÎLCU - Leadership cultural

Carla LUNGUȚI - Leadership cultural

ONLINE:

Călin COCIȘ, Redactor-șef www.revistacariere.ro

GRAFICĂ ȘI DTP

Adelina Mihai, publisher, Revista CARIERE adelina.mihai@ revistacariere.ro

optim abia după 6 până la 12 luni, interval în care ești mai puțin eficient, mai stresat și mai vulnerabil.

Voi ce credeți: mai merită să îți schimbi jobul pentru un salariu mai mare în contextul actual al pieței muncii din România? Sau, având în vedere valul de concedieri realizate sub pretextul AI, nu mai merită riscul de a te pune într-o postură vulnerabilă?

Silvia FURNEA, Paragraph Agency silviafurnea@gmail.com

DOODLE ARTIST: Laur Răboj VÂNZĂRI

Adriana GHEŢA adriana.gheta@revistacariere.ro

Loredana CÎRLAN loredana.cirlan@revistacariere.ro

EVENIMENTE:

Liliana MUNTEANU liliana.munteanu@revistacariere.ro

Laura LUȚĂ laura.luta@revistacariere.ro

TIPAR: Tipografia Everest www.everest.ro

Nicio parte a revistei nu poate fi reprodusă, parţial sau integral, text sau imagini, fără acordul scris al editorilor. Surse foto: www.dreamstime.com

REVISTĂ EDITATĂ DE: EDITURA CARIERE SRL

Cititorii se pot abona la tel. 0726.768.079, la e-mail abonamente@revistacariere.ro și prin: Manpres Distribution la abonamente@manpres.ro, Top Seven West la office@abonamente-presa.ro. Revista CARIERE publică conținut plătit sub formă de machete publicitare sau advertoriale marcate cu: „Profil de lider”, „Cultură organizațională”, „Profil de companie”, „Cover Story”, „Bune practici”, „Brand de angajator”. Revista apare lunar.

Sumar

1. EDITORIAL

Oare mai merită să-ți schimbi jobul pentru un salariu mai mare?

5. EDITORIAL

Atât cât încape într -un simplu „mulțumesc”

6. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable București: „Plecăm de la paradigma că «everybody is a talent», pentru că în fiecare dintre noi există ceva pe care putem construi”. Bătălia pentru talente se mută în interiorul organizației

10. COVER STORY

Viitorul sănătății începe la job. De ce prevenția cântărește tot mai mult în retenția angajaților

15. WORK LIFE CHOICES

Din aripi de îngeri, sticlă și lumină. Cristina Tuță, răbdarea de a construi frumusețe, fragment cu fragment

22. BENEFICIILE PREZENTULUI

ABC-ul stării de bine la job. Pentru cine are urechi să asculte angajații

25. MEET. EAT. DO BUSINESS

Cu businessul la masă: NOEME. Chef Carmen Diaconu: „Mâncarea este și ea un limbaj, poate crea o stare”

30. EVENIMENT

CEO + HR Roundtable Galați: Cum luptă companiile din Galați cu deficitul de talente: „Dacă piața nu ne oferă oamenii, îi formăm noi”

34. EMPLOYER BRANDING

Provident. 20 de ani de viață așa cum e

37. LEADERSHIP SPORTIV

Ce ne învață comunitățile de alergare despre apartenență, susținere și siguranță emoțională

41. ON THE MOVE

42. LEADERSHIP ÎN SECTORUL PUBLIC

Mihaela Mosora: De ce România nu- și mai permite să aibă copii. Iarna demografică

48. GHID DE CARIERĂ PENTRU TINERI

HoReCa, dincolo de un job temporar: „Echipa este oglinda restaurantului”

50. LEADERSHIP NECONVENȚIONAL

35 de ani de business construiți în crize, sub presiune, fără dreptul de a greși. Ion Lixandru: antreprenoriat fără iluzii

55. ROMÂNI EXPAȚI CU CARE NE MÂNDRIM

Cristina Simion, antreprenor cultural în Germania: „La jumătatea vieții, am învățat totul din nou, de la zero”

61. PROFESORUL LUNII

Curajul nu se predă din cărți, se cultivă în clasă. Andrea Chiș, profa de Justiție care a ales să plece pentru a spune adevărul

66. KIDS MANAGEMENT

Elena Otilia Vladislav, despre cercul invizibil dintre copilărie, carieră și familie (I). Copilul din birou: valorez sau doar performez?

70. JOBURI VERZI

Energia viitorului se lovește de o problemă veche: lipsa oamenilor. „O minge la fileu pe care trebuie să o transformăm în punct pentru noi”

73. ÎN CULISELE CARIEREI DE...

Ecaterina Dinulescu, Art Dealer & Consultant: „M-a fascinat posibilitatea de a vinde artă în condiții de etică strictă”

77. POVESTE DE BRAND

„Am dus cazanul de la bunicul meu la festival”

81. ÎNTÂLNIRI LA CINEMA

„Cred că datoria noastră este și de a face un soi de educație în ceea ce înseamnă cinemaul de artă”

84. THE SOCIAL SPOT

Cum construiești organic o comunitate în jurul unui restaurant cu chiftele

87. PAUZĂ DE CAFEA

De la cafea la comunitate: povestea Boiler

90. SLOW TOURISM

Via Danubiana, traseul de-a lungul Dunării care te reconectează cu natura

93. SCENA COMUNITĂȚII

„Dacă se renovează clădirea în care stăm de 50 de ani, e cazul să ne renovăm și noi ca oameni”

96. AUDIO STORY

„Țeapă, Țeapă, Țeapă”, un serial audio despre cum să te ferești de țepele online

99. DEZBATERE

Ce vrea viitorul de la noi?

102. OPINIE

De ce începutul de carieră nu mai funcționează ca înainte. Automatizarea și așteptările mai mari schimbă regulile pentru junior

104. INVITAȚIE LA LECTURĂ

Parădais

Atât cât încape într‑un simplu „mulțumesc”

de Cati Lupașcu

Emoții copleșitoare, îmbrățișări cât o mie de cuvinte, fraze care se opreau la jumătate, deși mai erau atâtea de spus. Ochi care încercau să nu cedeze în fața amintirilor. În zadar.

Se adunaseră în sala aceea prea mulți ani de muncă împreună, de responsabilitate, de efort, de sacrificii. Prea multe trăiri, toate strânse într- un singur moment: finalul de carieră. Un eveniment aparte, la care am fost martoră din primul rând.

Au fost sentimente greu de pus în cuvinte. M - am încărcat din energia lor. Atât de mult încât, la final, am plecat spre casă cu un singur gând: câtă bucurie poate aduce recunoștința! Cât de mult încape, uneori, într- un simplu „mulțumesc”.

Am ales să împărtășesc momentul acesta pentru că, în ultima vreme, parcă uităm tot mai des să spunem, pur și simplu, „mulțumesc”.

În relația cu munca, unde, mai degrabă, adunăm altceva: timp, efort, salariu, șeful care cere prea mult, colegul care face prea puțin. Dar și în relația cu viața, unde ajungem să ne concentrăm mai ales pe ce lipsește, pe ce nu merge. Pare că ne închidem tot mai mult într- un cerc în care nimic nu mai e suficient.

Simt multă nemulțumire în jur. O frustrare care apare de oriunde și din aproape orice. Se adună din toate: din prea mult sau prea incert, din prea repede sau prea încet, din

comparații, din așteptări. Simt că am ajuns într- un punct dificil, cel din care nu mai încerci să înțelegi, alegi doar să critici, să respingi.

Iar asta îngustează privirea. Pentru că, odată ajunși acolo, pierdem ceva extrem de important: nu doar capacitatea de a aprecia ce există, ci și capacitatea de a înțelege corect ce ni se întâmplă. Motivele sunt acolo, doar noi nu mai vedem.

Și am să vă mai povestesc ceva. Într- o zi, în drum spre casă, am prins două buletine de știri, unul după altul. Război, criză, accidente, sărăcie. Informații greu de dus, care îți schimbă starea fără să -ți dai seama.

Eram deja încărcată când, aproape fără să realizez, a început un interviu.

O voce calmă, fără grabă. Era Damian Drăghici. Un om care a construit, a pierdut și a luat- o de la capăt. Un om care nu mai încearcă să convingă, pentru că nu mai are nimic de demonstrat.

Și, dintr- odată, după toată avalanșa aceea de informații, s- a făcut liniște. Ascultam ca și cum mi- aș fi luat un răgaz de la lume. Nici traficul nu mi se mai părea la fel.

Vorbea despre recunoștință. Nu despre succes, nu despre realizări, nu despre cât de departe a ajuns.

„Să fii recunoscător că te-ai trezit dimineața. Că ești, că mai ai o zi în care poți face ceva. Pentru că, dacă ești și azi, înseamnă că Dumnezeu

mai are treabă cu tine”.

Atât de simplu! Pentru o clipă, chiar și moderatorii au tăcut. Probabil alt răspuns așteptau de la Damian.

Dar recunoștința nu ține de cât de bine îți merge sau cât de departe ai ajuns. Ar fi prea confortabil să fie așa. Ține, de fapt, de cât de corect reușești să vezi și să înțelegi ce ți se întâmplă. Căci, dacă vezi corect, conștientizezi că lucrurile care te definesc nu sunt cele care au mers lin. Sunt cele care te - au scos din traseu și te - au obligat să alegi altfel.

Doar că exact acolo ne este cel mai greu să fim recunoscători. E greu să mulțumești pentru ceva ce îți răstoarnă viața. Însă, în profunzime, recunoștința despre asta e: despre drum, despre oamenii care te ajută să mergi mai departe, despre ce ai înțeles, despre ce ai reușit să construiești din bine și din rău. Pentru că, atunci când nu mai vezi ce ai, nici ce urmează nu mai are greutate.

Recunoștința nu schimbă realitatea, dar schimbă felul în care o vezi. Atât.

Și, uneori, nici nu e nevoie de mai mult. E nevoie doar de o pauză. Un moment în care să te oprești și să vezi din nou. Ca în sala aceea. Sau ca în mașină, după o zi grea. Un moment în care, fără să-ți propui, să îți vină, pur și simplu, să spui: „Mulțumesc”.

Câtă bucurie poate aduce recunoștința?!...

BUCUREȘTI

„PLECĂM DE LA PARADIGMA CĂ «EVERYBODY IS A TALENT», PENTRU CĂ ÎN FIECARE DINTRE NOI EXISTĂ

CEVA PE CARE PUTEM CONSTRUI”

Bătălia pentru talente se mută în interiorul organizației

de Adelina Mihai

Expertiza critică se construiește în interiorul organizației, iar competența tehnică, de una singură, nu mai este suficientă într-un mediu de afaceri în continuă schimbare, este concluzia la care ajung tot mai mulți angajatori. Imaginea contrastează puternic cu cea de acum un deceniu, când companiile concurau agresiv pentru CV-uri și încercau să atragă talente din exterior. Astăzi, problema nu este lipsa oamenilor valoroși, ci faptul că organizațiile nu reușesc întotdeauna să îi identifice, să îi dezvolte și să îi păstreze.

„Specialistul nu mai este acea entitate pe care o găsești undeva și pentru care ne luptam cu toții acum câțiva ani. Țineți minte perioada în care era «bătălia pentru talente»? Astăzi cred că ne mutăm mai degrabă

către o direcție în care ne uităm în interior și plecăm de la paradigma că „everybody is a talent”, pentru că în fiecare dintre noi există ceva pe care putem construi. Cu această idee în minte, suntem într-un proces continuu de dezvoltare a oamenilor”, spune Dana Stoian, HR Manager la Provident România.

Ea a fost unul dintre speakerii evenimentului CEO + HR Roundtable, organizat de Revista CARIERE în luna aprilie, în București, cu sprijinul TotalSoft și Regina Maria.

Dialogul, găzduit la Schneider Electric în Innovation Hub - ul din București, a reunit reprezentanți din industrii diverse - de la energie și producție industrială, la servicii financiare, tehnologie, materiale de construcții și sănătate - și a avut în

DANA STOIAN, HR Manager, Provident România

centru una dintre cele mai presante provocări pentru mediul de afaceri: „Reinventarea competențelor: Cum țin pasul angajatorii și angajații cu transformările din piața muncii”.

La Schneider Electric, logica este similară, instrumentată digital. Cristina Mancaș , CEE HR Project Leader, descrie platforma Schneider Career Hub, implementată recent, cu o rată de adopție de 85%, prin care angajații pot aplica la proiecte deschise în toată lumea, pot interacționa cu mentori interni globali și pot testa roluri diferite înainte de a le ocupa oficial.

„Platforma permite interacțiunea cu mentori din întreaga lume, ceea ce accelerează foarte mult procesul de învățare și dezvoltare. Îți permite să aplici la proiecte care sunt deschise absolut în toată lumea, iar, cu acordul managerului, poți să petreci mai mult timp și să -ți dai seama dacă, de exemplu, o poziție în marketing este ceea ce îți dorești sau poate te interesează zona de vânzări sau, de ce nu, de resurse umane. Mobilitatea internă a fost mereu o direcție care ne - a interesat, iar în felul acesta creștem din interior.”

Răbdare, cuvântul pe care îl evită companiile, dar nu pot funcționa fără el Formarea viitoarelor generații de specialiști inovatori în business nu este un proces rapid, ci unul care presupune timp și investiție constantă în dezvoltare, susține Lucian Enaru , Country General Manager România în cadrul Schneider Electric. El subliniază rolul răbdării și al unui mix de educație, expunere și experiență.

„Dacă ar fi să aleg un singur cuvânt care să descrie cum crești viitoarele generații de specialiști inovatori în business, aș spune: răbdare. Multă răbdare, mai ales când vorbim despre generațiile tinere, care trăiesc în epoca vitezei și a digitalului, unde totul trebuie să se întâmple rapid sau chiar «ieri». Dincolo de asta, ne concentrăm pe trei direcții clasice: educație, expunere și experiență. În zona de educație folosim platforme interne, în special digitale, iar în cea de expunere implementăm programe prin care colegii, mai ales cei tineri, sunt implicați în proiecte diverse, individuale sau transversale”, a

spus Lucian Enaru.

Aceeași idee a fost reluată și din perspectiva inovării de Florin Bâlcan , Country Manager în cadrul Provident România, care a subliniat că răbdarea este o condiție esențială pentru dezvoltarea unor inițiative cu impact în business, într- un context în care rezultatele nu apar imediat, iar procesele de testare și validare necesită timp și resurse.

„Ori de câte ori încerci să inovezi, lucrurile durează. De multe ori încerci de zece ori și doar două inițiative dau rezultate. Fără răbdare, tentația este să spui: «Hai să închidem, nu am făcut nimic, doar pierdem bani». În realitate, acesta este cel mai mare risc. Inovația are nevoie de spațiu și de timp, iar rezultatele apar, dar nu peste noapte.”

Curiozitatea, competența care nu apare în fișa postului, dar face diferența

Cristian Secoșan , General Manager în cadrul Delgaz Grid (parte din grupul E.ON), a transmis că, dincolo de competențe, curiozitatea este motorul care îi

CRISTIAN

SECOȘAN,

General Manager, Delgaz Grid

determină pe oameni să învețe și să se adapteze constant. El a atras atenția că atitudinea, definită prin curiozitate și dorința de implicare, ar trebui să primeze în evaluarea angajaților, chiar înaintea competențelor tehnice.

„Dacă îți dorești cu adevărat să faci ceva, vei găsi o cale să reușești. Dacă nu, oricât ar încerca organizația să te împingă de la spate, rezultatele vor fi, cel mult, temporare. În momentul în care presiunea dispare, dispare și implicarea. De aceea, curiozitatea este esențială.”

De la operatori la programatori de roboți ‑ cum se reconstruiește forța de muncă fără a lăsa oameni în urmă

Metigla, producător de materiale de construcții din Ceptura, județul Prahova, cu 145 de angajați, este unul dintre cele mai clare exemple de tranziție reușită. Astăzi, peste 40% din procesul de producție este automatizat, față de aproape zero în urmă cu 15 ani. În ciuda acestei transformări, compania nu a înregistrat plecări generate de

CRISTIAN MĂTĂȘEL, CEO, Metigla

automatizare și nici demisii voluntare, după cum subliniază Cristian Mătășel , CEO - ul companiei.

„Avantajul Metigla a fost că ne - am dezvoltat constant și au existat mereu oportunități și vor continua să existe. Am crescut de la șase oameni în 2003, când am fost eu recrutat, la 145 în prezent. Pe măsură ce am introdus automatizarea, am repoziționat oamenii în alte roluri. Nu a plecat nimeni, nici măcar din proprie inițiativă, din cauza roboților.”

Compania a format o echipă de aproximativ opt tineri ingineri, absolvenți sau studenți ai facultăților de robotică din București, care contribuie activ la inovarea proceselor interne.

Aceștia sunt implicați direct în adaptarea și implementarea soluțiilor necesare în fluxurile de producție, în funcție de cerințele pieței și de strategia companiei. În prezent, automatizarea are o pondere semnificativă în operațiuni, iar o mare parte dintre soluțiile implementate sunt dezvoltate cu sprijinul acestei echipe.

„Procesul de schimbare se poate realiza doar cu sprijinul oamenilor.

LAURENȚIU MIHAI, HR Manager, Metigla

AI - ul și tehnologia ne ajută, dar nu implementează schimbarea, noi o facem. În acest context, claritatea și sensul sunt esențiale. Dacă oamenii nu înțeleg de ce este necesară o schimbare, chiar și cei mai competenți vor opune rezistență. Cred că aceasta este una dintre principalele noastre provocări”, a spus Laurențiu Mihai, HR Manager la Metigla.

HR‑ul ca arhitect de procese, o reinventare în desfășurare

Alexandru Ungureanu , HCM Sales Director în cadrul TotalSoft, a adus în discuție o transformare mai puțin vizibilă, dar cu impact semnificativ: rolul specialistului de HR evoluează către cel de arhitect de procese.

Exemplul oferit pornește de la implementarea unui chatbot destinat automatizării activităților repetitive, precum gestionarea concediilor sau emiterea adeverințelor. În timp, însă, aceste inițiative au evoluat către sisteme de micro - learning automatizat, bazate pe agenți care funcționează în lanț: unii generează

ALEXANDRU UNGUREANU, HCM Sales Director, TotalSoft

rezumate, alții le transformă în materiale video, adaugă subtitrare sau integrează vocea trainerului din companie. Rezultatul este un conținut sintetic, ușor de parcurs, care permite angajaților să acceseze rapid informații esențiale extrase din documente complexe.

„Rolul HR- ului se reinventează aproape fără să ne dăm seama: devine, pe de o parte, un arhitect de procese, iar pe de altă parte, un pionier în organizație, aducând și implementând tehnologii noi pe care să le pună la dispoziția colegilor”, a spus Alexandru Ungureanu.

Adrian Popescu , Head of HCM Products and Services în cadrul TotalSoft, a plasat discuția într- un context mai larg, arătând că sistemul academic, construit pentru economia industrială, nu a ținut pasul cu ritmul schimbărilor. În opinia sa, problema nu este inteligența artificială în sine, ci faptul că nici măcar profesioniștii bine pregătiți nu știu încă, în mod clar, cum să o folosească și în ce scop. În acest context, el consideră că adaptarea va veni prin transformări în zona educației.

„Cred că vor apărea noi sisteme și,

ADRIAN POPESCU,

Head

of HCM Products and Services, TotalSoft

probabil, noi module în învățământul superior. Nu cred că este nici posibil, nici sănătos să înveți de la început direct cu AI — mai întâi trebuie formate anumite moduri de gândire. Ulterior, sistemele educaționale, atât la nivel național, cât și internațional, vor dezvolta procesele, metodele și instrumentele prin care va trebui să ne adaptăm cu toții. Nu mai vorbim despre un fenomen care îi afectează doar pe unii, ci despre o schimbare care ne privește pe toți”, a explicat Adrian Popescu.

Sănătatea nu mai este un beneficiu, ci o condiție a performanței

Raluca Binder, Director Vânzări Corporate în cadrul Regina Maria, a adus în discuție perspectiva care ancorează discursul despre inovare și performanță în realitatea de zi cu zi a organizațiilor: oamenii suprasolicitați nu inovează, iar cei afectați de probleme de sănătate nu performează.

Studiile McKinsey arată că peste 70% dintre inițiativele de transformare eșuează nu din cauza strategiei greșite, ci din cauza

RALUCA BINDER,

Director Vânzări

Corporate, Regina Maria

suprasolicitării oamenilor și a faptului că aceștia nu înțeleg care este rolul lor în schimbare. În Europa, 44% dintre angajați declară că sunt afectați negativ de schimbările frecvente din organizație. România nu face excepție.

„Numărul afecțiunilor cronice este în creștere, iar problemele legate de stres sunt tot mai des asociate cu acestea. Toate se traduc în scăderea productivității și în apariția unor blocaje operaționale”, a spus Raluca Binder.

După 30 de ani de la introducerea abonamentului medical pe piața locală, Regina Maria poziționează acest tip de serviciu dincolo de statutul de beneficiu extrasalarial, ca parte a unei abordări organizaționale orientate spre sănătatea angajaților. Datele interne arată că un abonat ajunge la medic de până la trei ori mai des decât o persoană fără abonament, în timp ce economisirea medie anuală per angajat este estimată la aproximativ 3.500 de lei, în condițiile unei investiții lunare de circa 100 de lei din partea angajatorului.

Surse foto: Cosmin Moței

Viitorul sănătății începe la job.

De ce prevenția cântărește tot mai mult în retenția angajaților

Ce înseamnă, de fapt, să ai grijă de sănătatea oamenilor dintr‑o companie?

Un abonament medical? O sală de fitness? O aplicație? Sau capacitatea de a anticipa riscuri înainte ca ele să devină probleme reale? În jurul acestor întrebări, MedLife construiește o nouă filozofie despre sănătate, în care prevenția, genetica și stilul de viață încep să funcționeze în sfârșit împreună.

de Raluca Juncu

Am discutat cu Mihai Marcu, CEO, MedLife, despre felul în care se schimbă astăzi relația dintre companii, sănătate și wellbeing, într-un context în care angajații așteaptă tot mai mult programe proactive și personalizate, dincolo de abonamentul medical devenit deja un standard în retenție. Într- o piață a muncii aflată sub presiunea burnoutului, a stresului și a problemelor cronice de sănătate, discuția nu se mai rezumă doar la accesul rapid la servicii medicale, ci la prevenție, intervenție timpurie și construirea unor ecosisteme integrate de sănătate. Iar pentru a înțelege cum s- a ajuns aici, merită să privim înapoi în timp, la momentul în care abonamentele medicale începeau să apară timid pe piața din România, ca un produs aproape necunoscut.

Abonamentul medical, de la „produs exotic” la beneficiu standard

Istoria abonamentului medical în România este una fascinantă, iar potențialul său, în orizontul următorilor 5–10 ani, este unul mai mare decât ne putem, poate, imagina. „Abonamentele medicale au fost aduse în România în 1995–1996 și introduse concomitent în Cehia, Ungaria, Polonia și România”, spune Mihai Marcu, referindu-se la o perioadă în care conceptul era aproape necunoscut pe piața locală. Privind către acei ani, CEO -ul MedLife îl descrie drept un „produs exotic, pe care, în general, asigurătorii nu l-au plăcut extraordinar de mult, pentru că se

interpunea între ceea ce fac ei în mod obișnuit, adică asigurare și servicii medicale”.

Ulterior, dacă ne raportăm la acum 15–20 de ani, abonamentul medical ieșea din zona „exotică”, dar tot era perceput ca fiind un „beneficiu premium”. Era oferit în special de multinaționale sau de angajatorii din industriile unde competiția pentru talente era una acerbă și era nevoie de acel „ceva” care să facă în mod clar diferența pentru un rol.

„Era un diferențiator și răspundea unei nevoi foarte clare: acces rapid la servicii medicale și evitarea timpilor de așteptare din sistemul public. În acel moment, valoarea principală era accesul. Consultațiile, analizele uzuale și câteva investigații de bază reprezentau nucleul abonamentului. Astăzi, piața s - a maturizat semnificativ. Aproape 1 milion de abonamente active în portofoliul MedLife confirmă faptul că abonamentul medical a trecut din zona de beneficiu premium în zona de infrastructură standard de wellbeing organizațional”, rememorează liderul celei mai mari rețele de servicii medicale private din România și singura companie cu capital autohton din topul operatorilor de servicii medicale private.

Consultațiile, analizele de laborator, investigațiile imagistice și verificările periodice rămân baza de servicii bine ancorate în abonamentul medical al anului 2026 la care încep să se adauge componente de lifestyle și personalizare avansată. Fără doar și poate, abonamentele medicale ne ajută să înțelegem

MIHAI MARCU, CEO, MedLife

mai bine de unde venim, cum putem să tratăm ceea ce ni se întâmplă, dar și cum să prevenim anumite afecțiuni la care suntem predispuși.

În ceea ce privește integrarea sa în culturile organizaționale, abonamentul medical a făcut, în timp, tranziția de la element diferențiator în recrutare și retenție la unul dintre cele mai stabile și necesare produse din pachetul de beneficii extrasalariale pe care un angajat îl poate primi.

În același timp, diferitele servicii suplimentare pe care companiile le pot integra în pachetele extrasalariale, de la stomatologie și dermato - estetică până la ședințe de terapie sau acces la săli de fitness, transformă abonamentul medical într- un instrument de wellbeing, adaptat stilului de viață și nevoilor actuale ale angajaților. Totuși, CEO -ul MedLife arată că a fost necesară o perioadă mai mare de timp pentru ca

abonamentul medical să fie integrat cu adevărat în sânul echipelor și să devină o obișnuință pentru angajații din România.

„A fost un proces de maturizare de aproximativ 10–15 ani, accelerat puternic în ultimii 5 ani (...) Ulterior, pe măsură ce piața muncii a devenit tot mai competitivă, iar generațiile noi de angajați au început să prioritizeze calitatea vieții și echilibrul personal, sănătatea a urcat rapid în topul criteriilor de alegere a angajatorului. Pandemia a accelerat decisiv această schimbare. A mutat conversația de la tratament la prevenție și de la reacție la anticipare. Companiile au înțeles că sănătatea angajaților influențează direct productivitatea, retenția, absenteismul și costurile pe termen lung. Astăzi, în multe industrii, lipsa unui abonament medical competitiv este percepută aproape ca un minus organizațional”, arată CEO -ul MedLife.

Soluția de bază în vremuri de criză și nu numai

Valoarea abonamentului medical, ca beneficiu extrasalarial, a crescut în crize și în perioade tensionate din punct de vedere economic, adică exact atunci când angajatorii întâmpină dificultăți în a menține linia de plutire când vine vorba de costurile cu procesele și cu personalul.

„A fost interesant că s - a dezvoltat foarte mult în crize. Și în criza economică din 2007–2008–2009 sau chiar în 2010, de fapt, și în pandemie. Pentru simplul motiv că, atunci când nu poți să crești salariile, dacă îi dai unui om 10 euro, râde de tine. Ce face cu 10 euro? Pe când, dacă îi dai un beneficiu, el este perceput diferit(...) Și atunci angajatul va fi mai fidel. E o chestiune care ține și de modul în care oamenii din resurse umane înțeleg lucrurile acestea și participă

la această creștere. Ai pe de o parte furnizorii de servicii medicale care înțeleg această capacitate, iar oamenii din HR, pe de altă parte, care înțeleg beneficiile și înțeleg că fidelizarea angajaților se face prin diferite instrumente”.

Trebuie spus că, în ultimii ani, abonamentul medical nu a rămas doar la statutul de instrument benefic oferit în criză, doar de angajatorii care nu aveau posibilitatea să crească salariile, ci și - a câștigat un loc binemeritat în pachetele de beneficii oferite la scară largă de companii.

De la beneficii fragmentate la ecosisteme integrate pentru angajați

Mihai Marcu crede mult în ideea unui abonament medical care oferă stare de bine și care în viitor se va putea concretiza într- un mecanism integrat, ce va include posibilitatea de a accesa toate componentele stării de bine dintr- un singur loc. Trendul în ceea ce privește accesarea beneficiilor din zona de wellbeing pare clar să fie unul de complementaritate, spune Mihai Marcu.

„Vedem clar o extindere a conceptului de sănătate către wellbeing integrat. MedLife pune la dispoziția partenerilor corporate conceptul de «one stop shop» pentru tot ce ține de zona de sănătate și de wellbeing. Practic, pe lângă serviciile clasice de medicină a muncii, consultații de specialitate, analize de laborator sau investigații imagistice, companiile pot beneficia de servicii stomatologice, dermato - estetice, psihologie și psihoterapie și acces la săli de fitness la nivel național în cadrul Grupului MedLife”.

Pentru angajați, de pildă, o astfel de soluție integrată le simplifică semnificativ experiența și le reduce din presiunea de a fi nevoiți să dețină mai multe aplicații sau softuri pentru

a accesa serviciile dorite. De altfel, ceea ce MedLife face deja este ceea ce arată și mai multe trenduri globale, și anume faptul că valoarea apare când beneficiile sunt combinate și orchestrate cu grijă.

Potrivit raportului „Thriving workplaces: How employers can improve productivity and change lives”, realizat de McKinsey & Company în 2025, companiile care reușesc să creeze experiențe coerente de wellbeing (în care sănătatea fizică, cea mintală și stilul de viață sunt abordate împreună) au șanse mai mari să crească nivelul de implicare a angajaților și să reducă fluctuația de personal. Într-un raport dedicat sănătății organizaționale, consultanții subliniază că „wellbeingul nu mai poate fi tratat ca un set de inițiative separate, ci ca un sistem interconectat, integrat în experiența de lucru”.

În aceeași notă, experții de la Deloitte subliniau în Raportul Global Human Capital Trends cât de importante sunt „platformele de tip one - stop shop” pentru beneficii, cum este și cea oferită de MedLife, în care angajații pot accesa, dintr-un singur punct, servicii medicale, suport pentru sănătate mintală, programe de fitness sau consiliere financiară. Practic, simplificarea accesului și integrarea serviciilor devin esențiale pentru adoptarea reală a beneficiilor.

„Cred în abonamentul care poate oferi stare de bine, care trece dincolo de ceea ce reprezintă el în definiția clasică. Starea de bine înseamnă acces la sala de fitness prin rețeaua Sweat, însemnă acces la servicii de psihoterapie prin MindCare, înseamnă grijă pentru sănătatea orală prin DENT ESTET sau pentru sănătatea pielii prin centrele DermaLife. Dacă vorbim pe termen mai lung, într- un orizont de cinci ani, cred că va exista o simbioză mai mare inclusiv între oferte de diverse produse, toate legate de starea de bine”, spune Mihai Marcu.

De la prevenția standard la prevenția personalizată

România se află într- un punct de cotitură în ceea ce privește sănătatea angajaților și politicile de wellbeing în mediul corporate. Nevoile angajaților s - au schimbat, căci aceștia așteaptă programe proactive, personalizate și suport real din partea liderilor. Întrebarea este: cât timp mai poate fi sănătatea angajaților tratată doar ca un beneficiu extrasalarial?

„În ultimii ani, abonamentele medicale au trecut printr - o transformare importantă, odată cu maturizarea pieței și schimbarea modului în care oamenii se raportează la sănătate. Dacă în trecut abonamentul răspundea în principal unei nevoi de acces rapid la servicii medicale și confort operațional, astăzi rolul său este mult mai amplu. Abonamentele nu mai sunt construite exclusiv în jurul utilizării punctuale a serviciilor, ci în jurul unei relații continue cu pacientul și al unui parcurs medical integrat.”

Într- o piață a muncii în care burnoutul, stresul și bolile cronice devin tot mai prezente, companiile trebuie să regândească radical modul în care își susțin oamenii. MedLife pariază pe o schimbare de paradigmă și trece de la reacție la prevenție, de la consultații punctuale la ecosisteme integrate de wellbeing și sănătate personalizată. În 2026, una dintre inițiativele majore ale rețelei de sănătate a fost să aducă testarea genetică din cadrul programului Longevity 100+ la scară largă, oferind pacienților acces la medicină preventivă și diagnostic personalizat. Concret, testul genetic MedLife îi ajută pe angajați să își înțeleagă să își înțeleagă mai bine riscurile legate de sănătate, identificând predispoziții pentru aproximativ 75 de afecțiuni și trăsături genetice - de la cancer și boli cardiovasculare, la afecțiuni

metabolice, neurologice, autoimune sau oftalmologice. Fără doar și poate, acest instrument redefinește perspectiva angajaților asupra propriei sănătăți și influențează modul în care companiile structurează pachetele de beneficii din rândul angajatorilor, explică Mihai Marcu.

„Testarea genetică are valoare reală doar dacă este urmată de intervenție și schimbare comportamentală. Rezultatul genetic nu trebuie perceput ca verdict, ci ca instrument de cunoaștere și anticipare. Predispoziția genetică indică anumite vulnerabilități, însă stilul de viață și factorii de mediu influențează decisiv evoluția. De aceea, Longevity100+ este doar primul pas. Ulterior, informația genetică trebuie transformată în acțiuni concrete: screening personalizat, monitorizare specifică fiecărui risc genetic, recomandări de nutriție, activitate fizică, echilibru.”

Testarea genetică schimbă modul în care privim prevenția, pentru că oferă acces la informații esențiale despre propriile predispoziții și vulnerabilități. Iar atunci când înțelegi mai bine ce riscuri genetice moștenești, devine mai ușor să iei decizii informate și să construiești un plan de sănătate personalizat. Practic, testarea genetică vine ca o piesă-lipsă din puzzle - ul evaluărilor medicale clasice și oferă o perspectivă clară asupra riscurilor care pot apărea în timp, deschizând drumul către intervenții preventive bine țintite.

În acest context, democratizarea accesului la testarea genetică poate schimba radical felul în care oamenii se raportează la sănătate, transformând informații care până recent erau greu accesibile sau foarte costisitoare în instrumente concrete de prevenție și educație medicală.

„Pentru angajat, democratizarea testării genetice înseamnă acces la informații predictive care până recent erau dificil de accesat sau foarte costisitoare. Angajatul poate înțelege unde există predispoziții,

care sunt zonele vulnerabile și ce măsuri concrete poate lua pentru reducerea riscurilor. Pentru angajator, beneficiul este strategic: o echipă mai bine monitorizată, mai educată medical și mai orientată către prevenție. Pe termen lung, acest lucru poate contribui la reducerea impactului bolilor cronice, optimizarea costurilor și creșterea predictibilității în sănătatea organizațională.”

Generația care

schimbă regulile

Mihai Marcu spune că unele dintre cele mai mari schimbări pe care le vede în societatea de azi nu țin doar de tehnologie, genetică sau aplicații inteligente, ci și de modul în care oamenii se raportează la sănătate și la stilul de viață. Accesul la medic și la investigații este incomparabil mai mare față de acum două decenii, iar acest lucru schimbă inclusiv comportamentele de prevenție.

Dincolo de infrastructura medicală și de tehnologie, el crede că una dintre cele mai importante transformări ale ultimilor ani vine din schimbarea de mentalitate a noilor generații, care percep sănătatea și wellbeingul diferit față de cele anterioare.

„Cred că generația care vine este mult mai preocupată de sănătate. Fumează mai puțin. Merge la sală. Există o tendință foarte clară către wellbeing.”

România lui 2070

Mihai Marcu privește cu mult optimism spre viitorul generațiilor care vor trăi într- o Românie în care prevenția, tehnologia și educația medicală ar putea schimba radical felul în care oamenii se raportează la sănătate. CEO - ul MedLife vorbește despre o societate în care speranța de viață va continua să crească, pe măsură ce accesul la informație, monitorizare și prevenție

Ce alte servicii, pe lângă

cele pur medicale, preferă angajatorii și angajații?

• testare genetică;

• consiliere nutrițională;

• programe de prevenție metabolică;

• managementul stresului și prevenția burnoutului.

personalizată devine tot mai prezent în viața de zi cu zi.

„Dacă mâine m-ar întreba cineva care este viziunea României pentru 2070, aș răspunde simplu: o Românie mai educată și mai conștientă de importanța sănătății. O societate în care educația medicală devine parte din viața de zi cu zi, iar prevenția și monitorizarea constantă contribuie la o viață mai lungă și mai sănătoasă. Dacă investim consecvent în educație și responsabilitate față de propria sănătate, calitatea vieții va crește semnificativ, iar longevitatea va deveni o normalitate pentru tot mai mulți români. Această viziune nu îmi aparține doar mie, ci echipei unite de lideri și profesioniști de la MedLife, cu care împărtășesc aceleași valori și aceeași direcție, demonstrând că progresul real se construiește împreună.”

Pentru Mihai Marcu, medicina viitorului nu înseamnă doar spitale mai performante sau tehnologii mai sofisticate, ci și o schimbare profundă de mentalitate. El crede că mediile în care oamenii trăiesc și lucrează ajung să influențeze direct inclusiv felul în care aceștia se dezvoltă, învață și au grijă de propria sănătate. În viziunea sa, cultura organizațională, wellbeingul și sănătatea vor deveni tot mai conectate în următorii ani, într- o lume în care prevenția nu va mai însemna doar controale medicale periodice, ci și capacitatea oamenilor de a trăi mai echilibrat, mai conștient și mai sănătos.

Un Q&A din prezent pentru viitor

De la acces standard la prevenție personalizată și genetică

Medicina viitorului e deja aici. Ea s- a instalat pe o piață matură, în rândul unor angajați care înțeleg că azi discuțiile se mută de la menținerea sănătății la identificarea riscurilor înainte de apariția bolii, prin mecanisme de prevenție personalizată. Auzim tot mai des în jurul nostru că „one size does not fit all”, iar acest aspect se aplică și la nivelul beneficiilor din sfera sănătății. Programele și preocupările prezentului mută prevenția din zona generală în planuri medicale personalizate, construite pe baza profilului genetic. În 2026 nu mai vorbim despre volum de servicii consumate, ci despre un impact real asupra sănătății angajaților, printr- o abordare predictivă și preventivă, nu doar reactivă. Prevenția, însă, nu prinde contur de una singură. Liderii au azi datoria de a se preocupa în mod activ de bunăstarea pe termen lung a angajaților. Dar ce s- a schimbat concret în modul în care companiile abordează sănătatea angajaților? Cum s- a mutat focusul companiilor de la tratament la prevenție și ce rol joacă aici tehnologia?

Răspunde Mihai Marcu, în Q&A -ul de mai jos:

Se vorbește tot mai des despre o schimbare de paradigmă în modul în care companiile abordează sănătatea angajaților. Ce înseamnă concret această schimbare?

„Înseamnă trecerea de la o abordare reactivă la una predictivă și preventivă. În trecut, companiile ofereau acces la servicii medicale pentru momentul în care apărea o problemă. Astăzi, focusul se mută către menținerea sănătății și identificarea riscurilor înainte de apariția bolii. Companiile nu mai cumpără doar servicii medicale, ci investesc în menținerea capitalului uman sănătos pe termen lung. Discuția s- a mutat de la volum de servicii consumate la impact real asupra sănătății angajaților. Astăzi, sănătatea nu mai este privită exclusiv ca absența bolii, ci ca un echilibru între sănătate fizică, emoțională și comportamentală.”

Cum arată, concret, astăzi, un pachet de sănătate construit pe logica prevenției personalizate?

„Un pachet modern de sănătate are trei componente. Prima este baza medicală clasică: consultații, analize, imagistică și acces rapid la specialiști. A doua este lifestyle-ul: serviciile adăugate ca add-on - psihoterapie, dermatologie, servicii dentare, acces la săli de fitness. A treia componentă este personalizarea avansată:

testare genetică, interpretare clinică, recomandări targetate și integrarea datelor medicale într-un profil unic de sănătate. Obiectivul este ca, prin programul de testare genetică Longevity100+, să corelăm informația genetică (predispozițiile pentru anumite boli) cu istoricul medical, analizele, imagistica și datele relevante de lifestyle, în vederea conturării unui plan personalizat de prevenție.”

Ce rol joacă tehnologia și aplicația MedLife în această nouă paradigmă a sănătății personalizate?

„Tehnologia are un rol central în modul în care evoluează prevenția și medicina personalizată, pentru că permite integrarea și utilizarea mai eficientă a datelor medicale relevante pentru fiecare pacient. Aplicația MedLife depășește astăzi funcția de instrument pentru programări și oferă acces centralizat la istoricul medical al utilizatorului: consultații, analize, imagistică, rezultate și recomandări medicale. În cazul utilizatorilor care au efectuat testul genetic Longevity100+, aplicația include acces la rezultatele genetice, precum și interpretarea acestora într-un format integrat.”

Cum poate o aplicație să transforme datele medicale în instrumente reale de prevenție?

„Odată cu lansarea noii componente de lifestyle, aplicația completează profilul genetic cu informații despre obiceiurile zilnice, precum somnul, alimentația, activitatea fizică și gestionarea stresului. Corelarea acestor date oferă utilizatorilor o perspectivă mai clară asupra modului în care predispozițiile genetice pot interacționa cu stilul lor de viață și contribuie la formularea unor recomandări de prevenție mai relevante.

Practic, după parcurgerea etapelor de testare, accesare a rezultatelor și interpretare medicală, utilizatorii pot beneficia de o secțiune dedicată care reunește recomandări personalizate legate de nutriție, mișcare, somn, managementul stresului și, progresiv, alți indicatori relevanți pentru monitorizarea stării de sănătate.

Obiectivul este ca aplicația să evolueze treptat către un companion digital de sănătate continuă: un spațiu în care pacientul nu doar își accesează datele medicale, ci primește și suport practic pentru a lua decizii mai informate în viața de zi cu zi. În esență, această direcție urmărește transformarea datelor medicale și genetice în acțiuni concrete, relevante pentru prevenție și sănătate pe termen lung.”

WORK LIFE Choices

DIN ARIPI DE ÎNGERI, STICLĂ ȘI LUMINĂ

Cristina Tuță,

răbdarea de a construi frumusețe, fragment cu fragment

de Cati Lupașcu

Publicul vede lucrarea finală: lumina care cade pe sticlă, reflexiile, volumele care par să se schimbe odată cu spațiul. Nu vede însă miile de fragmente tăiate unul câte unul, orele de lucru și precizia aproape obsesivă din spatele fiecărui detaliu.

Pentru că asta face Cristina Tuță: construiește frumusețe. Undeva între sacru și profan, din cioburi și culoare, cu migală, răbdare și sute de fragmente care trebuie să se întâlnească perfect.

Lucrează cu mozaic, vitraliu, pictură și forme tridimensionale, într-un limbaj artistic aflat la granița dintre arhitectură și simbolistică spirituală. În lucrările sale apar frecvent forme angelice, aripi, transparențe și structuri care se schimbă permanent în funcție de poziția privitorului. Lumina traversează întregul ei univers și devine un material viu, care schimbă atmosfera și felul în care spațiul este perceput.

Sculpting Lights – arta de a construi lumina

Cristina Tuță a absolvit Universitatea Națională de Arte din București în 2022, dar deja a fost implicată în proiecte de mare complexitate. Mozaicurile pentru Catedrala Mântuirii Neamului, pictarea bisericii din Cimitirul Vesel, proiectul dedicat celor 150 de ani

de la nașterea Reginei Maria sunt doar câteva dintre ele. Prezența în cadrul Pavilionului României la Expo Osaka 2025 i-a deschis deja un dialog internațional, un pas important pentru un artist aflat încă la început de drum.

Dar ceea ce atrage cu adevărat atenția în cazul ei nu este amploarea proiectelor. Remarcabil este faptul că a reușit, surprinzător de devreme, să-și contureze o direcție artistică foarte clară. Se numește Sculpting Lights – un tip de mozaic tridimensional din sticlă în care forma este construită „din interior”, iar lumina nu este adăugată lucrării, „ci generată prin material”.

De aceea, lucrările ei cer timp, atenție și prezență. O răbdare care, într- o lume care consumă imaginea rapid și trece aproape instantaneu la următoarea, devine o formă de diferențiere.

Despre această răbdare, lumină, proiecte monumentale și universul construit din aripi, sticlă și fragmente vorbim cu Cristina Tuță în acest nou episod din seria Work Life Choices, un proiect susținut de Ascendis și Revista CARIERE.

Fragment cu fragment

A început cu mozaic, pictură și vitraliu, construind forme și compoziții din mii de fragmente. În timp însă, interesul ei s - a mutat dincolo de simpla reprezentare vizuală. Astăzi, pe lângă imaginea finală, o preocupă

și felul în care o lucrare poate influența un spațiu, cum poate aduce lumină, ritm, echilibru și chiar o anumită stare interioară.

„Lucrez cu sticlă și alte materiale, dar ceea ce creez nu se limitează la o imagine sau la o suprafață. Fie că este vorba de mozaic, vitraliu sau forme tridimensionale, gândesc fiecare lucrare în relație directă cu locul în care există. Lumina devine importantă nu doar pentru că evidențiază lucrarea, ci pentru că o activează și o schimbă constant”, povestește Cristina.

Pentru ea însă, lucrarea nu se oprește la ceea ce se vede: „Mă interesează cum există într-un spațiu, cum prinde lumina în diferite momente ale zilei, cum schimbă atmosfera și felul în care oamenii percep locul”.

Asta poate și pentru că lucrează frecvent la scară mare, în relație directă cu arhitectura, ceea ce schimbă complet logica procesului artistic. Fiecare decizie trebuie să funcționeze și estetic, dar și în relație cu spațiul și timpul: „Nu construiesc doar reprezentări, ci prezențe care trebuie să reziste”.

Din această relație dintre material, lumină și arhitectură s - a născut și direcția artistică pe care o dezvoltă astăzi sub numele Sculpting Lights: „Nu folosesc lumina ca efect. O construiesc, fragment cu fragment, până devine parte din spațiu”.

Recunoaște, pentru toate acestea este nevoie de rigoare, de atenție și

de o asumare constantă a fiecărui detaliu. Dar, punctează, „parcursul meu nu a fost despre viteză, ci despre construcție în profunzime”.

Nici discursul ei despre artă nu are nimic spectaculos sau romantic. Vorbește calm, aproape metodic, despre disciplină, continuitate și răbdare. Nu pare atrasă de efemer, ci de lucrurile care rezistă și își păstrează sensul în timp: „Pentru mine, arta nu este un gest spontan.

E un proces conștient, este modul în care organizez materia pentru a construi lumină și a defini spațiul. În acest punct, ceea ce fac și ceea ce sunt nu mai sunt separate”.

Când ai simțit prima dată că arta nu va rămâne doar o pasiune, ci va deveni drumul tău?

Nu a fost un moment clar în care am simțit că arta devine un „drum”. A fost mai degrabă un proces în care

lucrurile s - au așezat treptat, prin muncă și prin decizii repetate. M - au atras mereu lucrurile sensibile, dar cu potențial. Acele detalii pe care le observam și simțeam să le arăt și celorlalți. Direcția mea s- a conturat în jurul acestei atenții și, privind înapoi, pot spune că traseul meu a fost legat de artă încă de la început.

Pe parcurs, am înțeles că ceea ce construiesc cere mai mult: continuitate,

Între lumină și sacru

Îngerii apar frecvent în lucrările Cristinei Tuță. Aripi, transparențe, forme... În mâinile ei însă, aceste prezențe depășesc simbolistica religioasă.

„Nu îi privesc printr- o singură cheie. Nu țin strict de o interpretare religioasă, dar nici nu sunt doar o idee abstractă. Există și această dimensiune protectoare, pe care o simt ca pe o prezență, nu ca pe un simbol”.

În lucrările ei, explică, îngerii nu sunt ilustrați, ci luați ca punct de plecare. Aripa, de exemplu, devine forma prin care construiește volum și lumină, iar

disciplină și răbdare. Nu a fost o alegere impulsivă, ci una care s - a consolidat odată cu fiecare lucrare și cu fiecare etapă în care am decis să merg mai departe.

Astăzi, este o direcție clară, pe care o urmez fără ezitare. Nu o privesc ca pe o opțiune, ci ca pe un proces pe care îl dezvolt zi de zi.

Cum a arătat copilăria ta și ce rol a avut în formarea sensibilității tale artistice?

În copilărie, îmi petreceam vacanțele la bunici, înconjurată de animale și de un timp care astăzi pare aproape dispărut, în care natura era un mijloc constant de inspirație.

Îmi amintesc mai ales felul în care priveam lucrurile –, detalii mici, lumină, texturi – care pentru mine aveau o anumită intensitate. Îmi plăceau mereu poveștile oamenilor din spate, acele fragmente din viața lor, detalii care, în mod firesc, ne fac unici.

M-a interesat mereu ceea ce nu era neapărat evident, ceea ce putea fi descoperit dacă stăteai puțin mai mult să privești. Cred că de acolo vine această sensibilitate, din felul în care am învățat să observ. Nu a fost ceva impus sau direcționat, a fost o

prezența se definește în timp, prin material: „Pentru mine, totul se leagă de felul în care această prezență capătă formă și rămâne în spațiu”.

Fascinația pentru îngeri a existat de foarte devreme. Au atras - o figurile angelice din pictura renascentistă, iar îngerii pictați de Rafael Sanzio au rămas pentru ea un reper prin echilibrul și claritatea pe care le transmit. În timp, această direcție s - a legat firesc de propriul ei limbaj artistic: „Aripa a devenit o formă constantă, construită în volum, nu tratată decorativ”.

continuitate firească. În timp, această atenție s-a transformat într-un mod de a lucra. Astăzi, acea atenție a devenit fundamentul modului în care creez și construiesc.

În momentul în care ai ales serios această direcție, cei din jur te‑au încurajat sau au privit alegerea ta cu teamă și rezerve?

A existat, într-adevăr, un amestec între încurajare și reținere, ceea ce este firesc. Arta nu este un drum previzibil, iar pentru cei din jur poate ridica întrebări legate de stabilitate. Am avut susținere, cei apropiați mi-au spus să continui, iar eu am știut că aceasta este alegerea mea.

Când am ales Facultatea de Arte Decorative și Design, specializarea Artă Murală, am făcut-o cu convingerea că acesta este locul potrivit pentru a merge mai departe. M-a interesat să fiu într-un mediu în care să pot crea liber și să îmi dezvolt parcursul.

Nu am privit rezervele ca pe un obstacol, ci ca pe ceva firesc. Am continuat să construiesc în liniște, pas cu pas, și să las rezultatele să vorbească în timp. Astăzi, privesc acea perioadă ca pe una necesară, care nu a făcut decât să întărească ceea ce știam deja.

Experiența lucrului în spații ecleziale a avut, de asemenea, un rol important. Pictura din zona turlei, unde figura centrală este înconjurată de îngeri și aripi, a fost pentru ea „o experiență vizuală puternică, definită de echilibru și ritm”.

Pe parcurs, a observat că revine constant la aceste forme și că există o continuitate în felul în care le dezvoltă. A fost mai mult o confirmare a unui mod de lucru decât o alegere făcută dintr- un punct precis. O orientare care s - a clarificat treptat și a devenit parte din munca ei.

A existat un moment în care ai fost aproape să renunți?

Există, desigur, momente în care îmi doresc mai mult de la ceea ce fac, dar le privesc ca pe frământări firești, care mă aduc mai aproape de ceea ce vreau cu adevărat.

Arta este un domeniu în care trebuie să îți păstrezi energia și echilibrul, e ceva care cere mult: muncă, exercițiu, cercetare și adaptare permanentă la ceea ce apare nou. În același timp, îți cere să rămâi constant, dacă vrei să evoluezi.

Pentru tot ceea ce am construit până acum, nu ar avea sens să mă opresc. Cred că lucrurile trebuie duse până la capăt, cu determinare și consecvență. Iar atunci când ceva nu funcționează, schimb felul în care privesc.

Care a fost alegerea ce ți‑a schimbat, de fapt, destinul?

Decizia de a pleca, la o vârstă fragedă, într-un oraș mare, complet nou pentru mine, a fost momentul care a schimbat totul. A însemnat, pentru prima dată, să îmi asum cu adevărat ceea ce vreau și să încep să construiesc pe cont propriu. Nu a fost o alegere ușoară. Au

existat frici și momente de nesiguranță, dar tocmai ele m- au obligat să cresc și să îmi depășesc limitele. Am înțeles atunci că, dacă nu merg mai departe, nu pot deveni ceea ce simt că pot fi.

Alegerea de a veni la Facultatea de Arte din București a fost un pas decisiv. A fost locul în care lucrurile au început să se așeze și să capete consistență.

De fiecare dată când apar momente de nesiguranță, mă întorc la acel început, la curajul și determinarea

pe care le - am avut atunci și simt că pot merge mai departe. Privind acum, îmi este clar că tot ceea ce construiesc astăzi își are rădăcina în acel moment în care am ales să am încredere.

Noi vedem lucrarea finală. Mai puțin lunile de muncă, nesiguranța și întrebările care apar pe parcurs. Tu ești încă la început de drum – cum supraviețuiești din artă și cum construiești, concret, o carieră?

Arta este un domeniu în care trebuie să

Etapele de lucru și timpul investit în realizarea unei lucrări rămân, de cele mai multe ori, invizibile. Pentru cei din exterior, finalul poate părea spectaculos, dar și ușor de realizat.

În realitate, ceea ce nu se vede înseamnă acumulare, exercițiu, decizii constante și o investiție continuă de timp, materiale și energie.

La început nu există stabilitate. Lucrezi mult, iar rezultatele nu apar imediat. Este o etapă în care trebuie să îți asumi ritmul și să continui,

indiferent de cât de vizibil este ceea ce faci.

Pentru mine, asta a însemnat să construiesc constant, fără să sar etape. Timpul de lucru, acumularea și exercițiul sunt cele care formează baza. Îți organizezi munca, îți gestionezi resursele și înveți să alegi atent. Nu există un moment în care lucrurile devin ușoare, dar există unul când înțelegi cum să le susții.

Cum arată o zi obișnuită din viața ta? Câte ore petreci în atelier?

Cât este inspirație și cât este muncă brută în ceea ce faci?

Nu există o zi identică, dar există un ritm constant. Majoritatea timpului o petrec în atelier, de obicei între 8 și 10 ore, în funcție de etapa în care se află lucrarea.

După aceste ore, continui să lucrez și acasă, pentru diferite proiecte sau contexte în care sunt implicată. Este un proces care nu se oprește odată cu ieșirea din atelier.

Procesul nu este fragmentat în „inspirație” și „muncă brută” în mod clar. Inspirația apare în interiorul lucrului, nu în afara lui. Este mai degrabă o stare care se construiește pe măsură ce lucrez.

În realitate, cea mai mare parte înseamnă muncă: atenție, precizie, repetiție. Lucrările de mozaic, în special portretele, cer un grad ridicat de concentrare și mult mai mult timp dedicat.

Lucrez zilnic, iar lucrurile se clarifică treptat. Inspirația există, dar nu este punctul de plecare. Este rezultatul muncii.

Din ce se construiește astăzi o carieră artistică în România: talent, disciplină, rezistență sau încăpățânare? Și, sincer, pe tine România te ajută sau te limitează?

Talentul este un punct de plecare, dar nu este suficient dacă nu este șlefuit și susținut prin disciplină. Fără acest proces, rămâne doar potențial.

O carieră se construiește în timp, prin muncă constantă, rezistență și capacitatea de a continua chiar și atunci când rezultatele nu sunt imediate.

Cât despre România, nu o văd nici ca pe un avantaj, nici ca pe o limitare. Este locul unde am început și m-am format, iar fiecare mediu vine cu propriile provocări și oportunități.

Probabil că într- o altă țară cu o infrastructură culturală mai dezvoltată, ritmul ar fi fost diferit. În același timp, mă bucur de ceea ce am reușit să construiesc până acum aici și privesc mai departe cu aceeași deschidere. În cele din urmă, ceea ce contează este felul în care alegi să îți construiești parcursul și să mergi mai departe.

Ai lucrat și în zona artei monumentale, inclusiv pentru Catedrala Mântuirii Neamului. Ce ai realizat concret acolo?

Am fost implicată în realizarea mozaicurilor pentru Catedrala Mântuirii Neamului, lucrând în cadrul echipei care dezvoltă acest proiect la scară monumentală.

Am realizat portretele în mozaic ale multor sfinți din ansamblul iconografic, în special reprezentări ale Maicii Domnului și ale lui Iisus Hristos, integrate în diferite scene. De asemenea, am realizat mozaicuri pentru alte edificii, atât din țară, cât și din străinătate.

Mozaicul ca tehnică presupune multă precizie și continuitate, fiecare fragment contribuind la construcția ansamblului. Lucrul la această scară presupune o atenție constantă atât la detaliu, cât și la relația cu spațiul arhitectural.

A fost o experiență importantă, care mi- a completat practica și mi- a oferit o perspectivă asupra lucrului la scară monumentală.

Cum arată munca unui artist într‑un proiect de asemenea dimensiune? Ce nu își imaginează publicul?

În practică, este un proces riguros, care se desfășoară pe perioade lungi de timp. Se lucrează pe suprafețe extinse, în etape, iar ritmul trebuie menținut constant pentru ca ansamblul să rămână coerent.

Publicul vede rezultatul final, dar nu își imaginează cât de mult înseamnă, de fapt, continuitatea acestui tip de lucru. La nivel de detaliu, lucrurile devin mult mai complexe. Într- un portret, de exemplu, pot

ajunge să lucrez cu peste 40–50 de nuanțe, iar fiecare bucată de sticlă este tăiată individual pentru a păstra reperele de anatomie și asemănarea. La nivel de execuție, apar ajustări fine, de fiecare dată milimetrice. Fiecare fragment este așezat cu atenție, cu penseta, astfel încât întregul să rămână precis și coerent. La scară monumentală, lucrurile se schimbă. Nu mai este vorba doar despre o lucrare, ci despre relația ei cu spațiul, cu arhitectura și cu distanța de la care este privită. Este un tip de practică ce presupune rezistență și consecvență, mai mult decât se vede din exterior.

Ce ai simțit prima dată când ai văzut lucrarea montată și integrată într‑un spațiu atât de mare?

A fost momentul în care am simțit că lucrarea și-a găsit locul, acolo unde a fost gândită, și începe să contribuie la spațiul în care este integrată. În atelier, totul se construiește foarte aproape, fragment cu fragment, fără imaginea completă.

În momentul montajului, lucrurile se schimbă. Forma se așază, proporțiile devin clare, iar lucrarea începe să respire în spațiu.

Este și un moment de desprindere. Nu mai e doar un proces controlat, începe să funcționeze independent, în relație cu arhitectura și cu privitorul. Este, în același timp, o confirmare a tuturor deciziilor luate în detaliu, care abia atunci se văd la scară reală.

După tot ce ai construit până acum, unde simți că începe următoarea etapă a drumului tău?

Mă interesează ca privitorul să devină conștient de lumină — de felul în care aceasta se schimbă,

Simt că următoarea etapă începe în momentul în care pot duce mai departe ceea ce am construit până acum, la o scară mai amplă și într-un limbaj mai clar.

Direcția Sculpting Lights rămâne punctul central, dar interesul meu este să o dezvolt în contexte arhitecturale și culturale diverse, inclusiv la nivel internațional. Mă interesează spațiile în care relația dintre sticlă, structură și lumină poate redefini experiența în raport cu privitorul.

Nu caut neapărat un proiect anume, ci acele contexte în care acest limbaj poate crește și se poate susține la o scară mai mare. Pentru mine, următorul pas înseamnă extindere. Nu ca dimensiune, ci ca forță a ceea ce construiesc.

Ce ai vrea să rămână în oameni după întâlnirea cu lucrările tale?

Când îmi văd prima dată lucrările, mi-aș dori ca oamenii să observe, înainte de orice, starea pe care o creează lucrarea. Nu doar să o privească, ci să o simtă în relație cu spațiul în care se află. Mă interesează ca privitorul să devină conștient de lumină — de felul în care aceasta se schimbă, se reflectă și dă formă lucrării. Totodată, îmi doresc să existe un moment de liniște, de oprire, în care lucrarea nu este doar văzută, ci trăită.

Mi- ar plăcea ca lucrările mele să lase o urmă, nu doar ca imagine, ci ca experiență care continuă și după ce privitorul pleacă. Pentru că lucrările mele nu sunt construite pentru un impact imediat, ci pentru o relație care se construiește în timp, prin prezență și detaliu. Dacă rămâne acea clipă de atenție reală, unde totul se suspendă și se reconfigurează, atunci lucrarea și- a atins scopul.

ABC-ul stării de bine la job.

Pentru cine are urechi să

asculte

angajații

Nu mai este pentru nimeni o noutate că angajații din România s au obișnuit deja tot mai mult cu incertitudinea care planează peste tot în jurul lor, atât cea socială, economică, politică, dar și cea din plan internațional, care menține vii conflictele interstatale. Oboseala de a o lua de la capăt a doua zi devine deseori copleșitoare, iar oamenii nu se mai mulțumesc cu puțin. Pentru mulți, toleranța la compromisuri scade vizibil.

de Raluca Juncu

Datele confirmă această realitate. Mai precis, 7 din 10 angajați spun că resimt intens efectele schimbărilor tehnologice, iar 80% se tem că instabilitatea economică le-ar putea afecta jobul în viitorul apropiat, arată rezultatele studiului The Human Code, realizat pentru Pluxee în 2025.

„Cele mai dorite beneficii sunt cele care reduc stresul de fond și cresc sentimentul de control. Aici intră, în mod natural, accesul la servicii medicale și de prevenție, soluțiile de suport pentru sănătatea mintală, beneficiile care susțin echilibrul viațămuncă și, tot mai mult, acele beneficii care reduc presiunea financiară de zi cu zi. Nu vorbim doar despre «a oferi ceva în plus», ci despre a crea o formă de stabilitate într-o perioadă în care oamenii trăiesc cu mai multă incertitudine”, a spus Gabor Olajos, Country Managing Director, Pluxee România & Bulgaria, pentru Revista CARIERE.

Liderii au, în prezent, o sarcină grea de dus pe umeri, și anume gestionarea unui echilibru între exigențele pieței și așteptările și nevoile angajaților. Nivelul de implicare, de disponibilitate și de eficiență în activitate devine o infrastructură critică pentru arhitectura oricărei culturi organizaționale.

„Acum un an, multe companii încă discutau despre experiența

angajatului, mai ales prin prisma beneficiilor, flexibilității și culturii interne. Astăzi, discuția este mult mai matură: experiența angajatului înseamnă, în primul rând, cât de sigur se simte omul într-un context marcat de schimbare accelerată, presiune economică și transformare tehnologică”, a mai spus Gabor Olajos.

Beneficii „must have”, dar și personalizare

De la an la an, beneficiile extrasalariale se mută pentru tot mai mulți angajatori din paradigma atractivității în cea a utilității reale. Dacă până nu de mult erau doar o listă pe care o bifa HR-ul, acestea încep tot mai mult să fie evaluate în baza impactului pe care îl au în viața de zi cu zi a angajatului, ca o completare naturală a salariului.

„Prin urmare, angajații caută beneficii care contează cu adevărat. De aceea, estimez că în top vor rămâne beneficii precum tichetele de masă, pentru că au frecvență mare de utilizare, contribuție imediată în

bugetul personal, relevanță constantă, iar creșterea valorii nominale maxime la 45 lei le întărește și mai mult atractivitatea”.

Așadar, tichetele de masă rămân, în continuare, un „must have”, pentru că au o frecvență mare de utilizare și cresc puterea de cumpărare. Acestea au, totodată, o relevanță mare în economia vremurilor de azi, căci au o contribuție imediată în bugetul personal. „În același timp, ele rămân și o soluție eficientă pentru angajatori, având un tratament fiscal avantajos: cheltuielile sunt deductibile la calculul impozitului pe profit, în limita prevăzută de lege, și nu intră în baza de calcul a CAS și CAM”, adaugă Gabor Olajos.

Totuși, liderul Pluxee atrage atenția că beneficiile nu mai sunt doar un „element din pachet”, ci au ajuns să reprezinte un adevărat indicator al predictibilității și al încrederii pe care un angajator îl transmite mai departe, atât către candidați, cât și către angajații săi. Cercetarea „The New Rules of Engagement”, realizată

În 2026, experiența angajatului va fi definită mai puțin de promisiunile de employer branding și mai mult de calitatea leadershipului.

GABOR OLAJOS, COUNTRY MANAGING DIRECTOR, PLUXEE ROMÂNIA & BULGARIA

GABOR OLAJOS, Country Managing Director, Pluxee România & Bulgaria

de Ipsos în 2025, arată că vremurile în care există logica unui pachet universal de beneficii au apus, iar angajatorii care nu pun mai mult preț pe flexibilitate au de pierdut.

„Angajații caută beneficii relevante pentru etapa de viață în care se află, iar peste 40% dintre românii incluși în studiu spun că beneficiile personalizate sunt un factor esențial în alegerea unui loc de muncă. De aceea, companiile care vor câștiga vor fi cele care construiesc un cadru comun, dar flexibil, cu opțiuni relevante pentru profiluri diferite de angajați”.

Sănătatea emoțională și siguranța psihologică, încă prea puțin pe radarul HR‑ului

Realitatea ultimilor ani a schimbat profund așteptările angajaților în ceea ce privește beneficiile din sfera sănătății fizice, dar și mintale. După pandemie și într-un context marcat de tensiuni geopolitice, presiuni economice și schimbări accelerate aduse de inteligența artificială, starea fizică și emoțională a angajaților a început să conteze mai mult ca oricând. Deși sănătatea emoțională este un subiect pe care îl regăsim des

în discursurile liderilor de business și ale specialiștilor din resurse umane, angajații percep diferit lucrurile. Potrivit studiului The Human Code, jumătate dintre angajați spun că sănătatea emoțională este insuficient reflectată în politicile companiilor. Prezența angajaților la job s-a schimbat considerabil în ultimii ani. Cei mai mulți, în special cei din generațiile mai noi, nu mai acceptă ideea de a lucra într-un loc în care simt că sunt sancționați dacă pun întrebări sau dacă nu își pot manifesta părerea în mod sincer. Acolo unde angajații sunt ridiculizați, marginalizați sau

Mai vorbim de retenție când avem fenomene precum job hugging?

Ce spune Gabor Olajos: „Da, vorbim de retenție, dar dintr-o perspectivă diferită față de anii în care indicatorul era privit aproape exclusiv prin prisma ratei plecărilor din companie. În contextul actual, fenomene precum job hugging arată că oamenii pot rămâne într-o companie din prudență, pe fondul incertitudinii economice, fără ca asta să însemne automat un nivel ridicat de atașament sau de energie investită în rol. Tocmai de aceea, întrebarea relevantă pentru angajatori nu mai este doar «câți oameni rămân? », ci «în ce tip de relație rămân cu organizația? ».”

sancționați pentru ceea ce spun, aleg pur și simplu să plece. Deși spațiile dominate de o mentalitate de tipul „taci și înghite” nu au dispărut complet, acestea sunt din ce în ce mai evitate. Cu alte cuvinte, oamenii aleg să nu mai rămână la un loc de muncă unde nu se mai simt în siguranță din punct de vedere psihologic. Acesta este și motivul pentru care conceptul a ajuns să fie o condiție de bază pentru funcționarea echipelor.

Termenul de siguranță psihologică a fost introdus în cercetare de profesoara Amy Edmondson, de la Harvard Business School. Experta îl descrie drept o încredere împărtășită la nivelul unei echipe și face referire la convingerea că oamenii pot vorbi, pot greși și pot contribui cu idei fără teama de a fi expuși sau penalizați. Acolo unde acest spațiu există, lucrurile încep să funcționeze diferit.

„Ce îi face pe angajați să se simtă cu adevărat în siguranță și apreciați ține și de felul în care organizația funcționează. În datele noastre vedem că siguranța psihologică este strâns legată de feedbackul constructiv, de posibilitatea de a cere ajutor fără teama de a fi judecați, de recunoașterea meritelor și de susținerea dezvoltării profesionale”, spune Gabor Olajos.

Datele furnizate de Pluxee întăresc importanța siguranței psihologice, care trebuie să existe în relația angajatorangajat. Acest indicator influențează considerabil satisfacția și retenția, iar companiile care construiesc un climat sănătos obțin nu doar oameni mai mulțumiți, ci și organizații mai stabile.

„Securitatea profesională”: învață

azi ca să știi mâine

Și posibilitatea de a avea acces la cursuri și la sesiuni de învățare reprezintă tot un mecanism de siguranță. În contextul actual, pentru a ține pasul cu schimbările rapide aduse de inteligența artificială și de alte tehnologii care abundă în tot mai multe spații de lucru, senzația de a te simți plafonat sau lăsat în urmă poate

ajunge să fie copleșitoare. Reziliența dobândită prin învățare este, poate, cea mai importantă componentă care îi menține pe angajați relevanți, într-un viitor al muncii care va arăta tot mai diferit.

Gabor Olajos arată că, într-adevăr, pe fondul avansului AI, se observă o creștere a beneficiilor care includ cursuri, traininguri și sesiuni de învățare și crede, în acest sens, că asistăm la unele dintre cele mai mari schimbări din piața muncii. Aceste oportunități de învățare sunt percepute ca o investiție a companiei în viitorul angajatului, ce constituie, în același timp, și o formă de retenție pe termen lung.

„Beneficiile de dezvoltare profesională nu mai sunt privite doar ca un «plus» pentru angajații ambițioși, ci ca o formă de securitate profesională. Într-o economie în care tehnologia schimbă rapid roluri, procese și competențe, oamenii vor să știe că rămân relevanți. Companiile încep să înțeleagă că dezvoltarea competențelor și recalificarea profesională nu mai țin doar de HR, ci de competitivitatea businessului”.

În final, însă, liderul Pluxee România & Bulgaria este de părere că marea provocare în relația angajator-angajat rămâne execuția managerială. Deși discursul organizațiilor s-a modernizat vizibil, în practică persistă aceleași mecanisme: control excesiv, feedback limitat, toleranță scăzută la greșeală și un dialog care, de multe ori, rămâne superficial. „Acolo se află următorul prag de maturitate al pieței din România”, spune executivul.

„Companiile care vor reuși să păstreze talentele sunt cele care oferă o experiență relevantă și flexibilă: manageri care creează încredere, beneficii extrasalariale care răspund nevoilor reale și un cadru în care performanța poate coexista cu limite sănătoase. În noua realitate a muncii, retenția sustenabilă se construiește prin respect, personalizare și sentimentul de reciprocitate”, concluzionează Gabor Olajos.

meet.e at. do business.

Agendă plină, ritm alert, discuții comprimate în sloturi de 30 de minute. Eficiența este, fără îndoială, un câștig. Dar businessul bun se face rar pe fugă. „MEET. EAT. DO BUSINESS!” pornește exact de aici: din nevoia de a încetini, intenționat. Din dorința de a crea contexte în care conversațiile de business nu încep cu „avem 30 de minute la dispoziție”, ci cu „ne așezăm?”.

Contexte în care masa nu este o pauză între întâlniri, ci întâlnirea în sine.

Nu este un ghid gastronomic și nici o listă de recomandări. Este o rubrică despre locuri care contează cu adevărat pentru business – acele restaurante în care un prânz sau o cină poate schimba dinamica unei discuții, poate clarifica o decizie sau poate înclina balanța unei negocieri.

Astăzi vă prezentăm NOEME, un restaurant intim, cu meniu à la carte și accent pe experiențe gastronomice personale, cu o bucătărie contemporană, cu influențe europene, sezonalitate și ingrediente de calitate.

CU BUSINESSUL LA MASĂ: NOEME

Chef Carmen Diaconu:

„Mâncarea este și ea un limbaj, poate crea o stare”

de CATI LUPAȘCU

La doar câteva minute de Piața Unirii, dar la distanță de zgomotul și ritmul ei grăbit, într- o vilă veche, de început de secol, se află Noeme. Cu fațada discretă, Noeme nu are fastul unei clădiri care să te oprească din mers. Dar, odată ce îi treci pragul, timpul încetinește. Și te așezi.

Dintr‑o întrebare

Noeme a prins contur din visul a trei surori: Carmen, Lăcrămioara și Alice Diaconu. Dar povestea lor nu începe cu un plan de business, începe cu Carmen și cu întrebarea care a legat totul: cum transformi o lume interioară într- o experiență pentru ceilalți?

„Am fost mereu atrasă de felul în care se construiește o poveste: prin ritm, atmosferă, detalii, tensiune, memorie. Am studiat film, am lucrat în producție și scenaristică, iar înainte de asta eram copilul care inventa povești și poezii în autobuz, în drumurile cu unul dintre părinți. Privind înapoi, cred că m - a interesat mereu același lucru: cum dai formă unei lumi interioare astfel încât ceilalți să o poată simți”, povestește chef Carmen Diaconu.

Gastronomia a venit firesc în continuarea acestei preocupări: „Mâncarea este și ea un limbaj. Poate spune o poveste, poate crea o stare, poate aduce oamenii într-un anumit tip de prezență. Iar un restaurant, dacă este construit cu grijă, devine mai mult decât suma farfuriilor lui”.

Mai repede decât ar fi vrut

Partea concretă a început în 2017, odată cu preluarea Bistro Guxt. Un început intens, fără timp de acomodare,

fără traseu „ca la carte”. Carmen a intrat rapid în rolul de chef și antreprenor, mai repede decât ar fi vrut. Pentru că ritmul a fost uneori „aproape brutal”, iar lucrurile nu s-au așezat niciodată comod. Noeme a apărut doi ani mai târziu, în 2019, din nevoia de a duce mai departe ceea ce începuse, dar într-un spațiu care să permită coerență. Acolo, pentru prima dată, toate elementele au putut fi gândite împreună: mâncarea, lumina, obiectele, muzica, ritmul, atmosfera. Pentru că, în esență, asta definește locul. Nu un preparat, nu un concept, nu o tendință. „Cred că am simțit că merită nu pentru că era un drum sigur, ci tocmai pentru că era un drum care avea sens. Iar pentru mine, sensul a contat întotdeauna mai mult decât siguranța”.

Astăzi, recunoaște, „foarte mult din mine se regăsește în Noeme, poate mai mult decât ar fi fost sănătos într-un business clasic”. Dar, la urma urmei, nici nu putea fi altfel. Carmen nu a gândit niciodată Noeme ca un concept „de piață”, ci mai degrabă ca pe o extensie a felului în care vede ea lucrurile: nevoia de coerență, atenția la detaliu, refuzul de a face lucruri doar pentru că „așa se face”.

„Am fost mereu atrasă de construcții care funcționează ca un întreg, fie că vorbim despre o poveste, despre muzică sau despre un spațiu. Am studiat pianul mulți ani și, la un moment dat, mă fascina ideea de a orchestra felul în care elemente diferite, fiecare cu vocea lui, ajung să funcționeze împreună. Cred că tipul acesta de gândire a rămas cu mine”.

Cât din tine lași într‑un loc

La Noeme, lucrurile nu există separat. Farfuria contează enorm, dar ea nu stă singură în centrul experienței. Contează la fel de mult spațiul, obiectele, lumina, muzica, ritmul serviciului, felul în care ești primit și felul în care ți se lasă libertatea de a fi în propria conversație. „Toate acestea, puse împreună, construiesc starea locului”. Iar faptul că totul trece printr-un filtru personal face ca locul să fie, inevitabil, foarte apropiat de ea, chiar dacă asta vine la pachet cu un anumit tip de expunere: „Un restaurant foarte personal este, în fond, ceva foarte al tău pus în spațiul public, unde oricine poate veni să îl judece. Dar vine și cu o formă de onestitate, pe care nu cred că aș putea să o obțin altfel. Iar pentru mine, onestitatea asta a contat mai mult decât confortul unui loc în spatele căruia nu m- aș recunoaște”.

Când oamenii

înlocuiesc funcțiile

Când vorbim despre parteneriate și decizii, mulți ne gândim la meeting rooms și boardrooms. Carmen conduce însă un spațiu în care se întâmplă un alt tip de business. Ce pot rezolva oamenii la masă și nu reușesc într- o sală de ședință?

„Există ceva mai simplu și mai vechi decât orice teorie despre dinamici de grup: faptul că oamenii mănâncă împreună. A împărți pâinea nu este o metaforă goală, ci un act cu o logică proprie, care schimbă contextul relației dintre

oameni, indiferent de agenda pe care o au în față. Cred că diferența nu ține neapărat de tipul deciziilor, ci de felul în care ajung oamenii la ele”, spune Carmen.

Într- o sală de ședință, explică ea, fiecare intră deja într-un rol. Există o structură, un anumit tip de limbaj, o presiune a eficienței. La masă, lucrurile se așază altfel. Ritmul este diferit, apare un alt tip de atenție, iar oamenii tind să devină mai puțin defensivi.

Există însă și o dimensiune foarte concretă în toate acestea: „Nu decidem în vid. Corpul, oboseala, foamea, momentul zilei, toate influențează felul în care gândim și reacționăm. Sunt studii foarte cunoscute despre felul în care deciziile pot fi influențate de astfel de factori aparent secundari. O masă bună nu ia decizii în locul oamenilor, dar poate crea un cadru în care ei sunt mai prezenți, mai disponibili și, poate, mai puțin reactivi”.

Chimia nu se negociază

Un alt aspect despre care se vorbește rar în business este chimia dintre oameni. Un restaurant nu poate fabrica o chimie care nu are niciun punct de sprijin, dar, e convinsă Carmen, o poate influența foarte mult, în ambele direcții.

„Chimia dintre oameni este fragilă. Ține de compatibilitate, de încredere, de moment, de felul în care cineva se simte privit sau ascultat. Iar toate acestea sunt afectate de context, chiar dacă nu întotdeauna conștient. O masă prea înghesuită, un spațiu prea zgomotos, un serviciu prea intruziv sau, dimpotrivă, prea absent, pot schimba complet energia unei întâlniri”.

Un restaurant bun trebuie să înțeleagă această fragilitate. Nu să forțeze apropierea, nu să creeze o intimitate artificială, dar să lase conversația să respire: „Să construiască un cadru în care oamenii se pot relaxa suficient cât să fie atenți unii la alții”.

Discreția, leadershipul care nu se vede

Într- un restaurant în care pot avea loc conversații importante, echilibrul dintre a fi acolo și a nu interveni este decisiv. Prea multă prezență devine intruzivă. Prea puțină creează disconfort. Între cele două există o zonă greu de definit, care nu ține de reguli fixe, ci de atenție și intuiție.

Carmen Diaconu:

„Discreția nu este absență, ci mai degrabă o formă de control al prezenței. Într-un restaurant, discreția începe acolo unde dispare nevoia personalului de a se face remarcat.

Spre deosebire de lumină sau de muzică, pe care le poți calibra o dată și le lași să funcționeze, discreția vine dintr-o sursă umană. Trebuie să fie prezentă în fiecare moment, în fiecare decizie – când te apropii, când te retragi, când intervii și când nu. Tocmai de aceea este mult mai greu de obținut și mult mai greu de predat.

Poți explica unui om ritmul serviciului, distanța, momentul în care vine farfuria. Discreția se poate preda și ea ca regulă, dar dacă rămâne doar atât, se simte. Clientul o detectează. Ca să nu se simtă ca o convenție rigidă, trebuie să devină ceva mai organic, iar asta vine în timp.

Într- un loc în care pot circula conversații sensibile, acest echilibru dintre prezență și retragere devine o formă de respect. Nu este ceva spectaculos, dar este esențial pentru ca oamenii să se simtă în siguranță”.

Noeme: reperele locului

Deschis din: 2019

Fondatori: Carmen, Alice și

Lăcrămioara Diaconu

Chef: Carmen Diaconu

Concept: restaurant intim, cu meniu à la carte și accent pe experiențe gastronomice personale

Bucătărie: contemporană, cu influențe europene, sezonalitate și ingrediente de calitate

Capacitate: 50–60 locuri

Echipă (sală + bucătărie): 5 persoane

Private dining: disponibil pentru cine private, evenimente restrânse și rezervări integrale

Program: marți–sâmbătă, 17:00–23:00

Adresă: Strada Anton Pann nr. 29, București

De aceea, la Noeme, există foarte multă grijă pentru ritm: când vine personalul la masă, cât timp lasă între intervenții, cum se așază farfuriile, cum curge lumina, cât de prezentă este muzica, cât spațiu există între mese.

„Deci, da, un restaurant poate ajuta chimia umană. Nu pentru că o inventează, ci pentru că poate crea condițiile în care ea nu este întreruptă, grăbită sau apăsată inutil”.

Detaliile care nu se văd, dar se simt

Într- un oraș în care întâlnirile de business se consumă între două apeluri, zeci de e -mailuri și o agendă care nu se termină niciodată, puține lucruri mai au timp să se așeze. Și totuși, există locuri în care ritmul se poate schimba.

„Cred că un restaurant poate deveni un spațiu în care oamenii încetinesc suficient cât să se asculte cu adevărat, dar nu printr- o intenție declarată, ci prin felul în care este construită experiența. Într- un oraș în care totul se întâmplă pe fugă, încetinirea nu vine întotdeauna din decizia conștientă a oamenilor. Vine, de multe ori, din context. Dacă intri într- un loc în care ritmul este deja mai așezat, în care nu ești presat să comanzi imediat, în care nu ești întrerupt constant, începi, aproape fără să îți dai seama, să te adaptezi acelui ritm”.

Și aici intervin detaliile.

De exemplu, zgomotul: într- un spațiu prea zgomotos, oamenii nu doar că vorbesc mai tare, dar devin mai puțin atenți la nuanțe. Conversația se simplifică, devine mai fragmentată, mai grăbită. În schimb, într-un spațiu în care sunetul este controlat, oamenii tind să vorbească mai încet, să se asculte mai mult, să lase pauze.

Lumina funcționează similar. O lumină prea puternică ține oamenii într- o stare de alertă, aproape de tip „funcțional”. O lumină mai caldă și mai joasă relaxează, încetinește ritmul și

schimbă tonul interacțiunii, chiar dacă nimeni nu formulează asta explicit. Ritmul serviciului este, probabil, unul dintre cele mai influente elemente. Dacă farfuriile vin prea repede, întâlnirea capătă un ritm de task, aproape ca o bifare de pași. Dacă vin prea lent sau haotic, apare frustrarea. Dar dacă ritmul este bine calibrat, conversația începe să curgă natural, fără să fie împinsă sau întreruptă.

Chiar și distanța dintre mese sau modul în care este gestionată prezența personalului contează. Dacă simți că ești auzit sau privit constant, devii mai reținut. Dacă spațiul îți oferă un minim de intimitate, tonul conversației se schimbă.

„Toate aceste lucruri nu sunt conștientizate în mod direct, dar influențează felul în care oamenii se simt și, implicit, felul în care se ascultă unii pe alții. Un restaurant nu poate obliga oamenii să încetinească, dar poate crea un cadru în care încetinirea devine, aproape fără efort, posibilă”, punctează Carmen.

Când nimic nu deranjează

De aceea, la final, când un client exigent spune „excelent”, validarea nu este niciodată despre un singur lucru: „Un client exigent nu spune «excelent» doar pentru mâncare sau doar pentru serviciu. De obicei, validează faptul că nimic nu a fost în disonanță”.

Este, în esență, o chestiune de coerență. Felul în care mâncarea, serviciul, ritmul, spațiul și atmosfera funcționează împreună, fără să se contrazică.

Culmea, acest tip de experiență este mai ușor de simțit decât de explicat. Clientul nu va putea întotdeauna să spună exact de ce a fost bine, dar va ști că nimic nu l-a scos din starea pe care locul a construit- o: „Cred că «excelent» apare, de fapt, atunci când nu există fricțiune. Când lucrurile curg natural și nu cer atenție în mod forțat. Nu este neapărat o

Dacă doi oameni pleacă parteneri, cât e meritul locului?

În mare parte, al lor. Un restaurant nu rezolvă tensiuni reale și nu șterge diferențe de fond. Dacă există blocaje serioase, ele nu dispar pentru că se mută conversația la o masă. Dar contextul contează. Un spațiu rigid sau agitat poate amplifica tensiunea. Un spațiu așezat o poate tempera. Un restaurant poate crea puncte de contact. Uneori, tensiunea dintre oameni scade nu pentru că au găsit imediat soluția, ci pentru că au descoperit, pe lângă subiectul principal, un teritoriu comun: un vin care le place amândurora, o aromă neașteptată într- un preparat, o piesă care se aude în fundal și deschide alt tip de conversație.

„Deci nu, nu cred că un restaurant transformă adversari în parteneri prin lumină caldă, bossa nova sau piper roz. Dar poate crea un cadru în care oamenii descoperă că au mai multe lucruri în comun decât credeau la început. Dacă pleacă parteneri, meritul este al lor. Locul doar poate să le dea câteva șanse în plus”.

sumă de performanțe punctuale, cât o stare de echilibru”.

Pentru că, susține ea, un restaurant bun nu se construiește din elemente care strălucesc separat, ci din felul în care toate ajung să funcționeze împreună: farfuria, serviciul, spațiul, lumina, muzica, ritmul, discreția. Când toate acestea se susțin reciproc, experiența devine rotundă. Iar atunci „excelent” nu mai descrie un detaliu. Descrie întregul.

GALAȚI

CUM LUPTĂ COMPANIILE DIN GALAȚI CU DEFICITUL DE TALENTE:

„Dacă piața nu ne oferă oamenii, îi formăm noi”

de Adelina Mihai

Pe hârtie, Galați bifează toate ingredientele unui pol industrial puternic: șantier naval, proiectare navală, construcții industriale și, tot mai vizibil, proiecte în energie regenerabilă. În realitate, deficitul de ingineri și de forță de muncă specializată rămâne una dintre cele mai mari vulnerabilități.

Deși există o facultate de profil, aceasta nu acoperă întregul spectru de nevoi, iar majoritatea companiilor sunt nevoite să își formeze intern specialiștii, prin programe și sisteme proprii de calificare și reconversie, pentru a rămâne competitive, este una dintre concluziile evenimentului CEO + HR Roundtable organizat de Revista CARIERE la Galați, pe 29 aprilie, cu sprijinul rețelei de sănătate Regina Maria.

„Avem în derulare un program amplu de nave militare, cu perspectivă pe termen lung, care necesită o forță de muncă foarte bine pregătită, dar și stabilă. Formarea acestor oameni va trebui, în mod cert, să o facem

noi, pentru că absolvenții care vin din facultăți și licee au, în general, un nivel de bază al cunoștințelor. Practic, peste acest fundament, noi trebuie să construim toate competențele necesare pentru realizarea unei nave”, spune Doru Gaibăr, directorul general al Șantierului Naval Damen Galaţi.

Aceasta nu este o problemă nouă, dar devine tot mai acută pe măsură ce complexitatea proiectelor crește. Șantierul Naval Damen Galați are în construcție simultan nave militare, nave de lux, iahturi și nave comerciale, un portofoliu care solicită o forță de muncă nu doar numeroasă, ci și extrem de versatilă. Paula Baicu, HR Director la Damen, descrie cum arată,

FLORIN VICU RĂȘCANU,

Managing Director, Marine Engineering

în practică, strategia de formare: „Avem programe de calificare în șantier, școală de maiștri și școală de lideri, dezvoltate prin Damen Workforce România. Învățământul dual funcționează de peste 10 ani, cu burse și programe de practică pentru elevi. Sunt patru licee diferite cu care colaborăm. Avem burse pentru studenți, programe de rotație pentru studenți. Tinerii ingineri trec, timp de doi ani, prin mai multe departamente, pentru a-și găsi direcția potrivită, iar noi să-i poziționăm acolo unde aduc cea mai mare valoare. Dacă piața nu ne oferă oamenii de care avem nevoie, îi formăm intern.”

La Marine Engineering Galați (MEGA), companie de proiectare navală cu 200 de angajați, înființată în 2004 cu o echipă de șase ingineri, standardele sunt la fel de ridicate. Astăzi, compania proiectează nave militare de până la 160 de metri, cu cerințe și proceduri specifice NATO, folosind echipamente la același nivel cu cele ale colegilor din Olanda. Cu peste 42 de ani de experiență în industrie, Florin Vicu Rășcanu , Managing Director, nu încearcă să cosmetizeze realitatea în fața

candidaților: „Dacă vrei să faci ceva aici, trebuie să știi de la început că nu e ușor. Ai nevoie de răbdare, de muncă și de timp ca să crești. Astăzi, ritmul în care evoluează tehnologiile și software -ul, dar și viteza de execuție a proiectelor sunt mult mai accelerate, totul se schimbă rapid. Ca să ții pasul, trebuie să-ți dorești cu adevărat. Eu mi- am dorit întotdeauna să lucrez în domeniul acesta și cred că, dacă nu e pasiune, măcar trebuie să-ți placă.”

Cătălina Mistreanu , Human Resources Specialist la MEGA, a identificat o problemă mai subtilă decât simpla lipsă de candidați: imaginea pe care industria navală o proiectează în exterior nu corespunde realității din interior, iar decalajul acesta descurajează tocmai tinerii care s-ar potrivi cel mai bine. Studenții ajung la interviu cu preconcepția că proiectarea navală este o industrie greoaie, conservatoare, în care tehnologia a rămas în urmă, când, de fapt, lucrează cu software de ultimă generație, la proiecte de complexitate europeană, în echipe care colaborează în timp real cu colegi din Olanda sau din alte centre ale grupului.

„Industria de proiectare navală este adesea percepută ca rigidă și lentă, însă realitatea este cu totul alta. Lucrăm cu tehnologii și softuri moderne, într- un mediu tot mai orientat spre sustenabilitate, iar echipele noastre sunt bine pregătite pentru aceste schimbări. Am investit constant în traininguri și cred că această imagine actuală trebuie transmisă mai clar către facultăți, astfel încât studenții să înțeleagă corect oportunitățile din domeniu.”

Violeta Dimideschi, Director Servicii Administrative la ICEPRONAV Engineering, companie cu 270 de angajați, dintre care 80% ingineri proiectanți, parte a grupului internațional Contracting Engineering, a adus în discuție o tensiune prezentă în piața locală, dar mai rar enunțată: companiile din Galați concurează pentru același bazin restrâns de talente și, fără să-și propună, ajung să împingă costurile salariale la un nivel pe care piața nu îl mai poate susține. „În realitate, concurăm pentru același bazin de ingineri formați de facultățile din Galați. Putem spune deja că orașul a devenit un hub de

CĂTĂLINA MISTREANU, Human Resources Specialist, MEGA

proiectare navală în România, iar parteneriatele sunt, credem noi, cheia pe termen lung. Nu putem crește la nesfârșit pachetele salariale, într-un circuit în care un inginer pleacă de la o companie la alta și apoi revine, alimentând artificial costurile. La un moment dat, aceste costuri nu mai pot fi absorbite de piață - de clienți, armatori și ceilalți actori din industrie.”

La nivel intern, ICEPRONAV a construit un sistem de evaluare a competențelor bazat pe matrici clare: poziții bine definite - junior, principal, senior - cu subcategorii și criterii transparente, evaluări realizate de două ori pe an și posibilitatea ca angajații să solicite, din proprie inițiativă, reevaluarea pe competențe noi dobândite independent.

Viorica Buda Savuca, Manager Resurse Umane la ICEPRONAV, explică ce urmăresc în procesul de recrutare dincolo de cunoștințele tehnice:

„Colegii din departamentele tehnice evaluează, în primul rând, nivelul de cunoștințe și abilități, dar și modul de gândire, dacă există o logică tehnică și capacitatea de a raționa. Nu este esențial să cunoști o anumită formulă; mai important

VIOLETA DIMIDESCHI, Director Servicii Administrative, ICEPRONAV Engineering

este dacă poți ajunge la ea printr-un proces logic. Rolul nostru, ca echipă de resurse umane, este să observăm atitudinile și comportamentele mai puțin potrivite pentru mediul de lucru. Pentru că, în practică, este mult mai ușor să dezvoltăm competențe tehnice acolo unde există un decalaj, decât să schimbăm comportamente.”

Ce faci când facultatea care ar trebui să‑ți formeze specialiștii nu există în oraș?

Una dintre cele mai evidente vulnerabilități din ecosistemul educațional al orașului rămâne absența unei facultăți de construcții, o realitate cu care Alin Constantinescu, General Manager la Lemacons, companie cu 420 de angajați, se confruntă direct, în fiecare ciclu de recrutare. Deși au existat tentative și discuții în acest sens, până în prezent nu a fost înființată nicio secție, iar compania este nevoită să recruteze ingineri din alte orașe și să mizeze, adesea, pe oameni care au o legătură personală cu zona.

„Căutăm, în principal, oameni care

VIORICA BUDA SAVUCA, Manager Resurse Umane, ICEPRONAV Engineering

au studiat în alte orașe și își doresc să se întoarcă. Aceasta este, realist vorbind, principala noastră șansă. Nu cred că putem atrage, în număr semnificativ, specialiști din București sau Cluj. Este dificil să-i convingi să se mute în sud- estul României. Eu însumi sunt născut în Bistrița, am făcut facultatea la Cluj, dar, într-un fel, m-au atras aceste locuri. Bunicul meu a fost inginer constructor aici, la Galați, și a lucrat în Trustul de Construcții. Poate și de aceea, aproape involuntar, am ajuns aici”, spune Alin Constantinescu. Experiența a 12 ani la conducerea Lemacons l-a convins că, în absența unei inițiative care să vină din mediul de business, problema nu se va rezolva de la sine, nici printr-o decizie administrativă, nici prin așteptarea unor absolvenți care nu există încă.

„Fiecare contribuție contează: orice efort în plus ajută la crearea unui mediu în care inginerii și specialiștii aleg să rămână în Galați și să contribuie la dezvoltarea zonei. În acest sens, sunt dispus să mă implic în susținerea înființării unei facultăți de construcții sau a unei secții dedicate în cadrul universităților existente, pentru a forma noi generații de ingineri.”

ALIN CONSTANTINESCU, General Manager, Lemacons

Care sunt provocările unei companii cu 30 de oameni, care construiește în România proiecte de energie regenerabilă de peste 1 GW?

Cu o echipă de 30 de oameni în România, un portofoliu de aproximativ 1,5 GW și două proiecte eoliene în construcție în județul Galați, OX2, companie suedeză de energie regenerabilă prezentă pe piața locală de cinci ani, funcționează după o logică un pic diferită față de majoritatea companiilor.

„Suntem un fel de trupă de elită, în care oamenii pe care îi folosim în fiecare dintre țările în care lucrăm sunt extrem de specializați. Sunt vârfuri de lance din diversele sectoare de activitate”, spune Lăcrămioara Diaconu‑Pintea, Country Manager, OX2.

Această concentrare de specialiști de top vine însă cu o provocare specifică, una pe care companiile mari, cu structuri administrative solide, nu o resimt la fel de acut. Când aduci împreună oameni cu personalități puternice, formați în corporații

LĂCRĂMIOARA DIACONU‑PINTEA, Country Manager, OX2

și obișnuiți cu ierarhii clare, și îi integrezi într-o cultură nordică în care autonomia înlocuiește autoritatea, lucrurile nu se aliniază automat. Răspunsul OX2 a fost introducerea unui set cascadat de obiective, care oferă fiecărui angajat claritatea necesară pentru a acționa.

„E foarte importantă atitudinea, orice fel de atitudine proactivă. Comunicarea, într-un sistem în care dai mai mult spațiu angajaților, nu îi încorsetezi în rigori și proceduri extrem de detaliate, este esențială. Le dai spațiu, dar le dai obiectivele, setezi așteptările de comportament”.

Sănătatea angajaților, instrument strategic pentru companii

Diana Filipescu , Manager Divizia de Abonamente Campus Medical Constanța la Regina Maria, a adus discuția despre atragerea și retenția talentelor într- o realitate concretă: oamenii suprasolicitați nu performează, iar stresul acumulat în industrii cu presiune ridicată are consecințe medicale măsurabile și costuri operaționale reale.

„Fiecare leu pe care îl investim în

DIANA FILIPESCU, Manager Divizia de Abonamente Campus Medical Constanța, Regina Maria

zona de resurse umane, în sănătate, salvează costuri invizibile, cum ar fi reducerea absenteismului, numărul de accidente sau scăderea productivității. Iar fiecare leu pe care alegem să nu îl investim în zona resurselor umane poate conduce, mai devreme sau mai târziu, la risc operațional”.

Rețeaua privată de sănătate Regina Maria aduce în zona industrială din Galați și în regiunea de Sud-Est mai mult decât abonamente medicale: campanii de screening direct la locul de muncă, inclusiv în industrii predominant masculine, unde sănătatea ajunge adesea pe ultimul loc, și programe de prim ajutor psiho - emoțional dedicate managerilor și liderilor de echipă. În acest context, concluzia Dianei Filipescu redefinește felul în care ar trebui privită investiția în sănătate: „Astăzi organizațiile nu mai văd sănătatea doar ca pe un cost, ci ca pe o investiție strategică, cu impact direct asupra retenției, performanței și stabilității pe termen lung a echipelor”.

Surse foto: Cosmin Moței

Provident.

20 de ani de viață așa cum e

de Raluca Juncu

„E

anul 2006, ați deschis ziarul de dimineață, l ați citit și ați văzut o știre despre o companie britanică venită în România. Compania aceasta se teleportează, și nu doar că se teleportează, ci are alături de ea oameni care au rămas aici, de 20 de ani”, a fost prezentarea evenimentului aniversar de la cei 20 de ani de când există Provident pe piața din România.

După 20 de ani și o bornă de 2.000 de angajați atinsă, Provident înseamnă, înainte de orice, oameni, care toți au contribuit prin poveștile lor, prin munca lor și prin felul în care au trăit. Fiecare în ritmul lui, trăind „viața așa cum e”. În total, peste 12.800 de oameni au făcut parte din companie, din 2006 și până azi. Dintre aceștia, aproape 400 sunt în continuare parte din echipă, de peste 10 ani, iar opt sunt parte din organizație încă din primul an.

Cei opt fantastici, pe canapeaua din propriul lor serial „Friends”

Aniversarea recentă, care a avut loc la birou, a plasat reflectorul, așa cum era firesc, de altfel, spre oameni. Într-o atmosferă relaxată, în care am fost și eu întâmpinată cu multe glume, râsete, dar și emoții, pe alocuri, poveștile au început să curgă aproape de la sine, întorcându-se la începuturi. Cei opt colegi prezenți încă din primul an au rememorat cum arătau echipele Provident de atunci, cum au fost începuturile pline de necunoscut și ritmul intens de lucru atât în țară, cât și peste hotare. Când i-am văzut aliniați pe

cei opt, pe canapea, m-am gândit instant la serialul „Friends”, mai ales după ce am văzut cum glumesc între ei și se completează. Pe măsură ce îi ascultam, devenea tot mai clar că timpul petrecut în Provident nu se măsoară doar în ani, ci și în relațiile care se construiesc între oameni. Cu toții au „prins” aceleași vremuri pentru că au venit toți în Provident în același an și au știut ce înseamnă să tragă cot la cot atât ei, cât și foștii colegi care le-au fost alături. Anii au

trecut, iar ei nu au vrut să-și schimbe angajatorul. Ce i-a făcut, oare, să rămână la Provident?

„În primul rând, colegii mei. În al doilea rând, activitatea foarte intensă. Și, în al treilea rând, pentru că mi-am dorit foarte mult să lucrez într-o companie britanică, a fost primul motiv la angajare”, spune Claudiu Crivineanu, Senior Procurement Manager.

Claudiu nu este singurul care a rămas două decenii la același

Cine sunt cei mai longevivi angajați de la Provident

Marius Ciurariu, HR Director

Ramona Ciorciog, Compliance Manager

Claudiu Crivineanu, Senior Procurement Manager

Cristian David, Business Leader Senior

Ioana Lambrino, Hybrid Integration Manager

Vlad Șandru, Corporate Affairs Director

Raluca A. Șerbu, Treasury Manager

Andreea Trestioreanu, Senior Lead Buyer

angajator ca urmare a oamenilor pe care i-a cunoscut. Pe toți cei opt fantastici, dar și pe mulți alți fantastici din companie cu vechimi considerabile la Provident, nu îi leagă doar sincronizarea cu primii ani de „viață” ai companiei, ci îi unește o adevărată prietenie. Două decenii petrecute la același job nu au cum să nu îți aducă prieteni pe viață, după cum ne-a povestit Ramona Ciorciog, Compliance Manager la Provident.

„Aici am construit cele mai importante relații de prietenie, vorbim de prietenii pe viață. Cea mai veche prietenă a mea e și primul om pe care l-am întâlnit în Provident: Izabela. Și cei mai dragi prieteni sunt oamenii pe care i-am cunoscut aici, deci n-aveam nicio șansă să-i cunosc dacă nu veneam”.

Dincolo de a depăna amintiri, celebrarea celor 20 de ani de Provident a adus împreună și peste 30 de foști colegi, într-un eveniment festiv care s-a numit Provident Alumni. Colegii mărturisesc că a fost mai mult decât o revedere și că s-a simțit ca o întâlnire relaxată, marcată de multe emoții și râsete.

S-a vorbit despre anii petrecuți în companie, despre drumurile care s-au schimbat și despre felul în care fiecare a dus mai departe acea experiență în propria carieră. În sală se râdea des, dar nu era genul acela de râs formal, de eveniment aniversar, ci unul firesc, între oameni care au trecut împreună prin multe etape. Momentul care a adus cel mai puternic sentiment de „înapoi în timp” a fost reîntâlnirea cu oamenii care au pus bazele businessului de astăzi: primul CEO, primii membri ai boardului și colegii din primele echipe. Conversațiile s-au întors, firesc, către începuturi: cum arăta compania atunci, cum se luau primele decizii și cum s-au construit, pas cu pas, fundațiile de astăzi. Pentru câteva momente, am simțit că poveștile despre începuturile Provident păreau mai degrabă amintiri între prieteni decât discursuri de aniversare.

parte dintr-o clinică stomatologică. „România e plină de cabinete dentare, ceea ce noi nu suntem, evident”, este mesajul autoironic cu care Provident s-a promovat într-o reclamă, acum mulți ani. Confuzia s-a instalat inclusiv în rândul celor mai longevivi angajați din companie, care râd copios azi, când își aduc aminte cât de convinși erau și ei, la rândul lor, că numele angajatorului reprezintă un cabinet stomatologic.

„Când am mers la interviu, chiar credeam că e ceva legat de dinți, ca în reclama noastră de pe vremuri. Da, eram convinsă că e ceva legat de dentist. Și de acolo a început totul.”

Lăsând, însă, gluma la o parte, Ramona povestește că a ales Provident ca angajator fără să știe prea multe lucruri despre companie. S-a lăsat ghidată de un instinct care i-a arătat, 20 de ani mai târziu, că a făcut alegerea bună și că această companie s-a pliat exact pe tipul de provocare pe care îl căuta.

„Am ales Provident fără

să știu nimic”

Provident a fost des asociat de oameni cu un cabinet dentar, ca urmare a faptului că include componenta „dent” în nume, care te duce ușor cu gândul că e

„Eram în căutare de job nou în 2006. Pe vremea aceea terminasem facultatea și lucram în imobiliare. Am primit o ofertă de la o altă firmă care și acum există pe piață, destul de mare, și, în același timp, am primit ofertă și de la Provident. Erau aceiași bani, aceleași beneficii, deci nu era nicio

diferență. Și n-aș ști să zic ce m-a făcut să vin aici. Probabil instinctul, că întotdeauna îmi ascult instinctul, și am ales Provident fără să știu nimic”. Și Marius Ciurariu, HR Director, a acceptat provocarea de a fi parte din Provident încă din primul an de funcționare. A fost angajatul cu numărul 13 și a venit într-o companie care însemna, la acea vreme, doar „trei încăperi”, pe post de birouri, spune el.

„Eu veneam dintr-o companie în care făceam training pentru 1.000 și puțin de oameni și era foarte ciudat să vin într-un astfel de business, ținând cont că nu era nimic, adică era doar un birou. Acest ciudat s-a transformat într-un sentiment foarte plăcut pentru că, din București, ne - am dus apoi și am deschis Pitești, Ploiești, Iași și am văzut o companie care a crescut”, povestește el.

Actualul director de HR nu a avut dintotdeauna acest rol. În 2006, când s-a alăturat Provident, era trainer, iar în 2016 a preluat funcția pe care o deține și în prezent. Spune că nu și-ar fi închipuit vreodată că ar fi putut ajunge să fie liderul unui departament atât de important într-o companie, dar că se bucură că a avut ocazia să învețe o lecție extrem de importantă. „Credeam că eram un specialist foarte bun și era totul despre mine. Dar mi-a luat ceva până am făcut tranziția către manager și până mi-am dat seama că e despre oameni. Și, dacă în primii ani, era ideea ca eu să strălucesc, ulterior am realizat că, de fapt, oamenii trebuie să strălucească”.

„Compania nu e o companie. Sunt oamenii care o țin în picioare”

De 11 ani la conducerea uneia dintre cele mai mari companii de creditare non-bancară din România, Florin Bâlcan, CEO-ul companiei, își amintește, la rândul său, de venirea sa în organizație. În 2015 pășea în biroul Provident

la costum și la cravată, învățat cu strictețea vestimentară din bancă, unde lucrase anterior. A tot sperat să dea și de alte cravate pe holurile companiei sau măcar de unele ascunse prin birouri, însă fără succes.

„Eu veneam din bancă, unde eram învățat că toată lumea e la cravată și la costum. Dintr-odată am văzut că e o altă lume, una mult mai deschisă și mai relaxată, dar, totodată, o lume și foarte agitată”, își amintește el.

Florin Bâlcan a trecut în revistă crizele majore prin care a trecut Provident în ultimele două decenii. De la criza economică, pandemie, războaie, dar și reglementările BNR, cele mai multe sunt identice cu cele prin care a trecut, de altfel, toată economia țării.

„Cred că lecția principală, în momentele de criză, e că devenim infinit mai creativi decât dacă nu ar fi criză. Am trecut prin mai multe experiențe, când s-au schimbat prima dată reglementările, a trebuit să ne schimbăm semnificativ modul de lucru. Țin minte că atunci aveam o echipă care se numea Phoenix, ca pasărea ce renaște din cenușă. Era o echipă care exact la asta se gândea,

la cum să facem să găsim soluțiile cele mai bune (...) Compania nu e o companie, sunt oamenii”.

La 20 de ani de activitate, Provident își spune povestea prin toți oamenii care au contribuit, în timp, la construcția ei și prin felul în care au trăit această experiență, fiecare în ritmul și în felul său. De când este și el parte din povestea Provident, Florin Bâlcan spune că flexibilitatea a fost abilitatea cea mai valoroasă pe care oamenii au deprins-o în această companie: oameni flexibili, care au zis «nu mergem pe aici, mergem prin partea asta», și oameni care au găsit soluții”.

În final, am realizat că după câteva ore petrecute printre oamenii care au crescut odată cu Provident, începi să înțelegi mai bine ce înseamnă, pentru ei, să trăiască „viața așa cum e”. Fără doar și poate, a rămas cu mine mai puțin senzația unui eveniment aniversar și mai mult cea a unei povești construite în timp, prin relații, etape și oameni care au ales să rămână.

LEADERSHIP sportiv

Andreea Giuclea e reporter sportiv și autoarea newsletterului bilunar Povești din Sport. A scris o carte despre sportivi care nu renunță, Neînvinșii, și corespondențe de la Jocurile Olimpice și alte competiții internaționale.

Ce ne învață comunitățile de alergare despre apartenență, susținere și siguranță emoțională

Deși alergarea este percepută ca o activitate solitară, comunitățile create în jurul acestei pasiuni au devenit pentru tot mai mulți oameni spații de susținere și conexiune socială. Apartenența la o astfel de comunitate poate transforma experiența alergării aducând beneficii fizice, mintale și emoționale atât începătorilor, cât și atleților experimentați.

de Andreea Giuclea

De 11 ani, în fiecare marți seara, de la 19.30, fie că plouă, ninge sau e caniculă, Radu Restivan e în Parcul Herăstrău, unde aleargă alături de zeci de alți oameni care fac parte din comunitatea 321sport. A fondat-o în 2015, pentru că se simțea singur când făcea sport, de care s-a apucat pentru că ajunsese să cântărească peste 100 de kilograme. De atunci, a terminat zeci de maratoane și ultramaratoane și vrea să-i ajute și pe alții să-și schimbe viața prin sport. De la cinci oameni, cu câți a început, comunitatea are acum mii de membri. Radu și-a dorit să creeze o comunitate ce-i susține și pe cei care sunt ultimii, dar nu renunță, pentru că știe cum e să fii începător. O comunitate unde nimeni nu judecă, iar dorința de performanță a celor avansați nu-i descurajează pe cei care abia fac primii kilometri și au mai puțină încredere în ei. Acolo crede că e și miza, și cea mai mare victorie a comunității pe care o crește: să-i atragă către sport pe cei care nu fac nicio formă de mișcare, pentru că România se află în topul țărilor din Europa atât în ceea ce privește rata obezității, cât și a mortalității cauzate

de boli cardiovasculare.

În timp, alergările de marți seara au devenit o ancoră pentru mii de oameni: și pentru cei care-și fac curaj să înceapă, și pentru cei care vin constant și găsesc un sprijin în momente dificile din viață, și pentru cei care renunță și revin după un timp, pentru că știu că-i vor găsi în același loc, făcând încălzirea în cerc în fața statuii Charles de Gaulle, ascultând

muzică și punctând cu o poză de grup începutul și finalul alergării. Impactul comunității a depășit granița sportivă: membrii participă împreună la acțiuni de donare de sânge și își transformă kilometrii alergați în donații pentru diverse cauze sociale printr-o aplicație creată de echipa 321sport numită Alergado.

321sport e una din cele mai mari și consecvente comunități sportive

din România, dar numărul membrilor săi a crescut tot mai mult în ultimii ani. Sunt mai degrabă comunități sociale decât cluburi de alergare, spune Gabriel Solomon, unul din cei mai activi promotori și facilitatori ai sportului de masă din România, pentru că cele mai multe sunt informale, coagulate în jurul unui grup de Facebook sau al unei pagini de Instagram.

„Comunitățile acestea au început să crească din două motive”, spune Gabriel, care organizează de peste 10 ani evenimente sportive care promovează sănătatea, impactul social și conștientizarea problemelor de mediu, prin organizația sa, YOLO Events. „Unul este acela că generațiile noi au sau suferă de o lipsă de conexiune, să spunem așa, și comunitățile astea le oferă un cadru mai cald, mai ușor în care să socializeze fizic cu alți oameni. Și suplimentar, sau legat de asta, e că înlocuiesc ieșirile în club.”

Beneficiile alergării în comunitate

Despre beneficiile alergării în grup pentru sănătatea socială a vorbit și Andra Zaharia, psiholog sportiv și alergătoare, prezentă recent la primul

summit de alergare din România, Run Summit: „În primul rând, noi suntem ființe sociale. Ne place să fim împreună cu ceilalți, ne face bine să fim împreună cu ceilalți, pentru că după nevoile de bază ale lui Maslow, cele fiziologice și cele de siguranță, avem nevoia de apartenență. E important să simțim că aparținem unui trib, că sunt oameni care împărteșesc aceleași valori, avem aceleași plăceri, să putem să discutăm despre asta, să ne aducă o stare de bine, pe lângă endorfinele pe care le primim în urma efortului fizic.”

Andra Zaharia subliniază însă că fiecare trebuie să aleagă pentru el forma care i se potrivește, pentru că alergatul nu trebuie să devină o corvoadă. „Dacă sunt o persoană introvertită sau care preferă să petreacă mai mult timp cu propriul interior, nu trebuie să mă forțez să merg într-un mediu unde să ies foarte mult din zona de confort.”

Pentru cei care pot face însă acest pas, alergarea în grup are și beneficii de natură biofiziologică, prin oglindirea pe care o oferă o comunitate. „Vedem pe cineva care poate să facă și atunci se transferă

și la noi posibilitatea de a atinge același obiectiv. La nivel mental, noi transmitem corpului că și el poate să facă, inconștient, pentru că asta înseamnă oglindirea într-o comunitate. Te văd pe tine că poți să alergi cu un pace mai ridicat, mă țin și eu după tine pentru că mie îmi dictează creierul că poate să facă asta. În psihologia sportivă învățăm cel mai elementar lucru: corpul urmează mintea. Dacă poți să duci mintea acolo unde vrei, și corpul va veni după ea.”

Interacțiunea și conexiunea offline sunt esențiale pentru că relațiile interumane sunt din ce în ce mai greu de găsit, mai spune ea. „Trăim într-o eră în care este mai ușor să ai prieteni pe ChatGPT decât să ai prieteni adevărați pe care să poți să-i suni sau oameni cu care să poți să ieși la o alergare. Aș marșa mai mult pe conexiunea unul la unul (n.r: decât pe comuitățile online), pentru că acolo ai o îmbrățișare, ai o strângere pe mână, ai o bătaie pe umăr care îți rămân undeva întipărite în minte. Să ne cultivăm mai mult relațiile fizice, pentru că va fi din ce în ce mai greu să putem să ne facem timp, la modul cel mai real, pentru a avea interacțiuni cu ceilalți.”

Susținerea pentru începători

Comunitatea te poate ajuta să realizezi lucruri pe care singur poate nu ai fi reușit, sau ar fi durat mai mult, spune și Nemir Emil, cofondator al comunității RunToSip. „Atunci când ai susținere, când lumea e acolo și pentru tine, poate participi la un concurs și nu te simți neapărat pregătit sau apare partea emotivă, și totuși vezi pe cineva acolo pe care-l cunoști, doar din vedere, și cred că poți să-ți ridici moralul. E unul așa văd că funcționează la noi în comunitate.”

Când au creat comunitatea RunToSip, în 2025, Nemir Emil și Alexandra Szabo au format două grupe: de 5 și 7 kilometri. În timp, și-au

dat seama că trebuie să facă și o grupă mai ușoară, pentru că veneau oameni care le descopereau pe Instagram alergările de duminică încheiate la diverse cafenele din București și voiau să încerce, dar nu aveau experiență. „Ne-am dat seama că suntem diferiți, că unii aleargă mai tare, alții mai încet și că trebuie să facem și un medium run, de 3 kilometri”, spune Nemir, și el prezent la Run Summit.

La încălzire, întreabă de fiecare dată cine a venit pentru prima oară. Pe cei care ridică mâna, grupul îi aplaudă și încurajează, apoi Nemir le recomandă să se înscrie la alergarea de 3 kilometri. Fiecare grupă are și închizători, așa că începătorii nu rămân singuri, au mereu pe cineva cu experiență lângă ei. „Crearea unui mediu pentru încurajarea noilor veniți ne-a ajutat enorm, ne-am dat seama de faptul că lumea are nevoie de așa ceva.”

Fiecare își are locul lui

Construirea unui spațiu sigur, unde toată lumea să se simtă susținută și binevenită, e importantă și pentru femei, care sunt mai înclinate să

se simtă intimidate când fac sport, judecate sau îngrijorate de aspectul lor fizic. Un studiu din Marea Britanie a arătat că există un „enjoyment gap”, un decalaj în felul în care experimentează activitățile spotive: cu 2,4 milioane mai puține femei decât bărbați au spus că se bucură să participe la sport și activități fizice, enumerând printre bariere teama de-a fi judecate, preocupările legate de siguranță și lipsa de timp.

„Femeia își dorește să simtă că aparține, că e susținută și că nu e judecată”, spune Anca Bucur, de cinci ori campioană mondială la fitness și antrenoare. „E foarte important să nu te simți mai mică, să fii într-un spațiu în care te simți egală ca și pasiune, pentru că nu suntem într-o competiție, o olimpiadă de matematică; e o comunitate de alergare, așa că orice alergător care vine în acest spațiu își dorește să simtă că se va bucura la fel de mult de alergare precum cel din dreapta sau stânga.” Chiar dacă alergarea ușoară nu înseamnă alergare fără durere, mai spune ea, „e o durere pe care o împarți cu ceilalți și o împarți mult mai bine dacă ești

cu zâmbetul pe buze și e un vibe bun.” Anca crede că evenimentele și comunitățile de alergare pot încuraja participarea femeilor oferind mai multe exemple și promovând și alergătoarele, care pot arăta că se simt bine și în siguranță. „Dacă expunem într-un scurt video sau moment de prezentare a cursei doar partea masculină și vorbim doar despre podium și despre timpi și despre lucruri care ne sperie, noi n-o să ieșim din carapacea noastră. Cred că trebuie să vorbim și despre partea cealaltă: despre parcurs, despre energie bună, despre faptul că sunt mai multe categorii, sunt mai multe distanțe și fiecare își poate găsi locul. Fiecare aleargă în ritmul lui și fiecare își are locul lui într-o cursă, într-o comunitate, într-o sală.”

Un spațiu de siguranță

Acest rol de siguranță pe care comunitățile sportive îl pot crea e important pentru că, „în general, nu prea știm să creăm spații de siguranță pentru că suntem educați, ca popor, într-un mod negativist”, spune Andra Zaharia. „Acolo unde ne simțim siguri, putem să ne și deschidem, putem să primim din partea celuilalt un feedback sau o îmbrățișare, ca și cum ar fi un comportament de coreglare. Noi în lumea socială ne coreglăm: ne uităm la celălalt, vedem cum își găsește el posibilitatea de autoreglare și uneori, ca un copil mic, ne coreglăm. Dacă îl vedem că inspiră, expiră, la un moment dat începem și noi să imităm. Sau dacă vedem că face un pic de stretching, facem și noi un pic de stretching.”

Și-ar dori să vadă tot mai multe voci care să transmită acest mesaj: că în comunitățile de alergare nu există judecată de valoare. „Toți suntem egali pentru că toți am venit să facem același lucru. Nu contează ce ceasuri avem, cu ce ne încălțăm, cu ce ne îmbrăcăm, ce studii avem, toți pornim de la start și vrem să ajungem liniștiți și în siguranță la finish”.

Mișcări la vârful Coca‑Cola

HBC România

Coca - Cola HBC România a anunțat mai multe schimbări în echipa de senior management, într- un context care aduce atât promovări interne pe plan local, cât și avansări ale unor manageri români în roluri strategice la nivel de Grup.

Alice Nichita preia rolul de Group Head of Sustainability în cadrul Coca- Cola HBC Group, într-una dintre cele mai importante mutări anunțate de companie.

Cristian Moldovan este desemnat Director Corporate Affairs & Sustainability în cadrul

Coca- Cola HBC România, iar Cristian Munteanu s- a alăturat echipei de Commercial Excellence la nivel de Grup, în rolul de Revenue Growth Management (RGM) Manager. El este succedat de Cristina Botgros, care a preluat funcția de Director Commercial Excellence la Coca- Cola HBC România.

Marina Gainova a preluat rolul de Head of Talent Development la nivel de Grup, după ce a ocupat funcția de Director People & Culture România. Rolul său este preluat de Alina Gamauf.

Bogdan Florea preia conducerea Porsche România

Porsche România anunță schimbări în echipa de management. Începând cu 1 mai, Bogdan Florea a preluat funcția de director general.

Totodată, Tiberiu Bălan a preluat responsabilitatea pentru marca Volkswagen Autoturisme, iar Bogdan Ileana a avansat în rolul de Brand Manager Volkswagen Autoturisme. Horațiu Moldovan rămâne responsabil de marca Audi, iar Ionuț Anghel va coordona mărcile SEAT și CUPRA.

Dragoș Constantinescu, noul CFO al BAT

BAT l - a numit pe Dragoș Constantinescu în funcția de Chief Financial Officer și Executive Director, începând cu 1 septembrie 2026.

În prezent CEO al Asahi Europe & International, Dragoș Constantinescu revine în cadrul BAT, unde timp de 16 ani a ocupat poziții de conducere în domeniul financiar și al managementului general, inclusiv la nivel european.

Silvia Ene preia un rol executiv la OSCAR

Downstream

OSCAR Downstream a numit- o pe Silvia Ene în funcția de Chief Operating and Strategy Officer, rol care va coordona direcțiile strategice și operaționale ale companiei.

În noul rol, aceasta va contribui la dezvoltarea integrată a businessului, de la operațiuni și strategie până la optimizarea fluxurilor comerciale și identificarea unor noi oportunități de creștere.

Alina Iancu, noul VP People & Culture la Vox Solutions

Vox Solutions a numit - o pe Alina Iancu în funcția de Vicepreședinte pentru Oameni și Cultură. Cu peste 20 de ani de experiență în HR, aceasta va coordona agenda globală de resurse umane a companiei, cu accent pe strategia de dezvoltare a talentelor, dezvoltarea leadershipului și consolidarea culturii organizaționale.

Camelia Niță preia conducerea Amesto Global România

Amesto Global intră pe piața din România prin achiziția Ensight Finance, iar Camelia Niță preia rolul de Country Partner.

Aceasta va coordona operațiunile locale și extinderea companiei în regiune, într-un context în care grupul își consolidează prezența în Europa Centrală și de Est.

Alkis Geralis, noul Market Director Mars Wrigley

Mars l - a numit pe Alkis Geralis în funcția de Market Director pentru Mars Wrigley România & Moldova.

Acesta va coordona operațiunile companiei pe cele două piețe, cu accent pe creșterea businessului, consolidarea parteneriatelor comerciale și dezvoltarea echipelor locale.

MIHAELA MOSORA: DE CE ROMÂNIA NU‑ȘI MAI PERMITE SĂ AIBĂ COPII

Iarna demografică

de Cati Lupașcu

Vorbește despre lucruri pe care statul le evită: demografie, adicții, costul real al deciziei de a avea copii. Critică deschis lipsa de asumare și stigmatizarea familiilor numeroase.

Activează la intersecția unora dintre cele mai sensibile teme ale prezentului: educație, societate civilă, politici publice și familie. Numele ei este Mihaela Mosora, profesor universitar doctor, cadru didactic la Academia de Studii Economice din București, Facultatea de Economie și Comunicare în Afaceri. Este, de asemenea, lider în societatea civilă – vicepreședintă a Asociației Familiilor Numeroase din România (ASFANU). Și – deloc un detaliu de decor – este mamă a patru copii.

Nu are, așadar, o funcție formală în stat, dar se află într- o poziție din care influențează teme care ajung pe agenda publică. Vorbim, practic, despre un tip de leadership care vine din afara sistemului, dar apasă exact acolo unde sistemul nu mai poate ignora.

Influență fără funcție

Primul semn clar că vocea ei și cea a asociației produc efecte reale a venit odată cu adoptarea a două măsuri importante pentru familiile numeroase.

Prima a vizat accesul la educație timpurie: „S -a introdus un criteriu de prioritate la înscrierea în creșe și grădinițe pentru familiile numeroase, acolo unde cererile depășesc locurile disponibile”. A doua a fost una cu impact imediat în bugetele familiilor: „Asociația a contribuit la implementarea unui tarif special la energia electrică pentru familiile numeroase, o măsură care s- a dovedit de un real sprijin în perioada 2023–2025”. Cel mai important moment de validare a venit însă în mai 2025, când asociația a fost distinsă cu

Ordinul „Meritul pentru Promovarea Drepturilor Omului și Angajament Social”, în grad de Cavaler: „Am primit această distincție în numele tuturor familiilor numeroase din România. Ne onorează și ne întărește convingerea că vocea noastră contează”.

Iluzia statului: „One size fits all”

În relația dintre stat și societate apare, adesea, o ruptură de perspectivă între modul în care sunt gândite politicile publice și realitatea de zi cu zi. Din această poziție de interfață între societate și decidenți, Mihaela Mosora vede clar unde se rupe firul: „Dacă ar fi să numesc o singură iluzie pe care statul o are despre societate, aceea ar fi convingerea că politicile generale, uniforme, pot răspunde în mod real nevoilor tuturor cetățenilor”.

Or, societatea este profund diversă, iar familiile – mai ales cele numeroase – au nevoi specifice. „Atunci când statul ignoră aceste diferențe, apare inevitabil un decalaj între deciziile luate și impactul lor concret în viața de zi cu zi”.

Când cercetarea apasă pe realitate

În munca ei, Mihaela Mosora nu rămâne în zona teoriei. Alege teme dificile, cu impact direct și le duce mai departe, dincolo de analiză, spre înțelegere și asumare.

Unul dintre cele mai recente este studiul național privind impactul economic și social al adicțiilor la minori, realizat de ASE București în parteneriat cu Asociația Familiilor Numeroase, la inițiativa Asociației „Eu te iubesc”, fondată de Laura Cosoi.

Mihaela Mosora a făcut parte din nucleul acestei cercetări, iar după finalizarea ei, în noiembrie 2025, a ieșit cu concluziile în spațiul public și le - a pus pe agenda discuțiilor.

„Studiul a reușit să aducă, pentru prima dată, într- un mod riguros și documentat, o imagine clară asupra impactului economic și social al adicțiilor la minori. Este un pas foarte important. Pentru că fără un diagnostic corect nu putem construi politici publice eficiente”, explică Mihaela Mosora.

Și exact asta a făcut studiul: a pus cifre pe o realitate difuză. A transformat percepții în date și îngrijorări în argumente.

Ce s- a întâmplat însă în lunile care au urmat publicării?

Bilanțul este, deocamdată, prudent optimist. „Am observat un interes real din partea instituțiilor publice și o deschidere mai mare pentru dialog. Studiul a contribuit la creșterea nivelului de conștientizare și a pus această temă pe agenda publică într- un mod serios și argumentat. Au existat inițiative de consultare și discuții interinstituționale care arată că direcția propusă – una centrată pe prevenție, sprijin și cooperare – începe să fie înțeleasă ca necesară”.

Nu confundă însă aceste semnale cu o transformare reală: „Schimbările sistemice nu se produc peste noapte, dar este încurajator faptul că acest studiu a devenit un punct de referință în discuțiile despre politici publice în domeniu. Fundamentul a fost construit solid. Următorul pas este transformarea acestor concluzii în măsuri concrete, printr-un efort susținut și colaborare între instituții”, spune Mihaela Mosora.

Criza tăcută a adicțiilor

Datele din cercetare confirmă însă o realitate greu de ignorat: România traversează o adevărată „criză tăcută a adicțiilor” în rândul minorilor.

Nu mai vorbim despre cazuri izolate, ci despre un impact sistemic: anual, comportamentele adictive ale minorilor sunt asociate cu aproximativ 55.000 de cazuri medicale, 49.000 de intervenții în zona justiției și ordinii publice și 41.000 de situații care ajung în sistemul de asistență socială. La acestea se adaugă 191.000 de evenimente educaționale afectate și aproximativ 90.000 de cazuri de pierdere a productivității parentale. Costurile generate ajung la cel puțin 0,4% din PIB – echivalentul a 1,35 miliarde de euro. Iar tendința este de creștere, în absența unor măsuri care să reducă prevalența acestor comportamente.

Subiectul este însă mult prea amplu ca să-l închidem aici, vom reveni asupra lui în ediția viitoare. Pentru moment, câteva repere sunt suficiente pentru

a înțelege dimensiunea problemei: – adicțiile digitale au ajuns la o prevalență cumulată de peste 48%; – aproape jumătate dintre copiii cu vârste între 8 și 12 ani sunt expuși riscurilor digitale; – debutul consumului de substanțe coboară tot mai mult în vârstă; deși cea mai mare pondere rămâne în intervalul 15–19 ani (34,8%), crește alarmant numărul celor care încep înainte de 15 ani; – 486.700 de copii și adolescenți sunt în afara sistemului educațional.

„În calitate de cercetător, te izbesc cifrele reci, care arată o erodare structurală a capitalului uman. Ca om, este profund alarmantă vulnerabilitatea copiilor și a familiilor în fața unor riscuri care apar tot mai devreme, explică vicepreședinta ASFANU.

Concluzia: „Datele ne arată că adicțiile la minori nu reprezintă doar un eșec individual sau familial, ci o criză sistemică uriașă de capital uman, care erodează deopotrivă viitorul tinerilor și economia României”.

O imagine care nu mai lasă loc

de amânare, un context în care următoarea întrebare capătă o altă greutate: cât poate schimba, în realitate, societatea civilă atunci când nu are instrumente de decizie?

Ce poate societatea civilă fără putere formală

Fără pârghii instituționale, schimbarea nu vine ușor, dar nici nu lipsește.

„Societatea civilă poate produce schimbări reale chiar și fără instrumente formale de decizie, însă acest lucru presupune multă muncă și perseverență. Dacă își dorește cu adevărat să schimbe ceva, trebuie să identifice oamenii potriviți și să creeze contexte în care vocea sa să fie auzită”, precizează Mihaela Mosora.

Recunoaște și oboseala care vine la pachet cu acest tip de leadership: „Uneori, obosesc să explic de ce sunt necesare anumite schimbări, dar convingerea că ele pot face o diferență mă determină să continui”. Dincolo de efortul constant, există însă și o miză foarte concretă. Una

care ține nu doar de politici publice, ci de felul în care o societate își definește propriile realități: „Mi - aș dori ca noțiunea de «familie numeroasă», care încă nu este definită în legislația din România, să fie prezentă în mod natural în gândirea decidenților. Astfel, atunci când sunt concepute politici sau măsuri, acest segment al populației să fie luat în considerare implicit. Nu din perspectiva ajutoarelor sociale, ci ca parte firească a realității sociale care trebuie înțeleasă și susținută”.

Demografia – dincolo de emoție

În spatele acestei mize se conturează însă un subiect și mai amplu: demografia.

Mihaela Mosora vorbește frecvent despre asta, dar nu în registrul emoțional în care este tratat subiectul de obicei. Pentru ea, demografia este o chestiune de infrastructură economică. Și dincolo de orice discurs, o realitate care se reduce la un fapt simplu: pentru tot mai mulți români, a avea copii nu mai este o decizie de dorință. În multe familii, decizia devine un calcul în care banii, siguranța locului de muncă și locuința cântăresc decisiv – un cerc dificil de rupt, în care România pare blocată.

Dar dacă statul ar trata familia ca pe un „sector strategic”, ce s- ar schimba concret?

Răspunsul ei mută discuția din zona declarațiilor în cea a mecanismelor reale. „Am vedea o schimbare de abordare: de la măsuri punctuale și reactive la o investiție pe termen lung în capitalul uman. Asta ar însemna mai multă predictibilitate pentru părinți, un echilibru real între muncă și viața de familie și acces la servicii care să susțină creșterea copiilor.”

Concret, schimbarea ar avea forme foarte clare. „Ar însemna politici fiscale corecte, care să lase mai mulți bani în bugetul familiilor, acces real la creșe și grădinițe, programe de

muncă flexibile, susținerea implicării taților și servicii medicale accesibile pentru copii și părinți”.

Dincolo de măsuri, problema este una de perspectivă. „Familia și copiii nu trebuie priviți ca un cost, ci ca o investiție esențială în viitorul societății”.

Realitatea arată însă altfel. România nu are, în prezent, o strategie demografică coerentă, iar familia nu este tratată ca o prioritate reală, ci mai degrabă ca un subiect abordat fragmentat.

Tocmai de aici apare și nevoia de a muta discuția într- un cadru mai larg. „Ne propunem ca, în luna noiembrie, la București, împreună cu Departamentul de Economie și Politici Economice, să organizăm o conferință dedicată demografiei. Credem că este momentul să aducem acest subiect în centrul dezbaterii publice și să începem să construim, în mod serios, o viziune pe termen lung”, adaugă Mihaela Mosora.

Cele șase riscuri mari pe care le ignorăm

Până atunci însă, semnele sunt deja aici. Costurile se văd în cifre

și vor deveni și mai vizibile în anii următori, pe măsură ce dezechilibrele se adâncesc.

Ce ignorăm, de fapt?

Pentru Mihaela Mosora, răspunsul nu ține de un singur domeniu, ci de o acumulare de riscuri pe termen lung, dar pe care continuăm să le tratăm superficial.

1. Nu tratăm declinul demografic ca pe o amenințare reală de securitate:

„Deși impactul este major, subiectul este evitat pentru că soluțiile sunt dificile și presupun decizii sensibile. În loc să privim realist situația, rămânem ancorați în temeri depășite legate de suprapopulare, deși problema actuală este exact opusul: lipsa copiilor. În plus, ignorăm faptul că orice măsură luată astăzi produce efecte abia peste două decenii, în timp ce presiunea pe bugetul public crește constant”.

2. Nu suntem pregătiți pentru îmbătrânirea populației:

„Tot mai des, specialiștii vorbesc despre intrarea într-o veritabilă «iarnă demografică» – o perioadă prelungită

de scădere a natalității și de reducere a populației active, care afectează nu doar economia, ci și echilibrul social. Nu suntem pregătiți pentru nevoia tot mai mare de îngrijire a persoanelor vârstnice. Sistemul medico - social este insuficient dezvoltat, iar soluțiile pentru vârstnicii dependenți, fără sprijin familial, sunt extrem de limitate. În lipsa acestor servicii, spitalele ajung să preia cazuri sociale, consumând resurse care ar trebui direcționate către îngrijirea medicală propriu-zisă”.

3. Punem accent pe tratament, nu pe prevenție:

„Pe măsură ce populația îmbătrânește, crește și numărul bolilor cronice, iar costurile sistemului de sănătate explodează. Fără investiții în educație pentru sănătate și diagnosticare timpurie, sistemul riscă să fie copleșit”.

4. Evităm să discutăm despre sustenabilitatea sistemului de pensii:

„Există estimări că aproape 10 salariați susțin 9 pensionari, iar în anumite sectoare raportul este foarte aproape de 1:1. Conform datelor oficiale centralizate la nivelul lunii martie 2026 de Casa Națională de Pensii Publice, dezechilibrul dintre contribuabili și beneficiari se adâncește constant, iar pe viitor acest raport va continua să se deterioreze. Consecințele sunt inevitabile: presiune tot mai mare pe bugetul public, risc de scădere a valorii reale a pensiilor, creșterea taxării pentru populația activă și o vulnerabilitate crescută a întregului sistem”.

5. Ignorăm lipsa unor politici reale de locuire pentru tineri și accesul limitat la servicii precum creșele și grădinițele: „Aceste lipsuri descurajează formarea familiilor, iar măsurile punctuale, precum subvențiile, nu reușesc să compenseze aceste probleme structurale”.

studiului „Impactul economic și social al adicțiilor la minori în România”

6. Subestimăm impactul scăderii populației active:

„O populație în scădere înseamnă mai puțini angajați, mai puțină inovație și o capacitate redusă de a face față unor tranziții majore, precum digitalizarea sau schimbările climatice. Migrația și scăderea numărului de tineri afectează direct competitivitatea și dezvoltarea pe termen lung”.

Concluzia: „Nu vorbim despre probleme izolate, ci despre un cumul de riscuri care, dacă nu sunt abordate serios, vor afecta profund viitorul societății”.

Dacă ar avea puterea

De aceea, dacă ar avea putere reală de decizie, Mihaela Mosora ar începe cu o schimbare de logică, nu cu o măsură punctuală.

Prima intervenție ar fi structurală: un cadru coerent de politici publice care să facă viața familiilor cu copii predictibilă și sustenabilă: „Ar însemna, înainte de toate, ca numărul de copii să fie luat în considerare în toate

politicile relevante – de la fiscalitate și locuire, până la educație și servicii”.

Iar asta s - ar traduce în acces real la locuințe adaptate dimensiunii familiei, la creșe și grădinițe, programe after- school accesibile și servicii medicale gândite pentru nevoile părinților și copiilor.

La fel de importantă ar fi și relația cu statul – mai puțină birocrație, mai multă claritate: evidențierea clară a familiilor numeroase în documentele fiscale și administrative, însoțită de reduceri și facilități dedicate. „În lipsa acestei recunoașteri concrete, familiile numeroase rămân, practic, invizibile pentru sistem și pentru societate, deși contribuția lor este una majoră”.

În esență, totul se reduce la un singur lucru: încrederea.

„Scăderea natalității nu poate fi corectată prin măsuri punctuale, ci prin reconstruirea încrederii. Oamenii aleg să aibă copii atunci când simt că pot duce această responsabilitate într-un cadru care îi sprijină, nu îi împovărează”, a încheiat Mihaela Mosora.

Q&A: Mihaela Mosora, lider după ora 18.00

Și totuși, pentru Mihaela Mosora, adevăratul test de leadership începe după programul de muncă. În fiecare zi, acasă – acolo unde deciziile nu mai țin de strategie, ci de oameni. Patru – foarte mici, dar extrem de exigenți. Un leadership care îi pune zilnic la încercare autoritatea, răbdarea, limitele și nevoia de control.

Ce ați învățat acasă despre leadership – ceva ce nu ați fi învățat niciodată dintr‑un rol profesional?

Aș începe cu un gând dintr- o postare a unei mame din Piatra Neamț, după evenimentul organizat de ASFANU, pe 1 mai, la Cluj- Napoca – Gala Copiilor Talentați din Familii Numeroase: „Mamele cu mai mulți copii dezvoltă, zi de zi, abilități extraordinarecomunicare eficientă, ascultare activă, luarea deciziilor în timp -record, negociere și mediere, multitasking, organizare și management financiar, leadership, rezistență la stres și o capacitate uriașă de a iubi”.

Pentru mine, acest citat descrie foarte bine realitatea fiecărei mame cu trei sau mai mulți copii –felul în care leadershipul se trăiește, în fiecare zi, acasă. Într- o familie numeroasă înveți să asculți, uneori chiar simultan, toți copiii, să gestionezi situații imprevizibile – medicale, educaționale sau de viață –, să iei decizii rapide și să păstrezi echilibrul chiar și în momentele în care pare că nu există soluții.

Este despre consecvență, empatie și capacitatea de a-i ține pe ceilalți împreună. Sunt lecții pe care niciun rol profesional nu le oferă în aceeași profunzime.

Ce a trebuit să dezvățați din leadershipul profesional ca să puteți funcționa ca lider acasă?

Din rolul meu de profesor și vicepreședinta ASFANU, sunt obișnuită să structurez, să explic, să ofer direcții și să caut soluții. Acasă nu poți fi profesorul propriilor tăi copii și nici nu poți gestiona familia ca pe un proiect.

A trebuit să renunț la reflexul de a corecta imediat, de a avea răspunsuri pentru orice și de a căuta soluții pe loc pentru fiecare situație. Am învățat că fiecare copil are ritmul lui de dezvoltare și că nu toți trebuie să fie „perfecți”.

Nu perfecțiunea este importantă, ci echilibrul, încrederea și felul în care îi însoțim în creșterea lor. Poate cea mai importantă lecție, pe care încă o învăț, este să ascult mai mult, să am răbdare și să fiu prezentă. Pentru că a fi mamă nu înseamnă să ai toate răspunsurile, ci să construiești relații și să crești împreună cu toți ai tăi.

În realitate, este o femeie cu mai mulți copii nevoită să aleagă între familie și carieră?

Problema nu este dacă femeile pot munci, ci dacă au condițiile necesare pentru a face acest lucru. Sunt femei care reușesc să îmbine rolul de mamă cu cel profesional, însă nu fără efort și, de multe ori, nu datorită sistemului, ci în ciuda lui.

Există și situații în care femeile întâmpină obstacole și nu reușesc să rămână active pe piața muncii. Pe măsură ce numărul de copii crește, timpul disponibil pentru carieră se reduce, dar nu dispare.

Munca part-time ar putea fi o soluție, însă legislația actuală nu o încurajează, deoarece taxarea este apropiată de cea a contractelor full -time, ceea ce descurajează angajatorii.

Este esențial ca munca acestor mame – fie că vorbim despre muncă plătită sau despre munca invizibilă din familie – să fie recunoscută și apreciată. Creșterea copiilor nu este doar o responsabilitate individuală, ci o contribuție directă la viitorul societății.

În lipsa acestei recunoașteri, multe femei ajung să fie penalizate profesional și financiar pentru un rol care ar trebui susținut, nu descurajat.

Există deja exemple în Europa care arată că lucrurile pot fi gândite diferit. În Polonia și Ungaria, mamele cu trei sau mai mulți copii beneficiază de facilități fiscale și mecanisme de protecție pe termen lung, inclusiv în ceea ce privește pensia.

Astfel de măsuri nu doar că sprijină direct familiile, dar transmit și un mesaj clar: rolul lor este valoros și merită susținut. Un astfel de model ar putea însemna și în România politici care să încurajeze munca flexibilă, să reducă povara fiscală pentru părinți și să creeze punți reale între viața profesională și cea de familie. În final, nu vorbim despre o alegere între carieră și familie, ci despre capacitatea societății de a crea condiții în care cele două să poată coexista în mod echilibrat.

Realitate sau mit?

În jurul familiilor numeroase și al rolului societății civile circulă multe convingeri care par evidente. Unele sunt simplificări convenabile, altele – pur și simplu –mituri. Între ele, realitatea este mai nuanțată, mai incomodă și, uneori, surprinzătoare. Mihaela Mosora trece prin filtrul propriei experiențe și clarifică trei dintre cele mai frecvente mituri.

Mitul 1: Inițiativele din societatea civilă influențează, în mod real, deciziile statului.

Este un mit, dar unul care trebuie nuanțat. Inițiativele din societatea civilă pot influența deciziile statului, însă nu în mod direct, rapid sau garantat. Influența există, dar este limitată și, de cele mai multe ori, lentă.

Societatea civilă reușește să aducă problemele în atenția publică, să furnizeze date și să creeze presiune. Transformarea acestor demersuri în politici concrete depinde însă de voința politică și de capacitatea instituțiilor.

Schimbările reale nu apar peste noapte. Ele sunt rezultatul unui efort constant, al colaborării și al unei perseverențe care nu este întotdeauna vizibilă.

Așadar, societatea civilă poate influența direcția, dar nu controlează ritmul și nici rezultatul final.

Mitul 2: Familiile numeroase sunt, în general, vulnerabile și dependente de ajutorul statului.

Este un mit.

În realitate, majoritatea familiilor numeroase sunt formate din părinți activi, care muncesc, contribuie la economie și își asumă responsabilitatea creșterii copiilor fără a depinde de ajutoare sociale.

Există, desigur, situații de vulnerabilitate, ca în orice alt segment al populației. Acestea nu definesc însă majoritatea. Mai mult, ele trebuie privite în contextul lipsei unei arhitecturi coerente de sprijin pentru familia numeroasă.

Pentru a reduce riscul de dependență, sunt necesare condiții echitabile, predictibilitate și recunoașterea efortului acestor familii, indiferent de situația lor financiară. Pentru că aceste familii sunt singura categorie de familii care asigură în mod real rata de înlocuire a populației.

Din experiența directă în ASFANU, vedem constant că mamele care ni se alătură sunt femei bine pregătite,

calificate, profesioniste în domeniile lor. Își pun competențele în slujba asociației și a comunității și, dincolo de responsabilitățile de acasă, găsesc timp și energie pentru voluntariat.

Această implicare spune mult despre nivelul de responsabilitate și despre resursa umană valoroasă pe care o reprezintă familiile numeroase pentru societate.

Reducerea acestor familii la ideea de dependență de ajutorul statului nu este doar incorectă. Ignoră contribuția lor reală – economică, socială și umană – la viitorul societății.

Mitul 3 (percepția care o deranjează cel mai mult): Familiile numeroase sunt rezultatul întâmplării sau lipsei de planificare.

Mi- aș dori, înainte de toate, să schimb percepția despre familiile numeroase.

Acestea sunt adesea privite prin filtre greșite, iar cel mai dificil este că părinții ajung, uneori, în situația de a se justifica. De a explica de ce au ales să aibă mai mulți copii, ca și cum ar trebui să apere ceva ce este, de fapt, firesc. În loc să fie sprijinite sau măcar respectate, aceste familii ajung adesea să își apere dreptul la normalitate și demnitate.

Din experiența directă în ASFANU, vedem clar că familiile cu care interacționăm sunt familii care își doresc copii. Nu vorbim despre întâmplare sau lipsă de planificare, ci despre alegeri asumate, despre valori și despre dorința de a construi o familie. Este un aspect esențial, care schimbă perspectiva: aceste familii nu sunt „victime ale contextului”, ci oameni care aleg conștient să investească în viitor.

Tocmai de aceea, este important ca această realitate să fie înțeleasă și recunoscută la nivel de societate. Vorbim despre familii care își asumă responsabilități pe termen lung, care investesc timp, energie și resurse în creșterea copiilor și care contribuie direct la viitorul comunității.

Schimbarea modului în care sunt percepute aceste familii nu este doar o chestiune de imagine. Ea influențează felul în care sunt construite politicile publice și nivelul de sprijin pe care îl primesc.

Studiile realizate constant în cadrul ASFANU arată că multe dintre aceste familii nu beneficiază de alt sprijin decât alocația copiilor, la fel ca orice altă familie din România.

HORECA, DINCOLO DE UN JOB TEMPORAR:

„Echipa este oglinda restaurantului”

de

Andreea Pruteanu

HoReCa poate părea un domeniu care înseamnă multă muncă și agitație. În realitate, ești tot timpul aproape de oameni, mai ales atunci când lucrezi într-un restaurant fast-food. Cum se vede munca în HoReCa prin ochii unui profesionist cu aproximativ 30 de ani de experiență și ai unei tinere aflate în primii ani de activitate?

Într-un dialog în oglindă, Mariana Vătafu, Training Manager, KFC România, și Marina Diana Gheorghe, Crew Trainer, KFC România, vorbesc despre ce înseamnă să ghidezi echipe, despre cum arată o zi obișnuită de lucru într-un restaurant, dar și despre cele mai valoroase lecții pe care le-au învățat.

CV ul depus la primul restaurant KFC din România

„Am învățat că răbdarea, empatia și respectul fac diferența în orice interacțiune. Diversitatea m-a ajutat să devin mai deschisă, mai adaptabilă și mai atentă la nevoile celor din jur”, spune Mariana Vătafu. Acum aproximativ 29 de ani, la un an după ce a terminat liceul, și după un job de câteva luni care nu îi „aducea deloc satisfacție”, la îndemnul unei bune prietene, și-a depus CV-ul la singurul restaurant KFC din țară de la acea vreme, KFC Piața Romană. S-a angajat pe un post de lucrător în zona de servire, iar cu timpul și-a dat seama că asta este ceea ce o împlinește cu adevărat.

„Fără să știu atunci, acel pas avea să îmi schimbe viața. Am simțit că munca mea este apreciată atât de echipă, cât și de clienți, ceea ce

îmi oferea o împlinire personală extraordinară și mă motiva să devin din ce în ce mai bună în ceea ce făceam”, mărturisește Mariana. Din lucrul cu oamenii - atât cu colegi, cât și cu clienți - a învățat să asculte și să înțeleagă. Că fiecare coleg vine cu propriile trăiri și emoții, iar fiecare client, cu așteptări și stări diferite.

„Am învățat că nu există o singură cale «corectă» de a face lucrurile, ci că succesul apare atunci când știi să te adaptezi, să comunici clar și să tratezi fiecare om cu aceeași importanță. Toate aceste lecții m-au format atât profesional, cât și ca om.”

Absolventă de Horticultură, Marina a început să lucreze în HoReCa încă din ultimul an de studenție. Deși și-ar fi dorit atunci să fie inginer horticol, drumul ei s-a schimbat, așa că a decis să aplice la un job în domeniul HoReCa la un târg de cariere.

„În HoReCa am aplicat și am hotărât să încerc datorită programului flexibil care mi-a fost benefic, la început, pentru continuarea studiilor. Am obținut diploma de inginer horticol și, în același timp, m-am dedicat și începutului carierei mele în domeniul HoReCa, unde am întâlnit oameni minunați din primele zile de training, care m-au ajutat și format.”

Pentru ea, fiecare zi de lucru în restaurant este diferită. Din funcția pe care o ocupă acum, interacționează tot timpul cu ai ei colegi, pe care îi ghidează și îi integrează în echipă. Oferă feedback, intervine acolo unde este cazul și corectează, astfel încât echipa să rămână eficientă.

„Pentru mine, o zi obișnuită înseamnă multă comunicare, atenție la detalii și implicare în dezvoltarea echipei.”

Interviu în oglindă, senior și junior

Mariana Vătafu, Training Manager, KFC România, și Marina Diana Gheorghe, Crew Trainer, KFC România, explorează în oglindă ce înseamnă o carieră în HoReCa. Amândouă și‑au început parcursul profesional devreme, iar acum sunt responsabile de coordonarea echipei din restaurant.

Când ai auzit prima dată de ideea unei cariere în HoReCa, ce credeai că înseamnă?

Mariana Vătafu: La început, sincer, nu vedeam HoReCa ca pe „o carieră”. Îmi imaginam mai degrabă un job de moment: multă muncă, ritm alert, ture lungi și puține perspective de dezvoltare. Nu m-am gândit niciodată că voi construi o carieră în acest domeniu, mai ales că studiile pe care le-am urmat au fost într-o cu totul altă direcție. Am ales acest drum pur și simplu pentru că îmi plăcea să fiu alături de oameni, să interacționez cu ei și pentru că am avut tot timpul de învățat din experiențele trăite.

Marina Diana Gheorghe: Știam de domeniul HoReCa, dar prima dată când am decis să aplic la un job în acest domeniu a fost la un târg de cariere, unde am avut oportunitatea de a participa la un interviu. Nu am stat pe gânduri, am acceptat imediat și am pornit cu ideea că o să fie doar primul meu job part-time. Mai târziu, am schimbat atât norma de lucru în full-time, cât și postul. La început, în primele zile de lucru, mi se părea dificil să îndeplinesc sarcinile cu viteza necesară într-un restaurant fast-food, dar am realizat că sunt abilități pe care le dezvolți pe parcurs. Cu timpul, am constatat că îmi place ceea ce fac, m-am implicat activ de fiecare dată, iar când am descoperit oportunitățile de dezvoltare atât profesională, cât și personală, am decis să rămân și să evoluez în continuare.

Cât de importantă este echipa în munca de zi cu zi și cum se simte acest lucru în restaurant?

Mariana Vătafu: Echipa este, de fapt, oglinda restaurantului – felul în care membrii ei comunică, cooperează și se implică definește succesul și experiența oferită clienților. O echipă unită poate face față oricărei provocări și poate transforma o zi aglomerată într-o zi reușită.

Marina Diana Gheorghe: Să faci echipă bună împreună cu ceilalți colegi din restaurant este esențial pentru desfășurarea cu succes a activităților de zi cu zi. O echipă unită face întotdeauna diferența, iar cea în care eu m-am format a jucat un rol foarte important în dezvoltarea mea profesională. Le sunt recunoscătoare colegilor mei pentru ajutorul și susținerea lor și pentru că au contribuit activ la ceea ce am devenit astăzi.

Dacă ar fi să demontezi un mit despre munca în HoReCa, acela ar fi...

Mariana Vătafu: Unul dintre cele mai frecvente mituri despre munca în HoReCa este acela că este doar un job temporar, solicitant, fără perspective reale de dezvoltare. În realitate, HoReCa este un domeniu care oferă oportunități solide de creștere profesională pentru cei care își doresc să învețe, să se implice și să evolueze.

Marina Diana Gheorghe: Un mit pe care l-aș demonta ar fi că în domeniul HoReCa se găsesc doar joburi sezoniere. Dacă ai încredere în tine, ești amabil și respecți persoana din fața ta indiferent de ordinea ierarhică, respectul îți este oferit înapoi și te ajută să te dezvolți profesional. În timp, ai șanse să ajungi acolo unde ți-ai propus la începutul carierei tale sau poate chiar să fii surprins cu mai multe oportunități.

Care au fost cele mai valoroase lecții pe care le ai învățat de la mentorii tăi?

Mariana Vătafu: Cele mai valoroase lecții pe care le-am învățat de la mentorii mei au fost despre oameni, creștere și responsabilitate. M-au învățat că performanța se construiește pas cu pas, prin răbdare, consecvență și respect. De la ei am învățat să privesc greșelile ca pe oportunități reale de învățare, nu ca pe eșecuri, și să văd potențial acolo unde, uneori, nici oamenii înșiși nu îl văd încă.

Marina Diana Gheorghe: Cele mai valoroase lecții pe care le-am învățat de la mentorii mei au fost că nu trebuie să cedezi niciodată în fața obstacolelor, iar tăria de caracter o demonstrezi prin încredere în tine și devotament. Sunt persoane pe care le admir și de la care am avut ce învăța pe parcursul carierei mele, iar lecțiile continuă.

35 DE ANI DE BUSINESS CONSTRUIȚI ÎN CRIZE, SUB PRESIUNE, FĂRĂ DREPTUL DE A GREȘI

Ion Lixandru: antreprenoriat fără iluzii

de Cati Lupașcu

Activez în antreprenoriat din 1991. În primii ani, totul se făcea fizic. La propriu. Țin minte că umblam cu o mașină de scris într- o mână și cu o geantă plină de ștampile în cealaltă. Documentele se făceau pe loc. Dacă aveai nevoie de telefon internațional acasă, făceai cerere. Dacă voiai cont în valută, dura. Nu exista nimic din ce înseamnă astăzi infrastructură. Trebuia să fii prezent peste tot. Zilnic. La bănci, oamenii veneau cu sacii de bani, se numărau manual. Chiar nu e o metaforă, era realitatea.”

De aici începe povestea lui Ion Lixandru. Și, cumva, tot de aici începe și felul lui de a conduce.

Pe vremea când banii se numărau cu mâna

De peste trei decenii și jumătate lucrează în transporturi rutiere, logistică și servicii pentru vehicule comerciale grele. 35 de ani în care a crescut afaceri de la zero, le - a trecut prin crize, le - a adaptat și le - a ținut în mișcare. Businessuri care, în timp, s- au legat între ele firesc, dar nu în sensul clasic al unui conglomerat. Reperele grupului – Camion Logistic, Romtrailer Service și ITIA Sped – nu sunt businessuri separate, sunt, în esență, verigi ale aceluiași lanț.

Dar dincolo de tot ce se vede astăzi, povestea lui Ion Lixandru este povestea unui tip de lider pe care îl întâlnim tot mai rar. Pentru că, format în haosul anilor ’90, fără modele, fără plase de siguranță, într- o economie

aproape primitivă ca infrastructură, Ion a învățat să facă business în timp ce totul în jur se așeza, dar și să fie lider într-un moment în care nimeni nu știa, de fapt, cum se face.

Este, în fond, o memorie vie a sistemului în care a fost nevoit să supraviețuiască. Poate de aceea, astăzi, nu idealizează trecutul și nu romantizează antreprenoriatul. Le folosește însă ca filtru de judecată pentru prezent și pentru lecții care merită date mai departe.

Aici se vede, de fapt, dimensiunea neconvențională a leadershipului său. Un leadership format în timp, din realitatea care l- a obligat să reziste. O realitate pe care, astăzi, o spune exact așa cum este: fără profit nu exiști, fără disciplină nu reziști, fără oameni nu construiești nimic trainic.

În atelier, la Bolintin

De altfel, printre oameni l - am întâlnit, în atelierul din Bolintin. La 67 de ani, cu părul complet alb și mâinile murdare de ulei, lucra „cu băieții”. Trebuia să fie acolo. Cu mâinile muncite, pentru că, oricât ar fi evoluat tehnologia și oricât de mult a intrat digitalizarea în companie, încă sunt lucruri care nu se pot face decât cu ciocanul. Prezent, pentru că, indiferent cât de mare a devenit grupul, atunci când apare o problemă, lasă tot și vine la Bolintin. În atelier, „cu băieții”. Iar acum chiar era una.

Și- a făcut însă timp și, pentru mai bine de o oră, am stat la povești.

Presiunea care te formează

Prima întrebare – ce vă ține în picioare după atâția ani de antreprenoriat – nici n - am apucat bine să termin, că răspunsul a venit deja: „În viață și în lumea motoarelor, fără presiune nu există lucru mecanic. Nu există! Fără presiune, nu funcționează nimic”.

Aveam să înțeleg puțin mai târziu explicația aceasta cu presiunea... Că a învățat- o devreme și, într-un fel, nu a mai ieșit niciodată din ea.

Ion vine dintr- o familie în care transportul nu a fost doar o meserie, ci un mod de viață. „Am șoferi în familie încă din 1919, când foarte puțini aveau carnet”. Și tatăl lui a fost tot șofer – camionagiu. O moștenire, dar și o alegere. Pentru că, în vremurile grele de după război, era una dintre puținele meserii prin care puteai să oferi o viață mai bună familiei.

Șoferia era însă o lume dură: „Se lucra cât puteai. Zi și noapte. Dacă puteai, mergeai nonstop, ca o locomotivă. Nu te oprea nimeni. Tata avea doi copii acasă, iar asta l - a împins să muncească mult. Și sâmbăta, și duminica. Regulile au venit târziu – timpii de conducere, programul, echilibrul. Mai târziu am venit și eu și am văzut la tata că, dacă muncești, poți să ai casă, mașină și să crești bine trei copii”.

Format în această disciplină a muncii, nu a dat niciodată înapoi de la efort. A făcut sport de performanță

– volei. A fost implicat în tot felul de activități: aeromodelism, cercuri literare, dansuri, olimpiade. I-a plăcut mereu competiția, a fost printre primii din liceu.

A și condus echipe încă din tinerețe. „Am fost, timp de trei luni și jumătate, brigadier șef la Canalul Dunăre–Marea Neagră, cu peste 170 de studenți din București în subordine. A fost o experiență care m- a format”.

Când viața are alte planuri

Însă, în ultimul an de liceu, viața i s- a dat peste cap. Tatăl lui a avut un accident grav și a rămas fără un picior. Ion a luat bacalaureatul, dar a fost nevoit să-și reașeze planurile. A făcut armata, iar când s- a întors a mers „direct pe meserie”. Și ce îi era cel mai aproape? Camionul.

Nu se vedea într- o întreprindere. Avea prea multă nevoie de libertate. Dar libertatea venea la pachet și cu ceva mai greu: responsabilitatea. De fapt, acolo a început, în esență, antreprenoriatul lui: „Era multă responsabilitate. Când pleci la drum, răspunzi de marfă, de client, de timp. Nimeni nu îți spune când să pleci sau când să te oprești. Îți faci singur programul, dar îți asumi și consecințele”.

Mai târziu a dat admitere la Drept. Nu a reușit, dar nici nu s- a lăsat copleșit. A mers mai departe: „Am făcut ce a fost nevoie”. Imediat după Revoluție și- a deschis propria firmă.

Oglinda anilor ’90

Inflație, instabilitate, reguli care se scriau și se schimbau peste noapte, multă improvizație. Totul era manual, lent, fizic. Statul păstra un rol puternic într- o economie care mergea înainte, fără să știe exact încotro.

Așa a început drumul lui Ion Lixandru în antreprenoriat. Într- un mediu complex, în care nu aveai repere, nu aveai modele și, de cele mai multe ori, nici timp să înțelegi prea mult: „Ce nu aveam atunci erau lideri

formați în economie de piață. Aceștia au venit mai târziu, în mare parte, din afară. Au adus know-how, au construit, iar noi am învățat din mers”. Era o perioadă în care se luau decizii grele - multe, contestate. „Privind în urmă însă, vedem că România a ocolit scenarii prin care alte țări au trecut”, spune Ion Lixandru. Totuși crizele au lăsat urme adânci – sociale, politice, economice. Vedem și astăzi rezultatele. Economia s - a dezvoltat, dar dezechilibrele au rămas. Nu doar economia se forma din mers. Și regulile. Iar regulile nu erau aceleași pentru toți, se construia pe direcții diferite, cu avantaje diferite: „În comerț, de exemplu, existau perioade de scutire, urmate de impozite reduse. În alte zone – transporturi, agricultură, industrie – facilitățile arătau diferit, atât ca durată, cât și ca impact”.

Iar efectele, și aici se văd și astăzi: „Vorbim despre sute de mii de firme înregistrate, dar cifra nu reflectă realitatea. Nu toate sunt active, există companii fără angajați care câștigă contracte mari, există mecanisme prin care rezultatele pot fi «optimizate». Nu intrăm în detalii, dar lucrurile nu sunt întotdeauna ce par”.

Luciditate într‑un sistem imperfect

Lecția învățată: dincolo de avantaje sau dezavantaje, lipsa de coerență a regulilor înseamnă risc. Iar într-un astfel de context, singura variantă pe termen lung este să înțelegi foarte bine cadrul în care lucrezi.

De aceea, pentru el, educația fiscală nu este un concept teoretic, este necesitate. Fără ea, nu ești antreprenor, ești vulnerabil: „Dacă nu înțelegi ce înseamnă o societate comercială, ce semnezi atunci când înființezi o companie, ce responsabilități ai ca administrator sau acționar, atunci îți asumi riscuri fără să știi. Este important să ai pe cineva care să îți explice aceste lucruri pe înțelesul tău. Pentru că, dincolo de entuziasm, antreprenoriatul înseamnă responsabilitate legală, financiară și decizii asumate”.

Evident, sistemul imperfect în care operezi îngreunează totul, dar chiar și așa responsabilitatea nu e opțională: „Dacă mă uit în urmă, diferențialul pentru mine este simplu: toate companiile pe care le - am deschis – în ’91, ’93, ’94, ’99, 2000, 2007 – sunt și astăzi în picioare. Fiecare, pe

Ion Lixandru, dincolo de propriul business

Ion Lixandru activează din 1991 în transporturi rutiere, logistică și servicii pentru vehicule comerciale grele, fiind asociat în principal cu Camion Logistic și Romtrailer Service. În jurul acestui nucleu a dezvoltat un model de business integrat – transport, logistică și service – susținut de investiții în infrastructură proprie în București, Bolintin (Giurgiu), Sibiu și Oradea, care însumează peste 100.000 mp de teren și platforme, dintre care aproximativ 36.500 mp reprezintă hale industriale, birouri și facilități utilitare.

Parcursul său nu se oprește însă la business. Timp de peste un deceniu, în conducerea Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR), inclusiv ca vicepreședinte, a fost implicat direct în schimbări care astăzi par firești: adaptarea

segmentul ei. Le-am dezvoltat, le-am asociat, dar nu le - am abandonat. Iar atunci când a fost cazul să închid una, am făcut- o corect”.

Fără profit nu exiști În discursul public, profitul este adesea privit ca un rezultat, ca un final de proces. Pentru Ion Lixandru însă, lucrurile stau exact invers: este condiția de a exista: „Dacă vorbim despre leadership antreprenorial, primul lucru care trebuie spus este: fără profit nu exiști. Este ca o gură de oxigen. Din momentul în care alegi să nu mai mergi «la serviciu» și îți asumi responsabilitatea propriilor venituri, totul se schimbă. La început, cei mai mulți dintre noi ne-am plătit singuri salariile. Asta înseamnă că trebuie să livrezi constant valoare, nu doar să muncești, să produci ceva care are sens economic”.

Profitul nu vine din prima. Nici nu

legislației transporturilor la standardele europene, digitalizarea unor procese administrative, consolidarea mecanismelor de control și susținerea unor măsuri fiscale și operaționale pentru stabilizarea industriei.

Ulterior, în cadrul Romanian Business Leaders, unde a coordonat zona de infrastructură, a mutat discuția din zona de revendicare în cea de soluție, fiind implicat în inițiative care au vizat conectivitatea regională, integrarea României în coridoarele europene de transport și poziționarea infrastructurii ca factor economic critic.

A fost, de asemenea, implicat în zona de administrație, participând la coordonarea unor proiecte de infrastructură și la dialogul direct cu decidenții în perioade sensibile pentru investițiile publice.

are cum. Orice business are nevoie de timp, de investiții, de perioade de amortizare. De decizii corecte, dar și de răbdare. Dar, avertizează Ion, dacă nu îți acoperi investițiile și nu reușești să construiești un model sustenabil, înseamnă că ceva nu este în regulă, oricât de bine ar arăta, la suprafață, lucrurile: „Ideea că «mai vin cu bani de acasă» nu este una sănătoasă. Este, de fapt, un semn că modelul nu funcționează. Un business real trebuie să se susțină singur. Altfel, nu vorbim despre antreprenoriat, ci despre o iluzie. Spun toate acestea pentru că, atunci când vorbim despre business și leadership, e important să înțelegem contextul în care s-au construit”.

Creștere,

risc și iluzia cifrei de afaceri

După 2000, România a intrat într-una dintre cele mai bune perioade de creștere economică. A existat

stabilitate și a apărut o generație de profesioniști care a început, în sfârșit, să pună sistemul în ordine.

Și după 2000 au fost multe decizii contestate – privatizări care, la momentul respectiv, nu au fost bine văzute. Privind în urmă însă, și de această dată, testul timpului a arătat că unele dintre ele s - au dovedit necesare pentru direcția în care mergea economia.

„Din punctul meu de vedere, o pierdere reală a fost Bancorex. Nu doar ca instituție, ci pentru că de acolo au venit specialiștii care au construit ulterior sistemul bancar. Fără acei oameni, băncile străine nu ar fi putut funcționa aici la același nivel. Eu am trecut prin toate etapele acestea ca antreprenor. Primul credit l-am luat în 1995, de la Bancorex. Am pus casa garanție pentru 35.000 de dolari. Era o sumă mare atunci. Și nu era la îndemâna oricui, că era un risc ridicat de neplată și acces la valută limitat. A fost însă un succes pentru noi și asta mi-a dat curaj”.

Dar și o lecție care a rămas: „Mulți vorbesc despre business în termeni de cifră de afaceri. Dar dacă nu ai profit și nu ai cash flow, nu ai stabilitate. Astăzi, o mare parte din comerț funcționează pe credit furnizor. Pare o soluție. Este însă și un risc major. Dacă acel flux se blochează, afacerea cade. Nu pentru că nu ar avea activitate, ci pentru că nu are lichiditate. De aceea insist: degeaba ai cifră de afaceri mare, dacă n-ai profit, nu ești consistent”.

Transportul: „Voi nu știți ce înseamnă greu!”

Transportul este unul dintre cele mai bune exemple de transformare. După 1990, a fost primul sector care s- a liberalizat cu adevărat și care a început să crească accelerat. Diferența dintre atunci și acum este însă uriașă.

„Astăzi, un camion pleacă din București și ajunge în Olanda fără să mai oprească la fiecare graniță. Atunci, lucram în condiții aproape

imposibile. La fiecare intrare și ieșire din țară făceai vamă, aveai nevoie de autorizații, de vize, de valută cash pentru fiecare țară. Pierdeai aproape o lună cu aceste proceduri. Și nu era doar șoferul – erau camionul, marfa, oamenii din spate care se ocupau de documente. Nu existau carduri, nu existau telefoane mobile, nu exista internet. Totul era pe hârtie. Cu geanta în mână, de la un birou la altul”.

El a trecut prin toate aceste etape. Iar în felul în care vorbește se simte și astăzi tensiunea acelor ani: „Și se mai plâng astăzi că e greu... Cei care au început atunci și sunt și astăzi în picioare au răzbit tocmai pentru că au avut răbdare. Lucrurile care nu i-au doborât i-au întărit”.

Astăzi, transportul, curieratul, livrările sunt sectoare puternice. Vedem companii care au crescut enorm. Dar vedem și diferențe majore între privat și stat, cea mai clară lecție că managementul face diferența: „O companie privată știe că poate da faliment și acționează în consecință. O companie de stat este protejată – iar asta schimbă complet logica”.

De aici apare și o problemă reală: concurența neloială. „Pentru cei care au construit businessuri din capital propriu, fără protecție, aceste diferențe contează. Vedeți, dumneavoastră, antreprenoriatul nu înseamnă doar să exiști pe piață, ci să și câștigi corect locul pe care îl ai”.

Ce faci, de fapt, cu educația ta Și legislația a evoluat – preaderare, aderare, postaderare. Legea există, problema este că nu e suficient să ai reguli, trebuie să știi și să le folosești.

„Diferența între noi și alții nu este la nivel de reguli, ci la nivel de înțelegere a mecanismelor, a instrumentelor. De educație și cultură, până la urmă. Nouă ne place să ne comparăm prin lucruri vizibile – să ne cumpărăm, de exemplu, ultima generație de mașină. Olandezul nu face așa. Își păstrează mașina veche, dar investește în afacere, în educație. Acolo trebuie să te uiți, nu la mașină”.

Și mi-a mai povestit ceva.

În ultima sa vizită în Germania, a ținut să meargă la mormântul unui fost partener – președintele unui grup important din industria de trailere. Nu știa exact unde este înmormântat, dar i-a spus colegului: „O să-l recunoaștem. Trebuie să fie ceva modest, simplu. Să aibă o trăsătură de caracter, așa cum era el”.

Și l-a găsit. O stâncă, pe care erau trecute doar datele. O candelă, câteva flori. Nimic ostentativ. Totul așezat, curat, discret. Exact ca omul pe care îl știa.

Asta este, de fapt, diferența culturală, subliniază Ion: modestia, ca formă de educație, indiferent cât de mult ai. La noi, crede Ion, e invers. Și mai există și o altă problemă, de fond. Educația, deși susținută de societate,

nu întotdeauna e întoarsă înapoi responsabil: „Dacă ne uităm la acești 35 de ani, multe decizii grave au fost luate și de oameni cu o educație înaltă”.

„Aici sufăr. Nu mă uit la alții, mă uit la mine” Și discuția ajunge, inevitabil, la piața muncii. „Mult timp am spus că trebuie să ai studii superioare. Dar, din păcate, realitatea din companii arată altfel acum. Întrebați astăzi angajatorii: câți mai întreabă de diplomă? Nu ne mai interesează diploma. Ne interesează ce știe omul să facă, ce capabilități are, ce responsabilități își asumă. Diplomele se pot obține, dar să știi să înțelegi, să te apleci asupra lucrurilor, să fii responsabil – asta nu ți le dă nimeni pe hârtie”.

În companiile solide, lucrurile se văd în timp. Oamenii rămân, cresc odată cu organizația, se identifică cu ea: „Am oameni de 25–30 de ani în companie. Ei cunosc firma, iar firma îi cunoaște pe ei. Pentru un antreprenor serios, asta devine o obligație. Nu mai e doar o relație de muncă, e responsabilitate”.

De aici, crede Ion, vine și forța, pentru că relația nu mai este doar contractuală, legală sau financiară, devine una care ține de încredere și de construcție în timp.

Dar realitatea și de această dată e mai complexă: „Schimbul de generații. Aici sufăr. Nu mă uit la alții, mă uit la mine. Domeniul în care lucrăm nu este unul pe placul tinerilor”.

Și explică: „Vin acum din atelier. Încă batem cu ciocanul să scoatem bucșe. Așa se făcea și acum 100 de ani. Așa se face și acum. Cu toată tehnica, sunt lucruri pentru care nu ai altă soluție. Nu toate meseriile pot fi digitalizate. Unele cer în continuare efort și răbdare. Școlile profesionale nu mai țin pasul cu nevoile reale ale mediului de afaceri, iar străinii nu vin pentru asta. Cei care vin aleg zone mai ușoare: comerț, servicii. E greu să aduci un meseriaș într-o industrie care ține de siguranța rutieră”.

Dar, când ridică ochii din propriul business, recunoaște: există o tensiune reală între mediul antreprenorial și stat. Pentru că, pe de o parte, antreprenorii sunt cei care absorb direct efectele deciziilor politice. Pe de altă parte, pe piața muncii, statul devine un concurent dificil.

„Salariile din sectorul public, în multe cazuri, depășesc veniturile din zona productivă. Este firesc ca oamenii să aleagă stabilitate, dar asta înseamnă că mediul privat pierde resursă umană. Deși, tot antreprenorul susține, prin taxe, acest sistem”.

Când cifrele nu mai spun adevărul

Un sistem hiperdimensionat. Fiindcă, explică Ion, România nu mai este de mult o țară de 20 de milioane de oameni. Între natalitatea negativă, mortalitatea ridicată și milioanele de români plecați, populația reală este alta.

Și, totuși, deciziile – în sănătate, în educație, în buget – se fac încă pe baza acestor cifre. De aici apare acest dezechilibru major. Nu ies calculele. Nici la buget, nici la alegeri, nici în numărul de angajați din instituțiile publice: „Nu poți să planifici spitale, școli sau resurse pentru oameni care nu mai sunt acolo. Și dacă lucrezi cu

date greșite, ajungi inevitabil la decizii greșite. Într-o companie, o astfel de eroare te duce rapid în pierdere. La nivel de stat, efectele sunt mai lente, dar la fel de reale”.

De aceea, spune Ion, indiferent de domeniu, trebuie să pleci de la o realitate corect înțeleasă. Iar în business, regula este simplă: stabilitatea nu se construiește într-un singur punct: „Orice companie sănătoasă are mai multe surse de echilibru. Dacă te bazezi pe una sau două, devii vulnerabil”.

Cei trei piloni...

De exemplu, el își sprijină businessul pe trei piloni.

Primul este stabilitatea economică: „Este ca atunci când urci pe munte: nu alergi nici la urcare, nici la coborâre. Îți dozezi energia. Când ești sus, nu cheltui tot. Când cobori, te pregătești pentru următoarea urcare. Mulți se sperie astăzi de criză. Dar, de fapt, problema este că au consumat atunci când trebuia să pună deoparte”.

Al doilea pilon sunt oamenii: „Echipa, partenerii, relațiile construite în timp. Aici nu mai vorbim doar despre contracte, ci despre responsabilitate”.

Al treilea pilon este relația cu partenerii și cu banca: „Trebuie să fii bancabil. Încrederea se construiește

în timp și se pierde foarte ușor”. Un alt element important este disciplina, de aceea, recunoaște, a lucrat mereu - și încă lucreazăcu lucruri scrise. Orice discuție importantă o pune pe hârtie, pentru că scrisul păstrează nu doar ideea, ci și starea.

Și mai este ceva. O lecție pe care o repetă pentru tinerii antreprenori: businessul nu este viața ta.

„Dacă îl transformi în tot ceea ce ești, ai pierdut. Afacerea este afacere, casa este casă, familia este familie. Pentru că, în momentul în care lucrurile merg bine, toți sunt acolo, toată lumea e mulțumită. Dar în momentul în care dai greș, nu te mai cunoaște nimeni. Nimeni nu te mai sună, te notifică”. (râde)

... Și o limită clară

Dincolo de glumă însă, presiunea în care funcționează mediul antreprenorial este reală și adesea subestimată de decidenți: „Politicul gândește, în mod natural, pe cicluri de patru ani. Se uită la alegători și la rezultate imediate. Antreprenorul nu își permite asta. El gândește în ani, uneori în decenii, și este direct expus consecințelor. Problema cea mai gravă este când o decizie politică întrerupe un mecanism care funcționează deja”. Și dă un exemplu concret, riscul în care se află acum Planul Național de Redresare și Reziliență (PNRR): „Vorbim despre proiecte începute, despre investiții făcute, despre oameni angajați, despre utilaje finanțate prin bănci sau leasing. Dacă fluxul de bani se oprește, efectele apar imediat. Contractele cu statul nu sunt opționale, dacă obligațiile au fost îndeplinite, ele trebuie plătite. În caz contrar, lanțul se rupe: firmele intră în dificultate, oamenii ajung în șomaj, băncile își recuperează finanțările, iar costul final ajunge tot la bugetul de stat. Este un efect de domino. Iar România, în momentul de față, nu are spațiul necesar pentru astfel de șocuri”, încheie Ion Lixandru.

CRISTINA SIMION, ANTREPRENOR CULTURAL ÎN GERMANIA:

„La

jumătatea vieții, am învățat totul din nou, de la zero”

de Ramona Ursu

Cristina Simion a început școala înainte de șase ani, aproape dintr-un gest de prietenie, și a crescut într- o casă în care cărțile se citeau cu voce tare. A ajuns jurnalist dintr- o întâmplare, după ce a corectat un editorial, apoi a condus reviste, radiouri și echipe mari de presă. La aproape cincizeci de ani, a plecat în Germania și a luat- o de la capăt: a învățat limba, a muncit singură, a deschis o galerie de artă și a construit punți între artiști români și spații culturale europene. Din Iași până la Nürnberg, de la tipografie la curatoriat, traseul ei vorbește despre educație, luciditate, disciplină și capacitatea rară de a transforma abandonul unei lumi profesionale într-un nou început, fără să-și piardă rădăcinile, dragostea pentru oameni și încrederea în muncă.

Dacă vă întoarceți la începuturi, înainte de orice alegere conștientă, cum arăta lumea în care ați crescut ‑ familia, locurile, felul în care se trăia și se învăța ‑ și cât din ceea ce ați devenit mai târziu credeți că se leagă, de fapt, de acei ani?

M - am născut în Tulcea, la fel ca sora mea, iar în primii ani am trăit atât în acest oraș, cât și în Maliuc, unde părinții mei, ingineri, lucrau la stațiunea de cercetare a stufului. Când aveam cinci ani și jumătate, tatălui meu i s - a propus un post foarte interesant pe șantierul de la Stânca - Costești, aflat atunci la început. Părinții mei sunt gălățeni,

cu rădăcini dinspre mamă în parte grecești, în parte germane. Bunicul meu patern, matematician specializat în topometrie, s - a mutat la Iași împreună cu toată familia, unde a înființat Catedra de Topografie la Institutul Agronomic. Ulterior, odată cu înființarea Facultății de Hidrotehnică în cadrul Institutului Politehnic, cum se numea atunci, bunicul a fost primul profesor de topografie. Tata a considerat că meritam și noi, eu și sora mea, educația pe care a avut- o el la Iași. Așa ne - am mutat în acest oraș, care ne - a devenit casă din 1972. Aveam cinci ani și ceva, iar cea mai bună prietenă a mea, singura pe care o aveam în Iași și pe care o știam dinainte de a ne muta aici, pentru că era fiica unor buni prieteni ai părinților mei, Dana Vișoianu, a plecat la școală. M - a îndurerat profund, pentru că eu am rămas în grija bunicii paterne, copleșită de mulți nepoți încă mai mici decât mine, în timp ce ambii mei părinți lucrau. După trei-patru săptămâni, Dana a hotărât, într- o zi, că a doua zi mergem împreună la școală. Și așa am făcut. Învățătorul ei, care avea puțini elevi în clasă, pentru că stăteam într- un cartier de oameni în vârstă, la bunica, mi- a pus câteva întrebări. Îmi amintesc că i- am spus „tovarășul învățător”, iar el mi- a răspuns că „tovarăș” este cel care vinde în piață și că ar trebui să-i spun „domnul învățător”. Era foarte în vârstă, drept și slab, cu ținută și mi- a spus să vin a doua zi la școală cu părinții, că mă înscrie în clasa I. Știam deja să scriu și să citesc.

Seara, le - am povestit părinților, care nu au fost entuziasmați, ba chiar s- au îngrozit la gândul că lipsisem câteva ore de acasă fără ca bunica să observe, ocupată cu ceilalți nepoți. Pe lângă mine și sora mea mai mică, mai avea doi nepoți, încă și mai mici. În aceste condiții, părinții mei au considerat că sunt mai în siguranță la școală și așa m- au înscris, înainte de a împlini șase ani.

Am crescut într- o familie în care educația era o valoare centrală. Aveam o bibliotecă impresionantă acasă, cu toate volumele din colecția „Biblioteca pentru toți”. Tatăl meu era pasionat de colecția „Idei contemporane”, pe atunci ceva nou, și îi citea mamei cu voce tare, în timp ce ea călca sau se ocupa de alte treburi casnice. Eu mă jucam pe lângă ei și ascultam. Ani la rând l- am ascultat citind în casă cărți și studii sociologice, geopolitice și istorice, în special.

Dacă vă gândiți la anii de școală, cine sunt profesorii care au rămas cu adevărat cu dvs., nu doar prin ce v‑au predat, ci prin felul în care v‑au format, poate fără să știți atunci?

Un rol important l-a avut doamna Lucia Munteanu, profesoară de limba română, acum pensionară, o persoană extrem de cultivată, scriitoare, căsătorită cu reputatul profesor universitar Eugen Munteanu. Am făcut parte din prima generație a dumneaei - probabil și datorită tinereții sale, avea o energie extraordinară, mult entuziasm și o

CRISTINA SIMION, antreprenor cultural în Germania

încredere autentică în noi, elevii ei, că vom reuși să facem ceva în viață. Doamna Munteanu, pe care am avut- o profesoară în clasele VI-VIII, a fost esențială pentru mine: a apărut într-un moment de formare și mi- a orientat gustul pentru literatură într- o direcție modernă pentru acea perioadă.

Ulterior, la Colegiul Național „Costache Negruzzi” din Iași, am avut un alt profesor de limba română pe care l- am respectat profund, Puiu Filipescu. Avea o viziune mai clasică asupra literaturii și coordona un cerc de poezie și o revistă literară a liceului. Un alt profesor important a fost domnul Manolache, profesorul meu de istorie din școala generală. Avea un stil de predare riguros, uneori rigid, dar extrem de clar. Își începea aproape fiecare oră cu scheme. Nu

erau simple cronologii, ci structuri de tip cauză–efect. Cred că de la ei, în special de la doamna Munteanu și domnul Manolache, am învățat gândirea critică și sintetică, un instrument care m - a ajutat decisiv mai târziu în jurnalism.

Jurnalismul a fost prima dvs. alegere profesională?

Nu. Am urmat inițial direcția matematică-fizică, apoi Politehnica, respectând tradiția familiei. Însă, dezvoltându-mi gândirea critică, am început să-mi pun constant întrebarea „de ce?”. Am ajuns firesc și la celelalte întrebări esențiale pentru un jurnalist: cine, unde, când, cum – dar, mai ales, de ce? Cred că această structură de gândire mă ajută și astăzi să navighez printr-un volum mare de informații, adesea nefiltrate.

În perioada aceea, când erați studentă la Politehnică, vă vedeați rămânând în acel domeniu sau exista deja o distanță între ceea ce făceați și ceea ce simțeați că vi se potrivește? Am urmat Facultatea de Hidrotehnică, conform tradiției familiei. Am ales forma de învățământ seral, pentru că știam de la început că viața de șantier nu este pentru mine. În paralel cu facultatea, am muncit mult pentru a evita repartiția guvernamentală. Am lucrat, pe rând, la Direcția Apelor Prut, la Oficiul de Calcul și la Institutul de Cercetare și Proiectare în Gospodărire a Apelor, inițial ca operator calculatoare, desenator tehnic, apoi ca tehnician. Când a venit Revoluția, mai aveam un an de studenție și, chiar înainte de a termina facultatea, mi - am pierdut locul de muncă din cauza unei restrângeri de activitate. A trebuit să îmi caut un nou job. Am luat singurul ziar local de atunci, „24 de Ore”, și am consultat anunțurile. Am găsit un singur post disponibil: corector, pentru care se organiza concurs.

În Dicționarul limbii române moderne din 1966 exista, la secțiunea de ilustrații, o pagină cu un șpalt de corectură. L- am rugat pe profesorul Eugen Munteanu, soțul fostei mele profesoare, care coordona editura Universității „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, să îmi împrumute STAS - ul de corectură. În două-trei zile, până la concurs, l- am învățat. La examen nu știu dacă am fost cea mai bună, dar eram singura care cunoștea semnele de corectură. Așa am ajuns corector. În prima mea zi de muncă la ziar, mi- au dat să corectez editorialul directorului publicației. L-am corectat, iar directorul, care venea în fiecare seară în tipografie, m - a întrebat: „Ce ai făcut aici?”. I - am justificat corecturile mele și, în loc să mă dea afară, cum ar fi fost poate de așteptat în contextul acelor ani, a fost plăcut impresionat și m- a întrebat dacă nu vreau să scriu pentru ziar, să vin cu

idei și texte. Așa am ajuns jurnalist, fără să-mi fi propus vreodată, până atunci, acest drum.

Cum au arătat începuturile în presă, primele texte, primele încercări și felul în care ați învățat, din interior, ce înseamnă cu adevărat un ziar?

Cred că, la început, au fost articole de opinie, mai degrabă scurte. În timpul zilei îmi continuam studiile pentru a-mi termina facultatea, iar seara mergeam să lucrez în tipografie, la corectură. Aveam o viață foarte ocupată și foarte puțin timp pentru documentare. După ce am terminat facultatea, au apărut și primele idei mai clare despre ce ar trebui să fie un ziar și unde m- aș fi putut regăsi.

Am acceptat propunerea de a lucra la Monitorul, care abia apăruse și care făcea jurnalism de calitate, pentru că acolo erau oamenii școlii de jurnalism de la Opinia Studențească. Acolo l- am întâlnit pe Andi Lăzescu, fondatorul ziarului, și am cunoscut o echipă de oameni foarte deschiși la minte. M - au întrebat dacă nu vreau să plec la București, la nou-înființata Școală BBC, și am fost de acord. Chiar înainte de a termina Școala BBC, am participat la prima sesiune de acordare a licențelor a Consiliului Național al Audiovizualului, la sfârșitul anului 1992. Am obținut o licență și, în primăvara lui 1993, am lansat Radio Nord-Est. Am fost prima voce a acestui radio din Iași. Când m- am întors la Monitorul, în 1996, aveam deja patru licențe de radio: Radio Nord - Est Iași, Radio Nord- Est Roman, Top 91 Suceava și Top 91 Rădăuți. Nu după mult timp, am primit o bursă USIA (United States Information Agency – n.r.), un scurt program de vizită alături de alte trei femei din media românească; în 1996, am revenit cu o bursă National Forum Foundation/ Freedom House și am făcut un dublu internship la două ziare americane. La întoarcere, am rămas în București, unde am avut patru oferte

de job. A fost un moment important al carierei mele, mi se părea că sunt în rai, aveam sentimentul că pot alege. Am optat pentru Romanian Publishing Group, care ulterior a devenit Edipresse, în urma unei achiziții internaționale. Nu am schimbat frecvent locurile de muncă, am încercat întotdeauna să văd ce funcționează și să încerc schimb din interior ce nu funcționează, înainte de a lua decizia plecării. Uneori mi- a reușit, alteori nu.

Cu ce rol ați intrat în Romanian Publishing Group și cum arăta compania în acel moment?

Director de marketing, poziție pe care o avusesem și în rețeaua Monitorul. Revista Elle se lansase chiar atunci, în decembrie 1996, când m-am angajat eu la Romanian Publishing Group. Revista Avantaje era deja pe piață de câțiva ani și avea un mare succes. Mai existau încă două reviste de nișă: una de IT și una profesională, destinată stiliștilor de păr.

Echipa editorială era formată, exista și o echipă de advertising, însă

marketingul, practic, nu exista, iar mulți nici nu știau exact ce înseamnă. După șase luni, am avut o discuție cu Tony Gray, director și co-proprietar, în care i-am spus deschis ce consider că nu funcționează în companie. I- am spus, de asemenea, că nu vreau să continui după perioada de probă: fuseseră trei luni de probă fără contract de muncă și încă trei luni de probă, de această dată cu acte.

Totuși, ați continuat după perioada de probă. Cum s‑a ajuns de la această intenție de plecare la o schimbare radicală de rol?

După aceste șase luni, când am considerat amândoi că există suficientă bază pentru o evaluare, am avut o discuție foarte onestă despre rolul meu. I- am explicat de ce nu cred că pot face ceea ce ar fi trebuit și ceea ce mi- aș fi dorit să fac. În acel moment, începuseră deja negocierile cu grupurile Edipresse și Liberis, iar el mi- a propus funcția de director adjunct, o surpriză pentru mine. Practic, urma să coordonez tot

ceea ce nu ținea de editorial. Aveam experiență în distribuție, marketing și advertising din perioada Monitorul, care ajunsese la zece ediții și era o organizație mare. În alte zone nu aveam expertiză, dar am învățat, în special în zona de administrație. Din 2002, când Axel Springer a devenit acționar, am fost numită director general.

A urmat o perioadă de expansiune: am lansat multe reviste, am dezvoltat suplimente și am construit un portofoliu solid. Chiar și în 2008, anul în care începuse deja criza economică (nu se resimțea încă pe deplin în România), rezultatele au fost foarte bune: peste zece milioane de euro cifră de afaceri și un profit net consistent. Schimbarea în presa de divertisment a devenit vizibilă începând cu 2010, pe fondul modificării obiceiurilor de consum, după criza economică. În același an a început și declinul. Grupul Edipresse a luat decizia strategică de a ieși din mai multe piețe, Rusia, Ucraina, România. Am negociat îndelung cu Axel Springer, iar în februarie 2012 a avut loc integrarea titlurilor Edipresse în grupul Ringier.

Atunci ați decis să părăsiți România?

Da, acela a fost momentul în care am decis să plec în Germania, fiind deja într- o relație cu actualul meu soț. El era stabilit la Nürnberg, iar naveta devenise foarte dificilă. O dată la două săptămâni venea el în România, apoi plecam eu în Germania. Când plecam eu, venea mama să stea cu Alexandra, fiica noastră, care urma să intre la școală în toamna lui 2012. Mi s - a părut că este un moment potrivit să începem să trăim, ca familie, într-un singur loc și ca Alexandra să intre într-un sistem educațional care să îi ofere continuitate. A fost un moment de cotitură profesională pentru mine. Am plecat în Germania în iunie 2012, dar mi- am înființat un PFA și am continuat, până la finalul acelui an, să lucrez de la distanță la proiecte editoriale pentru

Edipresse. La începutul anului 2013, am înființat galeria de artă.

Cum ați simțit plecarea din țară?

Pe scurt, a fost un șoc. Cred că pentru oricine este un șoc, poate mai puțin pentru cei foarte tineri, care se adaptează mai ușor. Eu mă apropiam de 50 de ani. Apoi, limba germană pe care o știam era rudimentară. Ca turist, înainte, mi se părea că mă descurc, dar lucrurile se schimbă complet atunci când locuiești acolo. Nici Germania anului 2012 – sau, mai precis, Franconia – nu era atât de cosmopolită.

Îmi amintesc că formularele de înscriere la cursurile de limbă germană pentru studenții străini ai Universității Nürnberg–Erlangen erau redactate exclusiv în germană. Te înscriai la cursuri pentru că nu știai limba și voiai să o înveți, dar formularul era tot în germană. Această rigiditate am întâlnit- o și în alte circumstanțe. Am fost, ca pacient privat, la un medic și m- am scuzat pentru nivelul meu de germană, iar răspunsul a fost: „Dar trăiți în Germania”. Da, trăiam acolo, dar de câteva luni.

Am înscris - o pe Alexandra la un afterschool, pentru a fi complet imersată în mediul german. Era o formă de asociație parentală, în care părinții trebuiau să contribuie și muncind câteva ore pe săptămână, pe lângă taxă. Soțul meu avea un job care îl ținea plecat mult timp, așa că eu duceam practic totul. Mi s- a spus foarte clar că germana mea nu este suficient de bună pentru a le citi povești copiilor, așa că am ajuns să fac muncă de îngrijitoare. Fusesem CEO -ul unei companii cu peste 10 milioane de euro cifră de afaceri și peste 130 de angajați, iar la afterschoolul german eram îngrijitoare.

Și cum se potrivea asta cu un om care, așa cum spuneți, avusese doar roluri de conducere în companii mari, pentru o perioadă lungă de timp?

Am privit- o ca pe o lecție de umilință de care aveam nevoie. Fiind mult timp în poziții de management, am ajuns să înțeleg abia atunci, retrospectiv, mult mai bine munca unor oameni despre care știam foarte puțin. Eu aveam nevoie de un raport, cineva îl făcea. Aveam nevoie ca un eveniment să fie organizat, cineva îl organiza. În Germania, lucrând singură, a trebuit să învăț totul. Am muncit fizic la renovarea galeriei pe care am deschis - o în decembrie 2013, am văruit, am pus tapet, făceam curățenie, spălam geamuri. Când am trimis primele invitații, pentru expoziția inaugurală, mi- am dat seama că nu știam să fac etichete în Word – un lucru simplu, dar pe care îl făcuse, până atunci, altcineva. În pofida momentelor inerente de disperare, am privit totul ca pe o etapă necesară și am învățat din ea. Acum, mă bucur că am trecut prin această experiență, fiindcă m - a făcut un om mai tolerant, mai recunoscător și mai înțelept.

Limba germană nu am învățat- o în cadrul unor cursuri organizate, pentru că nu aveam timp. Încă de la începutul vieții în Germania am fost foarte ocupată, ca antreprenor. Am învățat singură și, ulterior, cu ajutorul unei prietene specializate în predarea limbii germane pentru adulți. Am susținut toate examenele până la nivelul C1, pornind de la A2.

Cum v‑a venit ideea de a deschide o galerie de artă, un domeniu atât de diferit de parcursul dvs. anterior?

În primul rând, presa era în declin. Când am plecat din România, aveam peste 28 de ani de experiență profesională și, cu excepția unei perioade scurte în care lucrasem în proiectare și oficiu de calcul, toată cariera mea fusese legată de presă. Îmi luasem și doctoratul în management organizațional și leadership în industrii nestandardizate, cu aplicații în presa scrisă. Pe de altă parte, Nürnberg nu era un centru editorial, precum Berlin

sau München. Exista doar o editură de nișă, orientată spre reviste B2B. M-am uitat atent la piață și am înțeles că șansele mele în presă erau practic inexistente.

Atunci, m - am gândit să fac antreprenoriat și, pentru prima dată, să aleg ceva care îmi plăcea cu adevărat, nu o opțiune determinată de context. Eram deja iubitoare și colecționară de artă încă din România. Tatăl meu era, la rândul lui, colecționar și organiza tabere de artă pe malul Prutului, având legături cu mulți artiști. Soțul meu m - a susținut în această decizie, știa că sunt pasionată de artă. În primii ani am făcut multe greșeli, pentru că aveam puțină experiență în domeniu și am fost prea optimistă. Am încercat să mă pregătesc cât am putut, am făcut studii de piață pe cont propriu, am construit baze de date, dar optimismul a fost uneori excesiv. Am învățat, însă, din aceste experiențe. Am ajustat modelul de business, orientându-mă din ce în ce mai mult spre curatoriat și mai puțin spre galerie. Și am rezistat. Astăzi, galeria funcționează de 13 ani, ceea ce reprezintă o performanță, inclusiv în Germania, unde, ca mai peste tot, nouă din zece businessuri dispar în primii cinci ani.

Care a fost o greșeală de început în Germania?

Numele galeriei, Tiny Griffon Gallery (Galeria Micului Grifon), a fost, probabil, o greșeală, pentru că nu este un nume personal. În Germania, galeriile sunt, de regulă, asociate direct cu numele galeristului. Există, desigur, excepții, precum galeria Plan B din Berlin, care funcționează foarte bine fără un nume personal, dar comparația se oprește aici. Nu aveam experiența și expertiza lor, eu am învățat totul pe parcurs. Galeria mea a fost și a rămas una mică, locală, și probabil va rămâne astfel cât timp voi fi activă. Pentru o carieră începută aproape de cincizeci de ani, însă, este un parcurs de care sunt mulțumită.

Cum s‑a transformat, în timp, felul în care lucrați, de la ideea inițială a galeriei la ceea ce faceți astăzi, concret?

Arta este o industrie nestandardizată, iar începutul a fost foarte dificil. Mi- au trebuit ani întregi să înțeleg că piața colecționarilor de artă din Franconia este puternic orientată către artiști locali sau regionali. În același timp, piața mea reală a fost, și a rămas, cea a iubitorilor și, eventual, a colecționarilor de artă cu rădăcini în România.

Fiind o piață limitată, m - am orientat treptat către proiecte artistice dezvoltate împreună cu autoritățile locale, către curatoriat și către realizarea de albume și cataloage de artă. Această direcție mi - a fost, într- un fel, familiară, pentru că există numeroase puncte de legătură cu presa. Știam deja design, regulile raportului dintre text și imagine, distribuția vizuală în pagină, proporțiile. Experiența din reviste s- a transferat natural în zona

cataloagelor și albumelor de artă. Un lucru esențial, care m- a ajutat să trec prin perioada pandemiei, când majoritatea proiectelor s-au prăbușit, a fost o competență dobândită anterior. Urmasem, timp de un an, cursul de curatoriat internațional la NODE Curatorial Center Berlin, iar ulterior cursuri de catalogare de artă. Catalogarea, adică ansamblul de activități care însoțesc o colecție, de la fișe tehnice la tot ceea ce ține de descrierea, execuția, istoricul, contextul lucrărilor, a devenit, în izolarea pandemiei, o resursă vitală pentru continuarea activității mele.

Cum s‑au legat, în timp, colaborările cu artiștii români, fie cu cei din țară, fie cu cei stabiliți în Germania?

În primul rând, le sunt foarte recunoscătoare artiștilor care au avut încredere să își expună lucrările într-o galerie nouă, asumându - și riscul unui succes comercial incert. A fost, în cele din urmă, un schimb benefic

pentru ambele părți. Ei au câștigat experiență internațională, iar eu am învățat prin expozițiile realizate împreună cu ei. Cu mulți dintre ei am continuat colaborările. De exemplu, Gabriela Drinceanu, care a expus încă din primul an și alături de care am lucrat în numeroase ocazii, ulterior, este o artistă pe care o apreciez foarte mult, o sculptoriță excepțională. De asemenea, Sorin Purcaru, cu care am colaborat încă de la început și alături de care am participat la numeroase expoziții și în afara Germaniei, în Elveția, în Belgia, în România. Au fost și alți artiști importanți, unii mai în vârstă acum, precum Christian Paraschiv, Marcel Lupșe sau Ștefan Pelmuș.

Așa s- a construit galeria: lucrând constant cu artiști din România. Ulterior, colaborarea cu autoritățile locale din Germania a deschis o nouă direcție, aceea de a invita artiști germani în România. Inițial, artiști din zona Nürnbergului, oraș înfrățit cu Brașovul, pe care i- am invitat în mai multe ediții ale Bienalei Internaționale de Artă de la Brașov. Am lucrat și cu artiști cu rădăcini românești, precum Bruno Bradt, Michael Lassel, Miron Schmückle sau Christian Lucian Hamsea, care au vrut să revină și să expună în România.

Astfel, în timp, activitatea s - a dezvoltat în ambele sensuri: am invitat în România artiști germani cu sau fără legături directe cu țara noastră, care au fost întotdeauna încântați de experiență, și am continuat să expun artiști români în Germania și în alte spații internaționale. În aprilie anul acesta, am organizat un vernisaj important cu Roland Pangrati, cu care colaborez din 2021 la nivel european. Este un artist remarcabil, care lucrează în tehnica Nihonga, specifică picturii japoneze tradiționale.

În cadrul Frankfurt World Design Festival, Roland Pangrati a fost invitat să expună seria „Drum de apă și de piatră”, un proiect itinerant început în 2024. Seria, inspirată de litoralul atlantic portughez, a avut premiera

la Galeria ICR Lisabona, apoi a fost prezentată la Muzeul de Arte din Sintra, la Galeria Curții Europene de Conturi din Luxemburg și la Muzeul Național al Țăranului Român din București. Credeam că parcursul acestei serii s-a încheiat, însă invitația la World Design Festival, la Muzeul din Seligenstadt, lângă Frankfurt, prima mea experiență muzeală în Germania, a prelungit neașteptat viața acestui proiect, care a avut un succes considerabil.

Între timp, Roland Pangrati a început o nouă serie, „Bukovina Blue”, prezentată anul trecut, în premieră, în Pavilionul Românesc la Expoziția Internațională de la Osaka. În această primăvară, o parte din serie este expusă la Galeria ICR Madrid, iar cea mai amplă prezentare va avea loc la Romanian Creative Week, la Casa Muzeelor/Muzeul Național al Literaturii Române din Iași.

Amintind despre Institutul Cultural Român, cum este colaborarea dvs. cu această instituție? Găsiți sprijin în dezvoltarea proiectelor culturale de care vă ocupați?

Nu pot spune că am avut o colaborare instituțională în sens strict, dar am lucrat foarte bine cu anumite persoane din cadrul ICR. De exemplu, cu Claudiu Florian, la ICR Berlin, și cu Dinu Gându, la ICR Lisabona. Cu Dinu Gându, colaborarea a fost excepțională, a susținut promovarea expozițiilor la un nivel remarcabil. În Portugalia, am avut o vizibilitate deosebită: la vernisaje au participat directori de muzee, jurnaliști, ambasadori. De fiecare dată, Roland Pangrati a beneficiat de expunere mare în Diário de Notícias, cel mai important cotidian din Portugalia, iar redactorul-șef a discutat cu el atât la Lisabona, cât și la Sintra.

Am expus la Paris cu artiști precum Felix Aftene și Iulia Șchiopu, la Berlin cu Christian Paraschiv, Felix Aftene și Andrei Cozlac, Doru Nuță. Am expus foarte bine și în Slovenia, cu sprijinul ambasadorului de atunci,

Anton Niculescu. Acolo am organizat expoziții atât în spații muzeale, cât și în galerii din Ljubljana și Bled. Expoziția lui Felix Aftene de la galeria de artă a Castelului Bled, cel mai important obiectiv turistic din Slovenia, a avut un public foarte numeros - milioane de oameni au vizitat castelul și mulți dintre ei, expoziția.

În lucrul de zi cu zi, ce diferențe concrete ați simțit între cum se organizează și se duce un proiect în Germania față de România? Și care model vă este mai apropiat? În Germania, lucrurile sunt clare, inclusiv din punct de vedere bugetar. În general, nu există improvizație, ceea ce, pentru mine, este un avantaj. În România, lucrurile pot funcționa și prin improvizație, datorită unei anumite flexibilități și disponibilități, dar nu este stilul meu de lucru. Prefer să fiu pregătită din timp și să evit situațiile neprevăzute, cum ar fi să aflu în ultimul moment că nu se pot monta lucrările direct pe perete sau că lipsesc elemente tehnice esențiale. Încerc să anticipez cât mai mult, bazându-mă pe experiența acumulată, peste 150 de expoziții.

PROFESORUL LUNII

Rubrica „PROFESORUL LUNII” aduce în prim-plan oamenii care transformă educația în inspirație. Profesori care nu se mulțumesc să urmeze o programă, ci o rescriu cu pasiune, răbdare și convingerea că educația începe acolo unde curiozitatea prinde viață. Prin exemplul lor, reușesc să schimbe felul în care tinerii privesc lumea. Invitata acestei ediții este Andrea Chiș. Fost judecător, fost membru al Consiliului Superior al Magistraturii și, vreme de ani buni, profesor la Facultatea de Drept a Universității Babeș-Bolyai din Cluj, ea este genul de dascăl pentru care educația înseamnă, în primul rând, formare de caractere.

CURAJUL NU SE PREDĂ DIN CĂRȚI, SE CULTIVĂ

ÎN CLASĂ

Andrea Chiș, profa de Justiție care a ales să plece pentru a spune adevărul

de Carmen Dumitrescu

Există profesori care transmit informație și există profesori care modelează conștiințe. Andrea Chiș face parte, fără îndoială, din a doua categorie. Fost judecător, fost membru al Consiliului Superior al Magistraturii și, vreme de ani buni, profesor la Facultatea de Drept a Universității Babeș - Bolyai din Cluj, ea este genul de dascăl pentru care educația înseamnă, în primul rând, formare de caractere. În formarea sa, profesorii au avut un rol esențial. Nu unul singular, ci un întreg ecosistem de mentori care i - au cultivat disciplina, gândirea structurată și valorile. De la literatura care deschide minți, la rigoarea matematicii și aplicabilitatea fizicii, fiecare a contribuit la construcția unui mod de a înțelege lumea. Experiența aceasta avea să devină, mai târziu, fundamentul propriei sale filosofii de predare.

Pentru Andrea Chiș, magistratura și profesoratul nu au fost niciodată profesii separate, ci două dimensiuni care s- au completat reciproc. Dacă în sala de judecată a învățat să asculte, în sala de curs a găsit spațiul în care să transmită mai departe ceea ce a acumulat. Dincolo de Drept Procesual Civil, disciplina pe care a predat- o, a încercat constant să le ofere studenților ceva mai greu de cuantificat: etică,

discernământ și curaj. Această preocupare pentru formarea umană a studenților a depășit cadrul formal al cursurilor. Prin activități de orientare profesională, coaching și dialoguri despre valori, a încercat să completeze pregătirea tehnică cu acele „soft skills” fără de care profesiile juridice riscă să devină simple exerciții de procedură. Pentru ea, legea nu este doar normă, ci expresia unor valori care trebuie înțelese și asumate.

Cu atât mai puternică este, în acest context, decizia recentă de a demisiona din învățământul universitar. Nu ca un gest de retragere, ci ca unul de semnal. După implicarea sa în documentarul „Justiție Capturată” realizat de Recorder, care a expus disfuncționalități din sistemul judiciar, plecarea din facultate devine o continuare firească a aceluiași tip de curaj: acela de a spune lucrurilor pe nume, chiar și atunci când este incomod.

Acesta este, poate, cel mai important motiv pentru care o regăsim pe Andrea Chiș în această rubrică: pentru că, dincolo de funcții și realizări, rămâne un profesor care a ales să fie fidel valorilor pe care le - a predat. Iar uneori, cea mai puternică lecție nu este cea spusă la catedră, ci cea trăită în afara ei.

Aș vrea să începem chiar cu începutul. Și m‑ar interesa dacă apetența pentru dreptate și justiție a venit din copilărie sau drumul acesta s‑a conturat pe parcurs?

Cumva în liceu s - a întâmplat asta, pentru că îmi amintesc cum înainte îmi doream să fiu medic. De fapt, cred că îmi doream să fac ceva prin care să ajut oameni. Știu că sună clișeic, dar asta a fost. Ai mei, însă, nu au fost de acord să dau la un liceu din Satu Mare, eu fiind din Carei, și mi- am dat seama că nu o să pot merge la Medicină fără să știu chimie. Și atunci m-am gândit că mie cel mai tare îmi plăcea să vorbesc și să citesc. Și așa am ajuns către Drept. Prin clasa a IX-a s- a întâmplat asta, până atunci nu știu să fi văzut Dreptul.

Oricum, destul de devreme… Da, din clasa a IX-a am știut că vreau să dau la Drept.

A existat vreun profesor care a contribuit în mod decisiv la felul în care sunteți astăzi?

Mie mi- au plăcut trei profesori, care mi- au cultivat o disciplină și un set de valori. Unul este dirigintele meu, care era profesorul de literatură română. Și mama a fost profesoară de română, așa că literatura și gramatica erau teme de dezbatere

în casă. Dar cumva dirigintele mi- a deschis apetitul spre lectură și pe zona de filosofie, iar el a venit cu această cultivare conștientă a valorilor, cu o anumită claritate despre ce înseamnă Adevărul, Dreptatea, Libertatea. Apoi a fost profesorul de matematică, cel care m- a încurajat tot timpul să fac ceva care să implice și matematica și care m- a învățat să am o gândire structurată și o disciplină. Iar de la profesorul de fizică am învățat nu doar cum să fac o demonstrație pe hârtie, ci și cum să aplic și în practică ceea ce știu. Acești trei profesori au fost principalele mele modele în liceu și de la ei am învățat structură, disciplină și valori. Dar au fost și profesorul de istorie, și profesorul de filosofie. Toți au contat mult, de fapt.

Ați spune, deci, că e important să fii profesor și că, pentru orice om, un profesor poate avea un rol fundamental în a‑l duce către ceva mai mare, către o utilitate socială crescută?

Da, cu siguranță. Și datorită acestor profesori am avut încrederea

că o să intru la Drept, deși n-am intrat din prima, pentru că atunci, în ‘88, eram 1.000 pe 30 de locuri. Și, deși eram olimpică la filosofie, n - am intrat. Am intrat după Revoluție, în anul 1990, și am dat admitere din istorie, la care, de asemenea, am fost olimpică, și din gramatică, pentru care m - a pregătit mama dintotdeauna. Și anii de facultate au avut rolul lor, pentru că au influențat modul în care văd eu profesorul de Drept. Asta pentru că, în anii de facultate, aveam niște profesori în vârstă, care veneau la costum și cravată, care păreau conservatori și rigizi, dar, cu toate astea, erau niște oameni care îi respectau foarte mult pe studenți. Ni se adresau cu „domnișoara colegă” și aveam un dialog liber întotdeauna. Ne permiteau să punem întrebări și ne încurajau să punem întrebări și știam exact de ce luăm o anumită notă. De exemplu, m- am contrazis cu un profesor foarte tare la un seminar și, cu toate astea, mi- a dat 10 la Drept Comercial, adică cumva erau profesori-model. A fost domnul profesor Liviu Pop, care mi - a

coordonat teza de doctorat și care a fost și rămâne mentorul meu, modelul meu de profesor. El ne vorbea despre fericire, spunându-ne că ea are două laturi: să mergi cu plăcere la serviciu și să te întorci cu plăcere acasă. Și ne mai vorbea despre bunătate, spunându - ne și dovedindu - ne că exigența poate fi făcută cu bunătate, nu cu răutate. Din păcate, constat acum că școala de Drept nu mai are această capacitate de a fi exigentă cu bunătate. Mie mi se pare că școala de Drept, la ora actuală, nu mai are în vedere nevoile studenților, nu se mai adaptează la ei. Noi nu-i întrebăm pe studenți despre ce au nevoie să învețe, mai cu seamă la master, care nu e obligatoriu pentru un jurist și unde avem interesul să atragem studenți. Noi nu îi ascultăm să vedem dacă simt că e corect cum sunt evaluați, dacă înțeleg de ce au primit o anumită notă și foarte mulți sunt descurajați din anul I și părăsesc facultatea chiar traumatizați, pentru că nu înțeleg modul de evaluare, nu sunt ajutați să se adapteze și nu simt acea apreciere pe care eu am simțit-o de la profesorii mei în facultate.

Cât timp ați predat, de fapt?

Aproape toată viața am predat. Chiar dacă nu la UBB, eu mereu am avut două profesii. Am predat la o facultate privată și la UBB, unde am predat Drept Procesual Civil. Am fost mereu aproape de mediul universitar și de studenți. Mintea mea a fost mereu trează, am studiat continuu. Pentru mine, o profesie a desăvârșit- o pe alta. Îmi place să vorbesc și, cu toate acestea, m- am făcut judecător, care e cel mai tăcut participant din proces, pentru că el trebuie să - i asculte pe ceilalți. Nevoia mea de a vorbi a fost, însă, pe deplin satisfăcută prin meseria de profesor. Cred că, la nivel profund, fiecare dintre noi are nevoia asta de a transmite mai departe ceea ce știe, iar profesia de profesor e perfectă pentru asta.

Ce ați vrut cel mai mult să le oferiți studenților dumneavoastră, dincolo de informație? Din ce e compusă coloana vertebrală pe care ați vrut să le‑o prezentați? În ultima vreme, uitându-mă la tinerii judecători de astăzi, am simțit că n- am mai reușit să fac asta. Sigur că e ușor să predau Drept Procesual Civil, am fost judecător atâția ani, însă eu nu m-am rezumat niciodată să fac doar asta, ci le predam și despre valori. Pentru că norma de drept ocrotește niște valori, astfel că totdeauna le-am vorbit și despre valori, inclusiv despre cele ale profesiilor juridice. Noi, ca profesori, suntem și modele pentru ei, nu doar la cursuri, ci și în afara orelor. Discutam cu ei etică, pentru că au nevoie de cunoștințe de etică profesională la admiterea la INM. Am coordonat și coordonez în continuare Centrul de Orientare Profesională și Alumni al Universității și, în cadrul Centrului, am făcut și group coaching cu ei, ca să-i ajut să înțeleagă mai bine care este profesia juridică ce li se potrivește cel mai bine. Deci, cumva, extra curricular am încercat să completez hard skill -urile pe care le predam, cu soft skill - uri absolut necesare pentru a practica pe viitor o profesie juridică. Și chiar despre asta este lucrarea mea de licență în Psihologie. Vreau să dovedesc că este nevoie să le transmitem studenților și skill - uri soft, care cer timp mai îndelungat, pentru că e nevoie să fie internalizate, dar pot fi învățate. Mereu am completat predarea Dreptului și cu transmiterea unor skill -uri soft.

Acum, la momentul în care vorbim, v‑ați dat deja demisia de la UBB, de la Facultatea de Drept. Ar fi important de știut de ce ați luat această decizie, mai ales că ați fost unul dintre protagoniștii documentarului Recorder legat de disfuncționalitățile din justiție și una dintre puținele persoane din domeniu care au

luat poziție publică atunci și nu numai. Și cred că oricine se întreabă dacă e vreo legătură…

Să știți că nu acum am decis să îmi dau demisia, o gândeam de ceva vreme. Nu mă mai simțeam acasă, nu mai simțeam plăcerea de a merge la serviciu. Și asta pentru felul în care se predă Dreptul în facultate și felul în care ne comportăm, la modul general, cu studenții și între noi. Dar am ales acest moment tocmai pentru că, având atâta vizibilitate, puteam cumva să pun reflectorul și pe această problemă, la fel cum am pus reflectorul pe problemele din Justiție. Cred că e important să vorbească cineva și despre problemele din învățământul juridic. Pentru că eu consider învățământul juridic principalul vinovat pentru ceea ce se întâmplă în Justiție azi. Pentru că văd o inerție, o tăcere a judecătorilor, îndeosebi a celor tineri, pe care i- am educat inclusiv eu. Pot să înțeleg că există o nevoie de autoconservare și că soarta lor profesională depinde de Secția de Judecători, dar cred că un judecător are datoria să se uite

nu doar la el și la nevoile familiei lui, ci și la societate. Și eu cred că noi nu răspundem așteptărilor societății. Nu semnalizăm problemele sistemului și nici nu încercăm să le rezolvăm din interior. Mie mi se pare că totul pornește din facultate, unde noi nu-i încurajăm să vorbească, să ne contrazică, să ne întrebe de ce îi evaluăm așa cum îi evaluăm. Cred că avem o formă de orbire, ca să fac referire la un roman îndrăgit al lui Saramago. Facem niște lucruri ca omul care merge la biserică și crede că asta înlocuiește exercițiul compasiunii față de ceilalți. Profesorul de Drept permite studentului să - și vadă lucrarea, dar nu-i explică nota, nu-l ascultă, nu-i admite contestația. Profesorul de Drept nu se întreabă de ce nu trec atât de mulți studenți examenul la materia sa, deși au participat la majoritatea cursurilor. Studenții nu sunt încurajați deloc să vorbească. Se cultivă încă din facultate o cultură a conformismului. Sunt încurajați să tacă pentru a lua examenul sau să ia o notă mai bună. Se duc apoi la IMN și tac și acolo, ca

să ia o notă mai bună, în funcție de care primesc repartiții în instanțe și parchete. Și atunci se continuă acest lanț al slăbiciunilor. După care ajung în instanțe și parchete, tac în continuare, ca să obțină un transfer sau o promovare. Și tot acest lanț al slăbiciunilor începe din facultatea de Drept. Mă uitam la interviul scris, deci gândit, dat de conducătorul facultății de Drept din UBB, care a declarat că studenții de la Drept „sunt foarte bine așezați” și că ei „nu neapărat fac întotdeauna scandal”, referindu-se la un protest al studenților din alte facultăți ale UBB împotriva majorării taxelor. Este etichetată ca fiind scandal o formă de manifestare a unui drept, ceea ce facultatea de Drept ar trebui să cultive și să încurajeze. Și atunci nu e de mirare că ești într- o formă de orbire ca aceea din romanul lui Saramago și nu-ți dai seama că prin cuvintele tale confirmi, de fapt, o cultură a conformismului.

E foarte trist…

Da. A rămas ideea aceea: că ei nu fac scandal. Deși era vorba despre solicitarea unor drepturi. Și mai e ceva, apropo de orbire. Profesorii de Drept, unii dintre noi, poate chiar majoritatea, suntem și practicieni, suntem avocați, judecători, procurori, notari. Și e foarte important să știm să facem distincția dintre rolul de profesor și cel de practician. Pentru că, de exemplu, dacă ești un avocat penalist care cu preponderență

apără inculpați într-un proces penal, e foarte important să te uiți când predai drepturile fundamentale ale omului, constituțional, drept penal sau procesual penal sau alte discipline la fel de importante, dacă, atunci când le vorbești studenților, vorbește profesorul de Drept sau avocatul care apără inculpați. Nu știu dacă ne punem suficient problema asta: din ce rol vorbim? Nu știu din ce rol le-au vorbit unii colegi profesori studenților de la Drept despre documentarul Recorder.

Încă ceva: fiind de mult timp în facultăți de Drept, ar trebui să puteți compara și să îmi spuneți dacă apariția tehnologiilor noi, a inteligenței artificiale, influențează, ajută sau strică activitatea studenților.

Eu, ca studentă la Psihologie, știu că studenții folosesc foarte mult azi Inteligența Artificială, ca să îi ajute în proiecte, să le facă rezumate ale cursurilor sau să le explice chestiuni pe care nu le - au înțeles. Și cred că folosesc AI - ul mult mai mult decât profesorii. Citind ceea ce se scrie despre profesiile juridice, Richard Suskind spune că inteligența artificială va afecta foarte mult joburile viitorului și vine cu o mare provocare pentru absolvenții de Drept care vor să se angajeze în domeniul privat. Deja AI-ul poate face într- o măsură destul de mare cercetarea pe care poate să o facă un avocat stagiar. Aceasta

produce o oarecare anxietate și cere însușirea altor skill -uri, pe care doar un om le poate avea, preponderent skill - uri soft. Cred că e nevoie de o conștientizare a faptului că latura noastră umană ne face valoroși acum, și asta ne va ajuta și să ne reglăm emoțiile, și să nu ne mai temem atât de mult de viitor.

Ultima mea întrebare vizează viitorul educației juridice în România. Cum îl vedeți?

Eu nu cred că educația juridică poate să continue foarte mult timp așa cum se face acum. Pentru că, în calitatea mea de student, mă uit la colegii mei și văd cât își pot menține atenția și răbdarea, cât de mult pot să citească. Noi, profesorii, nu ne adaptăm cerințelor noilor generații. Nu înțelegem faptul că nu mai e nevoie ca studentul să știe și să facă niște lucruri pe care trebuia să le știm și să le facem când eram noi studenți, pentru că el are deja instrumente digitale pentru asta. Sigur că nu poți să nu încurajezi exersarea memoriei, gândirea critică, trebuie să îi înveți să facă legături între instituții de drept și discipline diferite, dar nu mai poți să le pretinzi să știe multe amănunte care sunt la un click distanță. Dacă nu facem ceva, o vor lua timpurile înaintea noastră. Cred că se va produce o restructurare a modului de funcționare a facultăților de Drept. Nu mai putem funcționa așa pe termen lung. Iar „termen lung” azi înseamnă maximum cinci ani.

Carmen Dumitrescu este jurnalist de investigație, cu o activitate jurnalistică bogată. Mediafax, G4Media, Europa FM, Realitatea.net sunt doar câteva dintre redacțiile de presă cu care a colaborat de - a lungul vremii. A fondat publicațiile Investigatoria și Media Quality. În prezent este și editor pe platforma Republica. A absolvit programul de cercetare și investigație „Edward R. Murrow” în Statele Unite ale Americii, în cadrul Poynter Institute din Florida. A fost premiată la Gala Superscrieri în anul 2019. Premiată de Ambasada SUA în cadrul evenimentului „Romanian Women of Courage” în anul 2019. A înființat asociația Presa pe Bune, prin intermediul căreia organizează ateliere media pentru elevii din școli și licee. Carmen este și scriitoare, având până în prezent cinci romane publicate, cea mai recentă apariție editorială a sa fiind cartea „Cei care nu mint”.

ELENA OTILIA VLADISLAV, DESPRE CERCUL INVIZIBIL

DINTRE COPILĂRIE, CARIERĂ ȘI FAMILIE

(I)

Copilul din birou: valorez sau doar performez?

de Cati Lupașcu

Cei mai mulți dintre noi credem că ajungem la muncă doar cu pregătirea profesională, experiența și obiectivele noastre. În realitate, intrăm pe ușa biroului sau pe poarta fabricii cu mult mai mult decât atât. Pentru că, dincolo de competențe, ducem cu noi felul în care am fost validați sau criticați în copilărie, relația cu autoritatea învățată în familie, frica de a greși, nevoia de aprobare, reflexul de a demonstra continuu că ne merităm locul.

Par lucruri din trecut, dar nu sunt rămase acolo. Toate se activează zilnic în deciziile pe care le luăm, în relațiile pe care le construim și, mai ales, în presiunea pe care o punem pe noi înșine. Vin cu noi la muncă și se văd în dificultatea de a spune „nu”, în teama de a cere ajutor, în supraîncărcare, în reacțiile disproporționate la feedback sau în nevoia constantă de validare din partea managerului.

Unde am învățat că nu suntem suficienți

Să fii bun. Foarte bun. Uneori perfect. De unde începe, de fapt, această presiune?

Ca să înțelegem, ne întoarcem acolo unde aceste tipare se formează cel mai devreme, în copilărie, și către unul dintre cei mai lucizi observatori ai acestor mecanisme: psihologul. Elena Otilia Vladislav este conferențiar universitar doctor în cadrul Departamentului de Psihologie Aplicată și Psihoterapie al Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea din București, unde coordonează programul de master „Psihologia clinică și psihoterapia copilului și familiei”. Este psiholog clinician principal, formator și supervizor, cu experiență în evaluare clinică și psihoterapie și membru fondator al Societății de Psihoterapie Experiențială Română (SPER).

Răspunsurile vin, așadar, atât din cabinet, cât și din sala de curs. Din lucrul direct cu oamenii, dar și din observarea generațiilor care vin.

Perfecțiunea care obosește

Presiunea pentru performanță nu începe la primul job, nici măcar la primul examen important. De cele mai multe ori, începe mult mai devreme, acasă.

„Presiunea aceasta există și la adulți, și la copii și pleacă din copilărie. Și adulții au fost copii și li s- a cerut să fie foarte buni. Acolo au înțeles că sunt valorizați, iubiți, acceptați de părinții lor dacă au performanță. Vorbim despre cei care au această nevoie compulsivă de a fi performanți, de a fi și mai buni, și mai buni. Bineînțeles că asta le-a creat, în plan intern, și un sentiment de nesiguranță. De acolo a rămas această impresie că, dacă nu ești suficient de bun sau foarte bun, dacă nu ajungi la înălțimea așteptărilor, riști să fii respins”, explică Elena Otilia Vladislav.

Iar lucrul acesta creează o nesiguranță profundă în raport cu sine. O nesiguranță din care apare, adesea, o anxietate de eșec. Dar și o frică de performanță, „pentru că ele merg mână în mână: frica de a nu fi suficient de bun, de a nu performa, de a nu fi primul”.

De aici se poate naște și perfecționismul.

„Există și un perfecționism bun, să spunem. Sunt persoane care au nevoie să facă lucrurile cât mai bine și cât mai eficient, dar o fac într-un mod relaxat. În felul acesta au rezultate și se bucură de ele”, punctează psihologul.

Dar există și un alt tip de perfecționism, mult mai puțin vizibil și mult mai apăsător: „Există și un perfecționism care vine exact din această nevoie de a arăta că ești bun, că valorezi mai mult decât ceilalți. Acest tip de perfecționism creează o presiune foarte mare. Persoanele acestea nu mai simt bucurie în muncă. Se acumulează stres,

OTILIA VLADISLAV,

conferențiar universitar doctor în cadrul Departamentului de Psihologie Aplicată și Psihoterapie al Facultății de Psihologie și Științele Educației, Universitatea Bucureș ti

oboseală permanentă și nu ajung să fie mulțumite de ceea ce reușesc să facă, pentru că nu ating standardul pe care și l-au fixat undeva foarte sus. Sunt persoane care văd lucrurile în termeni de totul sau nimic”.

„Trebuie să demonstrez ca să merit”

Nu toți părinții spun explicit: „Trebuie să fii primul”. De fapt, de cele mai multe ori, nici nu o spun. Dar copiii înțeleg, atenționează psihologul: „Copiii nu percep lucrurile doar verbal. Nu e nevoie ca părinții să le spună în cuvinte că au anumite așteptări de

la ei. Ei sunt foarte atenți la limbajul nonverbal, la modul în care li se adresează părinții. Înțeleg de foarte devreme că părinții vor să fie într-un anumit fel: să aibă rezultate, să fie cuminți, să fie ascultători, să aibă cât mai multe activități”.

Așa apare prima asociere periculoasă: performanță = iubire. „O iubire condiționată, așa o înțeleg ei”.

Iar de aici începe totul. Pentru că, odată instalată această asociere, orice abatere devine un risc: „Rămâne această impresie că, dacă nu ești suficient de bun, riști să nu fii iubit”. Iar pentru un copil, asta creează o

nesiguranță profundă.

Paradoxul este că, la exterior, acești copii – deveniți ulterior adulți – arată exact opusul: performanță, control, rezultate. Dar în interior, mecanismul rămâne același: „Trebuie să demonstrez ca să merit”.

O condiționare care nu dispare, dar care, odată cu vârsta, se transformă în ambiție, disciplină, „drive”. Ajung acolo – în top, vizibili, validați – și totuși nu se opresc. Nu pentru că nu ar avea suficient, ci pentru că nu simt că sunt suficienți. Acești adulți poartă mereu cu ei aceeași întrebare: „Dacă mă opresc, mai valorez?”.

Cele două fețe ale perfecționismului

În discursul organizațional, perfecționismul sună bine: ambiție, standarde înalte, excelență. În realitate, însă, există două forme foarte diferite de perfecționism.

„Există, așa cum spuneam, un perfecționism adaptativ. Adică o motivație de a ajunge cea mai bună variantă a noastră, de a ne depăși limitele, de a face performanță. Până la urmă, este nevoie și de asta. Dacă nu ai un perfecționism adaptativ, nu ai performanță, te mulțumești cu puțin sau nu obții rezultate. Însă aici există și o anumită flexibilitate, te adaptezi mediului, locului de muncă”, confirmă psihologul. Este perfecționismul care construiește.

Dar există și celălalt. Iar diferența nu este, de multe ori, în rezultate – ambele tipuri pot duce la performanță. Diferența este în trăire: „Perfecționismul dezadaptativ se asociază cu foarte multă autocritică și cu nemulțumire permanentă față de propria persoană. Culmea este că acești oameni, chiar dacă au rezultate, tot nu sunt mulțumiți. Li se pare că nu este suficient. Tot timpul se compară cu altcineva. Există acea stare de nefericire permanentă și sentimentul că nu sunt suficienți cu ei înșiși”. Vorbim despre autocritică severă și standarde foarte rigide, atrage

atenția Elena Otilia Vladislav: „În perfecționismul dezadaptativ trebuie să ne gândim întotdeauna la această autocritică severă. Sunt persoane care văd lucrurile în termeni de totul sau nimic. Și, culmea, chiar dacă au performanță, tot se îndoiesc. Dacă nu sunt primele, nimic din ce au făcut nu mai contează”.

Aici, perfecționismul nu mai este o resursă. Devine o formă elegantă de suferință: „Am avut la cabinet adulți care trăiau această suferință. Aveau rezultate deosebite, dar se simțeau nefericiți, fără sens. În spate se află, de multe ori, un gol interior și o motivație emoțională. De aceea, când ajung în terapie, este o șansă, pentru că își descoperă, de fapt, motivația din spatele acestui comportament compulsiv”.

Să fii bun sau să fii primul?

Avem, deseori, tentația să punem presiunea perfecționismului pe seama unei generații. Să spunem că „cei de azi” sunt mai anxioși, mai nesiguri sau mai fragili decât noi. Realitatea este însă mai complicată.

Elena Otilia Vladislav explică de ce: „Perfecționismul dezadaptativ l - am văzut la toate vârstele. Și la adulți, și la copii, în cabinet. L- am văzut și la studenți, în sala de curs. La copii se manifestă foarte mult prin frica de a greși și printr- o anxietate foarte mare atunci când au un examen sau un test. Își fac mult mai multe griji și, din cauza stresului, ajung să nu își facă o strategie bună de învățare. Culmea, pot chiar să eșueze. Am văzut însă și copii foarte mici cu perfecționism de acest tip, deci nu cred că ține strict de o generație sau alta”.

Diferențele există, dar nu acolo unde ne - am aștepta: „Și la noi, generația X, exista perfecționism. Eram foarte mulți pe un loc la admitere, știam că trebuie să performăm ca să intrăm la facultate. Dar parcă aveam mai

multă încredere în noi, generațiile noastre erau mai stabile. În schimb, la generația de acum, dincolo de o nesiguranță mai mare, văd clar o lipsă de repere sănătoase. Își găsesc mai greu drumul și direcția, ceea ce le crește nesiguranța. Din exterior, la adolescenți, poate să pară că nu le pasă, dar în interior au multe temeri și nesiguranțe”.

Aici este, de fapt, cheia. Dacă, pentru generațiile mature, presiunea performanței venea mai degrabă din sistem – competiția era „suntem mulți pe un loc”, la generațiile tinere presiunea vine din mai multe direcții: familie, școală, mediul social. Mesajul nu mai este doar „intră la facultate”, ci „trebuie să fii cel mai bun”.

„În principal, presiunea vine din familie, dar și școala are un rol. În mediul școlar există competiție și uneori rivalitate, iar unele cadre didactice pot întreține această competiție. Dar, dacă acasă copilul este bine susținut, dacă părinții sunt disponibili pentru el și au răbdare să îl ajute să își descopere propriul potențial și să și - l dezvolte, nu să îi transmită dorințele lor, copilul crește într- un mediu sigur. Își poate găsi un echilibru și se raportează la activitățile școlare mult mai relaxat”, explică Elena Otilia Vladislav.

Perfecționismul

parental

Dar acest echilibru este greu de păstrat. Pentru că, de multe ori, și părinții, conștient sau nu, intră în jocul performanței și al comparației: „Din ce am observat eu, este foarte greu, mai ales la părinții care sunt la primul copil. Dacă, de exemplu, învățătoarea începe să evidențieze copiii care au performanțe și creează această competiție în clasă, părinții intră și ei în jocul acesta și încep să forțeze copilul să aibă mai multă performanță. Fac, practic, o alianță cu cadrul didactic și nu mai văd nesiguranța copilului. Iar asta

poate să genereze un perfecționism dureros”.

Există, însă, și reversul: „Am întâlnit și părinți care au spus: dacă pentru copil este prea mult, dacă este obosit, nu este important pentru mine să meargă la toate concursurile, chiar dacă învățătoarea își dorește asta, eu îi spun că nu sunt de acord. În astfel de situații, copilul primește un mesaj care îl echilibrează”, spune psihologul.

Altfel spus, dacă părintele nu intră în acest joc și transmite: „Pentru mine nu este important să fii primul, este important să te bucuri de ceea ce faci”, copilul se securizează.

Însă, prea mulți părinți intră, la rândul lor, în această competiție: „Există un fel de perfecționism și între părinți: «Copilul meu nu este la fel de bun ca al tău». Apare comparația, apare presiunea, iar copilul ajunge să fie împins mai departe”.

Iar tehnologia nu face decât să amplifice acest mecanism, vezi în timp real ce fac ceilalți și te raportezi imediat. De aici apare o formă nouă de presiune.

„Este un perfecționism parental. Copilul ajunge să aibă un program foarte încărcat – sport, instrument, activități artistice – uneori până la epuizare. Pleacă dimineața și ajunge seara acasă. Cred că și mediul social contribuie la această teamă de eșec și de performanță”.

Cu toate acestea, soluția rămâne, paradoxal, simplă: „Cel ce reglează cel mai bine emoțiile copilului este părintele. Dacă, de exemplu, o notă de 10 sau participarea la un concurs nu mai devine o condiție pentru iubire, copilul înțelege că nu își pierde admirația sau sprijinul dacă nu are un anumit rezultat”.

Iar acest lucru schimbă totul. „Cred că, într-un mediu în care primim atât de multe influențe, relația cu părinții devine și mai importantă –conexiunea emoțională, siguranța. Dar pentru asta, părinții trebuie să aibă timp. Și disponibilitate”.

Când „vreau ce e mai bun” devine prea mult

Mulți părinți spun același lucru: „Vreau ce e mai bun pentru copilul meu”. Dar unde se termină grija și începe presiunea?

Răspunsul nu este simplu. Pentru că intenția, de cele mai multe ori, este corectă: „Preocuparea ca un copil să aibă mai mult, să aibă acces la educație, să își depășească limitele este normală până la un punct. Dacă nu există această preocupare, putem vorbi de neglijență sau de faptul că nu îl ajuți să își dezvolte potențialul”.

Problema nu este, așadar, dorința, ci felul în care este dusă mai departe. Iar linia de demarcație se vede nu doar în programul copilului, se vede și mai pregnant în reacțiile lui: „Totul ține de disponibilitatea și sensibilitatea părintelui față de stările copilului. Copilul îți dă semne când este prea mult pentru el. Spune că este obosit, că nu îi mai place să facă un anumit lucru, că nu mai vrea să meargă la concursuri”. În acel moment, rolul părintelui nu este să insiste, ci să înțeleagă: „Trebuie să stea de vorbă cu copilul și să își dea seama dacă este doar o stare de moment sau dacă este ceva ce copilul nu își mai dorește cu adevărat. Și să aibă încredere că și copilul poate să își ia propriile decizii”, consideră psihologul.

Pentru că, de cele mai multe ori, semnalele apar înainte să fie prea târziu, doar că nu sunt întotdeauna ascultate: „Copilul transmite anumite lucruri. Când ajung la cabinet, acești copii cu frică de performanță au deja simptome. Unii au dureri de burtă, dureri de cap, somatizează înainte de examene”.

În formele severe, când presiunea devine copleșitoare și nu mai există spațiu de reglare emoțională, pot apărea și comportamente extreme: „Am avut și situații în care copiii ajung la comportamente de automutilare, încep să se zgârie sau să se rănească atunci când le este foarte frică”. Nu sunt reacții care apar brusc, sunt

consecința unei presiuni acumulate și, aproape întotdeauna, au fost anunțate: „Ei dau semne înainte. Iar dacă părintele este atent și sensibil, poate interveni la timp”.

Aici apare, de fapt, dificultatea reală: „Viața noastră este foarte agitată. Avem mult mai multe solicitări decât aveau părinții noștri. Suntem mai ocupați, mai stresați. Și atunci este mai greu să fim atenți la aceste lucruri”, avertizează Elena Otilia Vladislav.

Și totuși, nu doar timpul lipsește

Doar că, în discuțiile din ce în ce mai frecvente din zona psihologiei și a parentingului, problema nu mai este pusă în termenii clasici ai lipsei de timp.

Pentru că, pe lângă muncă, responsabilități și ritmul accelerat al vieții, a apărut ceva în plus: tehnologia. Un „consumator” invizibil de atenție, care intră în toate spațiile, inclusiv în cele în care, teoretic, suntem alături de copii.

„Este foarte important să ai un timp pe care să îl oferi doar copilului tău”, insistă psihologul. „Nu trebuie să fie mult. Le spun părinților că nici 15 minute nu sunt puține, dacă acel timp este cu adevărat al copilului”.

Pentru că mai importantă decât durata este calitatea prezenței: „Dacă știe că stai cu el și nu faci altceva în același timp, copilul simte. Și, uneori, nici nu trebuie să aștepți un moment anume. Dacă vine spre tine și vrea să îți povestească ce a făcut la școală, e bine să lași totul și să îi acorzi atenție atunci”. Și, paradoxal, exact această disponibilitate face limitele mai ușor de acceptat: „După aceea poți să îi spui: «Acum am și eu treaba mea». Și copilul acceptă. Există chiar și o regulă a celor cinci minute. Dacă copilul solicită atenție, îi dai cinci minute în care îl asculți cu adevărat. Practic, îi «umpli rezervorul de iubire». Și atunci acceptă mai ușor că tu trebuie să te întorci la lucrurile tale”.

În lipsa acestui timp real, situația se complică: „Dacă îl amâni sau îl

ignori, copilul se simte dat laoparte. Și atunci poate să devină mai solicitant, mai agasant, pentru că încearcă să recupereze acea atenție”.

Iluzia timpului petrecut împreună: „Eu sunt invizibil”

Dar specialiștii merg și mai departe și vorbesc despre „prezența reală”, acel tip de interacțiune în care ești acolo nu doar fizic, ci și mental și emoțional. Diferența dintre a fi lângă copil și a fi, cu adevărat, cu el.

Iar această diferență se vede în cele mai banale situații. În parc, la masă, în momentele care, în mod normal, ar trebui să fie despre timp împreună. Dar, în realitate, copilul se joacă, iar părintele este atent la telefon.

„Acesta nu este timp petrecut cu copilul. Nici în cuplu nu este timp petrecut împreună când fiecare stă pe telefonul lui. Nici la restaurant, chiar dacă suntem la aceeași masă. Prezența fizică nu înseamnă conexiune. Faptul că ești lângă copil, că îl duci în parc sau că stai lângă el în timp ce se joacă, dar tu ești pe telefon, nu înseamnă că ai petrecut timp cu el”.

Iar copiii simt: „La cabinet aud des: «Mama nu se joacă cu mine». Și, de fapt, mama este acolo. Dar copilul simte că nu este văzut, că nu este cu adevărat important în acel moment. Am avut un copil care mi-a spus direct: «Eu sunt invizibil»”.

Dar nici de data aceasta nu e doar atât. Din toate aceste experiențe, copilul învață: „Copiii sesizează lucrurile acestea. Și nu doar că le simt, dar le și preiau, ajung să facă același lucru. Și, de fapt, nu mai este despre cât timp avem, ci despre cât de prezenți suntem în el”, explică psihologul.

De ce nu reușim, de fapt, să separăm munca de viața de acasă?

De ce doare feedbackul mai mult decât ar trebui? Și, mai ales, cum se rupe acest cerc fără vinovăție? Continuăm discuția cu conf. univ. dr. Elena Vladislav în ediția următoare.

JOBURI VERZI

ENERGIA VIITORULUI SE LOVEȘTE DE O PROBLEMĂ VECHE: LIPSA OAMENILOR

„O minge la fileu pe care trebuie să o transformăm în punct pentru noi”

de Raluca Juncu

„Teoria ca teoria, dar practica ne omoară”, spune o zicală românească veche, dar care pare destul de actuală într un domeniu precum cel al energiei regenerabile și al soluțiilor inteligente, unde viteza transformărilor lasă în urmă pregătirea practică a specialiștilor. Acesta este și motivul pentru care companiile devin adevărate „centre de formare”, fiindcă ajung să investească permanent în calificarea angajaților.

România, de pildă, produce absolvenți de inginerie buni, care înțeleg foarte bine teoria învățată în școală, dar și elemente de bază precum electricitatea, sistemele energetice și proiectarea. Dificultatea apare atunci când trebuie să pună în practică noțiunile învățate.

„Diferența este încă destul de mare între ceea ce știu, adică teoria, și ce presupune un proiect real, adică practica, cu deadline-uri, presiune, integrarea mai multor sisteme și altele. În același timp, tehnologia în domeniul energetic a evoluat foarte rapid în ultimii ani. Vorbim deja de stocare, sisteme integrate, digitalizare, de monitorizare, operare și decizii în timp real. Aceste zone sunt încă insuficient acoperite în forma clasică, și nu pentru că oamenii nu ar avea capacitatea de a învăța, ci pentru că zona aceasta nu este încă suficient de bine acoperită în școală”, spune Levente Tóth, CEO și fondator Veltol Holding, companie specializată în energie regenerabilă, sisteme de stocare și soluții inteligente de management energetic.

Industria care crește mai rapid decât oamenii

Tranziția energetică globală accelerează pe toate direcțiile, de la dezvoltarea capacităților regenerabile la electrificare și soluții de stocare, într-un context internațional tensionat, care a schimbat rapid regulile jocului în energie. Dincolo de investiții și tehnologie, însă, capacitatea de formare a specialiștilor nu ține pasul cu dinamica industriei, ceea ce amplifică un deficit de competențe deja resimțit acut la nivel global, inclusiv în România.

Potrivit datelor furnizate de Eurostat, aproximativ 1 din 3 joburi tehnice va fi greu de ocupat până în 2030. În România, deficitul de electricieni și ingineri în automatizări se situează între 15% și 20% din necesarul total al pieței.

„Din experiența noastră, această situație este generată de câțiva factori: un sistem educațional care nu ține pasul cu dinamica industriei, lipsa experienței practice în proiecte reale și, nu în ultimul rând, migrația specialiștilor spre Vest, către piețe mai mature”, explică fondatorul Veltol Holding.

Joburile cel mai greu de acoperit sunt cele din zona tehnică, în special poziții care necesită un mix între competențele clasice și cele noi, generate de evoluția tehnologică. Veltol Holding întâmpină dificultăți în a găsi electricieni specializați în sisteme fotovoltaice și instalații complexe, ingineri proiectanți cu experiență în integrarea sistemelor fotovoltaice cu stocare BESS și SCADA plus management EMS, ingineri de automatizări și control BMS pentru clădiri smart și tehnicieni pentru punerea în funcțiune și mentenanța sistemelor hibride.

„Aceste roluri sunt dificil de acoperit nu doar ca număr, ci și ca nivel de experiență practică”, este de părere specialistul.

Viitoarea generație verde, în așteptare În ciuda faptului că sectorul energiei verzi este unul care crește de la an la an, tinerii nu sunt atât de ușor de atras pe cât poate părea la o prima vedere, spune CEO-ul Veltol Holding. Interesul există, însă nu pare întotdeauna însoțit și de disponibilitatea de a parcurge traseul necesar pentru a construi o carieră în domeniu.

„La început se poate observa un oarecare entuziasm, care e mai degrabă caracteristic vârstei, dar interesul scade când apare partea tehnică. În general, tinerii sunt atrași de sustenabilitate și impact asupra mediului, pentru că să fii sustenabil este, în prezent, un trend, însă le lipsește pregătirea tehnică sau preferă roluri pe care ei le percep ca fiind mai «light», din zona de business, marketing sau vânzări”.

JOBURI VERZI

Această discrepanță între așteptări și realitate devine vizibilă încă din procesele de recrutare. De multe ori, discuțiile se mută rapid către zona de beneficii și oportunități de evoluție în carieră, înainte ca rolul în sine să fie pe deplin înțeles. Însă pe lângă aceste cazuri, angajatorii observă că tinerii care își ajustează așteptările și sunt dispuși să construiască pas cu pas un drum către o specializare sunt și cei care reușesc să se integreze cel mai bine.

„Trebuie însă să spunem și că au un foarte mare avantaj, la modul general: sunt foarte adaptabili și confortabili cu tehnologia, iar asta îi ajută din start. Pentru a atrage tinerii în acest domeniu și pentru a-i forma ca specialiști, ne gândim la parteneriate cu universități de profil din țară și la crearea unor trasee de învățare care să ofere experiență practică încă din faza de început”, spune Levente Toth.

Reconversia profesională

nu rezolvă tot

Pe lângă tensiunile politice, fragmentarea economică, avansul digitalizării și al inteligenței artificiale, tranziția către o economie verde rămâne, de asemenea, un indicator care va remodela în continuare piața muncii. La nivel național, Planul Național Integrat în domeniul Energiei și Schimbărilor Climatice (PNIESC) este documentul prin care România își stabilește țintele, direcțiile și măsurile concrete pentru tranziția energetică și combaterea schimbărilor climatice, în linie cu obiectivele UE, pentru perioada 2021–2030.

În forma actualizată a planului, autoritățile estimau, în aprilie 2026, că se vor crea aproximativ 100.000 de locuri de muncă verzi în România, pe fondul investițiilor în energie regenerabilă, eficiență energetică și modernizarea infrastructurii energetice. Aceste roluri nu se limitează însă la ocupații clasice din energie, ci includ o paletă tot mai diversă de specializări, de la ingineri și tehnicieni în sisteme regenerabile, până la specialiști în automatizări, analiză de date, operare digitală și management energetic.

Cel mai greu de găsit specialiști în industria de energie regenerabilă: electricieni

specializați în sisteme fotovoltaice și instalații complexe

ingineri proiectanți cu experiență în integrarea sistemelor fotovoltaice cu stocare BESS și SCADA plus management EMS ingineri de automatizări și control BMS pentru clădiri smart

tehnicieni pentru punerea în funcțiune și mentenanță pentru sistemele hibride.

JOBURI VERZI

În acest context, reconversia profesională poate fi o soluție pentru mulți români care vor să dobândească o calificare în domeniul energiei verzi și care poate ajuta și la acoperirea deficitului de personal pentru angajatori. În plan practic, însă, o schimbare a domeniului de activitate necesită timp, explică Levente Tóth.

„Reconversia în domeniul energetic nu este o soluție rapidă și nu poate acoperi pe termen scurt nevoia pieței, pentru că necesită cunoștințe tehnice, un training intensiv și o perioadă de adaptare. Am avut și exemple în companie, în special în zona de montatori și tehnicieni, unde persoane provenite din domenii conexe au reușit să se adapteze. Rezultatele apar atunci când există motivație și disponibilitate pentru învățare accelerată”.

Miza noilor competențe

Dincolo de lipsa de personal, transformarea rapidă a industriei impune și nevoia de noi competențe. Dacă până recent accentul era pus în principal pe cunoștințele inginerești „clasice”, astăzi ele trebuie completate de abilități digitale și de capacitatea de a lucra cu sisteme integrate.

„Din experiența noastră, competențele digitale în energie încep să devină la fel de importante precum cele inginerești. Fie că vorbim de SCADA, analiză de date sau de operare la distanță, direcția este clară”, explică CEO-ul Veltol Holding.

În lipsa unor programe educaționale care să țină pasul cu dinamica sectorului, companiile devin adevărate „centre de formare”, spune Levente Tóth. Liderii din domeniu au început să investească tot mai mult în programe care să reducă decalajul dintre teorie și practică.

„Specialiștii și oamenii cu experiență sunt greu de găsit, de aceea noi am ales să investim constant în pregătirea profesională a echipei noastre, prin programe interne de formare și certificare. Din fericire, ne-am creat și situații favorabile: anul trecut am dezvoltat și lansat platforma Veltol EMS, care ne permite automatizarea proceselor repetitive și monitorizarea remote a sistemelor. Asta a dus la creșterea eficienței

echipelor, care acum pot gestiona mai multe instalații simultan, și la reducerea presiunii pe forța de muncă”.

Deficitul de personal face ca piața de talente din această industrie să fie una extrem de competitivă. Specialiștii care nu sunt „furați” de la o companie la alta aleg, de multe ori, să își continue drumul profesional peste hotare. În acest context, pentru angajatori, miza nu mai este doar atragerea oamenilor, ci și capacitatea de a-i dezvolta și de a-i reține pe termen lung.

„Activăm într-o piață foarte competitivă, atât la nivel tehnologic, cât și al resursei umane. Nu este un lucru rău, ci o minge la fileu pe care trebuie să o transformăm în punct pentru noi. Proiectele devin tot mai complexe, fotovoltaice integrate cu sisteme de stocare și soluții inteligente de management energetic, iar nevoia de tehnicieni, electricieni, ingineri și specialiști în automatizări este mare”, spune specialistul.

Compania cu sediul în Târgu-Mureș are deja implementate proiecte de stocare care însumează peste 70 MWh, iar în viitor vrea să extindă aceste soluții și în alte regiuni din țară. Pentru următorii ani, liderii Veltol Holding își propun să majoreze capacitatea operațională cu până la 50% la nivel național, iar pentru a realiza acest lucru vizează regiunile în care există o densitate ridicată a proiectelor regenerabile și un consum industrial important.

„Aici mă refer la Transilvania, Banat, Crișana și Maramureș, în special județele Cluj, Brașov, Mureș, Alba, Maramureș, Timiș și Arad, care au un potențial ridicat și generează în prezent peste 35% din noile capacități fotovoltaice. Toate aceste planuri de dezvoltare vin la pachet cu extinderea echipei, în special în zona tehnică: montatori, ingineri, electricieni, dar și specialiști în digitalizare, care să ne ajute să ne optimizăm procesele și să scalăm eficient operațiunile”, explică Levente Tóth.

Fondată în 2018, Veltol Holding avea inițial doi angajați, iar în prezent - peste 50. Compania are în continuare deschise poziții în zona tehnică și caută să recruteze montatori, ingineri și electricieni.

de ANDREEA PRUTEANU ÎN CULISELE CARIEREI DE ART DEALER

Cum se îmbină frumusețea artei cu strategia pieței? Dar cu emoția și componenta comercială? La rubrica „În culisele carierei de…” din această ediție descoperiți povestea Ecaterinei Dinulescu, Art Dealer & Consultant, care „creează punți” între artă și oameni și transformă pasiunea pentru artă în investiții valoroase, contribuind chiar la recorduri pe piața românească de artă.

ECATERINA DINULESCU, ART DEALER & CONSULTANT:

„M-a

fascinat posibilitatea de a vinde artă în condiții de etică strictă”

Ecaterina Dinulescu este Art Dealer & Consultant, iar cariera ei a început dintr- o întâlnire pur întâmplătoare pe peronul Gării din Craiova. Se întorcea din satul bunicilor și urma să plece la București, unde era studentă. Cu ochii pe tabelă și cu gândul în altă parte, Ecaterina a fost abordată de o femeie, care i- a propus să o însoțească în călătoria sa până în Capitală. Aceasta era Dr. Joana Grevers, galerist și istoric de artă, membră în boardurile unor

instituții prestigioase precum Peggy Guggenheim din Veneția și TATE din Londra și totodată cea care avea să - i schimbe mai târziu parcursul profesional.

„La mai bine de un an de la această întâlnire, am primit un telefon. Am fost invitată la o cafea alături de Joana Grevers și de Guy K. Williamson, unul dintre acționarii galeriei. În realitate, acea întâlnire s - a dovedit a fi un interviu, în urma căruia mi s-a propus să devin parte din echipa galeriei de

artă contemporană 418GALLERY”, povestește Ecaterina.

Acela a și fost, de altfel, primul ei contact cu lumea artei. Lucra deja de câțiva ani într- o agenție de publicitate, unde se angajase încă din timpul facultății. Nu i- a fost greu să renunțe la job, pentru că își dorea să administreze un business centrat pe oameni.

„Având un background în Antreprenoriat și Administrarea Afacerilor, dar și expertiză în vânzări,

certificată internațional în cadrul Salestrust, am fost atrasă în mod special de faptul că pot administra un business centrat pe oameni - pe relații autentice, emoții și empatie. În același timp, m-a fascinat posibilitatea de a vinde artă în condiții de etică strictă, demonstrând că performanța și integritatea pot coexista.”

A construit alături de mentorul ei, Joana Grevers, o echipă „puternică”, iar valorile sale, spune ea, s-au potrivit cu integritatea Joanei. „Satisfacția de a reuși fără compromisuri este, fără îndoială, ceea ce m - a motivat să continui pe acest drum”, mărturisește Ecaterina. Ca Art Dealer & Consultant trebuie să înțelegi profund relațiile umane. Să stai cât mai aproape de oameni, atât de artiști, cât și de colecționari, să fii un bun vânzător și să știi să comunici.

„Ca în orice domeniu de vânzări, una dintre cele mai importante componente este networkingul - locul din care îți extragi atât oportunitățile, cât și inspirația. Relațiile construite în timp sunt esențiale, fie că vorbim despre colecționari, artiști sau parteneri din industrie. Pe lângă aceasta, activitatea presupune gestionarea întregului proces de vânzare: de la prospectarea de leads și dezvoltarea unui pipeline solid, până la consilierea clienților și închiderea tranzacțiilor. Aceste etape pot avea o ordine clară sau pot evolua organic, în funcție de context și de relația cu fiecare client.”

Din rolul pe care îl are, Ecaterina este responsabilă de tot ceea ce înseamnă identificarea și dezvoltarea relațiilor cu potențiali colecționari, poziționarea lucrărilor în piață, menținerea unui standard etic ridicat în toate tranzacțiile, dar și de consultanța personalizată în achiziția de artă. „În esență, rolul meu este de a crea punți între artă și oameni, într- un mod autentic și sustenabil.”

Dar ce abilități trebuie să ai pentru a deveni Art Dealer?

„Este esențial să ai o bază solidă în piața de artă, pentru a înțelege

Lucrarea „Țărăncuță odihnindu-se”, care a stabilit un record absolut pe piața de artă din România, fiind vândută cu 365.000 de euro

valoarea reală a lucrărilor. La fel de importantă este intuiția - capacitatea de a «citi» oamenii și contextul. Negocierea este o abilitate - cheie, iar răbdarea și credibilitatea sunt esențiale, deoarece lucrezi constant cu mize mari și cu profiluri foarte diferite de oameni.”

Spune că privește provocările meseriei ca pe niște oportunități de creștere. Își amintește însă care a fost pentru ea una dintre cele mai grele pe care le - a întâmpinat în carieră.

„Cea mai dificilă provocare a fost

gestionarea dorinței unui colecționar de a achiziționa o lucrare practic inaccesibilă - o piesă care nu era disponibilă pe piața de artă și nu putea fi tranzacționată. A fost un exercițiu de răbdare, strategie și comunicare, în care a trebuit să-i câștig încrederea și să-l ghidez către o direcție alternativă, la fel de valoroasă.”

Ceea ce îi place cel mai mult la meseria ei este satisfacția de a - și valida intuiția. Își setează un obiectiv, iar rezultatul final îi confirmă direcția aleasă.

A reușit să stabilească un record istoric pe piața de artă din România

Ecaterina povestește că primul moment definitoriu din cariera sa a fost în 2017, în cadrul târgului de artă Artissima, când a reușit să medieze negocierea dintre un galerist și proprietarul unei colecții importante.

„Rezultatul a fost plasarea unei lucrări de artă contemporană într- o colecție de prestigiu din Italia. Aceasta a fost prima mea vânzare de ordinul zecilor de mii de euro și mi- a oferit încrederea că am abilitățile unui vânzător veritabil.”

Un alt moment important pentru ea a avut loc în iarna anului 2024. A reușit să realizeze prin intermediul Casei de Licitații Artmark și alături de unul dintre colecționarii din cercul ei o vânzare care a stabilit un record absolut pe piața de artă din România: 365.000 de euro pentru lucrarea „Țărăncuță odihnindu-se” de Nicolae Grigorescu. Ceea ce a făcut ca acest tablou să atingă un astfel de preț, a fost, în primul rând, profilul colecționarului, spune Ecaterina.

„Este un colecționar tânăr, aflat la început de drum, dar cu o disciplină și o viziune rar întâlnite. Am început colaborarea în 2022, iar de atunci am construit împreună o colecție coerentă,

cu accent pe lucrări relevante pentru piața de artă din România.”

Dar este ceva ce îl diferențiază de restul colecționarilor: abordarea. „Nu colecționează impulsiv, ci strategic, cu atenție la calitate, proveniență și potențialul pe termen lung al fiecărei lucrări. În același timp, are o relație autentică cu arta, nu doar una investițională, ceea ce face procesul mult mai solid. Deși discret, este profund implicat în susținerea mediului cultural, iar obiectivul nostru comun este dezvoltarea unui patrimoniu valoros și relevant în timp.”

Atunci când analizează o lucrare de artă, primul pas pe care îl face este să o încadreze în funcție de curent, autor și perioadă, pentru a înțelege contextul ei în piața de artă. Întrebată cum identifici, ca Art Dealer, lucrările care au potențial să stabilească recorduri, Ecaterina Dinulescu a răspuns:

„Contează în primul rând artistul - relevanța istorică, raritatea și proveniența lucrărilor. Apoi intervine lectura pieței: cererea, momentul din ciclul de reevaluare și interesul colecționarilor. Există și lucrările „blue - chip”, semnate de artiști istorici cu recunoaștere internațională, care au o valoare stabilă, lichiditate ridicată și un potențial mai previzibil, chiar și în contexte economice incerte.”

Ce a mai spus

Ecaterina Dinulescu despre:

@ De ce ar trebui să se orienteze tinerii către o carieră ca Art Dealer & Consultant Deși piața de artă din România a ajuns la un anumit nivel de maturitate, rămâne insuficient explorată și accesată. Există un potențial mare de a educa publicul - atât în direcția colecționării, cât și a investiției în artă -, ceea ce oferă un rol activ și relevant în dezvoltarea acestui domeniu.

@ Mituri despre profesie

Nu aș spune că există mituri directe despre profesie, însă există o percepție frecvent greșită în lumea artei: că oricine organizează expoziții sau lucrează în domeniu este automat curator. În realitate, curatorul este un rol distinct, cu o pregătire specifică, de regulă în Istoria artei. În schimb, rolul de Art Dealer are o componentă mai antreprenorială și poate veni și din alte arii de business, precum sales sau business development, atâta timp cât există o înțelegere solidă a pieței de artă și abilități de relaționare și negociere.

@ Ce sfaturi i‑ar oferi unui tânăr care își dorește o carieră în domeniu

După ce îți construiești o bază solidă prin studii de specialitate, e esențial să-ți selectezi atent informațiile și sursele. Vorbește doar atunci când ești sigur pe ceea ce spui și construiește -ți activitatea într- o nișă bine definită. Într-un domeniu atât de complex precum piața de artă, claritatea, rigoarea și specializarea fac diferența.

DISTILERIILE BRAN SAU REINVENTAREA UNEI MOȘTENIRI:

„Am dus cazanul de la bunicul meu la festival”

În 2019, la Afterhills, un festival de muzică ce s a ținut vreme de două ediții la Iași, am avut prima mea întâlnire cu Distileriile Bran. Nu mă încânta ce mai era la singura scenă rămasă în ultima seară de festival. Dar m am îndreptat oricum către locul unde părea că se mutase petrecerea, adică la standul de la Distileriile Bran. Brandul testa și el, pentru prima dată, reacția unui public complet diferit de consumatorul tradițional de băuturi spirtoase.

de Raluca Juncu

Recunosc că inițial nu am rezonat absolut deloc cu acest cuvânt, „distilerii”, iar Bran îmi amintea, evident, de locația cu același nume, despre care am aflat ulterior că nu are nicio legătură cu povestea brandului despre care vreau să vă povestesc. Dar cine ar fi crezut că o să mă atragă o băutură tradițională, reinterpretată cu măiestrie într-un cocktail care mi-a surprins cu totul papilele gustative?

În spatele acestui „twist” aplicat unei băuturi tradiționale există, de fapt, o strategie gândită de Daniel Bran, CEO -ul Distileriilor Bran, încă din primii ani în care a început să preia businessul familiei. Face ceea ce, în termeni mai corporate, s-ar numi îmbinarea tradiției cu inovația. Practic, ia o băutură tradițională și îi dă un limbaj nou, în fața unui consumator diferit față de cel inițial.

Șapte ani mai târziu, am avut ocazia să îl cunosc pe Daniel Bran și să îi povestesc și lui această primă întâlnire cu produsele afacerii sale, pe care a moștenit- o de la tatăl său. Acesta din urmă, Ioan Bran, a dezvoltat în 1993 societatea ALCO ROM din Mărtinești, județul Satu Mare, care deține și azi afacerea cu băuturi

spirtoase. În același an, Bran devine marcă înregistrată OSIM și, odată cu el, Ioan Bran înregistrează începuturile pălincii care se bea altfel. Povestea se duce și mai mult în timp, căci, de fapt, bunicul lui Daniel este creatorul a ceea ce azi numim Distileriile Bran, o poveste de brand cu tradiție, care ia ființă în 1969.

După ce s-a născut în sânul unei

distilerii de familie și a crescut învățând businessul de la producție până la leadership, Daniel Bran bifează cu succes generația cu numărul trei care preia frâiele. Din 2010 contribuie la dezvoltarea brandului și la extinderea băuturilor spirtoase românești către noi piețe și contexte de consum. Azi el conduce o afacere modernă, ce deține un portofoliu de țuică, pălincă

și lichioruri recunoscute și premiate la nivel internațional. Sub conducerea sa, compania a obținut recunoaștere internațională și a intrat într-o nouă etapă, axată pe expansiune globală.

Tot acum 16 ani, Daniel s-a mutat la București, perioadă despre care povestește cu amuzament că s - a simțit al nimănui, străin într- o mare de oameni, în care părea complicat să ajungă dintr-o locație într-alta și în care s- a pierdut. La propriu. Își amintește că trebuia să se vadă cu furnizori și cu clienți, dar noțiunea timpului părea alta în traficul Capitalei.

„În 2010 m-am mutat eu în București. Am venit cu 24 de sticle de pălincă, dintre care două le-am spart pe drum. Nu știam să circul în București, nu știam pe nimeni. Am stat prima săptămână la Hotel Dacia, lângă magazinul Unirea, după aia mi- am luat chirie. Credeam că sectoarele sunt unul lângă altul și că ajungi imediat oriunde. Îmi puneam întâlniri fără să am idee cât durează să traversezi Bucureștiul. Am venit pe 3 ianuarie, iarna, erau niște zăpezi... Nu știam nimic despre distribuție, despre vânzări. Eu nici nu veneam din zona asta. Am fost sportiv de performanță, am jucat fotbal. Tot ce am învățat, am învățat din mers. N-am făcut studii de business, marketing și n-am făcut analize sofisticate. Le-am furat, cum se zice. Și am norocul că mă prind repede și am fler”.

În prima lui chirie stătea la etajul patru din patru, într-un bloc fără lift. Nimic rău până aici, însă provocarea majoră a venit când a realizat că trebuie să urce pe scări marfa direct în noul apartament, care se transformase nu doar în sediu social, ci și în depozit pentru sticle de țuică, pălincă, vișinată și alte băuturi.

„Țin minte și acum, aveam top din acela de facturi cu indigo și depozitul era în living, în spatele canapelei (...) Apoi eu trebuia să car baxurile de la parter până sus. După aia mergeam pe teren când aveam comenzi. Mă uitam pe internet după restaurante cu specific românesc și așa am început.

Eu credeam că ajung repede dintr-un loc în altul. Îmi puneam întâlniri din oră în oră. Ajungeam, nu știu, la 12 pe Calea Moșilor și după aia trebuia să fiu în Bulevardul Basarabia și habar n-aveam cum se merge. Dar m-am adaptat foarte repede. Asta e una dintre calitățile mele, adaptarea”.

Cu vampirul la export

„De ce Bran? Că așa mă cheamă.” Era răspunsul pe care Daniel îl oferea la începutul unui podcast de pe YouTube, unde fusese invitat în urmă cu mai mulți ani. „Bran e numele nostru

de familie, nu are legătură cu Castelul Bran”, spune Daniel în discuția noastră, care recunoaște, însă, că nu le-a prins chiar atât de rău asocierea cu acest nume. „Da, ne ajută extern denumirea, pentru că, totuși, Castelul Bran are o notorietate mare, dar intern nu ne ajută, pentru că trebuie să explic că noi suntem o familie din Satu Mare, cu numele acesta.”

În timp, Daniel Bran a înțeles că notorietatea internațională a numelui poate deveni mai mult decât o simplă coincidență de branding, mai ales într-un moment în care compania

începea să privească tot mai mult către piețele externe și către un public ce asocia instant Transilvania cu una dintre cele mai cunoscute legende din lume.

Antreprenorul a pariat, așadar și pe export, așa că producția de pălincă și lichioruri tradiționale românești ajunge azi cu succes în țări precum Italia, Germania, Franța, Belgia și Statele Unite. Până acum doi-trei ani a lucrat cu importatori pentru magazine etnice est- europene, dar ulterior și-a dat seama că vrea să-și ducă povestea mai departe, dincolo de publicul pe care îl are deja.

„Ulterior mă tot întrebam, cum fac să ies din sfera asta? Pentru că tradiția și moștenirea sunt baza noastră și cel mai important lucru pe care îl avem. Dar, ca poveste internațională, ești puțin blocat. Și atunci, ca să măresc șansele internațional, mă tot gândeam ce știe, de exemplu, un om din Japonia despre faptul că tu ești din Transilvania?”

Daniel mi-a povestit cum brandul pe care îl conduce a ajuns să distileze legende din inima Transilvaniei și că el s-a îndrăgostit iremediabil de cea a Contelui Dracula, pe care și-a dat

seama că o poate replia fără să preia drepturi pe această marcă. Povestește că a văzut la un moment dat un film cu Dracula, care spune o versiune reinterpretată a modului în care un prinț din Transilvania își salvează ținutul, devenind o creatură temută și însetată de sânge.

„Mă gândeam: cu ce mă mai pot lega ca să dezvolt povestea asta? Și am realizat că cel mai sensibil punct al unui vampir era inima. Ori îi băgai țărușul în inimă, ori era partea lui vulnerabilă. La patru dimineața m-am trezit, aveam copiii la mine și am luat un șervețel și un creion roșu găsit la ei și am desenat. Nu mă pricep la desen, dar văd lucrurile. La șase dimineața am trimis desenul la agenție. Au zis că sunt nebun (...) Am luat toată agenția și i-am pus să se uite la filmul acela nou cu Dracula.”

„Nu folosesc direct Dracula. Am construit universul meu”, mai spune Daniel. Așa s- a născut, cel puțin în prima parte, colecția Bransylvania. Produsele cu acest branding se regăsesc inclusiv în spațiile comerciale din duty free - ul de la Aeroportul Internațional Henri Coandă, din Otopeni.

„Noi suntem brandul numărul unu pe vânzări și partenerul principal pentru tot ce înseamnă băuturi românești în duty free. Aici intră și vinurile, chiar dacă noi nu avem vinuri încă. La Aelia (n.red. brand internațional de magazine de tip Duty Free, operat de Lagardère Travel Retail), de exemplu, în Otopeni, Cluj și Iași, noi facem cam 40% din totalul vânzărilor de băuturi alcoolice.”

Cu pălinca la festivaluri, într‑un pariu pe noile generații

Pălinca și băuturile spirtoase sunt des asociate cu nunțile, petrecerile aniversare, dar și cu grătarele cu cei dragi. Tot în jurul unui grătar se afla și Daniel, cu familia și prietenii tatălui său, când a realizat că, dacă nu găsește o cale prin care să ducă băuturile tradiționale și către publicul tânăr, produsul riscă să rămână captiv într- o singură generație de consumatori.

„Stăteam la un grătar acasă, cu tata și niște prieteni de - ai lui, și mă uitam la ei. Și atunci mi-am zis: «Dacă nu vin cu ceva către tineret, mie îmi moare clientela în 10 -15 ani». Și am început să mă gândesc cum putem să luăm băuturile tradiționale și să le dăm un twist, să le facem cool și pentru generațiile mai tinere”.

Așa a început și apropierea Distileriilor Bran de zona festivalurilor, într- o perioadă în care puțini și- ar fi imaginat că pălinca sau vișinata pot ajunge ingredientele unor cocktailuri servite în acest cadru. Primul pas a fost făcut la Afterhills, festivalul de la Iași, unde, își amintește Daniel, brandul a testat pentru prima dată reacția unui public complet diferit de consumatorul tradițional de băuturi spirtoase. Au urmat apoi Neversea și Untold.

Daniel își aduce aminte și azi prima ediție de Neversea la care Distileriile Bran au avut un stand propriu, unde au venit inclusiv creatori de conținut și influenceri. Inițial sceptici, dar curioși,

oamenii reveneau ulterior împreună cu prietenii lor pentru a încerca și alte combinații de cocktail-uri.

„«Cum adică să beau cocktail cu pălincă sau afinată?». Așa ne ziceau inițial oamenii. Noi aveam tot felul de combinații: afinată cu spumant, cu prosecco, tot felul de combinații interesante (...) Multă lume ne-a ajutat, că a văzut că facem lucruri foarte mișto, că avem produse românești, dar reinterpretate, iar aici am câștigat foarte mult. Sigur că tradiția e baza noastră, e moștenirea noastră, dar i - am dat un twist new age. Am coborât de la publicul mai în vârstă la oamenii de 30 -35 de ani.”

La Untold, echipa lui ajunsese să aibă 20 și ceva de oameni care munceau în ture. Știau de la celelalte experiențe de festival că petrecerea se va muta din nou, la un moment dat, la standul lor, ceea ce s-a și întâmplat. În cele șase ediții consecutive în care Distileriile Bran au luat parte la unul dintre cele mai mari festivaluri din Europa, Daniel a fost uimit de fiecare dată să vadă festivalieri care stăteau chiar și câte o oră și jumătate la coadă să cumpere de la el.

„Am dus cazanul de la bunicul meu la festival, am făcut butaforie, aveam locul nostru special în festival (...) Noi ne-am dus nu să fim unul din mulțime, ci să ieșim din mulțime.”

Ciocolata

și sucul

cu vampiri, următoarele opriri

În discuția pe care am avut-o, nu am putut să nu remarc modul în care Daniel se rotea cu scaunul atunci când se pregătea să înceapă o nouă poveste. E genul de antreprenor care vorbește foarte mult în imagini, „ceea ce pentru print e aur”, cum ar zice ChatGPT. Dar ChatGPT ajunge să fie de prisos când întâlnirile cu astfel de oameni îți schimbă complet starea și te încarcă cu bună-dispoziție. Unde mai pui că energia lui de a construi se vede din cum pune lucrurile în mișcare. Mi-a povestit cum l-a sunat un reprezentant de la un mare retailer din Marea Britanie. I-a spus, la telefon, că l- a găsit pe LinkedIn, dar că nu înțelegea de ce brandul său de băuturi nu este însoțit și de o pagină de LinkedIn.

„Era joi. Până luni, când m - am reauzit cu el la telefon, aveam pagină, aveam promovare, aveam totul gata”, spune Daniel râzând.

Energia lui e molipsitoare și este atât de dornic să îți povestească despre planurile pe care le are, încât efectiv nu ai cum să te plictisești. Copiii lui îl inspiră mult să găsească noi nișe, noi produse, iar lui pare să-i placă tot mai mult să devină un creator de branduri, chiar dacă, deocamdată, doar pas cu pas. Ideile lui par să nu

mai țină pasul cu cele 24 de ore cât are o zi. Are planuri mari, să transforme vampirul într-un supererou pentru copii și să îl pună pe eticheta unui suc natural, cu fructe.

„Mergeam cu cei mici spre munte, eram în mașină și am zis să ne oprim la benzinărie să luăm un suc. Și mi-am dat seama că, pentru copii, Tedi este singurul brand pe care îl asociezi imediat cu sucul. Și atunci am zis: stai puțin, că pot să fac și aici ceva. Hai să facem unul natural, 100%, din mixuri de fructe și să construim și aici un personaj. Așa a apărut ideea asta cu Prince Fun. Practic am transformat vampirul într-un supererou pentru copii (...) Nu știu dacă mă încadrez anul acesta să îl lansez, dar vara viitoare, 100%.”

Vede în vampir un personaj volatil, care se poate plia pe mai multe roluri și poate da naștere unui nou univers. „Stai să-ți mai arăt ceva”, îmi zice Daniel, după care îmi arată poze cu niște praline pe care își dorește să le lanseze la un moment dat, tot cu chipul reinterpretat al lui Dracula.

Iar în timp ce îmi arată pe telefon următoarele produse pe care visează să le lanseze, devine tot mai clar că Daniel Bran nu mai construiește doar băuturi, ci un întreg univers pornit dintr-un cazan de pălincă și dus, pas cu pas, către generații complet noi.

„Cred

că datoria noastră este și de a face un soi de educație în ceea ce înseamnă cinemaul de artă”

În februarie 2026, casa de distribuție Bad Unicorn a câștigat premiul

Distribuitorul European al Anului, acordat de European Film Market. Monica Felea, cofondatoare Bad Unicorn, a povestit cum arată procesul aducerii unui film de autor în sălile de cinema din România și despre datoria de a educa publicul.

Î n 2025, Monica Felea a văzut în jur de 400 de filme. La televizor –de pe propria canapea, în sălile de cinema – din București și din țară, ș i la festivaluri precum Cannes sau Berlinale. Pe multe le-a văzut și ca să decidă ce ar mai putea aduce în sălile din România. Pentru că, alături Ștefan Bradea, a cofondat casa de distribuție independentă Bad Unicorn. Iar anul acesta, în februarie, în cadrul Festivalului Internațional de Film de la Berlin, Bad Unicorn a primit EFM Distributor Award, adică titlul de Distribuitorul European al Anului. Monica și Ștefan au înființat Bad Unicorn în 2016, mai mult ca să aibă o bază legală prin care să poată emite facturi. Pe atunci, Monica lucra în promovare de film, iar Ștefan, în zona de distribuție și se intersectau frecvent la evenimentele din industrie. S-au întâlnit în câteva proiecte și, cum rolurile lor se completau, au hotărât să colaboreze. Asta și ca să-și construiască contexte în care să lucreze pentru proiectele în care credeau cu adevărat. „Oricum ce faci tu cu ce fac eu sunt complementare”, își amintește Monica Felea că i-a argumentat lui Ștefan, „și așa o să putem să oferim și o soluție completă dacă vrem la un moment dat să avem și noi filmul nostru.”

În februarie 2017, Monica și Ștefan

de Andreea Vîlcu

erau la Festivalul Internațional de Film de la Berlin. „Eu am fost într-un soi de vacanță, de fapt, cu o prietenă”, povestește Monica, „Ștefan avea ceva treabă, lucra cu TIFF-ul, încă, pe vremea aia”. Monica a avut de ales între o recepție pentru cineaștii români și o ultimă proiecție a unui film unguresc, al unei regizoare care nu mai făcuse un film de vreo 20 de ani. A optat cu convingere să meargă la film, în celălalt capăt al orașului, fără să știe că acela va fi momentul pe care îl va povesti de fiecare dată când cineva o va întreba cum a pornit Bad Unicorn.

În timpul proiecției, la una dintre scene, tot publicul a tras aer în piept, panicat, iar Monica își amintește un sentiment visceral care a străbătut toată sala. „Am ieșit foarte întoarsă pe dos de la filmul ăla. Avea, cum de fapt au în general filmele bune, legătură și cu tine personal”, explică Monica. „Eram într-o perioadă în care mi se părea că nu sunt văzută, nu sunt auzită, nu sunt înțeleasă și era acest film, cu aceste personaje total neînțelese și nevăzute”.

A doua zi, i-a povestit filmul și toate emoțiile lui Ștefan, alături de ideea de a cumpăra drepturile și a-l distribui în țară. Ștefan a avut încredere, cu toate că pe Monica o încercau niște dubii. „E film unguresc, cum o să prindă la noi,

hai să fim serioși (mai ales că eram în 2017, să zicem că au mai trecut de atunci nouă ani), dar nu suntem cel mai incluziv popor. În România merg filmele în engleză, și restul, în alte limbi, mai puțin, că nu ne place să citim subtitrări”, își amintește Monica. S-au întors în România, au făcut o ofertă de 1.500 de euro, pentru care s-au și împrumutat, iar echipa a acceptat. Următoarea zi, la decernarea premiilor, filmul respectiv, On Body and Soul, a luat Ursul de Aur, adică cel mai mare premiu. „Norocul nostru”, povestește Monica, „a fost că nu a existat o altă ofertă din România pentru ei în momentul ăla”.

Astfel, On Body and Soul a devenit primul film distribuit de Bad Unicorn în România, și unul dintre cele mai de succes. Dacă asemenea filme de autor strângeau în jur de 3.000 de spectatori în sălile de cinema, acesta a adus 16.000-17.000 de oameni.

Astăzi însă, procesul de distribuție stă ușor diferit, când industria s-a maturizat inclusiv în România. Dacă totul a început cu Independența Film, care a fost prima casă de distribuție care a adus filme de artă în România, astăzi avem mai mulți distribuitori, iar studiourile au mecanisme bine împământenite și funcționează ca o corporație.

Astăzi, poți licita pentru drepturile

Monica a intrat în industria de film și distribuție scriind programul cinematografelor în publicația de lifestyle Șapte Seri. Foto: Cătălina Flămînzeanu

unui film, încă din fașă, adică din faza de scenariu. Fiind parte din această rețea de networking din Europa și America, Monica știe ce proiecte există în lucru și ce filme urmează apară cu doi, trei ani în avans, așa că încearcă să obțină mai devreme scenarii sau treatment-uri (un text mai elaborat decât un sinopsis, dar mai scurt decât un scenariu). „Cel puțin, pe titlurile astea care sunt mai clare, licităm încă dinainte.”

Primul film pe care l-au cumpărat din varianta de scenariu a fost „ Another Round ”, pelicula care i-a și salvat după pandemie, când sălile se deschiseseră la doar 30% din capacitate, iar Monica și Ștefan își puneau întrebări despre faliment. Dar filmul a avut în jur de 20.000 de spectatori și a luat premiul Oscar

pentru film străin.

Primul weekend este vital pentru durata de viață a unui film. În funcție de numărul de spectatori și de cifrele înregistrate, cresc (sau scad) și șansele ca filmul să fie programat și în următoarea săptămână. Aici vine și provocarea când ești un distribuitor independent, pentru că nu ai forța de negociere a studiourilor mari. „Uneori, chiar dacă vin destul de mulți oameni sau e o cifră care pentru noi, ca independenți, este mare, e posibil pentru cinematografe să fie mică dacă e într-un context în care sunt două, trei filme care merg extraordinar de bine în perioada aia”.

Pentru că numărul de biletele înseamnă și un venit care se întoarce la distribuitor, mai exact între 35% și 50% din vânzarea biletelor, restul

rămânând cinematografului. Iar acești bani reprezintă principala sursă de venit a caselor de distribuție. Drepturile nu sunt cele mai scumpe, ci bugetul pentru promovare și distribuție. Dacă pentru un film mediu poate costa 20.000 de euro, nota finală de plată poate ajunge și la 40.000.

Însă mai există și diferite granturi europene. În funcție de numărul de spectatori pe parcursul unui an la filme europene, ca distribuitor, poți primi o anumită sumă pe care o poți folosi ca să cumperi alte filme, tot europene. Sau poți primi un sprijin de distribuție, care diferă la țară la țară - în timp ce pragul superior pentru România e de 9.000 de euro, francezii pot accesa până la 60.000 de euro. Cu toate aceste nuanțe, criteriile

de distribuție a unui film se îngustează și mai tare. Cu atât mai mult când vrei să aduci un film georgian, spre exemplu, slow cinema , de trei ore, cum s-a întâmplat cu Privește către cer

După ce a văzut filmul la Festivalul de la Berlin din 2021, în format online, căci era încă pandemie, Monica i- a spus lui Ștefan că trebuie neapărat să-l ia. El a fost de acord, căci înțelegea potențialul artistic, însă nu pe cel comercial. Într-adevăr, filmul a avut în jur de 3.000 de spectatori, însă a fost din categoria producțiilor care contează. „Un film absolut splendid din punct de vedere al cinematografiei”, argumentează Monica. „E filmul meu de suflet în continuare. E exact ce vrem să le arătăm noi oamenilor, e foarte pozitiv, e un film foarte darling , pe care să-l iubești.”

Dar l-au luat și din convingerea că e datoria lor. „Pentru că, o dată, mi se pare că e ceva ce ne definește pe noi ca brand. În al doilea rând, cred că datoria noastră este și de a face un soi de educație în ceea ce înseamnă cinemaul de autor, de artă.”

Însă au avut și filme care au ajuns la cifre - record, de 60.000-70.000 de spectatori, cum s-a întâmplat cu Flow, un film de animație, fără dialog, care a câștigat premiul Oscar pentru cea mai bună animație. „Lucrul care nu se întâmplă aproape niciodată”, explică Monica, este „ca un studio independent dintr-o țară din Europa să ia Oscarul pentru cea mai bună animație, că acolo chiar te bați cu Disney, te bați cu Marvel.”

Problema cu numărul de spectatori nu e că oamenii nu sunt interesați de filmele de artă, ci lipsa

unor săli de cinema dedicate. Cu toate că poți vedea filmele aduse de Monica și Ștefan și din confortul propriei canapele, chiar mai ieftin decât la cinema, în România există 11 săli pentru filmele de artă, pe când Polonia are în jur de 200. Mai ales când ăsta e un factor care face diferența pentru generațiile mai tinere, spre exemplu. „Să vină în niște spații mai cool, mai deschise, cu o cafenea lângă. Pentru că sunt obișnuiți cu alt stil de viață decât eram noi. Și, neavând aceste spații în care să vină, din păcate îi pierdem. Adică, unde să vină să vadă un film? Mi-aș dori să avem o infrastructură mai bună ca să avem unde să-i aducem. Dar e nevoie de niște oameni cu bani care să investească, pentru că, din păcate, un cinema e foarte scump.”

Cum construiești organic o comunitate în jurul unui restaurant cu chiftele

Am trecut pragul balls și am stat de vorbă cu Ala Dumitrache, antreprenoare, despre cum a adunat o comunitate în jurul unui restaurant cu chiftele.

Balls e unul dintre restaurantele în

care mergi nu doar pentru chiftele delicioase, ci și pentru atmosferă: prânzul și cina se simt ca acasă, în propria bucătărie, cu fața de masă nepretențioasă, în carouri. Doar că nu mai speli tu vasele la final.

Ajută și designul viu și pastelat: pereții în nuanța oului de rață, scaunele portocalii, sticla de vin cu lumânarea înfiptă și lalelele de pe fiecare masă. Barul cu faianță roz pudrat și baia tapetată cu stickere de toate culorile.

de Andreea Vîlcu

Toate au fost gândite cu intenție de către Ala Dumitrache, 36 de ani, fondatoarea restaurantului de chiftele, care și- a dorit un loc în care oamenii să mănânce bine, să râdă zgomotos și să asculte muzică la fel de tare.

Locația din Bulevardul Dacia 114 din București e a treia casă a balls. Prima a fost pe Dorobanți, în mai 2019. De la ideea sădită de un prieten, până la deschiderea din 13 mai, au trecut doar șase luni. Chiar dacă a venit cu bani de acasă și a deschis cu datorii la care încă plătește. „Ceea ce din start a

fost o greșeală”, povestește Ala. „Apoi a început COVID -ul la nouă luni după ce am deschis.” Iar situațiile au tot apărut. Pe lângă datorii și pandemie, au apărut și cele două mutări, care i- au adus într-un final pe bulevardul Dacia. Însă nici 2025 n- a fost lipsit de provocări, căci instabilitatea politică s - a resimțit imediat în obiceiurile oameni de a mânca în oraș.

„Când au fost alegerile, cu Călin Georgescu, ne - au scăzut 25% încasările în acele două săptămâni. A fost cea mai hardcore perioadă. Cred

Ideea de a deschide balls i-a venit după ce un prieten i-a răspuns la un Insta Story cu mâncare, întrebând- o de ce nu- și deschide un restaurant. Foto: Cătălin Georgescu

că aveau toți pașapoartele pregătite, țineau de bani.”

Cu toate astea, astăzi, balls e unul dintre cele mai cunoscute restaurante cu comfort food , aproape ca la mama acasă, chiar dacă probabil puțini dintre noi am mâncat în copilărie chiftele de pui cu capere lângă.

Fascinația Alei pentru mâncare și restaurante a început de când era mică și încă locuia în Constanța. Obișnuia să meargă la restaurant cu familia, mai apoi cu cea mai bună prietenă. O absorbea, ca în transă, tot ecosistemul: de la mâncare, la ospătari și toată forfota unui service aglomerat. Încă își amintește ieșirile la Marco Polo sau La Dolce Vita.

Cu toată experiența în HoReCa – a început să lucreze în bucătării în 2012, la un restaurant vegan, nu s- a gândit niciodată să devină antreprenoare, cu atât mai puțin să deschidă un restaurant cu peste 100 de locuri. Până l- a deschis.

Pentru că chifteaua e genul de mâncare pe care multe țări și - o însușesc, și e și ușor de improvizat. „Mi s - a părut amazing faptul că

fiecare țară din lumea asta are o variantă”, povestește Ala, „de la chinezi, la spanioli, la mexicani, care diferă foarte mult. Și la noi, într-un fel se fac în Moldova, într-un fel în sud, într-un alt fel în Ardeal. Și fiecare gospodină, de fapt, improvizează cu ce are și ce poate ca să hrănească familia.” Pentru că la balls poți mânca de la borș de legume, chiftele cu carne (sau vegetariene) cu piure sau orez, conopidă nuggets sau o porție de crêpe Suzette de neuitat. Componenta de comunitate e adânc înrădăcinată în valorile Alei. Cu timpul a ajuns să se cunoască și să se salute cu clienții, copiii îi sar în brațe și îi aduc floricele, iar stăpânii de câini sunt recunoscători de politica pet friendly a restaurantului. „Lucrasem într-un mediu foarte scorțoșel înainte. Adică tot pe HoReCa, pe evenimente, dar erau niște evenimente foarte fancy, cu parteneri pe care trebuia să-i perii. Mi se părea așa o fățărnicie și o formă fără fond acolo.”

Pentru primul eveniment pe care l - a organizat, la două luni după deschidere, a chemat un prieten să

gătească, în speranța de a crește mai rapid veniturile, pentru că era datoare cu plăți importante. „Când zic datorii, nu mă refer la marfă”, explică Ala, „nu era plătit constructorul, nu era plătită arhitecta, nu erau plătite multe. Oameni care au fost foarte înțelegători și drăguți cu mine și m-au așteptat câteva luni bune. Dar îți dai seama că era presiunea, în primul rând, că eu nu știam oricum ce fac, cum să împart banii ăia.”

Așa a pornit o tematică în toată regulă în care, ocazional, prieteni bucătari gătesc la balls pentru o zi. Însă restaurantul găzduiește și nunți, botezuri, petreceri tematice, lansări de produse de make up sau mese care pur și simplu invită la dialog, cum ar fi prânzul intergenerațional organizat de Asociația Niciodată Singur și La o șuetă, în care persoane de 60 sau 80 de ani mănâncă, se cunosc și povestesc cu tineri Gen Z.

La aproape șapte ani distanță de la deschidere, Ala are 28 de colegi –ospătari, barmani, bucătari. Câțiva dintre ei îi sunt alături de patru, cinci sau chiar șase ani. Iar pentru Ala,

să

Top trei lucruri favorite la balls pentru Ala sunt colegii, mâncarea și logoul. Foto: Cătălin Georgescu

bucuria de a-i vedea crescând e una dintre cele mai de preț lucruri. „Li se vede evoluția. Cât de mișto au crescut ca oameni. De exemplu, Anduța, de la bucătărie, care a început la vase la noi, acum e șefă de bucătărie”.

Ala insistă totuși că nu sunt o familie, chiar dacă s- au împrietenit și se îndrăgesc. Și le-o amintește regulat, la întâlnirile lunare. „Nu suntem sub nicio formă o familie, pentru că e ceva condiționat aici. Voi veniți, munciți cum trebuie, e o tranzacție clară.” Chiar și așa, e important să-și facă munca și cu drag. „Put a little heart into it Bateți-vă capul să fiți un pic mai buni cu ce faceți. Nu aveți cum în fiecare zi, evident, dar hai să ne dorim un pic mai mult și mai bine pentru noi. Și dacă chestia asta se întâmplă în echipă, se întâmplă și pentru voi, individual. Și se simte”.

Relațiile între ei s - au construit natural, cu muzica la maximum la închiderile de zi, cât spală vase sau mătură sala, sau prin câte un teambuilding, după buget. Uneori, lunea, în ziua de curățenie, când deschid mai târziu, unul dintre ei gătește ceva ce nu există în meniu și stau cu toții la masă.

Iar sentimentul de comunitate și familiaritate pe care-l ai când intri în restaurant se simte și în felul în care balls comunică în social media. Ala se ocupă în continuare de contul de Insta, chiar dacă la început îi era teamă că oamenii n-o să rezoneze cu romgleza sau cu referințele ei, care sunt ca niște inside jokes . Până să deschidă balls, citea tot ce prindea despre cum să faci marketing și comunicare și a dat peste sfatul de a nu-ți subestima publicul. „Și cred că a contat în ideea de comunitate”.

A aplicat același principiu al deschiderii și transparenței și într- o postare în care și-au prezentat scuzele după aglomerația și întârzierile la servire dintr- o seară. „Noi am mai tot avut zile din astea aglomerate”, povestește Ala, „dar atunci, îmi crăpa fața de rușine. A fost ceva dezastruos, s - a așteptat cel puțin câte o oră”. Nevoia Alei era de a - și prezenta scuzele fiecărui client în parte, însă asta era imposibil. „De unde găsesc 200 -300 de oameni care au mâncat în seara aia și au avut o experiență proastă? Așa că am făcut postarea asta, speram să ajungă la toată lumea. Asta a fost intenția mea, să ne

prezentăm scuzele. Și e fascinant cât de înțelegători sunt oamenii, de fapt.” În dimineața unei zile geroase de la început de 2026, Ala a văzut o postare de la Hospice Casa Speranței - echipa ieșise pe timpul nopții și au găsit oameni ai străzii sub nămeți. Așa a făcut o postare în care anunța că oricine își dorește o ciorbă fierbinte poate veni să o ia gratuit. „Noi suntem lângă un adăpost de noapte pentru oamenii străzii și le mai ducem din când în când, dar încă nu avem un sistem prin care să existe oarecare repetabilitate. Însă au venit vreo 30, 40 de oameni, iar o tipă foarte drăguță, care e prietenă cu Hospice, a luat legătura cu ei și le-am pus 60 de ciorbe la pachet, pe care le-a dus ea. Dacă vorbim atâta de comunitate, ar trebui să fie for real comunitate.”

Din cei șapte ani de antreprenoriat, Ala a învățat că nu există sfatul „nu te îngrijora, că lucrurile se așază” sau să lași loc ca lucrurile să se mai întâmple de la sine, sau pentru spontaneitate. Dar, în general, „lucrurile se așază dacă mă îngrijorez eu foarte tare și găsesc soluții, până să let some things happen Și asta cred că e o lecție care se aplică și la bani, și la oameni, și la mâncare.”

De la cafea la comunitate: povestea Boiler

de Carla Lunguți

În 2016, Paul Ungureanu era campion național la latte art, fondatorul unei școli de cafea din București, preda cursuri și organiza evenimente. Pe acest fundal, deschiderea primului coffee shop la Piața Romană a venit ca un pas natural. Patru ani mai târziu, alături de Răzvan Popa și Radu Solo a urmat un al doilea spațiu – la Piața Muncii –, un loc de 19 mp, considerat și azi un spațiu organic al comunității de acolo.

Astăzi, Boiler înseamnă 16 locații – 14 în București, una în Cluj și una în Brașov, sute de evenimente și o comunitate strânsă în jurul lor. Am vrut să aflu de la Paul Ungureanu - co - owner, și Daniela Ungureanumarketing manager, cum au reușit să transforme o idee de nișă într-un brand pentru noua generație de consumatori, dar și care sunt provocările de business de azi.

Care a fost momentul în care v‑ați dat seama că Boiler poate să se transforme dintr‑o cafenea de cartier într‑un business mai mare?

Paul Ungureanu: A fost o conjunctură. În 2016 am deschis la Piața Romană, iar în 2019 îmi doream un pic mai mult. Am închiriat un spațiu la Piața Muncii. Am crezut eu foarte mult că se poate dezvolta și în cartiere zona de specialty coffee. Dar într-un cadru mai restrâns, adică o locație mai mică, care putea fi gestionată. Însă am simțit că nu pot să fac singur toată chestia asta. La final de 2019, a fost o conjunctură în care Radu [Solo], cu care mă știam de mult, cocheta

și el cu ideea și i- am zis: „Nu vrei să deschidem împreună?”

Apoi în 2020 a apărut Răzvan [Popa] în toată ecuația și cred că el a pus umărul în zona asta de investiție și creștere. Deci succesul vine într-un trio sau nici măcar într-un trio, cred că trebuie mai mult de 3 oameni. Însă fiecare e cu pătrățica lui. Unul pe coffee/hospitality, unul ține financiarul, unul se gândește cum să facem chestiile mai mari, unul face marketing. Toată lumea are câte ceva în cap și duce mai departe cu câte o echipă. Și cred că asta e partea frumoasă într- un business când îl scalezi. Să ai oportunitatea de a lucra în echipă și de a crește din ce în ce mai mult.

Daniela Ungureanu: În pandemie, părea că e din ce în ce mai dificil să te susții din HoReCa. Era climatul ăsta de

insecuritate – aveam un copil acasă și unul pe drum și am zis „ce facem?” Ne extindem. Și a fost ideea asta de a ne duce spre cartiere. Poate că am fost un pic deschizători de drumuri pentru că totuși specialty coffee -ul este un produs destul de premium. Adică dacă te uiți un pic la preț, cine ar fi zis că oamenii care locuiesc acolo ar plăti 13 lei?

Dar ideea era tocmai asta, de a avea, ceva bun la scara blocului și de a avea un hangout place pentru comunitate. Ne dădusem seama încă de la Romană că speciality coffee răspunde unor nevoi diferite și în general erau de apartenență la ceva. Toată lumea care venea acolo avea chef să facă mai mult decât să cumpere o cafea. Așa a început să se lege în mintea noastră chestia asta de community. Acum mi se pare că

a evoluat într-un mod surprinzător. Acum nu te mai gândești la produs. Te gândești direct să creezi o comunitate și după aia vezi tu ce produs faci. Eu în general sunt temătoare la ideea asta de extindere sau de going big . Dar cred că Paul a avut un feeling bun atunci apoi lucrurile au luat amploare în momentul în care în business a venit un om cu gândire 100% de business. E gluma asta în echipă că cineva a venit și ne-a băgat într-un Excel. De atunci, de când a venit Răzvan și ne - a băgat într-un Excel, am început să înțelegem că e important. Asta nu înseamnă că au fost ușori ultimii doi ani, dar a fost o traiectorie de mers înainte și de dezvoltat.

Paul Ungureanu: Dar să fii băgat într- un Excel fără pasiune și fără valori nu duce nicăieri. Excelul avea și el niște limite pentru mine, pentru că eu veneam dintr-un loc de pasiune.

Tu, când ai pornit prima cafenea, ce îți imaginai că o să faci? Ce visai?

Paul Ungureanu: Era natural să deschid un shop pentru că eram de la început în toată chestia asta cu specialty coffee. Și am zis să am un small shop în care să-mi pun eu

amprenta pentru că e despre mine. Și după un timp am mai avut o colegă. Eu mă ocupam de evenimente, ea se ocupa de shop. Și, tot așa, a fost o evoluție, până când am zis: „OK, mai avem nevoie de un spațiu, nu putem face doar asta”. Pentru că ești stuck in a thing . Trebuia cumva să ai mai multe surse. Și așa a apărut spațiul de la Muncii. În capul meu era că trebuie să merg într-un loc – nu în centru, unde era deja foarte aglomerat, ci într-un loc adiacent la centru - care să-mi dea posibilitatea să am o mică terasă și unde sunt oameni mișto care nu trebuie să vină doar în weekend.

Din ce ați făcut, ce simțiți că v‑a ajutat să creați comunitatea asta?

Paul Ungureanu: Cred că au fost patru elemente care fac diferența: prezența, să știi ce faci, comunicarea bazată pe storytelling și oamenii.

Daniela Ungureanu: Eu am avut obsesia asta cu storytellingul pentru că mi se părea că specialty coffee -ul e la fel ca și celelalte industrii creative. Adică are potențial să se transforme într- o comunitate, în care oamenii se adună și vorbesc chestii faine. Mi se părea că e similar cu oamenii care vin la un festival de film, de exemplu.

Paul Ungureanu: Era important să se întâmple în locație ceea ce zicea Dani pe Instagram. Exact ce nu se întâmplă acum. Toată lumea comunică community sau chestii mișto și când te duci în locație nu e prezent nici produsul, nici omul, nici vibe - ul. Acum, oamenii noștri care lucrează în shopuri au chestia asta de apartenență. E „locul lor”.

Cum ați reușit să creați asta?

Paul Ungureanu: Suntem prezenți peste tot, stăm împreună, bem cafea, mâncăm. Răzvan vine, vorbește despre financiar, le zice cifre. Nu stăm departe. Noi stăm întotdeauna în centru și pe lângă ei. Mergem prin fiecare locație, vorbim cu oamenii, vedem ce putem face mai bine. Și le dăm imboldul ăla că, de fapt, aia e casa lor și trebuie să o gestioneze chiar dacă noi nu suntem acolo. Au mână liberă. Nu prea poți să greșești atât de mult încât businessul ăla să nu funcționeze. Iar o dată sau de două ori pe săptămână suntem prezenți în toate locațiile.

Daniela Ungureanu: Acum chiar mă gândeam că sunt în continuare niște oameni care au un rol super important, cum e Claudia, de exemplu, care este managerul de la Piața

Muncii. Claudia cred că s- a lipit și și- a însușit atât de bine povestea aia de acolo, încât mi se pare că acum ea e mai potrivită în acel loc decât noi. Felul în care am crescut, adică faptul că într- un fel am rămas noi, cei de acum 5 ani, dar pe de altă parte s - au adăugat aceste multe layere – există procese și proceduri standardizate, ăsta cred că e un lucru bun. Mie mi- e greu pentru că uneori aș vrea să fie mai multe procese și mai multe chestii standard. Ca om de comunicare, câteodată vreau să mă trezesc dimineața și să știu ce plan am pe următoarele trei luni. Dar nu se întâmplă așa pentru că sunt multe oportunități, multe lucruri care apar, care se schimbă, și asta e o chestie cu care colegii se mândresc.

Aveți un exemplu de două‑trei proceduri pe care le‑ați implementat și la care n‑ați vrea să renunțați pentru că funcționează foarte bine?

Paul Ungureanu: Cel mai simplu lucru pe care poți să îl ai și nu multă lume îl folosește este programul de vânzări. Practic, bonul fiscal pe care tu îl primești noi știm să-l gestionăm diferit pentru că avem un program care ne dă în timp real cifre. Ne spune câți oameni au intrat în locație, cât a consumat fiecare, ce a consumat. Care este topul băuturilor din ziua respectivă, unde am vândut mai mult, ce variabile sunt în funcție de vreme. Nu e ieftin, dar face atât de multă treabă încât este ieftin.

În același timp, am început să gândim un pic diferit businessul. Avem acum un input foarte bun din partea celor de la Guido care sunt alături de noi, prăjesc alături de noi și cumva am trecut peste ideea că în fiecare zi trebuie să facem teste pe cafea fiindcă nu este bună sau pentru că nu este în range.

Suntem acum în momentul în care ne - am calibrat unii cu alții și în toate locațiile, chiar dacă sunt origini diferite, nu ne mai batem capul neapărat cu asta 100%. Ne batem capul de fapt cu ospitalitatea. Businessul nostru nu mai este doar despre cafea sau mâncare. E despre toată imaginea.

Daniela Ungureanu: Și asta cred că e iarăși o chestie importantă. Că oamenii care cumpără de la noi sunt super- conștienți de produs, iar dacă e ceva în neregulă ne scriu.

Noi, înainte să facem o schimbare, facem un test. Și în urma testului oamenii ne scriu și vorbesc cu noi.

Voi, pe persoană fizică, ce simțiți că aveți nevoie pentru voi? Ce vă lipsește?

Paul Ungureanu: Mi- ar plăcea să fie un om care să preia rolul meu. Măcar 30%. Iar eu să stau într-un shop să fac cafea 4 - 5 ore. Pot să fac asta, dar nu sunt liniștit. Îmi sună telefonul. Și aș vrea să am mai mult timp pentru ce mi- aș dori eu să fac de fapt: mai multe experiențe, cursuri, să merg la prăjitorie. Îmi doresc să curatoriez niște chestii care nu au fost făcute încă.

De exemplu, vreau să curatoriez o expoziție de cești din toată lumea. Sau o expoziție care să poată fi mutată oriunde în țară, oriunde în lume. Eu sunt bine, sunt unde trebuie, nu mai am nevoie să merg în competiții să demonstrez. Acum este timpul să dau eu din tot ce știu și tot ce am făcut până acum. Și cum poți să oferi? Organizând competiții, organizând un festival, aducând niște oameni din afară, speakeri supertari care nu au fost aici.

Daniela Ungureanu: Eu aș vrea să am o perioadă în care să nu mai stau atât de mult online, cu capul în digital, Instagram. Chiar dacă iubesc și îmi place foarte mult cum se leagă conexiunile. Cred că cheia la a rămâne relevant în online și a ține un brand efervescent este ca din când în când să mai ai și niște pauze de online, ca să poată să se reseteze un pic creierul.

E foarte mult zgomot și e foarte mult buzz, dar at the end of the day trebuie să te întorci un pic la întrebarea de ce fac asta? De unde am pornit, ce are nevoie comunitatea de la mine și general unde merge?

Dacă cineva vrea să‑și deschidă un business acum, la ce să fie atent?

Paul Ungureanu: Trebuie să te gândești că e un business de ospitalitate și că nu mai există businessuri de food, coffee, drinks. Trebuie să le iei pe toate sub o umbrelă și să vezi cum le comunici cu storytelling. Cred că cei care rămân în domeniu sunt cei care sunt în business în continuare, care fac treabă bună, care sunt carismatici, ies în față, vorbesc, care încă prepară cafea. Și să ai răbdare.

În plus, eu nu m - aș mai uita acum doar la București. M - aș uita la Timișoara, Constanța, Brașov, Sibiu, Iași. Acum, în orice oraș te duci găsești măcar un coffee shop. Gândește -te cât de tare e chestia asta, că nu mai există bariere.

Via Danubiana, traseul de-a lungul Dunării care te reconectează cu natura

de Andreea Vîlcu

Paula Tudor‑Cămîrzan e managerul proiectului Via Danubiana, un traseu gândit de‑a lungul Dunării pe care îl poți parcurge pe jos, cu bicicleta sau caiacul. Am stat de vorbă cu Paula ca să aflăm cum arată procesul de la idee până la lansare și montarea unei borne.

În ultimii ani, Paula Tudor‑Cămîrzan a început să descopere Dunărea din apropierea Bucureștiului, mai exact, plaja de la Gostinu, din Giurgiu, și a continuat să se întoarcă acolo. La începutul lui 2025, când Asociația MaiMultVerde căuta un manager de proiect și la interviu a aflat că era vorba despre proiectul Via Danubiana, Paula a simțit că se potrivește mănușă. Până atunci lucrase mai mult în producție de film și management cultural, iar Via Danubiana a fost și primul proiect de mediu, ceea o ce încânta cu atât mai mult cu cât în picturile ei o inspirau pădurile virgine din România.

Asociaţia MaiMultVerde (MMV) este un ONG de protecţie a mediului înființat în 2008, care inițiază și proiecte, și acțiuni de ecologizare de care probabil ai auzit, cum ar fi Cu apele curate – un proiect de reducere și prevenire a poluării cu plastic a apelor Dunării. Cu ajutorul altor ONG -uri, voluntari și administrațiilor locale, asociația a reușit să continue astfel de activități și să sprijine comunitățile locale să se implice în protejarea malurilor Dunării împotriva deșeurilor.

Așa a apărut și ideea Via Danubiana, un traseu care să unească aceste comunități și să promoveze zona printr-un turism sustenabil, la polul opus al turismului de masă. Adică un stil de turism care implică resursele locale, fără să le epuizeze. „Ideea noastră e că poți să vizitezi”, explică Paula, „să păstrezi mediul natural și să nu îl strici, pentru că Via trece prin foarte multe arii protejate, o biodiversitate protejată, deci nu ar trebui să se intre, să se construiască aiurea, să fie mult prea multă lume, care să sperie păsările”.

Iar promovarea locală se referă atât la vizitat

Pasionată de natură, Paula crede că Via Danubiana e o sursă de inspirație și pentru picturile ei.

Foto din arhiva personală

istoria sau natura locului, cât și faptul că te poți caza sau mânca la localnici. „Putem să -i mai spunem și slow turism ”, explică Paula, „în care te duci și îți acorzi un timp să vezi locul, să-l simți, să te relaxezi. Ține și de sustenabilitate și ecologie, cumva, merg și ele împreună.”

Astfel, traseul Via Danubiana urmărește fluviul pe tot parcursul său românesc, cu scopul reconectării oamenilor cu Dunărea și natura, dar și de a sprijini conservarea biodiversității și a patrimoniului cultural de pe malurile apei. Ruta de peste 1.000 de kilometri e gândită să fie explorată pe jos, cu bicicleta sau caiacul.

Primul oraș a fost Giurgiu, pentru că începuseră deja să mapeze unele zone pentru proiectul Cu apele curate , așa că a fost o alegere naturală. În 2025, au continuat cu județul Teleorman, iar pentru 2026 își doresc că înainteze în Călărași.

Procesul unui astfel din traseu începe cu o

O parte din colecția personală de obiecte tradiționale ale lui

Gheorghe Zărafu din Islaz

Foto: Larisa Baltă

documentare de la distanță, de la biroul din București. După ce se concretizează diverse parteneriate cu administrațiile locale, echipa începe să mapeze niște puncte de interes din zonele respective, de la istoria locului și atracții culturale, până la cele naturale și posibile variante de cazare, restaurante sau baruri pentru viitori turiști.

Următorul pas e munca de teren, unde Alex Tomescu, cercetătoarea cu care echipa a colaborat, merge în teren și verifică locurile apărute în documentare, accesibilitatea cu mașina și stă de vorbă cu localnicii. Așa află despre oamenii din comunitate care sunt deschiși să cazeze turiști sau să gătească pentru ei, pe care altfel nu i - ai putea găsi, decât întrebând din poartă - n poartă. Tot așa au aflat și despre muzeul informal din grădina domnului Zărafu, din Islaz. Un bărbat

de 56 de ani care colecționează în hambarele din propria curte obiecte tradiționale care amintesc de viața de altădată, chiar și șarete vechi de peste 100 de ani.

Următorul pas e o nouă deplasare, de data asta echipa e formată din Alex, cercetătoarea, un jurnalist și o fotografă. Misiunea jurnalistului e să vorbească cu localnicii și să descopere poveștile și culoarea zonei, care vor ajunge în Ghidul Călătorului – un document, în format PDF, dar și tipărit, cu toate punctele de interes și obiectivele din județul respectiv.

Ultima tură de teren le revine celor din echipa de scouting , care ies cu bicicletele. Scopul lor e să verifice nivelul de dificultate a traseului, dacă și ce obstacole întâlnesc pe parcurs sau punctele de interes pentru marcaje – panouri cu hărți cu diferite informații sau bornele pe care le plasează în localități unde există mai

multe variante de cazări, obiective naturale, culturale sau istorice.

„Ei practic au marcat tot traseul”, explică Paula, „care s - a transpus și în trackerul GPS de pe website, cu care poți naviga ușor traseul și s - au ocupat și de marcarea în teren.”

Toată această perioadă de documentare și cartare are loc de obicei vara, ceea ce e și una dintre provocările de mapare a traseului. Paula povestește că dificultatea traseului se schimbă, în funcție de anotimp, dar ăsta e și farmecul traseului. „De - a lungul Dunării, traseul se poate schimba, determinat de nivelului Dunării: ea crește, apoi seacă în decursul unui an și unele locuri se pot schimba. Unele plaje pe care le - ai marcat sau le - ai descoperit pot să fie inundate într- un punct al anului, asta n - ai cum să controlezi, dar face parte și din frumusețea și descoperirea traseului”.

Una dintre bijuteriile naturale descoperite pe traseu, Plaja Gura Oltului Foto: Larisa Baltă

În forma finală a ghidului apar și informații despre biodiversitate, arii protejate și situri de importanță comunitară, alături de ilustrații cu fauna și flora din zona respectivă.

Una dintre poveștile cu care Paula a rămas de la ultima aventură Via Danubiana, în județul Teleorman, a fost întâlnirea cu o parte din clubul Șacalii 550 din Zimnicea. La evenimentul de lansare a noii porțiuni de traseu pe care l- au organizat la Islaz, Paula a făcut cunoștință cu membrii clubului de motociclete, care au abordat- o cu scopul de a-și oferi resursele la dispoziție pentru turiști: rulota, spațiu de înnoptat sau gătit la ceaun.

„Am avut eveniment de ecologizare la Zimnicea, după care am mâncat la tabăra Dunărica o ciorbă extraordinară de pește la ceaun”, își amintește Paula cu bucurie. „Au venit cu toții cu geci de piele, aveau scris pe spate Șacalii 550 . Ocazie cu care am aflat de la ei că s- au mai răsfirat, au rămas câțiva în Zimnicea, iar restul

s- au dus în alte orașe în țară. Dar îmi povesteau de o trupă, cred că tot așa se numea, Zimnicea 550, o trupă de rock din anii ‘50 -’70, cu toți membrii din Zimnicea.”

După lansarea porțiunii din Teleorman, au mai organizat câteva evenimente cu scopul de a promova traseul și a aduce diferite comunități împreună. Au fost prezenți, de asemenea, parteneri, jurnaliști, influenceri, reprezentanți ai Ministerului Mediului și consilieri prezidențiali din zona de mediu. Au vrut să arate o parte din obiective și activitățile pe care le poți face ca turist: au vizitat muzeul etnografic din Suhaia și Potcoava Dunării, s- au dat cu caiacele pe lac și au băut apă proaspătă din Parcul celor 12 izvoare din Suhaia.

„M - am bucurat că au venit și din partea instituțiilor”, explică Paula, „pentru că au văzut și realitatea din teren. Adică vedeau, ce frumos e, dar «aoleu, câte gunoaie»! Și toată lumea exclama, toți exclamau, «Nu se

poate, nu se poate, ce se întâmplă?»

E trist. Și, da, e o provocare pentru că Asociația MaiMultVerde a tot organizat ecologizări și e trist să vezi că tot apar și că nu există un sistem integrat național și local care să trateze problema asta.”

Următorul județ pe lista de anul ăsta e Călărași. Le - ar fi plăcut să reușească să mapeze și o parte din Olt, însă cum județul are o întindere mai mare, dar și bucăți deșertificate, nu se așteaptă să găsească prea multe obiective.

„Traseul se va limita anul acesta doar la Călărași și pentru că e nevoie de parteneri care să sprijine financiar”. Având sediul în București, cu cât se îndepărtează de - a lungul Dunării, costul deplasărilor și al promovării crește și el. „Poți să acoperi un județ sau poți să acoperi segmente, poți să adopți borne”, povestește Paula. „Dacă cineva vrea, spre Galați, să adopte o bucată de traseu, super, am merge și am face - o, ca să grăbim procesul.”

„Dacă se renovează clădirea în care stăm de 50 de ani, e cazul să ne renovăm

și noi ca oameni”

de Carla Lunguți

Din 1994, la Craiova, are loc International Shakespeare Festival, un eveniment anual care găzduiește sute de trupe și artiști din toată lumea și spectacole din piesele lui Shakespeare. Din 2004, când avea 24 de ani, Vlad Drăgulescu a fost pe rând voluntar, director artistic, co‑director și președinte al Festivalului. Misiunea lui e clară: să aducă teatrul aproape de oameni, în comunitățile în care el nu ajunge.

Anul acesta, în perioada 21 - 31 mai are loc o nouă ediție, cu tema WILL matters. L- am întrebat pe Vlad despre cum readuci teatrul în comunitate într- un oraș mic, ce înseamnă succesul unui lider în cultură și cum măsori impactul unui festival care există de peste 30 de ani.

Care au fost așteptările tale când ai acceptat rolul de președinte al festivalului?

Emil Boroghină, fondatorul festivalului, a venit destul de devreme la mine și mi - a spus că ar vrea să îl preiau atunci când el se va retrage. Acum, îmi dau seama că eu am crescut cu festivalul. Când făceam lucruri evident că nu îmi dădeam seama de asta. Că festivalul mă dezvoltă și că mă transformă în ceea ce sunt. Până la urmă, cred că suntem suma tuturor întâlnirilor noastre. Foarte multe dintre întâlnirile pe care eu le - am avut în viața asta se datorează acestui festival. Nici în momentul de față nu mă gândesc că eu îl conduc pentru că lucrurile au o naturalețe și se mișcă. Cu ce rămânem după

fiecare ediție sunt lucrurile pe care le împărtășim și valorile pentru care noi ne strângem și luptăm. Până la urmă, asta este ceea ce ne ghidează. Ne stabilim niște ținte și lucrăm pentru ele. Când ai un scop, lucrurile devin simple.

Care simți că e responsabilitatea ta într‑un rol ca ăsta: față de echipă, față de comunitate, față de oraș?

Responsabilitatea pe care mi- am asumat- o și cred că, împreună cu echipa mea, ne - o asumăm toți, este să îl extindem. El a pornit ca un festival destul de nișat în primii lui ani pentru că era vorba doar despre trupe extraordinar de mari din lume. Pe verticală, domnul Boroghină a reușit să - l ducă la stele. Și atunci, în momentul în care am venit, mi - am asumat rolul să protejez acest lucru

și să adaug în jurul lui straturi noi.

Eu cred foarte tare în cultura care iese din clădiri, care nu se regăsește doar în instituții, care merge în piețe, pe străzi, în sate. Motiv pentru care, anul ăsta, secțiunea de cartiere pe care o aveam înainte a căpătat un alt nume: Metropolitan . Asta pentru că ea conține cartierele Craiovei, dar și 9 dintre comunele limitrofe. Face parte din strategia pe care am propus- o de când am venit împreună cu echipa mea. Să facem totul sub sloganul: „Comunitățile construiesc festivalul”. Și este minunat când vezi că oamenii se implică. Vin și ne întreabă ei cum pot ajuta. Asta arată că mesajul nostru ajunge la ei și că are și un rezultat.

Cred că misiunea mea cea mai mare este să mă asigur că acest festival va avea o echipă încă 32 de ani de acum încolo. Motiv pentru care,

Vlad Drăgulescu – International Shakespeare Festival

în zilele festivalului, avem un spațiu care se numește Shakespeare Hub unde creștem împreună cu o nouă generație. Au de la 10 ani până la 16 ani și vin și se joacă cu noi. Facem ateliere pornite din exerciții teatrale, dar în același timp le povestim despre festival și despre Shakespeare, în speranța că unii dintre ei, peste niște ani, vor fi în locul meu acum.

De ce e așa de important pentru tine să te duci cu teatrul în comunități? Ce simți că lipsește?

Accesul. Anul ăsta avem șapte săli de teatru unde desfășurăm 65 de spectacole. Care sunt cu bilet. Însă sunt foarte mulți oameni care nu- și permit neapărat să meargă la teatru. De aceea, pentru noi, accesibilizarea la cultură e foarte importantă. Oamenii tind la un moment dat să nu mai circule, și atunci trebuie să mergem noi către ei. Având în vedere că suntem un festival subvenționat, este de datoria noastră să răspândim cât mai mult ceea ce primim. Noi de la acești oameni primim resursele, și atunci e o obligație nu numai morală, ci de - adevăratelea foarte clară ca noi să putem să le ducem mesajul nostru și să-i facem părtași la festival.

Ți‑a rămas în minte vreun feedback de la oameni din comunitățile în care mergeți?

Poate inclusiv de când faceți Caravana Shakespeare?

Acum 18–19 ani am început primele caravane. Mergeam în comunele din Oltenia, în spații unde nu au acces la cultură. Prima localitate a fost Perișor, undeva în județul Dolj. Am ajuns acolo, ne-am apucat să ne instalăm și am văzut că la Perișor s-a născut Henri Coandă. Mi s-a părut senzațional că un asemenea om s-a născut într-un loc unde nu avea acces la o școală extraordinară, unde nu existau resurse. Noi ne - am propus să oferim posibilitatea de a se inspira viitorii Henri Coandă din toate comunele din România. Asta este motivația principală. Pentru că sunt oameni extraordinari la care, dacă noi nu ne ocupăm să mergem, TikTok-ul se ocupă cu siguranță. Datorită acestui lucru, când teatrul va intra în renovare, vrem să facem un turneu în 700 de localități din România. Însă nu va fi o plimbare în care mergem doar noi, ci în fiecare județ vom fi însoțiți de o trupă dintr-o țară străină. Avem 41 de județe, vom merge cu 41 de țări. Ne - am gândit că dacă se

renovează clădirea în care noi, ca instituție, stăm de 50 de ani, e cazul să ne renovăm și noi ca oameni. Și cred că numai printr- o odisee de genul ăsta am putea să înțelegem ce înseamnă România de astăzi, ce înseamnă românii, care sunt poveștile și nevoile lor, să-i vedem la ei acasă. Apoi să ne întoarcem și să fi învățat ceva, și să lucrăm în consecință măcar pentru încă 10 -15 ani.

Care simți că e riscul pentru festival, mai ales că au trecut peste 30 de ani? Dacă te uiți acum din interior.

Ce am reușit în edițiile trecute a fost tocmai să eliminăm acest risc. Să eliminăm ce se întâmplă dacă nu avem sala Teatrului Național. Nu-i nimic. Mai avem încă șase săli de teatru în oraș pe care le folosim. Și atunci acest pericol a dispărut. Festivalul se va ține așa la fel. Sigur că nu vom avea o scenă de capacitatea pe care o are scena noastră, dar avem soluții. Există în momentul de față tot felul de hale care se instalează în două săptămâni și care pot să replice exact dimensiunile sălii noastre. În plus, festivalul este deja în comunități, în cartiere, în comune.

Ce ați mai avea nevoie?

Ne concentrăm foarte tare să avem cât mai mulți sponsori. Ne dorim ca participarea privatului în ceea ce facem noi să fie din ce în ce mai mare pentru că mă întorc la originea Teatrului Național Craiova. El aparține unor oameni care nu aveau funcții publice. Erau 10 familii de boieri care au hotărât că vor să aibă teatru național la Craiova. Au pus bani și au construit. Din fericire, cred că există deja generații de oameni de afaceri care încep să înțeleagă că este foarte important să investească în comunitățile în care își desfășoară activitatea. Plus, bineînțeles, multinaționale care au politici de CSR sau tot felul de alte politici de sponsorizare. Noi sperăm să reușim să -i convingem că ceea ce facem noi e un drum în care merită să investească.

Câți oameni sunteți în echipă?

Cu totul în timpul festivalului cred că suntem undeva aproape de 300 de oameni. La asta se mai adaugă aproape 300 de voluntari. Misiunea noastră este să le explicăm acestor voluntari cât de ușor este să faci un festival și cât de frumos este să faci un festival.

Ai zis cât de ușor.

Da, pentru că asta este ceea ce trebuie să primească. Totul e greu dacă stai să te gândești. Și să te ridici de pe scaun. Funcționează atâția mușchi. Până la urmă, asta este ceea ce trebuie ei să înțeleagă și să capete curajul de a face lucruri.

După atâția ani, cât de ușor ar zice Vlad că e de organizat un festival?

Sigur că are foarte multe dificultăți, dar este ușor din perspectiva faptului că am o echipă în care am foarte mare încredere. Și am încredere și când pornim la drum cu partenerii noștri. Vorbim de primărie, Ministerul Culturii, sponsorii care vin alături de noi. Asta ne dă încredere că avem niște parteneri cu care comunicăm, că avem aceeași misiune și că dacă începem să visăm, vom reuși să și construim.

Ceea ce mă întoarce la tema din anul ăsta cu Will Matters , cu voința care naște materie. Teatrul și arta în general reușesc să exprime în cel mai frumos mod această definiție pe care a dat-o Shakespeare omului prin gura lui Prospero când a spus că we are such stuff as dreams are made on. Și probabil că a spus- o simțind că arta

face acest lucru posibil și că artele reușesc să determine omul să creeze, să-și urmeze visurile și să le facă să devină realitate.

Pentru că ai vorbit mult și de ideea asta de moștenire, care sunt două‑trei lecții ce ai vrea să rămână pentru tinerii care sunt acum în hub și care poate vor prelua festivalul într‑o zi?

Aș vrea să preia curajul de a se juca, de a crea și de a crede că totul e posibil. Pentru că, până la urmă, asta este, cred, cea mai importantă lecție și asta trebuie să arate un festival. Este o sărbătoare în care ne bucurăm că este posibil, că s-au întâmplat lucrurile, că existăm, că suntem acolo și că lumea e, până la urmă, un loc de joacă în care stăm o perioadă. Și atunci, joaca noastră trebuie să fie împărtășită. Ei trebuie să înțeleagă că nu trebuie să se oprească niciodată. Și că probabil dacă intră pe un drum care le place, nu se vor opri niciodată.

Ce i‑ai spune unui om care n‑a venit niciodată la festival?

I-aș spune că teatrul este probabil singurul loc unde ai toată siguranța de a visa și de a fi copil din nou. Când vii la teatru sau la un festival și îți permiți să te deschizi, devii copil. Publicul are un rol cel puțin egal cu artiștii de pe scenă, pentru că publicul vine și te crede. Îl chemi să vină să te creadă, să vină să se joace, să vină să se întoarcă acolo unde cu toții vrem să ne întoarcem – în copilărie, la lucrurile unde energia noastră este frumoasă și în care putem crede orice. Iar teatrul chiar te face să ai acest miraj pentru că vii la spectacol, știi că Hamlet moare la final, că moare toată lumea la final și cu toate astea tu îi crezi pe actori. Plângi de nu mai știi de capul tău, deși știi că e o poveste. Teatrul are puterea să te curețe pe interior, artele au puterea de a te curăța și de a-ți permite luxul de a fi tu însuți. Vino la festival pentru că acolo poți fi tu însuți. Și nimeni nu te judecă.

Țeapă, Țeapă, Țeapă,

un serial audio despre cum să te ferești de țepele online

Alex Lungu e producător, editor, scenarist și gazda podcastului Țeapă, Țeapă, Țeapă. Ne a povestit ce înseamnă să faci un podcast exclusiv audio și lecțiile cu care a rămas.

de Andreea Vîlcu

Prin 2022, Alex Lungu a primit un mesaj care suna cam așa: „Dacă vrei un job part-time între 5 și 200 de euro pe zi, scrie -ne pe WhatsApp la numărul X”. Din aceeași categorie cu „Ai câștigat un iPhone 17!” sau cu prințul care vrea să-ți doneze moștenirea. Unde cei mai mulți aleg să le ignore, Alex a văzut acolo o oportunitate. Îl zgândărea de ceva vreme subiectul scamm - urilor și, cum avea niște timp la dispoziție, s- a hotărât să investigheze fenomenul sub forma unui podcast. „Eram interesat de ce se întâmplă acolo, cred că mulți oameni sunt curioși de asta”, explică Alex. „OK, e țeapă, dar ce -i în spate? Probabil asta mă motiva și pe mine să răspund prima oară”.

Așa a ajuns la Țeapă, Țeapă, Țeapă un serial audio în șase episoade în care Alex, alături de Ana Turoș, co - gazda și partenera lui, explică diverse modele de țepe online și cum ne putem feri de ele. „E un sort of richness acolo, în a trece de primul stop și a te uita un pic mai adânc să vezi care -i treaba. Asta, pentru mine, a fost ceva exciting .”

Dar Alex nu e la primul „dans” cu conținut în format audio. În toamna lui 2021, a mai lansat un podcast, Cel mai bun film prost, despre misterul unui thriller românesc la care a lucrat în facultate, ca sunetist, și care mai apoi a dispărut fără urmă.

Pentru Țeapă, Țeapă, Țeapă a început să exploreze dedesubturile înșelăciunilor online, în care ești atras cu promisiunea unor câștiguri rapide, cu minim efort, dar care se transformă și mai rapid într- o schemă piramidală, cu prețul propriului portofel și al sănătății mintale.

Mai exact, Alex a început să sape în aceste aplicații. Un astfel de job presupunea să dai like - uri unor videouri întâmplătoare sau mai degrabă banale de pe internet, să faci un screenshot ca dovadă a muncii și să -l urci într- o aplicație. Pentru asta, urma să primești între 10 și 15 euro pe zi. În timp ce „șefa”, o tipă de 27 de ani, lua legătura cu tine și restul „angajaților” pe WhatsApp, unde trimitea mesaje de încurajare sau te zorea să treci la treabă.

„Unde sunt banii, Alex?”, întreabă Ana, co - gazda podcastului, cu voce sfârșită, în primul episod, după ce Alex i - a explicat mecanismul. Căci parte din farmecul produsului e și că, spoiler alert , Alex a ținut toată documentarea și povestea ascunsă de Ana timp de trei ani. Practic, ea descoperă întreaga poveste în același timp cu ascultătorul, cu Alex explicându-i totul de la început.

Alex îi arată și diferite pachete puse la dispoziție de către „companie”, pentru „angajați”, pe care aceștia le puteau cumpăra, ca să-și crească veniturile. În funcție de nivel, costul varia de la 40 de euro până la 12.000 de euro. Cel din urmă, și cel mai scump, îți garanta un venit zilnic de 400 de euro, în schimbul a doar 15 like -uri pe zi.

Cu un astfel de mecanism incredibil, Alex începe să intervieveze atât victime, cât și așa -ziși „manageri de companii”, la care ajungea cu greu, pentru că, de multe ori, aceștia propuneau să discute în scris.

Procesul în sine nu a fost tocmai lin, însă parte din faptul că a durat trei ani de la idee până la publicare a fost și lipsa de fonduri.

Chiar și așa, Alex s- a hotărât în 2023 să intre în acest nou univers. „Cel mai interesant și ce voiam să aflu mai mult e că toată lumea era foarte reticentă când a vorbit cu mine”, povestește Alex despre victime. „Îmi părea ceva suspect, but I couldn’t put a finger on it. Asta a durat mult. Apoi, după ce am început să mă prind cum funcționează, am început să vorbesc și cu victime, iar asta mi- a luat mai multe luni.”

Un proces poate la fel de lung a fost și să-i convingă pe scammeri să discute cu el. Se eschivau sau preferau să vorbească în scris și mai puțin la telefon, cum insista Alex. „Era clar că e ceva weird acolo. Pe de altă parte, părea că oamenii chiar fac bani și fix de-aia voiam să vorbesc cu un manager, să-mi explice cum funcționează.” Iar pe unii chiar i- a convins. Cum ar fi băiatul care încerca să impersioneze o femeie, cu cea mai jalnică voce feminină. Sau tipa căreia, în timp ce vorbeau, a auzit cum i se șopteau răspunsuri.

În trei ani, Alex a purtat sute de conversații și a făcut în jur de 50 de interviuri. Din perioada de documentare, a ieșit cu zeci de foldere cu videouri, mesaje audio pe Telegram, zeci de screenshots din aplicațiile pe care le - a inspectat, screen recordings , arhive de chat și altele. Perioadă despre care Alex povestește că a fost și cea mai dificilă. „Îți ia timp să convingi lumea, în special oamenii care -s pățiți, care au ajuns să nu mai aibă încredere în alți oameni care le scriu random pe internet”.

După câteva victorii cu presupuși manageri, a încetinit puțin ritmul, cât să-și dea seama încotro se îndreaptă subiectul. Cu ajutorul unor rezidențe și ateliere, lui Alex i s- au mai clarificat gândurile, dar a câștigat și un premiu în bani care a servit ca seed money pentru pus proiectul pe picioare. După ce a obținut niște bani și de la Administrația Fondului Cultural NAțional (AFCN), a început să lucreze la niște variante de scenariu, alături de Andreea Tănase, scenaristă și producătoare, astfel încât acea poveste încâlcită să fie cât mai ușor de înțeles.

Alex a devenit persoana la care vin toți prietenii și cunoștințele ca să-i povestească noua „oportunitate” peste care au dat Foto: Larisa Baltă

„Procesul ăsta a fost super complicat”, explică Alex. „Mai veneam eu cu idei, mai tăia ea lucruri, iar îl reconfiguram, aveam într- un final vreo 14 variante de script.”

Despre structura finală, pe care au și publicat- o, Alex spune că poate părea ușor plictisitoare la început, dar și e pentru că e dificil de înțeles complexitatea mecanismului. „N - ai cum altfel, decât să pornești cu un scam pe care să-l duci la sfârșit, ca să înțelegi care sunt strategiile”.

Odată ce un draft avea o formă avansată, ajungea la jurnalista Ioana Pelehatăi, în rol de story editor, pentru o rundă de feedback. Apoi a adus- o și pe Ana în studio, unde timp de o săptămână i- a povestit toată experiența din ultimii trei ani. „De luni până vineri, câte trei, patru ore pe zi, în unele zile mai mult, în altele mai puțin.”

Însă au existat și povești pe care le - a lăsat deoparte sau cărora nu le - a oferit tot contextul în podcast, din rațiuni de spațiu sau pentru că nu funcționau în narațiunea firului roșu. Cum ar fi povestea unei femei care lucra într- o țară nordică, în casa unui senior. Pierduse bani într- una din aplicații și nu îi spusese soțului de

pagubă. „Mi- a povestit că mai era într-o chestie, dar era «sigură-sigură», așa mi - a prezentat - o, că e o companie pe bune, există de mulți ani, sunt cu aur, cu nu mai știu ce. Am întrebat- o mai multe, era foarte reticentă în a - mi spune, dar totuși, mi- am dat seama că era scam. Era scam clar.”

Nu era o companie cu o existență de 20 de ani, cum credea femeia. Alex i- a arătat dovezile care demonstrau că e o înșelătorie, însă femeia nu l- a crezut. I - a spus lui Alex că oricum plănuia să - și dea demisia pentru că - și cumpărase niște cursuri de dezvoltare personală. „Sunt și alea niște țepe”, i- a demonstrat Alex. „Sunt niște MLM -uri despre îmbunătățire personală și cum să faci bani, dar, de fapt, toată lumea face bani din vânzarea unor cărți care costă de 10 ori mai mult decât ar trebui. Și, practic, dai bani ca să cumperi cărțile alea sau cursurile alea și toată lumea face bani invitând alți oameni.”

Dar Alex spune că astfel de oameni, care ajung să creadă cu tărie în scamuri, sunt niște excepții. Din interviurile cu victime care au pierdut de la câteva sute de lei până la agoniseala de - o viață, a înțeles că

cei mai mulți aveau dubii din prima zi, dar s- au băgat cu speranța că poate e un sâmbure de adevăr și vor scoate niște bani. „Nimeni nu e așa de prost, să intre cu capul înainte, fără niciun fel de dubii.” Pentru că ce contează de fapt e contextul: poate ai avut o zi proastă și te prinde în momentul nepotrivit, treci printr- o perioadă vulnerabilă financiar sau pur și simplu vrei să crezi că ți s-a schimbat norocul.

Cum majoritatea victimelor erau reticente, ce le - a câștigat încrederea a fost faptul că mai erau implicați prieteni, membri ai familiei sau apropiați. „Primii aveau o altă legătură”, explică Alex despre primele persoane implicate la începuturile scammurilor, „aveau o legătură deja parasocială cu managerii lor, care făceau și un pic de love bombing , creau o legătură, vorbeau de familie, de prieteni. Era tot foarte personal. Unii oameni sunt mai influențabili și pe asta se bazează și sistemul.”

La finalul acestei călătorie de trei ani, Alex mărturisește că tot proiectul a fost un adevărat maraton și un test de anduranță, voință și răbdare. „Și multe strategii, cred. Când vedeam că nu merge una, treceam la următoarea, încercam altă metodă.”

Ce vrea viitorul de la noi?

de Raluca Juncu

„Știți ce va veni?” (liniște în sală) „Nici noi” (râsete scurte). „Iar dacă auziți pe cineva care știe ce se va întâmpla peste trei‑cinci ani, s‑ar putea să nu fie răspunsul pe care să puteți să l credeți. Pentru că nu știm cu adevărat ce se va întâmpla.”

Nu, nu este o bucată de text dintr-un scenariu de film, sunt cuvintele lui

Costel Negricea, Rectorul Universității Româno-Americane, rostite în cadrul dezbaterii „Managementul performanței în era AI: eficiență, schimbare și responsabilitate”, realizată de Facultatea de Management-Marketing din cadrul instituției, în parteneriat cu Revista CARIERE. Evenimentul a fost moderat de Adelina Mihai, jurnalistă în cadrul publicației.

„Adevărul e că nu știm ce se va întâmpla. E un adevăr cu care ne confruntăm toți. Eu sunt și cercetător la

Universitatea Tehnică din Eindhoven și pot spune că nu știm cu exactitate. Însă, ce știm, cu siguranță, e că organizațiile valorizează capacitatea de adaptare”, spune Andreea Nicolau, Fondator, Institute for Sustainable Human Performance.

Incertitudinea vine ca urmare a avansului tot mai accelerat al AI-ului, într-o perioadă cu un volum mare de conținut și de produse, dar și cu o aplecare mai mare a companiilor asupra productivității angajaților.

Johann Hari scria încă din 2024 despre cum „hoții de atenție” precum rețelele sociale, iPad-urile, monitoarele și diferitele aplicații pe care le verificăm alternativ și care aproape constant ajung să ne distrugă concentrarea atât la job, cât și acasă. Peste toate acestea s-a adăugat, între timp, venirea unui AI Summer, o denumire care reprezintă ideea că omenirea este într-un ciclu propice

pentru cercetarea și dezvoltarea inteligenței artificiale, ce beneficiază de entuziasm, atenție sporită la nivel general și, cel mai important, de investiții. Inteligența artificială a ajuns deja, într-o formă sau alta, în aproape toate domeniile de activitate, de la marketing, educație și HR, până la sănătate, energie, securitate cibernetică sau servicii financiare.

„Oamenii sunt asaltați. Poți să generezi un conținut sau o reclamă bună, care adresează targetul, și totuși să nu ai rezultate. De ce? Pentru că alte 10-20 de companii fac exact același lucru. Asta se întâmplă pentru că se folosesc aceleași instrumente. Deci a avea ceva bun nu este de ajuns în momentul de față. Trebuie să fii diferit. Dacă ești diferit, atragi atenția. Și numai așa mesajul pe care îl trimiți are o șansă să convertească sau nu”, spune Marius Buțerchi, Head of Marketing, rinf.tech, făcând referire

COSTEL NEGRICEA, Rectorul Universității Româno Americane

la modul în care AI-ul a influențat deja sectorul în care activează ca specialist.

Viteza cu care instrumentele AI evoluează începe să schimbe nu doar procesele de lucru, ci și relația oamenilor cu performanța, productivitatea și chiar cu modul în care învață. În acest context, există posibilitatea ca elevii și studenții care se află acum pe băncile școlii să nu mai aibă același job poate nici măcar preț de un deceniu, spun liderii companiilor prezente la eveniment.

„Nu cred că generația asta va mai fi în situația de a avea un job pentru 10 ani, 20 de ani. Maximum doi-trei ani. Și cred că e bine așa, pentru că viteza cu care se schimbă lucrurile și informația evoluează la un asemenea nivel încât ce știam acum doi ani a devenit aproape redundant, apropo de agentic AI și de toate noile tehnologii”, spune Florina Mondana Neag , Chief Information Security Officer, E.ON Energie România.

La rândul său, Marius Buțerchi îi sfătuiește pe studenți să aibă cât mai multe experiențe în viața reală, cu oameni reali, și să învețe cât mai multe din greșeli, pentru a optimiza randamentul inteligenței artificiale și

ANDREEA NICOLAU, Fondator, Institute for Sustainable Human Performance

pentru a fi cât mai performanți atât la job, cât și în viața personală.

„Cu cât te pui în situații în care faci lucrurile prost, înveți mai multe, și atunci poți să optimizezi mai bine ceea ce îți dă inteligența artificială. Diferența este în ceea ce trăiești tu și ceea ce acumulezi tu. Tehnologia va fi folosită oricum de foarte mulți”.

Testul gândirii critice

Oamenii se află azi în poziția de a-și antrena mai des gândirea critică, poate mai mult decât o făceau în trecut. AI-ul ne pune des în situația de a verifica mai amănunțit informațiile pe care ni le oferă instrumentele care au la bază această tehnologie, ca urmare a halucinațiilor. Cu cât modelele AI avansează mai rapid, cu atât pot halucina mai des, arătau evaluările realizate de OpenAI încă de anul trecut. Ca junior, dar chiar și senior, să ajungi să te bazezi exclusiv pe răspunsurile generate de AI sau să nu verifici informațiile furnizate de algoritmi AI, poți fi prins foarte ușor în „off-side”, explică Andreea Nicolau. Laura ‑ Georgeta Bărăgan , Decanul Facultății de ManagementMarketing de la Universitatea

MARIUS BUȚERCHI, Head of Marketing, rinf.tech

Româno-Americană, povestește un episod personal dintr-o interacțiune cu inteligența artificială. În încercarea de a-i găsi o carte fiicei sale, a consultat ChatGPT pentru a reuși să descopere un volum potrivit pentru cadoul de Paște al acesteia. La un moment dat, unul dintre titlurile generate i-a ridicat semne de întrebare, iar verificarea într-o librărie a confirmat suspiciunea că respectiva carte nici măcar nu exista și că a fost inventată de ChatGPT.

„Am întrebat o domnișoară de la Cărturești: «Nu vă supărați, eu nu cred că există așa ceva, dar dacă există, ați avut-o cumva în limba engleză, exact cum îmi apare mie aici?» Și mi-a zis: «Știți de câte ori mi se întâmplă să vină persoane să-mi ceară cărți ale căror titluri nu există? Tot așa, căutând cu ChatGPT. Să nu mai faceți asta».”

Însă, pe lângă chestiuni care implică experiențe la nivel profesional sau individual, un AI care halucinează poate ajunge să provoace daune majore la nivelul unor sisteme întregi, ce pot afecta, la rândul lor, mult mai multe resurse și categorii de oameni.

„Acum, în piață, se pune problema cum omori un agent de AI, când nu mai

FLORINA MONDANA

NEAG, Chief Information

Security Officer, E.ON Energie România

e conform, așa cum ai considerat că ar trebui. Cel puțin în situația noastră, unde trebuie să detecteze anomalii în sistem, adică activitate nocturnă suspectă sau atacuri, la un moment dat agentul poate să deraieze de la traiectoria normală. (...) S-a ajuns la un nivel în care algoritmul are discernământ și poate lua decizii proprii. Aici trebuie să ai un plan de rezervă atunci când nu se comportă așa cum ai previzionat, ar fi foarte util. Adică nimeni nu spune că trebuie făcută o pauză de la tehnologie, doar că, de multe ori, zona aceasta de guvernanță și de etică nu ține pasul cu evoluția tehnologică”, explică Florina Mondana Neag.

Cum se schimbă ecuația învățării și de ce e importantă flexibilitatea cognitivă

Unde apare problema cu AI-ul?

Andreea Nicolau arată că ceea ce ne scapă sau ce nu mai este cuprins în modul în care, în trecut, realizam activitățile este partea de învățare. Inteligența artificială nu mai lasă loc procesului de învățare așa

LAURA‑ GEORGETA BĂRĂGAN, Decanul

Facultății de Management Marketing de la Universitatea Româno Americană

cum îl știam în trecut, pentru că îți furnizează deja răspunsuri fără să mai traversezi întregul proces activ ce necesită implicare, efort mental și, adesea, interacțiune.

„În trecut, partea de învățare era un by-product, adică era ceva intrinsec. Când făceai activitatea respectivă, de exemplu făceai lucrarea pentru examen sau făceai teza de licență, greșeai, primeai feedback, reluai, mai corectai, refăceai și așa mai departe. În felul acesta învățai. Învățatul apare atunci când ne dăm seama ce trebuie să facem diferit. În momentul în care compari rezultatul tău cu ce trebuie să faci, faci diferența și atunci îți dai seama că trebuie să faci ceva diferit. Atunci înveți. Acest lucru nu mai apare în momentul în care folosești AI, pentru că AI-ul îți dă outputul și tu nu mai treci prin proces”, explică ea. Expertul atrage atenția că folosirea excesivă a AI-ului poate reduce exercițiul gândirii critice, al reflecției și al autoevaluării. În timp, acest lucru poate duce la scăderea flexibilității cognitive. Practic, unul

Ce face Universitatea Româno ‑Americană în direcția adaptării la noua eră AI

Costel Negricea, Rector: „Noi trebuie să înțelegem modul în care, împreună cu cei care sunt în piața muncii deja, împreună cu cei care vă vor angaja în următoarea perioadă cum reușim să ne adaptăm. Noi am mai vorbit despre planuri de învățământ, care sunt aceleași, trebuie să fie pe ciclu educațional. Nu putem să schimbăm. Și atunci noi trebuie să vedem cum reușim să ne adaptăm nu din perspectiva disciplinelor din planurile de învățământ, care sunt stabile, ci din perspectiva conținutului pe care îl regăsim în fiecare disciplină pe care o studiați”.

dintre cele mai mari riscuri ale utilizării AI-ului, pe termen lung, este diminuarea capacității oamenilor de a rămâne flexibili și adaptabili.

„Trebuie să fim adaptabili, trebuie să fim, din punct de vedere cognitiv, flexibili. Pe termen lung, riscul cel mai mare al folosirii AI-ului este, din punct de vedere uman, această diminuare a capacității de a rămâne flexibil. Tendința naturală a noastră este următoarea: dacă știm să folosim AI-ul și dacă putem găsi o scurtătură, noi o să o luăm. Noi o să preferăm o documentare gata făcută decât să căutăm noi prin cărți, prin Google sau în alte părți”, a mai spus Andreea Nicolau.

Dezbaterea a avut loc pe data de 6 mai, în cadrul Zilelor Facultății de Management-Marketing și au participat studenți de la specializări precum management, marketing, turism, dar și afaceri internaționale.

DE CE ÎNCEPUTUL DE CARIERĂ NU

MAI FUNCȚIONEAZĂ CA ÎNAINTE Automatizarea și așteptările mai mari schimbă regulile pentru junior

de Gabriel Gătejoiu, Preşedinte al Asociaţiei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane (AFSRU)

Mult timp, începutul de carieră a fost despre acomodare. Intrai într-o companie, aveai timp să înveți, făceai lucruri mai simple, te uitai la cei din jur și creșteai pas cu pas. Era o etapă firească, aproape predictibilă. Astăzi, însă, începutul de carieră arată diferit. Se vorbește tot mai mult despre adaptare rapidă și despre a putea contribui mai devreme. Nu pentru că piața muncii ar fi devenit mai dură, ci pentru că aceasta are o dinamică imprimată în special de avansul tehnolgic, dar și de nevoile în continuă schimbare ale companiilor, la care răspunsul este agilitatea și adaptarea.

De ce a funcționat atât de bine modelul vechi

Modelul clasic, în care tinerii intrau în organizații pentru muncă repetitivă și învățau „din mers”, a funcționat foarte bine ani la rând. Avea sens într-o economie mai stabilă, în care procesele se schimbau lent, iar volumele mari de muncă manuală justificau existența rolurilor de început de carieră. Juniorii rămâneau un timp mai îndelungat, în mod natural, într-o zonă de tranziție de la teorie la practică.

Problema nu este că acest model a fost greșit. Problema este că nu mai corespunde realității actuale.

Când munca nu mai arată la fel, se schimbă și începutul

Astăzi, o bună parte din munca

repetitivă care definea rolurile de junior nu mai există, deoarece tehnologia o face mai repede și mai eficient, iar tinerii, deși ar avea capacitatea să îndeplinească astfel de sarcini, cel mai probabil nu ar mai avea răbdarea necesară. Automatizarea și inteligența artificială au preluat sarcini care, ani la rând, au fost considerate „școala” de început de carieră.

Astfel putem să constatăm că valoarea oamenilor se mută în altă parte, iar începutul de carieră se definește diferit decât înainte. Nu mai este vorba despre a bifa sarcini, ci despre capacitatea de a înțelege ce se întâmplă în jurul tău și de a reacționa corect.

La nivel entry, diferența începe să o facă viteza cu care înveți, felul în care pui întrebări și cât de repede poți lega informațiile între ele. Contează mai puțin cât de mult ai făcut și mai mult cât de bine ai înțeles ce ai făcut și de ce. De aici vine și schimbarea de perspectivă: începutul de carieră nu mai este despre volum, ci despre învățare cu sens și claritate.

Juniorii de azi nu mai sunt juniorii de ieri

Juniorul de astăzi nu mai este juniorul de acum 10 sau 15 ani. Nici rolul lui nu mai este același. Etichetele de junior, middle sau senior rămân utile, dar nu mai spun toată povestea. Cariera nu mai arată ca o succesiune clară de etape egale pentru toată lumea.

GABRIEL GĂTEJOIU, Pre ședinte al Asociaț iei Furnizorilor de Servicii de Resurse Umane (AFSRU)

Vedem tot mai des parcursuri diferite, accelerate sau fragmentate, cu pași făcuți în lateral din dorința de a valorifica mai multe oportunități, influențate de context, tehnologie și capacitatea individuală de adaptare. Unii tineri ajung foarte repede la un nivel ridicat de autonomie, în timp ce alții au nevoie de mai mult timp și fiecare dintre cele două tipologii livrează valoare diferit.

Ce caută, de fapt, companiile la entry level

În recrutarea de candidați entry level, experiența din CV contează mai puțin decât înainte. În schimb, contează mult mai mult potențialul. Cât de repede înveți. Ce întrebări pui. Dacă înțelegi logica muncii tale. Dacă te descurci într-un mediu tot mai digital și dacă știi să folosești tehnologia ca instrument.

Nu se caută perfecțiune. Se caută o bază solidă pe care să se poată construi competențele necesare în business.

Cum arată noile roluri de început de carieră

Din perspectiva celor care lucrează zi de zi cu angajatori din industrii diferite, schimbarea este deja vizibilă.

Tot mai multe companii își regândesc rolurile de început de carieră astfel încât tinerii să fie implicați real încă din primele luni.

Perioada de timp în care ca tânăr angajat „stai lângă cineva și vezi ce face” s-a scurtat și vorbim mai mult, și în cazul colegilor entry level, despre a lucra efectiv, cu sprijin, structură și feedback constant. Învățarea nu mai vine implicit, ci este parte din job, asumată de ambele părți.

Unde se rupe, în realitate, filmul

Una dintre cele mai mari probleme nu este lipsa de potențial, ci lipsa de sincronizare. Piața cere mai repede decât pot uneori tinerii să ofere, iar sistemele care ar trebui să facă legătura dintre școală și muncă, deși au evoluat, nu țin întotdeauna pasul. Încă vin mulți candidați la primul interviu fără să înțeleagă clar ce presupune un rol, iar unele companii ajung să recruteze fără să fi definit care sunt așteptările lor de la un coleg „entry”.

De aici apar neînțelegerile. Tinerii se așteaptă la un spațiu de învățare, companiile se așteaptă la autonomie mai mare. Ambele așteptări sunt legitime, dar rareori sunt spuse clar de la început. Când acest decalaj nu este discutat deschis, frustrarea apare rapid, de ambele părți.

Recrutarea de juniori nu mai este, așadar, doar despre a găsi oameni potriviți, care să bifeze o listă de cerințe, ci despre a seta corect contextul în care aceștia se vor integra în companie, vor învăța și vor începe să aducă valoare. Este despre a arăta ce urmează, ce se cere și ce se oferă. Într-o piață în schimbare, claritatea devine la fel de importantă ca potențialul.

Unde

apare riscul

Această transformare are însă și un risc. Dacă schimbarea se traduce doar prin ridicarea ștachetei, fără investiție în integrare și formare, rezultatul va fi unul fragil. Fără programe bine gândite, fără timp real alocat dezvoltării și fără așteptări clar explicate, riscăm să pierdem nu doar candidați buni, ci și încrederea unei generații care simte că i se cere mult, prea devreme.

Recrutarea devine mai sofisticată, nu mai dură

Recrutarea de juniori nu devine mai dură. Devine mai atentă, mai nuanțată și mai dependentă de colaborare între educație și mediul de business, între companii și furnizorii de servicii HR, între așteptări și realitate.

Nu asistăm la finalul unei etape, ci la maturizarea ei. Iar felul în care gestionăm începutul de carieră astăzi va spune multe despre calitatea oamenilor, a liderilor și a organizațiilor de mâine.

Parădais

Cu remarcabilă energie narativă și pătrundere psihologică, Fernanda Melchor scrie un roman magnetic despre violență și resorturile ei. Este violența specifică doar clasei de jos, celor lipsiți de resurse și educație sau oricine – indiferent de starea materială, socială – poate comite o crimă? Sunt întrebări pe care ți le pui după lectura Parădais , carte nominalizată la International Booker Prize și apărută de curând, în limba română, la editura Trei, în traducerea lui Marin Mălaicu - Hondrari. Povestea tulburătoare a prieteniei dintre doi băieți, din lumi diferite, dar legați prin frustrări, adicții și dorințe la fel de înfricoșătoare, pare să sugereze că ura, dorințele obsesive, iraționalitatea nu au întotdeauna legătură cu precaritatea materială sau cu originile sociale. Polo și Franco se cunosc într- un complex rezidențial de lux din Veracruz, Mexic. Polo provine dintr- o familie săracă, a renunțat la școală, este brunet, cu pielea „arsă de soare” și e forțat de mama lui să se angajeze ca grădinar în cartier, în timp ce blondul Franco („grăsanul”, așa cum îi spune Polo) duce o viață privilegiată, fiind rezident al bogatului complex, împreună cu bunicii.

Nemulțumit de viața sa, Polo merge zilnic cu bicicleta în Parădais și visează să scape de slujba de grădinar, găsindu - și alinarea în alcool. Se îmbată împreună cu Franco și îl ascultă povestindu-și obsesiile sexuale proiectate asupra unei vecine de cartier, Marián Maroño, mamă a doi copii. Cu o bună cunoaștere a firii umane și a limbajului adolescenților, Fernanda Melchor are puterea să redea,

extrem de verosimil, vocea tânărului protagonist, într- un stil savuros prin umor și oralitate, ca în paragraful în care dezvăluie cât de tare își detestă șeful, încă înainte de a începe munca: „[…] maică -sa l- a târât la birourile de la Compañía Inmobiliaria del Golfo pentru a - și trece numele întreg în contractul pe care imbecilul de Urquiza i l- a vârât în ochi și unde se stipula că din acel moment Leopoldo García Chaparro era grădinarul zonei rezidențiale Paradis. Parădais, l- a corectat Urquiza, zâmbind șugubăț, a doua oară când Polo a încercat să pronunțe englezismul ăla. Îi zice Parădais, nu Paradis, hai, zi: Parădais . Și proaspătului angajat i- a venit să îi răspundă: Parădais pe mă-ta, bulangiul pulii, dar nu a îndrăznit să spună nimic cu maică - sa de față, cea care -l îmboldea să semneze mai repede, cercetând totul cu ochii ei atenți, galbeni, ochi de ciocănitoare înfometată […]”.

Cu un final neașteptat de violent, dar bine susținut de dialogurile și gândurile cele mai ascunse, înspăimântătoare ale celor două personaje masculine în mintea cărora scriitoarea scormonește cu mare precizie, Parădais vorbește, fără menajamente, despre fragmentarea socială a lumii actuale, despre ura de clasă, despre rasism, pornografie, misoginism și obsesii sexuale, despre fisura emoțională dintre părinți și copii. Un roman scurt și memorabil, cu scene și imagini frapante, care ți se imprimă în memorie mai puternic ca un film, o calitate a stilului Fernandei Melchor care i- a adus succesul internațional și a trezit interesul regizorilor, căci la fel ca precedentul său roman, Parădais este în curs de ecranizare.